UNA VISION HOLSTICA DE LA REALIDAD COMO PROYECTO DEL DESARROLLO SUSTENTABLE

QUE ES LA VISION HOLISTICA? (*) La palabra holstico (integral) es originaria de la palabra griega "holos" y significa la observacin de algo desde el punto de vista funcional a partir de todas sus partes e interrelacionarlas unas con otras como un todo. Se trata de un modelo funcional y no esttico, integral y no dividido, incluyente y no excluyente, ampliado y no limitado, total y no aislado. Ya desde las pocas ms remotas hasta nuestros das los msticos siempre han manifestado que las relaciones de todos los fenmenos naturales pertenecen a una unidad: todas las cosas eran vistas como las manifestaciones de algo superior y unitario. Segn el fsico Fritjof Capra en su libro" el Tao de la fsica" los siglos XX y XXI estn revelando que lo holstico parece ser una realidad universal: la revisin de las partculas subatmicas, los componentes de la materia y sus fenmenos bsicos estn interrelacionados y dependen unos de los otros. De la misma forma en las ciencias de la salud se tiene el organismo humano que est compuesto por clulas, rganos, aparatos, sistemas, dientes, maxilares, amgdalas etc. Todas estas estructuras y componentes no pueden ser vistas aisladamente sino relacionados entre s a nivel fsico, mental y hasta espiritual.

Somos una pareja que tuvo la oportunidad de mirar el cambio de sistemas impuesto a la fuerza el ltimo decenio del siglo pasado. En estos aos, a pesar de la desventaja impuesta por esta realidad -pues los trabajadores, ahora llamados recursos humanos y antes fuerzas productivas- son lo que ms sobra y a pesar de esto, logramos reinsertarnos en el mercado laboral. Esta experiencia de trnsito, de un sistema de gestin estatal a otro enteramente privado, nos permiti ver la emergencia de nuevas ideas ligadas al consumismo y la hegemona de la ciencia marketera: motivo de este trabajo. Adems, la implementacin de la tecnologa en la produccin fabril; la tecnologa como mtodo y uso para ahorrar costes y prescindir de los recursos humanos (1) es
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un tema comn que las herramientas de gestin comercial no ayudan a solucionar se entiende el empleo digno y de calidad-, sino por el contrario: lo profundizan. En este contexto, la sociedad en su conjunto ha sido testigo de cmo la ciencia del marketing ha sido utilizada en forma muchas veces inmoral- y abrumadora para posicionar, por ejemplo hablando de poltica como producto- a candidatos que de antemano sabamos de sus cualidades morales deshonestas y nos lo presentan como renovadores y en muchos casos como salvadores de una democracia que se cae a pedazos: el marketing nos convenci que el diablo que tenamos al frente era un ngel o que el ladrn de siete suelas era el ms honrado de los habitantes. Esta reflexin nos lleva a una pregunta: la ciencia del marketing es inmoral?.. y creemos que la respuesta es y debe ser fra: depende de en qu manos est. Esta sola respuesta nos impone una reflexin: la vida es sustentable con la ayuda del marketing pero bajo otras normas e ideas: Ms integrales que miren la realidad como un todo, sin dejar de reflexionar sobre las normas que nos imponen que son las que debemos de cambiar y darle un nuevo sentido ajeno a las categoras que nos tenan acostumbrados las ideas dominantes, de un lado y de otro. Hemos querido que este trabajo aborde el tema de las conexiones del desarrollo sustentable con las mltiples dimensiones de la realidad. De esta forma los que creemos en esta nueva escuela de pensamiento, creemos en la capacidad integral de lectura y propuesta holstica que nos distingue en esencia a una propuesta de desarrollo sustentable de cualquier otra escuela anterior de pensamiento "desarrollista". Hay que entender la realidad y actuar sobre -y como parte- de ella. Este siglo XXI, el de los grandes desafos. Slo por mencionar dos claves del reto que enfrentamos, nos imponen verdades que la realidad se encarga de reafirmar, como que:

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1. El planeta que habitamos parece alcanzar el lmite de su capacidad para ofrecer recursos naturales y asimilar nuestros desechos y contaminacin ambiental.
2. El acelerado conocimiento tecnolgico a nuestro alcance no ha sido

acompaado de una nueva sabidura sobre el modo de organizar la convivencia pacfica, justa, equilibrada y libre. Carl Marx dijo en una ocasin que no slo las respuestas, sino las preguntas mismas estaban erradas. Hay una corriente de pensamiento que viene plantendose la siguiente interrogante: puede el capitalismo ser social y ecolgicamente responsable? Es posible que la pregunta est mal formulada. Quizs sera ms apropiado interrogarnos acerca de si resulta o no posible al mercado y al sector privado actuar como mecanismos centrales aunque no los nicos- de un proyecto de desarrollo humano sustentable. Sociedades capitalistas han existido y existen muchas, con variados esquemas normativos y de organizacin. Algunas han sido ms democrticas que otras y todas han presentado diversos niveles de sensibilidad (o insensibilidad) hacia los temas sociales y ecolgicos. La existencia de mercados, por otro lado, precede al surgimiento de las primeras sociedades capitalistas y se remonta al mundo antiguo. El siglo XX deja un balance favorable al mercado como vehculo dinmico de innovacin tecnolgica. El tipo de socialismo estatista y autoritario que intent competir con l result en algunos casos un mejor distribuidor de riquezas, pero un deficiente gestor de su creacin y expansin. Durante los siglos XIX y XX a excepcin de la social democracia escandinava- los polticos socialistas se caracterizaron por promover varias teoras sobre la toma del poder y la distribucin social de la riqueza, pero ninguna sobre la administracin democrtica del primero ni sobre la creacin eficiente de la segunda. Sin embargo, a pesar de los intereses ideolgicos de uno y de otro han surgido experiencias memorables en los resultados, ocultos por la prensa libre con dueo y poco comentados por los
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acadmicos de moda: La Economa Solidaria y las herramientas que han hecho posible el crecimiento de este segmento, incluido el marketing. Mondragn Corporacin Cooperativa, MCC, es el fruto de esta nueva forma de economa solidaria, y de ella queremos comunicar. Ejemplo para este trabajo que implica el uso de varias herramientas incluidas en el temario para la elaboracin de la monografa. Consideramos que las expectativas estn centradas en la presentacin de sesudos anlisis, por temas, por segmentos, estrategias, etc. como carecemos de la agilidad de tiempo como cualquier joven para poder investigar, nos remitimos a este trabajo que reivindica desde otro enfoque- los mismos temas, pero que nos permite transmitir otra experiencia
(*) Del LIBRO: La Quinta Disciplina de Peter Sengue

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EL XITO DE MONDRAGN (2)

INTRODUCCIN

Mondragn Corporacin Cooperativa, MCC, es el fruto del movimiento cooperativo iniciado en Mondragn (Guipzcoa). Su filosofa de Empresa se halla recogida en sus valores corporativos: La Cooperacin, la Participacin, la Responsabilidad Social y la Innovacin.

