1. O PRIVIRE GENERAL ACTIVIT #I $I TENDIN#E N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1.

. Activit')i ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea component a managementului firmei care se ocup de dezvoltarea #i dinamizarea resurselor umane n vederea ob&inerii performan&elor dorite #i atingerii obiectivelor organiza&iei. Managementul personalului a fost un stadiu n evolu&ia acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curnd de gestionarea efectivelor, a salariilor #i care a ar tat c era nevoie, ncepnd cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor #i adaptare la schimb rile pie&ei a expus acest management la noi provoc ri. n firma modern , managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Faciliteaz competitivitatea organiza#iei. Chiar dac asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, exist #i alte organiza&ii (spitale, #coli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Avnd n vedere rolul jucat de resursele umane n eficacitatea unei organiza&iei, este clar c organiza&ia are nevoie de indivizii cei mai potrivi&i pentru a atinge obiectivele #i pentru a r mne astfel competitiv . Managementul resurselor umane are obiectivul s n&eleag competen&ele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere #i s dezvolte metode de atragere #i instruire a resurselor umane. 2. Cre$terea productivit #ii $i calit #ii. Organiza&iile recunosc c cele dou dimensiuni le ajut nu numai n competi&ie dar mai ales n supravie&uire. Productivitatea #i calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selec&ie #i diversitate de angaja&i. Acestea presupun #i o mai mare investi&ie n training #i dezvoltare, ca #i utilizarea diferitelor recompense pentru men&inerea motiva&iei #i efortului. Prin varietatea de activit &i, managementul resurselor umane ajut organiza&ia s creasc productivitatea #i calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obliga#iilor legale $i sociale. Codul muncii din anul 2003 #i celelalte reglement ri legale n domeniul muncii stabilesc reguli n angajare #i n alte practici din managementul resurselor umane. Rela&iile de munc au la baz reglement rile legale n domeniu. Pl &ile de impozite #i taxe pentru angaja&ii firmelor sunt de asemenea supuse reglement rilor. O firm care utilizeaz numai munc la negru #i nu-#i pl te#te datoriile c tre stat are, mai devreme sau mai trziu, imagine de pia& negativ ca #i n cultura proprie firmei. Strns legate sunt #i obliga&iile sociale ale firmei. Performan&a social a firmei este considerat o component a performan&ei organiza&iei. A fi un bun cet &ean este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane. 4. Promovarea dezvolt rii individuale. Un obiectiv important n organiza&iile moderne este dezvoltarea angaja&ilor. Punctul de plecare este training-ul legat de job #i alte activit &i de dezvoltare. n multe organiza&ii exist o preocupare #i pentru dezvoltarea altor aptitudini dect cele de baz . De exemplu, un curs de limba englez , matematic sau #tiin&e dezvolt orizontul angaja&ilor. Programele de mentorizare sunt utile n cre#terea n carier , programele financiare pentru pensionare preg tesc oamenii pentru retragere, programele antistres ajut resursele umane pentru reducerea anxiet &ilor #i tensiunilor din organiza&ie, etc. Compartimentul de resurse umane prin angaja&ii s i (staff) au responsabilit &i clare n ceea ce prive#te asisten&a, consultarea #i antrenarea categoriilor de resurse umane din firm . Speciali#tii n probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de coordonare #i antrenare cu ajutorul c rora managerii #i supervizorii din organiza&ie # i dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Func&ia de manager pentru resurse umane poate fi

ocupat numai de un foarte bun specialist in aceast problem #i are competen&a s aplice performant politicile #i strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce &in strict de managementul resurselor umane n contextul mediului general pentru c prin politicile #i strategiile de resurse umane se reflect cultura #i via&a organiza&iei.Speciali#tii n resurse umane ocup pozi&ii n firm cu putere de influen&are asupra sistemului de valori #i normelor culturale. De aici #i rolul lui n evolu&ia #i succesul firmei: angaja&ii, managerii #i supervizorii au nevoie n atingerea performan&elor, de aportul consistent al speciali#tilor n resurse umane.Categoriile de activit &i desf #urate de compartimentul de RU/P n firmele competitive sunt schi&ate n figura 1.1. Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Mediul global de afaceri

Selec ia #i plasarea resurselor umane Managementul performan ei Training #i dezvoltare

Salarizare #i beneficii

Stimulente Planificarea #i dezvoltarea carierei

Managementul Managementul rela iilor de munc& mediului de munc&

Managementul diversit& ii resurselor umane

Managementul integr&rii noilor angaja i

Practici eficace #i eficiente de resurse umane,atingerea obiectivelor de resurse umane

Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005

Firma romneasc este mai pu&in receptiv la organizarea activit &ii n acest mod. Faptul c n majoritatea cazurilor, deciziile care priveau personalul, erau luate de central sau minister iar serviciul de personal juca doar rolul de arhiv a c r&ilor de munc sau de informator, a dus la falsificarea rolului compartimentului n via&a firmei. n momentul de fa& , firmele se confrunt cu mari probleme economice, de supravie&uire de cele mai multe ori, iar problemele legate de propriul managementul resurselor umane sunt uitate. Ici, colo ntlnim dorin&a unei selec&ii mbun t &ite, o ncercare de redescriere a posturilor sau de evaluare a resurselor umane. Este mult prea pu&in pentru ca o firm s se asigure cu 6

resurse umane de calitate, s le men&in ,s produc eficient #i s se impun pe pia& . Chiar dac mna de lucru n Romnia este ieftin (este de fapt pre&ul pe care noi l punem pe formarea #i talentele noastre #i l oferim pe pia&a neformat a muncii ), tendin&a de fluctua&ie mare a ei este o pierdere pentru firm . Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane. Din cauza constrngerilor n care lucreaz o firm , stabilirea strategiei nu este realizabil f r a lua n considerare scopul #i misiunea firmei #i opinia managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmeaz practic aceea#i strategie de afaceri, fiecare tip avnd anumite caracteristici.

Profit lei/volum Cre tere

Maturitate

Dezvoltare sau declin

Implica ii pentru Recrutare? Salarizare? Training & Dezvoltare? Rela ii de munc&? Dezvoltare organiza ional&?

Pierdere Pornire

Timp

Fig.1.2. Problematica managementului resurselor umane n func&ie de stadiul afacerii n func&ie de strategia de afaceri, cea de resurse umane se refer la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selec&ie, integrare), strategia de dezvoltare (performan&e, instruire, dezvoltare, planificarea carierei), strategia recompenselor (structura salariilor, beneficii, c#tiguri). De exemplu, dac firma (afacerea) este n stadiul de cre#tere, strategia de angajare se bazeaz pe recrutarea #i selec&ia agresiv a unui num r mare de oameni califica&i. Dac este n perioada de declin, strategia se focalizeaz pe ce tip de angaja&i s re&in sau cum s preg teasc concedierea lor. n leg tur cu dezvoltarea angaja&ilor, dac se dore#te o strategie de diferen&iere, de exemplu firma va investi puternic n instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Managementul performan&ei se va orienta pe recunoa#terea #i recompensarea performan&ei ce determin calitatea. Dac alegem strategia costului minim, atunci investi&ia n training se limiteaz doar la domeniile de eficien& critic . Strategia salarial urmeaz acela#i curs. Dac firma urmeaz o strategie de diversificare, sistemul de salarizare trebuie s ncurajeze angaja&ii s se adapteze noilor afaceri #i s fie suficient de flexibil pentru a p stra facilit &ile de la o afacere la alta. Dac firma nu se diversific atunci salarizarea trebuie s ncurajeze aprofundarea domeniului # i competen&elor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influen&at de structura organizatoric , de cultura organiza&iei, de tehnologie #i de muta&iile din pia&a muncii. Implementarea strategiei de resurse umane nu poate avea loc dect cu participarea fiec rui individ n parte (atitudini, motiva&ii, contract psihologic, stres), a organiza&iei 7

(politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) #i interac&iuni ntre oameni (grupuri, leadership, comunicare). 1.2. Politici *i strategii de resurse umane Politica de resurse umane A concepe o politic (de resurse umane, de produc&ie, de marketing) este problem vital n activitatea de planificare, pentru orice organiza&ie. Ce este o politic , de fapt? Este o simpl stabilire a pa#ilor pe care inten&ioneaz s -i fac o firm sau o regul de comportament dorit pentru a-#i atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor #i culturii manageriale #i ne arat ce inten&ioneaz s fac firma pentru a-#i atinge obiectivele. O politic de resurse umane este un ghid de comportament pe termen lung al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angaja&ii s i. De exemplu [7]: Fiecare post vacant va fi anun&at n interiorul firmei nainte de a i se face publicitate extern . Firma va ncuraja angaja&ii s utilizeze oportunit &ile de instruire #i educare, pentru a asigura calificarea cerut la promovarea sau la dezvoltarea carierei n cadrul organiza&iei. Nivelurile salariilor vor fi stabilite #i men&inute astfel nct s fie n competi&ie cu cele mai bune din ramur . Firma va recunoa#te organiza&iile sindicale #i va negocia n condi&ii etice cu reprezentan&ii acestora. Firma va respecta ntotdeauna legea privind angaja&ii s i #i va descuraja acele activit &i care cauzeaz ilegalit &i. Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect n ceea ce prive#te disciplina muncii. n Romnia, managementul resurselor umane are la baz Codul muncii 2003 #i alte acte normative (legea privind contractul colectiv de munc , legea salariz rii, legea privind protec&ia social a #omerilor #i reintegrarea lor profesional etc.). n acord cu acestea, firma poate s -#i conceap propria politic n domeniul resurselor umane. Instrumente utile pot fi: regulamentul de organizare #i func&ionare, regulamentul de ordine intern , manualul angajatului, manualul de politici, etc. Odat aceste reguli stabilite, n forma scris #i intrate n tradi&ia firmei este posibil dezvoltarea unor strategii n concordan& cu ele. Condi&ia esen&ial este ca acestea s fie respectate #i de manageri. Planuri sau programe opera)ionale Avnd stabilit strategia de managementul resurselor umane, ar putea fi ntocmite planuri sau programe opera&ionale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen lung. Un astfel de plan ar putea fi: stabilirea nevoii de for& de munc sau planificarea resurselor umane; planificarea recrut rii; administrarea salariilor; ncheierea contractelor de munc cu salaria&ii #i negocierea condi&iilor cu sindicatele; stabilirea procedurilor de grev #i disciplin n munc ; stabilirea rela&iilor de consultan& ; 8

 planificarea instruirii; alc tuirea programelor de dezvoltare managerial ; stabilirea condi&iilor de lucru, s n tate, securitate, vacan& .

Planurile opera&ionale con&in detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor. Ele con&in referin&e cantitative, calitative, de timp #i de cost, identificnd #i cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iat , spre exemplu, un plan de recrutare detaliat pe ntreb ri, probleme #i ac&iuni. Plan de recrutare pentru 2008 ntrebare Problema Ac)iune Colectarea cererii departamentelor din firm #i stabilirea bugetului aferent; Actualizarea lunar a listelor cu cei ce pleac sau sunt concedia&i; Colectarea listelor estim rile de la departamente; cu

1. Ce posturi noi apar n acest Locuri vacante an? 2. Care sunt previziunile n Pierderea acest an cu privire la angaja&i fluctua&ia for&ei de munc ? vechilor

3. Care sunt categoriile de Tip de lucr tori de care avem managementul nevoie? resurselor umane necesar 4. C&i angaja&i din firm pot fi promova&i? Disponibil n propria firm 5. Care este situa&ia pie&ei de for& de munc la nivel local #i na&ional? Disponibil pentru noi angaja&i 6. Ct putem cheltui cu recrutarea n acest an? M rimea bugetului de recrutare 7. C&i speciali#ti din 8. compartimentul de Eficien& credibilitate managementul resurselor umane vor fi antrena&i n acest program?

Evalu ri #i liste de instruire;

Contactarea oficiilor plasare #i a agen&iilor Calculul bugetului

de

Bugetul departamentului de managementul resurselor umane

Desigur construirea #i implementarea strategiei este responsabilitatea de baz a managerului de resurse umane. Speciali#tii n resurse umane din firm vor fi eficien& i cnd patronatul #i top-managerii i vor ncuraja, cnd organiza&ia are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare, cnd legisla&ia existent este corect #i aplicabil #i cnd managerii de resurse umane au puterea de a influen&a actul decizional.

1.3. Evolu)ii privind compartimentul / func)ia de management al resurselor umane Schimb rile determinate de conjunctur #i muta&iile profunde pe care le antreneaz evolu&ia tehnicilor de gestiune n general #i a gestiunii de resurse umane n special, face ast zi ca existen&a compartimentului de resurse umane s fie incontestabil . Spre deosebire de alte departamente func&ionale cum ar fi : comercial, financiar, marketing, etc, conturarea preocup rilor privind resursele umane ntr-o func&ie separat a fost supus multor controverse. Iat cteva etape din evolu&ia acestui compartiment/func&ie. 1. La nceputul secolului func&ia de managementul resurselor umane, practic nu exista. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocup de plata acestora. Numai cteva mari ntreprinderi au organizat cte un serviciu ce se ocupa de locuin&e pentru angaja&i, altfel spus, embrionul serviciilor sociale. 2. ntre cele dou r zboaie mondiale au nceput s apar servicii de managementul resurselor umane n marile ntreprinderi, specializate n stabilirea raporturilor sindicat- patronat, n gestionarea noilor drepturi ale angaja&ilor, n adaptarea salaria&ilor la evolu&iile tehnologiilor #i noilor modele de produc&ie, n aplicarea noilor tehnici de organizare #tiin&ific a muncii, n probleme de calificare, de salarizare #i n unele cazuri, n comunicarea intern . 3. Dup al doilea r zboi pn n 1975 a avut loc o generalizare a compartimentului de resurse umane n toate ntreprinderile, pe de o parte #i apari&ia asocia&iilor profesionale de managementul resurselor umane, pe de alt parte. n acela#i timp dreptul muncii cunoa#te o deosebit extindere. n aceast perioad , prioritate o aveau problemele de recrutare, de salarizare, de rela&ii cu partenerii sociali. Dezvoltarea informatiz rii permite u#urarea calculului #i pl &ilor cu toate efectele ce decurg de aici. Varietatea de calific ri #i responsabilit &i conduc la o specializare strict a meseriilor, ceea ce determin o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. 4. Perioada actual se confrunt cu apari&ia de probleme noi: cre#terea productivit &ii, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc. Acestea provoac muta&ii #i n domeniul func&iei de managementul resurselor umane. Practicile cotidiene n domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia preocup rilor teoretice a c ror evolu&ie este surprins n tabelul 1.2. Aceste etape au constituit p r&i importante n definirea #i aplicarea unor concepte: formare, participare, comunicare, salarizare, etc #i au deschis perspective pentru noi preocup ri n cadrul func&iei de managementul resurselor umane a firmei. Astfel, n momentul de fa& , cadrul de cercetare n managementul resurselor umane este orientat pe trei direc&ii importante: 1. Abordarea sistemic a problemelor umane, ceea ce nseamn analiza muncii n context l rgit avnd n vedere cadrul cultural, rela&iile de putere, psihologia individului #i comportamentul grupului. 2. Introducerea conceptului de ra&ionalitate care se traduce prin dezvoltarea unor instrumente formale de analiz a progresului socio - economic #i aplicarea unor proceduri ra&ionale bazate pe dezvoltarea unui sistem informa&ional modern. Prioritatea acordat problemelor de motiva&ie a muncii care constituie cheia succesului n economiile moderne ale sfr#itului de secol.

10

Evolu&ii n domeniul managementului resurselor umane Doctrina managerial' Structuri reparti)ia puterii

Tabel nr.1.1

*i Leg'turi de Politica de Rela)ii comunicare managementu umane, l resurselor formare umane, motiva)ii - principiul raporturilor oficiale; - centralizarea informa&iilor - sistemul constrngerilor ; - motivarea b neasc - securitate, - stabilitate, - principiul obiectivit tii

de $coala clasic' Unitate comand ,; (1900) Taylor Fayol Centralizare excesiv

$coala neoclasic' (1955) P.Drucker D.Glinier M.Dubreuil

Descentralizare; Aria de decizie din ce n ce mai l rgit

- canale de informare scurte pentru a evita pierderile c tre utilizator - superiorul este agentul comunic rii inter #i intragrup

- interesul - echilibru financiar delicat ntre - delegarea de motiva&ia autoritate; pozitiv #i - competi&ia; negativ ; - promovarea - importan&a n func&ie de form rii rezultate profesionale - instaurarea unui climat favorabil; - pl cere, confort, prietenie - grupul mai important dect individul - modele de rezolvare a conflictelor interne

$coala rela)iilor umane (1930- 1960) E.Mayo R.Likert D.Mc.Gregor F.Herzberg $coala sistemelor social (1950) E.Jaques F.E.Emery E.Trist $coala cercet'rii opera)ionale (1945) J.W.Forrester Teoria sistemelor

Conducere participativ Principiul " de jos n sus"

Unitate de comand limitat , n caz de conflict; Principiul "aerului" de influen&

- luarea n considerare a comunic rii informale #i a schimb rilor de mediu - informa&iile cantitative sunt preponderent e - gestiunea carierelor

- programe de perfec&ionare

Fiecare post este un tot unitar,

- toate leg turile 11

(1965) M.Crozier H.Simon

apoi este analizat ca un subsistem

sunt considerate sub form de flux unic

Despre m rimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se refer la raportul efectiv de angaja&i n departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angaja&i ai firmei. O anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane membre ale Societ &ii Americane pentru Resurse Umane arat c n medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane i corespunde 100 de angaja&i. Procentul variaz n func&ie de talia firmelor de la 1,8% pentru micile ntreprinderi #i 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angaja&i. ntreb'ri 1. Ce activit #i desf $oar compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane n firma la care lucra#i? 2. Care este influen#a misiunii organiza#iei $i a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. Explica#i cum influen#eaz structura organizatoric , cultura $i tehnologia, managementul resurselor umane. 4. Pe care treapt a evolu#iei, plasa#i compartimentul de managementul resurselor umane din organiza#ia dumneavoastr ?

12

Capitolul 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Numai cu un num r suficient de oameni atent ale#i, firma #i poate atinge obiectivele. n via&a fiec rei organiza&ii se fac angaj ri, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor umane este un exerci&iu ra&ional, de evaluare a cererii #i ofertei de resurse umane #i de stabilire a ac&iunilor pentru ca ele s corespund intereselor firmei . nseamn o strategie de achizi&ie, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gndit pe termen lung. n forma sa simplificat planificarea nseamn identificarea cererii de resurse umane a organiza&iei #i asigurarea cu ofert suficient pentru a acoperi cererea. Dintre elementele care stau la baza planific rii resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni, concentr ri,..), nivelul cererii pentru bunurile #i serviciile organiza&iei, oferta de munc de pe pia& , timpul implicat (cel pu&in 6 luni),etc. 2.1. Cererea de resurse umane pentru organiza)ie se poate face prin mai multe moduri: analiz managerial , tehnici ergonomice, tehnici statistice $i planuri de succesiune. Ar trebui s preg tim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar trebui s aducem oameni experimenta&i din afar , ct timp ar lua pentru aceste opera&ii, ct ar costa etc, sunt doar cteva ntreb ri n estimarea cererii .Cel mai important aspect luat n considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descre#tere. Pot fi utilizate metodele statistice ca #i n cazul ofertei. ns trebuie &inut cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent n pia&a muncii. De exemplu, reducerea num rului de tineri, prin reducerea natalit &ii cu ceva ani n urm . Sau tendin&a de evolu&ie a joburilor care arat c vnz torul, de exemplu, este foarte c utat #i acum # i n viitor, n timp ce alte posturi ca cel de croitor, m celar sau zidar vor ncepe s dispar . O cre#tere evident o nregistreaz meserii ca: asistent medical, manager de hotel #i restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimb rilor ap rute n tehnologie, judecata managerilor n aria lor de responsabilitate, poate fi mai important dect metodele statistice. O metod utilizat n ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top manageri primesc un chestionar anonim, n care sunt solicita&i s r spund la anumite ntreb ri cu motivarea r spunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate exper&ilor iar chestionarul este ref cut #i retrimis. Faza se repet pn cnd exper&ii ajung la acela#i rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implic utilizarea unor indicatori: rata productivit #ii sau valoarea produs pe angajat; rata fluctua#iei = num r de managementul resurselor umane care a plecat ntr-un an / num r mediu de angaj ri ntr-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisf c toare pentru o firm . O rata de 100% poate constitui o problem major . n unele situa&ii aceast rata ofer informa&ii de pre&. Are ns #i dezavantaje: - nu ne indic n care domenii ale firmei este o rat mai mare, - nu ia n considerare durata de serviciu a celor care pleac ; - nu ia n considerare modificarea num rului de angaj ri de la un an la altul. De aceea calculul acestei rate trebuie completat cu r spunsul la urm toarele ntreb ri: Care unit &i/domenii din firm sunt afectate de fluctua&ie nalt ? Ct de mult timp au 13

servit cei care pleac organiza&ia? Sunt angaj ri obi#nuite n acest an sau au avut loc descre#teri/cre#teri majore? Fluctua&ia resurselor umane are o serie de avantaje #i dezavantaje. Avantajele sunt: - dovede#te tenta&ia de a angaja resurse umane proaspete - permite organiza&iei s piard mai u#or resurse umane cnd #i planific nlocuirea (ex: pensionarea); - deschide canalele de promovare pentru angaja&ii vechi ai firmei; - introduce elementul de auto-selec&ie ai noilor angaja&i, care poate salva concedierile de mai trziu Dezavantajele sunt: - costuri de recrutare pentru nlocuirea celor pleca&i - ntreruperi n produc&ia de bunuri sau servicii datorit plec rii; - costuri de instruire #i adaptare - irosirea de resurse n oameni - dificult &i n atragerea noilor resurse umane. Rat mic a fluctua&iei este un beneficiu pozitiv datorit avantajelor men&ionate, mai ales cnd organiza&ia este n declin. Pentru multe organiza&ii, exagerarea plec rilor #i angaj rilor sunt deosebit de costisitoare [3 ] rata stabilit #ii resurselor umane leag rata plec rilor de cea a stabilit &ii = num r de plec ri ale angaja&ilor cu mai mult de un an de serviciu/ num rul de angaj ri n ultimul an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plec rile timpurii. Cele dou rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei. rata de angajare ca num r al resurselor umane indirect productive; curba de nv #are este un model modern de previzionare care ia n considerare cre#terea productivit &ii muncii prin c#tigarea experien&ei #i prin nv &are; ceea ce duce la o mai bun realizare a sarcinilor postului. Aceast rat permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea cre#terii productivit &ii. De exemplu, o firm care nu a#teapt o cre#tere nsemnat a cererii pentru produsele sale poate anticipa o cre#tere a productivit &ii, cu mai pu&ini angaja&i. regresia multipl este o metod matematic care utilizeaz corelarea cu al&i indicatori (vnz ri, profit, infla&ie, rata #omajului, investi&ia de capital, etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. Dac organiza&ia se gr be#te atunci ea #i va angaja resurse umane instruite din afara ei. Odat trecut acest stadiu ea #i va putea permite s -#i creasc singur viitoarele resurse umane. Aceasta presupune mai mult timp #i este valabil dac nu exist presiunea timpului. Modific ri ale cererii apar atunci cnd firma #i organizeaz opera&iunile n alte zone. Acurate&ea cu care organiza&ia #i stabile#te nevoia de resurse umane depinde de pozi&ia sa pe pia&a de bunuri #i servicii. Daca firma are o pia& relativ stabil , cu o cerere consistent #i o produc&ie eficient , concentrat pe cteva produse, planificarea resurselor umane reprezint un punct deosebit de puternic al evolu&iei sale #i nu ntmpin mari dificult &i. Este cazul serviciilor educa&ionale #i produc&iei de confec&ii. Daca pia&a este turbulent , cu o cerere de produse-servicii variabil , cu schimb ri dinamice ale tehnologiei #i cu o concuren& sus&inut , atunci planificarea este dificil de f cut. ntr-o organiza&ie de munc singurul element esen&ial n previziunea resurselor umane este judecata managerial . Managerii, pe baza cunoa#terii activit &ii #i a responsabilit &ii lor pot face estim ri cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organiza&ie, de a alc tui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane #i de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane 14

este un instrument de control foarte util, cu implica&ii mari n situa&ia financiar #i n obiectivele firmei. n ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informa&iilor despre acestea poate men&ine bazele de date #i poate oferi detalii privind angaj rile, descrierile de posturi, educa&ie, performan&e, recompense, instruire, competen&e #i aptitudini. Este un instrument extrem de util n planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane Alt pas n planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, exist dou domenii ce trebuie cunoscute: pia&a intern (resurse existente) #i pia&a extern (oferta poten&ial ). Pentru fiecare din aceste domenii un num r important de ntreb ri trebuie s contureze aspectele privind cerin&ele #i utilizarea resurselor umane. O analiz tipic a ofertei urm re#te: pentru resursele umane existente - num r, categorii, calific ri, performan&e, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane poten#iale- localizare, categorii, calific ri, posibilit &i de instruire, atitudini, concuren&a; ultimii pleca#i - retrageri (cauze), fluctua&ie, pension ri, concedieri. n primul rnd este analizat resursa existent . ntreb rile tipice pe care #i le pun managerii n acest caz sunt: Categoriile de posturi Num r Calific ri Performan&a Flexibilitate - Ce categorii de resurse umane exist ? (ex: ingineri, muncitori etc.) - Ce num r din fiecare exist ? - Ce num r din fiecare exist ? - Care sunt performan#ele pe care le ob#in aceste categorii? - Ct de u$or este de a transfera angaja#ii ntre posturi? Pot fi asimilate anumite calific ri altora? Care este p rerea sindicatului despre acest lucru? - C#i angaja#i pot fi promova#i n posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesar pentru a ntruni condi#iile rezonabile de promovare? - Avem probleme legate de dezechilibre ntre resursele umane experimentate $i neexperimentate? - Avem o balan# corespunz toare a sexelor, potrivit afacerii noastre? - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rat a fluctua#iei? C#i oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt nlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informa#ii?[3,64]

Promovarea

Profilul vrstelor Distribu&ia pe sexe Plec rile

R spunsurile la aceste ntreb ri ne pot alc tui un tablou real a situa&iei de resurse umane din organiza&ie. Informa&iile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situa&ii: 1. oferta disponibil mai mare sau mai mic dect cererea previzionat de resurse umane a firmei; 2. oferta dep #e#te necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane; 3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Prima situa&ie este ntlnit n majoritatea cazurilor cu excep&ia firmelor foarte mici sau n cazul for&ei de munc foarte stabile. A doua situa&ie este ntlnit n domeniile 15

care au suferit un dezastru economic (tipic Romniei, n acest moment) iar cea de-a treia, aplicabil n cele mai multe organiza&ii vestice, care au ntotdeauna nevoie de resurse umane potrivite, ngust calificate pentru afacerile lor. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organiza&iei de a atrage noi recru&i #i de a-i re&ine ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de baz a managementului de resurse umane. Ca #i planificarea ea este crucial pentru a asigura cu for&e proaspete organiza&ia. Dar la fel de important, ar spune un medic, este s nu-#i piard for&ele pe care le are. Dac oamenii sunt ntr-o continu plecare nu este posibil s se men&in un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a opera&iilor n firm . [10] Disponibilitatea de a g si n orice moment oameni preg ti&i, motiva&i # i competen&i s acopere anumite posturi ce vor fi necesare organiza&iei este o problem fundamental pentru aceast etap . De aceea, managerul de resurse umane trebuie s determine rata fluctua&iei resurselor umane, s revad datele istorice privind fluxul de resurse umane, s cunoasc ce plec ri voluntare sau pension ri vor fi n anul viitor, s afle ce poten&ial concurent ar putea s -#i deschid opera&iuni n zon , pentru a putea s -#i creeze o imagine ct mai realist despre ce ac&iuni va avea de ntreprins. Dac domeniul n care activeaz firma abund de ofert de resurse umane calificate, oferta nu-i greu de evaluat #i nici ac&iuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bun selec&ie. Evaluarea ofertei interne este o alt responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul n care managerul poate evalua #i alternativele la angajare: munca pl tit peste program a angaja&ilor existen&i, angajarea temporar , leasing-ul de angaja&i #i angaja&ii n timp par&ial. Dac domeniul de activitate este competitiv #i profesioni#tii sunt foarte c uta&i pe pia&a muncii, atunci organiza&ia trebuie s fie mult mai atent la plec rile din firm . 2.3. Pia)a extern' a muncii Cele mai multe organiza&ii iau contact cu pia&a extern a muncii la intervale regulate, pentru a urm ri fluctua&iile acesteia. Ce este pia&a muncii? n forma simpl , nseamn un grup de poten&ial angaja&i locali, regionali sau na&ionali, care #i ofer cuno#tin&ele # i abilit &ile unei organiza&ii la un moment dat. M rimea #i natura acestei pie&e la un moment dat depinde de o varietate de factori economici #i sociali. De exemplu, dac exist o pr bu#ire a activit &ii economice asociat cu un nivel ridicat al #omajului, atunci din punct de vedere a patronilor pia&a muncii este simpl . Invers, dac economia este n dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia pia&a ca fiind complex . Factorii sociali au un impact gradual asupra pie&ei de munc . Din acest motiv, #coala ar putea oferi variante pentru cariera de mai trziu prin leg tura puternic cu firmele. Oare este o problem care nu intereseaz firma? Factorii politici joac de asemenea un rol special n stabilirea taxelor, beneficiilor #i legisla&iei. Pia&a muncii cunoa#te modific ri f r precedent. Tehnologiile impun abilit &i deosebite #i de multe ori exist lips de indivizi califica&i pentru multe posturi. Pia&a muncii este ast zi dominat de cump r tor spre deosebire de anii 70 cnd dominant era vnz torul . Chiar dac nivelul #omajului este ridicat, exist o lips temporar de angaja&i cu anumite abilit &i. Astfel sunt firmele de nalt tehnologie care g sesc greu ingineri de calculatoare #i creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp s -&i preg te#ti oamenii n firm , pentru c ai nevoie de c&iva ani buni. De aceea ei trebuie cump ra&i gata preg ti&i! 16

Cnd pia&a este competitiv firmele sunt foarte preten&ioase cu recrutarea #i selec&ia, # i refac politicile de salarizare #i se concentreaz pe metodele de men&inere a resurselor umane calificate. Ca de obicei, cnd exist ceva n ofert redus , valoarea de utilizare este n cre#tere. Un alt factor care determin utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe scar larg a computerului n industrie #i n serviciile comerciale duce la sc derea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Investi&ia n tehnologie produce deasemenea modific ri n natura cererii de munc pentru c sunt cerute anumite abilit &i. n cele mai multe situa&ii o nou investi&ie nu conduce la reducerea posturilor ci la cre#terea productivit &ii. Modific rile care apar n evolu&ia popula&iei, tendin&ele ocupa&ionale date de #coal #i facultate, noile oportunit &i n instruire sunt factori care trebuie considera&i. Este un motiv pentru care activit &ile de recrutare ale concuren&ei trebuie &inute sub observa&ie. n Europa, un alt factor care trebuie considerat este atitudinea sindicatelor. ntr-o industrie n declin sindicatele au o pozi&ie nefast la negocieri n timp ce patronii sunt gata s nlocuiasc resursele umane dac treaba nu merge. n concluzie, organiza&iile care adopt o abordare ra&ional a planific rii vor fi mai bine preg tite fa& de competitori s men&in #i s nnoiasc resursele umane capabile s asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilit &i potrivite #i resurse umane adaptabile schimb rilor, stabilitatea resurselor umane de baz , reducerea nevoii de recrutare extern , mbun t &irea moralului #i rela&iilor dintre angaja&i, mbun t &irea calit &ii produselor/serviciilor, productivitate nalt . Dezechilibre n pia)a muncii n economia de schimb, munca, la fel ca ceilal&i factori de produc&ie, este asigurat prin intermediul pie&ei. Pia&a muncii creeaz cadrul necesar pentru confruntarea cerereii cu oferta de munc . Cererea de munc reprezint nevoia de munc salariat care se formeaz la un moment dat ntr-un anumit spa&iu economic. Ea se exprim prin num rul locurilor de munc . Oferta de munc reprezint resursele de munc de care dispune societatea la un moment dat #i include toate persoanele apte de munc , adic angaja&ii #i cei
care caut de lucru.

