Sunteți pe pagina 1din 50

TEMA 1. NOTIUNEA DE PROIECT.

1. INTRODUCERE Pe plan national domeniul managementului de proiect a fost neglijat o perioada mare timp, datorita unor cauze legate de: dificultatea muncii prestate; bagajul de cunostinte necesar pentru un elaborarea unui proiect; lipsa unor materiale teoretice si practice de pregatire; lipsa de forme de pregatire specifice; lipsa unor alocari financiare semnificative n baza unor proiecte.

Consecinte: - conducere neeficienta a unor domenii de activitate; - abordarea neprofesionista a unor proiecte; - pierderea unor sume importante din programe finantate cu titlu nerambursabil de U. E. - nefinalizarea unor activitati complexe prevazute de tranformarile macro economice implicate de globalizare si intergrarea n structurile europene. ! d"#g $ntr-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu norma ntreaga n viata de fiecare zi. Exemple: - efectuarea cumparaturilor; - efectuarea curateniei n apartament; - organizarea unui meci de fotbal; - pregatirea unui examen; - planificarea unei vacante; - asigurarea unui trai decent n conditiile unui buget fix.

2. CONCEPTUL DE PROIECT

un efort concret, practic, orientat spre un rezultat; directionat spre solutionarea unei probleme sau c&estiuni relativ complexe; activitate cu obiective clare si rezultate anticipate; limitat at't de timp c't si de resurse financiare, te&nice, umane, informationale etc.; planificat n timp si evaluat la sf'rsit. influentat de caracterul de noutate si inovator; amenintat permanent de riscuri si incertitudini.

Proiect = reuniune de activitati noi, conjugate, specifice, structurate metodic, desfasurate conform unui plan in scopul de a atinge un obiectiv bine definit intr-un interval de timp si care nceteaza n momentul ndeplinirii obiectivului. Proiect = set de actiuni executate ntr-o perioada de timp, cu momente bine definite de nceput si de sf'rsit, cu un scop clar al lucrarilor de efectuat, cu un buget propriu si cu un nivel specificat al rezultatelor de obtinut. ()e*is, +.P. - ,&e Project -anager.s /es0 1eference, -c2ra*-3ill, 4e* 5or0, 67778

3. CARACTERISTICILE UNUI PROIECT. durat limitat - are un nceput 9i un sf'r9it bine definit; programare - implic: o varietate de activit:;i, evenimente 9i sarcini; se bazeaz: pe un program de execu;ie; - varietate de re ur e - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni; - auto!omie - reprezint: o ntreprindere unic:; un proiect difer: de altul printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie fa;: de activit:;ile zilnice ale organiza;iei; - re"ultate - are ca scop o sc&imbare perceput: ca durabil: de ini;iatorii s:i (proiectele creeaz: active, sisteme, sc&eme de organizare sau institu;ii care continu: s: func;ioneze 9i s: aduc: beneficii dup: terminarea sa8; are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-un proiect se aplic: metode de m:surare a calit:;ii. Atri#ute care caracteri"ea" u! proiect$ cop < proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit: coordonare 9i control ai termenelor, succesiune, cost 9i performan;:; proiectul nsu9i poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleia9i organiza;ii; ciclul de via% < la fel ca entit:;ile organice, proiectele trec printr-o etap: lent: de ini;iere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul 9i n final se nc&eie (9i, la fel ca aceste entit:;i, deseori opun rezisten;: la final8; i!terdepe!de!%e < interac;ioneaz: cu alte proiecte adesea; ntotdeauna ns: o fac cu opera;iunile curente ale organiza;iei; departamentele func;ionale ale organiza;iei interac;ioneaz: ntre ele ntr-un mod n general determinat, ns: cu proiectele n moduri diferite; de exemplu, departamentul de mar0eting este implicat la nceputul 9i sf'r9itul unui proiect, produc;ia la mijloc, finan;ele la nceput, contabilitatea la sf'r9it sau la intervale stabilite.; u!icitate < fiecare proiect con;ine elemente care l fac unic; pentru proiectele de construc;ii sunt mai multe elemente de rutin: dec't n proiectele de cercetare < dezvoltare, ns: un grad de particularizare este caracteristic oric:rui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin: prin ns:9i natura lor; co!&lict < mai mult dec't al;i manageri, managerul de proiect tr:ie9te ntr-o lume caracterizat: prin conflict; proiectele concureaz: cu departamentele func;ionale pentru resurse 9i personal, 9i binen;eles cu alte proiecte; cele = p:r;i implicate (client, organiza;ia < mam:, ec&ipa proiectului 9i publicul8 pot defini c&iar succesul sau e9ecul proiectului n moduri diferite; clientul vrea sc&imbare, organiza;ia vrea profit, membrul ec&ipei r:spunde adesea n fa;a a doi 9efi, cu obiective 9i priorit:;i diferite < -P nu este un loc pentru timizi. -

"

4. CICLUL DE VIATA AL PROIECTELOR. Ciclu de via% - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concep;ie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. -odelul de baz: al ciclului de via;: al unui proiect include ' &a"e: &a"a de de&i!ire (de fezabilitate8 n care se analizeaz: cerin;ele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specifica;iile func;ionale, se dezvolt: scenarii, se analizeaz: costurile 9i beneficiile, se fixeaz: obiectivele; &a"a de pla!i&icare n care se identific: 9i se planific: sarcinile, se identific: activit:;ile critice, se determin: necesarul de personal, se recruteaz: personalul, se estimeaz: timpul 9i costurile; &a"a de orga!i"are n care se organizeaz: ec&ipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizeaz: activit:;ile; &a"a de e(ecu%ie (de implementare8 n care se realizeaz: activit:;ile, se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz: costurile, se revizuiesc bugetele 9i calendarele de lucru; &a"a de )!c*eiere n care se ntocme9te documenta;ia, se semneaz: de recep;ie, se auditeaz:. Ciclul de via% pri! )!+iruire de u#proiecte , n cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. >iecare subproiect, la r'ndul s:u, parcurge acelea9i faze elementare descrise mai sus. ?a urmare, ciclul de via;: al unui proiect complex, format din @nA subproiecte, poate fi reprezentat astfel: -a"a .!/$ definirea, planificarea, organizarea, execu;ia 9i nc&eierea subproiectului @nA. -a"a 1 , de de&i!ire$ se analizeaz: cerin;ele se stabilesc specifica;iile func;ionale se face studiul de fezabilitate se analizeaz: costurile 9i beneficiile se fixeaz: obiectivele, n func;ie de obiectivele programului 9i ale organiza;iei se formuleaz: propunerile se stabilesc planuri alternative de ac;iune se iau decizii de tipul Bmerge sau nu mergeB. -a"a i!termediar , de ela#orare a u!ui r pu! la cererea de o&erte$ identificarea unui program de finan;are (atunci c'nd proiectul este sc&i;at sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finan;area8 corelarea obiectivelor 9i strategiilor proprii organiza;iei cu obiectivele 9i priorit:;ile programului de finan;are utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii metodologiei proiectului stabilirea pac&etelor de activit:;i, a resurselor alocate 9i a structurii bugetului completarea cererii de finan;are -a"a 0 , de pla!i&icare$ identificarea 9i planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activit:;ilor critice pentru succesul proiectului estimarea 9i ntocmirea bugetului stabilirea necesarului 9i structurii personalului. -a"a 1 , de orga!i"are$ se stabilesc ec&ipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele 9i mijloacele de comunicare. -a"a 2 , de e(ecu%ie au de impleme!tare$ comunicarea cu conducerea, clien;ii, utilizatorii 9i cu alte persoane analizarea progresului nregistrat monitorizarea costurilor controlul calit:;ii emiterea ordinelor de sc&imbare managementul sc&imb:rii. -a"a ' , de )!c*eiere$ =

se instaleaz: produsele C serviciile se pun n func;iune rezultatele proiectului. 5. TIPURI DE PROIECTE. Exista o foarte mare varietate de proiecte. Drice ncercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitarii. Proiectele sunt de obicei clasificate astfel: 1. Dupa amploarea lor$ E organizaional; E local (localitate, judet, grup de judete8; E national; E regional (proiectul este de interes pentru mai multe judete din regiunea geografica respectiva8; E international. 0. Dupa dome!iul o#iectivului i activitatilor proiectului$ E proiecte industriale E proiecte comerciale E proiecte culturale; E proiecte ecologice; E proiecte stiintifice (de cercetare8; E proiecte educationale; E proiecte de management. Programe ale U!iu!ii Europe!e )! Rom3!ia Fsisten;a financiar: din partea Uniunii Europene oferit: 1om'niei poate fi mp:r;it: n trei categorii: A. -o!duri - accesul la acestea presupune urm:torii pa9i: - Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Gnternet: ***.infoeuropa.ro8 n cadrul c:reia sunt definite: grupurile ;int: eligibile pentru finan;are (D42, G--, autorit:;i locale etc.8; termen limit: 9i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adi;ionale, precum: plan de afaceri - pentru programele care sprijin: dezvoltarea afacerilor, statut - pentru D42 etc.8 - Evaluarea proiectelor depuse - n func;ie de criteriile publicate o dat: cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organiza;iei respective ntr-un domeniu anume, relevan;a proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar: etc.8 - Selecia celor mai bune proiecte - Anunarea public a proiectelor selectate - Semnarea contractelor de finanare 4. I!ve ti%ii pu#lice - categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur: pentru transport 9i mediul nconjur:tor. Priorit:;ile de finan;are sunt stabilite mpreun: cu 2uvernul 1om'niei, iar proiectele sunt propuse de c:tre autorit:;ile localeCcentrale, regiile autonome etc. din acest sector. Fccesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const: n contractarea de serviciiClucr:ri necesare pentru implementarea proiectelor 9i implic: urm:torii pa9i: - anunarea licitaiei publice (n presa na;ional: 9i pe Gnternet: &ttp:CCeuropa.eu.intCcommCscrC tenderEen.&tml8 - evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii - selecia celei mai bune oferte, at't din punct de vedere te&nic, c't 9i financiar - semnarea contractului pentru lucr:ri publiceCservicii cu c'9tig:torul licita;iei

C. 5pri6i! i! titu%io!al direct - priorit:;ile de finan;are sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre
2uvernul 1om'niei 9i ?omisia European:. Hprijinul const: de obicei n asisten;: te&nic: 9i ec&ipamente oferite institu;iilor publice beneficiare (ministere, agen;ii etc.8, iar contractarea acestor activit:;i urmeaz: aceia9i pa9i men;iona;i la punctul I. He pun n eviden;: urm:toarele programe: I. P7ARE !

P3F1E (Polonia, Ungaria. Fsisten;: pentru 1econstruc;ie Economic:8 este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European: pentru a sprijini Europa ?entral: 9i de Est n evolu;ia c:tre o societate democratic: 9i o economie de pia;:. $nfiin;at la nceputul anului %#J# pentru Polonia 9i Ungaria (primele dou: ;:ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democra;ie, de unde 9i acronimul folosit8, programul s-a extins treptat, incluz'nd n prezent %" ;:ri partenere din regiune. Kece dintre aceste ;:ri, printre care 9i 1om'nia, au depus cererea de aderarea la Uniunea European:. ?a urmare a acestor evolu;ii, sfera de activitate a programului P3F1E s-a l:rgit, acesta adres'ndu-se n prezent dezvolt:rii economice pe termen lung 9i investi;iilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz: asupra a dou: aspecte: - /ezvoltare institu;ional:, sprijinirea administra;iilor ;:rilor candidate n implementarea legisla;iei comunitare; - Gnvesti;ii, sprijinirea ;:rilor candidate n efortul de a-9i alinia industria 9i infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investi;iilor solicitate. $ntre %##7 9i 6777, 1om'nia a beneficiat de peste %,! miliarde Euro prin programul P3F1E. Pentru perioada 6777-677 , sumele alocate prin P3F1E se ridic: la aproximativ 6!7 milioane Euro anual, 1om'nia fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup: Polonia. $n prezent, P3F1E se concentreaz: n 1om'nia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional:, dezvoltare institu;ional: 9i sprijinirea investi;iilor n vederea implement:rii legisla;iei comunitare. II. I5PA GHPF (Gnstrumentul Htructural de Pre-Fderare8 este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea ;:rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European:. GHPF ofer: sprijin financiar pentru investi;ii n domeniul transporturilor 9i al protec;iei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legisla;iei ;:rilor candidate cu normele europene n aceste dou: sectoare. 1om'nia va beneficia de sume cuprinse ntre 6=7-6L7 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup: Polonia. $n sectorul transporturilor, se acord: prioritate investi;iilor destinate integr:rii sistemului rom'nesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum 9i viitoarei 1e;ele ,ranseuropene. /e asemenea, se acord: o importan;: deosebit: mbun:t:;irii leg:turilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum 9i mbun:t:;irii sistemului na;ional de transport prin eliminarea structurilor lips:. Principala prioritate a programului GHPF n domeniul protec;iei mediului este sprijinirea 1om'niei n procesul de adoptare a legisla;iei europene. D aten;ie special: este acordat: apei potabile, trat:rii apelor uzate 9i evacu:rii reziduurilor menajere. III. 5APARD HFPF1/ (Fsisten;: de Pre-Fderare pentru Fgricultur: 9i /ezvoltare 1ural:8 este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini ;:rile candidate n reforma structural: n sectorul agricol 9i al dezvolt:rii rurale, precum 9i n implementarea legisla;iei comunitare referitor la Politica Fgricol: ?omun: 9i a legisla;iei aferente. $n perioada 6777-677 , 1om'nia urmeaz: s: primeasc: M!7 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup: Polonia. )a aceast: sum:, se va ad:uga contribu;ia de !7 milioane Euro a 2uvernului 1om'niei. HFPF1/ finan;eaz: proiecte majore din domeniul agricol 9i al dezvolt:rii rurale. 1om'nia a identificat patru domenii care urmeaz: s: fie finan;ate cu prioritate n cadrul acestui program: - mbun:t:;irea activit:;ilor de prelucrare 9i comercializare a produselor agricole 9i piscicole; - dezvoltarea 9i mbun:t:;irea infrastructurii rurale; - dezvoltarea economiei rurale (investi;ii n companiile cu profil agricol; diversificare economic:; silvicultur:8; dezvoltarea resurselor umane (mbun:t:;irea form:rii profesionale; asisten;: te&nic:, inclusiv studii menite s: sprijine preg:tirea 9i monitorizarea programului, campanii de informare 9i publicitate8. Programe comu!itare Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European: (UE8 pentru a promova cooperarea dintre Htatele -embre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad: bine definit:, de c';iva ani. Fceste programe au fost extinse 9i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de preg:tire pentru aderare, ca o completare adus: celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (P3F1E, GHPF 9i HFPF1/8. Fceste programe sunt caracterizate de urm:toarele principii:

- acelea9i condi;ii 9i criterii de selec;ie a proiectelor se aplic: at't statelor membre c't 9i ;:rilor candidate; - participarea la programele comunitare implic: o contribu;ie financiar: din partea ;:rii participante,
precum 9i compatibilitate legislativ: n sectorul respectiv. 1om'nia particip: la o serie de programe comunitare precum Programul ?adru ! 9i de cercetare 9i dezvoltare te&nologic:, )G>E pentru protec;ia mediului, )eonardo da Ninci, n domeniul perfec;ion:rii continue, Hocrates--inerva-2rund*ig 9i 5out& n domeniul educa;iei 9i ?ultura 6777, n sectorul cultural. >iecare ;ar: participant: pl:te9te anual o tax: de membru pentru fiecare program, tax: ce poate fi recuperat: prin proiecte c'9tigate n competi;ia proiectelor la respectivul program. a8 Programul Cadru 9 pe!tru Cercetare +i De"voltare Te*!ologic al U!iu!ii Europe!e ,0::1,0::9 Programul ?adru (>P 8 este alc:tuit din activit:;i specifice care sunt mp:r;ite pe domenii de proiecte de cercetare 9i dezvoltare te&nologic: av'nd drept scop cre9terea competitivit:;ii ;:rilor membre ale UE, c't 9i cre9terea calit:;ii vie;ii n general. He pun n eviden;: urm:toarele tipuri de activit:;i: %. 1ealizarea unei structuri integrate a comunit:;ii de cercetare, av'nd urm:toarele direc;ii de cercetare prioritare: - biote&nologie 9i genetic: pentru s:n:tate; - te&nologia societ:;ii informa;ionale; - nanote&nologii 9i nano9tiin;e; - aeronautic: 9i spa;iu cosmic; - calitatea 9i siguran;a alimenta;iei; - dezvoltarea continu:, sc&imb:ri globale 9i ecosisteme; - cet:;enii 9i guvernarea n societatea cunoa9terii. 6. Fctivit:;i specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind: - politici de sus;inere 9i anticipare a cerin;elor te&nologice; - cercetare pentru ntreprinderi mici 9i mijlocii; - activit:;i specifice pentru cooperarea interna;ional:. ". Fctivit:;i caracteristice ?entrelor de ?ercetare 1eunite (+oint 1esearc& ?entre - +1?8 ale ?omisiei Europene. =. 1ealizarea unei zone de cercetare european: (European 1esearc& Frea - E1F8 cu scopul de a crea o structur: 9i condi;ii mai bune pentru desf:9urarea cercet:rii n Europa. Fceast: activitate este considerat: drept o prioritate a ?omisiei Europene, av'nd urm:toarele aspecte: - crearea unei re;ele de centre de cercetare folosind te&nologia informa;iei prin realizarea de structuri virtuale; - apropierea de necesit:;ile 9i metodele de finan;are a structurilor l:rgite europene; - o mai bun: leg:tur: ntre centrele de cercetare na;ionale, necesit:;ile na;ionale, necesit:;ile europene 9i cooperarea te&nologic: european:; - utilizarea optim: a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii Uniunii Europene; - politici de cercetare av'nd drept baz: structuri comune; - utilizarea optim: a resurselor umane; - coeziunea european: 9i regional-european:; - atragerea n E1F a structurilor 9i din alte zone ale lumii; - promovarea principiilor de conduit: 9i etic: profesional:, moral: 9i social: n activitatea de cercetare. !. ?ercetarea 9i perfec;ionarea n domeniul te&nologiei nucleare, av'nd n vedere priorit:;ile tematice de fusiune nuclear:, ecologie 9i siguran;: nuclear:. /rept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor 9i activit:;ilor de mai sus, se preconizeaz: urm:toarele: a8 proiecte integrate, av'nd %7 p'n: la 67 de parteneri, care s: cuprind: structuri de cercetare 9i speciali9ti n domeniile de cercetare necesare UE; b8 re;ele de excelen;:, av'nd %! p'n: la 67 de parteneri, care s: cuprind: structuri de cercetare de performan;: pe domeniile de cercetare prioritare ale UE. #8 5OCRATE5 II Programul Hocrates--inerva-2rund*ing 9i propune: s: nt:reasc: sistemul educa;ional la toate nivelele 9i s: faciliteze accesul la resursele educa;ionale n Europa; s: promoveze cooperarea 9i mobilitatea prin sc&imburi ntre institu;ii, s: dezvolte sc&imbul de informa;ie; s: ncurajeze nv:;:m'ntul desc&is 9i la distan;:, s: favorizeze recunoa9terea diplomelor 9i a duratei studiilor n str:in:tate. $n cadrul programului HD?1F,EH exist: dou: tipuri principale de ac;iuni: L

- ce!trali"ate - pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selec;ie 9i contractare sunt efectuate
de c:tre ?omisie. $n general, n cazul fiec:rui proiect una dintre institu;ii are rolul de coordonator 9i este responsabil: pentru proiect n fa;a ?omisiei; - de ce!trali"ate - pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selec;ie 9i contractare sunt efectuate de autorit:;ile na;ionale din ;:rile participante, asistate de Fgen;iile 4a;ionale. $n general, fiecare institu;ie implicat: are o rela;ie direct: cu Fgen;ia 4a;ional: din ;ara unde este situat:. Fctivit:;ile care implic: mobilitate individual: (pentru profesori, elevi, studen;i etc.8 sunt administrate de Fgen;ia 4a;ional:, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin institu;iile de nv:;:m'nt la care persoanele respective lucreaz: C studiaz:. c8 TINERET Programul 5DU,3 (,G4E1E,8 promoveaz: mobilitatea, ini;iativa, rela;iile interculturale 9i solidaritatea tinerilor din Europa. @,ineri pentru EuropaB se adreseaz: tinerilor cu v'rste cuprinse ntre %! 9i 6! de ani 9i 9i propune s: le ofere acestora o experien;: concret: a statutului de cet:;ean european, ncuraj'ndu-i astfel s: devin: mai activi. d8 ;EONARDO DA <INCI II Programul promoveaz:: - dezvoltarea abilit:;ilor 9i competen;elor tinerilor angaja;i n procesul de preg:tire 9i instruire profesional:; - mbun:t:;irea calit:;ii 9i acces sporit la instruire permanent:, pentru a dezvolta capacitatea de adaptare 9i a face fa;: sc&imb:rilor te&nologice 9i organiza;ionale; - m:rirea contribu;iei pe care o are instruirea profesional: la inova;ie, mbun:t:;ind astfel nivelul de competitivitate 9i spiritul antreprenorial, n scopul cre:rii de noi locuri de munc:; cooperare ntre institu;iile de instruire profesional:, inclusiv universit:;i 9i companii, n special G--.

e8 ;I-E III Dbiectivul general al acestui program este sprijinirea implement:rii 9i dezvolt:rii politicilor de mediu 9i legisla;iei UE, n special integrarea politicii de protec;ie a mediului n cadrul altor politici 9i dezvoltarea durabil: n cadrul UE. Prin cele dou: componente ale sale, )G>E--ediu 9i )G>E-4atur:, programul finan;eaz: m:suri de protec;ie a mediului 9i de conservare a &abitatelor naturale 9i a faunei 9i florei s:lbatice. 6. FAZELE UNUI PROIECT Eleme!tele compo!e!te ale ciclului de via% a proiectului ?iclul de via;: a unui proiect cuprinde urm:toarele etape: %. Gdentificare, Fnaliz:, >ormulare; 6. Preg:tire, Estimare (func;ie de criteriile stabilite8, Fsumare; ". Gmplementare, -onitorizare, 1aportare; =. Evaluare final:. 1. Ide!ti&icare= A!ali"= -ormulare ?uprinde urm:toarele: - Htabilirea obiectivelor generale; - Fnaliza situa;iei existente; - Gdentificarea necesit:;ilor; - Fnaliza necesit:;ilor; - Htabilirea priorit:;ii acestor necesit:;i; - /ecizia n privin;a oportunit:;ii proiectului; - /efinirea idei proiectului; - ?onsultarea cu poten;ialii beneficiari 0. Pregtire= E timare >&u!c%ie de criteriile ta#ilite8= A umare ?uprinde urm:toarele: - Hpecificarea obiectivelor 9i rezultatelor; - Gdentificarea resurselor necesare pentru proiect; J

- Gdentificarea resurselor disponibile pentru proiect; - /istribu;ia proiectului pe activit:;i; - ?onceperea formei finale 9i planificarea proiectului.
1. Impleme!tare= Mo!itori"are= Raportare ?uprinde urm:toarele: - -obilizarea resurselor pentru fiecare sarcin: 9i obiectiv; - -ar0etingul proiectului - comunicarea continu: cu comitetul decizional 9i poten;iali beneficiari (membrii ec&ipei proiectului8 privind: - a9tept:rile acestora legate de proiect 9i de evolu;ia acestora n timpul implement:rii proiectului; furnizarea de informa;ii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desf:9ur:rii acestuia; adaptarea conceperii 9i implement:rii proiectului n func;ie de a9tept:rile poten;ialilor beneficiari - -onitorizare permanent: 9i forme de raportare (ofer: informa;ia necesar: unui management corespunz:tor8; - Gdentificarea problemelor; - Gdentificarea e9ecurilor 9i solu;iilor care s: conduc: la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent: sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului8; - -odificarea rezultatelor planificate 9i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 2. Evaluare &i!al Cuprinde urm:toarele: - Evaluarea ndeplinirii integrale de c:tre contractor a sarcinilor ncredin;ate (se face de obicei de c:tre o structur: de evaluare independent: de contractor sau de autoritatea contractant:8; - Gdentificarea celor mai bune solu;ii pentru proiecte viitoare pe baza experien;ei c'9tigate; - Gdentificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n func;ie de suficien;a sau insuficien;a acestora n proiectul desf:9urat8; 7. MANA EMENTUL UNUI PROIECT. Ma!ageme!tul proiectului se define9te ca un proces de planificare, organizare 9i conducere a activit:;ilor 9i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restric;ii de timp, resurse 9i cost. Activitatea se define9te ca o ac;iune caracterizat: prin parametrii de nceput 9i de sf'r9it. $ndeplinirea activit:;ilor este important: pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activit:;i ordonate. Re ur ele se definesc ca personalul uman, ec&ipamentele 9i materialele utilizate pentru realizarea activit:;ilor proiectului 9i, respectiv, a proiectului. O#iectivele se caracterizeaz: drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare 9i ndepli nite ca un proiect s: aib: succes. Dbiectivele trebuie s: includ: cel pu;in urm:toarele elemente m:su rabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfac;ia clientului sau cre9terea calit:;ii vie;ii cresc riscul ca proiectul s: nu le poat: satisface. 1estric;iile reprezint: factori care limiteaz: op;iunile ec&ipei de management a proiectului. ?el mai adesea, un buget predefinit este o restric;ie care limiteaz: scopurile ec&ipei de management, structura ec&ipei de management 9i op;iunile de urm:rire a proiectului. ?ele mai multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activit:;i u9or de condus, urm:rirea activit:;ilor, comunicarea n cadrul ec&ipei de proiect 9i desf:9urarea activit:;ilor n scopul realiz:rii progresive a proiectului. ,oate proiectele au de obicei trei etape majore: %8 concep;ia planului proiectului; 68 desf:9urarea 9i managementul proiectului; "8 finalizare proiectului. ?u c't aceste trei etape sunt de succes, cu at't cre9te 9ansa ca proiectul s: fie de succes. -anagementul proiectului are rolul de a dirija desf:9urarea acestuia de o asemenea manier: nc't s: men;in:, n orice moment, ec&ilibrul dintre exigen;ele (specifica;iile8, de regul: contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget 9i termen de realizare (>ig. 6.%"8 ;in'nd cont de resurse, de performan;ele cu te&nologia necesar: n cadrul unor rela;ii foarte bune cu clien;ii sau beneficiarii proiectului. Fsigurarea succesului proiectului nseamn: realizarea unui produs C serviciu performant, n condi;ii de eficien;: (costuri reduse8, care s: fie oferit clientului n c't mai scurt timp (termen scurt de r:spuns8. #

