Sunteți pe pagina 1din 199

!COALA NA"IONAL# DE STUDII POLITICE !

I ADMINISTRATIVE

CURSUL : TEHNICI DE NEGOCIERE

Conf. univ. dr. Mircea Aurel NI"#

TEHNICI DE NEGOCIERE

CUPRINS $. Conceptul de negociere $.$. Caracterizare general!. Defini"ii $.2. No"iunile de baz! specifice procesului de negociere $.3. Modele structurale ale procesului de negociere $.4. Alternative la un proces de negociere 2. Modelul comunic%rii n negocieri 2.$. Modelul structural 2.2. Tehnica ntreb!rilor #i a r!spunsurilor 2.2.$. Tipuri de ntreb!ri. Avantaje #i limite 2.2.2. Cuvinte-cheie #i expresii interzise 2.2.3. Limbajul pozitiv 3. Abordarea sistemic% a unei negocieri pe baza teoriilor motiva&ionale (NADA) nevoi, dorin&e, a'tept%ri 'i aspira&ii 4. Limbajul nonverbal n negociere 5. Conven&ii specifice unei negocieri 5.$. De ce conven"ii n negociere? 5.2. Tipuri de conven"ii 6. Strategii 'i tactici de negociere 6.$. Pledoarie pentru negociere 6.2. Stiluri de negociere 6.3. Direc"ii strategice n negociere 6.4. Factori-cheie de influen"are a unei negocieri 6.5. Analiza tranzac"ional! n negocieri 6.6. Strategii competitive #i de cooperare 6.7. Strategii blnde #i agresive 6.8. Tactici de negociere ..................... 3 ..................... 3 ..................... 3 ..................... 5 ..................... 7 ..................... 8 ..................... 8 ................... 19 ................... 19 ................... 21 ................... 22 ................... 24 ................... 33 ................... 40 ................... 40 ................... 41 ................... 44 ....................44 ....................45 ....................47 ....................52 ....................53 ....................55 ....................57 ...................58

TEHNICI DE NEGOCIERE

7. Atitudini, principii 'i comportamente n negocieri 7.$. Negocieri utiliznd comportamentul specific copiilor 7.2. Manifest!ri negative de comunicare n negociere. Avantaje #i limite 7.3. Manifest!ri pozitive n timpul unei negocieri 7.4. Abordare managerial! 7.4.$. Avantaje ini"iale n negociere 7.4.2. Alegerea locului ntlnirii 7.4.3. Componen"a echipei de negociere 7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii 7.4.5. Tr!s!turi de caracter ale negociatorilor 8. Negocieri interculturale 9. Managementul negocierii propriu-zise 9.$. Obiective specifice 9.2. Analiza situa"iei. Vectorul de negociere spa"iu multidimensional al mediului de negociere (economic, social, politic, tehnic, institu"ional, cultural, demografic) 9.3. Identificarea puterii de negociere a p!r"ilor 9.4. Preg!tirea unei negocieri. Agenda negocierii 9.4.$. Negociatorul #i echipa de negociatori 9.4.2. Personalitatea psihologic! a negociatorului. Stilul #i caracterul 9.4.3. Modele ale negociatorului ideal $0. Evaluarea final% a eficien&ei procesului de negociere $$. Instrumente de manipulare $2. List%/ndrumar de gre'eli verbale 'i nonverbale, de atitudine 'i comportament Anexa $ Anexa 2 BIBLIOGRAFIE SELECTIV#
2

................... 62 ................... 62 ................... 64 ................... 66 ................... 66 ................... 68 ................... 70 ................... 71 ....................72 ...................74 ................... 76 ................... 82 ................... 82

................... 83 ................... 85 ................... 86 ................... 88 ................... 95 .................. 96 ................. 153 ................. 157 ................. 189 ................. 191 ................. 192 ................. 194

TEHNICI DE NEGOCIERE

$. CONCEPTUL DE NEGOCIERE

$.$. Caracterizare general%. Defini&ii Negocierea este un mod de a gndi, o atitudine, un comportament, o #tiin"!, o filosofie. Totul este negociabil a spus Gavin Kennedy, n timp ce Bill Scott n ultima lucrare Art of negotiation a reluat o afirma"ie unanim acceptat!, #i anume: Niciodat! nu prime"ti ceea ce meri#i, prime"ti ce negociezi. n literatura de specialitate g!sim o serie de defini"ii ale negocierii. n general, acestea se refer! la: a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel pu"in doi parteneri pentru a ajunge la un consens; b) un dialog ntre doi sau mai mul"i parteneri n scopul atingerii unui punct de vedere comun asupra unei probleme aflate n discu"ie; c) suma discu"iilor purtate ntre doi sau mai mul"i parteneri n leg!tur! cu un deziderat economic comun, cum ar fi: tranzac"iile comerciale, cooperarea economic!, acordarea reciproc! de facilit!"i fiscale sau comerciale, aderarea la diferite institu"ii sau organiza"ii etc. d) o form! de colaborare ntre dou! sau mai multe p!r"i, n scopul ajungerii la o n"elegere care poate fi consemnat! ntr-un tratat, acord etc. e) un proces competitiv desf!#urat pe baza dialogului participan"ilor la negociere, n scopul realiz!rii unei n"elegeri conform intereselor comune ale p!r"ilor. $.2. No&iunile de baz% specifice procesului de negociere Interesul reprezint! manifestarea unor trebuin"e, conform abord!rii piramidale a lui Maslow.
3

TEHNICI DE NEGOCIERE

Tipurile de interese sunt: a) comune, adic! acele interese care sunt manifestate de ambele p!r"i, existen"a lor f!cnd posibil! negocierea; b) specifice apar"in doar uneia dintre p!r"i #i nu apar"in celeilalte; c) negociabile au la baz! caracteristici economice, politice etc., fie ale organiza"iei, fie ale individului #i apar"in diferitelor medii socio-culturale; d) reale urmeaz! a fi armonizate n timpul tratativelor #i difer! de interesele declarate n faza ini"ial! de negociere. Strategia de negociere reprezint! ansamblul deciziilor direc"ionate care urmeaz! a fi luate n scopul atingerii obiectivelor-"int!, ntr-un spa"iu vectorial multidimensional (tehnic, economic, institu"ional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.). Pozi&ia de negociere reprezint! suma tuturor intereselor fiec!rei p!r"i. Pozi&ia declarat% ini&ial este caracterizat! prin afi#area anumitor interese n scopul cre!rii unui spa"iu de negociere dorit (mai mare sau mai mic). Spa&iul de negociere este ob"inut prin exagerarea con#tient! a propriilor interese. Plaja de negociere este zona delimitat! de obiectivele maximale #i minimale ale negocierii #i difer! de la un partener la altul. Zona de interes comun reprezint! zona de intersec"ie a celor dou! plaje de negociere. Puterea de negociere reprezint! totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza ntr-un context dat, pentru a ob"ine rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de pozi"ia real! n negociere.

TEHNICI DE NEGOCIERE

Factorii de influen&are ai puterii de negociere sunt: !" mediul de negociere spa"ial #i temporal; !" mixul poten"ial de strategii, tactici #i tehnici de negociere; !" aptitudinile negociatorului; !" raportul cerereofert!; !" m!rimea partenerilor de negociere; !" puterea economic! a p!r"ilor; !" gradul de cunoa#tere a pie"ei; !" viteza #i capacitatea de reac"ie a p!r"ilor; !" existen"a alia"ilor strategici #i de conjunctur!; !" experien"a #i personalitatea negociatorului; !" capabilitatea de a risca. Concluzie: n managementul strategic interesul trebuie privit pe termen mediu #i lung, n timp ce interesul pe termen scurt poate genera o component! negativ! de imagine, de#i din punct de vedere managerial #i solu"ia pe termen scurt ofer! un avantaj pe moment.

$.3. Modele structurale ale procesului de negociere Potrivit opiniei unor autori, exist! cteva modele structurale ale procesului de negociere. Astfel, conform lui Mircea Mali"a, negocierea are trei faze: 1) Prenegocierea sau faza de preg!tire a negocierii. n aceast! etap! sunt concepute dosarele de negociere pe baza analizei sistematice a informa"iilor posibile. 2) Negocierea propriu-zis! care se refer! la forma #i fondul n"elegerii, la abordarea n detaliu a unor probleme speciale pe baza unor argumente #i contra-argumente, a unor concesii reciproce #i a textului final al contractului.
5

TEHNICI DE NEGOCIERE

3) Postnegocierea poate fi cea mai important! faz!, ntruct se refer! la ndeplinirea tuturor clauzelor n"elegerii vezi contractul. Gavin Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea The perfect negociation, #i anume: preg!tirea, dezbaterea, propunerea #i tranzac"ia. Propunerea se reg!se#te n cadrul plajelor de negociere #i este acceptat! numai dac! se afl! n zona interesului comun. Att condi"ia, ct #i oferta trebuie s! fie vag formulate pentru a se men"ine n continuare spa"iul de manevr!. De regul!, o propunere alc!tuit! numai dintr-o ofert! este echivalent! cu o concesie unilateral! #i, probabil, va determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere alc!tuit! numai dintr-o cerere poate fi privit! ca ofens! adus! celeilalte p!r"i, din cauza absen"ei oric!rei compensa"ii. Tranzac"ia exprim! f!r! echivoc clauzele din contractul final. n sfr#it, Winkler a propus mai degrab! un algoritm care cuprinde urm!torii pa#i: culegerea informa"iilor, analiza situa"iei, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea strategiei, anticiparea necesit!"ilor partenerului, exploatarea necesit!"ilor partenerului, deschiderea discu"iilor, dialogul, adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun, ncheierea negocierii, elaborarea documentelor. Observa&ie: La modelele de mai sus se adaug! "i modelele teoretice ale autorilor Fischer, Ury, Scott etc. dar n esen#! cuprind fazele deja amintite.

$.4. Alternative la un proces de negociere

TEHNICI DE NEGOCIERE

Nu ntotdeauna un conflict sau o criz! pot fi solu#ionate cu ajutorul negocierii. Alternativele posibile sunt: 1) persuasiunea de exemplu, serviciile noastre sunt cele mai bune, totu#i; 2) concesia O.K. Vom reduce pre"urile pentru dumneavoastr! cu 10%; 3) constrngerea Ori satisface"i cererea noastr!, ori renun"!m; 4) rezolvarea n comun a problemelor instruc"iunile pot fi acceptate n schimbul unor compensa"ii; 5) arbitrajul op"iune total nepopular!, ntruct reduce puterea de negociere a p!r"ilor #i rezultatul poate fi total opus realit!"ii).

n management #i n marketing se folose#te frecvent pluralul substantivului alternativ!, #i nu sinonimele sale, respectiv variante sau op#iuni!

TEHNICI DE NEGOCIERE

2. MODELUL COMUNIC#RII N NEGOCIERI

2.$. Modelul structural Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifest! diferit n cadrul unei comunic!ri. Modelul comunic!rii n negocieri este reprezentat n figura 1. Elementele care intervin n procesul de negociere sunt conectate ntr-o manier! care sugereaz! dinamica procesului de comunicare uman! #i traiectoriile mesajelor. Emi&%torreceptor Acest element semnific! dubla ipostaz! a comunicatorului, chiar #i atunci cnd comunic! cu sine nsu#i. Ori de cte ori comunic!m, ne afl!m simultan att n ipostaza de emi"!tor, ct #i n cea de destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emi"!torreceptor. Atunci cnd vorbim, scriem, gesticul!m, zmbim ne afl!m n ipostaza de emi"!tor. Cnd ascult!m, citim, pip!im, mirosim ne afl!m n ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recep"ion!m unele mesaje n acela#i timp n care emitem altele. n plus, recep"ion!m propriile noastre mesaje, n sensul c! lu!m act de mi#c!rile sau gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. n timp ce vorbim, urm!rim reac"iile interlocutorului, ncercnd s! descifr!m mesajele sale nonverbale n care c!ut!m aprobarea, simpatia sau n"elegerea. Codificareadecodificarea Codificarea reprezint! actul de a produce mesaje, adic! de a vorbi, a scrie, a gesticula, a desena etc. A codifica nseamn! a traduce gndurile #i sentimentele n sunete, imagini, cuvinte, caractere scrise, desene etc.

TEHNICI DE NEGOCIERE

Decodificarea reprezint! actul de a recep"iona #i interpreta mesaje, ascultnd, citind, privind #.a.m.d. A decodifica nseamn! a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau oricare Informa"ii transmisibile Decizia firmei privind mesajul Codificare Natura mesajului

Punerea n form! a mesajului

Emisie a mesajului

Transmiterea mesajelor

Reac"ie invers! (Feed-back)

Canal

Calea de transmitere a mesajului

Recep"ie a mesajului

Primirea mesajului

Decodificare Rezultate asupra audien"ei Reac"ie la mesaj

n"elegerea mesajului

Comportament dup! recep"ie #i decodificare

Fig. $. Modelul structural al unui proces de comunicare

TEHNICI DE NEGOCIERE

semne #i semnale, n afecte, emo"ii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii #i comportamente umane. Informa"iile nu pot fi recep"ionate altfel dect ntr-un limbaj recunoscut de receptor. Considerate n sine ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substan"elor odorante, substan"ele dizolvate n ap! #i saliv!, desene etc. ele nu sunt purt!toare de semnifica"ii. Cheia unui proces de comunicare este aceea de a face s! se reg!seasc! o concordan"! ntre ceea ce a vrut s! transmit! expeditorul #i ceea ce a recep"ionat destinatarul. Dac! ei nu vorbesc aceea#i limb! #i nu sunt acorda"i pe aceea#i frecven"!, nu vor putea codificadecodifica mesajul care circul! ntre ei. A vorbi o limb! pe care interlocutorul nu o n"elege nseamn! doar a spune cuvinte. Ac"iunea de a codifica este simultan! #i complementar! cu aceea de a decodifica. n timp ce vorbim, ncerc!m s! descifr!m reac"iile pe care mesajul nostru le provoac! interlocutorului. Mesajul Aprofundnd analiza am putea spune: $) Mesajul este semnifica"ia (informa"ia, #tirea, ideea, emo"ia, sentimentul) expediat! de emi"!tor, transmis! pe canal (media), primit! de receptor #i integrat! de acesta #i 2) Mesajul este media, deoarece media modeleaz! "i controleaz! dimensiunea "i forma asocierii "i ac#iunii umane (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un te iubesc #optit la ureche, scris pe un gard, ascultat n celular sau transmis ntr-o epistol! udat! de lacrimi nu poate r!mne identic cu el nsu#i. Despicnd firul n patru #i apoi n patruzeci, s-ar putea face mult! filosofie pe seama mesajului, dar acest lucru nu reprezint! obiectul lucr!rii de fa"!, ci al unei lucr!ri de semiotic!. n orice caz, dac! mesajul este semnifica"ia, iar semnifica"ia este esen"a, ea nu poate exista n sine f!r! a lua o form!. n ce ne prive#te, n comunicarea uman! punem forma naintea esen"ei #i pe CUM naintea lui CE.
10

TEHNICI DE NEGOCIERE

Mesajul este semnifica"ia, ansamblul de semne, semnale #i simboluri pe care le poart!. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri, atingeri, cuvinte, postur!, mimic!, gesturi, dar #i de diverse alte coduri #i media, care stimuleaz! sim"urile #i poart! semnifica"ie. Cnd semnifica"ia este codificat! n cuvinte, spunem c! mesajul este verbal, iar comunicarea este verbal!. Cnd semnifica"ia este purtat! prin altceva dect cuvintele, spunem c! mesajul #i comunicarea sunt nonverbale. n principiu, totul n om comunic! omului. Media Media sau canalul este calea pe care este transportat #i distribuit mesajul. Este att vehiculul, ct #i suportul fizic (mediumul) al mesajului. Media este mesajul spune McLuhan, n ideea n care activitatea psihosenzorial! este modificat! de media, iar mesajul nu poate fi o esen"! f!r! form!. n comunicarea interuman!, se folose#te rareori un singur canal. Chiar #i n cadrul celei mai simple conversa"ii tte--tte intervin dou!, trei sau mai multe canale: vorbim #i ascult!m cuvinte (canal vocal #i verbal), arunc!m priviri #i facem gesturi (canal vizual), degaj!m mirosuri (canal olfactiv), atingem minile sau alte p!r"i ale trupului (canal tactil) etc. Zgomotul Parazi"ii, perturba"iile sau zgomotul de fond reprezint! factori de alterare a comunic!rii. Ei distorsioneaz! mesajul #i afecteaz! media, mpiedicnd recep"ia sa la destinatar, n forma n care a fost expediat! de emi"!tor. Dup! cum mesajul este codificat n semnale sonore sau vizuale, parazi"ii vor putea, la rndul lor, s! fie sonori sau vizuali. Pot mbr!ca forme banale o lentil! afumat! sau o pan! de curent ne pot mpiedica s! reper!m un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate mpiedica o audi"ie muzical! precum #i forme elaborate #i
11

TEHNICI DE NEGOCIERE

sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de televiziune. n toate cazurile, parazi"ii sunt semne #i semnale care interfereaz! cu mediul #i media. n func"ie de natura lor, parazi"ii pot fi clasifica"i n trei categorii: Parazi&i de natur! fizic! interfereaz! #i se al!tur! sau se suprapun transmisiei fizice a mesajului: zgomotul str!zii, un geam trntit, telefon defect, ochelari murdari etc. Parazi&i de natur! psihologic! interfereaz! #i se amestec! cu mesajul, numai n plan mental. Astfel de parazi"i conduc la erori de percep"ie care "in de subiect, de cultur!, prejudec!"i #i experien"e anterioare. De pild!, dac! cineva nutre#te convingerea sincer! c! profesorii universitari sunt de#tep"i, va g!si n mesajul acestora ceva care s! sprijine ideea preconceput! #i atunci cnd adev!rul va fi altul. Fenomenul se nume#te percep#ie tenden#ioas! #i este un exemplu bun pentru ideea de parazit psihologic. Parazi&i de natur! semantic! intervin datorit! diferen"elor de limbaj existente ntre vorbitor #i ascult!tor. Nu este acela#i lucru cnd doi oameni spun acelea#i cuvinte, dac! fiecare dintre ei atribuie cuvintelor un sens diferit. n plus, intervin confuzii ntre denota"ie #i conota"ie sau interpret!ri aproximative ale jargonului, argoului #i limbajului prea tehnic sau prea poetic. Parazi"ii sunt inevitabili n orice proces de comunicare. Pot fi diminua"i sau atenua"i, dar niciodat! elimina"i n totalitate. R%spunsul invers (feed-back) Feed-back-ul este mesajul returnat ca r!spuns la stimulul expediat de emi"!tor. Poate proveni chiar de la expeditor sau de la cineva care a recep"ionat mesajul s!u. R!spunsul personal este propria reac"ie fa"! de propriul mesaj: ne auzim vorbind, ne percepem gesticulnd, citim ceea ce scriem,

12

TEHNICI DE NEGOCIERE

privim ceea ce desen!m etc. Caracteristic acestui tip de retroac"iune este gradul ridicat de subiectivitate care distorsioneaz! mesajul. Reac"ia invers! propriu-zis! este reac"ia pe care o primim de la destinatarul mesajului. Poate fi o ridicare din sprncene, un zmbet sau o grimas!, un DA sau un NU, o expresie de mul"umire sau un picior n fund. Pentru un actor, de pild!, retroac"iunea nseamn! aten"ia #i aplauzele publicului sau faptul c! acesta mo"!ie pe un scaun sau huiduie#te. Rezultatul comunic!rii este dat de starea pe care vorbitorul o induce ascult!torului s!u. n vreme ce primul #i caut! elementele care s!-i fac! oportun! prezentarea ac"iunilor preg!tite #i tema aleas!, cel!lalt va fi dominat n primul rnd de ceea ce n"elege #i admite c! trebuie re"inut pentru c! pe aceast! baz! simte ceva dorit, util, provocator, incitant, favorabil manifest!rilor viitoare. Structura clasic! a unui sistem de comunica"ie cuprinde cinci elemente de baz!: sursa, emi#!torul, receptorul (destinatarul), mesajul, canalul de comunicare. Sursa transform! informa"ia n mesaj prin alegerea corespunz!toare a semnelor, simbolurilor, no"iunilor #i asamblarea acestora ntr-o form! specific! n func"ie de scopul #i nevoile sursei (proces de codificare). Emi"!torul transform! mesajul ntr-o informa"ie transmisibil!. Receptorul preia mesajul codificat #i l decodific!. De men"ionat c!, receptarea semnifica"iei/semnifica"iilor este puternic influen"at! de sistemul de reprezentare, specific fiec!rui individ #i conform propriilor nevoi, dorin"e, a#tept!ri #i aspira"ii NADA. Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului, necesar atingerii receptorului.

13

TEHNICI DE NEGOCIERE

Mesajul Traseul direct de mai sus determin! o anumit! reac"ie a receptorului, reac"ie ce trebuie comparat! cu obiectivele ini"iale ale sursei, surs! care, la rndul ei, are propriile nevoi, dorin"e, a#tept!ri, aspira"ii NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reac"ii inverse se poate defini sistemul de comunica"ie, ca un sistem n circuit nchis cu leg!tur! invers! tip feed-back. Conform abord!rii sistemice, rezult! c! func"ia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de comparare nu se poate asigura dect prin respectarea condi"iilor obligatorii ce definesc un obiectiv, #i anume: claritatea, precizia, m!surabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea #i orizontul de timp. Comunicarea exist! n m!sura n care se emit #i recep"ioneaz! stimuli senzoriali, simboluri, semne #i semnale ce poart!, la plecare, semnifica"ia ce li se atribuie la sosire. Mai nti, interlocutorii au n comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul #i distorsiunile. Cei #apte C ai comunic!rii $) Credibilitatea. Comunicarea ncepe ntr-un climat de n"elegere. Receptorii trebuie s! aib! ncredere n emi"!tori #i o p!rere bun! despre competen"a sursei. 2) Contextul. Un program de comunicare trebuie s! reziste rela"iilor mediului n care ac"ioneaz!. Contextul trebuie s! asigure participarea #i reac"ia invers! (feed-back-ul); trebuie s! confirme mesajul, nu s!-l contrazic!. Pentru a reu#i, o comunicare are nevoie de un context social care s! o sus"in!. 3) Con&inutul. Mesajul trebuie s! fie n"eles de receptor #i trebuie s! fie compatibil cu sistemele lui de valori. n general, oamenii selecteaz! acele informa"ii care le promit cele mai mari recompense. Con"inutul determin! interesul, capteaz! aten"ia #i determin! audien"a.
14

TEHNICI DE NEGOCIERE

4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat n cuvinte simple. Cuvintele trebuie s! nsemne acela#i lucru att pentru receptor, ct #i pentru emi"!tor. Problemele complexe trebuie s! fie comprimate n teme, sloganuri, stereotipuri simple #i clare. Cu ct mesajul are mai mult de c!l!torit, cu att trebuie s! fie mai simplu. O organiza"ie trebuie s! vorbeasc! cu o singur! voce nu cu mai multe. 5) Continuitate 'i consisten&%. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza penetrarea audien"ei, avem nevoie de repeti"ie. Repeti"ia contribuie la nv!"are #i persuasiune. Prezentarea trebuie s! fie consistent!. 6) Canalele. Trebuie s! se foloseasc! canalele tradi"ionale de comunicare, cele pe care receptorii le folosesc, le respect! #i le accept! n mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o ac"iune dificil!, de lung! durat! #i costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite #i sunt utilizabile n diferite stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audien"!. 7) Capacitatea audien&ei. Comunicarea trebuie s! ia n considerare capacitatea audien"ei. Comunic!rile au efect cnd cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implic! factori ca disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educa"ie #i cuno#tin"ele anterioare. Comunicarea #i ac"iunea propriu-zis! nu reprezint! o finalitate, ci numai moduri de a ajunge la ea. Indivizii-#int!, care ini"ial se afl! ntr-o faz! de ignorare a produsului sau serviciului oferit de firm!, iar n final devin consumatori sau simpatizan#i cu un alt nivel de ncredere n organiza"ie, trec prin mai multe etape, dup! cum urmeaz!. ETAPELE de comunicare cu segmentul-"int! sunt enumerate mai jos:
1 2 3 4 5 6 7 8 Contact # Aten"ie # Percep"ie # Cunoa#tere # Atitudine # Persuasiune# Ac"iune # Reac"ie post

15

TEHNICI DE NEGOCIERE ac"iune

Fig. 2. Etapele unei ac"iuni de comunicare Observa&ie: De"i sc!rile de comunicare din punct de vedere al func#iei (valorii) acestora de reprezentare a realit!#ii nu sunt suficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic a comportamentului cump!r!torului/consumatorului sau a publicului-#int!. Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de comunicare sunt: A. dimensiunea cognitiv% (etapele 14) se refer! la transmiterea informa"iei despre produs/serviciu, n"elegerea caracteristicilor specifice, a modului de folosire etc.; B. dimensiunea afectiv% (etapele 58) se refer! la dezvoltarea unei atitudini favorabile fa"! de produs/serviciu #i/sau marc!; C. dimensiunea comportamental% (etapele 6 #i 7) conform c!reia se dore#te incitarea la ac"iune, inclusiv ac"iunea propriu-zis! de cump!rare. $innd cont de cele ar!tate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi alocate unei ac"iuni de comunicare, dup! cum se observ! n figura 3. Eroarea frecvent! se refer! la utilizarea unei singure ac"iuni de comunicare pentru atingerea a trei obiective simultan, eroare care se ntlne#te des n publicitate. Concluzie 1: Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei dimensiuni. Concluzie 2: Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei ac"iuni de comunicare.

16

TEHNICI DE NEGOCIERE

Observa&ie: n practic!, rareori pot fi atinse, n acela"i timp, toate cele trei obiective.
OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA G Se refer! la informarea asupra unui produs, serviciu (calit!"i, caracteristici, mod de utilizare etc.), marc!, firm! sau asupra unei ac"iuni specifice (de exemplu promovarea). N Dimensiune: cognitiv! I Slogan ilustrativ: Toate m%rcile importante ntr-un singur loc sau Magazinul Victoria 50 de magazine ntr-unul singur. OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA G Se refer! la construirea #i dezvoltarea unei imagini pozitive a unei m!rci (produs, serviciu), folosind atitudinile, sentimentele #i nevoile consumatorului. N Dimensiune: afectiv! I Slogan ilustrativ: Parfumul Coty, cum s% nu-&i plac%? sau Silva Reghin o ispit% blond%. OBIECTIV NR. 3: AC$IUNEA G Se refer! la atragerea consumatorului spre produs, determinndu-l s! treac! la ac"iune (de exemplu: ncercarea unui produs, informarea asupra produsului, #i, n final, cump!rarea produsului). N Dimensiune: comportamental! I Slogan ilustrativ: ncerca&i 'i cump%ra&i sau Gepa Electrocenter compara&i 'i cump%ra&i.

ATEN$IE PERCEP$IE CUNOA%TERE

ATEN$IE PERCEP$IE ATITUDINE

ATEN$IE PERCEP$IE PERSUASIUNE

Fig. 3. Obiectivele ce pot fi alocate unei ac"iuni de comunicare Dup! Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el i structureaz! n 3 categorii: factori personali, factori interpersonali (sociali) #i factori obiectivi.

17

TEHNICI DE NEGOCIERE

Tabel $

Factori personali cognitivi cuno#tin"e generale; cuno#tin"e particulare; aptitudini generale (inteligen"!, memorie); nivel al dezvolt!rii; nivel de st!pnire a codurilor lingvistice #i culturale; inten"ii con#tiente #i incon#tiente. afectivi atitudini generale; atitudini particulare fa"! de: subiect, interlocutor, context; sentimente personale; motiva"ii; gusturi personale; interese comportamentali personalitatea; caracterul; experien"a general!; experien"a verbal!: oral, scris, audio-vizual; caracteristici: talie, ten, voce, mbr!c!minte, vrst!.

Tabel 2

Factori interpersonali (sociali) lingvistici sociali cod (limba); registru; norme; context. statut social; rol general; cod cultural; bagaj comun.

18

TEHNICI DE NEGOCIERE

Tabel 3

Factori obiectivi situa&ionali locul fizic; timpul, epoca; spa"iul distan"a; num!rul interlocutorilor; comportamente personale; zgomote materiale; durata; ritmul; canal/re"ea. contextuali subiectul comunic!rii; con"inutul comunic!rii; codul (registrul); forma de prezentare (stil); zgomote (inteligibilitatea, redundan"a); cursivitatea enun"urilor.

2.2. Tehnica ntreb%rilor 'i a r%spunsurilor

2.2.$. Tipuri de ntreb%ri. Avantaje 'i limite n negociere se folosesc ntreb!ri deschise, nchise, sugestive, contrantreb!ri, ntreb!ri alternative, dup! cum urmeaz!: ntrebarea nchis%: Ce se ntmpl! n sala 208 luni ntre orele "4 #i 20? R!spuns: de negociere. ntrebarea nchis%: Unde marketing? R!spuns: se $ine cursul de n sala 208. Are loc cursul de tehnici

19

TEHNICI DE NEGOCIERE

Se observ! c! r!spunsul scurt are avantajul rapidit!"ii #i preciziei. Dezavantajul acestei ntreb!ri const! n eventuala folosire a unei tonalit!"i inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu. ntrebarea deschis%: Ce crede$i despre ultima hot!rre a guvernului? Avantaje: se pot ob"ine multe informa"ii, creeaz! o atmosfer! destins! #i ajut! la relansarea dialogului. Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorb!re", astfel nct de multe ori moderatorii trebuie s! intervin! brutal pentru a dirija dialogul n direc"ia dorit! vezi talk-show-rile. ntrebarea sugestiv%: %tia$i c! ...? %i insinua"i r!spunsul. Se observ! c! de#i ntrebarea pare nchis! (cu un num!r limitat de variante de r!spuns), datorit! scopului sugerat, aceasta poate fi considerat! ca fiind sugestiv!. Nu-i a#a c! v-a pl!cut declara$ia directorului nostru general ? Ce gndi$i despre ultima realizare pozitiv! a Parlamentului? De#i pare a fi o ntrebare deschis!, se poate considera c! are #i o nuan"! sugestiv!. Avantaje: progreseaz! dialogul, stimuleaz! apari"ia unor elemente noi n ceea ce prive#te modul de a gndi, induce idei #i solu"ii. Dezavantaje: r!spunsul poate fi negativ. n acest caz, se recomand! ntrebarea deschis! n scopul relans!rii dialogului. Contrantrebarea: Dar dumneavoastr! ce crede$i? Avantaje: se c#tig! timpul necesar pentru a gndi r!spunsul, de exemplu la o ntrebare capcan!. n acela#i timp se reorienteaz! discu"ia n alt! direc"ie, n func"ie de r!spunsul primit la contrantrebare.
20

TEHNICI DE NEGOCIERE

Dezavantaje: contrantrebarea poate fi interpretat! ca o eschivare de la r!spuns #i poate induce senza"ia c! avem ceva de ascuns. ntrebarea alternativ%: Prefera$i ceai sau ap! plat!? Avantaj: ajut! la influen"area r!spunsului sau la luarea rapid! a deciziei. Dezavantaj: limiteaz! r!spunsul #i poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate s! aib! alte op"iuni, dar alternativele propuse/impuse i blocheaz! dezv!luirea acestora. 2.2.2. Cuvinte-cheie 'i expresii interzise %i aceast! list! are limitele ei, dup! cum urmeaz!: Polite&ea exagerat% (universitar%): M! scuza"i c! v! deranjez sau M! ierta"i c! v! ntrerup. n cadrul unei strategii de negociere competitiv! nu are rost o asemenea exprimare, deoarece se accentueaz! verbal diferen"a dintre cele dou! puteri de negociere. n schimb, la o strategie de negociere de colaborare poate fi utilizat!, de exemplu ntr-un mediu academic, caracterizat prin polite"e universitar!. Cuvinte negative, de exemplu: grij!, pericol, problem!, reclama#ie etc., trebuie evitate, deoarece pot produce prin efectul de asociere st!ri contradictorii la nivelul partenerului de negociere. n schimb, aceste cuvinte cu nc!rc!tur! negativ! pot fi utilizate n sloganuri publicitare, tocmai pentru a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii p!rerile sunt mp!r"ite ntre speciali#ti. Concluzie:

21

TEHNICI DE NEGOCIERE

Numai n func"ie de context se poate apela la solu"ia utiliz!rii sau nu a cuvintelor cu nc!rc!tur! negativ!. Expresiile de ap%rare, specifice defetistului nu se recomand! n cadrul negocierii. Un exemplu l constituie ntrebarea Dumneavostr! nu sunte"i interesat de acest nou produs, nu? sau Nu vre"i s! face"i o ncercare?. Mai corect ar fi s! reformul!m astfel: Ar fi p!cat s! nu face"i o ncercare, a#a, cel pu"in din curiozitate.. Expresii ezitante, de exemplu: Mi-a# dori acest produs, dar... trebuie urmate fie de ascultare activ!, fie de o ntrebare deschis! sau chiar nchis! cu nuan"! sugestiv!/alternativ!; n acest caz scopul const! n determinarea ultimelor obstacole sau constrngeri ce nc! blocheaz! decizia nehot!r"ilor. Dac! starea de indecizie persist!, negocierea agresiv! trebuie evitat!, de exemplu prin utilizarea expresiei: O.K. dac! n principiu sunte"i de acord, voi reveni peste cteva zile. Cnd propune"i s! ne rentlnim ?. Expresiile agresive care se bazeaz! pe evaluarea critic! a unei opinii sau judec!"i de valoare pot induce st!ri de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, n acest sens pot fi: Nicidecum, ce #ti"i dumneavoastr!? sau Ce #tii dumneata?. Se poate da chiar un verdict: Nu #ti"i nimic sau Nu a"i n"eles nimic sau chiar Este fals #i v! voi demonstra c! gre#i"i.

2.2.3. Limbajul pozitiv n scopul unei comunic!ri eficiente este esen"ial: s! se foloseasc! verbe la prezent; folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfac"ia contractual! ce va urma;

22

TEHNICI DE NEGOCIERE

ca frazele s! fie scurte #i coerente, cu maxim 1...2 propozi"ii subordonate; s! nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, n ultimul timp etc., dar s! se poarte discu"ii la concret; s! fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele #tiin"ifice, m!rturiile unor lideri de opinie: articolele de specialitate pot fi argumente hot!rtoare n cadrul unui proces de negociere. ntr-o situa"ie de negociere, partenerul care acapareaz! discu"ia se las! u#or descoperit. Dac! vorbe#te mai mult, clientul #i etaleaz! nevoile, dorin"ele, aspira"iile, a#tept!rile ceea ce l va avantaja pe vnz!tor: astfel, ultimul va #ti ce s!-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dac! vnz!torul are o capabilitate de a fi empatic, la care se adaug! dexteritatea de a descoperi pe lng! nevoi, dorin"e, a#tept!ri, aspira"ii #i motiva"iile clientului poten"ial, atunci se poate afirma c! atitudinea este nu reactiv!, ci anticipativ! se define#te, astfel, ascultarea activ!. Concluzie: Vnz!torul negociator trebuie s! ofere produsul care l satisface cel mai bine pe client, la bugetul disponibil al acestuia, financiar #i de timp.

23

TEHNICI DE NEGOCIERE

3. ABORDAREA SISTEMIC# A UNEI NEGOCIERI PE BAZA TEORIILOR MOTIVA"IONALE (NADA) Nevoi, Dorin&e, A'tept%ri 'i Aspira&ii

n definirea ei cea mai general!, motiva&ia este o lege a organiz!rii #i dezvolt!rii sistemului psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular (percep"ie, gndire, memorie, emo"ie etc.), orice comportament, se desf!#oar! pe fondul #i mediat de o stare intern! facilitatoare #i este subordonat unei finalit!"i, unei sarcini de reglare (echilibrare). Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la baz!, n ultim! instan"!, un motiv un impuls intern rezultat din interac"iunea dialectic! a coordonatelor de defini"ie ale individului, din oscila"iile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este definit ca mobil intern al activit!"ii, ca ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care oblig! pe subiect mai nti s! ac"ioneze (simplul impuls spre ac"iune), iar apoi s! ac"ioneze ntr-un anumit fel. Ac"iunea este motivat! chiar #i atunci cnd motivul nu este identificat, con#tientizat de subiect. Deoarece exist! o varietate foarte larg! de teorii asupra motiva"iei, iar p!rerile autorilor sunt mp!r"ite, trebuie s! ne decidem asupra unora care s! fie ct mai aplicabile n negocieri #i u#or de n"eles. Astfel, n viziunea lui G.W. Allport teoriile motiva"iei sunt: 1. Teoria impulsurilor Faptul c! impulsurile sunt esen"iale pentru supravie"uire a condus pe mul"i psihologi la concluzia c! n sfr#it acesta este conceptul simplu #i suveran pe care se poate fundamenta ntreaga teorie motiva"ional!. G.W. Allport subliniaz! dou! lucruri n favoarea teoriei impulsurilor. n primul rnd, toate fiin"ele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice (cnd sunt strnite, preced toate celelalte
24

TEHNICI DE NEGOCIERE

motive) (Klineberg). n al doilea rnd, ntreg comportamentul copilului poate fi generat de impulsuri #i, n acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu n mod necesar permanent) al vie"ii noastre motiva"ionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvat! n explicarea motiva"iei n timpul primilor doi ani de via"! #i, ntr-o m!sur! limitat!, de-a lungul ntregii vie"i. 2. Teoria trebuin&ei Mul"i psihologi spun c! nu ne intereseaz! faptul c! motivele fundamentale sunt, strict vorbind, instinctive, ns! ele sunt att de fundamentale #i de larg r!spndite, nct ac"ioneaz! ca instincte. Ele pot fi numite dorin&e, pofte, nevoi sau trebuin&e, ultimul termen p!rnd a fi cel mai preferat. Cele mai studiate trebuin"e sunt: realizarea, afilierea, achizi"ia, agresiunea, autonomia, respectul, educa"ia. Aceast! teorie explic! dezvoltarea trebuin"elor n sentimente, unind astfel motiva"ia #i structura rezultant! a personalit!"ii. Allport este de p!rere c! teoria trebuin"ei, ca #i teoria instinctului, este prea abstract!, prea imaterial! #i depersonalizat! pentru a reprezenta motiva"ia indivizilor reali. Trebuin"ele fac parte din motivele vitale, spre deosebire de interese, aspira&ii #i idealuri care sunt motive modulare. Dorin&a este expresia intern! a trebuin"ei. 3. Motivele credibile Acestea deschid sisteme motiva"ionale reale #i au fost descoperite printr-o cercetare a lui Klineberg, care a dorit s! afle de ce are nevoie, f!r! excep"ie, orice fiin"! uman! din orice cultur! a lumii. Motive absolut credibile s-au #i desprins: foame, sete, odihn! #i somn, eliminare, respira"ie, activitate, foame senzorial!. Exist! de asemenea motive foarte credibile g!site n toate culturile, dar cu excep"ie pentru unii indivizi: sex, comportament de autoap!rare. Aceste motive sunt, f!r! excep"ie, impulsuri biologice a c!ror satisfacere este necesar! pentru supravie"uirea biologic!.

