COVER STORY

NU TE OPRI LA PRIMA SOLUIE.

CAUT N CONTINUARE!

Cum e s fii o organizaie adaptat la nou? Cum s i faci angajaii s gndeasc mai creativ? Cineva deine secretele capacitii de a inova i e dispus s vi le mprteasc. n avanpremiera vizitei sale la Bucureti din aprilie 2014, Stephen Shapiro, specialistul american n tehnici de inovare, dezvluie n exclusivitate pentru Cariere ce avem de fcut pentru a ne bucura cu toii de beneficiile inovaiei.
DE DANIELA OANCEA

16

17

COVER STORY

Categoric, da! Una dintre probleme este confuzia generat de definiia inovaiei. Ea nu nseamn procese noi, servicii noi, idei noi i nici mcar modele noi de business. Acestea sunt elementele implicite, i nu rezultatul final. Obiectivul inovaiei este ca organizaia dumneavoastr s fie mai adaptabil. Vrei schimbare rapid i durabil, nu schimbare de dragul schimbrii. Unul dintre motivele pentru care inovaia d gre frecvent este c ajungem s ne ndrgostim de idei i de sugestii. Cele mai multe organizaii nu au nevoie de mai multe idei, ci de soluii la provocri importante care s poat fi n cele din urm implementate i s aduc rezultatele dorite. Inovarea este un proces de tipul end-to-end, care pornete de la o problem, o provocare sau o oportunitate i se ncheie cu crearea de valoare.

Domnule Shapiro, inovaia este un cuvnt att de des folosit, nct risc s devin clieu i de foarte multe ori modelele de inovaie binecunoscute n business nu reuesc s mai produc rezultate. Exist o modalitate de a schimba aceast percepie, astfel nct s ncepem s gndim diferit despre modul n care inovm?

c descoperirile revoluionare sunt ntotdeauna dezvoltate de oameni din cu totul alte domenii de activitate. Dac vrei s rezolvai o problem care ine de chimie, soluia ar putea veni n mod neateptat din biologie sau nanotehnologie. Experiena este mai mult ca sigur inamicul inovaiei radicale. i am vzut multe cazuri n care este dumanul inovaiei de orice fel.

Neurologii care studiaz creierul uman au observat existena unor puni neuronale care i ajut pe oameni s rezolve rapid problemele. Acestea sunt traseele care se formeaz n creier atunci cnd te gndeti la ceva n mod repetat sau pentru o perioad ndelungat de timp. Ele fac creierul mai eficient, dar genereaz, de asemenea, pete oarbe. Cnd eti expert, i este greu s priveti lucrurile diferit. Cu ct suntem mai focusai, cu att ne scade vederea periferic. Trebuie subliniat faptul c cele mai multe inovaii sunt dezvoltate de experi. Experi n domeniu, cum se spune. Aceasta nseamn c, dac dorim rezolvarea unei probleme de chimie, un chimist este cel care ne ofer soluiile. ns cercetrile arat
18

V-am auzit spunnd c experiena este inamicul creativitii i trebuie s recunoatei c este o afirmaie greu de digerat. La urma urmei, toi cutm s dobndim experien profesional, iar companiile caut, de cele mai multe ori, candidatul cu cea mai mare experien. Care este efectul secundar al acestei abordri?

Fiecare organizaie resimte presiunea, care are i partea ei bun fr ea nu exist nici motivaie. Problema apare atunci cnd creierul suprastimulat intr n modul de supravieuire i se concentreaz strict pe munca pe care o are de terminat, chiar dac rezultatul nu va fi unul creativ sau unul de valoare. Stresul activeaz cortexul prefrontal dorsolateral, o parte a creierului care ucide orice nou form de gndire. Eu am descoperit mai multe modaliti de a-mi reduce stresul. Cnd mi se pare c sunt suprasolicitat, ncerc s mi linitesc creierul, i meditaia este o activitate foarte valoroas. De fapt, am constatat c echipele pot s fie mai creative dac se opresc din lucru pentru a medita. n plus, orice gen de improvizaie comic linitete cortexul prefrontal dorsolateral i este un exerciiu bun pentru persoanele care i doresc mai multe soluii creative. n cazul liderilor, cheia este s evite concentrarea echipei pe obiective limitative i s ndrepte atenia spre ceea ce e de fcut acum, n prezent. n plus, evitai motivaiile extrinseci de tipul recompenselor. Acest tip de stimulente genereaz o mentalitate de tipul termin treaba, nu f o treab bun. Cutai forme intrinseci de motivare.