Hoy en da, casi medio siglo despus de su fundacin por el joven sacerdote Jos Mara Arizmendiarreta , Mondragn Corporacin Cooperativa se ha

transformado de un pequeo taller donde, en 1956, se fabricaban estufas y cocinas de petrleo en la primera corporacin empresarial del Pas Vasco y la sptima de Espaa, , tanto por sus ventas como por el nmero de trabajadores, con presencia en los sectores Financiero, Industrial y de Distribucin, conjuntamente con las reas de Investigacin y Formacin.

La Misin de MCC aglutina los objetivos bsicos de una organizacin empresarial que compite en los mercados internacionales, con la utilizacin de mtodos democrticos en su organizacin societaria, la creacin de empleo, la promocin humana y profesional de sus trabajadores y el compromiso de desarrollo con su entorno social.

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Nada diferencia a los hombres y a los pueblos como su respectiva actitud en orden a las circunstancias en que viven. Los que optan por hacer historia y cambiar por s mismos el curso de los acontecimientos llevan ventaja sobre quienes deciden esperar pasivamente los resultados del cambio". Jos Mara Arizmendiarrieta Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de Mondragn

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1. Las claves del xito de la Experiencia Mondragn

No resulta sencillo resumir en pocas palabras la razn del xito de la realidad cooperativa y empresarial. En un esfuerzo de sntesis cabra apuntar las siguientes claves:

El papel determinante del liderazgo de Arizmendiarrieta, promotor de la Experiencia, con su gran visin de futuro y su total ascendiente sobre alumnos y discpulos a la hora de poner en prctica sus ideas.

El carcter personalista de la cooperativa, en la que prevalece la persona sobre el capital, lo que se traduce en una gran implicacin del socio en su cooperativa, a travs de la participacin directa en el capital y la gestin, contribuyendo a crear un ambiente positivo de consenso y colaboracin.

Un enfoque decididamente empresarial del hecho cooperativo, asumiendo como cuestin de principio la rentabilidad de la empresa y la eficacia en la gestin, planificada, rigurosa y exigente.

Reinversin prcticamente total de los recursos generados. Adaptacin permanente a los cambios del entorno. Creacin de eficaces instrumentos de intercooperacin: en el mbito financiero, de provisin social, de innovacin e I+D, en la gestin coordinada del empleo y de las situaciones de crisis.

Por ltimo, un elemento clave en el xito de la Experiencia de Mondragn, tanto en sus orgenes como hoy en da, radica en la importancia dada a la formacin: tanto la de carcter reglado, impartida en sus propias Facultades Universitarias y Escuelas Profesionales, como la Formacin Continua vinculada con el reciclaje y el perfeccionamiento profesional.

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2. Cul es la estructura bsica de MCC

Empresarialmente, la actividad de MCC se encuadra en tres sectores -Financiero, Industrial y Distribucin- que funcionan autnomamente dentro de una estrategia de conjunto, coordinada desde el Centro Corporativo. El Grupo Financiero incluye la actividad de banca, previsin social y seguros. El Industrial agrupa a siete Divisiones dedicadas a la produccin de bienes y servicios. El de Distribucin aglutina los negocios de distribucin comercial y la actividad agroalimentaria. Existen adems diversos Centros de Investigacin y varios Centros de Formacin Profesional y de enseanza, incluida una Universidad que cuenta con 4.000 alumnos. La Cooperativa individual constituye el nivel bsico de la estructura organizativa de MCC, con su Asamblea General como rgano supremo de expresin y soberana y su Consejo Rector como rgano mximo de gestin y representacin, responsable de la eleccin del Director Gerente. Las Cooperativas que operan en un mismo sector empresarial configuran una Agrupacin Sectorial que, a su vez, se integra en la Divisin correspondiente. Al frente de cada Divisin se halla un Vicepresidente corporativo. Los nueve Vicepresidentes junto con los Directores de Departamento del Centro Corporativo, integran el Consejo General, que es dirigido por su Presidente. El Consejo General es el rgano responsable de la elaboracin, coordinacin y aplicacin de las estrategias y objetivos corporativos. Por otro lado, la Comisin Permanente del Congreso Cooperativo, es el rgano de gobierno encargado de impulsar y controlar la ejecucin de las polticas y acuerdos adoptados por el Congreso, ejerciendo un seguimiento continuado de la evolucin empresarial de MCC y de la gestin de la Presidencia del Consejo General. La Comisin la integran 18 miembros elegidos en representacin de las nueve Divisiones de la Corporacin.

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El Congreso Cooperativo es el rgano supremo de soberana y representacin de Mondragn Corporacin Cooperativa, equivalente a su gran Asamblea General. Est integrado por 650 congresistas que representan a todas las cooperativas adheridas y sus decisiones afectan a todas ellas.

3. El Cooperativismo de Mondragn desvinculado desde siempre del Estado y de la Administracin Pblica

Ni en el momento de su nacimiento ni en su evolucin posterior ha estado vinculado el sistema cooperativo al Estado o a algn tipo de Administracin Pblica. Las Cooperativas han nacido y crecido impulsadas por grupos de personas autnomas dispuestas a crear empresas con un esquema de trabajo cooperativo, con participacin de sus miembros en el capital y la gestin de las empresas y con un enfoque solidario. Con lo que s han contado estas Cooperativas, sobre todo en sus primeros aos de andadura, ha sido con el apoyo de las propias entidades de cobertura creadas, no por la Administracin, sino por el propio Grupo Cooperativo: con Caja Laboral en el terreno financiero; con la Divisin Empresarial, creada por la propia Caja Laboral, para asesorar en temas de gestin y promover nuevas Cooperativas; con sus propios Centros de formacin profesional y universitaria para la formacin de personal cualificado; con Ikerlan (propio centro de investigacin tecnolgico) en el campo investigador etc. La filosofa que ha animado permanentemente esta Experiencia ha sido la de crear sus propias organizaciones de apoyo (en el rea financiera, formativa, de investigacin, internacional etc.) conforme lo iban exigiendo las necesidades.

