Sunteți pe pagina 1din 33

UNIVERSITATEA ,,SPIRU HARET''

FACULTATEA DE CONTABILITATE I FINANE, CMPULUNG MUSCEL

MASTERAT: Contabilitate si managementul afacerilor

Disciplina: Sistemul decizional n managementul afacerilor

nvmnt cu frecven

RAPORT DE CERCETARE
CU TEMA
Sisteme informaionale i decizionale ale managementului.

Masterand: Antoneta Ceauescu

2013 - 2014

CUPRINS

INTRODUCERE
CAP. 1

Sistemul decizional al managementului

Conceptul de decizie managerial.

1.1.1

Definiia deciziei manageriale.

1.1.2

Rolul deciziei n managementul societii comerciale

1.1.3

Clasificarea deciziilor manageriale

1.1.4

Tipologia deciziilor manageriale

1.1.5

Componentele sistemului decizional

1.1.6

Metodologia elaborrii i adoptrii deciziei manageriale

10

1.1.7

Fundamentarea deciziei manageriale

12

1.1.8

Cerine de raionalitate privind decizia

12

Sisteme informaionale peentru management

14

2.1

Generaliti

14

2.2

Tipologia informaiilor

15

Sisteme informaionale moderne

19

3.1

Procesul decizional

19

3.2

Structura sistemului informaional

20

3.3

Sisteme informaionale pentru procesarea tranzaciilor (TPS)

20

3.4

Sisteme informaionale destinate conducerii (MSS)

21

3.5

Sisteme informaionale ale executivului (EIS)

23

3.6

Sisteme informaionale destinate activitii de birotic (OAS)

24

3.7

Sisteme informaionale destinate gestiunii cunoaterii

24

Circuite i fluxuri informaionale uzuale ntlnite n practica


firmelor mici i mijlocii

25

1.1

CAP. 2

CAP. 3

CAP. 4

CAP. 5

CAP. 6
Bibliografie

Studiu de caz. Fluxuri informaionale i decizionale


identificate la S.C. Piee Prest S.A.

28

5.1

Informaii generale privind constituirea, acionariatul,


organizarea i funcionarea S.C. Piee Prest S.A.

28

5.2

Organigrama de funcionare a S.C. Piee Prest S.A. Tipuri de


fluxuri decizionale i informaionale identificate de autor.

28

Concluzii

31
33

INTRODUCERE
Ca demers deliberat (contient), transformarea resurselor disponibile la un moment dat n
valori necesare omului i societii nu trebuie s atenteze i s pun n pericol echilibrul general,
ntre om i natur, ntre om i societate, ntre existen i contiina acestuia, ntre generaii. Pe
de alt parte, acumulnd cunotine (informaii, date, idei) i experien n raporturile cu natura i
cu societatea, cu el nsui, omul i-a format i cultivat de-a lungul istoriei un anumit mod de a fi
i a se comporta i manifesta n familie i n colectivitate, un set de valori i norme, de criterii i
judeci care l-au ajutat n examinarea i soluionarea multiplelor probleme cotidiene,
mbuntindu-i semnificativ calitatea vieii i a muncii.
Trim ntr-o societate informatizat i trecem printr-o explozie informaional. De aceea
este uor s spui c managerul are nevoie s adune informaii pentru a ajuta reducerea nivelului
de incertitudine n adoptarea unei decizii, aceste informaii sunt folositoare numai dac sunt
informaii corecte. Dar organizaiile produc volume de informaii n fiecare zi, cum poate deci un
manager s aib acces efectiv la toate acestea? i odat ce are acces, cum le folosete?.
Rspunsul la aceste ntrebri st n utilizarea sistemelor informaionale de management i
a sistemelor de susinere a deciziei. Cu ajutorul acestor sisteme managerii pot organiza, analiza i
stoca cantiti uriae de informaii i le pot accesa atunci cnd este nevoie.
Funcionarea economiei societatii comerciale n consens cu imperativele optimului
economico-social se afla n strnsa dependenta de calitatea procesului decizional. Sunt frecvente
situatiile cnd adoptarea unei decizii poate crea o deschidere n practica manageriala si, n
aceasta situatie, decizia joaca rolul unui instrument de direcionare i formare a viitorului
societii comerciale. Tot cu ajutorul deciziilor managerul exercit o influent activ asupra
formelor concrete ale relaiilor sociale ale salariailor cu patronatul, le schimb n anumite limite,
astfel ca ele s contribuie ntr-o masur sporit la dezvoltarea i creterea forelor de productie i
la satisfacerea ct mai completa a nevoilor sociale.
Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este subliniat de faptul c
prin intermediul ei se determina locul fiecrei verigi organizationale a societaii comerciale, a
fiecrei subuniti si a fiecarui salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaza n spaiu i timp resursele i se

asigur

ritmicitatea n realizarea

sarcinilor de plan.
Prin planificarea i adoptarea deciziei, managerii influeneaz semnificativ orientarea i
succesul companiei.Managerii de succes i companiile de succes depind de informaii oportune
i de ncredere atunci cnd realizeaz planuri i adopt decizii. Acest capitol explic modul n
care informaiile oportune i de ncredere pot deveni disponibile managerilor i felul n care
managerii pot utiliza aceste informaii pentru a mbunti calitatea deciziilor lor.
4

Sistemul informaional reprezint ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor


informaionale a procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei menite s contribuie la
statutul i realizarea obiectivului ntreprinderii.
Accentuez acest aspect ntruct, nu de puine ori, mai ales unii informaticieni, pun semnul
egalitii ntre sistemul informatic, care se rezum n esen, la culegerea, transmiterea i
prelucrarea cu mijloace automatizate a informaiilor i sistemul informaional care, conform
definiiei de mai sus, este sensibil mai cuprinztor.
. Prin decizie se conceptualizeaz o situaie de alegere sub forma unei imagini mentale sau
a unui model explicit, n cazul modelului apare necesar ca la conceptualizarea lui s i se
implementeze elemente ce reprezint o funcie a experienei managerului i a celuilalt personal
de conducere, a caracterului selectiv al percepiei i a judecii acestora, aplicate la datele
situaiei problemelor economice i sociale ale unitatii. Dac la aceasta adaugam i cunoaterea
aprofundat a coninutului sistemului decizional, ne apar factorii necesari pentru raionala
orientare, fundamentare, adoptare, aplicare, control-evaluare a deciziilor. Diversitatea deosebit
a deciziilor manageriale pune n evident necesitatea cunoaterii tipologiei acestor decizii n
vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i aplicarea unor decizii calitativ
superioare
Lucrarea " Sisteme informaionale i decizionale ale managementului" este structurat n
ase capitole, capitolele unu i doi prezint aspecte conceptuale ale circuitelor decizionale i
informaionale n managementtul firmelor. n capitolul trei sunt prezentate cteva din cele mai
cunoscute sisteme decizionale moderne cunoscute n practica managementului internaional.
Circuitele i fluxurile informaionale cele mai des ntlnite n managementul firmelor din
Romnia sunt abordate succint n capitolul patru, iar n capitolul cinci am prezentat, sub forma
unui studiu de caz, fluxurile informaionale i decizionale identificate la S.C. Piee Prest S.A.
Lucrarea se incheie cu concluziile i propunerile personale fa de modul n care
funcioneaz circuitul informaional la S.C. Piee Pest S.A., prezentate n capitolul ase.

