Sunteți pe pagina 1din 83

CUPRINS

Introducere ................................................................................................................ 3 CAPITOLUL 1 STRESUL I ORGANIZAIA.................................................... 4 1.1.Stresul: Definiie, Caracteristici. ....................................................................... 4 1.2. Stresul i starea de sntate reacii fiziologice la stres .................................. 5 1.3. Reacii comportamentale la stres ..................................................................... 6 1.4. Reacii psihologice la stres ............................................................................... 6 1.5.Stresul i modul de gndire ............................................................................... 8 1.6.Consecinele stresului ....................................................................................... 9 1.8. Personalitatea i stresul .................................................................................. 10 CAPITOLUL 2 STRESUL N ORGANIZAIE I FRUSTRAREA ............... 13 2.1.SURSE DE STRES N CADRUL ORGANIZAIEI ..................................... 13 2.2. Strategii de reducere a reaciilor la stres ........................................................ 16 2.1.1 Rolul organizaiei n strategiile anti stres ................................................. 16 2.1.2 Pregtirea pentru stres .............................................................................. 18 2.1.3. Proiectarea i reproiectarea postului ........................................................ 19 2.1.4. Sprijinul social ......................................................................................... 19 2.1.5.. Rolul individului n strategiile antistres ................................................. 20 2.3. Frustrarea........................................................................................................ 23 2.4. Reacii la frustrare .......................................................................................... 24 2.5. Consecinele frustrrii .................................................................................... 25 CAPITOLUL 3........................................................................................................ 27 SATISFACIA PROFESIONAL I LOCALIZAREA CONTROLULUI .... 27 3.1. Satisfacia profesional. Definiie .................................................................. 27 3.2. Teorii ale satisfaciei profesionale ................................................................. 28
1

3.3. Localizarea controlului. Definiie .................................................................. 28 3.4. Diferene n convingere i comportament n funcie de locul controlului ..... 30 3.5. Determinanii locului controlului i modaliti de influenare a acestuia ...... 33 3.6. Relaiile dintre locul controlului i satisfacia n munc ................................ 34 CAPITOLUL 4 STRESUL I BURNOUT N PROFESIILE DE POLIIST COMUNITAR, POMPIER I JANDARM ................................................................ 37 4.1. Stresul n mediul militar ................................................................................. 37 4.2. Situaii de munc, specifice profesiei de poliist, ce duc la intensificarea stresului ....................................................................................................................... 38 4.3. Factori moderatori ai stresului ocupaional la poliiti i militari .................. 40 4.4. Evaluarea caracterului stresogen al situaiei .................................................. 40 4.5. Factori mediatori ai stresului.......................................................................... 42 4.6. Specialitatea militar ...................................................................................... 45 CAPITOLUL 5 METODOLOGIA CERCETRII............................................. 48 5.1. Obiectivele cercetrii ..................................................................................... 48 5.2. Ipotezele cercetrii ......................................................................................... 48 5.3. Variabilele studiului i operaionalizarea conceptelor ................................... 49 5.4. Descrierea lotului de subieci ......................................................................... 50 5.5. Descrierea metodelor de investigaie ............................................................. 51 5.6. Recoltarea datelor........................................................................................... 53 5. 7. Prelucrarea statistic i interpretarea datelor................................................. 54 5.8. Analiza statistic. Discuii.............................................................................. 54 CAPITOLUL 6........................................................................................................ 70 CONCLUZII ........................................................................................................... 70

Introducere

Odat cu definirea stresului n anii '50 s-au fcut numeroase cercetri pe aceast tem. n zilele noastre este un fapt binecunoscut c stresul este prezent n vieile noastre, fie c este cauza vieii profesionale, fie c este vorba de factori stresani cotidieni, zilnici. Stresul ne afecteaz ntreaga via i activitate, ne scade productivitatea i poate cauza depresii, comportamente deviante sau antisociale. Aceste descoperiri au determinat multe companii s ofere angajailor condiii menite s scad nivelul de stres existent i s previn stresul pe viitor. Printre aceste msuri se numr slile de sport nfiinate n birouri, edine de masaj precum i un mediu mai stabil de munc. Necesitatea combaterii i prevenirii stresului este cunoscut n ntreaga lume, se aplic din ce n ce mai multe programe de intervenie menite s mreasc productivitatea angajailor prin nlturarea stresului. Dar s nu uitm ca stresul nu este neaprat ceva negativ. Aici vorbim de stresul pozitiv, care poate fi n anumite situaii de real folos. Lucrarea de fa este menit s explice modul n care stresul ne afecteaz viaa i duce la comportamente deviante, care pot avea consecine grave. De asemenea am inclus i o propunere, un program de intervenie menit s combat i s previn stresul. Acest program poate fi aplicat n orice instituie i promite rezultate superioare.

CAPITOLUL I STRESUL I ORGANIZAIA

1.1..Stresul: Definiie, Caracteristici.


Stresul reprezint acea situaie care exercit o presiune fizic sau psihic asupra unei persoane. Stresul poate produce schimbri i dereglri n organism. Stresul mai poate fi definit i prin prisma efectelor sale: Reacia minii i a trupului la schimbare sau: Dezechilibrul produs atunci cnd actualele abiliti i resurse ale unei persoane sunt insuficiente pentru a face fa cerinelor unei situaii date . Sau chiar: Teama indus unui organism care ncearc s-i pstreze normalitatea n faa potenialilor ageni care l pot afecta . Aceast stare a fost pentru prima dat studiat n mod tiinific de ctre profesorul Hans Selye. El a urmrit reaciile cobailor la factori negativi de mediu cum ar fi cldura, frigul sau zgomotele excesive, injectarea unor substane iritante, suprasolicitarea muscular, emoiile (frica, frustrarea, mnia). n continuare vom prezenta pe scurt cteva dintre concluziile la care a ajuns ca urmare a cercetrilor efectuate. Reacia comun la factorii de stres este n primul moment aceea de mobi lizare total a sistemului endocrin i de reducere temporar a eficienei organismului pn la punerea n funciune a forelor care s asigure mobilizarea i adaptarea la stres. n a doua faz, se produc adaptarea i rezistena la factorii de stres prin secretarea adrenalinei i nonadrenalinei. Aceti hormoni intr n circuitul sanguin i mpiedic modificri cum ar fi creterea nivelului de colesterol i acizi grai, deteriorarea proceselor digestive, care ar duna strii de sntate a organismului. Efectele stresului pot fi pozitive pe termen scurt (i ajut pe oameni s gndeasc mai clar n situaii de panic sau s fie mai creativi). Dac nu exist ns o supap de eliberare a stresului, prin aciuni menite s ajute organismul fie s evite factorul de stres, fie s-i fac fa, efectul cumulativ poate deveni periculos. Selye a descoperit c organismul are o energie limitat de adaptare, fiecare reacie la stres consumnd o parte din aceast preioas resurs. Oamenii pot tolera niveluri ridicate de stres atunci cnd simt c pot lua msuri mpotriva acestuia, precum i dac exist pauze ntre evenimentele generatoare de stres.
4

ntoarcerea la starea de echilibru este garantat de ctre sistemul nervos. n cazul unei persoane supuse unui stres permanent, lipsite de perioade de odihn i digestie , glandele care produc adrenalin pot claca. Deci adaptarea la stres nu poate continua la nesfrit. La un moment dat, cnd energia de adaptare se epuizeaz, se instaureaz cea de a treia faz, starea de colaps care ia forma unor suferine fizice sau psihice. n cazul suferinelor fizice, este necesar odihna la pat, pentru ca rezerva pe termen scurt de energie consumat s se poat reface prin transfer dintr-o alt rezerv de energie, cea pe termen lung. Dac nu se ia aceast msur, toate rezervele se epuizeaz complet i viaa nu mai poate continua. n contextul organizaional, angajaii se confrunt cu stres pozitiv, acela perceput ca o provocare plcut, cu o durat limitat, care i ajut s se concentreze i s aib performane bune. Dar i cu stres negativ, determinat de o presiune continu, exercitat asupra lor, atunci cnd sunt obligai s acioneze n moduri incompatibile cu competenele lor reale sau percepute, cu timpul i resursele avute la dispoziie. Pe lng factorii fizici de stres (frig, cldur, efort, zgomot, pericole) intervin i factorii emoionali de stres care afecteaz la rndul lor sistemul endocrin i ca urmare, starea de sntate. Cele mai frecvent ntlnite manifestri psihice ale stresului sunt frustrarea, anxietatea, depresia.

1.2. Stresul i starea de sntate reacii fiziologice la stres

Aa cum a reieit din cele de mai sus, stresul este reacia sistemului endocrin la solicitrile la care este supus organismul. Sistemul endocrin, prin intermediul adrenalinei i nonadrenalinei, are i rolul de a asigura imunitatea organismului. Mobilizarea celor doi hormoni n vederea adaptrii la stres (factori fizici, situaii noi, incertitudine, conflicte) va conduce prin urmare la reducerea puterii de aprare fa de virui i, deci, la mbolnviri. Deci, o stare avansat de stres produce o deteriorare a strii de sntate a organismului, care se poate manifesta sub forma oboselii exagerate, insomniei, durerilor de cap, nevoii exagerate de alimente dulci, maladiilor digestive, respiratorii, a disfunciilor rinichilor, etc.. Este de remarcat faptul c i situaiile fericite (cstorii, naterea unui copil, aniversri, promovri, mbuntirea statutului social sau financiar, alte realizri personale) necesit adaptarea la o schimbare, deci sunt stresante, n concepia lui Seyle.
5

De aceea, chiar i o aglomerare de astfel de evenimente poate produce probleme de sntate. Un grup de profesori de la University of Washington din Seattle, sub conducerea profesorilor Holmes i Rahe au cercetat impactul diferitelor evenimente sau schimbri din viaa unui om asupra puterii de adaptare a organismului. Ei le-au asociat acestor evenimente numere, reprezentnd msura aproximativ a energiei de adaptare pe care o solicit. Gradul de adaptare solicitat poate varia de la 100 n cazul morii partenerului de via, 73 - divor, pn la 12 - Crciunul i 11 - o nclcare minor a legii. Cercettorii au ajuns la concluzia c, dac o persoan cumuleaz ntr-un an peste 200 de puncte, ansele de mbolnvire n anul urmtor sunt de 50%, ajungnd pn la 80% n cazul acumulrii a peste 300 de puncte. 1.3. Reacii comportamentale la stres

Individul stresat ncearc s se adapteze lund msuri pentru a rezolva problemele, dar de multe ori se retrage sau consum substane excitante. n general, pentru rezolvarea problemelor, individul urmrete nlturarea sau reducerea influenei factorilor care produc stres. Poate realiza acest lucru prin delegarea unora dintre responsabilitile sale, printr-un mai bun management al timpului, prin comunicare, solicitarea ajutorului, instruire sau cutarea unor alternative. Ca urmare, stresul se reduce, se stimuleaz realizrile, spre beneficiul individului, ct i al organizaiei. Retragerea poate mbrca forma absenelor sau demisiei, avnd ca scop eliberarea de stres pe o perioad limitat sau definitiv. Prin retragere, individul i rezolv problema, dar stresul nu dispare din organizaie. Consumul de substane excitante (alcool, tutun, droguri) reprezint cea mai duntoare i inutil reacie la stres, nerezolvnd nici problema individului, nici pe cea a organizaiei. 1.4. Reacii psihologice la stres

n funcie de puterea emoiilor la care sunt supui, indivizii au reacii negative, de intensiti i durate diferite cum ar fi: frustrarea, anxietatea i depresia.

Frustrarea reprezint nemulumirea profund resimit de individ atunci cnd ceva sau cineva intervine asupra comportamentului pe care l adopt pentru atingerea unui obiectiv. Cnd se pstreaz n anumite limite, frustrarea are efecte benefice. Ea d culoare comportamentului i i ambiioneaz pe indivizi s progreseze i s i mobilizeze energia pentru a face fa problemelor cu care se confrunt. De exemplu, un director de marketing care observ c un anumit produs nu se mai vinde la fel de bine ca n trecut va ntreprinde aciuni corective. Consecinele frustrrii sunt ns pozitive numai cnd aceasta este intermitent i cnd individul are la ndemn mai multe posibiliti de rezolvare a problemei. Cnd frustrarea se permanentizeaz i individul nu are alternative, devine o stare interioar emoional. Poate lua forme agresive cum ar fi protestul, sabotajul sau n extremis violena. Dac situaia care a provocat aceste manifestri nu se rezolv, apar retragerea sau apatia. Atunci cnd frustrarea apare pe nepregtite sau cnd este considerat ca avnd cauze nedrepte, se instaureaz agresiunea. De exemplu, atunci cnd schimbarea nu este explicat astfel nct s-i fie neleas necesitatea, ea produce frustrare i apoi agresiune. Managerilor le revine misiunea de a menine frustrarea n limite controlabile, benefice, sau cel puin neduntoare organizaiei. De aceea, ei trebuie s -i pregteasc pe membrii organizaiei pentru schimbri, s le explice raiunile acestora, mai ales dac anticipeaz c vor avea urmri frustrante. Anxietatea reprezint reacia la o ameninare fizic sau psihic anticipat, spre deosebire de team, care este reacia la un pericol prezent. Ambele se produc atunci cnd lipsete posibilitatea de aprare fa de pericol. Anxietatea apare n organizaie din cauza vulnerabilitii angajailor n faa unor decizii pe care le iau cei care dein puterea i care i defavorizeaz. Ea poate aprea din cauza unor modificri frecvente, a competiiei interne, n urma creia unele persoane i pierd poziia sau reputaia, a ambiguitii sarcinilor, nesiguranei locului de munc, urmririi vizibile i continue a activitii (fie c este vorba de succese, fie c este vorba despre eecuri). Factori personali cum ar fi boala, problemele familiale, nstrinarea fa de un grup, ambiiile prea mari au i ei un rol important n instalarea acestei stri. Pentru a menine anxietatea n limite normale, managerii trebuie s ncurajeze exprimarea ei. Trebuie s evite pe ct posibil dislocarea indivizilor din grupurile cu grad mare de coeziune, iar cnd o fac, s pregteasc cu grij aceast micare. S le dea
7

angajailor feedbackul referitor la performanele lor, s anune din timp schimbrile care au loc n cadrul organizaiei, s evite competiia inutil ntre angajai. Depresia este i ea o stare emoional ncercat de fiecare dintre noi la un moment dat, ca urmare a unei maladii, a unui efort prelungit sau a unui eveniment nefericit. n aceste momente, depresia pe o perioad limitat este benefic, deoarece ncetinete reaciile organismului, aprndu-l de un consum prea mare de energie de adaptare. De exemplu, faptul c, atunci cnd suntem foarte rcii, ne simim deprimai, ne face s ne odihnim mai mult, s interacionm mai puin cu alii, ajutndu-ne n procesul de vindecare. n mod normal, depresiile dispar dup scurte perioade de timp. Energia, pofta de via, optimismul reapar i viaa i reia cursul normal. Exist ns persoane la care depresiile se cronicizeaz. Acestea devin din ce n ce mai apatice i mai retrase, nu mai dorm bine (se scoal dup o or, dou de somn), nu mai au poft de mncare, sunt nehotrte, neglijente n privina propriului aspect, se concentreaz cu greu, se simt vinovate i neajutorate, nu se mai bucur de nimic. Toate acestea le afecteaz puterea de munc, relaiile familiale i sociale, ducnd la abuzuri de medicamente, alcool, droguri. Managerii i cei din jur trebuie s-i ajute pe depresivi s-i recunoasc problema i s i fac s accepte ajutorul specialitilor, care vor depista cauzele i vor aplica un tratamentul corespunztor care are, n general, rezultate foarte bune.

1.5.Stresul i modul de gndire

ntre stres i modul de gndire exist legtur. Stresul afecteaz modul cum gndim. Un nivel moderat de stres ascute mintea i gndirea. De exemplu, duurile reci i fac pe unii s se poat concentra mai bine. Alii i pun pe birou notie care s le aminteasc permanent termenul de finalizare a unei activiti. Stresul excesiv duce ns la deteriorarea gndirii, a ateniei acordate nuanelor. Scad puterea de discernmnt i capacitatea de evaluare i comparare a diferitelor alternative, ceea ce este foarte grav n contextul situaiilor complexe crora trebuie s le facem fa la ora actual. Pe de alt parte, modul n care gndim influeneaz stresul. Aceeai situaie e mai stresant pentru unii i mai puin stresant pentru alii. Este un interviu de angajare o situaie de via i de moarte sau nu? Dar un examen? Dar o relaie cu un client?

Rspunsul difer de la o persoan la alta i, ca urmare, difer gradul de stres pe care l vor resimi i consecinele sale asupra sntii. Cercettorii au atras atenia c managerii pot fi clasificai n dou categorii: n una se afl aa numiii subieci tari care consider c pot influena cursul unor evenimente iniiate de alii, prin fora implicrii lor. Ei privesc aceste evenimente ca fiind provocri menite s le pun n valoare competena, nicidecum probleme care s -i pun n pericol. n cealalt categorie se ncadreaz cei ce nu au aceast putere de autocontrol. n situaii similare, ei clacheaz fie fizic, fie psihic. Oricum, cercettorii n domeniul stresului sunt unanim de acord c puterea de adaptare a organismului la presiunile exercitate de factorii de stres sunt limitate. Modul n care un individ privete o anumit situaie poate numai s mreasc sau s micoreze potenialul su de rezisten la stres.