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4. Mondragn

manteniendo

sus

seas

de

identidad

cooperativa, a pesar del desgaste que supone el tiempo transcurrido, de la globalizacin y de un predomino de los valores individualistas
En una entrevista a un medio de comunicacin vasco, el cofundador de la Experiencia de Mondragn, ex Director de Caja Laboral y ex Presidente de MCC, Jos Mara Ormaechea, no dudaba en responder a una pregunta similar insistiendo en que "la Experiencia de Mondragn contina manteniendo sus seas de identidad". Recordaba en este sentido que en las Cooperativas siguen teniendo plena vigencia los ejes fundamentales que han caracterizado la Experiencia educacin, trabajo y solidaridad-, junto con la pervivencia de la Sociedad de Personas y sus mecanismos de participacin y solidaridad, si bien entenda que podran requerir "una rehabilitacin posibilista" dialctica tras casi 50 aos de vida. En cuanto a la globalizacin, sealaba Ormaechea, que la compra y constitucin de empresas de capitales es una necesidad impulsada por el propio proceso de internacionalizacin y por estar centrados en productos como automocin, electrodomsticos y mquinas-herramienta, cuya lgica de pervivencia en el mercado exige asentarse en el exterior. En este proceso de expansin, subrayaba, el capital puede desplazarse sin problemas, pero no as los cooperativistas, que necesitan un terreno abonado para desarrollarse. Ante este incremento de trabajadores por cuenta ajena, la va que se plantea en la Corporacin es la de crear frmulas que permitan la participacin en la propiedad y la gestin de nuestros empleados, dentro de las Sociedades Annimas en las que trabajan.

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4.1

Cuntos

de

sus

empleados

son

socios-

cooperativistas y cuntos no y en qu actividades trabajan principalmente los no socios?

A finales de 2003, la plantilla de MCC ascenda a 68.260 personas, de las que el 49% realizaba su actividad en Euskadi, el 39% en el resto de Espaa y el 12% en el mbito internacional.

Debido al rpido crecimiento de los ltimos diez aos, en que la plantilla ha pasado de 25.322 en 1992 a 68.260 el 2003, algo ms de la mitad de sus empleados no son hoy socios cooperativistas, realizando principalmente su actividad en el sector de la distribucin fuera del Pas Vasco y en sus plantas industriales situadas asimismo fuera de Euskadi y en el extranjero.

En el mbito tradicional, que es el Pas Vasco, la creacin de empleo ha sido igualmente muy fuerte, dndose tambin un cierto descenso en el porcentaje de socios, que hoy suponen el 80% de las plantillas. Pero muchos de los no socios lo son de forma transitoria, ya que mayoritariamente se convierten en socios en un plazo de dos o tres aos.

Sin embargo, fuera del Pas Vasco, en el resto de Espaa o en el extranjero, la creacin de miles de empleos se ha realizado en gran parte bajo forma no cooperativa. Ello ha sido debido: a la falta de una adecuada legislacin cooperativa en las zonas de nueva implantacin, a que muchas de las nuevas empresas se han constituido en joint-venture con otros socios y, sobre todo, a que la creacin de cooperativas implica la existencia de cooperativistas que

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entiendan y vivan la cultura cooperativa, lo que no es posible lograr en poco tiempo y en lugares tan diversos.

Conscientes de esta problemtica, el ltimo Congreso Cooperativo (Asamblea General de todas las Cooperativas de MCC), celebrado en mayo de 2003, aprob una resolucin sobre "Expansin Societaria" por la que se insta a los rganos competentes a estudiar y desarrollar frmulas de participacin de empleados no socios en la propiedad y en la gestin de la empresa, de forma homloga a lo que ocurre en las Cooperativas.

En este sentido cuentan ya con un precedente exitoso. Se trata de un proyecto puesto en marcha en 1998 por el Grupo de Distribucin Eroski en el que, a travs de la Sociedad Gespa, se ofrece a sus empleados no socios la posibilidad de participar en el capital y en la gestin de su centro de trabajo. Una frmula de participacin a la que han respondido mayoritariamente los empleados no socios del Grupo Eroski.

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5. Condiciones laborales y econmicas de sus socios, comparadas con su entorno

Las condiciones laborales y el trato dentro de estas empresas son mejores que en el entorno: por el elevado nivel de participacin existente, por la transparencia informativa acerca de las marcha de la empresa y por el hecho bsico de que los socios-trabajadores son propietarios de su empresa, con su poder de decisin en la Asamblea General bajo el principio de "un hombre un voto". Tambin es fundamental su mayor seguridad en el trabajo y sus mejores condiciones de jubilacin, al unir a la pensin estatal de autnomos la proveniente de nuestro propio Fondo Lagun Aro.

En el aspecto econmico, los socios de mano de obra directa y los tcnicos de grado medio perciben generalmente ms que sus colegas del entorno, ya que adems del salario mensual, que les denominan anticipo y que es similar al del entorno, los socios se benefician en una situacin normal del reparto anual de beneficios, segn el nivel profesional que ejercen en la Cooperativa. En lo que respecta a los altos directivos, su remuneracin global es en general menor que la de los ejecutivos del exterior, respondiendo a su compromiso de solidaridad retributiva.

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6. Una alternativa al sistema capitalista de produccin

No se observa alguna pretensin en este sentido. Simplemente, estn desarrollando una forma de hacer empresa ms humanizada y participativa. Un enfoque que, adems, encaja bien con los modelos de gestin ms evolucionados y actuales, en los que cada vez se valora ms a la persona trabajadora como el primer activo y principal diferencial de la empresa moderna.

7. Transparencia en el manejo econmico: acceso a su financiacin para proyectos cooperativos o de carcter social en otros pases, por ejemplo en Latinoamrica

Cuentan con una entidad, Prodeso, para el asesoramiento de proyectos cooperativos y de carcter social, pero el acceso a nuestros mecanismos de financiacin est restringido lgicamente a los socios. Lo que s estn haciendo es apoyar la labor deMundukide, promovida por varios de los antiguos directivos jubilados, dirigida a promocionar y subvencionar proyectos sociales en pases en desarrollo.

En cuanto a la labor que ejerce nuestra entidad bancaria, Caja Laboral, es la habitual de cualquier entidad financiera, si bien ha venido prestando

histricamente una especial atencin a los proyectos de contenido cooperativo y

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social. Su principal mbito de actuacin se halla en el Pas Vasco, extendiendo en los ltimos aos su actuacin a otras partes de Espaa, pero no al extranjero. No es pues, al menos de momento, la entidad financiera con la que se podra contar en Latinoamrica para financiar proyectos cooperativos o sociales.

