Sunteți pe pagina 1din 54

10.

CULTUR I CALITATE Cultura organizaional - definiii


n procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, un rol aparte i revine culturii organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul activitii organizaiei, cultura reprezint un element esenial, indispensabil pentru progresul social. Termenul cultur provine din antropologie. El a fost utilizat pentru a reprezenta ntr-un, sens foarte larg, elementele fizice i spirituale pe care o anumit colectivitate uman le-a transmis de la o generaie la alta. n American Heritage Dictionary cultura este definit ca fiind totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti. Webster.s New Collegiate Dictionary. definete cultura organizaional ca fiind .un model de integrare a comportamentului uman ce include modalit i de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i care depinde de 222

capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cunotinelor ctre generaiile urmtoare. Domeniul de studiu al culturii organizaionale are o istorie relativ recent, termenul a nceput s fie utilizat pe larg n anii `80 ai secolului al XX-lea. Interesul fa de cultura organizaional se explic prin faptul c la etapa actual comunitatea mondial este marcat de asemenea procese de anvergur ca globalizarea economiei i informatizarea societii, ceea ce a condus la apariia unor noi forme i metode de organizare a activitii umane. Ritmul schimbrilor tehnologice impun noi cerine fa de practicile organizaiilor i oamenii care activeaz n cadrul lor. n aceste condiii, organizaia se centreaz mai mult pe cunotine i comunicare, dect pe control i ierarhie administrativ. Orice organizaie are o cultur proprie, care reflect istoria ei, modul de abordare a problemelor, practicile de conducere a activitilor, stilul managerial, atitudinea fa de risc, competiie, consumatori i, desigur, de salariai. Cultura organizaional poate fi definit doar plecnd de la om, deoarece fondatorii i purttorii 223

culturii organizaiei sunt oamenii. Sistemul de simboluri, tradiii, ritualuri, valori i norme de comport ament mprtite de cea mai mare parte a personalului unei organizaii, modul de gndire i de aciune, care st la baza activitii organizaionale, modalitatea de integrare intern i de adaptare la mediul extern constituie cultura organizaional. E.Schein identific trei niveluri de manifestare a culturii organizaiei: 1. Primul nivel include artefactele. Acesta este stratul exterior, reprezentat de simbolurile i produsele care se concretizeaz n lucruri observabile, cum ar fi arhitectura, designul, vestimentaia, tehnologiile,

obiceiurile, ritualurile, miturile, istorioarele etc. Baza tehnico-material a organizaiei influeneaz i reflect cultura sa. 2. Valorile i normele dominante adoptate i partajate de salariaii organizaiei. Acorduri, scopuri, regulamente, norme etice, care se dezvolt n cadrul echipelor de lucru i cluzesc politica unei organizaii fa de proprii angajai i clieni. Valorile influeneaz 224

nelegerea referitoare la ceea ce este bun sau ru n cadrul organizaiei, ele fiind strns legate de idealurile caracteristice unui grup uman. Normele reprezint opinia grupului despre ceea ce este corect i incorect. Ele se pot concretiza din punct de vedere formal n legi, iar din punct de vedere informal- n control social. 3. Supoziiile de baz despre via, existena uman. Este nivelul cel mai profund, care reunete credinele, convingerile salariailor, concepiile privind sensul i modalitile de desfurare a activitilor n cadrul organizaiei. Dei gradul de abstractizare este nalt, ele au cea mai mare influent asupra membrilor organizaiei.

Cultura organizaional concepte,


tipologii
225

Cu toate c acest concept a fost dezbtut i mediatizat , n ultimii ani nu s-a ajuns nc la o definiie universal recunoscut a culturii organizaionale. Noiunea de cultur organizaional a fost lansat pentru prima oar de A.Jay, care afirma:Este cunoscut de ceva timp despre organizaii c sunt instituii sociale cu obiceiuri i tabuuri [...] ele sunt instituii politice, autoritare i democratice, pacifiste i rzboinice, liberale i paternaliste 1. Jay se referea la cultura organizaional, dei conceptul era puin cunoscut la acea vreme. n literatura de specialitate, termenul de cultura organizaional a fost dezbtut pe larg, nsa nu s-a ajuns la un consens n ceea ce privete definirea termenului sau tipologia. Ouchi2 definete cultura organizaional ca un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si.

1 Jay A. Management and Machiavelli: An Inquiry intro the Politics of Corporate Life. New York: Holt, ed. Rinehart and Wiston pag. 153 2 Ouchi, W., G., Theory Z, Addison . Wesley, Reading, Mass., 1981;

226

Peters

Waterman 3

consider

cultura

organizaional ca un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare. Andr Laurent 4 consider c, cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, despre modalit ile dorite de gndire i aciune. Edgar Schein5 vede cultura organizaional ca fiind un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i rezolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor
3 Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence: Lessons from America.s Best Run Companies, New York, Harper & Row, 1982; 4 Laurent, A., Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organization, nr. 10, 1981; 5 Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992, pag 373-374

227

membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis de acele probleme. Ovidiu Nicolescu 6 consider c, cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condi ioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele. n urma cercetrilor efectuate au fost delimitate mai multe tipuri de culturi organizaionale. Nici n aceast direcie nu s-a ajuns la un consesns, existnd astfel mai multe clasificri, fiecare dintre ele la fel de important. G.Hofstede7 definete ase modele ale culturii organizaionale, n funcie de obiectul spre care se orienteaz organizaia: 1) Proces/rezultate. n ntreprinderile orientate spre proces, salariaii manifest preferin pentru

6 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000 7 Hofstede G. Managementul structurilor multiculturale: Software-ul gndirii. Bucureti: ed. Economica, 1996., pag. 217

228

activitile standard, de rutin, evitnd schimbrile i riscurile. n cele centrate pe rezultate, salariaii i axeaz munca pe realizarea anumitor obiective, depunnd eforturi deosebite n acest scop, bazate pe iniierea i realizarea de schimbri cu asumarea riscurilor implicate; 2) Salariai/munc. Organizaiile din prima categorie sunt percepute ca avnd n centrul preocuprilor oamenii i problemele personale cu care acetia se confrunt. Se apeleaz la un management

participativ, deciziile fiind adoptate n grup. n culturile organizaionale orientate spre munc, se pune accent pe activitatea profesional, deciziile fiind luate de ctre indivizi; 3) Limitat/profesional. Angajaii din organizaiile cu o cultur de tip limitat se identific mai degrab cu organizaia dect cu ramura profesional din care fac parte. Ei consider c organizaia trebuie s le asigure viitorul. Dimpotriv, salariaii din cultura de tip profesional consider c principalul criteriu este

229

competena lor profesional i obinuiesc s se gndeasc la viitor; 4) Sistem deschis / sistem nchis. Membrii organizaiilor tip sistem deschis consider c noul angajat trebuie s se adapteze ct mai repede , n cele de tip sistem nchis se manifest mult reticen fa de nou-venii; 5) Control redus / control intens. n firmele unde se exercit un control redus se contureaz o atmosfer distins. Unde controlul este intens, se contureaz un anumit respect fa de organizaie; 6) Prescriptiv normelor / paradigmatic. i Organizaiile procedurilor prescriptive sunt orientate spre respectarea strict a comportamentale organizaionale, pe cnd cele pragmatice pun accent pe satisfacerea cerinelor clientului i sun t orientate spre pia.

