Instituto Tecnolgico Superior de Huetamo

Ingeniera en Gestin Empresarial

Cadena de Suministro

Reporte de Investigacin

Unidad II: DISEO DE CADENA DE SUMINISTRO

Presenta:

Albiter Pontifes Juan Leonardo

10070091

Huetamo, Mich., 27 de Febrero 2014

ndice

ndice ............................................................................................................................................. 2 Introduccin .................................................................................................................................. 3 2.1. Metodologas de Diseo de Cadena de Suministros .............................................................. 4 2.2. Reingeniera y logstica .......................................................................................................... 6 2.3. Planeacin de requerimientos de recursos............................................................................. 9 2.4 Tcnicas y estrategias de compras. ....................................................................................... 10 2.5. Evaluacin de la cadena de suministro................................................................................. 11 2.6. Logstica Inversa ................................................................................................................. 14 2.6.1. Devoluciones de los clientes ............................................................................................. 23 2.6.2 Alertas de calidad o recalls................................................................................................ 25 2.6.3 Servicio a partes. ............................................................................................................... 27 Conclusin................................................................................................................................... 29 Bibliografa ................................................................................................................................. 30

Introduccin
La cadena de suministro no es una funcin de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logsticos, no es tampoco una aplicacin informtica, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestin y una sincronizacin del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores tomar en consideracin y responder a las necesidades de los clientes finales. La Cadena de suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformacin de los productos, desde las materias primeras hasta el producto terminado entregado al cliente final, as como los flujos administrativos y de informaciones asociados, para ello se tiene que disear para satisfacer los requerimientos de la empresa, y reduciendo tiempos muertos y costos, ya sea en la reingeniera y o devolucin de productos, los cuales se abordaran en el reporte.

2.1. Metodologas de Diseo de Cadena de Suministros

Es importante comprender desde el principio que la tarea de disear una red logstica y una cadena de suministro apropiadas deben coordinarse de manera estrecha con las estrategias corporativas y comerciales generales que existan. A continuacin se presentan los pasos que conllevan dicho proceso: Paso 1. Definir el proceso de diseo de la red logstica y la cadena de suministro En principio es importante formar un equipo de transformacin de la red logstica y la cadena de suministro que sea responsable para todos los elementos de dichos procesos, en esta fase tambin es importante establecer los parmetros y objetivos del proceso de diseo o rediseo de la red, conocer las expectativas de la administracin superior, por ejemplo, es esencial para el progreso general de mejoramiento. Paso 2. Realizar una auditora de la logstica y la cadena de suministro La auditora de la logstica y la cadena de suministro ofrecen a los integrantes del equipo de transformacin una perspectiva profunda de estos aspectos de la empresa, tambin ayuda a reunir informacin fundamental que ser til durante el proceso de rediseo. Ejemplos de los tipos de informacin que deben estar disponibles despus de la auditoria: Requerimientos del cliente y factores ambientales clave Metas y objetivos logsticos fundamentales Perfil de la red logstica y la cadena de suministro, y posicionamiento de la empresa en la respectiva cadena de suministro Comprensin de las actividades y los procesos logsticos y de la cadena de suministros principales. Valores de parmetros u objetivos, para los costos logsticos y de la cadena de suministro, y principales mediciones de desempeo. Identificacin de las brechas entre el desempeo de la logstica y la cadena de suministro actual y esperado. Objetivos clave para el diseo de la red logstica y la cadena de suministro, expresados en trminos que faciliten la medicin.

Paso 3. Revisar las alternativas de la red logstica y la cadena de suministro Esto incluye la aplicacin de modelos cuantitativos adecuados al sistema logstico actual as como los sistemas y enfoques alternativos en consideracin. La optimizacin se enfoca en la bsqueda de mejores soluciones, los modelos de simulacin replican el funcionamiento de la red logstica y la cadena de suministro y las tcnicas heursticas pueden encontrar definiciones exhaustivas del problema, pero no proporciona soluciones ptimas. Una vez que se ha seleccionado el procedimiento de modelo apropiado este debe utilizarse para identificar una red logstica y una cadena de suministro que sean consistentes con los objetivos principales que se establecieron durante la fase de auditoria. Aunque al principio los equipos de transformacin buscan el modelo para sugerir respuestas a las preguntas claves que se generaron enseguida se percatan de que el esfuerzo de creacin posiblemente genere ms preguntas que respuestas. Despus de encontrar las soluciones preliminares del diseo es preciso analizar posibles escenarios para probar la sensibilidad de los diseos recomendados para las redes ante los cambios en las variables logsticas claves. Los resultados de este paso deben proporcionar un conjunto de recomendaciones tiles para establecer el nmero y la ubicacin general de las instalaciones logsticas que ayudaran a cumplir los objetivos esperados. Paso 4. Analizar la ubicacin de las instalaciones Una vez que se ha recomendado la configuracin de la red logstica y la cadena de suministro la siguiente tarea es analizar a conciencia los atributos de las regiones especficas y locales que son candidatas para ubicar las instalaciones logsticas, los centros de distribucin, las operaciones de cruce de muelles (cross-docking) entre otros. El esfuerzo de este paso se facilitara debido a la formacin de un equipo de seleccin de la ubicacin, que recabara informacin sobre los atributos especficos que se identificaron antes. Adems, el equipo debe revisar factores locales de los sitios potenciales como topografa, geologa y diseo de la instalacin. Para complementar los recursos disponibles en el nivel interno, la empresa quiz desee contratar los servicios de consultores que se especialicen en ayudar a sus clientes con la seleccin de una ubicacin.

