Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Ce Este Un Proiect
Ce Este Un Proiect
Managementul proiectelor
Definire
Cuvntul proiect provine din latinescul projectum al verbului proicere (a arunca ceva nainte) format din prefixul pro-(care indic ceva ce precede ac iunea urmtoare a cuvntului n timp) i rdcina iacere (a arunca). Rdcina latin sugereaz mi carea o traiectorie o anume relaie cu spaiul i timpul. !rocesul implicat presupune un punct de plecare folosit ca o baz de unde cineva se arunc nainte ctre un scop. "storic vorbind cuvntul i conceptul au fost folosite prima dat de ar#iteci. $n secolul al %&-lea 'ilippo (runellesc#i a primit sarcina desv irii catedralei din 'lorena prin adugarea unui dom. $nainte s nceap el a elaborat o sc#i (progetto sau plan) a domului folosind diverse perspective pentru a oferi o reprezentare geometric a viitoarei structuri. )iteratura englez a adoptat termenul de proiect referindu-se la *un plan a ceva ce trebuie ntreprins+ i nu efectiv la *actul ndeplinirii acestui plan+. Conform ,ic-ionarului .xplicativ al )imbii Romne termenul de proiect are mai multe n-elesuri fiind interesante urmtoarele/ - plan sau inten-ie de a ntreprinde ceva de a organiza de a face un lucru0 - prima form a unui plan (economic social financiar etc.) care urmeaz s fie discutat 1i aprobat pentru a primi un caracter oficial 1i a fi pus n aplicare. - lucrare te#nic executat pe baza unei teme date 1i care cuprinde cadrul te#nic desenele justificarea utilit-ii obiectului proiectat amplasarea lui 2. ,efinirea 1i explicarea termenului de management a preocupat o multitudine de speciali1ti astfel nct literatura de specialitate a ncercat s-i clarifice con-inutul. Conceptul de management
1
are semnificaii multiple i se folosete mult n teorie i n practic. .sen ialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului a elementelor i direc iilor care-i stabilesc trsturile. ,at fiind caracterul complex al managementului au aprut numeroase i variate definiii ale acestui concept3. 4 prim definiie consider c managementul este *un proces de proiectare 1i men-inere a unui climat n care indivizii muncind mpreun n colectiv realizeaz eficient scopurile stabilite5 (6oontz et al. 2789). ,in aceast defini-ie se desprind o serie de idei cum ar fi/ : managementul se aplic la toate tipurile de organiza-ii 1i la toate nivelurile ierar#ice0 : ca manageri cei stabili-i cu astfel de atribu-ii ndeplinesc func-ii de conducere0 : scopul principal al managementului este de a crea condi-iile necesare realizrii de ctre mai mul-i indivizi a obiectivelor propuse a unor -eluri ale unei structuri ceea ce nseamn eficien-0 : managementul are un pronun-at caracter pragmatic faptic real impunnd ac-iunile de succes 1i justificnd nemplinirile n plan social. 4 definiie clar i sintetic a managementului o ofer ;. ,umitrescu artnd c acesta reprezint *tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unit ilor economice i din celelalte sectoare de activitate n toate func iunile acestora avnd n prim plan omul participarea motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional organizatoric de conducere de luare a deciziilor i control cu concretizarea acestora n cre terea eficienei economice+ (<iculescu=,umitrescu 3>>2) ?. ,intre definiiile clasice formulate de speciali tii din domeniul managementului le vom avea n vedere pe urmtoarele/ : 'rederic@ A. BaClor definea managementul n cartea sa *D#op ;anagement+ publicat n 27>? astfel/ *a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveg#ea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin+0
2 3
: Eenri 'aCol n lucrarea sa *Fdministration industrielle et gGnGrale+ publicat n 272H meniona c *a administra nseamn a prevedea a organiza a comanda a coordona i a controla+0 : !otrivit opiniei lui F. ;ac@ensie exprimat n noiembrie 27I7 n *Earvard (usiness RevieJ+ managementul este *procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale K idei lucruri i oameni K realiznd prin al ii obiectivele propuse+0 ,intre multiplele accepiuni i definiii date de ctre diver i speciali ti romni termenului de management vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva/ : ;anagementul poate fi definit ca *un proces de orientare a activit ii oamenilor n scopul realizrii unor obiective ()azr 3>>9). : Conform lui Constantin 4pran managementul este *tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii+ (4pran et al. 3>>3). : $n accepiunea lui 4vidiu <icolescu i a lui "on &erboncu *managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme metode te#nici i modaliti de conducere de natur s asigure obinerea i cre terea competitivit ii+ (<icolescu=&erboncu 2777). F1adar proiectul este un proces ce presupune/ : un punct de plecare de la care cineva Larunc+ ceva Lnainte+ spre o anumit -int0 : rezolvarea unei probleme identificate sau sc#imbarea unei situa-ii problematice0 : existena unor resurse0 : existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit0 : o solu-ie specific la o problem specific ntr-un anumit context0 : un nceput 1i un final bine definite 1i se desf1oar ntr-un spa-iu concret0 : implicarea unor variate abilit-i de planificare 1i implementare diver1i parteneri sau sus-intori precum i a unui numr de activit-i evenimente 1i sarcini0
: existena unei ec#ipe 1i -inte1te la binele unei organiza iiMcomunit i0 : o serie de riscuri 1i elemente de incertitudine0 : existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate astfel putndu-se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus la calitatea dorit0 : un anumit grad de autonomie fa- de activit-ile curente ale organiza-iei0 : un ciclu de via- determinat compus din mai multe etape obligatorii denumite astfel/ identificarea analiza i formularea proiectului pregtirea acestuia evaluarea preliminar a proiectului angajarea finan-rii implementarea monitorizarea 1i evaluarea final a rezultatelor proiectului9
$n concluzie managementul reprezint ansamblul activit-ilor disciplinelor metodelor te#nicilor care nglobeaz sarcinile conducerii gestiunii administrrii 1i organizrii companieiMorganizaieiMinstituiei 1i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea 1i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul personal pentru a ntreprinde 1i a lucra ct mai profitabil pentru a organiza sc#imbri capabile s asigure unit-ii un viitor trainic 1i eficace pe plan economic 1i socialH. ,ei au fost date i probabil se vor mai da multe defini ii managementului n ceea ce ne privete considerm c managementul poate fi definit ca procesul de atingere a obiectivelor unei colectiviti umane organizate (ntreprinderi economice institu ii publice organiza ii non-profit) n condiiile utilizrii optime i eficiente a resurselor materiale umane i financiare I.
Caracteristici
,in definiiile proiectelor menionate mai sus reies o serie de caracteristici care se definesc i se adapteaz progresiv pe parcursul desf urrii proiectului. Fceste caracteristici se regsesc ntr-o msur mai mare sau mai mic n fiecare dintre proiecte indiferent de mrimea
Ibidem, p. 15. Ibidem, p. 13. ! Ibidem, p. 1!.
5
lor i se concretizeaz n urmtoarele elemente fundamentale/ : Nnicitatea rezultatului - n primul rnd caracterul de noutate al rezultatului produs implic un anumit grad de necunoscut caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai fcut nainte0 : ,urata finit - deoarece proiectele au date clare de nceput i de sfr it anumite elemente organizatorice capt un caracter temporar fiind croite special pentru a ndeplini obiectivele specifice ale proiectului. ,e exemplu ec#ipa de lucru este constituit doar pe durata proiectului iar bugetul de resurse i responsabilit ile manageriale sunt angajate strict n raport cu obiectivele proiectului0 : ;rimea proiectului reprezint msura costurilor unui proiect. Fceasta este un indicator pe baza cruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Fceast caracteristic mai are n vedere i componenta temporal n sensul necesarului de resurse financiare sau umane pe toat perioada de derulare a proiectului0 : Oradul de inovare i complexitatea proiectelor K depind de o serie de criterii cum ar fi/ caracterul de noutate al proiectului mrimea proiectului implica iile sociale riscul n atingerea obiectivului proiectului etc. Nn proiect rmne complex c#iar dac unul sau mai multe criterii au valoare sczut atta timp ct altele au valoare ridicat. Cu ct complexitatea proiectului este mai mare cu att trebuie investit mai mult n activitatea de management al proiectului ridicnd astfel costurile acestuia. : !roiectul are un nceput 1i un sfr1it clar definite/ parcurgerea unui proiect de la nceput pn la sfr1it implic o secven- bine definit de pa1i sau activit-i : !roiectele folosesc resurse (umane timp 1i bani) care au fost alocate n mod special n vederea realizrii activit-ilor pe proiect. : 'iecare proiect produce un rezultat unic. Fceste rezultate au obiective specifice de calitate 1i performan-. Ftunci cnd proiectul s-a finalizat ceva nou a fost creat ceva ce n-a existat nainte. : !roiectele urmresc un plan au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.
