Sunteți pe pagina 1din 12

-

- Edwin E. Giselli
rebuie s ncep discuia ncercnd s definesc termenul de manager. M tem c definiia mea nu va fi aa de ngust pe ct s-ar putea dori, dar,, probabil, va fi insuficient pentru a delimita suportul general al activitii ocupaionale n situaia n care doresc s examinez i talentul. Aa c voi ncepe prin a trata pe scurt problema obinerii succesului n desfurarea activitii manageriale. red c succesul trebuie vzut n mod larg i c el nu este nc subiect al unei msurri precise i obiective. !rincipala parte a prezentrii mele va fi consacrat examinrii a ceea ce consider a fi faete importante ale talentului managerial. "n acest context, voi prezenta cteva din studiile mele empirice asupra proprietilor psi#ologice pe care le-am denumit trsturi ale conducerii. "n final, voi meniona, pe scurt, cteva din rezultatele cercetrilor noastre asupra naturii talentului managerial. $ac managementul poate fi n mod rezonabil distins ca o clas n spectrul larg al ocupaiilor, nu se poate spune c exist unanimitate de preri cu privire la care anume indivizi concrei pot fi inclui n el. !robabil c o rdcin comun a multor definiii ale termenului de manager este c un manager reprezint orice persoan care supervizeaz activitatea altora. % asemenea definiie nu numai c include anume supervizori de prim linie, cum ar fi maitrii industriali, dar i meterii care ndrum direct ucenicii, adic persoane care nu sunt considerate personal de conducere. Mai mult, exist unii indivizi pe care aproape oricine i include n categoria conducerii, cum ar fi inginerii cu protecia muncii i consilierii &uridici, care nu pot superviza pe nimeni, cu excepia secretarelor lor. $eci, n mod cert, un element n decizia de a clasifica un individ drept manager este supervizarea, dar nu poate constitui singurul criteriu. % alt rdcin comun n multe definiii ale managementului este cea care decurge din sensul cuvntului a conduce 'to manage(. $in punct de vedere lexical, a conduce 'to manage( nseamn a direciona, a executa, a avea gri&, a g#ida, a administra i, destul de interesant, a nvinge greuti, a determina i a economisi. )unt sigur c exist muli specialiti n management care consider c ultimele sensuri sunt mai descriptive pentru activitile lor dect primele. "n orice caz, analiza ambelor dimensiuni ale meseriei de manager i studierea sistematic a ceea ce fac n realitate managerii, furnizeaz suport pentru folosirea unor funcii ca acestea n vederea distingerii managerilor n taxonomia ocupaiilor. "n mod cert, funciile de direcionare, de administrare i altele asemenea lor, nu furnizeaz criterii precise pentru diferenierea poziiilor de conducere de cele de alte feluri, dar, cel puin, ele sunt indicatoare

Talentul managerial

de g#idare. "n general ele descriu activitile persoanelor din poziiile mai nalte ale ierar#iilor organizaionale.

ersonalul unei firme sau ntreprinderi industriale poate fi clasificat, n general, dup nivel. *ndivizii aflai la nivelele mai nalte sunt preocupai cu guvernarea de ansamblu a organizaiei i cu formularea de planuri i de politici largi. Aici putem include preedinii, vicepreedinii i, n funcie de mrimea i natura ntreprinderii, pe aceia care conduc operaii ma&ore sau arii geografice mari. )arcina celor de la nivelul urmtor este s cristalizeze planurile i politicile dezvoltate la cel mai nalt nivel i s le formuleze n proceduri de lucru specifice. +a acest al doilea nivel sunt inclui aceia care conduc divizii sau departamente ntr-o organizaie, mpreun cu personalul de conducere care este preocupat cu activiti specifice. ,rmtorul nivel l reprezint supervizorii de prim linie, care sunt nsrcinai cu aplicarea procedurilor specifice elaborate la nivelul superior, prin conducerea imediat a activitii lucrtorilor de rnd. "n sfrit, la cel mai de &os nivel al ierar#iei organizaionale sunt indivizii care produc direct bunuri i servicii. % distincie general poate fi fcut ntre acei lucrtori ale cror activiti au ca rezultat direct producerea de bunuri i servicii i aceia ai cror activiti au un caracter de planificare, integrator i directiv. ,ltimii, cei aflai la nivelele superioare ale organizaiei sunt, n mod tipic, denumii ca fcnd parte din conducere i sunt difereniai de productorii sau lucrtorii de rnd. Aa c, este comun s se vorbeasc de trei nivele manageriale- conducerea superioar, conducerea de nivel mediu i conducerea inferioar.