La primera revisin del equipo elimina las tareas que no son rentables desde la perspectiva logstica, con las que se reduce el nmero de opciones. Paso 5. Tomar decisiones respecto a la ubicacin de red y las instalaciones Este paso debe confirmar los tipos de modificaciones necesarias para la red logstica y es preciso hacerlo en el contexto del posicionamiento general de la cadena de suministro. Aunque la viabilidad de incluir a los proveedores de servicios, logsticos, tercerizados debi considerarse en las alternativas que se evaluaron en los pasos previos, la decisin de incluirlos tendr implicaciones tanto estratgicas como de costo y servicio. Paso 6. Disear un plan de implementacin Este plan debe servir como un mapa til para moverse desde la red logstica y la cadena de suministro actuales hacia la nueva red. Ya que se saba desde el principio que este proceso de transformacin tal vez generara recomendaciones para efectuar cambios significativos, es importante que la empresa comprometa los recursos necesarios para asegurar una implementacin sutil y oportuna, as como el mejoramiento continuo de las decisiones sobre la red que tendrn que tomarse. (Meindl, 2013)

2.2. Reingeniera y logstica

El concepto de reingeniera se conoce como el replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras impresionantes en medidas crticas y contemporneas del diseo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez. La logstica es el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente, efectivo para el almacenamiento de bienes, servicios e informacin, relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo final de acuerdo con los requerimientos del consumidor. La reingeniera a menudo se compara con la administracin de la calidad total (TQM). Algunas personas consideran que, de hecho, ambas son iguales, mientras que para otras resultan incompatibles. Michael Hammer dice que los dos conceptos son compatibles y que en realidad se complementan el uno al otro. Ambos conceptos se centran en el enfoque al cliente. Los conceptos de equipos de trabajo, participacin del

trabajador y empoderamiento, inter funcionalidad, anlisis y medicin de procesos, participacin de los proveedores y benchmarking son contribuciones significativas de la administracin de la calidad. La diferencia bsica entre las dos es que la administracin de la calidad ha hecho hincapi en el mejoramiento continuo y paulatino de los procesos que controlan las operaciones, mientras que la reingeniera versa sobre el cambio radical y discontinuo por medio de la innovacin de los procesos. Por consiguiente, cada proceso determinado es mejorado por la TQM hasta que termina su vida til, y en ese punto se somete a una reingeniera. Despus se reanuda la mejora y todo el ciclo inicia de nuevo. La reingeniera trata de lograr un mejoramiento significativo en los procesos, de manera que se cumplan los requerimientos del cliente en cuanto a calidad, rapidez, innovacin, personalizacin y servicio. Principios de la reingeniera Hammer ha propuesto siete principios o reglas para la reingeniera y la integracin. Los cuales son: Organizar alrededor de los resultados, no de las tareas. Varias tareas especializadas que previamente desempeaban diferentes personas deben combinarse en un solo trabajo. El nuevo trabajo debe incluir todos los pasos en un proceso que genere un resultado bien definido. Organizarse alrededor de los resultados elimina la necesidad de que el trabajo pase de mano en mano, lo que da como resultado un aumento en la rapidez, la productividad y la actitud de respuesta del cliente. Tambin proporciona un solo punto de contacto bien informado para el cliente.
Hacer que quienes utilizan el resultado del proceso realicen ellos

mismos dicho proceso. Por ejemplo, los empleados pueden hacer algunas compras sin pasar necesariamente por el departamento de compras, mientras que los clientes pueden hacer por s mismos sencillas tareas de reparacin y los proveedores pueden administrar el inventario de partes. Reubicar el trabajo de esta forma elimina la necesidad de coordinar a quienes desempean y utilizan un proceso.

 Fusionar el trabajo de procesamiento de la informacin con el trabajo real que produce la informacin. Esto quiere decir que las personas que recopilan la informacin tambin deben ser responsables de su procesamiento. Tratar los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Por ejemplo, las bases de datos y las redes de comunicacin centralizadas permiten en la actualidad que las compaas estn conectadas con unidades separadas o con el personal de campo individual, proporcionndoles economas de escala sin descuidar su flexibilidad y su actitud de respuesta hacia los clientes. Vincular las actividades paralelas, en vez de integrar sus resultados. El concepto de integrar nicamente los resultados de las actividades paralelas que a la larga convergen en un punto es la causa principal de la repeticin del trabajo, de los costos elevados y de las demoras en el resultado final del proceso total. Colocar el punto de decisin en donde se desempea el trabajo e incluir el control en el proceso. La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado. Hoy en da esto es posible con una fuerza de trabajo ms educada y bien informada, adems de la tecnologa que ayuda a tomar decisiones. La captura de la informacin se hace slo una vez y en la fuente. La informacin debe recopilarse y capturarse en el sistema de informacin en lnea de la compaa slo una vez y en la fuente en donde se cre. Este enfoque evita entradas de datos errneos y nuevas entradas que resultan costosas. La reingeniera de los procesos requiere innovacin, pero sigue siendo esencial un enfoque disciplinado para el esfuerzo. A continuacin se presenta un plan de seis pasos para la reingeniera de los procesos: 1. Exponer un caso para tomar medidas 2. Identificar el proceso para reingeniera. 3. Evaluar los facilitadores de la reingeniera. 4. Comprender el proceso actual.

