Sunteți pe pagina 1din 17

Capitolul 1

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITII


1.1. CALITATEA UN CONCEPT COMPLEX I DINAMIC
Calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, ceea ce face extrem de dificil definirea ei din punct de vedere tiinific. Discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un neles deferit acestui termen. n filozofie, calitatea este definit ca o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor eseniale ale obiectivelor, precum i ale proceselor1. n virtutea calitii, ntr-un sistem de relaii, un obiect este ceea ce este i poate fi deosebit de alte obiecte. Schimbarea calitii nseamn transformarea radical a obiectului. n logic, prin calitate se nelege un criterii de ordin logic, dup care judecile de predicie se mpart n afirmative i negative. Judecile afirmative sunt acelea care enun apartenena unei nsuiri la un obiect, iar judecile negative enun lipsa apartenenei unei nsuiri la un obiect. Afirmaia i negaia sunt considerate ca reprezentnd mecanismul logic prin care, la nivelul judecii, se exprim adevrul sau falsul. n ceea ce privete conceptul de calitate a produselor i serviciilor, n literatura de specialitate sunt formulate mau multe definiii. Pe de alt parte, n practica economic se dau nelesuri diferite acestui concept. Astfel, calitatea este definit ca reprezentnd satisfacerea cerinelor clientului, disponibilitatea produsului, un demers sistematic ctre excelen, conformitatea cu specificaiile, corespunztor pentru utilizare etc.

1.1.1. ORIENTRI ACTUALE N DOMENIUL CALITII


David A. Garwing, profesor la Harvad Business School a pus n eviden cinci orientri principale n definirea calitii produselor: transcedent, spre produs, proces, cost i spre utilizator. Orientarea transcedent. Potrivit orientrii transcedente, calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul, fiind perceput de fiecare individ n mod subiectiv. Aceast orientare, puternic marcat de idealismul lui Platon, nu permite definirea clar a calitii produselor i nici msurarea ei, neavnd, n opinia lui Garwin, utilitatea practic. O ntreprindere care dorete s ating perfeciunea n calitate sau s ofere, prin produsele sare, gustul perfeciunii i perfeciunea gustului, demonstreaz o asemenea abordare a calitii produselor. Orientarea spre produs. Orientarea spre produs este total opus orientrii transcedente, calitate fiind considerat o mrime care poate fi msurat exact. Ea este definit ca reprezentnd ansamblul caracteris ticilor de calitate ale produsului. Diferenele de ordin calitativ ale produselor se reflect n diferenele care apar ntre caracteristicile acestora. De exemplu, calitate unui covor este considerat cu att mai ridicat, cu ct desimea acestuia (numrul de noduri pe dm2) este mai mare. Acceptarea acestui principiu duce la concluzia c o calitate mai ridicat se poate obine numai cu costuri mai mari. O asemenea abordare se regsete n special n lucrrile de teorie economic i de calimetrie: stabilirea unei corelaii stricte ntre variaia caracteristicilor i nivelul calitii produselor a favorizat introducerea modelrii matemat ice pentru estimarea acestui nivel. Adepilor acestei orientri li se reproeaz faptul c fac abstracie de natura relaional a calitii, de dependena ei de un anumit sistem de referin, stabilit n funcie de cerinele clientului. n evaluarea calitii pot fi lu ate n considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluri nu reprezint o msur a calitii nsi. Orientare spre procesul de producie. Calitatea este privit din perspectiva productorului. Pentru fiecare produs exist cerine specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate, atunci cnd coresp unde specificaiilor. De exemplu, pentru o estur sunt prevzute o serie de cerine privind caracteristicile de rezisten, desimea i fineea firelor etc. Dac aceste cerine sunt satisfcute, estura este considerat de calitate corespunztoare. Potrivit acestei orientri, calitate reprezint, prin urmare, conformitatea cu cerinele, definiie pe care o formuleaz Crosby2. Orice abatere fat de specificaii nseamn o diminuare a calitii. Dar, pentru un utilizator, este posibil ca un produs realizat potrivit specificaiilor s nu fie un produs de calitate. Un ceas elveian poate s nu fie considerat de aceeai calitate cu un ceas realizat n Hong Kong, chiar chiar dac ambele corespund specificaiilor.

1 2

Mic dicionar filozofic, ediia a II-a, Ed. Politic, Bucureti, 1973 Crosby, P.H., Quality is free: The art of Making Quality Certain, Mc Graw Hill, New York, 1979

11

Criticnd acest mod de abordare, Deming3 d exemplu sugestiv: Ascultai prima dat orchestra filarmonicii din Londra (Royal Philharmonic), interpretndu -l pe Beethoven, apoi ascultai aceeai simfonie interpretat de o orchestr oarecare. Ambele orhestre respect specificaiile. Nu fac nici o greeal. Dar fii ateni la deosebiri!. Orientarea spre costuri. Calitatea produselor este definit prin intermediul costurilor i, implicit, a preurilor la care sunt comercializate. Un produs este considerat de calitate atunci cnd ofer anumite performane l a un nivel acceptabil al preului. O asemenea orientare este agreat, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori. De pild, n Germania, 17 % din persoanele chestionate apreciaz calitate produselor n corelaie direct cu preul de vnzare Orientarea spre utilizator. Potrivit acestei orientri, calitatea produsului reprezint aptitudinea de a fi corespunztoare pentru utilizare - fitness for use concept indus de Juran4. Fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor. Acest punct de vedere aste preferat de adepii unei economii de pia. Pentru satisfacerea cerinelor este important ca relaia calitate cumprtor s fie puternic reflectat n definiia calitii, deoarece cumprtorul hotrte, n final, ce este calitatea. Unii autori propun, n acest scop, o definiie mai cuprinztoare a calitii produselor. n opinia lui Haist i Fromm de pild, calitate reprezint corespondena cu cerinele clientului, cerinele referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service, costuri d e utilizare, consultan etc. Prin definiia pe care o formuleaz, Zink subliniaz, pe de alt parte, necesitatea de a se evidenia clar dimensiunea temporal a relaiei calitate client: calitatea nseamn cerinelor (stabilite) pentru asigurarea satisfaciei clientului pe termen lung5. mprtind un punct de vedere relativ asemntor, Smith pune accentul, n definirea calitii, pe componenta relaional a acesteia: calitatea este mai de grab expresia relaiei dintre anumite atribute ale entitii caracteristicile calitii sale i standardul sau criteriul de evaluare stabilit n raport cu cerinele clienilor6. Potrivit acestei definiii, calitatea se refer la o entitate, dar o caracterizeaz numai o legtur cu un anumit referenial, care trebuie s reflecte cerinele clientului. Satisfacerea cerinelor clientului presupune o fundamentare riguroas a tuturor deciziilor privind proiectarea i realizarea unui produs, pe baza studiilor de pia efectuate. Cerinele identificate i definite prin aceste studii trebuie s reflecte n mod corespunztor n specificaiile care vor servi pentru realizarea produselor. Prin urmare, specificaiile nu reprezint criterii de calitate absolute, ci numai mijloace necesare pentru satisfacerea ateptrilor clienilor. n cazul managementului total al calitii, Total Quality Management (TQM), relaia client furnizor este generalizat, aplicndu-se n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, astfel nct, n definiia calitii prin clieni se neleg att clienii externi, ct i clienii interni.

1.1.2. DEFINIREA CALITII PRODUSELOR N STANDARDELE INTERNAIONALE


Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite 7. Conform acestei definiii: calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai prin relaia cu nevoile clienilor; calitatea este o variabil continu i nu discret; prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. n situaii contractuale sau n cazul domeniului reglementat (ca de exemplu, domeniul securitii nucleare), necesitile sunt specificate, n alte situaii trebuie identificate i definite nevoile implicite. n legtur cu aceast definiie a calitii, n standard sunt fcute o serie de precizri de ordin terminologic. Astfel, pentru a asigura o sfer larg de cuprindere a conceptului calitii n definiie se utilizeaz o termenul de entitate. n accepiunea standardului, o entitate poate fi, de exemplu: o activitate sau un proces, un produs, organizaie, sistem, persoan sau o combinaie a acestora. Produsul este definit ca reprezentnd rezultatul unor activiti sau procese, putnd fi material sau imaterial, ori combinaie a acestora. Produsele sunt clasificate n patru categorii generale: hardware (componente, subansamble, etc.); software (programe, proceduri, informaii, sate, etc.);
3 4

Deming, W.F., Out of Crisis, MIT Center for Advanced Engineering, Study Cambridge, 1986 semnificaia pe care i-o d acestei definiii Juran va fi prezentat n capitolele urmtoare. 5 Zink, J.K., Qualitas als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3. Auflage, Verlag Modern Industrie, Landsberg/Lech, 1994 6 Smith, G.F., The meaning of quality, in Total Quality Management , vol. 4 nr. 3/1993 7 Standardul SR ISO 8402:1995, Managementul calitii i asigurarea calitii - Vocabular.

