Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Antreprenoriat, Management si Ingineria Afacerilor Master Antreprenoriat, Management si Ingineria Afacerilor

METODE DE DETERMINARE A SUCCESULUI DURABIL AL UNEI FIRME TEMA 2. Metode, instrumente, modele

Coordonator tiinific, Prof. dr. ing. Anca Alexandra Purcarea Masterand, Tnase Robert

Bucuresti, 2012

Cuprins
Capitolul 1. Dezvoltarea durabil a firmei..................................Error! Bookmark not defined. 1.1. Definire succes durabil .......... Error! Bookmark not defined. 1.2.Succesul durabil al firmelor ...3 1.3. Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil .............. 5 1.4. Cerine de baz pentru o afacere de succes...7 Capitolul 2. Indicatori de succes i insucces n cadrul afacerilor........9 2.1. Factori determinani ai succesului unei afaceri.......10 2.2. Factori determinani ai insuccesului unei afaceri ......11 Capitolul 3. Instrumente de msurare a succesului durabil..............Error! Bookmark not defined. 3.1. Indicatori de performan .................................................................Error! Bookmark not defined. 3.2. Msuri de performan .......................................................... 13 3.3. KPIs - Indicatori Cheie de Performan ................................ 14 3.3.1. Motivele utilizarii KPIs....................................................14 3.3.2. Tipologie ...................................................................... 15 3.3.2. Reguli pentru folosirea KPIs ......................................... 16 Capitolul 4. Managerii unei firme de succes ..................................... 17 4.1. Cerine minime, obligatorii pentru managerii unei firme de succes......................................................................................Erro r! Bookmark not defined. 4.2. R.U. Capital intelectual n succesul durabil al firmei ........... 18 Capitolul 5. Modele ale succesului durabil ...................................... .22 5.1. Modelele de afaceri reflect opiunile strategice.....................22 5.2. Importana amplasrii n succesul unei firme ....................... .23 5.3. Determinarea, cheie pentru succesul firmei...........................24 5.4.Metode moderne de msurare a succesului unei afaceri ...... .25

Bibliografie .................................................................................. 27
2

1. DEZVOLTAREA DURABIL A FIRMEI

1.1. Definire succes durabil

Durabilitatea, privit din punctul de vedere al organizrii firmelor i al managementului acestora, este perioada de timp n care poate fi utilizat o anumit structur de organizare, n anumite condiii stabilite n prealabil. Succesul durabil subsumeaz i pune n corelaie urmtoarele elemente: expansiunea, flexibilitatea, creterea, progresul, dezvoltarea i subdezvoltarea, cu dubl finalitate, dezvoltarea economic i dezvoltarea uman.

1.2.

Succesul durabil al firmelor

n condiiile actuale, dezvoltarea durabil pleac de la faptul c aceasta se poate realiza numai dac firmele: asigur prin activitatea lor o real protecie a mediului nconjurtor; au o anumit cretere, care exprimat n procente este mai mare dect inflaia. Pe lng cele artate mai sus, durabilitatea trebuie privit i din punctul de vedere al proteciei mediului, n sensul prin activitile pe care le desfoar o firm trebuie asigurate toate condiiile pentru protecia acestuia. n cele ce urmeaz se trec n revist cteva idei care pot constitui o baz de pornire pentru un raionament n vederea construirii unui model de dezvoltare durabil a unei firme. Ideea c numai o cretere constant a unei societi comerciale o poate menine competitiv pe pia nu este una nou. Acest lucru este dovedit de practica deoarece se constat, n mod curent, c n timp ce unele societi comerciale au creteri, altele se confrunt cu probleme. Un alt fapt constatat este acela c n decursul existenei lor, firmele trec prin mai multe perioade, n care atunci cnd apar crize, ele procedeaz la raionalizarea activitilor pentru a