dac este s discut de talentul managerial, ar trebui, presupun, s fiu pregtit s art cum poate fi deosebit un manager de succes de unul de mai puin succes. Msura succesului 'denumire totui improprie(, aa numita problem a criteriului, a fost ridicat cu insisten n psi#ologia industrial nc de la naterea ei. .u este o sarcin simpl nici c#iar n ocupaii simple, iar n cazul ocupaiilor de conducere, marea lor complexitate face ca problema s par aproape insurmontabil. )ubiectul a fost discutat excesiv i examinat empiric, dar, n mod cert, rezultate fundamentale nu s-au stabilit. !si#ologii pun mare pre pe o apreciere cuantificat i obiectiv a indivizilor, apreciere bazat pe msuri concrete i obiective ale variantelor specifice luate n consideraie. $ac este evident adevrat c anumite aprecieri au multe trsturi dezirabile, eu cred c, totui, este cazul s fie fcute i afirmaii de ansamblu, globale, pur subiective, rezultat al opiniilor unei persoane sau al aprecierii performanelor altei persoane. /ocmai pentru c ele sunt exprimate n termeni cuantificai, msurile obiective ale performanei pot da, n mod eronat, impresia c diferenele dintre indivizi sunt mari, n timp ce, de fapt, aceste diferene pot fi mici sau insignifiante. Mai mult, aa cum a subliniat i +ic0ert, acele aspecte ale performanei pe care le putem msura obiectiv, adeseori sunt destul de puin importante i c#iar nerelevante. t de ascuite i ine creioanele un manager, poate fi msurat cu un grad mare de reliabilitate, dar asta are puin de a face cu evaluarea succesului su ca manager. 1elevana i importana variatelor activiti conectate cu o ocupaie sunt c#estiuni separate de modul lor de msurare i, firete, sunt pure &udeci de valoare. .u vreau s spun c msurtorile obiective ale comportamentului de conducere sunt lipsite de valoare. $impotriv, studiile recente, de real valoare, au fost foarte fertile n idei i au oferit informaii noi cu privire la natura funciilor manageriale. /otui, eu nu cred c, n prezent, ele sunt suficient de bine elaborate i testate i nu dau tipurile de evaluri cerute. )pecialitii preocupai n domeniu au examinat extensiv evalurile subiective sau &udecile unei persoane de ctre alta, i le-au gsit invariabil ca fiind absente. )-a demonstrat la nesfrit c aprecierea de ctre om a performanei altuia este influenat de tot felul de aspecte irelevante. Aprecierea fcut de un maistru cu privire la eficiena profesional a

Talentul managerial

subordonailor si poate fi determinat de faptul dac acetia sunt fanii unei ec#ipe de fotbal sau alteia, iar aprecierea fcut de ctre preedintele unei companii cu privire la vicepreedini poate fi distorsionat de faptul dac acetia prefer partidul politic 2 sau 3. Mai mult, doi indivizi rareori sunt de acord n opiniile cu privire la un al treilea, iar cnd acest lucru se ntmpl, concluzia este considerat suspect. /otui, faptul c aprecierile subiective ale performanelor nu sunt integral bazate pe c#estiuni irelevante i c exist un anumit acord ntre diferite persoane ce fac asemenea aprecieri este uitat des. Mai mult, aa cum a subliniat 4ing#am att de clar cu muli ani n urm, aprecierile subiective nu numai c permit o integrare semnificativ a performanei individului n aspecte variate ale ocupaiei sale, dar permit, de asemenea, o evaluare n termeni de cerine ale locului n care se exercit ocupaia. "n consecin, pentru moment, prefer evalurile subiective ale performanei manageriale.

m vorbit cavalerete despre management ca i cum ar reprezenta o singur ocupaie. eea ce, firete, este destul de incorect. %cupaiile manageriale includ o varietate larg de poziii iar diferenele dintre ele sunt mari. $omeniile ocupaiilor manageriale se ntind de la acelea cu o autoritate personal i o responsabilitate considerabile, pn la acelea care sunt pur consultative. ,nele sunt complet integrate ntr-o estur de relaii interpersonale, n timp ce altele sunt att de izolate 'singuratice(, cum ar fi cea de ngri&itor de far. "n timp ce unele solicit o pregtire profesional, altele nu cer o pregtire special. "n lucrarea lui 5emp#ill putem gsi nceputul unei taxonomii fundamentat empiric a ocupaiilor manageriale. $ar, avem att de puine descrieri precise ale ocupaiilor manageriale, iar suprapunerile lor sunt att de mari nct, ca grup, ele apar amorfe. Acestea pot fi clasificate n cteva categorii mari cum ar fi 6de rnd7 'line) i 6de conducere7 (staff), ori n grupuri funcionale cum ar fi cele de producie, financiare sau de desfacere, dar o asemenea categorizare reprezint cel mai grosier start. u toate acestea, eu nu consider lipsa unei clasificri precis definite a ocupaiilor manageriale ca o problem serioas n studiul talentului managerial. $up cum am observat, una din caracteristicile managerilor este micarea lor de la o poziie la alta. Mai mult, aceast micare, adesea, dar nu mereu, sub form de avanta&e este caracteristic n special a celor cu un talent superior. 8xist, atunci, n cariera unui manager de succes, o serie de transmigraii ntre diferitele posturi manageriale care are un caracter destul de diferit. % persoan manifest talent managerial nu doar pentru c ea se descurc bine ntr-o poziie de un tip dat, ci pentru c ea are capacitatea de a se descurca bine ntr-o varietate de poziii de conducere cu adaptabilitatea de a trece de la una la alta diferite de restul lumii. !n acum am ncercat s subliniez dou lucruri- primul c este posibil, printr-o &udecat pur subiectiv, s apreciem succesul managerial i al doilea c, atunci cnd discutm despre talentul managerial i succesul managerial, ar trebui s lum n consideraie nu doar performana unui individ ntr-o singur ocupaie ci, mai degrab, progresul su ntr-o serie de poziii, cu alte cuvinte cariera sa de manager.

e-a lungul anilor mi s-a cerut, ntr-o mpre&urare sau alta, s-mi spun prerea n legtur cu talentul managerial al unui numr remarcabil de oameni. Aprecierile mele au fost bazate, n ntregime, pe un interviu cu fiecare om i pe curriculum vitae-ul su, i doar ocazional pe o discuie cu superiorul su sau cu un coleg al acestuia. Au existat multe analize ale trsturilor psi#ologice importante n ndeplinirea funciilor manageriale, mpreun cu un numr substanial de investigaii empirice ale trsturilor msurate legate de indici ai succesului managerilor. +a ,niversitatea din alifornia am ncercat s obin o anume imagine cu privire la trsturile care sunt de prim importan pentru manageri, comparnd percepiile de sine i percepiile de rol ale

