Analiza influenei simultane a factorilor de mediu etap prealabil definirii strategiei firmei

Strategia firmei principal instrument de operationalizare a procesului de management strategic Delimitri conceptuale privind strategia firmei noiunea de strategie; componentele strategiei; tipologia strategiilor; sistemul strategiilor de firm Operaionalizarea strategiei formularea strategiei; implementarea strategiei; controlul strategic si evaluarea strategiei

Asigurarea competitivitii obiectiv primordial al demersului strategic al firmei n condiiile competiiei globale Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei Creterea calitii prin recurgerea la managementul calitii totale Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie

ASIGURAREA COMPETITIVITII OBIECTIV PRIMORDIAL AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI

Obsesie periculoas (P. Krugman) sau doar obsesie in directia dobandirii abilitii de a crea bunstare cu externaliti pozitive la toate nivelurile: organizaional, regional, naional (Aiginger), competitivitatea ntrunete toate atuurile necesare pentru a se afla n centrul cercetrilor, discursurilor i dezbaterilor ce au loc att n zona politicului/publicului, ct i n sfera afacerilor. Organic legat de noiunea de competiie, conceptul de competitivitate exprim la nivelul cel mai general capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor naionale, produselor, serviciilor, etc. de a se menine n competiia intern i internaional i de a obine (produce) avantaje economice din aceasta.

A produce nu mai reprezint o problem. O problem major o reprezint astzi realizarea unor produse/servicii competitive precum i vinderea lor. De aceea managerii trebuie s dirijeze compania n direcia oferirii unor soluii i nu doar a unor produse/servicii. Oferirea unor soluii performante este principalul mijloc de a fi competitiv.

The Three Waves in Globalization and Competitiveness (Garelli, 2008)

the concept and nature of competitiveness are often controversially - at global level --- intermediary level (industry and/or regional/cluster based) --- firm level

in their search for (global) competitiveness, entities (countries -- locations --- firms) are looking for more and more unique, refined and sophisticated sources of (sustainable) competitive advantages, able to ensure long term and sustainable competitiveness; so, their efforts are differently evaluated and measured and the achieving of their purposes is differently judged and appreciated.

(Krugman, 1994):

People who believe themselves to be sophisticated about the subject take it for granted that the economic problem facing any modern nation is essentially one of competing on world markets that the United States and Japan are competitors in the same sense that Coca-Cola competes with Pepsi and are unaware that anyone might seriously question that proposition. Most people who use the term "competitiveness" do so without a second thought. It seems obvious to them that the analogy between a country and a corporation is reasonable.
In fact, trying to define the competitiveness of a nation is much more problematic than defining that of a corporation:

the bottom line for a corporation is literally its bottom line: if a corporation cannot afford to pay its workers, suppliers, and bondholders, it will go out of business. So when we say that a corporation is uncompetitive, we mean that its market position is unsustainable that unless it improves its performance, it will cease to exist; countries, on the other hand, do not go out of business. They may be happy or unhappy with their economic performance, but they have no welldefined bottom line. As a result, the concept of national competitiveness is elusive.

(Aiginger, 2006)

According to my interpretations, the consensus will soon be that competitiveness should be defined as the ability to create welfare. ()

On the firm level, business economists and management scientists search for factors which create competitive advantage and then for capabilities and processes which help to sustain the advantages created. On the regional level, we look for supportive institutions, firm clusters, spillovers, and forward and backward linkages. On the national level, economists analyze the innovation system, the quality of education, life long learning, physical and intangible infrastructure, trust, etc.

The research on competitiveness, with its focus on firms, regions and nations, carves out the factors and processes which increase incomes and provide employment over the long run

(Porter, 2004 + 2006)

while firms compete on market share and profitability, nations compete in providing a platform for operating at high levels of productivity and therefore attracting and retaining an ample investment in those activities that support high returns to capital and high wages... (so, when we talk about competitiveness we have to be very accurate about the goals we are trying to achieve): in the case of a company it is return on invested capital; in a region or country it is productivity measured by value, not productivity in the narrow sense of volume (Snowdon & Stonehouse, 2006, interview with M. Porter). the productivity of a country is ultimately set by the productivity of its companies. An economy cannot be competitive unless companies operating there are competitive, whether they are domestic firms or subsidiaries of foreign companies. However, the sophistication and productivity of companies are inextricably intertwined with the quality of the national business environment Companies in a nation must upgrade their ways of competing if successful economic development is to occur. Broadly, companies must shift from competing on endowments or comparative advantages (low-cost labor or natural resources) to competing on competitive advantages arising from superior or distinctive products and processes (Porter, 2004).