12

materiale procesate (processed materials); servicii (bancare, de asigurare, transport etc.). termenul de produs se poate referii la oricare dintre aceste categorii sau la o combinaie a lor. Software este definit de standardul SR ISO 9000 3:1995 ca reprezentnd creaia intelectual care cuprinde programe, proceduri, reguli i orice documentaie, referitoare la funcionarea unui sistem de prelucrare a datelor, iar prin produs software se nelege un ansamblu complet de programe, proceduri, documentaie asociat pentru calculator i datele destinate livrrii ctre utilizator.8 Materiale procesate reprezint produse (finite sau intermediare) realizate prin transformri, constnd din solide , lichide, gaze sau combinaii ale acestora, inclusiv materiale pulverulente, lingouri, filamente sau laminate. 9 Prin servicii se nelege rezultatele activitilor desfurate la interfaa furnizor/client i ale activitilor interne ale furnizorului, pentru satisfacerea cerinelor clientului 10: furnizorul i clientul pot fi reprezentai la interfa prin persoane sau prin echipamente; activitile clientului la interfaa cu furnizorul pot fi eseniale pentru prestarea serviciului; prestarea serviciului poate s includ furnizarea sau utilizarea unor produse materiale; un serviciu poate fi asociat fabricrii sau livrrii de produse materiale. Standardul SR ISO 8402 recomand ca termenul de calitate s nu fie utilizat n mod izolat, pentru a exprima gradul de excelen ntr-un sens comparativ sau pentru evaluri tehnice n sens cantitativ. Pentru a exprima aceste dou sensuri este preferabil s fie utilizat un calificativ. De exemplu, pot fi utilizai urmtorii termeni: calitate relativ (relative quality), atunci cnd entitile sunt clasificate n funcie de gradul lor de excelen sau n sens comparativ; nivelul calitii (quality level), ntr-un sens coparativ; msurarea calitii (quality mesure), atunci cnd sunt efectuate evaluri tehnice precise. Standardul definete, de asemenea clasa (grade) ca reprezentnd categoria sau rangul atribuit entitilor care ndeplinesc aceeai funcie n utilizare, dar care difer prin cerinele referitoare la calitate. Clasa reflect o diferen prevzut sau recunoscut n ceea ce privete cerinele referitoare la calitate, accentul fiind pus pe relaia dintre funcia de utilizare i cost (de exemplu, clasificarea hotelurilor n funcie de numrul de stele). Cerinele pentru calitate (requirements for quality) sunt definite ca reprezentnd ale nevoilor, sau traducerea lor ntr-un ansamblu de cerine, privind caracteristicile unei entiti, exprimate n termeni cant itativi sau calitativi, pentru a face posibil realizarea i examinarea entitii respective. Cerinele pentru calitate se refer, n egal msur, la cerinele pieei (ale clientului extern), cele contractuale, cerinele interne ale ntreprinderii i cerinele societii. O importan deosebit se acord definirii cerinelor sociale referitoare la calitate. Acestea reprezint obligaii ce decurg din legi, regulamente, reguli, coduri statute etc. i ele vizeaz, n principal, protecia vieii, sntii, persoanelor i a mediului nconjurtor, valorificarea corespunztoare a resurselor naturale, conservarea energiei. Standardul face distincie ntre termenii de neconformitate i defect. Prin neconformitate se nelege abaterea sau absena uneia sau mai multor caracteristici de calitate sau a elementelor sistemului calitii, n raport cu cerinele specificate. Prin defect se nelege nesatisfacerea unei cerine, sau a unei ateptri rezonabile privind utilizarea prevzut, inclusiv a celor referitoare la securitate. Distincia dintre cei doi termeni este considerat important, n special pentru faptul c, n cazul defectelor, se pune problema rspunderii juridice fa de produs (product liability). Rspunderea juridic pentru produs este un termen generic, utilizat pentru descrierea obligaiei ce revine productorului sau unei pri, de a despgubi pentru pierderile datorate unor daune corporale, materiale sau de alt natur, cauzate de un produs.

1.1.3. CARACTERISTICILE CALITII PRODUSELOR I SERVICIILOR


Operaionalizarea conceptului de calitate a produselor, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin intermediul caracteristicilor calitii. Juran subliniaz n acest sens c fundamentul pe care este constituit calitate l constituie caract eristicile calitii, opinie mprtit i de Ishikawa 11. El definete caracteristicile calitii ca reprezentnd orice dimensiune, proprietate chimic sau organoleptic (de exemplu gust, miros etc.), care confer produsului atributul de a fi corespunztor pentru utilizare. Alte caracteristici sunt durata de serviciu, fiabilitatea, mentenena. 12

ISO 9000: 1995, "Managementul i asigurarea calitii ", Partea a 3-a: Ghid pentru aplicarea ISO 9001 la dezvoltarea, livrarea i mentenena software-ului, 9 ISO 9004-3:1995, "Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii ", Partea a 3-a: Ghid pentru materiale procesate, 10 ISO 9004-2, "Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii", Partea a 2-a: Ghid pentru servicii, 11 Ishikawa, K., Introduction to Quality Control, Champman & Hall, Londra, 1990 12 Juran, J.M., Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973

13

Geiger d o accepie mai restrns conceptului de caracteristic, definind -o ca reprezentnd o nsuire prin care se recunoate (identific) o entitate sau prin care se deosebete de alt entitate.13 Unii autori prefer s foloseasc termenul de dimensiune a calitii, n loc de caracteristici ale calitii produselor. n opinia noastr, caracteristicile calitii reprezint acele proprieti (nsuiri) ale entitilor prin intermediul crora se evalueaz, la un moment dat gradul de satisfacere a nevoilor clienilor . Caracteristicile (dimensiunile) calitii sunt clasificate n mod diferit n literatura de specialitate. Senza, de pild, delimiteaz urmtoarele categorii de caracteristici ale calitii produselor: tehnico -funcionale, constructive, de disponibilitate, estetice, economice i ecologice. Vasiliu consider c aceste caracteristici pot fi clasificate, dup natura lor, n caracteristici funcionale (tehnice i economice), psihosenzoriale, sociale i de disponibilitate. Potrivit altor opinii pot fi definite urmtoarele categorii de caracteristici ale calitii produselor: tehnice , estetice, economice, sociale i n utilizare. 14 O reprezentare sugestiv a relaiilor de intercondiionare dintre diferitele categorii de caracteristici ale calitii produselor o constituie tetraedrul calitii (figura 1.1.).

Caracteristici estetice

Caracteristici sanogenetice/ ecologice Durabilitate

Caracteristici economice

Comoditate n utilizare

Siguran n funcionare Caracteristici tehnice Fiabilitate Asisten dup vnzare

Caracteristici constructive Figura 1.1. Tetraedrul calitii Sub impactul progresului tehnic, care permite egalizarea relativ rapid a performanelor tehnico -funcionale ale produselor oferite de diferite ntreprinderi i n condiiile creterii exigenelor clienilor i ale societii n ansam blu, caracteristicile situate la nivelul superior ale tetraedrului respectiv cele estetice, sanogenerice, ecologice i economice devin criterii principale de departajare pe pia. Pentru operaionalizarea calitii produselor, Garwin definete urmtoarele dimensiuni ale calitii, care se face frecvent trimitere n literatura de specialitate15: caracteristici de baz (performance), caracteristici complementare (features), fiabilitatea (reliability), conformitatea cu referenialul (conformance), durabilitatea (durability), mentenabilitatea (serviceability), caracteristici estetice (aesthtics),
13 14

Geiger, W., Qualitasleher. Einfurhrung. Systematic. Terminologie, Viewerg Verlag, Wiesbaden, 1994 Vasiliu, F., Controlul modern al calitii produselor, Editura Ceres, Bucureti, 1985 15 Garwin, D.A., Managing Quality The Strategic and Competitive Edge , The Free press, A Division of Macmillan, New York, 1988

14

calitatea perceput de client (perceived quality). n opinia lui Garwin, n evaluarea calitii produselor pot fi luate n considerare fiecare dintre aceste dimensiuni n mod distinct, dup cum exist situaii n care impune interconectarea lor, n funcie de scopul urmrit. Standardul SR ISO 8402 definete unele caracteristici ale entitilor, ntr -un mod diferit de Ghidul ISO / CEI 216,17. Sigurana n funcionare (dependability) este caracteristica prin care se exprim disponibilitatea entitilor i factorilor care o determin: fiabilitatea, mentenabilitatea i mentenana. Aceast definiie este preluat din CEI 50 (191). Compatibilitatea (compatibility) este definit ca reprezentnd aptitudinea entitilor de a putea fi utilizate mpreun, n condiii specifice, pentru a satisface cerine pertinente . Interschimbabilitatea (interchangeability) reprezint aptitudinea unei entiti de a putea fi utilizat fr modificri, n locul alteia, pentru a satisface aceleai cerine. Interschimbabilitatea este de dou tipuri principale: funcional i dimensional. Securitatea (safety) este definit ca fiind starea n care riscul unor daune corporale este limitat la un nivel acceptabil. n cazul serviciilor, exist o serie de ncercri de definire a unor caracteristicile calitii, care se reflect ct mai bine specificul domeniului. Parasuraman, Zeithaml i Barry au identificat, de exemplu, urmtoarele caracteristici (dimensiuni) ale calitii serviciilor18: fiabilitate (reliability), capacitate de rspuns (responsiveness), competen (competence), acces (access), curtoazie (courtesy), comunicare (communication), credibilitate (credibility), securitate (security), nelegerea / cunoaterea clientului (understanding / knolwing the customer), tangi bilitate (tangibles). Ulterior, aceiai autori au redus la cinci caracteristicile calitii serviciilor: tangibilitate (tangibles), fiabilitate (reliability), capacitate de rspuns (responsiveness), asigurare (assurance), empatie (empath). Grnroos propune ase caracteristici , adugnd celor menionate anterior o caracteristic esenial i anume revalorizarea (recovery)19 serviciilor, care au provocat insatisfacia clienilor. Semnificaia acestor caracteristici poate varia considerabil, n funcie de natura serviciilor i de utilizarea acestora, astfel nct n evaluarea calitilor serviciilor ponderea acordat diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spaiale concrete ale fiecrui serviciu. Standardul ISO 9004 2 recomand definirea clar a cerinelor referitoare la servicii, n termenii unor caracteristici observabile de ctre client i susceptibile de a fi evaluate de acesta. n acelai timp este necesar definire a proceselor corespunztoare serviciului, prin intermediul unor caracteristici observabile de ctre client, dar care influeneaz n mod idrect performana serviciului. 20 n acest scop standardul propune luarea n considerare a urmtoarelor caracteristici ale serviciilor: faciliti (instalaii i echipamente), capacitate, efectivul de personal i materiale; timpul de ateptare, durata prestrii serviciului, durata proceselor; igien, securitate, fiabilitate; capacitatea de reacie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului, competen, siguran n funcionare, precizie (accuracy), completitudine (completeness), nivelul tehnic, credibilitate, comunicare eficace.

1.1.4. CONCEPTUL DE CALITATE TOTAL


Cu toate c ncercrile sunt numeroase, nu s -a reuit, pn n prezent, s se stabileasc exact originea expresiei calitate total. Se pare c aceast expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. n ultimii ani ea a cptat o larg extindere. Vorbind de calitatea total, muli se raporteaz la Deming i Juran, doi dintre cei mai importan precursori ai managementului calitii. Acetia ns nu folosesc expresia calitate total nici mcar n cele mai recente lucrri.

16 17

Standardul SR ISO 8402: 1995, Managementul calitii i asigurarea calitii Vocabular. ISO Organizaia Internaional de Standardizare CEI Comisia Electrotehnic Internaional. 18 Parasuraman, A., Zeithaml V. A., i Barry L.L., A Conceptual of Service Quality and Its Implication for Future Research , Jurnal of Marketing, 1985. 19 Grnroos, C., Service Quality: The Six Criteria of Good Perceived Service Quality, Review of Business, Saint Jhons University, 1988, vol. 9, nr. 3. 20 ISO 9004-2:1994, "Managementul calitii i elemente ale sistemului calitii", Partea a 2-a: Ghid pentru servicii.

