Sunteți pe pagina 1din 166

Suport de curs la disciplina Management general

CUPRINS

UNITATEA DE NVARE 1 EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT 1.1 1.2 1.3 Apariia conceptului de management Etape n evoluia conceptului de management al organizaiilor colile de management

EVALUARE CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 2 MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII 2.1 2.2 2.3 2.4 Conceptul de management Procesele de management Principiile managementului Funciile managementului

EVALUARE CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM 3.1 3.2 3.3 Conceptul de management strategic Managementul strategic ca proces Avantaje ale practicrii managementului strategic

3.4 3.5

Limite ale managementului strategic Strategii manageriale de firm

CONCLUZII EVALUARE

UNITATEA DE NVARE 4 FUNCIILE MANAGEMENTULUI 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Previzionarea Organizarea Coordonarea Antrenarea Control Evaluarea

EVALUARE CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 6 SISTEMUL INFORMAIONAL 6.1 6.2 6.3 Funciile Sistemului Informaional al Managementului Componentele Sistemului Informaional Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional

EVALUARE CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 5 SISTEMUL DECIZIONAL 5.1 5.2 5.3 Conceptul de Sistem decizional i Proces decizional Elementele Deciziei Tipologia Deciziilor

5.4 5.5

Etapele procesului decizional Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor

EVALUARE CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 7 SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI 7.1 7.2 7.3 Componentele sistemului metodologic al managementului Metode de Management Tehnici de conducere

EVALUARE CONCLUZII

UNITATEA DE NVARE 1 EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT 1.1 1.2 1.3 Apariia conceptului de management Etape n evoluia conceptului de management al organizaiilor colile de management

EVALUARE CONCLUZII

Acest capitol v permite s: identificai perioada de inceput a tiinei managementului; cunoatei istoricul conceptului de management; identificai principalele curente de gndire managerial; identificai principalii reprezentani ai colilor manageriale; explicai diferenele dintre curentele de gndire manageriala precum i limitele acestora;

EVOLUIA CONCEPTULUI DE MANAGEMENT

1.1. Apariia conceptului de management

Timp necesar: 60 minute Dupa parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu procesele de apariie i dezvoltare a tiinei managementului, cu principalele curente i scoli de gndire managerial; de asemenea vei cunoate numele principalilor promotori i reprezentani ai colilor manageriale, contribuiile i limitele concepiilor enunate n cadrul curentelor de gndire managerial.

Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne, de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse inelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i

management.

Elementele unui management autentic, s-au tic? Ce este un model identificat mai nti la egipteni, care au facut eforturi considerabile pentru organizarea muncii celor peste econometric? Care sunt elementele 100.000 de oameni folosii la construirea piramidelor. De asemenea, babilionienii prin cunoscutul Cod a unui model lui Hammurapieconometric? stabileau o serie de standarde pentru salarii, preciznd obligaiile prilor contractante inclusiv penalizrile care se aplicau dac nelegerile prealabile nu erau respectate, la romani, ntre anii 300 I.H. si 300 D.H., n mod curent era folosit un sistem de comunicaii eficient att pentru conducerea imperiului, ct i pentru nevoile de control la nivel centralizat. n fine, la veneieni, n jurul anilor 300 ntlnim elemente concrete n stabilirea cadrului legal pentru operaiunile comerciale. Astfel, putem afirma c, preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Dei elemente i percepte ale managementului apar inc din antichitate, cristalizarea lor tiintifica este de dat relativ recent, dac privim formarea tiintei managementului din perspectiv istoric.

Dezvoltarea tiintei, tehnicii si tehnologiilor moderne au accelerat gndirea uman in domeniul organizrii i conducerii activitii economice si sociale.

1.2.Etape in evoluia conceptului de management al organizaiilor

Managementul ca stiin a aprut pe un teren inc neexplorat. Pn la conceptele moderne adoptate n zilele noastre, tiina managementului a parcurs un secol. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n tehnologia comunicaiilor, a informaticii i computerelor i a teoriei sistemelor, n special, favorizeaz i totodata impun exercitarea managementului numai pe baze tiinifice.
00:12

Conducerea oricrei activiti i mai cu seam a activitii economice a evoluat de -a lungul timpului odat cu dezvoltarea forelor de producie, iar teoria conducerii (managementul) a fost influentat de dezvoltarea tiintelor aa-zise premergtoare, din care fac parte tiinele economice, psihologia, sociologia etc. n Statele Unite ara celor mai timpurii preocupri n domeniul conducerii tiintifice, a managementului, P. W. Shay apreciaz c s-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n dezvoltarea gndirii despre conducere. Etapa a-I-a a conducerii tiinifice, s-a desfasurat n SUA sub numele de micarea pentru conducerea tiinific, conceput ca o filozofie a utilizrii inteligente a efortului uman. Conducerea tiinific punea pe primul plan obinerea unor realizri maxime cu eforturi minime prin evitarea att a irosirii ct i a ineficienei muncii direct productive. n aceasta etap, principalele metode utilizate au fost: experimentul, elaborarea normelor de munc, planificarea muncii i respectarea normelor stabilite asigurat prin verificarea rezultatelor muncii cu ajutorul unui instrumentar adecvat. Specific acestei etape s-au identificat urmtoarele caracteristici: normele erau stabilite cu ajutorul experimentelor i a cercetarilor i se refereau la personal, condiii de lucru, echipament, proceduri i performante. Planificarea a devenit o activitate separat de producie, fapt ce a condus la preluarea de ctre conducere a sarcinii de a elabora planul i a rspunderii pentru corectitudinea acestuia iar

salariaii au devenit rspunzatori de executarea muncii, de atingerea obiectivelor stabilite pri n planuri. S-a simit nevoia crearii unui cadru organizatoric care s evidenieze specializarea funciilor de conducere i a celor operative; n consecint, s-au dezvoltat structuri organizatorice de tip funcional. Planurile de salarizare erau concepute n aa fel inct, pe de o parte, s stimuleze muncitorii iar, pe de alt parte, s suscite interesul i colaborarea acestora. S-a dezvoltat funcia de control a conducerii n vederea asigurarii corelrii activitaii propriu zise cu planul, normativele elaborate i remunerarea muncii. n aceast etap s-a ajuns la convingerea existenei mai multor funcii ale activitii de conducere legate de stabilirea obiectivelor, de precizarea instruciunilor privind realizarea acestora i de participarea contient a oamenilor la executarea planurilor. Acestei prime etape i datorm elementele conceptuale ale tiinei conducerii, respectiv: analiza sistemic a muncii, studiul sistematic al structurii organizrii muncii, studiul sistematic al eforturilor i rezultatelor, economicitatea activitii de conducere i execuie, poziia social i responsabilitatea conducerii, relaiile dintre oameni n societatea industrial i locul individului n cadrul ei. Etapa a II-a a organizrii. n aceast etap preocuprile n domeniul conducerii se axau, n principal, pe problema organizrii, aceasta determinnd structura muncii de conducere. Administrarea (reprezentnd punctul de vedere al proprietarilor) i conducerea (respectiv, punctul de vedere al managerilor) erau pri distincte ale muncii de ndrumare a activitii. Astfel, administrarea preciza politica economic i stabilea schema organizatoric n vreme ce organizarea era considerat un instrument n mna conducerii prin care trasa sarcini, n structura aprobat, care asigurau ndeplinirea obiectivelor stabilite i/sau nsuite de aceasta. Principala funcie a conducerii era controlul execuiei, n scopul desfurrii activitii n condiii corespunztoare. La nivelul muncii direct productive, s-au meninut metodele de conducere specifice primei etape, cu scopul eliminrii risipei i a ineficienei din procesele operative de munc. Administraiei i reveneau funciile de planificare general, organizare i controlul n ansamblu, n vreme ce conducerea (managementul) avea funcii specifice: planificarea operativ, ndrumarea i controlul operativ n ntreprindere.

n aceeasi etap, pornindu-se de la ideea: fiecare angajat trebuie s aib un singur ef direct (principiul comenzii unice) iar fiecare ef un numr limitat de oameni n subordine s-a ajuns la dezvoltarea formei i structurii piramidale a organizrii unei ntreprinderi. Criteriile organizatorice se bazau mai curnd pe regulamente cu percepte categorice, rigide, n dauna unor condiii stimulative i a muncii inovative n organizaii. Practica organizatoric se caracteriza prin organizarea exclusiv de sus n jos, asigurnd diviziunea muncii i repartizarea rspunderilor acordndu-se mai puina atenie mobilizrii angajailor spre munc de concepie, spre integrarea fiecruia n munc colectiva. Structura organizatoric rezultat nu incuraja aportul de noi idei i nici munc colectiv. Etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective. Cea de a treia etap n evoluia managementului se caracterizeaz prin alegerea i realizarea unor obiective proprii ntregii organizaii sau numai unor compartimente din structura acesteia, ca urmare a evoluiei concepiei despre conducere care acum era considerat ca un proces orientat n acest sens. La problemele produciei i la cele de personal specifice conducerii n etapa I-a, respectiv a II a, se adaug acum i probleme referitoare la circulaia mrfurilor, finanarea activitii i politica economic a organizaiei. Perioadei i este specific munc de identificare i rafinare a funciilor specifice procesului de conducere. Apariia managerilor profesioniti conduce la o diminuare a deosebirilor dintre administraie i conducere (management). Procesele specifice administraiei au nceput s fie considerate drept procese de conducere cu consecinele fireti asupra rolului si importanei managerului, i a managementului, asupra rezultatelor finale ale unei organizaii. Etapa a stimulat semnificativ interesul pentru planificare i pentru elaborarea deciziilor pe baze tiinifice. Conceptul care s-a conturat cu privire la procesul de conducere face ca activitatea s nu se mai confunde cu un om sau cu un grup de oameni ci, devine o activitate de concep ie cu privire, pe de o parte, la fundamentarea i, pe de alt parte, la rezolvarea tuturor problemelor ce apar in coordonarea activitii unei intreprinderi. n aceste conditii, procesul de conducere (sau arta de a conduce) poate fi predat i, mai important, nvat. Etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii. Se apreciaz c actualmente suntem la inceputul acestei etape a evoluiei gndirii despre conducere, despre rolul ei i domeniile prioritare de interes. Numeroasele concepte aprute pn acum au suferit un proces de 8

definire i precizare n aa msur nct ele pot fi integrate ntr-un concept general, integrat, despre procesul cuprinztor de conducere. Se nregistreaz o tendin marcat de elaborare a unei teorii generale a conducerii care s ofere perspective mai cuprinztoare asupra tuturor aspectelor pe care acesta le acopera (economic, social, moral, etic si tehnic). Tehnologia a inceput s aib astfel de efecte asupra conducerii, nct a devenit evident faptul ca o serie de concepte de baza ale tiinei conducerii vor trebui reexaminate si puse de acord cu modul cum functioneaza azi intreprinderile din punct de vedere tehnic (vezi efectul mecanizarii, a automatizarii, a robotizarii etc.).

Care sunt principalele etape in evoluia conceptului de management? ........................................................................................................................ ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ............................................................................

00:35

1.3.colile de management

n strnsa legatur cu evoluia gndirii despre conducere au aprut i s-au dezvoltat un numr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care abordnd managementul au pus pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii. n aceste conditii s-au creat aa numitele coli de conducere. coala empiric Reprezentanii acestei coli abordeaz tiina conducerii de pe poziia conductorilor eficieni, a experienei i a modului lor de a aciona. Aceast "coal" preda tiina conducerii folosind cu precdere analiza i studiile de caz (este de altfel, uneori numit "coala cazurilor"), furniznd, n acest fel, descrieri, observaii, exemple etc., tuturor "ucenicilor" n conducere. Analiza experienei constituie adesea o baz de 9

referin pentru modul de a aciona n viitor; totui, nu putem accepta o tiin constituit n exclusivitate pe reuitele din trecut i aceasta cu att mai mult cu ct este imposibil repetarea identic a situaiei care a fost odat rezolvat cu succes. Totui adepii acestei coli sunt foarte numeroi i ca un reflex al modului de a aborda conducerea ei nu gsesc absolut necesar existena unei teorii tiintifice a conducerii. Daca aceasta ar urma s apar, ea ar trebui sa se bazeze pe "opiniile, obiectivele i chiar erorile indivizilor (i mai ales ale conductorilor)" care vor constitui "fapte importante pentru tiina conducerii care trebuie s le studieze i s le analizeze naintea speranei de a putea ntreprinde o munc ntr-adevar valabila. Astfel, coala empiric dovedete o permanent preocupare pentru ancorarea cercetrilor n domeniul produciei, a organizrii acesteia cu scopul creterii eficienei afacerilor, pentru a putea evidenia cele mai pragmatice metode i recomandri. "Ieftinirea" structurilor organizatorice prin intermediul descentralizrilor i a delegrii de autoritate este de asemenea o caracteristic a colii; analiza conducerii cercetrii -dezvoltrii, n vederea evidenierii criteriilor de apreciere a eficienei acestei activiti este tot mai studiat n ultimul timp; fr a nega alte coli de conducere, reprezentanii colii empirice accept numai cunotinele care au o valoare practic imediat pentru creterea eficienei activitii ntreprinderii; comportament a conductorilor a cror respectare ar crea i menine un "climat favorabil" realizrii obiectivelor comune. Astfel, P. Druker n lucrarea La management en question, Les editions d'organisation, Paris, 1972, pag.267 afirma c managementul folosete instrumente si tehnici specifice altor domenii de investigare, altor tiine sau discipline. Iat, de exemplu, regulile de comportament elaborate pentru cadrele de conducere de la "General Motors": 1. Fii atent faa de critica i propunerile de raionalizare chiar dac pentru tine nu prezint interes; 2. Fii atent la parerile exprimate, chiar daca sunt incorecte; 3. Fii rbdator; 4. Fii calm si curtenitor; 5. Nu mustra un subordonat n prezena unei tere persoane; 6. Mulumete-i totdeauna subordonatului pentru o munc bun; 10

7. Nu te teme de subordonaii capabili, fii mndru de ei; 8. Nu recurge la putere dac nu ai epuizat toate celelalte mijloace de influenare (convingere); 9. Daca ceea ce fac subordonaii nu contravine flagrant deciziei tale, atunci las impresia c au libertatea total de a aciona independent; 10. Pentru a evita nenelegerile, formuleaz-i dispoziiunile n scris, .a.m.d. Cu toat marturisit orientare spre empiric i subiectivism, multe din concepiile, teoriile i mai ales recomandrile fcute de coal empiric, care reflecta n mod obiectiv realiti din marea producie industrial modern, pot deveni utile pentru conducerea ntreprinderilor din ara noastr. coala clasic Cunoaterea tiinific i activitatea conducerii ntreprinderilor din cele mai dezvoltate ri, n special SUA, au condus, odata cu lansarea n 1911 a crii lui F.W. Taylor "Principiile conducerii tiinifice", la apariia colii clasice de conducere. Cei mai de seam reprezentani ai acestei coli pe lng F.W. Taylor si H. Fayol creatorii acesteia - sunt considerai: H. Towne, F. Gilbreth, H. Koontz, L. Urwick, O. Gelenier, M. Follet, L. Gulick, L. Allen, H. Gantt, M. Weber. Toti reprezentanii i-au orientat cercetarea, n principal, asupra structurii organizatorice i, n mod deosebit, au elaborat principii la nivelul funciei de producie. Taylor nelege prin conducere:"arta de a ti ce trebuie fcut ct mai bine i mai ieftin" iar caracteristica stilului su a fost c s-a bazat pe investigaii fcute ncepnd de la atelierele de producie, cele mai simple compartimente ale unei ntreprinderi. Sistemul elaborat a vizat, in principal, aspecte privind: (a) conducerea activitii muncitorilor/salariailor; (b) organizarea si conducerea tiinific a ntreprinderii. El a situat n centrul preocuprilor sale necesitatea organizrii mai judicioase a produciei i a acordat o mare atenie "studiului muncii". Cercetarea activitii celor mai destoinici muncitori (procesele lor de munc fiind, n acest scop, descompuse n cele mai simple operaiuni) pe care ulterior le-a recompus din cele mai reuite componente, identificate la diferii muncitori, i a elaborat "metode ideale de munc". 11

Este de subliniat rolul deosebit al modelului birocratic, creat de Max Weber , n care, aprecia el, prin birocraie se atinge perfeciunea dat fiind faptul ca principalele ei caracteristici sunt: ierarhia clar definit, o nalt diviziune a muncii, nalt grad de specializare, reguli precise privind sarcinile i drepturile lucrtorilor, proceduri riguros prescrise, sistem centralizat de documente scrise, impersonalitatea relaiilor n cadrul organizaiei, promovarea pe baz de abilitate i de cunostine de specialitate1. Selecia tiinific a muncitorilor i perfecionarea calitilor i cunostinelor lor; aplicarea metodelor tiinifice de munc de ctre muncitori tiinific antrenai reprezint un alt principiu al acestei coli. Noile metode de munc preconizate i aplicate n sectoarele productive l-au condus, pe Taylor, la concluzia c, activitatea manageriala s-a complicat prin apariia unor funcii noi, fapt ce conduce la ncrcarea cu sarcini a efilor de atelier i a maistrilor. n aceste condiii a emis ideea crerii unor posturi ajutatoare ceea ce a contribuit la apariia pentru prima oar a sistemului de organizare cu stat major. Recunoscnd i astzi valabilitatea de necontestat a unora din ideile de baz ale sistemului Taylor (folosirea metodelor tiinifice n locul celor empirice, dezvoltarea cooperarii ntre salariai, repartizarea n aa fel a sarcinilor nct efectund fiecare munca pentru care este cel mai bine pregtit s se obina o eficien sporit) nu putem s nu observm c aplicarea acestui principiu a condus, n cele din urm, la un conflict ireconciliabil i anume, ntre sistemul Taylorian i oamenii care-i dau via, pe care-i conduce la starea de maini; potrivit aprecierii fcute de Federaia American a Muncii. Un alt reprezentant al colii clasice de conducere a fost inginerul francez Henri Fayol care a publicat n 1916 cea mai important lucrare a sa. "ntarzierea" nu ne impiedic, ns, s l considerm cel mai de seam teoretician al colii clasice. Lucrarea sa "Administration industrielle et generale" este un corolar al precuprilor sale de perfecionare a conducerii (administrrii) activitii ntreprinderilor. Dac predecesorii si i-au concentrat atenia asupra creterii productivitii muncitorului individual prin organizarea muncii acestuia, H. Fayol a neles conducerea nu numai din punct de vedere al "organismului material" ci i din acela al "organismului social", respectiv, a socotit

N.Postavaru,Decizie si previziune Editura Matrix Rom, Bucuresti, 1998, pag.15

12

ntreprinderea un organism complex, n legatur cu alte organisme economice, pe care l-a analizat si studiat n intreaga sa complexitate. Printre cele mai importante contribuii ale lui H. Fayol, la crearea si dezvoltarea tiinei managementului, menionm: a reuit s defineasc i s grupeze, n mod corespunztor prile componente ale ntreprinderii din a crei interaciune se atinge nsi obiectivul final al activitii acesteia. A identificat ase grupe de activiti ce trebuiesc realizate (funciunile firmei), respectiv operatii: tehnice (de producie), comerciale (de aprovizionare i desfacere), financiare, de evidena (contabil si statistic), de asigurare i de administrare (previziune, organizare, coordonare, control si comand). Fayol accept ins drept conducere propriu-zis doar grupa de operaii de administraie "A administra nseamn a prevedea (adica a scruta viitorul i a elabora programe de aciune), a organiza (adic a proiecta i construi un dublu organism, material i social, pentru ntreprindere), a da dispoziii, sau a comanda (adic a face personalul s munceasc), a coordona (adica a uni, armoniza, toate actele i toate eforturile) i a controla (adica a verifica dac totul s-a realizat conform regulilor stabilite i ordinelor date) ", motiv pentru care el separa, pentru prima oar, drept cea mai important funcie a ntreprinderii, pe cea administrativ, pe care o deosebete fundamental de celelalte cinci. De altfel, plecnd de la locul funciei administrative formuleaz urmtoarele principii ale organizrii raionale a activitii celor ce-i desfoar activitatea n aparatul administrativ al ntreprinderii: 1) autoritatea conducerii; 2) unitatea de conducere; 3) iniiativa personalului administrativ; 4) subordonarea intereselor individuale celor generale, colective; 5) diviziunea muncii; 6) disciplina; 7) recompensa; 8) ordinea; 9) centralizarea n cadrul unei ierarhii interne etc.

13

De aceea, trebuie evitat confuzia ntre cele dou accepiuni ale conceptului de administrare, respectiv: (A) a conduce i (B) execut si creeaz condiii pentru execuie, ambele cu o importan major pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. Considernd succesul unei ntreprinderi, n primul rand, ca un rezultat al muncii conductorilor, a administratorilor, H.Fayol formuleaz i o serie de calitti pe care acetia trebuie s le aiba cnd spune: "nu principiile lipsesc; dac ar fi destul sa le proclami pentru a le impune, ne-am bucura peste tot de cea mai buna administraie posibil. Conducerea este o art grea care reclam inteligen, experien, hotrre i msur - msur dobndit prin tact si experien "adugnd"nu avem aproape niciodat de aplicat de dou ori acelai principiu n condiii identice (observm aici deosebirea fundamental dintre coala empiric i cea clasic) ci trebuie sa socotim mprejurrile diferite i variabile ale oamenilor, deopotriv de deosebii si schimbtori, ca i ale multor elemente variabile". Cu toate c coala clasic ridic pentru prima oar problema dublului caracter al muncii de conducere (reglementarea procesului tehnologic i coordonarea activitii oamenilor) nu reuete s ia n consideraie n rezolvarea problemelor de organizare i conducere factorul uman. Iar atunci cnd omul este avut n vedere, este privit ca un mecanism, studiat pentru a se stabili care este cea mai eficient succesiune de micri. n aceste condiii critice colii clasice de conducere i ndeosebi a concepiei lui W.F. Taylor, a condus la apariia colii relaiilor umane.

Care este rolul colii clasice n evoluia tiinei managementului? ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..............................................................