Eleme!tele de #a" ale activit%ii de ma!ageme!t al proiectului

?alitat e

Fpropierea de unul dintre poli conduce la ndep:rtarea obligatorie de ceilal;i, la resurse egale. -anagementul proiectului cuprinde ansamblul de metode 9i te&nici care permit managerului s: ndeplineasc: misiunea realiz:rii unui proiect ec&ilibrat, cu satisfacerea simultan: a celor trei condi;ii. H:ge;ile de pe fiecare ax: indic: sensul de ac;iune a m:surilor de mbun:t:;ire a gestiunii proiectului. Terme!ul reprezint: perioada de timp necesar: pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea 9i, respectiv, urm:rirea proiectului sunt date de perioada de timp 9i de succesiunea activit:;ilor n cadrul proiectului (grafic 2F4,,8, dependen;a activit:;ilor (grafic PE1,8, informa;ii privind orientarea c:tre termen a proiectului. 4ugetul reprezint: costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planific:rii de baz: a proiec tului, lu'nd n considerare costul resurselor umane, ec&ipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activit:;ilor proiectului 9i, respectiv, a ntregului proiect.

A. PRE<I?IUNEA /efinirea obiectivelor proiectului Flegerea politicii de urmat n cadrul proiectului /ecizii privind activit:;ile viitoare n cadrul proiectului 4. OR@ANI?AREA Flegerea partenerilor consor;iului Flegerea personalului care activeaz: n cadrul proiectului Drganizarea structurii consor;iului - leg:tura de interconexiune C. COMANDA /ecizii privind activit:;ile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Htabilirea 9i delegarea sarcinilor ?oordonarea activit:;ilor H: se informeze 9i s: informeze D. CONTRO;U; -onitorizarea intern: a proiectului. ?ontrolul continuu al activit:;ilor )eg:tura cu structurile organizatorice externe de evaluare 9i monitorizare a proiectului Futoevaluarea activit:;ilor Fc;iuni de remediere 9i decizii ca urmare a controlului, evalu:rii 9i monitoriz:rii

%7

!. METODOLO II DE MANA EMENT DE PROIECT. /e cele mai multe ori selectia si implementarea unei metodologii pe!tru ma!ageme!tul proiectelor este o sarcina care cade in responsabilitatea unei presoane sau a unui grup de persoane din cadrul departamentului P-D - Project -anagement Dffice (biroul, departamentul sau serviciul pentru managementul proiectelor8. Ce e te o metodologie pe!tru ma!ageme!tul proiectelorA D metodologie este o metoda, o descriere a unui proce , un set de proceduri documentate, o lista de pasi care trebuie urmati pentru a derula un proiect. -etodologia de management de proiect, contine proceduri pentru managemetul proiectelor care descriu fiecare pas in detaliu, astfel incat oricine stie ce trebuie facut pentru a derula activitatile din proiect. D metodologie pentru managementul proiectelor descrie prin proceduri:

rolurile in proiect activitatile si procesele necesare pentru derularea proiectelor &ormularele >modelele8 de docume!te care se utilizeaza instructiuni pentru utilizarea i! trume!telor de ma!ageme!t de proiect

Utilizand o metodologie de management de proiect pentru toate proiectele pe care le derulati reduceti timpul derulare a proiectelor, eliminati neclaritatile si reduceti efortul necesar pentru managementul proiectului. Cum &acem electia u!ei metodologii de ma!ageme!t de proiectA P"#$% 1. Se%ecti" $&ei 'eto(o%o)ii *e&tr$ '"&")e'e&t$% *roiect$%$i incepe cu definirea obiectivelor si cerintelor. ,rebuie clarificat de ce dorim sa implementam o metodologie de management de proiect, ce continut trebuie sa aiba si modul in care intentionam sa o utilizam. Ceri!tele pe care trebuie sa le indeplineasca o metodologie de proiect pot fi:

-etodologia sa contina descrierea completa a fazelor unui proiect (Project )ife ?Ocle8 >iecare etapa trebuie descrisa in detaliu >iecare activitate care genereaza un livrabil trebuie sa aiba un model (template8 de document si exemple pentru a ajuta managerul de proiect si ec&ipa sa realizeze fiecare activitate de proiect rapid si usor -etodologia trebuie sa se bazeze pe un standard de project management recunoscut international -etodologia de proiect trebuie sa se potriveasca (sa se poata utiliza8 pentru toate tipurile si dimensiunile de proiect. Usor de modificat si de adaptat pentru fiecare organizatie Usor accesibila in format document(*ord, pdf, etc8 dar si *eb (&tml8

P"#$% 2. I(e&ti+ic"re" #i re"%i,"re" %i#tei c$ *roce#e #i *roce($ri (e '"&")e'e&t (e *roiect e-i#te&te .

E(emple de metodologii de ma!ageme!t de proiect mai cu!o cute %%

1. 5i( 5igma pentru imbunatatirea proceselor, reducerea erorilor operationale, cresterea calitatii
serviciilor , pentru a crea si livra produse si servicii aproape perfecte.

0. PRINCE0 >Pro6ect IN Co!trolled E!viro!me!t8 este o metod: structurat: de management


efectiv 9i eficient al proiectelor. Este o abordare generic:, considerat: Pbest-practiceA pentru managementul oric:rui tip de proiect, devenind standardul universal-valabil n ceea ce prive9te organizarea, gestionarea 9i controlul n ansamblu al proiectelor. 1. Te!5tep elaboreaza si implementeaza un set de metodologii care asigura aplicarea celor mai bune practici in -anagementul Proiectelor, pentru organizatii de orice tip si din orice industrie care deruleaza proiecte. Cum impleme!tAm metodologia de proiectA >ie ca am ac&izitionat sau am dezvolta intern (numai cu resurse interne siCsau cu consultanti de specialitFte8 urmeaza implementarea in organizatie. /e obicei un proiect de impleme!tare a u!ei metodologii pe!tru ma!ageme!tul proiectelor presupune:

?rearea unui plan de implementare a metodologiei (setului de proceduri8 de management de proiect ?rearea unei strategii de management al sc&imbarii (c&ange management8 pentru adoptia de catre organizatie a procedurilor de management de proiect Fdaptarea metodologiei la fiecare proiect (tailoring8 pe baza unui set de reguli ,raining-ul ec&ipei de proiect privind utilizarea procedurilor selectate din metodologia de proiect -onitorizarea utilizarii si respectarii procedurilor de management de proiect Gmbunatatirea si optimizarea metodologiei (procedurilor8 de management de proiect

1ecomandari privind abordarea unui proiect de reali"are a procedurilor >metodologiei8 de ma!ageme!t de proiect:

/efinirea continutului proiectului. ?rearea unui Project ?&arter. ?larificarea obiectivelor pentru care este necesara o metodologie de proiect Gdentificarea proceselor de management de proiect care merita procedurate. ?rearea listei de procese si de proceduri necesare pentru derularea proiectelor /ecizia daca procedurile de managment de proiect vor fi cumparate si adaptate intern sau dezvoltate de la zero Flegerea unui template de procedura care va fi folosit pentru scrierea procedurilor. /eterminarea gradului de simplitateCdetaliere necesar pentru proceduri Flegerea suportului pentru setul de proceduri (document QordCpdf sau *eb - &tml8 1ealizarea unui plan de proiect privind scrierea si testarea procedurilor Hcrierea procedurilor (modificarea procedurilor daca se utilizeaza o metodologie comerciala, ca cele de mai sus8 ,estarea procedurilor de management de proiect optional - Executia unui pilot: alegera unui manager de proiect (proiect8 care sa deruleze proiectul respectiv folosind setul de proceduri realizate Fjustarea procedurilor, in urma testelorCfeedbac0-ului primit Fprobarea procedurilor pentru managementul de proiectelor optional - ,raining intern pentru utilizarea procedurilor de management de proiect Publicarea procedurilor pentru managementul proiectelor (pe un s&are de retea sau pe *eb, dupa caz8 Gnc&iderea proiectului

.. A/or("re co'*"r"ti0" *ro)r"' 1 *roiect Caracteri tici %. A!vergura Program ?omponente de politica nationala sau regionala Proiect Gnitiative locale sau subprograme

%6

6. Durata ". 4ugetul =. Rolul ec*ipei !. Orie!tarea evaluarii

/urata nedefinita sau de ordinul anilor Iuget alocat global si modificabil

)uni (cel mai adesea8 sau ani Iuget fix, alocat cu destinatie precisa

-anagement (planificare, Executie, implementare, coordonare, control8 monitorizare Fsupra impactului si performantei Fsupra rezultatelor si performantei

TEMA 0. E<A;UAREA PROIECTE;OR Evaluarea proiectului este un proce comple(= repetitiv= plicti itor i mare co! umator de re ur e - dar este un proces i!evita#il= a# olut !ece ar, pentru ca este singura metoda eficace de a masura succesul implementarii unui proiect. -etodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate inainte de implementarea lui (inca din faza de planificare8. ,rebuie sa fie descrise instrumentele si procedurile de evaluare, prin care se determina daca au fost sau nu indeplinite obiectivele si daca metodele au fost cele adecvate. Prin evaluare se intelege Pa estima marimea, valoarea si calitatea unui lucruA. Etapele evaluarii unui proiect sint: identificarea obiectivelor C identificarea nivelului rezultatelor (beneficiilor8 brute C separarea Pmasei inertialeA (a efectelor care ar fi aparut oricum8 si a efectelor de dislocare si de multiplicare, pentru a obtine beneficii nete %"

adaugate C analiza efectelor indirecte. Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese: evaluarea proce ului de reali"are a proiectului$ o management, proceduri, mecanisme, relatiil, invatare, solutii; evaluarea per&orma!telor proiectului (prin raportare la obiective8: o eficacitatea proiectului (obiective realizate C obiective planificate, cantitatea si calitatea rezultatelor8 o eficienta proiectului (rezultateCresurse, costuri realeCcosturi planificate8 Gata citeva intrebari care stau la baza evaluarii eficacitatii proiectului: Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatieiR Proiectul rezolva o problema prioritaraR Dbiectivele proiectului sint clar definiteR Proiectul implica persoanele adecvateR Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte interesante si importanteR evaluarea impactului proiectului: o participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare, efecte de distorsionare, efecte intimplatoare, neintentionate, auxiliare Impactul proiectului S masura in care sc&imbarea (imbunatatirea8 survenita este rezultatul implementarii proiectului si a inputurilor aduse. evaluarea sustenabilitatii proiectului: o financiara (auto-finantare8;* organizationala (resursele umane8; o de piata (continuitatea la sc&imbari8. 0. De ce e te !ece ara evaluarea proiectelor i i! ce copuri e &aceA Gata citeva argumente referitoare la necesitatea evaluarii unui proiect pe parcursul derualrii: feed-bac0 util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea optima a problemelor aparute (planificarea viitoare a proiectului8 armonizarea vederilor partilor implicate; raportarea catre partile implicate imbunatatirea conducerii si a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia oferirea informatiilor pentru luarea deciziei in legatura cu continuarea proiectului sau alegerea dintre mai multe alternative. Hcopurile evaluarii unui proiect sint de mai multe feluri: scopuri declarate: controlul asupra derularii proiectului: o Este proiectul implementat in modul autorizatR Gsi atinge obiectiveleR Hint beneficiarii si publicul satisfacutiR ?um se situeaza proiectul in raport cu alte mijloace alternative de atingere a obiectivelorR ?are sint efectele nescontate, mai ales cele negativeR o perfectionarea implementarii proiectului acumularea de experienta in managementul proiectelor (impact pe termen lung8 si diseminareaCperpetuarea bunelor practici scopuri ascunse: promovarea unei imagini mai bune decit in realitate a proiectului.

