Sunteți pe pagina 1din 15

REFERAT

Forme i metode de administrare a situaiilor de criz

Chiinu 2012

Cuprins Introducere3 1. Noiuni generale cu privire la crize.................................................................................4 2. specte generale re!eritoare la administrarea situaiilor de criz................................" 3. Formele i metodele de administrare a situaiilor de criz.............................................# Concluzii.................................................................................................................................1$ %i&liogra!ie.............................................................................................................................1"

Introducere n societatea n care trim astzi i n care sistemele organizaionale sunt din ce n ce mai complicate, crizele devin situaii aproape inevitabile. rganizaiile sunt pe zi ce trece mai comple!e n ceea ce privete scopul lor, iar aceast epoc a "responsabilitii industriilor" #ace ca
situaiile de acest gen s #ie considerate ntr$un sens, %evenimente normale" de ctre manageri. Cert e c nici o organizaie nu e scutit de apariia unei ast#el de situaii, #ie ea insituie public sau privat. &ceast lucrare prezint o analiz a crizelor organizaionale i a #elului n care sunt i pot #i gestionate ele. 'eoria ne arat c aceste tipuri de con#licte pot #i rezolvate i c o ans mai mare de reuit n acest sens o au acele organizaii care se pregtesc din timp pentru ast#el de situaii. &ceast pregtire trebuie #cut ns pe mai multe paliere i nu ntotdeauna #aptul c ne simim api pentru a #ace #a unor situaii de acest gen nseamn c vom gestiona i criza aa cum trebuie. (rin studiul de #a se va #ace o trecere n revist a situaiilor care pot #i numite "crize" i a pailor legai de managementul acestora. )e va pune $ n acelai timp $ sub semnul ntrebrii validitatea a#irmaiei potrivit creia, modalitatea n care o organizaie se pregtete pentru gestionarea crizelor influeneaz modul n care se desfoar ntregul proces de management al acestora.

Cercetarea are ca scop a#larea rspunsului la ntrebarea* dac se poate vorbi de o generalizare a ideii c orice organizaie poate trece la un moment dat printr$o situaie de criz i dac acest lucru se datoreaz unor #actori din interiorul organizaiei sau din a#ara ei.

2. specte generale re!eritoare la administrarea situaiilor de criz ,iteratura de specialitate surprinde o multitudine de de#iniii ale crizei, dar ma-oritatea lor se a!eaz pe #aptul c ele induc o stare de anormalitate acolo unde apar. .on Chiciudean i /aleriu 0one inventariaz n cartea lor %1estionarea crizelor de imagine" multitudinea domeniilor n care apare conceptul de %criz". &st#el c medicina, tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale sunt tot at2tea tiine care nregistreaz acest #enomen prin prisma ariilor lor de interes. n accepiunea celor doi autori mai sus amintii, cel mai apropiat de domeniul nostru de cercetare este conceptul sociologic, deoarece %de#inete cel mai adecvat starea organizaiei ntr$un asemenea impas."1 &ceast de#iniie citat de cei doi autori ar #i urmtoarea* %o perioad n dinamica unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a di#icultilor, izbucnirea con#lictual a tensiunilor, #apt ce #ace di#icil #uncionarea normal, declan2ndu$se puternice presiuni spre schimbare."2 %(entru medicii din antichitate, cuv2ntul grecesc %3risis" desemna momentul n care maladia su#erea o schimbare subit i, n general decisiv, n bine sau n ru. &ceast accepie deschis a crizei, perceput ca un moment de rupere a unui echilibru e!istent n prealabil, #r anticiparea soluionrii sale pozitive sau negative, tinde s revin n #or contra unei concepii mai restrictive a acestei noiuni, care ar nrudi$o cu prbuirea 4dezastrul5. 6oiunea de criz are de#iniii diverse i uneori contradictorii. 7nii evideniaz gravitatea situaiei de criz, alii caracterul su imprevizibil, subit i e!cepional. Conceptul de criz mbrac #orme variabile care subliniaz una din principalele sale caracteristici, i anume derogarea de la norma stabilit 8...9 criza nu a#ecteaz numai buna #uncionare a unei structuri: n caz de mediatizare puternic, este pre-udiciat i imaginea sa n r2ndurile opiniei publice." criz este prin de#iniie, %un eveniment, sau un set de circumstane care amenin integritatea, reputaia sau nsi e!istena individului ori a organizaiei. ;a <ncearc= sentimentul de siguran al publicului, valorile sale. (agubele poteniale pentru organizaie sunt considerabile." >ichael ?egester i @ude ,ar3in de#inesc criza ca #iind %un eveniment care aduce organizaia
n poziia de subiect al ateniei generale, potenial ne#avorabile din partea mi-loacelor de comunicare naionale i internaionale i a altor grupuri cum ar #i clienii, acionarii, anga-aii, i #amiliile acestora, politicienii, sindicatele, i grupurile de presiune pentru protecia mediului care dintr$un motiv sau altul, au un interes legitim n ceea ce privete activitile organizaiei. 6u se mai pune problema dac va interveni o criz ma-or: problema este c2nd, cum i de ce natur va #i ea.". AarrB >c,onglin de#inete criza ca #iind %un eveniment, dezvluire, acuzaie, sau set de probleme interne i e!terne care amenin integritatea, reputaia sau e!istena unui individ sau a unei organizaii".

