Sunteți pe pagina 1din 19

CE ESTE MA AGEME TUL

La origine cuvntul provine din cuvntul latin manus i desemneaz strunirea cailor care trag un car sau o cru cu ajutorul hurilor. Sensul verbului englez to manage sunt destul de surprinztoare dar mare parte din ele pot contribui la nelegerea conceptului. Iat cteva definiii: 1. A tine un cal in fru 2. A administra 3. A trata cu indulgen 4. A fi att de nendemnatic sau ghinionist nct. 5. A duce ceva la bun sfrit Cteva definiii date managementului de specialiti: A prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (Henri Fayol)

Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitii unor oameni lucrnd pentru un scop comun, astfel nct rezultatul corect s fie eficient i economic (Brecht) Lucrul cu indivizi sau grupuri pentru ndeplinirea unor obiective organizaionale (Hersey i Blanchard) Organizarea si sistematic a resurselor economice (Drucker) Cea mai simpl i mai util definiie de lucru poate fi urmtoarea: Atingerea unor obiective prin intermediul altor oameni.

Se sugereaz deci c nu managerul este cel care trage cru, el doar tine hurile. Aceast imagine ne poate sugera diferena major ntre munca managerial ai alte feluri de munc. Non managerii ndeplinesc ei nii nite sarcini, indiferent la ce nivel, de la cel necalificat la cel nalt calificat. Muncitor sarcin Managerul i determin pe ali oameni s efectueze sarcini. Manager ali oamenisarcini Implicaiile acestei definiii: Managementul este o aptitudine distinct (n anumite momente ale carierei lor, majoritatea managerilor vor fi nevoii s conduc ct mai bine oameni cu aptitudini pe care ei nu le au. O situaie ngrijortoare pentru managerii neexperimentai i chiar i pentru cei cu experien. La nivelurile inferioare, existena unor cunotine n domeniu pe care l supravegheaz poate fi un avantaj. Totui cu ct un manager are un post mai
1

nalt cu att acest avantaj conteaz mai puin;la nivelurile superioare, este posibil pentru un individ s fie expert n toate domeniile;finane , personal, marketing etc. pe care le controleaz.) Fiecare munc are elemente manageriale nici una nu este n ntregime managerial;(fiecare muncitor care are de ndeplinit anumite sarcini trebuie s-i asume i anumite sarcini manageriale; aprovizionarea locului de munc, s anune necesitatea reparrii echipamentului etc. dac lum n considerare vrfurile piramidei , chiar i managerii cu posturi din cele mai nalte trebuie s fac anumite lucruri singuri - programarea zilei lor de lucru) managementul nu este neaprat o chestiune de salariu sau post important (Posturile importante tind s aib un coninut managerial mai mare, dar nu ntotdeauna. Spre ex: un profesionist poate avea puine rspunderi manageriale fa de un supraveghetor)

Sensurile cuvntului management Supraveghere/supraveghetor Supraveghere-desemneaz managementul la niveluri inferioare, unde de multe ori munca are un coninut managerial mai ridicat. Conducere (Leadership)/lider Diferena dintre manager i un lider are o importan practic ce poate fi pus n eviden prin dou ntrebri: 1. trebuie managerii s fie lideri? 2. Trebuie liderii s fie manageri? Rspunsul pentru prima ntrebare este da. Pe de alt parte , n practic ,muli lideri carismatici nu au nici un interes i nu se pricep la management. A executa/executiv Executiv nseamn un grup sau un individ care execut sau ndeplinete deciziile unei alte persoane. Pe de alt parte executiv a fost nsuii n special de cei ce lucreaz n comer pentru a defini un statut social nalt: main model executiv, consum executiv chiar i serviet executiv. Organizare/organizator O bun organizare este un element al managementului ca i al altor tipuri de munc. Administrare/administrator n general administrare este folosit cteodat mai ales n sectorul public ca sinonim al managementului. Administrare tinde s aib conotaii de munc i sisteme de birou, cel mai adesea fr nici o legtur cu luarea deciziilor sau al altor elemente de management. Direcie/director Tipul de director este o alternativ a cuvntului conductor sau manager pentru a indica postul de management cu cea mai mare rspundere.

Control/controlor/revizor Noiunea se extinde la unele domenii specializate cum ar fi : controlul produciei, controlul calitii etc. Titlul e revizor sate utilizat pentru managerii cu funcii financiare. Boss Originea sa indic o anume perspectiv a muncii de manager. Cuvntul boss nseamn n limba englez piesa central, de piatr sau lemn a unei arcade sau a unui dom pe care se sprijin grinzile. Fr aceast structur ntreaga structur s-ar prbui. Guvernator Deriv din latinul gubernator, care desemneaz crmaciul unei nave , omul care fixeaz capul i se asigur c nava pstreaz direcia bun.

