Sunteți pe pagina 1din 17

Nr. 1 1. Eficacitatea exprima gradul de ndeplinire a scopurilor sau obiectivelor stabilite sau urmarite pentru o perioada data.

Putem vorbi de eficacitate maxima atunci cnd nivelul obiectivului a fost ndeplinit n proportie de 100% sau chiar depasit, n restul cazurilor avnd grade partiale de eficacitate (mai mici de 100%). Relatia de calcul a nivelului de eficacitate este, deci, urmatoarea: Rezultatul obtinut Eficacitate = ----------------------------------------------------------Nivelul scopului (obiectivului) cercetat (cautat)

Eficienta economica se defineste ca acea nsusire a unei resurse, actiuni, activitati sau a unui proces de a produce efecte economice pozitive pe unitatea de efort, valorificate pe piata prin intermediul raportului dintre cerere si oferta. Sub aspect cantitativ eficienta economica se masoara prin raportul dintre marimea efectelor si cea a efortului sau invers, adica: Efecte (reultatul obtinut) Eficienta = --------------------------------------------------------Efort (Cheltuiala de mijloace puse n opera)

Efortul facut Eficienta = -----------------------------------------Rezultatul (efectul) obtinut

2. Caracteristicile esentiale ale managementului la nivelul functiunii de productie Variabilele strategice interdependente, care sunt primordiale din punct de vedere al managementului productiei sunt: flexibilitatea, fiabilitatea, calitatea si timpul. 1. Flexibilitatea Flexibilitatea productiei poate fi definita ca fiind capacitatea unui sistem de productie de a se adapta cu suplete si rapiditate la modificarile conditiilor pietei, att n ceea ce priveste volumul productiei, ct si n ceea ce priveste gama produselor. 2. Fiabilitatea Privita din perspectiva avantajului competitiv oferit de diferentiere, notiunea de fiabilitate vizeaza fiabilitatea serviciilor oferite clientilor si regrupeaza un ansamblu de elemente precum

fiabilitatea livrarilor, fiabilitatea vizavi de calitatile tehnice ale produselor, fiabilitatea serviciilor dupa vnzare. Fiabilitatea proceselor se refera la capacitatea de a livra produse care au o calitate tehnica constanta. 3. Calitatea Aceasta poate fi definita ca perceptia pe care clientul o are asupra capacitatii unui produs de a-i satisface asteptarile, n termeni de pret si de calitati tehnice. Noile concepte n domeniul calitatii integreaza trei obiective: adoptarea unei metode care sa permita o buna executie a produselor de prima data, reducerea oricarei forme de risipa, impunerea unor criteria de calitate furnizorilor. 4. Timpul Factorul timp are, n principal, n vedere reducerea ciclului de inovare, de conceptie si comercializare pentru noile produse, reducerea ciclului de fabricatie, precum si a timpului de livrare. Timpul actioneaza ca un vector de competitivitate, permitnd a beneficia simultan de avantajele reducerii costurilor si de diferentiere. 3. Mijloacele de producie Principalele mijloace cu care se opereaza n realizarea obiectivelor functiunii de productie sunt urmatoarele: - personalul ce lucreaza n activitatile operationale si cele functionale; - capitalul n sens tehnic (capacitatile de productie); - resursele financiare; - pietele ntreprinderii; - materiile prime si alte componente; - organizarea. Doar dac trebuie dar n principiu doar enumerare!!!! 1) Personalul, n legatura cu factorul uman se pun doua probleme principale: adaptarea personalului la nevoi, n ceea ce priveste cantitatea si calitatea lor, si motivarea acestuia. Capacitatea de adaptare a personalului la nevoile fluctuante reprezinta flexibilitatea muncii. Fara o motivare adecvata a factorului uman productivitatea muncii ramne la un nivel scazut. Datorita acestui fapt firmele se straduiesc sa realizeze integrarea personalului n activitatile desfasurate. Ele sunt preocupate sa stimuleze participarea personalului la activitatile firmei folosind diferite mijloace: analiza nevoilor fundamentale, modificarea naturii muncii, mbunatatirea conditiilor de munca, stimularea prin salarizare etc. 2) Capitalul tehnic (ansamblul echipamentelor productive). Marimea capitalului tehnic depinde de investitiile efectuate (n masini, echipamente si constructii). Capitalul tehnic trebuie sa fie adaptat la cerintele fabricarii produselor n cele mai bune conditii de