Talentul managerial

managerilor de diferite niveluri, ale managerilor i lucrtorilor de rnd i ale managerilor care au avut succes i ale celor care nu au avut. $in constelaiile percepiilor de rol i de sine care difereniaz aceste grupuri variate, ne-am strduit s conturm o imagine a trsturilor manageriale semnificative. Materialul de acest tip conduce, el nsui, la o varietate de interpretri i este posibil ca ali cercettori s interpreteze descoperirile noastre n modaliti oarecum diferite dect ale noastre. /otui, considerm c interpretrile noastre au o anumit validitate ntruct am fost n stare s demonstrm c anumite astfel de modele de percepie de sin sunt legate semnificativ de maniera n care grupurile orientate spre sarcin se autoguverneaz. $in aceste analize variate am a&uns la concluzia c semnificative pentru succesul managerial sunt trsturile de inteligen, abilitate de supervizare, iniiativ, siguran de sine i nivel ocupaional perceput. .u susin c succesul n conducere este determinat numai de aceste cinci trsturi, pentru c, n mod cert, exist i altele. /otui, cred c aceste cinci trsturi particulare &oac un rol c#eie n funciile manageriale i, prin urmare, sunt elemente ma&ore ale talentului managerial. A dori, n consecin, s rezum cercetrile mele cu privire la aceste trsturi.

lum, pentru nceput, n consideraie, trstura inteligen. Astzi, n general acceptm afirmaia c testele de inteligen msoar proprieti psi#ologice semnificative ale individului. /otui, se pare c nu ne prea punem de loc ntrebarea care sunt aceste trsturi specifice. !resupun c exist o anumit oboseal de dup btlie datorat unui lung i nedecis rzboi pe care l-au purtat ntre ei psi#ologii, de-a lungul primelor patru decenii ale secolului 22, cu privire la natura inteligenei i la validitatea testelor desemnate s o msoare. M ndoiesc c exist astzi muli care s considere inteligena ca o singur abilitate atotimportant, aa cum o apreciaz )pearman. Mai degrab, tindem s credem c testele de inteligen msoar un domeniu de variate abiliti cognitive, mai mult sau mai puin relate logic, dac nu psi#ologic. *nteligena o considerm a fi un determinant important al comportamentului n acele situaii care implic putere mental i rezolvare de probleme, unde individul este c#emat s lucreze cu idei, abstracii i concepte. ,nul din rezultatele cele mai bine popularizate ale primei testri de mas a adulilor msurarea, n primul rzboi mondial, a inteligenei soldailor din armata american 9 este relaia constatat ntre nivelul ocupaiei i scorurile la testul de inteligen. )-a observat c atunci cnd soldaii au fost mprii pe grupe, n funcie de ocupaiile lor civile, aceia cu aanumitele ocupaii mai nalte au obinut, n medie, scoruri mai mari dect aceia cu ocupaii mai &oase. $e la acel moment, relaia dintre nivelul ocupaiilor i inteligen a fost demonstrat de multe ori. )pecialitii profesioniti obin cele mai nalte scoruri, urmai, n ordine, de aceia cu ocupaii manageriale de supervizare sau funcionreti i, n sfrit, de aceia care au ocupaii industriale care obin scoruri medii descrescnde astfel- muncitori calificai, semicalificai i necalificai. "n toate aceste investigaii s-a constatat o variaie considerabil a scorurilor indivizilor dintr-un grup ocupaional. Astfel, unii lucrtori din fabric obin scoruri mai mari dect unii &uriti. Mai mult, se evideniaz c aceia aflai n nivelele mai &oase ale conducerii au scoruri mai mici i cei de la nivelele mai nalte scoruri mai ridicate. 8xist o diferen destul de substanial n ce privete inteligena ntre cei aflai la nivele &oase sau medii ale conducerii, dar diferena dintre conducerea de nivel inferior i cea de nivel mediu este mic. $e fapt, conductorii de nivel inferior i muncitorii de rnd sunt aproximativ la fel n privina inteligenei msurate. Maitrii din fabrici sunt aproximativ egali cu muncitorii calificai, n sc#imb, supervizorii din birouri par a fi superiori funcionarilor de rnd. 8ste posibil ca printre aceti supervizori s fie o serie de tineri care se pregtesc i care sunt vizai pentru poziii de conducere mai nalte.