230

O clasificare aprut recent este cea elaborat de autorii romni Gh.Gh.Ionescu i A.Toma 8, care demonstreaz c n perioada de tranziie sub influena anumitor factori, s-au conturat mai multe tipuri de culturi organizaionale, comune rilor aflate n tranziie: 1) culturi rigide,specifice unora dintre organizaiile actuale sau foste proprietate de stat, caracterizate prin valori, norme i comportamente aproape similare cu cele dinainte de 1989, n care domin lipsa de orientare spre pia, nencurajarea iniiativei, lipsa de motivare, dificultile de comunicare nt re compartimente; 2) culturi aflate n transformare, n baza elementelor motenite se construiesc altele noi, potrivite noului mediu. Aceste culturi se ntlnesc, n proporii diferite, n toate rile ex-totalitariste i se caracterizeaz prin rezisten la schimbare, procesul de tranziie este interesant i provocator pentru unii indivizi (mai mult tineri) i dureros pentru alii, mai ales, pentru vrstnici;

Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranzii ei.

- Bucureti: ed. Economica, 2001. p.252-256

231

3) culturi fluide se afl n proces de cristalizare, i corespund noilor firme aprute dup 1989. De regul, acestea sunt firme mici, orientate spre pia, n care se schimb motivaia muncii O alt tipologie, propus de Ch.Handy9, este format din patru tipuri de cultur organizaional: tip putere, ce este caracterizat prin existena unui centru de putere de la care pornesc i se rspndesc sursele de influen i putere. n organizaiile cu o astfel de cultur, comunicarea se realizeaz n principal prin relaii interpersonale, iar eficiena se ctig prin accentuarea ncrederii i empatiei; tip rol - se bazeaz pe o definire riguroas a rolurilor sau activitilor ce trebuie ndeplinite. Puterea i eficiena unei astfel de culturi rezid n existena unui sistem predefinit de reguli i proceduri, considerate generatoare de stabilitate i certitudine;
9 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. Paris:d`Organisation, 1986.

232

tip sarcin, ce este caracterizat prin existena unor structuri matriciale, flexibile, organice, a cror eficien ntr-o este astfel determinat de de focalizarea cerinei realizrii unui scop specific. cultur,

managementul este privit din perspectiva unui lan de probleme care implic gsirea unor soluii; tip existenialist, unde profesionitii i scopurile lor individuale reprezint esena organizaiei. Managementul este privit ca o nsumare de ndatoriri administrative, ce implic abiliti de negociere, necesare pentru realizarea coordonrii activitii organizaiei.

Analiza coninutului culturii organizaionale


n procesul transformrilor care au loc n societatea contemporan, un rol aparte 233 i revine culturii

organizaionale. Fiind un factor ce determin succesul activitii organizaiei, cultura reprezint un element esenial, indispensabil pent ru progresul social. Analiznd diversele opinii ale cercettorilor preocupai de problematica culturii, se evideniaz multiplele sensuri ale acesteia, definite variat, n funcie de punctele de vedere din care este abordat. Numrul mare al definiiilor demonstreaz c, cultura are un caracter complex, reprezentnd baza gndirii, sentimentelor i aciunilor individuale i de grup. Cultura se manifest n viaa social i ptrunde n toate sferele de activitate uman. n ciuda attor definiii, se observ existena unor trsturi comune: toate definiiile au n vedere un set de valori ce aparin indivizilor din organizaie - credinele i valorile de baz ale organizaiei (Ouchi), valori mprtite (Peters si Waterman), valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie (O. Nicolescu); 234

nelesurile i valorile ce constituie baza culturii organizaionale sunt o sintez a celor individuale; Orice organizaie formal este compus din mai multe grupuri, mai mici i mai puin formale, ale cror comportamente, modaliti de gndire i acionare formeaz diversitatea culturii organizaionale valorile, credinele sunt reflectate n simboluri, atitudini, comportamente i modaliti de aciune; formele de manifestare influeneaz ale culturii organizaionale

semnificativ

evoluia si performanele organizaiei Dei angajaii urmresc scopuri personale, cum ar fi sigurana contribuie, material, n stabilitatea timp, la n funcie, ei obinerea recunoaterea meritelor acelai

profesionale,

performanei organizaiei. Este posibil ca ntreprinderile s fie asemntoare ca mrime, sfer de activitate, dotri etc., ceea ce le face s se deosebeasc este cultura lor. Stabilirea unei tipologii a

235

culturilor organizaionale ne permite s ne orientm mai bine n diversitatea lor. n acelai timp, este important s nelegem modul de constituire a culturii organizaionale i formele sub care aceasta i face prezena n cadrul organizaiei. Nu trebuie s omitem nici faptul c elementele culturii organizaionale apar ca urmare a interaciunii umane, a nevoii de a construi un mediu ambiant care s ofere senzaia de siguran i apartenen membrilor unei anumite colectiviti. n cele ce urmeaz m voi referi la tipologia propus de Ch.Handy10, care identific patru tipuri de cultur a organizaiei. Autorul utilizeaz pentru studiul su zeii din religia Greciei antice pentru a sublinia fa ptul c gestiunea organizaiilor este un proces creativ, ce datoreaz mult culturii i tradiiilor existente n organizaie. Fiecare dintre aceste culturi ale organizaiei este reprezentat printr-un simbol:

10 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. Paris:d`Organisation, 1986., pag. 23, 25, 27, 32.

236

Cultura de tip putere sau cultura lui Zeus. Acest cultur este asociat cu o pnz de pianjen, cercurile ei reprezentnd sursa de putere. Importana lor se reduce o dat cu ndeprtarea de la centru. Diagonalele sunt influenele exercitate de sursa de putere central. Cultura respectiv este specific organizaiilor antreprenoriale mici , sindicatelor, organizaiilor politice etc. Zeus i alege cu minuiozitate personalul. Controlul este realizat de persoanele-cheie din organizaie. Sistemul normativ al organizaiei este restr ns. Informaiile analitice, raporturile au mai puin importan. Se prefer comunicarea verbal n locul celei scrise. Managerul organizaiei cu o cultur de tip putere, de obicei, nu-i planific activitatea. Deciziile sunt luate rapid, dar aceasta nu g aranteaz calitatea. Fluctuaia personalului este mare. Selectarea personalului criticabile. i succesiunea sunt variabile au o

Rezultatele

subalternilor

importan mai mare dect motivele, iar aciunile lor au o pondere mai mare dect argumentele. 237

Subalternii dispun de libertatea de aciune i sunt responsabili. Aceast cultur se dezvolt rapid i se rspndete datorit unei forme mai puin obinuite de comunicare: compatibilitile. Organizaia de acest tip reacioneaz repede la schimbrile ce au loc n societate. Creterea numrului personalului n organizaie creeaz probleme, deoarece este foarte greu a coordona activitatea unui grup mare de oameni n baza unui control efectuat de o singur persoan. Problema pr incipal const n faptul c organizaia depinde foarte mult de caracterul managerului. Un Zeus incompetent va contamina rapid i treptat va distruge pnza sa de pianjen (ntreaga organizaie).