Pia&a muncii are un rol esen&ial n asigurarea dinamismului economic. De obicei, cre#terea economic duce la sporirea cererii de munc , iar regresul economic genereaz reducerea num rului locurilor de munc . De aceea, perioadele de cre#tere economic sunt asociate cu un deficit de for& de munc , cu reducerea #omajului #i cu cre#terea salariilor, iar cele de recesiune cu un excedent de for& de munc , cu cre#terea #omajului #i cu stagnarea sau reducerea salariilor. Aceast rela&ie nu trebuie ns absolutizat , deoarece nu ntotdeauna #i peste tot exist o corela&ie liniar ntre factorul munc # i cre#terea economic . De regul oferta de munc , formndu-se ntr-o perioad ndelungat #i fiind influen&at de factorii demografici, are un caracter mai rigid. De# i rigid , oferta de munc nu este ns total inelastic , ntruct unele dintre tr s turile sale tradi&ionale (imobilitatea ocupa&ional sau cea geografic , de exemplu) se estompez tot mai mult. O pia# echilibrat a muncii, n care s existe o egalitate perfect ntre cererea #i oferta de munc , este posibil numai n teorie. Chiar #i n economia superplanificat exist #omeri, dar #i locuri de munc neocupate. n realitate, dezechilibrele permanente ntre cerere si ofert , ntre nevoi #i resurse, ntre dorin&e si posibilit &i, constituie motorul cre#terii economice, sensul logic #i pragmatic al acesteia, iar conceptul de ocupare deplin este caracteristic a unei situa&ii ideale. Pia&a muncii este cea mai 17

imperfect dintre pie&e, cumul nd toate defec&iunile sistemului economic, toate distorsiunile celorlalte pie&e. De aceea, starea pie&ei muncii nu poate fi judecat numai prin teoriile economice, ci trebuie analizat n contextual evolu&iilor actuale. Dac egalitatea pe pia&a muncii ntre cerere #i ofert este exclus , aceasta nu nseamn c o societate poate s accepte timp ndelungat dezechilibrele majore de pe aceast pia& . O pia# excedentar apare atunci cnd societatea nu poate asigura, mai mul&i ani la rnd, locuri de munc dect pentru o mic parte a celor care pot #i doresc s munceasc . Aici oferta dep #e#te substan&ial cererea de munc , iar cei care nu g sesc locuri de munc , potrivit preg tirii lor profesionale, nu au mijloace de subzisten& #i au la ndemn 3 posibilit &i: - s migreze n str in tate, ceea ce reprezinta o pierdere pentru societate; - s -#i irosesc timpul cu activit &i inutile sau chiar d un toare (consum de droguri, prostitu&ie, furturi, comer& la negru etc.); - s cer#easc alternativ limit care nu solu&ioneaz problema.. Pia#a deficitar este aceea n care cererea dep #e#te semnificativ oferta de munc , rezultatul fiind existen&a unui mare num r de locuri de munc neocupate. De data aceasta, problemele se mut n terenul angajatorilor care, pentru a face fa& situa&iei, apeleaz la imigran&i, ini&iaz m suri ferme de cre#tere a productivit &ii muncii, majoreaz salariile #i, n ultim instan& , #i reduc volumul de activitate. n mod paradoxal, pe pia&a muncii dintr-o &ar , starea de excedent coexist cu cea de deficit. Acest lucru pare imposibil, dac privim global pia&a muncii din &ara respectiv . n realitate ns , pia#a muncii este segmentat . Nu exist o unic pia& a muncii la scara economiei na&ionale, ci exist o mul&ime de pie&e, separate prin localizare geografic , natura ocupa&iilor #i a calific rilor etc. Grani&ele ntre multe dintre aceste segmente sunt relativ permisive, astfel c lucr torii pot trece de pe o pia& pe alta, ca r spuns la modificarea salariilor #i a altor condi&ii de munc . Aceast mi#care devine ns din ce n ce mai dificil , cu ct este mai mare disparitatea calific rilor #i a distan&elor geografice. 2.4.. Evolu)ii n pia)a muncii din Romnia n primii ani dup 1989, economia romneasc s-a confruntat cu numeroase probleme, specifice tranzi&iei la economia de pia& , care au dus la sc derea accentuat a produsului intern brut. Abia n anul 2000, acest indicator revine la nivelul nregistrat n 1990, dup care ncepe s creasc . Recesiunea economic #i ndeosebi falimentul unor ntregi sectoare ale industriei romne#ti au condus la sc derea dramatic a num rului locurilor de munc . Pe ansamblul & rii, num rul mediu anual al salaria&ilor sa redus de la 8156 mii persoane n 1990 la numai 4469 mii persoane n 2004 (reducere cu 45,3%), cea mai mare reducere nregistrndu-se la salaria&ii din industrie (54,8%). n aceast perioad , pia&a muncii din Romnia este categoric una excedentar . Excedentul de ofert n raport cu cererea de munc se manifest pe fondul unei reduceri accentuate a popula#iei totale. De la 23,2 milioane locuitori n 1990, popula&ia total a Romniei a ajuns n 2004 la numai 21,6 milioane locuitori, iar previziunile pentru anul 2050 indic numai 18 milioane de locuitori. Reducerea popula&iei este cauzat de sporul natural negativ, dar #i de migra&ia n str in tate a romnilor, care a luat o amploare f r precedent. De pild , numai emigra&ia definitiv a totalizat, n anii 1990-2004, un num r de 361.662 persoane, vrful de emigrare fiind nregistrat n anul 1990 cu 96.929 de emigran&i romni. 18

Tabelul 2.1 Indicatorii sintetici ai pie#ei muncii din Romnia Denumirea indicatorului 1996 1997 Popula&ia activ (mii persoane) Popula&ia ocupat (mii persoane) Num rul mediu al salaria&ilor (mii persoane) 'omeri BIM (mii persoane)1 Rata de activitate (procente)2 Rata de ocupare (procente)2 Rata #omajului BIM 11726 10935 5939 791 64.8 60.4 6.7 11756 11050 5597 706 64.8 60.9 6.0

2002 10079 9234 4568 845 63,6 58,0 8,4

2003 9915 9223 4591 692 62,4 57,8 7,0

2004 9957 9158 4469 799 63,2 57,9 8,0

2005 9851 9147 45563 704 62,4 57,7 7,2

1) BIM = Biroul Interna#ional al Muncii, 2) Calculate pentru popula#ia n vrst de munc (15-64 ani), 3) La sfr$itul anului, Sursa: Ancheta for#ei de munc n gospod rii (AMIGO)

Sc derea popula&iei totale a dus la reducerea volumului resurselor de munc , dar rata de activitate #i cea de ocupare nu s-au mbun t &it, ci dimpotriv , au sc zut (tabelul 2.1). O referire special merit rata $omajului care, n mod obi#nuit, se calculeaz ca un raport procentual ntre num rul #omerilor #i popula&ia activ . Num rul #omerilor difer , ns , n func&ie de sursa de date utilizat : anchete prin sondaj, estim ri oficiale, statisticile asigur rilor sociale etc. n Romnia, num rul #omerilor se determin n 2 variante: - #omeri nregistra&i la agen&iile pentru ocuparea for&ei de munc al c ror num r este publicat de Ministerul Muncii; - #omeri BIM, adic respectnd criteriile Biroului Interna&ional al Muncii, care se determin de c tre Institutul Na&ional de Statistic prin Ancheta for&ei de munc n gospod rii (AMIGO), instituit ncepnd cu anul 1994. ntre cele 2 variante apar diferen&e cu privire la num rul de #omeri. A#a se explic eventualele neconcordan&e cu privire nivelul ratei #omajului din diferite perioade. n anul 2006, Eurostat1 ne arat c Romnia a avut o rat a #omajului de 7,3%, iar media UE-27 a fost de 7,9%. Dar iat , n continuare, toate cele 27 de state comunitare, aranjate n ordinea cresc toare a ratei #omajului: 1.Danemarca (3,9%), 2.Olanda (3,9%), 3.Irlanda (4,4%), 4.Cipru (4,6%), 5.Luxemburg (4,7%), 6.Austria (4,7%), 7.Marea Britanie (5,3%), 8.Lituania (5,6%), 9.Estonia (5,9%), 10.Slovenia (6%), 11.Italia (6,8%), 12.Letonia (6,8%), 13.Republica Ceh (7,1%), 14.Suedia (7,1%), 15.Malta (7,3%), 16.Romnia (7,3%), 17.Ungaria (7,5%), 18.Portugalia (7,7%), 19.Finlanda (7,7%), 20.Belgia (8,2%), 21.Germania (8,4%), 22.Spania (8,5%), 23.Grecia (8,9%), 24.Bulgaria (9%), 25.Fran&a (9,5%), 26.Slovacia (13,4%), 27.Polonia (13,8%). Pentru compara&ie, n acela#i an, rata #omajului a fost de 3,5% n Norvegia, 4,1% n Japonia # i 4,6% n SUA. Agen&ia Na&ional pentru Ocuparea For&ei de Munc ne arat c n ultimul timp num rul #omerilor nregistra&i se afl n continu sc dere n &ara noastr , astfel c rata medie anual a #omajului s-a redus de la 10,2% n 2002 la 6,8% n 2004 #i la numai 5,4% n 2006. Pentru primele 8 luni ale anului 2007, ANOFM anun& o rat a #omajului nregistrat de numai 4,5%.2 n ultimii ani, economia romneasc d semne clare de redresare. ncepnd cu 2001, produsul intern brut nregistreaz cre#teri anuale importante, iar cererea de munc spore#te sim&itor. Cre#terea economic #i intensificarea migra&iei n str in tate a
1 2

L'Europe en chiffres - Annuaire Eurostat 2006/2007 (http://epp.eurostat.ec.europa.eu) http://www.anofm.ro/statistica

19

romnilor au condus treptat la apari&ia unui deficit important de lucr tori n numeroase sectoare de activitate. Pia#a muncii devine astfel una deficitar . Dac n urm cu c&iva ani, doritorii #i g seau cu mare dificultate locuri de munc , n prezent angajatorii g sesc cu greu persoanele potrivite pentru diferite munci. Firmele din construc&ii, textile #i turism #i agen&iile de recrutare a personalului recunosc c cererea de munc este mare #i nu poate fi acoperit . Lucr torii specializa&i sunt tot mai greu de g sit, dar exist probleme #i n zona muncitorilor necalifica&i. Pentru a-#i acoperi deficitul de personal cu care se confrunt , la ora actual , cele mai multe companii care activeaz n Romnia se v d nevoite sa apeleze la firme de recrutare specializate n head-hunting, adica la vn torii de capete. Dac la nceput aceast modalitate de recrutare era valabil doar n cazul salaria&ilor de top, de c teva luni sistemul de identificare a speciali#tilor si de convingere a acestora s -#i schimbe locul de munc este o practic normal .3 Firmele sunt att de disperate n ncercarea de a-#i g si cei mai buni oameni, nct ajung s -#i fure una alteia personalul. Vn torul de capete nu este contactat doar atunci cnd se discut despre ocuparea unei func&ii de r spundere. Deficitul de personal din multe sectoare economice i-a obligat pe patroni sa angajeze profesioni#ti n pia&a muncii #i atunci cnd caut personal tehnic. Este cazul inginerilor, care pn acum doi-trei ani abia dac #i g seau un loc de munc #i care acum sunt oferta&i din toate p r&ile. Chiar #i la nivelul mai#trilor, n special al celor din construc&ii, se merge tot pe recrutarea de tip head-hunting. Un sector n care vn toarea este o practic obi#nuit este cel bancar. Deschiderea de sucursale noi i face pe bancheri s apeleze la orice artificiu atunci cnd vine vorba despre recrutare de personal. 'i n cazul construc&iilor se g sesc destul de greu speciali#ti. Apari&ia continu de noi #antiere, dar si migra&ia lucr torilor romni n afara grani&elor au dus recrutarea de tip head-hunting nu doar in rndul directorilor, ci # i n rndul inginerilor, mai#trilor #i dirigin&ilor de #antiere. O categorie mai pu&in obi#nuit n rndul vna&ilor este reprezentat de medici, de fapt de personalul sanitar, n general. Pe pia&a din &ara noastr au intrat foarte multe firme vest-europene specializate n recrut ri care nu urm resc altceva dect atragerea cadrelor medicale c tre institu&ii din afara grani&elor. Fenomenul este cu att mai ngrijor tor cu ct spitalele autohtone se confrunt n prezent cu o adev rat criz de angaja&i. n topul vna&ilor, conduc urm toarele categorii profesionale: manageri, ingineri, tehnicieni, proiectan&i, finan&i#ti, medici. Potrivit speciali#tilor din pia&a muncii, sistemul head-hunting i poate aduce celui recrutat o majorare salarial de pn la 50%, care este una mai mult dect spectaculoas, dac avem n vedere faptul c schimbarea n mod normal a unui loc de munc se soldeaz cu o suplimentare a salariului de cel mult 20%. Migra)ia resurselor umane din Romnia n str'in'tate
Migra&ia romnilor, &inut sub un control strict n timpul regimului comunist, a cunoscut o expansiune deosebit n anii `90, att ca volum al fluxurilor migratorii, ct #i prin diversificarea acestora din punct de vedere al destina&iilor, motivelor si structurii de status socio-economic a popula&iei de migran&i. Fenomenul pare a urma o tendin& ascendent #i implic toate p turile societ &ii, devenind totodat unul dintre fluxurile migratorii importante la nivel european. n ultimii ani, migra&ia extern pare a se impune pregnant drept unul dintre fenomenele definitorii pentru societatea romneasc . Despre migra&ia romnilor n str in tate, temporar sau nu, se tot discut n ultimul timp n diverse feluri: constatativ, ca simptom al dezastrului sau al moderniz rii. O concluzie important a sociologilor care se ocup de acest fenomen este aceea c , cel pu&in deocamdat , nu se pot face aprecieri exacte cu privire la dimensiunea #i durata migra&iei externe a romnilor. Evolu&ia viitoare a lucrurilor depinde, n mare m sur , de cea
3

'tefania Enache, Ra&ele si vn torii pe pia&a muncii, S pt mna Financiar NR.113, 4 IUNIE 2007

20

economic #i institu&ional a Romniei, astfel c migra&ia se contureaz ca un fenomen complex #i greu de judecat. Studiile consacrate migra&iei externe a romnilor ne arat c , dup anul 1989, cel pu&in unul din zece romni a lucrat n str in tate. Altfel spus, n perioada 1990-2006, peste 2,5 milioane dintre gospod riile & rii (aproximativ o treime din total) au avut cel pu&in un membru plecat la munc n str in tate.4 Ultimele cifre arat c 10% din gospod riile romne#ti au pe cineva n str in tate care trimite bani, iar n anul 2006, romnii pleca&i la munc n afar au adus n &ar 3 miliarde de euro. 5 Pe de alt parte, se impun urm toarele constat ri privind plec rile la lucru n str in tate: - pleac mai mult b rba&ii, comparativ cu femeile; - tinerii, comparativ cu adul&ii #i vrstnicii; - tinerele din rural fa& de cele din urban; - femeile mature din urban fa& de cele din rural. Destina&iile principale ale plec rii romnilor pentru c utarea de lucru n str in tate sunt: - prima etap , 1990-1995, existau cinci destina&ii cu o pondere de peste 7% din totalul plec rilor: Israel, Turcia, Italia, Ungaria #i Germania; - etapa a doua 1996-2002, la cele 5 & ri din prima etapa se adaug Canada, Spania #i SUA; - a treia etap a nceput n 2002, iar romnii #i-au concentrat plec rile spre Spania #i Italia. n acela#i timp, n perioada 1990-1995, s-a plecat f r sus&inere sau ajutor din partea cuiva. Numai 22% dintre cei care au plecat la lucru n acea perioad au fost ajuta&i de cineva. Odat cu cre#terea plec rilor, s-au extins si re&elele personale, astfel c , n perioada 1996-2001, beneficiau de ajutor pentru plecare 40% dintre migran&i, ca dup 2001, ponderea lor s urce la 60%. Principalele ocupa&ii ale romnilor n str in tate sunt constructiile (pentru barba&i), munca menajer (pentru femei) #i agricultura (pentru b rba&i, dar #i pentru femei). Practica ilegala a acestor ocupa&ii este deosebit de ridicat n cazul activit &ilor menajere #i agricole, iar ponderea celor care au muncit clandestin era n cre#tere, de la 34% n perioada 1990-1995, la 53% dup 2001. Munca ilegal este practicat mai ales de c tre menajere #i agricultori. Romnii au lucrat clandestin ndeosebi n Turcia #i Italia #i legal n Germania, Grecia, Israel, Canada #i SUA. n ceea ce prive#te Spania, romnii au lucrat preponderant ilegal, dar cu un decalaj ntre legal si ilegal mai mic dect in cazul celor pleca&i n Italia #i Turcia. n prezent, fenomenul plec rii temporare la lucru in str in tate este de trei ori mai intens dect n 2002. Moldova, Muntenia #i Oltenia sunt regiunile n care emigrarea pentru munc prevaleaz asupra plec rilor temporare de tip turism-viza. Rudele din localitatea de destina&ie sunt cel mai des folosite la plecare (pentru 23% dintre migran&i), urmate de prietenii din localitate (16%) #i de cunostinte (5%). n acest moment, Italia $i Spania sunt principalele destina#ii ale romnilor care muncesc n str in tate: n ultimii cinci ani, 50% dintre plec rile la lucru n afar au fost n Italia #i 25% n Spania. O cercetare recent , realizat n perioada martie-aprilie 2007, ne arat & rile preferate de romni, ca destina&ie de lucru sunt Italia (23%), Spania (20%) #i Marea Britanie (18%). Pozi&ionarea Marii Britanii ntre primele trei state europene preferate este un element de noutate #i contureaza probabil un nou tip de migrant romn. Este vorba despre persoane tinere, nec s torite, cu un nivel de educa&ie ridicat, avnd salarii peste medie, care #i manifest dorin&a de a pleca n Marea Britanie. Cei care inten&ioneaz s plece n Italia #i Spania au venituri sensibil mai mici dect veniturile medii ale lotului cercetat, dar #i dect cele ale persoanelor care vor s plece n Marea Britanie. 6 Cercetarea eviden&iaz faptul c munca mai bine pl tit este cea mai important motiva#ie a alegerii de a pleca, indiferent de &ara de destina&ie. 53,5% dintre
Funda&ia pentru o Societate Deschis , LOCUIREA TEMPORAR) N STR)IN)TATE, MIGRA+IA ECONOMIC) A ROMNILOR : 1990-2006, Bucure#ti, noiembrie 2006 5 Camelia Moga, Dosar: Migratia romanilor in Europa - trecut si viitor, http://www.euractiv.ro/uniuneaeuropeana/articles 6 Asocia&ia Na&ional a Birourilor de Consiliere pentru Cet &eni (ANBCC), Cu bine, din Europa! Studiu despre migra&ia for&ei de munc romne#ti n Uniunea European , Bucure#ti, iulie 2007, (www.robcc.ro)
4

21

subiec&i consider c , acolo unde vor sa plece, se cstig mai bine dect n Romnia. Ajutorul pe care l au de la rudele sau cunostin&ele plecate deja este al doilea motiv care sus&ine op&iunea pentru migra&ie (17,2% dintre responden&i). Acesta este mai prezent la cei care prefer s mearg n Spania (24,5%) #i Italia (21,5%), unde deja s-au creat comunit &i de romni si n care nou-veni&ii se pot integra #i pot primi sprijin. Aspectele precum cunoa#terea limbii & rii respective, posibilitatea de a-#i aduce familia sau chestiunile legate de traiul efectiv n &ara de destina&ie sunt mai pu&in importante pentru cei chestiona&i. Potrivit aceluia#i studiu, majoritatea tinerilor rom ni care pleac la munc in str in tate nu inten&ioneaz s se mai ntoarc n &ar . Tendin&ele privind emigrarea resurselor umane #i impactul asupra MRU sunt foarte bine relevate n studiul Pia,a for,eide munc n Romnia #i imigra,ia realizat de Open Society Foundation #i poate fi citit pe www.osf.ro.

Analiza posturilor r mne sursa fundamental de informa&ii n planificarea resurselor umane. Noua tehnologie, schimb rile n cererea de for& de munc pe pia& , mbun t &irea metodelor de munc presupun modific ri n nevoile de resurse umane ale firmei. Prin analiza postului adun m #i organiz m informa&ii despre posturile variate ale organiza&iei astfel nct managerii s n&eleag cum pot func&iona ct mai bine ca ntreg. De analiza posturilor depind toate celelalte activit &i din managementul resurselor umane.

Planificarea resurselor umane

Selec#ie

Evaluarea performan#elor Analiza postului Instruire i dezvoltare

Managementul de linie

Recompensare

Fig. 2.1 Implica&ii ale analizei postului

Sursa: De Nisi $i Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizeaz pe cuno#tin&e, competen&e #i aptitudini (CCA) cerute de posturi, Unele dinte ele pot fi asem n toare oferind posibilitatea grup rii posturilor n grupe sau familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile n planificare. Acele posturi care cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel nct s existe suficient flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci cnd se impune. Ele pot fi utile n planificarea carierelor. Posturile din aceea#i familie care sunt situate pe diferite nivele ale organiza&iei pot constitui drum sigur pentru angaja&i. De asemenea familia de posturi, poate fi util n decizia de selec&ie. Cnd facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul s se gndeasc la familia acelui post #i s utilizeze #i cerin&ele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele s fie stabilite la cel mai exigent 22

post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui s aib n vedere c n doi, trei ani angajatul ar putea lucra n diferite grupuri, pe posturi ce seam n dar solicit standarde mai nalte dect actualul post. De exemplu, angajarea unui vnz tor solicit evaluarea candida&ilor la nivel de manager de vnz ri, &innd cont #i de comprimarea carierei n acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin urm toarele metode: interviu, chestionar, autobiografia, observa&ie. Rezultatul analizei postului este fi#a de post sau descrierea postului, instrument obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din Romnia. Pentru a realiza o descriere de post folositoare, urm toarele ntreb ri ne pot ajuta [ 2 ]: - care este ra&iunea existen&ei acestui post? ce rezultate sunt a#teptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formal de care se bucur postul? - autoritatea de a utiliza resursele financiare - autoritatea de a recruta resurse - autoritatea de a concedia angaja&i - care sunt resursele alocate postului? bugetul n lei, num r de resurse umane, echipament/ spa&iu /cl dire/vehicule? - ce calific ri formale #i ce experien& sunt cerute pentru a face postul performant #i satisf c tor? (aceste informa&ii pot fi extrase ntr-un document separat denumit Cerin&ele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat n figura 2.2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile sec&iuni sunt: a) obiectivele postului b) responsabilit &ile principale. Alte dificult &i sunt legate de experien&a autorului de a g si termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele #i de a prelua din interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a minimiza aceste dificult &i este bine s descriem principalele responsabilit &i nainte de a scrie obiectivul postului.[3] Pentru a scrie principalele responsabilit &i se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achizi&iilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot fi utilizate verbe ca: stabile#te, men&ine, asigur , planific , arat , aplic , revede (ex: stabile#te #i men&ine standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top: analizeaz , propune, interpreteaz , consult , preg te#te, recomand , dezvolt (ex: pentru managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vnz rile computer-lor c tre clien&i noi #i existen&i); pentru posturi de execu&ie: verific , este disponibil, r spunde, opereaz , dovede#te, prezint , (exemplu: produce conform calit &ii #i ritmicit &ii cerute de manageri). Este momentul s vedem dac o analiz a postului este ntotdeauna justificat pentru c a#a cum apreciaz Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de ncrederea cu care este privit analistul postului. Pentru a fi realizat o analiz efectiv trebuie urmate etapele: Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare Prezentarea unui plan managerului superior #i c#tigarea ncrederii lui Discutarea planului cu managerii inferiori #i speciali#tii n vederea modific rii lui Cooperarea cu reprezentan&ii angaja&ilor Construirea unui plan detaliat cu timpii aferen&i Selectarea #i preg tirea analistului postului Stabilirea resurselor umane implicate Stadiul de aplicare Revederea rezultatelor, discutarea problemelor Stabilirea unui plan final Revederea rezultatelor 23

Acest program este discutat mai nti cu managerii superiori, apoi cu reprezentan&ii sindicatelor care pot aduce multe modific ri n modul de implementare a programului. Pentru c anali#tii postului conduc interviuri #i fac descrierile de post n func&ie de nota&iile nregistrate este important de a fi aten&i la alegerea acestora. Acurate&ea, claritatea #i concizia nu sunt u#or de realizat. Sunt necesare abilit &i de intervievare, de judecat , de re&inere a esen&ialului #i mai ales de scriere.
NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI MANAGER COD: 231459 SUBORDONARE:KEY ACCOUNT

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigur n permanen# prezen#a produselor companiei n magazine, n cel mai bun spatiu pe raft si respect politica de pre#uri a companiei. DIMENSIUNI: Nr. de magazine vizitate / zi : 7.

RESPONSABILIT # I: Men#ine n permanen# produsele companiei n spatiul alocat din magazine $i ncearc permanent cre$terea acestui spatiu. Viziteaz magazinele pentru a verifica pre#urile afi$ate pe raft, n concordan# cu politica de vnz ri a companiei. Aranjeaz m rfurile pe raft respectnd planograma primit de la departamentul promovare sau de la furnizori . Aplic stickere referitoare la promotii, gratuit #i si materiale de reclam . Verific ca m rfurile de pe raft s aib trecute termenul de garan#ie $i informa#iile n limba romna. Strnge date referitoare la concuren# : produse, pre#uri, promotii. Verific ca produsele aflate pe raft n magazin s fie n cea mai bun stare (nedeteriorate, neprafuite) , n caz contrar nlocuindu-le. Negociaz cu $efii de magazine cu privire la spa#iul de raft alocat firmei. Verific ca produsele s nu aib depa$it termenul de expirare. LIMITE DE AUTORITATE:

Poate decide cu privire la aranjarea m rfurilor pe raft . Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea m rfurilor in magazin. Poate cre$te spa#iul alocat CUNO$TIN# E 'i ABILIT # I NECESARE (cerin)ele postului):

Studii : liceul Engleza : nivel minim Experien#a anterioar n acela$i post reprezint un avantaj. Persoana echilibrat , calm Fire energic Bun negociator Sim# artistic, bun gust Elaborat de: Data:

Fig. nr.2.2. Fi#a postului 24

Activit&#i practice Alc tui&i fi#a pentru postul dv., sesiza&i informa&iile de care ave&i nevoie #i de unde le pute&i afla. Compara&i-o cu cea pe care a&i primit-o de la compartimentul personal al firmei dv. Care sunt deosebirile? Care este utilitatea unei fi#e de post?