cost si nlocuit atunci cnd este uzat sau depasit sub aspect calitativ. Indicele numit intensitatea capitalistica a productiei caracterizeaza gradul de dotare al ntreprinderii. 3) Resursele financiare. Acestea ne permit sa finantam investitiile (capitalul tehnic) si exploatarea (procesul de productie al bunurilor si serviciilor). Necesarul de resurse financiare este n functie de eficienta productiei, ele servind pentru finantarea investitiilor, a fondului de rulment (stocuri) si a nevoilor trezoreriei. Restrictiile financiare pot impune gestiunii productiei sa revada planurile de productie pe termen lung sau programul de productie pe termen scurt. 4) Pietele. Acestea pot impulsiona sau frna realizarea si dezvoltarea productiei. Resursele unei ntreprinderi prezinta interes numai n masura n care ele permit sa se actioneze asupra mediului cu toate componentele sale, inclusiv pietele. Se obtin rezultate bune daca se exploateaza ocaziile favorabile. Astfel, un produs nou poate reprezenta o solutie pentru a obtine profit prin satisfacerea unei nevoi descoperita pe piata. 5) Materiile prime si alte componente. Acestea fac obiectul transformarilor efectuate de masini si oameni si trebuie cumparate n conditiile cerute de ntreprindere (calitate, termene si preturi corespunzatoare). Un rol major l are n aceasta privinta serviciul de aprovizionare. 6) Organizarea productiei si a muncii si a firmei n ansamblul sau. Se refera la formele si metodele de organizare a productiei si a muncii precum si la cele de organizare interna a fir mei ce au o influenta importanta asupra desfasurarii muncii si asupra rezultatelor productiei. Organizarea implica rationalizarea desfasurarii proceselor tehnologice, aranjarea locurilor de munca ce vor influenta fluxurile materiale, adoptarea unor structuri eficiente, conceperea si utilizarea unor sisteme de informare si decizie competitive. Organizarea este la originea a ceea ce se numeste productivitatea organizationala, care rezulta din eficacitatea ntreprinderii considerata ca un tot. 4. . Clasificarea sistemelor de productie n functie de structura produsului Structura produsului conditioneaza modul de organizare al ntreprinderii. Pentru a caracteriza structura produsului vom tine cont de structura arborescenta a elementelor care intra n componenta acestuia. Vom defini patru structuri: 1. Structura convergenta n aceasta categorie includem produsele standardizate care ncorporeaza numeroase componente. Produsele finite nu sunt diversificate, dar componentele sunt numeroase (sistem utilizat n industria electronica). 2. Structura divergenta Este cazul ntreprinderilor care plecnd de la un numar redus de materii prime (sau chiar una singura), obtin o varietate de produse finite (industrializarea laptelui).

3. Structura prin puncte de regrupare Aceasta structura este caracteristica ntreprinderilor care utilizeaza subansambluri standard (industria de automobile). Produsele finite sunt, n general, variate ca si componentele de baza. 4. Structura paralela Aceasta structura se ntlneste n ntreprinderile care utilizeaza putine materii prime si realizeaza putine produse (industria ambalajelor).

5. Principii de calcul a capacitii de producie Principii de calcul Exista, unele principii cu caracter general, de care este necesar sa se tina seama la determinarea marimii capacitatilor de productie, indiferent de ramura de activitate, acestea sunt: 1. Utilajele, liniile tehnologice, instalatiile, atelierele, sectiile de productie si suprafetele de productie cu ajutorul carora se realizeaza productia firmelor industriale respective, se denumesc verigi de productie ale acestora.Capacitatea unei verigi de productie se determina n functie de caracteristicile tehnico-productive nscrise n fisele tehnice ale utilajelor sau n documentatia tehnico-economica a proiectelor de investitii. Atunci cnd nu se dispune de asemenea date sau n cazul n care realizarile efective depasesc caracteristicile tehnicoproductive stabilite n documentatiile tehnico-economice,capacitatile verigilor de productie se determina pe baza realizarilor optime efective. 2. La stabilirea marimii capacitatilor de productie nu trebuie sa se ia n considerare unele situatii nefavorabile ce pot exista n cadrul firmei industriale, determinate de: lipsa de desfacere, energie, materii prime, piese de schimb, existenta unor locuri nguste sau alte deficiente n managementul productiei si a muncii. 3. La determinarea capacitatii de productie trebuie sa se faca n functie de capacitatea utilajului, grupelor de utilaje, suprafetelor de productie, instalatiilor, atelierelor sau sectiilor, denumite verigi conducatoare. Se considera sectie conducatoare din cadrul unei firme acea veriga structurala care are o importanta deosebita n realizarea produsului considerat, prezinta o complexitate tehnica deosebita sau are o valoare de inventar a capitalurilor fixe mai mare dect a celorlalte subunitati din structura de productie a firmei. 4. La determinarea marimii capacitatii de productie se ncepe cu nivelul inferior (locuri de munca, utilaje, grupe de utilaje) si se continua n mod succesiv cu calculul capacitatii de productie pentru nivelurile superioare (atelier, sectie, ntreprindere). 5. Capacitatea de productie a unei firme este data de marimea capacitatii de productie a verigii conducatoare. Astfel, capacitatea de productie a unei ntreprinderi textile integrate de bumbac, compusa din sectiile filatura, tesatorie si finisaj, este data de capacitatea de productie a