Resursele managementului Pentru a realiza ceva, managerii trebuie s se foloseasc ct mai eficient resursele aflate la dispoziia sa. Aceste resurse vor fi o surs de putere, ct i de constrngere. Cele mai importante resurse sunt: Oameni, aptitudini, cunotine Utilaje i echipamente Materiale Piaa Timpul Finanele Produsele i procesele Informaiile Cldiri, terenuri Infrastructur, amplasament Bun voin, reputaie, imagine. Satisfaciile i frustrrile managementului Satisfaciile managementului sunt: Producerea unui profit Munca prin intermediul altora Crearea unor schimbri vizibile n munca real Rezolvarea unor probleme practice dure Depirea obstacolelor Luarea de decizii Un mediu de lucru solicitant, mereu in schimbare Frustrrile managementului sunt: Stres continuu i copleitor Inabilitatea de a trece peste dificulti iraionale sau necontrolate Conflicte de personalitate Prioriti contradictorii i mereu n schimbare Un mediu solicitant, mereu n schimbare.
3

Evoluii i orientri actuale n management Management art sau tiin Managementul constituie o tiin, adic un ansamblu organizat i coerent de cunotine, concepte, principii, metode i tehnici, prin care se explic n mod sistematic, fenomenele i procesele ce se produc n conducerea organizaiilor. Managementul reprezint de asemenea o art care reflect latura sa pragmatic i care const n miestria managerului de a rezolva problem n diferite situaii cu rezultate bune, n condiii de eficien, aplicnd cunotine tiinifice. Managementul constituie i o stare de spirit specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.

coli i micri n evoluia managementului

coala clasic Cuprinde ansamblul curentelor de organizare care s-au dezvoltat pe baza operelor lui Taylor i Fayol. Principiile de baz ale acestei coli sunt: Principiul ierarhiei-existena unor linii ierarhice de-a lungul crora se exercit autoritatea Unitatea de comand orice lucrtor nu primete dispoziii dect de la un singur ef Specializarea organizaional- fiecare lucrtor trebuie s ndeplineasc sarcini specializate ce determin creterea productivitii muncii Un ef poate conduce corespunztor numai un anumit numr de subordonai Corespondena autoritate- responsabilitate trebuie echilibrate Conceptul mecanicist-eficacitatea se msoar prin eficacitate Conceptul raionalist- oamenii se comport raional Organizaia este un sistem nchis n cadrul structurii conteaz numai relaii oficiale i formale etc. Critici Viziune mecanicist Caracterul contradictoriu al unor principii Ignorarea motivaiilor factorului uman. coala relaiilor umane Promotor Elton Mayo Caracteristici: Atenia este focalizat nu asupra persoanelor ci asupra grupurilor
4

Integrarea persoanelor se bazeaz pe ncrederea acordat acestora Decizii descentralizate Reconsiderarea rolului factorului uman i al comunicaiilor Deplasarea accentului de pe relaiile formale, oficiale, pe cele informale sociale etc.

Critici Ineficacitatea operaional a conceptelor i teoriilor avansate Concentrarea exclusiv asupra aspectului uman Supraevaluarea rolului climatului organizaional ca element motivaional coala empiric (neoclasic) Drucker promotor Principalele caracteristici: Abordarea empirist a problemelor conducerii, pe aceast baz dezvoltndu-se teorii i concepte noi etc. Critici Riscul pe care il reprezint folosirea exagerat a studiilor de caz. Micarea sistemic Trsturi n domeniul managementului: Realizeaz sinteza colilor care au precedat-o Interferarea cu alte tiine i discipline ntreprinderea ca un ansamblu unitar Folosete limbajul matematic cibernetic i informatic Propune o metodologie specific de abordare sistematic

Caracteristici i orientri ale managementului modern Principalele trsturi definitorii i orientri de perspectiv sunt: Viziunea global, integratoare de abordare a problemelor. Problemele de management trebuie realizate pe dou planuri: o Intraorganizaie o ntre organizaii i mediu Interdisciplinaritatea Accentuarea caracterului previzional Creterea dinamismului managerial-este determinat de dinamismul tot mai accentuat al mediului de existen i aciune al organizaiei, de creterea spectaculoas a frecvenei schimbrilor Accentuarea caracterului finalist al aciunii manageriale - realizarea obiectivelor generale ale organizaiei Universalitatea managementului - utilizarea managementului n diverse domenii Profesionalizarea funciei de manager formarea i perfecionarea cadrelor de conducere.

