Mru 2009

MANAGER RESURSE UMANE
Specializare
SUPORT DE CURS
Str. Paul Chinezu nr 2/1, Cluj Napoca Tel/Fax 0264-596161 office@rsc-consulting.ro www.rsc-consulting.ro
Structura i Programul Cursului de Manager Resurse Umane
Obiective generale
Oferirea
de
informaii
teoretice
cu
aplicabilitate
practic
direct
cadrul
departamentului de Resurse Umane, pentru poziia de Manager Resurse Umane Dobndirea cunotinelor necesare ndeplinirii atribuiilor de Manager Resurse Umane Furnizarea unor repere de analizare acurat i critic a informaiilor pentru absolvenii acestui curs Modul de structurare al modului de curs ofer participanilor baza teoretic i practic, deoarece toate sesiunile vor include exerciii practice individuale sau de grup, cu situaii ce se regsesc n practic.
2
__________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA
MANAGER RESURSE UMANE Specializare Suport de curs
MODULUL 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Obiectivele modului: La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de: Cunoaterea nceputurilor tiinifice ale managementului resurselor umane Identificarea erorilor comise n managementul resurselor umane Leadership Funcia managerial n resurse umane La sfritul parcurgerii acestei seciuni, vei putea identifica premisele care au stat la baza constituirii managementului reurselor umane i vei nelege modul n care coroborarea dintre scopurile individuale i cele ale organizaiei asigur succesul pe pia. Abordarile actuale ale managementului resurselor umane v va introduce n practicile uzuale i ntlnite n cadrul marilor corporaii. Vom trece apoi la definirea i operaionalizarea managementului n general i pentru cel al resurselor umane n particular. Pentru o buna desfaurarea a proceselor de conducere i coordonare se impune cunoaterea i evalaurea funciilor pe care un manager de resurse umane le paote ndeplini la nivel macro in organizaie-, i la nivel micro n departamentul de Resurse Umane. 1.1 Scurt prezentare a nceputurilor tiinifice ale organizrii muncii 1.1.1 Istoria psihologiei Muncii i Organizaional Pornind de la citatul nu este posibil s nelegem prezentul i s cunoatem viitorul, fr s studiem trecutul (Karl Popper), putem afirma c psihologia organizarea tiinific a muncii este o creaie a secolului XX, ns aplicaiile sale practice au fost ntlnite de la Platon (punea problema orientrii profesionale a tinerilor) i Caesar (seleciona militarii pentru corpul su de gard etc.). Printre primii care a vorbit despre o organizare propriu-zis a unui sistem de producie a fost inginerul american F. W Talylor (1856-1915). Alturi de el, i H. Fayol ca primi fondatori ai mangementului tiinific aplicat n producie. n lucrarea Principles of Scientific Management, (1911), preciza modul de organizare eficient, pentru acea perioada de industrializare.
3
Cteva din principiile managementului tiintific aplicat n cadrul organizaiilor: Experiena trebuie clasificat, structurat pe categorii i transpus n reguli, n legi i n Se formuleaz metode tiinifice pentru fiecare element din activitatea angajatului care s le Angajatul s fie selectat, instruit i promovat pe baze tiinifice. S se colaboreze cu angajaii pentru a garanta faptul c munca este fcut conform S se realizeze o diviziune a muncii i a responsabilitatilor egal ntre angajai, astfel nct Ar trebui s facem o distincie ntre managementul modern i managementul tiinific. Managementul modern consider componenta umana ca fiind un factor predictibil, n organizarea muncii. Companiile moderne pot utiliza managementul modern doar cel mult ca o anexa a sistemului managerial deoarece el nu opereaz cu concepte cum ar fi: creativitate organizaionala, valorizarea muncii, marketing intern, leadership, echipe autoconduse, etc. Managementul tiinific a fost un model teoretic aplicat cu destul eficien n prima jumatate a secolului trecut, n perioada expansiunii industriale i a naltei diviziuni a muncii. 1.2 Definirea MRU Managerul resurse umane, ca ef al departamentul resurse umane din cadrul unei organizatii, gestioneaza una dintre cele mai importante componente i resurse ale organizatiei: resursele umane. Managementul este o funcie profesional care nseamana a conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitaile organizaiei din care fac parte. S explicm, pe rnd, elementele cheie ale acestei definiii generale. Funcie profesional = o activitate profesional practic pentru exercitarea creia sunt necesare cunotinte i abiliti specifice, tehnice i relaionale. 4
formule pentru a-i ajuta pe lucrtori n activitatea lor zilnic. nlocuiasc pe cele empirice.
principiilor tiintifice formulate. acetia s efectueze doar activitile pentru care sunt cel mai bine pregtii.
n raport cu alte funcii i profesii, funcia managerial are doua caracteristici: 1. Se exercit cu i asupra altor persoane (colegi, colaboratori, superiori ierarhic), deci nu este o meserie solitar; 2. Se nva nu numai n coal, fie ea universitate de management, ci mai ales n contact cu terenul, cu practica; A conduce = termen generic care desemneaz diferitele stiluri de management, dar care nseamna, indiferent de stil, a avea responsabilitatea unei echipe care trebuie sa atinga obiective comune. Intr-un context dat -se refer la doua aspecte: a) condiiile economice, sociale, politice specifice, cu constrngeri i oportuniti b) caracteristicile culturale, mentalitile, tradiiile, specificul instituiei sau al serviciului public din care face parte. A conduce un grup de persoane S nu confundm managementul cu a avea persoane n subordine. Nu pot fi conduse direct (n condiii de eficien) grupuri mai mari de 8-10 persoane. Dar, la rndul lor aceti colaboratori direci pot conduce, la rndul lor, alte grupuri de colaboratori. Obiectiv comun, n conformitate cu scopurile organizaiei Toata dificultatea funciei manageriale se poate sintetiza n urmatoarea propoziie: "Pentru a atinge un obiectiv, trebuie mai nti sa l ai". Dac ntr-o organizatie obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite, sau daca sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaiei, i nu i la nivelul fiecarui subansamblu n parte, este absolut necesar ca obiectivele s fie explicitate ntr-o maniera operational. Practica ne arat c reuita managerial este sensibil mbuntit atunci cnd, pe calitatile personale se grefeaz i cunotine specifice de management. Managementul eficient presupune utilizarea calitilor personale pentru a adapta cunotinele, metodele, tehnicile specifice la un context determinat. In practica unui manager se ntlnesc att aspectele artistice (mai evidente la stilul de management) ct i cele tiintifice (n domeniul interpersonal, informaional, decizional). Specialitii admit ca trsturi definitorii pentru manageri dubla profesionalizare (cunotine din domeniul de activitate al firmei unde activeaz ct i cunostinte specifice de management), creativitatea activitilor manageriale, deoarece n aproximativ 80% din cazuri managerul se confrunta cu situaii noi.
5
1.3 Calitile unui lider Cu toate ca pot fi identificate mai multe tipuri de leadership, de obicei liderul este definit, prin raportare la "ef". In timp ce noiunea de "ef" se refer la un stil de management tradiional, autoritar, inflexibil, centrat exclusiv pe rezultate ("scopul scuza mijloacele"), conceptul de "lider" este sinonim cu adaptabilitate la situaiile noi din interiorul companiei i de pe piaa, carisma, deschidere fa de angajai, atenie acordat intereselor divergente din cadrul organizaiei i efortul de a le integra n mod coerent ntr-un proiect ndrzne i, nu n ultimul rnd, contiina propriei failibiliti. Un lider nseamn toate aceste trsturi i ntotdeauna mai mult decat att. Liderul este acea persoan care are abilitatea de a stimula angajaii s ating obiectivele organizaiei, raliindu-i n jurul propriei viziuni, prin identificarea valorilor comune i atribuirea de sarcini provocatoare, care dau posibilitatea unei dezvoltari profesionale permanente. Dr. Karol Wasylyshyn, consultant de marca in business management si dezvoltarea liderilor, a creat un acronim sugestiv (SO SMART) care subsumeaza cele patru competente emotionale ale unui lider: a). self observation/awareness; b). self management; c). attunement (acordarea cu starile afective ale angajatilor); d). relationship traction (dezvoltarea aptitudinilor de relationare interpersonala). Pentru a deveni so smart, un lider trebuie, n primul rnd s contientizeze faptul c este ntr-o poziie de conducere. Astfel, dac acesta a fost promovat din cadrul companiei, el trebuie s realizeze ca relaiile profesionale cu fotii colegi de echip, actuali subordonai, nu pot rmne aceleai. Un lider va reui, ns, s reduc distana formal dintre el i angajai. Astfel, un manager trebuie s porneasc de la premisa c exist un set de trsturi comportamentale care garanteaz eficiena unui manager i care se pot nvaa sau schimb. 1.3.1 Pai n drumul spre leadership nainte de toate, un manager care vrea sa devina lider, ar trebui s i constientizeze care sunt propriile abiliti, cunotine dar i propriile limite. n acest caz, de un real ajutor este percepia celorlali, fie c sunt subordonai, egali sau superiori n cadrul companiei: ei pot evidenia acele atitudini care l departeaz pe manager de imaginea unui lider autentic. Indiferena fa de colegi, detaarea i arogana, incapacitatea de a-i controla ambiiile profesionale, tendina de a dezvlui informaiile confideniale, inabilitatea de a delega sarcini i de a promova i construi o echip sau 6
lipsa gndirii strategice sunt deficienele pe care partenerii le identific cel mai adesea n stilul de conducere al unui manager. Percepia negativ a colaboratorilor nu trebuie interpretat ca rezultat al unor frustrri personale. Mai degrab, trebuie identificate cauzele acesteia n propriul comportament. Managerul trebuie s fie direct interesat n schimbarea stilului de conducere, deoarece succesul sau profesional depinde n mare msura de ncrederea colaboratorilor n competenele sale profesionale i de relaionare interumana. Transformarea unui manager n lider nu poate s nu in cont de cultura organizaional a companiei, de valorile i prioritaile pe care aceasta le are pe pia. De aceea, nu poate fi indicat o "reeta" perfect, exhaustiv, care s conduc la rezultatul dorit. Cu toate acestea, sunt cel puin cinci aspecte comportamentale de a cror remodelare depinde succesul unui lider. a). Uneori un lider bun i lasa angajaii sa i faca job-ul. Un manager care ofer mai mult libertate subordonailor i care deleag sarcini n mod inteligent, va obine rezultate mai bune dect un ef care i controleaz excesiv angajaii. Motivndu-i s i asume responsabilitai, acetia vor avea o atitudine proactiv i nu vor atepta ca eful s i controleze pentru a-i ndeplini atribuiile de serviciu. In acelai timp, acest stil de conducere, atunci cnd este promovat de un manager pe o pozitie senioral, poate influena pozitiv i atitudinea fa de angajai a managerilor de pe nivelele inferioare, care vor fi nclinai s i trateze angajaii n acelai mod. b). Un lider nu poate fi indiferent: el trebuie s arate ca i pasa de subordonai. Unei persoane i place sau displace job-ul i n functie de importana acestuia n companie, de modul n care seful i apreciaz rezultatele sau l ine la curent cu strategia organizaiei din care face parte. De aceea, un lider va fi deschis, discutnd cu subordonatul despre munca acestuia, oferindu-i feedback-uri consistente, rezolvnd problemele organizatorice care in de relaia sa cu alte poziii sau departamente i, nu n ultimul rnd, instruindu-l, atunci cnd apar modificari n atribuiile sale. c). Un lider ine angajaii conectai la principalul obiectiv al organizaiei: excelena. Chiar dac exist momente n care echipa sau departamentul "pierde partida", un lider tie s ridice moralul angajailor, s i motiveze. El va aborda pozitiv erorile sau insuccesele, ca din care toi au de nvaat.
7
d). Un lider are abilitatea de a negocia compromisuri astfel nct scopul comun al organiziei s primeze. Neglijarea intereselor sau opiniilor angajailor n conceperea unei strategii la nivel de departament sau organizaie i impunerea acesteia exclusiv n virtutea autoritii conferite de poziia managerial va conduce, n timp, la demotivare. Un lider va ncerca s medieze ntre interesele divergente din cadrul companiei, gsind cele mai viabile argumente pentru a demonstra c exist un obiectiv comun, pentru atingerea cruia toi salariaii sunt direct interesai s depun efort. e). Un lider nva s fie generos, acionnd n interesul angajailor. Una dintre modalitile eficiente prin care un manager poate construi o echipa loial, pe care s se poata baza n momentele dificile, este generozitatea. Angajaii care observ c liderul este dispus s i sacrifice interesul personal pentru ceilal vor simi nevoia s rspunda acestui gest, susinndu-l i urmndu-l chiar i n proiecte riscante.Ca n orice domeniu, recunoaterea pozitiei de lider presupune un efort constant i o expertiza care nu ntotdeauna este la ndemana oricui. De aceea, un manager poate dezvolta o relaie de mentorat cu un senior, care s i ghideze itinerariul i s i rspund la ntrebrile concrete care vor aparea, inevitabil, de-a lungul acestuia. Managementul strategic al resurselor umane, nseamna stimularea eficienei profesionale a membrilor echipei prin conducerea procesului de schimbare a serviciului, dezvoltarea unei politici de comunicare interna, gestiunea strategica competentelor. 2. STILURI DE LEADERSHIP 2.1 Stilul autocrat Deciziile legate de munca sunt luate si coordonate doar de responsabilul grupului, acestea nefiind justificate sau explicate, iar criteriile de evaluare raman necunoscute de restul angajatilor. Seful ramane in afara vietii grupului si intervine doar pentru a directiona munca sau pentru a oferi informatii suplimentare sau modele corespunzatoare de comportament, atunci cand este necesar.
2.2 Stilul laissez faire 8

In acest tip de conducere, seful adopta un comportament pasiv, dupa ce a precizat mijloacele si materialul de care dispune grupul. Asadar, este vorba despre o libertate totala, grupul avand posibilitatea sa adopte ce decizie doreste, conducatorul fiind implicat doar la cererea angajatilor. Initiativele din partea conducerii sunt minime, neexistand evaluare sau sanctiune a angajatilor.
2.3 Stilul democrat

In acest tip de leadership, deciziile sunt luate la nivelul grupului, fiind rezultatul unor discutii provocate de lider. Fiecare participant al grupului cunoaste si urmareste impreuna cu restul echipei progresul sau finalitatea care se doreste a fi obtinuta. Leaderul democrat este cel care ofera mai multe alternative atunci cand intervine o problema, el explicitand si justificand ideile pe care le emite. Fara a se implica prea mult in activitate, el incearca sa se integreze in viata grupului. In functie de tipul de leadership dominant pot fi distinse si caracteristicile grupului - dinamica, structura si ansamblul comportamentelor acestuia fiind influentate direct de tipul de conducere. In felul acesta, specific pentru grupurile in care conducerea este de tip autoritar, predomina comportamentele agresive sau apatice. Se inregistreaza o coeziune slaba, relatiile socioafective sunt necorespunzatoare si se remarca multiple tensiuni interne. Deoarece agresivitatea nu poate fi descarcata asupra conducatorului (acesta fiind de multe ori obiectul situatiei conflictuale) este directionata ori spre exterior ori in interior, asupra anumitor persoane care joaca mai mult rol de "tapi ispasitori". Performantele la nivelul grupurilor care dispun de o conducere autoritara sunt chiar mai ridicate decat cele din grupurile democratice, dar acest fapt este realizat de multe ori doar in prezenta conducatorului. In lipsa acestuia se inregistreaza o performanta scazuta, grupul abandonand orice responsabilitate sau initiativa. De altfel, realizarile grupului tind spre uniformitate, fiind lipsite de amprenta creativa si individuala a fiecarui participant si asta deoarece actiunile, sarcinile si deciziile sunt dictate de la nivelul conducerii. In grupurile cu conducere democratica intalnim un climat socioafectiv pozitiv, angajatii fiind motivati sa munceasca si sa se implice corespunzator in tipul de sarcina pe care o au de realizat, performantele fiind crescute si constante, atat in prezenta, cat si in lipsa sefului. Ei sunt incurajati sa isi exprime diferentele individuale, obtinandu-se un produs de calitate si diversificat, la crearea caruia au contribuit toti participantii dintr-un grup. Acest tip de grup dispune de o structura coeziva, rezistand cel mai mult la tendintele de divizare care vin din exterior. Satisfactia si motivatia sunt crescute, iar agresivitatea poate fi directionata si catre sef si in felul acesta sunt ocolite tensiunile interne, care de multe ori conduc la descarcarea in exterior (ca in cazul grupului precedent). In grupurile cu conducere laisser-faire se inregistreaza un nivel scazut de performanta, nefiind semnificativa prezenta sau absenta sefului. Acestea sunt tipul de grupuri neproductive, inactive, nefiind nici coordonate de o anumita autoritate, dar nici motivate sa produca sau sa contribuie la procesul muncii. Coeziunea grupului este slaba, iar nivelul de satisfactie are o valoare negativa. La fel ca si in grupurile autoritare, apar comportamente agresive, care sunt indreptate atat spre interior, cat si spre exterior.Fiecare tip de leadershipproduce un anumit climat social si un anumit tip de performanta. Astfel, consecintele stilului de conducere depind de doi factori esentiali:
adaptarea sa la tipul de sarcina si la finalitatea situatiei respective adaptarea la caracteristicile grupului.
In ceea ce priveste adaptarea la tipul de sarcina si la finalitatea corespunzatoare celei sarcini, s-a observat, in urma cercetarilor realizate de mai multi autori, ca in sarcinile de tip creativ este foarte indicat si productiv stilul democrat, participativ; in schimb, pentru tipul de sarcini ce
9
implica rezolvarea de probleme sau aflarea in fata unui pericol, tipul autoritar este mult mai potrivit si eficient, fiind de multe ori dorit chiar de membrii grupului. Adaptarea la grup presupune plierea si aderarea liderului la acelasi tip de valori impartasite de grup. In grupurile cu un specific violent si agresiv este necesar un lider autoritar, dur, care sa mentina controlul si sa fie respectat, in timp ce in cadrul grupurilor coezive, creative si in care este importanta contributia personala a fiecarui membru, este bine-venit un lider democrat, participativ. Liderul cel mai performant este acela care stie sa-si adapteze stilul la constrangerile situatiei in care se afla grupul, precum si la specificul si trasatura dominanta ce caracterizeaza un grup.
3. MANAGER VESUS LIDER 3.1 Asemnri i deosebiri ntre manager i lider Un produs de o calitate exceptionala, o dotare tehnica de ultima ora sau un plan de dezvoltare indraznet sunt factori importanti in succesul pe piata al unei companii. Totusi, aceste elemente sunt intersanjabile: un produs poate fi perfectionat, tehnica poate fi inlocuita prin investitii, un plan ineficient poate fi schimbat cu unul fezabil. Capitalul uman insa se dovedeste de cele mai multe ori decisiv in competitia dintre organizatii. Modul de gestionare al acestui bun este stabilit de cultura organizationala, in timp ce responsabilitatea executiei acestuia revine managerilor. Tocmai de aceea, board-ul unei companii trebuie sa constientizeze ce stil de a conduce oamenii se potriveste cel mai bine propriei culturi organizationale, conditiilor si tendintelor generale ale pietei. Traditional, un manager de succes este dotat cu o inteligenta exceptionala, expertiza in domeniul sau si are un stil de conducere autoritar. El este rational, obiectiv, analitic, inflexibil in decizii si in relatiile cu subordonatii. Intotdeauna, un sef isi va canaliza energia pentru a conduce si controla cu o mana de fier angajatii. De aceea, deciziile sale vor fi urmate si respectate de catre subordonati in primul rand in virtutea pozitiei pe care o ocupa si nu neaparat a calitatilor sale profesionale sau de caracter. Cu timpul, termenul "sef" a ajuns sa aiba in principal conotatii negative: un sef este suportat, ocolit sau temut. "Liderul", in schimb, a devenit modelul ideal pentru managementul de succes. Acesta exceleaza nu doar in IQ, ci si in EQ (inteligenta emotionala), este capabil sa sesizeze atat factorii rationali, cat si cei subiectivi (afectivi) la locul de munca si sa ia decizii care integreaza ambele aspecte. Un lider este constient de faptul ca a conduce in forta este ineficient pentru firma si neplacut pentru salariati, deopotriva. El va avea in vedere interesele si de tipul de personalitate al fiecarui angajat si va incerca sa construiasca impreuna cu acestia un scop comun, motivandu-i, in acest mod, sa 10
contribuie la atingerea obiectivelor organizatiei. Astfel, in loc sa isi exercite puterea asupra subordonatilor, el isi va exercita puterea impreuna cu acestia. In efortul de a atinge aceasta situatie ideala, el va porni de la premisa ca o conditie de baza a unui leadership de succes este consimtamantul celor condusi si ca acesta trebuie castigat, nu pretins. Tocmai de aceea, el este admirat, solicitat si urmat. Putem spune, astfel, ca diferenta dintre "sef" si "lider" este una fundamentala si caracterizeaza, in primul rand, modul in care acestia inteleg angajatul. Seful considera ca nici unui om nu ii place sa munceasca si incearca sa se sustraga acesteia constant. De aceea, singurul mod in care managerul poate conduce angajatul la rezultatul dorit este acela al pedepsei si recompensei (constringere, control, amenintare, marire de salariu). Desi subordonatului ii displace acest stil managerial, el se complace totusi in aceasta situatie, deoarece, in mod natural, el este risk-averse: nu isi asuma responsabilitati si este interesat in conservarea status quo-ului. Liderul, in schimb, este convins ca munca este o activitate naturala. Orice angajat se dedica jobului si participa la atingerea obiectivelor organizatiei, daca aceasta activitate genereaza satisfactii profesionale si contribuie la self-esteem. Subordonatul nu este "impulsionat" printr-un control excesiv, ci daca ii este oferita sansa sa isi utilizeze la maxim creativitatea, daca ii sunt atribuite sarcini provocatoare, daca ii este lasat un spatiu destul de larg pentru a se afirma. Acest clivaj produce, in al doilea rand, o diferentiere a obiectivelor pe care cele doua stiluri de management si le propun. Un sef va urmari doar mersul eficient al companiei si indeplinirea propriilor sarcini de serviciu, nefiind interesat de binele si de dezvoltarea profesionala a angajatilor. Un lider intelege ca angajatii pot fi motivati atunci cand sunt tratati drept indivizi capabili, asemeni lui, sa ia sau sa urmeze decizii informate. Tocmai de aceea, el realizeaza ca un management de succes presupune obtinerea unui balans optim intre gestionarea afacerilor companiei si mentinerea unui grad ridicat de motivare si loialitate in randul angajatilor. O alta deosebire dintre lider si sef, care are un impact direct asupra eficientei companiei, consta in modul diferit de abordare a erorilor subordonatilor. Seful va considera ca greseala este rezultatul direct al nesupunerii angajatului si ca, prin urmare, este un rau care trebuie sanctionat. Liderul va incerca, mai intai, sa vada daca greseala se datoreaza unei actiuni intentionate, ale carei rezultate salariatul doreste sa le "acopere", sau daca intentia initiala a subordonatului era una pozitiva, care, 11
din anumite motive, nu a putut fi fructificata. In cel de-al doilea caz, atitudinea sa fata de subordonat va fi ghidata de principiul conform caruia orice greseala este o oportunitate unica, atat pentru cel care a facut-o, cat si pentru echipa in intregul ei, pentru a o analiza si a invata din aceasta. Un lider veritabil intelege ca dezvoltarea profesionala si succesul nu pot sa survina fara asumarea de riscuri si responsabilitati, iar progresul nu poate fi obtinut fara greseli. Subordonatul care recunoaste in superiorul sau un lider se va stradui sa atinga excelenta, nu va lucra concentrat pe evitarea greselilor. O companie care cultiva liderul ca model de management are un avantaj net in fata organizatiilor care opteaza pentru un stil de conducere traditional, atat din punctul de vedere al eficientei activitatii, cat si in ce priveste motivarea si retentia angajatilor. O cultura organizationala coerenta va trebui sa includa si programe de mentorat formale sau sa stimuleze inchegarea unor astfel de relatii la nivel informal. De obicei, mentorul este o persoana mai in varsta, intotdeauna mai experimentata, care impartaseste aceleasi valori, preocupari, pasiuni si care are, cel putin pana la un anumit punct, o istorie personala similara cu a celui pe care il indruma. Mentorul poate consilia angajatul care vrea sa isi dezvolte cariera, managerul care aspira la o pozitie senioriala sau ii poate indruma pe amandoi in incercarea de a depasi conflictele de munca sau momentele de rascruce in cariera personala. Incurajarea relatiilor de mentorat informale este benefica pentru firma, atat din punctul de vedere al costurilor, cat si al eficientei acestora. Nu este necesar ca mentorul sa fie "promovat" din randul sefilor (liderilor) directi. Acest lucru ar putea complica relatia subordonat-superior, mai ales in momentul in care cel consiliat ajunge sa considere ca a asimilat tot ce putea fi invatat si ca a ajuns la acelasi nivel cu mentorul. Persoana aleasa drept mentor trebuie, in primul rand, sa impartaseasca aceleasi interese profesionale ca si discipolul si, in plus, sa aiba abilitatea pedagogica de a-l conduce spre solutii prin intrebari si raspunsuri, nu prin sfaturi directe ("indicatii"), care pot fi gasite in orice carte de specialitate. Esential este ca discipolul sa inteleaga motivele si astfel sa internalizeze concluziile, nu sa le invete pe de rost. Un mentor este o persoana dispusa sa abordeze deschis orice problema cu care se confrunta discipolul, in conditii de stricta confidentialitate, care poate semnala o problema sau indica solutia la aceasta atunci cand cel consiliat nu o intrezareste, care il sustine atunci cand acesta vrea sa realizeze un proiect dificil. Este cel care ofera intotdeauna feedback-uri sincere si care, in timp, este capabil sa stabileasca cu discipolul o legatura afectiva mai profunde, astfel incat acesta sa puna in discutie probleme care depasesc cadrul strict profesional, dar care indirect il afecteaza. Mentorul si liderul raspund unor trebuinte complementare ale angajatilor, a caror satisfacere va determina efecte pozitive pentru organizatie, pe termen mediu si lung. 12
3.2 Tipuri de lideri Liderul/conducatorul este persoana cea mai influenta dintr-un colectiv. Acesta se caracterizeaza prin influenta pe care o exercita asupra grupului el fiind polul in jurul caruia se grupeaza ceilalti membrii ai colectivului. Termenul de lider este imprumutat din limba engleza. In sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoana care indeplineste oficial sau isi asuma spontan in cadrul unui grup functii de conducere. Acesta se atrubuie in psihologia sociala atat sefului formal cat si celui informal. In orice colectiv se deosebesc doua tipuri de lideri care au capacitatea de a influenta alte persoane in scopul atingerii obiectivelor organizationale: Lider formal managerul, seful, conducatorul care detine un post managerial cu functii, Lider informal liderul care nu are dreptul sau obligatia de a conduce dar care are obligatii si drepturi (inclusive si puterea); prestigiu cu ajutorul caruia are influenta asupra actiunilor oamenilor din grupul sau. Ambele tipuri de influenta pot asigura performanta organizationala mai ales daca exista situatii in care liderul formal isi exercita influenta si ca lider informal. Diferenta dintre manager si lider este evidenta si asta pentru ca desi liderul si managerul sunt entitati complementare ei se deosebesc prin motivatie, mod de gandire si de actiune. Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. In mod obisnuit, un manager detine in cadrul organizatiei formale si o anumite putere informala (personala) concomitent cu cea formala. Dar de cele mai multe ori, managerul informal si liderul informal sunt doua persoane diferite. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalti adica atat dreptul cat si abilitatea de a influenta comportamenului celorlalti. Autoriatatea cu care este investit un manager are un caracter legitim, institutional deoarece ea reprezinta latura formala a conducerii, insa abilitatea de a coordona comportamentul celorlalti este latura informala. Atunci cand ambele aspecte amintite mai sus se regasesc in aceiasi persoana, aceasta poate fi considerate un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins si ii determina pe ceilalti sa si le asume si sa le realizeze. El este o peroana altruisa care da dovada de un real echilibru emotional, spirit de incurajare, dinamism si vointa de a progresa. Liderii sunt caracterizati de cele mai multe ori prin realismul de care dau dovada, curajul de a aborda si rezolva probleme noi in conditii de moralitate. 13
Ei sunt promotorii schimbarii, au capacitatea de a face previziuni, sunt creatori, originali, dinamici, integrii si au capacitatea de prefectionare, de ss-si asuma riscuri, au incredere in oameni si pot lucra in conditii complexe. Liderii au o personalitate remarcabila, isi stapanesc emotiile, tin seama de persoanele implicate in actiunea demarata, asculta mai mult decat vorbesc, intretin o atmosfera pozitiva, sunt sinceri si fermi, au incredere in sine si in cei din jur etc. Faptul ca sunt persoane entuziaste, generoase, determinate si dau dovada de caldura umana ii face sa fie caracterizati ca fiind oameni carismatici. Conform teoriei lui Abraham Zaleznik, managerul este cel care rezolva problemele cat mai eficient posibil. Un manager trebuie sa dovedeasca tenacitate, consecventa, tarie de caracter, inteligenta, abilitati analitice, toleranta si bunavointa. Daca un manager tinde sa adopte atitudini impersonale, liderii, caracterizati prin dinamism, adopta o atitudine activa fata de obiectivele lor. Pentru a-i determina pe oameni sa accepte solutiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie sa coordoneze si sa echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Liderii adopta insa pozitii care presupun un grad ridicat de risc.Managerii isi concentreaza atentia fata de modul in care se deruleaza evenimentele in timp ce atentia liderului este asupra semnificatiei evenimentelor pentru participanti. Managerul se foloseste de autoritate ca drept oficial de conducere, liderul de prestigiul sau, de posibilitatea obtinuta prin recunoastere de a inflenta oamenii. Postul managerului permite persoanei sa devina lider in colectivul sau. Dar nu orice manager poate devieni lider. Conform analizei facute de Abraham Zaleznik in articolul sau Managerul si liderul: Sunt ei diferiti? ajunge la concluzia ca intre cele doua pozitii exista diferente foarte mari. Schematic, el prezinta opozitia celor doi termeni: cel mai bun cuvant pentru manager este echilibrul iar pentru lider este schimbarea; managerul vizeaza optimizarea actiunilor, liderul dinamizarea proceselor de grup; managerul e orientat spre executie, liderul spre idei; managerul cauta controlul actiunilor, liderul prefera riscul; managerul prefera stabilitatea si actioneaza rapid in rezolvarea problemelor, liderul managerul transmite semnale, liderul mesaje; managerul cauta sa rezolve problemele pentru a obtine rezultate benefice organizatiei,
ambiguitatea;
liderul provoaca oamenii sa se gandeasca la ce poate fi; 14