5. Crear un nuevo diseo del proceso. 6. Poner en ejecucin el proceso de reingeniera. (CHASE, 2005)

2.3. Planeacin de requerimientos de recursos

El MRP original data de la dcada de los 60, cuando las siglas correspondan a la planeacin de requerimientos de materiales (ahora llamado MRP I). El MRP I permite a una compaa calcular cunto material de cada tipo requiere y en qu momento. Para hacerlo usa los registros de rdenes de venta que contienen las ordenes futuras conocidas y pronostica las ordenes de razonablemente tendr la compaa. El MRP despus verifica todos los ingredientes o componentes que se necesitan para fabricar esas rdenes futuras y asegurar que estn listas a tiempo.

Objetivos del MRP El MRP determina cuntos componentes se necesitan, as como cundo hay que llevar a cabo el Plan Maestro de Produccin, que se traduce en una serie de rdenes de compra y fabricacin de los materiales necesarios para satisfacer la demanda de productos finales. Disminuir inventarios. Disminuir los tiempos de espera en la produccin y en la entrega. Determinar obligaciones realistas. Incrementar la eficiencia. Proveer alerta temprana. Proveer un escenario de planeamiento de largo plazo. Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones: Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la produccin son repartidos a los clientes. Mantener el mnimo nivel de inventario. Planear actividades de:

 Fabricacin. Entregas. Compras. El sistema MRP El sistema MRP comprende la informacin obtenida de al menos tres fuentes o ficheros de Informacin principales que a su vez suelen ser generados por otros subsistemas especficos, pudiendo concebirse como un proceso cuyas entradas son: El plan maestro de produccin, el cual contiene las cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que estn sometidos a demanda externa (productos finales fundamentalmente y, posiblemente, piezas de repuesto). El estado del inventario, que recoge las cantidades de cada una de las referencias de la planta que estn disponibles o en curso de fabricacin. En este ltimo caso ha de conocerse la fecha de recepcin de las mismas. (Slack, 2005)

2.4 Tcnicas y estrategias de compras.

La planificacin de compras y la administracin de la cadena de suministros se refieren a la proyeccin de bienes y servicios, ya sea para uso interno o para distribucin a usuarios finales externos. El proceso determina la proyeccin del suministro; cunto se necesita, con que especificaciones exactas y cundo y dnde los bienes y servicios sern necesarios. Tambin determinar dnde y cundo obtener los bienes y servicios y cunto inventario se debe tener. El proceso de planificacin de compras requiere de una buena comprensin de la red logstica y las limitaciones de la cadena de suministro, tales como el espacio de almacenamiento, las opciones de transporte, los tiempos de espera, los niveles ptimos de inventario, etc. La funcin principal del aprovisionamiento o compras, es desarrollar planes estratgicos con los proveedores para efecto de apoyar el proceso de administracin del flujo de fabricacin y el desarrollo de nuevos productos. Asimismo, en esta se clasifican los

proveedores de acuerdo a la contribucin a los procesos (importancia) y a su organizacin.

2.5. Evaluacin de la cadena de suministro

La evaluacin de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable no slo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones. No se debe pasar por alto que la fuerza de la cadena est determinada por el eslabn ms dbil. El diagnstico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio de un anlisis del desempeo de sta, utilizando tcnicas de evaluacin que incluya, no slo variables cuantitativas, sino tambin cualitativas, apoyadas en el uso de indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y procesos de las compaas que forman la cadena. Para explicar la situacin

competitiva de una cadena de suministro, es importante destacar que no slo es necesario conocer las medidas de desempeo al interior de la misma sino compararlas competidoras. La evaluacin de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de suministro requiere del diseo de un cuadro de indicadores, que permita hacer las con los estndares del mercado y principalmente con las cadenas

comparaciones y estimaciones pertinentes acerca del desempeo de las actividades. Cabe sealar, que la correcta medicin del desempeo de los procesos que se desarrollan al interior de las cadenas de suministro, permite descubrir nuevas

oportunidades para el desarrollo de tcnicas de evaluacin, adaptable al dinmico ambiente que presentan las alianzas, fusiones y delegacin de responsabilidades, que se realizan entre compaas. Necesidad de medir la cadena de suministro Considerando que la cadena de suministro busca satisfacer las necesidades del consumidor al menor costo posible, surge la obligacin de conocer con mayor detalle

la evolucin de su desempeo. Las mediciones son necesarias para probar y revelar la viabilidad de la estrategia, sin la cual una clara direccin para mejorar y alcanzar las metas podra ser insuficiente. (Gunasekaran, 2001)