8. Contribucin de las Cooperativas de Mondragn a una mejor distribucin de la riqueza

Cindonos a Mondragn y a su comarca del Alto Deba, que es el espacio donde se da lgicamente una mayor concentracin de la actividad cooperativa, informes recientes europeos sitan a esta comarca con el nivel ms alto de renta per cpita en Espaa junto con San Sebastin y su entorno. El Alto Deba disfruta asimismo de una situacin de pleno empleo.

Tambin es aqu "donde el desarrollo econmico es mayor y donde el reparto de la riqueza es ms igualitario", tal como lo han resaltado en los ltimos aos los medios de comunicacin vascos, basndose en los informes de Hacienda elaborados en base a las declaraciones de renta anual efectuadas por los habitantes de Guipzcoa. Informes que han venido subrayando la "singularidad" de los municipios que integran esta comarca del Alto Deba "que configuran un sobresaliente modelo de desarrollo econmico ms igualitario".

Cabe recordar que es en Guipzcoa donde mayor peso tienen estas Cooperativas, contribuyendo al 8% del PIB total de este territorio vasco y al 14,5% del PIB industrial, aportando el 7,2% del empleo total y el 16% del industrial y representando el 32% de las exportaciones industriales.

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9. La Cultura Empresarial de Mondragn

"Un presente por esplndido que fuere lleva impresa la huella de su caducidad en la medida que se desliga del futuro".
Jos Mara Arizmendiarrieta Fundador y dinamizador de la Experiencia Cooperativa de Mondragn

9.1 Mondragn en cifras

Del pequeo taller donde se fabricaban estufas y cocinas de petrleo, Mondragn se ha transformado en el primer grupo empresarial vasco y el sptimo de Espaa, con 9.232 millones de Euros de ventas para su actividad industrial y de distribucin, 8.474 millones de Euros de recursos intermediados para su actividad Financiera y una plantilla total de 66.558 trabajadores a finales de 2002.

Variables significativas Exportaciones Venta Grupo Industrial y Distribucin Exportaciones Nmero de Cooperativas Puestos de Trabajo

1970 7.860

1990 47.918

2002 408.478

7.059 7.860 40 8,743

303.363 47.918 109 23,130

1,536.076 408.478 150 66,558

Nota de Futuros: Las cifras estn dadas en millones de pesetas. Para hacer la comparacin del ao 2002 se convirtieron los Euros en pesetas a razn de 166.386 16 | P a g e

Crecimiento de Ventas de MCC

Crecimiento de Puestos de trabajo de MCC

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10.

La cultura empresarial

La cultura empresarial es lo que identifica la forma de ser de una empresa y se manifiesta en las formas de actuacin ante las oportunidades y problemas de gestin y adaptacin a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizadas en formas de creencias y talantes colectivos que se transmiten y se ensean a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar. Estas creencias bsicas, con sus compromisos y talantes, conforman la cultura empresarial que, impulsadas y conducidas desde el liderazgo, definen la identidad perseguida y desarrollan mecanismos internos para enfocar la gestin de forma propia y diferencial a otras empresas. La cultura empresarial se expresa en los contenidos de la misin, en los valores, en la visin, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar las metas comunes, y en la gestin integral de la empresa con sus objetivos estratgicos y criterios de evaluacin de la medida de los resultados. El lenguaje compartido y los contenidos conceptuales propios de cada cultura empresarial u organizacin son esenciales para consensuar los lmites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo. La historia de xito de Mondragn habra resultado imposible de no contar con la manera de ser, de comportarse, de hacer las cosas especfica y diferenciada, es decir, una cultura propia. Lo que conforma la cultura de Mondragn, y su engarce con la actuacin concreta que se recoge en los Planes Estratgicos, responde al siguiente esquema:

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10.1 Principios Bsicos

Constituyen el punto de arranque de toda construccin ideolgica y se nutren de la experiencia propia decantada por el transcurso de los aos y de otras ajenas de cuya familia se forma parte, como es la del cooperativismo universal. Todo ello da como resultado el que se puedan encontrar elementos comunes con otras realidades cooperativas, pero tambin especificidades que dotan a MCC de una personalidad diferenciada.

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Son los siguientes:

1. Libre adhesin 2. Organizacin democrtica 3. Soberana del trabajo 4. Carcter instrumental y subordinado del capital 5. Participacin en la gestin 6. Solidaridad retributiva 7. Intercooperacin 8. Transformacin Social 9. Carcter universal 10. Educacin

10.2 Libre adhesin

A travs de este principio se declara la igualdad entre las personas, independientemente de la religin, raza, sexo, poltica o procedencia. Los nicos criterios para la adscripcin sern por tanto la idoneidad profesional y la aceptacin de las regulaciones existentes.

10.3 Organizacin democrtica

Todos los socios son iguales en derechos lo que conduce a una organizacin democrtica en la que la regla de oro es: una persona un voto. El voto tiene el mismo valor sea cual fuere la antigedad, el puesto ocupado, la categora profesional, el capital acumulado, etc., de quien lo emita.

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10.4 Soberana del trabajo

El trabajo goza de plena soberana en la organizacin de la empresa cooperativa, ya que se considera como el principal agente transformador de la naturaleza, de la sociedad y del mismo ser humano. Por su naturaleza, el trabajo es el principal acreedor de la riqueza generada, lo que da lugar a un modelo de distribucin coherente con el principio. Dada la importancia que se concede al trabajo, se manifiesta la voluntad de ampliar las opciones de trabajo a todos los miembros de la sociedad.

10.5 Carcter instrumental y subordinado del capital

Se reconoce el valor del capital, considerndolo necesario para el desarrollo empresarial, pero siempre como un instrumento subordinado al trabajo. El capital tendr una remuneracin justa, adecuada para captar los recursos necesarios, limitada en su cuanta y sin que se halle directamente vinculada a los resultados obtenidos. La aportacin de capital, en cualquiera de sus frmulas, no otorga derecho alguno a participar en la gestin.

10.6 Participacin en la gestin

El carcter democrtico de la cooperativa no se agota en el terreno societario, antes al contrario, la condicin societaria exige la participacin de los socios en la gestin empresarial. El desarrollo de cauces adecuados para la participacin demanda el

replanteamiento de los esquemas tradicionales de organizacin, la formacin social y profesional de los socios, la transparencia informativa y la promocin interna.
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10.7 Solidaridad retributiva

La retribucin debe ser suficiente, homologable con la de los trabajadores asalariados del entorno sectorial y acorde con las posibilidades reales de la cooperativa.