managerul se implica social, liderul emotional; manageul se focuseaza pe folosirea corecta a procedurilor in cadrul actiunilor, liderul pe
esenta rezultatelor. Concluzii: Cu toate ca managerii si liderii au fiecare elemente proprii, specifice care le confera individualitate si autonomie relative, acestia detin si o serie de elemente comune ceea ce usureaza interactiunea si potentarea lor reciproca. Iar acesasta sitiatie sa intalneste mai ales in cazut acelor persoane carea detin atat insusiri de lider cat si de manager. Situatia de egalitate este una ipotetica si greu de gasit in realitate. Cele mai des intalnitie variante sunt cele de persoane cu mai multe calitati de lider decat de manager sau invers. De aemenea exista situatia extrma in care un individ este doar lider sau doar manager. In acest context importanta este relatia care se stabileste in cadrul organizatiei respective intre manager si lider: Manager puternic lider puternic; Manager puternic lider slab; Manager slab lider puternic; Manager slab lider slab. Fiecare dintre aceste combinatii are gradul sau de productivitate si succes. In timp ce prima este foarte puternica si determina de cele mai multe ori succesul actiunilor intreprinse, ultima este foarte slaba si neproductiva. Important de stiut este faptul ca nu exista un lider inascut ci doar pesoane care stiu sa descopere nevoiele grupului si sa se prezinte in fata membrilor grupului ca fiind persoanele cele mai potrivite pentru rezolvarea acestor nevoi. Pozitia de lider nu este una predeterminata ea putand fi ocupata de indivizi diferiti in momente diferite ale vietii grupului. De asemenea, pozitia de lider nu este una cu o viata permanenta si asta pentru ca o persoana poate fi lider doar in anumite situatii. In acelasi timp, ea nu se asocieaza in mod obligatoriu cu o aumite pozitie ierarhica sau cu un statut social. Structurile informale sunt o sursa pentru potentialii lideri formali. Insa nu intodeauna un lider informal este si cel mai bun cadru de conducere formal. Exista numeroase exemple de lideri informali de succes care odata ce au primit autoritatea formala au devenit sefi aroganti. Alti lideri informali au esuat ca lideri formali deoarece le-a fost teama de responsabilitatea oficiata. Pentru realizarea unor performante ridicate si asigurarea unui climat generator de satisfactii este nevoie ca liderul formal sa coincide ci cel infrormal. Fiecare cadru de conducere trebuie sa stie care este liderul informal cheie in fiecare grup si sa 15
lucreze cu acesta astfel incat sa incurajeze comportamentul ce conduce la realizarea obiectivelor organizatiei. De asemenea, se stie faptul ca atunci cand exista discrepante (managerul nu e lider sau liderul nu e manager) apar numeroase conflicte, esecuri, blocaje in cadrul grupului. Iata si motivul pentru care in organizatiile moderne se aplica noul management care se bazeaza pe atentia acordata fenomenelor de grup. Acest tip de management se intemeiaza pe grup si presupune existenta unui manager capabil sa asculte, sa inteleaga si sa diminueze nevoile grupului. Astfel, noul manager trebuie sa fie un sef-lider! Exerciiul practic: V rugm s descriei caracteristicile unui lider informal i ale unui lider formal. Cum credei c acioneaz ei n cadrul: unei fabrici de producie ca i ef de schimb unei companii multinaionale ca i team leader
1.4 Funciile MRU. Evaluarea funciilor manageriale i de coordonare a unui manager de resurse umane. Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.
16
Fig. 1 Functiile MRU n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc, sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu. Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i satisfacerea nevoilor angajailor. Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Resursele umane constituie elementul creator, activ i coordonator al activitii din cadrul organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c managementul lor cere nivele nalte de preocupare fa de oameni, atenie i profesionalism. Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la factorul material ctre resursa uman. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap calculului economic. Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte 17
resurse. Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei. Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital; 2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i strategia organizaiei; 3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite; 4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n: 1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii); 2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste; 3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor; 4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.
18
MODULUL 2 ANALIZA, PROIECTAREA I INTEGRAREA POSTULUI DE MUNCA N ORGANIZAIE Obiectivele modulului: La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de: Analiza muncii Realizarea fiei postului Integrarea postului n organigrama companiei Relaiile funcionale ale departamentului de RU
2.1 Analiza muncii. Fia postului Cunoterea valorii profesionale reprezint pentru fiecare angajat un factor psihologic motivaional, generator de atitudini pozitive fa de munca pe care o depune ct i pentru obinerea unei satisfacii profesionale. Aspectele ce vor fi urmrite n cadrul analizei muncii grupate pe dou componente principale: a. Descrierea postului de munc de realizat (job description). Aceasta se realizeaza prin colectarea informaiilor cu privire la sarcinile, ndatoririle i responsabilitile pe care le cere un post. Acestea se operaionalizeaza prin referire la obiectivele ce trebuie realizate de deintorul unui post de munc, particularitile mediului de munc. b. Specificarea abilitilor necesare deintorului postului de munc (job specifications). Aceasta presupune analizarea atributelor i particularitilor individuale necesare deintorul unui post de munc. Este vorba despre profilul psihologic al postului de munc sau mai precis al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc (Pitariu, 2002). Modalitile de realizare a analizei muncii din literatura de specialitate sunt multiple, complementare i fr a considera c sunt i exhaustive n ceea ce privete complexitatea mediului muncii vom aminti 1. Modelul elaborat de Spector, (2000) Kowledge, Skills, Ability Other personal characteristics (KSAO), 2. Planul n apte puncte a lui Roger (Rogers seven point plan ) (Smith & Robertson, 1993), 3. Grila de lucru n cinci puncte, elaborat de Munroe Frazer (1960).
11 __________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA
n concordan cu noile descoperiri din cadrul psihologiei, n ceea ce privete modalitatea cea mai acurat de a realiza analiza muncii, s-a utilizat principiul prezentat de Peterson i colab. (2001), care stipuleaz c pentru a nelege mai bine natura acurateii analizei muncii, o importan particular este dat de raportarea mai nou nu la sarcinile de munc pe care se baza DOT-ul (Dictionary of Occupational Titles), ci la abilitile cerute de situaiile de munc aa cum sunt prezentate n O*NET (Occupational Information Network). 2.1.1 Job description Pentru realizarea etapei de specificare a abilitilor necesare deintorului postului de munc (job specifications) se po folosi mai multe modele de analiza psihologic a muncii, care s reflecte profilul psihologic necesar al deintorului postului de munc. Operaionalizarea acestui aspect se poate realiza prin descoperierea aspectelor cognitive cerute de post pentru a se putea obine performan n domeniul. Analiza muncii orientat pe postul de munc presupune activitate de colectare a informaiilor ce descriu natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor ce trebuiesc ndeplinite n contextul dat de un numit post de munc. Aceasta activitate este o incercare de definire a muncii, cu referinta la nivelul subliniat c al condiiilor de munc. Acestea, pot fi grupate n dou elemente fundamentale: (1) obiective de ndeplinit, (2) particulariti ale mediului muncii Specialistii au dezvoltat diferite modele de analiza a muncii. Dintre cele mai des ntlnite n aplicaiile practice din organizaii, amintim: Modelul Smith & Robertson(1993) n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai ce ar fi bine sa fie urmati. (Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor despre postul de munc analizat. Dintre acestea cele mai des folosite, i care nu sunt considerate confideniale de oganizaii sunt: manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc. 2. Discuii cu managerii avizai despre specificul postului de munc respectiv. In acest caz se identifica obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile
deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc, ierahii, sisteme de coordonare si subordonare. 3. Discuii cu deintorii postului de munc i/sau a efilor directi, raportat la posturile vizate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp. 4. Observarea deintorilor postului,a procedurii cu care lucreaz i nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.). 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv, intervievator. Desigur, este posibil ca uneori aceasta modalitate de coletare a informatiilor poate implic o anumit doz de risc, si de aceea se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele. Inventarierea sarcinilor de munc A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor ntreprinderii. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz cu studierea documentaiei. Aceasta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama ntreprinderii etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat.
Participarea la munc. Este o tehnic mai veche, dar bine ancorat n practic. Landy (1989) a utilizat-o n studiul profesiei de pompier i de poliist. n acest context, psihologul asist operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, nsoete un echipaj al poliiei sau asist operatorul unui calculator de proces), nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental (de exemplu, operator la camera de comand a unei centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport etc.). Tabelul 1 Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997) Manager Planific Dirijeaz Decide Implementeaz Realizeaz Asigur Menine Stabilete Analizeaz Iat cteva formulri: Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face propuneri. Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru. Specialist ntr-un post superior Analizeaz Propune Interpreteaz Consiliaz Apreciaz Recomand Elaboreaz Verific Pune la dispoziie Efectueaz Furnizeaz ine evidena nainteaz Prezint Funcionar

2.1.2 Job specification Pentru realizarea etapei de specificare a abilitilor necesare deintorului postului de munc (job specifications) se utilizeaza modele de analiza psihologic a muncii, care s reflecte profilul psihologic necesar al deintorului postului de munc. Operaionalizarea acestui aspect s-a realizat prin descoperierea aspectelor cognitive cerute de post pentru a se putea obine performan n domeniul. Aceast nou poziie, referitoare la modul de extragere a informaiilor relevante cu privire la realizarea analizei muncii a fost sugerat i de faptul c, atunci cnd sistemul cognitiv uman realizeaz inferene abstracte (sarcini cognitive la testele de abiliti cognitive) acesta face judeci n termeni de abiliti n comparaie, fa de momentele cnd realizeaz judeci despre de sarcinile de realizat. (Morgeston & Campion, 2000, dupa Truc, 2005). Descrierea i specificarea particularitilor psihologice ale unui post de munc reprezint o sarcin dificil i reclam operarea cu o metodologie care s permit obinerea unor rezultate ct mai lipsite de distorsiunile subiective ale celui ce o realizeaz. Mai jos, avand ca si punct de plecare profesia de popmier vom prezenta un exemplu practic de aplicare al acestormodele. Ca i gril de citire a unui post de munc, din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor 1. deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale (Spector, 2000, apud Pitariu, 2002): Cunotine (Kowledge). Sunt ceea ce deintorul unui post de munc trebuie s tie pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un pompier trebuie s posede cunotine referitoare la stingerea incendiilor; cunoaterea substanelor chimice i cunoaterea modului de utilizare a lor n cadrul lichidrii incendiilor, cunoaterea accesoriilor i a modului lor de utilizare, cunoaterea regulilor de protecie a servanilor, cunoaterea comportamentului uman n timpul i dup un incendiu, cunoaterea modului n care sunt construite anumite cldiri. 2. Deprinderi (Skills). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc. Pompierul trebuie s tie s recunoasc i s localizeze incendiul, s analizeze situaia, s pun dispozitivul pentru incendiu eficient, s mpiedice rspndirea incendiului la vecinti, etc 3. Aptitudini (Ability). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. De
pild, pentru un pompier este important s acioneze optim pentru lichidarea incendiului (unitate de timp i costuri minime), s i coordoneze resursele umane, s coopereaz cu celelalte servicii de pompieri i protecie civil, deprinderea de lucru cu mainile speciale solicit o bun coordonare ochi-mn, dexteritate manual i digital, capacitate de planificare a secvenei de aciuni de intervenie la incendiu etc. 4. Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel, pompierul trebuie s dea dovad de spirit de iniiativ i promptitudine, capacitate de organizare, de analiz i gndire critic. Literatura de specialitate a consacrat cele patru componente care circumscriu domeniul particularitiilor individuale aparintoare analizei muncii sub acronimul de KSAO (Kowledge, Skills, Ability, Other personal characteristics). Un alt model folosit n cadrul extragerii dimensiunilor reprezentative ale acestei profesii n urma analizei muncii este sistemul propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993, apud Pitariu, 2002) cunoscut drept Rogers seven point plan (planul n apte puncte a lui Roger). Acest model se bucur de o mare popularitate, n Marea Britanie, schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) fiind utilizat n armata britanic din anii 1950, astzii fiind actualizat. Tabelul 2: Planul n apte puncte al lui Roger 1.Caliti fizice 2.Nivelul de realizare individual Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experien profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). 3.Inteligena general Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct din acesta este utilizat.

4.Aptitudini speciale
Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic, aptitudinile muzicale, artistice, dexteritatea manual.
5.Domenii de interes 6.Personalitatea
Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. Integrare social, temperament stabil, echilibrat, asertivitate, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), independen, orientarea pe experimentare etc.
7.Alte circumstane de interes
Condiiile familiale, mobilitate facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.
Un alt model care a fcut carier n domeniul de analiz a muncii din punct de vedere psihologic, este cel al lui Munroe Frazer (1960), care propune o gril de lucru n cinci puncte : 1. 2. 3. Impactul asupra celorlali: atributele fizice ale persoanei, stilul vestimentar, maniera de Cunotinele i deprinderile dobndite, adic background-ul educaional, experiena i Aptitudini: capacitatea individului de a-i utiliza inteligena ntr-o varietate mare de
exprimare, manierele i reaciile la stimulii externi. competena profesional. situaii. Potenialitile pe care le are individul pentru a-i dezvolta unele caliti care s-i asigure succesul ntr-o activitate sau alta. 4. 5. Motivaia, care se refer la aspectele ce dinamizeaz comportamentul uman spre atingerea Capacitatea de adaptare, n sensul complexitii proceselor afective implicate n unui obiectiv. relaionarea reactiv fa de mediul nconjurtor; modalitatea n care un individ reacioneaz n faa unor factori de presiune. Nici unul dintre modele amintite mai sus, nu poate surprinde complexitatea psihologic a mediului muncii, deoarece s-ar ajunge la o simplificare a actului psihologic. Dintre modele enunate mai sus, n cadrul acestui studiu au fost folosite aspectele ce in de KSAO i Rogers seven point plan , precum i aspectele enuate la punctele 2,3 i 5 ale ultimului model, respectiv Munroe Frazer (1960).
2.2 Proiectarea fielor de post 1. Surse unde putei gsi informaii despre denumirea unei profesii, precum si specificatii psihologie, indatorii la locul de munca a le ocupantului, cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana pentru a potrivita pentru un post este date de obicei de nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR)(1995). Asadar, o fisa a postului are denumirea date de postul in cauza. Atentie! Fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. 1. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. 2. Fiecare fisa a postului descrie un singur post de munca. Astfel, o a doua etapa este clarificarea obiectivului postului de munca. 3. Integrarea postului de munc n structura organizaional. In cadrul acestui punct, este specificata poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Dupa care, sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate (de cine poate fi inlocuit, pe cine poate inlocui) etc. Informaia este util si din perspectiva motivarii personalui, pentru stabilirea unui plan de promovare sau cariera. Exista situatii cand, prin analizarea fisei postului se pot rezolva unele probleme critice, sau se pot reduce posturi prin aglutinare. O fi de post cuprinde: denumirea postului, poziia n COR (Clasificarea Ocupaiilor din Romnia), obiectivul specific muncii, integrarea n structura organizatoric a organizaiei (adic poziia postului n structura organizaiei: fa de urmtorul att superior ct si inferior), relatiile ierarhice pe care le are deintorul postului cu restul organizaiei, condiiile materiale ale muncii, atribuiile i sarcinile postului de munc, pregtire necesar postului , experiena ( natura /durata), acomodarea cu cerinele postului, competenele postului de munc (cunotine i deprinderi, caliti aptitudinale, de personalitate, educaionale), responsabilitile postului de munc,
condiiile postului de munc (program de lucru, natura muncii, deplasrile), salarizarea (optional), posibiliti de promovare. Exemplu de fi de post: Fia postului I. Denumirea postului : economist Poziia n COR (Clasificarea Ocupaiilor din Romnia): 244101 Obiectivul specific muncii: administrarea financiar a firmei ine evidena costurilor i veniturilor firmei efectueaz studii de piaa pentru firm lucreaz n echip cu directorul i eful de laborator II. Integrarea n structura organizatoric a organizaiei 1.Poziia postului n structura organizaiei : Postul de munc imediat superior : directorul . Postul de munc imediat inferior: nu este cazul 2. Subordonri : Are n subordine: operatorii de teren (oferii ,colaboratorii) Este nlocuit de: directorul firmei Inlocuiete pe: directorul firmei 3. Relaii 3.1 Relaii ierarhice : directorul firmei 3.2 Relaii funcionale :eful de laborator, contabilul colaborator. 3.3 Relaii de reprezentare : clienii firmei i viitorii clieni i colaboratori III. Condiiile materiale ale muncii Calculator ( PC) Telefon i fax Copiator Folosirea mainii firmei n interes de serviciu IV. Atribuiile i sarcinile postului de munc : 1. Este responsabil pentru administrea finaciar a Fundaiei inerea evidenei lichiditilor din cas i banc, recuperarera TVA-ului de la stat
2.
calcularea salariilor, pregtirea ordinelor de plat, facturarea ctre clieni, inerea evidenei privind calcularea costurilor pentru Fundaie. Efectueaz nregistrarea datelor contabile nregistrarea primar a datelor, analiza datelor primite, inventarierea lunar a stocurilor de produse necesare demersului tehnologic).
3. Realizeaz informarea fabricilor i a fermierilor despre rezultatele probelor. Rapoartele sunt n form standard, sau n formatul dorit de client ( se percep costuri suplimentare) 4. Pregtete rapoartele sptmnale i lunare cu privire la venituri i cheltuieli pentru directorul Fundaiei. pentru trezorierul Fundaiei. 5. Depune declaraiile lunare ctre autoritile statului ( CAS, omaj, sntate, deconturile de TVA, declaraiile de impozit). 6. Informeaz superiorul direct despre orice modificari ale regimului financiar din Romnia plafonul de cas, regulamente ale modificrii TVA ). 7. Tine evidena zilnic a numerarului din cas, face estimarea a necesarului pentru stmna urmtoare, cere aprobare de la superiorul ierarhic direct. 8. Tine evidena tuturor creditorilor i a debitorilor. 9. Inregistreaz zilnic rezultatele probelor laboratorului 10. Verific necesarul pentru birou, ine evidena stocurilor i aprovizioneaz cu ce este necesar. 11. Trateaz toate informaiile obinute ca fiind confideniale. 12. Gestioneaz datele statistice ale firmei numr de clienti, numr de produse oferite pieei, evaluarea produselor n raport cu firmele concurente. V. Pregtire necesar postului De baz :studii superioare n cardul tiinelor Economice. De specialitate : management i contabilitate.
Cursuri speciale : management, economie, contabilitate, psihologia muncii i organizaional, psihologia reclamei, operarea pe calculator (baze de date, programe de statistic, editoare de texte, grafic), limbi strine. VI. Experiena ( natura /durata)
Postul de economist poate fi ocupat de orice persoan care manifest interes i are aptitudini pentru aceast profesie. Performane se pot obine dup 6-12 luni de activare n cardul firmei. VII. Acomodarea cu cerinele postului Pentru o persoan debutant n profesie acomodare se realizeaz n 6 luni. Pentru o persoan experimentat n profesie acomodare se realizeaz n 3 luni. VIII. Competenele postului de munc Cunotine i deprinderi: 1. Cunotine din domeniul de specialitate (economie, contabilitate). 2. Cunotine din domeniul financiar-bancar. 3. Cunoaterea a cel puin unei limbi de circulaie internaional (de preferina engleza). 4. Cunoaterea operrii cu un editor de text (Word, Notepad). 5. Cunoaterea operrii cu baze de date ( Excel, Access). 6. Utilizarea unor programe de statistic (SPSS, Statistica). 7. Cunotine din domeniul managementului i marketing-ului firmelor productoare i ce comercializeaz de produse lactate. Caliti aptitudinale, de personalitate, educaionale i exigene familiare Caliti fizice: Sntate bun. Nu sunt acceptate bolile cronice ce ar putea interfera c munca n echip, deplasrile, sau deficiene fizice sau psihice ce ar putea duce la o slab capaciate de comunicare cu clienii Prezena plcut, Vorbire fluent, clar, cursiv (fr deficiene de vorbire). Nu exist limitri de vrst, etnie, sau sex.
IX. Responsabilitile postului de munc: In raport cu alte persoane: Lucrul n echip cu ceilali angajai ai firmei Rezolvarea conflictelor ce pot interveni ntre firm i clieni/ colaboratori Confidentialitate i onestitate cu privire la rezultatele obinute att fa de clieni ct i fa de superiori Este politicos n raport cu clienii/ colaboratorii firmei
Menine relaii bune cu celelalte firme concurente din domeniu In raport cu aparatura pe care o utilizeaz: Utilizarea cu responsabilitatea a aparaturii din dotare Anunarea oricrei defeciuni serviciului administrativ Meninerea la nivel optim de funcionare a aparaturii din dotare In raport cu produsele muncii: Pstrarea confidenialitii rezultatelor obinute i a informaiilor pe care la deine Contiinciozitate privind sarcinile de realizat Relizarea sarcinilor la un nalt nivel de prefeciune Se va perfeciona continuu n diferite domenii noi ce in de buna funcionare a firmei. Este promt n oferirea de informaii cu clienilor/ colaboratorilor firmei In raport cu securitatea muncii: Supravegheaz i respect normele tehnice de siguran la locul de munc Respect normele de securitate stabilite de firm Respect secretul informaiilor obinute n mediul activitilor de serviciu Precizia i punctualitatea rezolvrii sarcinilor: Va respecta programul de lucru stabilit de firm Va trimite la timp rapoartele cerute de atribuiile postului de munc ctre superiori Va trimite la timp rapoartele cerute de atribuiile postului de munc ctre clieni Va trimite la timp rapoartele cerute de atribuiile postului de munc ctre instituiile statului X. Condiiile postului de munc 1. Program de lucru : programul de lucru este de 8 ore, 8-16. 2. Natura muncii: munca este att individual ct i de grup . 3. Deplasrile : deplasriel privesc cursuri de perfecionare, schimb de experiena cu alte firme din Europa, sau ar. XI. Salarizarea : Salarizarea estestabilit conform normelor interne ale firmei-200 pltii la cursul mediu zilnic al BNR n lei. XII. Posibiliti de promovare : Pentru ocupantul acestui post exist posibilti de promovare ce se bazeaz pe
transferri la alte puncte de lucru ale firmei (dac sunt posibiliti), sau de promovri n funie de gradul de dezvoltare al firmei sau de promovarea pe postul superior ierarhic acestuia. Exerciiul practic: Cursanii vor forma grupuri de 2-3 persoane. Sarcina dvs. este de realiza o fi de post, pentru postul de lctu mecanic ntr-o firm de producie, la secia ntreinere. Informaii suplimentare pentru surse bibliografice putei obine dac accesai : www.onetcenter.org i www.cor.ro . 2. Realizarea organigramei Organigrama unei companii Organigrama unei companii reprezint un document prin care se pot evidenia toate departamentele sale i posturile din cadrul unui departament. Cea mai important funcie a unei organigame este realizarea ierarhiei, a relaiilor de coordonare i subordonare din cadrul unei companii. Mai jos, vor fi evideniate organizarea i modul de subordonare a unei companii de producie, unde departamentele i organizaia n sine este mult mai mare, fa de o companie ce ofer servicii. n realizarea efectiv a organigramei este nevoie de informaii acurate, care s duc la structurarea corect a acesteia. Ca i sugestie, se poate ncepe cu gsirea rspunsului la ntrebarea care este scopul orgnaizaiei? Revenind la cele amintite mai sus, s presupunem c organizaia dorete s produc confecii, n sistem lohn. Pentru aceasta este nevoie de un board de conducere ce poate fi format dintr-un manager general, cruia i se subordoneaz un manager operaional (dac este cazul), un manager tehnic i un manager de calitate. Fiecare dintre cei amintii va avea n subordine un departament. De amintit faptul c pe organigrama apar departamentele care sunt coordonate de persoane care vor deine funciile amintite mai sus, astfel vor fi: departamentul operaional, departamentul tehnic i departamentul de calitate. n cadrul fiecrui departament pot exista mai multe secii, n funcie de ponderea sa n cadrul firmei. n cadrul fiecrei companii exist un departament administrativ, care asigur suportul de care are nevoie ntreaga companie. n cadrul departamentului administrativ, pot fi cuprinse departamentul financiar, departamentul de resurse umane, departamentul IT etc. De exemplu managerului de calitate i se subordoneaz
producia, celui tehnic tot ce ine de ntreinerea utilajelor, iar celui operaional, logistica, relaiile cu furnizorii. O alt carasteristic a organigramei este reprezentarea ei grafic, care este folosit de ctre toate companiile, indiferent de mrimea lor. Pentru a exemplifica cele de sus, n cadrul anexei 2 a acestui modul v este prezentat organigrama unei companii de producie. Dac am vzut c n cadrul unei companii de producie, n funcie de mrimea, specificul ei (serie pentru export, filiala unei companii in Romania, serie unicat, etc ) i capacitatea ei, organigrama pote fi diferit. Exist ns i organizaii care ofer diferite servicii, de intermediere imobiliar, de consultan financiar i RU, asigurri etc, n cadrul crora nu exist o organizare att de riguroas i complex a departamentelor. Cu toate acestea, sunt unele departamente care se regsesc n orice companie ce ofer servicii, n funcie de nia de pia pe care s-au dezvoltat. De obicei, exist un manager general, un departament de vnzri i marketing, i departamentul care face obiectul serviciilor oferite. Acesta din urm este cel mai numeros din companie si cel care deobicei face cunoscut compania pe pia (de exemplu departamentul de intermedieri imobiliare, departamentul de consultan financiar sau RU). Nu am amintit de departamentul de suport, gen IT, financiar sau payroll, pentru c de cele mai multe ori acestea sunt externalizate. Vom vorbi despre externalizarea serviciilor n cadrul altei seciuni. Pentru a ne face o imagine complet asupra unei organigrame din cadrul companiilor de servicii, acesta se gsete n cadrul anexei 1 a acestui modul. Relaia managerului de resurse umane cu departamentele companiei. n majoritatea companiilor departamentul de resurse umane este unul de suport. Adic ajut la buna funcionare a ntregului ansamblu, fiind o piesa important. De obicei relaiile dintre departamentele unei companii sunt la acelai nivel decizional, neexistnd relaii de subordonare dect cu managementul general. Relaiile din cadrul unei companii se vd cel mai bine n cadrul organigramelor anexate acestui modul.

Organizare departamentului de RU
Anexa 1 Manager general
Manager operaional
Departamentul de vnzri/marketing
Departamentul de intermedieri imobiliare
Departamentul de RU

Anexa 2 Manager general
Departamentul de logistic
Department tehnic
Departament de calitate
Department administrativ
Organizare transport
Aprovizionare
Inginer sef ntreinere
Depatamentul de producie ef de schimb
Departamentul de RU
Relaia cu vama
Departamentul financiar
Departamentul de IT
Departamentul de contabilitate
Departamentul de salarizare