: Nn proiect implic n mod normal o ec#ip care s-l duc la bun sfr1it. : !roiectele au ntotdeauna un set unic de sta@e#olderi care include/ ec#ipa de proiect clien-ii managerul de proiect managerii executivi reprezentan-i ai guvernului alte persoane interesate de proiect. Dta@e#olderii au ntotdeauna a1teptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Fceste a1teptri trebuie urmrite canalizate 1i modelate astfel nct n final proiectul s fie considerat un succes. 4 cunoatere a acestor caracteristici este deosebit de important deoarece permite o abordare difereniat a proiectelor conducnd astfel la un mod de organizare diferit la o stabilire judicioas a obiectivelor la alegerea optim a resurselor materiale i umane din cadrul proiectului n funcie de specificitatea saP. Nnii spun c orice munc este un proiect. .xist dou tipuri de munc/ munca de rutin 1i munca de proiect. ;unca de rutin const din lucrurile pe care le efectuezi ca parte continu a muncii tale. !e de alt parte proiectele nu constituie o rutin. ,iferen-a cea mai mare o constituie faptul ca proiectele prin defini-ie au un punct de nceput 1i de sfr1it bine determinate. .xist un moment n timp cnd proiectul nu a existat (nainte de proiect) cnd exist (proiectul) 1i cnd nu mai exist (dup proiect). Fce1tia sunt factorii pe baza crora se determin dac o munc este sau nu una de proiect. .xist o foarte mare varietate de proiecte. 4rice ncercare de epuizare a subiectului va avea ntotdeauna dezavantajul limitrii. 4 prim clasificare a proiectelor ia n considerare o serie de caracteristici ale lor cum ar fi amploarea domeniul de activitate i mrimea lor (Dcarlat=Oaloiu 3>>3)/ 2. ,up amploarea lor/ : organiza-ionale0 : locale (localitate jude- grup de jude-e)0 : na-ionale0 : regionale (proiectul este de interes pentru mai multe jude-e din regiunea geografic respectiv)0
"
Ibidem, p. 1#.
"
: interna-ional. 3. ,up domeniul obiectivului 1i activit-ilor proiectului/ : proiecte industriale0 : proiecte sociale0 : proiecte comerciale0 : proiecte culturale0 : proiecte de protec-ie a mediului0 : proiecte 1tiin-ifice (de cercetare)0 : proiecte educa-ionale0 : proiecte de management.
?. ,up mrimea lor/ : proiecte mici/ acest tip de proiecte au termene de maxim un an au valori reduse permit angajrile partKtime au cerin-e te#nologice modeste i permit o urmrire direct zilnic0 : proiecte medii/ au termene cuprinse ntre doi i trei ani cu valori medii n care sunt permise att angajrile part-time ct i full-time au cerin-e te#nologice medii iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri periodice0 : proiecte mari/ au termene lungi mai mult de trei-cinci ani au o valoare ridicat i permit numai angajri full-time au cerin-e te#nologice performante apeleaz la instrumente 1i programe specifice iar urmrirea lor se realizeaz prin raportri de control0 4 alt tipologie a proiectelor poate fi conceput pornind de la dou elemente/ tipul de produs (tangibil entitate fizic 1i intangibil cu valoare abstract intelectual) 1i tipul de activitate (fizic sau intelectual)8.
Ibidem, p. 2$.