sectiei de tesatorie, care este sectia conducatoare si n care un conducator l reprezinta masinile de tesut. 6. Determinarea capacitatii de productie la nivelul fiecarei subunitati superioare se face n functie de capacitatea subunitatilor componente principale (verigilor principale) din cadrul acestora, scotndu-se n evidenta eventualele "locuri nguste" sau "excedente de capacitate", n exemplul anterior, sectia de tesatorie, ca sectie conducatoare a unei ntreprinderi textile este compusa din mai multe ateliere - bobinat, canelat, nevedit, urzit, ncleiat, nevedit si tesut, dar, dintre toate acestea, veriga principala o constituie masinile sau razboaiele de tesut. 7. Determinarea prin calcul a capacitatii de productie se face pentru toate categoriile de capacitati existente n cadrul firmei si care figureaza ca active fixe n bilantul contabil. 8. n cazul n care n perioada de atingere a capacitatii proiectate, productia se realizeaza cu o materie prima sau ntr-o structura sortimentala diferita de aceea luata n considerare n documentatia de proiectare, capacitatea de productie trebuie determinata tinnd seama de conditiile reale, obtinnd asa- numita capacitate nominala (proiectata) actualizata. 6. Cooperarea strategic n producie Cooperarea poate asocia ntreprinderi complementare sau concurente. n primul caz ntreprinderea are relatii stabile de tip furnizor-client si si reduce astfel gradul de incertitudine. n cel de al doilea caz, firme concurente au n vedere un domeniu comun n care costul poate fi partajat. Avantajele obtinute ca urmare a cooperarii sunt: - economiile de scara; - transfer de know-how; - reducerea unor costuri si riscuri; - intrarea pe noi piete cu costuri asociate reduse; - intrarea n noi industrii cu costuri asociate reduse; - diminuarea incertitudinii; - facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncurentiale; - evitarea unor restrictii de ordin economic sau politic. Dictezi i formele doar dac zic eu!!! Formele cooperarii sunt: 1) Dupa configuratia cooperarii: a) cooperarea verticala - consta n existenta unui parteneriat stabil de tipul furnizorbeneficiar, pentru realizarea unui anumit produs; b) cooperarea orizontala - consta n colaborarea dintre doua firme din aceeasi industrie si n acelasi stadiu al procesului de productie. Fiecare partener realizeaza produse diferite pe baza unor subansamble realizate n comun c) cooperarea neutrala - consta n dezvoltarea unor proiecte fara impact direct asupra mediului competitional

2) Dupa modul de realizare a sarcinilor care le revin ntreprinderilor aflate n relatii de cooperare: a) executarea n comun a sarcinilor n cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate mbraca forma unei societati comerciale distincte, n domeniul productiei sau al comercializarii b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea ntre parteneri a realizarii obiectivelor aferente aceleiasi functiuni, corespunzator potentialului tehnic de care dispun, n conditiile n care fiecare si mentine toate functiunile. Aceasta modalitate permite specializarea fiecarui partener n realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficienta a complementaritatii componentelor si activelor de care dispun fiecare c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea n paralel a unor sarcini identice de catre diferiti parteneri, n conditiile n care acestia urmaresc sa se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competente, chiar cnd prin acestea sunt afectate economiile de scara obtinute prin cooperare. 3) Dupa forma aranjamentului formal ntre doua organizatii: a) cooperarea contractuala simpla (cooperarea este rezultatul unui contract, fara crearea de noi organizatii independente juridic si fara schimb reciproc de actiuni); b) cooperarea contractuala cu achizitia actiunilor partenerului (achizitii posibile si sub forma reciproca); c) joint-venture - este un termen ce defineste formarea uneori temporara a unei entitati organizationale n scopul obtinerii unui efect sinergic, partenerii pastrndu-si independenta juridica. Acest tip de asociere apare atunci cnd firmele doresc sa-si mentina independenta si nu vor sa fuzioneze sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.

Nr. 2 1. Organizarea Organizarea ca actiune sau conceptul general de organizare consta n descompunerea unui fenomen, proces, a unui sistem, obiect sau a unei structuri n elementele sale component cele mai simple, analiza acestora si apoi reunirea lor pentru a obtine un efect rezultant mbunatatit. Din definitie se desprind trei caracteristici sau atribute ale verbului a organiza: analiza (descompunerea), sinteza (reunirea) si existenta unui obiectiv. Se deosebesc trei forme principale de organizare privita ca actiune, si anume: organizarea procesuala sau organizarea metoda; organizarea structurala sau organizarea structura; organizarea mixta sau procesual structurala.

