Sunteți pe pagina 1din 14

Metode moderne de comunicare n instituiile publice

1. Tendine actuale n administraia central i local de la noi din ar Puine persoane din administraia public folosesc cuvntul client sau consumator. Majoritatea organizaiilor publice nici mcar nu tiu care sunt clienii lor. De exemplu, Ministerul Aprrii Naionale este adesea considerat ca deservind Guvernul, Preedinia sau cetenii. Cu toate acestea, acest Minister n realitate deservete mai ales interesele trupelor: soldaii. Guvernele democratice exist pentru a deservi cetenii, n timp ce sectorul privat urmrete profitul. Observm c sectorul privat ncearc n mod obsesiv sa satisfac cerinele consumatorilor, iar structurile administraiei de stat nici mcar nu i cunosc bine clienii. De ce se ntmpl aceasta? Administraiile local i central nu i obin fondurile de la clieni. Dac sectorul privat reuete s-i satisfac clienii bine, veniturile vor crete, iar aceasta stimuleaz firmele private s acorde importan mare clienilor. Administraiile publice local i central i obin majoritatea fondurilor de la Guvern, prin sistemul legislativ i bugetul de stat. Funcionarii i managerii n sectorul de stat se obinuiesc astfel s-i ignore clienii,iar acest lucru nu are darul de a mbunti comunicarea cu cetenii care se plng foarte des de acest aspect i de birocraia neplcut cu care trebuie s se confrunte n relaia cu instituiile de stat. Ei sunt nemulumii de faptul c nu sunt tratai corespunztor de ctre funcionarii de stat cu care intr n contact, considernd c trebuie tratai n calitate de beneficiari, de clieni, aa cum sunt tratai de ctre firmele private. Generaia actual are cu totul alte ateptri dect generaia prinilor notri. Prinii notri erau dispui s atepte la rnd ore n ir pentru plata unor taxe, nimeni nu protesta, aceasta era situaia,dar acum, dac stm la coad suntem furioi. Prinii notri acceptau situaia ca pe ceva ce nu putea fi schimbat,iar astzi instituiile de stat trebuie s nceap s se schimbe, s in cont de clienii lor, fiindc acetia se revolt tot mai mult, ei nu sunt la fel de tolerani. De asemenea, presiunile externe, de exemplu : integrarea n structurile Comunitii Europene fac necesar modernizarea relaiei dintre instituiile de stat i ceteni.

Una dintre cele mai importante cerine n demersul de modernizare a administraiilor locale i centrale de la noi din ara este mbuntirea comunicrii dintre instituiile de stat i ceteni. Comunicarea este o activitate esenial nu doar la interfaa dintre organizaie i clieni, ci i n cadrul acesteia. Nici n cazul comunicrii interne n instituiile de stat lucrurile nu sunt n general satisfactoare, acest lucru fiind amplificat de ctre birocraia deosebit de complicat, care ngreuneaz circulaia informaiilor. Conducerea organizaiilor i poate pune n practic deciziile doar printr-o comunicare eficient cu cei ce urmeaz s le execute. Executanii trebuie informai cu privire la ceea ce au de fcut i, n acelai timp, ei trebuie s poat s-i fac cunoscute sugestiile i problemele. O comunicare eficient se caracterizeaz prin: -transmitere operativ i nedeformat a mesajului; -formulare concis; -fluen; -flexibilitate, care s permit folosirea sistemului de comunicaii n funcie de cerinele momentului. 2. Elementele procesului de comunicare: concepte de baz Comunicarea reprezint procesul de transmitere a informaiilor printr-un canal ntre emitor i receptor prin intermediul mesajelor simbolice (sunete, cuvinte, litere, cifre, gesturi). Elementele procesului de comunicare sunt aadar: 1) Emitorul: iniiatorul comunicrii 2) Mesajul: este un ordin, o idee, o informaie. Mesajele sunt transmise n mod direct sau prin intermediul unor canale, dintre care cele mai des ntlnite ntr-o organizaie sunt urmtoarele: -dialogul interpersonal; - rapoarte interne; -edine i prezentri orale; -scrisori; -telefon, video-conferin, e-mail; -publicaii, lucrri, diagrame; 3) Limbajul: limba folosit 4) Receptorul: primitorul mesajului 5) Contextul: formal sau informal 6) Canalul de comunicaie: calea de transmitere a mesajului. Astfel comunicarea poate fi oral sau scris. 7) Factorii perturbatori: aceti factori produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje n transmiterea comunicaiilor i au o influen negativ.