MODULUL 3 RECRUTAREA, SELECIA I EVALUAREA CANDIDAILOR Obiectivele modulului: Identificarea nevoilor de personal Metode pentru previzionarea trebuinelor de resurse umane Recrutarea i selecia de personal Oferirea de feedback candidailor Organizare i gestionare a bazei de date cu CV-uri Finalizarea procesului de recrutare i selecie 3.1. Elaborarea planului de recrutare 3.1.1 Identificarea nevoilor de personal n cadrul companiilor nu putem spune c exist o procedur standard, ns literatura i studiile de specialitate au postulat cteva etape ce pot fi urmate n cadrul procesului de identificare a nevoilor de personal n cadrul unei companii. Astfel: 1. se determin numrul de salariai necesar pentru fiecare compartiment, n funcie de planurile de marketing, producie i planurile tehnologice. De asemenea, se poate lua n calcul perspective de dezvoltare pe temen mediu sau lung i anticiparea nevoii de personal pentru fiecare companie. De exemplu dac se dorete angajarea a 2 tineri absolveni pentru un nivel de entry level, i decizia se ia la nceputul anului etapele de angajare propice ar putea fi n luna februarie, iulie sau august, aceasta inndu-se cont de sesiunile de licen ce se organizeaz n perioade amintite mai sus. 2. se identific natura posturilor disponibile, caracteristicile posturilor n vederea obinerii informaiilor necesare mesajului de recrutare. 3. se analizeaz resursele umane existente n organizaie; se identific schimbrile din activitatea angajailor (instruire, dezvoltarea carierei, reproiectarea posturilor) 4. se prospecteaz sursele de candidai, interne i externe, pentru posturile neocupate. 5. se compar suma ofertei interne i externe cu nivelul estimat al cererilor.
23
_______________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA
6. se precizeaz cu exactitate aptitudinile, cunotintele, calificrile i atribuiile necesare postului, experiena i trsturile de personalitate; se menioneaz nivelurile minime ale cerinelor. 3.1.2 Metode pentru previzionarea trebuinelor de resurse umane: Metodele pentru previzionarea necesarului de resurse umane sunt : intuitive (judgemental methods): metoda estimrilor manageriale i metoda Delphi matematice: analiza regresiei, rata productivitii, rata personalului, analiza seriilor temporale. Metodele intuitive sunt mai simple i nu necesit analize sofisticate, ns n ultimul timp metodele matematice ctig tot mai mult teren avnd n vedere posibilitatea folosirii unor programe informatice pentru a gestiona o baz de date ct mai corect. Metodele intuitive Metoda estimrilor manageriale este folosit mai ales n cadrul organizaiilor mici sau n cele n care se face prima dat o prognozare a necesarului de resurse umane i nu au o baz de date. Estimrile manageriale pot fi realizate de sus n jos de ctre managerii de nivel superior pe baza informaiilor primite de la compartimentul resurse umane i de jos n sus de ctre fiecare ef ierarhic al subdiviziunilor organizatorice. Metoda Delphi, (Linston i Turrof, 1975) este o procedur de colectare a opiniilor, de apreciere sau de estimare, realizat de un grup de experi i folosit pentru a obine consensul acestora n legatur cu previziunea necesitilor de resurse umane. Fiecare membru al grupului de experi face o estimare independent a necesarului viitor mpreun cu asumptiile care stau la baza acestor estimri. O persoan intemediar prezint apoi previzionrile fiecrui expert i asumptiile sale celorlali experi i permite expertilor s revin asupra poziiei lor dac doresc. Acest proces continu pn ce se ajunge la un consens. Experii trebuie s cunoasc foarte bine specificul activitilor desfurate i s aib cunotinele necesare n domeniul resurselor 24
umane.Avnd n vedere c aceast metod necesit mai multe sesiuni pn se ajunge la un consens, nu este recomandat dac rezultatele sunt cerute foarte rapid.
Modul Delphi
Fig. 1. Procesul decizional al unui modul Delphi utiliznd notaia Think Let
Metoda caut s maximizeze valoarea informaional a judecilor intuitive exprimate de un grup de experi (de obicei cu expertize complementare n raport cu problema abordat). Metoda nu constituie o tehnic de sondare a opiniilor i nu este utilizat pentru a reprezenta variaia lor statistic. Rezultatul procesului este doar o sintez a opiniilor exprimate de un grup de experi reprezentativi n raport cu tematica abordat. Procesul este structurat printr-o serie de chestionare formulate, distribuite i sintetizate de o persoan special desemnat ca i coordonator sau facilitator al procesului. Principalul avantaj al metodei const n maximizarea gradului de consens printre opiniile experilor (sau identificarea punctelor de convergent), att ca viziune ct i ca terminologie utilizat n exprimarea unor concepte (acest lucru nu implic neaprat i coerena lor). n acelai timp metoda ajut la obinerea unor informaii importante legate de evenimentele, tendinele i discontinuitile semnificative care pot influenta apariia i dezvoltarea unor factori de risc. Pe de alt parte natura procedurii constrnge la justificare doar pe acei experi cu preri extreme, favoriznd n acest fel contientizarea factorilor de risc cu grad redus de eviden. Printre dezavantajele ce limiteaz aplicabilitatea metodei sunt de obicei enumerate durata lung de timp n care se deruleaz ntregul proces i costurile (materiale i cognitive) implicate n sintetizarea rspunsurilor intermediare de ctre coordonatorul procesului.
25
Rata productivitii are la baz ipoteza c necesarul de personal crete liniar cu volumul de munc ce trebuie efectuat Date anterioare sunt folosite pentru a examina nivelele din trecut ale indicatorului productivitii : P = volumul de munc/ numr de angajai Unde se descoper o relatie constant sau sistematic, necesarul de resurse umane poate fi calculat prin mprirea volumului de munc prognozat la P. Exemplu : Anul curent Estimare schimbarea productivitii Venituri Nr de angajai Productivitate 1300 mil 514 2,53 mil 2200 mil 869 2,53 mil pentru Estimare anul creterea productivitii de 5% 2200 mil 827 2,66 mil pentru cu anul viitor, fr viitor
Rata personalului Date despre personalul din trecut sunt examinate pentru a desprinde relaii ntre numrul de angajai din variate posturi sau categorii de posturi. Analiza regresiei sau rata productivitii este apoi utilizat pentru a proiecta fie totalul necesar RU fie grupuri cheie de RU necesare i rata personalului este utilizat pentru a aloca totalul de personal necesar n variate categorii de posturi fie pentru a estima necesarul pentru grupuri care nu sunt considerate cheie n organizaie.
26
Determinarea necesarului net de resurse umane Odat ce s-a stabilit numrul i tipurile de angajai necesari pentru atingerea obiectivelor, aceste estimri trebuie analizate din perspectiva resurselor umane actuale i anticipate ale organizaiei. Acest proces implic analiza personalului actual i o previzionare a schimbrilor ce pot aprea. Modaliti de determinare a necesarului net de personal inventarul deprinderilor Scopul inventarului este de a alctui o baz de date despre resursele umane ale organizaiei. El furnizeaz informaii despre toi angajaii care sunt apoi folosite n luarea deciziilor de promovare sau transferare. Din acest motiv inventarul trebuie s cuprind toate informaiile despre angajat i nu doar pe cele relevante pentru postul pe care-l ocupa n momentul completrii. Th. Patten a descris 7 categorii de informaii pe care trebuie s le cuprind un astfel de inventar : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Date personal : vrsta, sex, starea civil Deprinderi: educaie, experien profesional, traininguri Alte calificri: membru al unui grup, premii obtinue, articole, cri publicate Istoric al activitii profesionale i date despre salariu : salariul la angajare i cel Date despre companie : informaii despre pensionare, promovare, Caliti ale persoanei : rezultate la teste de cunotine, la teste psihologice, Preferine ale persoanei : ce munc i place, dac prefer sau nu delegaiile Aceste informaii sunt necesare att n luarea deciziilor de promovare/ transfer., recrutare, dar i n promovarea unor noi produse, planificarea unor programe de training. inventarul pentru management Deoarece informaiile necesare pentru personal de conducere difer uneori de cele necesare pentru personalul de execuie se poate folosi pentru manageri un inventar 27
actual, data mririlor de salariu, alte posturi ocupate anterior, promovri
informaii despre sntate
separate care conine pe lng datele biografice i scurte evaluri ale performanei trecute a managerului, puncte tari, puncte slabe i potenialul de promovare. anticiparea schimbrilor la nivelul personalului Pe lng evaluarea resurselor umane prezente prin inventarul de deprinderi, pentru a stabili oferta de personal un manager trebuie s ia in considerare i schimbrile ce pot avea loc n viitor. Unele schimbri pot fi uor estimate (pensionrile ) n timp ce altele sunt destul de dificil de apreciat ( demisiile, decesul unui angajat ). Schimbri ce pot aprea n organizaie : Pensionarea poate fi prevzut din informaiile cuprinse n inventarul de deprinderi. Transferrile i promovrile pot fi estimate lund n considerare factori cum ar fi : vrsta persoanelor dintr-un anumit post i trebuinele organizaiei. Astfel pot fi identificate persoanele cu potential de promovare. Decesul i demisiile pot fi greu prevzute, dar exeperiena trecut i nregistrri efectuate anterior pot furniza totui unele informaii n aceste domenii. Prin combinarea necesarului de resurse umane previzionat cu informaiile din inventarele de deprinderi i schimbrile anticipate managerii pot face predicii privind necesarul net de resurse umane.
Denumirea postului Nr actual de angajai
Pierderi de angajai Pensionri Demisii/ transfer Promovri Altele Ctiguri de angajai Promovri/ transferuri Recrutri Oferta anticipat de personal
9=2-3-4-5-6+7+8
28
Dezvoltarea unui plan de aciune Odat ce necesarul net de resurse umane a fost stabilit, planul de aciune trebuie elaborat pentru a atinge rezultatele dorite. Dac necesaul indic o trebuin de angajare, atunci planul trebuie fcut pentru a recruta, selecta, orienta i instrui un anumit tip i numr de personal care este necesar. Dac necesarul indic un surplus de personal atunci planul trebuie fcut n sensul ajustrii necesarului de resurse umane. Surplusul de personal se poate rezolva prin: reducerea de personal alte ajustri care s nu conduc la prsirea organizaiei de ctre angajati : reducerea programului de lucru, pensionri, posturi de lucru comune, ncetarea temporar a activitii Instrumente i Tehnici n Planificarea Resurselor Umane n procesul de planificarea a resurselor umane mai multe instrumente sunt folosite printre care : a. b. c. Inventarul de deprinderi (prezentat mai sus) Planificarea promovrilor Planul de nlocuire Planificarea promovrilor : identific anumite persoane care se potrivesc n poziii cheie din organizatie. Planificarea promovrilor implic ntotdeauna utilizarea unei hri a nlocuirilor. Planul (harta) de nlocuire : Ca urmare a unui sistem de planificare a apromovrilor, angajaii sunt identificai ca i candidai la un post superior dup ce au fost nominalizai de managementul organizaiei. Datele referitoare la performan sunt revzute, este evaluat potenialul de promovare i planul de carier este stabilit. Planificarea promovrii ofer siguran ca angajaii performani nu vor rmne blocai n posturile ocupate la angajarea n firm.
29
Exemplu : Hart a nlocurii Poziia Ocupant Postul imediat inferior Poziia Potenial de promovare Director MKT Vasilescu M Stancu S ef serv coordonare puncte de lucru Crescut (performan peste medie cu potenial de a avansa cel putin 2 poziii n urmtorii 2 ani) Planificarea resurselor umane necesit att efort din partea Departamentului Resurse Umane ct i din partea managerilor organizaiei. DRU are rolul de a coordona, monitoriza i sintetiza procesul. DRU furnizeaz structura i stabilete un calendar pentru a fi urmat de manageri.
3.2 Organizarea campaniilor de recrutare Recrutarea este o etap fireasc n procesul de elaborare a strategiei i planificrii resurselor umane. Este un proces de cutare i atragere a potenialilor candidai, dintre care se vor selecta cei care corespund cel mai bine cerinelor i intereselor organizaiei, n vederea completrii necesarului de personal dintr-un anumit moment. Anunuri de angajare n pres. De obicei, exist cteva publicaii de specialitate, n care companiile i public posturile vacante. Modalitatea de apariie (color sau alb negru), mrimea anunului (o pagin sau mai puin), coninutul i modalitatea de prezentare pot furniza, uneori, candidailor mai multe informaii dect cel care l-a conceput sau publicat a scris propriu zis. Un anun trebuie s conin informaii despre: firma angajoare date de identificare, persoana de contact, adresa unde se ateapt CV-urile-, atribuiile i responsabilitile postului cerinele postului 30
data limit de transmitere a CV-urilor .
Dintre publicaiile de specialitate, dintre cele mai cunoscute amintin: la nivel naional Romania Liber, Cariere, la nivel local Piaa, ns exist pentru fiecare publicaie zilnic sau sptmnal o rubrica specializat unde se pot publica anunurile de angajare. Avantaje: apariia n mediu cunoscut pentru cei care i caut un job posibilitatea de a face cunoscut firma, apariia anunului de angajate fiind i un mod de publicitate Dezavantaje: este posibil ca anuul de angajare sau publicaia s apar doar sptmnal, n condiiile n care nevoia de recrutare este mai urgent costurile sunt mari (se pltete la cm) nu toi candidaii ar putea avea acces la informaii
Studiu de caz: Lucrai n cadrul unui departament de Resurse Umane. eful direct v cere s realizai un anun de angajare pentru un post de inginer vnzri, pentru zona judeului Cluj. Profilul firmei este importul i distribuia echipamentelor termice i de climatizare la nivel naional. Realizai n gupuri de cte 2-3 persoane anunul de recrutare. Anunuri de angajare pe site-urile de specialitate. Procedura de publicare a unui anun de angajare pentru o firm este destul de simpl i presupune realizarea unui cont pe un site. De obicei, la prima nscriere pe site firmele beneficiaz de anumite faciliti (anunturi gratuite, posibilitaea de accesare a unor date de contact gratuit). De obicei ns serviciile fiecrui site sunt contra cost. Firmele i pot achiziiona un abonament prin intermediul cruia pot publica anunuri sau active date de contact ale candidailor considerai potrivii, n urma analizrii CV-urilor lor. Avantaje: posibilitatea de a publica ntr-un timp rapid acces rapid la informaie din partea tuturor utilizatorilor de Internet 31
acces la o baza de date cu CV-uri termenul de valabilitate al unui anunt este de 30 de zile posibilitatea a face cunoscut firma
Dezavantaje: - dac anunul este modificat acesta poate fi vzut de ctre candidai - fiecare candidat tie numrul de candidai care au aplicat anterior Baza de date a companiei. De multe ori un manager de resurse umane este pus n situaia de rezolva repede un post. De aceea existena unei baze de date a companiei poate fi multe ori un punct de plecare n procesul de recrutare.
Discuie liber : Cum se ajunge ns la existena unei baze de date? Cum ai realiza dvs o baz de date cu CV-uri pentru compania la care lucrai (modaliti, surse, gestionare). Listai avantajele i dezavantajele existenei unei baze de date n cadrul departamentului de RU al companiei. Recomandrile interne sunt prezente la nivelul fiecrei companii. Mangerii de resurse umane apeleaz la aceast procedur din mai multe motive: posturile vacante dintr-o organizaie sunt anunate iniial intern persoanele care sunt recomandate intern i corepund cerinelor postului, se pot integra mai uor tiu deja despre companie i cunosc indirect valorile, misiunea i princiipile sale s-a artat c uneori, pot fi mai fidele companiei.
Discuie liber : Credei c recomandarile interne sunt o form de nepotism sau pile?
32
Listai avantajele i dezavantajele recomandarilor interne n urmatoarele cazuri: companie multinaional de producie pentru un post de ef de schimb companie locala pentru un post de economist companie naional pentru un post de Inspector Resurse Umane
Publicarea postului vacant la Inspectoratul Teritorial de Munc, poate veni n sprijinul firmelor, n sensul c exist obligativitatea de face public postul vacant. Este posibil, ca pentru unele posturi (ex: muncitori, etc) aceasta s fie singura surs viabil de gsi personal calificat, disponibil ntr-un timp scurt. Uneori, nu este de neglijat nici benficiile finaciare pe care le poate avea firma angajatoare din partea statului, doar petnru c a angajat o anumit categorie de persoane. Participarea firmei la trgurile de specialitate organizate n parteneriat cu ITM-ul i diferite organizaii studeneti sau de ocupare a forei de munca (BEST- Universitatea tehnica, E-Melo- ocuparea forei de munc lb. maghiara (www.e-melo.ro ). De asemenea sunt unele, organizate de site-urile de specialitate (de ex. Zilele acestea pe www.myjob.ro se desfoar unul de acest gen). Discuie liber : Listai avantajele i dezavantajele angajarii omerilor pentru posturi de execuie (lctui mecanici, electricieni, instalatori). Realizai n gupuri de cte 2-3 persoane sarcina. Externalizarea procesului de recrutare, selecie i evaluare Mai nou, exist companii ce ofer diferite servicii de consultan resurse umane pentru alte companii. Recrutare prin agenii are i avantajele sale, printre care amintim: Numar relativ mare de candidaturi, grad mic de risc; Garantarea pentru persoana selectata, o perioada de timp; Economie de timp, ns costuri relativ mari. mbinarea recrutarii realizate intern de departamentul de resurse umane al fiecrei copmanii 33
cu cea prin agenie: Numar foarte mare de candidaturi, grad mic de risc; Garantare pentru persoana selectata, o perioada de timp; Aplicarea metodelor moderne de selectie si evaluare; Cost relativ redus, cheltuieli mici de timp. Dupa aceasta enumerare este clar c, din punctul de vedere al eficienei, soluia apelrii la un mix ntre recrutarea prin departament i cea prin agenie specializat este avantajoas att ca durat, ct i ca pre. i dac vorbim despre agenii de recrutare, s amintim care sunt criteriile care ar trebui s stea la baza alegerii uneia: - experiena n domeniul de activitate; - renumele pe pia; - numrul i amploarea proiectelor desfurate; - referine; - metode i instrumente utilizate; - durata proiectului de recrutare i onorariile percepute; - perioada de garantare a candidailor; - experiena i pregtirea consultanilor; -ntelegerea politicii i a valorilor companiei-client.
3.3 Organizarea seleciei personalului. Selecia CV-urilor. Organizarea i susinerea profesionist a interviurilor. Prezentarea postului candidailor. Recrutarea candidailor: Modalitile de recrutare a candidailor pot fi : 1. anunarea posturilor disponibile in interiorul societaii prin afiare sau alte metode interne de comunicare 2. anunarea posturilor n exterior prin: utilizarea anunurilor publicitare, centrelor de plasare, recomandrilor din partea persoanelor responsabile, contactarea colilor i 34
universitilor, site-ul firmei, site-uri specializate. Procedura prin care se poate intra ntr-un proces de selecie l reprezint: - completare unui curriculum vitae; eventual, dac nu este specificat n CV, se pot solicita detalii despre persoanele care pot da referine. - se ofer candidailor detalii suplimentare care constau ntr-o imagine de ansamblu a activitii organizatiei, situaia actuala i de perspectiv, referiri la departamentul care solicita postul. Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant pentru firm poate fi invitat: - la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator), assessment center, chestionare de personalitate (CPI California Personality Inventory), teste aptitudinale. - la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general). Interviurile de angajare pot fi: structurate (intrebri prestabilite), semistructurat (exist anumite ntrebri diriguitoare), interviuri comportamentale sau interviuri pe competene.
Dup care exist i alte modaliti de evaluare a competenei candidailor: Assesment Center, unde sunt adui cei mai buni i crora li se dau mai multe teste. Se mai pot aplica candidailor i teste de personalitate sau de cunotine. Atenie la cei care folosesc teste de inteligen. n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.
35
Structura interviului Faza Obiective Activiti

- salutai candidatul utiliznd numele su - prezentai-v Deschidere Relaxarea candidatului i stabilirea unui raport cu acesta - explicai scopul interviului - prezentai elementele care vor permite atingerea scopului i verificai nelegerea lor de ctre candidat - punei ntrebri referitoare la biografie, Derulare Colectarea de informaii competene relevante pentru post, aspecte din CV - ascultai - rspundei la ntrebri ncheierea interviului i confirmarea ncheiere aciunilor viitoare - rezumai aspectele discutate - verificai dac candidatul mai dorete s pun ntrebri suplimentare - precizai ce urmeaz s se ntmple i cnd
Exercitiu practic. Grupai cate doi realizai un inerviu pentru o pozitie de vnzri pentru o companie ce comercializeaz papetarie, pentru vanzri directe n judeul Cluj. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de selecie se numr: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat
favorabile. ce cantitatea de informaii despre postul liber este mai mare. de obicei.
nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
36
7. 8. 9.
Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul
iar acest lucru depinde de experiena intervievatorului. candidat cu valoare opus. de selecie. 10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe prima impresie i observarea comportamentului. 11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat. 12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien ndelungat. Formularea listei finale 1. se prelucreaz documentele utiliznd sistematic criteriile definite n specificaia a. postului. 2. se compar capacitatea i experiena fiecarui solicitant cu specificaia postului 3. se elimin cererile nesatisfctoare pn rmne o list restrns a candidailor n funcie de numrul de candidai rmai se decide: - oportunitatea unui nou anun; - reducerea criteriilor extrase din specificaia postului; - invitarea candidailor pentru selectie. Invitarea candidailor i programare lor la interviu se stabilete data i locul interviului a seleciei i urmeaz transmiterea lor, din timp, candidailor solicitanii de pe lista final sunt informai telefonic sau prin e-mail despre stadiul preseleciei i se stabilete de comun acord ora prezentrii la interviu.
37
Studiu de caz: Principii de realizare i etic n recrutare Pentru ca recrutarea s fie eficient este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol important l au urmtoarele: alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat pentru muncitori necalificai, personal tehnic etc.; determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliat sub forma descrierilor de post; informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect s se ofere descrieri de posturi mai bune dect n realitate) conceperea textului anunului astfel nct s frapeze vzul i imaginaia; a nu se denigra organizaiile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentariile negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. evitarea folosirii n anun a elementelor care vin n contradicie cu legislaia n vigoare ex. datorit prototipurilor de angajai, solicitanii formuleaz o serie de criterii suplimentare legate de sexul i vrsta candidailor preferai. 3.4 Oferirea de feedback candidatilor. Prezentarea candidailor finaliti superiorilor. Redactarea raportului de recrutare. Dup ncheierea unui proces de recrutare se ofer feedback tuturor candidailor care au fost implicai n process (telefonic sau pe mail). Rspunsul n urma discuiei cu candidaii trebuie s fie n intervalul de timp comunicat anterior candidailor. Uneori, rspunsurile negative pot fi comunicate prin mail, iar cele pozitive telefonic.
38
Discuie liber: Listai avantajele i dezavantajele comunicrii unui rspuns candidailor care au participat la un interviu de selecie. Realizai n gupuri de cte 2-3 persoane sarcina. 3.5 Finalizarea procesului de recrutare si selectie. Angajarea i etapele sale. 3.5.1 Oferta de angajare si acceptare ei de ctre candidat Aceast etap apare n momentul, n care o companie se decide asupra unui candidat prezentant n timpul mai multor etape de interviu, c are abilitile i cunotinele necesare pentru a putea face fa cu success cerinelor postului. O ofert de angajare este de fapt intenia angajatorului a a angaja pe cineva. De obicei cuprinde informaii despre: salariu, perioada de concediu, bonusuri, posibiliti de avansare. Din momentul n care un candidat primete oferta salarial, poate ncepe formalitile de angajare, sau dup caz de ncetare a altor ndatoriri contractuale. n funcie de ofert, cadidatului i se d un timp n care s dea un rspuns viitorului angajtor, de acceptare sau refuzare a ofertei primite. 3.5.2 Integrarea n organizaie a noului angajat coaching-ul (mentoratul) Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane in mediul profesional, de adoptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului in cadrul cruia lucreaz.. Integrarea vizeaz o serie de obiective, precum sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc, formarea unui personal competent profesional, obtinerea satisfaciei profesionale, reducerea fluctuaiei de personal crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliaie, iar obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. Responsabilitatea integrrii profesionale este mprit ntre manager (eful ierarhic superior), i departamentului de resurse umane. Contactul cu noul ef se realizeaz, n funcie de importana postului, fie la locul de munc, noul angajat fiind nsoit i prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. eful direct, ca organizator al 39
activiti profesionale, are datoria s fac instruirea general, dup ce l-a prezentat celorlali membri ai echipei. Pregtirile pentru primire se fac nainte ca noul membru s soseasc. Locul de munc trebuie s conin tot ceea ce e necesar. Astfel se creeaz un microclimat familiar, pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. eful direct trebuie s-i rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine prietenoas, optim, relaxant i se va abine de la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului. Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii: - informaii generale asupra activitilor curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare. - informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia politic a firmei - informaii generate, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei (locul de fumat, locul de baut cafeaua etc). Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care conine informaii referitoare la: prezentarea firmei condiii de munc proceduri disciplinare organizare sindical (dac este cazul) faciliti medicale, de transport, cantin politici de instruire salarizare parcursuri de carier etc. Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc. Instruirea noului angajat se poate face prin diferite modaliti : instruirea direct pe post (training on the job) : presupune existena unui supervizor (ndrumtor) 40
rotaia posturilor (job rotation) trecerea noului angajat prin toate compartimentele organizaiei ntr-o perioad de 2-3 luni ncredinarea unei sarcini pentru care angajatul trebuie s ntreprind o investigaie asupra diverselor aspecte ale firmei. Aceasta sarcin are un caracter practic i are drept scop descoperirea organizaiei de ctre noul angajat
instruirea prin consultant extern participarea la programe de training n afara firmei. Presupune costuri destul de mari motiv pentru care de cele mai multe ori firma nu investete n angajat n perioada de prob ; abia dupa definitivare se folosete aceasta form de instruire. Integrarea noului angajat prezint avantaje att pentu individ ct i pentru
organizaie: individul nva care este rolul lui (ce are de fcut), se integreaz mai uor n colectiv, se identificare cu firma, ceea ce pentru angajat nseamn confort psihic, satisfacie la locul de munc, iar pentru firm un angajat mulumit care obine performan. Importana integrrii profesionale este mai mare acum, cnd unii angajai vin din alt localitate (sau ar) dect cea n care i au locul de munc, iar acest lucru presupune un stres suplimentar i posibilitatea ca noul angajat s nu se poat adapta la noul loc de munc. Actele necesare la dosarul de personal n vederea angajrii: 1. dovada comunicrii postului vacant la AJOFM-ul teritorial. Angajatorul completeaz n dou exemplare, situaia locurilor de munc vacante, cu datele solicitate (numele i sediul angajatorului, denumirea postului vacant conform prevederilor COR, durata contractului individual de munc, determinat sau nedeterminat, data nceperii activitii, salariul brut de ncadrare, alte avantaje oferite de angajator). Persoana care urmeaz a fi angajat, solicit vizarea situaiei de la AJOFM. Dac solicitantul a fost omer, AJOFM-ul, odat cu vizarea situaiei, i elibereaz o repartiie pentru ncadrarea n munc. Pe baza repartiiei, angajatorul are obligaia comunicrii la AJOFM, a ncadrrii sau nencadrrii n munc a solicitantului. Dac acesta nu a fost omer, AJOFM-ul, vizeaz numai situaia locului de munc vacant, asigurnd angajatorului respectarea legislaiei; 2. copie document de identitate; 3. adeverin de la angajatorul precedent cu veniturile realizate pe ultimele 6 luni; 41
4. curriculum vitae-model comun european potrivit Hotrrii Guvernului nr.102/2004, publicat n Monitorul Oficial nr.633/13.07.2004; 5. avize, autorizaii, atestri necesare pentru exercitarea meseriei sau profesiei; 6. certificatul medical sau adeverin medical care s conin sintagma clinic sntos; 7. cazierul judiciar; 8. not de lichidare; 9. fi de evaluarea a performanelor profesionale; 10. copie certificat de natere, certificat de cstorie, certificat natere copii, dac este cazul; 11. copie diplom de studii; 12. declaraia fiscal, n situaia n care are persoane n ntreinere; 13. fia postului; 14. contractul de garanie, n cazul n care postul ocupat necesit reinerea garaniei materiale; 15. carnetul de munc, sau n cazul n care nu are, declaraie c nu a avut ntocmit carnet de munc. 16. copie dup carnetul de munc vizat, n cazul n care salariatul are funcia de baz la alt societate, unde a optat s i pstreze carnetul de munc. Termenul obligatoriu de nregistrare la Camera de Munc, pentru oricare dintre formele contractului individual de munc, este de 20 de zile de la ncheierea lui. Pentru nregistrare, inspectorul de personal mai prezint pe lng cele 3 exemplare ale contractului individual de munc, copia dup ultimul act de studii (bacalaureat sau facultate), precum i copia actului de identitate al persoanei respective. Dac contractul nu este nregistrat, nu are valabilitate, este nul i nu poate aprea n evidenele angajatorului (registru de eviden a personalului, pontaj, stat de plat).
42
MODULUL 4 Obiectivele modului: La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de: Realizarea sistemului de motivare i recompensare a angajatului Evaluarea performanelor profesionale (sisteme de evaluare (SEAC, SESM, evaluarea feedback 360, etc) Organizarea unui plan de carier. Posibilitai de promovare Fluctuaia de personal Diagnoza organizationala Identificarea nevoilor de training ale organizaiei
4. Realizarea sistemului de motivare i recompensare a angajatului 4.1 Aspecte financiare si non financiare. Aprecierea performanelor profesionale reprezint un proces prin care se decide ct de bine este efectuat o activitate de munca de ctre angajai. (Pitariu, 2000). Aprecierea performanelor contribuie la mai multe procese organizaionale (Fletcher, 1997). 1. mbuntirea performanelor 2. Luarea unor decizii de recompensare 3. Motivarea angajailor 4. Identificare potenialului/performanei 5. nregistrarea oficial a performanelor slabe 6. Dezvoltarea angajailor (training) Aspecte financiare i non finaciare de motivare a angajatului Retributia este o recompens extrinsec i un puternic mijloc de motivare prin care organizaiile i pot atrage i menine angajaii competeni. Retribuirea are conotaii multiple pentru ca impactul ei depaete satisfacia nevoilor materiale. McClelland susine c salariul ofera un feedback asupra randamentului angajatului, mai ales n cazurile n care intra n joc 43
nevoi de tip superior. Pentru nevoile sociale salariul poate fi un mijloc de recompensare a grupului, iar pentru nevoile de putere, salariul poate fi un mijloc de prestigiu de a-i domina pe ceilali. Remunerarea n funcie de competene asigur o excelent motivare pentru formarea i dezvoltarea unei mase de angajai ce pot ndeplini mai multe funcii, acetia sunt motivai iar randamentul este n cretere. a) Teoria Echitatii Teoria echitatii, (Adams, S., 1965) se bazeaza pe un proces de comparaie ntre indivizi. Dac cineva estimeaz ca inechitabil tratamentul care i se aplic pentru contributia sa, va lua msuri pentru a suprima tensiunea generat de inechitate. Procesul de comparare este urmatorul. Retribuie proprie Contribuie Se compar cu Retribuie grup Contribuie grup de referin
Individul percepe situaia ca fiind echitabila atunci cnd raportul retribuie-contribuie proprie este similar cu a celorlali. Atunci cnd aceast egalitate nu se realizeaz sau nu este perceput ca atare apare o situaie de inechitate, ce duce la un sentimet de insatistacie. Pentru a reduce inechitatea angajatul recurge la urmatoarele soluii: 1. modificarea cognitiv a ctigurilor sau a contribuiilor proprii 2. modificarea cognitiv a ctigurilor sau a contribuiilor celorlali 3. schimbarea grupului de referin 4. modificarea contribuiei 5. modificarea ctigurilor 6. abandonarea situaiei b) Motivarea Necesitatea acordrii ateniei cuvenite motivaiei este dat i de faptul c, aa cum susin managerii, c oamenii sunt cel mai preios capital, dar de fapt, dup cum precizeaz Charles Coates, oamenii nu sunt un capital, sunt nsi firma". Comportamentul i performanele oamenilor sunt determinate de combinaia dintre abilitile i motivaia lor. Performana poate fi astfel vzut ca un produs ntre abiliti i motivaie deoarece, dupa modelul motivaiei, nevoile i asteptrile determin impulsul spre actiune pentru atingerea obiectivelor dorite, care ofer 44
satisfacie. Practica a demonstrat faptul c atunci cnd impulsul motivaional spre actiune este blocat nainte de atingerea scopului, rezultatul poate fi un comportament constructiv care duce la rezolvarea problemei sau la restructurarea acesteia i implicit resemnarea. Pe de alta parte, un alt rezultat obinut ar fi frustrarea cu rspunsuri negative, concretizate n: Agresiune Regresie Fixaii Retragere
O cale de rezolvare a potenialelor tensiuni n organizaie pe lng recrutare, selectie i instruire eficient, optimizarea structurii organizationale, comunicare eficient, un rol decisiv l poata avea motivarea i recompensarea personalului. Pornind de la teoriile motivaionale cel mai des aplicate n practic: 1. teoria ierarhiei trebuintelor a lui Maslow 2. teoria factorilor de igiena si motivare a lui Hertzberg, putem stabili si modalitatile de motivare a personalului. n ceea ce privete teoria lui Maslow, trebuie avut n vedere c nevoia de stim poate fi pentru unii oameni mai puternic, faptul c nevoia nu este satisfacut pe o perioad mai ndelungat persoane cu idealuri nalte pot renuna n anumite situaii la tot pentru cauza lor. Pe de alt parte, teoria lui Hertzberg, cu existena celor doua categorii de factori motivaionali: factori de motivare legai de continutul muncii (realizare, consideraia primita, munca nsi, responsabilitatea, avansarea) i factori de igiena legai de activitatea desfurat (politicile ntreprinderii, relaiile interpersonale, salariul i sporurile, condiiile de munc i securitatea muncii). Operaionalizarea acestor teorii se poate face prin apelul la urmatoarele abordri: 1. Motivarea prin modificarea comportamentului, ntririle pozitive i negative
behaviorismul Skinerian-
presupune motivarea prin oferirea de recompense. Dar, exist
anumite reguli, ce trebuie respectate n folosirea recompenselor, (recompensa s fie adecvat persoanei, s fie direct proporional cu efortul sau contribuia, nceptorii se recomand a fi recompensai pentru orice efort, recompensa se ofer la scurt timp dup obinerea rezultatului, 45
angajaiilor sa li se comunice condiiile pe care trebuie s le ndeplineasca pentru a obine recompense i n acelai timp, angajailor trebuie s li se ofere feedback asupra greelilor i performanelor obinute. Astfel, un comportament ce a dus la consecinte pozitive va tinde sa fie repetat, dupa cum conform determinismului mediului, recompensele i pedepsele primite pe parcursul istoriei individuale determin remisia comportamentului care a dus la primirea unei pedepse 2. Motivarea prin bani Atunci cnd ai mare nevoie de ei Cnd poti s i schimbe stilul de via Cnd compenseaz direct proporional performana realizat Dac esti tensionat i anxios datorit lipsei lor Exista anumite condiii n care banii pot fi factor motivator n organizaii:
Decizia de motivare prin aceasta procedur trebuie luat dup analiza condiiilor n care se afl persoana respectiv. 3. Motivarea prin natura muncii Job enrichment (mbogirea posturilor) se relizeaz prin oferirea unor posibiliti de a lua decizii, de a controla i de a planifica. Posturile mbogite trebuie s ofere posibiliti de nvaare, autonomie n programarea activitiilor, responsabilitate. Flow experience- pasiunea pentru munca in sine. Pentru unele persoane este bine de cunoscut faptul c munca n sine reprezinta o reala recompensa. Aceste persoane se caracterizeaza prin fenomenul de a fi total absorbite de munca prestata. Atenie ns la fenomenul de workhoolism. 4. Motivarea prin recunoastere Acest tip de motivare se utilizeaz ocazional, pentru performane deosebite. Recunoaterea se poate manifest i prin simboluri (ceasuri, stilouri, cravate, brelocuri etc). Aceste simboluri se acord ntr-o atmosfera festiv. 5. Motivarea prin participare Aceast procedura presupune acordarea ncrederii angajailor, prin acordul pe care pot s l obin la participarea la stabilirea obiectivelor, prin acordarea posibilitii de a face sugestii tehnice, de a lua decizii n 46
probleme administrative sau libertatea de a
stabili programul de lucru. 6. Motivarea prin competiie n folosirea acestei metode de motivare se recomand a se ine cont de faptul c o competiie este eficient doar dac sunt ndeplinite urmatoarele condiii: Recompensa oferit s fie dorit de toti participanii Regula de joc s fie clar i neleas de toi participanii ansele celor aflai n competiie s fie egale
Rezultatele competitiei pot fi pozitive daca efortul se realizeaza pentru atingerea unui scop sau negative pentru apararea stimei de sine si obtinerea unui statut c) Recompensele Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate recompensele. Acestea se transform n factor motivator atunci cnd sunt atribuite salariatului care i mbunatete performana n munc, cnd sunt dorite de ctre salariat. Managementul recompenselor este un proces de elaborare i aplicare a strategiilor, politicilor, i a sistemelor de recompense care permit organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii obiectivelor. Aplicarea a unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai complexe activitati ale departamentului de resurse umane, deoarece recompensele sunt importante pentru toti indivizii, trebuie armonizate i dozate, lundu-se n considerare specificul posturilor. Nu trebuie omis i faptul c sistemul de recompense este bine s ia n considerare o varietate de valori individuale, care se schimb n timp, precum i faptul c, recompensele presupun costuri importante pentru organizaie. Dup cum bine tim, fiecare firm orientat ctre creterea ataamentului organizaional al angajailor, (urmrind astfel implicit dezvoltarea performanelor acestora). Concluzii si discuii : 1. Aplicarea unor proceduri validate tiinific n cadrul organizaiilor poate duce la eficientizarea acestora, prin prisma experienei mptite i a modelor de intervenie folosite anterior. 47
2. Practicile folosite n cadrul oricrei organizaii trebuie adaptate la specificul domeniului acesteia. 3. Interveniile cu rezultate bune sunt acelea care in cont de procesele de schimbare organizaional la care este supus organizaia n acel moment. 4. O organizaie este productiv i eficient n msura n care tie s se adapteze la mediu i sa adapteze mediul intern la specificul su. 5. Nu exist o soluie bun de aplicat, ci doar modaliti de diagnosticare concret i adecvat a problemelor existente. Fr o comunicare bun n cadrul fimei nu se pot lua decizii corecte, deoarece este posibil ca informaia s nu fie complet.
4.2 Evaluarea performanelor profesionale (sisteme de evaluare (SEAC, SESM, evaluarea feedback 360, etc)
Aprecierea performanelor profesionale reprezint un factor important n cursul dezvoltrii unei firme, pentru evaluarea potenialului uman pe care l deine. Pentru realizarea unei evalurii a potenialului uman din orice companie nseamn n primul rnd cunoterea i folosirea unor mijloace tiinifice de evaluare, deci obiectivitate, avnd n vedere importana pe care o au aceste evaluri asupra companiei, dar i asupra fiecrui angajat. Evaluarea performanelor profesionale al oricrei firme este considerat important att din punctul de vedere al conducerii acesteia ct i al angajailor datorit folosirii acesteia ca i criteriu pentru pentru corectitudinea unei aciuni de promovare, stabilirea obiectiv a remuneraiilor, a organizrii programului de instruire i a perfecionrii profesionale, reperarea personalului de perspectiv pentru o firm, cunoaterea performanelor profesionale ale angajailor, din punctul de vedere al angajailor nseamn cunoaterea performanelor profesionale i a propriilor potentialiti, o real nelegere a modului n care i ndeplinesc sarcinile de munc, ce randament au, ce se ateapt de la ei n compania n care i desfoar activitatea i cum rspund solicitrilor acesteia, etc. (Pitariu, 2000). Rolul pe care l are feedack-ul este foarte important deoarece contribuie la construirea unui model (pentru cel evaluat) ct mai real asupra nivelului de performan pe care l are acesta. Pentru a avea un aspect pozitiv asupra evaluatului modalitatea de acordare a feedback-ului 48
trebuie s ndeplineasc anumite cerine: a) s ofere celui evaluat o imagine cuprinztoare att asupra punctelor pozitive ale activittii sale, ct i asupra celor negative (ntotdeauna se va critica comportamentul fcut nu persoana care l-a realizat, astfel nct s nu aducem lezare n nici un fel angajatului); b) feedback-ul s se realizeze n mod individual, astfel nct cel evaluat s poat s si sustin punctul de vedere fa de nota obinut, condiiile de evaluare etc.; c) evaluatorul s fie deschis pentru comunica cu cel evaluat; d) atunci cand se comunic rezultatul evalurii, evaluatorul ( care nu este n acest caz psihologul) s fie asistat de pshiholog. De asemenea, pentru conducerea unei companii cunoterea nivelului de pregtire al angajailor si va avea urmri directe n cadrul unor decizii de personal (disponibiliri sau promovri), dar i asupra imagii sale pe piaa muncii fa de alte firma concurente sau pentru reterea valorii sale pe pia. Cunoterea valorii profesionale reprezint pentru fiecare angajat un factor psihologic motivaional, generator de atitudini pozitive fa de munca pe care o depune ct i pentru obinerea unei satisfacii profesionale. Este important faptul c n practic se trece, din ce n ce mai mult, de la folosirea rezultatelor evalurii profesionale ca mijloc punitiv la unul educativ, constructiv. (Murphy & Cleveland, 1995). Cerina de evaluarea a personalului oricrei firme este susinut i de legislaia n vigoare. Astfel, se stipuleaz n HG 749/23 octombrie 1998, c evaluarea performanelor profesionale constituie un element motivator pentru orice angajat indiferent de locul de munc unde acesta i desfoar activitatea. Cu toate are multe lacune (legea anterioar care era n vigoare n ceea ce privete drepturile muncii, mai exact care propunea un sistem de evaluare a performanelor profesionale anuale, art 17, legea 12 din1971 era mult mai complet n sensul operationabilittii conceptelor cu care se lucra), acest HG este important deoarece stipuleaz ca remuneraiile salariale s fie date n funcie de performanele profesionale ale fiecrui angajat. Cu toate c pentru a obtine rezultate obiective, i care s poat fi folosite i ca predictor, de exemplu pentru profitul ulterior pe care l va obine firma de urma angajailor si, n practic ntlnim n contextul evalurii nu ntotdeauna persoane specializate. De aceea fenomenul amatorismului (diletantismului) n ceea ce privete utilizarea unor teste, nu a unor instrumente valide de studiu, au dus la o fals imagine pe careo au uneori, psihologii sunt confundai cu specialitii n resurse umane care sunt de fapt persoane ca se i-au postulat aceeast titulatur dup ce au urmat anumite cursuri pentru acest 49
domeniu. Pentru a nu se mai ajunge la astfel
de situaii ar fi bine ca munca psihologului s fie cunoscut de ct mai muli . Evaluarea performaelor profesionale umane este un proces complex, ce cuprinde variabile din diferite medii sociale, psihologice, economice etc. Modelul Landy-Farr (1983), subliniaz rolul procesului evalurii aa cum se reflect n metoda comparrii pe perechi sau a comparrii om cu om. (Pitariu,2000). Modelul propus spre discuie consider c activitatea de evaluare reprezint un anumit tip de activitate cognitiv care implic operaii ale gndirii, memoriei, reprezentrilor, stereotipurilor etc. Evaluarea performanelor este o sintez retrospectiv fcut de o persoan referitor la eforturile prestate de o alt persoan (Pitariu, 2000). Principalele elemente ale modelului sus amintit care pot influena activitatea de evaluare a personalului sunt: evaluatorul, evaluatul, interaciunea evaluat-evaluator, elaborarea scalelor de evaluare, instrumentul de evaluare, procesul administrativ de evaluare, caracteristicile organizaionale i poziionale, obiectivul evalurii performanelor, caracteristicile poziionale i organizaionale ale persoanei evalaute, obiectivul evalurii, analiza datelor obinute. De subliniat faptul c, cele dou persoane care intr n ecuaie (evaluatul i evaluatorul) se cunosc din activitatea pe care o desfoar mpreun, i nu este vorba de necunoterea evaluatului de ctre evalautor ca n cazul unui interviu de selecie de exemplu. Obiectivul evalurii profesionale, n acest caz particular, l reprezint necesitatea de implementare a unui sistem de evaluare a performanelor profesionale. Etapele elaborrii scalei de evaluare, realizarea instrumentului de msur adecvat i aplicarea acestui sistem vor fi prezentate n detaliu mai jos. Evaluatorul este persoana care noteaz performana celui care este evaluat, adic s noteze comportamentul profesional al evaluatului pe o anumit perioad de timp, n funcie de specificul activitii pe care acesta din urm o desfoar. Dac specificul activitii pe care evaluatul o desfoar implic un risc crescut de accidentare, evaluarea performanelor profesionale se realizeaz din trei n trei luni, fa de o activitate de supervizare a unor contri ce se poate realiza bianual. Este posibil ca atunci cnd i se cere evaluatorului (care este o presoan ce l cunoate pe evaluat i care au lucrat mpreun) s poteze comportamentul profesional 50
acesta ce fie influenat de anumite variabile contextuale (au existat divergene n trecut ntre cele dou persoane)sau ce in de ali factori: factori demografici (sex,vrst, nivel educational), factori psihologici (variabile de personalitate, variabile cognitive), factori profesionali (nsuirile profesionale ale evaluatorului, poziia evaluatorului) ai evaluatorului. Studiile arat c evaluatorii tinerii care dein funcii de conducere sunt severi n acordarea notelor, evalautorii care au ncredere n sine sczut sunt mai puin indulgeni atunci cnd sunt pui s i evaluaeze subordonaii. De asemenea, evaluatorii care simt c nu aparin grupului, sunt distani din punct de vedere psihologic fa de grupul pe care l evalueaz sunt mai severi. Evaluatorii care au o complexitate cognitiv mare (Schneider, 1977) prefer metoda de evaluare care utilizeaz scale cu ancore comportamentale. O alt variabil care intervine n evaluare o reprezint calificarea profesional celui care evalueaz. S-a constat c evaluarea celor care au o experien mai mare n profesia respectiv este mai fidel. Aceasta se poate explica prin faptul c o experient profesional mai ndelungat nseamn o cunoatere mai bun a ceea ce nseamn profesia respectiv. Pentru a prentmpina influena acestor variabile se va ncerca controlarea lor prin anumite precizri n cardul instruciunilor pe care le va primi fiecare evaluator, i prin discuii pregtitoare pe care acetia le vor avea cu psihologul (anexa 1). n cadrul evalurii profesionale este bine s se tie dac unele caracteristici ale
persoanei care este evaluat pot influena notatea sa de ctre evaluatori. Avnd n vedere c modalitatea de notate pe care acest sistem de evaluare a performanelor superioare presupune o notare a performanelor conform unei variante a metodei feedback 360, psihologul prebuie s i asigure pe cei care evalueaz (n special pe cei de pe acelai nivel ierarhic) de confidenialitatea notrii. Interaciunea evaluator-evaluat este important prin prisma faptului c unele variabile ce in de relaia care exist ntre cei doi poate influena rezultatul final al evalurii. De asemenea, evaluarea performanelor profesionale au o not de subiectivism destul de mare. Pentru a nu influena rezultatele obinute (poate c ntre persoana care este evaluat i evaluator s fi existat anumite animoziti, se precizeaz c se urmrete prin aceast evaluare notarea 51
performanelor profesionale ale celui evaluat nu relaiile sale interpersonale). Menionm faptul c variabilele ce in de sexul evaluatorului sau a al evaluatului nu intervin n influenare rezultatelor deoarece toi subiecii care intr n studiu sunt brbai. Se cunoate faptul c evalurile colegilor i cele ale efilor sunt ntotdeauna diferite, de aceea n cadrul acestui sistem de implementare a evaluare profesional, pentru media final notele pe care le obtine un subiect de la colegi i de la eful direct vor avea ponderi diferite. Aceasta, deoarece situatia concret o cere, n conformitate cu realittile care exist pe teren. Toi cei care vor fie evaluai sunt mai bine cunoscui de ctre eful direct dect de ctre colegi, deoarece fiecare este economist la alt punct de lucru al firmei, iar cu colegii se ntlnete pe trmul muncii aproximativ jumtate din timpul pe care l petrec cu eful direct. Avnd n vedere toate cele amintite mai sus, notarea finala va fi urmtoarea pondere: evaluarea efului 50%, autoevaluare 25%, evaluarea colegului 25%. Pentru asigurarea unei obiectiviti ct mai mari i a unei precizii n evaluarea performanelor profesionale cercettorii din domeniu au elaborat tehnici de notare diverse (productivitatea muncii, calitatea muncii, ctigul realizat pe unitate de timp, cunotine profesionale operationalizabile prin teste de cunotine, vechimea n postul respectiv, absenteismul, rata de promovare, aprecierea superiorilor, aprecierea colegilor, autoapreciere, etc.). Rezultatele studiilor arat c cel mai de succes tehnic este cea de evaluare prin folosirea de ancore comportamentale. Exerciiu practice: Realizati, pornind de la exemplul de mai jos, un sistem de evaluarea feedback 360. Pentru elaborarea sistemului de evaluare ce va fi implementat in compania X ClujNapoca, se va folosi evaluarea performanei profesionale cu ancore comportamentale (SEAC). SEAC (scala de evaluare cu ancore comportamentale) propus de Smith & Kendal (1963) descrie o tehnic de evaluare ce este mult mbuntit sub aspectul fidelitii i corectitudinii rezultatelor obinute. Aceast metod va fi folosit datorit faptului c, descrie 52
comportamente care pot fi ntlnite n practica curent uor cuantificabile i observabile de ctre evaluatori, este mult mai usor de utilizat de ctre evaluatori, ancorele comportamntale folosite descriu performana profesional aflat pe diferite paliere de reuit (superioar, medie, i de limit), ancorele comportamentale sunt elaborate n urma unui proces secvenial riguros ales i controlat. Landy i Trumbo (1980), (apud Pitariu,2000), arat c ancorele constau n propoziii aplicative care pot diferenia cu precizie un bun profesionist de unul slab. Aceste scale, susin aceeai autori, rspund la trei criterii importante: 1. Factorii de succes profesional sunt definii cu mult acuratee; 2. Ancorele descriu cu mult precizie principalele categorii poziionale ale fiecrei scale; 3. Rspunsul evaluatorului e dirijat de instruciuni precise de operare cu scalele. Studiile de validitate i limite ale SEAC-ului au evideniat faptul c aceast metod de evaluare a performanelor profesionale are o bun validitate de aspect, att pentru evaluator ct i pentru evaluat, datorit ancorelor utilizate, care descriu comportamente cotidiene care deja sunt cunoscute de evaluator sau de cel evaluat i sunt exprimae ntr-un limbaj cunoscut de cei doi. (apud Pitariu, 2000). n cadrul procesului de elaborare a sistemului de evaluare a performanei profesionale cu ancore comportamentale au avut loc urmtoarele etape: 1. n cadrul unei edine au fost reunii un numr de 7 experi, crora li s-a cerut s formuleze n scris un set de factori care permit calificarea unei persoane ca bun specialist pentru funcia de administrator financiar al companiei X. Acestea au fost alese n urma descrierii sarcinilor de munc (job description), coroborate cu analiza acestora (job specification); atribute care reies din fia postului de munc respectiv Sunt reinute acele dimensiuni care sunt considerate relevante pentru funcia propus, cle redundante fiind eliminate. Au fost reinute apte dimensiuni: volumul de cunotine, abiliti de comunicare, cunotine tehnice, spirit de iniiativ, capacitate de administrare, capacitate de analiz, motivaia pentru slujb i gndire critic;pentru care li s-a cerut s elaboreze cte o definiie. 2. Lista de dimensiuni definite este apoi dat unui grup de experi (15) pentru a descrie, pe baza unor comportamente, comportament de performant, de nivel mediu, i de limit. Au 53
fost elaborate un numr de 150 comportamente corespunztoare celor trei paliere de performant: superioar, medie i inferioar. 3. Pentru urmtoarea etap s-au ntrunit un nou grup de experi a cror sarcin a fost de a pune n coresponden dimensiunile (definite) alese de primul grup de experi, cu acele comportamente considerate de cel de-al doilea grup c ar caracteriza cel mai bine definitiile alese la diferite grade de performan. Aceste dimensiuni, precum i comportamentele corespunztoare lor sunt prezentate celui de-a treilea grup n mod aleator. Sarcina lor este de a pune n coresponden exemplul de comportament la dimensiunea profesinala corespunztoare. S-au reinut acele exemple a cror frecven de realocare a fost mai mare de 70%. De asemenea s-a renunat la dimensiunea motivaia pentru slujb deoarece nu i s-au alocat 60% din itemii repartizai initial. 4. Itemii considerai reprezentativi sunt grupai pe dimensiunile corespunztoare. Sunt reunii i prezentai unui alt grup de experi (40) care trebuie s noteze fiecare item pe scala de la 1 la 9. Aceast actiune are menirea de a pondera sau localiza pe o scal a acorelor comportamentale. Pentru fiecare item se calculeaz media i abaterea standard fiind selectionai itemii care ntrunesc urmtoarele condiii: a) Au o valoare medie care acoper aproape ntregul interval al scalei b) Au o abatere standard ct mai redus, adic o eroare n apreciere redus. 5. Ultima etap n aceast metod este de a nmna persoanelor ca vor face evaluarea forma final a scalei, pentru evaluare. Fiecare subiect (au fost evaluat un numr de 15 economiti care deineau aceast funcie) a fost evaluat de ctre eful direct, de ctre un coleg, i autoevaluare. Alturi de criteriile definite i comportamentele aferente lor, fiecare evaluator a primit instruciuni avnd loc i o ntrevedere cu psihologul care se ocup de implementarea sistemului pentru a elucida enumite neclariti, dar i pentru a le fi prezentat modalitatea de lucru cu aceast scal.
4.3 Organizarea unui plan de carier. Posibilitai de promovare 4.1 Dezvoltarea profesional continu n ultimii ani organizaiile sunt ntr-o continu schimbare datorit competiiei globale i a schimbrii tehnologice n special cele informaionale. Reducerile sau redimensionrile, 54
redirecionarile i restructurrile organizaionale au avut ca i rezultat schimbarea ierarhiilor (din cauza creterii complexittii funciilor, angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat) ducnd i la schimbri organizaionale n domeniul carierei. Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltrii acestora, are n vedere nu att posturile vacante ct, mai ales, perfecionarea propriilor salariai i dezvoltarea capacitii acestora de a se adapta noilor cerine tehnologice i de pia. Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea resurselor umane este condiionat n primul rnd de obiectivele strategice ale acesteia i implicit, de nevoile de progres profesional i social ale salariailor. Dezvoltarea profesional continu este parte integrant a planificrii resurselor umane, iar meninerea legturilor cu mediul profesionist, precum i cu cadrul legal de dezvoltare al unei profesii, sunt condiii necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului candidailor/angajailor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanelor se realizeaz nu att pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, ct pentru identificarea necesitilor de dezvoltare ale angajailor. n organizaiile mari care dezvoltarea carierei devine o funcie a departamentului de RU. Conceptul de carier este adesea asociat doar cu poziiile de management, fr a include posturile de midle management sau cele de execuie. Conceptul de carier trebuie aplicat global pentru ca managementul resurselor umane i cuprinde pe toi angajaii iar cariera poate fi vazut ca o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul vieii. Att organizaiile ct i angajaii au nevoie de un program eficient de dezvoltare a carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite. Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: micorarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evoluiei acesteia i stabilitatea i loialitatea salariailor. Datorit creterii complexitii sarcinilor de serviciu, salariaii trebuie s fie din ce n ce mai bine informai, educai i calificai. Ca urmare, organizaiile au obligaia de a elabora propriile programe de pregtire profesional a angajailor; aplicarea acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin pregtirea superioar, adecvat momentului) i al angajailor care devin mai ataai firmelor 55
crora le aparin. 4.2 Planificarea i dezvoltarea carierei n cadrul organizaional Dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a performanelor la nivel organizaional. Pentru aceasta, este necesar crearea unor fie care s conin, pentru fiecare post, cunotinele, deprinderile, experiena, pregtirea i alte condiii necesare pentru exercitarea muncii. Planificarea resurselor umane, inclusiv a dezvoltrii acestora, are n vedere nu att posturile vacante ct, mai ales, perfecionarea propriilor salariai i dezvoltarea capacitii acestora de a se adapta noilor cerine tehnologice i de pia. Din punctul de vedere al organizaiei, planificarea resurselor umane este condiionat n primul rnd de obiectivele strategice ale acesteia i, implicit, de nevoile de progres profesional i social ale salariailor. Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera precum i de realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii acesteia. Este evident c planificarea carierei individuale este integrat planificrii carierei organizaionale (Tabelul1, dup L.A. Klatt i R.G.Murdick). Planificarea carierei organizaionale Planificarea carierei individuale de ctre Dep. RU
56
1. Adoptarea strategiilor, planurilor i programelor privind dezvoltarea resurselor umane 2. Adaptarea potenialului resurselor umane la tehnologiile moderne 3. Identificarea segmentelor de personal apte s parcurg procedurile de prefecionare 4. Identificarea formelor, centrelor i instructorilor care vor realiza programele de perfecionare 5. Stabilirea mijloacelor de realizare a consilierii salariailor, n vederea perfecionrii profesionale i, dup caz, a conversiei profesionale 6. Identificarea resurselor financiare necesare procesului de perfecionare 7. Coordonarea i controlul sistemului de planificare
1. Identificarea potenialului, calificrilor i aspiraiilor personalului 2. Identificarea mijloacelor de instruire a salariailor, n conformitate cu propriul lor potenial intelectual i profesional 3. Consultarea efului locului de munc privind oportunitile de evoluie n carier salariailor subordonai 4. Realizarea planurilor i programelor de evoluie a carierei pentru fiecare salariat, cu consultarea acestuia 5. Formarea consilierilor privind dezvoltarea carierei individuale 6. Aplicarea planurilor i programelor de consiliere i de pregtire 7. Evaluarea periodic a salariailor de ctre consilierii privind cariera i de ctre superiori
Un plan al carierei trebuie s conin: - descrierea posturilor la care salariatul poate accede; - schema sistemelor de salarizare pentru posturile aflate n succesiune ierarhic; - grila procedeelor de selecie intern care urmeaz a fi aplicate n vederea promovrii. Stadiile carierei: Stadiul I explorarea ntre 15-24 ani Stadiul II stabilire ntre 25-39 ani Stadiul III mijlocul carierei ntre 40 55 ani Stadiul IV retragere dup 55 ani O alternativ pentru organizaii n managementul carierei este rotirea alternativ pe mai multe posturi. Aceasta favorizeaz creterea flexibilitii, angajaii fiind pui n situaia de a ndeplini o gam larg de sarcini. Rotirea ofer ansa identificrii acelui post care se potrivete cel mai bine aptitudinilor i intereselor angajatului (Muchinsky, 2000; Palo, 2004) Studiu de caz: n grupuri de cte 4 realizai un plan de carier pentru o poziie de 57
economist i una de electrician.
4.3 Managementul carierei MANAGEMENTUL CARIEREI
Planificarea carierei organizaionale