1994, OCDE: competitivitatea = capacitatea ntreprinderilor, industriilor, regiunilor, naiunilor sau organismelor supranaionale, aflate n competiie internaional, de a asigura n mod susinut un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producie precum si un venit superior din valorificarea forei de munc
Porter identifica trei stadii de evoluie a competitivitii economice a unei ri:

economia bazat pe factorii de producie creia i sunt specifice costul redus al forei de munc i accesul relativ facil la resurse naturale ca principali determinani ai avantajului competitiv; economia bazat pe investiii faz n care competitivitatea este rezultanta creterii eficienei produciei i a mbuntirii calitii produselor i serviciilor; economia bazat pe inovaii n care abilitatea de a produce bunuri i servicii inovative la nivel de vrf tehnologic global, utiliznd cele mai avansate metode, este cea care devine sursa dominant a avantajului competitiv.

Pillars of Competitiveness (WEF)

Weights of the three main subindexes at each stage of development

The most recent WEF report (released on the 5th of September 2012) defines Competitiveness as

the set of institutions, policies, and factors that determine the level of productivity of a country. The level of productivity, in turn, sets the level of prosperity that can be earned by an economy. The productivity level also determines the rates of return obtained by investments in an economy, which in turn are the fundamental drivers of its growth rates. In other words, a more competitive economy is one that is likely to sustain growth. The concept of competitiveness thus involves static and dynamic components. Although the productivity of a country determines its ability to sustain a high level of income, it is also one of the central determinants of its returns to investment, which is one of the key factors explaining an economys growth potential. (WEF, 2012)

In line with the economic theory of stages of development, the GCI assumes that economies in the first stage are mainly factordriven and compete based on their factor endowments primarily low-skilled labor and natural resources.

Companies compete on the basis of price and sell basic products or commodities, with their low productivity reflected in low wages. Maintaining competitiveness at this stage of development hinges primarily on well-functioning public and private institutions (pillar 1), a well-developed infrastructure (pillar 2), a stable macroeconomic environment (pillar 3), and a healthy workforce that has received at least a basic education (pillar 4).

As a country becomes more competitive, productivity will increase and wages will rise with advancing development.

Countries will then move into the efficiency-driven stage of development, when they must begin to develop more efficient production processes and increase product quality because wages have risen and they cannot increase prices. At this point, competitiveness is increasingly driven by higher education and training (pillar 5), efficient goods markets (pillar 6), well-functioning labor markets (pillar 7), developed financial markets (pillar 8), the ability to harness the benefits of existing technologies (pillar 9), and a large domestic or foreign market (pillar 10).

Finally, as countries move into the innovationdriven stage, wages will have risen by so much that they are able to sustain those higher wages and the associated standard of living only if their businesses are able to compete with new and/or unique products, services, models, and processes.

At this stage, companies must compete by producing new and different goods through new technologies (pillar 12) and/or the most sophisticated production processes or business models (pillar 11). (WEF, 2012)

avantaj competitiv = realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor caracteristici majore ale avantajului competitiv:

se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria n care se ncadreaz firma.

M. Porter: avantajul competitiv al unei firme se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor. Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar s fie durabil, s poat fi susinut pe o perioad ndelungat, (n caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportuniti trectoare sau pe o conjunctur favorabila)

n condiiile internaionalizrii activitilor economice, tot mai multe firme - puse n situaia de a cuta s obin avantaj competitiv la nivel internaional. R. Carbaugh - competitivitatea internaional: O firm este competitiv dac poate s produc bunuri sau servicii de calitate superioar sau la un pre mai sczut dect rivalii si interni sau externi. Pentru o naiune, competitivitatea internaional poate fi definit n mai multe moduri. Toate au ns un factor comun: () abilitatea ei de a utiliza eficient oportunitile de pe piaa mondial M. Porter The Competitive Advantage of Nations strnsele interdependene dintre avantajul competitiv autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale implicate.