oile postulate ale managementului P. Drucker Managementul este general se afirm n toate domeniile economice i sociale Dezvoltarea spiritului de inovare constituie trstura esenial a managementului modern Managementul este orientat spre sporirea continu a productivitii muncii intelectuale i fizice Managementul se grefeaz pe tradiiile culturale sociale i politice ale fiecrei ri Managementul constituie principalul factor de sporire a eficienei activitii desfurate Managementul constituie principalul animator al dezvoltrii economice.

Elemente de baza al procesului de manegement


Scopul organizatiei economice este productia si distributia de bunuri si sau servicii. Misiunea confundata deseori cu scopul, permite indeplinirea acestuia, prin realizarea unei anumite linii de produse si /sau servicii. Obiectivele sunt finalitatile catre care intreaga activitae a organizatiei este orientata. In organizatii exista niveluri succesive de obiective care dau nastere la actiuni specifice. Conducerea strategica-vizeaza obiective de evolutie a organizatiei si de prevedere a resurselor. Conducerea tactica- vizeaza obiective de alocare a resurselor si de stabilire a principalelor modalitati de actiune. Conducerea operativa- obiective privind realizarea obiectivelor curente. Strategia reprezinta un programa general de actiune si de alocare a resurselor pentru atingerea unor obiective cuprinzatoare. Ratiunea strategiei este de a contura tabloul intreprinderii viitoare, de a evidentia linia de evolutie si accentele ce se vor pune in viitor. Politicile sunt declaratii generale sau intelegeri care ghideaza gandirea si actiunile in luarea deciziilor. Ele limiteaza aria in care o decizie poate fi luata si asigura concordanta deciziei cu obiectivele organizatiei. Constituind ghiduri pentru luarea deciziilor, politicile trebuie inconjurate de discretie, nerespectarea aesteia transformandu-le in reguli. Procedurile ghiduri de actiune care detaliaza modalitatea exacta in care se desfasoara o activitate sau se indeplineste o actiune. Ele pot fi cuprinse in manuale. Regulile sunt enunturi care arata ca o actiune specifica si definita va fi sau nu indeplinita intr-o situatie data. Esenta regulii este ca reflecta o decizie manageriala privind initierea sau mentinerea unei actiuni. Programele- sunt complexe de obiective, politici, proceduri, reguli, atribuiri de sarcini, secvente de parcurs, resurse de utilizat si orice alte elemente necesare indeplinirii unui anumit curs de actiune. Bugetele sunt declaratii de rezultate asteptate exprimate in termeni numerici. 6

CULTURA MANAGERIALA A FIRMEI


CULTURA MA AGERIALA reflecta gandirea managerilor, standardele etice, setul de politici manageriale, traditiile, atitudinile,intamplarile si evenimentele prin care a trecut firma. Sfera de cuprindere: Sfera de activitate a firmei (tipurile de produse, servicii, piete) Managementul Stilul de management adoptat Etica Atitudinea fata de risc (gradul de risc ce va fi acceptat) Atitudinea fata de competitie (factura ofensiva/agresiva a strategiilor firmei) Atitudinea fata de consumatori (priviti ca parteneri inteligenti sau ca oameni care pot fi usor manipulati) Atitudinea fata de salariati (considerati ca roboti sau ca participanti inteligenti la activitatea firmei) Atitudinea fata de grupuri externe Propria imagine.

CULTURA MANAGERIALA este in stransa legatura cu misiunea de baza a managerilor cu responsabilitatea lor de a face afaceri profitabile pentru firma, de a-si orienta colaboratorii si subordonatii spre ceea ce se asteapta de la ei. Elementele culturii manageriale sunt: Sistemul de valori Eroi Mituri, intamplari Simboluri Sloganuri Norme Ceremonii.