Factorii perturbatori pot fi obiectivi (glgia extern, calitatea slab a mijloacelor de comunicare) sau subiectivi (glgia intern, tendina unor persoane de a deforma coninutul mesajelor, lipsa de atenie n transmiterea sau recepionarea mesajelor). 8) Feedback-ul: procesul de verificare a corectitudinii transmiterii mesajului. 3. Etapele procesului de comunicare Emitorul va codifica mesajul folosind limbajul n general i l va transmite prin intermediul unui mijloc de comunicare ctre receptorul mesajului, care l va decodifica. Comunicarea este eficient atunci cnd mesajul primit este neles exact cum a fost el conceput de emitor. n acest proces de comunicare apar numeroase bariere care se opun realizrii unei comunicri eficiente. 4.Barierele n procesul de comunicare se clasific n trei categorii: 1) Bariere de limbaj Dr. Leonard Sayles, de la Grand School of Business, Universitatea Columbia, consider c pot interveni urmtoarele bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire i ca experien; trebuie evitat comunicarea informaiilor pe care angajatul nu le nelege; credibilitatea, n cazul n care un angajat pune la ndoial afirmaia superiorului su dac ceea ce afl contrazice aciunile precedente; starea emoional a unui angajat poate deforma ceea ce acesta aude; ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea; o persoan poate fi nereceptiv la un mesaj numai pentru c suspecteaz temeiul argumentelor efului; colectivul cu care angajatul se identific tinde s influeneze opiniile sale i astfel s blocheze comunicarea; angajaii pot interpreta n alt sens comunicarea care li se face i, n acest caz, reacioneaz din team n mod agresiv. 2) Bariere de percepie Alturi de auz, vz i miros care ne ajut s interceptm un mesaj, un rol important l joac modul nostru de a nelege i interpreta informaiile primite. Adesea nu vedem i nu auzim dect ceea ce dorim, deformnd mesajul transmis prin aceast reacie. 3) Bariere de mediu Mediul material defavorizeaz comunicarea ntotdeauna. Mediul cuprinde zgomote care pot influena capacitatea de a intercepta ceea ce se spune, dar exist elemente mult mai subtile, cum ar fi climatul la locul de munc. Acesta poate facilita sau inhiba comunicarea eficient.

5. Modul de desfurare a unui dialog Comunicarea direct ntre manager i angajai, ntre funcionarul public i ceteanul iritat este cea mai dificil form de comunicare, cea care ridic cele mai mari probleme. Cu toate acestea, dialogul, comunicarea direct de la om la om este modalitatea cea mai bun de a disemina i culege informaii n acelai timp, de a rezolva nevoile specifice ale fiecrui angajat, de a depi barierele personale specifice fiecrei persoane implicate. Pentru o comunicare eficient, managerul sau funcionarul public, conform lui Costache Rusu n lucrarea sa ABC-ul Managerului, trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente: 1) Crearea condiiilor: se va rezerva timpul necesar; se vor evita ntreruperile i deranjul din partea altor persoane; se va crea o ambian plcut. 2) nceputul ntrevederii: managerul va cauta s fac n aa fel nct partenerul su s se simt bine; managerul va conduce convorbirea astfel nct solicitantul s treac repede la subiect. 3) Modul de desfurare a convorbirii: se va preciza problema care se discut; se va avea n vedere scopul care trebuie atins; interlocutorul va fi ncurajat s spun tot ce l preocup; discuia va fi condus i controlat; se vor evita contrazicerile directe i cearta; conductorul va rmne calm, politicos i stpn pe sine n orice moment, fiind mereu obiectiv; se vor da rspunsuri clare i precise pentru a elimina orice nenelegere; managerul va ncerca s ctige pe interlocutor de partea sa, fr ns a urmri s obin o victorie cu orice pre. 4) Sfritul convorbirii: se vor rezuma pe scurt punctele comune la care s-a ajuns; se va urmri s se obin acordul interlocutorului; chiar dac nu se ajunge la nici o nelegere, managerul se va despri n termeni cordiali de interlocutor; se va accepta i se va stabili eventual o nou ntlnire dup o perioad de gndire.