%=

TEMA 1. O4IECTI<E 5I NONO4IECTI<E A;E PROIECTE;OR. Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei, tendintele de piata, problemele de mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.8 si exprima toate acestea sub forma unor o#iective trategice si C sau indicatori esentiali ai performantei. Drganizatiile au nevoie de te&nici C metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat n exploatarea sau n derularea proiectelor si, de asemenea, trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat. 1. Tipuri de o#iective$

i! &u!ctie de gradul de ma ura#ilitate $ o#iective ca!titative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp ( c't de mult 8. o#iective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( c't de bine 8. i! &u!ctie de gradul de comple(itate $ o#iective pe terme! lu!g >ge!erale 8 reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea firmei, la care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul. o#iective imediate= pe terme! curt > peci&ice8 reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.

Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organi atiei intr!un obiectiv concret" precis si masurabil" intr!un interval de timp e#act. ,e&nici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor, matricea obiectivelor. T Frborele obiectivelor : %!

T -atricea obiectivelor: Dbiective principale /ata adoptarii 1ezultate Dbiective secundare 4on-obiective $ecomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului: obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de de voltare al organi atiei trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale trebuie sa permita o %ustificare suficienta pentru proiect" in functie de e#perienta organi atiei promotoare nu este bine sa fie prea ambitioase trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales trebuie sa fie e#primate ca finalitati de dorit" nu ca un mi%loc &proces' de indeplinire trebuie sa fie cuantificabile" masurabile" e#primate precis" realiste si posibile.

TEMA 2. IDENTI-ICAREA PAC7ETE;OR DE ACTI<ITATI PENTRU DI-ERITE TIPURI DE PROIECTE Acti0it"te" repre inta actiunea" lucrarea sau procesul desfasurate (n cadrul unui proiect" consumatoare de timp si posibil de resurse" care se reparti ea a pentru e#ecutia unuia sau mai multor membrii ai ec)ipei. $epre inta unitatea de ba a (n planificarea si controlul proiectului. P"c2et (e "cti0it"ti *rup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a proiectului . +efineste continutul activitatilor" obiectivele" re ultatele" persoanele responsabile" datele calendaristice si duratele" resursele ipote ele si costurile. ,S$ -./01 :23324 Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului. Fstfel : U Fctivitati specifice analizei proiectului : U Fnaliza nevoilor clientului (studii de piata, analize HQD,, PE1,8; U Elaborarea justificarii economice a proiectului; U Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc. U Fctivitati specifice proiectarii si constructiei produsului : U Htudierea standardelor de calitate; U Helectarea metodelor si te&nicilor de proiectare; U Elaborare proiectului pentru produs etc. U Fctivitati specifice realizarii produsului : U Etapele executarii produsului; U ,estare produs; U Punere n functiune; U Gnstruire; U Fctivitati specifice managementului de proiect : U /emarare; U Planificare; U ?oordonare; U ?ontrol; U ,erminare. %

I(e&ti+ic"re" *"c2ete%or (e "cti0it"ti *e&tr$ (i+erite ti*$ri (e *roiecte. /upa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a proiectului. Fceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a acestora n cadrul fiecarei etape. Gn prima faza se procedeaza la inventarierea si ntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie c't mai cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. He va pune accentul pe mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Fctivitatile inventariate pot fi descompuse n subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate n timp.

TEMA 5. EC3IPA DE PROIECT

Una dintre cele mai importante si mai larg rap'ndite sc&imbari pe care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare organizate pe ec&ipe, fiecare cu un conducator desemnat. )a baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei si anume: U probleme legate de asumarea raspunderii n definirea si executarea sarcinilor de proiect; U viteza de executie a sarcinilor proiectului Ec*ipa de proiect . )a nceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca n str'nsa colaborare. $n acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice implicate. Ec2i*" *roiect$%$i repre inta grupul de persoane care lucrea a (mpreuna pentru reali area obiectivelor proiectului si raportea a managerului proiectului. Ec*ipa de ma!ageme!t a proiectului este formata din persoanele direct implicate n activitati de managementul proiectelor. $n proiectele mai mici, ec&ipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii ec&ipei proiectului. Uneori se poate identifica asa numita ec*ipa gara!ta a proiectului formata din persoanele care acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului. Ec*ipa de #a"a a proiectului este ec&ipa formata din membrii ec&ipei de proiect care au sarcini si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai n anumite faze ale ciclului de viata. /e regula sunt alocati full-time n proiect. Ava!ta6ele lucrului )! ec*ipa furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ; reprezinta un bun mediu de nvatare; sunt mult mai orientate catre obiective; valorifica mai bine resursele individuale; pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate; cultiva loialitatea; favorizeaza delegarea; controleaza comportamentul prin norme proprii. CERINTE ale ec*ipelor de ucce $ interactiune pozitiva; prezenta efectiva; transmiterea cunostintelor; dezvoltarea aptitudinilor -ormarea ec*ipei /upa modelul ,uc0man etapele evolutiei ec&ipelor sunt: constituirea (formarea8; furtuna (rabufnirea8; normalizarea (normarea8; functionarea (performanta8; suspendarea (desfiintarea8 . %L

Pentru co! tituirea ec&ipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele, cunosc exigentele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat n ec&ipa. -urtu!a apar conflicte, nentelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor; ec&ipa nu este unita. Normali"area rolurile sunt ntelese si acceptate; membrii ec&ipei respecta regulile; apar comportamente adecvate; normele, valorile si comportamentele stabilite n ec&ipa se transfera n organizatie. -u!ctio!area este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate; exista un nalt nivel de ncredere reciproca; atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale. 5u pe!darea la nc&eierea misiunii, deseori ec&ipa este desfiintata; membrii ec&ipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca; membrii ec&ipei sunt integrati n noi ec&ipe. Roluri )! ec*ipa Ro%$% e#prima #"rci&i%e pe care trebuie sa le e#ecute titularul (n cadrul proiectului" re#*o&#"/i%it"te"4 "$torit"te"4 respectiv aspectele (n care titularul rolului are drept de deci ie (n cadrul proiectului si co'*ete&t" &cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul postului" pentru a putea reali a sarcinile. $olurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organi atorice permanente 1olurile sunt de doua tipuri: U roluri singulare U roluri colective Ro%$ri%e #i&)$%"re Sunt roluri detinute de o singura persoana" c)iar daca aceasta e#prima interesele unei colectivitati si nu ale sale personale. Principalele roluri singulare n proiecte sunt: U sponsor , proprietar (extern si intern8, client, promotor al proiectului, managerul de proiect, asistent al managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului, coordonator de sub-ec&ipa, membru al ec&ipei proiectului, contributor (colaborator, resursa atrasaCexterna8 Flte roluri singulare sunt: U planificator , consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamatiilor, inginer n proiect, manager de ac&izitii, manager pentru constructii , administrator al proiectului, secretarCfunctionar , contabil al proiectului , managerul initierii proiectului, manager cu instruirea Roluri colective Principalele roluri colective sunt: U Ec&ipa proiectului U Ec&ipa de management a proiectului U Ec&ipa garanta a proiectului U Ec&ipa de baza a proiectului (core team8 U Hub-ec&ipa Matricea de a igurare a re po! a#ilitatilor reprezinta o te&nica de identificare si definire a rolurilor prin care elementele
din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.

Rol 1 Pac*et de activitati 1 Pac*et de activitati 0 BBB Pac*et de activitati !

Rol 0

BBB

Rol m

Recrutarea= &ormarea= evaluarea i motivarea per o!alului di! ec*ipa %J

Ma!agerul de proiect Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze: U Planificarea proiectului, executarea si managementul planului, U Htabilirea standardelor, politicilor si procedurilor n proiect U ?omunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor ec&ipei si sponsorului U Gdentificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor U Htabilirea cerintelor de resurse si a costurilor U ?omunicarea cu sta0e&olderii pentru sustinerea proiectului /esemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula n procesul initierii proiectului. -anagerul de proiect este nzestrat cu autoritate n ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate proiectului precum si n raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie. Compete!ta pro&e io!ala a ma!agerului de proiect$ U Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate8 - cunostinte BteoreticeB U Experienta - cunostinte BpracticeB V posibilitatea de aplicare U Fptitudini (abilitati, atitudine personala8 U Etica profesionala Motivarea per o!alului di! ec*ipa e te !ece ara deoarece$ U determina performanta; U determina dorinta obtinerii ei Motivarea ! un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv . I! trume!te de motivare la di po"itia ma!agerului de proiect U Flocarea de activitati interesante; U Dportunitati de training; U /ezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi; U 1ecomandari, promovare, cresteri salariale . Evaluarea per&orma!telor ec*ipei U Flocarea de activitati interesante; U Dportunitati de training; U /ezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi; U 1ecomandari, promovare, cresteri salariale . 5i teme de evaluare a per&orma!tei Ce evaluam A U Performanta individuala a fiecarui membru al ec&ipei; U Performanta ec&ipei n ansamblu. Cum evaluam A U $n proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului. O#iectivele evaluarii per&orma!tei U Fprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor8; U 1evizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor8; U 1eg'ndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite; U Gdentificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate8. U ?resterea nivelului de motivare (n raport cu obiectivele de proiect8; U /ezvoltare individuala (informare, ndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni8; U $mbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite8; U Nerificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.

%#

TEMA 9. COMUNICAREA IN CADRU; PROIECTU;UI. Drganizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta comunicarii determina decisiv succesul proiectului. )a procesul de comunicare participa toate persoanele interesate de proiect (sta0e&olders8. Tipuri de comu!icare$ U Nerbala; U 4onverbala; U Hcrisa; U >ormala; U Gnformala. 5edi!tele de proiect Dbiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii, decizii, sarcini... ,ipuri de sedinte: U de informare; U decizionale; U de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor alternative8; U de incursiune (transpunerea unei idei-concept n plan de actiune8. 5tiluri de comu!icare ma!ageriala G4>)UE4,F1E U Pregatirea interlocutorului; U Pregatirea argumentelor; U ?ulegerea informatiilor; U Dferirea de solutii alternative; U Fccentuarea mesajului care se doreste transmis; U Fcceptarea opiniilor diferite. G4,E1NE4,GE U /efinirea clara a obiectivelor comunicarii; U Nerificarea ntelegerii mesajului; U Eliminarea opiniilor nefondate; U ?oordonarea comunicarii. F4F)GKF U >urnizarea si solicitarea informatiilor; U Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe; U Gdentificarea problemelor de comunicare; U Gdentificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor. ?D4,1D) U ?omunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati; U >ormularea solutiilor; U Holicitarea si culegerea feed-bac0-ului; U ,endinta de accentuare a pozitiei si statutului. 4ariere )! calea comu!icarii U )egate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile,pozitia si statutul, relatiile cu receptorii8; U )egate de decodificare (evaluarea nainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului, relatia cu sursa, ascultarea selectiva8; U >actori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii partiale, comunicare indirecta, combinarea mesajelor8; U >actori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari legale, presiuni ale unor indivizi-grupuri, diferente culturale. 67

Planul de comunicare: defineste toate partile interesate n proiect, modalitatile si frecventa de comunicare ntre acestia si proiect.

Tema C. P;ANI-ICAREA RE5UR5E;OR A. Tipuri de re ur e. Re#$r#e%e repre inta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru e#ecutia unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.&5S /..1: -678' Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa dec't dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea n considerare a resurselor organizatiei. 1esursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt: U timp U materiale, U spatiu de activitate, U lic&iditati, U utilaje U forta de munca. 1esursele pot fi mpartite dupa disponibilitate astfel : U 4estocabile : al carui disponibil poate fi rennoit la o perioada de timp (ram'ne disponibila uniform pentru utilizarea n perioadele urmatoare8. U Htocabila : o resursa care ram'ne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata n timp n vederea utilizarii. 4.Alocarea re ur elor pe pac*ete de activitati. Tipuri de alocare$ )! erie= )! paralel. 1esponsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect. Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si subcontractorii care i angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari. Gnformatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme : U rata co! ta!ta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de timp. U total co! ta!t : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate. $n cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta. Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt n cantitate limitata sau foarte importante. E(emplu $ +aca (n cadrul unui proiect informatic pentru reali area unui %oc avem nevoie de -3 programatori si de un mu ician care sa compuna mu ica pentru %oc vom programa dec9t programatorii. Primul pas n alocarea resurselor l constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a duratei, numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati n limitele stabilite. Pri!cipii de programarea a re ur elor %.Agregarea re ur elor presupune nsumarea resurselor fara a lua n calcul disponibilitatea acestora. He face practic nsumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada, fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de ncepere cel mai devreme fie cel mai t'rziu. 4u ntotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la ncarcarea resurselor. 6. Cumularea re ur elor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. $n acest sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba H, obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente. ?urba se obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la termenele de ncepere cele mai t'rzii, exceptie resursa bani care are o valoare n timp. Pentru a rezolva restrictiile de timp siCsau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele proceduri: U alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel nc't sa se respecte limitarile de timp sau resurse; n acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite. 6%