25

TEHNICI DE NEGOCIERE

4. Teoriile despre motivele invariabile Din aceste teorii face parte #i teoria impulsurilor. Toate acestea sus"in c!: to"i oamenii au n mod esen"ial acelea#i for"e dinamice pentru ac"iune; sunt nn!scute; sunt capabile de a fi ata#ate diferitelor obiecte #i de aceea, de a fi canalizate (deplasate, deviate). Concluzie: n orice personalitate g!sim acelea#i motive de baz!, de la na#tere pn! la moarte. 5. Teorii despre motivele variabile Acestea insist! asupra faptului c! partea cea mai mare a activit!"ilor noastre zilnice nu contribuie la satisfacerea impulsurilor de baz! (tendin"a exploratorie, competen"a, motivele de deficit #i motivele de cre#tere, autorealizarea, psihologia ego-ului neofreudian!). 6. Teoria autonomiei func&ionale a motivelor Autorul consider! c! o teorie final! a motiva"iei va trebui s! admit! adev!rul care se afl! n toate aceste concepte #i ntr-adev!r aceasta s-a conturat sub numele de teoria autonomiei func"ionale. Aceast! teorie este o lege general! a motiva"iei care ia n considerare unicitatea concret! a motivelor personale #i care respect! criteriile unei teorii adecvate a motiva"iei. A#adar, cerin"ele pentru o teorie adecvat! a motiva"iei sunt: s! admit! actualitatea motivelor o teorie motiva"ional! trebuie s! priveasc! la starea prezent! a organismului; s! fie o teorie pluralist!, incluznd multe tipuri de motive definirea motiva"iei prezente, n func"ie de evenimentele trecute; s! atribuie o for"! dinamic! proceselor cognitive adic! planific!rii #i inten"iei;
26

TEHNICI DE NEGOCIERE

s! ia n considera"ie unicitatea concret! a motivelor. ntr-o asemenea teorie, motiva"ia este ntotdeauna actual!. Ca atare, autonomia func"ional! se refer! la orice sistem dobndit de motiva"ie, n care tensiunile implicate nu sunt de acela#i tip ca tensiunile antecedente din care sistemul dobndit s-a dezvoltat. ntruct n aceast! teorie motivele se dezvolt! #i se modific!, este necesar s! prezent!m cele dou! niveluri la care Allport a cercetat autonomia func"ional!. Acestea sunt: autonomia func&ional% perseverativ% #i autonomia func&ional% esen&ial%. La primul nivel s-au ob"inut dovezi din: studiul pe animale, vicii, mecanisme circulare, perseverarea n sarcin!, familiaritatea #i rutina. Cel de-al doilea nivel are n vedere func"iile centrale ale personalit!"ii: Abilitatea se transform! adesea n interes cauza primar! a nv!"!rii unei abilit!"i poate s! nu fie interesul, motivele originare putnd s! dispar! complet. Astfel, ceea ce era motiv n vederea atingerii unui scop, devine scop n sine. Interesele #i valorile dobndite au o putere selectiv! ceea ce percepe, memoreaz! #i gnde#te o persoan! este n mare parte determinat de structurile sale esen"iale. Imaginea de sine #i stilul de via"! sunt factori de organizare luate mpreun!, interesele formeaz! o imagine de sine complex! sau cu un stil de via"! care este, de asemenea, func"ional autonom. n concluzie, putem spune c! motiva"ia poate fi extern! sau intern!. Motiva"ia intern!, sedimentat! #i integrat! n profilul dinamic general al personalit!"ii, st! la baza pasiunii #i voca"iei pentru o form! de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motiva"ia extern! vehiculeaz! comportamentul n calitate de instrument pentru ob"inerea unei satisfac"ii. Teoriile Holist-umaniste

27

TEHNICI DE NEGOCIERE

Acestea deplaseaz! centrul de greutate al motiva"iei de pe nevoile considerate n sine, spre structurarea, organizarea #i ierarhizarea acestora. Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow (piramida trebuin"elor) este semnificativ!. Bazat! pe etaje suprapuse de motive crescnde ca importan"!, piramida lui Maslow are cinci niveluri distincte. Acestea sunt: trebuin"ele organice; trebuin"ele de securitate; trebuin"ele de apartenen"! la un grup; trebuin"ele de stim! #i statut social; trebuin"ele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuin"e de deficit #i corespund motiva"iei de tip homeostazic, ultima categorie este denumit! trebuin"e de cre"tere #i corespunde dezvolt!rii personale a individului.

28

TEHNICI DE NEGOCIERE

MOTIVE 5. Necesit!"i de autorealizare (valorificarea #i concretizarea poten"ialului individual, cu rezultate generatoare de satisfac"ii) NEVOIA DE CRE!TERE

MODALIT#"I DE SATISFACERE - Participare la decizii, posibilit!"i de instruire, perfec"ionare #i avansare

4. Necesit!"i de apreciere (statut social, stim!) NEVOIA DE STIM# 3. Necesit!"i sociale (asocieri, apartenen"! la grup, comunicare) NEVOIA DE APARTENEN"# 2. Necesit!"i de securitate #i siguran"! NEVOIA DE ACOPERI! $. Necesit!"i fiziologice (hran!, mbr!c!minte, sex, ad!post) NEVOI DE BAZ#

- Management prin delegare de competen"e, stimul!ri materiale #i morale, recompense #i titluri

- Comunicarea la locul de munc!, grupuri de dezbatere a problemelor - Siguran"a locului de munc! #i a venitului, a b!trne"ii, a asisten"ei n caz de boal! - Salarii, concedii, asisten"! social!, locuin"e etc.

Fig. 4. Piramida trebuin"elor Maslow Maslow face urm!toarele preciz!ri: o trebuin"! este cu att mai improbabil! cu ct este mai continuu satisf!cut!; o trebuin"! nu apare ca motiva"ie dect dac! cea inferioar! ei a fost satisf!cut!; succesiunea trebuin"elor nu trebuie n"eleas! #i interpretat! rigid n sensul c! trecerea la o alt! trebuin"! ar necesita satisfacerea n ntregime #i durabil! a trebuin"ei anterioare; apari"ia unei trebuin"e noi, dup! satisfacerea celei vechi, nu se realizeaz! brusc, ci gradual. Teoria lui Maslow ofer! posibilitatea explic!rii func"ion!rii simultane a trebuin"elor, a fenomenelor de compensare, de sub- sau supramotivare.

29

TEHNICI DE NEGOCIERE

Teoria lui Alderfer Aceast! teorie postuleaz! trei categorii elementare de necesit!"i: N Necesit%&i existen&iale, referitoare la cerin"ele indivizilor de a schimba materie #i energie #i de a atinge #i men"ine un echilibru homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar #i plata, condi"iile de munc!. N Necesit%&i rela&ionale, referitoare la cerin"ele oamenilor de a intra n leg!tur! cu mediul uman ambiant. Se manifest! cu prec!dere prin mp!rt!#irea sentimentelor, mutualitate, n"elegere, confirmare, ncredere, influen"are. N Necesit%&i de cre'tere, provin din tendin"a sistemelor deschise de a-#i m!ri ordinea interioar! ca urmare a adapt!rii la mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul n care o persoan! afl! oportunit!"ile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit #i s! ac"ioneze dup! puterile sale. Teoria lui Herzberg Aceasta face distinc"ie ntre factorii de igien! (ntre"inere) #i factorii motivatori. Astfel, dac! necesit!"ile de igien! nu sunt ndeplinite, acest lucru va duce la insatisfac"ii. Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfac"iei, ci numai crearea condi"iilor necesare pentru manifestarea factorilor motiva"ionali. N Factori de igien!: se refer! la plata, condi"iile de munc!, rela"iile interpersonale etc., n timp ce factorii motivatori sunt statutul, responsabilitatea, recunoa#terea, avansarea #i munca n sine. Teoriile X 'i Y

30

TEHNICI DE NEGOCIERE

Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei #i comport!rii managementului exist!, con#tient sau incon#tient, dou! teorii X #i Y, respectiv dou! abord!ri, n opozi"ie una fa"! de cealalt!, dup! cum urmeaz!:
Tabel 4

Teoria X 1. n procesul muncii, omul mediu este predispus spre del!sare, muncind ct mai pu"in posibil; 2. Omul mediu nu are ambi"ie, evit! asumarea de responsabilit!"i #i prefer! s! fie condus;

3. Omul mediu este egoist, indiferent la necesit!"ile organiza"iei din care face parte; 4. Prin natura sa, omul mediu se opune schimb!rilor n cadrul organiza"iei n care este integrat; 5. Ca urmare, omul mediu trebuie s! fie for"at, amenin"at cu pedepse, controlat permanent etc., pentru a putea fi determinat s! depun! eforturile necesare realiz!rii obiectivelor.

Teoria Y 1. Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice #i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal! ca #i odihna #i distrac"ia; 2. Controlul #i amenin"area cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organiza"iei; 3. n condi"ii normale, omul mediu nva"! s! accepte #i s! exercite sarcini #i responsabilit!"i, dar #i le poate asuma #i din proprie ini"iativ!; 4. Asumarea de sarcini #i responsabilit!"i depinde de motiva"iile pozitive, de recompensele asociate lor; 5. n condi"iile firmelor moderne poten"ialul intelectual al omului mediu este utilizat doar par"ial.

Optimum motiva&ional Rela"ia dintre intensitatea motiva"iei #i nivelul performan"ei este dependent! de complexitatea activit!"ii (care poate fi activitate de

31

TEHNICI DE NEGOCIERE

nv!"are, de munc! sau de crea"ie) pe care subiectul o are de ndeplinit. Astfel, n psihologie a ap!rut ideea de optimum motiva&ional intensitatea optim! a motiva"iei care permite ob"inerea unor performan"e nalte sau cel pu"in a celor scontate. De optimum motiva"ional putem vorbi n dou! situa"ii: cnd dificultatea sarcinii este perceput! (apreciat!) corect de c!tre subiect optimum motiva"ional #i n acest caz exist! rela"ia de coresponden"!, chiar de echivalen"! ntre maximele celor dou! variabile, adic! ntre dificultatea sarcinii #i intensitatea motiva"iei. cnd dificultatea sarcinii este perceput! (apreciat!) incorect de c!tre subiect #i aici pot ap!rea dou! situa"ii tipice: fie subaprecierea semnifica"iei sau dificult!"ii sarcinii de c!tre subiect este submotivat #i ca urmare va ac"iona n condi"iile unui deficit de energie, ceea ce va duce n final la nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea subiectul este supramotivat, ac"ioneaz! n condi"iile unui surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa chiar nainte de a se confrunta cu sarcina. n cadrul activit!"ii nu trebuie s! ne mul"umim cu orice fel de performan"!, ci cu performan"e ct mai bune care s! nu nsemne doar o simpl! realizare a personalit!"ii, ci o autodep!#ire a posibilit!"ilor ei. Stimulul motiva"ional care mpinge spre realizarea unor progrese "i autodep!"iri evidente poart! denumirea de nivel de aspira"ie. Este bine ca nivelul de aspira"ie pentru a avea un efect pozitiv s! fie situat deasupra posibilit!"ilor de moment. Observa&ie: Trebuie re#inut faptul c! discrepan#a prea mare dintre capacit!#i "i aspira#ii este periculoas! pentru individ. Concluzie: De aici decurge modalitatea optim! de a gndi (proiecta) un obiectiv specific din punct de vedere managerial trebuie s! fie real, realist #i nu virtual, clar #i precis, m!surabil #i e#alonat n timp #i spa"iu, motivant sau mobilizator, dar #i fezabil.
32

TEHNICI DE NEGOCIERE

33

TEHNICI DE NEGOCIERE

4. LIMBAJUL NONVERBAL N NEGOCIERE

Comunicarea interuman! se realizeaz! pe trei niveluri: $. Logic; 2. Paraverbal; 3. Nonverbal. Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezint! doar 7% din totalul actului de comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) #i 55% la nivelul nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de A. Mehrabian #i M. Weiner Decoding of inconsistent communication. Dac! ntre aceste niveluri nu sunt contradic"ii, comunicarea poate fi eficient!. Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dac! ntre niveluri exist! contradic"ii, ceea ce determin! astfel incoeren"a actului de comunicare. De exemplu, un semidoct care a f!cut mul"i bani, orict de frumos #i elegant s-ar mbr!ca (comunicare nonverbal!), la nivelul comunic!rii logice s-ar demasca imediat #i, n cazul s!u, haina nu ar mai face pe om. n actul comunic!rii interumane trebuie s! ne concentr!m n egal! m!sur! asupra tuturor nivelurilor comunic!rii: logic (verbal), paraverbal #i nonverbal. n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbal! (body language) prezint! interes din cel pu"in dou! motive: 1) rolul ei este adesea minimalizat; 2) ntr-o comunicare oral!, 55% din informa"ie este perceput! #i re"inut! prin intermediul limbajului nonverbal (expresia fe"ei, gesturile, postura corpului, pozi"ia, mi#carea, mbr!c!mintea etc.).

34

TEHNICI DE NEGOCIERE

Adesea minimaliz!m rolul nonverbalului, #i de fapt nu percepem dect vrful aisberg-ului ntr-o conversa"ie n care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorin"e, a#tept!ri, aspira"ii. Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui comunicarea verbal!. Mesajul nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului #i este cel c!ruia i se acord! de c!tre interlocutor aten"ia cea mai mare. Astfel, constat!m adesea c!, de#i interlocutorul sus"ine c! spune adev!rul, noi sim"im c! el minte. Care este cel de-al #aselea sim" care recep"ioneaz! informa"ia neexprimat! verbal de emitent? Se consider! c! femeile au acest al #aselea sim" mai bine dezvoltat dect b!rba"ii. O explica"ie posibil! ar fi aceea c! femeile sunt mai abile n a interpreta limbajele nonverbale, avnd n gestica lor experien"a cre#terii copiilor care, n primii ani de via"!, comunic! predominant prin limbaje nonverbale. O alt! explica"ie posibil! ar fi aceea a dezvolt!rii acestei abilit!"i pentru compensarea lipsei lor de for"! fizic!. Dar pn! cnd #tiin"a va descoperi acest sim" suplimentar care intervine n procesul de comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci sim"uri care comunic! predominant nonverbal #i, uneori, se exprim! #i prin cuvinte. El posed! deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la aceste cinci sim"uri, deprinderi care se dezvolt! pe tot parcursul vie"ii, pe baza experien"ei #i nv!"!rii. Atunci cnd trebuie discutat! o problem! important! este bine s! se evite comunicarea prin telefon #i se prefer! comunicarea fa"! n fa"!. Explica"ia este logic! #i simpl!: telefonul blocheaz! comunicarea prin intermediul limbajului corpului #i n acest fel comunicarea devine incomplet! #i uneori nesigur!. Limbajul corpului influen"eaz! impactul comunic!rii prin expresia fe"ei, mi#carea corpului (gesturi), forma #i pozi"ia corpului, aspectul general #i prin comunicarea tactil!. Comunicarea prin expresia fe"ei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncre"irea nasului, "uguierea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici, contextul, locul #i momentul folosirii) #i
35

TEHNICI DE NEGOCIERE

privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direc"ia privirii etc.). Tindem ca, involuntar, s! zmbim, s! ne ncrunt!m, s! ro#im, s! mic#or!m sau s! dilat!m pupilele. Fa"a este cea mai expresiv! parte a corpului #i expresia acesteia constituie un mijloc de exprimare inestimabil. n mod normal, ochii #i partea de jos a fe"ei sunt privite cel mai intens n timpul comunic!rii. Se consider!, de exemplu, c! ntr-o conversa"ie cu o femeie, expresia ochilor este mult mai important! dect ceea ce exprim! cuvintele. Mimica este acea expresie a fe"ei noastre care comunic!: fruntea ncruntat! semnific! preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii deschi#i mirare, surpriz!; nas ncre"it nepl!cere; n!rile m!rite mnie sau, n alt context, excitare senzual!; buze strnse nesiguran"!, ezitare, ascunderea unor informa"ii. Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s! exprime o gam! larg! de #tiri, de la pl!cere, bucurie, satisfac"ie, la promisiune, cinism, jen! (zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnifica"ie, dar #i ca ambiguitate). Interpretarea sensului zmbetului variaz! ns! de la cultur! la cultur! (sau chiar subcultur!), fiind strns corelat! cu presupunerile specifice care se fac n leg!tur! cu rela"iile interumane din cadrul acelei culturi. Privirea. Modul n care privim #i suntem privi"i are leg!tur! cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, ncredere #i prietenie. Chiar #i a privi sau a nu privi pe cineva are un n"eles. Privind pe cineva confirm!m c! i recunoa#tem prezen"a, c! exist! pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn! dorin"a de a comunica. O privire direct! poate nsemna onestitate #i intimitate, dar n anumite situa"ii comunic! amenin"are. n general, o privire insistent! #i continu! deranjeaz!. De exemplu, n situa"ii critice, revolt! popular!, lupte de

36

TEHNICI DE NEGOCIERE

strad! etc., jurnali#tii sunt instrui"i s! evite intersectarea propriei priviri cu cea a soldatului mnios. Realizarea contactului intermitent #i scurt al privirilor indic! lipsa de prietenie. Mi#carea ochilor n sus exprim! ncercarea de a ne aminti ceva; n jos triste"e, modestie, timiditate sau ascunderea unor emo"ii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, r!ceala. Evitarea privirii nseamn! ascunderea sentimentelor, lips! de confort sau vinov!"ie, chiar minciun!. Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului n situa"ii n care se simt amenin"a"i, dar o vor c!uta n situa"ii favorabile; exist! chiar expresia a te ag!"a cu privirea. Privirea constituie un mod netactil de a atinge pe cineva, de unde #i expresia a mngia cu privirea. Pupilele dilatate indic! emo"ii puternice. Pupilele se l!rgesc, n general, la vederea a ceva pl!cut, fa"! de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se mic#oreaz! ca manifestare a necesit!"ii, nepl!cerii. Clipirea frecvent! denot! anxietate. Postura/pozi"ia comunic! n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c! l au sau vor s! l aib!. Sub acest aspect, constituie un mod n care oamenii se coreleaz! unii fa"! de al"ii cnd sunt mpreun!. Postura corpului ne d! informa"ii #i despre atitudine, emo"ii, grad de curtoazie, c!ldur! sufleteasc! sau puterea de negociere. O persoan! dominant! tinde s! "in! capul nclinat n sus, iar cea supus! n jos. n general, aplecarea corpului n fa"! semnific! interesul fa"! de interlocutor, dar uneori #i nelini#te #i preocupare. Pozi"ia relaxat!, nclinat pe scaun spre spate, poate indica deta#are, plictiseal! sau autoncredere excesiv! #i ap!rare la cei care consider! c! au statut superior interlocutorului. Posturile pe care le iau oamenii n leg!tur! cu rela"ia dintre ei cnd sunt mpreun! se pot clasifica n trei categorii: $. De includere/neincludere, postur! prin care se define#te spa"iul disponibil activit!"ii de comunicare #i se limiteaz! accesul n cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un cerc, pot
37

TEHNICI DE NEGOCIERE

s! se ntoarc!/aplece spre centru, s!-#i ntind! un bra" sau picior peste intervalul r!mas liber, indicnd prin toate acestea c! accesul la grup este limitat. 2. De orientare corporal% se refer! la faptul c! doi oameni pot alege s! se a#eze fa"!-n fa"! (vizavi) sau al!turi (paralel). Prima situa"ie comunic! predispozi"ia pentru conversa"ie, iar a doua neutralitate. A nu se uita c! n orice situa"ie, contextul poate influen"a sau modifica n sens invers semnifica"iile celor dou! situa"ii de mai sus. 3. De congruen&%/necongruen&%, postur! care comunic! intensitatea cu care o persoan! este implicat! n ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intens! conduce la postura congruent! (similar! cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declan#eaz! n acest caz schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist! ntre comunicatori divergen"e de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu prive#te spre interlocutor, nu interac"ioneaz! sub nici o form!. Comunicarea tactil% se manifest! prin frecven"a atingerii, prin modul de a da mna, modul de mbr!"i#are, de luare de bra", b!tutul pe um!r etc. Cunoa#tem ce semnific! aceste atingeri pentru romni, dar n diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. De exemplu, la japonezi nclinarea capului nlocuie#te datul minii ca salut, n timp ce la eschimo#i acest salut se exprim! cu o u#oar! lovitur! pe um!r. Unii oameni evit! orice atingere. For"a #i tipul de atingere depinde n mare m!sur! de vrst!, statut, rela"ie #i cultur!. Astfel, n cultura latin!, atingerea unor p!r"i ale trupului n situa"ii publice este considerat! a fi ceva normal. Prezen&a personal% comunic!, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a mbr!c!mintei, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor #i a altor accesorii vestimentare.

38

TEHNICI DE NEGOCIERE

Avem n cultura noastr! anumite atitudini privind leg!tura dintre forma corpului, aspectul exterior #i personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri: 1 ectomorf (fragil, sub"ire #i nalt); 2 endomorf (gras, rotund, scurt); 3 mezomorf (musculos, atletic, nalt). Datorit! condi"ion!rilor sociale am nv!"at la ce s! ne a#tept!m de la oamenii apar"innd diferitelor categorii. Astfel, tindem s!-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambi"io#i, suspicio#i, tensiona"i, nervo#i #i mai pu"in masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind b!trnicio#i, demoda"i, mai pu"in rezisten"i fizic, vorb!re"i, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prieteno#i, dependen"i de al"ii; pe mezomorfi i percepem ca fiind nc!p!"na"i, puternici, aventuro#i, maturi n comportare, plini de ncredere n sine, ve#nic nving!tori. mbr!c!mintea, n m!sura n care este rezultatul unei alegeri personale, oglinde#te personalitatea individului, este un fel de extensie a eului #i, n acest context, comunic! informa"ii despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbr!c!mintea se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, n situa"iile de negociere. mbr!c!mintea #i accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile care acced la o func"ie managerial! nalt! vor tinde s! se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru din dou! piese), purtnd accesorii similare celor b!rb!te#ti (serviet! diplomat). mbr!c!mintea nonconformist! comunic! n general faptul c! purt!torul este un original, r!zvr!tit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. mbr!c!mintea neglijent! este asociat!, n general, cu valoarea intrinsec! a individului. Pentru situa"ii de afaceri este apreciat! mbr!c!mintea elegant! #i de calitate, dar nu sofisticat!.

39

TEHNICI DE NEGOCIERE

Igiena personal! constituie un factor important. Mirosul telegrafiaz! mesaje pentru multe persoane, chiar f!r! a fi con#tiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage aten"ia ntr-un mod neadecvat #i ne sugereaz! prostul gust sau anumite inten"ii.

40

TEHNICI DE NEGOCIERE

5. CONVEN"II SPECIFICE UNEI NEGOCIERI

5.$. De ce conven&ii n negociere? Deoarece procesul de negociere este dinamic #i nu con"ine un set de reglement!ri standard n domeniu, a ap!rut necesitatea de a suplini acest neajuns. Acest proces nu seam!n!, de exemplu, cu un joc sportiv care dispune de un regulament de desf!#urare specific, iar participan"ii sunt sanc"iona"i de un arbitru n cazul nerespect!rii regulilor. Conven"iile n cadrul negocierilor au ap!rut prin urmare dintr-o necesitate, #i anume, aceea de a crea un cadru favorabil tuturor participan"ilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord. Domeniile abordate n astfel de conven"ii difer! de la caz la caz, dar se are n vedere, de regul!, aspecte care privesc: modul de desf!#urare a negocierilor; gestionarea timpului #i spa"iului n procesul de negociere; interven"iile participan"ilor n negociere ca fond, dar #i ca mod. Necesitatea stabilirii unor astfel de conven"ii a rezultat ndeosebi din procesul negocierilor de tip intercultural, n care se poate ajunge la situa"ii critice, ca urmare a diferen"elor de comportament, atitudine de percep"ie, sau de cultur!. Rolul acestor conven"ii este, prin urmare, de a ncerca s! netezeasc! asperit!"ile ce ar putea s! apar! n procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficient!. Acesta este de fapt #i unul dintre principalele motive pentru care toate aceste conven"ii au un caracter informal, dup! cum urmeaz!: flexibilitatea ambelor p!r"i presupune ca normal! acceptarea schimb!rii n timpul procesului de negociere, de exemplu,

41

TEHNICI DE NEGOCIERE

reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este unilateral!. cele mai multe negocieri sunt dinamice, att ca timp ct #i ca spa"iu, #i mai ales din punct de vedere al avantajelor; evitarea minciunilor inten"ionate; acceptarea progresului pas cu pas de c!tre ambele p!r"i; respectarea n"elegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea contractului a se vedea zicala Ce "ie nu-"i place, altuia nu-i face!.

5.2. Tipuri de conven&ii $" Consecven"a n cadrul unui proces de negociere creeaz! ncredere #i ulterior confer! credibilitate negociatorului. Una din solu"iile ce subliniaz! consecven"a partenerilor ar fi utilizarea unei table cu foi volante (flip chart): practic, n tot timpul negocierii, n cmpul vizual comun se vor afla n"elegerile, acordurile specifice unui proces dinamic de negociere, chiar conven"iile acceptate de comun acord. Concluzia decurge n mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja, dovada fiind n acest caz ceea ce se afl! scris n cmpul vizual al partenerilor care negociaz!. $" Informa"ia informal! nu trebuie expus! ntr-o form! formal!. n procesul de negociere nu se folosesc expresii de genul am auzit c! pre"ul cel mai sc!zut este de, ntruct utilizarea unor astfel de formul!ri denot! fie lipsa de respect fa"! de interlocutor, fie amatorismul n domeniul negocierii, fie preluarea nejustificat! a unui zvon, ca apar"innd realit!"ii primare. $" Permite"i nvinsului s! fie demn spun att Fisher, ct #i Ury. Retragerea n finalul negocierii trebuie s! fie demn!. Mai ales

42

TEHNICI DE NEGOCIERE

dac! noi suntem cei victorio#i, avem obliga"ia moral! de a crea condi"ii #i a se manifesta prin comportamente pozitive care s! favorizeze afi#area vizibil! a demnit!"ii partenerului nostru. Experien"a a demonstrat c! o modalitate eficace de a nu l transforma n du#man pe cel nvins, dar mai ales de a asigura continuitatea rela"iilor n viitor este s! l!s!m u"a deschis!, deoarece, dup! cum zic b!trnii roata vie#ii se nvrte"te. Desigur c! se poate proceda #i invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen mediu #i lung vom avea numai de pierdut, deoarece i producem celui n cauz! frustr!ri care se pot r!sfrnge negativ asupra activit!"ii noastre viitoare. $" F%r% trucuri la contractul final, reprezint! o alt! conven"ie important!, sau altfel spus, obligatoriu trebuie s! fi"i empatic. Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai spa"ial, pe anumite pie"e sau n anumite locuri #i/sau pe termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea s! nu mai ai posibilitatea s! le folose#ti #i a doua oar!, deoarece reputa"ia, credibilitatea #i imaginea ta vor avea serios de suferit, astfel nct s! nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau s! "i se nchid! u#a elegant atunci cnd vrei s! faci o ofert!. $" O alt! conven"ie este urm!toarea: contractul trebuie implementat n forma acceptat!. Rolul negociatorului-#ef nu s-a ncheiat imediat dup! semnarea contractului, ci continu!, indiferent dac! el r!spunde sau nu de punerea n practic! a clauzelor contractuale. Este nainte de toate o problem! de etic! profesional!, dar #i o moralitate eficient! pentru bunul negociator de a-#i c#tiga #i men"ine credibilitatea fa"! de parteneri, condi"ie att de necesar! pentru a avea succes n acest domeniu pe termen mediu #i lung.

43

TEHNICI DE NEGOCIERE

n mod practic, dac! negociatorul observ! disfunc"ii n derularea contractului are obliga"ia moral! s! comunice acest lucru #i celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dac! imaginea organiza"iei pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativ!, bunului negociator nu i mai r!mne dect s! #i salveze propria imagine, tocmai pentru a-#i conserva credibilitatea n timp #i spa"iu. Concluzie 1: Procesul de negociere este condus n timp #i spa"iu #i se bazeaz! pe credibilitatea negociatorului dar #i a organiza"iei reprezentate. Concluzie 2: Negocierea este un proces dinamic, care determin! imaginea organiza"iei sau n situa"ii critice salveaz! propria imagine.

44

TEHNICI DE NEGOCIERE

6. STRATEGII !I TACTICI DE NEGOCIERE

Strategiile #i tacticile de negociere merit! o aten"ie deosebit! deoarece negocierea este necesar! n activit!"i foarte diverse, cum ar fi g!sirea unui loc de munc!, n"elegerea asupra prevederilor unui contract, cump!rarea #i vnzarea, rezolvarea reclama"iilor clien"ilor, determinarea dimensiunii unui buget departamental #i alocarea resurselor pentru un proiect. Negocierea este o parte vital! a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achizi"ii. De men"ionat este #i faptul c! ntr-o afacere se intr! #i se iese printr-o negociere.

6.$. Pledoarie pentru negociere n ultimii ani, mbun!t!"irea abilit!"ilor de negociere este acceptat! din ce n ce mai mult, ca o dezvoltare a activit!"ii de management. Cu toate acestea, abord!rile ce vor fi descrise n cele ce urmeaz! au generat unele controverse. Pro. Un argument impresionant n favoarea abilit!"ilor de negociere eficient! l constituie faptul c! ele conduc la o mai bun! colaborare a colegilor, subordona"ilor, superiorilor #i oamenilor de afaceri din interiorul #i din afara organiza"iei. n plus, ele pot ajuta pe cineva s! #i c#tige reputa"ia de arbitru, de persoan! apt! s! solu"ioneze problema n discu"ie n mod impar"ial, dar orientat! spre rezultat. S-a mai argumentat c! abilit!"ile de negociere eficient! sunt o cerin"! a succesului executivului.1 Negocierea se realizeaz! de multe ori ineficient, n pofida importan"ei pe care o are n management #i aceasta pentru c! nu se acord! suficient! aten"ie tehnicilor de negociere bazate pe empatie.

45

TEHNICI DE NEGOCIERE

Multe practici de negociere duc ast!zi la tocmeli ndelungate #i plictisitoare care produc priva"iuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate #i multora care nu pot suporta astfel de dificult!"i.2 Dac! s-ar "ine cont de conven"iile de negociere, multe persoane ar ob"ine acorduri ntr-o manier! echitabil! #i pe cale amiabil!. n sfr#it putem vedea #i jum!tatea goal! a paharului, dup! cum urmeaz!: Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natur! manipulatorie. Unele dintre acelea care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare aten"ie. n multe cazuri, ele se bazeaz! pe simulare, metod! care, la rndul ei, are limite. Concluzie: Dac! oamenii cu un sim" etic bine dezvoltat se str!duiesc s! fie deschi#i #i cinsti"i unii cu al"ii, cunoa#terea tacticilor de negociere nu mai este att de necesar!.

6.2. Stiluri de negociere n clasificarea propus! de Bill Scot se remarc! trei tipuri de orient!ri n func"ie de subiectul abordat #i de persoana care negociaz!. A. Indivizi orienta&i numai pe subiect sunt interesa"i doar de atingerea afacerii dorite; nu i intereseaz! efectul pe care l are ac"iunea lor asupra persoanelor cu care intr! n contact; se concentreaz! exclusiv pe problem!, urm!resc cu insisten"! obiectivele propuse; sunt negociatori duri, agresivi, preocupa"i doar de ob"inerea de beneficii maxime. Utilizeaz! strategia competitiv!.
1 2

The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2. Frank L. Acuff, Maurice Villere, Games Negotiators Play, Business Horizons, februarie 1976, p. 70.

46

TEHNICI DE NEGOCIERE

Obiectivul este: doar eu s! c#tig adic! victoria trebuie s! fie a mea. B. Indivizi orienta&i numai c%tre persoan% %" pot conduce afacerile cu o neglijare total! a scopurilor acestora; acord! o importan"! deosebit! interesului partenerului de negociere; %" sunt o prad! u#oar! pentru cei orienta"i pe subiect, fiind foarte u#or de manipulat. C. Indivizi orienta&i par&ial pe subiect, par&ial c%tre persoan% $. Orientare slab! att c!tre subiect, ct #i c!tre persoan! Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori. 2. Orientare medie, att c!tre subiect ct #i c!tre persoan! Vor ob"ine cu greu performan"a de bun negociator. Acest grup de mijloc este caracterizat de o continu! c!utare a compromisului. Dac! vnz!torul va cere 100 USD iar cump!r!torul va oferi 80 USD, atunci ei vor c!uta un compromis ntre p!r"i n jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul (arbitrajul) nu este o solu"ie apropiat! de realitate. Dac! o parte propune 100 USD #i alta 200 USD, la arbitraj se ob"ine o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict leg!tur! cu realitatea, iar dac! n urma negocierii se ajungea la 200 USD #i 300 USD, arbitrul propune 250 USD n aceea#i situa"ie. Arbitrul #i exprim! propria lui opinie astfel nct, de multe ori la arbitraj, n fa"a statului, firmele particulare de multe ori sunt dezavantajate.

47

TEHNICI DE NEGOCIERE

3. Orientare puternic! att c!tre subiect, ct #i c!tre persoan! Aceste persoane au o deschidere deosebit!, ncredere n rela"iile cu partenerii, dar #i un spirit prev!z!tor. Iau decizii bazate pe solu"ii creative #i caut! n afar! idei, opinii #i atitudini diferite de cele proprii. Sunt concilian"i #i principiali. Prefer! s! renun"e la profit, dar nu cedeaz! principiilor. Dac! opinia celuilalt vine n contradic"ie cu principiile lui, el devine conciliant.

6.3. Direc&ii strategice n negociere Preg%tirea pentru negociere Aceast! etap! presupune obligatoriu o gndire strategic! coerent! care poate fi direc"ionat! cu ajutorul listei de ntreb!ri de mai jos: De ce informa"ii avem nevoie, cine #i cum le culege? Ce roluri va adopta fiecare? Care sunt obiectivele dumneavoastr!? Care sunt obiectivele celorlal"i? Ce variante de strategii pute"i utiliza? Cum interveni"i sau amna"i? Confirma"i telefonic sau n scris n"elegerea? Este necesar! o ntlnire prealabil! informal! cu cealalt! parte? Abordarea informal! poate fi realizat! la telefon? Cine stabile#te agenda de lucru a p!r"ilor (#i cum)? Este necesar acordul echipei de negociere? S-a ales corespunz!tor mediul spa"ial? S-au e#alonat n timp pa#ii necesari? S-a "inut cont #i de context, de exemplu ultimele evolu"ii ale pie"ei?

48

TEHNICI DE NEGOCIERE

Din aceast! etap! nu trebuie s! lipseasc! rezultatele analizei SWOT, analiz! care se aplic! ambelor p!r"i, att pentru persoanele care negociaz!, ct #i pentru produsul negociat, dar #i pentru organiza"iile care particip!. Analiza SWOT se continu! cu anticiparea obligatorie a posibilelor obstacole #i cu foarte buna cunoa#tere a p!r"ilor care negociaz!. Cunoa'terea p%r&ilor care negociaz% Ce #tim noi despre actorii participan"i la negociere: Preten"ia sau cererea lor/noastr!; motive #i scopuri; atitudinea deschis! favorabil! comunic!rii; niveluri de acceptare; subiecte ce pot fi interconectate; concesiile, dar #i sanc"iunile lor/noastre; veridicitatea punctelor tari #i punctelor slabe; relevan"a oportunit!"ilor #i riscurilor din mediul intern #i extern. Obstacole: c!utarea unei solu"ii unice; lipsa de progres n negociere, de exemplu, cercul vicios; modul defectuos de a gndi: problema lor este numai a lor, adic! lipsa unei abord!ri sistemice #i structural-func"ionalist!. Recomand%ri: transfera"i op"iunile pe un material scris; afi#a"i n"elegerile pe un suport scris, a#ezat n cmpul vizual comun, de exemplu pe o tabl! cu foi volante (flip chart);
49

TEHNICI DE NEGOCIERE

c!uta"i c#tigul pentru ambele p!r"i, adic! porni"i de la o strategie de cooperare; nu face"i cofuzie ntre propuneri #i decizii: propunerea se negociaz!, n timp ce decizia este o hot!rre deja luat!; imagina"i-v! modalit!"i prin care s! u#ura"i decizia celeilalte p!r"i, de exemplu apela"i la un element ajut!tor (vezi 7.9.). Alte solu"ii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitiv! a unei negocieri se refer! la: Separarea persoanei de subiectul negociat Adresa#i-v! problemelor, nu personalit!#ilor: evita#i tendin#a de a ataca adversarul dvs. personal; dac! cealalt! persoan! se simte amenin#at!, "i va ap!ra onoarea "i va ataca problema real! mai agresiv; separa#i problemele oamenilor de problema n discu#ie. Men#ine#i o concep#ie ra#ional! orientat! c!tre un scop: dac! adversarul dvs. v! atac! personal, nu-l l!sa#i s! v! prind! ntr-o reac#ie emo#ional!; l!sa#i-l pe el s!-"i consume energia f!r! s!-l ataca#i personal; ncerca#i s! n#elege#i adev!rata problem! din spatele agresivit!#ii. Accentuarea solu&iilor c'tigc'tig Chiar n situa#iile n care ar putea ap!rea c"tigpierdere, exist! adesea solu#ii c"tigc"tig; pentru ambele p!r#i; c!uta#i o solu#ie integral!; crea#i variante suplimentare, nu numai o alternativ!, cum ar fi concesiile de costuri sc!zute, care ar putea avea o importan#! ridicat! pentru cealalt! persoan!; dezvolta#i variante care o dat! acceptate devin op#iuni conform intereselor celeilalte p!r#i; c!uta#i op#iuni care permit adversarului dvs. s! declare victoria.

G%sirea intereselor fundamentale


50

TEHNICI DE NEGOCIERE

O cheie c!tre succes este g!sirea problemelor integrale adesea ele pot fi g!site n interesele fundamentale. Suntem obi"nui#i s! identific!m propriile interese, ns! un element critic n negociere este a ajunge la n#elegerea intereselor "i nevoilor fundamentale ale celeilalte p!r#i. n#elegerea acestor interese este cheia c!tre un acord integral. Principala cauz! a e"ecului n negociere este incapacitatea de a vedea elementul integral al majorit!#ii negocierilor. Un element-cheie n descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este important s! defini#i problema ntr-un mod reciproc acceptabil de ambele p!r#i. Aceasta implic! depersonalizarea problemei astfel nct s! nu creasc! intensitatea ap!r!rii celeilalte p!r#i. Folosirea unui obiectiv standardizat ncerca#i s! ob#ine#i rezultatul pornind de la obiective generale, dar mai ales specifice. Accepta#i n final decizia negociat! pe baza principiilor "i rezultatelor "i nu a emo#iilor sau presiunii; ncerca#i s! g!si#i criteriile obiective pe care ambele p!r#i le pot folosi pentru a evalua alternative; nu ceda#i n fa#a presiunii emo#ionale, agresivit!#ii sau nc!p!#n!rii, mai ales dac! miza este mult prea important!. Un obiectiv specific trebuie s! ndeplineasc! urm!toarele condi#ii: s! fie clar "i precis, comensurabil, real "i realist, mobilizator, e"alonat n timp "i spa#iu. ncercarea de a n&elege cealalt% parte: de a-i cunoa'te atitudinea Adesea avem tendin#a s! ne concentr!m asupra propriilor nevoi, scopuri "i atitudini. Pentru a rezolva cu succes conflictul, este important s! ne concentr!m de asemenea asupra celeilalte p!r#i. Trebuie s! ne imagin!m care sunt scopurile celuilalt, nevoile "i atitudinile acestuia, ca "i interesele fundamentale. Trebuie s! ne

51

TEHNICI DE NEGOCIERE

gndim la personalitatea celeilalte p!r#i, ct de departe putem merge, ct de deschis! sau ascuns! ar trebui s! fie atitudinea noastr!. Dac! prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, i aducem pe oameni n punctul n care ei "i dau seama c! sunt pe cale s! piard!, apar st!ri de tensiune. Adversarul va contraataca "i se va retrage; cei care pierd, adesea pierd "i angajamentul n afacere. De asemenea, negociatorii pot ob#ine rezultate negative care s!-i afecteze. Nu uita#i c! acordurile cele mai satisf!c!toare "i durabile sunt acelea care se adreseaz! nevoilor ambelor p!r#i, adic! zonei de interes comun. Concluzia 1: n final este bine s! existe un acord minim care se refer! la obiectul negocierii, agenda punctelor principale ale discu"iei, timpul #i spa"iul negocierii, m!rimea echipelor #i negociatorii-#efi, limba utilizat!, detalii despre cazare, logistic!, transport, mas!. Concluzia 2: Orice negociere poate fi rigid! #i mare consumatoare de energie, dar cu siguran"! prin antrenament #i consultan"! se poate ob"ine performan"a n negocieri. Concluzia 3: ntr-o negociere niciodat! s! nu mergi cu lec"ia nepreg!tit!, dar mai ales f!r! s! fii instruit strategic, tactic #i tehnic!

52

TEHNICI DE NEGOCIERE

6.4. Factori-cheie de influen&are a unei negocieri n multe negocieri exist! factori cheie, care constituie a#a-numitele elemente intangibile #i tangibile. Unele dintre acestea sunt: personalit!"i: fi"i con#tient de aspectele personalit!"ii 1. dvs., de nevoile dvs., de stilul interpersonal, precum #i de personalitatea celuilalt; ace#ti factori introspec#ia "i empatia vor juca un rol-cheie; propria personalitate #i propriul stil: ct! ncredere ave"i 2. n cel!lalt, ct de emotiv sunte"i; ct de mult vre"i s! ascunde"i sau s! ar!ta"i; spa"iul fizic: uneori poate fi extrem de important locul n 3. care are loc negocierea ave"i grij! ca spa"iul n care negocia"i s! fie confortabil pentru ambele p!r"i. Nu uita"i c! un joc de fotbal n deplasare presupune alte tactici fa"! de unul acas!; interac"iune n trecut: dac! exist! vreo ntmplare n 4. trecut n care a intervenit o ac"iune conflictual! cu aceast! persoan!, gndi"i-v! ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii; presiunea timpului: gndi"i-v! c! dac! sunte"i presat de 5. timp rezultatul negocierii poate fi afectat #i ntreba"i-v! dac! trebuie s! schimba"i condi"iile spa"iale, temporale sau chiar strategia de negociere; lucruri folositoare obiective: fi"i con#tient de faptul c! 6. oamenii acord! valori diferite elementelor unei negocieri; este dificil s! #ti"i dinainte, #i chiar #i n timpul negocierii, care este rezultatul particular pe care l a#teapt! cealalt! parte; s! descoperi"i ceea ce este ntr-adev!r valoros pentru partener este un factor de succes.

