Sunteți pe pagina 1din 55

Universitatea TEFAN CEL MARE Suceava FACULTATEA DE IINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC Specializri MASTER:

Administrarea proiectelor europene (APE anul I) Management si administrarea afacerilor (MAAF - Anul II)

ANTREPRENORIAT
Antreprenoriat i tehnici decizionale n afaceri interna
NOTE DE CURS

Prof. dr. Carmen NASTASE

Universitatea Suceava 2011 - 2012

CUPRINS

Capitolul 1 Abordarea conceptului de antrepre noriat .......................................... 4 Capitolul 2 Metode de stimulare a creativitii antreprenorilor ......................... 12 Capitolul 3 Elemente urmrite de antreprenori .................................................. 14 Capitolul 4 Planul de marketing......................................................................... 17 Capitolul 5 Analiza mediului intern si a mediului extern companiei ................ 25 Capitolul 6 Strategiile de marketing .................................................................. 32 Capitolul 7 Noiuni de minime contabilitate ce trebuie cunoscute de antreprenori 38 Capitolul 8 Analiza riscului n activitatea antreprenorial...........................41 BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT ............................................................... 554

Obiectivele cursului:

nelegerea noiunilor generale referitoare la antreprenor care este considerat un veritabil motor al dezvoltrii conceptualizarea noiunii de formare antreprenorial prezentarea celor mai importante tipuri de intreprinztori nsuirea unor metode de dezvoltare a abilitailor antreprenoriale, pentru dezvoltarea unui mod de gndire i aciune specific antreprenorial.

Tematica cursului 1. firma ca agent economic central al economiei de piata, definirea obiectivelor pentru afacerile mici i mijlocii 2. ce inseamna sa fii intreprinzator - metode de stimulare a creativitii (Brainstorming) 3. in ce consta activitatea antreprenoriala caracteristici antreprenoriale 4. oportunitatile economice si caracteristicile piet ei ca element determinant al initierii si derularii afacerii, metode de analiz a ideilor de afaceri (SWOT) 5. modul de functionare si managementul afacerii, strategia i mixul de marketing , calculaia costurilor: costuri directe/indirecte, fixe/variabile , introducere n contabilitate: contul de profit i pierderi, fluxul de numerar, bilanu lui, structura i dezvoltarea unui plan de afaceri 6. etica si responsabilitatea in afaceri comunicarea n afaceri 7. riscul si reusita in afaceri gestiunea riscului

CAPITOLUL 1 ABORDAREA CONCEPTULUI DE ANTREPRENORIAT

O trasatura distincta a economiilor dezvoltate este reprezentata de

rolul vital al

antreprenoriatului ca pilon central al cresterii economice. Intreprinzatorii motivati, gata de a -si asuma riscuri, infiinteaza firme noi generatoare de locuri de munca. In mod particular, progresul tehnologic rapid continua sa genereze noi afaceri si sa duca la dezvoltarea celor existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunitati pe piata, dobandirea de noi cunostinte si cresterea productivitatii. Intreprinderile mici si mijlocii (IMM -uri) domina scena afacerilor din intreaga lume, reprezentind 95% din numarul total de companii (OECD, 1997 si Comisia Europeana, 2003).Mai mult, studiile de profil subli nieaza importanta IMM-urilor pentru crearea de locuri de munca si dezvoltare economica. In plus, IMM -urile conduc la cresterea competiei pe piata, ceea ce are ca rezultat reducerea preturilor, imbunatatirea calitatii produselor, precum si favorizarea imple mentarii de noi tehnologii la nivelul firmei. Avind in vedere restrictiile cu care se confrunta micile firme, in ce priveste resursele, si vulnerabilitatea lor legata de schimbarile de mediu si incertitudinea, intelegerea aprofundata a factorilor si mecanismelor care explica dezvoltarea firmelor mici reprezinta un aspect cheie pentru proprietarii de afaceri si economie. De aceea exista un interes crescind pentru identificarea principalelor caracteristici ce diferentiaza firmele care inregistreaza crestere f ata de cele care nu se dezvolta sau chiar se desfiinteaza. Pe de alta parte, este important de stiut mai mult despre procesele de crestere si, respectiv, de dezvoltare, prin care trec firmele, si, de asemenea, imbunatatirea cunostintelor noastre despre ace i factori care contribuie la cresterea inregistrata de firme este un aspect relevant pentru crearea si aplicarea cuvenite a unor politici de sustinere mai selective. Conform unor statistici recente, intreprinderile mici si mi jlocii (IMM) reprezinta peste 9 5% din numarul total al firmelor din Romania. Aportul lor la economia actuala este semnificativa, intrucat ele influenteaza factori importanti cum ar fi: cresterea economica, competitivitatea, schimbarile in structura economica si ocuparea fortei de munca. Politica in domeniul intreprinderilor mici si mijlocii a devenit in Romania o parte integranta a politicii de dezvoltare regionala, datorita rolului pe care il au acestea, acela de locomotive pentru dezvoltarea economica de lunga durata, in crearea de locuri de munca si contributia lor semnificativa la diminuarea somajului. Daca se are in vedere faptul ca la inceputul anilor 90 intreprinderile mici si mijlocii erau aproape inexistente, se poate aprecia ca acestea au avut o

dinamica ascendenta. Dezvolta rea IMM-urilor a fost trenata insa de numerosi factori, precum accesul dificil la surse de finantare pentru investitii pe termen mediu si lung si insuficinta serviciilor de consiliere si asistenta pentru IMM -uri.

Antreprenorul (ntreprinztorul) este acea persoan care i asum riscul nceperii propriei afaceri. Dar i cel care prin inovaie i creativitate poate promova succesul firmei din care face parte. ntreprinztorul este acea persoan care iniiaz singur sau n asocier e o afacere, asumndu-i riscul de a investi capital i anumite responsabiliti de a conduce firma. De regul ntreprinztorii dispun de experien profesional, dar n prezent majoritatea ignor cunoaterea managerial.

Profilul unui ntreprinztor este definit de urmtoarele trsturi: Un sim dezvoltat de independen; Dorina de a -i asuma o responsabilitate i de a conduce o afacere ; Capacitatea crescut la efort intens i de durat; Preferina pentru afaceri cu grad mediu de risc; Reacie rapid, decizii prompte n activitatea curent ; Organizare eficient a timpului de munc.

In literatura clasic s -au identificat trei tipuri de ntreprinztori: 1) ntreprinztori conductori al cror obiectiv principal l constituie sigurana. 2) ntreprinztori inova tivi al cror obiectiv principal este dorina de a avea senzaii. 3) ntreprinztori controlori care urmresc ctigarea i meninerea puterii. Exist i alte teorii privind clasificarea ntreprinztorilor cum ar fi:

Teoria Vesper(1980) 11 categorii de t ipuri de ntrepriztori Indivizii singuratici care lucreaz pentru ei nsi; Indivizii care formeaz echipe; Inovatorii singuratici; Indivizii care copiaz vedete; Indivizii care exploateaz economiile de scar; Persoanele care acumuleaz capital;

Indiviz ii specializai n achiziii; Artitii vnztorii cumprtorii; Specialitii n conglomerri; Speculatorii; Manipulatorii de valoare.

Schuman(1982) 10 tipuri de ntreprinztori Independentul care pornete afacerea de la zero; Achizitorul; Succesorul ntr-o afacere de familie; Succesorul ntr-o afacere exterioar familiei; Franizorul; Franizatul; Antreprenorul conductor al unei corporaii; Antreprenorul non profit; Individul care lucreaz pentru sine; Alii.

Vduva(2004) - 3 tipuri distincte de ntr eprinztori Creatorii pornesc noi afaceri cu visul de a crea un produs sau serviciu nou; Motenitorii motenesc o afacere sau intr intr -o afacere de familie; Administratorii care cumpar o afacere sau o franiz.

Evoluia rolului ntreprinztorilor a fost puternic influenat de principiile i tehnicile manageriale, fiind n strns legtur cu mediul social din care provine ntreprinztorul. El trebuie s fie contient c i asum responsabiliti de natur economic, etic, social fa de angaja t, furnizor, clieni. 2 Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere si interes din ce in ce mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie in procesul de dezvoltare si revitalizare a zonelor mai p utin dezvoltate din Europa. Mai mult, cresterea gradului de
2

Dobrot, Ni Economie politic. O tratare unitar a problemelor vitale ale oamenilor (Ed. Economic, Bucureti 1997)

constientizare, in ultimul deceniu, a importantei intreprinderilor nou create si a intreprinderilor mici si mijlocii (IMM-uri) in cadrul dezvoltarii economice a determinat multe administratii publ ice formate din membri ai tuturor formatiunilor politice si la toate nivelurile sa creeze politici care sa favorizeze si sa stimuleze crearea de noi firme. De asemenea, activitatea antreprenoriala a trezit interesul multor cercetatori din mediul universit ar care au demonstrat ca niveluri ridicate ale activitatii antreprenoriale pot avea efecte pozitive asupra generarii de locuri de munca si cresterii economice.

Studiu de caz 1 Modelel si procesul antreprenorial studiu comparativ

Uniunea Europeana incepe sa acorde o atentie mai mare dezvoltarii zonelor rurale, oferind mai mult decat simplul sprijin agricol si pe masura ce incepe sa se raspandeasca ideea ca crearea de afaceri si dezvoltarea pot constitui cea mai buna strategie pentru dezvoltarea rurala, rapoarte noi provenite din diferite surse internationale pun acum sub semnul intrebarii beneficiile sprijinului antreprenorial pentru dezvoltarea economica a zonelor rurale. Rezultatele unui studiu recent (lansat de OCDE in 2003) privind influenta antrep renoriatului asupra dezvoltarii economice locale, efectuat in 30 de tari, arata ca stimularea activitatii antreprenoriale poate oferi o alternativa la plata ajutorului de somaj in zonele rurale, dar ca efectele directe asupra locurilor de munca si asupra c resterii sunt modeste in aceste zone si adesea favorizeaza segmente specifice de populatie. Potrivit studiului exista multe obstacole care impiedica dezvoltatea antreprenoriatului in zonele rurale, influentand atat dimensiunea cat si forma activitatii antreprenoriale si sansele sale de reusita. Studiul incheie prin a afirma ca factorii institutionali neoficiali, precum lipsa unor exemple pozitive de intreprinzatori (modele de urmat) si retelele limitate sunt cateva dintre barierele cele mai importante in ca lea dezvoltarii antreprenoriatului in mediul rural (OECD, 2003). In lipsa unor modele de urmat in domeniul antreprenoriatului, agentii economici nu au forta necesara pentru a lua deciziile de care este nevoie pentru a deveni intreprinzator. Folosind un esantion de 843 de persoane din Spania, pentru anul 2003, obiectivul principal al cercetarii este de a identifica determinarea si apoi compara nivelurile activitatii antreprenoriale in zonele rurale din Catalonia cu zonele rurale din restul Spaniei. Dorinta a fost de a determina daca modelele antreprenoriale au acelasi impact, in toate regiunile, asupra diferitelor etape ale procesului antreprenorial. In consecinta, scopul este de a evalua influenta specifica pe care o au modelele

antreprenoriale asupra nivele lor superioare ale activitatii antreprenoriale regasite in zonele rurale din Catalonia. Rezultatul principal al acestui raport indica faptul ca exista o diferenta semnificativa in influenta pe care o au modelele antreprenoriale in diferitele decizii din pr ocesul antreprenorial din zonele rurale din Catalonia comparativ cu zonele rurale din restul Spaniei. Rezultatele pentru prima ipoteza formulata indica faptul ca modelele antreprenoriale au un efect pozitiv semnificativ asupra intentiei de a intreprinde (prima etapa a procesului antreprenorial) apartinand persoanelor ce traiesc in zonele rurale din Spania. Din contra, in cazul celor de -a doua si treia ipoteze ce masoara influenta modelelor antreprenoriale in perioadele anterioara si posterioara activitatilo r premergatoare demararii afacerii (cea de-a doua si a treia etapa a procesului antreprenorial), am descoperit ca a cunoaste personal alti intreprizatori care si -au demarat recent activitatea antreprenoriala are o influenta statististica semnificant poziti va asupra populatiei din zona rurala a Cataloniei. Un alt rezultat important este ca increderea in propriile abilitati antreprenoriale apare ca un factor semnificativ din punct de vedere statistic influentand toate etapele procesului antreprenorial. Implicatiile in mediul stiintific a acestor rezultate rezida in principal in sprijinul puternic pentru acordarea unei importante mai mari abordarii institutionale a studiului antreprenoriatului, in special in ceea ce priveste diferentele in nivelurile activitati i antreprenoriale pe regiuni. Pe baza acestei cercetari se poate conchide ca institutiile neoficiale reprezinta scheletul de baza al procesului de luare a deciziei in sfera antreprenoriala. Chiar si in zonele care se disting prin politici si institutii oficiale relativ omogene, activitatea antreprenoriala este adesea distribuita inegal ca o consecinta a variatiei de structuri institutionale neoficiale, cele mai multe legate de momente istorice care stabilesc zone diferite in functie de caile distincte ale d ezvoltarii institutiilor. Acest raport ofera sprijin empiric asupra numarului in crestere de lucrari teoretice care pun bazele unei premise similare. Regiuni cu cadre institutionale neoficiale diferite vor reactiona diferit la politici si institutii oficiale identice. Aceasta presupune implicatii importante ale rezultatelor acestui raport, pentru persoanele responsabile de crearea politicilor. In esenta concluziile studiului recomanda ca politicile de sprijinire a activitatilor antreprenoriale la nivel loca l trebuie sa puna in primul rand bazele institutiilor neoficiale necesare in cadrul comunitatii, inainte de a aplica masurile elaborate de institutiile oficiale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. Sprijinul oficial poate fi in van in lipsa unui cadru institutional neoficial adecvat. Rezultatele studiului subliniaza in mod specific importanta modelelor antreprenoriale in cadrul cercului social personal al individului drept un stimul pozitiv, explicand nivelurile antreprenoriale

inegale din diferite zone geografice. Aceasta sugereaza ca politicile de sprijin al antreprenoriatului ar trebui sa pune bazele unei interactiuni sociale mai mari in cadrul intreprinzatorilor existenti care sa promoveze posibilitatile de relationare cu potentiali intreprinza tori, glorificarea rolului intreprinzatorului in comunitatea sa, precum si sarbatorirea succesului in afaceri al intreprinzatorilor existenti. Administratiile locale trebuie sa creasca vizibilitatea exemplelor pozitive de antreprenoriat din cadrul comunitatilor lor. Modele antreprenoriale pot ajuta la crearea unei atmosfere antreprenoriale propice in cadrul institutional neoficial al unei comunitati care va permite apoi politicilor oficiale de sprijin al antreprenoriatului sa aibe un impact mult mai puterni c asupra nivelelor activitatii antreprenoriale locale. Pentru intreprinzator, implicatiile studiului indica faptul ca in toate cadrele institutionale, increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o forta conducatoare care ii ghideaza pe indivizi prin diferitele etape ale procesului antreprenorial. Increderea in propriile abilitati antreprenoriale este o consecinta naturala a expunerii prelungite la modele pozitive de antreprenoriat. O persoana cu ambitii antreprenoriale poate castiga increderea n ecesara in propriile abilitati antreprenoriale prin contactul personal apropiat cu persoane care au pus bazele cu succes propriilor afaceri.