En principio, se debe entender a las medidas de desempeo como el conjunto de indicadores necesarios para dar seguimiento y evaluar en prospectiva las decisiones estratgicas, operando sobre una base de datos estructurada de acuerdo a las necesidades de las empresas que conforman la cadena de suministro. En trminos generales, la informacin necesaria se recaba, procesa y distribuye dentro de la operatividad diaria de la cadena de suministro, para la realizacin de las actividades de direccin y control correspondientes, apoyando as, el proceso de toma de decisiones de la cadena de acuerdo a su estrategia. Desde el punto de vista de la filosofa de la cadena de suministro, y en un ambiente de alta competitividad empresarial, es clara la necesidad de encontrar esquemas de evaluacin del desempeo para lograr una mayor integracin de las empresas con sus clientes y proveedores. Una forma que se ha estimado adecuada es mediante la definicin de indicadores que permitan valorar el desempeo individual y colectivo de la cadena de suministro. Se concluye que la necesidad de medir la cadena de suministro obedece a los siguientes aspectos segn (Pohlen, 2001 ) : Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeo de la cadena de suministro como un todo. Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir ms all de simples mediciones internas. Determinar el grado de relacin mutua entre los socios de la cadena de suministro y su desempeo. Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro. Definir los requisitos para alinear las actividades logsticas y compartir informacin de las medidas de desempeo para instrumentar estrategias que permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro. Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro. Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro.

La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja competitiva. Establecer las metas que alienten la cooperacin al interior de la compaa y a travs de las empresas que participan en la cadena de suministro. Como se puede observar, estos aspectos buscan, por un lado, cumplir con la filosofa de la cadena de suministro y por el otro, fomentar la integracin de los procesos y las empresas. Desde luego, los planteamientos antes citados, llevan implcito la bsqueda del menor costo total que permita a las empresas en la cadena de suministro ser ms competitivas. Reconocimiento de Indicadores claves En general los indicadores clave, deben reflejar fielmente el estado de la compaa y permitir una eficiente toma de decisiones. Estos indicadores deben promover el logro de los objetivos de la compaa a travs del aprovechamiento ptimo de los recursos. La identificacin de indicadores claves, puede ayudar a una organizacin en los siguientes aspectos: Identificar lneas de accin clave para la generacin de valor. Detectar reas y procedimientos de mejoramiento. Obtener informacin de los resultados esperados. Identificacin de los factores crticos de xito. Fomentar una poltica de mejora continua, subrayando y destacando, los objetivos por alcanzar, identificando los resultados ptimos. Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor cmo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos estratgicos del sistema.

Es recomendable que cualquier indicador seleccionado cumpla con los principios que se indican en el cuadro 5.1.

Cuadro 5. 1 PRINCIPIOS PARA DEFINIR INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO Lo que se mide es lo que se consigue Deben estar relacionados con la misin y visin de la empresa Deben ser significativos y dirigidos a la accin Deben ser coherentes y comparables Deben ser simples y enfocados

2.6. Logstica Inversa

La logstica es la estrategia que permite en cada paso cumplir con los requisitos que pide el cliente con la mxima seguridad y la combinacin optima de costes, recursos y existencias en estrecha colaboracin con los integrantes de la cadena de suministro global. La logstica inversa se conoce el proceso de planificar, implantar y controlar el flujo de productos desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente, con el propsito de recuperar su valor o el de la propia devolucin. La logstica inversa gestiona el retorno de las mercancas en la cadena de suministro, de la forma ms efectiva y rentable posible; la recuperacin y reciclaje de envases, embalajes y residuos peligrosos; as como los mecanismos de retorno de excesos de inventario, devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios estacionales. (Isabel, 2007) La logstica inversa abarca el conjunto de actividades de recogida, desmontaje y desmembramiento de productos ya usados o sus componentes, as como de materiales de distinto tipo y naturaleza con el objeto de maximizar el aprovechamiento de su valor, en sentido amplio de su uso sostenible y, en ltimo caso, su destruccin.

Ciclo de vida de un producto. Paradigma de la logstica inversa El ciclo de vida de un producto nace con su diseo, de acuerdo con la utilidad final de dicho producto, con sus objetivos econmicos y de rentabilidad y, por su puesto, con el mayor o menor acierto en su presentacin para el cliente y, por ltimo, para el consumidor final.

Las materias primas son, las constituyentes principales del producto y de su funcionalidad, resistencia, etc. La produccin es la accin industrial mediante la cual se transforma la materia prima en un producto acabado, de modo que el diseo operativo del proceso productivo condiciona su rentabilidad en la mayora de las casos. La mercadotecnia (marketing) y la distribucin son las fases mediante las cuales el producto llega como tal a los clientes, y en ltimo caso, consumidores finales. La fase de adquisicin y uso es el momento en el que el consumidor interacta directamente con este. La fase final del ciclo de vida, a la que hasta la aparicin de la logstica inversa se daba una importancia relativa, es por definicin aquella en la que el producto como tal deja de existir. Las distintas disciplinas de la direccin y gestin de empresa han profundizado en su conocimiento y su eficiencia, debido a razones medioambientales, de concienciacin social sobre el medio ambiente y, en definitiva, de sostenibilidad econmica de las empresas (Fig. 2); segn este paradigma, quien produce el artculo es responsable de los impactos de su ciclo de vida.

Figura 1. Ciclo de vida de un producto. Responsabilidad del productor.