reveni la o situaie de normalitate. Raionalizrile repetate de activiti sectuiesc potenialul i rezervele firmei i la un moment dat se constat c nu se mai obin rezultatele dorite. Analiznd situaia societilor comerciale, privit din punctul de vedere al dezvoltrii lor, innd seama i de contextul general al economiei pe plan naional, se constat c dac economia naional, n ansamblul ei, realizeaz creteri, de aceast situaie favorabil pot beneficia i societile comerciale. Firmele pot conta pe astfel de situaii favorabile pentru a lansa programe de dezvoltare i cretere a activitii lor. Nu trebuie uitat, ns, faptul c, de exemplu, o cretere a produsului naional brut are un efect nesemnificativ pentru o societate comercial. Din analizele efectuate a rezultat concluzia c nu exist o corelaie semnificativ ntre rata de cretere a unei ntreprinderi, exprimat prin cifr de afaceri sau prin profit, i indicatorii care arat starea economiei naionale, cum este produsul naional brut. Dup cum se observ, rezult c o ntreprindere, pentru a avea succes nu este suficient s se bazeze numai pe faptul c economia naional merge bine, ci trebuie s-i regndeasc n permanen afacerile. Regndirea i re-conceperea afacerilor se face cu scopul de a obine rezultate bune n domeniile care constituiau puncte slabe ale ntreprinderii. Punctele slabe apar de regul n ceea ce privete: costurile de producie, calitatea produselor i a serviciilor, viteza de rspuns la apariia unor semnale din partea clienilor sau a concurenei. Regndirea afacerilor, pentru ca ntreprinderea s realizeze o cretere durabil, trebuie fcut prin renunarea la modul de lucru folosit pn n acel moment i prin a lua totul de la capt. Acest lucru presupune abandonarea unor ipoteze cum sunt: diviziunea muncii, avantajul produciei n mas, controlul ierarhic, etc., adic renunarea la tradiie i pornirea pe un drum nou. Necesitatea schimbrii n domeniul organizrii firmelor Adam Smith a artat, n 1776, c un numr de muncitori specializai, fiecare executnd o singur operaie, pot face mult mai multe produse ntr-un anumit interval de timp, dect acelai numr de muncitori dar generaliti. Aplicnd acest principiu s-a obinut o diviziune a muncii care a mrit considerabil productivitatea muncii. Pe baza acestui principiu,
4

n decursul timpului, firmele au procedat la o diviziune i specializare a muncii tot mai accentuat. Majoritatea organizaiilor actuale au ca structur de conducere piramida, structur care corespundea perfect condiiilor unor organizaii n care planificarea i controlul erau la loc de cinste. Intr-o astfel de structur, activitile erau defalcate, conform principiului lui Adam Smith, pe categorii de lucrri distincte, ncredinate unor persoane care executau operaii elementare. Muncitorii erau super specializai fapt care le permitea s dobndeasc o mare ndemnare, deci s aib o productivitate ridicat. Ei erau supravegheai de ctre maitri, iar acetia la rndul lor erau coordonai de ctre efii de ateliere, secii, etc.

1.3.

Conducerea unei organizaii ctre un succes durabil

Acest standard furnizeaz ndrumri pentru obinerea unui succes durabil pentru orice organizaie ntr-un mediu complex, solicitant i mereu n schimbare, printr-o abordare bazat pe managementul calitii. Succesul durabil al unei organizaii este obinut prin capabilitatea sa de a ndeplini necesitile i ateptrile clienilor si i ale altor pri interesate, pe termen lung i n mod echilibrat. Succesul durabil poate fi obinut prin managementul eficace al organizaiei, prin contientizarea mediului organizaiei, prin nvare i prin aplicarea corespunztoare a mbuntirilor, a inovaiilor sau a ambelor. Standardul promoveaz autoevaluarea ca un instrument important pentru analizarea nivelului de maturitate al organizaiei, referitor la leadershipul, strategia, sistemul de management, resursele i procesele sale, pentru a identifica punctele tari i slabe, precum i oportunitile de mbuntire, de inovare sau ambele. Acest standard ofer o perspectiv mai larg asupra managementului calitii dect ISO 9001; standardul trateaz necesitile i ateptrile tuturor prilor interesate relevante i furnizeaz ndrumri pentru mbuntirea continu i sistematic a performanei globale a organizaiei.

Sursa: ISO

1.4.

Cerine de baz pentru o afacere de succes

a) Asumarea riscului b) Disponibilitatea pentru munc c) Sesizarea oportunitilor d) Spiritul de iniiativ e) Perseverena f) ncrederea n propria persoan g) Cutarea certitudinilor h) Nevoia de mplinire i) Atitudinea fa de nou j) Controlul propriului destin Studiile efectuate pe ntreprinztori de succes, au dus la identificarea urmtoarele cerine pentru o afacere de succes:

a) Asumarea riscului n lumea afacerilor, ntreprinztorul risc permanent dar, n general, riscul su este calculat. Dei eecul i sperie pe muli, iar aceasta team crete cu vrsta, cei care sunt fcui pentru afaceri prefer s nu se gndeasc prea mult la posibilele eecuri i s le accepte atunci cnd apar. b) Disponibilitatea pentru munc Pentru oamenii de succes munca este o vocaie, nu o ocupaie, este o activitate care le permite s scoat din ei adevratele valori. c) Sesizarea oportunitilor Oamenii obinuii vd mai mult piedicile, pe cnd oamenii de afaceri vd ansele de reuit n orice condiii. Sesizarea oportunitilor are legtur cu ceea ce specialitii numesc "maturitate n afaceri". Patronii care au afaceri mai vechi de 10 ani au spus c ei nu au nevoie de ocazii ca s arate ce pot, pentru c ei creeaz ocaziile.
7

d) Spiritul de iniiativ Voluntariatul este o consecin a perseverenei manageriale, care i face pe lideri s mearg singuri nainte, s nu se sftuiasc cu alii. e) Perseverena Aproape toi ntreprinztorii spun c dac nu ar avea ambiie i hotrre, ar fi sraci. f) ncrederea n propria persoan ncrederea n sine crete o dat cu vrsta, cu experiena i veniturile realizate. g) Cutarea certitudinilor ntreprinztorii prefer situaiile clare i nu doresc s piard aventurndu se pe un teren necunoscut. h) Nevoia de mplinire ntreprinztorii simt nevoia de a se mplini, de a se schimba n bine i de a fi stpni pe propriul destin. i) Atitudinea fa de nou Atitudinea fa de nou este pozitiv la aproape toi ntreprinztorii provenind din localiti mici (sate, orele mici). j) Controlul propriului destin Cei mai muli ntreprinztori i doresc un grad ridicat de independen.