Talentul managerial

)corurile medii la testele de inteligen ale celor care dein poziii de nivel superior i nalt de conducere sunt, firete, foarte mari i ele depesc pe cele ale circa :;< din populaie. $e-a lungul anilor am testat cteva sute de manageri de la aceste niveluri, din diferite firme i ntreprinderi industriale. $estul de interesant, scorul mediu se ntmpl, de asemenea s cad la :;<. 8xist suficiente date empirice care demonstreaz c exist o relaie ntre nivelul ocupaional i msura n care succesul n ocupaie poate fi previzionat prin scorurile la testele de inteligen. pe msur ce ne deplasm pe scala ocupaiilor, de la cele necalificate la cele de conducere superioar, nregistrm nu numai scoruri medii la test mai nalte, ci, de asemenea, corelaii tot mai nalte ntre scorurile la testele de inteligen i succesul n ocupaie. u toate acestea, la ultimele dou niveluri nalte ale conducerii, relaia dintre scorurile la testele de inteligen i succesul n ocupaie nu este de loc ridicat i, dei relaiile variaz constant n mrime de la o cercetare la alta, n general ele sunt, probabil, cel mai bine descrise ca fiind moderate. )e poate considera c, cu ct este mai mare inteligena pe care o are un individ, cu att mai ridicat este probabilitatea ca el s avanseze n ierar#ia organizaional i mai mare probabilitatea c el va fi un manager de succes. $ar nu sunt sigur c ultima parte a acestei generalizri poate fi acceptat fr comentarii. el puin pentru nivelurile mai ridicate ale scorurilor la test, s-au fcut sugestii c la nivelurile manageriale medii i superioare, nu exist o relaie simpl, de unu la unu, ntre inteligen i abilitatea managerial. Mai degrab, s-ar prea c relaia dintre inteligen i succesul managerial poate fi curbiliniar, nu numai managerii care obin scoruri mici fiind, n medie, mai slabi, ci i cei care obin scoruri foarte nalte. Am descoperit c acesta este cazul a trei grupe de manageri, scorurile medii pentru toate aceste grupuri au fost destul de mari, ele depind, cum am menionat, pe cele :;< din populaie. "n fiecare grup am mprit oamenii n unii al cror scor s-a plasat deasupra acestui punct i alii al cror scor a fost sub acest punct. "n fiecare grup, n cazul celor cu scoruri mai mici, a existat o corelaie pozitiv ntre inteligen i succes, iar n cazul celor cu scoruri mai mari, relaia a fost negativ. u alte cuvinte, n cazul indivizilor cu o inteligen din ce n ce mai ridicat, exist o posibilitate din ce n ce mai mare c vor fi manageri de succes, pn n momentul n care un nivel intelectual critic este atins. Acest nivel este, firete, destul de nalt, dar deasupra lui indivizii cu scoruri din ce n ce mai mari, au din ce n ce mai puine anse de a fi manageri de succes. !entru unul din aceste grupuri, persoane de conducere dintr-o organizaie financiar, succesul a fost evaluat de conducerea superioar a organizaiei. =r a cunoate, de fapt, care au fost scorurile la testul de inteligen, cei care au fost desemnai de ctre conducere s plece, au fost cei care au obinut cele mai mari i cele mai mici scoruri. ,n al doilea grup a fost compus din indivizi crora le-am evaluat succesul n cariera lor managerial. Am menionat anterior natura acestor aprecieri. Aceti oameni erau anga&ai ntr-o larg varietate de organizaii diferite i deineau o varietate de diferite poziii manageriale. $in nou confirmat, carierele celor care au obinut scorurile cele mai nalte nu au fost n aceeai msur ncununate de succes ca ale celor care au obinut scoruri ceva mai sczute. Modalitatea de msurare a succesului pe care am folosit-o n cazul celui de al treilea grup este, cred, cea mai interesant i semnificativ. !entru aceti oameni succesul a fost msurat doar, i n ntregime prin solicitarea ca indivizii s se aprecieze ei nii. Am cerut managerilor s-i evalueze propriile lor cariere, indicnd msura n care ei nii cred c au fost ncununate de succes. =irete c rspunsurile au fost anonime. Att managerii cu scoruri nalte la testul de inteligen ct i cei cu scoruri mici i-au apreciat carierele cu cel mai mari regrete 'nemulumiri(. Aa c, se pare c exist argumente s se susin c exist o relaie curbiliniar ntre inteligen i succesul managerial, cei mai strlucitori i cei mai puin nzestrai fiind mai puin probabil s fi manageri de succes n raport cu cei de nivele intermediare. Am vzut c exist date care arat c inteligena este un factor important n succesul managerial i c, prin urmare, ea este una din faetele talentului managerial. 1elaia

Talentul managerial

este valabil ns pn este atins un nivel foarte nalt de inteligen, dup care se pare c exist o tendin scurt n direcie opus. *ndivizii care se plaseaz, dup nivelul inteligenei, n vrful de >-?< al populaiei este, cumva, mai puin probabil manageri de succes dect cei aflai imediat sub ei. 8ste posibil ca acei indivizi aflai la nivele extrem de nalte de capacitate de a lucra cu idei abstracte i concepte s nu gseasc n activitatea managerial provocarea de care au nevoie. n ultimii ani, discuiile despre condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc organizaiile eficiente, n special acele discuii cu privire la aa numita orientare spre relaiile umane, au accentuat importana leadership-ului. =irete, un observator naiv ar putea crede c singura funcie a conducerii este leadership-ul 'conducerea oamenilor(, conducerea de vrf exercitndu-i prerogativele asupra conducerii de nivel mediu, aceasta asupra conducerii de nivel sczut, iar ultima conducnd personalul de rnd care face, de altfel, toat munca. *mplicaiile par a fi cele conform crora dac conducerea 'managementul( asigur o conducere a oamenilor 'leaders#ip( corespunztoare att pentru ea nsi, ct i pentru lucrtorii de rnd, toate bolile organizaiei vor fi vindecate. $ac este indiscutabil adevrat c una din funciile managerilor este aceea de a superviza activitatea celor de la nivelele inferioare ale organizaiei, i c, cu ct e mai bun supervizarea asigurat de conducere, cu att va funciona mai bine organizaia, conducerea 'leaders#ip( i supervizarea subordonailor reprezint doar o mic parte din activitile ce trebuie ndeplinite de ctre conductori 'manageri(. /otui, viaa unei organizaii se bazeaz pe indivizii ce o alctuiesc 'ce o populeaz(. !entru ca organizaia s funcioneze ca o entitate social eficient, prile sale umane trebuie s funcioneze ntr-o manier integrat. Mai mult, cea mai eficient mainrie integrativ pe care aa numitul 5omo )apiens a fost n stare s o creeze, o reprezint ierar#ia de autoritate a indivizilor, o serie de superiori i subordonai mergnd, ntr-o organizaie de afaceri sau industrial, de la preedinte 9 n vrf 9 pn la lucrtorii de rnd 9 la baz. u excepia indivizilor din vrf i de la baz, fiecare persoan are dou roluri, unul de supervizat i altul de supervizor. Activitatea fiecruia este direcionat de superiorul su, iar el, la rndul su, direcioneaz activitatea subordonailor si. .u este imposibil ca, n viitor, tiinele sociale s furnizeze un tip total diferit de o mainrie, care s foloseasc deplin veleitile talentului uman, s creasc libertatea individual, creativitatea i autorealizarea. $eocamdat suntem confruntai cu un sistem n care capacitatea de a superviza activitile altora este o problem principal.