14

coala relaiilor umane (behaviorist) Elton Mayo n principala sa lucrare "The Human Problems of an Industrial Civilisation" a pus bazele teoretice i metodologice ale colii de conducere care a cptat numele de coala relaiilor umane (sau psihologic, behaviorist etc.). Dupa elaborarea, n 1977, a studiului "Western Electric - Hawtherne" de ctre grupul de cercetare "Harvard", ale crui concluzii teoretice au fost expuse de E. Mayo n lucrarea sa, cadrele de conducere au nceput s nteleag c studiul timpului de munc - ideea de baz a colii clasice - nu mai este suficient, c este tot mai necesar s se studieze efectele atitudinii colective i a climatului colectiv asupra rezultatelor n munc. Concluziile investigaiilor au evideniat rolul deosebit pe care-l au factorii de ordin psihosociologic n potenarea muncii n ntreprinderi. Este relevant, n acest sens, concepia lui E. Mayo care afirmnd c, ,,munca este o activitate de grup ajunge la concluzia c dorina de a fi apreciat este deseori mai importanta chiar dect salariul. El pleac de la ideea ca munca i "cerinele tehnice pure" ce se impun muncitorului "au o importana relativ mai mic n comparaie cu poziia sociala i sociologic a muncitorului n procesul munciiindivizii care compun un atelier de munc nu sunt pur si simplu un numar de indivizi, ei formeaz o echip, n interiorul creia indivizii dezvolt relaii care devin obiceiuri, relaii ntre ei, ntre ei i sefii lor, cu munca lor, cu regulamentele ntreprinderii". De aici, concluzia fireasc c oamenii pot fi "determinai" sa produc mai mult, sa aib o productivitate sporit daca li se satisfac unele necesiti psihologice i sociale care ar estompa, n acelasi timp i conflictul aprut, aa cum am vzut, ntre om i sistemul de conducere. Ulterior, dezoltndu-se teoriile lui E. Mayo, s-au propus soluii de "optimizare" a relaiilor interpersonale, soluii care urmresc eliminarea strilor de tensiune ce pot apare n snul unui colectiv de munc. Organelor de conducere li se cere sa respecte "demnitatea uman" printrun comportament apropiat, calm, sincer, de bunvoina, politicos, de receptivitate fa de nevoile i propunerile oamenilor etc. Prin relaii umane nelegem relaiile reciproce ce se stabilesc ntre indivizi, ntre indivizi i ntreaga colectivitate de care aparine, n toate formele de organizaii, cu deosebire la organizaiile economice. Adepii colii, n comparaie cu precursorii lor, au fcut un pas nsemnat n abordarea conducerii n ntreaga sa complexitate aeznd pe primul plan resursele umane ale ntreprinderii

15

i fundamentnd dimensiunile psihologice ale muncii de conducere, evideniind pentru prima oar importana factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. coala sistemic Este una din cele mai tinere coli de conducere i reprezint o sintez a colilor precedente, nscut din necesitatea conducerii de a ine "pasul" att cu creterea necontenit a complexitaii economiei, a activitii, ct i cu dezvoltarea teoriei generale a sistemelor i a concepiilor structuralist-funcionale din sociologie. Reprezentanii colii sistemice se situeaz pe o poziie de mijloc ntre coala clasic i cea a relaiilor umane, realiznd o simbioz ntre acestea att conceptual ct i metodologic. coala sistemelor pleac de la aprecierea ntreprinderii drept un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme pariale reprezentate printre altele de funciile acesteia, structurile formale i neformale, indivizii etc. n ceea ce privete managementul, coala acord o atenie egal celor cinci funcii (planificare, organizare, coordonare, antrenare-comand i evaluare-control) ntr-un sistem echilibrat i analizeaz cu precdere legturile reciproce ce se dezvolt ntre subsisteme prin intermediul comunicaiilor. Ctigul major pe care l-a avut tiina conducerii odat cu apariia colii sistemice l-a reprezentat abordarea ntreprinderii ntr-o viziune sistemic, multidisciplinar. coala analizat este nca n curs de cristalizare, iar o serie de specialiti, printre care O. Nicolescu, apreciaz c este "coala viitorului", perfecionarea acesteia reprezentnd de fapt o nou treapt n evoluia tiinei conducerii. Nicolae Postavaru (n Decizie i previziune, pag.14 -; 23) semnaleaz zece mari coli de management, trecnd n revist principiile de baz, caracteristicile i contribuiile majore ale fiecreia, respectiv (pe lang coala clasic, a relaiilor umane i sistemic, analizate pe scurt mai sus): micarea cantitativ (aparut la sfritul celui de-al doilea razboi mondial; a avut drept principali reprezentani pe: C.W.Churchman, R.Raffa, S.Beer, J.Lesourne); coala sistemelor sociale (reprezentat de C.Barnard, H.Siman, R. Cyert, J.Narch, I.Ansoff, A. Etzioni); coala neoclasic (aparut in deceniul 6 si avnd drept reprezentani de seam pe A.Sloan, R.Cardiner, E.Dale, A.Chandler, P.Drucker, O.Gelinier); coala comportamentist (behaviorist), aparut n deceniul 7/8; coala dezvoltrii economice, aprut n deceniul 6; coala mediului (environmentalist), aparut n deceniul 7/8; coala culturii, aprut n deceniul 9. 16

coala cantitativ Asigur o fundamentare superioar a deciziilor i aciunilor de management, fenomenele economice fiind abordate riguros. Este o coal care s-a dezvoltat dup al doilea rzboi mondial, cnd tehnicile utilizate n domeniul militar i-au gasit aplicare n viaa civil. coala cantitativ, ai crei principali reprezentani sunt A. Kauffman, J. Starr, C. Afanasiev, are ca principale caracteristici urmtoarele: Folosirea cu predilecie a unor concepte i metode aparintoare matematicii statisticii; Abordarea prioritar a funciilor de previziune i organizare a managementului; Dintre funciunile unittii economice se acord o importana mai mare celor de cercetare dezvoltare comercial. Principalele caracteristici ale colii cantitative de management se refer la rigurozitatea i precizia deosebite n efectuarea analizelor necesare conceperii, adoptrii i evalurii deciziilor de management. Ca o limit a acestei coli de management, care nu poate fi omis, este aceea ca nu trateaz n mod egal toate funciile managementului, aceasta datorit abordrii n principal a aspectelor cantitative dintr-o unitate economic. Analiza colilor de conducere, a experienei trilor dezvoltate, din punct de vedere economic, este o necesitate vital a modernizrii economiei romneti. nsuirea colilor de conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict necesar pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz, ntr-un mediu a crei caracteristic principal este schimbarea permanent.

30

17

1. Conceptele de manager si management au la origine termenul : a) latinesc ,,manus b) englezesc ,,man c) franuzesc ,,manege

2. Etapele evolutiei conceptului de management sunt : a) Etapa organizrii, etapa empiric, etapa tiinifica i a managementului clasic b) Etapa conducerii tiinifice, etapa organizrii, etapa conducerii bazate pe obiective, etapa teoriei generale a dezvoltrii c) Etapa conducerii tiinifice, a teoriei generale a dezvoltrii, etapa empiric

3. P.Drucker este reprezentantul colii : a) Clasice b) Cantitative c) Sistemice d) Behavioriste

4. F. Taylor si H.Fayol au reprezentat coala: a) Clasic b) Comportamental c) Sistemic

18

d) Cantitativ

5. Care sunt colile manageriale ce au contribuit preponderent la evoluia conceptului de management? a) coala clasic, comportamental, cantitativ b) coala empiric, clasic, sistemic, cantitativ c) coala sistemelor sociale, empiric d) coala clasic, behaviorist, cantitativ, sistemic 6. n concepia scolii clasice care era scopul principal al managementului? a) Cunoaterea tiinei conducerii b) aplicarea tiinei conducerii c) maximizarea produciei d) asigurarea maximului de profit si prosperitate a organizaiei 7. Cine st in centrul preocuprilor colii behavioriste? a) omul creator de valori materiale si spirituale b) individul c) grupul de persoane ca nucleu al organizaiei d) factorul uman n general 8. Cum este definit coala sistemic? a) un sistem integrat n care se manifest funciile managementului b) organizaia ca sistem deschis c) o sintez a ideilor celorlalte coli d) o sintez de concepte tiinifice

9. Ce ignor in ideologia elaborat reprezentanii colii cantitative? a) latura cantitativ b) latura calitativ 19

c) latura tehnic d) latura functional

1- a; 2 b; 3 c; 4 a; 5 d; 6 d; 7 a; 8 c; 9 b.

20

Preocuprile privind conducerea activitii umane au aprut odat cu primele forme de organizare social i s-au amplificat pe msura progresului material i spiritual al omenirii. Managementul ca stiin a aprut pe un teren nc neexplorat. Progresele n domeniul tiinei i tehnicii, n general, n tehnologia comunicaiilor, a informaticii i computerelor i a teoriei sistemelor, n special, favorizeaz i totodata impun exercitarea managementului numai pe baze tiinifice. S-au nregistrat, pn n prezent, patru etape n dezvoltarea gndirii despre conducere i anume: etapa a-I-a a conducerii tiinifice, etapa a II-a a organizrii, etapa a III-a a conducerii bazate pe obiective, etapa a IV-a a apariiei teoriei generale a dezvoltrii. n strnsa legatur cu evoluia gndirii despre conducere au aprut i s -au dezvoltat un numr relativ mare de teorii, s-au elaborat un mare numr de lucrri care abordnd managementul au pus pe primul plan metode sau funcii diferite ale conducerii. n aceste conditii s-au creat aa numitele coli de conducere identificate astfel:

coala empiric coala clasic coala relatiilor umane (behaviorista) coala sistemic coala cantitativ Analiza colilor de conducere, a experienei rilor dezvoltate, din punct de vedere economic, este o necesitate vital a modernizarii economiei romneti. 21

nsuirea colilor de conducere, a tehnicilor i metodelor de analiz i decizie este strict necesar pentru orientarea tuturor cadrelor de conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz, ntr-un mediu a crei caracteristic principal este schimbarea permanent.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications 2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizaiei, Editura All Beck, Bucureti 3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizaiei ghid practic, Editura All Beck, Bucureti 4. Drucker P.,(1995), A pioneer in Social and Management Theory, The NY Times 5. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y. 6. Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York 7. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economic, Bucureti, 1998 8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol 1-4, Editura Economic, Bucureti

22

UNITATEA DE NVARE 2 MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII.PROCESE. FUNCTII 2.1 2.2 2.3 2.4 Conceptul de management Procesele de management Principiile managementului Funciile managementului

EVALUARE CONCLUZII

Aceasta unitate va ajut: s folosii limbajul i terminologia specific; s definii conceptul de management; s explicai coninutul si multipla abordare a managementului; s explicai procesele si relatiile manageriale; s identificai principiile managementului; s definiti i s identificai funciile managementului

23

MANAGEMENTUL. CONCEPT. PRINCIPII. PROCESE.FUNCTII.

2.1. Conceptul de management


Timp necesar: 60 minute Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu noiunea de management, cu multipla abordare a managementului, procesele si relaiile manageriale, principiile managementului , funciile managementului, precum i dinamica i interdependena funciilor managementului

Esenta stiinei managementului o reprezint studierea proceselor i relaiilor de conducere. Astfel, din punct de vedere conceptual managementul are mai multe abordri care vor fi definite i explicate n cele ce urmeaz: Managementul este acel proces contient, prin intermediul cruia sunt coordonate aciunile indivizilor sau grupurilor ce i desfaoar activitatea ntr-o firma

avnd drept scop ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Caracterul aplicativ rezid din faptul c, managementul asigur elaborarea i aplicarea de noi sisteme, metode i tehnici, n vederea perfecionrii proceselor de conducere ale unitilor economice avnd ntotdeauna n centru omul ca obiect i subiect al activitii de management. ncercnd s rspundem ntrebarii <<Ce este managementul? O tiin sau o art.>> putem explica multipla abordare a managementului astfel: (1)Managementul ca tiin ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce se produc n demersul conducerii unei organizaii. Astfel, putem spune c, n maniera tiintific managementul se ocup cu studierea proceselor i relaiilor de conducere din cadrul unei organizaii n scopul descoperirii legittilor i principiilor ce le guverneaz, precum i cu elaborarea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere eficient.

24

(2)Managementul ca Art - reflect latura pragmatic i const in miestria managerului de a aplica la realitaile diferitelor situaii, cunotinele tiinifice acumulate, cu rezultate bune i n condiii de eficien. (3)Managementul ca stare de spirit - este dat de un anumit fel de a vede, a dori, a vedea i a accepta progresul. (4) Managementul ca sistem (abordarea sistemic aparine americanului Chester Barnard). Conform acestei abordari managementul prezint urmatoarele caracteristici: Sistemul este un ntreg unitar, mai mare decat suma elementelor sale; Sistemele fie ele biologice sau sociale sunt nchise sau deschise; Orice sistem trebuie sa aiba anumite limite; Sistemele sunt caracterizate de o stare de echilibru dinamic ( input-urile s fie aproximativ egale cu output-urile); Orice sistem realizeaz Feed-Back; Sistemele deschise tind spre coninua dezvoltare i specializare; Orice sistem trebuie sa fie eficient ( efect/efort maxim de profit).

Ca i sistemele, se poate spune ca managementul prezint caracteristicile enumerate mai sus.

2.2. Procesele de management

Revenind la procese i relaii manageriale acestea pot fi: De conducere De execuie

Procesele manageriale sunt astfel procesele prin care o parte din fora de munc, acioneaz asupra celeilalte (conductorii asupra executanilor) pentru realizarea eficient a proceselor de munca sau a alor activiti. Procesele de execuie cuprind totalitatea proceselor de munc prin care fora de munc (omul) acionnd n mod direct sau indirect asupra obiectelor muncii sau naturii, obin produse finite sau execut lucrri i servicii. Aceste procese antreneaz marea majoritate a resurselor umane dintr-o organizaie economic.

25

Coninutul Proceselor Manageriale: (a) Funcional (legat de funciile managementului) Etapa Previzional (Previziune) Etapa Operational (Organizare, Coordonare, Antrenare) Etapa Final (Control Evaluare)

(b) Metodologic i are ca etape: Definirea scopului Analiza situaiei Determinarea problemei Adoptarea deciziei Determinarea necesitilor economice Analiza resurselor existente Repartizarea resurselor Utilizarea resurselor

(c) Economic

(d) Social este evideniat de rolul factorului uman n toate etapele procesului managerial; (e) Organizaional prin stabilirea atribuiilor i responsabilitatilor fiecrui post; (f) Informaional Cercetarea informaiei Completarea informaiei Prelucrarea Informaiei Transmiterea Informaiei

n plus procesele manageriale trebuie s fie caracterizate de: dinamism stabilitate (cadrul juridic i organizatoric) coninuitate ( parcurgerea tuturor fazelor ciclului managerial) ciclicitate

RELAIILE MANAGERIALE sunt raporturile ce se stabilesc ntre componentele unui sistem i ntre acesta i componentele altor sisteme n procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control evaluare.

26

Variabilele ce influeneaz relaiile manageriale sunt: -dimensiunea firmei; - sfera atribuiilor, competenelor i responsabilitilor; - complexitatea activittii; - tehnologiile; - resursele (materiale, financiare, umane i informaionale) - legislaie i instituii, concepia managerial.

2.3. Principiile managementului


00:20

I. Principiul asigurrii flexibilitii sistemelor de management n funcie de impactul mediului extern prin care se asigur permanenta adaptare a sistemelor de management la schimbrile din mediul extern;

II. Principiul motivrii personalului - necesitatea satisfacerii nevoilor materiale i morale ale tuturor participanilor la activitile organizaiei;

III. Principiul managementului participativ implicarea personalului firmei n desfurarea proceselor i relaiilor manageriale n raport cu nivelul de pregtire i postul ocupat;

IV. Pricipiul eficienei scopul conducerii eficiente a unei firme este obinerea de profit.

Care sunt principiile de baz ale managementului? ..................... ..................................................................................................... ............................................................................................................................ .......................................................................................... ..............................................................................................

27

2.4. Funciile managementului


00:30

n lucrarea sa Administraia Industrial i General, publicat in 1916 Henry Fayol2 a identificat ca funcii ale managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda i controlul. Ceea ce numea Fayol comand este de fapt funcia de antrenare din prezent. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se coninu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii organizaiei i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr -o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.

Cine este cel care a definit pentru prima data funciile managementului? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ........................................................................................................ ............................................................................................................................

00:35

ncercnd o definire succint a coninutului funciilor managementului avem:

PREVIZIUNEA este ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i mijloacele necesare pentru realizarea lor. Obiectivele sunt identificate, implementate i urmarite prin strategii i politici. Rezultatele previziunii rezid n prognoze, planuri i programe.
2

Reprezentant al Scolii Clasice de Management

28

A ntrezri i, eventual, a cuantifica evoluia viitoare a unor fenomene de natur economico social, prezint o importan deosebit pentru activitatea unei uniti economice. n funcie de acest lucru organizaia poate activa sau nu ntr-un anumit climat i poate s obin rezultate care s-i asigure funcionalitatea. Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea organizaiei pe care o co nduc, din interiorul i/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului avut la dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la evoluia mediului n care funcioneaz entitatea economic. Previziunea a devenit o parte integrant a mentalitii managerilor, care trebuie in demersul conducerii firmei s anticipeze modul de desfurare a activitilor. Managerul trebuie s orienteze permanent organizaia spre obinerea unor performane superioare prin anticiparea modalitilor de derulare a proceselor economice din interior, pe baza rezultatelor obinute i experienei acumulate. n general, manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i parcurgerea urmtoarelor etape: 1. Stabilirea perspectivei, respectiv a direciei n care trebuie dirijat aciunea, urmrind identificarea ntregului set de informaii necesar, pe baza crora se formuleaz aciunile posibile de iniiat. n aceast etap se prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie/servicii, n funcie de noua structur a activitilor ce se va desfura n firma. 2. Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar, sunt formulate obiectivele generale, la nivelul organizaiei, ct i cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n realizarea acestora. Derivarea obiectivelor generale (n obiective specifice i individuale) se realizeaz numai cnd previziunea se refer la o perioad de timp mai mic. 3.Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integrant din programul general. 4. Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse . Se recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze pe baza unui sistem complet de parametri i / sau indicatori, o analiz amnunit a eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea obiectivelor propuse.

29

5. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor obinute. Previziunile asa cum aminteam cu ocazia definirii funciei, se materializeaz n: prognoze, planuri i programe. Prognozele, form de manifestare a funciei de previziune, reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Gradul n care rezultatele obinute prin prognozarea nivelului unor procese i fenomene va corespunde nivelului efectiv al acestora peste un anumit numr de ani, depinde de mai muli factori, cum ar fi: metodele de prognoza utilizate, gradul de cunoatere a complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat n prelucrarea datelor etc. Este cunoscut faptul c prognozele, n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, pot fi: pe termen scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei organizaii pot fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit orientare, fr a avea un caracter imperativ. Metodele de fundamentare a prognozelor pot fi: matematice, statistice, normative, etc. Optarea pentru una din metode sau alta depinde de gradul de cunoatere a evenimentelor, de nivelul de pregtire n domeniu a managerului, de tehnica de prelucrare a datelor. Folosirea unor metode moderne i tratarea corespunztoare a informaiilor disponibile au menirea de a asigura mari anse n obinerea unor soluii viabile, un rezultat conform cu realitile ulterioare care vor caracteriza perioada de timp pentru care se elaboreaz prognozele. Planul reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n activitaile economice. Importana activiti de planificare const n faptul c prin intermediul acesteia managerul identific obiectivele firmei, determin programele de activitate, stabilete nivelul bugetului de venituri i c heltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Fr a exagera, un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un instrument util pentru managerul unei firme care s se orienteze n activitatea sa pentru o anumit perioad, asigurnd atingerea unor obiective prestabilite, strns legate, deci, de ceea ce trebuie s fac, cum s fac, cu ce s fac, etc. o unitate pentru a supravieui. Identificarea i stabilirea nivelului unor obiective se poate face n perioade mult mai scurte de timp dect n cazul precedent, prin anumite programe.

30

Programele, constituie un al treilea mod de manifestare a funciei de previziune, cu un grad mai mare de precizie, mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a aciunilor din organizaie. n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la realizarea unui obiectiv prestabilit.

ORGANIZAREA definete activitaile ce trebuie realizate de fiecare verig organizatoric a firmei, precum i relaiile dintre verigi, astfel nct obiectivele fixate s fie ndeplinite n condiii de maxim eficien. Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac organizaia pentru a atinge obiective le prestabilite. Prin exercitarea de ctre manager a acestei funcii elementele sistemului sunt corelate ntr -un ansamblu coerent i determinate s acioneze ca un mecanism unitar, n vederea realizrii obiectivelor propuse. Pentru utilizarea eficient a factorilor de producie, managerul trebuie s iniieze aciuni i s adopte decizii menite s asigure raporturi i proporii optime ntre toate categoriile de resurse, s elaboreze i s aplice n practic structuri raionale de organizare i s dezvolte ce l mai potrivit sistem informaional. Organizaiile au anumite dimensiuni i prezint anumite particulariti, cu toate acestea, funcia de organizare se manifest cu toate componentele sale, doar c amplitudinea i frecvena acestora, este n raport de mrimea i complexitatea proceselor economice. Orict de mic ar fi o unitate economic, cu personalitate juridic, funcia de organizare se manifest cu toate componentele sale. n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele: Delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor desfura activiti de obinerea produselor sau a serviciilor pentru uniti sau teri. Compartimentarea firmei, raionalizarea
00:45

31

acestora asigur o bun punere n valoare a resurselor de care dispune. n acest sens, prezint interes aspecte cum sunt: numrul, felul i dimensiunea, ca locuri n care se desfoar activitatea productiv. Stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului lucrrilor necesar e de executat ntr-o perioad dat. Aceste lucrri sunt grupate dup anumite criterii, dnd natere funciunilor firmei. Precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente. Definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de management. Organizarea ca funcie a managementului se exercit la nivelul firmei ct i la niv elul principalelor sale componente. Profilul, specializarea, structura de producie, organizarea muncii i a sistemului de management existent n unitate, este rodul manifestrii funciei de organizare.

COORDONAREA - implica armonizarea tuturor aciunilor i deciziilor dintr-o firm pentru a contribui la buna sa funcionare i la succesul su. n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n condiiile influentelor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare. Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acest uia un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i responsabilitile alocate postului pe care-l ocup.

32

Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unu i sistem de comunicare adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii firme i a fiecrui compartiment din cadrul acesteia. n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor; practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate. Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape: a) determinarea sarcinilor, atribuiilor, competenelor i responsabilitilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicare; c) determinarea standardelor de performan ale personalului; d) proiectarea i realizarea sistemului de legturi ntre compartimentele din structura organizatorica; e) precizarea modalitilor de motivare a personalului. Exercitarea funciei de coordonare presupune existena unor instrumente pe care managerul s le utilizeze n activitatea sa. Trebuie, totodat, s cunoasc evoluia diferitelor procese i fenomene din unitate i modul de a aciona al persoanelor aflate la diferite niveluri ierarhice. Se degaj, de aici, necesitatea unui sistem informaional cu o funcionalitate ireproabil, apt s asigure furnizarea informaiei n timp optim. Coordonarea activitilor dintr-o firma se realizeaz sub dou forme: bilateral, exercitat ntre un ef i un subordonat, i multilateral, manifestat ntre un ef i mai muli subordonai. Coordonarea bilateral, prin modul direct n care se realizeaz, prezint avantajul evitrii apariiei filtrajului i a distorsiunii informaiilor, iar managerul are posibilitatea s cunoasc imediat reacia celui pe care l coordoneaz. Dezavantajul const n aceea c genereaz un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonrii fiecrui subordonat. Coordonarea multilateral se realizeaz, mai ales, prin intermediul unor reuniuni n acelai timp, realizndu-se un proces de comunicare cu mai muli subordonai, ceea ce face s se evite dezavantajul primei modaliti de realizare a coordonrii.

33

Fiind vorba de un sistem de relaii ntre cel care coordoneaz i subordonaii si, deci ntre oameni, calitatea realizrilor n acest domeniu, efectele obinute, vor depinde de trsturile managerilor i climatul de munc creat ntre componenii colectivului pe care-l conduce. Dat fiind faptul c, exercitarea funciei de coordonare implic i factorul timp, momentul n care se realizeaz poate s influeneze pozitiv sau nu desfurarea unor activiti, evitndu -se sau nu irosirea de eforturi i de timp. n acest sens, poate s acioneze i iniiativa personala, n limitele responsabilitilor sale, manifestat de ctre cel care se afl n relaii de coordonare cu un manager. Sunt desigur, elemente care in de o anumit suplee i flexibilitate n modul de aciune a componenilor unei firme. Coordonarea este strns legat i de stilul de management aplicat, de o anumit libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative, mrind operativitatea n desfurarea aciunilor.

ANTRENAREA - este ansamblul activitailor manageriale prin care salariatii sunt motivai s contribuie att la stabilirea ct i la realizarea obiectivelor firmei. La baza funciei de antrenare st motivarea. Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibil. Pe bun dreptate se apreciaz c se poate formula urmtoarea ntrebare de ce oamenii particip la activitatea unei firme, indiferent care este aceasta? Mai mult poate fi privit participarea ca o iniiativ proprie sau ca o bunvoin din partea componenilor firmei? Simplul fapt c cineva este component al unei uniti economice nu presupune, n mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. nseamn c procesul de participare la ceea ce urmrete unitatea economic este determinat de ali factori, sunt deci alte resorturi care pun individul n micare. Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului - unitatea economic - s funcioneze normal i s obin performane economice superioare. Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toi subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o conduce, orientdu-i aciunile n sensul dorit.

34

Antrenarea componenilor unei firme la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale. Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Ea reprezint o modalitate de depistare i de satisfacere a factorilor de stimul pentru participarea att la procesul de management ct i la cel de producie a componenilor unitii. Aceast funcie, prin natura componentelor sale, se constituie ntr-un instrument, aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permit s obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii. n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ. Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor. Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, c rend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora. Climatul care se creeaz cu ocazia punerii n oper a antrenrii depinde, deci, de msura n care se asigur fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul n care se utilizeaz stimulentele de natur divers pe care le conine motivaia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow n 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu apte trepte, la baz aflndu-se cele fiziologice (de hran, de odihn) iar pe treapta cea mai de sus trebuinele de autoactualizare (de autorealizare i de valorificare a propriului potenial). Modalitile de utilizare a componentelor motivaiei pot fi diferite, esenial este, desigur, ca ele s permit nfptuirea unor aciuni manageriale menite s asigure antrenarea personalului de execuie i de aplicare a managementului la realizarea obiectivelor. Se subliniaz, totui, existena anumitor trsturi ale procesului motivaional: complexitatea fenomenului impune combinarea diferitelor forme stimulatoare; diferenierea acestora n funcie de specificul celor pentru care se aplic motivaia (persoane, echipe), gradualitatea, adic satisfacerea succesiv a trebuinelor.