2. INDICATORI DE SUCCES I INSUCCES N CADRUL AFACERILOR

Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un afacere este de succes sau cnd un afacere poate fi definit ca un succes. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile aplicate n urma evalurilor realizate la finalizarea afacereului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii i urechile beneficiarului. n contextul managementului de afacere, cuvntul succes definete atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor afacerilor la termen conform bugetului stabilit i, nu n ultimul rnd, funcionalitatea acestuia s se potriveasc misiunii obiectivelor i scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie condiia sau strile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor i rezultatelor. Insuccesul unui afacere este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor. Cu toate acestea, dac rezultatele afacereului sunt acceptate de ctre beneficiar, atunci depirile de cost i ntrzierile n planificare trebuie s fie tolerabile. Determinarea succesului sau a insuccesului este cerut de standardele de performan care sunt dezvoltate n cadrul afacerilor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul afacereului pot fi percepute diferit de ctre participanii la afacere:Un afacere care a depit costurile precum i obiectivele planificate, dar ofer beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de ctre acesta; Un membru al echipei de afacere care ctig experien prin derularea afacereului poate considera c afacereul a fost un succes; Un furnizor care a oferit resurse considerabile afacereului poate considera c afacereul a fost cu succes; Un contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul afacereului poate considera c acesta a fost un insucces;
9

Datorit ambiguitii afacereului, determinarea relativitii de succes sai insucces poate fi dificil de realizat; Determinarea succesului sau insuccesului unui afacere prin natura obiectiv a acesteia, poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces; Nuana de succes sau insucces aunui afacere poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de via al afacereului n care a fost realizat determinarea.

Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul i insuccesul unui afacere.

2.1.

Factori determinani ai succesului unei afaceri

Pachetele de lucru din cadrul afacereului au fost realizate n timp conform bugetului; Rezultatele generale ale afacereului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului; Rezultatele afacereului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile companiei; Acionarii afacereului sunt satisfcui de modul n care afacereul a fost desfurat i de rezultatele obinute; Membrii echipei de afacere consider c participarea n echip a fost un ctig real de experiena i o valoare adugat n cariera lor viitoare; Munca depus n cadrul afacereului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz beneficiarului premiza competitivitii pe pia n viitor. Factori indireci care contribuie la succesul unei afaceri: Supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie planificare riguroas a timpului afacerearea unei scheme organizaionale adecvate; Delegarea de responsabiliti i autoritate; Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete utilizarea resurselor afacereului; Implicarea tuturor membrilor care particip n afacere la realizarea i execuia deciziilor din cadrul afacereului;
10

 Planificarea realist a obiectivelor i costurilor; Contribuia beneficiarului n implementarea afacereului (supervizare) continu i adecvat; Implicarea managerului de afacere pentru atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget, planificare temporal i, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte i procese de management; utilizarea unui sistem de management informaional adecvat. prin supraveghere

2.2.

Factori determinani ai insuccesului unei afaceri

Afacereul a depit planificarea temporal i costurile; Afacereul nu se apropie de necesitile beneficiarului din punct de vedere al misinii, obiectivelor i scopurilor companiei; Afacereul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre beneficiar; Utilizarea n cadrul afacereului a unor procese de management neadecvate; Afacerearea defectuoas a standardelor de performan tehnic; Acionarii (finanatorii) afacereului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul afacereului sau de rezultatele obinute; Managementul afacereului nu a reuit s susin afacereul; Folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de afacere; Afacereul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului. Factori indireci care contribuie la insuccesul unei afaceri: Rapoarte de faz i de pachete de lucru neadecvate i nerealiste; Supravegherea factorilor de decizie insuficient i/sau neadecvat; Incompetena managerului de afacere prin nenelegerea proceselor tehnologice, a abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea dea lua decizii i imposibilitatea dea se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);
11

 Legturi defectuoase ntre finanatori i/sau beneficiar; Implicarea defectuoas a echipei de afacere n luarea i execuia deciziilor; Lipsa spiritului de echip; Utilizarea de resurse neadecvate; Utilizarea ineficient a resurselor; Planificare nerealist; Opinie public nefavorabil; Depirea duratei planificate a afacereului; Slaba susinere a factorilor de decizie; Imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie; Slaba definire a autoritii i responsabilitii n cadrul echipei de afacere; Slaba implicare a membrilor echipei de afacere. n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul afacerilor apar o serie de factori indireci al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare afacere tinde s fie unica.. din acest motiv pot aprea i ali factori adiionali. Este foarte important de neles faptul c determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, ansele ca o afacere s fie de succes este mai mare dect da ajunge la concluzia insucces.