Integrarea necesittilor de resurse umane pe termen scurt si pe termen lung Dezvoltarea unui plan al carierei individuale
Planificarea carierei individuale

Evaluarea capacittilor (abilitatilor) i intereselor personale nregistrarea datelor privind oportunittile organizationale Stabilirea scopurilor carierei Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor carierei
Integrarea nevoilor organizaionale si a planurilor carierei individuale _______________________________ Consilierea carierei Proiectarea cilor 58 carierei __________________________________________________________________________________________ individuale RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA Crearea unei strategii a dezvoltarii MANAGER RESURSE UMANE Specializare acesteia Suport de curs
Fig. 1. Modelul managementului carierei Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac scopurile carierei angajailor. Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice, precum I cu performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Activitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea persoanelor considerate corespunztoare, n urma evalurii adecvate exigenelor de loc i de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Procesul de promovare prezint o serie de particulariti: - n majoritatea cazurilor, promovarea este abordat strict prin prisma organizaiei, neglijnd aspiraiile angajailor, fapt ce poate conduce la frustrri, stres, conflicte i demotivare; - preocuprile privind salariaii care nu sunt preocupai de promovare sunt minore; - organizaia se concentreaz exclusiv asupra angajailor care doresc s promoveze. Managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltarii carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei.
59
Principalele obiective ale managementului carierei sunt: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiratiilor individuale n nevoile i obiectivele satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii organizaionale pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiratiilor personale pe termen scurt i lung; speciale elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calittilor necesare att asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac acetia s aib potenialul sau pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia ca capacitatea s-l ating; reciproce. Sisteme de dezvoltare a carierei conin, n principal, urmtoarele elemente: scopul 60
dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje
multe direcii; carierei lor prin acordarea unor beneficii;
carierei; planificarea dezvoltrii carierei; calificarea i experien profesional evalurile pariale. Metodele de planificare a carierei, n care poate fi cuprins ntregul personal al unei organizaii Dup R. Mathis i A. Manolescu, modelele de dezvoltare a carierei sunt diverse: a) planificarea (metoda este sigur pentru c este argumentat); b) ans i noroc, conform principiului omul potrivit la locul potrivit (metoda este empiric, dar pentru organizaiile de mici dimensiuni este potrivit); c) organizaia tie mai bine (metoda este valabil pentru tinerii angajai care nu au repere privind oportunitile privind cariera profesional); d) angajatul tie ce vrea (metoda trebuie aplicat interativ i interactiv, pentru a satisface att nevoile privind dezvoltarea organizaiei ct i aspiraiile salariailor). Un aspect important n organizaii este comunicarea, n acest caz comunicarea cilor carierei i modalitile cum se face aceasta. Comunicarea se poate face att verbal- fa n fa cu angajatul ct i n scris prin publicarea unor news letter-uri sau anunuri pentru ocuparea posturilor vacante. Comunicarea este important pentru : anunarea posturilor vacante, planificarea resurselor umane i comunicarea cu angajaii, identificarea modalittilor i posibilitilor de promovare n cadrul organizaiei, comunicarea rezultatelor evalurii performanelor profesionale i gsirea de soluii pentru mbuntirea activittii. Importana managementului n cariera ar fi resimit la nivel de organizaie prin reducerea fluctuaiei de personal, planul de carier fiind important pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie privit la nivelul individual, organizaional i social.
4.4 Fluctuaia de personal Fluctuia forei de munc, reprezint rotaia personalului ntr-o perioad de timp ca urmare a plecrii salariailor i a nevoii de angajare de nou personal. Factori determinani ai fluctuaiei: 61
a) plecri ce pot fi imputate ntreprinderii (datorate, de exemplu, sanciunilor, activitii sezoniere, reducerii produciei etc.); b) plecri ce pot fi imputate angajailor; acestea la rndul lor, putnd fi: - "controlate" de conducere (de exemplu, plecrile datorate salariilor necorespunztoare, orarului de munc neconvenabil, condiiilor de munc etc.); necontrolabile de conducere (de exemplu, plecrile datorit bolilor, din alte motive (salarii mai mari oferite in alt parte, oportuniti de carier accidentelor, cstoriei, pensionrii, deceselor etc.) i mai mari oferite in alt companie, nevoia unei schimbri in cariera, angajaii resimt prea mult presiune la locul de munc, angajatii se consider suprancrcai de sarcini i responsabiliti etc.) n funcie de factorii care determin plecarea fluctuaia poate fi: voluntar este determinat de dorina de plecare a angajatului involuntar este determinat de conducerea organizaiei
Efectele fluctuaiei asupra organizaiei 1. Efecte negative. Pentru majoritatea ntreprinderilor, fluctuaia reprezint semnalul unor disfuncionaliti la nivelul sistemului social i o dereglare care angreneaz costuri importante. Plecarea unei persoane are efecte att in plan strict economic, ct i in planul relatiilor afective in grup, toate acestea fiind ntr-o anumit msur cuantificate sub forma de costuri. Costurile pe care le provoac fluctuaia organizaiei pot fi stabilite n funcie de soluiile existente pentru nlocuirea celui plecat; cnd are loc o plecare dintr-un colectiv, conducerea acestuia poate s nu-l nlocuiasc sau s-l nlocuiasc, modificnd sau nu coninutul postului pe care l-a ocupat cel care a plecat. Dac cel care a plecat este nlocuit (indiferent de soluia aleas privind coninutul postului), atunci ntreprinderea suport, n principal, urmtoarele costuri pariale care, nsumate, se constituie n costul fluctuaiei: - costul de angajare i formare a noului angajat; acest cost este, la rndul lui, compus din mai multe componente, cum ar fi: - cheltuieli directe i indirecte de recrutare i selecie (msurate i distribuite 62
pe angajat n funcie de soluia adoptat compartiment propriu, consultani externi etc.); - costuri de integrare care au n vedere mai ales timpul colegilor, superiorilor i al altor persoane, "pierdut" cu noul angajat, dar i diferite alte cheltuieli directe cu instalarea, din punct de vedere al integrrii, evident; - costurile de formare, contabilizate n funcie de soluia de formare aleas (ca i n cazul recrutrii i seleciei, conducerea are mai multe soluii la dispoziie efort propriu, consultan, instituii de nvmnt etc.), la care se adaug salariile n perioada de formare; - costul micrilor interne antrenate de nlocuire; micrile interne pot genera inclusiv deplasri dintr-o localitate n alta a angajailor care-i nlocuiesc pe cei care au plecat. Acestea, de regul, antreneaz pe lng cheltuieli de mutare, suportarea de ctre ntreprindere i a unei indemnizaii; ambele sunt trecute, firesc, pe seama costului fluctuaiei; - costul curbei de nvare, numit i costul de familiarizare cu postul ocupat de noul angajat. Firesc, noul salariat atinge nivelul de productivitate normal dup o perioad cu att mai scurt, cu ct postul solicit o pregtire mai modest, n acest caz, costul curbei de nvare se poate determina plecnd de la producia pierdut exprimat, de regul, n uniti de timp, nmulit cu veniturile medii pe ntreprindere (sau doar ale postului ocupat); - costul de plecare De regul, ca o consecin a legislaiei sociale sau a unor reguli interne stipulate n contractele colective i/sau individuale de munc, la plecarea din ntreprindere angajatul poate primi o indemnizaie (evident, n funcie de cauza plecrii). Aceasta face parte din costul fluctuaiei; - ctigurile (+) sau pierderile (-) la salariu Plecrile din ntreprindere vor modifica totalul masei salariale fie n sensul creterii (+) atunci cnd plecrile "oblig" conducerea ntreprinderii s fac promovri de personal, fie n sensul scderii (-), atunci cnd nlocuitorii celor plecai au o experien mai mic, de altfel i o vechime n ntreprindere, ceea ce nseamn salarii i avantaje sociale mai mici oferite de conducere. Aceste creteri sau scderi se adaug (cu semnul + sau -) la costul fluctuaiei; - costul pierderilor n preajma plecrii. De regul, plecarea unui angajat este marcat de o scdere a productivitii muncii; costurile implicate pot fi msurate determinnd diferena de ritm de munc (productivitate) fa de normal - un aa-numit "coeficient de subproductivitate", cu care se pondereaz venitul celui care pleac (salariu plus cheltuieli sociale) pentru a calcula aceast component a costului fluctuaiei. 63
Costul fluctuaiei n condiiile menionate trebuie neles drept o estimare pertinent a pierderilor pe care le suport ntreprinderea datorit plecrilor de personal atunci cnd acetia sunt nlocuii, estimrile fiind dependente de soluiile de calcul adoptate, de aproximrile fcute. n acelai timp, trebuie s semnalm faptul c sunt costuri care "scap" msurrii; de exemplu, la plecarea unui angajat din compartimentul comercial el poate s ia cu el o parte din partenerii de afaceri i s fac concuren vechii ntreprinderi. Aceste pierderi sunt greu, dac nu imposibil de cuantificat. Trebuie subliniat ns c i n aceste condiii ordinul de mrime al costului constituie un extrem de preios instrument de decizie, att pentru o rat acceptabil a fluctuaiei, ct i pentru structura economic a costului fluctuaiei. De fapt, problemele ncep s apar cu mult timp inainte de anunarea oficial a inteniei de plecare, deoarece n mod clar, nimeni nu ia decizia de a-i parsi locul de munc peste noapte. n perioada consolidrii deciziei de a pleca, perioad cnd nimeni nu cunoate aceast intenie, moralul i productivitatea celui in cauz sunt mai sczute. In funcie de dimensiunea organizaiei i de pozitia celui care pleac, consecintele negative se pot propaga i asupra altor departamente. Trebuie specificat c, daca vorbim de poziii superioare de management, plecarea unei persoane situate in zona de vrf a organizatie poate insemna pierderea unor clieni sau chiar blocarea activitii organizaiei. Dac cel n cauz pleac sub o form sau alt la concuren, pierderile devin iar foarte dificil de cuantificat. Aspecte pozitive Aparent paradoxal, exist i aspecte ale fluctuaiei pe care unele organizaii le pot considera pozitive: a. n cazurile n care se permite, pe posturile rmase libere sunt promovai oameni cu potenial, care altfel nu ar fi avut ansa de a-i demonstra calitile. b. daca se intervine repede, plecarea unei persoane poate aduce la lumin probleme sistemice ale organizaie, care altfel ar fi ramas necunoscute i nerezolvate c. d posibilitatea conducerii s adapteze rapid i fr costuri deosebite numrul i structura personalului (din punct de vedere al calificrilor), la nevoile n "continu" schimbare ale ntreprinderii; - asigur un flux de noi angajai care dinamizeaz activitatea; 64
- limiteaz creterea masei salariate ca o consecin a creterii vrstei (experienei) angajailor. Pentru identificarea cauzelor prsirii ntreprinderilor, soluiile adoptate de majoritatea conducerilor serviciilor de resurse umane sunt: utilizarea unui chestionar "permanent" la care sunt invitai s rspund toi cei care pleac din ntreprindere sau efectuarea unor nregistrri sporadice, caz n care, ntr-o perioad determinat de timp, toi cei care pleac din ntreprindere sunt intervievai cu privire la: 1.motivele plecrii i 2. atitudinea lui fa de politica de Pentru a interveni ct promovare, salarizare a firmei, fa de eful direct, colegi, fa de sarcinile ncredinate, de modalitatea de comunicare i rezolvare a conflictelor n organizatie. mai eficient n scopul reducerii fluctuaiei de personal se identifica : 1. departamentelor din care pleac angajaii 2. nivelului de salarizare al celor care prsesc organizaia 3. vechimea n campul muncii a celor ce pleac 4.1.1 Msurarea fluctuaiei Rata fluctuaiei = angajatii care au parasit organizatia/numrul total de angajati. Important este a se respecta acelai interval de timp, adica numarul de angajati care au plecat, de exemplu intr-un an de zile/numrul de angajai care au intrat noi, intr-un an de zile n organizaie. Indicele de stabilitate = nr angajai cu cel puin un an vechime n organizaie/ nr. de persoane angajate cu un an n urm. Rata fluctuaiei se poate determina pe fiecare departament/serviciu n parte. Astfel pe ansamblul organizaiei rata fluctuaiei poate fi mic, dar ntr-un anumit domeniu de activitatea se poate remarca o rat ngrijoratoare a fluctuaiei. Controlul fluctuaiei de personal se poate realiza prin diferite moduri: 1. stabilirea unei corespondene ntre performanta individual i recompense 2. mbunatirea strategiei seleciei de personal (training cu persoanele din comisia de selecie) 65
3. introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajai 4. planificarea resurselor umane 5. elaborarea unor planuri de carier 6. elaborarea unui program de instruire pentru angajaii firmei 7. asigurarea unor condiii bune de munc 8. revizuirea procedurilor disciplinare 9. folosirea unui sistem de plat echitabil 4.5 Diagnoza organizaional Cunoaterea tiinific, complet i mai ales corect, valid, a situaiei exacte n care se gsete o organizaie la un moment dat se numete diagnoz organizaional. (Iliescu, 2006, note de curs). Oamenii de tiin au o prere unanim n a afirma c nu exist o intervenie care s se constituie n soluia perfect i universal prin care o organizaie s i rezolve problemele. Altfel spus, nu putem s gndim nici un pas privind mbuntirea situaiei companiei nainte de a cunoate n detaliu i ct mai exact situaia n care ea se afl la un moment dat. Situaia unei companii se poate analiza inndu-se cont de urmatoarele aspecte: a). Analizare b) Utilizarea metodelor adecvate c) Evaluarea interaciunilor la care ia partea organizaia (Harrison, 1994, apud Iliescu). Metodele de diagnoz privesc tehnicile i metodele folosite de consultant pentru culegerea datelor, pentru analiza lor statistic, pentru asigurarea validitii i fidelitii demersului psihometric etc. Cunoaterea i utilizarea tehnicilor i a metodelor de diagnoz este asigurat prin transmitere informaional, consultantul putndu-le dobndi nu ca aptitudini sau deprinderi, ci ele constituindu-se n plusuri informaionale care se pot acumula prin cursuri sau lecturi clasice. (Iliescu, note de curs)
4.5.1 Perspective n studiul organizaiilor
1. organizaiile ca sisteme deschise, aplicnd n consecin modele mai mult sau mai puin particularizate ale teoriei generale a sistemelor (Katz & Kahn, 1978, apud Iliescu, note de curs). 2. organizaiile ca i arene politice, tratnd relaiile ntre actorii organizaionali, fie ei interni sau externi, drept fenomene fundamentale arondate conceptelor de presiune, schimb, negociere. 66
3. perspectiv structural, foarte influent dar din punct de vedere academic insuficient conturat (Harrison & Shirom, 1999 apud Iliescu, note de curs). Aceast din urm perspectiv este derivat din teoriile birocraiei, are o viziune funcional i arhitectural, i privete n consecin organizaiile drept instrumente care pot fi create sau modificate pentru a maximiza capacitatea de atingere a unui scop. Organizaiile pot fi privite drept sisteme care primesc input-uri din mediu, proceseaz aceste input-uri i produc output-uri. O mai bun vizualizare ne permite figura de mai jos:
Fig. 1. Organizaia ca i sistem deschis (Iliescu, note de curs) Modaliti prin care teoria sistemelor deschise poate contribui la demersul diagnostic: a) Este general aplicabil. Perspectiva sistemic este aplicabil n cvasi-totalitatea cazurilor de diagnoz organizaional. Nu exist sistem organizaional la care aceast perspectiv s nu poat fi aplicat, de asemenea nu exist subsistem, component, departament sau flux organizaional care s nu poat fi privit din perspectiv sistemic. b) Impune o perspectiv holist. Abordarea sistemic n studiul organizaiilor determin consultanii i managerii s adopte o perspectiv holist, integralist (Jackson, 1992 apud Iliescu), motivndu-i s examineze toate contextele organizaionale i de mediu n care apar probleme sau oportuniti pentru organizaie. c) Impune atenie fa de complexitatea organizaional, asupra tuturor aspectelor vieii organizaionale, subliniind complexitatea acestor manifestri. O abordare sistemic, sensibil la 67
complexitatea organizaiei i a evoluiilor ei posibile, ncurajeaz o gndire mai complicat, concentrat asupra relaiilor i interaciunilor ntre subsisteme, nivele, trasee informaionale etc. d) Trasarea legturilor ntre cauzele i efectele ineficienei. De foarte multe ori diagnozele organizaionale i interveniile ce rezult din ele nu fac aceast diferen, adresndu-se n consecin n mod eronat unor manifestri ce nu sunt cauze, ci doar efecte, i care nu pot fi n consecin tratate permanent. Prin descrierea coerent a legturilor dintre problemele organizaionale, subsistemele organizaiei i fluxurile de informaie dintre acestea, consultanii pot descoperi acele caracteristici ale sistemului care sunt responsabile pentru sau care chiar conduc la crizele organizaionale (Porras, 1987; Harrison & Shirom, 1999 apud Iliescu). e) Predicie a evoluiilor viitoare. Modificrile la nivelul unor sub-sisteme organizaionale pot atrage dup sine consecine neanticipate i greu de prezis (Senge, 1990 apud Iliescu). Abordarea sistemic ofer o baz pentru analiza posibilitilor i scenariilor n evoluia sistemului organizaional, care urmeaz unei astfel de intervenii. De exemplu o schimbare de tehnologie informatic poate astfel duce la modificri neateptate n distribuia puterii n organizaie. f) Aplicarea la diferite nivele analitice ncepnd la nivelul cel mai complex posibil, al unui conglomerat sau reea de organizaii ce interacioneaz pentru a produce un anumit serviciu sau produs, pn la o organizaie, grup interdepartamental, departament, grup de lucru, i chiar indivizi singulari. Nu exist nici un impediment pentru a considera oricare din aceste entiti drept sisteme i a le analiza n consecin. 4.5. 2. Tehnici n aplicarea teoriei sistemelor deschise la diagnoza organizaional a) Analiza STEEP (STEEP Analysis) punctaj de idei pentru culegerea de informaii preliminare. Abordarea sistemic poate servi ca ghid, infrastructur, punctaj de idei, pentru colectarea datelor preliminare despre organizaie. Atunci cnd aplic aceast tehnic, este necesar pentru consultani s foloseasc schema organizaiei ca sistem deschis pentru a genera un punctaj de idei ct mai generos i mai detaliat privind toate punctele care pot fi de interes: subcomponente, dinamic, granie ale sistemului etc. Cunotinele preliminare pentru realizarea acestui punctaj de idei ct mai detaliat poate veni din discuii iniiale cu membrii importani din organizaie, 68
sau din discuia iniial de contractare cu clientul. Apoi, punctajele sunt detaliate n interviuri individuale sau workshopuri realizate cu membrii organizaiei, n care acetia sunt rugai de exemplu s detalieze felul n care organizaia i obine resursele din mediu, felul n care are loc feedback-ul n organizaie, pe anumite procese etc. (Lenz & Engledow, 1986 apud Iliescu). De asemenea, sunt de folos informaiile despre condiiile fizice, geografice i instituionale, despre cele mai importante operaii i fluxuri ale organizaiei i despre istoria organizaiei, n special dac aceasta descrie dinamica de dezvoltare i ciclul de via n care se afl organizaia (Starbuck, 1976 apud Iliescu). Acronimul STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern al organizaiei, care sunt relevante pentru o analiz. Domeniile STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, Eeconomic, E-ecologic, P-politic. Analiza STEEP se aplic pe trei niveluri de profunzime temporal (a) trecut, (b) prezent i (c) viitor, astfel nct n cele din urm rezult o diagram STEEP precum cea prezentat n continuare. Trecut Social Tehnologic Economic Ecologic Politic / Legal caracteristici ... ... ... ... ... Prezent Viitor
1. Social - caracteristicile contextului social n care exist i activeaz organizaia. Caracteristicile demografice, nivelele de educaie i de alfabetizare, distribuia geografic, mobilitatea populaiei, omajul, componentele culturale, atitudinile existente n societate, reprezentrile sociale, religia, valorile, stilul de via al indivizilor, etc. 2. Tehnologic - componenta tehnologic a mediului are un impact major nu doar asupra produciei, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategic a organizaiei. 3. Economic - componenta economic a mediului indic distribuia i modalitatea de folosire a resurselor n societate. 4. Ecologic - componenta ecologic este influenat la ora actual de acordarea unei importane tot mai mari problemelor de climat global, efect de ser, poluare, exploatarea pdurilor, 69
reciclare etc. 5. Politic/Legal - componenta politic a mediului ine de atitudinea public i guvernamental cu privire la anumite industrii i anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc. b) Analiza SWOT O a doua rezultant a abordrii sistemice este n faza de analiz a informaiilor astfel obinute, unde n mod deosebit s-a dovedit a fi de folos analiza SWOT. Aceasta const din examinarea sistemului organizaional evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale punctele puternice (strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunitile care rezult din punctele puternice (opportunities) i ameninrile care rezult din punctele slabe (threats). n acest fel, analiza SWOT aplicat n diagnoza sistemic poate analiza forele interne i externe care ajut sau distrug eficiena sistemului sau care pot avea astfel de evoluii n viitor. Strengths: What do you do well? What unique resources can you draw on? What do others see as your strengths? Opportunities: What good opportunities are open to you? What trends could you take advantage of? How can you turn your strengths into opportunities? Weaknesses: What could you improve? Where do you have fewer resources than others? What are others likely to see as weaknesses? Threats: What trends could harm you? What is your competition doing? What threats do your weaknesses expose you to?
Fig. 2 Foaie de lucru (http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm) Identificarea punctelor tari i a celor slabe ale sistemului ajut consultantul s descrie abilitile organizaiei de a rspunde la ameninri i oportuniti. Punctele puternice ale sistemului pot fi privite ca factori de succes, caracteristici care contribuie la abilitatea organizaiei de a atrage resurse, de a le procesa eficient i de a le exporta coerent n mediu. Punctele puternice se pot de asemenea referi la poteniale nespeculate nc ale organizaiei, fie 70
ele resurse financiare, resurse tehnologice, resurse umane sau pur i simplu future options, posibiliti de evoluie i de dezvoltare. Punctele slabe sunt fore interne ale sistemului sau caracteristici ale mediului extra-organizaional care conduc la ineficiena output-urilor sau care blocheaz planurile de dezvoltare viitoare ale organizaiei. Pasul ulterior i ultim al analizei este desenarea diagramei SWOT, care tinde la creionarea strategiilor acionale prin compararea factorilor interni (puncte puternice i slabe) cu cei externi (oportuniti i ameninri). Matricea rezultat, este un instrument de management puternic i relativ uor de construit. Analiza SWOT are marele avantaj de a fi uor de folosit, universal aplicabil i de a conduce cu rapiditate spre concluzii structurate privind ntrebrile i problemele strategice, fundamentale, care se pun n cursul diagnozei, cu privire la abilitatea organizaiei de a menine sau de a obine pe viitor o poziie competitiv n mediul n care acioneaz. Limitrile ei sunt ns i ele importante i trebuie cunoscute de practicieni. n primul rnd, categoriile cu care opereaz analiza SWOT sunt foarte largi. Utilizatorii nu au la dispoziie formule tehnice care s fac posibil investigarea structurat n profunzime a anumitor probleme, fiind obligai s se bazeze pe propria experien pentru a clarifica relaiile mai fine ntre componentele schemei. De asemenea, a fost semnalat o tentaie puternic din partea consultanilor de a face pe baza analizei SWOT generalizri diagnostice crora le lipsete dovada empiric i care nu reflect suficient complexitatea organizaiei evaluate. Generalizrile trebuie evitate pe ct posibil n analiza SWOT, de vreme ce aceasta este mai degrab o schem interpretativ dect o lup foarte fin.
4.5.3 Limitri ale utilitii diagnostice 1. Nu exist precepte suficient de dezvoltate nici n literatura de specialitate i nici n practic, referitoare la tipurile de potrivire care sunt condiii necesare pentru eficiena organizaional sau care induc forme periculoase de ineficien. 2. Este posibil s existe o imposibilitate endemic pentru anumite organizaii de a atinge o stare de potrivire perfect, att intern ct i extern. 3. Consultantul nu are un etalon care s evalueze numeric nivelul de nepotrivire i rezultanta ineficient generat de acest nivel. Din acest punct de vedere este greit s presupunem, aa 71
cum fac o parte din modelele diagnostice (Blake & Mouton, 1964; Kotter, 1978 apud Iliescu), c orice tip i amploare a nepotrivirii atrage dup sine n mod automat ineficien. Majoritatea organizaiilor sunt ntr-o continu stare de schimbare, i este evident c nici un subsistem organizaional nu se modific la fel de rapid ca cellalt. n consecin, avem ntotdeauna de-a face cu o oarecare msur de nepotrivire, n orice organizaie care nu se afl n stagnare (Weick, 1985 apud Iliescu). 4. Organizaiile pot suferi de prea mult aliniament i prea mult potrivire, aa cum n mod evident sufer din cauza unei lipse de potrivire. Organizaiile mari, maturizate sunt deseori atrase de aceast aliniere ntr-o capcan a succesului (success trap, Tushman & OReilly, 1996 apud Iliescu), care le pune mai trziu n imposibilitatea de a se adapta schimbrilor rapide de mediu. Managerii sunt tentai s ignore modificrile, ori s le considere fluctuaii de scurt durat ce pot fi tratate prin ignorare i care se vor rezolva i vor dispare n timp, n loc s ia msurile radicale ce se impun. De reinut este faptul c metodele i procedurile care au efect asupra problemelor n anumite organizaii nu vor rezolva obligatoriu problemele i n alte organizaii. Ele pot avea efecte diferite deoarece nici o orgaizaie nu e identic cu alta iar aceste diferene i pun diferit amprenta pe rezolvarea problemelor ntmpinate.
4.5 Identificare nevoilor de training 4.5.1 Conceptul de training. Conceptul de training Definiiile date conceptului de "training" sunt variate cel mai adesea, training-ul este descris ca fiind un proces sistematic de dobndire de noi cunotinte, abiliti i atitudini necesare ndeplinirii mai eficace a atribuiilor unui anumit post, prezent sau viitor. Pentru a ntelege mai bine termenul i a vedea unde se ncadreaza n dezvoltarea individului,
72
este necesar s vorbim de alte doua concepte: educaie i dezvoltare. Spre deosebire de training, care este oportunitatea oferit unui individ de a nvaa, dezvoltarea reprezint rezultatul pe termen lung a aciunilor de nvare. De aceea, denumiri ca "departamentul de training" sau "managementul training-ului" au fost nlocuite cu "departamentul de dezvoltare a resurselor umane" sau "managementul dezvoltarii". Noua terminologie reflect schimbarea orientrii dinspre proces (training) spre rezultat (dezvoltare). Invarea, este o permanent schimbare relativ a cognitivului (ex. nelegere i gndire) care rezult din experiena i influeneaz comportamentul. Educaia este diferit de training i dezvoltare prin setul de cunotine, abiliti i atitudini care, n cazul ei, sunt de natur mai general. Ea se poate realiza att prin actiuni de nvare n afara companiei, dar i n companie (ex. un curs de limbi straine pltit de companie). Pentru a integra mai bine aceste concepte este util s discutam despre training, dezvoltare i educaie din punct de vedere al aportului lor la viaa profesional a unui individ. Astfel, spunem ca:

training-ul ajuta un angajat s fie mai eficient pe un post, dezvoltarea reprezint o premisa a promovarii lui, educaia sprijin un individ s reueasc n carier, indiferent de domeniul de activitate. Din ce n ce mai multe organizaii analizeaz posibilitatea instruirii n afara organizaiei
pentru manageri, individual, echipe manageriale i grupuri de lucru. In mod obinuit, mai mult de 1000 de organizaii din toat lumea, ofer diferite tipuri de pregtire n afara companiei/ firmei n care de obiceri i desfoar activitatea personalul. Aceste tipuri de instruire n afara organizaiei au fost percepute de unii ca fiind o pierdere de timp , n timp ce alii cred c acestea sunt ci productive i inovative de dezvolatare a abilitilor de leadership i lucru n echip. Din punct de vedere psihologic, dac aceste trainninguri sunt realizate profesionist, adic, n urma realizrii unui exerciiu n cadrul activitilor realizate, participanilor li se explic scopul pentru care au realizat acel exerciiu i un mic prezentare, astfel nct s se poat realiza transferul din situaia de exerciiu n sitaia concret de mucn, atunci consider c 73
unul din obiectivele principale ale trainningului au fost atins. Chiar mangerii de rang nalt sunt printre cei care susin realizarea de programe de instruire n afara organizaiei. Nelson Farris, vicepreedinte la Nike Corporation, vorbea despre instruirea n afara organizaiei la o emisiune detiri MacNeil-Lehrer : cred c ar trebui ca programul s fie parcurs de fiecare salariat al nostru nu doar de civa, adugnd, suntem n cautarea unor noi ci are s i fac pe salariaii notrii s-i deschid minile i s se ocupe de schimbare, acest program este de real ajutor pentru compania noastr . La polul opus, se afl managerii care au o opoziie ferm cu privire la practicile de acest gen. Ron Zemke, manger, sugera ntr-un articol c programele din afara organizaiei nu sunt dect ocazii pentru organizaii de a se despri de viaa real , iar Jack Falvey, scria n Wall Street Journal c a constitui simulri i jocuri introducerii practicilor manageriale greite . de ntreprindere n afara ei, este calea
Nevoile de training Nevoile de training sunt de 3 categorii: - Nevoile de training ale companiei, ca tot unitar (valabil pentru companiile mari, cu numar mare de angajati si cu o cultura organizationala bine conturata) -Nevoile de training ale departamentului - Nevoile de training ale angajatului Nevoile de training ale companiei constau in crearea sentimentului apartenentei la o echipa cu valori comune, familiarizarea cu valorile companiei si cultura organizationala a acesteia. Este etapa "spalarea creierului", in care angajatul este introdus in noul mediu de lucru. Nevoile de training ale departamentului sunt date de specificul si atributiile acestuia (ex: forte de vanzari, contabilitate, client service, etc). Aici o schema ierarhica si o fisa de post clara si explicita sunt indispensabile pentru identificarea acestor nevoi. Nevoile de training ale individului tin mai mult de middle si top management, unde este nevoie de crearea unui plan individual de formare si progres. 74
Cine analizeaza aceste nevoi in cadrul firmei? Angajatul, managerul sau trainerul? Intr-o companie normala analiza acestor nevoi este facuta de - surpriza - angajat si de manager. Angajatul se confrunta cu diferite probleme practice in etapa de productie / vanzare. El trimite evaluarea situatiei managementului direct. De multe ori, odata cu evaluarea sunt trimise si solutii de rezolvare a problemei. Managementul analizeaza problemele ridicate de angajati si identifica problemele care tin de lipsa unui training specific. In felul acesta sunt identificate nevoile de training ale companiei. Acum este momentul sa intre in scena trainerul. El primeste aceste nevoi si este chemat sa analizeze care dintre nevoile de training, dupa rezolvare, ar aduce cel mai mare profit in companie si, ulterior, sa il livreze. Nu trebuie uitat ca training-ul inseamna investitie, care presupune un profit ulterior. Din acest motiv nu trebuie sa ne propunem sa rezolvam toate problemele de training. Optimizarea costurilor si aspectele logistice trebuie sa ne faca sa ne concentram asupra nevoilor stringente de training si sa uitam de lucruri greu de realizat sau masurat. Un instrument de baza al acestei analize este metoda celor 3 cutii (Paul Kearns, 2006). Subiectele de training pot fi impartite in 3 categorii: - Trebuie - Adauga valoare - Ar fi bine Un trainer care se gandeste la profitabilitatea training-ului trebuie sa imparta nevoile de training aduse de management in aceste cutii. Astfel, dupa impartire rezulta: - training-ul din cutia Trebuie este pregatit si livrat in cel mai scurt timp (ex: training de cultura organizationala, training legislativ, training tehnic, etc) - training-ul din cutia Adauga valoare trebuie analizat si estimata profitabilitatea acestuia (ex: management de proiect, coaching, etc) - ar fi bine sa uitam de training-ul din cutia Ar fi bine. Rezolvarea acestor nevoi seamana cu 75
cumpararea unui loz care are sanse mici de a fi castigator (ex: team building, leadership, outdoor development, fire walking, etc). Ne putem gandi la aceasta cutie numai daca avem foarte multi bani si ne permitem sa pierdem. Un alt instrument de analiza al fezabilitatii unui training este testul: Intrari / Asteptari / Iesiri (Paul Kearns, 2006). Un exemplu profan prin care putem intelege acesti termeni este procesul de productie a berii. Intrarea este maltul, apa, drojdia si caldura. Aspteptarile sunt berea propriu-zisa. Iesirile sunt banii pe care vindem berea. La un training: - intrarile sunt numarul de zile alocat livrarii, numarul participantilor, timp, efort, bani, coaching - asteptarile sunt aptitudini si cunostiinte noi, schimbarea comportamentului - iesirile sunt reducerea costului, vanzari mai mari, profit, imbunatatirea calitatii productiei / serviciilor, etc In rezumat, nevoile de training intern sunt de 3 categorii: companie, department, individ. Ele sunt identificate de angajati si management. Trainerul analizeaza care este training-ul/ trainingurile cele mai eficiente.
Training Out Door si Team building Training-ul Outdoor este categoric un produs de succes si la moda in Romania. Cu toate acestea, terminologia folosita in a-l descrie este extrem de confuza. Incercarea stabilirii unor definitii este necesara pentru a ne asigura ca vorbim acelasi limba. Acest lucru este cu atat mai util cu cat unii termeni incep sa fie utilizati inadecvat. - Team building = termen general ce descrie activitati specifice de constructie a echipei. - Outdoor team building = activitati de team building ce se desfasoara in aer liber. Aici putem enumera activitati ca panza de paianjen, constructii din lemn si sfoara, etc - Outdoor development - lucrurile devin mai complicate aici. Este un termen putin folosit in literatura de specialitate, promovat de curand, ca solutie de marketing in promovarea educatiei 76
outdoor si experientiale in zona clientilor corporativi. Si eu ma numar printre cei care au promovat acest termen in etapa de vanzare / descriere de produs. Am incercat astfel sa diferentiez team building-ul clasic de activitatile oudoor care lucreaza mai putin asupra echipei, ci mai mult asupra individului. Printre aceste activitati pot enumera: rafting, scuba diving, parapanta, alpinism, paint ball, camping, treking, etc - Educatie Outdoor - am gasit mai multe definitii: a) Din punct de vedere psihologic, cea mai buna definitie intalnita de mine este: "Proces de invatare care are loc in aer liber. Educatia outdoor include educatia de mediu, educatia de aventura, campare, terapii prin activitati in aer liber si unele aspecte din recreatia in aer liber" (Lappin, 2000). b) Din punctul de vedere al mediului am gasit o alta definitie: "O metoda de invatare experientiala care implica folosirea tuturor simturilor. Are loc in general, dar nu exclusiv, prin expunerea la mediul natural" (Priest, 1990) Mai multe la link-ul: http://www.wilderdom.com/definitions/definitions.html - Educatie experientiala - am gasit prea multe informatii. Pentru a evita promovarea unor informatii lipsite de relevanta / incomplete, va recomand link-ul: http://www.wilderdom.com/experiential/ExperentialWhatIs.html - Educatie de aventura - educatie prin joc. Cade sub incidenta educatiei experientiale deoarece este o educatie prin actiune. Incurajeaza explorarea, asumarea unor riscuri controlate si jocul. Observatie: in domentarile mele pentru subiectele "Educatie Outdoor", "Educatie Experientiala" si "Educatie de Aventura", este citat foarte des Outward Bound, un pionier in acest domenii. In cadrul notiunilor dezvoltate mai sus exista activitati care actioneaza preponderant fie asupra individului, fie asupra echipei ca intreg. Ratia combinarii acestora depinde de obiectivele programului si este secretul unui program reusit. Personal am folosit educatia outdoor combinata cu activitatile de team building pentru realizarea unor tabere de dezvoltare persoanala. In cazul meu, grupul cu care am lucrat pe acest 77
proiect au fost adolescenti institutionalizati cu probleme de integrare in grupul de provenienta. Rezultatele au fost spectaculoase. Aici tin sa mentionez numele colegilor si prietenilor mei Marian Cobarlie si Catalin Ichimescu, 2 profesionisti in lucru cu copii si tineri, fara contributia carora acest proiect nu ar fi putut avea loc. Trebuie mentionat ca outdoor development-ul este dificil de folosit cu un colectiv numeros unei companii. De ce? Pe langa problemele logistice specifice (numar mare de facilitatori, echipamente costisitoare, riscul activitatilor), natura activitatilor presupune un minim de conditie fizica care nu este indeplinit in general de aproximativ 20% dintre angajati. Ori, in viziunea mea, orice activitate ce pune probleme obiective la mai mult de 5% din participanti trebuie inlocuita. De asemenea, cred ca oudoor development-ul trebuie analizat functie de aportul acestui instrument la constructia echipei. La categoria recreatie in aer liber as include off road-ul si zborul cu balonul cu aer cald, activitati care in viziunea mea au menirea de a oferi ceva inedit, insa fara a provoca evenimente emotionale semnificative. Escalada este un exercitiu de incredere in echipament si in persoana care te asigura, este depasirea unei probe ce pare imposibila initial. Escalada mai inseamna si multa satisfactie personala. Tiroliana si rapelul intra in aceeasi categorie, insa aici eliminam din ecuatie partenerul de coarda. Din aceste motive as trece aceste activitati la categoria dezvoltare personala. Tot aici as incadra scuba diving, parasutismul si parapanta, activitati care au loc intr-un mediu nefamiliar - apa, respectiv aerul. Un pic mai bine stam la rafting unde mai multe persoane trebuie sa lucreze impreuna in aceeasi barca sau paint ball unde putem avea niste strategii de echipa. Pentru aceste activitati as crea categoria lucru in echipa in aer liber. Activitati de constructia echipei sunt taberele tip "militar", unde participantii stau si gatesc 78
impreuna, preferabil la cort sau cabane. Pe parcusul mai multor zile, echipa este supusa unor probe ce pot fi depasite numai prin lucrul in comun. Aceste activitati, combinate cu debriefinguri si reinforcement-uri adecvate, pot fi cele mai eficiente programe de team building. Atentie: la astfel de programe trebuie sa se vina cu acordul medicului. Asa cum spuneam si mai sus, din motive logistice outdoor development-ul nu este recomandat grupurilor mari. De asemenea, programele de Outdoor Development sunt costisitoare. As recomanda ca acest tip de programe sa fie utilizat mai mult pentru middle si top management, sau pentru grupuri de persoane fizice care au nevoie de experiente motivatoare si programe de dezvoltare personala. Precizare: Ma feresc sa includ in Outdoor Development, asa cum l-am descries mai sus, cursurile de corzi oferite de Viata Coporate sau Outward Bound. Aces tip de produse tin de educatia outdoor si educatia experientiala. Know-how-ul acestor furnizori de servicii si baza lor materiala mai mult decat consistenta le permite sa adapteze activitatile de depasirea limitelor personale la scopurile activitatilor de constructia echipei. Desigur ca incercarile de definire a celor de mai sus suporta multe nuantari. De asemenea, aceeasi activitate readaptata, dintr-un exercitiu de depasirea limitelor se poate transforma usor intr-un veritabil succes de constructia echipei.
Trainig versus perfecionarea profesional O abordare sistematic a problemei implic de obicei urmtoarele etape: 1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional. 2. Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale. 3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional. 4. Planificarea pregtirii profesionale. 5. Realizarea pregtirii profesionale. 6. Evaluarea pregtirii profesionale. Odat ncheiat etapa a 6-a i pe baza rezultatelor acesteia, se revine ntr-o bucl ce se nchide la nivelul etapei a 3-a, acesta fiind de fapt ciclul de pregtire profesional care se repet 79
cel mai des. Etapele 1 i 2 in mai mult de politica sau strategia organizaional pe termen lung, ceea ce nu nseamn c nu se pot aduce mbuntiri la nivelul lor atunci cnd este cazul. nainte de a trece mai departe la o scurt descriere a fiecrei etape, credem c este ilustrativ i binevenit o trecere n revist a principalelor avantaje pe care le ctig organizaia i individul pe baza abordrii sistematice a pregtirii profesionale. Beneficiile organizaiei: dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine, aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor; valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc; obinerea unor performane mbuntite n activitate; mbuntirea serviciilor prestate; creterea motivaiei angajailor. Beneficiile individului: diversificarea gamei de deprinderi deinute; creterea satisfaciei n munc; creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc; creterea anselor de promovare. Politica de pregtire profesional Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i obiectivele pe care aceasta i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica specific cu privire la resursele umane.
Stabilirea modului de organizare a pregtirii profesionale Punerea n practic a politicii organizaiei poate fi realizat n mai multe moduri i pe mai multe ci. Unele organizaii au o bun i veche tradiie n a-i crete proprii manageri i specialiti prin asigurarea unei organizri pe plan intern a pregtirii profesionale care s vin n ntmpinarea tuturor nevoilor de acest gen. Astfel cea mai mare parte a acestor programe este asigurat cu resurse interne i doar cu un minim aport exterior. Alte organizaii cred de cuviin s lase aceste activiti pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituiile de nvmnt, firmele de consultan sau alte tipuri de firme particulare. Unele organizaii adopt ns calea de mijloc, asigurnd pentru personalul ce ocup posturi de execuie pregtirea profesional la locul de munc dar lsnd pe seama colaboratorilor externi pregtirea supervizorilor i a managerilor. Identificarea nevoilor de pregtire profesional 80
Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimbrile organizaionale. Cnd o echip realizeaz o analiz a nevoilor de pregtire, trebuie s colecteze informaiile de baz de la 3 nivele: Nivelul organizaional: date despre organizaie luat ca un ntreg (de exemplu despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal, etc.). Nivelul postului: date despre atribuii i activiti (de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificaii despre cunotinele, aptitudinile i deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de alt parte activitile de comunicare i conducere). Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fia de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testrilor, etc. Colectarea informaiilor pentru analiza nevoilor de pregtire profesional poate fi realizat cu ajutorul uneia dintre urmtoarele metode: analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi; analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajailor; intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale subordonailor lor de pregtire i dezvoltare profesional; observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal; monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu; analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de ctre manageri, specialiti sau oricare ali angajai. Una dintre cele mai obinuite metode este utilizarea informaiilor colectate n documente deja existente, cum este fia de evaluare a performanelor individuale. Obiectivele sistemului formal (oficial) de evaluare a performanelor sunt multiple i variate. Printre acestea putem regsi cteva dintre cele de mai jos: identificarea nivelului actual al performanelor n munc; identificarea punctelor slabe i tari ale angajatului; facilitarea mbuntirii performanelor actuale ale angajailor; identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional; identificarea performanelor poteniale; asigurarea unei baze de revizuire a salariilor; ncurajarea i motivarea angajailor; asigurarea informaiilor necesare planificrii forei de munc. Cu ct este mai complex fia de evaluare a performanelor individuale, cu att sunt mai mari ansele identificrii ct mai complete i exacte a nevoilor de pregtire profesional. Planificarea pregtirii profesionale 81
Odat bine stabilite nevoile de pregtire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activiti pot trece la selectarea i stabilirea prioritilor de pregtire, la schiarea unor proiecte i calcularea costurilor acestora i apoi la naintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii superioare. Aceste proiecte pun n eviden problemele-cheie ale pregtirii, numrul i categoriile de angajai vizai, metodele de pregtire propuse, programarea preliminar a programelor i costurile estimate. Programele de pregtire profesional pot fi formale sau informale i pot s se desfoare n timpul sau n afara orelor de serviciu. Cele care se desfoar n afara programului de munc pot avea loc n cadrul organizaiei sau n afara ei. innd cont de criteriile de clasificare explicitate n paragraful de mai sus, prezentm cteva metode de pregtire profesional a salariailor indicnd principalele lor avantaje i dezavantaje. Metode de pregtire la locul de munc n timpul programului de lucru Instruirea la locul de munc - avantaje: are relevan/d rezultate; dezvolt legturile dintre supervizor i angajai, - dezavantaje: elementele perturbatoare ale locului de munc (zgomot, agitaie, ntreruperi). Consilierea (sau supravegherea) - avantaje: cnd angajatul are nevoie de ajutor, eful i-1 asigur imediat, - dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale efilor. Delegarea sarcinilor - avantaje: asigur o puternic motivaie i duce la ctigarea de noi cunotine i deprinderi profesionale, - dezavantaje: angajatul s-ar putea s nu reueasc s-i ndeplineasc sarcinile. nlocuirea temporar a efului ierarhic - avantaje: puternica angajare a subordonatului i cunoaterea propriilor reacii, - dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat i posibila ntrziere a ndeplinirii sarcinilor. Metode de pregtire n afara programului de lucru I. n cadrul organizaiei: Discuiile de grup - avantaje: utile pentru generarea de idei i soluii, - dezavantaje: necesit o conducere adecvat i precis. Exerciiile de tipul jocurilor de rol - avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale, - dezavantaje: necesit o atent organizare; nu este uor s se asigure un feed-back 82
(rspuns) plin de tact, abil. Exerciii de dezvoltare a deprinderilor - avantaje: un mod sigur de punere n practic a deprinderilor cheie, - dezavantaje: necesit o organizare minuioas. II. n afara organizaiei: Cursuri de lung durat - avantaje: ofer o gam larg de metode de nvare, - dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregtire; insuficient punere n practic a cunotinelor. Cursuri de scurt durat - avantaje: suplimenteaz pregtirea din interiorul organizaiei, - dezavantaje: poate s nu satisfac n mod corespunztor nevoile de pregtire profesional ale individului. Firme de consultan sau alte organizaii - avantaje: se acord mare importan nevoilor clientelei; asigur o gam larg i adecvat de metode de instruire, - dezavantaje: poate fi foarte costisitoare. ntotdeauna conceperea programelor de pregtire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele: ce fel de instruire se are n vedere; cum este aceasta asigurat; cnd este realizat; de ctre cine este realizat; unde are loc; cu ce costuri este realizat. Pentru multe organizaii resursele investite n pregtirea i dezvoltarea profesional reprezint o apreciabil cantitate de timp, bani i resurse umane. Aceste investiii trebuie evaluate n mod regulat pentru a fi siguri c au fost utilizate n mod adecvat. Realizarea (propriu-zis) a pregtirii profesionale Reprezint partea practic n care se pun n aplicare metodele pregtite n etapa anterioar a planificrii. Cauze ale ineficienei unui program de pregtire i dezvoltare profesional nu exist o susinere suficient a punerii n practic a noilor cunotine; dobndite; muli angajai ntori de la cursuri renun la aplicarea celor nvate datorit obstacolelor i dificultilor ce apar la fiecare pas; 83
programele de pregtire i mai ales cele de perfecionare profesional nu in cont de particularitile mediului cultural n care unele organizaii i desfoar activitatea; este o situaie foarte des ntlnit n Romnia, unde se aplic reete de succes strine, care, nefiind adaptate, dau rezultate deosebit de modeste, nu dau deloc rezultate sau chiar dau rezultate negative; tratare de o manier strict formalist a problemei pregtirii profesionale din partea cursanilor (care sunt obligai s participe la programe), din partea persoanelor sau organizaiilor responsabile cu desfurarea acestor programe (care la rndul lor sunt fie obligate s le susin, fie nu urmresc dect interese financiare) sau de ctre ambele pri (cea mai nefericit situaie).
Evaluarea pregtirii profesionale Evaluarea face parte din procesul de control al pregtirii. Metodele ei urmresc s obin feedback-ul legat de rezultatele obinute i s stabileasc cu ajutorul acestuia valoarea pregtirii, n vederea unei eventuale mbuntiri, n cazul n care aceasta este necesar. Dup Monica Voicu i Bogdan Rusu, coautori ai volumului Managementul resurselor umane, aprut la Editura Economic n anul 1998, evaluarea pregtirii profesionale poate fi conceput i ca un proces n care se pot msura urmtoarele aspecte: reacia sau atitudinea celor instruii fa de structura i calitatea programului de instruire; cunotinele acumulate n procesul de pregtire; modificarea comportamentului celor instruii; rezultatele ce se obin ca urmare a pregtirii. Tot conform celor 2 autori menionai mai sus, problema evalurii se poate pune relativ simplu comparndu-se 2 elemente eseniale ale procesului: costurile i beneficiile. Costuri: - salariile instructorilor i alte cheltuieli legate de acetia (transport, cazare, mas, etc.); - cheltuieli cu materialele i echipamentele folosite pentru pregtirea i realizarea procesului de pregtire profesional (achiziionare de hrtie, instrumente de scris, mape, dosare, ecusoane, multiplicarea diverselor materiale, asigurarea aparaturii electronice necesare, etc.); - salariile celor care se instruiesc i alte cheltuieli legate de acetia, dac este cazul (transport, cazare, diurn, etc.); - eventualele probleme cauzate de absena celor care particip la programul de pregtire (ntrzierea unor proiecte, anularea sau amnarea unor activiti planificate cu mai mult timp n urm, etc.) Beneficii: - creterea eficienei activitii absolvenilor cursului ca urmare a mbuntirii cunotinelor 84
i deprinderilor acestora i a perfecionrii procedurilor i metodelor folosite; reducerea erorilor n aprecierea i abordarea problemelor i situaiilor aprute n timpul desfurrii activitii profesionale; reducerea cheltuielilor materiale, financiare i umane datorit mbuntirii sistemului de organizare; reducerea caracterului birocratic al activitii; mbuntirea climatului organizaional.
Informatii utile http://www.antra.ro/ 4.4.1 Analiza organizaional Dezvoltarea i realizarea unui training ncepe cu analiza sarcinilor specifice ce se cer a fi rezolvate i cu momentele reclamatea de aceasta, precum i interaciunea dintre acestea dar inndu-se cont i de diferenele individuale. n urma analizei muncii realizate n organizaie, s lum de exemplu, firma de IT ce a solicitat serviciile unei firme de consultan psihologic pentru un training de managementul timpului, iar aparatul metodologic al psihologiei reclam o analiz acurat a situaiei n care este firma, pentru a vedea dac problema reclamat este cea real sau doar aparent. Care este cauza simptomului de criz de timp resimit de toi angajaii firmei ? Rezultatele arat urmtoarele aspecte deficitare : 1. contractarea realizrii unui program de soft, care aduce muli bani firmei, dar neanalizarea capacitilor reale ale firmei (resure umane i de timp). 2. insuficieni specialiti angajai n firm. 3. comunicare defectuoas ntre membrii echipei (ei nu se percepeau c sunt un grup). 4. neplanificarea sarcinilor de realizat. 5. recompens dat individual, nu pe grup de lucru. 6. promovarea lenii sociale (dac cineva mai avea de lucru, atunci l ajutau, dac nu fiecare lucra individual). Analiza SWOT cuprinde urmtoarele aspecte: 85
Puncte tari: -echip tnr i motivat angajailor - dorin de reuit -expertiz pe domeniu
Puncte slabe: -nu se cunosc prea bine pentru a reu i s se -s-a pus accentul pe individ, nu pe grup ca recompens motivaional, -modul de raportare la sarcin, att din partea conducerii ct i din partea angajailor
-capacitarea de concentrare mare din partea coordoneze,
Oportuniti: -mediul extern de dezvoltare -nivelul ridicat de adaptabilitate -asimilarea de noi rutine, cunotine -implementarea unui program de management al timpului i team buillding
Ameninri : -firmele concurente din aceeai bran -dezinteres i neimplicare n proiecte
ntrebri cheie n diagnoz
Sistemul formal (munca ce trebuie efectuat)
Sistemul informal (procesul muncii)
Scopuri
Este scopul organizaiei clar?
Exist acord cu privire la scopuri?
86
Structur
Funcional, pe program, matriceal?
Cum este de fapt ndeplinit sau nendeplinit munca?
Relaii
Cine cu cine discut i despre ce?
Ct de bine se comunic? Care sunt modalitile utilizate
Care sunt tehnologiile care ar trebui folosite?
pentru managementul conflictelor?
Recompense
Sistemul de recompense este explicit? Care sunt recompensele utilizate?
Care sunt recompensele intangibile?Ce simt oamenii n raport cu recompensele?
Leadership
Ce administreaz oamenii de top?
Cum administreaz? Care este stilul de conducere?
Care sunt sistemele utilizate?
Mecanisme utile
Managementul informaiilor (msuri?) Planificare Control
Pentru ce sunt de fapt folosite acestea? Cum funcioneaz n practic? Cum sunt sistemele destabilizate?
87
Modelul lui Weisbord este util atunci cnd: Consultantul nu dispune de tot timpul care ar fi de dorit pentru o diagnoz. Este nevoie de o hart organizaional, relativ simpl, pentru furnizarea unor servicii rapide. Clientul nu este obinuit s gndeasc n termenii sistemelor.
88
MODULUL 5 ASPECTE ADMINISTRATIVE DE GESTIONARE A DOCUMENTELOR ANGAJAILOR Obiectivele modulului: ntocmirea i gestionarea carnetelor de munc ale personalului Evidena i pstrarea carnetelor de munc ntocmirea statului de plat pentru personalul ncadrat ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat 5.1. ntocmirea i gestionarea carnetelor de munc ale personalului. Ordinul 136/26.07.1976 pentru aprobarea metodologiei de ntocmire, completare, pstrare i evidena carnetului de munc Situaiile prevzute n capitolele formularului carnetului de munc se nscriu n limba romn, cu tu negru, cite, fr tersturi, pe baza dovezilor prevzute de lege, aplicndu-se la locul artat n formular, parafa cu numele, prenumele i funcia persoanei care ntocmete i completeaz carnetul de munc astfel: 1.Capitolul I-II, unde formularul prevede indicarea numrului i datei actului de stare civil, acestea vor fi cele sub care s-au nscris evenimentele respective n registrul de stare civil(certificat de natere, certificat de cstorie, certificat natere copil, sentin de divor). 2.Cap.III se nscriu i actele de studii eliberate de state strine, dac acestea au fost recunoscute de Ministerul Educaiei i nvmntului; de pe aceste acte se vor prezenta copii legalizate. 3.Cap.IV, pe lng calificri i specializri, se menioneaz i formele de perfecionare a pregtirii profesionale, a cror absolvire este certificat n condiiile legii. 4.Cap.VI: a.n coloana 2, la nceperea raporturilor de munc se nscriu denumirea complet a unitii i localitatea unde aceasta i are sediul;coloana rmne liber n cazul 88
_____________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA
nregistrrilor privind schimbrile intervenite n executarea aceluiai contract de munc. Dac unitatea i-a schimbat denumirea se va scrie noua denumire cu ocazia primei schimbri intervenite n situaia profesional a titularului, menionndu-se n continuare fosta..(denumirea veche a unitii). n coloana 3 se nscriu: ncadrarea, schimbarea funciei i a salarului, schimbarea salariului cu meninerea funciei, schimbarea locului de munc n cadrul aceleai uniti, detaarea, ntreruperea i ncetarea activitii, desfacerea contractului de munc, precizndu-se dup caz, temeiul legal n baza cruia au avut loc acestea i situaiile prevzute de lege care confer vechimea nentrerupt n aceeai unitate. Pentru personalul care i desfoar activitatea n calitate de cooperator, la nceperea activitii se va meniona cooptat, iar la ncetarea activitii se va meniona retras sau exclus din cooperativ. Dac o persoan nu a activat din cauza desfacerii contractului de munc, dar organele competente au constatat ilegalitatea msurii de desfacere, pe baza actului care a hotrt anularea acestei msuri, se va nscrie pe primul rnd liberanulat decizia nrde desfacere a contractului de munc de la poziia nr...n aceast situaie nu se rectific prin anulare i barare cu rou. n cazul n care exist un interval ntre data ncetrii n fapt i data desfacerii, se va nregistra ncetarea activitii, cu precizarea datei i a cauzei, iar pe rndul urmtor, desfacerea contractului de munc, cu indicarea temeiului legal i a datei emiterii dispoziiei de desfacere. Evidenierea perioadelor lucrate n grupele I i II de munc pentru pensie se face cu precizarea locului de munc, a grupei de munc i a punctului din tabelul anex la ordinul ministrului muncii i ministrului sntii i cu precizarea timpului ct cel n cauz se afla n aceast unitate, n raport cu programul de munc.Dac se produc schimbri de trecere de la o grup la alta, se fac nscrieri corespunztoare situaiei nou create. Cei crora nu li s-a putu completa carnetul de munc din diferite motive, vor prezenta n original actele care dovedesc vechimea n munc, inclusiv livretul militar, pentru a fi nscrise n carnet, de ctre unitatea unde se ncadreaz. Certificarea verificrilor se va face prin nscriereaverificat valabilitatea nscrierilor fcute n cadrul unitii dup care se va semna i se va specifica funcia 89
persoanei care a fcut certificarea. Dup aceast meniune carnetul va fi prezentat conductorului unitii, care va semna i se va aplica tampila. La capitolul VII, se va meniona pagina, numrul curent, coloana sau rndul corectate, nscriindu-se textul aa cum a fost modificat sau completat numrul i data actului cruia s-a fcut rectificarea. Corectarea se face prin tierea datelor nscrise eronat astfel ca s se poat citi vechea nregistrare, nscriindu-se cu tu rou, dedesupt, datele exacte de ctre unitatea n pstrarea creia se afl carnetul de munc. 5.1.1 Evidena i pstrarea carnetelor de munc Carnetele de munc se pstreaz n ncperi uscate, ferite de pericol de incendiu sau inundaii, n dulapuri metalice cu dispozitive de inchidere, n cutii clasoare n ordine alfabetic a titularilor acestora, iar la unitile mari, se grupeaz pe secii, i n cadrul acestora n ordine alfabetic. Dosarele cu actele carnetelor de munc-dosarele de personal- se pstreaz separat de acestea, n aceeai ordine cu carnetele de munc, avnd acelai numr de ordine rezultat din registrul de eviden. n cazul schimbrii persoanei care se ocup cu carnetele de munc se procedez la inventarierea lor. Eliberarea carnetului de munc duplicat se face pe baza aprobrii date de Direcia judeean pentru probleme de munc i ocrotiri sociale, ca urmare a cererii titularului sau a unitii din care s rezulte mprejurrile n care s-a produs pierderea, degradarea sau, dup caz, distrugerea carnetului de munc.Carnetul de munc duplicat se ntocmete ca i carnetul de munc original, pe prima pagin menionndu-se duplicat, precum i numrul i seria carnetului de munc original. Carnetele de munc neridicate de titulari la ncetarea raporturilor de munc se predau cu proces-verbal la arhiva unitii, cu termen de pstrare permanent, asta n cazul n care nu se cunoate locul de munc al titularului unde s poat fi trimise. Legea nr.53/2003 Pentru faptele petrecute pn la data de 01.03.2003, nscrierile n carnetele de munc se vor face tinnd cont de legislaia n vigoare pn la aceast dat. De la data de 01.03.2003, se vor utiliza fie formule din vechiul cod al muncii fie din noul cod al muncii, dar se recomand folosirea noului cod i utilizarea denumirii
90
Legea nr.53/2003, pentru evitarea confuziilor. De exemplu, n carnetul de munc, la coloanamutaia intervenit 1.ncadrat pe durat nedeterminat cf.art.12 alin.1 din Legea nr.53/2003 2.ncadrat pe durat determinat cf.art.81 litera.(a,b,c,d,e,) din Legea nr.53/2003 3.ncadrat cu contract de munc temporar cf.art.87 din Legea nr.53/2003 4.ncadrat cu contract de munc cu timp parial cf.art.101 din Legea nr53/2003 5.ncadrat cu munca la domiciliu cf.art.105 i urmtoarele din Legea nr.53/12003 6.ncadrat cu contract de ucenicie la locul de munc cf.art.205 din Legea nr.53/2003 La deschiderea carnetului de munc la coloana denumirea unitii, nr.i data actului pe baza cruia se va face nscrierea se va nscrie numrul de nregistrare dat de ITM Cluj pe contractul individual de munc. nscrierile urmtoare se vor face n caz de modificare de salariu, funcie, loc de munc sau durata muncii n baza unui act adiional la contractul de munc semnat de ambele pri. 1.Modificat funcia i salariul cf.actului ad.nr.. din data de .. ncetarea contractului de munc se va face n baza deciziei emise de angajator, folosindu-se una din urmtoarele sintagme: 1.ncetat de drept contractul cf.art 56 litera..din Legea nr.53/2003 2.concediat cf.art.61 literadin Legea nr,53/2003 3.concediat cf.art.65 din Legea nr.53/2003 4.ncetat contractul prin demisie cf.art.79 din Legea nr.53/2003 5.ncetat contractul prin acordul prilor cf.art.55 litera b din Legea nr.53/2003 5.1.3 ntocmirea statului de plat pentru personalul ncadrat Statul de plat se depune lunar la ITM i cuprinde: salariul de ncadrare, numrul de ore lucrate, sporuri, reineri (CAS-ul, CASS-ul, i contribuia la fondul de omaj), deducerile personale, impozit, venit net. 5.1.4 ntocmirea i depunerea declaraiilor privind contribuiile la bugetul de stat Cotele de contribuii pentru anul 2007-M.Of.1047 din 29 12.2006 Salariul minim garantat n plat pe anul 2007 este de 390 lei 91
Salariul minim conf.contractului de munc negociat cu sindicatele este de 440 lei Salariul mediu brut utilizat la fundamentarea bugetului asigurrilor sociale de stat este de 1.270 lei. 5.1.5 Contribuia de asigurri sociale CAS -datorat de angajator-pentru condiii normale de munc-este de 29%; -pentru condiii deosebite de munc-34%; -pentru condiii speciale de munc-39%; -contribuia individual de asigurri sociale este de 9,5% aplicat asupra salariului brut realizat (este plafonat la nivelul a 5 salarii medii brute pe economie). Contribuia de omaj -datorat de angajator-2% din fondul de salarii brut realizat; -datorat de angajat-1% la salariul brut pentru timpul efectiv realizat; -contribuia datorat de persoanele asigurate n baza contractului de asigurare-3,25%; Contribuia asigurri sociale de sntate: -datorat de angajator- 6% la fondul brut de salarii realizat; -datorat de angajat-6,5% la salariul brut realizat Pe durata concediului medical, angajatului nu i se reine aceast contribuie. Cotele de contribuie datorat de angajator la fondul de accidente: Prevzute la art.101, alin.2 din Legea nr.346/2002, privind asigurarea pentru accidente de munc i boli profesionale, cu modificrile i completrile ulteriare se stabilesc de la 0,4% la 3,6% aplicate asupra fondului total de salarii brute lunare realizate. Declaraiile pentru fiecare contribuie se depun la organele teritoriale competente pn la data de 25 ale lunii n curs, pe suport de hrtie i dischet.
92
Declaraia la fondul de ndemnizaii 0,85% OUG158/2005 i OUG91/22.11.2006 Persoanele juridice sau fizice au obligaia plii cotei de contribuie pentru concedii i indemnizaii de 0,85% aplicat asupra fondului de salarii realizat(totalitatea sumelor utilizate de un angajator pentru plata drepturilor salariale sau de natur salarial) Fondul de concedii i indemnizaii se calculeaz astfel: -asupra fondului de salarii brute care cuprinde i indemnizaiile pltite de societate-pentru concediile medicale altele dect cele pentru accidente; -asupra indemnizaiei pentru incapacitate temporar de munc urmare a unui accident de munc sau boal profesional; Baza lunar de calcul a contribuiei nu poate fi mai mare dect produsul dintre numrul asigurailor din luna pentru care se calculeaz contribuia i valoarea corespunztoare a 12 salarii minime brute pe ar. Contribuia nu se datoreaz asupra: -indemnizaiilor suportate de BA -asupra indemnizaiilor pentru accidente i boli profesionale. FONDUL DE GARANTARE AL SALARIILOR. Legea nr.200 din 22 05.2006 Angajatorii au obligaia de a plti lunar o contribuie la Fondul de garantare, n cota de 0,25%, aplicat asupra fondului total de salarii brute realizate de salariaii ncadrai n temeiul unui contract individual de munc, ncheiat pentru norm ntreag sau cu timp parial, sau cu munca la domiciliu, munc temporar sau de ucenicie la locul de munc indiferent de durata acestora. Angajatorii au obligaia de a declara lunar contribuia la Fondul de Garantare la organul fiscal competent, pn la data de 25 ale lunii urmtoare celei pentru care se datoreaz drepturile salariale. Termenul de declarare constituie i termen de plat. Fondul de salarii brute lunare include: -salariile de baz; -salariile de baz ale personalului romn trimis n misiune permanent n strintate; -sporurile, adaosurile i indemnizaiile; 93
-salariile de merit; -sumele realizate prin plata cu ora, grzile, indemnizaiile clinice; -stimulentele i premiile de orice fel care se pltesc din fondul de salarii; -indemnizaiile pentru concediul de odihn; -indemnizaiile pentru incapacitate temporar de munc, suportate de angajato din fondul de salarii; -orice alte sume pltite din fondul de salarii, cu excepia compensaiilor acordate n condiiile legii i ale contractului colectiv de munc, salariailor concediai pentru motive ce nu in de persoana lor. Comisionul ITM -0,25% aplicat la fondul de salarii brut pentru angajaii cu carnet de munc-n cazul unitilor care au aprobarea pentru completarea i nregistrarea carnetelor de munc; -0,75%-pentru unitilor a cror carnete de munc se in la Camera de Munc. Declaraia se depune la I.T.M. din teritoriu , pn la dat de 25, ale lunii urmtoare pentru luna n curs. REGISTRUL DE EVIDEN AL SALARIAILOR.Hotrrea nr.161 din 03.02.2006.Ord.20 din 11.01.2007 Fiecare angajator are obligaia de a nfiina un registru general de eviden a salariailor denumit registru i de a-l prezenta inspectorilor de munc la solicitarea acestora. Nu au aceast obligaie misiunile diplomatice, oficiile consulare strine cu sediul n Romnia, precum i reprezentanele din Romnia ale persoanelor juridice strine pentru perioadele n care contractele individuale de munc ncheiate cu cetenii romni se nregistreaz la inspectoratul teritorial de munc. Registrul se ntocmete n form electronic. Se completeaz n ordinea angajrii i cuprinde urmtoarele elemente: -elementele de identificare ale salariailor: numele, prenumele, codul numeric personal; -data angajrii; -funcia, ocupaia conform COR; 94
-tipul contractului individual de munc; -data i temeiul ncetrii contractului individual de munc; Registrul se transmite la ITM teritorial n format electronic, prin urmtoarele modaliti: -prin completarea on-line a bazei de date existente pe portalul Inspeciei Muncii; -prin e-mail, pe baz de semntur electronic; -prin depunerea la sediul ITM-ului, n format electronic, nsoit de o adres de naintare semnat de angajator. Evidena registrelor, se ine ntr-o baz de date organizat la nivelul Inspeciei Muncii. Angajatorul are obligaia de a transmite registrul n form electronic la inspectoratul teritorial de munc, n a crei raz teritorial i are domiciliul, n termen de 20 de zile de la data angajrii primului salariat. Dup ndeplinirea acestei obligaii, angajatorii vor transmite registrul la ITM, numai n cazul n care intervin modificri ale elementelor prevzute n contractul individual de munc, n termen de 5 zile de la acestea. Constituie contravenie: -nenfiinarea registrului sau netransmiterea lui la ITM, n format electronic; -refuzul de a pune la dispoziia inspectorului de munc registrul, precum i dosarul de personal al salariailor; -necompletarea registrului n conformitate cu legislaia n vigoare. Contraveniile se sancioneaz cu amend de la 2.000lei la 5.000 lei. Registrele nfiinate i nregistrate, se pstreaz i se arhiveaz de ctre angajator.
5.1.6 ntocmirea dosarului de pensionare ncetare activitii prin propunere de pensionare La solicitatea angajatului, aprobat de conducerea societii, se nchide carnetul de munc cu propunerea de pensie pentru limit de vrst, anticipat sau anticipat parial, la cerere, angajatul continundu-i activitatea la societate pn la emiterea deciziei de ctre Casa de Pensii.Dup emiterea deciziei de pensionare, se face nchiderea carnetului de munc prin decizie, se ntocmete dosarul de pensie care se depune la Casa de Pensii. Dosarul de pensie cuprinde urmtoarele: 95
-cerere tip; -carnet de munc n original; -copie xerox a carnetului de munc tampilat; -copii xerox pentru conformitate dup: -certificatul de cstorie -certificatul de natere -actul de identitate -adeverin de la facultate n cazul absolvirii facultii la zi. -adeverin cu stagiul de cotizare eliberat de Casa de Pensii. n cazul pensionrii pentru limit de vrst, pensionarul poate cumula pensia cu salariul, printr-o nou angajare cu contract individual de munc.Anual i se poate recalcula pensia , n urma solicitrii sale depuse la Casa de Pensii mpreun cu adeverina cu stagiul de cotizare. n cazul pensionarilor cu pensie anticipat sau anticipat parial, ei nu pot cumula pensia cu salariul.Pot fi ncadrai cu un nou contract individual de munc numai n situaia renunrii la beneficiul pensiei. 5.2 Formalitati lunare/trimestriale/periodice obligatorii cu Directia Muncii Judeteana si Inspectoratul Teritorial de Munca(ITM) La ITM, se depune lunar declaraia privind plata comisionului de gestionare a carnetelor de munca. In funcie de modlaitatea de gestioanre a carnetelor de munc, adic dac acestea se in la sediul firmei (0.25 % din fondul de salarii) sau la sediul ITM (0.75% din fondul de salarii). Statul de plat se depune lunar la ITM i cuprinde: salariul de ncadrare, numrul de ore lucrate, sporuri, reineri (CAS-ul, CASS-ul, i contribuia la fondul de omaj), deducerile personale, impozit, venit net.
De asemenea, se depune n funcie de nevoile fiecrei firme: situaia locurilor de munc, contractele de munc, actele adiionale, carnetele de munc, precum i alte acte 96
care pot influena angajatul (ex: starea de graviditate).
97
MODULUL 6 CONTRACTUL DE MUNCA SI CONTRACTUL PSIHOLOGIC Obiectivele modului: La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de: Contracte de munca. Tipuri de contracte de munca Clauzele contractului de munc Relaia Sindicat - Patronat
nclcarea contractului de munc