2. Funciunea ntr. def Specialistii romni definesc functiunea ntreprinderii ca totalitatea activitatilor omogene si/sau complementare, realizate de personal de o anumit specialitate, utiliznd metode si tehnicispecifice n vederea ndeplinirii unor obiective derivate. De aici rezult un lucru deosebit deimportant si anume c functiunile ntreprinderii sunt activitati de executie (tehnologice, de transformare fizic a materialelor si de gestiune), spre deosebire de functiile managementului, care sunt activitati de pilotaj (conducere). Suplimentar doar dac trebuie !!!: Obiectivele, misiunea i continutul functiunii de productie: Obiectivele functiunii de productie sunt : - masurarea performantelor tehnice; - evaluarea potentialului industrial. Misiunea functiunii de productie consta n urmatoarele deziderate: - realizarea de produse care s corespund cerintelor pietei; - conceperea de procedee si metode de fabricatie; - organizarea mijloacelor materiale si umane n vederea realizarii productiei; - fabricarea de produse competitive din punct de vedere al cantitatii, calitatii, costurilor de fabricatie si a termenelor de livrare. Tinnd seama de natura activitatilor ce fac obiectul acestei functiuni, n cadrul ei se cuprind urmatoarele: a) fabricatia sau exploatarea, ce se refer la transformarea materiilor prime si a materialelor n produse, servicii sau lucrari, alcatuind obiectul activitatii de baz al ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblurilor pe ntreg fluxul tehnologic, precum si al produselor finite, n conformitate cu normele, metodele si mijloacele precizate n documentatia tehnologic; c) ntretinerea si repararea utilajelor, avnd ca obiectiv mentinerea acestora n stare bun de functionare, prentmpinarea si evitarea pe ct posibil a avariilor, dereglarilor si ntreruperilor si prin toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice si morale; d) productia auxiliar, ce urmareste asigurarea unor conditii adecvate pentru buna desfasurare a fabricatiei de baz din cadrul ntreprinderii; e) gestiunea productiei, constnd din ansamblul activitatilor care au caracter administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea si urmarirea productiei.

3. Procesul de productie sau productia ca proces reprezinta o activitate organizata, efectuata si condusa de oameni, prin care, cu ajutorul diferitelor masini, utilaje si instalatii, se realizeaza o serie de transformari fizice, chimice, biologice, informationale si de alta natura asupra materiilor prime, materialelor sau altor componente n vederea obtinerii unor produse, lucrari sau servicii cerute de consumatori. 4. Clasificarea sistemelor de productie n functie de organizarea fluxurilor de productie Conform acestui criteriu exista trei mari tipuri de productie: - productia n flux continuu; (flow shop) - productia n flux discontinuu; (job shop) - productia pe baza de proiect. Suplimentar descriere, ntreab-m dac trebuie!!! Productia n flux continuu (flow shop) n acest caz productia este organizata pe baza liniilor tehnologice, ceea ce permite tratarea unor cantitati importante de produse. Tehnologiile utilizate sunt adaptate produselor care se fabrica si au o flexibilitate redusa. Ca o caracteristica generala, acest tip de productie are un grad ridicat de automatizare, care este necesara pentru a obtine costuri reduse, un nivel de calitate ridicat si stabil si o circulatie rapida a produselor. Importanta este mentenanta preventiva a liniei de fabricatie pentru a evita riscul ntreruperii activitatii. Productia n flux discontinuu (job shop) Productia n flux discontinuu se utilizeaza n cazul realizarii unei cantitati mici de produse variate, avnd la dispozitie utilaje generale. Prelucrarile specifice sunt realizate n ateliere care regrupeaza utilaje n functie de operatiile pe care acestea le realizeaza. Utilajele sunt capabile sa realizeze un mare numar de operatii deoarece nu sunt specifice unui produs anume, ceea ce le confera o mare flexibilitate. Industria confectiilor, cea mecanica sunt organizate dupa acest principiu. Productia pe baza de proiect Principiul acestui sistem este de a nlantui toate operatiile necesare realizarii unui proiect, avnd n vedere minimizarea timpilor de ntrerupere, n scopul livrarii produselor la momentul convenit. Procesul de productie este unic si nu va mai fi reluat si din acest motiv o organizare formala este destul de dificila. De aceea vor trebui luate n considerare perturbatiile externe care pot aparea si se vor stabili modalitatile de interventie. 5. Def. capacitatea de producie Capacitatea de productie a unei ntreprinderi cu profil industrial reprezinta productia maxim posibila ce poate fi obtinuta, ntr-o perioada data, de un utilaj, o instalatie, un loc de munca, un atelier, o sectie, o uzina sau o firma, corespunzatoare structurii si calitatii productiei cerute de