Debe responder a un marco solidario en el mbito interno, lo que se refleja en un abanico ms reducido que el existente en el mercado.

Tambin en el conjunto de la Corporacin existir un criterio solidario en la retribucin al trabajo y en el horario anual.

10.8 Intercooperacin
Es otra expresin concreta de solidaridad que adems se manifiesta como un requisito bsico de eficacia empresarial.

Un primer nivel es el de la cooperacin entre cooperativas, constituyendo agrupaciones con ordenaciones socio-laborales homogneas, incluidas la reconversin de resultados, la transferencia de socios trabajadores y el desarrollo de las sinergias potenciales derivadas de la actuacin conjunta.

Los siguientes niveles de intercooperacin se manifiestan en la constitucin entre Agrupaciones, en beneficio comn, de entidades y rganos de supra estructura, y la colaboracin de MCC con otras organizaciones cooperativas vascas, espaolas, europeas y del resto del mundo, realizando acuerdos que contribuyan al desarrollo comn.
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10.9 Transformacin social

Se desea contribuir a la transformacin social solidaria con la de otros pueblos, desde nuestro marco concreto, en la bsqueda de una sociedad ms libre, justa y solidaria.

La reinversin de una parte mayoritaria de los resultados obtenidos, el apoyo a otras iniciativas de desarrollo comunitario, la cooperacin con otras instituciones vascas de carcter econmico y social, el apoyo a la cultura y una poltica de seguridad social basada en la solidaridad y la responsabilidad, son frmulas de contribuir al progreso de la sociedad.

10.9.1 Carcter universal

El arraigo en lo local es cohonestable con la vocacin universal, en solidaridad con todos los que trabajan por la democracia econmica en el mbito de la "ECONOMA SOLIDARIA" asumiendo los objetivos de Paz, Justicia y Desarrollo propios del cooperativismo internacional.

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11.

Educacin

El desarrollo de los principios anteriores slo ser posible si se otorga una atencin preferente a la educacin, dedicndole los recursos humanos y econmicos necesarios, tanto en el rea cooperativa como profesional.

Especial dedicacin deber prestarse a la juventud, semillero de cooperadores necesarios para consolidar y desarrollar la Experiencia en el futuro.

12.

Misin

Como segundo eslabn constituyente de la Estructuracin Estratgica, la Misin sintetiza los objetivos de orden superior, traduciendo la abstraccin de los Principios a un proyecto ms tangible que hace avanzar la organizacin y centra los esfuerzos.

Mondragn Corporacin Cooperativa es una realidad socioeconmica de carcter empresarial, con hondas races culturales en el Pas Vasco, creada por y para las personas, inspirada en los Principios Bsicos de nuestra Experiencia Cooperativa, comprometida con el entorno, la mejora competitiva y la satisfaccin del cliente, para generar riqueza en la sociedad mediante el desarrollo empresarial y la creacin de empleo que:

Se sustenta en compromisos de solidaridad y utiliza mtodos democrticos para su organizacin y direccin.

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Impulsa la participacin y la integracin de las personas en la gestin, resultados y propiedad de sus empresas, que desarrollan un proyecto comn armonizador del progreso social, empresarial y personal.

Promueve la formacin e innovacin desde el desarrollo de las capacidades humanas y tecnolgicas.

Aplica un Modelo de Gestin propio para alcanzar posiciones de liderazgo y fomentar la Cooperacin.

13.

Valores Corporativos

Son el ncleo de la cultura empresarial, aportando un sentido de direccin comn a todas las personas y unas lneas directrices en la tarea diaria. Aquellos valores de los que se participa definen el carcter fundamental de la organizacin y crean un determinado sentido de identidad.

En su formulacin actual, aprobada en el ltimo Congreso, celebrado en mayo del 2009, se ha reducido su nmero a slo cuatro, intentando facilitar de este modo su comunicabilidad, asuncin y vivencia.

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13.1 Cooperacin
Como propietarios y protagonistas trabajan en algo propio y consideran la empresa como suya, viven sus avatares, sus problemas y sus triunfos como algo que depende de ellos y afecta directa y personalmente.

Sus organizaciones estn diseadas para dar cabida a su propia realidad cooperativa y desarrollar un Modelo de Gestin, posibilitando con ello la cohesin corporativa, la eficiencia y el dinamismo empresarial y la vertebracin de un propsito compartido de ideas, objetivos, medios e intereses, que conforman el "Proyecto Comn".

Las necesidades de desarrollo y las aspiraciones de superacin precisan revalorizar la iniciativa autnoma de las personas canalizndose hacia la cooperacin en la gestin, conscientes de que el bien colectivo debe prevalecer sobre el individual.

La formacin de las personas que pertenecen a la empresa cooperativa debe ser potenciada, combinando la preparacin profesional con la docencia de los Principios Bsicos y Valores Cooperativos acuados en la Experiencia.

Los socios de trabajo desarrollarn sus potencialidades para ser expertos profesionales que renan conocimientos, experiencia, prudencia, seriedad y dedicacin en la asuncin de las responsabilidades de su puesto de trabajo.

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Con la incorporacin de las personas a las actividades se inicia un proceso de integracin que debe ser programado y gestionado. Los retos individuales son el mejor instrumento de desarrollo personal y su superacin la mejor medida de la capacidad profesional, que debe ser combinada con la transferencia interna de conocimientos y la coparticipacin en la resolucin de los problemas.

La Corporacin debe ser considerada como un conjunto de tal manera que el progreso de las partes autnomas que la integran redunde en el desarrollo global de la Corporacin, siendo esta progresin a su vez generadora de valor para las empresas que la conforman.

Para mejorar los logros de cada realidad empresarial es necesario practicar la cooperacin, buscando constantes sinergias tanto en el seno de la Corporacin como a travs de colaboraciones con clientes, proveedores, competidores e instituciones sociales.

13.2 Participacin
Las personas de MCC son la nica garanta del xito del proyecto corporativo y de sus empresas, por lo que se basan en un compromiso de participacin e integracin, ya que lo esencial del modelo socio-empresarial de las empresas de MCC, y a la vez su elemento diferenciador, es la participacin de sus miembros en el capital, los resultados y la gestin.