Cultura de tip rol sau cultura lui Apollo. Aceast cultur este reprezentat printr-un templu grec. Coloanele sunt funciile i diviziunile unei organizaii fondate pe roluri. Coordonarea rolurilor se atribuie unui grup restrns din conducerea superioar. Plafonul 238

templului

reprezint

conducerea

organizaiei.

Cultura de tip rol este caracteristic organizaiei formale, clasice, birocratice, fiind specific ntreprinderilor mari - ntreprinderilor de stat, administraiilor locale etc. Este vorba despre o cultur n care se pune accentul pe rolul ce trebuie s-l ndeplineasc fiecare funcionar, pe funcia ce o ndeplinete. Autoritatea nu depinde de calitile personale ale managerului, ci de poziia pe care o deine acesta pe scara ierarhic. Activitatea organizaiei este divizat pe sectoare funcionale, adeseori specializate, fiind coordonat de un sistem de reguli i standarde de activitate, a cror ndeplinire trebuie s garanteze eficiena. Eficacitatea acestei culturi este dependent de un mediu stabil, cnd viaa este previzibil.

Cultura sarcin sau cultura

de

tip

Athenei.

Imaginea culturii este o plas. Puterea se afl la intersecia mpletiturilor, se concentreaz n nod. Organizaia este o reea de sarcini, fiecare unitate 239

este autonom, dar toate au o strategie comun. Zeia cunoaterii este o tnr femeie, Athena, zei rzboinic, protectoarea lui Ulise, campion la rezolvarea ocrotitoarea problemelor. meseriailor Este, i de a asemenea, cpitanilor

aventurieri. Aceast cultur nu recunoate dect expertiza, ca baz a puterii i a influenei nt r-o astfel de cultur, managementul este privit din perspectiva unui lan de probleme ce implic gsirea unor soluii. Elementul central al ei l reprezint resurselor organizaiei. executarea necesare sarcinii pentru i asigurarea nivel al

fiecare

ndeplinirea

obiectivelor

organizaiei depinde de fiecare membru al echipei. Contribuia, apartenena grupului se bazeaz pe talentul i creativitatea individului. Tinereea, energia i creativitate, care sunt asociate cu Athena, caracterizeaz aceast cultur. Sistemul de profesional. influene are la baz puterea Aceast organizaie, adesea de

dimensiuni mici, este flexibil i adaptiv, fiind eficient n cazul schimbrilor permanente. 240

Organizaia de acest tip are posibilitatea de a-i mobiliza repede resursele, ns n cazul n care numrul angajailor crete, acest tip de cultur se transform n cultur de tip putere sau n cultur de tip rol. Cultura de tip proiect se adapteaz repede la schimbrile din mediul exterior, individul este liber n aciunile sale, diferenele n scara ierarhic sunt minime, dar ea poate supravieui doar n condiii tehnologice i climaterice favorabile. Dac organizaiile nu accept acest tip de cultur, nu o fac pentru c sunt nvechite sau de mod veche, dar pentru c sunt, n acelai timp, destul de raionale11

Cultura existenialist sau

de

tip lui

cultura

Dyonisos. Imaginea acestei culturi este o aglomeraie de stele distincte adunate ntr-un cerc. Ea ar rmne aceeai chiar dac una sau dou stele ar disprea, deoarece stelele nu sunt
11 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. Paris:d`Organisation, 1986., pag. 89

241

dependente unele de altele. Dyonisos, zeul vinului i al cntecului, precizeaz aceast cultur, pentru c anume el, dintre toi zeii, reprezint cel mai bine ideologia existenialist. n acest tip de cultur organizaional se pornete de la ideea c omenirea face parte dintr-un destin mai vast. Noi nu suntem, pur i simplu, instrumentele unui zeu. Din contra, dei nsi existena noastr este o ntmplare, dac cineva este responsabil de noi i de viaa noastr, atunci acetia suntem noi nine12. n ideologia existenialist, real este numai existena uman. Doar noi suntem responsabili de propriul destin. Consecinele organizaionale ale gndirii existenialiste sunt importante. Spre deosebire de celelalte trei tipuri de culturi organizaionale, unde salariatul este subordonat organizaiei i contribuie la atingerea obiectivelor ei, n aceast cultur profesionitii i scopurile lor individuale reprezint esena organizaiei. Cultura de tip existenialist este
12 Handy Ch. L`Olympe des managers: culture d` enterprise et organization. Paris:d`Organisation, 1986., pag. 31;

242

excelent dac activele principale ale organizaiei sunt talentul i competena individului. Acesta poate s-i pstreze individualitatea i libertatea fr a aprea sentimentul de apartenen ; el face parte dintr-o organizaie doar pentru a beneficia de prezena colegilor, de susinerea lor i de puterea de negociere pe care o aduce grupul. E minunat s lucrezi ntr-o cultur dionisiac. Aici profesionitii sunt n siguran deplin n ceea ce privete munca, exist trepte ierarhice care le convin, nite sfere de influen recunoscute i garanii de independen. Este bine pentru ei, dar nu i pentru cei care i conduc. Profesionitii nu recunosc nici un conductor, mpotriva lor nu pot fi utilizate sanciuni, ei nu iubesc ordinul, nu completeaz benevol formulare, accept cu greu compromisul13. Organizaiile de acest tip sunt reduse ca numr i este aproape sigur c lipsesc n lumea afacerilor sau n industrie, unde

ntreprinderile, prin statutul lor, au obiective care

13

idem 12, pag 32.

243

depesc durata de via a funcionar ilor lor. Aceast cultur este caracteristic pentru catedrele de profesori de la instituiile de nvmnt superior, barourile de avocai. Orice organizaie poate fi descris prin raportare la aceste caracteristici ale tipurilor de cultur organizaional. O organizaie include elemente din toate aceste tipuri ideale de cultur organizaional, ceea ce exprim diversitatea de caractere ale grupurilor i ale indivizilor. Foarte rar mai intalnim astzi un tip de cultur organizaional pura, fara influente de la celelalte. Cultura organizaional este determinat de o serie de factori de natur intern i extern organizaiei, ce-i pun amprenta asupra caracteristicilor organizaionale. Acetia sunt prezentai succint in schema nr. 1. 1) Influena dominant

fondatorului

sau

unui

lider

244

Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, s adopte decizii care s afecteze pe oricare dintre salariaii organizaiei. Aceasta i d puterea de a influena semnificativ cultura managerial i cultura organizaional a organizaiei. 2) Istoria i tradiia firmei Atunci cnd sunt familiarizai cu un anumit context, salariaii se bucur de o stabilitate emoional mai mare, nu trebuie s lucreze ntr-o permanent stare de ncordare, ateptnd ca elemente imprevizibile s le impun un alt comportament dect cel obinuit. De aceea, ei se simt comfortabil n anumite structuri, cu anumii oameni n jurul lor, pe care-i cunosc i care nu sunt de natur s le prezinte situaii inedite, care s le solicite un consum suplimentar de resurse. Chiar dac mediul are o serie de trsturi neplcute, le cunoti, tii cum s le evii sau i-ai dezvoltat deja nite mecanisme de aprare specifice. Incertitudinea, teama, apar atunci cnd exist posibilitatea s apar elemente necunoscute, cnd te gndeti c va trebui s schimbi o serie de lucruri fr a cunoate ns amploarea i durata acestora. 245