15

Feigenbaum, iniiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientrii tehnico manageriale care utilizeaz aceast expresie. Definiiile conceptului calitate total sunt relativ recente. Pentru unii, calitatea total nseamn calitate produsului, pentru alii, satisfacerea clientului. Calitatea total, pe rnd, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie sau chiar o politic a ntreprinderi. Menionm c utilizarea acestei expresii este preponderent n mediile francofone. Lund n considerare urmtoarele orientri principale n definirea calitii totale: calitatea total este o politic sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitii; calitatea total este o filozofie; conceptul de calitate total i management total al calitii, sunt echivalente; calitatea total reprezint scopul, iar managementul total al calitii mijlocul pentru realizare . Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, IAnnaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calitii.21 n unele definiii se accentueaz ideea c este vorba de o strategie global a calitii, ca n cazul celei formulate de AFCERQ (Association francaise des cercles de qualite): calitatea total reprezint un ansamblu de principii i de metode organizate ntr -o strategie global, viznd mobilizarea ntreprinderii pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic. Potrivit altor opinii, calitatea total reprezint pentru ntreprindere o politic, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanent a tuturor membrilor si, pentru a mbuntii calitatea produselor i serviciilor pe care le realizeaz, precum i calitatea funcionrii i obiectivele sale, n relaie cu mediul su.22 Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerinelor clienilor, n condiii de rentabilitate pentru ntreprindere i n spiritul respectului interesului general (al societii). Unii autori consider calitatea total ca reprezentnd o filozofie, n sensul de teorie implicit a ntreprinderii, care descrie obiectivele sale n domeniul calitii. 23 Exist i tendina ca expresiile Total Quality Control, Company Quality Control, Total Quality Management s fie considerate concepte de calitate total, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare n domeniul calitii.24 O accepie diferit a acestui concept Kelada. n opinia lui, calitatea total reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calitii cerute (V), la momentul (T) i locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ (A) fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii .25 Calitatea total este, prin urmare, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului (serviciului), ea se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate n termeni QVTLCRA, anterior menionai. Mai mult, Kelada consider c satisfacerea clientului nu este suficient, trebuie depite ateptrile acestuia, provocnd conceptul Above Customer Expectation (sau Beyond Customer Satisfaction).26 Produsul oferit trebuie s-l entuziasmeze pe client, el trebuie s fie ncntat de serviciul care i se ofer. Pe de alt parte, n realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitile ntreprinderii, asigurndu-se ndeplinirea cerinelor de rentabilitate. Kelada face deosebire clar ntre conceptele de calitate total i gestiune integral a calitii. n opinia lui, calitatea total reprezint scopul, iar gestiune integral a calitii este mijlocul pentru atingerea acestui scop. O accepie relativ asemntoare d acestor concepte Corning. El definete relaia dintre calitate, calitate total i TQM n urmtorii termeni: calitate nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor; calitate total nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile unor costuri minime; prin TQM se asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii.

1.2. INCURSIUNE N ISTORIE


Controlul calitii produselor a aprut, fr ndoial, o dat cu industria nsi. n Evul Mediu, calitatea se asigura, n principal, prin lungile perioade de pregtire pe care le impuneau ghildele. Aceste perioade de formare profesional induceau meteugarilor mndria lucrului bine fcut.

21 22

Ionescu, S., Excelen industrial. Practic i teoria calitii, Ed. Economic, Bucureti, 1998. Thierry Saes, Qualite-Assurance de la Qualite, suport de curs, Paris, 1993 23 Coti, T., Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling & Kupfer, Milano, 1992. 24 Zsifkovits, E. H., Qualitat Schlagwort oder Uberlensstrategie fur Europa, Total Quality Management, Verlang TUV Rheinaland, Koln, 1992 25 Kelada, J., Qualit totale et gestion par extraversion, in Gestion, februarie 1991 26 Kelada, J., La gestion intgrale de la qualit. Pour un qualit totale, Edition Quafec, Quebec, 1990

16

Conceptul de diviziune a muncii a fost introdus n timpul Revoluiei Industriale. Drept urmare, un muncitor nu mai executa produsul n ntregime, ci numai o parte a acestuia. Aceast schimbare a condus la un declin al meteugritului. Deoarece majoritatea produselor fabricate atunci nu erau complexe, calitatea nu avea mult de suferit. De fapt, pentru c productivitatea a crescut, s-a produs o scdere a costului, ceea ce a condus la ateptri mai reduse ale clienilor. Pe msur ce produsele au devenit mai complicate, iar locurile de munc mai specializate, a fost necesar s se controleze produsele dup fabricaie. n 1924, W.A. Shewhart de la Bell Telephone Laboratories a construit un tabel de indicatori statistici pentru controlul variabilelor de calitate ale produselor. Acest tabel este considerat a fi nceputul controlului statistic al calitii. Ulterior, n acelai deceniu, H.F. Dodge i H.G. Roming, ambii tot de la Bell Telephone Laboratories, au propus folosirea eantionului, ca alternativ a controlului 100%. Recunoaterea utilitii controlului statistic al calitii a devenit evident n 1942. Din nefericire, managerii americani nu au fost deplin contieni de acest lucru. n 1946 a fost nfiinat Societatea American pentru Controlul Calitii. De cur nd, denumirea acesteia a fost schimbat n Societatea American a Calitii (SAC). Aceast organizaie, prin publicaiile, conferinele i cursurile de calificare pe care le organizeaz a promovat aplicarea standardelor de calitate pentru toate activitile de producie i de service. n 1950, W. Edwards Deming, cel care i-a nsuit cunotinele despre controlul statistic al calitii de la Shewhart, a inut o serie de cursuri despre metodele statistice inginerilor japonezi i despre responsabilitatea pen tru obinerea calitii directorilor executivi ai celor mai mari corporaii japoneze. Joseph M. Juran a fcut prima cltorie n Japonia n 1954 i a subliniat nc o dat responsabilitatea pe care managementul unitii o are n ce privete obinerea unor produse de calitate. Cu ajutorul acestor concepte, n urmtoarele decenii japonezii aveau s stabileasc standarde de calitate dup care aveau s se ghideze firmele din ntreaga lume. n 1960 au fost nfiinate primele cercuri de control al calitii, avnd drept scop mbuntirea acesteia. Tehnici statistice simple au fost adoptate i aplicate de ctre lucrtorii japonezi. La sfritul anilor '70 i nceputul anilor '80, managerii americani cltoreau frecvent n Japonia ca s nvee din miracolul japonez. Acele cltorii nici nu erau necesare - ar fi putut pur i simplu s trag nvminte din scrierile lui Deming i Juran. Cu toate acestea, o renatere calitativ a produselor i serviciilor americane a nceput s se petreac, iar la mijlocul anilor '80 au fost publicate conceptele definitorii ale MCT. La sfritul acestui deceniu industria de automobile a nceput s pun accentul pe controlul statistic al operaiilor (CSO). Furnizorilor li s -a cerut s aplice aceste tehnici de control. i alte industr ii, inclusiv Departamentul Aprrii din cadrul Guvernului SUA au implementat CSO. Tot n Statele Unite a fost instituit Malcom Baldrige National Quality Award (Premiul naional pentru calitate Malcom Baldrige), acesta devenind un mod de a msura aplicarea MCT. Genechi Taguchi a propus conceptele de proiectare a parametrilor i a toleranei, producnd astfel o renatere a crerii de experimente (CDE), ca instrument util de cretere a calitii. Accentul pe calitate a continuat s existe i n anii '90, cnd automobilul Saturn s-a clasat pe primul loc ntr-un clasament al gradului de satisfacie al clienilor pentru un produs (1996). n plus, ISO 9000 a devenit un etalon mondial al calitii. Industria de automobile a modificat standardul ISO 9000 pentru a pune un accent i mai mare pe satisfacerea nevoilor clientului, adugnd elemente privitoare la capacitile de producie, segmentarea procesului de producie i mbuntirea continu a activitii. A fost adoptat ISO 14000 ca standard mondial pentru sistem ele manageriale care acord atenie proteciei mediului nconjurtor.

1.3. FONDATORII MANAGEMENTULUI CALITII


Poate v ntrebai ce se ascunde n spatele lui ISO 9000? Cine sunt acei oameni care au stabilit principiile ncorporate n ISO 9000? V prezentm numele celor care au contribuit din plin la ceea ce se numete generic calitate: Walter Shewhart, Edwards Deming, Joseph Juran, Genichi Taguchi, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, and Philip Crosby. Walter A. Shewhart (1891 1967) Nscut n Illinois, USA, Shewhart a absolvit Universitatea din Illinois i a obinut doctoratul n fizic la Universitatea din California, n 1917. Lucrnd ca inginer la Western Electric Company, i-a adus o contribuie important la o anumit problem: fiabilitatea echipamentelor ngropate n pmnt. Graficele de control create de acesta au fost folosite pentru a sesiza diferenele dintre cauzele asignabile de variaie i cele aleatoare. n opinia sa, reducerea variabilitii este echivalent cu mbuntirea. Mai trziu, Shewhart a lucrat la Bell Telephone Laboratories pn la pensionarea din 1956. A scrise cteva articole i cri, cea mai reprezentativ fiind Controlul Economic al Calitii la Realizarea Produselor n 1931, Metode Statistice din Punct de Vedere al Controlului Calitii n 1939. nc un lucru despre Shewhart: este considerat bunicul controlului calitii. 17