La participacin en la construccin empresarial no es slo un derecho sino una obligacin y exigencia de compromiso mutuo. Permite encauzar los potenciales personales ponindolos al servicio de los intereses comunes y acrecienta la satisfaccin y el sentido de pertenencia de las personas.
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La consideracin de la persona como agente partcipe sujeto a derechos y obligaciones no se agota en el mbito societario, sino que debe extenderse a la organizacin del trabajo y a los procesos operativos, de modo que todos puedan aportar sus conocimientos y mejoras con carcter permanente.

La participacin que se asienta en la concepcin del trabajador como persona responsable que interviene en la fijacin y cumplimentacin de los objetivos de la empresa, exige que las personas sean informadas y escuchadas.

Las personas se caracterizan por su potencial de desarrollo y creatividad, la capacidad de asumir responsabilidades y la disposicin a comprometerse en la resolucin de los problemas de la empresa.

Los procesos democrtico-institucionales derivados del carcter jurdico de cooperativa y de su cultura deben mantenerse vivos y sirven como instrumentos de participacin integradores de lo personal, social y empresarial.

La participacin de los socios y de las personas que trabajan en Mondragn, junto con la convergencia en los objetivos finalistas, permite una mayor permeabilidad de las iniciativas empresariales en toda la organizacin, lo que debe constituir una ventaja competitiva de carcter permanente.

El desarrollo de la participacin requiere estructuras organizativas flexibles que favorezcan un buen clima laboral, la gestin de los procesos interfuncionales, el trabajo en equipo y la formacin y capacitacin permanentes.

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14.

Responsabilidad Social

El trabajo no es slo un medio de obtencin de rentas sino que constituye una fuente de satisfaccin de las necesidades de desarrollo personal y colectivo, por lo que los fines personales son compatibles con los de la empresa, y los de sta con su compromiso social.

La distribucin interna de la riqueza creada debe primar los intereses colectivos como garanta de pervivencia de la empresa y expresin de solidaridad al renunciar a la posibilidad de mejora de los patrimonios individualizados.

El alcance de las actividades trasciende al ncleo de las personas que la protagonizan, incidiendo de modo notable en el entorno ms prximo, con cuya mejora se sienten solidarios as como con el desarrollo de su pueblo.

La mejora y respeto medioambientales constituyen otra faceta del compromiso social que exige hacer compatible el desarrollo empresarial con la proteccin del entorno.

Las actividades del conocimiento y la divulgacin de la Experiencia Cooperativa pueden constituir un foco del que emane un contexto propicio para el desarrollo empresarial y social. La transmisin del saber hacer y los conocimientos acumulados, dentro y fuera de la Corporacin, es una manera ms de distribucin solidaria de la riqueza.

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15.

Innovacin

Actitud permanente de bsqueda de nuevas opciones en todos los mbitos de actuacin como condicin necesaria para el progreso empresarial as como para responder ms adecuadamente a las expectativas que generamos en la sociedad.

Los clientes y la sociedad en general valoran y perciben estas empresas a travs de la calidad de las prestaciones de los productos y servicios que ofrecen, lo que es la resultante del esfuerzo y conocimiento de las personas, comprometidas con la innovacin y la formacin permanente.

Todos deben aceptar el cambio como algo necesario e imprescindible de la vida empresarial y, en consecuencia, empujar a sus organizaciones en la bsqueda y experimentacin de nuevas soluciones.

La innovacin es consustancial con las empresas y constituye un verdadero reto potenciar un entorno que la favorezca y estimule, sabiendo que una de sus fuentes principales procede de los clientes si se sabe escucharles con atencin.

Los centros universitarios y soportes educativos constituyen una expresin de la voluntad de invertir en capital humano y movilizar la inteligencia para generar equipos capaces de liderar las actividades desde la innovacin.

Las actividades de formacin estarn orientadas a adquirir tcnicas de asimilacin y generar hbitos de bsqueda de nuevos conocimientos, aceptando que "aprender a aprender" constituye un buen principio de adaptacin y renovacin permanente.

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16.

Objetivos Bsicos

Ms cercanos al campo operativo, expresan las grandes claves de gestin o mbitos donde la Corporacin MCC en su conjunto y a travs de las actividades pretende avanzar de manera significativa en el perodo planificado. Se hallan fuertemente arraigados y han servido de elemento vertebrador de las planificaciones tanto estratgicas como operativas.

16.1 Satisfaccin del Cliente

Este Objetivo Bsico se sustenta en las siguientes directrices:

Mxima sensibilizacin hacia los clientes: Potenciando una cultura de atencin de los clientes tanto externos como internos en todas las organizaciones y personas que conforman MCC, con unas relaciones que se caracterizan por su transparencia y rectitud y se basan en la confianza y en principios ticos.

Modelo de Gestin: constituye la forma propia de conducir las personas y las empresas de MCC y contempla la satisfaccin de los clientes como uno de los resultados a conseguir.

Fidelidad al Cliente: como objetivo permanente y origen determinante de la mxima eficiencia empresarial.

La mejora continua: compromiso de innovacin, eficiencia y cambio permanente.

Los productos y servicios: nuestras empresas son percibidas y valoradas a travs del contenido de nuestra oferta.

Comunicacin Externa e Interna: proyeccin de una imagen que muestre las potencialidades corporativas e instrumentos para implicar a las personas y alinear las organizaciones con las necesidades de los clientes.

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16.2 Rentabilidad
El acceso a mayores y progresivas cotas de rentabilidad se realizar apoyndose en las siguientes directrices generales:

Personas:

comprometidas

en

la

consecucin

de

los

objetivos

empresariales.

Calidad: concebida en su acepcin ms amplia y que afecta a todas las reas y personas de la empresa.

Organizacin: adecuada para gestionar las distintas unidades de negocio, simplificar las estructuras, gestionar por procesos y buscar la eficiencia y productividad global del sistema.

Aprovisionamientos: fuente de obtencin de economas de alta incidencia en la estructura de costes, con oportunidades crecientes propiciadas por la apertura de los mercados y la internacionalizacin.

Optimizacin de los recursos: dimensionando adecuadamente los activos, haciendo ms con menos y, en definitiva, logrando incrementar las rotaciones.

Seleccin de inversiones: priorizar las mejoras de gestin y seleccionar en cualquier caso, las mejores alternativas en trminos de rendimiento y control del equilibrio patrimonial.

Reconduccin de actividades insuficientemente rentables: mediante su reestructuracin, relanzamiento o abandono.

