Cuprins

Capitolul I- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N

ACTIVITATEA NTREPRINDERII
1.1 MACROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA ASUPRA
ACTIVITII NTREPRINDERII
1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA ASUPRA
ACTIVITII NTREPRINDERII
1.3 RELAIA NTREPRINDERE PIA I OBIECTIVELE ECONOMICE ALE
NTREPRINDERII N CONDIIILE PIEEI CONCURENIALE

pag. 1
pag.6
pag.8

Capitolul II- FUNCIUNILE NTREPRINDERII

2.1 FUNCTIUNILE-COMPONENTE ALE SISTEMULUI ORGANIZARII
PROCESUALE A INTREPRINDERII
2.1.1 FUNCIUNEA DE CERCETARE DEZVOLTARE
2.1.2 FUNCIUNEA DE PRODUCIE
2.1.3 FUNCIUNEA COMERCIAL
2.1.4 FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
2.1.5 FUNCIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE
2.2 INTERDEPENDENTA FUNCTIUNILOR INTREPRINDERII

pag. 12
pag .13
pag. 13
pag..14
pag..15
pag.16
pag. 16

Capitolul III CADRUL ORGANIZATIONAL AL

INTREPRINDERII
3.1 STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII
3.2 STRUCTURA FUNCIONALA (DE CONDUCERE)
3.3 STRUCTURA OPERAIONAL (DE PRODUCIE SI CONCEPTIE)
3.3 DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

pag.17
pag.17
pag.23
pag.25

Capitolul IV - STRATEGII ECONOMICE ALE

NTREPRINDERII
4.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR
4.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR
4.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE

pag.30
pag.31
pag.37

Capitolul V-PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE

AFACERI AL INTREPRINDERII
5.1 PLANUL ECONOMIC AL NTREPRINDERII. CUPRINS I MOD DE
ELABORARE
5.1 PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERII
5.2 CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI

pag. 40
pag. 44
pag. 44

Capitolul 6 - GESTIUNEA INTREPRINDERII

6.1 GESTIUNEA PRODUCTIEI
6.2 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI
6.3 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
6.GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE
6.5 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV- INOVATIVE
6.6 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII

pag.46
pag.47
pag.47
pag.48
pag.49
pag.51

BIBLIOGRAFIE

pag.52

Capitolul I- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU N

ACTIVITATEA NTREPRINDERII
1.1 MACROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA ASUPRA
ACTIVITII NTREPRINDERII
Ca agent economic firma i organizeaz i desfoar activitatea sub impactul condiiilor
concrete ale mediului su ambiant.
Mediul ambiant include un ansamblu de factori eterogeni de natur social, politic,
tiinific-educaional, juridic, geografic, demografic ce acioneaz pe plan internaional
influennd relaiile pe pia.
Din punct de vedere macroeconomic ntreprinderea este parte integrant a mediului
ambiant i component economic a acestuia.
Analiza diferitelor cerine existente i a efectelor lor asupra economiei i gestiunii
ntreprinderii pune n eviden 3 tipuri de mediu:
-

mediu stabil unde schimbrile sunt rare, de mic amploare i previzibile;

mediu schimbtor unde schimbrile sunt frecvente, de amploare variabil i, n

general, previzibile;

mediu turbulent unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare variat, cu

incidene profunde asupra activitii ntreprinderii i greu de anticipat.

Analiza componentelor mediului ambiant necesit ncadrarea acestora n macromediul i

micromediul ntreprinderii.
Ca sistem dinamic i socio-economic ntreprinderea preia din mediul ambiant extern
resursele, le introduce n procese specifice din care rezult produse, servicii sau lucrri care vor fi
transferate aceluiai mediu ambiant.
Deci, n acest sens, firma este o component de baz a mediului ambiant ca un sistem de
intrri n mediul ambiant (materii prime, materiale) rezultnd procese i ieirea ctre mediul
ambiant (servicii, produse).
Prin intrrile din mediul ambiant ntreprinderea se adapteaz la mediu, iar prin ieiri
influeneaz mediul.
Mediul ambiant extern n care ntreprinderea se constituie i se dezvolt este reprezentat
de ansamblul unitilor economice, a instituiilor financiar-bancare, juridice, administrative,
organizaii politice, de ocrotire a sntii, nvmnt, a tuturor unitilor exogene care
influeneaz i sunt legate de activitatea economic a ntreprinderii.
2
-

ntreprinderea funcioneaz n condiii de eficacitate ridicat cnd ieirile corespund sub

toate aspectele cerinelor mediului ambiant extern.
Macromediul ntreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general al mediului
ambiant cu aciune economic, pe termen lung asupra activitii firmei i asupra agenilor
economici cu care aceasta se afl n contact nemijlocit.
Componentele macromediului ntreprinderii sunt:
1. factorii economici
2. factorii tehnici, tehnologici
3. factorii de management
4. factorii socio-culturali
5. factorii ecologici naturali
6. factorii politici
7. - factorii demografici
8. factorii juridici
1. Factorii economici
ntre factorii economici ai mediului ambiant extern pot fi menionai: piaa, puterea de
cumprare, nivelul i ritmul dezvoltrii economice, potenialul financiar.
Piaa intern i extern influeneaz ntreprinderea productiv pentru c pe baza studiului
cererii aceasta i va stabili produsele ce urmeaz a fi fabricate, ct va produce, pentru cine,
calitatea, preul produselor, precum i elemente ale strategiei acesteia.
Dezvoltarea activitii de marketing presupune o schimbare de optic n sensul orientrii
produciei firmei ctre ceea ce se cere pe pia. Prin intermediul pieei interne i externe
ntreprinderea influeneaz i ea mediul n sensul schimbrii exigenelor consumatorilor ca
urmare a lansrii pe pia a unor noi produse care satisfac unele nevoi.
Potenialul financiar al unei ri influeneaz activitatea unei ntreprinderi n sensul c un
potenial ridicat va favoriza activitatea ntreprinderilor i invers. Ridicarea activitii colective,
nvmntului, culturii, a sntii ocrotive influeneaz activitatea firmelor.
Pe de alt parte o activitate eficient desfurat n cadrul ntreprinderilor, a instituiilor de
nvmnt, n cercetare, contribuie la creterea potenialului financiar al mediului naional
respectiv.
Prin intermediul factorilor economici se realizeaz un schimb permanent organizaie
firm mediu; aceast interdependen trebuie cunoscut, analizat i influenat n mod
favorabil de managementul firmei, organizaiei.
2. Factorii tehnici i tehnologici

3
-

Factorii tehnici i tehnologici sunt reprezentai n principal de nivelul tehnic al

echipamentelor, mainilor, utilajelor, instalaiilor furnizate ntreprinderilor din ar sau din
strintate, nivelul tehnologiilor folosite, numrul i nivelul licenelor i brevetelor nregistrate,
capacitatea de documentare i inovare .a.
Mediul ambiant tehnic, tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influeneaz nivelul
productivitii, costului de producie, calitatea produciei, nivelul profitului; n general rezultatele
economice finale ale ntreprinderii.
n condiiile impactului rezultatelor cercetrii tiinifice, aceti factori au o influen
crescnd ca urmare a accelerrii uzurii morale a tehnologiilor, a reducerii duratei de aplicare a
cunotinelor n toate domenii de activitate.
Analiznd dotarea tehnic i tehnologic utilizat de ntreprindere n comparaie cu alte
ntreprinderi din ar i din strintate, cu obiect de activitate similar, se poate constata c aceasta
se afl la un nivel egal, peste sau sub nivelul acestora.
Decalajele tehnice, tehnologice care apar n astfel de situaii genereaz decalaje economice
ntre ntreprinderi, care la rndul lor genereaz decalaje economice ntre ri.
Rolul managementului este luarea unor decizii care s vizeze eliminarea decalajelor
nefavorabile ntreprinderii n scopul creterii competitivitii acesteia.
3. Factorii de management
O ntreprindere poate avea un nivel de dotare tehnic, tehnologic superior fa de alte
ntreprinderi din mediul ambiant extern i intern i totui s realizeze o eficien i o
competitivitate redus n cazul n care dispune de un management neperformant.
Factorii de management exprim gradul de prevedere, organizare, coordonare, evaluare a
mediului ambiant n msura n care n cadrul organizatoric i de gestiune creat stimuleaz
personalul din ntreprindere s foloseasc posibilitile respectivului mediu.
Funcionarea firmelor este influenat puternic de sistemul de management practicat la
nivelul i n cadrul mediului naional, internaional n care ntreprinderea funcioneaz. (Ex:
managementul la nivel guvernamental influeneaz autonomia ntreprinderilor, sistemul de
creditare al acestora, volumul de investiii, ritmul de dezvoltare al fiecrei ntreprinderi n parte i
a fiecrei economii n ansamblu implicit)
Activitatea firmei este influenat i de managementul ntreprinderii pe plan mondial.
Astfel, dac la nivel mondial se practic o serie de tehnici performante de management, pot face
obiectul transferului de cunotine i implicit pot fi folosite i organizate ntreprinderile la nivel
internaional.

4
-

4. Factorii socio-culturali
-

raportul dintre populaia urban i cea rural;

nivelul de dezvoltare al nvmntului;

nivelul de ocrotire al sntii;

ponderea i calitatea activitilor cultural artistice;

mentalitatea

n cadrul societilor n care ponderea cea mai mare o deine populaia rural, n general cu
un nivel de calificare redus, activitatea ntreprinderii este influenat negativ sub aspectul calitii
produciei, nivelul productivitii muncii, n general prin prisma eficienei economice i invers.
Nivelul de dezvoltare al nvmntului favorizeaz pregtirea forei de munc i implicit
eficiena activitii unei ntreprinderi. (Ex: un nvmnt tehnic nalt calitativ reprezint premisa
favorabil creterii numrului de invenii, inovaii i aplicarea acestora n activiti productive i
invers).
Un rol decisiv l joac nvmntul, care contribuie att la mbuntirea structurii socioprofesionale a populaiei, ct i, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
formarea unei mentaliti specifice economiei de pia. n acest domeniu trebuie acionat gradual,
n sensul c, pe de o parte, se impune pregtirea de specialiti de ctre firmele romneti pentru
rezolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i, pe de alt
parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare, prin sporirea corespunztoare a cifrei
de colarizare n nvmntul superior, cu deosebire economic i juridic.
Asemenea transformri, corelate cu altele din sfera tiinei, culturii i ocrotirii sntii vor
da noi dimensiuni rolului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su.
Meninerea capacitii forei de munc prin aciuni de ocrotire a forei de munc printr-un
sistem sanitar bine dotat, structurat contribuie la buna desfurare a activitii n cadrul firmei i
invers.
Activitile cultural artistice pentru cei fr nici o legtur cu activitatea firmei
contribuie la stimularea creativ a personalului, favorizeaz eficacitatea activitii desfurate de
respectivul personal care a participat la astfel de activiti.
Mentaliatea, ca ansamblu de concepte, convingeri care determin gndirea i
comportamentul influeneaz activitatea desfurat de persoanlul din ntreprindere. (Ex: n
contextul naional n care predomin concepia c timpul se msoar n zile, luni, ani utilizarea
timpului de personalul unei firme este mult inferioar fa de contextele naionale n care
predomin concepia c timpul se msoar n minute, secunde timpul cost bani))

5
-

Relaia ntre firme i mediu poate fi exemplificat i n sensul influenei prin aceleai
grupe de factori a firmei asupra mediului. De exemplu:
- O bun funcionare a ntreprinderilor productive din cadrul unui mediu naional
reprezint premisa favorabil pentru ca acestea s contribuie cu o cot mai mare la dezvoltarea
nvmntului, a susinerii activitilor social-culturale, de ocrotire a sntii.
- Buna funcionare a ntreprinderilor conduce la creterea veniturilor salariailor i implicit
a capacitii acestora de a participa la diferite aciuni social-culturale, la ridicarea nivelului i
calitii pregtirii de specialite i n domeniul managementului.
5. Factorii naturali, ecologici
Factorii naturali ecologici sunt reprezentai de componentele mediului nconjurtor
omului: relief, clim, flor, faun, resursele subsolului, n general cadrul natural de desfurare a
vieii materiale.
nc din faza de proiecatre a unei ntreprinderi i apoi n faza de construcie se ine seama
de condiiile de relief, clim, de necesitatea amplasrii n apropierea surselor de materii prime,
funcionarea ntreprinderii depinznd n primul rnd de resursele de materii prime.
Astfel, existena unor materii prime indigene reprezint condiiile favorabile dezvoltrii
unei ntreprinderi dintr-un anumit domeniu prin influena favorabil asupra eficienei.
De asemenea, alegerea mijlocelor de transport care se vor utiliza ntr-o anumit zon
geografic va depinde de condiiile de relief, de clim.
Dintre factorii ecologici, resursele naturale n special, apele au cea mai mare influen
asupra ntreprinderii.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse, combinat cu creterea galopant a
preurilor nflueneaz costul produciei, rentabilitatea i preul de vnzare.
Prin activitatea desfurat firma influeneaz i ea mediul nconjurtor n sensul
meninerii i proteciei mediului nconjurtor sau prin degradarea i poluarea lui. Astfel, se
impune o cretere a preocuprilor pentru aciuni pe termen mediu i lung n vederea cunoaterii i
protejrii mediului nconjurtor: folosirea unor tehnologii care reduc poluare, meninerea
echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile.
6. Factori politici
n aceast grup pot fi incluse ritmurile de dezvoltare ale unei ramuri, opiunile privind
ponderea proprietii private i publice, politicile de creditare, de susinere a import-exportului,
impozitarea. Cu ct ritmurile de dezvoltare sunt mai mari, cu att activitatea ntreprinderii va fi
influenat favorabil i invers.