1 2

.on Chiciudean, /aleriu 0one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Aucureti, 2002, p. +C
&p#el3nab ;. n Comunicarea n organizaii militare $ culegere de te!te de 6icolae ?otaru, 'ritonic, Aucureti, 2002, p. +D

Fe#inia dat de @ohn Aurnett este mult mai larg dec2t cele amintite de-a i poate chiar mai practic pentru ceea ce vrea aceast lucrare s demonstreze. ;l puncteaz c evenimentele trebuie vzute prin prisma organizaiilor care trec prin ele. Fe aceea, acesta respinge prerea potrivit creia singurele crize care trebuie combtute sunt catastro#ele, n schimb sugereaz c managementul crizelor trebuie s devin o parte integrat n mod natural n cultura corporativ precum i #aptul c acesta ar trebui s #ie vzut ca un continuum. &a cum noteaz el, %orice mic discrepan poate deveni o criz ma-or dac nu este strunit bine." Fe aceea nu este greit s spunem c e!ist o relativitate a conceptului de criz pentru c ceea ce poate #i un mic incident pentru unii, poate nsemna o mare criz pentru alii. Fi#erena este dat de c2t de pregtit este o organizaie s %struneasc" un ast#el de eveniment din toate punctele de vedere, dar mai ales al competenei i al strategiilor elaborate n prealabil
+

(auchant i >itro## vd crizele ca #iind normale, observ2nd c ele sunt rezultatul interaciunilor dintre sisteme comple!e sau al deciziilor improprii ale celor care ntrein aceste interaciuni. &v2nd n vedere acestea, strategitii ar trebui s plnuiasc managementul crizelor in2nd cont de #aptul c aceste crize organizaionale sunt inevitabile. Cert e c reputaia unei organizaii este recunoscut ca o resurs evaluabil i valoroas a unei organizaii. Crizele, la #el ca i evenimentele impredictibile care pot interveni n des#urarea activitii unei organizaii, amenin s duneze reputaiei oricrei instituii care se a#l n #aa lor. &llan Aonner un cunoscut
specialist din ).7.&. a#irm c o "criz este n mod general de#init ca un incident neateptat i instabil care aduce o schimbare radical i rapid. Cauzele ei par s #ie de cele mai multe ori ieite de sub controlul managerilor, apariiile ei sunt spontane iar rezultatele capabile s produc variaii decisive de la norm 4...5. ;ventualele urmri pentru companie pot #i at2t pozitive c2t i negative av2nd n vedere c o criz constituie un punct de turnur nspre mai bine sau mai ru." n acest sens, este interesant de amintit #aptul c n limba chinez, ideograma care desemneaz criza este una dubl reprezent2nd n acelai timp oportunitate i pericol. Fan 6immo i @ames ;. Combs amintesc de o alt de#iniie de dicionar a crizei* %o condiie de instabilitate n care o schimbare decisiv sau neateptat devine iminent", adug2nd* %este ceva pe care oamenii trebuie s o triasc p2n n momentul n care schimbarea a avut loc i stabilitatea este restaurat. .ar oamenii pot #ace asta dac misterul care ncon-oar condiia instabilitii este nlturat iar cursul schimbrii nregistrat ntr$un gra#ic." &ceast de#iniie este interesant n ceea ce privete managementul crizelor deoarece arat c orice eveniment de acest gen aduce o schimbare n cadrul organizaiei, iar de membrii organizaiei depinde dac schimbarea este pozitiv sau nu. Condiia pus n de#iniie subliniaz #aptul c nu se poate vorbi de o gestionare e#icient a crizei dac nu se cunosc n detaliu sursele ei. Fe obicei crizele apar n mod neateptat. Fei se poate nt2mpla s #im avertizai de apariia acestora, de cele mai multe ori nu e!ist nici un semn care s dea de bnuit c va urma un ast#el de eveniment. Gi n privina aceasta, prerile specialitilor sunt mprite. n timp ce Chiciudean i 0one sunt de prere c aceste %crize pot avea o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor trepte intermediare 4incident, accident, con#lict5 care reprezint, deopotriv, semnale de alarm dar i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitilor de producere a acestora"
E

, n acelai timp ali autori,

printre care se numr i (atric3 ,agadec, argumenteaz c avem de$a #ace cu o idee greit, dar comun, potrivit creia aceste crize sunt precedate de semnale de alarm care sunt i recepionate la timp pentru ca sistemele de protecie si aciune s #ie activate. &cest autor spune c %de cele mai multe ori crizele ncep ntr$un mod di#erit* nu e!ist nici un semn de atenionare, ori primele
+