u cred c este potrivit aici s intrm n discuia a ceea ce reprezint o supervizare eficient. !rerile despre natura unei bune supervizri difer foarte mult i este posibil s fie, dac pot s spun aa, contaminate de concepiile despre leaders#ip i de punctele de vedere sociale 'social vie@s(. !are clar c ceea constituie practici de supervizare bune ntr-o situaie pot fi proaste n alta. !entru necesitile studiului de fa, voi considera o bun supervizare ca fiind acel comportament despre care conducerea spune, ntr-o situaie dat, c este o supervizare bun spre deosebire de acel comportament despre care conducerea spune c este o supervizare proast. u alte cuvinte, din nou folosesc evalurile sau estimrile personale i subiective, ca un indice adecvat al succesului, n acest caz, ca un criteriu al capacitii de supervizare. /estul pe care l folosesc ca msur a abilitii de supervizare, l consider o msur valid a acestei trsturi, ntruct n organizaii ce difer foarte mult, scorurile pe care le obin indivizii la aceast dimensiune sunt relate cu evalurile abilitii de supervizare ce le sunt atribuite. !rin urmare, pot s spun, probabil, c atunci cnd vorbesc de o abilitate superioar de supervizare, m refer la utilizarea eficient a oricror practici de supervizare sunt indicate de cerinele particulare ale situaiei.

Talentul managerial

1ezultatele cercetrilor mele au artat c exist o relaie ntre activitatea de supervizare i nivelul ocupaional, ntocmai cum exist ntre inteligen i nivelul ocupaional. !e msur ce se nainteaz pe scala ocupaiilor de la lucrtor de rnd, prin conducerea inferioar i de nivel mediu, spre conducerea de vrf, se constat o cretere a capacitii de a superviza activitatea altora. $iferena dintre conducerea inferioar i lucrtorii de rnd este, destul de surprinztor, mic. $ar exist o superioritate considerabil a conducerii de nivel mediu fa de cea de nivel sczut i o diferen la fel de mare ntre conducerea de nivel mediu i cea superioar. "n privina leaders#ip-ului, nivelele mai nalte sunt superioare, iar nivelul cel mai nalt al conducerii este remarcabil. Aa cum s-ar putea atepta, n cazul lucrtorilor de rnd exist o slab relaie sau nu exist nici o relaie ntre capacitatea msurat de supervizare i performana n munc. $ar, n privina managerilor la toate nivelurile ocupaionale, am constatat c abilitatea de supervizare se afl ntr-o relaie destul de substanial cu evaluarea performanelor ca manageri. =irete, din toate cele cinci trsturi pe care le-am denumit trsturi de conducere, aceasta pare a fi de o importan excepional. Mai mult, cercetrile mele arat c abilitatea de supervizare este un factor determinant, cumva mai important, al succesului la nivelele mai nalte ale conducerii dect la nivelele mai sczute, dei diferenele nu sunt mari. Abilitatea de a direciona activitile altora este, de altfel, un aspect semnificativ al talentului managerial i, n medie, cu ct un individ avanseaz n ierar#ia unei organizaii, cu att mai calificat este, probabil, s fie supervizor i cu att mai important este aceast capacitate pentru succesul su ca manager.

ulte persoane din conducere care posed talente intelectuale i sociale destul de adecvate i care sunt nalt motivate, sunt totui uneori considerate a avea lipsuri de ctre superiorii lor. 8le lucreaz cu atenie, &udec bine, sunt zeloase i sunt adepte ale relaiilor interpersonale. Ai totui, lipsete din activitatea lor o anumit independen i inventivitate. Aceti oameni sunt adesea descrii ca oameni crora le lipsete calitatea numit iniiativ. "n mare msur managerii deplng i regret absena iniiativei la subordonaii lor, dei par a fi mai puin dispui s se bucure n cazul prezenei acesteia. *mportana iniiativei este accentuat la toate nivelele organizaionale, dar puini au abordat-o empiric i mult mai puini au ncercat s o msoare. =r discuie, iniiativa este o trstur vag i dificil de surprins, destul de complex, implicnd o varietate de dimensiuni ale personalitii. u mult mai puin nelepciune dect, sper c este obiceiul meu, am ncercat deopotriv s definesc i s msor iniiativa. Mi se pare c iniiativa are dou aspecte. ,nul este motivaional i implic nceperea aciunilor, altul este cognitiv i implic capacitatea de a observa i descoperi noi mi&loace de atingere a obiectivului. !rimul aspect implic abilitatea de a aciona independent i de iniia aciuni fr stimulare i suport din partea altora. el de al doilea aspect implic capacitatea de a vedea direciile aciunii i implementrilor care nu pot fi surprinse cu uurin de ctre alii. Ambele aspecte au proprietatea de a fi autogenerative. .u mi se pare c iniiativa implic o capacitate de a menine motivaia i de a susine activitatea orientat spre scop n faa frustrrii. Mai degrab, o persoan nzestrat cu iniiativ este un inaugurator i un originator care desc#ide noi domenii i se gndete la modaliti noi de a face anumite lucruri. =oarte probabil, testul pe care l folosesc pentru a msura iniiativa este un lucru ce ine de ans. #iar dac este aa, eu m raportez la el cu o anumit satisfacie. 8l este valid n sensul c scorurile obinute la el sunt relate cu aprecieri ale superiorilor cu privire la iniiative. $ar, mai mult dect att, el difereniaz pe acei indivizi care spun c ei vor o ocupaie n care s-i poat folosi iniiativa de aceia care nu manifest o asemenea dorin. $ac sunt corect n aprecierea iniiativei ca fiind autogenerativ, atunci autoraporturile, cum ar fi cele reflectnd modul n care s fac anumite lucruri, sunt de o importan aparte. 1elaia pe care am descoperit-o ntre capacitatea msurat pentru iniiativ i vrst este interesant. "n cazul