1.6.Consecinele stresului

Prin urmare, stresul ne afecteaz pe toi, la un moment dat, pentru perioade mai lungi sau mai scurte de timp i cu efecte diferite asupra performanelor i strii noastre de sntate. Exist un stres benefic, ce ne mobilizeaz spre rezultate excepionale, dar i unul vtmtor, care conduce la probleme fizice i psihice foarte grave. Nu toi indivizii reacioneaz la fel la un anumit factor de stres. Unii sunt mai rezisteni, trecnd peste situaiile dificile. La alii se instaleaz, mai curnd sau mai trziu, aa cum artat anterior, manifestri negative specifice care pot fi psihice - frustrarea, anxietatea sau depresia i fizice - creterea tensiunii arteriale, accidente vasculare, infarct, boli digestive, ale aparatului respirator, boli renale. Efectele negative ale stresului se rsfrng asupra societii, organizaiilor i indivizilor. Ca urmare a stresului, crete deci numrul de mbolnviri, de handicapuri, iar pensionarea se produce mai devreme dect normal. De asemenea, iritabilitatea excesiv care apare afecteaz calitatea vieii i induce cheltuieli suplimentare prin creterea violenei. n consecin, societatea este nevoit s sporeasc cheltuielile de asisten medical i asisten social. n ultimii 50 de ani, modificrile care au avut loc n societate au dus la nmulirea factorilor care produc stresul. Este vorba despre nmulirea populaiei, n
9

special a celei urbane (ca urmare a aglomeraiei, violenei, crimelor), de mbtrnirea populaiei ca urmare a reducerii ratei natalitii (ceea ce creeaz conflicte ntre planificarea carierei i necesitatea de a ngriji rudele cu vrst naintat), de creterea rolului femeii n viaa social i profesional (ceea ce poate contribui la apariia unor probleme ntre parteneri, ca urmare a modificrii rolurilor lor n familie). La nivel de organizaie, stresul are ca efecte principale creterea absenteismului, a fluctuaiei personalului i reducerea performanelor salariailor (scderea productivitii muncii i a calitii produselor sau serviciilor, nrutirea relaiilor cu clienii). Toate acestea duc la deteriorarea reputaiei companiei. Ca urmare, procesul de recrutare i selecie are de suferit, ntruct cei cu aptitudini i cunotine competitive nu mai doresc s se angajeze acolo. De asemenea, clienii i pierd la rndul lor ncrederea i i aleg ali furnizori. Stresul individual apare atunci cnd o persoan nu poate s realizeze un echilibru ntre multiplele solicitri crora trebuie s le fac fa: profesionale, sociale, familiale i simte c nu poate acorda suficient timp nici uneia dintre ele. Ca urmare a stresului, individul are probleme de sntate i de comportament. Crete tensiunea arterial, apar insomnii, oboseal cronic, dureri de cap, boli psihice, cardiace i ale aparatului digestiv. Scad interesul fa de nfiarea proprie, memoria, puterea de concentrare i de decizie, ncrederea n propriile fore. Apar apatia, sentimentul de vinovie, nencrederea n forele proprii, sentimentul de inutilitate. Indivizii stresai fac de multe ori abuz de tranchilizante i de alcool, ceea ce conduce la alterarea comportamentului. Dac la femei stresul se manifest n special prin depresii, la brbai mbrac de cele mai multe ori forma unei iritabiliti excesive, a violenei, a dependenei fa de substane excitante. Apar probleme financiare, probleme n relaiile profesionale i familiale, putnd merge pn la pierderea slujbei sau divor. Ar fi de dorit ca individul s contientizeze i s i recunoasc starea de stres ct mai devreme, pentru a putea lua msurile necesare evitrii unor consecine dramatice. Din pcate ns, sunt puini cei care recunosc faptul c sunt stresai, din netiin, dar de cele mai multe ori din teama de a nu-i compromite cariera sau statutul social. 1.8. Personalitatea i stresul

Personalitatea poate avea o influen important asupra strii de stres. Friedman i Rosenman au artat n 1974 c, n cadrul organizaiei, se ntlnesc dou tipuri de
10

indivizi. Indivizi cu personalitate de tip A i indivizi cu personalitate de tip B. Primii consider c soarta lor depinde n exclusivitate de ei. Ceilali atribuie o mare importan ansei i factorilor externi. Subiecii de tip A se confrunt cel mai adesea cu factorii de stres, pentru c pleac de la premisa c reuita lor depinde n exclusivitate de modul n care vor reaciona. Interesul medicilor fa de indivizii cu personalitate de tip A a fost provocat de observaia c cei mai muli cardiaci i victime ale infarcturilor miocardice provin din aceast categorie. Cei cu personalitate de tip A sunt ambiioi, pasionai de munca lor, fac ore suplimentare i se supun la stri conflictuale i incerte, fac mai multe lucruri n acelai timp, nu precupeesc nici un efort i uit de distracii pentru a-i atinge obiectivele. Se simt frustrai dac cineva se interpune ntre ei i obiectivul propus, ncercnd s le ncetineasc ritmul. Sunt de multe ori nerbdtori, ostili i furioi. Tipul A se descurc mai bine ca B n situaii care presupun vitez, perseveren, rezisten. Ei nu recunosc implicaiile negative ale ritmului prea alert de munc asupra organismului lor. Dar presiunea la care se supun are afecte negative asupra tensiunii sanguine, pulsului, chimismului sngelui. n multe organizaii, indivizii de tip A sunt preferai, ncurajai s se comporte ca atare, dar ei sunt candidai serioi ai bolilor cardiovasculare. Iat, deci, cum organizaiile pot amenina, n mod neintenionat, sntatea angajailor n privina reaciei la stres, exist i alte tipuri. Aceste tipuri sunt orientative: nimeni nu se ncadreaz exact ntr-unul dintre ele. Contientizarea modului n care oamenii pot reaciona n situaii stresante uureaz ns nelegerea i abordarea acestora. Persoanele ambiioase sunt reprezentanii clasici ai tipului A. Lor le plac schimbrile i provocrile i lucreaz mai bine sub presiune. Atunci cnd nu exist termene limit sau alte presiuni, ei le vor crea. Dac nu gsesc ocazii de a se relaxa i detensiona, ei sunt predispui efectelor fizice ale stresului distructiv. Persoanele anxioase transform orice n surse de stres distructiv, ngrijorndu-se permanent c ceva ar putea merge prost. Dac nu reuesc s nvee s priveasc lucrurile mai relaxat i s nu se mai ngrijoreze permanent, sunt i ele predispuse efectelor stresului distructiv, dar mai ales celui emoional sau intelectual. Persoanele tradiionaliste sunt relaxate atta timp ct au de a face cu situaii sau sarcini familiare. Ele sufer de stres din momentul n care trebuie s fac fa unor schimbri care le scap de sub control sau cnd intervin modificri ale rutinei. Persoanele centrate asupra celorlali se simt bine atta timp ct primesc mult susinere i atenie. Ele sunt stresate dac trebuie s lucreze singure sau dac nu primesc
11

permanent recunoatere pentru munca lor. Dimpotriv, persoanelor izolate le displace s lucreze n echip i sunt stresate de relaiile cu colegii sau publicul. Persoanele placide fac parte din tipul B. Le displac situaiile stresante i nva s le evite, sau evit s se agite atunci cnd au de a face cu ele. Practic, n mare msur, acestea sunt stresate doar atunci cnd se afl n compania unor persoane stresate. Persoanele aventuroase abordeaz activitile ca pe nite ntreceri, ceea ce pe ei nu i afecteaz, dar pe ceilali i streseaz. Persoanele aventuroase sunt plictisite i frustrate i, n consecin, stresate de munca de rutin.

12

CAPITOLUL II STRESUL N ORGANIZAIE I FRUSTRAREA


Conform lui Selye, orice eveniment sau condiie dintr-o organizaie care solicit adaptarea unui individ este un factor de stres.

2.1.Surse de Stres n cadrul organizaiei

n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt diferii, de la un post la altul. Pentru manageri, acetia mbrac forme ca: responsabilitile fa de superiori, necesitatea motivrii subordonailor, respectarea termenelor, ncadrarea n bugete, adoptarea schimbrilor. Pentru funcionari, factori de stres pot fi: caracterul repetitiv al activitii i lipsa de responsabilitate, nemulumirea fa de statutul social, incertitudinea fa de perspectivele de promovare, nemulumirea fa de stimulentele materiale, lipsa de control asupra cantitii de munc. n cazul muncitorilor, constituie factori de stres eforturile fizice, condiiile periculoase de munc, noxele. n cadrul organizaiei, factorii de stres sunt n general suprasolicitarea profesional, conflictele, neclaritatea sarcinilor, conflictele de roluri i ambiguitatea, nesigurana postului. Probabil c fiecare dintre noi avem o idee subiectiv cu privire la volumul optim de munc. Ne dm seama cnd agenda noastr se apropie de ideal. Pe de o parte, nu avem nici un moment sentimentul inutilitii, pe de alt parte, ne putem ocupa cu atenie de ceea ce avem de fcut. Dup orele de program, ne rmne suficient energie pentru a ne bucura de timpul liber sau a ne ocupa de treburile personale. Cnd cantitatea de munc crete, aceast situaie ideal dispare. Toi ne confruntm cu perioade de suprancrcare. Dar n unele posturi aceast situaie devine cronic i, prin urmare, stresant, cernd organismului s elibereze energie de adaptare. Suprasolicitarea poate mbrca diferite forme. Cea mai simpl este obligaia de a lucra multe ore pentru a realiza o singur sarcin. Este situaia fermierilor, meteugarilor, etc., care i sacrific o parte din timpul liber pentru a-i termina munca.
13

O alt form o reprezint obligativitatea ncadrrii n termene prea strnse. Nu trebuie negat rolul termenelor n creterea productivitii. Dar, cnd ele se succed prea rapid i i suprasolicit pe angajai, devin stresante. O a treia form de suprancrcare, i mai dificil, este atunci cnd unui salariat mai puin experimentat este promovat, dndu-i-se sarcini att de grele, nct ar fi demne de competena unui expert. Aceast promovare devine astfel stresant, n ciuda salariului i statutului tentante pe care le implic. Cel n cauz depune un efort mult mai mare dect ar fi necesar pentru a suplini lipsa de experien i uneori i pierde ncrederea n forele proprii. De aceast situaie se face n primul rnd responsabil departamentul de resurse umane, care nu a tiut s selecioneze oameni corespunztori n postul respectiv i nu ia msuri grabnice de instruire i ndrumare. Ultima, dar cea mai neplcut situaie de suprasolicitare, este aceea cnd o persoan are de rezolvat un numr prea mare de sarcini necorelate i care, la un loc, devin copleitoare. Nu este vorba numai de numrul mare de ore de munc, ci i de discontinuitile n activitate i de necesitatea distribuirii permanente a ateniei, care sunt extrem de stresante. Suprancrcarea din ultima categorie poate deveni o condiie patologic dac: persoana nu poate sau nu vrea s delege o parte din sarcini; nu tie sau nu recunoate i nu respect limitele clare ale responsabilitilor sale; nu poate refuza solicitrile suplimentare, de team s nu piard, sau s nu supere. Suprasolicitarea intervine treptat, pe msur ce alii observ c persoana este de ncredere, nerefuznd sarcinile i onorndu-le n cele mai bune condiii i intervin cu noi i noi solicitri. n acest fel, libertatea ei se diminueaz dincolo de limita suportabilitii. Conflictele de roluri i incertitudinea au fost prezentate de Robert Kahn i colectivul su de cercettori de la University of Michigan ca principale surse de stres. Conflictul de roluri reprezint necesitatea de exercita sau controla o activitate n care dou grupuri distincte au interese contrare. De exemplu, maistrul care supravegheaz o lucrare e pus uneori n situaia s i preseze muncitorii peste posibiliti, dei tie c le poate afecta sntatea, pentru a-i satisface superiorii, care doresc maximizarea productivitii. La fel se ntmpl i cu reprezentanii comerciali, atunci cnd le promit clienilor satisfacerea unor dorine legitime i nu se pot ine de cuvnt din cauza unor probleme interne. Este cert c aceste conflicte de roluri creeaz tensiuni interpersonale, duc la reducerea satisfaciei n munc, diminueaz respectul fa de persoanele care contribuie la apariia acestei situaii, fa de organizaia unde apar. Dei nu pot fi eliminate total din organizaie, ele trebuie meninute n limite controlate.

14

Incertitudinea este consecina definirii necorespunztoare a unui anumit post, n ceea ce privete: ateptrile referitoare la persoana care l ocup, aciunile care trebuie ntreprinse pentru a satisface acele ateptri, consecinele unui anumit comportament. Atitudinea fa de ambiguitate difer de la un individ la altul, independent de gradul de inteligen sau competen. Unora le place s aib sarcini precizate, alii suport foarte bine neprevzutul n carier. Msura n care ambiguitatea i streseaz pe membrii unei organizaii depinde nu numai de caracteristicile individuale, ci i de diveri factori legai de climatul de lucru. Cel mai important este exigena fa de greeli. Cu ct aceasta este mai mare, cu att aversiunea fa de ambiguitate crete. Dac ns n cadrul organizaiei sunt tolerate greelile, atunci cnd sunt neintenionate i nu se repet, incertitudinea este de multe ori preferat rutinei. Este important de cunoscut faptul c nivelul de stres pe care l presupune un anumit post difer de la o situaie la alta. De asemenea, c indivizii au o toleran diferit la stres. De aceea, nivelul de stres pe care l presupune un anumit post ar trebui s constituie pentru cel care caut de lucru un criteriu de avut n vedere. n acest mod se pot evita ulterior multe situaii dificile i neplcute. nsi cunoaterea perspectivei de a lucra sub presiune l pregtete pe candidat s fac fa mai bine situaiei, atunci cnd se angajeaz. Stresul organizaional poate aprea ca urmare a modificrii unor obiective, a unor proceduri de lucru, sau a unor tehnologii. Neclaritatea fielor de post, comunicarea nesatisfctoare, condiiile improprii de lucru sunt de asemenea cauze de stres. n ultimii ani s-au produs modificri majore n ceea ce privete produsele i serviciile oferite. Ca urmare a creterii concurenei, a aprut necesitatea reducerii costurilor i organizaiile s-au restructurat, sau au fost supuse procesului de reengineering, ceea ce a dus de cele mai multe ori la reducerea numrului de personal. Angajaii trebuie s lucreze i s nvee mai mult ca oricnd, confruntndu-se cu un viitor nesigur. Apariia tehnologiei informatice a schimbat modul de efectuare a numeroase tranzacii i operaii, eliminnd de multe ori necesitatea interveniei omului. Rolul de transmitere a informaiilor care le revenea managerilor de mijloc a fost preluat de computere. Ca urmare, structurile organizatorice se aplatizeaz i se pune un accent din ce n ce mai mare pe lucrul n echip. n aceste condiii, autoritatea este dat tot mai mult de competen, i nu de vechimea n munc. De multe ori, rolurile membrilor
15

echipei se suprapun; ca urmare crete competiia n cadrul organizaiei. Globalizarea, achiziiile, privatizrile duc de cele mai multe ori la schimbarea rapid a culturii organizaionale i la necesitatea ca angajaii s-i schimbe practicile de lucru. Toate aceste modificri tehnice, strategice, operaionale, de cultur organizaional i afecteaz pe salariai, depind de multe ori limitele pe care acetia le pot suporta. 2.2. Strategii de reducere a reaciilor la stres

2.1.1 Rolul organizaiei n strategiile anti stres Nu poate fi vorba de excluderea stresului din activitatea profesional. Din moment ce acesta reprezint o stare de adaptare a organismului la solicitrile provenite din mediu i din moment ce activitatea profesional, chiar dac este foarte interesant i se desfoar n condiii excelente, solicit organismul, nu putem aspira la eliminarea lui total. Mai mult, aa cum a rezultat din cele prezentate anterior, acest lucru nici nu ar fi de dorit, pentru c stresul aduce creativitate, perseveren, ambiia de a reui i, ca urmare, performan. Pentru a menine performanele corespunztoare ale organizaiei, conductorii trebuie s controleze stresul i s l menin n limite normale, evitnd astfel apariia efectelor sale negative. Ei trebuie s aib n vedere faptul c stresul este molipsitor . Orice persoan stresat exercit presiuni asupra colegilor, superiorilor i subordonailor. De aceea, este foarte important a se observa ct mai devreme apariia manifestrilor patologice ale acestei stri i a se lua msuri de ndeprtare a factorilor care o produc. Responsabilitatea managerilor este dubl. n primul rnd de a-i controla propriul stres, apoi de a se ngriji de crearea unui astfel de climat organizaional care s nu-i suprasolicite pe subalterni. Conductorii care ncearc s-i protejeze pe toi cei din jur, prelund toate responsabilitile i probleme pe propriii umeri nu aduc nici un serviciu organizaiei. n schimb, ei trebuie s ia o serie de msuri, n beneficiul propriu i al grupului pe care l conduc. Organizaiile i echipele n care stresul nu este gestionat intr, inevitabil, ntr-un ciclu al stresului care, odat pornit, este foarte dificil de oprit. Unul dintre primele semne ale stresului organizaional este acela c timpul i energia nu mai sunt bine utilizate, ducnd la suprasolicitare. Chiar i pentru aceia pe
16

care nu-i deranjeaz c lucreaz peste program, repetarea acestui lucru poate determina frustrare i apoi resentimente. Pentru cei care nu accept s stea peste program, presiunea continu de a face ore suplimentare pentru a ine pasul cu colegii poate deveni de nesuportat. Atunci cnd angajaii se simt frustrai sau au resentimente, le scade interesul, se demobilizeaz, se satur. Apar conflicte, ceea ce duce la o folosire nc i mai ineficient a timpului i energiei. Oamenii ncep s simt efectele fizice i emoionale ale stresului, crescnd incidena bolilor i absenteismul. Disfunciile intelectuale duc la decizii pripite sau neclare, sarcini ndeplinite inadecvat i la uitarea sau ignorarea unor responsabiliti importante. Din acest moment, organizaia sau echipa trebuie s analizeze serios i radical modul n care funcioneaz. Totul trebuie reevaluat: obiective, prioriti, comunicare, proces de luare a deciziilor, fie de post, susinerea oferit personalului. Dac aceast reanalizare nu are loc, organizaia poate s supravieuiasc, ns preul va fi mare. Conflicte majore pot duce la dezbinare, fr ca cineva s aib energia sau motivaia de a lua msuri pentru rezolvarea lor. Angajaii pot ajunge s fie epuizai i chiar grav bolnavi. Chiar i angajaii relativ rezisteni la stres vor fi atrai, n acest moment, n ciclul stresului. Din cauza colegilor care nu lucreaz cum ar trebui, ei sunt obligai s umple golurile. Astfel i ei vor deveni suprasolicitai, plini de resentimente. Deci stresul este molipsitor. De aceea, pericolul trebuie contientizat, recunoscut explicit, iar managerii trebuie s elaboreze strategii care s conduc la reducerea sa, n funcie de resursele de care dispune organizaia. Exis trei tipuri de strategii anti stres la nivel organizaional. Strategiile primare, radicale, care sunt foarte costisitoare i se adopt foarte rar pornind de la reorganizarea profund n scopul reducerii la maximum a ambiguitii i insatisfaciei n munc, i mergnd pn la reamplasarea organizaiei n locuri nverzite, n sedii care dispun de toate dotrile necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaiilor de lucru trebuie s permit o atmosfer ct mai relaxat. n acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe ct posibil a zgomotului i polurii, iluminatul natural i temperatura corespunztoare, decorarea i pstrarea cureniei n spaiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocri i ndosarieri adecvate, scaunele ergonomice, existena meselor pentru discuii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, nlocuirea prompt a echipamentelor defecte sunt extrem de importante.