En una simplificacin no exenta de sentido, se podra decir que quien contamina paga. Este nuevo paradigma ha propiciado en cada uno de los eslabones fundamentales del ciclo de vida del producto. El diseo ha de llegar ms all y debe contemplar elementos menos contaminantes o directamente no contaminantes y reciclables, y tambin la reduccin de la variacin de materiales; debe simplificar el nmero de composiciones y facilitar el desmontaje, as como una configuracin dirigida a la reutilizacin del producto. Las materias primas han de focalizarse en reducir el impacto en el medio ambiente, en incorporar en su base materiales procedentes del reciclado de estos y en su simplificacin y estandarizacin. La fase de produccin debe ahora hacer hincapi no solo en la utilidad del producto en s, si no tambin, muy especialmente, en el envase y el embalaje que lo acompaan. Es notorio el impacto medioambiental de dichos envases y embalajes, sobre todo en el caso de los de difcil eliminacin o reciclaje. Ahora la mercadotecnia y distribucin deben tener muy en cuenta: El impacto social positivo que posee un producto no contaminante o que impacta en un grado mnimo en el medio ambiente. Los nuevos estndares de embalajes y su optimizacin.

La fase de adquisicin y uso, en la que el consumidor interacta con el producto, est afectada por una conciencia creciente de respeto por el medio ambiente, lo que incluye aspectos relacionados con su clasificacin al final de su vida til. Han aparecido empresas que actan como operadores de logstica inversa para los residuos slidos urbanos y para los residuos industriales, recicladores, etc., que no solo resuelven un problema ecolgico, si no que con su actividad aportan valor e incrementan el producto interior bruto (PIB) de cada pas. Los seis caminos de la logstica inversa En la logstica directa, el flujo de materiales y productos se desplaza del proveedor al cliente, mientras que el flujo de informacin (demanda) circula desde el origen de este (cliente) hasta donde se satisface.

Figura 2. Flujo bsico de logstica directa

Y en la siguiente figura se aprecia que los materiales fluyen en su transformacin desde la materia prima hasta el producto acabado, pasando por las distintas etapas del proceso operativo. El producto se desplaza desde el proveedor hasta el cliente final.

Figura 3. Esquema bsico de logstica directa.

En la logstica inversa, el flujo es algo ms complejo. Podemos observarlo en los siguientes esquemas, en los que se representan los distintos flujos o caminos que se pueden originar segn la tipologa del producto y el mayor o menor grado de posicionamiento dentro de su vida til.

Camino 1. Reutilizacin o reventa Consiste en recuperar el producto para darle un nuevo uso, dado que este mantiene su forma y posee un nulo o escaso deterioro. En este caso, el producto es sometido a operaciones de limpieza y mantenimiento que permiten aprovecharlo en su totalidad, aunque existan mnimas diferencias con productos similares pero nuevos.

Figura 4. Camino 1 de la logstica inversa: Reutilizacin o reventa

Camino 2. Reparacin En este caso, el producto usado es sometido a reparacin para ponerlo de nuevo en funcionamiento. Estas operaciones se pueden llevar a cabo en el domicilio del cliente o en los talleres de servicio tcnico del proveedor. La reparacin nace generalmente de la necesidad de sustituir alguna pieza o componente que haya alcanzado el fin de su vida til. Son ejemplos de este tipo de productos los pequeos electrodomsticos, las lavadoras, las secadoras, etc.

Figura 5. Camino 2 de la logstica inversa: Reparacin

Camino 3. Restauracin Consiste en devolver al producto usado mediante la utilizacin de nuevas tecnologas que permitan ampliar su vida til. Por ejemplo, esta operacin suele llevarse a cabo en el caso de la aviacin civil y militar.

Figura 6. Camino 3 de la logstica inversa: Restauracin

Camino 4. Refabricacin y canibalizacin

Refabricacin. Los componentes sometidos a este tipo de recuperacin tienen un grado de descomposicin medio-alto y ofrecen a las empresas un beneficio significativo, ya que al emplearlos en la remanufactura de un producto original se consiguen costes de fabricacin en muchos casos cercaos al 50% de los de un componente nuevo. De este caso son ejemplos la industria del automvil, la electrnica, la telefona mvil, etc. Canibalizacin. Se conocen as aquellas operaciones de gestin de productos fuera de uso (en el final de su vida til) en las que solo se recupera una parte mnima de los componentes que posteriormente se utilizaran en el proceso de fabricacin. Por ejemplo, se destinan a operaciones de reparacin, restauracin y refabricacin.

Figura 7. Camino 4 de la logstica inversa: Refabricacin y canibalizacin

Camino 5. Reciclaje Mediante el reciclaje se busca la recuperacin del material residual de un producto para reutilizarlo como materia prima en la elaboracin de uno nuevo, el cual puede alcanzar

los niveles de calidad de un producto original mediante el uso de tecnologas cada vez ms avanzadas. Es un procedimiento que permite el aprovechamiento de residuos, con los que se reducen el volumen de desechos y la necesidad de utilizar otras materias primas, lo que redunda en ahorro de energa y de recursos naturales.