Rolul antreprenorului n economia contemporan : Sunt cei care dezvolt modele noi i ndrznee, vin cu soluii a bsolut novatoare Sunt cei care i asum o parte din riscurile asociate dezvoltrii afacerii, au viziunea i ncpnarea de a reui i de a gsi formula de succes Antreprenorii sunt, fr ndoial, purttorii cunoaterii, cei care o disemineaz n soci etate i gsesc formulele stabile n care eficiena este maximizat

Studiu de caz 2 Raport al activitatilor antreprenoriale din Romania

Centre for Entrepreneurship & Business Research (CEBR) de a creat un raport. Al activitatilor antreprenoriale din Roma nia(2007). Folosind un esantion alcatuit de catre Centre for Entrepreneurship & Business Research (CEBR), pentru anul 2006, care include 1.449 persoane din Romania, raportul urmareste sa prezinte si sa identifice factorii demografici si socio -culturali precum si motivatiile persoanelor implicate in activitati antreprenoriale, pentru a oferi o viziune mai larga in ce priveste caracteristicile si motivatiile potentialilor si ale proaspetilor intreprinzatori din Romania.

Rezultatele acestui prim raport indica faptul ca femeile sunt implicate puternic in activitatile antrepreneuriale anterioare demararii afacerii (in proportie de 9,58%) in timp ce barbatii detin o pondere oarecum mai mare in crearea de afaceri in perioada recenta (16,75%). De asemenea s -a constatat ca varsta medie a celor implicati in activitati antreprenoriale este cuprinsa intre 33 si 35 ani. Totusi se observa ca persoanele cu varste cuprinse intre 36 si 50 ani sunt implicate intr -o masura mai mare in activitatile antreprenoriale anterioare dem ararii afacerii (9,40%). In cazul celor deveniti recent intreprinzatori, proportia cea mai mare o regasim la persoanele cu varste cuprinse intre 26 si 40 e ani (18,14%). Mai mult, rezultatele obtinute indica importanta prezentei in cadrul familiei intrepr inzatorului a uneia sau mai multor persoane intreprinzatoare pentru a spori activitatile antreprenoriale. O pondere de 38,6% din persoanele implicate in activitatile anterioare demararii afacerii raporteaza prezenta unui intreprinzator in familia lor, exem plul cel mai adesea dat fiind tatal (22,81%). Pentru persoanele devenite recent intreprinzatori, 20,69% dintre respondenti au un intreprinzator in familie si, precum in cazul persoanelor implicate in activitatile antreprenoriale antecedente demararii afacerii, tatal este membrul familiei cel mai des dat ca exemplu (15,09%). In ceea ce priveste motivatiile pentru implicarea in activitatile antreprenoriale, rezultatele obtinute indica faptul ca persoanele din esantionul alcatuit de noi sunt motivate de cele m ai diverse aspecte de viata pentru a deveni intreprinzatori. Oamenii percep antreprenoriatul mai mult ca pe o ocazie de a profita de oportunitatile de afaceri, de a -si imbunatati calitatea vietii. Mai interesant, rezultatele indica faptul ca respondentii c onsidera si aspectele sociale ca fiind factori importanti care le motiveaza decizia de a se implica in activitati antreprenoriale. Rezultatele acestui raport au implicatii importante pentru cei responsabili cu crearea politicilor. Practic, concluziile studiului dezvaluie importanta identificarii in primul rand a acestor factori (fie ei economici sau socio-culturali) care stimuleaza indivizii sa devina antreprenori inainte de a se aplica masuri legale pentru promovarea activitatii antreprenoriale. In sfarsit, rezultatele acestui studiu ne incurajeaza sa ne largim cunostintele despre caile antreprenoriale urmate de catre romani. Mai exact, cercetari viitoare ar trebui sa incerce sa evalueze prezenta potentialelor diferente in activitatea antreprenoriala dator ite considerentelor ce tin de genul intreprinzatorilor (activitatea antreprenoriala in randul femeilor).

n Romnia antreprenoriatul nu este tocmai o poveste de succes, datorit : lipsei de capital ini ial atitudinii fa de risc

10

lipsei de ncurajare din partea statului etc.

n acest context susinerea antreprenoriatului in Romnia se poate face prin: Susinerea IMM-urilor care vin cu idei novatoare prin programe de educare managerial ; Schimburi de experien cu ntreprinderi similare din rile cu experi en mai vast n domeniul antreprenorial; ncurajarea IMM urilor prin scutirea de taxe a afacerilor care dezvolt idei cu poten ial de success; Reducerea obstacolelor birocratice n nfiinarea i funcionarea IMM-urilor. Astfel, guvernele sau administr atiile locale ar putea introduce politici specifice pentru a imbunatati abilitatile individuale prin procesul antreprenorial. Aceste politici ar trebui sa aiba sa se adreseze sistemului educational, prin programe de pregatire cit si de asistenta tehnica. E ste necesara o implicare mult mai activa a universitatilor pentru cresterea cunostintelor legate de antreprenoriat si afaceri, precum si a capacitatilor si motivatiilor individuale. Programele de pregatire si de asistenta tehnica ar trebui sa stimuleze int eractiunea intre firmele deja existente si persoanele particulare pentru a face ca potentialii intreprinzatori sa capete experienta ce poate fi vitala pentru dezvoltarea mai multor intreprinderi de succes. In plus, se recomanda introducerea de politici car e promoveaza formarea de echipe de intreprinzatori. Aceste actiuni ar trebui sa promoveze comunicarea intre antreprenori si persoanele fie interesate, fie implicate in activitati de antreprenoriat, si ar putea include programe specifice care presupun lucrul in echipe sau locuri de intilnire unde se pot face contacte intre participanti sau gasi parteneri.

11

CAPITOLUL 2 METODE DE STIMULARE A CREATIVIT II ANTREPRENORILOR

Metodele de creativitate sunt utilizate n vederea gsirii unor idei de noi produse. Ac este metode nu urmresc gsirea de soluii care s rspund nevoilor exprimate pe pia, ci caut s anticipeze evoluia nevoilor consumatorilor. Metodele de creativitate pot fi mprite n dou categorii: metode intuitive i metode raionale. Alturi de aceste metode mai putem aduga: Metoda Grupului Delphi, Metoda celor 6 plrii gnditoare, Tehnica Lotus (floare de nufr), Metoda grupurilor interdependente (mozaic), Metoda piramidei, Starbursting (explozia stelar) etc. Metodele intuitive au la baz ideea c un grup de indivizi este mult mai creativ dect fiecare individ care lucreaz separat. Se pune accentul pe efectul sinergetic rezultat n urma interaciunii dintre membrii grupului. Prin aceste metode se valorific imaginaia i intuiia persoanelor care particip la sedinele de creativitate. Metodele raionale presupun cutarea de idei de noi produse, pornind de la analiza sistematic a produselor existente. Pot fi avute n vedere n procesul de analiz o serie de aspecte ca: caracteristicile produs elor existente, comportamentul lor n consum, modalitile de utilizare, situaiile de consum etc.

Brainsorming

Termenul poate fi neles la modul generic ca o tehnic creativ de grup, menit s dea natere unor idei n vederea soluionrii unei problem e. Metoda popularizat de Alex Faickney Osborn la sfritul anilor 30 pare s fi devenit unul dintre instrumentele standard de lucru nu doar n organizaii ci i n multe forme de educaie. n dezbateri, brainstormingul poate reprezenta etapa de nceput a lucrului la o moiune nou. Brainstormingul este o metod care ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de -o parte. Astfel, exprimarea va deveni liber i participanii la un proces de brainstorming i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i fiecare i spune prerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicabile. O variant a brainstormingului este brainwritingul.

12

Brainstorming-ul reprezinta o tehnica de stimulare a creativitatii, care implica participarea mai multor persoane, dintre care una colecteaza toate ideile . Reguli de desfasurare: Toata lumea participa Se aplica pentru o tema Fii creativ! Cu cat mai multe idei, cu atat mai bine Fiecare ide este binevenita Fiecare participant- cate o idee, pe rand Fara repetitii Dati doar ideea, fara poveste Acordati participantilor incredere Idei cat mai trasnite si mai haioase Toate ideile sunt respectate, nu se evalueaza Nu radeti, nu va incruntati, nu criticati Nu descurajati nici o ide Utilizati asociatii de idei Toate ideile sunt retinute si afisate

Aplicabilitatea brainstormingului este foarte larg. Metoda poate fi utilizat pentru soluionarea unor aspecte legate de : - creterea vnzrilor ; - lansarea unor produse noi ; - temele campaniilor publici tare; - repoziionarea unor produse; - crearea unor nume de marc sau de firme; - identificarea unor ambalaje noi; - gsirea unor noi canale de distribuie.

Metoda este aplicat pe grupuri de dimensiuni variind ntre zece persoane i cteva zeci de subieci reunii n acelai loc. Se recomand ca grupurile s fie alctuite din : - Persoane avnd acelai rang ierarhic ; - Brbai i femei ;

13

- Un numr mic de experi specialiti n problema care urmeaz s fie soluionat.

CAPITOLUL 3 ELEMENTE URMRITE DE ANTREPRENORI .1. COSTURI Cheltuieli : orice sum de bani cheltuit pentru derularea activitii organizaiei pe parcursul unei perioade contabile i care se nregistreaz n evidena contabil a acelei perioade. Costuri de producie generale costurile indirecte necesare produciei care includ, de obicei, cheltuieli cu materialele i fora de munc ce nu sunt repartizate asupra unui singur produs sau serviciu creat i cheltuielile indirecte ocazionate de funcionarea fabricii i a celorlalte faciliti ale companiei. Costuri directe costuri care pot fi identificate ca fiind legate n mod direct de fabricarea unui produs (serviciu sau orice alt gen de activitate a unei organizaii). n mod obinuit, acestea includ costul materiilor prime i al material elor ncorporate, cheltuieli directe cu fora de munc i alte cheltuieli de producie specifice, care particip direct i uneori integral la obinerea produsului finit. Costuri indirecte cheltuieli care nu pot fi repartizate (atribuite) n mod direct a supra unei uniti de produs, serviciu, activitate a organizaiei. Acestea includ, de obicei, costul proprietii, cheltuielile administrative generale i cheltuielile de desfacere. Se mai numesc cheltuieli generale ale organizaiei sau costuri de regie (i ndirecte). Costuri fix e costuri care nu variaz odat cu volumul activitii (deci, chiar dac vnzrile se dubleaz, o serie de costuri general administrative rmn neschimbate i sunt considerate fixe). Costuri fixe directe sunt acele consturi fixe generale care pot fi repartizare n mod unic asupra unui segment identificabil (produs, grup de produse, serviciu, pia etc.) al activitii organizaiei. Costuri fixe generale (common fixed costs) acele costuri fixe care privesc ntreaga activitate a organizaiei sau operaiunile unora dintre segmentele acesteia (produse, grupe de produse, piee, servicii etc.) care deci nu pot fi repartizate n mod unic, direct, asupra unui anumit segment. (de ex. amortizarea cldirilor administraiei). Costuri semi-variabile costuri care includ att elemente de cost fix, ct i de cost variabil, de exemplu cheltuieli care variaz n funcie de volumul activitii, dar nu direct proporional. De exemplu, o not de plat pentru telefon va fi mai mare ntr -un trimestru cnd cnd s-au dat mai

14

multe telefoane, dar nu se va dubla

dac numrul telefoanelor date se dubleaz, n timp ce

elementul de cost chirie rmne neschimbat. Costuri variabile cheltuielile care variaz proporional cu volumul activitii (sau cu v olumul vnzrilor se dubleaz, i vor fi deci considerate costuri variabile. Se mai numesc costuri marginale. Cheltuieli directe materii prime, salarii directe (personalul direct productiv) inclusiv CAS, pensie, omaj) Cheltuieli indirecte chirii, utili ti (cldur, gaz, ap, curent, gunoi) amortizri cheltuieli de ntreinere i funcionare utilaje i aparate salarii indirecte (personalul tehnic, economic, administrativ) cheltuieli cu automobile reclam, protocol, cheltuieli de deplasare, reprezentare consumabile, telefon, pot consultani (financiar, contabilitate, fiscalitate, tehnic, marketing) dobnzi
DIRECTE - AMORTIZAREA UTILAJULUI DE TAIAT (trepte) -TRAININGUL PERSONALULUI