6.1 Contractul individual de munc. Legea nr.53/2003-codul muncii. Prin noul Cod al Muncii, contractul individual de munc, este o nelegere scris, ncheiat ntre dou pri, respectiv o persoan fizic (salariatul) i o persoan juridic sau fizic (angajatorul), prin care salariatul se oblig s presteze munca prevzut n contract n schimbul unei renumeraii (denumite salariu), pe o perioad nedeterminat sau determinat de timp, cu respectarea clauzelor generale i specifice prevzute n contract. Contractul individual de munc are urmtoarele trsturi: -este un act juridic bilateral ntocmit n scris; -este sinalagmatic (prevede drepturi i obligaii reciproce); -este oneros-ntotdeauna e vorba de bani; -consensual; -este contract personal-se ncheie cu o persoan fizic, cu executare succesiv n timp; Obligaia ncheierii contractului individual de munc n form scris, n limba romn, revine angajatorului, iar ncheierea este anterioar nceperii activitii. Angajatorul poate fi: -persoan juridic- S.A., S.R.L, S.N.C, fundaii, organizaii nonprofit, regii autonome; -persoan fizic- s aib 18 ani mplinii; -persoan fizic autorizat (asociaii familiale)-poate s angajeze cu contract individual de munc, dar nu pentru activitatea pentru care este autorizat; 98
Angajatul- este persoan fizic care a mplinit 16 ani-ntre 15-16 ani se pot angaja cu acordul prinilor, sub 15 ani este interzis-apt de munc. Angajaii sub 18 ani, beneficiaz de msuri de protecie-lucreaz doar 6 ore/zi, au concediu suplimentar de odihn, nu pot fi solicitai s lucreze noaptea. Anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc, angajatorul are obligaia de a informa persoana selectat n vederea angajrii ori dup caz, salariatul, cu privire la clauzele eseniale pe care intenioneaz s le scrie n contract sau s le modifice. Persoana selectat pentru angajare, ori salariatul, va fi informat cu privire la urmtoarele elemente: a) identitatea prilor; b)locul de munc sau n lipsa unui loc de munc fix, posibilitatea ca salariatul s munceasc n diverse locuri; c) sediul sau dup caz, domiciliul angajatorului; d) funcia/ocupaia conform specificaiei Clasificrii Ocupaiilor din Romnia sau altor acte normative i atribuiile postului; e) riscurile specifice postului; f) data de la care contractul urmeaz s i produc efectele; g) n cazul contractului pe durat determinat sau al unui contract de munc temporar, durata acestora; h) durata concediului de odihn la care are dreptul salariatul; i) condiiile de acordare a preavizului de ctre prile contractante i durata acestuia; j) salariul de baz, alte elemente constitutive ale veniturilor salariale, precum i periodicitatea plii salariului; k) durata normal a muncii, exprimat n ore(zi i ore/sptmn); l) indicarea contractului colectiv de munc ce reglementeaz condiiile de munc ale salariatulu; m) durata perioadei de prob; Elementele din ofert trebuie s se regseasc i n coninutul contractului individual de munc. Orice modificare a unuia dintre elementele prevzute, n timpul executrii contractului individual de munc, impune ncheierea unui act adiional la contract, ntr-un termen de 15 zile 99
de la data ncunotiinrii n scris a salariatului, cu excepia situaiilor n care o asemenea modificare rezult ca posibil din lege sau din contractul colectiv de munc aplicabil. Prealabil ncheierii contractului individual de munc, ntre pri poate interveni un contract de confidenialitate, cu privire la informaiile furnizate salariatului. Pentru cei care presteaz munc n strintate, se prevede expres n oferta de angajare: -durata perioadei de munc ce urmeaz a fi pretat n strintate; - moneda i modalitatea de plat; -prestaiile n bani sau n natur aferente desfurrii activitii n strintate; - condiiile de clim; -reglementrile legislative din ara respectiv; - obiceiurile locului a cror nerespectare ar putea sa i pun n pericol viaa, libertatea sau sigurana personal; -condiiile de repatriere; Nendeplinirea obligaiei de informare d dreptul salariatului s solicite despgubiri corespunztoare prejudiciului, prin sesizarea instanei n termen de 30 de zile de la data la care obligaia nu a fost ndeplinit. Studiu de caz: Tnra T.B. n vrst de 16 ani, cstorit, vrea s-i nfiineze o societate comercial avnd ca obiect de activitate confecii textile. Tnra T. B. poate avea calitatea de angajator ? V rugm argumentai. Studiu de caz: O persoan i nfiineaz o firm la care este unic asociat. Poate fi i n acelai timp angajat la propria firm? Argumentai. 6.1.1 Clauzele din cadrul contractului de munc n afara clauzelor eseniale, ntre pri pot fi negociate i cuprinse n contractul individual de munc i alte clauze specifice, cum ar fi -fr ca enumerarea s fie limitativ: -clauza cu privire la formarea profesional; -clauza de neconcuren; -clauza de confidenialitate; 100
- cluaza de mobilitate De exemplu: la ncheierea contractului individual de munc sau pe parcursul executrii acestuia, prile pot negocia i cuprinde n contract o clauz de neconcuren, prin care salariatul s fie obligat ca dup ncetarea contractului s nu presteze, n interes propriu sau al unui ter, o activitate care se afl n concuren cu cea prestat la angajatorul su, n schimbul unei indemnizaii de neconcuren lunare pe care angajatorul se oblig s o plteasc pe toat perioada de neconcuren. Aceast clauz i produce efectele numai dac n cuprinsul contractului individual de munc sunt prevzute n mod concret, activitile ce sunt interzise salariatului la data ncetrii contractului, cuantumul indemnizaiei de neconcuren lunare, perioada pentru care i produce efectele clauza de neconcuren, terii n favoarea crora se interzice prestarea activitii, precum i aria geografic unde salariatul poate fi n real competiie cu angajatorul. Indemnizaia de neconcuren lunar datorat salariatului nu este de natur salarial, se negociaz i este de cel puin 50% din media veniturilor salariale brute ale salariatului din ultimele 6 luni, anterioare datei ncetrii contractului individual de munc sau, n cazul n care durata contractului a fost mai mic de 6 luni, din media veniturilor salariale lunare brute cuvenite acestuia pe durata contractului. Indemnizaia de neconcuren reprezint o cheltuial efectuat de angajator, este deductibil la calculul profitului impozabil i se impoziteaz la persoana fizic beneficiar, potrivit legii. Ea i poate produce efectele pentru o perioad de maximum 2 ani de la data ncetrii contractului individual de munc. Clauza de neconcuren nu poate avea ca efect interzicerea n mod absolut a exercitrii profesiei salariatului sau a specializrii pe care o deine. n cazul nerespectrii cu vinovie a clauzei de neconcuren, salariatul poate fi obligat la restituirea indemnizaiei i dup caz, la dauneinterese corespunztoare prejudiciului pe care l-a produs angajatorului. Studiu de caz: V rugm s rezolvai urmtorul studiu de caz, n grupuri de cte 3 persoane. Avei al dispoziie 30 de minute. Soluia cazului va fi prezentat de reprezentantul grupului n 5 minute. Fiecare rspuns va fi argumentat, iar grupul va primi o not pentru evaluare. Victor Taut , fost angajat al ntreprinderii Spirtoase SRL a fost acionat n justiie de conducerea societii comerciale la care lucrase pn acum 20 de zile, cerndu-i-se 101
daune interese pentru nerespectarea clauzei de confidenialitate. n aciunea formulat, reclamanta arta c intr-o emisiune TV, prtul artase cum se poate fabrica alcoolul nerespectnd standardele stabilite de legislaia n vigoare i cum se pot folosi facturi duble exemplificnd n ambele cazuri ntreprinderea la care lucrase. De menionat c n contractul individual de munc Victor Taut avea o clauz de confidenialitate ncheiat n conformitate cu prevederile Codului Muncii. 1. Ce anse are n instan reclamanta Spirtoase SRL? 2. Victor Taut trebuia s respecte clauza de confidenialitate dac nu mai lucra la aceast ntreprindere? 3. Ce prevede clauza de confidenialitate? 4. Avea clauza de confidenialitate valabilitate n acest caz? 5. n ce situaie juridic se afl reclamanta? Angajarea n munc a fiecrei persoane necesit n mod obligatoriu prezentarea unei adeverine medicale prin care s se certifice faptul c cel n cauz este apt de munc. Nerespectarea acestei prevederi atrage nulitatea contractului individual de munc. Competena i procedura de eliberare a adeverinei medicale, precum i sanciunile aplicabile angajatorului n cazul angajrii sau schimbrii locului ori felului muncii fr adeverin medical, sunt stabilite prin legi speciale. Solicitarea la angajare a testelor de graviditate este interzis. 6.1.2 Perioad nedeterminat (art.12) i perioada determinat (art.82) a contractului de munc Contractul individual de munc se ncheie pe durat nedeterminat-conf.art.12-este regula general. n situaia n care contractul individual de munc nu a fost ncheiat n form scris, se presupune c a fost ncheiat pe durat nedeterminat, iar prile pot face dovada prevederilor contractuale i a prestaiilor efectuate prin orice alt mijloc de prob. ncheierea contractului pe perioad determinat - conf.art.82 -este excepie-n urmtoarele situaii: a) pentru nlocuirea unui salariat, n cazul suspendrii contractului de munc, cu excepia situaiei de participare la grev; 102
b) creterea temporar a activitii angajatorului; c) desfurarea unor activiti cu caracter sezonier; d) n situaia n care este ncheiat n temeiul unor dispoziii legale emise cu scopul de a favoriza temporar anumite categorii de persoane fr loc de munc; d1) angajarea unei persoane care, n termen de 5 ani de la data angajrii, ndeplinete condiiile de pensionare pentru limit de vrst; d2) ocuparea unei funcii eligibile n cadrul organizaiilor sindicale, patronale sau al organizaiilor neguvernamentale, pe perioada mandatului; d3 )angajarea pensionarilor, care n condiiile legii pot cumula pensia cu salariul; e) n alte cazuri prevzute n mod expres de legi speciale ori pentru desfurarea unor lucrri, proiecte, programe, n condiiile stabilite prin contractul colectiv de munc ncheiat la nivel naional, sau la nivel de ramur. Contractul individual de munc pe durat determinat nu poate fi ncheiat pe o durat mai mare de 24 luni. n cazul n care contractul individual de munc pe durat determinat este ncheiat pentru a nlocui un salariat al crui contract de munc este suspendat, durata contractului va expira la momentul ncetrii motivelor ce au determinat suspendarea contractului individual de munc al salariatului titular. ntre aceleai pri se pot ncheia succesiv cel mult 3 contracte individuale de munc pe durat determinat, dar numai nuntrul termenului de 24 luni, prevzut n art.82. Contractele individuale de munc, ncheiate n termen de 3 luni, de la ncetarea unui contract de munc pe durat determinat, sunt considerate contracte succesive. La ncetarea celui de al treilea contract individual de munc pe durat determinat, sau la expirarea termenului prevzut la art.82, dac pe postul respectiv va fi angajat un salariat, acesta va fi angajat cu contract individual de munc pe durat nedeterminat. Contractul individual de munc se ncheie dup verificarea prealabil a aptitudinilor profesionale i personale ale persoanei care solicit angajarea. 6.1.3 Perioada de prob Pentru aceasta, la ncheierea contractului individual de munc pe durat nedeterminat, se stabilete o perioad de prob de: -30 zile calendaristice-pentru funciile de execuie; 103
-90 zile calendaristice-pentru funciile de conducere; -5 zile lucrtoare-pentru muncitorii necalificai; -6 luni-pentru absolvenii instituiilor de nvmnt; Pentru contractul de munc pe durat determinat perioada de prob este de: -5 zile lucrtoare-cnd durata contractului este mai mic de 3 luni; -15 zile lucrtoare-durata contractului este cuprins ntre 3 i 6 luni; -30 zile lucrtoare-durata contractului este mai mare de 6 luni; -45 zile lucrtoare-cazul salariailor ncadrai pe funcii de conducere, pentru o durat a contractului mai mare de 6 luni. Perioada de prob constituie vechime n munc, salariatul avnd aceleai drepturi i obligaii prevzute n legislaia muncii, n contractul colectiv de munc aplicabil, n regulamentul intern i n contractul individual de munc. Pe durata executrii unui contract individual de munc, nu poate fi stabilit dect o singur perioad de prob.Ca excepie: salariatul poate fi supus la o nou perioad de prob, n situaia n care acesta debuteaz la acelai angajator ntr-o nou funcie sau profesie, ori urmeaz s presteze activitatea ntr-un loc de munc cu condiii grele, vtmtoare sau periculoase. Neinformarea salariatului anterior ncheierii sau modificrii contractului individual de munc cu privire la perioada de prob, n termenul de 15 zile, duce la decderea angajatorului din dreptul de a verifica aptitudinile salariatului printr-o asemenea modalitate. Studiu de caz: V rugm s analizai individual urmtoarele studii de caz i s le predai n timp de 30 minute lectorului argumentndu-v decizia, cu date de identificare. 1. O societate comercial a angajat de 4 ori pe un post pe parcursul a 24 de luni, 2 angajai cu contract de munc pe perioad determinat, fiecare perioad fiind de 6 luni. A procedat legal societatea comercial avnd n vedere Art 80 aliniatul 4 CIM ? 2. O societate comercial n domeniul construciilor avea mai muli angajai cu contract de munc pe perioad determinat n vederea construirii unui pod ce face legtura ntre sudul i restul rii. Contractele de munc erau n perioada de finalizare deoarece se mplinea termenul de 24 de luni. Perioada ploioas care a urmat a dus n urma viiturilor i inundaiilor la deteriorarea 104
construciei, lucrrile de finalizare prelungindu-se cu un an. Constructorul a prelungit contractele de munc peste termenul de 24 de luni. A procedat legal constructorul ? Care este baza legal ? 3. Domnul V.V. s-a angajat la o societate comercial pe funcia de director comercial. Directorul general I-a stabilit la angajare o perioad de prob de 20 de zile. Directorul cu resursele umane a considerat perioada stabilit nelegal, acesta Codului Muncii; punct de vedere exprimat i de consiliul juridic. 1. Este corect stabilit perioada de prob pentru o funcie de conducere? 2. Dac era o funcie de execuie, perioada de prob era corect stabilit? 3. Care este perioada de prob pentru un muncitor necalificat? contravenind prevederilor
6.2 nregistrarea contractului individual de munc
Legislaia n vigoare prevede o dubl nregistrare a contractului individual de munc: - n registrul de eviden al salariailor; - la inspectoratul teritorial de munc; Privind cea de-a doua situaie, potrivit dispoziiilor Legii nr.130/1999, sunt supuse nregistrrii la inspectoratele teritoriale de munc, contractele urmtoarelor categorii de angajatori: a. persoanele fizice; b. societile comerciale cu capital privat; c. asociaiile cooperatiste; d. asociaiile familiale; e. asociaiile, fundaiile, organizaiile sindicale i patronale; f. orice alte organizaii care sunt constituite i funcioneaz potrivit legii romne. De altfel, carnetele de munc ale salariailor ncadrai la angajatorii menionai se pstreaz i se completeaz de ctre inspectoratele teritoriale de munc, cu excepia societilor care au aprobarea de pstrare i completare a carnetelor de munc. Aceste societi, care n urma solicitrii scrise la Inspectoratele teritoriale de munc, n urma verificrii efectuate de inspectorii de specialitate din cadrul acestei instituii, a condiiilor existente, pentru pstrarea
105
carnetelor de munc, precum i a personalului specializat, n aceast activitate, au obinut acest drept, au obligaia: -prezentrii lunare a dovezilor din care s rezulte plata salariilor i a contribuiilor de asigurri sociale; -de a prezenta carnetele de munc, n vederea verificrii nscrierilor fcute la ncetarea contractelor individuale de munc. Angajatorii, a cror carnete de munc sunt gestionate de ctre inspectoratele teritoriale de munc, au obligaia virrii unui comision de 0,75% din fondul brut de salarii. Angajatorii care au obinut permisiunea pstrrii carnetelor de munc i a completrii lor la sediul societii, au obligaia virrii lunare a unui comision de 0,25% aplicat la fondul de salarii brute ale angajailor. ncadrarea n munc se face n urma cererii de angajare a persoanei care solicit angajarea, pe un post conform pregtirii profesionale, aprobat de conducerea societii. Odat aprobat cererea de angajare, ncheierea contractului individual de munc este precedat de obligaia angajatorului de a informa salariatului asupra condiiilor de munc i salarizare oferite. Aceasta se face prin prezentarea unei oferte de angajare, cu 15 zile naintea, completrii contractului individual de munc. Oferta de angajare trebuie s cuprind datele prevzute din contractul individual de munc: - denumirea i sediul angajatorului; - postul oferit; - locul de desfurare a activitii; - atribuiile postului anexate n fia postului; - salariul oferit; - durata contractului individual de munc i perioada de prob; - durata concediului de odihn; - riscurile postului, in cazul existenei; - preavizul - durata normal a muncii; Oferta de angajare este vizat de oficiul juridic i semnat de conducerea societii. Salariatului i se va pune la dispoziie pentru studiu: - contractul colectiv de munc aplicabil; 106
- regulamentul de ordine interioar; - regulamentul de organizare i funcionare. Solicitantul are obligaia comunicrii n termenul de 15 zile acceptarea sau neacceptarea ofertei. n situaia acceptrii condiiilor oferite, precum i a semnrii ofertei de solicitant, se poate trece la etapa urmtoare, de completare a contractului individual de munc. Acesta se completeaz n trei exemplare: - unul pentru inspectoratul teritorial de munc; - unul pentru angajat; - unul pentru angajator.
6.3 Contractul individual de munc prin agent de munc temporar. Legea nr.53/2003 codul muncii cap.VII art.87
Agentul de munc temporar este societatea comercial autorizat de Ministerul Muncii Solidaritii Sociale i Familiei, care pune provizoriu la dispoziia utilizatorului personal calificat, sau necalificat, pe care l angajeaz i salarizeaz n acest scop. Pentru a fi autorizat societatea n cauz depune o documentaie care trebuie s cuprind un dosar cu certificatul nregistrat la Registrul Comerului, i cel mai important trebuie s i constitue un fond de garantare de 25 de salarii minime pe economie, n banc. Acest fond poate fi folosit numai pentru plata salariilor sau a viramentelor la stat. n cazul diminurii acestui fond, agentul de munc temporar are obligaia ntregistrrii sale n 5 zile Autorizaia de funcionare se acord pe 2 ani de zile. Dac activitatea se desfoar n condiii bune, autorizaia poate fi solicitat pe nc 2 ani. Dup 4 ani, la solicitarea agentului de munc temporar, se poate primi o autorizare pe perioad nedeterminat. n cazul n care agentului de munc temporar i se ridic autorizaia, salariaii si trebuie s continue activitatea pn la expirarea celor doi ani. Salariatul temporar -este persoana pus la dispoziie unui utilizator pe durata necesar, n vederea ndeplinirii unor anumite sarcini precise i cu caracter temporar. Utilizatorul este angajatorul cruia agentul de munc temporar i pune la dispoziie un 107
salariat temporar pentru ndeplinirea anumitor sarcini precise i cu caracter temporar, denumit misiune de munc temporar, n urmtoarele cazuri: -pentru nlocuirea unui salariat al crui contract de munc este suspendat, pe durata suspendrii: -pentru prestarea unor activiti cu caracter sezonier: -pentru prestarea unor activiti specializate ori ocazionale: Misiunea de munc temporar se stabilete pentru un termen de care nu poate fi mai mare de 12 luni. Aceasta poate fi prelungit o singur dat, pentru o perioad care, adugat la perioada iniial, nu poate conduce la depirea unei perioade de 18 luni. Condiiile n care durata unei misiuni de munc temporar poate fi prelungit sunt prevzute n contractul de munc temporar sau pot face obiectul unui act adiional la contract. Agentul de munc temporar pune la dispoziia utilizatorului un salariat angajat prin contract de munc temporar, n baza unui contract de punere la dispoziie, ncheiat n form scris. Contractul trebuie s conin: -identitatea i sediul utilizatorului: -motivul pentru care este necesar utilizarea unui salariat temporar: -termenul misiunii i posibilitatea modificrii termenului, dac este cazul: -caracteristicile specifice postului, calificarea necesar, locul executrii misiunii i programul de lucru: -condiiile concrete de munc: -echipamentele individuale de protecie i de munc care pot fi utilizate: -orice alte servicii i faciliti: -valoarea contractului de care beneficiaz agentul de munc temporar, precum i renumeraia la care are dreptul salariatul: -durata misiunii: -modalitatea de plat a salariatului. Orice clauz, prin care se interzice angajarea de ctre utilizator a salariatului temporar dup ndeplinirea misiunii este nul. Salariaii temporari au acces la toate seviciile i facilitile acordate de utilizator, n aceleai condiii ca i ceilali salariai ai acestuia. Dac utilizatorul nu 108
este mulumit de serviciile prestate, salariatul se returneaz agentului de munc temporar. ntre dou misiuni, salariatul temporar se afl la dispoziia agentului de munc temporar i beneficiaz de un salariu pltit de agent, care nu poate fi mai mic dect salariul minim brut pe ar. Pentru fiecare nou misiune se ncheie ntre pri un act adiional la contractul de munc temporar, unde vor fi precizate toate elementele prevzute n contract. Salariul primit de salariatul temporar nu poate fi inferior celui pe care l primete salariatul utilizatorului, care presteaz aceeai munc, sau una similar. Agentul de munc temporar este cel care reine i vireaz toate contribuiile i impozitele datorate de salariatul temporar ctre bugetele statului i pltete pentru acesta toate contribuiile datorate n condiiile legii. n cazul n care, n termen de 15 zile calendaristice, de la dat de la care obligaiile i impozitele au devenit scadente i exigibile, iar agentul de munc temporar nu le execut, ele vor fi pltite de ctre utilizator, la solicitarea salariatului temporar. Utilizatorul care a achitat aceste sume se subrog, pentru sumele pltite, n drepturile salariatului temporar, mpotriva agentului de munc temporar. Contractul de munc temporar se ncheie n form scris, cu o zi naintea nceperii lucrului, se evideniaz n Registru de eviden al salariailor, cu meniunea contract de munc temporar. n contractul de munc se prevede o perioad de prob, care este obligatorie: -dou zile lucrtoare-perioada contractului este mai mic sau egal cu o lun: -trei zile lucrtoare-perioada contractului este cuprins ntre o lun i dou luni: -cinci zile lucrtoare-pentru o perioad mai mare de dou luni. Utilizatorul va notifica agentului de munc temporar orice accident de munc sau mbolnvire profesional de care a luat cunotin i a crei victim a fost salariatul temporar. In cazul n care utilizatorul, angajeaz, dup o misiune, salariatul temporar, durata misiunii se ia n calcul la stabilirea drepturilor salariale. Dac utilizatorul continu s beneficieze de munca salariatului temporar fr a ncheia cu acesta un contract individual de munc sau fr a prelungi contractul de punere la dispoziie, se consider c ntre salariat temporar i utilizator a intervenit un contract de munc pe durat nedeterminat. Salariatul temporar nu poate lua locul salariatului care lipsete, el se poate angaja la utilizator numai pe posturi vacante i numai dup expirarea contractului cu agentul de munc temporar, dac 109
acesta este de acord cu plecarea sa. Agentul de munc temporar care concediaz salariatul temporar nainte de termenul prevzut n contractul de munc temporar, pentru alte motive dect cele disciplinare, are obligaia de a respecta reglementrile legale privind ncetarea contractului individual de munc, pentru motive care nu in de persoana salariatului.
6.4 Contractul individual de munc cu timp parial Legea nr.53/2003-codul muncii cap.VIII art.101 Salariatul cu fraciune de norm este salariatul al crui numr de ore normale de lucru, calculate sptmnal sau ca medie lunar, este inferior numrului de ore normale de lucru al unui salariat cu norm ntreag comparabil. Salariatul comparabil este salariatul cu norm ntreag din aceeai unitate, care are acelai tip de contract individual de munc, preteaz aceeai activitate sau una similar, avndu-se n vedere i alte considerente, cum ar fi vechimea n munc i calificarea, sau aptitudinile profesionale. Angajatorul poate ncadra salariai cu fraciune de norm prin contracte individuale de munc pe durat determinat sau nedeterminat, denumite contracte de munc cu timp parial. Acesta se ncheie numai n form scris, cu o zi naintea nceperii activitii. Contractul individual de munc cu timp parial cuprinde nafara elementelor specifice contractului individual cu timp complet: -durata muncii i repartizarea programului de lucru; -condiiile n care se poate modifica programul de lucru; -interdicia de a efectua ore suplimentare, cu excepia cazurilor de for major. n situaia n care nu sunt precizate elementele prevzute mai sus, contractul se consider a fi ncheiat pentru norm ntreag. Conf.Ord.65/2006, se pot ncheia contracte de munc cu timp parial i pe 1or/zi, sau chiar mai puin. Nu mai exist obligativitatea minimului de 2 ore/zi. De asemenea orele prevzute n contractul individual de munc de desfurare a activitii, se 110
pot ealona fie ca o medie sptmnal, fie lunar pontajul efectundu-se conform cu zilele lucrate. Salariatul ncadrat cu timp parial se bucur de drepturile salariailor cu norm ntreag, n condiiile prevzute de lege i de contractele colective de munc aplicabile. Ca o excepie, n cazul contractului cu timp de munc parial nu exist ore suplimentare numai n cazuri de for major, calamiti. Drepturile salariale se acord proporional cu timpul efectiv lucrat, raportat la drepturile stabilite pentru programul normal de lucru. Angajatorul este obligat ca n msura n care este posibil, s ia n considerare cererile salariailor de a se transfera fie de la un loc de munc cu norm ntreag la unul cu fraciune de norm, fie invers, sau de a-i mri programul de lucru, n cazul n care apare aceast oportunitate. Totodat angajatorul este obligat s informeze la timp cu privire la apariia unor locuri de munc cu fraciune de norm sau cu norm ntreag, pentru a facilita transferurile de la norm ntreag la fraciune de norm i invers, avnd grij s asigure accesul la locuri de munc cu fraciune de norm la toate nivelurile. Aceast informare se face printr-un anun afiat la sediul angajatorului. Orice modificare n contractul individual de munc cu timp parial, se face, ca i n cazul contractului de munc cu norm ntreag numai cu act adiional, precedat de ofert. Termenul de nregistrare la Camera de Munc este tot de 20 de zile. 6.5 Contract individual de munc la domiciliu Legea nr.53/2003-Codul Muncii Cap.IX Art.105 Sunt considerai salariai cu munca la domiciliu acei salariai care ndeplinesc, la domiciliu lor, atribuiile specifice funciei pe care o dein. Pentru ndeplinirea sarcinilor de serviciu ce la revin, i stabilesc singuri programul de lucru. Angajatorul este n drept s verifice activitatea salariatului cu munca la domiciliu, n condiiile stabilite prin contractul individual de munc. Contractul individual de munc se ncheie numai n form scris, se nregistreaz n termen de 20 de zile la Camera de Munc, i conine n afara elementelor caracteristice, urmtoarele: -precizarea expres ca salariatul lucreaz la domiciliu; 111
-programul n cadrul cruia angajatorul este n drept s controleze activitatea salariatului su i modalitatea concret de realizare a controlului; -obligaia angajatorului de a asigura transportul la i de la domiciliul salariatului, dup caz, al materiilor prime i materialelor pe care le utilizeaz n activitate precum i a produselor finite pe care le realizeaz; Salariatul cu munca la domiciliu se bucur de toate drepturile recunoscute prin lege i prin contractele colective de munc aplicabile salariailor al cror loc de munc este la sediul angajatorului. 6.6 Formare profesional organizat de angajator Formarea profesional a salariailor are urmtoarele obiective principale: -adaptarea salariatului la cerinele postului sau ale locului de munc; -obinerea unei calificri profesionale; -actualizarea cunotinelor i deprinderilor specifice postului i locului de munc, perfecionrii profesionale pentru ocupaia de baz; -reconversia profesional determinat de restructurri socio-economice; -dobndirea unor cunotine avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea activitilor profesionale; -prevenirea riscului omajului; -promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale. Formarea profesional i evaluarea cunotinelor se fac pe baza standardelor profesionale, se poate realiza prin urmtoarele forme; -participarea la cursuri organizate de angajator sau de ctre furnizorii de servicii profesionale din ar sau strintate; -stagii de adaptare profesional la cerinele postului; -stagii de practic i specializare n ar i strintate; -ucenicie organizat la locul de munc; -formare individualizat; -alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat. Angajatorii au obligaia de a asigura participarea la programe de formare profesional pentru 112
toi salariaii: -cel puin odat la 2 ani, dac au cel puin 21 de salariai; -cel puin odat la 3 ani, dac au sub 21 de salariai. Angajatorul, persoan juridic care are mai mult de 20 de salariai, elaboreaz anual i aplic planuri de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau dup caz, a reprezentanilor salariailor. Planul de formare profesional, devine anex la contractul colectiv de munc ncheiat la nivel de unitate, salariaii avnd dreptul de a fi informai cu privire la coninutul planului de formare profesional. Participarea la formarea profesional poate avea loc la iniiativa angajatorului sau a salariatului. Modalitatea concret de formare profesional, drepturile i obligaiile prilor, durata formrii profesionale, inclusiv obligaiile contractuale ale salariatului n raport cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, se stabilesc prin acordul prilor i fac obiectul unor acte adiionale la contractele individuale de munc. n cazul n care participarea la cursuri este organizat de angajator, toate cheltuielile ocazionate sunt suportate de ctre acesta. Exist situaii n care participarea la cursuri sau stagii de formare profesional presupune scoaterea parial din activitate, salariatul participant va beneficia de drepturi salariale astfel: -dac participarea presupune scoaterea din activitate pentru o perioad ce nu depete 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul corespunztor postului i funciei deinute, cu toate sporurile aferente; -dac perioada depete 25% acesta va beneficia de salariul de baz i dup caz de sporul de vechime; Dac participarea la curs sau la stagiu, presupune scoaterea integral din activitate, contractul individual de munc al salariatului respectiv se suspend, acesta beneficiind de o indemnizaie pltit de angajator, prevzut n contractul colectiv de munc aplicabil, sau n contractul individual de munc. Pe perioada suspendrii, salariatul beneficiaz de vechime n cmpul muncii, perioada fiind considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale de stat.
113
Salariaii care au beneficiat de un curs mai mare de 60 de zile, nu pot avea iniiativa ncetrii contractului individual de munc o perioad de cel puin trei ani de la absolvirea cursului. Durata obligaiei de a presta munc n favoarea angajatorului care a suportat cheltuielile ocazionate se stabilesc prin act adiional la contractul individual de munc. n cazul n care salariatul are iniiativa participrii, cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza solicitarea salariatului, mpreun cu sindicatul, sau cu reprezentanii salariailor i va decide n termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Salariaii care au ncheiat un act adiional la contractul individual de munc cu privire la formarea profesional, pot primi n afara salariului corespunztor locului de munc i alte avantaje n natur pentru formarea profesional.
6.7 Contracte speciale de formare profesional organizate de angajator. Contract de calificare profesional art.198 Contractul de calificare profesional este cel n baza cruia salariatul se oblig s urmeze cursurile de formare organizate de angajator pentru dobndirea unei calificri profesionale. Aceste contracte pot fi ncheiate de salariaii cu vrsta minim de 16 ani mplinii, care nu au dobndit o calificare sau au dobndit o calificare care nu le permite meninerea locului de munc la acel angajator. Contractul se ncheie pentru o durat cuprins ntre 6 luni i 2 ani .Pot ncheia contracte de calificare profesional numai angajatorii autorizai n acest sens de Ministerul Muncii i Solidaritii Sociale i de Ministerul Educaiei i Cercetrii. Procedura de autorizare, precum i modul de atestare se stabilesc prin lege special 6.7.1 Contractul de adaptare profesional Art.201 Contractul de adaptare profesional se ncheie n vederea adaptrii salariailor debutani la o nou funcie, la un loc de munc nou sau n cadrul unui colectiv nou. Acesta se ncheie o data cu ncheierea contractului individual de munc, sau dup caz. La debutul salariatului n funcia nou, la locul de munc nou, sau n colectivul nou. Contractul de adaptare profesional este un contract ncheiat pe durat determinat, ce nu poate fi mai mare de un an. La expirarea
114
termenului, salariatul poate fi supus unei evaluri, n vederea stabilirii msurii n care acesta face fa funciei noi, locului de munc nou sau colectivului nou n care urmeaz s presteze munca. Formarea profesional la nivelul angajatorului se face de ctre un formator. Formatorul este numit de angajator dintre salariaii calificai, cu o experien de cel puin doi ani n domeniul n care urmeaz s se realizeze formarea profesional. Un formator poate asigura formarea profesional pentru cel mult trei salariai n acelai timp. Aceast activitate se include n programul normal de lucru al formatorului. Formatorul are obligaia de a informa i a ndruma salariatul pe durata contractului special de formare profesional i de a supraveghea ndeplinirea atribuiilor de serviciu corespunztoare postului ocupat de salariatul n formare, el asigurnd i cooperarea cu alte organisme de formare, participnd totodat i la evaluarea salariatului.
6.7.2 Contractul de ucenicie la locul de munc Art.205
Ucenicia la locul de munc se organizeaz n baza unui contract de ucenicie. Contractul de ucenicie la locul de munc este contractul individual de munc de tip particular, n temeiul cruia: -angajatorul, persoan fizic sau juridic, se oblig ca n afara plii unui salariu, s asigure formarea profesional a ucenicului ntr-o meserie potrivit domeniului su de activitate: -ucenicul se oblig s se formeze profesional i s munceasc n subordinea angajatorului respectiv. Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie pe durat determinat. Persoana ncadrat n munc n baza unui contract de ucenicie are statut de ucenic. Ucenicul beneficiaz de dispoziiile aplicabile celorlali salariai, n msura n care ele nu sunt contrare celor specifice statutului su. Organizarea , desfurarea i controlul activitii de ucenicie se reglementeaz prin lege special.
115
Studiu de caz: V rugm s analizai n grup urmtoarul studiu de caz i s le predai n timp de 20 minute lectorului argumentndu-v decizia, cu date de identificare. Un angajat al unei societi comerciale a beneficiat de un curs de formare profesional de 90 de zile. Angajatorul a pltit pentru acest curs 3000 de euro. Dup 2 ani de la terminarea cursului dorete s nceteze CIM. Poate avea o asemenea iniiativ ? Cum ?
6.8 Angajarea n munc a cetaenilor strini - permisele de munc
Acestea, sunt documente oficiale care se elibereaz de ctre Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale si Familiei, prin Oficiul pentru Migraia Forei de Munca, la cerere, strinilor care ndeplinesc condiiile prevzute de legislaia romna cu privire la ncadrarea n munca si care au aplicat, pe documentele de trecere a frontierei, viza de lunga edere pentru angajare n munc, sau dup caz, viza de lung edere pentru alte scopuri. Conform art.4 din Legea nr.203/1999, permisul de munca d dreptul titularului sa fie ncadrat, prin ncheierea unui contract individual de munca, la o singura persoana fizica sau juridica din Romnia ori la o reprezentan autorizata din Romnia, a unei persoane juridice cu sediul n strintate. Reglementarea prin lege a regimului permiselor de munc de ctre stat este o forma prin care s-a dorit instituirea unor condiii speciale, a unor limitri la ncadrarea n munca a strinilor, n consens cu prevederile acordurilor n care Romnia este parte. Astfel, potrivit dispoziiilor cuprinse n Ordonana de urgenta a Guvernului nr.194/2002 privind regimul strinilor n Romnia, strinilor care urmeaz sa desfoare activiti profesionale sau s se angajeze n munc, li se acord viz de lunga edere. Conform art.44 din acest act normativ, viza de lunga edere pentru angajare n munc se acord strinilor pe baza avizului Oficiului pentru Migraia Forei de Munc si al Autoritii pentru strini.
116
Acest aviz se elibereaz la solicitarea angajatorului, care trebuie sa fac dovada faptului c : -desfoar o activitate legala n Romnia; -nu are datorii la bugetul statului; -a fcut o selecie legala, cu prezentarea dovezilor care s ateste acestea, precum i cele legate de prezentarea actelor din care sa rezulte calificarea profesionala, vechimea n specialitate a strinului, faptul ca este apt din punct de vedere medical s desfoare activitatea respectiv, c nu are antecedente penale si c are cunotine minime de limba romna. Solicitarea de viz trebuie sa fie nsoita de urmtoarele documente: a) avizul scris al Oficiului pentru Migraia Forei de Munc; b) dovada mijloacelor de ntreinere la nivelul a cel puin trei salarii medii pe economia naionala; c) certificat de cazier judiciar sau alt document cu aceeai valoare juridic, eliberat de autoritile din ara de domiciliu sau de reedin; d) asigurarea medical pe perioada valabilitii vizei. De asemenea, conform art.56 din actul normativ menionat, strinilor migrani din Romnia, n scopul angajrii n munc li se prelungete dreptul de edere temporara daca: a) prezint permisul de munca valabil, eliberat de Oficiul pentru Migraia Forei de Munca; b) prezint carnetul individual de munca vizat de inspectoratul teritorial de munc n a crui raz i are sediul angajatorul; c) salariul nscris n contractul individual de munca este cel puin la nivelul salariului mediu pe economie. Dreptul de edere temporar se prelungete pentru o perioada de cel mult 30 de zile, mai mare dect pentru care s-a acordat permisul de munc. Permisul poate fi anulat: -la solicitarea angajatorului ca urmare a ncetrii contractului de munc: -la solicitarea salariatului strin, la iniiativa sa: -n cazul n care a fost declarat indezirabil pe teritoriul Romniei: -la sesizarea instanei competente de a nregistra contracte individuale de munc(ITM) 117
Oficiul pentru Migraia Forei de Munc comunic Autoritii pentru strini, n termen de 5 zile calendaristice, cazurile strinilor crora le-a fost revocat permisul de munca ori le-a fost eliberat un nou permis de munc. Strinilor care pot fi ncadrai n munc ca persoane fizice sau juridice din Romnia, fr permis de munc, li se poate prelungi dreptul de edere, fr ndeplinirea condiiei prevzute mai sus, la lit.a). n sfrit, n baza art.57 din actul normativ menionat, condiiile referitoare la intrarea si ederea strinilor al cror acces pe piaa muncii din Romnia este reglementat prin acorduri bilaterale ncheiate cu alte state sunt prevzute n aceste acorduri. Angajatorul are obligaia ca, n termen de 5 zile de la intrarea n Romnia a strinilor prevzui mai sus, s comunice, n scris, formaiunii Autoritii pentru strini, competent teritorial, situaia nominal a acestora. Permisele de munc sunt de tip: A, B, C, D, E, F, G. A-d dreptul titularului s fie ncadrat pe cel mult 12 luni, cu posibilitatea prelungirii pe nc 12 luni, la un singur angajator; B-d posibilitatea detarii pe teritoriul Romniei; C-se acord lucrtorilor sezonieri, le d dreptul de a fi ncadrai pe cel mult 6 luni, ntr-un interval de 12 luni, neputnd fi prelungit n vederea ocuprii unui alt loc de munc; D-se acord lucrtorilor stagiari care sunt ncadrai pe o perioad bine determinat, de cel mult 12 luni i are ca scop, mbuntirea pregtirii profesionale; E-este acordat sportivilor profesioniti, angajai la un singur angajator romn pe 12 luni, cu posibilitatea prelungirii pe nc 12 luni; F-este nominal, se elibereaz pentru activiti sezoniere strinilor care au desfurat anterior activiti, n baza permiselor de munc de tip C i care la expirarea duratei a respectat obligaia de a prsi Romnia; G-acord dreptul de a fi angajai pe grani sau n localitile de lng grani;
118
6.9 Sindicate, reprezentanii salariailor, patronat, conflicte de munc 6.9.1 Sindicate Sindicatele sunt persoane juridice independente, fr scop patrimonial, constituite n scopul aprrii i promovrii drepturilor colective i individuale, precum i a intereselor profesionale, economice, sociale, culturale i sportive ale membrilor si. Condiiile i procedura de dobndire a personalitii juridice de ctre organizaiile sindicale se reglementeaz prin lege special. Sindicatele particip prin reprezentanii proprii, n condiiile legii, la negocierea i ncheierea contractelor colective de munc, la tratative sau acorduri cu autoritile publice i cu patronatele, precum i n structurile specifice dialogului special. Sindicatele se pot asocia n mod liber, n condiiile legii, n federaii, confederaii sau uniuni teritoriale. Exerciiul dreptului sindical al salariailor este recunoscut la nivelul tuturor angajatorilor, cu respectarea drepturilor i libertilor garantate prin Constituie i n conformitate cu dispoziiile Codului Muncii i ale legilor speciale. Reprezentanilor alei n organele de conducere ale sindicatelor li se asigur protecia legii, conform contra oricror forme de condiionare, constrngere sau limitare a exercitrii funciilor lor. Pe durata exercitrii mandatului i pe o perioad de 2 ani de la ncetarea acestuia, reprezentanii alei n organele de conducere ale sindicatelor, nu pot fi concediai pentru motive care nu in de persoana salariatului, pentru necorespundere profesional, sau pentru motive ce in de ndeplinirea mandatului. La cererea membrilor de sindicat, sindicatele pot s i reprezinte pe acetia n cadrul conflictelor de drepturi.
6.9.2. Reprezentanii salariailor La angajatorii cu mai mult de 20 de salariai, dintre care nici unul nu este membru de sindicat, interesele acestora pot fi promovate i aprate de reprezentanii lor, care sunt alei n cadrul Adunrii Generale ale Salariailor. Pot fi alei ca reprezentani ai salariailor, salariaii care au mplinit vrsta de 21 de ani i au lucrat la angajator cel puin un an de zile, fr ntrerupere. Aceast condiie de vechime nu este necesar n cazul salariailor la angajatorii nou infiinai. Numrul reprezentanilor alei ai salariailor se stabilesc de comun acord cu angajatorul, n raport cu numrul de salariai ai acestuia, iar mandatul acestora nu poate fi mai mare de 2 ani. 119
Atribuiile reprezentanilor salariailor: -s urmreasc respectarea drepturilor salariailor n conformitate cu legislaia n vigoare, cu contractul colectiv de munc aplicabil, cu contractele individuale de munc i cu regulamentul intern: -s participe la elaborarea regulamentului intern; -s promoveze interesele salariailor, referitoare la salariu, condiii de munc, timp de munc i odihn, stabilitate n munc, precum i orice alte interese profesionale, economice i sociale legate de relaiile de munc; -s sesizeze Inspectoratul de Munc cu privire la nerespectarea dispoziiilor legale i ale Contractului Colectiv de Munc aplicabil. Atribuiile reprezentanilor salariailor, modul de ndeplinire a acestora, precum i durata i limitele mandatului lor se stabilesc n cadrul Adunrii Generale a Salariailor. Timpul alocat reprezentanilor salariailor n vederea ndeplinirii mandatului este de 20 de ore pe lun i se consider timp efectiv lucrat, fiind salarizat corespunztor. Pe durata exercitrii mandatului reprezentanii salariailor, beneficiaz de protecia legii, n sensul, c nu pot fi concediai pentru motive care nu in de persoana salariatului, pentru necorespundere profesional, sau pentru motive ce in de ndeplinirea mandatului. 6.9.3 Patronatul Patronul sau angajatorul este persoana juridic nmatriculat sau persoana fizic autorizat potrivit legii, care administreaz i utilizeaz capitalul, indiferent de natura acestuia, n scopul obinerii de profit, n condiii de concuren i care angajeaz munc salarial. Patronatele sunt organizaii ale patronilor, autonome, fr caracter politic, nfiinate ca persoane juridice de drept privat, fr scop patrimonial. Patronatele se pot constitiu n uniuni, federaii, confederaii patronale sau n alte structuri asociative. Patronatele reprezint, susin i apr interesele membrilor lor, n relaiile cu autoritile publice, cu sindicatele i cu alte persoane juridice i fizice, n raport cu obiectul i scopul lor de activitate, potrivit propriilor statute i n acord cu prevederile legii. La cererea membrilor lor, patronatele i pot reprezenta pe acetia n cazul conflictelor de drepturi. Patronatele particip prin reprezentani proprii la negocierea i ncheierea contractelor 120
colective de munc, la tratative i acorduri cu autoritile publice i cu sindicatele precum i n strcturile specifice dialogului social. Este interzis orice intervenie a autoritilor publice de a limita exercitarea drepturilor patronale sau a le mpiedica exercitarea legal. 6.9. Conflictele de munc Potrivit Legii nr,168/1999, orice conflict de munc ce intervine ntre salariai i uniti n legtur cu nceperea, desfacerea i ncheierea negocierilor colective este conflict de interese Salariailor le este garantat att dreptul la negocieri colective, ct i posibilitatea de a revendica condiii normale de munc (art.7). Ca atare, conflicte de interese pot fi determinate numai de nenelegerile legate de negocierea colectiv. Conflicte de interese sunt cele care au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc. Sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariailor. Conflicte de drepturi sunt cele care au ca obiect exercitarea unor drepturi sau ndeplinirea unor obligaii decurgnd din legi ori din alte acte normative, precum i din contractele colective sau individuale de munc. Conflictele de drepturi sunt cele referitoare la drepturile salariailor. n conformitate cu prevederile art.9 din Lg.nr.168/1999, conflictele de interese pot avea loc : a) b) c) la nivelul unitilor; la nivelul grupurilor de uniti; la nivelul unor subuniti, compartimente sau al unor grupuri de salariai care exercit
aceeai profesie n aceeai unitate, n msura n care ntre partenerii la negocieri s-a convenit si stabileasc, n mod distinct, n contractul colectiv, condiiile lor munc. n conflictele de interese la nivel de unitate salariaii sunt reprezentai de sindicatele reprezentative. n cazul conflictelor de interese la nivel de grup de uniti, de ramur sau naional, salariaii sunt reprezentai de organizaiile sindicale reprezentative care particip la negocierile colective. Conflictele de interese pot fi declanate n urmtoarele situaii: a) unitatea refuz s nceap negocierea unui nou contract colectiv de munc, n condiiile 121
n care nu are ncheiat un contract colectiv de munc sau contractul colectiv de munc anterior a ncetat; b) unitatea nu accept revendicrile formulate de salariai; c) unitatea refuz nejustificat semnarea contractului colectiv de munc, cu toate c negocierile au fost definitivate; d) unitatea nu i ndeplinete obligaiile prevzute de lege de ncepere a negocierilor anuale obligatorii privind salariile, durata timpului de lucru, programul de lucru i condiiile de munc. Declanarea conflictelor de interese n toate cazurile n care ntr-o unitate exist premisele declanrii unui conflict de interese, sindicatele reprezentative sau, n cazul n care n unitate nu este organizat un astfel de sindicat, reprezentanii alei ai salariailor vor sesiza despre aceast situaie. Conducerea unitii, dup analiza sesizrii, are obligaia de a rspunde n scris sindicatelor sau, reprezentanilor salariailor, n termen de 2 zile lucrtoare de la primirea punctului de vedere pentru fiecare dintre revendicrile formulate. n situaia n care unitatea nu a rspuns la toate revendicrile formulate sau dei a rspuns, sindicatele nu sunt de acord cu punctul de vedere precizat, conflictul se consider declanat. 6.9.1 Concilierea conflictelor de interese n cazul n care conflictul a fost declanat, sindicatul reprezentativ sau, dup caz, reprezentanii salariailor, sesizeaz Ministerul Muncii Solidaritii Sociale i Familiei prin Direcia pentru Dialog, Familie i Solidaritate Social n vederea concilierii. Sesizarea se formuleaz n scris i va cuprinde, n mod obligatoriu cel puin urmtoarele meniuni: a) unitatea la care s-a declanat conflictul de interese, cu indicarea sediului i a numelui conductorului; b) obiectul conflictului i motivarea acestuia; c) indicarea persoanelor delegate s reprezinte la conciliere sindicatul reprezentativ sau, dup caz, salariaii. Sesizarea se depune n dou exemplare la Direcia pentru Dialog, Familie i Solidaritate Social n a crei raz teritorial i are sediul unitatea.
122
n termen de 24 de ore de la nregistrarea sesizrii, Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei desemneaz delegatul su pentru participarea la concilierea conflictului, care are obligaia s ia urmtoarele msuri : a) comunicarea sesizrii unitii n termen de 48 de ore de la desemnarea sa; b) convocarea prilor la procedura de conciliere, n termen de 7 zile de la nregistrarea sesizrii. Pentru susinerea intereselor la conciliere sindicatele reprezentative sau, dup caz, salariaii aleg o delegaie format din 2-5 persoane. Poate fi aleas ca delegat orice persoan care ndeplinete urmtoarele condiii: a mplinit vrsta de 21 de ani; este salariat al unitii sau reprezint federaia sau confederaia sindical la care sindicatul nu a fost condamnata pentru svrirea infraciunilor prevzute de art. 87 din Legea nr. Pentru susinerea punctului de vedere al unitii, conductorul acesteia, dac nu particip personal, va desemna printr-o mputernicire scris, o delegaie compus din 2-5 persoane care s participe la conciliere. Susinerile prilor i rezultatul dezbaterilor se consemneaz ntr-un proces verbal care se ntocmete n 3 exemplare, cte unul unul pentru delegaii sindicatului reprezentativ sau, dup caz, ai salariailor, conducerea unitii i delegatul Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei. n cazul n care, n urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu privire la soluionarea revendicrilor formulate, prile vor definitiva contractul colectiv de munc, conflictul fiind astfel ncheiat. n cazul n care acordul este numai parial, n procesul verbal se vor consemna revendicrile asupra crora s-a realizat acordul i cele rmase nesoluionate, mpreun cu punctele de vedere ale fiecrei pri referitoare la acestea din urm. Rezultatele concilierii trebuie aduse la cunotiina salariailor care au fcut sesizarea. 6.9. 2 Medierea conflictelor de interese n cazul n care conflictul de interese nu a fost soluionat ca urmare a concilierii organizate de Ministerul Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei prile pot hotr, prin consens, iniierea procedurii de mediere. Medierea ete o cale facultativ prin care se ncearc ncetarea conflictelor de interese. Rolul esenial n procedura de mediere l au mediatorii.
ce organizeaz conflictul este afiliat; 168 / 1999.
123
Acetia sunt alei de comun acord de prile aflate n conflict dintre persoanele care au calitatea de mediator. Mediatorii sunt numii anual de ministrul muncii i solidaritii sociale cu acordul Consiliului Economic i Social. Medierea se realizeaz dup procedura stabilit prin contractul colectiv de munc unic la nivel naional. Durata medierii este de maxim 30 de zile calculate de la data la care mediatorul ales a acceptat medierea conflictului. La ncheierea misiunii sale mediatorul are obligaia s ntocmeasc un raport cu privire la situaia conflictului, s precizeze prerea sa cu privire la eventualele revendicri rmase nesoluionate. Raportul va fi transmis fiecrei pri precum i Ministerului Muncii, Solidaritii Sociale i Familiei.
6.7 Activarea contractului psihologic ntre pri. Implicaii i repercusiuni.
Termenul de contract psihologic a fost folosit de Argyris (1960), pentru a descrie relaia dintre anagajai i managementul unei organizaii industriale (Boro, S., Cureu, P., 2005). Pornind de la aceasta definire a contractului psihologic a fost subliniat n toate definiiile, care iau fost date, latura subiectiv a relaiei contractuale. Contractul psihologic este un produs al expectantelor mutuale, implicite i nespuse dintre un angajat i o companie (Levinston et al. 1962). Obligaiile fiecrei pri implicate ntr-o relaie de munc sunt cuprinse n contractul psihologic n ceea ce privete termenii i condiiile de exercitare a drepturilor i a obligaiilor din partea fiecrei pri (Rousseau, 1990). Cea mai cuprinzatoare definiie a conceptului este dat de McLean, Parks, Kidder & Gallagher (1998) un set de expectane ale angajatului cu privire la obligaiile (ceea ce pot face pentru angajator) i modalitatea de recunoatere a meritelor sale (ce voi primi n schimb). Toate aceste definiii traseaz cadrul conceptual al contractului psihologic ca fiind o relaie de schimb reciproc ntre dou pri, angajat i angajator, accepiune ce apare i n cadrul schimbului social (Anderson & Schalk, 1998, apud Boro, S., Cureu, P., 2005). Conceptualizrile anterioare evideniaz latura subiectiv a contractului psihologic din perspective celor dou pri implicate n proces. Angajatul se ateap fie tratat n termeni de corectitudine, echitate, securitatea locului de munc, oportunitatea de a i demonstra competenele, expectane legate de carier, s fie pltit pentru munca depus. Angajatorul ateap competen, efort, 124
angajament i loialitate din partea angajatului. (Amstrong, M., 1996, apud Boro, S., Cureu, P., 2005). Alte efecte ale nclcrii contractului psihologic pot fi observate la nivelul scderii loialitii (ca i component a ncrederii), a fidelitii fa de organizaie, a satisfaciei la locul de munc i intenia pronunat de prsire a organizaiei (Millward & Brewerton 2000). Cercetrile ntreprinse de Robinson i colaboratorii (1994) afirm c dup nclcarea contractului psihologic din partea angajatorului, acesta devine tranzacional. Adic, angajatul se retrage din cadrul relaiei i nu este att de legat emoional de angajator, dnd atenie mai mult aspectelor financiare i economice. Herriot i Pemberton (1996) (apud Boro, S., Cureu, P., 2005) dezvolt aceast idee, referindu-se la faptul c nclcarea unui contract psihologic tranzacional duce la noi negocieri explicite, ajustarea propriei investiii n relaie sau chiar renunarea la acel loc de munc. n cazul contractelor relaionale, modificrile sunt n primul rnd la nivel emoional, dezvoltndu-se reacii de dezamgire i nencredere, modificri ce duc n final la transformarea contractelor din relaionale n tranzacionale. O alt cauz posibil a trecerii contractului psihologic din form relaional n forma tranzacional poate fi dat dup Rousseau, D., M.(2004), de dinamica pieei de munc. Cu alte cuvinte din cauza dinamicii pieei de munc este posibil ca ntre angajat i angajator s nu se mai formeze contractul psihologic de tip relaional (like a family), ci s predomine cel tranzacional (Harwood., R., interview, 2004). La nivelul contextului romanesc efecte investigate au fost de adaptare calitativ a instrumentului, din punct de vedre conceptual i metodologic. n cadrul acestui proiect se urmeaz linia de cercetare pornit de PSYCONES, cu specificarea c se trece dincolo de validare si adaptare a instrumentului , la partea de aplicare i utilizare a lui n practic. Specificul contractului psihologic este dat de latura sa subiectiv i se bazeaz pe ncredere, astfel c nclcarea lui poate declana reacii emoionale puternice. Importana contractului psihologic este dat i funciile sale (Anderson i Schalk, 1998, apud Boro, S., Cureu, P., 2005). Prima dintre ele este reducerea nesiguranei angajatului la locul de munc, a doua este modelarea comportamentului angajailor, iar cea de-a treia este reprezentat de sentimentul de siguran pe care l are angajatul cu privire la rolul pe care l deine n organizaie. Aceste funcii ale contractului psihologic pot avea funcie reglatoare a comportamentului organizaional pe care l manifest angajatul. Comportamentul organizaional poate fi influenat de mai multe variabile, fiecare avnd o pondere mai mare sau nu n rezultatele obinute de angajai. Dintre acestea, problemele legate de 125
rolurile din organizaie sunt cele care pot influena contractul psihologic. Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. (Chiric, S., 1996). Descrieri ale posturilor sunt cuprinse n fiele de post (n literature romneac de specialitate vezi Pitariu 2000). Ambiguitatea rolului pe care l ndeplinete un angajat este dat i suinut i de incertitudinea felului n care i este evaluat munca i incertitudinea legat de expectanele altora privind propria performan. ntre imaginea de sine a unei persoane i ceea ce alii ateapt de la ea poate fi o diferen mare. Astfel, practicile i standardele organizaiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de standardele personale ale individului. Cnd o persoan trebuie s ndeplineasc mai multe roluri n aceeai situaie, poate apare conflictul de rol. Expectanele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile nsei pot fi n conflict. (Chiric, S., 1996). Am menionat i ambiguitatea de rol ca un factor important n cadrul comportamentului orgaizaional deoarece, ateptrile pe care le are un angajat de la locul su de munc pot fi diferite de cele ale organizaiei. Dar, ele pot fi evitate prin consultarea fielor de post, discuiei cu ceilali membrii ai organizaiei pentru a nu aprea conflicte, n timp ce ateptrile pe care le au angajaii cu privire la contractul psihologic nu pot fi controlate la modul general ci doar individual. Un alt aspect de care se va ine cont n cadrul studiului va fi tipul de contract de munc. Aa cum i cecetrile anterioare din contextul romanesc au semnalat, este lipsa de diversitate a tipurilor de contracte de angajare. Datele pe populaia major a Romniei (Barometrul de Opinie Public, 2002) arat c 30,2% din populaie e angajat cu contracte de munc pe termen nelimitat, 2,2% cu contracte temporare i prestri servicii (cum apreau ele n Codul Muncii la ora la care s-a derulat cercetarea), 19,2% lucreaz n agricultur, 1% sunt patroni, 4,8% sunt elevi/studeni, 5,3% omeri, 8,4% lucrtori familiali neremunerai (casnice), 20,7% pensionari, 0,8% incapabili de munc, i 3,7% implicai n alte activiti. Aadar, din populaia de 32,4% angajat cu contracte de munc, doar 2,2% sunt angajai cu altfel de contracte de munc dect pe termen nelimitat. (apud Boro, S., Cureu, P., 2005).
126
Art.12. (1) Contractul individual de munc se ncheie pe durat nedeterminat. (2) Prin excepie, contractul individual de munc se poate ncheia i pe durat determinat, n condiiile expres prevzute de lege(Codul Muncii, 2003).
Studiu de caz: PSYCONES Instrumentele folosite n cadrul acestui studiu sunt interviul semistructurat, chestionarul PSYCONES (contractul psihologic). Chestionarul PSYCONES are 6 seciuni: (1) locul de munc actual i contractul de angajare; (2) caracteristici ale postului de munc i performana n slujba actual; (3) atitudini fa de serviciu i organizaie; (4) consecine pozitive i negative asupra strii de sntate, inclusiv a nivelului de satisfacie n via; (5) comportamente legate de sntate; (6) date demografice. Cele ase dimensiuni se regsesc n 42 de scale, fiecare scal cuprinznd una sau mai multe sub-scale.
127
MODULUL 7 MISIUNEA, VIZIUNEA I VALORILE ORGANIZAIEI Obiectivele modului: La sfritul acestui modul vei cunoate i stpni noiuni legate de: Definirea misiunii, viziunii i valorilor organizaiei Identificarea misiunii, viziunii i valorilor organizaiei Norme de conduit, etic i deontologie profesional Implicare i responsabilitatea social a organizaiei Cultura organizational Metode cantitative si calitative de studiu a culturii organizaionale
7.1. Definirea misiunii, viziunii i valorilor organizaiei.
Valoarea reprezint suma calitilor care dau pre unui obiect, unei fiine, unui fenomen etc.; importan, pre, merit. Valorile ar trebui s identifice cum se comport o organizaie i conform crui sistem de valori vrea ea s opereze, n concordan cu stakeholderii interni i externi. Valorile reprezint o direcie comun. Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcie i el n via. Comportamentul lor este uor de neles pentru c valorile ptrund n aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoate, uor, n comportamentul unei persoane, care se conduce dup aceast valoare. Companiile cu culturi puternice reflect, i ele, valorile dup care se conduc. Putem recunoate c ele vizeaz ceva anume. Iar managerii dau atenie comunicrii i ntririi acestor valori, la toate nivele companiei. Clasificarea valorilor 1. Valori individuale Fiecare dintre noi respect propriul sistem de valori personale sau individuale, care ne determin comportamentul i deciziile. Valorile individuale sunt importante, dar atunci cnd se stabilesc valorile unei organizaii, trebuie s se in cont mai mult de valorile profesionale. 2. Valori profesionale Valorile profesionale reprezint nucleul unei organizaii. Exemple de valori profesionale:
128
________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

