RRMP9

Revista Romn de
Nr. 9 Ianuarie 2014
ISSN 2343 7634
Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro
Managementul Proiectelor
Managementul riscului Liviu Petre
Rodica Preda
GS Consulting Serv
Interviu
General Manager
Documentaia unui proiect Bogdan Burcea
De la idee, la proiect, la avion Ci bani a atras Romnia de la UE n 2013? Containerele metalice n proiectele de construcii Premii pentru organizaiile implicate n reeaua Natura 2000
REVISTA ROMN DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Publicaia electronic Revista Romn de Managementul Proiectelor este dezvoltat i susinut de ctre Arhipelago Interactive S.R.L., avnd sprijinul i contribuia partenerilor si.
Parteneri
Revista
Romn
de
Managementul Proiectelor este o publicaie electronic gratuit, realizat cu scopul de a fi un punct de informare destinat persoanelor n a cror zona de interes se afl domeniul Managementului de Proiect i nu numai.
Distribuia se face gratuit prin www.managementul-proiectelor.ro Adresa: Iai, Jud. Iai, Calea Chiinului, Nr. 27, Cladirea Fibresin, Etaj 2, Camera 4, Cod postal 700177. Tel: 0332 803 248. E-mail: contact@managementul-proiectelor.ro ISSN 2343 7634 Este interzis reproducerea, preluarea n scop comercial a coninutului acestei publicaii, integral sau parial, fr acordul prealabil scris al Arhipelago Interactive SRL.
Colectiv Redacional Revista Romn de Managementul Proiectelor Marius Alexa - Fondator marius.alexa@arhipelago.com Ionel Timian - Redactor ef redactie@managementul-proiectelor.ro Elena Gndac - Content Manager Portal contact@managementul-proiectelor.ro Patricia Chirica - Publicitate publicitate@arhipelago.com - 0748 36 50 05
Revista Romn de Managementul Proiectelor
CUPRINS
Cristian Oranu
Nr. 9 Ianuarie 2014 6 10 secrete ale managerilor de succes 8 Cadrul Logic
p.6 p.8
MegaProiect
10 Blackfriars Railway Bridge
Bogdan Burcea 12 Documentaia de proiect ROM-ACT 15 Un proiect cu un impact real asupra femeilor rome din Europa
18 Utilizri ale MEHARI 20 Containerele metalice n proiectele de
p.12 p.15
construcii
Liviu Petre 22 Managementul riscului aa cum l tii Interviu 24 Rodica Preda - General Manager GS CONSULTING SERV
30 Certificri pentru specialitii ce
p.24
activeaz n proiectele din IT&C Dan Rdoiu 34 Jira sau Whiteboard
34 De la idee, la proiect, la avion 46 Ci bani a atras Romnia de la UE n
p.30
p.34
2013?
48 Comisia European premiaz
organizaiile implicate n reeaua Natura 2000

p.36 p.44
PE RISCUL TU...
EDITORIAL
Oare ct costa neatenia n general? Ce penalizri exist dac trecem cu vederea aspectele de detaliu din viaa noastr de zi cu zi? Uneori nu pim nimic, nu suntem penalizai, nu suntem trai la rspundere pentru micile noastre neatenii dar din pcate aceast regul nu este valabil n permanen. numit de Managementul riscurilor n planul lor. La o citire mai atent ns, ntr-o proporie nsemnat din cazuri acest capitol este lipsit de coninut. Miznd pe lipsa de informaie a clientului, aceste companii nu includ dect o analiz superficial a riscului posibil. Astfel de analize ntocmite pentru a crea aparena unei protecii, las proiectul i compania beneficiar vulnerabil n faa evoluiilor viitoare, fr planuri alternative i fr posibilitatea de a-i schimba abordarea n timp util. Orice proiect depinde de documentarea i analiza corespunztore, detaliat i care trebuie s cuprind toate aspectele de interes pentru proiect i pentru persoanele implicate. Managementul riscului nu este o preocupare doar a lumii moderne. El a aprut nc de la constituirea colectivitilor umane, manifestndu-se sub diferite forme de conservare sau nfruntare, i s-a dezvoltat, treptat, pn la aciuni deliberate de tratare a riscului, de prevenire a atacurilor sau de amendare a vulnerabilitilor. S-a parcurs un drum lung i anevoios, cu costuri imense, de la mai bine un dram de noroc dect un tratament excelent pn la logic n loc de panic i aciune n cunotin de cauz. Cu alte cuvinte, s-a fcut un salt uria de la acceptarea hazardului, la a-l identifica i evalua i pn la a controla riscul apariiei unor evenimente nedorite.
Ionel Timian
Redactor ef
V-ai ntrebat oare ct poate s coste o neatenie n lumea proiectelor din mediul de afaceri? Un contract necitit cu atenie i semnat cu neprofesionalism n vitez, un proiect construit fr a lua n considerare toate variabilele, o negociere fcut superficial, neglijarea riscului vizavi de penalizri, dobnzi variabile, termene nerealiste, etc., acestea i nenumrate alte probleme pot s pun frn proiectului nostru i pot aduce costuri suplimentare de la cteva sute de euro pn la derapaje de ordinul milioanelor de euro.
Aici intervine managementul riscurilor. Managementul riscurilor este acea parte a managementului proiectelor care se ocup cu identificarea i estimarea riscurilor, iar Diferenierea fcut ntre hazard i risc este absolut apoi utilizeaz coordonat i eficient resursele, pentru necesar, cu att mai mult cu ct exist o tendin a le minimiza impactul i posibilitatea de apariie. general (n situaii obinuite) de a le considera ca sinonime. De precizat este c, n timp ce hazardul Nu este neobinuit ca o companie de management al se refer la producerea unui eveniment nedorit, proiectelor din Romnia s includ i un capitol aa- deci la ceva concret, riscul este un concept abstract, care definete consecinele negative ale producerii evenimentului nedorit. Deci, nainte de toate, trebuie s ne ntrebm, tim clar care sunt riscurile la care ne expunem? 4 Revista Romn de Managementul Proiectelor
NEWS
Proiecte.
UE aloc Romniei 100 mil. euro pentru combaterea somajului. Comisia European aloc Romniei aproximativ 100 de milioane de euro n cadrul Youth Employment Initiative n vederea combaterii omajului n rndul tinerilor, a anunat executivul de la Bruxelles.La rndul su, Romnia trebuie s aloce din Fondul Social European cel puin aceeai sum pentru a reduce omajul n rndul tinerilor.
Investiii.
Nouti.
Beau lieu International Group, investete pe piaa local ntr-o fabric i un depozit construite de la zero, n parcul logistic Ploieti WestPark. Fabrica i depozitul, care se vor ntinde pe o suprafa de 20.000 mp, urmeaz a fi construite de compania belgian Allinso. Petrom confirm intenia de a pstra poziia de lider n regiune. Pentru a atinge acest scop, estimeaz investiii de 0,8-1,2 miliarde euro anual, n anii urmtori, bazate pe premisele unor fundamente robuste de pia i pe un mediu fiscal i de reglementare favorabil investiiilor, a comunicat Mariana Gheorghe - CEO Petrom.
Softronic (Craiova)urmeaz s lanseze noul su proiect - un tren ce atinge 160km/h. Compania Softronic din Craiova, care pro duce locomotive, se pregtete de con strucia celui de-al doilea tren electric, ce poate ajunge la 160 de kilometri pe or, dup ce n ianuarie a finalizat pro totipul Hype rion care a costat 5 milioane de euro. Cosmopolis va realiza n 2014 investiii de 18 milioane de euro. Opus Land Development, dezvoltatorul Premierul Ponta cere finanarea sporturilor Cosmopolis, unul din cele mai mari proiecte rezideniale din fonduri europene. Sportul ar trebui s se afle din Romnia, va finaliza n acest an cel puin 400 de noi printre domeniile prioritare de finanare n proiectul locuine n cadrul ansamblului rezidenial. Investiiile din Acordului de Parteneriat privind utilizarea fondurilor 2014 vor fi direcionate att spre finalizarea celor cel puin UE n perioada 2014-2020, consider premierul Victor 400 de locuine, ct i nspre dezvoltarea infrastructurii Ponta. Acesta i-a cerut ministrului de resort, Eugen generale a Cosmopolis. Teodorovici, s includ sportul pe lista de prioriti. Impact cere 80 de milioane de lei de la acionari pentru finanarea proiectelor. Consiliul de Administraie al Im pact Developer & Contractor (IMP) propune acionarilor o majorare de capital social de 80 milioane lei, la 277,8 milioane lei, prin aport n numerar, pen tru finanarea proiectelor dezvol ta to rului imobiliar. Propunerea va fi discutat ntr-o AGA programat pen tru 6 mar tie, po tri vit unui convo cator transmis de companie Bursei de Valori Bucureti. Compania Folli Follie (Elmec Romnia) investete 5 mil. euro ntr-un proiect de reconstrucie. Folli Follie, compania care deine pe piaa local distribuia de branduri precum Nike sau Converse, va investi 5 milioane de euro n reconstrucia cldirii istorice pe care o deine n zona Universitii - Bucureti, urmnd s o utilizeze att pentru birouri, ct i pentru retail. 5 Revista Romn de Managementul Proiectelor
CRISTIAN ORANU
10 secrete ale managerilor de succes