17

Strategiile secundare, care urmresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaie prin accesul tuturor angajailor la sli de sport, diete i tratamente speciale. Strategiile teriare, care urmresc sprijinirea persoanelor cu manifestri clare de stres prin programe anti fumat i anti alcool, i prin consilierea gratuit i confidenial a persoanelor care sufer de pe urma stresului. Strategiile anti stres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii care pot fi msurate att financiar, ct i prin mbuntirea moralului angajailor. Pentru fi eficiente, accentul trebuie s se deplaseze n timp dinspre tratament spre profilaxie. Trebuie deci nceput cu schimbri i continuat cu meninerea bunstrii angajailor. 2.1.2 Pregtirea pentru stres Aceast msur presupune mai multe activiti. Este vorba n primul rnd de procesul de selectare a candidailor, n vederea angajrii. Reprezentantul organizaiei care face selecia trebuie s prezinte realist natura postului, mai ales dac acesta implic un grad mare de stres. n felul acesta, candidatul decide singur dac dorete i este capabil s se expun condiiilor respective. Dac o face, tie la ce s se atepte i, dup cum am mai artat, pregtirea psihic reduce stresul. Mai mult ns, n situaia seleciei pentru un post cu grad ridicat de stres, trebuie testat capacitatea de adaptare la presiune a candidatului, acest lucru fiind n beneficiul su, dar i al organizaiei. Anterior, se arta c angajaii supui unor procese de schimbare fac eforturi de adaptare, care i pot afecta la un moment dat psihic i fizic. n condiiile actuale, organizaiile trebuie s fac fa unor schimbri frecvente, att interne ct i externe. Pentru a reduce pe ct posibil frustrarea i anxietatea induse de aceste schimbri, liderii au obligaia s le anune din timp i s explice necesitatea lor. n felul acesta, pot s nving sau s reduc, prin intermediul comunicrii, rezistena fa de schimbare, ea nsi un factor de stres. narmai cu o gndire pozitiv, angajaii i adapteaz mai uor prestaiile i performanele la noile condiii i cerine. n condiiile schimbrilor rapide care se petrec n mediu i n cadrul organizaiilor, setul de cunotine, aptitudini i atitudini necesare este i el n continu schimbare. Teama c n viitor nu vor mai face fa solicitrilor i streseaz pe indivizi. De aceea, rolul programelor de instruire i de ndrumare, care contribuie la creterea competenei i a ncrederii n forele proprii, este esenial n reducerea stresului.
18

Iniiativa acestei pregtiri trebuie s i revin fiecrei persoane n parte, dar n primul rnd conductorilor organizaiei, care trebuie s pun la punct programe coerente i eficiente. 2.1.3. Proiectarea i reproiectarea postului Posturile trebuie proiectate sau reproiectate astfel nct s se reduc, pe ct posibil, stresul. n acest proces trebuie inut cont de factorii de stres, fie c este vorba despre suprasolicitare, fie c este vorba de monotonie. n situaia suprasolicitrii, o parte din atribuiuni pot fi repartizate altor posturi, sau se pot crea posturi noi. De exemplu, n cazul unui director extrem de ocupat, se poate lua msura crerii unui post de asistent, care s-i preia o parte din sarcini. n cazul monotoniei, reproiectarea trebuie s aib scopul de a face postul mai interesant, mai stimulativ, apelndu-se n acest scop la mbogire. Astfel li se d angajailor mai mult control asupra sarcinilor pe care le au de ndeplinit i asupra ritmului n care le ndeplinesc, permindu-le s-i utilizeze mai bine creativitatea i talentele. De asemenea, definirea clar a postului, prin specificarea clar a activitilor i a competenelor pe care le presupune, reduce ambiguitatea, prin urmare stresul.

2.1.4. Sprijinul social Comunicarea, discuiile, sprijinul reciproc au un rol esenial n reducerea stresului. Liderii trebuie s discute ei nii cu angajaii care au probleme, pe de o parte, iar pe de alt parte s ncurajeze un climat de colegialitate i de ajutor reciproc n tre angajai. Semnele de stres trebuie observate imediat ce apar. Contientizarea stresului este prima condiie a eliminrii lui. Trebuie cutate cauzele sale, cum ar fi sarcini prea dificile, tensiuni sau competiie ntre colegi care au de ndeplinit aceleai sarcini. Odat nelese, ncepe partea cea mai grea. Aceea de a-i convinge pe cei cu probleme c trebuie s ia msuri. Acest lucru trebuie fcut cu tact, prin discuii individuale, purtate ntr-o atmosfer informal, plcut, destins i cu ajutorul colegilor ce se afl n relaii apropiate cu acetia. Persoanele aflate n stare de stres trebuie tratate cu rbdare, pentru a li se da ansa s se redreseze. Degrevarea temporar de sarcini, consilierea psihiatric, consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea ntr-un program de

19

exerciii fizice, i vor ajuta s se recupereze, cu efecte benefice asupra lor dar i asupra organizaiei. Programele de managementul stresului sunt de lung durat. n timp, accentul trebuie deplasat dinspre remedierea efectelor negative concretizate n primul rnd prin nivelul absenteismului - nspre profilaxie, prin prevenirea alterrii moralului angajailor. Conductorii organizaiilor au un rol hotrtor n acest sens, prin crearea unui climat de lucru n care factorii de stres s fie redui la maximum. Trebuie s vegheze la buna comunicare i la instaurarea unui climat de cooperare. Trebuie s mbunteasc condiiile de munc. S-i nscrie pe angajai ntr-un program profilactic antistres, care include discuii n care angajaii s poat veni cu soluii referitoare la mbuntirea condiiilor de lucru, consiliere acordat de psihologi, accesul la sli de sport, restrngerea la maximum posibil a orelor suplimentare.

2.1.5.. Rolul individului n strategiile antistres Dei rolul organizaiei n eliminarea stresului este foarte important, succesul aciunilor ntreprinse va fi limitat fr ca indivizii s se mobilizeze n acest sens, lund o serie de msuri. nelegerea politicilor companiei are un efect benefic asupra stresului. Micrile radicale de genul prsirii companiei al crei climat de lucru pare necorespunztor pot duce la situaii i mai stresante. De aceea, ele trebuie precedate de o matur gndire prealabil. Este recomandabil ca mai nti s se fac toate ncercrile posibile pentru nelegerea motivelor unei anumite stri de lucruri i eventual pentru remedierea acesteia n cunotin de cauz. Organizarea spaiului personal de lucru, astfel nct s devin plcut i s permit utilizarea eficient a timpului, este extrem de important. Fcnd ordine la sfritul unei zile de lucru, asigurm atmosfera relaxat la sfritul zilei urmtoare. Lucrurile i hrtiile inutile trebuie aruncate nentrziat. Cele care vor fi utile mai trziu trebuie ndosariate, iar cele de uz curent trebuie pstrate n ordine. Stresul este influenat de stimulii vizuali. De aceea este important nfrumusearea spaiului privat de lucru cu ajutorul plantelor, florilor, fotografiilor preferate. De mare ajutor n evitarea sau n reducerea stresului sunt bunele relaii cu colegii de serviciu. Discuiile i schimbul de opinii n perioade de presiune maxim sunt extrem de importante pentru stabilirea unor bune relaii ntre colegi. De asemenea, un climat relaxat i prietenos este benefic pentru prevenirea stresului. Este bine ca
20

persoanele care se simt sub stres s mprteasc acest lucru colegilor pe care i tiu buni asculttori. Chiar dac nu pot primi ajutor de la acetia, orice sfat i ncurajare sunt utile. Avnd n vedere zecile i chiar sutele de mesaje primite i transmise zilnic de fiecare dintre noi n activitatea profesional, comunicarea corespunztoare este i ea absolut necesar pentru evitarea, pe ct posibil, a stresului. La ora actual, exist o gam foarte larg de mijloace de comunicare scris. Activitatea de primire i transmitere a mesajelor trebuie delegat pe ct posibil, fr a se renuna la cele importante. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaiei i celui care le recepioneaz. Unii prefer mesajele scrise, alii rspund mai bine la ceea ce li se transmite personal. ntlnirile cu colegii sau subalternii nu trebuie ocolite. Sunt foarte importante pentru stabilirea unor relaii corespunztoare de lucru i pentru obinerea unor informaii i sfaturi utile de la subalterni, care trebuie s fie ascultai cu atenie. Pe de alt parte, criticile trebuie s fie aduse constructiv i confidenial pentru a nu bloca comunicarea n cadrul grupului, i s fie primite cu receptivitate i obiectivism. Este, de asemenea, binevenit analiza nivelului de stres pe diferite perioade ale anului i ale zilei, n vederea identificrii perioadelor prea aglomerate i reealonrii activitilor. Prin identificarea perioadelor cu activiti prea multe i prea dificile se poate face o mai bun planificare a timpului i se poate apela din vreme la ajutoare. Unul dintre simptomele principale ale stresului este acela c ziua nu este suficient de lung pentru tot ceea ce este de fcut. De aceea, managementul timpului este de mare ajutor. Obiectivele trebuie ordonate n funcie de viziunea fiecrui individ asupra vieii. Fie c este vorba de aspiraia de a menine un echilibru ntre activitatea profesional i viaa de familie, fie c se urmrete cu orice pre ascensiunea spre cele mai nalte trepte ale organizaiei. Aceast ierarhizare trebuie fcut periodic, ntruct n timp prioritile se pot schimba, n funcie de circumstane. n funcie de prioriti, activitile trebuie mprite n: importante i n acelai timp urgente, importante dar mai puin urgente, mai puin importante, astfel nct s li se acorde atenie i timp pe msur. Pregtirea pentru fiecare activitate contribuie la eliminarea ezitrilor, deci la economisirea de timp. Graba, pe de alt parte, poate conduce la greeli grave, care consum i ele timp, n mod inutil. Cele mai importante lucruri trebuie planificate, pe ct posibil pentru primele ore ale zilei. La sfritul fiecrei zile, este bine s se fac planificarea pentru ziua urmtoare.

21

Echilibrul interior, cu alte cuvinte controlul asupra reaciilor la unele evenimente sau situaii neconvenabile, care nu pot fi evitate, este foarte important.. Problemele i frustrrile nu trebuie ignorate. Dimpotriv. Trebuie contientizate, pe msur ce apar, i acionat pentru a nltura situaiile neconvenabile cu obiectivitate, fr a lsa loc nervilor i mniei, fr a deveni intolerani cu cei din jur. Astfel starea fizic i psihic nu vor avea de suferit. Gndirea pozitiv i calmul ajut foarte mult n situaii dificile i au o influen favorabil asupra colegilor i climatului de lucru, care va fi mai plcut. Dei pot prea c reprezint o desctuare pe termen scurt, accesele de furie au consecine fizice negative cum ar fi creterea pulsului i tensiunii arteriale. Este important depistarea cauzelor furiei i nlturarea lor. Una dintre cauzele principale ale stresului este sentimentul de vinovie creat de o aciune considerat necorespunztoare sau de faptul c nu se ntreprinde o anumit aciune. Dac standardele individuale de performan sunt prea ridicate, sentimentul de nemplinire devine insuportabil. Greelile trebuie acceptate i considerate componente necesare ale curbei de nvare. Trebuie cutate i nelese cauzele lor i luate msuri pentru a nu se repeta. Sentimentul de vinovie poate proveni i din imposibilitatea de a rspunde la toate solicitrile. Nu trebuie neglijat faptul c unele dintre solicitri sunt nerezonabile. Acestea trebuie refuzate cu amabilitate, altfel nu vor putea fi urmrite prioritile i respectate standardele stabilite. Perioadele de relaxare fizic i mental, dieta echilibrat sunt absolut necesare, mai ales n timpul unei activiti intense i sedentare. n aceste perioade psihicul i organismul sunt ncordate. Ignornd acest lucru, urmrile asupra sntii pot deveni serioase. ntruct stresul este molipsitor, observarea stresului la colegi sau subalterni i implicarea n rezolvarea acestuia sunt eseniale. Este bine s fie cunoscute semnele stresului: apatia n relaiile cu colegii, indiferena fa de prerile altora, irascibilitatea, autoizolarea, maniera dezorganizat de lucru, dezordinea i cutarea lucrurilor, amnarea rezolvrii sarcinilor i ntrzierile repetate la ntlniri, indiferena fa de propriul aspect. Apoi trebuie nelese cauzele stresului. Colegul poate fi ajutat direct, sau indirect. Ajutorul direct poate fi dat prin eliminarea competiiei, ncurajarea dialogului ntre persoanele aflate n conflict tacit, prevenirea conflictelor prin formularea clar a ateptrilor fa de fiecare parte, formarea echipelor astfel nct s reuneasc persoane

22

care se neleg i se sprijin reciproc. Ajutorul indirect presupune eliberarea de unele sarcini. Sprijinul acordat persoanelor aflate sub stres, trebuie s urmeze anumii pai: discutarea problemei cu care se confrunt i a cauzei acesteia legat de serviciu sau personal, identificarea tipului de suport pe care l doresc discuii, training, asisten medical, urmrirea eficacitii programului ales de comun acord i schimbarea lui, dac este cazul. Activitile anti stres n timpul liber sunt absolut obligatorii. Cel mai important lucru este alocarea unui timp suficient familiei seara, n week-end, n vacane. Evenimentele mici sau mari din familie nu trebuie neglijate n detrimentul serviciului, fie c este vorba de un antrenament la care merge copilul, fie de o aniversare. Colegii apropiai nu trebuie exclui total pe din aceste evenimente. Relaxarea prin activiti plcute, de preferin n aer liber nu trebuie neglijat i trebuie s fie susinut. Somnul i mesele sntoase exerciiile fizice i hobby-urile sunt eseniale. n concluzie, suprasolicitarea organismului din contiinciozitate excesiv, din grij fa de alii sau din mndrie, contribuie la consumarea prematur i ineficient a energiei de adaptare. Acest lucru este duntor pentru persoana respectiv dar i pentru cei din jur, crend situaii neplcute i un climat de lucru nefavorabil. Alternativa o reprezint utilizarea echilibrat a propriei energii i a energiei altora n scopul rezolvrii n grup a problemelor, ntr-un termen rezonabil, astfel nct s se poate menine performanele organizaiei la nivel ridicat i pe termen lung.

2.3. Frustrarea Frustrarea este o emoie negativ care apare atunci cnd un obstacol exterior, eveniment sau persoan, mpiedic atingerea anumitor scopuri. O explicaie original a apariiei frustrrii o ofer Ellen J. Langer, profesor de psihologie la Universitatea Harvard: frustrarea provine din decalajul creat ntre ateptrile noastre i rezultatul real al unei aciuni. Ea intervine atunci cnd rezultatul real este sub ateptrile noastre. Frustrarea desemneaz dou fenomene: fie mpiedicarea cuiva s -i realizeze un drept sau o dorin, fie starea psihic ce rezult din acest blocaj. Prin blocaj se nelege un obstacol care este recunoscut i este trit ca atare de persoana respectiv. Exist

23

blocaje (bariere) subiective (ce in de persoana frustrat) i obiective. De asemenea, ele pot avea un caracter permanent (de exemplu, vederea mai slab) sau temporar.

2.4. Reacii la frustrare Exist dou reacii la frustrare. O prim reacie este contient. Individul frustrat urmrete cu asiduitate ndeplinirea scopului, n ciuda obstacolelor. Al doilea tip, de natur incontient, apare cnd frustrarea este att de intens, nct emoia negativ amenin integritatea personalitii. n acest caz intervin mecanismele de aprare ale eului i situaia este re-evaluat: e mai bine c n-am reuit sau eful meu e de vin, nu eu . Reaciile fa de bariere ar fi: 1. Eliminarea barierei. Cnd o furtun te mpiedic s ajungi la un concert, iei un taxi cu ajutorul cruia ajungi la timp. Desigur exist i soluii mai complicate. 2. Ocolirea obstacolului. Un funcionar ar vrea s avanseze ntr-un post mai bine pltit, ns, n instituia sa are un coleg mai bun. Atunci se transfer la alt instituie, unde nu exist un rival potenial. 3. Reacii compensatorii. Sunt, ns, multe cazuri cnd nu este posibil nici eliminarea, nici ocolirea barierei. Atunci, uneori, apare: a) Substituirea motivului, cum e cazul unui student ndrgostit de o coleg care se mrit cu altcineva. Aceast frustrare puternic l face pe tnr s-i nzeceasc eforturile profesionale i s devin o personalitate n domeniul su. Dac iubirea sa ar fi fost satisfcut, probabil c nu ar fi ajuns la o asemenea performan. A. Adler a subliniat acest gen de reacii: oamenii care au o inferioritate vdit tind s i -o compenseze, cutnd s-i domine pe ceilali ntr-un domeniu sau altul. b) n alte cazuri se substituie obiectul reaciei. eful de serviciu admonesteaz un funcionar mrunt (fr a fi vinovat). Acesta se nfurie, dar nu ndrznete s reacioneze. ntors acas, pornind de la o vin imaginar, i descarc nervii pe soie i pe copii. 4. Reacii de aprare ale eului (termenul a fost creat de S. Freud). Refularea este actul prin care negm complet un conflict i motivul su principal. n practica psihanalizei se cunosc multe asemenea cazuri: o femeie vine la medic din cauza unor tulburri (ticuri, obsesii). Povestindu-i viaa, rezult c nu a avut nici un fel de via sexual, ea negnd existena unor trebuine de ordin senzual, erotic.

24

Psihanalistul, cu mult tact, reuete s o conving s se cstoreasc. Dup aceea, toate tulburrile nevrotice au disprut. b) Compensarea prin fantezie cnd cineva are insuccese repetate sau se lovete de bariere insurmontabile, se consoleaz oarecum n visare. Violonistul ratat viseaz c d concerte de mare succes. Faptul devine periculos cnd e nsoit de consumul de alcool sau de droguri. c) Identificarea adultul care a dorit n tineree s studieze medicina i nu a reuit, se identific cu fiul su i face toate eforturile pentru ca acesta s realizeze cariera visat de el. d) Proiecia cnd e vorba de o barier subiectiv, deficiena este uneori atribuit altuia, proiectat asupra lui, astfel nct s i-o poat reproa. Mincinosul, care i-a ndeprtat prietenii, i acuz pe ceilali de nesinceritate. e) Raionalizarea este un mod de gndire eronat, n sensul atribuirii de motive superioare unei conduite reprobabile. Un membru al unui partid nazist i denun fratele de a fi nlesnit fuga unui evreu. El o face cu convingerea c a contribuit la triumful cauzei, cnd, n fond, la baz a stat ura mpotriva fratelui (preferat de prini). f) Atitudinea reacional o constatm atunci cnd cineva, mpiedicat s-i realizeze o dorin, acioneaz ntr-un sens contrar ei. Cnd mama i interzice biatului s mearg la cinema, el se nfurie i ncepe s nvee.

2.5. Consecinele frustrrii Un grup de psihologi de la Universitatea Yale a studiat comportamentul agresiv n relaie cu frustrarea i a descoperit c acesta este de multe ori o consecin a frustrrii. Tipic este exemplul oferului care, suprat pe maina al crei motor se stric constant, izbete capota, plin de furie. Instigarea la agresivitate crete proporional cu nivelul frustrrii. n plus, frustrarea se asociaz cu creteri ale ritmului cardiac, la fel ca i furia sau comportamentul agresiv. Frustrarea reprimat duce la depresie. Ai simit vreodat c nu mai faci fa sarcinilor de serviciu? Promovarea ateptat nu s-a produs, mai mult dect att, altcineva ocup acum postul mult visat. Gndete-te puin nainte de a lsa aceste evenimente s te copleeasc . Frustrarea, ostilitatea i furia ne afecteaz negativ la nivel emoional, mental, spiritual, dar i fizic. Pe termen lung, determin instalarea bolilor coronariene i a altor afeciuni fizice.
25

Migrenele, tensiunile musculare, afeciunile gastrointestinale ca ulcerul sau colitele, unele afeciuni dermatologice, tulburrile circulatorii (hipertensiunea) sau respiratorii (astmul) i au originea n lungi perioade de frustrare, nsoite sau nu de furie. n completarea acestor manifestri fizice vin o mulime de problem emoionale ce rezult din reprimarea frustrrii i a furiei. Acestea pot varia de la episoade de agresivitate pn la depresie i tendine spre sinucidere. Paradoxal, frustrrile te pot motiva n obinerea succesului. Deseori efortul susinut ntr-o aciune care nu a reuit de prima dat poate fi determinant pentru succesul nostru. E normal s fii frustrat cnd nu-i poi atinge scopul, dar e bine s tii c e aproape imposibil s faci ntotdeauna ce i-ai propus. Frustrarea, ca i stresul, face parte din viaa noastr. Un factor care duce la eliminarea stresului i a frustrrii este visul care se deruleaz n timpul somnului.