W. Edwards Deming (1900 1993) Cunoscut ca printele calitii, Deming a fost profesor de statistic la Universitatea din New York, n anii 40. A studiat civa ani cu Walter Shewhart; aceste studii reprezint baza de pornire a contribuiei sale la calitate. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, Deming s-a implicat n asistarea organizaiilor japoneze pentru renaterea lor din propria cenu. Contribuia sa major vizeaz mbuntirea calitii, prin definirea a 14 principii care ar trebui s reprezinte fundaia pentru atingerea calitii. Organizaiile japoneze au aplicat n mod extensiv aceste principii; astzi, puterea Japoniei i calitatea produselor sale are rdcini adnci n contribuia lui Deming. El a sublinia t rolul jucat de managementul organizaiei n obinerea calitii. A observat c 15% din noncalitate se datora muncitorilor, restul de 85% fiind datorat unui management slab, a unor sisteme i procese inadecvate. n opinia sa, managerii ar trebui s-i implice pe subordonai n rezolvarea problemelor, nu doar s -i critice pentru calitatea sczut. Cele 14 principii enunate de Deming sunt: crearea constanei obiectivelor (reaciile pe termen scurt trebuie nlocuite cu planificri pe termen lung), adoptarea unei noi filozofii (managerii ar trebui s adopte filozofia, n loc s atepte ca angajaii s o fac), renunarea la dependena de inspecii (vizeaz variaia - cu alte cuvinte, dac nu exist variaie, nu sunt necesare inspecii, produsele neavnd defecte), ndreptarea ctre un singur furnizor pentru un anumit produs (lucrul cu mai muli furnizor implic automat variaie n produsele aprovizionate), mbuntirea constant i pentru totdeauna (se refer la descreterea variaiei, ca o cheie spre calit ate), instituirea training-urilor la locul de munc (o alt surs de variaie este dat de lipsa de instruire a muncitorilor; instruirea corespunztoare a lor va determina reducerea variaiei), instituirea leadershipului (diferena dintre leadership i supervizare), teama trebuie eliminat (teama la nivelul muncitorilor trebuie eliminat, pentru a obine suportul acestora pentru mbuntire; teama este contraproductiv), drmarea barierelor dintre departamente (aici intervine conceptul de "client intern" care se regsete n Managementul Calitii Totale; un departament este furnizor pentru urmtorul departament. Cel de -al doilea este clientului primului), eliminarea sloganurilor (de obicei, nu angajatul este cel care a greit, ci sistemul este de vin pentru c a permis greeala. Nu este necesar crearea de tensiuni la nivelul muncitorului, atta timp ct sistemul nu este capabil s previn problemele), eliminarea managementului prin obiective (atta timp ct muncitorii trebuie s ating un anumit ni vel al produciei, calitatea va trece pe planul secund), nlturarea barierelor de arogan la adresa muncitorului (aducerea permanent la urechile muncitorului a problemelor va determina o stare de disconfort a acestuia. Satisfacia sczut a muncitorului echivaleaz cu un interes redus pentru a face lucruri bune), instituirea educaiei i a autombuntirii (educaia este un beneficiu. Toi trebuie s se autombunteasc), transformarea este treaba fiecruia (mbuntirile exist la orice nivel al organizaiei). Cea mai important carte pe care a scris-o este "Ieirea din Criz", n 1987. Ceea ce este important n aceast carte este c, alturi de cele 14 principii, a iniiat micarea pentru Managementul Calitii Totale, chiar dac nu a folosit aceast expresie. n prezent, exist Premiul Deming, introdus de JUSE (Japanese Union of Scientists Engineers); premiul se acord anual pentru cel mai bun promotor (suporter) al Managementului Calitii Totale. Joseph M. Juran (nscut n 1904) Cartea Arhitect al Calitii: Autobiografia lui Joseph M. Juran (McGraw-Hill, 2003)... "Juran, n vrst de 99 de ani i ncepe povestea sa cu umilele origini de ran romn ale lui i ale familiei sale, nevoit s emigreze n Statele Unite. i amintete cum a depit srcia, antisemitismul, amrciunea i disperarea... Aceasta este o poveste despre felul n care educaia nvinge ignorana, persistena triumf n faa comoditii, iar mai mult i mai mult, despre cum credina (n Dumnezeu, familie, umanitate i visul american) este recompensat." ablonul de munc grea a vieii lui Juran i devotamentul au fost cultivate de mic. "Am crescut fr teama orelor lungi de munc grea" scria el. "Am acceptat responsabilitatea construirii propriei plase de siguran. Prin ndurarea cldurii furnalelor arztoare, am ctigat o etic a muncii care ne-a servit tot restul vieii". Cnd era copil, Juran a ndurat pierderea mamei preaiubite, un tat indiferent, ierni amare i teroarea antisemitismului. Muli locuitori ai satului su de origine din Romnia au murit n lagrele de concentrare naziste sau strivii de srcie. Ca rezultat, a intrat n lumea muncii amrt i inadaptat social, gsind totui drumul spre succes. 18

Povestea vieii lui Juran este similar multor altor evenimente ale secolului XX. Prima sa slujb a fost la Western Electric, care era o companie n plin dezvoltare n anii 20. A supravieuit Marelui Crah, a servit ara adoptiv n cel de-al doilea rzboi mondial, a ajutat reconstrucia Japoniei i a economiei sale devastate i a artat manufacturierilor americani cum s lupte cu succes pe pieele lumii... La fel de remarcabile sunt succesele rudelor sale. i acestea au depit originile srace i au trit viei de succes. Spre exemplu, fratele su Rudy a devenit un bond trader de succes, cellat frate al su, Nat, a avut o carier de succes la Hollywood, ctignd un Premiu al Academiei, iar sora sa Minerva a ctigat o diplom de doctorat, devenind profesor de liceu (un pas mare pentru o femeie emigrant din Romnia). Quality Digest a scris un articol. "Nimeni n ultima sut de ani nu a influenat practica mondial n domeniul calitii mai mult dect Dr. Joseph Juran... n cartea Arhitect al Calitii, Juran rememoreaz fascinanta sa poveste de via, dezvluind cum a nvins srcia lucie i tragediile copilriei, reuind s aib un impact profund asupra afacerilor i societii. Juran reface inspirata cltorie de via - de la srcie, copilrie tragic la omul respectat, care a ajutat la inventarea sistemelor de management al calitii, uneltelor calitii i echipe, cu mult nainte de a deveni practici curente. Cartea Architect al Calitii ptrunde adnc n motivaiile lui Juran, mprtind pentru prima dat felul n care adversitatea timpurie pe care a avut-o de nfruntat, perseverena i spiritul agresiv i-au modelat caracterul i i-au alimentat determinarea spre succes." Juran este considerat omul cu cea mai mare contribuie dup Deming, la managementul calitii. A devenit binecunoscut dup publicarea primei sale cri Quality Control Handbook, n 1951. n Japonia, a conlucrat cu productorii i a predat lecii despre calitate. Chiar i filozofia sa este foarte apropiat de cea a lui Deming, existnd totui anumite diferene: n timp ce Deming evideniaz necesitatea transformrii organizaionale, Juran consider c implementarea iniiativelor pentru calitate nu necesit schimbri dramatice. Juran este autorul definiiei calitii: utilitatea de folosire, nu simpla conformitate cu specificaiile . Astfel, Juran ia n considerare clientul, n termeni de necesiti ale acestuia. Trilogia calitii "planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii" reprezint o alt contribuie important la calitate. Prima parte a trilogiei este preocupat de identificarea clientului, cerinele pentru produs i prioritatea obiectivelor afacerii. Cea de -a doua parte implic folosirea metodelor de control statistic. n cea de-a treia parte, convingerea lui Juran este c mbuntirea trebuie s fie continu, ca i descoperirile. Dr. Genichi Taguchi (nscut n 1924) Crescut n oraul productor de textile Takamachi, Japonia, Taguchi a studiat ingineria textil. Cel de-al doilea rzboi mondial l gsete la Departamentul Astronomic al Institutului de Navigaie. Dup civa ani n Ministerul Sntii Publice i Bunstrii, n care l-a ntlnit pe Matosaburo Masuyama, un statistician care l-a susinut, a fost angajat la Laboratoarele de Comunicaii, rivalul Laboratoarelor Bell (a se vedea povestea lui De ming). Aici, Taguchi a lucrat pentru a gsi ci de mbuntire a calitii i fiabilitii. Taguchi a colaborat cu Shewhart i Fisher. Contribuia lui Taguchi la calitate este dat de Funcia de Pierderi Taguchi, respectiv proiectarea experimentelor pentru proiectarea produselor. Estimarea sa este aceea c 80% din toate defectele produselor sunt datorate slabei proiectri. Pe aceast direcie, a subliniat importana fazei de proiectare. Proiectarea experimentelor este o metod inginereasc care se bazeaz pe dezvoltarea de proiecte robuste; acestea sunt proiecte care rezult n produse ce funcioneaz bine ntr-o gam larg de condiii. Cu alte cuvinte, este mai uoar proiectarea unui produs care s opereze ntr-o gam larg de condiii, dect s controlezi condiiile respective, astfel nct produsul s funcioneze corespunztor. Funcia de pierderi are implicaii asupra costurilor calitii. n mod tradiional, n situaia n care caracteristicile produsului sunt n afara specificaiilor, va crete costul noncalitii. Oricum, dac o caracteristic este n apropierea specificaiilor i nu pe zona int, calitatea produsului este slab, chiar dac satisface cerinele totui. Acest lucru poate conduce la o satisfacie sczut a clientului. Propunerea lui Taguchi const n aceea c pe msur ce valorile conformitii se ndeprteaz de int, pierderile cresc urmnd o funcie ptratic. Aceasta nseamn c diferene mai mici fa de int vor nsemna costuri mai mici. Armand V. Feigenbaum Iniiatorul conceptului Controlul Total al Calitii, Feigenbaum a publicat n 1961 una din crile sale de referin, numit Total Quality Control. Un aspect interesant legat de aceast carte este acela c a fost scris pe vremea cnd era doctorand la MIT. Puterea idei lor sale a fost descoperit de japonezi n anii 50, cam n aceeai perioad n care Juran a vizitat Japonia. Principiile calitii stabilite de Feigenbaum se ntind pe 40 de puncte. A promovat conceptul mediului de lucru n care dezvoltrile pe linie de calitate acoper ntreaga organizaie; fiecare persoan din organizaie trebuie s aib un angajament adevrat pentru mbuntirea calitii. nvarea din povetile de succes ale altora este un lucru esenial. 19