6
-

O activitate eficient desfurat de ctre ntreprinderile productive favorizeaz ritmuri

nalte de dezvoltare ale ramurii din care fac parte acestea i invers.
Important este ca managerii firmei s sesizeze aceste influene i s ia deciziile care se
impun.
7. Factori demografici
Mediul demografic reprezint totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra
firmei, direct sau indirect.
Indicatori specifici care definesc mediul demografic sunt: numrul populaiei, stratificarea
populaiei pe vrste i sexe, stratificarea socio-profesional, populaia activ i ocupat, ponderea
acesteia n populaia total, repartizarea teritorial a populaiei pe mediul urban rural.
Analiza acestor indicatori permite o evaluare corect a dimensiunii cererii poteniale, a
pieei ntreprinderii.
8. Factori juridici
Factorii juridici reprezint ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este
vizat direct sau indirect activitatea ntreprinderii.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, decretele, hotrrile guvernamentale,
ordonanele, ordinele minitrilor, deciziile prefecturii ce cuprind o serie de norme de drept de a
cror realizare rspund agenii economici.
Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor ct i
funcionarea i dezvoltarea lor (Legea nr.31/1990)
1.2 MICROMEDIUL NTREPRINDERII I INFLUENA ASUPRA ACTIVITII
NTREPRINDERII
Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intr n relaii
directe dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente i de perspectiv.
Componentele micromediului sunt:
1. furnizorii de mrfuri
2. prestatorii de servicii
3. furnizorii forei de munc
4. clienii
5. concurena
6. organismele publice

7
-

1. Furnizorii de mrfuri sunt reprezentai de diveri ageni economici care, n baza

relaiilor contractuale asigur ntreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale,
mrfuri echipament, maini, utilaje etc.
n contractarea acestor ageni ntreprinderea trebuie s dispun de informaii referitoare la
dimensiunea ofertei i calitatea ei, preurile furnizorilor, politicile comerciale practicate,
cunoaterea unor aspecte referitor la climatul intern al ntreprinderilor furnizoare stabilitatea
economic, disciplina tehnologic, alte informaii referitoare la factori perturbatori care ar putea
afecta aprovizionarea corespunztoare a firmei.
2. Prestatorii de servicii reprezint persoanele juridice sau fizice care ofer o gam larg
de servicii utile realizrii obiectului de activitate al firmei.
Exemple de prestatori de servicii:
-

firme de transport, telecomunicaii;

firme de publicitate;

servicii bancare

3. Furnizorii forei de munc sunt agenii de mediu care influeneaz considerabil

activitatea ntreprinderii datorit rolului factorului uman n procesul muncii. n sfera acestor
factori intr:
-

oficiile pentru plasarea forei de munc;

bursa locurilor de munc pentru studeni

4. Clienii
n aceast categorie intr:
-

consumatorii, utilizatorii

ntreprinderile comerciale

agenii guvernamentale etc.

Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt

oferite pentru consum / utilizare mrfuri, produse realizate de ntreprindere.
5. Concurena poate fi reprezentat de firme sau persoane fizice care i disput aceeai
categorie de clieni, iar n situaii frecvente, aceeai furnizori sau prestatori de servicii.
Competitorii se deosebesc ntre ei prin rolul pe care-l au n raport cu clienii, atitudinea
fa de nouti, formele de comunicare cu utilizatorii, stilul de intervenie pe pia.
Prin aceste elemente de difereniere competitorii pot fi delimitai astfel:

8
-

lideri

inovatori

conservatori

timizi.

6. Organismele publice sunt reprezentate de asociaiile profesionale, ale consumatorilor,

organismele de stat publice i locale, fa de care ntreprinderile au obligaii legale.
n concluzie, mediul ambiant determin o multitudine de efecte asupra ntreprinderilor:
1) adoptarea de stategii organizatorice suple, flexibile, adecvate frecvenei, complexitii
i amplitudinii schimbrii;
2) multiplicarea punctelor de contact ntre ntreprinderi i mediu pentru sesizarea
operativ i corect a schimbrilor;
3) diferenierea modului de definire a atribuiilor n cadrul activitilor ntreprinderilor n
funcie de gradul de afectare a acestora la schimbrile mediului;
4) creterea rolului activ de prognoz a schimbrii.
1.3 RELAIA NTREPRINDERE PIA I OBIECTIVELE ECONOMICE ALE
NTREPRINDERII N CONDIIILE PIEEI CONCURENIALE
Principala component ale mediului n care o firm apare att n calitate de productor
(ofertant) ct i n calitate de consumator (cumprtor) este piaa.
Piaa mijlocete activitile firmei cu mediul ambiant. Ea reprezint sistemul de
coordonare i cooperare ce are la baz schimbul i contractul.

Piaa forei de munc

Populaia activ
Populaia n cutarea unui loc de munc

Piaa financiar
Bnci
Burs
Creditori

Oficiile de plasare a locurilor de

munc
Furnizorii de materii prime,

Societile de investiii

Clienii

FIRMA

materiale, echipamente,
maini, utilaje
Piaa de aprovizionare

Concurena
Piaa de desfacere

n relaia complex ntreprinderemediu n general, respectiv, ntreprindere pia n

particular pot fi subliniate urmtoarele aspecte:
1. Studiul pieei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea firmei..
Mecanismul pieei reprezint pentru ntreprindere terenul de confruntare a situaiei
prezente cu cea de perspectiv; sursa de idei pentru realizarea de produse i servicii noi sau

9
-

modernizarea celor existente; mediul de testare a serviciilor noi, a metodelor noi de distribuie i
promovare a produselor i serviciilor.
Pentru fundamentarea deciziilor privind aprovizionarea, producia, desfacerea sunt
necesare urmtoarele informaii:
-

piaa;

consumatorii actuali i poteniali;

structura i caracteristicile canalelor de distribuie;

ntreprinderile concurente (gama de produse i servicii oferite, segmentele de

consumatori);

nivelul preurilor practicate de concuren.

2. n fluxul aprovizionrii, produciei, desfacerii primul stadiu (aprovizionare) i ultimul

stadiu (desfacere) reflect legtura ntreprinderii cu piaa.
3. Succesiunea logic n fundamentarea activitii ntreprinderii trebuie s fie:
DESFACERE APROVIZIONARE PRODUCIE DESFACERE.
Iniial trebuie s se identifice cererile nesatisfcute ale pieei, produsele i serviciile cu
cerere cert i desfacere asigurat.
Se va iniia planul de desfacere, se va desfura planul de producie, dup care se va realiza
programul de desfacere urmnd planul de aprovizionare.
n general pentru a fi eficient cercetarea de pia trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri:
Ce piee ofer cele mai bune perspective pentru produsul/serviciul respectiv?
Ce modificri trebuiesc aduse produselor/serviciilor pentru a se vinde mai bine?
Ce servicii sunt cerute pe pia?
Ce venituri se obin prin vnzri de produse/prestri de servicii pe piaa
extern/intern?
4. Orientarea activitii ntreprinderii ctre obiectivele prioritare:
- satisfacerea n condiii optime a nevoilor consumatorilor prin produsele realizate i
serviciile prestate;
- creterea rentabilitii i eficienei economice pe baza creterii productivitii i a
volumului vnzrilor.
Obiectivele economice ale ntreprinderii n condiiile pieei concureniale definesc scopul
i nsi raiunea existenei ntreprinderii iar realizarea lor este condiionat de:

10
-

creterea adaptabilitii, flexibilitii ntreprinderii raportat la mediu;

promovarea unui mamagement anticipativ;

prevederea i cunoaterea permanent a modificrilor n perspectiv ale pieei;

stabilirea strategiilor optime de aciune.

O firm bine condus trebuie s fie putenic polarizat ctre urmtoarele obiective:

creterea solvabilitii, a cifrei de afaceri, a profitului;

meninerea pe pia;

ptrunderea pe noi piee.

Actual, sub raportul obiectivelor, ntreprinderea este un organism complex care are ca
obiectiv prioritar maximizarea profitului. Ea se confrunt cu o mulime de obiective contradictorii
ce in de tactica i strategia dezvoltrii sale i de satisfacerea intereselor proprietarilor,
managerilor, salariailor, interese care pot fi uneori divergente.
Analiza concurenei i a factorilor de monopol nu graviteaz numai n jurul problemei
preului. Profitul nu poate fi considerat singura motivaie n funcionarea mecanismului
economiei de pia, orict ar fi el de important.
Concurena este determinat de multitudinea de forme de comportament ce se realizeaz
n cadrul relaiei dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele numeroase.
Pentru definirea acestor forme trebuie avute n vedere urmtoarele:
-

Interesele

aspiraiile

clientelei.

Clientela

reprezint

consumatorii

productivi/neproductivi cu diverse disponibiliti financiare ce formeaz segmente difereniate pe

pia.
- Libertatea de a aciona, interesele i aspiraiile productorilor n calitate de ofertani.
Firmele nu acioneaz dup primul impuls, ci pe baza unor scenarii strategice, cutnd s coreleze
interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare i consolidare a poziiei
lor pe pia, recurgnd la un set diversificat de ci i metode.
- Existena n mediul economic a unor reglementri juridice, reguli cutumiare, a unor stri
psihosociale care impun/favorizeaz anumite aciuni sau comportamente din partea agenilor
economici.
n economia de pia concurena apare ca o necesitate obiectiv fcnd parte din
regulile de joc ale pieei. Activitatea de pia a ntreprinderii este marcat de prezena
ntreprinderilor concurente care i disput oportunitile oferite de aceleai piee.
n dubla ipostaz, de cumprtor-vnztor, ntreprinderile i plaseaz competiia dintre ele
n dou planuri:
- i disput furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilitatea forei de munc;

11
-

- disput clienii urmrind obinerea celor mai avantajoase condiii n asigurarea resurselor
i plasarea produselor pe pia.
Competitivitatea agenilor economici este determinat n principal de calitate, pre, politica
de promovare a produselor, reducerea costurilor.
Sistemul relaiilor de concuren este format din ansamblu raporturilor de interaciune n
care intr agenii economici n lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieei de
desfacere.
Gradul de intensitate al concurenei este impus de raportul cerere-ofert, de msura
echilibrrii acestui raport i raportul de fore n care se plaseaz pe pia agenii economici.
n general, mijloacele i instrumentele utilizate n relaia de concuren se pot delimita n
jurul a patru piloni ai politicii de marketing: PRODUS, PRE, PROMOVAREA
PRODUSELOR, DISTRIBUIA PRODUSELOR.
Concurena direct se manifest ntre firmele ce apar pe pia cu bunuri identice sau puin
difereniate, destinate satisfacerii aceluiai segment de consumatori. ntre acetia diferenierea se
realizeaz prin imaginea de marc, prin concurena dintre mrci.
Concurena indirect apare ntre firmele ce se adreseaz acelorai nevoi sau nevoi diferite,
prin oferta unei game variate de bunuri.
Fora competiiei i implicaia ei asupra rezultatelor ntreprinderii depinde de mrimea i
poziia economic a celor ce se confrunt.