Presiunea timpului i stresul extrem ucid creativitatea afirmai dumneavoastr, dar noi, toi, lucrm cu deadline-uri strnse. Cum se poate ridica presiunea de pe echipele crora li se cere s inoveze?

INVITAT PENTRU PRIMA DAT N ROMNIA, STEPHEN SHAPIRO LE VA VORBI MANAGERILOR I ANTREPRENORILOR DESPRE INOVAIE N CADUL CONFERINEI: INNOVATE NOW! PROGRAMAT PE 10 APRILIE. CONFERINA DE O ZI VA INCLUDE DISCUII INTERACTIVE I DEZBATERI CU ACCENT PE INOVAIA N BUSINESS N CONTEXTUL MAI LARG AL TRENDURILOR GLOBALE.

Exist, desigur, sute de tehnici de stimulare a creativitii. Una pe care o folosesc eu s-ar putea numi: F imposibilul, posibil. n loc s cerei soluii aplicabile, cutai soluiile nepermise, imposibile. La aceste soluii imposibile, cutai

Imediat ce ai gsit o soluie, creierul tu nu mai lucreaz. Exist tehnici de stimulare a gndirii creative?

SHAPIRO I-A STABILIT FILOSOFIA PORNIND DE LA PREMISA C VECHILE MODELE DE INOVAIE SUNT FALIMENTARE I C DOAR UN SUFLU PROASPT DE GNDIRE POATE ADUCE REZULTATE EFORTURILOR DE INOVAIE ALE ORGANIZAIILOR. EL LE RECOMAND CLIENILOR S ADOPTE PRACTICI DE BUSINESS NECONVENIONALE, CUM AR FI ANGAJAREA DE OAMENI CARE NU LE PLAC SAU S SOLICITE OPINII DIN CU TOTUL ALTE DOMENII, CARE NU AU NICIUN FEL DE LEGTUR CU RESPECTIVUL BUSINESS.

19

COVER STORY

Dac le cerei oamenilor s gndeasc n afara cutiei, acest lucru scade creativitatea i reduce relevana soluiilor.

AMERICANUL STEPHEN SHAPIRO, AUTOR, SPEAKER I CONSULTANT DE BUSINESS, ESTE CEL MAI BINE CUNOSCUT PENTRU EXPERIENA PE CARE O ARE PE TEME DE INOVAIE N AFACERI. SHAPIRO A SCRIS CINCI CRI PE ACEAST TEM, DINTRE CARE DOU AU AJUNS BESTSELLERURI.

atributele care pot totui s funcioneze, dezvoltai pe baza lor i creai soluii fundamental noi, care sunt ntr-adevr realizabile. Dar, uneori, cel mai simplu mod de a menine starea de cutare alert este s v reamintii s facei acest lucru. Lipii-v un bileel pe birou pe care s scrie: Nu te opri la prima soluie! Rezistai tentaiei de a declara c v-ai terminat treaba i c putei trece mai departe. Convingerea c deinei rspunsul corect este cea mai sigur cale de a nu ajunge la soluia optim. Oricnd credei c avei o soluie grozav, gsii pe cineva care v poate aduce toate argumentele pentru care acea idee este una proast. Aceasta v foreaz s cutai n continuare. O alt tehnic

bun s rezolve o mulime de probleme este s aflai cine altcineva a rezolvat o problem similar cu a voastr. Acest lucru v permite s ieii din zona n care avei experien i s gsii soluii n alt parte. mi vine n minte exemplul unui productor de past de dini care a creat o past cu efect de albire, aflnd rspunsul la ntrebarea: Cine altcineva face albul mai alb? Firma avea o divizie de detergeni de rufe. Experii care lucrau la pasta de dini au aflat de la colegii lor c detergentul de rufe nu face albul mai alb, ci l face mai... albastru. Albastrul mpiedic reflecia de galben i creeaz iluzia de alb. Acest concept a fost folosit pentru a crea o nou past de dini cu un colorant albastru.