n cartea sa Quality Control: Principles, Practices and Administration, Feigenbaum s-a luptat s ndeprteze ideile depite, spre controlul calitii ca metod de afaceri. Astfel, a subliniat punctul de vedere administrativ i a considerat relaiile umane ca elemente eseniale n activitile legate de controlul calitii. Metodele individuale, cum ar fi statisticile sau mentenana preventiv sunt vzute ca singurele segmente ale unui program de control comprehensiv. Controlul calitii n sine este definit astfel: "Un sistem eficace pentru coordonarea conservrii calitii i a eforturilor de mbuntire continu a diferitelor grupuri din organizaie, astfel nct s se permit producia la cele mai economice nivele, spre a satisface clientul pe deplin". A subliniat ideea prin care calitatea nu nseamn "cel mai bun", ci "cel mai bun pentru folosina clientului i a preului de vnzare". Cuvntul "control" n controlul calitii reprezint o unealt a managementului ce are patru pai: Stabilirea standardelor de calitate, Evaluarea conformitii n r aport cu aceste standarde, Acionarea atunci cnd aceste standarde sunt depite i Planificarea pentru mbuntire n aceste standarde. Controlul calitii este privit ca intrnd n toate fazele proceselor industriale de producie, de la specificaiile precizate de client i vnzare, trecnd prin faza de proiectare, producie i asamblare i terminnd cu livrarea produsului la client, client care va fi fericit cu acesta. Controlul efectiv asupra factorilor ce afecteaz calitatea produsului este pr ivit ca necesitate de control n toate stadiile importante ale proceselor de producie. Aceste controale sau slujbe de controlori de calitate pot fi clasificate astfel: Controlul noului proiect, Controlul produselor aprovizionate, Controlul produsului, Studii asupra proceselor speciale. Feigenbaum a argumentat c metodele statistice sunt folosite n programe de control globale, ori de cte ori i oriunde sunt necesare. Totui, astfel de metode sunt doar parte a sistemului global de control administrativ, ele nefiind un sistem de sine stttor. Punctul de vedere statistic este privit totui ca avnd un efect profund asupra Controlului Modern al Calitii, la nivel de concept. n mod particular, este o recunoatere a faptului c variabilitatea n calitatea produsului trebuie studiat constant n cadrul loturilor de produse, a echipamentelor de procesare, precum i ntre loturile de produse, prin monitorizarea caracteristicilor critice de calitate. Controlul Modern al Calitii este privit de Feigenbaum ca stimulativ i constructiv n ceea ce privete responsabilizarea operatorului i interesul pentru calitate. Nevoia pentru calitate la toate nivelele este subliniat, ca i necesitatea de a "vinde" programul ctre ntreaga fabric sau nevoia de suport complet al managementului de vrf. Managementul trebuie s recunoasc faptul c nu este o activitate de reducere temporar a costurilor. Din punct de vedere al relaiilor umane, controlul calitii n organizaie este privit ca: Un canal de comunicare a informaiilor privind calitatea produsului, Un mod de participare la programul general de calitate al organizaiei. n final, Feigenbaum a argumentat c programului ar trebui s i se permit s se dezvolte gradual, n cadrul organizaiei. Prefaa lui Feigenbaum la cea de-a treia ediie a Total Quality Control din 1983 evideniaz importana crescut a percepiei cumprtorilor fa de variabilitatea n calitate ntre organizaii i de asemenea, variaia eficacit ii programelor de control dintre organizaii. Calitatea este privit ca devenind cea mai important for conductoare ctre succes a organizaiei, precum i a dezvoltrii ei pe pieele naionale i internaionale. Mai mult, a argumentat: "calitatea este n esena ei un mod de a manageria organizaia" i, ca i finanele i marketingul, calitatea a dev enit acum un element esenial al managementului modern. Fa de trecutul su, Controlul Total al Calitii este privit ca un mod de oferire a structurii i uneltelor pentru managerierea calitii, astfel nct este o continu evideniere n ntreaga organizaie a leadershipului calitii: - investiii adevrate n i implementarea de tehnologii moderne pentru calitate n toate vnzrile, - ingineria i producia: angajamentul de sus pn jos privind calitatea i productivitatea. Dup cum spune Feigenbaum: "Calitatea i costurile sunt manageriate i motivate n ntreaga organizaie, cu aceeai minuiozitate i profunzime cu care succesul produsului sau serviciului este manageriat, realizat i vndut". Astfel de programe ale Controlului Total al Calitii sunt foarte eficiente din punct de vedere al costurilor, datorit rezultatelor lor privind mbuntirea nivelului de satisfacie a clientului, reducerea costurilor de operare, reducerea pierderilor operaionale, precum i mbuntirea utilizrii resurselor. Un Sistem Total al Calitii este definit astfel: "Structura acceptat de operare a organizaiei, documentat n proceduri eficace, integrate tehnic i managerial, pentru ghidarea coordonrii aciunilor oamenilor, a utilajelor i informaiilor din organizaie, n cel mai bun i practic mod de a asigura satisfacia n calitate a clientului i a costurilor economice ale calitii." Costurile de operare sunt clasificate astfel: Costuri de prevenire, incluznd planificarea calitii Costuri de evaluare, incluznd inspeciile Costul defectelor interne, incluznd rebuturile i reprelucrrile Costul defectelor externe, incluznd costul garaniilor, reclamaiilor, etc. Reducerile n costurile operaionale ale calitii rezult din alegerea unui sistem total al calitii din dou motive: 20

Lipsa existenei unor standarde orientate spre client poate nsemna c actuala calitate a produselor nu este optim, Cheltuielile cu costurile de prevenire pot conduce la reducerea costurilor defectelor interne i externe. Kaoru Ishikawa (1915 1989) Ishikawa a fost un consultant japonez, fiind considerat printele analizei tiinifice a cauzelor problemelor prin procesele industriale. Una din cele mai mari contribuii ale sale la calitate o reprezint diagrama care -i poart numele sau Diagrama Fishbone (os de pete). Profesorul Ishikawa s-a nscut n 1915 i a absolvit n 1939 la Departamenul Inginerie al Universitii din Tokio. n 1947 a devenit Profesor Asistent al Universitii. A obinut doctoratul n inginerie i a fost promovat ca Profesor n 1960. A fost recompensat cu Premiul Deming, Premiul Presei Nihon Keiyai, Premiul Standardizrii Industriale pentru scrierile sale n Controlul Calitii; a primit premiul Grant Award n 1971 de la Societatea American pentru Controlul Calitii pentru programul de educaie n privina controlului calitii. Dei poate, n mod ironic, originile faimoaselor Cercuri ale Calitii pot fi gsite n Statele Unite n anii 50, Profesorul Ishikawa este binecunoscut ca pionier al micrii pentru Cercurile Calitii n Japonia la nceputul anilor 60, dup care acestea au fost exportate spre vest. ntr-un discurs inut pentru marcarea a celei de-a 1000a Convenii pentru Cercurile Calitii n Japonia, n 1981, el a descris felul n care mun ca sa a luat-o pe aceast direcie. "Am considerat mai nti ct de bine pot nelege i practica salariaii Contrlul Calitii. Ideea a fost cea de a educa toi oamenii ce lucreaz n fabricile din ntreaga ar, dar era prea mult. Astfel, m-am gndit la educarea maitrilor din fabrici sau a liderilor, n primul rnd." n 1968, n funcia sa de Preedinte al Comitetului Editorial al revistei Genba -To-QC (Controlul Calitii pentru Maitrii), Dr. Ishikawa a dezvoltat conceptul pe articole specifice controlului calitii i exerciii scrise, pentru a produce cri nesofisticate de analiz a calitii, pentru membrii cercurilor calitii. Cartea Guide to Quality Control a fost tradus de mai multe ori n englez ncepnd cu 1971, cea mai recent ediie fiind publicat de Asian Productivity Organization n 1986. Printre alte cri, a publicat What is Total Quality Control? The Japanese Way care a fost tradus de asemenea n englez (Prentice Hall, 1985). La fel ca i ceilali guru ai calitii, cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat o atenie special dezvoltrii de tehnici statistice, folosite n atingerea calitii, tehnici accesibile n industrie. La cel mai simplu nivel, munca sa a evideniat necesitatea unei bune colectri i prezentri a datel or, folosirea Diagramei Pareto pentru prioritizarea mbuntirilor legate de calitate, precum i Diagrama Cauz Efect (Diagrama Ishikawa). Ishikawa a vzut n aceast diagram, la fel ca i n celelalte unelte, un mod de a asista grupurile sau cercurile calitii n mbuntirea calitii. A subliniat comunicarea deschis de grup, ca fiind critic pentru construcia diagramelor. Diagrama Ishikawa este utilizat ca unealt sistematic pentru gsirea, sortarea i documentarea cauzelor de variaie ale calitii n producie i organizarea relaiilor mutuale dintre acestea. Alte tehnici asupra crora a insistat Ishikawa includ graficele de control, diagramele scatter, foaia de probabilitate binomial i inspecia prin eantionare. Orientndu-se mai mult spre contribuii asupra calitii organizaionale dect a calitii tehnice, Ishikawa este asociat cu micarea Company-wide Quality Control, care a fost iniiat n anii 1955 -1960, dup vizitele lui Deming i Juran. Sub aceast micare, controlul calitii n J aponia este caracterizat de participarea tuturor persoanelor organizaiei, de la managementul de vrf la cel mai de jos nivel. Mai mult, toi studiaz metodele statistice. Conceptele controlului calitii i metodele sunt folosite pentru rezolvarea problemelor n procesele de producie, pentru materialele aprovizionate i controlul proiectrii noului produs, precum i pentru analize care s ajute managementul de vrf la stabilirea politicii, verificrii felului n care aceasta este atins i pentru rezolvarea problemelor n vnzri, personal, etc. Auditurile Controlului Calitii, interne sau externe, reprezint o parte a acestei activiti. Pentru a-l cita pe Ishikawa: "Rezultatele acestor activiti de control al calitii n ntreaga organizaie sunt remarcabile, nu numai n asigurarea calitii produselor, dar i n contribuia lor important asupra afacerilor organizaiei". Astfel, Ishikawa a vzut c acest micare a determinat extinderea conceptului de calitate de la calitatea produsului la calitatea vnzrilor, service-ului, managementului, organizaiei n sine i a oamenilor. Aceasta are efecte: Calitatea produsului este mbuntit i uniform. Sunt reduse defectele. Fiabilitatea produselor este mbuntit. Sunt reduse costurile. Volumul produciei este crescut i devine posibil realizarea de planificri ale produciei. Sunt reduse reprelucrrile i deeurile. Tehnicile sunt stabilite i mbuntite. Cheltuielile pentru inspecii i testri sunt diminuate. Contractele dintre vnztor i cumprtor sunt mai raionale. Piaa de vnzare este mrit. Sunt stabilite relaii mai bune ntre departamente. Se reduc rapoartele i datele false. Discuiile sunt purtate mai liber i mai democratic. 21