12
-

Capitolul II- FUNCIUNILE NTREPRINDERII

2.1 FUNCTIUNILE-COMPONENTE
PROCESUALE A INTREPRINDERII

ALE

SISTEMULUI

ORGANIZARII

ntreprinderea i desfoar activitatea ntr-un anumit cadru organizatoric ce reprezint

ansamblul

de activiti dinamice, complexe ce se pot grupa pe anumite funciuni care se

condiioneaz reciproc i a crei integrare permite ntreprinderii s reacioneze la solicitrile

mediului, s se dezvolte continuu, s evolueze eficient.
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale: organizarea
procesual i organizarea structural.
Funciunea reprezint ansamblul activitilor omogene desfurate n cadrul ntreprinderii
n vederea obinerii unor obiective pariale, derivate din obiectivele generale.
Activitatea reprezint mulimea aciunilor de aceeai natur (tehnic, economic,
comercial) a cror realizare necesit cunotine dintr-un domeniu determinat de specialitate i
are ca rezultat ndeplinirea unei pri dintr-o anumit funciune.
La proiectarea funciunilor ntreprinderii se ine seama de:
1) Criteriul identitii activitilor grupate ntr-o funciune
2) Criteriul complementaritate gruparea ntr-o funciune a unor activiti ntre care
exist relaii complementare sau de auxiliaritate
3) Criteriul convergenei gruparea ntr-o funciune a unor activiti diferite orientate
ns spre realizarea acelorai obiective
Pentru o ntreprindere modern se pot defini 5 funciuni de baz:
1) Funciunea de cercetare-dezvoltare
2) Funciunea de producie
3) Funciunea comercial
4) Funciunea financiar-contabil
5) Funciunea de personal sau de resurse umane
Funciunea = o serie de caracteristici ce i confer ntreprinderii un rol bine determinat n
ansamblul organelor de conducere i organizare.
Funciunea:
1) noiune abstract pentru a ordona activiti complexe i diverse ale ntreprinderii n
scopul organizrii acesteia
Activitile reprezint caracterul concret, msurabil prin rezultatele obinute (produse,

13
-

servicii, documente)
2) are un caracter general ntlnindu-se n toate firmele indiferent de domeniul de
activitate, de profil sau dimensiune. (ex: activitatea comercial n toate ntreprinderile, indiferent
dac sunt industriale sau de servicii)
3) are o pondere diferit de la o ntreprindere la alta n raport de divers factori cel mai
important fiind specificul activitii (ex: cercetarea-dezvoltarea are o pondere mai mare n
ntreprinderile care aparin unei ramuri de vrf)
n cadrul funciunii se suprapun cu activitile / compartimentele n care se realizeaz
aceste activiti.
2.1.1 FUNCIUNEA DE CERCETARE -DEZVOLTARE
- cuprinde ansamblul activitilor prin care se studiaz concepte, elaboreaz i realizeaz
cadrul tehnic-tehnologic, organizarea i economicizarea ntreprinderii.
Aceast funciune i cea comercial asigur adaptarea ntreprinderii la mediul economicosocial exterior.
Se disting 2 grupe de activitate:
I. cercetare tiinific, inginerie tehnologic, introducerea progresului tehnic
II. investiii, modernizri i retehnologizri
n cadrul primei grupe de activitate sunt cuprinse:
A. Elaborarea planului i programelor de cercetare tiinific
B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic
informatizare, automatizare, robotizare
C. Diferite studii, experimentri, ncercri pentru asimilarea de noi produse i tehnologii
i modernizarea celei existente
n cadrul celei de a II-a grup sunt cuprinse activiti privind:
A. Elaborarea planului de investiii
B. ntocmirea documentaiei tehnico-economice pentru investiii
C. Efectuarea diferitelor lucrri de construcii pentru investiiile prevzute i efectuarea
probelor.
2.1.2 FUNCIUNEA DE PRODUCIE
-

cuprinde o serie de activiti referitoare la:

organizarea de ansamblu a ntreprinderilor, seciilor, atelierelor de producie;

organizarea desfurrii n condiii optime a proceselor de producie auxiliare, de deservire i

14
-

conexe
Funciunea de producie cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea
produciei:
a) Pregtirea produciei care este influenat de gradul de noutate al produsului ce
urmeaz a se fabrica sau un produs nou asimilat sau produs modernizat, sau produs a crui
fabricaie se repet din acest considerent.
Activitatea de pregtire a produciei este legat direct de activitatea de cercetare, fiind de
cele mai multe ori o continuare a celor mai multe aciuni din cadrul cercetrii-dezvoltrii.
b) Executarea propriu-zis cuprinde totalitatea activitilor ntreprinse n scopul
realizrii atribuiilor i sarcinilor pentru fabricarea produselor finite.
c) Activitatea viznd lansarea i urmrirea produciei; activiti de ntreinere, reparare
utilaje, maini, echipamente; activiti auxiliare.
Volumul activitilor funciunii de producie depinde de nelegerea clar i ordonat a
mediului n care aceast funciune se integreaz celorlalte activiti precum i de nelegerea
condiiilor n care acesta contribuie la realizarea activitii.
Scopul ntreprinderii este realizarea de produse conform standardelor de calitate, cu for
de munc, materii prime, materialele i utilajele, tehnologiile, care se afl la dispoziia firmei.
Odat cu stabilirea produciei, a tehnologiilor, utilajelor, utilitilor, standardelor de
calitate, normelor de consum, se stabilete costul produsului.
2.1.3
-

FUNCIUNEA COMERCIAL

include activiti care pot fi grupate n trei categorii i anume:

activiti de aprovizionare tehnico-material

activiti de livrare de produse (desfacere)
activiti de marketing
n cadrul activitii de aprovizionare sunt incluse aciuni referitoare la aprovizionarea
firmei cu materii prime, materiale, precum i cele prin care se asigur repartizarea lor n mod
organizat fundamentat tiinific, conform normelor de consum, n cadrul seciilor, atelierelor
producie, de baz, de deservire, auxiliare, conexe.
Activiti specifice:

determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale, combustibil, energie

determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adic stoc iniial,

curent, de siguran

ncheierea contractelor de aprovizionare cu furnizorii

15
-

aprovizionarea propriu-zis cu resurse, primirea, recepie i depozitarea acestora.

Activitile privind desfacerea/livrarea produselor se refer la:
prospectarea pieei pentru stabilirea relaiilor contractuale de desfacere a produselor,

lucrrilor executate/servicii prestate de ntreprindere;

ncheierea contractelor pe aceste direcii;
expedierea produselor, executarea lucrrilor/serviciilor, urmrirea ncasrilor, drepturilor
financiare ce revin ntreprinderii ca urmare a desfurrii acestor activiti;
asigurarea rezolvrii reclamaiilor beneficiarilor n cadrul termenelor de garanie;
asigurarea service-ului.
Funciunea activitii de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei
interne, a necesitilor i comportamentului consumatorilor n scopul stabilirii celor mai adecvate
modaliti de orientare a activitii firmei i de cretere a volumului vnzrilor. Activitatea de
marketing se concretizeaz n:
-

Funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum, prin aceasta firma urmrete

prospectarea pieelor prezente i a celor poteniale; studierea nevoilor, necesitilor solvabile, a

nevoilor de consum n ansamblul lor i a motivaiei consumatorului.
-

Funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica mediului - aceasta presupune

promovarea spiritului novator al managerilor n ntreaga activitate a firmei astfel nct s se

asigure nnoirea cu frecven limitat a ofertei de mrfuri, perfecionarea ofertei de produse i
comercializarea, diversificarea aciunilor publicitare pentru creterea capacitii ntreprinderii de
adaptare operativ i activ la cerinele pieei .
-

Funcia de cretere a eficienei economice care se asigur prin realizarea dup caz a

unor elemente de fundamentare, informaii, criterii de evaluare, de opiune pentru promovarea

unor tehnici, modernizarea i eficientizarea activitii, tehnicii moderne de promovare a vnzrii.
In prezent marketingul const ntr-un pronunat caracter prospectiv, asigurnd un suport
informaional adecvat elaborrii prognozelor i planurilor economice.
2.1.4 FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL
= activitatea prin care se asigur obinerea i utilizarea raional a mijloacelor financiare
necesare desfurrii activitilor n ansamblu ale firmei, evidena valoric a activitii
comerciale, evaluarea modului de realizare a rezultatelor economice generale ale firmelor.
Obiective prioritare ale activitii financiare:
- constituirea, repartizarea, utilizarea i pstrarea mijloacelor bneti, a fondurilor
existente la dispoziia firmei.

16
-

Obiective prioritare ale activitii contabile:

-

evidena ntregii activiti economice i a micrii mijloacelor de baz ale

ntreprinderii pe baz de eviden a rezultatetlor financiare

Executarea activitilor componente ale funciunii financiar-contabile se face n mod activ

prin stabilirea cadrului financiar al procesului economic ce se desfoar n firm i n mod pasiv
prin nregistrarea datelor economice ale tuturor activitilor firmei i a schimbrilor ce se produc
n relaia cu partenerii de relaii economice din afara firmei.
2.1.5 FUNCIUNEA DE PERSONAL/RESURSE UMANE
-

cuprinde activiti prin care se asigur resursele umane necesare realizrii obiectivelor

ntreprinderii, utilizarea raional a acestora, dezvoltarea continu a competenelor personalului,

rezolvarea problemelor de salarizare i sociale.
Activiti specifice pot fi grupate:
de administrare a personalului - determinarea necesarului de for de munc, testarea,
ncadrarea, evaluarea, promovarea personalului, stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea
acestuia, calculul numrului de salariai;
de prestri servicii pentru salariaii firmei organizarea pregtirii i perfecionrii
profesioanle a personalului, protecia social, asigurarea condiiilor de igien, protecia muncii;
activiti administrative, de secretariat, de protocol - n organizarea activitilor acestor
funciuni este necesar ca managerul s asigure un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele
i rezultatele ntreprinderii;
2.2 INTERDEPENDENA FUNCIUNILOR NTREPRINDERII
n practic toate funciunile ntreprinderii se afl ntr-o strns interdependen, se
ntreptrund i se completeaz reciproc, formnd sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii.
Manifestarea corect a unei funciuni determin manifestarea corect i a celorlate
funciuni; dup cum apariia unei dereglri n o funciune provoac perturbaii n celellate.
Legturile pot fi reprezentate schematic astfel:

F1
COMERCIAL

A1

APROVIZIONARE,PROGRAMAREA, LANSAREA,
URMRIREA PRODUCIEI (PLUP)

17
-

Capitolul III CADRUL ORGANIZATIONAL AL

INTREPRINDERII
3.1 STRUCTURA ORGANIZATORIC A NTREPRINDERII
Ca expresie a organizrii formale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se
proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale.
Structura ntreprinderii, component a structurii generale a firmei, reflect anatomia
ntreprinderii; modul de concepere, detaliere i implementare a acesteia influeneaz nemijlocit
activitile impuse de realizarea obiectivelor ntreprinderii.
Structura

organizatoric

reprezint

ansamblul

persoanelor,

subdiviziunilor

organizatorice (direcii, compartimente) i relaiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor

prestabilite ale ntreprinderii.
Aprecierea structurii organizatorice reprezint un proces de cunoatere, nelegere,
explicare a situaiei existente prin analiza detaliat a factorilor ce influeneaz starea ei:
1. Strategia dezvoltrii ntreprinderii;
2. Tipul i complexitatea produciei;
3. Dimensiunea ntreprinderii;
4. Calitatea resurselor umane;
5. Mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei;
6. Cadrul juridic i statutul ntreprinderii.
n ansamblul ei structura organizatoric are 2 mari pri:
-

structura funcional (de conducere)

structura operaional (de producie, concepie)