@ude ,ar3in, >ichael ?egester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 200+, Aucureti, Cuv2nt

nainte de .on Chiciudean, p.1E2


E

.on Chiciudean, /aleriu 0one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Aucureti, 2002, p. E0

semnale sunt percepute de#ormat sau chiar respinse n ideea c ele nu pot nsemna ceea ce par s sugereze." )e nt2mpl des ca $ din di#erite motive $ riscurile s nu #ie percepute ca atare. &cest lucru duce n mod sigur la o situaie de criz pentru c nesimind nici un pericol sau vr2nd s l ignorm, nu #acem altceva dec2t s am2nm mecanismele de intervenie iar variabila critic a timpului lucreaz mpotriva noastr. (entru o mai bun nelegere a acestui #enomen, vom reda sumarizarea lui Herman Iahn care a listat o serie de 12 atribute generale ale crizei. &st#el criza* 415 ;ste un punct de turnur ntr$o niruire de secvene interconectate de evenimente i aciuni. 425 ;ste o situaie n care cerina de a aciona este mare n minile i planurile participanilor. 4+5 ;ste o ameninare la scopurile i obiectivele celor implicai. 4E5 ;ste urmat de consecine importante ale cror e#ecte vor contura viitorul prilor implicate n criz. 4D5 ;ste convergena evenimentelor a cror combinaie produce un nou set de circumstane. 4J5 ;ste o perioad n care cresc incertitudinile legate de evaluarea situaiei i alternativele de #olosit. 4K5 ;ste o perioad ori situaie n care controlul asupra evenimentelor i e#ectelor lor descrete. 4L5 ;ste caracterizat de un sim al urgenei, care de #oarte multe ori produce stres i an!ietate ntre actori. 4C5 ;ste o circumstan sau set de circumstane n care in#ormaia a#lat la ndem2na participanilor este inadecvat. 4105 ;ste caracterizat de o presiune cresc2nd a #actorului timp asupra celor implicai. 4115 ;ste marcat de schimbri n ceea ce privete relaiile ntre participani. 4125 (rovoac tensiuni ntre participani. 'rebuie menionat nc un element pentru ca lucrurile s #ie clare* nu orice problem este ns o criz. ;ste mai bine ntr$adevr s #ii pregtit pentru tot ce e mai ru dar #oarte important este i s recunoti ce constituie n mod concret o criz. (utem s ne nchipuim cu toii ce s$ar putea nt2mpla dac o situaie ar #i catalogat dezastruoas iar planul de management al crizei ar cuprinde o "revocare a unui produs" ca mai apoi s se demonstreze c acest lucru nu era necesar. ntr$o ast#el de situaie, costurile ar #i imense i pagubele mari. &rgumentul este valabil ns i n cealalt direcie* tot o problem poate constitui i tratarea unei crize drept un incident minor, sau o situaie din categoria accidentelor i ncercarea rezolvrii ei ca un eveniment de rutin. (atric3 ,agadec propune o conceptualizare a stadiilor n care o organizaie poate opera la un moment dat* 415 n condiii normale, 425 n situaii instabile 4perturbate5 i 4+5 n criz puternic. n situaii normale, un sistem #uncioneaz #r #luctuaii dramatice. 7n numr precis de reguli a-ut sistemul s rm2n n echilibru i s menin ritmul normal. n mod natural, aceast structur de re#erin poate #i perturbat ntr$un grad mai mic sau mai mare, dar n general, sistemul rm2ne intact n cadrul stabilit. 7n incident deran-eaz condiiile normale i creeaz perturbaii. n acest caz, #uncii speciale sunt puse n aplicare pentru a aduce sistemul la starea de normalitate. &ceast strategie poate #i aplicat doar n cazul %incidentului clasic", de#init de J

,agadec ca unul %care poate #i inut sub control utiliz2nd instruciunile $ e!istente n prealabil $ pentru rezolvarea cazurilor de urgen." n lumea crizelor. dat ce un incident a trecut de o anumit limit, intrm

&cest lucru apare atunci c2nd %un accident are loc ntr$un sistem care era de-a instabil sau aproape de

punctul critic nainte de apariia evenimentului propriu$zis." ,a acest al treilea nivel, cel al crizei, #unciile specializate pe urgene nu mai sunt su#iciente pentru a aduce situaia organizaiei n cauz, la unul dintre stadiile prealabile.

2. specte generale re!eritoare la administrarea situaiilor de criz .nventarierea potenialelor evenimente ce ar putea degenera n crize este #oarte important n ceea ce constituie %managementul crizelor", %gestionarea crizelor" sau ceea ce Aernard Fagenais numete %gestionarea mizelor." ;ste interesant conceptul #olosit de Fagenais, deoarece, spune el* %n #iecare an, o ntreprindere sau organizaie i #i!eaz prioritile, stabilete obiectivele, adopt politici, n#runt anumite provocri, duce btlii, su#er crize i comite erori 8...9. 6u mai este vorba de a #ace cunoscute, ci de a gestiona aceste elemente." %1estiunea mizelor" are un sens #oarte apropiat de ceea ce azi specialitii consider c presupune managementul crizelor. ;i spun c la apariia unui eveniment$oc, dac o organizaie este pregtit cu un plan oric2t de simplu, aceasta poate determina cine s ias n #inal c2tigtor din -oc: pe de alt parte aa cum menioneaz i @ude ,ar3in, p2n la urm cel mai important #actor care determin cursul unei crize i implicaiile sale asupra unei organizaii este
i valori#icarea potenialului succes reprezint esena managementului crizelor."
D

norocul, la #el ca i n

-ocurile care au de obicei mize. %(ractic orice criz conine at2t seminele succesului c2t i rdcinile eecului. 1sirea, cultivarea