Influena fondatorului Istoria firmei

Mediul economic

Cultura naional

Resursele fimei

Ateptrile personalului Caracteristicile foreii de munca Tehnologia informaional Clienii Determinanii culturii organizaionale

Legislaie

Globalizare

Sistemul de evaluare i motivare Condiiile sociale Schema nr. 1. Determinanii Culturii Organizaionale

3) Ateptrile personalului firmei Au o influen major asupra modului n care se comport salariaii. Ateptrile, att din partea managerilor organizaiei ct i din partea salariailor, iau natere i se fac cunoscute prin contactul psihologic care se stabilete ntre organizaie i salariat. nc de la nceput, potenialul angajat ia cunotin despre cererile firmei, prin intermediul modalitilor de recrutare, selecie i angajare. 246

Ele devin i mai clare n perioada de integrare, ct i pe msur ce noul salariat ncepe s lucreze i s interpreteze corect o serie de procese, fenomene din organizaie. Imboldul de a se conforma ateptrilor acesteia este unul puternic, ce i are rdcinile n copilrie, n perioada n care copilului i se comunic de ctre prini ce se ateapt de la el i ce comportament trebuie el s adopte pentru a nu intra n conflict sau pentru a fi recompensat. 4) Caracteristicile forei de munc Caracteristicile forei de munc au n vedere diferenierea forei de munc n anumite categorii, n funcie de o serie de criterii, cum ar fi: vrsta, sexul, rasa, capacitile fizice etc. 5) Sistemul de evaluare i motivare n general, organizaiile evalueaz ce este

important pentru ele, ce consider ele c le aduce valoare i le face atractive (exemplu: imbunatairea relaiei de comunicare cu ceteanul, furnizarea unor servicii publice de calitate ridicat etc.). Maniera n care se face evaluarea (frecvena, tipul etc.) i reflectarea sa n motivarea

247

angajailor genereaz un anumit comportament specific, deoarece salariaii vor accentua acele elemente ce tiu c se evalueaz i care conteaz cel mai mult, astfel nct n final s obina beneficii maxime. 6) Tehnologia informaional Ritmul rapid al schimbrilor tehnologice, ciclul scurt de via al produselor/serviciilor i tehnologiilor ridic noi provocri n faa salariailor i managerilor. 7) Resursele firmei Disponibilitatea resurselor pentru o organizaie joac un rol important n crearea unui tip specific de climat organizatoric. 8) Legislaia Legislaia se reflect att n modul n care este autoritatea public este organizat, ct i n natura activitilor desfurate. n majoritatea rilor, legea prevede existena unor organisme de management participativ cu roluri bine determinate pentru funcionalitatea acestora. De asemenea, sunt obligatorii

248

existena unor documente organizatorice, a unor proceduri de munc (ex. : pentru protecia muncii) etc. 9) Clienii Acetia constituie baza oricrei organizaii din sectorul public, dat fiind faptul c obiectivul acestora este creterea gradului de satisfacere a nevoilor cettenilor. 10) Condiiile sociale Un aspect ce nu trebuie exclus este i fenomenul de mbtrnire a forei de munc, ce determin ca populaia apt de munc s suporte un numr din ce n ce mai mare de persoane inactive. Totodat , fora de munc este mai bine pregtit i ca urmare ea solicit o recunoatere i o recompensare adecvat. 11) Cultura naional Studiile desfurate n ultimii ani de ctre specialiti renumii (Hofstede, Trompenaars) au reliefat faptul c exist anumite modele culturale ce caracterizeaz diferitele naiuni. Modul de gndire, decizie i aciune mbrac forme diverse ce reflect istoria i evoluiile recente ale componenilor acestei colectiviti. 249

Aceste modele se consituie ntr-o adevrat zestre cultural pe care o dein organizaiile, dar care mbrac forme specifice ce reflect i condiiile particulare ale domeniului de activitate respectiv. Cultura naional este unul dintre determinanii cei mai puternici ai culturii unei organizaii. Membrii organizaiei adapteaz elementele culturii naionale la specificul activitilor desfurate, cultura organizaional aprnd astfel ca o interfa ntre elementele culturale individuale i cele predominante la nivel naional. 12) Globalizarea Statele continu s existe n formele lor iniiale, chiar dac asistm la o integrare din ce ce n ce mai mare a acestora pe diferite planuri. Exist o anumit rezisten ce ncearc s contrabalanseze fenomenul de globalizare i care determin numeroase grupuri s ncerce s-i afirme ct mai mult identitatea cultural, distinct de a celorlali. Apartenena la o naiune le ofer un sentiment de solidaritate, de reprezentare a unei istorii i tradiii glorioase, a unor realizri remarcabile din care se nate sentimentul de mndrie naional. 250

W.Ouchi,

ncercat

identifice

valorile

dominante care prevaleaz n cultura organizaional american i n cea japonez, realiznd o analiz comparativ a organizaiilor japoneze i americane. n studiile sale el evideniaz urmtoarele variabile ale culturii organizaionale: obligaia organizaiei fa de membrii si; aprecierea muncii ndeplinite; planificarea carierei; efectuarea controlului; luarea deciziilor; responsabilitatea; interesul fa de problemele angajailor. Ouchi a remarcat faptul c muncitorii americani i percep personale slujbele dintr-o perspectiv s individualist. orice Angajaii companiilor americane tind s obin avantaje maxime, ncercnd exploateze oportunitate ce le-ar permite urmrirea propriilor interese. Cerinele postului sunt clar specificate, evaluarea i recompensarea se fac n funcie de nivelul individual al 251

performanei. Sistemele de control sunt explicite i nalt formalizate. Prin opoziie, managerii japonezi ateapt ca muncitorii s aib un angajament profund i s se dedice n ntregime organizaiei din care fac parte. Muncitorii japonezi tind s aib o orientare colectivist fa de munc, ceea ce reprezint o caracteristic a culturii naionale japoneze, n care se accentueaz, nainte de toate, importana grupurilor i a organizaiilor, dar nu a indivizilor. Analiznd un fenomen att de complex ca i cultura organizaional, este necesar s lum n considerare fiecare din teoriile menionate, deoarece ele ne ajut s nelegem mai multe aspecte ale acesteia. Dac ar fi s caracterizm cultura organizaional specific sectorului public din Romnia, am putea spune c aceasta este o cultur aflat ntr -o perioad de transformare (caracterizat printr -o rezisten la schimbare destul de mare), orientat spre proces (salariaii prefer activitile rutiniere care nu necesit o rspundere prea mare, deci prefera anonimatul), de tip limitat (angajaii se identifica mai repede cu organizaia dect cu ramura 252