Structura funcional reprezint ansamblul funciilor de conducere i compartimentelor

(servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale, administrative, modul de constituire i grupare
al acestora i relaiile dintre ele necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a
proceselor de execuie.
n ansamblul ei structura funcional este abordat ca un sistem i cuprinde:
I. Componente postul, funcia, compartimentul
II. Relaii organizatorice
III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhic, ponderea ierarhic)

18
-

3.2 STRUCTURA FUNCIONALA (DE CONDUCERE)

a. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, putnd fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atribuiile, sarcinile, competenele i responsabilitile asociate, care
revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere.
Postul este instrumentul prin intermediul cruia se realizeaz aprecierea competenelor i
a cunotinelor de specialitate necesare angajrii.
Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baz atribuiile,
sarcinile prevzute n fia postului i modul de realizare a lor.
b. Obiectivele justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Pentru realizarea lor
titularul postului i sunt conferite atribuii, sarcini, competene i responsabiliti adecvate.
c. Sarcina reprezint un proces de munc simplu sau o component de baz a unui
proces de munc complex care prezint autonomie operaional. Ea este efectuat de regul de o
singur persoan.
Sarcina reprezint componenta cea mai dinamic a postului.
Astfel, schimbrile calitative care se manifest n cadrul lor determin modificri n
structura organizatoric.
d. Atribuia reprezint ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate periodic
sau continuu de salariaii ce au cunotine specifice unui anumit domeniu i care contribuie la
realizarea unor obiective specifice.
I. TRSTURI OBLIGATORII ALE POSTULUI
1.

Autonomia formal exprim limitele n care titularul postului are dreptul de a

aciona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.

2.

Competena profesional exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul

profesional care permit realizarea obiectivelor individuale i implicit a celor fundamentale i

derivate ale firmei.
3.

Responsabilitatea reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcini

i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului.

e. Funcia reprezint factorul de generalizare a unor posturi asemntoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere, autoritii, responsabilitii.
Analizate dup competene, responsabiliti i atribuii funciile pot fi grupate n :
Funcii de conducere- caracterizate prin ponderea mare a competenelor,
atribuiilor, responsabilitilor implicate de exercitarea atribuiilor sau funciilor conducerii
(previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).

19
-

 Funcii de execuie a cror competen se regsesc competenele, atribuiile i

responsabilitile, a cror desfurare impune transpunerea n practic a deciziilor emise de
titularii funciilor de conducere.
f. Compartimentul reprezint un grup nchegat de persoane reunite sub aceeai autoritate
ierarhic crora le revin atribuii, sarcini cu caracter permanent, bine precizate.
Caracteristicile de baz care definesc compartimentul sunt:
-

existena

relaiei

ntre

membrii

grupului

determinat

de

omogenitatea,

complementaritatea activitii exercitate

- existena relaiilor de dependen a tuturor membrilor grupului fa de un manager
- caracterul stabil al atribuiilor i sarcinilor pe care le are de ndeplinit.
Compartimentele sunt grupate dup dou criterii:
1) n funcie de individualitatea atribuiilor, sarcinilor, de volumul lor i de nivelul de
delegare a autoritii pot fi:
- Compartimente elementare - cele n care se realizeaz, de regul, o activitate
omogen, managerul acestor compartimente aflndu-se pe ultima treapt de delegare a autoritii,
toi ceilali fiind executani.
- Compartimente complexe grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe
compartimente elementare, fie compartimente elementare i executani nemijlocii.
Exemple de compartimente elementare i complexe:
ELEMENTARE

COMPLEXE

E1

E2

E3

M1

M2

Contabil ef

M- manager
E- executant
Ex: efii aprovizionrii cu subordonaii

M3

Contabil
financiar

Contabililitate

Analize
preuri

M1

M2

E1

Director general

20
-

E2

Director
tehnic

Director
economic

Consilier
economic

Consilier
juridic

2) Dup natura autoritii compartimentele pot fi:

- Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i control pe
care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate.
Exemplu: Director General-Director Adjunct
Departamentul economic Departamentul financiar, contabil, tehnic
- Compartimente financiare se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de
a formula prescripii i formulri n domeniul specialitii lor.
Exemplu: Departamentul de marketing Departamentul de cercetare-dezvoltare
Departamentul juridic i celelalte departamente.
- Compartimente de stat major au un rol consultativ, de specialitate pentru
compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregtirea i realizarea deciziilor. efii acestor
compartimente nu dispun de autoritate ierarhic asupra celorlalte compartimente.
Ex.: Departamentul juridic celelalte departamente
Compartimentul de management
II. Relaiile organizatorice
Relaiile organizatorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele
structurii organizatorice instituite prin reglementri oficiale; ele reflect complexitatea
raporturilor ce se stabilesc ntre compartimentele primare (post -

funcie) i agregate

(compartimente ale structurii organizatorice).

Relaiile organizatorice pot fi grupate n funcie de coninutul lor n:
- relaii ierarhice
- relaii funcionale
- relaii de stat major
- relaii de cooperare
- relaii de control
- relaii de reprezentare
Relaiile ierarhice sunt legturi de autoritate i se stabilesc ntre manageri i executani,
ntre efi i subordonai, ele se concretizeaz n dispoziii transpuse n sens descendent i rapoarte
efectuate cu sens de circulaie ascendent.
Ex: ef secie-ef atelier
Contabil ef contabil

21
-

Relaiile funcionale servesc la transmiterea reglementrilor, ndrumrilor, sugestiilor

privind modul de aciune ntr-un anumit domeniu de activitate; ele se stabilesc ntre
compartimente/persoane care exercit o autoritate funcional i precizeaz cum trebuie fcut.
Ex: directorul general departamentele economic-comercial-juridic-de producie.
Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoanele din compartimentele de stat major
i celelalte persoane ncadrate n oricare alt compartiment al ntreprinderii.
Ex: ef compartiment de management cu alte compartimente
Relaiile de cooperare sunt legturi ntre persoanele ce dein funcii situate pe aceeai
treapt ierarhic dar n compartimente diferite pentru realizarea n comun a unor aciuni
complexe.
Ex: aprovizionare cu producie
Relaiile de control apar i funcioneaz ntre compartimente specializate n efectuarea
controlului i celelalte compartimente ale structurii organizatorice.
Ex: control tehnic i producie
Relaiile de reprezentare sunt relaii ntre managerii de nivel superior ai ntreprinderii
i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicate din interiorul firmei sau persoane fizice,
juridice din afara acesteia.
Ex: directorul de personal reprezentanii acestuia
Manageri-sindicat
Directorul comercial n relaia cu furnizorii.
III. PONDEREA IERARHIC
Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit i
eficient de un manager.
Eficiena activitii managerului este influenat n mare msur de numrul
subordonailor direci a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat de manager.
Numrul subordonailor nu poate fi mic deoarece, n acest caz, nu se realizeaz o ncrcare
corespunztoare a managerului

un numr mare de posturi de conducere n cadrul firmei.

Acest numr nu poate fi ns nici prea mare pentru c nu se poate asigura coordonarea i controlul
tuturor subordonailor datorit ncrcrii excesive a managerului.
Aria de control trebuie coordonat n funcie de factorii care influeneaz numrul, durata
i complexitatea relaiilor conductori-subordonai.
Factorii principali:
1) Natura problemelor i a lucrrilor care se execut i care pot fi:

22
-

a) de concepie (cercetare, studii, proiectare, analize) situaie n care aria de

control este mai mic
b) gradul de independen al sarcinilor care le revin executanilor n acest caz
ponderea ierarhic poate fi mai mare dac nu sunt legai ntre ei prin natura
atribuiilor, sarcinilor, lucrrilor executate.
2) Dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii
n cazul n care personalul este grupat n acelai loc (geografic, arie de lucru) aria de
control poate fi mai mare, invers n cazul activitii unor subordonai dispersai pe arii geografice
mai mari.
3) Capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire a managerului i a subordonailor.
Cu ct acestea sunt mai ridicate cu att aria de control poate fi mai mare.
Aceti factori acioneaz diferit la nivele ierarhice diferite. Astfel, la nivelurile superioare
ponderea ierarhic este mai mic i la nivelurile inferioare ea este mai mare.
Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru manageri, la nivelurile superioare,
este ntre 5-6.
Mrimea ponderii ierarhice influeneaz configuraia, structura organizatoric att n ceea
ce privete numrul de compartimente ct i numrul de nivele / trepte ierarhice.
Treapta ierarhic reprezint ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii
orizontale la aceeai distan fa de managerii de vrf ai firmei.
Factorii care influeneaz numrul de niveluri ierarhice:
-

dimensiunea firmei

diversitatea activitii i a atribuiilor, complexitatea produciei

factori cu influen

direct proporional aupra numrului de niveluri ierarhice

-

competena managerilor care influeneaz invers proporional numrul nivelurilor

ierarhice.
D.T.P.

I.S.P.

E1

E2

I.S.T.

E3

Ex: Directorul general pondere 6

23
-

Nivel ierarhic =6

3.3 STRUCTURA OPERAIONAL (DE PRODUCIE SI CONCEPTIE)

Def.: Ansamblul persoanelor, compartimnetelor i relaiilor organizatorice constituite n
vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei.
ELEMENTELE ACTIVITII OPERAIONALE:
La nivelul structurii operaionale se pot verifica urmtoarele verigi structurale specifice:
uzine, fabrici, exploatri, filiale, sucursale sau alte activiti personale fr activitile de producie
(secia de producie, secia de service, ateliere de producie, locuri de munc).
Veriga structural de baz a unei ntreprinderi cu profil industrial o reprezint secia de
producie, ca unitate determinant, sub aspect administrativ n cadrul creia se execut un produs /
o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic.
n funcie de rolul pe care-l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n planul de
producie al ntreprinderii, seciile pot fi:
b) secii de baz
c) secii auxiliare
d) secii de servire
a) Seciile de baz
n ele se desfoar procese de producie specifice n urma crora rezult produsele ce
reprezint obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul ntreprinderii.
Ele pot fi organizate n dou moduri:
-

pe principiul omogenitii produsului fabricat, cnd se execut un produs sau o

component a acestuia.

pe principiul omogenitii principiului de fabricaie, cnd n cadrul lor se desfoar o

parte a procesului tehnologic.

b) Seciile auxiliare
Se caracterizeaz prin faptul c n cadrul lor se execut procese de producie auxiliare
produciei de baz, care ajut la realizarea n bune condiii a produselor care dau profilul firmei.
Ex.: secia mecano-energetic; secia SDV-urilor; lucrri de ntreinere i reparaii.
c) Seciile de servire
Sunt formate n principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale, produse
finite, transport intern. Aici se desfoar procese de servire pentru activitile din seciile de baz
i auxiliare.