punctualitate, solidaritate, profesionalism, eficien, spirit de iniiativ, competen, performan, hrnicie, obiectivitate, corectitudine etc. Deseori, unele valori profesionale coincid cu valorile personale. 3. Valorile stakeholderilor Valorile stakeholderilor trebuie s fie identificate i s exercite un impact asupra diferitor direcii de perspectriv ale organizaiei. Importana valorilor Dac existena valorilor nu este contientizat i diferenele dintre valori nu au fost rezolvate, atunci acest lucru va stopa procesul de planificare i implementare efectiv a acestuia; Aprecierea valorilor trebuie s fie reflectat n strategiile organizaiei, n regulamentul de ordine intern s.a. Respectarea valorilor se efectueaz la 3 niveluri: 1. Comportamental Acest nivel se realizeaz cu toi acei care intr n contact cu organizaia. Comportamentul membrilor unei organizaii poate fi vizibil i transparent sau dimpotriv, i nu ntotdeauna este corect neles de cei din afar. 2. Intermediar: Valori i credine n cadrul unei organizaii, acest nivel este cel mai important, deoarece faciliteaz munca i comunicarea dintre membri. Influena muncii de zi cu zi deseori se manifest la nivel cognitiv. 3. Incontient Valorile prezint personalitatea organizaiei. Ele sunt inseparabile de organizaie, constituind o sintez a tuturor experienelor, modelelor de via, for, identitatea membrilor organizaiei. Toate deciziile care trebuie s fie luate se bazeaz pe valori! Termeni pentru a expune misiunea i valorile unei organizaii: Abilitate, adaptabil, adevrat, angajament, asigurare, calitate, capabil, cel mai bun, competen, competiie, corectitudine, credibilitate, credin, cretere profesional, deosebit, dedicat, de ncredere, dezvoltare, durabilitate, eficien, empatie, excelent, garanie, grupint, important, imagine, interes, instruire, majoritate, mare, oameni, obiectivitate, oportunitate, original, perfect, performan, pozitiv, preios, principii, productivitate,
129