Sistemul de valori Definirea culturii manageriale ca un sistem de valori cheie (concepte, norme stabilite pentru membriiorganizatiei, etica afacerii etc.). Sistemul de valori isi pune amprenta asupra eticii afacerii care vizeaza urmatoarele aspecte: Importanta consumatorilor si a serviciilor pentru consumatori
7

Angajarea pentru calitate si inovare Interesul pentru salariati Importanta onestitatii, integritatii si standardelor etice Datoria fata de furnizori, actionari, comunitate etc Importanta protectiei mediului Onestitatea si respectarea legii Conflictele de interese si modul de solutionare a acestora Cinste in vanzari si in practicile de marketing Practicile in domeniul preturilor, contractelor si platilor Emiterea, folosirea si vehicularea informatiilor in interiorul si exteriorul firmei. Actiunile importante in promovarea si implementarea valorilor la nivelul firmei sunt: Incorporarea valorilor firmei in standardele etice Promovarea valorilor in programele de pregatire profesionala Utilizarea valorilor firmei in formularea obiectivelor Informarea tuturor angajatilor asupra valorilor firmei Perfectionarea managerilor in raport cu valorile firmei Sustinerea valorilor firmei de catre toti angajatii firmei, si asigurarea suportului motivational pentru aceasta sustinere. Simbolul este un obiect, o reprezentare grafica ori cromatica, act, eveniment etc. Cu o anumita semnificatie pentru firma si pentru ceilalti. Intamplari- unele firme fac apel la evenimente care au avut loc in trecut si care au semnificatii importante asupra valorilor ce definesc cultura manageriala. Aceste fapte, intamplari sunt transformate in adevarate mituri si sunt povestite fiecarui nou angajat. Eroi sunt personalitati importante ale caror trasaturi de caracter corespund celor mai puternice ale culturii manageriale , eroii servind ca modele pentru salariati. De regula eroii sunt persoane reale (fondatorii firmei, sau alte personalitati importante). Alteori eroii au un caracter mitic. Sloganuri Pentru definirea intr-o forma cat mai simpla a culturii manageriale si pentru comunicare ei catre proprii salariati, clienti sau alti parteneri de afaceri se folosesc unele fraze care exprima,in mod succint valoarea cheie a organizatiei. Adesea firmele isi alaboreaza un imn propriu pe care salariatii il canta cu ocazia unor ceremonii. Ceremonii la care participa salariatii firmei, membrii lor de familie, precum si principalii clienti, parteneri de afaceri sau membrii comunitatii sunt organizate cu ocazia unor evenimente speciale pentru promovarea valorilorcheie ale culturii manageriale.

MISIUNEA, OBIECTIVELE SI STRATEGIILE FIRMEI

Mediul in care functioneaza firma Orice firma este un sistem deschis care interactioneaza in permanenta cu mediul extern (clienti, furnizori, alte elemente). Unele componente ale mediului extern au actiune directa asupra organizatiei formand mediul directe sau mediul de lucru, iar altele au actiune indirecta, formand mediul general al firmei. Mediul direct include:clienti, furnizori, concurenti, alte organizatii( govern, sindicate). Clientii sunt cei care beneficiaza de produsele sau serviciile organizatiei Pentru a supravietui o firma trebuie sa caute sa satisfaca in permanenta nevoile clientilor.. Concurentii- cunoasterea si impactul lor asupra pietei sunt vitale pentru firma. In unele domenii cunoasterea concurentilor este facila (automobile), iar in altele nu ( financiar). Furnizorii reprezinta sursele de materii prime, materiale, energie, sursele de fonduri. Un element aparte il constituie piata fortei de munca.

Mediul general al firmei este format din: Mediul macroeconomic Mediul tehnologic Mediul social Mediul politic Mediul international

Mediul macroeconomic priveste economia in ansamblul ei si poate fi caracterizat de o serie de indicatori cum ar fi: Rata de crestere a economiei ( a produsului intern brut) Rata dobanzii Rata inflatiei Ratele de schimb ale monedei etc.

Mediul tehnologic- cuprinde cunostintele, experienta si creativitate tehnica, precum si grupurile de oameni associate cu acestea. Schimbarile tehnologice pot crea o multitudine de
9

posibilitati pentru produse si servicii noi. Accelerarea schimbarilor tehnologice scurteaza ciclul de viata al unor produse si tehnologii de fabricatie.

Mediul social- include urmatoarele componente si relatiile dintre ele: cultura generala, valorile etice, traditiile si obiceiurile locale. Efectele componentei sociale a mediului asupra firmei se manifesta prin angajati, clienti si grupuri sociale. De ex: presiunea organizatiilor pentru protectia consumatorilor, constiinta ecologica in randul populatiei, modificari in compozitia demografica etc.

Mediul politic legal Majoritatea organizatiilor sunt afectate de un mare numar de legi si reglementari ale administratiei locale si centrale. Actiunile fortelor politice concretizate in legi, reglementari si politici economice determina aparitia unor oportunitati sau amenintari pentru diverse firme.