Trateaz-i subalternii corect. Nu egal, ci corect. Juctorii de top nu vor s se joace cu codaii clasei i nici nu ar trebui s-o fac. Recompenseaz ntotdeauna comportamentul pe care doreti s-l vezi repetat. Nu te teme s faci excepii. Pentru c excepiile sunt excepii i nu noi reguli, aa c trebuie nelese ca atare. S dai o zi liber n plus unui om care i-a atins inta cu mult naintea celorlali eti o recompens i o recunoatere a meritelor, nu un drept universal. Vor ti i vor aprecia. Ajut-i oricnd au nevoie. Cteodat asta nseamn s intervii i s obii ceea ce ei nu au putut, iar alt dat nseamn s-i nvei s ia singuri decizia corect. Dac nu reuesc, pune-le cteva ntrebri care s le clarifice felul n care poate fi luat decizia i impactul potenial al aciunilor lor.
Cristian Oranu
BPO Manager RINF Romnia
Cristian este absolvent al Universitii Titu Maiorescu din Bucureti, Facultatea de tiine i Tehnologia Informaiei. A fcut primii pai n dezvoltarea profesional implicndu-se n activiti de voluntariat, urmnd ca pe parcursul carierei s evolueze rapid pe scara ierarhic i ocupe poziii precum cele de coordonator, recrutor, suport tehnic, project specialist .a. Cariera sa este puternic legat de domeniile IT i Telecomunicaii, n prezent ocupnd poziia de BPO Manager n cadrul companiei de consultan RINF Romnia.
Fii un exemplu. Dac punctualitatea este obligatorie n compania ta, asigur-te c tu eti punctual ntotdeauna, chiar dac eful tu te las Primete lovitura n locul s i faci propriul program. echipei. Chiar dac au facut-o de oaie pentru c nu te-au Acord-le atenie aa cum ntrebat, nu e momentul s-i au nevoie. Sigur c tuturor spui asta efului tu. Acoper-i. ne place s petrecem timp
SECRET
cu superstarul echipei, omul acela spiritual nu vei face dect s creezi confuzie. Oamenii dar practic, puin ireverenios dar numai la tiu cnd greesc, aa c ncepe ntotdeauna momentul potrivit i pe care n secret l pregtim ntlnirea cu partea grea. Ei tiu c vei aborda s ne ia locul cnd vom fi promovai, ns nu el este cel care are nevoie cel mai mult de atenie. Pe cel care are nevoie de mai mult atenie l gsim la captul opus al spectrului, este cel cu probleme de performan i care se lupt cu cele mai uoare sarcini. Pe de o parte superstarul nu are nevoie de ndrumare ci de libertate. Pe de alt parte, cea mai mare mbuntire se poate obine cu cel mai puin autonom; el are cea mai mare nevoie de ajutorul tu i-i va fi recunosctor. Laud n public, critic n privat. Dar numai pn n momentul n care motivul pentru care critici mpacteaz ali membri ai echipei. S zicem c unul dintre subalternii ti ntrzie ntotdeauna trimiterea unui raport pe care altcineva trebuie s-l trimit. I-ai atras atenia n privat, dar continu s ntarzie. Acesta este un factor demotivaional i lucrul care te-a deranjat, deci lsndu-l pentru toi ceilali. Nu ezita ca data viitoare s i pentru fritul ntlnirii nu vei face dect s aminteti calm dar ferm s trimit raportul la timp. creezi ncordare. Asigur-te i c omul pleac de acolo tiind ce are de fcut data viitoare. Explic-i deciziile. Mai ales pe cele care vor strni controverse. E un prilej bun s te asiguri c toat lumea a neles motivele i a avut prilejul s-i exprime parerea. Este cel mai simplu s impui o schimbare dup ce te-ai asigurat c echipa ta te urmeaz. Cere feedback n mod sincer. i ncurajeaz o atmosfer propice comunicrii. Toi avem defecte i este ntotdeauna bine s tii cum anume sunt ele percepute i n ce masur impacteaz munca echipei tale. Profit de ocazie ca s fii informat. Un manager neinformat este un manager slab. Iar dac oamenii ti nu vor putea Ofer feedback clar. Nu ncerca s ndulceti discuta cu tine, fii sigur ca vor discuta despre tine. feedbackul negativ amestecndu-l cu cel pozitiv,
7 Revista Romn de Managementul Proiectelor
CADRUL LOGIC
Cadrul logic
Metoda prezint rezultatele analizei unor probleme, astfel nct s reias, ntr-o manier sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Aceast abordare reflect relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd totodat modul n care se verific realizarea acestora i stabilind situaiile ipotetice aflate n afara sferei de control a proiectului/programului i care pot s influeneze succesul acestuia. Principalele rezultate ale analizei sunt sintetizate ntr-o matrice care prezint cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program (matricea logic). Intre cadrul logic i formatul documentului de baz exist legturi strnse, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activiti, mijloace i costuri, indicatori de verificare, supoziii. O analiz critic a factorilor de calitate5 permite adaptarea calitii la cadrul logic. Pe lang fazele de analiz i formulare, cadrul logic este util, de asemenea, n faza de implementare, precum i la evaluarea proiectului/programului. Cu alte cuvinte, joac un rol n fiecare faz a PCM i de aceea cadrul logic trebuie elaborat nc din faza de pregtire (identificare), dei nu poate fi completat integral n acest stadiu. El va fi completat gradual n fazele urmtoare. Aadar, cadrul logic devine instrument pentru managementul fiecrei faze a ciclului de proiect i un instrument de baz pentru crearea 8 Revista Romn de Managementul Proiectelor altor instrumente, cum ar fi planul de implementare i monitorizare a activitilor proiectului. Limitele matricei logice Cadrul logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeaz proiecte, fiind de mare ajutor pentru o mai bun structurare i formulare a ideilor, ntr-un mod clar, coerent i standardizat. Dac politica de abordare a proiectului este greit conceput sau logica acestuia este defectuoas, cadrul logic evideniaz contradiciile, dar el singur nu poate s creeze abordri mai bune. Cadrul logic este, prin urmare, doar un instrument pentru mbuntirea elaborrii i implementrii proiectului. Totui, un instrument, orict de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul (gunoi bagi, gunoi iese). Succesul unui proiect sau program este influenat de muli ali factori, n special de aptitudinile organizatorice ale echipei sau organizaiei responsabile pentru implementarea acestuia. Construirea unui cadru cogic nu trebuie s fie un exerciiu de form . E bine ca fiecare cadru logic s fie rezultatul unei analize minuioase i a unui proces de planificare comun, a crui calitate depinde de anumii factori, dintre care: Informaia disponibil Capacitile echipei de planificare Consultarea real a factorilor interesai, asigurnd reprezentarea echilibrat a diferitelor interese,
CADRU LOGIC
inclusiv la nivel de sexe Evaluarea metodic a leciilor nvate. n mod special, cadrul cogic trebuie vzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesit reevaluare, revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrii condiiilor pe durata implementrii.
formuleaz i se planific activitile i resursele, descrierea instrumentelor pentru planificarea activitilor i resurselor). Factorii interesai sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii sau companii care pot avea legturi cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale
Abordarea prin intermediul cadrului logic: dou faze Construirea unui cadru logic se face n dou faze, parcurse progresiv n timpul etapelor de identificare i formulare ale ciclului de proiect:
proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr1. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare situaia existent ca punct de plecare pentru i formulare ale proiectului sau programului. construirea situaiei dorite n viitor i pentru selectarea strategiilor ce vor fi aplicate n scopul In cadrul diferitelor comuniti pot exista deosebiri realizrii situaiei dorite. ntre sexe n ce privete rolurile i responsabilitile, privind accesarea i controlul resurselor, precum i Esenial este ca, proiectele sau programele s fie cu privire la gradul de participare la luarea deciziilor. concepute pentru a rezolva problemele reale cu care In general, n lume, femeile i brbaii nu au acces se confrunt grupurile int/beneficiarii, att femei, egal la serviciile publice (ex. sntate, educaie) ct i brbai, precum i nevoile i interesele acestora. i nu au anse egale n viaa economic, social i politic. Inegalitatatea de anse dintre brbai i femei Faza de Analiz cuprinde patru pai: mpiedic evoluia social i duneaz dezvoltrii. Analiza factorilor interesai O tratare necorespunztoare a diferenelor ntre sexe Analiza Problemelor (imaginea realitii) poate afecta eficacitatea i durabilitatea proiectelor Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii i programelor i poate adnci inechitile existente. mbuntite n viitor) Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni De aceea, este vital identificarea diferenelor dintre de mbuntire a unei situaii date) brbai i femei acolo unde ele exist, a intereselor, dificultilor i potenialului specifice fiecruia dintre 2. Faza de Planificare este aceea n care ideea sexe, pentru a le lua n considerare n analiza factorilor proiectului este elaborat practic, operaional, interesai ca pe dou grupuri distincte. pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz cadrul logic (matricea logic), se 9 Revista Romn de Managementul Proiectelor
Megaproiect Blackfriars Railway Bridge
Foto: wikipedia.org
Blackfriars Railway Bridge
Dup ce a durat aproximativ cinci ani finalizarea proiectului, Blackfriars Railway Bridge a devenit la nceputul lui 2014 cel mai mare pod din lume, alimentat cu energie solar. Acesta traverseaz rul Tamisa, din Londra i este acoperit cu 4400 de panouri fotovoltaice.
Foto: wikipedia.org Partea superioar a podului Blackfriars a fost acoperit cu circa 4.400 panouri solare fotovoltaice (peste 6.000 metri ptrai), ce asigur aproape jumtate din energia necesar funcionrii staiei Blackfriars. n acest mod, emisiile de carbon vor fi reduse cu peste 510 tone/an, conform estimrilor fcute de compania-administrator, First Capital Connect.
BOGDAN BURCEA
Documentaia de proiect
Bogdan Burcea Consultant, Project Management IT&C
n 2003 a obinut diploma de Inginer la Facultatea de Electronic i Telecomunicaii din cadrul Universitii Politehnica din Bucureti, iar n 2005 a obinut diploma de Master n Administrarea Afacerilor, la Academia de Studii Economice din Bucureti. Activeaz n domeniul managementului de proiecte IT&C de aproximativ 5 ani, timp n care am condus proiecte software de cercetare-dezvoltare pentru produse din domeniul telecomunicaiilor Wi-Fi i Wi-Max, dar i proiecte software de implementare de sisteme eLearning, i proiecte de cercetare-dezvoltare din cadrul Uniunii Europene, finanate de ctre Comisia European.
Prin natura ei, activitatea de project concret i concis), deriv sau management presupune planificare este corelat cu o suit de alte nainte de execuie. Una dintre documente, are un format care, n cele mai mari provocri ale unui manager de proiect este aceea de a previziona desfurarea n timp a evenimentelor i, ulterior, de a reui s determine ntocmai realizarea acestora. Documentaia de proiect este utilizat pentru a defini modul n care un proiect va fi gestionat. John Rakos demonstreaz n cartea sa The Practical Guide to Project Management Documentation c succesul oricrui proiect depinde n mod crucial de documentele produse pentru funcionarea lui. Aceasta este, de altfel, i concluzia la care se ajunge din practica de project management, din leciile nvate din proiectele ncheiate. general, este impus de politicile i Fiecare document are un scop precis procedurile interne ale companiei (conform celor prezentate mai sus), (un anumit tip de document sau are un coninut (care trebuie s fie nregistrri n cadrul unei aplicaii

de project management) i, nu n ultimul rnd, trebuie s respecte anumite criterii de calitate (care, de asemenea, sunt impuse de politicile i procedurile interne ale companiei); criteriile de calitate sunt derivate din scopul crerii documentului. Tot din punct de vedere al scopului pentru care sunt create, documentele vehiculate n cadrul proiectului se mpart n documente de management de proiect i documente tehnice sau, conform metodologiei PRINCE2, produse de management i produse specialist.
BOGDAN BURCEA
indiferent de poziionarea managerului de proiect n matricea RACI (Responsible/ Accountable/ Consulted/ Informed), acesta trebuie s utilizeze cu ncredere aceast unealt att de ajuttoare pe care, generic, o denumesc documentaia proiectului. Am adus n discuie matricea RACI pentru a sublinia faptul c managerul de proiect trebuie s acorde importana cuvenit fiecrui tip de document, i nu doar a acelor documente pentru realizarea crora este direct responsabil. De exemplu, managerul de proiect este rspunztor pentru documentaia tehnic, dei nu el este responsabil pentru realizarea acesteia. Managerul de proiect trebuie s se asigure c responsabilul tehnic, de exemplu, documenteaz formal toate cazurile de utilizare i toate cazurile de test pentru aplicaia software dezvoltat n cadrul proiectului i c acestea nu ramn la stadiul de nelegeri verbale sau notie proprii n cadrul sedinelor cu beneficiarul, pe de o parte, i cu membrii echipei de dezvoltare, pe de alt parte.
n cazul unui proiect de dezvoltare i implementare software, documentaia de management de proiect este alctuit, n principal, din urmtoarele documente de baz: documentul de nominalizare a echipei de proiect, lista pachetelor de lucru i a livrabilelor, planul de proiect, planul de achiziii, planul de asigurare a calitii, planul de management al comunicrilor, registrul de riscuri, registrul de calitate, rapoartele de lucru, notele Documentele trebuie s conin informaiile utile de aprobare, comenzile de achiziie, rapoartele pentru a determina buna derulare a proceselor din de predare-primire, rapoartele de acceptan, etc. cadrul proiectului. Pentru exemplificare: fiecare
Documentaia tehnic, n cazul unui proiect de dezvoltare i implementare software, depinde de complexitatea fiecrui proiect, ns, n principal, este format din urmtoarele documente de baz: documentul de specificaii funcionale, documentaia privind analiza i proiectarea i documentul de specificaii ale testelor de acceptan. Atunci cnd vorbim despre oricare dintre documentele vehiculate n cadrul desfurrii proiectului, 13 Revista Romn de Managementul Proiectelor
membru al echipei de proiect trebuie s fie n mod formal alocat proiectului, trebuie s cunoasc sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc n cadrul proiectului, trebuie s cunoasc timpii de execuie ce i-au fost stabilii pentru fiecare activitate, etc. Toate acestea trebuie documentate, aprobate i comunicate. De asemenea, o bun documentare a proiectului faciliteaz indeplinirea ateptrilor stakeholder-ilor n raport cu justificarea afacerii, deoarece astfel sunt cunoscute riscurile i problemele din cadrul proiectului, planul de prevenie i contingen,
BOGDAN BURCEA
progresul realizat n conformitate cu planificarea iniial, deviaiile de la parametrii iniiali ai coordonatelor proiectului, etc. Att un auditor intern, ct i unul extern al unui proiect verific toate documentele ce stau la baza acestuia pornind de la documentaia de atribuire, contracte i pn la procese verbale de acceptan. Dei un proiect bine documentat poate s prezinte imaginea unui proiect bine executat, nu nseamn ntotdeauna c n realitate lucrurile se petrec ntocmai. Aceasta este o practic des uzitat n cadrul proiectelor europene sau n cadrul celor n care beneficiarul este o instituie public. Paradoxal sau nu, n aceste situaii numrul de documente vehiculate este semnificativ mai mare dect n cazul proiectelor n care beneficiarul este o persoan fizic privat. Iat o alt situaie n care se poate afirma c un proiect bine documentat determin succesul acestuia. fcut doar de dragul documentrii. Managerul de proiect trebuie s gseasc un raport optim ntre efortul consumat pentru fiecare dintre activitile de project management: planificare, coordonare a echipei de proiect, monitorizare, raportare, scriere de documente, etc. Astfel, pentru a fi eficient, dar i eficace, se impun constrngeri de timp pentru fiecare activitate, ceea ce, n cazul scrierii i aprobrii documentaiei din cadrul proiectului, implic ceea ce susin Bentley & Borman: Ensure your documentation is short and sharp and make much more use of people-to-people communication.
n concluzie, innd cont de aceast recomandare facut de ctre Bentley & Borman, documentarea proiectului este imperios necesar i reprezint n orice tip de proiect o unealt de baz a managerului de proiect. Lipsa documentaiei de proiect implic riscuri asociate majore: dispute de acceptan, Pe de alt parte, producerea de documentaie refacerea livrabilelor, lipsa controlului schimbrilor, (cu excepia cazului n care contractul prevede nemulumirea beneficiarului, etc. n mod expres anumite documente) nu trebuie Bogdan Burcea Ce este noiunea de managementul documentelor? Sistemul de management al documentelor (cunoscut i sub abrevierea DMS, de la englez Document Management System) este un sistem software (sau un set de aplicaii software) care furnizeaz, de regul, capacitatea de stocare, versionare, metadate, securitate, indexare i de regasire rapid a documentelor. Sistemele arhivare de tip DMS i electronic asigur: documentelor documentelor Documentele electronice se impart in urmtoarel clase: documente elaborate in editoare text (procesor de text ca Microsoft Word, Microsoft Excel, Open Office) copia electronic a documentelor pe hartie (obtinuta prin scanare - exemplu: facturi furnizori, facturi emise, procese verbale, contracte) fiiere sursa sau binare obtinute de personalul organizatiei in urma activitii acestuia (exemple: fisiere program (pas,.c,java), fiiere aplicaii grafice (Maya, 3D Studio Max), fiiere executabile (exe). In aceast categorie intr orice alt tip de fiier.
trasabilitatea si versionarea organizaiei;
stocarea centralizata a tuturor documentele electronice semnificative pentru organizaie; backup unitar pentru documentele organizaiei; toate
modelarea, controlul si monitorizarea fluxurilor (workflows) de documente in cadrul organizaiei; arhivarea documentelor; electronic a
ROM-ACT: Un proiect cu un impact real asupra femeilor rome din Europa

