TELUQ ADM1015 GestionDesRessourcesHumaines

ReleverIesdefisdeIagestion
desressourceshumaines
--
Sylvie St-Onge, Michel Audet,
Victor Haines, Andre Petit
Releverlesdefisdelagestion
desressourceshumaines
1111
gaetan lllorin
editeur
CHENELIERE EDUCATION
2
8
Releverlesdefisdelagestiondesressourceshurnaines
edition
SylvieSt-Onge,MichelAudet, VictorHaines,AndrePetit
gaetanmorinediteurItee, 1998,2004
Edileur: SylvainMenard
Edileur delegue: PierreFrigon
Editdce adjointe: MelanieBergeron
Coordinalion: Samuel Rosa
Revision linguistique: Jean-PierreLeroux
Correction d'epreuves: Danielle Maire
Maquette interieure:Catherine Bouchard, Accenttonique
Infographie:Annie Lafontaine
Catalogageavantpublication
delaBibliothequenationaleduCanada
Vedetteprincipaleau titre:
Releverlesdefisdelagestiondesressourceshumaines
2
e
ed.
Comprenddesref. bibliogr.etun index
ISBN2-89105-866-6
1.Personnel Direction. 2. Changementorganisationnel.
3. Main-d'ceuvre- Planification. 4. Rendementau travail.
5. Conditionsdetravail. 6. Qualificationsprofessionnelles.
I. St-Onge, Sylvie.
HF5549.R45 2004 658.3 C2003-942022-1
gaetanmorin
editeur
CHENELIERE EDUCATION
7001,boul.Saint-Laurent
Montreal (Quebec)
CanadaH2S3E3
Telephone:(514)273-1066
Telecopieur:(514)276-0324
info@cheneliere-education.ca
Tousdroitsreserves.
Toutereproduction, entoutou en partie,sous
quelqueprocegequecesoit, estinterditesans IautonsatloneCrite
prealabledel'Editeur.
ISBN978-2-89105-866-7
Depotlegal:2
e
trimestre2004
BibliothequenationaleduQuebec
BibliothequenationaleduCanada
ImprimeauCanada
4 5 6 7 ITG 10 09 08 07
NousreconnaissonsI'aidefinancieredugouvernernentduCanada
parI'entremiseduProgrammed'aideaudeveloppementdeI'industrie
de I'edition(PADIE)pournosactivitesd'edition.
Gouvernementdu Quebec- Programmedecreditd'impotpour
I'editiondelivres GestionSODEC
L'Editeurafaittoutcequietaiten son pouvoirpourretrouverles
copyrights. On peutlui signalertoutrenseignementmenanta la
correctiond'erreursoud'omissions.
Tableaudelacouverture:
Guies-tu?
CEuvre deRichardCarignan
Richard Carignanestnea Lachineen 1964;
cepeintreestautodidacteetson mediumest
I'acryliquesurtoile.
Ses ceuvres secomposentprincipalementde
personnagesimaginairesplusoumainsabstraits,
faits de formes et de lignes entrelacees en
couleursettextures. L'approchepicturaleest
avanttoutintuitive. M. Carignancommencepar
uneesquisse globale,quivitsouscetteforme
pendantuntempsindetermine,puisiliareprend
pourI'amenerautableau final. Le sensetI'im-
pactemotionnelpeuventdoncvarieretevoluer
considerablementencoursderoute, refletant
I'energieetlesetatsd'Amedu peintre.
LesceuvresdeRichardCarignanfontpartiede
nombreusesexpositionscollectives; ellessont
egalementpresenteesa laGaleried'artdumont
Sainte-Anne a Beaupre et a la Galerie d'art
Basquea Rimouski.
Avant-propos
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES: FAIRE DE LA GESTION
DU CAPITAL HUMAIN UN ATOUT CONCURRENTIEL ET UNE SOURCE
DE VALEUR AJOUTEE
Al'avenir, il sera difficile pour les dirigeants d'entreprise de batir un avant age
concurrentiel a long terme en s'appuyant uniquement sur des facteurs de
s u d ~ s traditionnels comme une technologie d'avant-garde, un creneau de
marche, un acces privilegie aux matieres premieres et de meilleures conditions
de financement. En effet, la technologie, Ie produit et Ie service d'une entre-
prise sont rapidement copies par Ia concurrence. Par ailleurs, l'acces privilegie
a un marche ou a une matiere premiere est difficile a maintenir dans Ie
contexte du libre-echange et de l'amelioration des reseaux de distribution.
Finalement, II est difficile de conserver un meilleur acces aux ressources finan-
cieres alors que les marches s'ouvrent et que Ie capital circule plus librement.
Dans ces conditions, force est de conclure qu'a long terme, la plus impor-
tante source d'avantage concurrentiel ou de valeur ajoutee repose sur l'ele-
ment qUi a peut-etre He Ie plus neglige jusqu'a maintenant: les res sources
humaines. Les entreprises gagnantes, que certains qualifient d'employeurs de
choix, seront celles qui parviendront a mieux gerer leurs ressources humaines,
c'est-a-dire it mieux relever les detis qui sont examines dans Ie present livre.
les lecteurs vises
Comme la GRH touche tout Ie monde et s'avere un domaine de responsa-
bUites partagees entre divers intervenants, cet ouvrage se veut accessible it une
diversite de lecteurs: les dirigeants d'entreprise, les cadres, les syndicalistes, les
professionnels des ressources humaines, les employes, les conseillers et les etu-
diants. En somme, tous les lecteurs, quel que soit leur domaine d'expertise,
ont ou auront un role a jouer en matiere de gestion des ressources humaines.
Ce livre devrait donc etre pertinent pour les etudiants desireux d'acquerir des
connaissances generales ou specialisees en GRH, ou pour les cadres, qu'lls
soient specialises ou non dans Ie champ de la GRH.
Comme ce livre s'adresse aun vaste auditoire, nous ne traitons pas en
detail des outils et des techniques specialises que peuvent mettre au point
et gerer les profession nels des ressources humaines. Le professionnel des
res sources humaines qui desire acquerir des connaissances plus approfondies
aurait interet a consulter des livres specialises, notamment dans les domaines
de la selection, de la formation des relations du travail et de la remuneration.
Avant-propos
Les objectifs de ce livre
Apres avoir lu ce livre, Ie lecteur devrait etre plus qualifie pourprendre des
decisionsouporterdesjugementsenmatieredeGRH. Eneffet, ce livredevrait
luipermettre:
deprendreconsciencede certainsdefis deGRH;
deconnaitreles nouvellestendancesdans Ie domainedelaGRH;
decomprendrequ'uneGRH efficace estcontingenteala categoriede
personneletauxcontextesd'affaires;
dedemystifierles politiques, les pratiquesetles activitesdeGRH (par
exemple, les caracteristiques, les avantages, les inconvenients, les limites
etles conditionsdusucces).
Les atouts pedagogiques de ce livre
Sur Ie planducontenu, ce volume se subdivise en5parties, chacuneexami-
nant un defi particulier de GRH, et en 16 chapitres. En plus de privilegier
la perspective des gestionnaires generalistes, ces chapitres s'appuient sur la
structure suivante: une definition de l'activite de GRH visee, l'importance
ou Ie pourquoi de cette activite, les etapes asuivre etles exigences legales a
respecter, les principales conditions de succes, les particularitesde lagestion
de cette activite dans divers contextesetpourdiverses categories de person-
nel (par exemple, Ie personnel syndique, Ie personnel expatrie ouIe secteur
public).
Plusprecisement,voicilescinqtypesdedefisdeGRHquisontdecritsdans
cetouvrageainsiqueles chapitresquiy correspondent.
Chapitre1 Misersurlagestiondesressources humaines
.PartieI Lesdefisdurenouvellement
Chapitre2 S'adapteraunnouvelenvironnement
Chapitte3 DonneruneorientationetdeiacoherencealaGRH
Chapitre4
Gererl'organisatlonetlatransformationdutravail
Partie II Lesdefisdelacompetence
Chapitte5
.Sedoterd'employescompetentsetmotives
Chapitre6 Developperlescompetences
i,ChaJ)itte7
Gererlescarrieres
Partie.1I Les defisdelaperformance
Chapitte 8 GereretevaluerIerendementautravail
Chapitre9 Interveniraupresdesemployesdifficiles
Avant-propos
Sur Ie plan pectagogique, tous les chapitres debutent par une mise en situa-
tion, Iaquelle est constituee par un article de presse ou l'illustration d'un cas
reel d'une entreprise. En plus de proposer des tableaux et des figures visant
asynthetiser la matiere etudiee, chaque chapitre presente plusieurs rubriques
Info GRH exposant un cas d'entreprise ou des resultats d'enquetes recentes
afin de mieux decrire l'etat des pratiques actuelles. La partie theorique de
chaque chapitre est suivie par des questions de revision, des questions
de discussion, des references recentes ou importantes sur Ie sujet, une liste de
lectures supplementaires sur Ie theme explore ainsi que des cas fictUs four-
nissant des exemples de la matiere expo see.
Sur Ie plan de la forme, afin de faciliter l'apprentissage et de s'adapter au
vaste public vise, nous avons cherche a privilegier un langage simple et direct
pour expliquer et demystifier les fondements theoriques, les pratiques, les
techniques et les lois du domaine.
Par ailleurs, du materiel pectagogique (un guide d'enseignement et des
diapositives PowerPoint) sont egalement disponibles pour les enseignants qui
utilisent ce livre.
Remerciements
eet ouvrage est Ie fruit d'un effort collectif qUi va bien au-dela du travail
fourni par ses quatre auteurs. D'abord, il faut souligner Ie professionnalisme
et la patience du personnel de notre maison d'edition. Cette contribution
de qualite sur Ie plan de l'edition a du se faire dans des delais tres serres.
Felicitations et merci.
Avant-propos
Nous remercions egalement la direction de nos institutions respectives
(HEC Montreal, Universite Laval, Universite de Montreal, Universite de
Sherbrooke) qui nous a appuye de diverses dans la preparation de cette
deuxieme edition. Nous sommes aussi reconnaissants aux organismes de
recherche qui ont finance nos recherches respectives ainsi qu'aux associations
professionnelles dont nous sommes membres. Le contenu de ce livre decoule
aussi de nos recherches et de nos engagements professionnels.
Notre reconnaissance va egalement a de nombreux enseignants, notam-
ment a Denis Morin et a Lucie Morin de l'Universite du Quebec a Montreal,
a Aziz Rhnima de l'Universite de Sherbrooke, a Roch Laflamme de l'Universite
Laval ainsi qu'a Jacques Besner, president de Plani-Carriere inc. Nous les
remercions pour les commentaires et les suggestions qu'ils nous ont apportes
pour cette nouvelle edition. Par ailleurs, en nous communiquant regulie-
rement leurs attentes, leurs appreciations, leurs critiques, les lecteurs nous
permettent de bonifier Ie contenu de ce livre avec les annees.
Nous tenons egalement a remercier Guy Delisle, directeur de la perfor-
mance organisationnelle a Alcan, Giroux, sous-secretaire aux poli-
tiques au Secretariat du Conseil du Tresor du gouvernement du Quebec et
Genevieve Fortier, vice-presidente RH chez Reitmans, presidente de l'Ordre
des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles agrees du
Quebec et presidente du Conseil canadien des associations en ressources
humaines (CCARH). Nous les remercions d'avoir participe, a titre d'experts,
a une discussion portant sur les deiis du renouvellement de la GRH, sujet
traite au chapitre 16.
Egalement un gros merd aux etudiants et aux gestionnaires des milieux
des affaires que nous avons rencontres au til du temps. Leurs commentaires et
leurs reactions au sujet de nos propos nous permettent d'ameliorer la qualite
de notre enseignement et de nos ecrits. Nos remerciements s'adressent egale-
ment a Etienne Savard, etudiant de 2
e
cycle au departement des relations
industrielles pour sa collaboration ala recherche documentaire ayant permis
la redaction des chapitres 2, 4, 7 et 16.
Un merci particulier s'adresse aussi aux etudiants ayant collabore a la
redaction de certains cas presentes ala fin des chapitres et au personnel du
Centre de cas des HEC Montreal.
Finalement, nous tenons aremercier les res sources humaines les plus im-
portantes de notre vie, soit notre conjoint ou notre conjointe et nos enfants.
Nous leur dedions cet ouvrage, qu'ils sont surement aussi heureux que nous
de voir arrive ason terme.
En esperant que Ie lecteur appreciera cet ouvrage, nous lui souhaitons une
bonne lecture.
Sylvie St-Onge
Michel Audet
Victor Haines
Andre Petit
Tabledesmatieres
Misersurlagestiondesressourceshumaines ...................... 1
Objectifsd'apprentissage ..................................... 1
Miseensituation ........................................... 2
Introduction ............................................... 4
1.1 La gestiondesressourceshumaines ........................ 6
1.2 La multiplicitedesperspectivesdansIe domainedela GRH ..... 12
1.3 Les acteursdelaGRH dansles organisations ................. 18
1.4 Les conditionsdereussitedupartenariatdes acteursdela GRH ... 29
1.5 LesdefisdelaGRH etIe plandece livre .................... 36
Questionsderevision ........................................ 38
Questionsdediscussion ...................................... 39
References ................................................. 39
Lecturessuggerees ........................................... 41
Cas....................................................... 42
_ Les defisdurenouvellement .. .. .. . .. ..... ....... .. ....... ... ... 47
S'adapteraunnouvelenvironnement ....... ..... .. .. .. ..... ... .. 49
Introduction ............................................... 51
2.1 Pourquoifaut-il adapterlaGRH auxnombreux
changementsdel'environnement? ........................ 51
2.2 L'adaptationdelaGRH it I'environnement:
uncadredereference ................................... 53
2.3 L'environnementenmutation ............................ 53
2.4 Les implicationsdelatransformationdel'environnement
pourl'emploietl'organisation ............................ 69
2.5 Les implicationspourlaGRH ............................. 73
Conclusion ................................................ 78
References ................................................. 80
Cas ...'" ................................................. 84
DonneruneorientationetdelacoherencealaGRH ....... .. ...... ... 87
Introduction ............................................... 89
3.1 Pourquoiplanifierlesressourceshumaines? ................. 91
3.2 Laplanificationstrategiquedesressourceshumaines .......... 93
3.3 Laplanificationoperationnelledesressourceshumaines ....... 101
3.4 Les conditionsdes u d ~ s dela planification
desressourceshumaines ................................. 120
Conclusion ................................................120
Questionsderevision ........................................121
QuestionsdediscuSSion ......................................122
Table des matieres
References
.................................................
122
Lectures suggerees ........................................... 123
Cas ....................................................... 124
Gerer l'organisation et la transformation du travail ..................
127
Objectifsd'apprentissage .....................................
127
...........................................
128
Mise ensituation
Introduction
...............................................
129
4.1 Definitionsde l'organisationdutravail .....................
130
4.2 Pourquoifaut-il reorganiserIe travail? ......................
132
4.3 Vers de nouveauxmodelesd'organisationdutravail ...........
136
4.4 Les troisperspectivesdel'organisation dutravail .............
140
4.5 OrganiserIe travaildansIe temps,
l'espaceetlarelationd'emploi.............................
155
4.6 Les facteurs critiquesde latransformation
del'organisationdutravail ...............................
163
Conclusion ................................................
169
Questionsderevision ................. ....................... 170
References ................................................. 171
Lectures suggerees .................... ....................... 174
Cas ....................................................... 175
Partie II
Les defis de la competence ..................................... 177
5 ) Se doter d'employes competents et motives . . . .. .. ... . .. .. . ... .. ... 179
Mise ensituation ........................................... 180
Introduction ............................................... 181
5.1 Les termes-cles ......................................... 182
5.2 Les acteursduprocessusde dotation ....................... 183
5.3 Reussirladotation ...................................... 184
5.4 Le processusdedotation ................................. 189
5.5 ConnaitreIes postes etIe milieudetravail ................... 190
5.6 EtablirIe profil des competences .......................... 195
5.7 Genererdes candidaturesparIe recrutement ................. 196
5.8 Procederituneselectionefficace ...........................211
5.9 Prendreunedecisiond'embauche et favoriser
l'integrationdes nouveauxemployes .......................227
Conclusion ................................................229
Questionsdediscussion ......................................230
References .................................................231
Cas .......................................................233
6 ) Developper les competences .. .. . ... . .. .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .... 235
Objectifsd'apprentissage .....................................235
Mise ensituation ...........................................236
Introduction ...............................................237
6.1 Le domainedudeveloppementdescompetences .............238
Table des matieres
6.2 L'importanceconfirmeedudeveloppementdescompetences ... 243
6.3 Les defisdudeveloppementdes competences ................ 246
6.4 Les differents acteursde Ia formation ....................... 248
6.5 L'analyse des besoinsenformation......................... 252
6.6 Laconceptionduplandeformation .......................258
6.7 L'evaluationdeIa formation ..............................269
6.8 L'apprentissageetIe transfertdes apprentissages ............" 271
Conclusion ................................................273
References .................................................275
Lecturessuggerees ...........................................277
Cas .......................................................278
Gerer les carrieres ............................................ 283
Miseensituation ...........................................284
Introduction ...............................................285
7.1 Qu'est-cequelagestiondescarrieres? ......................287
7.2 L'importancedela gestiondes carrieressur
unmarchedutravailentransformation ....................288
7.3 Les caracteristiques la carriere
etlagestiondes carrieres ................................. 291
7.4 Les pratiquesdegestiondes carrieres .......................301
Conclusion ................................................308
References .................................................309
Cas .......................................................313
les defis de la performance ....................................315
Gerer et evaluer Ie rendement au travail ..........................317
Introduction ...............................................319
8.1 L'utilitedegererIe rendement ............................320
8.2 Le processusdegestiondurendement ...................... 322
8.3 La determinationdesfacteurs de succesetdes valeurs ......... 323
8.4 PlanifierIe travailafaire .................................324
8.5 ExercerunsuivisurIe rendement .......................... 326
8.6 L'evaluationdurendement ...............................329
8.7 RecompenserIe rendement ............................... 345
8.8 Gerer avecsolnIe systemedegestiondurendement ..........347
Conclusion ................................................354
References .................................................356
Cas .......................................................359
Table desmatieres
Partie IV
Intervenir aupres des empJoyes difficiJes ..........................363
Introduction ...............................................365
9.1 Les employesdifficiles: definition, importanceetpiegesaeviter .. 366
9.2 L'interventionaupresdes employesdifficiles .................373
9.3 Le counselling offertparIescadreshh;;rarchiques ..............377
9.4 Le counselling offertparlesprofessionnels ...................381
9.5 L'approchedisciplinaire..................................384
9.6 l,aconduited'unentretiendisciplinaire .....................391
9.7 La redactiond'unavisdisciplinaire ........................393
9.8 L'interventionaupresdesemployescoupables
deviolenceautravail ...................................393
9.9 Le partagedes rOles enmatieredegestion
desemployesdifficiles ................................." 401
Conclusion ................................................404
Questionsde revision ......................................" 40S
Questionsdediscussion ......................................40S
References .................................................406
Cas .......................................................409
Les defis des conditions de travaiJ ................................ 413
Offrir des saJaires equitables ...................................415
Objectifsd'apprentissage .....................................41S
Introduction ...............................................417
10.1 Le salaire: unecomposantedelaremunerationglobale ........ 418
10.2 L'importancede lagestiondes salaires ......................421
10.3 L'influenceducontexted'affaires surlagestiondes salaires ..... 423
10.4 Les principesd'equiteenmatieredegestiondelaremuneration .. 427
1O.S Les structuressalariales ..................................438
10.6 Les lois surl'equitesalariale ..............................441
10.7 Les nouvellestendancesenmatieredegestiondessalaires ......444
Conclusion .................................................453
Questionsdediscussion ......................................45S
References .................................................455
Cas ................." ..........................'.'........ 458
Reconnaitre le rendement au travail .............................469
Introduction ...............................................472
11.1 L'importancederecompenserlacontributionautravail ........ 472
11.2Les reglesarespecterface alareconnaissancedurendement 477
11.3 La varietedesformesde reconnaissanceouderecompenses .... 480
Table des matieres
11.4 Les atoutsdesrecompensesnonpecuniaireset
Ies conditionsdeleurs u { ~ s .............................. 485
11.5 La remunerationbaseesurIe rendementindividuel ...........486
11.6 La remunerationbaseesurIe rendementdel'equipe...........493
11.7 La remunerationbaseesurIe rendementcollectif .............493
11.8 Les syndicatsetlaremunerationvariable ....................502
Conclusion ................................................503
References .................................................506
Cas ...............................,.......................509
Optimiser 1es avantages sociaux .. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . ... 517
Introduction ............................. .................519
12.1 Definitiondes avantagessociaux ..........................519
12.2 Les avantagessociauxetIe rendement ...................... 520
12.3 Les regimes d'avantagessociauxoffertsparFEtat .............523
12.4 Les regimesd'avantagessociauxoffertsparl'employeur. ......525
12.5 Les avantagessociauxflexibles de style cafeteria)} ............ 535
12.6 La gestiondesavantagessociaux ..........................536
12.7 Le defiducontrOledescoutsdesavantagessociaux ........... 540
Conclusion ................................................541
Questionsderevision ......................................., 542
References .................................................543
Cas ............................,..........................545
Promouvoir un mHieu de travai1 sain ..........................." 553
Introduction ...............................................555
13.1 Les raisonsd'intervenir ..................................557
13.2 Unbrefretourenarriere .................................559
13.3 L'ampleurdes problemesrelatifs aIa sante
etala securitedutravail ................................. 563
13.4 La gestiondes accidentsdutravail
etdes maladies professionnelles ..,........................ 567
13.5 La gestiondelaprevention ...............................570
13.6 La promotionde la santeautravail ........................573
Conclusion ................................................578
References .................................................580
Lecturessuggerees .........................................., 582
Cas ..............................................,........ 584
Tabledesmatieres
PartieV
Lesdefisdelademocratieautravail .............................. 585
Gererlesrapportscollectifsdetravail .............................
587
Objectifs d'apprentissage .....................................
587
. . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
588
Mise ensituation
Introduction ...............................................
590
14.1 Le nouveaucontextedes rapports collectifs ..................
591
14.2 Le systemedes relations dutravail .........................
593
14.3 Les notionsrelatives auxstructuressyndicales ................
600
14.4 Les centralessyndicales duQuebec .........................
602
14.5 L'encadrementjuridiquedes rapportscollectifsde travail .......
608
Conclusion ................................................
617
Questionsderevision '" .....................................
617
Questionsde discussion ......................................
618
References .................................................
619
Cas ........." ............................................621
Negocieretappliqueruneconventioncollective ....................623
Introduction ...............................................625
15.1 Les caracteristiquesdela negociationcollective ...............626
15.2L'aspectlegald'unenegociationcollective ...................628
15.3 Les aspects pratiquesd'unenegociationcollective.............633
15.4 La conventioncollective .................................644
Conclusion ................................................650
Questionsde discussion ......................................652
References .................................................653
Cas ................................................." .... 656
FairedelaGRH unesourcedevaleurajoutee ....................... 659
Introduction ...............................................661
16.1 Les parametresdurenouvellementdela GRH ................662
16.2Lavisionde quelquespraticiens:les enjeuxpourl'organisation .. 666
16.3 La visionde quelquespraticiens:les enjeuxpour
les professionnelsdes ressources humaines ..................679
Conclusion ................................................683
Questionsde revision ........................................ 684
Questionsde discussion ......................................685
References .................................................685
Lecturessuggerees ........................................." 687
Cas .......................................................688
Index .....................................................691
Apres l'etudedece chapitre,Ie Iecteurdevraitetreplusaptea;
Detinirla gestiondesressources humaines(GRH) tantau niveaudes
organisations,entantquefonction, qu'auniveaude lasociete, entant
quedomainespecialisedeconnaissances.
Comprendre}'importanceetIa pertinencede I'etudedela GRH quel
quesoitIe posteoccupeauseind'uneorganisation.
Nommeretexpliquerles principauxdetisquise posentenmatierede
gestiondes ressources humaines.
DecrireIes diversesperspectivesdela gestiondesressources humaines,
del'epoquedelarevolutionindustrielle jusqu'al'epoquerecentedes
approchesstrategiquesetdel'entrepriseouverte.
NommeretexpliquerIes rolesetIes responsabilitesdediversacteursen
matieredeGRH: dirigeants, cadreshierarchiques, professionnelsdes
ressources humaines,syndicatsetemployes.
Comprendreles conditionsde s u d ~ s dupartenariatenmatieredeGRH.
Relever les defis de la gestion des ressources humaines
IE EN SITUATION
Patrons,avez-vousprisdesresolutions'?
Les resolutions de fin d'annee permettent
bien souvent de repartir du bon pied - ou du
moins de changer quelques-unes de nos
vieilles habitudes. Les Affaires ont consulte
quelques experts en ressources humaines
afin de recueillir des suggestions de resolu-
tions al'intention des patrons. Pour les ges-
tionnaires presses de trouver leur resolution,
Alain Gosselin, professeur titulaire aux
BEC Montreal, specialise dans Ie domaine,
en suggere cinq.
1. Donnerdela reconnaissance
II y a un manque de reconnaissance fla-
grant dans les entreprises. Rien de plus nor-
mal qu'un employe fasse bien son travail,
pourquoi ne pas Ie remercier? Le feed-back
continu constitue une resolution importante
parce qu'il motive les gens.
2. MisersurI'intelligence
Je constate que les gestionnaires ne misent
pas sur l'intelligence, les idees et les opinions
de leur personnel. Trop souvent, Ie gestion-
naire se definit comme la personne qui doit
trouver les solutions aux problemes. Par
exempIe, si on veut sonder les clients, pour-
quoi faire appel aune firme exteme quand
on a une armee d'employes qui sont en con-
tact avec les clients tous les jours? On ne
les interroge meme pas pour connaftre leur
opinion.
3. Rebatirla confiance
Est-ce que les gens sont dignes de confiance?
Est-ce que le superieur impose a lui-meme
ce qu'il impose aux autres? Etre digne de
confiance, c'est avoir les competences
requises, mais c'est aussi une question
d'attitude. La confiance des employes envers
les gestionnaires a ete ebranlee. Les employes
ont vraiment l'impression que leurs patrons
s'en mettent plein les poches. Par exemple,
quand on entend qu 'un cadre qui a travaille
pour une entreprise pendant 2 ans part avec
18 mois de salaire, il y a de quoi s'inter-
roger. Les employes se sentent floues.
4. ValoriserIe roledessuperviseurs
depremierniveau
Ces gens jouent un role extremement im-
portant dans la mise en ceuvre des strategies
d'affaires et dans Ie climat organisationnel.
IIs sont souvent mal soutenus. On ne recon-
naft pas leur importance et on ne developpe
pas leurs competences.
s. Preparerla reieve
Le dossier de la releve a ete delaisse
longtemps. Les gestionnaires doivent etre
conscientises pour miser sur les bonnes per-
sonnes et les former. La releve se prepare
longtemps d'avance. Les gestionnaires ont
tendance a laisser aller les choses et a se
dire que les meilleurs se manifesteront par
eux-memes. Si rien n'est fait, souvent les
meilleurs s'en vont.
Pour Kevin O'Farrell, responsable du
groupe capital humain chez Mercer Consul-
tation en ressources humaines, la releve
constitue la grande resolution a prendre.
En raison de la situation demographique
dans les entreprises, il y aura au cours des
prochaines annees beaucoup de departs ala
retraite. C'est Ie grand defi. Les gestion-
naires doivent mettre I 'accent sur le
developpement des personnes et sur la
mobilisation.
1. R.-C. Simard, Patrons, avez-vous pris des resolutions? , Les Affaires, 28 decembre 2002, p. 16.
Chapitre 1 I Miser surla gestion des ressources humaines
Encourager La coherence entre Ie dis-
cours et les actes represente un autre pOint
sur lequel devraient miser les gestionnaires,
scion lui. C'est important de communi-
quer des valeurs, mais it (aut aussi les
mettre en evidence. Cette resolution agira
egalement sur fa mobilisation des employes
puisque la coherence donne de la credibilite
et du leadership, souligne Ie consultant.
Les gestionnaires devraient reconnaitre
la valeur des ressources humaines et quan-
tifier Ie rendement de I'investissement. II
serait egalement souhaitable que les ges-
tionnaires (a(:onnent des methodes de tra-
vail, de remuneration ou de recompense
plus adaptees aux besoins des individus. 11
(aut reconnaitre les besoins differents des
gens selon leur cycle de vie. La conciliation
travail-(amille est un exemple.
Quelques entreprises levent Ie voile
sur leurs propres resolutions
Plusieurs entreprises ont deja commence a
prendre de grandes resolutions pour 2003.
L'avenir nous dira st elles ont tenu promesse.
En attendant, pour ceux qUi se demandent
encore ce qu'ils devraient ameliorer l'an
prochain, ces resolutions bien concretes
pourront peut-etre servir d'exemples.
Chez Sico, la communication est LA
grande preoccupation. Le but est de moti-
ver les employes. On veut vulgariser l'orien-
tation strategique de l'entreprise. C'est une
responsabilite qui revient aux gesnonnaires.
IIs doivent dire aux employes ce qu'ils
attendent d'eux. Des employes qui ne com-
prennent pas ce qu'ils ont a(aire niOU I'en-
treprise s'en va deviennent des boulets pour
les entreprises. IIs ne sont pas motives, donc
non performants. 11 (aut que les grands
patrons descendent sur Ie plancher, pour
comprendre La realite des employes, precise
Marie Letellier, vice-presidente, ressources
humaines et communications.
Chez PLB International, un (abricant
de nourriture seche pour chiens et chats, on
veut developper davantage une attitude
orientee vers Ie client, miser sur Ie develop-
pement des individus et valoriser Ie tra-
vail d'equipe. Pour Francine Champoux,
directrice des ressources humaines, ces reso-
lutions soutiennent la strategie de l'entre-
prise, qui est ['orientation vers Ie client.
Chez Uni-Select, on a la chance d'avoir
un president qUi croit beaucoup a la gestion
des ressources humaines. La conscientisa-
tion est (aite, reste apasser al'action. La
(ormation constitue notre principale reso-
lution. La planification de notre main-
d'ceuvre est egalement importante, surtout
avec Ie phenomene de la releve qui repre-
sente un defi important, souligne lo-Ann
Constantin, conseillere principale, ressour-
ces humaines.
Andre Bouchard, president des Betons
pre(abriques du Lac, veut semer un vent de
positivisme. Il (aut c!langer la mentalite.
Les gens se !event Ie mann et se disent:
II Encore une journee de travail. II On peut
accomplir de grandes choses quand on est
positif. L'important est de travailler dans
un esprit de collaboration et de partager le
meme objectif.1l (aut renouer avec Ie plaisir
de travailler car la beaute de travailler, c'est
l'accomplissement.
oPourquoi, avotre avis, interroge-
t-on des experts en gestion des
ressources humaines Iorsque vient
Ie temps de connaitre Ies orienta-
tions de I'entreprise susceptibles de
faire l'objet de resolutions de fin
d'annee?
Apartir des propos des represen-
tants de Sico, de PLB International,
d'Uni-Select et de Betons prefabri-
quesduLac, nommeztroispreoccu-
pations importantes des dirigeants
d'entreprise a l'aube de la nouvelle
annee.
Retirez nos 20 meilleurs employes et, du
jour au lendemain, nous devenons une
entreprise mediocre
2
.
Prenez les acafs materiels, laissez-moi Ze
personnel et, en cinq ans, nous serons
redevenus aussi forts qu'avant
3

Naus passons tout notre temps agerer des
persannes. Le jour Oll nOlls faillirons dans
cette facette de la gestion, cette entreprise
sera fichlle
4

De tout temps, et dans toute organisation, les defis des gestionnaires ont essen-
tiellement porte sur la transformation d'intrants (ou de res sources) en extrants
(ou resultats), par Ie recours a divers processus de transformation. Vne pre-
miere categorie d'intrants, Ies plus tangibles, consiste dans les ressources mate-
rielles. Vne deuxieme categorie d'intrants concerne les ressources financieres
qu'on doit controler adequatement dans l'espoir de reaUser un profit et d'at-
teindre un niveau souhaite de rendement des investissements. Vne troisieme
categorie d'intrants (ceUe dont traite ce livre) a trait aux ressources humaines
qu'i1 faut se procurer en qualite et en quantite suffisantes, a qUi il faut fournir
un environnement securitaire, propice au rendement, satisfaisant et p r ~
comme etant equitable, tout cela pour esperer etre efficace (c'est-a-dire faire
les bonnes choses et atteindre les resultats vises) et efficient (c'est-a-dire bien
faire les choses en s'assurant, entre autres, que la valeur des extrants surpasse
celle des intrants et des processus de transformation).
Dans differents milieux et adifferentes epoques, les ressources humaines
ont porte differents noms. Chez Wal-Mart, par exemple, on les appelle des
associes i chez IBM, tous les gestionnaires se nomment des directeurs .
Ailleurs, on utilise d'autres expressions telles que les employes , les sala-
ries , les membres du personnel , les partenaires , la main-d'reuvre ou
Ie personnel . Le choix de privilegier Ie terme ressources humaines)} repose
sur la conviction de plus en plus repandue que les ressources humaines et les
mecanismes de gestion des ressources humaines (GRH) constituent les res-
sources les plus importantes d'une organisation, celles qui sont les plus sus-
ceptibJes de lui procurer un avantage concurrentiel et sur lesquelles il faut Ie
plus compter pour obtenir un rendement satisfaisant des investissements. Ce
2. Propos attribues aBill Gates, P.D.G. de Microsoft (traduction libre).
3. Propos attribues it Alfred Sloan, ancien P.D.G. de General Motors (traduction libre).
4. Propos attribues it Jack Welch, ancien P.D.G. de General Electric (traduction libre).
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
sont les res sources principales sur lesquelles il faut miser, comme 1'ont affirme
de nombreux dirigeants d'entreprise qui ont obtenu des succes retentissants,
tels que Bill Gates, fondateur et president-directeur general de la fhme
Microsoft, Alfred Sloan, ancien president-directeur general de General Motors
et Jack Welch, ancien president-directeur general de General Electric.
II convient de miser non seulement sur les ressources humaines, mais aussi
sur les systemes de GRH pour donner a l'organisation un avantage concur-
rentiel. En effet, la GRH peut contribuer al'elaboration et ala mise en reuvre
d'un avantage concurrentiel de l'entreprise de deux manieres: d'abord par les
systemes de gestion (une selection adequate, une meilleure gestion de la con-
tribution, des programmes de formation pertinents et efficaces, des systemes
de remuneration), ensuite par l'apport des ressources humaines elles-memes
qUi s'ajoute aux systemes de GRH.
Relever les delis de la gestion des ressources humaines, c'est donc trouver
des solutions aux multiples problemes et enjeux qui se posent et qUi derivent
de la presence necessaire et inevitable de personnes ou de ressources hu-
maines}) dans les organisations. C'est aussi decouvrir les meilleures fas;:ons
d'elaborer et d'utiliser les systemes pertinents de GRH. Les delis lies aux
ressources humaines sont autant d'appels a l'action qui ont en commun
l'obligation de resultat. Ainsi, ce livre vous expose les defis les plus importants
et vous presente Ie plus clairement et Ie plus simplement possible quelques-
unes des solutions qUi emergent de la pratique et de la litterature specialisee
dans ce domaine.
Dans ce chapitre, la premiere section tente de circonscrire les multiples
fas;:ons de definir la gestion des ressources humaines. La deuxieme section
expose les principales perspectives qui ont jalonne l'evolution de la GRH.
Cela nous permet de demontrer que la GRH est non seulement importante
dans Ie contexte contemporain, mais egalement interessante et complexe
puisqu'elle peut etre envisagee sous differentes perspectives. La troisieme sec-
tion presente les acteurs responsables de la qualite de la GRH au sein des orga-
nisations. En effet, une caracteristique qUi distingue la GRH de la gestion du
marketing, de la gestion des finances et de la gestion de la production tient au
fait qu'elle repose sur les epaules de divers intervenants dans les organisa-
tions. Cette notion de responsabilite partagee en matiere de GRH rend
d'ailleurs la lecture de ce livre utile atoute personne, queUes que soient ses
fonctions ou l'entreprise ou elle travaille. La quatrieme section traite des
conditions qui favorisent un partenariat de qualite entre ces acteurs. Enfin, la
cinquieme section examine les delis que la GRH doit relever et presente som-
mairement Ie plan de ce livre.
_ La gestion des ressources humaines
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~
La gestion des ressources humaines se situe a deux niveaux: celui des organi-
sations et celui de la societe. Dans les organisations, la GRH constitue une
fonction de gestion (analogue aux fonctions production, marketing et
finances). Dans la societe, la GRH est aussi un domaine de connaissances
specialisees donnant lieu a des etudes, a des recherches et a des activites
professionnelles.
1.1.1 La GRH en tant que fonction de gestion
Comme nous l'avons mentionne au debut du chapitre, toute organisation
implique la presence necessaire et inevitable de personnes ou de ressources
humaines. Sur ce plan, la fonction ressources humaines constitue un
ensemble variable de pratiques qui visent a aider l'organisation a resoudre
avec efficacite, efficience et equite Ies problemes associes a la presence de per-
sonnes au sein d'une entreprise. Ces pratiques sont d'abord la responsabilite
des membres de la direction generale de toute organisation; elles sont aussi Ie
lot de toute personne qui occupe un poste de responsable hierarchique, c'est-
a-dire qui a des personnes sous sa direction. En ce sens, la fonction res-
sources hUmaines s'interesse ala direction ou ala supervision d'individus
dans les organisations. Cette fonction existe independamment de la presence
eventuelle d'un service des ressources humaines, et nul n'a besoin d'etre un
specialiste de la GRH pour devoir s'y interesser.
Al'interieur des entreprises, les buts de la gestion des ressources humaines
sont souvent conflictuels, puisque, d'une part, i1 y ales membres d'une
equipe de direction dont Ie mandat consiste atrouver des solutions efficaces
et efficientes aux situations de production et, d'autre part, il y a l'ensemble
des employes, qui souhaitent que ron prenne leurs besoins en consideration
de f ~ o n a optimiser leur bien-Hre et leur satisfaction au travail. Ces deux
points de vue peuvent etre reconcilies, mais on devine facilement Ie conflit
potentiel qui existe dans toute organisation. La fonction ressources hu-
maines implique donc un necessaire compromis entre les interets, lequel
repose sur l'ethique. En d'autres termes, cela exige des dirigeants qu'ils aillent
au-dela d'une reflexion strictement instrumentale (basee sur un choix de
moyens en vue d'atteindre des buts) et se situent plutOt sur Ie plan d'une
reflexion ethique qui interroge Ies decisions d'une organisation ala lumiere
de valeurs non seulement economiques et financieres, mais aussi sociales et
humaines.