35

Locul obinut de funcia de antrenare-motivaie n contextul funciilor managementului este deosebit, avnd influene asupra acestora, punnd n micare oameni care vor planifica, vor organiza i vor controla. n ultima instan, ea d via organizrii, care aa dup cum s-a artat, permite punerea n oper a msurilor de realizare a obiectivelor stabilite prin intermediul funciei de previziune. Are, deci, un puternic caracter operaional i condiioneaz efectele economice ale celorlalte funcii ale managementului.

CONTROL EVALUAREA - const din compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse i msurarea lor in funcie de nivelurile cantitative si calitative stabilite iniial. Procesul de evaluare trebuie sa fie continuu, sa aib caracter preventiv i caracter corectiv. Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmrirea sistematic a concordanei dintre rezultate i programri, din punct de vedere cantitativ i calitativ, anticiparea consecinelor, care pot decurge n cazul nerealizrii ei, permite s se ia msurile cele mai potrivite, care s asigure funcionalitatea, indiferent de natura influenelor i de locul unde se desfoar. n pre alabil, se realizeaz, deci, o confruntare a rezultatelor obinute n diferite perioade cu prevederile iniiate. Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le -au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent sau preliminat a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ. Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n fiecare moment a realitii din firma; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de activitate. Exigenele cerute n exercitarea funciei de control se refer la existena unui mecanism de informare, ca pe baza informaiilor primite de managerii s poat msura, compara i corecta fenomenele i procesele economico-sociale care se desfoar n organizaie. De asemenea, controlul nu se poate exercita fr existena unei evidene clare a consumului de factori de producie, a rezultatelor obinute i accesul n momentul oportun la acestea. Alte exigene se refer la individualitatea controlului, precizarea

36

punctelor de control i stabilirea clar a fenomenelor i proceselor ce urmeaz a fi controlate, precum i definirea precis a performanelor ce urmeaz a se realiza, ca pe aceast baz, s se poat efectua comparaiile necesare i adoptarea deciziilor de corecie dac acestea se impun. Exercitarea cu competen a funciei de control face necesar mai nti definirea structurii elementare a actului, n sine, de control care reunete ntr-o anumit succesiune logic mai multe operaiuni. Punctele de plecare n efectuarea acestei activiti sunt aciunile factorilor generatori: apariia unui fenomen care a dereglat sistemul, decurge dintr-un program prestabilit, iniierea de aciuni pentru obinerea unor performane superioare celor stabilite iniial, etc. Exercitarea funciei de control presupune ordonarea activitilor ntr-o succesiune logic dup cum urmeaz: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performane, care pot s fi cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunztor cerinelor; pregtirea personalului; stabilirea informaiilor necesare pentru efectuarea comparaiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natur, consecine); iniierea de aciuni sau decizii de corecie; evaluarea activitaii organizaiei.

Dinamica si Interdependenta Funciilor Managementului Complexitatea funciilor conducerii crete pe msura creterii nivelului de management.

CONDUCERE
MANAGEMENT SUPERIOR

MANAGEMENT MEDIU

EXECUIE

37

Corelaiile dintre funciile managementului sunt urmtoarele:

C-E O

n procesul de management funciile se gsesc ntr-o strns interdependen i interaciune, subaprecierea sau restrngerea formei de manifestare a uneia sau a alteia va influena negativ ntreaga activitate desfurat de firma. n analiza modului de manifestare a funciilor managementului, punctul de plecare trebuie s fie caracteristicile generale ale acestora, care se refer la: caracterul dublu de reflectare al managementului, ca tiin i art; au caracter general, pentru c se manifest la orice nivel al managementului i n orice firma; ponderea lor n activitatea unui managerdifer n funcie de ealonul n care se afl i de specificul de activitate al firmei; funciile managementului sunt interdependente, nu se pot manifesta fiecare n stare pur, fapt ce le confer caracterul de sistem. Tratarea separat a funciilor managementului n paragraful anterior a urmrit dou elemente eseniale. Primul se refer la uurarea procesului de cunoatere a formei specifice, a modalitilor de transpunere n practic. Cel de-al doilea element se refer la evidenierea gradului de complexitate a procesului de management.n practica managerial aceste funcii se manifest n plenitudinea interdependenelor dintre ele, asigurnd procesului de conducere un caracter unitar.

38

Frecvena exercitrii funciilor n activitatea managerilor difer de poziia ocupat de prsoan n sistemul de management al firmei. Dac funcia de previziune i coordonare ocup ponderea cea mai nsemnat din timpul de lucru al managerilor din ealonul superior, iar funcia de organizare i control dein o pondere mai mic, la ealonul inferior preponderente sunt funciile de organizare i control. Acest fenomen este firesc pentru c ntregul sistem de prognoze, planuri i programe ce privesc firma n ansamblul ei, se elaboreaz de ealonul superior al managementului. Ealonul inferior (efi birou sau echip) elaboreaz programe numai n sfera lor de activitate, mai limitat. Particularitile desfurrii proceselor economice din diferite organizaii imprim anumite caracteristici specifice a modului de manifestare n timp, a funciilor managementului.
00:60

39

1. Managementul n viziune tiinifica este: a) activitatea uman prin care se realizeaz conducerea unei intreprinderi b) sistem de metode i tehnici de conducere c) studiul proceselor i relaiilor de conducere d) stabilirea de reguli i principii ce pot ndruma cadrele de conducere 2. Care dintre urmtoarele caracteristici sunt proprii abordrii sistemice a managementului? a) organizaia este ansamblul de elemente intercorelate b) echilibrul dinamic, limitele, suma elementelor, ierarhia subsistemelor c) maximizarea profitului d) sistemul ca ntreg unitar, schimbul informaional, echilibrul dinamic, limitele, autoreglarea, ierarhia, eficiena 3. Procesele de munc desfaurate din punct de vedere al managementului sunt: a) procesele de execuie b) procesele de productie c) procesele de execuie i de conducere d) procesele manageriale 4. Componentele proceselor manageriale sunt: a) procesele de munc b) procesele de execuie c) procesele manageriale d) atributele conducerii 5. Coninutul procesului managerial este: a) funcional, metodologic, economic 40

b) metodologic, economic, funcional, organizaional, informaional c) informaional, economic si organizaional 6. Procesul managerial din punct de vedere al coninutului funcional este grupat n trei faze: a) Previzional, operational, final b) operativ, de coordonare, de control c) previzional, organizatoric, de control-evaluare 7. Faza previzional a ciclului managerial cuprinde: a) previziunea, organizarea, antrenarea b) previziunea, coordonarea, controlul c) organizarea, coordonarea, antrenarea 8. Relaiile manageriale sunt: a) relaiile interumane la nivelul organizaiei b) relaiile de conducere c) relaiile stabilite ntre componentele unui sistem i ntre acestea i componentele altor sisteme n procesele de manifestare a atributelor conducerii

9. Principiile generale ale managementului sunt: a) principiul flexibilittii, al managementul participativ, al motivrii i principiul eficienei b) principiul funcionalitii, competitivitii si flexibilitii c) principiul participrii la adoptarea deciziilor, al eficienei, al concordanei ntre parametrii sistemului 10. Care sunt funciile managementului separate in 1916 de Henry Fayol? a) previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea, control-evaluarea b) previziunea, organizarea, coordonarea, comanda, controlul c) planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul 11. La ce intrebare rspunde funcia de previziune? a) ce resurse utilizeaza firma pentru a-i atinge scopul? b) ce trebuie i ce se poate realiza n cadrul firmei? c) cine i n ce masur contribuie la realizarea obiectivelor firmei? d) cine realizeaz legaturile dintre subsistemele firmei? 12. Antrenarea se realizeaz prin: a) atingerea scopului final al organizaiei 41

b) stimularea peronalului c) sancionarea personalului d) motivarea personalului (negativ sau pozitiv) 13. n ce zon a ierarhiei procesului managerial se manifest pregnant relaiile manageriale? a) n zona managementului inferior b) n zona managementului mediu si superior c) n zona managementului superior d) n toate zonele ierarhiei procesului managerial

1- b; 2 d; 3 c; 4 d; 5 b; 6 a; 7 c; 8 c; 9 a; 10 b; 11 b; 12 d; 13 d.

42

Managementul este acel proces contient, prin intermediul cruia sunt coordonate aciunile indivizilor sau grupurilor ce i desfsoar activitatea ntr-o firm avnd drept scop ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Principiile managementului: I. Principiul asigurrii flexibilitii sistemelor de management n funcie de impactul med iului extern; II. Principiul motivrii personalului; III. Principiul managementului participativ; IV. Pricipiul eficienei. n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management, care declaneaz un ciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizare a mijloacelor existente, de cunoatere i influenare a oamenilor. Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, care ncepe cu definirea scopului propus, se coninu cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen, se stabilesc sarcinile pentru componenii organizaiei i se ncheie cu analiza ndeplinirii lor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-o succesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezint coninutul celor cinci funcii ale managementului.

43

Previziunea este ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale organizaiei, precum si resursele si mijloacele necesare pentru realizarea lor. Obiectivele sunt identificate, implementate si urmrite prin strategii si politici. Organizarea definete activitile ce trebuie realizate de fiecare verig organizatoric a firmei, precum i relaiile dintre verigi, astfel nct obiectivele fixate s fie ndeplinite n condiii de maxim eficien. Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului. Coordonarea implic armonizarea tuturor aciunilor i deciziilor dintr -o firm pentru a

contribui la buna sa funcionare i la succesul su. Antrenarea este ansamblul activitilor manageriale prin care salariaii sunt motivai s

contribuie att la stabilirea ct i la realizarea obiectivelor firmei. La baza funciei de antrenare st motivarea. Control - Evaluarea - const din compararea rezultatelor firmei cu obiectivele propuse i

msurarea lor n funcie de nivelurile cantitative i calitative stabilite iniial. Procesul de evaluare trebuie s fie continuu, s aiba caracter preventiv i caracter corectiv.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications 2. Cornescu V., Mihailescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizatiei, Editura All Beck, Bucuresti 3. Cornescu V.(coord), (2004), Managementul organizatiei ghid practic, Editura All Beck, Bucuresti 4. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y. 5. Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., (1984), Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York 6. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economic, Bucureti

44

7. Russu C., (1996), Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura Export, Bucureti 8. Verboncu I. (coord), (2003), Abordari moderne in managementul si economia organizatiei, vol 1-4, Editura Economica, Bucuresti

45

UNITATEA DE NVARE 3 MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRM 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Conceptul de management strategic Managementul strategic ca proces Avantaje ale practicrii managementului strategic Limite ale managementului strategic Strategii manageriale de firm

CONCLUZII EVALUARE

Parcurgand aceasta unitate veti fi capabili: s folosii limbajul i terminologia specific; s definii managementul strategic; s explicai coninutul procesului de management strategic; s enumerai i s explicai avantajele i limitele practicarii managementului strategic; s definii strategiile i politicile de firm; s cunoatei componentele i tipologia strategiilor manageriale de firm.

46

MANAGEMENTUL STRATEGIC. STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMA 3.1 Conceptul de management strategic

Managementul i
Timp necesar: 60 minute Dup parcurgerea acestei uniti vei cunoaste istoricul conceptului de management strategic, definirea acestui concept, procesul de management strategic, avantajele i limitele practicarii managementului strategic i de asemenea, vor fi definite strategiile i politicile de firma, componentele acestora planuri, programe i prognoze, componentele i tipologia strategiilor de firma.

strategic trebuiesc

este operate

una n

dintre cadrul

formele de conducere moderne, axat pe schimbrile modificrile ce organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, producerea activitate i comercializarea s acestora, ntreaga n desfurat devin depite,

neconcordan totala cu schimbrile produse. Managementul strategic a aprut oficial n lumea specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint potrivit definiiei lui I. Ansoff o mbogire a conceptului de

planificarea strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile operaionale. Managementul strategic include, de asemenea, activiti asociate deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia? ncotro trebuie s se ndrepte? Ce schimbri i ritmuri exist n mediul ambiant al firmei i cu ce ritm se produc? Ce curs de aciune poate ajuta firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale? Din acest punct de vedere, astzi complexitatea i sofisticarea

47

proceselor decizionale din organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt, conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune un alt set de factori de influenta: este vorba de mediul extern imediat format din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuiesc anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice, socioculturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari, acionari, management, salariai, bancheri, sindicate, administraie centrala i locala. Considerarea acestor interese afecteaz abilitatea companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor la cererile neateptate sau concurente. Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung, planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este in prezent cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes: 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei; 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acestea; 3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; 4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului extern; 5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; 6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei;
00:10

48

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung; 8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare; 9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii manageriale.

Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor strategice i a modalitilor strategice de aciune . O strategie de firm reflect capacitatea acesteia de a fi competitiv, cu cine s rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce?

Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei, un subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice, sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a componentelor sale de natur organizatoric. Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune cu diferitele medii (sociocultural, economic, politic, juridic, tehnico-tehnologic, legislativ, ecologic, managerial).

Care este rolul managementului strategic pentru evoluia organizaiei? ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ................................................................................... 3.2. Managementul strategic ca proces ..........................................................................................................................

49

Procesul de management strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor organizaiei. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar perceperea concret i integral a influenelor mediului ambiant exogen i endogen asupra acestui proces. Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane interne i externe i operationalizarea planului de aciuni ales.3 Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe urmtoarele: secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii firmei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz: alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte categorii de obiective, proiectarea strategiilor funcionale a politicilor generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul i evaluarea acestora. obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dup implementarea i evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa mai uor eventualelor modificri, necesar s se efectueze n misiunea firmei. considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c, toate componentele procesului managementului strategic evolueaz i se transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea
00:15

Porumb E.M. Management Strategic al Resurselor Materiale, Bucureti 2000, pag. 42-44

50

unor schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate.

inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor formulate.

3.3. Avantaje ale practicarii managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei. Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare: Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele, misiunea, avantajul competitiv) dar i modul n care se poate ajunge acolo(opiunile strat egice, resursele, termenele). Precizarea direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente, concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop. Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este mai

51

uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la realizarea acestora. Consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i responsabil, managementul strategic. Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne. Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor strategice conturate n procesul de formulare a strategiei.

3.4. Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz colaborare ntre participani, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine nedorite ale practicarii managementului strategic: O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c, procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s -i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia , fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces.

52

Ce avantaje i limite prezint practicarea managementului strategic? ........................................................................................................................ ............................................................................................................ ...................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ............................................................................................... 3.5. Strategii manageriale de firm

00:30

3.5.1. Conceptul de strategie

Termenul strategie are o istorie multimilenar. Utilizat pentru prima dat pentru a defini arta rzboiului n China antic, n urm cu circa 2500 de ani de ctre Sun-Tzu, termenul nu le-a fost strin nici istoricilor antici Tucidide i Xenofon, sau mpratului roman Cezar. De altfel, n antichitatea greac, termenul se folosea nc referitor la rolul comandantului unei armate. Excepia a fost reprezentat de secolul lui Pericle, cca 400-500 .H, cnd termenului i s-a atribuit i sensul de abilitate de conducere i administrativ, putere i convingere prin oratorie. Un secol mai trziu, n timpul lui Alexandru Macedon (cca 330-300 .H.), strategia se referea la abilitatea desfurrii forelor pentru a coplei dumanul i a putea crea un sistem unitar de guvernare n imensul, dar efemerul su imperiu. Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat. n continuare, vom prezenta cteva dintre cele mai reprezentative definiii. A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor. n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente: vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i mrimea activitilor viitoare ale firmei;

53

avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice, prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia; sinergia utilizrii resurselor firmei; flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de activitate la altul. K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin . H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex: 1. Strategia ca plan, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou caracteristici: - premerge situaia creia i se aplic; - este dezvoltat contient i cu un anumit scop. 2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau oponenilor ; 3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor; 4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de mediere ntre contextul intern i extern al organizaiei. 5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne un concept, o reprezentare abstract.

54

O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.4 Mai sunt desigur i alte definiii prezentate de diferite grupuri de autori i evidentiaza conceptia acestora privind managementul strategic.

3.5.2. Componentele strategiei

R. Daft consider c strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia. Scopul se refer la numrul i specificul afacerilor firmei, la produsele i serviciile care definesc domeniul n care organizaia intr n corelaie cu mediul. Alocarea resurselor se refer la nivelul resurselor i la modelul folosit de organizaie pentru distribuirea resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. Se poate stabili i proveniena resurselor. Competenele distinctive se refer la poziia pe care o firm o dezvolt fa de competitorii si prin deciziile sale referitoare la alocarea resurselor sau la scop. Sinergia definete condiiile care exist atunci cnd prile componente ale organizaiei interacioneaz, producnd un efect mai mare dect cel obinut prin aciunea separat a prilor. ase sunt componentele misiunii organizaiei: filozofia, imaginea extern, autodefinirea, cmpul de aciune, tehnologia, modalitile de supravieuire n condiiile concurenei. O. Nicolescu detaliaz astfel componentele strategiei: A. Misiunea firmei (vocaia, credo-ul, carta), punctul de plecare n elaborarea strategiei, reprezint un ansamblu de principii care ghideaz activitatea acesteia, expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor. Abordat ca produs al colaborrii/conlucrrii acestora, ea urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici

Nicolescu O., Verboniu I. Management, Editura Economic, Bucureti 1999, pag. 136 -145

55

adecvate de utilizarea a resurselor. Misiunea genereaz imaginea firmei, scopurile, inteniile, aspiraiile fundamentale pentru un orizont mare de timp. B. Obiectivele strategiei reprezint o exprimare n termeni cantitativi a unor stri viitoare dorite pentru organizaie. Acestea, mpreun cu sistemul de valori al managementului i cu misiunea firmei definesc un set de valori fundamentale i de autoconstrngeri relativ durabile n timp, care precizeaz filozofia de baz a firmei i cadrul de referin fundamental pentru alegerea obiectivelor i pentru aciunile acesteia. C. Opiunile strategice, numite i vectori de cretere a firmei, reprezint acele direcii de aciune pe care le poate aborda o firm n scopul realizrii obiectivelor strategice, cu implicaii asupra tuturor activitilor firmei sau a unei pri relevante a acestora. Dintre cele mai frecvent utilizate opiuni strategice menionm: diversificarea produciei, specializarea n producie, ptrunderea pe noi piee, asimilarea de noi produse. n cazul firmelor mari i foarte mari aflate n proprietatea statului sau n cea public i care au funcionat ntr -o economie centralizat, menionm c acestea trebuie s se adapteze la cerinele economiei de pia, iar o importan deosebit trebuie s se atribuie restructurrii i privatizrii. D. Resursele reprezint o alt component definitorie a strategiei. n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate). Resursele existente sau care se vor obine trebuie defalcate n funcie de specificul strategiei, astfel nct s asigure varietatea necesar (resurse umane, informaionale, materiale, financiare). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile n derularea activitii curente i a fondurilor de investiii necesare operaionalizrii opiunilor strategice alese. Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale, bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii strategiei alese. E. Termenele apar n strategie sub forme diverse (termene iniiale, termene intermediare, termene finale). n majoritatea abordrilor, termenele apar ca o component distinct a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n implementarea strategiei alese.

56

F. Avantajul competitiv. Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine avantajul competitiv. Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majoritii concurenilor. Pentru a nelege natura avantajului competitiv este necesar o abordare multidisciplinar, deoarece toate funciunile firmei joac un rol important n obinerea acestuia. Patru variabile pot fi luate n considerare pentru aceasta: - barierele de intrare pe pia; - concentrarea; - diversitatea competitorilor (ca numr, structur); - puterea de cumprare.5

3.5.3. Tipologia strategiilor

Literatura de specialitate trateaz strategiile la nivelul organizaiei dup mai multe criterii. 1. n funcie de evoluia propus de ctre managementul firmei, se pot defini: Strategii de dezvoltare, care vizeaz maximizarea cifrei de afaceri, prin creterea produciei i obinerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Firmele care se orienteaz spre adoptarea acestui tip de strategie sunt firme care au o rat a profitului superioar mediei n domeniul respectiv de activitate i dispun de un puternic potenial inovativ. Aceste firme nu se limiteaz la a adapta produsele i serviciile lor la cerinele pieei, ci ncearc s creeze cerere pentru produsele pe care le fabric i s anticipeze cerinele consumatorilor. Strategiile de dezvoltare pot fi aplicate prin:

Istocescu A. Strategia i Managementul Strategic al Firmei, ASE, Bucureti 2003, pag. 3-5

57

Cucerirea de noi piee; creterea cotei de pia deinut nu este dificil n condiiile unei piee n dezvoltare, care permite o cretere a nivelului absolut al vnzrilor. Pe o pia aflat la maturitate, dezvoltarea concurenilor cu o cot de pia sczut este dezavantajat de structura avantajoas a costurilor firmelor care sunt lider pe pia, iar pentru o pia n declin, ptrunderea pe o pia depinde de numrul firmelor care prsesc piaa; Dezvoltarea de noi produse; fiind o alternativ costisitoare, riscant i potenial neprofitabil, firmele au optat n ultimul timp pentru transferuri tehnologice sau pentru diverse forme de colaborare n realizarea noilor produse. Strategii neutrale, denumite i strategii de stabilitate sunt adoptate de firme mari, care-i asum un anumit grad de risc ntr-un mediu stabil. Deoarece schimbrile din mediu sunt predictibile, firma urmrete stabilizarea performanelor prin mbuntiri calitative la nivel funcional. n cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi: Strategii de profit, care urmresc obinerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului investiiilor sau a acelor cheltuieli legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau ntreinerea utilajelor i echipamentelor. Strategii de consolidare, care urmresc meninerea poziiilor obinute n urma realizrii, de regul, a unor eforturi investiionale ridicate. Privite n corelaie cu natura pieei pe care acioneaz, acestea pot fi: - de consolidare pe o pia n cretere, n care firma i propune s-i menin cota de pia deinut, prin dezvoltarea activitilor sale n paralel cu ritmul de dezvoltare al pieei; - de consolidare pe o pia aflat la maturitate; meninerea cotei de pia devine dificil i costisitoare, firma i apr poziia prin adoptarea unor msuri de cretere a calitii produselor i serviciilor, prin intensificarea activitilor de marketing, prin mbuntirea structurii costurilor, prin creterea productivitii sau prin realizarea de investiii. Toate aceste msuri se pot concretiza n cele din urm n bariere la intrare pentru domeniul de activitate respectiv; - de consolidare pe o pia n declin. n aceast situaie firma decide reducerea temporar sau definitiv a capacitilor de producie, fie opteaz pentru aa numita strategie de culegere a roadelor ncercnd s obin maximum de profit din poziia sa, prin acordarea de licene n utilizarea tehnologiilor de care dispune sau a drepturilor de distribuie, prin nchirierea echipamentelor etc.

58

Strategii de redresare, care se caracterizeaz prin gsirea unor soluii de mbuntire a performanelor economico-finaciare ale firmei n scopul revenirii la un nivel al obiectivelor superior celui din perioada precedent. Msurile aplicate se refer la reducerea investiiilor, reducerea unor categorii de cheltuieli sau vnzarea unor active. Strategii de restrngere, care sunt asociate de obicei eecului n adoptarea unor strategii anterioare. Sunt caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate n declin. Strategiile de restrngere pot avea dou variante: Strategii de lichidare parial, care se aplic n cazul unor produse sau chiar afaceri ineficiente i constau n vnzarea acestora sau abandonarea lor. Strategii de lichidare total, care constau n vnzarea tuturor activelor firmei i reprezint o ultim soluie, pentru cazul n care toate celelalte variante s-au dovedit neviabile.

2. n funcie de diversitatea activitilor unei firme i de existena unor legturi ntre aceste activiti, exist strategii de portofoliu care se pot clasifica n urmtoarele categorii: Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor firme care se orienteaz n producerea unui singur produs sau serie de produse sau spre desfacerea lor pe o singur pia. Aceste strategii au la baz, ca opiune strategic, specializarea. Integrarea orizontal apare ca o form de concentrare i const n acapararea de ctre o firm a unor activiti concurente sau complementare obiectului su de activitate, prin achiziii sau fuziuni, n scopul creterii poziiei sale competitive. Strategii de diversificare, acestea se refer, n principal, la dou tipuri de diversificare: - Diversificarea concentric sau pe domenii de activitate nrudite. - Diversificarea conglomerat sau n domenii de activitate nenrudite. Diversificarea concentric const n adugarea la portofoliul de afaceri existent a unor afaceri similare n ceea ce privete produsele, tehnologiile, canalele de distribuie. Un argument forte al acestui tip de diversificare l reprezint obinerea unui efect de sinergie ridicat, n special pe plan financiar, prin orientarea surplusurilor generate de un cash flow pozitiv al unei afaceri ctre o alta cu cerine ridicate.