Fei conceptele pot #i #olosite

interan-abil, totui aceast lucrare va #ace uz de cel de %managementul crizelor" deoarece aa cum menioneaz i )#ichi, C. acesta este mai adecvat av2nd n vedere %comple!itatea msurilor ce se ntreprind, ndeosebi din domeniul conducerii macro i microsociale." &-uni n acest punct, se cade s se pun ntrebarea %de ce este nevoie de un plan de management al crizelorM" .at n continuare c2teva posibile rspunsuri ntr$o ordine aleatorie* N pentru c nici o instituieOorganizaie nu este scutit de crize: N N pentru c %a sta cu m2inile n s2n" p2n va trece criza este o soluie dar cu a-utorul pentru c numeroase e!emple au artat c dintr$o criz se poate iei cu imaginea creia cel mult se poate reui periclitarea nsi a e!istenei organizaiei: neptat sau chiar cu o reputaie mai bun dec2t nainte de apariia evenimentelor nedorite: N pentru c este mult mai ie#tin s i gestionezi singur criza dec2t s anga-ezi o #irm specializat: acest
lucru se poate #ace prin mprirea prealabil a rolurilor i atribuiilor #iecrui membru al organizaiei:
D

@ude ,ar3in, >ichael ?egester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 200+, Aucureti, Cuv2nt nainte

de .on Chiciudean, p. 1E+

N N N

pentru c n lipsa in#ormaiilor 4o#erite de organizaie printr$un plan coerent de comunicare e!tern, dar i intern5 mass$media i vor construi propria realitate i organizaiei i va #i di#icil s o schimbe: pentru c publicul are nevoie s tie c organizaia a #cut tot posibilul ca s evite evenimentul i chiar dac acesta a avut loc 4se mai nt2mpl accidente5 tie ce are de #cut pentru a$i minimiza e#ectele: pentru c o criz poate ntrerupe activitatea unei #irme i crea pagube n ceea ce privete reputaia organizaiei. ;ste important s se tie dinainte ce trebuie #cut pentru a putea continua activitatea i pentru a limita i chiar repara pagubele provocate reputaiei:

N N

pentru c reputaia unei organizaii este o resurs valoroas i trebuie #cut orice pentru a o prote-a de ameninrile la care poate #i e!pus n timpul unei crize: pentru c n cazul unei crize, evenimentele se des#oar at2t de precipitat nc2t nu este timp e#ectiv pentru ntocmirea unui plan.

'eoretizarea managementului crizelor este ns un lucru di#icil i asta cu at2t mai mult cu c2t criza este ea nsi un #enomen e!trem de comple!. (atric3 ,agadec a asemuit$o unui caleidoscop la care %dac atingi cel mai mic element din el, ntreaga structur este alterat. n consecin, criza se opune oricrei intenii de simpli#icare". Fe aceea, este di#icil i nerecomandabil ncercarea de a construi un %manual al utilizatorului". (anaceul devine un mit i n acest domeniu, deoarece un lucru care a adus rezultate pozitive ntr$o criz, poate agrava situaia ntr$un caz asemntor. &ici intervine o alt problem i anume #aptul c, dei pot e!ista elemente comune ntre dou crize, totui nu se poate vorbi de dou crize identice. &cestea sunt situaii e!trem de dinamice ce se alimenteaz at2t din conte!tele lor. (arametrii conte!tuali sunt* #actorii geogra#ici, istorici, cognitivi, politici, culturali i simbolici. (atric3 ,agadec, spune c aceste elemente ne dau %terenul #ertil pentru seminele haosului."

3. Formele i metodele de administrare a situaiilor de criz .on Chiciudean i /aleriu 0one au #cut o clasi#icare a tipurilor de management al crizelor dup modul de acionare. &st#el avem* %management reactiv, management proactiv i management interactiv."J )pecialitii sunt de prere c gestionarea situaiilor de acest gen se des#oar pe etape iar n ma-oritatea cazurilor se amintete de cinci ast#el de etape* semnalizareOdetecie, pregtireO prevenire, gestionarea de criz, reducereaOlimitarea daunelor i recuperareOre#acere. ,a acestea se adaug o alt etap e!trem de important* nvarea. Fe management proactiv se poate ast#el vorbi n #aza de dinaintea escaladrii crizei. &cest tip de management se a!eaz pe detectarea semnalelor dar i pe pregtireOprevenire. &tunci c2nd avem de$a #ace cu management reactiv, se ncearc limitarea e#ectelor unei crize precum i re#acerea. Cel mai de succes i de dorit tip de management este cel interactiv care %intervine n toate cele cinci #aze de dezvoltare ale unei crize, av2nd posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i per#ecioneze modul de aciune pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize." )teven Pin3 identi#ic urmtoarea secven de evenimente n legtur cu crizele* 4a5stadiul premergtor care este #aza de atenionare: 4b5#aza acut care anun eruperea crizei:
J

.on Chiciudean, /aleriu 0one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Aucureti, 2002, p. ED

4c5#aza cronic ce constituie stadiul de %curenie" sau #aza %post$mortem", aa cum o numete autorul citat. %Cu abiliti bune de management, aceasta poate deveni perioada pentru #elicitri", spune autorul. )tadiul cronic poate s se prelungeasc pe o perioad nede#init. Far
planul de management al crizei poate s scurteze aceast #az.