Figura 8. Camino 5 de la logstica inversa: Reciclaje

Camino 6. Vertedero e incineracin Vertedero controlado. Opcin que pone punto final al ciclo de vida de un producto. Se emplea en caso de que el producto no pueda ser acondicionado o utilizado de ninguna otra manera. Tiene lugar en grandes extensiones de terreno, donde se excava y se rellena alternando capas de basura y de tierra que se compactan. Se debe elegir una zona geolgica y topogrficamente adecuada para evitar la contaminacin en la superficie y en las aguas subterrneas. Incineracin. Consiste en un proceso de combustin controlada a altas temperaturas, que transforma la fraccin orgnica de los residuos en materiales inertes (cenizas) y gases. A lo largo del proceso de incineracin se obtiene gran cantidad de calor que puede ser aprovechado para la calefaccin en ciudades o para generar energa elctrica. Si bien no se trata de un sistema de eliminacin total, si determina una importante reduccin de peso (70%) y volumen (80-90%) de las basuras originales.

Figura 9. Camino 6 de la logstica inversa: Vertedero e incineracin

Es por ello que existen diferencias notables entre las distintas opciones que ofrece la logstica inversa, con seis caminos o flujos diferentes frente al nico que posee la logstica directa, que se origina en el proveedor y termina en el cliente final , pasando por los sucesivos eslabones de la cadena de suministro. La logstica inversa se enfrenta as a la gestin diferenciada de cada uno de los caminos, que se resumen en la siguiente tabla:

Logstica directa Estimacin de demanda relativamente cierta Transporte de uno a muchos, generalmente Calidad del producto uniforme Envase uniforme del producto Precio relativamente uniforme Reconocida importancia a la rapidez de entrega Costos definido y monitorizados por sistemas de contabilidad

Logstica inversa Estimacin de demanda ms compleja

Transporte de muchos a uno, generalmente Calidad del producto no uniforme Envase a menudo daado o inexistente Precio en funcin de muchos factores Poca importancia, en general, de la rapidez de entrega Costos menos visibles y rara vez contabilizados

Gestin de inventario relativamente sencilla Ciclo de vida del producto gestionable Mtodos de marketing bien conocidos

Gestin de inventario muy compleja

Ciclo de vida del producto ms complejo Marketing complejo por varios factores

Tabla 1. Diferencias entre logstica directa e inversa. Aspectos esenciales

Se puede considerar que la diferenciacin fundamental entre la estimacin y el consecuente modelo de actuacin entre logstica directa e inversa en numerosos sectores de actividad econmica se halla en la demanda. Se ha avanzado mucho sobre el concepto de calidad en la gestin empresarial. La calidad es una condicin necesaria para estar presente en el mercado. Se busca la uniformidad de la calidad del producto para la utilizacin diseada, y los dficits de calidad se gestionan en el marco de parmetros y protocolos bien definidos, como las normas ISO 9000 y otras.

La regla de las tres erres La sencilla regla de las tres erres indica el proceso mental y de negocio sobre los hbitos de consumo particular y de las propias empresas que ha de ser la gua para minimizar el impacto de los residuos en el medio ambiente: Reducir la produccin de los objetos que sean susceptibles de convertirse en residuos. La reduccin puede darse tanto en el consumo de bienes como de energa, puesto que debemos tener presente que la produccin de energa genera desechos (nucleares, CO2, etc.). Reutilizar los productos para poder concederles una segunda vida til, sea con el mismo uso o con otro distinto. Pequeas acciones cotidianas como utilizar las dos caras de una hoja de papel son importantes para consolidar los aspectos relacionados con la reutilizacin. Reciclar engloba el conjunto de acciones y procesos dirigidos a la recogida y el tratamiento de los residuos, para poder reintroducirlos en una nueva cadena de

valor. Elementos cotidianos como botellas de vidrio o tetrabrik, o plsticos y metales que se funden para formar parte de nuevos productos son ejemplos de procesos de reciclaje. (Cabeza, 2012)

2.6.1. Devoluciones de los clientes

Una de las causas importantes que generan logstica inversa de productos son las devoluciones. El flujo de devolucin de los productos desde el distribuidor hasta el fabricante a travs de la cadena de suministro o mediante otros medios, representa una gestin especfica que pueda generar una alta complejidad y que exige idntica atencin que el proceso logstico normal. En este sentido una buena poltica de devoluciones puede suponer el ganar competitividad y fidelizar a los clientes. Una gestin deficiente de las devoluciones puede representar, adems de una situacin crtica entre el fabricante y el distribuidor por lo que respecta a sus relaciones comerciales, una prdida importante en el nivel de ventas. Tambin es un elemento clave la accin rpida en el tiempo de devoluciones. Muchas veces el distribuidor acumula cantidades de productos a devolver, remitindolos al fabricante en un lote mayor, pero de forma espaciada, originando esta prctica una rotura en los canales de comunicacin entre fabricante y distribuidor, creando una cantidad innecesaria de productos obsoletos y de prdidas para ambas partes. Un canal adecuado y una poltica clara de devoluciones ayudarn al fabricante y al distribuidor a optimizar los inventarios de productos y a obtener beneficios mutuos. En la siguiente tabla se detallan las causas ms importantes de devoluciones.
Tipo Reparacin o servicio Causa Producto a reparar Mantenimiento Error en el pedido comercial Error en el pedido (material errneo) Error en el proceso de entrada Error en el envo de material Faltan productos de entrega Faltan cantidades en la entrega Envo duplicado Pedido duplicado No existe pedido Faltan partes Defectuoso en partes visibles No funciona

No operativo o defectuoso

Acuerdos contractuales -

Defectuoso Exceso de inventario Ajuste de inventario Obsoleto Caducado Roturas durante el transporte Varios