59

O variant a diversificrii concentrice o reprezint integrarea vertical care permite preluarea de ctre firm a unei verigi dintr-un lan de producie din amonte (asigurarea input-urilor procesului) sau/i n aval (asigurarea output-urilor procesului). Diversificarea conglomerat presupune dezvoltarea de ctre o firm a unor afaceri/produse care nu au legtur n mod direct cu obiectul de activitate iniial. Legtura ntre afaceri este de natur financiar, la care se adaug managementul comun la nivelul organizaiei. Dei aplicarea acestor strategii implic dificulti n alocarea resurselor interne ale firmei, ele rmn totui avantajoase prin minimizarea riscului investiiei ntr-o singur afacere.

3. n funcie de proveniena resurselor i a competenelor n producerea de noi produse, exist strategii ale modalitilor de cretere18, care se clasific astfel: Strategii de cretere intern - constau n creterea volumului activelor unei firme prin utilizarea resurselor proprii. Este o strategie utilizat preponderent n Japonia, datorit dificultilor de penetrare pe piaa japonez a firmelor strine. Caracteristic firmelor mici i serviciilor publice aflate n stadiul de dezvoltare a domeniului de activitate, aceast strategie prezint riscul unei perioade de timp ndelungate pentru realizarea obiectivelor i, n consecin, necorelarea cu cerinele pieei. Strategii de achiziie - reprezint cumpraea unei firme de ctre o alta, caracterizndu-se prin dispariia firmei cumprate ca entitate juridic independent, aceasta devenind doar o simpl divizie sau domeniu strategic de afaceri. Achiziiile au drept scop dezvoltarea de noi produse sau intrarea pe noi piee. Strategii de fuziune - reprezint o nelegere ntre dou sau mai multe firme care se finalizeaz prin unirea lor ntr-o singur organizaie. mbrcnd cel mai adesea o form prietenoas, fuziunile prezint avantaje legate de mrirea segmentului de pia deinut, complementaritatea unor produse, servicii sau obinerea unor economii de scar. Dificultile create de achiziii/fuziuni sunt generate de armonizarea culturilor organizaiilor - parte la acest proces.

4. Dup sfera de cuprindere6, exist strategii:

Lazr D. Bazele Marketingului Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 1999, pag. 76-77

60

globale, care: - se refer nemijlocit la ansamblul activitilor firmei; - se caracterizeaz prin complexitatea ridicat i implicare de resurse apreciabile; - se concretizeaz n planuri sau programe viznd firma n ansamblul su. pariale, care: - se refer la unele activiti ale firmei; - se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate; - se concretizeaz, de obicei, n programe sau planuri pe domenii; - se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea superioar executiv a firmei (managerul general).

5. Dup gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei, se deosebesc strategii: integrate; acestea: - se elaboreaz de ctre managerii ntreprinderii mpreun cu reprezentanii suprasistemelor din care aceasta face parte; - situeaz n primul plan corelarea activitilor ntreprinderii cu obiectivele suprasistemelor din care aceasta face parte; - sunt specifice ntreprinderilor de stat, mai ales din economiile de tip comunist, supracentralizate; - se folosesc i la nivel de regii autonome i filiale autonome ale marilor societi internaionale sau naionale. independente, care: - se elaboreaz independent, de ctre managementul superior al firmei;

61

- pe primul plan situeaz maximizarea profiturilor unitii sau supravieuirea acesteia este specific firmelor private.

6. Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, deosebim strategii de: privatizare, care: - au n vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului n proprietatea uneia sau mai multor persoane sau societi private; - se bazeaz pe prevederile legislative privind realizarea privatizrii i pe viziunea managerilor i specialitilor din cadrul firmei privind modul de privatizare. restructurare, care: - se axeaz asupra reorientrii i/sau redimensionrii pariale sau integrale a activitilor firmei n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i rentabilitii sale; - implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale, adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai. managerial, care: - const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale (decizionale, informaionale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului de management al firmei; - implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip managerial competent i ferm n aciuni. joint-venture, care: - are n vedere asocierea unui partener strin permanent, care devine coproprietar; - vizeaz obinerea de avantaj competitiv, prin absorbie de resurse suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee. inovaionale, care: - se axeaz pe promovarea rapid a progresului tiinificotehnic, sub form de produse noi i modernizate, tehnologii perfecionate, noi sisteme de organizare etc.;

62

- se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie. ofensive, care: - situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei deinute pe pieele actuale; - se bazeaz pe un ridicat potenial comercial de producie i financiar. specializare, care: - se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate; - se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un puternic sector de concepie tehnic. diversificare, care: - se axeaz asupra lrgirii gamei de produse fabricate; - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil. organizatorice, care: - se bazeaz pe existena unui numr mare de cadre bine pregtite din domenii diferite i pe un potenial organizatoric apreciabil; - se axeaz asupra perfecionrii organizrii ntreprinderii, considerat ca prghia principal a creterii competitivitii; - se bazeaz pe un potenial organizatoric ridicat, binecunoscut i utilizat de conducerea firmei. informaionale, care: - se axeaz asupra reproiectrii sistemului informaional al firmei n condiiile apelrii masive la tehnica modern de calcul; - se bazeaz pe investirea de sume apreciabile n sisteme de automatizare, pe construirea unui puternic sistem informatic.

63

7. Dup natura viziunii obiectivelor i mijloacelor ncorporate, se deosebesc strategii: economice, care: - se bazeaz predominant pe studierea i luarea n considerare a cerinelor pieei, iar obiectivele i principalele mijloace de realizat preconizate sunt de natur economic i stabilite pe baz de c riterii economice. administrativ-economice, n care: - un rol major n stabilirea lor l au factorii decizionali externi firmei, care impun anumite obiective, opiuni strategice etc. sau restricii privitoare la acestea. - cerinele pieei nu au un rol determinant n stabilirea coninutului acestora; - o parte din obiectivele i criteriile de evaluare implicate nu sunt de natur economic; Acestea sunt utilizate numai n firmele de stat, de regul, cele din rile cu economie planificat centralizat.7
00:60

Istocescu A. Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti 2004, pag. 7-14

64

1. Managementul strategic poate fi definit ca: a) setul de decizii si actiuni concretizat in fundamentarea si implementarea unor planuri si programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor firmei b) procesul prin care se stabilesc directia de evolutie pe termen lung a organizatiei, se stabilesc obiectivele si variantele strategice c) procesul prin care se stabilesc misiunea si obiectivele

2. Avantajele practicarii managementului strategic sunt: a) aduce profit si beneficii organizatiei b) asigurarea profitabilitatii, stabilirea directiei de actiune a firmei, asigurarea flexibilitatii organizationale c) asigurarea consecventei managerilor, realizarea obiectivelor, asigurarea flexibilitatii organizationale 3. Strategia managerial a firmelor vizeaz: a) sfera de producie i de piee, avantajul competitiv b) inovarea tehnologic c) cresterea productivitii muncii 4. Strategia managerial inovaional se caracterizeaz prin: a) promovarea progresului tehnico-tiinific, potenial ridicat de cercetare-dezvoltare b) o situaie economic solid c) utilizarea managementului

65

5. Constituie o caracteristic tipic a strategiei manageriale: a) largirea gamei de produse i servicii b) ptrunderea pe noi piee i consolidarea poziiei pe pieele existente c) perfecionarea organizrii interne

6. Optiunile strategice ale firmei sunt: a) specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management b) cooperarea, inovarea, dezvoltarea, retehnologizarea

7. Sunt caracteristici principale ale strategiei de specializare: a) restrangerea gamei de produse fabricate i servicii prestate b) largirea gamei de bunuri i servicii oferite c) existenta unor produse competitive

8. Caracteristicile de baza ale strategiei manageriale de diversificare: a) largirea gamei de produse fabricate i servicii prestate b) potential organizatoric ridicat, salariati pregatiti multilateral c) potential ridicat de inovare

9. In ultima perioada o dezvoltare deosebita a cunoscut strategia: a) firmelor mari b) intreprinderi mici i mijlocii c) companiilor transnationale 10. Intre politica managerial i strategia managerial exista urmatoarea relaie: a) ca de la parte la intreg b) ca de la intreg la parte c) au acelasi continut

11. Premisele procesului strategic sunt: a) externe, interne, de piata, de productie, calitative i cantitative b) controlabile, necontrolabile, cantitative, calitative c) interne, externe, cantitative, calitative, semicontrolabile, necontrolabile

66

1-a, 2 b, 3 b, 4 a, 5-a, 6-b, 7-a, 8-a, 9-a, 10-b, 11-c

67

Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate holistic, global i deschis. Managementul strategic este una dintre formele de conducere moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuiesc operate n cadrul organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz, pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de organizaie, producerea i comercializarea acestora, ntreaga activitate desfurat s devin depite, n neconcordan totala cu schimbrile produse. Managementul strategic presupune acordarea unei atenii deosebite n nou arii de interes: 1. stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a filozofiei organizaiei; 2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile interne ale acesteia; 3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii factorilor competitivi i a celor contextuali; 4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului firmei cu cerinele mediului extern; 5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea scopurilor propuse; 6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n vederea ndeplinirii misiunii firmei;

68

7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din strategia general i din obiectivele pe termen lung; 8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare; 9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele opiuni strategice i decizii manageriale. Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor stakeholderi. Printre avantajele practicarii managementului strategic putem aminti stabilirea direciei de aciune a firmei; concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii obiectivelor; consecvena aciunilor managementului i a celorlali salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei propuse; asigurarea flexibilitii organizaionale. De asemenea, practicarea managementului strategic presupune unele limite cum ar fi faptul ca, procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent. O alta posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia, fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor personae neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt nc importani i pot influena ntregul proces. Strategia are patru componente: scopul, alocarea resurselor, competenele caracteristice (distinctive) i sinergia.

69

1. Allaire Y., Frirotu M., (1998), Management Strategic, Editura Economic, Bucureti 2. Ansoff L., (1965), Corporate Strategy, MacGraw Hill Company, New York 3. Bcanu B., (1999), Management strategic, Ed. Teora, Bucureti 4. Chandler A.D., (1989), Strategies et Structure de lentreprise, Editions dOrganisation,
Paris

5. Dinu E., Strategia firmei. Teorie i practic. Editura Economic, Bucureti, 2000 6. Istocescu A., (2004), Strategia i Managementul Strategic al Organizaiei. Concepte
Fundamentale. Aplicaii Manageriale, ASE, Bucureti

7. Lazr D. , (1999), Bazele Marketingului, Volumul I, Editura Star Soft, Alba Iulia 8. Nicolescu O. (coordonator), (2000), Strategii manageriale de firm, Editura Economic,
Bucureti

9. Porter M., (1985), Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior


Performance, Free Press, London

70

UNITATEA DE NVARE 4 FUNCIILE MANAGEMENTULUI 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 Previzionarea Organizarea Coordonarea Antrenarea Control Evaluarea

EVALUARE CONCLUZII

Dupa studierea acestei unitati veti fi capabili: s folosii limbajul i terminologia specific; s definii funciile managementului; s explicai coninutul fiecarei funcii a managementului i a rezultatelor acestora; s definii funciunile firmei; s explicai coninutul fiecrei funciuni a firmei.

71

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

Funciile managementului general acceptate n ce prezent urmeaz sunt vom previzionarea, detalia fiecare organizarea, funcie coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. n cele a

managementului, cu elementele componente precum


Timp necesar: 120 minute Dup parcurgerea acestei uniti vei cunoate funciile managementului (previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea), componentele i rezultatele funciilor managementului, de asemenea, vei cunoate funciunile firmei definirea, elementele componente si rolul lor pentru organizatie.

i rolul acesteia pentru organizaie.

Care sunt funciile managementului? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...............................................................................

72

4.1 Previzionarea

Previzionarea - este activitatea managerial ce const n stabilirea scopurilor i obiectivelor, ce trebuie atinse de firm n ansamblul su pentru a realiza o activitate eficient. Aceasta implic selectarea dintre mai multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere.

Principiile fundamentale ale previzionrii

1) Dupa scopul i natura previzionrii Principiul contribuiei la realizarea obiectivelor Pricipiul primatului previziunii Principiul eficienei previziunii

2) Dup structura previziunilor Principiul diversificrii premiselor Principiul cadrului strategic i politic

3) n funcie de procesul de elaborare a previziunilor Principiul factorului limitativ (restrictiv) al alegerii alternativelor Principiul flexibilitii planurilor i programelor Principiul schimbrii de direcie n funcie de deciziile de previzionare (dac acestea nu merg pe calea dorit).

Natura Previzionrii este reliefat de 4 dintre cele 8 principii i anume:

I. Principiul Contribuiei Previziunii la realizarea obiectivelor prin realizarea de planuri i prognoze care sa faciliteze atingerea scopurilor propuse.

73

II. Principiul Primatului Previziunii precede exercitarea tuturor celorlalte funcii ale managementului.

III. Principiul Extinderii Previziunii (Gradul sau de cuprindere) variaz n funcie de nivelul de autoritate cu care sunt investii managerii.

IV. Principiul Eficientei Planurilor i Prognozelor msoar cantitativ i calitativ rezultatele obinute.

STRATEGIA I POLITICA FIRMEI

STRATEGIA aa cum a fost definit i n capitolul anterior n mai multe concepii, este ansamblul obiectivelor majore ale firmei pe termen lung, a principalelor modaliti de realizare ale acestora i resurselor alocate, precum i termenele de finalizare.

Elementele strategiei: Obiectivele - scopurile de atins stabilite pentru o anumit perioad; Mijloacele modalitile de realizare a obiectivelor; Resursele - umane, materiale, financiare Termenele - de ncepere, desfurare, finalizare

POLITICA este un ansamblu de principii, norme, dispoziii i acorduri ce stau la baza adoptrii unor alternative strategice. Politicile sunt concretizate n planul anual al firmei i programele speciale din anumite domenii iar politicile de dezvoltare se mai numesc i tactici. Tipurile de strategii i politici de firm au fost detaliate n capitolul anterior.

74

METODOLOGIA ELABORRII STRATEGIILOR I POLITICILOR FIRMEI

a) Premisele procesului strategic Tipologia premiselor: 1) premise interne (investiii, dezvoltare) i externe ale firmei (factori tehnologici, politici, ecologici, etc.) 2) premise cantitative (rezultate) i calitative (modernizarea tehnologiilor); 3) premise controlabile (dinamica preurilor, politica economic i fiscal), semicontrolabile (segmentente de pia, mobilitatea forei de munc, legislaia) i necontrolabile (politicile i programele de management i de cercetare dezvoltare).

b) Etapele Procesului Strategic 1) Stabilirea locului pe care firma l ocup n domeniul de activitate respectiv - se stabilesc punctele slabe i punctele forte ale firmei pentru a evidenia oportunitile de dezvoltare i se compar cu cele ale firmelor concurente; 2) Formularea obiectivelor strategice pe baza analizelor anterioare ele trebuind sa fie realiste i stimulative; 3) Desemnarea oportunitatilor strategice implementarea lor putndu-se face rapid sau gradual; 4) Elaborarea strategiilor 5) Determinarea necesarului de resurse 6) Stabilirea termenelor - de demarare, desfurare i de finalizare

Dificulti i limite ale previzionrii lipsa de implicare a unor manageri; lipsa unor strategii i obiective clare; tendina de subestimare a premiselor de previzionare; ncrederea exagerat n experien; lipsa tehnicilor de control i informare;

75

rezistena la schimbare;

Factori limit ce restrictioneaz previziunile

a) Dificultatea de a formula premise exacte b) Problema schimbrilor rapide c) Inflexibilitatea intern d) Inflexibilitatea mediului extern e) Timpul i cheltuielile

4.2. Organizarea

Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.) precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunzator anumit or criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Teoria organizrii a fost elaborat de H. Fayol i F. Taylor (reprezentani ai colilor clasice i dezvoltate de americanii H. Koontz i C. ODonnell8).
00:20

Tipologia organizrii

a) n funcie de sfera de cuprindere

- organizarea ansamblului activitilor firmei - organizarea diferitelor activiti ale firmei

b) n funcie de gruparea activitilor pe feluri de operaii i micri: - organizarea procesual


8

Koontz H., ODonnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company, New York, 1984

76

- organizarea structural c) n funcie de modalittile vehiculrii informaiilor la nivelul firmei - organizare formal - organizare informal

Organizarea Formal apare cand dou sau mai multe persoane sunt coordonate contient spre realizarea unui obiectiv dat, ntr-un cadru de norme, reguli i principii, corespunztor instituit prin norme oficiale.

Organizarea Informal const din alctuirea de grupuri i relaii spirituale stabilite ntre membrii unei firme n scopul satisfacerii unor interese personale. Grupurile informale sunt conduse de lideri, cu autoritate informal, comunicarea se face pe baza unor ntruniri comune. Tipuri de organizare informal: margareta, ciorchine,incoerente.

ORGANIZAREA PROCESUAL Const n descompunerea proceselor de munc, att fizice ct i intelectuale, n elemente componente (timpi, micri, operaii) i apoi analizarea i regruparea acestora n funcie de cerinele corespunztoare nivelului obiectivelor de realizat. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint: funciunile, activitile, atribuiile, sarcinile.

FUNCIUNEA reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoar e sau complementare, ce contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiectivelor derivate de gradul I.

ACTIVITATEA (component principal a funciunii) ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce contribuie nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul I.

77

ATRIBUIA (component a activitii) un proces de munc, conturat, executat periodic sau continuu ce implic cunotine specializate i contribuie la realizarea unor obiective derivate de gradul II.

SARCINA (subdiviziune a atribuiei) reprezint componenta de baz a unui proces de munc simplu sau complex, ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care de regul se atribuie spre realizare unei singure persoane.

FUNCIUNILE FIRMEI

n funcie de specificul activitilor i tehnicilor ncorporate funciunile sunt: 1. Cercetare Dezvoltare 2. Producie 3. Comercial 4. Financiar Contabil 5. De Personal

1. Funciunea de Cercetare Dezvoltare este reprezentat de ansamblul activitilor care se desfoar n cardul firmei n vederea realizrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei i transformrii ideilor n nouti utile dezvoltrii n viitor a acesteia. Importana acestei funciuni rezid n necesitatea adaptrii permanente a firmelor la noile cuceriri ale tiinei i tehnicii contemporane, n adevrul de necontestat c tiina reprezint un vector al dezvoltrii societii. O firm n cadrul creia funciunea de cercetare -dezvoltare nu se manifest, chiar n ipoteza n care celelalte funciuni acioneaz ideal, este sortit stagnrii. De aceea, este necesar ca n unitile economice s se treac de la situaia n care schimbrile se impun la un moment dat ca fiind obligatorii fr a fi prevzute i pregtite, la situaia n care printr-un efort continuu de cercetare i proiectare s se prevad i s se pregteasc introducerea schimbrilor cu toat rezistena care se manifest uneori la introducerea noului.

78

Desigur c i tendina artificial de a face din introducerea noului un scop n sine devine duntoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse i timp. Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin faptul c se manifest n toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activitatea de producie, folosirea pentru activitile componente doar a cadrelor tehnice competente fr a lua n considerare ntreaga sfer de cuprindere (n care se includ i probleme economice ale organizrii managementului) are repercusiuni negative asupra eficienei activitii de ansamblu a unitii.

ntre principalele activiti pot fi enumerate: a) cercetarea tiinific, ingineria tehnologic i introducerea progresului tehnic, reprezentate de ansamblul atribuiilor firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul cercetrii aplicative constnd n descoperirea de idei noi sau implementarea n practic a noilor cunotine; b) investiii i construcii, ca ansamblul atribuiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare i de munc n capital fix, prin realizarea de noi capaciti de producie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucia i rennoirea fondurilor fixe existente; c) organizarea produciei i a muncii ca ansamblul atribuiilor creativ-inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici i instrumente de organizare i management a activitii productive.

Un obiectiv important al firmei, dar specific n primul rnd acestei funcii este economisirea resurselor de munc, materiale, financiare i de energie.

2. Funciunea de Producie - reprezint ansamblul activitilor de baz, auxiliare i deservire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul fabricrii produselor, executrii lucrrilor i prestrii serviciilor din cadrul ntreprinderii. Transformarea obiectelor muncii n produse, servicii, lucrri, constituie raiunea funcionrii oricarei firme; fapt pentru care exist tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al firmei, sau de a reduce sfera de cuprindere la obiectivul de baz al ntreprinderii. n realitate suprapunerea este doar aparent ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unitii. De aceea se impune o cunoatere i o analiz a tuturor funciunilor n strns interdependen.

79

Avnd n vedere importana obiectivelor din punctul de vedere al ponderii i naturii proceselor de munc, funciunea de producie cuprinde, n principal, urmtoarele activiti: a) fabricaia sau exploatarea, constnd n transformarea obiectelor muncii n produse, servicii sau lucrri care fac obiectul de baz al activitii ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor i subansamblelor pe ntregul flux de fabricaie, precum i al produselor finite, potrivit metodelor frecvenei i mijloacelor prevzute n documentaia tehnic; c) ntreinerea i repararea utilajelor n vederea meninerii acestora n stare de funcionare, prentmpinrii i evitrii pe ct posibil a efectelor uzurii fizice i morale a acestora; d) producia auxiliar prin care se asigur condiiile pentru buna desfurare a fabricaiei de baz din cadrul firmei. Desfurarea activitilor cuprinse n funciunea de producie reprezint o condiie necesar realizrii obiectivelor fundamentale, dar nu i suficient, astfel c n mod eronat unii conductori i concentreaz ntreaga atenie asupra produciei, a obligaiilor cotidiene, n detrimentul celor de perspectiv. 3. Funciunea comercial cuprinde activitile menite s concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturilor unitii economice cu mediul ambiant n vederea procurrii mijloacelor necesare i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor care fac obiectul de baz al unitii. Aceast funciune include trei activiti principale: a) aprovizionarea tehnico-material, menit s asigure n mod complet, complex i la timp mijloacele de producie necesare desfurrii nentrerupte i n bune condiii a procesu lui de producie; b) desfacerea, viznd livrarea produselor, serviciilor i lucrrilor, precum i ncasarea contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de producie n sfera circulaiei; c) marketingul i promovarea, avnd drept scop crearea i descoperirea necesitilor consumatorilor n vederea orientrii produciei proprii spre satisfacerea acestor necesiti. n condiiile unei piee n continu schimbare crete rolul funciunii comerciale, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare.

80

4. Funciunea financiar contabil reprezint ansamblul activitilor prin care se realizeaz obiectivele privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare unitii, precum i nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul firmei. n general rolul funciunii financiar-contabile este static, pasiv, dac avem n vedere, mai ales, evidena rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori obstacol n introducerea noului i chiar n manifestarea celorlalte funciuni. De aceea, pentru ca rolul ei s devin activ este necesar s se adopte msuri nainte de modificarea condiiilor de desfurare a proceselor prin cunoaterea operaiv a rezultatelor economice ale unor activiti. Activitile acestei funciuni sunt: a) activitatea financiar, care se refer la obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare firmei; b) activitatea contabil, care vizeaz nregistrarea i evidena n expresie valoric a fenomenelor din cadrul firmei.

5. Funciunea de personal cuprinde ansamblul activitilor desfurate n cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii i dezvoltrii potenialului uman necesar funcionarii sale.

Principalele activiti incluse de funciunea de personal se refer la planificarea, recrutarea, selecia, perfecionarea, motivarea, salarizarea i protecia personalului. n manifestarea acestei funciuni, conducerea trebuie s asigure n orice mo ment un echilibru, de altfel greu de realizat, avnd n vedere diversitatea reaciilor indivizilor care compun colectivitatea din organizatie.
n prezentarea funciunilor unei firme nu au fost epuizate toate activitile componente care concur la realizarea diversitii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al ntreprinderii. De asemenea, ca urmare a diversitii condiiilor specifice de desfurare a activitii n unitile economice, gradul de manifestare al funciunilor poate fi diferit dar, funciunile particip n ansamblul lor, la asigurarea echilibrului n desfurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestrii lor.