24
-

Ex.: spltorie, depozite

Atelierul de producie reprezint unitatea de producie ce se poate constitui independent
sau n cadrul unei secii de producie, care reunete mai multe locuri de munc la care se execut
aceeai operaie tehnologic sau toate operaiile necesare unei piese, unei pri componente sau
unui produs.
Atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitii produsului sau a procesului
tehnologic ce se desfoar n ele.
Locul de munc este veriga primar a structurii de producie i reprezint o anumit
suprafa de producie, nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru realizarea unor
operaii sau lucrri de ctre muncitori sau grupuri de muncitori.
Factorii care influeneaz structura de producie (operaional)
1. Volumul produciei ce urmeaz a fi fabricat
2. Formele, nivelul specializrii i cooperrii
3. Specificul procesului tehnologic utilizat i particularitile produsului fabricat
4. Zona de amplasare a ntreprinderii
1. Volumul produciei influeneaz mrimea, numrul verigilor structurale i forma
specializrii lor.
Astfel, dac volumul produciei este mare iar nomenclatorul de fabricaie restrns se
organizeaz secii specializate pe obiectul de fabricaie.
Dac volumul produciei este mic iar nomenclatorul de fabricaie mare seciile de
producie vor fi organizate pe principiul organizrii tehnologice.
2. Pentru o ntreprindere specializat printr-un grad ridicat de specializare i cooperare
structura de producie nu va conine anumite verigi (de baz, auxiliare, de servire) urmnd ca
activitatea acestora s fie asigurat prin cooperare.
3. Influeneaz structura de producie att n cazul ntreprinderilor ce aparin unor anumite
ramuri industriale diferite, ct i celor care aparin acelorai ramuri industriale. Anumite
particulariti ale produselor fabricate (greutate, gabarit, perisabilitate) influeneaz de asemenea
mrimea, numrul seciilor, amplasarea n incint, legturile ce se stabilesc ntre secii.
4. Zona de amplasare influeneaz mai ales numrul i mrimea unitilor auxiliare, de
servire i a celor mixte.
n cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exist posibilitatea de cooperare
n diverse domenii de activitate (asigurarea utilitii).

25
-

Din structura de producie pot lipsi anumite verigi structurale posibiliti de

perfecionare a structurii de producie. Pentru analiza structurii de producie se utilizeaz o serie
de indicatori cei mai importani sunt:
a) Proporia dintre seciile de baz auxiliare stabilit prin suprafaa de producie,
numrul de utilaje, numrul de muncitori.
b) Proporia dintre capacitatea de producie a diferitelor secii de baz precum i dintre
capacitatea de producie a seciilor de baz i cea a seciilor auxiliare i de servire.
Stabilirea acestor indicatori evideniaz c structura de producie are un caracter dinamic
i poate fi perfecionat prin:
Stabilirea unor proporii optime ntre seciile de baz, auxiliare, de servire,
privind mrimea suprafeelor de producie, numrul utilajelor, numrul muncitorilor.
Stabilirea unor proporii optime ntre capacitile de producie ale diferitelor
secii de baz fapt care va conduce la evitarea apariiei deficienelor sau excedentelor de
capacitate.
Creterea gradului de specializare a seciilor de baz i implicit a cooperrii,
ceea ce determin att simplificarea structurii de producie, ct i mbuntirea indicatorilor
economici de baz ai ntreprinderii
Raionalizarea legturilor de producie dintre diferitele verigi structurale, prin
perfecionarea transportului intern, amplasarea raional a diferitelor secii, ateliere pe teritoriul
ntreprinderii, alegerea celor mai corespunztoare tipuri de cldiri pentru secii i ateliere.
3.4 DOCUMENTELE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE
-

regulamentul de organizare i funcionare (ROF)

fia postului

organigrama

Regulamentul de organizare i funcionare cuprinde capitolele:

I. Organizarea firmei:

Dispoziii generale

Actul normativ de nfiinare

Obiectul de activitate

Tipul de societate

Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. Atribuiile firmei

III. Conducerea firmei atribuiile AGA, CA, conducerii executive

26
-

IV. Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare compartiment funcional i de

producie
FIA POSTULUI coninut:
Denumirea postului
Obiectivele postului
Compartimentul de care aparine
Relaiile organizatorice ale postului cu celelalte
Competene
Responsabiliti
Atribuii
Sarcini
Lucrri
Cerine pentru ocuparea postului (studii, experien, etc.)
Fia postului servete ca document organizatoric indispensabil fiecrui salariat i ca
suport pentru evaluarea activitii muncii i a comportamentului salarial.
ORGANIGRAMA reprezentarea grafic a structurii organizatorice care red o parte
din componentele structurii organizatorice formale i anume:
Departamentele, direciile
Compartimentele
Nivelurile ierarhice
Ponderea ierarhic
Relaiile organizatorice
Organigrama este un instrument important folosit n analiza managementului firmei.
STRUCTURA ORGANIZATORIC FORMAL
Structura organizatoric formal este constituit potrivit unor norme, reguli, principii i
este instituit prin documente oficiale fiind exponent a organizrii structurale.
nsoind organizarea formal dar acionnd deseori independent de aceasta n cadrul firmei
funcioneaz i organizarea informal.
Organizarea informal reprezint ansamblul gruprilor, relaiilor interumane stabilite
spontan cnd oamenii se asociaz ntr-un mediu de munc.

27
-

ntre organizarea formal i informal exist o strns interdependen determinat de

unele asemnri dar i de importante deosebiri.
Asemnri:
Se constituie n cadrul aceleai ntreprinderi, elementul uman fiind acelai;
Servesc realizrii unor obiective;
Au un caracter dinamic, viznd modificarea n timp a obiectivelor urmrite;
Au un caracter general, regsindu-se n fiecare ntreprindere indiferent de nivelul
ierarhic, dimensiunea ntreprinderii sau apartenena la ramur.
Deosebiri:
Structura informal privete oamenii i relaiile dintre ei n timp ce structura
formal se refer la poziii oficiale n termenii autoritii i responsabilitii;
Puterea informal este personal n timp ce aceea formal este instutiional;
Puterea informal este dat de membrii grupului i nu este delegat de manageri
fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;
Datorit naturii sale subiective organizarea informal nu poate fi controlat de
management n aceeai msur ca organizarea formal;
Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile i tind s rmn
de mici dimensiuni n scopul de a se pstra n limitele relaiilor personale.
Datorit acestor tendine n firmele mari exist numeroase grupuri informale.
Cunoaterea organizrii informale impune precizri referitoare la:
-

tipurile de grupuri care se constituie n interiorul ntreprinderii;

avantajele organizrii informale;

dezavantajele organizrii informale;

influenee organizrii informale;

Tipuri de grupuri n organizarea informal:

Organizarea informal presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni. Acestea pot
fi:
orizontale
verticale
mixte
Grupurile orizontale includ persoane a cror poziie n structura organizrii formale este
situat pe acelai nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelai compartiment sau din
compartimente diferite. Ei nu au complexul poziiei diferite n cadrul firmei, promoveaz n mod

28
-

egal informaia, mprtesc aceleai probleme, interese, preocupri.

Ex: directorii
Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a
ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelai mediu de activitate, de munc. n cadrul
acestor grupuri exist riscul scderii autoritii efului, obiectivitii fa de subordonai, fiind
posibile manifestri de favoritism.
Exemplu: Director Tehnic ef compartiment
Grupurile mixte reprezint combinaii de dou sau mai multe persoane din diferite
domenii de munc i diferite poziii ierarhice. Astfel de grupuri se formeaz deseori pe baza unor
relaii comune n afara firmei.
Exemplu: comunitate etnic, religioas, relaii de rudenie
Avantajele organizrii informale

Poate contribui la creterea eficacitii organizaiei, firmei;

Poate uura realizarea atribuiilor, sarcinilor managerului, tinznd s ncurajeze

cooperarea dintre salariai;

Atunci cnd managerii tiu c organizarea informal lucreaz cu ei vor fi ncurajai s

delege i s descentralizeze fiind convini c salariaii vor fi cooperani;

Ofer satisfacie i stabilitate grupurilor de salariai, mbuntete comunicarea;

Reprezint o supap de siguran pentru sentimentele i emoiile oamenilor.

Dezavantajele organizrii informale

Produce zvonuri nedorite;

ncurajeaz atitudini negative;

Conduce la amplificarea rezistenei la schimbri (dezavantaj major);

Grupul este de regul protectorul felului su de via i se opune schimbrilor,

chiar dac s-au schimbat condiiile. Duce la conflicte interpersonale i de grup care pot duna
firmei;

Cnd salariaii consum o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor

consuma n mod sigur mai puin energie pentru realizarea obiectivelor firmei;

Respinge i tracaseaz anumii salariai ce opereaz n afara controlului

managementului.
Influena organizrii informale
Managementul nu poate impune organizarea informal dar nici nu o poate interzice.
Pornind de la aceast realitate managerul va treui s convieuiasc cu ea, s accepte, s neleag

29
-

organizarea informal, s ia n considerare efectele posibile ale reaciilor grupurilor informale la

aciunile pe care le ntreprinde, s coreleze ct mai repede posibil interesele grupurilor informale
cu cele a organizrii formale.
Combinaia cea mai avantajoas a celor dou forme de organizare formal informal,
pare s fie un sistem predominant formal care s menin unitatea n atingerea obiectivelor
mpreun cu un sistem informal dezvoltat care s permit coeziunea grupurilor de munc.
Concluzie:
Organizarea informal trebuie s fie suficient de puternic pentru a ajuta dar insuficient de
puternic pentru a domina.

30
-

Capitolul 4 - STRATEGII ECONOMICE ALE NTREPRINDERII

n economia de pia ntreprinderile i desfoar activitatea n condiiile unei puternice
competiii, att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Pentru a putea realiza obiectivele propuse,
firma trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate sub
raport tehnic i economic.
Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea
unei firme i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetrilor tiinifice,
prognozelor; aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de alocare a
resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare a firmei.
O bun strategie economic trebuie s satisfac exigenele:
-

s permit o confruntare eficient a firmei cu alte firme ntr-un proces economic

concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;

s fac fa cu succes prin produse i servicii noi sau modernizate exigenelor crescute
ale consumatorilor sub raportul calitii, al preurilor i tarifelor;

s relizeze perfecionarea continu a structurilor existente astfel nct s fie ct mai

bine adaptate noilor exigene impuse, modificrilor care survin n tehnologii, pe pieele
de desfacere i cerinelor n continu cretere i schimbare ale consumatorilor.

Stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei. Obiectivul strategic

este componenta care stabilete ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit nivel de
atingere i ntr-un anumit orizont de timp.
Ex: O firm i poate propune ca obictiv creterea n decursul a 3 ani a cifrei de afaceri cu
10%, n fiecare an cu 3,3% n condiiile creterii productivitii muncii cu 10% i scderii
costurilor cu 8%.
4.1 CLASIFICAREA OBIECTIVELOR
n raport cu orizontul de timp stabilit pot fi:
-

pe termen scurt

pe termen mediu

31
-

pe termen lung

n raport cu nivelul i influena pe care o exercit asupra activitii pot fi:

-

obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare (corporaii, holding, grup de

ntreprinderi)

obiective cu caracter divizionar cnd se refer la o anumit latur de activitate a unei

ntreprinderi (ex: obiective ale activitii marketing)

obiective cu caracter departamental se refer la un anumit departament al firmei (ex:

departamentul comercial)

Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici

economice sau linii de conduit.
Politica economic reprezint componenta strategiei prin care se precizeaz aciunile care
trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i
limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.
Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie s defineasc n mod clar 4
componente de baz:
1. Sfera de aplicare (anvergura) definete domeniile sau direciile n care urmeaz s-i
desfoare activitatea ntreprinderea.
2. Desfurarea resurselor componenta strategiei care precizeaz modul n care firma
i va utiliza resursele umane, materiale, financiare pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care,
conform strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze.
4. Sinergia reprezint componenta strategiei care definete modalitile de cretere a
capacitii productive, de componente, a unui ansamblu de activiti printr-o bun i minuioas
structurare a acestora.
Ex: n producia de confecii de serie efectul se obine n principal prin asigurarea vnzrii
confeciilor produse dar i prin executarea, vnzarea confeciilor la comand, unicat, cursuri de
croitorie, casete care s prezinte produsele executate obinndu-se n acest mod un profit mai
mare dect n cazul n care activitatea s-ar fi limitat numai la producia i vnzarea produciei de
serie mare.
4.2 TIPOLOGIA STRATEGIILOR
n raport cu nivelul de adoptare pot fi 2 tipuri:
1. Strategii la nivel de organizaie superioar (organizaional cooperativ)
2. Strategii de afaceri
Se stabilesc la nivel de corporaie, holding, grup de ntreprinderi i de asemenea pentru

32
-

ansamblul unitilor, filiale, sucursale subordonate unei ntreprinderi mam, indiferent de ramura
din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai nalt al organizaiei.
Prin acest tip de strategii se determin:
-

domeniile n care ntreprinderea i va concentra activitatea;

evoluia indicatorilor economici propui pentru perioada considerat;

modul de alocare a resurselor;

aciuni principale ce urmeaz a fi ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei.