4d5stadiul de rezoluie a crizei


@ude ,ar3in i >ichael ?egester elaboreaz nite principii dup care trebuie condus managementul crizelor*

N N N

Fezvoltarea unei atitudini pozitive #a de managementul crizelor &ducerea per#ormanei ntregii organizaii la nivelul ateptrilor publicului, construirea credibilitii prin intermediul unei serii de #apte responsabile. Cutarea i e!ploatarea oportunitilor din timpul unei crize.
K

;ste clar din cele precizate p2n acum c este necesar ca orice organizaie s #ie pregtit cu un plan de managementul crizelor, care poate s nu o trans#orme n liderul pe piaa din domeniu, dar cel puin o va a-uta s reduc sau chiar s elimine e#ectele negative ale evenimentelor de acest gen. Fe aceea, are loc o recunoatere din ce n ce mai mare n r2ndul corporaiilor c managementul crizelor trebuie instituionalizat i toate #unciile $ cheie ale a#acerii trebuie s se contureze n -urul prevenirii crizelor i a managementului lor vzute ca parte integrat n procesul de plani#icare. n ziua de azi, organizaiile trebuie s adopte un punct de vedere holistic i s stabileasc un plan solid de urgene din care managementul crizelor este doar un element. Ca s #ie de #olos, managementul crizelor trebuie s #ie ncorporat n sistemul de management corporativ al organizaiei. >anagementul crizei conine trei obiective secveniale. (rimul, cel ideal, este acela de a preveni crizele atunci c2nd acest lucru este posibil. &l doilea, dac totui apare o criz, este acela de a modi#ica e#ectele negative pe care aceasta ar putea s le aib asupra companiei sau produsului. &l treilea este acela de a o#eri o plat#orm pentru viitorul companiei. ?ezultatul unei crize are ntotdeauna de$a #ace cu gradul de pregtire al organizaiei i cu c2t de loial este conducerea #a de misiunile i scopurile organizaiei. 'oate strategiile de relaii corporative pot #i reduse la dou obiective* 415 s produc noi pro#ituri, sau 425 s prote-eze pro#iturile curente. n consecin, integrarea unui plan de criz n planurile, misiunile i elurile organizaiei este imperativ. n contradicie cu modul de g2ndire curent, cele mai multe dintre organizaii nu sunt pregtite pentru o criz. &cestea ori au euat n pregtirea unui plan, ori acesta 4planul5, aezat undeva pe unul dintre ra#turile lor este e!pirat i incomplet. Fup prerea lui Iurt (. )toc3er, cheia managementului crizei o constituie plani#icarea $ a ti ce i se poate nt2mpla ie sau industriei n care i des#ori activitatea, precum i ce este de #cut. Cele mai mult crize pot #i anticipate i pot #i #cute pregtiri pentru
K

.bidem, p. EJ

contracararea lor, chiar dac momentul crizei i magnitudinea rm2n incerte. m2inile organizaiei. Far, cele mai multe cazuri pot #i mcar parial anticipateL.

biectivul declarat

trebuie s #ie prevenirea crizei, chiar dac, n cele mai multe cazuri, ce se nt2mpl scap din

nainte de a trece la detalierea pailor ce in de managementul crizelor, ar #i bine de trecut n revist unele greeli n gestionarea crizelor. &cestea n viziunea lui @ames ;. ,u3aszeQs3i sunt* 1. Ezitarea $ care conduce la o percepie public de con#uzie, insesibilitate, incompeten, sau lips de pregtire. 2. Confuzia $ care conduce la percepia de neonestitate i insensibilitate. +. Rzbunarea $ care crete tensiunea i intensi#ic emoiile n loc s le reduc. E. D. istorsiunea sau ec!i"ocul $ care creeaz cea mai mare problem, pentru c nimic nu poate substitui adevrul. ogmatizarea $ care creeaz vulnerabilitate prin #aptul c se apeleaz la o abordare autocratic #r a gestiona n realitate problema curent. J. Confruntarea $ care suplimenteaz gradul de vizibilitate prin ntreinerea problemei, o#erirea unei plat#orme i a unor noi motive la care partea opus s rspund. K.
#itigiul $ care garanteaz o i mai mare vizibilitate i poate elimina soluiile mai rezonabile."