Teza de baz: 4 categorii de factori ai mediului economic naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm

Concurena, structura i strategia firmei

Condiiile factorilor de producie

Condiiile cererii

Industrii nrudite i suportive

Pe lng diamantul naional, Porter menioneaz 1. ansa ce se refer la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenii, rzboaie, schimbri radicale n configuraia zonelor geografice i politicilor externe); 2. guvernul ce posed multe prghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naional, prin strategia i politicile pe care le promoveaz. Concluzia: firmele dobndesc avantaj competitiv atunci cnd ara unde i au sediul permite i contribuie la acumularea cea mai rapid de competene i active specializate.

The Nine-Factor Model (Cho & Moon, 2005)

The Competitiveness Cube (Garelli, 2008)

n aceste condiii, competiia ntre firme se deplaseaz tot mai pregnant ctre zonele de aciune viznd:

generarea i promovarea inovaiei; asimilarea rapid a celor mai recente achiziii ale tiinei i tehnologiei de vrf; accesul firmelor la cele mai noi i mai relevante informaii de natur tehnico-economic i comercial; promovarea, n exterior, a unei imagini publice ct mai credibile; crearea de aliane strategice inter-firme, pentru dezvoltarea i gestionarea interactiv a unor competene i capabiliti competitive.

Elements of Industry Structure (Porter, 1985)

Entry Barriers Economies of scale Proprietary product differences Brand identity Switching costs Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantages Proprietary learning curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design Government policy Expected retaliation Rivalry Determinants Industry growth Fixed (or storage) costs / value added Intermittent overcapacity Product differences Brand identity Switching costs Concentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers

New Entrants

Threat of New Entrants

Bargaining Power of Suppliers Suppliers

Industry Competitors

Bargaining Power of Buyers Buyers

Intensity of Rivalry
Determinants of Supplier Power Differentiation of inputs Switching costs of suppliers and firms in the industry Presence of substitute inputs Supplier concentration Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the industry Impact of inputs on cost or differentiation Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firms in the industry

Determinants of Buyer Power Bargaining Leverage Buyer concentration vs. firm concentration Buyer volume Buyer switching costs relative to firm switching costs Buyer information Ability to backward integrate Substitute products Pull-through Price Sensitivity Price/total purchases Product differences Brand identity Impact on quality/ performance Buyer profits Decision makers incentives

Threat of Substitutes

Substitutes

Determinants of Substitution Threat Relative price performance of substitutes Switching costs Buyer propensity to substitute

COMPETITIVITATE PRIN:

strategii inovationale strategii antrepreoriale inovatii de sistem internationalizare strategii relationale

aliante strategice

Cile ctigrii i susinerii avantajului competitiv al firmei

1 Inovarea sursa generic a avantajului competitiv al firmei Michael West - trsturi ale inovrii la nivelul organizaiei:

este un produs, proces sau procedur tangibil(e) n cadrul firmei; o idee nou = punctul de plecare al unei inovri, dar nu poate fi numit a fi inovare n sine; trebuie s reprezinte o noutate n raport cu ordinea social n care este introdus, dei nu trebuie s fie n mod necesar nou pentru persoanele care o introduc; trebuie s fie mai curnd intenionat dect accidental;

nu trebuie s fie o schimbare de rutin;

trebuie s fie orientat n direcia aducerii unui profit organizaiei, unei componente a acesteia i/sau ntregii societi

trebuie s fie public n manifestarea efectelor sale.

Inovarea exploatarea cu succes a ideilor noi este esenial pentru realizarea unei competitiviti susinute i crearea de bogie. O ar care dorete s se menin n fruntea competitorilor si are nevoie de firme care inoveaz. Inovaiile de succes impun un bun management, finane corespunztoare, aptitudini i un climat de afaceri suportiv. Dar, trebuie fcute unele nuanri n privina identificrii inovrii ca potenial surs a avantajului concurenial la nivel microeconomic datorate faptului c

exist sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat (calculatoare), dup cum, n alte sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele marnd pe alte mijloace n obinerea competitivitii economice.

Accelerarea ritmului inovrilor a nsoit dintotdeauna evoluia societii omeneti, fenomenul accentundu-se ns ameitor n ultimele decenii, ducnd la schimbarea a nsui conceptului de inovare.

Concluzia c aceasta este, nainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace i precis direcionat, mai curnd dect al inspiraiei, al scnteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare numr de inovri de succes, a determinrilor i implicaiilor acestora. Ceea ce nu s-a schimbat n conceptul de inovare este c aceasta reprezint un proces de distrugere creatoare, aa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie s renune la produsele i metodele vechi, depite, care le pot otrvi, s organizeze abandonarea acestora, aciune deloc facil, ntruct are de nvins ataarea emoional de produse i metode crora le-a fost consacrat activitatea firmei vreme ndelungat.