Sistemas retributivos: de acuerdo con la realidad del sector donde se opera y la situacin interna de las empresas.

Previsin Social: la eficiencia de nuestro sistema de Previsin como generador de diferencial competitivo.

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16.3 Internacionalizacin
Las directrices de avance en este Objetivo Bsico sern las siguientes:

Despliegue exterior: bsqueda de una mejor posicin competitiva a travs de la presencia comercial, operativa, productiva y de aprovisionamientos en los mercados internacionales.

Fidelizacin de clientes-objetivo: como forma de dar respuesta a sus requerimientos y alcanzar mayores cotas de participacin en los clientes de sectores globalizados.

Desarrollo compartido: explotacin conjunta de ventajas competitivas, bajo frmulas de colaboracin interempresarial, joint-ventures, alianzas,

agrupaciones de compra, etc.

Toma de participaciones: adquisiciones por razones estratgicas o de oportunidad para abordar nuevos campos o reforzar los existentes.

Captacin y formacin de personas: mayor compromiso de las personas y organizaciones en la internacionalizacin de las empresas, con las adaptaciones pertinentes.

Soportes corporativos: para apoyar la introduccin en los nuevos mercados o reforzar su influencia en los ya presentes fomentando el comercio y las sinergias para proyectos compartidos.

Orientacin exterior de las actividades del conocimiento: aprovechamiento de la experiencia acumulada en las actividades del conocimiento (cooperacin, gestin, educacin, didctica, ingeniera, consultora, etc.) como palanca para la realizacin de operaciones en entornos

internacionales.

Imagen Corporativa: refuerzo de la imagen internacional de MCC y de las relaciones con Gobiernos e Instituciones como vehculo de atraccin de oportunidades.
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16.4.1 Desarrollo
La progresin, el crecimiento y la expansin seguirn estas directrices:

Posicionamiento competitivo: alcanzar la dimensin necesaria de acuerdo con la naturaleza de los negocios.

Generacin de empleo: acorde con los Principios Bsicos y la Misin. Autonoma convergente: combinando la gestin autnoma con las actuaciones estratgicas coordinadas en las Agrupaciones y con el conjunto de la Corporacin.

Desarrollo local y despliegue exterior: mediante la combinacin de proyectos empresariales locales y exteriores, propios o compartidos.

Sectores globalizados: lograr la posicin de proveedores de desarrollo. Plataformas financieras: mediante nuevos instrumentos y figuras para la financiacin del desarrollo.

Mondragn Unibertsitatea: generadora de una zona de influencia y de desarrollo econmico basada en la aplicacin innovadora del conocimiento.

Compromiso

de

respeto

medioambiental:

en

las

implantaciones

empresariales, procesos de trabajo y productos finales.

Cooperacin empresarial: adecuacin de la configuracin corporativa a la estrategia de colaboracin con otras empresas y grupos en desarrollos compartidos.

Nuevos productos y servicios: desarrollo e innovacin de nuestra oferta para responder a las necesidades de los clientes-mercados y fundamento del crecimiento de los negocios actuales.

Incorporacin de transformaciones tecnolgicas: con especial atencin a las tecnologas emergentes.

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Asuncin del riesgo promocional: como parte integrante de una actitud personal y colectiva de compromiso con el desarrollo y la promocin de nuevos proyectos y actividades.

16.4.2 Implicacin Social

Las directrices en las que se apoya este Objetivo Bsico son:

Proyecto comn: el desafo asumido por MCC slo es viable con la participacin solidaria y sostenida de personas capaces e ilusionadas.

Comunicacin: medio para el conocimiento de las expectativas de las personas y del proyecto empresarial. Relacin de transparencia con la sociedad y vnculo de comunicacin abierto con otros grupos e instituciones.

Comportamiento tico: constituir la gua de todas las actuaciones en el mbito general de las relaciones corporativas.

Personas responsables: en su compromiso con el proyecto empresarial y corporativo.

Personas satisfechas: con su protagonismo y las oportunidades de formacin y promocin.

Orgullo de pertenencia: como protagonistas del avance hacia la Misin. Coherencia retributiva: en funcin del aporte real de cada persona, en trminos de equidad, solidaridad interna y competitividad externa.

Reconocimiento: manifestacin expresa por el esfuerzo realizado y el trabajo bien hecho.

Formacin: fuente de renovacin permanente cuya responsabilidad comparten personas y empresa.

Relacin societaria y estabilidad laboral: favorece el logro de mejores resultados en el desarrollo de las tareas de las personas.
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Salud laboral: condiciones de trabajo seguras y saludables. Previsin Social: nuestro sistema de provisin como fuente de satisfaccin de las personas por sus coberturas y prestaciones sociales.

Responsabilidad: cumpliendo con las obligaciones sociales como empresa y prestando apoyo a iniciativas comunitarias y ciudadanas dirigidas al desarrollo del entorno.

Medio ambiente: respeto al medio ambiente en la actividad empresarial y colaboracin en el desarrollo de iniciativas defensoras de un entorno de calidad sostenida.

Comunicacin externa: explicando los compromisos y realizaciones significativas.

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17.

Polticas Generales

Las Polticas Generales concretan las lneas de actuacin de la Corporacin en mbitos de especial relevancia y sirven de base para la elaboracin de los Planes Estratgicos.

Persiguen alcanzar los Objetivos Bsicos a travs de la aplicacin de directrices especficas que pretenden dar respuesta al reto competitivo del futuro. Dada la coincidencia de las materias que abordan con las de los Objetivos Bsicos, bastar simplemente con su enumeracin:

Competitividad Internacionalizacin Comunicacin Innovacin Promocin Empresarial Empleo Personas Financiacin

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18.