Principalele tipuri de strategii organizaionale:

-

de cretere

stabilitii

de descretere

combinate

Strategia de cretere extinderea semnificativ a volumului de activitate ceea ce

determin n mod normal creterea cifrei de afaceri.
Motivele pentru care o firm promoveaz strategia de cretere:
a)

n anumite domenii de afaceri, cu o anumit dinamic a schimbrilor numai

firmele de talie mare pot supravieui.

b)

Interesul acionarilor, investitorilor este ca firma s se dezvolte pentru c n

felul acesta crete valoarea capitalului bursier (cotaiei) la burs i sperana de recuperare a
acestora.
Strategia stabilitii promovat de firm cnd este satisfcut de situaia curent.
Adoptnd aceast strategie firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele,
pieele sau metodele sale de producere sau prestri servicii.
Volumul activitii rmne n general acelai iar dac apare o anumit cretere aceasta este
lent i agresiv.
Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt i este promovat de toate
ntreprinderile n alternan cu alte strategii de cretere sau ofensive, ct i pe termen lung
promovat de firme mici, proprietate individual care sunt impulsionate spre cretere de acionari
i de unele companii mai mari care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiul de maturitate.
Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului de activitate
sau de operaii ale unei firme n scopul redresrii unei tendine negative sau pentru rezolvarea
unor situaii critice n care se afl firma.
Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile.
Strategia de descretere const n reducerea parial a volumului de activitate ce urmrete

33
-

creterea eficienei activitii rmase prin renunarea la realizarea unor produse sau prestarea unor
servicii mai puin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor activiti de marketing, vnzri
de active.
Strategia lichidrii presupune vnzarea / lichidarea ntregii firme, decizie aleas n mod
deliberat sau impus de mprejurri (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe pia).
Strategia captivitii adoptat de o firm independent cnd aceasta renun la dreptul
ei de decizie n anumite domenii ca: vnzrile, distribuia, marketingul. Concepia produselor n
favoarea altor fime n schimbul garaniei c acestea i va cumpra produsele / serviciile la preuri
avantajoase pentru firma captiv.
Strategiile combinate utilizate de o firm cnd aceasta folosete n mod simultan
strategii diferite (de cretere, de stabilitate, de descretere) pentru anumite sectoare de activitate,
subuniti de firmele care opereaz n mai multe domenii de activitate.
STRATEGII DE AFACERI
Strategia de afaceri definete modul de a intra n competiie pentru o anumit perioad de
timp.
Pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere ntreprinderea stabilete aciunile pe care
intenioneaz s le ntreprind pentru a fi domeniu, adic elaboreaz o strategie concurenial la
nivel de afacere.
Se pot evidenia trei alternative strategice fundamentale:
1) Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i propune s produc,
s comercializeze produsele i serviciile cu costuri, preuri mai mici ca ale concurenilor de pe
ntreaga pia.
O asemenea performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite cheltuielilor
indirecte, metodelor de comercializare, clienilor marginali, minimizarea costurilor de depozitare,
stocare, manipulare.
Se aplic atunci cnd preul este elementul principal al competiiei. Cnd exist puine
metode de diversificare a gamei sortimentale, cnd stabilirea preferinelor consumatorilor este mai
mare, cnd firma deine o cot parte din pia mai mare n cazul accesului mai mare la materii
prime, cnd are furnizori fideli.
2) Diferenierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) const n realizarea unui
produs sau prestarea unui serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul afacerii respective.
Exist mai multe aspecte prin care se pot diferenia un produs sau serviciu, de exemplu:
imaginea de marc, prin calitatea deosebit a produsului, service post vnzare.
Avantajele diferenierii sunt datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a

34
-

disponibilitilor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, deci firma
poate obine profituri mai mari. Loialitatea i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor
iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu
furnizorii putnd fi acceptate oferte mai scumpe.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie ce se bazeaz pe
ideea c firma este capabil s satisfac, s observe un anumit segment al pieei mai bine dect
ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
Un asemenea segment de pia poate fi reprezentat de un grup aparte de cumprtori
(tineri), o zon geografic a pieei sau o anumit parte a liniei de produse.
Strategia este posibil cnd:
Segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o cretere
potenial mare, nu este crucial pentru competitorii importani sau este neglijat de acetia.
Vnztorii au o abilitate deosebit pe un anumit segment al pieei.
Cnd firma are resursele, deprinderile necesare astfel nct specializarea s fie
eficient.
Un rol important n conturarea strategiei concureniale la nivel de afaceri l au caracterul
ofensiv / defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive i defensive.
STRATEGII OFENSIVE:
- folosirea lor permite obinerea unor avantaje din punct de vedere al competitivitii
Pentru a avea succes o strategie ofensiv trebuie s fie lansat la momentul oportun i s
aib o durat optim.
Momentul lansrii unei strategii ofensive i durata acesteia depinde de o serie de factori ,
ca de exemplu:
-

caracteristicile competitorilor

tipul produselor / serviciilor

caracteristicile strategiei adoptate

n susinerea acestor strategii un rol important l are reclama, firmele cheltuind sume
importante pentru promovarea produselor i serviciilor oferite.
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1) Atacul poziiilor tari (forte) ale competitorilor presupune ca firma s mearg cot
la cot cu firmele rivale obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre, model pentru model,
tactica promovrii pentru tactica promovrii etc.
Obiectivul esenial al acestei strategii este de a ctiga partea sau segmentul de pia

35
-

pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenei.

Pentru promovarea strategiei competitorul la rndul su trebuie s aib suficiente resurse
pentru a obine avantaje competitive, s reduc costurile, s adauge produselor sale noi
caracteristici, s investeasc n noi capaciti de producie, n zone geografice care aparin pieei
competitorilor.
2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor firmei
spre regiuni geografice n care rivalii au o pia sczut i/ sau exist un nivel sczut al
competiiei.
Orientarea spre segmente de cumprtori care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor crora rivalii
nu le-au acordat suficient importan. (ex: calitii, performanelor tehnice) dei exist
disponibilitatea clienilor de a plti un pre suplimentar pentru anumite faciliti.
4) Orientarea afacerilor spre situaiile n care competitorii au oferit condiii calitate
pre mai puin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect atacul
punctelor tari ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie este o surpriz pentru competitorii care
nu mai pot aciona n timp util.
5) Iniierea unor ofensive de amploare presupune utilizarea unei game largi de aciuni
strategice orientate n mai multe direcii cu scopul de a orienta balana n favoarea firmei, pentru
a-i proteja poziia ctigat.
Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes cu condiia ca firma care o promoveaz
s aib resurse suficiente pentru a intra pe pia n calitate de lider cu avantaje competitive.
6) Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat presupune adoptarea unor poziii noi
i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde pe noi arii
geografice, a ncerca s creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite i
caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor clieni.
Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe piaa
nou.
7) Ofensiva de gheril -

caracteristic micilor ntreprinztori care nu au resursele

necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.

-

are la baz principiul lovete i fugi

acioneaz n momentul, locul i condiiile prielnice

Prinipalele proceduri folosite:

aplicarea unei ofensive pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor

36
-

mai slab aprate de competitori;

atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea,
diversitatea modelelor, caracteristicile opionale;
reclama incorect neloial i practicile neloiale fa de clieni.
8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaz prin crearea imaginii c firma este cea
mai bun i toi ceilali sunt out-sideri, copiatori.
9) Afaceri cu clieni de prestigiu
10) Obinerea celor mai bune poziii geografice
11) Extinderea capacitii de producie pentru descurajarea competitorilor
12) ncercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale, prin contracte pe
termen lung, urmrind sufocarea competitorilor pe aceast cale
STRATEGII DEFENSIVE:
-

au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.

alt scop este micorarea riscului de a fi surprini de concuren, slbirea intensitii

oricrui atac strategic, determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive

strategice, meninerea poziiei competitive a firmei.
Ci de protecie a poziiei competitive a firmei pe pia:
asigurarea unei game sortimentale pentru a nchide orice ni care ar putea fi
folosit de competitori
introducerea pe pia a modelelor / sortimentelor care se aseamn cu cele pe
care competitorii le comercializeaz, le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc, s le
comercializeze.
Meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect al competitorilor.
Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comercianii engross-iti
/ detail-iti i distribuitorii pentru a ine competitorii departe de ei.
Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vnzrii, descurajnd
astfel exeprimentarea vnzrii altor produse concurenei.
Oferirea gratuit / pre sczut la produsele firmei pentru uzul personal al
salariailor sau al distribuitorilor.
Oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de
concuren
Creterea perioadei de garanie pentru produsele proprii peste cea oferit de
concuren
Patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor protejndu-se astfel

37
-

exclusivitatea fabricaiei (la OXIM nregistrarea mrcilor)

Susinerea, participarea dezvoltrii tehnologiilor alternative
Protecia proprietii asupra know-how-ului incorporat n produse i tehnologii,
precum i a altor elemente ale activitiilor proprii
Know-how = ansamblul de cunotine, experiene, specificaii de ordin tehnic, tehnologic,
organizatoric, dobndite n urma efecturii unor cercetri sau aplicrii lor n producie ntr-o
form complex = specificaia materiilor prime, reete de fabricaie, formulele produse,
succesiunea operaiilor tehnologice, rapoarte de experimentri i control, planuri de execuie i
organizare, metode de formare a personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing i
management.
Achiziionarea n exces a unor rezerve de materii prime, materiale, mrfuri
care sunt de importan vital pentru competitori
Renunarea la furnizorii care i aprovizioneaz i pe competitori
4.3 METODOLOGIA DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE
Elaborarea unei strategii economice se face parcurgnd etapele :
1. analiza situaiei curente
2. examinarea perspectivelor pentru viitor
3. elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat
4. punerea strategiei economice adoptate n aplicare
5. evaluarea strategiei i controlul ei.
1. Analiza situaiei curente necesit o identificare a misiunii ntreprinderii i n raport cu
aceasta o identificare a strategiei trecute i a celei curente, respectiv o diagnoz a performanei
prezente i trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea msurii n care aceasta corespunde sau nu
misiunii fixate i corespunde noilor condiii sau se impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei prezente i trecute trebuie s se constate dac acestea au fost
aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.
Efectuarea diagnozei performanei prezente, trecute trebuie s permit aprecierea msurii
n care performanele obinute pe linia tehnici i economii de baz s-au situat sau nu la nivelul
cerinelor.
2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie s permit stabilirea unui set de
obiective pe termen lung. n acest scop se analizeaz factorii din mediul nconjurtor i situaia

38
-

intern pentru a obine informaiile necesare, asigurndu-se pe aceast baz desprinderea setului
de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care urmeaz a fi realizate i
vndute, a costurilor i preurilor a produselor i serviciilor noi ce urmeaz a fi lansate pe pia, a
invetiiilor ce trebuie efectuate i termenul de recuperare, investiiilor cu caracter social ce
urmeaz a se realiza, a mrimii profitului.
Factorii din mediul nconjurtor pot fi grupai n factori ce se refer la urmtoarele
tendine: sociale, politice, tehnologice, condiii economice, mediul nconjurtor de competiie
(ntreprinderi concurente, la furnizori, clieni, acionari, sindicate).
Efectuarea analizei situaiei interne a firmei are scopul de a evidenia aspecte pozitive,
negative din ntreprindere n msura n care structura organizatoric, sistemul informaional,
modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atribuiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt
corespunztoare.
3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de
urmat presupune ca element de baz elaborarea unui set de alternative strategice posibile,
compararea acestora cu obictivele prioritare fixate i adoptarea pe aceast baz a strategiei
economice de aplicat.
Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea n prealabil a unui set de
alternative strategice la nivel de organizaie superioar i a unui set de alternative strategice la
nivel de ntreprindere ca centru de afacere din analiza crora s se desprind direciile optime de
dezvoltare viitoare, innd seama de procesul concurenial, de cerinele de rentabilitate ce trebuie
satisfcute la un anumit nivel.
4. Punerea strategiei economice adoptate n aplicare necesit stabilirea strategiilor
funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora trebuie s se
acioneze asupra factorilor de natur organizatoric pentru a se crea condiiile optime de punere n
funciune a startegiei adoptate.
5. Evaluarea strategiei i controlul ei
Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de
evaluare a strategiei i de control.
Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective care s stabileasc:
a) compatibilitatea
b) consonana
c) avantajul aplicrii
d) fezabilitatea