81

A identifica obiectivul global al unei firme cu funciunea de producie sau n cadrul unui institut de cercetri cu funciunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, ntruct acest obiectiv global se realizeaz i constituie rezultatul manifestrii cu intensiti diferite a tuturor funciunilor.

Care sunt funciunile firmei i care este rolul lor pentru organizaie? ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...................................................................................................................................... ...............................................................................

ORGANIZAREA STRUCTURAL Gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor, sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n subdiviziuni organizatorice n scopul realizarii lor la nivel de grupuri i persoane, n vederea asigurarii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea i desfurarea obiectivelor firmei. Rezultatul organizrii structurale l reprezint Structura Organizatoric care poate fi definit ca ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice constituite astfel nct s asigure premisele organizatorice n vederea realizrii obiectivelor previzionate. Structura Organizatoric poate fi managerial (de conducere, funcional); - de producie - operaional Structura Managerial este compus din managementului de nivel superior i din subdiviziunile organizatorice, prin ale cror decizii i actiuni se asigur condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfasurrii activitilor de producie. Structura de Producie este compus din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, n cadrul crora se desfoar activitile de producie.
00:50

82

COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

1. POSTUL - este ansamblul sarcinilor, competentelor i responsabilitilor care n mod regulat revin spre exercitare unui singur salariat al firmei.

Competene

Obiective Responsabiliti Individuale

Sarcini 2. FUNCIA - este compus din totalitatea posturilor ce au aceleai caracteristici din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autoritii i a responsabilitii.

Funciile pot fi: - de conducere (exercit atributele conducerii) - de execuie (exercit atributiile operaionale)

3. PONDEREA IERARHIC - este numarul de salariai condui nemijlocit de un manager.

4. COMPARTIMENTUL - este totalitatea persoanelor ce desfoar activiti omogene, de obicei pe acelai amplasament, contribuind la realizarea acelorai obiective i sunt subordonai aceluiai ef. Compartimentele sunt: - operaionale - funcionale

5. NIVELUL IERARHIC - totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeai distan ierarhic de AGA.

83

6. RELAIILE ORGANIZAIONALE raporturile ce se stabilesc ntre compartimente i subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementri oficiale. n funcie de natura i modul de manifestare pot fi: a) Relaii de autoritate ierarhice (relaii ntre conducere i executani) - funcionale (pe acelasi nivel ierarhic) - de stat major (de delegare) b) Relaii de cooperare c) Relaii de control d) Relaii de reprezentare

Etapele elaborarii structurii organizatorice: 1. Analiza obiectivelor firmei att a celor fundamentale ct i a celor derivate, urmrindu-se stabilirea coninutului fiecrei funciuni a firmei a funciilor manageriale. Tot n aceasta etap se analizeaz concordana dintre obiectivele firmei i profilul de activitate; 2. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor urmrete crearea cadrului necesar realizrii obiectivelor deja stabilite prin strategii i politici, determinnd pentru fiecare activitate principalele atribuii i sarcini ce urmeaz a fi realizate; 3. Crearea compartimentelor se realizeaz subdiviziunile organizatorice i se reglementeaz relaiile dintre compartimente. n mod specific: Departamentele/Compartimentele cele mai importante sunt subordonate direct managerilor superiori; Repartiia competentelor, autorittii i responsabilittilor ntre managerii firmei corespund cu delimitarea sferei manageriale, fixarea unui numar echilibrat de subordonai; n tot acest proces se urmrete scurtarea circuitelor informaionale i a canalelor de comunicare.

La constituirea subdiviziunilor oragnizatorice trebuie avute n vedere:

84

Personalul necesar pentru realizarea fiecrei activiti; Necesittile i posibilittile de grupare a activitilor; Normele unitare de compartimentare;

4. Stabilirea propriu zis a structurii - plasarea subdiviziunilor organizatorice n cadrul structurii, trasarea legturilor dintre acestea, stabilirea fluxurilor informaionale, i precizarea competentelor decizionale. n plus sunt formalizate Regulamentul de Organizare i Funcionare, Fiele Posturilor i Organigrama.

5. Evaluarea structurii organizatorice este analiza calitativ a funcionrii structurii i urmarete: Gradul n care structura corespunde obiectivelor de organizare a firmei; Evidenierea capacittii structurii de a acoperi necesitile de funcionare a firmei n concordan cu cerinele definite; Gradul de adaptabilitate i flexibilitate a structurii la modificrile de mediu intern i extern al firmei;

Documentele de prezentare a structurii organizatorice

1. Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice a firmei. Ca tipologie organigramele pot fi : piramid, cicular sau ordonat de la stanga spre dreapta. Daca se refer la ntreaga organizare a firmei sunt generale, dac se refer la anumite structuri din firm sunt pariale.

2. Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) prezint detaliat strcutura organizatoric. Este structurat n doua pri: prima - baza legal de constituire i funcionare a firmei; a doua obiectul de activitate, organigrama general, cele pariale, prezentarea detaliat a obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor conducerii, CA, AGA etc.

85

3. Fia Postului documentul care red detaliat toate elemenetele necesare unui salariat pentru exercitarea postului atribuit. La elaborarea FP se au n vedere: Punerea de acord a caracteristicilor postului cu profilul i calitile ocupantului; Stabilirea de obiective i sarcini care s-l stimuleze pe titular s-i perfecioneze pregtirea; Redactarea clar a FP, pe nelesul titularului de post Redactarea FP se face de catre eful ierarhic superior pe baza ROF.

4.3. Coordonarea

Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de munc ale firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are loc armonizarea tuturor deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu succes a obiectivelor propuse. Fiind ca i funcia de antrenare concentrat pe resursele umane, constituie parte din ceea ce numim << Managementul Resurselor Umane>>. n acest context managerul este acela care trebuie s pastreze echilibrul ntre numeroii factori de natura psiho sociologic ce tind s dezechilibreze activitatea firmei. Sunt luai n considerare factorii interni ai firmei politicile de personal, climatul organizaional, sistemul de remunerare, dar i factorii externi specializarea tehnologic i specializarea managerilor.

00:70

Determinarea resurselor i nevoilor manageriale

Procesul determinrii resurselor i nevoilor manageriale depinde de: mrimea firmei, complexitatea structurii organizatorice, strategia de dezvoltare i ritmul de miscare al personalului de conducere.

86

n vederea determinrii nevoilor manageriale se realizeaz un tabel organizatoric al firmei cu toate posturile de conducere care ofer o imagine clar a necesitii de resurse umane (manageri). Managerii sau potenialii manageri sunt clasificai conform graficului ca fiind: nou promovat; promovabil imediat; potenial promovabil; nepromovabil.

Avantajele utilizarii graficului de evideniere a managerilor: graficul ofer o imagine clar a situaiei privind coordonarea ntr-o firm; permite identificarea managerilor pregtii pentru promovare i identificarea poziiei din cadrul firmei; arat oferta intern de viitori manageri pe un orizont mai larg de timp. sunt identificai managerii care nu mai corespund i trebuie nlocuii;

Limitele utilizarii graficului de evideniere a managerilor: nu arat la ce poziie urmeaz s fie promovat un manager; datele nu sunt ntotdeauna suficiente pentru evaluarea corect a indivizilor capabili; pentru a ine la zi un astfel de grafic este necesar timp i oameni;

Selectarea Managerilor

Este procesul de alegere dintre candidai att din interiorul ct i din afara firmei, a persoanelor corespunztoare pentru posturile prezente i viitoare de conducere, avnd la baza necesitile de for de munc n corelaie cu obiectivele strategice.

n acest demers apar dou probleme i anume: prima privind identificarea cerinelor postului respectiv, i a doua privind coninutul atribuiilor.

87

Evaluarea i perfecionarea pregtirii managerilor

Evaluarea este activitatea ce urmarete comensurarea i compararea rezultatelor obinu te de managerii respectivi cu obiectivele i cerinele postului ocupat.

Pentru acest lucru nu exist modele general valabile - evaluarea greita ducnd la demobilizarea persoanelor capabile i la alegerea de persoane nepotrivite pentru posturile de conducere.

Tipologia evalurii: a) n funcie de obiective - corectiv - anticipativ (aprecierea potenialului) - post factum

b) n funcie de sfera de cuprindere - de ansamblu - provocat/dirijat (asupra unei activiti, segment de activitate)

c) Dupa orizontul de timp - evaluare de moment - evaluare periodic (anual)

88

d) Dup persoana care efectueaz evaluarea - autoevaluare - evaluarea specializat

Instrumentele utilizate pentru evaluare sunt: interviul, testele psihologice, delegarea de autoritate.

Perfecionarea pregtirii managerilor implic activitatea de amplificare i diversificare a cunotintelor din domeniul managementului i a celor profesionale. Necesitatea pregtirii decurge din factori generali de natur intern i derivai de natur extern.

Caracteristicile Managerilor

Caracteristici generale - dubl profesionalitate (cunotine profesionale i cele ale tiinei managementului) - caracterul creator (80%) - autoritatea i responsabilitatea juridic i moral - suprasolicitarea

Caracteristici personale - calitile (capacitate intelectual, imaginaie, spirit inovator) - nsuirile (creativitate, temperament, caracter) - aptitudinile comune (generale) puterea de anticipare, flexibilitate i incredere - de colaborare - tact, amabilitate

89

- psihice - originalitatea i stabilitatea emotionala - atitudinile

Aptitudinile

- complex de nsuiri psihice ce aduc managerului succes n activitatea sa i

declanseaz aciuni pozitive.

Atitudinile - pozitii selective fa de diversele laturi ale realitii (gesturi, reacii) i determin comportamentul uman n procesul de conducere.

Caracteristici temperamentale 1. COLERICUL - este persoana cu for de aciune, entuziasm pentru obinerea de rezultate, dar se epuizeaza repede i lucreaz n salturi;

2. SANGVINICUL este o persoan adaptabil, echilibrat, caracterizat de buna dispoziie i colaborare;

3. FLEGAMATICUL este calm, meticulos, perseverent, cumptat, realist i practic, cu rezultate deosebite dar trateaz subordonaii cu superioritate;

4. MELANCOLICUL este analitic, rbdtor, contiincios i sensibil, putin adaptabil i conflictele l predispun spre apatie;

90

Tipuri de Manageri

Tipul de manager este conturat de caracteristicile personale, respectiv calitile, nsuirile, aptitudinile i atitudinile unei anumite categorii de conductori ce se manifest n acelasi fel n procesul de management.

Se disting astfel:

1. EXTRAVERTIII - persoane deschise lumii exterioare, la care predomin tendinele obiective;

2. INTROVERTIII persoane care au o lume a lor, proprie, interiorizate, rezervate, meditative, la care predomina tendinele subiective;

3. ECHILIBRAII

- persoane meditative dar energice, adaptabile cu rezerve, deschise lumii

exterioare, reprezint prototipul managerului de succes;

4. COMPENSAII creatorului;

- persoane la care primele doua tipuri coexista temporar, este prototipul

Stilul de Management

Reprezint un mod propriu de a gndi i aciona al managerului, difereniat n funcie de obiectivele urmrite i calitatea salariailor. Stilul de conducere are la baz implicarea managerului n realizarea obiectivelor firmei i cooperarea managerului cu subordonaii. Trsturile stilului de management se definesc prin:

91

Preocuparea pentru rezultate performante; Operativitatea n luarea deciziilor; Cunoaterea exact a realitii; Fermitatea i seriozitatea; Atragerea salariatilor la viaa firmei;

Tipologia stilurilor de management

a) n funcie de manifestarea autoritii stilul autocrat sau autoritar caracterizat de preponderena deciziilor unipersonale, lipsa consultrii cu subordonaii, nu accept critici i se bazeaz pe autoritatea formal;

stilul democrat sau participativ este opusul stilului anterior, caracterizat prin atragerea salariailor n procesele decizional i operaional, dezvoltarea iniiativei personale, delegare de autoritate;

b) Pornind de la teoria tridimensional a conducerii conform creia un ef trebuie s fie preocupat pentru sarcini, pentru oameni i randament sunt definite 8 stiluri de conducere: stilul negativ nu posed nici una dintre caracteristicile cerute, manifest lipsa de interes pentru oameni i activitatea desfurat, prin atitudinea sa reduce randamentul i demoralizeaz subordonaii;

stilul birocrat - respect regulamentele i instruciunile fr a manifesta interes pentru oameni i sarcini, emite puine idei i nu suport obiecii cu privire la dispoziiile trasate;

92

stilul altruist - acord cea mai mare atenie problemelor personalului, atmosfera este cordial, plcut, ceea ce atrage dupa sine dezorganizare i randament sczut;

stilul ezitant - este preocupat de sarcini i oameni, nu realizeaz n practic eficiena dorit, nu ia decizii dect presat de evenimente, demobilizeaz i dezorienteaz personalul;

stilul realizator organizeaz eficient eforturile salariailor pentru obinerea rezultatelor, pretinde rezultate imediate, cunoate realitatea i oamenii, este receptiv la prerile altora.

4.4. Antrenarea
00:90

Antrenarea este ansamblul activitilor de management prin care personalul este influenat s participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunat caracter operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea obiectivelor firmei. Baza psihologic a antrenarii este motivarea.

Componentele motivrii

a) motivele expresie a nevoilor umane (de natur intern) b) stimulentele (factori motivaionali) de natur extern, fac parte din tehnicile de lucru, create de manageri.

Motivarea este strns legat de satisfacerea nevoilor omului ca fiina complex.

Clasificarea nevoilor - fizice (primare care asigura supravieuirea);

93

- secundare (sociale) consideraia fata de sine, afeciunea, afirmarea profesional, realizarea.

Nemplinirea acestor nevoi (dorinele nemplinite) se transform in tensiuni aciuni pentru satisfacerea acestora Lanul Nevoi Dorine Satisfacie.

NEVOI

DORINE TENSIUNI ACIUNI SATISFACIE

Stimulentele sau Factori Motivaionali

sunt cele ce duc individul la performan motivaia dorine, factori motivaionali = recompense percepute (venituri salariale mari, recunoatere profesional.

Psihologul Abraham Maslow a realizat pe baza conexiunilor dintre motive i stimulente piramida ierarhizrii nevoilor.

94

Nevoi personale

Autorealizare si Autodepaire

Stima de sine Nevoi sociale Nevoi privind apartenena la grup Nevoi de securitate i siguran

Nevoi economice

Nevoi fiziologice

Maslow susine c: pot fi operaionale dou nivele de valori, cele de pe nivelele de sus sunt mai puternice; nevoile superioare personale sunt nelimitate iar cele inferioare sunt limitate; ierarhizarea sa merge de la simplu la complex ; comportamentul unei persoane este influenat de nevoile nesatisfcute; motivarea trebuie s fie difereniat, gradual i complex percepiile persoanei. n funcie de personalitatea i

MOTIVAIA ECONOMIC I PROFESIONAL .TEORII.

Sunt bazate pe remunerare, modalitile de salarizare, asigurarea de condiii bune de lucru.

95

TEORIA X (D. McGREGOR) - are ca drept postulate: individul are aversiune nnascut pentru munca i va face totul s o evite; salariaii trebuie controlai, dirijai, constrni; omul de formaiune medie prefer s fie condus, s nu aib responsabiliti, nu are ambiii i caut sigurana nainte de toate.

TEORIA Y (D. McGREGOR) legat de autorealizare definete postulate oarecum n contradicie (opozitie) cu Teoria X: consumul de efort fizic i intelectual este justificat n procesul de munc; omul se poate dirija i controla singur n activitatea sa; muli oameni si asum responsabiliti de creativitate i imaginaie.

ALTE TEORII CUNOSCUTE

1) Teoria celor 2 factori (Hertzberg) factori extrinseci i intrinseci; 2) Teoria pulsaiilor (Thorndike) pulsaia este procesul de reinere i privaiune al individului de aici rezult motivarea negativ. - L. Efortului multiplicarea energiei pentru atingerea unui scop. - L. Efectului nvarea i evenimentele au influenat comportamentul individului. 3) Teoria ateptrilor (Wroom) ateptarea aciunea ce poate fi motivat prin realizarea ateptrilor sau speranelor (exemplu: banii, instruirea, poziia social i profesional). 4) Teoria echitii (Homans) teoria nedreptii sociale.

96

4.5. Control Evaluarea

Controlul este msura performanelor realizate de firm. Prin aceasta se compar rezultatele cu nivelele stabilite n cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor i deficienelor. Scopul su este de a semnala disfuncionalitile pentru ndepartarea i prevenirea repetrii lor.

Este perceput ca un sistem de feed-back:

INTRARI DE RESURSE - materiale - financiare - umane

IEIRI PROCES DE PRELUCRARE IDENTIFICAREA ABATERILOR -bunuri -servicii PROCES DE


CORECIE

-informaii

Orice sistem aloc energie n depistarea nevoilor, n realizarea obiectivelor se autocontroleaz i se autoregleaz.

Exercitarea funciei de control evaluare

1) elaborarea modelului iniial (formularea planurilor i programelor firmei); 2) definirea unei Structuri Organizationale riguroase stabilirea clar a responsabilitilor; 3) acoperirea tuturor domeniilor de activitate cu aciuni de control; 4) efectuarea corect i exigent a operaiunilor de control.

Funciile controlului

97

1) Funcia de evaluarea a rezultatelor - se msoar performanele i se compar rezultatele cu obiectivele, evideniindu-se cauzele ce au determinat abaterile;

2) Funcia de recuperare a deficienelor efectueaz coreciile ce se impun i se elimin deficienele i cauzele ce le-au produs;

3) Funcia preventiv se manifest naintea producerii abaterilor de la nivelele preconizate;

4) Funcia de informare sunt furnizate informaii privind modul de desfurare a activitilor i cum sunt realizate deciziile adoptate;

5) Funcia educativ stimulativ de recuperare a prejudiciilor, evitarea unor devieri.

Caracteristicile controlului

caracter obiectiv, caracter complex, caracter inopinat, caracter preventiv, caracter corectiv.

Tipuri de control

a) n funcie de momentul efecturii controlului: - control preventiv (anticipat); - corectiv (post factum);

98

- concomitent (pe parcursul activitii fluxului). b) n funcie de poziia managerului fa de actul de control : - control direct (manager colaboratori) ; - control indirect ( manager rezultatele individuale) ; - autocontrol (a propriei activiti).

Etapele procesului de Control Evaluare

1) Stabilirea nivelelor de performan (standarde, norme). Standardele pot fi:

Standarde Organizaionale derivate din obiectivele strategice ale firmei i privesc performanele financiare.

Standarde Funcionale - derivate ale celor organizaionale i sunt proprii fiecrui domeniu funcional al firmei;

Standarde Departamentale - se refer la performanele fiecrui departament;

Standarde Individuale reprezint performanele asteptate de la fiecare persoan, n funcie de cerinele postului pe care acesta l ocup.

2) Evaluarea rezultatelor obinute (la fiecare nivel ierarhic i n general) implic culegerea i prelucrarea unor date privind intrrile i ieirile n i din fiecare subdiviziune organizatoric a firmei.

3) Compararea rezultatelor cu standardele de performan i identificarea abaterilor;

99

4) Stabilirea aciunilor corective i aplicarea lor, pentru eliminarea cauzelor ce au produs abaterile.

Eficiena funciei de control se determin dup formula:

P + Ecc + Re Efc = Cfe

P = valoarea pagubelor recuperate de la cei care le-au provocat; Ecc = sporul de calitate al produciei nregistrate ca urmare a mbunatirii calitii actului de conducere; Re = economisirea de resurse; Cfe = cheltuieli cu efectuarea controlului.
00:120

100

1. Previziunea este: a) o funcie a managementului b) funcia managementului prin care se stabilesc scopurile i obiectivele ce trebuiesc atinse de firm pentru a desfasura o activitate c) gasirea soluiei optime de rezolvare a problemelor 2. Strategia i politica firmei reprezinta concretizarea: a) previziunii b) organizarii c) coordonarii d) antrenarii e) evaluarii i controlului

3. Componentele unei strategii sunt: a) planurile i prognozele b) obiectivele, mijloacele, resursele, termenele c) politicile manageriale

4. Etapele procesului strategic managerial sunt: a) obiectivele, mijloacele, resursele, termenele

101

b) locul ocupat de firm n domeniul respectiv, formularea obiectivelor strategice, desemnarea optiunilor strategice, determinarea resurselor, stabilirea termenelor c) locul ocupat de firm, obiecivele strategice generale

10. Organizarea este: a) Un sistem de conducere b) O funciune a firmei c) O funcie a firmei

11. Componentele organizarii procesuale sunt: a) funciunea, activitatea, atributia, sarcina b) funcia, activitatea, sarcina, atributia c) funcia, postul, compartimentul 12. Sunt funciuni ale firmei: a) antrenarea, coordonarea, cercetarea-dezvoltarea b) comercial, de personal, financiar-contabil, controlul, producia c) cercetarea dezvoltarea, comercial, financiar-contabil, producia, de personal

13. Rezultatul organizarii structurale a firmei l constituie: a. serviciile, birourile, compartimentele b. seciile, posturile, departamentele, structura organizatoric c. structura organizatoric

14. Documentele de formalizare ale structurii organizatorice sunt: a. Regulamentul de Organizare i Funcionare, Organigrama, Fia Postului b. Organigrama parial i globala c. Documentele de inregistrare la Registrul Comertului, Regulamentul de Organizare i Funcionare

15.Constituie managementul resurselor umane: a) funciile de previziune i coordonare b) funciile de organizare, coordonare i antrenare

102

c) funciile de coordonare, control-evaluare i previziune

16.Selectarea managerilor reprezint procesul prin care: a) se aleg dintre mai multi candidati atat din interiorul cat i din exteriorul firmei, o persoana corespunzatoare pentru anumite posturi b) alegerea managerilor n funcie de calitatile personale ale acestora c) angajarea de manageri

17.Tipul de manager este conturat de: a) caracteristicile personale manifestate n procesul de conducere b) caracteristicile personale c) caracteristicile generale 18.Stilul de management reprezint: a) o modalitate de conducere b) un mod propriu de a gndi i aciona al managerului c) o componena esential a procesului de management

19.Motivatiile economice i profesionale care prefigureaza omul economic se bazeaza pe: a) b) c) Remunerare,modalitatea de salarizare,asigurarea unor conditii bune de lucru; Motivare,stimulente,sanctiuni; Complexitatea sistemului motivational,personalitate i perceptiile salariaiilor;

20. Baza psihologica a antrenarii o reprezinta: a) comunicarea b) motivarea c) nevoile

21. Controlul managerial presupune: a) verificarea continua a rezultatelor; b) evaluarea influentei diferitilor factori asupra firmei c) verificarea periodica a rezultatelor

103

d) adoptarea masurilor de corectie si urmarirea efectelor

22. Din punct de vedere tipologic, controlul prezinta o mare diversitate. n funcie de momentul efectuarii actiunii de control distingem:
a) Control preliminar,efectuat inaintea realizarii actiunii b) Control concomitent,efectuat n timpul desfasurarii actiunii c) Control indirect, realizat de manager dupa analiza rezultatelor d) Control posterior, efectuat dupa incheierea actiunii

1-b, 2-a, 3-b, 4-b, 5-a, 6 c, 7-a, 8-c, 21-c, 9-a, 10-b, 11-a, 12-a, 13-b, 14-a, 15-b, 16-a, 17-b,c, 18-b, 19-a, 20-b, 21-a,b,c, 22-a,b,d

104

Funciile managementului general acceptate n prezent sunt previzionarea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-evaluarea. Previzionarea - este activitatea managerial ce const n stabilirea scopurilor i obiectivelor, ce trebuie atinse de firm n ansamblul su pentru a realiza o activitate eficient. Aceasta implic selectarea dintre mai multe variante strategice a celei optime din toate punctele de vedere. Organizarea const n stabilirea i delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor acestora (micri, timp, operaii, lucrri, sarcini, etc.) precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc., corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor previzionate. Coordonarea este funcia managementului prin care se identific nevoile de for de munc ale firmei cu cerinele de ocupare a poziiilor de structur organizatoric i are loc armonizarea tuturor deciziilor i aciunilor personalului n direcia realizrii cu succes a obiectivelor propuse. Antrenarea - este ansamblul activitilor de management prin care personalul este influenat s participe benevol i motivat la realizarea obiectivelor firmei. Antrenarea are pronunat caracter operaional, urmrind implicarea tuturor salariailor n realizarea obiectivelor firmei. Baza psihologica a antrenrii este motivarea.