Proiectul Rom-Act vine n contextul n care n decembrie 2012, Consiliul European recomand statelor membre s combat toate formele de discriminare, inclusiv discriminarea multipl, cu care se confrunt copiii i femeile rome. Mai mult, aceasta invit statele membre s ia msuri eficiente pentru a asigura tratamentul egal al romilor n ceea ce privete accesul pe piaa forei de munc i la oportuniti de ocupare a forei de munc. Stabilirea unor sisteme de validare a nvrii non-formale i informale este un element cheie pentru gsirea unui loc de munc a persoanelor care provin dintr-un mediu dezavantajat, deoarece se faciliteaz validarea de competene dobndite n afara sistemului formal, greu accesibil multor persoane. Acest lucru este subliniat i de ctre instituiile europene de mai multe. Proiectul Rom-Act i dorete s extind i s mbunteasc accesul femeilor rome la sisteme de validare a nvrii non-formale i informale n Europa pentru a promova integrarea educaional, social i pe piaa forei de munc a acestora. Mai concret, n cadrul proiectului se vor desfura urmtoarele aciuni cu rezultate dup cum urmeaz: 50 de femei rome din Europa i vor valida competenele dobndire n mediul non-formal i informal Se va realiza o campanie de sensibilizare n cadrul comunitii de romi i n rndul cetenilor europeni Se va elabora un ghid european care s sprijine organizaiile n asistarea grupurilor cu un nivel sczut de educaie formal n procesul de validare Se va face o campanie de lobby cu impact asupra politicilor de validare la nivelul celor 6 ri implicate Se va construi o reea de asociaii implicate n asistarea n procesul de validare. Acest proiect are o abordare inovatoare deo15 Revista Romn de Managementul Proiectelor arece toate obiectivele sale vor fi atinse prin dialog inter i intra generaional ntre femei rome cu vrste diferite i provenind din medii diferite. Primele produse ROM-ACT sunt deja disponibile! Rapoartele naionale adun date cu privire la sistemele de validare din fiecare ar i ofer contribuii pentru mbuntirea i completarea acestora de la femei rome cu un nivel sczut de educaie formal. Raportul european se bazeaz pe cele cinci rapoarte naionale. Acesta identific elementele cheie ale excluziunii grupurilor cu un nivel sczut de educaie formal din cadrul sistemelor de validare a nvrii non-formale i informale i propune modaliti de depire a acestora. Acesta este realizat cu ajutorul recomandrilor specifice fcute de femeile rome i organizaiile acestora. Consoriul ROM-ACT este format din apte parteneri din cinci ri UE. Putei afla mai multe informaii despre parteneriatul ROM-ACT i viitoarele activiti ale acestuia vizitnd site-ul proiectului: www.rom-act.eu Contact, Romina Matei, Coordonator Proiecte Tel. 0755129761 Institutul Intercultural Timioara romina.matei@intercultural.ro
MEHARI
Utilizri ale MEHARI
MEHARI (Method for Harmonized Analysis of Risk)este n primul rnd o metod de evaluare si management a riscului. In practic, aceasta nseamn c MEHARI si bazele sale de cunotine asociate au fost create pentru a permite o analiz precis a situaiilor de risc prezentate n diverse scenarii. n termeni uzuali, de zi cu zi, managementul securitaii este o funcie sau activitate care se dezvolt odat cu timpului. Aciunile de corecie a riscului variaz in funcie de nivelul de concentrare a resurselor organizaiei spre a evalua si reduce din gradul de risc prezent in domeniul organizaiei sau dimpotriv organizaia a realizat investiii substaniale in ceea ce privete timpul si efortul. n realizarea i implementarea primelor msuri de securitate i risc din cadrul organizaiei, este fr doar i poate necesar s se in cont de starea actual a msurilor de securitate existente si de politicile organizaiei, i s se compare cu cele mai bune practici actuale, pentru a clarifica aspectele ce trebuie acoperite pentru a avea ca rezultat final cu un nivel de risc redus. . La finalul acestei evaluri a strii actuale i a deciziei de a implementa securitatea organizaional, aciuni concrete trebui s fie decise. Astfel de decizii, care vor fi grupate de obicei n planuri, reguli corporatiste, politici sau de un cadru de referin al securitaii, ar trebui s se fac cu ajutorul unei abordri structurate. Aceasta abordare se poate baza pe analiza riscului, aa cum este solicitat de ISO/IEC 27001 ca parte a ISMS (Sistemul de Management al Securitaii Informaionale). Exist i alte mijloace, precum compararea, fie intern, profesional sau inter-profesional. n acest stadiu, este adevrat c, fr a meniona n mod deosebit analiza riscului, trebuie pus problema mizelor implicate. Destul de des, indiferent de modul n care a fost luat decizia, persoana creia i aparine decizia final pentru alocarea bugetului corespunztor va pune fr ndoial ntrebarea: este acest lucru cu adevrat necesar?.Multe proiecte 16 Revista Romn de Managementul Proiectelor
de securitate sunt abandonate sau amnate din cauza lipsei a unei evaluri preliminare i a unui consimmnt general asupra - mizelor implicate. Frecvent, mai trziu, dar uneori chiar de la inceputul unei abordri a securitii, riscul real la care organizaia este expus, este pus sub semnul ntrebrii. Acest lucru este adesea formulat in termeni similari cu acetia: Am identificat toate riscurile la care este expus organizaia noastr? Avem asigurarea referitoare la acceptabilitatea nivelurilor de risc? Aceste ntrebari pot fi la fel de uor adresate la un nivel corporativ, sau cu referire la un anumit proiect. Drept rezultat, se impune o metodologie care s includ analiza riscului. MEHARI a fost creat pe principiul c uneltele necesare fiecrui stadiu de dezvoltare a securitaii trebuie sa fie consecvente. Prin aceasta se ntelege faptul c orice rezultate generate la un anumit stadiu trebuie sa fie reutilizabile mai trziu de ctre alte unelte sau oriunde altundeva in organizaie. Diferitele unelte i module ale setului de metodologie MEHARI, concepute pentru a nsoi o analiz direct i individual a riscului, pot fi folosite separat una de cealalt la orice pas al dezvoltrii securitii, folosind diferite abordri ale managementului, i garanteaz o consecven a deciziilor rezultate. Toate aceste unelte i module descrise pe scurt mai sus alctuiesc o metod consecvent de evaluare a riscului mpreun cu uneltele ajuttoare necesare i module pentru analiza mizelor si de control a calitaii msurilor de securitate, etc. Analiza sau evaluarea riscului Analiza riscului este menionat in aproape orice publicaie referitoare la managementul proiectelor i securitate, i este descris ca fiind fora motrice pentru a exprima cerinele de securitate si acest lucru este precizat din nou de ctre standardele ISO/IEC. Cu toate acestea, cele mai multe cri eueaz n a discuta despre ce metode ar trebui sa fie utilizate.
mizele sunt vzute ca fiind consecinele Timp de aproape dou decenii, MEHARI a evenimentelor care deranjeaz operaiunile furnizat o abordare structurat de evaluare planificate ale unei ntreprinderi sau organizaii. a riscului, bazat pe cteva principii simple. MEHARI ofer un modul de analiz a O situaie de risc poate fi caracterizat de diveri factori: mizelor, care produce dou tipuri de rezultate: Factori structurali (sau organizaionali), O scal a defeciunilor care nu depind de msurile de securitate, ci O clasificare a informaiei i a bunurilor IT depind de activitatea de baz a organizaiei, de mediul su i de contextul acesteia. Scala defectiunilor Factori de reducere a riscului care reprezint o Identificarea defeciunilor sau a evenimentelor funcie direct a msurilor de securitate implementate. poteniale este un proces care ncepe cu activitile ntreprinderii i const n De fapt, analiza mizelor de securitate este necesar identificarea posibilelor defeciuni din pentru a determina nivelul de maxim seriozitate a procesele sale operaionale.Aceasta va duce la: consecinelor unei situaii de risc. Acesta este de regul un factor structural, n timp ce evaluarea securitaii va fi O descriere a tipurilor de defeciuni posibile utilizat pentru a aprecia factorii de reducere a riscului. O definiie a parametrilor care influeneaz gravitatea fiecrei defeciuni MEHARI permite evaluarea calitativ si cantitativ O evaluare a pragurilor critice a acelor parametri a acestor factori i, drept urmare, ajut la evaluarea care schimb nivelul de gravitate al defeciunii. nivelurilor de risc. n acest sens, MEHARI integreaz instrumente (precum criterii de evaluare, formule, etc) Acest set de rezultate constituie i baze de cunotine (n special pentru diagnosticarea o scar de valori a defeciunilor. msurilor de securitate), care sunt completri eseniale pentru cadrul minim propus de ISO/IEC 27005. Clasificarea informaiei i a bunurilor Tabel de sintez: Seriozitatea riscului
MEHARI
n sistemul IT&C, de obicei se vorbete de clasificarea informaiilor i de clasificarea bunurilor IT. O astfel de clasificare const n definirea, pentru fiecare tip de informaii i pentru fiecare bun IT, i pentru fiecare criteriu de clasificare (clasic: Disponibilitate, Integritate, i Confidenialitate dei alte criterii pot fi utilizate, cum ar fi trasabilitatea), indicatorilor reprezentativi a criteriului gravitatii care este afectat sau pierdut pentru aceast informaie sau activ.
Clasificarea informaiei i a bunurilor, pentru sistemele de informaii, este scara de valori a defeciunilor definit mai devreme tradus n Securitatea se refera la protejarea activelor. Indiferent indicatori de sensibilitate asociai cu bunurile IT. de orientrile politicii de securitate, exist un principiu asupra cruia toi managerii sunt de acord: c trebuie s Exprimarea mizelor de securitate existe un echilibru doar ntre investiiile n securitate pe de o parte i importana mizelor de afaceri relevante. Scara de valori a defeciunilor i clasificarea informaiei i a bunurilor sunt dou moduri distincte Aceasta nseamn c o nelegere corespunztoare a de exprimare a mizelor de securitate. Prima este mizelor de afaceri este fundamental, i c o analiz mai detaliat i ofer mai multe informaii pentru a mizelor de securitate merit un nivel de prioritate CISOs.Acesta din urm este este mai global nalt i o metod strict i structurat de evaluare. i mai utila pentru campanii de sensibilizare i de comunicare, dar este mai puin granuloas. Scopul analizei mizelor de securitate este de a rspunde la dou ntrebri: Prezentare general a utilizrilor MEHARI Analizarea mizelor Ce s-ar putea ntmpla, i dac a fcut-o, ar fi serios? n mod clar, principala orientare MEHARI este Acest lucru arat c, n domeniul securitii, evaluarea riscurilor i de 17 Revista Romn de Managementul Proiectelor
MEHARI
reducere. Bazele sale de cunotine, mecanismele i uneltele au fost create n acest scop. De asemenea, n minile designerilor setului de metodologii, necesitatea pentru o metod structurat pentru analiza i reducerea riscului poate fi, n funcie de organizaie: O metod de lucru permanent-liniile directoare pentru un grup specializat, O metod de lucru folosit n paralel cu alte practici de management al securitii, O metod de lucru folosit ocazional pentru a completa practicile obinuite.
ambele standarde ISO 27001 i 27002, pentru o analiz a riscului pentru a defini msurile care ar trebui s fie puse n aplicare. Compatibilitatea cu standardul ISO / IEC 27002:2005
Punctele de control standard sau cele mai bune practici ale ISO sunt n general comportamentale sau organizaionale, n timp ce MEHARI, n plus fa de ei, subliniaz necesitatea unor msuri a cror eficien poate fi garantat. n ciuda acestor diferente, revizuirea vulnerabilitii MEHARI ofer tabele de Avnd n vedere acest lucru, MEHARI ofer un set coresponden pentru a afia indicatorii aliniati cu de abordri i instrumente de analiz a riscului care s ISO 27002:2005, utilizabile pentru cei care au nevoie permit s se fac atunci cnd este nevoie. de a dovedi conformitatea lor cu acest standard. Metodologia MEHARI, cuprinznd bazele de cunotine, manualele i ghidurile care descriu diferitele module (mize, riscuri, vulnerabiliti), este aici pentru a ajuta persoanele implicate n managementul securitii (CISO, manageri de risc, auditori, CIO ,...) , n diferitele lor sarcini i aciuni. Merit menionat aici despre chestionarele Mehari de audit care au fost concepute i constituite astfel nct s permit managerilor operaionali sa ruleze revizuiri ale vulnerabilitatii i a deduce capacitatea fiecrui serviciu de securitate pentru a reduce aceste riscuri.
Compatibilitatea dintre MEHARI si standardele Compatibilitatea cu standardul ISO/IEC 27001 ISO MEHARI poate fi integrat cu uurin in procesele Abordarea MEHARI este complet compatibil cu ISO PDCA (Planific Execut Verific Acioneaz) 27002 deoarece, n timp ce ei nu au aceleai obiective dup cum se menioneaz n standardele ISO/ declarate, este relativ uor s se reprezinte rezultatele IEC 27001, n special faza PLANIFIC. unei analize MEHARI n ceea ce privete indicatorii Mehari acoper n totalitate descrierea ISO 27002. sarcinilor care permit crearea bazelor ISMS. MEHARI rspunde la necesitatea, exprimat n Pentru faza EXECUT, care urmrete sa 18 Revista Romn de Managementul Proiectelor
implementeze i s administreze ISMS-ul, Mehari ofer elemente de nceput folositoare, precum Procesele pentru analiza, evaluarea i construirea planurilor pentru managementul riscului, tratamentul riscului (preluate din ISO 13335) cu prioritizare direct legat de clasificarea riscului i msurarea progresului n timpul de utilizare al acestora. Identificarea activelor primare i de sprijin plus nivelurile de clasificare Pentru faza VERIFICA, Mehari ofer elemente ataate acestora, urmrind analiza mizelor care permit evaluarea riscurilor reziduale i a progreselor realizate n msurile de securitate. Identificarea ameninrilor incluznd nivelul
MEHARI
n plus, orice schimbri ale mediului (mizele, ameninrile, soluiile i organizarea) pot fi reevaluate cu uurin de auditurile vizate care folosesc rezultatele auditului Mehari iniial. Astfel, planurile de securitate pot fi revizuite si pot evolua n timp. Pentru faza ACIONEAZ, Mehari necesit implicit controale i mbuntire continu a securitii, asigurnd astfel c obiectivele de reducere a riscurilor sunt ndeplinite. n aceste trei faze, ct timp Mehari nu se afl n centrul proceselor, are o mare contribuie la execuia lor i le asigur eficiena. Compatibilitatea 27005:2008 cu standardul
lor (expunere natural) pentru care Mehari este mai precis n descrierea scenariilor de risc. Identificarea i cuantificarea eficienei msurilor (sau controalelor) de securitate nreducerea vulnerabilitilor Combinaia acestor elemente pentru evaluarea nivelului de gravitate a scenariilor de risc, pe o scar cu 4 niveluri. Abilitatea de a selecta n mod direct msurile de securitate necesare pentru planurile de reducere a riscului.
ISO/IEC Prin urmare, MEHARI nu este doar integrat cu uurin ntr-un proces ISMS, aa cum e promovat de ISO 27001, ci se i conform n totalitate cu cerinele Cadrul stabilit de acest nou standard este ISO 27005 n legtur cu o metod de management a pe deplin aplicabil modului n care Mehari riscului. permite gestionarea riscului, de exemplu: 19 Revista Romn de Managementul Proiectelor
Containerele metalice n proiectele de construcii
Majoritatea dintre noi am auzit de ele, ntr-un mod sau altul, i avem n minte o imagine despre ele. Dar nu, nu ne referim la containerele de marf ce muli dintre noi le asociaz cu transportul containerizat al mrfurilor pe vapor. Pe acestea le cunoatem cu toii: cutii metalice, mari, grele, ruginite, cu ui pe msur, cu care se transport diverse bunuri.
containere, ele sunt facil organizaiei, fiind posibil spaii de birouri n spaii sanitare, sal de mese,
de adaptat la nevoile transformarea lor din de depozitare, grupuri sal de sedine, etc.
Containerele modulare i-au fcut apariia n cadrul proiectelor de construcii ca un rspuns la necesitatea firmelor de construcii Pe lng containerele de mrfuri, au fost dezvoltate de a avea la un cost redus spaii temporare ce i alte tipuri de containere: termoizolate i/sau pot avea ca obiect destinaiile notate anterior. containere modulare. Ele au ntrebuinare pe antiere i pot fi folosite i ca spaii de locuit. Avantajele lor nu pot fi trecute cu vederea: ieftine, Construciile metalice au devenit soluia ideal pentru mediul industrial, dar nu numai. Datorit rezistenei, a modului facil de asamblare i a perioadei scurte de finalizare, regsim construcii metalice n aplicaii de genul cabinelor industriale, a cabinelor de comand, a construciilor tehnice pe piloni sau a organizrilor de antier.
confortabile, practice, robuste, termoizoltate, reutilizabile, transportul i relocarea lor poate fi realizat facil prin mijloace auto dedicate, modelele noi au o greutate redus/optimizat, se pot amplasa i folosi practic n orice locaie.
Datorit faptului c ele sunt construite pe structur metalic, containerele pot fi realizate ca ansambluri de containere, eliminnd pereii despritori i Fie c vorbim de situaii cu un grad de dificultate rezultnd astfel spaii largi, deschise, pentru sli sporit precum cel al construciilor civile, industriale de sedin, ansambluri de containere, sal de tip zgrie-nori sau industriale n zone inaccesibile mese, spaii de cazare, chiar i sedii de firm. mijloacelor de transport, construciile metalice au cunoscut o dezvoltare tehnologic rapid, O alt posibilitate de ntrebuinare o reprezint implicnd zilnic tot mai muli arhiteci n acest containerele de birouri (containerele de locuit), sector. Un avantaj major al construciilor metalice l realizate fie din containere unitare dotate cu reprezint gama diversificat de nchideri i gradul tot confortul sau proiectat din ansambluri de de izolare ce poate fi superior materialelor clasice. 2-4 containere, obinndu-se astfel dormitoare, camere de zi, bi complet echipate. Datorit Aceste tipuri de containere au multiple utilizri: pot termoizolaiei, asigur tot confortul necesar att fi amplasate pe antiere de construcii, lng coli n perioada de var ct i n perioada de iarn. i grdinie, pot fi folosite ca locuine temporare pentru situaii de urgen sau low budget. n funcie de scopul pentru care sunt folosite aceste n general, structura de rezisten a containerului 20 Revista Romn de Managementul Proiectelor