12

3. INSTRUMENTE DE MSURARE A SUCCESULUI DURABIL

3.1. Indicatori de performan

Msurarea performanei include practici care se refer la identificarea, monitorizarea si comunicarea rezultatelor de performanta prin folosirea indicatorilor de performanta. Masurarea performantei nu este un concept nou, fiind folosit inca din timpuri stravechi, Protagoras din Abdera (480 B.C. 410 B.C.) afirmand ca "omul este masura tuturor lucrurilor". De-a lungul timpului, folosirea indicatorilor de performanta a evoluat in mod natural, la momentul actual existand o arie larga de resurse pentru selectia indicatorilor de performanta. Alegerea termenilor masuri de performanta, indicatori de performanta sau Indicatori Cheie de Performanta (KPI) - este de obicei interschimbabila. Pentru unii practicieni, diferentierea este irelevanta, atat timp cat rezultatele dorite sunt atinse. Cu toate acestea, la nivel conceptual, pot fi facute anumite distinctii.

3.2.

Msuri de performan

Msurile de performan si Indicatorii de Performan sunt termeni generici care reflecta aspectul cantitativ prin care obiectivele sunt definite si performanta este evaluata si comparata. Acestia sprijina evaluarea atingerii unui rezultat, fiind componenta masurabila a performantei organizatiei. Indicatorii de performanta nu sunt Indicatori Cheie de Performanta pana cand nu sunt selectati si aplicati ca fiind cheie unei arii, unui proces sau initiativa. Caracteristici ale indicatorilor de performan:

Sunt factori care tind sa indice sanatatea, progresul si / sau succesul unui afacere, proces sau domeniu de livrare a serviciilor;

Foarte des sunt orientati spre procese; Se concentreaza pe resurse si procese de natura sa conduca la obtinerea unor rezultate de succes;
13

De obicei sunt formulari scurte, concentrate, relevante, masurabile, repetabile ale factorilor cheie de succes.

3.3.

KPIs - Indicatori Cheie de Performan

Indicatorii Cheie de Performan sunt instrumente folosite in managementul performantei ce monitorizeaza performanta la nivelul ariilor cheie ale organizatiei, arii absolut critice pentru succesul si cresterea afacerii. Dezvoltarea si folosirea acestor indicatori ar trebui sa ofere bazele unei analize a performantei actuale a organizatiei, a cerintelor viitoare si a strategiilor de imbunatatire necesare pentru mentinerea succesului. In general, Indicatorii Cheie de Performanta sunt asociati cu sistemul de masurare, monitorizare si evaluare a performantei, prin instrumente precum Balanced Scorecard. 3.3.1. Motivele utilizarii KPIs

Perspectiva: sanatatea, progresul si / sau succesul unui afaceri, proces sau domeniu de livrare a serviciilor;

Orientare: KPIs sunt specifici, relevanti, masurabili, repetabili si consistenti; Evaluare: masurarea factorilor critici de succes; Management: sprijina procesul de luare a deciziilor in cadrul managementul peformantei;

Implementarea strategiei: KPIs creeaza o legatura puternica intre strategie si initiative / activitati.

Masurarea performantei poate fi realizata pentru o varietate de motive, Bititci, Carrie si Turner (2002) sugerand urmatoarele ratiuni posibile:

Pentru monitorizare si control; Pentru imbunatire; Pentru maximiazarea eficacitatii efortului de imbunatatire; Pentru a realiza alinierea cu scopurile si obiectivele organizationale.
14

Simmons (2010) priveste masurarea performantei organizationale ca un instrument folosit pentru a echilibra cinci tensiuni majore care pot exista intr-o firma:

Echilibrul intre profit, crestere si control Echilibrul intre rezultatele pe termen scurt si crearea de capabilitati pe termen lung si de oportunitati de crestere

Echilibrul la nivel de asteptari ale diferitelor grupuri organizationale Echilibrul intre oportunitati si atentie Echilibrarea ratiunilor comportamentului uman 3.3.2. Tipologie

Folosire de KPIs poate varia de la masurarea realizarilor unui departament la masurarea performantei intergii organizatii. In functie de impactul lor, putem distringe intre:

KPIs la nivel de input: elemente de intrare in cadrul unui proces sau afacere; KPIs de proces: folositi pentru imbunatatirea unui proces, a eficientei sale si a rezultatelor (in functie de timp, variatie de buget etc.);

Output KPIs: costul unui livrabil relativ la bugetul initial sau la costul standard, capacitatea functionala relativa la cea planificata sau la cea standard etc.;

Outcome KPIs: satisfactia clientilor, satisfactia actionarilor, benchmarking cu alte organizatii similare.