CAPITOLUL 1
SISTEMELUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI
Studierea procesului lurii deciziei a devenit deosebit de actual pentru managementul
firmei, deoarece decizia reprezint esena managementului. De modul cum sunt concepute i
aplicate deciziile depinde, n mare masur, eficiena activitilor ce se desfasoar n firm;.
n procesul managerial al firmei, componenta sa decizional ocup o poziie deosebit de
important. Decizia este elementul care are cea mai pronunat specificitate managerial i un
impact mare n toate planurile activitilor i rezultatelor firmei.
1.1 Conceptul de decizie managerial
1.1.1 Definiia deciziei manageriale. Expresie concret a funciilor managementului
societii comerciale, a obiectivelor unitii, decizia reprezint mijlocul prin care se nfaptuiesc
obiectivele. Subordonat obiectivului, decizia constituie actul prin care se hotrte o anumit
linie de conduit pentru atingerea obiectivului, act n care se includ aciunea, mijloacele i cile
de atingere a obiectivului. n fapt, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe
variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul coordonrii i reglrii
activitilor subordonate, precum i al controlului i previzionrii lor. Rezult, deci, c decizia
apare ca un proces implicit prin care un titular de funcie face o analiza i alegere ce afectueaz
comportarea altor titulari de funcii i contribuia lor la realizarea obiectivelor societii comerciale.
1.1.2 Rolul deciziei n managementul societii comerciale. n procesul managerial al
societii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan i
modalitile de realizare a acestora, programele corespunztoare, se armonizeaz aciunile i
comportamentele executanilor, se adopt perfecionrile i corecturile necesare pentru
desfurarea eficient a activitaii n societatea comercial.
Rolul deosebit al deciziei n managementul societii comerciale este subliniat de faptul c
prin intermediul ei se determin locul fiecrei verigi organizaionale a societii comerciale, a
fiecrei subuniti i a fiecrui salariat la soluionarea sarcinilor preconizate. Tot cu ajutorul deciziilor se coordoneaz n spaiu i timp resursele i se asigur ritmicitatea n realizarea sarcinilor
de plan.
Diversitatea deosebit a deciziilor manageriale pune n evident necesitatea cunoaterii
tipologiei acestor decizii n vederea raionalizrii componentelor sale, pentru adoptarea i
aplicarea unor decizii calitativ superioare.

1.1.3

Clasificarea deciziilor manageriale Clasificarea deciziilor manageriale prezint o

deosebit semnificaie teoretic i practic. Numrul i frecvena lurii deciziilor fiind foarte
mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor n funcie de anumite criterii astfel:
a. Dup gradul de cunoatere a probabilitii rezultatelor
decizii n condiii de certitudine fiecare aciune este cunoscut ca ducnd n mod
invariabil la un rezultat specific ;
decizii n condiii de risc fiecare aciune duce la un rezultat specific dintr-un
ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat avnd o probabilitate cunoscut;
decizii n condiii de incertitudine fiecare aciune are drept consecint un
ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecrui rezultat nu
este deloc cunoscut.
b. Dup orizontul de timp:
decizii strategice, care vizeaz orizonturi mari de timp, de peste un an i se refer
la probleme majore ale activitii unitaii, influentnd ntreaga activitate a firmei
sau principalele sale componente;
decizii tactice, adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp, aproximativ
un an, referindu-se la domenii importante ale unitii i influentnd de regul,
numai o parte din activitile firmei;
decizii curente, adoptate cu o frecvent mai mare, pe un interval redus de timp i a
crui aplicare afecteaz un sector restrns al activitii unitii.
c. Dup periodicitatea elaborrii deciziilor:
decizii unice, elaborate o singur dat sau de un numar redus de ori i la intervale
mari de timp;
decizii repetitive, care se elaboreaz de mai multe ori ntr-o unitate i care pot fi:
-

periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;

aleatorii, care se repet n mod neregulat.

d. Dup numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii deciziilor:


decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a doua sau mai multe criterii.
e. Decizii privind interiorul sistemului firm:
Decizia de producie
-

decizia privind structura de fabricaie;

decizia privind cantitatea ce va fi fabricat;

decizia privind nivelul calitativ al produselor.

Decizii privind factorii de producie :


-

decizia privind imputurile materiale;


7

decizia privind personalul firmei.

Decizia de pre;
Decizia financiar;
Decizia privind activitatea de cercetare dezvoltare.
f. Decizii privind mediul extern al firmei:
Decizia privind segmentul de consumatori;
Decizia privind politica promoional;
Decizia privind politica de finanare;
Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc;
Decizia privind stakeholderii firmei;
Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piat (colaborri, fuziuni,
infiinare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piat).
1.1.4 Tipologia deciziilor manageriale.
Programate

Individuale

Deterministe
Neconflictuale

Tipuri de

Probabiliste

decizii

Conflictuale
Neprogramate

De grup

Incerte

Figura. 1.1 Tipuri uzuale de decizii. Sursa: Interpretare dat de autor dup Bcanu B., Tehnici
de analiz n managementul strategic, ed. Polirom, Iai

Decizii programate
-

decizii de rutin

bine structurate

sunt repetitive

se adapteaz pe baz de proceduri, reguli i politici de decizie

Decizii neprogramate
-

vag structurate

implic soluionri ad-hoc

nu au modele de soluionare rutiniere

Decizii individuale
-

predomin n practic

fiecare decident este investit sa ia deciziile cuvenite la postul su.


8

Decizii de grup
-

combina puterea de gndire a mai multor indivizi avizai profesional

domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor


neprogramate.

grupurile de decizie pot fi permanente i temporare.

Decizii deterministe
-

pot fi aplicate cnd exist o probabilitate de sut la sut asociat manifestrii


strii naturii n rezolvarea problemei date.

Decizii probabiliste
-

existena unor probabiliti 0pj1 asociate strilor naturii

cunoaterea probabilitilor d decidenilor posibilitatea evalurii rezultatelor


aplicarii diverselor variante

sunt recunoscute i sub denumirea de decizii n condiii de risc

Decizii incerte
-

cele mai stresante pentru manageri ntruct acetia nu pot calcula riscurile
diverselor variante (nu pot asocia probabilitti de manifestare a strilor naturii)

Decizii conflictuale
- presupun atitudini contradictorii ale parilor
- la baza rezolvrii lor se afl metoda jocurilor strategice

Decizii neconflictuale
- problemele se rezolv de pe poziiile unei singure pri i anume cea a
decidentului, respectiv a patronului afacerii

1.1.5. Componentele sistemului decizional. Elementele sistemului decizional sunt:


a. Decidentul reprezint individul sau multimea de indivizi, care va alege varianta cea
mai avantajoas din cele posibile. Importana acestei decizii depinde de calitile,
cunotinele i aptitudinile decidentului.
b. Mulimea variantelor decizionale este constituit din totalitatea posibilitilor de
decizie. Modul de luare a deciziei const tocmai n alegerea variantei optime.
c. Mulimea criteriilor de decizie este constituit din totalitatea punctelor de vedere ale
decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar fi: profitul,
calitatea, preul etc.
d. Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiiilor interne i
externe ale unitii i care influenteaz i luarea deciziilor.
e. Obiectivele pe care decidentul i propune s le ating pentru fiecare criteriu n parte.
9

f. Consecinele rezultatele caracteristice aplicrii efective a diferitelor alternative


decizionale n cursul sau la finele procesului decizional.
1.1.6. Metodologia elaborrii i adoptrii deciziei manageriale.
Orice decizie managerial include elemente de certitudine i de incertitudine. pornind de
la mprirea formelor de incertitudine n patru categorii, universurile (mprejurrile) n care se
plaseaz luarea deciziilor pot fi diverse:

Universuri sigure

Fiecrei alternative de aciune i corespunde o


singur consecin care este perfect cunoscut
de decidenii de marketing
Regula de decizie nu ridic nici o dificultate,
fiind suficient alegerea liniei de aciune care
conduce la cel mai bun rezultat

Universuri aleatoare

Consecinele deciziilor depind de o serie de


evenimente aleatoare, care urmeaz o anumit
lege de probabilitate
Incertitudinea este dat de faptul c fiecare
linie de aciune include un risc generat de
informaia incomplet a decidentului asupra
valorilor variabilelor aleatoare

Universuri nedeterminate

Incertitudinea este generat de faptul c efectul


aciunilor avute n vedere depind de
evenimente asupra crora nu se dispune de nici
o informaie. Pentru luarea deciziei se
preconizeaz dou posibiliti

A asimila situaia de incertitudine unei situaii


de risc, urmnd ca responsabilul de marketing
s atribuie fenomenului probabiliti numite
priori

Universuri concureniale
(sau antagoniste)

Recomand
criterii
alegere strict obiective

de

Specifice economiei de pia cu un nivel ridicat


de competiie universuri, care presupun
alegerea liniei de aciune n funcie de natura i
importana reaciei concurenilor

Figura. 1.2 Universurile n care se plaseaz luarea deciziilor de marketing. Sursa: Interpretare
dat de autor dup: Verbonciu I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 2000.
10

Procesele decizionale presupun o succesiune de activiti care se constituie ntr-un


adevrat algoritm al deciziei de marketing.
Procesul tipic de luare a deciziilor de marketing impune decidenii de marketing s i-a
hotrri n cteva etape succesive (figura 1.3.)
Coninutul i complexitatea procesului decizional difer de la o situaie la alta n funcie
de problemele care fac obiectul deciziei.
Definirea problemei de marketing care necesit
gsirea unei soluii

Se stabilete tipul deciziei


care trebuie adoptat

Enumerarea variantelor de aciune posibile, incluznd att


variantele controlabile ct i pe cele necontrolabile

Culegerea informaiei primare i secundare privind variantele


posibile de aciune i estimarea efectelor acestora

Identificarea celei mai favorabile variante i selecionarea celei


mai corespunztoare pe baza unor criterii de alegere

Dezvoltarea i implementarea variantei utiliznd numeroase


metode i tehnici de cercetare:
Bnci statistice

Utilizarea unui fond de


informaii i a unui instrumentar
tiinific de lucru

Bnci de modele

Evaluarea rezultatelor finale i prezentarea conducerii superioare


a ntreprinderii

Fig. 1.3. Etapele procesului decizional al modelului DECIDE: Sursa: Balaure V. (Coordonator),
.a. , Marketing, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p.565)

11

1.1.8. Fundamentarea deciziei manageriale. Luarea deciziilor reprezint un proces de alegere


ntre mai multe soluii.

Stabilirea acestor variante de lucru a deciziilor depind direct de

volumul i coninutul informaiilor culese. n alegerea, urmrirea executrii i evaluarea


deciziilor un rol deosebit l joac informaia i instrumentele metodologice de cercetare.
n procesul decizional tot mai larg sunt aplicate dou grupe de modele probabilistice:
a) modele bazate pe teoria jocurilor strategice;
b) modelele bazate pe analiza bayesian.
Analiznd modelele decizionale bazate pe teoria jocurilor strategice putem trage
concluzie, c potrivit naturii jocului i strii de spirit a decidentului pot fi folosite urmtoarele
criterii:
a) criteriul maximum;
b) criteriul minimax;
c) criteriul maximax.
Aplicarea acestor criterii este dezvluit pe larg n literatura de specialitate.1
Modelele decizionale bazate pe analiza bayesian au la baz probabiliti subiective.
Procesul lurii deciziei, n viziunea bayesian cuprinde urmtoarele etape:
a) definirea problemei,
b) analiza preposterioar,
c) recoltarea de informaii suplimentare,
d) analiza posterioar,
e) alegerea soluiei finale.
De menionat, c decizia optim se poate obine numai apelndu-se la diferite metode i
modele.
Dup procesul de prelucrare a datelor, informaiile sunt transmise decidentului de la
nivel de execuie, care la rndul su particip alturi de conducerea ntreprinderii la procesul
decizional. ieirile de informaii.
1.1.9. Cerinte de raionalitate privind decizia. Ca rezultat al investigaiilor efectuate a fost conturat
un summum de cerine pe care decizia trebuie s le ntruneasc, n vederea ndeplinirii n mod eficient a
multiplelor funcii ce-i revin n firma contemporan. 2

A. Decizia trebuie s fie fundamentat tiinific. n procesul decizional din cadrul


ntreprinderilor, ndeosebi cel strategic,este necesar, pentru a asigura integrarea eficient a
activitilor acestora n cadrul economiei naionale, s se ia n consderare legitile specifice
economiei de pia pe baza studierii modalitilor concret- istorice de manifestare n perioada
actual a tranziiei i n viitor.
1
2

Balaure V. , Marketing. (Coordonator), .a. Bucureti, 2003, p.568-574


Ncolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000, pag. 150-156

12

Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial s
posede att cunotinele, metodele, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i
nelegerea mecanismelor specifice economiei de pia.
B. Decizia trebuie s fie mputernicit. Acesta cerin trebuie neleas n dublu sens. Pe
de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei
sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziilor de ctre un manager superior
determina, de regul, nu o sporire a eficienei, ci, dimpotriv, datorit faptului c nu se cunosc
suficient toate elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv. Pasarea'deciziilor n
sus, pe vertical sistemului de management reprezint o expresie a fugii de responsabilitate din
partea cadrelor de conducere, crora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente
organizatorice. Tot att de periculoas este i situaia delegrii adoptrii deciziilor la nivelele
ierarhice inferioare dac, n cazul respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente armonizrii
cu celelalte decizii elaborate n ntreprindere. n plus, n asemnea situaii probabilitatea apariiei
de rezistente n implementarea deciziei crete.
C. Fiecare decizie trebuie s fie integrat, armonizat n ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua tannd cont de strategia i politicile firmei. Integrarea
deciziilor este necesar s se efectueze att pe vertical , ct i pe orizontal.
Integrarea pe vertical se refer la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile
adoptate la niveluri ierarhice superioare . Integrarea pe orizontal privete corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activiti ale ntreprinderii similare activitii implicate cu care se afla n
relaii de interdependent. Reinem c integrarea deciziilor, att pe vertical, ct i pe orizontal
sistemului managerial garanteaz realizarea, de fapt, a principiului unitii de decizie i aciune.
D. Decizia trebuie s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare.
Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat , pentru a fi
posibil obinerea de efect economic maxim. n condiiile dinamismului contemporan exist
tendina de a reduce acest interval, de unde i dificultatea sporit n ncadrarea n aceast
perioad , mai ales c se amplific complexitatea situaiilor decizionale.
Pentru a asigura nscierea conceperii i implementrii deciziilor, ndeosebi a celor strategice
i tactice, n perioada optim, se impune o abordare previzional din partea managementului
firmei.
E. Formularea corespunztoare a deciziei, departe de a fi o cerin de form, reprezint
o condiie esenial pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulat clar, concis i s conin
obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul,
responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplic i perioada sau termenul de aplicare.