este realizat din profile special confecionate de 3-12mm grosime, att rama inferioar, ct i cea superioar i stlpii. Structura este asamblat complet prin electrosudur, asigurnd rezistena i durabilitatea containerelor, suplimentar genernd un compartament bun n timp.
CONTAINERE
sanitare depinde n mod direct de alegerea beneficiarului. Posibilitile de realizare i utilizare oferite de aceste containere sunt multiple, containerele pot fi utilizate fie ca o unitate individual, fie n blocuri de module unite ntre ele att pe orizontal ct i pe vertical.
Dat fiind flexibilitatea n utilizare i specificul Fiecare container este dotat cu 4 elemente de col low-budget al containerelor, prezena lor pentru manipularea n siguran a containerului, pe pia proiectelor de construcii a devenit asigurnd priderea n carligele macaralelor i un must have pentru orice proiect serios. operaiunile de ncrcare/descrcare i manipulare uzuale pe durata de via a containerului. Preluarea apelor meteorice este realizat de ramele superioare i apele sunt canalizate prin stlpi ctre partea de jos a containerului. Protecia la intemperii este realizat prin aplicarea unor straturi de grund, iar ulterior urmnd aplicarea, n funcie de cerine, a altor straturi cu vopseli bicomponente, avnd n general nuane de gri.
Termoizolaia containerului este realizat folosind panorui sandwich cu spum poliuretanic, de 40-6080mm grosime, att la pardoseal, ct i la perei i acoperi, realiznd astfel o anvelop termoizolant a containerului i asigurnd un confort interior ridicat. Culoarea preferat pentru panouri n cadrul antierelor de construcii este att la interior ct i la exterior, un alb-gri. Coeficientul de transfer termic al containerelor de pe piaa romneasc se afl n jurul valorii de 0.30 Kcal/mqhC, n funcie de modelul containerului. Putem observa c stratul finit al pardoselii l reprezint n general un strat de covor PVC, de trafic greu n diverse nuane. n funcie de proiectul i necesitile beneficiarului (buget, spaiul disponibil, posibilitile de amplasare) pot fi realizate containere la dimensiuni atipice, la alt lime, lungime i nlime, se pot realiza compartimentari dup cerinele viitorului proiect. Dispunerea tmplriei, a echipamentelor interne i 21 Revista Romn de Managementul Proiectelor
LIVIU PETRE
Managementul riscului aa cum l tii

Liviu Petre este un manager de proiect cu peste 9 ani de experien n domeniile IT i Telecom. A terminat studiile la Universitatea din Bucureti Facultatea de Informatic i a ocupat roluri de programator, apoi expert de sistem i ncepnd din 2008 manager de proiect. Este certificat PRINCE2, PMP, Managementul Riscurilor i ITIL.
Acest articol este primul dintr-o serie de trei pe tema managementului riscului. Vom ncepe n articolul de fa prin a discuta despre elementele n general cunoscute de management al riscului de unde i numele articolului. n urmtorul vom prezenta cteva perspective, zic eu, noi i sper i mai interesante. Iar n ultimul vom discuta despre managementul riscului n mediul business. i acum s ncepem cu prima parte. V-ai luat vreodat cu voi umbrela pentru c afar era nnorat? Ai mncat mai puin de Crciun pentru a nu suferi o indigestie? V-ai fcut din timp rezervri de revelion pentru a nu rmne fr locuri? Toate acestea sunt exemple de management al riscului. Am nceput cu aceste exemple non-business, pentru a evidenia urmtoarea idee: managementul riscului nu este o invenie, o metodologie nou, o abordare inovativ etc. Managementul riscului este parte din fiecare din noi i aa a fost dintotdeauna. Oamenii preistorici care s-au adunat n comuniti pentru a i procura mai uor hran i a se apra mai bine au fcut managementul riscului.
S pornim de la definiie: riscul este un eveniment posibil ce poate avea un efect (pozitiv sau negativ) asupra obiectivelor. Fiind ceva posibil, dar nu sigur, n primul rnd trebuie menionat c n general nu exist garanii. Nu cred c cineva i poate planifica nite aciuni care s nu comporte absolut nici un risc. Nu este posibil niciodat eliminarea tuturor incertitudinilor. Altfel spus, oricnd poi avea ghinion i poi s euezi n ceea ce i propui, nimeni nu i poate oferi garanii n sens contrar. Ca s folosim exemplu Titanicului nu exist i nu poate exista o ambarcaiune de nescufundat. Mcar c exist riscul s o loveasc un asteroid i tot poate fi scufundat. Tocmai pentru c exist aceste incertitudini, avem practic obiectivul managementului riscului i anume de a reduce gradul de risc la un nivel acceptabil, de a ne maximiza ansele de succes i a minimiza probabilitatea unui eec. Ajungem astfel la dou elemente eseniale n teoria managementului riscului: probabilitatea ca un risc s se ntmple i impactul acestuia ct de mult ne ajut sau ne ncurc n atingerea obiectivelor. Evident, att evaluarea impactului i a probabilitii unui risc ct i decizia de
i atunci dac totul este oarecum natural, dac gestionarea riscurilor este cumva parte din modul nostru natural de funcionare, ce sens mai are o metodologie despre ceea ce deja facem? Ei bine, dei toi executm aceste aciuni natural, unii se descurc mai bine iar alii mai puin bine. Ce nseamn s te descurci mai bine? Vom afla n rndurile urmtoare si de asemenea vom afla cteva moduri prin care se poate a aciona ntr-un anumit sens sau n altul in de factori mbunti activitarea de management al riscurilor. subiectivi aa cum reiese i din exemplul urmtor. 22 Revista Romn de Managementul Proiectelor
RISC
S lum exemplul cu umbrela. M uit afar i vd c e nnorat. M gndesc: mi iau umbrela pentru a nu m uda n eventualitatea unei ploi? Rezultatul acestei analize, decizia de a lua umbrela sau nu depinde de factori cum ar fi: 1. Ct de atent sunt la cerul de afar: s-ar putea s mi arunc doar o privire pe geam, s vd c e lumin i s deduc c e soare afar i s plec fr umbrel, ca apoi afar s constat c era doar un moment n care soarele reuise s ptrund prin mijlocul unor nori negri. 2. Ct de mult m pricep s mi dau seama dac va ploua sau nu. Dac de exemplu am studiat domeniul s-ar putea c dup forma/culoarea/viteza norilor s tiu dac sunt anse mai mari sau mai mici s plou. Sau poate c n seara dinainte am urmrit o emisiune meteo i am aflat c de fapt nu sunt anse s plou. Sau poate am aflat c va bate vntul foarte tare i atunci nu are sens s mi iau umbrela pentru c nu o voi putea folosi. 3. Ct de mult m-ar deranja s fiu udat de ploaie sau poate nu m-ar deranja deloc; dac exist posibilitatea s mi strice hainele sau poate am de dus nite hrtii care ar putea s se ude. 4. Ct de mult m-ar ncurca umbrela, sau ct de mult mi displace s o duc dup mine. 5. Ce alte posibiliti am? Poate am un impermeabil, sau poate am umbrele mai mici sau mai mari, sau poate pot folosi o manta de ploaie. Enumernd elementele de mai sus, vedem deja cteva din zonele principale care pot fi mbuntite n vederea unui management al riscului eficient: Identificarea corect a riscului prin analiza atent a informaiilor existente punctul 1 din lista de mai sus Analiza ct mai exact a probabilitii. Un factor important aici este nivelul de cunotine referitoare la evenimentul n cauz i la subiectul de care acesta ine n general. Ceea ce n englez se numete expert knowledge punctul 2. Definirea corect a impactului punctul 3. Analiza variantelor de rspuns la riscul n cauz i a costurilor, avantajelor i dezavantajelor fiecruia punctele 4 i 5.
formalizat ntr-un proces. Dup cum ziceam, nu este vorba despre o invenie. Este vorba doar despre formalizarea a ceea ce oricum fiecare din noi face de multe ori pe zi, att business ct i personal. Procesul este format din urmtorii pai:
identificarea riscurilor (observ c e nnorat i constat c e posibil s fiu udat n caz de ploaie), analiza riscurilor din punct de vedere probabilitate/impact (probabilitatea de a ploua, ct de tare m deranjeaz, ce impact ar putea avea), planificarea rspunsurilor (analizez diferite variante de rspuns la risc i m hotrsc asupra celei care mi convine cel mai mult), implementarea i monitorizarea rezultatelor acestora (pe parcursul zilei observ dac analiza mea iniial a fost corect n vederea nvrii i mbuntirii procesului. S zicem de exemplu c am decis s iau umbrela. Pot s observ pe parcursul zilei dac faptul c duc umbrela dup mine m ncurc att ct m-am gndit iniial c m va ncurca. Pot s observ dac plou att de tare ct am estimat c va ploua i dac n acest caz umbrela m protejeaz suficient de mult. i aa mai departe. Pe baza acestor informaii, n timp, voi putea s iau decizii mai bune).
Vom mai discuta despre aceti pai n articolele urmtoare. Managementul riscului, dei pare a avea n spate un proces simplu i dei pare a fi ceva ce ntr-o anumit msur facem natural fiecare din noi, nu este uor. A spune chiar c a l face bine este extrem de dificil i chiar din articolul urmtor vom ncepe s acoperim o parte din dificultile ce apar Tocmai n vederea analizrii i eficientizrii atunci cnd se face trecerea de la teorie la practic. activitilor de management al riscului, acesta a fost
General Manager - GS Consulting Serv