53

TEHNICI DE NEGOCIERE

6.5. Analiza tranzac&ional% n negocieri Exist! negocieri n care se utilizeaz! comportamentul specific copiilor. n anii 50, psihiatrul american Eric Berne (19101970) a fundamentat o nou! teorie a personalit!"ii umane pe care a denumit-o Analiza tranzac#ional! (AT) #i care, pus! n practic! n management #i n marketing, a adus un suflu nou, ndeosebi n gestiunea resurselor umane, n comunicare, n vnz!ri #i negocierea afacerilor. De fapt ce este analiza tranzac"ional! (AT)? AT este, n primul rnd, o teorie explicativ! a personalit!#ii umane, care creeaz! #i dezvolt! concepte #i no"iuni cu ajutorul c!rora avem posibilitatea s! n"elegem mai bine ce suntem noi, oamenii, sub aspectul structurilor psihice #i reac"iilor comportamentale. Dintr-o alt! perspectiv!, AT este o teorie a comunic!rii umane, care pune la dispozi"ie noi tehnici #i instrumente cu ajutorul c!rora poate fi ameliorat! capacitatea de comunicare intra- #i interuman!, se pot corecta deficien"e psihice #i comportamentale ori se poate ajunge la m!rirea capacit!"ii de comunicare n cuplu #i n grup. Din aceast! perspectiv!, AT are numeroase #i eficiente aplica"ii n diploma"ie, n protocol, n practica vnz!rilor, n negocierea afacerilor, precum #i n studiul #i armonizarea rela"iilor din interiorul organiza"iilor. Pe de alt! parte, AT este #i o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispozi"ia clinicilor de profil psihoterapii capabile s! regleze #i s! refac! echilibrul psihic interior, s! corecteze anumite tare psihice, psihosomatice #i comportamentale, s! amelioreze capacitatea de integrare n grup #i n societate. n fine, dar nu n ultimul rnd, AT reprezint% un instrument de lucru subtil 'i eficace n managementul resurselor umane 'i n marketingul avansat. F!r! a intra n detalii, este necesar totu#i s! amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, #i anume, cel denumit st!rile eu-lui. No"iunea men"ionat! a fost introdus! n urma observ!rii faptului c! n
54

TEHNICI DE NEGOCIERE

momente #i situa"ii diferite, fiin"a uman! se poate afla n st!ri diferite ale eu-lui. Practic, interlocutorii no#tri nu ntlnesc n noi, de fiecare dat!, exact acela#i individ. Fie n raport cu circumstan"ele n care ne afl!m la un moment dat, fie n raport de ac"iunile pe care le ndeplinim, nu avem aceea#i stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit. Pe baza observa"iilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea c! o stare a eu-lui este un ansamblu coerent de sentimente, gnduri #i comportamente, care devine maniera noastr! concret! de a exprima un anumit aspect al personalit!"ii noastre, la un moment dat, ntr-un context dat. Modelul lui Eric Berne postuleaz! ideea c! personalitatea uman! este structurat! pe trei niveluri #i trei st!ri fundamentale ale eu-lui (ego-ului): P%rinte, Adult #i Copil. n esen"!, Copilul este sediul sim"irii, Adultul este sediul gndirii, iar P%rintele este sediul ethos-ului, al conduitei, obiceiurilor #i comportamentului conformist. Acest ansamblu alc!tuit de cele trei st!ri ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din cele trei st!ri func"ionnd independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominant!, adecvat! sau inadecvat! la o persoan! sau alta, fapt ce influen"eaz! puternic succesul sau e#ecul n demersurile individului de a-#i rezolva problemele #i de a-#i organiza via"a. ntr-o ncercare de a sintetiza caracteristicile celor trei st!ri ale eu-lui, modelul structural PAC (P%rinteAdultCopil) ar putea fi reprezentat astfel: P P%rintele este con#tiin"a moral!, sistemul de valori, ethos-ul #i norma social!, adic! via"a a#a cum a nv!"at-o de la al"ii. A Adultul este gndirea #i ac"iunea lucid!, ra"iunea rece, adic! via"a a#a cum o experiment!m noi n#ine, aici #i acum. C Copilul este sentimentul, emo"ia #i visarea, via"a a#a cum o sim"im.

55

TEHNICI DE NEGOCIERE

Cele trei st!ri ale eu-lui pot fi activate alternativ n procesul de negociere n func"ie de situa"ie #i n raport cu starea eu-lui n care se situeaz! partenerul aflat la masa tratativelor. Pe baza analizei modului n care sunt alternate aceste st!ri ale eu-lui n procesul de negociere s-a dezvoltat, n cadrul analizei tranzac"ionale, ideea potrivit c!reia putem alege tipul de tranzac"ie care ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie s! facem cursiv! #i armonioas! o conversa"ie care ne convine, fie s! punem cap!t unui dialog nedorit n cadrul unui proces de negociere. De ce este necesar s! utiliz!m comportamentul specific copiilor n negociere? Deoarece experien"a a demonstrat faptul c! de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, nl!tur! barierele n comunicare. Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin cteva caracteristici, #i anume: lipsa inhibi"iei; dorin"a de a folosi sanc"iuni; este preponderent! grija pentru prezent (#i nu orientarea spre viitor); exprim! cerin"e care nu pot fi verificate; sunt gndite simplu #i insuficient elaborate; sunt persistente.

6.6. Strategii competitive 'i de cooperare Un punct de plecare util n alegerea numeroaselor strategii de negociere se refer! la segmentarea acestora n competitive #i de cooperare.3 Strategiile #i tacticile de cooperare se bazeaz! pe filosofia c#tigc#tig (sau toat! lumea c#tig!). Utilizatorul acestor abord!ri
3

Robert W. Johnson, Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel, mai 1981, pp. 3644.

56

TEHNICI DE NEGOCIERE

este, n mod normal, preocupat de ajungerea la o n"elegere care s! poat! satisface nevoile ambelor p!r"i, sau ca cel pu"in s! nu afecteze grav interesele celeilalte p!r"i. Abord!rile competitive se bazeaz! mai mult pe filosofia c#tigpierdere. Fiecare parte ncearc! s!-#i maximizeze c#tigul dnd foarte pu"in! aten"ie nevoilor #i interesului celeilalte p!r"i a se vedea NADA partenerului de negociere nevoi, a#tept!ri, dorin"e, aspira"ii. De asemenea, se consider! competitive acele strategii care sunt mai curnd indirecte sau n#el!toare dect deschise, cinstite sau sincere. Strategiile #i tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive. Ar trebui re"inute dou! limit!ri ale acestei dihotomii: doza de subiectivism n clasificarea strategiilor #i tacticilor; inten"ia unei persoane care folose#te o strategie sau o tactic! dat! conteaz! foarte mult, fie c! aceasta este de cooperare sau competitiv!. De exemplu, o persoan! poate folosi strategia de a face mici concesii n mod gradat ca un mod de a-#i p!c!li adversarul. Alt! persoan! se poate baza pe aceast! tactic! n ncercarea sincer! de a ajunge la o n"elegere pe cale amiabil!. Abord%ri competitive n negociere Face"i apel la legitimitate! Cre#te"i-v! nivelul de a#tept!ri! Face"i progresiv concesii nesemnificative! Folosi"i termenele limit!! Fi"i lucid #i r!bd!tor! Face"i referire la o autoritate superioar!! Folosi"i solu"ii clasice #i crea"i solu"ii noi pentru a ie#i din impas! Face"i o ultim! ofert! la ncheierea negocierii! L!sa"i impresia c! sunte"i greu de cucerit! Folosi"i arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!
57

TEHNICI DE NEGOCIERE

Evita"i ncrederea exagerat! n juste"ea pozi"iei dumneavoastr!! Fi"i sensibil la stilurile interna"ionale de negociere vezi negocierile interculturale! Trebuie s! #ti"i cnd s! renun"a"i! Crea"i un climat pozitiv pentru negociere! Fi"i flexibil #i accepta"i schimbarea! ncepe"i cu o cerere sau o ofert! plauzibil!! ncerca"i s! v! con#tinetiza"i partenerul c! ntrecerea este corect!! Fi"i sincer! Cunoa#te"i-v! cea mai bun! alternativ! la e#ecul unei negocieri (BATNA Best Alternative To No Agreement)! Utiliza"i in extremis pl!cinta variabil! #i nu cea fix!! L!sa"i loc pentru ca nfrngerea s! fie demn!! Fiecare parte trebuie s! r!spund! la aceste ntreb!ri: Care este minimul pe care l pot accepta? Care este maximul pe care l pot cere f!r! a deveni ridicol? Care este maximul pe care l pot ceda? Care este cea mai mic! ofert! pe care o pot propune f!r! a m! face de rs?

6.7. Strategii blnde 'i agresive Pe lng! segment!rile realizate n capitolele anterioare, n func"ie de scop, comportament #i mod de a gndi al actorilor participan"i la o negociere, se disting #i alte dou! tipuri de strategii: blnde #i agresive vezi anexa 1.

58

TEHNICI DE NEGOCIERE

6.8. Tactici de negociere Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos: I. Tacticile de culegere a informa&iilor $. ntrebarea direct! se utilizeaz! frecvent datorit! avantajelor ob"inerii imediate a unui r!spuns. 2. Ar!tarea secven#ial! a interesului se folose#te n scopul stimul!rii partenerului de a-#i expune NADA, modul de a gndi, comportamentele #i interesele persoanei #i/sau organiza"iei. 3. Vorbirea nentrerupt! asigur! un monolog fluid; #i n acest caz scopul este de a-l l!sa pe partener s! se descopere. 4. Sublinierea c! informa#iile sunt incomplete astfel nct scopul de a decide asupra accept!rii/oferirii unor concesii nu poate fi atins. 5. Alternarea discu#iilor n domenii diferite (Cum e vremea n localitatea din care a sosit partenerul? A"i primit dosarul cu ultima ofert! tehnic! n timp util?). II. Tacticile de ntrziere a informa&iilor $. Amnarea r!spunsului avnd la baz! urm!toarele scopuri: glisarea discu"iilor n zone mai avantajoase pentru noi, deoarece dac! am r!spunde exist! un risc mare de ajunge ntr-o situa"ie critic!; c#tigarea timpului necesar pentru a gndi un r!spuns la o ntrebare dificil! (chiar ntrebare capcan!); c#tigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje poten"iale. De exemplu, pre"ul ntr-o negociere se comunic! ntr-un anume fel (sandvi#) n a doua treime a discu"iilor #i obligatoriu dup! ce ne-am asigurat c! partenerul a fost informat #i con#tientizat asupra beneficiilor produsului/serviciului dar #i asupra avantajelor unei colabor!ri cu noi ca persoan! #i/sau firm!.

59

TEHNICI DE NEGOCIERE

2. Lipsa inten#ionat! a credibilit!#ii partenerului, produsului, organiza"iei. De exemplu, o ntrebare utilizat! frecvent este: Ce ne pute"i spune despre clien"ii #i furnizorii dumneavoastr!?. 3. Nen#elegerea inten#ionat! n scopul culegerii de noi informa"ii sau a c#tig!rii de timp necesar procesului nostru de a gndi un r!spuns de maxim! importan"!, dar #i cu risc mare de pierdere a controlului negocierii; 4. Evitarea total! a r!spunsului fie n scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al c#tig!rii de timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu min"i sau ascunde adev!rul. III. Tacticile de ncurajare a progresului $. Semnale "i expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap n sens afirmativ ori negativ, Sunt de acord, Sunt sigur c! ne vom n"elege #.a. 2. Leg!tura ipotetic! Dac! m! ve"i ajuta s! ob"in contractul cu furnizorul dumneavoastr!, atunci cu siguran"! vom ncheia afacerea, ba mai mult contractul se va ncheia pe termen lung!. 3. Amn!ri sugerate Nu este oportun s! ncheiem acum contractul, dar cu siguran"! peste dou! s!pt!mni va fi O.K.! ntruct legea bugetului pe noul an va fi adoptat! ntre timp.. IV. Tacticile de a face apel la elementul ajut%tor $. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plat!, termene de livrare, alte servicii etc. 2. Rechemare favorabil! pentru a relua negocierile datorit! apari"iei unor noi situa"ii neprev!zute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comand!, iar furnizorul nostru nu mai are n stoc cantitatea suplimentar! de materie prim! ce ne este necesar!, sau calitatea deficitar! a materiei prime ne oblig! s! return!m integral lotul necorespunz!tor #i s! nlocuim furnizorul cu unul nou care ne poate asigura cel pu"in aceea#i calitate, #i dac! se poate #i la acela#i pre". 3. Circumstan#e modificate de exemplu, a doua zi de la nceperea negocierilor pre"ul ac"iunilor firmei noastre scade brusc, existnd pericolul ca firma s! intre n criz! de flux de numerar. Acest lucru ne va obliga s!
60

TEHNICI DE NEGOCIERE

negociem n a#a fel nct s! m!rim termenul de plat! de la 14 zile la 60 de zile. 4. Nen#elegere Vom ajunge s! nu ne n"elegem dac! dumneavoastr! insista"i s! schimb!m complet abalajul pentru acela#i pre" #i aceea#i cantitate pe care o dori"i. n aceste condi"ii v! propunem s! ne achita"i nu la #ase luni de la livrare, ci n avans pentru cantitatea ce va fi livrat! n primele trei luni.. 5. Noi persoane ce vor participa la negocieri ntruct probemele sunt pur tehnice, voi chema imediat responsabilul cu asigurarea calit!"ii din firma noastr!.. 6. Umor se utilizeaz! pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei sau redirec"ionarea discu"iilor. Observa&ie: Umorul trebuie s! fie de calitate "i nu de prost gust, "i s! nu vizeze punctele slabe ale partenerilor, s! nu jigneasc!, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal necorespunz!tor (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri gale"e insistente ce pot induce agresivitate sexual! "i lips! de considera#ie fa#! de prezenta negociere care are alte obiective). V. Tacticile de subminare: 1. Chestionarea presupunerilor ntr-o emisiune a postului de televiziune Antena $ un invitat a f!cut urm!toarea afirma"ie: S! presupunem c!.... Imediat Adrian P!unescu a atacat afirma"ia invitatului exprimdu-se astfel: Da de ce s! fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adic! dumneata vrei s! m! atragi pe mine ntr-un domeniu ipotetic al discu"iilor. De unde #tiu eu c! acest caz ipotetic nu te avantajeaz! pe dumneata?. n mod frecvent jurnali#tii apeleaz! la astfel de stratageme: S! presupunem c!.... R!spunsul invariabil trebuie s! fie: Nu discut cazuri ipotetice! V! rog s! reveni"i la realitatea primar!! Aceasta face obiectul discu"iei noastre. 2. Chestionarea faptelor Cunosc rezultatele dumneavoastr!, domnule primar. %tim c! a"i dezvoltat o re"ea de canalizare #i a"i introdus apa potabil! n casele a peste 6000 de locuitori ai comunei, dar am auzit c!
61

TEHNICI DE NEGOCIERE

cele patru firme subcontractante au ac"ionari principali pe na#ul dumneavoastr! #i patru fini! Cum comenta"i acest fapt?. 3. Chestionarea concluziilor. 4. Dezvoltarea inconsecven"elor. 5. Notarea #i exploatarea omisiunilor. 6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului. 7. Amplificarea importan"ei concuren"ei partenerului. 8. Dezvoltarea consecin"elor preferen"ial negative (pentru mine) sau preponderent pozitive (pentru partener). VI. Tacticile agresive n anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive mpreun! cu solu"iile corespunz!toare fiec!rei tactici. Alte solu&ii la tacticile agresive de negociere (prezentate n anex!) pot fi: ncearc! evitarea confrunt!rii! P!streaz!-"i calmul! Nu fii prea sensibil! Fii preg!tit s! p!r!se#ti tratativele dac! situa"ia o cere!

62

TEHNICI DE NEGOCIERE

7. ATITUDINI, PRINCIPII !I COMPORTAMENTE N NEGOCIERI

7.$. Negocieri utiliznd comportamentul specific copiilor Este bine s! ne aducem aminte #i s! devin! o solu"ie managerial! posibil! n negociere #i comportamentul specific de copil. Avantajul principal const! n sus"inerea afectiv! a comunic!rii celor dou! p!r"i n timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul c! de multe ori n cadrul acestui proces, de#i suntem p!rintele normativ, cu experien"a noastr! de via"!, cnd juc!m rolul de copil emo"ia, visarea etc. al!turi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem s! atingem o alt! form! superioar! de comunicare n doi. Astfel, vectorul atrac"ie personal! dintre cele dou! p!r"i negociatoare poate fi dezvoltat #i printr-un comportament de copil. Practic, aspira"ia la simetrie devine cauz! #i efect a/al comunic!rii #i rezult! pl!cerea de a negocia afectiv. A doua solu"ie managerial! a exploat!rii AT const! n utilizarea tranzac"iei ncruci#ate, tocmai n situa"iile critice sau defavorabile nou! pe parcursul unei negocieri. Dac! A #i B sunt cele dou! p!r"i care pot juca roluri de p!rinte P, adult A sau copil C (vezi figura 5) se poate utiliza tranzac"ia ncruci#at! tocmai pentru a bara comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune negativ! parteneru lui. B ROL P A C P X X X A A X X X C X X X Fig. 5. Matricea tranzac"iilor posibile

63

TEHNICI DE NEGOCIERE

Exemplu: nchipui"i-v! c! reprezenta"i o firm! de renume, al c!rei director general A sunte"i #i ave"i vrsta de 65 ani. Astfel, v! adresa"i partenerelui de negociere B cu formula: Drag! b!ie#a", am negociat pn! acum contracte de peste 800 milioane dolari "i am reprezentat Romnia la peste 82 de trguri "i expozi#ii interna#ionale, a"a c! va trebui s! accep#i condi#iile mele!. Cu alte cuvinte juca"i rolul de p!rinte! Ei bine, cum a"i reac"iona dac! partenerul dumneavoastr! de negociere b!ie"a#ul v-ar r!spunde: Uite ce e drag! b!ie#a" mai mare ca vrst!, eu am venit s! negociez un contract "i nu s! ne m!sur!m vrstele... pu#in mi pas! de experien#a ta, b!ie#el mare ce e"ti!. De fapt s-a realizat o tranzac"ie ncruci#at! de la emi"!tor c!tre receptor #i invers. emi&%tor A (rol de P) receptor A (rol de C) B receptor F A Z A $ (rol de C) B emi&%tor F A Z A 2 (rol de P)

P A C

P A C Fig. $$. Tranzac"ie ncruci#at!

64

TEHNICI DE NEGOCIERE

7.2. Manifest%ri negative de comunicare n negociere. Avantaje 'i limite n scopul introducerii de bariere de comunicare n cadrul unei negocieri se pot folosi solu"iile de mai jos, caracterizate prin amenin"area pozi"iei ascult!torului, dup! cum urmeaz!: a) acuza"ii, critici, dezaprob!ri, insulte etc.; b) provoc!ri, nen"elegeri inten"ionate, respingerea unei propuneri f!r! argumente; c) ntreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere sau a unei propuneri f!r! argumente; d) uitarea numelui, titlului sau func"iei partenerului de negociere; e) subiecte delicate care sunt supuse discu"iei, cum ar fi: apartenen"a la partide, situa"ia familial!, copiii, veniturile n familie, situa"ii trecute #i prezente delicate, apartenen"a religioas!, obiceiuri sexuale etc.); f) crearea unei atmosfere neprietenoase n timp ce ascult!torul vorbe#te fo#net de ziar, zgomot produs de un pix sau prin ciocnirea degetului n mas! etc. a se vedea ntlnirile televizate la TVR 1 dintre candida"ii la func"ia suprem! n stat din anul 1992; g) ncercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte. Exemplu: Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situa"ie critic! prin izolarea ascult!torului agresiv de restul echipei, astfel: Contextul: un amfiteatru plin cu studen"i aduna"i ad-hoc #i eterogen din punct de vedere al reprezentativit!"ii fiec!rei facult!"i din Universitatea POLITEHNICA Bucure#ti.

65

TEHNICI DE NEGOCIERE

A#tept!rile studen"ilor: clarificarea unor ac"iuni ale cadrului didactic, acuzat n mod public prin intermediul opiniei unui jurnalist radio. Desf!#urarea evenimentelor: un student u#or agresiv, emotiv dar curajos #i mndru c! are ocazia s! l acuze public (#i n fa"a colegilor studen"i) pe profesor, #i ncepe disursul contra. Comportamentul cadrului didactic: dup! ce vizibil iritat l las! pe student s! #i exprime opiniile i se adreseaz!, ntrerupndu-l exact n momentul n care #i alte acuza"ii urmau a fi dezvoltate: Gata, te-am l!sat s! vorbe#ti! Acum e rndul meu s! mi exprim #i eu punctul de vedere. Trec peste faptul c! ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, a#a c! te ntreb la ce facultate e#ti student ?. Acesta, fericit #i sigur r!spunde, ad!ugnd c! este la seral. Imediat profesorul continu! adresndu-se de aceast! dat! ntregului amfiteatru: Stima"i studen"i, dumneavoastr! l-a"i delegat pe dnsul s! v! reprezinte?. Dup! cteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde via"!, deslu#indu-se din ce n ce mai tare cuvintele: Nuuu! Cum s! ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?. Profesorul intervine mai sigur ca niciodat! #i se adreseaz! amfiteatrului: Stima"i studen"i l-a"i ales dumneavoastr! pe dnsul n mod democratic, pentru a v! reprezenta la aceast! ntlnire?. R!spunsul vine foarte clar #i catogoric: Nuuu!.

7.3. Manifest%ri pozitive n timpul unei negocieri ntocmind o list! cu rezisten"e (obstacole) se pot identifica solu"ii universal valabile dup! cum urmeaz!: List! de obstacole: lipsa de experin"!, dublat! de exersarea aptitudinilor n timpul negocierii propriu-zise; c!utarea unui singur r!spuns la o problem! sau (mai grav) a unei singure solu"ii;
66

TEHNICI DE NEGOCIERE

lipsa progresului pe parcursul negocierii; modul de a gndi limitat: problema partenerilor este numai a lor; acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat; inflexibilitate verbal!, atitudinal! #i comportamental!; manifest!rile negative verbale, de atitudini #i comportamente enumerate mai sus. Solu#iile manageriale posibile sunt: separarea propunerilor de decizii; transferarea op"iunilor pe un material scris; ntreruperea (eventual) negocierilor pe o perioad! limitat! de timp sau chiar amnarea lor; c!utarea c#tigului pentru ambele p!r"i; crearea de argumente reciproc acceptabile n scopul favoriz!rii actului de decizie a partenerului.

7.4. Abordare managerial% Pentru ca o negociere s! aib! rezultate pozitive reale #i de lung! durat! este necesar ca principiile pe care se bazeaz! s! fie universale. Este pu"in de c#tigat din dezvoltarea unei filosofii de negociere care este eficient! numai pentru anumite produse. Dac! s-ar considera c! vnzarea sau cump!rarea de benzin!, de exemplu, ar necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru vnzarea sau cump!rarea de produse medicale, aceasta ar duce la existen"a unui num!r foarte mare de tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o gam! variat! de produse. O distinc"ie trebuie s! se fac! n primul rnd ntre abilit!"ile de marketing #i cele de negociere. Este acceptat, f!r! ndoial!, de

67

TEHNICI DE NEGOCIERE

majoritatea, faptul c! pentru produse diferite se folosesc metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesit! diferite abord!ri din punct de vedere al cheltuielilor de produc"ie, publicitate, distribu"ie, depozitare dect necesit! un produs medical. Dac! obiectivele de marketing pot fi acelea#i, metodele pentru atingerea lor pot fi substan"ial #i evident diferite. Este acceptat faptul c! natura produsului are o influen"! important! asupra modului cum este prezentat pe pia"!. Dar cnd se ajunge la negocierea contractului de vnzare (adic! la ultima parte a procesului de marketing/vnzare, neincluznd aici publicitatea pentru client), dup! ce clientul poten"ial #i-a exprimat disponibilitatea de a accepta un anumit produs #i caracteristicile lui, produsul nu mai are nici o influen"! asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ deoarece a fost deja acceptat de ambele p!r"i. Tot ce mai r!mne este ca p!r"ile s! cad! de acord asupra termenilor contractului. n ciuda faptului c! negociatorii de vnz!ri tind s! se implice ntr-o m!sur! considerabil! n cunoa#terea produsului, este clar de asemenea, din anun"urile pentru oferte de munc!, faptul c! ei trec de la un sector productiv la altul mai des dect o fac negociatorii pentru cump!r!ri. F!r! ndoial!, dup! decenii de experien"!, s-a ajuns la concluzia c! un bun negociator de vnz!ri va continua s! fie la fel n orice sector productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru #i pentru negociatorii de cump!r!ri? Aceast! mi#care este restrictiv! #i cu siguran"! va continua s! fie deoarece func"ia negociatorului de cump!r!ri este considerat! a fi strns legat! de cunoa#terea produsului. n plus, abilit!"ile de negociator vor fi v!zute ca o completare a celor tehnice, de cunoa#tere a produsului. Negociatorii de cump!r!ri vor continua s! lucreze n ramuri de acela#i profil. Acest lucru este valabil n majoritatea organiza"iilor de ast!zi. Nu este ns! o procedur! necesar! #i nici eficient!. Negocierea poate fi o specializare de sine st!t!toare. Ceea ce este necesar este o rupere de tradi"ie n care caracteristicile, calitatea #i performan"a produsului c! sunt indivizibile de procesul de negociere a pre"ului s!u #i a altor termeni ai contractului.
68

TEHNICI DE NEGOCIERE

ncerc!m n aceast! lucrare s! demonstr!m c! o astfel de filosofie este un reziduu al zilelor n care negocierile de cump!r!ri erau conduse de tehnologi care cuno#teau produsul ingineri pentru ma#ini #i echipamente de fabric!, ingineri de transporturi pentru ma#ini, automobile. Mul"i dintre ace#ti directori executivi conduc astfel de negocieri chiar #i n zilele noastre.

7.4.$. Avantaje ini&iale n negociere Se poate crede c!, pe o pia"! perfect echilibrat! n care cererea #i oferta sunt teoretic egale nici vnz!torul #i nici cump!r!torul nu au avantaje ini"iale. Un vnz!tor opereaz! ntr-un univers complex n care performan#a este m!surat! nu numai prin profitabilitatea fiec!rei afaceri ncheiate, dar "i printr-o continu! cre"tere a cifrei de afaceri. Un negociator de vnz!ri dispus s! se relaxeze dup! realizarea unor performan#e, f!r! a g!si noi clien#i sau f!r! a fi suficient de norocos pentru a-"i men#ine clien#ii a c!ror cerere este crescnd!, va r!mne n curnd f!r! loc de munc!. Un cump!r!tor, pe de alt! parte, se poate spune c! opereaz! ntr-un climat constant, cump!rnd numai atunci cnd "i ce are nevoie. Cantit!#ile cerute pot cre"te considerabil, este adev!rat, dar abilit!#ile cump!r!torului sunt m!surabile numai prin succesul cu care acesta "i d! seama ce "i ct trebuie s! cumpere. Aceast! diferen#! acord! un avantaj substan#ial cump!r!torilor, avantaj de care mul#i nu "i dau seama. Pe scurt, vnz!torul este mai disperat s! vnd! dect este cump!r!torul s! cumpere. Un negociator de cump!r!ri abil "i va aminti mereu aceast! diferen#!. De obicei, vnz!torii alearg! dup! cump!r!tori. Pentru aceasta, vnz!torii trebuie s! ac"ioneze departe de cas!. Ca #i n fotbal, aceasta este o diferen"! subtil!; nu att prin avantajul ob"inut de
69

TEHNICI DE NEGOCIERE

cump!r!tori din aceast! situa"ie, ci prin aceea c! vnz!torii vor fi con#tien"i, f!r! ndoial!, de acest lucru (diferite mprejur!ri, diferi"i oameni etc.). Numai un vnz!tor cu mult! ncredere n for"ele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje. Cump!r!torii, pe de alt! parte, pot s! stea relaxa"i n birourile lor, s! ntrerup! conversa"ia cnd doresc (a#a cum fac mul"i), s!-i lase pe vnz!tori s! a#tepte (a#a cum fac f!r! ndoial! mul"i), s! ncheie discu"ia cnd le convine lor. Vnz!torii sunt mai pu"in comozi dect cump!r!torii; un negociator de cump!r!ri abil #i va aminti mereu aceast! diferen"!. Pentru majoritatea produselor, cu cteva excep"ii, un vnz!tor are mai mul"i clien"i poten"iali dect are un cump!r!tor furnizori. Aceasta nseamn! c! pia"a vnz!torilor este fragmentat! n timp ce pia"a furnizorilor este nefragmentat!, concentrat!. Astfel, n ciuda unei ndrjiri de a vinde, un negociator de vnz!ri poate s! renun"e la un client poten"ial #tiind c! unul sau doi clien"i pot fi abandona"i avnd doar consecin"e minore, aceasta numai n cazul n care cererile clien"ilor nu erau foarte mari. Cump!r!torul, pe de alt! parte, renun"! probabil mai greu la furnizorii lui poten"iali. Un negociator de vnz!ri abil #i va aminti mereu aceast! diferen"!. Concluzie: O negociere de succes const! n recunoa#terea #i exploatarea diferen"elor subtile existente sau presupuse ntre punctele tari #i cele slabe ale participan"ilor la negociere. Aceasta nu are nici o leg!tur! cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate transforma un punct slab real ntr-unul tare prin percep"ie #i viceversa.

7.4.2. Alegerea locului ntlnirii

70

TEHNICI DE NEGOCIERE

S-a f!cut deja referire n subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea negocierea acas! dect departe de cas!. Un negociator de vnz!ri abil va sugera c! negocierile ar putea fi "inute la biroul s!u, oferindu-le ocazia reprezentan"ilor cump!r!torilor poten"iali de a vizita fabrica sau firma. Un negociator de cump!r!ri abil va refuza invita"ia, cu excep"ia cazului n care are un motiv care nu este de natur! tehnic!. Se poate crede c! alegerea locului ntlnirii nu are o importan"! prea mare #i c! nici una din p!r"i nu ob"ine un avantaj. Dar succesul n negociere presupune att abilit!"i comerciale, ct #i folosirea subtilit!"ii. n orice carte despre negociere este men"ionat! importan"a strategiilor psihologice. Negocierile au loc ntre oameni, nu robo"i, #i faptul c! discu"iile sunt comerciale #i nu personale nu exclude implicarea personalit!"ii, tr!s!turilor de caracter, punctelor slabe #i tari. Negociatorul care desf!#oar! discu"ii pe terenul s!u se simte relaxat, are la ndemn! informa"iile de care are nevoie, poate chema pe unii dintre colegii lui dac! are nevoie, poate decide cnd s! opreasc! discu"iile este un juriu ntr-o sal! obi#nuit! de tribunal. Acest avantaj nu trebuie subestimat. n plus, atunci cnd negociatorii de cump!r!ri nu au abilit!"i tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie descurajate. Toate verific!rile de calitate, caracteristicile tehnice trebuie l!sate pe seama tehnologilor. Dac! se dovedesc a fi incompeten"i sau chiar dac! deficien"ele lor nu sunt descoperite este responsabilitatea conducerii organiza"iei de a decide cum se ac"ioneaz! n continuare.

7.4.3. Componen&a echipei de negociere

71

TEHNICI DE NEGOCIERE

De#i negociatorul de vnz!ri ncearc! s! se implice att n partea comercial!, ct #i n cea tehnic! a contractelor pe care le negociaz!, este evident! tendin"a de a forma echipa de vnzare #i din reprezentan"i ai altor departamente. n negocierile de nalt nivel, care implic! sume foarte mari, din echip! pot face parte directorul financiar #i cel tehnic din partea vnz!torului. Aceasta nseamn! c! este esen"ial separatismul care duce la o specializare n domeniul respectiv. Vnz!torii au adoptat mai repede aceast! regul! dect au f!cut-o cump!r!torii, iar n multe cazuri negociatorul de vnz!ri va adresa colegilor lui toate problemele tehnice #i financiare pe care el nu le poate rezolva. n orice situa"ie, negociatorul va fi cel care va conduce echipa #i va avea singura autoritate n ncheierea afacerii. O dat! ce au fost definite specifica"iile, termenele de livrare etc., negociatorul de cump!r!ri se afl! n postura de a forma el singur o echip!. n cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme tehnice, orice problem! tehnic! ridicat! de furnizor fiind adresat! direct utilizatorului. De asemenea, este de presupus c! orice negociator de cump!r!ri care vrea s! fie eficient trebuie s! fie familiarizat cu toate nuan"ele financiare ale contractului #i va avea nevoie de prezen"a unui specialist din departamentul financiar numai n pu"ine ocazii. Reprezentan"ii utilizatorilor finali vor fi bineveni"i la orice ntlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul lor este clar definit #i nu pot avea nici o influen"! asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.

7.4.4. Stabilirea obiectivelor negocierii

72

TEHNICI DE NEGOCIERE

Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n negociere. Un negociator de vnz!ri va ncerca: s! ob"in! cel mai mare pre" posibil pe care pia"a l poate oferi chiar peste pre"ul bursei; s! stabileasc! termenii de plat! n propriul avantaj; s! exclud! condi"ii nefavorabile de cump!rare #i s! includ! condi"ii favorabile de vnzare (de exemplu, pentru anumite loturi de produse nlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai scump cu unul inferior #i mai ieftin); s! creasc! valoarea contractului prin cre#terea cantit!"ii vndute sau prin prelungirea lui sau prin solu"ii de transport avantajoase; s! ob"in! beneficii financiare prin acordul cump!r!torului de a avansa datele de livrare stabilite ini"ial; s!-#i dep!#eas! concuren"ii datorit! unei calit!"i superioare a specifica"iilor, produselor #i serviciilor, ambalajului, dar #i datorit! imaginii de marc!. Un negociator de cump!r!ri va ncerca: s! g!seasc! cel mai mic pre" posibil pe care l pot oferi furnizorii pe pia"! pe termen scurt sau mediu (termenul lung este prea lung n lumea afacerilor), chiar sub pre"ul bursei; s! stabileasc! termenii de plat! n propriul avantaj; s! ncheie contractul n condi"ii de cump!rare care pot fi amendate n anumite situa"ii; s! includ! n contract clauze de protejare fa"! de riscul apari"iei unor defecte n timpul transportului sau n timpul func"ion!rii, care s! acopere ntrzierile de livrare #i, n unele cazuri, fa"! de riscul apari"iei unor defecte de fabrica"ie ascunse;

73

TEHNICI DE NEGOCIERE

s! respecte desf!#urarea contractului la termenele stabilite #i s! permit! respectarea acestora numai n cazul n care ar ob"ine unele beneficii; s! evite orice plat! n plus, ca urmare a livr!rii n avans a produselor sau serviciilor cump!rate. Mai exist! o problem! suplimentar! care poate influen"a atingerea obiectivelor negocierii. Aceasta se refer! la partea financiar! a tranzac"iei. Mul"i negociatori de vnz!ri #i cump!r!ri se las! condu#i de buget. Aceasta nseamn! c! ei ncep negocierile cu un anumit pre" #i/sau termene de plat! func"ie de limit!rile bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii exper"i fixarea "intelor, stabilirea rezultatelor care trebuie ob"inute constituie factori inhibatori. Succesul negocierii este m!surat prin abilitatea de a ncheia o afacere n cele mai favorabile condi"ii, care pot fi diferite de cele standard. Dac! se ajunge ca pre"ul negociat s! fie mai mare dect cel fixat prin buget, atunci acesta a fost stabilit gre#it, #i nu cel negociat. Aceast! filosofie se bazeaz! pe principiul sus"inut de negociatorii exper"i din ambele domenii vnzare #i cump!rare c! sarcina lor este de a testa pia"a prin toate mijloacele posibile #i nu de a ac"iona la un nivel mediu, standard. Negocierea este #i o art!, #i o #tiin"!, iar orice ncercare de a o constrnge prin introducerea unor limite procedurale ar nsemna o tendin"! a negociatorilor de a renun"a prea repede a#a cum majoritatea negociatorilor fac. Nu s-a inten"ionat ca lista anterioar! de obiective s! fie exhaustiv!. n list! ar mai putea figura stocuri reduse, un timp de r!spuns mai scurt la cererile de service, livr!ri mai mult sau mai pu"in frecvente orice furnizor sau client va trebui s! fie selectiv. Nu trebuie uitat c! fiecare nou contract nseamn! o nou! negociere.

7.4.5. Tr%s%turi de caracter ale negociatorilor

74

TEHNICI DE NEGOCIERE

Orice abilitate intelectual! a unui individ este determinat! sau influen"at! de temperamentul #i tr!s!turile de caracter ale acestuia. Unele tr!s!turi sunt mo#tenite #i nu pot fi schimbate, altele, ns!, sunt dobndite. Urm!toarele tr!s!turi sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de succes: Dorin"a de a c#tiga #i nu de a mp!r"i c#tigurile n mod egal; Puterea de a convinge s! creeze situa"ii prin care poate ob"ine unele concesii pe care al"i negociatori nu le pot ob"ine; Un sim" al momentului potrivit cnd s! aduc! n discu"ie un subiect #i cnd s! nu vorbeasc!; Aptitudinea de a asculta activ; Abilitatea de a controla discu"iile n func"ie de context; Aptitudinea de a ob"ine avantaje din aproape orice situa"ie; O foarte bun! memorie structurat! sistemic pe nivelul logic #i afectiv; n problemele financiare, s! aib! o abilitate dezvoltat! de a discuta #i folosi cifrele, dar mai ales indicatorii #i indicii de evaluare; Abilitatea de #ti s! dea napoi (fie concesia cerut! este prea mare, fie trebuie s! accepte o concesie) atunci cnd este obligat s! o fac!; Capacitatea de a-#i suprima reac"iile ce tr!deaz! iritarea sau enervarea, cu excep"ia situa"iei n care o face deliberat; Revenirea la subiect dup! mici ntreruperi sau digresiuni; S! nu foloseasc! niciodat! atacul la persoan!, respectiv s! nu doboare un adversar n negociere din motive personale (de#i unii negociatori utilizeaz! atacul la persoan! n mod inten"ionat); Grija permanent! de a exista un dialog att verbal, ct #i nonverbal, #i nu monologuri intercalate;

75

TEHNICI DE NEGOCIERE

Abilitatea de a fi coerent n idei #i se exprima clar #i concis; Prestan"a #i puterea de negociere necesare convingerii partenerului c! el are autoritatea de a decide condi"iile contractuale sub toate aspectele. Lista de mai sus nu este complet!. Ceea ce este clar, oricum, este c! un negociator abil nu are un model standard. n negociere sunt folosite toate tr!s!turile personale ale individului, mai mult sau mai pu"in standard.

76

TEHNICI DE NEGOCIERE

8 NEGOCIERI INTERCULTURALE

ntr-o economie de pia"! sau mixt!, aproape totul se negociaz!. De fapt, to"i ne confrunt!m cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai pu"ini dintre noi fiind ns! mul"umi"i de rezultatele acestora. ncheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv mai numeros sau mai pu"in numeros depind de cunoa#terea #i mai ales de respectarea unor reguli, incluse n sistemul de valori al organiza"iei, dar #i al unei societ!"i, colectivit!"i sau na"iuni. Negocierile sunt chemate s! r!spund! problemelor complexe ce deriv! din nevoia obiectiv! a dezvolt!rii continue a rela"iilor interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare m!sur!, eforturilor de diversificare a direc"iilor #i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da solu"ii la problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea trebuie privit! ca un mijloc eficient de comunicare, avnd avantajul c! realizeaz!, ntr-un timp scurt, efectul scontat #i cu rezultate ce depind de partenerii de negociere. Pe baza cercet!rilor interculturale, Ronen a oferit o scurt! descriere a caracteristicilor culturale ale unor "!ri. n Belgia accentul este pus pe ndeplinirea datoriei. Este important s! fii descurc!re", adic! s! ob"ii rezultatul; toleran"a sau capacitatea de a gndi conteaz! mai pu"in. Belgienii sunt caracteriza"i de un grad ridicat de evitare a incertitudinii, al!turi de o puternic! distan"are fa"! de putere. Germania se caracterizeaz! printr-o toleran"! sc!zut! fa"! de risc. Se pune accentul pe independen"!, autorealizarea de sine #i conducere. Germanii nu acord! mare importan"! ncrederii #i r!bd!rii; ei sunt foarte competitivi. Prezint! o distan"! redus! fa"! de putere.