edinele decurg mai fluent. Reparaiile i instalrile de echipamente sunt realizate mai raional. Relaiile umane sunt mbuntite. Una din caracteristicile majore ale Controlului Calitii n ntreaga Organizaie este Micarea Cercurile de Control al Calitii, nceput n 1962, primul cerc fiind nregistrat de Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation. ncepnd i n industria japonez, acestea s -au rspndit i la bnci i comerciani i au fost exportate n ntreaga lume. Succesul lor n vest nu a fost att de mare ca n Japonia, dei chiar i aici au existat limitri. Natura i rolul acestor cercuri ale calitii difer de la o organizaie la alta. n Japonia, un cerc al calitii este format din 5 -10 voluntari din acelai atelier, care se ntrunesc n mod regulat, fiind coordonai de u n maistru, maistru ajutor sau chiar de unul din muncitori. Obiectivele acestor cercuri ale calitii sunt: S contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, S respecte relaiile umane i s dezvolte un mediu de lucru care s ofere satisfacii ale slujbei, S instaleze capabilitile umane din plin i s foloseasc potenialul lor infinit. Membrii acestor cercuri ale calitii au studii n controlul statistic al calitii i metode aferente i toi le utilizeaz pentru a obine rezultate semnificative privind mbuntirea calitii, reducerea costurilor, productivitate i securitate. Cele apte instrumente privind controlul calitii sunt predate tuturor angajailor: Diagrama Pareto Diagrama Cauz - Efect Stratificarea Fiele de Verificare (checklist) Histograme Diagrame scatter Diagramele de control Shewhart i graficele. Toi membrii cercului sunt angajai continuu n dezvoltarea proprie i reciproc, control i mbuntire, ori de cte ori este posibil. Cercurile implementeaz singure soluiile gsite; dac acest lucru nu este realizabil, ele pun o presiune sporit asupra managementului spre a fi implementate. Deoarece managementul este deja dedicat cercurilor, este gata s asculte i s acioneze. Membrii cercurilor nu primesc direct recompense financiare pentru mbuntirile realizate. Experiena japonez privind cercurile calitii ofer o iminen n problemele de implementare din vest. Destul de ciudat, totui, multe organizaii din vest au ncercat s minimizeze sau chiar s acopere originil e japoneze, aparent pentru a evita respingerea cultural la antagonismul "Japanese workaholics". Chiar i n Japonia multe cercuri ale calitii s-au destrmat, de cele mai multe ori din cauza lipsei de interes a managementului sau a interveniei excesive. Totui, multe dintre ele au funcionat. Exist n prezent mai mult de 10 milioane de cercuri ale calitii. Beneficiile sunt privite n mod tipic ca minore pentru fiecare mbuntire introdus de un cerc, dar toate acestea puse mpreun reprezint o mbuntire substanial n organizaie. Poate c mai important: implicarea mai mare a angajailor i motivarea sunt create prin: atmosfer n care angajaii caut continuu s rezolve probleme, contientizare comercial mai mare, ans pentru atitudinea produciei n atingerea unor inte din ce n ce mai nalte. Cercurile calitii au fost comercializate viguros n vest, ca metod de mbuntire a calitii. Pare a exista un acord, totui, ele nu pot fi folosite n mod naiv. Adoptarea lor este variat i are eficacitate variabil; n unele organizaii aceste cercuri ale calitii au reprezentat un succes, iar n altele nu. Muli comentatori, precum Philip Crosby, au avertizat mpotriva modei pentru cercurile calitii. Joseph Juran a mers mai departe, aruncnd dubii asupra eficacitii lor n vest. Philip B. Crosby (1926 2001) Philip Crosby este un guru al calitii bine vndut. A absolvit Universitatea Western Reserve. Dup efectuarea serviciului militar naval n rzboiul din Coreea, a deinut o va rietate de slujbe n domeniul calitii, ncepnd ca inspector de linie. Una din primele experiene a fost cea de manager de calitate n cadrul programului de rachete Pershing. i -a croit drumul ascendent n cadrul ITT, iar timp de 14 ani a fost vicepreedinte i Director de Calitate n ITT, cu responsabiliti mondiale privind calitatea. n 1979 a publicat Calitatea este Gratuit (Quality is free), care a devenit un bestseller. Ca rspuns la interesul fa de carte, a prsit ITT n acel an i a fondat Ph ilip Crosby Associates Incorporated. La Liceul de Calitate stabilit n Florida, a nceput s predea organizaiilor despre felul n care trebuie s managerieze calitatea. Crosby a publicat cel de -al doilea bestseller , Calitatea fr Lacrimi (Quality without Tears) n 1984, i a fost autorul The Art of Getting Your Own Sweet Way (Arta de a Obine Propriul Drum Dulce). Mai recent a publicat un grup de trei cri de management, Running Things, The Eternally Successful Organization i Leading: The Art of Becoming An Executive. 22

Numele lui Crosby este cunoscut cel mai bine poate, vizavi de conceptele F-o Bine de Prima Dat i Zero Defecte. El consider c controlul tradiional al calitii, limitele de control acceptabile i produsele substandard reprezint eecuri, nu asigurri ale succesului. De aceea, Crosby a definit calitatea ca i conformitate cu cerinele pentru produs stabilite de organizaie, bazat direct pe necesitile clientului. Crosby consider c, din moment ce companiile au organizaii i sisteme care permit (i chiar ncurajeaz) abateri de la ceea ce este cerut cu adevrat, organizaiile productoare cheltuiesc aproape 20% din venituri fcnd lucrurile greit i refcndu -le dup aceea. Aceasta poate nsemna 35% din cheltuielile operaionale pentru companiile de service. El nu crede c muncitorii sunt primii responsabili pentru calitatea sczut; realitatea, spune el, este c trebuie ndreptai managerii. Managementul d tonul pentru calitate iar muncitorii le urmeaz exemplul; atta timp ct angajaii sunt confruntai cu dificulti operaionale i acestea sunt aduse la cunotina managerilor, iniiativa vine de sus. Ce nseamn zero defecte, spune el, nu presupune ca oamenii s nu greeasc; organizaia nu trebuie s se atepte ca ei s greeasc . Nu toat lumea a agreat felul su de a privi calitatea. Dup cum spunea el: "Nu am primit niciodat ncurajri n urma implementrii calitii, aa cum o vd. Timpul acestor idei nu sosise nc. Au trebuit 20 de ani ca s le neleag." n viziunea lui Crosby, mesajul mbuntirii Calitii este rspndit de ctre un nucleu de specialiti din cadrul organizaiei. Exist un accent puternic pe abordarea de sus n jos, deoa rece el consider fr rezerve c managementul senior este responsabil n totalitate pentru calitate. Misiunea acestuia este de a da ntregului personal instruirea i uneltele necesare pentru mbuntirea calitii, pentru aplicarea esenei acestor nvminte n Managementul Preventiv n fiecare zon. Aceasta este ajutat de tratarea ntregii munci ca proces sau serie de aciuni realizate pentru atingerea unui obiectiv dorit. Un model de proces poate fi folosit pentru asigurarea faptului c cerinele au fost definite i nelese, att de furnizor ct i de client. El vede mbuntirea calitii ca pe un proces permanent, deoarece cuvntul "program" implic o situaie temporar. Procesul de mbuntire descris de Crosby se bazeaz pe urmtoarele Patru Absolute ale Managementului Calitii: Calitatea este definit ca i conformare la cerine, nu ca "decen" sau "elegan". Sistemul care cauzeaz prevenirea, nu evaluarea. Standardul de performan trebuie s fie Zero Defecte, nu cel numit "este ndeajuns de bun". Msurarea calitii este Preul Neconformitii, nu indicatori. Cei 14 Pai spre mbuntirea Calitii reprezint drumul prin care Procesul de mbuntire a Calitii este implementat n organizaie. Acetia reprezint unelte de management, evoluate din convingerea c Absolutele ar trebui definite, nelese i comunicate n manier practic fiecrui membru al organizaiei: F n aa fel nct s fie clar angajamentul managementului pentru calitate. Formeaz echipe de mbuntire a calitii cu reprezentani seniori ai fiecrui departament. Msoar procesele pentru a determina unde exist probleme curente sau poteniale ale calitii. Evalueaz costul calitii i explic folosirea lui, ca instrument de management. Crete contientizarea pentru calitate i preocuparea personal a tuturor angajailor. Implementeaz aciuni pentru a corecta problemele depistate n paii anteriori. Stabilete o monitorizare a progresului specific procesului de mbuntire. Instruiete supervizorii spre a-i desfura activ partea lor din programul de mbuntire a calitii. ine Ziua Zero Defecte pentru ca fiecare s realizeze c exist o schimbare i reafirm angajamentul managementului. ncurajeaz indivizii s stabileasc obiective de mbuntire pentru ei i pentru grupul lor. ncurajeaz angajaii s comunice managementului obstacolele ntmpinate n atingerea obiectivelor de mbuntire. Recunoate-i i apreciaz-i pe cei care particip. Stabilete consilii ale calitii pentru a comunica n mod regulat. F-o de la capt pentru a accentua faptul c programul de mbuntire a calitii nu se termin niciodat. n cartea sa Quality is Free, Crosby identific unelte suplimentare pentru construirea calitii, incluznd Grila Maturitii Managementului Calitii, care permite organizaiei s -i determine poziia curent fa de calitate. n cartea Quality Without Tears a dezvoltat Vaccinul Calitii care include 20 de ingrediente pentru funciile executive n vederea susinerii procesului de implementare. Dup cum cartea sa de leadership reflect orientarea larg spre mbuntire, a definit cinci caracteristici noi, eseniale pentru a deveni o Organizaie Etern de Succes: Oamenii fac din rutin lucruri bune de prima dat. Schimbarea este anticipat i folosit ca avantaj. Creterea este consistent i profitabil. Noile produse i servicii apar atunci cnd sunt cerute. Toat lumea este fericit c lucreaz acolo.