39
-

a) Analiza compatibilitii trebuie s arate c strategia adoptat corespunde cu misiunea

i scopurile definite de ntreprindere, c nu duce la conflicte ntre compartimentele structurale i
la antagonisme cu cultura organizaional i c poate s impulsioneze corespunztor nelegerea
reciproc i coordonarea eficace.
b) Consonana presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele
majore care se manifest n mediul nconjurtor, care pot afecta condiiile economice ale
ramurilor n care firma i desfoar activitatea.
c) Analiza avantajul aplicrii trebuie s demonstreze c aplicarea strategiei adoptate
ofer avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul utilizrii
unor resurse superioare, aspect material, a existenei unui personal cu calificare superioar i
ocuprii unei poziii superioare pe pia sau segmente de pia existente.
d) Fezabilitatea presupune c ntreprinderea poate s aplice cu succes strategia adoptat,
pe lng resursele materiale, umane, financiare, dispune i de aptitudinile i competenele
necesare, de capacitatea de coordonare i integrare, c stimuleaz i motiveaz suficient
personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.
Controlul aplicrii strategiei economice se efectueaz periodic cu rolul de a depista
lipsurile existente n aplicarea ei i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei.

40
-

Capitolul V. PLANUL ECONOMIC SI PLANUL DE AFACERI AL

NTREPRINDERII. CUPRINS I MOD DE ELABORARE.
5.1 PLANUL ECONOMIC AL NTREPRINDERII. CUPRINS I MOD DE
ELABORARE
n condiiile unei planificri formale fiecare ntreprindere i ntocmete un plan economic
de ansamblu, denumit i plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite
domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente i
seciuni ale planului.
Planul economic trebuie s reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-i propune
ntreprinderea s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul activitii productive, pe linia
introducerii progresului tehnic, investiiilor n privina resurselor umane ce vor fi folosite pentru
realizarea activitii, a vnzrilor propuse pe piaa intern i extern, a nivelului costurilor de
producie, a rezultatelor financiare.
n cadrul ntreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic
industrial i financiar, poate cuprinde urmtoarele seciuni de plan:
producia industrial
capaciti de producie industrial i gradul de utilizare a acestora
cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului
tehnic
mbuntirea calitii produselor
investiii, construcii, reparaii curente
asigurarea, pregtirea, perfecionarea forei de munc
productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea
aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor
comer exterior
costul de producie, eficiena utilizrii mijloacelor fixe
planul financiar
Aceste seciuni au caracter indicativ putnd fi extinse sau restrnse sub raportul.
coninutului i al numrului, n funcie de politica de folosire a planificrii la nivelul

41
-

ntreprinderii, de obiectul de activitate al ei i de complexitatea activitii firmei.

Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al cror
cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode, tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi, n condiiile inexistenei unui
portofoliu de comenzi prealabile, ntreprinderile productive i organizeaz activitatea dup dou
sisteme:
1) sistemul produciei pe stoc
2) sistemul produciei pe baz de comenzi
1) Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic
deoarece crete riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea
provocndu-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a produciei pe baz de comenzi este recomandabil sub raport
economic.
Exist firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte de nceperea anului
urmtor sau pot exista firme care neavnd definitivat portofoliu de comenzi nainte de nceperea
anului sunt n situaia de estima activitatea pentru perioada urmtoare pe baz de prognoz de
vnzari de mrfuri.
n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru
perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil, implicnd mijloace i metode de calcul
specifice.
n astfel de cazuri punctul de plecare n elaborarea planului l constituie rezultatele
obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzare, pe baza efecturii, probabilistic, a cererii
privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung i scurt se estimeaz produsele ce s-ar
putea vinde, iar n funcie de ea, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi
realizat, n funcie de aceasta se calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare innd cont de
capacitatea de producie i de resursele umane, materiale i financiare existente.
n funcie de rezultatele prognozelor pe termen lung i scurt managementul firmei, dup
caz, adopt strategii adecvate de dezvoltare sau de meninere a capacitii de producie, urmrind
o valorificare optim a resurselor i evitnd, pe ct posibil, imobilizarea inutil a resurselor n
capaciti de producie excedentare, n resurse umane i materiale.
n numeroase firme elaborarea planului economic ine seama de un grafic de producie
director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de produse i produsele ce urmeaz a se

42
-

executa, cantitile i termenele de execuie n funcie de comenzile existente i de rezultatele

prognozelor cererii de produse.
n funcie de acest grafic de producie se elaboreaz schie de plan referitoare la
capacitile de producie, resursele necesare i disponibile, efectundu-se o serie de corecii i
ajustri succesive n diferite variante de plan, n final definitivndu-se planul economic pe an,
trimestre, luni, decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n raport cu
evoluia cererii de produse i al vnzrilor
n condiiile unei planificri formale fiecare ntreprindere i ntocmete un plan economic
de ansamblu, denumit i plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate pe diferite
domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii existente i
seciuni ale planului.
Planul economic trebuie s reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-i propune
ntreprinderea s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul activitii productive, pe linia
introducerii progresului tehnic, investiiilor n privina resurselor umane ce vor fi folosite pentru
realizarea activitii, a vnzrilor propuse pe piaa intern i extern, a nivelului costurilor de
producie, a rezultatelor financiare.
n cadrul ntreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic
industrial i financiar, poate cuprinde urmtoarele seciuni de plan:
producia industrial
capaciti de producie industrial i gradul de utilizare a acestora
cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului
tehnic
mbuntirea calitii produselor
investiii, construcii, reparaii curente
asigurarea, pregtirea, perfecionarea forei de munc
productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea
aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor
comer exterior
costul de producie, eficiena utilizrii mijloacelor fixe
planul financiar
Aceste seciuni au caracter indicativ putnd fi extinse sau restrnse sub raportul
coninutului i al numrului, n funcie de politica de folosire a planificrii la nivelul
ntreprinderii, de obiectul de activitate al ei i de complexitatea activitii firmei.
Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al cror
43
-

cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode, tehnici specifice de calcul.

Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi, n condiiile inexistenei unui
portofoliu de comenzi prealabile, ntreprinderile productive i organizeaz activitatea dup dou
sisteme:
3) sistemul produciei pe stoc
4) sistemul produciei pe baz de comenzi
1) Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic
deoarece crete riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea
provocndu-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei.
2) Sistemul de organizare a produciei pe baz de comenzi este recomandabil sub raport
economic.
Exist firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte de nceperea anului
urmtor sau pot exista firme care neavnd definitivat portofoliu de comenzi nainte de nceperea
anului sunt n situaia de estima activitatea pentru perioada urmtoare pe baz de prognoz de
vnzari de mrfuri.
n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru
perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil, implicnd mijloace i metode de calcul
specifice.
n astfel de cazuri punctul de plecare n elaborarea planului l constituie rezultatele
obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzare, pe baza efecturii, probabilistic, a cererii
privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung i scurt se estimeaz produsele ce s-ar
putea vinde, iar n funcie de ea, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi
realizat, n funcie de aceasta se calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare innd cont de
capacitatea de producie i de resursele umane, materiale i financiare existente.
n funcie de rezultatele prognozelor pe termen lung i scurt managementul firmei, dup
caz, adopt strategii adecvate de dezvoltare sau de meninere a capacitii de producie, urmrind
o valorificare optim a resurselor i evitnd, pe ct posibil, imobilizarea inutil a resurselor n
capaciti de producie excedentare, n resurse umane i materiale.
n numeroase firme elaborarea planului economic ine seama de un grafic de producie
director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de produse i produsele ce urmeaz a se
executa, cantitile i termenele de execuie n funcie de comenzile existente i de rezultatele
prognozelor cererii de produse.

44
-

n funcie de acest grafic de producie se elaboreaz schie de plan referitoare la

capacitile de producie, resursele necesare i disponibile, efectundu-se o serie de corecii i
ajustri succesive n diferite variante de plan, n final definitivndu-se planul economic pe an,
trimestre, luni, decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n raport cu
evoluia cererii de produse i al vnzrilor.
5.2 PLANUL DE AFACERI AL NTREPRINDERII
Planul de afaceri este prezentarea scris a ceea ce se dorete s se realizeze cu afacerea,
precum i a modului n care se intenioneaz s se foloseasc resursele pentru atingerea
obiectivelor propuse.
Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, el presupune o gndire
de perspectiv asupra afacerii.
Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele
necesare pentru atingerea obiectivelor firmei ntr-o etap de timp determinat, prestabilit.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) efortul de gndire necesar elaborrii acestui document ajut la formarea unei imagini de
ansamblu asupra ntregii afaceri i permite ntreprinztorului s se concentreze numai asupra unor
aspecte individuale
2) ajut la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor de succes ale
afacerii n derulare. Dac este bine ntocmit, planul de afaceri poate reprezenta studiul de
fezabilitate al echipei manageriale sau ntreprinztorului.
3) este un instrument care-l ajut pe ntreprinztor s conduc mai bine afacerea, i permite
ntreprinztorului s comunice noile idei de afaceri persoanelor din afara firmei, i dac este
necesar s obin credite pentru finanarea dezvoltrii firmei, deoarece partenerii vor dori s tie
care sunt resursele financiare necesare i cnd sunt solicitate; planul de afaceri trebuie s
rspund cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate, termenul de rambursare.
Afacerile realizate pe baza unui plan i nu pe baza reaciei la evenimente au anse mai
mari de succes.
Atunci cnd detaliile legate de lansarea / conducerea unei afaceri sunt multiple i v
copleesc, planul v ajut s v meninei direcia de aciune i s v concentrai energia pentru
atingerea obiectivelor propuse.
5.3 CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI
-

se elaboreaz pe capitole:
I. Afacerea se determin cu exactitate ceea ce se realizeaz i ceea ce se dorete s se

realizeze.