clienti si n conditiile unei folosiri depline - intensive si extensive - a capitalurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru. Capacitatea de productie sta la baza fundamentarii comenzilor de productie primite de la clienti si a volumului de investitii n noi mijloace fixe. Clasificare 1. Dupa perioada la care se refera se deosebesc doua categorii: capacitatea aferenta anului de baza si capacitatea pentru anul previzional de gestiune. a.Capacitatea aferenta anului de baza este capacitatea existenta la sfrsitul anului, determinndu-se pe baza realizarilor obtinute pe cele 12 luni ale anului expirat. b.Capacitatea de productie pentru anul previzionat de gestiune reprezinta o capacitate medie anuala de productie, care tine seama de capacitatea existenta la l ianuarie a anului de gestiune, precum si de intrarile si iesirile n si din functiune a unor utilaje n perioada respectiva, calculndu-se cu relatia: 2. n literatura de specialitate sunt individualizati si alti doi indicatori ai capacitatii de productie, si anume: capacitatea tehnica si capacitatea de regim. a.Capacitatea tehnica este definita ca limita maxima a potentialului productiv al unei firme pentru fiecare interval de timp luat n considerare, stabilita pe baza adoptarii unei viziuni progresive asupra tuturor parametrilor care influenteaza marimea acesteia. Capacitatea tehnica (teoretica) reflecta folosirea mijloacelor tehnice n conditii ideale, cnd nu exista nici un factor cu actiune perturbatoare asupra utilizarii la maximum a utilajelor si suprafetelor de productie. b.Capacitatea de regim este acel indicator care exprima posibilitatile maxime de productie pentru o perioada data, tinnd seama de factorii concreti ce vor actiona n perioada previzionala de gestiune. Capacitatea de regim poate fi considerata ca indicator previzional al marimii capacitatii de productie, ntruct ea caracterizeaza n mod concret posibilitatile de folosire a principalelor categorii de mijloace fixe n perioada de previziune luata n considerare. 6. Specializarea definitie: realizarea de operatii de investitii sau dezinvestitii dupa o dinamica centripeta n jurul unui numar redus de activitati. n acest sens, firma si concentreaza toate eforturile spre domeniul de activitate n care poseda competente distinctive n raport cu actualii sau potentialii concurenti. Specializarea este o optiune care consta n a cantona dezvoltarea ntreprinderii n activitati care tin de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificarii, care presupune, pentru firma, dobndirea unei noi meserii. O activitate strategica se defineste ca o articulare ntre meserie si misiune. Daca nici una din aceste componente nu se modifica, cre sterea corespunde unei politici de expansiune. Evolutia vechii misiuni a firmei se nscrie ntr-o perspectiva de specializare, n masura

n care nu cere dect o modificare limitata a meseriei. Spunem ca specializarea supla are n vedere satisfacerea unor cereri vechi care au evoluat, sau cereri noi, pastrnd nsa esentialul meseriei si cel mult mbogatind-o. Specializarea supla pleaca de la ceea ce exista si determina o evolutie. Dinamica specializarii are la baza doua directii de actiune: - abandonarea unor segmente de piata putin interesante si concentrarea asupra unor segmente deja abordate sau nu, considerate ca fiind interesante si coerente ntre ele; - si/sau a face acelasi lucru n ceea ce priveste gama produselor si serviciilor corespondente. Aceasta specializare bazata pe eficacitate conduce la limitarea cmpului de activitate al firmei si adesea la abandonarea altor activitati pentru a putea degaja o parte a resurselor necesare. Gradul de specializare poate fi apreciat avnd n vedere patru elemente: - tehnologia; - produsele si serviciile; - nevoile; - clientii.

Nr. 3 1.Funciunea de producie misiune i structur Misiunea functiunii de productie consta n urmatoarele deziderate: - realizarea de produse care s corespund cerintelor pietei; - conceperea de procedee si metode de fabricatie; - organizarea mijloacelor materiale si umane n vederea realizarii productiei; - fabricarea de produse competitive din punct de vedere al cantitatii, calitatii, costurilor de fabricatie si a termenelor de livrare. Tinnd seama de natura activitatilor ce fac obiectul acestei functiuni, n cadrul ei se cuprind urmatoarele: a) fabricatia sau exploatarea, ce se refer la transformarea materiilor prime si a materialelor n produse, servicii sau lucrari, alcatuind obiectul activitatii de baz al ntreprinderii; b) controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblurilor pe ntreg fluxul tehnologic, precum si al produselor finite, n conformitate cu normele, metodele si mijloacele precizate n documentatia tehnologic; c) ntretinerea si repararea utilajelor, avnd ca obiectiv mentinerea acestora n stare bun de

functionare, prentmpinarea si evitarea pe ct posibil a avariilor, dereglarilor si ntreruperilor si prin toate acestea evitarea efectelor uzurii fizice si morale; d) productia auxiliar, ce urmareste asigurarea unor conditii adecvate pentru buna desfasurare a fabricatiei de baz din cadrul ntreprinderii; e) gestiunea productiei, constnd din ansamblul activitatilor care au caracter administrativ, legate de previziunea, planificarea, programarea, lansarea si urmarirea productiei.