De aceea, inovarea trebuie s se constituie pentru firm i managementul acesteia ntr-un proces de cutare permanent (organizat i cu un scop bine definit) de schimbri, urmat de analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi i de asumarea schimbrii.

Tipologia inovarii, 1973 - G. Zaltman; criterii/dimensiuni:

inovarea programat ce apare de multe ori ca i consecin necesar, fireasc a unei alte inovri i cea neprogramat ce este fie un rspuns imediat dat unei situaii de criz, fie un rezultat al utilizrii mai bune a resurselor disponibile. Acestora, N. King le-a adugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activ caracterizat prin faptul c un individ sau un grup ncearc s atrag atenia firmei ctre un domeniu n care nevoia de schimbare nu a fost nc recunoscut; inovarea mijloc introdus pentru a facilita adoptarea unei inovri viitoare i care are deci un caracter instrumental i inovarea rezultat/scop introdus pentru ea nsi; radicalitate dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutate i de risc ce nsoete inovarea.

Inovarea nu este de natur exclusiv tehnic sau tehnologic. Ea se poate produce, tot att de bine, n privina:

canalelor de distribuie, managementului, organizrii, strategiilor adoptate, iniierii unei noi afaceri, n orice domeniu n care se poate asigura alocarea i utilizarea mai bun a resurselor, creterea productivitii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficien.

P. Drucker a identificat apte surse posibile de oportuniti pentru inovare:

succesul sau eecul neateptat care gsete firma nepregtit pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin msuri adecvate. incongruena sau discrepana dintre realitatea efectiv i realitatea aa cum este ea perceput. cerinele (de natur tehnic, tehnologic, organizatoric, ergonomic, ecologic) ale proceselor specifice activitii firmei, care ofer, la rndul lor, teme interesante pentru eforturile inovative; schimbrile n structura industriei sau a pieei specifice care surprind oamenii nepregtii din cauza lipsei de informare, dar i incit la inovri pentru a face fa cu succes schimbrilor produse; schimbrile demografice nregistrate, de exemplu, n piramida pe vrste a populaiei, care determin modificri uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate i, n consecin, genereaz noi oportuniti pentru inovare. schimbarea gusturilor i percepiilor cumprtorilor, precum i a semnificaiilor date de acetia anumitor modele de via; noile cunotine, att tiinifice, ct i netiinifice, rezultate din cercetarea tiinific i tehnic, care ofer noi repere de referin, noi ancore de care s se agae inovrile.

Creterea potenialului creativ al firmei i va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin:

sensibilitatea i reactivitatea deosebit la schimbri; adaptabilitatea ridicat la cerinele schimbrii tehnice, tehnologice, organizatorice

filozofia, practicile i reuitele specifice firmei, care devin elemente de referin la nivel naional i internaional, explicnd locul primordial pe care aceasta l ocup n cadrul industriei de profil i, implicit, influena semnificativ pe care o are asupra creterii economice;
axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacie planificat la schimbrile mediului i nu pe cea de ajustare, de adaptare pasiv, ceea ce determin modificri profunde de optic a conducerii i de aciune n confruntarea cu mediul;

intensificarea activitilor creative cercetare, dezvoltare, marketing ale cror cerine specifice impun modificri corespunztoare ale structurii organizatorice a firmei; nivelul calitativ ridicat al comunicaiilor interne i exterioare ale firmei, multiplicarea enorm a legturilor comunicaionale ale acesteia; extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei i, n primul rnd, n activitile cu caracter pronunat creativ.

2. Creterea calitii prin apelarea la managementul calitii totale

Calitatea = factori important al competitivitii firmei i al determinrii performanelor sale, ntruct:

1. are o contribuie major n exprimarea celor doi termeni ai ecuaiei profitului unei firme costurile i veniturile 2. influeneaz buna reputaie i se constituie ca factor combativ n cucerirea de piee noi

Standardului ISO-8402: calitatea = ansamblul de caracteristici al unei entiti (produs sau serviciu), care confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite

Caracteristicile calitii unui produs sunt formate din nsuiri, trsturi, proprieti: (1) funcionale - se refer la nsuiri, trsturi, proprieti legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia; (2) de disponibilitate concretizate n fiabilitate i mentanabilitate exprim acele nsuiri, trsturi, proprieti, care asigur produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitri; (3) psihosenzoriale i sociale cuprind nsuiri, trsturi, proprieti concretizate sub form de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.