26

CAPITOLUL III SATISFACIA PROFESIONAL I LOCALIZAREA CONTROLULUI

3.1. Satisfacia profesional. Definiie

P.P.Neveanu n Dicionar de psihologie

(1978) definete satisfacia

profesional ca o configuraie psihic complex nu ntotdeauna integral contient, consistnd ntr-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa de munca efectuat. Are valoarea unui important indice calitativ al organizaiilor de tip productiv i, totodat, a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizaii: pe lng randamentul economic, obinerea diferitelor produse, se urmrete i randamentul social, adic furnizarea ctre societate a unor oameni satisfcui n munc, autorealizai profesional, bucurndu-se de consideraie, integrai i stabili pe locul de munc 1. n sens strict, satisfacia n munc este definit ca fiind o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Insatisfacia apare atunci cnd ateptrile individului privind munca sa sunt nelate. De exemplu, dac condiiile de curenie i securitate n care se desfoar munca sunt altele dect cele dorite, sigur mizeria i insecuritatea vor determina insatisfacia. Satisfacia n munc este determinat prin evaluarea individual a muncii desfurate de un angajat. Evaluarea este personal i intern sau parial extern, influenat de manager i colegi; oricum n final determinante sunt sentimentele legate de rezultatele obinute. Satisfacia profesional are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacia muncii prin ea nsi, altele includ salariile, recunoaterea, raportul cu managerii i colegii, cultura i filosofia structurii. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacie a muncii dei, munca pe post este definit diferit de oameni. Comparaiile cu ateptrile influeneaz satisfacia n postul ocupat.

Popescu, Neveanu Paul Dicionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureti, 1978

27

3.2. Teorii ale satisfaciei profesionale

Conceptul satisfacie trebuie cuprins ntr-un model sau teorie a motivaiei n munc. Aceast concluzie se desprinde nu doar din numeroasele definiii ale satisfaciei ci i din concluzia c satisfacia joac un rol important n teoria motivaiei. n cadrul contextului fiecrei abordri, pot aprea teorii despre aspecte particulare: a) Satisfacia ca rezultat al ciclului comportamental. Aceasta reflect evalurile realizrilor n raport cu nevoile, motivele, valorile, scopurile care sunt importante pentru o persoan. b) Satisfacia ca o component a sistemului de control i regularizare. n acest caz se pune accent pe msura n care evaluarea rezultatelor determin schimbarea. Orice persoan care nu este satisfcut de ceea ce primete este motivat s caute ct mai multe mbuntiri posibile. Acest lucru i poate afecta pe unii sau se poate referi la modul n care este abordat o situaie complex dar, de asemenea se poate referi i la modul n care sunt stabilite scopurile n via. Dac, pe de alt parte, persoana este satisfcut, atunci, ea se va strdui s repete ciclul comportamental pn cnd apar alte nevoi mai importante. Din punct de vedere teoretic, legtura cauzal dintre venituri, comportament i motive reprezint problema central. Rolul pe care satisfacia l joac n teoriile comparaiei sociale- exemplu teoria echitii- furnizeaz o ilustrare acestei linii de abordare. c) Satisfacia, ca i determinant a comportamentului. n centrul ateniei se afl comportamentul care ia natere parial ca rezultat al insatisfaciei: de exemplu plngeri, lamentri, absenteism etc. O persoan care este nesatisfcut de realizrile sale profesionale i nu se consider capabil s le modifice, se va strdui mai mult s i gseasc satisfacie n domenii aflate n afara locului de munc. Dac o persoan este mulumit pe plan profesional, atunci, sentimentul implicrii va crete la fel cum va crete i numrul de ore petrecute la locul de munc. Aceste moduri de abordare au o relaie ierarhic unele cu altele. 3.3. Localizarea controlului. Definiie

Conceptul de localizarea controlului (LOC Rotter, 1966) definete modul n care o persoan i explic succesul sau eecul prin cauze de tip intern sau extern, controlabile sau necontrolabile. Exist o dihotomizare a acestui concept:
28

1. Locus de control intern care implic convingerea c puterea i controlul personal pot influena evenimentele, c succesele proprii se datoreaz aptitudinilor i muncii depuse; 2. Locus de control extern care se refer la convingerea c puterea personal are un efect minim asupra evenimentelor, acestea fiind cauzate de destin, ans sau puterea altora2. Rotter definete locul controlului ca fiind gradul n care o persoan crede c aciunile sale pot influena rezultatele sale, (Organ&Bateman,1986). El considera locul controlului un sistem de convingeri stabile ce difereniaz oamenii n cei cu locul controlului intern care cred c comportamentul lor e relativ decisiv n determinarea destinului lor i cei cu locul comportamentului extern care cred c comportamentul lor e mai putin decisiv n aceast privin, norocul, ansa, ageniile de putere (persoane sau instituii) exercit o foarte puternic aciune asupra vieilor. Phares, (n Corsini, 1987) arat c o expresie mai specific despre locul controlului deriv din teoria nvrii sociale a lui Rotter i este considerat ca fiind o expectan generalizat, ce reprezint expresia unor relaii comportament succes/eec n situaii mai mult sau mai puin asemntoare. Rotter menioneaz c aceste expectaii generalizate exercit efectul cel mai mare cnd suntem pui n situaii nefamiliare, n situaii familiare acionnd convingerile specifice bazate pe experiena anterioar n aceeai situaie. Astfel interni i externii(cei cu locul controlului intern, respectiv extern) care sunt n clase mari de liceu tind s aib noiuni similare despre gradul de control personal, asupra gradelor obinute (n Organ&Bateman,1986). Credinele noastre despre locul controlului susin unul din aceste dou tipuri de convingeri. S-a emis ipoteza c locul controlului declarat poate reprezenta o relaie defensiv. Unii externi nu cred c lumea este cu adevrat organizat ntr-o manier extern. convingerile lor sunt mai degrab o raionalizare defensiv pentru a just ifica eecurile lor sau anticipatul insucces (Phares n Corsini, 1987). La fel s-a afirmat c convingerile privind locul controlului unei persoane pot fi aa de interne astfel nct s constituie un efect, o negare a forelor noastre reale din afara controlului (Organ&Barteman, 1986). Se apreciaz c un eec ce atrage atenia asupra forelor externe duce la o cheltuial ineficient de timp i de energie.
2

Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement.

Psychological Monographs, 33(1), 300-303

29

Locul controlului e asociat cu diferena n convingeri i comportament care sunt semnificative pentru organizaie.

3.4. Diferene n convingere i comportament n funcie de locul controlului

Aceste diferene sunt subliniate de diferii autori. Se arat c cu ct indivzii cred maiputernic n controlul intern, cu att e maiputernic tendina s perceap legturile directe ntre efortul deprins de ei i performanele pe care le-au obinut i ntre performanele lor i diferite responsabiliti (Greenberg J & Baron A.R. 1993 ). a. Internii percep mai mult ordine i predictibilitate n munc (Organ & Barteman, 1986) b. Internii cred c pot afecta evenimentele i rezultatele, c pot face viitorul conform dorinelor lor .Externii se simt fr putere i incapabili s influenze evenimentele orice ar face. Ei cred c controlul asupra destinelor lor e legat de agenii exterioare ca puterea altora, norocul ansa (Herbert, 1981) c. Internii cred c revelaiile lor sun provocate cel mai mult de propriile aciuni pe cnd externii cred c ceea ce li se ntmpl este rezultatul cazurilor externe ce sunt n afara controlului lor (Greenberg, Perlad, Baron, 1993 ) Aceste convingeri privind rolul controlulul individual n determinarea rezultatelor au un rol foarte important, n motivare comportamentului i asupra satisfaciei n munc. n ceea ce privete diferenele n comportament se arat c orientarea intern duce la o poziie mai activ i de control asupra mediului (Phares, 1987) Exist o mare cantitate de dovezi ce susin aceast observaie. n domeniul sntii i ngrijirii corpului exist o varietate de dovezi n acest sens (Secman & Evans, 1962) .Internii specializai pun mai insistent ntrebri n legtur cu originea i tratamentul bolilor dect o fac externii. S-a notat de asemenea ca purttorilor interni este mai probabil s asculte advertismentele de a renuna la fumat dect cei externi. De asemenea tinde s fie o legatura ntre convingerile interne i coportamentul dentar profilactic, implicarea efectiv n performanele de slbire, acceptarea sfaturilor indicate preventiv, participarea n activitaile fizice de fitnes i cooperarea la o varietate de regimuri recomandate.

30

n domeniul organizaional, un numr de studii a gsit internii mai informai despre ocupaiile lor i c aceast experimenteaz mai puin ambiguitate legat de slujba lor. S-a dat concluzia c cu ct individul poate s-i influeneze propriile rezultate, cu ct mai mult greutate ataeaz fore externe pe care nu le controleaz cu att mai puin probabil va fi c va cuta mai multe informaii (Organ & Bateman, 1986). Datorit probabil acestor eforturi mai active pentru strngerea informaiilor ce i face capabili s aib efecte pe care cred c lepot avea asupra mediului, internii par n mai multe domenii mai competeni dect externii. Heisler 1974 a gsit o modest dar semnificativ relaie ntre scala intern extern i un index al eficienei ntr-o organizaie. De asemenea internii in s fac mai rapide progrese n slujb (Valecha, 1972), au obinut ocupaii i ctiguri mai nalte (Nestel, 1976) i primesc evaluri mai mari de la superiorii lor asupra perfomanei dect externii (Maspunder, Macdonald & Greever) ca urmare ei raporteaz o mai mare satisfacie global cu slujbele lor. n afar de efectul asupra performanelor se arat c deprinderile de cutare a informaiilor pot s duc la ntrirea convingerilor initiale despre locul controlului. Cu ct individul folosete mai mult informatie n avantajul su cu att mai mult individul i confirm asumia c poate s i asume responsabilitatea pentru viaa sa (Organ & Bateman, 1986). Phares n Corsin 1987 afirm c internii este mai probabil s fie mai rezisteni la tentativele de influenare interpersonale. Cel putin o acceptare a acestei influenri va fi mai gndit i analitic dect simplu reflex. O varietate de studii au susinut aceasta. Angajaii interni raporteaz o mai mare satisfacie n munc cnd lucreaz sub un managemant participativ n timp ce externii prefer un stil directiv (Mitchell, 1967).Alte studii arat c att interrnii ct i externii prefer un stil participativ ns acest lucru conteaz mai mult pentru interni (Organ & Bateman, 1986) Internii lucreaz mai bine dec externii cu un feetback intrinsec, n timp ce externii lucreaz mai bine dect internii cu un feedback extrinsec (Baron Cowan & Macdonald, 1974, Li Ping Tang, 1996). De asemenea dovezi vin de la situaiile de conformare, condiiile de influen subtile. Dac condionarea verbala este o situaie de influen probele susin i aici expectaiile ,exrternii fiind mai uor condiionai ,internii sunt mai influeni la aceast influen. Rezultate similare se constat dac se consider schimbarea de atitudini. Externii sunt deosebit de susceptibili, n special cnd se confrunt cu surse de prestigiu ridicat (Phares n Corsini, 1987). Alte studii arat c internii caut control personal i

31

arat mai putin conformism, Si mai puin schimbare de atitudine dupa un mesaj persuasiv dect externii. Internii i externii difer de asemenea n reaciile lor la relaii nefamiliale. Un studiu de Anderson 1977 n Organ i Bateman e efectuat asupra reaciilor subiecilor unei inundaii.In general externii experimenteaz un stres emoional mai mare ,au fost mai preocupai cu confruntarea tensiunilor i frustrrilor lor ,au tins s se retrag din sarcina reconstruciei i s exprime versunare i agresivitate fa de mna nenorocit care i-a lovit. Internii au mers imediat la munc pentru a obine noi mprumuturi, resurse, pentru a-i menine clientela. Internii au avut credina procreativ de rezolvare a prblemelor poate determin dac inundaia a fost o tragedie final sau un eec temporar . T Herbert(1981) rezum aspectele pentru care internii sunt mai api dect externii : a) internii sunt mai api s fie mult mai ateni la acele aspecte ale mediului care le furnizeaz informaii folosituare pentru comportamentul viitor b) ia msuri pentru a mbunatii condiiile sale de mediu c) s acorde o valoare mai mare priceperilor prin realizri i s fie mai preocupai de abilitile lor i n particular de eecuri d) s fie rezisteni la tentative subtile de a fi inluenai Phares susine c internii exercit eforturi mai mari pentru a controla mediul dovedesc o nvare mai bun caut o informaie nou, mai activ i o folosesc mai bine i sunt mai preocupai de informaie dect de cerinele sociale ale unei situaii dect externii . Exista i studii care nu confirm unele constatri de mai sus, ce se refer la faptul c, cu ct mai intern este angajatul cu att este mai bine. Astfel un studiu realizat de Bergban, Bigones i Perreault (1981) pe personalul de vnzri industriale gsete c cei mai buni nu sunt nici cei mai mult interni nici cei mai mult externi ci intermediari n convingerile lor asupra locului controlului. E posibil intervenia reaciilor defensive de negare a forelor foarte reale din afara controlului care duc la afirmarea unui control intern exagerat (Organ & Bateman, 1986). Alt studiu a concluzionat c managerul ideal poate avea o orientare extern deoarece perceput ca initiind mai mult structur dect cei cu control intern (n Fred Luthans, 1985). Este necesar probail studierea interveniei n acest caz a unor variabile intermediare ca timpul muncii, variabile ce in desituaia concret a muncii.
32

3.5. Determinanii locului controlului i modaliti de influenare a acestuia

Organ i Bateman (1976) enumer dou motive pentru care arat cauzele convingerii internee- externe asupra locului controlului sunt importante : 1. Locul controlului fiind o variabil cognitiv este supus schimbrii probabil chiar dac aceasta schimbare cere o perioad lung de timp. Sistemele de convingere sunt achiziionate i sunt produsul expunerii la mediul social i fizic. 2. Multe paternuri de comportament asociate cu locul de control intern cutarea informaiei, sunt eficiente pentru organizatie. Dac locul controlului este cauza mai de grab dect efectul acestei caracteristici comportamentale i dac organizaia ar nva s influeneze credinele oamenilor asupra locului controlului eficiena organizaiei poate fi mrit considerabil. O explicaie radical diferit asupra originii controlului a fost prezentat de Woolk i Ducette (1974). Studiile lor au artat c internii se diferenaz de externi prin superioritatea nvturii incidentale, abilitatea de a prinde indicaii i relaii aparent fr legtur cu materialul relevant asupra crora se concentreaz pentru o alt sarcin pentru care au instruciuni. Ei consider c internii sunt binecuvntai cu un stil cognitiv ce organizeaz stimulii n structuri ce pstreaz cantitatea maxim a informaiei original ntiprite. S-ar putea ca externii s foloseasc un stil cognitiv care desori eueaz s reina diferenele subtile n stimuli. Ca rezultat Wolk i Ducett arat c un extern vede c uneori e recompensat i alte ori nu aparent ntmpltor .Dac aceast situaie se ntlnete pentru multe clase de comportament persoana concluzioneaz c, comportamentul ei nu influeneaz n mare msura rezultatele sale. Pe de alt parte folosind metode diferite de procesare a informaiilor surprind subtilitile stimulilor i concluzioneaz c n anumite condiii o relaie sistemaic exist intre comportament i rpli. Organ i Bateman afirm c mult munc rmne de fcut nainte de a sti dac organizaia poate schimba locul controlului angajailor si i dac este posibil din corelaia locului se schimb de asemenea. Ei recomand n absena unor dovezi definitive ca oficialii organizaiei s fac sistemul de rsplat ct de sensibil posibil la diferenele individuale in comportament, s comunice condiiile rsplii ct de clar i s antreneze ndivizii astfel nct angajaii s le poat identifica. De asemenea indivizii ar

33

trebui ajutai pe ct posibil s planifice aceste condiii ce sunt importante pentru comportamentul lor n munc.