25

26

Capitolul 3

RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate # i interesate s lucreze pentru organiza&ie #i din care organiza&ia i alege pe cei mai buni pentru angajare. Dar ace#ti angaja&i capabili sunt #i ei n recrutare de oportunit &i potrivite a#tept rilor lor. Prin urmare, #i oamenii #i firmele au obiective de recrutare. Cea mai bun angajare, are loc cnd obiectivele celor dou p r&i sunt convergente. 3.1. Recrutarea intern' Posturile vacante sunt propuse (n func&ie de politica de managementul resurselor umane a organiza&iei) cu prioritate salaria&ilor din ntreprindere. Aceasta este adev rat n particular #i pentru posturile de manageri. n cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru ntre recrutarea extern #i cea intern . Pe de alt parte, recrutarea extern nu este posibil dect n absen&a posibilit &ilor de recrutare intern . Expresia de recrutare intern este frecvent utilizat pentru a sublinia c de#i un candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii #i uneori, trece acelea#i teste ca #i candida&ii externi. Prospectarea intern presupune existen&a urm toarelor condi&ii: - existen&a unui sistem de informare privind posturile: afi#aje, note de serviciu, intranetul pot fi utilizate mpreun sau separat. - exploatarea direct a fi#ierelor existente: trierea, plecnd de la informa&iile disponibile #i de la criteriile de selec&ie, agen&ilor poten&iali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrnse. - existen&a planurilor (schemelor) de carier : pentru fiecare post vacant, indivizii doresc s ocupe postul din planul lor de carier #i s ndeplineasc condi&iile pentru acel post. Recrutarea intern sau promovarea prezint anumite limite. Ea se bazeaz mai mult pe rezultatele trecute dect pe aptitudinile cerute de noul post: fie c performan&ele bune accelereaz cariera pn la nivel de incompeten& (conform legii lui Peter), fie c debarasarea de un colaborator mediocru l determin pe responsabilul ierarhic s -l promoveze. n recrutarea intern un rol important l are evaluarea performan&elor. 3.2. Evaluarea performan)elor: tipuri, criterii, metode Performan#a individual se analizeaz plecnd de la rezultatele ob&inute de un salariat, de un grup, serviciu sau organiza&ie. Acest rezultat se exprim prin valoarea ad ugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau prin mbun t &irea ac&iunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor f r a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea #i formarea resurselor umane, este lipsit de semnifica&ie putnd duce la adoptarea unor decizii eronate. Performan&a individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n unit &i fizice sau valorice. Productivitatea exprimat n unit &i fizice, definit ca raport ntre rezultate #i timpul consacrat ob&inerii lor, este denumit #i randament. Acest mod de determinare a 27

performan&ei are dou neajunsuri: nu &ine seama de contribu&ia celorlal&i factori de produc&ie #i nu surprinde influen&a varia&iei lor; ignor costurile #i pre&urile, neputnd exprima eficien&a total . n cazul productivit &ii exprimat n unit &i valorice, de#i nu sunt nl turate deficien&ele de mai sus, rezultatul r mne deformat, el fiind atribuit unui singur factor. Pe de alt parte, modificarea pre&urilor poate duce la deformarea rezultatelor. Multe dintre activit &ile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individual . Plata #i sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea #i perfec&ionarea, selec&ia, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctua&ia pe post #i absenteismul influen&eaz productivitatea. Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul calit &ii produselor #i serviciilor. Multe firme romne#ti se confrunt cu existen&a noncalit &ii #i, n final cu posibilitatea stop rii produc&iei. Productivitatea n afara calit &ii, duce la cre#terea costurilor. Pe lng productivitate, mai exist dou forme de exprimare a performan&ei individuale #i anume: inovarea #i loialitatea, iar organiza&iile trebuie s acorde importan& egal acestor trei forme, dac obiectivul lor principal este progresul. Inovarea este o alt form important a performan&ei ob&inut n numeroase domenii #i const n noi metode de a face munca, n noi produse #i servicii. Multe organiza&ii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea # i men&inerea inova&iei este obiectivul central pentru toate organiza&iile ce se confrunt cu mediul concuren&ial n continu schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza #i din perspectiva rela&iilor umane, prin limitele ce pot apare, n primul rnd, tendin&a de rezisten& la schimbare. Nu toate inova&iile vor fi acceptate de angaja&i #i consumatori, ns unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea con&ine un element real de risc, care i preocup pe manageri ns , adev rul este c cine nu risc nu poate inova. Loialitatea determin , dar #i explic , performan&a att de mult dorit de manageri. De#i exist multe limite practice ale loialit &ii, o persoan loial este un c#tig pentru organiza&ie. O s n tate economic pe termen lung depinde n multe organiza&ii de stabilitatea #i calificarea resurselor umane. Mul&i manageri doresc loialitate de la angaja&i. Lipsa de loialitate arat c resursele umane sunt predispuse la p r sirea organiza&iei, iar cei care au sentimentul de neloialitate #i nu p r sesc organiza&ia sunt predispu#i la efort minim, sabotaj, furt #i absenteism. n munca din sectoarele cu tehnologie nalt , loialitatea se manifest mai mult asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. De multe ori loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer efortul, loialitatea #i productivitatea organiza&iei #i n schimb, a#teapt loialitate de la acesta. Concedierile #i restructur rile au demonstrat ns angaja&ilor c , de multe ori, compania nu-#i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n probleme de resurse umane. Pentru mbun t &irea loialit &ii ar trebui luate n considerare urm toarele sugestii: ncurajarea angaja&ilor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunic rii tip "fa& n fa& "; acordarea recompenselor competitive #i utilizarea premiilor pentru rezultate excelente; instruirea #i perfec&ionarea resurselor umane; promovarea n organiza&ie; respectarea evolu&iei carierei; reducerea diferen&elor de rang. Organiza&iile au misiunea s dezvolte loialitatea angaja&ilor ca surs a cre#terii productivit &ii, a stabilit &ii #i capacit &ii de progres.

28

3.2.1. Importan)a evalu'rii performan)elor Majoritatea firmelor utilizeaz un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performan&ei n special. Acest feedback serve#te mai multor obiective # i arat contribu&iile semnificative ale companiei #i ale angaja&ilor. Aceast evaluare este pentru companie a#a cum este sistemul de naviga&ie pentru un vapor. F r acest sistem, c pitanul navei nu #tie unde este nava, de unde vine, #i ncotro se ndreapt . Asem n tor, f r un management al performan&ei nu putem #ti spre ce se ndreapt compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine #i unde trebuie f cute mbun t &iri. Evaluarea performan&ei este parte din sistemul de management al performan&ei, #i se refer la evaluarea formal $i specific a fiec rui angajat pentru a determina gradul n care fiecare angajat este performant n postul s u. Procesul se nume#te # i evaluarea angaja&ilor sau evaluarea anual sau revederea performan&ei. Spre deosebire de companiile multina&ionale firmele romne#ti promoveaz sisteme de evaluare din ochi care duc la multe confuzii #i decizii eronate. Realizarea unui sistem coerent de evaluare ofer posibilitatea schimb rilor spre bine n organiza&ii. Chiar dac evaluarea are limitele ei prin faptul c sunt implica&i oameni n proces, managerii consider c joac un rol important n evolu&ia unei organiza&ii. Evaluarea este important pentru a marca pozi&ia organiza&iei n compara&ie cu altele din punct de vedere a recrut rii #i selec&iei resurselor umane. Ea ne arat ct de bine au fost ale#i oamenii n firm . Evaluarea performan&elor scoate n eviden& ce nevoi de instruire #i dezvoltare exist pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arat ct de utile au fost instruirile la care au participat angaja&ii no#tri. Evaluarea este important pentru c determin recompensarea angaja&ilor. n practic , organiza&ia face diferen&ieri ntre angaja&ii cu performan& nalt #i cei cu performan& slab . Managerii au nevoie s #tie cui acord recompense #i pentru ce performan&e . Evaluarea are #i o importan& legal ; poate c aici unele organiza&ii romne#ti sunt evoluate. Ele trebuie s demonstreze pe ce baz au f cut anumite promov ri, transferuri, retrograd ri #i au alocat premii #i salarii de merit, f r a crea discrimin ri. Documentele folosite n evaluare pot fi argumente n deciziile luate de manageri. Evaluarea performan&elor joac un rol important n motivarea #i dezvoltarea angaja&ilor. Mul&i oameni vor s #tie ct de bine fac lucrurile, astfel nct s -#i corecteze gre#elile, s capitalizeze ceea ce fac bine #i s -#i mbun t &easc presta&ia. Numai prin evaluare se pot ob&ine toate acestea. Dac unui individ i spui c trei dimensiuni ale postului sunt ndeplinite cu succes iar a patra las de dorit, el #i va concentra aten&ia # i efortul spre aceasta din urm . Evaluarea ofer informa&ii pre&ioase n procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construie#te plecnd de la calitatea #i calific rile resurselor existente #i nevoile de viitor ale firmei. n acest proces, evaluarea ofer managerilor informa&ii utile. Despre obiective #i procesul de evaluare, despre responsabilit &i #i metode vom afla mai multe detalii n capitolul 5.

3.3. Recrutarea extern' C utarea extern a candida&ilor are n vedere: dorin&a de a compara candida&ii interni cu cei externi n scopul mbun t &irii calit &ii procesului de recrutare dar #i de informare n leg tur cu pia&a intern #i extern a muncii; 29

mbog &irea poten&ialului intern prin aportul de "snge proasp t" n organiza&ie. n unele mari ntreprinderi raportul pentru posturile care implic experien& este de dou promov ri pentru o recrutare extern ; g sirea unui specialist care nu exist n organiza&ie. Poate s fie vorba despre posturile de baz ale structurii, de posturi nou ap rute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate #i crea&ie. Urgen&a #i dezvoltarea func&iilor pot favoriza recrut rile externe. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona local : #coli profesionale; licee; alte ntreprinderi; oficiile de munc #i protec&ie social ; universit &i (dac exist ); propria ntreprindere; orice alt surs care asigur candidatului competen&a necesar .

n afara zonei locale: toate sursele indicate la zona local ; job fairs (trguri de for& de munc ); programele de recrutare a resurselor umane din unit &i de nv & mnt superior; asocia&ii profesionale; firme specializate n recrutarea resurselor umane; resursele umane care #i-a terminat stagiul militar sau se retrag din armat ; asocia&ii ale handicapa&ilor. Calitatea persoanelor recrutate este influen&at #i de metoda de recrutare folosit . Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate n continuare. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosit n recrutare. Pentru a fi eficient trebuie: s se fac printr-un mijloc de comunica&ie adecvat; s atrag aten&ia tuturor cititorilor; s re&in aten&ia tuturor acelora c rora le este destinat n mod direct; s enun&e cerin&ele care urmeaz s fie ndeplinite; s provoace un r spuns din partea acelora care corespund cerin&elor. Un simplu anun& ntr-un ziar local nu asigur o recrutare corespunz toare. Anun&ul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garan&ia c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anun&ul trebuie s fie bine conceput, informativ, precis #i politicos, s fie creator #i atr g tor. ns majoritatea celor ce recruteaz managementul resurselor umane nu gnde#te astfel, apelnd la anun&uri de angajare, a c ror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. Utilizarea presei arat deseori preferin&a de a atrage ct mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. Uneori ns , anun&ul de angajare are #i alte obiective: atragerea aten&iei asupra firmei, asupra eticii n afacerea sa. Eficacitatea anun&ului presupune o adaptare a lui conform postului, situarea lui n pagin #i calitatea con&inutului. Patru elemente trebuie s fie men&ionate, neap rat, n anun&: - firma: sector, m rime, loc, obiective - postul: denumirea, obiective, evolu&ii posibile - profilul c utat: formare, experien& - avantaje: salariul, instruire, alte avantaje Costul desigur este ridicat, prin pa#ii de selec&ie ce urmeaz , dar asigur o recrutare foarte bun . Marile firme, care au o bun imagine de" marc " indic numele n clar, cu excep&ia momentelor cnd doresc s evite alertarea concuren&ei ce ar putea umbri recrutarea extern . Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior prefer s nu-#i descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anun&uri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agen&ii de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. 30

Conform codului muncii" discriminarea de sex, etnie, ras , religie n angajare" este interzis . n &ara noastr , prevederea nu este respectat , nici la oferta de angajare #i nici la selec&ia efectiv . Finalitatea unui anun& este de a ob&ine un num r suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selec&ie real . De aceea, anun&ul trebuie s ntruneasc 4 obiective: 1. S fie V'ZUT - Alegerea suportului se face n raport cu tipurile de cititori viza&i. Fiecare suport publicat este analizat cu aten&ie de o anumit categorie de cititori # i ntr-o anumit zon geografic . Referitor la costul anun&ului, aceast informa&ie permite calculul costului pentru atragerea unui candidat poten&ial. Cel mai bun raport calitate/pre& ajut la alegerea ntre presa specializat , presa na&ional #i presa cotidian regional . 2. S fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca #i cum ar fi n concuren& cu zeci de anun&uri de acela#i tip. Aceast concuren& determin forma de prezentare, un anumit spa&iu, o anume compozi&ie, dar n egal m sur determin imaginea de marc a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc. Ce scrii #i cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" #i cum pentru a atrage aten&ia? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element reprezentativ. De asemenea, sunt determinante a#ezarea n pagin , alegerea m rimii literelor, spa&iile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului #i negrului. 3. S fie N)ELES - Anun&ul trebuie s fie onest #i informativ pe de o parte #i atractiv pe de alt parte. Informa&ia s vizeze firma, postul #i profilul de candidat c utat #i s fie clar , f r ambiguit &i #i suficient de complet pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-#i depune oferta. A se evita promisiunile false, aluziile #i exager rile! A nu se uita c dorim candidatul adecvat/profilul c utat! 4. S fie INCITANT - Candidatul a v zut #i citit anun&ul. El l-a n&eles #i s-a informat. El este n situa&ia de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru c nu simte o puternic motiva&ie fa& de aceast propunere sau are re&ineri fa& de unele elemente. Redactarea anun&ului trebuie f cut astfel nct ntrebarea "dac a# fi candidat, ce m-ar incita s r spund la acest anun&?". De aceea, anun&ul trebuie s se eviden&ieze fa& de alte anun&uri, oferind un "plus" candida&ilor, un "plus" prezent sau viitor. n concluzie, avnd n vedere aspectul tehnic al anun&ului, el constituie o pies esen&ial n procedura de recrutare. La ntlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe pia&a resurselor umane. Ca element n strategia de comunicare a firmelor, anun&ul este o scrisoare plin de sfaturi pentru curtezanii lor.

31

SUPER COMPANY IASI Lucrezi n publicitate?...n vnz'ri?... Ce zici de..... Key Account Manager

Responsabilit')ile postului: - stabilirea #i dezvoltarea de rela&ii profesionale excelente cu agen&ii de publicitate #i clien&i direc&i pentru asigurarea volumelor de vnz ri stabilite - n&elegerea necesit &ilor clien&ilor, identificarea #i exploatarea de noi oportunit &i de vnzare prin promovarea portofoliului de produse

Cerin)e:

Oferta:

- experien& de 2 ani n - salariu 500-800 Euro vnzarea de publicitate - alte beneficii (c tre agen&ii de publicitate #i/sau clien&i - dezvoltarea carierei direc&i). - studii de marketing sau echivalente - angajament #i creativitate n atingerea obiectivelor stabilite. - abilit &i de comunicare #i negociere - bune cuno#tin&e PC, limb englez , - permis conducere cat. B.

Candida#ii sunt ruga#i sa transmit , pn la data de 26 aprilie 2004 scrisoare de motivare nso#it de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com Candidaturile vor fi tratate cu maxim confiden&ialitate.

Fig. nr.3.1.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt n plin dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase n marile ntreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bun . Abunden&a de candidaturi spontane este #i o m sur a imaginii publice. Leg turile cu #colile #i universit &ile, participarea la ac&iuni ale acestora sunt posibilit &i de atragere a celor mai buni candida&i. Pentru a dispune de surse adaptate cerin&elor, ntreprinderile folosesc politicile de comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explic : "Ce nevoie mai important , poate pune o ntreprindere ca Citren s -#i stabileasc attea leg turi cu nv & mntul superior n acest an? De fapt sunt dou astfel de nevoi: convingerea a 150 de tineri absolven&i, de preferin& cei mai buni, de a se angaja la Citren #i informarea profesorilor lor de muta&iile tehnologice n curs sau de viitor." La Citren la nceputul anilor '80 angaj rile ajunseser ntr-un punct mort, studen&ii fiind pu&in atra#i de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatur erau 32

foarte rare. Cum a ren scut interesul pentru acest sector de activitate #i cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior preg tit c tre Citren? Odat cu revenirea ma#inii pe pia& , a noilor modele care au relansat de fapt marca, nevoile privind angaj rile s-au f cut sim&ite. ncepnd cu 1983, Citren a reluat contactele cu #colile #i universit &ile participnd la ntlniri n cadrul acestora. Pentru a cre#te num rul #i calitatea resurselor umane, marile firme dezvolt campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhne-Poulenc, mare concern industrial francez, precizeaz n inscrip&ia de la intrare: "Motiva&ia intern #i imaginea extern fac de acum nainte parte din capitalul ntreprinderii. De#i par c sunt incompatibile, ele particip n fapt la valoarea firmei, n m sura n care ele condi&ioneaz din ce n ce mai mult reu#ita #i dezvoltarea sa. n 1987, compania a ini&iat un vast program pentru cre#terea notoriet &ii #i identit &ii interna&ionale. O campanie de publicitate a fost lansat n decembrie, la televiziune #i n presa francez #i n mai multe reviste europene. Aceasta va permite cunoa#terea prestigiului de care ne bucur m n toate & rile unde firma are filiale." n Romnia, o astfel de metod o aplic firma Procter&Gamble. Re)eaua cuno*tin)elor Metoda const n a ntreba pe colegi, asocia&i, cunoscu&i, dac #tiu un om competent n domeniul care intereseaz . Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt n general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni n favoarea unor persoane. Consumul de timp este mare ca #i riscul, costul de recrutare este redus. O variant a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angaja&ii actuali. De exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper #i ncurajeaz proprii angaja&i s identifice poten&iali candida&i printre cunoscu&i, care s munceasc #i s lucreze temporar pentru ei. Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare Metoda se practic n multe & ri. Dac consilierii sunt bine preg ti&i, ei vor atrage un num r mai mare #i un standard mai ridicat al candida&ilor. Utilizarea firmelor de recrutare este o practic foarte obi#nuit n & rile din vestul Europei #i tinde s nlocuiasc #i la noi metoda clasic , publicitatea, mai ales pentru posturile grele. n prezent, agen&iile de recrutare cunoscute sunt concentrate n capital datorit faptului c firmele care abordeaz o astfel de c utare #i au head-office-ul acolo. Dintre acestea, unele sunt agen&ii interna&ionale altele sunt mixte sau romne#ti. Pia&a posturilor s-a m rit , concuren&a a devenit sever iar mijloacele de atragere trebuie s fie din ce n ce mai originale. Ca #i aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la discre&ie. De aceea, metodele patronilor pentru a g si, atrage pe cei mai buni, nu sunt ntotdeauna ortodoxe (etice). Aceasta r mne metoda de recrutare cea mai complex #i mai scump . Se recomand pentru func&ii de management #i posturi care necesit un grad mare de specializare.

33

Studiu de caz Utilizarea banilor n vnarea resurselor umane (head hunting) Din ce n ce mai frecvente pe pia&a muncii sunt situa&iile n care firmele caut speciali#ti cu experien& , oameni care nu se mai pricep la toate, cu alte cuvinte caut profesioni#ti. ncet, ncet nevoia de oameni varz va fi nlocuit iar firmele romne#ti vor vrea s -#i angajeze oameni preg ti&i ntr-un anume mod, pentru un anumit post. Este legea productivit &ii ridicate, este baza prosperit &ii n economiile concuren&iale. n afara sistemului educa&ional, care sper s ia n considerare acest aspect al evolu&iei pie&ei muncii, managerii au reale probleme n atragerea unui astfel de segment profesionist c tre firmele lor. Ast zi, venitul individual a pierdut caracterul s u psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane ntre patroni, manageri dar care nu mai are un efect marcant #i durabil asupra performan&ei n munc , cum s-ar putea crede. Aceasta nseamn c de fapt regulile jocului n motiva&ia n munc s-au schimbat #i este posibil descoperirea unor noi modalit &i de utilizare a banilor ca factor motivator.[8] Jocul motiva)iei *i banii Examinarea rela&iei existente ntre salariu #i mobilitatea angaja&ilor poate s ne furnizeze cteva orient ri n acest sens. O firm care accept s pl teasc un pre& superior pie&ei for&ei de munc determin o cre#tere a nivelului pre&ului pentru acel post #i n celelalte firme. Aceasta este o practic curent , n special n perioada de penurie de for& de munca pentru o anumit calificare. Nu exist mijloace de ap rare care s contracareze aceast tactic . Dac firma ncearc s stabileasc o protec&ie b neasc pentru angaja&ii vna&i - cei cu calific ri atr g toare pentru concuren& aplicarea principiului echit &ii risc s provoace o cre#tere general a salariilor greu de suportat de c tre firm . Exist un mijloc de ap rare bazat doar pe psihologia angajatului expus: pre&ul pe care concuren&a l pl te#te poate cre#te pn la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului n cazul n care ar pleca de la firm . De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firm B va ncerca s evalueze diferen&ele care exist ntre cele dou firme. El #tie c firma A i ofer un ansamblu de satisfac&ii #i insatisfacⅈ firma B i poate oferi ceva asem n tor. Ceea ce este important este faptul c el nu $tie ce situa&ie va g si n B. Plecarea de la A la B va avea loc dac compara&ia este n favoarea lui B. Dac combina&ia satisfac#ieinsatisfac#ie oferit de A este favorabil pentru individ ceea ce l poate atrage la firma B sunt avantajele. Dac individul nu este mul&umit de situa&ia actual , n urma compara&iei f cute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil pentru un individ ra&ional, desigur. Acest simplu principiu st la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoro#i din alte firme. Numai combina&ia satisfac&ie- insatisfac&ie oferit de firm angaja&ilor s i poate constitui fie o prad u#oar , fie un zid formidabil tentativelor de furt a angaja&ilor. n cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta ntr-o propunere de salariu interesant care s fac oferta atacantului mai pu&in atr g toare. Un manager experimentat spunea, c ntr-o pia& elastic nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfac&ie general , suficient de ridicat pentru a compensa mai pu&inul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angaja&ilor vna&i[1]. 34

ntr-o situa&ie n care cererea este superioar ofertei, decizia unui angajat de a r mne sau de a pleca este determinat nainte de toate de cre#terea relativ aparent a avantajelor care exist n percep#ia sa, ntre satisfac&ia #i insatisfac&ia oferit de patronul actual #i cel care-i ofer un nou loc de munc . Este important a nota, c de fapt este vorba de o cre#tere aparent , existnd suficiente cazuri de indivizi care nu #tiu exact care este climatul intern al firmei B. Individul este con#tient n general de ignorarea acestui aspect, de felul n care valoarea sau importan&a acestei incertitudini va influen&a nivelul s u actual de satisfac&ie. Dac situa&ia din firma A este satisf c toare va trebui ca oferta lui B s fie avantajoas ; o ofert pu&in atractiv va crea un efect de respingere. Dac diferen&ele dintre cele dou firme dep #esc un nivel denumit critic, incita&ia extern tinde s ia forma ac&iunii #i astfel diferen&ele devin factori motivatori. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva, influen&a comportamentul dect atunci cnd venitul a#teptat este suficient de mare n raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe mijloace clasice de cre#tere anual a salariilor, primele de la sfr#itul anului, sistemele de participare la beneficii, comisioanele #i alte premii, nu ofer cre$teri suficiente pentru a motiva angaja&ii s adopte un alt comportament dect cel pasiv, adic r mnerea n firm . Pentru a motiva angaja&ii s depun eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau creativi, trebuie oferite cre#teri ale veniturilor substan&iale celor oferite n mod obi#nuit. Ofertele b ne#ti practicate sunt n general insuficiente pentru a provoca o cre#tere notabil a nivelului performan&ei - este o deduc&ie #i nu un fapt stabilit pentru c nu dispunem de exemple de cre#teri importante ale veniturilor, n num r suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate #i trebuie testat . Principalul ra&ionament care explic de ce se face rar apel la aceast strategie de cre#teri a veniturilor este acela c managerii ntreprinderilor sunt prin#i ntre exerci&iul bugetar #i presiunile exercitate de angaja&i pentru un venit fix #i sigur, #i faptul c orice c#tig suplimentar trebuie raportat la o baz salarial deja ridicat . Este clar, c sumele disponibile n bugetul de cheltuieli cu resursele umane, dup ce cheltuielile salariale au fost suportate, sunt n general sc zute pentru a permite oferirea unor cre#teri substan&iale suplimentare. Salariile sunt nainte de toate distribuite n scopul satisfacerii angaja&ilor #i re&inerii lor n ntreprindere. Sumele disponibile dup aceast distribu&ie #i care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt n general prea mici pentru a avea o ac&iune motiva&ional eficace. Aceasta explic de ce banii au o ac&iune motivatoare redus . Se poate astfel presupune c cre#terile suplimentare oferite sunt n general insuficiente. De fapt, trebuie mai mul&i bani dect n mod obi#nuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump, ceea ce este un argument n favoarea utiliz rii factorilor nemonetari. Problema principal este deci a raportului cost - eficien& , adic costul productivit &ii suplimentare care permite ob&inerea banilor n caz c sunt utiliza&i ca motiva&ie. Este dificil de a r spunde satisf c tor la o astfel de ntrebare pentru c banii n-au fost folosi&i pn n prezent ntr-un mod care s influen&eze puternic motiva&ia. De aceea, unele firme #i-au ndreptat aten&ia asupra condi&iilor de munc , asupra sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage #i p stra resursele umane valoroase. Sunt strategii care completeaz #i nu nlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. 35

Trgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite, ap rute n Fran&a n 1987 #i la noi o dat cu disponibilizarea unui mare num r de angaja&i, trgul de posturi reune#te zeci de firme, mii de candida&i n acela#i loc. Este un mod de recrutare recunoscut #i eficace, utilizat cu succes mai ales pentru tinerii speciali#ti. Trgurile de posturi ofer avantaje pentru tineri #i firme. Candida&ii fac cuno#tin& cu mai multe firme n acela#i timp, din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapid #i comparativ , are loc o alegere multipl , imediat ntre firmele participante. Dup aceasta candida&ii se ntlnesc direct cu un responsabil. Unul din avantajele TP-urilor constau n rapiditatea r spunsului: posibilitatea de angajare imediat sau de stabilire a unor ntlniri n acest scop. Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamic : devin mai seduc toare dect "vecinele". Ele beneficiaz n acela#i timp de imagine, prin faptul c sunt prezentate. Implicit ele au o estimare imediat a imaginii lor n fa&a candida&ilor. Realizarea unui trg de posturi este imita&ia unui teatru clasic: unitate de timp, de loc #i de ac&iune. Unitate de timp pentru c firmele #i candida&ii se reunesc ntr-o zi sau ntr-o sear . Unitate de loc pentru c ele sunt prezente n acela#i spa&iu #i de ac&iune pentru c ele decid imediat. TP-urile ofer firmelor posibilit &ile de a revedea maniera de comunicare, de dezvoltare a rela&iilor publice, de a-#i pune ntreb ri despre cultura lor. Ele mobilizeaz echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le m resc coeziunea. Agen)iile publice de plasare sunt organiza&ii din subordinea ministerului muncii care ofer servicii de recrutare #i selec&ie gratuite cet &enilor cu anumite competen&e sau probleme sociale (minorit &i, handicapa&i, categorii protejate, etc). Firmele apeleaz la aceste agen&ii pentru angajarea debutan&ilor, a lucr torilor temporari, necalifica&i sau semicalifica&i. O variant interesant pentru absolven&ii de facultate este oficiul de plasament al Universit &ilor (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Ia#i). Recrutarea prin Internet. Mul&i candida&i caut locuri de munc pe internet pentru c acest instrument ofer adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale companiilor, site-uri de c utare sau chiar re&ele on-line cu forumuri pentru discu&ii. De#i aduc anumite beneficii, aceste modalit &i de c utare nu ofer posibilitatea convers rii. Profesioni#tii n resurse umane recomand precau&ie n utilizarea internetului din perspectiva c ut torului. Impresia pe care o creeaz un telefon sau o discu&ie fa& n fa& spune mai mult despre poten&ialul angajat. Oricum, internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilit &ilor de ntlnire a celor dou p r&i.

36

ntreb&ri 1. Revede#i mental filmul ultimei recrut ri prin care a#i trecut. Ce a#i nv #at din acea experien# de recrutare? 2. C uta#i n publica#ii, anun#uri de recrutare care s satisfac criteriile unui mesaj profesionist. 3. Ce caracteristici au anun#urile de posturi din internet? Care este pia#a #int ale acestor anun#uri?