;lementele unei strategii de managementul crizei pot #i rezumate prin urmtorii cinci pai amintii i de o cunoscut specialist n acest domeniu, Iathleen Pearn$Aan3s*
detectarea, limitare, redresare i n"are. pre"enirea$pregtirea,

Prevenirea/Pregtirea (revenirea este de departe cea mai simpl i mai puin costisitoare cale de a controla o posibil criz. %Cheia pentru anticiparea i evitarea crizei este evaluarea lucrurilor care ar putea s mearg ru, ce poate a#ecta oamenii sau mediul i ce poate crea vizibilitate." &cesta este calea pe care o propun cei mai muli dintre specialitii n managementul acestor tipuri de evenimente* ei cer ca #iecare organizaie s evalueze tipurile de criz care ar putea aprea n organizaia lor i s elaboreze strategii de rspuns pentru #iecare eveniment n parte. Chiar dac este destul de di#icil 4unii ar zice chiar utopic5 s detaliezi nite planuri pentru toat gama de situaii posibile, totui e!erciiul respectiv ar putea avea e#ecte bene#ice asupra organizaiilor i a membrilor acestora pentru c n acest mod s$ar putea educa nite re#le!e e!trem de #olositoare pe termen lung. &cest pas ine de managementul situaiilor de risc. Fac o organizaie #ace un pas spre adoptarea unor strategii de
managementul riscurilor, se cheam c previne apariia crizelor. ?iscul reprezint %o condiie sau un eveniment, #ie din interiorul, #ie din e!teriorul organizaiei, care n cazul n care se prelungete, va avea un e#ect considerabil asupra #uncionrii sau a randamentului organizaiei sau asupra intereselor sale viitoare." 1estionarea situaiilor de risc nu trebuie vzut ca o aciune de#ensiv. ;a are e#ect n ceea ce constituie prevenirea crizelor doar dac va #i vzut ca o aciune ce trebuie ntreprins nainte
L

@ude ,ar3in, >ichael ?egester, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Comunicare.ro, 200+, Aucureti, Cuv2nt

nainte de .on Chiciudean, p. 1LJ

10

ca evenimentul declanator al de#ensivei s apar. &$i cunoate riscurile este o problem legat de capacitatea de a$i cunoate piaa i publicul organizaiei. prevenire bun ine i de liniile generale n care se nscrie cultura corporatist. Iathleen Pearn$ Aan3s este de prere c o cultur corporatist puternic orientat mai degrab spre oameni, dec2t spre pro#it, poate #i un instrument bun de prevenire. )e susine c aceast cultur trebuie "instaurat n aa #el nc2t comunicarea onest, deschis s #ie o valoare de baz." Crearea unei culturi corporatiste sntoase, dar i #undamentarea unui proces de comunicare e#icient prin care oamenii s neleag ce se ateapt de la ei n cursul unor evenimente care pot periclita nsi e!istena organizaiei, sunt unele dintre cele mai e#iciente instrumente de prevenire
C

Detectarea )e poate nt2mpla ca o criz pur$i$simplu s nu poat #ii anticipat. n cazul n care totui apare o criz n organizaie, e!ist i alte instrumente prin care ea poate #i stopat la timp, nainte de a produce ravagii. (entru aceasta, trebuie ca organizaia s #ie capabil s analizeze at2t mediul su intern c2t i cel e!tern. 'rebuie nregistrate elementele interne 4probleme tehnice, nemulumirile anga-ailor etc5 i evenimentele e!terne 4evenimente politice, schimbrile ce privesc cotaia aciunilor etc.5, apoi analizate i evaluate n conte!tul implicaiilor pe care le pot avea asupra organizaiei. (rizonierii obinuinei, organizaiile eueaz n evaluarea corect a semnalelor primite. )t n natura uman s re#uzm s admitem c ceva poate s mearg greit. .mportant de amintit este #aptul c nedectarea semnalelor care atest e!istena unei situaii de risc sau neacceptarea acelui risc, duce de cele mai multe ori la apariia unei crize. Fe aceea, trebuie alocat o importan deosebit #azei de detectare n managementul crizelor. &cest lucru se poate #ace n primul r2nd prin elaborarea unui climat comunicaional e#icient care s permit #lu!ul in#ormaiilor #ormale i in#ormale pe toate palierele posibile i motivarea personalului pentru a transmite in#ormaiile mai departe. &cest lucru depinde n mare parte de cum sunt privii n organizaie, cei %aductori de veti rele". )e nt2mpl des s #ie nevoie de o organizaie e!tern care s analizeze situaia noastr i s transmit mai departe eventualele semnale. Paza de detectare a crizelor se re#er la constituirea unor sisteme n cadrul organizaiei prin care persoane$cheie sunt imediat noti#icate de iminena unor crize, precum i testarea acestor sisteme n mod constant. Limitarea n ciuda tuturor e#orturilor, crizele pot aprea oric2nd ntr$o organizaie. (entru a contracara e#ectele sale trebuie acionat c2t mai repede pentru minimizarea daunelor. &ceast etap se re#er la e#orturile de a limita durata unei crize sau de a controla e!tinderea ei. (entru c timpul este e!trem de presant, este important ca i n acest caz, s e!iste un plan de aciune dinainte stabilit. n aceast #az, important este s ncepem s g2ndim. ;ste momentul n care decizii grele trebuie luate n mod rapid. )#atul pe care (atric3 ,agadec ni$l o#er este s #acem un pas napoi i s ncercm s analizm situaia. %
C