3.6. Relaiile dintre locul controlului i satisfacia n munc

Nivelul ierarhic superior, competena n munc, posibilitile de promovare, salariul sunt factori ce contribuie la satisfacia n munc. De asemenea ca angajaii satisfcui nva sarcini legate de slujb mai repede. Cercetrile sugereaz c cei care sunt mai satisfcui n munc sunt mai bine adaptai i mai stabili emoional. Satisfacia n munc e asociat cu caracteristici pozitive de personalitate. F Brosschot (1994) gsete c locul controlului e relaionat cu stima de sine, dominanta i e negativ relaionat cu inadegvarea social. Toate simptomele psihopatologice au fost corelate negativ cu scala inter i pozitiv cu scalele externe, deci locul controlului e asociat i el cu caracteristici pozitive de personalitate n timp ce locul controlului extern prezint asociaii cu caracteristici mai putin de dorit. Astfel n teoria caracteristicilor slujbei una din dimensiunile eseniale ale slujbei ce duce i la satisfacia, este autonomia. Cu ct o slujb depinde mai mult de eforturile i iniiativele angajatului cu att mai mare este simul responsabilitii personale. n slujbele ce prezint aceast caracteristic angajaii tiu c performan de succes depinde mai mult de ei dect de superiorii lor. Nevoia nalt de realizare e cea care face angajatul satisfcut cnd aceast dimensiune este prezent iar n prezena ei este firesc ca angajaii cu locul controlului intern s se simta mai bine. O asemnare mult mai mare ntlnit n teoria expectanei referitoare la motivaie ce afirm c oamenii fac alegere n privina efotului pe care l vor depune bazndu-se pe expectana c anumite recompense vor urma dac se comport ntr-un anumit fel (Vroom, 1964). Recompensele primite de fapt percepia acestora dac sunt privite ca echitabile duc la satisfacie. Aici asemnarea este evident cu noiunea de locul controlului. De altfel acesta e definit de Rotter ca o expectan generalizat. Vroom se refer la expectanele specifice rezultate din modelarea comportamentului de ctre experiene specifice repetate.
34

n teroria echitii se afirm c motivaia e influenat de perceptia indivizilor asupra a ct de echitabil sunt tratai. Porter (1968) i Lawler n modelul lor al reaciei dintre satisfacie si performan afirm c receptarea recompenselor percepute ca echitabile tinde s creeze puternice constingene performan recompense ce vor duce la efort i performan n viitor (Steers, 1988) i deci indirect la stisfacie. Perceperea unor legturi directe ntre performan i rsplat e o convingere specific locului de control intern. Ca metod de cretere a expectaiilor angajailor i astfel de cretere a motivaiei lor de a lucra bine sunt propuse: - declararea clar a performantelor bune exacte ce vor duce la recompense . - instruirea unui sistem de apreciere a performanelor corect i obiectiv - recompensele financiare ar trebui bazate pe un sistem de comisionare sau stimulente astfel nct salariul s reflecte direct efortul Pentru dezvoltarea unui loc al controlului ct mai intern este recomandat o atenie deosebit asupra eficienei sistemului de pl, care trebuie s rsplteasc performana buna (Greenberg & Baron, 1993), s fie ct de sensibil posibil la diferenele individului n comportament sa comunice condiiile rsplii ct mai clar i s antreneze indivizii pentru a le cunoate (Organ & Bateman, 1986 ). Dat fiind importana strii de echitate percedput pentru motivaie i pentu satisfacia individului e semnifiv identificare determinanilor ei. Echitatea se refer la raportul dintre recompensele primite i efortul depus de individ n comparaie cu recompensele i eforturile depuse de alii. Rezultatele acestei comparaii implic anumite atitudini fat de superiori i fa de colegi n consecin e posibil ca externii care au performane mai sczute ca internii s fie mai preocupai de relaiile cu superiorul i colegii, internii e posibil s fie mai preocupai de munca n sine, avnd i succese mai mari n munc. Phares (1968), (n Tang Li Pung, 1997) susine c internii fac mai multe eforturi pentru a controla mediul, caut informaia nou mai activ, o folosesec mai bine i sunt mai preocupai de ea dect de cerinele sociale ale situaiei dect externii. Se relev astfel importana studierii relaiei dintre locul controlului i satisfacia n munc. Smith i Kendal (1969) consider c cele mai proeminente dimensiuni ale muncii sunt: munca, salariul, promovarea, colegii, superiorii. Referitor la salariu i promovare s-a artat c cei cu locul controlului intern promoveaz mai repede i ctig mai muli bani (Greenberg i Baron, 1981), aceasta
35

probabil datorit unei competene mai mari. n acest caz satisfacia fa de aceste dimensiuni pare precis. Confirmarea prin crecetare a preocuprilort diferite fa de cei cu control intern e util pentru tratarea diferenial a angajailor. Se poate acorda o atenie mai mare a celor dimensiuni mai sensibile pentru angajai n funcie de locul controlului lor i pot fi mbuntite aceste aspecte. Aceste relaii duc de asemenea la o reducere de cheltuieli i timp pentru diagnosticarea ariilor din munc unde apar probleme sub raportul satisfaciei.

36

CAPITOLUL IV STRESUL I BURNOUT N PROFESIILE DE POLIIST COMUNITAR, POMPIER I JANDARM

4.1. Stresul n mediul militar

Problematica stresului, o dat cu intrarea n noul secol, nu i-a pierdut din actualitate. Dimpotriv, ntr-o lume n permanent micare, schimbare, activ, dinamic, competitiv, suprasaturat informaional i tehnologic, oamenii par s i gseasc din ce n ce mai greu mecanisme adaptative adecvate. Se vorbete din ce n ce mai mult nu doar de indivizi stresai, ci i de grupuri stresate, organizaii i instituii stresate, colectiviti stresate. Mediul militar este unul extrem de stresant, caracteristic indus de nsi trsturile organizaiei: instituie birocratic cu o structur ierarhic bazat pe relaii de putere, predominana relaiilor formale asupra celor personale, normalizarea strict a tuturor activitilor. Dincolo de aceste caracteristici ale mediului militar, cauzatoare de stres organizaional, problematica stresului n mediul militar trebuie corelat i interpretat ns ndeosebi din perspectiva scopului fundamental al instituiei. Dat fiind diversitatea foarte mare a acestor misiuni i, implicit a solicitrilor cu care se confrunt personalul, se nate, firesc, ntrebarea dac este posibil un model general care s permit gestionarea stresului aferent acestei varieti de situaii. Rspunsul nu poate fi dect pozitiv, dac se pleac de la premisa c acest model va trebui s propun un cadru pentru desfurarea acestei activiti importante. Specialitii militari au elaborat mai multe modele teoretice care descriu procesele ce duc la trirea i experimentarea stresului de ctre indivizi. Un model larg acceptat de ctre specialitii military n domeniu este cel propus de Roger G. Green (1998, model n care un rol central l joac evalurile fcute de militari privind cerinele misiunii i a deprinderilor/ abilitilor pe care acetia simt c le posed pentru a ndeplini misiunea respectiv). Stresul i, mai departe Burnout sunt des ntlnite i n activitatea poliitilor. Profesia de poliist este recunoscut ca fiind saturat cu factori stresori i presupune o multitudine de situaii de munc ce duc la intensificarea stresului i chiar la apariia
37

sindromului Burnout: apariiile la procese; ntiinarea rudelor despre decesul cuiva; factori organizaionali, cum ar fi modalitatea n care se desfoar susinerea din partea managerilor i suprancrcarea de sarcini; situaiile ncrcate din punct de vedere emoional; situaii ce apar n cadrul interaciunilor dintre poliiti i clienii lor. Aceasta ntruct, adesea, poliitii sunt victimele infraciunilor, sunt implicai, ntr-un fel sau altul, n diverse accidente, sunt afectai de dispariia vreunui copil. Pe de alt parte, ar putea fi suspectai c au nclcat legea i chiar arestai. n orice caz, este de reinut faptul c activitatea poliitilor are un puternic ecou emoional, iar aceast trire emoional se manifest, de cele mai multe ori, ca furie i mnie.

4.2. Situaii de munc, specifice profesiei de poliist, ce duc la intensificarea stresului

Profesia de poliist este recunoscut ca fiind saturat cu factori stresori i presupune o multitudine de situaii de munc ce duc la intensificarea stresului: apariiile la procese; ntiinarea rudelor despre decesul cuiva; factori organizaionali, cum ar fi modalitatea n care se desfoar susinerea din partea managerilor i suprancrcarea de sarcini; situaiile ncrcate din punct de vedere emoional; situaii ce apar n cadrul interaciunilor dintre poliiti i clienii lor. Aceasta ntruct, adesea, poliitii sunt victimele infraciunilor, sunt implicai, ntr-un fel sau altul, n diverse accidente, sunt afectai de dispariia vreunui copil. Pe de alt parte, ar putea fi suspectai c au nclcat legea i chiar arestai. Trebuie, de asemenea, reinut c nu doar poliitii sunt afectai de activitatea profesional de zi cu zi, ci i colegii i familiile lor, chiar dac adesea elementul declanator al faptului c activitatea profesional i afecteaz i pe ceilali nu pare s aib legtur cu aceasta. Exist studii care au relevat c factorii stresori n profesia de poliist nu deriv din pericolul implicat de activitate ci, mai degrab, din: munca n ture (schimburi); programul de lucru prelungit; misiuni anulate;
38

strategiile de adaptare la care recurg poliitii. O strategie de intervenie, avnd ca obiect managementul stresului, ar trebui s se adreseze caracteristicilor psihice ale subiecilor i aspectelor emoionale specifice muncii de poliie. Un argument n acest sens este studiul n cadrul cruia au participat poliiti americani, cnd s-a urmrit dezvoltarea abilitilor emoionale ale acestora, ceea ce a avut drept consecin ameliorarea performanelor n toate aspectele cuprinse de munca de poliie. Premisa acestui studiu a fost c, dac poliitii nva s neleag propriile emoii i s fac fa acestora i, de asemenea, s neleag emoiile altora, atunci vor tri experienele presupuse de munca lor ntr-un mod mai puin stresant. n cadrul poliiei din Marea Britanie au fost organizate ateliere de lucru ce au inclus o serie de exerciii experieniale (meditaie, tehnici de vizualizare, biofeed-back), prezentarea unor referate i administrarea unor chestionare. Referatele au avut ca obiect: rspunsurile biologice i emoionale la stres; modul de percepere a evenimentului; managementul mniei prin restructurare cognitiv. Despre fiecare din aceste subiecte, vom expune, pe scurt, n cele ce urmeaz, concluziile muncii depuse de-a lungul anilor de diveri specialiti n domeniu. Cea mai acceptat definiie a stresului este urmtoarea: experiena trit de subiect atunci cnd percepe c solicitrile depesc resursele personale i sociale pe care acesta este capabil s le mobilizeze . O persoan ajunge s fie stresat astfel: n primul rnd, se simte periclitat de situaie i, n al doilea rnd, se ndoiete c abilitile i resursele sale sunt suficiente pentru a face fa ameninrii. Gradul de stres / disconfort resimit depinde de nivelul problemei atribuite situaiei, i de diferena dintre resurse i solicitrile din partea situaiei, aa cum este perceput de subiect. Ameninarea nu are ca obiect, de cele mai multe ori, integritatea fizic, ci poate fi vorba despre perceperea pericolului la adresa statutului social, prerilor celorlali despre persoana n cauz, planurilor privind cariera, celor mai profunde valori personale.

39

4.3. Factori moderatori ai stresului ocupaional la poliiti i militari

Nu exist vreun sector al vieii umane complet lipsit de stres. ns n anumite domenii acesta este prezent cu mult peste limitele rezonabile; cauzele principale deriv din creterea continu a solicitrilor profesionale, prin complexitatea sarcinilor de rezolvat i prin expectaiile societii, mereu sporite. Colectivitile umane, cu rare excepii, se confrunt cu variate probleme sociale, economice, etnice, religioase, din ce n ce mai complexe i mai dificil de soluionat. n acest context, mediile militare se caracterizeaz printr-o ncrctur psihic bazal superioar mediei altor sfere de activitate, peste care se suprapune stresul acut din anumite perioade. Din punct de vedere psihologic, munca face parte din trebuinele fundamentale ale omului, corespunznd nevoii de realizare, nevoii de performan, recompensat prin satisfacia rezultatelor obinute. Ea reprezint instrumentul principal al formrii personalitii umane. Stresul profesional este determinat de impactul omului cu procesul muncii fizice i intelectuale, n special n cadrul unei organizaii. Prin extensie putem vorbi chiar despre existena unui stres organizaional (Kahn, Wolfe, Quin, Snoek,1964). Esena termenului a fost surprins prin definiia stresului ocupaional ca un fenomen pluricauzal i multidimensional reflectat n rspunsurile psihofiziologice ale individului ntr-o anumit situaie de munc manifestat prin dezechilibrul dintre solicitrile impuse de munc i capacitatea obiectiv sau doar subiectiv a persoanei de a le face fa. Organizaiile militare constituie structuri sociale aparte. Nevoia adaptrii suple la noile solicitri i mai ales cea a rezolvrii eficiente a problemelor din ce n ce mai numeroase, specific oricror organizaii care se doresc viabile, se lovesc i sunt subminate sistematic de preluarea i perpetuarea unui cadru regulamentar/legislativ de multe ori rigid. Adaptarea specific la acest cadru presupune renunarea contient i deliberat la o parte din propria individualitate, la o anumit libertate decizional i la libera iniiativ, iar pentru persoanele care nu-i asum aceste particulariti, ba mai mult le resimt disproporionat sau eronat, stresul ocupaional nu va ntrzia s apar.

4.4. Evaluarea caracterului stresogen al situaiei

Stresul psihic nu rezult numai din discrepana obiectiv ntre cerine i posibilitile individului de a le face fa; ntre situaie i rspunsuri intervine nelesul
40

pe care l d individul presiunilor ce se exercit asupra lui, modul n care acesta percepe, interpreteaz, evalueaz i triete situaia respectiv. M.B. Arnould (1967) introduce noiunea de apreciere sau evaluare n psihologia academic. Ea consider c emoia este determinat de o evaluare intuitiv a aciunii stimulilor (dac este bun sau rea pentru mine, aici i acum) nsoit de un pattern de schimbri fiziologice. Arnould distinge cteva emoii primare, simple reacii ale evalurii primare a situaiilor: plcere, neplcere, dorin, aversiune, bucurie, tristee, team, speran, disperare. Situaia obiectiv stresant fiind aceeai, interpretarea ei de ctre subiect devine decisiv pentru producerea reaciilor caracteristice stresului psihic. Examinarea numai din punctul de vedere al stimulului sau al rspunsului este insuficient i nu asigur descoperirea mecanismelor adaptative. Lazarus (1969) consider c stresul psihic implic, n mod obligatoriu, un proces de evaluare; situaia stimul este apreciat de individ ca fiind duntoare, ameninndu-i integritatea fizic sau psihic. Anticiparea unui pericol, a unei vtmri, a unei triri dureroase constituie nota caracteristic a stresului psihic. Intensitatea stresului este determinat n mare msur de evaluarea subiectiv a daunei. La rndul ei, aceasta poate fi corect sau disproporionat n plus sau n minus. Evaluarea semnificaiei agenilor stresori are un caracter primar, global, nainte de elaborarea rspunsului i un caracter secundar (reevaluri repetate) n timpul i dup declanarea aciunii de rspuns, conform principiului conexiunii inverse3 (mrimea de ieire influeneaz starea de percepie a sistemului la o nou aciune sau la persistena aciunii agentului stresor)4 (Iamandescu, 1993, p. 54). Evaluarea ameninrii este o inferen asupra datelor unei situaii, bazat pe experien proprie, real sau imaginar, direct sau indirect. Potrivit teoriei echilibrului cognitiv, formulat de Fritz Heider, cutarea, meninerea consistenei cognitive, nsuirea unei viziuni consistente asupra realitii presupun organizarea (reorganizarea) universului cognitiv. La baza acestei activiti st procesul prin care individul d un sens, interpreteaz evenimentele cu care vine n contact. Construindu-i viziunea asupra realitii prin interpretarea guvernat de principiul coerenei, al echilibrului, individul trece dincolo de datele accesibile nemijlocit prin observaie pentru a putea explica, nelege, pentru a-i putea adapta propriul comportament. Un asemenea efect nu se obine dintr-o dat, ci presupune
3 4

Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984), Stress appraisal and coping, New York: Springer Iamandescu, 1993, p. 54

41

parcurgerea unei procesualiti. n concepia Magdei Arnold, n mod obinuit, succesiunea reaciilor ar fi urmtoarea: perceperea stimulilor, evaluarea situaiei, reamintirea unor triri similare (memoria afectiv), reevaluarea situaiei (identificarea ei ca fiind periculoas), emoia de stres, aciunea propriu-zis. La rndul su, Ellis (1995), fondatorul terapiei raional emotive i comportamentale, se bazeaz pe modelul A-BC al perturbrii psihice, unde A reprezint evenimentul de via generator de stres, B se refer la credinele iraionale ale subiectului i C reprezint consecinele psihologice ale acestora. ntre evenimentele de via i sursa de stres nu se poate pune semnul identitii. Primul element reprezint doar o surs potenial de stres, devine stresor n funcie de modul n care este perceput, interpretat i recunoscut ca atare. Aceeai situaie poate fi luat n considerare din diferite puncte de vedere, iar evaluarea ei depinde de optica personal, de concepia despre via, de experiena celui n cauz. Dac accentul este pus pe pericol, pe risc, pe incapacitatea de a-l nvinge, emoia va fi de fric; dac atenia se va concentra asupra cilor i mijloacelor de a face fa dificultilor, de cutare a posibilitilor de a le depi, se vor genera sentimente de ncredere, curaj i ndrzneal. Subestimarea valenelor negative ale situaiilor externe, nsoit de supraestimarea valorii proprii duce la comportamente neadecvate. Acest lucru se ntmpl i n situaia invers, atunci cnd supraestimarea valenelor negative ale situaiilor externe i subestimarea capacitilor proprii duc la comportamente defensive exagerate. Unele caracteristici psihice duc la dezvoltarea unei scheme cognitive mai generale, predispunnd individul la evaluarea ca amenintoare a unui larg registru de evenimente (Golu,1993). Selye nsui afirm: Important nu este ce vi se ntmpl, ci felul n care percepei faptul respectiv.

4.5. Factori mediatori ai stresului

Conform studiilor (Li, Calot, 2003), personalitatea este un factor important ce determin starea sntii i filtreaz efectele psihologice ale diferitelor situaii. Dei nu se nelege perfect cum personalitatea mediaz aceste consecine, totui este clar c experienele stresante i modul cum oamenii se comport n aceste situaii au un important rol explicativ (Bolger&Schilling, 1991 apud Li&Calot, 2003). n contrast cu abordarea marilor evenimente stresante, n ultimul timp o atenie considerabil a fost acordat evenimentelor stresante cotidiene i impactului pe care acestea l pot avea
42

asupra funcionrii psihice. n 1995, Bolger i Zuckerman, studiind rolul predispoziiilor personale n adaptarea la situaiile stresante, au artat c personalitatea poate influena att expunerea la evenimentele stresante, ct i reacia la acestea, iar aceste procese pot explica modul n care personalitatea mediaz repercusiunile psihologice ale evenimentelor solicitante. Ei au afirmat c diferenele individuale de reacie la agenii stresori se pot datora att alegerii diferitelor strategii de adaptare, ct i eficienei acestor strategii. Alegerea mediului de activitate profesional se face de regul contient, dup criterii financiare, expectaii sociale i de bunstare somato-psihic. Cu att mai mult pentru militari, ndeplinirea acestor criterii i asumarea contient i precoce a unor restricii reprezint veritabile strategii de coping; chiar dac apar disfuncii i stri de supra- sau sub-solicitare, reaciile psihocomportamentale i fiziopatologice rmn la niveluri rezonabile. Totui, s-a constatat c ofierii de poliie sunt supui unui stres mai accentuat dect restul populaiei; chiar dac au o robustee fizic i psihic nativ, alturi de cea dobndit prin antrenament, personalitatea i comportamentul le sunt subminate de repetatele expuneri la stresul acut sau cronic. Pattern-ul comportamental pentru ofierii de poliie expui stresului ocupaional este dominat de neuroticism i extraversiune; se va avea n vedere faptul c situaia favorabil este aceea n care, dup repetate confruntri cu factorii de stres, se produce o imunizare social fa de stimulii agresivi din mediu. Se poate astfel dobndi, pe fondul unei personaliti adecvate, rezistena caracterizat prin angajament, locul controlului intern i propensiunea pentru schimbare. n acest sens, se subliniaz c anumite trsturi de personalitate cum ar fi gustul pentru risc, implicare extrem n munc i viaa social, stpnirea de sine, toleran nativ spre incertitudine, ambiguitate i frustrare, stabilitatea i satisfacia conjugal, suportul social realizat de familie i ali componeni ai colectivelor ocupaionale, explic rezistena anumitor persoane la stres. Ca exemplu, cel caracterizat de o astfel de personalitate nu va privi o mutare ca un insucces, ci ca o situaie stimulatoare i pregtitoare pentru noi experiene sau chiar succese profesionale ulterioare. Pe lng personalitate i locul controlului, tipul comportamental reprezint un alt factor moderator al stresului ocupaional. Cercetri americane mai vechi au permis clasificarea indivizilor n urmtoarele categorii comportamentale: A, B i C. Caracteristicile eseniale ale tipului A de comportament sunt: vorbire accelerat, nerbdtoare, exploziv, ritm de via debordant i neobosit, ostilitate, permanent nemulumire, atitudine provocatoare, dominatoare. De regul, sunt predispui
43