Comme nous Ie verrons d'une fa\,on plus approfondie au chapitre 2, une
grande partie des defis contemporains de la GRH decoule directement des
changements qui sont intervenus dans I'environnement externe des entre-
prises. Dans ce contexte de bouleversements et d'ajustements, les pratiques de
GRH, autrefois considerees comme mineures, se sont soudainement transfor-
mees en mecanismes privilegies d'obtention et de maintien de la capacite
concurrentielle de toute organisation. Le role des professionnels de la GRH a
aussi beaucoup evolue, passant d'une activite de soutien s'appuyant sur des
transactions relativement simples et bureaucratiques centrees sur l'embauche
et les licenciements aun ensemble d'activites impliquant des decisions com-
plexes Uees au rendement des employes et ala rentabilite de l'entreprise. Au
creur de la fonction ressources humaines se situe l'interdependance entre
Ies personnes et les emplois, alors que cette relation est eIle-meme influencee
par les environnements externe et interne des entreprises, comme l'iHustre ]a
figure 1.1.
lES COMPOSANTES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Environnement externe
1.1.2 La GRH en tant que domaine de connaissances specialisees
Les etudes specialisees en GRH
Les programmes d'etudes specialisees en GRH, du moins en Amerique du
Nord, sont apparus dans un domaine connexe qu'est celui des relations indus-
trielles. Ainsi, l'annee 1920 marquerait la naissance du do maine des relations
industrielles avec la creation conjointe d'un departement universitaire consa-
cre 11 ces enjeux sociaux (a l'Universite du Wisconsin) et d'upe association
professionnelle (l'Industrial Relations Association of America). A cette epoque,
Relever les defis de la gestiondes ressources humaines
l'administrationdupersonnel,d'unepart,etlesrelationspatronales-syndicales,
d'autrepart, etaientconsidereescommeles composantesdes relationsindus-
trielles (Kaufman, 1993).
Au Canada, laformationdespecialistesdes relationsindustrielless'estin-
tensifiee avec la fondation, en 1943, d'un departement des relations indus-
triellesal'UniversiteLavalet, en1945,del'Ecoledesrelationsindustriellesde
l'UniversitedeMontreaLAu Canadaanglais, l'Universite McGill, aMontreal,
l'Universite Queen's, aKingston, etl'Universite deTorontoontaussi innove
encreantdesunitesderechercheetd'enseignementenrelationsindustrielles.
Dans les facultes et les ecoles d'administration (ou de sciences administra-
tives), la formationdansIe champdela GRH datedudebutdes annees 1970
avecI'instaurationdeconcentrationsde cours(oud'optionsspecialisees), par
exemple, auxHEC Montreal ouala Faculte d'administrationde l'Universite
de Sherbrooke. Aujourd'hui, la GRH constitue undomaine d'etudes specia-
liseessolidementetablidansdenombreusesuniversitesatraversIe monde.Il
estdeplusenpluspossibled'obtenirdesdiplomesenGRH tantau baccalau-
reatqu'alamaitriseouaudoctorat.
DenombreusespersonnesquiabordentIe domained'etudesquerepresente
la gestion des ressources humaines se posent des questions sur les ressem-
blances et les differences entre Ie fait d'etudierdans undepartement ouune
ecole de relations industriellesetIe fait d'etudierdans unprogrammeditde
GRH, habituellementlocalisedansunefaculte ouuneecoledegestion. Dans
unarticle consacre a cette question, Kaufman (2001) soutientque ces deux
domainesontencommundenombreusescaracteristiquesdontles suivantes:
l'accent mis sur les problemes relatifs a l'emploi et au fonctionnement des
organisationsi uninteret pourles politiques des gouvernements, des syndi-
catsetdes employeurs;la reconnaissancedu caractere humaindutravail;
la recherchedesolutionspositivesauxproblemesdutravail; enfin, lamulti-
disciplinariteetl'aspectapplique.
Les differences entre la gestion des ressources humaines et les relations
industrielless'articulentde la faeon suivante.
LaGRH metl'accentsurlessolutionspatronalesauxproblemesliesautra-
vail, alorsqueles relationsindustriellessecentrentsurlessolutionssyndi-
cales etgouvernementales.
La GRHutilisesurtoutuneperspectiveinterne,axeesurl'organisation,alors
queles relationsindustriellesutilisentsurtoutuneperspectiveexterne.
Le principalbutviseparlaGRH estl'efficaciteetl'effidencedel'organisa-
tion,tandisqueIe principalbutvise parlesrelationsindustriellesconsiste
a harmoniser l'efficacite et l'efficience de l'organisation avec Ie bien-etre
desemployes.
La GRH adopte uneapproche plutOt instrumentale ence qUi a traita la
promotiondes interetsdes employes, alors que les relations industrielles
fontdesinteretsdesemployesunimportantbutlargementinctependant.
Chapitre1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
La GRH vise la creation d'interets partages entre l'employeur et ses em-
ployes,alorsquelesrelationsindustriellessefocalisentsurlamediationdu
conflitentrepatronsetemployes.
La GRH considereIe pouvoirpatronalcommenecessaireal'efficaciteeta
l'efficience, alors que Ies relations industrielles mettent l'accent sur la
necessitedelimiteretdecontrolerIe pouvoirpatronal.
La GRH estimequelesconflitspeuventetreminimisesparlagestion,alors
quelesrelationsindustriellesjugentqu'ilssontinevitablesetqu'ilsexigent
habituellementl'interventiond'unetiercepartie.
La GRH voit dans Ie management Ie principal responsable des resultats
positifs obtenusau niveau de l'organisation etaborde les syndicats etles
gouvernementscommedescontraintes,alorsque,pourlesrelationsindus-
trielles, Ie managementne peut agir positivement que s'il fait face ades
syndicatsforts etades legislationscontraignantes.
Le paralleleentrelaGRH etles relationsindustriellesameneKaufmanala
conclusionsuivante: La realitedumondedu travail esttelle quela plupart
des situationsd'emploi representent un melange des points devuedes rela-
tionsindustriellesetdelaGRH (2001, p.370).Onpeutajouterquecesdeux
points de vue semblent coexister assez bien; par exemple, les membres de
l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles
agrees du Quebec ont Ie choix entre Ie titre de conseiller en ressources
humainesagreeetceluideconseillerenrelationsindustriellesagree.Encequi
concerneIe nombre,lesdeuxgroupesseraientactuellementapeupresegaux.
les recherches en GRH
La GRH est devenueunthemeimportantde recherchesavec la creationaux
Etats-Unis et au Canada d'associations de recherches regroupant des specia-
listes dediverses disciplines (economique, droit, psychologie, sOciologie, his-
toire, etc.). Aux Etats-Unis, l'Industrial Relations Research Association a ete
creeeen1947,tandisqu'auCanada,quelquesanneesplustard,aHeinstituee
I'Association canadienne des relations industrielles (ou Canadian Industrial
RelationsAssociation).PourceqUi estdessciencesadministratives,lacreation
de la section Ressources humaines au sein de l'Academy of Management
date de la fin des annees 1960. Au Canada, l'organisme equivalent qUi ras-
semble les chercheurs ensciences administratives s'appelle l'Association des
sciences administratives duCanada, et ce n'est qu'en 1988 qu'ony a etabli
une section specialisee enressources humaines. Ducote europeen, les cher-
cheurs f r n ~ i s interesses au domaine de la GRH ont fonde en 1990
l'Associationdegestiondes ressources humaines.
les activites professionnelles
Les ancetresdesprofessionnelsactuelsdelaGRH sontapparusauCanadavers
la fin du XIX
e
siecle. On les qualifiait par des expressions telles que tra-
vailleurssociauxd'entrepriseousecretairesaubien-etredes employes. Le
premierregroupementcanadiendepraticiensdudomainedel'administration
du personnel s'appelait la Montreal Personnel Association, fondee en 1934.
Cette association a servi de tremplin ala creation, vers 1960, de l'Association
des professionnels en ressources humaines du Quebec. En parallele, les prati-
ciens du domaine des relations industrielles creaient, en 1963, la Societe des
conseillers en relations industrielles du Quebec, avant d'instaurer, en 1973, la
Corporation professionnelle des conseillers en relations industrielles du
Quebec (Deslierres, 1990). En 1997, on assistait ala fusion de la Corporation
professionnelle des conseillers en relations industrielles du Quebec et de
I' Association des professionnels en ressources humaines du Quebec, ce qui a
permis l'apparition de l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en
relations industrielles agrees du Quebec. II s'agit d'un organisme dynamique
et solidement implante dans les milieux de travail puisqu'il regroupe main-
tenant pres de 7000 membres. La presidente de cet organisme est Genevieve
Fortier.
11 existe d'autres regroupements de praticiens en GRH. C'est Ie cas, entre
autres, d'organismes reunissant des specialistes de 1a remuneration (World at
Work), de 1a formation (Society for Training and Development), du
developpement organisationnel (DO Canada) ou des systemes d'information
en ressources humaines (International Human Resource Information
Management Association). Aux Etats-Unis, la Society of Human Resource
Management regroupe 1es praticiens de 1a GRH, alors qu'en France, c'est a
l'interieur de l'Association nationa1e des directeurs et cadres du personnel
qu'ils se retrouvent.
Relever les defis dela gestion des ressources humaines
m
Depuis ses debutsjusqu'auxannees1960,la GRH, entantquefonction dans
les entreprises et en tant que domaine de connaissances specialisees, a ete
caracteriseepartrois perspectivesprincipales quisontplus oumoinscontra-
dictoireslesunesparrapportauxautresetquicontinuentmemeaujourd'hui
d'exercerunecertaineinfluence. I}existencedecesdiversesperspectivesrend
la GRH non seulement interessante, mais aussi complexe. Ces perspectives
sontles suivantes:
la perspective scientifique outechniciste (ou taylorisme), danslaquellela
GRH estabordeecommeunensemblede reglesoude methodesamettre
aupOint;
la perspective psychologique, ou Ie mouvement des relations humaines,
danslaquellela GRH estvuesurtout sous l'angledudynamismehumain
etouuneimportanceconsiderableestaccordeeauxhabiletesdesgestion-
nairesdansles relationsinterpersonnelIes;
la perspective institutionnelle, legale et politique, ou des relations du
travail, dans laquel1e la GRH est examinee dans Ie cadre des relations
structurees(et souventantagonistes) entre, d'une part, la direction etses
representants et, d'autre part, les employes et leurs representants (les
syndicats).
Ces trois courantsontete suivis des deuxperspectives suivantes, surles-
queUes nous reviendrons plus loin, soit la perspectivesystemiqueetla pers-
pectivestrategique.
Ces differentes perspectives se sontconstitueesapres la revolution indus-
trielIe, periode ou la plupart des experts situent l'emergence des problemes
humains dans les organisations et ou la perspective adoptee en matiere de
GRH estala fois capitalisteetliberale.
1.2.1 La perspective capitaliste et liberale
Au X!X
e
sii':cle, larevolutionindustrielleaprovoquel'industrialisationmassive
des nationsoccidentales (Europe et Amerique duNord). Dans ces differents
pays, les manufactures, ces grands etablissements ou l'on fabriquait des
produits, ont connu une croissance spectaculaire de l'emploi (de 200% a
300%).Alors queles premieresentreprises etaientplut6tpetites(artisanales)
et dirigees par leur proprietaire, les nouvelles entreprises manufacturieres
etaientdeplusenplusimportantes,ce quiacreelanecessitedefaire appela
des gestionnaires pourencadrerunemain-d'reuvrede plus enplus proleta-
risee par l'eloignement entre l'employe et Ie proprietaire-patron, par la
dequalification du travail (a cause de la mecanisation) et par l'insecurite
presquetotaleencequiatraitaumaintiende l'emploietauxniveauxde re-
muneration.De plus,lespratiquesdominantesdeGRH consistaientacontier
toutIe pouvoirauxcontremaltres,dontlamethodeprivilegieedesupervision
etaitIe drive system, quiimpliquaitunesupervisionconstanteetetroitedela
Chapitre 1 I Misersurla gestion des ressources humaines
partd'uncontremaitreetl'utilisationd'unlangageblasphematoirevisantpar
l'abus verbal et l'intimidation ainciter les employes atravailler plus fort
(Kaufman, 1993, p. 7).
Memesicespratiquesassocjt'esaucapitalisme sauvageetauliberalisme
(qui neconnaissait pas encore de contraintes It'.'gales etsociales) ontpermis
l'obtentionde resultatsefficacesetefficientspendantdenombreusesannees,
elIesontaussieteresponsablesdelamonteeincessantedelafrustrationparmi
lestravailleursetdeplusieursaffrontementscaracterisesparlaviolencesurles
Heux dutravail. Ces reactionsdes travailleursetaientsurtoutprovoqueespar
lestroisfacteurs suivants:
defrequentes manifestationsdefavoritisme dansles decisionsdescontre-
maitresenmatierede ressources humaines;
l'absencedetouteprocedurepermettantd'enappelerdecesdecisionset
d'espereretreentendusentoute justice;
lesattitudesautocratiquesetinsensiblesadopteesparIa grandemajorite
des gestionnairesit tousIes niveaux.
Les actesdeviolencedeplusenplusnombreuxsurIes Heuxdutravailont
amene, desIe debutduxx
e
siecIe, uncourantderetormeincarneparles trois
voies desolutions deja evoquees: Ie genie industrieloul'organisation scien-
tifique du travail, ala maniere de Taylor, la psychologie industrielle et Ie
mouvement des relations humaines ainsi que l'approche de l'economique
institutionnelle du travail, centree sur Ie role des syndicats et des gouver-
nements dans l'instauration d'un equilibre entre Ie pouvoir patronal et Ie
pouvoirdes salariesrepresentesparunsyndicat.
1.2.2 La perspective scientifique ou techniciste
SelonTaylor (1911), lesproblemesassociesaufacteurhumainetaientsimple-
mentdusit desmethodesdeproductioninadequates.Le recoursauxprincipes
de l'organisation scientifique dutravail devait permettre de trouverla meil-
leure (the one best way) de selectionner, de remunereret de former les
employes pourl'obtentiondumeilleurrendementpossible. Un peucomme
lespromoteurscontemporainsdelareingenieriedesprocessus, Taylorpropo-
saitIerecoursadesexperts(commelui)pourqu'ilsprocedentit desetudesdes
tempsetdes mouvements,pourqu'ils dessystemesingenieuxde
remunerationincitative etpourqu'ils mettentau pointdes programmes de
formationetdesmethodesde selection.
Dans cette approche, ni Ie travailleur salarie niIe contremaitre n'avaient
besoind'etremis acontribution,puisquela science fournissait les bonnes
reponses.Ensomme,onapretenduresoudrelesproblemesassociesaufacteur
humainenoubliantdetenircomptedel'elementhumainetsurtoutennegli-
geantdefaire participerlesemployesala rechercheetalamiseenreuvredes
meilleures de resoudreles problemes.
1.2.3 La perspectivepsychologiqueetlemouvementdesrelations
humaines
Le mouvement des relations humaines a souvent ete mis en relation
l
de f ~ o n
un peu trop restrictive, avec les travaux du professeur americain Elton Mayo
aux usines Hawthorne de Western Electric, de 1927 a1934. Par ailleurs rex-
pression" relations humaines etait, des 1920, utilisee frequemment d ~ s les
ecrits de praticiens de la gestion du personneL Selon Ie point de vue de cette
ecole e]argie des relations humaines, s'H existe des problemes entre la direc-
tion et les salaries, c'est d'abord parce qu'on ne se donne pas la peine de
considerer les besoins psychologiques des salaries et ensuite parce qu'on
n'accorde pas suffisamment d'importance a des pratiques de gestion carac-
terisees par Ie leadership, les communications, la reconnaissance et Ie respect
des personnes.
L'une des consequences positives de l'approche psychologique a ete
l'abandon progressif par plusieurs employeurs des methodes de supervision
axees sur l'intimidation et la peur de perdre son emploi (Ie drive system), et
leur remplacement par des methodes plus positives orientees vers l'instaura-
tion d'un climat de justice et de respect mutueL
1.2.4 La perspectiveinstitutionnelle,legaleetpolitique
Selon les tenants de l'approche institutionnelle, legale et politique du travail,
les problemes de relations entre les directions d'entreprise et les salaries sont
fondamentalement dus d'abord au desequilibre des pouvoirs entre les deux
groupes, puis al'autoritarisme des gestionnaires et, enfin, ala precarite eco-
nomique que vivent les salaries. Deux types de solutions sont donc privile-
gies, soit, d'une part, les negociations collectives conduites par des syndicats
libres et, d'autre part, l'instauration par l'Etat de regles legales (un droit du tra-
vail) auxqueUes sont soumis les employeurs. Cet important courant de pen-
see a fortement contribue al'etablissement de programmes de formation en
relations industrielles et favorise, des Ie debut du xx
e
siecle, llemergence d'un
droit du travail, qUi a lui-me me entraine lleclosion du syndicalisme qu'on
connait aujourd'hui.
Jusqu'aux annees 1960 environ, on a assiste dans plusieurs ecoles ou de-
partements de relations industrielles ade spectaculaires batailles theoriques
entre les partisans des relations humaines (creuset de ]a gestion du personnel)
et ceux de l'economique institutionnelle du travail (creuset des relations du
travail). Ces ecoles et departements ont d1ailleurs accorde un poids prepon-
derant aux relations du travail, surtout apartir de 1958 lorsque Dunlop a fait
paraitre un livre intitule Industrial Relations Systems. Son objectif consistait a
fournir aux relations industrielles un cadre de reference emprunte ala theorie
des systemes et destine afaciliter la representation de l'ensemble des variables
intervenant dans un systeme de relations du travail. Progressivement, l'ap-
proche des relations humaines (et de la gestion du personnel) a presque ete
evacuee des ecoles et des departements de relations industrielles (du moins
pour un certain temps), alors qu'on a observe, son
gence dans les ecoles de gestion et dans Ies entreprises. A partn des annees
1960, l'approche des relations humaines et la nouvelle appellation gestion
des ressources humaines ont continue ase developper par Ie recours, entre
autres choses, ala perspective systemique.
1.2.5 La perspective systemique
Apeu pres jusqu'aux annees 1960, la gestion des ressources humaines (qui ne
s'appelait pas encore de cette constituait un eventail d'activites juxta-
posees, sans reference aune vision d'ensemble. L'emploi de modeles tires de
la theorie des systemes allait changer cet etat de choses.
Un systeme peut etre detini comme une entite (par exemple, une organi-
sation) orientee vers la realisation d'objectifs et composee d'un ensemble
d'elements interdependants qUi doivent contribuer aoptimiser la realisation
des objectifs. Un systeme ouvert est influence par l'environnement. II fonc-
tionne en faisant appel a des res sources, qui sont utilisees dans un cycle
d'activites, qui se renouvelle et se regularise par Ie recours a la retroaction
(regulation interne) et au mecanisme de distribution des resultats, qui permet
Ie renouvellement des ressources.
Appliquee ala GRH, l'approche systemique implique d'abord une analyse
des composantes de l'environnement qui exercent une influence tant sur les
ressources consacrees ala GRH que sur les activites et les objectifs que 1'orga-
nisation devrait poursuivre. En tant que sous-systeme (ou fonction) d'une
organisation, un systeme de GRH doH poursuivre des objectifs compatibles
avec ceux du systeme global dans lequel il s'insere. En meme temps, Ie sys-
teme de I'organisation est inevitablement influence par ce qUi se passe dans
n'importe lequel de ses sous-systemes (a cause de I'interdependance), et Ie sys-
teme de GRH ne fait pas exception acette regIe.
L'approche systemique implique ensuite Ie fait que, pour chacune des acti-
vites de GRH, on detinisse d'une rigoureuse les objectifs aatteindre ou
l'apport ala realisation des resultats recherches. Cela permet non seulement
de contribuer aune plus grande cohesion de l'ensemble des activites de GRH,
mais aussi de proceder aune evaluation, dans la me sure ou l'on s'est donne
la peine de formuler, pour chaque objectif vise, des normes ou des indicateurs
qUi aideront aporter un jugement eclaire sur Ie degre de ou d'echec des
activites. La figure 1.2 illustre l'approche systemique appliquee ala GRH.
Ce n'est donc que depuis l'emergence de la perspective systemique et son
application a la GRH que toutes les pratiques de GRH peuvent faire l/objet
d'une evaluation de leur contribution ala realisation d'objectifs organisation-
nels. De plus, Ia notion d'interdependance entre Ie systeme et les sous-systemes
permet de s'interroger sur la place que Ie valet ressources humaines occupe
dans les objectifs gIobaux d'une entreprise.
Relever les detis de la gestion des ressources humaines
l'APPROCHE SYSTEMIQUE APPLIQUEE ALA GRH
Retroaction it l'lnterne
Renouvellement des res50urces (par la distribution des resultats)
Dans les annees 1980, une perspective que l'on pourrait qualifier de strate-
gique est venue s'ajouter ala perspective systemique, ce qui a provoque une
transformation encore plus marquee des conceptions et des pratiques de
GRH, a tel pOint que certains observateurs (entre autres Kravetz, 1988) ont
parle de revolution des ressources humaines.
1.2.6 La perspective strategique
La caracteristique principale des modeles plus recents de GRH reside dans Ie
fait qu'ils tentent de reunir diverses activites choisies en fonction de l'obten-
tion de resultats et qu'ils les integrent en un ensemble oriente de f ~ o n pros-
pective vers les besoins de l'organisation. En d'autres termes, ces modeIes font
de plus en plus appel aune perspective strategique (Allaire et Firsirotu, 1993;
Hafsi, Toulouse et autres, 1996),
Dans la Grece antique, un strategos etait un general de l'armee. Par exten-
sion, la strategie, c'est, du moins selon l'une de ses significations, l'art de
conduire des operations miIitaires, ce qui implique de faire des choix en
tenant compte de I'ensemble des facteurs susceptibies d'influencer la victoire
ou la dHaite. Transposee dans Ie domaine de la gestion des entreprises, la stra-
tegie designe done Ie processus de formulation et de mise en reuvre des
moyens appropries en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de
realiser sa mission, dans uncontextecaracteriseparI'adversite. La figure 1.3
illustreIe fait queIes strategiesdeGRH se situentdansIe cadreplusvastedes
strategies de I'entreprise et des strategies des unites d'affaires, tout en com-
portant des volets particuliers associes aux differentes activites ou aux dif-
ferents programmesdeGRH.
UN MODELE DE GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES
Le processusdegestionstrategiquecomprendles quatreHapessuivantes.
Le diagnostic, quiconstitueuneHapeprealablealimentantlaconception
strategique. Cetteetapesecomposed'uneanalysedel'environnement
externeainsi quedusystemeinterne(les intrants,lesactivites, les
extrants).
La formulationdesstrategies, qUi comprendl'elaborationdesobjectifs
prioritairesetdes plansd'actionprivilegies. CetteHapeestdiffidlecar
elleimpliqueunactecreatif.
La miseenceuvredesstrategies (organisationetexecution),quiconstitue
uneetapesouventplusdifficilequela precedente.Elle indutla budgeti-
sationdes ressources requises, unaspectstructurel (despolitiques, des
programmes,l'attributiondes responsabilites, des methodesd'evaluation,
etc.) etunaspectmotivationnel(des outilsdestimulationmaterielleet
ideologique:les communications,Ie renforcementpositif, etc.).
L'evaluation, quicompletelamiseenceuvreetquipermetdeverifier la
realisationdes resultats.
II estanoterquelesHapesdelaformulationdesstrategiesetdelamiseen
ceuvre des strategiesrepresententles aspects fondamentaux de I'ideedestra-
tegie: d'abord les buts aatteindre, generes surtout parla conception strate-
gique, puislesvoiesetles moyens,associesalamiseenceuvredes strategies.
Applique it la GRH, Ie concept de gestion strategique consiste it Hablir un
lien plus organique entre les strategies de l'entreprise et l'ensemble des prati-
ques de GRH. Cette approche implique Ie fait que les ressources humaines (et
particulierement les gestionnaires specialises en ressources humaines) soient
plus etroitement associees au travail d'elaboration des strategies de l'entre-
prise. L'approche strategique en matiere de GRH exige un effort accru de la
part de tous les gestionnaires en cause de maniere it gerer les ressources hu-
maines en faisant appel explicitement au processus de gestion strategique.
Mais pourquoi cela est-il necessaire? Gosselin souligne l'urgence de consi-
derer les employes comme une ressource strategique . II ajoute ceci:
Quand les principaux actifs d'une entreprise sont contenus dans les connais-
sances et les habiletes des employes plutOt que dans les inventaires, les
immeubles et la machinerie, les gestionnaires responsables des orientations
strategiques d'une entreprise n'ont pas d'autre choix que de mettre Ie facteur
humain au centre de leurs preoccupations (1996, p. 297).
Les formulations plus recentes de la gestion strategique appliquee ala GRH
reposent de plus en plus sur ce qu'on appelle la conception de la firme basee
sur les res sources (resource based view of the firm) (Wright, Dunford et Snell,
2001). Par opposition it l'approche traditionnelle en matiere de strategie, ou les
intentions viennent en premier et ou la structure et les ressources viennent
ensuite appuyer la strategie, cette approche propose plutot que 1'0n parte de la
capacite organisationnelle pour en arriver de progressive it des strategies
qu'on qualifie d'ailleurs d'emergentes. Ainsi, Ie contexte d'un environnement
chaotique et imprevisible donne a cette approche sa credibilite.
Alors que dans l'environnement traditionnel, l'avantage concurrentiel
resultait de la capacite a bien livrer un ensemble existant de produits et de
services, Ie contexte nouveau de turbulence implique que l'avantage concur-
rentiel vient de plus en plus de la flexibilite et de l'agilite organisationnelles
que procure la disponibilite de res sources humaines competentes et mobili-
sees, c'est-a-dire prHes a detecter les changements dans les besoins des clients,
it concevoir des produits et des services qui correspondent aces besoins, et a
livrer ces produits et ces services plus rapidement que les concurrents. L'une
des armes de la nouvelle flexibilite organisationnelle est Ie changement orga-
nisationnel, qUi n'est possible que grace au changement individuel, puisque,
quand les entreprises n'arrivent pas a changer, l'echec provient rarement du
manque de mobilite ou de malleabilite des ressources physiques ou finan-
mais plutot de l'absence de changement chez les personnes (Wright,
Dyer et Takla, 1999). Consequemment, on voit l'importance de la qualite des
ressources humaines et des systemes de GRH pour detecter et realiser les chan-
gements requis.
_
L'un des defis majeurs de la GRH consiste a trouver, pour chaque organisation,
une maniere appropriee de partager les responsabilites entre les divers inter-
venants, en particulier entre les gestionnaires hierarchiques et Ies autres ges-
tionnaires specialises en GRH qui CI'uvrent dans Ies services des ressources
humaines. Des que la direction d'une entreprise prend Ia decision de creer un
service des ressources humaines, c'est-a.-dire une unite administrative specia-
lisee qUi s'occupera des enjeux lies aux ressources humaines, Ie probleme du
partage des responsabilites se pose. Le tableau 1.1 resume d'ailleurs Ies diffe-
rences entre la fonction ressources humaines et Ie service des ressources
humaines.
On convient de plus en plus, aujourd'hui, que tout gestionnaire, quelles
que soient sa specialite fonctionnelle, sa position dans la hierarchie et la taille
de l'entreprise pour laquelle il travaille, doit contribuer as'attaquer de fa\=on
efficace et satisfaisante aux enjeux relatifs ala GRH. Les competences requises
pour repondre it ces enjeux font de plus en plus partie des compHences essen-
tielles de tout bon gestionnaire. Vne autre fa\=on de decrire cette situation
consiste a. dire que les enjeux se rapportant aux ressources humaines sont
dorenavant consideres comme trop importants pour qu'on les laisse unique-
ment entre les mains des professionnels d'un service des res sources humaines,
aussi competents soient-ils. Voyons maintenant les responsabilites des uns et
des autres en matiere de GRH.
1.3.1 Les diTigeants d'entTepTise et la GRH
Quoique la responsabilite ultime de la qualite de la GRH repose sur les
dirigeants d'entreprise, peu d'ecrits ont permis de distinguer clairement leurs
responsabilites a cet egard. Plus precisement, nous croyons que Ie discours
optimiste des dirigeants d'entreprise a l'endroit de leur personnel a plus de
chances de cOincider avec leurs decisions d'affaires dans la mesure ou ils assu-
ment adequatement trois grandes responsabilites en matiere de GRH, soit
LES DISTINCTIONS ENTRE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
ET LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES
celles de voir dans les ressources humaines un avantage concurrentiel, de pro-
mouvoir une GRH adaptee au contexte d'affaires de l'entreprise et d'exercer
un leadership fort axe sur la communication.
Voir dans les ressources hurnaines un avantage concurrentiel
Dorenavant, il y a peu de possibilites que les dirigeants d'entreprise acquie-
rent un avantage concurrentiel a long terme en ne s'appuyant que sur des fac-
teurs traditionnels de comme une technologie de pointe, un creneau
de marche, un acces privilegie aux matieres premieres et de bonnes conditions
de financement. En effet, les concurrents sont maintenant cap abIes de copier
rapidement la technologie, Ie produit ou Ie service qui distinguent une entre-
prise. Par ailleurs, l'acces privilegie a un marche ou a une matiere premiere est
plus difficile agarder dans un contexte de libre-echange et d'amelioration des
reseaux de distribution. L'accessibilite aux ressources financieres n'est pas non
plus un atout a long terme etant donne que les marches financiers s'ouvrent
et que Ie capital circule plus librement. Dans une telle situation, force est de
conclure que Ie principal facteur de succes pour les annees a venir correspond
a celui qui a peut-etre ete Ie plus neglige jusqu'a maintenant: les ressources
humaines.
Par consequent, les organisations gagnantes sont celles qui arrivent a
mieux gerer leurs res sources humaines, ou encore a mieux relever les dHis de
la GRH dont traite ce livre. Comme il est impossible de l'emporter dans les
deux volets de la concurrence (l'amelioration de la quantite et de la qualite
des produits et des services) sans Ie concours du personnel, c'est sur la capacite
des dirigeants abien gerer cette res source que s'appuie Ie SUCcE!S de leur orga-
nisation. La qualite de la GRH, c'est-a-dire des pratiques de selection, de
formation, de remuneration, etc., peut constituer un avantage concurrentiel,
car elle influe sur Ie rendement des employes, sur la realisation de la strategie
d'affaires et sur Ie rendement de l'entreprise.
Prornouvoir une GRH adaptee au contexte d'affaires de l'entreprise
La perspective dite contingente (ou synergique) al'egard de Ia GRH peut etre
exprimee simplement: il n'existe pas de solution miracle! Les dirigeants d'en-
treprise doivent donc renoncer arechercher des recettes dans ce domaine.
Les ressources humaines constituent un veritable atout dans Ia mesure OU
elles sont gerees au moyen de politiques et d'activites qui sont coherentes
entre elles, coherentes avec celles des autres fonctions de gestion et alignees
sur la realisation de la strategie d'affaires.
La bonne de faire en GRH est donc celle qui s'adapte au contexte
d'affaires propre achaque organisation, notamment ses valeurs, sa culture, ses
objectifs, sa strategie et son environnement, et qui evolue au meme rythme
que l'environnement et la strategie d'affaires. Ceia signifie que les dirigeants
d'entreprise ne doivent pas s'accrocher aux traditionnelles de faire en
GRH - qui ont certes pu etre al'origine du succes passe de leur entreprise -,
car Ie nouveau contexte exige certains changements.
Cela dit, il ne s'agit pas non plus pour eux de modifier continuellement
leurs politiques et leurs programmes de GRH sans egard au contexte d'affaires.
En effet, de nombreux dirigeants d'entreprise s'aventurent dans des courants
ala mode qui ne sont que des solutions toutes faites n'ayant rien avoir avec
ce qu'il faudrait accomplir pour resoudre Ie probleme qu'ils connaissent.
Certains d'entre eux procedent ades changements majeurs, comme la reduc-
tion de l'effectif et l'implantation de nouvelles technologies, alors que des
modifications plus simples seraient davantage adaptees aleur strategie d'af-
faires et permettraient d'accroitre Ie rendement de leur entreprise (pour un
excellent exemple d'approches responsables en cette matiere, voir Cascio,
2002). D'autres cadres superieurs s'appuient meme sur l'implantation succes-
sive de programmes dernier cri pour se batir une bonne reputation.
Ces dirigeants, qUi se preoccupent plus de sOigner leur image aupres des
actionnaires, du public et de la presse que d'ameliorer les conditions de tra-
vail reelles des employes, peuvent etre tentes d'opter pour les innovations les
moins couteuses qUi permettent certes d'accroitre leur reputation, mais qui ne
repondent aaucun besoin des employes. Malheureusement, certains conseils
d'administration et dirigeants d'entreprise evaluent la competence de leurs
cadres superieurs selon Ie nombre de changements qu'ils proposent et
implantent, sans tenir compte de leur pertinence.
Lorsque, par un heureux concours de circonstances, de telles innovations
improvisees s'averent un succes, les dirigeants d'entreprise s'en approprient
vite Ie credit. Toutefois, et ainsi qu'il faut sly attendre, ces innovations (autres
que celles qui ont un caractere routinier) donnent rarement les resultats
escomptes. Le plus souvent, les dirigeants jettent alors Ie blame sur leurs tradi-
tionnels boucs emissaires: les professionnels des ressources humaines, les
employes ou encore les syndicats. Dans ce contexte, il ne faut pas etre surpris
que les employes deviennent de plus en plus sourds, sceptiques, voire cyni-
ques, a l'egard des dirigeants d'entreprise qui leur demandent de collaborer
activement ala realisation d' un autre changement organisationnel. Ils dou-
tent de la sincerite des intentions des dirigeants et de la portee along terme
du changement en question. Plus r;:a change, plus c'est parei!, diront
plusieurs avec raison.
Exercer un leadership fort axe sur la communication
Pour se mobiliser et etre dans Ie coup, les employes et les cadres doivent
reconnaitre c1airement Ie leadership de l'equipe de direction. De leur cote, les
dirigeants doivent constamment communiquer, verbalement et par ecrit, afin
d'indiquer atous les employes leur vision, leurs valeurs, leurs objectifs, leurs
priorites, leurs strategies et leurs resultats. Le principal signe de l'importance
que revetent les ressources humaines aux yeux des dirigeants tient au soin et
au temps qu'ils prennent, d'une part, pour expliquer leurs actions et leurs
decisions aux employes et, d'autre part, pour ecouter les reactions, les attentes
et les craintes de ces derniers. Aussi, avant d'adopter des changements majeurs
dans Ie domaine de la GRH, les dirigeants devraient s'assurer que les cadres de
premier niveau et les employes de la base sont consultes, qu'ils comprennent
la raison d'etre de ces changements, les acceptent et les estiment necessaires.
Par ailleurs, sachant que les dirigeants sont les premiers responsables de la
culture de leur organisation, ils doivent exprimer une ouverture sur les consi-
derations relatives aux ressources humaines et s'assurer qu'ils la commu-
niquent de plusieurs far;:ons (tant par ecrit et oralement que par leurs gestes et
leurs decisions). Aussi, lorsque la plupart des employes ne savent pas que leur
role est important dans la reussite de leur entre prise et que leurs attitudes et
leurs comportements al'endroit des clients font la difference, une partie du
blame revient aux dirigeants de l'organisation. Selon Lawler, Ie caractere
secret entourant Ie rendement des organisations (notamment a l'egard du
rendement des concurrents) serait dommageable elant
donne qu' un certain sentiment d'urgence face aux concurrents est neces-
saire pour reduire les resistances au changement. Sans cette information, il est
Chapitre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines f
difficile pour les employes de comprendre le serieux de la concurrence
(1996, p. 221-222).
1.3.2 Les cadres hierarchiques et 1a GRH
Le cadre est une personne qui supervise Ie travail d'au moins une autre per-
sonne. Tous Ies cadres doivent assumer des responsabilites face aux res sources
humaines et etre tenus pour responsables, du moins en grande partie, de la
qualite de la GRH dans leur secteur. Ces responsabilites de GRH sont inhe-
rentes it la relation superieur-subordonne. En effet, les cadres
queUe que soit leur specialisation (production, marketing, finance, etc.),
doivent optimiser non seulement la gestion des ressources materielles et
financieres, mais aussi celIe des ressources humaines qUi sont sous leur
autorite hierarchique.
Par exemple, un directeur du marketing doit, en plus de se preoccuper des
ventes, du nombre de clients, de la qualite du produit et de sa distribution,
superviser efficacement les personnes qui relevent de son autorite. II a la res-
ponsabilite de s'entourer de subordonnes competents, de voir it ce qu'ils aient
la formation requise, de gerer leur rendement, d'organiser leur travail, et ainsi
de suite. En somme, Ie rendement de son equipe repose sur une saine gestion
des ressources humaines. Plus precisement, les cadres hierarchiques ont trois
grandes responsabilites en matiere de GRH, soit celle d'etablir avec leurs su-
bordonnees des relations efficaces, respectueuses et equitables, celle d'assumer
la supervision de leurs subordonnes et celIe de maintenir des relations appro-
priees avec les autres services, y compris la direction generale et Ie service des
ressources humaines.
Etablir avec les subordonnes des relations efficaces, respectueuses et
equitables
Comme tous les cadres sont des gestionnaires des ressources humaines, l'ac-
ceptation d'un poste d'encadrement exige que l'on acquiere des habiletes per-
mettant d'etablir des relations efficaces, respectueuses et equitables avec des
subordonnes, qui sont de plus en plus instruits. Les normes et les prescrip-
tions sur Ie sujet etant nombreuses (voir la litterature sur Ie coaching), nous
resumons dans la liste suivante les comportements que l'on conseille Ie plus
souvent aux cadres d'adopter: ecouter les employes, favoriser leur autonomie,
exprimer des attentes, encourager la formation, reconnaitre et souligner les
reussites des employes, les remercier, stimuler l'esprit d'equipe, responsabiliser
les employes, remedier au mauvais rendement, orienter Ie travail, donner un
sens au travail, faire les critiques en prive, affronter les problemes, s'entourer
de gens competents, agir comme modele, donner aux employes une retroaction
continue, se mHier des prejuges ou des biais, reconna1tre Ie droit it l'erreur, se
soucier de l'equite, respecter les gens, communiquer.