77

TEHNICI DE NEGOCIERE

Olandezii pun accentul pe ndeplinirea sarcinilor de serviciu #i sunt preocupa"i de a se specializa continuu, acordnd o mai mic! importan"! realiz!rii de sine. Ei au un grad ridicat de toleran"! a riscului. Pentru ei contez! n primul rnd s! se descurce, ei sunt mai degrab! reactivi dect activi. n Fran"a este important s! fii n aceea#i m!sur! matur, stabil, om de ncredere, descurc!re". Op"iunile individuale reprezint! o prioritate absolut!. Logica #i ra"iunea primeaz!, stilul #i energia fiind esen"iale pentru succesul organiza"ional. Francezii tolereaz! conflictul iar gradul de evitare a incertitudinii este ridicat; distan"a fa"! de putere este semnificativ!. Italienii sunt competitivi, prefernd totu#i s! foloseasc! deciziile de grup. Ei sunt receptivi la afec"iune #i c!ldur!, prezentnd un grad moderat de distan"! fa"! de putere. Italia se caracterizeaz! printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii #i un grad redus de toleran"! a riscului. Danemarca se situeaz!, ca #i celelalte "!ri scandinave, deasupra mediei toleran"ei fa"! de risc. Se pune accent pe maturitate #i stabilitate, pe sociabilitate. Se ntlne#te aici o distan"! redus! fa"! de putere #i un grad sc!zut de evitare a incertitudinii. n Marea Britanie tradi"ia claselor sociale este foarte puternic!. De#i obiectivul de baz! al britanicilor este securitatea, pl!cerea reprezint! un scop n via"!. Britanicii sunt competitivi; inventivitatea, logica #i adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distan"a fa"! de putere #i gradul evit!rii incertitudinii sunt destul de reduse. Suedia este o na"iune unde exist! o multitudine de comportamente, stiluri de via"! #i criterii de evaluare. Spre deosebire
78

TEHNICI DE NEGOCIERE

de multe alte "!ri, n Suedia ca de altfel #i n celelalte "!ri scandinave cultura este omogen!. n func"ie de obiceiuri, tradi"ii, culturi na"ionale, deprinderi colective, fiecare negociator va adopta un anumit stil de comportament. De exemplu: Stilul european are diverse caracteristici, diferen"iat pe zone geografice #i economice, pe culturi. $innd cont de istoricul continentului Europa #i lund n considerare interferen"ele culturale dintre popoare, putem diferen"ia: Stilul nord-european este unul rece, dat poate #i de pozi"ia geografic! a zonei. Dac! nu reu#e#ti s!-i cucere#ti/convingi la nceputul negocierii, negociatorii nord-europeni r!mn precau"i, reticen"i, vorbesc pu"in dar consistent. Avnd o preg!tire profesional! de excep"ie, dublat! de studii temeinice de psihologie #i fiind capabili s! citeasc! #i s! interpreteze toate mesajele partenerilor (intona"ie, nonverbalul etc.) ei fructific! la maxim informa"iile furnizate de un partener insuficient de abil. Sunt punctuali, serio#i #i mode#ti. Structural rigizi #i suspicio#i, nordicii pot fi totu#i sensibiliza"i prin aten"ii protocolare dar numai cu valoare simbolic!. Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logic!, aproape matematic. Negociatorul german #i face riguros preg!tirile pentru ntlnire, nu emite preten"ii exagerate dar nici nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un mediu de negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la ini"iativa acestuia; n caz contrar, negociatorul german va prelua #i va p!stra controlul negocierii.

79

TEHNICI DE NEGOCIERE

Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am putea spune. Negocierile cu un partener italian vor ncepe deschis, cu salut!ri ceremonioase, cu mari introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie s! fie rafinat, italienii apreciind muzica, b!uturile fine #i mesele copioase. Chiar dac! afacerea ncheiat! este profitabil!, negociatorii italieni nu renun"! la pl!cerea de a se tocmi (nclina"ie pe care o remarc!m #i la poporul turc), putnd induce partenerului impresia de mituire. Stilul francez este elastic, elegant, mbibat de cultur!. Negociatorul francez consider! negocierea ca fiind o competi"ie antagonist!, lipsit! de scrupule. Structurndu-#i procesul de negociere n trei etape etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principii, pe care se fundamenteaz! deciziile; etapa final!, a deciziilor #i ncheierii tranzac"iei negociatorul francez #i propune g!sirea de solu"ii bine fundamentate, negocierea reprezentnd o dezbatere ampl! n acest scop. n faza de ncheiere francezul poate s! devin! pu"in arogant. Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil, n"eleg!tor (aparent), umorul lui este de calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, de#i este foarte bine preg!tit. Se prezint! la ntlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar #i politicos. Dar, aten"ie, inspira"ia lui de moment este minor!, pentru c!, pe lng! gradul nalt de informare (#i la zi) englezul are scheme de negociere riguros elaborate, are fi#e despre partenerii de negocieri. Stilul american, dominant n literatura de specialitate, este asem!n!tor celui englez. Negociatorul american va demara negocierea ntr-o atmosfer! cald!, de ncredere sincer!, de speran"!, creat! prin lipsa lui de formalism. Stilul american, n ansamblu, se caracterizeaz!

80

TEHNICI DE NEGOCIERE

prin profesionalism, abilitate de excep"ie, exuberan"! chiar, subiectele fiind abordate direct. Scopul urm!rit (ob"inerea profitului) este atins cu orice pre". Profitul este singurul patron al americanului. Americanii acord! o mare aten"ie punctualit!"ii #i detaliilor organiz!rii. Punctul vulnerabil al americanului de rnd, omul mediu, l reprezint! lipsa de cuno#tin"e fa"! de "!ri #i culturi str!ine, ceea ce merit! s! fie exploatat. Aten"ie ns! asupra elitelor din SUA, care cu greu pot fi dep!#ite, cu att mai mult cu ct n domeniile #tiin"ifice sunt ultraspecializate. Stilul arab. Este n general un stil dezordonat, aparent lipsit de logic!, un stil al de#ertului n care timpul nu conteaz!. ncrederea negociatorului arab se c#tig! greu; el nu admite compromisuri; el recurge adeseori la afirma"ii dure, la ntrzieri #i ntreruperi, toate acestea determinnd ca negocierea cu un astfel de partener s! fie dificil!. Aprecierea negociatorului arab poate fi c#tigat! ns! u#or de partenerii care dovedesc cunoa#terea culturii #i n"elegerea modului de via"! arab ntreruperile #i ndep!rt!rile de la subiectul negocierii sunt permise. Avnd valen"e proprii pentru da sau nu, arabii pot interpreta lipsa tocmelii din derularea unei negocieri ca pe o jignire, ceea ce ar face ca durata vizibil! a unei negocieri s! fie mic!. Nu de pu"ine ori, cnd am negociat cu un arab, de#i am ncheiat acordul imediat, am fost rugat s! mai r!mn #i s! beau o cafea mpreun! cu el cel pu"in 20 de minute: Nu trebuie s! vad! colegii mei c! am negociat doar 3 minute. Este vorba despre reputa"ia mea.. De aici rezult! c! n cultura arab! cu ct negocierea dureaz! mai mult timp, cu att imaginea este mai pozitiv!. Stilul asiatic are dominant! atitudinea de nencredere #i suspiciune fa"! de vestici. Cl!dit! pe logic!, pe fapte, pe date #i ancorat! n tradi"ie, negocierea la japonezi cere mult! r!bdare #i experien"!. Primeaz!
81

TEHNICI DE NEGOCIERE

puterea formal!, ritualurile legate de protocol, iar "inuta partenerilor de negociere (sobrietate n mbr!c!minte, costum, cravat!, c!r"i de vizit!) este un imperativ. Gesturi obi#nuite n alte culturi de apropiere amical! (b!tutul pe um!r, strnsul minii, s!rutul minii) pot provoca adev!rate dezastre, fiind neconforme n cultura japonez!. Un negociator japonez nu va spune niciodat! un nu ferm, el va fi evaziv, vag #i neclar n declara"ii pentru c! el nu negociaz! niciodat! cu c!r"ile pe fa"!. n schimb, "ine ntotdeauna cont de consecin"ele acordului final asupra angaja"ilor ambelor p!r"i care negociaz!, n sensul c! afacerea trebuie s! ajute la dezvoltarea stabilit!"ii locurilor de munc!, adic! s! ajute marea familie a angaja"ilor: altfel japonezul refuz! contractul. Pentru un negociator chinez primeaz! reputa"ia. El este onest, bine preg!tit, cu o nalt! specializare #i, n aparen"!, modest. Echipele de negociere includ numero#i speciali#ti #i exper"i care, consultndu-se permanent, obosesc pn! la extrem partenerul de negociere. n ciuda faptului c! negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obliga"iile o dat! asumate prin finalizarea tranzac"iei sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care #tiu s! fac! #i s! aprecieze complimentele. Concluzie: Factorul uman fiind extrem de important n negociere, una din gre#elile cele mai frecvente ap!rute n discu"iile referitoare la practicile de negociere este ignorarea specificului fiec!rei culturi #i a detaliilor ce o diferen"iaz! fa"! de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei diferite despre procedurile protocolare. Ceea ce face ca o persoan! s! fie un bun negociator ntr-o cultur!, poate s! nu func"ioneze n alt! cultur!. De aceea este esen"ial! studierea temeinic! a culturii viitorului partener de negociere, putndu-se astfel elimina multiplele bariere n comunicare #i diminua riscul e#u!rii unei negocieri.

82

TEHNICI DE NEGOCIERE

9. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

9.$. Obiective specifice Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n negociere. Proiectarea obiectelor specifice are la baz! cuvinte-cheie precum: cre"tere, men#inere, conservare, reducere, creare etc. astfel nct s! fie ndeplinite condi"iile obligatorii ce diferen"iaz! un obiect general de unul specific. Exemple de obiective specifice: cre#terea cotei de pia"! a produsului X cu 10% n urm!torii 2 ani pe pia"a din Romnia; dezvoltarea unei re"ele proprii de distribu"ie (minimum 5 distribuitori) n urm!torii 2 ani pe pia"a din Moldova; reducerea accidenetelor de munc! pn! la eliminarea lor total! n urm!torii 3 ani; men"inerea volumului fizic al vnz!rilor la nivelul anului 2000. Condi"iile obligatorii ce transform! un obiectiv general ntrunul specific sunt: 1. s! fie clar #i precis; 2. s! fie real #i realist; 3. s! fie comensurabil (m!surabil n sistemul interna"ional al unit!"ilor de m!sur! ori cuantificabil); 4. s! fie motivant; 5. s! fie e#alonat n timp #i spa"iu. Dac! proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucur! de fezabilitate, atunci rezult! c! obiectele specifice sunt #i fezabile.

83

TEHNICI DE NEGOCIERE

9.2. Analiza situa&iei. Vectorul de negociere spa&iu multidimensional al mediului de negociere (economic, social, politic, tehnic, institu&ional, cultural, tehnologic, demografic, ecologic) Strategia de promovare a produsului ntr-o negociere de succes se bazeaz! pe trei elemente interconectate, ce guverneaz! #i condi"ioneaz! vnzarea: costul, concuren"a #i cump!r!torul. Dac! exist! probleme n penetrarea produsului pe o anumit! pia"! la un anumit pre", conform strategiilor de marketing, atunci aceast! abordare sistemic! va ajuta la finalizarea negocierii. Vnzarea unui produs necesit! #i o cercetare de marketing care, dac! este bine realizat!, poate furniza suficiente informa"ii de baz! cu privire la aspectele esen"iale, ca de exemplu: dac! pre"ul este fezabil, dac! cererea pentru produsul respectiv justific! eforturile cerute pentru promovarea lui, dac! structura de cost este solid! #i dac! va putea face fa"! competi"iei. $inta care ar trebui urm!rit! este de a realiza, ct mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o pia"! nu neap!rat cu un profit previzionat. Aici se poate da drept exemplu strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit ac"ionarul majoritar al companiei Dacia Pite#ti SA (n anul 1999), a anun"at c! pierderile de la sfr#itul anului 2000 au fost previzionate pentru urm!torii 23 ani. Din acest motiv, vnz!torul trebuie s! urm!reasc! s! ob"in! un profit suficient de mare, care s!-l motiveze s! continue, cel pu"in un timp, opera"iile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru a realiza aceast! performan"!, vnz!torul trebuie obligatoriu s! se bazeze pe o foarte bun! structur! de cost intern al produsului. Un spa"iu minim de manevr! pentru vnz!tor trebuie de asemenea inclus n strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza pozi"ia n aceasta strategie, ceea ce este de natur! a cre#te interesul #i autoritatea lui. Imperativele majore pentru vnz!tor sunt cunoa#terea companiei, a produselor, a clien"ilor #i a concuren"ei. Trebuie
84

TEHNICI DE NEGOCIERE

cunoscute perspective posibile pe pie"ele interna"ionale, cererile de pe aceste pie"e #i poten"ialii concuren"i. nainte de a vizita un cump!r!tor trebuie, mai nti, vizitat magazinul, citite bro#urile sale publicitare, cunoscu"i clien"ii s!i #i aceasta pentru a fi n m!sur! s! fie pus n situa"ia respectivului cump!r!tor. Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate controla mai bine situa"ia. Num!rul #i calitatea informa"iilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor #i m!rimea comenzii preconizat! a fi ob"inut!. Informa"iile minimale necesare sunt: numele #i func"ia exact! a celui cu care se va discuta, pozi"ia n ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informa"ii legate de prezentarea firmei. Alte date utile, mai greu de ob"inut, dar nu imposibil, ar fi: puterea financiar! a firmei; dac! firma de"ine produse similare #i la ce pre"; rela"iile ei cu firme concurente; informa"ii personale despre interlocutor: tipul de personalitate, preocup!ri, puncte slabe, puncte tari, familie etc. Cnd toate aceste opera"ii au fost executate, urmeaz! analiza SWOT, att asupra firmei, partenerilor, ct #i asupra concuren"ilor. n acest caz, vnzarea efectiv! nu este altceva dect pur #i simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea eviden"elor necesare #i oferirea unor solu"ii ce se potrivesc ct mai bine nevoilor clientului. Singura problem! la care trebuie r!spuns efectiv este c! n acel moment vnz!torul este actorul #i trebuie s! joace rolul complet, ncadrndu-se corect n timpul pe care l are la dispozi"ie. Aceast! prezentare a produsului reprezint! marea final!, fiind audiat! de un public extrem de exigent #i, poate, expert. Este rezultatul multor luni de condi"ion!ri, preg!tiri #i autoriz!ri. Vnz!torul singur n calitate de reprezentant al companiei, va trebui s! ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influen"a sau determina rezultatul final #i asta pe loc. Acesta

85

TEHNICI DE NEGOCIERE

este semnul cel mai clar al angajamentului pe care l are fa"! de clientul poten"ial. Iat! un caz concret n care este perfect adev!rat ceea ce odat! Gandhi a spus: numai un angajament complet conduce la o victorie complet!. Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a st!pni arta negocierii.

9.3. Identificarea puterii de negociere a p%r&ilor Pentru ca negociatorii s! poat! fi lua"i n serios n timpul discu"iilor, trebuie legitimate p!r"ile care negociaz!, fie ntr-o faz! preliminar!, fie n cadrul primului contact. n cazul negociatorilor de vnz!ri, o asemenea autoritate este evident!. Autoritatea unui negociator poate fi revocat! n orice moment, dac! acesta solicit! o aprobare la un nivel mai nalt. Dar dac! nu exist! nici o referire direct! la limit!rile autorit!"ii negociatorului, aceasta este considerat! ca atare. Negociatorii de vnz!ri sunt obi#nui"i s! ncheie afaceri de natur! tehnic! cu reprezentan"ii departamentelor comerciale ale clien"ilor. Foarte rar, un agent de vnz!ri de calculatoare negociaz! cu un cump!r!tor care nu are cuno#tin"e tehnice de informatic!; acela#i lucru este valabil #i pentru un produc!tor sau distribuitor de avioane. n orice caz, se poate afirma c! un negociator abil teoretic poate negocia totul. S! ne amintim c! natura produsului este nesemnificativ!; n acest sens, rolul negociatorului de cump!r!ri ar trebui explicat de la nceputul discu"iilor. O importan"! semnificativ! o are necesitatea de a stabili c! negociatorul va discuta nu numai problemele economice ale contractului, iar orice modificare a specifica"iilor nu va fi adresat! direct departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar c! negociatorul de cump!r!ri este implicat n problemele tehnice, fie direct, fie indirect.

86

TEHNICI DE NEGOCIERE

Dup! stabilirea acestor reguli, ntlnirea se poate desf!#ura n continuare pe baza unei separ!ri ntre problemele tehnice #i comerciale. Orice schimbare sau mbun!t!"ire a specifica"iilor, chiar de mic! importan"!, trebuie discutat! nainte de semnarea contractului, avnd n vedere efectul pe care l poate avea asupra pre"urilor, termenilor de plat! etc. Dac! una din p!r"i dore#te o schimbare semnificativ! a specifica"iilor sau a termenilor de plat! sau livrare, contractul nu trebuie semnat nainte de a oferi tuturor furnizorilor concuren"i ocazia de a-#i reconsidera propunerile n mod corespunz!tor. De aici apare o alt! problem!. n timpul unei ntlniri de natur! comercial! nu trebuie discutate numai probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate specifica"iile #i aspectele de calitate nainte ca negocierile s! aib! loc. Este de asemenea o pierdere de timp a negociatorului de cump!r!ri dac! discu"iile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputnd face fa"! acestor discu"ii. Este ns! acceptat faptul c!, la orice ntlnire, se pot discuta probleme comerciale #i tehnice minore. Dac! la negociere nu particip! speciali#ti, toate modific!rile sau problemele tehnice vor fi transmise imediat dup! ntlnire tuturor furnizorilor participan"i la licita"ie.

9.4. Preg%tirea unei negocieri. Agenda negocierii Se #tie c! planificarea sistematic! #i preg!tirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor reu#ite. Negociatorii cu experien"! acord! o deosebit! aten"ie acestor preg!tiri nainte de a se a#eza la masa negocierilor. De regul!, cu ct e mai complex! tranzac"ia negociat! cu att mai ndelungat! trebuie s! fie perioada de planificare. Faza de preg!tire este, de asemenea, mai lung! n cazul tranzac"iilor interna"ionale, din cauza dificult!"ilor n adunarea informa"iei preliminare. Majoritatea companiilor pot s! #i ating! obiectivele avnd
87

TEHNICI DE NEGOCIERE

o atitudine de analiz! sistematic! a pie"ei (cererea, oferta #i concuren"a) n perioada anterioar! negocierilor. O sesiune de negociere este o ntlnire de lucru. n consecin"!, ea va decurge mai bine dac! ambele p!r"i stabilesc agenda #i fac alte preg!tiri necesare, inclusiv c!utarea de op"iuni creative, dup! cum s-a men"ionat anterior. Astfel, ar trebui s! fie stabilite dinainte care sunt punctele majore #i minore pe care inten"ion!m a le negocia. Dar #i oponen"ii ar trebui s! fac! acela#i lucru, #i n nici un caz nu trebuie subestima"i. Ideal ar fi ca ambele p!r"i s! convin! dinainte asupra subiectelor ce urmeaz! a fi discutate n timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigur! controlul asupra a ceea ce urmeaz! a se spune sau nu. S-a sugerat c! cineva ar trebui s! planifice pentru sesiunea de negociere, prin interpretare de roluri, cele mai posibile r!spunsuri ale oponen"ilor la sugestiile dumneavoastr!.4 Un specialist n domeniul rela"iilor publice trebuie s! #i conceap! o list! de verificare standard, cu ntreb!ri-cheie, cum ar fi: A"i definit #i analizat situa"ia n termeni de resurse, organizare #i mediu? Care sunt subiectele ce urmeaz! a fi negociate? Cum influen"eaz! negocierea constrngerile de timp? Care sunt nevoile, dorin"ele, a#tept!rile, interesele, motivele #i temerile fiec!rei p!r"i? Au p!r"ile op"iuni la acordul ce se va negocia? Cine ar trebui s! fac! primul pas, proma ofert! sau prima concesie? Principiul prime#ted!, cum va fi aplicat din punct de vedere tactic? A fost definit! o structur! rezonabil! de concesii? Cine ar trebui s! negocieze?5

4 5

Gary G. Whitney, Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982, p. 14. James F. Rand, Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.

88

TEHNICI DE NEGOCIERE

O parte separat! a preg!tirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmeaz! a fi atinse #i care trebuie s! ndeplineasc! condi"iile enumerate n alt capitol. Exemplu: n urma unei negocieri de fuziune a dou! firme, un obiectiv specific ar putea fi identificarea unui nume nou al viitoarei firme sau p!strarea unui nume vechi: se observ! existen#a unei alternative "i pentru obiectivele negocierii.

9.4.$. Negociatorul 'i echipa de negociatori n mod clar, n orice mprejurare, ntlnirea va fi condus! #i, mai important, este perceput! a fi condus! de c!tre negociatorul care cump!r!. n orice negociere de succes poate exista un singur lider de echip!. Orice semn de disensiuni n cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa advers!. Unii vnz!tori sau cump!r!tori au abilitatea de a s!di s!mn"a discordiei n mod deliberat n avantajul lor. A. Negocierea de vnzare negociatorul-#ef este conduc!torul echipei #i are autoritatea ncheierii afacerii directorul tehnic directorul financiar B. Negocierea de cump%rare negociatorul-#ef formeaz! echipa problemele nu mai fac obiectul negocierilor negociatorul cunoa#te detaliile financiare ale contractului

89

TEHNICI DE NEGOCIERE

Meredith Belbin, doctor n psihologie, #i-a propus s! identifice criterii care s! ajute la alc!tuirea unei echipe. Rezultatele pot fi extrapolate #i la formarea echipei de negociatori. Ea a mers pe ideea c! din echip! trebuie s! fac! parte cei mai buni speciali#ti n domeniu. Grupul inteligen"ilor a fost numit Apollo. A constatat c! nu s-a ob"inut nici un rezultat, solu"ia dovedindu-se gre#it!. n final a mers pe alt! idee: complementaritatea echipei. n echip! membrii trebuie s! aib! roluri complementare: rolul perfec"ionistului, executantului, cooperantului, #efului de echip! (lider), monitorului. Astfel, a reu#it s! proiecteze teste care ajut! la identificarea celor mai bune roluri pe care le poate ndeplini un membru al echipei. Din p!cate, la data conceperii acestei lucr!ri autorul nu de"ine dreptul de multiplicare al acestor teste. Selec"ia #i organizarea echipei const! n: Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitat! la maximum 4 persoane, dup! unii autori (motivele ar fi: dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea #i sincronizarea echipei); Dac! sunt necesari mai mul"i exper"i #i speciali#ti, atunci ace#tia vor fi coopta"i ca observatori #i consultan"i pe lng! membrii echipei. Ei nu trebuie s! intervin! n discu"ii dect atunci cnd li se cere sau cnd v!d c! negociatorul intr! pe un teren pe care nu este st!pn; Persoanele-cheie trebuie s! fie acelea care #i n cadrul firmei au func"ii importante, nu att pentru a sus"ine partea cea mai grea la masa tratativelor, ct pentru a le da sentimentul propriet!"ii deciziilor #i a implement!rii acordului. Dac! ntr-o firm! exist! o echip! de negociatori, persoana cu func"ia cea mai important! nu trebuie s! fac! parte din aceast! echip!, de exemplu, directorul general, rectorul etc. Ace#tia pot interveni spre sfr#itul negocierii; chiar se recomand! aceast! solu"ie ca fiind foarte abil!;
90

TEHNICI DE NEGOCIERE

Exper"ii #i speciali#tii sunt tot att de importan"i ca #i negociatorii. Liderul echipei Trebuie s! fie la fel de profesionist n negocieri ca #i liderul echipei partenere. Stilul s!u trebuie s! reflecte stilul organiza"iei pe care o reprezint!. Forma"ia sa nu este uneori foarte important!. Este de preferat, totu#i, un lider cu competen"e manageriale, comerciale, tehnice, dar #i de bun comunicator, ns! obligatoriu empatic.

$. Sus&inerea echipei Modul de prezentare trebuie s! confere putere de negociere tuturor membrilor echipei, chiar dac! ntre ace#tia exist! disensiuni personale.
Nu l prezent!m simplu pe coleg Contabilul nostru, Tudor Popescu. Corect este Tudor Popescu, care are o experien"! de 15 ani n finan"econtabilitate #i n controlul financiar al unor proiecte interna"ionale derulate cu Uniunea European! #i Banca Mondial! n valoare de peste 5 milioane USD. Astfel, i se va conferi domnului Tudor Popescu putere de negociere, ca imagine. Din p!cate, n cultura romneasc!, #i n mod special n institu"iile bugetare, de exemplu nv!"!mnt, s!n!tate etc. asist!m la situa"ii grave n care numai o persoan! liderul cu puterea formal! cea mai mare vrea s! ias! n eviden"! n situa"ii publice. Acest fapt demonstreaz! c! din punct de vedere al managementului modern, inclusiv al negocierii, #i mai ales al negocierii imaginii, suntem nc! n epoca de piatr!.

91

TEHNICI DE NEGOCIERE

2. Sus&inerea verbal% Membrul echipei care apar"ine sec"iei de produc"ie poate comenta termenele de livrare: Mi-e team! c! avem toate capacit!"ile de produc"ie ocupate pentru urm!toarele 3 luni; am ajuns s! lucr!m #i n schimbul doi, #i vom lucra chiar #i dup! aceast! perioad! de timp, comentariu ce poate fi imediat sus"inut de cel care se ocup! de marketing: A#a este, capacit!"ile noastre de produc"ie sunt ocupate la maximum pentru urm!toarele 35 luni #i va fi extrem de dificil s! v! satisfacem cererea. 3. Impactul mesajului ntr-un alt capitol am vorbit despre impactul lectur!rii (se re"ine 10%), al audi"iei (20%) #i al vizion!rii (respectiv 30%). S-a remarcat procentul de 50% caracteristic audi"iei #i vizion!rii #i de 80% pentru reformulare. De aici rezult! c! n timpul unei negocieri obligatoriu trebuie s! se foloseasc! pliante sau argumentare vizuale (cataloage special ntocmite) #i mai ales tehnica reformul!rii. Astfel, negociatorul trebuie s! reformuleze #i n termenii accepta"i de cealalt! parte, ceea ce demonstreaz! c! am ascultat activ n timp ce impactulul comunic!rii cre#te. Dintre persoanele publice care utilizeaz! frecvent reformularea se disting Adrian N!stase, Petre Roman, Adrian P!unescu, Mircea Geoan!, Adrian Severin, Florin R!dulescu-Botic!, Valentin Gabrielescu #.a. n timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activ! #i reformularea. Ascultarea activ! d! fluen"! dialogului #i ajut! la migrarea pe cel!lalt sistem de reprezentare al partenerului de negociere, n timp ce reformularea scoate n eviden"! zona comun! a n"elegerii, care este inclus! n zona comun! a intereselor. Decalogul ascult%torului activ (cele $0 porunci ale verbului a asculta)

92

TEHNICI DE NEGOCIERE

1.

L!sa"i-l pe cel!lalt s! vorbeasc!:

Cum s! ascul"i, cnd vorbe#ti? 2. L!sa"i interlocutorul s! se simt! n largul s!u: Ar!ta"i-i c! este liber s! se exprime! 3. Ar!ta"i-i c! vre"i s!-l asculta"i: Ar!ta"i interes, nu face"i altceva n acest timp! 4. Evita"i distragerea aten"iei! 5. Fi"i empatic! Pune"i-v! n locul lui pentru a i n"elege punctul de vedere, dar mai ales motiva"ia #i interesul! 6. Ave"i r!bdare: Acorda"i-i timpul necesar! Nu l ntrerupe"i! 7. R!mne"i calm: O persoan! enervat! nu #i poate m!sura cuvintele. 8. Nu critica"i: Acestea antreneaz! ap!rarea #i ap!rarea poate fi chiar agresiv!. 9. Pune"i ntreb!ri: Acestea demonstreaz! c! asculta"i #i ncuraja"i comunicarea. R!spunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente. 10. Tot timpul, fi"i atent la interlocutor! Avem dou! urechi "i o singur% gur% aceasta nu arat! c! trebuie s! ascult!m de dou! ori mai mult dect vorbim? Avem dou! mini "i un singur cap. Asta arat! c! trebuie s! acord!m de dou! ori mai mult! aten#ie nonverbalului, s! l control!m "i s! l interpret!m nainte de a da glas unui r!spuns.

Atitudini negative n timpul negocierii

93

TEHNICI DE NEGOCIERE

De obicei, comunicarea poate fi ntrerupt! de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile cel mai frecvent ntlnite #i catalogate ca fiind negative sunt urm!toarele: centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orienta"i pe subiect); concentrarea asupra problemei expuse, ignornd astfel reac"ia #i semnalele nonverbale ale interlocutorului (insisten"a ntr-un mod agresiv clientul poate sim"i c! ncerci s!-i for"ezi mna, c! i bagi pe gt marfa); centrarea (aten"ia exclusiv!) asupra p!rerilor #i punctului propriu de vedere (practic nu se aplic! ascultarea activ!); permanenta atitudine de evaluare sau/#i interpretare, de consiliere. De re&inut! Avnd n vedere caracteristicile comunic!rii #i anume, este un proces tranzac"ional, este inten"ional!, dar inevitabil!, este ireversibil!, trebuie adoptat! tactica de succes: S! fii ntotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului. Tot timpul trebuie s! fim aten"i la interlocutor. Un proces de negociere este mare consumator de energie. Ascultarea activ! trebuie nso"it! de reformulare sau de ntreb!ri deschise, dup! caz, dar: nu trebuie judecat interlocutorul; nu trebuie for"at s! vorbeasc!; trebuie s! l ascult!m, s! i favoriz!m exprimarea prin gesturi de aprobare (dat din cap, din mini, hmm, h etc.);
94

TEHNICI DE NEGOCIERE

trebuie reformulat! ultima fraz! a interlocutorului pentru a da senza"ia de continuitate #i aprobare, deoarece suntem n zona de interes comun; trebuie rezumat esen"ialul. Sugestii Sesiza#i esen#ialul din ceea ce afirm! interlocutorul #i mai ales modul s!u de a-l exprima! Verbele s! fie la persoana a II-a plural! Nu ridica"i tonul! Nu pune#i imediat ntreb!ri! Vorbi"i pe un ton de constatare! P!stra#i t!cerile: primul care vorbe#te se dezv!luie #i l ajut! pe cel!lalt s! identifice modul de a gndi. Nu evalua#i cu glas tare #i nici cu trupul, dect dac! este reciproc avantajos! Nu interpreta#i critic, ci mai degrab! evalua"i n sinea dumneavoastr!! Se recomand! ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri s! asculta"i activ, #i nu s! vorbi"i. Aceste solu#ii comportamentale se utilizeaz! n timpul ac#iunii de identificare a NADEI, "i n nici un caz n momentul negocierii propriu-zise.

9.4.2. Personalitatea psihologic% a negociatorului. Stilul 'i caracterul

95

TEHNICI DE NEGOCIERE

Negociatorul (vnz!torul) trebuie s! cunoasc! bine caracteristicile partenerului, pentru a stabili un mod corect de abordare. Exist! mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorb!re", impulsiv, ezitant, cump!tat, t!cut, nchis, blazat, circumspect, temporizator, nemul"umit, cu prejudec!"i. Aceste tipuri se pot observa #i din gesturi, atitudini, mimic!. n func"ie de fiecare caz, modul de abordare difer!. De asemenea, trebuie "inut cont #i de particularit!"ile na"ionale. De exemplu, un partener din SUA dore#te o negociere de scurt! durat!, stilul de vorbire #i gesturile lui sunt relativ necontrolate, afi#eaz! o prietenie superficial!, interesul pentru protocol este redus, iar viteza de decizie este rapid!. Un partener din Japonia dore#te o negociere minu"ioas!, de lung! durat!, ritmul de vorbire este rapid, gesturile #i mimica re"inute, are un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesiv!, iar viteza de decizie este medie. Un partener din America Latin! dore#te o negociere lung!, este expansiv, vesel, liber n exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol #i o vitez! de decizie mic!. Exemplele pot continua. Vnz!torul (negociatorul) trebuie s! aib! o serie de calit!"i, printre care: u#urin"! n exprimare, preg!tirea temeinic! pentru problema abordat!, cunoa#terea unei limbi str!ine de uz interna"ional, capacitatea de st!pnire de sine, capacitatea de a men"ine sim"ul propor"iilor, de a se concentra asupra problemelor esen"iale, prezen"a atractiv!, sim"ul umorului, tact, cuno#tin"e avansate de cultur! general! #i abilitate de a lucra cu oameni de diferite na"ionalit!"i, religii, culturi. Cercet!torii au relevat faptul c! primul lucru pe care un cump!r!tor l sesizeaz! este impresia asupra angajamentului pe care un vnz!tor l produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmat! de cump!rarea renumelui companiei (un amestec de emotivitate #i ra"ionalitate). n final, dar nu n cele din urm!, clientul cump!r!

96

TEHNICI DE NEGOCIERE

produsul ca o combina"ie final! a tuturor beneficiilor oferite lui de acel produs (o ac"iune, n principal, bazat! pe ra"ionalitate). Tr!s!turile considerate caracteristici au fost prezentate n capitolul 7.4.5.

9.4.3. Modele ale negociatorului ideal Philip L. Morgan recomand! negociatorilor s! fac! o list! a tuturor obiectivelor lor. Ulterior, obiectivele ar trebui separate n dou! liste: dorite (likes) #i obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe care ar fi pl!cut s! le ob"inem, dar care pot fi eliminate dac! este nevoie. Obligatorii sunt obiectivele care trebuie atinse pentru ca negocierea s! fie considerat! un succes cum ar fi un buget suficient de mare pentru a men"ine nivelul dorit al serviciilor c!tre clien"i. Pe m!sur! ce negocierea avanseaz!, managerul poate renun"a la multe obiective de tip dorit dar va persevera n ncercarea de a atinge obiectivele de tip obligatoriu.6 Tipuri de negociatori Conform autorilor Roger Fisher #i William Ury reprezentan"i ai #colii de negociatori anglo-saxoni, exist! trei tipuri de negociatori: conciliantul, durul #i principialul. Aceast! abordare se poate urm!ri n tabelul 5. Pe m!sur! ce culegem informa"ii, chiar n timpul negocierii se rea#az! obiectivele, apar noi op"iuni strategice, astfel nct se recomand! utilizarea unui mix de strategii al!turi de mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher #i Ury.

Philip I. Morgan, Resolving Conflict through Win-Win Negotiating, Management Solutions, august 1987, p. 9.

97

TEHNICI DE NEGOCIERE

Tabel 5 Negocierea pozi&ional% 'i negocierea principial% Problema Solu&ia Negociere pozi"ional!: Schimbarea jocului: ce joc vrei s! faci negociere dup! merite Conciliant Dur Principial Participan"ii sunt prieteni Participan"ii sunt adversari Participan"ii sunt c!ut!tori de solu"ii Obiectivul este n"elegerea Obiectivul este victoria Obiectivul este un rezultat n"elept, eficient #i atins pe cale amiabil! Face"i concesii pentru Cere"i concesii ca o condi"ie a Separara"i persoanele de cultivarea rela"iilor continu!rii rela"iilor probleme Fii conciliant cu oamenii #i Fii dur cu oamenii #i Fii conciliant cu oamenii, dur problemele problemele cu problemele ncrede-te n ceilal"i Distruge ncrederea lor Procedeaz! f!r! s! apelezi la ncredere Schimb!-"i u#or pozi"ia F!-l s! adopte pozi"ia ta Concentreaz!-te pe profit, nu pe pozi"ii Faci oferte Recurge la amenin"!ri Exploreaz! profitul Dezv!luie#te-"i oferta minim! n#eal!-l n privin"a ofertei tale Evit! s! ai o ofert! minim! minime Accept! pierderi unilaterale Cere c#tig unilateral ca pre" al Inventeaz! alternative pentru pentru a face afacerea ncheierii afacerii un c#tig reciproc Caut! un singur r!spuns: doar Caut! un singur r!spuns: doar Dezvolt! mai multe op"iuni din ei trebuie s! accepte eu trebuie s! accept care s! alegi #i s! decizi mai trziu Insist! pe acceptare Insist! pe pozi"ia ta Insist! pe criterii obiective ncerc! s! evi"i o lupt! de ncearc! s! c#tigi lupta de ncearc! s! g!se#ti un rezultat interese interese bazat pe standarde independente de dorin"e #i interese Cedeaz! la presiune Aplic! presiunea Motiveaz!-"i propunerile #i fii deschis motivelor, cedeaz! principiilor, nu presiunii Sursa: Roger Fisher #i William Ury, S% spui da: negocierea n&elegerii f%r% s% cedezi.

Codi&ii pentru a fi un bun negociator:

98

TEHNICI DE NEGOCIERE

foarte bun ascult!tor, care s! aplice ascultarea activ!; foarte bun comunicator, care s! st!pneasc! foarte bine toate formele de comunicare (scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neap!rat un bun negociator, dar un negociator bun trebuie s! fie un bun comunicator; capacitatea de a-#i controla implicarea afectiv! n detrimentul eficien"ei #i eficacit!"ii; capacitatea de a-#i ascunde starea de tensiune interioar!; s! se considere c! negocierile sunt dinamice (acum c#tig eu acum c#tigi tu). Exemplu: Dac! ntr-o negociere n fa#a camerelor de luat vederi (vezi figura 7) cel p!tima" pierde n ochii opiniei publice, nseamn! c!, n realitate, cel p!tima" nu a fost nici eficient, nici eficace. Dar dac! cel p!tima" reu"e"te s! influen#eze opinia public! "i s! ob#in! rezultatul propus, nseamn! c! acesta este un bun negociator, care a "tiut s!-"i controleze implicarea afectiv! exact ca un actor.

99

TEHNICI DE NEGOCIERE

A, C invita"i B moderator

B
N

A
G

C
G

CC Camera focalizat! pe invitatul C

CA Camera focalizat! pe invitatul A

Fig. 7. Aranjament clasic n fa"a a dou! camere de luat vederi Invita"ii A #i C #i trimit reciproc mesaje: MA&C, MC&A. Din cnd n cnd apar mesaje #i ntre B #i invita"i: MA&B, MC&B. Un moderator care ajunge s! controleze mai repede metacomunicarea, s! vin! cu propriile opinii, este posibil s! ajung! n finalul emisiunii n situa"ia n care realitatea pe care acesta o recreeaz! n studio s! nu mai corespund! cu realitatea primar!. Dac! ochiul nostru vede un eveniment, un fapt, o opinie, o nou! experien"! de via"!, o judecat! de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea direct! ce corespunde unei realitat!"i primare. De multe ori, noi nu particip!m la acele evenimente, fapte etc., ci apare un intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune ntre produc!tor #i ofertant, dar poate fi #i un prescriptor, care nu distribuie

100

TEHNICI DE NEGOCIERE

fizic produsele sau serviciile, ci doar l influen"eaz! fie pe produc!tor, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie. n cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie. Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media. Reprezentantul mass-media vine n contact cu evenimentele, faptele etc. #i are vizibilitate direct!. Ochiul nostru are, ns!, o vizibilitate direct! cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne afl!m n situa"ia n care imaginea noastr! despre o persoan!, un eveniment este format! de al"i prescriptori. Prin urmare, noi venim n contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundar!, ca realitate primar! recreat!. Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe cel!lalt n fa"a camerelor de luat vederi. Aici intervine marea art! a negociatorului electoral, #i anume aceea de a folosi ca pretext realitatea primar! din studio pentru a-#i controla trimiterea mesajelor de fapt c!tre publicul-"int!. A#adar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gndit n permanen"! pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-"int! care se afl! n fa"a ecranelor de televizor. Nu rezult! de aici c! trebuie cunoscute #i exploatate tehnicile de captare a aten"iei astfel nct telespectatorul/ascult!torul, care st! pe canapea sau conduce, s! ntrerup! activitatea pentru a audia mesajul? Calit%&ile unui bun negociator electoral sunt: atitudini de bun organizator #i planificator; atitudini de bun manager care #i gestioneaz! foarte bine opiniile (prin argumente), timpul #i spa"iul de negociere; are adaptabilitate la situa"ii noi; abilitatea de a realiza un echilibru dinamic ntre argumentele logice, ra"ionale #i cele emo"ionale, adic! reu#e#te s!