COSTURI

INDIRECTE TELEFONUL ELECTRICITATEA SALARIUL SECRETAREI CHIRIA PENTRU CLDIREA FABRICII CARBURANI MAIN RIGLA LIPICI (si direct msurabil) TRANSPORTUL PRIME SERVICII CONTABILE MATERIEI PENTRU

FIXE

15

SALARIILE MUNCITORILOR

VARIABILE -

COSTUL CARTOANELOR ALTE MATERII PRIME

3.2. PROFIT SI PIERDERI

Contul de profit si pierderi (Profit and loss account) o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustreaz veniturile create, costurile aferente , profitul sau pierderea rezultat. Poate, de asemenea s indice impozitul aplicat profitului brut, dividendele i rezervele. Marja brut comercial (gross profit margin) diferena dintre preul de vnzare al bunurilor/serviciilor i costul de obiner e a lor (se mai numete marja profitului brut) (diferena dintre ncasrile totale i costul produselor vndute, nainte de deducerea costurilor de regie (indirecte) Profit din exploatare Operating profit Profitul care rezult dup deducerea tuturor che ltuielilor operaionale (mai puin cele de capital) din valoarea vnzrilor. Se poate deduce i prin adugarea dobnzii de capital la profitul net raportat. Se numete i profit din activitatea principal. Profitul nainte de impozitare profitul realiza t de organizaie, dup ce toate cheltuielile au fost acoperite din veniturile obinute, dar nainte de a fi nregistrate impozitul datorat, dividendele i rezervele. Contul de profit i pierderi este o situaie centralizatoare a tranzaciilor realizate de ctre o organizaie n decursul unei perioade de timp definite (de obicei un an), care ilustreaz veniturile create, costurile aferente, profitul sau pierderea rezultat. Poate s indice impozitul aplicat profitului, dividendele i rezervele. Contul de profit i pierdere se bazeaz pe regula nregistrrii tuturor veniturilor i cheltuielilor efectuate sau care urmeaz s fie efectuate n perioada la care se refer situaia contabil respectiv. Contul de profit i pierdere ine seama se micrile viitoa re ale numerarului; astfel, contul trebuie s arate veniturile care au fost nregistrate, chiar dac nu au fost ncasate i cheltuielile nrgistrate, chiar

16

dac facturile nu sunt nc pltite. La fel ca n cazul bilanului contabil, formatele pentru declar aia de profit pot s difere de la o organizaie la alta i de la un sector la altul. Totui, majoritatea respect principiul general de a ncepe lista articolelor nregistrate cu venitul i sursele acestuia, urmate de costurile acumulate n generarea aces tui venit. inei minte c aceast declaraie nregistreaz valorile intrrilor aferente procesului de transformare din anul precedent. Ca atare, de mult ori are prea puin utilitate practic pentru managerii din organizaie, cu excepia cazului n care se ntocmesc variante mai recente destinate contabilitii manageriale, n cadrul perioadelor contabile formale. Totui, ea reprezint adesea o surs primar de informaii referitoare la performan, pentru proprietari, acionari i alte persoane interesate n performana financiar a companiei.

CAPITOLUL 4 PLANUL DE MARKETING

Planul de marketing este ghidul pas cu pas pe calea succesului afacerii. El constituie mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie s se bazeze pe neleger ea clar a obiectelor de marketing ale firmei, a ceea ce se dorete a fi realizat de afacerea respectiv n viitor. Un astfel de plan v ajut s identificai aciunile specifice activitii de marketing, s le organizai i s le coordonai. Elaborarea ac estui plan v oblig s evaluai ceea ce se ntmpl pe pia i ce impact are aceasta asupra activitii firmei. De asemenea, v ofer un punct de referin pentru evaluri ulterioare. Planul de marketing reprezint un document scris n care sunt prezenta te direcia pe care o va urma compania, activitile concrete care vor da direcia aleas, precum i argumentele pe baza crora s -a optat pentru aceast direcie. Trebuie s menionm faptul c una din cele mai importante pri a planului de afaceri o constituie seciunea planului de marketing. Pentru a fi eficient, este necesar ca planul de marketing s fie construit n corelaie cu planificarea i gestionarea general a bugetului. Planul de afaceri cuprinde mai mult dect planul de marketing , i anume: locaii, personal angajat, finane, aliane strategice etc. Cuprinde viziunea, cuvintele care transpun ntr -un limbaj entuziast scopurile firmei. Planul de marketing va identifica cele mai promitoare oportuniti de afaceri pentru companie i va pune n eviden ci de penetrare, acaparare i meninere a poziiilor pe pieele identificate. Este n acelai timp, un instrument de comunicare ce mbin toate elementele unui mix de marketing ntr-un plan de aciuni coordonat. Aceasta prezint sarcinile pe pers oane, termene i modaliti de aciune pentru atingerea obiectelor.

17

Un plan general de marketing al unei firme poate fi alctuit din mai multe planuri de dimensiuni mai mici, corespunztoare unor produse sau domenii individuale. Planul de marketing este cel mai important document: Pentru a asigura o activitate eficient i bine direcionat a departamentului de marketing; Pentru a stabili activitile departamentului de marketing n cursul unui an financiar. Planul de marketing poate fi folosit la 2: pregtirea unei argumentaii pentru a introduce un nou produs; regndirea abordrii de marketing pentru produsele existente; construirea unui ntreg plan de marketing pentru un departament, compartiment sau firm, pentru a fi inclus n planul de afaceri. Pentru elaborarea unui plan de marketing este necesar nelegerea deplin a urmtoarelor aspecte: Produsele i serviciile pe care le oferii; caracteristicile i avantajele acestora; Cerina clientului pe care produsul sau serviciul firmei o satisface; Piaa-int i trsturile comportamentale n calitate de cumprtor; Produsele sau serviciile de concuren; cele existente sau poteniale .
1

Tipuri de planuri n funcie de intervalul de timp la care se refer, planul de marketing poate fi strategic sau tactic. Planul strategic acoper un interval de timp mai mult de un an, fiind de regul ntocmit pentru intervale cuprinse ntre 3-5 ani, iar planul tactic acoper un interval de timp de pn la un an, fiind de regul asociat anului fiscal. n practic, planul strate gic este defalcat anual n planuri tactice, care sunt mai detaliate i n acelai timp pot s cuprind eventualele corecii ale acestuia. 3 Nu toi au nevoie sau doresc pregtirea unui plan de marketing complet. Pot exista situaii cnd vei dori realizarea unui plan pentru un produs anume sau pentru o zon geografic bine definit. De asemenea, poi avea nevoie s analizezi datele din punct de vedere istoric, pentru a vedea piaa potenial pentru produsele tale, sau potenialul produsului n sine. Etapele e laborrii planului de marketing sunt4:

1 2

J. Westwood Planul de marketing pas cu pas , Ed. Rentrop & Straton, Bucureti, 1999, p. 9 www.rubinian.com/marketing 3 C. Florescu, P. Mlcomete, N. Al. Pop (coord.) Marketing. Dicionar explicativ , Ed. Economic, Bucure ti, 2003, p. 523

18

a) Clarificarea i notarea a ceea ce anume dorii s realizai. Aceast etap v ofer cteva idei la care s reflectai i ntrebri la care s rspundei pentru a v permite clarificarea i precizarea rezultatului dorit. b) Evaluarea rezultatului dorit. n aceast faz se va evidenia importana identificrii profitului i a cifrei de afaceri, elemente cu rol important n ceea ce privete aprobarea planului sau obinerea finanrii; c) Identificarea consecinelor pe carele v a avea planul de marketing; d) Stabilirea pieei int; e) Evaluarea comportamentului consumatorilor vizai; f) Stabilirea punctului forte; g) Evidenierea modalitilor de comunicare cu audiena int; h) Stabilirea bugetului de marketing; i) Evaluarea eficienei planului de marketing Planul de marketing este conceput de ctre compartimentul de marketing, utiliznd informaiile celorlalte compartimente, orientat dup obiectivele specifice ale firmei i misiunea ei, i cuprinde urmtoarele seciuni : rezumatul, zona de activ itate i descrierea pieei, auditul d e marketing, concurena, analiza SWOT, obiectivele de marketing, strategiile de marketing, programul de marketing, bugetul de marketing, implementarea planului de marketing, controlul i adaptarea acestuia, precum i anexele. I. Prezentarea succint a firmei printr-o descriere a obiectivelor activitii i a produsului sau serviciului oferit. dac activitatea a nceput deja, specificai de ct timp v desfurai activitatea n zona respectiv. n descrierea obiectului de activitate menionai volumul de vnzri i piaa vizat. Scoatei n eviden realizrile obinute. dac activitatea nu a nceput nc, menionai pregtirea i experiena pe care o avei n domeniu i care v ndreptesc s conducei o astfel de afac ere. Menionai informaii asemntoare despre partenerii din afacere i despre ceilali membri ai echipei de conducere. II. Ideea de baz (deseori numit declaraia de intenie) i obiectivele firmei Declaraia de intenie este formulat n termeni rela tiv abstraci, cum ar fi: supravegherea copiilor n condiii deosebite;

Knight, P. The Highly Effective Marketing Plan , Pearson Education Limited, 2004, p. 9

19

Obiectivele sunt formulate n termeni concrei, cum ar fi: supravegherea copiilor n condiii optime, din oraul X i creterea numrului de nscrieri cu 25% n 12 luni. III. Prezentarea echipei de conducere tipul: proprietate unic, structur partenerial sau societate pe aciuni; echipa de conducere, numele membrilor, CV -urile acestora pot fi anexate n seciunea Anexe; structura acionariatului, necesarul de personal de specialit ate i auxiliar i gradul de calificare a acestuia; consiliul director.

IV. Obiectivele principale i strategii n domeniul marketingului

Zona de activitate i descrierea pieei vizeaz: 1. descrierea zonei de activitate din prezent sau viitor: - dac nu v-ai ales o zon n care s v desfura i activitatea, menionai anumite zone sau amplasamente pe care le avei n vedere, precum i criteriile pe baza crora vei alege una din acestea. Trebuie s luai n considerare: apropierea de client, posibilit ile de parcare, accesul la mijloacele de transport, personalul disponibil, depozitarea i deplasarea mrfii, respectarea legislaiei (administrative, siguranei individuale, sntii), paza i posibilitile de extindere; aspecte negative care ar afecta a ctivitatea de vnzare (cum ar fi lipsa unui spaiu de parcare adecvat). ncercai s oferii soluii pentru aceste probleme. Nu uitai c nici o zon nu este perfect. ncercai s transformai dezavantajele n avantaje; - planul pentru o posibil extinder e. Intenionai s schimbai zona ? Vei oferi i alte produse sau servicii pe msur ce activitatea va lua amploarea ? Vei angaja personal ? Care este m odul de contactare al clienilor, n cazul n care activitatea desfurat nu implic deplasarea clien ilor la sediul firmei ? Cum se va realiza schimbul de produse sau servicii ? De exemplu, n cazul n care v desfurai activitatea n domeniul consultanei, v oferii serviciile de acas sau la sediul clientului ? Dac produsul sau serviciul sunt comer cializate prin intermediul cataloagelor de vnzri sau pe Internet, menionai modalitatea n care clienii vor beneficia de produsul i/sau serviciul firmei. 2. identificarea i descrierea scurt a indust riei n care afacerea se nscrie; 3. tendinele la nivel naional i internaional n acest sector ; 4. caracteristicile specifice ale pieei ;

20

5. cele mai importante aplicaii ale produsului/serviciului ; 6. preferinele consumatorului ; 7. preurile practicate (tendine i elasticitate) .

Piaa-int reprezint un segment de pia selectat, asupra cruia firma i concentreaz eforturile i aciunile de marketing. Pentru fiecare segment -int compania va elabora un program special de marketing. Fiecare categorie de poteniali cumprtori constituie o pia -int, creia i se ofer un anumit produs, la un pre adecvat caracteristicilor produsului, ntr -un anumit canal de distribuie i cu o promovare potrivit. Planul de marketing poate analiza o pia regional, naional sau internaional. n concluzie, pe ntru reuita n comercializarea eficient a oricrui produs, este esenial ca toate eforturile s se concentreze spre piaa -int.

Auditul (analiza) de marketing reprezint o examinare sistematic i periodic a mediului de marketing, strategiile i act ivitile de marketing ale firmei, n scopul de a recomanda un plan de aciune pentru mbuntirea performanelor de marketing ale acesteia. Definirea obiectivelor i elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun desfurarea prealabil a unui audit de marketing. Analiza mediului cuprinde auditul extern i auditul intern. Auditul extern se refer la variabilele externe asupra crora f irma nu are controlul direct 5: - factori politici : gradul de protecie a persoanei i proprietii, legislaia, sistemul de impozite i taxe, constrn gerile locale, sistemul politic i obiectivele lui, politica de comer internaional, politica de investiii .a. - factori economici : evoluia PIB -ului, nivelul de trai, puterea de cumprare a populaiei, omajul, inflaia, blocajul financiar, perspectivele creterii economice, fluxurile internaionale de capital dinspre i nspre pia, preurile energiei elec trice, ale materiilor prime etc.; - factori socio-culturali : nivelul de educaie al diferitelor segmente ale p opulaiei, comportamentul social, emigrare/imigrare, distribuie pe vrste a populaiei, caracteristicile psihoculturale ale naiunii, tradiii, obiceiuri, religie, probleme de educaie, probleme de mediu .a.