Absolvent a unui liceu economic, a continuat studiile n cadrul unei faculti cu profil economic, preocupat de dezvoltarea profesional i personal, a lucrat n departamentele de contabilitate, financiar i economic nc de la sfritul cursurilor liceale, acumulnd o experien profesional de peste 15 ani. Acest lucru a ajutat-o s poat avea curajul s nceap ceva nou, s i asume calitatea de manager general al companiei, s poat face strategii i planuri de afaceri pe care le-am pus n aplicare. n anul 2011, a acceptat provocarea de a dezvolta o nou direcie strategic - activitile de formare profesional continu n cadrul companiei GS CONSULTING SERV i a iniiat autorizarea primelor cursuri de formare, nchirierea spaiului pentru cursuri, identificarea formatorilor, marketingul i promovarea cursurilor, i dezvoltarea imaginii pe care o are n prezent aceasta companie. Ca manager general s-a ocupat de recrutarea i de formarea formatorilor i de dezvoltarea unei echipe de back-office puternice, care s susin cu promptitudine i profesionalism activitile companiei, avnd n prezent 4 angajai permaneni i numeroi formatori colaboratori. Totodat a dezvoltat i alte servicii de consultan i recrutare prin firma G.S. TRAINING SERV unde este administrator i intenioneaz s dezvolte i segmentul de consultan pe proiecte i servicii de recrutare i orientare n carier, att pentru tinerii absolveni, ct i pentru persoanele care vor s-i schimbe profesia. Este un proiect care se va desfaura n perioada 2014-2016 i dorete s ating toate obiectivele propuse n planul de afaceri.
Interviu Rodica Preda
Redacie: Cum au fost primii pai facui de GS Consulting n zona de formare profesional? Ce piedici ai ntmpinat? Rodica Preda:n primul rnd, mulumesc pentru invitaia de a fi prezeni n paginile Revistei Romne de Managementul Proiectelor, pe care o citim cu mare interes la GS. n al doilea rnd, ca toate nceputurile, i la noi a fost o provocare. Am nceput activitatea n anul 2011 cu doi formatori i cu dou cursuri cel de agent vnzri i cel de formator. n 2012 am mai autorizat dou cursuri cel de manager de proiect i de expert accesare fonduri structurale i de coeziune europene, ca urmare a cererii observate pe pia, dar i un curs de inspector resurse umane. n 2013 am nceput s oferim i cursurile de evaluator proiect, expert achiziii publice, managementul mbuntirii proceselor, managementul deeurilor, negociere n afaceri, diplomaie public. A fost o evoluie normal, zic eu. Ct despre piedici... noi, la GS, ne concentrm mai mult pe aspectele pozitive i ncercm s nvm din fiecare experien. Aa c pentru noi, orice obstacol devine o surs de nvare...
Redacie: Pe parcursul anilor, cum a evoluat interesul cursanilor fa de cursurile dedicate finanrilor europene i managementului de proiect? Rodica Preda: Ca i statistici numrul cursanilor n anul 2013 fa de anul 2012 s-a triplat. ntr-adevr, a fost dificil de gestionat aceast schimbare, deoarece cu ct numrul cursanilor crete, cu att cresc i provocrile legate de spaiu, logistic, formatori, etc. Noi considerm c ceea ce i atrage pe oameni la noi este i preul, ns i calitatea formarii, care trebuie s fie una de excepie, pentru c, la sfritul zilei, acesta este acel ceva care ne ajut s ne meninem pe pia, s rspundem cererilor i s cretem.
Cursanii notri au fost dintotdeauna interesai de dezvoltarea lor personal i profesional, ns trebuie s recunosc c cele dou cursuri de manager de proiect, respectiv expert accesare fonduri, autorizate n 2012 au devenit rapid staruri. La fel s-a ntmplat i cu cursurile de evaluator proiecte i expert achiziii publice, autorizate n anul 2013.
ns motivul pentru care cursanii vin la noi la aceste cursuri este c formatorii notri i pun s nvee att teorie ct i practic, le dau de lucru serios, i evalueaz, le ofer consultan att pe perioada cursului, ct i dup i ncearc s fie disponibili pentru a le furniza i oportuniti de promovare sau de angajare. Redacie: Odat cu adoptarea Legii Educaiei Naionale din februarie 2011, a fost nfiinat i Autoritatea Naional pentru Calificri (ANC), instituie subordonat Ministerului Educaiei avnd rolul de a crete transparena, accesul, progresul i calitatea calificrilor naionale n raport cu piaa muncii i societatea civil. n ce msur a avut aceast schimbare efecte pozitive asupra activitii dumneavoastr de furnizor de formare profesional? Rodica Preda:Principiile Legii Educaiei Naionale nu au fcut dect s confirme ceea ce noi oricum fceam, nc de la nceputul activitii noastre. Piaa formrii din Romnia a fost grav afectat de cursurile gratuite finanate din Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane i Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative, iar muli dintre cursanii notri aleg cursurile noastre din perspectiva preului. Calitatea formrii este cea care las de dorit n prezent, ns noi ne-am propus de la nceput ca acesta s fie singurul lucru nenegociabil avem i cazuri de oameni care vin la cursurile noastre pentru c doresc s i schimbe complet traiectoria profesional, unii sunt chiar omeri,
alii caut alte oportuniti toi au DREPTUL FUNDAMENTAL la educaie. Acest aspect a jucat un rol extrem de important n decizia de a negocia preul, dar nu i calitatea. Abilitile mele de economist m-au ajutat s ofer un produs bun la un pre mai mult dect acceptabil pentru toi cei dornici s nvee. Consider c noi, ca furnizori de formare avem obligaia s oferim ansa fiecruia s poat participa la cursuri, fie c au venituri modeste, fie c au venituri medii i mari. Nu trebuie s existe diferene de calitate sau de atenie noi le acordm tuturor condiii egale i anse egale. Consider c un curs de calitate oferit de oameni competeni nu e obligatoriu s se vnd cu bani muli, nu preul d calitatea cursului. Suntem n recesiune i trebuie s gsim soluii de a rmne pe pia, de a crea locuri de munc sau de a crea oportuniti de auto-ocupare. Ca strategie economic, am ctigat dnd ansa tuturor cursanilor cu venituri modeste s vin s se specializeze - pentru mine i pentru formatorii notri este o satisfacie s vedem c aceste cursuri se vnd, c slile sunt pline asta nseamn c strategia de business a funcionat, ntruct numrul cursanilor s-a triplat n 2013 fa de 2011. La fel ca i actorii, formatorii notri - i noi, cei din management i din back office apreciem i gndurile bune ale cursanilor notri, feedback-ul pozitiv, recomandrile i relaia de durat pe care o construim cu ei. Redacie: Odat cu avansul tehnologic a crescut i interesul pentru cursuri online dedicate managerilor de proiect i nu numai. n acest sens, n ce msur se impune o revizuire a legislaiei pe direcia formrii profesionale online? Rodica Preda: i noi cochetm cu ideea cursurilor online, ns pe termen mediu i lung. Deocamdat, preferm cursurile prezeniale, ntruct ele stabilesc relaia puternic formator-cursant ct i schimbul de experien ntre cursani care nu fac altceva dect s creasc calitatea formrii. Legislaia noastr nu permite, n acest moment, n sfera FPC, autorizarea unui curs online n ntregime. ns cred c n viitorul apropiat, piaa va constrnge decidenii s ia msuri i n aceast direcie, ntruct formarea online ncepe deja s i fac simit prezena i n ara noastr. Redacie: Unii angajatori privesc managerul de proiect ca fiind un angajat cu competene pluridisciplinare, format odat cu experiena acumulat i pentru specializarea cruia cursurile de formare profesional de scurt durat nu sunt suficiente dar care i confer totui acest titlu. Este necesar o regndire a modului n care sunt formai managerii de proiect? Rodica Preda:Noi avem cursani din toate domeniile i cu tot felul de specializri. Nu toi angajatorii vd managerul de proiect ca fiind un tie-Tot, ci numai aceia care nu au fcut ei nii un astfel de curs i care i imagineaz c managerul de proiect se ocup de tot proiectul, uitnd c exist un motiv pentru toate celelalte poziii din echipa de management de proiect.
ns, comparativ cu certificrile din sfera managementului de proiect i cu modul cum ocupaia este privit n alte ri ale Uniunii Europene sau chiar peste Ocean, n Romnia managerul de proiect este i expert financiar, expert achiziii, consilier juridic, inspector resurse umane, responsabil PR, decident strategic, secretar, Mama Dolores i, eventual, femeie de serviciu.... Cursul de Manager de proiect nu acoper toate aceste competene, ci numai pe acelea din standardul ocupaional, ns, ntr-adevr, ateptrile angajatorilor, dar i ale absolvenilor, sunt mult prea mari. Managementul de proiect este o tiin, o art i un domeniu n continu schimbare, deci, da... este nevoie de provocri permanente, att pentru cursani, ct i
pentru formatori. Iar ceea ce am observat noi la GS CONSULTING este c toate cursurile din sfera managementului de proiect i din sfera fondurilor sufer modificri periodice, pentru a include schimbrile procedurale i exigenele din ce n ce mai mari ale cursanilor. Redacie: Pe parcursul ultimilor ani, mult mediatizatul POSDRU a ocupat adesea prima pagin. Cum vedei traiectoria dat acestui program pe durata anului 2013? Rodica Preda:Noi nu ne-am implicat n POSDRU pn n acest an, dei o parte a formatorilor notri au fost experi n echipe de management sau de implementare ale unor proiecte POSDRU nu le purtm pic, chiar i apreciem pentru acest lucru... Experiena lor a fost cea care ne-a fcut reticeni n a participa, dei suntem o companie de formare care are multe de oferit pieei. Am avut o tentativ n 2010, ns, din fericire, n acel an nu s-a deschis apelul. Anul acesta am depus i noi o propunere de proiect i ateptm rspunsul la evaluarea tehnico-financiar. Avnd n vedere experiena din 2010, pot spune c am fost plcut surprins de schimbrile petrecute n bugetul proiectului, care acum este mult mai detaliat i mai pe nelesul meu, care sunt economist. Dar sunt sigur c nu asta voiai s tii, de aceea m ntorc la ntrebare cred c POSDRU n perioada imediat urmtoare fie va sprijini beneficiarii care au suficiente resurse financiare pentru a susine proiecte, fie va cauza falimente peste falimente (ceea ce nu ar fi o noutate). Redacie: Ce ateptri considerai c putem s avem pentru perioada 2014-2020 de la fondurile europene alocate pentru dezvoltarea resurselor umane? Rodica Preda: Furnizorii de formare, n general, i doresc ca perfecionarea i specializarea s primeze n perioada urmtoare. De asemenea, eu mi-a dori ca specialitii care se ocup de programare s aib n vedere faptul c programele de calificare au durate de 3, 6, 9 luni, ceea ce este imens pentru a scoate un angajat din producie. Poate c ar fi recomandabil s
se lucreze mpreun cu ANC i cu comitetele sectoriale pentru revizuirea metodologiei de autorizare, n sensul reducerii duratei acestor cursuri la niveluri uor gestionabile. De asemenea, tot pentru specialitii care se ocup de viitorul POSDRU, a vrea s le reamintesc c formarea profesional continu nu creaz locuri de munc, deci ar fi minunat s coreleze POSDRU-ul din perioada urmtoare cu programele regionale i cu cel de competitivitate, pentru ca persoanele formate s fie preluate direct de angajatori.
revedea cursul/cursurile la care au participat, tocmai din perspectiva faptului c acestea se modific periodic. Cred c cel mai trist este cnd pleac de la curs cu un bagaj de cunotine i competene i sunt pregtii s le pun n practic, iar efii lor nu i las.
Redacia: Care este proporia recomandat pentru pregtirea teoric ct i practic, la care ar trebui supui cursanii pentru a putea asigura un nivel optim de cunotine Redacie: n general, care sunt ateptrile dup curs? cursanilor ce aleg s participe la noi cursuri pentru dezvoltarea profesional i Rodica Preda: Noi avem o proporie relativ care sunt realitile de care acetia se lovesc echilibrat ntre partea teoretic i partea de ulterior? exemple i lucru practic n perioada cursului... adic 40% teorie i 60% practic. Formatorii Rodica Preda:Participarea la un nou curs de au libertatea de a-i alege modul cum vor preda formare profesional este dat de provocrile conform programei ANC, instrumentele i cotidiene i de mbuntirea competenelor metodele de lucru, aa c, de multe ori, se poate achiziionate. Avem cursani care sunt angajai ntmpla ca aceste procente s se modifice, de n firme de consultan i care au nevoie de obicei n sensul creterii aspectelor practice. certificate pentru a participa la licitaii, i atunci vin la toate cursurile care i pot ajuta n acest Redacia: Pe viitor, pentru a conduce la o sens (prezena este obligatorie la curs), acest mai bun formare a viitorilor manageri gen de cursani ajut la desfurarea cursului de proiect i a specialitlor n fonduri aplicnd ceea ce lucreaz la serviciu n cadrul europene, ce obiective v-ai propus? orelor de practic. Avem i cursani care prind gustul disciplinei de management de proiect Rodica Preda: S ne meninem calitatea i doresc apoi s vad cum se evalueaz un serviciilor, s ne revizuim n permanen proiect sau cum se realizeaz achiziiile. oferta, s ne revizuim periodic suporturile de curs i instrumentele i metodele de lucru i Noi i ncurajm pe cursani s pun n practic s cutm s oferim cursanilor ct mai multe ceea ce nva i le oferim i workshop-uri beneficii i ct mai mult calitate. cu teme specifice, dar i posibilitatea de a
CERTIFICRI PENT
ce activeaz n proie
30
TRU SPECIALITII
ectele din IT&C