101

TEHNICI DE NEGOCIERE

acceseze cu eficien"! fie emisfera dreapt!, fie cea stng! a partenerului de negociere; s! nu cad! n capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor; s! foloseasc! mixul de strategii de negociere; s! fie creativ. Factori-cheie Majoritatea gre#elilor comise n timpul negocierilor tr!deaz! o preg!tire insuficient!. Aceste gre#eli pot fi eliminate, sau n mare parte reduse, acordnd o aten"ie deosebit! preg!tirii negocierilor care sunt ndelungate #i deseori complexe. Pentru simplitate, se recomand! a se acorda o aten"ie deosebit! asupra urm!torilor 5 factori: 1. Aprecierea propriei pozi"ii; 2. Aprecierea pozi"iei partenerului; 3. Aprecierea concuren"ei; 4. Aprecierea limitelor negociabile; 5. Elaborarea strategiilor #i tacticii. Aceste cinci puncte sunt importante n perioada anterioar! negocierilor. Nepreg!tirea unuia din aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai pu"in satisf!c!toare. $ine"i minte sfatul negociatorilor cu experien"!: Nu negocia#i dac! nu sunte#i preg!ti#i!. Aprecierea propriei pozi&ii Prima cerin"! n cadrul preg!tirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate. Obiectivele trebuie s! fie reale, clar definite #i ierarhizate dup! priorit!"i. Nu confunda"i dorin"ele cu scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combina"ie a acestora. Deseori aspectele intangibile sunt neglijate sau considerate neimportante n definirea obiectivelor. De exemplu, ca exportator, dvs. pute"i spera s! fi"i recunoscut ca un furnizor de ncredere al unor
102

TEHNICI DE NEGOCIERE

produse de calitate. Acest scop intangibil poate influen"a ntreaga strategie de negociere. Aprecierea propriei pozi"ii n cadrul negocierilor presupune #i o recunoa#tere a punctelor slabe #i a punctelor tari ale companiei dumneavoastr!. n analiza p!r"ilor forte trebuie luat n considerare ceea ce este obiectiv, dar #i ceea ce prin efect de asociere poate influen"a pozitiv imaginea negociatorului, organiza"iei #i/sau a produsului. De exemplu, dac! sunte"i un exportator dintr-o "ar! care este recunoscut! pe plan interna"ional drept un produc!tor de produse de calitate nalt!, atunci pute"i avea un avantaj fa"! de al"i furnizori. Punctele forte ale firmei dumneavoastr! trebuie identificate pentru a putea fi prezentate la un moment bine ales n timpul negocierilor. P!r"ile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este posibil trebuie luate m!suri de corectare. Partenerii dumneavoastr! pot men"iona aceste puncte ntr-un moment critic n timpul negocierilor pentru a ob"ine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe cnd altele pot fi reduse sau transformate n puncte forte. Exportatorii mici #i medii se simt slabi n fa"a cump!r!torilor reprezenta"i de ntreprinderile mari. Dac! n cadrul negocierilor reprezenta"i o firm! mic! de export cu o capacitate de produc"ie limitat! atunci pute"i transforma acest punct slab, la prima vedere, ntr-un punct forte eviden"iind costul foarte sc!zut, flexibilitatea n produc"ie, rapiditatea n schimbarea procesului de produc"ie #i disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori exportatorii negociatori nu-#i dau seama c! multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte n anumite situa"ii. Exportatorii mici, devota"i tranzac"iilor lor specifice, au un avantaj fa"! de importatorii mari. Companiile mari pot fi prea ncrez!toare n afacerile cu firmele mici #i de aceea pot fi slab preg!tite pentru negocieri. n cadrul negocierilor, companiile mari care-#i preg!tesc riguros negocierile au mai multe #anse s! ob"in! rezultatul dorit. Aprecierea pozi&iei partenerului
103

TEHNICI DE NEGOCIERE

La fel de important ca identificarea scopurilor dvs. este #i aprecierea rezultatelor dorite de c!tre partenerul dumneavoastr!. Nu ntotdeauna dispune"i de aceast! informa"ie, n special cnd negocia"i cu un nou client. Cea mai bun! metod! de determinare a scopurilor p!r"ii opuse este de a v! pune n locul ei. Este necesar s! anticipa"i scopurile partenerului, oportunit!"ile #i riscurile, punctele lui slabe #i forte (analiza SWOT). Acestea trebuie verificate n timpul negocierilor. Diferite surse de informa"ii pot fi folosite pentru a ob"ine date despre partenerul dumneavoastr! (de exemplu fo#tii clien"i, b!ncile comerciale, ata#a"ii comerciali, firmele de consultan"!, camerele de comer" #i asocia"iile comerciale). Aceste date v! pot fi utile n determinarea pozi"iei pe pia"! a partenerului #i n anticiparea reac"iilor sale n timpul negocierii. Pute"i s! v! informa"i direct de la partener. Negociatorii cu experien"! #tiu nu numai s! asculte, dar #i cnd s! pun! ntrebarea pentru a ob"ine informa"ia necesar!. Cunoa#terea p!r"ilor slabe #i forte ale partenerului, obiectivele #i priorit!"ile lui sunt elemente importante ale preg!tirii dumneavoastr!. Ace#ti factori v! ajut! s! v! elabora"i strategia de negociere, tactica #i contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari #i de ataca punctele slabe reprezint! un aspect esen"ial al negocierilor. Un negociator cu experien"! ntotdeauna va transforma punctele slabe ale firmei prin argumente justificative n puncte tari, dar la rndul lui va ataca punctele slabe ale partenerului. Pe lng! punctele men"ionate mai sus, este important s! cunoa#te"i concuren"ii n aceast! tranzac"ie. Deseori negociatorii se preg!tesc pentru discu"ii nelund n considerare influen"a concuren"ei. n cadrul negocierilor de marketing, n afar! de cele dou! p!r"i negociatoare, deseori este prezent! #i influen"eaz! rezultatul discu"iilor o a treia parte invizibil! concuren"ii. Nu de pu"ine ori un negociator a fost rugat de c!tre partenerul s!u s!-#i mbun!t!"easc! oferta deoarece concuren"ii lui au oferte mai
104

TEHNICI DE NEGOCIERE

bune? Dac! nu prevede"i astfel de situa"ii #i nu g!si"i o solu"ie, atunci va fi greu s! ob"ine"i rezultatul dorit. Studierea concuren"ei este esen"ial! pentru a aprecia p!r"ile slabe #i forte ale acestor participan"i invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent s! ofere condi"ii mai avantajoase dect cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicit!rii s! nu poat! accepta comanda. Acest fel de informa"ie v! poate ajuta s! "ine"i piept cerin"elor de a v! schimba condi"iile ofertei. Informndu-v! asupra concuren"ilor, trebuie s! g!si"i r!spuns la urm!toarele ntreb!ri: Care sunt concuren"ii n aceast! tranzac"ie? Care sunt avantajele noastre fa"! de concuren"i? Care sunt punctele noastre slabe n compara"ie cu concuren"ii? n ce mod concuren"a poate afecta scopurile noastre n aceste negocieri? Concluzie: Aplica"i analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe care ei le reprezint!, concuren"ilor #i apoi identifica"i mixul de motiva"ii al partenerilor de negociere. Aprecierea limitelor de negociere O etap! important! a preg!tirii negocierilor este stabilirea concesiilor limit! pe care sunte"i dispu#i s! le acorda"i, pre"ul minim, dac! sunte"i vnz!tor sau pre"ul maxim, dac! sunte"i cump!r!tor. Fiecare parte trebuie s! decid! din timp limitele n afara c!rora negocierile nu mai au rost. De exemplu, ca vnz!tor, dumneavoastr! trebuie s! #ti"i punctul n care afacerea v! va aduce pierderi, punct determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de produc"ie #i a altor cheltuieli suplimentare. Dac! sunte"i cump!r!tor, de asemenea, trebuie s! stabili"i din timp pre"ul maxim #i condi"iile acceptabile. Diferen"a dintre aceste dou! puncte este subiectul negocierilor. De fapt, ntre aceste limite se identific! plaja de negociere, se fac concesii #i contrapropuneri.
105

TEHNICI DE NEGOCIERE

Pozi"ia dumneavoastr! ini"ial! ca vnz!tor trebuie s! fie undeva ntre cel mai mic pre" acceptabil de dumneavoastr! #i cel mai nalt pre" pe care-l crede"i acceptabil pentru cealalt! parte (cump!r!torul). Este important ca oferta dumneavoastr! ini"ial! s! fie real!, credibil! #i rezonabil!, pentru a ncuraja partenerul s! r!spund!. O pozi"ie de nceput foarte favorabil! pentru dumneavoastr!, dar nejustificat!, va influen"a negativ partenerul dumneavoastr! #i va duce la o lips! de ncredere #i posibil la o tactic! mai agresiv! din partea lui. La stabilirea ofertei de nceput trebuie s! lua"i n considerare cultura, condi"iile de pia"! #i modul de derulare a afacerilor n mediul partenerului. n unele cazuri, pozi"ia de nceput urmat! de concesii rapide este considerat! ca o situa"ie normal!, pe cnd n alte cazuri aceast! tactic! reflect! lipsa de seriozitate n afaceri. n general, negociatorii cu experien"! #i las! un spectru larg de posibilit!"i n stabilirea limitelor de jos sau de sus. Negociatorii f!r! experien"! gre#esc adesea stabilind un scop fix, lipsindu-se de flexibilitate n acordarea concesiilor. Planificnd limitele de jos #i de sus trebuie s! v! pune"i urm!toarele ntreb!ri: Care este cea mai pu"in avantajoas! ofert! pe care sunt dispus s! o accept? Care este cea mai bun! ofert! pe care o pot accepta? Care este cea mai probabil! ofert! dintre cele posibile? Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastr! n viitoarele negocieri, aprecierii pozi"iei #i scopurilor partenerului, prezen"ei #i puterii concuren"ei #i pe baza ultimelor informa"ii care vin din pia"! raporturi cerereofert!, tendin"e etc. Ca negociator, ave"i de ales din mai multe strategii oscilnd ntre pozi"ia competitiv! #i cea de cooperare. Solu"ia posibil! va fi o combinare a acestor dou!. Fiecare negociere este o situa"ie aparte #i necesit! strategii specifice #i tactici corespunz!toare. n unele cazuri partea care cedeaz! prima poate fi considerat! ca fiind ntr-o situa"ie dezavantajoas!, astfel ncurajnd cealalt! parte s! cear! mai multe concesii, pe cnd n alte
106

TEHNICI DE NEGOCIERE

condi"ii aceea#i mi#care va fi calificat! drept semn de cooperare, ce invit! la reciprocitate. Trebuie s! pute"i justifica cu argumente rezonabile orice ofert!. De asemenea, trebuie luate n considerare rezultatele anticipate pe termen lung ale activit!"ii dumneavoastr! pentru a elabora strategii #i tactici corespunz!toare. Dac! face"i afaceri de c"iva ani cu acela#i cump!r!tor #i, n general, sunte"i satisf!cut de rela"ia existent!, atunci ve"i fi dispus s! adopta"i o strategie de cooperare n negocieri. Aceasta nseamn! c! ambele p!r"i vor fi disponibile s! mpart! informa"ia, s! acorde concesii reciproce #i s! caute un rezultat reciproc avantajos, pe cnd un exportator-negociator f!r! experien"! va fi mai mult interesat n profituri rapide #i va alege o tactic! competitiv!. n afaceri este n interesul ambelor p!r"i s! se adopte o strategie de cooperare, care va duce la stabilirea unei rela"ii trainice n care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii negociate. Cu toate acestea, o strategie de cooperare pur! poate s! nu fie potrivit! atunci cnd partenerul ncearc! s!-#i maximizeze propriile interese, promovnd o tactic! competitiv!. De aceea, cea mai potrivit! strategie este una mixt!, aspectele de cooperare prevalnd spre sfr#itul negocierilor. Este important s! ave"i preg!tit din timp mai multe variante de strategii competitive, n caz c! partenerul interpreteaz! dorin"a voastr! de a coopera drept o sl!biciune. Analog, dac! partenerul nu se poart! rezonabil #i aplic! o strategie mai agresiv! pentru a ob"ine mai multe concesii, atunci v-a"i putea schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie s! stabili"i din timp ce concesii a"i putea acorda, s! calcula"i costul lor #i s! decide"i cum #i cnd s! le face"i. Managerii cu experien"! consider! modul #i momentul n care apeleaz! la concesii la fel de important ca #i valoarea acestora; o concesie mic! ar putea fi acordat! astfel nct partenerul s! considere c! a dat lovitura; dac! partenerul crede c! ob"ine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus s! coopereze #i v! poate propune oferte mai avantajoase. Consecin"ele fiec!rei concesii acordate sunt importante n negocieri. De exemplu, n unele
107

TEHNICI DE NEGOCIERE

situa"ii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acord! deloc la nceput, a#teptnd sfr#itul sesiunii pentru a face oferta de baz!. n alte situa"ii, se practic! acordarea concesiilor la nceputul discu"iilor, de aceea este de dorit s! v! stabili"i din timp cteva concesii de valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprev!zute, n caz c! se a#teapt! sau este nevoie ca ofertele ce urmeaz! s! ncheie afacerea. Mul"i negociatori a#teapt! concesiile din ultima clip!. De fapt, n unele "!ri acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare #i o dorin"! de a ob"ine un rezultat reciproc avantajos. De aceea, stabilirea concesiilor este un element important n preg!tirea negocierilor. Este la fel de important a le aprecia valoarea, a le stabili priorit!"ile, a determina ce se a#teapt! n schimb #i a planifica momentul oferirii lor. Timpul #i spa"iul negocierii sunt importante att n etapa de preg!tire, ct #i n etapa de desf!#urare a negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate mai pu"in avantajoase, dac! se apropie termenul de ncheiere a negocierii #i nimic nu a fost decis. Similar, p!r"ile preg!tite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile. Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie s! v! rezerva"i timp suficient pentru studiul de preg!tire #i pentru discu"iile cu partenerul f!r! a fi amenin"a"i de termene nedorite sau spa"ii de negociere improprii. Aceasta se refer! n special la cazurile n care nu ave"i suficient! experien"! de negociere sau intra"i pe o pia"! nou!. Identificarea NADEI partenerului de negociere Descoperirea clientului este indispensabil! pentru a evita un dialog surd. Pentru reu#ita acestei ac"iuni trebuie s! fie identificate nevoile, dorin"ele, a#tept!rile #i aspira"iile clientului NADA , dar #i motiva"iile #i interesele acestuia. Modalitatea de descoperire este pur tehnic!. Astfel se pot utiliza mixul de ntreb!ri, observarea, reformularea etc.

108

TEHNICI DE NEGOCIERE

Motiva"iile cump!r!rii influen"eaz! decizia personal! care, mai presus de nevoia de un anumit produs, determin! cump!r!torul s! achizi"ioneze un produs anume n detrimentul altul. Ele pot fi subiective, emo"ionale, iar modalitatea de descoperire este psihologic!. Motiva&iile cump%r%rii pot fi:
Tabel 6

marca produsului; reputa"iei firmei; fiabilitatea produsului; b) ORGOLIUL bazat pe superioritatea dobndit! fa"! de ceilal"i, posednd un anumit produs (exemplu, un autoturism Mercedes sau un 4x4); c) NOUTATEA conform c!reia tenta"ia de a achizi"iona un produs va face ca un altul s! devin! uzat moral; d) CONFORTUL ca urmare a produs de marc!, consumului unui a#a-zis inteligent, n realitate cu mai multe facilit!"i, care aduce un c#tig de timp, simplificnd via"a (exemplu, un robot de buc!t!rie, aspirator etc.); e) BANII pre"ul justific! o economie de resurse financiare, bazat! pe o frecven"! mare de consum; f) SIMPATIA de multe ori am fost sedu#i, pl!cut impresiona"i sau am simpatizat pe vnz!tor. TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVA"IILOR a) SECURITATEA consumatorului de produse/servicii

109

TEHNICI DE NEGOCIERE

Acestea sunt: ascultarea activ! bazat! pe empatie, reformularea, observarea #i chestionarea.

Tabel 7

ASCULTAREA ACTIV#

Utiliznd ascultarea activ! ne interes!m de problemele clientului, admitem opiniile acestuia #i nu evalu!m critic. n tot acest timp se analizeaz! privirile, gesturile, ntreb!rile punctuale sau ambigue #i ncerc!m s! afl!m interesele #i NADA partenerului, dar mai ales motiva"iile lui. Tehnic, reformularea const! n reluarea par"ial! sau total! a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezum! esen"ialul opiniilor emise anterior. Se refer! la identificarea atitudinilor interlocutorului, a gesturilor sale. Aceste gesturi se pot reintroduce n contextul verbal ce va urma, dar, obligatoriu, trebuie identificat! starea de sincronism sau dihotomie dintre verbal #i nonverbal. Const! n informarea, impulsionarea dialogului n scopul descoperirii interlocutorului #i a verific!rii n"elegerii, cunoa#terii NADA, a motiva"iilor, dar #i a constrngerilor.

REFORMULAREA

OBSERVAREA

CHESTIONAREA

MIXUL DE MOTIVA"II

110

TEHNICI DE NEGOCIERE

Gradul n care clien"ii sunt determina"i de o motiva"ie sau alta difer! de la individ la individ. $elul principal const! n determinarea motiva"iei dominante pentru a orienta corect argumenta"ia n timpul negocierii n func"ie de aceast! motiva"ie. Astfel, unii parteneri pot avea motiva"ie dominant!, orgoliul O al"ii confortul #i simpatia C S, al"ii, orgoliul, banii #i noutatea O B N etc.

O
Partenerul A

C S
Partenerul B

O B N
Partenerul C

Fig. 8. Mixul de motiva"ii Lista de control Lista de control care urmeaz! poate fi de ajutor n planificarea activit!"ii de preg!tire a negocierilor. Dac! ave"i experien"! n negocieri atunci pute"i s! modifica"i aceast! list! corespunz!tor cerin"elor dumneavoastr!. Care este scopul negocierilor? Care sunt principalele probleme incluse n agenda negocierii? Care sunt punctele forte? Care sunt punctele slabe? Dar oportunit!"ile #i riscurile?

111

TEHNICI DE NEGOCIERE

bazeaz!?

Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se Ce concesii pot fi acordate #i cnd? Care sunt concesiile minime #i maxime? Ce puncte sunt negociabile? Ce puncte nu sunt negociabile? Care ar putea fi ofertele generatoare de contraoferte? Care vor fi strategiile #i tacticile? Care va fi oferta ini"ial!? Care sunt obiectivele maximale #i minimale?

Concluzie: n cadrul negocierilor, discu"ia dintre parteneri este numai o etap! a procesului de negociere, reprezentnd doar vrful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare #i preg!tire a negocierii, dar aceast! etap! este deseori neglijat! de c!tre negociatori, n special de cei f!r! experien"!. Managerii experimenta"i #tiu c! po"i fi suprapreg!tit, dar nu trebuie s! fii subpreg!tit. Fiecare parte are punctele sale slabe #i forte, dar numai cea mai preg!tit! va ob"ine cele mai bune rezultate. Preg!tirea este probabil cea mai bun! investi"ie pe care dumneavoastr! o pute"i face nainte de a ncepe negocierile. Abord%ri de cooperare n negociere Abord!rile incluse n aceast! categorie tind n general c!tre ob"inerea unui rezultat corect ntr-o negociere, f!r! sacrificarea drepturilor celeilalte p!r"i.

Strategia Harvard

112

TEHNICI DE NEGOCIERE

Programul cel mai cercetat #i mai bine testat n practic! pentru negocierea eficient! a fost dezvoltat de c!tre Proiectul de Negociere Harvard #i descris n cartea Getting to Yes.7 Programul pentru rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte strategii cunoscute n plan teoretic #i are la baz! faptul c! trebuie s! se negocieze subiectele fundamentale #i nu pozi"iile fiec!rei p!r"i. Aceast! strategie este considerat! a fi negocierea principial!, de c!tre Fisher #i Ury nsemnnd aproximativ acela#i lucru ca negocierea de cooperare. Ideea de baz! este de a hot!r care sunt subiectele de negociat n func"ie de importan"a lor real!, #i nu de a dezvolta un proces concentrat pe pozi"ia de"inut! de fiecare dintre p!r"i. Aceasta implic! a c!uta c#tiguri reciproce oriunde este posibil. n situa"iile n care apare un conflict de interese, p!r"ile vor insista ca rezultatul s! fie bazat pe unele standarde de corectitudine, principii, independent de voin"a celeilalte p!r"i. De exemplu, s-a stabilit prin lege c! salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota procentual! de 4% din produsul intern brut PIB. Practic, negocierea principial! se bazeaz! pe meritele situa"iei #i nu folose#te trucuri sau pref!c!torii. Negocierea principial! sau negocierea dup! merit se concentreaz! pe patru niveluri: oamenii actori, scopurile, op"iunile #i criteriile. Aceste niveluri definesc o form! de negociere deschis! #i cinstit! care, n opinia multor autori, dintre care se remarc! Fisher #i Ury, poate fi folosit! n aproape orice situa"ie de negociere.

Actorii sau ce trebuie s% fac%!

113

TEHNICI DE NEGOCIERE

Separa&i oamenii de probleme! spun Fisher #i Ury. n concordan"! cu aceast! idee, fiin"ele umane, spre deosebire de computere, nu rezolv! problemele complet ra"ional. Oamenii au emo"ii puternice #i adesea au percep"ii total diferite ale aceluia#i eveniment. Cnd negociaz!, emo"iile lor devin piedici n evaluarea obiectiv! a problemelor. Din acest motiv, este important! rezolvarea problemei umane nainte de a ncepe lucrul pe o problem! concret!. Fisher #i Ury recomand!: Participan#ii ar trebui s! ajung! s! se considere ca lucrnd um!r la um!r, atacnd problema "i nu atacndu-se reciproc.8 Fisher #i Ury au indicat una din infinitele aplica"ii posibile ale acestui principiu general. Dac! trebuie s! se negocieze cu o companie pentru a se repara o instala"ie defect!, trebuie s! ne concentr!m pe problem!, #i nu s! atac!m reprezentan"ii companiei. Exemplu: Centrala termic! pe care dumneavoastr! a#i reparat-o, s-a stricat din nou. Este pentru a treia oar! n ultima lun!. Prima dat! a fost scoas! din func#iune o s!pt!mn! ntreag!. Aceast! ntreprindere are nevoie de o central! care s! func#ioneze. A" dori sfatul dumneavoastr! despre cum ne-am putea minimiza riscul de defectare a centralei. Ar trebui s! schimb!m compania care face service-ul, s! d!m n judecat! produc!torul, sau cum?9 Scopul sau ce trebuie s% facem! Concentra&i-v% pe scopuri, nu pe pozi&ii! spun Fisher #i Ury. n acest caz se inten"ioneaz! dep!#irea dezavantajului concentr!rii pe pozi"iile declarate ale participan"ilor cnd adev!ratul obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru
7 8

Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981). Ibidem, p. 11. 9 Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.

114

TEHNICI DE NEGOCIERE

ambele p!r"i. O pozi"ie de negociere adesea ascunde ceea ce o persoan! ncearc! de fapt s! ob"in!. Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele p!r"i, ntruct se ating ambele scopuri. Variante sau cum s% ne comport%m strategic! Inventa&i op&iuni pentru un c'tig reciproc! afirm! Fisher #i Ury. O strategie de negociere eficient! trebuie s! genereze mai multe variante acceptabile nainte de a intra n cadrul #edin"ei de negociere. ncercarea de a alege o op"iune bun! n prezen"a adversarului poate crea interferen"e emo"ionale cu modul de a gndi. Cnd mizele sunt mari, stresul creat de #edin"a de negociere poate fi att de intens nct s! blocheze creativitatea. %i, astfel, exist! riscul de a nu se ajunge la solu"ii creatoare pentru subiectele disputate. n circumstan"e ideale, cele dou! p!r"i #i pot uni for"ele ntr-o #edin"! de brainstorming pentru a se ajunge la op"iuni care s! satisfac! nevoile ambelor p!r"i. Sau, cele dou! p!r"i se pot angaja n activit!"i separate de brainstorming, urmnd a veni cu noile op"iuni la urm!toarea #edin"! de negociere. Indiferent de situa"ie, nainte de a fi posibil! o c!utare sistematic! de op"iuni trebuie s! se dep!#easc! un obstacol major. Ambele p!r"i trebuie s! realizeze c! rezultatul unei negocieri nu este n mod inevitabil c#tigul unei pozi"ii fa"! de cealalt!, ci un rezultat n"elept ob"inut pe cale amiabil!. Exemplu: Managerul departamentului de informatic! de la o facultate a creat op#iuni cnd s-a confruntat cu o supranc!rcare a personalului tehnic "i a cadrelor didactice. Recunoscnd c! departamentul nu poate face fa#! volumului de munc! necesar, managerul a solicitat angajarea unui personal suplimentar "i suplimentarea num!rului de calculatoare. Managementul de vrf i-a refuzat cererea deoarece angajarea de
115

TEHNICI DE NEGOCIERE

personal nou "i achizi#ionarea de noi echipamente ar fi dus la dep!"irea bugetului pentru anul fiscal. %eful departamentului de informatic! a revenit trei zile mai trziu cu propunerea de angajare de personal temporar "i nchirierea de echipament pentru o perioad! limitat! de timp. Propunerea a fost acceptat! "i s-a bazat pe descoperirea unei noi solu#ii. Criterii sau m%suri standard reciproc acceptate Insist% pe folosirea criteriilor obiective! spun aceia#i Fisher #i Ury. Pentru a dep!#i nc!p!"narea #i rigiditatea unei p!r"i sau a ambelor este bine s! se insiste ca acordul ob"inut s! reflecte unele standarde de corectitudine, cum ar fi: valoarea de pia"! opinia exper"ilor n"elegerile dintre participan"i trimiterile la lege. Puterea argumentului Este bine ca, de asemenea, cererile s! se bazeze pe o argumentare solid!. Exemplu: O ocazie tipic! pentru aplicarea acestei strategii se refer! la o m!rire de salariu. Un argument slab ar fi solicitarea uni cre"teri medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai mul#i bani. O tactic! mult mai bun! este oferirea unui argument solid pentru care merita#i o cre"tere mare a salariului. Gerard I. Nierenberg, fondator al Institutului de Negociere, ofer! acest exemplu de cum se pot ob#ine "i rezultate: Solicit o m!rire de salariu ca s! pot munci mai bine

116

TEHNICI DE NEGOCIERE

pentru amndoi. Solicit o m!rire de salariu pentru c!, dac! nu mi-o pute#i oferi, voi fi nevoit s! accept alt! slujb! care mi-a fost oferit! la un salariu mai mare.$0 Acest exemplu are o tent! de #antaj, astfel nct o solu"ie mai bun! ar fi: n ultimul timp, de#i volumul de munc! a crescut pentru firma noastr!, a trebuit s! r!mn frecvent peste program, aproape zilnic n ultimele dou! luni. Cheltuielile familiei mele au crescut #i nu am putut fizic recurge la colabor!ri n afara orelor de program. Mi-e team! c! nu o s! mai fac fa"! acestei presiuni, a#a c! a# dori un salariu mai mare.. Evaluarea fiec%rui pas O decizie pripit! luat! ntr-o sesiune de negocieri este adesea una deficitar!. De#i poate p!rea c! suntem presa"i de timp sau spa"iu s! lu!m rapid o decizie, exist! multe tactici legitime #i etice de tergiversare, care ne pot permite s! reflect!m asupra cererii venite din cealalt! parte, oferindu-ne timpul de gndire necesar. Solu"iile ar fi: necesitatea consult!rii directe cu #eful, care, probabil, nu va fi disponibil n acel moment; solicitarea unei pauze de mas!, timp pentru a ob"ine unele informa"ii din dosarele noastre; se poate cere s! consult!m un expert nainte de a ne pronun"a; se poate sugera ca ambele p!r"i s! continue negocierile n diminea"a urm!toare sau n alt loc (mai lini#tit, mai cald, la munte, pe un teren de golf etc.).

Atmosfera (climatul) pozitiv% de negociere


10

Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, Success, octombrie 1982, p. 53.

117

TEHNICI DE NEGOCIERE

Negocierile se deruleaz! mult mai rapid dac! un ton pozitiv nso"e#te #edin"a. Comportamentul nonverbal (a zmbi #i a face gesturi prietene#ti) ajut! la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg sus"ine c!, r!mnnd pozitiv, ve"i stopa r!ceala unei persoane negative. Va fi ca un copil care se isterizeaz! pn! cnd observ! c! nu i merge, c! nimeni nu cedeaz!. Atunci el sau ea se va orienta spre altceva.11 St%rile contradictorii n literatura de specialitate se folose#te sintagma MachoChicken (durla'). Mul"i negociatori dificili adopt! un joc al "inerii deoparte n care ei devin grei de cap, iau o pozi"ie defensiv! #i abordeaz! o strategie de tip c#tigpierdere, definit! anterior ca o negociere competitiv!. Howard Raiffa avertizeaz! c! dac! negocierea degenereaz! n machochicken, ea a sc!pat de sub controlul dumneavoastr!.12 Solu"ia const! n concentrarea pe tacticile de negociere de cooperare descrise anterior. Strategia de negociere se bazeaz! pe patru cazuri, respectiv prime#te #i apoi ofer!, cere #i apoi ofer!, ofer! #i apoi prime#te, ofer! #i apoi cere. Oricine a negociat vreodat! pre"ul unui automobil, cas! sau mobil! uzat! recunoa#te aceste patru cazuri. Important este ca dup! fiecare pas s! r!mn! loc pentru compromis sau alte concesii.

Exemplu:
11 12

Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, p.53. Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983).

118

TEHNICI DE NEGOCIERE

Dac! sunte#i cump!r!torul, ncepe#i cu o ofert! sc!zut!. Dac! sunte#i vnz!torul, ncepe#i cu o cerere ridicat!. Dac! negocia#i bugetul departamentului dumneavoastr! pentru anul urm!tor, ncepe#i cernd un buget liberal, unul mai mare dect minimul absolut necesar dumneavoastr! pentru a func#iona. Sindicatele "i las! loc pentru negociere, tipic, incluznd pe lista de revendic!ri mai multe puncte dect consider! c! vor putea ob#ine (cum ar fi acoperirea complet! a tratamentelor stomatologice, tratarea zilei de na"tere a unei persoane ca zi liber!/ de s!rb!toare). Pe m!sur! ce negocierile avanseaz!, sindicatul va renun#a la mai multe din aceste cereri mai pu#in importante "i se va ajunge tot n zona de interes comun. Cererea sau oferta de nceput A l!sa loc pentru negociere nu exclude importan"a nceperii negocierilor cu o cerere sau ofert! plauzibil!. A ncepe cu o cerere nerezonabil! sau poten"ial distructiv! va fi adesea interpretat! de cealalt! parte ca o negociere cu #anse slabe de reu#it!, chiar jignitoare. Astfel, negocierile serioase vor fi amnate sau chiar anulate. Exemplu: ntr-un anumit context, un negociator sindical a cerut ini#ial o cre"tere cu 25% a tuturor categoriilor de salarii. Ambele p!r#i au realizat c! aceast! cerere era nejustificabil!. Cnd au solicitat s! li se r!spund! cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a f!cut urm!torul comentariu: Nu inten#ionez s! v! insult pe dumneavoastr! sau pe membrii sindicatului cu o ofert! ini#ial! ridicol de mic!. Cnd cererile dumneavoastr! salariale vor fi mai realiste, v! vom veni n ntmpinare cu un pachet salarial specific. %i atunci vom putea

119

TEHNICI DE NEGOCIERE

negocia ntr-adev!r "i g!si o solu#ie care s! satisfac! pe toat! lumea. Dar trebuie s! fi#i reali"ti nainte ca noi s! v! oferim ceva.$3 Strategia minimax sau ce ar trebui s! se ofere #i ce ar trebui s! fie acceptat l conduce pe negociator spre o cerere sau ofert! ini"ial! realist!. Astfel, strategia mini-max "inte#te spre o gam! de solu"ii acceptabile. Fiecare parte poate considera util s! r!spund! la aceste ntreb!ri n scopul identific!rii zonei de interes comun (likeintent must): Care este minimul pe care-l pot accepta? Care este maximul pe care-l pot cere f!r! a deveni ridicol? Care este maximul pe care-l pot ceda? Care este cea mai mic! ofert! pe care o pot propune f!r! a m! face de rs?14 Practic, n felul acesta se proiecteaz! n avans plaja de negociere, prin gndirea obiectivelor maximale #i minimale. Empatia, sinceritatea 'i consecven&a O tactic! de negociere util!, pozitiv!, este de a-l face pe adversar s! se simt! bine, s! fie ajutat s! gndeasc! pozitiv #i s! accepte situa"ia c#tigc#tig pentru ambele p!r"i. Dar pentru aceasta trebuie ca noi n#ine s! fim empatici #i s! ne str!duim s! n"elegem #i s! respect!m punctul de vedere al celeilalte p!r"i, chiar dac! nu suntem de acord. O tactic! de a-l face s! se simt! bine este de a r!spl!ti concesia negociatorului oponent. O serie de simul!ri ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au ar!tat c! acordarea contraconcesiilor (sau reciprocitate) serve#te ca r!splat!. Ea are drept rezultat concesii mari printr-o n"elegere rapid! cu adversarul.15 De
13 14

Joseph F. Byrnes, Negotiating: Master the Ethics, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99. Fred E. Jandt, Paul Gillette, WinWin Negotiations: Turning Conflict into Agreement, (New York: John Wilez, 1985). 15 James A. Wall, Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of Experimental Social Psychology, 1977, pp.431440.

120

TEHNICI DE NEGOCIERE

valoare considerabil!, aceste concesii mari continu! #i dup! ce r!splata dispare. Exemplu: Deoarece a#i fost destul de n#eleg!tori n privin#a reducerii num!rului formularelor pe care trebuie s! le proces!m pe s!pt!mn!, noi vom impune standarde de calitate mai nalte n departament. Un alt mod de a-i face pe oponen"i s! se simt! bine este s!-i l!sa"i pur #i simplu s! cread! c! le n"elege"i pozi"ia. O cale de a face acest lucru este de a le parafraza pozi"ia cu acurate"e. Aceasta i asigur! c! le n"elege"i obiectivul, chiar dac! nu sunte"i neap!rat de acord cu el. n multe cazuri, punerea tuturor c!r"ilor pe mas! este o tactic! de negociere eficient!. Ea comunic! faptul c! nu ne juc!m #i c! respect!m inteligen"a adversarului. De asemenea, ar putea ncuraja cealalt! parte s! nainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicit!rile lor deformate vor fi n contrast cu un set de solicit!ri mai oneste. Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale c! subiec"ii care s-au descurcat cel mai bine n negocieri au fost cei care au afirmat pur #i simplu adev!rul.16 Un motiv ar fi c! majoritatea persoanelor se a#teapt! ca negocierile s! fie nso"ite de duplicitate. n consecin"!, ei sunt cople#i"i de adev!r. Un alt mod de a fi sincer precum un copil nealterat de via"!, sincer #i corect este de a nu cere niciodat! ceea ce nu-"i dore#ti sau nu po"i justifica. Urmnd aceast! direc"ie, negociatorii etici #i fac temele #i justific! ceea ce doresc n fa"a celeilalte p!r"i.

Exemplu:

121

TEHNICI DE NEGOCIERE

Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca livrarea materiei prime s! se fac! n dou! s!pt!mni: compania agentului se confrunt! cu presiuni din partea unuia dintre clien#ii s!i pentru o livrare urgent!. Evitarea 'i redirec&ionarea negocierea Jujitsu Uneori devine necesar! pararea atacurilor agresive ale p!r"ii oponente. Negocierea jujitsu, o tactic! pentru acest scop, se concentreaz! pe ideea c! dumneavoastr! evita"i atacul lor #i l abate"i c!tre problem!.17 O astfel de abordare este abaterea aten"iei asupra consecin"elor propunerii sau pozi"iei lor. Exemplu: Reprezentantul sindicatului: Oferta noastr! final! este un salariu de 20.000 lei/or! pentru mecanici. Reprezentantul companiei: Aceasta reprezint! o cre#tere considerabil! a costului unei ore de munc!. Cum crede"i c! va influen"a acest lucru costurile de produc"ie? Reprezentantul sindicatului: Costul va cre#te, presupun. Reprezentantul companiei: Presupunerea dumneavoastr! este corect!. Va cre#te pre"ul att de mult nct concuren"a ne va scoate de pe pia"!. Aceasta va duce, probabil, la nchiderea fabricii. Reprezentantul sindicatului: Permite"i-mi s! m! ntorc la membrii sindicatului #i s! mai studiem acest subiect. Identificarea celei mai bune alternative la e'ecul unei negicieri
16 17

Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306. Fisher #i Ury, Getting to Yes, p. 114.

122

TEHNICI DE NEGOCIERE

Motivul pentru care oamenii negociaz! este de a realiza ceva mai bun dect rezultatele pe care le-ar ob"ine n absen"a negocierii. Cnd suntem con#tien"i de cea mai bun! alternativ! a noastr! la e#ecul unei negicieri, aceasta stabile#te un nivel al acordului pe care trebuie s!-l accept!m. Cea mai bun! alternativ! la e#ecul unei negicieri (BATNA Best Alternative To No Agreement) devine, astfel, un standard care poate proteja att mpotriva accept!rii unor termeni care sunt nefavorabili, ct #i mpotriva respingerii unor termeni care ar fi n interesul nostru s!-i accept!m.18 n situa"ia prezentat! anterior, reprezentantul companiei ar fi putut #ti dinainte c! dac! mecanicii ar fi pl!ti"i cu mai mult de 18.000 lei/or!, ar fi mult mai eficient pentru companie s! subcontracteze o mare parte din produc"ie cu ter"i. n aceste condi"ii, negociatorul firmei ar accepta calm numai o solu"ie pe care compania #i-ar putea-o permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea s! nu-#i cunoasc! cea mai bun! alternativ! la n"elegerea negociat! n aceast! situa"ie. O op"iune posibil! ar fi s! cear! membrilor sindicatului s! voteze pentru o grev!. Aceasta ar putea conduce rapid compania la op"iunea de a subcontracta cu ter"i. Identificarea 'i tratarea cauzelor Dep!#irea presupunerii de pl!cint! fix! se bazeaz! pe flexibilitatea solu"iilor alternative. Un motiv principal pentru care sunt necesare negocierile #i trgurile este acela c! resursele sunt limitate fixe p!r"ile implicate presupun c! ceea ce una reu#e#te s! ob"in! de la cealalt! reprezint! o pierdere pentru partea advers!. Pentru a ndep!rta negocierea de aceast! presupunere a pl!cintei fixe, este indicat uneori s! fie aleas! o solu"ie integrat! sau s! se g!seasc! solu"ii de cre#tere a por"iei de pl!cint! ce revine fiec!ruia. $!rile scandinave negociaz! frecvent apelnd la cre#terea n comun a pl!cintei.
18

Fisher #i Ury, Getting to Yes, p. 104. 123

TEHNICI DE NEGOCIERE

Exemplu: Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile "i disputau func#ia de "ef de catedr!. O a treia persoan! i-a ajutat s!-"i rezolve problema ntrebndu-i pe fiecare dintre ei care consider! a fi cele mai importante argumente care i ndrept!#esc s! aspire la acest post. S-a dovedit c! un partener aprecia pozi#ia n facultate, iar cel!lalt aprecia cre"terea salariului. Solu#ia aleas! a fost s!-i ofere unui coleg sus#inerea pentru func#ia de "ef de catedr!, iar celuilalt sus#inerea pentru acordarea salariului de merit (o cre"tere cu aproximativ 30%). Importan&a aparen&elor Oamenii prefer! s! nu-#i afi#eze sl!biciunea, prostia sau incompeten"a n timpul negocierilor, dar mai ales n finalul acestora. Dac! nu i se d! nvinsului ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveniun du#man pe termen lung. Exemplu: Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a identifica un nou sediu de circa 300 mp. n urma negocierilor directe cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pre# de 20 $/mp. n ziua ncheierii contractului, directorul firmei-mam! din Bucure"ti s-a deplasat la filiala din Timi"oara pentru a semna contractul. F!r! nici o justificare proprietarul imobilului a ridicat pre#ul la 40 $/mp. Furios, directorul din Bucure"ti a acceptat pre#ul, situa#ia fiind de fapt un "antaj grosolan. Dup! toate acestea proprietarul imobilului a ad!ugat: trebuia s! accepta#i, pentru c! exact n diminea#a aceasta mi s-a f!cut o ofert! de 39 $/mp "i nu eram prost s! ratez o asemenea afacere.