Cu ct proiectul este mai complex cu att sarcina de a realiza estimarea resurselor este mai dificil. Cu toate acestea planificarea unui proicet nu se poate considera nc#eiat fr a se gsi soluii la problema alocrii resurselor necesare. .xist dou metode de programare a resurselor (<eagu 3>>P)/ : programare cu timp limitat K n care resursele sunt nelimitate dar termenele sunt fixe0 aceast metod apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este foarte important nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar pentru a-l respecta0 : programare cu resurse limitate K n care resursele sunt limitate dar termenele sunt flexibile0 aceast metod apare n momentul n care managerului de proiect nu i se permite s angajeze noi persoane s plteasc ore suplimentare s recurg la servicii din exterior i prin urmare toate aceste constrngeri impun ca data de finalizare s fie mai flexibil0 Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale umane sau financiare) putndu-se identifica o legtur strns ntre obiectivele proiectului 1i resursele necesare pentru implementarea acestuia. !lanificarea resurselor se face -innd cont att de factorul cost ct 1i de factorul timp. Resursele materiale te#nice mai performante sau un personal mai numeros pot grbi executarea unor sarcini dar duc de regul la costuri mai ridicate. Categoriile de resurse necesare pentru derularea unui proiect sunt/ : resursele umane - personal specializat n management de proiect0 : resursele de timp - timpul disponibil pentru activit ile ocazionate de derularea proiectului0 : resursele financiare/ resurse necesare pentru pregtirea propunerii de proiect0 : resursele materiale/ ec#ipamente materiale spa ii i alte resurse necesare0 : resurse te#nologice/ metode te#nologii i proceduri de lucru0 Cuantificarea costurilor presupuse de implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului. (ugetul unui proiect trebuie s fie clar i ct mai detaliat realizat pe fazeMactivit i i centralizat pe diferitele tipuri de c#eltuieli. Dumele incluse n buget se calculeaz sau se estimeaz pe baza costurilor reale. $n elaborarea unui buget trebuie s se in cont de stabilirea perioadei de
lucru pentru fiecare etap 1i pentru proiectul n ansamblu estimarea valorii c#eltuielilor i a veniturilor i realizarea unor estimri pentru toate categoriile de costuri exprimate n cadrul bugetului. $n cadrul literaturii de specialitate func-iei de planificare a bugetului i se atribuie urmtoarele caracteristici (4pran et al. 3>>9)/ : (ugetul cuantific activit-i K adic le confer valoare n bani0 : (ugetele dirijaz c#eltuielile astfel nct resursele s fie c#eltuite numai pentru acele activit-i care sprijin obiectivele proiectului0 : (ugetele identific ce resurse sunt necesare 1i cnd sunt solicitate0 : (ugetele permit examinarea obiectivelor 1i activit-ilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual0 : (ugetele clarific rela-ia dintre c#eltuielile directe necesare derulrii proiectului 1i c#eltuielile de sus-inere sau administrative (c#irie personal de specialitate etc.)0 : Nn buget realist 1i actualizat permite evaluarea financiar a proiectului. $n cazul celor mai multe proiecte bugetele nu sunt statice ele cresc de fiecare dat cnd apar modificri la nivelul activitilor proiectului i de aceea este important ca sumele incluse n buget s reflecte realitatea i s fie adaptate necesit-ilor proiectului. <u n ultimul rnd trebuie incluse nc de la nceput toate c#eltuielile necesare pentru a asigura faptul c bugetul este unul fezabil. 4rice omisiune esenial duce n faza de implementare fie la solicitarea de fonduri suplimentare peste cele aprobate (ceea ce de multe ori ec#ivaleaz cu anularea proiectului) fie la solicitri de modificare a bugetului acceptate de ctre finan atori doar n mod excep ional i ntre anumite limite7 .
4rict de bine ar fi conceput un proiect n articula-iile sale fr asigurarea suportului financiar proiectul poate rmne la stadiul de idee. Fstfel atragerea fondurilor prin intermediul proiectelor este o activitate decisiv derulat cu precdere n aceast etap. Brebuie s remarcm faptul c proiectele nu reprezint scopul unei activit-i ci mijloacele prin care se pot atrage
%
Ibidem, p. !.