45
-

I.1. Firma prezentarea (descrierea) firmei i a afacerii

I.2. Domeniul de activitate
I.3. Obiective generale i specifice ale afacerii
II. Piaa
II.1. Clienii cror clieni se adreseaz produsele i serviciile (segmentul de pia)
II.2. Produsul / serviciul o succint descriere a produsului, serviciului i caracteristicile
sale; caracteristicile unice (cu ce se deosebete de altele)
II.3. Concurena care sunt concurenii
III. Conducerea
III.1. Organizarea
III.2. Conducerea prezentarea echipei de conducere, metoda de conducere
III.3. Personalul informaii despre ncadrarea personal a firmei, necesarul de personal,
nivelul de calificare, media de vrst
IV. Finanele evideniaz dac exist posibilitatea satisfacerii cerinelor clienilor actuali,
poteniali i s obin profit
IV.1. Venituri
IV.2. Cheltuieli
IV.3. Surse de finanare, utilizarea fondurilor
IV.4. Previziuni financiare

46
-

Capitolul 6 - GESTIUNEA INTREPRINDERII

6.1 GESTIUNEA PRODUCTIEI
Reprezinta un concept complex care cuprinde ansamblul activitatilor efectuate de o intreprindere din
momentul identificarii cerintelor pietei pana in momentul distribuirii catre beneficiar a bunurilor solicitate.
Gestiunea productiei implica o colaborare dinamica intre toate compartimentele functionale si de
productie ce participa la realizarea ciclului de productie si de comercializare.
Intr-o intreprindere industriala, ciclul activitatilor legate de gestiunea productiei este format dintr-un:
- ciclu de comercializare si un
- ciclu de productie,
produsul aflandu-se la intersectia acestora.
Ciclul de comercializare incepe cu demersul comercial ,prin care serviciul comercial sau directia
comerciala stabileste:
a) nevoile clientilor pentru produse,lucrari sau servicii;
b) volumul productiei de executat;
c) esalonarea in timp a distribuirii produselor catre clienti.
In functie de solicitarea clientilor ,se realizeaza etape de lansarea comenzii,ca document juridic intre
intreprindere si client.
Asigurarea fabricatiei efective a comenzii (produsului sau lucrarii) se face de catre functiunea
Productie,care prin functia de Control (C.T.C.) asigura conformitatea produsului cu documentatia tehnica
elaborata(de serviciul studii,Metode=serviciul tehnic,functia C-D)
Un factor(etapa) important in gestiunea productiei este programarea si urmarirea productiei care
realizeaza in principal urmatoarele activitati:
1.primirea,preluarea si lansarea comenzilor;
2.optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
3.intocmirea programelor de productie;
4.repartizarea lucrarilor din programul de productie in timp si in spatiu;
5.ocuparea continua a locurilor de munca;
6.minimizarea stocurilor de productie;
7. programarea elementelor auxiliare fabricatiei(utilitati-ajuta la realizarea productiei);

47
-

8.asigurarea dispecerizarii,urmaririi si actualizarii programelor de productie;

9.respectarea termenelor de livrare.
Desfasurarea normala a activitatii de programare si urmarirea productiei se asigura de compartimentul
de specialitate (de programare) din cadrul firmei.
6.2 GESTIUNEA CALITATII PRODUCTIEI
Gestiunea calitatii reprezinta un concept al gestiunii economice a intreprinderii care defineste ca
obiectiv prioritar esential identificarea ,evaluarea si compararea permanenta a costurilor si efectelor
economice ale calitatii.
Costul calitatii productiei unei intreprinderi se poate stabili prin luarea in consideratie a urmatoarelor
categorii de cheltuieli:
- cheltuieli pentru prevenirea defectelor si asigurarea calitatii;
- cheltuieli pentru evaluarea calitatii;
- cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalitatii(lipsei de calitate).
Pentru evaluarea costului calitatii este necesara o stransa cooperare intre compartimentele:
C.T.C.,A.Q.,contabilitate,financiar,conceptie-proiectare,personal-salarizare(si altele), aprovizionare, desfacere.
Obiective derivate din obiectivul prioritar esential al gestiunii calitatii:
1.trebuie sa conduca la elaborarea unei strategii a calitatii;
2.sa stabileasca pe termen lung metodele adecvate de masurare ,analizare ,optimizare si informare in sfera
calitatii;
3.trebuie sa integreze unitar toate fazele de realizare si urmarire in exploatarea produsului,incepand cu etapa
de conceptie-proiectare si finalizand cu prelucrarea informatiilor privind comportarea produselor la utilizatori;
4.realizarea de studii tehnico-economice privind calitatea ,schimbarile tehnice ,tehnologice sau organizatorice
viitoare ,privind tendintele pietei etc .
5.stabilirea precisa a responsabilitatilor furnizori-producatori beneficiari (in ceea ce priveste calitatea materiilor
prime, materialelor, produselor si exploatarii acestora),la un nivel realist, care poate fi indeplinit.
6.3 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE
Succesul intreprinderii si gradul ei de competitivitate depind in mare masura de calitatea si motivarea
angajatilor sai.
Obiectivul gestionarii resurselor umane este de a previziona si pregati evolutiile cantitative si calitative
care vor afecta resursele umane pe termen mediu si lung, astfel in cat acestea sa poata fi adaptate la nevoile
intreprinderii.

48
-

In previzionarea structurii si numarului de personal necesar pentru realizarea obiectivelor firmei (in
general) se parcurg urmatoarele etape :
1. previzionarea numarului necesar de personal ;
2. compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidati potentiali din interiorul firmei(cei
existenti) (rezerva de cadre);
3. intocmirea pe baza concluziilor desprinse din etapele anterioare a programului de pregatire (pentru
candidatii din interiorul firmei) si de recrutare personal (pentru candidatii din exterior).
Punctul de plecare in gestiunea resurselor umane intr-o intreprindere este proiectarea si descrierea
posturilor.
O gestionare optima a resurselor umane presupune :
- cunoasterea necesarului(nevoilor) si resurselor de personal;
- formarea profesionala ;
- recrutarea personalului;
- previzionarea fluctuatiei personalului ;
- adoptarea unor politici salariale eficiente ;
- obtinerea informatiilor complementare asupra climatului social general, asupra structurii populatiei active
(in cautarea unui loc de munca).
Dupa analiza necesarului de personal si intocmirea fisei fiecarui post se impune selectia viitorilor angajati ,
ceea ce presupune existenta uni numar suficient de candidati (cererea > oferta).
6.4 GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE
Functiunea comerciala la nivelul firmei, are ca obiect conectarea acesteia pe planul asigurarii resurselor
materiale si a vanzarilor.Ea grupeaza activitati din domeniul aprovizionarii tehnico-materiale si al
desfacerii(vanzarii).
1) In domeniul aprovizionarii,intreprinderea isi stabileste:
a) necesarul de materii prime, materiale, combustibil, energie etc. din tara si din import, cu termene de
livrare
b) stocurile de productie
c) incheie contracte economice cu diversi furnizori
d) - receptioneaza bunurile aprovizionate si asigura depozitarea acestora.
2) In domeniul desfacerii (vanzarii) ,firma :
-

incheie contracte cu diversi beneficiari (clienti) pentru produsele din domeniul sau de activitate

livreaza marfurile la termenele si conform clauzelor contractuale stabilite.

prospecteaza piata si negociaza vanzarea produselor sale .

49
-

Derularea normala a proceselor de aprovizionare si desfacere presupune existenta si functionarea optima, in

cadrul structurii organizatorice a firmei a unor compartimente specializate.
In general activitatea comerciala este condusa de o directie sau un serviciu, plasat la acelasi nivel ierarhic cu
celelalte directii(sau compartimente ) din cadrul firmei (ex. productie. financiar, contabilitate ,administrativ,
personal etc).
Directia comerciala (sau serviciul financiar) coordoneaza serviciile comerciale, care trebuie sa realizeze
urmatoarele functii principale :
a) functia de informare studii;
b) functia de comunicare;
c) functia de vanzare;
d) functia de aprovizionare tehnico-materiala.
Activitatea de marketing se impune ca:
1. element de referinta pentru activitatea firmei
2. punct de plecare in organizarea intregului proces de productie si circulatie a marfurilor, fiind baza
fundamentarii principalelor decizii ale managementului intreprinderii, in domeniul productiei si al
desfacerii.
Marketingul in general, se refera la cercetarea pietei si la adaptarea productiei la cerere.
Activitatea de marketing presupune :
1) in domeniul studiilor si cercetarilor de piata :
-determinarea marimii si structurii pietei produselor existente
-estimarea cererii pentru produsele noi
-determinarea particularitatilor pietei propriilor produse si intreprinderilor concurente
- efectuarea analizei vanzarilor si a previziunilor asupra acestora
- definirea orientarilor posibile in evolutia cererii
2) in domeniul produselor si al orientarii productiei :
- stabilirea tendintelor evolutiei produselor pe plan mondial, a tendintelor si mutatiilor in evolutia
consumatorilor etc.
3) in domeniul promovarii si publicitatii :
-efectuarea de cercetari motivationale in randul consumatorilor, participarea la targuri si expozitii
4) in domeniul distributiei si al cercetarii tehnicilor de vanzare :
- evaluarea metodelor de vanzare
-

analiza canalelor de distributie proprii si ale firmelor concurente etc.

6.5 GESTIUNEA ACTIVITATII CREATIV INOVATIVE

50
-

In conditiile economiei de piata

Restructurarea si modernizarea productiei reprezinta (este) o necesitatea obiectiva a
managementului performant.
In planul actiunii, agentii economici aloca un volum cat mai mare de resurse financiare, materiale, umane
pentru activitatile de cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei, de produse noi, de tehnologii noi
pentru elaborarea si aplicarea unor metode adecvate de gestiune.
Restructurarea este procesul reorientarii, reprofilarii, reasezarii generale sau partiale a structurilor
economice existente pe criterii de eficienta si rentabilitate, completarii lor cu noi poli industriali, agricoli si
tertiari (servicii), sectoare si chiar ramuri (economice).
Restructurarea presupune realizarea unor corelatii optime, dinamice, care sa permita functionarea
armonioasa si cresterea economica pe toate palierele vietii economico-sociale.
Restructurare vizeaza doua directii importante:
-

prima directie se refera la procesul de transformare a gigantilor economici in unitati de dimensiuni

compatibile cu cerintele eliminarii rigiditatii tehnologice si organizatorice si (cu cele) ale cresterii
gradului de adaptabilitate la cerintele impuse de piata libera;

- o alta directie se refera la strategia de piata a firmelor.

Modernizarea consta in:
1. racordarea permanenta a structurilor economiei nationale la cele mai noi cuceriri ale revolutiei tehnico
stiintifice mondiale;
2. promovarea tehnicii si tehnologiei moderne;
3. reutilarea si retehnologizarea intreprinderilor;
4. modernizarea activitatii manageriale.
Modernizarea poate fi : tehnica, tehnologica, organizatorica, manageriala.
Amploarea procesului de modernizare economica reclama elaborarea unor programe strategice de promovare
a progresului tehnic, finantarea cercetarii proprii, importul de tehnologii.
La nivel microeconomic (firmei) creativitatea si inovarea au rol major ca factor determinant al
competitivitatii si al cresterii economice.
-Daca firma inoveaza numai pentru a-si pastra o anumita pozitie pe piata, inseamna ca practica o inovatie
defensiva a produsului.

Daca incearca sa se desprinda din pluton oferind un produs mai avansat din punct de vedere tehnic,
inseamna ca ea practica o politica ofensiva de inovare.

51
-

Politica de inovare promovata de firma este cea care determina pozitia ei competitiva fata de alte firme.

6.6 GESTIUNEA FINANCIARA A INTREPRINDERII

cuprinde ansamblul actiunilor de administrare a resurselor financiare ale firmei, folosind in acest scop
metode de analiza si instrumente operationale care sa-i asigure o integrare eficace in mediul financiar.
Gestiunea financiara a intreprinderii integreaza doua domenii specializate si independente:
- domeniul operational ( si anume:credite,trezorerie,operatiuni financiare)
- domeniul functional (planificare financiara, analiza financiara,studii de rentabilitate)
Scopul fundamental al gestiunii financiare este sa asigure maximizarea valorii intreprinderii si implicit, a
valorii proprietatii actionarilor sai.
Pentru realizarea acestui scop, gestiunea financiara trebuie sa:
1. asigure calitatea si nivelul performantelor realizate de firma in diferitele sale proiecte si activitati;
2. vegheze asupra mentinerii solvabilitatii firmei sau echilibrului financiar al firmei;
3. asigure protectia adecvata contra riscurilor financiare, generate de instabilitatea diferitelor componente ale
mediului sau.
Responsabilitatile operationale ale gestiunii financiare revin in practica directorului economic, in
subordinea caruia functioneaza compartimente specializate.

52
-

BIBLIOGRAFIE

1.

Coordonatori Constantin Brbulescu,Tatiana Gavril , Economia i gestiunea

ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999
2. Gheoghe Crstea,Florea Prvu, Economia i gestiunea ntreprinderii,Editura
Economic,Bucureti,1999.
3. Letitia Zahiu,Mircea Gheorgita,Mircea Nastase,Cosette Jacqueline Marie Leonte, ,Mirela
Stoian, Economia intreprinderii ,Editura ASE,Bucuresti,1995.
4. Philip Kotler,Managementul marketingului,Editura Teora, Bucureti,1999.
5. Coordonator Tatiana Gavril , Economia i gestiunea ntreprinderii.Teste de
verificare,probleme,studii, Editura Economic,Bucureti,2000.

53
-

27