124

TEHNICI DE NEGOCIERE

Exerci"iul 1: Imagina"i-v! #i alte solu"i posibile n continuarea cazului de mai sus. Exerci"iul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din Bucure#ti cnd constat! c! pre"ul s-a dublat exact n ultimul moment. Va mai continua s! fac! afaceri cu proprietarul imobilului n viitorul ndep!rtat? Abord%ri competitive n negociere Abord!rile descrise n aceast! sec"iune se bazeaz! pe rezultate de tip c#tigpierdere sau pe ncercarea de a maximiza c#tigul pentru una din p!r"i, chiar dac! aceasta implic! unele trucuri, n#el!torii #i manipul!ri. O abordare de cooperare este recomandat! ori de cte ori este posibil!, dar o prezentare a tacticilor "i strategiilor de negociere ar fi incomplet! f!r! o descriere a abord!rilor competitive. n plus, unele dintre aceste abord!ri competitive nu sunt n totalitatea lor necinstite. Legitimitatea, mijloc de influen&are a puterii de negociere Oamenii au tendin"a de a respecta autoritatea reperelor scrise. De exemplu, pre"urile tip!rite ntr-un catalog par mult mai credibile dect o men"ionare oral! a unui pre", #i o scrisoare din partea unui membru al top managementului exprimnd pozi"ia oficial! a companiei d! greutate negocierii. n aceast! situa"ie sfatul este: C"tiga#i avantaj purtnd asupra dumneavoastr! un sprijin scris pentru pozi#ia dumneavoastr!. Invers, nu crede#i tot ce citi#i..19 Anticiparea rezultatului negocierilor n termeni pozitivi O serie de experien"e de laborator sugereaz! c! ideile preconcepute n privin"a conflictului v! pot influen"a negativ succesul

125

TEHNICI DE NEGOCIERE

n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific! rezultatele negocierii n termeni de c"tiguri sau profituri sunt mult mai dispuse s! fac! concesii pentru a ob"ine rezultatul sigur disponibil ntr-o n"elegere negociat!. n schimb, negociatorii care construiesc rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispu#i spre o ac"iune riscant! de men"inere pe pozi"ii #i posibil! pierdere prin ncercarea de a for"a ob"inerea mai multor concesii din partea adversarului. O abordare apropiat! const! n faptul c! dac! indivizii v!d n rezultatele poten"iale ce au ei de pierdut, ambele p!r"i devin c!ut!toare de risc, dezvolt! piedici #i invoc! arbitrajul (solu"ia interven"iei unei a treia p!r"i). Invers, dac! p!r"ile evalueaz! rezultatele poten"iale n termeni de c#tiguri, ei devin adversari ai riscului #i sunt mai dispu#i s! ajung! la o n"elegere.20 Implica"iile cazurilor prezentate mai sus constau n faptul c!, n condi"ii de egalitate, ave"i mai multe #anse de a ob"ine succesul n negocieri atunci cnd ncerca"i s! ob"ine"i c#tiguri dect atunci cnd ncerca"i s! evita"i pierderile. Aceast! strategie este asem!n!toare cu aceea de a-"i cre#te nivelul de a#tept!ri sau de a avea o atitudine mental! pozitiv! cnd intra"i la negocieri. Nivelul de a'tept%ri 'i influen&a comunic%rii directe Persoanele care-#i fixeaz! "inte mai nalte pentru ei n negociere #i nu se abat de la ele se vor descurca mai bine dect cele care solicit! mai pu"in. ntr-un experiment pentru testarea acestei afirma"ii, s-a construit o baricad! ntre participan"i, astfel nct s! nu poat! comunica ntre ei. Cererile, ofertele #i contraofertele le-au fost transferate pe sub mas!. Instruc"iunile pentru ambele p!r"i au fost identice cu o singur!
Minda Zetlin, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986, pp. 3738. Max H. Bazerman, Why Negotiations go Wrong, p. 58; Margaret A. Neale #i Max H. Bazerman, The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal, martie 1985, p. 45.
20 19

126

TEHNICI DE NEGOCIERE

excep"ie: unei p!r"i i s-a spus c! urma s! ob"in! o n"elegere la 7,50 $ iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele p!r"i aveau #anse egale de a ob"ine 5 $. n teste repetate, subiec"ii care a#teptau 7,50 $ au primit aproximativ 7,50 $, n timp ce subiec"ii c!rora li s-a spus s! se a#tepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50 $.21 Utilizarea pas cu pas a concesiilor Experimentele demonstreaz! c! a face concesii n mod constant conduce, n majoritatea cazurilor, la n"elegeri reciproc satisf!c!toare. Oferirea de concesii este considerat! ca o abordare blnd! a negocierii. Abordarea dur! const! n a face o concesie total! la nceputul negocierii #i a nu mai accepta altele pe parcurs. Exemplu: O.K., pute#i s! lua#i trei dintre oamenii mei pentru proiect. Aceasta este ultima concesie pe care v-o fac! O alt! abordare extrem! care nu este nici blnd!, nici dur! este de a nu face nici o concesie pn! n ultimul moment #i atunci s! face"i toate concesiile pe care era"i dispu#i s! le face"i. Exemplu: O.K., am decis s! v! mprumut trei dintre oameni mei pentru proiect. Consultantul n negocieri Karrass recomand! ca, n cazul n care sunte"i cump!r!tor, s! porni"i de jos #i s! ceda"i lent de-a lungul unei perioade mari de timp. Dac! sunte"i vnz!tor, proceda"i invers. ncepe"i de sus #i ceda"i lent, de-a lungul unei perioade mari de timp.

21

Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 2.

127

TEHNICI DE NEGOCIERE

Cump!r!tor sau vnz!tor, principiul r!mne acela#i face"i concesii mici pe parcursul sesiunii de negocieri.22 Folosi&i termenele limit% Multe din termenele limit! care ni se impun sunt fictive. Pute"i ob"ine aceea#i n"elegere #i dup! expirarea termenului limit!. Exemplu: De multe ori se primesc oferte prin po"t! (marketing direct sau vnz!ri prin po"t!l) de genul: Pute#i procura o imprimant! laser de 200 $ dac! folosi#i serviciiile noastre de birotic!. Dar trebuie s! ac#iona#i n maxim 5 zile. Dac! ve#i suna la dou! luni dup! expirarea termenului limit!, ve#i fi informat c! imprimanta continu! s! v! a"tepte. Singura "mecherie este c! trebuie s! cump!ra#i 50 de topuri de hrtie de imprimant! "i $0 cartu"e cu toner pe care pute#i s! le renc!rca#i gratis, dar cu plata acestora n avans! n ciuda termenelor limit! fictive, oamenii intr! n ac#iune. Printre acestea se num!r! "i plata taxelor pe teren "i cas! pn! la $5 martie 200$, pentru a beneficia de o reducere de peste 40%. Un exemplu de termen limit! care, n mod normal, va pune n mi#care negocierile n favoarea dumneavoastr! este prezentat mai jos: Dac! ve#i pl!ti integral excursia din luna august pn! la $ martie a.c., ve#i beneficia de o reducere de 20%. Calmul 'i r%bdarea Un negociator r!bd!tor #i calm este adesea un negociator de succes. Dac! negocierile se deruleaz! ntr-o atmosfer! calm!, ambele p!r"i nva"! mai mult despre subiectele reale implicate. Un alt avantaj

22

Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell, 1974), p. 45.

128

TEHNICI DE NEGOCIERE

al r!bd!rii este acela c! se permite negociatorului s! fie mai atent nainte de a lua o pozi"ie. Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere n care s-au confruntat subiec"i evrei #i americani. S-a descoperit c! evreii s-au descurcat mai bine pentru c! au fost mai pu"in gr!bi"i n a ajunge la o n"elegere. Mul"i americani devin ner!bd!tori la pauzele lungi n partea de prime#te #i d! a negocierilor. n schimb, ei prefer! s! spun! sau s! fac! ceva pentru a avansa cu negocierile.23 Influen&a autorit%&ii superioare n conformitate cu John L. Graham #i Roy A. Herberger Jr., executivii de peste ocean folosesc conceptul de autoritate limitat! n mod destul de eficient cnd negociaz! cu nord-americanii. n realitate, ei spun Pentru a m! determina s! accept acest compromis, nu trebuie doar s! m! convinge#i pe mine, ci pe "eful meu, care se afl! la 5.000 mile distan#!.. Aceasta poate for"a partea advers! s! vin! cu argumente foarte persuasive (#i n"elegeri foarte bune). Graham #i Herberger cred c! americanii, pe de alt! parte, au re"ineri n privin"a verific!rii unor acorduri la sediul firmei n mijlocul negocierilor.24 O versiune orientat! spre consumator n care se fac referiri la o autoritate superioar! este numit! ursul cel mare #i r!u din camera din spate sau uliul #i porumbeii. Utilizat! adesea de c!tre vnz!torii de ma#ini, ea func"ioneaz! n urm!toarea manier!. Agentul de vnz!ri pretinde c! el sau ea dore#te s! v! ofere un anumit pre" mai mic, dar Directorul de vnz!ri nu va accepta niciodat!. n acest caz, dumneavoastr! #i agentul de vnz!ri ncerca"i s! ajunge"i la un pre" pe care ursul cel mare #i r!u l va accepta.25
23 24

Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306. John L. Graham #i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot from the Hip, Harvard Business Review, iulieaugust 1983, p. 160-168. 25 Zetlin, The Art of Negotiating, p. 37.

129

TEHNICI DE NEGOCIERE

Crearea de noi solu&ii n situa&ii critice Cnd negocierile sunt n impas, trebuie f!cut ceva pentru a pune lucrurile n mi#care. Uneori o schimbare minor! n natura negocierii poate rezolva impasul. Imagina"i-v! c! vi s-a dat, ca manager, mai mult! responsabilitate dar nu #i suficient ajutor nou pentru a v! putea ndeplini sarcina. O solu"ie pentru ie#irea din impas ar putea fi s! solicita"i s! fi"i degreva"i temporar de unele responsabilit!"i minore. Printre multe alte solu"ii posibile de rezolvare a unei situa"ii critice se num!r! schimbarea leader-ului echipei de negociere, solicitarea unui mediator, operarea de schimb!ri n specifica"ii #i termene sau stabilirea unei comisii reunite de studiu.26 Ultim% ofert% n finalul negocierii n multe circumstan"e, oferta final! a dumneavoastr! va rezolva un impas. Punctul cheie al acestei tactici const! n p!r!sirea negocierilor n scurt timp de la anun"area ofertei. Exemplu: O firm! de consultan"! a folosit aceast! tehnic! pentru a ob"ine avantaje n negocierea datei de finalizare pentru un studiu cerut de un poten"ial client. Acesta dorea un studiu de pia"! pentru a c#tiga noi clien"i, termenul limit! fiind de maxim o lun!. Consultantul dorea afacerea dar nu avea resursele necesare pentru a face studiul imediat. Dup! ce s-a gndit pu"in, consultantul a spus: Am dori foarte mult s! efectu!m acest studiu pentru dumneavoastr!. n orice caz, termenul cel mai scurt pe care vi-l putem oferi este de 60 de zile. Dac! alt! firm! poate face acest lucru n mod satisf!c!tor ntr-un termen mai scurt de 60 de zile, s!-l fac!. Pe mine "ti#i unde s! m! g!si#i.. Peste 2 zile, poten"ialul client l-a chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul s! fie finalizat n 60 de zile.

130

TEHNICI DE NEGOCIERE

Femeia greu de cucerit Impresia c! sunte"i o persoan! inaccesibil! st! la baza unei alte strategii de bun sim". Practic se joac! rolul negociatorului care nu dore#te s! ofere concesii celeilalte p!r"i sau s! le accepte afirma"iile. Exemplu: Intervievatul pentru o slujb! care se arat! prea ner!bd!tor s! ob#in! angajarea poate avea mai pu#in succes dect cel care r!mne par#ial indiferent. S-ar putea s! fiu interesat n anumite condi#ii, este o tactic! mai eficient! dect V! rog, da#i-mi aceast! slujb!. Voi ncepe ct mai curnd posibil. Practica ns! accept! ambele variante. Arbitrajul ultimei oferte n arbitrajul conven"ional, o a treia parte este rugat! s! rezolve problemele n disput!, astfel nct rezultatul final s! echilibreze nevoile organiza"ionale #i politice ale fiec!rei p!r"i. Au fost identificate trei efecte ale acestei abord!ri conven"ionale: 1. Posibilitatea ca arbitrul s! mpart! diferen"a silind negociatorii s! fac! cereri extreme (men"inerea pozi"iilor polare) pentru a compensa compromisul a#teptat al negociatorului; 2. De vreme ce arbitrul ia decizia final!, negociatorii simt c! au mai pu"in! responsabilitate n rezolvarea disputei, prin urmare, intensitatea motiva"iei de a negocia scade. Acest lucru este cunoscut ca efect narcotic; 3. Ultima situa"ie: negociatorii nu se simt r!spunz!tori de rezultat de vreme ce rezultatul final nu a fost decizia lor.

26

Karrass, Give & Take, p. 25.

131

TEHNICI DE NEGOCIERE

n arbitrarea ultimei oferte, dac! negociatorii nu au ajuns la o n"elegere prin for"e proprii, fiecare trebuie s! pun! la dispozi"ia arbitrului o ofert! final!. n locul unui compromis, arbitrul trebuie s! aleag! ultima ofert! a uneia din p!r"i. Deciziile tind s! fie luate mai frecvent prin arbitrajul ofertei finale, deoarece fiecare parte se teme c! ultima ofert! a celeilalte p!r"i va fi cea acceptat! de c!tre arbitru. Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea n afara negocierilor din sfera managementului. Atta timp ct cele dou! p!r"i convin ca o a treia parte s! accepte una din ofertele lor finale, procedeul poate fi folosit. Exemplu: Imagina#i-v! doi "efi de departament care negociaz! ct de mult spa#iu vor avea birourile lor la noul sediu. n condi#ii normale de egoism uman, ambii vor ridica preten#ii exagerate privind nevoile lor pentru noul spa#iu. Dac! se accept! sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele p!r#i s-ar putea comporta diferit. Dect s! ri"te ca o preten#ie rezonabil! a celeilalte p!r#i s! fie aleas! de c!tre arbitru ca cea mai bun! ofert! final!, ambele p!r#i ar putea negocia ntr-un mod mai cooperant. Fermitatea 'i ncrederea exagerat% n juste&ea propriei pozi&ii Experimentele conduse de c!tre speciali#tii Margaret A. Neale #i Max H. Bazerman au demonstrat c! negociatorii ncrez!tori n mod realist fac mai multe concesii #i adesea c#tig! mai mult dect negociatorii exagerat de ncrez!tori. ncrederea exagerat! apare n dou! domenii; n negocierile simple ntre dou! p!r"i #i n arbitrajul ofertei finale, unde negociatorii supraestimeaz! probabilitatea ca oferta lor final! s! fie acceptat!.27

132

TEHNICI DE NEGOCIERE

Concluzia unor cercet!tori n domeniul negocierii este: n timp ce, n mod evident, numai jum!tate din toate ofertele finale pot fi acceptate n arbitrajul ofertei finale, persoanele din experimente au estimat, n medie, o probabilitate de 6568% ca oferta lor s! fie cea acceptat!. Aceast! ncredere exagerat! reduce disponibilitatea pentru compromis, n timp ce o atitudine mai pu"in optimist! l face pe negociator mai nesigur #i astfel mai dispus spre compromis.28 Retragerea sau renun&area la negociere Uneori, negocierile competitive pot sc!pa de sub control conflictul se escaladeaz! n timp ce ambele p!r"i se simt datoare s!-#i justifice pozi"iile anterioare #i s! ob"in! ceea ce au cerut. Recunoa#terea acestei tendin"e l poate ajuta pe abilul negociator s! evite negocierea dincolo de punctul din care #ansele de a se ntoarce se diminueaz!. Numai taxele legale pot elimina eficien"a costului unor tipuri de negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ costuri cu deplasarea, diurna etc., pentru a ob"ine un c#tig de 25.000 $ solicitat p!r"ii adverse. Negocierile prelungite pot, de asemenea, sl!bi intelectual #i emo"ional partenerii, distr!gnd astfel aten"ia de la obiective mult mai constructive strategia zidului disipator de energie! (vezi negocierile dintre sindicate #i guvern n perioada 19941996). Un contraargument aici este c! litigiul, pentru a proteja un principiu, justific! uneori pierderea economic!, chiar #i n caz de victorie. Un exemplu este litigiul pentru a proteja o marc!.

ndrum%ri pentru dezvoltarea abilit%&ilor de negociere

27 28

Margaret A. Neale #i Max H. Bazerman, The Effects of Framing, p. 34. Max H. Bazerman, Why Negotiations Go Wrong, p. 58.

133

TEHNICI DE NEGOCIERE

Un punct de plecare n dezvoltarea abilit!"ilor de negociere este s! recuno#ti cnd o anume situa"ie reclam! negocierea. Conform cercet!rii lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o decizie apare cnd zona de resurse comune p!r"ilor este fixat!, de#i nu au fost nc! determinate p!r"ile relative ale lor.29 Situa"ia descris! anterior, a celor doi #efi ncercnd s! ob"in! fiecare o parte mai mare din spa"iul noului sediu se ncadreaz! n aceast! categorie. Indiferent ce ob"ine una din p!r"i, este pe socoteala celeilalte cazul clasic al jocului cu sum! zero. Pe de alt! parte, n cazul n care c#tigul poten"ial al ambelor p!r"i este variabil, problema se poate rezolva mpreun!. Dac! ambii #efi de departament se pot ajuta reciproc s! hot!rasc! ct de mult spa"iu le este necesar, f!r! a-#i face probleme n privin"a mp!r"irii unei cantit!"i fixe de resurse, ei se pot angaja ntr-o rezolvare de comun acord a problemei. Dup! nv!"area identific!rii situa"iilor care reclam! o ac"iune de negociere, urm!torul pas l constituie negocierea propriu-zis! n situa"ii inofensive #i relativ lipsite de urm!ri. De exemplu, cineva ar putea ncerca s! aplice una sau dou! tactici de negociere cnd cump!r! o pies! de mobilier sau un obiect casnic. O dat! ce #i-a dezvoltat ncrederea prin aceste situa"ii m!runte, cineva ar putea ncerca s! negocieze pentru mize mai mari cum ar fi cump!rarea unei ma#ini sau ob"inerea unui salariu de pornire la o nou! slujb!. Din nou, este important! ncorporarea n negociere a mai multor strategii din cele descrise anterior. O alt! metod! recomandat! pentru mbun!t!"irea abilit!"ilor de negociere este interpretarea rolurilor. Dou! persoane pot studia, pentru nceput, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi, ele pot dezvolta un scenariu aproximnd o situa"ie de negociere c!reia trebuie s!-i fac! fa"! la serviciu. Tactica folosirii negocierii jujitsu, descris! mai devreme n acest capitol, conduce singur! la interpretarea de roluri.

29

Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983), p. 109.

134

TEHNICI DE NEGOCIERE

LIST# DIDACTIC# DE NTREB#RI !I ACTIVIT#"I Mul"i negociatori experimenta"i sus"in c! prefer! s! negocieze mai curnd mpotriva altui negociator experimentat dect a unuia f!r! experien"!. De ce ar putea fi adev!rat acest lucru? Ct de eficient este, ca negociator, Traian B!sescu, fostul prim-ministru Mugur Is!rescu sau actualul, Adrian N!stase? Explica"i. Pe baza observa"iilor dumneavoastr!, care sunt dou! erori frecvente f!cute de oameni cnd negociaz! pentru ei n#i#i? Ast!zi a devenit o practic! curent! ca vedetele de cinema, marii cnt!re"i, atle"ii profesioni#ti s! angajeze agen"i pentru a le negocia contractele. Care considera"i c! sunt avantajele #i dezavantajele acestei practici? Ct de mult pute"i negocia pre"ul de vnzare al articolelor electrocasnice la raioanele marilor magazine? Pn! unde pute"i negocia cu Serviciul Impozite din cadrul Prim!riei Municipiului Bucure#ti suma taxelor pe care o datora"i? Identifica"i n comunitatea dumneavoastr! un negociator profesionist, cum ar fi un specialist n rela"ii de munc! sau un avocat implicat n negocieri frecvente. Intervieva"i acea persoan! pentru a descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consider! a fi cele mai eficiente. Prezenta"i rezultatele colegilor. Identificarea sistemului de referin&% Dac! prin reprezentare n"elegem suma tuturor acumul!rilor unui individ, adic! a convingerilor, atitudinilor, comportamentelor, experien"elor, judec!"ilor de valoare, opiniilor etc., folosind o abordare managerial! rezult! c! la un moment dat se poate vorbi despre o parte relativ fix! a sumei, respectiv o parte variabil!. Din ns!#i defini"ia reprezent!rii de mai sus se poate observa c! doi

135

TEHNICI DE NEGOCIERE

indivizi A #i B au cu siguran"! reprezent!ri diferite (cel pu"in un element al sumei este ntotdeauna diferit), dar la acela#i nivel educa"ional, de exemplu pentru pia"a din Romnia se poate considera un absovent de liceu, exist! cu siguran"! o parte fix! comun! a celor doi indivizi. Dac! se utilizeaz! modelul celor dou! coji utilizat frecvent n marketing sau modelul atomic, atunci rezult! c! n nucleul nu poate fi dect partea fix! a reprezent!rii #i aici se pozi"ioneaz! convingerile individului. Urmeaz! primul nveli# al nucleului alc!tuit din atitudini #i comportamente, respectiv al doilea nveli#, concentric cu primul #i alc!tuit din judec"i de valoare #i opinii. Acest ultim nveli# este interfa"a care interac"ioneaz! mental cu mediul exterior #i poate fi asimilat cu partea variabil! a reprezent!rii individului. Cel!lat nveli# al atitudinior #i comportamentelor poate fi asimilat fie p!r"ii semirigide, fie p!r"ii semiflexibile, ca parte intermediar!, de trecere dintre zona fix! #i variabil! a reprezent!rii. Aceast! zon! intermediar! este caracterizat! prin vscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile #i comportamentele se modific! greu #i foarte greu: una dintre solu"ile manageriale de influen"are a acestora se bazeaz! pe modificarea modului de a gndi. Doi indivizi A #i B, fiecare cu zestrea lui socio-cultural! se pot afla ntr-una din urm!toarele #ase situa"ii: starea de tangen"! ntre zestrea A #i zestrea B; starea de intersec"ie ntre zestrea A #i zestrea B caracterizat! prin apari"ia zonei comune; zestrea A (zA) include zestrea B (zB); zestrea B (zB) include zestrea A (zA); starea de identitate, adic zestrea socio-cultural! a lui A este relativ identic! cu zestrea socio-cultural! a lui B, zA & zB, ceea ce nseamn! c! #i reprezent!rile celor doi indivizi sunt teoretic identice. Acest lucru se ntmpl! fie atunci cnd individul #i mprumut! #i #i adapteaz! propriile nevoi atitudinale cu ale partenerului; este situa"ia de rezonan"! n comunicare, situa"ie pe care ambii indivizi
136

TEHNICI DE NEGOCIERE

tind s! o conserve (ho"ii caut! s! comunice tot cu ho"i etc.). Merit! subliniat proverbul cine se aseam!n! se adun!. Mai exist! #i o alt! solu"ie managerial! ce apar"ine unuia dintre partenerii de comunicare #i anume, refuzul comunic!rii, de#i indivizii au ajuns n situa"ia de identitate a celor dou! zestre socio-culturale. n acest ultim caz intervine nevoia de autodep!#ire a cel pu"in unui individ. Concluzie: Abilitatea unui bun negociator const! n capacitatea de identificare a sistemului de referin"! #i a sistemului de reprezentare prin metoda observ!rii #i utilizarea mixului de ntreb!ri. Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt: Etapa I : culegerea datelor n scopul ntocmirii dosarului de negociere; distrugerea barierelor de comunicare; observarea modului de manifestare a sincronismului sau dihotomiei dintre mesajele verbale, paraverbale #i nonverbale; Etapa a II-a: necesitatea analizei continue a mesajelor transmise, ntruct negociatorul care descoper! primul sistemul de referin"! (partea fix! a repreznt!rii) sau reprezentarea partenerului poate prelua controlul asupra procesului de negociere; Etapa a III-a: Pornind de la zA #i zB este obligatoriu s! ajungem s! identific!m zona de interes comun a celor dou! p!r"i care negociaz!. Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparat! cu zona comun! a celor dou! zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate fi inclus! n zona comun! (zC), poate intersecta zC sau poate fi disjunct! fa"! de aceasta.

137

TEHNICI DE NEGOCIERE

Alegerea locului ntlnirii Dup! cum s-a ar!tat n capitolul 8.4.8. o variabil! ce influen"eaz! puterea de negociere este locul ntlnirii acas! ori n deplasare ; n mod special trebuie subliniat! influen"a aranjamentului mobilierului n sal! (cnd se folose#te masa dreptunghiular!, oval! sau rotund!, tipurile de scaune, orientarea u#ilor #i ferestrelor etc.).

138

TEHNICI DE NEGOCIERE

Algoritmul de negociere n 'apte pa'i Faza $. Primirea sau primul contact Aceast! etap! se caracterizeaz! prin prezentarea p!r"ilor, schimbul de c!r"i de vizit!, dezv!luirea scopurilor #i obiectivelor vizitei #i, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra produsului, fie asupra persoanei, fie asupra organiza"iei. Obiectivele generale ale fazei nti sunt: 1. captarea aten"iei; 2. distrugerea barierelor de comunicare; 3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale #i nonverbale; 4. strnirea interesului pentru produs/serviciu, organiza"ie sau persoan!; 5. c#tigarea ncrederii partnerului. nceputul trebuie gndit n prealabil. Este o introducere care s! justifice vizita #i s! strneasc! interesul; astfel, se va ag!"a clientul. nceputul serve#te ca o introducere menit! s! justifice prezen"a acolo. Const! dintr-o prezentare de deschidere, cine este, ce face, de ce dore#te s! exporte #i de ce viziteaz! acel cump!r!tor #i nu pe altcineva. Trebuie f!cut! ct mai simplu, pentru a-i permite poten"ialului cump!r!tor s!-#i noteze elementele care-l intereseaz!. Nu trebuie recitat ca dintr-o bro#ur!, pentru c! exist! posibilitatea de a l!sa n urm! un material de referin"! con"innd toate datele relevante. Exemplu: Pasul $. Bun! ziua! Urmeaz! o scurt! pauz! pentru a primi r!spunsul la un gest de polite"e, timp n care se analizeaz! impactul salutului. Dac! nu exist! o reac"ie normal! (obliga"ie etic! de a r!spunde la salut, #i mai ales modul n care se r!spunde: cu amabilitate, cu indiferen"!, din vrful buzelor, cu ostenta"ie c! deranjezi, cu impertinen"! #i/sau agresivitate c! deranjezi etc.), fie se poate repeta salutul utiliznd mijloacele paraverbale (alt! tonalitate,
139

TEHNICI DE NEGOCIERE

intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaug! imediat: Sunt directorul de vnz!ri al firmei D&C S.A. #i doresc s! v! fac o ofert! special!, care cu siguran"! ne va aduce un c#tig reciproc! Pasul 2. Acesta sunt eu, #i se ofer! cartea de vizit!, a#teptndu-se reac"ia persoanei. Dac! se uit! la cartea de vizit! se va acorda obligatoriu timpul necesar la dispozi"ia clientului pentru lecturare mesajul este primit #i apoi se poate continua discu"ia. Dac! nu lectureaz! cartea de vizit! v! prezenta"i singur ar!tndu-i c! dumneavoastr! #ti"i cine este dnsul: Domnule director Popescu, eu sunt Ionescu Constantin, de profesie inginer #i ndeplinesc func"ia de coordonator zon! n cadrul biroului de marketing. Pasul 3. A#tepta"i #i studia"i sincronismul sau dihotomia mesajelor verbale, paraverbale #i nonverbale ale clientului poten"ial. n func"ie de context preg!ti"i-v! pentru o solu"ie verbal!, paraverbal!, nonverbal! sau una complex!, o combina"ie a celor trei. Observa"ie: Dac! firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate ad!uga ...D&C S.A., de care cu siguran"! a"i auzit. Dac! firma nu are un nume consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine s! nu utiliza"i numele firmei acum, ns! pute"i ad!uga: ...al unei firme foarte cunoscute n domeniul comer"ului, ca firm! specializat! n distribu"ia produselor alimentare de panifica"ie, cu o bun! cot! de pia"!. Normal, dup! o astfel de introducere, cump!r!torul continu! el discu"ia, de obicei vorbind de compania sa #i cel mai probabil, despre pozi"ia sa n companie. n acest timp, vnz!torul trebuie s! asculte cu aten"ie, s! utilizeze mixul de ntreb!ri, s!-l asigure c! este interesat #i impresionat #i s! afle ce l intereseaz! pe cump!r!tor. Este indicat a se lua noti"e #i a folosi semnalele de aprobare #i curiozitate, datul afirmativ din cap, a privi n ochii cump!r!torului, a-l lauda pentru ego-ul s!u #i a-l face s! se simt! mndru de el nsu#i #i de compania sa. Este momentul pentru a determina punctul n care produsul de

140

TEHNICI DE NEGOCIERE

vnzare se potrive#te cu nevoile cump!r!-torului. Trebuie scoase foarte bine n eviden"! avantajele produsului. O dat! ce aceast! faz! a fost finalizat!, vnz!torul este gata s! califice situa"ia real!. Dac! gnde#te creativ, ntotdeauna va g!si o formul! care s! r!spund! situa"iei. Dac! nu este n dezavantajul lui, este bine s! lase impresia c! formula tocmai g!sit! este n dezavantajul lui #i cert n avantajul cump!r!torului. Cuprinsul se refer! la faza de prezentare detaliat! a companiei, a vnz!torului nsu#i, #i a produselor. Aceast! faz! ncepe prin prezentarea vnz!torului ca persoan!, apoi a companiei pe care o reprezint! #i a produselor pe care le fabric! evident trebuie s! rezulte c! aceste produse sunt corespunz!toare pentru a satisface ntocmai nevoile cump!r!torului. Trebuie incluse aici: prezentarea firmei; istoric; realiz!ri; loc pe pia"!; liste cu clien"i; eventuale articole din pres! despre firm! sau despre produse; scrisori de mul"umire de la clien"i sau list! cu referin"e; exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi fotografii, casete video, albume etc. Trebuie accentuat faptul c! cele mai noi cuno#tin"e #i tehnologii sunt nglobate n produsul oferit. n acest stadiu al prezent!rii este permis a se vorbi mai mult. Cump!r!torul va avea att de multe de ntrebat, nct acest stadiu va ar!ta mai mult ca un schimb de ntreb!ri #i r!spunsuri.

141

TEHNICI DE NEGOCIERE

Aceast! etap! se caracterizeaz! prin impresii la prima vedere, percep"ii diferite, chiar simpatii sau antipatii care evident trebuie tratate cu o deosebit! grij!. n scopul capt!rii aten"iei se pot folosi mai multe tehnici dintre care se distinge modelul AIDA (A Aten"ie, I Interes, D Dorin"!, A Ac"iune sau trecerea la ac"iune), model mprumutat din marketing. Solu&iile clasice de captare a aten&iei sunt: 1. - cre#terea gradual! a intensit!"ii undei sonore atunci cnd vorbim; 2. - #ocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combina"ie a acestora; Un exemplu ar consta n utilizarea inten"ionat! a unor neologisme sau arhaisme, cre#terea sau coborrea brusc! a intensit!"ii undei sonore, utilizarea gestului ar!t!tor cu pixul pe un catalog/pliant atractiv mpreun! cu modificarea inten"ionat! a pozi"iei trupului n scaun sau n spa"iu. n acest ultim caz, n majoritatea cazurilor dinamica mi#c!rii trupului va determina rotirea ochilor partenerului sau modificarea pozi"iei trupului. 3. - t!cerea inten"ionat! poate determina interven"ia partenerului care va sim"i nevoia de a pune o ntrebare: Ce dori"i de la noi? sau V! ascult! 4. - adoptarea unor anumite pozi"i speciale ale trupului care sunt decodificate de c!tre ascult!tor la nivelul subcon#tientului sau al con#tientului ca pozi"ii care au semnifica"ia de atitudini deschise, favorabile comunic!rii, de exemplu, pozi"ia clasic! a trupului u#or nclinat n fa"!, dar c!tre ascult!tor #i cu mna la b!rbie, cotul fiind rezemat de birou etc. 5. - gndind scenarii acas!, adic! la rece, v! pute"i vedea ca pe un actor (protagonist) care #i va juca rolul n fa"a unui virtual spectator, dar #i n fa"a unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4

142

TEHNICI DE NEGOCIERE

solu"ii specifice managementului negocierii care se bazeaz! pe inducerea #i exploatarea misterului, dup! cum urmeaz!: actorul unei scene, de exemplu vnz!torul ca protagonist, "tie c! spectatorul din fotoliu, de exemplu cump!r!torul ca ascult!tor "tie: misterul se afl! n ceea ce este posibil s! rezulte de pe urma consumului produsului sau serviciului ofertat, adic! satisfac"ie sau insatisfac"ie; protagonistul nu "tie c! ascult!torul "tie; protagonistul "tie c! ascult!torul nu "tie; protagonistul nu "tie c! ascult!torul nu "tie; Exerci"iu: Cum reac"ioneaz! cump!r!torul ca ascult!tor, n ultimele 3 situa"ii? Cum poate fi captat? Justifica"i solu"iile cu ajutorul empatiei. Dac! nu a"i ob"inut primii da, dac! nu a"i strnit curiozitatea sunt pu"ine #anse ca mesajele dumneavoastr! s! ajung! cu impact pe sistemul de reprezentare al partenerului de negociere. Contactul are partea de nceput, de primire #i partea de prezentare. Solu"iile sunt #i verbale, #i nonverbale. n cadrul solu"iilor nonverbale, se acord! o aten"ie deosebit! strnsului minilor cu siguran"! #i n plan vertical (nu s!rutului minii, gest permis n cultura latin!). Concluzie: Dac! a"i strnit interesul, de exemplu a"i indus misterul se poate ajunge la etapa a II-a care are drept obiective identificarea nevoilor N, dorin"elor D, a#tept!rilor A aspira"iilor A, dar #i a motiva"iilor #i constrngerilor.

143

TEHNICI DE NEGOCIERE

Faza 2. Identificarea NADEI Solu"iile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de negociere fie personale, fie ale organiza"iei pe care o reprezint! sunt: observarea; ascultarea activ! bazat! pe empatie; mixul de ntreb!ri; ntreb!rile deschise, n mod special. Exemplu: A#i dori ca manometrul de care ave#i nevoie s! m!soare o presiune maxim! de 3 atmosfere sau de $2 atmosfere? R%spuns: Am avea nevoie de un manometru care s! func#ioneze la $7 atmosfere dar "i n medii acide, deoarece carcasa modelului pe care l folosim n momentul de fa#! rugine"te. Motiva"iile unui partener de negociere sunt sintetizate n lista de mai jos: securitatea individului; credibilitatea persoanei, reputa"ia firmei, imaginea produsului; orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dac! se va sublinia superioritatea fa"! de alte persoane care nu #i pot permite s! cumpere un astfel de produs); noutatea produsului; confortul utilizatorului; banii; simpatia fa"! de persoan!, organiza"ie sau o cuno#tin"! comun!.

144

TEHNICI DE NEGOCIERE

Faza 3. Negocierea propriu-zis! Aceast! etap! se bazeaz! pe principiul prime#te #i d! #i pe acceptarea sau refuzul unor concesii pe baza diferitelor argumente; #i n acest caz se poate utiliza mixul de argumente. Caracteristic acestei faze sunt obiec"iile; solu"iile pentru aceste obiec"ii sunt verbale #i nonverbale #i sunt numite n mod curent argumente. Obiec"iile se clasific! n false sau reale. Cele false au drept scop extinderea spa"iului de negociere #i de manevr!. Cele false apar de regul! n prima parte a negocierii. Se refer! la constrngeri de timp, denot! lipsa de interes. Cele reale apar n mijlocul ntlnirii, dovedesc aten"ie. Se doresc date suplimentare, precum #i convingerea c! decizia lui este cea mai bun!. Cele reale favorizeaz! comunicarea. Interpreta"i obiec"ia partenerului ca pe un c#tig al dumneavoastr! #i evita"i s!-i spune"i c! nu este adev!rat, lua"i-l ca pe un semnal pozitiv, clientul descoperindu-se #i mai mult ceea ce este n avantajul dumneavoastr!. n managementul negocierii trebuie s! uita"i c! ac"iunea este ntotdeauna egal! cu reac"iunea (un principiu cunoscut n fizica elementar!): la o obiec"iune nu trebuie s! r!spunde"i obligatoriu #i mai ales imediat, deoarece nu trebuie s! crea senza"ia de ap!rare. Pute"i fie s! v! face"i c! nu a"i observat obiec"iunea, fie s! o trata"i mai trziu sau imediat. Se va decide numai n func"ie de context, ce solu"ie ve"i adopta. Moduri de abordare a obiec&iilor Obiec#iunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie s! utiliza"i mixul de ntreb!ri #i s! favoriza&i comunicarea. Se vor utiliza n mod special solu"ii verbale #i nonverbale, ntreb!rile deschise #i se va acorda aten"ie sincronismului #i contradic"iei dintre verbal #i nonverbal. Obiec#iunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul profesionist pleac! la negociere cu o list! ct mai complet! de obiec"ii
145

TEHNICI DE NEGOCIERE

anticipate ca fiind legitimate de realitatea primar!, astfel nct pentru fiecare caz n parte va fi proiectat! o solu"ie verbal!. Obiec#iunile false. ncearc! s! amne decizia sau s! dezvolte spa"iul de manevr! prin c#tigarea de timp necesar unor noi descoperiri. Nu uita"i c! trebuie n"elese ct mai precis solicit!rile clientului, mai ales dac! sunte"i n situa"ia de a vinde. Poate exist! un concurent, poate nu a"i ajuns la motiva"ia dominant!, sau nu a"i oferit lista complet! de avantaje. Replica: pre"ul este prea mare nseamn! fie intensitatea nevoii este prea mare, fie nu s-a planificat un buget corespunz!tor, fie se doresc alte concesii. Dac! termenul de plat! nu e avantajos, trebuie negociate alte condi"ii din care se pot ob"ine alte avantaje, de exemplu condi"iile de transport, sau ambalajul etc. Niciodat! pre"ul nu este prea mare dac! se ofer! o calitate corespunz!toare #i dac!, mai nti, se con#tientizeaz! aceast! calitate de c!tre client, naintea comunic!rii pre"ului. Astfel, dup! aflarea pre"ului, vnz!torul nu trebuie s! obiecteze imediat, nu ntrerupe, dar n schimb trebuie s! asculte activ, deoarece are nevoie de timp pentru a modifica strategiile, tehnicile, tacticile, atitudinile #i comportamentele mpotriva unei obiec"ii. Solu&ii manageriale de tratare a obiec&iilor Sincronizarea: da, ave"i dreptate, am n"eles c! dori"i alte caracteristici, putem aduce mbun!t!"iri produsului pentru a satisface cerin"ele dumneavoastr!. Tehnici de r!spuns: ignorare (dar trebuie s! nota"i n agend!!), utilizarea ntreb!rilor deschise, contrantrebarea, reluarea semnalelor pozitive. Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.

146

TEHNICI DE NEGOCIERE

Oferta final! nu trebuie f!cut! prea repede. Poate fi interpretat! ca o alt! concesie. ntr-o negocire profesionist!, se va oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta final! trebuie s! fie suficient de mare pentru a sugera nchiderea negocierii. Exemplu: Dac! am stabilit un termen, trebuie s!-l respect!m. Nu mai trziu, dar nici mai devreme. Avnd n vedere structura prezent!rii de vnzare, ideal este ca ea s! fie ct mai simpl! (u#or de re"inut pentru audien"!), construit! puternic (argumente corespunz!toare nso"ite de materialele doveditoare corespunz!toare) #i func"ional! (s! faciliteze vnzarea). Structura indicat! este aceea#i ca #i n cazul preg!tirii discursurilor. n principal, const! dintr-un nceput, un con"inut #i un sfr#it. ntreaga prezentare nu trebuie s! dureze mult, l!snd suficient timp pentru negociere #i pu"in timp pentru ncheiere, care trebuie n principal s! con"in! formule de polite"e. Scopul structur!rii este, n principal, de a "ine sub control secven"a esen"ial! a strategiei #i anume: deschiderea, ascultarea, observarea, analiza #i vnzarea. Acum este momentul de a dovedi cuno#tin"ele avute asupra produsului #i asupra tuturor detaliilor relevante pentru acest stadiu al discu"iilor ca de exemplu: planificare; procedee de dezvoltare; standarde; logistic!; termeni contractuali. Acum se prezint! e#antioane, versiuni demonstrative, fotografii, filme, casete video, schi"e, plan#e, scheme de func"ionare etc.

147

TEHNICI DE NEGOCIERE

De ndat! ce cump!r!torul ntreab! de pre", trebuie #tiut c! faza prezent!rii s-a ncheiat. Cump!r!torul a devenit interesat, #i ar vrea s! cumpere produsul oferit. Acum ncepe procesul propriu-zis de negociere comercial! sau de vnzare! Se va observa imediat c! aten"ia cump!r!torului se concentreaz! n principal pe pre". n acest moment, sarcina principal! a vnz!torului este de a abate aten"ia cump!r!torului de la pre" #i de a ncerca s!-l focalizeze asupra performan"elor produsului, #i anume (numai dac! este posibil), asupra acelor performan"e dorite n mod particular de cump!r!tor. Se comunic! pre"ul de deschidere, ca fiind un pre" de baz! standard, care depinde de m!rimea comenzii #i de specifica"iile legate de produs. Se indic! limitele pn! la care se poate negocia #i care ar trebui s! nu dep!#easc! limitele obi#nuite practicate n Europa (acele limite desigur depind n mare m!sur! de categoria produsului). Mai presus de orice, trebuie ar!tat! flexibilitate. Concluzie 1: nainte de a cere un pre& bun, trebuie f%cut% o promovare bun%! Trebuie ar!tat! dorin"a de cooperare #i nu de concuren"!! Dac! nu se procedeaz! n acest fel, discu"ia se va sfr#i n detalii inutile legate de pre", ceea ce va pune vnz!torul n defensiv!.

148

TEHNICI DE NEGOCIERE

Concluzie 2: ntotdeauna trebuie avute n vedere obiectivele urm!rite (incluznd aici #i profitul). Trebuie #tiut c! #i obiectivele cump!r!torului sunt acelea#i. Cnd partenerul de negocieri este pe punctul s! accepte oferta, trebuie ncercat! nc! o ultim! negociere. Cnd negocierea a ajuns la un consens #i se consider! ncheiat!, ambele p!r"i vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrus! n"elegerea ncheiat! prin inflexibilitate, dar este bine s! nu se renun"e la ncercarea de a se accepta o ultim! concesie, dar nesemnificativ!. A nu se uita c!, n final, o concesie mic! poate relansa procesul negocierii. Faza 4. ncheierea acordului n acest moment suntem eficien"i n finalul negocierii propriu-zise, dar nu vom fi eficace dect dup! derularea contractului sau finalizarea n"elegerii. Ob"inerea contractului nu nseamn! dect relansarea negocierii, nu #i finalizarea contractului. Trebuie ndeplinite toate clauzele contractuale. Bunul negociator trebuie s! se implice n derularea contractului, ntruct, ca persoan!, acesta s-a bucurat de credibilitate n timpul procesului de negociere: firma trebuie s! confirme. Acum organiza"ia trebuie s! confirme imaginea pozitiv! a negociatorului s!u. Managementul trebuie s! fie eficace #i s! nu induc! contradic"ii ntre comportamentul negociatorului #i comportamentul organiza"iei. Altfel va rezulta o imagine ambigu! sau dispersat! a organiza"iei. Credibilitatea firmei nu se ob"ine dect prin calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile #i comportamentele tuturor persoanelor care intr! n contact cu clien"ii #i furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.