Assumer la supervision des emp10yes
Quoique certains puissent rever it cela, il est impossible d'etre cadre sans super-
viser Ie personnel! Aussi, dans la mesure ou une personne ne veut pas avoir it
exercer une autorite hierarchique sur d'autres personnes, il serait preferable
pour elle de refuser toute promotion et de se cantonner dans des postes de pre-
mier niveau, de representant ou de conseiller. Rappelons-le: devoir superviser
des gens est inherent atout poste d'encadrement, de celui de president acelui
de superviseur de premier niveau ou de contremaitre. Les cadres sont d'ailleurs
tenus pour responsables, et avec raison d'ailleurs, des resultats et de la cohe-
sion de leur equipe. Assumer la supervision des employes implique done que
les cadres s'engagent dans la gestion du rendement des membres de leur
equipe. Cela peut signifier, en certaines circonstances, de devoir recourir ades
mesures administratives ou disciplinaires (voir Ie chapitre 9 sur la gestion des
employes difficiles) et de ne pas essayer d'eviter ces obligations.
Maintenir des re1ations appropriees avec les autres services
Les cadres ont egalement comme responsabilite de maintenir des relations
appropriees avec les autres services de l'organisation, en particulier la direction
generale et Ie service des ressources humaines. En effet, les cadres sont fre-
quemment invites aparticiper aplusieurs activites de GRH telles que l'organi-
sation du travail, la selection des employes, l'evaluation de leur rendement et
la determination de leurs besoins de formation ou de leurs augmentations de
salaire. Dans tous ces cas, its doivent demontrer qu'its comprennent les poli-
tiques enterinees par la direction generale; its doivent aussi demontrer qu'Us
peuvent collaborer avec les representants du service des ressources humaines,
qUi ont comme mandat de faire appliquer et respecter les politiques relatives
aux res sources humaines.
Certains soutiennent que les cadres de tous les niveaux seront dans l'ave-
nir davantage appeles a. jouer un rOle preponderant dans des activites tradi-
tionnellement devolues aux professionnels des res sources humaines, par
exemple en matiere de formation, de planification de la main-d'reuvre et de
remuneration. Dans ce cas, ils auront encore besoin d'obtenir la collaboration
des professionnels des res sources humaines pour pouvoir mieux assumer ces
responsabilites accrues.
1.3.3 Les professionnels des ressources humaines et la GRH
La qualite de la GRH au sein des entreprises constitue egalement une respon-
sabilite des professionnels des ressources humaines. En effet, leur role premier
consiste a optimiser la productivite des employes en accordant une aide
technique, humaine et administrative aux cadres hierarchiques pour qu'ils
supervisent adequatement leurs employes. Ces professionnels reuvrent sou-
vent au sein d'un service des ressources humaines, c'est-a.-dire d'une unite
administrative dont la mission est de fournir aux cadres et aux employes
d'une entreprise des services qui les aideront a. realiser des activites de GRH
(comme Ie recrutement, la selection, la formation, la remuneration et la nego-
ciation collective). Quels que soient Ie titre du poste occupe par les profes-
sionnels des ressources humaines et Ie nom de leur unite administrative, leur
presence dans l'entreprise n'est pas automatique. Elle est generalement attri-
buable adeux raisons: Ie manque de temps et Ie manque d'expertise des cadres.
Chapitre 1 Miser sur la gestion des ressources humaines
Le manque de temps des cadres hierarchiques
Dans les petites entreprises, les cadres accomplissent seuls les activites de GRH
et ont parfois recours a des consultants pour les seconder. Toutefois, Iorsque Ie
nombre d'employes augmente, les activites de GRH, et notamment Ia selection
et la formation, leur prennent beaucoup de temps, au point qu'il devient diffi-
cHe pour eux d'assumer ala fois ces activites de GRH et leurs autres fonctions.
II est alors temps d'embaucher un professionnel des ressources humaines.
Voila pourquoi J'on commence souvent par attribuer aces specialistes des
taches qUi requierent enormement de temps, comme la gestion des salaires et
des avantages sociaux et Ie recrutement.
Le manque d'expertise des cadres hierarchiques
Face ades problemes particuliers lies ala supervision (comme !'insubordina-
tion ou Ie manque de releve), al'improductivite ou au climat de travail, plu-
sieurs cadres ont besoin de conseils precis. Ils peuvent egalement avoir besoin
de conseils d'experts pour s'assurer qu'ils ne contreviennent pas aux obliga-
tions legales sans cesse croissantes rattachees aux chartes des droits et libertes,
aux normes du travail, al'equite salariale au al'egalite des chances en matiere
d'emploi. Dans un contexte ou l'obtention de tels conseils aupres d'entre-
prises specialisees est trop cofiteuse ou inappropriee, il devient rentable d'em-
baucher un professionnel des ressources humaines. Cela explique pourquoi
les responsabilites des professionnels des ressources humaines sont plus
grandes al'egard des actions ou des activites qui decoulent d'une loi ou d'un
du travail, comme la negociation d'une convention collective au
l'elaboration d'un programme d'equite salariale au d'egalite des chances en
matiere d'emploi. Les connaissances techniques du metier s'averent neces-
saires, et lIon ne peut demander atous les cadres de les maitriser. En outre, si
la presence de profession nels des ressources humaines permet aux cadres de
se departir de certaines taches relatives ala GRH, d'autres decisions de GRH,
comme celles qui ont trait ala selection finale et al'evaluation du rendement,
restent de leur ressort, meme si les professionnels des ressources humaines
peuvent encore intervenir, en cas, par exemple, de non-respect des politiques
de l'entreprise.
1.3.4 Les roles des professionnels des ressources humaines
Apres avoir fait l'objet de debats pendant plusieurs annees, la question des
roles des professionnels des ressources humaines donnerait maintenant lieu a
un consensus (Wright, Dyer et Takla, 1999). Ce consensus s'articule sur la base
du modele presente en 1997 par Dave Ulrich. Dans ce modele, les roles des
professionnels des ressources humaines se repartissent sur deux axes: l'axe
vertical indique l'accent place soit sur les operations acourt terme, soit sur la
strategie along terme, alors que l'axe horizontal indique }'accent place soit sur
les processus, soit sur Ies personnes. Par ailleurs, Ie modele d'Ulrich comprend
quatre roles. Les deux roles plus traditionnels des professionnels des res-
sources humaines sont ceux de representant du personnel et d'expert de pro-
cessus administratifs, alors que les deux roles plus nouveaux et exigeants sont
ceux de partenaire strategique (d'affaires) et d'agent de changement (voir la
figure 1.4).
Le role d'expert de processus administTatifs
Comme nous l'avons indique precedemment, on cree des postes de prafes-
sionnels des ressources humaines principalement parce que les cadres hierar-
chiques manquent de temps ou d'expertise pour accomplir convenablement
leurs responsabilites de GRH. Une bonne partie du travail, si ce il'est la plus
grande (dans un milieu syndique, par exemple), du service des ressources
humaines porte sur la gestion des activites quotidiennes liees aux ressources
humaines, comme Ie reglement des prablemes quotidiens, l'information a
donner aux employes, la gestion des activites de GRH telles que l'embauche
et la remuneration, l'information a donner aux cadres et l'execution des
taches administratives.
Cet aspect operationnel du travail des professionnels du service des res-
sources humaines s'avere tres important. En fait, il faut reconnaitre qu'il a ete,
est et sera toujours la principale raison d'etre de la plupart des services des
ressources humaines. Certes, l' aspect plus strategique de leur travail doit
etre mieux assume dans l'avenir, mais cela doit s'ajouter aUK responsabilites
quotidiennes et non se faire aleur detriment.
LE MODELE DES ROLES DES PROFESSIONNELS
DES RESSOURCES HUMAINES
Strategique along terme
Operations acourt terme ou quotidiennes
Source: Adaptee de D. Ulrich, Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results, Boston, Harvard Business School Press, 1997, p. 24.
Le role de representant du personnel
Le service des ressources humaines fournit une expertise en matiere de GRH a
laquelle plusieurs clients privilegies, et notamment les employes et les cadres,
font appel. Comme service-conseil (staf{) , Ie service des ressources humaines
a la responsabilite de repondre aux besoins et aux attentes des cadres et des
employes. En cela, Ie professionnel des ressources humaines est un represen-
tant du personnel ou un intermediaire entre les employes et les cadres. Par
ailleurs, la seule efficace pour les professionnels des res sources hu-
maines de connaitre les besoins de leurs clients et d'y repondre adequatement
consiste a travailler en etroite collaboration avec eux. L'etude de Labelle et
Dyer (1992) lie d'ailleurs cette responsabiIite des professionnels des ressources
humaines aux suivantes: soumettre aux cadres les decisions impor-
tantes de GRH ou les projets de GRH afin d'obtenir leurs avis, faire corres-
pondre leurs acelles des cadres, tenir compte des suggestions de ces
derniers, modifier les activites de GRH de a mieux repondre a leurs
besoins, faciliter la realisation de leurs activites de GRH et faire des enqwHes
pour connaitre les besoins des employes ou pour recueillir leurs opinions.
Le role de partenaire strategique (d'affaires)
Les professionnels des ressources humaines doivent agir comme des parte-
naires strategiques ou d'affaires et comme des consultants internes en propo-
sant des activites qui amelioreront Ie rendement des organisations. L'etude de
Labelle et Dyer (1992) associe ce role des professionnels des ressources hu-
maines aux activites suivantes: influencer les decisions des dirigeants d'entre-
prise, agir comme conseillers au moment de la prise de decisions strategiques,
approuver les decisions importantes concernant Ie personnel et lier la GRH a
la strategie d'affaires de l'organisation.
Les professionnels du service des ressources humaines doivent aussi s'assu-
rer que la GRH correspond aux objectifs d'affaires de leur entreprise en prati-
quant ce qu'ils prechent, c'est-a-dire en mettant l'accent sur la qualite et Ie
service. La necessite de mieux repondre aux besoins de leurs clients (les
dirigeants, les cadres et les employes) fait que certains professionnels des
ressources humaines sont moins nombreux dans les sieges sociaux que dans
les divisions administratives, car Us doivent mieux comprendre les activites et
demontrer des talents de generalistes.
Le role d'agent de changement
Les professionnels des ressources humaines jouent egalement de plus en plus
un role d'agent de changement. Ainsi, Us sont souvent charges de s'assurer
que de nouvelles approches de gestion pourront etre implantees avec succes
dans les entreprises ou ils travaillent. L'etude de Labelle et Dyer (1992) asso-
cie cette responsabilite aux activites suivantes: verifier si la GRH appuie les
activites qUi se trouvent au creur de la mission de l'entreprise (la production
et les services), analyser les forces et les faiblesses du service des ressources
humaines, determiner les besoins aregard d'innovations en matiere de GRH,
evaluer la satisfaction des employes face ala GRH et aux activites du service
des res sources humaines, ameliorer la qualite des outils de GRH et recourir a
des indicateurs objectifs pour evaluer la qualite des activites de GRH.
En demontrant leur contribution a l'amelioration de la productivite de
l'organisation, les professionnels des res sources humaines acquierent de la
credibilite et augmentent leurs chances de devenir des acteurs plus importants
au sein de l'equipe de direction. Bien que la reaction initiale de nombreux
professionnels des ressources humaines soit souvent de croire qu'il est impos-
sible d'evaluer avec precision les effets de leurs activites, ils ont tout a gagner
lorsqu'ils tentent de Ie faire en v n ~ n t des chiffres fiables quoique
imparfaits.
1.3.5 Les employes et la GRH
Si les employes s'attendent ace que les dirigeants de leur entreprise leur accor-
dent une remuneration juste et des conditions de travail securitaires et equita-
bles, les dirigeants d'entreprise s'attendent a ce que leurs employes fassent Ie
travail demande, atteignent Ies standards normaux de rendement et respec-
tent les regiements du travail. Ce sont Ia les responsabilites de base des
employes.
Toutefois, pour des raisons de competitivite, de plus en plus de dirigeants
d'entreprise exigent davantage de leurs employes. Par exemple, ils leur de-
mandent de prendre plus d'initiatives au travail, d'acquerir de nouvelles
habiletes ou de s'identifier encore plus a l'entreprise. Des employes de Ia pro-
duction sont invites aexercer des responsabilites accrues en matiere de GRH.
Par exemple, de plus en plus d'employes sont charges d'evaluer leur propre
rendement ou celui de leurs collegues, d'ecrire leur propre description d'em-
ploi, de participer al'evaluation de leur emploi en repondant aun question-
naire, de gerer leur carriere, etc. La reduction recente du nombre de niveaux
hierarchiques au sein de nombreuses organisations a d'ailleurs pour effet que
plusieurs activites qui etaient autrefois du ressort des contremaitres sont
maintenant assumees par les membres d'equipes de travail dites autogerees,
semi-autonomes ou autonomes. Ainsi, les membres de ces equipes sont sou-
vent appeles a executer des taches a tour de role, aevaluer Ie rendement de
l'equipe, afixer leurs objectifs de travail, et meme a participer a la selection et
a la formation de nouveaux coequipiers. Finalement, plusieurs employes pro-
fessionnels qui n'ont aucune responsabilite d'encadrement, c'est-a-dire aucun
subordonne a superviser, sont aussi appeles aexercer plus de responsabilites
en matiere de GRH. Par exemple, certains ingenieurs interviewent des dip 10-
mes de l'universite qui postulent un emploi dans l'entreprise.
Remarquons ici que les employes n'aspirent pas tous egalement a se sur-
passer au travail ou a assumer davantage de responsabilites i ainsi, certains
desirent mieux equilibrer leurs responsabilites familiales et professionnelles,
avoir plus de temps libre pour mener abien des projets personnels ou, tout
simplement, pour preserver leur sante. On peut alors s'interroger sur la compa-
tibilite des exigences sans cesse croissantes de certains dirigeants d'entreprise
face a l'engagement des employes au travail, alors qu'en meme temps, ils
procectent a des reductions massives d'effectifs, accordent de plus en plus de
contrats ades sous-traitants, offrent une moins grande securite d'emploi, et ainsi
de suite. Les employes ne sont pas dupes, ou ne Ie restent pas longtemps: ils se
depenseront dans leur travail et assumeront plus de responsabilites dans Ia
mesure ou ils en retireront certains avantages, comme une formation continue
qui ameliorera leur valeur sur Ie marche du travail, une meilleure remune-
ration ou encore une participation n ~ ~ l l aIa prise de decision et aux benefices
de I'entreprise.
1.3.6 Les syndicatsetlaGRH
Historiquement, Ies syndicats ont aussi ete en partie responsables de la qualite
de la GRH au sein des entreprises en raison de leur role de representant ou
de defenseur des interets de leurs membres dans les negociations des contrats
de travail avec les dirigeants. Traditionnellement, l'arrivee d'un syndicat a in-
fluence la gestion des activites liees ala mobUite du personnel (comme l'em-
bauche, les mutations, les promotions et les licenciements), a l'organisation
du travail, au contrale de l'absenteisme, ala gestion de la remuneration, aux
horaires de travail et ala discipline, etc. Au sein d'une entreprise, l'influence
du syndicalisme sur la GRH est import ante et elle s'etend souvent aux cate-
gories d'employes non syndiques. Ainsi, les augmentations de salaire nego-
ciees pour les employes de la production peuvent creer une pression a la
hausse sur les sal aires d'autres groupes d'employes non syndiques, comme les
cadres et les employes de bureau, qUi seront insatisfaits de leurs conditions de
remuneration si eIles ne s'ameliorent pas dans la meme proportion. Le theme
des rapports collectifs dans I'entreprise est d'ailleurs tellement important qu'il
fait I'objet d'un chapitre separe (voir Ie chapitre 14).
_ Les conditionsdereussitedupartenariat
desacteursdelaGRH
La description que nous venons de presenter des responsabilites respectives de
divers acteurs aI'egard de Ia GRH permet de faire certaines constatations.
Premierement, une mauvaise GRH constitue un probleme complexe a re-
gIer, car la decouverte des causes et la mise en ceuvre des solutions necessitent
la collaboration de plusieurs intervenants. En realite, Ies problemes de GRH
sont beaucoup moins souvent dus aux professionnels des ressources hu-
maines qu'aux dirigeants et aux cadres hierarchiques qui assument mal leurs
responsabilites en matiere de GRH. Deuxiemement, la GRH represente l'art de
trouver un compromis optimal entre divers groupes d'acteurs dont les i n t n ~ t s
et les objectifs respectifs peuvent etre conflictuels. Par ex empie, pensons aux
employes qui recherchent un emploi stable et suffisamment remunere, alors
que les dirigeants veulent maximiser les profits de leur entreprise et contraler
Ie coCa des salaires. Ou encore, pensons aux cadres qUi desirent accorder des
sal aires permettant d'attirer les meilleurs candidats et d'eviter la syndicalisa-
tion, alors que les professionnels des ressources humaines veulent offrir des
salaires concurrentiels et proportionnels aux responsabilites des emplois.
Troisiemement,dansce contexte, it estimportantde respectercertaines con-
ditionsquifavorisent unpartenariat de qualite entre les divers acteurs de la
GRH, soit les dirigeants, les cadres hierarchiques, les professionnels des
ressourceshumaines,lesemployesetlessyndicats.Surlabasedenotrerevue
dela litteraturepertinente,noussoutenonsqueIe S U c c ~ S d'untel partenariat
reposeessentiellementsurles cinqconditionssuivantes:
promouvoirlescompetencesensupervisiondansla selectionetla pro-
motion, la formation etl'evaluationdurendementdescadres;
s'entourerde professionnelsdes ressourceshumainescompetents, detinir
leurmandatetleursobjectifs, leurdonnerles ressources adequates et
s'assurerdeleurcontribution;
faire participerIe responsabledes ressources humainesauprocessusde
planificationstrategiqueetIe faire releverdirectementdupresidentou
dudirecteurgeneralde l'entreprise;
clarifierl'autoriterespective desdirigeants, des cadres hierarchiqueset
des professionnelsdes ressourceshumaines;
appuyerla GRH surdespolitiquesclairesetadequates.
Cesprealablesdupartenariatse fondentsurlavolontedesdirigeantsd'en-
treprise. Cela explique pourquoi on peutconsiderer ces derniers comme les
premiersresponsablesdelaqualitedelaGRHdanslesentreprises.Les seconds
responsables sont les cadres, puisqu'ils ont un contact quotidien avec leurs
subordonnes, ce qui leur permet d'influencer leurs attitudes et leurs com-
portementsautravail.
1.4.1 Promouvoir les competences en supervision
BiensuperviserIe personnelexige des aptitudesetdeshabiletesdelapartdes
cadres. Les dirigeants d'entreprise doiventcomblerles postes d'encadrement
enfaisant appelades personnesquidetiennentces competences.Ils doivent
aussi s'assurer que ces personnes ret;oivent au besoin de la formation sur Ie
sujet. Celasignifiequelesdirigeantsd'entreprisedoiventconsidererles com-
petencesensupervisiondupersonneldescandidatsdanslaprisededecisions
relativesauxpromotions.
Par ailleurs, si la gestion des ressources humaines constitue un veritable
facteur de s u c c ~ s pourl'entreprise, les dirigeants devraient evaluer les cadres
(des cadres de premier niveau jusqu'auxcadres superieurs) sur la qualite de
leur gestion du rendement de leurs subordonnes. Encore ici, les dirigeants
peuvent s'assurer que les cadres supervisent bien leurs subordonnes dans la
mesure ou ils sont evalues a l'egard de cette responsabilite. Dans cette per-
spective,certainesentreprises(teHesqu'IBM)vontjusqu'aadopterunsysteme
d'evaluationdite ascendante oules employesevaluentles qualites deleader-
shipdeleursuperieurimmediat.
1.4.2 S'entourerdeprofessionnelsdesressourceshumaines
competents
Les profession nels des ressources humaines, et surtout Ie responsable du ser-
vice, devraient etre des personnes competentes. Habituellement, on prefere
confier la direction du service des res sources humaines 3 un candidat qUi a un
profil de generaliste plutot qu'un profil de specialiste, qUi est en mesure de
comprendre les multiples facettes d'une situation. On entend par 13 un candi-
dat qui connaisse I'ensemble des affaires de l'entreprise, qui possede une cer-
taine expertise sur Ies differentes activites liees a la GRH (com me la dotation,
la remuneration et la formation) et qui comprenne Ies preoccupations de
toutes Ies autres fonctions de gestion (comme Ie marketing, les finances, la
production ainsi que Ia recherche et Ie developpement). De fait, face au choix
de ce profil, il y va de Ia credibllite du responsable du service des ressources
humaines aupres des autres cadres de l'entreprise avec Iesquels il devra cons-
tamment interagir.
Par-dela leur competence, les professionnels des ressources humaines
doivent disposer des ressources adequates, notamment l'information, l'argent
et Ie temps, pour faire holuer la GRH en fonction du contexte d'affaires de
l'entreprise. En ce qui concerne Ie nombre de specialistes de la GRH que de-
vrait compter une organisation, Ie ratio historique moyen aux Etats-Unis du
nombre d'employes dans un service des res sources humaines par rapport au
nombre d'employes dans toute l'organisation oscille autour de 1/100, voire de
0,9/100 selon certaines tendances recentes observees au cours de trois des
annees situees entre 1993 et 2002 (BNA et SHRM, 2002).
Finalement, tout comme les autres cadres, Ies professionnels des ressources
humaines doivent etre evalues en ce qUi a trait 3 Ia fa.;:on dont ils assument
leurs roles en matiere de GRH. Mentionnons qu'il est possible d'evaluer Ie ren-
dement d'un service des ressources humaines dans la seule mesure ou les
dirigeants d'entreprise ont prealablement detini une mission et des objectifs
clairs pour ce service. Or, peu de dirigeants d'entreprise detinissent une mis-
sion et des objectifs clairs pour Ie service des ressources humaines et commu-
niquent cette information aux autres cadres. Cela eviterait pourtant bien des
conflits quant a la repartition des responsabilites.
1.4.3 Faire participerIe responsabledesressourceshumaines
auprocessusdeplanificationstrategique
Si Ies dirigeants veulent faire en sorte que leur service des res sources humaines
assume adequatement ses responsabilites, ils doivent faire participer au pro-
cessus de planification strategique Ie responsable des ressources humaines
au meme titre que les responsables des fonctions finances", produCtion"
et marketing >}. Par ailleurs, la position hierarchique et Ie titre du poste du
responsable des ressources humaines ont une importance strategique et sym-
bolique. Ils ont une importance strategique, puisque cela determine dans
queUe mesure Ie point de vue du responsable des ressources humaines sera
pris en consideration dans les decisions d'affaires. De meme, ils ont une
importance symbolique, puisquecela temoigne de lavaleurque la direction
del'entrepriseaccordealaGRH. Commec'estsouventIe caspourlesrespon-
sables des finances, de la production ou du marketing, Ie responsable des
ressources humaines devrait relever directement du president-directeur
general. S'il n'occupepasunpostedeniveauhierarchiquesembIableauleur,
i1 pourradifficilementpretendreinfluencerautantqu'euxles decisionsetles
pratiquesen matiere de gestion strategique. Par ailleurs, }'absence d'un lien
hierarchique directentreIe P.D.G. etIe responsabledes ressources humaines
perpetuel'idee selonlaquelle Ie role de ce dernier est uniquementadminis-
tratifetdeniesonrolestrategique.
1.4.4 Clarifierl'autoriterespectivedesdirigeants,descadreshierar-
chiquesetdesprofessionnelsdesressourceshumaines
En raison du partenariat en matiere de GRH qui doit s'etablir entre les diri-
geants,lescadreshierarchiquesetles professionnelsdes ressourceshumaines,
il devientimportantdepreciserleurautoriterespective afinde minimiserles
affrontements.Cesconflitsrisquentd'etreplusserieuxaumomentdelaprise
dedecisions touchantaplusieurs intervenants, commecelles quionttraita
ladiscipline, aI'organisationdutravail, auxcongediements, auxmutations,
auxpromotionsetalaplanificationdesressources humaines.Ainsi, lesinter-
venantsdoiventdistinguerlestroistypesd'autoritesuivants:l'autoritehierar-
chique, l'autoritedeconseiletl'autoritefonctionnelle.
L'autoTitehieTaTchique
Ce type d'autoritesignifieque les personnesquiladetiennentpeuventdon-
ner des ordres aleurs subordonnes et s'attendre ace que ces ordres soient
suivis.Au memetitrequeIedirecteurdumarketing,Iedirecteurduservicedes
ressourceshumainesestresponsabledutravaildeplusieurspersonnesetpos-
sede une autorite hierarchique sur ses subordonnes. Ce type d'autorite est
aussiregulierementassocieauxpouvoirsd'imposerdesmesuresdisciplinaires
et, aubesoin, decongedierdesemployes.
L'autoTitedeconseil
Ce typed'autoriteestaccordeadespersonnesquiontdesconnaissancesspe-
cialiseesetreconnuesicespersonnesontIe droitdedonnerdesconseilsdans
Ie champde leurs competences. Ainsi, les professionneis des ressources hu-
mainespeuventconseillerles cadresaucours de leur prisede decisionence
qui concerne la supervision. Toutefois, la plupart du temps, ces derniers ne
sontpas obliges de suivreleurs recommandations, car les professionnels des
ressourceshumainesn'ontpasd'autoritehierarchiquesurles cadres.
L'autoTitefonctionnelle
Ce type d'autorite confere ala personneqUi l'exerceIe pouvoird'intervenir
dans un service autre que Ie sien, d'y analyser des situations et eventuelle-
mentde formulerdesdirectivesetdes'attendreacequeces directivessoient
Chapitre 1 \ Miser sur la gestion des ressources humaines
suivies comme s'il s'agissait d'un ordre provenant d'un cadre detenant une
autorite hierarchique. EVidemment, Ies professionneis des ressources hu-
maines ne devraient faire appel ace type d'autorite que dans des cas excep-
tionnels, decoulant, par exemple, de deiciences dans l'application de
politiques ou de programmes approuves par Ies dirigeants de I'organisation, ou
encore du respect de lois ou de programmes gouvernementaux. Cette autorite
est indispensable aux professionnels des res sources humaines pour qu'ils puis-
sent s'assurer que Ies politiques, Ies programmes de GRH ainsi que les regles
legales sont respectes et appliques par I'ensemble des cadres de l'entreprise.
Comme I'autorite fonctionnelle est souvent a l'origine des conflits entre
les cadres et les professionnels des ressources humaines, ilimporte de bien la
distinguer. Voici quelques exemples d'applications auxqueUes eUe donne lieu.
Lorsque Ies dirigeants d'une entreprise ont adopte une politique de recrute-
ment interne, Ie professionnel des ressources humaines at en vertu de son
autorite fonctionnelle, Ie droit de refuser qu'un cadre embauche un ami ou un
cousin issu de I'exterieur de l'entreprise (aussi competent qu'il puisse etre!) si
une personne a l'interieur de I'entreprise s'avere qualifiee et desireuse de
combler Ie poste vacant. De meme, Jorsque des dirigeants adoptent un pro-
gramme d'egalite des chances en matiere d'empJoi seion lequeI, acompetence
egale, un candidat d'un groupe protege (Ies femmes, Ies personnes handica-
pees ou les autochtones) est privilegie au moment des decisions d'embauche
ou de promotion, Ie professionnel des ressources humaines a Ie droit d'em-
pecher une unite administrative ou certains cadres de nier l'existence de cette
politi que, de la meme qu'on ne peut accepter que Ie directeur d'une
usine choisisse des methodes comptables differentes de celles qu'utilisent Ies
autres usines de l'entreprise.
Traitant de l'emergence recente d'un modele dit de l'entreprise ouverte,
Galambaud souUgne que, dans ce modele qUi s'impose aux entreprises con-
temporaines, la fonction gestion des ressources humaines n'est pas au service
de Ia hierarchie; eIle est au service de l'entreprise . L'exigence du rendement
de l'organisation et I'obligation de faire face a divers risques exterieurs a
I'entreprise qui pesent sur elle contraignent la direction generale a mettre
nombre de decisions hierarchiques sous contr6Ie (2002).
1.4.5 Appuyer la GRH sur des politiques c1aires et adequates
La culture d'une organisation repose en grande partie sur Ies politiques for-
melles (ecrites) ou informelles (non ecrites) en matiere de GRH. Les politiques
de GRH correspondent ades enonces fondamentaux communiquant Ies atti-
tudes, Ies intentions, Ies objectifs ou Ies preferences des dirigeants d'entreprise
en ce qui a trait aux conduites acceptables ou approuvees dans Ie domaine de
Ia GRH. Voici des exemples de politiques:
Acompetence egale, on privilegie Ies candidats issus de l'entreprise par
rapport aux candidats issus de l'exterieur lorsqu'il s'agit de combler des
postes.
Le rendementdetouslesemployesdoitetreevalueaumoinsunefois par
annee;celuides nouveauxemployesdoitetreevalueperiodiquement.
La santeetlasecuritedesemployessontprimordiales;il fauteliminer
toutdanger.
Les salaires etles avantagessociauxaccordesauxemployessontcompa-
rabIesaceuxqu'offre Ie marche.
Le salairedes cadresestbase surleurrendementannuel.
Le contenudes politiquesdeGRH doitetrefonction de laphilosophiede
gestion des dirigeants. Par exemple, les politiques de GRH adoptees par les
dirigeantsdelafirme americaine LincolnElectricvalorisent la securited'em-
ploi,Ie servicealaclientele,laparticipationalaproprieteoul'actionnariatet
laparticipationauxbeneficesaumoyendeprimespouvantdoublerIe salaire
des employes. Par consequent, contrairementa ce que plusieurs croient, les
politiques de GRH ne correspondent pas ades n':glements administratifs
(relatifs, parexemple, au tempsaccordealapause-cafeouauxendroitsouil
est permis de fumer) ouades enonces generauxde conduites (comme les
employes doivent etre loyaux ou les employes ne doivent pas voler les
biensdel'entreprise).
Parailleurs, l'adoptionde politiquesformelles, ouecrites, deGRH depend
deplusieursfacteurs. Premierement, plusuneentreprise estgrande, pluselle
tendaadopterdespolitiquesformel1es. Deuxiemement,les entreprisesouun
syndicat est present et dont la main-d'CEuvre est composee principalement
d'employes de la production adoptent moinsde politiquesde GRH, ces der-
nieres etant examinees dans la convention collective. Troisiemement, les
politiques concernant les avantages sociaux, l'evaluation des emplois et la
remuneration sont plus formalisees que les politiques ayant trait a la
selection, ala formation etal'evaluationdurendementdes employes, peut-
etreparceque, danscesdernierscas, onaplustendanceasefierades criteres
informels.
L'utilite des politiques de GRH
Les cadres sontgeneralement refractaires atoutce quireduitleurpouvoirde
decision enmatiere de supervision (ce qu'entrainent les politiques deGRH)
parcequece sont euxqui, finalement, sonttenuspourresponsablesduren-
dementdeleurssubordonnes.C'estd'ailleurspourquoiUs exprimentsouvent
al'egard des politiques et des programmes de GRH des plaintes ou des
reprochesdecegenre: Lesmembresduservicedesressourceshumainesme-
nent l'entreprise ou encore On n'a pas it nous dire ce que nous avons it
faire. Toutefois, lorsque aucune politique n'oriente les decisions d'em-
bauche, de promotion, de remuneration, de discipline, etc., les cadres
risquentfortdenetropsavoirquoifaire, d'avoirbesoindebeaucoupdetemps
pourprendredesdecisionsrelativesaupersonneloudeprendrecesdecisions
def ~ o n incoherenteetinequitable.
Ainsi, l'adoptiondepolitiques de GRH s'avere importantepourplusieurs
raisons. En premier lieu, de telles politiques correspondent ades guides
d'action qUi rectuisent l'incertitude ainsi que Ie temps necessaire pour prendre
diverses decisions de GRH. Les politiques agissent comme des fondations sur
lesquelles les programmes et les activites de GRH s'appuient. Par exemple, une
politique de promotion interne exige qu'on accorde une formation aux
employes afin que des candidats de l'entreprise aient Ia qualification neces-
saire pour occuper les postes a pourvoir. Par ailleurs, une politique de salaire
au merite, c'est-a-dire base sur Ie rendement individuel, requiert un systeme
d'evaluation du rendement adequat.
En deuxieme lieu, Ies politiques de GRH permettent de rectuire Ie favori-
tisme, la partialite, I'arbitraire ou l'iniquite dans la prise de decision. En
somme, elles representent un compromis entre Ie respect de l'autorite hierar-
chique de chaque cadre et Ie soud de la coherence et de l'equite dans les
decisions de GRH prises par les cadres. Ainsi, l'adoption d'une politique dis-
ciplinaire permet d'eviter que, dans des cas similaires d'insubordination, un
premier cadre congectie un employe, un cadre lui donne un aver-
tissement verbal et un troisieme lui impose une suspension d'une semaine.
En dernier lieu, les politiques delimitent les aspects de la GRH sous lesquels
les professionnels des ressources humaines ont une autorite fonctionnelle,
c'est-a-dire Ie pouvoir d'imposer aux cadres l'application de regIes, de pro-
grammes ou de processus de gestion, qu'il s'agisse d'une grille d'augmentations
de salaire a respecter, d'un formulaire d'evaluation du rendement a remplir, et
ainsi de suite.
Les caracteristiques des politiques de GRH efficaces
Les politiques de GRH sont efficaces, c'est-a.-dire qu'elles sont utiles, dans Ia
mesure ou elles respectent certaines conditions. Premierement, elles doivent
correspondre ades enonces generaux qUi limitent Ie pouvoir decisionnel des
cadres en matiere de GRH sans Ie leur enlever. Par exemple, une politique
de promotion interne force les cadres a privilegier, a competence egale, des
candidats issus de l'organisation, mais elle ne les oblige pas a embaucher tel
ou tel candid at.
Deuxiemement, les politiques de GRH doivent etre coherentes par rapport
aux autres politiques, comme les politiques de marketing ou de production.
Par exemple, si les politiques de marketing d'une entre prise consistent a offrir
des services de qualite superieure a prix eleve a des consommateurs dont Ie
revenu est eleve, une politique de GRH coherente consistera a offrir des
salaires superieurs aceux du marche et d'accorder de la formation, de maniere
aattirer et aconserver un personnel qualifie.
Troisiemement, les politiques de GRH, ainsi que les procectes et les pro-
grammes qui en decoulent, doivent correspondre a des moyens permettant
d'appuyer la strategie d'affaires et de faciliter la realisation des objectifs. Ces
politiques ne sont pas une fin en soL Les dirigeants d'entreprise ne remettent
pas assez souvent en question la pertinence de leurs politiques alors que les
deis ou la strategie de leur entreprise ont beaucoup change. Dans la mesure
ou des politiques de GRH, et consequemment les programmes et les activites
de GRH, ne favorisent pas Ia realisation des objectifs de l'entreprise, celle-ci
doit les eli miner, sinon elle eprouvera des problemes si elle continue ales
appliquer. Outre qu'ils sont charges de veiller a ce que les politiques de GRH
soient respectees, Ies responsables des ressources humaines ont Ie devoir de
sonder leur utilite et leur pertinence.
Quatriemement, les politiques de GRH doivent etre coherentes par rapport
au discours des dirigeants, a leur philosophie de gestion et ala culture organi-
sationnelle pour assurer la reussite des programmes qui en decoulent. En effet,
ils'avere tres difficile pour les professionnels des res sources humaines de faire
en sorte que les cadres appliquent des politiques de GRH qui ne sont pas con-
firmees par Ie discours, les decisions et les comportements des dirigeants d'en-
treprise. Les cadres sont les principaux responsables du respect des politiques
et des programmes de GRH, souvent proposes par les professionnels des
ressources humaines et approuves par les dirigeants d'entreprise, et ce sont
eux qui doivent les appliquer dans Ie quotidien.
Plusieurs acteurs aI'interieur des entreprises ont donc des responsabilites
en matiere de GRH: les dirigeants, les cadres les professionnels
des res sources humaines, les employes et les syndicats. Tous ces acteurs, et
plus particulierement les dirigeants et les cadres hierarchiques, sont en partie
responsables de la qualite de Ia GRH. Les dirigeants d'entreprise peuvent etre
consideres comme les premiers responsabIes, puisque c'est d'eux que depend
Ie respect des principaies conditions de succes du partenariat entre les divers
acteurs de la GRH.
_
La premiere partie de ce livre concerne les defis du renouvellement. Le cha-
pitre 2 consiste en une presentation des principaux changements qUi sont
intervenus dans l'environnement externe des entreprises et en une analyse des
effets que ces changements ont entraines sur la GRH. Ensuite, Ie chapitre 3
explore les mecanismes de planification strategique et operationnelle par
lesquels les pratiques peuvent Ie mieux s'accorder avec ces nouvelles circon-
stances. Le chapitre 4 est centre sur Ie defi provoque par les multiples tenta-
tives pour organiser Ie travail d'une ala fois productive et satisfaisante.
La deuxieme partie a trait aux defis de la competence. Le chapitre 5 est
consacre au recrutement et a la selection des res sources humaines. Quant au
chapitre 6, ilporte sur la gestion des activites de formation dans l'entreprise.
Le chapitre 7 a trait au defi de l'adequation a long terme entre, d'une part, les
besoins et les moyens de l'entreprise et, d'autre part, les competences des
employes et leurs aspirations individuelles.
La troisieme partie examine les defis du rendement. Le chapitre 8 traite de
la gestion et de l'evaluation du rendement au travail, puis Ie chapitre 9 se
penche sur la question de l'intervention aupres des employes difficiles.
La quatrieme partie traite des detis lies a la determination des conditions
de travail. Le chapitre 10 est consacre au defi consistant a offrir des salaires et
des avantages sociaux equitables. Quant au chapitre II, il est centre sur la
question de la reconnaissance du rendement au travail. Le chapitre 12 porte
sur I'optimisation des avantages sociaux. Entin, Ie chapitre 13 etudie Ie defi
consistant a promouvoir un milieu de travail sain, c'est-a-dire exempt des
risques pesant sur la sante et la securite.
La cinquieme partie du livre s'interesse aux defis de la democratie au
travail. Le chapitre 14 porte sur la gestion des rapports coHectUs de travail,
alors que Ie chapitre 15 aborde la negociation et l'application des conventions
collectives.
Enfin, Ie chapitre 16 invite Ie Iecteur a retlechir sur Ie theme de la contri-
bution de Ia GRH ala valeur ajoutee.