C. Florescu, P. Mlcomete, N. Al. Pop op. cit., p. 523

21

- factori tehnologici: noile descoperiri n do meniul tiinific, caracteristici ale tehnologiei produciei, disponibilitatea resurselor, viteza transferului tehnologic, moderne; - Piaa: mrime, dezvoltare, tendine, produse sau servicii atractive, preuri, practici comerciale, reglementri de pia, canale de distribuie, localizare geografic, mij loace i tehnici de comunicaie etc.; - Competitori : cote de pia, principalii concureni, mrci de produse, metode de marketing utilizate, posibiliti de diversificare a produse lor. Auditul intern are n vedere urmtoarele variabile interne mai mult sau mai puin controlabile de ctre companie: Indicatorii economico-financiari ai firmei: volumul i structura vnzrilor, cote de pia, organizarea activitilor de marketing, v ariabilele mixului de marketing etc.; Resursele disponibile: mijloace financiare i umane; Sistemele i procedurile proprii. tehnologii i echipamente

Concurena Cnd analizai mediul concurenial al afacerii trebuie s determinai punctele slabe ale concurenilor i modul n care pot fi exploatate acestea. n plus va trebui s avei n vedere c trebuie s conferii produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obinerii succesului pe pia. Trebuie identificat concurena n mod concret i corect. De exemplu, faptul c cineva vinde acelai produs ca i dumneavoastr nu nseamn neaprat ca v este competitor, po ate c vinde pe o pia diferit sau ntr-o zon geografic diferit , aa cum faptul c cineva vin de un alt produs nu nseamn c nu v poate fi competitor (el po ate vinde un produs substituibil, de exemplu cazul untului i margarinei). Avantajele elaborrii unui studiu al mediului concurenial sunt urmtoarele: Aflai care este poziia firmei dumneavoastr pe pia, motivul pentru care consumatorii v prefer produsele. Ulterior vei face cunoscut aceast poziie ntr -un mod eficient, pentru a ctiga noi clieni. Studiul problemelor actuale i al ofertei concurenei poate genera idei noi pentru mbuntirea produsului pe care l oferii. Putei afla c exist an umite categorii de consumatori ale cror cerine nu sunt satisfcu te. De exemplu, dac intenionai s producei i s distribuii delicatese culinare, putei constata c

22

acestea nu sunt comercializate ntr -o anume regiune a oraului . Dac putei satisface cerine care nu au fost nc satisfcute, vei obine o nou pia de desfacere. Observnd activitatea concurenei, putei afla mai multe despre propria pia. De exemplu, o firm concurent de succes aplic reduceri de preuri pentru un anumit interva l de timp. Ce putei afla n ac est fel despre comportamentul consumatorilor care v formeaz piaa? Dac aflai c piaa este saturat de produse competitive, putei evita greeala costisitoare de a lansa un produs care nu este cerut. Putei s v reorientai ctre ceva mai profitabil. Sursele de obinere a informaiilor cu privire la mrimea i profitabilitatea concurenilor sunt: Registrul Comerului (pentru informaii financiar -contabile publice), publicaii de specialitate (articole despre tipul de afacere analizat), contactarea direct a firmelor concurente i a furnizorilor acestora ori a persoanelor care pot deine informaii despre acestea. Mediul concurenial poate fi analizat prin intermediul urmtoarelor caracteristici: gradul de concuren; surse de concuren viitoare; A. Gradul de concuren poate fi evaluat rspunznd la urmtoarele ntrebri: Care sunt principalii concureni direci i care e modul de ptrundere al acestora pe pia? Care este cota lor de pia? Cine sunt concurenii lor indirec i? Care este mrimea concurenilor? Care este profitabilitatea lor? Ce trend au afacerile lor? Cum i desfoar activitatea? Cum i fac promovarea? Care le sunt punctele tari i punctele slabe? Cum sunt produsele/serviciile lor fa de cele proprii ale dumneavoastr? Cine mai ofer produse ce satisfac aceleai nevoi? Legat de concurenii principali trebuie specificate urmtoarele elemente ale afacerii lor: calitatea produselor/serviciilor oferite ; fidelitatea produselor oferite; nivelul stocurilor; percepia pieei privitoare la valorificarea produselor lor ; politica de pre ; localizarea lor;

23

pregtirea personalului ; service-ul, garaniile oferite ; metodele de vnzare, canalele de distribuie ; termenele de livrare; politica de creditare a clienilor i de acordare a discount-urilor; renumele firmei sau a fondatorilor ei ; modul de realizare a promovrii . n concluzie, coninutul unui studiu al mediului concurenial trebuie s includ urmtoarele elemente: Numele firmelor concurente . Este recomandabil s facei o list cu toate firmele concurente i s obinei informaii despre cele care ar putea intra pe pia n urmtorul an. Lista cu produsele firmei concurente va include date despre: zona unde se

comercializeaz, calitate, modul n care li se face public itate i strategia de promovare, personal/angajai, metode de distribuie, asisten oferit clienilor etc. Punctele forte i cele slabe ale concurenei este bine s fie observate din perspectiva consumatorilor dumneavoastr. Alctuii o list cu punctele slabe i cele forte. Decidei cum vei folosi punctele slabe n avantajul dumneavoastr i cum vei aborda obstacolele reprezentate de punctele forte ale concurenei. Obiectivele i strategia concurenei . Informaii cu privire la aceste aspecte pot fi ob inute din raportul anual. Cu toate acestea, vei fi probabil nevoii s ntreprindei o activitate de detectiv sau s analizai informaia obinut din mai multe surse pentru a nelege obiectivele i strategia concurenei. Evoluia pieei . Piaa pe care v comercializai produsul se dezvolt suficient nct s existe clieni pentru toi ofertanii? Este concurena att de strns nct s vindei n primul rnd clienilor concurenei? Dac da, avei nevoie de un argument puternic. n urma realizrii unei analize comparative a informaiilor disponibile putei s aflai asemnrile i deosebirile dintre concureni, cauzele pentru care unii sunt mai eficieni dect alii, care sunt factorii care contribuie la su ccesul acestora. Apoi va trebui s raportai af acerea dumneavoastr la ceea ce ai aflat despre concuren. Care este competiia pe pia ? Este o pia n care toi fac bani i se dezvolt sau este o pia n care concurenii se calc pe picioare ? Concurenii sunt cu mult mai puternici dect dumneavo astr ? Dac da, care va fi efectul acestui dezavantaj?

24

Exist cteva trucuri care pot fi de succes pe piaa respectiv ? Dac da, le putei deprinde i utiliza i dumneavoastr ? Exist unele alternative operaionale care nu sunt prea intens utilizate de concureni i care considerai c pot crea avantaje competitive ? Acestea au fost trecute cu vederea sau sunt unele capcane/probleme pe care nu le -ai ntrezrit ? Concurena, ca i clienii, este ntr -o continu micare. Nu subestimai niciodat concuren ii! B. Surse de concuren viitoare n conceperea planului de marketing vor trebui menionate aspectele ce vizeaz: un produs nou ce implic posibilitatea apariiei imitatorilor ducnd la suplimentarea pe pia a ofertei pentru produsul respectiv; industriile tinere unde au loc schimbri importante i dificil de previzionat din punct de vedere al frecvenei i amplitudinii lor; piaa tehnologiilor evoluate unde procesele i produsele au o evoluie fulminant. Ca urmare, sunt necesare informaii cu pr ivire la: firmele ce ncearc s intre pe pia n prezent i modalitile lor de aciune; ce alte produse mai produc aceste firme; ateptrile privind reacia concurenilor i contrareacia avut n vedere; principalii factori de influen ai pieei (de e x.: performanele produsului, preul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuia etc.). Barierele de intrare pe pia se refer la urmtoarele elemente: costuri iniiale mari/necesar de capital; experien deosebit n domeniul respectiv; dificulti de producie sau proiectare; saturaia pieei; identitatea mrcii; accesul la distribuie; politica guvernamental etc.

CAPITOLUL 5 ANALIZA MEDIULUI INTERN SI A MEDIULUI EXTERN COM PANIEI

Analiza SWOT (acronim compus din (S) strenghts puncte tari , (W) weaknesses puncte slab e, (O) opportunities oportuniti i (T) threats - ameninri) urmrete s

25

evidenieze aspecte legate de mediul intern al firmei i de mediul extern n care aceasta i desfoar activitatea. Din analiza mediului intern rez ult punctele tari ale companiei (avantaje pe care acestea le deine n raport cu alte firme din ramura sau din mediul n care acioneaz) i punctele slabe (dezavantaj e care rezult din comparaia cu concurena ). Analiza mediului extern va furniza informa ii despre oportuniti (acele elemente care pot reprezenta o influen pozitiv asupra activitii firmei) i despre ameninri sau riscuri (acele elemente ale mediului care pot influena negativ activitatea). n acest fel vei putea ncerca valorificarea la maximum a punctelor forte de care dispunei, s v depii slbiciunile, s profitai de ocaziile favorabile i s v aprai mpotriva eventualelor riscuri. Analiza SWOT rspunde ntrebrilor care v vor permite s decidei dac ntr -adevr firma i produsele dumneavoastr vor fi capabile s realizeze mplinirea planului i, de asemenea, care vor fi limitrile din cadrul acestui proces. Prin urmare, analiza SWOT reprezint : un mijloc de identificare a punctelor tari, punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor ce influeneaz afacerea; un prilej de analiz a situaiei existente i de elaborare a unor tactici i strategii oportune; baz de evaluare a capacitilor i competenelor eseniale ale afacerii; operaiune ce furnizeaz argumente i suger eaz ci pentru schimbare; Analiza SWOT poate fi util ori de cte ori managerul realizeaz o analiz sau o planificare a activitii. Totodat, poate fi component a pregtirii consftuirilor echipei, a resurselor de evaluare anual a performanei ori a edinelor de fixare a intelor de plan. Dac este realizat corect, analiza SWOT permite concentrarea ateniei asupra zonelor cheie ale afacerii pe ca re le cunoti mai bine i realizarea de prezumii (presupuneri) n zonele asupra crora exist cunotine mai puin detaliate. n urma acestei analize vei putea decide dac firma ta i poate ndeplini planul, i n ce condiii. Este foarte important s fii total sincer. Analiza mediului intern (diagnoza) Periodic firma trebuie supus unei analize diagnostic, pentru evaluarea punctelor tari i a celor slabe i pentru a stabili, pe aceast baz, dac ea are competenele necesare pentru a fructifica oportunitile. n acest sens, managementul companiei sau un consultant extern evalueaz competenele firmei n cee a ce privete urmtoarele activiti: marketing, cercetare -dezvoltare,

26

producie (fora de munc, capacitatea de producie etc.), resurse umane, aprovizionare (resurse materiale), contabilitate (resurse financiare). Analiza mediului intern vizeaz, n prin cipal, urmtoarele aspecte: n domeniul produsului : mixul de produse, volumul de vnzri cantitative, valorice totale, pe piee, pe sortimente de produse, pe clieni, ciclul de via al produsului, ambalarea, condiionarea, etichetarea, produsele noi ce vo r fi lansate, produsele vechi ce urm eaz a fi scoase din fabricaie etc.; n domeniul preului : preurile practicate pe piee, produse, clieni, profitul obinut (global, pe produse, pe piee), rentabilitatea produselor, adao suri respectiv reduceri de pre etc.; n domeniul distribuiei : canalele de distribuie, intermediarii, costul distribuiei totale, pe canale i intermediari, pe produse, eficiena distribuiei, comisioane pltite, etc.; n domeniul comunicrii i promovrii : canalele de comunicaie, suporturile promoionale realizate, costurile i eficiena aciunilor promoionale etc. Un punct tare (o for) este o competen care ofer companiei un avantaj concurenial. Ea se poate concretiza ntr-o capacitate strategic, o poziie geografic, reea ua de marketing, calificarea personalului etc. Punctele tari pot fi legate de organizare, mediu, relaiile publice i imagine a pe pia, cota de pia, personalul angajat etc. Remarcm faptul c ceea ce este punctul tare al unei firme, poate fi punctul sl ab al alteia. Facei prezentarea acestor puncte forte ale afacerii cu claritate i onestitate, fr a ncerca s fii modeti. Pentru a v organiza procesul de cercetare este recomandabil s v punei urmtoarele ntrebri: Care sunt vrfurile afacerii? Ce v difereniaz de concurenii actuali sau poteniali ? Cum reuii s v satisfacei clienii ? Avei exclusivitate pe vreo linie de produse ? Punctele tari ce sunt generate de personalul angajat includ aptitudinile i experiena angajailor, mediul de lucru cooperant, progra mul de pregtire a personalului etc. Iat, de exemplu, o serie de posibile puncte tari : o gama larg de produse; o calitatea ridicat a produselor firmei; o cota de pia relativ ridicat; o condiiile igienice deosebite n care se desfoa r procesul tehnologic;

27

o verificarea calitii produselor n fiecare etap a fluxului tehnologic; o tehnologie superioar; o existena unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au aprut pe baza unor patente, dar aceste patente se pot deprecia sau pot fi ocolite ); o imagine mai bun a produsului (ex. motociclete Harley Havidson , echipament Nike); o parametri ridicai, conform STAS, la materia prim utilizat ; o birouri noi, moderne, sistem nou de computere ; o tradiia deinut de firm n domeniu ; o costuri i preuri mai sczute; o poziie de lider pe piaa de desfacere a anumitor produse ; o nivelul nalt al exporturilor; o stabilirea preurilor la produsele finite, innd cont de cererea i oferta de pe pia ; o acces la materiile prime principale cu costuri mai mici ; o existena unei reele proprii de desfacere a produselor ; o stabilirea i experiena personalului n domeniul de activitate al societii ; o personalul companiei are o distribuie echilibrat n jurul vrstei mijlocii ; o reea de distribuie puternic ; o protecia social asigurat salariailor de ctre societate ; o localizare central (vad comercial). Iat i cteva avantaje potenial e n lupta concurenial cu firmele mai mari , experimentate: management mai flexibil; posibilitatea specializrii pe un anumit produs sau exploata rea unei anumite nie de pia; legtur mai strns cu clienii pe piaa int.