Abordarea calitii prezint, n cadrul firmei, dou aspecte:

1. asigurarea calitii ansamblu de mijloace, prestabilite i sistematizate, ntreprinse de o firm n toate compartimentele sale, implicate n activiti ce pot influena calitatea produselor i serviciilor executive, astfel nct s exprime certitudinea realizrii cerinelor de calitate specificate. Scop: meninerea produselor i/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia i politica n domeniul calitii

2. gestiunea calitii rol: identificarea, analiza i interpretarea anomaliilor aprute n timpul desfurrii produciei definirea aciunilor corective sau de orientare a calitii n toate etapele de realizare a produsului i se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calitii.

Domenii majore pentru asigurarea calitii :

a. asigurarea intern a calitii

implic toate etapele ciclului de via al unui produs i ale proceselor, se deruleaz n cadrul unor activiti n cadrul crora firma trebuie s pun accentul pe marketing i proiectare, urmrete asigurarea calitii n aprovizionare ca premis a obinerii unor produse i servicii conforme specificaiilor prestabilite vizeaz i aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate

b. asigurarea extern a calitii pentru aceasta, firma utilizeaz metodele oferite de standardele internaionale de calitate, care face referire la:

obiectivele cheie i responsabilitile pentru calitate,

prile interesate n sistemul de calitate i doleanele acestora,

deosebirile dintre condiiile referitoare la sistemul calitii i condiiile referitoare la produs,

categoriile generice de produse,

aspectele calitii, conceptul de proces, reeaua de procese din cadrul firmei, sistemul calitii i relaia lui cu reeaua de proces, evaluarea sistemului calitii i documentaia pentru aprecierea calitii.

Bilanul calitii = Instrumentul de analiz i de fundamentare a deciziilor n domeniul calitii = document care cuprinde ca informaii principale: (1) efectele economice ale asigurrii calitii; (2) categoriile de costuri ale calitii i raportul fiecrei categorii de cost, fa de costul total al calitii. n ultimii ani, ca urmare a extinderii calitii la nivelul ntregii firme asupra tuturor activitilor ce particip la obinerea produselor sau serviciilor (marketing, concepie, aprovizionare, fabricaie, depozitare, desfacere, service), a aprut noiunea de calitate total Realizarea calitii totale impune existena, n cadrul firmei, a unui sistem al calitii = ansamblul de structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri, procedee i resurse, avnd ca scop aplicarea politicii calitii

Elementele sistemului calitii

calitatea n marketing; calitatea n specificaii i proiectare; calitatea n aprovizionare; calitatea n producie; controlul produciei; controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); controlul echipamentelor de msurare, verificare i ncercri; neconformiti; aciuni corective; manipulare i activiti ulterioare produciei; documentaia i nregistrrile calitii; calificarea i instruirea personalului; securitatea produsului i rspunderea juridic asupra produsului; utilizarea metodelor statistice.

Trecerea de la controlul calitii la asigurarea calitii i, n ultimii ani, prin restructurarea fundamental a conceptelor, la calitatea total, situeaz firma pe un alt plan al performanelor. Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie s se manifeste continuu, ceea ce presupune: (1) identificarea cauzelor i a locurilor de producere a noncalitii; (2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate; (3) mobilizarea personalului, n vederea realizrii programelor; (4) desfurarea programelor pentru calitate; (5) evaluarea programelor i corectarea strategiei.

Abordarea calitii totale: global i sistemic, avndu-se n vedere att interesele firmei, ct i cele ale clienilor acesteia, ceea ce implic aportul managementului calitii totale. TQM = sintez a elementelor organizaionale, tehnice i umane pe care le iau n considerare managerii generali; condenseaz toate informaiile i ofer date impariale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare i realizare a produselor i serviciilor cerute de clieni la nivelul celor mai nalte standarde de calitate
Scopul TQM - mbuntirea continu i dezvoltarea unei adevrate culturi a firmei care situeaz satisfacerea clientului n centrul ateniei.