37

Capitolul 4

SELEC#IA RESURSELOR UMANE Multe organiza&ii doresc s angajeze indivizii cei mai potrivi&i pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confrunt adesea cu determinarea criteriilor care pot s prezic performan&a, cu m surarea #i evaluarea acestor criterii . Atunci ele consider procesul de selec&ie ca imperfect #i prefer s -l realizeze dup feeling. Chiar # i imperfect, procesul de selec&ie poate fi util n alegerea celor mai buni candida&i dac etapele sunt bine puse la punct. 'tim deja c recrutarea este procesul de identificare #i atragere a indivizilor califica&i #i interesa&i de un anumit post. Premisa este c organiza&ia s poat selecta dintre candida&i, indivizi doritori s munceasc . Recrutarea o face fiecare firm n func&ie de post #i de bugetul consacrat acestei activit &i. Succesul selec&iei este dat de metoda de recrutare utilizat : publicitate, trguri, firme specializate, cuno#tin&e etc. 4.1. Pa*i n selec)ie. Selec#ia este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candida&i pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat n procesul de recrutare. Odat realizat recrutarea, selec&ionerii utilizeaz o varietate de informa&ii pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit, dup schema care urmeaz .
Trierea dosarelor de candidatur& Interviul ini#ial de selec#ie Testarea Interviul de profunzime 35 45 Studiul recomand&rilor i informa#iilor despre candidat Control medical (fizic i psihic) Decizia de angajare i integrare

De#i fiecare organiza&ie are propriul sistem de selec&ie, multe dintre acestea prezint aspecte comune. Un exemplu n acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selec&iei noilor angaja&i. n procesul de selec&ie exist trei mari pa#i: 1. Ob&inerea de informa&ii despre candida&ii interesa&i 2. Evaluarea calific rilor fiec rui candidat 3. Luarea deciziilor n oferta de angajare Ob#inerea informa#iilor despre candida#i este primul pas. Aceste informa&ii pot fi ob&inute printr-un num r de metode #i tehnici, care pot determina niveluri de cuno#tin&e, competen&e #i aptitudini (CCA) ale candida&ilor. Informa&iile despre educa&ie 38

#i experien& constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii # i referin&elor. Alte informa&ii cum ar fi atitudinea fa& de munc #i impresia altor manageri despre candida&i sunt perceptuale #i subiective. Informa&iile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influen&ate de subiectivism # i interpretare. Dosarul de candidatur este un instrument important n aceast etap . (Anexa 2). Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calific rilor fiec rui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul nti. De exemplu dac standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere #i s compare scorul fiec rui candidat cu standardul. Dac job-ul presupune anumite tr s turi de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care s fie comparate standardele # i scorurile personale. Uneori ns , aplicarea unui standard nu este posibil . De exemplu standardul de 5 ani experien& n munc nu spune prea mult despre ct de calificat este un candidat care ndepline#te standardul, fa& de unul f r experien& . Sau n cazul n care un candidat are 5 ani experien& , iar un altul 7 ani pe care-l prefer m? Fiecare ndepline#te standardul. Al treilea pas n procesul de selec#ie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Aceast decizie implic o evaluare atent a calific rilor candida&ilor comparate cu standardele postului #i re&inerea celor mai buni care r spund cel mai bine cerin&elor postului. Dac selec&ia se refer la un singur post (#ef dep.marketing sau financiar) atunci este important ierarhizarea candida&ilor. n cazul n care organiza&ia nu poate s -l angajeze pe primul, decizia poate s se orienteze c tre locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce ntotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adic avem de unde alege. 4.2. Responsabilitatea pentru selec#ie Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? n cele mai multe cazuri r spunsul este c responsabilit &ile pentru selec&ie sunt conduse de managerul de resurse umane #i managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea sistemului de selec&ie #i pentru culegerea informa&iilor preliminare despre candida&i, cum ar fi experien&a, educa&ia #i informa&iile din trecutul candida&ilor. Angaja&ii din departamentul de resurse umane pot s exclud indivizii care nu ndeplinesc standardele dorite. De#i excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel func&ia de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evalu rii candida&ilor din perspectiva de selec&ie. Managerul direct postului joac un rol major n acest proces. De exemplu, n multe organiza&ii ast zi, ace#ti manageri conduc interesele selec&iei #i iau decizii cu privire la fitul dintre candidat #i grupul n care acesta va trebui s lucreze. El cunoa#te cel mai bine cultura grupurilor. Aceast opera&iune arunc #i mai mult subiectivism asupra selec&iei. n alte cazuri, angaja&i #i poten&iali colegi pot juca un rol n procesul de selec&ie, n special n organiza&ii n care echipa este important . Pentru c ace#ti colegi vor lucra cu persoana respectiv , multe organiza&ii consider normal s solicite cteva informa&ii cu privire la candida&i. Sunt firme n care evaluarea unui manager ia n considerare p rerea secretarei, agentului de asigur ri etc. Acest proces ofer informa&ii despre cum 39

interac&ioneaz managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai pu&in angaja&i n parohia lui. n organiza&ii mici care nu-#i permit un manager de resurse umane, responsabilitatea selec&iei cade n portofoliul de activitate a patronului/ managerului organiza&iei. Aceast persoan poate organiza recrutarea, interviul #i poate decide n procesul de selec#ie. Pentru fiecare pas din selec&ie trebuie #tiut cine este responsabil. Criterii de baz' n selec)ie Criteriile de selec&ie difer n func&ie de post #i de angajator. Cu toate acestea sunt cteva criterii comune: educa#ia - se refer la #coala formal urmat , public sau privat , colegiu, universitate sau #coal tehnic . Educa&ia poate da informa&ii despre competen&e trecute, dar angajatorii sunt tot mai aten&i la competen&ele actuale. experien#a - reprezint timpul petrecut n munc , ntr-o firm sau ntr-un anume domeniu de interes. Uneori experien&a este important , alteori nu. De exemplu firmele care au culturi puternice #i doresc s -#i formeze angaja&ii ntr-un anume mod, prefer candida&ii cu experien& zero. competen#e specifice postului Poate candidatul s r spund cerin&elor postului? 'i vrea? Sunt dou ntreb ri grele n procesul de selec&ie. Informa&ii interesante n acest demers le ob&inem uneori de la referen&i. De regul , comportamentele trecute au mare probabilitate s se repete n viitor. Desigur, dac #i contextul ofer #ansa. Un manager de resurse umane spunea domnilor candida&i ave&i grij cum nchide&i u#a #efului pentru c prima impresie este important , dar ultima e beton. caracteristici personale n unele posturi este important evaluarea caracteristicilor personale ale candida&ilor. Aceste caracteristici sunt partea vizibil a personalit &ii #i pot fi un important factor n unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate s cread c cei mai buni vnz tori sunt persoanele extravertite, pl cute. Astfel, cnd intervieveaz candida&i, ar putea s urm reasc capacitatea persoanei de a fi prietenoas , abilitatea de a conversa #i de a face fa& diverselor contexte. n contrast, o persoan care este, introvertit , timid #i mai pu&in pus pe vorb poate s nu fie considerat potrivit pentru acel post. Desigur, cnd decizia de selec&ie se bazeaz pe asemenea caracteristici personale, organiza&ia trebuie s fie precaut pe ce pune baza. De exemplu, dac managerul de magazin nu poate demonstra c o persoan extrovertit este mai productiv dect una timid #i introvertit , atunci nseamn c nu se pricepe s evalueze asemenea caracteristici. ntr-adev r, caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe #i sensibile criterii de evaluat #i validat. n ultimii ani exist o adev rat muta&ie n dezvoltarea instrumentelor care m soar variabilele de personalitate. O mare aten&ie s-a acordat instrumentelor care m soar cele cinci dimensiuni ale personalit &ii. Aceste dimensiuni tind s fie mai curnd comportamentale dect cognitive sau emo&ionale. Cercet ri recente sugereaz c ele sunt mai importante pentru performan&a postului dect alte caracteristici tradi&ionale de personalitate. Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt: 40

1. nervozitatea (dispozi&ia c tre anxietate #i vinov &ie mai curnd dect bun dispozi&ie #i ncredere n sine) 2. extraversiune (tendin&a de a fi expansiv, sociabil #i jovial) 3. deschiderea la experien#e ( tendin&a de a fi imaginativ #i curios intelectual) 4. agreabilitatea (tendin&a de a fi altruist #i cooperativ) 5. con$tiinciozitatea (tendin&a de a urm ri scopul, dependent #i atent la detalii) O controvers serioas exist ast zi n practica selec&iei, ntre alegerea candidatului pe baza competen&elor sale #i angajarea pe baza potrivirii cu organiza&ia (caracteristici personale, valori, atitudini). Solicitantul unui post, dup completarea dosarului de candidatur (ANEXA 2), poate fi invitat la interviu pentru a se vedea dac acesta corespunde specifica&iilor postului.

4.3. Interviul de selec)ie De#i testele sunt foarte potrivite n selec&ie, multe dintre selec&iile de resurse umane se opresc la interviuri. Interviurile sunt conversa&ii fa& n fa& ntre candida&ii pentru un post #i reprezentan&ii organiza&iei. Pentru desf #urarea interviului ,managerul trebuie mai nti s cunoasc cerin&ele postului. Prin ntreb ri atent preg tite, acesta poate descoperi care persoan de&ine abilit &ile, competen&ele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt utilizate cu mult succes n identificarea celor mai buni candida&i atunci cnd ntreb rile sunt stabilite plecnd de la analiza postului. Fiecare ntrebare trebuie s fie specific postului. Se soldeaz deseori cu e#ec interviurile care ncearc s analizeze personalit &ile solicitan&ilor #i nu abilit &ile #i cuno#tin&ele lor. Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup, panel #i singular. Dup tehnica utilizat , interviurile sunt: structurate, indirecte #i de tip situa#ie problem . Una din cele mai interesante modalit &i de intervievare utilizeaz conferin&a-video, n care cel ce face selec&ia poate lua interviuri n afara localit &ii. Cele dou p r&i se pot vedea #i auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de c l torie #i timpul aferent. Aceast tehnic modern este utilizat de companiile General Electric #i Boeing n 25 de universit &i americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizeaz intervievarea prin telefon a candida&ilor pentru posturi de telemarketing sau vnz ri. Dac interviurile nu sunt preg tite sau nu se apeleaz la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni candida&i nu este posibil . Cu att mai mult cu ct interviul prezint un mare subiectivism, date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Pentru ca interviul s fie eficient re&ine&i urm toarele aspecte: - cel ce ia interviul s cunoasc foarte bine descrierile postului din fi$a postului $i dosarul de nscriere depus de fiecare candidat; - interviul s nu fie ntrerupt $i s fie dominat de un climat destins $i echilibrat; - candidatul s aib sentimentul c i se acord importan# , fiind primit la timp pentru interviu $i felicitndu-l pentru alegere; - ntreb rile puse s vizeze r spunsuri spontane, neconven#ionale, evitnd reluarea informa#iilor din curriculum vitae; - ntreb rile s nu solicite r spunsuri tran$ante, evidente, de tip DA sau NU, prefernd r spunsuri ample din care s v extrage#i informa#iile utile; - r spunsurile la ntreb ri trebuie ascultate cu aten#ie urm rind n acela$i timp #i gestica candidatului, iar eventualele nota#ii s se fac discret f r a ntrerupe discu#ia; 41

ncheia#i interviul zmbind $i transmi#nd candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selec#ie; - cei care nu au fost admi$i pe post trebuie informa#i n cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firm trebuie felicita#i $i invita#i la o recep#ie. n practic sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat #i nestructurat. n interviul structurat, intervievatorul preg te#te sau prime#te o list de ntreb ri standard care vor fi utilizate n timpul interviului. To&i intervievatorii pun acelea#i ntreb ri fiec rui candidat astfel nct fiecare candidat s poarte o discu&ie cu fiecare intervievator. Cele mai bune ntreb ri sunt cele preg tite dup studiul postului #i nu cele care-i vin n minte fiec rui intervievator. R spunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul dup ce-#i desface ntrebarea pe secven&e, nregistreaz r spunsurile n protocolul interviului #i aloc anumite puncte pentru fiecare r spuns. Evaluarea este standard #i permite ierarhizarea candida&ilor prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implic preg tiri detaliate privind ntreb rile. Acest tip de interviu presupune acela#i cadru de desf #urare a interviului pentru to&i candida&ii #i cere un set comun de ntreb ri. Totu#i n acest tip de interviu se mai pot pune ntreb ri specifice, dac se dore#te. De exemplu, exist anumite ntreb ri care pot evalua capacitatea creativ a angaja&ilor, n high-tech sau n publicitate, la care nu exist r spunsuri standard. Interviul nestructurat implic pu&ine preg tiri prealabile. Caracteristic pentru firmele romne#ti, intervievatorul are o idee vag despre post #i ntreb rile sunt croite la plesneal , deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan #i greu de focusat pe obiectiv. Intervievatorii prefer interviurile nestructurate pentru c ntr-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de nregistrator de informa&ii. Astfel ei cred c pierd adev rata valoare a interviului. Acest comportament se bazeaz n parte #i pe capitalizarea deciziei de angajare, f r a avea nevoie de interviul structurat. Practica ns , demonstreaz faptul c interviurile structurate prezic mai bine performan&a ulterioar pe post, pentru c ele sunt mai valide dect interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer persoanei s spun cum ar reac&iona ntr-o anume situa&ie (interviu situa&ional) pot prevedea mai bine performan&a viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competen&ele inter-personale #i fit-ul persoanei cu organiza&ia. De aceea, interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate n decizia de selec&ie chiar dac ele aduc un minim de aport informa&ional legat de valoarea candidatului. Gre*eli frecvente n interviul de selec)ie Recunoa#tem c n utilizarea interviului se fac gre#eli, uneori foarte scumpe pentru firm . De exemplu, o gre$eal este prima impresie. Intervievatorii care se gr besc s ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori aceast gaf . De exemplu un candidat ntrzie un minut, dou la interviu sau este stngaci n debutul interviului. Aceast prim impresie poate s -l determine pe intervievator s categoriseasc candidatul ca nepotrivit, chiar dac n timpul interviului candidatul creeaz o impresie bun . Eroarea de contrast apare cnd intervievatorul nu se raporteaz la criteriile postului ci compar candida&ii unii cu al&ii. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. Urm toarea persoan care va fi intervievat va fi dezavantajat sau un avantajat . Astfel, dac primul candidat este foarte bun #i al doilea este de nivel mediu, cel din urm va fi perceput foarte slab chiar dac ntr-o alt conjunctur evaluarea lui ar fi alta. Similar, dac un candidat este slab, cel care urmeaz dup el poate fi perceput ca fiind bun chiar dac el este doar de nivel mediu. 42

Eroarea similarit #ii n care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru c seam n cu acesta din diferite motive. Fie c au terminat aceea#i #coal , fie c sunt din aceea#i localitate, fie c au aceea#i culoare a tenului sau este la fel de dur ca el, intervievatorul consider aceste elemente comune drept o garan&ie a deciziei. O alt capcan n care cad intervievatorii este nerelevan#a. n multe cazuri, intervievatorii se leag de am nunte nerelevante pentru post, cum ar fi: mbr c mintea, aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt n#el toare. Mai ales cnd ai de-a face cu buni actori trecu&i prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc s vad ct de mult poate un candidat s sus&in contactul vizual, ca expresie a atitudinii asertive. Un candidat timid, care nu vrea s lase impresia de agresivitate, va evita contactul vizual de durat #i va crea impresia c nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Una din erorile frecvent ntlnite este aceea c intervievatorul nu cunoa$te bine sau chiar deloc postul pentru care face selec&ia. Astfel c el intuie#te doar cam ce-ar trebui s fac acel candidat, f r o cunoa#tere complet a postului #i leg turilor lui. Aceste erori pot s apar mai mult sau mai pu&in n toate interviurile. Efectele lor pot fi minimizate prin preg tirea intervievatorilor. Experien&a nu nlocuie#te trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selec&ionerii s #tie ce s fac #i s spun . Mai mult, intervievatorii ar trebui s nve&e ce comportamente din timpul interviului trebuie nlocuite #i cu ce, pentru ca decizia s aleag cel mai bun candidat pentru un post vacant. Impresia l sat candida&ilor ntr-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. 4.4.Testarea candida)ilor Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selec&ie, unele avnd ca scop evaluarea cuno#tin&elor solicitan&ilor, abilit &ilor lor, altele urm rind m surarea inteligen&ei, personalitatea #i interesele. Testele de selec&ie pot fi grupate n #ase categorii: teste de cultur general #i de specialitate, teste de aptitudine #i abilitate, teste de inteligen& , teste de personalitate, teste de efort fizic #i teste privind interesul candidatului de a lucra n organiza&ie. n recrutarea resurselor umane de execu&ie cele mai indicate teste sunt cele de abilit &i, n timp ce pentru selec&ia managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate #i inteligen& . Testele completeaz par&ial deficitul de informa&ii despre persoana ce dore#te s ocupe un post. Ele pot fi nso&ite #i de interviuri, discu&ii n grup, simul ri. Test'rile Se utilizeaz o varietate de teste n procesul de selec&ie, unele avnd ca scop evaluarea cuno#tin&elor solicitan&ilor, abilit &ilor lor, altele urm rind m surarea inteligen&ei, personalitatea #i interesele. Testele completeaz par&ial deficitul de informa&ii despre persoana ce dore#te s ocupe un post. Ele pot fi nso&ite #i de interviuri, discu&ii n grup, simul ri. Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate #i testele situa&ionale. Testele de aptitudini Testul poate fi definit ca o prob standardizat , viznd determinarea ct mai exact a gradului de dezvoltare a unei nsu#iri psihice sau fizice [8]. Studiile demonstreaz c acestea mpreun cu testele situa&ionale sunt cele mai precise instrumente de predic&ie a performan&elor profesionale. Testele n mediul profesional contemporan sunt considerate testele care m soar inteligen&a general definit ca o aptitudine general care contribuie la formarea capacit &ilor #i la adaptarea cognitiv la situa&ii noi. 43

Importan&a ei n asigurarea performan&ei profesionale spore#te odat cu progresul tehnologic care elimin sarcinile simple, rutiniere, ad ugnd altele noi, mai complexe #i oblignd angaja&ii s nve&e continuu. Este #tiut c aptitudinea cognitiv general reprezint un factor de reu#it n toate sarcinile care implic o activitate mintal . Studiile au demonstrat c atunci cnd se utilizeaz un ansamblu de teste, acestea au o validitate constant n interiorul acelea# i familii de ocupa&ii. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validit &ii pentru activit &i de birou, militare, tehnice, informatice. n domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrat de asemenea capacitatea predictiv a testelor de ra&ionament verbal, aptitudine numeric # i ra&ionament abstract. Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomand numai dac pe baza analizei de post se constat c aceste aptitudini joac un rol cheie n activitatea profesional propriu-zis sau n achizi&ia de competen&e necesare acestei activit &i. Testele situa#ionale Ideea de baz a testelor situa&ionale const n a reconstrui n miniatur o sarcin care con&ine elementele cheie ale unui post[9]. Aceast coresponden& direct ntre caracteristicile sarcinilor #i cele ale postului confer testelor situa&ionale cel pu&in dou avantaje: capacitate de predic&ie la nivelul testelor de aptitudini #i o mai bun adaptare a candida&ilor la firm . Testele situa&ionale prezint ns #i o serie de dezavantaje care le reduc aria de aplicabilitate. n primul rnd la construc&ia lor trebuie s se &in cont de specificitatea postului #i a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt ns valabile pentru alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validit &ii unui test situa&ional. Din acest motiv un test situa&ional va fi folosit numai cnd acesta poate fi aplicat pe o popula&ie numeroas de acela#i tip (ex.: militari, func&ionari guvernamentali, s.a.). O alt problem const n faptul c testul poate dezavantaja candida&ii care nu sunt familiariza&i cu contextul postului. De asemenea, specificitatea situa&iilor testului nu permite evaluarea polivalen&ei candida&ilor, caracteristic important ast zi. Cu toate acestea, testele situa&ionale sunt utilizate din ce n ce mai mult, n special n centrele de evaluare. Testele situa&ionale pot fi clasificate n func&ie de natura lor astfel: - teste in-basket - teste de grup - jocuri de rol - prezent ri orale - prezent ri scrise Testele in-basket Se adreseaz n special pozi&iilor de management n care munca scris constituie o component important a rolului. Elaborarea unui test in basket presupune parcurgerea urm toarelor etape:

ancheta asupra documentelor ce vizeaz munca persoanelor care ocup postul respectiv alegerea #i elaborarea elementelor testului (rapoarte de #edin& , scrisori, note telefonice, etc.; acestea vor compune co#ul curierului) elaborarea principiilor #i sistemului de notare n func&ie de competen&ele vizate (ex.: comunicare scris , capacitate de organizare, ini&iativa spiritul de decizie, delegare, flexibilitate).

44

Testul in basket este un bun predictor pentru succesul n management, ns este foarte costisitor. Situa&ia test nu este reproductibil , se poate aplica individual, iar construc&ia testului ct #i evaluarea rezultatelor dureaz mult timp. Testele de grup Se adreseaz n principal competen&ei sociale a individului (savoir--tre). Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra n grup, n acest caz sarcina propriu-zis fiind doar pretextul anim rii grupului. Ea poate fi aleas astfel nct s nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza #i o variant competitiv n care avantajul unuia nu se poate realiza dect n detrimentul altora. Observa&iile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori forma&i care utilizeaz metode de notare prestabilite. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate n literatura de specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale n condi&ii de modificare a compozi&iei grupului. O problem este legat de constituirea grupului de candida&i. Ei trebuie s aib acela#i nivel de instruc&ie, func&ii omogene #i s nu se cunoasc ntre ei. n situa&ii de selec&ie aceste condi&ii nu pot fi ndeplinite frecvent. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului ntr-o situa&ie de interac&iune social asem n toare celor care caracterizeaz postul vizat. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este ntlnirea cu un client nemul&umit. Rolul clientului este jucat de obicei de un complice instruit n prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigen&ele postului #i s se defineasc clar obiectivele jocului de rol #i dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme, comunicarea oral #i rela&iile interpersonale. Prezent rile orale Acestea pot fi cu tem aleas liber de candidat, cu tem aleas dintr-o list prestabilit sau cu tem impus . Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea oral , organizarea #i stabilitatea emo&ional . Prezent rile scrise Reprezint varianta scris a testului precedent. Uneori i se cere candidatului s preg teasc pe un num r limitat de pagini o descriere a postului s u. Testele situa&ionale, n special cele care se adreseaz abilit &ilor sociale ale candidatului au o valoare deosebit n ansamblul procesului de selec&ie pentru posturi n care capacitatea de a stabili #i dezvolta rela&ii umane reprezint o component important . ns costul utiliz rii acestor procedee este de multe ori prohibitiv. Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate, de#i similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construc&ie se deosebesc de acestea ntr-u punct esen&ial. R spunsurile date de subiec&i nu se bazeaz pe informa&ii verificabile din exterior de unde #i principala problem care se pune cu privire la utilizarea lor n selec&ia resurselor umane : posibilitatea denatur rii deliberate a r spunsurilor. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate n selec&ie #i-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizeaz n procesul de selec&ie doar ipoteze de comportament. Rezultatele ob&inute trebuie utilizate n ghidarea 45

interviului de selec&ie #i, eventual, a culegerii de referin&e privind comportamentul candida&ilor. 4.5. Centrele de evaluare Metoda const n gruparea solicitan&ilor unui post #i organizarea unor exerci&ii, discu&ii de grup, prelegeri, teste, lucr ri de crea&ie, simul ri de situa&ii. Se pot determina astfel calit &ile de care dispun solicitan&ii postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de planificare, de a lua decizii, ini&iativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea, gradul de autonomie sau alt poten&ial. Evalu rile prin aceste centre sunt deseori utilizate n selec&ie. Singura problem este obiectivitatea celor ce efectueaz evaluarea. To&i managerii au responsabilitatea de a urm ri recrutarea #i procedeele de selec&ie utilizate pentru a se asigura c resursele umane ale firmei de&ine calificarea corespunz toare postului, c au fost selecta&i cei mai buni candida&i #i c ace#tia sunt motiva&i. n caz contrar, gre#elile selec&iei sunt descoperite numai dup ce angaja&ii ncep lucrul determinnd astfel o cre#tere substan&ial a costurilor Centrul de evaluare nu constituie o metod diferit de cele prezentate pn acum. Putem s -l definim mai degrab ca un program de evaluare a compartimentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini #i inventare de personalitate, interviuri structurate #i teste situa&ionale. Metoda este folosit cu prec dere pentru evaluarea att a competen&elor actuale ct #i a poten&ialului de evolu&ie a candida&ilor. Scopul evalu rilor este de a lua decizii de recrutare intern sau extern ori de a realiza gestiunea carierelor n ntreprindere. Sunt vizate n special posturilor de manager. Ideea de baz a metodei centrului de evaluare este cea a multiplic rii. Un grup omogen de 6 8 candida&i este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee #i pe o durat de minim dou zile [14]. Alegerea procedurilor #i stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiz riguroas a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie m surate. Lista competen&elor cuprinde de obicei ntre 7 #i 20 de dimensiuni. Printre acestea se reg sesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare oral , toleran&a la stres, spiritul de ini&iativ #i decizie, abilitatea social . Un principiu important de construc&ie a centrelor de evaluare este cel dup care fiecare dimensiune trebuie s fie m surat prin mai multe procedee. 4.6. Referin)ele Utilizate n vn toarea de capete, n selec&ia candida&ilor pentru anumite domenii, recomand rile oferite de anumite persoane constituie surse informa&ionale valoroase n evaluarea unor candida&i. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evalu ri comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchet ) dintre selec&ioner #i ofertantul recomand rii s aib loc f r implicarea candidatului. Tehnica este utilizat de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia final de alegere. Unele companii au ofi#er de recrutare care se ocup numai de investiga&iile privind via&a profesional #i personal a candida&ilor #i angaja&ilor firmei. O practic este anun&area n CV a adreselor #i telefoanelor persoanelor ce pot oferi informa&ii despre experien&ele trecute #i istoria n munc a candidatului. Referin&ele #i recomand rile ofer rareori o valoare real , ntruct candida&ii aleg s culeag referin&e de la acei oameni care au o p rere bun despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va alege s ia referin&e de la un profesor care i-a dat nota 10 #i nu de la un profesor care i-a 46

dat 7. De aceea, organiza&ia trebuie s fie prudent cu evaluarea prin recomand ri. Ea ar putea s -#i aleag din recomandare numai informa&iile obiective: perioade de angajare, posturile ocupate pn n prezent, istoria salarial . Celelalte aspecte, cum ar fi, performan&a uman , competen&ele sau poten&ialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomand ri. Utilizate mai ales n c utarea managerilor, recomand rile au devenit destul de familiare. Ele pot fi oferite #i la telefon sau prin conversa&ie direct . Deseori un moment de t cere sau o nclinare a capului pot s spun mai mult despre un om dect zece pagini scrise. 4.7. Oferirea postului *i negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candida&i trebuie anun&at acestuia. Deseori prin telefon sau prin ntlnirea de evaluare final . De exemplu, la Microsoft, finali#tii au ntr-o singur zi ntlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finali#ti. Ultimul manager centralizeaz opiniile #i poate face oferta de angajare. De asemenea, trebuie anun&a&i #i ceilal&i candida&i care nu au luat postul. Chiar dac sunt multe firme care ncalc aceast regul de bun sim&, men&inerea unor rela&ii publice de calitate #i tratarea oamenilor ntr-o manier corect #i demn face parte din atitudinea profesional a companiilor. Un telefon prin care se precizeaz c nu a fost ales pentru post un candidat mpreun cu o urare de succes, nu este un efort prea mare. Detaliile sunt de prisos #i nu sunt de regul discutate. Negocierea la angajare face parte din rela&iile de munc . Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redus oferta angajatorului este de tipul da ori ba. Loc de negociere nu exist . Salariul este de regul cuprins n planul de salarizare #i o negociere salarial ar da peste cap nivelul #i altor salarii. Uneori pentru debutan&i s-ar putea negocia data de ncepere a lucrului. Altfel stau lucrurile cnd se negociaz salariul unui manager, care cuprinde #i alte beneficii sau ac&iuni la firm . 4.8. Integrarea noilor angaja)i Dup luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat trebuie informat, ajutat #i urm rit, n ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performan& dorit #i de a avea mai pu&ine pierderi datorate gafelor #i rebuturilor din aceast perioad . Stilul utilizat, de a l sa angajatul s se descurce, este p guboas pentru organiza&ie. Integrarea noilor veni&i poate s fie scump dac este l sat la voia ntmpl rii. Studiile arat c un nou venit atinge productivitatea dorit n 3 luni dac este aplicat un program coerent de integrare #i 6-8 luni dac este l sat s se descurce singur. Chiar avnd experien& n acela#i tip de munc , adaptarea la noua organiza&ie #i la cultura ei este important . Responsabilitatea integr rii poate fi a managerului direct postului sau a unui coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane mpreun cu managerul postului. Perioada de integrare este util n evaluarea selec&iei realizate. Ea cuprinde perioada de prob pl tit a angajatului. Dac angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de munc , nseamn c alegerea a fost bun . Dac angajatul se plnge c postul este sub a#tept ri putem considera c am f cut o alegere nepotrivit #i gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul selec&iei postul s fie prezentat foarte realist pentru a nu ne fura singuri c ciula. 47

4.9. Costul de recrutare Recrutarea este o investi&ie a c rui cost direct #i indirect necesit o verificare prin calitatea rezultatelor ob&inute. 1. Costul de recrutare n decursul recrut rii, mai multe persoane din firm sau din afara ei au rol efectiv #i consacr un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau n considerare trei elemente: A. Costuri corespunz toare timpilor consuma#i de persoanele implicate avnd n vedere salariile #i celelalte cheltuieli sociale. a) timpi ai personalului opera&ional (#efi imediat superiori ai posturilor vacante #i secretari care stabilesc ntlniri #i test ri de prob , #.a.), ai colegilor, ai viitorilor subordona&i sau altor #efi din cadrul firmei. b) timpi ai angaja&ilor din compartimentul de managementul resurselor umane - speciali#ti n recrutare (recrutori, #efi de serviciu antrena&i, secretare, psihologi, tehnicieni #.a.) - servicii administrative (#ef de serviciu, angaja&i) - servicii medicale #i sociale (medici, infirmieri, asisten&i sociali ,etc) - speciali#ti n salarizare #i calificare - speciali#ti n promovare, evaluare #i gestiune previzional c) timpi ai altor servicii func&ionale- control al bugetelor, serviciul contabilitate, organizare, planificare, informatic B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anun&uri, tarife-comisioane pentru cabinete de consultan& , cheltuieli de c l torie pentru recrutori #i candida&i, folosirea unui birou de primire-protocol. Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager, cheltuielile unui anun& n revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual #i tarifele pentru cabinetele de consultan& reprezint 12-20%. C. Costuri legate de func#ionarea administrativ a serviciilor de recrutare: cheltuieli n domeniul medical, papet rie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru s li, amortismente. 2. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este dect o parte din costul de intrare n firm a unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare, adaptare. Odat angajat persoana, indiferent de firm sau post, parcurge trei etape: a) faza de informare debuteaz cu intrarea persoanei n firm #i corespunde perioadei pe care noul venit o consacr punerii sale la punct cu datele l sate de predecesor sau de serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca #i informarea cu privire la firm #i la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi pn la o lun , timp n care persoana joac un rol pasiv. b) faza de n#elegere a meseriei pe teren. Noul sosit ncepe s lucreze pentru ceea ce a fost angajat. Exist un anumit timp pn cnd acesta #i va practica meseria f r s fac gre#eli sau f r s solicite ajutor. 48

c) faza aportului managementul resurselor umane. Cnd noul angajat a c p tat experien& suficient pentru a reflecta critic la munca sa #i are ini&iativ atunci se vor constata #i primele rezultate efective ale activit &ii sale. Toate aceste faze au impact asupra costurilor #i anume: - salariul afectat noului angajat - consumul mare de materii prime #i erorile de rodare. M surarea acestui subrandament este destul de delicat de f cut pentru un post care solicit creativitate #i inteligen& . Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra cre#terii eficacit &ii n perioada de familiarizare.