6. Reguli de exprimare n timpul unei conversaii Dintre regulile care trebuie respectate n timpul unei conversaii, conform literaturii de specialitate, menionam: -sigurana n expunere; -discutarea doar a aspectelor bine fondate; -atitudine pozitiv, bunvoin, nelegere i atenie fa de ceilali; -se va vorbi calm, cu convingere i fr exagerri; -se va ine cont de scopul expunerii: de a consilia, a instrui, a convinge, a ncuraja, a calma; -se va folosi o exprimare clar, precis, sugestiv; -se vor folosi cei mai potrivii termeni; -se va limita expunerea pentru nceput la ceea ce este esenial, dac este nevoie se vor da ulterior detalii; -se va practica stilul concret, cu fapte precise i exemple; -frazele vor fi scurte, clare; -se vor evita vulgarismele, expresiile uzate, superlativele; -se vor rezuma n cursul discuiilor ideile discutate i se vor sintetiza la sfrit; -se vor folosi expresii afirmative i constructive; -se vor evita scuzele exagerate, formule de genul: se poate, s-ar putea, eventual, probabil c, se pare c i expresiile negative: ai fcut multe greeli, nu sunt n stare s etc.; -se va pstra contactul vizual n timpul comunicrii; -se va controla mimica, evitnd exagerrile, gesticulrile i ticurile. Literatura de specialitate evideniaz anumite caracteristici prezente n procesul de comunicare: -dificultatea n concentrare asupra mesajului: viteza de gndire este de 400 de cuvinte pe minut, iar cea de vorbire de 275 de cuvinte pe minut; din aceast cauz exist tendin de a ne gndi simultan la mai mult lucruri n timp ce ascultm un mesaj, aprnd glgia interioar, suprapunerea mai multor planuri de activitate mental; -ascultm cu mai mult atenie faptele sau cifrele; -uneori ne prefacem c ascultm i de fapt ne gndim la altceva; -ne lsm distrai de altceva n timp ce ascultm; - cnd lum notie suntem foarte preocupai de descrierea acestora i nu auzim ceea ce se spune;
-refuzm s ascultm subiecte dificile care ne cer s gndim;

- nu ncercm s citim printre rnduri sau s nelegem mesajul ascuns dincolo de cuvintele, tonul i gesturile interlocutorului.

7. Instrumente de comunicare Progresul tehnic modific continuu mijloacele prin care oamenii comunic ntre ei. Dintre instrumentele cel mai des folosite sunt: telefonul, fax-ul, e-mail-ul, rapoarte i scrisori. Fiecare mijloc de comunicare prezint avantaje i dezavantaje privind costurile, viteza transmiterii mesajului i claritatea transmiterii acestuia. Managerii i funcionarii publici trebuie s devin familiari cu principalele mijloace de comunicare, chiar dac fiecare persoan prefer un anumit mod de a comunica n funcie de caracteristicile personale. Telefonul este dintre aceste mijloace cel mai agresiv, ntruct presupune dialogul spontan i nu permite planificarea unor detalii privind momentul n care suntem sunai sau sunm noi pe altcineva, aflat nu tim n ce stare de spirit. Telefonul are dezavantajul unui feed-back mai limitat dect n cazul discuiei directe unde putem culege informaii vizuale privind interlocutorul, dar ofer totui mai mult interaciune uman dect cazul fax-ului, e-mail-ului sau altor forme de comunicare scris.