Pot fi folosite diverse atribute in analiza, selectia, dezvoltarea si folosirea de KPIs:

Obiectiv / subiectiv Financiar / non-financiar Leading / lagging Complet / incmplet Input / proces / output
15

Critic / necritic Tangibil / intangibil

3.3.3. Reguli pentru folosirea KPIs Secretul folosirii optime a KPIs sta in selectia numarului potrivit de indicatori si in relevanta KPIs pentru strategia organizatiei. Acest fapt maximizeaza beneficiul folosirii lor, minimizand in acelasi timp costul asociat folosirii lor. Exista o serie de principii care trebuie respectate in folosirea KPIs:

KPIs nu ar trebui sa reprezinte un scop in sine, ci trebuie perceputi ca un suport pentru management. Sunt un punct de pornire pentru a o dezbatere informala ce ar trebui sa conduca la un plan de imbunatatire;

Ar trebui sa fie analizati in context si sa sa se puna accent pe comparatii la nivel de rezultate in momente diferite de timp, pentru aceeasi organizatie, nu atat pe comparatii intre organizatii;

Un set de KPIs ar trebui sa fie echilibrat. De exemplu, masurarea eficientei ar trebui sa fie pusa in balanta cu masurarea eficacitatii si masurarea costurilor cu masurarea calitatii;

Dupa ce au fost propusi si aplicati, KPIs trebuie revizuiti si actualizati periodic. Revizuirea trebuie sa confirme utilitatea fiecarui indicator si fezabilitatea in colectarea datelor pentru un uz continuu.

Descrierea performantei dorite, reflectate in termeni masurabili prin KPIs, trebuie sa fie atribuita la nivelul organizational care detine autoritatea si informatiile necesare pentru a actiona.

16

4. MANAGERII UNEI FIRME DE SUCCES

4.1.

Cerine minime obligatorii pentru managerii unei firme de succes

Managerii unei firme de succes trebuie s ndeplineasc patru cerine minime si obligatorii: 1. tiina,nelegerea teoriei de management de afacere, a conceptelor i a practicilor 2. Iscusina, capacitatea de a utiliza tehnicile i metodele acestei profesiuni pentru a obine rezultatele scontate 3. Abilitatea, capacitatea de a integra i folosi tiina i iscusina n diferite maniere. 4. Motivaia, capacitatea de a menine la nivelele dorite valorile, atitudinile i aspiraiile care ajut toi participanii la afacere s lucreze mpreun pentru finalizarea afacereului. Deci, o afacere naionala sau internaional reprezint voina de a realiza o lucrare comun ntre toi partenerii ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate prin traducerea necesitilor n termeni cuantificai, aceasta implicnd 1. obiective 2. posibiliti de realizare umane, tehnice, financiare 3. competena ntreprinderii 4. metode de conducere 5. aciuni precise i coordonate 6. evaluarea rezultatelor n concordan cu aceasta se dau urmtoarele caracteristici ale afacerii a) necesitile pot fi exprimate sau poteniale b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice c) termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretico-empirice n domeniul concepiei, n general

17

d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile, beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor, etc. e) posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul activitilor umane f) obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate-pre. Acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de afacere pe toat durata afacereului, astfel nct s asigure n permanen meninerea direciei necesare de ctre echip. g) Satisfacia este dat de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumprare caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic, etc. De asemenea, este cauzat de ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marc- fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea folosirii, disponibilitatecostul energiei, costurile de reparaie.

4.2.

R.U capital intelectual n succesul durabil al firmei

Punnd cunoaterea la baza furirii economiei umane, se creeaz premisele reale pentru desfurarea unor activiti economice curate, ale cror mecanisme de curire vor funciona n permanen n cadrul proceselor economice care, fiind integrate sintetic, vor permite controlul omului, cu prghiile minii, att n amonte, ct i n aval, companiile dezvoltnd acest procedeu la intrarea, n timpul produciei propriu-zise, la ieirea i postfolosina bunului sau serviciului (Toffler, 1993). Alocarea resurselor n cadrul noilor modele ale dezvoltrii umane viabile trebuie s in seama, ntr-o mare msur, de indivizi i de mediul natural, deoarece aceasta este simultan naional i internaional i tocmai aceast viziune global asupra dezvoltrii umane reprezint o alt trstur a conceptului de dezvoltare economic viabil.