Relever les detis de fa gestion des ressources humaines
de revision
o En faisant appel aux notions d'in-
trants, de processus de transforma-
tion et d'extrants, nommez et
expliquez sommairement Ies trois
defis essentiels que doivent relever
les gestionnaires.
f) En quoi la GRH se distingue-t-elle
de la gestion des autres fonctions
(telles que les finances, Ie marke-
ting et la production) dans les
entreprises?
., Expliquez, a partir de l'approche
dite des ressources humaines, de
queUe f ~ o n des investissements
dans des pratiques liees aux res-
sources humaines peuvent donner
des resultats compatibles tant avec
lesobjectifsorganisationnelsqu'avec
les besoinsindividuels.
eNommez cinq differences entre la
GRHentantquefonctionetIa GRH
entantqueservice.
" En quoi les buts de la GRH sont-Us
souventconflictuels?
CD En tant que domaine d'etudes spe-
cialisees, dans queis departements,
ecoies et facultes la GRH s'est-elle
retrouvee?
o Quels sont Ies principaux orga-
nismes regroupant des chercheurs
oulaGRH, entantquedomainede
recherche, asuscitedel'interet?
GNommez deux regroupements pro-
fessionneis auxquels la GRH est
associee.
oComment aborderiez-vous (ou
definiriez-vous)laGRH sivousutili-
siez, l'une apres l'autre, l'approche
techniciste, l'approche psycholo-
giqueetl'approcheinstitutionnelle?
V En quoi consiste la perspective
systemique et qu'est-ce que cette
approcheaapporteala GRH?
CD En quoi consiste la perspective
strategique et qU'est-ce que cette
approcheaapporteala GRH?
QueUes sont les responsabilites des
dirigeants d'entreprise en matiere
de GRH?
4i QueUes sont les des
cadres hierarchiques en matiere de
GRH?
(!l Quels sont les roles des profession-
nels des ressources humaines ?
4) De queUe maniere les employes et
les syndicats exercent-ils une in-
fluence sur la qualite de la GRH?
ALLAIRE, Y. et M.E. FIRSIROTU (1993).
L'entreprise strategique: penser la strategie,
Boucherville, Gaetan Morin Editeur.
BNA et SHRM (2002). HR Department
Benchmarks and Analysis, Excerpts from
the complete surrey-based study or human
resource departments.
QueUes sont Ies principales condi-
tions aremplir pour garantir Ie suc-
ces du partenariat entre Ies divers
acteurs de l'entreprise qUi determi-
nent Ia qualite de Ia GRH, soit Ies
dirigeants, les cadres hU:rarchiques,
les professionnels des ressources
humaines, Ies employes et les syndi-
cats? Sur qUi repose principalement
Ie respect de ces conditions '?
(fJ Nommez cinq detis fondamentaux
areIever en matiere de GRH.
BOURDEAU, R. (1996). Utiliser la ges-
tion des ressources humaines comme
avantage concurrentiel: leadership, for-
mation et communication permettent
de se demarquer des concurrents , Les
Artaires, 15 juin, p. 24.
CASCIO, W.F. (2002). Responsible
Restructuring: Creative and Profitable
Alternatives to Layoffs, San Francisco,
Berrett-Koehler.
DESLIERRES, ].-P. (1990). La Corpora-
tion professionnelle des conseillers en
relations humaines du Quebec, dans
Vingt-cinq ans de pratiques en relations
industrielles au Quebec, sous la direction
de R. Blouin, Cowansville, Les Editions
Yvon Blais, p. 63-80.
DUNLOP, ].T. (1958). Industrial Relations
Systems, New York, Holt.
FORTIER, G. (2004). '( La gestion des
ressources humaines axee sur notre
monde , La Presse, 17 janVier, p. 8.
GALAMBAUD, B. (2002). Le management
des hommes au temps de l'entreprise
ouverte, document de presentation des
orientations triennales d'Entreprise &
Personnel, Paris, decembre.
GOSSELIN, A. (1996). Realiser la stra-
tegie: avant tout une question de
ressources humaines , dans T. Hafsi,
].-M. Toulouse et autres, La strategie des
organisations: une synthese, Montreal,
Les Editions Transcontinental, p. 295-
300.
HAFSI, T., ].-M. TOULOUSE et autres
(1996). La strategie des organisations:
une synthese, Montreal, Les Editions
Transcontinental.
KAUFMAN, B.E. (1993). The Origins and
Evolution of the Field of Industrial
Relations in the United States, Ithaca,
N.Y., Cornell Studies in Industrial and
Labor Relations Number 25, ILR Press.
KAUFMAN, B.E. (2001). Human re-
sources and industrial relations: Com-
monalities and differences , Human
Resource Management Review, vol. 11,
p.339-374.
KRAVETZ, D.]. (1988). The Human
Resources Revolution: Implementing Pro-
gressive Management Practices for Bottom-
Line Success, San Francisco, ]ossey-Bass.
LABELLE, C. et L. DYER (1992). Une
etude empirique sur les roles de base des
services de ressources humaines, Rela-
tions industrielles, vol. 47, nO 4, p. 673-
688.
LAWLER, E.E. (1996). From the Ground
Up: Six Principles for Building the New
Logic Corporation, San FranCisco, ]ossey-
Bass.
LES AFFAIRES PLUS (2004). Le dHi des
meilleurs employeurs: une occasion
unique, vol 27, nO I, janVier, p. 46.
SIMARD, R.-C. (2002). Patrons, avez-
vous pris des resolutions? >1, Les Affaires,
28 decembre, p. 16.
TAYLOR, F.W. (1911). The Principles of
Scientific Management, New York, The
Norton Library.
ULRICH, D. (1997). Human Resource
Champions: The Next Agenda for Adding
Value and Delivering Results, Boston
Harvard Business School Press.
ULRICH, D. (1997). Measuring human
resources: An overview of practice and a
prescription for results, Human
Resource Management, vol. 36, nO 3,
p.303-320.
WRIGHT, P., B. DUNFORD et S. SNEEL
(2001). Human Resources and the Re-
source Based View of the Firm , Journal
of Management, nO 27, p. 701-721.
WRIGHT, P.M., L.D. DYER et
M.G. TAKLA (1999). The 1999 Human
Resource Planning Society State-of-the-Art
& Practice Council Report: Execution, the
Critical What's Next in Strategic Human
Resource Management, Human Resource
Planning Society.
Chapltre 1 I Miser sur la gestion des ressources humaines
+ '"
AUDET, M. et]. GRISE (1994). La rede-
finition des relations de travail, dans
Les defis de la competitivite: bi/an et solu-
tions, sous la direction d'A. Martel et
M. Oral, Montreal, Publi-Relais, p. 109-
126.
BECKER, B.E., M.A. HUSELID,
P.S. PICKUS et M.P. SPRATT (1997). HR
as a source of shareholder value: Research
and recommendations, Human Resource
Management, vol. 36, nO I, p. 39-47.
BENIMADHU, P. (1995). Adding Value:
The Role of the Human Resource Function,
Ottawa, Conference Board of Canada,
rapport nO 157-95.
BLOUIN, R. (dir.) (1990). Vingt-cinq ans
de pratique en relations industrielles au
Quebec, Cowansville, Les Editions Yvon
Blais.
BLOUIN, R., ]. BOIVIN, E. DEOM et
]. SEXTON (1994). Les relations indus-
trielles au Quebec: 50 ans d'evolution,
Quebec, Les Presses de l'Universite LavaL
BOURQUE, R. et G. TRUDEAU (1995).
Le travail et son milieu: cinquante ans
de recherche a l'Ecole de relations indus-
trielles, Montreal, Les Presses de
l'Universite de Montreal.
DE SMET, M. (2000). Les profession-
nels connaissent les problemes, mais
n'arrivent pas ales regler, Les Affaires,
29 janvier, p. 35.
DOWNIE, B. et M.e. COATES (1994).
Traditional and New Approaches to Human
Resource Management, HRM Project
Series, Kingston, Ont., IRC Press,
Industrial Relations Centre, Queen's
University.
GOMEZ-MEJIA, L.R., D.B. BALKIN et
R.L. Cardy (1995). Managing Human
Resources, Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice Hall.
GUERIN, G. et T. WILS (1992). La gestion
des ressources humaines: du modele tradi-
tionnel au modele renouvele, Montreal,
Les Presses de l'Universite de Montreal.
GUERIN, G. etT. WILS (1997). Repenser
les roles des professionnels en res sources
humaines }}, Gestion, vol. 22, nO 2, He,
p.43-51.
HEBERT, G., H.C. JAIN et N.M. MELTZ
(1988). L'Etat de la discipline en relations
industrielles au Canada, etude realisee
par I'Association canadienne de rela-
tions industrielles, monographie nO 19,
Montreal, Ecole de relations indus-
trielles, Universite de Montreal.
HUSELID, M.A. (1995). The impact of
human resource management practices
on turnover, productivity, and corpo-
rate financial performance }', Academy
of Management Journal, vol. 38, nO 3,
p.635-672.
LEWIN, D. (1991). The contemporary
human resource management challenge
to industrial relations}}, dans The Future
of Industrial Relations, sous la direction
de H.C. Katz, Ithaca, N.Y., ILR Press,
p.82-99.
La boite de Pandore
5
Le president de Transnational inc., une
entreprise de transport qui emploie
5000 personnes, mandate une entre-
prise de consultants pour I'examen des
responsabilites et des activites des six
directions de l'entreprise: la direction
du service ala clientele, Ia direction du
transport, la direction de la mainte-
nance, la direction du marketing, la
direction des finances et la direction des
res sources humaines. Au cours des der-
niers mois, il a eu a resoudre plusieurs
conflits au sujet des roles et des respon-
sabilites entre les cadres des differentes
directions. Deux incidents illustrent
bien la situation.
Le premier incident a trait a la con-
ception d'un sondage d'opinion qUi
devait etre mene aupres des employes.
Le vice-president au marketing esti-
mait qu'il devrait en etre responsable,
pUisque les enquetes relevaient de la
competence de son groupe. De leur
cote, les responsables des directions du
service ala clientele, de la maintenance,
du transport et des finances preten-
daient que chacune d'entre elies devrait
realiser son propre sondage. Les parti-
cularites de leur personnel et de leurs
activites rendaient inutile un sondage
unique pour l'ensemble de l'entreprise.
Finalement, Ie vice-president aux res-
sources humaines croyait qu'iJ etait tout
afait logique que Ie sondage soit cofl(;:u
et dirige par les cadres de sa direction.
Le second incident concerne l'achat
recent d'une serie de logicieis d'inge-
nierie par la direction de la maintenance.
Ces logiciels utilises pour la planifica-
tion de l'entretien des equipements ont
t { ~ achetes directement par Ie service de
l'ingenierie. Selon la politique etablie,
les services des achats et de l'informa-
tique, qui sont sous la responsabilite de
la vice-presidente aux finances, auraient
dl1 etre associes acette decision.
Le mandat confie par Ie president a
l'entreprise de consultants comprend
deux volets: mettre au jour les princi-
paux problemes (irritants, obstacles)
entre les directions, qui nuisent ala rea-
lisation des objectifs de chacune des
directions, et proposer pour chacune
des directions une mission accompa-
gnee des responsabilites correspon-
dantes. Pour executer leur mandat, les
consultants ont demande aux vice-
presidents en cause de rediger un
rapport sur ces deux volets pour leur
direction respective. Deux mois plus
tard, Us ont en main les rapports des six
directions. En les examinant, ils consta-
tent que toutes les directions semblent
avoir maille apartir avec la direction des
La nature exacte des differends varie
d'une direction a l'autre, mais voici
quelques extra its representatifs des com-
mentaires exprimes dans ces rapports:
Les specialistes des ressources hu-
maines s'ingerent dans nos decisions
au chapitre de la selection du per-
sonnel en nous imposant des tests
inutiles et couteux.
5. Ce cas a ete redige par Mario Giroux, sous la direction de Sylvie St-Onge. Reproduit avec la permission
des HEC Montreal.
maines se prennent pour la police
et interpretent les lois de fm,;on trop
prudente.
maines sont obsedes par requite.
Cela devient paralysant. On ne
peut plus se departir des employes
difficiles.
On ne peut pas donner les augmen-
tations de salaire aux employes qui
Ie meritent, ni decider du montant.
On perd beaucoup d'employes supe-
rieurs a cause des contraintes im-
posees par Ie responsable de la
remuneration.
La tache principale de la direction
des ressources humaines est de mul-
tiplier la paperasse. Bile devrait s'as-
surer qu'elle Ie fait de fa(on efficace
plutot que de chercher a nous mon-
trer comment gerer notre personnel.
La gestion du rendement du person-
nel, c'est leur specialite, pas la notre.
On a deja assez de travail, sans
avoir a remplir leurs formulaires.
Si on est trop transparents avec Ie
groupe des ressources humaines, on
se fait reprocher nos erreurs.
Les programmes de formation con-
(US par la direction des ressources
humaines ne sont pas adaptes a nos
besoins. On doit utiliser nos budgets
pour trouver des programmes perti-
nents al'exteme.
Chaque direction devrait avoir son
propre groupe de specialistes des res-
sources humaines. Ainsi, les besoins
de chacun seraient mieux cumbIes.
Les consultants ont l'impression
d'avoir ouvert une veritable boite de
Pandore. lIs decident de rencontrer Ie
vice-president aux res sources humaines
de l'entreprise pour discuter de ces
resultats.
o Comment Ie vice-president aux
ressources humaines peut-il re-
pondre aux differentes remarques
exprimees par les cadres des autres
directions ?
f) QueUes recommandations les con-
sultants peuvent-ils faire au presi-
dent en ce qUi a trait au partage des
responsabilites entre la direction des
ressources humaines et Ies autres
directions?
e Que pensez-vous de la demarche
entreprise par Ie president et du pro-
cessus utilise par les consultants
pour realiser leur mandat?
Le rendez-vous manque
6
C' est jour de fete au siege social de
Communications inc., une entreprise
qui offre des services de
cations partout au Canada. On procede
au lancement du programme de sugges-
tions On veut connaitre vos idees. Ce
programme est Ie resultat de six mois de
travail d'un comite de gestion forme de
quatre cadres superieurs de l'entreprise
et de deux consultants d'une entreprise
americaine specialisee dans la concep-
tion de programmes de motivation au
travaiL En realite, comme des pro-
grammes simiIaires avaient deja fait
leurs preuves dans d'autres entreprises,
la principale tache de ce comite a He
d'adapter un de ces programmes a la
situation particuliere de Communica-
tions inc. Les dirigeants ont Ie ferme
espoir que les suggestions des employes
permettront de retrancher plus de
quatre millions de dollars des couts
d'exploitation et d'administration.
On veut connaitre vos idees est
un programme eclair de suggestions mis
en place pour une periode de six mois.
La participation est volontaire. Ce pro-
gramme s'adresse a l'ensemble du per-
sonnel, a l'exception de certains cadres
superieurs et dirigeants de l'entreprise.
Son principe est simple. Les employes se
regroupent en equipes de sept ou huit
personnes et essaient de trouver des
moyens de rMuire les couts des diffe-
rentes activites administratives ou
operationnelles de l'entreprise. Les reu-
nions doivent avoir lieu en dehors des
heures de travail. Lorsqu'une equipe a
trouve une suggestion et determine les
economies qu'elle entrainerait, elle la
soumet a un comite d'evaluation. Si
la suggestion est acceptee, chaque
membre de l'equipe un nombre
de pOints correspondant ala valeur des
economies prevues. II n'y a pas de
limite inferieure ou superieure au mon-
tant des recompenses qui peuvent etre
accordees. Les points accumuies sont
echanges contre des prix, qui vont
de la tasse de cafe avec Ie logo de l'en-
treprise jusqu'au voyage aParis dont la
duree est liee au nombre de points qui y
sont consacres.
Apres Ia ceremonie de lancement du
programme, la vice-presidente aux res-
sources humaines retourne a son bu-
reau. Vne petite surprise l'attend. Les
quatre syndicats qUi representent les
differentes categories d'employes (800,,1)
de l'ensemble du personnel) lui ont fait
parvenir un avis !'informant qu'ils ont
recommande a leurs membres de
boycotter Ie programme On veut con-
naitre vos idees . EIle comprend diffici-
lement cette reaction. En effet, elle avait
rencontre les dirigeants syndicaux deux
semaines plus tot pour leur commu-
niquer la date du lancement du pro-
gramme. De plus, au cours des trois
mois precedents, elle s'(>1ait deplacee
partout au Canada, d'une division a
l'autre, afin d'expliquer Ie programme
aux employes et de les assurer qu'aucun
changement dans les conditions de tra-
vail - notamment la perte d'emplois -
ne pourrait resulter des suggestions
6. Ce cas a ete redige par Mario Giroux, sous la direction de Sylvie St-Onge. Reproduit avec la permission
des HEC Montreal.
emises par Ie personnel. LOIS de ces ren-
contres, on avait meme presente une
video ou Ie P.D.G. et Ie president du
conseil d'administration reprenaient cet
engagement.
Le telephone sonne. Le secretaire de
la vice-presidente l'informe que Ie presi-
dent vient de convoquer une reunion
d'urgence du comite de gestion au sujet
du programme On veut connaitre vos
idees . Elle sent qu/eUe aura arepondre
aplusieurs questions ...
(1)
o Comment expliquez-vous Ia decision
prise par les differents syndicats?
f) Comment aurait-on pu eviter
qu'une telle situation ne se produise
ou, du moins, en limiter les risques?
e QueUes mesures devrait-on proposer
pour obtenir Ie plus rapidement
possible l'adhesion des differents
syndicats?
les defis
du
renouvellement

Apres l'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetreplusaptea:
Prendreconsciencedel'influencedes forces del'environnementexterne
surl'evolutiondesorganisationsetsurles personnesqUi y reuvrent.
Comprendreles effetsdel'environnementsurla transformationde]a
structuredes emplois.
Relever etcomprendreles implicationsdela transformationdel'environ-
nementpourla GRH.
---------------
Partie I I Les defis du renouvellement
Les PME craignentdenepouvoirtrouverdecandidatsadequats1
Environ 45 % des PME quebi!icoises pre-
voient aCCToitre leur effectif d'ici 3 ans,
mais elles craignent de ne pouvoir trollver
ces (uturs employes.
.Une etude pancanadienne aupres des
p ~ t i t s et moyennes entreprises, devoWfe
hler par la Federation canadierzne de
I'entreprise independante (FCEl), rappelle
encore llne fois Ie manque de main-d'reuvre
qualifiie.
Le sondage, realise aupres de 6740 diri-
geants de PME au Canada, dont 1179 au
Quebec, revele que c'est au Quebec et en
Ontario que les PME sont les plus suscepti-
bles d'accroitre leur effectif d'jci 3 ans.
Au Quebec, 45 % des PME prevoient
aussi embaucher du personnel d'ici 3 ans,
alors que 50 % pensent maintenir leur
effectif, et seulement 3 % envisagent de Ie
nJduire.
Or, 61 % des PME sondees considerent
que Ie recrutement d'employes sera difficile.
Environ 2% CToient que la situation s'ame-
liorera, tandis que 32 % estiment que la
situation demeurera semblable.
Ces PME ont Ie plus souvent besoin de
travailleurs reuvrant dans les domaines de
formation professionnelle et technique, un
secteur ou Ie nombre de diplOmes est insllf-
fisant, a souligne Ie vice-president pour Ie
Quebec de la FCEl, Richard Fahey, au cours
d'un entretien telphonique.
Les secteurs les plus touches sont la con-
struction et Ie secteur manufacturier, suivis
de l'agriculture, a-t-il precise.
Les regions du Quebec les plus touchees
sont l'Estrie et Quebec.
Les PME sont plus durement touchees
que La grande entreprise par la penurie de
main-d'reuvre qualifiee, notamment parce
que la grande entreprise est a meme
d'offrir de meilleurs salaires , a-t-il admis.
Stimulerlesinscriptions
r:.evant ces constatations, M. Fahey repete
I Importance de stimuler les inscriptions
en formation professionnelle et technique.
Cette recommandation s'adresse d'ailleurs
non seulement au gouvemement, mais
aussi aux etablissements d'enseignement,
aux entreprises, aux jeunes et it leurs pa-
rents. II faut faire savoir que les besoins de
main-d'reuvre sont en formation profession-
nelle et technique et que ces formations sont
un gage de SUCCes)}, a affirme M. Fahey.
En plus d'orienter davantage de jeunes
vers ces secteurs, la FCEI croit qu'i[ faut
etabtir davantage de passerelles entre Ie
secondaire et Ie cegep, ainsi qu'entre Ie
cegep et l'universite, au chapitre de la for-
mation professionnelle et technique, afin de
faciliter la vie it ceux qui veulent y etudier.
o Comment peut-on expliquer ce
probleme de 1a penurie d'emp1ois
exigeant une formation profession-
neUe et technique?
@ Comment peut-on expliquer que les
jeunes ne choisissent plus la voie
de la formation professionnelle et
technique?
e Quelles menaces pesent sur les PME
quebecoises si 1a situation ne se
resorbe pas?
o Que peuvent faire les dirigeants de
PME pour affronter ce deli?
1. L. Levesque, "Les PME craignent de ne pouvoir trouver de candidats adequats . Le Solei!, 3 avril 2003,
p. C3.
Chapitre 2 I S'adapter aun nouvel environnement
L'organisationetlespersonnesqUi lacomposentconstituentunsystemecom-
plexe etouvert. En effet, l'organisation se nourrit de sonenvironnementet
eUe l'influence en retour. Ainsi, les gestionnaires prennentdes decisions en
matieredeplanification, dedotation,deformation, deremuneration,derela-
tionsdutravail,desanteetdesecuriteainsiqued'organisationdutravail,afin
de s'adapterit un marchedu travail enpleine mutationetde faire face it un
mondeqUi changeprofondementetit unrythmeimpressionnant. En resulte
alorsunmarchedutravail influenceparl'ensembledesdecisionsdes organi-
sationsquicomposentunsecteur, uneregionouuneeconomie.
L'enquete de la FCEl dans la mise en situation qui introduit ce chapitre
illustre fort bien cette dynamique. La prise enconsideration de l'environne-
mentdansJ'etudedela GRH estd'autantplusimportanteaujourd'huiqueIe
contextedanslequelevoluel'organisationestplusdynamique, plusinstable,
plus incertain et, par Ie fait meme, moins previsible. Les acteurs de l'orga-
nisation sont donc appeles it renouveler la gestion strategique classique, it
trouver de nouvelles f ~ o n s d'elaborer des strategies plus adaptatives et it
acquerirdescapacitesorganisationnelles.
Danscechapitre,nousverronssuccinctementlesraisonspourlesquellesil
faut adapter la GRH it l'environnement. Par la suite, nous presenterons les
changements de l'environnement selon cinq dimensions, it savoir l'eco-
nomie, la technologie, la demographie, Ie social et Ie politique. Puis, nous
decrironsles principalesimplicationsdeces changementspourl'emploietla
gestion des organisations. Enfin, nous insisterons sur les repercussions des
changementsdel'environnementsurla GRHetlasocietedanssonensemble.
_ Pourquoifaut-il adapterlaGRH auxnombreux
changementsdel'environnement?
~ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MaispourquoicettecoursefolIe pours'adapterit l'environnementetit lanou-
velleeconomie?Plus que jamais,lestravailleursdoiventtrouverunereponse
it cette question, car elle represente Ie sens it donner it la transformation
actuelle de la societe, des organisations et du marche du travail. Alnsi, les
organisations doivent adapter leur gestion des ressources humaines aux
changementsdel'environnementpour:
survivre;
demeureroudevenirrentables, productivesetperformantesdansun
contextedemondialisationetdecompetitivite;
batirla perenniteetlalongevitedel'organisation;
creeretmaintenirdesemploisde qualiteetdurables;
respecterles droitsdesemployesetles mobiliser;
evoluerenmemetempsquel'environnement,aulieudesubircedernieri
composeravecIe progres etentirerprofitsousforme deprosperiteetde
qualitedelavie.
Bref, qu'importentlesraisonsinvoquees,l'adaptationdela GRH aunenvi-
ronnementenevolution,voireenmutation,estunpassageobligepourtoutes
lesorganisationscontemporaines,carlescoutsdelanon-adaptationsontsou-
ventcatastrophiques. Des entreprisescommeAir Canada(transportaerien) et
Quebecor (telecommunications et convergence des medias) font Ia demons-
trationdel'enormitedescoutsetdessacrificesassumesparcequelesdecisions
qui ont ete prises, ou qui n'ont pas ete prises, les ont rendues vulnerables.
D'autres entreprises comme Enron, Nortel ou Teleglobe ont sombre dans
l'ablmeparce qu'elles n'ontpas su decoder les signauxetagir dans unenvi-
ronnementchangeant.Parcontre,IechangementpourIechangementnevaut
gueremieux. Eneffet,certainsauteurs(Pauchant, 1996;PastreetVigier, 2003)
fontappel al'ethiquedes dirigeantsetaleursenscivique afin de resisterala
tentation de tout chambarder sans prealablement se preoccuper des con-
sequencesdeces transformations.CetappeladesstrategiesvisantaralentirIe
rythmedeschangementsillustreuncertainmalaiseentourantlarecherchedu
sens des transformations organisationnelles etde leurs consequencespour Ie
marchedutravailetlaqualitedela vie engeneraldesemployes.
., L'adaptation de1a GRH a1'environnement:
uncadredereference
Comme Ie demontre la figure 2.1, la relation entre la GRH et l'environnement
est bidirectionnelle, et meme multidirectionnelle, en ce sens que l'environ-
nement influence la GRH par Ie biais de la transformation de }'emploi et de
l'organisation, et en retour Ia GRH influence }'emploi et la gestion de l'orga-
nisation ainsi que l'environnement en general. II devient alors pertinent
d'adopter une approche proactive et volontariste de Ia GRH par opposition a
une vision passive et deterministe.
l'ADAPTATION DE LA GRH AUN NOUVEL ENVIRONNEMENT:
UN CADRE DE REFERENCE
fit L'environnementenmutation
II est possible de decrire de multiples fa<;ons l'environnement de l'organisa-
tion et de Ia GRH en insistant davantage sur certains elements et en reduisant
elements. Les cinq aspects de l'environnement qUi sont
leI sont 1 economie, la technologie, la demographie Ie social et Ie
pohtlque. ,
2.3.1 Une economie nouvelle, immaterielJe et globaJe
Vne economie nouvelle oblige Ies entreprises aaffronter la mutation vers Ie
savoir et l'immaterieI, la mondialisation et Ia recherche de Ia productivite.
La mutation vers le savoir et l'immateriel
Un nouvel equilibre entre Ie travail, Ie capital et les res sources a donne nais-
sance au concept de nouvelle economie ou d'economie du savoir. L'economie
du savoir se caracterise par la preponderance d'actifs intangibles, la presence
d'activites afort contenu de connaissances et l'utilisation d'une main-d'a=uvre
hautement specialisee}> (Ministere de l'Industrie et du Commerce du Quebec,
2001b, p. 2).
Selon Ie ministere de l'Industrie et du Commerce du Quebec (2001a), bien
que les industries comportant un degre eteve de savoir representent apeine
20% de l'emploi total au Quebec, elles n'en sont pas moins responsables de
46% de la hausse de l'emploi de 1984 a 1999. Par contre, ces industries, qui
servent de locomotive a la creation d'emplois, se concentrent surtout a
Montreal (plus de 63 % des emplois de ce secteur), d'ou l'urgence de donner
atoutes Ies regions du Quebec des strategies et des moyens pour faire en sorte
que la nouvelle economie cree de la richesse sur tout Ie territoire.
Cette mutation de l'economie n'est pas sans avoir des effets majeurs sur
l'emploi et sur la fat,:on de gerer les personnes dans les organisations.
L'Organisation de cooperation et de developpement economiques (OCDE)
indique qu'il y a de plus en plus de travailleurs du savoir caracterises par des
portefeuilles de comphences elevees, complexes et en constant renouvelle-
ment (OCDE, 2001).
Ainsi, la creation de la richesse et la prosperite d'une nation ne passeront
plus par l'augmentation de la productivite des travailleurs manuels et des tra-
vailleurs du secteur manufacturier, du moins dans les pays fortement indus-
trialises. Elles seront plutOt obtenues par Ie rendement des travailleurs qui,
tous les jOurs, recueillent, saisissent, traitent, analysent, echangent et diffu-
sent des informations de toutes sortes al'aide de technologies de plus en plus
sophistiquees et envahissantes.
La mondialisation
Les annees 1990 ont marque un tournant dans l'histoire economique des
nations. La mise en application de nombreux accords, traites, ententes et con-
ventions entre pays ont eu comme effet de briser les economiques
traditionnelles, menac;ant ainsi la legitimite de plusieurs nations qui avaient
assimile les frontieres geographiques aux frontieres economiques.
Chapitre 2 \ S'adapter aun nouvel environnement
Cette liberalisation des echanges, acceleree par la dereglementation des
economies et la libre circulation des capitaux, a fait des strategies d'exporta-
tion des entreprises Ie moteur de la prosperite economique. En effet, de 1990
a 2000, les exportations internationales du Quebec ont augmente de 1 6 5 ~
passant de 34 milliards de dollars a90 milliards. Cette performance a permls
de generer 142000 emplois. Dans une economie nationale ou Ie poids des
PME est dominant, les PME dites aforte croissance, soit les PME gazelles}},
representent apeine 10% des PME manufacturieres, mais elles sont it l'origine
de plus de 60% de la croissance de l'emploi Gulien et autres, 2000). Cepen-
dant, plusieurs entreprises et PME sont menacees par un phenomene lie ala
nouvelle economie mondialisee, soit les fusions et les acquisitions. Ainsi, en
2000, la fievre des fusions et des acquisitions a frappe fort pour atteindre un
sommet inegale de 1297 fusions correspond ant aune somme de 234 milliards
de dollars. Bien que, dans plusieurs cas, les fusions alent ete rentables, voire
benefiques, dans de nombreux autres cas, ce produit de la folie des grandeurs
a eu des effets devastateurs sur Ia culture organisationnelle, Ie c\imat de tra-
vail et les conditions de travail et d'emploi.
La mondialisation a muItiplie ses cibles et Ies a toutes touchees. Que ce soit
Ie commerce de detail (l'arrivee des gran des surfaces comme Wal-Mart ou
Home Depot), Ie commerce de gros (la sous-traitance de Ia gestion des stocks
et de l'entreposage), l'industrie des services financiers (les nombreuses expe-
riences de reingenierie suscitees par Ie dec\oisonnement de l'industrie), l'in-
dustrie des pates et papiers (l'apparition de la technologie et de nouvelles
politiques environnementales), l'industrie de l'aluminium (un surplus de
l'offre cause par l'arrivee des pays de l'ancien bloc de l'Est) ou encore !'indus-
trie du transport (terrestre, aerien, maritime), Ie tissu industriel et commercial
des pays occidentaux s'est transforme. Meme les gouvernements ont du
mener une lutte sans merci contre les deficits accumules. Cela a oblige les
decideurs et les acteurs sociaux a s'adapter a ces mutations en deployant
l'arsenal strategique de la restructuration, de la reingenierie et de la rearchi-
tecture. Dans les administrations ,publiques, ces concepts ont ete remplaces
par celui de modernisation de l'Etat.
La competitivite
Dans ce contexte de la mondialisation, la competitivite d'une nation et de ses
entreprises devient un facteur-cIe pour garantir la prosperite des citoyens ainsi
que la qualite de leur vie. La question de la competitivite est consideree
comme cruciale au Canada et au Quebec. En effet, de nombreuses etudes
(Crane, 1992; Martel et Oral, 1995; World Competitiveness Yearbook, 2003) ten-
tent depuis quelques annees d'etablir Ie rangement des capacites concurren-
tielles des divers pays. Au-dela des divergences observees, il est maintenant
reconnu que Ie Canada et Ie Quebec possedent tout ce qUi est necessaire pour
devenir des leaders dans une economie mondiale competitive. En effet, Ie
Canada est un pays riche en ressources naturelles, il se trouve a proximite
d'un immense marche (les Etats-Unis), il repose sur des bases soIides en
matiere de technologies avancees et il est caracterise par une force de travail
d'une tres grande qualite, diversifiee et reiativement scoiarisee. Sur Ie plan
ecoll?mique, le Canada, et plus encore le Quebec, ont su se demarquer
des Etats-Unis et mieux performer qu'eux, a 1a suite des evenements du
11 septembre 2001. Ainsi, les resultats canadiens et quebecois en matU're de
PIB et de creation d'emplois font I'envie de bien des nations modernes.
Toutefois, en matiere de capacites concurrentielles, rien n'est jamais
acquis. Le Canada doit veiller au grain car 1a nouvelle Europe domine de plus
en plus Ie marche mondial, soutenue par une activite economique fOisOll-
nante dans les anciens pays de rEst. Le Mexique gagne egaiement du terrain
avec ses 97 millions d'habitants et un excellent potentiel de croissance. Le
Conference Board avance meme que, d'ici 2010, Ie Mexique pourrait rempla-
cer Ie Canada comme principal partenaire commercial des Etats-Unis. Meme
les regions sont desormais partie prenante au jeu de Ia competitivite. Recem-
ment, on a vu piusieurs provinces canadiennes se disputer 1a manne
de l'industrie des centres d'appeis. Les technopoles, les nouveaux districts
industriels et d'autres regroupements regionaux ou locaux font miroiter de
multiples avantages concurrentiels (dont la qualite de 1a main-d'ceuvre) aux
entreprises et aux personnes qUi viendraient les habiter. Bref, que Ies entre-
prises soient petites, moyennes ou gran des, elles sont condamnees aetre per-
form antes et elles doivent etre appuyees par des regions et des Etats qui sont
eux-memes competitifs. Les strategies de GRH deviennent donc un parametre
nevralgique dans cette equation de la competitivite.
2.3.2 La technologie
La vague deferlante des technologies de l'information et de la communication
de meme que la creation de ce qu'on nomme desormais Ie cyberespace sont
en train d'atteindre toutes Ies couches de 1a societe et tous les de
La micro-informatique a realise une percee dans Ie traltement de
Chapitre 2 S'adapter aun nouvel environnement
l'information. Non seulement l'information peut etre traitee en plus grande
quantite, plus rapidement et de plus fine ou detaillee, mais, surtout, elle
est aujourd'hui accessible en temps reel et decentralisee, en plus de pouvoir
circuler dans Ie format des reseaux" et dans Ie monde de la virtualite. Autre
phenomene fascinant, Ie potentiel de la technologie double tous les 15 ans
(Gagne et Lefebvre, 1995). Un tel constat souleve egalement Ie phenomene
de l'obesite informationnelle. Certains specialistes utilisent Ie concept
d' attention economy (Davenport et Beck, 2002) pour illustrer Ie fait qu'il faut
maintenant inventer des processus de gestion, d'apprentissage et de decision
qUi pennettent de concentrer ses energies sur des informations et des con-
naissances avaleur ajoutee afin de ne pas se noyer dans un ocean d'informa-
tions et de connaissances qUi conduit davantage vers Ia paralysie que vers la
stimulation des idees et l'innovation.
L'ampleur du phenomene
Au Quebec, en 2003, on evalue apres de 55 % la proportion d'adultes qUi sont
des intemautes reguliers (CEFRIO, 2003a). Panni ces derniers, 18% effectuent
des transactions bancaires en ligne. Plus du tiers des adultes quebecois
utilisent Internet dans leur milieu de travail et 90% de ceux-ci ont fait du
courrier electronique un des principaux moyens de communication, sinon Ie
moyen Ie plus important, au travail. On observe aussi que 17 % des Quebecois
utili sent Internet ala maison ades fins professionnelles. Ainsi, l'importance
de la demande actuelle en ce qui a trait aux technologies (Ie potentiel d'utili-
sation par Ies individus et les entreprises), jumelee avec une offre de services
et de produits qUi s'est ajustee consequemment a la deconfiture des entre-
prises technologiques (point-com) et de certains secteurs comme les
munications, nous permet de prevoir une explosion des affaires electroniques
et des teIeactivites.
La montee du commerce electronique interentreprises (business to business,
B2B) demontre egalement que l'integration des fonctions d'une organisation
et de ses activites a tendance it se virtualiser de plus en plus et, par Ie fait
meme, it ouvrir la porte a l'extemalisation de plusieurs activites organisa-
tionnelles, ce qUi se traduit notamment par de l'impartition et de la sous-
traitance. Outre les affaires electroniques, la revolution numerique a donne
naissance au concept de teIeactivites, dont Ies applications comprennent
Ie teletravail, l'apprentissage it distance (e-Iearning), Ies communautes de
pratiques profession nelles, Ie teIemonitorage (dans les soins de sante), Ia
telemedecine, etc.
La technologie et la course aux secondes
Le nouveau paradigme technologique a eu pour effet de transformer Ia rela-
tion que l'entreprise a etablie avec Ie temps. Ainsi, la technologie joue un role
non seulement de catalyseur des changements et de revelateur des dysfonc-
tions de l'organisation, mais aussi d'accM:rateur et de compresseur du temps.
Le cycle de vie des produits a ete divise par un facteur de 3 a4 au cours des
50 dernieres annees.
Partie I I les defis du renouvellement
Au debut des annees 1950, les produits cosmetiques avaient un cycle de vie
de 11 ans et Ies jeux et jouets, de 14 ans. Ces produits durent aujourd'hui a
peine plus de trois ans. Meme les produits pharmaceutiques reputes pour leur
longevite (24 ans) et les produits alimentaires (20 ans) s'eteignent apres 8 ans
et 5 ans respectivement. Dans Ie meme ardre d'idees, l'Institut de cteveloppe-
ment de produits (www.idp-ipd.com) indique que plus de 50 % des ventes
realisees actuellement par bon nombre d'entreprises sont attribuables a la
mise sur Ie marche de nouveaux produits, et cette tendance connait une
hausse constante.
Les technologies ont egalement permis acertains secteurs d'activite d'en-
trer dans la course aux secondes. Chez Cisco, par exemple, les detais de livrai-
son sont passes de 12 semaines en 1990 a48 heures en 2002 (CHRIO, 2002).
2.3.3 La demographie
Les changements dans la composition de la population ne sont pas sans influer
sur Ie marche du travail. Le vieillissement de Ia population et l'arrivee d'une
nouvelle generation, la feminisation du marche du travail ainsi que la diver-
site culturelle sont les variables demographiques qui retiennent l'attention.