1$
resurse suplimentare se pot rezolva anumite probleme identificate n cadrul respectivei organiza-iiMinstituii sau comunit-i2> Dursele sunt diverse iar modalit-ile de atragere de fonduri sunt multiple 1i intr n sarcina tuturor celor care sunt implica-i ntr-un proiect indiferent de calitatea 1i nivelul implicrii. Ftragerea fondurilor trebuie s aib coeren- 1i ritm 1i s se nscrie ntr-un interval de timp util. Fceasta pentru c principalele surse de finan-are au sesiuni bine stabilite pentru competi-ia proiectelor cu date ferme pentru depunerea proiectelor i pentru selec-ia de oferte. ,e multe ori sumele pot fi asigurate la nivelul solicitrii dar pot fi 1i sub aceste nivele ceea ce implic extinderea atragerii de fonduri n special spre zona sponsorizrii pentru a asigura sumele necesare n termenii prevzu-i ntr-un proiect pentru a nu fi constrn1i la redimensionarea proiectelor n func-ie de sumele atrase22 $n aceste condi-ii strategia atragerii de fonduri trebuie adoptat 1i n func-ie de sumele stabilite atunci cnd a fost conceput un proiect. Dolicitarea de finan-ri are n vedere pe lng sursele externe 1i surse interne aceasta presupunnd constituirea unei baze de date cu sursele poten-iale de finan-are de la agen-ii guvernamentale la firme private de la regii autonome la persoane fizice de la funda-ii asocia-ii la cultele religioase timpul n care fondurile pot fi atrase costurile unui astfel de demers resursele umane care pot fi implicate n atragerea de fonduri mijloacele 1i formele prin care fondurile pot fi atrase 23 ,ac n cazul atragerii de fonduri prin programe comunitare 1i na-ionale finan-atorul are bine determinat motiva-ia ac-iunii sale n cazul celorlalte finan-ri sursa trebuie s se regseasc 1i ea pe palierul beneficiului finan-rii integraleMpar-iale a unui proiect 2? !ractica din Romnia n domeniul finan-rii de proiecte indiferent de felul n care s-a ob-inut finan-area presupune un angajament contractual ntre pr-i cu precizarea sumelor alocate unui proiect bine definit a activit-ilor pentru care pot fi folosite acele fonduri a intervalului de
1$ 11
11
timp de utilizare a fondurilor a modului de solu-ionare a unor divergen-e ntre sponsor 1i beneficiarul sponsorizrii a felului n care este fcut public mediatizat finan-area. <u n ultimul rnd este important ca finan-atorului s-i fie fcute cunoscute 1i proiectul 1i organiza-iaMinstituia care va implementa acest proiect pentru a putea avea garan-ia c finan-area pe care o va asigura va putea fi 1i controlat 1i 1i va gsi finalitatea scontat. <umrul celor implica-i n atragerea de fonduri nu trebuie limitat ba dimpotriv ac-iunea are mai mari 1anse dac se face n ec#ip cu sarcini 1i responsabilit-i bine precizate fiecare membru al organiza-iei putnd avea o zon de influen- n care s fie mai eficient rela-ii interpersonale cu poten-iali finan-atori sau abilit-i n a atrage fonduri 29 Fngajamentul contractual al unei finan-ri trebuie gestionat n toate etapele sale de ambele pr-i. 4rganiza-iaMinstituia este cea dinti interesat n derularea finan-rii 1i atunci ea va fi 1i cea care va urmri dac sunt respecta-i termenii contractuali sau dac trebuie s fac reveniri rennoirea solicitrii. 4 bun vizibilitate a modului n care se deruleaz un proiect aduce un c1tig de imagine util n solicitri de finan-are ulterioare pentru alte proiecte sau c#iar pentru acela1i proiect dac el va fi continuat ulterior modalit-ile de continuare fiind stabilite n raportul final al unui proiect. 4ricum evaluarea de la sfr1itul proiectului presupune 1i o evaluare financiar un raport final financiar pe lng cel narativ documente cerute de fiecare finan-ator n parte 1i n care sunt decontate toate sumele primite ca finan-are trebuind raportate toate activit-ile care au fost prevzute iar eventualele neconcordan-e dintre proiectul propus 1i activit-ile realizate trebuind explicate2H
;anagementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea ac#izi-ionrii de bunuri 1i servicii n vederea atingerii scopului proiectului dintre care cele mai importante sunt/
1 15
Ibidem. Ibidem.
12
planificarea aprovizionrii K include produsele ce vor fi procurate precum 1i data la care vor intra n posesia solicitantului planificarea solicitrii K documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc ac#izi-ionate 1i identificarea poten-ialilor furnizori solicitarea K analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre- condi-ii de livrare reputa-ie selecia sursei K selectarea furnizorului dintre ofertan-i administrarea contractului K condi-iile contractuale survenite ntre solicitant 1i furnizorul de bunuri 1i servicii ncheierea contractului K finalizarea contractului livrarea produselor rezolvarea posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului Boate aceste procedee interac-ioneaz ntre ele crend un tot unitar aprovizionarea func-ionnd ca un serviciu centralizat. ,e re-inut este faptul c rela-ia vnztor-cumprtor poate exista la mai multe niveluri n cadrul unui proiect2I.
1!
13
BIBLIOGRAFIE: 1. Constantin Opran, Managementul proeictelor, Bucuresti, 2 2. Margareta Florescu, Managementul proiectelor."e#$oltare
%ura&ila, Clu' !