13

CAPITOLUL 2
SISTEME INFORMAIONALE PENTRU MANAGEMENT
2.1 Generaliti
Sistemele informaionale pentru management (Management information system
MIS) au aprut la nceputul anilor 80 n companiile americane, iar n ultimii ani, impactul noilor
tehnologii informaionale i curentul descentralizrii i reorganizrii au determinat creterea
cererii de informaii furnizate de MIS i la nivelul managerilor de mijloc.
n prezent nu exist o definiie unanim acceptat a sistemelor informatice pentru
management (MIS), dar se poate opta spre o variant cum ar fi: Sistemul informaional pentru
management (MIS) este o combinaie de resurse umane i informatice care urmresc colectarea,
stocarea, organizarea, apelarea, comunicarea, distribuirea i utilizarea datelor i informaiilor
pe care le folosesc managerii n exercitarea funciilor de conducere, n scopul realizrii unui

Tipuri de salariai

Tipuri de sisteme informaionale

management eficient.3

Sisteme informaionale
de
conducere strategic

Manageri

Fig. 2.1. Ierarhia tipic a conducerii afacerilor, a tipurilor de salariai i aFuncionari


sistemelor n
informaionale
firm. Sursa: Militaru Gh. - Sisteme Informatice
pentru Management,
Ed.
domeniul
datelor i
Sisteme dintr-o
de cunotine
cunostinelor
All, Bucuretilucrative
2004
Sistemele
informaionale
pentru management sunt ansamble de instrumente
ce ofer
Sisteme
de
Lucrtori n
producie
acces direct,prelucrare
on-line la informaiile relevante, ntr-o interfa prietenoas, ntr-un
dialog uor de
tranzacii
i servicii
exploatat. Aceste informaii oferite on-line, n timp real, au o importan deosebit pentru
Resurse umane
Finane - contabilitate
managerii de nivel superior, pentru fundamentarea deciziilor organizaiei.
Producie
Marketing
3

Bue Florian, Utilizarea tehnologiei informaiei n domeniul managerial, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002

14

2.2 Tipologia informaiilor


I. Dup modul de exprimare, informaiile pot fi

Orale
- expuse prin viu grai;
- nu implic investiii n mijloace de tratare a informaiilor;
- nuanate;
- vitez de circulaie mare;
- nu sunt controlabile;
- las loc la interpretri.

Scrise
- consemnate de regul pe hrtie;
- pot fi pstrate nealterate timp ndelungat;
- implic cheltuieli moderate;
- consemnarea lor necesit un consum de timp apreciabil.

Audio-vizuale
- se adreseaz concomitent vzului i auzului;
- implic aparatur special (calculatoare, terminale, circuit de
televiziune local, tablouri de comand speciale)
- viteza mare de circulaie (indiferent de distane);
- capacitate de sugestie i nuanare ridicat;
- pot fi consemnate integral i rapid;
- costisitoare.

II. Dup gradul de prelucrare, informaiile pot fi:

Primare (de baz)


- anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaional;
- caracter analitic;
- pronunat informative;
- foarte diverse;
- cele mai rspndite la nivelul executanilor.

Intermediare
- se afl n diferite faze de prelucrare informaional;
- cele mai rspndite la nivelul personalului funcional i al managerilor de nivel
inferior

Finale
- au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute;
- caracter sintetic;
15

- caracter complex;
- caracter decizional;
- se adreseaz de regul managerilor ndeosebi de la ealoanele superior i mediu..
III. Dup direcia vehiculrii, informaiile pot fi:

Descendente
- se transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale
managementului;
- alctuite preponderent din decizii, instruciuni, metodologii, etc.

Ascendente
-

se transmit de la ealoanele ierarhice inferioare la cele superioare de


management;

reflect cu prioritate modul de realizare a obiectivelor i deciziilor manageriale.


Orizontale
- se transmit ntre titulari de posturi situate pe acelai nivel ierarhic;
- caracter funcional i de cooperare servind la integrarea pe orizontal al
activitilor ntreprinderii.

IV. Dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii, informaiile pot fi:

Tehnico-operative
- localizeaz n timp i spaiu procesele din cadrul ntreprinderii;
- utilizate cu preponderen de managementul de nivel inferior pentru a controla
munca executanilor.

De eviden contabil
- se refer n special la aspectele economice ale activitilor ntreprinderii;
- folosite ndeosebi pentru fundamentarea i evaluarea deciziilor pe termen scurt.

Statistice
- reflect sintetic, sub form preponderent numeric, principalele activiti ale

ntreprinderii corespunztor unor standarde prestabilite.


- caracter postoperativ;
- caracter sintetic n sensul c sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea
rezultatelor ntreprinderii i pentru previzionarea de noi obiective.
V. Dup proveniena lor, informaiile pot fi:

Exogene
- provin din suprasistemele din care face parte ntreprinderea;
- alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni, indicaii, etc.;
- o mare parte a lor sunt obligatorii.
16

Endogene
- sunt generate n cadrul ntreprinderii;
- caracter auto-cuprinztor ntruct se refer la toate activitile societii
comerciale sau regiei autonome;
- caracter eterogen reflectnd diversitatea proceselor din cadrul ntreprinderii.

VI. Dup destinaia lor, informaiile pot fi:

Interne
- beneficiarii de informaii sunt managerii i executanii din ntreprindere;
- caracter atotcuprinztor;
- niveluri de agregare diferite;
- grad de formalizare redus.

Externe
- beneficiarii de informaii sunt clienii furnizorii sau suprasistemele din care fac
parte ntreprinderile;
- caracter selectiv se refer la aspectele eseniale ale activitilor ntreprinderii;
- grad de agregare ridicat;
- grad de formalizare mare.

VII. Dup obligativitatea pentru adresant, informaiile pot fi:

Imperative
- emise de conductori fiind destinate niveluri ierarhice inferioare;
- caracter decizional pronunat;
- luarea n considerare a mesajului informaional este obligatorie.

Nonimperative
- emise de executani i manageri fiind destinate preponderent colegilor sau
superiorilor;
- caracter pronunat informativ;
- luarea n considerare a mesajului informaional nu este obligatorie.

VIII. Dup natura proceselor reflectate, informaiile pot fi:

De cercetare-dezvoltare:
-

reflect sau au n vedere activitile de cercetare-dezvoltare.

Comerciale:
- reflect sau au n vedere activitile comerciale.

De producie:
- reflect sau au n vedere activitile de producie.
17

Financiar contabile
- reflect sau au n vedere activitile financiar-contabile.

De personal:
- reflect sau au n vedere activitile de personal.