18

Ea demonstreaz c, att pe plan naional, ct i internaional, trebuie create noi modele i concepte de dezvoltare, respectiv: utilizarea de noi modele ale dezvoltrii durabile, care s se articuleze n jurul trebuinelor oamenilor, pentru a nu marginaliza grupuri sau indivizi i a crea cadrul necesar pentru a investi n potenialul uman; elaborarea i nfptuirea unui nou concept de securitate, ca securitate a oamenilor, nu numai a statelor, o securitate asigurat de dezvoltarea uman, nu a armelor, respectiv o securitate alimentar, a locurilor de munc i a mediului, o securitate a alianelor regionale economice i pentru pace, nu militar, deoarece este cunoscut faptul c: a polua echivaleaz cu o agresiune, pentru c ea priveaz pe alii de bucuria pe care le-o confer folosina n mod liber a drepturilor de proprietate (Lepage, 1989); nfptuirea unui parteneriat ntre stat i piaa potrivit cruia populaiile i nu statul s orienteze piaa. Acestea trebuie s funcioneze potrivit mecanismelor lor, s serveasc interesele oamenilor i nu invers; ele trebuind s fie un mijloc raportat la populaie, aceasta din urm reprezentnd scopul, esena i finalitatea dezvoltrii sociale; elaborarea de noi modele de gestiune, la nivel naional i mondial, pentru a intrri rolul aspiraiilor individuale i de grup i a slabi rolul guvernelor i al organismelor inter- i suprastatale; descentralizarea afacerilor publice naionale i internaionale, concomitent cu ncurajarea asociaiilor populaiilor i organismelor neguvernamentale, pentru a permite o larg participare a acestora la luarea deciziilor; crearea de noi forme de cooperare internaional, care s in seama de nevoile reale ale oamenilor i mai puin de interesele politice, militare ale statelor. Instituiile internaionale trebuie s asigure o mai bun integrare a diversitii nivelurilor de dezvoltare uman, punnd accent pe securitatea uman, cuplat cu dezvoltarea durabil; promovarea progresului economic printr-o mai judicioas repartizare a rezultatelor creterii, pentru eliminarea disparitilor (Todoro, 1997); eliminarea srciei i asigurarea unui nivel de trai decent pentru ntreaga populaie; ridicarea standardului de via prin creterea general a veniturilor, asigurarea unui nivel ct mai nalt de ocupare a forei de munc, o educaie i un mai mare acces la valorile culturale i umane;
19

 extinderea gamei de alegeri economice i sociale, att pentru indivizi, ct i pentru naiune; mbuntirea performanelor factorilor de producie i a produciei nsi; ameliorarea instituiilor i nnoirea permanent a cunotinelor; raionalizarea sistemului public i a celui decizional. De asemenea, ajutorul pentru dezvoltare, proiectat pe fundalul dezvoltrii umane mondiale, va trebui s in seama de nivelul de srcie existent n rile beneficiare; el fiind destinat problemelor socioumane, nvmnt, securitate ecologic etc. Ajutorul extern devine un factor disfuncional pentru dezvoltare cnd procedeele sunt folosite la crearea dependenei de tehnologii i experi importani, de ncurajarea stilurilor de via dependente de importuri, corupie i risip de fonduri, de nlocuirea produselor fabricate pe plan intern cu importuri i la determinarea exodului milioanelor de oameni de pe pmnturile i apele de care depind pentru a-i ctiga existena. ndreptnd atenia spre crearea unei noi societi, o societate a oamenilor pentru oameni, dezvoltarea uman cuplat cu dezvoltarea durabil apare ca un concept generos. Direciile strategice de realizare a acestui model de dezvoltare, de asemenea, au fost elucidate. A rmas de soluionat partea cea mai grea a problemei: resursele necesare pentru a crea o nou societate. Sunt numeroase probleme care nc nu i-au gsit rspunsul. Vor reui cei ngrijorai de nenorocirea celor sraci s promoveze msuri care s se refere direct la consolidarea capacitii acestora de a-i satisface nevoile lor fundamentale i nu la scutiri de impozite pentru cei bogai? Ce mecanisme trebuie create pentru a se asigura, n mod obiectiv, trecerea de la modelele actuale de dezvoltare, la modelul dezvoltrii umane durabile? Dezvoltarea uman durabil ca dezvoltare universal specific indivizilor i populaiilor, n calitatea lor de scop ce subordoneaz elurile pieelor, administraiilor guvernamentale, organismelor i organizaiilor internaionale (economice, politice i militare), ale tuturor instituiilor societii contemporane a devenit un concept operant n lumea contemporan. De aceea, un astfel de concept, cu o doz nsemnat de altruism i dorine, se va constitui ntr-un proces naional i mondial, de foarte lung durat, n cadrul cruia unele dintre ideile sale
20

generoase ar putea fi folosite ca un vl ideologic ce camufleaz tendina spre noi sfere de influen, spre noi forme nedemocratice n raporturile dintre state, care nu in seama de interesele fundamentale ale indivizilor i populaiilor sau, ntr-un caz fericit, le consider un factor, dar nu cel principal, n cadrul jocului mondial contemporan.