2. Obiectivele produciei ntr-o acceptiune generala, misiunea functiunii de productie sau a functiunii tehnice a ntreprinderii consta n urmatoarele sarcini: - sa puna la punct produsele pentru a raspunde la nevoile pietei; - sa conceapa procedeele si metodele de fabricatie; - sa defineasca, sa puna n opera si sa organizeze mijloacele materiale si umane de productie; - sa fabrice produsele n cele mai bune conditii: de cantitate; de calitate; de cost; de termene. Ca urmare, obiectivele functiunii de productie se refera la urmatoarele variabile: - volumul de productie; - calitatea produselor, - costurile de fabricatie; - termenele de fabricatie si de livrare. Astea sunt obiectivele de mai jos!!!! a) Calitatea productiei. Produsele fabricate trebuie sa fie n conformitate cu specificatiile prevazute n standarde si norme interne si deci racordate la nevoile clientilor. b) Termenele de fabricatie si livrare. Aceste termene sunt legate de durata ciclului de productie, natura pietelor, circuitul de distributie, intensitatea concurentei. Termenele si capacitatea ntreprinderii de a le respecta reprezinta o variabila de marketing foarte importanta, de aceeasi importanta ca pretul sau distributia. Politica n materie de termene trebuie sa rezulte dintr-o ntelegere ntre directia generala, serviciul comercial si productie. c) Flexibilitatea productiei este o problema si un obiectiv de natura tehnica si organizatorica. Pentru realizarea acesteia sunt necesare investitii importante n echipamente speciale si n cercetare. d) Volumul de productie este o variabila care rezulta din cererea exprimata prin contracte. Ea poate fi stimulata prin publicitate si reclama. e) Costurile de productie remita din preturile platite si cantitatile de factori de

productie ce pot fi achizitionati. 3. Performana Performanta poate fi definita ca gradul de realizare a obiectivelor urmarite sub aspectul eficientei, eficacitatii si competitivitatii. 1) Astfel, n functie de nivelul de analiza exista performanta globala si performanta partiala sau specifica. a) Performanta globala b) Performanta partiala sau specific 2) Daca se au n vedere cele trei laturi ale activitatii ntreprinderii se disting trei categorii deperformante: a) Performanta tehnica b) Performanta economica, c) Performanta sociala, 3) Din punctul de vedere general al managementului performantele ntreprinderii pot fi grupate n trei categorii: performante organizatorice; performantele diferitelor activitati, performantele strategice. 4. Diversificarea Diversificarea desemneaza orientari strategice diferite. Pe de o parte, aceste orientari strategice se disting prin directia data evolutiei portofoliului de activitati. Pe de alta parte, referirea la diversificare este insuficienta pentru a caracteriza dinamica sectoriala, deoarece ea nu spune nimic de natura activitatilor diverse si de gradul lor de proximitate. Necesitatea aplicarii unor strategii de productie n cazul diversificarii rezulta din urmatoarele situatii: - fie ntreprinderea si-a consacrat ntreaga activitate unui singur produs si odata cu declinul acestuia apare si declinul organizatiei; - fie ntreprinderea atinge limitele performantei n sectorul considerat si trebuie sa se diversifice ntr-un alt domeniu pentru a-si valorifica resursele. Diversificarea poate fi utilizata si pentru obtinerea unor avantaje la impozitare si cresterea capacitatii de ndatorare. Diversificndu-se, ntreprinderea intra ntr-un univers concurential unde regulile jocului sunt diferite, fie ca intra ntr-o noua industrie, fie ca penetreaza un domeniu de activitate strategica apartinnd industriei unde opereaza. Acest domeniu de activitatestrategica se caracterizeaza printr-un mix de factori cheie de succes care sunt diferiti de cei apartinnd domeniilor existente.