Otros

Tambin la distribucin minorista en un entorno de gran presin competitiva ha utilizado las polticas de devolucin de productos como un factor diferencial y de atraccin del cliente. Las tiendas de alimentacin son las primeras que observan el programa de las devoluciones y desarrollan procesos de logstica inversa. Con un estrecho margen comercial es importante el gestionar bien el retorno de los productos, siendo las grandes cadenas de compras las que manejan como una mejor estrategia. En general, estas fijan sus polticas a los fabricantes; si un fabricante no acepta devoluciones es posible que el minorista no incluya sus productos en sus tiendas a no ser que los productos de este fabricante no puedan ser sustituidos por bienes similares. Para mejorar los sistemas de logstica inversa, los minoristas deben realizar inversiones en tecnologa, tales como lectores de cdigos de barras, seguimiento de las devoluciones, intercambio electrnico de datos o sistemas de radiofrecuencia. Los productos que generan logstica inversa, desde el minorista o distribuidor, vienen determinados por las siguientes caractersticas: 1. productos de primera calidad que el minorista ha decidido vender. En este caso, cuando se determina no continuar con determinado producto o una lnea de productos, bien se puede devolver al fabricante o establecer negociaciones con otra empresa para vender todo el inventario disponible. 2. La compra de productos de la competencia por parte del fabricante. Normalmente se realiza para sustituir este producto por uno propio, reduciendo los riesgos del minorista. 3. Productos de primera calidad pero cuya venta es estacional. En esta clase de productos, al finalizar el periodo de comercializacin, el minorista puede rebajar el precio del producto o realizar su devolucin para poder recuperar parte de su valor.

4. Excesos de inventario, productos con menor venta que la prevista o que se ha realizado una promocin para que el minorista adquiera una mayor cantidad va promociones y rebajas en el precio. 5. Productos defectuosos. Productos que han determinado los minoristas o los clientes como defectuosos, siendo en este caso sustituidos por el fabricante con otros productos o abonado su importe. 6. Artculos daados. Son productos usados o daados y que no pueden ser nuevamente vendidos. 7. Devoluciones de clientes. Son productos que han sido abiertos y utilizados por los clientes y aunque el producto no sea defectuoso no podr ser vendido como de primera calidad. (Stock, 2001)

2.6.2 Alertas de calidad o recalls.

Un aspecto importante en la logstica inversa se da cuando un cliente o una organizacin creen o tienen la seguridad de que un defecto de produccin puede afectar a la operatividad adecuada de un bien. A ello se le denomina recuperacin, recobramiento o rescate (recall). Una retira de productos es una peticin de retornar al fabricante un lote o una campaa de produccin entera de un producto, generalmente debido al descubrimiento de potenciales problemas en la seguridad. La recuperacin es un esfuerzo de la empresa para limitar su responsabilidad debido a una negligencia (que puede causar altos costes legales) y mejorar o evitar dao a la imagen corporativa. El proceso recall exige, a menudo, la situacin del producto retirado o el restituir el dao causado por su uso, aunque posiblemente sean an mayores los costes derivados por su recuperacin en la marca y en la confianza del consumidor.

Recall como herramienta en internet, donde funciona similar como la asistencia personal. Existen diversos criterios que pueden derivar en el retiro de un producto y hasta la suspensin de las actividades de alguna empresa productora, con el fin de asegurar la inocuidad de los productos, entre ellos se contemplan: correccin (cualquier modificacin o accin llevada a cabo por los procesadores en conjunto con la autoridad, pudiendo ser aplicables a cualquier etapa del proceso); producto (cualquiera cuyo uso

final est destinado al consumo humano); as como todo lo relacionado con el retiro de los mismos, el muestreo del producto, la verificacin in situ del mismo hasta el retiro del producto del mercado. Ejecutar un retiro de producto de una forma efectiva y silenciosa, es un proceso complejo que involucra muchos actores, incluyendo entidades gubernamentales regulatorias, adems de la informacin necesaria para llevarlo a cabo, como: producto a ser retirado, cantidad de producto a ser retirado, cantidad de producto que ha sido distribuido, registros de venta y cualquier otra informacin que sea de utilidad para el retiro. Sin embargo, la mayora de las ocasiones, no se cuenta con dicha informacin, es difcil recabarla y ms an comunicarla a los involucrados, para ello, existe una herramienta que ha sido desarrollada bajo la participacin de diversos actores de la industria a nivel global y GS1, llamada GS1 Recallnet, una plataforma tecnolgica que incorpora estndares del Sistema GS1, en la que los distintos actores de la cadena de suministro, pueden utilizar el servicio para reducir el tiempo que toma responder a un retiro de producto, disminuir costos de ejecucin, proteger sus marcas y trabajar en conjunto, facilitando la consistencia de la informacin, y el manejo del proceso a lo largo de la cadena de suministro, permitiendo iniciar una notificacin de retiro de producto bajo un formato estndar, validando los datos asegurando que la informacin sea exacta y completa y permitiendo aprobar internamente antes de enviar simultneamente a los receptores meta. Empresas multinacionales en diferentes pases ya utilizan la herramienta, pases como: Canad, Australia, Estados Unidos, Nueva Zelanda y Polonia. En pilotos se encuentran Alemania e India. Entre los beneficios del uso de la herramienta, tenemos: Un proceso de notificaciones de retiro y devolucin sencillo, automatizado y basado en la industria, capacidad de dirigir las notificaciones a los clientes seleccionados con informacin personalizada, comunicacin en dos vas que permite a los reportar el avance, sistema de alta seguridad que permite emitir notificaciones aprobadas, nicamente, instrucciones claras de manejo, disposicin para acelerar el proceso de retiro de producto. En conclusin, la herramienta GS1 Recallnet permite a las empresas y a todos los involucrados en la cadena de suministro llevar a cabo procedimientos para retiro de

producto, de una forma estandarizada, eficaz y silenciosa, asegurndonos de involucrar a todos los jugadores necesarios en la cadena de suministro. (gs1Mexico)