21

5.MODELE ALE SUCCESULUI DURABIL

Modelul de afaceri reprezint mecanismul prin care o companie creeaz, livreaz i n final aduce valoare. Altfel spus, modelul de afaceri descrie simplificat raionamentul, logica afacerii: care este oferta, cui se adreseaz,cum genereaz ctig, cum este realizat i adus pe pia afacerea. Avantajele competitive sunt n principal ctigate printr-o fabricaie mai bun, procese mai eficiente i inovaia produselor / serviciilor. Atribuiile fundamentale ale oricrei afaceri sunt n esen: s gestioneze costurile, s creasc veniturile i profitul, s asigure satisfacia clienilor i a stakeholderilor. ns modul n care companiile ndeplinesc aceste atribuii, n concordan cu modelul de afaceri definit, reprezint factorul major de difereniere.

4.3.

Modelele de afaceri reflect opiunile strategice

Modelele de afaceri reflect opiunile strategice de-a lungul a trei dimensiuni: Piaa int: Crui tip de clieni ne adresm? Ce necesiti ne propunem s acoperim? Oferta de produse i servicii: Ce anume oferim clienilor pentru a satisface nevoile acestora? Modelul de venituri: Cum obinem bani din oferta noastr? Ca i strategia, modelul de afaceri trebuie s anticipeze i s se adapteze la tendinele mediului n care opereaz compania. Inovarea modelului de afaceri trebuie s constituie o preocupare permanent a antreprenorului, n scopul rennoirii avantajelor competitive i obinerii unei creteri sustenabile ntr-un mediu tot mai volatil.

22

4.4.

Importana amplasrii n succesul unei firme

Pentru afacerile din unele sectoare, locaia este ntr-adevr important. Pentru alii, este o decizie relativ minor. Cheia este s ia n considerare principalele probleme cu care se confrunt o afacere Alegerea unei locaii necesit o abordare adecvat de a face o alegere. Deciziile de localizare sunt adesea importante - att pentru ntreprinderile mari i mici. Decizia de locaie are un efect direct asupra costurilor de operare, precum i capacitatea acesteia de a servi clienii (i, prin urmare, veniturile sale). De asemenea, deciziile de localizare, o dat fcute, sunt dificile si costisitoare pentru a anula. Costurile de mutare unei operaiuni sunt adesea semnificative i risc s deranjeze clienilor i personalul. Este ntotdeauna cel mai bine a se obine decizia de locaie de prima dat. Nu exist olocaie de afaceri perfect. Fiecare alegere fcut implic echilibrarea att a costurilor de alimentare i cererea (venituri) factorilor. Cu toate acestea, o locaie bun este una care ofer urmtoarele beneficii: Costuri competitive unitare - printr-o combinaie de un acces de producie i a eficienei ofertei de munc, cheltuielile generale acceptabile de localizare i de cost-eficiente pentru intrri (materii prime, componente, etc) Oportuniti optime de venituri - service clientul nu este deranjat prin alegerea locaiei O rata acceptabila de recuperare a investiiei - toate proiectele de afaceri au o competiie pentru resursele de numerar, o decizie de locaie de afaceri nu este diferit Capacitate de producie suficient pentru a satisface cererea i flexibilitate n deciziile viitoare de gestionare a capacitii Accesul la o for de munc, care permite afacerii atingerea obiectivele de planificare a forei sale de munc

23

4.5.

Determinarea, cheie pentru succesul firmei

Determinarea este o calitate, n general, asociat cu oameni de succes. Determinarea este actul de a lua o decizie sau rezolvare. Pasiunea precede adesea determinarea, i nimic nu pare s i opreasc pe cei care au aceast caracteristic de a atinge toate obiectivele stabilite. Din pcate, cei mai muli dintre noi nu sunt determinai. Succesul are nevoie de mai mult dect vise si aspiratii - sau chiar talent. Este nevoie de determinare, n tot ceea ce am realizat cu succes. Este ingredientul care ajuta la transformarea adecvat de neuitat. Cei care apar binecuvntat cu capacitatea natural de a reaciona perfect la orice situaie apare incredibil de norocos. O privire mai atent dezvluie determinare extraordinar este necesar pentru a dezvolta capacitatea de care aparent efort de a face fa situaiilor dificile. Trebuie s fie ferm, cu scop - ca razboinicii. Acestea sunt stabilite pentru a obine o treab, indiferent de sarcin, chiar si cu riscul de a pierde viaa sau membrele. Nu se poate nega importana determinrii, este catalizator pentru a te pune n aciune. Determinarea de a fi cel mai bun i care reprezint compania care te-a angajat este parte din "magia" care te face eficient i de nenlocuit. Succesul se ntmpl foarte rar. Acesta trebuie s fie ctigat, i este n puterea ta de a atinge acest obiectiv - atunci cnd susii aspiraiile tale, cu determinare. Exist multe lucruri controlabile i necontrolabile care determin succesul afacerii tale. Unele dintre ele sunt prezentate mai jos, toate acestea sunt necesare pentru orice afacere de succes.