Talentul managerial

lucrtorilor de rnd exist o scdere progresiv a iniiativei pe msura naintrii n vrst, dup vrsta de BC de ani iniiativa nregistrnd o brusc i semnificativ scdere. !e de alt parte, n cazul persoanelor cu poziii de conducere, exist o cretere continu, dei mic, a iniiativei o dat cu naintarea n vrst. $ac iniiativa este un aspect important al talentului managerial ea ar trebui legat de nivelul ocupaiei i, firete, am descoperit c aa i este. !e msura trecerii de la lucrtorii de rnd, prin conducerea de nivel inferior i mediu, spre conducerea superioar, exist, n medie, o cretere a capacitii msurate de iniiativ. Membrii conducerii superioare par a fi, n mod special, remarcabili n ce privete aceast caracteristic. $ar, la toate nivelele ocupaionale, exist o gam larg de diferene ntre indivizi. #iar printre grupurile de munc exist un numr substanial de indivizi care posed nivele foarte nalte ale capacitii de iniiativ. 1ezerva de oameni care sunt remarcabili n privina iniiativei este substanial. /ot ceea ce este nevoie ar fi o situaie n care cei care o posed s o poat utiliza. +a cele dou nivele superioare ale conducerii exist o relaie pozitiv ntre iniiativ i performana n ocupaie. u ct este mai mare capacitatea de iniiativ a unui manager, cu att este mai probabil s fie apreciat ca fiind un bun manager. !e de alt parte, la nivelele mai &oase ale conducerii i la ocupaiile de rnd, n-am gsit, n general, nici o relaie semnificativ ntre iniiativ i evaluarea performanei n ocupaie. Aa c, dac iniiativa ar putea fi recompensat la nivelele cele mai nalte ale conducerii, la nivelele mai &oase este posibil s fie sancionat.

ea de a patra trstur pe care o consider a fi un aspect al talentului managerial este sigurana de sine. !rin siguran de sine neleg msura n care individul se percepe pe sine ca fiind eficient n modul de a trata problemele cu care se confrunt. 8xist acele persoane care se percep ca fiind temeinice n &udecat i capabile s se descurce n aproape toate situaiile, n timp ce alii se consider c sunt greoaie n nelegerea lucrurilor, c fac multe greeli i c, n general, sunt proti. !rimii au o nalt siguran de sine, ultimii una sczut. ) ne gndim la un comandant militar a crui total ncredere n sine, o ncredere n sine aproape arogant, se transmite ntregii sale trupe, reasigurndu-i c totul este bine i va continua s fie bine, impulsionndu-i subordonaii spre tot felul de fapte de vite&ie. =r ndoial, sigurana de sine a oricrui superior, militar sau nu, are, adesea, un astfel de efect asupra performanei subordonailor si. $ac, n mod cert, sigurana de sine este adesea calea nebunului care-l duce pe un drum pe care oamenii mai nelepi nu ar merge, totui, ea poate fi adevratul instrument care-i permite individului s trateze problemele sale i s ia decizii cu privire la ele n aa fel nct activitatea s fie eficient. $atorit ncrederii n sine el este dispus i gata s se confrunte cu problemele care apar. "ntruct, n multe situaii, orice fel de aciune decisiv este mai bun dect lipsa oricrei aciuni, omul ncreztor n sine poate foarte bine s aib mai mult succes. Aceast definire a siguranei de sine mi permite s demonstrez validitatea modului meu de a testa aceast trstur ntr-un mod simplu de neles. u o siguran de sine nelimitat, eu art pur i simplu c testul meu difereniaz oamenii care se consider pe sine ca fiind indivizi eficieni de cei ce se descriu ca fiind mai puin eficieni i pe acei manageri care admit n mod desc#is c performana lor este eficient de aceia care mrturisesc c ncrederea n sine le lipsete. a i n cazul celorlalte trsturi manageriale, pe msur ce se nainteaz de la nivelele ocupaionale mai sczute la unele mai nalte, se nregistreaz o din ce n ce mai mare siguran de sine manifestat de personalul aflat la aceste variate niveluri. 8xist o distincie ntre conducerea inferioar i cea medie, ca i ntre cea medie i cea superioar. onductorii cei mai nali plasai sunt remarcabili n ce privete ncrederea pe care o au n ei nii. "n cazul lucrtorilor de rnd, nu exist nici o relaie ntre sigurana lor de sine msurat i succesul n ocupaie. +a toate cele trei niveluri manageriale, exist o anumit relaie, dar

Talentul managerial

destul de modest. Aa c, dac a considera sigurana de sine ca o faet a talentului managerial ea, mpreun cu iniiativa, pare a fi de mai mic importan comparativ cu inteligena, abilitatea de supervizare i nivelul ocupaional perceput.