U !ivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau alocarea posibila astfel nc't sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului U !ete"irea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea apriori a resurselor Fceste preceduri presupun: U definirea logicii activitatilor si duratele lor; U definirea resurselor cerute de fiecare activitate; U cunoasterea disponibilitatilor resurselor n fiecarea moment pentru proiect; U prioritatile de utilizarea a resurselor Alocarea )! paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci c'nd planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii. He pot identifica pasi n aplicarea alocarii n serie: U Pas %: Hunt luate n considerare ziua nt'i si toate activitatile de nceput ale retelei si sunt trecute ntr-o lista cu activitati eligibile. U Pas 6: He cauta o activitate cu urmatoarele proprietati: are gradul maxim de prioritate, poate fi demarata termenul ei minim de ncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele disponibile n prima zi a proiectului. U Pas ": /aca toate resursele relevante sunt disponibile n cantitate suficienta se va programa prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare celei deja programate. U Pas =: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot asa p'na sunt luate n considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva. U Pas !: He va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii %-= se vor relua pentru ziua a doua. U Pas : Procedeul se va relua p'na sunt programate toate activitatile din proiect. Alocarea )! erie se preteaza pentru proiecte n care timpul este limitat, iar resursele pot fi depasite. Fceasta alocarea se face prin luarea n considerare pe r'nd a fiecarei activitati si nu a zilelor. He identifica ! pasi: U Pasul %: He va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa. Fstfel, va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa n care se retine cantitatea ce urmeaza a fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului. U Pasul 6: $n urma analizei temporale se va ntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a activitatilor care alcatuiesc proiectul. Fstfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de ncepere care initial va fi identic cu cel stabilit n urma analizei. U Pas ": He verifica daca activitatea poate fi programata n ntregime (se verifica daca activitatea poate fi executata ntre termenul minim fezabil de ncepere si termenul maxim de finalizare8. /aca da activitatea se programeaza, daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se reia p'na ce activitatea poate fi programata. U Pas =: /aca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de ncepere se vor modifica termenele minim fezabile de ncepere la toate activitatile succesoare. U Pas !: Flgoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect. -etodele n serie sunt mai des utilizate dec't cele n paralel deoarece cele n paralel tind sa fragmenteze activitatile p'na la o durata de o zi. /e asemenea, n cazul utilizarii soft-urilor de planificare alocarile n paralel necesita mai multa memorie.

66

Tema D. REPRE?ENTAREA P;ANU;UI DE PROIECT. $n general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu c't ea este mai complicata si mai ampla cu at't devine necesara elaborarea unui plan. Fcest lucru este valabil si n cazul proiectelor alcatuite, n general dintr-un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui proiect trebuie sa reflecte modul n care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia, de la conceptie si p'na la terminare. P%"&$% (e *roiect este un plan obligatoriu care descrie cum si c9nd obiectivele proiectului vor fi atinse" pre ent9nd produsele" activitatile si resursele principale. Procedee de repre"e!tare a proiectelor >retele= diagrame @a!tt8. Diagrama @ANTT Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata activitatii.

Cadrul )! care u!t vi"uali"ate activitatile co!ti!e Exemplul %:

Gn diagrama de mai sus sunt reprezentate " activitati cu duratele: U Fctivitatea %: ! saptam'ni U Fctivitatea 6: " saptam'ni U Fctivitatea ": = saptam'ni Exemplul 6:

6"

$n exemplul 6 avem un proiect cu activitati. H-a folosit culoarea neagra pentru a arata c't din activitate a fost executata. Fstfel se poate observa ca n saptam'na a NGG-a activitatea % si ! este executata n totalitate, %C" din activitatea 6, activitatea = este n nt'rziere, activitatea " nu a fost nca nceputa. ?u ajutorul diagramelor 2F4,, se poate constata la orice moment stadiul activitatilor, ea are nsa si unele neajunsuri, si anume : U 4u reflecta conditionarile dintre activitati U 4u reflecta utilizarea resurselor U /iagrama nu permite modificari Retele coordo!atoare Rete$" repre inta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce care unesc unele dintre aceste noduri. $n reprezentarea unui proiect, reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de ec&ipa de planificatori. ?onstructia retelei nu necesita de la nceput informatiile legate de durata activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor. Pe masura ce aceste informatii sunt obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului, planificarea n timp a activitatilor, detrminarea necesarului de resurse si costul. 1eprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face n doua feluri : U Gdentific'nd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu FoF (Fctivities on Frcs8 U Gdentific'nd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu Fo4 (Fctivities on 4ods8 Nom detalia n continuare reprezentarea unui proiect prin metoda FoF. Reguli de co! truire a retelei AoA Frcele au semnificatie de activitati, iar nodurile de evenimente: de nceput siCsau de terminare pentru o activitate sau pentru mai multe.

Regula &u!dame!tala$ /aca activitatea F precede direct pe I atunci extremitatea finala a lui F coincide cu extremitatea initiala a lui I.

Regula de evitare a u!or precede!te i!e(i te!te$ ?onsideram situatia: Fctivitatea ? precede direct pe F si activitatea / precede direct pe F si I. /aca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea:

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive. Regula de repre"e!tare a activitatilor paralele. >ie situatia : I si ? au ca activitate direct predecenta pe F. / are ca activitati direct precedente de I si ? Ftunci diagrama arata astfel:

6=

/ar atunci ntre I si ? nu se mai poate face distincti av'nd aceleasi extremitati. Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel :

A!ali"a u!ei retele AoA Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului, adica timpul cel mai scurt n care se poate termina proiectul ,P, (total project time8, determinat de o secventa de activitati numite critice. Fceasta secventa se numeste drum critic. Durata va rezulta dintr-un pas (nainte executat n retea, pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un termen de ncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula : termenul de (ncepere cel mai devreme &EE:' ; termenul de (ncepere cel mai devreme < durata activitatii Drumul critic va rezulta dintr-un pas (napoi executat n retea, pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un termen de ncepere cel mai t'rziu si de finalizare cel mai t'rziu dupa formula : termenul de (ncepere cel mai t9r iu &LE:' ; termenul de (ncepere cel mai devreme ! durata activitatii 5e va &olo i urmatoarea !otatie

Pa ul )!ai!te U ncepe prin a fixa evenimentul care semnifica nceperea proiectului, adica un termen cel mai devreme egal cu 7. U se termina n momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce reprezinta terminarea proiectului. Fcest termen va indica durata executiei proiectului. E-e'*%$ 5 >ie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos, situatia pasului nainte :

/orim sa aflam c'nd se pot termina cel mai devreme cunosc'nd termenele cele mai devreme ale evenmentelor %,6," si duratele activitatilor F,I,?. ?ele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele : F : %7 V % S 6 I : %! V %L S "6 ? : %# V %% S "7 6!

Prin urmare evenimentul = se poate produce c'nd toate cele " activitati s-au finalizat deci cel mai devreme evenimentul = se poate produce la momentul : -ax (6 ,"6,"78 S "6 Pa ul )!apoi U ncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai t'rziu termen egal cu durata executiei proiectului si sf'rseste n momentul n care s-a revenit n nodul initial trebuie sa fie egal cu termenul cel mai devreme adica 7. /upa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice, adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului. $ntotdeauna o activitate critica este plasata ntre doua evenimente critice. 1eciproc n general, nu este adevarat.

E-e'*%$ 5 >ie situatia de mai jos care apare n derularea pasului napoi

Pentru evenimentele ,L,J, sunt cunoscute termenele cele mai t'rzii si se doreste aflarea termenului cel mai t'rziu pentru evenimentul !. Fctivitatile E,>,2 pot ncepe cel mai devreme la momentele : E : J!-%! S L7 > : L7-% S != 2 : 7-%L S =" /eoarece o activitate nu poate ncepe mai devreme de producerea evenimentului in care decurge se deduce ca termenul cel mai t'rziu de producere a evenimentului ! este : -in (L7, !=, ="8 S =" Re"erva totala a u!ei activitati S termenul de terminare cel mai t'rziu - termenul de ncepre cel mai devreme - durata activitatii. Activitatile critice u!t cele care au re"erva totala = : Docume!te peci&ice pla!i&icarii proiectelor : U 6u ti&icarea eco!omica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate.?ontine: -otivele; Ieneficiile; -odul de materializare a beneficiilor; ?ost si perioada de realizare; Evaluarea investitiei U a!ali"e de e timare a re"ultatelor, prognoze; U docume!tul de i!itiere a proiectului defineste proiectul, formeaza baza pentru managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final. ?ontextul proiectului; /efinirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constr'ngeri, interfete8; 6

Presupuneri; Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect8; Planul de proiect (initial8; 1egistrul de riscuri (initial8 si planurile de contingenta; U ec*ipa de co!ducere a proiect. Roluri )! proiect Pentru identificarea rolurilor n proiect se folosesc te&nici pentru identificarea si documentarea rolurilor. Una dintre aceste te&nici este matricea de a igurare a re po! a#ilitatilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului -atricea are urmatorul format : Rol1 Rol0 E. Rol! FP1 E. FPm U tructuri de comu!icare )! proiect < planul de comunicare defineste toate partile interesate n proiect, modalitatile si frecventa de comunicare ntre acestia si proiect. ?ontine : Partile interesate (sta0e&olders , auditori ai calitatii etc 8 Gnformatiile solicitate Gnformatiile prezentate >recventa de comunicare -odalitati de comunicare U tructura detaliata orie!tata pe activitati (QIH8, specificatia pac&etelor de lucru: 1eprezinta o te&nica de grupare a activitatilor pe pac&ete in raport de rezultate pe diferite niveluri de detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a proiectului. Fre asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor pac&etelor. 4ivelele structurii respecta urmatoarele reguli : 4ivelul 7: un pac&et, reprezentand intregul proiect. 4ivelul %: Uzual, !-L pac&ete de activitati, care acopera, de regula, diferitele faze din ciclul de viata al proiectului. Exista, in mod obligatoriu, un pac&et pentru managementul proiectului. 4ivelul 6: >iecare pac&et din nivelul % se detaliaza in !-L pac&ete de nivel 6, dupa rezultatele activitatilor s.a.m.d. 4umarul de niveluri este stabilit in functie de: ?omplexitatea proiectului Htilul de conducere adoptat in proiect U planul de proiect descrie cum si c'nd obiectivele proiectului vor fi atinse, prezent'nd produsele, activitatile si resursele principale. ?ontine: /escrierea continutului planului Gpotezele si dependentele Planul de proiect (PIH, QIH, 2antt ?&art8 Iugetul ,abelul de alocare a resurselor lista de produse, contracte cu furnizorii. U lista de produse, U contracte cu furnizorii.

o o

o o o o o o o

6L

Tema G. I! trume!te o&tHare de repre"e!tare a proiectelor. $n prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru planificarea si controlul proiectelor. C"r"cteri#tici pe care trebuie sa le ndeplineasca softurile de reprezentare a proiectelor : U Plaseaza softul n centrul atentiei < nu doar n ca proces extern de modelare, ci ca proces intern si central de modelare, pe care toti sa-l poata utiliza n functie de rolul lor n cadrul ec&ipei de proiect . U -odeleaza metodologia si stilul de management U Hustin deciziile si le comunica U Pot fi utilizate pentru a-i ncuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea mpreuna U Fu avantaje clare pentru tosi cei implicati n proiect (lin0 catre Pe!tru ci!e u!t proiectele A 8 U Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare U Hunt usor de utilizat Histemele soft*are pot fi mpartite n trei categorii : U sisteme de mare capacitate U sisteme autonome U sisteme introductive 5i temele de capacitate mare sunt utilizate n cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari sau pentru planificarea programelor (lin0 catre definitia din glosarul de la lectia %8. /e regula aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze ntr-un mediu distribuit gen U4GW sau N-H, n care un procesor central este operat de foarte multe persoane, prin statii de lucru conectate la un P? de mare putere. Fceste sisteme ncep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate ntr-o retea locala si sa poata fi operate de un singur P? foarte performant. Fceste sisteme sunt de obicei, utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat fiind costurile mari at't ale soft*are-ului c't si ale sistemului &ard*are. $n general, aceste soft*are-uri memoreaza datele n baze de date desc&ise fapt ce permite legaturi cu alte siseme manageriale, cum ar fi calculul costurilor de activitate, aplicatii informatice pentru contabilitate, de conducere si raportare, e-mail etc. Fcest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor. Exemple de astfel de sisteme: U Frtemis, de la )ucas -anagement HOstems ; U ?ascade, de la -antix ; U DpenPlan de la Qelcom Hoft*are ,e&nologO ; U Planvie*, de la Plan*iev Gnc. ; U Primavera, de la Primavera Gnc. U PW, de la PH/G )td. ?osturile acestor sof*are-uri variaza ntre 6777 si %7777 de lirfe sterline pe utilizator. 5i temele auto!ome sunt cele mai utilizate n managementul proiectelor fiind accesibile pentru platformele Qindo*s. Fu ca facilitati urmatoarele : U Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic ; U Fnalizarea planului de proiect U 1ealizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea n timp U Flocarea resurselor pe activitati si ntocmire de &istograme de resurse U Flocarea costurilor pe activitati si ntocmirea de previziuni asupra costurilor U Urmarirea efectiva a proiectului 6J