Funciunea de calitate n cadrul firmei - se refer la activitile care iau n consideraie, n desfurarea lor, toi factorii care influeneaz calitatea produselor sau serviciilor.

Pentru realizarea funciunii de calitate, managementul va trebui s stabileasc o serie de elemente:

strategia i politica n domeniul calitii; responsabilitile privind calitatea; motivarea personalului pentru realizarea calitii; comunicaiile interne i externe cele mai eficiente; resursele materiale, umane, financiare, necesare realizrii calitii; perfecionarea permanent a personalului i implicarea acestuia n obinerea calitii; documentarea corespunztoare referitoare la calitate; structur organizatoric adecvat obiectivelor cuprinse n strategiile calitii; controlul neconformitilor i msurile corective; calificarea, experiena, competena necesar pentru toate funciile care pot influena calitatea; produse i servicii obinute la nivelul calitii cerute de beneficiar, ns n condiii de rentabilitate pentru productor.

Strategia n domeniul calitii - alternative strategice :

1.

n funcie de gradul de introducere i meninere a calitii: strategia performanei maxime punctul de vedere al firmei care-i asum rolul de leader n exclusivitate; strategia diferenierii prin calitate bazat pe cunoaterea formelor de manifestare a caracteristicilor calitii produselor sau serviciilor de acelai tip i realizate de diferii productori; strategia diversificrii prin calitate ofer firmei ca, prin potenialul de cercetare-dezvoltare i tehnologie existent, s ncerce de a ptrunde n noi domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate fa de concuren;

strategia concentrrii pe un nivel de calitate caracteristic firmelor care nu pot sau nu doresc s schimbe un anumit nivel al calitii, dar au capacitatea de a-l realiza;
strategia dominanei prin calitate necesit pstrarea unei piee (sau segment de pia) importante i presupune un volum ridicat al vnzrilor;

2. Dup nivelul complexitii:

strategia global a calitii presupune orientarea preocuprilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungndu-se pn la client; strategia procedural n funcie de obiectivele urmrite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanelor de calitate ale produselor/serviciilor n diverse activiti sau aciuni: marketing, producie, aprovizionare, audit intern i extern, etc.; strategia axat pe costurile calitii aceast orientare exprim intenia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activitilor implicate n realizarea calitii ct i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de nlturarea defectelor.

Beneficiile unui program de management al calitii totale

Beneficii pentru clieni
Mai puine probleme privind calitatea produsului sau a serviciului O mai mare satisfacere a nevoilor clienilor O mare grij fa de clieni

Beneficii pentru companie

Calitate mai bun

Costuri reduse

Un personal mai motivat Defecte mai puine Beneficii pentru salariai

Productivitate crescut

Probleme rezolvate mai rapid

mputernicire

Mai mult instruire, policalificare

Mai mult apreciere

3. Revoluia tehnologic i transferul internaional de tehnologie

1968, P. Drucker: la nivelul unei ri balana internaional a tehnologiilor e tot att de important ca balana comercial i ca balana de pli, dac nu mai important, 1993, A. King & B. Schneider: societatea noastr actual se bazeaz, din punct de vedere material, pe o foarte reuit dezvoltare tehnologic, care a dus la:

creterea productivitii muncii, lrgirea pieelor de desfacere i prosperitate, succesele dezvoltrii tehnologice i ale aplicaiilor metodelor tiinifice determinnd guvernele si industriile s ofere sprijin masiv cercetrii-dezvoltrii.

Comisia Economic a ONU pentru Europa: tehnologia = aplicarea concret a cunotinelor tiinifice i tehnice n concepia, n dezvoltarea i n fabricarea unui produs Privit ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile: cunotinele tiinifice, cunotinele tehnice ncorporate n procedee, materiale, echipamente i sisteme informaionale specifice (planuri, programe, documentaii diverse). n viziune sistemic, conceptul de tehnologie nu se rezum la prelucrarea produselor, distingndu-se, n activitatea complex a unei firme, numeroase categorii de tehnologii: tehnologia cercetrii, tehnologia proiectrii, tehnologia conducerii i organizrii, tehnologiile de fabricaie, tehnologia de desfacere i comercializare, etc.

Componentele eseniale ale noii revoluii tehnologice

1.