Mediul international- poate afecta o organizatie prin componentele sale ( de natura economica, politica, militara) care actioneaza la scara globala sau regionala. Gradul de afectare este diferit de la o tara la alta de la o organizatie la alta. Prin globalizarea economiei, tot mai multe firme trebuie sa ia in considerare influentele posibile ale factorilor internationali atunci cand isi proiecteaza strategiile.

Misiunea firmei

Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor intentioneaza sa faca si sa devina pe termen lung. Misiunea poate fi stabilita pentru: firma si fiecare afacere. Prin misiune sunt declarate:

privind

ceea

ce

firma

Specificul firmei- activitatilor pe care firma le va intreprinde Cursul pe care managementul il va lua in viitor.

Formularea misiunii O misiune ccorect formulate trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari:


10

Cine este firma? Ce face ea? Incotro se indreapta?

Scopul formularii misiunii este: Personalizarea, individualizarea firmei Arata prin ce se va deosebi o firma de celelalte Precizarea clara a ceea ce doreste sau nu doresste firma Precizarea sensului pentru activitatile viitoare Dorinta de a deveni lider in domeniul sau

Formularea nu trebuie sa fie plata. Misiunea trebuie comunicata intr-o forma clara, interesanta si concisa. Din misiune trebuie sa rezulte de ce organizatia se reorienteaza catre o noua directie. Procesul de definire a misiunii unei afaceri va fi orientat asupra identificarii grupurilor de consumatori, definirii nevoilor ce vor fi satisfacute, definirea procedurilor si metodelor pe care firma le va aplica pentru a satisface nevoile clientilor.

Definirea misiunii firmei sau afacerii: Elemente care definesc misiunea Grupurile de consumatori Nevoile consumatorilor Tehnologiile performante folosite si Intrebari Cine va fi satisfacut? Ce nevoi vor fi satisfacute? functiile Cum vor fi consumatorilor? satisfacute nevoile

Dupa definirea misiunilor, managerii trebuie sa actioneze pentru concretizarea lor in obiective si strategii.

Ex: misiunea firmei Mc. Donalds servirea fierbinte a unor gustari rapide in restaurante curate si la preturi convenabile.

Misiunea trebuie sa permita identificarea momentului favorabil pentru a da un nou curs orientarii strategice a firmei deci generarea unei schimbari. Intrebarea esentiala la
11

care managerii trebuie sa aiba un raspuns pregatit din timp este urmatoarea: in ce directie ar trebui sa se orienteze firma si cand ar trebui sa inceapa noile afaceri? Reorientarea firmelor in functie de evolutiile si schimbarile viitoare reduce riscul de a face afaceri defavorabile. Ex: Philip Moris si-a reorientat activitatea spre industria produselor alimentare achizitionand doua mari firme: General foods si Kraft

Comunicarea misiunii

Exprimarea trebuie sa fie simpla concise si expusa cu claritate. Ea nu trebuie sa lase niciun dubiu asupra cursului pe care managementul il va lua un viitor (se folosesc repetari). Pentru a se asigura o cat mai buna comunicare a misiunii aceasta trebuie: Sa cristalizeze punctele de vedere ale top managerilor despre directionarea firmei pe termen lung. Sa specifice ajutorul pe care administratia firmei il va acorda managerilor de nivel mediu pentru ca acestia sa mearga pe drumul cel bun Sa comunice scopul organizational si faptul ca salariatii au capacitatea de a provoca o schimbare in munca lor Sa arate cum se pregateste organizatia pentru orientarea ei viitoare.

Misiunea Firmei Beatrice

Prima noastra prioritate este de a fi total dedicati anticiparii si satisfacerii consumatorilor. Noi intentionam sa imbunatatim viata consumatorilor realizand produse de calitate superioara. Noi vom plasa consumatorul pe primul loc in orice decizie vom lua si in orice vom face. Numai acest mod de a actiona ne va permite sa satisfacem nevoile salariatilor nostril de dezvoltare a personalului si de satisfacere a cerintelor lor. Numai in acest fel va fi posibil ca furnizorii nostril, distribuitorii, partenerii de comert si actionarii sa prospere alaturi de noi. Calitate .valoare. dedicate catre consumatori.angajament catre excelenta si originalitate., mentinerea obligatiilor catre salariati, actionari, furnizori, distribuitori, parteneri de comert si catre comunitate. Acestea sunt directiile spre care se va orienta in viitor Beatrice. Acestea sunt standardele dupa care fiecare dintre noi va fi judecat.