Proceduri ale circuitelor informaionale


Procedurile informaionale reprezint ansamblul elementelor prin care se stabilete
modalitatea de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu
previziunea operaiunilor de efectuat, succesiunea lor i modul de tratare a informaiei.
Caracteristici:
- sunt foarte detaliate;
- ncearc folosirea de mijloace sofisticate;
- au grad mare de formalizare (tipizare documente);
- au caracter operaional (trateaz rapid informaiile);
- economicitate sporit.
Funciile sistemului informaional.
n ceea ce privete rolul acestor sisteme putem spune c ele ndeplinesc adevrate
funcii, fiecare avnd mai multe aciuni de ndeplinit, printre care se enumr:

Funcia de prevedere-prin deducerea informaiilor necesare ntr-o situaie dat,


presupunnd elaborarea de previziuni funcionale (bilan previzional, buget de
venituri i cheltuieli) i dinamice (programe-mix) pe baza analizei istoricului
organizaiei;

Funcia de interpretare - a unor informaii primite din mediul real prin care se
stabilete starea sistemului, realizat prin analize economico-financiare;

Funcia de prelucrare - a informaiilor prin aplicaia i-sau procedurile privind:


controlul datelor, algoritmizarea metodologiilor de lucru, generarea procedurilor
inductive i deductive de selecie a unor alternative decizionale, realizarea
interfeelor dintre proceduri i aplicaii;

Funcia de diagnoz - prin surprinderea situaiilor de funcionare defectuoas a


unor componente ale sistemelor;

Funcia de instruire prin familiarizarea unui cerc larg de nespecialiti prin


dialoguri sub form de meniuri ierarhizate;

Funcia de proiectare a unor obiective tehnice i tehnologii;

18

Funcia de control proprie sistemului prin subsistem propriu i monitorizare a


interfeelor.

CAPITOLUL III
SISTEMELE INFORMAIONALE MODERNE.
3.1 Procesul decizional
Procesul decizional este acel proces care este constituit din ansamblul tuturor activitilor
decizionale desfurate de un decident uman, care este asistat de o echip decizional i/sau un
sistem informatic suport pentru decizii.
Primele ncercri de elaborare a unui model al procesului decizional recunoscut ulterior de
ctre literatura de specialitate ca fiind un model unanim acceptat, au fost ale lui H, Simon.
Modelul propus (1966 revizuit n 1977) cuprinde urm toarele faze:
Simplificarea
Probleme reale ipotezelor

Informarea

Proiectarea

Implementarea

Alegerea

Fig.3.1 Fazele procesului decizional. Sursa: Istudor Ion, Tendine moderne n domeniul
sistemelor suport pentru decizii, Revista Romn de Informatic i Automatic, vol. 23, nr.1 ,
2013, www.rria.ici.ro. pag.6.

informarea - adunarea datelor n scopul identificii problemelor decizionale: se


stabilesc obiectivele;

proiectarea - se stabilesc alternativele de actiune i se evalueaz consecinele


acestora;

alegerea - se selecteaz alternativa ce va fi desemnat n vederea trecerii la aciune;

implementarea i evaluarea rezultatelor deciziei.


19

3.2. Structura sistemului informaional


Analiznd structura sistemului informatic global al unei organizaii putem realiza
urmtoarele clasificri legate de componentele acestuia:
Dup aria de cuprindere:
Subsisteme informatice acoperind arii distincte, definite pe criterii funcionale n cadrul
organizaiei:
Subsistemul contabilitii;
Subsistemul produciei;
Subsistemul cercetrii;
Subsistemul comercial;
Subsistemul resurselor umane.
Subsisteme interorganizaionale concepute s asigure fluxuri informaionale ntre:
Organizaie i partenerii si (furnizori, clieni, banc, etc.). Ex: e-banking, comer
electronic etc.
Firma mam" i subdiviziunile sale organizatorice.
n funcie de natura activitilor susinute:
Sisteme destinate conducerii (MSS - Management Support Systems) care cuprind:
Sisteme destinate conducerii curente (MIS - Management Information Systems);
Sisteme suport de decizie (DSS - Decision Support Systems);
Sisteme informatice ale executivului (EIS - Executive Information Systems);
Sisteme destinate nivelului operaional care cuprind:
Sisteme destinate activitii de birou (OAS - Office Automation Systems);
Sisteme pentru procesarea tranzaciilor (TPS - Transaction Processing Systems);
Sisteme pentru controlul proceselor (PCS - Process Control Systems);
Sisteme destinate gestiunii cunoaterii (KWS - Knowledge Work Systems);
3.3. Sistemele informaionale pentru procesarea tranzaciilor (TPS)
Sunt specializate n preluarea, stocarea i prelucrarea datelor corespunztoare tranzaciilor
zilnice, de rutin asigurnd actualizarea curent a bazei de date.
Se particularizeaz prin caracterul repetitiv al prelucrrilor i complexitatea redus a
acestora, volumul mare al datelor procesate;
Sunt destinate activitilor curente desfurate n compartimentele funcionale ale
organizaiei;
20

Sunt utilizate de personalul operativ din compartimentele funcionale.

n cadrul sistemului informatic al unei firme regsim: subsistemul informatic al


contabilitii, subsistemul informatic privind gestiunea stocurilor, subsistemul informatic privind
evidena livrrilor etc.
n cadrul sistemului informatic al unei bnci regsim: subsistemul informatic al contabilitii,
subsistemul informatic privind operaiunile de cont curent, subsistemele informatice privind
gestiunea produselor i serviciilor bancare oferite clienilor (depozite, credite, certificate de
depozit etc), subsistemul informatic privind operaiunile de pli prin crduri etc.
3.4. Sisteme informaionale destinate conducerii (MSS)
Au rolul de a oferi informaii cu scopul susinerii i asistrii managerilor n luarea deciziilor.
Sisteme destinate conducerii curente (MIS)
Sunt sisteme informatice cu rolul de a oferi managerilor informaiile necesare monitorizrii
i controlului proceselor afacerii precum i anticiprii unor performane viitoare.
Se caracterizeaz prin urmtoarele aspecte:
Sunt destinate managementului operaional i tactic;
Ofer rapoarte de rutin tip sintez i tip abatere prezentnd structuri predefinite;
Sprijin managerii n soluionarea unor probleme structurate, deciziile astfel luate
au caracter curent, de rutin;
Utilizeaz preponderent date interne firmei oferite de TPS-uri.
Sisteme suport de decizie (DSS - Decision Support Systems)
Reprezint sisteme informatice interactive cu rolul de a asista managerii (plan strategic) n
rezolvarea unor probleme semistructurate folosind n acest scop modele i baze de date
specializate pe probleme bine definite.
DSS nu formuleaz decizii ci, ajut managerii n luarea unor decizii mai bune;
DSS ofer middle i top managerilor rapoarte (ale cror formate pot fi uor
modificate), ofer posibilitatea derulrii de analize i realizrii de grafice;
Susin decizii specifice unor situaii avnd caracter recurent sau cerine ad hoc;
Sprijin managerii n soluionarea unor probleme semistructurate;
Susin decizii n domenii cum ar fi: trezorerie/finane, planificare strategic,
marketing etc.
Asistarea deciziei a fost catalizatorul unor ample i susinute cercetri ce au avut ca finalitate
dezvoltarea DSS i a tehnologiilor conexe acestora: Data Warehouse (depozit de date), Data Mining
21

(mineritul datelor), OLAP (procesarea analitica) ce confer noi dimensiuni datelor, sisteme expert i
ageni inteligeni inteligeni (tehnologii ale inteligenei artificiale)
Categorii de DSS-uri:
Figura 3.1
PROBABILISTICE
PROBABILISTICE