CERTIFICARI
Pentru tinerii i managerii de proiect ce urmresc o carier n IT-ul actual, o certificare ce vizeaz tehnologii precum cele de la vendori ca Cisco, Oracle, Linux, Microsoft, etc., a devenit un must-have pentru toat lumea. Iar asta n ciuda faptului c facultile de profil elibereaz anual mii de IT-iti. Numrul de omeri din rndul absolvenilor de IT este unul foarte redus, cu toate acestea - oamenii de HR reclam constant faptul c facultile de profil nu pregtesc suficient de bine tinerii iar companiile trebuie s-i formeze uneori pornind chiar de la zero cnd i preiau n interiorul organizaiei. n acelai timp, confirmarea vine i din partea tinerilor studeni i/sau absolveni de facultate. Ei confirm faptul c manualele de IT din facultate i cursurile pe care se bazeaz studenii, nu sunt de actualitate i nu sincronizate cu cerinele actuale ale angajatorilor. Spiritul autodidact, curiozitatea, dorina de a nva lucruri noi i pasiunea au reuit s devin o fore motrice ce angreneaz tinerii n mrejele IT-ului i, n acelai timp, tot ele realizeaz i selecia celor mai buni. Mediul universitar consider c tranziia coal - piaa muncii se face mai greoi n ultimii i asta chiar dac exist programe de internship derulate n parteneriat cu companiile i, mai mult, stagii de practic, zilele porilor deschise i alte metode prin care companiile doresc s atrag pe cei mai buni specialiti. Un programator junior care cunoate limbajul de programare ales de el dar nu are experiena necesar n cmpul muncii, pornete, spre exemplu, de la un ctig de 200 i 350 de euro net pe lun, iar alt programator care a participat deja pe mai mult proiecte, chiar i n calitate de freelancer, i are o certificare recunoscut n domeniu poate primi un salariu cuprins
IT PROJECT MANAGER
pe parcursul lui 2013. Ei sunt contieni de importana acestora, iar interesul lor este cu atta mai mare cu ct i disponibilitatea angajatorilor de a deconta costurilor pentru aceste certificri, pe parcursul anilor a fost tot mai mare. Deoarece cursurile facultilor cu profil IT nu pstreaz pasul cu evoluia tehnologiei, obinerea unei certificri (recunoscut inter naional) poate suplini parial lipsa de experien n cazul unui junior. Angajatorii apreciaz absolvenii care au obinut o certificare pe cont propriu deoarece asigur un nivel minim sau bun de cunotine (testat independent) iar cel certificat divine mai repede absorbit de echipa proiectului.
ntre 350 i 500 de euro la angajare, potrivit datelor din pia. Mai bine pltii sunt ns specialitii IT cu ceva mai mult experien i cunotine, dublat de certificri: 700800 de euro net la angajare pentru o experien de 1-2 ani i 1.000 - 1.200 de euro net pentru 4 - 5 ani de experien.
diplomele de licen i masterat cu certificri specializate, recunoscute la nivel internaional, ale unor companii de renume. IT-tii certificai, sunt mai usor de absorbit de ctre echipele de proiect
Pe de alt parte, n cazul O parte nsemnat dintre seniorilor, fie ei manageri, De cele mai multe ori ns, studenii i absolvenii de programatori, team leaderi, absolvenii acestor faculti faculti cu profil IT&C au etc., certificrile se fac, de sunt nevoii s-i dubleze obinut certificri tehnice
EconomiaOnline.ro
Gndire
Nr. 21 / Ian. 2014 - Apariie Lunar - ISSN 2285-2182
CERTIFICARE
multe ori, prin sponsorizare din partea angajatorului, o situaie vzut de specialiti i angajatori drept winwin, avnd n vedere c este o modalitate de retenie, apreciat mai mult dect alte beneficii de ctre angajai.
1. Cisco (telecomunicaii)
Certificrile Cisco atest competenele IT n lucrul cu produsele Cisco Systems, lider mondial n reele de telecomunicaii, fiind recunoscute la nivel internaional. Multe joburi Sunt des ntlnite situaiile scoase la concurs de companii n care una dintre condiiile sunt condiionate de posesia cerute de un client este aceea unei certificri Cisco. ca membrii echipei s fie specializai/certificai pe tehnologia pe care vor livra Exist 5 niveluri diferite de CCIE (Cisco Certified proiectul viitoarea echip. certificare, de la Entry Level, Internetwork Expert) pentru Associat, Professionist i experii n reelistic. Cei care Din pcate, dat fiind Expert, la cel mai nalt nivel de au aceast certificare sunt rigiditatea sistemului de certificare CISCO Architect. apreciai pentru aptitudinile nvmnt i din cauza Printre cele mai cutate experte de inginerie pe reea legislaiei ce vizeaz certificri Cisco de anul acesta i pentru cunoaterea foarte parteneriatul public-privat, sunt: detaliat a soluiilor i a colaborarea dintre companii produselor Cisco. Mai puin i sistemul educaional, nu are CCNA (Cisco Certified de 3% dintre profesionitii flexibilitatea i productivitatea Network Associate) pentru certificai Cisco dein o ce este dorit de o piaa n cei care vor s se specializeze diploma CCIE i mai puin care schimbrile se ivesc de la ca administrator de reea, de 1% dintre cei care lucreaz o sptmn la alta. network analyst, administrator n reelstic au o astfel de de inter-reea, administrator certificare. Care sunt cele mai cutate certificri n domeniul IT de Citete nu pentru a contrazice nici pentru a crede, ci pentru a cntri i a lua n considerare. anul acesta Francis Bacon
de sistem, administrator de ISP, specialist n securitatea informaiei, specialist Cisco, etc. Dup obinerea certificrii CCNA clasic, se poate opta pentru nc trei certificri CCNA, mai specializate: CCNA Wireless (bazat pe reele wireless), CCNA Security (bazat pe securitatea reelelor) i CCNA Voice (bazat pe reele de voce).
CERTIFICARI
CCDP (Cisco Certified Design Professional) pentru cei care vor s aib cunotine avansate de design de reele, aceasta fiind o certificare mai puin tehnic dect celelalte. CCSP (Cisco Certified Security Professional) pentru cei care vor s acumuleze cunotine i abiliti avansate n securizarea reelelor pe tehnologia Cisco. Cisco Network Academy este un program parteneriat dintre compania Cisco Systems i alte organizaii de la nivel internaional (academii regionale, academii locale, centre de testare etc.) care are drept scop pregtirea cursanilor n vederea crerii, analizrii i ntreinerii de reele de calculatoare bazate pe echipamente i tehnologii Cisco, dar i standard.
MCSE (Microsoft Certified Systems Engineer) certific acele competene de proiectare, implementare i administrare a infrastructurilor de soluii de business bazate pe Windows Server 2003 i Microsoft Windows 2000 Server. Cei care vor o certificare pentru o tehnologie Microsoft mai recent, cum ar fi Exchange Server 2010, Windows Server 2008 sau SQL Server 2008, trebuie s urmreasc obinerea unei certificri MCITP (Microsoft Certified IT Professional).
MCDBA (Microsoft Certified Database Administrator) reprezinta certificatul Microsoft din domeniul proiectrii, implementrii i al administerrii serverului Microsoft SQL, principalul software de lucru cu bazele de date. Candidaii la aceast certificare trebuie s aib cel puin un an de experien de lucru cu Microsoft SQL Server. Cu prezene i n marile orae din Romnia, Multe poziii de database administrator, n lume exist n prezent n database analyst sau database cadrul programului Cisco developer cer deinerea aprox. 10.000 de academii unei astfel de certificri. n 165 de ri i peste 4 milioane de studeni. MCSD (Microsoft Juniper Telecom Certified Solution este alt companie Developer) este o care ofer certificri certificare pentru recunoscute la nivel cei care se ocup cu internaional n domeniul designul i dezvoltarea t e l e c o m u n i c a i i l o r, soluiilor de afaceri cu dar mai puin ajutorul instrumentelor cunoscut fa de Cisco. de dezvoltare Microsoft, a 2. Microsoft a dezvoltat o tehnologiilor i a platformelor reea de centre de training autorizate, afiliate Microsoft .NET Framework 1.0 i .NET i recunoscute. n funcie de tehnologia Framework 1.1. Microsoft cu care lucreaz sau dorete s lucreze un profesionist, exist mai multe MCSA (Microsoft Certified Systems arii de certificare, cu diferite niveluri de Administrator) este o certificare n domeniul complexitate: helpdesk, dezvoltare software, instalrii, mentenanei i gestionrii baze de date, system engineer, Windows infrastructurii de sisteme i de reea din server, SQL server, Exchange server, Visual mediul sistemelor de operare de servere Studio, Windows Desktop, Microsoft Project. ale Microsoft Windows. Certificatul atest Cele mai cutate certificri de anul acesta sunt: competene cerute pentru poziii precum cele de administrator de sistem, administrator MCTS (Microsoft Certified Technology de reea, specialist suport tehnic, network Specialist) reprezinta primul nivel de certificare operations analyst. Microsoft, care atest cunoaterea i expertiza n folosirea anumitor tehnologii Microsoft. MCPD (Microsoft Certified Professional Developer) demonstreaz deinerea capacitii
IT&C
de a realiza un spectru larg de aplicaii pe diferite platforme, folosind Microsoft .NET Framework si Microsoft Visual Studio. Exista trei tipuri de certificare MCPD: MCPD Web Developer, MCPD Windows Developer, MCPD Enterprise Applications Developer.
este punctul culminant certificrilor programului
al LPI.
Candidatul la o astfel de certificare trebuie s aib civa ani experien n instalarea i ntreinerea Linux-ului pe mai multe calculatoare n diferite scopuri, s aib 3. Linux experien de integrare cu diverse tehnologii i sisteme de operare, s aib experien Programul Linux Professional Institute profesional sau s studieze pentru un Certification (LPIC) are ca scop certificarea nivel Linux Entreprise Professional etc. competenelor profesionitilor din domeniul IT privind sistemul de operare Linux i 4. Oracle instrumentele sale asociate. Programul LPIC este construit pe 3 niveluri: Certificrile Oracle pentru produsele Oracle Database 11g, Oracle Database 10g, Oracle 9i LPIC -1 (Junior Level Administration) este Database sau MySQL se adreseaz celor care nivelul de baz pentru orice doritor care vor s lucreze ca database administrator sau vrea s lucreze ca administrator de reea. ca application developer. Aceste certificri Printre joburile pentru care este util o pot fi obinute pe 3 niveluri: OCA (Oracle certificare LPIC-1 se numr: administrator Certified Associate), OCP (Oracle Certified de sistem, administrator de reea, Professional), OCM (Oracle Certified Master). application developer sau inginer de sistem. Cele mai cutate certificri sunt cele Oracle LPIC-2 (Advanced Level Administration) Sun Microsystems. n prezent, Sun ofer poate fi obinut de cei care dein nivelul anterior opt certificri Java, clasificate n funcie de certificare. Pentru a promova acest examen, de nivelul de dificultate i de gradul de candidatul trebuie s fie capabil s administreze specializare: Sun Certified Java Associate, un site de dimensiuni mici spre medii, s Sun Certified Java Programmer (SCJP), planifice, s implementeze, s nretin, s Sun Certified Java Developer, Sun Certified securizeze i s depaneze o reea mic i mixt Web Component Developer (SCWCD), Sun (MS, Linux), inclusiv un server LAN (samba), Certified Business Component Developer Internet Gateway (firewall, proxy, mail, news), (SCBCD), Sun Certified Developer for Java Internet Server (webserver, FTP server). Web Services (SCDJWS), Sun Certified Mobile Application Developer (SCMAD) i LPIC-3 (Senior Level Administration) Sun Certified Entreprise Architect (SCEA).
DAN RADOIU
Ji r a s a u w h i t e b o a r d ?
Cnd sunt programatorii mai eficieni? Cnd trebuie s se ntrerup din lucru pentru a participa Dan Rdoiu Project Manager, Trainer, Coach la ntlnirea zilnic i Agile Practitioner la 1and1 de proiect sau cnd folosesc Jira (sau alt software specializat) pentru managementul sprint-urilor i al backlog-ului? Aparent rspunsul vine de la sine. Are un singur cuvnt i se termin n semnul exclamrii: Jira! Are tot ce i trebuie. Scoate singur burndown chartul, calculeaz velocitatea echipei, este accesibil oricnd i n orice moment. Deci, nc o dat: JIRA! ntr-o lume perfect (a la Orwell sau Huxley), programatorii s-ar comporta ca nite rotie ale unei mainrii bine unse. Ar gndi puin i ar face exact ce li se spune, creativitatea cednd locul eficienei. Cu rezultatele de rigoare, bineneles. O mainrie bine uns poate picta perfect un tablou, ns el nu se va vinde niciodat la Sothebys ca altceva dect ca hrtie de mpachetat pentru tablourile imperfecte pictate de la fel de imperfecii oameni. Cel puin aa ne place s credem. Imaginea unei benzi de producie deservit de un ir nesfrit de Picasso, toi micnd pensulele n acelai timp, are ceva tulburtor n ea pentru spea uman. 36 Revista Romn de Managementul Proiectelor
Din fericire, IngSoc-ul lui Orwell sau Brave New World al lui Huxley mai au pn s se petreac. Programatorii sunt nc fiine umane, cu calitile i defectele lor prea umane dup o prere suspect de rspndit nevoile lor manifestndu-se n consecin. Atunci, poate ar trebui s ne mai punem o dat aceeai ntrebare, dar n esen, nu n form: Cnd dau oamenii cele mai bune rezultate? Cnd se strng la un loc sau cnd se discut cu ei separat? Numai cine nu a ncercat s organizeze un banal ieit la bere pe email are o problem n gsi rspunsul corect. Apoi, vine rndul aspectului motivaional. M gndesc c ar fi rost distractiv s l vedem pe Mihai Viteazu ncercnd s-i motiveze otenii pe email. Sunt curios ci dintre ei ar fi fcut unsubscribe fr ca mcar s citeasc mesajul de mbrbtare, apoi ci dintre ei ar fi uitat, vorba bancului, s se prezinte n dimineaa btliei la ora anunat i tot aa Am avut ocazia s conduc echipe care nici nu voiau s aud de instrumente ca Jira. Era suficient s menionezi numele unui unelte de project management pentru a risca un oc anafilactic de grup. La fel de bine am condus i interacionat cu echipe care iubeau Jira. n timp ce performana n ambele cazuri a fost bun nu v ateptai la diferene majore; Jira, whiteboard-ul sunt doar simple unelte n minile unor profesioniti n echipele care utilizau un whiteboard senzaia de colectiv puternic era mai prezent.
Este posibil ca simpla reunire n jurul unui whiteboard s fie att de important n economia echipei nct s ntreasc relaiile din cadrul grupului? Eu cred c da. Ajunge s ne gndim la celebra zical care spune c cele mai puternice prietenii se leag pe front, sub tirul gloanelor inamice. Respectnd analogia dintre Jira i whiteboard, n care primul este oglinda virtual a celui de al doilea, ne-am atepta ca un joc de commando pe computer s creeze aceleai relaii puternice, nu-i aa? i totui nu astfel se petrec lucrurile. La fel cum buturile cu arom artificial de fructe ne fac s strmbm din nas, aa un cadru de lucru Agile cu arom de whiteboard tinde s furnizeze un grad sczut de satisfacie i performan. Aproape la fel nu este suficient. Degeaba pstrezi aciunea dac spiritul n care a fost conceput dispare. Cum ar fi s-l vedem pe Jean-Claude Van Damme meditnd n faa unei forje trepidnd de activitate, n loc s mearg n vrful muntelui? Ca n locul iptului vulturului pleuv (m rog, aa d bine n text, c n film nu s-a vzut; era filmat de jos n sus) s-l aud zbiernd pe Ion: - Mrineeee, ad b liza aia! [vocea lui Ion se frnge brusc, cptnd accente de stupefacie] - Cum adic au furat-o? [Ion se ndeprteaz scrbit, mormind pentru sine] - Ce oameni, frate! Auzi la ei, s fure liza
ofere un volum suficient de date, presupuneri, sau brfe vehiculate n firm, ntr-un timp scurt, pstrnd pentru el complexitatea activitii zilnice. Altfel spus, angajeaz oameni competeni, apoi ncrede-te n ei c i vor face treaba. M rog, pn la proba contrarie. Jira este un instrument excelent pentru inerea evidenei bug-urilor. Aici se vede ntreaga for a uneltei informatice, unde, pe lng text, poi aduga un screenshot
DAN RADOIU
cu bug-ul respectiv, poi introduce comentarii, nchide O precizare important: orice asemnare ntre liza cea sau redeschide un incident i multe altele. Dintre toate furat i compoziia lui Beethoven Fr Elise este pur uneltele de bug tracking pe care le-am folosit rmne de ntmpltoare i necutat. la distan cel mai bun. Care este motivul pentru care instrumentele ce nlocuiesc btrnul whiteboard au succes? Primul i cel mai important este nevoia de raportare. Cum sun de obicei aceast nevoie de raportare? Pi, de cele mai multe ori ceva de genul Domnul stakeholder/director/ product owner vrea s vad progresul n sprint/numrul de user stories/velocitatea echipei etc. Partea proast este c respectivul domn vrea s vad, nu s se informeze. El dorete ca n orice moment al zilei s se uite pe un singur dashboard i s tie totul despre proiect. Ce sens mai are s stoarcem dou kilograme portocale pentru un litru de suc natural cnd putem lua dou kilograme de ap, aduga o linguri de concentrat i gata treaba? E aproape la fel cu cel natural. Iar strigtul vulturului de stnc l putem foarte bine auzi sub form de ringtone pe telefonul mobil. Aici,nsatisfacereanevoiideinformaieamanagementului, ar trebui s intre n scen Scrum Masterul (sau team leader-ul dac discutm despre un cadru de lucru nonScrum). El ar trebui s fie dashboard-ul care s-i pun la dispoziie acelui manager cu timp puin, n permanen alergnd ntre dou edine, informaia de care are nevoie pentru a conduce n mod eficient proiectul. S tie s 37 Revista Romn de Managementul Proiectelor Exist situaii n care Jira s fie de preferat unui whiteboard fizic? Rspunsul este da, atunci cnd echipa este distribuit n diverse locaii geografice, membrii ei neputnd s se adune fizic laolalt ca parte a unui ritual zilnic. Ca o concluzie personal, dac echipa se poate strnge n fiecare zi la un loc, prefer s utilizez un whiteboard pentru partea de sprint management, partea de raportare ctre prile interesate cptnd un aspect mai curnd informal dect formal. Continui s cred c singurul KPI care conteaz este software de calitate i c probabilitatea lui de apariie este invers proporional cu numrul de straturi de raportare. Cam ct de eficient ar deveni o echipa de commando dac ar trebui s dea cinci telefoane pn s primeasc aprobarea s taie gardul de srm ghimpat care nconjoar obiectivul pe care trebuie s-l cucereasc? n acelai timp, s ne inem degetele ncruciate de o echipa de commando incompetent, c prpd iese. Puine lucruri pot fi mai periculoase dect deplina libertate de aciune n minile celor ce nu tiu ce fac cu ea.
WBS
De la idee, la proiect, la avion
Trei probleme fundamentale naintea mult cunoscutului Aurel Vlaicu, inventator i pionier al aviaiei romne i mondiale, fratii Wright au clcat pe urmele lui Sir George Cayley i au redus problema dezvoltrii unui aparat capabil de zbor, la trei obstacole sau trei probleme fundamentale : 1. Aparatul are nevoie de supraete portante sau aripi. 2.Aparatul are nevoie de o metod pentru a-l putea balansa i controla. 3. Aparatul are nevoie de un mijloc de propulsie. Majoritatea dintre primele experimente au fost focusate doar pe una sau alta dintre cele trei probleme notate aterior. Suplimentar, pentru a permite o flexibilitate mai mare n cutarea soluiilor pentru cele trei probleme, nu era luat n considerare designul final nc de la nceput. Chiar dac toat munca legat de proiectul frailor Wright, nu a fost realizat cu precizia Fraii Wright au recunoscut c fiecare dintre cele trei managementului de proiect din zilele noastre i nu provocri trebuiau s fie abordate cu succes pentru au fost contieni de faptul c o parte din metodele a permite construirea unui avion funcional. Ei au de lucru folosite de ei aveau s fie cuprinse de considerat c problemele ce in de aerodinamic un domeniu numit mai trziu Managementul i propulsie vor fi mai uor de rezolvat. Drept Proiectelor, munca lor a fost organizat cu trsturi urmare, eu i-au concentrat atenia pe cum s specifice managementului de proiect. Proiectul a menin balansul i controlul aparatului de zbor. fost fondat pe un obiectiv principal (construirea avionului) i descompus ntr-un WBS simplist, WBS pe care l-au desfurat mai trziu. Activitile ce se WBS i esena muncii frailor Wright 38 Revista Romn de Managementul Proiectelor
WBS
aflau pe hrtie, se concretizau n aciuni concrete i, n consecin, li se puteau aloca resurse, puteau fi bugetate i programate spre dezvoltare (execuie). Suplimentar, au prioritizat i au stabilit i un drum critic pentru acest proiect : Aparatul are nevoie de o metod pentru a-l putea balansa i controla. . Au realizat c indiferent ct de bine ar zbura aparatul, fr o soluie concret prin care s-l poat controla, acesta ar fi fost inutil. In esen, pe lang marea realizare a celor doi frai, cea cu care au rmas n istorie, modul lor de organizare i experimentare nu poate fi trecut cu vederea. Dintre toate tehnicile de management de proiect, conceptul WBS este poate cel mai clar, autoexplicativ i intuitiv. Exist foarte multe tehnici i recomandri pentru realizarea unui WBS, dar esenial este s pornim de la nivelul general (de exemplu: livrabilele majore ale proiectului) i s detaliem/descompunem activitile pas cu pas, ajungnd la nivelul cel mai detaliat, activitile din cadrul fiecrei faze, sub-faze etc. Concluzionam c fraii Wright au realizat n mod natural divizarea unui proiect n activiti ct mai uoare de gestionat astfel nct scopul proiectului s fie atins la final. Conceptul WBS Conceptul WBS a fost dezvoltat n cadrul metodologiei de managementul proiectelor Program Evaluation and Review Tecnique (PERT) elaborat n cadrul United States Department of Defense (DoD). PERT fiind introdus de U.S. Navy n 1957 pentru a fi folosit n cadrul procesului de dezvoltare a programului Polaris. Totui, chiar dac aceste noiuni au fost documentate i dezvoltate mai trziu, fraii Wright au facut uz de instinctul lor natural n managementul proiectelor pentru a aborda ntr-o manier organizat problema construirii primului avion. nainte de a trece efectiv la estimarea timpului n proiectul nostru suntem obligai s elaborm structura de alocare a activitilor (un tip de organigram a proiectului asemntoare cu cea a organizaiei). Pentru ntocmirea acestui instrument, proiectul trebuie s fie specificat n detaliu. Cnd se ntocmete o structur de alocare a activitilor exist anumite linii de urmat: 39 Revista Romn de Managementul Proiectelor
Descompunerea activitii n pachete principale trebuie s fie logic si compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare; La cel mai sczut nivel, elementele activitilor trebuie s fie foarte bine definite
Prima schi a frailor Wright pentru viitor avion cu motor. ca sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan ntr-o perioad rezonabil de timp. Deci acest instrument i permite: s estimezi ct mai exact timpul pe activiti n proiect; s estimezi costurile pe fiecare activitate; s planifici resursele (n special cele umane adic s desemnezi clar sarcini / responsabiliti membrilor echipei); s planifici managementul riscului. Nu exist o reet a WBS perfect. Totui exist o anumit terminologie pe care trebuie s o folosim pentru a se nelege ceea ce dorim s realizm. Astfel, trebuie s tim c un proiect este alctuit din faze. O faz este o seciune a proiectului care trebuie ncheiat (finalizat) nainte de a trece la urmtoarea faz. Nu este ntotdeauna posibil divizarea unui proiect n faze distincte i succesive; de cele mai multe ori pot exista anumite activiti care se suprapun n timp. Chiar i atunci cnd este posibil ca proiectul s fie divizat n faze distincte, se poate dovedi util ca pri ale acestor faze s se suprapun, astfel nct proiectul
WBS
s poat fi terminat mai repede. De pild, se poate stabili ca activitatea de aprovizionare s fie nceput dup nceperea activitii de proiectare, dar nainte de ncheierea acesteia. Totui, chiar i cnd fazele se suprapun, este bine s se identifice unele evenimente semnificative care s reprezinte anumite repere fixe fa de care s poat fi msurate progresele n calendarul de lucru care marcheaz lansarea la ap. Acesta reprezint, pentru activitatea de construcie a navei, un reper uor identificabil i nedisputabil. Ideal, ntr-un proiect ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de referin bine definite, care s serveasc drept asemenea repere. Cel mai necesar atribut al unui bun moment de referin este acela de a nu permite ndoiala dac a fost sau nu atins. De exemplu, dac dorii s folosii drept moment de referin momentul ncheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s v asigurai c putei defini ceea ce trebuie s se neleag prin ncheierea proiectrii. Trebuie s definii cu precizie care anume produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a acestora, astfel nct s se poat spune c proiectul este gata. Cele mai bune repere sunt cele care nu prea au nevoie de definiri amnunite: de exemplu lansarea la ap a unei nave. De asemenea, un moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac finalizarea instalrii a 1000 de metri de cablu reprezint un reper msurabil, acesta nu este totui la fel de plin de sens ca ncheierea cablrii ntregii cldiri. 40 Revista Romn de Managementul Proiectelor
(Keller, vol. 3, p.23)
Clusterul IT ICONIC din Iai se conecteaz la reelele mondiale de transfer tehnologic