Chapitre2 I S'adapter11 un nouvel environnement
Le viei1lissement de la population et l'arrivee d'une nouvelle generation
II est superflu de faire la demonstration du vieillissement de la population
dans les pays developpes. Le Quebec, qui etait l'une des sodetes les plus
jeunesenOccidentdanslesannees1960,se retrouveraparmiles 2ou3socie-
tesles plusagees dansIe monded'ici 30 ans. Le faible tauxde natalite(avec
unindice de fecondite de 1,4 comparativement a1,5 pour Ie Canada, a1,8
pourlaFranceeta2,0pourlesEtats-Unis), s'ajoutantauneaugmentationdes
deces et aun solde migratoire apeu pres nul (une faible performance en
matiered'immigration)temoigned'untauxd'accroissementnatureletglobal
de la population susceptible de conduire Ie Quebec vers un deficit demo-
graphique autour de 2020. Ainsi, Ie nombre de Quebecois, qui etait de
7410500 en 2001, se stabiliserait autour de 7800000 dans 20 ans, pour
ensuite decroitre (Statistique Canada, 2002). Ce vieillissement de la popula-
tion, qui caracterise aussi d'autres societes occidentales, pose de nombreux
defis d'ordreeconomique, social, ethiqueetpolitique. Ondevinefacilement
que laproportiondes ainesetdes jeunesaugmenteradef ~ o n exponentielle
par rapport ala population des personnes de 15 a64 ans
2
, qUi aura asup-
porter un poids plus grand quant au financement et a la prestation d'un
ensembledeservices publics (sante, education, rentes, etc.).
Suivant Ie scenario suggere parStatistiqueCanada(2002), la moitie de la
populationauraplusde43,6 ansen2026, ce qUi representeuneforte hausse
parrapportaux36,8ans observes en 2000. Ce renversementdela pyramide
des ages touchera les organisations, en ce sens quela main-d'ceuvre vieillis-
santeauraplusd'experienceainsi quedes attentesparrapportaumarchedu
travail centrees davantage sur Ia fin de la trajectoire professionnelle. D'autre
part, Ie marche du travail voit arriver les representants de la generation Y
(dont les membres sont nes entre 1977 et 1997), generation qui est carac-
terisee par des valeurs differentes a l'egard la vie en societe et surtout du
marchedutravailetdes milieuxde travail (voirIe tableau2.1).
La conjonctionduvieillissementetdurajeunissementdumarche dutra-
vailconstitueunemenacepourla stabilitedes organisationsetpourcelledu
marchedutravail. La retraiteprogressiveau-deladelaperioded'admissibilite,
Ie transfert des connaissances, la loyaute envers l'organisation, la mobilisa-
tion, la gestion des carrieres, la planification de la releve et la conciliation
travail-famille sont, en matiere de ressources humaines, des enjeux majeurs
visantaassurerIepontentrelesgenerations.Ainsi, lestroisgrandesetapesde
la vie professionnelle, asavoir la scolarisation, lavie autravail etla retraite,
ne sontplus vecues commedes periodes successives, etanches etnon inter-
changeablesparunefraction delamain-d'ceuvre. Eneffet, ungrandnombre
de personnes poursuiventdes etudes toutenfaisant partie de Ia population
active,d'autresquittentmomentanementIe marchedel'emploipourparfaire
2. OnpeutetablirIe rapportde dependance.unindicedemographiquetraditionnellementreconnu.
lequelconsistedanslamesuredupoids relatifdela populationdUe inactive(de 0a14ansetde
65 ansetplus) auregardde lapopulationditeactive (de 15 it 64ans).
LES VALEURS DE LA GENERATION Y ET LE MODELE
ORGANISATIONNEL RECHERCHE
Sources: Adapte de G. Pare, La generation Internet: un nouveau profiI d'employes , Gestion,
vol. 27, nO 2, 2002, p. 51, et D. Tapscott, Growing lip Digital: The Rise of the Net Generation,
New York, McGraw-Hill, 1998.
une formation ou changer d'orientation, et d'autres encore, qui sont offi-
ciellement retraitees, continuent d'effectuer du travail remunere (Conseil du
statut de la femme, 2000).
Chapitre 2 I S'adapter it un nouvel environnement
La feminisation du marche du travail
La proportiondes femmes dans la populationactive est passee de 23,2% en
1951 a 46,1% en 2002 (www.statcan.ca). Entre 1975 et 1995, Ie nombre
d'hommesenemploi a augmentede 11,7%alors que Ie nombredefemmes
en emploi augmentaitde 70,1% (Conseil du statut de la femme, 2000). La
tendance indique que les femmes sontenvoie de participer autantque les
hommesau marchedutravail. Bien queles femmes alentuneremuneration
inferieure acelle des hommes
3
, qu'elles soient souvent exclues des postes
auxechelons superieursetquela precariteles guettedavantage
4
, il reste que
leur presence entraine des changements importants dans la dynamique des
rapportshumainsautravail. Il estreconnuqueles femmes gestionnairesont
desqualitesqueleshommesn'ontpas.En outre,ellesapprochentsouventles
problematiquesdegestionsousdesanglesdifferents s1 onles comparealeurs
colleguesmasculins(DupuisetKuzminsky, 1998).Parailleurs, commenousIe
verrons plus loin, de nombreuses femmes sur Ie marche du travail ont des
responsabilites parentales, ce qUi amplifie Ie defi de la conciliation ou de
l'equilibre travail-famille. De plus, la presence accrue des femmes sur l'en-
sembledumarchedutravailsoulevedes problematiquescomplexesBees par
exempleauharcelementsexuel, aladiscriminationetala maternite.
La diversite culturelle
Un taux de natalite en balsse, un solde migratoire net faible et un deficit
demographiqueprevualongtermesontdessignauxqUi ouvrentlavoleaune
strategiebeaucoupplusvigoureuseenmatiered'immigrationdansunproche
avenir. Cette strategie semble etre al'avant-plan des efforts adeployer pour
que Ie Quebec continuea se developper surles plans economiqueet social.
Comme les statistiques l'indiquent, l'equilibre est plus precaire au Quebec
qu'enOntarioouenColombie-Britannique(Audet, FradetteetRarnzi, 2002).
En progression depuis 1991 (8,2%), Ie poids demographique des immi-
grants dans la population quebecoise etait de 9,4;6 en 1996. Le Quebec a
accueilli32502immigrantsen2000.Toutefois, ilr ~ o i t seulement13,1%des
immigrantscanadiens,comparativementa5S% pourl'Ontario,dontIe poids
demographiquedes immigrantsestde26%.Parailleurs, ladestinationd'arri-
veeprivilegieedelapopulationimmigreeauQuebecdemeureessentiellement
la region de Montreal (88% des immigrants sontinstallesaMontrealcontre
3%aQuebec). Au Quebec, 17,8% de la population montrealaise est immi-
grante, ceqUi estdeloin superieurautaux de 2,6%dela regionde Quebec.
Bien entendu, la problematique de l'immlgration est etroitement Bee a la
3. Les femmesgagnentenmoyenne 10%a15%demoinsqueles hommes,memeapresqu'onatenu
comptedesdifferences entreles deuxsexes (scolarite, experience, profeSSion, secteur industriel, heures
travaillees) (l/.4ciualite, 2001).
4. En 1996, 67,5%desemploisatempspartieletaientoccupespardesfemmes contre32,5% decetype
d'emploisoccupespardes hommes. Les emploisatypiquesconstituentsouventunesorte de piege
pourles femmes (Conseil dustatutde lafemme, 2000, p. 81).
langue. Les intentions gouvernementales en matiere d'immigration stimulent
donc l'entree d'immigrants venant des pays de la francophonie, principale-
ment de la France, des pays de l'Afrique du Nord et de I' Afrique francophone.
Le marche du travail se transforme sous l'influence d'un tel mouvement et
les entreprises devront etre it I'image d'une societe pluraliste et multicultu-
relle. II reste cependant beaucoup de travail afaire pour atteindre ce but. En
effet, hormis certains secteurs ou il y a penurie et ou un effort intense de
recrutement a l'etranger est de mise, on observe que les immigrants se con-
centrent dans Ie secteur tertiaire et dans certains secteurs d'activite surtout tra-
ditionnels (hotellerie, restauration, transport, vetement, horticulture, agricul-
ture, etc.) ou les sal aires et les conditions d'emploi sont moins avantageux.
On note aussi que Ie taux de chomage de la population immigrante augmente
bon an mal an. Entre 1993 et 1996, il etait de 29,5%, comparativement a
14,7% pour la periode de 1976 a1980. Une fois de plus, ce sont les minorites
visibles qui ecopent, comme en fait foi Ie taux de chomage de 36,9 % chez les
immigrants issus de 1'Afrique noire en 1996 (ROY, 1999).
AMontreal, chez les diplOmes d'universite admis au Canada depuis 1991,
Ie taux de chomage en 1996 etait six fois plus eIeve que chez les diplomes nes
au pays (24%), soit un taux eqUivalent it celui des Canadiens d'origine
n'ayant pas termine leurs etudes secondaires (Badets et Howatson-Leo, 1999;
Guyon, 1999).
Bref, si l'avenir repose en bonne partie sur une integration reussie de la
population immigrante, ceia ne sera possible que si Ie marche du travail
permet une veritable integration des immigrants, et ce, dans tous les types de
qualifications et de responsabilites et dans tous les secteurs d'activite. Les
approches preconisees par les organisations face acet enjeu sont donc au
c<:eur d'un tel defi.
2.3.4 Le social
Au meme titre que Ia technologie et la demographie, l'environ-
nement social est une source de transformation. Une nouvelle dynamique
entre les acteurs sociaux, l'accroissement de la scolarite, la mutation des mo-
deIes familiaux et l'apparition de nouvelles va leurs associees au travail sont
autant d'illustrations du fait que les organisations doivent s'adapter a une
situation inedite.
Une nouvelle dynamique entre les acteurs sociaux
Les organisations et la societe sont Ies Heux de la cohabitation de divers
groupes qUi dHendent les de leurs membres. Ce phenomene s'observe
egalement dans Ie monde du travail. Au niveau local, les syndicats et les
collectifs de salaries (reconnus ou non) ont agi comme mecanismes de
representation pour l'ensemble des salaries. Au niveau societal, les interets des
salaries et des employeurs etaient naguere dHendus par les structures tradi-
tionnelles associees au syndicalisme et au patronat (les centrales syndicales, Ie
Conseil du patronat, les chambres de commerce, etc.). Depuis les annees
1980, Ie Quebec s'est montre innovateur en creant de nombreux Heux ou les
groupes d'interets peuvent etablir des structures de concertation. Au niveau
national, i1 existe plusieurs mecanismes de partenariat visant a elaborer des
poIitiques mieux adaptees aux besoins des groupes d'interets. Le Conseil con-
sultatif du travail et de la main-d'ceuvre, la Commission de la sante et de la
securite du travail, la Commission des partenaires du marche du travail et les
Sommets socioeconomiques sont des exemples du fait que la concertation
nationale et la democratie se portent relativement bien et que les acteurs
sociaux ont droit de cite.
L'accroissement de la scolarite
La mutation du contenu des emplois de meme que Ies nouveaux emplois
crees, vu leur complexite et leur nature, exigent de plus en plus de compe-
tences. Cela signifie que Ies travailleurs doivent avoir des connaissances de
base importantes en ce qui concerne la communication (lecture, ecriture), Ie
raisonnement math:matique, l'utilisation de Ia micro-informatique, etc. Bien
que les programmes de formation offerts par les maisons d'enseignement ne
correspondent pas toujours aux besoins du march: du travail, il reste que Ie
Canada et Ie Quebec investissent enormement dans Ie systeme d'education,
et les resultats obtenus sont interessants. Pour ce qui est des ressources
allouees a I'education (par rapport au PIB), Ie Canada se situe parmi les pays
dont ]'effort est Ie plus important, d e v n ~ n t les Etats-Unis. Le Quebec est
egalement dans Ie peloton de tete des societes modernes en ce qui conceme
la frequentation scolaire.
De toutes ces considerations, une tendance lourde se degage, a savoir
qu'un niveau d'instruction et d'education de plus en plus eleve concourt a
developper Ie sens critique des travailleurs. Les nouvelles technologies de l'in-
formation et de la communication (Internet) rendent I'information plus
acceSSible, Ies medias democratisent l'information et la formation donne les
des pour comprendre, analyser et agir. L'organisation n'a qu'a bien se tenir,
car ses membres seront de plus en plus eXigeants par rapport a toutes les
dimensions de sa vie collective. Mentionnons egalement que l'organisation
est au premier plan dans cette revolution du savoir et dans l'implantation
d'une culture de formation continue. En effet, l'organisation se voit octroyer
(par la Loi favorisant Ie developpement de ]a formation de la main-d'reuvre,
entre autres) une responsabilite accrue dans Ie developpement de sa propre
main-d'reuvre et de celle du secteur et de la region auxquels elle appartient.
La mutation des modeles familiaux
En moins de 30 ans, la famille quebecoise a completement change de forme
et de modele. Comme on peut Ie constater dans Ie tableau 2.2, la mutation de
l'environnement familial n'est pas sans avoir des effets a caractere econo-
mique, social et ethique.
Le rapport que les gens etablissent avec la famille est devenu relativement
precaire. Les enjeux de la conciliation travail-famille ont donc pris beaucoup
d'importance recemment (Effectif, 2000) et sont susceptibles de prendre une
importance encore plus grande dans l'avenir sous la pression d'un redresse-
ment de la performance du Quebec en matiere de natalite et de fa\=on a
repondre a des aspirations familiales plus presentes chez les jeunes (la gene-
ration Y) qui entrent maintenant sur Ie marche du travail. (' La famille,
lES CARACTERISTIQUES DE LA FAMlllE MODERNE
Chapitre 2 I S'adapter 11 un nouvel environnement
aujourd'hui, c'est un adulte seul avec des enfants, un couple avec ou sans
enfants, avec des enfants d'un ou de plusieurs Hts; ce sont parfois deux ou
trois generations qui vivent ensemble (BIT, 1994).
L'apparition de nouvelles valeuTs associees au travail
Bien que plusieurs aient jadis reve aIa societe des Ioisirs, il n'en demeure pas
moins que Ie travail a de bonnes chances d'etre encore Iongtemps au centre
des priorites dans Ia vie des gens. Que Fon soit pour ou contre, la societe a ren-
force Ie fait que c'est en grande partie par Ie travail qu'un citoyen developpe
sa propre identite et sa reference aIa reussite. Le travail est Ie lieu ou s'expri-
ment la personnalite d'un individu, ses ambitions, son autonomie et son
epanouissement personnel.
Meme si Ia centralite du travail demeure constante, les valeurs associees au
travail ont evolue de f ~ o n importante, recemment, avec des phenomenes tels
que I'arrivee des jeunes, Ie depart des veterans )}, la recherche de l'equite
entre hommes et femmes, la mondialisation et la diversite culturelle. Parmi
ces valeurs, l'autonomie constitue l'assise du renouvellement de la gestion
modeme. Ce mouvement vers la responsabilisation (empowerment) et l'au-
toregulation des groupes et des personnes est la preuve tangible du fait que
la valeur que constitue l'autonomie alimente main tenant les pratiques de
gestion des organisations contemporaines. La popularite du teletravail et de la
flexibilite du temps de travail correspond egalement aune nouvelle concep-
tion du travail qui s'appuie sur Ia responsabilisation.
De meme, on remarque la montee de va leurs plus humaines rattachees,
entre autres, a l'epanouissement personnel, a la force de l'equipe (l'identite
collective) et a l'equilibre entre l'emploi et la famille. Comme on peut Ie
constater, les nouvelles valeurs associees au travail ne forment pas un tout
homogene apartir duquel on peut batir des strategies de gestion. Elles creent
plutot des paradoxes qUi rendent necessaires la negociation, les choix stra-
tegiques et meme les choix situationnels ou contingents.
2.3.5 Le poHtique
Les debats actuels entourant la modernisation et la reingenierie de l'Etat
soulevent la question de la participation du politique et des institutions pu-
bliques dans des champs comme Ie developpement economique, Ie travail ou
la protection sociale.
Vers une nouvelle f ~ o n de gouverner
L'Etat doit assumer les responsabilites de protecteur, de redistributeur des
revenus, de producteur de biens et de services publics, de regulateur de l'eco-
nomie et de stimulateur de la croissance et du developpement economique.
Depuis les deux dernieres decennies, Ie neoliberalisme et la logique mar-
chande influencent gran dement les decisions que les gouvernements pren-
nent, que ce soit sur Ie plan de la legislation ou sur celui de l'intervention au
moyen de politiques sociales, economiques ou de main-d'ceuvre. Les forces
occultes de I' offre et de la demande dans Ie contexte de la mondialisation de
l'economie entrainent des problemes de restructuration des secteurs de l'eco-
nomie, de distribution des richesses et d'ajustement conjonctureL Quand de
tels phenomenes se produisent simultanement, on parle alors de crise. Mais
au cours des dernieres annees, les rOles traditionneis de I'Etat eu egard ases
grandes responsabilites, de meme que les strategies nationales par rapport au
marche du travail (a la GRH et aux relations du travail) ne semblent plus
adequats. La Banque mondiale a etabli des balises visant a provoquer une
reflexion sur Ie role de I'Etat. Ces balises sont presentees dans Ie tableau 2.3.
LES PRINCIPES DE LA DEFINITION DU ROLE DE l'ETAT
SELON LA BANQUE MONDIALE ET KOCHAN
Source: T. Kochan, Presidential address: Launching a renaissance in international industrial rela-
tions research ", Relations industieiles/lndustriai Relations, vol. 51, nO 2, 1996, p. 247-263.
Le role de l'Etat depend du type de modele socioeconomique dont il est
garant. Le modele du capitalisme etatique (France et Italie), Ie modele liberal
(Etats-Unis et Angleterre) et Ie modele cooperatif (Allemagne et Suede) ont ete
largement documentes (Dupuis et Kuzminsky, 1998). La societe quebecoise, a
cheval entre Ie capitalisme liberal et Ie capitalisme cooperatif, est sans doute
Ia societe qui represente Ie plus l'approche de Ia social-democratie . L'Etat
providence quebecois, present dans de nombreux domaines (economique,
social, culturel, professionnel, environnemental), et souvent depeint comme
Ie pretendu modele quebecois, est fortement critique, et plusieurs s'interro-
gent sur sa pertinence dans Ie contexte des transformations profondes qui
modelent l'environnement. II semble que l'Etat providence devra laisser plus
de place aun Etat stratege, caracterise par une intervention moins systema-
tique et par la demonstration d'une plus grande efficacite et d'une meilleure
efficience (Boyer, 2001).
La crise du politique et de la democratie
Les politiciens, c'est-a-dire les elus qui orientent les societes et qUi decident de
l'ensemble des services publics offerts aux contribuables, et Ie systeme po-
litique, qUi permet les debats avec les citoyens, font I'objet d'attaques
provenant de toutes parts. Cette reputation peu enviable que Ie politique a
acquise au cours des annees est renforcee par Ies nombreuses rformes qu'il a
faites en ce qui concerne les regimes de relations du travail et de GRH. Dans
une allocution prononcee au congres de I' Association internationale des
relations professionnelles, Tom Kochan, du Massachusetts Institute of
Technology, portait un jugement severe sur les retombees des travaux de la
commission Dunlop aux Etats-Unis. Cette commission avait pour mandat de
formuler des recommandations visant a reformer et a moderniser Ia legisla-
tion du travail afin d'appuyer Ia participation des employes, de reduire les
conflits lies a la liberte d'association et d'accreditation syndicale, et, enfin,
d'encourager Ie regiement des differends sur les Heux de travail. Les interets
politiques en jeu et Ie laisser-faire des politiciens ont paralyse l'implantation
de ces reformes.
Le Canada et Ie Quebec ne laissent pas leur place relativement ala mise sur
pied de nombreux groupes ou organismes permanents ou temporaires, nom-
mes par les politiciens, dont les recommandations ont theoriquement pour
but d'ameliorer les relations du travail et la GRH. La commission Beaudry
(Code du travail du Quebec), la commission Sims (Code canadien du travail)
et Ie Groupe de travail sur la rforme des milieux de travail au Canada sont
des exemples d'exercices politiques dont les retombees ne repondent pas tou-
jours aux attentes que les groupes d'interets avaient a leur egard.
I!intervention legislative par rapport au travail
Guerin et Wils (1992) affirment que les gouvernements constituent un des
principaux agents de changement en ce qui a trait aux pratiques des organi-
sations. Vu son role d'employeur majeur qui influence la supervision de
centaines de milliers de travailleurs, et surtout vu son role de legislateur,
Partie I I les detis du renouvellement
PEtat peut aussi bien stimuler Ie changement dans les milieux de travail que
Ie freiner. Les principales lois qui encadrent la GRH et les relations individu-
elles et collectives du travail sont presentees dans Ie tableau 2.4. Certaines de
ces lois sont traitees de f ~ o n plus precise dans des chapitres de ce livre.
LES PRINCIPALES LOIS EN MATIERE DE TRAVAIL ET D'EMPLOI POUR
LES ENTREPRISES SOUS L'AUTORITE PROVINCIALE
Comme on peut Ie constater, les contraintes et les obligations imposees
par les lois du travail ajoutent enormement de complexite et de bureaucratie
it la gestion strategique et operationnelle des ressources humaines. Cet en-
semble de lois qui touchent directement (Ie Code du travail) ou indirectement
(les heures d'ouverture) aux relations du travail et d'emploi refiete une
conciliation qui doit se faire dans les societes modernes entre les droits indi-
viduels et la regulation collective. De plus, mentionnons que la conformite
aux obligations prevues dans les lois du travail a sans doute ete pour beau coup
dans l'implantation et Ie developpement des services des ressources humaines
au cours des 30 dernieres annees.
Chapitre 2 , S'adapter 11 un nouvel environnement
_ Les implicationsdelatransformationdel'environnement
pourl'emploietl'organisation
................................
L'environnement changeant que l'on vient de decrire exerce une forte pres-
sion sur Ie marche du travail et la gestion des organisations. Avant de decrire
certaines implications de la transformation de cet environnement pour la
gestion des ressources humaines, il est pertinent d'examiner Ia transformation
de l'emploi et des entreprises. Ces deux realites viennent conditionner les
changements en matiere de GRH.
2.4.1 Des emploisqui setransforment
En raison de la transformation de I'environnement, on a assiste aun deplace-
ment de l'emploi dans l'economie ainsi qu'a un changement des formes et du
contenu des emplois. La GRH subit et influence a la fois cette mutation de
l'emploi.
L'evolution etlarepartitiondel'emploi
Dans son plaidoyer sur la fin du travail, Jeremy Rifkin souligne:
Apres des annees de previsions aveugIement optimistes et de faux departs, les
nouvelles technologies de I'information et de la communication sont finale-
ment en train de peser veritablement sur Ie lieu de travail et i'economie, jetant
Ie monde entier dans la melee d'une troisieme grande revolution industrielle.
Des millions de travaiLleurs sont dflnitivement iimines du processus
economique, des categories entieres d'emploi ont fondu, ont ete restructurees
ou ont disparu (1996, p. 13).
Al'oppose de cette these de Rifkin, plutot pessimiste au sujet de l'emploi,
on trouve d'autres specialistes qui constatent que la revolution technologique
cree des centaines de milliers d'emplois. Loin d'etre de petits boulots, ils sont
hautement qualifies, consideres et bien payes. Les emplois qualifies represen-
tent actuellement 40% de l'emploi total aux Etats-Unis, mais ils constituent
70% des emplois crees dans les annees 1990 (Rouge, 1997).
Le Quebec a vu son economie se tertiariser au cours des 30 dernieres an-
nees. Cette tendance se reproduit egalement sur Ie plan de }'emploi. La part
de l'emploi dans les services est pas see de 56,9 % en 1966 a pres de 75 % en
2002. C'est dans Ie secteur tertiaire traditionnel (commerce, transport, ser-
vices personnels et restauration) que l'on compte Ie plus grand nombre
d'emplois au Quebec. Cependant, c'est dans Ie secteur tertiaire moteur (tele-
communications, energie, intermediaires financiers et services aux entre-
prises) que la progression a He la plus importante. Quant a l'emploi dans Ie
secteur tertiaire non commercial (services publics), on observe une stagna-
tion, sauf dans Ie secteur de la sante et des services sociaux.
On peut egalement mentionner Ie fait que la majorite des emplois sont
crees dans des entreprises de petite taille, caracterisees par des personnes ani-
mees de l'esprit d'entreprise. En effet, l'evolution des dernieres annees
demontre que la PME a cree plus d'emplois que la grande entreprise. Bref, on
constate actuellement un deplacement important de l'emploi vers les PME de
services. Par contre, il ne faut pas tomber dans Ie piege du small is beautiful,
car les grands projets et les grandes entreprises (Hydro-Quebec, Bombardier,
Pratt & Whitney, Abitibi-Consol, etc.) jouent encore Ie role de moteur econo-
mique et de reservoir d'emplois pour une forte majorite de PME. De plus, il
faut garder en memoire que c'est dans les PME que les pertes d'emplois sont
egalement les plus importantes.
Des ernplois differents
Non seulement l'emploi est en mutation sur Ie plan quantitatif, mais il subit
aussi des transformations majeures sur Ie plan de la nature du travail a
accomplir.
Les emplois autonomises , c'est-a-dire les emplois occupes par les di-
verses categories de travailleurs autonomes, ont augmente au detriment des
emplois permanents et durables. On remarque en effet une autonomisation
du travail et, dans plusieurs cas, une precarisation du travail dans un contexte
ou l'on requiert de plus en plus une force de travail juste-a-temps, soit au
moment ou l'on en a besoin et pour Ie temps ou l'on en a besoin. La montee
du travail atypique s'observe dans l'ensemble des pays industrialises. Pour
l'employeur, Ie travail atypique offre une plus grande flexibilite dans la
gestion de la main-d'a'uvre. Pour Ie travailleur, il peut faciliter la conciliation
travail-famille ou permettre une plus grande autonomie dans l'execution du
travail (Bernier, Jobin et Vallee, 2003).
Ces emplois atypiques renvoient au travail a temps partiel, au travail
autonome, au travail a duree determinee, au travail interimaire par Ie biais
d'agences de placement, au travail a domicile et au travail partage. La part de
ces differentes formes d'emploi dans l'emploi total est pas see de 16,7 % en
1976 a 29,3% en 1996 et a 36,4% en 2001. La moitie des jeunes travailleurs
de moins de 30 ans fait partie de cette categorie.
La main-d'a'uvre touchee par l'emploi atypique est beaucoup plus difficile
a fideliser et a mobiliser, ce qui reduit d'autant la loyaute des employes envers
leur organisation et envers leur employeur.
Les professions hautement qualifiees occupent une place plus importante
que jamais sur Ie marche du travail. En 2001, 2,5 millions des IS,S millions
d'emplois au Canada exigeaient des etudes universitaires, ce qui represente
une hausse de 33 % par rapport a 1991. De plus, bien que de nombreuses
theses s'affrontent relativement au mouvement de qualification et de dequali-
fication de l'emploi (Bernier, 1999; Dube et Mercure, 1999), il semble que la
tendance nous conduirait vers une societe ou les emplois sont davantage
qualifies, demandant des competences liees a une plus grande variete de
taches et aun enrichissement du travail.
Des emplois qui fluctuent
L'instabilite et !'incertitude de I'environnement font pression sur la capac He
de l'organisation a s'adapter aUK cycles conjoncturels et structurels. L'ap-
proche qui consiste aembaucher et a licencier les travailleurs est encore pri-
vilegiee par plusieurs entreprises. Faute de donnees empiriques serieuses,
l'impression que laissent les medias est que Ie nombre de mises a pied et de
licenciements s'avere de plus en plus important. Pourtant, les chiffres concer-
nant la creation d'emplois ctemontrent un effet net positif. Depuis 1994, Ie
seul bilan negatif a ete enregistre en 1996 (Ministere de l'Industrie et du
Commerce du Quebec, 2002).
Pour compenser les repercussions de I'apres-ll septembre 2001, l'economie
s'est ajustee. En effet, on evalue a plus de 100000 les emplois perdus aUK
Etats-Unis dans Ie transport aerien depuis cet evenement. Des entreprises
comme Bombardier, Pratt & Whitney et Boeing ont ete touchees en plein cceur
par cette crise. Deja fragilise par Ie degonfiement de la bulle technologique, Ie
secteur des telecommunications a vecu une hikatombe au point de vue de
l'emploi. Pendant ce temps, on assistait a la creation de nombreUK emplois
dans les secteurs des technologies (surtout des PME), des services associes aUK
entreprises, de la biotechnologie et de l'industrie pharmaceutique.
La rationalisation des effectifs n'est plus Ie lot des entreprises eprouvant
des difficultes financieres. Meme les entreprises performantes reduisent leur
force de travail afin de mieux gerer leur structure de couts et d'augmenter leur
productivite. Meme si cette strategie visant a faire varier l'emploi en fonction
des aleas de l'environnement conduit a des effets economiques immediats,
elle entraine un ensemble de couts caches qui viennent souvent annuler les
gains attendus.
2.4.2 Des organisations qui se transforment
Non seulement les mutations de I'emploi forcent les gestionnaires aadapter
leurs pratiques de gestion des ressources humaines, mais la gestion des res-
sources humaines doit egalement appuyer les grandes orientations des organi-
sations en matiere d'adaptation a l'environnement. Ainsi, la GRH doH soutenir
les diverses fonctions de l'entreprise (administration, operations, commercia-
lisation, etc.) afin qu'elle prenne Ie virage de l'orientation vers Ie client, de
l'orientation vers les processus, de l'orientation vers la gestion par les resultats
et de I'orientation vers la retroaction et l'apprentissage (Rondeau, 1999).
l'orientation vers le client
L'orientation vers Ie client recentre les energies et les ressources de l'organi-
sation sur ce qui constitue sa raison d'etre ou son but premier, a savoir la
satisfaction du client ou du citoyen. Les strategies et les pratiques de gestion
aKees sur la demarche de la qualite totale sont un exemple d'actions qui
appuient cette orientation. L'orientation vers Ie client redonne sa legitimite a
la gestion des personnes. Ainsi, 1a GRH n'aura de sens qu'a 1a condition que
les membres de l'organisation servent mieux la clientele.
L'orientation vers les processus
Vne orientation vers les processus oblige les acteurs d'une organisation a
se concentrer sur une activite ou une finalite en s'affranchissant de la
dynamique fonctionnelle (administration, production, operations, R&D,
marketing, ressources humaines). Remettre un patient sur la voie de la gueri-
son, favoriser la reussite scolaire d'un groupe d'etudiants et servir un client en
integrant l'ensemble de ses besoins ne sont que quelques exemples de pro-
cessus d'affaires qUi justifient pleinement les activites d'une organisation. Les
pratiques de gestion centrees sur la chaine de valeur (la production avaleur
ajoutee), la gestion ou la reingenierie des processus, la gestion par projet ainsi
que l'approche kaizen illustrent des actions qui s'inscrivent dans cette orien-
tation. Pour la GRH, rorientation vers les processus injecte une logique
matricielle dans la logique fonctionnelle. II s'agit donc de mettre en ~ u v r
une organisation du travail plus fluide, ponctuelle et ageometrie variable.
L'orientation vers la gestion par les resultats
Sous l'impulsion de la mondialisation, la logique marchande force les orga-
nisations ase doter de tableaux de bord, d'indicateurs de gestion, de proces-
sus de certification ades normes (par exemple la norme ISO). Cette tendance
illustre Ie passage d'une gestion fermee aune gestion ouverte et comparee. Les
lois du marche incitent donc les organisations ase mesurer et ase comparer,
soit ades normes absolues, soit it des referentiels (Malcolm Baldridge Award,
QUALImetre) ou ades modeles. L'approche des meilleures pratiques (best prac-
tices), Ie balisage concurrentiel (benchmarking), l'implantation de systemes de
gestion integres de ressources, les audits de gestion et l'elaboration de bul-
letins ou de palmares constituent quelques exemples associes al'orientation
vers la gestion par les resultats. Pour la GRH, cette orientation implique la
demonstration d'une fonction contribuant au succes de l'organisation ainsi
qu'une gestion mobilisatrice et mobilisee vers la realisation de resultats.
L'orientatfon vers la retroaction et l'apprentissage
L'orientation vers la retroaction et l'apprentissage consiste a passer d'une
culture de gestion complaisante ou suffisante it une culture de gestion mar-
quee par la remise en question. II s'agit pour l'entreprise d'adopter des mo-
deles et des pratiques permettant de colliger de l'information sur ses fa\,ons de
faire, d'en discuter ouvertement et de les ameliorer de maniere continue par
Ie biais de processus d'apprentissage organisationnel influences par les
approches de la gestion de connaissances, de l'organisation apprenante
(learning organization) et de l'evaluation multisource. Pour la GRH, l'orienta-
tion vers Ia retroaction et I'apprentissage propose de nouveaux cadres de
reference en matiere de gestion du changement organisationnel et d'amelio-
ration continue.
En somme, la GRH sera une fonction credible pour autant qu'elle sou-
tienne Ie passage des organisations it ces diverses orientations, passage impose
par un environnement en mutation.
_ Les implications pOUT la GRH
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
nserait quelque peu rectucteur de tenter de degager des effets propres acha-
cune des tendances que nous venons de decrire. Les organisations font plutot
face a l'interaction et au croisement de ces diverses tendances, ce qui rend
complexes Ie monde a l'interieur duquel les gestionnaires et les employes
evoluent et les choix strategiques qUi se dessinent. La mutation des para-
metres de l'environnement remet en question un ensemble de croyances et de
comportements dans les milieux de travail Hant donne les orientations (vers
Ie client, vers les processus, vers Ia gestion par les resultats et vers la re-
troaction et l'apprentissage) qui se sont imposees recemment dans la gestion
des entreprises ainsi que la mutation de l'emploi et des formes d'emploi (tra-
vail autonome, teIetravail, travail atypique). Aux fins de ce chapitre, nous
mettons l'accent sur un certain nombre d'effets sur la GRH que nous croyons
importants. Le chapitre 16 viendra completer ce portrait en presentant egale-
ment un certain nombre de tendances relatives a la fonction ressources
humaines.
Mais avant d'aborder les implications pour la GRH, precisons que chaque
milieu de travail, chaque organisation se comportera differemment face aux
transformations de l'environnement. La theorie de la contingence nous
enseigne que la GRH est non pas un modele prescrit, mais plutot un en-
semble de choix et de decisions qui correspondent au tissu unique de chaque
organisation. Par exemple, un meme environnement en evolution dans Ie
commerce de detail en alimentation entrainera des reponses bien differentes
dans des organisations comme Provigo, Metro ou IGA. nen va de meme pour
Ies firmes CGI, DMR et EDS dans Ie secteur des services-conseils en technolo-
gie de l'information.
La specificite des milieux de travail plaide en faveur du caractere nevraI-
gique des choix straH!giques, lies bien entendu au processus de gestion
strategique et aux qualites de strateges des dirigeants d'entreprise. Comment
se fait-il que Ie Cirque du SoieH ait reussi a reinventer l' art et l'industrie du
cirque? Comment se fait-il qu'une entreprise de haute technologie, sur un
marche en pleine croissance, soit obligee de declarer famite ? Les signaux de
l'environnement ne sont-ils pas les memes pour tout Ie monde?
Bien que la GRH soit strategique et contingente, certaines grandes ten-
dances se degagent relativement it l'evolution de ce champ d'etude et de pra-
tique professionnelle. Ces grandes tendances gravitent autour des effets de
l'evolution de l'environnement et de la gestion des organisations en general.
Voici quelques-unes des implications de la transformation de l'environ-
nement pour 1a gestion des ressources humaines.
La res-ponsabilisation des -personnes
Une des tendances lourdes que I'on a observees au cours des deux dernieres
decennies est la transformation de l'organisation du travail, qui fait une place
preponderante a l'autonomie et a la responsabilisation des personnes et des
collectifs de travail. Apres la periode des annees 1980 marquee par l'implan-
tation des demarches de gestion de la qualite totale, qui ont engendre les
groupes d'amelioration continue (Ies cercles de qualite, les groupes de progres,
etc.), on a ete temoin, ces dernieres annees, du retour en force des equipes de
projets et des groupes semi-autonomes, egalement appeles equipes de travail
autogerees }}. Ces collectifs de travail, dont chacun des membres est plus
responsable, a plus de pouvoir et est mieux forme et informe, disposent d'une
marge de manreuvre importante afin d'atteindre des objectifs preetablis.
Cette responsabilisation accrue des membres de I'organisation fait que 1'0n a
besoin de moins de gestionnaires, ces derniers jouant un role tres different qUi
s'apparente souvent au travail d'un coach ou d'un animateur, par opposition
acelui d'un chef traditionnel.
Dans les annees 1970, Ia responsabilisation prenait Ia forme de la gestion
participative, de l'enrichissement des taches et de la qualite de la vie au travail.
Ces pratiques d'organisation etaient associees davantage a des experiences
sociales. Dans les annees 1990 et 2000, la reorganisation du travail est marquee
par Ie determinisme economique; autrement dit, c'est souvent par obligation
plutot que par choix que les decideurs reexaminent leur pouvoir et Facces a
!'information dans l'organisation. La nouvelle economie, I'evolution des valeurs
et les changements technologiques non seulement rendent possible la respon-
sabilisation, mais contraignent egalement les organisations ala favoriser.
La flexibilite
Un environnement plus ouvert, plus instable et plus imprevisible a pour effet
que les organisations ont besoin de s'adapter, de reagir et d'agir avec plus de
rapidite et d'efficacite. La mondialisation, Ie sur-mesure de masse, la reduction
du cycle de vie des produits et des technologies, la mise ajour des savoirs ainsi
que Ie respect de la diversite culturelle sont quelques-uns des parametres de
l'emironnement des organisations qui les obligent areagir promptement et de
fa\=on specifique. Les modeles de gestion mis au point au cours des dernieres
decennies ayant davantage favorise la rigidite et la bureaucratie, nollS devons
aujourd'hui relever Ie deti de la transformation des organisations par la trans-
formation de la GRH afin de rendre les lieux de travail plus flexibles.