149

TEHNICI DE NEGOCIERE

Concluzie: Tocmai de aceea, n astfel de situa"ii contradictorii, singura #ans! a negociatorului #i obliga"ie este s! #i salveze propria imagine. ncheierea: trebuie s! fie logic! #i ra"ional! dar #i ambalat! n sentimente umane. Cnd se ajunge la ncheierea prezent!rii, se repet! toate punctele discutate #i asupra c!rora s-a c!zut de acord. Cump!r!torul va fi asigurat c! va primi confirmarea n scris, ct mai curnd posibil #i o list! de ac"iuni viitoare, valabile pentru ambele p!r"i sau va primi propunerea de contract n forma final!. Vnz!torul va mul"umi pentru toate sfaturile primite #i, n func"ie de caracteristicile clientului, poate s! lase o mic! aten"ie, cadoul promo"ional, ca simbol al aprecierii acordate sau n semn de respect. Nu trebuie s! fie un cadou scump, pentru a nu fi n conflict cu Codul de maniere la care cei mai mul"i dintre cump!r!tori au aderat sau inten"ioneaz! s! adere. Aten&ie! Activitatea protocolar! #i cadourile comerciale fac parte din procesul de creare a unui climat favorabil pentru desf!#urarea negocierilor, dar sunt cazuri cnd pot avea #i un rol de descurajare, ducnd la blocarea tratativelor. Acum, la final, tot n func"ie de caracteristicile clientului, este momentul s! ar!t!m cump!r!torului o fotografie de familie sau orice alt semn sau simbol ce arat! un interes personal sau o deschidere spre amici"ie. Tot acum se pot pune acele ntreb!ri care se refer! la via"a privat!. S-ar putea s! existe anumite interese comune care ar putea fi mp!rt!#ite. Ultimul gest de familiaritate nu nseamn! manipulare, ci doar ambalaj de sentimente umane!

Concluzii
150

TEHNICI DE NEGOCIERE

Vnz!torul trebuie s! se comporte tot timpul ca #i cum deja produsul ar fi al clientului. Ct mai multe date despre client arat! interesul fa"! de el #i l pot impresiona n mod pl!cut. Nu trebuie ns! c!utat cu orice pre" a deveni prieten cu clientul. El dore#te s! aib! ca partener un adev!rat om de afaceri pe care s!-l respecte, #i nu un prieten, nici m!car un amic. Doar el are puterea de a cump!ra! Aceste ultime aspecte ale discu"iei reprezint! atitudini ce sunt legate de sentimentele umane #i vor avea darul s!-l ajute pe cump!r!tor s! #i aduc! aminte cu pl!cere #i mult mai u#or de discu"ie chiar #i la mult timp dup! ncheierea ei. Important pentru procesul de negociere este c! trebuie #i vorbit, dar #i ascultat. Cine vorbe#te continuu nu poate s! #i asculte #i astfel nu afl! nimic. Ascult!torul activ, prin comportamentul empatic, afl! date necesare cnd ascult!, iar cnd se afl! n situa"ia de a vorbi, poate s! furnizeze acele argumente #i solu"ii care vor veni n ntmpinarea nevoilor clientului. ntreaga prezentare de vnzare este menit! s! invite cump!r!torul s! vorbeasc!. n afaceri nu este mult loc pentru formalit!"i #i mondenit!"i. Ele pot fi percepute ca dovezi de nesinceritate sau lips! de preg!tire n afaceri. Obiectivele specifice trebuie s! fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale #i realiste, e#alonate n timp #i spa"iu dar mai ales prezentate ntr-o anumit! ordine. La fiecare ntrebare din partea cump!r!torului, trebuie g!sit un r!spuns. Orice vnzare ncepe prin descoperirea nevoilor clientului #i de aceea acesta trebuie ascultat de c!tre vnz!tor cu aten"ie. De fapt, n acel moment el vinde! n concluzie, nu trebuie uitat c! vnz!torul se afl! n fa"a clientului pentru a vinde, iar acesta a#teapt! s! fie convins de un profesionist c! face un lucru bun cump!rnd produsul. De asemenea, nu trebuie uitat c! prin natura rela"iilor personale stabilite ntre client #i vnz!tor, al!turi de calitatea produsului oferit se ajunge la fidelizarea clien"ilor, dar numai dup! ce a cump!rat o dat!.
151

TEHNICI DE NEGOCIERE

Acest lucru este foarte important, cu att mai mult cu ct n urma unor studii efectuate a fost relevat faptul c! un client mul"umit este cea mai bun! surs! pentru o nou! vnzare, mai mult dect orice alt mijloc utilizat. Pentru multe firme clien"ii sunt un capital. Acest capital se c#tig! prin produsul propriu-zis, calitatea lui #i a serviciilor postvnzare, iar produsul, pentru a fi vndut, trebuie nainte de toate, prezentat cu profesionalism #i umanizat. Tehnici de ncheiere 1. Ac"iunea rapid!: Acesta este produsul meu. l cump!ra"i sau nu.. Se folose#te doar de c!tre un bun negociator, deoarece poate crea senza"ia de ultimatum. O solu"ie mai bun! ar fi: Acesta este produsul meu. l cump!ra"i? 2. Alternativa: Deci n final dori"i 50 de buc!"i sau 500 de buc!"i?. Clientul #i aduce aminte c! pre"ul difer! n func"ie de cantitate. 3. Sintetizarea avantajelor #i dezavantajelor. Se enumer! toate avantajele produsului #i ale firmei, la care se poate ad!uga: Pasul $: Nu-mi aduc aminte dezavantajele! Pasul 2: Se adaug! imediat, f!r! pauz!: Aaaaaaa! Poate termenul de plat!! Dar am g!sit mpreun! solu"ia!. Obligatoriu se va face referire la un dezavantaj care pentru partener a nsemnat o concesie important!, de exemplu defalcarea termenului de plat!. O alt! variant! ar fi: Pasul $: Nu-mi aduc aminte dezavantajele! Pasul 2: Se adaug! imediat, f!r! pauz!: Aaaaaaa! Poate pre"ul, dar e mai avantajos s! cump!ra"i 500 de buc!"i n loc de 50 de buc!"i!. 4. Stabili"i natura obiec"iilor: individul vrea s! cumpere, dar nu imediat: i propunem s! pl!teasc! mai trziu sau ncheiem astfel: Am discutat aproape o or!, #i v-a"i f!cut o imagine clar! despre
152

TEHNICI DE NEGOCIERE

produsele noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu cred c! dup! 60 de minute petrecute mpreun! merit!m o #ans! de a colabora reciproc avantajos n viitor!. Urmeaz! t!cerea, timp n care clientul-om de afaceri gnde#te c! timpul nseamn! bani sau se poate ad!uga o ntrebare sugestiv!: Nu-i a#a?. 5. Stimulentul. Trebuie demonstrat! disponibilitatea de a veni n ntmpinarea dorin"elor clientului cu o ultim! ofert! stimulativ!, dar n nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: La 7000 de buc!"i mi va fi u#or s! ncerc s!-mi conving #eful ca reducerea de pre" s! fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu era un num!r norocos!. 6. Relaxarea: se recapituleaz! toate punctele favorabile la care partenerul a r!spuns pozitiv, folosind agenda noastr! #i se mcheie astfel: Cnd crede"i c! putem demara contractul?. Astfel se creeaz! impresia c! acordul este deja acceptat: nu s-a ntrebat: Cnd crede"i c! putem semna contractul?. 7. T!cerea: dup! negociere e necesar! o mai lung! perioad! de t!cere. Se recomand! ca aceast! solu"ie s! fie folosit! numai de negociatorii profesioni#ti.

153

TEHNICI DE NEGOCIERE

$0. EVALUAREA FINAL# A EFICIEN"EI PROCESULUI DE NEGOCIERE

$. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii n mod logic #i ra"ional nu ar trebui s! aib! nici o influen"! asupra metodelor, abilit!"ilor de negociere care vor fi folosite ele sunt separate #i distincte. Prin cuplarea afectiv! umanizarea produsului se poate infuen"a decidentul. A"i apelat la umanizarea produsului? 2. Negociatorii abili de cump!r!ri se pot mi#ca cu u#urin"! de la un furnizor la altul. A"i avut date despre furnizorii concuren"i nainte de nceperea negocierii, sau le-a"i ob"inut chiar n timpul negocerii? 3. Un vnz!tor este mai disperat s! vnd! dect un cump!r!tor s! cumpere. Negociaz! mai bine acas! dect n deplasare. A"i ncercat ca negocierea s! aib! loc la dumneavoastr! acas!? 4. Loialitatea este un termen folosit des n negocieri, dar nu neap!rat #i bine. A"i "inut cont de evolu"ia pie"ei? Cum pute"i conserva loialitatea dac! nu mai oferi"i avantaje competitive? 5. Pentru ca un negociator de cump!r!ri s! #i asigure succesul, este necesar ca implicarea lui n probleme tehnice s! fie minim! sau, n majoritatea cazurilor, inexistent!. Aceasta este, sau ar trebui s! fie, responsabilitatea utilizatorilor finali sau a speciali#tilor, cu mici excep"ii. Ave"i acceptul departamentului tehnic, sau ave"i ca membru n echipa de negociere un specialist pe probleme tehnice? 6. Un negociator nu trebuie s! ndeplineasc! sarcinile altora. A"i pornit la negociere cu sinteza cerin"elor elaborate #i avizate de c!tre persoane competente?

154

TEHNICI DE NEGOCIERE

7. Acceptarea faptului c! exist! delimit!ri clare, stabilite de manageri, ntre diferite departamente, nu este o op"iune de compromis ci este cea mai bun! modalitate de a forma o echip!. Membrii echipei de"in toate competen"ele necesare #i cunosc to"i obiectivele specifice, mandatul echipei? 8. Evitarea asum!rii de responsabilit!"i, de c!tre negociator i atribuie acestuia un rol birocratic sau de complezen"!. Negociatorul trebuie s! decid! n ce domeniu dore#te s! fie specialist, l!sndu-i pe al"ii s! ac"ioneze ca #i consilieri. A"i mp!r"it rolurile? 9. O dat! ce negociatorii de cump!r!ri se implic! n probleme tehnice este posibil s! existe critici din partea departamentelor tehnice. Acesta este probabil singurul motiv pentru care departamentul comercial este exclus de multe ori de la negocieri. V-a"i pus aceast! problem!? $0. Departamentul comercial nu trebuie s! aib! n mod necesar responsabilitatea stabilirii participan"ilor la licita"ii. Uneori este mai n"elept s! se mearg! pe calea tradi"ional!, adic! s! lase departamentul tehnic s! se ocupe de aceast! sarcin!. A"i analizat complexitatea tehnic! a produsului pe care l negocia"i pentru a stabili dac! ave"i competen"ele necesare de negociere #i din punct de vedere tehnic? $$. Autoritatea negociatorului trebuie s! #i pun! amprenta asupra responsabilit!"ilor lui n cadrul contractului. Alegerea locurilor de ntlnire, stabilirea clar! a rolurilor reprezentan"ilor tehnici #i stabilirea obiectivelor de c!tre ntreaga echip! de negociatori, nu neap!rat numai cele financiare #i nu neap!rat urm!rirea atingerii unor niveluri de pre" standard sunt elementele importante ale procesului de negociere. A"i "inut cont de importan"a acestora? $2. Tr!s!turile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate. Al!turi de abilit!"ile specifice dobndite, ele reprezint! cheia succesului oric!rui negociator.
155

TEHNICI DE NEGOCIERE

A"i "inut cont de tr!s!turile de caracter ale fiec!rui membru, dar #i de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant? $3. Toate elementele care urmeaz! sunt variabile importante m!rimea profitului negociat, importan"a contractului ob"inut, sincronizarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing sau strategice ale firmei trebuie obligatoriu comparate cu eforturile depuse timpul consumat, cheltuielile #i resursele utilizate, exploatarea spa"ilor n care s-a negociat etc. A"i f!cut acest calcul? RECAPITULARE Principiu: Se ntocme#te bilan#ul fazei de descoperire, se realizeaz! sinteza punctelor-cheie exprimate de client, #i obligatoriu se "ine cont de NADA clientului, dar #i de motiva#ii #i nevoi. Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a prelua controlul asupra fazei de negociere propriu-zis!, prin direc#ionarea discu"iei. Exemple de concesii Ipotez!: ntr-o negociere s-a ajuns la o disput! n privin"a pre"ului: cump!r!torul ofer! 100.000 USD pe o cas! din sta"iunea Predeal, iar vnz!torul cere 200.000 USD. Dup! runda ini"ial! de oferte, ambele p!r"i ar putea anticipa un acord n jurul pre"ului de 140.000 USD. Pentru a se ajunge aici este nevoie de o anumit! perioad! de timp, de exemplu 34 runde de negocieri. Dac! noi reprezent!m cump!r!torul care este foarte gr!bit, am putea spune: O.K., am sperat c! voi cump!ra terenul la 100.000 USD dar, ca s! fim cinsti"i, cred c! un pre" mai realist ar fi de 140.000 USD.

156

TEHNICI DE NEGOCIERE

n acest caz am procedat gre#it; deoarece am cedat prea mult (circa 40%) #i, mai ales, prea repede. n acela#i timp, o ofert! de 105.000 USD ar putea fi privit! ca derizorie. Ambele p!r"i se a#teapt! ca la sfr#itul rundei a 4-a s! se ncheie acordul la 140.000 USD. Evident c! pa#i de mai jos trebuie s! fie argumenta"i de fiecare dat!. Care este modul de negociere ce ar putea fi recomandat? Evolu"ia concesiilor se poate observa n tabelul de mai jos:
Tabel 8

Situa"ia Runda 1 Runda 2 Runda 3 Runda 4

Cump!r!torul ofer! 100.000 114.000 127.000 135.000

Vnz!torul cere 200.000 USD 175.000 UDS 160.000 USD 147.000 USD

157

TEHNICI DE NEGOCIERE

$$. INSTRUMENTE DE MANIPULARE

Exist! o pia"! cuprinz!toare care ofer! sfaturi de bun-sim" privind modul de negociere. Pentru mul"i oameni, negocierile nseamn! treburi murdare, stratageme, manevre #i a#a-zise tactici, fiind gata s! pl!teasc! bani buni ca s! afle despre asemenea lucruri. Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic. Este adev!rat c! instruirea n domeniul abord!rii manipulative prezint! un element de atrac"ie, m!car prin faptul c! orice experien"! n privin"a negocierilor curente de afaceri va demonstra existen"a a tot felul de variante ale stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea ta. ntruct negocierea este o interac"iune f!r! reguli #i scenariu, f!r! recursuri #i reveniri la ramp!, la prima vedere s-ar putea crea impresia c! abordarea manipulativ! este predominant! #i reprezint! o art! pe care trebuie s! o deprinzi ct mai curnd, dac! vrei s!-"i mearg! bine. Aceste abord!ri sunt totu#i neproductive, mai ales dac! ai comis gre#eala de a confunda ceea ce ar putea ncerca s!-"i fac! unele persoane n cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie s! nve"i tu nsu"i #i s! aplici n cazul altora. Lucr!rile care se refer! la manipularea tactic! "i ntind cel pu"in trei capcane: Pierzi din vedere stratagia adecvat! situa"iei respective; Aplici strategii, tactici #i tehnici nepotrivite situa"iei n care te afli; Situa"ia nu a fost anticipat! n cadrul acestor lucr!ri. n cadrul celor ce urmeaz! sunt ilustrate multe stratageme, dar una e s! cuno#ti strategiile de manipulare care pot fi folosite mpotriva ta #i alta e s! le folose#ti pentru a reu#i manipularea altor persoane. O stratagem! identificat! n timpul unei negocieri nseamn! n majoritatea cazurilor un succses pentru tine. Mai mult, dac! "i dai seama c! negociatorii ncearc! s! te manipuleze, atunci e#ti prevenit asupra inten"iilor pe care le au.
158

TEHNICI DE NEGOCIERE

Toate strategiile, trucurile #i disimul!rile au un singur scop: s! influen#eze percep#ia pe care o ai despre puterea celorlal#i, deoarece senza"ia de putere #i a#tept!rile tale sunt strns legate ntre ele. Cu ct percepi c! au mai pu"in! putere fa"! de tine, cu att mai mari "i sunt a#tept!rile privind rezultatul final. Cu ct percepi c! au mai mult! putere fa"! de tine, cu att mai reduse sunt a#tept!rile tale privind rezultatul final. Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic stimula"i s! influen"eze percep"iile tale n privin"a for"ei de manipilare pe care o posed!. Acest lucru influen"eaz! direct ceea ce a#tep"i s! ob"ii la sfr#itul negocierilor. Dac! sim"i c! puterea ta de negociere este : inexistent! (mult mai mic!) n situa"ia respectiv!, e posibil s! renun"i; neglijabil! (mic!) n respectiva situa"ie, e posibil s! cedezi; comparabil! (aproximativ egal!) cu a lor, exist! posibilitatea s! realizezi schimbul; cople#itoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea s!-"i impui condi"iile. Toate stratagemele manipulative pot fi mp!r"ite n trei faze majore n cadrul negocierii, func"ie de rolurile lor tactice, #i anume: dominan&a; modelarea; ncheierea. n faza nti, manipulatorul se str!duie#te s! te domine, dar #i s! influen"eze rezultatul final. Astfel, el ar putea: cnd organizeaz! o ntlnire s! nu anun"e niciodat! agenda; s! insiste asupra condi"iilor prealabile; s! declare unele subiecte ne-negociabile;

159

TEHNICI DE NEGOCIERE

s! ncerce a influen"a AGENDA prestabilit! de comun acord, ordinea de desf!#urare #i aranjamentele n mod unilateral; s! aib! o comportare agresiv!; s! amenin"e aluziv cu SANC$IUNI; s! resping! cu dispre" produsele, compania, p!rerile sau persoana ta. n faza a doua, manipulatorul se str!duie#te s! modeleze n"elegerea n favoarea sa. El ar putea: s! joace rolul de B'IAT R'U/BUN; s! foloseasc! tehnica SALAMULUI; s! apeleze la OFERTE sau AVANTAJE SUPLIMENTARE; s! ncerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor versuri pentru copii); s! ncerce sperietoarea, dar #i s! utilizeze tehnica FRONTULUI RUSESC. n faza a treia, manipulatorul ncearc! s! ncheie contractul, potrivit condi"iilor sale. El s-ar putea manifesta astfel: s! cear! MP'R$IREA DIFEREN$EI R'MASE; s! pretind! tonul ultimativ acum sau niciodat!; s! stabileasc! un TERMEN LIMIT' greu de ndeplinit; s! amenin"e cu ncheierea tip #antaj ALTFEL...; s! mimeze o P'R'SIRE A NEGOCIERILOR. Identificnd posibilele stratageme (#i sunt multe altele n afara celor selectate #i citate mai sus), po"i c#tiga b!t!lia dus! pentru influen"area percep"iilor tale. De mult succes se bucur! trimiterile practice ale domnului Bruno Medicina, italian a#a cum de altfel l tr!deaz! #i numele care este unul dintre pu"inii speciali#ti europeni n domeniul Program!rii Neuro-Lingvistice. De ce pu"ini? Pentru simplul fapt c! aceast! disciplin! sa n!scut de foarte pu"in timp acolo unde, prin tradi"ie #i realitate,se situeaz! "ara tuturor posibilit!"ilor Statele Unite ale Americii.
160

TEHNICI DE NEGOCIERE

Cunosc!tor al Romniei #i al... romnilor, Bruno este #i vorbitor al limbii noastre. El consider! c! dac! #tii ce pun la cale manipulatorii, va fi mai u#or fie s! contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un punct vulnerabil), fie s! o ignori (dac! trece neobservat!, orice stratagem! #i pierde din vigoare). n caz c! percep"iile tale r!mn neinfluen"ate de manipulatori, atunci te po"i concentra asupra negocierii condi"iilor. El sf!tuie#te negociatorul ntr-o form! imperativ!: Manipula"i #i evita"i s! v! l!sa"i manipulat #i formuleaz! urm!toarele legi: 1 Legea contrastului Cum s! ne comport!m pentru a ob"ine de la al"ii ceea ce dorim? Cum s! proced!m ca s! nu c!dem, la rndul nostru, n plasa altora? Exemplu: Un tn!r novice "i un c!lug!r se plimbau prin gr!dina m!n!stirii, citind "i comentnd mpreun! diferite pasaje din Biblie. La un moment dat au sim#it nevoia unei #ig!ri, dar, ne"tiind dac! ncalc! vreo regul! fumnd n timpul studiului, s-au hot!rt s! cear!, dup! mas!, permisiunea p!rintelui stare#. Cnd s-au ntlnit a doua zi, c!lug!rul fuma lini"tit, spre nedumerirea novicelui: Frate, mie stare#ul mi-a interzis s! fumez, #ie cum de #i-a permis? Nu "tiu... Tu ce i-ai spus? I-am cerut s!-mi dea voie s! fumez n timp ce citesc Biblia. Vezi, aici ai gre"it. Eu i-am cerut s!-mi dea voie s! citesc Biblia n timp ce fumez. De ce o cerere formulat! ntr-un anumit mod este respins!, pe cnd aceea#i cerere, formulat! ntr-o alt! manier! este aprobat!? Ce determin! o persoan! s! accepte dorin"ele noastre? $i ce ne mpinge pe noi s! accept!m dorin"ele altora, deseori f!r! nici o

161

TEHNICI DE NEGOCIERE

pl!cere #i mpotriva interesului nostru, pierznd adesea timp #i bani? Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neurolingvistic! "i hipnoza exist!, binen"eles pe pia"a negociatorilor manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului ra"ional al interlocutorului, pentru a accede direct la comportamentul inconsistent al acestuia... F!r! a merge ns! chiar att de departe, putem s! observ!m n fiecare ac"iune a noastr! dorin"a de a-i influen"a pe ceilal"i, utiliznd instinctiv tehnici mai mult sau mai pu"in corecte. S! nu uit!m c! obiectivul final al oric!rui act de comunicare este ob"inerea unui comportament: n negociere de acceptare, n publicitate de cump!rare. Este suficient s! privim n jur: de la copilul care plnge ca s! ob"in! o juc!rie, pn! la sp!l!torul de parbrize din intersec"ie, care nti strope#te parbrizul #i apoi l ntreab! din ochi pe #ofer dac! este de acord, to"i duc o lupt! permanent! pentru a ob"ine ceva de la altcineva. Este natural, #i noi proced!m la fel. S! pornim de la o premis!: lumea contemporan! este att de complex!, nct, pentru a ne descurca n sarcinile noastre cotidiene, ne-am dezvoltat nc! din copil!rie o serie de programe de comportament n baza c!rora reac"ion!m automat la situa"iile ntlnite, f!r! a ne face un calcul global. De exemplu, dac! cineva ne face un cadou, suntem programa"i s! ne sim"im datori #i s! c!utam s! ne revan#!m ct mai curnd. La fel, avem programe care ne oblig! s! ne conform!m a#tept!rilor comunit!"ii n care tr!im, s! ne "inem de cuvnt, s! ne supunem autorit!"ii etc. Aceste programe func"ioneaz!, de obicei, bine #i au utilitatea lor social!: cine nu-#i respect! obliga"iile nu este o persoan! pe care se

162

TEHNICI DE NEGOCIERE

poate conta, #i cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca ingrat. Justific!ri similare sunt valabile #i pentru alte mecanisme. S! re"inem c! aceste scheme sunt automate #i nu necesit! interven"ia p!r"ii noastre ra"ionale. Ca urmare, nu este de mirare c! cine le cunoa#te le poate utiliza n avantajul propriu, pentru a constrnge la un comportament determinat. Aceast! lege spune c! dou! lucruri diferite par "i mai diferite atunci cnd sunt puse al!turi sau orientate n alt sens fa"! de sensul lor normal: un lucru poate c!p!ta dimensiuni diferite n func#ie de contextul n care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va p!rea mai mare sau mai mic!, dup! modalitatea n care o atingem: accelernd brusc de la 40 km/h sau ncetinind brusc de la 150 km/h. Frumuse"ea acestei legi const! n faptul c! ea func"ioneaz! nu numai perfect, ci #i insesizabil. Cine o folose#te poate profita din plin de noi f!r! a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu crede"i? Hm... Patronul unei agen"ii imobiliare mi-a spus: P!strez mereu n oferta mea 23 apartamente oribile la pre#uri umflate, n oricare zon! a ora"ului, "i pe acestea le prezint clien#ilor la prima lor vizit!. Dup! ce v!d aceste porc!rii, casa pe care ntr-adev!r vreau s! le-o prezint li se pare minunat!!. Exemplu: Un seminar de 3 zile n Statele Unite poate ajunge la 2.000 $, excluznd cheltuielile de cazare "i de mas!, dar o video caset! care prezint! acelea"i lucruri poate fi achizi#ionat! pentru doar 200 $. Fa#! de prima sum!, a pl!ti 200 $ pentru o videocaset! nu pare prea mult. Exemplu: S! zicem c! vre#i s! cump!ra#i o ma"in! cu $0.000 $. Dup! ce v! las! s! v! acomoda#i cu aceasta cifr!, vnz!torul ncepe s! v! arate, pe rnd, "i dot!rile suplimentare: radio (200 $), telecomanda ($00 $), alte facilit!#i ($50 $) "i, n final, vine fraza:
163

TEHNICI DE NEGOCIERE

Nu pute#i l!sa o asemenea ma"in! f!r! sistem antifurt. Cost! doar 500 $! Aceste ultime sume vi se vor p!rea minore fa#! de cei $0.000 $. Oricine are experien"! n vnzarea de ma#ini (dar acest lucru este valabil, de exemplu, #i pentru calculatoare etc.) #tie c! se poate ajunge la ni#te pre"uri total uluitoare doar datorit! unor accesorii aparent inofensive. %i n timp ce voi r!mne"i cu contractul semnat, ntrebndu-v! cum a fost posibil #i f!r! a putea nvinui pe altcineva dect pe voi n#iv!, pe fa"a vnz!torului apare acel surs ce denot! for"! #i cunoa#tere, specific maestrului de arte mar"iale. Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a c!rui Retorica ar merita s! dep!#easc! perimetrul universit!"ilor de filologie, pentru a fi introdus! n cursurile agen"ilor de vnzare, de tehnici de negociere #i de management. El define#te retorica: facultatea de a descoperi pe cale speculativ! ceea ce este propriu n fiecare caz, pentru a convinge. Pornind de la cele trei componenete ale vie"ii psihice a unui individ, cognitiv!, afectiv-emo"ional!, volitiv! , Aristotel scria c! persuasiunea cuprinde 3 elemente: ETHOS (partea moral! sau caracterul); LOGOS (partea ra"ional!); PATHOS (partea emo"ional! sau pasiunea). Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de unul singur. S! facem o scurt! analiz! #i s! vedem cum ne pot fi ele utile dup! 25 de secole. ETHOS Etica este piatra unghiular! a persuasiunii. Dac! nu inspira"i ncredere #i integritate, nimeni nu va fi dispus s! v! cread!, indiferent ct de perfec"ionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil s! exersa"i crearea unei aparen"e de sinceritate #i onestitate (escrocii se bazeaz! pe o asemenea aparen"!) dar nici o ac"iune de persuasiune pe
164

TEHNICI DE NEGOCIERE

termen lung nu a fost construit! pe fundamente nesincere (neoneste). Etica semnific! #i preg!tirea #i profesionalismul. LOGOS Partea ra"ional! este, evident, foarte important!, dar singur! nu va ob"ine dect consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie s! fi"i clar, simplu, direct. Dac! ave"i o logic! n vorbire, sunte"i u#or de urm!rit, iar dac! v! ajuta"i #i cu exemple, mesajul iese n eviden"! #i este u#or de n"eles. Aceast! parte trebuie men"inut! ct mai restrns! posibil #i limitat! la strictul indispensabil. PATHOS Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce ne face s! ac"ion!m este ntotdeauna emo"ia. A#adar, spune Aristotel, este necesar s! vorbim cu pasiune #i convingere, utiliznd imagini puternice #i exemple care antreneaz! direct interlocutorul. Doar dac! ceea ce spunem i va crea sentimente profunde, vom reu#i s!-l convingem de ceea ce i propunem. Concluzie: Ori de cte ori c!uta"i s! convinge"i pe cineva de ceva, apela"i la acest model simplu ethos, logos, pathos. Ve"i descoperi c! n 25 de secole nu #i-a pierdut nimic din eficacitate. 2 Legea reciprocit!"ii Schimbul se bazeaz! pe Legea Reciprocit!#ii, care sun! astfel: dac! cineva ne d! ceva ce ni se pare valoros, sim#im dorin"a s! d!m ceva n schimb. Asta nu nseamn! c! ntoarcem imediat gestul sau cadoul respectiv, ci nseamn! c! ne sim"im OBLIGA$I s! ne revan#!m: semnificativ este faptul c! n multe limbi cuvntul obligat este echivalentul lui mul#umesc. Aceat! lege este cea care permite fiec!ruia dintre noi s!-#i alc!tuiasc! un fel de banc! a favorurilor, #tiind c! ce a dat nu este pierdut, pentru c! o s!-i vin! ntr-un fel sau altul napoi.
165

TEHNICI DE NEGOCIERE

Mecanismul ni se pare att de firesc #i necesar totodat!, nct nu ne-am oprit niciodat! s! reflect!m asupra m!surii n care ne implic! #i ne condi"ioneaz!; dar fiecare dintre noi p!streaz! o eviden"! contabil! extraordinar de precis! despre ce a dat #i a primit n rela"ia cu ceilal"i #i face tot posibilul pentru a p!stra echilibrul. Legea Reciprocit!"ii merge foarte bine #i, f!r! ndoial!, ntreaga societate are un beneficiu extraordinar din faptul c! membrii ei respect! aceast! lege. Nu ne mir! deci c! cineva care nu restituie o favoare sau o restituie gre#it (favoarea oferit! n schimb este mai mic! sau vine prea trziu) este exclus din mecanism #i cap!t! o serie de etichete negative: profitor, ingrat, nerecunosc!tor, parazit etc. Problema este c!, din teama de a c!p!ta o astfel de etichet!, exager!m adesea (incon#tient) n cealalt! direc"ie #i devenim o prad! u#oar! pentru cineva care vrea s! profite de noi. ntr-adev!r, Legea Reciprocit!"ii poate fi folosit! abil pentru a ne face s! ne sim"im datori #i s! consim"im la cereri pe care, n mod normal, le-am fi refuzat. Interesant este c! obliga"ia de a ne revan#a exist! #i atunci cnd cadoul sau favoarea nu au fost deloc solicitate, lucru care permite manipulatorului s! aleag! cadoul ini"ial #i felul n care noi s! ne pl!tim datoria. Mai mult, ne este extraordinar de greu s! ne opunem unei astfel de ac"iuni chiar #i atunci cnd inten"ia de manipulare este evident!. Cum opereaz! LEGEA RECIPROCIT%&II? Exemplu: Cr!ciunul tocmai a trecut. Cte cadouri a#i f!cut din pl!cere "i cte pentru c! trebuia? %i nu s-a ntmplat cumva, dndu-v! seama c! darul pe care vi l-a f!cut cineva este mult mai scump dect al vostru, s! v! sim#i#i obliga#i s! cump!ra#i ceva suplimentar, pentru a anula diferen#a?

166

TEHNICI DE NEGOCIERE

Exemplu: Este destul de u"or s!-l refuz!m pe cer"etorul care ne cere bani de poman!, f!r! s! ne dea nimic n schimb; dar este mult mai greu s! proced!m la fel cu cel care ne cur!#! parbrizul ma"inii la semafor. Sau, dac! cineva v! invit! la cin! sau v! aduce un cadou "i apoi v! cere un serviciu ct de mult cre"te probabilitatea de a accepta, fa#! de cazul n care cererea v-ar fi fost f!cut! direct? Exemplu: Multe firme ofer! gratuit e"antioane din produsul pe care-l vnd. Explica#ia oficial! este c! i se d! astfel publicului posibilitatea de a proba "i de a se familiariza cu produsul. n realitate, e"antionul gratuit constituie un cadou "i se apeleaz! astfel la LEGEA RECIPROCIT&'II: probabilitatea ca beneficiarul cadoului s! cumpere produsul cre"te enorm. Tehnica retragere dup! refuz Un caz particular al LEGII RECIPROCIT'$II: concesiile reciproce din timpul unei negocieri (negocierea este n"eleas! la modul general, de la o discu"ie ntre tat! #i fiu, pn! la tratativele interna"ionale): Dac! eu, dup! ce ini"ial am cerut o favoare foarte mare, mi scad preten"iile, acestea mi vor fi ndeplinite mult mai u#or dect dac! ele ar fi constituit obiectivul cererii ini"iale. Cnd este folosit! bine, aceast! tehnic! (numit! retragere dup! refuz) poate fi extraordinar de eficient!, datorit! faptului c! la for"a LEGII RECIPROCIT'$II se adaug! cea a LEGII CONTRASTULUI, despre care am vorbit. Exemplu: Dac! ave#i nevoie de un mprumut de $00 $, e bine s! cere#i la nceput 200 $; n primul rnd pentru c!, sc!znd preten#iile, da#i impresia c! renun#a#i la ceva, astfel c! cel!lalt are o obliga#ie fa#! de
167

TEHNICI DE NEGOCIERE

voi; apoi, pentru c! dup! ce a#i vorbit de 200 $, $00 $ pare mult mai pu#in; "i, nu n ultimul rnd, pentru c! exist! posibilitatea ca celalalt s! spun! da de la nceput, voi ob#innd astfel dublul sumei de care ave#i nevoie. Exemplu: Dac! sunte#i vnz!tori, aten#ie: cnd ar!ta#i produsele, ncepe#i ntotdeauna cu cele mai scumpe. Chiar dac! instinctul v! ndeamn! s! face#i exact pe dos, cercet!rile au demonstrat c!, procednd astfel, volumul vnz!rilor aproape se tripleaz!. Evident, cnd ar!ta#i produse din ce n ce mai ieftine, pre#ul pare din ce n ce mai mic "i cump!rarea este favorizat! "i, oricum, clientul poate cump!ra direct produsul cel mai scump (acum ne este clar c!, dac! proced!m invers, regula ac#ioneaz! mpotriva noastr!). Observa"ie: Adev!ra"ii profesioni#ti ai negocierilor folosesc LEGEA RECIPROCIT'$II chiar #i atunci cnd nu reu#esc s! v! vnd! ceva. Ei nu v! las! s! pleca"i pur #i simplu, ci v! cer nume de prieteni sau de rude care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum mul"i dintre noi, care nu ar da, n condi"ii normale, unui vnz!tor numele unui prieten, sunt mult mai dispu#i s-o fac! dup! ce au refuzat s! cumpere produsul care le-a fost prezentat. Exemplu: Este un pic indecent! folosirea acestei tehnici de c!tre orice guvern, atunci cnd vrea s! "i salveze imaginea sau chiar s! jefuiasc! cet!#enii din #ara respectiv!. Nu are importan"! dac! este necesar a scumpi benzina n jocul managerial al infla"iei, a pune o tax! nou! sau a renun"a la un serviciu public, strategia folosit! este ntotdeauna urm!toarea: se lanseaz! zvonul c! se ntmpl! ceva nepl!cut, (de exemplu, c! benzina va costa 5.000 de lei litrul); dup! o inevitabil! serie de proteste, greve, ntlniri
168

TEHNICI DE NEGOCIERE

cu sindicatele etc. guvernul se r!zgnde#te #i accept! ca scumpirea s! fie pn! la numai 3.000 de lei, care era, binen"eles, cifra dorit!. Observa"ie: Surprinde faptul c!, de fiecare dat!, cet!"enii intr! naivi n jocul acesta, nen"elegnd c! sunt manipula"i cu ajutorul speciali#tilor n psihologia maselor. Concluzie: Dac! nu vre"i s! fi"i manipula"i, trebuie s! n"elege"i c! du#manul adev!rat este n interiorul dumneavoastr!, este felul n care r!spunde"i la diverse ac"iuni adic! reac"ia dumneavoastr!. Este clar c! nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar cnd acestea sunt folosite pentru a ob"ine ceva de la noi, nu mai sunt cadouri, ci investi#ii n imagine. %i totu#i, nici o regul! nu ne oblig! s! fim amabili cu profitorii. 3 Legea coeren"ei Exemplu: La u"! a sunat o fat! foarte atr!g!toare, cu fust! scurt!, care m-a rugat s!-i r!spund la cteva ntreb!ri pentru un studiu privind cheltuielile tineretului pentru distrac#ie "i spectacole. Binen#eles, am fost de acord "i, cum u"or v! pute#i imagina, am exagerat pu#in cu r!spunsurile: cine ar fi citit acel chestionar completat de mine ar fi dedus c! eram un tip str!lucitor, care ie"ea practic n fiecare sear! s! se distreze, trecnd cu dezinvoltur! de la un restaurant la un concert, de la o discotec! la un teatru etc. %i dup! ce-am terminat cu ntreb!rile, a ap!rut "i adev!ratul scop al vizitei frumoasei domni"oare: ea mi-a propus pentru numai 200.000 de lire o legitima#ie de nscriere la un club ai c!rui membri beneficiau de o serie de reduceri de pre# pentru astfel de distrac#ii, "i
169

TEHNICI DE NEGOCIERE

care, datorit! vie#ii mele sociale foarte active, mi-ar fi permis economii anuale de aproape $0 milioane de lire. A nu cump!ra legitima#ia aceea ar fi nsemnat ori s! admit c! am min#it, ori c! eram un prost care nu "tie s! profite de o ocazie. A" vrea s! pot spune c! am dat-o far! pe u"!, pe fata "armant!. n realitate ns!, am pl!tit legitima#ia ca un idiot perfect, f!r! s-o folosesc, binen#eles, niciodat!. Capcana aceasta, a"a de abil preg!tit! pentru a-mi scoate banii din buzunar, pune n eviden#! una dintre cele mai mari nevoi ale omului, aceea de coeren#!. Legea coeren"ei sau Legea iner"iei opiniei spune c! atunci cnd cineva ia o pozi#ie, verbal sau n scris, n leg!tur! cu ceva, o s! tind! apoi s! apere acea pozi#ie "i se va comporta n consecin#!, indiferent dac! pozi#ia lui are sens "i, deseori, n ciuda eviden#ei contrariului. Nevoia de coeren"! ne mpinge s! aducem pe aceea"i lungime de und!, credin#ele sau comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am f!cut. De aici rezul! c! "i comportamentele "i credin#ele vor tinde s! fie n rezonan#! cu opinia deja rostit!. A"a c!, dac! se reu"e"te s! fi#i determina#i s! v! lua#i un angajament ct de mic, de fapt s-a preg!tit terenul pentru a v! face s! ac#iona#i conform cu spusele voastre nevoia de coeren#! func#ioneaz!.

Coeren"a public! De cte ori ntr-o discu"ie ne-am ap!rat punctul de vedere, chiar dac! argumentele interlocutorului erau evident superioare, doar pentru a p!stra coeren"a cu ceea ce am declarat la nceput?