afeciunilor coronariene, pn la stadiul de infarct miocardic. Sunt adesea evident valorizai la locul de munc, mai ales pentru c nu se menajeaz i susin o activitate intens timp ndelungat i cu bune rezultate; tind spre succes, larg recunoatere i prosperitate, adesea manifestnd agresivitate. Partea negativ este reprezentat de inevitabila confruntare cu diveri stresori, ca i disconfortul accentuat de percepia eronat i adesea exagerat a unor semnale din mediu, inclusiv cel ocupaional. Evaluarea parial eronat, uneori distorsionat a situaiilor ocupaionale, mai ales din perspectiv temporal, duce la minimalizarea necesitilor de odihn i refacere. ntr-o instituie militar, rigid n primul rnd datorit piramidei ierarhice, constrngerile interne constituional caracteristice tipului de comportament reprezint aproape ntotdeauna factori predispozani n escaladarea stresului profesional. Paradoxal, att cei cu bune rezultate profesionale, ct i cei mai puin eficieni, pot ajunge s suporte consecinele stresului, inclusiv ca urmare a tipului lor comportamental; primii au avantajul c aprecierile pozitive ale comandanilor i superiorilor le favorizeaz gsirea unor metode eficiente de coping. Tipul comportamental B are caracteristici opuse precedentului, iar efectele negative ale stresului asupra sntii se concretizeaz mai ales prin apariia HTA (datorit dificultilor de comunicare), afeciunilor de tip nevrotic. Similar, indivizii cu tip comportamental C sunt predispui la afeciuni neoplazice i ulceroase i chiar n situaii nepatologice manifest un pronunat potenial dezadaptativ. Consecinele n timp pentru un militar aflat n aceast situaie sunt dintre cele mai defavorabile, pe de o parte datorit degradrii ireversibile a strii de sntate, iar pe de alta, rezultatele profesionale modeste l expun sanciunilor, pn la cea a trecerii n rezerv. n context, un factor perturbator larg rspndit att n timp de pace, ct i n situaii conflictuale este frica. Principial, frica se constituie ntr-un factor mobilizator i protector prin vigilena pe care o induce. n anumite limite i direct proporional cu factorul declanator, este un fenomen natural. Dac ns se accentueaz ca intensitate i durat, frica va fragiliza rezistena psihic a persoanei, devenind contraproductiv. Mai ales pentru efectivele M.A.I., care sunt adesea confruntate cu situaii inedite, preponderent devine frica anticipativ, cu efecte mai deranjante dect cea declanat de un pericol real, cunoscut, concret. Speculnd potenialul negativ suplimentar cauzat de incertitudine, de regul, n confruntrile cu infractorii sau grupurile crimei organizate, se supraliciteaz prin metode dezinformative, ncercndu-se discreditarea efilor i nencrederea n colegi. Nu

44

ntmpltor, un mare comandant afirma c printre primele victim ale unor confruntri militare sau asimilate lor este adevrul. 4.6. Specialitatea militar

Literatura n domeniu este redus n privina datelor referitoare la stresul ocupaional att datorit confidenialitii pentru societatea civil a multor aspecte interne, ct i prin cultivarea imaginii de militar apt i dispus a suporta firesc toate privaiunile serviciului. Dac manifest slbiciune se expune att intern, ct i n confruntrile cu infractorii; prefer deci s minimalizeze disconfortul cauzat de o anumit fa a muncii sale, cel puin pn n momentul apariiei problemelor semnificative. Orientrile actuale se ndeprteaz de aceste cutume i, lund ca baz un studiu pe un lot al poliiei britanice, s-a concluzionat c stresul profesional nu trebuie neglijat, primul pas fiind acela al recunoaterii existenei sale; n caz contrar, sub aparena controlului, evenimente nedorite pot izbucni oricnd, cu consecina scderii capacitii de lupt i chiar a discreditrii unor collective sau persoane n faa comunitii. Datele general valabile tuturor poliiilor sub aspectul situaiilor generatoare de stres supraliminal sunt: expunerea permanent la pericol, aversiunea manifestat de anumite categorii de persoane, dificulti de comunicare, ambiguiti i conflicte de rol, relaii ncordate cu staff-ul, dificulti familiale, inclusiv de ordin material etc. Pompierii militari sunt mult mai expui noxelor, pericolului de explozie i arsur, ocurilor produse de imaginea unor politraumatizai sau victimelor mutilate, riscurilor activitilor desfurate la mare nlime etc. Jandarmii sunt, de regul, confruntai cu mase mari de indivizi, mai mult sau mai puin violeni, fiind nevoii s nfrunte intemperii timp ndelungat i s execute misiuni dificile, solicitante precum intervenia la restabilirea ordinii publice, paza unor obiective speciale, de importan deosebit/risc crescut. n consens cu rezultatele cercetrilor efectuate de Maddi (1979), Scheier i Carver (1985), Hull, Treuren i Virnelli (1987), puterea motivaiei este menit s mobilizeze i s ntrein travaliul profesional, cu scderea n acelai timp a stresului profesional, realizndu-se astfel un eficient coping organizaional, stabil i durabil. Pentru o anumit persoan, nivelul perceput al stresului este intrinsec legat de percepia asupra calitii vieii i n particular bunstrii, cu componentele sale mai importante: afectiv, cognitiv, voliional i de sntate somato-psihic. Mai ales pentru cadrele din
45

sistemul naional de aprare, o excelent metod antistres este meninerea unei motivaii focalizate pe problem, corelat pe ct posibil cu satisfacia profesional, urmare a validrii eforturilor personale i de grup. Se constat experimentarea diferitelor de coping, cum ar fi cel orientat pe problem / orientat pe emoie; coping individual / coping organizaional. n acest sens studiul fcut de Maior C. (2003) enun ca deziderate antistres cu component preponderent managerial: reducerea suprasolicitrii n activitatea curent printr-o mai bun organizare a activitii, abordarea mai realist a activitilor de ndrumare i control, creterea ariei de decideni, dar pe niveluri clare i potrivit ierarhice. Suportul social Problematica suportului social a fost investigat privitor la definiia, originea, mecanismele, susinerea i consecinele suportului social; s-au demonstrat efectele benefice mentale i fizice ale exercitrii acestuia, cu formele cele mai importante: emoional, instrumental, informaional, motivaional. Nu s-a demonstrat fr echivoc dac suportul social se constituie ntr-un factor protectiv direct pentru prezervarea sntii sau reprezint doar un factor adjuvant, moderator; n situaia stresului major, efectele benefice ale suportului social nu se valideaz, rezultatele fiind minime. Autorii anterior menionai au constatat c, ntr-o instituie militar, personalul cu grade superioare, situai pe funcii de comand adopt stiluri comportamentale cu scop de coping potrivit poziiei lor ierarhice, difereniat fa de egali, superiori sau inferiori. Prin urmare, sunt situaii de excepie n care, printr-un management particular al stresului, prin mijloacele proprii strategiilor de coping pe care le pot controla, acetia, paradoxal, reuesc o anumit relaxare chiar n mijlocul colectivelor pe care le conduc i n timpul activitilor profesionale desfurate chiar n timpul zilelor oficial libere; percepia subordonailor de regul este diferit. Antecedente pozitive n confruntarea cu strile de stres (starea de antrenament ) Lupttorul sau militarul care acioneaz pentru ndeplinirea unor misiuni specifice, nc din perioada de antrenament, se confrunt cu situaii specifice, solicitante tocmai pentru a nelege, cunoate, sesiza simptomele apariiei stresului i s fie n msur s rspund cu succes n diferite situaii. Este adevrat i faptul c, uneori este extrem de greu s se modeleze scenarii situaionale similare celor dintr-o misiune real, dar oricum, indiferent de gradul de asemnare dintre simulat i real, aceste scenarii
46

competenelor,

flexibilizarea

structurilor,

profesionalizarea

ealoanelor

trebuie concepute i experimentate. Misiunea conceperii acestor scenarii situaionale i revine unui colectiv interdisciplinar n care trebuie s intre att instructori specialiti n diverse forme de pregtire (de preferin unii care au participat anterior la misiuni similare), dar i psihologi, medici sau pedagogi. n ceea ce privete problema gestionrii stresului, modalitatea de lucru cea mai eficient este ca dup terminarea fiecrei edine de pregtire s se discute cu membrii echipei speciale despre cum au perceput, simit, gndit i comportat n timpul antrenamentului. Astfel, acetia nva ntr-o manier activ despre efectele stresului n plan fiziologic, cognitiv, emoional i comportamental n diferitele faze ale reaciei organismului fa de agenii stresori. Se contientizeaz faptul c aceste categorii de efecte au aprut la toi membrii echipei, dar au cptat particulariti distincte la fiecare n parte. De asemenea, se discut despre modalitile utilizate de fiecare individ pentru a face fa cerinelor situaiei.

47

CAPITOLUL 5 METODOLOGIA CERCETRII

5.1. Obiectivele cercetrii

Literatura de specialitate nu este foarte bogat n detalii cu privire la sindromul burnout ntruct acest termen este relativ recent intrat n rndul afeciunilor cauzate de stres. n prima parte a lucrrii am reunit i sintetizat o serie de definiii ale burnout-ului i le-am corelat cu alte trsturi importante de personalitate. Obiectivele acestei cercetri au fost atent formulate n conformitate cu datele literaturii de specialitate, n urma consultrii a numeroase alte cercetri efectuate de-a lungul vremii de cunoscui cercettori. Au fost vizate urmtoarele obiective: studiul relaiei dintre sindromul burnout, stima de sine si localizarea controlului n profesiile: pompier, jandarm i poliist comunitar. Studiul diferenei existente ntre profesiile mai sus menionate la nivelul de burnout. Analiza diferenei existente ntre subiecii cu o vechime mare n munc i cei cu o vechime mai mic in privina burnout-ului. 5.2. Ipotezele cercetrii

Conform obiectivelor stabilite, propun urmtoarele ipoteze: Ipoteze: 1. Angajaii cu nivelul al burnout-ului ridicat au o stim de sine sczut. 2. Angajaii cu localizarea controlului n interior prezint un nivel mai ridicat de burnout; implicit angajaii la care localizarea controlului este n exterior au un nivel mai sczut de burnout. 3. Angajaii tineri prezint angajament profesional mai sczut dect cei mai n vrst.

48

4. Angajarea profesional a angajailor cu o vechime n munc mai mare este mai ridicat dect n cazul angajailor cu o vechime in munc mai mic. 5. Angajaii cu scoruri nalte la stima de sine prezint angajament profesional mai mare dect n cazul celor cu un scor mai mic la stima de sine. 5.3. Variabilele studiului i operaionalizarea conceptelor

Pentru ndeplinirea obiectivelor cercetrii, au fost stabilite variabilele de lucru implicate n cercetarea prezent, dup cum urmeaz: Variabile demografice i socio-ocupaionale: Vrsta Nivelul de educaie Vechimea n munc: se indic n fraciuni de ani 6 luni=0,5 ani Vechimea la actualul loc de munc Profesia

Variabile de personalitate: Nivelul de burnout al angajailor Localizarea controlului la angajai Gradul stimei de sine Epuizarea emoional Angajamentul profesional

Sindromul burnout reprezint o combinaie de stare avansat de oboseal emoional, depersonalizare i reducere a sentimentului de realizare personal , care poate aprea la persoanele care desfoar activiti profesionale ce impun relaionarea intens cu oamenii.(dupa Maslach i Jackson, 1979). Localizarea controlului reprezint gradul n care o persoan crede c aciunile sale pot influena rezultatele sale; locul controlului este un sistem de convingeri stabile ce difereniaz oamenii n cei cu locul controlului intern care cred c comportamentul lor e relativ decisiv n determinarea destinului lor i cei cu locul comportamentului extern care cred c comportamentul lor e mai putin decisiv n aceast privin, norocul, ansa, ageniile de putere (persoane sau instituii) exercit o foarte puternic aciune asupra vieilor (Rotter).

49

Conceptul de sine reprezint totalitatea percepiilor i cunotinelor pe care oamenii le au despre calitile i caracteristicile lor. Componenta evaluativ a eului, care se refer la auto-evalurile pozitive sau negative ale persoanei, se numete stima de sine. Epuizarea emoional i angajamentul profesional reprezint cele dou dimensiuni ale conceptului de burnout. 5.4. Descrierea lotului de subieci

La cercetarea de fa au participat 90 de subieci, angajai n profesiile: pompier, jandarm sau poliist comunitar. Testele au fost completate de trei loturi distincte, dup cum urmeaz: Lotul 1 este format din 30 de pompieri angajai ai detaamentului de pompieri Medgidia. Lotul de jandarmi (2) este format din 30 de jandarmi angajai ai Unitii Speciale 79 Tudor Vladmirescu din Bucureti. Cel de-al treilea lot, egal ca numr, este format din poliiti comunitari angajai ai Poliiei Comunitare din sectorul 3 Bucureti. Cele trei loturi de subieci sunt egale ca numr si trebuie precizat c toi angajaii sunt de sex masculin. Subiecii au vrste cuprinse n intervalul 20- 45 ani. Media de vrst a lotului este de aproximativ 30 ani (29.95 ani). Vechimea n munc a angajailor variaz ntre 1 an i 26, ar vechimea la actualul loc de munc variaz ntre 6 luni i 18 ani.
Statistics vechime la ac ualul loc de munca 91 0 3.2692 .50 18.00

N Mean Minimum Max imum

Valid Mis sing

Vars ta 91 0 29.95 20 44

vechime in munc a 91 0 8.5000 1.00 26.00

*Vechimea n munc i vechimea la actualul loc de munc sunt indicate n fraciuni de ani (.50 = 6 luni)
50

30

20

10

Std. Dev = 5.31 Mean = 29.9 0 20.0 22.5 25.0 27.5 30.0 32.5 35.0 37.5 40.0 42.5 45.0 N = 91.00

Varsta

5.5. Descrierea metodelor de investigaie

Pentru demonstrarea ipotezelor am apelat la trei teste standardizate: Oldenburg Burnout Inventory (OLBI), Chestionarul de Stim de Sine Rosenberg (STS) i Scala de Localizare a Controlului WLCS a lui Spector.

Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) Pentru msurarea nivelului de burnout al angajailor am folosit scala Oldenburg (2003). Acest scal este un instrument folosit pentru msurarea burnout-ului i este o alternativ a celui mai folosit instrument, MBI (Maslach Burnout Inventory). Oldenburg Burnout Inventory (OLBI) masoar dou dimensiuni ale burnoutului: epuizarea emoional i angajamentul professional. Scala cuprinde 14 itemi cu scara de scorare Likert de la 1 (total de acord) la 4 (total dezacord). Scala cuprinde 6 itemi cu cotare invers. Astfel, la itemii: 2, 4, 7, 8, 12, 14 scala de scorare se inverseaz (1 devine total dezacord n timp ce 4 devine total de acord )

51

Scorurile mari obinute la itemii 3, 6, 8, 9, 12 i 14 indic un nivel mai ridicat de epuizare emoional n timp ce la itemii 1, 2, 4, 5, 10 i 13 un scor mare indic un angajament profesional mai mare. Inventarul Oldenburg pentru msurarea nivelului de burnout il voi ataa la sfritul cercetrii la ANEXE.

WLCS- Localizarea controlului Pentru localizarea controlului la subiecii cercetarii am aplicat scala WLC a lui Spector (1988). Instrumentul cuprinde 16 itemi cu scal de scorare Likert cu 5 categorii de rspunsuri cotate de la 1 (nu sunt de acord n mare msur) la 6 (de acord n mare msur). Instrumentul cuprinde dou tipuri de itemi: A obine postul pe care i-l doreti e de cele mai multe ori o chestiune de noroc sau Majoritatea oamenilor sunt capabili s i fac bine munca dac depun sufficient efort . n urma aplicrii acestui instrument si a prelucrrii datelor statistic, vom fi capabili s localizm controlul fiecrui angajat. Astfel vom corela rezultatele obinute la acest instrument cu rezultatele obinute la OLBI. Chestionar de stim de sine- Rosenberg Un alt instrument folosit este chestionarul pentru identificarea nivelului stimei de sine Rosenberg (STS). Chestionarul cuprinde 10 ntrebri la care subiectul trebuie s rspund marcnd un x pe o scal de la 1 la 5 n funcie de felul n care acel enun corespunde strii sale de spirit. Este unul dintre cele mai cunoscute teste n problematica sinelui i care se refer la o dimensiune extrem de important a acestuia, anume la stima de sine este cel elaborat de M. Rosenberg (1965), prezentat, ntr-o versiune prescurtat (Stephan i Stephan, 1984), astfel: subiectii sunt rugai s aleag dintre variantele total de acord , de acord , dezacord , total dezacord , n funcie de cum apreciaz c urmtoarele propoziii i caracterizeaz pe ei nii: 1. 2. 3. 4. 5. Cred (simt) c sunt o persoan valoroas, cel puin la fel ca alte persoane. Cred (simt) ca am un numr de nsuiri bune. Una peste alta, sunt nclinat s cred c sunt un ratat. Sunt capabil s fac lucruri la fel de bine ca majoritatea oamenilor. Cred (simt) c nu am cu ce s m mndresc prea mult.
52

6. 7. 8. 9.

Am o atitudine pozitiv fa de mine nsumi. A dori s pot avea mai mare respect fa de mine nsumi Cteodat m gndesc c nu sunt bun de nimic. Pe ansamblu, sunt satisfcut de mine nsumi.

10. Cu siguran cteodat m simt nefolositor. Scorul stimei de sine este dat de suma itemilor. Itemii 1, 2, 4, 6 i 9 sunt cotai cu 4 puncte pentru total de acord , 3 puncte pentru de acord , 2 puncte pentru dezacord , si cu un 1 pentru total dezacord . Cu ct este mai mare, att stima de sine e mai nalt. (P. Ilu, pg 174)5.

5.6. Recoltarea datelor

Scalele folosite pentru aprecierea burnout-ului, stimei de sine i localizarea controlului s-au aplicat individual angajailor, instructajul probelor fiind acelai pentru toi participanii la cercetare. Aplicarea propriu-zis s-a desfurat ntr-o sal de curs a fiecarei uniti n care am aplicat instrumentele, care le era familiar angajailor. Materialul tehnic a fost pregtit nainte ca fiecare angajat s intre n sala; examinatorul a stat n fa cu acesta. Durata aplicrii acestor teste a fost de aproximativ 30 de minute. Caracterul specific al procedurii de aplicare se refer i la ceea ce se numete perioada de nclzire (warming up ) n care se stabilete o legatura ntre examinator si fiecare respondent. Aceast perioad de nclzire are scopul de a destinde angajatul, de a face cunotiin cu examinatorul i de a-l familiariza cu prezena acestuia. Fiecrui angajat i s-a precizat faptul c rspunsurile trebuie s fie date n funcie de ceea ce gndete n momentul respectiv, nicidecum n funcie de ceea ce a gndit cu o sptmn n urm sau n funcie de cum gndesc n mod obinuit. Li se explic faptul c este posibil s fi rspuns i alt dat la ntrebri asemntoare, dar n momentul completrii s rspund n funcie de ceea ce simt n momentul respectiv. Durata testrii a variat n funcie de fiecare angajat, unii dintre ei avnd nevoie de mai mult timp de acomodare cu examinatorul, alii avnd nevoie de mai mult timp pentru a citi ntrebrile cu ma mult atenie.