Perspectivas

Mondragn Corporacin Cooperativa se encuentra en un buen momento de su historia, con un bagaje acumulado que le permite contemplar el futuro con una dosis aceptable de

optimismo. Sabe, no obstante, que la etapa por venir tendr lugar en un marco por de fruto creciente de la los del e la lo una

caracterizado amplitud mercados, fenmeno imparable

internacionalizacin, que obligar a

posicin an ms activa en ese terreno, ya que en l se jugar el futuro de casi todos los negocios. Las empresas tendrn que crecer de tamao hasta alcanzar el dimensionamiento adecuado, nunca fruto de la voluntad de los dirigentes y s de las caractersticas de los mercados en los que se acta. Ser necesario aprender a utilizar mejor la fuerza del conjunto que, entre otras muchas cosas, dota a las empresas, las mayoras pequeas y medianas, de una notoriedad que las hace visibles y las confiere de un envidiable poder de interlocucin. El desarrollo exterior da lugar a una Corporacin dual, en la que convive un ncleo todava mayoritario de sociedades cooperativas con un nmero creciente de
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sociedades de capital. Hay que reflexionar, en ello se est, para encontrar frmulas que permitan aplicar en las sociedades por acciones la mayor parte de los valores cooperativos. En este sentido existe ya una experiencia enormemente interesante realizada en el Grupo Distribucin, que muestra la posibilidad de dar un tratamiento al trabajo asalariado muy semejante al cooperativo. Los convenios de colaboracin sern un instrumento de puesta en comn de capacidades complementarias que sumen en la bsqueda de las finalidades de los que colaboran. Esta especificidad, de la que dicen sentirse orgullosos, no es bice para trabajar con otros, antes al contrario debe ser un estmulo para desarrollar espacios de encuentro. Aportar cosas a los dems, pero al mismo tiempo estn seguros de que es mucho lo que pueden aprender. Como ya se ha dicho, compartir los conocimientos es una forma ms de distribucin de la riqueza. El empleo, su creacin, seguir siendo un polo de atencin preferente, planteado como objetivo de comunicacin a la sociedad para que de este modo se refuerce el grado de exigencia en su cumplimentacin. La intensificacin de la promocin empresarial en todos los estamentos de la organizacin, bien como desarrollo de las actividades existentes o creacin ex - novo, servir de instrumento para la generacin de empleo. Todo el futuro, crecimiento, internacionalizacin, rentabilidad, empleo, etc., se sustenta en el comportamiento del binomio personas-productos. Esto es algo profundamente asumido, lo que lgicamente debe marcar la tnica de esta actuacin en la etapa que se avecina. El enunciado personas-productos encierra una evidente paradoja en los tiempos del cambio, porque esa leccin s que la podemos extraer de la historia. Podramos incluso decir que cuando todo cambia todo permanece.
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Una propuesta que siguen y seguirn creyendo en las personas como fuente de todo progreso, aunque lgicamente se modifiquen los conocimientos necesarios y las competencias requeridas en el desempeo de la tarea. Pero permanecen los valores, generosidad, compromiso, ilusin, honradez, etc. Gestionar adecuadamente los conocimientos, competencias y valores, permitir disponer de las personas capaces de desarrollar con xito cualquier clase de proyecto. Los instrumentos no faltan: universidad, formacin profesional, centros de formacin directiva, constituyen elementos de ventaja que darn los frutos esperados trabajando en estrecha relacin con las empresas. Adems, las entidades que se mueven ms especficamente en el rea del conocimiento, especialmente los centros tecnolgicos, las entidades de

consultora e ingeniera, la universidad y el centro de formacin cooperativa y directiva, no van a trabajar aisladamente, sino que constituirn el llamado Grupo del Conocimiento (Ezagurea Taldea), con objeto de servir de motor de la innovacin permanente. La mejora constante de los productos y servicios que constituyen la oferta, reclama un fuerte impulso a todos los procesos de innovacin, incrementando notablemente los recursos dedicados. El primer paso en este camino es la realizacin de un Plan Estratgico de Ciencia y Tecnologa de MCC que, tras el anlisis de la situacin actual defina los campos de actuacin futura, sealando las tecnologas que afectarn en mayor medida a los negocios y estableciendo planes de actuacin al respecto. Un segundo paso lo constituye la idea de crear un polo de innovacin, proyecto Garaia, perfectamente sintonizado con el desarrollo de Mondragn

Unibertsitatea. Se trata de un conjunto investigador y de servicios que estrecha la relacin entre empresas y entidades del conocimiento, impulsando la investigacin
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y creando una red donde fluya el saber avanzado que ayude a disear y configurar proyectos de futuro. La concentracin en un rea geogrfica limitada, donde ya se ubican la universidad, ingeniera, consultora e Ikerlan, de otros veinte centros tecnolgicos de empresa, crearn una densidad de pensamiento que adems de ayudar al progreso de los negocios influirn poderosamente en la configuracin del entorno social. Las estructuras para construir el futuro existen y la seguridad de que no faltarn constructores para edificarlos, extraen a partes iguales de su propia historia y de la fe en las generaciones futuras.

CONCLUSIONES
La mejora constante de los productos y servicios que constituyen el espritu empresarial de Mondragon han sido el motor de esta historia, de herosmo y lucha por construir solidaridad de la mano de un fuerte impulso a todos los procesos de innovacin, incrementando notablemente los recursos dedicados.

El primer paso en este camino es la realizacin de un Plan Estratgico hecho por el padre Jos Mara, quien contagi a toda una comunidad para construir lo que es hoy MCC.

Un segundo paso lo constituye la idea de crear un polo de innovacin, proyecto Garaia, perfectamente sintonizado con el desarrollo de Mondragon Unibertsitatea. Se trata de un conjunto investigador y de servicios que estrecha la relacin entre empresas y entidades del conocimiento, impulsando la investigacin y creando una red donde fluya el saber avanzado que ayude a disear y configurar proyectos de futuro.

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La concentracin en un rea geogrfica limitada, donde ya se ubican la universidad, ingeniera, consultora e Ikerlan, de otros veinte centros tecnolgicos de empresa, crearn una densidad de pensamiento que adems de ayudar al progreso de los negocios influirn poderosamente en la configuracin del entorno social.

Los tejidos para construir el futuro existen y la seguridad de que no faltarn artesanos para tejerlos las extraen de su propia historia, de su presente y su futuro, historia de la fe en las generaciones futuras. Sintetizando al mximo, podramos decir que lo que caracteriza a estas cooperativas como empresas son dos cosas. Hacia dentro, su carcter institucional de democracia. Hacia fuera, su compromiso social, su modo especfico de estar en la sociedad. Es lo que son en su esencia las cooperativas mondragonesas: empresas democrticas socialmente comprometidas.

NOTAS
(1) El Horror Econmico: Vivianne Forrester. (2) CEAS Comisin Episcopal de Accin Social (CEAS) y del Grupo de Economa Solidaria (GES). FUENTE ELECTRNICAS: "Historia de una experiencia" MCC http://www.mondragon-corporation.com/ http://base.socioeco.org/docs/mondragonnuevosiglo.pdf http://www.euskomedia.org/PDFAnlt/riev/44/44323357.pdf http://ineditviable.blogspot.com/2011/04/jose-maria-arizmendarrieta-y-el.html

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