Aplica)ii pentru dezvoltarea competen)elor n managementul resurselor umane

Dezvolta&i un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vnz tor de magazin. Cum a&i face investiga&iile pentru un proasp t absolvent? De ce ar fi acestea informa&ii utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mul&i angaja&i prefer s utilizeze firmele specializate de selec&ie? Sunte&i de acord c "o bun candidatur este fundamentat pentru eficacitatea procesului de selec&ie". Explica&i concluziile voastre. Avnd n vedere Anexa 1, realiza&i CV-ul #i scrisoarea de motivare pentru un post ales din revista Capital.

Firmele preocupate de utilizarea performant a resurselor umane utilizeaz raportul cost de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane n scopul determin rii condi&iilor n care eforturile de recrutare pot deveni eficiente. Intreb&ri 1. Ce avantaje $i dezavantaje ar avea asigurarea flexibil de personal (angaj ri temporare, nchirieri angaja#i) pentru firma dv. ? 2. Discuta#i cteva modalit #i n care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii $i universit #i . 3. Care metode de selec#ie crede#i c sunt mai mult sau mai pu#in de ncredere ? De ce ? 4. Ce crede#i despre firmele care nu comunic decizia de neangajare a unei persoane ? 5. Care sunt pa$ii ce trebuie parcur$i pentru a mbun t #i calitatea evalu rii pentru post ? 6. Internetul aduce oportunit #i excelente n c utarea unui post. 5.Motivarea angajatilor* Vizita #i :www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau capitol realizat n colaborare cu prof.dr. Ticu Constantin - tconst@uaic.ro, Facultatea de psihologie $i $tiin#ele educa#iei Studierea motiva&iei n organiza&ie a pornit din nevoia de a n&elege #i utiliza factorii subiectivi care explic fluctua&iile de randament. De exemplu de ce un angajat, care posed abilit &i #i competen&e mult mai mari dect ceilal&i, poate avea rezultate mai mici 49

dect un alt angajat cu abilit &i mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel nct el s ob&in un randament n concordan& cu poten&ialul s u ? 5.1.Ce este motiva#ia ? Exist numeroase defini&ii ale termenului de motiva&ie. Majoritatea acestor defini&ii au n comun sublinierea faptului c motiva&ia este un ansamblu de for&e ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaz att la factori interni (de tipul nevoilor, aspira&iilor etc. formulate sau nu n plan cognitiv) ct #i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o conduit particular . n anumite defini&ii accentul se pune asupra factorilor externi, n timp ce n altele asupra factorilor externi. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesit &ilor care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoa#tere #i auto-dezvoltare, pl cerea de a lucra ceva anume etc.). Dac , dimpotriv , persoana este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s ac&ioneze ntr-o direc&ie predeterminat , atunci ea ac&ioneaz sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau s motiveze angaja&ii, recompensndu-i b ne#te pentru a da un bun randament. O defini&ie general a motiva&iei (Lagache apud. Piron): Luat n sensul ei general, motiva&ia corespunde unei modific ri a organismului, [modificare] care pune n mi#care [organismul] pn la reducerea acestei modific ri. Este de asemenea un factor psihologic predispunnd individul la a efectua anumite ac&iuni sau la a tinde spre anumite scopuri. Putem asocia motiva&ia for&elor sau pulsiunilor constante care favorizeaz apari&ia unui comportament #i care dirijeaz acest comportament astfel nct el va satisface o anumit necesitate. Altfel spus, motiva&ia apare n urma modific rii unei energii (for& sau pulsiune) care mpinge individul la a adopta o anumit conduit , conduit care s -i permit anularea unui anumite tensiuni interioare. Aceast dinamic este cea care l face pe angajat s -#i realizeze bine munca #i s -#i satisfac nevoile sale fizice #i psihologice prin conduitele pe care le adopt . De ce muncesc oamenii? D. McGregor, n 1960 ncerca s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc #i elaboreaz teoriile X #i Y. Aceste teorii prezint motiva&ia angaja&ilor a#a cum este perceput de superiori. Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s lucreze, nu au ambi&ie #i fug de toate formele de responsabilitate. McGregor sus&ine c managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordona&ilor lor pentru a satisface necesit &ile organiza&iei. Dac managerii refuz s exercite un control strict #i riguros, angaja&ii risc s nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organiza&iei. Astfel o supraveghere strict este indispensabil pentru a motiva indivizii c rora prin natur , nu le place s lucreze. O nt rire pozitiv , ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator #i explic , n parte, de ce ace#ti angaja&i lucreaz . Teoria X a lui McGregor nu &ine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motiva&ia n munc . Teoria Y a lui McGregor vine s acopere aceast lacun explicnd motiva&ia prin factori intrinseci. n cadrul postulatului teoriei Y, oamenilor le place s munceasc , g sesc satisfac&ie n munc n sine, munca reprezint pentru ei ceva pl cut. Managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie angaja&ii vor c uta autonomie #i 50

responsabilit &i dnd dovad de ingeniozitate #i creativitate n efectuarea sarcinilor lor. Acest punct de vedere are totu#i unele limite. Care sunt acestea ? Caracteristicile motiva#iei A motiva un individ nu este o sarcin u#oar pentru un manager, c ci el trebuie s adapteze eforturile sale la particularit &ile acelui individ, n mod fundamental diferit de al&i indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) #i n mod particular la nevoile specifice lui. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /caren&ele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte n mod punctual (cu referire preciz la o anumit lips ). Aceste lipsuri /deficien&e, izolate sau combinate incit individul s adopte un anumit comportament. Ele constituie sursa for&elor #i presiunilor care motiveaz individul s adopte o conduit precis . Lipsurile definindu-se, n principal, ca fiind distan&a dintre starea actual #i starea dorit , declan#eaz o c utare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distan&a resim&it . Astfel, o ac&iune poten&ial eficace, este identificat #i va ap rea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, n mod natural, de o consecin& (pozitiv sau negativ ), consecin& care va fi evaluat n func&ie de reducerea distan&ei #i a tensiunii ini&iale. Din perspectiva acestui model, toate procesele motiva&ionale din cadrul unei organiza&ii se sprijin pe orientarea comportamentelor n func&ie de manipularea consecin&elor asociate fiec rui comportament adoptat de c tre angaja&i. Efortul, persisten&a #i orientarea sunt caracteristici principale ale motiva&iei. Efortul reprezint for&a sau energia furnizat de un individ n urm rirea obiectivelor sale. Persisten&a trimite la no&iunea de perseveren& #i constan& n adoptarea unui comportament sau n realizarea sarcinii sale. Primele dou caracteristici se refer la cantitatea energiei #i muncii depuse. Orientarea trimite la calitate #i la pertinen&a comportamentelor adoptate. n acest sens, orientarea adoptat de individ trebuie s nu contravin intereselor generale ale grupului, s corespund orient rii organiza&iei. 5.2.MODELE ALE MOTIVA)IEI Este dificil de motivat o persoan . ntr-o organiza&ie, n motivarea personalului trebuie &inut cont de un ansamblu de variabile interne organiza&iei sunt externe. Nici una din modele prezentate mai jos nu constituie un panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motiva&ionale ntr-o organiza&ie. Prezentarea lor ofer n schimb informa&ii utile pentru ncercarea de ameliorare a nivelului motiva&ional al angaja&ilor. 5. 2. 1. Modele de con&inut Modele motiva&ionale de con&inut pun accentul pe factorii care incit la ac&iune. Ele tind s prezinte #i s explice ce motiveaz o persoan de a ac&iona ntr-un anumit fel, mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstan&e /condi&ii. Modelul piramidei trebuin#elor a lui Maslow H. Maslow recunoa#te existen&a a cinci categorii de trebuin&e /nevoi, organizate ierarhic: trebuin&e fiziologice, urmate de trebuin&e de securitate, apoi de trebuin&e de apartenen& , 51

trebuin&e de stim #i trebuin&e de actualizare. Conform autorului, aceste trebuin&e nu pot fi resim&ite simultan de individ. Ele sunt resim&ite mai degrab succesiv, ntr-o ordine bine stabilit .

Caracteristici
Nevoia de realizare de sine, de actualizare, de realizare a proiectelor personale, de perfec#ionare, crea#ie $i maximizarea poten#ialului personal.

Exemple
A permite angaja#ilor s identifice oportunit #i, provoc ri, puterea de a putea utiliza pe deplin competen#ele $i cuno$tin#ele lor, l sndu-le o anumit autonomie n execu#ia $i gestiune activit #ii A face proba ncrederii n angaja#i, relaxnd supravegherea $i controlul, oferind semne de recunoa$tere celor care realizeaz o munc de calitate. A favoriza forme de asociere, munca n echip ; a ncuraja rela#iile de munc armonioase cu colegii $i cu $efii. A asigura condi#ii sigure de lucru, un mediu securizant; contracte de asigurare avantajoase; a trata echitabil angaja#ii. A oferi angaja#ilor un salar convenabil $i da posibilitatea ob#inerii acestuia n mod constant.

Nevoi de actualizare

Nevoi de stim'

Nevoia de stim de sine, ncredere n sine, independen# , $i competen# . Nevoie de recunoa$tere, prestigiu social, considera#ie $i respect din partea celorlal#i.

Nevoi de apartenen)' a

Nevoia de proprietate, de asociere, de schimb cu semenii, de mp rt $ire a prieteniei $i trebuin#e de iubire Nevoia de protec#ie mpotriva pericolului, amenin# rii, priv rii sau ac#iunii arbitrare

Nevoi de securitate Nevoi fiziologice

Nevoia de hran , odihn , activitate $i locuin#

52

Nevoile fiziologice: hrana, repaosul, exerci&iul fizic #i sexualitatea. O nevoie satisf cut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care tr im oblig individul s munceasc , s -#i procure banii pentru asigurarea necesit &ilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angaja&ilor. Nevoile de securitate vizeaz protec&ia imediat #i viitoare a individului. In organiza&ie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protec&ie contra injusti&iei, salariu decent. Deci, toate mijloacele #i instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului # i amenin& rii. In organiza&ie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau na#tere la incertitudini, favoritismul #i discriminarea pot fi agen&ii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. In anumite ntreprinderi, sindicatele ofer angaja&ilor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de schimb rile dintr-o dat ce le pot aduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului #i condi&iile de munc le procur un sentiment de securitate. Nevoile de apartenen& . Cnd nevoile fiziologice #i confortul nu mai sunt o surs de ngrijorare, nevoile de afiliere #i de apartenen& la un mediu social devin importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere #i de dragoste, ca dorin&a de a lucra n echip #i de nnoire a rela&iilor cu anturajul. Nevoile de afiliere #i de apartenen& incit oamenii s fac parte din asocia&ii sau din grupuri #i s colaboreze cu indivizii care l nconjur . Studiile au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstan&e favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect un acela#i num r de indivizi care lucreaz n mod individual. (McGregor, 1960) Indivizii care se simt frustra&i de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n pericol func&ionarea organiza&iei, o atitudine de rezisten& , de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. Nevoile de stim se refer la a) ncredere n sine; independen& , satisfac&ie, competen& ; b) recunoa#tere, prestigiu social, considera&ie #i respect din partea colegilor #i superiorilor. Contrar celorlalte necesit &i, stima de sine este nes &ioas ". Indivizii ce se situeaz pe palierele inferioare sc rii ierarhice g sesc pu&ine ocazii n organiza&ia industrial tipic de a-#i satisface nevoile de stim . Metodele tradi&ionale de management acord pu&in aten&ie acestui aspect al motiva&iei. Nevoile de actualizare se refer la nevoia de realizare a aspira&iilor, de perfec&ionare, de crea&ie. Oamenii care au satisf cute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percep&ie clar asupra realit &ii. Ace#ti oameni se accept #i i accept pe ceilal&i mult mai u#or. Ei sunt mult mai independen&i, creativi #i apreciaz cu mai mult senin tate lumea nconjur toare. Modelul E. S. C. a lui Alderfer C.P. Alderfer (1969) recunoa#te c trebuin&ele se afl ntr-o strns rela&ie cu motiva&ia. n acela#i timp n cercet rile lui nu g se#te o ierarhie strict a trebuin&elor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac , n anumite situa&ii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuin&ele n trei mari clase: trebuin&e de existen& , de sociabilitate #i de dezvoltare. Nevoi de existen& : nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, #i condi&iile de munc . Deci nevoi fiziologice #i materiale. Nevoi de rela&ionare: rela&ii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate inter-personal , nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte rela&ii cu anturajul #i s caute recunoa#tere #i stim . Nevoile de dezvoltare: de a crea, de a avea contribu&ii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot poten&ialul s u #i c realizeaz proiecte concrete. 53

Aceast teorie se diferen&iaz de cea a lui Maslow prin faptul c , n concep&ia lui C. P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine #i regresa spre un plan inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evolu&ie a trebuin&elor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realiz rii de sine poate s -#i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a r spunde ntr-un mod satisf c tor la nevoile superioare.
Nevoi de existen)'

Insatisfac&ie

Nevoi de rela)ionare Nevoi de dezvoltare

Satisfac&ie

Pornind de la modelul propus de C.P. Alderfer, prin cercet ri empirice s-a ob&inut urm toarele rezultate /concluzii: indivizii care au p rin&i instrui&i au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai c ror p rin&i sunt mai pu&in instrui&i; b rba&ii manifest nevoi de existen& mult mai puternice #i nevoi de rela&ionare mult mai slabe comparativ cu femeile; indivizii de culoare sunt mult mai sensibili dect indivizii albi la nevoile de subzisten& Modelul lui McClelland D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Inten&ia sa nu a fost de a determina succesiunea apari&iei trebuin&ele ci de a explica cum nevoile influen&eaz comportamentul n mediul de munc . Aten&ia sa a fost orientat asupra a trei trebuin&e care se manifest n strns leg tur cu mediul de munc . Este vorba de trebuin&ele de realizare, de afiliere #i de putere. Conform modelului lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen& persisten& fa& de una din aceste trebuin&e dar, n func&ie de circumstan&e, el poate fi influen&at #i de celelalte dou . Att for&a trebuin&ei ct #i consecin&ele comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situa&iei. Una din particularit &ile acestei mode este de a propune c aceste trebuin&e provin din cultur , din norme #i din experien&a personal . n consecin& variabilele independente ale motiva&iei devin variabile dependente. Ele pot fi influen&ate prin formare #i perfec&ionare. Cele trei categorii de trebuin&e sunt definite ca fiind trebuin&e: de realizare: o puternic tendin& sau dorin& de a excela n cadrul activit &ilor n care se angajeaz individul. de afiliere trimite la dorin&a pe care o resimte individul s stabileasc #i s manifeste rela&ii de prietenie cu al&ii. de putere: dorin&a de a influen&a indivizii din anturajul s u; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen& semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct #i unul negativ. Consecutiv cercet rilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea modelului sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: s organizeze sarcinile angaja&ilor astfel nct ace#tia s primeasc periodic un feed-back pentru munca prestat ; s -#i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angaja&ilor pentru eroi de imitat; s ncerce modificarea imaginii pe care angaja&ii o au despre ei n#i#i; persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele a#a cum sunt; o imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performan&a; 54

s calmeze imagina&ia angaja&ilor; personalul trebui obi#nuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste #i s adopte strategii #i proceduri de atingere a acestor obiective. Modelul celor doi factori Herzberg F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale #i organiza&ionale. Parametrii studiului: obiectivul: s determine factorii preci#i ce conduc la atitudini pozitive #i cei ce conduc la atitudini negative subiec&i: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri #i contabili); metod : n cursul unui interviu semi-structurate, subiectul trebuie s descrie o suit de episoade legate la circumstan&e unde el a fost, n mod excep&ional, satisf cut #i, n mod excep&ional, nesatisf cut. Acest studiu a ar tat c anumi&i factori contribuie mai mult dect al&ii la momentele de intens satisfac&ie. Conform acestei mode, persoana posed dou grupe de nevoi fundamentale care sunt alc tuite din dou categorii diferite de factori: a) factorii de igien (asocia&i mediului de munc ) #i b) factori motiva&ionali (referitori la natura muncii). Ar exista astfel trebuin&a de a evita situa&ii penibile #i disconfortul. Ace#tia sunt factori extrinseci numi&i #i factori de igien (sau factori de condi&ionare) cuprinznd politica # i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic , salariul, rela&iile #i condi&iile de munc . Exist #i trebuin&ele de auto-realizare #i de recunoa#tere (factorii motiva&ionali). Ace#ti factori intrinseci sunt desemna&i sub numele de factori de motiva&ie; ei cuprind reu#ita, considera&ia, munca pentru sine, responsabilit &ile #i avansarea. Sunt anumite similitudini ntre modele propuse de Maslow, Herzberg #i Alderfer: putem s compar m nevoile de condi&ionare (factorii de igien ) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice #i de securitate ale lui Maslow ca #i nevoile de existen& #i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologic definite de Herzberg (factori motiva&ionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow #i nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. Exist ns o distinc&ie fundamental ntre cele trei mode. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate dup o ordine de emergen& . Persoana caut s -#i satisfac aceste trebuin&e n mod activ, f r s mai &in cont de trebuin&ele inferioare deja satisf cute #i de cele superioare care nu se fac nc sim&ite. Pe de alt parte, fiecare din aceste trebuin&e sunt considerate ca un continuu (la o extrem ne-satisfacerea iar la cealalt extrem satisfacerea). Aceast logic a continuului unic, exist de asemenea prezent la concep&ia lui Alderfer. Maslow #i Alderfer abordeaz un model tradi&ional al dimensiunii bipolare insatisfac&iei - satisfac&iei, ntre care exist o zon de neutralitate. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional: Modelul bidimensional (Herzberg) Insatisfac&ie insatisfac&ie) Neutralitate
Factori de igien (extrinseci)

Neutralitate

(non-

Factori de motiva#ie (intrinseci)

Satisfac&ie (non-satisfac&ie)

Modelul tradi&ional (Maslow #i Alderfer) Neutralitate Insatisfac&ie

Satisfac&ie 55

S-au exprimat #i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul # i colectarea de reprezent ri asupra fenomenului, indivizii fiind nclina&i s ofere r spunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei c se a#teapt cercet torul s afle (ntreb rile fiind: A&i putea s descrie&i, ntr-o manier detaliat , circumstan&ele n care v sim&i&i uneori mul&umi&i de slujba Dumneavoastr ?; A&i putea s descrie&i, ntr-o manier detaliat , circumstan&ele n care v sim&i&i uneori nemul&umi&i de slujba Dumneavoastr ?); indivizii au tendin&a de a atribui rezultatele bune (deci #i satisfac&ia) efortului personal #i rezultatele proaste (#i insatisfac&ia) factorilor externi; rezultate contradictorii raportate de al&i cercet tori cu privire la existen&a sau inexisten&a celor dou categorii de factori identifica&i de F. Herzberg. Figura 5. 2. Raporturile existente ntre modele de con&inut.
Modelul trebuin)elor Maslow Modelul E.S.C. Alderfer Modelul celor doi factori Herzberg Modelul motiva)iei de realizare - McClelland

Realizare de Stim' de sine Apartenen)' Securitate

Nevoi de existen# Nevoi de dezvoltare

Factori de motiva)ie: Promovare n carier ; Dezvoltare Factori de igien' de via)': Siguran&a slujbei Salarizare Condi&ii de lucru Rela&ii de munc

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Nevoi de rela#ionare

Nevoi de afiliere

Trebuin)e

5. 2. 2. Modele de proces A#a cum am v zut, modele de con&inut puneau accentul att asupra naturii trebuin&elor ct #i asupra rolului acestora n declan#area unui ciclu motiva&ional subliniind n special rolul factorilor interni care dinamizeaz comportamentul. n acela#i timp aceste mode prezint modele universale ale motiva&iei, presupun c exist o modalitate unic #i universal e a motiva oamenii. n concluzie, n aceste mode factorii interni ai motiva&iei au fost supraevalua&i n timp ce factorii situa&ionali au fost subevalua&i. Modele de proces abordeaz motiva&ia sub un alt unghi. Conform acestor mode, ceea ce motiveaz o persoan ntr-o situa&ie dat poate fi inadecvat pentru o alt persoan sau ntro alt situa&ie. +innd #i ele cont de trebuin&e #i alte for&e interne, aceste mode insist asupra aspectelor situa&ionale #i asupra rela&iilor dintre trebuin&e #i diversele aspecte ale mediului. 56

Modelul expectativ a lui Vroom Conform modelului expectativei sau a#tept rilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explic prin valoarea perceput a consecin&elor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face o alegerea con#tient #i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaz #i evalueaz op&iunile posibile ceea ce i permite de a lua o decizie fondat pe considera&ii legate de particularit &ile situa&iei noi n care se g se#te. Aceast teorie se diferen&iaz de alte mode de con&inut prin importan&a pe care ea o acord alegerii ra&ionale de comportamente susceptibile s nasc anumite consecin&e. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod ra&ional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declan#ate de activarea unei nevoi care caut satisfac&ie. In forma sa cea mai simpl , modelul este legat de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente #i va c uta pe cel care i este mai potrivit #i care i va permite s ob&in recompensele c rora le atribuie o anumit valoare sau importan& . A#a c , dac individul estimeaz c o cre#tere a calit &ii muncii sale i va procura o m rire de salariu #i posibilit &i mai bune de ob&inere a unei promov ri, modelul presupune c individul va adopta un comportament n acest sens. Percep&ia pe care o are individul asupra rela&iilor existente ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va ob&ine #i importan&a sau valoarea recompensei pe care o va ob&ine, va permite declan#area sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie sus&ine c a#tept rile, utilitatea #i valen&a vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de fiecare individ. Pentru a se declan#a un proces motiva&ional individul evalueaz care sunt #ansele lui de a ob&ine un randament superior (expectan&e) dac cre#terea productivit &ii va antrena ob&inerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental ) #i dac aceast recompens este important pentru el (valen&a). Numai dac estimeaz c are #anse s ating o astfel de performan& , c aceast performan& atrage recompensa dorit #i c aceast recompens este ntradev r valoroas (merit efortul) individul se angajeaz motiva&ional. Dac una din aceste condi&ii este perceput ca fiind irealizabil , implicarea motiva&ional nu mai apare. A#tept rile #i utilitatea fi notate #i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valen&a pe o scar de la - 1 la + 1. FOR+A MOTIVA+IONAL) = A'TEPT)RI X UTILITATE X VALEN+A

Modelul echit #ii a lui Adams Anumite mode ale motiva&iei sus&in c un comportament este declan#at, dirijat #i men&inut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel cnd un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el ncearc ac&iuni pentru a le reduce. Aceast viziune a motiva&iei provine din modele echilibrului care au fost n mod general elaborate pornind de la modelul disonan&ei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se g se#te n prezen&a cogni&iilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonan&ele cognitive constituie for&ele care incit individul s ac&ioneze; ele sunt cele care motiveaz individul s adopte un comportament particular. Printre variantele mode pornind de la principiul disonan&ei cognitive exist una mai cunoscut #i anume Modelul echit &ii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest 57

cercet tor afirm c , n general, oamenii prefer o condi&ie de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just #i impar&ial prin raport cu al&ii n rela&ia lor de cu organiza&ia. Modelul echit &ii se bazeaz pe raportul intr ri - ie#iri n mediul de munc . Intr rile sunt reprezentate esen&ial prin contribu&ia individului la organiza&ie, cum ar fi #colaritatea, competen&a, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ie#irile corespund la tot ceea ce individul prime#te de la organiza&ie n schimbul contribu&iei sale, cum ar fi salariul, recunoa#terea, avantaje sociale, progresul n carier etc.. Astfel, un individ angajat ntr-o rela&ie de schimb cu alte persoane sau cu o organiza&ie evalueaz echitatea c#tigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul s u de intr ri-ie#iri la cel al colegilor s i de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care compara&ia este posibil #i logic . Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci exist o situa&ie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situa&ie de inechitate #i individul poate crede de dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu spra-salarizat). n consecin& el va percepe un dezechilibru #i va fi motivat s ntreprind o ac&iune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut . In cazul unde individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s m reasc randamentul s u cernd o revizie a salariului sau, pe de alt parte, s protesteze sau s -#i diminueze eforturile #i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situa&ia, poate cere demisia sau s ac&ioneze n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin& (reducerea inechit &ii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ie#irile (sa-#i mic#oreze perioadele de pauz ) sau m rind intr rile (s creasc calitatea #i cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv . Un angajat este supraapreciat nu va fi tentat s modifice situa&ia, acceptndu-o ca adecvat . Modelul obiectivelor lui Locke In timpul unor serii de experien&e n laborator, E. Locke a demonstrat (1968) c randamentul #i comportamentul unui individ sunt influen&ate de obiectivele pe care #i le fixeaz . Astfel, aceste experien&e au demonstrat n mod clar c indivizii care fixeaz obiective dificile de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care prefer s adopte obiective u#or de atins. Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborat modelul obiectivelor. Aceast teorie pune n eviden& capacitatea fiin&ei umane de a alege obiective sau scopuri pe care dore#te s la realizeze, preciznd c obiectivele alese influen&eaz puternic cogni&iile #i comportamentul n munc . Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l ncuraja s fixeze obiective nalte sau cel pu&in de a-l determina s accepte obiectivele care i sunt fixate. O dat ce individul are inten&ia de a atinge aceste obiective, el se v str dui mult mai serios s ob&in randamentul corespunz tor. Locke a mbog &it modelul introducnd no&iuni de: specificitatea obiectivelor referindu-se la claritate #i precizia obiectivelor (un individ care fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un individ care nu-#i propune nici un obiectiv; un individ care fixeaz obiective clare #i precise are un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite) dificultatea obiectivelor cu ct obiectivele sunt mai nalte cu att randamentul este mai bun (un individ care fixeaz sau adopt obiective dificil de atins are un randament mai nalt dect unul care-#i propune obiective u#or de atins; obiectivele dificile care #i le fixeaz sau le adopt un individ trebuie s fie de un nivel de dificultate realist pentru ca s fie posibil depunerea eforturilor) acceptarea obiectivelor individul s accepte obiective realiste #i s -#i integreze 58

obiectivele acceptate (obiectivele dificile #i realiste conduc la un randament nalt cu condi&ia ca s fie acceptate de individ) 5.2.3 Modelul behaviorist Abordarea experimental care caracterizeaz behaviorismul vizeaz s prevad un fenomen determinnd condi&iile care permit reproducerea #i controlul lui. In acest context, observarea comportamentului unui individ n interac&iune cu mediul s u joac un rol preponderent. Aceast teorie, utilizat mai ales pentru explicarea fenomenului nv & rii, poate s serveasc #i explic rii fenomenelor motiva&ionale. Principiul de baz al modelului behavioriste este c comportamentul este func&ie /dependent de consecin&e sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale #i ra&ionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situeaz ntr-o perspectiv a controlului comportamentelor prin manipularea consecin&elor care i sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile #i greu de observat #i m surat) ci pe cele extrinseci (u#or m surabile) care explic cum #i nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influen&eaz comportamentul, explicnd apari&ia comportamentelor n termeni lege a efectului (comportamentele ale c ror consecin&e sunt pl cute au mai mare #ans de a se repeta dect cele ale c ror consecin&e sunt nepl cute). Astfel controlnd consecin&ele noi putem controla comportamentele (Modelul condi&ion rii operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: nt rirea pozitiv , pedeapsa #i extinc&ia comportamentului. nt rirea pozitiv nt rirea pozitiv se explic prin consecin&ele fericite care l fac pe individ s adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, m rirea de salariu etc.). Multe organiza&ii utilizeaz programe de nt rire pozitiv n scopul ncuraj rii #i recompens rii angaja&ilor care au un bun randament. Totu#i pentru asigurarea unor programe de nt rire pozitiv ce permit n mod efectiv modific ri ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie s respecte anumite reguli. El trebuie s determine #i s evalueze comportamente pe care dore#te s le vad ap rute. Acest comportamente trebuie s fie m surabile #i n&elese de angajat. Pentru a avea efect, nt rirea pozitiv trebuie s fie n&eleas #i apreciat de angajat #i s se refere la o sarcin realizabil . n al treilea rnd, nt rirea pozitiv trebuie adoptat rapid dup apari&ia comportamentului a#teptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculat zilnic va fi mult mai eficace dect alocarea unor prime de grup calculat anual n func&ie de produc&ia total . n al patrulea rnd nu trebuie ca nt rirea pozitiv trebuie s fie variat ca modalitate (s nu fie aplicat n mod rutinier), deoarece n timp #i pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativ sau pozitiv , nt rirea m re#te probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o s se repete. Totu#i, uneori, pentru a cre#tere frecven&a de apari&ie a unui comportament este necesar s reducem frecven&a de apari&ie a unui alt comportament Aceast tehnic se poate exercita fie ne mai ata#nd o consecin& pozitiv unui comportament fie aplicnd o consecin& dezagreabil . Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-ndeplinirii sarcinilor; penalizarea absen&elor sau ntrzierilor prin amenzi. 59