Categorii de DSS -

uri. Sursa: Filip

F.G. Suport pentru


decizii,

DE
DE OPTIMIZARE
OPTIMIZARE

OCAZIONALEEditura Tehnic,

Bucureti, 2007.
DETERMINISTICE
DETERMINISTICE
Modelele de

optimizare caut s

identifice

punctele

de

maximizare sau minimizare i pot fi imperative (what to do) sau predictive (what will
happen).
Modelele descriptive descriu comportamentul sistemului, nu sugereaz condiiile de
optimizare dar atenioneaz asupra punctelor problem".
Modelele probabilistice se folosesc pentru a descrie natura mai puin previzibil a
sistemului utiliznd intrri probabilistice (nu toate intrrile sunt cunoscute cu certitudine) i
genernd ieiri probabilistice.
DSS-urile pot fi considerate ca nivelul de vrf al aplicaiilor destinate conducerii.
Clasificarea DSS n funcie de soluia IT utilizat:
Sisteme interactive de asistare a deciziei (SIAD/DSS)
Sisteme expert
Un SIAD este o aplicaie n care funcia de evaluare se prezint n fiecare etap sub
forma unor modele proiectate n funcie de natura deciziei ce trebuie luat. Un SIAD se
caracterizeaz prin:
baza de modele matematice oferite pentru efectuarea de calcule i reliefarea
consecinelor unor aciuni;
decidentul poate "naviga" prin baza de modele n funcie de particularitile problemei de
rezolvat i experiena sa;
pleac de la decideni i de la natura deciziei ce trebuie luat i a scopului final urmrit.
Sistemele expert (SE) se caracterizeaz prin stocarea experienei i cunotinelor
expertului uman, referitoare la un anumit domeniu (problem), ntr-o baz de
cunotine care va fi utilizat n deducerea unor concluzii, prin derularea unor
raionamente automate utiliznd fapte descriind problema concret de rezolvat.
22

Un sistem expert se caracterizeaz prin:


Utilizarea unei baze de cunotine construit pe baza cunotinelor unui expert uman;
Derularea

unor

raionamente

automate

vederea

formulrii

unor

concluzii/diagnostice;
Ofer posibilitatea argumentrii concluziei formulate.
Att SIAD-urile ct i SE pot fi utilizate, spre exemplu, pentru diagnosticarea
financiar a firmei.
SE sunt utilizate n bnci pentru:
fundamentarea deciziei legate de acordarea de credite clientelei;
determinarea necesarului fondului de rulment pentru firmele clieni ai bncii, ca
segment
al diagnosticului financiar realizat integral prin SE;
consilierea clienilor privind plasamentul de capital.
Avantajele utilizrii DSS:
Posibilitatea testrii unor numeroase scenarii;
Pot fi revzute efectele modificrii simultane ale mai multor variabile;
Ofer faciliti grafice dinamice;
Stimularea creativitii decidentului;
Facilitile deosebite oferite n planul formrii/perfecionrii managerilor.
Dezavantajele utilizrii DSS:
Pot fi omise n model variabile importante;
Modelele pot s nu corespund ntocmai realitii fapt ce influeneaz negativ decizia;
Se apeleaz preponderent la ecuaii liniare pentru a uura programarea;
Modelul poate prezenta erori importante dar greu de indentificat.
3.5 Sistemele informatice ale executivului (EIS)
Reprezint sisteme informatice gndite s ofere: acces rapid i selectiv la date interne i
externe firmei, informaii referitoare la factorii critici de succes determinani n realizarea
obiectivelor strategice, faciliti de calcul i reprezentri grafice deosebite.
Caracteristicile ESS:
Sunt uor de utilizat i asigur un mod de lucru interactiv;
Sunt utilizate pe scar larg de top manageri, de managerii executivi i analitii din
cadrul firmei;
Spre deosebire de DSS nu sunt gndite s rezolve un anume tip de problem;
23

Sunt destinate soluionrii unor probleme nestructurate;


Ofer acces rapid la baze de date interne i externe;
Ofer faciliti de calcul i reprezentri grafice extinse.
3.6. Sistemele informatice destinate activitii de birotic (OAS)
Sunt utilizate n principal de persoanele implicate n procesul prelucrrii datelor
(funcionari, secretari, contabili etc) dar i managerilor rolul lor fiind de a colecta, procesa, stoca i
transmite informaie utiliznd mijloace IT.
n aceast categorie se cuprinde soft specializat pentru:
procesare de texte,
comunicaie (electronic mail, voice mail etc),
lucru colaborativ (Electronic Meeting Systems,

Collaborative

Work Systems,

Teleconferencing),
procesarea imaginilor (Electronic Document Management, procesoare grafice, sisteme
multimedia);
managementul activitii de birou (agende electronice, accesorii etc).
3.7. Sisteme informatice destinate gestiunii cunoaterii (Knowledge Work Systems)
Permit crearea, promovarea i integrarea noilor tehnologii i cunotine n firm.
Utilizatorii acestor sisteme sunt fie inginerii i proiectanii (care utilizeaz aplicaii de tip CAD Computer Aided Design, pentru proiectarea noilor produse), fie ali specialiti - analiti i consilieri
economici, financiari, juridici, ei fiind creatori de informaie generatoare de cunoatere.
Conceptul de grup de lucru virtual (virtual work group): promovarea noilor soluii TI,
(internetul), permite participarea n cadrul grupului de lucru a unor persoane plasate geografic n
locaii diferite sau participnd cu soluii n cadrul proiectului n momente de timp diferite.
Groupware sau collaboration software reprezint software-ul specializat pentru
desfurarea activitii n cadrul unui grup de lucru virtual.
Groupware utilizeaz facilitile de comunicaie oferite de intranetul organizaiei crenduse astfel posibilitatea lucrului n paralel i interactivitatea ntre membrii grupului.
Grupul de decizie (group decision making). decizia, mai ales n palierul strategic, implic
participarea mai multor persoane.
Cunoscute generic sub numele de group support systems (GSS) aceste soluii cuprind:
Group Decision Support Systems (GDSS)
Electronic Meeting Systems (EMS)
Computer Mediated Communications Systems (CMCS).

CAPITOLUL 4
24

CIRCUITE I FLUXURI INFORMAIONALE UZUALE UTILIZATE N


PRACTICA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII
Circuitul informaional reprezint drumul pe care l parcurge o informaie sau o categorie
de informaii ntre emiteni i destinatar. Prin lungimea sa condiioneaz funcionalitatea
sistemului informaional.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care e vehiculat ntre emitentul
i beneficiarul de informaii, caracterizat cu anumite lungimi, viteze de deplasare, cost.
Tipologia circuitelor informaionale:
I. Dup direcia de vehiculare i caracteristicile organizatorice ale extremitilor, pot fi:
Fluxuri verticale.
- se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite
ntre

care exist relaii de subordonare nemijlocit;

vehiculeaz informaii ascendente i descendente;

fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile ierarhice.

Fluxuri orizontale sau ondulatorii.


-

se stabilete ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierarhic;

vehiculeaz informaii orizontale;

fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile de cooperare sau


funcionale.

Serviciu Marketing

Serviciul Vnzri

Serviciul Producie

ef serviciu

ef serviciu

ef serviciu

Executant

Executant

Executant

Fig.4.1 Flux informaional ondulatoriu: Sursa: Prelucrat de autor dup: Mercioiu V.,
Management comercial, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 132-160.
Fluxuri tip arc.
-

se stabilete ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite


ntre care nu exist relaii de subordonare nemijlocit;

vehiculeaz informaii ascendente i descendente;


tip arc convex, transferul deciziei este descendent i raportarea ascendent
(informarea este subsecvent deciziei);

25

tip arc concav, decizia este descendent i informarea ascendent,


(informarea ajut la construirea deciziei);
-

sunt generate de deciziile cu caracter unicat;

fundamentul organizatoric este reprezentat de relaiile funcionale de stat major

DECIZIE

INFORMAIE

sau control.