Hunt accesibile vizualizari ale graficelor PE1,, care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub forma unei retele cu relatii logice ntre componente, indic'nd n ce mod depind unele de altele. /e asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor, calculata pe baza diagramei PE1, prin intermediul algoritmului de analiza a timpului. /intre aceste soft*are-uri putem nominaliza : U -icrosoft Project U Project Qor0benc&, de la FI, Gnternational U 3Odra, de la 3Odra /evelopment ?orporation )imited U Huperproject, de la ?omputer Fssociates U ,imelime, de la HOmantec ?orporation Fceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Qindo*s sunt accesibile si utilizatorilor mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Qindo*s. Unele sisteme ofera si posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita sarcina, sa faza a poiectului. Histemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca sc&im de date ntre aplicatii. Pentru a face sc&imb de date ntre aplicatii se pot utiliza urmatoarele mijloace : U Protocoale D)E6 si //E. U Exportul de fisiere (ntr-un anumit format accesibil altor aplicatii8 U ?omenizi XcopO si paste Y U Halvare n format D/I? ?osturile acestor sisteme variaza ntre "77 si %677 de lire sterline. 5i teme i!troductive sunt aplicatii destinate ncepatorilor si ruleaza sub sisteme de operare Qindo*s. Ele nu permit sc&imb de date cu alte aplicatii accentual pun'ndu-se at't pe planificare c't pe prezentare. Fu o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte prezentabile si usor de descifrat. /in aceasta categorie de sisteme putem aminti : U ?&arts 4o* si Gnstaplan de la /eepac0 Hareen Fssociates U Huratra0, de la Primavera HOstem Gnc. @lo ar de terme!i 5taIe*olderii Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului, fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului, fiind afectate direct sau indirect de acestea (pozitiv sau negativ8. ;ic*iditati Iani g&eata, monede si bacnote, dar si active lic&ide care pot fi transformate n bani g&eata rapid si fara pierderi. Co!tractor Partea n contractul de finantare, care, accept'nd finantarea si conditiile asociate acesteia, stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului. 5u#co!tractor Persoana fizica sau juridica careia i-au fost ncredintate, de catre contractantul general, spre executie o parte din lucrarile, serviciile sau ac&izitiile cuprinse ntr-un proiect.

6#

Tema 1:. ;AN5AREA PROIECTU;UI Docume!te peci&ice Demararea proiectului. /emararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc. =biectivele procesului de demarare a proiectului %. Htabilirea granitelor ntre care se desfasoara proiectul : /efinirea sferei de activitate a proiectului /efinirea evenimentelor care delimiteaza nceputul si sf'rsitul proiectului ?ovenirea bugetului /efinirea atributiilor principale de proiect 6. Gnstituirea proiectului ca organizatie temporara. /efinirea responsablitatilor managerului de proiect /efinirea rolurilor specifice de proiect Htabilirea structurilor de comunicare ". Gntegrarea adecvata a proiectului n cadrul organizatiei companiei. =. /ezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.8 !. Gnstituirea comunicarii ntre proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect : analize ale mediului intern (titularul proiectului, ec&ipa de proiect8 si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.8 . Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului. L. /efinirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de proiect : /efinirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala8 ale fiecarui subproces /efinirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru J. ?omunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului. +elimitarea (n timp a procesului de demarare a proiectului Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are n vedere : Hesiunea de demarare a proiectului /iscutii ntre managerul de proiect si membrii ec&ipei de proiect. Hedinta de lansare n care ec&ipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect. Hesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti ec&ipa de proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.

"7

U Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate Htructura detaliata pe activitati (QIH8 Htructuri de defalcare pe obiecte )iste de evenimente de referinta ale proiectului 2rafice de organizare -atricea de responsabilitati U Gnstrumente informatice U Gndrumatorii de proiect Fctivitatea de ndrumareaCconsultanta n cadrul procesului de demarare poate include : ndrumarea pentru proiectarea organizatorica sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect sprijin n documentarea procesului de demarare U )istele de control pentru demararea proiectului. He pot folosi urmatoarele tipuri de liste : Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului Pentru metodele de management necesare -anual standard de proiect Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel: U Planificarea demararii proiectului U Pregatirea demararii proiectului U Efectuarea demararii proiectului U ?ontinuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

"%

5apt C TEMA 11. MANA@EMENTU; ETAPE;OR %. /efinirea etapelor. Fctivitati, produse. Et"*" repre inta o parte a proiectului delimitata printr!un punct &moment' de deci ie. Etapa este constituita dintr!o succesiune de activitati si produse pentru care managementul se reali ea a (n mod unitar. Sco*$% $ti%i,"rii et"*e%or5 U E#istenta unor puncte de revi uire si deci ie: momentele de revi uire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului " la intervale regulate> deci iile c)eie sunt luate (nainte ca efortul de implementare sa se desfasoare> clarificarea impactului si a influentei e#terioare> U Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare> J Sc"%"/i%it"te" 6. ?ontrolul progresului ?ontrolul Progresului consta n: U /efinirea tolerantei (timp, cost8 U /escrierea produsului U Futorizarea pac&etelor de lucru U ?ontrolul de calitate U -anagementul problemelor proiectului U ?ontrolul sc&imbarii 1. Docume!te de raportare peci&ice Docume!te de raportare peci&ice$ U raport de sf'rsit de etapa, U raport de progres, U registru de probleme, U recomandari de actiune. -. $aportul de progres 5copul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. ?omitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului. Co!ti!ut U /ata U Perioada de raportare U Htarea bugetului U $ncadrarea n timp U Produse finalizate C acceptate p'na n momentul efectuarii raportului U Probleme existente sau posibile U Produse care trebuie finalizate n perioada urmatoare U Htarea problemelor proiectului U Gmpactul sc&imbarilor asupra bugetului si planului de timp

"6

TEMA 10. Co!trolul re ur elor 1. Co!trolul timpului Drice activitate de control presupune: U 1ealizarea unui plan U PublicareaCdiseminarea planului U Ddata nceputa derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati U ?ompararea masuratorilor cu planul U 1aportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista U ?orectarea activitatilor viitoare n cazul n care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza planul de activitati Masurarea activitatilor: U -asuratorile trebuie sa fie c't mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie c't mai mica. /aca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare. U -asuratorile trebuie sa fie pertinente. U /atele utilizate n masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului n ansamblu. U -asuratorile trebuie sa fie exacte. Compararea si raportarea presupune: U /aca se utilizeaza diagramele cu bare < se vor marca activitatile realizate. -etoda folosita n cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul soft*are-urilor de planificare. U Pentru proiectele mari se va folosi te&nica retelelor inser'ndu-se timpii actuali n reteaua initiala n locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei. U Fnaliza recursiva napoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta n fixarea datei de sf'rsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei. Previ iunea si adoptarea masurilor corective $n cazul n care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective. Exemplu: >ie o retea n care timpul total programat (,P,8 este "77 de zile. He constata ca dupa %"7 de zile s-a realizat c't era prevazut pentru %%7 de zile. Fdica tipul destinat celor %%7 de zile a fost depasit cu %J,6Z fata de planificare.

:impul curent estimat pentru terminare : Prin urmare :P: (n estimarea curenta : %77V66!S"6! zile :impul curent de (nt9r iere : %%7-%"7 S -67 zile :impul total curent de (nt9r iere : "77 < "6! S -6! zile ?ndicele curent de performanta programat : Fcesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial n luarea deciziilor. $n cazul exemplului dat se pune ntrebarea daca cele 6! de zile de nt'rziere pot fi acceptate. ""

He mai pot calcula urmatorii indicatori: ?ndicele de performanta programat curent &SP?' S P,QPCF,QP :impul planificat pentru terminare &P:C' S P,P, < P,QP :impul estimat pentru terminare &E:C' S P,? C HPG Unde: P,QP < timpul planificat pentru executarea muncii F,QP < timpul actual pentru executarea muncii P,P, < timpul planificat pentru P,P

0. Co!trolul #ugetului Controlul costului pe durata de viata a unui proiect /upa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul c&eltuielilor se ncadreaza n limitele planificate. Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta n trasarea unui grafic n functie de timp al costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar. Fnaliza valorii adaugate a nlocuit si tinde sa nlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau c&eltuielile planificate pentru acea data. $n orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele: U se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile U sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor c't mai cur'nd posibil n ciclul de viata al proiectului, astfel nc't orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie Costurile actuale si cele preva ute (n buget. Anali a variatiei ?ontrolul implica comparatia ntre ceea ce este si ce ar trebui sa fie. +iferenta dintre c)eltuielile preva ute (n buget si cel reali ate se numeste variatia c)eltuielilor. Nariatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat8 sau depasire daca este negativa (buget subestimat8. Nariatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative: U un bun control U renuntarea la anumite costuri U costuri supraestimate Nariatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative: U un control slab U anumite costuri au fost subestimate U au avut loc activitati C efort care nu erau prevazute n planul initial Pentru a evita at't supraestimarea c't si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se mbunatateasca datele prin suplimentarea lor. $n acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute: @ariatia din program &(n costuri' ; 5CAP B 5CAS @ariatia costurilor ; 5CAP B ACAP Unde: I?QP < costurile bugetare ale muncii realizate F?QP - costurile actuale ale muncii realizate I?QH - costurile bugetare ale muncii programate Fnaliz'nd cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect. Exemplu: U daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 3 atunci proiectul este (n (nt9r iere dar nu are costuri suplimentare U daca variatia din program este 3 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are costuri suplimentare U ambii parametrii negativi indica un proiect (n (nt9r iere si cu costuri suplimentare. "=

,E-F %". Ma!ageme!tul co!&iguratiei Ma!ageme!tul co!&iguratiei este o te&nica prin care se poate gestiona at't functionalitatea componentelor individuale c't si cea a produsului final, prin configurarea componentelor. -anagementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista n faza de demarare a proiectului n ceea ce priveste: U defalcarea exacta pe componente a produsului final U specificatia exacta a componentelor si a produsului final U modul n care se vor executa produsele intermediare si se vor ngloba pentru a obtine produsul final Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este n concordanta cu cerinta beneficiarului. Fstfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor n ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final. +eci" rolul managementului configuratiei este acela de a furni a: U un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului; U un sistem pentru nregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor; U abilitatea de a selecta si asambla produsele; Ca e ale managementului configuratiei si actiunile corespun atoare pot fi cele din tabelul de ma %os: -a"a Actiu!e U Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final, la nivelul de detaliere permis. U Gdentificarea specificatiei pentru fiecare componenta din detalierea rezultata si pentru produsul final. U $nt'lniri cu toate persoanele implicate n proiect pentru a se conveni definitia curenta U /aca se ajunge la un acord : He repeta fazele %,6," detaliindu-se c't este posibil defalcarea si specificatiile p'na ce produsul final este n totalitate definit U /aca nu se ajunge la un acord: He revine la configuratia agreata n cadrul analizei anterioare si se repeta fazele %,6," refac'ndu-se ultimele faze de defalcare si specificatiile p'na se ajunge la acord; sau Printr-un proces de control al sc&imbarii se sc&imba configuratia obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor tuturor celor implicati U He vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare , pentru o eventuala revenire. U He vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor prototipurilor realizate. "!