Dup Booker, 1969, se pare c organiza&iile ader n mod general la ipoteza dup care disciplina sau pedeapsa este o metod util pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angaja&ilor. Managerii pot adopta avertismentul verbal, # i scris, suspendarea #i concedierea. ns , pentru a fi eficace pedeapsa trebuie s respecte anumite reguli. Dup CHURCH, 1963, severitatea pedepsei ca #i proximitatea n timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt dou determin ri ale eficacit &ii pedepsei. Greer #i Labig (1987) spun c o pedeaps va fi mai eficace dac suger m angajatului care a gre#it un r spuns sau un comportament de nlocuire #i dac i explic m motivele pedepsei. Stingerea sau suprimarea comportamentului n lipsa unei nt riri pozitive sau negative, un comportament va tinde s dispar . Un anumit comportament indezirabil, de exemplu o atitudine de clown al unui angajat ntrun colectiv sau o u#oar atitudine de sfidare vis--vis de un #ef n prezen&a celorlal&i angaja&i) este de preferat s nu fie sanc&ionat (putnd duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persifl rii) ci s fie l sate s dispar prin stingere. 5.3.Sistemele de plat' ca strategii motiva)ionale 5.3.1.Op)iuni strategice privind salarizarea Cu privire la salarizare exist cteva decizii importante de luat: 1. Baza de plat . Sunt firme care pl tesc angaja&ii dup performan&a n post. Recent au ap rut variante de plat dup competen&e sau dup num rul de softwear cunoscute. 2. Dezvoltarea diferen#elor de plat pentru un acela$i post. Avnd la baz vechimea (senioritatea) ntr-un post, unele organiza&ii realizeaz aceast diferen&iere de la un an la altul pentru angajat. Se consider c un angajat tn r presupune un cost mare de nv &are #i implicit va primi un salariu mai mic. n acela#i timp, un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei #i are nevoie de pu&in formare. Acest sistem ncurajeaz stabilitatea n organiza&ie. Este foarte r spndit n firmele cu sindicate puternice. Alte organiza&ii realizeaz diferen&ierile pe baza performan&ei #i nu a timpului petrecut n organiza&ie. Pentru a aplica salarizarea dup performan&e e necesar ca organiza&ia s pun la punct un sistem foarte bun de evaluare. n companii exist segmentul managerial pl tit dup performan&e. 3. Raportarea la pre#ul pie#ei, poate determina trei op#iuni strategice: sub pre#ul pie#ei, la fel sau peste pre#ul pie#ei pentru acela$i gen de posturi. O firm care prefer s pl teasc angaja&ii sau o categorie peste pre&ul pie&ei face din salarizare un argument competitiv: sunt atra#i #i selecta&i cei mai buni oameni n posturi. Atragerea oamenilor de calitate prin super - plat are #i alte avantaje: reducerea fluctua&iei, cultur elitist , superioritate n competi&ie. De exemplu, lan&ul de magazine Wal - Mart sau Cisco Systems nu ofer nici un salariu la pre&ul pie&ei pentru c n domeniile lor fluctua&ia #i mobilitatea este foarte mare, #i ar pierde angaja&ii valoro#i. Aceast strategie, pe de alt parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dac se merge pe aceast strategie. Mai mult, dac strategia se aplic ntregului personal, acesta va considera c este salariul corect #i practic este imposibil s schimbi strategia. O alt op&iune este plata sub pre#ul pie#ei. O organiza&ie care adopt o astfel de strategie #i va pl ti aceea#i categorie de angaja&i sub nivelul altor firme de acela#i tip. Atrage riscul de a lucra cu angaja&i de slab calitate. #i poate permite aceast strategie, firmele 60

care activeaz n domenii cu rata #omajului ridicat (peste medie). Dac sunt mai mul& i c ut tori de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care presupune costuri salariale sc zute. Pe de alt parte sunt #i alte efecte negative. Moralul #i satisfac&ia nu vor fi la nivelul dorit de firm , angaja&ii vor gndi c sunt pl ti&i slab # i vor fi domina&i de resentimente mpotriva firmei. Fluctua&ia va fi crescut , angaja&ii c utnd alt post mai bine pl tit. De fapt problema ve#nic va fi: cei mai buni angaja& i pleac , cei mai slabi vor prefera s r mn . Alt op&iune strategic este plata la nivelul pie#ei. Firmele care adopt aceast strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bun dect cele care pl tesc sub pre&ul pie&ei #i pot atrage #i angaja&i bine preg ti&i. Avantajele # i dezavantajele strategiei se pot eviden&ia prin compararea cu cele dou strategii. Astfel, organiza&ia va avea o fluctua&ie mai mare dect o firm care pl te#te peste pre&ul pie&ei #i mai sc zut dect una care ofer salarii sub pre&ul pie&ei. Organiza&ia care poate practica o astfel de strategie poate oferi #i alte avantaje intangibile, subiective, dar care adunate s nsemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguran& a locului de munc . Sistemul de salarizare din administra&ia public se bazeaz pe astfel de efecte. Unii angaja&i percep c pentru o anume siguran& a postului pot accepta chiar #i salarii mici. Universit &ile din Europa agreeaz o astfel de strategie ca #i Microsoft n SUA. Salariile la nivelul pie&ei sunt combinate cu munca interesant #i condi&iile de munc excelente. Salarii prea mici n Romnia n c utarea de solu&ii pentru acoperirea deficitului de for& de munc , se discut tot mai des despre readucerea n &ar a emigran&ilor romni. O solu&ie ar fi #i imigran&ii str ini, dar se pare c , n ambele cazuri, este nevoie de o cre$tere substan#ial a salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea n ce m sur actualele salarii din Romnia sunt atractive pentru lucr tori, trebuie s recurgem la compara&ii interna&ionale. Aceste compara&ii vizeaz ndeosebi statele membre ale UE care, la rndul lor, se confrunt n prezent cu o lips acut de for& de munc . n acest sens, o sintez recent publicat de Eurostat este de un real folos.7 Aceasta prezint situa&ia salariilor minime din cele 20 de & ri membre UE n care exist un salariu minim legal la nivel na&ional precum #i din Turcia (&ar candidat ) #i SUA (pentru compara&ie). ntr-o prim variant , salariul minim legal a fost exprimat n euro, folosind cursurile de schimb oficiale ale fiec rei monede na&ionale. Exprimarea n euro nu ofer ns o imagine sufficient de exact , deoarece puterea de cump rare a acestei monede difer de la &ar la &ar : ea este mai ridicat n & rile mai s race dect n cele bogate. Din acest motiv, s-a recurs la exprimarea n func&ie de paritatea puterii de cump rare, aceasta nsemnnd convertirea sumelor respective, &innd cont de diferen&ele puterii de cump rare, din euro ntr-o moned conven&ional numit standard al puterii de cump rare (SPC). A#a cum rezult din datele tabelului1, salariul minim exprimat n euro variaz foarte mult n & rile UE. n 2007, de exemplu, raportul ntre Bulgaria (92 euro) #i Luxemburg (1570 euro) este, din acest punct de vedere, de 1 : 17. Pot fi deosebite 3 mari grupe de & ri ale UE: - & ri cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) n care se ncadreaz Bulgaria, Romnia, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria #i Republica Ceh , adic numai & ri ce au apar&inut fostului lag r socialist; - & ri cu un nivel intermediar al salariului minim (ntre 400 #i 700 euro) 7 Eurostat, Statistiques en bref, Population et conditions sociales, 71/2007, Salaires minima 2007 - Des carts de 92 1570 euros bruts par mois

61

Portugalia, Slovenia, Malta, Spania #i Grecia; - & ri cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) Fran&a, Belgia, Olanda, Marea Britanie, Irlanda #i Luxemburg. Avnd n vedere paritatea puterii de cump rare, ecartul ntre statele membre UE n privin&a salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul ntre &ara cu cel mai redus salariu minim (Romnia) #i &ara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7, f r ca ierarhia s se modifice semnificativ. n cazul & rii noastre, schimbul de locuri cu Bulgaria nseamn c la noi bunurile #i serviciile sunt mai scumpe dect la sud de Dun re.
Tabelul 1 Salariul minim legal pe lun , exprimat n euro $i la paritatea puterii de cump rare, aflat n vigoare la nceputul anilor 2004-2007 Euro Paritatea puterii de cump rare (SPC) +ara 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 106,2 110,4 124,0 106,9 130,8 111,9 102,8 110,3 125,7 139,1 144,7 142,1 139,2 136,5 107,9 139,0 110,8 146,6 150,8 165,2 124,2 93,0 2004 2005 2006 2007 2007/ 2004 (%) 105,7 108,0 117,9 105,9 130,8 113,7 103,5 109,9 121,8 121,7 143,7 145,5 142,1 124,4 110,7 112,1 114,0 126,7 151,0 127,5 121,1 100,0

Belgia Grecia Spania Fran&a Irlanda Luxemburg Olanda Portugalia Anglia Cehia Estonia Letonia Lituania Ungaria Malta Polonia Slovenia Slovacia Bulgaria Romnia Turcia SUA

1186 605 537 1173 1073 1403 1265 426 1083 207 159 121 125 189 542 177 471 148 61 69 240 727

1210 668 599 1197 1183 1467 1265 437 1197 235 172 116 145 232 557 205 490 167 77 72 240 666

1234 668 631 1218 1293 1503 1273 450 1269 261 192 129 159 247 580 234 512 183 82 90 331 753

1259 668 666 1254 1403 1570 1301 470 1361 288 230 172 174 258 585 246 522 217 92 114 298 676

1138 711 615 1086 872 1322 1202 497 1061 382 252 213 228 340 727 347 615 277 143 160 412 779

1161 785 685 1108 961 1383 1202 510 1160 409 273 213 265 366 752 358 648 296 179 160 476 779

1184 785 722 1128 1050 1417 1210 510 1202 431 305 240 292 401 776 379 676 314 191 189 517 779

1203 768 725 1150 1141 1503 1244 546 1292 465 362 310 324 423 805 389 701 351 216 204 499 779

Sursa: Eurostat, Statistiques en bref, Population et conditions sociales, 71/2007, Salaires minima 2007 - Des carts de 92 1570 euros bruts par mois

O alt constatare care rezult din datele prezentate este aceea c , n perioada 20042007, salariul minim a crescut n ambele variante de exprimare n toate cele 20 de state membre UE. n euro, salariul minim a crescut cel mai mult n Romnia (65,2%), urmat de Bulgaria (50,8%) #i Slovacia (46,6%), iar cre#terea cea mai mic s-a nregistrat n Olanda (2,8%). Exprimat la paritatea puterii de cump rare, salariul minim legal a nregistrat cea mai mare cre#tere n Bulgaria (51%) #i Letonia (45,5%), Romnia realiznd o cre#tere modest de numai 27,5%. 62

Pentru a n&elege efectul salariului minim legal asupra pie&ei muncii, este necesar s cunoa#tem cte persoane beneficiaz de salariul minim stabilit #i ct reprezint acesta n raport cu salariul mediu din &ara respectiv . n acest sens, datele disponibile, prezentate n tabelul 2., de#i incomplete, ne arat c n Romnia fixarea salariului minim are o importan& destul de mare. Mai nti, pentru c salariul minim, de#i foarte redus, este acceptat de o parte semnificativ a angaja&ilor cu norma ntreag (9,7%). Ori, n momentul n care o zecime din angaja&i sunt pl ti&i la nivelul salariului minim, nseamn c suma respectiv este suficient pentru traiul de zi cu zi? R spunsul este categoric negativ, deoarece pre&urile sunt foarte mari n raport cu suma respectiv . Aceea#i idee este sus&inut de #i cuantumul redus al salariului minim fa& de salariul mediu (33%, nivelul cel mai redus din UE).
Tabelul 2 Ponderea angaja#ilorcu norm ntreag remunera#i cu salariul minim, raportul ntre salariului minim $i salariul mediu brut $i salariul mediu brut din industrie $i servicii, n anul 2005 Salariul mediu brut din +ara Ponderea angaja&ilor Raportul ntre salariul industrie #i servicii (euro) remunera&i cu salariul minim #i salariul mediu minim (%) brut din industrie #i servicii (%) Bulgaria 16,0 50 154 Cehia 2,0 39 603 Estonia 4,8 33 521 Spania 0,8 40 1498 Fran&a 16,8 : : Irlanda 3,3 52 2275 Letonia 12,0 34 341 Lituania 10,3 38 382 Luxemburg 11,0 51 2876 Ungaria 8,0 38 611 Malta 1,5 51 1092 Olanda 2,2 46 2750 Polonia 2,9 34 603 Portugalia 4,7 41 1066 Romnia 9,7 33 218 Slovenia 2,8 46 1065 Slovacia 1,7 34 491 Marea Britanie 1,8 37 3235 SUA 1,3 32 2081 Sursa : Eurostat, base de donnes sur les salaires minima

Pe de alt parte, salariul mediu brut n Romnia este unul foarte redus. Cu excep&ia Bulgariei, toate celelalte & ri au un nivel al salariului lunar mai mare dect &ara noastr , iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda, Irlanda #i alte & ri comunitare necuprinse n tabele prezentate (Danemarca, Germania, Belgia, Suedia etc.) asigur lucr torilor din industrie #i servicii un c#tig mediu brut de peste 10 ori mai mare dact Romnia. n aceste condi&ii, este evident c , pe m sura cre#terii productivit &ii muncii, pentru a stimula rentoarcerea emigran&ilor romni n &ar #i, n general, pentru a solu&iona problema deficitului de resurse umane, este necesar o cre#tere substan&iala a salariilor oferite de angajatori.

Alegerea strategiei de plat este determinat de anumi&i factori: Rela#ia strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determin strategia de plat . O firm care cre#te dore#te s atrag oameni valoro#i poate utiliza o plat peste media pie&ei. O firm care stagneaz poate pl ti salarii la pre&ul pie&ei, oferind stabilitate opera&iunilor sale. n timp ce, o firm ce se afl n descre#tere sau 63

declin poate decide s ofere salarii sub pre&ul pie&ei, plecnd de la ideea c oricum va trebui s reduc num rul de angaja&i. Capacitatea firmei de a pl ti. O firm s n toas din punct de vedere financiar va putea pl ti peste sau la nivelul pie&ei, n timp ce o firm cu rezerve financiare reduse va pl ti sub pre&ul pie&ei. Capacitatea firmei de a atrage $i re#ine oamenii. Prin amplasamentul loca&iei, prin amenaj rile interioare, prin siguran&a locului de munc , prin condi&iile de munc putem substitui parte din recompense. Dac firma nu ofer condi&ii atr g toare, este localizat n zone periculoase plata trebuie s compenseze aceste neajunsuri. Contextul legislativ. Reglement rile guvernamentale afecteaz nivelul salariilor prin salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor n institu&iile publice, prin ajutorul de #omaj acordat. Influen#ele sindicatelor. Dac firma ac&ioneaz ntr-un domeniu cu sindicate puternice, atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele f r constrngeri sindicale pot utiliza salarii minime. Prospectarea salarial este o surs excelent n dezvoltarea strategiei salariale a organiza&iei #i const n studiul salariilor oferite de al&i angajatori dintr-o anumit zon geografic , industrie sau grup ocupa&ional. Prospectarea ofer informa&ii care s permit realizarea echit &ii externe. Unele explor ri sunt realizate de asocia&ii profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor s i repere salariale. n Romnia, pu&ine astfel de organiza&ii ofer informa&ii. Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o surs consecvent pentru astfel de evalu ri, mai cu seam pentru posturile din institu&iile de stat. O metod simpl de evaluare salarial este de a ntreba n unele organiza&ii despre plata practicat pentru anumite posturi. De exemplu, firmele de confec&ii discut ntre ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutan&i sau pentru tehnicieni. ns realizarea prin rota&ie a unui studiu #i informarea celorlal&i membrii din consor&iu ar fi o metod mai potrivit . A realiza o prospectare salarial e mai complicat dect n alte vremuri. De exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel nct cei care citesc studiul sau r spund la el s aib acela#i sistem de referin& . De aceea n & rile europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultan& . To&i managerii ar trebui s n&eleag importan&a recompenselor n organiza&ie. Mai ales managerii de resurse umane, ar trebui s se ocupe n mod special de formularea strategiei de salarizare. Dup ce s-a stabilit strategia de plat , managerii pot dezvolta structura salarial a organiza&iei. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. 5.3.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determin valoarea relativ a unui post din organiza#ie astfel nct indivizii care vor lucra pe acel post s fie pl tit corespunz tor aportului s u. Evaluarea posturilor nu se confund cu analiza postului sau cu evaluarea performan&elor. O structur corect a salariz rii ofer o rela&ie echilibrat ntre nivelurile salariilor posturilor #i contribuie la minimizarea nemul&umirilor salaria&ilor. Scopul final al evalu rii posturilor este de a-i ajuta pe manageri s proiecteze o astfel de structur a salariz rii nct s atrag , s stimuleze # i s p streze lucr torii cei mai buni, prin intermediul unei remuner ri corespunz toare fa& de munca depus . Pentru elaborarea $i aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape: 1. ntocmirea descrierilor atribu#iilor ce trebuie ndeplinite pe fiecare post. n vederea unei evalu ri corespunz toare este necesar o n&elegere corect a atribu&iilor fiec rui post. 64

2. Alegerea criteriilor $i preg tirea planului de evaluare a posturilor $i ntocmirea instruc#iunilor aferente. Const n selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importan&i ai activit &ii pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori #i ntocmirea unor instruc&iuni scrise n vederea evalu rii lor. 3. Evaluarea $i clasificarea muncii solicitat de diversele posturi const n gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunz toare #i stabilirii ierarhiei de salarizare. 4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. 5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-#i poate men&ine valabilitatea f r s actualizeze o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimb ri n diferitele atribu&ii, sarcini, responsabilit &i aferente diverselor posturi.Dintre metodele cele mai ntlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor, compara&ii ale factorilor, sistemul punctelor, regresia. Ierarhizarea posturilor este util n firme simple cu pu&ini angaja&i #i const n aranjarea posturilor n ordinea importan&ei lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica n firme cu posturi prea diferite. Fiind o metod subiectiv , nu poate oferi o informare bun n luarea deciziilor salariale. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor n diferite clustere sau grade. Fiecare grad este apoi ierarhizat n ordinea importan&ei. Importan&a, n schimb este dat de dificultatea, complexitatea, competen&ele #i abilit &ile necesare pentru acoperirea postului. A treia etap este determinarea num rului de categorii sau grade. Acest num r este de 8-10, de#i sunt firme care utilizeaz #i 4 grade. Odat stabilite gradele, evaluatorul trebuie s descrie fiecare din clase. Aceast descriere va fi standardul fa& de care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este c sistemul poate fi construit simplu #i repede. Este simplu de n&eles #i de comunicat angaja&ilor, poate fi adaptat la modific rile din cadrul anumitor posturi , atunci cnd apar. Pe de alt parte, sistemul este mai complicat dect simpla ierarhizare. Premisa este rela&ia constant # i inflexibil care exist ntre factorii postului #i valoarea lor fa& de organiza&ie. Un astfel de sistem este ntlnit n administra&ia public . Sistemul punctajelor este o metod obi#nuit dar mult mai sofisticat dect primele dou metode. Utiliznd ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma pl te#te.El diferen&iaz un post de altul #i poate fi: - capacitatea solicitat (poten&ialul, competen&a) - efortul pe care-l solicit (fizic, mental, etc) - responsabilit &ile #i autoritatea ce-i revin - condi&iile de lucru Metoda compar rii factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor,avnd unul sau mai multe posturi cheie dup fa& de care se face evaluarea. Sistemulcompar rii factorilor este mai detaliat #i mai riguros dar dificil de aplicat. Consum timp #i este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group n multe firme multina&ionale #i utilizeaz trei factori: competen&e, rezolvarea problemelor, gestionarea. Sistemul bazat pe regresie utilizeaz tehnicile statistice #i dezvolt o ecua&ie care stabile#te rela&ia dintre diferitele dimensiuni ale postului #i valoarea b neasc . Plata salariilor reprezint pentru firm un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de baz a venitului. Sistemele de plat fac parte din infrastructur iar pentru rela#iile de munc din firm au influen& puternic asupra evolu&iei activit &ii: afecteaz echilibrul financiar pe termen lung, echilibrul social ca #i motiva&ia individual . Salariatul este, n realitate un competitor pe pia&a muncii care nu ntre&ine leg turi de dependen& cu firma. 65

El se poate mi#ca n voie pentru a g si condi&iile de angajare #i de munc cele mai favorabile, adic pentru a-#i vinde sau nchiria for&a sa de munc n cele mai bune condi&ii. Un sistem de plat bun este acela care face s func&ioneze bine o firm #i nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adev rat c se poate nv &a din experien&a altora ns adaptarea la propriile obiective #i condi&ii este esen&ial . Stabilirea unui sistem de plat se face prin negocieri sindicat- patronat #i nu se confund cu negocierea contractului colectiv de munc . Introducerea lui nseamn #i o preocupare constant de revizuire #i adaptare a lui n func&ie de modificarea cerin&elor de performan& . n negocierile salariale, productivitatea are rolul esen&ial deoarece o cre#tere a productivit &ii duce la o cre#tere a c#tigului, iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a pre&urilor, deci la cre#terea competitivit &ii produselor. 5.3.3.Caracteristici ale sistemelor de plat' utilizate n practic' Instrument principal n men&inerea resurselor umane dintr-o firm , recompensa de cele mai multe ori sub form b neasc , stimuleaz ob&inerea performan&ei la locul de munc . Pu&ini angaja&i ar fi performan&i n sarcinile lor, dac nu ar fi pl ti&i pentru aceasta. Pentru mul&i oameni, unul din cele mai importante aspecte privind pl &ile este echitatea (vezi modelul echit &ii). Studiile efectuate au ar tat c satisfac#ia n munc determinat de plat este puternic influen&at de sentimentul angaja&ilor de a fi pl ti&i echitabil n compara&ie cu al&ii, din interiorul sau exteriorul organiza&iei. De aceea recompensa afecteaz recrutarea resurselor umane #i performan&a, dar #i costul determinat de munc . Un sistem de salarizare bun pune n balan& constrngerile organiza&ionale, costurile, bugetele, ncas rile, profitul #i nevoile, a#tept rile #i cererile angaja&ilor. Plata direct este compus n general din salarii(sum fix acordat s pt mnal sau lunar pentru munca depus conform, contractului de angajare) #i c#tiguri suplimentare, dependente de num rul orelor lucrate peste program. Plata indirect poate cuprinde participarea la mp r&irea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performan&ele ob&inute. Recompensa poate fi afectat de c&iva factori: reglement rile legale n vigoare cu privire la evaluarea performan&ei; compararea muncii care arat c posturi nesimilare cer niveluri similare de cuno#tin&e # i ndemn ri #i-ar trebui pl tite la fel. Plata pentru performan# . Situa&ia ca plata s se fac integral pentru performan& este mai rar ntlnit ; deseori performan&a constituie baza c#tigului suplimentar: salariu de merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii n munc fiind u#or de administrat este de multe ori preferat. Unii manageri accept ideea c plata #i cre#terea salariului dup merit, dup performan&ele ob&inute sunt modalit &i de motivare a angaja&ilor. Sistemul de plat bazat pe performan& solicit existen&a unor metode de m surare sistematic #i ct mai exact a performan&ei. De multe ori, managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performan&a firmei. Pentru ca o recompens s poat motiva eforturile profesionale trebuie s ndeplineasc simultan urm toarele condi&ii esen&iale: persoana n cauz s -#i doreasc recompensa, altfel aceasta cu siguran& nu devine factor motiva&ional; s -i fie clar c efortul s u suplimentar va duce la mbun t &irea performan&ei, fapt care nu trebuie s fie mpiedicat de elemente pe care nu le poate controla; persoana s fie convins c performan&a sa mbun t &it i va aduce, ca rezultat recompensa dorit . Managerii au deseori probleme n ndeplinirea celor trei condi&ii #i , firesc, ajung la concluzia c banii nu pot motiva ndeajuns.#i nepriceperii de a fi clari n ceea ce prive#te a#tept rile. Poate confuzia s fie preferat .Leg tura dintre efortul suplimentar, atingerea 66

unei performan&e superioare #i primirea recompensei trebuie s fie clar , direct $i puternic (sau m car s fie perceput astfel). Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mul&i oameni la munc dar nu este singura recompens a#teptat de oameni n urma activit &ii lor. Mul&i manageri consider c singurul stimulent posibil este cel financiar iar n Romnia, datorit nivelului sc zut de trai, nu este deloc o gre#eal . 5.3.4.Variante de sisteme de plat'*
adaptat dup Michael Armstrong, Helen Murlis,Rewards Systems,Kogan Page, 1996

Tr s turile principalelor sisteme de plat sunt prezentate n rndurile ce urmeaz . Descrierile sunt simplificate #i nu vor fi detaliate multiplele varia&ii existente n practic pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem exist argumente pro #i contra. Cu toate acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur #i simplu ni#te dezavantaje ci mai degrab ca indica&ia de a acorda mai mult grij aplic rii # i men&inerii sistemelor respective n anumite domenii. Plata n regie Sistemul de plat n regie este caracterizat de plata unei sume calculat pe or , s pt mn sau a unui salariu anual. n primele dou cazuri, achitarea se face s pt mnal, iar n cazul al treilea lunar. Adesea, salaria&ii sunt pl ti&i par&ial n regie, par&ial dup unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. n cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata n regie este p strat ca rezerv minimal , ca de exemplu cnd un angajat nu reu#e#te s #i ating un minimum de performan& . Argumentele pro #i contra aplic rii sistemului de plat n regie: relativ simplu de aplicat, comport cheltuieli administrative reduse #i permit conducerii s prognozeze cheltuielile de manoper viitoare; simplu de n&eles de c tre angaja&i, care au pu&ine dificult &i n anticiparea #i verificarea c#tigului; spre deosebire de anumite scheme de premiere, plata n regie provoac relativ pu&ine dispute (de#i valoarea cuantumul salariului pe unitate de m sur a timpului de lucru, utilizat n acest sistem, poate duce, desigur, la dispute). Sistemul de plat n regie furnizeaz doar un stimulent limitat pentru mbun t &irea eficien&ei sau productivit &ii. Cazurile n care se recomand sistemul de plat n regie Exist pu&ine tipuri de activit &i n cadrul c rora sistemul de plat n regie s fie complet neadecvat, dar se recomand n special n urm toarele circumstan&e: cnd volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; cnd fluxul activit &ii nu este constant; cnd volumul #i / sau ritmul activit &ii nu pot fi controlate da angaja&i; cnd domin alte considerente #i nu produc&ia ridicat . Din acest motiv plata n regie este larg aplicat n domeniul administrativ #i managerial, n cadrul proceselor industriale complexe, n activit &ile de service #i de interven&ii, de#i n unele cazuri, este posibil suprapunerea unor elemente de plat dup rezultatele muncii. Plata n acord individual Cu excep&ia sistemului de plat n regie, cel de plat n acord individual (AI) are r spndirea cea mai larg n vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au n comun faptul c salariul unuiangajat se bazeaz direct pe calitatea performan&ei sale.Aceast performan& este determinat , de regul , de nivelul produc&iei realizatede persoana n cauz , pe parcursul unei perioade stabilite, de exemplu, o s pt mn .Exist ns scheme n care plata este bazat mai degrab pe calitatea produc&iei dect pe cantitatea acesteia. Se consider , n general, c sistemul AI este mai adecvat activit &ilor productive dect altor tipuri, dar exist #i activit &i neproductive n care se poate aplica. De exemplu, comisionul pl tit personalului angajat n vnz ri este o form de AI. 67