Comme Ie souligne Jean-Yves Le Louarn (1990), la flexibilite peut etre
numerique ou fonctionnelle. La flexibilite numerique repose sur la variabilite
du temps de travail des employes en place ou sur Ie recours aune force de tra-
vail d'appoint qui varie en fonction des besoins de main-d'reuvre. La gestion
des heures supplementaires, Ie partage du temps de travail de meme que Ie
recours aux mises apied, au rappel, aux contrats aduree determinee et aux
employes occasionnels sont des exemples de flexibilite numerique. Quant aIa
flexibilite fonctionnelle, eIle s'appuie sur la mobilite et la polyvalence des
employes de l'organisation afin de faciliter Ie deploiement des ressources au
lieu et au moment ou l'organisation en a besoin. Cette strategie de la flexibi-
lite exige une transformation majeure de l'organisation du travail et, par Ie
fait meme, la mise en place de pratiques innovatrices sur Ies plans de la for-
mation continue, de la mobilite (l'affectation), de la classification, de Ia
remuneration et des communications. La flexibilite fonctionnelle peut egale-
ment consister adeleguer Ie travail au aconfier une partie de celui-ei ades
personnes .it l'exterieur de I'entreprise ou ad'autres entreprises. I1 s'agit iei de
la sous-traitance ou, dans Ie cas du secteur public, de Ia privatisation. Le tra-
vail aforfait, Ie travail independant ou autonome adomicile, l'impartition,
l'essaimage (intrapreneurship) et meme l'entreprise-reseau (Ie maillage) acer-
tains egards constituent des exemples de flexibilite fonctionnelle externe.
La flexibilite trouve egalement un echo dans les pratiques liees 3 la re-
muneration. En effet, Ie rythme accelere de l'implantation des formes non
traditionneUes de remuneration est un indice du fait que, pour affronter un
nouvel environnement, les organisations ont recours 3 des formes flexibles de
remuneration, comme la participation aux benefices, les primes, l'acces ala
propriete de l'entreprise ou la remuneration des equipes ou des groupes de tra-
vail. La gestion strategique de Ia remuneration peut meme etre au centre
d'une strategie de GRH a haut rendement (high performance work systems);
ceia depend du contexte dans Iequel eUe est implantee et des conditions qUi
l'appuient (Kalleberg et autres, 2000).
La formation qualifiante et continue
Dans Ie contexte d'une evolution constante que nous venons de decrire, la
formation et Ie developpement des competences s'avereront sans aucun doute
un levier fondamental, pour ne pas dire une arme strategique de premier
ordre, pour prosperer dans la nouvelle economie. Les organisations d'un
secteur ou d'une region sont appelees a jouer un role plus actif dans la mise
sur pied d'activites de developpement des ressources humaines. l:employe
aussi aura de plus en plus la responsabilite d'assurer sans cesse la qualite de
son expertise et de suivre l'evolu tion de son metier. Cette tendance est liee
directement al'explication que nollS venons de donner au sujet de Ia respon-
sabilisation. Le developpement de l'employabilite et I'autoformation signi-
fient que Ie developpement est d'abord et avant tout I'affaire de l'employe et
que Ie marche du travail qui se profile 3 I'horizon, et qui est influence par
l'economie de l'information, sera caracterise par une culture de la formation
et de l'apprentissage. Cette culture de Ia formation qualifiante repose sur
l'action d' apprendre aapprendre", c'esHl-dire sur des processus d'appren-
tissage consistant dans l'habilete ase servir de boucles de retroaction conti-
nues pour se developper, et non uniquement sur la diffusion traditio nnelIe (3
sens unique) de connaissances. Des politiques de l'Etat exigeant un investisse-
ment dans la formation correspondant 3 1 % de la masse saiariale par entre-
prise de meme que Ia popularite de I'approche par Ies competences sont des
signaux que l'environnement des organisations exerce une pression tres forte
sur Ie developpement d'une culture de la formation dans la societe et les
organisations. Les organisations qui en font leur credo se vantent meme d'etre
des organisations apprenantes;).
De plus, dans Ie contexte de la gestion de la diversite de la main-d'ceuvre
et surtout de la transition de la generation des baby-boomers qui quittent Ie
marche du travail a la generation Y qUi entre sur Ie marche du travail, les
dirigeants doivent relever Ie defi du transfert des connaissances. En effet les
savoirs tacites et Ie capital de competences durant des
par Ie fruit I'experience doivent etre davantage systematises par des pro-
cessus de gestlon de connaissances et transferes aux nouvelles recrues sur Ie
marche du travail.
La diversite
Au sens etroit, Ia diversite est associee aux programmes d'acces a l'egalite ou
d'equite qui con cement Ies groupes cibles, a savoir les femmes, Ies autoch-
tones, Ies minorites visibles et les personnes handicapees. Au sens large, la
diversite touche davantage a I'heterogeneite de la main-d'reuvre, ce qUi com-
prend, en plus des groupes deja cites, la mixite de la main-d'reuvre au point
de vue de l'age (les jeunes et Ies personnes plus agees) et de Ia repartition
geographique (les regions versus Ie centre). Par extension, on pourrait meme
inclure dans fa gestion de Ia diversite Ia gestion a l'echelle intemationale.
Comme nous I'avons vu a propos des divers aspects de I'environnement, Ie
portrait de la main-d'reuvre et du marche du travail evolue rapidement. On
ne peut plus se contenter de faire de la gestion dans Ie contexte de l'homo-
geneite des ressources, il faut desormais englober Ie contexte de la diversite.
Les effets de la diversite sur les organisations peuvent etre a la fOis nega-
tifs et positifs. D'une part, la diversite peut etre une source d'insatisfaction, de
conflits et de demobilisation. D'autre part, elle per met de dynamiser Ie milieu
de travail et de Ie rendre plus creatif et plus souple face aux transformations
socioeconomiques qui se produisent. n s'agit donc de gerer Ia diver site cul-
turelle en vue d'en tirer profit et de faire progresser l'organisation.
En matiere de diversite, les niveaux d'intervention sont associes aux indi-
vidus, aux equipes et a l'organisation. Au niveau des individus, les organisa-
tions doivent combattre les prejuges et les stereotypes, principalement Iors du
recrutement et de la selection. Au niveau des equipes, de nombreuses recher-
ches ont clemontre que les equipes heterogenes ou mixtes (associees a la diver-
site) sont moins performantes en ce qUi a trait a l'efficacite et a l'efficience
(manque de cohesion, tensions, conflits). Par ces equipes sont plus
performantes en ce qui concerne la resolution de problemes, l'innovation et
la creativite (Ho, 1997; Chicha, 2002). Finalement, au niveau de l'organisa-
tion, la gestion de la diversite stimule les dirigeants it innover quant aux pra-
tiques de dotation, de mobilite et de formation. II faut s'assurer d'eliminer les
biais discriminatoires (souvent involontaires) dans les processus de prise de
clecision et dans Ies outils de gestion (par exemple Ia croyance selon Iaquelle
Ies immigrants reussissent moins bien dans Ies tests d'embauche que Ies
Quebecois de souche). De plus, Ies dirigeants doivent acquerir une culture
axee sur l'integration et la valorisation des differences et du piuraJisme, par
opposition a une culture centree sur l'evitement ou l'assimilation pure et
simple (Audet, Fradette et Ramzi, 2002).
Chapitre 2 I 5'adapteraun nouvel environnement
Le partenariat
>'ail:<>- <>-ns.en"lble au lieu de{aire en opposition constitue unmot d'ordredans
unemultitude d'entreprises quebecoises. Cette tendance n'estpasl'apanage
des milieux de travail decentralises, car onobserve les symboles dupartena-
riat a la fois au niveau national (Commission des partenaires dumarche du
travail, Commissiondelasanteetdelasecuritedutravail, Conseilconsultatif
dutravailetdela main-d'(X'uvre) etauniveau sectoriel, commeenfait foi la
vingtainede comitessectorielsdemain-d'(X'uvre recensesparEmploi-Quebec
(Charest, 1998). Plus souvent par obligation que par choix, les parties ont
apprisas'apprivoiseretaporterunregarddifferentsurlesrevendicationstra-
ditionnelles,bienau-deladelaconceptionlegaleetconflictuelledes rapports
de travail. Le modele renouvele des relations du travail (Weiss, 2000) et Ie
partenariat constituent les approches privilegiees pour reIever des defis tels
que la stabilisation de l'emploi, l'implantation d'innovations organisation-
nelles, la flexihilite et la reorganisation du travail (Belanger, Lapointe et
Levesque, 2002). L'approche de la negociation passe de l'affrontementetdu
rapportdeforce traditionnelaudiagnosticetala solutionraisonnesdes pro-
blemesde fond, toutenreconnaissantlalegitimitedes interetsdel'autrepar-
tie. La popularitedupartenariatpatronal-syndical s'estcependanteffritee au
coursdes dernieresannees. Des conflitscommeceuxquionteulieuchezBell
Canada(parmilestelephonistesetlestechniciensdel'OntarioetduQuebec),
Videotron, Bombardier Aeronautique et Alcan, de meme que les annonces
de fermeture des usines de General Motors a Boisbriand, de Noranda a
MurdochviUe, et d'Inglis a Montmagny, par exemple, ont refroidi quelque
peu ]'ardeurdes syndicats. S'enest suiviIe constatquece modele cooperatif
de relations dutravail estpertinent, mais seulement dans certains contextes
ouunensemblede conditionsde succes doiventetre reunies(Weiss, 2000).
La conciliation travail-famine
La problematique de l'equilibre emploi-famille (ou travail-famille) a suscite
l'interet de nombre de chercheurs, de praticiens et meme de politiciens au
cours des dernieresannees, carles caracthistiquesdes emploisde la nouvelle
economie ne sont pas necessairement compatibles avec les nouvelles consi-
derations familiales (couples adeuxcarrieres, familles reconstituees, fami1les
monoparentales, rapports parents-enfants, etc.). Au debut des annees 2000,
onaassiste ala mise surpiedd'unensemble de mesures de pro-
grammesgouvernementauxetde pratiquesorganisationnellesfavorisantune
meilleure qualite de la vie pourles travailleurs etleurjeunefamille (Conseil
consultatifdutravailetdela main-d' (X'uvre, 2002;Conseilde lafamille etde
l'enfance, 2003;Guerinetautres, 1997).
Les forces vivesdela societequebecoiseontrecemmentlanceIe coneours
ISO familles
5
>', quivise areconnaltre, avaloriser etadiffuserles initiatives
S. ISO familles estuneinitiativeconcerteeduConseildustatutde Ja femme, duConseildela famille
etdel'enfance, duConseilconsuItatifdu travailetdelamain-d'ceuvre, duministereduTravailainsi
quedu ministeredelaFamille etdeI'Enfance.
des organisations quebecoises grandes et petites face it ce defi. La Societe cana-
dienne des postes, l'Universite Concordia, Novotel, Teraxion, Bristol-Myers
Squibb et la Regie des rentes du Quebec sont parmi les organisations les plus
connues qui ont He primees en 2002 en raison de leur volonte it innover en
matiere d'organisation du travail, d'amenagement du temps de travail et de
services offerts aux employes.
La sante et les nouve11es pathologies liees au travail
La conjonction des facteurs de l'environnement exerce egalement une pres-
sion import ante sur la sante des travailleurs. Dans de nombreux cas,
l'employe investit beaucoup d'energie dans son travail au detriment de sa vie
personnelle, tout en en retirant moins de satisfaction. Cet etat se traduit sou-
vent par de la detresse psychologique, de l'epuisement professionnel et des
problemes de sante mentale, lesquels affectent de plus en plus de personnes
de venues incapables d'affronter Ie stress occasionne par la surcharge de tra-
vail, la surresponsabilisation et la pression visant it augmenter Ie rendement.
Des recherches effectuees ces dernieres annees indiquent que la cause premiere
des absences relatives it l'invalidite amoyen et it long terme est la detresse psy-
choIogique au travail. Au Canada, on estime que Ie poids financier des pro-
blemes de sante mentale represente entre 13 et 14 milliards de dollars, dont 8
a 10 milliards engendres par les absences, mais cette charge pourrait atteindre
20 milliards de dollars par annee, dont 4 milliards au Quebec (Vinet,
Bourbonnais et Brisson, 2003). En plus des problemes grandissants rattaches
it la sante mentale, mentionnons que l'arrivee de nouvelles technologies et la
preSSion exercee sur les employes pour qu'ils ameliorent leur rendement ont
eu pour effet de multiplier les problemes dits muscuio-squelettiques, c'est-
a-dire les nombreuses maladies associees entre autres a l'ordinateur (tunnel
carpien, tendinite, bursite, arthrose, problemes visuels, etc.).
Conclusion
L'environnement des organisations, qUi est en constante mutation, exerce des
pressions de toutes sortes sur l'etablissement de la mission de l'entreprise, de
ses strategies, de sa structure et des pratiques de GRH. Le marche du travail et
la notion meme d'entreprise ont evolue it un point tel que l'on assiste
actuellement it une profonde remise en question de l'ensemble de la gestion
des fonctions de l'organisation et du role des gestionnaires. Face aux change-
ments economiques, technologiques, demographiques, sociaux et politiques,
les acteurs de l'organisation doivent eIaborer de nouvelles fac;ons de faire et
de penser afin d'adapter les parametres de l'organisation a ce nouvel en-
vironnement. Ils se doivent egalement d'agir sur cet environnement.
Bien que les organisations soient soumises it un meme environnement, on
observe des comportements et des reactions qui divergent totalement sur les
plans strategique et operationnel. Cela s'expJique par un certain nombre de
variables contextuelles, comme la culture d'entreprise, la personna lite des
dirigeants ou encore la dynamique du pouvoir entre les groupes d'interets, qui
rendent les choix strategiques uniques.
Chapitre 2 IS'adapteraun nouvel environnement
Onconstateuncertainnombred'effetssurI'emploietsurlespratiquesde
gestion. Ces effets, aleurtour, ontdes repercussionssystemiquessurlaGRH,
asavoir la responsabilisation des employes, la flexibilite, la formation quali-
fiante et continue, la diversite, Ie partenariat, la conciliation travail-famille
ainsiquela santeautravail. II s'agitd'autantdedefisquedoitreleverla GRH,
carcettenouvelle situationdonneIe signaldu renouvellementde cechamp
d'etudeetd'intervention.
de revision
oPourquoi les organisations doivent-
eIles s'adapter aunenvironnement
enmutation?
8 La GRH peut-elle influencer l'en-
vironnement? Si oui, de queUes
f ~ o n s ?
ePourquoi les organisations qui pre-
sententdes caracteristiques sembla-
bles quantauxproduits, aumarche
et a la technologie ont-elles des
reponses differentes face au meme
environnement?
oQueUes sont les caracteristiques
d'une economie nouvelle, imma-
terielle et globale, et quels sont ses
effetssurlaGRH?
" Qu'est-cequi caracteriseIe nouveau
paradigme technologique dans les
organisations?
oEn quoi la revolution que consti-
tuent les nouvelles technologies de
I'information et de la communica-
tioninfluence-t-ellelaGRH?
En quoi l'arriveede la generation Y
sur Ie marche du travail changera-
t-elle la gestion des ressources
humaines?
oQueIs sontles grands defis duvieil-
lissement de la population et de la
diversite culturelle quant a leurs
effets surIe marchedutravail etsur
la GRI-I?
oEn quoi la transformation du rOle
des Etats modernes influencera-
t-eIlelesstrategiesetlespratiquesde
GRH?
4IV De quellemanierelatransformation
de l'environnement aura-t-elle un
impact majeur sur }'emploi et
les pratiques de gestion dans les
organisations?
(D Quelles sont Ies implications de la
transformationence qui a traitaux
detis qui se posent ala gestion des
ressources humaines?
AUDET, M., J. FRADETTE et A. RAMZI
(2002). Vintegration de la main-d'muvre
immigrante sur Ie marche du travail, rap-
port de recherche, Quebec, Chambre
d'industrie et de commerce du Quebec
metropolitain.
AUDET, M., R. JACOB et J.-F. BOULET
(2002). Le cas EXFO: la valorisation du
capital humain dans un contexte intec-
culturel et intergenerationnel , Gestion,
vol. 27, nO 2, p. 67-73.
BADETS, ]. et L. HOWATSON-LEO
(1999). Les nouveaux immigrants dans
la population active , Tendances sociales
canadiennes, Ottawa, Statistique Canada,
1999.
BEAUDELOT, C. et M. GOLLAC (2003).
Travailler pour etre heureux ?, Paris,
Fayard.
BELANGER, P.R., P.-A. LAPOINTE et
B. LEVESQUE (2002). Workplace inno-
vation and the role of institution, dans
Work and Employment Relations in the
High Performance Workplace, sous la
direction de G. Murray, ]. Belanger,
A. Giles et P.-A. LapOinte, Londres et
New York, Continuum, p. 150-180.
BERNIER, C. (1999). Mutations du tra-
vail et nouveau modele de qualification!
formation, Relations industrielles, vol. 54,
nO 1, p. 51-79.
BERNIER, ]., C. JOBIN et G. VALLF.E
(2003). Les besoins de protection sociale
des personnes en situation de travail non tra-
ditionnelle, Quebec, Ministere du Travail.
BIT (1994). Le travail dans Ie monde,
Geneve, Bureau international du travail.
BIT (2003). Key Indicators of the Labour
Market, 3
e
ed., Geneve, Bureau interna-
tional du travail.
BOYER, M. (2001). La performance econo-
mique du Quebec: cons tats et defis, rap-
port Bourgogne, Montreal, CIRANO,
fevrier.
CEFRIO (2002). PerspecTIves: quelles sont
Ies gran des preoccupations des decideurs
quebecois?, Quebec, Centre francophone
d'informatisation des organisations.
CEFRIO (2003a). NETendancesJ Quebec,
Centre francophone d'informatisation
des organisations et Leger Marketing,
septembre, www.cefrio.qc.ca.
CEFRIO (2003b). NetGouV: services gou-
vernementauxen ligneauQuebec, Quebec,
Centre francophone d'informatisation
des organisations.
CHAREST,J. (1998). Emploietinstitu-
tion: l'experience de la concertation
sectorielle au Canada et au Quebec",
dans D.-G. Tremblay, dir., Objectifplein
emploi: Ie marche, la social-democratie ou
l'economie sociale? Association d' econo-
miepolitique, Colloque, Quebec, PUQ.
CHICHA, M.T. (2002). Lagestiondela
diversite: l'etroite interdependance de
l'equiteetdel'efficacite",Effectif, vol.5,
nO 1.
Conseil consultatif du travail et de la
main-d'reuvre(2002). Concilier travailet
famille: un premierbilan du Plan d'action
du Conseil consultatifdu travail et de la
main-d'ceuvre, Quebec, Gouvernement
duQuebec.
Conseil de la famille et de l'enfance
(2003).Famille-travail:commentconciliez-
vous?, Quebec, Gouvernement du
Quebec.
Conseil du statut de la femme (2000).
Travailler autrement: pour Ie meilleur ou
pourIe pire?Les femmes etIe travail atypi-
que, Quebec,GouvernementduQuebec.
CRANE, D. (1992). The Next Canadian
Century:BuildingaCompetitiveEconomy,
Toronto, StoddartPublishing.
DAVENPORT T.H. etJ.e. BECK (2002).
The Attention Economy, Boston, Harvard
BusinessSchoolPress.
DUBE, A. et D. MERCURE (1999). Les
nouveaux modeles de qualification
fondes surlaflexibilite: entrela profes-
sionnalisation et Ia taylorisation du
travail", Relations industrielles, vol. 54
nO I, p. 26-50.
DUPUIS, J.-P. etA. KUZMINSKY (1998).
Sociologie de l'economie, du travail et de
Chapitre2 \ S'adapter11 unnouvelenvironnement
['entreprise, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
Effectif(2000). Ordre des conseillers en
ressources humaines et en relations
industrielles agrees duQuebec, mars.
GAGNE, P. et M. LEFEBVRE (1995). Le
futurpresent, Montreal, Publi-Relais.
GILES, A. et R. CHAYKOWSKI (1998).
La mondialisation,Ie travailetIes rela-
tions industrielles", Relations indus-
trielles, numerospecial, vol. 53, nO 1.
GUERINetautres(1997). Lespratiques
d'aide al'equilibre emploi-famille dans
les organisations du Quebec, Relations
industrielles, vol. 52, nO 2, p. 274-303.
GUERIN, G. etT.WILS (1992).Lagestion
tionnel au modele renouveIe, Montreal,
Les Presses del'Universite de Montreal.
GUYON, S. (1999). Partenaires pour l'in-
tegration al'emploi des personnes immi-
grantes: document de reflexion, Forum
organiseparIe Comitesectorield'adap-
tation de la main-d'reuvre pour per-
sonnesimrnigrantes(CAMO-PI), Quebec.
HO, 1. (1997). The Strategic Management
ofCultural Diversity and the Impact on
Work Team Perfonnance: The Case ofa
Canadian Multinational Telecommuni-
cations Enterprise, memoire de maitrise,
Sainte-Foy, Universite Laval, Departe-
mentdesrelations industrielles.
JULIEN P.-A. etautres (2000). LesPME a
forte croissance: Commentgerer l'improvi-
sation de faron coherente, Rapport de
recherche, Observatoire de developpe-
ment economique du Canada, Institut
de recherche sur les PME, UQTR, Trois-
Rivieres.
KALLEBERG, A.L., E. APPELBAUM,
T. BAILY et P. BERG (2000). Do high
performance work systems payoff?
Exploring Trends in EmploymentRelations
and New Approaches to Work in the
Twenty-First Century: Global Integration
and Challenge for Industrial Relations,
Proceedings of the 12th Congress of
International Industrial Relations Asso-
ciation, vol. 1, Tokyo, p. 4-17.
KOCHAN, T. (1996). Presidential ad-
dress: Launching a renaissance in inter-
national industrial relations research}},
Relations industrielleslIndustrial Relations
j
vol. 51, nO 2, p. 247-263.
L'ActuaLite (2001). Juin.
LE LOUARN, J.-Y. (1990). Les emplois
atypiques et l'efficacite de la gestion des
ressources humaines , dans Le defi de La
gestion des emplois, Actes du 4S
e
Congres
des relations industrielles, sous la direc-
tion de J. Boivin et autres, Quebec, Les
Presses de l'Universite Laval, p. 93-103.
LEVESQUE, L. (2003). Les PME crai-
gnent de ne pouvoir trouver de candi-
dats adequats}}, Le SoLeil, 3 avril, p. C3.
LIBERT, B. (1996). L'entreprise ci-
toyenne, de quoi s'agit-il? , L'Expansion
Management Review, vol. 82, p. 94-98.
MARTEL, A. et M. ORAL (1995). Les defis
de la competitivite: bilan et solutions,
Montreal, Publi-Relais.
Ministere de l'Industrie et du Com-
merce du Quebec (2001a). Batir au-
jourd'hui l'entreprise de demain: strategie
quebecoise pour ameliorer La competitivite
des entreprises, Quebec, Gouvernement
du Quebec.
merce du Quebec (2001b). L'Economie
du savoi" Quebec, Gouvernement du
Quebec.
merce du Quebec (2002). Le Quebec
economique, Quebec, Gouvernement du
Quebec.
OCDE (2001). La nouvelle economie:
mythe ou realite1, rapport fjnal de
l'OCDE consacre a la croissance, reu-
nion du Conseil de l'OCDE au niveau
ministeriel, Organisation de coopera-
tion et de developpement economiques,
Paris.
PARE, G. (2002). La generation Internet:
un nouveau prom d'employes, Gestion,
vol. 27, nO 2, p. 47-53.
PASTRE, O. et M. VIGIER (2003). Le capi-
talisme deboussole, Paris, La Decouverte.
PAUCHANT, T. (1996). La quete du sens,
Montreal, Editions Quebec/Amerique et
Les Presses des HEC.
RIFKIN, J. (1996). La fin du travail,
Montreal, Boreal.
RONDEAU, A. (1999). Transformer l'or-
ganisation: comprendre les forces qui
fa\=onnent I' organisation et Ie travail}},
Gestion, automne, p. 12-19.
ROUGE, J.-F. (1997). Le progres
detruit-il les emplois'1 , Affaires plus,
janvier, p. 42-43.
ROY, G. (1999). Profil des travailleurs
autonomes immigrants et membres des
communautes culturelles du Quebec,
Quebec, CAMO-PI/Emploi-Quebec.
Statistique Canada (2002). Population
active, occupee et en chomage, et taux d'ac-
tivite et de chOmage, Ottawa, Statistique
Canada.
TAPSCOTT, D. (1998). Growing up
Digital: The Rise of the Net Generation,
New York, McGraw-HilI.
VINET, A., R. BOURBONNAIS et
C. BRISSON (2003). Travail et sante
mentale: une relation qui se deteriore,
dans Sante mentale et travail: penser
autrement l'organisation, 58
e
Congres des
relations industrielles, Sainte-Foy, Les
Presses de l'Universite Laval.
WEISS, D. (2000). Franchir Ie mur des
conflits, Sainte-Foy, Les Presses de
l'Universite Laval.
s
DUPUIS, J.-P. et A. KUZMINSKY (1998).
Sociologie de l'economie, du travail et de
I'entreprise, Boucherville, GaHan Morin
Editeur.
Forces (2003). Le de-fi demographique(fhe
Population Challenge, fevrier.
GOSSELIN, A. (2000). Nouveau contexte,
nouvelle GRH: la transformation de La ges-
tion des ressources humaines, Montreal,
Gestion (ColI. Racines du savoir).
Chapitre 2 I 5'adapter aun nouvel environnement
World Competitiveness Yearbook (2003).
Forum economique mondial, IMD
International, Suisse.
JACOB, R., A. RONDEAU et D. LUC
(2002). Transformer l'organisation,
Montreal, Gestion (ColI. Racines du
savoir).
LAMONDE, F. et autres (2000). La gestion
des ages: face a face avec un nouveau
profil de main-d'reuvre, Sainte-Foy, Les
L'hopital du Beau-Fleuve est malade
L' h6pital du Beau-Fleuve est situe en
banlieue d'un grand centre urbain. II est
considere comme un centre hospitalier
complet, offrant a peu pres toutes les
specialites medicales, et il compte pres
de 1000 employes. Certaines specialites
attirent meme des patients issus de
toutes les regions du Quebec. Le centre
hospitalier fonctionne egalement en re-
seau, que ce soit officiellement ou offi-
cieusement, avec des cliniques privees
operant sur Ie territoire, avec les trois
CLSC et avec les cinq centres hospita-
liers de soins de longue duree de la
region. Plusieurs membres du personnel
sont appeles ase deplacer souvent sur Ie
territoire, ce qui en indispose plus d'un.
Les caracteristiques demographiques
de la region sont telles que Ies adminis-
trateurs du centre hospitalier font face a
une clientele plus agee qui presente des
problematiques de sante de plus en plus
complexes. Les urgences debordent regu-
lierement, les listes d'attente ne cessent
de s'allonger et Ie deficit s'accroit mal-
gre l'interdiction formulee en ce sens
par une loi antideficit. Pres de 30% du
personnel infirmier sera admissible ala
retraite d'ici 3 ans et la majorite de ces
employes revent de ce moment, car ils
n'en peuvent plus de travailler conti-
nuellement sous pression dans un
contexte marque par Ie manque de
ressources. L'ombudsman de l'h6pital
vient egalement de deposer un rapport.
Le nombre de plaintes des citoyens
(patients et familIes) augmente chaque
semaine, ce qui ne fait nullement sour-
ciller les syndicats ni la direction de
l'etablissement. C'est comme si tout
Ie monde avait abdique. Devant ces
Signaux alarmants, Ie comite de direc-
tion a mis sur pied un groupe de travail
afin de documenter la situation et de
faire Ie tour des problemes. Voici Ie
constat que ce groupe veut communi-
quer aux gestionnaires et aux represen-
tants des employes.
Les professionneis de la sante, Ies
medecins et Ie personnel infirmier pre-
sentent un taux de roulement eleve.
L'h6pital a un probleme d'attraction et
de conservation du personnel. La poli-
tique salariale, qui depend fortement
des regles provinciales (conventions
collectives, politiques en matiere de
ressources humaines, etc.), n'a pas ete
modifiee depuis de nombreuses annees.
La charge de travail est tellement
lourde que Ie personnel soignant n'ar-
rive plus a trouver du temps pour
recevoir une formation. Resultat: les
methodes de travail ne correspondent
plus aux besoins des cas atraiter, les in-
terventions cliniques prennent encore
plus de temps et les erreurs profession-
nelles s'accumulent.
Les recrues qui entrent a l'h6pital
sont insatisfaites des conditions de tra-
vail. Ces employes se plaignent de la
lourdeur des formalites administratives,
des longues heures de travail, des affec-
tations difficiles (sur appel, de nuit,
etc.), Us considerent egalement qu'ils
n'ont pas la possibilite de tirer profit
rapidement de leur experience de travail
car la gestion des carrieres est plut6t
anarchique. Plusieurs parlent d'une ges-
tion des ressources humaines improvisee.
Malgreladifficultearecruterduper-
sonnel infirmier et medical, de nom-
breuxcandidatstrescompetentsse sont
vu fermer Ia porte recemment car ce
sont de nouveaux immigrants et ils ne
sontpasmembresenregIedesdifferents
ordres professionnels qUi encadrent les
professions medicales. lIs se resignent
donc atravailler ala buanderie et a la
cuisine.
L'hopital du Beau-FIeuve a acquis
toute la technologie necessaire au de-
ploiementde la teIesante. Ces appareils
permettent de faire l'analyse de radio-
graphies adistance, de questionnerdes
patients et de recueillir des donnees
importantes servant aetablir des dia-
gnostics. Cette infrastructure techno-
logiqueestutilisee apeinea25% de sa
capacite car elle tombe souvent en
panneacause de la negligence duper-
sonnellorsde sa manipulation.Deplus,
seule une minorite d'employes se sont
montresinteressesparcetypedetravail.
Plusieurs soulignent que la technologie
deshumaniseles soinsetleurfait courir
desrisques surIe plandes tautesprofes-
sionnelles. Pendant ce temps, des cen-
taines de patients doivent parcourir de
longues distances pour aIler se taire
soignerailleurs, d'autresfigurentdepuis
longtempssurdes listes d'attente, d'au-
tres encore passent des heures inter-
minables aux urgences ou dans les
corridorsdes cliniquesexternes.
Un membre du conseil d'adminis-
tration de l'hopital du Beau-Fleuve
Chapitre 2 I S'adapter11 un nouvel environnement
travaille aucegepdela region. II remar-
quequeIe nombred'etudiantsquitermi-
nent leur formation est insuffisant et
que Ie type de formation est trop
general euegard aux besoins de l'hopi-
tal. Enoutre, les diplomess'abstiennent
de postuler ace centre hospitalier car
sa reputation de mauvais employeur Ie
precede.
Les couts lies a l'absenteisme de
moyenne et de longue duree montent
en fleche. Le programme d'aide aux
employes est Ie programme Ie plus po-
pulaire de l'etablissement. Par ailleurs,
on observe que 70% des employes qui
ont une episode d'absences rechutent
moinsde30jourssuivantleurretourau
travail.
oQuels sontles facteurs del'environ-
nement qui exercent une pression
surl'hopitaldu Beau-Fleuve enma-
tieredetransformationdelagestion
des ressources humaines?Commen-
tezces facteurs.
8 Quelsdetisenmatierede ressources
humainescecentrehospitalierdoit-
il relever?
Demontrez en quoi certaines prati-
quesdeGRH pourraientaiderl'orga-
nisation amieux s'adapter ason
environnement.
Apres l'Hudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetreplus aptea:
Preciserenquoilaplanificationdesressources humainescontribue
al'adaptationdesorganisationsal'evolutiondeleurenvironnement.
Comprendrel'importancedetenircomptedeIa fonction ressources
humaines auxetapesdelaformulationetdel'implantationd'une
strategied'affaires.
Etablirdes liensentreles strategiesd'affairesetles activitesdeGRH.
Analyserlasituationd'uneentrepriseaI'aidedes modelesdeplanification
strategiqueetdeplanificationoperationnelledesressourceshumaines.
Determinerdesinterventionsapproprieesdansdes situationsdepenurie
oudesurplusdemain-d'a'uvre.
Les institutions financieres pensent a1a re1eve
1
Pendant un bon moment, les institutions
finanderes ont puise dans leurs propres
effectifs pour combler leurs postes vacants.
Le personnel qui occupait des emplois de
nature transactionnelle a ete appeIe a
remplir un role-conseil. Aujourd'hui, elles
doivent preparer la releve.
Les baby-boomers qui vont partir
libereront des postes, dont plusieurs sont
strategiques. Et en matiere de recrutement,
notre planification dolt se faire a long
terme , souligne Jean Brunet, vice-
president aux ressources humaines a la
Federation des caisses Desjardins.
Louise Desjardins, directrice principale
du Service de dotation et recrutement de la
Banque Nationale, partage cette evalua-
tion. II va y avoir de nombreux departs,
il faut mettre en place des strategies pour
preparer la releve.
Sang neuf et formation
Les institutions finanderes font davantage
sentir leur presence sur les campus univer-
sitaires et meme collegiaux, en particulier
aupres des diplOmes en administration et
en finance.
Pour certains postes, notre strategie est
de recruter du sang neuf, des personnes qui
prendront de l'experience chez nous ou
suivront des formations d'appoint pour
eventuellement acceder a des postes plus
specialises , indique M. Brunet.
Desjardins vient aussi d'ameliorer la
section offre d'emplois de son site Internet,
integree a l'ensemble des besoins du
A10uvement Desjardins. Elle permet desor-
mais a l'internaute d'y soumettre une can-
didature en Ugne et, si desire, d'etre informe
automatiquement par cmmiel de toute nOl/-
velie offre d'emploi.
Pour sa part, la Banque de Montreal
mise notamment sur son Academie, un
centre de formation pour Ies employes mis
sur pied en 1994. Elle souhaite ainsi
favoriser Ie recrutement aJ'interne.
Nous cholsissons des gens au sein
meme de ['organisation et leur donnons
la possibilite de parfaire leurs connals-
sances, note Neil Conway, premier vice-
president, Gestion des competences, chez
BMa Groupe financier.
Personnel d'experience
La recherche de main-d'a:uvre qualifiee
avec experience rend Ie recrutement plus
diffidle. II y a une rarete de candidats,
it faut generalement regarder du cote des
concurrents pour trouver les bonnes per-
sonnes , note ~ f n Desjardins.
Les planificateurs financiers se retrOl/-
vent toujollrs parmi les personnes les plus
recherchees. NOllS en avons besoin acause
dll taux de rolliement, mais il n'y a pas
necessairement de creation de nouveaux
postes , note M"le Desjardins.
Les conseillers sont auss! en demande.
La moWe des gens que nous engageons
travaillent aupres de la clientele, comme
conseillers en placement ou conseillers
hypothecaires , note M. Conway. Ma/gre
une plus grande informatisation des tran-
sactions courantes, que ce soU par guichet
automatique, par Internet ou par telephone,
Ies institutions finanderes ont toujours
besoin de representants au service a la
clientele , c'est-a-dire des caissiers ou des
caissieres. Un grand nombre de ces postes
1. P. Theroux, "Les institutions financieres pensent 11 la releve , Les Affaires, 15 mars 2003, p. A2.
I
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
ont ete transfonnes en emplois a temps
partiel, ce qui engendre des difficultes de
recrutement , dit M. Brunet.
Financement
Dans Ie domaine du financement des
entreprises, les problemes de vieillissement
et de taux de roulement du personnel sont
frequents.
Chez Desjardins, dont la reorganisation
a amene la creation d'une soixantaine de
centres financiers aux entreprises, nom ne
prevoyons pas de penurie de directeurs de
compte, mais it y aura des postes apourvoir
au niveau senior , souJigne M. Brunet.
Meme son de cloche a la Banque
Nationale. II est difficile de trouver des
directeurs de compte experimentes. Pour
combler nos besoins et assurer une releve,
nous avons cree une structure qUi favorise
l'embauche de candidats junior , dit M"le
Desjardins.
La gestion des risques est un autre
domaine de plus en plus complexe qui ne-
cessite des besoins de main-d'reuvre haute-
ment specialisee , affinne M. Conway.
Les centres d'appels, egalement aux
prises avec un taux de roulement eleve,
recherchent aussi du personnel.
Enfin, outre les reseaux de caisses et de
succursales, Ies sieges sociaux des institu-
tions financieres ont aussi des besoins a
combler, actuellement et dans l'avenir.
Nous sommes regulierement a la
recherche de personnel dans Ie domaine des
ressources humaines et du marketing, entre
autres , dit M"le Desjardins.
o Les institutions pensent
a la reIeve parce que les baby-
boomers sont sur Ie point de
prendre leurretraite, ce quiliberera
des postes. Quels autres facteurs
peuvent inciter les institutions
financieres ase preoccuper de la
releve?
Croyez-vous que l'amelioration de
la section ofire d'emplois de son
site Internet aidera Ie Mouvement
Desjardins a recruter de nouveaux
employes qUi pourront assurer la
releve?Pourquoi?
o Avotre aVis, pourquoi Ie taux de
roulement est-il si eleve dans les
centresd'appels?
La miseensituationdudebutdece chapitreillustredequeUe unenvi-
ronnement en perpetuelle evolution impose une gestion previsionnelle des
ressources humaines. De toute eVidence, plusieurs facteurs influencent la
disponibilite des emplois et du personnel dans les institutions financieres.
Pensons au depart pour la retraite, au repositionnement des strategies
d'affaires, etc. Pour s'adaptera ces changements, les institutions financieres
revisentleursactivitesdeGRH etfavorisentIerecrutemental'externe,parfois
chez leurs concurrents, Ie recrutement al'interne et Ie developpement de
carriere, lapreparationdelareleveainsiquelaformationd'appoint.
Le present chapitre vise a decrire Ie processus de planification des res-
sources permettant aux dirigeants des organisations de prevoir l'evolution de
leur environnement et de mieux s'y adapter. Dans sa forme la plus simple, la
planification des ressources humaines represente un processus d'adaptation
de l'entreprise ason environnement (voir Ie chapitre 2). Les nouvelles condi-
tions de l'environnement font nai'tre des defis lies aux ressources humaines-
autant d'appels al'action auxquels les gestionnaires apportent des reponses.
Notons, par exemple, Ie defi du vieillissement de la population qui se traduit
en milieu de travail par des inquietudes quant ala rei eve.