criz este prin de#iniie o criz a in#ormaiilor. 6imic nu se

.bidem, p. JE

11

cunoate despre problem: elementele necesare pentru nelegerea evenimentului ori lipsesc ori sunt prea multe 8...9" dat de#init problema, se poate trece la aciunile de limitare a ariei evenimentului, pentru a produce pagube c2t mai puine* "din primele momente, e#orturile liderilor trebuie s #ie orientate pentru localizarea i minimizarea daunelor produse n interiorul i n mediul e!tern al organizaiei puse n #aa unei situaii critice. rganizaia trebuie s i prote-eze propriul personal, s asigure, pe c2t posibil, continuarea normal a activitii, s evite e#ectele crizei asupra mediului ncon-urtor, asupra clienilor sau partenerilor." )e cere i aici, ca n #iecare #az de alt#el, o atenie mare asupra #actorului uman pentru c "indi#erent de situaie, percepia public este puternic in#luenat de altruismul pe care organizaia l probeaz n aciunile sale."10 Rezoluia nseamn ntreprinderea unor aciuni corective dar i #aptul de a spune celorlali c s$a #cut ceva pentru corectarea evenimentelor. ;ste de bun sim #aptul c, dac s$a #cut ceva care a determinat acele evenimente, atunci trebuie ntreprins ceva i pentru a le corecta. atenie deosebit n aceast #az este necesar s i se acorde #aptului c trebuie s #ie tratate cauzele i nu simptomele, deoarece n caz contrar, pe termen lung, se poate a-unge la crize mult mai comple!e. &ceast etap poate deveni i una de creare de noi oportuniti pentru organizaie n #uncie de pregtire, de abilitile echipei de gestionare a crizei i ale liderului organizaiei, de conte!tul n care au aprut evenimentele dar i de norocul organizaiei. ;ste nevoie, deci, de o atenie mare n privina msurilor care se iau pentru rezolvarea crizei. Fup cum spuneam, o cerin imperioas a acestei #aze este pregtirea n prealabil. &ceasta trebuie s aib loc pe trei paliere* tehnic, organizaional i cultural. n ceea ce privete aspectele tehnice, tehnologia modern ne poate #i de un real #olos. ,a capitolul organizaional, cerina este ca instrumentele s #ie simple, rapide i consistente. .ar n ceea ce privete aspectul cultural ar #i de #olos o ambian n care onestitatea, demnitatea, ncrederea i respectul s #ie cuvinte de ordine. &ceste elemente se ntreptrund i se #orti#ic unul pe altul. 7n e!emplu n acest sens ar putea #i crearea unui minighid, care s #ie la ndem2na #iecrui membru n parte i prin care s li se precizeze sarcinile* ce au de #cut, cui trebuie s i se adreseze, care este responsabilitatea lor, ce se ateapt de la ei. n ceea ce privete modul de aciune atunci c2nd de-a criza a aprut, (. ,agadec propune ca imediat dup detectarea crizei s* $ se recunoasc e!istena problemei:
10

.on Chiciudean, /aleriu 0one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Aucureti, 2002, p. 11J

12

$ se #ac avertizarea i s se mobilizeze organizaia: $ se activeze msurile de protecie i aciunile de urgen: $ se adune in#ormaiile disponibile: $ se construiasc o echip: s se separe managementul crizelor de celelalte activiti: $ se preia controlul n domeniul comunicrii: $ se nceap procesul de g2ndire a unui plan de aciune.11 &ctul de baz din aceast etap a managementului crizelor, este reprezentat $ dup (. ,agadec $ de ctre luarea de poziie. Fup ce procesul de luare a deciziilor a #ost de#init i implementat, iar grupul de inteligen critic a #ost pus n aplicare, persoana care se a#l la conducerea activitilor de rezolvare a crizei, trebuie s ia un numr de decizii. ;!perii n managementul crizelor sunt de acord c n nici un alt moment, aptitudinile unui lider nu sunt mai bine testate, dec2t atunci c2nd acesta trebuie s scoat organizaia dintr$o criz. (e umerii lui cade responsabilitatea urmrilor acestei situaii. (rintre deciziile pe care un lider trebuie s le ia n caz de criz, se a#l* denumirea crizei $pentru a ti la ce trebuie s se rspund$ sau mcar delimitarea ariei de manevre, de#inirea unei linii de rspuns consistente, de#inirea unei strategii de rspuns i implementarea ei. % di#icultate clasic este crearea rspunsului. 7n rspuns e!cesiv poate crea o criz secundar ce se poate trans#orma ntr$o criz chiar mai mare dec2t cea original. 7n rspuns inadecvat, poate complica situaia, n mod special c2nd vine vorba de credibilitatea organizaiei i poate rezulta n risipirea unor resurse preioase." 'oate aciunile de rezoluie a crizei trebuie continuate p2n c2nd aceast situaie ia s#2rit. rice criz este un proces dinamic care ncepe cu un punct critic, escaladeaz ntr$o #az$platou i poate s ia s#2rit n mod abrupt sau s #ac parte din %viaa" organizaiei mult timp. nvarea Fup ncheierea crizei, este important ca organizaia s #ac o evaluare a lucrurilor care au mers bine i a lucrurilor care au produs probleme pe toat durata crizei. Gi n acest caz se poate apela la e!peri din e!teriorul organizaiei pentru o mai mare acuratee a rezultatelor anchetei. (e baza in#ormaiilor obinute se recomand o re#acere a strategiilor de management al crizei i ncercarea de a evita pe c2t posibil repetarea acelorai greeli.