Un punct slab (o slbiciune) este o caracteristic, un factor, un element al mixului care poate provoca un dezavantaj concurenial. Se poate referi la calitatea produsului, la performana tehnologiei, acoperirea pieei etc. Identificarea punctelor slabe nu reprezint o ocazie de a defima firma, ci de a face o evaluare corect a situaiei de fapt. O firm poate avea printre punctele slabe : o lipsa de flexibilitate;

28

o unele utilaje de baz utilizate au un grad mare de uzur i necesit reparaii curente, dese i costisitoare; o utilaje uzate moral; o gradul sczut de informatizare a societii ; o gradul ridicat de uzur a mijloacelor de transport ; o lipsa unor utilaje speciale n fabricarea unor produse cu termen de garanie mai lung, aa cum are o parte a concurenei ; o lipsa unor relaii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi) ; o nivel sczut al vnzrilor ; o comercializarea unor mrci mai puin solicitate ; o lipsa activitii de marketing ; o insuficiena resurselor financiare ; o designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative n prezentarea i promovarea produselor firmei; o comunicare defectuoas ntre firm i clieni ; o aciunile publicitare insuficiente ; o management insuficient pregtit, m otivat sau fr experien, ineficient delegare a atribuiilor ; o ponderea sczut a personalului cu studii superioare ; o absenteismul angajailor ; o personal nou, fr experien, n numr mare ; o service necorespunztor ; o lipsa surselor de finanare a noilor inv estiii; o amplasare/locaie nefavorabil (n special pentru activiti comerciale) ; o lipsa unor produse/servicii noi ; o lipsa unor metode de monitorizare a succeselor i eecurilor; o declinul pieei principalului produs/serviciu; o competitivitatea sczut i pre urile mari; o nerespectarea obligaiilor legale; o lipsa unor strategii generale; o lipsa corelrii ntre departamente i ntre angajai; o zon lovit puternic de recesiune; o personalul de vnzri propriu este neexperimentat ;

29

o prezena unor angajai noi cu prea pu in experien.

Analiza mediului extern vizeaz investigarea i analiza actorilor micromediului de marketing al firmei (clieni, intermediari, concureni, public, furnizori) i forelor, tendinelor care se manifest n micromediul de marketing: mediul demografic, economic, natural, tehnologic, juridic i politic, socio-cultural. Acest proces permite identificarea oportunitilor i ameninrilor mediului extern pe termen scurt, mediu i lung. Oportunitatea de marketing este o circumstan (deschidere, ans, ocazie), care permite agentului economic s gseasc o pia -int i s obin avantaje competitive. Ea se poate concretiza ntr-un produs sau o norm tehnologic, n modificarea unui produs existent, deschiderea unei noi piee, fuziunea cu o alt societate, cooperarea cu ali productori, abandonarea unui produs pe care clienii nu -l mai doresc etc.6 Oportunitatea poate fi definit i ca un domeniu sau sector de activitate n care firma poate spera s beneficieze de un avantaj diferenial. Avantaj ul diferenial ncepe n momentul n care competenele distinctive ale firmei i permit acesteia s fructifice mai uor i mai bine, n raport cu concurenii si, condiiile necesare exploatrii cu succes a oportunitilor. Pentru a beneficia de un avantaj diferenial, competenele distinctive ale firmei trebuie s fie utile pentru clienii i distincte n raport cu concurena. 7 Intuirea oportunitilor presupune studiul mediul ui economic, politic, demografic etc. pentru a anticipa beneficiile pe care le po t aduce acestea companiei. Ce oportuniti ai remarcat i pe care concurena dumneavoastr le -a omis ? Piaa se mic n direcia dorit de dumneavoastr ? Anticipai un salt favorabil n domeniul fiscal, economic, n nivelul cererii sau al ofertei de pro duse ? Iat cteva exemple de oportuniti : o o nou legislaie favorabil; o apariia unei noi tehnologii; o slbiciuni ale concurenei; o reducerea ratei inflaiei la nivelul economiei naionale, cu efecte pozitive care decurg de aici (credite cu dobnzi mici, s tabilitate a costurilor pe termen lung, .a.) ;
6 7

Gh. Al. Catan Marketing filozofia succesului de pia , Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003, p. 184 N. Paina, M. D. Pop - Politici de marketing , Presa Universitar Clujean, Cluj -Napoca, 1998, p. 21

30

o realizarea unor produse noi ; o apariia unei noi piee sau expansiunea celei deja existente ; o investirea unui nou director de vnzri ; o numr foarte redus de productori ai aceluiai produs, existnd astfel posibi litatea fructificrii capacitii de producie proprii ; o numirea unui nou guvern ; o restructurarea personalului de vnzri ; o efectuarea de specializri n domeniul tehnicilor avansate de vnzare ; o retehnologizarea uzinelor vechi ; o program de investiii de amploa re; o asocierea cu un investitor; o evoluie favorabil a ratei dobnzii ; o deschiderea unui nou departament de cercetare -dezvoltare a grupului de firme ; o apariia unor programe noi de monitorizare a calitii ; o ntinerirea/mbtrnirea populaiei (n funcie de p iaa-int a firmei) ; o deschiderea unei filiale (fabrici) n alt zon care genereaz costuri reduse. Ameninarea este o piedic, o evolui e nefavorabil care ar putea diminua vnzrile sau profiturile agentului economic i ar genera dezavantaje concurenia le. Privite dintr-un alt punct de vedere toate oportunitile enumerate mai sus pot constitui pericole. Astfel, n funcie de caracteristicile firmelor prezente pe pia, ceea ce reprezint oportunitate pentru un agent economic poate reprezenta pericol pen tru un altul. Ameninrile pot fi concrete sau poteniale. Ca exemple de ameninri putem enumera: o adaptarea unei legislaii restrictive, nestimulative, care nu ncurajeaz investiiile; o uzura moral a produselor sau serviciilor oferite; o recesiunea economi c, scderea veniturilor reale ale populaiei; o nivelul omajului i inflaiei, rata ridicat a dobnzilor la credite; o fiscalitatea excesiv (taxe, impozit pe profit, TVA mari); o apariia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastr int; o lansarea de ctre concuren pe pia a unor produse de acelai tip, dar superioare din punct de vedere calitativ sau mai ieftine, cumprtorii preferndu -le pe acestea; o blocarea ntr-o regiune nefavorabil a rii;

31

o schimbarea preferinelor consumatorilor i scderea interesului acestora pentru produsele oferite de firm; o produse cu preuri sczute provenite din import; o firmele concurente extind personalul de vnzri din teren; o n interiorul companiei nu exist un posibil succesor al directorului de vnzri i marketin g; o falimentarea unui furnizor important; probleme n ceea ce privete aprovizionarea cu materii prime; o demisia/transferul unor salariai cheie; o legislaia de protecie a mediului nconjurtor; o schimb ri demografice; o apariia unor conflicte, acte de teroris m. Unele oportuniti i ameninri vor aprea din punctele tari i punctele slabe ale firmei i ale produselor sale, ns cele mai multe deriv din mediul de pia, din evoluiile privind segmentele cheie de pia i, evident, din direcia concurenei.

CAPITOLUL 6 STRATEGIILE DE MARKET ING

Strategiile de marketing ale planului contur eaz modalitile prin care vor fi realizate obiectivele de marketing. n primul rnd trebuie stabilit strategia i apoi trebuie pregtite planurile de aciune componente al e planului de marketing i planurile de aciune concret. Acestea din urm sunt cele care te vor ajuta n mod concret s aduci la ndeplinire strategiile i obiectivele de marketing. n cadrul planului strategic putem identifica strategii de pia i strat egii corespunztoare fiecrui element al mediului de marketing (produs, pre, distribuie i promovare). n planul tactic strategiile sunt concretizate n aciuni n vederea realizrii obiectivelor (de exemplu, utilizarea distribuitorului pentru un produs pe o anumit pia reprezint pentru firm o strategie de marketing, ns, la nivelul planului tactic, selec tarea unor anumii distribuitori reprezint o tactic). n cazul unei firme mici i mijlocii se practic n general alegerea unei strategii de ni , ca urmare, IMM-ul va putea beneficia de particularitile acesteia i anume: Posibilitatea obinerii unui profit sigur i suficient de mare; Lipsa de interes pentru competitorii mari.

32

Specializarea de ni poate fi 8: Pe clieni (produsul este executat pe anumii clieni, pe baz de comand); Pe produs (fabricarea unui produs care are succes pe pia); Pe canale de distribuie (adoptarea acelor canale de distribuie neexploatate de concuren ); Pe zone geografice (abordarea acelor piee pe care concurenii nu au ptruns nc din motive variate lips de interes, imposibilitate de acces, lips de resurse ). Produsul poate fi un obiectiv concret, un serviciu sau o idee. Descriei amnunit produsul/serviciul, menionnd caracteristicile i avantajele pe care le ofer clienilor. Menionai de ce anume avei nevoie i ce vei face pentru a comercializa produsul sau serviciul; cum este fabricat. Preul n aceast seciune va trebui s enumerai preurile produselor i s descriei strategia de stabilire a preului. Enumerai marjele de pre pentru categoriile de produse. De exemplu, dac producei cosmetice, menionai preurile i nu componentele preului de producie (mijloace preuri cuprinse ntre 20 -100 u.m. pe produs). Este indicat s specificai reducer ile pe care le acordai clienilor mai vechi, celor care cumpr en -gross sau care pltesc pe loc. n plus, se va meniona n ce condiii se va efectua vnzarea. De exemplu, valoarea net scadent n 30 de zile, planificare a detaliat a plilor, dac se accept cri de credit. n funcie de contextul existent la un moment dat, firmele pot adopta urmtoarele strategii de ajustare a preului: Acordarea de rabaturi i bonificaii ; Utilizarea preurilor difereniate (funcie de cumprtori, tipuri de produs e, locuri de desfacere sau momentul de timp) ; Utilizarea preurilor psihologice ce sunt dimensionate astfel nct s stimuleze intenia de achiziie ; Utilizarea preurilor promoionale (uneori mai mici dect costurile de producie) ; Utilizarea preurilor o rientate spre valoare: mixul calitate -servire este oferit la un pre acceptabil;
8

D. Porojan, C. Bia Planul de afaceri , Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2002, p. 92

33

Utilizarea preurilor utiliza te pe criterii geografice etc. n anexe va trebuie s includei o list amnunit a preurilor. Distribuia n planul de marketing se recomand s se menioneze informaii cu privire la pia, vnzare i distribuie: capacitatea de producie i de depozitare, perioada de fabricaie; vnzare en-gross sau en-detail sau ambele metode; vnzare prin magazin/prin pot/n mod direct, prin ageni comercia li; zona n care se comercializeaz produsul. Se va explica modalitatea prin care clienii intr n posesia produsului, specificndu -se ce metode de vnzare se vor folosi: Metode agresive pentru a obine un volum mare de vnzri n scurt timp; Metode moder ate punnd accentul pe starea de confort a clientului, care va reveni s cumpere chiar dac n prezent nu o face. n procesul de selecie a canalelor de distribuie utilizate de afacere se va ine seama de urmtoarele aspecte 9: Modul de distribuie ales es te n concordan cu dorinele clienilor ? S-a avut n vedere natura produselor distribuite ? (cazul mrfurilor perisabile sau fragile) Tipul de distribuie ales permite realizarea volumul de vnzri dorit ? (unele impedimente n livrare pot mpiedica/fr na vnzrile firmei) Canalul de distribuie este compatibil cu imaginea pe care afacerea dorete s i -o creeze/menin pe pia ? (e greu de crezut c vom fi abordai pe strad de ageni comerciali care vor s vnd ceasuri Tissot ! cu excepia cazului n care aceti comerciani sunt excroci ) Cum distribuie concurena ? Merit adoptat modelul lor de distribuie sau poate fi gsit unul mai eficient ? Poate fi asigurat costul canalului de distribuie ales ? Firmele care vor realiza distribuia au posibilita tea de a obine un profit satisfctor din aceast activitate ? Tipul ambalajului este n concordan cu tipul de distribuie ales ?

Promovarea

D. Porojan, C. Bia op. cit., p. 94

34

Fr s cdei n capcana furnizrii unor detalii mrunte i relevante trebuie s creai totui o imagine sufic ient de elocvent n care afacerea i va promova produsele/ serviciile. n aceast seciune va trebui s se rspund la ntrebri de genul: Ce ci specifice de promovare vei folosi pentru a ajunge la client ? Ct de des va fi utilizat fiecare ? Ct v cost fiecare ? De ce ai ales aceste ci de promovare ? De ce materiale avei nevoie ? (pliante, brouri, pagina web, etc.) Cine v va crea aceste material e ? Ct vor costa ? De ce ai decis s folosii aceste material e i nu altele ? Care este costul materialelor per client efectiv cucerit ? Costurile implicate n promovare pot fi dimensionate innd cont de urmtoarele aspecte: Ct ne putem permite; Procentul din valori; S facem precum competitorii; Analiza cost-beneficii (presupune experien i ncrede re crescut n efectele promovrii); Pentru a putea concepte mesaj ul promoional potrivit trebuie s v punei n pielea

clientului, adic s v ntrebai de ce ar cumpra el produsul/serviciul dumneavoastr ? De ce clienii ar cumpra produsul ? implic o identificare a cauzelor ce genereaz decizia de cumprare. De ce ar cumpra produsul/serviciul dumneavoastr ? arat de unde provine diferenierea fa de concuren (firma are o ni de pia diferit, are produse mai atractive etc.). La realizarea reclamei, firma trebuie s -i defineasc prioritile informaionale ce pot fi: prezentarea firmei; prezentarea produselor/serviciilor oferite; prezentarea unui produs/serviciu nou, a avantajelor i specificitii acestuia; lansarea unui mesaj subliminal , crearea unei conexiuni ntre produs i utilizatorii poteniali; informarea clienilor despre reducerile de pre sau alte oportuniti promoionale oferite.