105

Controlul este msura performanelor realizate de firm. Prin aceasta se compar rezultatele cu nivelele stabilite n cadrul obiectivelor, corectarea abaterilor i deficienelor. Scopul su, e ste de a semnala disfuncionalittile pentru ndepartarea i prevenirea repetrii lor.

1. Appleby R.C., (1991), Modern Business Administration, Pitman, London 2. Charpentier P., .a.,(2002), Organizarea i gestiunea ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti 3. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y., 1988 4. G. R. Jones, (2004), Organizational Theory, Design and Change, Pearson Education International Prentice Hall 5. Nicolescu O., Verboncu I., (1998), Management, Editura Economic, Bucureti 6. Russu C., (1996), Managementul ntreprinderilor mici i mijocii, Editura Expert, Bucureti 7. Stancu I., (1997), Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderii. Gestiunea i analiza financiar. Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti 8. Vintil G., (1999) Gestiunea financiar a ntreprinderii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti

106

UNITATEA DE NVARE 5 SISTEMUL DECIZIONAL 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 Conceptul de Sistem decizional i Proces decizional Elementele Deciziei Tipologia Deciziilor Etapele procesului decizional Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor

EVALUARE CONCLUZII

Parcurgand aceasta unitate veti invata: s folosii limbajul i terminologia specific; s definii sistemele i procesele decizionale; s explicai elementele deciziei manageriale i tipurile de decizii cunoscute; s enumerai i s explicai metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor manageriale;

107

SISTEMUL DECIZIONAL 5.1 Conceptul de Sistem decizional i Proces decizional

Timp necesar: 60 minute Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu noiunile de Sistem Decizional i Proces Decizional, de asemnea, vor fi identificate elementele deciziei i tipurile de decizii ce se pot adopta precum i metodele i tehnicile de fundamentare a deciziilor i selectare a variantei decizionale optime n funcie de mediul n care aceasta se adopt ca i etapele ciclului decizional.

Una din caracteristicile oricrui sistem socioeconomic, implicit i al firmei, o constituie finalitatea, respectiv tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective. Admind universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natura ordinea tinde s se transforme n dezordine, rezult c starea entropica este i caracteristic sistemelor socio-economice. n aceste condiii, organizaiile trebuie s se adapteze permanent influenei unor factori perturbatori exogeni i endogeni,

care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceasta adaptare, autoreglare a funcionarii organizaiei se realizeaz prin intermediul activitilor managerilor, activitate care, n esen, reprezint o nlanuire de decizii interdependente.

Sistemul Decizional este definit ca ansamblul deciziilor de conducere ntre care se stabilesc relaii de interdependen i a cror aplicare duce la realizarea obiectivelor ntreprinderii (presupune un sistem de acte raionale de adoptare a unei decizii din mai multe variante posibile).

Procesul Decizional - const din selectarea contient a variantei optime pe baza informaiilor, analizelor i aciunilor, proces ce se desfasoar n etape succesive, ordonate logic.

108

Decizia - este actul raional de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile de aplicat n condiii concrete.

Eficiena Procesului Decizional - este msura n care deciziile ofer soluii care s poat fi implementate i s poat rezolva anumite probleme reale.

5.2. Elementele Deciziei

(1) Decidentul - poate fi individual sau un grup de indivizi (o echip managerial). Calitatea deciziei depinde foarte mult de calitile manageriale, cunotinele i aptitudinile decidentului;

(2) Variantele Decizionale (liniile de aciune sau alternativele decizionale). Numrul acestora trebuie s fie de minim 2, fr limit maxim. Folosind metode i tehnici decizionale se poate identifica varianta considerat optim;

(3) Criteriile Decizionale (parametrii ce caracterizeaz o anumita activitate) sunt punctele de vedere ale decidentului utilizai n comparaia variantelor posibile definite.De exemplu: profitul, consumul de resurse, capacitatea de producie, calitatea, valoarea investiiilor etc. n acest context avem de-a face cu o serie de factori dintre care unii sunt controlabili iar alii necontrolabili (ex. Cererea probabil pentru un anumit produs pe pia) de catre decident. Suma factorilor necontrolabili se mai numete << starea condiiilor obiective>>.

(4) Consecinele Decizionale - sunt rezultatele ce s-ar putea obine conform fiecarui criteriu decizional. Se calculeaz ca i combinaii ale variantelor, criteriilor i starilor condiiilor obiective (strilor naturii).

109

(5) Obiectivele Decizionale - sunt nivelurile stabilite de decident/i conform aplicrii uneia sau alteia dintre combinaiile variante, criterii. n general ine de maximizarea sau minimizarea criteriilor decizionale.

(6) Mediul Decizional este totalitatea condiiilor interne i externe n care o firm funcioneaz i-i influeneaz direct sau indirect decizia. Printre condiiile externe de mediu se pot meniona legislaia financiar i cea n domeniu, nivelul tehnologic, nivelul cererii pe pia, politicile guverna mentale, politicile bugetare n timp ce factorii interni pot fi sistemul informaional, nivelul calificrii personalului etc.

n ceea ce privete mediul decizional acesta poate fi: mediu decizional specific compus din totalitatea elementelor cu care firma intr n relaii directe; mediu decizional general factori ce influeneaz concomitent un numr mare de organizaii;

De asemenea, mediul decizional poate fi: simplu alctuit din elemente cu influen general cunoscut; complex - numr mare de factori cu interdependene multiple ridicnd dificulti la impactul cu firma ;

Mai poate fi : mediu static - elementele sale sunt stabile iar influenele sunt constante; mediu dinamic - mediu supus schimbrilor permanente, greu de previzionat;

5.3. Tipologia Deciziilor

110

(a). Dup importana problemelor i orizontul de timp implicat decizii strategice - ce definesc obiective principale i derivate de gradul I pe termene mai mari de 1 an; decizii tactice - definesc obiective derivate de gradul II, pe termene mai mici de 1 an; decizii curente definesc obiective operationale, pe termen scurt i foarte scurt (cteva zile, sptmni);

(b). Dup numarul criteriilor de optimizare a deciziei unidimensionale (unicriteriale) multidimensionale (multicriteriale)

(c). Dupa gradul de cunoatere a condiiilor de mediu decizii n condiii de certitudine - caracterizate de o singur stare a condiiilor obiective cu o probabilitate de manifestare egal cu 1 , variantele de realizare a obiectivelor sunt cunoscute iar variabilele cu care se opereaz sunt controlabile, evoluia lor putnd fi estimat; decizii n condiii de risc - caracterizate prin mai multe stri ale condiiilor obiective cu probabilitate de manifestare n intervalul [0,1] cunoscut, variantele de realizare sunt influenate de nivelul consecinelor; decizii n condiii de incertitudine - caracterizate prin mai multe stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea manifestrii acestora i opereaz cu variabile necontrolabile a cror evolutie nu poate fi estimat;

(d). Dupa numarul decidentilor decizii individuale - fundamentate, elaborate i adoptate de ctre o singur persoan,

caracteristice firmelor mici; decizii de grup - fundamentate, elaborate i adoptate de catre un colectiv, aplicnd principiul managementului participativ n demersul adoptrii deciziilor, caracteristice firmelor mari, moderne;

(e). Dupa periodicitatea elaborarii

111

decizii unice - se iau o singur data, la intervale mari de timp; decizii repetitive - sunt periodice (elaborate la intervale regulate de timp) sau aleatorii (elaborate n funcie de aciunea neregulat a factorilor necontrolabili);

(f). Dupa domeniul de activitate pentru care se iau deciziile Decizii pentru cercetare dezvoltare; Decizii de producie; Decizii financiar - contabile; Decizii comerciale; Decizii de personal;

(g). Dupa numrul stadiilor succesive de realizare decizii unistadiale; decizii multistadiale;

5.4. Etapele procesului decizional

Fundamentarea oricrei decizii trebuie s se faca utilizand metode i tehnici de calcul i s respecte totodat etapele adoptrii unei decizii i anume:
00:25

I. Recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoaterea i definirea problemei aceasta etap se realizeaz n trei pai:

(1) Observarea - este momentul n care un manager observ c ceva nu este n regul n organizaia n care lucreaz i consider ca este momentul s ia o decizie de soluionare a problemei;

112

(2) Recunoaterea problemei - dupa un timp de reflecie i colectarea de dovezi c problema exist se concluzioneaz ca aceasta este de natur decizional (exist mai multe variante de soluionare); (3) Definirea problemei - este faza n care se formuleaz problema, important fiind aici corectitudinea definirii care va afecta modul de soluionare. Atunci cnd problema este bine delimitat i diagnosticarea i decizia sunt simple;

II. Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante i obiective decizionale) n funcie de modul cum a fost definit problema, decizia poate fi caracterizat de criterii solide i adoptat pe baza a mai mult de dou variante decizionale.

III. Cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale definirea strilor condiiilor obiective;

IV. Stabilirea variantelor decizionale Este etapa n care odat definite variantele decizionale, acestea sunt analizate la nivel de detaliu i evaluate n vederea alegerii celei optime.

V. Selectarea variantei optime Este <<Decizia propriu zis>> i se face n funcie de mediul decizional, alegndu-se varianta considerat cea mai buna n vederea implementarii. Selecia depinde de numrul decidenilor i de complexitatea metodelor utilizate.

VI. Implementarea variantei optime n urma adoptrii variantei considerate optime urmeaz etapa de implementare, de aplicare a soluiei n practic. Depinde foarte mult de manager s motiveze executanii n scopul ndeplinirii obiectivelor decizionale.

113

VII. Monitorizarea rezultatelor Evident, dup implementarea variantei optime este necesar controlul i evaluarea rezultatelor obinute, n spe soluionarea problemei definite iniial.

Care sunt etapele procesului decizional? ...................................................................................................................................... .................................................................................................................. ............................................................................................................................ .......................................................................................... ..............................................................................................

114

Ciclul Procesului Decizional poate fi reprezentat astfel:

DEFINIREA PROBLEMEI

STABILIREA ELEMENTELOR DECIZIEI

MONITORIZAREA REZULTATELOR

ANALIZA EVOLUTIEI VARIABILELOR

IMPLEMENTAREA VARIANTEI OPTIME

STABILIREA VARIANTELOR DECIZIONALE

SELECTAREA VARIANTEI OPTIME

115

5.5. Metode i tehnici de fundamentare a deciziilor Deoarece o anumit situaie/problem este vazut diferit de catre diferite persoane i perceperea realitii i solutionarea problemei este diferit. De aceea, este necesar elaborarea unui model formal care s ajute pe decideni n procesul adoptarii deciziei. Pentru a crea un astfel de model avem nevoie de: ntelegerea variabilelor cheie luate n calcul pentru adoptarea deciziei ; identificarea influenelor de tip cauz efect ale variabilelor; identificarea i aplicarea formulelor matematice n vederea generarii modelelor decizionale;
00:45

Scopul elaborarii unor modele decizionale este: de a stimula creativitatea participanilor la soluionarea problemei; de a spori gradul de ntelegere a problemei n discuie; de a contribui la evaluarea variantelor posibile ale unei decizii.

Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative aparinnd cercetarilor operationale. Cercetrile Operaionale au fost utilizate n perioade de criz pentru soluionarea problemelor economice, sociale i tehnologice n procesul de dezvoltare al societii. Astfel Cercetarile Operaionale s-au dezvoltat pe de-o parte n direcia fundamentrii tiinifice a deciziilor manageriale la orice nivel cu ajutorul modelrii, iar pe de alta pentru creerea de modele standard care s poata rezolva orice problem decizional din orice domeniu. Printre modelele utilizate n management sunt: modele de programare liniara modele derivate din teoria jocurilor modelele firelor de ateptare simularea

116

1.Finalitatea reprezint o caracteristic important a sistemelor economice: a) Da b) Nu c) Nu intotdeauna 2.Sistemele economice sunt supuse aciunii permanente a factorilor endogeni i exogeni care tind sa perturbe indeplinirea obiectivelor prestabilite : a) Da b) Nu c) Depinde de sistemul economic analizat 3.Permanenta reglare i autoreglare a activitii agentilor economici n contextul mediului ambiant schimbator este asigurat n primul rand prin activitatea : a) Managerilor b) Salariailor c) Managerilor sau salariailor 4.Adaptarea functionarii agentului economic la condiiile de mediu se face prin intermediul: a) Deciziei b) Obiectivelor prestabilite c) Variantelor decizionale 117

5.Care din raspunsurile urmatoare circumscrie cel mai complet calitatea de decident intr-o societate comercial ? a) Managerul b) Salariaii c) Managerul i salariaii d) Managerul sau salariaii e) Managerii pe diferitele niveluri ierarhice

6.Se pot utiliza drept criterii decizionale n managementul agentului economic: a) Profitul i calitatea produselor b) Pretul i cifra de afaceri c) Termenul de recuperare al investiiilor d) Nivelul managerului din punct de vedere al pregtirii profesionale e) Complexitatea activitii

7.Exercita o influenta favorabila n fundamentarea deciziilor agentului economic: a) Nivelul superior al pregtirii de specialitate b) Nivelul superior al pregtirii n domeniul managerial c) Nivelul scazut al pregtirii de specialitate d) Complexitatea ridicat a activitii e) Complexitatea scazut a activitii

8.Constituie cerinte de rationalitate pe care trebuie sa le indeplineasca decizia: a) Fundamentarea stiintifica a deciziei b) Claritatea i concizia c) Oportunitatea i eficienta d) Complexitatea deciziei e) Lipsa caracterului contradictoriu

118

9.Calitatea procesului decizional influenteaza functionarea agentului economic: a) Intotdeauna b) Uneori c) Niciodata 10.In funcie de nivelul de elaborare deciziile pot fi : a) Strategice b) In condiii de risc c) Tactice d) Colective e) Operationale

11.In raport cu gradul de cunoastere a mediului ambiant de catre decident, deciziile pot fi: a) In condiii de certitudine b) Individuale c) In condiii de incertitudine d) In condiii de risc e) Organizationale 12.Constituie masuri pentru prevenirea apariiei consecintelor negative n urma adoptrii unor decizii n condiii de risc: a) Crearea de fonduri speciale de acoperire a riscului b) Asigurari c) Utilizarea prognozei economice 13.In funcie de continutul funcional deciziile manageriale pot fi: a) De planificare i organizaionale b) In condiii de certitudine c) De coordonare, de stimulare i control

14.Dupa numarul de persoane care fundamenteaza decizia deosebim: 119

a) Decizii individuale b) Decizii tactice c) Decizii colective d) Decizii strategice 15.Elementele constitutive de baza ale procesului decizional n cadrul managementului societii comerciale sunt: a) Tipologia deciziilor b) Factorul decizional c) Mediul ambiant n cadrul caruia este adoptata decizia

16.Succesiunea logica a procesului de informare-analiza finalizat prin adoptarea unei decizii este urmatoarea: a) Identificarea i stabilirea problemei i stabilirea variantelor decizionale posibile b) Aplicarea variantei optime i evaluarea rezultatelor c) Alegerea variantei decizionale optime n functie de obiectivele i criteriile decizionale

17.Constituie laturi psihologice principale ale actului de decizie manageriala : a) Responsabilitatea i riscul b) Act de vointa c) Angajarea personalitatii decidentului 18.Din punct de vedere psihologic exista interdependenta intre decizia manageriala i sistemul de autoritate. a) Da b) Nu c) Indiferent 19.Stabilirea n comun a obiectivelor de catre executant i decident conduce la rezultate mai bune decat daca obiectivele ar fi stabilite numai de catre decident: a) Da 120

b) Nu c) Indiferent

20.Strategia optima de decizie n situatiile decizionale caracterizate prin nivel redus de incertitudine i multe informatii disponibile se bazeaza pe : a) Aplicarea metodei utilitatii globale i metoda ELECTRE b) Apelul la un specialist c) Aplicarea metodei arborelui decizional

21.Strategia optima de decizie n situatiile decizionale caracterizate prin nivel inalt de incertitudine i multe informatii disponibile se bazeaza pe : a) Aplicarea metodelor statistice b) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine c) Apelul la un specialist

22.Strategia optima de decizie n situatiile decizionale caracterizate de un anumit nivel al risculuisi cunoasterea variantelor decizionale posibile se bazeaza pe : a) Aplicarea metodelor statistice b) Aplicarea metodelor matematice c) Aplicarea metodelor de fundamentare a deciziilor n condiii de risc d) Aplicarea metodei sperantei matematice i metodei arborilor decizionali

23.Marea majoritate a problemelor decizionale economice sunt de natura: a) Multicriteriala b) Unicriteriala c) Noncriteriala

24.Cea mai dificila situatie decizionala pentru un manager este cea caracterizata prin: a) Multe informatii i nivel redus de incertitudine b) Multe informatii i nivel ridicat de incertitudine c) Putine informatii i nivel redus de incertitudine 121

d) Putine informatii i nivel ridicat de incertitudine

25.Varianta decizionala optima se obtine n urma unui proces de eliminare succesiva a variantelor decizionale respectand urmatoarele condiii, n ipostaza existentei a doua variante decizionale: a) Alegerea unei variante implica alegerea celeilalte variante b) Respingere unei variante implica respingerea celeilalte variante c) Alegerea unei variante implica respingerea celeilalte variante.

1-a, 2-a, 3-a, 4-a, 5-a, 6-a,b,c, 7-a,b,c, 8-b,c,e, 9-a,10-a,c,e, 11-a,c,d, 12-a,b,c, 13a,c, 14-a,c, 15-b,c, 16-a,c,b, 17 a,b,c,, 18-a, 19-a, 20-a, 21-b, 22-c,d, 23-a, 24-d, 25-c

122

Organizaiile trebuie s se adapteze permanent influenei unor factori perturbatori exogeni i endogeni, aceast adaptare, autoreglare a funcionrii organizaiei se realizeaz prin intermediul activitilor managerilor, activitate care, n esenta, reprezint o nlanuire de decizii interdependente. Sistemul Decizional este definit ca ansamblul deciziilor de conducere ntre care se stabilesc relaii de interdependena i a cror aplicare duce la realizarea obiectivelor organizatiei. Elementele principale ale sistemului decizional sunt decidentul, variantele decizionale, criteriile decizionale, consecinele decizionale, obiectivele i mediul decizional. Fundamentarea oricrei decizii trebuie s se fac utiliznd metode i tehnici de calcul i s respecte totodat etapele adoptrii unei decizii i anume: Recoltarea unui set complet de informaii pentru recunoaterea i definirea problemei Stabilirea elementelor constitutive ale deciziei (criterii, variante i obiective decizionale) Cercetarea prospectiv a evoluiei variabilelor decizionale Stabilirea variantelor decizionale Selectarea variantei optime Implementarea variantei optime Monitorizarea rezultatelor

123

n procesul adoptrii deciziei s-a dovedit necesar elaborarea unui model formal care s vin n sprijinul decidenilor. Cele mai utilizate modele matematice pentru adoptarea deciziilor sunt modelele cantitative aparinnd cercetarilor operationale. Cercetrile operaionale au fost utilizate n perioade de criz pentru soluionarea problemelor economice, sociale i tehnologice n procesul de dezvolare al societii. Printre modelele utilizate n management sunt: modele de programare liniar modele derivate din teoria jocurilor modelele firelor de ateptare simularea.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications 2. Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S.,(2003), Managementul organizatiei, Editura All Beck, Bucureti 3. Cmoiu C., Gudnescu N., (1999), Decizia Managerial, Ed. Ecologic, Bucureti 4. Duncan W.J., (1988), Management, Random House Business Division, N.Y. 5. Postvaru N., (1998), Decizie i previziune, Editura Matrix Rom, Bucureti 6. March H. G. (1998), Decisions and Organisation, Blackwell

124

UNITATEA DE NVARE 6 SISTEMUL INFORMAIONAL 6.1 6.2 6.3 Funciile Sistemului Informaional al Managementului Componentele Sistemului Informaional Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional

EVALUARE CONCLUZII

Studiind unitatea veti fi capabili : s folosii limbajul i terminologia specific; s definii Sistemul Informaional i Sistemul Informatic; s cunoasteti functiile, componentele i deficientele unui Sistem Informaional; s identificai etapele elaborarii i etapele perfecionrii Sistemului Informaional i diferenele dintre acestea.

125

SISTEMUL INFORMAIONAL

n orice organizaie modern managementul trebuie conceput ca un proces de transmitere i nsusire a informaiilor. Pe orice nivel ierarhic i n orice tip de structur organizatoric individul fie el executant sau manager poate fi vzut ca un emitent dar i ca un receptor de informaii corelaia dintre acestea
Timp necesar: 60 minute Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu ceea ce reprezint Sistemul Informaional pentru dezvoltarea organizaiei, de asemenea, vei cunoate conceptele de sistem informatic i sistem informaional i care sunt diferenele dintre acestea. n acelai timp v vor fi prezentate funciile Sistemului Informaional, componentele acestuia, deficienele funcionrii unui Sistem Informaional precum si etapele elaborrii si perfecionrii Sistemului Informaional al firmei.

fcndu-se prin intrri i ieiri de informaii. Toate obiectivele, sarcinile, deciziile de la orice nivel se transmit prin intermediul sistemului informaional i se transform n aciuni ale membrilor organizaiei. Din punct de vedere al proceselor de conducere fiecare manager poate fi perceput ca un nod al reelei de comunicare. Realizarea unei comunicri corecte, de calitate, n timp real i valorificarea informaiilor vehiculate n cadrul organizaiei necesit proiectarea i elaborarea unui sistem informaional corespunztor customizat astfel nct s rspund cerinelor afacerii respective. Sistemul Informaional este o component a sistemului de management al firmei i poate fi definit ca ansamblul datelor,

informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menit s contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei.

Sistemul Informaional = Sistem Informatic ?

1. Sistemul Informaional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urm fiind parte component a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informaii, ns este superior din punct de vedere tehnic sistemului informaional prin procedurile

126

automate de prelucrare a datelor i cuprinde doar parial informaiile generale ale desfurrii activitii curente a organizaiei.

6.1. Funciile Sistemului Informaional al Managementului

a) Funcia Decizional

- prin care se asigur ansamblul informaiilor necesare n vederea

fundamentrii i adoptrii deciziilor de conducere; b) Funcia Operational - prin care sunt asigurate informaiile necesare anagajailor n demersul exercitrii activitilor curente; c) Funcia Documentar prin care sunt oferite angajailor o serie de date i informaii necesare documentrii cunotinelor de specialitate;

6.2. Componentele Sistemului Informaional

1. DATA - este o scriere letric sau cifric a unui eveniment din interiorul sau exteriorul firmei. Data este principala component a sistemului informaional, care poate fi prelucrat manual sau automat. 2. INFORMAIA - este o dat prelucrat care aduce un plus de cunoatere i este utilizat pentru adoptarea deciziilor. Informaia reprezint o noutate sau comunicare legat de mediul intern sau extern firmei i urmeaz a fi vehiculat n vederea realizarii obiectivelor organizaiei. n activitatea managerial sunt utilizate mai multe tipuri de informaii: de comand - utilizate de catre manageri pentru declanarea aciunilor; de reglare sunt informaii cantitative i calitative care modific/corecteaz o anumit direcie de aciune; de raportare sunt informaiile statistice, contabile i financiare; de planificare i prognoz sunt informaiile utilizate pentru fundamentarea strategiilor i politicilor de firm fie ele de natur economic sau tehnic;

127

3. FLUXUL INFORMAIONAL este ansamblul informaiilor necesare desfurrii unei anumite activiti. Este caracetrizat de volum, coninut, frecven, calitate i suport. 4. CIRCUITUL INFORMAIONAL este traiectoria parcurs informaie ntre emitent i destinatar.

5. PROCEDURA INFORMAIONALA -

este ansamblul elementelor prin care se stabilesc


00:15

modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a informaiilor. Caracteristicile procedurilor informaionale: Standardizarea informaiilor; Prelucrarea informaiilor utiliznd metode matematice, economice, statistice, sociologice etc. Operaionalitatea tratrii informaiilor; Vehicularea exceptiilor i prioritatilor;

6. MIJLOACELE DE TRATARE A INFORMAIILOR este componenta tehnico material a sistemului informaional, n care sunt incluse toate instrumentele i echipamentele de colectare, prelucrare i transmitere a informaiilor, de la cele mai simple pn la sistemele automate de calcul. Cantitatea i calitatea stocrii i prelucrarii datelor ca i eficiena sistemului informaional s unt date de structura mijloacelor de tratare i de volumul de informaii ce fac obiectul discuiei.