Revoluia tehnologiei informaiei termen ce afecteaz ntreaga comunitate uman i toate industriile, determinnd creterea productivitii, reducerea costurilor i facilitnd comerul electronic. P. Drucker o consider chiar o tehnologie transcendent - precum calea ferat n secolul al XIX-lea sau automobilul n secolul al XX-lea ntruct ea contribuie deja cu un sfert pn la o treime la creterea economic.

2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vrf care privesc att generarea de noi resurse cu proprieti superioare i/sau eficien ridicat, ct i procedee de prelucrare, montaj, care nu pot fi obinute, respectiv realizate, prin procedee obinuite: (1) obinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale i aliaje compozite cu proprieti deosebite (aliaje de titan prin deformare n stare superelastic); (2) obinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate n industria modern - Kevlarul); (3) tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate, de exemplu, la tierea diamantului); (4) tehnologii epitextiale rezultate n urma cuceririlor tiinifice din fizica solidului, care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.

3. Proliferarea conceptului i practicii tehnologiei agregate un ansamblu de activiti, legate ntre ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conine un ansamblu de direcii de valorificare, plecnd de la tehnologie, pentru a lansa produse pe pia, avnd n vedere faptul c, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot s creeze capaciti tehnologice i industriale proprii, solide i coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor piee foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.
4. Avntul utilizrii la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale creative, de prognoz, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieei, informatice, de consultan, etc., ceea ce va determina creterea apreciabil a ponderii activitilor axate pe aceste tehnologii i a compartimentelor corespunztoare. 5. Apariia i rspndirea modelului dezvoltrii tehnologice n reea. Dac modelul anterior se baza pe o concepie linear a procesului de dezvoltare tehnologic, implicnd un flux de informaii ce mergea ascendent ncepnd cu laboratoarele de cercetare tiinific pn la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai nalt de intensivitate tiinific dezvoltarea tehnologiei i aplicarea acesteia fiind procese distincte i separate, prezentul model se distinge prin relaiile de simbioz dintre creaia tiinific i difuzarea tehnologiei i printr-o serie de bucle de conexiune invers care-i sporesc eficiena i capacitatea de inovaie.

Tehnologiile - factor principal al decalajelor care separ diferitele ri din punct de vedere al nivelului social-economic: Dac o ar este prima care dispune de industrii n msur s-i asigure o poziie predominant, ea beneficiaz automat de un know-how pe care altele nul au, iar acestea, dup un model simplist, nu pot face altceva dect s copieze, n dezvoltarea lor, naiunea cu poziie dominant i s se adapteze, cu ntrziere, noilor condiii ale concurenei.
n mod similar, avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic se afl nu n ramurile unde tehnologia este standardizat, ci n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite obinerea unor preuri pe msur. Avansul tehnologic are nc o consecin deosebit de favorabil: cel care deine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime i energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaionale, fiind singurul productor al bunurilor celor mai rare i mai solicitate. Profiturile obinute n acest caz, sunt deosebit de mari, permindu-i finanarea cercetrii i meninerea supremaiei. Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel nct transferul de tehnologie rmne a fi singura soluie realist pentru ca o firm (sau o ar) s fac fa realitilor prezentului i provocrilor viitorului.

Transferul internaional de tehnologie = totalitatea tranzaciilor asupra tehnologiei luat n sens larg, indiferent: dac e brevetat sau nu; de forma juridic a transferabilitii; de natura prilor contractante ce efectueaz transferul
TIT = proces de propagare a tehnicii de producie, a competenelor necesare, prin intermediul unor fluxuri ntre state, de cele mai multe ori fluxurile avnd form comercial. Scopul TIT = completarea diferenei care apare, ntr-un domeniu sau altul, ntre necesarul de tehnologie si potenialul naional disponibil, proporiile acestei diferene fiind n raport invers cu gradul de dezvoltare economic a rii.

Componentele TIT = creaiile originale din diferite domenii productive, tehnico-tiinifice, aprate de proprietatea industrial/intelectual:

brevetul de invenie,
desenele si modelele tehnice, formulele secrete de fabricaie, asistena tehnic nebrevetat sau nebrevetabil, engineering, franchising, hardware si software.

Cile realizrii TIT

comerul internaional (vnzri de maini, utilaje, brevete, licene); investiii strine directe (achiziionarea pachetului de aciuni de control, a majoritii capitalului unei filiale externe, cumprarea unor ntreprinderi sau construirea unora noi); cooperarea internaional (prin construirea i exploatarea n comun a unor capaciti de producie, nfiinarea de societi mixte, executarea n comun de obiective pe tere piee, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie i rambursarea contravalorii lor n produse).