35

Dac ai creat un plan de relaii publice includei o copie a acestuia i o list a mijloacelor de informare n mas vizate. Aceasta va demonstra c tii exact cum vei ajunge la audiena dorit. Strategiile de marketing pot fi de trei tipuri: defensive, de dezvoltare i ofensive. a) Strategia defensiv (de aprare) este construit pentru a preveni pi erderea clienilor existeni. Aceast alternativ strategic ia n considerare punctele slabe ale analizei SWOT i construiete strategia innd cont de ele. Strategii defensive tipice ar putea fi mbuntirea imaginii firmei; mbuntirea calitii / siguranei produselor / serviciilor; mbuntirea siguranei livrrilor; mbuntirea stilului de prezentare / ambalare a produsului / serviciului; mbuntirea performanelor produsului; mbuntirea durabilitii produsului; eliminarea erorilor produ sului.
10

b) Strategiile de dezvoltare sunt folosite pentru a oferi clienilor existeni o gam mai larg de produse i servicii. Strategiile de dezvoltare tipice sunt: creterea gamei dimensiunilor / culorilor / materialelor oferite; creterea gamei de servi cii oferite; creterea gamei de opiuni i trsturi; descoperirea unor noi utilizri ale produsului; dezvoltarea unui nou produs; mbuntirea produsului din punct de vedere al proteciei mediului.

c) Strategiile ofensive (de atac) sunt folosite pentru at ragerea de noi clieni. Strategiile ofensive tipice sunt: schimbarea politicii de preuri; folosirea de noi canale de distribuie; gsirea de noi puncte de distribuie; intrarea pe noi piee geografie; intrarea pe noi sectoare de industrie.

Programul de marketing (planul de aciune concret)

10

www.rubinian.com/marketing

36

Strategiile i tacticile odat schiate, trebuie transformate n programe sau planuri de aciune, care i vor permite s dai instruciuni clare angajailor i colaboratorilor. Fiecare plan de aciune concret trebuie s cuprind: 1. situaia curent: unde eti; 2. scopurile: ce vrei s faci, ncotro vrei s te ndrepi; 3. aciunea: ce trebuie s faci ca s ajungi acolo (fiecare aciune poate fi mprit n mai multe etape spre exemplu, dac aciunea este producerea unei bro uri, etapele vor fi : realizarea fotografiilor necesare, pregtirea informaiilor tehnice, pregtirea modului de prezentare etc.); 4. persoana responsabil: cine va face aciunea; 5. data nceperii; 6. data ncheierii; 7. costurile. Ca urmare, n cadrul planului de marketing pentru fiecare element al strategiei (produs, pre, distribuie, promovare), trebuie stabilit: Ce se va face ? Cine ? Cnd ? Unde ? Ct va costa ? Vor fi menionate aciunile specifice pentru implementarea strategiilor , graficul de desfurare n t imp a lor, persoanele responsabile i bugetul pentru fiecare aciune. De exemplu, dac firma va lua parte la trguri, expoziii se specific: data, obiectivul participrii, cine va fi delegat din partea firmei, rezultatele preconizate, strategia de marketi ng abordat. Programul de marketing poate avea forma unei diagrame, a unui tabel, a unei axe temporale. Programele de activitate pot fi grupate cronologic sau n funcie de tipul de eveniment. De exemplu, putei enumera toate activitile planificate pentru fiecare lun sau putei grupa activitile cu coninut asemntor (cum a r fi cele specifice relaiilor publice ) indiferent de perioada anului cnd ar avea loc. n momentul n care planurile de aciune au fost detaliate, vor fi combinate pentru a forma planurile mai mari (cele privind produsele, preurile, distribuia, promovarea), care vor aprea n planul de marketing. Odat combinate, se va constitui un program cu termene concrete ce va fi folosit la implementarea planului de marketing.

37

Chiar dac n planul general de marketing vor aprea doar programele mari (privind produsele, preurile, distribuia, promovarea) i programul cu termene, fiecare dintre planurile componente ale acestora va trebui comunicat celor care vor fi responsabili de diversele aci uni.11 n concluzie, planul de marketing, ca i planul de afaceri, este un instrument extrem de puternic, ns cu dou condiii: s fie realist i s fie realizat n mod profesionist.

CAPITOLUL 7 NOIUNI DE MINIME CONTA BILITATE CE TREBUIE CUNOSCUTE DE ANTREPRENORI

Societatile comerciale i celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligatia sa conduca contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit legii si contabilitatea de gestiune adaptata la specificul activitatii Legea contabilitatii nr. 82 / 1991 . Contabilitatea poate fi definita azi ca un ansamblu de reguli si proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica, prelucra, si comunica informatii, preponderent de natura financiara, despre o entitate economica identificabila, in scopul adoptarii deciziilor economice. n 1494 apare la Venetia Tratat de contabilitate in partida dubla - scris de Fra Luca Pacioli. Sistemul partidei duble se bazeaza pe principiul dualitatii, principiu conform caruia orice fapt economic are doau aspecte resursa si utilizare, consum si venit, efort si rezultat acestea compensandu-se sau echilibrandu-se reciproc. Odata cu dezvoltarea societatilor pe actiuni unde se face separarea conducerii intreprinderilor de proprietarii lor se contureaza o noua latura a contabilitatii contabilitatea de gestiune. Aceasta era destinata conducerii, nedivulgsbila, delimaitata de contabilitatea generala, contabilitate destinata actionarilor. Contabilitatea de gestiune furnizeaza toata informatia contabila care este cuantificata, prelucrata si transmisa pentru utilizare interna de catre manageri. Contabilitatea financiara furnizeaza informatia contabila care, pe langa o utilizare interna de catre management, este comunicata si in exteriorul organizatiei. Contabilitatea nu este numai pentru contabili. Nu porniti de la ideea ca este o insiruire de cifre si concepte pe care nu le intelegeti. Depasiti aceasta bariera si folositi -va de informatia contabila! Persoanele juridice care aplica prev ederile Ordinului ministrului finantelor publice nr. 306 / 2002 (inclusiv microintreprinderile) intocmesc situatii financiare anuale simplificate compuse din:

11

www.rubinian.com/marketing

38

Bilant Cont de profit si pierdere Politici contabile si note explicative Optional se poate intocmi situatia fluxurilo r de trezorerie. Conform legii contabilitatii taspunderea pentru organizarea si conducerea contabilitatii revine administratorului sau altei persoane care are obligatia gestionarii unitatii respective. Contabilitatea financiara denumita si generala, consta in inregistrarea tuturor operatiilor care afecteaza patrimoniul societatii comerciala pentru determinarea situatiei patrimoniale si a rezultatului financiar. Societatile comerciale care au obligatia sa aplice OMFP nr. 306 / 2002 pentru aprobarea Reglementarilor contabile simplificate, armonizate cu directivele europene, sunt acelea care indeplinesc cel putin doua din criteriile urmatoare: a) Cifra de afaceri b) Total active c) Numarul mediu de salariati pana la 5 milioane euro pana la 2.5 milioane euro pana la 50 de salariati

Aceste criterii sunt stabilite pe baza situatiilor financiare anuale intocmite la finele anului precedent. Pe plan intern contabilitatea financiara este un instrument de informare asupra gestionarii patrimoniului unitatii, dar totodata e ste si un instrument de analiza si sinteza util pentru asigurarea unui control eficient asupra gestiunii economice. Pe plan extern contabilitatea financiara este un instrument care permite informarea tertilor despre rezultatele financiare ale unitatii.

Contabilitatea de gestiune - denumita si contabilitate analitica sau manageriala, are rolul de a servi ca instrument in luarea deciziilor de catre managerii societatii nu este publicata in exterior. Ea are functia de determinare a costurilor pe produse , activitati, unitati organizationale, a diferitelor marje si a rezultatelor analitice pe produse sau activitati. De asemenea furnizeaza informatiile necesare elaborarii bugetelor previzionale Registrele de contabilitate obligatorii: Registrul-jurnal Registrul-inventar Cartea mare

39

INFORMATIA CONTABILA SI PROCESUL DECIZIONAL Obiectivul fundamental al contabilitatii in constituie furnizarea de informatii necesare luarii deciziilor manageriale.Informatiile furnizate de contabilitate stau la baza procesului de cizional, atat in interiorul, cat si in exteriorul companiei. Informatiile cantitative oferite de contabilitate vizeaza trei functii: Planificarea - cuprinde stabilirea unui obiectiv, identificarea unor alternative pentru atingerea obiectivului si alegerea celei mai bune dintre acestea. Un element important al planificarii il reprezinta informatia contabila referitoare la veniturile estimate si la bugete Controlul reprezinta procesul de urmarire a respectarii planului. In aceasta etapa,

contabilul poate fi solicitat sa prezinte informatii comparative intre veniturile si cheltuielile efective si cele planificate Evaluarea reprezinta examinarea intregului proces decizional in scopul perfectionarii acestuia

Utilizatorii informatiei contabile: Contabilitatea furnizeaza informatii utile investitorilor, creditorilor, partenerilor comerciali pentru a le permite: sa prevada sa compare sa evalueze fluxurile de bani, capacitatea companiei de a produce profit precum si capacitatea conducerii de a utiliza resursele societatii in mod eficient.

Utilizatorii (trei categorii): 1. Cei ce gestioneaza o intreprindere managementul (conducerea) ; pentru a rezista intr-un mediu economic competitiv,

managementul trebuie sa-si impuna sa realizeze doua obiective: profitabilitatea si lichiditatea. Deciziile in aceste sensuri se bazeaza in mare masura pe informatia contabila.

2. Utilizatorii cu interes financiar direct investitorii actuali sau potentiali creditorii actuali sau potentiali

40

3. Utilizatorii cu interes financiar indirect: organele fiscale organele de control organele de planificare si prognoza alte grupuri (presa)

Capitolul 8 Analiza riscului n activitatea antreprenorial

8.1. Riscul n activitatea antreprenorial Riscul i incertitudinea nsoesc permanent activi tatea economic de pretutindeni, att fenomenele de cretere ct i cele de recesiune se petrec sub semnul incertitudinii i al riscului. Riscul economic 12 la modul general reprezint un eveniment sau proces nesigur i probabil care poate cauza o pagub, o pierdere ntr-o activitate sau aciune. Riscul economic poate fi 13 att obiectiv ct i subiectiv. Spre deosebire de incertitudine, a crei cauz poate fi foarte greu identificabil, i deci, greu cuantificabil, riscul economic se refer la un lucru specif icat, care poate fi estimat printr-o lege probabilistic, i, deci, poate fi cuantificat prin probabilitatea producerii unui anumit eveniment. n analiza problemei riscului trebuie s avem n vedere cele dou concepte importante care l determin: valoarea ateptat, efectul cel mai probabil n situaii care se repet de mai multe ori, i gradul acestuia, msurat prin dispersia unor efecte posibile dac o situaie se repet de mai multe ori. n condiii de incertitudine este posibil s existe mai multe efec te, cel mai probabil fiind valoarea ateptat, iar apariia celorlalte efecte reprezint gradul de risc. n literatura de specialitate, se fac referiri la trei tipuri de decideni 14 atunci cnd este vorba de risc. Unii care adopt o atitudine neutr n raport cu riscul, alii adopt o atitudine de aversiune fa de risc, iar unii iubesc pur i simplu riscul. Orice decizie , aa cum am artat, presupune un risc . n cadrul fiecrei categorii de decideni deoarece sunt diferii prin nsi natura lor uman, ace tia vor percepe elementele care determin riscul n mod diferit ca volum i structur 15. De exemplu: cei din categoria cu nclinaie spre risc, n cazul finanrii constituirii unui fond pentru suportarea unor cheltuieli de studiu a elevilor foarte
12 13

Dicionar de Economie, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 388. I.Romanu, I. Vasilescu, Managementul Investiiilor, Editura Mrgritar, 1997, p. 422 -445. 14 R. Lipsey, K. Chrystal, Principiile economiei, Edi tura Economic, Bucureti, 2002, p. 250. 15 Raftery, J., Risk Analysis in Project Management , Chapman ,Hall, First Edition, London, 1994

41

buni la nvtur, vor privi n mod diferit riscurile precum i nivelul acestora n funcie de anumite criterii pe care le vor stabili fiecare in parte. Astfel unul dintre decideni poate considera c nominalizarea acestor elevi care s beneficieze de aceast fac ilitate are cel mai mare grad de risc, alt decident poate s hotrasc c, n ceea ce l privete nu acesta are nivelul cel nalt ca grad de risc, ci, faptul c va exista un factor care va perturba alocarea banilor pentru un interval de timp etc. Riscul oricrei decizii trebuie privit att la nivelul entitii economice n cadrul creia decizia are impact direct, ct i n cadrul sistemului format de entitatea economic n interaciunea ei cu alte entiti, deoarece efectele deciziei se pot rsfrnge indire ct asupra celorlalte entiti, care la rndul lor vor aciona trimind anumite semnale, pozitive sau negative asupra entitii economice n cadrul creia a fost luat decizia. Analiza riscului unei decizii, comport nu numai o analiz economic, i una so cial. Analiza social a riscului, se refer la evaluarea posibilelor prejudicii aduse de membrii unei colectiviti datorit insatisfaiei oferit de locul de munc, acetia obinnd performane mai slabe, risc care va contribui la definitivarea dimensiunii riscului agregat, deoarece componenta social o influeneaz pe cea economic. n cazul unei investiii de modernizare a unei companii din Romnia, de exemplu industiei mobilei, riscul agregat al unui investitor autohton , va fi diferit de riscul agregat al unui investitor strin (Sweedwood). Anumite riscuri sunt comune celor doi decideni, cum ar fi: riscul unui segment redus de pia pentru produsul rezultat, riscul utilizrii unei fore de munc nu foarte disciplinat, riscul ostilitii anumitor membr i din personalul de conducere, etc... La aceste tipuri de riscuri, n cazul decidentului strin, se adaug riscul necunoaterii obiceiurilor i mentalitii muncitorilor, riscul asupra posibilitilor de repatriere a profiturilor obinute, riscul de a lucr a cu funcionari corupi, riscul subestimrii mitei necesare n anumite mprejurri, etc.. Un rol important n aprecierea riscului este deinut de informaie, din punct de vedere al corectitudinii, complexitii, calitii, mijloacelor utilizate n transmi tere, ntre toi factorii implicai n activitate i al timpului n care aceasta se aduce la cunotinta decidentului pe nivel ierarhic, timpul de analiz al informaiei primite de decident, dar i posibilitatea revizuirii deciziei pe parcursul derulrii activitii, pornind de la noile valori ale probabilitii aciunii unor factori i ale atingerii obiectivului preconizat, n scopul sporirii anselor de succes. Comparativ cu evoluiile care caracterizeaz economiile de pia, n procesul de tranziie de la economia dirijat ctre cea liber, incertitudinea i riscul se amplific , putnd duce la frnarea iniiativei autohtone, dar i a celei externe. Incertitudinea i riscul i fac simit prezena n egal