11

.bidem, p. CC

1+

Concluzii rganizaia este n cea mai mare msur pregtit pentru crize, ns procesul de gestionare a crizelor este in#luenat de cele c2teva puncte slabe descrise mai sus pe care dac organizaia nu le ntrete, atunci este posibil ca n cazul unei crize, s nu rspund n modul optim. (e l2ng acest lucru, este posibil ca #irma s nu poat determina ameninrile ascunse, lucru care pune n pericol prevenirea crizelor, iar in al doilea r2nd s nu poat detecta la timp apariia crizei mai ales atunci c2nd aceasta este rezultatul unui proces ndelungat. Fin acest motiv se poate spune c ipoteza, potrivit creia %organizaia este pregtit pentru gestionarea crizelor" este #als, cu meniunea c acest lucru poate #i depit uor prin ntrirea aspectelor de-a amintite. (rin #aptul c organizaia se con#runt cu o criz de comunicare ntre cele dou departamente* >ar3eting i (roducie 4#r ca acest lucru s se generalizeze la nivelul ntregii organizaii5 n ciuda #aptului c sunt luate msuri pentru managementul crizelor, pune din nou sub semnul ntrebrii pregtirea organizaiei pentru gestionarea crizelor. &v2nd n vedere c aceast situaie nu este evident nc pentru liderii organizaiei, precum i #aptul c e!istena ei se datoreaz tocmai punctelor slabe ale organizaiei, se poate #ace corelaia dintre gradul de pregtire al organizaiei pentru crize i situaia ei actual. ,a aceasta se adaug observaia c organizaia nu gestioneaz nc aceast criz n mod optim. n concluzie, ipoteza potrivit creia %gradul de pregtire al organizaiei n ceea ce privete gestionarea crizelor determin ntregul proces de gestionare a crizelor" este adevrat. .at c se poate a-unge la situaia n care, o organizaie are un plan de criz pregtit, acest lucru reieind n urma cercetrii noastre, dar acesta st probabil pe un ra#t, #r ca cineva s ncerce s l pun n aplicare i s l evalueze periodic prin simulri. ;!ist aceast discrepan ntre nivelul #ormal 4e!ist planuri i structuri speciale pentru gestionarea crizelor5, i nivelul in#ormal unde ele nu #uncioneaz. Fin pcate, #r a #ace cercetri amnunite, se poate spune c aceasta este situaia ma-ori tii
organizaiilor din ?epublica >oldova n acest domeniu. )au este posibil $ i asta este situaia i mai des nt2lnit dec2t precedenta, ca aceste planuri nici mcar nu e!ist. Ce anume determin aceast situaie i cum poate #i ea rezolvat, rm2n subiecte pentru o eventual cercetare viitoare. Cert este c n ?epublica >oldova gestionarea crizelor este la nceput de drum i #unciile ei nu sunt nc bine nelese. 6u ne rm2ne dec2t s sperm c lucrurile se vor schimba c2t mai rapid nainte ca noi evenimente negative s #ie nregistrate de ctre organizaiile moldoveneti.

1E

%i&liogra!ie 1. %de"rul economic nr. EJ 4JDJ5 1K$2+ noiembrie 200E 2. Chiciudean, .on R 0one,/aleriu, Gestionarea crizelor de imagine, Aucureti, Comunicare.ro, 2002 +.
Coman, Cristina, Relaiile &ublice ' &rincipii i (trategii, .ai, (olirom, 2001

E. Comunicarea n organizaii militare $ culegere de te!te de 6icolae ?otaru, Aucureti, 'ritonic, 2002 D. Fagenais, Aernard, &rofesia de relaionist, .ai, (olirom, 2002 J. S S S ,
icionarul E)plicati" al limbii rom*ne+, editat de &cademia ?om2n$.nstitutul de lingvistic ".orgu .ordan", Aucureti, 7nivers ;nciclopedic, 1CCL

K. Iap#erer, @ean$6oel, ,"onurile, Aucureti, ;d. Humanitas, 1CC+ L. .on Chiciudean, /aleriu 0one, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Aucureti, 2002, p. JD C. ,ar3in, @ude R ?egester, >ichael, Managementul crizelor i al situaiilor de risc, Cuv2nt
nainte de .on Chiciudean, Comunicare. ro, Aucureti, 200+

10. 6eQsom, Foug i Carrel, Aob, Redactarea materialelor de relaii publice, .ai, (olirom, 200E

1D