%. Gdentificarea configuratiei si actiunile

6. Fnalizele de configuratie

". ?ontrolul configuratiei

=. Evidenta stadiilor

TEMA 12. Co!ti!utul docume!telor peci&ice co!&orm metodologiei PRIMCE 0 1. Pla!ul de Ma!ageme!t al Co!&iguratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele: U descrierea scopului managementului configuratiei U descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate U referinta la orice alt sistem de management al configuratiei U identificarea Fdministratorului ?onfiguratiei (?onfiguration )ibrarian8 U identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate n cadrul managementului configuratiei U un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele U confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate 6 . Regi trul de pro#leme . Are dret scop : U sa se aloce un numar unic fiecarei probleme U sa se nregistreze tipul fiecarei probleme U sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia si contine: U 4umarul problemei U Hursa problemei (1isc, ?erere de sc&imbare, ?omunicare8 U Futor U /ata identificarii problemei U /ata ultimei modificari U /escrierea problemei U Htarea actuala ". Pla!i&icarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare n vederea aplicarii sistemului calitatii

"

TEMA 1'. Ma!ageme!tul ri curilor Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect. -onitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate. -onitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului8 permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina procesul de raportare. -anagementul riscurilor. Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri riscante < in mult mai mare masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Fceasta consta in diferenta dintre managementul proiectelor si managementul operatiunilor uzuale. -anagementul riscurilor devine astfel, o componenta esentiala a managementului proiectului. Gn toate etapele din ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de management al riscului, atat de catre beneficiar, cat si de contractori. Ri cul repre inta un factor ma%or ce trebuie sa fie luat (n considerare in procesul de management al proiectului. $iscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca proiectul sa repre inte un succes. Compo!e!tele ri cului$ U un eveniment U probabililatea de aparitie a evenimentului U impactul producerii evenimentului U $isc ; f&eveniment" incertitudine" pagube' Tipurile de ri curi $ U Ri curile de #u i!e : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile asteptate (este n responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului8 - valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica; - consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei; - stabilitatea ariilor de business implicate; - corelarea cu cerintele de program; - factorii politici; - sc&imbarile legislative; - problemele legate de mediul n care proiectul se desfasoara; - impactul rezultatului proiectului asupra ?lientului (Utilizatorului8 U Ri curile de proiect : reprezinta amenintarile ndreptate catre managementul proiectului care afecteaza realizarea obiectivelor proiectului n limitele de timp si cost stabilite. [ probleme legate de furnizori: - esecul identificarii unor furnizori corespunzatori; - esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti8; [ probleme contractuale: - factori organizationali; - responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect; - educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului8; - abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente; [ probleme de specialitate (elemente specifice8: - c't de bine sunt specificate cerintele - legate de te&nologie; "L

5ur e de ri c sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie, furnizori, te&nologie etc. Fcestea pot fi : U -odificari ale cerintelor proiectului U Erori de proiectare, omisiuni si nentelegerea cerintelor U Hlaba definire sau ntelegere a rolurilor si a responsabilitatilor U Estimari nerealiste U Gnsuficienta pregatirii profesionale a membrilor ec&ipei A!ali"a ri curilor $n vederea contracararii riscurilor este necesar ca: U 1iscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze probabilitatea de aparitie si impactul produs U Ha existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse. Proce ul de ma!ageme!t al ri curilor a fost standardizat de catre Fsociatia pentru managementul proiectelor printr-o structura n noua etape care este mult mai detaliata dec't orice versiune particularizata de metodologiile de management de proiect. Gata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de management al propus de Fsociatia pentru managementul proiectelor:

Etapa De&i!ire

5copurile

Unificarea informatiilor relevante existente despre proiect. ?ompletarea eventualelor lipsuri descoperite n cursul procesului de unificare. Co!ce!trare /efinirea sferei de interes si sc&itarea unui plan strategic pentru managementul riscului.

Ide!ti&icare Gdentificarea punctelor unde ar putea aparea riscuri. Gdentificarea a ce am putea sa facem n legatura cu fiecare risc, n termeni proactive si reactivi. Gdentificarea posibilelor efecte negative ale reactiilor noastre. 5tructurare ,estarea ipotezelor simplificatoare. D ntelegere clara a implicatiilor pe care le Unde este cazul , asigurarea unei structuri are orice ipoteza simplificatoare importanta mai complexe. despre relatiile dintre riscuri, reactii si activitatile planului de referinta. Atri#uire Ftribuirea raspunderii ntre beneficiar si Ftributii clare de raspundere si contractor, si a gestiunii riscurilor si management, definite n mod eficace si reactiilor. efficient, aplicabile prin lege acolo unde Ftribuirea raspunderii pentru riscurile este cazul. beneficiarului, n sarcina unor persoane nominalizate. Fprobarea riscurilor atribuite contractorului. E timare Gdentificarea zonelor de incertitudine clar Un punct de plecare n a ntelege care semnificativa. riscuri si reactii sunt importante. Gdentificarea zonelor de incertitudine Estimari ale probabilitatii de aparitie si posibil semnificativa impactului, exprimate sub forma de scenarii posibile sau n termini cifrici, n acest ultimo caz incluz'ndu-se si identificarea ipotezelor sau conditiilor, "J

Re"ultatele urmarite i produ ele &ur!i"ate D ntelegere clara, fara ambiguitati, mpartasita de toti cei implicati n proiect, a tuturor aspectelor c&eie, relevante ale proiectului, documentata,verificata si raportata . D ntelegere clara, fara ambiguitati, mpartasita de toti cei implicati n proiect, a tuturor aspectelor c&eie, relevante ale procesului de management al riscului, documentata,verificata si raportata . Hunt identificate toate riscurile si reactiile decisive, at't ca amenintari, c't si ca oportunitati, clasificate, caracterizate, documentate, verificate si raportate.

Evaluare

Hunteza si evaluarea rezultatelor din etapa de estimare.

Pla!i&icare

Planul de proiect pregatit pentru implementare si planul aferent de management al riscului.

@e tio!are

-onitorizare ?ontrol. Elaborarea planurilor implementare imediata.

pentru

uneori cu concentrarea atentiei pe Priscurile de blocajA. /iagnosticul tuturor dificultatilor si analiza comparativa a implicatiilor pe care le au reactiile la aceste dificultati, cu rezultate concrete urmarite, cum ar fi o lista a riscurilor ordonata pe prioritati sau o comparatie a planului pentru situatii neprevazute cu planurile de depasire a dificultatilor posibile si cele revizuibile. T Pla!uri de re&eri!ta cu activitati la nivelul de detaliere necesar pentru implementare, cu specificarea clara, acolo unde este cazul, a termenelor de realizare, ordinii de succesiune, raspunderii pentru realizarea activitatilor si consumului de resurse C termenilor contractuali aferenti, nclisiv jaloane care initiaza procedurile de plata, alte evenimente sau procese ce determina efectuarea de c&eltuieli, si un profil bugetar afferent planului de referinta. T Evaluarea ri curilor n termeni de amenintari si oportunitati, irar&izate n ordinea prioritatii, evaluate n termenii impactului produs daca nu se poate implementa nicio reactie potential oportuna, mpreuna cu o evaluare a varinatelor de posibile masuri proactive sau reactive. T Recoma!darea u!or pla!uri de ma uri proactive i reactve pentru situatii neprevazute, definite n termeni de activitati, cu specificarea clara, acolo unde este cazul, a termenelor de realizare, ordinii de succesiune, raspunderi pentru realizarea activitatilor si consumul de resurseCtermini contractuali aferenti, inclisiv momente declansatoare care initiaza masuri reactive la situatii neprevazute si evaluarea impactului. /iagnosticul necesitatii de a revizui planurile anterioare si initierea, dupa caz, a unui demers de replanificare, inclusiv obtinerea n mod regulat a unor produse concrete, cum ar fi rapoarte de monitorizare aperformantelor realizate n comparatie cu evolutia planificata si o lista pe prioritati a problemelor referitoare la riscuri C masuri de reactie. 1aportarea exceptiilor (sc&imbarilor8 dupa producerea evenimentelor si replanificarea n consecinta. Un orizont progresiv de planuri detaliate pentru implementarea (de referinta si pentru situatii neprevazute8.

"#

TEMA 19. @e tio!area c*im#rilor


=7

1. Nece itatea c*im#arii Hc&imbarile constituie o parte esentiala a procesului de management al configuratiei. Hcopul urmarit este acela de a detalia cunoasterea solutiei conceptuale a produsului realizat prin proiect precum si a metodei prin care se va implementa aceasta solutie. Hc&imbarea specificatiei sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul daca nu este gestionata corespunzator. Hc&imbarile n proiect sunt foarte probabile si nu trebuie evitate. Ele trebuie analizate supuse discutiei managerului de proiect si beneficiarului, precum si persoanelor care sunt abilitate, prin documentul de initiere al proiectului, n a aproba cererile de sc&imbare. Fcestea vor semna n cazul aprobarii cererii fiind responsabile de consecintele sc&imbarii. Exista sc&imbari care pot fi autorizate de catre managerul de proiect, dar sc&imbarile care afecteaza aria de cuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al proiectului. $n anumite proiecte autoritatea de a aproba sc&imbarile este delegata de catre comitetul de conducere al proiectului catre Futoritatea de Hc&imbare (?&ange Fut&oritO8. 0. A!ali"a c*im#arii >impact= ri c= co t= ava!ta6eK de"ava!ta6e8 A!ali"a c*im#arii presupune evaluarea impactului pe care o sc)imbare potentiala (l poate produce" importanta" costul si deci ia de implementare a sc)imbarii.

He vor pune n balanta avantajele C beneficiile de sc&imbare (eventuale reduceri de costuri sau de timp8 cu riscul , durata si de asemenea costul. He va analiza impactul produs de sc&imbare, ce lucrari vor mai fi necesare, efectele directe si indirecte etc. 1. Docume!te peci&ice$ formulare specifice de control, cerere de sc&imbare. Pentru a se realiza o sc&imabare este necesara o oarecare birocatie. Fstfel, se va completa un formular de control al sc&imbarii ce va contine : persoanele interesate cu rol < c&eie, informatii referitoare de evidenta a stadiilor de configurare, descierea sc&imbarii, impactul, beneficiul, costul sc&imbarii, evaluarea. >ormularul de control al sc&imbarii Proiectul Hemnaturi Hponsor Promotor 1esponsabil mar0eting Hc&imbarea numarul Problema /ata ?ine a propus sc&imbarea /escrierea sc&imbarii Gmpactul Ieneficiul ?osturile sc&imbarii /irecte Gndirecte Nariante revizuite Evaluarea sc&imbarii Naloarea actualizata =%

neta (NF48 1ata rentabilitatii interne (11G8 /urata de recuperare a investitiei He pot ntocmi si registre de evidenta a sc&imbarilor necesare pentru a cunoaste care au fost stadiile de configurare n eventualitatea revenirii la un stadiu anterior. L! metodologia PRINCE 0 pe!tru a e reali"a o c*im#are e )!tocme te o cerere de c*im#are. Cerere de c*im#are $ Fcest document se elaborea za pentru a solicita o modificare a unui produs sau criteriu de acceptanta si contine: U /ata U 4umarul solicitarii U ?lasa U Htarea U /escrierea sc&imbarii solicitate U Gmpactul sc&imbarii U /ecizii U /etalii de realizare U /ata de ncepere U /ata de finalizare

,E-F %L. Co!trolul re ur elor =6

L!carcarea re ur elor /in punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe l'nga factorul timp resursele ntrebuintate sunt, uneori, mult mai importante. $n acest sens uneori sunt importante numarul si calificarea oamenilor implicati sau ec&ipamentelor speciale utilizate care impun conditii severe asupra realizarii proiectului. A!ali"a re ur elor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului si este denumita de catre controlorii din productie )!carcare . $n cazul te&nicii retelelor asociate proiectului, problema este cunoscuta sub denumirea de netezirea ncarcarii muncii (manpo*er smot&ing8 si alocarea resurselor (resource allocation8 la termenele de ncepere c't mai devreme. 6&c"rc"re" este definita ca Do asignare a muncii la un proiectE. /aca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al ncarcarii se constata ca exista probleme de alocare n care resursele sunt fie subncarcate fie suprancarcate. Gdealul este ca resursele sa fie utilizate la nivelul disponibilelor, ncarcare completa (fullO loaded8, lucru rareori nt'lnit. $n cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise ntre resurse si timp, managerii vor utiliza fie Ptimp - limitatA fie Presurse - limitateA. Prin timp limitat se cere proiectului sa se ncadreze ntre limitele de timp impus de termenele de ncepere si de finalizare, iar prin resurse < limitate se ntelege ca disponibilele unor resurse sunt limitate. /aca apar conflicte ntre aceste cerinte se va sine cont de prioritatile de alocare specifice fiecarui proiect. Gnformatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme: U rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de timp. U total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii. Histemele moderne pot utiliza ambele forme. E-e'*%$5 7Po*$%"re" $&ei /",e (e ("te c$ ("te *o"te ($r" 28 (e ore9. C"&tit"te" (e re#$r#" e-*ri'"t" :& o';ore re*re,i&t" 28 o';ore. D"c" %$cre"," 4 o"'e&i "t$&ci "cti0it"te" 0" +i re"%i,"t" :& 5 ore. /eci, relatia dintre unitatile de resursa ntrebuintate si durata activitatii este o dependenta liniara. Pentru a duce la bun sf'rsit o operatie de ncarcare este necesar sa se cunoasca capacitatea disponibila care presupune cunoasterea: U eficientei uzuale U rata uzuala sau anticipata de mbolnavire sau absenteism U care sunt resursele cerute U sarbatorile legale U restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate8 U limitari ale posibilitatilor de extindere a capacitatilor 7i tograma )!carcarii re ur elor. $ncarcarea poate fi reprezentata printr-o &istograma (lin0 catre capitolul ! aplicatii pentru calcul tabelar8 (diagrama cu bare verticale8, unde lungimea unei bare este proportionala cu ncarcarea. >ie urmatoarea situatie: PFvem un departament care are capacitate %7 oameni < saptam'ni conform ncarcarii din tabelA: 5aptam3!a L!carcarea >om, aptam3!a8 % ! 6 " # = %7 ! %6 = Haptam'nile %,6," si suprancarcata. sunt subncarcate, saptam'na = este ncarcata la capacitate, n timp ce saptam'na ! este

="

/in &istograma se pot vedea v'rfurile, adica suprancarcarile care printr-o netezire pot fi reduse. ,rasarea &istogramei este asemanatoare diagramei 2antt, astfel, n fiecare unitate de timp se agrega utilizarea resursei corespunzatoare activitatii prezente. Nivelarea )!carcarii re ur elor. >ie urmatorul exemplu dat prin diagrama 2antt

Fvem %7 activitati: U activitatea % ore o rezerva de 6 zile U activitatea 6 ore o rezerva de 6 zile U activitatea " ore o rezerva de 6 zile U activitatea = ore o rezerva de = zile U activitatile ! si au ore o rezerva de % zi. /aca resursa este de 6 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:

==

He constata ca n a treia zi avem o suprancarcare, fiind necesara o resursa de oameni. Este necesara deci o realocare a resurselor tin'nd cont de rezervele pentru fiecare activitate. $ncercarile de a obtine o programari c't mai acceptabile a resurselor se numesc nivelarea resurselor sau optimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect ncearca sa obtina o repartizare c't mai uniforma n timp a resurselor. >ata de exemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei proiectului, pentru nivelare se vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. Nom obtine astfel urmatorul 2antt:

/iagrama resurselor arata astfel:

=!