42

msur att la formarea cererii (privind investito rul), ct i la cea a ofertei (privind antreprenorul). Sunt riscuri contractuale, legate de ncheierea contractelor economice, de modul de executare a acestora, riscuri de finanare a proiectelor de investiii, riscuri generate n procesul de alocare a capitalului, riscuri privind selecia proiectelor de investiii, riscuri de credit, de lichiditate, de solvabilitate etc. Investiiile publice, comport i ele riscuri multiple, dintre care amintim: riscurile generate din studiile de oportunitate, fezabilitat e, analizele de cost - profit, avizarea unitar a acestor studii, stabilirea prioritilor i a modalitilor de defalcare a fondurilor disponibile de la buget, eficiena economic a unor investiii publice necesitnd o analiz de sistem, din momentul adop trii deciziei de realizare i pn la scoaterea lui din uz, i o evaluare a riscurilor chiar de la nivelul studiilor de fezabilitate. Scopul identificrii i analizei situaiilor economice att la nivel microeconomic, ct i la nivel macro-economic este de a permite decidentului s obin un rspuns raional, ct mai aproape de optimul considerat ca acceptat, comparativ cu gradul expunerii la risc , nainte de apariia evenimentului considerat problem. Analiza expunerii la risc se efectueaz pe baz de p rognoz, care, reprezint instrumentul prin care se ncearc i, n bun msur se reuete s se diminueze gradul de incertitudine i risc al activitilor viitoare, la nivelul macro i microeconomic. Dezvoltarea prognozelor ar trebui ndreptat spre dou direcii majore de dezvoltare a prognozelor : evoluia cererii i a ofertei pe piaa investitorilor; dinamica costurilor i a preurilor implicate n proiectele de investiii. Profesionitii, care au acumulat experien n analiza riscului n lucrri ample , consider c stadiul de identificare al riscurilor necesit cea mai mare alocare de timp; de aceea se apreciaz c, n practic, este mai bine s se lucreze ndeaproape cu echipa de elaborare a proiectului de investiii, riscurile analiznduse pe urmto arele posibile categorii: riscuri interioare investiiei prin depistarea lucrrilor majore din cadrul proiectului; riscuri exterioare investiiei i care provin din contextul fizic, economic, comercial, relaiile cu beneficiarul i proiectantul, posibile s urse de finanare etc, deoarece relaia dintre mrimea i structura investiiilor , pe de-o parte, i succesul ori eecul lor este una puternic. Se consider c principalele riscuri ale unei investiii 16 se refer la valoarea capitalului investit, durata de via a obiectivului, fluxurile de lichiditi nete i rata de actualizare. Valoarea capitalului investit comport riscuri legate de estimata valoric a acestuia, astfel nct s se poat acoperi cheltuielile aferente investiiei, riscuri legate de calita tea investiiei, putndu -se pierde astfel o parte
16

Petre Prunea, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de reducere , Editura Economic, 2003.

43

din piaa dorit sau deja deinut, riscuri legate de ealonarea n timp a cheltuielilor, de gestionarea defectuoas a cheltuielilor, conducnd fie la imposibilitatea finalizrii investiiei, fie la o denat urare supradimensional a investiiei la momentul finalizrii acesteia. Durata de via a obiectivului care poate genera riscuri care in de factori exogeni, de natura interrelaiilor umane stabilite ntre partenerii participani la investiie, politice, prin modificarea concepional asupra politicii de investiii la nivel macro -economic i endogeni, cum ar fi perioada de recuperare valoric a investiiei : cu ct durata de via a obiectivului din punct de vedere fizic, dar i moral, este mai mic cu att timpul de recuperare trebuie s fie mai scurt, ceea ce poate determina preuri ridicate de vnzare, trebuie s se in cont i de riscurile datorate posibilitii modificrii ratelor de schimb, a ratei inflaiei etc. Fluxurile de lichiditi nete genereaz posibile riscuri legate de apelarea la mprumuturi, ceea ce poate denatura costul estimat al investiiei n cazul n care, ntr -un anumit moment, are loc suprimarea acestora din motive obiective sau subiective i anumite costuri legate de mprumut au fost subevaluate sau nu au fost prevzute. Rata de actualizare, comport anumite riscuri, dintre care menionm: riscul determinat de metoda de actualizare aleas. Se poate cosidera ca principiu general de ndrumare a reaciei la risc, acela prin care prile implicate n realizarea investiiei colaboreaz pe ct posibil, la realizearea unei distribuii reciproc avantajoase a riscului , astfel nct, pe termen lung s se realizeze o gestionare corect cantitativ, dar mai ales calitativ a factorilor, care s conduc la diminuarea riscului i la economii semnificative. Unele din elementele de care ar trebui s se in seama la distribuirea riscurilor sunt: - s se aprecieze dac beneficiile ce pot fi obinute din realizarea proiectului merit riscurile implicate; - riscul s fie plasat sub responsabilitatea prii care are cea mai bun posibilitate de a -l controla; - riscurile trebuie alocate, pe ct posibil, prii pentru care acestea sunt cel mai puin dureroase; partea responsabil trebuie stimulat s evite i s reduc la minimum consecinele riscului. Procedeul de repartizare a riscului 17 n economie este des practicat, prin aceasta riscurile considerate de o persoan fizic sau juridic ca fiind foarte mari, se reparizeaz la un numr mai mare, astfel nct riscul pe care i -l asum fiecare s fie ct mai mic, de fapt dimensiunea este dat de gradul de acceptabilitate al acestuia de fiecare decident.

17

S. Nordhaus, Economie politic, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 234 -236.

44

Principala form de repartizare a riscului o reprezint asigurarea. Repartizarea riscului are loc sub o alt form, i pe pieele de capital ale unei economii de pia, deoarece proprietatea financiar asupra capitalului fizic poate reveni multor persoane. S lum, de exemplu, realizarea unei investiii, constnd n construirea unei nou utilaj. Conceperea acesteia de la zero, inclusiv activitile de cercetare -dezvoltare, este posibil s necesite investirea pe o perioad de 5 ani, a sumei de 500 milioane de dolari. Nu exist ns, nici o garanie c noul utilaj produs va fi solicitat ca produs n serie, avnd o pi a de desfacere suficient ca extindere astfel nct s se poat recupera fondurile investite. Afacerea este considerat din acest motiv ca riscant, puini oameni avnd banii sau nclinaia de a -i asuma riscul participnd la o asemenea afacere. Dar piaa poate rezolva aceast problem prin intermediul corporaiilor, organizaiilor publice. Dac presupunem c firma n cauz are un personal de 50.000 de angajai i c fiecare are o putere egal, mprind 500.000.000, ct valoreaz investiia menionat, o binem 10.000 de dolari de persoan, ceea ce este un risc pe care muli oameni nu accept s i -l asume, compania scoate la vnzare aciunile i astfel actioneaz ca actori pe pia, corporaiile. Principiul repartizrii riscului se aplic i la scar inte rnaional. Riscurile pe care le implic investiia i activitatea de producie, pe scar mare sunt suportate de investitori din ri care i pot permite aceasta, dispunnd de resursele financiare necesare prin cumprarea de aciuni ale corporaiilor rezidente n ara respectiv. i aa cum o societate de asigurri i diminueaz riscurile ncheind asigurri n mai multe orae, se pot cumpra aciuni la nivel internaional ale firmelor din ntreaga lume. mprind proprietatea asupra capitalului sau asupra investiiilor riscante la mai multe persoane, pieele de capital contribuie la repartizarea riscului , favoriznd realizarea unor investiii i asumarea unor riscuri mult mai mari dect cele pe care le -ar putea realiza, respectiv asuma, o singur persoan/ entitate. n prezent, pentru reducerea riscurilor se are n vedere repartizarea riscurilor pe principalii factori care particip la realizarea investiiilor. Repartizarea se face prin condiii contractuale generale, suplimentare i speciale, dup cum urmea z: - riscurile exterioare investiiei , cum sunt cazurile de for major (calamiti naturale, revoluie, rzboi, lovitur de stat, confiscare, ordine ale autoritii publice, inflaie) sunt preluate n ntregime de investitor; - riscurile partenerului de afacere privind calitatea lucrrilor sunt acoperite prin garania valoric de minim 5% pn la maxim 10% din valoarea investiiei, ce se pune la dispoziia investitorului, pentru acoperirea eventualelor prejudicii din aceast cauz, pn la recepia final a investiiei;

45

- riscurile antreprenorilor pe parcursul execuiei investiiei privind pagubele produse de furtuni, incendii i alte cauze pentru lucrrile executate, utilajele de construcii, obiecte de organizare pe antier, precum i pagube aduse tere lor pri, pot fi acoperite prin polia de asigurare pe care antreprenorul o ncheie cu o societate de asigurri. Acest mod de acoperire a riscului se preia prin condiiile speciale de contractare ca obligaie contractual a antreprenorului i recunoatere a plii primei de asigurare de ctre investitor. Costul acestor asigurri se include n valoarea investiiei i nu depete 1% din valoare. Se acoper astfel toate riscurile interne ale investiiilor privind att investitorul ct i antreprenorul. Referi tor la riscurile din sectorul proiectare, unele din acestea, care decurg din greelile de proiectare, pot fi preluate prin contractul de proiectare ncheiat de investitor cu proiectantul investiiei, pe baz de poli de asigurare ncheiat cu o societate de asigurare. Alte riscuri rezid din depirea termenului de punere n funcie a unui obiectiv, care conduce la un prejudiciu pentru investitor, exprimat valoric, cel puin la nivelul dobnzii curente pentru valorile imobilizate prin nerealizare, deoarece pentru acoperirea acestor prejudicii, n condiiile speciale de contractare, se prevd penalizri exprimate procentual pentru fiecare zi de ntrziere, echivalente cu dobnda curent. Depirea termenului de punere n funciune poate conduce la prejudicii grave n cazul pierderii pieei de desfacere, chiar posibil faliment al societii. Factorul risc intervine chiar din faza a legerii proiectului de investiii; pentru o ntreprindere alegerea este o problem de decizie complex. n general ntreprinderea e ste confruntat pe de o parte cu un portofoliu de proiecte de investiie posibil a fi realizate, iar pe de alt parte, cu un cuantum de resurse de finanare . Proiectele de investiie pot fi mutual exclusive , cnd realizarea unui proiect antreneaz n mod n ecesar excluderea altuia, independente , dac acceptarea unui proiect nu presupune excluderea sistematic a altuia, sau contingente , atunci cnd acceptarea unui proiect presupune ca un altul s fie acceptat anterior. Acceptnd demersul la limit (marginalis t), trierea proiectelor de investiii din portofoliu ar trebui s in cont de egalitatea necesar ntre rentabilitatea ultimului proiect acceptat i costul resurselor necesare pentru finanarea acestuia. Acest demers presupune deci, c ntreprinderea este capabil s clasifice proiectele disponibile n ordinea descresctoare a rentabilitii lor i s evalueze costul resurselor necesare. Nici una din cele dou probleme nu este uor de rezolvat. Prima este dificil datorit naturii complexe a proiectelor de investiii i multitudinii criteriilor de clasificare. Cea de a doua este i mai dificil, presupunnd determinarea unui cost mediu ponderat al capitalului, care s ia n considerare costurile celor dou tipuri de finanare: capitalul propriu i mprumutu rile.

46

.2. Prezena riscului n proiectele de investiii

Proiectul de investiii are o lume proprie reprezentat de elementele concrete care concur la realizarea lui, adic participani (consultani, ingineri, constructori, tehnologi, finanatori, beneficiari ai rezultatelor, etc.) i cadrul economic, juridic, politic, social de dezvoltare. n acelai timp, fiecare proiect se deruleaz n lumea organizaiei care construiete sau achiziioneaz activul (denumit generic investiie ), iar aceasta i desfoar activitatea ntr -o economie i a unui mediu ambiant marcat de neprevzut. n mediul economic i de afaceri actual, orice decizie de investiii este puternic marcat de modificrile imprevizibile - uneori n sens pozitiv, dar de cele mai multe ori n sens negativ ale factorilor de mediu. Aceste evoluii imprevizibile au stat n atenia specialitilor n domeniu mai mult sub aspectul impactului lor negativ asupra rentabilitii proiectului i au primit denumirea de risc al proiectului . Riscul pro iectului include att ameninrile asupra obiectivelor proiectului ct i oportunitile de a mbunti aceste obiective 18. Toate trsturile proiectelor de investiii conduc la ideea de risc, astfel: proiectul se realizeaz pentru a oferi firmei avantaj competitiv sau pentru a-i rentri

poziia pe pia, dar nu exist sigurana c rspunsurile concurenei nu vor fi mai puternice, iar astfel efortul se poate dovedi inutil; pentru realizarea proiectului sunt necesare sume mari de bani care ncep s aduc

rezultate abia dup ce proiectul s -a ncheiat, iar produsele realizate pe baza acestuia au ajuns pe pia; n general, realizarea obiectivului investiional presupune o combinaie de eforturi

materiale, umane i financiare, care pot fi afectate de erori sau variaii fa de estimrile iniiale, ceea ce se reflect n nefinalizarea la timp i la caracteristicile dorite a proiectului. n perioada de execuie a proiectului, factorii de risc sunt determinai de caracteristicile tehnice ale proiectului, exper iena i modul de lucru al echipei de execuie, parametrii exogeni (n principal macro-economici) ce pot s afecteze sumele necesare finanrii n aceast etap. Principalele riscuri ce apar sunt:

18

Project Management Institute , Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide).