P. Ilu, pg 174

53

Testele au fost mprtite individual fiecrui angajat de ctre examinator. n timpul testrii a fost o atmosfer linitit, niciun angajat nu a refuzat s raspunda la ntrebri, toat procedura decurgnd normal. Angajaii au fost promi i receptivi acestei solicitri de a completa testele; bineneles, nainte de a completa au fost instruii i li s-a adus la cunotin confidenialitatea rspunsurilor i a identitii. Li s-a promis o evaluare colectiv a ntregului grup de angajai.

5. 7. Prelucrarea statistic i interpretarea datelor

n urma recoltrii datelor i obinerii rezultatelor prin prelucrare statistic (folosind metode si procedee permise) este necesar o serie de discuii i explicaii referitoare la cercetarea de fa. Menirea acestor explicaii i discuii este de a da sens cercetrii, de a familiariza cititorul cu rezultatele cercetrii ct si de a susine realizarea obiectivelor propuse anterior. Se impune o interpretare adecvata a datelor pentru a confirma sau infirma validitatea ipotezelor studiului.

5.8. Analiza statistic. Discuii

Am folosit pentru verificarea ipotezelor corelaii bivariate ct i analiza diferenelor ntre medii.

54

Ipoteza 1. n urma analizei corelaiei dintre scorurile obinute la instrumentul pentru msurarea burnout-ului i rezultatele chestionarelor de stim de sine am demonstrat c prima ipotez a cercetrii: Angajaii cu nivelul burnout-ului ridicat au o stim de sine sczut se verific la un prag de semnificaie de .001

Cor relations Stima de s ine Burnout 1.000 -.618** . .000 91 91 -.618** 1.000 .000 . 91 91

Stima de s ine

Burnout

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 level (2-tailed).

Corelaia Pearson dintre rezultatele obinute la instrumentul pentru msurarea burnout-ului i chestionarul de stim de sine este de -.618** ceea ce nseamn c exist o relaie negativ semnificativ ntre burnout i nivelul stimei de sine la angajaii din loturile alese (r=-.618, DF= 89, p<.001). S-a constatat statistic c angajaii care au un nivel ridicat de burnout prezint o stim de sine mai sczut decat ceilali. Numrul de cazuri pe care este bazat corelaia este de 91 de subieci (N=91). n concluzie, cele dou variabile testate se influeneaz negative (un nivel ridicat de burnout implic o stim de sine sczut). Se valideaz ipoteza angajaii cu nivelul burnout-ului ridicat au o stim de sine sczut i demonstreaz c angajaii care au un nivel al stimei de sine sczut prezint un grad mai ridicat al burnout-ului.

55

n continuare am vrut s verific dac exist diferene semnificative intre medii, ntre cele trei categorii de profesii alese pentru cercetare. Pentru aceasta am folosit Testul t pentru loturi independente.
Group Statis tics Std. Error Mean .42 .46 .50 .51

Burnout Stima de s ine

Prof esia pompier jandarm pompier jandarm

N 31 30 31 30

Mean 33.74 33.30 35.77 35.90

Std. Deviation 2.37 2.53 2.80 2.78

Inde pe nde nt Samples Te st Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Low er Upper -.81 -.82 -1.56 -1.56 1.70 1.70 1.31 1.31

F Burnout Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed .008

Sig. .930

t .704 .703

df 59 58.393 59 58.957

Sig. (2-tailed) .484 .485 .861 .861

Mean Difference .44 .44 -.13 -.13

Std. Error Difference .63 .63 .72 .72

Stima de sine

.003

.955

-.176 -.176

Mediile la burnout i stim de sine difer nesemnificativ ntre loturile de pompieri i jandarmi, diferena fiind foarte mic. Media la burnout pentru jandarmi este M= 33.30 iar pentru lotul de pompieri M=33.74, n cazul stimei de sine, mediile sunt la fel de apropiate: pentru jandarmi M= 35.90 iar pentru pompieri M= 35.77. Diferena dintre valorile testelor burnout i stim de sine ale pompierilor (Mstima= 35.77, Mburnout= 33.74, SD= 2.80, respectiv 2.37) i ale jandarmilor (Mstima= 35.90, Mburnout= 33.30, SD= 2.78 respectiv 2.53) este pentru burnout .44 iar pentru stima de sine -.13. Intervalul de ncredere 95% pentru aceast diferen este de la -.81 la 1.70 pentru burnout i de la -1.56 la 1.31 pentru stima de sine. Deoarece ambele intervale conin puntul 0.00 diferena nu este statistic semnificativ la nivelul de semnificaie two-tailed de 5%. Aceeai situaie o ntlnim i n cazul celorlalte dou grupuri. Mediile nu difer semnificativ pentru stima de sine i burnout. Pentru demonstrarea celorlalte doua teste t
56

independente (ntre pompieri i poliiti comunitari i jandarmi i poliiti comunitari) ataez la ANEXE tabelele cu demonstraia. Acest fapt mi-a atras atenia i a ridicat urmtoarea ntrebare: dac ntre cele trei loturi cercetate de mine n aceast lucrare nu exist diferene semnificative ntre mediile obinute la nivelul de burnout, oare ntre nivelul de burnout al altor profesii (aprute n cercetri anterioare) si loturile alese de mine exist diferene semnificative? Pentru aceast comparaie am apelat la studiile fcute n rndul bibliotecarilor din Israel, un studiu asupra nivelului de burnout al asistentelor din corpul de terapie intensiv din spitalele din Iran i un studiu fcut cu medici din secia de interne a unor spitale din Paris6. Deoarece nu s-au folosit instrumente identice (pentru studiul burnout-ului n aceast lucrare am folosit Oldenburg Burnout Inventory, iar cercettorii din Iran au folosit mult mai complexul Maslach Burnout Inventory) am folosit mediile obinute la toate testele i le-am transformat n note astfel: 0- burnout inexistent, ntre 1 i 4 burnout sczut, ntre 5 i 7 burnout mediu, iar notele de 8, 9 i 10 indic un burnout ridicat.

Profesia Literatura Medici Bibliotecari Asistente Pompieri Jandarmi Poliiti comunitari

Burnout (m) 9 4 >9 (m> 69) 5 (m= 33,74) 5 (m= 33,30) 5 (m= 33,23)

A. Sahraian md, A. Fazelzadeh md, A.R. Mehdizadeh md phd, S.H. Toobaee md (2008) International Nursing Review, Volume 55 Issue 1 Page 62-67, March 2008 Embriaco, Nathalie, Azoulay, Elie, Barrau, Karine, Kentish, Nancy, Et al, High Level of Burnout in Intensivists: Prevalence and Associated Factors, American Journal of Respiratory and Critical Care Medicine, Apr 1, 2007

Prezentul studiu

57

Comparnd mediile ridicate ale medicilor i personalului de la terapie intensiv cu cele ale jandarmilor, pompierilor i poliitilor comunitari observm o diferen semnificativ intre nivelul acestora de burnout i cel al angajailor prezeni la studiul de fa. Deoarece literatura de specialitate este sraca n studii asupra burnout-ului n cadrul specializrilor militare, ba chiar inexistent la noi n ar, nu am putut face o diferen ntre lotul ales de mine i altele similare.

58

Ipoteza 2 n continuare am corelat localizarea controlului angajailor cu nivelul de burnout al acestora si am obinut urmtoarele rezultate:

Cor relations Localiz area Burnout Controlului 1.000 -.440** . .000 91 91 -.440** 1.000 .000 . 91 91

Burnout

Localiz area Controlului

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is s ignificant at the 0.01 level (2-tailed).

Corelaia Pearson dintre rezultatele obinute la instrumentul pentru msurarea burnout-ului i chestionarul de localizarea controlului este de -.440** ceea ce nseamn c exist o relaie negativ semnificativ ntre burnout i localizarea controlului la angajaii din loturile alese (r=-.440, DF= 89, p<.001). Se constat c angajaii care au scoruri mici la localizarea controlului (loc al controlului intern) au obinut scoruri ridicate la burnout. Astfel ipoteza iniial Angajaii cu localizarea controlului n interior prezint un nivel mai ridicat de burnout; implicit angajaii la care localizarea controlului este n exterior au un nivel mai sczut de burnout se valideaz; n concluzie, angajaii cu localizarea controlului n interior prezint un nivel mai ridicat de burnout. Aici se poate discuta pe baza tririlor angajailor internaliti, cei care atribuie eecurilor vina personal, insuficienta concentrare la locul de munc. Aceti respondeni au o angajare profesional mai mare dect externalitii ceea ce conduce la un nivel mult mai ridicat al burnout-ului.

59

Am realizat testul t pentru a verifica dac exist diferene semnificative ntre scorurile la chestionarul de localizarea controlului ntre cele trei loturi.

Group Statis tics Std. Error Mean 1.77 1.69

Localiz area Controlului

Prof esia pompier jandarm

N 31 30

Mean 72.32 72.63

Std. Deviation 9.86 9.28

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means 95% Confidence In terval of the Dif ference Low er Upper -5.22 -5.21 4.60 4.59

F Localiz area Controlu lu i Equal variances assumed Equal variances not assumed .506

Sig. .480

t -.127 -.127

df 59 58.956

Mean Std. Error Sig. (2-tailed) Dif ference Dif ference .900 .899 -.31 -.31 2.45 2.45

Rezultatele testului t ne demonstreaz c nu exista diferene semnificative ntre scorurile la chestionarul de localizare a controlului ntre pompieri i jandarmi. Diferena intre mediile pompierilor (M= 72.32) i a jandarmilor (M= 72.63) este de -.32 i este statistic nesemnificativ. Diferena dintre valorile testelor de burnout i cele de localizare a controlului pentru pompieri (M= 72.32, SD= 9.86) i jandarmi (M= 72.63, SD= 9.28) este de -.32. Intervalul de ncredere 95% pentru aceast diferen este de la -5.22 la 4.60. Deoarece intervalul conine punctul 0.00 diferena este statistic nesemnificativ la nivelul de semnificaie de 5%. Aceeai situaie o ntalnim i n cazul celorlalte dou grupuri, diferenele ntre medii sunt nesemnificative statistic. Pentru lmuriri a se consulta rubrica ANEXE unde am ataat rezultatele testelor t i pentru celelelte dou loturi.

60

Deoarece n lucrarea de fa am amintit c au existat studii care relaionau semnificativ localizarea controlului cu stima de sine, am corelat rezultatele la chestionarele de stim de sine i localizarea controlului ale lotului ales de mine pentru a vedea ct de puternic este corelaia n cazul de fa.

Cor relations Localiz area Controlului Stima de s ine 1.000 .585** . .000 91 91 .585** 1.000 .000 . 91 91

Localiz area Controlului

Stima de s ine

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is s ignificant at the 0.01 lev el (2-tailed).

Rezultatul corelaiei dintre stima de sine i localizarea controlului pe lotul investigat este semnificativ statistic la un prag de semnificaie mai mic de .001. Numrul cazurilor pe care se bazeaz corelaia este de 91 de subieci (N= 91). n concluzie stima de sine i localizarea controlului se influeneaz pozitiv (r=.585**, DF= 89, p< .001). Subiecilor cu localizarea controlului n interior li se atribuie o stim de sine mai sczut dect angajailor cu localizarea controlului n exterior. Nu vom insista mult pe aceste rezultate pentru c deja exist numeroase studii relevante care atest o legtur ntre stima de sine i localizare controlului.

61

Ipoteza 3 n continuare am vrut sa aflu dac exist o corelaie ntre vrsta subiecilor i nivelul acestora de burnout. Am corelat vrsta subiecilor cu scorurile obinute la inventarul de burnout.

Cor relations Burnout 1.000 . 91 .186 .078 91 Vars ta .186 .078 91 1.000 . 91

Burnout

Vars ta

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Deoarece corelaia este nesemnificativ (r= .186 la un prag de semnificaie mai mare de .005, p= .078), am mers mai departe cu cercetarea pentru a investiga o eventual legtur intre dimeniunile burnout-ului i vrsta angajailor. Am stabilit o corelaie ntre vrsta i angajamentul profesional al angajailor.

Cor relations Angajare Vars ta prof esionala 1.000 .277** . .008 91 91 .277** 1.000 .008 . 91 91

Vars ta

Angajare profesionala

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is s ignif icant at the 0.01 level (2-tailed).

62

Corelaia, dei slab este semnificativ statistic (r= .277**, p =.008). Numrul de subieci pe care se bazeaz corelaia este de 91 (N= 91). n concluzie, angajaii mai n vrst au un scor mai mare la angajamentul profesional dect colegii lor mai tineri. Corelaia a demonstrat o relaie pozitiv ntre vrst i anagajament profesional. Corelaia ntre vrst i cealalt dimensiune a burnoutului, epuizarea emoional, a reieit nesemnificativ statistic.

Cor relations Epuizare profesionala -.122 .249 91 1.000 . 91

Vars ta

Epuizare profes ionala

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Vars ta 1.000 . 91 -.122 .249 91

Corelaia nu indic nici un fel de relaie ntre vrsta angajailor i rezultatele la epuizarea emoional (r= -.122, p= .249). Ipoteza: angajaii tineri prezint angajament profesional mai sczut dect cei mai n vrst se valideaz. Acest lucru demonstreaz ca subiecii mai n vrst sunt mai predispui unui nivel ridicat de burnout dect cei tineri din cauza angajrii profesionale mai ridicate pe care o au. Acest fapt se poate datora vechimei n munc, familiei sau mediului.

63

Ipoteza 4 Pentru a verifica ipoteza Angajarea profesional a angajailor cu o vechime n munc mai mare este mai ridicat dect n cazul angajailor cu o vechime in munc mai mic am corelat scorurile obinute la angajamentul profesional cu vechimea n munc a angajailor.

Cor relations Angajare vechime profesionala in munca 1.000 .269** . .010 91 91 .269** 1.000 .010 . 91 91

Angajare profesionala Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N vechime in munca Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is s ignificant at the 0.01 lev el (2-tailed).

Corelaia Pearson dintre rezultatele obinute la anagajamentul profesional i vechimea n munc a angajailor este de .269** ceea ce nseamn c exist o relaie pozitiv semnificativ ntre angajamentul profesional si vechimea n munc la angajaii din loturile alese (r= .269, DF= 89, p<.010). S-a constatat statistic c angajaii care au o vechime n munc mai mare prezint scoruri mai ridicate la angajamentul profesional. Numrul de cazuri pe care este bazat corelaia este de 91 de subieci (N=91). n concluzie, cele dou variabile testate se influeneaz pozitiv (o vechime n munc mai mare implic un angajament profesional mai mare).

64

Mai departe am vrut s aflu dac exist o relaie semnificativ intre cealalt dimensiune a burnout-ului, epuizarea emoional i vechimea n munc. Corelaia a artat c nu exist o relaie semnificativ statistic ntre cele dou varilabile (r= -.160, p= .129).

Cor relations vechime in munca 1.000 . 91 -.160 .129 91 Epuizare profesionala -.160 .129 91 1.000 . 91

vechime in munca

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Epuizare profesionala Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

65

Ipoteza 5 Angajaii cu scoruri nalte la stima de sine prezint angajament profesional mai mare dect n cazul celor cu un scor mai mic la stima de sine. Pentru demonstrarea acestei ipoteze am aplicat o corelaie bivariat ntre scorurile obinute la stima de sine i cele obinute la angajamentul profesional.

Cor relations Angajare profesionala Stima de sine 1.000 -.384** . .000 91 91 -.384** 1.000 .000 . 91 91

Angajare profesionala Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Stima de sine Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Rezultatul corelaiei dintre stima de sine i angajamentul profesional pe lotul investigat este semnificativ statistic la un prag de semnificaie mai mic de .001. Numrul cazurilor pe care se bazeaz corelaia este de 91 de subieci (N= 91). n concluzie stima de sine i angajamentul profesional se influeneaz negativ (r= -.384**, DF= 89, p< .001). Subiecii cu stima de sine ridicat au un nivel sczut al angajamentului professional n timp ce subiecii cu scoruri mici la stima de sine au un nivel ridicat al angajrii profesionale. Am fcut apoi o corelaie ntre localizarea controlului i angajarea profesional pentru a analiza dac exist sau nu o relaie statistic semnificativ ntre aceste dou variabile.

66

Cor relations Angajare Localiz area profesionala Controlului 1.000 -.319** . .002 91 91 -.319** 1.000 .002 . 91 91

Angajare profesionala

Localiz area Controlului

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

**. Correlation is significant at the 0.01 lev el (2-tailed).


Rezultatul corelaiei localizarea controlului i angajamentul profesional pe lotul investigat este semnificativ statistic la un prag de semnificaie egal cu .001. Numrul cazurilor pe care se bazeaz corelaia este de 91 de subieci (N= 91). n concluzie localizarea controlului i angajamentul profesional se influeneaz negativ (r= -.319**, DF= 89, p= .002). Subiecii cu localizarea controlului n interior au un nivel ridicat al angajamentului profesional n timp ce subiecii cu localizarea controlului n exterior au un nivel mai sczut al angajrii profesionale. La nceputul cercetrii am mai avut supoziii n privina unor posibile corelaii ntre vechimea la actualul loc de munc si scorurile obinute la chestionarul de burnout.

Cor relations vechime la ac ualul loc de munc a .136 .200 91 1.000 . 91

Burnout

vechime la acualul loc de munca

Pears on Correlation Sig. (2-tailed) N Pears on Correlation Sig. (2-tailed) N

Burnout 1.000 . 91 .136 .200 91

67

Corelaia invalideaz supoziia iniial cu un prag nesemnificativ p= .200. Corelaia ntre cele dou variabile este inexistent pe lotul ales. De aici pornete curiozitatea de a afla dac nu cumva exist o corelaie intre una dintre dimensiunile burnout-ului i vechimea la actualul loc de munc.
Cor relations vechime la ac ualul loc de munca 1.000 . 91 .177 .093 91

vechime la acualul loc de munca A ngajare prof esionala

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

A ngajare prof esionala .177 .093 91 1.000 . 91

Cor relations vechime la ac ualul loc de munca 1.000 . 91 -.065 .538 91

vechime la acualul loc de munca Epuizare prof es ionala

Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N

Epuizare prof esionala -.065 .538 91 1.000 . 91

Nici n cazul dimensiunilor burnout-ului (epuizare emoional i angajarea profesional) i vechimea la actualul loc de munc nu s-au gsit relatii statistic semnificative, invalidnd astfel ntreaga supoziie a unei legturi ntre aceste variabile. n concluzie, toate ipotezele iniiale s-au confirmat (cu amendamentul c la ipoteza numrul 3 nu s-a depistat o relaie pozitiv ntre localizarea controlului angajailor i nivelul de burnout al acestora cum s-a crezut iniial ci o corelaie puternic negativ ntre aceste variabile).