5. Clasificarea sistemelor de productie n functie de relatia cu clientii - productia pe stoc; - productia la comanda. 6. Factorii care determin capacitatea de producie Principalii factori care determina marimea capacitatii de productie sunt urmatorii: 1. Numarul, componenta, starea de uzura si caracteristicile tehnice ale utilajelor folosite de catre firma, care influenteaza n mod direct proportional marimea capacitatii de productie a unei verigi de productie. Componenta si structura utilajelor si instalatiilor influenteaza marimea capacitatii de productie prin tipurile de masini si tehnologii folosite la executarea produselor si pun gradul de uzura fizica si morali 2. Marimea suprafetelor de productie existente. Acest factor actioneaza n mod direct asupra marimii capacitatii de productie n acele firme unde specificul activitatii l constituie munca manuala, asa cum este cazul sectiilor de formare sau de montaj manual din cadrul firmelor constructoare de masini, 3. Numarul muncitorilor direct productivi sau numarul locurilor de munca existente la nivelul verigii conducatoare. Un asemenea factor actioneaza n firmele producatoare de confectii si de tricotaje din industria textila, n sectiile de montaj pentru produsele electrotehnice si electronice, radiotehnice, precum si n alte fabricatii. Pentru aceste activitati numarul locurilor de munca influenteaza n mod direct marimea capacitatii de productie, ntruct elementul hotartor n stabilirea capacitatii de productie este locul de munca sau suprafata de productie aferenta acestuia. 4. Productia n unitatea de timp sau indicatorul de utilizare intensiva a utilajelor, care reprezinta un factor complex ce influenteaza n mod direct marimea capacitatii de productie. Indicatorul de utilizare intensiva exprima productia orara maxima a unui utilaj, fiind influentat la rndul sau de o multitudine de factori: marimea vitezelor de prelucrare, calitatea materiei prime utilizate, nivelul tehnic al utilajelor, nivelul de calificare al lucratorilor etc. Indicatorul de utilizare intensiva a masinilor si instalatiilor este factorul cel mai dinamic si mai complex care determina marimea capacitatii de productie, rezultnd din modificarea marimii lui n timp ca urmare a mbunatatirii factorilor de influenta. 5. Fondul de timp maxim disponibil de functionare a utilajelor sau al locurilor de munca. Acest factor se exprima n ore si reprezinta timpul maxim disponibil de functionare a utilajelor, locurilor de munca sau suprafetelor de productie n perioada considerata. Si acest element este un factor complex care determina marimea capacitatii de productie, fiind influentat la rndul sau de alti factori, cum sunt: numarul schimburilor de lucru, nivelul opririlor programate pentru reparatii si revizii tehnice, marimea orbilor tehnologice etc.

5. Sortimentul productiei care se fabrica, ntruct capacitatea de productie este foarte sensibila ca marime n raport cu sortimentul care se fabrica, pentru anul de baza se ia n calcul sortimentul efectiv al productiei, n timp ce pentru perioada de previziune sortimentul care rezulta din comenzile primite de la clienti. Sortimentul de productie este, de asemenea, un factor cu actiune complexa, deoarece el influenteaza n mod deosebit indicatorul maxim de utilizare intensiva a utilajelor prin marimea parametrilor tehnologici de lucru, precum si prin caracteristicile tehnice ale produselor (gabarit, greutate; forme dimensionale etc.).

Nr.4 1. Abordare comparative ntre mng. produciei i gestiunea produciei Managementul productiei nglobeaza problemele strategice care, n general, se refera pe termen lung, cum sunt: definirea portofoliului si a specificitatii produselor si activitatilor de realizat; amplasarea geografica a unitatilor de productie; riscul de tara; amenajarea fizica a sistemelor de productie; tipul, capacitatea si organizarea aparatului de productie; definirea tehnologiilor de fabricatie; directiile strategice ale progresului tehnic etc. Ca urmare, managementul productieistabileste conditiile stabile de functionare a aparatului de productie, fixnd obiectivele si restrictiile n care va evolua gestiunea productiei. Gestiunea productiei sau managementul operational al productiei se ocupa de rezolvareaproblemelor curente ale productiei, care apar la nivel tactic si operational, pe termen scurt si mediu, cum sunt: planificarea productiei, calculul nevoilor brute si nete, programarea productiei, gestiunea stocurilor etc. Managementul productiei cuprinde toate problemele mentionate, nsa un rol hotartor pentru bunul mers al desfasurarii productiei l are organizarea productiei. Ca urmare, managementul productiei are ca obiect, n primul rnd, cercetarea uneiorganizari eficiente si eficace a productiei de bunuri si servicii, preciznd conditiile stabile de functionare a aparatului de productie, fixnd obiectivele si restrictiile n care va evolua gestiunea produciei. 2. Problemele fundamentale ale mng. produciei Problemele si preocuparile manageriale legate de productie sunt de natura strategica si operationala. Aspectele strategice ale productiei fac obiectul managementului productiei, iar aspectele operationale si tactice sunt de competenta managementului operational al productiei sau gestiunii productiei.

Managementul productiei nglobeaza problemele strategice care, n general, se refera pe