8. Metode moderne de comunicare n instituiile publice Modul n care se desfoar procesul de comunicare influeneaz nu numai eficiena cu care este transmis mesajul. Concepia modern n domeniul comunicrii are n vedere i reacia interlocutorilor n urma procesului de comunicare. Scopul comunicrii n cadrul unei organizaii sau n relaia cu clienii este culegerea i diseminarea de informaii pentru a efectua anumite aciuni n urma acestei comunicrii. Managerii vor ncerca s comunice angajailor informaii prinvind munca pe care acetia trebuie s o desfoare, comportamentul lor i modul n care ei vor beneficia mpreun cu organizaia n urma activitii desfurate. Clienii doresc rezolvarea problemelor proprii, iar funcionarul public, nelegerea problemelor specifice ale fiecrei persoane n vederea soluionrii lor. Aadar transmiterea eficient nu este de fapt dect scopul limitat al unui proces de comunicare, ntotdeauna procesul de comunicare dorete s contribuie n mod sinergic la ncurajarea unor reacii, comportamente i activiti. n zadar comunicm corect, mesajul ajunge exact, dac el nu posed fora de a pune lucrurile n micare, dac nu gsete nici un ecou n interlocutor sau, chiar mai mult, trezete rezistena acestuia sau o reacie advers. Din punctul de vedere al managerului, al ceteanului sau al funcionarului acest mod de comunicare nu este de dorit, poate fi chiar duntor. Oamenii nu vor face ceva doar fiindc li se spune s fac un anumit lucru, nici mcar nu pot fi forai s accepte ceva sau pe cineva, ei vor accepta doar ceea ce doresc, neleg i consider benefic.

Concepia modern asupra comunicrii vede n aceasta un mijloc eficient nu doar de transmitere de informaii, ci i de motivare, stimulare a productivitii i performanelor, de mbuntire a relaiilor de la locul de munc i cu clienii. Dincolo de procesul conceptual clasic al comunicrii, abordrile moderne in cont de modul n care emoiile afecteaz rezultatele pe care le obinem, n activitatea de la locul de munc i n via. Pentru a reui n ceea ce dorim s ntreprindem nu ajunge o abordare logic i obiectiv a fenomenelor i mult munc, ci i luarea n consideraie a lucrurilor mult mai subtile ale relaiei dintre oameni n procesul de comunicare, i anume, a emoiilor care se transmit i se creeaz ntre ei i n legtur cu organizaia sau subiectul discutat n timpul procesului de comunicare.

8.1 Inteligena emoional n procesul de comunicare Mitul c sentimentele i emoiile nu i gsesc locul n afaceri, n organizaii, n relaiile profesionale este considerat depit de ctre managerul modern. Emoiile influeneaz procesul de comunicare, eficiena acesteia i atitudinea angajailor sau a cetenilor, indiferent dac dorim s izolm acest lucru sau nu. Acceptnd faptul c emoiile sunt un element al procesului de comunicare, alturi de cuvinte i gesturi putem face un pas nainte n controlarea reaciilor proprii i n eliminarea sentimentelor negative ale interlocutorilor fa de organizaie sau activitile necesare. Pentru a realiza acest lucru, managerul sau funcionarul public trebuie s nvee s lucreze n mod benefic cu emoiile, integrndu-le n armele lui de lucru. n ultimul timp s-a dezvoltat foarte mult aceasta tendin n literatura de specialitate n cadrul studiului inteligenei emoionale, o capacitate neglijat n defavoarea coeficientul de inteligena, dar care i dovedete tot mai mult poten n relaiile inter umane de la locul de munc i de altfel pretutindeni n via. Concepia modern n privina procesului de comunicare este vitalizat prin introducerea utilizrii inteligenei emoionale ca un element de baz n succesul transmiterii unui mesaj n mod eficient n cadrul organizaiei i ntre organizaie i ceteni sau clieni. Coeficientul de inteligen nu mai este, cred eu, la fel de popular ca n trecut. Pentru a reui, trebuie s tii cum s alegi i cum s gndeti liber, afirma Bill Gates. Prezentul impune noi abordri i noi soluii, exactitatea matematic nu mai este suficient, ea trebuie mbinat cu aspectele tipic umane, care in de partea subtil n comunicare, cu partea emoional, cu studiul dinamicii afective i luarea n considerare a individualitii i sensibilitii fiecrui angajat, fiecrui interlocutor. Economia actual este condus de creier, dar ea poate fi mbogit atunci cnd creierul este asistat de inim. Conducerea unei organizaii transcede coeficientul de inteligen, dup cum i n comunicarea interuman coeficientul de inteligen nu este totul, inteligen emoional este cea care ne ajut s citim reaciile interlocutorilor i s nelegem dincolo de ceea ce exprim ei care sunt adevratele lor sentimente, preocupri, temeri i atitudini pentru a aborda corect problema lor.