Notons que l'on peut gerer les ressources humaines selon une approche
plus ou moins previsionnelle ou planifiee. Aun extreme, au sein de certaines
organisations, on procede a des decisions de GRH de derniere minute (et
parfois trop tard!) en reaction a un changement dans l'environnement et
pour resoudre une crise. Al'autre extreme, la fonction ressources humaines})
peut apprecier l'evolution des tendances passees et actuelles, prevoir leurs
consequences futures et prendre les mesures qUi s'imposent pour eviter cer-
tains dangers pour la navigation. Dans ce chapitre, nollS verrons comment la
direction d'une entreprise peut adherer a une approche previsionnelle qui
donne une orientation et de la coherence ases actions en matiere de GRH. II
sera question de la planification strategique et operationnelle des ressources
humaines.
De f ~ o n generale, la planification des res sources humaines s'interesse aux
consequences futures des tendances avec comme finalite un plan comprenant
les objectifs a atteindre et les moyens lies aux ressources humaines qui per-
mettront d'atteindre ces objectifs. Plus precisement, la planification des
ressources humaines vise aeviter a l'entreprise des situations de surplus ou
de penurie de main-d'reuvre tant de nature quantitative que de nature
qualitative. Autrement dit, l'objectif de la planification des ressources
humaines est de s'assurer que l'entreprise dispose d'un nombre suffisant de
personnes qualifiees etmotivees au bon endroit et au bon moment. Ayant
comme point de depart l'analyse des changements (voir Ie chapitre 2), la
planificationdes ressources humainess'appuiesurdes techniquesprevision-
nelles pour estimer l'ampleur des desequilibres en matiere d'effectifs et de
competenceset, finalement, pourprendreles mesuresquis'imposent.
Comme nous Ie venons plus loin, la planification strategique des res-
sources humaines consiste en une integration de la planification des
ressourceshumainesalaplanificationstrategiquedel'entreprise.I}objetdela
planification operationnelle des ressources humainesest I'harmonisationde
la demandede travail(les emplois) avecl'offrede travail (lesemployes).
_
La planification des ressources humaines est importante pour plusieurs rai-
sons. Elle permetauxintervenantsdansIe domainedes ressources humaines
defairedeschoixeclaires, d'aiderl'organisationas'adapterauxchangements
environnementaux, de contribuer al'ameIioration du service ala clientele,
d'eviter les surplus et les penuries de main-d'ceuvre et de favoriser Ie deve-
loppementdesressourceshumaines.
3.1.1 Faire deschoixeclairesenmatieredeGRH
Le processusde planificationdes ressources humainesdebouchesouvent sur
des mesures telles que des mises a pied, l'embauche d'employes, la revision
des structures salariales, l'octroi de formations, l'adoption de programmes
d'equite dans l'emploi, les mises a la retraite et meme l'instauration de ser-
vices de garde d'enfants en milieu de travail. Ces mesures administratives
transformentIe milieude travail. Onpeutpenseral'emergencedelagestion
participativeetdel'organisationflexibleetapprenanteainsiqu'auxnouvelles
formes d'amenagementdu temps de travail commel'horaireflexible, Ie tra-
vailatempspartieI, Ie travailpartageetla reductiondelasemainedetravail.
OnobserveegalementdepuisquelquesanneesIa presenceaccrued'unemain-
d'ceuvre peripherique ou precaire, qui nebeneficie pas des memes avan-
tages sociauxoude la memesecurite d'emploiqueles employes reguliers de
l'organisation. Mentionnons aussi les programmes de retraite anticipee qui
incitent les personnes ayant une vaste experience professionnelle aquitter
l'organisation,ceqUi contribueamodifierIe milieudetravail.Le choixd'une
mesure administrative plutot que d'une autre ne doit pas etre Ie fruit du
hasard ou d'une mode, mais bien Ie resultat d'une rHlexion eclairee sur
l'avenirdel'entrepriseetdeses ressources humaines.
Partie I I Les detis du renouvellement
3.1.2 Aider l'organisation as'adapter aux changements
environnementaux
Les entrep:ises qui lisent les tendances plus vite et mieux que les
autres. Mals la questIOn se pose: comment planifier les ressources humaines
dans un environnement qUi exige Ie plus souvent une adaptation rapide ades
situations urgentes? Et comment des analyses previsionneUes alors
que, comme nous l'avons vu dans Ie chapitre precedent, Ie passe est de moins
en moins garant de Favenir? Pour s'adapter aux changements qui se derou-
lent aIa vitesse de l'eclair, l'entreprise doit s'appuyer sur un processus de pIa-
nification des ressources humaines simple, pratique, centre sur l'action, appuye
sur la consultation des cadres et portant sur un horizon moins lointain
(Ulrich, 1986; Walker, 1990). Ainsi, la planification des ressources humaines
doit tendre davantage aune approche de resolution de visant a
ameliorer la position concurrentielle de l'organisation. La priorite consiste de
plus en plus amobiliser les ressources hUmaines autour d'un nombre restreint
d'enjeux prioritaires pour I'organisation.Par exemple, si l'enjeu prioritaire est
!'implantation d'un systeme de gestion integre, ou ERP, il faudra preciser les
eXigences de ce systeme sur Ie plan des ressources humaines et modifier un
bon nombre de systemes de GRH pour assurer Ia reussite de sa mise en
3.1.3 Ameliorer le service ala clientele
Imaginons Ie cas d'une entreprise qui offre des dans
un secteur de pointe. Son succes repose en grande partIe sur la 9uahte de son
equipe de direction ainsi que sur l'a?equation de
programmeurs et Ies besoins de ses clIents. En SUlvant I evolutIOn des b,esoms
de ses clients, la direction de cette entreprise peut s'assurer qu'elle possede les
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence 11 la GRH
competences requises pour y repondre adequatement et rapidement. Si elle
cons tate un ecart entre les competences actuelles de ses programmeurs et
l'evolution des besoins de ses clients, elle peut mettre en ceuvre des initiatives
ayant trait ala formation ou au recrutement qui lui garantiront les compe-
tences necessaires ala realisation de sa mission. La planification des ressources
humaines ameliore ainsi la correspondance entre l'entreprise, ses ressources
humaines et les besoins de ses clients.
3.1.4 Eviter les surplus et les penuries de main-d'ceuvre
La planification des ressources humaines permet d'eviter les situations de sur-
plus ou de penurie qualitatifs et quantitatifs de main-d'ceuvre, deux situations
qui comportent des consequences financieres pour l'organisation. Dans Ie
domaine de l'informatique, par exemple, des retards peuvent s'accumuler
dans plusieurs projets de developpement, souvent a cause d'une penurie de
specialistes. Le cas d'une multinationale qUi construit une usine dans une
region ou les competences requises pour faire fonctionner les equipements ne
sont pas disponibies illustre aussi les consequences de l'absence de planifica-
tion des ressources humaines. Mentionnons egalement Ie cas d'une entreprise
dans laquelle les equipements sont utilises en d e ~ de leur pleine capacite
parce que Ies employes n'ont pas r e ~ u une formation appropriee. Pour eviter
de telles situations, les organisations ont interet aadopter la demarche previ-
sionnelle que permet la planification des ressources humaines. Aussi, selon
l'Institut canadien d'information sur la sante, entre 2003 et 2006, 28 % des
effectifs infirmiers pourraient prendre leur retraite au pays. II faudrait donc,
dans Ie cadre d'une gestion previsionnelle, mettre au point immediatement
des actions qUi permettront de faire face aun tel exode.
3.1.5 Favoriser le developpement des ressources humaines
Aplusieurs egards, la planification des ressources humaines favorise Ie deve-
loppement des ressources humaines. Elle permet de reperer des occasions de
mouvements internes (comme des mutations, des promotions ou de nou-
velles affectations) qUi aident a preparer la releve au sein de l'organisation.
Grace ala planification des ressources humaines, on peut aussi decouvrir des
possibilites de carriere pour les femmes et les groupes minoritaires. De meme,
elle permet de deceler des occasions d'actualisation des competences. Enfin,
Ie spectre de la perte de certains employes qualifies pourrait inciter la direc-
tion d'une entreprise arevoir ala hausse ses echelles salariales pour conserver
les competences requises dans l'organisation.
_ La planification strategique des ressources humaines
Afin de bien comprendre Ia planification dite strategique des ressources
humaines, il importe de saisir la notion de strategie. Hafsi et Toulouse (1996)
relevent trois niveaux de strategie:
PartieI ILes defis du renouvellement
Aunpremierniveau, lastrategicdirectrice, qui HaboreIeportefeuilIe
d'activites, informesurles intentionsde la directiondel'entreprisede
poursuivreunestrategiedecroissance, unestrategiedemaintienouune
strategiede retrait, oudepoursuivresimultanementces strategies.
Aundeuxiemeniveau, lastrategie d'affaires dHinitla manieredontl'en-
trepriseaffronteralaconcurrence. Danssa strategied'affaires, l'entreprise
peutmisersurIe leadershipenmatieredecouts, surladifferenciationou
surlaconcentration.
Auntroisiemeniveau, la strategiefonctionnelleest presenteecommeun
moyende mettreena:uvrelastrategiedirectriceetla strategied'affaires.
La figure 3.1 presenteunmodeledeplanificationstrategiquedesressources
humaines qui s'inscrit dans la planification strategique generale de l'organi-
sation.
UN MODELE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE DES RESSOURCES
HUMAINES
GJ
c
...
1II

C
(I)

0
";-
.
...
...
I
,,,is.e'''
....
I
3.2.1 La formulation de la strategie
La formulation dela strategieconsisteessentiellementaeIaborerles objectifs
de l'organisation et a preciser les moyens qUi permettront d'atteindre
ces objectifs. II s'agit d'un processus non lineaire qUi determine l'affectation
desressources de l'organisation.CeprocessusencourageladirectionadHinir
l'essence meme de ses activites etaconcentrer ses efforts sur des cibles clai-
rementetablies, donc as'engagerdansunevoie determinee. Au momentde
la formulation de la strategie, la direction se pose des questions telles que
celles-ci:
Devrions-nousaccentuerla penetrationdemarche?
Devrions-nouspoursuivreladiversificationouplutOtfavoriser
laconsolidation?
Notrecroissancedevrait-ellepasserparla miseau pointdenouveaux
produits?
L'integrationverticaleest-eUe la meilleuref ~ o n d'optimisernotrechaine
d'approvisionnement?
Le desinvestissementest-ilrendunecessairedanscertainesde nos
divisions?
Faudrait-il mettrel'accentsurles coutsetleseconomiesd'echelleou
plutotsurla qualite oul'innovation?
Les choix strategiques qui decoulent de cette rHlexion determinent
evidemmentIe developpementfuturdel'organisation.
Vne distinction s'impose cependant entre la strategie souhaitable et
la strategie realisable (Allaire et Firsirotu, 1984). La strategie souhaitable
(ou deliberee) decoule de l'evaluation des facteurs contextuels, des facteurs
structurels ainsi que des facteurs internes de l'entreprise. Cette strategie est
toutefoissoumiseaunerealitehumaine,techniqueetfinanciE:re qUi explique
parfois certains decalages entre les resultats atteints et les objectifs vises. La
strategierealisable(ouactualisee)estIe produitdesmesuresprisesetdesresul-
tatsobtenusplutotquedesmesuresaprendreetdesobjectifsvises.
Mais pourquoi existe-t-il des decalages entre les mesures prises et les
mesures envisagees de meme qU'entre les resultats obtenus et les intentions
contenuesdans lastrategie initiale? Vne reponse plausiblepourraitetre que
les dirigeants d'entreprise ne s'interessent pas assez, au cours de la formu-
lation de la strategie, aux facteurs internes, notamment aux ressources
humaines. II fautsavoirquesi la dimensionhumaineestexcluedela formu-
lationdela strategie,il seradifficilepourl'organisationdebatirsonavenirsur
lescompetencesquipeuventlademarquerdelaconcurrence.Parconsequent,
afin d'elaborer une strategie realisable, les dirigeants auraient interet a ren-
forcer les liens entre la planification strategique et Ia planification des
L'importance de la GRH lors de la formulation de la strategie
L'integrationdeladimensionhumaineauprocessusdecisionneldela formu-
lationdeIa strategiepeutserealiseratroisniveauxd'engagement.Aunfaible
niveau d'engagement, l'alignement a posteriori sert a renforcer la coherence
des systemesdeGRH entonctiondeIa strategied'affaires. Les professionnels
des ressources humaines agissent alors seion un mode reactit, c'est-a-dire
qu'ils sont a la remorque des decisions prises par les dirigeants. La strategie
concernantles ressources humaines nepourradoncqu/etre reactive (Guerin
etWils, 2002).
Aunniveauintermediaired'engagement,l'evaluationsimultaneeconsiste
enunevalidationfonctionnelle de la strategie selondiverses considerations
liees aux ressources humaines. Les professionnels des ressources humaines
s'engagent ainsi a analyser la faisabilite et la desirabiIite de divers scenarios
pendant qu'll est encore possible de modifier Ia strategie. Selon ce mode
Partie I r Les defis du renouvellement
d'integration, la direction des res sources humaines verifie si la strategie est
elaboree en fonction des competences distinctives des ressources humaines de
l'organisation. Dans un milieu syndique, il s'agit parfois de s'assurer que la
convention collective peut s'harmoniser avec la strategie proposee.
Aun niveau avance d'engagement, l'influence a priori designe une inte-
gration complete des considerations humaines au processus decisionnel de la
formulation de la strategie. Les professionnels des ressources humaines sont
alors dans une situation avantageuse pour orienter la prise de decision et pro-
poser de nouvelles voies d'action dans Ie cadre d'un investissement dans les
capacites des ressources humaines de l'organisation (Guerin et Wils, 2002). Ils
participent pleinement au positionnement de l'organisation face a son envi-
ronnement concurrentiel ainsi quia la determination et a l'evaluation des
lignes d'action. Sous un mode d'influence a priori, la direction des ressources
humaines informe les autres partenaires de l'equipe de direction sur les forces
a exploiter et sur certaines faiblesses qui pourraient nuire a la realisation de la
strategie, ou encore sur certaines competences des employes qui peuvent con-
stituer un atout strategique (Aubret, Gilbert et Pigeyre, 2002).
Les professionnels des ressources humaines jouent alors un role de parte-
naire d'affaires dans Ie developpement et la revitalisation de l'organisation.
Ce role exige une gestion par anticipation et une pleine participation aux
etapes de l'analyse et de l'evaluation de l'environnement externe (menaces et
opportunites), de l'analyse de la situation interne (forces et faiblesses), de la
determination des problemes a resoudre et de la formulation de plans d'action
(objectifs et moyens). La reussite dans ce role de partenaire d'affaires repose
notamment sur une bonne comprehension des rouages de l'organisation ainsi
que sur la capacite d'exercer une influence dans un processus {( politi que de
prise de decision. On fera appel au partenaire d'affaires parce qu'on reconnait
sa capacite a distinguer les situations conjoncturelles des changements struc-
turels et a decoder avec finesse Ie sens d'un evenement. Par ailleurs, Ie parte-
naire d'affaires pretera attention prioritairement a la realisation de resultats
plutot qu'aux activites (Ulrich, 1998).
Finalement, l'integration des ressources humaines a l'etape de la formula-
tion de la strategie non seulement ameliore la demarche strategique, mais en
facilite la mise en reuvre. En effet, il est parfois plus difficile d'adapter les res-
sources humaines a la strategie que d'adapter la strategie aux res sources
humaines. Les experiences des organisations en matiere de gestion du change-
ment temoignent de la difficulte a adapter apres coup les res sources humaines
a la strategie. Nous examinerons dans la prochaine section de quelle maniere
la fonction ressources humaines peut contribuer a appuyer les exigences
des decisions strategiques majeures de l'organisation.
3.2.2 La mise en reuvre de la strategie
Plusieurs organisations eprouvent des difficultes a l'etape de la mise en reuvre
de la strategie (Amboise, 1995). Comme l'indique Rock: {( Les bonnes idees et
les bons produits courent les rues. Mais une bonne execution et une bonne
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence it la GRH
gestion, en un mot des hommes competents, voila qUi est plus rare (1988,
p. 30). Les blocages auxquels font souvent face les organisations a l'etape
de la mise en reuvre de la strategie sont parfois Ie produit d'une formulation
realisee sans la consultation des personnes qui auront la responsabilite d'im-
planter la strategie. Toutefois, meme une strategie bien adaptee a la realite
humaine de l'organisation peut echouer a l'etape de la mise en reuvre si les
systemes de GRH ne favorisent pas l'adoption de comportements correspon-
dant aux orientations de l'organisation, c'est-a-dire ases valeurs, a sa vision,
a sa mission et a ses objectifs strategiques. A cet egard, comme Ie prevoit
Gosselin, les entreprises qUi vont survivre et gagner dans Ie nouveau con-
texte economique sont celles qUi sauront optimiser Ia realisation de leur
strategie d'affaires, et Ie facteur humain y jouera un role preponderant
(1996, p. 295).
La strategie fonctionnelle de GRH
Au meme titre que les autres unites administratives (Ie service du marketing,
Ie service des finances, etc.), les professionnels des ressources humaines
peuvent elaborer une strategie fonctionnelle appuyant la strategie de l'orga-
nisation. Seion Bergeron (2001), une strategie fonctionnelle a pour but de
soutenir la strategie et d'indiquer comment I'entreprise peut ameIiorer sa
competitivite quant a la commercialisation, a la production, aux finances, aux
ressources humaines de meme qu'a la recherche et au developpement. On
procecte a Ia formulation de la strategie fonctionnelle de GRH en considerant
Ies objectifs strategiques de l'organisation, les autres strategies fonctionnelles
ainsi que I'environnement externe et l'etat des ressources de l'organisation.
Vne fois cette strategie determinee, eUe represente Ie point d'ancrage des
diverses activites de GRH.
SeIon Bamberger et Meshoulam (2000), la strategie fonctionnelle de GRH
peut etre du type engagement, du type agent libre, du type paternaliste ou
du type secondaire. Vne strategie d'engagement met l'accent sur l'initiative,
la creativite, l'autonomie et la competence. Typiquement, les organisations
qUi privilegient une strategie d'engagement favorisent Ie developpement de
carriere, la communication interne et Ie travail d'equipe. La strategie d'agent
libre mise beaucoup sur la competence, alors que l'engagement des ressources
humaines est oriente davantage vers leur profession que vers l'organisation.
Cette strategie d'agent libre est liee aune politique de recrutement a l'externe
et a une remuneration variable basee sur la contribution individuelle. La
strategie paternaliste, quant aeUe, est axee sur Ie controle et recherche une
performance stable de la part des res sources humaines. Les avantages sociaux
comptent pour beaucoup dans la strategie paternaliste, ou les postes sont defi-
nis de far;on relativement etroite. Enfin, la strategie secondaire mise peu sur
l'initiative et la creativite et beaucoup sur la supervision etroite. Cette stra-
tegie est souvent liee aI'embauche d'employes temporaires ou aforfait, ades
avantages sociaux peu nombreux, aune faible participation et aune metiance
al'egard des syndicats.
L'aHgnement des systemes de GRH sur 1a strategie
La fonction ressources humaines peut aussi contribuer a la mise en (uvre
de la strategie en harmonisant les pratiques de GRH avec la strategie de 1'or-
ganisation. La demarche consiste a modeler les systemes d'organisation du
travail, de dotation, de formation, de remuneration, etc., sur la strategie
organisationnelle de meme que sur les valeurs des dirigeants de I'organisation
(Dolan et Garcia, 1999). Si, a titre d'exemple, Ie traitement respectueux repre-
sente une valeur de au sein de l'entreprise, alors les pratiques de GRH
devraient refleter cette valeur. Ainsi, chez Cafe Starbucks, cette valeur du
respect se reflete dans l'utilisation de I'appellation partenaires et dans les
occasions de developpement de carriere offertes aux partenaires.
II existe d'ailleurs des mocteles d'alignement qUi prescrivent queUes
pratiques de GRH sont compatibles avec tel ou tel contexte strategique. Ces
modeles d'alignement illustrent comment peut s'etablir une synergie entre la
strategie et les systemes de GRH ou comment la strategie, qui a une portee
generaIe, se traduit dans des mesures relatives aux ressources humaines ayant
une portee plus restreinte. Pour mieux comprendre cette dynamique, nous
examinerons 1'alignement des systemes de GRH sur trois strategies d'adapta-
tion, soit la strategie du prospecteur, la strategie du defenseur et la strategie de
l'analyseur (Miles et Snow, 1984).
La strategie du prospecteur consiste a developper de nouveaux marches
tout en misant sur !'innovation. Cette strategie favorise l'implantation d'une
vision d'entrepreneuriat au sein de l'entreprise et comprend des systemes de
GRH axes sur les mouvements rapides des ressources humaines dans divers
projets. La strategie du prospecteur mise egalement sur Ie recrutement
externe, sur Ie developpement rapide des talents qu'on trouve dans l'organi-
sation, sur Ie travail d'equipe et sur une remuneration variable.
La strategie du defenseur consiste, pour l'organisation, a sauvegarder sa
part de marche tout en favorisant une croissance stable et moderee al'inte-
rieur de marches familiers. La GRH qUi correspond Ie mieux ala strategie du
defenseur met l'accent sur Ie developpement des competences qui se trouvent
deja dans l'organisation, sur une selection minutieuse, sur l'amelioration de
Ia capacite de production et sur la stabilite dans l'emploi. Le systeme de
remuneration du deenseur se fonde davantage sur 1'equite interne que sur
1'equite externe ou Ie rendement.
La strategie de l'analyseur consiste a combiner les initiatives pour deve-
lopper de nouveaux marches avec Ies initiatives requises pour maintenir la
stabilite au sein des marches existants. Les systemes des ressources humaines
qui correspondent aux projets de I'analyseur sont de deux ordres. Premie-
rement, pour ce qui est des produits et des procedes matures, la GRH mise sur
I'evaluation du rendement, la formation et la dotation interne. Deuxii:-
mement, en ce qui concerne les initiatives de developpement de nouveaux
marches, la GRH repose sur la conception d'equipes de travail performantes et
flexibies. Le systeme de remuneration de l'analyseur s'appuie sur l'equite
interne et externe, et accorde une importance moderee aux incitations
financieres.
Poursuivant Ie meme objectif de l'harmonisation des systemes des res-
sources humaines avec la strategie d'affaires, Schuler, Galante et Jackson
(1987) observent que Ies systemes des ressources humaines divergent seion
que l'organisation choisit une strategie de domination par Ies couts, une
strategie de differenciation ou une strategie de concentration. Cette idee d'ali-
gner Ies systemes de GRH sur la strategie d'affaires est aussi decrite par Guerin
et Wils (1990). Le tableau 3.1 presente Ie positionnement des systemes des
ressources humaines seion que I'organisation adopte une strategie de domi-
nation par Ies couts, par Ia qualite ou encore par l'innovation.
La strategie de domination par Ies couts, qui exige une certaine stan-
dardisation des comportements, fait appel aune progression selon l'ancien-
nete, ades normes formelles et explicites d'evaluation du rendement et aune
communication limitee.
Pour sa part, la strategie de domination par la qualite mise beaucoup sur
l'amelioration des competences, Ia gestion participative, Ie travail d'equipe et
la diffusion d'une culture favorable al'ameIioration de la qualite. Par exemple,
l'entreprise qui privilegie la quaIite du service ala clientele pour se demarquer
aurait interet a revoir ses pratiques de selection de f ~ o n a embaucher des
collaborateurs presentant les traits suivants (Overholt et Granell, 2002):
etre un bon communicateur i
aimer travailler avec les gens;
etre amical;
l'ALIGNEMENT DES SYSTEMES DES RESSOURCES HUMAINES SELON
TROIS STRATEGIES DE l'ENTREPRISE
Source: G. Guerin et T. Wils, I:harmonisation des pratiques de gestion des ressources humaines
au contexte strategique: une synthese )1, dans Vingt-cinq ans de pratique en relations industrielles au
Quebec, sous 1a direction de R. Blouin, Cowansville, Editions Yvon Blais, 1990, p. 669-715.
etre rapide et flexible;
etre capable de maitriser son stress;
avoir des aptitudes interpersonnelles;
avoir une capacite d'ecoute empathique;
possecter de I' experience dans Ie service aIa
vouloir se realiser et gagner;
etre sympathique.
Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence 11 la GRH
La strah::gie de domination par l'innovation, qUi cherche a susciter l'esprit
creatif et innovateur des employes, recourt a la gestion participative, ala flexi-
bilite dans les affectations, au developpement de la polyvalence ainsi qu'a
une approche egalitaire dans les relations qu'entretient l'entreprise avec ses
employes.
Ainsi, les systemes de GRH sont differents selon Ie contexte strategique de
l'entreprise. II importe alors non pas d'adopter des recettes toutes faites ou des
pratiques ala mode, mais plutot des pratiques qui sont compatibles avec la
strategie poursuivie. Vne etude a montre, a cet egard, que Ie succes des
equipes de basket-ball repose en partie sur Ie degre de coherence entre la stra-
tegie de l'equipe, la strategie de l'entraineur et les aptitudes des joueurs
(Wright, Smart et McMahan, 1995). Cela signifie que l'alignement des com-
petences des ressources humaines sur la strategie d'affaires represente un
avantage considerable. Mais il y a plus encore: il faut aussi aligner la GRH sur
l'environnement.
L'alignement des systemes de GRH sur l'environnement
Meme si la strategie represente Ie point d'ancrage des systemes de GRH, ceux-
ci peuvent egalement s'elaborer sous la pression de l'environnement externe
et de la situation interne de l'organisation. Par consequent, les systemes de
GRH doivent non seulement soutenir la strategie, mais aussi s'harmoniser
avec l'environnement. En effet, dans Ie modele de planification strategique
des ressources humaines (figure 3.1), l'analyse de l'environnement externe et
de la situation interne est necessaire a l'etape de la formulation de la strategie
ainsi qu'a l'etape de la mise en ceuvre de la strategie.
Les intervenants en ressources humaines doivent donc s'efforcer de recon-
naitre, d'interpreter et de prevoir les consequences de I'evolution du marche
du travail, des lois du travail, de l'emploi, du revenu national, des relations du
travail, des va leurs sociales et des systemes de GRH chez les concurrents.
En resume, la determination des lignes d'action en matiere de GRH se base
sur un ensemble de facteurs dont certains tiennent a l'entreprise et lui sont
propres (la strategie, la structure et les competences) et d'autres qui lui sont
extrinseques (la concurrence, la legislation et la technologie).
_ La planification operationnelle des ressources humaines
La planification operationnelle des ressources humaines assure une continuite
dans les mesures adoptees acourt terme. Comme mecanisme servant apre-
parer }'avenir, elle s'inscrit dans une demarche previsionnelle structuree que
nous explorerons dans cette section. Le processus de planification opera-
tionnelle des ressources humaines est presente ala figure 3.2.
Partie I ILes defis du renouvellement
lE PROCESSUS DE PlANIFICATION OPERATION NEllE DES RES SOURCES
HUMAINES
.t.v...........OI1 .. il-j-------.....J
Integre dans une approche previsionnelle, Ie processus de planification
operationnelle des ressources humaines exige que l'on examine les change-
ments internes et externes. Cette Hape analytique sert principalement adeter-
miner les grandes questions ou problematiques que la direction des ressources
humaines doit considerer. Le processus de planification operationnelle des
ressources humaines porte ensuite sur l'appreciation des detis relatifs aux
ressources humaines selon leur portee, leurs consequences et les mesures
qu'its necessitent.
Cette analyse initiale contribue adeterminer la demande et l'offre futures
de travail. La demande future de travail cone erne les besoins de l'organisation
en matiere de ressources humaines alors que l'offre future de travail a trait a
la disponibilite de ressources humaines a l'interieur et a l'exterieur de l'or-
ganisation pour combler ces besoins.
Puis vient l'etape de l'evaluation des desequilibres entre la demande et
l'offre de travail. Si une situation de desequilibre pointe it l'horizon, la direc-
tion peut concevoir et implanter des mesures correctives visant afournir les
ressources humaines necessaires au deveioppement de l'organisation. Finale-
ment, l'evaluation en fonction du degre de realisation des objectifs vises per-
met d'apporter les corrections requises.
3.3.1 L'analyse des facteuTs de changement
Plusieurs changements peuvent modifier les previsions de la demande et de
l'offre de travail. La strategie organisationnelle influence les besoins et la
disponibilite de ressources humaines. Atitre d'exemple, une strategie de crois-
sance par diversification peut modifier Ie nombre d'employes dont l'organi-
sation dispose. Par ailleurs, l'acquisition d'une autre firme est susceptible de
creer des surplus d'effectifs dans certains postes.
La composition de la main-d'reuvre au sein de l'entreprise represente un
autre facteur significatif. Sur ce point, la culture, la courbe d'age, Ie profil des
competences, l'experience et Ie potentiel humain sont quelques caracteris-
tiques aconsiderer lorsqu'on fait des previsions au sujet de Foffre de travail.
Si, par exemple, la courbe d'age temoigne du vieillissement des employes, on
doit prevoir les departs pour la retraite et donc Ie besoin de renouveler la force
de travail.
Dans l'environnement externe de l'entreprise, les facteurs economiques,
demographiques, technologiques, politiques et legaux peuvent aussi influer
sur les projections relatives aux ressources humaines. Le taux d'activite des
femmes en hausse, Ie taux d'activite des hommes en baisse, la montee du taux
de scolarisation, l'amelioration de l'esperance de vie, l'urbanisation, la baisse
du taux de mortaHte infantile, Ie taux de chomage en baisse, l'indice de fecon-
dite en baisse et Ie taux de divorce en hausse sont quelques-unes des ten-
dances qui peuvent avoir des repercussions sur l'entreprise et ses res sources
humaines. L'avancement des techniques chirurgicales, par exemple, permet
aux etablissements de sante de reduire la duree de l'hospitalisation. Avec Ie
retour plus rapide des patients ala maison, les besoins en personnel infirmier
sont reduits dans les hopitaux alors que Ies services de soins de sante com-
munautaires connaissent un essor.
La prochaine etape du processus de planification des ressources humaines
consiste aevaluer les consequences des facteurs de changement sur la de-
mande et l' offre de travail.
3.3.2 La nature de 1a demande et de 1'offre de travai1
Pour bien saisir les notions de demande et d'offre de travail, il faut faire la dis-
tinction entre, d'un cote, Ie marche des biens et des services et, de I'autre, Ie
marche du travail. Comme Ie montre la figure 3.3, les expressions demande})
et offre n'ont pas la meme signification seion les cas.
La demande de travail represente les besoins en ressources humaines de
l'entreprise, tandis que l'offre de travail correspond aux ressources humaines
disponibles.
II existe des relations entre Ie marche des biens et des services et Ie marche
du travail. Si la demande de biens et de services de l'entreprise augmente,
l'offre de ces biens et services pourrait aussi augmenter pour repondre a la
demande, ce qui aurait comme consequence d'augmenter Ie volume de
production et Ia demande de travail. Atitre d'illustration, si Ia demande d'au-
tomobiles s'accroit, les usines de fabrication de pieces d'automobiles augmen-
teront leur volume de production et pourront avoir besoin d'un plus grand
nombre d'employes de production.
A l'interieur de cette dynamique, Ies entreprises interviennent sur Ie
marche des biens et des services pour y :couler leur production et y offrir des
services. Sur Ie march: du travail, Ies entreprises peuvent creer une demande
de travail et offrir des salaires et des avantages sociaux. En contrepartie, Ie
l'OFFRE ET lA DEMANDE SUR lE MARCHE DES BIENS ET DES SERVICES
ET SUR lE MARCHE DU TRAVAil
Legende:
- - - - ""'" Flux d' argent (salaires ou consommation)
-Flux de biens, de services ou de facteurs reels
public achete des biens et des services sur Ie marche des biens et des services,
et constitue Ia force de travail sur Ie marche du travail.
3.3.3 L'analyse de la demande de travail
L'analyse de Ia demande de travail consiste aprevoir les besoins en ressources
humaines au cours d'une peri ode determinee. Elle porte autant sur Ie nombre
de postes que sur Ie contenu et les exigences de chacun des postes necessaires
pour combler les previsions relatives al'effort global de production. De mul-
tiples facteurs peuvent determiner Ie volume de production et la demande de
travail au sein d'une entreprise. On peut prendre l'exemple de la Banque de
France, qui s'apprete avivre la restructuration la plus serieuse de son histoire,
laquelle fera passer son reseau de succursales de 211 a environ 106. Cette
restructuration prevoit l'eIimination de 2600 postes atemps plein. Le motif
invoque de ces changements de grande envergure est Ie besoin urgent de
reduire les couts dans Ie contexte d'une baisse des taux d'interet (Le Monde,
2003). On constate ici I'ampleur de l'influence de l'environnement sur les
effectifs.
II importe donc de considerer les facteurs qui vont marquer l'avenir ainsi
que leurs repercusSions sur 1a prevision des activites. L'arrivee d'un nouveau
concurrent peut reduire la part de marche de l'entreprise de meme que ses
besoins en ressources humaines. Par exemple, l'augmentation du prix du car-
burant et une diminution du volume d'expectitions de grains et de cereales en
raison d'une secheresse pourraient inciter une entreprise de chemin de fer a
rectuire ses frais d'exploitation au moyen d'une reduction de ses effectifs. Par
Chapitre 3 \ Donner une orientation et de la coherence ala GRH
ailleurs, I'introduction d'une nouvelle technologie est susceptible d'ameliorer
la productivite et, consequemment, de diminuer les besoi?s. en r:ssources
humaines. Ainsi, meme si les ventes dans Ie commerce de de,tall
mente de 5,1 % au Quebec en 2000, les effectifs sont demeures stables a enVl-
ron 320000 employes. Cette situation s'explique en partie par la hausse de la
productivite attribuable a l'informatisation dans ce secteur (Dansereau, 2001).
Avec l'introduction de nouvelles technologies, certaines entreprises peuvent
produire la meme quantite de biens qu'il y a 10 ans avec des effectifs reduits
de moitie. C'est ainsi que l'automatisation de certains procedes dans une
brasserie peut faire passer sa productivite de 6 a 10 hectolitres par personne
par heure, ce qui reduit les besoins en res sources humaines pour Ie meme vo-
lume de production.
Notons aussi que les besoins en ressources humaines suivent generalement
les cycles economiques, c'est-a-dire qu'ils enregistrent une hausse en peri ode
de croissance et une diminution en periode de ralentissement economique.
Ainsi, en periode de forte croissance economique, les annonces de recrute-
ment dans la section Carrieres et professions des principaux journaux sont
nettement plus nombreuses qu'en periode de ralentissement economique.
Les methodes subjectives de prevision de la demande de travail
Il existe des methodes permettant de prevoir la demande de travail d'une
organisation. Dans la categorie des methodes subjectives de prevision de la
demande de travail, on trouve une methode basee sur Ie jugement des ges-
tionnaires. Cette methode consiste simplement a demander aux gestionnaires
responsables d'unites de travail de prevoir leurs besoins en ressources
humaines en fonction de I'evolution projetee de l'entreprise. Une institution
par exemple, demande aux cadres de determiner les besoins futurs
de chaque succursale quant a sa main-d'ceuvre sur un horizon de deux ou
trois ans. Les estimations de chaque succursale sont ensuite transmises a la
direction de la dotation et de la planification des res sources humaines, qui se
situe au siege social.
La methode Delphi presente une forme particulierement efficace de previ-
sion de la demande de travail. Elle convient bien a des situations complexes
et incertaines ou lorsque la planification des ressources humaines s'etablit sur
un horizon plus lointain. Cette methode pourrait etre utilisee, par exemple,
pour prevoir les besoins en personnel infirmier a la suite de la restructuration
des services du reseau de la sante dans une region quelconque. Elle pourrait
egalement representer une bonne methode pour analyser les aspects quali-
tatifs de la demande de travail, comme les competences qui seront requises
dans Ies postes-db d'une entreprise s'appretant a entrer sur Ie marche
international.
La methode Delphi est caracterisee par une interaction indirecte des par-
ticipants et par l'intervention d'un intermediaire qui resume l'information
et coordonne les activites du groupe. La premiere etape de la methode con-
siste adiviser Ie probleme en plusieurs questions. Ensuite, l'intermectiaire fait
parvenir les questions a un groupe de travail compose d'experts. Une fois qu'il
a les reponses des experts, il analyse Ie degre de convergence des reponses
Puis, il renseigne Ie groupe et reprend 1a sequence
1
us
qu a 1 obtentIOn d un consensus. Basee sur la formulation de ,..
. d' . d 11 prevIsIons
IVl u,e es la methode Delphi permet aux personnes
de reVIser leur Jugement initial avant qu'une decision finale ne
SOlt En somme, s'il est vrai que plusieurs tetes valent mieux qu'une,
cette methode favorise une meilleure qualite des decisions prises tout en
minimisant, par l'interaction indirecte des participants, l'influence des per-
sur les estimations.
Les methodes objectives de prevision de la demande de travail
Les methodes objectives de prevision de la demande de travail font intervenir
la mesure d'un taux de changement afin d'estimer la demande future de
ressources humaines. Ces methodes se fondent donc sur l'utilisation des
donnees du passe pour prevoir les besoins futurs de l'entreprise. Par ailleurs,
les methodes objectives peuvent faire usage de statistiques pour etabUr
la force de la relation entre une ou plusieurs variables et l'evolution de la
demande de travail.
I:extrapolation represente une methode objective qUi consiste aappliquer
a l'avenir un taux de changement observe dans Ie passe. Par exemple, une
usine d'assemblage qui aurait embauche en moyenne 10 manutentionnaires
par mois au cours des 2 annees anterieures pourra prevoir une demande de
travail qUi s'etablira a 120 manutentionnaires pour les 12 prochains mois.
L'extrapolation peut aussi presenter les variations de la demande de travail en
pourcentage avec une ponderation qUi accorde plus de poids aux donnees
plus recentes. Entin, cette methode fait parfois appel a l'analyse de series
chronologiques ou l'on utilise les niveaux anterieurs de main-d'reuvre en vue
de degager les variations cycliques et les ten dances along terme. Avec l'extra-
polation, on postule que l'entreprise revivra des situations assez semblables,
ce qUi demeure un acte de foi pour plusieurs organisations.
La projection des tendances par indexation exige qu'on etablisse une rela-
tion statistique entre une ou plusieurs variables et Ie nombre d'emplois. Ainsi,
s'il existe une correlation entre Ie volume des ventes et la demande de travail,
les previsions des besoins en ressources humaines pourraient se fonder sur
l'evolution projetee du volume des ventes. A titre d'exemple, une chaine de
boutiques de vetements prevoit l'ouverture de 10 nouvelles boutiques au
cours de la prochaine annee, ce qui necessitera l'embauche d'un directeur et
de 5 vendeurs par boutique. En milieu hospitalier, Ie ratio du nombre de
mectecins par rapport aI'ensemble de la population ou Ie ratio du nombre de
mectecins par rapport aI'utilisation des services par la population pourraient
servir de bases aux projections. Ainsi, une croissance projetee de la population
ou de l'utilisation des services medicaux indiquerait une augmentation pro-
portionnelle du nombre de medecins requis.