termen lung, cum sunt: definirea portofoliului si a specificitatii produselor si activitatilor de realizat; amplasarea geografica a unitatilor de productie; riscul de tara; amenajarea fizica a sistemelor de productie; tipul, capacitatea si organizarea aparatului de productie; definirea tehnologiilor de fabricatie; directiile strategice ale progresului tehnic etc. Ca urmare, managementul productiei stabileste conditiile stabile de functionare a aparatului de productie, fixnd obiectivele si restrictiile n care va evolua gestiunea productiei. 3. Def. capacitatea de producie Capacitatea de productie a unei ntreprinderi cu profil industrial reprezinta productia maxim posibila ce poate fi obtinuta, ntr-o perioada data, de un utilaj, o instalatie, un loc de munca, un atelier, o sectie, o uzina sau o firma, corespunzatoare structurii si calitatii productiei cerute de clienti si n conditiile unei folosiri depline - intensive si extensive - a capitalurilor fixe productive, potrivit celui mai eficient regim de lucru. Capacitatea de productie sta la baza fundamentarii comenzilor de productie primite de la clienti si a volumului de investitii n noi mijloace fixe. Coninut: Capacitatea de productie a firmelor industriale este n mod curent exprimata ca volum de iesirii (rezultate) pe perioada de timp. n termeni mai generali capacitatea de productie masoara aptitudinea unui sistem logistic de a trata un flux. n abordarile moderne capacitatea de productie este considerata o resursa, alaturi de celelalte resurse de care dispune ntreprinderea pentru realizarea productiei: materii prime si materiale, resurse umane, energie, mijloace de transport si manipulare etc. A gestiona capacitatea de productie nseamna a determina un nivel al resurselor necesar si suficient pentru a raspunde la cererea previzionala comerciala. Aceasta presupune a nvesti, a angaja personal, a initia actiuni de cooperare n productie, a fixa datele de concedii ale salariatilor etc., toate acestea reprezentnd decizii importante din punct de vedere comercial, financiar si social, care angajeaza ntreprinderea de o maniera de cele mai multe ori ireversibila. Uniti de msurare: Capacitatea de productie se exprima prin volumul fizic al productiei finite, utiliznd unitatile de masura corespunzatoare produselor finite respective (tone, bucati, m2,m3, kwh etc.). Formula: Relatia generala de calcul a capacitatii de productie este urmatoarea: Cp = K I ui Td n care: Cp - este marimea capacitatii de productie a verigii de productie considerate; K - marimea caracteristicii dimensionale a unitatii de productie pentru care se determina capacitatea de productie; Iui - indicatorul de utilizare intensiva exprimat n unitati de productie pe unitatea caracteristicii dimensionale (tone/m3, bucati/masina-ora, tone/m -ora etc.); T d - fondul de timp maxim disponibil de folosire a utilajului.

4. Clasificarea sistemului de producie O clasificare a sistemelor de productie poate fi facuta n functi de urmatoarele criterii: 1. marimea seriilor de fabricatie si repetitivitatea; a. producie de unicate b. p. de serie mica c. p. de serie mijlocie d. p. de serie mare 2. organizarea fluxurilor de productie; a. p. n flux continuu (flow shop) b. p. n flux discontinuu (job shop) c. p. pe baz de proiect 3. relatiile cu clientii; a. p. pe stoc b. p. la comand 4. structura produselor; a. structur convergent b. s. divergent c. s. prin puncte de regrupare d. s. paralel 5. autonomia de comand i conceptie. n cadrul unei activitati de productie distingem trei grade de autonomie: - producatorul, cel care concepe produsele, le fabrica si le distribuie; - subcontractantii, care realizeaza anumite activitati de productie n functie de caietul de sarcini emis de producator. Acestia au autonomie n alegerea materiilor prime si a metodelor de productie; - subcontractanti sezonieri. Acestia realizeaza operatii de productie dupa un caiet de sarcini emis de fabricant, dar, cel mai adesea, nu au autonomie n alegerea materiilor prime, acestea fiind furnizate de producator. Uneori sunt furnizate si utilajele.

5.Concentrarea ca strategie de producie Aceasta strategie se impune n cazul n care firma nu poate si/sau nu vrea sa atace totalitatea unei industrii, sau cnd dimensiunea si resursele sale sunt insuficiente, ori nu se doreste o crestere prea rapida, respectiv depasirea unei anumite dimensiuni. ntreprinderea

care opteaza pentru o astfel de strategie, si va concentra resursele asupra unui singur produs, a unei singure piete si asupra unei singure tehnologii. ntreprinderea va ncerca sa-si mareasca partea de piata n scopul de a deveni lider si de a beneficia de toate avantajele care sunt asociate acestei pozitii. Strategia prezint a avantaje legate de posibilitatea de alocare eficienta a resurselor si dobndirea cunoasterii unei arii limitate de activitate. Printre avantaje se numara si diminuarea cantitativa a riscurilor asociate acestei strategii ca urmare a concentrarii resurselor n jurul unui obiectiv unic. Posibilitatea de a urma o strategie de crestere concentrata trebuie sa se bazeze pe o competenta distinctiva cunoscuta de catre organizatie si care nu necesita dezvoltari complementare. De asemenea, concentrarea duce la o slaba complexitate a gestiunii, iar diversitatea redus a a activitatilor determina o puternica claritate a obiectivelor si o mai buna definire a orientarilor ntreprinderii. Pericolele potentiale n aplicarea acestei strategii sunt legate de posibilitatea de restrngere a pietei, de aparitia unor produse de substitutie sau de ntrerupere a aprovizionarii cu materii prime. 6. Etapele programarii productiei industrial 1) Etapa de programare 2) Etapa de lansare n fabricatie 3) Etapa de urmarire, control si actualizare a programelor operative de productie