170

TEHNICI DE NEGOCIERE

De cte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur #i simplu pentru c! a#a am promis? Mecanismul fiind a#a de puternic, nu este de mirare c! profesioni#tii manipul!rii profit! ct pot de el. Un vnz!tor care #i cunoa#te meseria, nainte de a cere ceea ce vrea s! ob"in! de la voi, o s! v! pun! n situa"ia de a face ni#te afirma"ii pe baza c!rora o s!-i fie foarte u#or apoi s! v! mping! n direc"ia dorit! (tehnica celor patru ziduri). Exemplu: Vnz!torul: Crede"i c! preg!tirea #colar! este important! pentru copiii dvs.? Victima: Da. Vnz!torul: V! gndi"i c! cine #i face temele bine acas! va ob"ine rezultate mai bune la #coal!? Victima: Desigur. Vnz!torul: Nu-i a#a c! dac! ai ni#te materiale de consulta"ie bune po"i s!-"i faci temele mult mai bine? Victima: Fire#te. Vnz!torul: Perfect. Iat! c! tocmai ne-au sosit cteva c!r"i de studiu individual care par s! fie f!cute pentru copiii dvs. Cte dori"i? Victima: aaa... iii... aaa... Concluzie: Desigur, ntotdeauna este posibil s! refuza"i cump!rarea, dar ntr-un astfel de caz este mult mai greu fa"! de situa"ia n care vnz!torul ar fi prezentat direct oferta lui. COEREN&A INTERN% $I IMAGINEA DE SINE De ce Legea coeren"ei este a#a de puternic!? Pentru c!, dac! mi retrag afirma"ia f!cut! nainte sau ac"ionez n contradic"ie cu ceea ce am spus, mi pot pierde reputa"ia de om serios #i ncrederea celorlal"i.
171

TEHNICI DE NEGOCIERE

Sunt ns! persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar a#a de importante (cu to"ii cunoa#tem persoane care obi#nuiesc s! spun! ceva #i s! fac! altceva). Dar chiar #i pentru acestea exist! o coeren"! care trebuie respectat!, mult mai puternic!: coeren"a interioar! se refer! la faptul c! eu nu pot ac"iona mpotriva imaginii pe care o am despre mine. Dac! se ntmpl! a#a ceva, se produce o stare de disconfort psihic, numit! disonan"! cognitiv!, care trebuie rezolvat! ct mai repede. A#a c! dac! eu reu#esc s! m! folosesc de imaginea pe care o ave"i despre voi, pot s! ob"in practic orice de la voi. Exemplu: Manipulatorul: V! considera"i un bun cre#tin? Victima: Da Manipulatorul: Caritatea #i compasiunea sunt cele mai importante calit!"i ale unui bun cre#tin, nu-i a#a? Victima: Desigur. Manipulatorul: Foarte bine. %ti"i, funda"ia noastr! tocmai adun! fonduri pentru mbun!t!"irea situa"iei veveri"elor orfane din Birmania #i chiar ne gndeam c!... Chiar dac! situa"ia pare similar! cu cea de dinainte, de fapt ea este mult mai ncurcat!: acum nu mai este problema s! v! justifica"i fa"! de vnz!tor (manipulator), ci fa"! de propria voastr! con#tiin"!. Dac! nu ve"i da bani pentru veveri"ele din Birmania, v! trebuie un motiv foarte conving!tor, pentru voi n#iv!; n caz contrar nu ave"i alt! solu"ie dect a admite c! nu sunte"i buni cre#tini. Observa&ie: se poate s! admite#i contrariul, dar este mult mai u"or s! da#i bani, iar manipulatorul "tie perfect lucrul acesta... Aten"ie! n timp ce n exemplul de mai sus, inten"ia de manipulare este evident! #i totu#i pute"i s! v! ap!ra"i (mai greu, dar
172

TEHNICI DE NEGOCIERE

pute"i), un adev!rat profesionist o s! ac"ioneze mult mai subtil, #i anume conform celor dou! etape de mai jos. Exemplu: Administratorul blocului n care locui#i vine la voi "i v! roag! s! semna#i o scrisoare prin care i se cere primarului s! ia m!suri pentru astuparea unei gropi urte care stric! imaginea cartierului. Scrisoarea este semnat! de to#i vecinii vo"tri. Binen#eles c! semna#i "i voi (doar nu v! cost! nimic) "i, automat, c!p!ta#i convingerea c! sunte#i un bun cet!#ean, preocupat de soarta mediului nconjur!tor. Peste o s!pt!mn!, acela"i administrator v! viziteaz! iar s! v! invite la cur!#atul z!pezii de pe aleea din fa#a blocului. Posibilit!#ile de a sc!pa ntr-un asemenea caz sunt foarte mici, ca s! nu spun c! nu exist! deloc. Alte solu"ii manageriale de exploatare a Legii coeren"ei Organizarea concursurilor de c!tre speciali#tii n marketing, management, rela"ii publice etc. Cunoscnd Legea Coeren"ei, devine foarte clar de ce comercian"ii #i nu numai lanseaz! pe pia"! concursuri: astfel, trebuie s! face"i o compunere n care s! descrie"i calit!"ile unui anumit produs. Ca s! pute"i scrie ceva decent, evident v! ve"i angaja s! g!si"i calit!"ile pozitive ale produsului respectiv. n final, procednd coerent, o s! v! supune"i influen"ei a ceea ce a"i scris #i o s! deveni"i un fidel cump!r!tor, chiar dac! nu a"i c#tigat concursul. Exploatarea st!rilor de disonan"! de c!tre aceia#i speciali#ti enumera"i mai sus #i nu numai: practic, se folose"te tactica punerii n mod deliberat ntr-o stare de disonan#!, solu#ia fiind s! cump!ra#i sau s! face#i ce vrea manipulatorul. Exemplu:
173

TEHNICI DE NEGOCIERE

Manipulatorul: Nu-i a#a c! statul nu este n stare s! asigure pensii decente pentru b!trni? ntrebare negativ!. Capcana const! n r!spuns. Victima: Da, a#a este. (Stare de disonan"! ce pot sa fac?.) Manipulatorul: Avem un program de asigurare care v! garanteaz! o b!trne"e de aur... ntreb!rile manipulatorului Cred c! nu mai este nevoie s! subliniem c! dialogurile pe care vi le-am prezentat sunt deliberat stilizate, pentru a l!muri ct mai bine conceptul; n realitate, totul este mult mai nuan"at #i mai greu de descoperit. Nici un manipulator nu o s! v! pun! ntreb!ri la care s! pute"i r!spunde simplu, cu da sau nu (a#a-numitele ntreb!ri nchise), ci o s! v! pun! n situa"ia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai u#or s! v! ncurce sau va folosi ntreb!ri nuan"ate: ntrebarea alternativ! cu nuan"! sugestiv! paraverbal! #.a.m.d. 4 Legea dovezii sociale Legea aceasta ne spune c! unul dintre mijloacele pe care le folosim pentru a hot!r ce este corect const! n a urm!ri ceea ce ceilal"i consider! c! este corect. %i cu ct suntem mai nesiguri asupra unei situa#ii pe care trebuie s-o apreciem, cu att mai mult ne baz!m pe ac#iunile celorlal#i pentru a hot!r cum s! ne comport!m spiritul de turm!. Cauza const! n situa"ia noastr! de incertitudine astfel nct noi devenim un actor care ntotdeauna ac"ioneaz! n via"! n direc"ia reducerii st!rii de incertitudine. Exemple:

174

TEHNICI DE NEGOCIERE

n timp ce merge#i pe strad!, vede#i un grup de persoane care se uit! n sus. Ce face#i? Evident, v! uita#i "i voi n sus; La birou se face o chet! pentru o coleg! care se c!s!tore"te. Prima ntrebare care v! vine n minte este: Ct au dat ceilal#i?; Trebuie s! v! duce#i la o petrecere. Cum v! mbr!ca#i, cu ceva comod sau la #ol festiv? Pentru a hot!r, da#i cteva telefoane altor invita#i; Nu cred c! este nevoie s! d!m exemplul modei, un domeniu n care Legea dovezii sociale "i g!se"te aplica#ia cea mai evident!, iar speciali"tii n marketing sunt diabolici pentru c! ei pot crea un curent de opinie la mod! n mod deliberat sau pot determina trecerea non-consumatorilor n categoria de consumatori poten#iali sau actuali. Exploatarea managerial! a Legii dovezii sociale Legea dovezii sociale ne permite s! nfrunt!m un mare num!r de situa"ii f!r! s! ne gndim prea mult la ce este bine #i ce este r!u. Problemele apar atunci cnd datele sunt deliberat falsificate pentru a ne da impresia c! o gr!mad! de persoane se comport! ntr-un anumit mod, binen"eles, pentru a se ob"ine ceea ce se dore#te de la noi.

Exemple: n toate ocaziile cnd v! cere bani, un profesionist o s! v! arate "i ct de mult au dat al#ii, astfel nct s! v! sim#i#i stimula#i s! face#i la fel: mergnd mai departe nu ve#i vedea niciodat! un cer"etor cu p!l!ria goal!; Cnd o anumit! ac#iune necesit! voluntari, pe ct de greu v! oferi#i primii, pe att de u"or v! oferiti dup! ce al#ii au f!cut

175

TEHNICI DE NEGOCIERE

acest pas; a"a c! manipulatorul va preg!ti dinainte un mic grup de voluntari...; Oriunde se joac! alba-neagra exist! permanent c#iva oameni care joac! "i c"tig!, atr!gnd aten#ia trec!torilor (sper c! nu mai este nevoie s! preciz!m c! ei sunt partenerii crupierului); Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din popula#ie va vota pentru candidatul X (lucru neadev!rat, probabil); practic, foarte mul#i indeci"i se hot!r!sc s! voteze tot cu X. Din acest motiv, n unele #!ri sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise. Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabil! sau de manipulare folosind Legea dovezii sociale ne este dat de publicitate. Iat! trei situa"ii : 1) interviuri pe strad! (vox populi) n care persoane alese la ntmplare ridic! n sl!vi calita"ile unui produs/serviciu; 2) folosirea unor celebrit!"i lideri de opinie, care #i spun p!rerea (pozitiv!, desigur) despre produsul X sau Y. %i totu#i, cine ar trebui s! ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai competent ca noi n materie de detergen"i, deodorante, salamuri, brnzeturi etc. Are acel fotbalist dou! milioane de papile gustative n plus fa"! de noi? 3) punerile n scen! dup! modelul american, unde prezentatorul arat! produsul secolului (de fiecare dat! produsul este altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate zugr!vi f!r! bidinea, cum poate fierbe legumele f!r! ap! sau cum poate s! dea burta jos f!r! s! fac! nimic. Concluzie: %i totu#i mecanismele func"ioneaz! #i continu! s! fie ntre"inute de pres!, marketing, manipulatori ai maselor! Exemplu:

176

TEHNICI DE NEGOCIERE

Cnd se realizeaz! o emisiune dezbatere un talk-show cu oameni politici dar "i cu public, este foarte u"or pentru regizorul de emisie s! creeze o anumit! impresie. El poate aduce n prim-plan pe cineva din public care d! aprobator din cap atunci cnd vorbe"te politicianulprieten, la fel cum poate ar!ta pe cineva care, prin mimic!, "i manifest! dezacordul atunci cnd vorbe"te adversarul. Dac! este f!cut! cu elegan#!, o emisiune aparent obiectiv! echivaleaz! cu o or! de reclam! sau publicitate... Concluzie 1: A nu se n"elege c! publicitatea este o tehnic! de manipulare. Consumatorul este #i educat #i informat asupra unor noi oferte de produse/servicii ce sunt n mod normal aruncate pe pia"!, urmare a devenirii socio-economice. n final, consumatorul este p!c!lit cel mult o dat!, adic! manipulat, dar dac! n urma consumului el se declar! satisf!cut (compar! pre"ul pl!tit cu propria lui satisfac"ie) atunci suntem obliga"i s! vedem jum!tatea plin! a paharului tot pentru a fi coeren"i. Concluzie 2: Profesioni#tii #i respect! meseria, dar #tiu sau nu c! principiul dovezii sociale func"ioneaz! automat, indiferent ct de artificial! sau ridicol! ni se pare situa"ia. Iar succesul acestor prezent!ri, din punct de vedere al vnz!rilor, pune punct oric!rei discu"ii, deoarece n final pia#a decide cine "i ce produse/servicii r!mn pe pia#! evident pe termen mediu #i lung. Concluzie 3: De multe ori pe termen scurt ne entuziasm!m pentru c! un pantof de sport sau un costum de baie a fost prezentat de El sau Ea, idolii mei, #i pe deasupra membrii ai unor forma"ii de muzic! house

177

TEHNICI DE NEGOCIERE

sau dance, ori propietarii unui jeep 4x4 #i ro#u, #i decapotabil #i pe plaj!! Concluzie 4: Tr!ind n societate, nu putem controla toate informa"iile care ajung la noi #i trebuie s! ne adapt!m ntr-o bun! m!sur! comportamentul n func"ie de ce fac #i ceilal"i. De multe ori se poate spune ca majoritatea face ceva anume, dar asta nu nseamn! c! are ntotdeauna dreptate. Concluzie 5: Unica solu"ie managerial! posibil! #i la ndemn! este aceea de a v! dezvolta capabilitatea de a discerne #i de a cunoa#te ct mai mult despre tehnicile de manipulare #i prin omisiune, dezinformare etc., pentru ca acestea s! nu v! induc! comportamente nedorite de dumneavoastr!. Lucrarea de fa"! nu #i propune s! dea sfaturi bazate pe Legea dovezii sociale. 5 Legea supunerii fa"! de autorit!"i Se ntmpl! adesea s! subevalu!m for"a lucrurilor evidente: dintre toate comportamentele automatice pe care le analiz!m, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat ntr-o pozi"ie de autoritate are for"a cea mai mare. Ni se pare att de evident c! trebuie s! ne supunem unui ordin venit de sus, nct acord!m foarte pu"in! aten"ie acestui lucru. Explica"ia? Explica"ia o constituie adev!rata sp!lare a creierului la care suntem supu#i toat! via"a: acas! trebuie s! ne supunem p!rin"ilor, la #coal! profesorilor, pe strad! poli"i#tilor, la birou #efului etc.

178

TEHNICI DE NEGOCIERE

Ca s! nu mai vorbim de educa"ia religioas! care ne spune c! ntotdeauna trebuie s! ne supunem lui Dumnezeu. Este foarte util pentru societate faptul c! cet!"enii recunosc o autoritate comun! #i c! i se supun. Supunerea este un element de baz! n structura vie"ii sociale; anarhia nu ar face posibil! nici m!car simpla convie"uire, cu att mai pu"in dezvoltarea societ!"ii, a comer"ului, a #tiin"ei etc. Supunerea fa"! de autorit!"i ne scap! de responsabilitatea rezultatelor ac"iunilor noastre (gndi"i-v! la r!spunsul-#ablon al celor acuza"i de crime de r!zboi: Eu doar am executat ordinele); n plus, cei afla"i de obicei ntr-o pozi"ie de autoritate (p!rin"i, medici, judec!tori, politicieni, profesori, exper"i etc.) sunt ntr-adev!r mai bine preg!ti"i dect noi ntr-un anumit domeniu #i, n mod sigur, to"i am constatat cel pu"in o dat! c! este mai bine s!-i ascultam pe ei, dect s! proced!m dup! capul nostru. Ca #i n cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu este legea n sine (de obicei pozitiv!), ci felul mecanic n care reac"ion!m: o dat! ce am fost educa"i s! ne supunem autorit!"ii, risc!m s! ne supunem chiar dac! ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele f!cute n locuri unde structura ierarhic! este foarte important!, de exemplu n armat! sau ntr-un spital, au dovedit c! un ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat n majoritatea cazurilor f!r! discu"ie).

Ct de adev!rat! este autoritatea c!reia ne supunem? Pn! acum am vorbit de autoritatea real!. Partea proast! este c! autoritatea se manifest! mai ales prin simboluri, extrem de u#or de contraf!cut, iar posibilit!"ile manipulatorului de a v! face s! crede"i ce vrea el sunt numeroase:
179

TEHNICI DE NEGOCIERE

escrocii de orice nivel au n"eles perfect c!, n majoritatea cazurilor, noi ne baz!m pe aparen"e #i nu verific!m ce ni se spune, pentru c! ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arat! doar simboluri exterioare ale autorit!"ii, lucru extraordinar de u#or de realizat; publicitatea ne bombardeaz! cu tot felul de p!reri ale unor exper"i care garanteaz! calit!"ile diverselor produse #i nim!nui nu-i trece prin cap s! controleze dac! sunt, ntr-adev!r, exper"i; ziari#tii sunt convin#i c! pot s! comunice orice prostie publicului #i s! fie crezu"i, pentru c! este scris n ziar ori s-a spus la televizor; birocra"ii pot s! ne cear! tot felul de hrtii #i hrtiu"e, pentru c! a#a este regulamentul, acestea sunt ordinele, sau, mai modern, a#a e rezultatul de la calculator. De multe ori autoritatea invocat! poate fi o bazaconie, dar Legea supunerii fa"! de autorit!"i func"ioneaz! perfect: Autoritatea lui John Nobody Dac! un prieten v! spune c! feliile de ro#ii puse pe chelie stimuleaz! cre#terea p!rului, probabil nici nu-l ve"i baga n seam!. Dar dac! citi"i n ziar c! profesorul John Nobody #i echipa lui de la Nowhere University, dup! zece ani de studiu asupra a 4.500 de persoane, au demonstrat eficien"a feliilor de ro#ii n tratarea calvi"iei, v! repezi"i imediat la pia"! s! lua"i ro#ii, f!r! s! v! ntreba"i vreun moment dac! exist! un profesor John Nobody #i o universitate Nowhere (v! rog s! observa"i cte autorit!"i am pus pe mas!: un profesor #i echipa lui, o universitate american!, cercet!ri timp de 10 ani, 4.500 de persoane, articol n ziar...).

180

TEHNICI DE NEGOCIERE

Povestea de mai nainte, cu ro#iile, n-are consecin"e majore, dar gndi"i-v!: chiar dac! ar fi fost vorba de o informa"ie mai important!, o controla cineva? Face"i un experiment cu prietenii dvs.: ncepe"i o fraz! cu Ultimele statistici arat! c!... #i spune"i apoi prima idio"enie care v! vine n minte. O s! vede"i c! foarte pu"ini au curajul s! v! contrazic!. %i, n fine, s! nu uit!m c! cineva poate fi un expert adev!rat, poate s! fie cinstit #i de bun! credin"!, cu alte cuvinte de"ine o autoritate real!, dar asta nu nseamn! c! are automat dreptate. Gre#elile exper"ilor ar umple sute de c!r"i... Cum putem s! ne ap!r!m Din nefericire, nu exist! solu"ii simple, n afar! de a ncerca s! "ine"i ochii deschi#i #i s! v! p!stra"i independen"a de gndire. Nu putem pune n discu"ie orice autoritate, nici nu putem s! control!m orice #tire sau s! verific!m toate informa"iile primite, dar putem ncerca s! fim pu"in aten"i la veridicitatea autorit!"ilor cu care avem de-a face. Obi#nuin"a de a verifica m!car ceea ce ni se pare ciudat previne multe gre#eli grosolane. 6 Legea simpatiei Legea aceasta spune c! vom accepta mult mai u#or o cerere dac! ea este f!cut! de un prieten sau de o persoan! pe care o cunoa#tem #i o stim!m. n schimb, cnd cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastr! o s! fie n func"ie de ct de simpatic! #i pl!cut! ni se pare persoana respectiv!. n loc s! pierdem timpul cu exemple, care n cazul acesta sunt banale (binen"eles c! prefer!m s! cump!r!m ceva de la un vnz!tor
181

TEHNICI DE NEGOCIERE

care ni se pare simpatic, dect de la cineva care nu ne place deloc), mai bine s! ncerc!m s! descoperim ce factori ne determin! s! simpatiz!m o persoan! mai mult dect pe alta. %i, desigur, cum sunt folosi"i ace#ti factori de c!tre profesioni#tii manipul!rii, pentru a ob"ine de la noi ceea ce doresc. $. Aspectul fizic Faptul c! persoanele cu un aspect pl!cut au mai multe avantaje n majoritatea situa"iilor vie"ii sociale este de necontestat. Explica"ia? Cercet!rile au demonstrat c! persoanele frumoase, indiferent c! este vorba de b!rba"i sau de femei, ni se par mai talentate, mai inteligente, mai preg!tite #i chiar mai cinstite #i mai de ncredere. Prin urmare, lor le este mai u#or s!-#i g!seasc! o slujb!, s! ob"in! salarii mai bune #i pedepse mai blnde, dac! sunt g!site vinovate de ceva. Agen"ii comerciali cu aspect pl!cut ncheie sistematic mai multe afaceri dect colegii lor cu un aspect comun; la fel, politicienii care arat! bine au #anse mai mari de a c#tiga alegerile, f!r! nici o leg!tur! cu adev!ratele lor capacit!"i. Acest mecanism ac"ioneaz! la nivelul subcon#tientului #i, drept urmare, nu vom analiza ct de mult suntem influen"a"i de astfel de lucruri. S! nu ne mire, deci, c! to"i cei care au f!cut din manipulare o meserie vor fi persoane dr!gu"e, puse ntotdeauna la patru ace.

2. Asem%narea Avem tendin"a de a accepta mai u#or cererile persoanelor cu care ne asem!n!m.

182

TEHNICI DE NEGOCIERE

O s!-i ascult!m cu mai mare pl!cere pe cei care sunt din acela#i partid sau echip!, ori au aceea#i religie sau meserie cu noi. La fel, asem!n!rile de p!reri, tr!s!turi de caracter, stil de via"!, fel de a se mbr!ca, acela#i loc de origine, zodia comun! etc. sunt elemente care, de#i ne par mici #i nesemnificative, ne determin! s!-l consider!m pe un interlocutor mai simpatic #i mai de ncredere. Iar un manipulator poate g!si foarte u#or puncte de contact, adev!rate sau presupuse, pentru a se ar!ta ct mai asem!n!tor cu noi. 3. Complimentele Descoperim aici ni#te dimensiuni absurde ale credulit!"ii omene#ti: dorim cu atta disperare s! pl!cem celorlal"i (#i suntem chiar stresa"i de acest lucru), nct suntem tenta"i s! credem, f!r! s! st!m pe gnduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar #i atunci cnd sunt false, f!cute cu scopul de a se ob"ine ceva de la noi. Face"i cteva experimente n acest sens rezultatele sunt uluitoare! Dac!, n plus, laudele "intesc un aspect la care noi "inem n mod special, acesta poate fi un dispozitiv diabolic (pe ct de banal) de a crea simpatie #i disponibilitate. Un manipulator expert este n stare s! descopere aceste zone sensibile cu numai dou!trei ntreb!ri bine puse #i apoi s! le foloseasc! din plin n avantajul lui.

4. Cooperarea Apreciem mai mult pe cineva #i suntem mai dispu#i s!-l ascult!m dac! avem convingerea c! munce#te mpreun! cu noi pentru un obiectiv comun.
183

TEHNICI DE NEGOCIERE

Profesioni#tii manipul!rii #tiu perfect acest lucru #i vor ncerca s! sublinieze orice element de interes comun (dac! nu exist! un astfel de element, l vor inventa pur #i simplu), pentru a demonstra c! scopul urm!rit este acela#i, iar avantajul reciproc. Atragem aten"ia asupra abilit!"ii oamenilor politici de a proceda a#a atunci cnd trebuie s! cear! sacrificii poporului. 5. Asocierea de idei Dac! cineva ne d! o veste proast!, suntem tenta"i s!-l privim cu antipatie, de#i nu are nici o vin!; e suficient! simpla asociere de idei pe care o facem (datorit! unei serii de mecanisme pe care nu avem spa"iu s! le analiz!m, creierul pune automat n leg!tur! dou! lucruri sau st!ri de care ia cuno#tin"! n acela#i timp, chiar dac! nu este nici o rela"ie logic! ntre ele). Din acest motiv, fiecare ncearc! din instinct s! se asocieze cu lucruri pozitive #i s! se "in! departe de cele negative #i mai ales cei care fur! rezultatele altora genera"ia de Dinu P!turici este n ascensiune dup! 1989. Gndi"i-v! la comportamentele diferite ale microbi#tilor cnd echipa lor c#tig!, respectiv pierde... Adev!ra"ii mae#tri n domeniu sunt ns! creatorii de reclame, care sunt n stare s! fac! asocieri pozitive cu, practic, orice; uita"i-v! la multitudinea de obiecte de consum care, n reclame, apar al!turi de o fat! frumoas! #i aproape dezbr!cat! #i o s! n"elege"i perfect ce vreau s! spun. O cercetare a demonstrat c! ni#te subiec"i, to"i b!rba"i, apreciau c! un automobil este mai performant, mai rapid #i mai ar!tos dac! al!turi de el ap!rea #i o fat! seduc!toare. Dar nici unul nu a con#tientizat faptul c! prezen"a ei i-a influen"at p!rerea. A#a c!, ntr-o rela"ie personal! cu voi, manipulatorul va face tot posibilul ca n mintea voastr! el s! fie asociat cu o imagine pozitiv!.
184

TEHNICI DE NEGOCIERE

Cum s! ne ap!r!m ? Desigur, nu avem cum s! #tim dac! cineva ni se pare simpatic pentru c! ntr-adev!r este simpatic sau pentru c! a nv!"at foarte bine cum s! procedeze pentru a p!rea astfel. Avem to"i (sper!) mul"i prieteni care ne sunt simpatici #i c!rora, la rndul nostru, le suntem simpatici, dar asta nu nseamn! c! tot timpul ncerc!m s! ne manipul!m unii pe al"ii (sau chiar asta nseamn!? ntrebarea este interesant!, voi reveni cu alt! ocazie). Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat pn! acum, aici ap!rarea este mai simpl! (cel pu"in teoretic), dac! acord!m ceva mai mult! aten"ie rela"iilor noastre cu ceilal"i. Trebuie s! ne concentr!m asupra fondului problemei despre care este vorba, #tergnd din mintea noastr!, pe ct posibil, asocierile artificiale. Concret, dac! vre"i s! cump!ra"i un calculator, un automobil sau un aspirator, s! v! fie clar c! asta vre"i s! face"i s! cump!ra"i un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care i face reclam! produsului nu v-o d! nimeni, din p!cate sau din fericire pentru cel!lalt so" sau amant/amant!. Prin prisma celor scrise pn! acum, un vnz!tor profesionist #tie c! trebuie s! se vnd! pe sine nsu#i nainte de a vinde produsul, a#a c! va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi mbr!cat elegant #i curat, v! va face complimente despre cravata pe care o purta"i, va avea grij! s! descoperi"i c! sunte"i amndoi pasiona"i de box #i, n plus, v! va ajuta s! ob"ine"i o reducere din partea patronului. Asta este valabil n orice negociere: dac! reu#i"i s! delimita"i, mental, obiectul negocierii de persoana cu care discuta"i, ve"i avea rezultatele cele mai bune. Apropo de asocieri de idei 'i publicitate...

185

TEHNICI DE NEGOCIERE

Obr!znicia reclamelor pare s! nu aib! limite #i grav este c! nimeni nu are chef s! i se opun!. Dau dou! exemple: 1) ntr-o revist! medical! australian! era o reclam! la un c!rucior pentru handicapa#i. n c!rucior, binen#eles, st!tea o fat! n bikini, iar o alt! fat!, tot n bikini, dar cu un halat alb descheiat, l mpingea. No comment! 2) n Italia, un pliant al unei firme particulare de inciner!ri prezenta o familie foarte zmbitoare, cu o feti#! dr!g!la"! care #inea n mn! un borcan "i spunea: Aici este bunicul meu iubit. nc! un No comment!. 7 Legea insuficien"ei Legea aceasta spune c! dorin"a noastr! de a avea un anumit produs cre#te foarte mult dac! produsul respectiv ne este prezentat ca fiind n cantitate limitat! sau greu de ob"inut. Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la ndemn! ne face s! dorim imediat acel lucru, chiar dac! nainte nici nu ne gndeam c! exist!. Cum #tie orice student la economie, principiul insuficien"ei bunurilor st! la baza oric!rui sistem economic #i constituie, al!turi de utilitate #i de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii #i ofertei (un exemplu banal: o canistr! cu ap! poate avea valori diferite, n func"ie de locul n care ne g!sim n cea mai ploioas! regiune a globului sau n mijlocul Saharei). %i nu trebuie s! fim economi#ti sau psihologi pentru a n"elege c! atunci cnd ne este interzis, acel ceva ni se pare mai atractiv #i mai pre"ios. Mai pu"in evident este gradul n care este folosit! aceast! lege pentru a ni se crea artificial o senza"ie de insuficien"! #i, n consecin"!, o exacerbare a dorin"ei de a avea produsul care ni se propune.
186

TEHNICI DE NEGOCIERE

O ofert! este prezentat! ca fiind valabil! un timp limitat: Numai pn! la sfr#itul s!pt!mnii pute"i cump!ra produsul X la pre"ul Y!. n cazul unor sisteme de vnzare mai agresive, cum ar fi vnzarea la domiciliu, u#! la u#!, legea insuficien"ei este dus! la extrem: Cump!ra#i acum ori niciodat!!. Clientul este pus ntr-o stare de urgen"!, datorit! insuficien"ei timpului de a analiza dac! are chiar att de mare nevoie de produsul respectiv sau din cauza comodit!"ii lui ori a faptului c! produsele nu se vnd prin magazine - vezi vnz!rile prin televiziune (teleshopping). (Not!: oferta valabil! pn! la lichidarea stocului ascunde, de obicei, un procedeu pe ct de subtil, pe att de necinstit anume, dup! ce anun"ul cu oferta respectiv! v-a determinat s! intra"i n magazin pentru a cump!ra produsul, vnz!torul descoper! c! acesta tocmai s-a terminat. Dar, cum nu se poate s! pleca"i cu mna goal!, el v! propune ceva aproape identic, la un pre" mai mare, binen"eles). O variant! este prezentarea ofertei ca fiind limitat! din punct de vedere al cantit!"ii: Mai avem doar 15 buc!"i!. n Occident exist! emisiuni speciale de televiziune, unde se promoveaz! diverse produse #i unde spectatorii pot telefona pentru a comanda, chiar n timpul emisiunii.

Metodele de manipulare cel mai frecvent folosite sunt dou!: $. din cnd n cnd, pe ecran apare un semnal luminos #i, dac! suna"i n perioada ct semnalul r!mne pe ecran, beneficia"i de o reducere; 2. ntr-un loc vizibil de pe platou este afi#at un contor care semnaleaz! permanent cantitatea de produse r!mase n urma comenzilor telefonice.

187

TEHNICI DE NEGOCIERE

alt! tehnic! este s! se creeze o situa"ie, mai mult sau mai pu"in real!, de concuren"!: dac! dori"i s! cump!ra"i o ma#in! sau un apartament, n mod automat vnz!torul v! va spune c! deja mai sunt #i alte persoane interesate #i nu va ezita s! le aduc! acolo (chiar dac! e vorba de ni#te simpli figuran"i). Teoretic, este destul de simplu s! ne d!m seama cnd un produs este cu adev!rat insuficient #i dac! avem o nevoie real! de el. Problema este c! n astfel de situa"ii reac"ion!m emo"ional #i nu ra"ional. Cnd avem senza"ia c! ceva este pe terminate, reac"ia emo"ional! devine foarte puternic! #i e greu s! mai lu!m o decizie la rece. C"i dintre noi nu au cump!rat un obiect (care s-a dovedit apoi complet inutil) doar pentru c! la pre"ul acela nu l-a# fi g!sit niciodat! sau pentru c! era ultimul din stoc? Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient #i asta explic! succesul aproape constant al acestei tehnici de manipulare. Unica posibilitate de ap!rare este s! ne amintim faptul c! un produs rar nu este neap!rat un produs bun #i c!, n condi&ii normale, ceva ce se g!se#te ast!zi se va g!si #i mine. Contrastul, Reciprocitatea, Coeren"a, Dovada Social!, Autoritatea, Simpatia, Insuficien"a... Desigur, nu aici se termin! lista posibilit!"ilor de manipulare pe care le are la dispozi"ie cineva care ncearc! s! ne impun! un anumit comportament. Dar cu pu"in! aten"ie ve"i descoperi c! marea majoritate a tehnicilor folosite de manipulatori au la baz! una sau mai multe din legile enumerate mai sus. Din nefericire, prev!d c! manipulatorii vor folosi din ce n ce mai frecvent aceste tehnici care, spre deosebire de alte sisteme mai brutale, se prezint! ca fiind foarte naturale #i inofensive. Aceste tehnici au la baz! mecanismele pe care oricare dintre noi le folose#te instinctiv n fiecare zi.
188

TEHNICI DE NEGOCIERE

189

TEHNICI DE NEGOCIERE

$2. LIST#/NDRUMAR DE GRE!ELI VERBALE !I NONVERBALE, DE ATITUDINE !I COMPORTAMENT

Cele mai frecvente gre'eli sunt: Obiectivele sunt nedefinite; Aprecierea gre#it! a scopurilor partenerului; Aprecierea eronat! c! persoana cu care negociem este un concurent #i nu un client, furnizor sau partener de negociere; Aten"ie insuficient! fa"! de NADA partenerului; Nen"elegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului; Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor; Prea pu"ine variante #i posibilit!"i preg!tite din timp; Ignorarea concuren"ei; Folosirea nendemnatic! a puterii de negociere;

Calcule #i decizii pripite; Lipsa orient!rii n timp #i spa"iu; Exploatarea insuficient! a mobilierului #i a aranjamen tului din sala de negociere. Erori ce pot fi evitate:

s! nu ascult!m activ; s! nu adres!m ntreb!ri deschise; s! nu utiliz!m mixul de ntreb!ri; s! analiz!m c#tigul partenerului; s! ntrerupem cealalt! parte de negociere;

190

TEHNICI DE NEGOCIERE


vedere;

s! ne plimb!m n cerc vicios; s! nu subliniem (scoatem n eviden"!) punctele de s! nu sintetiz!m; s! valid!m imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt sintetizate n tabelul de mai jos:
Tabe 9

Comportamente de evitat n negocierile conciliante Iritabilitatea Succesiunea comportamentului ap!rare/atac Propunerile contradictorii Temperarea argument!rii

Comportamente utilizate indiferent de tipul negocierii Favorizarea comunic!rii Verificarea, n"elegerea #i rezumarea Culegerea informa"iilor necesare Expunerea sentimentelor

191

TEHNICI DE NEGOCIERE

Anexa $
Negocieri dure Scopul este victoria; Comportament dur n abordarea subiectelor #i a participan"ilor; Nepreg!ti"i s! progreseze. Pozi&ii dure Participan#ii sunt adversari cer concesii; sunt duri; nu au ncredere n ceilal"i; nu accept! schimb!ri; recurg la amenin"!ri; nu urm!resc dect obiectivele proprii; Negocieri blnde Scopul este contractul; Grij! mare fa"! de interesele celeilalte p!r"i; Preg!tit s! compromit! principiile. Pozi&ii blnde Participan#ii sunt prieteni accept! concesii; sunt n"eleg!tori cu oamenii #i cu problemele lor; au ncredere n ceilal"i #i respect! omul; accept! u#or schimbarea fac oferte; urm!resc atingerea reciproc! a obiectivelor.

192

TEHNICI DE NEGOCIERE

Anexa 2/$
ntreb%rile introductive agresive Bun! diminea"a! Cum v! merg afacerile? Dar situa"ia financiar! delicat!? Calitatea slab! a produselor a"i rezolvat-o? Cum v! mai n"elege"i cu #eful? Ce se ntmpl! cu ntrzierea livr!rilor dumneavoastr!? Ar%tarea emo&iei 'i a sup%r%rii Suspend! negocierile temporar sau definitiv. Creierul uman e construit astfel nct emo"iile sunt plasate ntr-o parte a sa, n timp ce gndirea ra"ional! se afl! n alt! parte. O dat! ce creierul s-a fixat pe modul de gndire emotiv, partea ra"ional! e scoas! din uz. A nu se uita c! instinctele primare sunt comandate de creierul mic (de reptil!), sentimentele de c!tre creierul mijlociu, n timp ce creierul mare este depozitarul cogni"iei.

Prime'te/d% Negociatorul e interesat mai nti s! primeasc! ceva #i apoi s! dea; Ar!tarea emo"iei #i a sup!r!rii; Mi#c!ri bru#te, puternice #i emo"ionale (lovirea mesei, folosirea privirii agresive, "inutei, gesturilor, vocii), aparen"a sup!r!rii.

Prime'te/d% Nu-i da satisfac"ie. Dac! se ntmpl! acest lucru nainte de a primi, comportamentul poate fi privit ca un semn de sl!biciune #i probabil se va cere mai mult. Trebuie negociat: informa"ie pentru informa"ie, concesie pentru concesie; Suspend! negocierea sau apeleaz! la un element ajut!tor pentru a se comuta creierul partenerului pe cealalt! emisfer!.

193

TEHNICI DE NEGOCIERE

Anexa 2/2 B%iat bun/b%iat r%u n timpul anchet!rii prizonierilor de r!zboi mai nti prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi de un altul mai binevoitor, care poate ob"ine ceea ce se dore#te. B%iat bun/b%iat r%u Ignor!-l pe b!iatul r!u sau ncearc! separarea celor doi. Aceasta a fost o subliniere, nu o n"elegere.

Aceasta a fost o subliniere, nu o Aceasta a fost o subliniere, nu o n&elegere n&elegere Dup! ce s-a negociat o La finalul #edin"ei de negociere se adaug!: n concluzie, ultimul pre" perioad! bun! de timp, iar la care ne-am n"eles este de 1.200 partenerul de negociere a redus USD. V! propun s! ncheiem un pre"ul de la 1.800 USD la 1.200 proces verbal de autentificare a USD, ne ntoarcem a doua zi rezultatului acestei ultime runde, iar pentru a continua negocierile. Se mine dup!-amiaz! s! ne ocup!m men"ioneaz! pre"ul de $000 USD. de semnarea contractului.; La r!spunsul uimit: Dar am Cred c! este o nen"elegere, stabilit o dat! pre"ul la 1.200 deoarece ultima mea fraz! a fost: USD, replica va fi: Aceasta a Deci ne-am n"eles, pre"ul final pe fost o subliniere, nu o n"elegere. care l accept este de 1.200 USD. Lipsa autorit%&ii sau ajutor de la 'efu n momente de impas (situa"ii critice) negociatorul cere s!-#i consulte #eful sau #eful #efului subliniind c! nu este mandatat. Lipsa autorit%&ii sau ajutor de la 'efu Adu obiec"ii puternice pentru nceput, aranjndu-se ca apoi s! intre propriul t!u #ef #i s!-i confirme c! a fost o tactic! defectuoas!.

194

TEHNICI DE NEGOCIERE

BIBLIOGRAFIE SELECTIV#

$. Becker, Gary S., Comportamentul uman o abordare economic!, Bucure#ti, Editura All, 1998; 2. Birkenbihl, Vera F., Antrenamentul comunic!rii sau arta de a ne n#elege, Bucure#ti, Editura Gemma Pres, 1998; 3. Birkenbihl, Vera F., Semnalele corpului cum s n#elegem limbajul corpului, Bucure#ti, Editura Gemma Press, 1999; 4. Cohen, David., Limbajul trupului n rela#iile de cuplu, Bucure#ti, Editura Polimark, 1997; 5. Cornelius, Helena #i Shoshana Faire, %tiin#a rezolv!rii conflictelor, Bucure#ti, Editura %tiin"! & Tehnic!, 1996; 6. Dr!gan, Ion, Paradigme ale comunic!rii de mas!, Bucure#ti, Casa de Editur! #i Pres! %ansa SRL, 1996; 7. Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale interna#ionale, Bucure#ti, Editura Politic!, 1980; 8. Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Preg!tirea "i desf!"urarea negocierilor comerciale, Bucure#ti, Editura Politic!, 1982; 9. Hauck, Paul, Cum s! iube"ti pentru a fi iubit, Bucure#ti, Editura Polimark, 1999; $0. Hilltrop Jean-M. #i Seila Udall, Arta negocierii, Bucure#ti, Editura Teora, 1998;

195

TEHNICI DE NEGOCIERE

$$. Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor one"ti, dar mai ales celorlal#i..., Oradea, Editura Antet, 1997; $2. Kennedy, Gavin, Negocierea perfect!, Bucure#ti, Editura Na"ional, 1998; $3. Kennedy, Gavin, Negocieri, Bucure#ti, Editura Nemira, 1998;

$4. Lelord Francois #i Cristophe Andre, Cum s! ne purt!m cu personalit!#ile dificile,. Ia#i, Editura Trei, 1998; $5. Mali"a, Mircea, Teoria "i practica negocierilor, Bucure#ti, Editura Politic!, 1972; $6. Milo Kattie et. al., Introducerea n rela#ii publice, Bucure#ti, Editura Nim, 1998; $7. Moraru, Ion, Introducere n psihologia managerial!, Bucure#ti, Editura Didactic! #i Pedagogic!, 1995; $8. Pease, Allan, Limbajul trupului. cum pot fi citite gndurile altora din gesturile lor, Bucure#ti, Editura Polimark,1997; $9. Pitariu, Horia, Psihoteste, Bucure#ti, Societatea %tiin"! & Tehnic! SA, 1994; 20. Prutianu, %tefan, Comunicare "i negociere n afaceri, Ia#i, Editura Polirom, 1998; 2$. Radu Ion, Petre Ilu" #i Liviu Matei, Psihologie social!, ClujNapo-ca,: Editura Exe SRL, 1994;

196

TEHNICI DE NEGOCIERE

22.

Scott, Bill, Arta negocierilor,Bucure#ti, Editura Tehnic!, 1996;

23. Stanton, Nicki, Comunicarea, Ia#i, Societatea %tiin"! & Tehnic! SA, 1995. 32. *** Suport de curs, Pluriconsultant Fran"a, filiala Ploie#ti, 1997.

1. ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, Games Negotiators Play, Business Horizons, februarie 1976; 2. BAZERMAN, Max H., Why Negotiations go Wrong; Neale, Margaret A. #i Bazerman, Max H., The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal, martie 1985; 3. BYRNES, Joseph F., Negotiating: Master the Ethics, Personnel Journal, iunie 1987; 4. FISHER, Robert, Ury, William, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981); 5. GRAHAM, John L. #i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot from the Hip, Harvard Business Review, iulieaugust 1983; 6. JANDT, Fred E., Gillette, Paul, WinWin Negotiations: Turning Conflict into Agreement, (New York: John Wilez, 1985); 7. JOHNSON, Robert W., Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel, mai 1981;

197

TEHNICI DE NEGOCIERE

8. KARRASS, Chester L., Give & Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y. Crowell, 1974); 9. MORGAN, Philip I., Resolving Conflict through Win-Win Negotiating, Management Solutions, august 1987; 10. RAIFFA, Howard, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983); 11. RAND, James F., Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987; 12. WALL, James A., Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of Experimental Social Psychology, 1977; 13. WHITNEY, Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982; 14. ZETLIN, Minda, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986; 15. The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat; 16. Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, Success, octombrie 1982; 17. Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983).

198