47

riscul tehnologic care apare n cazul unor investiii cu grad ridicat de noutate

tehnologic. n general, investitorii se simt mai n siguran dac tehnologia a fost probat n alte proiecte, folosirea unei tehnologii probate fiind o condiie de a se acorda un mprumut. riscul de depire a costurilor ce apare n situaia n care nu s -au specificat n contractul

de execuie sau n bugetul investiiei actualizri ale costurilor sau cheltuieli neprevzute. riscul de ntrziere (depire a duratei stabilite) poate conduce, pe de o parte la creterea

nevoii de fin anare, inclusiv a dobnzilor aferente, iar pe de alt parte la ntrzierea intrrii n exploatare cu efecte negative asupra respectrii clauzelor fa de furnizori i de clieni. riscul de interfa este generat de intercondiionarea dintre diferii exec utani pe care

particip la realizarea proiectului i deriv din coordonarea executanilor sau din incoerena ntre clauzele diferitelor contracte de execuie. riscul de subcontractani este asumat de titularul de contract cnd trateaz lucrri n

subantrepriz. riscul de indexare a costurilor proiectului apare n situaia n care nu se prevd n

contract clauze ferme privind finalizarea proiectului la costurile prevzute la momentul semnrii acestuia, beneficiarul fiind nevoit s suporte modificrile de pre. ntre metodele ce pot fi utilizate pentru prevenirea sau diminuarea efectelor unor astfel de riscuri, se enumer: transferul riscului, ctre o ter parte ce poate prelua gestiunea acestuia precum companiile de asigurri i firmele specializate n realizarea unor pri din proiect (outsourcing); diminuarea riscului prin programarea corespunztoare a activitilor, instruirea personalului sau prin reducerea efectelor n cazul apariiei acestuia formarea de rezerve de costuri sau de timp; selectarea tiinific a subcontractorilor (folosind informaii din derularea unor contracte anterioare) i negocierea atent a contractelor. n funcie de consecinele eurii proiectului asupra situatiei firmei, riscul cunoate urmtoarele forme 19: 1. Riscul de faliment , apare atunci cnd euarea investiiei conduce firma ntr -o situaie deosebit de grea, practic fiind condamnat la dispariie, urmnd sa dea faliment. Desigur, decizia de investitii se ia pentru o perspectiva sntoas a dezvoltrii economice, ns uneori, dup punerea n funciune a proiectului, conjunctura se dovedete mai puin favorabila dect cea prevzut,
19

Al Sibaai, Ibrahim, Studies in Economic Feasibility Study of New Project , Al Shabab Library, 2000.

48

ncasrile scontate nu se realizeaz, n timp ce obligaiile de rambursare a creditelor i de plata a dobnzilor aferente continu s exist e. 2. Riscul de insolvabilitate apare atunci cnd s-au utilizat credite pentru finanarea investiiei, iar firma nu mai poate face fa plilor. Incapacitatea de a -i achita angajamentele (criza de insolvabilitate) poate conduce fie la lichidare, cnd nu mai este nici-o ansa de salvare, fie s se soluioneze printr -o intervenie de conjunctur, pe baza unui credit suplimentar de la banc, sau firma respectiv se asociaz cu alta mai puternic sau cu o situaie financiar stabil. 3. Riscul pierderii autonomiei se manifest nainte de declanarea crizei de insolvabilitate; el se manifest atunci cnd ntreprinderea constat c, prin mijloacele proprii, nu mai are capacitatea de a-si pstra n viitor poziia sa n producie sau sub aspect comercial. Altfel spus, resursele de autofinanare se dovedesc insuficiente n raport cu nevoile de extindere. Managerul trebuie s decid dac vor rmne o firm mic sau mijlocie, meninndu -i independena sau dac i vor mri dimensiunile capitalului prin afilierea la o firma mai puternic.

49

4. Riscul scderii rentabilitii este un risc de natur mai mult financiar care exprima faptul c la o crestere de capital, beneficiul net nu creste n aceeai proporie. n funcie de efectul lor, riscurile proiectelor de investiii mai pot fi clasificate n20: - riscuri minore, acestea au frecven mare de apariie i pot fi suportate fr dificultate, cu costuri relativ mici; - riscuri majore, cu efecte nedorite mari i frecven mic, care pot fi acceptabile dac sunt repartizate pe costuri pe perioade lungi de timp. - riscuri catastrofice: cele mai rare riscuri i cu efecte distrugtoare, foarte greu de anticipat, deci i de evitat (calamitile naturale de exemplu). Gruparea pe categorii a riscurilor este important pentru a face mai uoar identificarea i alocarea responsabilitii gestionrii lor. De asemenea, pentru fiecare categorie de risc exist tehnici specifice de analiz, cuantificare i metode adecvate de rspuns la risc. Pentru a-i asigura ansele de reuit, firmele fac investigaii asupra viitorului i utilizeaz metode tiinifice, bazate pe calcule economico matematice i pe utilizarea de produse informatice specifice pentru a-i fundamenta decizia de investiii. Dimensionarea riscului investiional are un rol informativ, artnd celor interesai ct de mari vor fi eventualele pierderi n afacerea pe care o preconizeaz, dar decizia revine conducerii firmei i este puternic influenat de atitudinea decidenilor fa de risc.

3.3. Metode de evaluare a riscului asociat investiiilor

n condiiile evoluiilor economice, politice i sociale actuale imprevizibile, att naionale ct i globale, proiectelor de investitii trebuie s li se efectueze o profund analiz de risc. Acest tip de analiz i propune s stabileasc ct de sensibil va fi viitorul obiectiv de investiii la unele modificri, ndeosebi negative, ce ar putea s apar pe parcursul realizrii obiectivului de investiii i a funcionrii sale viitoare. n sens larg, prin analiza riscului se poate nelege orice metod cantitativ i / sau calitativ de evaluare a impactului riscului asupra alternativelor decizionale. Scopul analizei riscului este de a-l ajuta pe decident la selectarea unei variante decizionale printr-o mai bun

cunoatere a rezultatelor posibile pe care le pot genera diferite variante decizionale. Cele mai utilizate metode pentru analiza riscului sunt: analiza sensibilitii rezultatelor, metoda punctului critic, calcularea primei de risc inclus n rata de discontare, metoda speranei matematice a fluxurilor de numerar.

20

Hendy, Moneer I., Abolishing Discourse About Investment, Almaariff Institute, Alexandria, 1996.

50

Analiza punctului critic al proiectului Exploatarea capacitilor de producie nu se face niciodat la nivelul ideal, proiectat prin studiile de fezabilitate. Condiiile de exploatare difer de la o perioad la alta, n funcie de o seam de factori mai mult sau mai puin obiectivi i, n aceste situaii, capacitatea de producie real este sub nivelul capacitii proiectate. n aceste condiii, scderea nivelului cererii poate ajunge la un anumit punct n care activitatea nu mai este profitabil, nivelul cheltuielilor crescnd peste cel al veniturilor. De aceea, n proiectarea oricrui obiectiv de investiii este important s se cunoasc de la ce nivel de activitate (ncrcare a capacitii) activitatea de exploatare a proiectului devine rentabil. Acest lucru se poate determina pe baza analizei punctului critic/ prag de rentabilitate. Punctul critic (Pragul de Rentabilitate) reprezint acel nivel al produciei sau activitii firmei pentru care veniturile sunt egale cu cheltuielile. Acesta se poate calcula att fizic ct si valoric, dac se pot delimita cheltuielile n fixe i variabile. Modul de calcul este urmtorul: se pleac de la relaia: Venituri totale = Cheltuieli totale VT = CT ; p*q = cv*q +CF se determin din formul, cantitatea critic exprimat n numr de produse: se calculeaz pragul de rentabilitate exprimat valoric sau procentual, n care s-a notat: VT venituri totale (din vnzri), CT - cheltuieli totale, cv cost variabil unitar, CV - cheltuieli variabile pe total producie, q - cantitatea, q cantitatea corespunztoare punctului critic,
pc

p - pretul de vanzare, CF cheltuieli fixe. n general, un nivel sczut al punctului critic reflect un grad redus de risc. Cunoscnd valoarea punctului critic i a estimrilor privind nivelul produciei ce va fi vndut dup punerea n funciune a proiectului se poate msura distana dintre acestea i, cu ct aceasta este mai mic, cu att proiectul de investiii este mai riscant. Analiza riscului proiectelor de investiii pe baza metodei punctului critic este posibil numai n situaiile n care obiectivul de investiii are destinaie productiv, iar cheltuielile de exploatare se pot mpri n cheltuieli fixe i variabile.

51

Cheltuielile variabile sunt direct proporionale cu nivelul produciei i sunt alctuite din cheltuielile cu materiile prime i materialele directe, salariile personalului ce particip direct la realizarea produciei etc., fiind relativ uor de identificat pe baza documentelor contabile. Cheltuielile fixe sunt independente de nivelul activitii, sunt angajate n scopul funcionrii normale a ntreprinderii, fiind pltite chiar n absena cifrei de afaceri: utiliti, ntreinere, personal administrativ, cheltuielile cu amortizarea, etc. Aceast grupare trebuie abordat prin prisma timpului, deoarece pe termen lung toate cheltuielile sunt considerate variabile i numai pe termen scurt unele sunt variabile i altele fixe. n modelul neliniar, preul de vnzare poate avea o evoluie descresctoare n raport cu veniturile din vnzri, creterea volumului vnzrilor fcndu-se cu acordarea unor reduceri de preuri din ce n ce mai mari. Variaia cifrei de afaceri determin o scdere a cheltuielilor n prima parte a intervalului de variaie (PR1, PR2) i o cretere accentuat n ultima parte a acestuia.

800 u.m. 600 u.m. 400 u.m. 200 u.m.

Venit pre 750 u.m.

/ unit

Profit Punctul critic


Costuri variabile 250

Pierd ere 0 20 0 40 0

Costuri fixe 200.000

u.m. / unit

u.m. 60 0 80 0

1.000

Figura Punctul critic neliniar

ntre cele dou puncte critice se observ c activitatea ntreprinderii este rentabil, profitabil. Profitul total (Pt) va atinge valoarea maxim n punctul Qopt.: Ptmax = VTmax CTmin Analiza pragului de rentabilitate liniar ofer informaii de gestiune interesante din punct de vedere al calculului economic, dar mai puin pertinente sub aspectul realitii economice, datorit urmtoarelor limite: presupune o cerere limitat, la pre fix, randamente i

52

costuri (fixe i variabile) constante pe perioada de analiz; orizontul pe care l are n vedere este scurt i nu determin modificri n structura produciei. Cu toate aceste limite, calculul pragului de rentabilitate poate fi utilizat n analiza riscului la dimensionarea activittii unui obiectiv de investiii deoarece furnizeaz informaii cu privire la nivelul minim de activitate necesar pentru a obine profit i ofer explicaii privind abaterile dintre previziuni i realizri. Aceste considerente l recomand ca pe un instrument ce ajut la luarea deciziei privind investiiile pentru produsele noi, investiiile de modernizare sau de dezvoltare a ntreprinderii.

53

BIBLIOGRAFIE RECOMANDAT

1. Burdu E, Cprrescu Gh., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999; 2. Capanu I., Anghelache C., Indicatori economici pentru managementul micro i macroeconomic: calcul prezentare, analiz, Editura Economic, Bucureti, 2000 3. Crstea Gh., Analiza strategic a mediului ambiant, Editura Economic, Bucureti, 2002 4. Certo S, Management modern - Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Editura Teora, Bucureti, 2002 5. DRUCKER P., Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993 6. Drucker P., Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti, 1989 7. Faulkner D., Bowman C., Elemente de strategie concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000 8. Galbraith J.K., Societatea perfect. La ordinea zilei, binele omului, Editura EOROSONG and Book, Bucureti,1997 9. Georgescu G., coord., Reforma economic i dezvoltarea durabil, Editura Economic, Bucureti, 1995 10. Lafuente, E., Driga, O. (2007). 1st Report on Entrepreneurial Activities in Romania. Centre for Entrepreneurship & Business Research. CEBR working paper series WP 01/2007 11. Lafuente, E., Rabetino, R. (2007). Human Capital as a Determinant of Small Firms Growth in Romania: A Quantile Approach. Centre for Entrepreneurship & Business Research. CEBR working paper series WP 03/2007 12. Nastase Carmen (coord) Ghid de formare antreprenorial, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006 13. Nstase C, Economia concurenial vector al economiei moderne de pia, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2006 14. Nstase C, Microeconomie: Concepte fundamentale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2009 15. NICOLESCU O. (coord), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2004

54

16. Nicolescu O. (coord), Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol 1,2,3,4 Managementul pe domenii de activitate, Editura Economic, Bucureti, 2004 17. Niculescu M., Diagnostic global strategic, Editura Economic, Bucureti,1997; 18. Niculescu NG., Buda S., Progres tehnic Management modern Eficien economic, Editura Economic, Bucureti, 2000 19. Porter M.E., Avantajul concurenial, Ed. Teora, Bucureti, 2000 20. Pricop M., Tanu A., Globalizarea i strategia firmei, Editura Eficient Bucureti, 2001 21. VDUVA S.,Antreprenoriatul, Editura Economic, 2004 22. WICKHAM A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004 23. Wickham A Ph., Strategic entrepreneurship, Third edition, Editura Prentice Hall, 2004 24. Yvan Allaire, Frirotu M., Management strategic. Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic, Bucureti, 1998 25. Zorlean T, Burdu E, Cprrescu Gh, Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 26. Manualul OCDE 27. Revista, Idei de afaceri, 2008 2009 28. www.mimmc.ro 29. www.startups.ro/lectia-de-antreprenoriat

55