12

OBIECTIVELE FIRMELOR Obiectivele firmei pot viza: organizatia in totalitatea ei, o anumita afacere, un domeniu functional, un compartiment. Obiectivele organizationale (strategice sau pe termen lung) dau o imagine concreta asupra orientarii generale a firmei in functie de scopul urmarit si misiunea organizatiei. Ele trebuie sa fie concretizate in actiuni specifice, altfel risca sa ramana in stadiul de deziderate si bune intentii.Obiectvele organizatiei se refera la: Impactul consumatorilor asupra firmei, in termini de satisfactie, performante ale produselor, concordanta dorintelor individuale cu cele ale firmei Performante si rezultate interne dorite(partea de piata, crestere,profitabilitate, flux monetar, lichiditate, recuperarea investitiilor) Impactul firmei asupra mediului inconjurator. P.F.Drucker considera ca obiectivele organizationale trebuie sa se refere la performantele pe care firma le va obtine in urmatoarele domenii: Mentinerea si dezvoltarea pietei Inovarea Productivitatea Resursele fizice si financiare Profitabilitatea Performantele managementului si dezvoltarea firmei Performantele si atitudinea lucratorilor Responsabilitatile publice (si cele pentru mediu).

Formularea obiectivelor trebuie sa respecte urmatoarele conditii : Sa fie formulate in mod explicit Sa fie posibil de grupat in seturi de prioritati Sa constituie baza pentru actiunile de management si pentru decizii Sa serveasca drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale si a grupurilor de munca Ex obiective definite in mod clar:

Tinta noastra este de a deveni un lider , vizand introducerea in fabricatie 2 noi produse pentru aceasta cheltuind pentru cercetare minim 5 % din veniturile brute (indica intentia de a fi o firma competitiva dispusa sa cheltuiasca suplimentar pentru aceasta). Obtinerea unui profit anual de cel putin 8% din costurile firmei- obiectiv clar si masurabil Ex . obiective definite in mod neclar: Maximizarea vanzarilor ( nu este posibila massurarea)
13

Maximizarea rezultatelor cu minimizarea cheltuielilor (formulare vaga, inconsistenta, logica) Orientarea responsabilitatilor manageriale catre actionari, clienti, lucratori si public (formulare vaga, necomensurabila)

Ex de obiective strategice: General Electric: a deveni cea mai competitiva firma din lume si a fi numarul unu sau numarul doi pe piata in orice afacere pe care o facem. Alcan Aluminium: a fi producatorul cu cel mai scazut pret al aluminiului.

Obiective pe termen scurt. Aceste obiective servesc la precizarea diferitelor momente secventiale de realizare a obiectivelor organizationale strategice. Ele trebuie sa decurga din obiective sau grupe de obiective pe termen lung, sa permita masurarea progreselor facute in realizarea obiectivelor firmei si sa aiba un caracter realist in raport cu capacitatea organizatiei, piata si celelalte conditii de mediu.

STRATEGIILE ORGA IZATIO ALE

Strategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.

Strategie- (greci)- arta si stiinta conducerii fortelor militare. Strategia in management- determinarea si evaluarea cailor alternative de actiune pentru realizarea unei misiuni sau obiectiv deja stabilit si eventual, alegerea uneia dintre aceste alternative. Strategiile organizatiei. sunt formulate si implementate la toate nivelurile managementului

Strategii organizationale(corporative) Se stabilesc la cel mai inalt nivel al managementului organizatiei si precizeaza:
14

Ce domeniu de afaceri va fi abordat Cum se vor repartiza resursele firmei intre aceste domenii. Tipuri de strategii organizationale De crestere De stabilitate De descrestere Combinate

Strategii manageriale de crestere Ca strategii de crestere se cunosc: Concentrarea cand firma urmareste extinderea volumului de activitate in domeniul de afaceri current. Se localizeaza pe un singur produs sau serviciu sau pe un numar mic de produse sau servicii.Ea este urmata cand o organizatiese concentreaza pe extinderea vanzarilor in afacerile curente. Adoptarea unei asemenea strategii nu inseamna o garantie ca trebuie sa faca mereu aceleasi lucruri in exact aceleasi moduri. Tot ce se va face va fi legat direct de produsele sau serviciile curente . O asemenea strategie nu impiedica o firma sa creasca. Concentrarea se realizeaza prin adaugarea unor noi segmente de piata, imbunatatirea calitativa a produselor, absorbirea unor firme care fabrica produse similare. Integrarea verticala- inseamna de fapt extinderea activitatii organizatiei in domenii conexe exploatate pana atunci de furnizori sau clientii sai. Motivul pentru care o companie ar dori sa urmeze o strategie de integrare vertical ail reprezinta cresterea profitului. Aceasta strategie nu este imbratisata de multe firme, deoarece are un angajament financiar semnificativ si un talent managerial deosebit.(Ex:o firma de productie sa-si fabrice singura ambalajele, sa-si vanda singura produsele in magazine proprii) Diversificarea consta in promovarea unor activitati in domenii total diferite de activitatea curenta.(ex: o firma de distributie produse se hotaraste sa le si produca). Motivele angajarii pe o strategie de diversificare pot fi multiple, dar cel mai important este inlaturarea riscului, in sensul ca organizatia nu va depinde numai de un tip de activitate, produs sau industrie.