Administrator
Informare efecte

INFORMAIE

Fig. 4.2.1 Flux informaional tip arc convex.


Director Executiv
Decizia tactic

Director Executiv
Informaree

Serviciul Comercial
Decizia tactic +
Instruciuni de aplicare

Serviciul Comercial
Raport privind
stadiul aplicrii

DECIZIE

Administrator
Decizia strategic

Administrator
Decizia
strategic
Magazin
Aciune
Director Executiv
Variante decizii

Director Executiv
Decizie tactic
Magazin
Aciune
Serviciu Comercial
Serviciu Comercial
Decizie +
Alternative decizii +
Instrunciuni,
termene i
Propuneri obiective
Fig. 4.2.1 Flux informaional tip arc concav. Sursa: Prelucrat deresponsabiliti
autor dup: Mercioiu V.,
Management comercial, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 132-160.
Magazin
Informaii + Rapoarte

26

Fluxuri tip spiral.


-

Apar cu caracter temporar sau aleator i sunt specifice fluxurilor


specializate de la intrare, pn la vnzare i postvnzare (franciza, etc.).

Consiliul de Administraie

Decizie

Director General

Informaie

Director Comercial

Serviciul Comercial

Baza Transporturi

Serviciul
Transporturi

Depozit

Magazin

Fig. 4.3. Flux Informational tip spiral. Sursa: Prelucrat de autor dup Mercioiu V., Management
comercial, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pag. 132-160.
II. Dup frecvena producerii:

Periodice:
- se repet la anumite intervale trimestru, lun, etc.;
- fundamentul producerii lor l reprezint caracterul secvenial al proceselor.
- predomin n societile comerciale i regiile autonome ca urmare a caracterului

ciclic al proceselor de execuie i manageriale.

Ocazional
- se stabilesc cu o frecven aleatorie;
-fundamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite, endogene sau exogene

ntreprinderii.

27

CAPITOLUL 5
STUDIU DE CAZ: FLUXURI INFORMATICE I DECIZIONALE LA
S.C. PIEE PREST S.A.
5.1. Informaii generale privind constituirea, acionariatul, organizarea i funcionarea
Societii Comerciale Piee Prest S.A.
Din necesitatea crerii condiiilor favorabile dezvoltrii i reabilitrii infrastructurii
edilitar urbane, ca suport al creterii nivelului calitativ i cantitativ al serviciilor i implicit al
mbuntirii condiiilor de via, de munc i de locuire ale populaiei, Consiliul Local al
municipiului Rmnicu Vlcea a aprobat nfiinarea unei societi comerciale pe aciuni, cu
denumirea S.C. Piee Prest S.A. avnd ca acionar unic Consiliul Local al municipiul Rmnicu
Vlcea, prin reorganizarea Direciei Administrrii Domeniului Public i Direciei Administrrii
Pieelor i Trgurilor.Delegarea activitilor a fost fcut n baza Legii 51/2006 privind serviciile
comunitare publice i a Legii 101/2006 privind regimul serviciilor de salubrizare a localitilor.4
Prin contractul de delegare aprobat n consiliul local, S.C. Piee Prest S.A. administreaz
i exploateaz bunuri concesionate direct de Primria Municipiului n regim de autofinanare cu
obligaia plii unei redevene de 2% din veniturile obinute din activitile ce fac obiectul
contractului de delegare.Serviciile prestate fac obiectul unor regulamente speciale aprobate de
Consiliul Local. Prin statutul de societate comercial cu personalitate juridic S.C. Piee Prest
S.A.este nregistrat la Registrul Comerului i se supune prevederilor Legii 31/1991 - privind
societile comerciale, cu urmtoarele date:

CUI : RO 27289734;

Numar registrul comertului: J38/298/17.08.2010;

Domiciliul fiscal: jud. Valcea , loc. Rm Valcea , str. Emil Avramescu nr. 3;

Obiect principal de activitate : 6820- nchirierea i subnchirierea bunurilor imobiliare


proprii sau subnchiriate;

Capital social 550.000 lei;

Valoare unitar / aciune: 10 lei ;

Forma de proprietate: Proprietate cu capital integral al Consiliului Local Rm. Valcea;

Forma juridic : societate comercial pe aciuni;

Sedii secundare / puncte de lucru 18;

Acionari: Consiliul Local al Municipiului Rm. Valcea, 55.000 aciuni;

www.pieteprest.ro

28

Principalele domenii de activitate desfurate de S.C. Piete Prest S.A. sunt delegate prin
concesiune direct n baza hotrilor Consililului Local i detaliate n contractele de delegare
direct a activitilor ntocmite ntre Primria Municipiului Rmnicu Vlcea i S.C. Piee Prest
S.A, astfel:
- Administrarea i exploatarea pieelor agroalimentare i trgurilor de pe raza
municipiului proprietate public:
- Piaa Central str. Emil Avramescu , nr. 9 A, Rm. Vlcea;
- Piaa Nord str. Matei Basarab, nr.1 A, Rm. Vlcea;
- Piaa Ostroveni b-dul Tineretului, nr. 3 B, Rm. Vlcea;
- Trg Goranu - str. Goranu, Rm. Vlcea;
- Trg Raureni - str. Targului, nr.7, Rm. Vlcea;
- Moara Goranu str. Lespezi, nr.167, Rm. Vlcea;
- Bazar Piaa Central str.Emil Avramescu, nr. 3, Rm. Vlcea;
- Bazar Piaa Nord str. Matei Basarab, nr. 1 A;
Activitatea const n nchirierea spaiilor comerciale (mese, padocuri, standuri, camere
depozitare, chiocuri, etc) n baza taxelor i tarifelor aprobate de Consiliul Local. n municipiul
Rm. Valcea pieele agroalimentare, trgurile i oboarele pot funciona numai dup obinerea
autorizaiilor i avizelor specifice de funcionare. Toi producatorii i comercianii care
desfoar acte de comer n pieele municipiului trebuie s dein certificatul de productor sau
documentele legale de provenien a mrfii.
- Servicii de mturat, splat, stropit i ntreinere a cilor publice, curarea i
transportul zpezii de pe cile publice i meninerea n funciune a acestora pe timp de polei sau
de nghe. Desfurarea tuturor categoriilor de activiti se face prin aplicarea tarifelor aprobate
de Consiliul Local i Agenia Naional de Reglemantare a Serviciilor Comunitare Bucureti
(A.N.R.S.C.) Lucrrile de curenie stradal presupun mturarea manual i mecanizat a 27,9
Ha trotuare i 106,8 Ha strzi.
- Amenajarea i ntreinerea zonelor verzi, a parcurilor, a grdinilor publice i a
locurilor de agrement. Serviciul Sere i Spaii Verzi se ocup de amenajarea i ntreinerea
parcurilor i grdinilor publice de pe raza Municipiului Rmnicu Vlcea, zonelor de agrement,

29

scuarurile dintre ansamblurile de cldiri, precum i spaiile aferente altor imobile care aparin
instituiilor i agenilor economici.
5.2 Organigrama de funcionare a S.C. Piee Prest S.A. Tipuri de fluxuri decizionale
i informaionale identificate de autor.