Plata la bucat , n care angajatului i se pl te#te un pre& specific pentru fiecare unitate de produs (adic per pies ), reprezint cea mai simpl form de AI, func&ionnd de mai multe sute de ani. Sistemul norm rii timpului de lucru este similar celui al pl &ii pe bucat , dar, n loc de a se achita un pre& unitar, se aloc o durat standardizat pentru ndeplinirea fiec rei ac&iuni cerute. Salariatul este pl tit apoi conform timpului alocat fiec rei sarcini efectuate. Totu#i n unele scheme, sau n anumite circumstan&e speciale,dac salariatul consum mai mult timp dect cel alocat efectu rii lucr rii, el poate fi pl tit n regie, sau ntr-o alt form salarial . Inten&iile urm rite de un sistem AI sunt astfel foarte clare: cu ct salariatul munce#te mai eficient, cu att va putea executa mai multe lucr ri, c#tignd mai mult; din punctul de vedere al patronului, cu ct sunt mai multe lucr ri executate ntr-o perioad de timp dat , folosind acela#i echipament cu att mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. n acest sistem, studiile ergonomice au rol substan&ial. Dintre acestea: Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme Pentru a pune n func&iune un sistem AI, este esen&ial s se stabileasc standarde de performan& , n trecut, n anumite domenii industriale, acest lucru era f cut de normatori, persoane cu experien& n activitatea respectiv , care stabileau duratele sau pre&urile standard conform judec &ii lor. Cu toate acestea, discrepan&ele care rezultau conduceau la tulbur ri frecvente ale rela&iilor de munc . Actualmente, fixarea normei nu mai este tratat att de simplist. Studiul proceselor de produc#ie Standardele se stabilesc. n zilele noastre, utiliznd tehnici de analiz a proceselor #i de m surare a efortului. Lucr torilor li se indic proceduri corect ntocmite #i metode de operare bine definite. Durata standard de execu&ie este apoi stabilit pentru fiecare ac&iune, studiind, cronometrnd execu&ia acestora #i &innd cont de diferen&ele ntre vitezele de lucru ale angaja&ilor. Sistemele de timp pe mi$c ri normative Alte metode de stabilire a standardelor se bazeaz pe utilizarea sistemelor de timp pe mi#c ri normative sau sintetice. Aceste dou metode se bazeaz pe faptul c o lucrare nou poate fi descompus de obicei n ac&iuni elementare care au fost deja cronometrate. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Aceast tehnic este analoag construc&iei unui model din mai multe elemente. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesit acceptarea lor de c tre salaria&i #i reprezentan&ii acestora. n consecin& , orice schimbare a produsului, materialelor, specifica&iilor, utilajelor sau metodelor implic un proces de negociere. Cu ct aceste schimb ri sunt mai frecvente, cu att sunt necesare mai multe negocieri. n organiza&iile cu sistem de AI, este necesar s se recunoasc importan&a acestor aspecte n cadrul rela&iilor de munc #i s se asigure existen&a unor aranjamente #i proceduri eficace, pentru rezolvarea nemul&umirilor care pot ap rea. Rolul managerilor inferiori Se crede uneori c stimulentele financiare presupuse de sistemul AI reduc necesitatea supravegherii. De#i introducerea unor scheme stimulative poate diminua importan&a supervizorilor, aceasta nu va putea, totu#i, anula necesitatea existen&ei acestora. Dac doresc ca o anumit schem de salarizare s aib succes, supervizorii trebuie s asigure un proces de produc&ie continuu #i un ritm adecvat al muncii, pentru ca angaja&ii s nu fie mpiedica&i s ob&in c#tigul maxim. Stimularea cre#terii nivelului produc&iei poate avea ca efect #i o sc dere a calit &ii, o cre#tere a cuantumului de pierderi #i adoptarea 68

unor simplific ri neautorizate n procesul tehnologic (cum ar fi renun&area de a mai monta dispozitive de siguran& ). Argumente pro $i contra n leg tur cu sistemul AI - Efectul stimulativ este puternic, deoarece angaja&ii pot vedea corela&ia dintre eforturile lor individuale #i c#tigul ob&inut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare #i men&inere din cauza necesit &ii stabilirii standardelor pentru toate activit &ile implicate #i a monitoriz rii permanente a rezultatelor fiec rui angajat; - standardele care nu cuceresc ncrederea angaja&ilor #i a conducerii pot conduce la nen&elegeri consumatoare de timp ntre reprezentan&ii lucr torilor #i supervizori, care pot culmina cu conflicte de munc majore; - semnifica&ia acordat performan&ei personale poate cauza fric&iuni ntre angaja&i, n special ntre cei cuprin#i n sistem #i cei din afara lui. Situa#iile n care se recomand aplicarea sistemului AI De#i de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe scar larg demonstreaz c foarte mul&i manageri #i salaria&i l consider eficace n ridicarea #i men&inerea nivelelor de performan& #i de salarizare. Cu toate acestea se consider n general c sistemul AI este aplicabil doar n anumite condi&ii, n care: - s existe posibilitatea norm rii muncii #i atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o presteaz . Acest lucru se ntmpl mai ales n domeniile n care munca este preponderent manual , repetitiv #i const n cicluri opera&ionale scurte; - ritmul de lucru trebuie s poat fi determinat de lucr torul individual #i nu de procesul tehnologic sau de utilaje; - conducerea trebuie s fie capabil s men&in un flux productiv constant #i s reabsoarb fluctua&iile pe termen scurt ale cererii sau produc&iei, utiliznd un sistem eficient de control; - activitatea productiv nu trebuie s sufere frecvente schimb ri n privin&a metodelor, materialelor #i a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetat de a recalcula pre&urile unitare sau duratele standard. Salariul de merit este un c#tig stabilit pe baza valorii relative a contribu&iei unui salariat la dezvoltarea organiza&iei. n general acest salariu de merit este o cre#tere anual acordat pe baza criteriilor anun&ate la nceputul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele ar tate la plata n acord individual #i la evaluarea performan&elor. Plata n acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, c#tigurile suplimentare fiind divizate ntre membrii grupurilor, fie n mod egal, fie n propor&ii cuvenite. Acordul global se aplic n cazul proceselor tehnologice n care este dificil sau imposibil atribuirea performan&elor unor persoane individuale sau n cazul dorin&ei de a ncuraja membrii unui grup s ac&ioneze ca o echip . Costurile administr rii acestui sistem sunt de regul mai reduse dect n cazul sistemelor AI. Majoritatea observa&iilor f cute sistemului AI sunt aplicabile #i celui pentru cele de acord global. Trebuie ns ad ugat c un astfel de acord poate fi utilizat mai ales n cazul reducerii de costuri prin cre#terea productivit &ii. M surarea trebuie s fie valid , fiabil #i s reflecte nivelurile reale ale productivit &ii. Astfel orice cost salvat este transformat n bani #i dup o formul prestabilit (25% 75%) este mp r&it ntre angajat #i angajator. Planul dezvoltat de Joseph Scanlon n 1927 a fost primul de acest tip, pentru a ncuraja dezvoltarea competitiv a echipelor. Exist mai multe variante de plat n acord global, unele avnd la baz plata b neasc altele, plata n ac&iuni sau alte tipuri de stimulente. 69

Plata managerilor este alc tuit din dou p r&i: salariul de baz #i stimulente (ac&iuni, schem de cre#tere salarial pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, n Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general (Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea nainte de fuziune ,un salariu de 1.137.300 $), n Fran&a 21% iar n USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asem n ri cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. 'i este normal att timp ct managerii competen&i sunt greu de vnat #i mai ales greu de g sit.

6. Dezvoltarea resurselor umane 6.1. Dezvoltarea resurselor umane n organiza)ie. Paralel' cu evolu)ia carierei Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrnd n contradic&ie cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalit &ii n seama factorilor interpersonali #i sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a nglobat factorii din urm n cadrul freudian #i a identificat existen&a a opt stadii de dezvoltare a personalit &ii, punctate de crizele psihosociale ale vie&ii, care nu sunt altceva dect conflicte pe care persoana trebuie s le rezolve #i care sunt sus&inute mai pu&in de biologicul nostru #i mai mult de atitudinea psihosocial . n tabelul 6.1 sunt rezumate diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vrsta la care corespund, alegerea pozitiv sau negativ care poate duce la un rezultat corespunz tor [ 9]. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum func&ionarea psihic ne permite n&elegerea devenirii profesionale a fiec ruia #i capacitatea interrela&ional n organiza&ia din care face parte. Fiecare individ, cnd vine ntr-o organiza&ie, vine cu toat personalitatea sa, cu exigen&ele nevoile, conflictele #i interesele sale. n acela# i timp, organiza&ia l ntmpin cu propriile exigen&e #i contradic&ii, cerndui s se adapteze #i s le rezolve. A spune c identitatea individului este de natur psihosocial este identic cuacceptarea c nucleul personalit &ii este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice #i sociologice. Binen&eles, dup Erikson, aceast identitate se construie#teprogresiv n timpul dezvolt rii individului #i, n realitate, nu este niciodat fixat definitiv. Caracteristicile atribuite Eului se schimb n func&ie de evenimente, de comportamentele adoptate, de grupurile cu care intr n contact. n plus identitatea este constant amenin&at de anturajul social #i compromisul pentru condi&ia material a existen&ei. Un grup de cercet tori a studiat rela&ia care exist ntre satisfac&ia n munc a angajatului, satisfac&ia dat de organiza&ie #i diferitele etape ale ciclului de via& . n fapt emo&iile, sentimentele, nevoile, exigen&ele modific etapele ciclului de via& #i modific #i condi&iile de satisfac&ie n munc #i n firm . O alt abordare pentru aceea#i problem este analiza evolu#iei carierei individului n func#ie personalitate $i vrst . Cariera este determinat de totalitatea pozi&iilor, strategiilor, tranzi&iilor urmate de o persoan n via&a sa. Progresul de la copil la adult urm re#te un #ablon de#i nu este ntru totul identic pentru to&i, exist similitudini n special pentru cei care fac ntreruperi n carier . Femeia spre exemplu poate avea o via& #i o carier dependent de familie. ncepnd cu sfr#itul adolescen&ei #i pn la 25 de ani indivizii simt nevoia s devin independen&i #i s se auto st pneasc . Cariera n acest timp trece printr-o perioad de testare #i printr-un proces de educare. Evenimentele din #coal sau liceu, socializarea #i testele "realit &ii" sunt p r&i importante ale acestei etape. 70

Explorare. Ca persoan ce dore#te s -#i stabileasc autonomia, interesul principal este de a dovedi competen&a. C tre sfr#itul perioadei, se ncearc o ntoarcere spre copil rie. ntrebarea "Ce este via&a, de fapt?" domin perioada, iar cariera este n cre#tere rapid . Instalare $i progres. nc de la nceputul perioadei ntreb rile devin mai intense pentru individ. Este vremea nelini#tilor #i fr mnt rilor ce se pot uneori concretiza n ntreb ri ca "Am f cut cea mai bun alegere sau este timpul s -mi schimb opinia?". Acesta este momentul deloc pl cut sau "criza de la mijlocul vie&ii" cnd persoana are de rezolvat probleme dificile ale existen&ei #i carierei. Maturitatea. Aceast perioad este hot rtoare pentru carier . Individul este integrat confortabil n carier , banii nu mai au importan&a de alt dat iar marile dileme au fost rezolvate. Via&a tinde s se egalizeze; punctele de extrem ncep s dispar . Cariera poate urma trei direc&ii dependente de persoan #i de situa&ie: poate cre#te, se poate men&ine sau apare dezangajarea. Sfr$itul carierei. n timpul acestei perioade aten&ia persoanei se ndreapt mai mult spre s n tate. Managerii trebuie s -#i ndrepte aten&ia spre noii manageri. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial. Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caut s -#i demonstreze competen&a #i s - #i satisfac multiplele nevoi psihologice n func&ie de evolu&ia diverselor elemente ale personalit &ii sale. Rela&iile cu ceilal&i - colegi, superiori sau subordona&i - sunt nenum rate #i sunt surse constante de diferen&iere, de coeren& , de valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni esen&iale de identitate personal . In ultimul timp, cariera de tip clasic ncepe s fie abandonat . Indivizii schimb cariera dac mediul o cere #i dac oportunit &ile apar. Cariera elastic tinde s fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educa&ional are nevoie de profunde transform ri n acest sens. 6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continu a competen&elor prin: planificarea carierei, cunoa$terea, prezentarea personal , empatia, performan#a pe post, servicii oferite clien#ilor, decizii etice. Multe sunt activit &ile pe care le desf #ur m zi de zi. Pu&ine lucruri le facem ns cu profesionalism. Planificarea $i dezvoltarea carierei Cercet rile arat c angaja&ii nesatisf cu&i absenteaz mai mult dect cei c rora le place la munc , comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de alt parte acceptarea unui post pentru care nu exist preg tirea necesar #i considerat neatr g tor este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important s existe o potrivire ct mai bun ntre post, competen&e personale #i organiza&ie. Dezvoltarea carierei este un proces de n&elegere a preferin&elor de carier #i se ntinde pe toat durata vieⅈ nseamn identificarea, ob&inerea #i dezvoltarea celor mai potrivite competen&e #i strategii de instruire pentru acea carier ; nseamn evaluarea preferin&elor de carier #i a competen&elor pentru a ndeplini obiectivele propuse. n trecut cariera unui angajat era #i grija companiei. n vremurile permanent schimb toare pu&ine organiza&ii #i mai pot permite acest lux. n Romnia, mai g sim aceste practici n Universit &i, companii de utilit &i, administra&ie public . De aceea, multe organiza&ii consider c angaja&ii sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru dezvoltarea profesional #i ob&inerea unui post. Exist trei stadii n planificarea #i dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea obiectivelor planificarea. Stadiul 1. Evaluarea Exist cteva ntreb ri importante la care avem de r spuns: 71

 Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil s stabileasc ce doresc s fac n via& . Chiar #i pentru cei care au deja un post aceast alegere este important . n & rile dezvoltate aceast orientare profesional se face prin chestionare voca&ionale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De exemplu, dac unui tn r i corespunde domeniul agricol, nu nseamn c el va deveni fermier sau cioban. Arat c voca&ia lui este munca n aer liber, munca manual sau ambiental . Cercet rile au demonstrat o corela&ie puternic ntre aceste interese, alegerea carierei #i satisfac&ia n munc . Ce tip de educa#ie, instruire $i competen#e voi avea nevoie pentru a face fa# unui astfel de post? Pentru a r spunde la o astfel de ntrebare, c uta&i sfatul Compara&i un post care v-a pl cut cu altul care nu v-a pl cut. V-a&i realizat responsabilit &ile bine n postul care nu v-a pl cut? A&i avut competen&ele #i cuno#tin&ele potrivite pentru acest post? A&i absentat mai mult la postul care v-a pl cut sau la cel care nu v-a pl cut? Ce competen#e $i educa#ie de#in n momentul de fa# ? n acest moment, trebuie evaluat educa&ia #i determinat discrepan&a fa& de minimum cerut de cariera aleas . Apoi, evalu m competen&ele #i instruirile de&inute #i nevoile pentru postul de debut n carier . Stadiul 2. Explorarea Chestionarul voca&ional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. Explorarea nseamn trei pa#i. Primul nseamn identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. S ne amintim c o astfel evaluare nu ne arat foarte clar care este domeniul de activitate dar indic cu siguran& interesele personale importante n carier . ( munca n aer curat, interac&iunea cu oamenii, munca individual versus cea de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului #i obiectivit &ii alegerii. Stadiul3.Al treilea pas n explorare este cercetarea continu a carierei. Aflnd ct mai multe informa&ii despre cariera aleas , de la p rin&i, profesori, prieteni, internet, asocia&ii profesionale etc., se poate cunoa#te mai bine realitatea. Urm rind tendin&ele, se va putea opta pentru cariere ce vor fi c utate n pia&a muncii, la momentul dorit. n Romnia, de exemplu, exist tendin&a ca n 2007 carierele birocratice s fie mai pu&in accesate, n timp ce asisten&a medical s cunoasc o cre#tere puternic prin europenizarea pie&ei muncii. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor $i planificarea ac#iunilor. Descoperirea intereselor de carier , descoperirea nevoii de educa&ie #i abilit &i este urmat de dezvoltarea unei strategii pentru mplinirea obiectivelor. Se pun cteva ntreb ri n acest stadiu: Cum #i unde g sim educa&ia #i instruirea necesar ? Pe ce baze financiare pot ob&ine aceast educa&ie? Ct timp mi ia educa&ia #i instruirea? Unde vor fi posturile n aceast carier ? (la & rmul m rii, pe vrf de munte, n alt &ar sau n ora#ul apropiat). Ce tip de salariu, promovare , cre#tere, ne intereseaz ? Cariera cere schimb ri de domiciliu? Le putem accepta? Una din responsabilit &ile dv ar fi chiar instruirea angaja&ilor sau ridicarea moralului acestora. Dac le realiza&i apelnd la talentele dv. cultivate prin teatru, ve&i reu#i instruiri captivante, amuzante iar angaja&ii vor avea un moral bun. Cunoa$terea. Pentru a fi un profesionist adev rat, cunoa#terea postului, a organiza&iei n care vom lucra, modul de interac&iune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult, unii angajatori cer #i cuno#tin&e minime de afaceri #i comunicare. Inteligen#a emo#ional se refer la abilitatea de interac&iune cu ceilal&i #i la competen&e n urm toarele domenii [13]: Recunoa#terea propriilor sentimente #i a sentimentelor celorlal&i. De exemplu, realiza& i cnd cei din jur sunt sup ra&i sau veseli? 72

 Capacitatea de automotivare este mai puternic dect a#teptarea ca angajatorul s aplice anumi&i motivatori. Managementul emo&iilor n loc s l s m emo&iile s conduc . Aceasta nseamn autocontrol, st pnirea furiei, frustr rilor #i dezam girilor. Cercet rile lui Goleman arat c inteligen&a emo&ional este la fel de important ca #i competen&ele cerute de un post. El arat c orice domeniu de activitate cere diverse competen&e emo&ionale. De exemplu, angaja&ii unei b nci au nevoie de abilitatea de a respecta confiden&a despre clien&i, n timp ce o asistent medical trebuie s aib sim&ul umorului. Aceste competen&e emo&ionale sunt mai greu de nv &at, pentru c cere o schimbare profund a persoanei. Cuno$tin#e de baz . Angaja&ii din sistemul de educa&ie cunosc faptul c exist cteva cuno#tin&e fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatic , matematic , gndire analitic , utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor, adaptare, comunicare, lucru n echip #i leadership. Parte din ele au fost considerate #i n lista competen&elor din acest secol. Unele competen&e sunt dezvoltate de #coala romneasc prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi # i dezvoltate prin efort propriu. Ob&inerea acestor multiple competen&e nseamn o cre#tere a valorii n pia&a muncii. Cunoa$terea competen#elor. De obicei, ntr-un post avem anumite competen&e. Le-am ob&inut la #coal . Totu#i este absolut necesar o instruire suplimentar dup ce a&i primit un post. Profesionistul continu s participe la instruiri anuale pentru a-#i ridica nivelul competen&elor, pe resurse personale sau ale firmei. Cunoa$terea organiza#iei. Ct de bine cunoa#te&i organiza&ia (produse, pia& , misiune)? Este dovada credibilit &ii #i profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele anuale, de participat la evenimentele sau schimb rile din firma dv. Internetul este o surs prin care pute&i studia firma (dac are site!), produsele #i serviciile oferite. Prezentarea personal . Prezentarea personal nseamn s #tim s ne mbr c m #i s ne aranj m pentru un anumit post, utiliznd eticheta de afaceri #i atitudinle politice. Empatia nseamn capacitatea de a ne sim&i n locul altuia, psihologic #i emo&ional. Empatia nseamn grij pentru al&ii, #i este o competen& foarte important pentru lideri #i profesioni#ti. Este parte a inteligen&ei emo&ionale #i este de regul , nn scut . Uneori se poate #i nv &a. Performan#a pe post. Orice organiza&ie are dreptul s cear performan& de la angaja&i. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire #i materiale pentru a realiza calitate. Nu ntrzia&i. C uta&i gazda #i mul&umi&i-i pentru invita&ie. Men&ine&i contactul vizual cu cei cu care discuta&i. Pune&i ntreb ri complete. A#tepta&i s fie servit toat lumea #i apoi servi&i mncarea. Dup gazd , evident! La plecare l sa&i #ervetul n parte dreapt a locului unde a&i servit masa. Trimite&i un mesaj de mul&umire. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilit &ilor ci mai ales mbun t &irea realiz rilor pentru firm #i colegi. Servirea profesionist a clien#ilor Oferirea de servicii de calitate clien&ilor este esen&ial pentru c#tigarea pie&ei. Orientarea actual a oric rei firme este vnzarea, altfel producem pe stoc. Clien&ii trata&i neprofesionist pot s -#i g seasc al&i furnizori. A trata un client ntr-o manier profesionist nseamn a le satisface urm toarele nevoi: de a fi n&eles, de a fi binevenit, de a fiimportant, a se sim&i confortabil. Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organiza&ii sau individ. Dilemele etice sunt situa&ii care cer deseori judecata personal despre ce-i 73

bun #i r u, mai ales pentru acelea n care nu exist reguli n organiza&ie, politici sau legi. De exemplu, sunt oameni care consider minciuna #i furtul ca fiind neetice. Dar definirea acestor termeni este ambigu n situa&ii de afaceri. Dilemele etice sunt de dou feluri: dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, n firmele de cercetare avansat , exist politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angaja&ilor), #i tip B, numite #i dileme ra&ionalizate, care au la baz auto-justific ri diverse ale individului pentru decizia luat . De exemplu, atunci cnd #tim c nu-i bun decizia luat dar pentru c aduce avantaje sau pentru c fac #i al&ii la fel, ne determin s fim neetici cu motiv. Mai sunt #i al&i factori care sunt implica&i n decizii #i comportamente neetice: factori care &in de individ (dezvoltare moral , maturitate #i stabilitate mental , ignoran&a, responsabilitatea personal ); factori care &in de anumite situa&ii (economice, presiunea timpului); factori organiza&ionali (rela&ii ntre colegi, cultura organiza&ional ). 6.3. Managerul expatriat un alt tip de carier' Nu mai este un secret c afacerile interna&ionale sunt ntr-o cre#tere f r precedent. Renault ca #i alte mari companii sunt mereu preg tite pentru a lansa afaceri n orice parte a lumii. Oportunit &ile includ noi pie&e, unde produsele #i serviciile pot fi vndute ; noi ateliere #i fabrici unde produsele #i serviciile pot fi create la un pre& mai sc zut ; zone noi de informare, finan&are sau de ob&inere a resurselor. Expansiunea interna&ionala eficace necesit manageri #i angaja&i capabili #i experimenta&i s abordeze pie&e diverse #i s n&eleag situa&ia economica interna&ionala (costul for&ei de munca, ratele de schimb). Una dintre cele mai rapide #i importante modific ri n managementul resurselor umane este nevoia de manageri interna#ionali. Provocare pentru educa&ia de pretutindeni, managerul interna&ional este o provocare pentru nv & mntul de afaceri din Romnia. Cu att mai mult cu ct, sunt firme care au descoperit n &ara noastr speciali#ti valoro#i, mai pu&in preten&io#i care pot face fa&a cu brio unei cariere de manager expatriat. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucreaz ntr-o alt #ar fie n #ara sa de origine sau o alta care intereseaz firma. De#i cu o preg tire pentru mobilitate geografic mai redus , managerul romn ar trebui preg tit #i pentru o astfel de carier . Firmele acord o deosebit aten&ie selec&iei, form rii #i recompenselor managerilor expatria&i. n general, firmele urm resc trei seturi de criterii cnd aleg angaja&i pentru a lucra afar : competen&e manageriale, abilita&i de comunicare #i capabilitate de adaptare la situa&ii noi. Organiza&ia trebuie s fie foarte atent la alegerea lor, deoarece costul unui e#ec este foarte ridicat. E#ecul expatriatului este definit ca ntoarcerea devreme acas pentru incapacitatea de a lucra n str in tate. Exper&ii arat c e#ecul unui manager top expatriat cost firma mai mult de 250.000$, n afara salariilor pierdute. Aceast sum include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare #i pierderi din sc derea productivit &ii. E#ecul expatria&ilor este destul de ridicat, companiile americane avnd o rata de 20-50% iar cele japoneze #i europene doar de 1015%, ceea ce demonstreaz o mai bun selec&ie. Sunt mul&i factori ce contribuie la acest e#ec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obi#nui cu un nou loc. De aceea firmele acord mare aten&ie ajutorului pentru adaptarea so&iei # i copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evalu rile privind adaptabilitatea sunt mai importante dect cele strict tehnice. Astfel, firmele caut persoane cu adaptabilitate cultural excelent . Este considerat #i motiva&ia pentru a lucra n 74

str in tate. Unii manageri consider c a lucra n str in tate este interesant, al&ii sunt fascina&i de perspectiva carierei. F r motiva&ie, managerii care nu au o imagine real despre munca n str in tate, devin deziluziona&i n scurt timp de la semnarea contractului. Formarea acestor manageri ridic destule probleme #i cost mult. Numai un program de formare poate dura cteva luni, dac nu chiar ani #i se focalizeaz pe mbun t &irea competen&elor de luare a deciziilor, de motivare a subordona&ilor #i de dezvoltare a strategiilor. Primul pas este de a evalua diferen&a ntre ce fac managerii acum #i ce vor avea de f cut. De exemplu, dac firma #i preg te#te primele opera&iuni n Romnia, are nevoie de manageri care s cunoasc limba romn . Programul de preg tire include cursuri specializate pentru manageri #i familiile lor, privind cultura #i civiliza&ia poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare gradual . n anul 2006 au fost selecta&i pentru astfel de posturi romni care au studiat n str in tate (vezi rev.Cariere).O bun prieten de origine german , care a lucrat n Ia#i pentru o firm german avnd multiple experien&e interna&ionale, mi spunea c unui expatriat i trebuie r bdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, #i cunoa#terea limbii la nivel de translator ONU. Recompensele expatria&ilor includ salariul #i alte elemente nesalariale determinate de cererea #i oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din &ara respectiva, de statutul profesional, de reglement rile legale. De regul , dac un manager accept un contract interna&ional, el dore#te s aib acela#i standard de via& ca #i cum ar fi r mas n &ar . De aceea, firma trebuie s fac un efort dac -#i trimite managerul n & ri cu un cost ridicat al vie&ii. De asemenea, pentru a accepta posturi n &ari subdezvoltate, firmele ofer sporuri speciale. De regul , managerii expatria&i tr iesc paradoxul dublei loialit &i , avnd de ales ntre ceea ce dore#te firma pentru care lucreaz #i situa&iile locale care dicteaz altceva. 6.4 Comunicarea- strategie de dezvoltare Comunicarea este o nevoie fundamental , la fel ca cea de a mnca, a bea, att de fundamental nct unele forme de tortur constau n a izola un individ ntr-o celul f r a i se permite vreo comunicare sonor sau vizual cu mediul. Politica de comunicare ntr-o firm const , nainte de toate, n a pune la punct o practic eficient de circula&ie a informa&iilor. Mintzberg [6] a pus n eviden& n 1973 faptul c managerii din Statele Unite consacr 50%-80% din timpul lor profesional, comunic rii cu alte persoane din ntreprindere #i din afar . Din studiile efectuate n firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a demonstrat c succesul, de care se bucur acestea, are la baz nu numai o motiva&ie puternic , fie ea pecuniar sau nonpecuniar , dar mai ales o comunicare performant . n firma romneasc , care se confrunt cu un vid comunica&ional evident, managerii ignor total acest feedback. Chiar dac mesajul a fost transmis ace#tia nu verific existen&a canalelor de scurgere a informa&iilor sau dac angajatul n calitate de receptant a intrat n posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile cnd angaja&ii nu #tiu ce au de f cut sau cei care #tiu ce au de f cut, nu sunt capabili s fac . "Zgomotul" denumire improprie pentru perturba&iile care apar, poate parazita comunicarea, astfel nct mesajul s fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivit a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da na#tere la erori de n&elegere. Iat spre exemplu cteva tipuri de distorsiuni . ntre firme ca #i ntre oameni s-a constatat existen&a a trei categorii de bariere comunica&ionale [9]: 1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile #i valorile receptantului ,nevoile # i a#tept rile receptantului. 75