Toate strategiile de crestere prezentate pot fi implementate, fie prin cresterea interna fie prin achizitie, fuziune sau afacere comuna. Cresterea interna intervine cand compania isi extinde actiunile pe piata curenta prin resursele sale interne. O achizitie survine cand o companie cumpara bunurile altora si le absoarbe in propriile operatii. Daca doua sau mai multe companii se combina in una singura, spunem ca a avut loc o fuziune.
15

O forma mixta de crestere ata interna cat si externa o constituie firma mixta (JOINT VENTURE). Apare cand doua sau mai multe firme contribuie cu capital financiar, tehnologic si cunostinte manageriale la realizarea unei noi firme, in care au interese commune.

Strategii de stabilitate (neutre) Organizatia este satisfacuta de situatia curenta sin u doreste sa se dezvolte. Se aplica de catre industriile mici sau de cele reglementate (energie nucleara, tutun etc.)

Strategii manageriale defensive Se pune problema conceperii de activitati ce sa se desfasoare in cadrul organizatiei pentru invingerea crizei de resurse materiale, financiare, lipsa unor piete de vanzare etc. Dupa situatiile specifice existente in organizatii se pot aplica urmatoarele strategii defensive: Restrangerea activitatii-opusa dezvoltarii prin actiuni de tipul: reconsiderarea salariilor mari, inchirierea utilajelor si echipamentelor si nu cumpararea lor, reducerea severa a cheltuielilor; situatia economica se va redresa Renuntarea la patrimoniu- in conditiile in care efortul de diversificare nu functioneaza, activitatea comerciala are pe piata o pozitie greu de aparat, rentabilitatea si perspectivele de crestere sunt scazute. In asemenea conditii organizatia pentru a supravietui trebuie sa vandal parti importante din patrimoniu sis a stranga capital pentru a pune pe picioare pietele ramase. O astfel de strategie este frecvent interpretata ca un semn de cadere sau chiar de greseala de conducere Lichidarea survine cand organizatia este vanduta sau dizolvata. Decizia de dizolvare poate fi impusa sau voita. Este posibil ca acele organizatii care au o situatie financiara deteriorate, sa accepte vinderea activului ca pe ultima masura fortata fiind de garantii financiar bancare Falimentul apare ca o strategie defensive de aparare, deoarece organizatia si-ar putea relua activitatea si ar putea reveni in aceeasi afacere sub un nume nou. Falimentul permite protejarea organizatiei de creditori si de contracte de executare silita. Legislatia care se asteapta in tara noastra va permite reabilitarea si iertarea insolvabilitatii acelor organizatii cu cererea de faliment Captivitatea se accepta ca strategie defensive atunci cand o organizatie permite conducerii unei alte organizatii sa ia anumite decizii asupra ei in schimbul unor garantii de cumparare a unei cantitati de produse si servicii. O astfel de strategie, aplicata pe termen lung intre doua organizatii determina diminuarea independentei uneia care devine captive. Strategii combinate
16