ICONIC, primul cluster de IT i new media privat din Iai, a demarat o adevrat ofensiv internaional. Suntem bucuroi s v anunm c, la mai puin de un an de la primele discuii de principiu privind nfiinarea, ICONIC a cptat personalitate juridic i am marcat deja o realizare de excepie: suntem primul cluster de IT romnesc care ader la Business Roaming Agreement, o reea internaional de clustere cu membri pe toate cele 5 continente, a declarat Marius Alexa, fondatorul i coordonatorul clusterului ICONIC. Urmtoarea mutare a clusterului ICONIC vizeaz nordul Europei. Vom merge n Suedia, unde ne vom ntlni cu zeci de poteniali parteneri de la incubatorul de afaceri MINC din Malmo i de la Parcul tiinific IDEON din Lund. Vom prezenta oferta firmelor de IT membre ale ICONIC i nu excludem chiar cooptarea unor suedezi n proiectele noastre , a precizat Marius Alexa.
n urma acestui acord, firmele ieene componente ale clusterului ICONIC primesc acces la evenimentele de business organizate n cadrul BRA, precum i acces gratuit la sli de conferin, conexiuni de internet i alte faciliti la oricare din partenerii din reea, din Mexic i pn n China. Pentru mai multe informaii privitoare la activitatea ICONIC: tel. (+4)0745.501.941, contact@cunoastere.org www.iconic-cluster.net.
Iniiat n 2012 de Asociaia pentru Promovarea Economiei Cunoaterii, clusterul ICONIC i propune s ncurajeze dezvoltarea firmelor ieene care activeaz n domeniile IT i new media i s creasc vizibilitatea i competitivitatea acestora pe plan internaional, prin atragerea de investitori i transferuri de tehnologie.
DEZVOLT AFACEREA
PRO M OVAR E ONL INE REVISTA ROMN DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Elena Muscalu - Office Manager ROLAND GAREIS CONSULTING Am considerat oportun promovarea organizaiei noastre pe website-urile Finanare.ro i Managementul-Proiectelor.ro, deoarece compania noastr ofer servicii de training i consultan n management general i n managementul proiectelor. Prin serviciile de consultan i instruire furnizate, susinem implementarea orientrii pe procese i proiecte n cadrul companiilor romneti, iar aceste website-uri reprezint excelente canale de comunicare cu piaa noastr int. Aceast campanie de promovare ne-a oferit posibilitatea de a comunica eficient publicului nostru int proiectele pe care le desfurm, precum project orientation [Romania], atrgnd astfel mai muli vizitatori ctre website-ul companiei noastre i, n final, mai muli clieni.
O decizie bun luat astzi, va asigura clienii sau partenerii de mine!
- creterea notorietii organizaiei dumneavoastr n rndul top managerilor, studenilor i masteranzilor n managementul proiectelor, trainerilor, precum i n rndul celorlali consultani n management (aceste categorii reprezentnd vizitatorii website-ului nostru). - vizibilitate accentuat prin includerea de materiale personalizate, articole, interviuri, advertoriale, sigle, bannere online ctre website-ul dumneavoastr; Prin oferta flexibil de promovare pus la dispoziie de Managementul-Proiectelor.ro, organizaia dumneavoastr va beneficia de o campanie de publicitate perfect adaptat cerinelor specifice, pieei int i bugetului de promovare disponibil.
Promovare online duce la:
Doriti s v promovai compania i serviciile pe Managementul-proiectelor.ro? Contactati-ne: publicitate@arhipelago.com tel. 0748 36 50 05 (Patricia Chirica Sales Manager).
ATENIE, SE AN GAJ E AZ !
JOBS
Project Manager TSE Development Romania Ora: Cluj Napoca, Posturi: 1, Necesar: certificare manag. proiectelor
Project Manager
Project Manager
DMT Marine Equipment Ora: Galai, Posturi: 1 Necesar: calificare i +3 ani experien n domeniul naval
Service Project Manager Huawei Technologies SRL, Posturi:

1, Ora: Bucureti, Necesar: +3ani experien relevant n telecom
Emerson, Ora: Cluj Napoca, Posturi: 1, Necesar: experien anterioar management de proiect
Project Manager Rompetrol, Posturi: 1, Locaie:
Jr. Tehnical Project Manager Xerox; Ora: Iai, Posturi: 1, Nivel