Exist trei niveluri ale inovaiei, acela de eveniment, proces/ capacitate i sistem. Cele mai multe organizaii se afl la primul nivel n care inovaia este un eveniment. ntr-un astfel de mediu, inovaia e imprevizibil, se petrece ad-hoc. Ea are loc numai atunci cnd cineva decide c trebuie s inoveze. Pentru o inovaie durabil, vrei s v aflai la al doilea nivel cnd inovaia ia forma unui proces i a unei capaciti. De exemplu, finanele sunt o capacitate. Proprietarul ei este CFO-ul; el are la dispoziie resurse calificate (contabili atestai), msuri, procese, tehnologie i multe altele. Avem nevoie de toate acestea i n cazul inovaiei. Avem nevoie de cineva care s fie responsabil pentru ncurajarea inovaiei. Dar, spre deosebire de alte capaciti, inovaia nu este proprietatea cuiva, ci mai degrab responsabilitatea fiecruia. Acest al doilea nivel presupune un proces eficient i repetabil de inovare. Dac le ceri oamenilor s gndeasc n afara cutiei, acest lucru scade creativitatea i reduce relevana soluiilor. De fapt, ar trebui s punei ntrebri mai bune. Einstein obinuia s spun ceva de genul: Dac a avea o or pentru a salva lumea, mi-a petrece 59 minute pentru a dimensiona problema i un minut pentru a gsi soluii. Din experien v pot spune c cele mai multe companii petrec cele aizeci de minute pentru gsirea de soluii la probleme care n-au niciun fel de relevan. n schimb, ntrebrile bune conduc la rspunsuri mai bune, ntrebrile importante conduc la soluii de valoare. De regul ni se spune: Nu veni la mine cu probleme, adu-mi soluii. Acesta este un sfat prost. Cerei-le celor din organizaia dumneavoastr s vin la voi cu cele mai mari probleme i cel mai clar dimensionate. Atunci v putei mobiliza ca organizaie pentru a gsi soluii la ele. Al treilea nivel de inovare, ca sistem, se petrece atunci cnd inovaia este ncorporat n tot ceea ce facei. Face parte din ADN-ul vostru i devine organic. Odat ajuni la acest nivel, putei anula o parte din structurile de la nivelul al doilea, pentru c angajaii se autoregleaz de la sine, n mod natural. Una dintre cele mai bune companii care a ajuns la acest nivel este, de pild, conglomeratul din Minnesota, 3M.

Este posibil s facem din inovaie un proces capabil s rezolve provocrile noastre de zi cu zi, la nivel individual i organizaional, chiar dac nu lucrm neaprat ntr-un departament de cercetare & dezvoltare i nici n domeniul tiinei i tehnologiei?

Contrar nelepciunii populare, contrariile nu se atrag; de fapt, se resping. Ca urmare, avem tendina de a angaja persoane care se potrivesc cu noi. Omogenitatea unei echipe este foarte
20

Una dintre recomandrile pe care le oferii spune c managerii ar trebui s angajeze oameni care gndesc att de diferit de membrii actualei echipe, nct ar putea fi considerai de-a dreptul enervani. De ce sunt att de preioi rebelii din echipele noastre?

21

COVER STORY

bun cnd vrei eficien. Cnd ne nelegem bine, facem lucrurile mai repede i cdem de acord fr niciun fel de discuii n contradictoriu. Dar, din pcate, aceast stare de lucruri ucide inovaia. Gndirea divergent este cea care sporete capacitatea noastr de a rezolva probleme complexe i de a gsi soluii mai valoroase. Asta nu nseamn c trebuie s angajai persoane diferite de voi, fr niciun fel de discernmnt. Echipele eterogene performeaz slab n cazul n care nu exist apreciere pentru valoarea adus de fiecare om n parte.