profesionalism, progres, punctualitate, real, receptivitate, relaii, relaie de durat, remarcabil, respect, securitate, servicii de nalt viziune de lung durat, servicii pentru grupul-int, sinceritate, solidaritate, spirit de echip, spirit de iniiativ, susinere, ans, transparen, util, valoare. Exercitiul practic: Valorile ar trebui s identifice care sunt principiile mprtite de toleran,
membrii organizaiei, valorile s-ar cdea s fie n concordan cu stakeholderii interni i externi. Cautai n cadrul a 5 companii valorile dup care se ghideaz. Viziunea organizaiei Viziunea organizaiei prezint modelul cum va arta organizaia peste un timp, dup ce va reui s-i ating scopurile propuse, echivalentul acesteia ar fi viziunea de succes. Elementele viziunii organizaiei: 1. De lung durat Cretere (geografic, instituional, structural). Resursele financiare. Infrastructura. Imaginea/poziia. Programe i activiti. Resurse umane. 2. De durat medie
3. De scurt durat
Viziunea cuprinde discordana dintre aspiraiile organizaiei i posibilitile ei adic atuurile i provocrile organizaiei. Viziunea organizaiei trebuie s devin un ghid de aciune nelegerea direciei de aciune i consecinele. Viziunea organizaiei prezint imaginea organizaiei peste o perioad anumit de timp, imagine ce va depinde de gradul de eficien, profesionalism i spiritul de echip al membrilor organizaiei. Stabilirea viziunilor societii i a organizaiei este foarte important, deoarece e vorba de modele spre care trebuie s tind organizaia.
130

7.2. Norme de conduit, etic i deontologie profesional. Implicare i responsabilitatea social a organizaiei. Exit n acest moment pe pia o tendin de a lucra n resurse umane (n cadrul unor firme de consultanta, sau in cadrul departamantelor de HR). i fiecare i dorete poziia de Human Resources Manager (HRM). Aceasta aspiraie este pe deplin justificat pentru c fiecare tinde s ating excelena n domeniul su de activitate. Ce aspecte apar ns n execitarea efectiv a profesiei i care nu sunt menionate n nici un tratat de specialitate? Dintre acestea, cateva sunt amintite mai jos: 1. Cum va simii, de exemplu, cnd vine ordinul de a da afar pe cineva? Vei spune c facei o evaluare a situaiei, a persoanei in cauza etc. Cnd, ns, aceste evaluri trebuie fcute doar pentru a justifica decizia, lucrurile nu mai in de profesionalism, nici mcar de deontologie, ci de bun-sim. Ce ai face? Exercitiul practic. Exemplificati un caz n care un angajat a fost pe nedrept concediat. 2. Eterna dilema a multor manageri de resurse umane const n armonizarea prevederilor Codului Muncii (care interzice munca la negru) cu solicitrile unor patroni de a nregistra n carile de munc ale angajailor salarii mult mai mici dect cele reale pentru a evita fiscalitatea i asa excesiv. Exerciiu practic: Cum ai proceda n acest caz? Argumentare individual. 3. Nu vom vorbi despre ntreprinderile de stat (marea lor majoritate sufer de o lips de profesionalism care, daca n-ar fi tragic, ar fi cu siguranta pitoreasc), ns, sunt nc multe firme private n care, angajrile se fac tot pe principiul nepotismelor, iar HRM-ul este persoana care nu are alt misiune dect sa dea impresia de normalitate realiznd o serie de interviuri inutile pentru a da consisten unui proces de recrutare viciat din start. Din nefericire, nu sunt puine situaiile n care promovarile se fac tot dupa acest mecanism; 4. Tot de deontologie tine si comportamentul unor manageri de resurse umane (mai putini, e drept) care, nelund msurile minimale ce in de protectia muncii, se vad nevoii s muamalizeze eventualele accidente de munc pentru ca patronatul sa nu piard din capitalul
131

de imagine; 5. Este foarte adevarat ca puini sunt patronii care i doresc sindicat n propria curte. Pe de alt parte, nu este mai puin adevrat faptul c, n aceasta privin, noua Lege a Sindicatelor nr.54/2003, este clar: un numar de cel putin 15 persoane din aceeai ramur sau profesie se pot constitui n sindicat; orice fel de opoziie a patronatului este considerat infraciune i se pedepsete cu nchisoarea sau cu amenda penal. Aceste forme de asociere a angajailor se concretizeaza atta vreme ct acetia i cunosc drepturile. Discuii libere: Ci manageri de resurse umane credei ca procedeaz la creterea gradului de cunoatere a legilor n rndul angajailor? Acestea sunt doar o parte dintre problemele care pot zdruncina serios verticalitatea unui Human Resources Manager. Este, de asemenea, adevarat c HRM-ul este, la rndul sau, angajat, astfel incat e firesc sa apere interesele celor ce il platesc. De aici, ns, i pn la meninerea profesionalismului la cote nalte este un drum pe care l reusesc doar cei dispui s-i asume riscuri, s-i sacrifice confortul i, uneori, chiar sigurana postului.
Responsabilitatea social a companiilor - definiie i accepiuni n prezent, imaginea unei companii, identitatea i cultura sa corporatist au devenit de o importan fundamental. Implicarea n comunitate este necesar pentru o companie care dorete s-i asigure nu doar succesul comercial, ci i respectul societii n cadrul creia opereaz. Tot mai des ntlnim exemple de implicare social a companiilor n viaa comunitilor prin donaii i sponsorizri, implicarea angajailor, voluntariat corporatist, nfiinarea de fundaii sau ample campanii de marketing comunitar. Donatiile, sponsorizarea si responsabilitatea sociala corporatista reprezinta forme prin care firmele pot interactiona cu comunitatea in care activeaza. Diferena dintre responsabilitatea social a unei companii si filantropie este ca prima presupune dezvoltarea unei strategii de implicare in comunitate si un parteneriat din care compania are la randul sau de castigat, in timp ce in cazul filantropiei, strategia ONG-urilor este orientat spre rezolvarea problemelor beneficiarilor. Beneficiile definirii si implementarii unei strategii de responsabilitate sociala corporatista (pe scurt CSR) pentru companie pot varia in functie de domeniul si de comunitatea locala sau globala in care activeaza compania. Dar e de mentionat faptul ca benficiile unei astfel de implementari isi
132

fac aparitia pe temen mediu si lung (peste 3-5 ani). Exceptie fac companii al caror brand este deja cunoscut in piata sau la nivelul comunitatii tinta. In urma unui sondaj facut in Marea Britanie, Germania si Franta : 67 % din liderii de opinie au declarat ca implicarea sociala a companiilor va conta foarte mult in viitor de la cresterea reputatiei companiei pana la preturile actiunilor la bursa. CSR poate sa se desfasoare sub coordonarea resurselor umane, a departamentului de PR sau a unui Business-Developer sau poate fi o structura de sine statoare care sa raporteze catre directorul general sau in unele cazuri direct catre Consiliul de Administratie. Creterea profitului Cateva studii academice au aratat o corelatie directa intre CSR si o performanta pozitiva financiara.: - un studiu realizat in 1997 de Universitatea DePaul din Chicago a descoperit faptul ca acele companii care si-au definit o strategie de asumare a unei implicari sociale inspre principii etice au beneficii la nivelul financiar (bazate pe raportul anual vanzari/venituri) mult mai bune decat companiile care nu se implica in aceasta directie. - Un studiu pe o perioada de 11 ani realizat de catre universitatea Harvard a descoperit ca acele companii care activeaza ca parteneri sociali pe piata au avut o rata de crestere economica de 4 ori mai mare si de 8 ori mai mare pentru cresterea numarului de angajati atunci cand au fost comparate cu companiile care sunt focusate doar pe business-ul propriu si profit. Diferentierea brandului In aceasta piata din ce in ce mai aglomerata companiile cauta definirea unor noi avantaje competitive care sa il poata separa de concurenta in mintea consumatorului. Studiile desfasurate in tarile europene au arat ca reputatia de integritate si bune practici in afaceri se constituie in capital important de imagine in definirea avantajului competitiv. Mai mult, sansele de a castiga fonduri acordate de Uniunea Europeana pentru dezvoltare cresc considerabil prin respectare a ceea ce Consiliul Europei a definit ca implicare sociala corporatista. Cresterea ncrederii Strategiile si initiativele de tip CSR ajuta compania la cresterea increderii si sprijinului
133

comunitatii in care activeaza, a autoritatilor, a mass-media si a partenerilor de afaceri. Comunitatea va fi sensibil mai favorabila unui brand pe care il percepe ca implicat in dezvoltarea ei sau in imbunatatirea conditiilor proprii de viata. Autoritatile sunt permanent interesate de identificarea partenerilor care sa participe la dezvoltarea sustenabila a comunitatii dar si care sa contribuie la scaderea efortului financiar bugetar de ameliorare a conditiilor de viata ale unei comunitati. Mass-media este suportul de baza pentru popularizarea strategiilor de CSR. Multe companii isi doresc asocierea brand-urilor proprii cu un brand puternic, iar initiativele de CSR contribuie major, dupa cum am aratat mai devreme, la cresterea vizibilitatii si deci puterii unui brand.
Distragerea ateniei Corporatiile pot sa foloseasca profilul programelor de responsabilitate sociala intr-un efort de a devia atentia publicului de la niste intrebari vizand etica activitatii lor. Exemple de astfel de companii sunt in domeniile producatorilor de tigari si a companiilor care produc deseuri periculoase pentru mediu. In Romania proiectele de responsabilitate sociala au intrat prin intermediul companiilor multinationale. Totusi avatantajele folosirii CSR-ului au fost vazute si vor fi preluate pe viitor de din ce in ce mai multe companii care sunt interesate de o strategie pe termen lung si de o investitie care aduce beneficii nu doar la nivel de imagine si incredere ci si la nivel de vanzari, toate acestea ducand la identitatea unei organizatii inteligente si sanatoase. (Articol HR Romania)
7.3 Cultura organizational 7.3.1. Definire, indentificare i transmiterea culturii organizaionale. Cultura organizaional este definit la nivelul organizaiilor. Presupunerea de baz este c organizaiile difer ntre ele, nu doar n privina tehnicilor, dar i n privina unor convingeri i valori adnc nrdcinate. Conceptul de cultur organizaional se bazeaz pe observaia c organizaiile din anumite ri obin performane mult mai bune dect n alte ri. Spre exemplu, industria japonez a artat o rat ridicat de dezvoltare ntre anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit n mare parte politicilor sociale i practicilor de management cu origine n cultura japonez (Ouchi, 1981). Peters i Waterman (1989) fac analiza mai multor
134

industrii americane care au avut mare succes, n ciuda depresiunii economice a sfritului anilor 1970 i nceputul anilor 1980. Autorii susin dou motive ale acestui succes, anume, conducerea puternic i un complex de valori mprtite de cei care aparin acestor organizaii. ntr-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo i Sanders (1990), cu date din 20 organizaii din Danemarca i Olanda s-a constatat c valorile angajailor difer mai mult n funcie de caracteristici demografice - naionalitate, vrst i educaie - dect n funcie de organizaie. Principalele diferene ntre organizaii au fost legate mai mult de practicile cotidiene, aa cum au fost ele percepute de angajai. Esena culturii organizaiei pare s se afle mai mult n practicile cotidiene dect n valori mpartite. Modelele sau tehnicile utilizate de ctre consultani trebuie adaptate contextului mai larg, al culturii naionale n care opereaz organizaiile. Ex. diferene America Latin America de Nord Studiul lui Hofstede (2001)- teoriile i tehnicile manageriale dezvoltate n America de Nord nu au o aplicabilitate general. 2. Modelele sau tehnicile utilizate de ctre consultani trebuie adaptate i contextului culturii i subculturilor din cadrul unei organizaii. n Nivele de analiz Nivelul individual vizeaz atitudinile, aptitudinile, motivaiile i comportamentele angajailor. Nivelul interpersonal vizeaz probleme de relaionare ntre membrii organizaiei. Nivelul de grup vizeaz performana grupurilor de munc sau a departamentelor. Nivelul divizional vizeaz managementul departamentelor. Nivelul organizaional studiul organizaiei ca ntreg, lundu-se n considerare i relaia acesteia cu mediul. Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaiei, dac fiecare generaie de noi membrii ar putea introduce noi percepii, paternuri de gndire i reguli de interaciune. Pentru a-i putea ndeplini funcia de stabilizare, cultura trebuie s fie perceput ca valid. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare) ofer oportunitatea testrii, ratificrii i reafirmrii ei. Noul membru poate fi, mai nti, socializat i, pe aceast baz, acceptat ntr-o poziie central, iar dup aceast promavare,
135
funcie
de
aceste
contexte
de
orientarea
sa
teoretic,
consultantul/cercettorul i alege modelele i metodele cu care opereaz.

va ncepe s aib influen, s produc schimbri. Sau el aduce, din momentul intrrii sale n organizaie, ci noi de percepere, gndire i aciune. Dup aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problem empiric: "rmne s stabilim, empiric, dac i cum se ntmpl acest lucru". n ce ne privete, considerm c mecanismul penetrrii noilor idei n cultura unei organizaii este suficient specificat de modelul "seleciei naturale", prin care Weick (1979) descrie funcionarea memoriei organizaiei. 7.3.2 Metode cantitative si calitative de studiu a culturii organizaionale Calitativ vs. cantitativ. Calitativ: Cultura se bazeaz pe valori i teorii fundamentale, deseori nerecunoscute la nivel contient i netestate n organizaii. Procedurile calitative studiaz n profunzime povestirile, miturile i interpretrile pe care membrii organizaiei le atribuie diferitelor evenimente i procese. Studiul se desfoar pe perioade semnificative de timp i ntr-un mod ct mai comprehensiv, pentru ca atributele culturale s poat fi identificate. Cantitativ: Investigarea culturii mai multor organizaii devine imposibil, dac este necesar imersiunea n fiecare dintre ele. Este crucial ca cei care rspund la diferitele instrumente utilizate, s raporteze adevratele valori i convingeri i nu doar atitudini i percepii superficiale. Metode calitative de studiu a culturii organizaionale. model antropologic - nelegere profund a culturii prin participarea la viaa organizaional pe o perioad mai ndelungat de timp. bogia datelor contextualizarea datelor posibilitatea dobndirii unui insight prin intermediul ascultrii empatice validitate de aspect ridicat. Dezavantajele: costurile ridicate dificultatea cercettorului de a nu i impune propriile viziuni probleme legate de eantionare
136
Lawler, Nadler & Cammann (1980) avantaje:

imposibilitatea realizrii de comparaii. Metode calitative Studiul etnografic utilizeaz concepte i metode dezvoltate n sociologie i antropologie iluminare descriptiv - nelegere bogat a diferitelor fenomene organizaionale (Schein, 1990). Modelul lui Weisbord
Scop: n ce tip de afacere suntem implicai? Relaii: Cum rezolvm conflictele? Cu tehnologia? Structura: n ce mod divizm munca?
Leadership: Exist cineva care ine aceste domenii n echilibru?
Mecanisme utile: Dispunem de tehnologii adecvate de coordonare?
Recompense: Exist motivaii pentru fiecare sarcin necesar?
MEDIU
137


Mru 2009

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Mru 2009

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGER RESURSE UMANE

Structura i Programul Cursului de Manager Resurse Umane

2.2 Stilul laissez faire 8

2.3 Stilul democrat

adaptarea sa la tipul de sarcina si la finalitatea situatiei respective adaptarea la caracteristicile grupului.

liderul provoaca oamenii sa se gandeasca la ce poate fi; 14

14 __________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

16 __________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

5.Domenii de interes 6.Personalitatea

7.Alte circumstane de interes

24 __________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

Anexa 1 Manager general

Departamentul de intermedieri imobiliare

25 __________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

Anexa 2 Manager general

Inginer sef ntreinere

Depatamentul de producie ef de schimb

22 __________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

actual, data mririlor de salariu, alte posturi ocupate anterior, promovri

informaii despre sntate

data limit de transmitere a CV-urilor .

Structura interviului Faza Obiective Activiti

nesatisfctor, dar nu i de ce ar putea fi un angajat satisfctor.

presupune motivarea prin oferirea de recompense. Dar, exist

probleme administrative sau libertatea de a

domeniu. Pentru a nu se mai ajunge la astfel

economist i una de electrician.

4.3 Managementul carierei MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei organizaionale

Planificarea carierei individuale

multe direcii; carierei lor prin acordarea unor beneficii;

-capacitarea de concentrare mare din partea coordoneze,

Ameninri : -firmele concurente din aceeai bran -dezinteres i neimplicare n proiecte

ntrebri cheie n diagnoz

Sistemul formal (munca ce trebuie efectuat)

Sistemul informal (procesul muncii)

Este scopul organizaiei clar?

Exist acord cu privire la scopuri?

Funcional, pe program, matriceal?

Cum este de fapt ndeplinit sau nendeplinit munca?

Cine cu cine discut i despre ce?

Ct de bine se comunic? Care sunt modalitile utilizate

Care sunt tehnologiile care ar trebui folosite?

pentru managementul conflictelor?

Sistemul de recompense este explicit? Care sunt recompensele utilizate?

Care sunt recompensele intangibile?Ce simt oamenii n raport cu recompensele?

Ce administreaz oamenii de top?

Cum administreaz? Care este stilul de conducere?

Care sunt sistemele utilizate?

Managementul informaiilor (msuri?) Planificare Control

care pot influena angajatul (ex: starea de graviditate).

nclcarea contractului de munc

6.2 nregistrarea contractului individual de munc

6.7.2 Contractul de ucenicie la locul de munc Art.205

6.8 Angajarea n munc a cetaenilor strini - permisele de munc

ce organizeaz conflictul este afiliat; 168 / 1999.

6.7 Activarea contractului psihologic ntre pri. Implicaii i repercusiuni.

7.1. Definirea misiunii, viziunii i valorilor organizaiei.

________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA

________________________________________________________________________________________ RSC CONSULTING FORMARE PROFESIONALA