&ung astfel la ultima dintre trsturile pe care le-am considerat a fi aspecte eseniale ale talentului managerial, trstur pe care o denumesc nivel ocupaional perceput. *ndiferent dac, n mod corect sau greit, bine sau ru, noi ordonm ocupaiile aa cum am fcut-o aici, de la ocupaii necalificate prin ocupaii semicalificate, calificate, funcionreti, de desfacere i de conducere inferioar, pn la ocupaii de conducere de nivel superior i experi. )corurile medii obinute de aceste grupuri ocupaionale care se refer la o varietate de trsturi psi#ologice, le ordoneaz n aceast manier, sau aproximativ aa, iar ordinea reflect dezirabilitatea lor social, 6snob-appel7-ul lor n societatea noastr. Aa c, n gndirea noastr am cristalizat conceptul de 6scal a ocupaiilor7 i plasm indivizii pe aceast scal n funcie de nivelul ocupaional al ocupaiei pe care o au, de ocupaia pe care au posibilitatea s o aib, de ocupaia spre care aspir i altele asemntoare. +ucrarea monumental a lui 8. D. )trong '6 Vocational Interests of Men and Women7( asupra intereselor ocupaionale, lucrare derivnd din cercetarea anterioar efectuat de 4ing#am +a arnegie *nstitut of /ec#nologE, a artat printre altele, c modelele de interes ale persoanelor la diferite niveluri ocupaionale, sunt diferite. unoscnd modelul intereselor unui individ, el poate fi plasat pe scal i poate fi descris ca avnd interesele oamenilor din ocupaii mai nalte, medii sau mai &oase. Aa cum indivizii difer n privina modelelor lor de interese, aa difer i n privina modelelor percepiilor de sine. ,nele persoane se consider ca fiind oneste, gri&ulii i #arniceF altele se cred de ncredere, inventive i sociabile, etc. Aa cum modelele de interese ale muncitorilor de la diferite niveluri ocupaionale difer, tot aa ar fi de ateptat ca i percepiile lor de sine s fie diferite. ercetrile mele au artat c acest lucru este adevrat. Am dezvoltat un test prin care individul se descrie pe sine i aceste percepii de sine sunt diferite pentru lucrtorii la diferite nivele ocupaionale. Aa c eu pot s localizez un individ pe scala ocupaional prin identificarea nivelului unde lucrtorii se descriu ei nii. )calele nivelului ocupaional bazate pe asemenea elemente ca interesele i percepiile de sine sunt considerate a msura ceva nrudit cu nivelul aspiraiei. *ndividul care este plasat sus pe o asemenea scal este unul care dorete responsabilitatea i prestigiul asociate cu ocupaii de nivel mai nalt i crede c are talentele cerute de acestea. *ndividul care este plasat &os pe scal este unul care este mulumit cu mai puin n privina recompenselor i statusului. !rin nsi natura testului meu asupra nivelului ocupaional perceput, muncitorii de rnd se plaseaz, n medie, pe ranguri mai &oase pe scal, iar persoanele deinnd poziii de conducere superioare se plaseaz n vrf, conductorii de nivel mediu i inferior deinnd poziii imediat sub acestea. /oate grupurile sunt larg difereniate n funcie de nivelul ocupaional perceput, dar cea mai mare diferen este ntre conducerea inferioar i cea de nivel mediu. Aa c, s-ar prea c n privina modului n care se percep ei nii, lucrtorii de rnd i conducerea inferioar reprezint o familie, n timp ce conducerea de nivel mediu i cea superioar, o alt familie. Am gsit aceeai diviziune de familie n funcie de relaia dintre nivelul ocupaional perceput i eficiena n ocupaie. +a cele dou niveluri mai nalte ale conducerii relaia ntre nivelul ocupaional perceput i eficiena n ocupaie este pozitiv i, n general, la nivelul inferior al conducerii i la lucrtorii de rnd relaia este negativ. Adic, la nivelele mai nalte ale conducerii cu ct mai mult un individ se percepe pe sine n acelai fel cum o fac cei care sunt, n fapt, foarte sus ocupaional, cu att mai bine este apreciat a fi performana. "n cazul conducerii inferioare i a lucrtorii de rnd, situaia este tocmai invers. u ct mai mult un individ se percepe pe sine n acelai fel n care o fac cei cu un status ocupaional nalt, cu att mai proast este apreciat a fi performana sa.

Talentul managerial

10

Astfel, se pare a exista o &ustificare pertinent pentru considerarea nivelului ocupaional perceput ca un aspect important al talentului managerial. =aptul de a se vedea pe sine n acelai fel ca cei din conducerea superioar, s-ar prea c furnizeaz stimularea necesar individului de a aciona n modaliti care s-i asigure avansarea pe scara ocupaional.