Conceptul de inteligen emoional a aprut la nceputul anilor 1990, cnd Peter Salovey i John D. Mayer au publicat o prim lucrare pe aceast tem. n 1935, pentru prima dat recunoscutul psiholog E. L. Thorndike meniona termenul de inteligen social ca fiindcapacitatea de a aciona inteligent n relaiile interumane. Noiunea de Inteligen Emoional a devenit popular dup publicarea crii lui Daniel Goleman n 1995, Emotional Intelligence. Imaginai-v un birou cu persoane ambiioase, anticipndu-i practic reciproc nevoile unele altora. Comunicarea zbrnie exist cteva nenelegeri, fr acuzaii fr rost, fluxul este productiv i armonios. Imposibil, vei spune! Aceasta este regula ns atunci cnd liderii folosesc Noua Etic de Echip, afirma David Ryback referindu-se de fapt la utilizarea inteligenei emoionale la locul de munc. Cunoaterea de sine este esenial n dezvoltarea inteligenei emoionale, fiindc cu ct te nelegi pe tine nsui i sentimentele tale i nvei s le controlezi, cu att vei putea s i ajui i pe ceilali s adopte atitudinea adecvat i benefic att lor, ct i organizaiei. Modalitatea prin care putem nva s ne controlam sentimentele este recunoaterea acestora, identificarea lor corect, etichetarea lor. Tot ce trebuie s facem este s spunem: Acest sentiment este de jignire, de exemplu, i s nelegem cauza lui adevrat, de ce ne simim astfel, dar mai ales dac el ne ajut sau ne ngreuneaz n situaia n care ne aflm. Dac nu ne ajut s lucrm mai bine, s avem relaii mai bune la locul de munc, s comunicm mai bine, atunci el este un sentiment negativ, care nu numai c nu ne este de folos, dar, chiar mai mult, el ne poate aduce prejudicii. Nu ne rmne dect s-l stopam n acel moment, s-l facem s nceteze i s vedem care este atitudinea care ne va aduce cele mai mult beneficii. Aceast atitudine trebuie s o adoptam. Desigur nu este foarte uor, dar nici foarte greu. Controlarea emoiilor proprii necesit exerciiu, dar poate fi realizat, este util i aduce multe beneficii att n procesul de comunicare, ct i n relaiile interumane. O comunicare problematic poate genera mult frustrare i un grad ridicat de nemulumire, care poate deveni cronic. Dac nemulumirea cronic persist suficient de mult timp, ea duce la boli de inim i moartea prematur. Dr. John Redford Williams a demonstrat c studenii la medicin care au manifestat o ostilitate mare n timpul studeniei au anse de apte ori mai mari de a muri la vrst de 50 de ani dect cei mai puin nemulumii. Nemulumirile de la locul de munc pot duce la deteriorarea sntii, creterea absenteismului i chiar moartea prematur. n Japonia a fost identificat un sindrom care este consecina solicitrilor prea mari de la locul de munc i a concurenei prea mari denumit karoshi. n 1988, Ikemi i Kubota au introdus un program care s mbunteasc comunicarea la locul de munc care a avut ca rezultat scderea stress-ului, a mbolnvirilor i absenteismului. Inteligena emoional reduce stress-ul i absenteismul. Programul folosit de Ikemi i Kubota se refer la mbuntirea ascultrii n procesul de comunicare.