Capital - fara de care nici nu poate porni o afacere i nici nu poate avea profit. Clienii cu ct numrul de clieni fericii este mai mare, cu att crete sansa de profit. Calitatea produsului i preul produsului - clienii dumneavoastr, nu se poate s cumpere o calitate sczut sau un produs cu pre mai mare, pentru mult timp, mai ales cu n ziua de astzi clienii dein foarte multe cunotine. Numar de angajati - ca i clienii, numrul mai mare de angajai educai i dedicai, mai mare rata de succes. Managementul - Poate puternic i talentat de management este mult mai important dect de angajai i produse. Cu o echipa de management bun se pot aranja toate celelalte lucruri. Tehnologie - Nicio afacere nu poate supravietui pe termen lung cu out-datate tehnologii i produse, succesul depinde de capacitatea de a "fi sus". Sisteme - avansat i sofisticat, ele ajut s fii competitiv. Costurile de lucru - meninerea costurilor ct mai jos este ntotdeauna cel mai greu, dar daca reusesti aici, va reui afacerea.

24

4.6.

Metode moderne de msurare a succesului n afaceri

Succesul n afaceri se refer de obicei la succesul financiar. Profiturile sunt n mod normal, factorul de conducere, i motivul din spatele multor decizii. Cu toate acestea, in timp ce profitul i vnzrile sunt cu siguran importante, n orice afacere, multe alte non-financiare de factori sunt indicative de afaceri de succes. n acest sens, axioma vechi este adevrat: "Banii nu sunt totul." Profit Pentru majoritatea ntreprinderilor, msurarea final de succes este de profit i creterea profitului. Multe companii au obiectivelor de cretere lunar, profitul trimestrial sau anual. Vnzri Vnzrile companiei sunt un alt criteriu de succes. Aceste cifre pot ajuta msura nivelul de acceptare a produsului sau a serviciului a fost realizat n rndul consumatorilor i a productivitii forei de vnzri al. Se poate valida, de asemenea, direcia de ansamblu a companiei. Cota de pia Cota de pia este un alt mod de succes companii msur. Creterea n profit sau de vnzare pot semnala strategia companiei este de lucru. Acest lucru este valabil mai ales in industriile agresive, cum ar fi de fabricaie i tehnologie. Customer Satisfaction Noiuni de baz scoruri mari ale clienilor de servicii este un factor de succes important pentru multe companii. n ceea ce concurena se intensific, satisfactia clientului este mai mult o prioritate de top. Multi supraveghea regulat clienii lor de a judeca satisfacia lor cu produsele, serviciile, preurile i relaii cu clienii. Satisfacia angajailor Satisfacie a angajailor de msurare n domenii cum ar fi structura de salarizare, beneficii i management prezinta companiile care au nevoie pentru a mbunti i i ajut s pstreze fora de munc mai bun. Aceste companii neleg c meninerea angajaii fericii i productiv este singura modalitate de a reui.

25

Contribuia la Societatea O alt msur a succesului unei companii este dac "da napoi", comunitii. Unele doneaza un anumit procent din ncasrile de caritate i alte iniiative comunitare. Alii dau napoi n alte moduri, indiferent dac a participat n unitile de reciclare, de curatare a mediului sau de voluntariat angajat ncurajatoare.

26

BIBLIOGRAFIE

1. http://www.asro.ro/romana/noutati/standarde_r/ pdf 2. Constantin Florescu, coordonator Marketing Dicionar Explicativ, Editura Economic, 2003 3. Michael E. Porter Avantaj cocurenial, Editura Teora, 1998; 4. F.Druker, P. Investiia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, 1993 5. Agle, BR; Mitchell, RK; Sonnenfeld, JA (1999) Who Matters to CEO's? O Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CED Values Academy of Management Journal 42 (5), pp507-525. 5. Broman, G; Holmberg, J; Robert, KH (2000) Simplicity without reduction: thinking upstream towards the sustainable society Interfaces 30(3). 6. Collins, JC & Porras, JI (2000) Built to last: successful habits of visionary companies London, UK: Random House Business Books. 7. Holme, R & Watts, P (2000) Corporate social responsibility: making good business sense. Geneva: World Business Council for Sustainable Development. 8. Weick, KE & Sutcliffe, KM (2001) Managing the Unexpected: Assuring High Performance in an Age of Complexity. San Francisco CA: Jossey-Bass. 9. World Commission on Environment and Development (1987) Our Common Future , New York: Oxford University Press 10. Ashton, C. (1997) msurarea performanei strategice. Londra: Business Intelligence 11. Centrul pentru Compania de mine (1998) abordare cuprinztoare i succesul n afaceri. Aldershot: Gower 12. Eccles, RG (1991) Manifestul de msurare de performan. Harvard Business Review. JanFebruarie, 131-137 13. Kay, J (1993) bazele succesului companiei. Oxford: Oxford University Press.

27