cariera: Middle Level
Project Manager
Kazahstan, 7+ ani experien cu proiecte EPC
East Vision Systems Ora: Iai, Posturi: 1 Necesar: experien tehnic n proiecte similare
Project Manager
APT Resources and Services SRL Ora: Bucureti, Posturi: 1 Necesar: experien i background tehnic
Stefanini; Posturi: 1, Ora: Huawei Technologies SRL; Posturi: Bucureti, Necesar: cunotine 1, Ora: Bucureti, Necesar: +3 ani solide a funciilor ITO experien n project management IT Project Manager aplicat n telecomunicaii XL Team, Ora: Bucureti, Posturi: 1, Necesar: experin practic n Project Manager Wolters Kluwer Financial Services; managementul proiectelor
Project Manager
Project Manager
Project Manager
1&1 Internet Development SRL Project Manager Ora: Bucureti, Posturi: 1 Capgemini BPO, IBX Network; Necesar: 3+ ani experien n dezvoltarea proiectelor tip software Posturi: 1, Ora: Bucureti, Necesar: project manager, +4 ani experien cu proiecte software
Posturi: 1, Ora: Cluj Napoca, Necesar: 5-10 ani experien n domeniul financiar-bancar
Pentru informaii suplimentare referitore la job-urile prezentate, suntei ndrumai s contactai angajatorul vizat.
U.E.
FINANARE EUROPEAN
Beneficiarii POS DRU vor putea solicita prelungirea perioadei de implementare a proiectelor cu maximum opt luni
Perioada de implementare a proiectelor finanate n cadrul Programului Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) ar putea fi prelungit cu cel mult opt luni, potrivit unui proiect de Ordin publicat de Autoritatea de Management POS DRU pentru consultare public. Implementarea proiectelor urmeaz s fie extins la cererea beneficiarilor, prin ncheierea unui act adiional cu Autoritatea de Management POS DRU. Conform proiectului de Ordin comun al ministrului Fondurilor Europene i al ministrului Muncii, Familiei, Proteciei Sociale i Persoanelor Vrstnice, perioada de implementare urmeaz s fie extins cu patru luni n cazul proiectelor de tip grant, cele cu valori mai mici de 0,5 milioane de euro, respectiv cu pn la opt luni n cazul proiectelor de tip strategic, adic cele cu valori ntre 0,5 milioane de euro i 5 milioane de euro. Totodat, bugetele proiectelor vor putea fi modificate prin realocarea a maximum 20% din total ntre liniile bugetare, cu posibilitatea de extindere a planului de activiti, n limita bugetul alocat iniial. Perioada de implementare poate fi extins doar dac sunt ndeplinite cumulativ urmtoarele condiii: a fost depus cel puin o cerere de rambursare, situaiile care au condus la necesitatea modificrii contractului de finanare nu sunt din culpa beneficiarilor, indicatorii de rezultat au fost ndeplinii n proporie de minimum 30%, iar beneficiarul dovedete ca respectat condiiile iniiale prevzute n ghidul solicitantului aplicabil.
Ministerul Fondurilor Europene a deblocat plile ctre profesori, salariai ai inspectoratelor colare judeene i ai colilor, respectiv ctre ali experi implicai n proiectele POS DRU
Profesorii i experii implicai n proiectele Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU) vor ncasa integral sumele care li se datoreaz, conform Memorandumului adoptat n edina de Guvern de luni, 23 decembrie a.c. pentru susinerea acestei categorii socio-profesionale i pentru dezvoltarea societii romneti, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici. n cazul contractelor de finanare intrate n vigoare nainte de data de 1 ianuarie 2011, cnd a intrat n vigoare Legea 284/2010 privind salarizarea unitar a Decizia luat astzi de Guvernul Romniei reprezint personalului pltit din fonduri publice, au fost aplicate de fapt deblocarea plilor ctre profesori, salariai ai limitri n privina sumelor pltite profesorilor i inspectoratelor colare judeene, ai colilor i ctre experilor, respectiv n privina numrului de profesori ali experi care au contracte cu diferite instituii i experi care puteau fi cooptai n cadrul acestor de stat i care, din cauza unei interpretri eronate a proiecte. ncepnd cu anul 2011, nivelul onorariilor reglementrilor legale, ncepnd cu anul 2011, nu i-au achitate celor mai muli experi implicai n proiectele primit toi banii care li se cuvin pentru munca prestat POS DRU a fost limitat n funcie de salariul de baz n cadrul proiectelor POS DRU. Aceast repunere n din contractul individual de munc ncheiat de acetia drepturi a cadrelor didactice reprezint respectarea cu beneficiarii sau partenerii POS DRU. unei promisiuni, dar i o msur cu impact important 45 Revista Romn de Managementul Proiectelor
Ci bani a atras Romnia de la UE n 2013?

Rata de absorbie curent a fondurilor structurale i de coeziune a ajuns la 33,47% la data de 30 decembrie 2013. Astfel, rata de absorbie curent este de patru ori mai mare dect la nceputul lunii mai 2012, cnd era de doar 8,53%. Suma solicitat Comisiei Europene pentru a fi rambursat Romniei a ajuns la aproximativ 6,43 miliarde de euro, la data de 30 decembrie 2013. n perioada 1 ianuarie 30 decembrie 2013 a fost solicitat Comisiei Europene rambursarea a peste 3,56 miliarde de euro, sum mai mare dect cea cerut n ntreaga perioad 2007-2012. Tot la data de 30 decembrie 2013, rata sumelor rambursate Romniei de ctre Comisia European era de 26,49%, de 3,5 ori mai mare dect cea nregistrat la nceputul lunii mai 2012. Romnia a ncasat 5,09 miliarde de euro din fondurile structurale i de coeziune alocate n actuala perioad de programare. Valoarea fondurilor rambursate Romniei n acest an depete 2,88 miliarde de euro, sum mai mare dect cea ncasat n toi anii din perioada 2007-2012. n primele zece luni ale acestui an Romnia a nregistrat cea mai mare cretere a sumelor rambursate de Comisia European tuturor statelor membre: valoarea fondurilor structurale i de coeziune ncasate de ara noastr a fost cu 115% mai mare dect n perioada 2007-2012. La data de 30 decembrie a.c., Comisia European avea de rambursat Romniei o sum de peste 1,34 miliarde de euro. Acest an a reprezentat un real succes n absorbia fondurilor structurale i de coeziune. Le mulumesc tuturor colegilor mei din sistemul de implementare care au neles c trebuie s lucreze n interesul Romniei, iar celorlali le transmit c din 2014 nivelul de disciplin va fi mult mai drastic. Datorit celor care au neles c acest an este unul n care Romnia este obligat s obin rezultate ct mai bune, n 2013, Romnia a nregistrat dou mari
Rata rambursrilor CE la nivelul programelor operaionale
performane: rata de absorbie a crescut mai mult dect n toi ceilali ani din actuala perioad de programare, iar ara noastr nu a pierdut niciun euro din fondurile structurale i de coeziune alocate de Uniunea European. n acest an, fondurile europene au reprezentat un sprijin puternic pentru economie, dar i pentru mediul privat. Un exemplu elocvent este rata de absorbie curent consemnat la nivelul Programului Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice, care a crescut de 2,5 ori n acest an, depind nivelul de 36% la data de 30 decembrie 2013. Anul 2013 va rmne unul de referin n absorbia fondurilor europene i datorit msurilor de simplificare i eficientizare care au fost implementate. n anul 2014 ne angajm s finalizm reforma sistemului de implementare pentru ca absolut toate etapele de folosire a fondurilor europene de ctre beneficiari s fie simplificate la maximum, iar economia s primeasc un sprijin ct mai consistent din partea banilor alocai de UE, a declarat ministrul Fondurilor Europene, Eugen Teodorovici.
Principalii indicatori la nivelul programelor operaionale
Sursa: Ministerul Fondurilor Europene 47 Revista Romn de Managementul Proiectelor
Comisia European premiaz organizaiile implicate n reeaua Natura 2000

Comisia European a lansat premiul Natura 2000, cunosc Natura 2000. Potrivit unui sondaj premiu ce recunoate excelena n ceea ce privete Eurobarometru recent, nou din zece europeni cele mai bune practici n domeniul conservrii consider c declinul habitatelor naturale i faptul patrimoniului natural al Europei. Organizaiile ce c unele animale i plante sunt ameninate sau sunt particip la activitile legate de Natura 2000, au acum ansa de a prezenta public valoarea muncii ce au depus-o. Natura 2000 este o reea de zone protejate foarte valoroase din punctul de vedere al biodiversitii, reprezentnd aproximativ 20% din teritoriul UE. Acesta din urm este deosebit de bogat n flor i faun, de la pdurile de fag din zonele muntoase ale Republicii Cehe la broatele estoase din luncile Poloniei i la delfinii din largul coastelor Spaniei. Pe lng faptul c asigur protecia patrimoniului natural, aceast reea ofer numeroase avantaje sociale i economice. pe cale de dispariie reprezint probleme grave. Majoritatea cetenilor (variind ntre 99% i 83%, n funcie de statele membre) consider c protecia patrimoniului natural joac un rol important n prevenirea distrugerii unor suprafee valoroase att pe uscat, ct i pe mare. Numai 27% dintre participanii la sondaj au auzit ns de Natura 2000. Acest nou premiu anual urmrete remedierea acestei lipse de informare n rndul opiniei Cetenii europeni acord o mare importan publice, ilustrnd varietatea siturilor Natura 2000 conservrii naturii, ns puini dintre acetia i recunoscnd excelena ntr-o gam larg de
activiti. n fiecare an vor fi acordate cinci premii n diferite domenii, cum ar fi comunicarea, aciunile de conservare, beneficiile socioeconomice, concilierea intereselor/percepiilor, crearea de reele i cooperarea transfrontalier. Sunt acceptate candidaturi din partea oricrei entiti direct implicate n reeaua Natura 2000 (autoriti publice i locale, ntreprinderi, ONGuri, proprietari de terenuri, instituii de nvmnt i persoane fizice). Termenul-limit pentru depunerea candidaturilor este 18 februarie 2014. Pentru informaii suplimentare putei consulta pagina de internet a concursului Natura 2000. Ctigtorii acestei ediii inaugurale a
concursului Natura 2000 vor fi anunai n luna mai 2014, iar rezultatele obinute de acetia vor fi prezentate n cadrul unei ceremonii la nivel nalt care va avea loc la Bruxelles. Categoriile la care vor fi prezeni participanii sunt: conservare, beneficii socio-economice, comunicare, percepiilor, transfrontalier. Natura 2000 reprezint elementul central al politicii UE n materie de natur i biodiversitate.
Aceasta este o reea european de zone naturale protejate, instituit n temeiul Directivei privind conservarea habitatelor naturale i a speciilor de faun i flor slbatic din 1992. Scopul reelei Natura 2000 este acela de a asigura supravieuirea pe termen lung a speciilor i a habitatelor celor mai valoroase i mai ameninate din Europa. Dei reeaua include i rezervaii naturale, cea mai mare parte a terenurilor se afl n proprietate privat. Se pune accentul pe asigurarea, n viitor, a unei gestionri durabile a acestor zone, att din punct de vedere ecologic, ct i economic.
reconcilierea networking i
intereselor/ cooperare
CARTE
Managementul Oamenilor
Cod: BZZ978-606-92920-1-3, An aparitie: 2012, Editura: BIZZKIT, Format: 13x20 cm, Nr. pagini: 280. Chiar daca esti un manager experimentat, managementul oamenilor e plin de provocari. Citind aceasta carte, vei afla cum sa faci fata acestor provocari. Chiar daca nu mai citesti nimic altceva despre managementul resurselor umane, citeste aceste zece articole. Au fost alese cele mai importante dintre sute de articole aparute in Harvard Business Review, pentru a te ajuta sa sporesti la maximum randamentul celor cu care lucrezi. Aceasta carte te va inspira: Sa iti croiesti stilul de management astfel incat sa li se potriveasca angajatilor. Sa-i motivezi pe cei cu care lucrezi cu mai multa responsabilitate, nu cu mai multi bani. Sa sprijini managerii incepatori. Sa consolidezi increderea solicitand participarea angajatilor. Sa-i inveti pe oamenii inteligenti cum sa invete din esecuri. Sa organizezi echipe care sa produca rezultate foarte bune. Sa-ti manageriezi seful.
Managementul organizatiilor Managementul organizatiilor. Studii de caz. Aplicatii. Teste de verificare, editia a II-a.
Cod: ECO973-590-000-1, Aparitie: 2007, Autori: Tatiana Gavrila, Viorel Lefter, Editura: ECONOMICA, Format: 17x24 cm, Nr. pagini: 772 (380 pag + 392 pag ). Lucrarea i concentreaz atenia, selectiv, asupra principalelor componente ale managementului organizaiei moderne, n condiiile economiei de pia i abordat din perspectiv sistemic, att tiinific, ct i metodologic. Firma modern organizaie-cheie n economie se caracterizeaz prin adaptabilitate operativ la impactul factorilor de influen, endogeni i/sau exogeni, iar deciziile i aciunile adecvate sunt fundamentate n contextul unor scenarii alternative, generate de dinamica pieelor, de aprovizionare i desfacere, de riscul i incertitudinile vieii economice.O asemenea firm i poate realiza obiectivele doar pe baza unui management modern, dinamic, generator de avantaje competitive, ntr-un mediu de afaceri complex, dinamic i concurenial. Adresndu-se studenilor economiti, ndeosebi celor din ciclul nti de pregtire universitar i din colegii, precum i tuturor specialitilor interesai, lucrarea Managementul organizaiilor pune un accent deosebit pe selecia i reunirea elementelor de baz teoretice i metodologice necesare asigurrii fondului de cunotine de baz pentru deschiderea ctre o gndire managerial modern. Accesul cititorului la coninutul lucrrii este facilitat de folosirea unor modaliti variate de expunere i ilustrare (accent pe rigoarea conceptelor-cheie, exemplificri grafice, teste de verificare .a.). Recoman drile bibliografice ofer celor interesai posibilitatea aprofundrii cunotinelor dobndite printr-un studiu complex i continuu. 50 Revista Romn de Managementul Proiectelor
Apariie lunar
ISSN 2343 - 7634

RRMP9

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

RRMP9

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Revista Romn de

Nr. 9 Ianuarie 2014

ISSN 2343 7634

Se distribuie GRATUIT prin www.managementul-proiectelor.ro

Documentaia unui proiect Bogdan Burcea

REVISTA ROMN DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Revista Romn de Managementul Proiectelor

10 Blackfriars Railway Bridge

activeaz n proiectele din IT&C Dan Rdoiu 34 Jira sau Whiteboard

34 De la idee, la proiect, la avion 46 Ci bani a atras Romnia de la UE n

48 Comisia European premiaz

organizaiile implicate n reeaua Natura 2000

Revista Romn de Managementul Proiectelor

10 secrete ale managerilor de succes

Revista Romn de Managementul Proiectelor

Megaproiect Blackfriars Railway Bridge

Blackfriars Railway Bridge

12 Revista Romn de Managementul Proiectelor

trasabilitatea si versionarea organizaiei;

14 Revista Romn de Managementul Proiectelor

ROM-ACT: Un proiect cu un impact real asupra femeilor rome din Europa

Utilizri ale MEHARI

Containerele metalice n proiectele de construcii

Managementul riscului aa cum l tii

23 Revista Romn de Managementul Proiectelor

General Manager - GS Consulting Serv

Interviu Rodica Preda

24 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Revista Romn de Managementul Proiectelor

ectele din IT&C

31 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Nr. 21 / Ian. 2014 - Apariie Lunar - ISSN 2285-2182

este punctul culminant certificrilor programului

De la idee, la proiect, la avion

(Keller, vol. 3, p.23)

Clusterul IT ICONIC din Iai se conecteaz la reelele mondiale de transfer tehnologic

41 Revista Romn de Managementul Proiectelor

PRO M OVAR E ONL INE REVISTA ROMN DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR

O decizie bun luat astzi, va asigura clienii sau partenerii de mine!

Promovare online duce la:

Service Project Manager Huawei Technologies SRL, Posturi:

Project Manager Rompetrol, Posturi: 1, Locaie:

Jr. Tehnical Project Manager Xerox; Ora: Iai, Posturi: 1, Nivel

Kazahstan, 7+ ani experien cu proiecte EPC

44 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Ci bani a atras Romnia de la UE n 2013?

Rata rambursrilor CE la nivelul programelor operaionale

46 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Principalii indicatori la nivelul programelor operaionale

Sursa: Ministerul Fondurilor Europene 47 Revista Romn de Managementul Proiectelor

Comisia European premiaz organizaiile implicate n reeaua Natura 2000

ISSN 2343 - 7634

S-ar putea să vă placă și