Principiile managementului
Constituie reguli fundamentale care stau la baza desfasurarii de catre manager a procesului sau de munca. 1. Principiul autonomiei=responsabilitatii, autoritatii Fiecare manager are doua autoritati: oficiala-este data de functia ocupata de pozitia ierarhica, de titlu personala (autentica)- decurge din superioritatea recunoscuta a conducatorului si presupune : inteligenta, , cunoastere, valoare morala etc. Unde se exercita o autoritate se naste o responsabilitate, ce este cu atat mai mare cu cat urcam pe scara ierarhica. Raspunderea este de obicei temuta pe cand autoritatea este cautata. Teama de raspundere paralizeaza multe initiative si anuleaza multe calitati.Un sef trebuie sa imprastie in jurul sau curajul raspunderii. 2. Principiul disciplinei in munca Disciplina este in principal supunerea, semnele exterioare de respect, realizate conform convenientelor stabilite intre societatea comerciala si angajati. Rezultand din diferite conventii, care sunt schimbatoare, disciplina se prezinta ea insasi sub diferite aspecte: Obligatia de supunere Asiduitate Activitati Tinuta. Toate aceste aspecte difera de la firma la firma, de la o regiune la alta si chiar in timp in cadrul aceleiasi intreprinderi.Disciplina se impune la toate nivelurile ierarhice. Mijloacele cele mai bune pentru a o stabili sau a o mentine sunt: Sefi buni de toate gradele Conventii, conveniente, reguli clare si echitabile Sanctiuni aplicate cu dreptate. 3.Principiul unitatii de comanda Un subordonat trebuie sa aiba un singur sef. Daca aceasta regula este calcata , autoritatea este atinsa, disciplina compromisa, ordinea tulburata, stabilitatea este amenintata. Opusa unitatii de comanda este dualitatea. Doi asociati doresc sa conduca reciproc avand in vedere interesul reciproc. Iluzia este de scurta durata. Mai intai apare stanjeneala, apoi o oarecare iritare si daca dualitatea continua, soseste si ura.Oamenii nu sufera dualitatea de comanda. O impartire a atributiilor ar fi eliminat si ar fi eliminat sau micsorat pericolul fara sa-l faca sa dispara total.Se impune o delimitare a sarcinilor de serviciu care dau ordine diferite aceluiasi compartiment. Incalcarea cu stiinta a functiilor, atributiilor 17

unor servicii, adesea insuficient precizate, creaza de asemenea un pericol de dualitate. Dualitatea este sursa principala de conflicte. 4. Principiul unitatii de actiune Acesta cere ca pentru o anumita responsabilitate sa fie fixat un singur sef si un singur program, pentru o suma de operatii, avand acelasi scop. 5. Principiul subordonarii interesului particular celui general Intersul unui angajat sau grup de angajati nu trebuie sa treaca inaintea interesului organizatiei din care face parte. Mijloacele de realizare sunt: Hatararea si exemplul bun al sefilor Reguli pe cat se poate de echilibrate O atenta supraveghere 6. Salarizarea personalului Reprezinta pretul serviciului indeplinit. Masura salarizarii depinde de imprejurari independente de vointa proprietarilor si de valoarea angajatilor: Scumpirea vietii Abundenta sau sanatatea angajatilor Starea generala a afacerilor Situatia economica a intreprinderii Valoarea personalului Modul de salarizare adoptat. 7. Centralizare descentralizare Chestiunea de centralizare-descentralizare este o chestiune de masura. Important este de stabilit nivelul optim. 8. Ierarhia de conducere Este o greseala sa te indepartezi de calea ierarhicafara nevoie si sa o urmezi cand trebuie sa rezulte o paguba pentru intreprindere. 9.Principiul ordinii ordinea aparenta poate acoperi o dezordine reala. Se intampla de asemenea ca o dezordine aparenta sa acopere o ordine reala pentru ca ordinea sociala sa domneasca intr-o intreprindere trebuie ca fiecare salariat sa fie la locul care i-a fost destinat Ordinea perfecta presupune ca locul sa convina angajatului si angajatul sa convina locului.Ordinea sociala presupune o cunoastere exacta a nevoilor si resurselor sociale ale firmei si un achilibru permanent intre aceste nevoi si resurse. 10.Principiul echitatii Dreptatea ete respectarea convenientelor stabilite. Echitatea rezulta din combinarea bunatatii cu dreptatea. Pentru ca personalul sa fie incurajat sa participe creator sa puna in lucru toata bunavointa si devotamentul de care este capabil trebuie sa fie tratat cu multa bunavointa. 18

11.Stabilitatea personalului Pentru a se initia intr-o functie noua si sa ajunga sa o indeplineasca bine unui slariat ii trebuie un anumit timp. Daca el este deplasat de la un loc de munca la altul el nu va avea timpul sa aduca servicii apreciabile. 12. Principiul initiativei Posibilitatea de a concepe si executa precum si libertatea de a propune= initiative. Initiativele tuturor adaugate initiativei sefului sau inlocuind-o la nevoie este marea forta a firmei. 13. Unirea personalului Unirea face puterea- unirea personalului determina puterea firmei. 14. Instruire permanenta 15. Acordati zilnic 5 minute pentru reflectie.

19