profesional din care fac parte) i poate chiar un sist em semi-nchis (se manifest cu reticen fa de nou-venii). Nici n ceea ce privete clasificarea realizat de ctre Ch. Handy, nu putem ncadra administraia public din Romnia ntr-un singur tip. Regsim ntr-adevr mai multe caracteristici din cultura de tip rol, i anume: funciile i diviziunile organizaiei sunt bine stabilite prin regulamente (coloanele), plafonul reprezint conducerea (primarul i efii compartimentelor), activitatea organizaiei este mprit pe sectoare funcionale, standardizate, coordonate de un sistem de reguli, procedee i standarde care reglementeaz ntreaga activitate. Regsim nsa caracteristici i n cultura de tip putere: prin diagonale se exercit puterea central (influena politicului ajunge pn la nivelul administraiilor locale). n ceea ce privete celelalte caracteristici specifice acestui tip de cultur, fluctuaia personalului nu este mare, dimpotriv exist n anumite organizaii fenomenul de nchistare. Personalul ramne n funcie, avanseaz chiar dac nu are rezultate reprezentative, atta timp ct

253

ndeplinete condiiile de vechime. Evaluarea are loc, ns nu este tratat serios. Cultura organizaional reprezint totalitatea

valorilor, simbolurilor, ritualurilor, miturilor, atitudinilor i comportamentelor dominante ntr-o organizaie, ce se transmit de la o generaie la alta, ca fiind modul normal de a gndi i actiona n interiorul organizaiei. Formarea unei noi culturi organizaionale n sectorul public este posibil numai dac vor fi clarificate i vor dobndi o rspndire larg noile valori promovate. n aceste condiii, trebuie s se ia n considerare experiena statelor occidentale dezvoltate. nsa transferul acestor valori nu trebuie s fie ntotdeauna identic, deoarece cult ura organizaiei se bazeaz pe cultura ntregii societi. Astfel, este necesar adaptarea valorilor mprumutate la profilul cultural al zonei. Trebuie s ncetm s mai adoptm forma din exterior, fr s realizm c fondul nostru naional este diferit. Ultimile cercetri propun poziionarea potenialului uman pe primul plan, fiind reconsiderat i structura organizaional, n structura creia exist nu numai norme i reguli formale, dar i proceduri informale. Totalitatea 254

valorilor,

procedeelor,

normelor

de

comportament,

acceptate ntr-o organizaie ca baz comun de aciune, ajunge o dominant a gndirii colective a grupului uman, prin intermediul creia el i rezolv problemele de adaptare la mediul extern i de integrare intern. Deoarece resursa uman este cea mai important n cadrul organiza iei, i este de asemenea cea prin care se transmite cultura organiza ional, una din primele etape ale procesului de schimbare trebuie s includ modificarea concepiilor personalului. Salariaii instituiei modeleaz i sunt modelai de cultura organizaional. Pe msura trecerii timpului ei i dezvolt o multitudine de legturi profesionale i personale, cu mediul n care i desfoar activitatea. Treptat, ajung s considere organizaia ca o a doua cas. Membrii organizaiei nva pe msur ce desfoar aciuni n comun s i modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini i comportamente, conform unor standarde care s fie acceptate i de ctre ceilali din jur. Prin cultur individual nelegem sistemele de cunotine, valori, atitudini i comportamente care definesc personalitatea unei persoane i care i determin 255

deciziile i aciunile n relaia cu ceilali componeni ai colectivitii n care triete. n funcie de caracterul lor, exist culturi pozitive, care pun accent pe participare, ncredere, adaptarea la mediu, comunicare i flexibilitate, i culturi negative, care au astfel de trsturi ca lipsa de ncredere n individ, separarea conductorului de executani, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. Muli dintre cercettorii culturii organizaionale pun un accent deosebit pe puterea unei culturi i performanele organizaiei, existnd culturi puternice i culturi slabe14 Existena unei culturi puternice nu nseamn neaprat eficien, deoarece o cultur puternic, dar incompatibil cu strategia adoptat nu va conduce la obinerea unor rezultate bune. Deci nu intensitatea culturii, ci mai ales, capacitatea ei de a se adapta la mediu o transform ntr-un instrument al succesului.

14 Ionescu Gh.Gh., Toma A. Cultura organizaional i managementul tranziiei. - Bucureti:Economica, 2001, pag.171;

256

Majoritatea organizaiilor din Romania necesit schimbri eseniale n sistemele de valori, n general, i n management, n special. ntreprinderile motenit e de la sistemul vechi necesit o transformare substanial a culturii organizaionale, deoarece neasumarea riscului i lipsa responsabilitii n aciunile ntreprinse constituie bariere serioase n calea adaptrii la mediul extern. Pentru organizaiile d in Romnia, formarea unui nou tip de cultur organizaional, axat pe principiile manageriale moderne, are o nsemntate major, deoarece noile sale valori i obiective reprezint un catalizator al reformelor economice i sociale promovate n societate. Modificarea sistemului managerial n concordan cu noile tendinele, ar trebui sa aiba loc i n Romnia. Aceasta schimbare ar putea incepe prin transformarea culturii organizaionale. Cteva masuri ar putea fi: mbuntirea climatului de munc i amplificarea performanelor salariailor. Aceast msur este necesar mai ales pentru ndeplinirea funciei de motivare. Personalul din organizaiile publice din Romnia nu este motivat, nici n ceea ce privete

257

recunoaterea meritelor, nici n ceea ce privete climatul organizaional; Promovarea i armonizarea iniiativelor individuale cu munca n echip la toate nivelele ierarhice. Anonimatul atat de prezent n instituiile noastre ar trebui s dispar, lsnd loc exprimrii prerilor pertinente ale individului, i n acelai timp ar trebui s se ncurajeze munca n echip; Amplificarea eficacitatii comunicrii ntre i n cadrul echipelor. O mai bun comunicare ajut la rezolvarea problemelor ntr-un timp mai scurt, dar i la prevenirea acestora; Accelerearea procesului decizional i sporirea gradului de asumare a responsabilitilor de ctre salariai ; Diminiuarea sau chiar eliminarea diferenelor dintre declaraiile formale ale managerilor i atitudinile i comportamentele afiate de acetia ; Organizarea de cursuri de pregtire i perfecionare profesional a funcionarilor. nca un instrument al funciei de motivare, benefic pentru fidelizarea angajailor;

258

Dorind s ne integrm n Uniunea European, precum i n comunitatea mondial, trebuie s reconstruim instituiile noastre n conformitate cu noile tendine ntlnite la nivel internaional. Necesit schimbri majore nu numai instituiile sociale formale, dar i cele informale (sistemul de valori i normele comportamentale ). Instituirea unui stat democratic i a unei economii de pia, depinde considerabil de realizarea schimbrilor n sistemul de valori, deoarece acestea vizeaz nsi existena uman. Schimbrile n sistemul de valori constituie condiia primordial a succesului modernizrii, ele ns nu pot fi realizate fulgertor, deoarece implic transformri fundamentale n contiina indivizilor.