Acest program stabilete 5 reguli n comunicarea interpersonal: 1. contactul vizual cu interlocutorul; 2. nu ntrerupei interlocutorul; 3. rspundei sincer; 4. nelegei procesul, nu doar concluziile; 5. nu v impunei propriul punct de vedere, ascultai i prin rspunsuri ghidai concluziile proprii ale interlocutorului. Inteligena emoional nu nseamn ca noi s ne folosim emoiile la locul de munc, aa cum izbucnesc ele, frica, nemulumirea, lcomia, ci doar s folosim sentimentele astfel nct s putem s articulam mai clar observaiile noastre n comunicarea cu alte persoane. Nu exprimarea sentimentelor ne ajut n relaiile interumane, ci descifrarea i folosirea lor corect, fie c este vorba de sentimentele i reaciile proprii, fie c este vorba de sentimentele interlocutorilor. Comunicarea devine mai bun atunci cnd poi s urmreti gndurile celui din faa ta, dincolo de cuvinte sau de reaciile manifestate n acel moment, s nelegi care este de fapt cauza acelei reacii, temerile, preocuprile i nevoile acestei persoane, astfel nct s poi s-i rspunzi chiar daca acesta nu a formulat aceste ntrebri i nu le va formula poate niciodat. Este foarte posibil ca interlocutorul s nici nu contientizeze cauza reaciilor, sentimentelor i atitudinilor proprii. De cte ori nu se ntmpl ca un angajat s se plng de salariul prea mic, cnd de fapt cauza real a nemulumirii s fie programul de lucru, climatul de la locul de munc sau modul n care se fac promovrile. A discuta despre salariu este opist greit care nu va duce la rezolvarea nemulumirii, ci va oferi cel mult o compensare pentru acceptarea situaiei cu care angajatul rmne de fapt n continuare nemulumit. Dar dac cauza este neleas corect, atunci se poate modifica programul de lucru ,nct angajatul s poat face fa cerinelor de la locul de munc, dar i a celor din viaa personal, poate s vad c exist posibiliti de promovare i pentru el i prin aceasta s fie stimulat sau pur i simplu se poate interveni asupra climatului de la locul de munc pentru a nltura elementele care nu sunt agreate de ctre angajai. Sentimentele noastre nu sunt uor de cuantificat i controlat, uneori ele pot s ne domine, de aceea exist frica de a permite prezena sentimentelor la locul de munc. Inteligena emoional ne ajut s folosim benefic sentimentele i recunoaterea acestora. Acest lucru duce la o comunicare mult mai profund i care poate s rspund cauzelor problemelor, o comunicare dincolo de cuvinte, de ceea ce se exprim n mod deschis. Inteligena emoional este cea care permite utilizarea acestui mod de comunicare, fcnd posibil aceast abordare. Inteligena emoional ne permite s nelegem sentimentele ascunse care determin atitudinile oamenilor la locul de munc, dar i s ne controlm propriile sentimente i s cptm disciplina interioar de a nelege ceea ce ni se comunic i s rspundem cu integritate i ateni la consecinele pe termen lung i nu doar la soluionarea pe moment, superficial a unei discuii.

Trebuie s te deschizi propriilor sentimente pentru a le putea recunoate. Doar cnd i cunoti propriile sentimente poi s te deschizi sentimentelor celorlali. 8.2 Comunicarea ca mijloc de culegere a informaiilor O surs de informaii poate fi specialistul tcut, aplecat asupra lucrrilor proprii, el este adesea ignorat, dar prerea lui poate aduce o perspectiv inedit, pentru c el poate avea o viziune limitat, dar profund i specific asupra unor elemente care pot scpa managerilor care ncearc s priveasc lucrurile n ansamblul lor. Organizaiile trebuie s reueasc s comunice cu toate tipurile de angajai, din acest motiv, pentru a nu ignora informaii care se pot dovedi foarte utile. 8.3 Consiliere Ayn Rand (1957) afirma c Cel mai rapid mod de a ucide spiritul uman este s i ceri cuiva s fac o munc mediocr. Inteligena emoional ajut angajaii s se cunoasc mai bine, s controleze sentimentele care genereaz stress i s fie mai bine motivai prin cultivarea talentelor proprii. Cel mai bun mod de a stimula spiritul uman este de a ncuraja angajaii s dea ceea ce au ei mai bun. Mihaly Csikszentmihaly (1990) caracteriza aceasta ca fiind fluxul optimal, ceea ce facem cu cea mai mare uurin i plcere nct nici nu mai simim cum trece timpul. Cu ajutorul inteligenei emoionale aplicate n procesul de comunicare din cadrul organizaiei, managerii pot identifica i ajuta angajaii s-i identifice activitile n care ei pot da cel mai mult, pentru care au talent i vocaie, toat lumea avnd doar de ctigat. Beneficiile unei comunicri profunde sunt foarte mari pentru organizaie i pentru angajaii acesteia.