He constata ca se pot utiliza 6 muncitori. -ajoritatea soft-urilor de specialitate nu vor produce nici pe departe cele mai uniforme tipare de repartizare n timp a efortului de munca, dar rezultatele sunt, de regula, pot fi puse n practica, deoarece orice demers de planificare si programare se bazeaza pe estimari care sunt subiective.

TEMA 1D. Evaluarea proiectului Eleme!te de evaluare i reevaluare a activitatilor i co turilor Pentru a putea gestiona orice proiect sunt necesare informatii cu privire la: U ?e s-a nt'mplatR U ?e se nt'mplaR U ?e s-ar putea nt'mplaR U ?e se va putea nt'mplaR 1aspunsurile la aceste ntrebari vor determina analiza evolutiei proiectului n orice moment si vor fi folosite pentru a controla si evalua dinamica proiectului. -onitorizarea evolutiei proiectului presupune evaluarea duratei proiectului= a co tului ace tuia= a re ur elor utili"ate= re pectiv a proiectului . Programul care priveste costul si resursele influenteaza n mod esential duratele activitatilor, exist'nd o legatura directa ntre acestea. ?alitatea nsa nu poate fi masurata pe baza timpului. Ea va fi evaluata la momente predefinite n cadrul proiectului, dar si pentru fiecare activitate. E0"%$"re" *roiect$%$i este un proces comple#" repetitiv" plictisitor si mare consumator de resurse ! dar este un proces inevitabil" absolut necesar " pentru ca este singura metoda eficace de a masura succesul implementarii unui proiect. -etodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate inainte de implementarea lui (nca din faza de planificare8. ,rebuie sa fie descrise instrumentele si procedurile de evaluare, prin care se determina daca au fost sau nu indeplinite obiectivele si daca metodele au fost cele adecvate. E0"%$"re" *o#t1*roiect este evaluarea proiectului dupa (nc)eierea sa" prin care se stabileste gradul (ndeplinirii obiectivelor &succesul proiectului'" se finali ea a documentatia & raportul final ' si se reali ea a documentarea e#perientei acumulate. Prin evaluare se intelege P " e#ti'" '"ri'e"4 0"%o"re" #i c"%it"te" $&$i %$cr$ A. Etapele evaluarii u!ui proiect u!t : identificarea obiectivelor C identificarea nivelului rezultatelor (beneficiilor8 brute C separarea Pmasei inertialeA (a efectelor care ar fi aparut oricum8 si a efectelor de dislocare si de multiplicare, pentru a obtine beneficii nete adaugate C analiza efectelor indirecte. Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese: U evaluarea proce ului de reali"are a proiectului$ management, proceduri, mecanisme, relatii, invatare, solutii; U evaluarea per&orma!telor proiectului (prin raportare la obiective8: eficacitatea proiectului (obiective realizate C obiective planificate, cantitatea si calitatea rezultatelor8 eficienta proiectului (rezultateCresurse, costuri realeCcosturi planificate8. Evaluarea eficacitatii proiectului conta n raspunsul la ntrebari ca: Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatieiR Proiectul rezolva o problema prioritaraR Dbiectivele proiectului sunt clar definiteR Proiectul implica persoanele adecvateR Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte interesante si importanteR U evaluarea impactului proiectului $ participare la program, vizibilitate, efecte de multiplicare, efecte de antrenare, efecte de distorsionare, efecte intimplatoare, neintentionate, auxiliare. U evaluarea u te!a#ilitatii proiectului$ U financiara (auto-finantare8; U organizationala (resursele umane8; U de piata (continuitatea la sc&imbari8. E0"%$"re" $&$i *roiect *e *"rc$r#$% (er$%"rii "re c" "r)$'e&te5 feed-bac0 util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea optima a problemelor aparute (planificarea viitoare a proiectului8 armonizarea vederilor partilor implicate; raportarea catre partile implicate imbunatatirea conducerii si a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia oferirea informatiilor pentru luarea deciziei in legatura cu continuarea proiectului sau alegerea dintre mai multe alternative. =L

o o o o o

o o

$n acest sens se pot face o evaluari la sf'rsit de etapa si la mijlocul etapei. Evaluarea pe parcursul derularii proiectului are ca scop si prevenirea riscului. 5copurile evaluarii u!ui proiect : 5copuri declarate: controlul asupra derularii proiectului. Este proiectul implementat in modul autorizatR Gsi atinge obiectiveleR Hunt beneficiarii satisfacutiR ?um se situeaza proiectul in raport cu alte mijloace alternative de atingere a obiectivelorR ?are sunt efectele nescontate, mai ales cele negativeR perfectionarea implementarii proiectului acumularea de experienta in managementul proiectelor (impact pe termen lung8 si diseminareaCperpetuarea bunelor practici 5copuri a cu! e$ promovarea unei imagini mai bune decit in realitate a proiectului. Raportul &i!al co!&orm metodologiei PRINCE 0$ Este raportul managerului de proiect catre comitetul de conducere al proiectului, n care se descrie evolutia proiectului compar'nd cu /ocumentul de Gnitiere a Proiectului, incluz'nd planul initial al costurilor, tolerantelor, Iusiness ?ase -ul, si varianta finala a Planului de Proiect. Co!ti!ut$ U Ftingerea obiectivelor proiectului U $ncadrarea n planul de timp si de cost U Htatistici finale legate de sc&imbarile cerute n timpul proiectului U Gmpactul sc&imbarilor aprobate U /ata si planul revizuirii la sf'rsitul proiectului 2.2.1. Te*!ici i metode de evaluare i co!trol al proiectelor Pentru derularea cu succes a proiectelor, managerii de proiect au la dispozitie mai multe instrumente : U consultarea altor proiecte derulate pentru a gasi te&nici si metode de buna practica U derularea unei etape de analiza post-implementare U derularea unor audituri de proiect, pentru determinarea si prevenirea tentativelor de frauda, functionare defectuoasa sau alte amenintari la adresa bunei executii a proiectului. U controale periodice ale situatiei proiectului A!ali"ele po t,impleme!tare A!ali"ele po t,impleme!tare sunt un instrument esential de asimilare a (nvatamintelor re ultate din derularea unui proiect" (n folosul proiectelor pe care organi atia urmea a sa le derule e (n viitor. Prin analizele post-implementare evaluarea se va evalua c't de bine a fost implementat proiectul, daca s-au ndeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus beneficiul prognozat si ce anume a determeninat eventualele problemeCneajunsuri. Fnalizele vor contine analize asupra : U estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus U costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile U cauzele abaterilor aparute ntre c&eltuielile efective si cele planificate U mbunatatiri ce pot fi aduse n executarea proiectului (aspectele si factorii care au avut impact asupra proiectului : comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si controlul, instrumentele si te&nicile utilizate, capabilitatea ec&ipei de proiect etc.8 <eri&icarea de co!trol a ituatiei proiectului Este necesar ca managerul de proiect sa analizeze regulat proiectul pentru a putea identifica eventualele probleme c't mai repede posibil. Nerificarea de control i ofera managerului de proiect urmatoarele lucruri : U sa monitorizeze proiectele n etapele timpurii de executie U sa nteleaga, n general, ce atitudini sunt necesare n cadrul proiectului U sa se concentreze pe domeniile problematice din cadrul proiectului U sa anticipeze problemele U sa rectifice anumite probleme care au aparut $n acest sens factorii implicati vor raspunde unei liste de control mpartita pe cinci problematici : U identificarea criteriilor de succes ale proiectului U examinarea factorilor determinanti pentru succesul proiectului U evaluarea aspectului instrumentelor, te&nicilor si metodologiilor adecvate (daca sunt disponibile, daca sunt utilizate de ec&ipa de proiect si de managerul de proiect, daca sunt aplicate corect8 U aptitudinile ec&ipei de proiect U examinarea executiei proiectului si verificarea utilizarii adecvate a metodelor Auditurile de proiect =J

Fmenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin intermediul auditurilor de sistem at't interne c't si externe. Fuditorii trebuie sa nteleaga functiunile sitemului, sa documenteze si sa testeze mijloacel interne de control, iar n final sa ntocmeasca un raport cu concluziile care se impun n ceea ce priveste activitatea financiara si fiabilitatea sistemelor care furnizeaza informatiile. $n ceea ce priveste costurile una dintre metodele utilizate n monitorizarea si controlul proiectelor este Metoda Ear!ed <alue . I&(ic"torii 'eto(ei E"r&e( V"%$e5 Co tul pla!i&icat al activitatilor programate (I?QH - Iudget ?ost of Qor0 Hc&eduled8 Huma estimarilor de cost aprobate, pentru activitatile sau partile de activitate planificate a fi realizate ntr-o perioada data. He utilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile programate. Co tul pla!i&icat al activitatilor reali"ate (I?QP - Iudget ?ost of Qor0 Performed8 Huma estimarilor de cost aprobate pentru activitatile sau partile de activitate realizate ntr-o perioada data. He utilizeaza si denumirea de cost conform bugetului pentru activitatile realizate Co tul total e timat la termi!are (EF? - Estimate at completion8 ?ostul total estimat pentru o activitate, grup de activitati sau proiect, la momentul finalizarii sale. /e regula, se recurge la ajustarea estimarii initiale a costului, pe baza nivelului de executie al proiectului la momentul respectiv. Co tul e timat pe!tru termi!are (E,? - Estimate to complete8 ?ostul aditional la costul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activitati, grup de activitati sau a unui proiect.?ele mai multe te&nici pentru realizarea acestei estimari include ajustari ale estimarii initiale a costului pe baza nivelului de executie a proiectului la momentul respectiv. Co tul e&ectiv al activitatilor reali"ate (F?QP - Fctual cost of *or0 performed8 ?osturile totale (directe si indirecte8 ocazionate de realizarea unor activitati pe parcursul unei perioade date. A!ali"a Ear!ed <alue e &ace pe #a"a i!dicilor$

Gndice de performanta a costului (?PG - ?ost Performance Gndex8. 1aportul dintre costul planificat si costul efectiv. Exprima marimea relativa a depasirii costurilor. Gndice de performanta a planului (HPG - Hc&edule performance index -8. 1aportul dintre costul planificat al activitatilor realizate si costul planificat al activitatilor programate.

2.'. @lo ar de terme!i Nete"irea re ur elor -etoda de analiza n retea, n care decizia de planificare calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de nceput si de sf'rsit8 se ia n corelatie cu procesul de gestiune a resurselor, fara a exista posibilitatea de prelungire a duratei procesului. Alocarea re ur elor Procesul de repartizare a resurselor pentru activitatile din cadrul proiectului. Retea de activitati =#

1eprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma unei retele ( desenul compus din puncte" denumite noduri" si segmente orientate" denumite arce" care unesc aceste puncte 8. 1eprezinta viziunea asupra proiectului, n care amplasarea activitatilor este determinata strict de logica proiectului. Diagrama @ANTT 1eprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, n care activitatile sau alte elemente sunt listate n partea st'nga, iar datele calendaristice C termenele sunt prezentate n partea de sus. /uratele activitatilor sunt reprezentate sub forma unor bare orizontale, desfasurate ntre datele calendaristice C termene. 4u i!e Ca e /ocumentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate. Fcesta contine: -otivele, Ieneficiile, -odul de materializare a beneficiilor, ?ost si perioada de realizare, Evaluarea investitiei. Etapa Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment8 de decizie. Etapa este constituita dintr-o sucesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza in mod unitar. Audit Proces sistemic, independent si documentat, n scopul obsinerii de nregistrari, declaratii si alte informatii, si de evaluare a acestoracu obiectivitate pentru a se determina masura n care sunt ndeplinite criteriile de audit. Impactul proiectului 1eprezinta masura in care sc&imbarea (imbunatatirea8 survenita este rezultatul implementarii proiectului si a inputurilor aduse.

!7