MANAGEMENTUL CALITATII

Orice organizatie interactioneaza pentru un mediu ,inconjurator , iar calitatea este reprezentata de ansamblul de proprietati si caracteristici ale unei entitati care ii confera acesteia aptitudinea de a satisface necesitatile exprimate si implicite pentru a satisface cerinte. Principali factori care evidentiaza competitivitatea sunt evidentiati prin utilizarea capacitati de adaptare la 259

cerintele pietei , exigentele clientilor , satisfacind cerintele consumatorilor printr-o structura sortimentala si specificatiile cerute produselor in cazul unor piete libere si a liberei concurente fiind cerinta fundamentala pentru succesul unei organizatii . Competitivitatea unei organizatii sunt calitatea produsului,prin planificarea calitatii care duce la dezvoltarea de produse si procese care satisfac cerintele clientilor ,tinerea sub control a calitatii omologate in decursul unei fabricatii de serie . Inbunatatirea calitatii produselor sunt influientate de factorii economici in contextul desfasurarii activitatii de realizarea unui produs au o influienta decisiva asupra constituiri si functionari a acestuia .Factorii economici pot fi considerati adevarate pirghii prin intermediul unei politici ale contextului macroeconomic prin ; - politica fortei de munca - politica gestionarii capitalului - politica gestionari bunurilor economice O organizatie de stat sau privata producatoare de bunuri sau prestatoare de servicii ,poate fi competitiva numai daca produce ,vinde sau cistiga in urma actului de vinzare , intimpinind o varietate de factori care perturba sau inpiedica activitatea ,incuzind in conditiile de piata , natura produsului , imaginea creata prin reclama etc. Calitatea produsului este factor major care apare in toate aceste conditii . Managerii organizatiilor se confrunta astazi cu o problematica critica -profitabilitatea care poate fi obtinuta prin productivitate , costuri reduse de productie si calitatea serviciilor si a bunurilor oferite . Dintre acesti determinati ai profitabilitatii , calitatea este factorul cel mai important in succesul pe termen 260

lung al oricarei organizatii prin mentinerea performantei in vederea inbunatatirii competitivitatii in conditiile concurentei ale economiei de piata si ale mondializarii schimburilor . Conceptul de calitate este mentinerea proceselor si modul de ambalre si de livrare al produselor prin dimensionarea in raport cu toate aceste aspecte prin diferntierea calitatii proiectata o calitate fabricata si ocalitate livrata acesta ducind la definirea ei fara a se sjunge la un punct de vedere unitar . In conformitate cu ISO 8402 calitatea reprezinta ansamblul de proprietati si caracteristici ale unei entitati care ii confera acesteia aptitudinea de a satisface necesitatile exprimate si implicite . Prin cerinta se intelege nevoia sau asteptarea care este declarata implicita sau obligatorie iar caracteristica este o trasatura distintiva de natura fizica , senzoriala , comportamentala , temporala sau functionala .

Preocuparile caliticienilor pentru dezvoltarea sistemelor si a tehnicilor calitatii


Dupa 1950 in contextul numeroaselor redefiniri ale conceptelor despre calitate si in conditiile relansarii economiei mondiale care incepe sa isi revina dupa cel de -al doilea razboi mondial se disting figurile celor mai distinsi caliticieni guru ai calitatii dintre care amintim : W.Edwards , Deming, Joseph M, Juran, Armand V.Feingenbaum , Pilip B. Crosby, si altii definesc calitatea si dimensiunile calitati convertindule spre 261

sisteme globale de conducere care definesc eficacitatea si flexibilitatea actvitatii organizatiilor . Ei realizeaza ca in contextul concurential al pietelor libere organizatiile trebuie sa devina conpetitive spre realizarea calitatii cerute si asteptata de catre clienti. Cele patru etape ale ciclului Deming au urmatoarele semnificatii , : planificare ; executia ; verificarea si actionarea Factori interni si externi care influienteaza calitatea au astazi o preocupare mondiala in a gasi sensurile si dimensiunile calitatii produselor care sa reflecte progresele civilizatiei terestre in acest sfirsit de mileniu al 2-lea . Consensul acestor dimensiuni este realizat prin dimensiunea conceptului calitatii si necesitatea tuturor factorilor interesati . Influienta acestor factori de mediu ai organizatiei interactioneaza permanent cu mediul inconjurator si se exprima in: - mediul pietei de desfacere si al clientilor; - mediul tehnologic si tehnic; - mediul furnizorilor - mediul concurential - mediul juridic - mediul economic - mediul educational si al resurselor umane - mediul socio- politico -cultural . In aceste componente organizatia actioneaza factori prin care mediul inconjurator isi impune cerintele referitoare la calitatea produsului. Dintre factorii enumerati mai sus cei de piata si clienti reprezinta totalitatea factorilor de interactiune dintri piata ,clienti si organizatie .Acestea elaboreza o 262

reteta generala valabila cu tati factorii de piata , prin previziunea cereri pietei ,prin identificarea pe un produs ,prin studii de marcheting in vedere nevoilor rationale ale consumatorilor precum si nevoile lor emotive , existind 3 componente esentiale ale necesitati ; -clientul are dorinte, gusturi si preferinte pentru un produs, determinind latua psihologica a cererii; - clientul dispune de puterea de cumparare , astfel constituind aspectul economic al cererii; - clientul dispune de vointa de cumparare astfel constituind aspectul volitional de actiune si de decizie; Organizatia de marcheting are o functie importanta in cadrul organizatiei si piata/ clienti are loc un schimb coninu de informatii favorizind , mijlocele tehnice actuale de counicatie. Acesta functie determina un rol important in necesitatea produsului de piata , precum si in stabilirea precisa a cererii pietei pe care produsul se va desface prin ; - caracteristicele pietei - vinzarilor - oportunitati, prognoze si sisteme de informare - date privind produsele - cerinte privind liabilitatea furnizorului - informatia de feed- bak ,de la clienti , referitoare la satisfactia utilizarii produsuluisi a deficientei acestora. Ca factor de mediu al furnizorilor se pune un acent deosebit in relatia furnizor- client . Modelele ale unor astfel de relatii au fost puse la punct si au devenit operante intre companii importante , cum sunt:Ford , General Motor , 263