10

8.4 Feed-back-ul Un element important n comunicare l reprezint feed-back-ul, managerii trebuie s verifice nelegerea corect a celor comunicate, fiindc att de des avem surpriza s descoperim ct de diferit a fost neles ceea ce am ncercat s comunicm. Cel mai bun mod de a verifica modul n care a fost primit mesajul nostru este feedbackul, acestuia acordndu-i-se o importan tot mai mare n prezent. Dar managerul nu numai c dorete s primeasc feed-back din partea angajailor, trebuie n permanen s le ofere acestora informaii cu privire la modul n care i ndeplinesc sarcinile, informaii ce mbrac tot form de feed-back. Este foarte important ca feed-back-ul pe care managerii l comunic angajailor s fie pozitiv i constructiv. n loc s spunem: Nu te descurci deloc bine, putem spuneTe -ai putea descurca mult mai bine dac Diferena dintre feed-back-ul pozitiv i cel negativ conteaz enorm pentru moralul angajailor, feed-back-ul devenind stimulator i nu descurajant. Un studiu (Robert Bacon, 1990) la care au participat peste 100 de manageri i specialiti a evideniat c feed-back-ul negativ reprezint o surs mai mare de frustrare i conflict chiar dect lupta pentru putere, promovare, lipsa de ncredere i conflictele de personalitate. Cei care sunt mereu criticai se simt descurajai, demoralizai i demotivai. Un feed-back pozitiv are un efect benefic asupra sentimentelor celor implicai, ei devenind mai bine motivai i mai ncreztori n propriile capaciti. Pentru a putea acorda ns acest tip de feed-back, managerul trebuie s posede o bun cunoatere a angajatului i a sarcinilor acestuia pn la cel mai mic detaliu, pentru a putea fi precis i concret n observaiile sale, doar astfel putnd el s ofere sugestii bune i la obiect. 8.5 Procesul de ascultare David Shenk, autorul crilor Data Smog i Why You Feel the Way You Do, considera c Suprancrcarea informaional a nlocuit lipsa informaiilor devenind o nou problema politic, social i emoional. De aceea trebuie s tim s ne disciplinm ce s ascultm. Abordarea clasic a procesului de comunicare acord importan mai ales glgiei externe, dar n prezent literatura de specialitate acord tot mai mult atenie problemei glgiei interne. n timp ce i ascultm pe ceilali mintea noastr este ocupat cu judeci critice, evaluri vizuale i auditive, comentarii proprii, reflecii asupra trecutului sau viitorului i teama anumitor subiecte. Din aceast cauz apar numeroase nenelegeri, nu reuim s ne facem auzii sau pierdem informaii vitale care abia ne-au fost comunicate. Uneori doar ce ne este prezentat o persoan i am i uitat numele acesteia sau nelegem greit ora la care urmeaz s avem o edin, sau alte detalii de aceast natur. Cauza acestor simptome o reprezint incapacitatea concentrrii pe parcursul ascultrii unui mesaj.