6.3. Elaborarea i perfecionarea sistemului informaional

I. Principiile elaborrii i perfecionrii sistemului informaional

a) Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor de management al firmei constituie baza informaionala necesar proceselor de conducere i executie din cadrul firmei; b) Intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric - n acest context postul este emitor i beneficiar de informaii, relaiile organizatorice pot fi asimilate circuitelor

128

informaionale, fiecare verig organizatoric poate utiliza proceduri informaionale i mijloace specifice de tratare a informaiilor; c) Unitatea metodologic de tratare a informaiilor asigurarea unitii n proiectarea i funcionarea unitar a tuturor componentelor sistemului informaional al firmei; d) Concentrarea informaiilor asupra abaterilor semnificative de la obiective, norme i standarde; e) Asigurarea unui timp corespunzator de reacie pentru toti beneficiarii de informaii - prioritare fiind punctele cheie pentru firm; f) Valorificarea la maxim a informaiilor primare pentru a obine cele mai utile informaii finale; g) Asigurarea flexibilitii sistemului - adaptarea continu a acestuia la modificrile mediului intern i extern al firmei; h) Asigurarea eficienei sistemului informaional - evaluarea i compararea efectelor cantitative i calitative cu bugetele/costurile alocate elaborrii/perfecionrii i funcionrii acestuia.

II. Deficienele i cerintele funcionrii sistemului informaional

a) Distorsiunea const din modificarea neintenionat, parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor. Distorsiunea poate s apar datorit prelucrarii necorespunzatoare a informaiei, cnd mijloacele de nregistrare i transmitere sunt necorespunztoare sau cnd persoanele ce vehiculeaz informaiile nu sunt suficient pregatite. b) Filtrajul - reprezint modificarea intenionat a coninutului unei informaii, prin intervenia unei persoane interesate ca beneficiarul s primeasc informaia n alt format decat cel iniial. c) Redundana este transmiterea i prelucrarea repetat a unor informaii ca urmare a coordonrii defectuoase a unor segmente ale activitii manageriale. d) Suprancrcarea canalelor de comunicaie se produce n momentul n care volumul informaiilor depete capacitatea de transmitere a circuitelor informaionale ca urmare a dimensionrii necorespunztoare a fluxurilor informaionale. Toate aceste probleme se pot soluiona prin perfecionarea continu a sistemului informaional care s raspund urmtoarelor cerine: Sistematizarea eficient a informaiilor existente i elaborarea de instruciuni pentru buna organizare a acestora n viitor;
00:30

129

Informaiile existente n sistem trebuie s fie reale, concise i sintetic orientate; Pregtirea corespunzatoare a personalului care prelucreaz, transmite i arhiveaz informaia.

Care sunt deficienele Sistemului Informaional i n ce constau acestea? ........................................................................................................................... ............................................................................................................................ .......................................................................................... .............................................................................................. .......................................................................................................................... ...................................................................................................... III. Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informaional al firmei

Etapele elaborarii: 1. Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I. - definirea cerinelor tehnice i a celor de management . Pentru realizarea unui studiu eficient sunt utilizate informaiile studiului asupra caracteristicilor tipologice ale firmei, structura sa organizatoric, conexiunile cu legislaia n vigoare, documentele de lucru; 2. Elaborarea conceptului de detaliu al S.I. - se stabilesc componentele sistemului informaional, se delimiteaz aria de cuprindere i legturile de intrare ieire a datelor , sistematizarea acestora pe surse i destinaii, definirea procedurilor informaionale a fluxurilor i circuitelor informaionale; 3. Proiectarea de ansamblu este realizat pe baza cerinelor i restriciilor logice i se concretizeaz n specificaii generale (de management i tehnice); 4. Proiectarea de detaliu este executat pe baza cerinelor de detaliu i iau n considerare posibilitile practice de realizare. Sunt determinate toate sistemele, subsistemele, aplicaiile ce intr n componena sistemului informaional al organizaiei, modul de interfaare i funcio narea sa general. 5. Elaborarea propriu zis a S.I. - semnific transpunerea n practic a elementelor proiectate (n ansamblu i n detaliu). Este etapa de operaionalizare i utilizare experimental i implementare n cadrul procesului de management (specificaii de detaliu).
00:45

130

Dupa implementare, utiliznd sistemul se pot identifica disfuncionalitile i nevoia de perfecionare a sistemului. Etapele Perfecionrii:

1. Definirea ariei studiului

- n urma studierii disfuncionalitilor ntampinate se stabilesc

modificrile ce vor fi operate. 2. Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite 3. Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene 4. Elaborarea soluiei de mbuntire, cu obiective i cerine adecvate sistemului informaional ce se dorete a fi realizat. 5. Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare

Difereniai etapele elaborrii si etapele reproiectarii sistemului informaional? ........................................................................................................................... ............................................................................................................................ .......................................................................................... .............................................................................................. .......................................................................................................................... ......................................................................................................
00:60

Proiectarea de ansamblu Proiectarea de detaliu Elaborarea propriu zis a S.I Definirea ariei studiului Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene Elaborarea soluiei de mbuntire Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare

131

1.Reprezinta componente ale sistemului de management al firmei : a) Sistemul organizatoric si functional b) Sistemul informational c) Sistemul de metode si tehnici de conducere

2.Intre sistemul informational si sistemul informatic al managementului firmei exista urmatoarea relatie: a) Sistemul informational este integrat sistemului informatic b) Sistemul informatic este integrat sistemului informational c) Au continut identic

3.Influenteaza continutul si functionalitatea sistemului informational al managementului firmei: a) Obiectivele firmei si structura sa organizatorica b) Nevoile reale de informare a managerului c) Dinamismul sisemului managerial

132

4.Constituie componenta primara a sistemului informational: a) Data b) Informatia c) Fluxul si circuitul informational

5.Constituie elementul fundamental al sistemului informational a) Data b) Fluxul si circuitul informational c) Informatia

6.Fluxul informational reprezinta: a) Un ansamblu de informatii transmise intre emitent si receptor b) Drumul parcurs de informatii c) Ansamblul de informatii transmise si drumul parcurs de acesta

7.Circuitul informational reprezinta: a) Un ansamblu de informatii transmise intre emitent si receptor b) Ansamblul mijloacelor de colectare, prelucrare si transmitere a informatiei c) Drumul parcurs de informatie

8.Se stabilesc cu ajutorul procedurilor informationale: a) Suportii de informatie utilizati b) Continutul informatiei c) Mijloacele de culegere, inregistrare, prelucrare si transmitere a informatiei d) Succesiunea tratarii informatiilor, metodele si formulele de calcul utilizate e) Lungimea drumului parcurs de informatie

9.A trata o informatie reprezinta: a) A culege si inregistra informatia b) A prelucra informatia c) A stoca informatia 133

d) A transmite informatia

10In procesul perfectionarii sistemului informational managerial, rolul hotarator revine: a) Managerului b) Salariatilor c) Managerului sau salariatilor d) Managerului si salariatilor 11.Rationalizarea sistemului informational managerial conduce intotdeauna la : a) Cresterea eficientei intregii activitati a firmei b) Reducerea costurilor de functionare a sistemului informational c) Cresterea costurilor de functionare a sistemului informational

1-a,b,c, 2-b, 3-a,b,c, 4-a, 5-c, 6-a, 7-c, 8-a,c,d, 9-a,b,d, 10-a, 11-a.

134

Sistemul Informaional este o component a sistemului de management al firmei i poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor menit s contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale organizaiei. Sistemul Informaional este delimitat de Sistemul Informatic, acesta din urm fiind parte component a primului. Sistemul informatic este mai redus ca volum de informaii, ns este superior din punct de vedere tehnic sistemului informaional prin procedurile automate de prelucrare a datelor i cuprinde doar parial informaiile generale ale desfurrii activitii curente a organizaiei. Sistemul Informaional este compus din urmtoarele elemente: data, informaia, fluxul informaional, circuitul informaional, procedura informaional, mijloacele de tratare a informaiilor. Etapele elaborrii i perfecionrii sistemului informaional al firmei: Elaborarea conceptului de ansamblu al S.I. Elaborarea conceptului de detaliu al S.I. Proiectarea de ansamblu Proiectarea de detaliu Elaborarea propriu zis a S.I Definirea ariei studiului

135

Definirea cerinelor i precizarea scopurilor urmrite Cunoaterea sistemului existent i a zonelor cu deficiene Elaborarea soluiei de mbuntire Implementarea soluiei alese i monitorizarea post - implementare

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications 2. Cmoiu C., Gudnescu N., Vintil D., (2001), Management aplicat, Editura Ecologic, Bucureti; 3. Drucker P., (1988), Managing n turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y. 4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti 5. Ranchmann D., Mescon M., (1994) Business Today, Random House Business Division, N.Y.

136

UNITATEA DE NVARE 7 SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI 7.1 7.2 7.3 Componentele sistemului metodologic al managementului Metode de Management Tehnici de conducere

EVALUARE CONCLUZII

Studiind unitatea vei fi capabili:

s folosii limbajul i terminologia specific; s definii Sistemul Metodologic al managementului precum i notiunile de sisteme, metode i tehnici de conducere; s identificai principalele sisteme de management; s identificai principalele metode de management; s identificai principalele tehnici de conducere.

137

SISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI

Sistemul Metodologic al Managementului este ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor precum i al regulilor de aplicare prin exercitarea funciilor managementului, acestea fiind modaliti de studiere i prelucrare a realitii n scopul atingerii obiectivelor urmrite. Metoda de management este combinaia de principii, reguli, tehnici, proceduri i instrumente cu
Timp necesar: 195 minute Dup parcurgerea acestei uniti vei fi familiarizai cu Sistemul metodologic al managementului i cu elementele sale componente: sisteme, metode i tehnici de conducere.Vei cunoate cele mai utilizate Sisteme de management Sistemul de management pe baz de Obiective, Sistemul de management pe baz de Proiecte, Sistemul de management pe baz de Bugete, Sistemul de management pe baz de Produs, Sistemul de management pe baz de Excepii; Metode: Diagnosticarea, edina i Delegarea de autoritate; Tehnici: Tabloul de bord i Brainstorming.

ajutorul crora un manager opereaz pentru exercitarea funciilor managementului. Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se rezolv concret anumite probleme de conducere (operaionalizarea principiilor i regulilor din coninutul metodelor.

7.1. Componentele sistemului metodologic al managementului

I. Sisteme Specializate de Management Management pe baz de Obiective

138

Managementul prin Proiecte Managementul prin Bugete Managementul prin Produse

II. Metodele i Tehnicile Generale de Management Diagnosticarea Delegarea de autoritate edina Tabloul de Bord

III. Metodele i Tehnicile Specifice de Management Arborele Decizional Brainstorming

I. Sisteme Specializate de Management

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Peter Drucker spunea c << obiectivele trebuie s fie motivate i operaionale, multiple, s permita concentrarea resurselor i eforturilor, de asemenea diviziunea muncii i stabilirea domeniilor cheie ale firmei (marketing, cercetare dezvoltare, echipamente, producie) pentru obinerea profitului (ca obiectiv general urmrit de orice manager).

MBO are la baz relaia:

OBIECTIVE REZULTATE RECOMPENSE / SANCIUNI

139

SMBO este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, ce particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor / sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Sistemul de Obiective - include totalitatea obiective Caracteristicile SMBO: a) definirea unui sistem de obiective ierarhizat pn la nivel de executani; b) implicarea ntregului personal n stabilirea obiectivelor; c) stabilirea centrelor de venituri i cheltuieli la nivelul subdiviziunilor organizatorice pentru localizarea i comensurarea rezultatelor financiare; d) corelarea rezultatelor financiare cu utilizarea prghiilor motivaionale; e) instituirea unui sistem de control bazat pe metoda <<ABATERILOR SEMNIFICATIVE>>

Componentele SMBO: lor generale, derivate, specifice i individuale; 1. Programele de Aciune pentru ansamblul firmei i pentru fiecare centru de gestiune cu precizarea necesitilor de resurse umane, materiale i financiare; 2. Calendarele de Termene - momentele de demarare, desfurare i finalizare a aciunilor; 3. Bugetele de Venituri i Cheltuieli - corespunztoare fiecarui centru de gestiune; 4. Repertoarele de Metode i Tehnici de conducere i execuie utilizate de firm; 5. Instruciunile privesc concepia managerial lund n considerare procedurile legale;

Etapele Proiectrii i Implementrii SMBO: 1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei; 2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; 3. Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management (sistemul organizatoric, informaional, decizional) sau adaptarea lor la noile condiii; 4. Evaluarea SMBO;

Avantajele SMBO:

140

creterea realismului obiectivelor datorit participrii tuturor salariailor la stabilirea acestora; sporirea responsabilitii managerilor i executanilor; amplificarea gradului de motivare a personalului; dezvoltarea climatului de creativitate i inovare din cadrul firmei; mbuntirea utilizrii timpului de lucru; creterea eficienei economice.

Limitele SMBO: meninerea vechii mentaliti a personalului, rezistena la schimbare; prevederile legislative nu favorizeaz suficient motivarea personalului.

MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE SMBP - este sistemul cu durat limitat de utilizare (de la cteva luni la maxim civa ani), conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire divers, constituii temporar ntr-o structur organizatoric ce funcioneaz n paralel cu structura organizatoric formal. SMBP este specific managementului firmelor mari ce realizeaz lucrri complexe avnd n vedere obiective investiionale de anvergur. Caracteristicile SMBP: a) realizeaz un singur produs final (un numar redus de produse) pentru care exist un singur cumprtor sau beneficiar; b) necesit materii prime diversificate; c) necesit cercetare i cooperare interdisciplinar; d) aportul mai multor specialiti din diferite zone ale structurii organizatorice; e) realizarea proiectului trebuie s se fac ntr-o perioad de timp ct mai scurt; f) constituirea unor forme de organizare temporare care s funcioneze n paralel cu SO de baz;

141

Variante organizatorice ale MBP: 1. SMBP cu responsabilitate individual responsabilitatea revine unui conductor de proiect care selecteaza persoanele cu care va colabora, dar n aceast variant nu formeaz o echipa de proiect; 2. SMBP cu stat major se formeaz echipe de 12-14 persoane n subordinea direct a unui conducator de proiect , persoanele putnd fi selectate din interiorul firmei sau din afar. Responsabilitatea revine ntregii echipe; 3. SMBP cu organizare mixt - mbin variantele precedente cu avantajele i dezavantajele specifice celor doua sisteme (1 i 2); Etapele desfurarii Conducerii prin Proiecte: 1. Definirea proiectului i tipului de structur organizatoric corespunztoare; 2. Desemnarea conductorului de proiect (Manager de Proiect); 3. Stabilirea echipei de lucru (din cadrul firmei sau din afar); 4. Alegerea variantei de organizare ( cu responsabilitate individual, stat major sau mixt); 5. Realizarea proiectului (planificarea, alocarea resurselor, ncercari, experimentri, soluii pariale, urmrirea i controlul activitilor); 6. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei evaluarea rezultatelor i compararea lor cu prevederile, stimularea/sancionarea celor implicai. Echipa se dizolv, specialitii revin la vechile poziii din Structura organizatoric a firmei.

Avantajele SMBP: promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, mobil i eficient; utilizarea celor mai buni profesioniti din firm; crearea de premise favorabile pentru formarea de manageri dinamici i competeni; Limitele SMBP: dubla subordonare a specialitilor implicai; dificulti de sincronizare a competenelor organizaionale aferente proiectului cu SO a firmei;

142

apariia unor situaii conflictuale ntre structura organizatoric de proiect cu cea a firmei; dificulti n descoperirea de conductori capabili de proiect, care s-i asume responsabilitatea desfurrii i finalizrii proiectului;

MANAGEMENTUL PRIN BUGETE SMBB este conducerea bazat pe sistemul bugetar, urmrind n detaliu aspectele contribuiei la cheltuielile, veniturile i beneficiile firmei, respectiv a fiecrei subuniti organizatorice. Bugetarea reprezint elaborarea unor planuri n form numeric i descrie n termeni financiari sau sub alt form rezultatele anticipate. Caracteristicile SMBB: 1. Metoda are ca punct de plecare mparirea firmei n centre de bugetare, acestea reprezentnd o diviziune delimitat din punct de vedere structural i al profilului activitilor. Realizarea unei delimitri zonale pe centre de bugetare este posibil daca: activitatea este definit prin indicatori proprii ce pot fi msurai n uniti monetare sau fizice; msurarea veniturilor i cheltuielilor se face la intrarea i la iesirea din centrul respectiv (cheltuielile generate i veniturile obinute); orice ieire se regsete ca intrare n alt centru;
00:15

2. Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta este responsabil de: elaborarea propunerii de fixare a bugetului; costurile i rezultatele activitii bugetare; stocurile materiale i bneti cu care opereaz; calitatea produselor, lucrrilor sau serviciilor; promovarea i motivarea personalului ce activeaz n respectivul centru; corespondenei ntre activitatea contabil i cea de bugetare, de utilizare a acelorai uniti de masur pentru exprimarea rezulatelor (aa numiii driveri de buget). Caracteristicile Bugetelor: s fie realiste, realizabile;

3. Fixarea metodologiei de urmrire i control, de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare a

143

s fie dinamice; urmrirea s fie pozitiv ( se iau msuri corective ori de cte ori este posibil); sa fie flexibil pentru a se adapta rapid la modificarile cerute (revizuire);

Etapele desfurrii Conducerii prin Bugete: 1. Elaborarea/Pregtirea Bugetelor se face dupa mprirea ariilor de bugetare n cadrul organizaiei. Fiecare conducator de centru de bugete i pregtete bugetul pe baza: realizrilor din perioadele precedente la care se adaug sau se scad anumite sume specifice perioadei; situaiei reale a capacitilor de producie i a randamentului acestora; preurilor/tarifelor prestabilite privind aprovizionarea i desfacerea produselor/prestarea serviciilor; Pe baza acestora se fundamenteaz variantele bugetare dintre care se selecteaz varianta ce satisface cerinele i posibilitile organizaiei. 2. Aprobarea Bugetelor se face de ctre conducerea ierarhic superioar conductorului de centru de bugete; 3. Exerciiul Bugetar (derularea/urmrirea bugetar) se face de ctre colectivul i responsabilul de buget conform specificului activitii. n timpul desfurrii activitii apar abateri fa de prevederi care sunt generate fie de activitile interne ale unitii fie de ctre cele externe. Indiferent care este sursa abaterilor aceasta trebuie identificat i eliminat. 4. Controlul Bugetar este de fapt autocontrol care trebuie s fie activ i dinamic. n acest proces sunt comparate rezultatele cu prevederile. Controlul este concomitent i posterior.

Tehnici specifice SMBB: Se bazeaz pe unitatea procedeelor comune planificrii bugetare i raportrii datelor (costuri, venituri i rezultate) Dupa variabilitatea bugetelor tehnicile sunt specifice pentru bugete fixe sau flexibile; Corelarea informaiilor generate de sistemul contabil cu cele de bugete;

Avantajele utilizrii SMBB: este o metod modern de conducere bazat pe descentralizarea economic masurat n aceiai termeni; metoda utilizeaz un instrument unic i concis, bugetul;

144

acord un grad de autonomie conducatorului centrului de venituri i cheltuieli, n limitele bugetului aprobat ; faciliteaz corectarea rapid a abaterilor semnificative observate; conducerea prin bugete reuete s asigure o strns legtur ntre profit, activitatea de producie i cea de conducere; eficiena utilizrii metodei are la baz o organizaie stabil din punct de vedere managerial; Limitele SMBB: stabilirea i aprobarea unor nivele nerealizabile pentru bugetele activitilor firmei; aciuni nefavorabile de remediere a abaterilor;

MANAGEMENTUL PRIN PRODUS SMBPr este specific organizaiilor cu profil de producie i este impus de scurtarea duratei de via a produselor generat de numeroi factori precum inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piete. Caracteristici: desemnarea unui manager de produs; managerul de produs este cel care asigur organizarea, coordonarea i gestiunea global a tuturor activitilor privind produsul din momentul conceperii pn la scoaterea din fabricaie; crearea unei structuri organizatorice specializate (management de produs sau grup de produse); acestea trebuie s aib ponderea cea mai mare n valoarea produciei marf i a profitului; Etapele desfurrii Conducerii prin Produs: 1. Numirea managerului de produs i stabilirea atribuiilor, autoritii i responsabilitilor acestuia; 2. Elaborarea de ctre managerul de produs a variantelor strategice privind produsul; 3. Alegerea strategiei de produs de ctre acionari i elaborarea programelor;

145

4. Coordonarea realizrii produsului prin colaborarea managerului de produs cu celelalte compartimente i subuniti din structura formal; 5. Pregtirea i fundamentarea propunerilor privind scoaterea din fabricaie a unor produse i asimilarea de noi produse. Avantajele utilizarii SMBPr: asigur o fundamentare complet i o finalizare realist a deciziilor strategice; asigur o mai bun coordonare ntre compartimente; creaz condiii mai bune pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs; contribuie la descongestionarea unor compartimente funcionale; creeaz condiii i posibiliti pentru orientarea managementului unitii spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele pieei. Limitele SMBB: concentrarea uneori a ntregii atenii asupra unor produse care nu mai sunt competitive; gradul mare de specializare; daca produsul nu este final, dependena de un subcontractant care are nevoie de subansamblul respectiv;

Care sunt cele mai utilizate sisteme de management i care sunt cele mai potrivite n contextul economic actual? .......................................................................................................................... ............................................................................................................................ .......................................................................................... ..............................................................................................