A I

m descris aici concepia mea cu privire la ceva ce consider a fi cteva faete ma&ore ale talentului managerial. /alentul managerial are o puternic component intelectual. Aceasta poate c nu reprezint cu adevrat cele mai nalte niveluri ale gndirii abstracte, dar implic acea capacitate de a vedea i de a dezvolta noi soluii ale problemelor. $ei nu este sinonim cu leaders#ip-ul, talentul managerial se manifest n direcionarea eficient a altora. "n sfrit, talentul managerial implic dorina de a depinde de tine nsui, cuplat cu un impuls autogenerat spre activitate i cu o lupt pentru disponibilitatea de a accepta autoritatea i responsabilitatea ce vine o dat cu poziii de nivel nalt n organizaii. Aceasta sugereaz c substratul talentului managerial este individualitatea i corolarul su, dorina de autorealizare prin activitate creativ. ndividualitatea este un termen care are conotaii foarte diferite pentru diferii oameni. "n consecin, cnd cineva descrie o persoan ca avnd individualitate, unii o vor considera c este un geniu n timp ce alii l vor considera ca un fel de icnit. $ac e s tratm individualitatea cu imparialitatea tiinific, trebuie s o definim n aa fel nct termenul s nu poarte nici o ncrctur de sensuri emoionale. u scopul de a o examina empiric, am definit individualitatea ca msura n care ea este diferit de alte modele 'tipare( care sunt caracteristice multor indivizi. !rin urmare, este posibil s convenim o dimensionare a individualitii. +a o extrem se afl acele persoane a cror modele de trsturi sunt foarte diferite de cele ale altor oameni i la extrema opus sunt persoane ale cror modele sunt foarte asemntoare cu acelea ale unui numr substanial de oameni. Mai mult, putem vorbi despre individualitatea unei persoane ntr-o varietate de domenii ale comportamentului. % persoan poate s se manifeste ca o individualitate adevrat n comportamentul su legat de ocupaie, fcnd lucruri ntr-un fel care este nou i diferit, i cu totul altfel n comportamentul social, fcnd lucruri pe care cea mai mare parte a populaiei le face n interaciunea social. "ntr-un grup de brbai din nivelul mediu de conducere am examinat individualitatea n comportamentul managerial n relaie cu succesul n ocupaie. 1ezultatele mele arat c brbaii care au manifestat cea mai mare individualitate n comportamentul de conducere, au fost i ei considerai n general, ca manageri buni. Aceste rezultate, firete, vin n contradicie cu ideea att de frecvent avansat astzi de ctre criticii sociali, c individualitatea i mpiedic pe cei care aspir spre nivelele cele mai nalte ale conducerii. =r discuie c exist ceva adevr n argumentul c modalitatea de a reui n afaceri este aceea de a te conforma. $ar eu cred c discuia este umbrit de definiiile proaste ale termenilor 6individualitate7 i 6conformitate7. Mai mult, pe mine m intereseaz aici talentul managerial i individualitatea n relaie cu modul cum lucreaz individul i nu cu modul n care el se comport n raport cu mediul social al organizaiei sale.

n prezent sunt anga&at n studierea motivaiilor, scopurilor i atitudinilor managerilor. Am intervievat cteva mii de manageri nu numai n ,)A ct i ntr-o varietate de ri din ntreaga lume. $e loc surprinztor, am aflat c efectele diferenelor culturale i cele ale scopurilor managerilor &aponezi i norvegieni nu sunt c#iar la fel, dup cum nu sunt nici cele ale managerilor indieni i italieni. u toate acestea, ntr-o privin am gsit un grad nalt de unanimitate printre managerii din toate

Talentul managerial

11

rileF i la toate nivelurile de conducere. Mai mult dect orice altceva managerii doresc s aib posibilitatea s-i foloseasc talentele la maximum n munca lor, s acioneze independent, s se realizeze ei nii ca indivizi. Autorealizarea i autonomia sunt, universal, mai importante pentru talentul managerial dect prestigiul, satisfaciile sociale i c#iar securitatea. Aa c eu cred c exist o anume substan pentru sugestia mea c substratul talentului managerial este individualitatea i dorina de autorealizare prin activitatea creativ. Mi se pare c aceasta d arom i sens imaginii pe care am conturat-o a managerului talentat ca unul care este bine dotat intelectual, druit cu capacitatea de a direciona eforturile altora, autostimulat spre aciune, ncreztor n capacitile sale i luptnd pentru o poziie n care s le poat folosi cel mai complet. $ac se pare c descriu o ntruc#ipare a tuturor virtuilor, reamintesc c vorbesc despre talent care, aa cum sublinia 4ing#am, este o capacitate excepional. 8xist manageri i manageri i nu toi manifest nivele nalte ale talentului managerial. =irete, proporia celor ce le manifest poate s nu fie mare. Aceia cu un mai mare talent managerial muncesc bine i avanseaz n organizaii iar aceia cu mai puin talent managerial lucreaz ntr-o manier pedestr, prsesc conducerea pentru alt slu&b ce corespunde capacitilor lor particulare sau, la pensionare i nc#eie cariera la nivelurile manageriale inferioare sau medii. Mai mult, a sublinia c persoanele cu proprieti care le-am denumit talent managerial s-ar putea s fie foarte bine s fie nepotrivit pentru alte tipuri de activiti. *maginea pe care am sc#iat-o aparinnd unei persoane cu talent managerial, foarte probabil nu descrie bine omul de tiin, medicul i nici c#iar politicianul. $up cum nu descrie acel individ rar care ar putea fi la fel de bine rege, prelat sau general. =r ndoial, individul cu talent managerial este un om druit, un om neobinuit. =olosirea adecvat a darurilor sale i vor aduce recompensele i satisfaciile de care au nevoie i pe care le merit, n acelai timp va menine motoare n micare n industrie, i bunurile n micare n afaceri pentru beneficiul societii ca ntreg.

NTREBRI 1. e conc#ide G#iselli cu privire la relaia dintre inteligen i succesul managerialH

2. )untei de acord cu observaiile sale cu privire la rolul de leaders#ip al managementuluiH $e ce da sau nu I 3. are sunt cele dou aspecte ale iniiativei pe care le prezint elH 8xplicai cum variaz i de ceH

4. $e ce s-ar putea ca muncitorii 6gulere albastre7 i managerii 6gulerele albe7 s aib percepii diferite despre munca i carierele lorH 5. )untei de acord cu cele cinci trsturi apreciate de el ca fiind necesare pentru succesul managerialH !utei aduga i altele la aceast listH

Talentul managerial

12

/raducerea i adaptarea- Alexandru BARBSUR