68

Ipoteze: 1. Angajaii cu nivelul al burnout-ului ridicat au o stim de sine sczut (r= .618**, p= .001); 2. Angajaii cu localizarea controlului n interior prezint un nivel mai ridicat de burnout; implicit angajaii la care localizarea controlului este n exterior au un nivel mai sczut de burnout (r= -.440**, p= .001); 3. Angajaii tineri prezint angajament profesional mai sczut dect cei mai n vrst (r= .277**, p= .008); 4. Angajarea profesional a angajailor cu o vechime n munc mai mare este mai ridicat dect n cazul angajailor cu o vechime in munc mai mic (r= .269**, p= .010); 5. Angajaii cu scoruri nalte la stima de sine prezint angajament profesional mai mare dect n cazul celor cu un scor mai mic la stima de sine (r= .384**, p= .001); Au existat i numeroase alte corelaii care nu au prezentat interes deoarece analiza statistic nu a fost relevant pentru lotul ales.

69

CAPITOLUL6 CONCLUZII

Tema abordat n aceast cercetare este un subiect de actualitate i prezint un mare interes n studiul influenei burnout-ului asupra stimei de sine a angajailor din meseriile cu grad ridicat de risc profesional i de stres ocupaional. Pentru demonstrarea ipotezelor specifice am folosit trei teste standardizate pentru msurarea celor trei variabile principale: Oldenburg Burnout Inventory (tradus i adaptat), Stima de sine Rosenberg (STS) i Locus of Control Spector (WLCS) Pe lng metodele cantitative folosite pentru a demonstra validitatea ipotezelor, n cercetarea de fa am folosit i metoda conversaiei. Astfel am aflat c muli dintre respondeni sunt reconvertii profesional, majoritatea avnd ca principal motiv al migrrii de la un loc de munc la altul considerente financiare. Funciile de poliist comunitar fiind relativ recent nfiinate, majoritatea angajatilor n postul de poliist comunitar au lucrat nainte tot n cadrul poliiei, la alte secii (poliiti de jurisdicie, poliiti de proximitate) n timp ce alii sunt proaspt ieiti din bncile colilor de poliie. Aceeai situaie o ntlnim i la detaamentul de pompieri din Medgidia, detaament recent nfiinat, marea parte a personalului lucrnd nainte la staii de pompieri din Constana. Un alt fenomen interesant este faptul c dintre angajaii care au ocupat alte posturi nainte, majoritatea au lucrat tot n meserii cu grad ridicat de risc sau stres, de exemplu: ageni de paz, gardieni, paznici. n urma prelucrrilor statistice efectuate dup aplicarea instrumentelor de investigare, s-au obinut rezultate relevante, considernd, n final, c obiectivele lucrrii au fost ndeplinte. Prima ipoteza specific analizat, conform creia un nivel ridicat al scorului la burnout implic o stim de sine sczut se verific i este valabil cu un coeficient de corelaie Pearson r= -.618** la un prag de semnificaie p= .001. S-a demonstrat c ntradevr nivelul de burnout coreleaz negativ cu stima de sine, scoruri sczute la burnout indicnd nivel ridicat al stimei de sine.
70

Tot din validarea ipotezelor specifice am constatat c angajaii care au localizarea controlului n interior prezint un nivel mai ridicat al sindomului burnout dect angajaii care au localizarea controlului n exterior. Aceast corelaie valideaz ipoteza iniial. Angajaii cu localizarea controlului n interior prezint un nivel mai ridicat de burnout. Aici se poate discuta pe baza tririlor angajailor internaliti, cei care atribuie eecurilor vina personal, insuficienta concentrare la locul de munc. Aceti respondeni au o angajare profesional mai mare dect externalitii ceea ce conduce la un nivel mult mai ridicat al burnout-ului n cele ce urmeaz voi pune n discuie aspecte referitoare la conduita ce trebuie abordat n cazul unui scor ridicat la instrumentul de burnout. Pentru a iei din vrtejul acestui sindrom, se impune ajutorul de specialitate. Poate fi necesar o lung perioad de tratament medicamentos, dar i psihoterapie. i chiar i dup vindecare, mai ramane o problem dificil de trecut, i anume: reluarea activitii profesionale. n cazuri mai rare, burnout-ul poate provoca pn i decesul persoanei. Recent a existat n Romnia un astfel de caz n care o tnr de 35 de ani a murit n urma epuizrii profesionale, consecin a unui angajament profesional ridicat. Introducerea unui personal calificat n psihoterapie n fiecare unitate organizaional poate reduce astfel riscul de expunere la burnout, diminuarea stresului profesional ct i stabilizarea stimei de sine n cazul angajailor deja afectai de burnout. Lucrarea de fa poate constitui att o continuare a studiilor care au vizat cercetarea sindromului burnout n corelaie cu alti factori de personalitate, dar i un nceput, n sensul fundamentrii unor direcii viitoare de cercetare. Fundamentrile unor viitoare cercetri sunt necesare i urgente, datorit faptului c tot mai muli angajai dezvolt epuizare profesional pe fondul unor situaii stresogene sau a angajrii profesionale exagerate.

71

BIBLIOGRAFIE 1. (1994) Field Manual 22-51 Leaders manual for combat stress control, AMEDDC&S 2. Allport G., W. (1991) Structura i dezvoltarea personalitii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti 3. Andreescu A. (2006) Managementul stresului professional, vol II, Editura Ministerului Administraei i Internelor 4. Ardvoaice, G. (1998) Managementul organizaiei i aciunii militare tiin Teorie Art Practic Metode Experien, Editura SYLVI, Bucureti 5. Bban A. (1998) Stres i personalitate, Editura Presa Universitar Clujean 6. Binneveld, J. M., (1999) From shell shock to combat stress: a comparative history of military psychiatry, Amsterdam University Press, Amsterdam 7. Bogathy, Z. (2004) Manual de psihologie a muncii i organizaional, Editura Polirom, Bucureti 8. Bolger, N., Zuckerman, A. (1995) A Framework for Studing Personality in the Stress Process, Journal of Personality and Social Psychology, vol. 69, No. 5, pag. 890 9. Bonciu, C. (2000) Instrumente manageriale psihosociologice, Bucureti 10. Brown, M., Campbell A. (1994) Stress and Policing. Sources and Strategies, John Wiley & Sons, Chichester 11. Burke, R.J. (1998). Work and non-work stressors and well-being among police officers: The role of coping, Anxiety, Stress & Coping, Vol. 11, Issue 4, p.34 12. Chiric, S. (2001) Psihologie organizaional, Casa de Editur i consultan, Cluj-Napoca 13. Cooper, C.L. & Payne, R. (1978) Stress at work, New York: John Wiley & Sons 14. Cooper, CX. & Payne, R. (Eds.) (1999), Personality and stress: Individual differences in the stressprocess, England, Wiley 15. Cosmivici, A. (1996) Psihologie general, Editura Polirom , Iai 16. Culda, L. (1999) Organizaiile, Editura Licarna , Bucureti 17. Derevenco P., Anghel I., Bban A. (1992). Stresul n sntate i boal: De la teorie la practic, Editura Dacia, Cluj Napoca
72

18. Floru, R. (1974) Stresul psihic, Editura tiinific, Bucureti 19. Gary J. (1996) Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti 20. Hart, P.M., Wearing, A.J. (1995) Police stress and wellbeing Integrating personality, copyng and daily work experiences, Journal of Ocupaional & Organizaional Pszchology, Vol. 68, pg.24 21. Jeammet,Ph.,(2002) Comorbidity of Dependent Personality Disorder and Separation Anxiety Disorder in Addictive Disorders and in Healthy Subjects Psychopathology, Vol. 35, No. 4 22. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti 23. Jonas, C., Crocq, L. (1996) Les consquences cliniques du traumatisme psychique, Nervure, IX(6), 23-28. 24. Kaplan, H.B. (1983) Psychosocial stress, New York, London: Academy Press 25. Kohan, A., Mazmanian, D. (2003) Police work, burnout, pro-organizational behavior, Criminal Justice and Behavior, vol. 30 No.5, pp.559-583 26. Kop, N., Euwema, M.C. (2001) Occupational stress and the use of force by dutch police officers, vol. 28 No.5, pp. 631-652 27. Lazarus, R.S. & Folkman, S. (1984), Stress appraisal and coping, New York: Springer Verlag 28. Lazarus, R.S., Folkman, S. (1982) Coping and Adaptation, The Handbook of Behavioral Medicine, New York: Guilford 29. Lefcourt, H.M., and Davidson-Katz, K.(1991). Locus of control and health. In C.R. Snyder and D.R. Forsyth(Eds.), Handbook of Social and Clinical Psychology: the health perspective (pp. 246-266). New York: Pergamon Press. 30. Maslach, C. (1978) Job burn-out: How people cope. Public Welfare, 36, 56-58. 31. Maslach, C. (1978) The client role in staff burn-out. Journal of Social Issues, 34, (4), 111-124. 32. Maslach, C., & Jackson, S. E. (1979, May). Burned-out cops and their families. Psychology Today, 12 (12), 59-62. 33. Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M. P. (2001). Job burnout. In S. T. Fiske, D. L. 34. Miclea M. (1997) Stres i aprare psihic, Editura Presa Universitar Clujean

73

35. Marsh, H. W. & Richards, G. E. (1986). The Rotter Locus of Control Scale: The comparison of alternative response formats and implications for reliability, validity and dimensionality, Journal of Research in Personality, 20, 509-558 36. Pines, A., & Maslach, C. (1978). Characteristics of staff burn-out in mental health settings. Hospital & Community Psychiatry, 29, 233-237 37. Popescu, N., P., (1978) Dicionar de psihologie, Editura Albatros , Bucureti 38. Sava, F.(2004), Oboseala, stresul i accidentele de munc , n Boghathy, Z.(coord), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai 39. Rotter, J. (1954) Social learning and clinical psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall 40. Rotter, J.B.(1966). Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement, Psychological Monographs, 33(1), p. 300-303 41. Siamian, H., Shahrabi, A., Vahedi, M., Abbsai Rad, A. M., & Cherati, J. Y. (2006). Stress and burnout in libraries & information centers. In C. Khoo, D. Singh & A.S. Chaudhry (Eds.) 42. Stora, J-B, (1991) Le stress, Paris : PUF (dition 2000) 43. Selye, H. (1974) Stress without distress, Philadelphia: J. B. Lippincott Co. 44. Usaci, D., (2005), Psihopatologie i psihiatrie, Editura Universitii Transilvania , Braov, p. 105 45. Yousefy A. R., Ghassemi Gh. R.,(2006), Job burnout in psychiatric and

medical nurses in Isfahan, Islamic Republic of Iran, La Revue de Sant de la Mditerrane orientale, Vol. 12, No 5

74

ANEXA 1.

Oldenburg Burnout Inventory


Parial dezacord (3)

Total de acord (1) 1. Gsesc mereu aspecte noi i interesante n munca mea. 2. Se ntmpla din ce n ce mai des s vorbesc ru despre munca mea. 3. Dup serviciu, am nevoie de mai mult timp de relaxare dect aveam nevoie nainte. 4. n ultimul timp tind s mi fac treaba aproape automat (mecanic). 5. Munca mea mi se pare extrem de stimulativ. 6. n timpul serviciului m simt epuizat emoional. 7. Dup serviciu, m pot elibera de tensiunile acumulate n timpul muncii. 8. Dup serviciu, am destul energie pentru activitile din timpul liber. 9. De obicei, dup serviciu m simt plictisit i istovit. 10. Acesta este singurul tip de munca pe care m imaginez fcndu-l. 11. Sunt zile n care m simt obosit chiar nainte s ajung la serviciu. 12. Pot tolera foarte bine presiunea de la serviciu. 13.Ma simt din ce n ce mai
75

De acord (2)

Total dezacord (4)

angrenat n munca pe care o fac. 14. De obicei, cnd lucrez m simt plin de energie. ANEXA 2 Chestionar WLC Nu sunt de acord n mic masur Nu sunt de acord n mare msur Sunt de acord n mic msur

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Un loc de munc este aa cum i-l faci. n majoritatea locurilor de munc oamenii pot realiza orice i propun s realizeze. Daca tii ceea ce i doreti de la un loc de munc, poi gsi unul care s ti ofere ceea ce caui. Daca angajaii sunt nemulumii de o decizie luat de eful lor ar trebui s ia atitudine. A obine postul pe care i-l doreti e de cele mai multe ori o chestiune de noroc. A ctiga bani buni este n principal o chestiune de noroc. Majoritatea oamenilor sunt capabili s i fac bine munca dac fac suficient efort. Pentru a obine o slujb cu adevarat bun e nevoie sa ai membri ai familiei sau prieteni sus-pui. Promovrile sunt de obicei o chestiune de noroc. mai important dect ceea ce tii. locul de munc.

10 Cnd e vorba de a-i gsi o slujb cu adevarat bun, pe cine cunoti e 11 Promovrile sunt acordate angajailor care au performane bune la 12 Pentru a face o mulime de bani ai nevoie s cunoti oamenii potrivii. 13 E nevoie de foarte mult noroc s te faci remarcat la locul de munc. 14 n general, oamenii care au performane bune la locul de munc sunt
recompensai. 15 Majoritatea angajailor au mai mult influen asupra efilor dect cred ei. 76

Sunt de acord moderat

ntrebarile urmatoare privesc credinele dumneavoastr despre locurile de munc n general. Nu se refer numai la actualul dumneavoastr loc de munc. V rog s marcai cu un X rspunsul care reflect cel mai bine opinia dumneavoastr despre fiecare afirmaie.

Sunt de acord n mare msu

Nu sunt de acord moderat

16 Principala diferen ntre persoanele care cstig muli bani i cele


care ctiga puini bani este norocul.

77

ANEXA 3 Stima de sine

Nr.crt.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9 10.

AFIRMATII
Cred ca sunt o persoana de valoare,cel putin la fel de mult ca si ceilalti. Cred ca sunt un om cu multe calitati. In general,sunt inclinat sa ma simt un ratat. Sunt capabil sa fac lucrurile la fel de bine ca si ceilalti. Cred ca nu am prea multe calitati cu care pot sa ma mandresc. Am o atitudine pozitiva fata de mine insumi. In general,sunt satisfacut de mine insumi. Mi-as dori sa am mai mult respect pentru mine insumi. Uneori, ma simt de-a dreptul inutil. Uneori, simt ca nu sunt de nici un folos. F Vrsta: ani

Acord total

Acord partial

Dezacord partial

Dezacord total

Sexul: M

Starea civil: Cstorit/ Nr. copii: .............

Necstorit/ Divorat/ Vduv/

Ultima coal absolvit: coal profesional liceu coal postliceal facultate Vechimea n munc: ____________ ani Vechimea la actualul loc de munc: _____ ani

78

ANEXA 4

Group Statis tics Std. Error Mean .42 .37 .50 .41

Burnout Stima de sine

Prof esia pompier politist comunitar pompier politist comunitar

N 31 30 31 30

Mean 33.74 33.23 35.77 35.80

Std. Deviation 2.37 2.05 2.80 2.27

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Difference Low er Upper -.63 -.62 -1.33 -1.33 1.64 1.64 1.28 1.28

F Burnout Equal variances assumed Equal variances not assumed Equal variances assumed Equal variances not assumed 1.555

Sig. .217

t .897 .899

df 59 58.277 59 57.215

Mean Sig. (2-tailed) Difference .373 .372 .969 .969 .51 .51 -2.58E-02 -2.58E-02

Std. Error Difference .57 .57 .65 .65

Stima de sine

2.006

.162

-.039 -.040

*testul t pentru msurarea diferenelor de medii ntre poliiti comunitari i pompieri n cazul stimei de sine.

79

ANEXA 5

Group Statis tics Std. Error Mean .46 .37 .51 .41

Burnout Stima de sine

Prof esia jandarm politist comunitar jandarm politist comunitar

N 30 30 30 30

Mean 33.30 33.23 35.90 35.80

Std. Deviation 2.53 2.05 2.78 2.27

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means 95% Confidence In terval of the Dif ference Low er Upper -1.12 -1.12 -1.21 -1.21 1.26 1.26 1.41 1.41

F Burnout Equal variances assumed Equal variances not assumed Stima de sine Equal variances assumed Equal variances not assumed .985

Sig. .325

t .112 .112

df 58 55.527 58 55.700

Mean Std. Error Sig. (2-tailed) Dif ference Dif ference .911 .911 .879 .879 6.67E-02 6.67E-02 .10 .10 .59 .59 .66 .66

1.815

.183

.153 .153

*testul t pentru msurarea diferenelor de medii ntre poliiti comunitari i jandarmi n cazul stimei de sine.

80

ANEXA 6

Group Statis tics Std. Error Mean 1.69 1.42

Localiz area Controlului

Prof esia jandarm politist comunitar

N 30 30

Mean 72.63 68.90

Std. Deviation 9.28 7.75

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Dif ference Low er Upper -.68 -.69 8.15 8.15

F Localiz area Controlului Equal variances assumed Equal variances not assumed 1.101

Sig. .298

t 1.692 1.692

df 58 56.228

Mean Std. Error Sig. (2-tailed) Dif ference Dif ference .096 .096 3.73 3.73 2.21 2.21

*testul t pentru msurarea diferenelor de medii ntre poliiti comunitari i jandarmi n cazul localizrii controlului.

81

ANEXA 7

Group Statis tics Std. Error Mean 1.77 1.42

Localiz area Controlului

Prof esia pompier politist comunitar

N 31 30

Mean 72.32 68.90

Std. Deviation 9.86 7.75

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means 95% Confidence In terval of the Dif ference Low er Upper -1.13 -1.12 7.98 7.96

F Localiz area Controlu lu i Equal variances assumed Equal variances not assumed 3.529

Sig. .065

t 1.504 1.510

df 59 56.659

Mean Std. Error Sig. (2-tailed) Dif ference Dif ference .138 .137 3.42 3.42 2.28 2.27

*testul t pentru msurarea diferenelor de medii ntre poliiti comunitari i pompieri n cazul stimei de sine.

82

Table 3 Prevalence of burnout and its subscales over different wards High burnout criteria EE score >26 DP score >9 Burnout PA score >34 Burn (%) 26.7 4.4 28.9 48.9 Psychiatry (%) 40 13.3 46.7 28.9 0 17.4 2.2 Surgery (%) 17.4 Internal (%) 6.8 2.2 7.0 2.3 5 25 20.6 Total (%) 22.8

DP, depersonalization; EE, emotional exhaustion; PA, personal accomplishment.

* Tabel cu rezultatele testului MBI pentru asistentele medicale ale corpului de terapie intensiv

83