146

7.2. Metode de Management

DIAGNOSTICAREA Diagnosticarea este metoda de management care i propune s ofere cadrelor de conducere posibilitatea cunoaterii tuturor factorilor i cauzelor ce au influenat negativ sau pozitiv rezultatele firmei n perioada precedent. Obiectivele diagnosticrii: stabilirea modului de organizare al firmei; evidenierea principalelor puncte pozitive i negative din sistemul existent; evaluarea organizrii existente; aprecierea climatului de munc din organizaia respectiv viznd integrarea activitilor economice cu cele umane i de conducere; identificarea direciilor i tendinelor de reorganizare i mbuntire a activitii; Caracteristicile diagnosticrii: a) esena aplicrii acestei metode este analiza cauz efect, n vederea identificrii punctelor slabe i punctelor forte dar i pentru formularea recomandrilor; b) caracterul participativ const din implicarea mai multor specialiti, participani direci la desfurarea activitilor alturi de managerii implicai; c) formularea recomandrilor i adoptarea deciziilor i msurilor de corecie (n cazul punctelor slabe) i a aciunilor de dezvoltare (n cazul punctelor forte). Tipologia diagnosticelor: a) Dup sfera de cuprindere: diagnostic general - ce are ca obiect analiza ntregii activiti a organizaiei; diagnostic specializat (parial) - se refer la o funciune a firmei , la o anumit activitate sau veriga organizatoric; b) Dupa caracterul diagnosticului: preventiv se realizeaz la anumite intervale i prentampin apariia unor disfuncionaliti;
00:30

147

curativ - cnd evideniaz disfuncionalitile actuale i propune msuri de remediere pentru dereglrile existente;

c) n funcie de perioada de analiza: pe termen lung i vizeaz dezvoltarea firmei n urmtorii ani i poate fi general sau partial; pe termen scurt - vizeaz o perioad scurt de timp i activiti operaionale; permanent (autodiagnostic) - se face de catre conductorii respectivei organizaii prin compararea rezultatelor cu prevederile. d) Dupa numrul de faze n care se desfoar: monofazice activitate; plurifazice sau n cascad sunt cele n cadrul crora sunt analizate cel puin dou activiti care se implic reciproc; Metode utilizate n realizarea diagnosticelor: Metoda direct care implic contactul direct al celor ce realizeaz diagnosticul cu problemele analizate. Se bazeaz pe cunoaterea concret a datelor problemei i activitii practice de ctre cei ce realizeaz analiza; Metoda analizei economice folosete evidenele tehnico operaive, contabile i statistice i are la baz analiza cantitativ a fenomenelor - nivelurile de realizare, dar i calitativ cauzalitatea i interaciunea dintre fenomene; Metoda mixt combin cele doua metode prezentate anterior, compensnd astfel diferite imprecizii din evidenele financiar contabile cu observarea direct a unor fenomene i procese; Etapele realizrii diagnosticului: I. Pregtirea interveniei care declaneaz analiza propriu zis i aciunile ulterioare. Etapa include stabilirea domeniului de investigaie i a resurselor implicate (interne sau externe); I.a) Aciuni preliminare sunt declanate printr-un document scris care indic domeniul, aria i perioada de desfurare a diagnosticului, document emis de ctre conducerea organizaiei; Pentru aceasta aciunile avute n vedere sunt: informare asupra ntregii activiti a firmei, evoluie, perspective, resurse; cunoaterea obiectivelor firmei; definirea obiectivelor diagnosticrii; directe - sunt cele n care se analizeaz o anumit problem sau

148

delimitarea domeniului de analiz i diagnosticare; definirea gradului de colaborare a personalului firmei la realizarea diagnosticului;

I.b) Formarea echipei de lucru din personal/specialiti din interiorul organizaiei dar i din exterior astfel nct s permit efectuarea ct mai eficient a analizei; Pentru aceasta sunt necesare: asigurarea integrrii n echip a unor specialiti cu experien n domeniul/domeniile ce fac obiectul analizei; coordonarea echipei de ctre persoane competente care s cunoasc domeniul analizat dar i metodele i tehnicile specifice de lucru ale echipei; precizarea n cadrul echipei a atribuiilor fiecruia, a modului de lucru i de vehiculare a informaiilor precum i de verificare i evaluare a rezultatelor analizei; I.c) Stabilirea programului de lucru al echipei va include: intervalul de realizare a analizei; termenul de predare; mprirea domeniilor pe subdomenii ct mai omogene; structurarea echipei pe subdomenii; nominalizarea atribuiilor i responsabilitilor fiecrui membru al echipei; stabilirea necesarului de informaii de utilizat; identificarea metodelor i tehnicilor utilizate; estimarea volumului de timp necesar pentru fiecare membru al echipei; organizarea echipei pentru ncadrarea n termenele definite iniial; planificarea calendarelor de termene n funcie de posibilitile de lucru simultan sau succesiv; programarea ntlnirilor periodice de informare i evaluare.
00:40

I.d) Documentarea echipei - se face att n domeniul general ct i specific. Documentarea general cuprinde: ramura din care face parte firma supus diagnosticrii; zona geografic de amplasare i factori favorizani/defavorizani;

Documentarea specific cuprinde: locul i rolul firmei pe plan local; structura de producie, comercial sau de prestri servicii; rezultatele obinute i perspectiva dezvoltrii ;

149

ct de cunoscute sunt produsele i/sau serviciile firmei ; cunoaterea structurii organizatorice ; cunoaterea altor aspecte precum : concepia tehnic i tehnologic a produselor, aprovizionarea, livrarea produselor, organizarea fluxurilor de fabricaie, organizarea transportului intern i a depozitrii, planificare programare i urmrire a produciei, folosirea fortei de munc, organizarea sistemelor decizional i informaional, costuri i venituri etc; tehnicile de documentare pot fi n funcie de situaie: interviul, chestionarul, vizita de documentare, informri, studii, proiecte;

I.e) Identificarea colaboratorilor - n special externi, alii dect specialitii din interiorul firmei desemnai s fac parte din echipa de diagnosticare. Pentru ca acest proces s fie eficient colaboratorii externi trebuie s cunoasc: obiectivele urmrite de analiz; locul i rolul lor n procesul de diagnosticare; limbajul i tehnicile comune utilizate; modul acestora de integrare n echipa de diagnosticare; necesitatea furnizrii de informaii corecte i preri sincere; forma de conlucrare permanent cu beneficiarul;

II. Descrierea organizrii actuale i a domeniilor analizate se concretizeaz n culegerea de date, selectarea acestora, prelucrarea i sistematizarea informaiilor. III. Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor ce le-au generat scopul acestei etape este acela de a identifica deficienele i disfuncionalitile activitilor ce fac obiectul analizei precum i a cauzelor i efectelor. Pentru eficienta i mai buna sistematizare a informaiilor se recomand utilizarea unui tabel de genul:

Nr.Crt.

Puncte Slabe

Termenul de comparaie pentru elementele considerate cheie n analiz

Cauze principale

Efecte

Observaii

150

Punctele slabe se identific i compar cu prevederile din planuri i strategii, cu rezultatele unor organizaii similare, cu realizrile perioadei anterioare, cu indicatorii de evaluare a activitii firmei impui de management. IV. Stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor ce le genereaz etapa ce se desfoar similar cu cea anterioar i de asemenea se poate utiliza acelasi tip de tabel: Nr.Crt. Puncte Forte Termenul de comparaie pentru elementele considerate cheie n analiz 0 1 2 3 4 5 Cauze principale Efecte Observaii

V. Elaborarea Recomandrilor - are caracter concret i complex i urmrete eliminarea cauzelor ce au generat puncte slabe i intensificarea aciunilor de meninere a celor ce au generat puncte forte. n aceast etap particip activ i beneficiarul care trebuie s -i exprime punctul de vedere n ceea ce privete aplicabilitatea i eficiena recomandrilor stabilite. Lista de recomandri se poate prezenta astfel: Nr.Crt. Recomandari Cauze avute n vedere 0 1 2 Resurse necesare 3 4 5 Efecte Observaii

VI. Analiza eficienei economice a recomandrilor se face de ctre managementul firmei. Recomandrile pot avea eficiena economic prin eliminarea cauzelor ce genereaz aspecte negative n desfurarea activitilor firmei, prin ordonarea unor activiti, prin mai buna

151

organizare a unor pai ai proceselor firmei, prin precizarea, extinderea sau limitarea unor atribuii, responsabiliti etc. Estimrile cantitative (profit suplimentar, rentabilitate, reducerea pierderilor) sunt ntotdeauna nsoite de cele de ordin calitativ (mbuntirea calitii produselor, mbuntirea tuturor proceselor din firm sau a organizrii). VII. Programul de implementare - prevede printre altele: realizarea i derularea n timp a unui grafic (Gantt) de implementare a recomandrilor selectate de ctre conductorii organizaiei; estimarea duratelor de realizare a proiectelor viitoare prevzute de diagnostic; corelarea aciunilor imediate cu cele viitoare; estimarea duratei de implementare i a nevoii de asistena tehnic de specialitate pentru implementare (aici se adopt decizia de pstrare sau nu n echipa de implementare a specialitilor externi); daca se consider necesar prevederi de colaborare viitoare; VIII. Program de finalizare i avizare a diagnosticului de comun acord cu beneficiarul se stabilesc: forma de prezentare a analizei diagnostic (ce piese va contine) termenul de predare a diagnosticului elaborat; data avizrii interne.

Redactarea diagnosticului: Este forma final a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile i propunerile diagnosticului ce trebuie s furnizeze informaii pe ntelesul tuturor, necesare interveniilor imediate sau de viitor, concret i concis. Redactarea trebuie s fie ilustrat cu grafice, tabele, anexe explicative care s faciliteze nelegerea celor implicai. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar i la termen, fapt pentru care este necesar introducerea sa ca timp i volum de munc n programul general de realizare a diagnosticului.

Care sunt etapele realizrii analizei diagnostic a activitii firmei? ........................................................ . ........................................................................................................................ . ........................................................................................................................ . ........................................................................................................................

152

DELEGAREA DE AUTORITATE Delegarea const din ncredinarea temporar a unor sarcini de ctre manager, unui subordonat al su. Caracteristicile Delegrii: are caracter temporar ( perioad scurt de timp) n caz contrar are loc o descentralizare a conducerii; transfer temporar ntre doua persoane a atributelor conducerii; se deleag toate componentele postului: sarcini, competene i responsabiliti;
00:45

Elementele delegrii: a) Transmiterea sarcinilor care se face formal; b) Atribuirea competenei formale, a autoritii i libertii de decizie; c) ncredinarea responsabilitii persoanelor delegate fa de rezultatele obinute din exercitarea sarcinilor ( rspunderea formal revine managerului ce a delegat dedublare a responsabilitii>>) Delegarea intervine cnd: managerul este aglomerat de probleme mrunte i numeroase; se dorete formarea de viitori manageri; se dorete soluionarea dilemei NCREDERE CONTROL a) CONTROL + X = NCREDERE X (orice amplificare a controlului exercitat de catre manageri genereaz reducerea ncrederii percepute de subordonat) b) NCREDERE + X = CONTROL X (sporirea ncrederii n persoana delegat genereaz diminuarea controlului din partea managerului). Regulile care trebuie respectate de catre manager n cazul delegrii: delegarea s vizeze sarcini de importan minor i mediu (operaionale); transmiterea sarcinilor s se faca ct mai clar n scris; controlul exercitat s urmreasc rezultatele i nu modul lor de ndeplinire; s se asigure un climat favorabil de ncredere; - are loc aa-numita <<

Etapele procesului de delegare:

153

1. Gruparea tuturor sarcinilor aferente postului respectiv pe trei categorii din punct de vedere al delegrii (posibil, probabil, imposibil); 2. Aprobarea delegrii de catre managerul superior; 3. Transmiterea n scris a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei desemnate n acest scop; 4. Evaluarea rezultatelor delegrii efectuat de catre manager i recompensarea/sancionarea corespunztoare; Avantajele utilizrii delegrii: folosirea mai eficient a potenialului de conducere prin degrevarea managerilor de problemele operaionale care pot fi soluionate i de ctre alte persoane; valorificarea mai bun a potenialului subordonailor i stimularea creativitii acestora; crearea unor condiii favorabile pentru formare a viitorilor manageri; Limitele delegrii: practicarea aceluiai stil de management; temerile din partea managerilor superiori n legatur cu pierderea posturilor dac subordonaii delegai se dovedesc a fi mai eficieni.

EDINA Este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumit perioad de timp, sub coordonarea unui cadru de conducere, n vederea soluionrii comune a mai multor probleme de interes general, avnd caracter informaional sau decizional. Utilizate n procesul de conducere edinele pot fi: 1. edine de informare - se produc ori de cate ori este nevoie; 2. edine decizionale ale top managementului sau consiliului de administraie; 3. edine de armonizare; 4. edine de explorare; 5. edine eterogene; De asemenea edinele mai pot fi: 1. edine de tip faa n faa ( cu un singur participant); 2. edine informale n vederea rezolvrii unor probleme operaionale presante;

154

3. edine regulate ( Consiliul de Administraie, edina Top Managementului); 4. edina public - transmiterea public a unui punct de vedere sau a unei informaii despre organizaia respectiv fr a atepta o reacie din partea participanilor); 5. edina de brainstorming edina n care sunt prezentate n comun idei creative; Etapele desfurrii edinei: I. Pregtirea edinei include pregtirea agendei, transmiterea acesteia catre participani cu cel puin 2 zile nainte de desfurare, stabilirea datei , locului, duratei i subiectului edinei i anunarea participanilor. II. Deschiderea edinei se face de ctre cel care a iniiat edina, se prezint ordinea de zi, participanii, vorbitorii i problemele ce se vor discuta, concluziile orientative la care ar trebui s se ajung. III. Desfurarea edinei - discursuri, discuii, controverse etc; IV. Finalizarea edinei - pentru eficien o edin nu trebuie s dureze mai mult de 1,5 maxim 2 ore, de aceea conductorul trebuie s pun punct prin concluzii asupra problemelor discutate, eventual stabilirea unei alte edine pentru continuarea dezbaterilor dac timpul a fost insuficient.

Avantajele utilizrii edinei: Posibiliti mai mari de informare a personalului i fundamentare a deciziilor; facilitarea schimbului de experien ntre persoane; Limitele utilizarii edinei: consum mare de timp; pierderea de idei valoroase emise de participani n cazul neconsemnrii acestora n scris de ctre secretarul de edin; TABLOUL DE BORD Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic, prestabilit, referitoare la rezultatele activitilor subordonate unui manager i la principalii factori ce condiioneaza eficiena n vederea cunoaterii aprofundate i adaptrii deciziilor ce se impun a fi luate. Este compus din tabele, grafice, rapoarte i situaii comparative care de regul includ urmtoarele informaii:

155

informaii privind natura indicatorului; unitatea de msur; nivelul previzionat; nivelul realizat; diferena absolut sau procentual (abateri +/-); factori de influen / cauze ce i-au generat;

Cerine pentru realizarea tabloului de bord : a) s cuprind informaii privind activitatea din domeniul condus ; b) informaiile s fie relevante i s exprime ceva; c) informaiile s reflecte tendinele de evoluie a fenomenelor economice; d) structura informaiilor s fie clar explicit i expresiv; e) informaiile s fie redate sistematic i logic conectate; f) tabloul de bord trebuie s reflecte rezultatele obinute i cauzele ce au generat diverse tendine; g) adaptabilitatea tabloului de bord la utilizarea operativ h) tabloul de bord trebuie s fie eficient prin prisma costurilor implicate de realizarea sa. Funciile Tabloului de Bord : de avertizare de evaluare diagnosticare de eliminare a aspectelor negative de generalizare a aspectelor pozitive

Tipologia Tablourilor de Bord : a) Dupa sfera de cuprindere TB complet TB restrans (selectiv) b) Dupa natura mijloacelor de tratare a informaiilor TB clasic (suport hartie) TB computerizat Avantajele utilizrii TB: Informarea operativ complet asupra aspectelor activitii conduse; Fundamentarea eficient a deciziilor; Sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea condus; ntrirea controlului; Limitele utilizarii TB:

156

nregistrarea i transmiterea repetat a unor informaii; Volum mare de munc necesar aducerii la zi a informaiilor; Cost relativ ridicat al selectrii, prelucrrii i transmiterii informaiilor, resurse umane i materiale implicate.

7.3. Tehnici de conducere

ARBORELE DECIZIONAL Este mai mult o tehnic legat de sistemul decizional al organizaiei (optimizarea deciziilor n condiii de risc) care se utilizeaz n modelarea (cu ajutorul metodei speranei matematice) unor succesiuni decizionale cu structur complex, n care decidentul alterneaz ntre momente decizionale i momente nedecizionale. La utilizarea unei astfel de metode pentru soluionarea problemelor decizionale sunt avute n vedere: informarea ct mai detaliat privind alternativele posibile de analizat; identificarea momentelor decizionale i a celor nedecizionale; reprezentarea grafic structurii arborelui decizional; calculul valorii matematice sperate pentru fiecare variant decizional; pentru realizarea calculelor se pornete de la ultimul nod decizional i se ajunge la primul utiliznd procedeul << rolling back>>.

BRAINSTORMING Este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul obinerii cat mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat, conductorul s o poat valorifica. Avnd la baz rezultatele studiilor de psihologie n legatur cu aciunea i recepia omului fa de mediu privind decizia i discuia n grup, metoda urmarete dezvoltarea creativitii n cadrul acestuia.
00:60

157

1. Sistemul de management reprezint: a) Ansamblul tehnicilor manageriale b) Ansamblul metodelor manageriale c) Ansamblul procedurilor specifice, metodelor i tehnicilor integrate d) A+b+c 2. Sistemele, metodele i tehnicile de management reprezinta, n sens strict, modalitatile funcionarii firmei: a) Folosite de salariai b) Folosite numai de conducatori c) Folosite de conducatori i executani 3. Sistemele, metodele i tehnicile de management care vizeaz totalitatea funciior manageriale sau mai multe funcii ale acestuia sunt: a) Specifice b) Generale c) Individuale

158

4. Sistemele, metodele i tehnicile de management ce vizeaz cu prioritate o anume funcie a managementului sunt: a) Specifice b) Generale c) Individuale 5. SMBO vizeaz ansamblul procesului managerial i a fost generat de: a) Importana ridicat acordat factorului uman n raport cu ceilali factori de producie b) Necesitatea realizarii unei diviziuni mai bune a muncii c) Necesitatea ordonarii aciunilor 6. Reprezint avantaje ale MBO a) Realismul obiectivelor i dezvoltarea creativitaii b) Cresterea operativitaii deciziei c) Cresterea nivelului motivarii personalului d) Dinamica relatiilor de colaborare din firma e) Cresterea eficientei utilizrii conducatorilor i responsabilittile pentru realizarea obiectivelor

7. SMBP este specific firmelor a) Ce incorporeaza n activitatea lor ample procese inovationale b) In care producia de serie este predominant c) Care beneficiaz de o gama larg de cumpartori

8. Responsabilitatea privind derularea proiectului n cadrul SMBP poate fi: a) Individual b) De stat major c) A+b 9. Conducatorul SMBP desfoar o activitate: a) Comparabil cu a unui cadru de conducere superior b) Comparabil cu a unui cadru de conducere de nivel mediu 159

c) Ce implic att calitai de conducator cat i de specialist 10. Derularea SMBP implic urmatoarele riscuri pentru eful de proiect: a) Riscul ndepartrii acestuia de vechea profesie b) Riscul nerealizrii obiectivelor proiectului c) Nu prezint riscuri 11. Reprezint etape naplicarea SMBP: a) Definirea proiectului i organizarea managerial b) Realizarea proiectului i meninerea echilibrului i omogenitatii echipei c) Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei 12. Utilizarea SMBPr este impus de: a) Scurtarea duratei de via a produselor b) Cresterea duratei de via a produselor c) Intensificarea concurenei pe pia 13. Reprezint avantaje ale aplicrii SMBPr: a) Fundamentarea riguroas a deciziilor strategice ale firmei b) Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului c) Comercializarea produselor conduce la rezultate economice superioare

14. Pot deveni limite naplicarea SMBPr: a) Dificultati nautonomia sistemului prin produs fa de sistemul de management al firmei b) Cresterea accentuat a dimensiunii previzionale a conducerii c) Imperfeciunile corelarii sistemului prin produs cu sistemul de management al firmei

15. Evidentierea rezultatelor n cadrul SMBB se face sub forma: a) Monetar b) In unitai fizice 160

c) In unitai convenionale 16. Prin specificul su SMBB este o activitate: a) Rutinier b) Preponderent creatoare c) A+b

17. Elaborarea sistemului de bugete n cadrul SMBB presupune: a) Corelarea cu obiectivele firmei b) Independena fa de obiectivele firmei c) Corelarea opional cu obiectivele firmei 18. Reprezint caracteristici ale SMBE: a) Managerul primete numai informaiile cu caracter de exceptie, privind activitatea economic b) Abaterile se raporteaz atunci cnd apar c) Exist o legatura strans ntre nivelul abaterilor i autoritatea decizional 19. Reprezint dezavantaje ale SMBE: a) Slaba utilizare a timpului conducatorilor b) Frecvena mare a deciziilor c) Neglijarea domeniilor semnificative ale firmei d) Netransmiterea abaterilor la timp poate crea riscuri e) Comportamentul uman este reliefat insuficient i dificil de masurat

20. Utilizarea delegarii de autoritate are drept scop : a) Reducerea timpului de rezolvare a unor probleme b) Creterea autoritii manageriale c) Creterea autonomiei manageriale d) Valorificarea iniiativelor i dorintei de afirmare

161

21. Eficiena aplicarii delegarii de autoritate este ridicat atunci cand; a) Se verific rezultatul obinut i nu modul de realizare a acestuia b) Se exclude posibilitatea aparitiei greelilor c) Criteriile utilizate la obtinerea rezultatelor exist i sunt riguros precizate 22. Sedina reprezint o tehnica de management? a) Da b) Nu c) Depinde de problemele cuprinse pe ordinea de zi a edinei 23. Se recomand ca durata unei edine sa fie: a) De minim o ora b) De maxim 1-1,5 ore c) Determinat de problemele supuse dezbaterii 24. Tabloul de bord este o tehnic de conducere ce poate fi utilizat: a) De conducere superioar a firmei b) De firmele private c) De firmele mixte d) De toate tipurile de firme e) De manageri situati pe orice nivel ierarhic 25. In aplicarea sa tabloul de bord influenteaz: a) Eficiena muncii managerilor b) Structura organizatoric a firmei c) Subsistemul informaional al firmei 26. Diagnosticarea ca metoda de management prezint urmatoarele caracteristici: a) Utilizeaz analiza de tip cauz-efect b) Are caracter participativ, ca urmare a complexitii activitii intr-o firm c) Se finalizeaz cu adoptarea de decizii 162

d) Se finalizeaz cu recomandari valorificate de factorii decizionali.

1d, 2 b, 3 d, 4 a, 5 b,c, 6 a,c,e, 7 a, 8 a,b,c, 9 a,c, 10 b, 11 a,b,c, 12 a,c, 13 a,b,c, 14 a,c, 15 a, 16 c, 17 a, 18 a,b,c, 19 d,e, 20 a,c,d, 21 a,c, 22 a, 23 b, 24 d,e, 25 a,c, 26 a,

163

Este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul obinerii cat mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat, conductorul s o poat valorifica. Avnd la baz rezultatele studiilor de psihologie n legatur cu aciunea i recepia omului fa de mediu privind decizia i discuia n grup, metoda urmarete dezvoltarea creativitii n cadrul acestuia. Sistemul Metodologic al Managementului este ansamblul metodelor, tehnicilor i procedurilor precum i al regulilor de aplicare prin exercitarea funciilor managementului, acestea fiind modaliti de studiere i prelucrare a realitii n scopul atingerii obiectivelor urmrite. Componentele sistemului metodologic al managementului: I. Sisteme Specializate de Management Management pe baz de Obiective Managementul prin Proiecte Managementul prin Bugete Managementul prin Produse

II. Metodele i Tehnicile Generale de Management Diagnosticarea Delegarea de autoritate

164

edina Tabloul de Bord

III. Metodele i Tehnicile Specifice de Management Arborele Decizional Brainstorming

Managementul prin obiective este acel sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, ce particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor / sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Managementul prin proiecte este sistemul cu durat limitat de utilizare (de la cteva luni la maxim civa ani), conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire divers, constituii temporar ntr-o structur organizatoric ce funcioneaz n paralel cu structura organizatoric formal. Managementul prin bugete este conducerea bazat pe sistemul bugetar, urmrind n detaliu aspectele contribuiei la cheltuielile, veniturile i beneficiile firmei, respectiv a fiecrei subuniti organizatorice. Managementul prin produs este specific organizaiilor cu profil de producie i este impus de scurtarea duratei de via a produselor generat de numeroi factori precum inveniile, inovaiile, accelerarea fluxului de mrfuri pe piete. Diagnosticarea este metoda de management care i propune s ofere cadrelor de conducere posibilitatea cunoaterii tuturor factorilor i cauzelor ce au influenat negativ sau pozitiv rezultatele firmei n perioada precedent. Redactarea diagnosticului este forma final a analizei prin care s-au concretizat toate aspectele, ideile i propunerile diagnosticului ce trebuie s furnizeze informaii pe ntelesul tuturor, necesare interveniilor imediate sau de viitor, concret i concis. Redactarea trebuie s fie ilustrat cu grafice, tabele, anexe explicative care s faciliteze nelegerea celor implicai. De asemenea, fiind un document oficial trebuie realizat unitar i la termen, fapt pentru care este necesar introducerea sa ca timp i volum de munc n programul general de realizare a diagnosticului. Delegarea const din ncredinarea temporar a unor sarcini de ctre manager, unui subordonat al su.

165

edina este o reuniune a mai multor persoane, pentru o anumit perioad de timp, sub coordonarea unui cadru de conducere, n vederea soluionrii comune a mai multor probleme de interes general, avnd caracter informaional sau decizional. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente prezentate ntr-o form scriptic, prestabilit, referitoare la rezultatele activitilor subordonate unui manager i la principalii factori ce condiioneaza eficiena n vederea cunoaterii aprofundate i adaptrii deciziilor ce se impun a fi luate. Arborele decizional este mai mult o tehnic legat de sistemul decizional al organizaiei (optimizarea deciziilor n condiii de risc) care se utilizeaz n modelarea (cu ajutorul metodei speranei matematice) unor succesiuni decizionale cu structur complex, n care decidentul alterneaz ntre momente decizionale i momente nedecizionale. Brainstorming este o metod de stimulare a gndirii creatoare n scopul obinerii cat mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme care s conduc la soluia optim, pe care prin decizia luat, conductorul s o poat valorifica.

1. Cole G., (1990) Management, Theory and Practice, DP Publications 2. Drucker P., (1988), Managing n turbulent times, Harper&Row Publishers, N.Y. 3. Cmoiu C., Gudnescu N., Vintil D., (2001), Management aplicat, Editura Ecologic, Bucureti 4. Nicolescu O., (2000), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti 5. Vlceanu Gh., Robu V., Georgescu N., (2006), Analiza economico-financiar, Editura Economic, Bucureti, 6. Vintil G., (1998), Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti

166