Formele neconvenionale ale TIT (uneori chiar ilicite), amintite de ctre A. Toffler: furtul de secrete tehnologice; organizarea unei drenri a creierului prin atragerea de echipe de cercettori, provenite adesea din alte ri (transferul invers de tehnologie, dinspre rile mai puin dezvoltate economic ctre cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre); ncurajarea rspndirii asociaiilor i organizaiilor neguvernamentale ce accelereaz propagarea informaiilor economice utile prin buletine informative, ntruniri, conferine; ntrunirea guvernelor in consorii de cunoatere parteneriate cu alte ri sau cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si tiinei, posibilitile crerii de noi materiale, etc.

Caracteristicile pieei TIT:

numrul cumprtorilor l depete considerabil pe cel al vnztorilor beneficiari ai unei situaii de monopol ce le permite practicarea discriminrilor fa de cumprtori i asigurarea de profituri foarte ridicate, ca i stabilirea mai uor a unor nelegeri n scopul accenturii dominaiei asupra pieei;
condiiile specifice rilor n dezvoltare fac necesar importul de tehnologies composites: odat cu cumprarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se import i asistena tehnic, produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea fcnd greu de apreciat costul real al cunotinelor tehnico-tiinifice; pentru tehnologii similare condiiile transferului difer n funcie de puterea de negociere a prilor, impunndu-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului, suprafacturrile rezultate din modificri ale preului, restricii n ceea ce privete producia si comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori numai n anumite ri).

!!! Deosebirile de dezvoltare economic dintre ri i pun amprenta pe componenta transferului internaional de tehnologie: transferul ctre rile n curs de dezvoltare este, de regul, mai cuprinztor dect cel ce are loc ntre rile dezvoltate, datorit unor factori precum: gradul de pregtire a forei de munc, tradiiile industriale specifice, existena sau nu a competenelor necesare asimilrii i folosirii eficiente a tehnicii importate (rile mai puin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite s importe n plus tiina folosirii bunurilor de echipament sau a unui brevet).

TENDINE PREVIZIBILE N EVOLUIA FIRMEI, A MEDIULUI ACESTEIA I A MANAGEMENTULUI STRATEGIC sub impactul progresului tiinific i tehnologic, dar i sub acela al mutaiilor profunde i accelerate la care sunt supuse economia mondial i economiile naionale, firma va constitui scena unor schimbri de anvergur care i vor afecta conducerea, funcionalitatea i integrarea n ansamblul societii: creterea flexibilitii dimensionale, structurale i funcionale, dispersarea geografic a activitilor firmei, adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate, armonizarea standardizrii cu flexibilitatea,

extinderea informatizrii, accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale n conducerea i funcionarea firmei,

creterea potenialului creativ,

creterea abilitii manageriale de anticipare a schimbrilor mediului,

sporirea preocuprii pentru economisirea i valorificarea superioar a resurselor,

sporirea preocuprii pentru protecia mediului, profesionalizarea crescnd a managementului;

caracteristicile viitoare ale mediului datorate unor cauze de ordin general (progresul tehnico-tiinific, perfecionarea mecanismelor economice) sau reaciei firmelor ce populeaz mediul respectiv i ncearc s se adapteze evoluiei acestuia, influenndu-l, la rndul lor, n mod semnificativ cu impact major asupra managementului strategic al firmei vor fi:

dezvoltarea societii cunoaterii,

amplificarea potenialului inovaional,

intensificarea spiritului ntreprinztor,

accentuarea internaionalizrii i globalizrii pieelor, intensificarea cooperrii ntre firme, accelerarea i aprofundarea schimbrilor.

Direcii n care se poate anticipa evoluia managementului strategic

apariia unui nou tip de management axat pe informaie; armonizarea prioritilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei; dezvoltarea unor noi abordri sistematice; dezvoltarea perspectivei situaionale; perfecionarea nvrii strategice pentru modelarea comportamentelor strategice;

intensificarea dezvoltrii capabilitilor multiple ale firmei;

lrgirea gamei variabilelor strategice luate n considerare; dezvoltarea unor noi principii manageriale de baz; stabilirea nivelului optim de complexitate al activitii firmei; creterea flexibilitii organizaionale.