Crysler,IBM.,Whirpool,Zanusi , Xerox si multi altii care au in vedere un parteneriat prin ; -cooperarea in proiectarea noilor produse si tehnologii investitii comune in cercetare dezvoltare schimbul comun de informatii privind procesele si produsele dar si asupra aspectelor strategice colaborarea in redistributia profitului. Managementul calitatii are ca principii :viziune ,misiuni, politica si angajament , viziunea unei organizatii inseamna valorile credintei sale si directioneaza evolutiile in viitor , prin viziune se intelege reprezentarea a ceea ce doreste a fi o organizatie in viitor ,odata cu definirea unor sarcini masurabile li se atribuie un inteles specific managementului strategic misiune si obiectiv. Misiunea proiecteaza orientarea strategica prin definirea clara a afacerii organizatiei . Referitor la cadrul conceptual al politicii organizatiei in lucrarea sa Qualityis Free Philip B. Crosby spunea Daca managerii firmei nu organizeaza o politica oficiala privind calitatea atunci fiti siguri ca fiecare angajat isi va alege cite una proprie , politica ar trebui abordata ca o parte componenta a Filozofiei manageriala . In opinia lui Juran un ansamblu de principii , masuri prevederi , indicatii , elaborate inscris de conducerea organizatiei . Conceptul de politica a calitatii in opinia lui Juran trebuie sa adopte o politica in care sa defineasca pozitia pe care o detine pe piata prin calitate avind un rol conducator in exclusivitate, , 264

impartit cu alte organizatii, sa se situeze la aclasi nivel cu organizatiile concurente etc. Juran a determinat patru teorii: teoriia capabilitatii , teoria competitivitatii teoriia utilizarii, teoria performantiei maxime , Un simbol in aplicarea principiilor MC, Xerox Corporation este prima mare corporatie din SUA care si-a cistigat actiunile in fata competitorilor japonezi . Xerox pune pe sema angajarii sale in filozofia managementului calitatii. Decizia companiei de a se dedica printro strategie numita Conducerea prin Calitate dind roade , Xerox a creat unstil participativ de management prin care se concentreaza pe inbunatatirea calitatii si in acelasi timp pe reducerea costurilor . A incurajat lucrul in echipa , feedback-ul cu clientii sa dezvoltat pe o concentrare a produselor pentru a tintii pietele cheie, in implicarea implicarea angajatilor promovind benchmarking competitiv . Benchmarking ul - reprezinta un insrument important in al managementului calitatii pornind de la cel mai bun existent avind o mare satisfacere a clientului si o inbunatatire a performantei afacerii sunt fortele conducatoare in programul de calitate al pe care este constituita politica in domeniul calitatii Xerox ,- cailtatea este principiul de baza al afacerii Xerox.

265

Cultura orgazitionala si calitatea est manifestata prin evidenta valorilor si si a traditiilor ,prin comportamentul angajatilor la locul de munca precum si asteptarilor de organizatie si de la ceilalti angajati prin abordarea activitatii .O cultura poate adopta un stilparticipativ de management stil in care angajatii pot lua decizii si ofera clientilor produse noi la momentul potrivit. O cultura organizationala cuprinde elemente in : - Mediul de afacerii care este competitiv , si este orientata pe schimbare - Piata este stabila in cultura dezvoltata ce este statornica fara turbulente - Valorii organizationale ; descrie ceea ce gindesc membrii organizatiei si sunt sufletul organizatiei Rituri, ritualuri si organizationale ; exprima reguli nescrise ale organizatii ,constituie un mijloc prin care o organizatie este transmise ,in timp , generatilor succesive de angajati - Mijlocele de promovare a culturii contribuie o serie de factori cum ar fi, modul in care managerii trateaza angajatii, modul in care ei interactioneaza intre ei si angajati . - Schimbarea este procesul prin care se creaza o situatie , o star perceputa de organizatie . Pentru ca clientii organizatiei sa , personalul , actionarii si societatea sa beneficieze cit mai mult in urma implementari unei culturi organizationale orientate catre calitate ,este necesar ca schimbarea sa fie , planificata , participativa si negociata , caracterizata prin ; 266

ritmul schimbarii,se pot programa rational schimbarea obtinuta este de durata . Sistemul valorii reprezinta principiile valori care formeaza esenta acest sistem de valori care conduce spre virf include realizarea ,calitate si oportunitate. Integritatea are ca si caracteristica personala combinind onestitatea si dependabilitatea in managementul calitatii este important ca onestitatea si integrabilitatea este fundamentala . Acceptare si responsabilitatea este o parte a comportamentului etic , acest lucru este posibil la locul de munca modern existind 2 atitudini distincte ; - cei care sunt orientati spre performanta accepta faptul; ca raspund pentru actiunile , reusita si esecurile lor. cei ce refuza sa accepte responsabilitatea se ascund in spatele justificarilor .

Principalele principii ale managementului calitatii sunt : - Focalizarea catre client - Leadership - Implicarea angajatilor - Abordara bazata pe proces - Abordarea sistematica a managementului - Inbunatatirea continua - Luarea deciziilor pe baza faptelor - Relatie reciproc avantajoase cu furnizorii Aceste principii vor fi fundamentul pe care va fi construita seria de standarde ISO.9000;2000

267

Focalizarea cartre client -supravetuirea pe termen lung si scurt este posibila prin adaptare serviciilor la cerintele clientilor calitatea este cea ce clientul vrea , si nu ceea ce institutia decide ca este bine pentru el. Orientarea spre client ,nu este insa o conditie suficienta a managementului calitatii .Organizatiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerintele clientilor .Aplicarea principilor focalizarea de catre client implca : intelegerea tuturor nevoilor si asteptarilor clientilor cu privire la produse serviciilor , caracteristicilor acestora ca pret. - asigurarea unui echilibru intr modul de abordare a nevoilor clientilor si a celorlalte parti interesate ca organizatii ,furnizori , comunitatea locala , societatea in general . - evaluarea satisfactiei clientilor pentru inbunatatirea continua a rezultatelor ; - managementul relatiilor cu clienti Identificarea si satisfacera cerintelor clientilor trebuie sa reprezinte toate activitatile din organizatie . Calitatea trebuie definita in raport cu cerintele clientilor ,acestea determinind nevoile dorintele si asteptarilor . Cerintele clientilor sunt transpunse in specificatii pe baza carora sunt realizate produsele , cu anumite caracteristici de calitate facuta in viziunea lui Feigenbaum are in vedere urmatoarelor trei precizari calauzitoare; - cerintele consumatorilor determina calitatea

268

toti sunt raspunzatori pentru calitate incepind cu conducerea de virf a organizatiei si pina la ultimul angajat . - toate compartimentele organizatiei ,nunumai productia participa la realizarea calitatii. Impunindu-se satisfacerea tuturor cerintelor clientilor in toate domeniile de activitate ale organizatiei , nu doar cele implicate in realizarea produselor sau serviciilor ,cind toate compartimentele satisfac asteptarile clientului ,organizatia va putea cistiga si mentine increderea acestuia . Un element de baza al programului de calitate il reprezinta internalizarea relatiilor dintre client si furnizor Compartimentul de proiectare tehnoogica ,de exemplu , este clientul compartimentul de proiectare constructiva . Fedback-ul in acest stadiu permite identificarea problemelor inainte ca produsul sa paraseasca organizatia , acestea reducind defectele si rebuturile , implicit si costurile aceasta trebuie sa inteleaga nu doar nevoile clientului dar si capacitatea proprie organizatiilor de a satisface aceste cerinte Ledership asigura concordanta dintre scopul organizatiei si mediul intern al acestuia . Ei trebuie sa creeze un asemenea mediu in care angajati se implica total pentru realizarea obiectivelor organizatiei prin aplicarea unor principii care presupune ; - atitudine proactiva si exemplu personal ; - intelegera schimbarilor intervenite in mediul extern si raspunsul la schimbari - stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizatiei ; 269