2.6.3 Servicio a partes.

Todas las empresas, para alcanzar beneficios, necesitan clientes leales y satisfechos, y en funcin de tal objetivo establecen un tipo u otro de relaciones. Para ser capaz de satisfacer a un cliente hay que tener en cuenta aquellos elementos que generan valor en ellos. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa, no podr existir un desarrollo comercial sostenible ya que, en gran medida, el xito financiero proviene del aumento de las ventas, y estas, a su vez, dependen de las preferencias, necesidades e intereses de los clientes. En logstica, el servicio al cliente supone que se cumplan una serie de requisitos: Confianza: en un proceso en el que intervienen muchas personas y organizaciones, el cliente necesita creer y confiar en los resultados. En este aspecto es de vital importancia dar a conocer los nexos que conforman la totalidad de la cadena de distribucin, a fin de poder exigir responsabilidades. Flexibilidad: un sistema logstico rgido no permite atender a las variaciones de la demanda (estacionalidad, incremento de volumen, etc.). Es por ello que las organizaciones empresariales toman conciencia de la importancia que este requisito tiene en la eficiencia global. Calidad: resulta imprescindible cumplir el requisito de homogeneidad, es decir, unidad de accin. Es necesario no descuidar ninguna de las etapas del proceso, ni dar prioridad a unas en detrimento de las otras. Certeza: el cliente necesita saber que la mercanca llegar a su destino, aunque no siempre llegue en el tiempo previsto, por lo que es necesario poner a su disposicin mecanismos de informacin. Exigencia: es necesario no acomodarse en la forma de hacer las cosas y establecer objetivos de mejora permanente, como por ejemplo, mejorar

los costes, la relacin con los proveedores, el transporte y la administracin del negocio. El servicio al cliente implica adems: o La existencia de una organizacin logstica formal conocida. o La orientacin al cliente. o La externalizacin de actividades. o La presencia de estrategias coordinadas entre empresas que faciliten las transacciones. o Manejo de sistemas de informacin, que permita decidir con rapidez. Por otra parte, el servicio al cliente implica el anlisis y revisin de los procesos internos del negocio, que se pueden clasificar en tres tipos: Procesos de innovacin: productos nuevos, patentados, etc. Procesos de operaciones: anlisis de calidad y reingeniera, costes, tiempos, etc. Procesos posventa: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, etc. (Isabel, 2007)

Conclusin
Todas las empresas tienen un reto que es satisfacer a los clientes, esto mediante la produccin de un bien o servicio, para esto se implementan estrategias y se emplean herramientas para su desarrollo, esto con la finalidad de disminuir costos, tiempos e inventarios, la cadena de suministros engloba algunas herramientas, recursos, maquinaria, as como la logstica que se emplea desde la llegada de la materia prima hasta su distribucin final, siempre y cuando los bienes cumplan normas de calidad, y sean elaborados bajo estndares ms que ptimos para que las actividades no se vean afectadas o duplicadas, si este es el caso, esto mediante la reingeniera, la cual es inevitable al momento que un usuario regrese el producto, para evitar esto se debe de redisear la cadena, realizar mejoras e implementarlas siempre con la finalidad de cumplir las necesidades del cliente.

Bibliografa
(2012). Logstica Inversa. En D. Cabeza, Logstica Inversa en la Gestin de la Cadena de Suministro (pgs. 25-37). MARGE BOOKS. (2005). En R. B. CHASE, Administracin de la Produccin y Operaciones para una Ventaja Competitiva (pg. 378). Mxico: McGraw-Hill Interamericana. gs1Mexico. (s.f.). gs1Mexico. Obtenido de http://www.gs1mexico.org/news/noticias/recallque-hacer-ante-la-necesidad-de-retirar-producto/ Gunasekaran. (2001). Obtenido de Medicin del desempeo de la cadena: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r44658.DOC. (2007). Servicio a partes de la Logstica. En B. B. Isabel, Distribucin Logstica y Comercial. La logstica de la empresa. (pgs. 3-6). Espaa: Ideaspropias. (2013). Diseo de la red logstica y cadena de suministro . En S. C. Meindl, Administracin de la Cadena de Suministro (pgs. 489 - 492). Mxico: Pearson Educacin. Pohlen, L. y. (2001 ). Medicin del desempeo de la cadena. Obtenido de http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r44658.DOC. (2005). En C. H. Slack, Administracin de Operaciones. McGraw- Hill. (2001). En R. Stock, Avoiding the seven deadly sins of reverse logistics . primer foro internacional PILOT .