23

1.3.1. FILOZOFIA LUI DEMING1


Dr. W. Edwards Deming l-a avut drept mentor pe Dr. Walter Shewhart, cel care fcut munc de pionierat la Bell laboratories, propunnd controlul statistic al operaiilor (CSO). Cei doi au petrecut mult timp mpreun n anii '20, '30 i '40. Deming a mai petrecut un an studiind sub conducerea lui Sir Ronald Fisher, cel care a propus printre primii crearea de experimente. n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, Dr. Deming a predat controlul statistic al calitii, ajutnd astfel producia pe timp de rzboi. n 1950 el a predat despre conceptele CSO i importana calitii principalilor directori executivi din Japonia. n plus, a confereniat n faa personalului tehnic al acestora. Dr. Deming este considerat a fi cel care a fcut posibil miracolul japonez al calitii i revenirea Japoniei n rndul marilor puteri economice. El a propus urmtoarea teorie n 14 puncte pentru mbuntirea calitii, a productivitii i a poziiei pe pia. 1. Stabilete i public intele i obiectivele organizaiei. Echipa managerial a unitii trebuie s-i demonstreze constant fermitatea n acest sens. Trebuie s se adopte o filozofie a calitii, s fie cooptai i investitorii, clienii, furnizorii, angajaii, comunitatea. Declaraia cu privire la obiectivele organizaiei este un document n continu schimbare, care solicit contribuia tuturor. ntreprinderile trebuie s i construiasc o vizi une pe termen lung, de cel puin zece ani, i s i propun rmnerea pe pia prin stabilirea de obiective pe termen lung. Trebuie s fie alocate resurse pentru cercetare, formare i educare continu pentru a ndeplini scopurile propuse. Inovaia trebuie s fie un proces continuu, pentru a fi siguri c bunul sau serviciul respectiv nu devine uzat moral. Se va rspndi credina c organizaia este o familie, pentru a se trimite mesajul c fiecare angajat este membru al ei. 2. nva noua filozofie. Conducerea superioar i toi ceilali trebuie s nvee noua filozofie. Organizaiile trebuie s caute ntruna mbuntirea operaiilor i s nu accepte devierea de la standardele de calitate. Satisfacerea clientului este prioritatea numrul unu, pentru c aceia care vor fi nemulumii nu vor mai cumpra bunurile sau serviciile care nu sunt de calitate. ntreprinderea trebuie s pun accentul mai mult pe prevenirea apariiei defectelor dect pe depistarea acestora dup ce au aprut. mbuntind activitatea, calitatea i productivitatea vor spori i ele. Toi membrii organizaiei, inclusiv sindicatul, trebuie s se implice n ameliorarea calitii i s i modifice atitudinea fa de aceasta. Furnizorul trebuie s fie ajutat s ridice calitatea produselor, cer ndu-i-se evidene statistice privind conformana cu standardele i furnizndu-i-se date despre satisfacia clientului. 3. nelege scopul controlului. Echipa managerial trebuie s neleag c scopul controlului este acela de a mbunti activitatea i de a reduce costul acesteia. n cea mai mare parte, controlul n mas al produselor este costisitor i irelevant. Acolo unde este posibil, el ar trebui nlocuit cu o ameliorare continu a calitii prin folosirea u nor tehnici statistice. Evidena statistic trebuie aplicat att n ntreprindere, ct i la furnizor. Trebuie depuse toate eforturile pentru a reduce i apoi a elimina utilizarea eantionrii la recepie. Controlul de mas al calitii produselor conduce la eec, n timp ce prevenirea apariiei defectelor duce la obinerea de rezultate bune. 4. nceteaz ncheierea de contracte numai pe baza preului sczut . ntreprinderea trebuie s nu mai ncheie contracte de afaceri numai pe baza preului sczut pe care l ofer acestea, deoarece preul sczut nu nseamn nimic dac nu este dublat de calitatea produselor. Obiectivul este acela de a avea un singur furnizor pentru fiecare bun, pentru a dezvolta o relaie pe termen lung cu acesta, relaie bazat pe loialitate i ncredere, acest lucru asigurnd furnizarea de bunuri i servicii mbuntite sub aspectul calitii. Agenii care asigur aprovizionarea trebuie s fie pregtii, astfel nct s posede cunotine despre controlul statistic al operaiilor i s solicite furnizorilor aplicarea acestui tip de control. Ei trebuie s urmreasc materialele achiziionate pe parcursul ntregului lor ciclu de via pentru a determina gradul de satisfacie al clienilor cu privire la ele i pentru a asigura furnizorilor un feedback cu privire la calitatea produselor. 5. mbuntete constant i permanent sistemul. Echipa managerial trebuie s -i asume responsabiliti sporite n depistarea i rezolvarea problemelor, astfel nct calitatea i productivitatea s fie permanent mbuntite, iar costurile reduse. Accentul trebuie s cad pe prevenirea apariiei disfuncionalitilor. Variaiile de calitate pot aprea ns trebuie s existe o permanent strduin pentru limitarea amplorii acestora prin utilizarea tabelelor i graficelor de control. Echipelor trebuie s li se traseze responsabiliti n privina ndeprtrii cauzelor problemelor i a mbuntirii continue a operaiilor. 6. Instituie cursuri de pregtire. Fiecare angajat trebuie s fie deprins cu filozofia organizaiei, aceea de a cuta perfecionarea continu a activitii. Echipa managerial trebuie s aloce resursele financiare necesare pregtirii angajailor, pentru ca acetia s i ndeplineasc sarcinile n cel mai bun mod posibil. Toi trebuie s deprind metodele statistice, iar acestea, la rndul lor, trebuie folosite pentru a monitoriza nevoia de pregtire suplimentar.
1

Adaptare dup Out of Crisis (Ieirea din criz) de Edwards Deming, cu permisiunea MIT i a W. Edwards Deming Institute. Publicat de MIT, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge, MA02139. Copyright 1986, W. Edwards Deming.

24

7. nva personalul s deprind capacitatea de a conduce . mbuntirea controlului este o atribuie a managementului. El trebuie s asigure controlori cu pregtire n metodele statistice i care s cunoasc aceste 14 principii, astfel nct noua filozofie s poat fi implementat. n loc s se creeze o atmosfer negativ, n care s se vneze orice greeal, supervizorii trebuie s creeze o atmosfer pozitiv, de sprijinire a lucrtorilor, care s favorizeze mndria lucrului bine fcut. Comunicarea trebuie s funcioneze bine, de la managementul de vrf pn la supervizori i angajai. 8. ndeprteaz orice team, creeaz ncredere i un climat propice inovaiilor . Echipa managerial trebuie s ncurajeze comunicarea deschis, complet i lucrul n echip. Frica este cauzat de un sentiment general de neputin n a controla aspectele importante ale vieii. Este cauzat de lipsa siguranei locului de munc, un posibil disconfort fizic, evaluarea performanei n munc, necunoaterea obiectivelor organizaiei, slabei supravegheri sau necunoaterii sarcinilor de lucru. ndeprtarea oricrei temeri de la locul de munc este cheia spre succes. Managerul poate ncepe prin a forma corespunztor angajaii, a asigura o bun supervizare, a furniza instrumentele necesare ndeplinirii sarcinilor de lucru, ndeprtnd, totodat, orice pericol fizic. Atunci cnd oamenii sunt tratai cu demnitate, frica va fi eliminat, iar ei vor lucra pentru binele general al organizaiei. n acest climat, lucrtorii vor aduce idei pentru mbuntirea activitii. 9. Optimizeaz eforturile echipelor, grupurilor i personalului. Echipa managerial trebuie s optimizeze eforturile echipelor, grupurilor i personalului pentru a ndeplini obiectivele i scopurile organizaiei. Pe plan intern, exist bariere ntre nivelurile de conducere, bariere inter - i intradepartamentale, precum i ntre schimburile de lucru. Pe plan extern, exist bariere ntre organizaie, pe de o parte i clieni i furnizori pe de alt parte. Aceste bariere au la baz slaba comunicare, necunoaterea misiunii organizaiei, concurenei, diferitelor temeri, precum i a rivalitilor i invidiilor existente n rndul personalului. Pentru a dobor aceste bariere, managerii unitii vor avea nevoie de o perspectiv pe termen lung. Va trebui s se acioneze n toate direciile. Trebuie s se schimbe atitudinile; s se deschid canalele de comunicare; s se organizeze echipe de proiect i s se adopte metoda de formare n cadrul echipelor de lucru. Echipele multifuncionale, cum sunt cele folosite astzi n inginerie, constituie o metod excelent. 10. Elimin preteniile exagerate de la fora de munc . Obiectivele care cer creterea productivitii fr s precizeze i metodele de obinere a acestei creteri pot duna organizaiei. Ele nu fac altceva dect s exprime dorinele echipei manageriale. Nu conduc la obinerea unui produs sau serviciu mai bun, deoarece lucrtorii sunt limitai de sistemul existent. Trebuie s se stabileasc numai obiective care sunt realizabile i care ajut la succesul pe termen lung al organizaiei. Nu pot avea loc mbuntiri ale activitii dac nu sunt disponibile instrumentele i metodele necesare. 11a. Elimin normele de producie pentru fora de munc . n locul normelor cantitative, managerii trebuie s nvee i s aplice alte metode de mbuntire a activitii. Normele i standardele de lucru pun accentul mai mult pe cantitate dect pe calitate. Ele ncurajeaz prelucrarea superficial a produselor, pentru a se reui respectarea cotei. Normele cantitative ar trebui nlocuite cu metode statistice ale controlului activitii. Managementul trebuie s construiasc i s pun n practic o strategie a ameliorrii continue a operaiilor i s lucreze mpreun cu personalul pentru a aplica noile politici. 11b. Elimin managementul prin obiective. n locul managementului prin obiective, echipa managerial trebuie s studieze nivelul calitii activitilor i s gseasc modaliti de mbuntire a acesteia. Obiectivele interne stabilite de conducere, fr s fie dublate de o metod de ndeplinire a lor, sunt ridicole. Conducerea prin stabilirea unui numr de obiective este o ncercare de a conduce fr s ai habar de ce ai de fcut. 12. ndeprteaz barierele care priveaz oamenii de mndria lucrului bine fcut . Pierderea acestui sentiment se produce pentru c (1) lucrtorii nu tiu cum s se raporteze la misiunea organizaiei, (2) ei au fost fcui responsabili pentru defecte ale sistemului, (3) proiectarea slab conduce la obinerea de deeuri, (4) nu se asigur muncitorilor o calificare adecvat, (5) exist un sistem de supervizare bazat pe sanciuni i (6) echipamentul disponibil nu este adecvat i eficient pentru ndeplinirea sarcinilor de lucru. Recptarea sentimentului amintit va necesita un efort pe termen lung al managementului. Cnd lucrtorii sunt mndri de munca lor, ei vor evolua la ntreaga capacitate. Conducerea trebuie s pun la dispoziia angajailor descrierea operaional a postului lor de lucru, instrumentele i materialele necesare i s insiste ca lucrtorii s neleag rolul lor n cadrul ntregului proces de producie. Redndu -le mndria, cu toii vor lucra pentru binele comun. Salariul reprezint o apreciere anual a performanei. 13. ncurajeaz creterea nivelului de educaie i autoperfecionarea fiecruia . O organizaie are nevoie de oameni care devin din ce n ce mai buni prin educaie. Managementul trebuie s procedeze pe termen lung la o formare i educare continu a personalului. Cele 14 principii ale lui Deming i misiunea organizaiei trebuie s stea la baza programului educaional. Toi angajaii trebuie s fie ntr -o continu recalificare, pe msur ce cerinele organizaiei se modific pentru a face fa schimbrii mediului de afaceri. 25

14. Treci la aciune pentru a nfptui schimbarea. Managementul trebuie s i asume principala responsabilitate, aceea a ameliorrii continue a activitii. El trebuie s creeze o structur a ntreprinderii care s fie propice implementrii noii filozofii. De asemenea, este necesar o schimbare cultural care s fac trecerea de la atitudinea anterioar de rutin. Conducerea trebuie s fie ferm, s se dedice scopului propus i s fie aproape de oameni, pentru ca implementarea noii filozofii s fie ncununat de succes.