CONSILIUL

PRIMAR

LOCAL
AGA
5 membri alei din rndul

APARAT PROPRIU

consilierilor locali

AL PRIMARULUI

S.C. PIEE PREST


S.A
(servicii prestate)
Consiliul de Administraie

Director General

Director Economic

Aparat propriu
Juridic

Director Producie

Informatic
Financiar contabil

Managementul Calitii

Proiectare

Achiziii publice

Protecia Muncii

Aprovizionare

Casieri magazineri

Resurse Umane

Sectoare productive

Fig. 5.1 Organigrama simplificat a S.C. Piee Prest S.A. Circuite i fluxuri
informaionale.Sursa: Prelucrat de autor pe baza informaiilor furnizate de www.pieteprest S.A.
i aobservaiilor personale efectuate n perioada de practic 2010-2013.
Legend: decizie:

/ informaie:

/ supraveghere i control:

CAPITOLUL 6
30

CONCLUZII
Cum n activitatea practic decizia mbrac dou forme: actul decizional (situaiile avnd
complexitate redus, cu caracter repetitiv, n care variabilele implicate sunt bine cunoscute de
ctre manager) i procesul decizional (situaiile complexe care presupun un important consum de
timp, de ordinul orelor, zilelor i chiar al sptmnilor, pentru a se culege i analiza informaiile,
dar i pentru a se consulta specialiti n domeniu), formarea unui punct de vedere profesionist,
competent, a unor judeci de valoare oblig pe decident s parcurg mai multe etape, ntr-o
succesiune logic, de natur s asigure rigoarea tiinific n pregtirea, adoptarea, nfptuirea i
evaluarea rezultatelor obinute.Un rol important n luarea deciziei l joac, de asemenea,
evaluarea factorilor determinani, care se grupeaz n dou categorii distincte:
Factori interni, provenind din propriul mediu (tehnici, economici, sociali), care exprim
nivelul de dotare tehnic, influena exercitat de descoperirile din tiin i din tehnologie, gradul
de pregtire a salariailor, climatul de munc, calitatea sistemului informaional i a logisticii.
Cei mai importani sunt: pregtirea i experiena profesional (i managerial) a decidenilor,
motivarea celor implicai n actul i procesul decizional, atitudinea i responsabilitatea fa de
coninutul i consecinele deciziilor, volumul de informaii disponibil i actualitatea acestora,
nivelul autoritii formale i informale a decidentului;
Factori externi, provenind din mediul ambiant n care se desfoar activitatea, cum ar fi:
sensul i ritmul dezvoltrii ramurii sau domeniului; informaiile i datele referitoare la
valorificarea cercetrilor tehnologice, economice, sociologice; restriciile funcionale i structurale, normative, legislative .a.; cadrul relaional cu alte instituii i organisme, de la furnizori i
pn la clieni sau beneficiari direci.5 n mai puine cuvinte, scopul sau obiectivul oricrei decizii
este acela de a rezolva ct mai repede posibil problemele ce apar n funcionarea normal a
activitii, adic a parametrilor stabilii, de a reduce la minim incertitudinile i riscurile ce
nsoesc transformarea resurselor n bunuri i servicii solicitate de pia i, nu n ultimul rnd,
realizarea marjei de profit care s permit recuperarea capitalului investit.
n consecin, pentru a aciona eficient este nevoie de o decizie corect i bine
fundamentat, avnd ca suport totalitatea informaiilor informaiilor furnizate de actorii care
particip nemijlocit la proces, i nu n ultimul, bazat pe schimbul de informaii dintre
productor i piaa de desfacere.
n contextul prezentat mai sus, este obligatoriu ca fiecare societate comercial indiferent
de mrimea i specificul acesteia, s proiecteze i s implementeze fluxuri informaionale bazate
Dragomir R. Sistemul decizional n managementul afacerii. Curs de sintez. Univ. Spiru Haret
Cmpulung Muscel, pag 3
5

31

pe metode i tehnici moderne, astfel nct sa permit managerilor evaluarea corect a situaiei
ntr-un anumit moment dat i s poat formula o decizie corect.
n urma studiului efectuat asupra circuitului decizonal i funcional la Piete Prest S.A. am
constatat c structura organizatoric prezentat n organigrama simplificat (fig. 5.1) permite, n
linii mari, aplicarea fluxurilor decizionale i informaionale prezentate n literatura de
specialitate.
Am

identificat

implementarea

urmtoarelor

tipuri

de

fluxuri

decizionale

informaionale:
fluxuri de tip vertical, aplicate n cadrul serviciilor i compartimentelor funcionale,
ntre efi i subordonai; exemplu, intre efii de sector, salubritate i spaii verzi i
muncitorii subordonai.
fluxuri de tip ondulatoriu, aplicate ntre efii de servicii i sectoare de pe acelai
palier funcional; exemplu, schimbul de informatii ntre compartimentele funcionale
subordonate Directorului Economic, sau schimbul de informaii ntre efii de sector
subordonai Directorului Tehnic i sefii de compartimente din aparatul propiu al
Directorului General.
fluxuri de tip concav, utilzate n relaiile de subordonare: Director General - Director
Economic - Serviciul Financiar Contabil. Este un flux des utilizat n practica
societilor comerciale deaorece deriv din nsi politica finaciar a firmei impus de
administratorii firmei. Deasemenea relaia de subordonare: AGA - CA - Director
General - Aparat Propriu, poate fi considerat tot un flux de tip concav.
flux de tip convex, implementat n relaia de subordonare: Director General Director Tehnic - Servicii i Sectoare subordonate. Unicitatea acestui flux rezid din
domeniile nsi specificul domeniului de activitate al societii, respectiv, prestri
servicii ctre municipalitate, fapt care impune plierea actului administrativ decizional pe informaia primit de la ceteni i pe informaiile culese de personalul
angajat n sectoarele productive privind starea general de curenie a urbei.
De asemenea, putem meniona existena unui flux informaional ondulatoriu n relaia
Primar - Corp Control Primar - Piee Prest S.A, ntruct cele trei entiti nu se subordoneaz, ci
concur mpreun la atingerea

obiectivelor generale impuse de contractul de delegare a

activitii
n concluzie cercetarea pe care am fcut-o asupra calitii circuitului decizional i
informaional implementat n societatea Piee Prest S.A. scoate n eviden faptul c societatea a
aplicat corect cerinele formulate n literatura de specialitate.
BIBLIOGRAFIE
Tratate i publicaii de specialitate
32

1. Bcanu B., Tehnici de analiz n managementul strategic, ed. Polirom, Iai, 2007;
2. Balaure, V. (coordonator), Marketing, Ed. Uranus, ed. a II-a, Bucuresti, 2002;
3. Bue Florian, Utilizarea tehnologiei informaiei n domeniul managerial, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2002
4. Dragomir R. Sistemul decizional n managementul afacerii. Curs de sintez. Univ. Spiru Haret
Cmpulung Muscel, 2012;
5. Filip F.G. Suport pentru decizii, Editura Tehnic, Bucureti, 2007;
6. Mercioiu V., Management comercial, Ed. Economic, Bucureti, 1998;
7. Militaru Gh. - Sisteme Informatice pentru Management, Ed. All, Bucureti, 2004;
8. Verbonciu I. Nicolaescu O. , Management, Ed. Economic, Bucureti, 2000;

Reviste i pagini web.


1. Istudor Ion, Tendine moderne n domeniul sistemelor suport pentru decizii, Revista Romn
de Informatic i Automatic, vol. 23, nr.1 , 2013,
2. www.rria.ici.ro.
3. http://www.managementgeneral.ro
4. www.pieteprest.ro
.

33