Creierul uman face tot posibilul pentru ca viaa inovatorilor s fie ct mai grea. n acest caz, subcontientul este cel care face jocurile doar c nu prea avem acces la el. Sondajele de opinie i focus-grupurile sondeaz mintea contient. Consumatorii spun operatorului de sondaj fie ceea ce cred ei c vrea acesta s aud, fie ceea ce cred ei la nivel contient. Dar, de fapt, mintea noastr subcontient

n cartea Best Practices Are Stupid precizai c Un om obinuit contientizeaz doar 5% din gndurile i sentimentele pe care le nutrete. Cnd sunt ntrebai direct ce cred despre un produs, consumatorii vor oferi rspunsuri, dar acestea vor fi incomplete n cel mai bun caz i n cel mai ru caz v vor induce n eroare. Aceast afirmaie arunc n aer toate studiile calitative i face focus grupurile s par de-a dreptul irelevante. La ce ar trebui s ne uitm, de fapt?

acioneaz n toate deciziile de cumprare. Sondarea subcontientului nu este uoar. Un test care mie mi place foarte mult se numete Implicit Association Test (IAT). Este una dintre cele mai eficiente modaliti de a ptrunde n profunzimile creierului i o putei accesa printr-o simpl cutare pe Google, ce trimite direct la testul din site-ul Universitii Harvard. Aceast tehnic poate ajuta companiile s afle ce preferine au consumatorii cu adevrat n materie de produs, ambalaj sau branding. O alt abordare implic utilizarea metaforelor, dar aici lucrurile se complic. n loc s le adresai consumatorilor ntrebri specifice care i conduc automat la un anumit proces de gndire, punei-le ntrebri mai generale, care s le dea ansa s v povesteasc ceva. Voi vei cuta, n tot ce v spun ei, nite metafore (de exemplu: rece ca gheaa). Folosirea metaforelor reprezint semnalul c oamenii v vorbesc din subcontient.

Companiile sunt n stare s inoveze mai repede dect pot ine pasul consumatorii cu respectiva schimbare.

Cei mai muli specialiti n inovaie cred c, dac adaugi mai multe atribute i funcionaliti unui produs, acesta va fi mai atrgtor pentru client. Dimpotriv, spunei dumneavoastr, produsul va deveni prea complex i va ajunge s-l deserveasc pe client. Ct de mult ar trebui s ofere, de fapt, produsul?

n momentul de fa, un computer mai rapid intereseaz doar o mic subseciune din pia. Dup cum tim, vnzrile de computere sunt depite de vnzrile de tablete i telefoane inteligente. Acestea asigur deja o mai mare accesibilitate i uurin n utilizare. Ar fi greit s privim telefoanele inteligente ca pe nite telefoane mai sofisticate. Ele sunt, de fapt, nite calculatoare simplificate. Cea mai bun inovaie este, deci, simplificarea. Un alt exemplu provine din piaa jocurilor video. nainte de 2008, filosofia era c avem nevoie de console mai rapide, cu o grafic mai bun. Nintendo Wii a mers ntr-o direcie diferit. Grafica lor era primar. Dar simplitatea combinat cu o mare varietate de accesorii periferice au fcut-o mai uor de utilizat. Toi oamenii cu vrste ntre 8 i 80 de ani ar putea-o folosi. Rezultatul? n 2008, Wii a depit vnzrile nregistrate de Xbox i PlayStation mpreun. Din pcate, s-au culcat pe lauri i concurena a dezvoltat soluii mai simple, inclusiv Xbox 360 Kinect. Iar acum ameninarea cea mai mare pentru console vine tot de la tabletele i telefoanele inteligente. Ce vor afla managerii i antreprenorii romni care vor participa la prima conferin cu titlul: Innovate now pe care o vei susine la Bucureti, pe 10 aprilie? Vom explora mpreun mult mai n detaliu filosofia mea despre inovaie. mi voi construi discursul n jurul urmtoarei idei: Solicitai provocri reale, corect formulate, de la oamenii potrivii. Aceast abordare permite creterea eficienei eforturilor depuse n slujba inovaiei, indiferent de dimensiunea organizaiei, elimin pierderile de energie din sistemele tradiionale de management al ideilor, accelereaz gsirea de soluii la provocrile critice. i n cele din urm se obine o mbuntire de zece ori a ROI-ului n inovaie.
23

Ar fi greit s privim telefoanele inteligente ca pe nite telefoane mai sofisticate. Ele sunt, de fapt, nite calculatoare simplificate. Cea mai bun inovaie este, deci, simplificarea.
22