1.3.2 TRILOGIA LUI JURAN


Perfecionarea procesului implic planificarea. Una din cele mai bune ci este cea dezvoltat de doctorul Joseph Juran. Ea are trei componente: planificar e, control, i mbuntire, i se ntlnete sub numele de Trilogia lui Juran. Planificarea. Componenta planificrii ncepe cu consumatorii externi. Marketing -ul determin consumatorii externi i toate organizaiile personale (manageri, membrii ai unor echipe multifuncionale sau grupuri de munc) determin consumatorii interni. Consumatorii externi pot fi numeroi, cum este cazul unei bnci, unde ei includ vorbitorii, planificatorii financiari, mprumuttorii, auditorii, managerii i clienii bncii. Unde sunt consumatori numeroi, diagrama Pareto (Vezi capitolul 8) poate fi folositoare pentru a determina minoritatea vital. Odat ce consumatorii sunt determinai, nevoile lor sunt descoperite. Aceast activitate cere consumatorilor s stabileasc nevoile cu propriile lor cuvinte i din punctul lor de vedere, oricum nevoile reale pot diferi de nevoile stabilite. De exemplu, o nevoie stabilit este un automobil, n timp ce nevoia real este transportul sau un status simbol. n plus, consumatori interni s-ar putea s nu doreasc a exprima nevoile reale n afara anticiprii consecinelor. Unul poate descoperii aceste nevoi (1) fiind un ntrebuintor al produsului sau serviciului, (2) comunicnd cu consumatorii prin informaiile despre produse sau servicii satisfctoare i nesatisfctoare sau (3) simularea n laborator. Deoarece nevoile consumatorilor sunt stabilite din punctul lor de vedere, acestea trebuiesc transmise ca cerine care sunt de neles pentru organizaie i furnizorii ei. Urmtorul pas n planificarea procesului este descoperirea caracteristicilor produsului i /sau serviciului care rspund nevoilor consumatorilor, mulumete nevoile organizaiei i furnizorilor ei, sunt competitive i optimizeaz costurile mizatorilor. Acest pas este realizat de o echip multifuncional. Funcia calitii desfurat (cap 11) ingineria calitativ Taguchi (cap 14) i calitatea prin proiect (cap 12) sunt cteva din metodele care pot fi folosite. Este important ca echipa de proiectare, mai bine dect un singur departament s aprobe proiectul final i ca echipa s acopere toate domeniile funcionale din organizaie. Al patrulea pas este dezvoltarea proceselor capabile s realizeze trsturile produsului i/sau serviciului. Unele din aceste planificri s-au gsit pe parcursul pasului anterior. Acest pas este realizat de asemenea de o echip multifuncional cu legtura echipei de proiectare. Activitile includ faciliti necesare, training, i operaii, control i ntreinerea facilitilor. O preocupare aparte va fi luarea din laborator sau prototipul din mediul nconjurtor la un real proces n mediul nconjurtor. Activitile suplimentare includ capabilitatea de evaluare a procesului i procesul de control al tipului i locaiei. Transferul planurilor ctre operaii este pasul final al procesului de planificare. nc o dat o echip multifuncional este folosit cu ajutorul altora. Cnd trainingul este necesar, el trebuie realizat de membrii echipei de planificare a procesului. Validarea procesului este necesar pentru a garanta cu un grad mare de garanie c procesul va produce un produs sau serviciu mulumind cerinele. Controlul pozitiv i certificarea procesului, despre care vom discuta mai trziu n acest capitol, sunt tehnici deosebite pentru a ajut a validarea procesului. Controlul. Controlul este folosit pentru iniierea forelor s ajute mulumirea cerinelor produsului, procesului i serviciului. El folosete bucla feed-back-ului i se compune din urmtorii pai: 1.Evaluarea desfurrii operaionale actuale. 2.Compararea scopului cu evoluia actual. 3.Acionarea asupra diferenei. Procesul statistic de control (vezi capitolul 8) este tehnica primar pentru realizarea controlului. Instrumentele de baz ale procesului statistic de control (SPC) sunt diagramele Pareto, diagramele curs, diagramele cauz i efect, verificarea hrtiilor, histogramele, controlul graficelor i diagramele mprtiate. n plus, capacitatea de informare a procesului, cum ar fi Cp i Cpk sunt folosite pentru a stabili dac procesul este capabil i centrat. Perfecionarea. A treia parte a trilogiei urmrete realizarea nivelelor de performan care sunt semnificativ mai ridicate dect nivelele actuale. mbuntirile procesului ncep cu instalarea unei infrastructuri efe ctive cum ar fi Consiliile de calitate (vezi cap 2). Dou din ndatoririle acestui consiliu sunt identificarea proiectelor de perfecionare i fondarea echipelor de proiectare cu deintorul proiectului. n plus, consiliul de calitate are nevoie s furnize ze resursele echipei pentru a determina cauzele, a crea soluii i a instala controlul pentru pstrarea ctigurilor. Metoda de rezolvare a problemei descris mai trziu ntr-o seciune este aplicat pentru perfecionarea procesului, n timp ce consiliul d e calitate este conductorul care se asigur c perfecionarea este continu i nu se sfrete niciodat. Procesul de perfecionare poate fi cresctor sau exploziv.

26

1.4. ORIENTRI ACTUALE N MANAGEMENTUL CALITII


Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate pot fi puse n eviden dou orientri principale n managementul calitii: Orientarea tehnico manageriale i orientarea raionalist responsabilizat.

1.4.1. ORIENTAREA TEHNICO MANAGERIAL


Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe mbuntirea proceselor din ntreprindere, de care depinde n mod hotrtor realizarea unor produse corespunztoare cerinelor clienilor. Responsabilitatea pentru non-calitate nu este atribuit, n principal, lucrtorilor (ca n cazul orientarea raionalist responsabilizant), ci managerilor. Aceast orientare, ce mai veche n managementul calitii, este, n prezent nc predominant. Ea pune accentul pe implementarea tehnicilor de analiz a pro ceselor, instrumente statistice fiind considerate ca un element fundamental al managementului calitii, n cazul produciei de serie mare. Pe de alt parte, adepii aceste orientri consider c managerului i revine un rol hotrtor n desfurarea corespunztoare a tuturor proceselor din ntreprindere, astfel nct produsele realizate s satisfac cerinele clienilor. Muli manageri au adoptat ca sistem de referin, prin conduita lor, Programul n 14 puncte al lui Deming acesta reprezentnd piatra unghiular a numeroase demersuri n domeniul calitii. Orientarea tehnico manageriale a cptat o larg extindere, dar se manifest tendina delimitrii n cadrul ei a dou orientri, care corespund unor modaliti diferite de abordare a calitii: sistematic i sistemic. Adepii orientrii sistematice pun accentul pe dezvoltarea instrumentelor, care s permit analiza metodic a caracteristicilor de calitate a produselor, a variabilelor de producie ce influeneaz calitatea i problemele non calitii. Principalii reprezentani ai colii sistematice sunt considerai Ishikawa, Tauguchi i Ohoko. Potrivit acestei orientri, n abordarea calitii trebuie s se pun accentul pe analiza riguroas i mbuntirea progresiv a proceselor de proiectare i realizare a produselor. Managerului i se acord, n acest sens, o importan mai mic. Adepii orientrii sistemiste pun, dimpotriv, accentul pe necesitatea schimbrii modalitii de abordare a problematicii calitii la nivelul conducerii ntreprinderii, ca i a tuturor lucrrilor. Ei nu exclud utilizarea instrumentelor de analiz, dar consider c pot fi aplicate mult mai eficient dac managerii adopt o atitudine corespunztoare n privina managementului calitii. Cei mai importani reprezentan ai acestei coli sunt considerai Deming i Juran. Orientarea sistemist nu difer, ns, n mod esenial de cea sistematic, ambele recunoscnd rolul managerului i importana utilizrii tehnicilor de analiz a proceselor.

1.4.1. ORIENTAREA RAIONALIST RESPONSABILIZANT


Potrivit acestei orientri, n managementul calitii trebuie s se pun accentul pe responsabilitatea individual a lucrtorilor. Ea a aprut la mijlocul anilor 60, fiind favorizat teoria zero defecte a lui Crosby27. Ideea de baz a acestei orientri este aceea c non-calitatea se poate atribui, n principal, neglijenei n munc a lucrtorilor. Se pune, de aceea, un accent deosebit pe contientizare lucrtorilor privind rolul pe care l au n realizarea calitii, n asigurarea competitivitii ntreprinderii, n general,. Mai mult, demersurile sunt ndreptate spre integrarea acestei raionaliste n comportamentul cotidian al individului. Altfel spus, a face bine totul de prima dat, trebuie s devin o stare de spirit a acestuia, refuznd deci accepiunea dictonului erare humanum est. Acest punct de vedere este criticat de Juran28, el considernd orientarea raionalist responsabilizant o coal a inteniei. Recunoate, ns, c o asemenea orientare este deosebit de atractiv pent ru conducerea ntreprinderilor. ncepnd cu anii 80 orientarea raionalist responsabilizant a cptat o larg extindere, o dat cu lansarea conceptului excelent, asociat n mod spontan calitii i conceptului zero defecte. n cele din urm, s-a ajuns la o distorsiune a conceptului Total Quality Control, al lui Feigenbaum (la care managementul este total, nu calitatea !), reinndu-se expresia Total Quality.

27 28

Crosby Ph. B., Quality is free: The Art of Making Quality Certain, Mc Graw Hill, New York, 1979 Juran J. M., Quality Control Handbook, Mc Graw Hill, New York, 1974

27