promovarea unei comunicari deschise si oneste educarea ,instruirea si antrenarea intregului personal - stabilirea obiectivelor organizatiei - implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective In opinia lui John Cotter de la Howard Business School, leadership-ul desemneaza un proces de orientare a unui grup de persoane prin mijloace in principal necoercitive, implica cel putin urmatoarele elemente: - existenta unor persoane care accepta o directionare, orientare din partea leader-ului - o distributie inegala a puterii intre membri grupului condus si leader in favoarea acestuia - abilitatea de a utiliza forme de exercitare a puterii pentru a influenta membrii grupului din compartimentul lor in desfasurarea activitatilor Implicarea personalului la nivelul organizatiei reprezinta un element central si implicarea lor totala care permite prin abilitatile lor sa fie valorificate pentru maximalizarea beneficiului organizatiei, prin aplicarea unor principii : - asumarea raspunderii pentru rezolvarea problemelor - implicarea activa in identificarea oportunitatilor de imbunatatire - punerea in valoare a cunostintelor, competentelor si experientei - dezvoltarea unui spirit creativ in definirea viitoarelor obiective ale organizatiei

270

obtinerea desatisfactiei in urma muncii desfasurate, etc Abordarea bazata pe proces poate fi obtinut in conditii mai eficiente aplicand principiile: - identificare, definirea si evaluarea datelor de intrare si iesire ale proceselor - evaluarea riscurilor posibile, a consecintelor si impactul proceselor asupra clientilor, furnizorilor si altor parti interesate cu privire la procesele respective in proiectarea procesului vor fi luate in considerare : succesiunea etapelor, activitatile, masurile de tinere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informatiile, materialele si alte resurse necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. Procesul este o transformare care adauga valoare intrarilor si iesirilor de diferite tipuri referitoare la produs : materii prime, produse intermediare si finite. Referitoare la informatii: cerinte referitoare la produs, informatii privind caracteristicile si starea produsului, feedback-ul informational referitor la nevoi si la utilizarea produsului. Managementul calitatii se realizeaza prin administrarea proceselor organizatiei sub doua aspecte: - din punct de vedere al structurii si functionarii proceselor in cadrul carora intervin produsele si informatiile - din perspectiva calitatii produselor si informatiilor corespunzatoare proceselor respective. Abordarea sistematica este identificarea, intelegerea si conducerea sistemului de procese intercorelate pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la 271

asigurarea eficacitatii si eficientei acestora. In viziunea standardului ISO 9000:2000, o importanta deosebita trebuie acordata sistematic retelei de procese ale organizatiei care intervin in relatia cu clientii si celelalte parti interesate definind cerintele referitoare la conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produse precum si evaluarea rezultatelor. Managementul calitatii cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei organizatii in care sunt evidentiati factori relevanti pentru calitate prin: - sisteme de intrare care cuprind organizatiile si persoanele interne si externe de la o anumita organizatie primind produse si informatii de la furnizori, comercianti, cumparatori - intrarile sunt reprezentate de resurse care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite unrmarind satisfacera cerintelor privind calitatea, cantitatea, costurile resurselor si termenele de livrare - procese de transformare a intrarilor in iesiri care trebuie sa fie eficiente si eficace pentru realizarea cerintelor calitatii care se impun. - iesirile sunt reprezentate de produse si servicii obtinute de organizatie in acest punct cheie se verifica cerintele calitatii prin inspectia finala - sistemele de iesire cuprinzand organizatiile si persoanele care primesc prosude si servicii, scopul urmarit este de a satisface nevoile, dorintele si asteptarile clientilor. Aceste masuri se refera la instruirea personalului prin metode statistice, tehnici si instrumente ale managementului calitatii. Angajatul trebuie sa fie 272

competent, realizandu-se prin programe de pregatire, sa fie dispus sa puna in valoare intreaga capacitate de spirit si echipa pentru realizarea obiectuvelor organizatiei. Imbunatatirea continua a produselor si serviciilor oferite de organizatie este posibila prin imbunatatirea continua a proceselor din fiecare etapa a ciclului de viata al produsului incepand cu studiile de marketing pentru indentificare produselor, clientilor si pana la asigurarea utilizarii corespunzatoare a produselor revenind un rol esential al angajatilor sa se preocupe permanent de imbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara , pentru ca acest proces de promovare al calitati sa fie eficient este importanta munca in echipa . Argumentarea cu date si informatii a deciziilor acest principiu se aplica; - prin luarea datelor si informatiilor sa fie suficiente si clare - analizind datele si informatiile utilizind metode corespunzatoare ,etc Datele si informatiile sunt necesare incepind cu etapa identificarii clientilor si a cerintelor acestora si a satisfactiei clientilor .Printro verificare riguroasa a acestora inainte de utilizare a lor ,in rezolvarea unor probleme si luarea deciziilor . Relatiile reciproc avantajoase cu furnizorii a unei organizatii este dependenta direct cu si de acestia .Organizatia trebuie sa defineasca principile coordonatoare pe care le promoveaza in relatia sa cu clienti , furnizorii si cu celelalte parti interesate de activitatea pe care o desfasoara ,iar furnizori sai sunt 273

interdependenti de o relatie relatie reciproc benefica sporind capacitatea ambilor de a crea valoare . Aceste opt principii ale calitati reprerzinta filozofia inbunatatirii continue . Metodele calitatii si a mediului Mediul in care evolueaza organizatiile devine tot mai exigent : clienti , consumatorii si utilizatorii sunt tot mai calificati , instruiti si motivati sa pretinda pentru bani lor produse tot mai bune- autoritatile statului sunt tot mai severe supravegind aspectele vieti organizatiei care se echipeaza cu sisteme de management tot mai adecvat cum este ; - managementul calitatii asociat securitatii produsului si raspunderea juridica pentu produs, - managementul mediului inconjurator / ecomanagementul privind protectia sanatatii si raspunderea juridica pentru mediul inconjurator , - managementul securitatii munci privind locul de munca si securitatea acestora - HACCP se refera la protectia utlizarilor de alimente , - Managenamentul responsabilitatii sociale , etc. Evolutia principalelor reglementari privind calitatea sunt prevazute in urmatoarele standarde ISO9000: 2000 de management ale mediului si ISO 14000 privind sectoarele industriale precum si modelele de executie EFQM, Malcom Baldridge , Deming. Cresterea concurentei reprezinta confruntarea agentilor economici pentru a atrage clienti prin preturi mai mici ,o calitate mai buna a produselor / serviciilor si prin termene de livrare tot mai scurte , 274

acesti factori duc in final la o eficienta economica tot mai ridicata . Aceste obiective pot fi atinse prin impementarea si certificarea unui sistem de management al calitatii ,prin tinerea sub control a tuturor proceselor ce se desfasoara in realizarea produselor si serviciilor . Pentru inbunatatirea continua pentru cresterea satisfactiei clientilor si a altor parti interesate cum sunt ; actionari , furnizori, angajatii , societatea .Oferind clientilor increderea in capacitatea organizatiei de a oferi satisfactia continua a cerintelor .

275