2. Bariere de n#elegere: probleme legate de limba utilizat , abilitatea receptantului de a asculta #i de a recep&iona cu aten&ie, acele mesaje care nu sunt n concordan& cu concep&ia sa; distan&a de comunicare ;efecte legate de situa&ii. 3. Bariere de acceptare : prejudec &i; conflicte personale ntre emitent #i receptant. Nu trebuie omis faptul c n management comunicarea direct , oral este cel mai des utilizat . Speciali#tii apreciaz c ntr-o astfel de comunicare numai 25% din eficien&a final este dat de con&inutul propriu-zis n timp ce 75% are la baz comunicarea non verbal . Elementele acestei comunic ri sunt: expresia fe&ei, privirea, gesturile, tonul # i volumul vocii etc. n firm , efectele unei slabe comunic ri se r sfrng n disfunc&ii de amplitudin diferite, sub forma: conflicte interpersonalee #i de grup; reducerea performan&elor individuale # i organiza&ionale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune #i alta se face"; posibilit &i reduse de antrenare #i stimulare a angaja&ilor; managerul poate pierde ncrederea angaja&ilor; diminuarea eficien&ei #i posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficient' n firm' Comunicarea st la baza raporturilor dintre oameni n firm #i n societate. Comunicarea presupune o capacitate suficient de a ie#i din tine nsu&i, f r a face abstrac&ie de informa&iile ce exist n cmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credin&e, de gnduri, de imagini #i de senza&ii pe care le dezvolt m practic n orice moment:ceea ce noi spunem nainte si dup rezolvarea unei situa&ii, ce senza&ii ne ncearc , ce comportamente aplic m. De cele mai multe ori n procesul comunica&ional suntem prea absorbi&i de gndurile # i credin&ele noastre sau de for&a emo&iilor noastre influen&nd gradul de receptare a mesajelor. Cu ct sim&urile #i gndurile noastre vor fi n coeren& cu demersul ce inten&ion m s -l ncepem, cu att cre#te eficien&a comunica&iei noastre. Cnd exist contradic&ie, e#ecul va triumfa! Spre exemplu, dac un angajat dore#te s cear patronului m rirea salariului nefiind convins c trebuie s-o fac #i f r credin&a c va ob&ine aceasta - "#tiu c au mai ncercat #i al&ii #i nu au ob&inut nimic!" - risc s abordeze problema ntr-o manier care va duce la perceperea gre#it a mesajului. Ajungnd la un e#ec, consecin&a va fi aceea de realimentare a nencrederii n sine, sub forma "#tiam eu c nu va fi de acord!". E#ecul a demonstrat c avut dreptate #i c n viitor voi #ti cum s renun& din timp. Este o risip de energie. Experien&a noastr ne-a determinat s constat m c n rela&iile ierarhice exist o frecven& mult mai ridicat a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singur atitudine poate duce rapid la degradarea rela&iilor de munc #i diminuare a performan&ei individuale. Persoanele care posed un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei u#urin&e apreciabile n rela&iile lor. Ele vor #ti s ia ini&iativa n rela&iile cu oamenii, s dea informa&ii despre ele nsele, s exprime clar pozi&ia lor, c utnd s n&eleag puncte de vedere diferite. Ele accept criticile argumentate #i caut s re&in cte ceva din fiecare situa&ie. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori s n&eleag semnifica&ia unui mesaj. De#i ar putea fi pus numai pe seama aparatului auditiv, ascultarea implic #i atitudinea activ a persoanei. De multe ori auzim f r s ascult m. Dac cineva ni se adreseaz , trebuie s ncerc m s n&elegem precis sensul interven&iei sale #i nu putem face asta dect ascultndu-l. Dac ne adres m cuiva, pentru a-i transmite un mesaj, trebuie s fim siguri c mesajul a fost bine n&eles 76

#i aceast certitudine se ob&ine ascultnd n retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispu#i s amelior m capacitatea de ascultare. Urm toarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbe#te: n unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbe#te; capacitatea empatic : for&a de a te pune n locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbe#te: aten&ie activ la cuvintele, ideile #i sentimentele exprimate; privirea atent la persoana de al turi: fa&a, ochii #i gesturile vor facilita n&elegerea mesajului s u (Este un semn c suntem interesa&i de mesajul transmis); eliminarea judec &ii imediate: o judecat prea rapid nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; nentreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta pn se atinge scopul discu&iei; eliminarea provizorie a emo&iilor personale: grijile, preocup rile noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul; reac&ia la ideile exprimate #i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dac ele provin de la o persoan pu&in simpatizat ; reformularea mesajul: cnd mesajul prezint ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a n&eles. De#i o capacitate de ascultare veritabil duce la o comunicare performant nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunic rii. Capacitatea de control n retur (feedback). Dac capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de important n procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile noastre reac&ii la primirea unui mesaj. Prin manifest rile verbale #i afective fa& de partener vom defini propria noastr pozi&ie, punctul de vedere care ne domin n acel moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunic rii #i implicarea profund a p r&ilor. Capacitatea de control n retur presupune ncredere suficient n sine dar n egal m sur #i ncredere n persoana de contact. Utilizarea sa judicioas va dezvolta ncrederea existent ntre interlocutori. Propriet &ile importante ale unui control eficient sunt: s constituie un ajutor pentru persoana c reia i se adreseaz #i n nici un caz s nu fie "un atac la persoan "; s fie specific, adic s fie purtat asupra unui punct precis, net localizat #i identificabil de c tre interlocutor; s fie obiectiv #i s nu comporte criterii de judecat asupra altuia. Recep&ionarea feedback-ului permite o mai bun n&elegere a modului n care al&ii ne pot percepe, o realizare a faptului c exist mai multe modalit &i prin care putem aborda o situa&ie #i n ce caz, aceasta poate constitui o baz n progresul managementul resurselor umane. Aceast atitudine trebuie s fie ncurajat n orice situa&ie de comunicare. Politici de comunicare n organiza)ie n organiza&ie, comunicarea st la baza rela&iilor dintre oameni. Ea poate fi formal sau informal . Cea formal utilizeaz canale de comunicare bine conturate n organiza&ie de tip descendent, ascendent sau lateral. n cadrul fiec rui tip de comunicare formal se pot contura strategii pentru cre#terea eficacit &ii rela&iilor interumane n situa&ii profesionale. Comunicarea descendent care are loc de la vrful ierarhiei spre angaja&i denumit # i "cuvntul #efului" poate fi mbun t &it prin: prezentarea sarcinilor de munc ntr-un mod clar fiec rui angajat, astfel nct s se n&eleag precis ce se a#teapt de la el. explicarea motivelor care a determinat cererea contribu&iei angajatului, astfel nct persoana s n&eleag sensul efortului s u. furnizarea frecvent a feedback-ului cu privire la calitatea performan&elor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. multiplicarea canalelor de comunica&ie n vederea cre#terii probabilit &ii de recep&ie a mesajului. repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. 77

Comunicarea ascendent sau transmiterea mesajelor individuale transformate n ac&iuni, contribu&ii personale, r spunsuri de la angaja&i spre vrful ierarhiei, poate fi eficientizat prin: existen&a unui climat favorabil n ntreprindere care s permit subordona&ilor exprimarea mesajelor negative sau pozitive, f r teama de penalizare. apari&ia unor disfunc&ii sunt mai repede resim&ite de colaboratori iar managerul trebuie s cunoasc acest lucru. diminuarea barierelor sociale #i de statut la diferite nivele ale ntreprinderii favorizeaz exprimarea spontan a angaja&ilor. luarea n calcul a informa&iilor ce pot contribui la luarea deciziilor. Comunicarea orizontal sau n cadrul aceluia#i nivel ierarhic, poate urma strategiile: dezvoltarea rela&iilor interindividuale ntre membrii unei echipe sau unui departament are la baz dezvoltarea ncrederii ntre membrii organiza&iei. organiza&ia are menirea s faciliteze cooperarea #i s elimine ct mai mult posibil situa&iile n care reu#ita unei echipe nu poate fi conceput dect ca un e#ec al alteia. dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informa&ii ntre diferite departamente. de fiecare dat cnd este posibil s se ia decizii comune ntre diferite compartimente. Aceste tipuri de comunicare formal din firm trebuie s aib reguli stricte care s permit func&ionarea nentrerupt . Canalele de comunicare ascendent se ntrerup mai des; este semn c politica companiei #i procedurile organiza&ionale aplicate nu func&ioneaz corespunz tor #i c rela&iile dintre oameni sufer . Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice #i se formeaz n virtutea existen&ei unor rela&ii determinate de munc sau de afectivitate. Este interesant c managerului i parvin prin aceste canale peste 50% din informa&ii. De#i mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile dect cele din canalele formale. 'i sunt mai rapide! Un manager spunea "Dac lansez un zvon, voi cunoa#te reac&ia n aceea#i zi. Dac trimit un memoriu formal, mi trebuie 3 s pt mni s primesc un r spuns". Cnd canalele formale se blocheaz , cele informale sunt foarte utile. n continuare sunt prezentate dou practici de comunicare intern , deosebit de motivante, utilizate n firmele occidentale: ziarul firmei este un prieten nedesp r&it n firme ca Peugeot, Citron, Renault. Dintr-o anchet efectuat n aceste ntreprinderi s-a concluzionat c 84% din salaria&i citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a informa, dar #i de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specific firmei. Angaja&ii firmei pot publica articole cu aprecieri la via&a #i munca lor. Managerii sunt astfel pu#i n leg tur cu dorin&ele angaja&ilor #i pot afla de existen&a unor disfunc&ii la cel mai mic nivel. Interesant este #i op&iunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals (Ohio), care a amplasat n incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era singurul ce putea avea acces. Salaria&ii puteau l sa mesaje n deplin confiden&ialitate. Scopul acestei practici nu era de a substitui rela&iile directe dintre salaria&i #i superiori, ci de a stabili o supap de securitate destinat oamenilor ce se sim&eau ignora&i #i lipsi& i de importan& . De altfel, dup cteva luni, Rick Johnson a constatat c a primit un num r mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atins : angaja&ii au n&eles c exist o linie de comunicare direct cu marele #ef. Este evident faptul c modul de comunicare influen&eaz comportamentul managerial #i am putea clasifica stilul n func&ie de gradul de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discu&ii este foarte util n organiza&iile 78

care au dot ri tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimin emo&iile #i pare rece # i distant . Stiluri de comportament n func)ie de gradul de comunicare Stilul direc#ional este potrivit n situa&iile n care sarcinile angaja&ilor sunt complexe #i cnd ace#tia nu sunt experimenta&i sau motiva&i s le ndeplineasc ; sau cnd sunt sub presiunea timpului. Vor trebui explica&ii despre ce au de f cut #i cum. Explica&iile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit atunci cnd exist motivare suficient pentru angaja&i #i au o bun experien& . Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale #I se aloc timp stabilirii de rela&ii prietenoase cu ei. Stilul sus#in tor func&ioneaz numai cnd oamenii sunt familiariza&i cu tehnicile implicate #i sunt interesa&i n dezvoltarea rela&iilor cu managerul. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei #i pentru a-i implica n luarea deciziilor, pentru a le cunoa#te sugestiile viznd cre#terea performan&ei. Stilul deleg rii poate fi aplicat numai dac angaja&ii au dovedit eficien& n performan&a postului #i pot fi l sa&i s se organizeze singuri. Totu#i, men&inerea unui control asupra angaja&ilor este necesar pentru a asigura men&inerea la standardelor cerute. Prin urmare dac dorim ca n organiza&ie s existe o comunicare performant #i un stil managerial eficient trebuie s n&elegem importan&a etapelor #i canalelor implicate n acest proces. Percep&ia, nv &area #i comunicarea au influen& deosebit asupra motiva&iei #i comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilit &ilor de acest tip pentru a putea s -#i mobilizeze, antreneze #i coordoneze echipa. De#i controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazeaz . 6.5. Programe de formare continu' Schimbarea este cerut continuu pentru progresul firmei #i al indivizilor. Angaja&ii se adapteaz la nou dac se fac investi&ii n instruirea #i dezvoltarea capacit &ii lor. Organiza&ia trebuie s le asigure actualizarea continu a cuno#tin&elor pentru a men&ine performan&a la nalte cote. Trainingul sau instruirea focalizat este actualizarea cuno#tin&elor #i abilit &ilor specifice #i imediate, este preg tirea orientat mai mult spre post dect spre persoan . Dezvoltarea resurselor umane este orientat mai mult pe carier #i mai pu&in pe post, formeaz poten&ialul de perspectiv #i adaptare a lui. Metodele utilizate n instruire #i dezvoltare sunt numeroase, fiecare avnd avantajele # i dezavantajele ei. Metodele includ perfec&ionarea pe post, programe de perfec&ionare n institu&iile de nv & mnt, cursuri de educa&ie, conferin&e video etc. Noile abilit &i, comportamente, atitudini ce dau eficien& organiza&iei sunt cteva din rezultatele acestui proces. Instruirea profesional poate dezvolta capacitatea creatoare #i inteligen&a individului. n lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o pregnant paralel ntre sistemul latin #i cel anglo-saxon de instruire #i educa&ie. Exist dou categorii de programe pentru instruire $i dezvoltare managerial :programe de instruire pe post #i programe de instruire n afara postului. n prima categorie se pot include: - antrenarea neformal cnd managerul #i subordonatul discut despre tehnicile manageriale #i problemele existente f r a exista o form prestabilit de comunicare; - antrenarea formal cnd se programeaz periodic ntruniri ntre manageri #i angaja& i pentru a discuta despre situa&iile existente #i eventuala lor rezolvare; 79

- rota#ia pe post $i transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilit &i n diferite sectoare de activitate; - fixarea cuno$tin#elor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experien& #i unul f r experien& ; - instruirea prin mentori utiliznd consilieri #i profesori. A doua categorie de metode este mult mai vast #i include activit &i pe care managerul sau angajatul le pot desf #ura n afara locului de munc . - lecturarea, seminarizarea $i instruirea prin modele simulate pe computer, n special n domeniul afacerilor; - studiile de caz utilizeaz calculatorul #i video n descrierea situa&iilor de luare a deciziilor; - grupul T sau sesiuni organizate n a&a fel, nct s permit fiec ruia s se aprecieze, s se vad singur prin prisma comport rii celorlal&i; - jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea rela&iilor interumane; - analiza tranzac#ional se bazeaz pe interac&iunile dintre individ #i grupuri trecnd prin ipostazele de copil, adult, p rinte; - modelarea comportamental se finalizeaz prin instruirea corect despre modul cum trebuie s ne comport m n situa&ii critice ce pot apare n firm sau n afar ; - instruirea prin utilizarea unui co$ panel cu diferite scrisori, memorii #i alte exerci&ii care cer decizii rapide; - managementul carierei utilizeaz programe de instruire bazate n principal prin a ar ta importan&a pozi&iei n carier &i modalit &i de a str bate drumul spre cea mai bun pozi&ie. n practic exist o diferen& ntre instruire #i dezvoltare. Instruirea (training) este organizat de firm pentru a facilita angaja&ilor nv &area competen&elor, comportamentelor #i cuno#tin&elor legate strict de post. Dezvoltarea nseamn nv &area competen&elor manageriale #i profesionale necesare pentru posturile prezente #i viitoare. nv &area este de fapt o schimbare continu a comportamentelor prin experien&e directe sau indirecte. Organiza&ia care investe#te n nv &are este aceea a c ror angaja&i continu s nve&e lucruri noi #i s utilizeze ceea ce nva& pentru mbun t &irea productivit &ii # i calit &ii serviciilor. n procesul de instruire o importan& deosebit o are instructorul sau cel care activeaz procesul de nv &are #i perfec&ionare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea participan&ilor la dezbateri, strategia didactic asimilat condi&iilor de desf #urare a instruirii sunt cteva din elementele importante ale reu#itei programului. Reguli de reducere a stresului n procesul de instruire 1. Clarifica#i, mai nti, obiectivele de baz . Chiar dac n aparen# subiectul este mare, el se poate descompune n elemente simple, u$or abordabile care s antreneze #i clasa n discu#ii. 2. Insista#i asupra problemelor practice. Informa#ia pe care o d m n timpul instruirii ar trebui s aib aplicabilitate imediat n practic . Exemplele s fie utilizate n punctarea cursului. 3. Porni#i cu lucrurile simple. Instruirea s se fac plecnd de la problemele simple spre cele complexe. Pe ct posibil no#iunile complexe s fie mp r#ite n probleme simple. De regul , oamenii simt nevoia s porneasc cu pa#i mici n descoperirea lucrurilor mari. 4. Pune#i ntreb ri n loc s da#i r spunsuri. Este imposibil pentru cei mai mul#i din instructori s poat r spunde la orice ntrebare. Clasa trebuie s $tie c $i dv. Sunte#i acolo pentru a nv #a mpreun cu ea. De aceea din cnd n cnd pute#i ntreba" Este 80

cineva care a lucrat cu acest tip de problem ? Spune#i-ne $i nou ." Acest mod va determina pe fiecare s nve#e de la fiecare $i pute#i dobndi $i dv. multe informa#ii. 5. Da#i posibilitate cursan#ilor s arate ce au nv #at. Feedback-ul celor nv #ate ser sfrnge asupra mentorului determinndu-l s -#i modifice stilul de nv #are. Dac lecturarea este insuficient pute#i ncerca un exerci#iu, un studiu de caz, o poveste sau chiar o pies de teatru. 6. Crea#i o atmosfer relaxat . Cursan#ii doresc s nve#e lucruri noi, s ob#in informa#ii despre evenimentele ce le afecteaz via#a. Pentru aceasta prefer o atmosfer relaxat , amuzant chiar, dect una crispat $i greu suportabil . Sunte#i suportat ca instructor numai n m sura n care aduce#i n clas $i perspectiva subiectului despre care a#i vorbit. Urmnd aceste concluzii, cu siguran& ve&i avea succes n munca dumneavoastr de instruire #i perfec&ionare a resurselor umane. Formarea profesional , n sensul cel mai larg al no&iunii, reprezint orice activitate desf #urate de o persoan nainte sau dup ncadrarea n munc pentru a dobndi ori pentru a-#i perfec&iona cuno#tin&ele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Pe plan interna&ional formarea profesional este o preocupare de seam a statelor, n special n Uniunea European , unde prin actele comunitare adoptate statele membre #iau asumat obliga&ia de a lua toate m surile pentru asigurarea de condi&ii concrete pentru formarea profesional a salaria&ilor, pentru consiliere #i orie tare profesional , pentru apropierea progresiv a nivelurilor de preg tire, pentru recunoa#terea reciproc a preg tirii profesionale a salaria&ilor, pentru adoptarea de politici comune n domeniul larg al preg tirii profesionale. Formarea profesional este un drept al salaria&ilor recunoscut prin Constitu&ie (articolul 32), dar #i o obliga&ie a acestora, a c rei nendeplinire poate fi sanc&ionat inclusiv cu desfacerea contractului de munc . De asemenea asigurarea form rii profesionale a salaria&ilor este ntr-o oarecare m sur #i o obliga&ie a angajatorilor. Noul Cod al Muncii aduce o reglementat mult mbog &it a form rii profesionale, n acela#i spirit european al cre#terii importan&ei form rii profesionale a salaria&ilor, cel pu&in la nivel de principiu. 6.6. Managementul stresului n organiza)ie Pentru a defini stresul este necesar s lu m n considerare toate componentele sale : 1. Stimulul , adic factorul de stres ; 2. Reac&ia individului la factorul de stres ; 3. Interac&iunea dintre stimul #i r spunsul organismului . Stresul poate fi astfel definit ca un r spuns neobi#nuit , nespecific , al organismului la presiunile exercitate asupra lui . Ori de cte ori un eveniment cauzeaz stres, n interiorul corpului uman este secretat adrenalina, un hormon, care determin manifestarea unor simptome ale stresului . De exemplu : ncetinirea digestiei, accelerarea respira&iei, pulsul devine mai accelerat , transpira&ia devine abundent , mu#chii se ncordeaz #i temporar organismul devine mai energic #i n alert doar pentru a deveni sl bit dup ce a trecut efectul . Factorii de stres reprezint presiuni externe asupra atitudinilor #i gndurilor noastre care ne cer s ne adapt m situa&iei. Ace#tia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din ora#e, a cincea cea#c de cafea ntr-o zi, un agent de vnz ri agasant care nu accept un refuz sau un #ef furios. Sursele stresului sunt variate : 81

1.Factorii emo&ionali de stres; perspectiva unui r zboi nuclear, pierderea slujbei, viitorul copiilor; 2. Factorii familiali de stres: certurile cu membrii familiei, na#terea unui copil, moartea unui membru al familiei , nen&elegeri ; 3. Factori sociali : obliga&ie de a &ine un discurs, de a merge la o petrecere; 4. Factori ai schimb rii : schimbarea locului de munc , mutarea n alt ora#; 5. Factori chimici : fumatul, pesticidele, chimicalele din apa potabil ; 6. Factori de stres la locul de munc : cererea unei m riri de salariu, explicarea unei gre#eli, cererea de scuze; 7. Factori de stres n luarea deciziilor: n conflictele de munc , 8. Factori datora&i c l toriilor: conducerea ma#inii la orele de vrf, c l toria cu trenul sau autobuzul supraaglomerat; 9. Fobiile, frica exagerat de anumite animale, locuri sau situaⅈ 10. Factori fizici: lipsa somnului accidente; 11. Factori de s n tate: dureri de cap, astm, ulcer; 12. Factori ce produc durere fizic : accidente, boli, r nir ; 13. Factori ai mediului nconjur tor : ma#ini de scris, zgomotoase, camere pline cu fum de &igar . Stresul are efecte negative asupra organismului, cauznd probleme psihologice (iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii, dureri de cap); disfunc&ii ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv, sc derea imunit &ii la boli, dependen& de somnifere, &ig ri, alcool, tendin&e suicidale . Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodat cererile celor din jur, #i # i tr iesc via&a n conformitate cu priorit &ile celorlal&i #i nu cu ale lor. Aceste persoane de multe ori nu reu#esc s stabileasc anumite limite, s vorbeasc r spicat sau s refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea n sine, suferin&a n t cere, lucruri care adaug #i mai mult stres unei vie&i #i a#a stresante. Exist trei tipuri de reac&ii comportamentale la anumite situa&ii care pot genera stres: Comportament pasiv: cnd o persoan renun& la drepturile sale n anumite situa&ii date, la ceea ce simte, ce gnde#te, la principiile sale, se simte neajutorat , nelini#tit , dezam git de sine ns #i, cnd ncearc s -i mul&umeasc pe al&ii, sim&indu-se manipulat ntotdeauna. Comportament agresiv: cnd o persoan devine furioas , ncearc s domine, s -i for&eze pe ceilal&i s o asculte, avnd un comportament tensionat, ncordat, agresiv, vrnd s -#i ating scopul chiar cu pre&ul fericirii sale #i a celorlal&i. Comportament asertiv: cnd o persoan lupt pentru drepturile ce i se cuvin, #i exprim gndurile #i sentimentele direct, f r s afecteze drepturile celorlal&i. Dup aceea se va sim&i mult mai bine #i ncrederea n sine cre#te. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoan s #tie s spun NU. O alt surs important de stres n organiza&ie este critica. De exemplu: cnd #eful &i spune c munca ta este nesatisf c toare, un coleg te acuz c nu e#ti punctual, so&ia &i repro#eaz c nu o mai iube#ti, etc. Cnd cineva te critic trebuie s r mi calm #i s ascul&i ce are de spus. Dac persoana respectiv este justificat s te critice, critica poate fi util , po&i cere chiar sugestii sau alternative. ncearc s vorbe#ti calm, rar #i ncet. Unul din factorii de la locul de munc care este legat de stres este gradul de participare. Modul n care este perceput de c tre angajat gradul de participare la luarea deciziilor, gradul pn la care ei sunt consulta&i n probleme care afecteaz organiza&ia #i implicarea lor n stabilirea regulilor de comportament n munc s-a dovedit a fi legat de satisfac&ia muncii #i poate declan#a stresul. Sentimentul c joci un rol important ntr-o 82

organiza&ie este benefic n reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot fi:supranc rcarea postului, postul necorespunz tor, orientarea necorespunz toare, conflictul de autoritate. Identifica&i la locul dv. de munc sursele de stres #i c ile de reducere ale acestora. Prea mult munc sau frustr ri frecvente la locul de munc pot conduce la un sindrom de oboseal fizic #i emo&ional . Simptomele sunt: Diminuarea umorului #i imposibilitatea de a rde n situa&ii, despre #i la locul de munc ; Nerespectarea pauzelor pentru mas sau odihn : cel stresat nu are niciodat timp pentru cafea sau pauza pentru prnz Munca peste program #i lipsa vacan&elor Probleme fizice: oboseal , iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac Retragerea din activit &i sociale Performan&e sc zute: absenteism, ntrzieri, productivitate #i eficien& sc zute Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante. Schimb ri interioare: oboseal afectiv , pierderea ncrederii n sine, depresii, frustr ri. Interven)ii Interven&iile pentru diminuarea stresului profesional #i a consecin&elor sale negative pot fi: modific ri ale situa&iilor de via& , ale percep&iilor sau evalu rii acestor situa&ii, ale reac&iilor emo&ionale. Dac nu v place postul pe care-l ocupa&i #i v provoac fie o stare de r u, fie un comportament care este n detrimentul carierei voastre #i sau al vie&ii de familie, pute&i s p r si&i acel post nainte de a v mboln vi. Schimb ri mai pu&in radicale constau n schimbarea responsabilit &ilor sau n schimbarea ntr-un post mai pu&in stresant n aceea#i organiza&ie. nv &a&i s spune&i nu cnd vi se cere s accepta&i mai multe responsabilit &i #i organiza&i-v mai bine timpul. Cteva reguli pentru a reduce stresul: Nu v lua&i de lucru acas Face&i o pauz de o or la prnz Nu discuta&i afaceri n timpul prnzului Discuta&i despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este n preajm , oricnd este necesar. 'tiind c #i percep&ia asupra stresului la locul de munc este important ca # i evenimentele reale care induc acest stres, va trebui s interveni&i n aceste percep&ii. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: Descoperirea umorului n factorii de stres n munc (scrisori, memorii, etc) Transformarea nevoii n dorin& (Trebuie s realizez aceast sarcin se poate transforma n A$ dori s realizez aceast sarcin) Separarea propriei valori de ndatoriri (Dac nu reu#i&i s ndeplini&i o sarcin , nu nseamn c sunte&i un ratat.) Diferen&ierea situa&iilor #i abordarea lor diferit . Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat n apropiere parcuri sau n incint au amenajate s li de sport. Delegarea responsabilit &ilor.

Activit')i practice: Gndi&i-v la situa&ii n care barierele n comunicare au determinat st ri stresante pentru dv. #i organiza&ia dv. 83

Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ? Realiza&i exerci&ii pentru cre#terea asertivit &ii comportamentale

Pentru discu)ii : Gndi&i-v la situa&ii n care barierele n comunicare au determinat st ri stresante pentru dv. #i organiza&ia dv. Cum ar putea timpul de lucru flexibil s reduc stresul ? BIBLIOGRAFIE 1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1988. 2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991. 3. Bernard Martory, Daniel Crozet - Gestion des ressources humaines, Nathan, 1998 4. Brewster C., Hegewisch A.- Policy and practice in European human resource management, n the Practice Waterhouse Cranfield Survez, Routledge, 1994 5. Cazal D., Peretti J-M- LEurope des ressources humaines, Les Editions Liasons, 1992 6. Cole, G.A - Management, Theory and Practice, DP Publications Ltd, London, 1993 7. Cole, G.A - Personnel Management, DP Publication Ltd, London 1993 8. Constantin T., Constantin A. Managementul resurselor umane, Ed. Institutul European, 2002. 9. Cosmovici A. - Psihologie general , Polirom, 1996 10. Cosmovici A, - Curs de Psihologie Diferen#ial , Edidura Universit &ii Alexandru Ioan Cuza1974 11. De Nisi/Griffin- Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp,2001 12. Draft, L.R. Management, New York, The Dryden Press, 1989. 13. Ernoult V. #i colab., Le Bilan Comportamental dans l`entreprise, 1984 14. Goleman, D-Emotional Intelligence, Bantam, New York, 1995. 15. Hitt, M., Middlemist, D., Mathis, L. R. - Management, Concepts Effective Practice, West Publishing Company, New York,1989. 16. Johns G. Comportament organiza#ional, Ed. Economica, 1998. 17. Martory, B., Crozet D. Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998. 18. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997 19. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Ia#i, 1996 20. Peretti I. M. Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990. 21. Prodan A. Managementul de succes, Ed. Polirom, Ia#i, 1999. 22. Prodan A.- Gestiunea Resurselor Umane n Europa, n Management intercultural nr.2/2000, Ed.Universit &ii Alexandru Ioan Cuza 23. Prutianu 't. Antrenamentul abilit #ilor de comunicare, Polirom, 2004. 24. Smith M, Gregg M, Andrews D. Savoir recruter, selection et evaluation. Un nouvelle aproche, 1990 25. Steers, R., Porter, L. Motivation and Work Behaviour, New York, Mc. Graw-Hill, 1975. 26. Vermot-Gaude, Claude Detection et gestion des potentiels, Ed. Liasons, Paris, 1990. 27. Weiss, D. La fonction Ressources Humaines, Les editions dorganisation, Paris, 1992. 84