11

Henry David Thoreau spunea c: Cel mai mare compliment care mi-a fost vreodat fcut a fost cnd cineva mi-a cerut prerea i mi-a ascultat cu atenie rspunsul. Ascultarea este foarte important pentru parile angajate ntr-o discuie. Ascultnd putem culege informaiile de care avem nevoie i pe care nu le putem culege altfel ,si l putem ajuta emoional pe celalalt s capete ncredere n forele proprii i s se simt apreciat i respectat. Atunci cnd ascultm, trebuie s ascultm nu doar cuvintele, ci i ceea ce nu se spune, sentimentele, reaciile, gesturile i s ncercm n mod activ s determinm ce ne spun toate acestea. Astfel vom reui s ne concentrm doar asupra unui lucru odat, doar asupra interlocutorului nostru i vom comunica mult mai bine, vom culege mult mai multe informaii i ne vom concentra adecvat. Atunci cnd reuim s controlm glgia intern proprie, aceasta are efect i asupra interlocutorului, ascultndu-l cu atenie, acesta va reui s-i diminueze propria glagie intern i s se concentreze de asemenea mai bine asupra procesului de de comunicare. Analizarea critic a celor ascultate ar trebui s aib loc dupa ncheirea procesului de comunicare, pentru a nu distorsiona informaiile transmise. Atunci cnd ncercm s prem c ascultm devenim prea preocupai cu jucarea acestui rol, nct acest lucru ajunge s ne mpiedice sa ascultm cu adevrat. Soluia cea mai bun este ntotdeauna sinceritatea, adic s ne mobilizam astfel nct s ascultm cu adevrat. Acest lucru se simte i se transmite interlocutorului, mbuntind comunicarea noastr cu acesta. Nu este uor ntotdeauna s ne deschidem altor puncte de vedere, s-ar putea ca propriile argumente i convingeri s ne fie zdruncinate. Dar atunci cnd intrm n filmul interlocutorului avem oportunitatea de a vedea lumea din alt punct de vedere i acest lucru ne permite s ne extindem orizonturile. Acesta este un rezultat pozitiv pentru dezvoltarea noastr. Un alt lucru deosebit de important este descoperirea barierelor personale i a energiei pe care o consumm n ncercarea de a le menine. Astfel vom reui s nelegem mai bine mesajul i interlocutorul i s acceptm i barierele celorlali fa de noi. Un asculttor ideal este o persoan care ascult ca i cnd nu mai exist nimic i nimeni altcineva pe pmnt. Nu ne dorim cu toii s fim ascultai n acest mod? Dar cum putem reui aceasta? O astfel de ascultare presupune o mare doz de generozitate: dorina de a nelege cu adevrat mesajul, abilitatea de a elimina glgia interioar i barierele de comunicare i trecerea pe un plan secundar a preocuprilor i dorinelor proprii. Ca s ascultm ct mai bine trebuie s ne uitm pe noi i s acordm atenie diferitelor niveluri de comunicare simultan, renunnd s discutm cu noi nine n mod critic. Esenial n procesul de comunicare este s permitem interlocutorului s-i exprime punctul de vedere fr a-l ntrerupe, aceasta mpreun cu intrarea n filmul acestuia ne va permite s dezvoltm nu numai o comunicare eficient, dar i o relaie personal mai bun cu cel care ni se adreseaz.

12

El vor fi dispus mai mult s accepte ceea ce i spunem, chiar dac nu putem s rspundem cerinelor lui i va fi mulumi pentru c a putut s se fac auzit, chiar dac nu se poate face nimic pentru a rezolva doleanele lui. Acest lucru reprezint o mare consolare, atunci cnd exist mult frustrare i soluiile sunt foarte dificile, dac nu imposibil de implementat. Comunicarea devine mai ales dificil atunci cnd opiniile difer, dar dac scopul comun este soluionarea problemei vom deveni mult mai receptivi la prerile diferite de cea personal. Acest lucru este benefic, aa cum observa Wilson Mizner: Un asculttor bun nu numai c este popular pretutindeni, dar, dup o vreme, tie cte ceva. Ascultarea este un aspect important al procesului de comunicare, dar cruia nu i s-a acordat mult atenie pn acum. Abordrile moderne n domeniul comunicrii interumane i acord o mai mare importan. n coal suntem nvai mai ales cum s citim, s scriem i s ne exprimm, dar nimeni nu ne nva cum s ascultm, dei capacitatea de a asculta i a ne concentra este esenial n succesul n orice domeniu, la coal, acas i n via sau la locul de munc. Utilizarea feed-back-ului pozitiv, a inteligenei emoionale i a ascultrii active reprezint rspunsurile moderne n domeniul comunicrii n instituiile de stat, ct i n via, n acest mod putnd fi depite n mod real multe din barierele care se manifest n comunicarea interuman.

13

Bibliografie 1. RUSU,C. VOICU, M. ABC-ul Managerului, Iai, Editura Gh. Asachi, 1995 2. OSBORNE, D. GAEBLER, T. Reinventing Government: How the entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, New York, Plume Books, Penguine Books, 1993. 3. RYBACK, D. Putting Emotional Intelligence to work, Woburn, Butterworth Heiemann, 1998 4. STACK, J. The Great Game of Business, New York, Currency Doubleday, 1994 5. POPOVICH, M. G. Creating High-Performance Government Organizations, San Francisco, Jossey Bass Publishers, 1998 6. COHEN, N. Effective Mentoring, Massachhusetts, HRD Press, Amherst 1999; 7. SHAFIR, R. Z. The Zen of Listening, Quest Books, Weaton, 2000

14