3.3.4 I!analyse de l'offre de travail
L'analyse de l'offre de travail consiste, pour l'organisation, aprevoir la main-
d'ceuvre disponible a partir de sources internes et externes. L'analyse de
l'offre interne de travail considere les personnes au sein meme de l'organisa-
tion tant du point de vue quantitatif (leur nombre) que qualitatif (leurs aspi-
rations, leurs competences, leur rendement et leur potentiel de meme que leur
appartenance a un groupe cible). L'analyse de l'offre externe de travail s'in-
teresse aux futures ressources humaines competentes, soit al'echelle locale,
nationale ou internationale, ainsi qu'a la capacite de l'organisation aattirer
ces ressources humaines.
Le principal deti de l'analyse de l'offre de travail se trouve dans la difficulte
de prevoir l'etat des ressources humaines dans une organisation et une societe
qUi ne cessent de se transformer. Dans l'organisation, Ie taux de roulement,
l'evolution du profil demographique de la main-d'ceuvre et l'activite de for-
mation peuvent influencer l'offre de travail. AI'exterieur de I'organisation, Ie
taux de chomage, l'evolution du systeme d'ectucation, Ie taux de natalite et
l'immigration constituent des forces de changement egalement susceptibles
de modifier la disponibilite de ressources humaines. Un changement legislatif
peut aussi modifier l'etat des ressources humaines dans une societe.
Les methodes de prevision de l'offre interne de travail
L'analyse de l'offre interne de travail porte sur les personnes actuellement au
service de l'organisation. Une methode d'analyse de l'offre interne consiste a
produire un inventaire de la situation actuelle des effectifs au sein de }'entre-
Le .fait de procecter a des ressources humaines dont dispose
1 entrepnse peut mettre e? eVIdence cert,aines categories d' emplois dont les
sont exelues ?U deSIgner des unites administratives ou la releve parait
Cette methode vise soit une description quantitative de la situa-
tIOn (Ie nombre d'employes par categorie d'emploi, par annee d'anciennete,
par age et parfois par elasse salariaJe) ou une description qualitative (la sco-
larite, les experiences de travail, Ies competences, Ie potentiel et Ies aspirations
professionnel1es). Bref, l'inventaire des ressources humaines est la methode
tout indiquee pour connaitre ses effectifs.
Le tableau de remplacement, qu'on utilise pour prevoir l'offre interne de
travail, s'inscrit dans une demarche de planification du remplacement ades
postes-eles dans la structure de l'emploi de l'entreprise. Cette methode, par
laquelle on examine Ie niveau de rendement actuel ainsi que le potentiel de
chaque permet de visualiser les postes pour lesquels l'entreprise a
une releve suffisante et ceux pour lesque1s la releve semble insuffisante ou
inexistante. Les tableaux de remplacement, qui ressemblent a des organi-
grammes, aident a. repondre ala question suivante: qui peut remplacer qui au
sein de la structure de l'emploi?
La planification de la rei eve vise un horizon temporel plus lointain que
Ia planification du remplacement. Comme methode de prevision de l'offre
interne de travail, elle consiste a preparer une succession ordonnee de per-
sonnes susceptibles d'occuper Ies postes-des au sein d'une organisation.
L'objectif de la planification de la releve est d'assurer une continuite dans l'en-
treprise. EIle necessite avant tout un bon systeme d'evaluation du potentiel,
mais aussi l'analyse des postes, l'analyse de la filiere professionnelle ainsi
qu'une retlexion sur les systemes de formation et de remuneration existants
dans l'entreprise (Tremblay et Roger, 1992). La formation et Ie developpement
de competences generales, Ie coaching, Ies affectations temporaires et Ie men-
tor at constituent des mesures de planification de la reI eve.
Vne autre methode de prevision de l'offre interne de travail consiste a
realiser des projections basees sur l'analyse du roulement de fa<;on a prevoir
Ies effectifs selon Ie pourcentage d'employes qUi quittent l'entreprise. Si Ie
taux de roulement des nouvelles recrues se situe a. 15 % sur une base annuelle,
I'entreprise qUi embauche 100 nouvelles recrues peut s'attendre aen avoir 85
encore a son service a. la fin de I'annee. Par exemple, selon Ies projections
actuelles, d'ici 2011, les universites canadiennes devront pourvoir 20000
postes de professeur laisses vacants par les departs pour la retraite (Turenne et
Chretien, 2003).
Mentionnons finalement l'analyse des mouvements internes comme
moyen de prevoir l'offre interne de travail. Cette methode consiste aanalyser
Ies flux de personnel a. l'interieur de l'organisation, c'est-a.-dire Ies mouve-
ments de promotion aun poste superieur, de mutation aun poste de meme
niveau hierarchique et de retrogradation a un niveau inferieur. La situation
projetee est donc fonction de la situation initiale et des mouvements internes
au cours d'une periode de reference.
La prevision de l'offre externe de travail
Si l'organisation ne dispose pas de res sources humaines en qualite ou en
nombre suffisants, elle devra se tourner vers l'exterieur. Le de la
planification des ressources humaines verifie alors s'il exist: de
l'entreprise une main-d'ceuvre abondante, instruite ou maltnsant plusleurs
langues. La methode proposee pour prevoir 1'offre externe de travail consiste
a sonder l'environnement externe afin de decouvrir sur Ie marche du travail
les personnes susceptibles de bien s'integrer dans I'entreprise.
La collecte de l'information se realise a l'echelle locale, nationale ou inter-
nationale, selon l'envergure de l'organisation et ses besoins en res sources
humaines. A l'heure actuelle, il importe de considerer au moins quatre
facteurs qui influencent 1'offre ext erne de travail, soit Ie taux de chomage, Ie
systeme d'education, Ie taux de natalite et l'immigration.
Le taux de chomage
Le premier facteur a examiner en liaison avec l'offre externe de travail est Ie
taux de chomage, qUi donne une indication du nombre de personnes
disponibles pour Ie travail et a la recherche active d'un emploi. Plus Ie taux
de chomage est eleve, plus il y a de personnes disponibles pour combler
les postes vacants. Al'inverse, plus Ie taux de chomage est faible, moins il y a
de personnes disponibles. Il faut savoir que Ie taux de chomage varie en fonc-
tion des cycles economiques, des pays et des regions. Ainsi, selon des statis-
tiques recentes, Ie taux de chomage a Montreal se situait a 8,4 %, alors qu'a
San Francisco, aux Etats-Unis, il eta it de S,8 % et que dans la region du
Languedoc-Roussillon, en France, il s'elevait a 13,7 %.
Le systeme d'education
Le deuxieme facteur a considerer est Ie systeme d'education. Lorsque Ie sys-
teme d'education ne correspond pas aux besoins du marche du travail, on
risque de se retrouver dans une situation ou de nombreuses personnes sont
a la recherche d'un emploi alors qu'en meme temps plusieurs entreprises
n'arrivent pas a trouver les personnes susceptibles de repondre a leurs besoins.
Certains estiment a cet egard qu'il faudrait accroitre de beaucoup Ie nombre
de diplomes en informatique et en haute technologie pour repondre a la
demande d'emploi dans les societes point-com qUi continuent a progresser
malgre les difficultes qu'elles ont connues ces derniers temps. Force est de
constater, toutefois, que la correspondance entre la formation et des besoins
en main-d'ceuvre est difficile a realiser dans les faits.
Le taux de natalite
Le troisieme facteur est demographique. Il s'agit du taux de natalite, qui est,
avec !'immigration et d'autres facteurs, un determinant de la croissance
demographique. Ainsi, un taux de natalite faible represente un frein a la crois-
sance demographique et, par consequent, un frein a la croissance de la popu-
lation active disponible sur Ie marche du travail.
L'immigration
Le quatriemefacteur qui a des repercussions sur l'offre externede travail est
I'immigration. Au coursdes prochainesannees, les entreprisesaurontacom-
poser avec une main-d'reuvre de plus en plus diversifiee. En effet, selon
StatistiqueCanada,il apparaltque:
l'immigrationvers Ie Canadavientprincipalementd'Asie, d'Afrique et
d'AmeriquecentraleetduSud;
7S% desnouveauxvenusauCanadase dirigentversles troisplusgrands
centresurbainsquesontToronto, VancouveretMontreal;
l'integrationeconomiquedesimmigrantsestdeplusenplusdifficile;
lesimmigrantsqui arriventauCanada, bienqueS4% d'entreeuxsoient
scolarises, doiventrenverserplusieursbarrieresavantde pouvoirse
trouverunemploietparticiperala vieeconomique.
Lesentreprisesdevrontdonctenircomptedecetterealiteafin derepondre
aleursbesoinsenressourceshumainesetrespecter Ie principede l'equiteen
emploi.
3.3.5 l'estimation des desequilibres entre la demande et l'offre de
travail
Les analyses de Ia demande et de l'offre de travail peuvent conduire ades
constats de desequilibres; les mesures correctives qUi devront etre prises
dependrontalorsdelanaturedesdesequilibres.
Premierement, l'entreprise peut prevoir une penurie de ressources hu-
maines, ce desequilibre etant caracterise par une demande de travail
superieure al'offre. Une situation de penurie quantitative survient lorsque
l'entreprise prevoit qu'elle disposera d'un nombre insuffisant de ressources
humainespourrepondreases besoinsfuturs. Cette situation se produitplus
frequemment lorsque l'entreprise se situe dans une phase de croissance ou
quesontauxderoulementdes ressourceshumainesesttreseleve.
Une penurie qualitative de ressources humaines apparait lorsque les ana-
lyses laissent entrevoir une insuffisance des competences en relation avec les
~ o u v e u x besoins de l'entreprise. Cette situation survient parfois a1a suite de
l'implantation d'une nouvelle technologie ou lorsque l'entreprise souhaite
adopter une nouvelle approche de supervision qui fait appel a des compe-
tences relationnelles differentes. Une penurie qualitative peut egalement
survenir lorsque l'entreprise constate une sOllS-representation de certains
groupes, comme les femmes, les autochtones, Ies minorites visibles ou Ies
minorites ethniques. A titre d'illustration, une entreprise de la region de
Montreal pourrait compter seulement 7% de femmes dans l'emploi de techni-
cien en informatique. S'il y a 19 % de femmes parmi Ies personnes detenant
Ies competences pour occuper un tel emploi dans cette region, alors Ie pour-
centage de sOllS-representation (ecart entre les deux taux) est de 12%. eet
ecart pourrait etre juge problematique dans Ia perspective du droit al'egalite.
La rubrique Info GRH qui suit decrit une autre situation de desequilibre qui
pose cette fois Ie dHi de I'integration des communautes cu1turelles au sein
d'une grande societe.
Deuxiemement, l'organisation peut vivre ou prevoir une situation de sur-
plus de ressources humaines lorsque Ies previsions indiquent que l'offre de
travail excedera la demande. Un surplus quantitatif survient Ie plus souvent
au sein des entreprises traversant une phase de decroissance ou la main-
d'ceuvre est trop abondante pour Ie volume de travail requis.
Un surplus qualitatif se manifeste lorsque les competences des employes
sont trop elevees par rapport aux exigences des emplois. Abreve echeance, si
les possibilites d'avancement sont limitees, un etat de surqualification peut se
traduire par une insatisfaction au travail.
3.3.6 Les mesurescorrectivesdesdesequilibresentrel'offreetla
demandedetravai1
Selon Ia situation de desequilibre envisagee, l'entreprise dispose d'une grande
diversite de moyens pour intervenir de fa(,;on efficace. Le tableau 3.2 pre-
sente une synthese des mesures appropriees selon diverses situations de
desequilibre.
Les solutionsIiunepenuTiequantitativedeTeSSOUTces humaines
Les mesures prises dans une situation de penurie quantitative de ressources
humaines visent I'utilisation plus efficace des effectifs presents, Ie recrute-
ment externe, l'investissement a l'etranger ou la reduction des besoins en
L'utilisation plusefficacedeseffectifspresents
Seion la premiere option, Ie desequilibre peut Hre evite par la mutation ou 1a
promotion des employes dans des emplois qui connaissent une penurie de
main-d'CEuvre. Cette mesure qui mise Sur les mouvements internes permet
LA CORRECTION DES DESEQUILIBRES

Chapitre 3 I Donner une orientation et de la coherence it la GRH
surtout de combler des penuries de faible envergure. Une autre f ~ o n d'assurer
une utilisation plus effie ace des effectifs consiste a favoriser les heures
supplementaires. Ce recours convient a des situations de penurie de courte
duree, car a long terme, les heures supplementaires peuvent mener a l'epui-
sement professionnel de meme qu'a l'augmentation des taux d'accidents du
travail. L'utilisation plus efficace des effectifs presents peut aussi prendre la
forme de mesures qui favorisent la conservation des ressources humaines.
Ainsi, voyant se profiler a l'horizon une grave penurie de main-d'ceuvre, cer-
taines entreprises incitent leurs employes d'experience a effectuer un retrait
progressif plut6t que complet de leur travail. n s'agit alors d'allonger la vie
active de travailleurs d'experience. La mise en place de nouvelles technologies
ainsi que la reorganisation du travail representent d'autres moyens d'ame-
liorer la productivite au travail et consequemment d'assurer une utilisation
plus efficace des effectifs.
Le recrutement externe
La deuxieme option permettant de combler une penurie quantitative consiste
a se doter de nouvelles ressources humaines a l'aide de l'embauche d'em-
ployes a temps partie I ou d'employes a temps plein sur une base temporaire
ou permanente. Par exemple, une municipalite qui etait a la recherche de
ressources humaines pour son nouveau systeme telephonique d'urgence a mis
en place un programme de dotation suivant lequel on recrutait les telepho-
nistes d'une entreprise avoisinante qui se trouvait dans une phase de decrois-
sance. Notons a cet egard que les entreprises ont de plus en plus tendance a
faire appel a des employes a temps partiel embauches sur une base temporaire,
c'est-a-dire pour une duree determinee. Ainsi, pour repondre a la plus forte
demande durant Ie temps des fetes, plusieurs detaillants ont recours a une
main-d'ceuvre temporaire embauchee pour la duree de la periode de plus
grande frequentation. D'autres entreprises engagent une main-d'ceuvre tem-
poraire pour remplacer les personnes qui se trouvent en conge parental.
D'autres, enfin, elargissent leur recrutement afin de combler la penurie
de main-d'ceuvre qu'elles connaissent. Ainsi, comme l'explique la rubrique
Info GRH qUi suit, la plus grande chaine de magasins de bricolage de la
Grande-Bretagne a recouru a des employes d'age mur pour combler ses
besoins et mieux repondre aux besoins de ses clients.
L'investissement al'etranger
La troisieme option face a une penurie quantitative de ressources humaines
s'inscrit dans Ie paradigme de la mondialisation. Il s'agit, pour l'entreprise,
de transferer certaines operations de production dans des pays ou la main-
d'ceuvre est abondante. Par exemple, on estime que 420000 entreprises
etrangeres ont investi en 20 ans quelque 450 milliards de dollars en Chine, la
ou la main-d'ceuvre est abondante et bon marche. Cette strategie de produc-
tion est si populaire que la Chine fabrique aujourd'hui 50 % des appareils
photo au monde, 30 % des televiseurs et des climatiseurs, 25 % des machines
a laver, 20 % des rerigerateurs, etc.
La reduction des besoins en ressources humaines
Entin, lorsque l'organisation est placee dans une situation de penurie quanti-
tative de ressources humaines, elle peut reduire ses besoins en res sources
humaines par Ia sous-traitance de certaines activites. Vne organisation qui
confie ainsi l'execution de certains travaux aun entrepreneur reduit ses pro-
pres besoins en ressources humaines. Vne autre possibilite consiste arenoncer
pendant une periode donnee acertains projets de developpement. L'entreprise
maintient ainsi sa production a un niveau stable et restreint ses besoins en
ressources humaines. Finalement, l'automatisation de certains procedes peut
entrainer une reduction des besoins en ressources humaines et permettre a
l'entreprise de maintenir un equilibre entre la demande et l'offre de travail.
Les solutions aune penurie qualitative de ressources humaines
Les mesures prises dans une situation de penurie qualitative de ressources
humaines visent I'investissement dans la formation et le developpement, Ie
recrutement exteme ou Ie programme d'acces al'egalite.
l'investissement dans Ia formation et Ie developpement
De toute evidence, pour combler un ecart entre les competences exigees et les
competences actuelles, l'entreprise peut investir dans la formation et Ie
developpement des ressources humaines. L'entreprise qui investit dans des
programmes de formation et de developpement de ses ressources humaines
corrige une situation de penurie qualitative et accroit en meme temps sa capa-
cite d'adaptation a plus long terme. En outre, Ia formation des ressources
humaines procure une plus grande flexibilite a la gestion des affectations et
des mouvements internes. Parexemple, si la reIeve ala direction del'entre-
priseparaltinsuffisante,laformationrepresenteunmoyendedeveloppement
des habiletesdedirectionchezlespersonnesqUi prendrontdemainlareleve.
Le recrutementexterne
Vne seconde option pertinente dans une situation de penurie qualitative
consistea recruteral'exterieurles personnes ayantles compHencesquicor-
respondentauplandedeveloppementde l'entreprise. Cetteoptionestinte-
ressante surtoutlorsque Ie developpement internedes competencesrequises
s'avere long et couteux. Toutefois, Ie recours au recrutement externe demo-
biliseparfoisles employesactuelsquisouhaitaientaccederunjourauxpostes
enquestion. Pour remedier aunesituationde penuriequalitative, unchoix
s'impose donc entre Ie developpement interne et l'acquisition externe des
competences.
Le programmed'accesa1'egalite
Entin, si la situation de penurie qualitative prend la forme d'une sous-
representation des femmes, des autochtones, des minorites visibles ou des
minoritesethniques,alorsla miseenplaced'unprogrammed'accesal'egalite
s'averelamesurelaplusappropriee. II s'agitd'unensembledemoyensvisant
aaugmenterla representationdes personnes faisant partiedechacundeces
groupes. Untel programmechercheaussi acorrigerles pratiquesdiscrimina-
toires du systeme d'emploi. Dans les faits, il s'agit d'etablir unensemblede
mesures, dontles suivantes:
des mesures temporairesde redressementpourles membrescompetents
desgroupesenquestion;
desmesuresvisantaassurerl'egalitedes chancesatollS les membresdu
personnel (parexemple, unepolitiqueenmatieredeharcelementsexuel);
desmesuresdesoutiens'adressantatoutIe monde (commedes horaires
variablesouunservicedegarde);
des mesuresrelatives alaconsultationdupersonneletdeses
representants.
Les solutions a. un surplus quantitatif de ressources humaines
Les mesures appropriees aunesituation de surplus quantitatifde ressources
humaines portent sur la reduction permanente de la force de travail, sur la
reductiondutempsdetravail,surlareductiondelamassesalarialeouencore
surlareductiondela rentabilite.
La reductionpermanentede1aforce detravail
Les licenciements, les fermetures d'usines et les programmes de retraite
anticipeeetdegeldel'embauchesontdes mesuresde reductionpermanente
de la force de travail. Depuis quelques annees, on observe de nombreuses
annoncesdereductiondes effectifs, commeunereductionde 1800employes
chez Nokia, de 4000 chez SAS, de 3000 chez Bombardier, de 7500 chez France
Telecom ou de 7500 chez Michelin. Ces licenciements, par lesquels l'em-
ployeur met fin de permanente au contrat individuel de travail d'un
employe ou d'un groupe d'employes, constituent une mesure de reduction
permanente de la force de travail qui s/inscrit souvent dans une perspective de
redimensionnement (downsizing). Ces annonces de licenciements represen-
tent evidemment une dure pour les personnes touchees. II en va de
meme pour les fermetures d'usines, qUi se font generalement en reaction a
une baisse importante de la demande de biens ou de services de l'entreprise.
Notons toutefois que les entreprises qui procedent a une reduction des effec-
tifs par ces moyens offrent parfois un service de reaffectation aux employes
licencies pour les aider a se trouver un nouvel emploi. Par exemple, Natrel a
offert a ses anciens employes une formation comportant des strategies de
recherche d'emploi afin qu'ils soient mieux armes pour affronter Ie marche du
travail. Dans Ie cas ou la reduction des effectifs s/avere necessaire, elle devrait
respecter les conditions enoncees au tableau 3.3.
Les programmes de retraite anticipee concernent les travailleurs qUi
approchent de l'age ou ils beneiicieraient de la totalite des prestations prevues
par leur regime de retraite. Comme moyen de reduire la force de travail, la
retraite anticipee est couteuse acourt terme, acause des compensations finan-
cieres qui s'y rattachent, mais elle peut engendrer, amoyen terme, des econo-
mies importantes, car les travailleurs d'experience se situent normalement
dans Ia partie superieure de l'echelle salariale. Vne autre me sure adminis-
trative visant une reduction permanente de la force de travail consiste dans Ie
gel de l'embauche, lequel peut conduire a un reequilibrage, mais seulement
sur une plus longue periode. Ainsi, par un phenomene d'attrition, Ie nombre
d'employes decroit graduellement d'une maniere naturelle, soit par des
departs volontaires, soit par la mise ala retraite ou par deces. Vne entreprise
qui cherche areduire de permanente sa force de travail peut ainsi pro-
ceder aun gel de l'embauche, pour ensuite laisser Ie phenomene de l'attrition
faire son (Euvre.
La reduction du temps de travail
Les mesures de reduction du temps de travail ont aussi gagne en popularite au
cours des dernieres annees. La semaine de travail reduite, en particulier,
actuellement l'appui des centrales syndicales, qUi voient en cet amenagement
une maniere interessante de parvenir ala reduction permanente des effectifs.
La semaine de travail reduite consiste en une semaine de travail dont la duree
est inferieure ala semaine normale de travail. L'entreprise qUi connalt un sur-
plus quantitatif de main-d'(Euvre peut ainsi, en instaurant la semaine reduite
de travail assortie aune reduction de salalre equivalente, comprimer sa masse
salariale tout en evitant les licenciements collectifs. L'experience europeenne
de la compagnie Volkswagen est remarquable a cet egard: En concluant
avec la partie syndicale un accord ramenant la semaine de travail de 36 a
28,8 heures reparties sur quatre jours, en decembre 1993, Volkswagen
de eclatante une voie permettant d'empecher une hecatombe de 20000
emp]ois (Pichette, 1996, p. B1).
LES CONDITIONS ARESPECTER DANS LE CAS D'UNE REDUCTION
DES EFFECTIFS
Source: Adapte de J.K Baron et D.M. Kreps, Strategic Human Resources: Frameworks for General
Managers, New York, John Wiley, 1999.
Vne autre f ~ o n de reduire Ie temps de travail consiste afavoriser Ie travail
it temps partie I ou Ie partage du travail. Le travail a temps partiel represente
un travail effectue pendant une periode inferieure ala peri ode normale (ordi-
nairement en d e ~ de 30 heures par semaine). Cette mesure de reduction des
heures de travail peut faire I'objet d'une adhesion volontaire ou non de la part
des employes. Le partage du travail permet adeux ou plusieurs employes de
partager un poste a temps plein habituellement combIe par un seul titulaire.
Notons que ces trois mesures de reduction du temps de travail peuvent servir
Ia cause de }'employeur qUi cherche a reduire ses couts, tout comme elles peu-
vent servir la cause des employes qui veulent avoir plus de temps pour leurs
loisirs, pour leur famille ou pour prendre un certain recu1 par rapport a leur
vie professionnelle.
La reduction de la masse salariale
La reduction de la masse salariale comprend une autre serie de mesures aIa
disposition des entreprises qui prevoient une situation de surplus quantitatif
de res sources humaines. La fermeture temporaire de l'usine, les mises apied
temporaires, Ie gel des salaires de meme que Ie conge sabbatique donnent a
l'entreprise la possibilite de poursuivre ses activites sans avoir aassumer les
couts d'un surplus d'effectifs. Certaines usines ferment ainsi leurs portes pen-
dant la saison estivale parce que Ie volume de travail diminue alors. Au
Quebec, en raison du c1imat, les entreprises du secteur de la construction
procedent normalement ades mises apied pour la duree de la saison hiver-
nale. Le gel des salaires (ou meme parfois la reduction des salaires) represente
une mesure qui s'attaque directement aux couts de la main-d'o:uvre dans un
contexte de surplus quantitatif de ressources humaines. Mentionnons egale-
ment l'engouement actuel pour Ie conge sabbatique, qui permet al'entreprise
une reduction de sa masse salariale et aux personnes qUi en beneficient un
temps d'arret propice au ressourcement. Parfois, l'employeur offre la possi-
bilite al'employe desirant se prevaloir d'une annee sabbatique de s'inscrire a
un programme de traitement differe.
La reduction de la rentabilite
Accepter de fat;on temporaire une reduction de la rentabilite de l'entreprise
s'avere une autre solution aun surplus quantitatif de main-d'o:uvre. Le cas de
I'Atelier d'usinage Aero illustre comment une entreprise a choisi une baisse de
1a rentabilite plutot qU'une reduction de la force de travail comme reponse a
une situation conjoncturelle de surplus de main-d'o:uvre.
Les solutions aun surplus qualitatif de ressources humaines
Une situation ou les competences ne sont pas pleinement mises a contri-
bution exige des ajustements en ce qui a trait au contenu des postes ou au
cheminement professionnel des membres du personnel. Ainsi, les mesures
appropriees aune situation de surplus qualitatif de res sources humaines por-
tent sur l'enrichissement des taches et Ia gestion des carrieres.
L'enrichissement des taches
Le fait d'agir sur Ie contenu des postes pour ajouter des taches d'une com-
plexite superieure represente un moyen efficace d'ajuster Ie travail aux com-
petences et aux aspirations des ressources humaines. Concretement, il s'agit
de revoir I'organisation du travail (voir Ie chapitre 4) pour octroyer plus de
responsabilites a la personne qui occupe Ie poste. Cela rend Ie travail plus
attrayant et permet aIa personne d'utiliser pleinement ses talents.
La gestion des carrieres
Pour corriger un surplus qualitatif de ressources humaines, les entreprises
peuvent accorder plus d'importance a Ia gestion des carrieres, qUi s'interesse
a la delicate question de la reconciliation des besoins organisationneis et
individuels}} (Bernard et autres, 1992, p. 91).
Signalons que l'absence d'interventions adequates dans une situation de
surplus qualitatif pourrait conduire aIa desaffection des employes al'egard de
leur milieu de travail et, bien entendu, aun gaspillage du potentiel humain.
_ Les conditionsdesuccesdelaplanificationdesressources
humaines
II arrive souvent que les entreprises negligent Ie cote humain de leurs opera-
tions et demontrent un interet insuffisant pour la planification des ressources
humaines. Pourtant, Ies medias abondent en cas d'entreprises qui ont subi les
consequences negatives d'une absence de planification des ressources
humaines. Par consequent, comme premiere condition de succes de la plan i-
fication des ressources humaines, il importe de faire comprendre ataus !'im-
portance de cette activite. II faudrait laisser aux specialistes des ressources
humaines l'occasion de jouer leur role de partenaire d'affaires.
Dans Ie cadre economique actuel, on constate facilement la preference de
plusieurs dirigeants pour une gestion it court terme. Les pressions des action-
naires qui souhaitent des rendements parfois deraisonnables y sont pour
quelque chose. Malheureusement, cette gestion it court terme empeche 1a
diffusion d'une gestion previsionnelle des ressources humaines. Pour qu'il
y ait une veritable planification des ressources humaines, il faudra que les ges-
tionnaires portent leur regard sur un horizon temporel plus lointain.
Une autre condition du succes de la planification des ressources humaines
est que l'entreprise puisse avoir acces it des donnees fiables sur ses ressources
humaines. Notons, acet egard, que de plus en plus d'organisations utilisent
un systeme d'information sur les ressources humaines qui contient de l'in-
formation sur les postes et sur les employes. Les gestionnaires peuvent ainsi
consulter les eXigences des postes (demande de travail) et la qualification des
personnes au service de leur organisation (offre de travail).
Toutefois, la planification des ressources humaines ne devrait pas seule-
ment viser it repondre aux besoins de l'organisation. Pour avoir une force de
travail motivee, l'organisation doit aussi tenir compte des aspirations des
employes. Le defi consiste alors afaire Ie pont entre, d'un cOte, les besoins de
l'organisation quant aux competences et a certaines caracteristiques et, de
l'autre, les besoins des individus en matiere de progression de carriere.
Finalement, Ie succes de la planification des ressources humaines repose
aussi sur la capacite it composer avec les circonstances qUi se presentent. Ainsi,
la situation economique peut changer et les besoins en ressources humaines
peuvent augmenter soudainement. Dans ces situations, l'organisation doit
etre en mesure de s'adapter rapidement. Bref, la planification des ressources
humaines doit demeurer flexible.
Conclusion
Dans ce chapitre, il a t { ~ question de la planification des ressources humaines
tant sur Ie plan strategique que sur Ie plan operationnel. La planification
strategique des ressources humaines a comme principal objet !'integration des
considerations reliees aux ressources humaines aux etapes de Ia formulation
et de la mise en ceuvre de la strategie. Quant ala planification operationnelle,
elle vise a s'assurer que l'entreprise possedera les ressources humaines que
Chapltre3 I Donner une orientation et de la coherence ala GRH
requiertsa strategie. Cettedemarcheconsisteaprevoir1a demandede
(les besoins de I'entreprise en ressources humaines) etl'offre de yes
ressources humainesdontelledispose) afindeprendreIes mesures qmsIm-
posentpoureviterles penuriesetlessurplusdemain-d'reuvre.
La reussite de la planification des ressources humaines repose sur deux
conditions au moins. la direction du service des ressources
humaines doit obtenir l'appui des cadres hierarchiques, car ce sont eux les
premiers responsables de la mise en reuvre des plans relatifs aux ressources
humainesdans leurmilieu de travaiL eIle doitavohacces a
un systeme d'information qui facilite Ia collecte, Ie traitement et la trans-
mission de donnees sur les emplois et les employes. Lorsque l'intervenant
enressourceshumainesdisposederenseignementsfiables, il peutreeIlement
contribuer aameliorer la prise de decision dans Ie cadre d'une gestion
previsionnelle.
de revision
oQuelle distinction faut-il faire entre
la planification strategique et la
planification operationnelle des
ressources humaines?
8 En vous reportant au modele de la
planification strategique des res-
sources humaines, expliquez quels
sont les principaux determinants
dessystemes(oupratiques)deGRH.
oExpliquez par queUe approche la
fonction ressources humaines
peutjouerunrole importanta1'0c-
casion de la formulation des objec-
tifs strategiquesdel'organisation.
e Expliquez queUes sont les pratiques
de GRH les plus appropriees pour
appuyer une strategie de domina-
tionparlaqualite.
"Precisez la strategie fonctionnelle
de GRH qui conviendrait Ie mieux
achacune des trois entreprises sui-
vantes:IBMCanada(www.ibm.com/
ca/fr), les Rotisseries Saint-Hubert
(www.st-hubert.com) etSNC-Lavalin
(www.snc-lavalin.com).
(itVne tres grande entreprise du sec-
teur de la metallurgie cherche a
prevoirlesconsequencesdel'evolu-
tion du marche et des nouvelles
technologiesde productionquanta
ses besoins enressources humaines.
QueUe methode de prevision de la
demande de travail convient Ie
mieuxacettesituation?
Expliquez comment l'evolution de-
mographiquedes prochainesannees
est susceptible d'influencer l'offre
de travaiL
oExpliquezcommentl'evolutioneco-
nomique previsible des prochaines
annees est susceptible d'influencer
la demande de travail dans Ie sec-
teurdel'aeronautique.
CD Decrivezla naturedes desequilibres
entreladeluandeetl'ofiredetravail
qui pourraient justifier les mesures
suivantes: la semaine de travail re-
duite, les licenciements, la forma-
tionetles heuressupplementaires.
ALLAIRE, Y. et M. FIRSIROTU (1984). La
strategie en deux temps trois mouve-
ments, Gestion, vol. 9, nO 2, p. 13-20.
AMBOISE, G. d' (1995). La mise en
des plans et des strategies:
partie I }}, Revue Organisation, ele, p. 71-8l.
AUBRET, J., P. GILBERT et F. PIGEYRE
(2002). Management des competences: rea-
lisations, concepts, analyses, Paris, Dunod.
BAMBERGER, P. et I. MESHOULAM
(2000). Human Resource Strategy:
Formulation, Implementation, and Impact,
Thousand Oaks, Calif., Sage.
BARON, ]. N. et D. M. KREPS, (1999).
Strategic Human Resources: Frameworks
for General Managers, New York,
John Wiley.
BERGERON, P.G. (2001). La gestion dyna-
mique: concepts, methodes et applications,
BERNARD, R., T. WILS, G. GUERIN et
C. LABELLE (1992). La gestion des car-
dans les entreprises quebecoises",
Gestion, vol. 17, nO 3, p. 91-99.
BERNIER, c., C. BAREIL et A. RONDEAU
(2002). Transformer l'organisation
par la mise en d'un ERP: une
appropriation a trois niveaux, Gestion,
vol. 27, nO 4, p. 24-33.
BOUFFARD, O. (2003). Outillee pour
faire face au vieillissemenb>, La Tribune,
3 mai, p. H8.
DANSEREAU, S. (2001). Situation preoc-
cupante de l'emploi dans Ie commerce
de detail}}, Les Affaires, 17 fevrier, p. 32.
DANSEREAU, S. (2003). La region
entend mieux integrer les travailleurs
immigrants", Les Affaires, 12 avril, p. A4.
DOLAN, S. L. et S. GARCIA (1999). La
gestion par valeurs: une nouvelle culture
pour les organisations, Montreal, Editions
Nouvelles.
DUCAS, L (2003). Investir en soi:
conge sabbatique , Les Affaires Plus,
vol. 26, nO 1, p. 36-4l.
GOSSELIN, A. (1996). Realiser la stra-
tegie: avant tout une question de
ressources humaines", dans La strategie
des organisations: une synthese, sous la
direction de T. Hafsi et ].-M. Toulouse,
Montreal, Editions TranscontinentaL
GUERIN, G. et T. WILS (1990). L'har-
monisation des pratiques de gestion
des ressources humaines au contexte
strategique: une synthese", dans Vingt-
cinq ans de pratique en relations indus-
trielles au Quebec, sous la direction de
R. Blouin, Cowansville, Les Editions
Yvon BlaiS, p. 669-715.
GUERIN, G. etT. WILS (2002). Lages-
tion strategique des ressources hu-
maines,Gestion, vol.27, nO 2,p. 14-23.
HAFSI, T. etJ.-M.TOULOUSE(1996).La
strategie des organisations: une synthese,
Montreal, EditionsTranscontinental.
KROL, A. (2002). {( Les ralentissements
de production font tache d'huile}), La
Presse, 3octobre, p. DI-D2.
Le Monde (2003). La Banquede France
s'imposeunerestructurationdrastique,
11 avril.
MARTIN, M. (2002). Angleterre papy-
boom",Jobboom, vol. 3, nO 7, p. 13.
MILES, R.E. et c.c. SNOW (1984).
Designing strategic human resources
systems, Organizational Dynamics, He,
p.36-52.
OVERHOLT, M.H. et E. GRANELL
(2002). Customer Focus in US Companies:
Managing Strategic and Cultural Align-
ment to Maximize Customer Satisfaction,
New York, The Human Resource Plan-
ningSOdety.
PICHETTE, J. (1996). L'emploi du
temps,Le Devoi" 18septembre,p.BI-B2.
ROCK, A. (1988). La strategie est plus
facile que 1a tactique!}}, Harvard-
L'Expansion, He, p. 30-35.
s
BURACK, E.H. et N.J. MATHYS (2003).
Human Resource Planning: A Pragmatic
Approach to Manpower Staffing and
4
e
Development, ed., Northbrook, IlL,
Brace-ParkPress.
DREHER, G.F. et T.W. DOUGHERTY
(2002). Human Resource Strategy: A
Behavioural Perspective for the General
Manager, Boston, McGraw-HillIrwin.
HAFSI, T. etJ.-M.TOULOUSE (1996).La
strategie des organisations: une synthese,
Montreal, EditionsTranscontinentaL
SCHULER, R.S., S.P. GALANTE et S..
JACKSON (1987). Matching effective
HRpracticeswithcompetitivestrategy,
Personnel, septembre,p. 18-27.
THEROUX, P. (2003). Lesinstitutionsfi-
nancierespensentalareIeve,Les Affaires,
15 mars, p.A2.
TREMBLAY, M. et A. ROGER (1992).
La preparation de la releve dans
les entreprises, Gestion, septembre,
p.64-72.
TURENNE, M. et D. CHRETIEN (2003).
II pleut des emplois!", L'A ctua lite,
vol. 28, nO 5, p. 23-31.
ULRICH, D. (1986). Human resource
planning as a competitive edge,
Human Resource Planning, vol. 9, nO 2,
p.41-50.
ULRICH, D. (1998). Deliveringresults:
A new mandate for human resource
professionals",Harvard Business Review.
WALKER,J.W. (1990). Humanresource
planning, 1990sstyle, Human Resource
Planning, vol. 13, nO 4, p. 229-240.
WRIGHT, P.M., D.L. SMART et
G.c. MCMAHAN (1995). Matches
between human resources and strategy
amongNCAA basketball teams",Acade-
my of Management Journal, vol. 38, nO 4,
p. 1052-1074.
ROTHWELL, W.J. (2000).Effective Succes-
sion Planning: Ensuring Leadership Conti-
nuity and Building Talent from within,
2
e
ed., NewYork, AMACOM.
WILS,T.,J.-Y. LE LOUARNetG. GUERIN
(1991). Planification strategique des res-
sources humaines, Montreal, Les Presses
del'UniversitedeMontreal.
Partie I ! Les defis du renouvellement
Le Groupe Plastifab
Le Groupe Plastifab, dont Ie chiffre
d'affaires est de 50 millions de dollars,
a son siege social a Saint-Jean-sur-
Richelieu, aproximite de Montreal. Vne
caracteristique de cette entreprise est
la grande diversite de ses activites. Le
Groupe Plastifab produit des com-
posantes de carton-fibre pour les chaus-
sures, des moules pour l'injection de
plastique, des jets pour baignoire a
remous, des dos de meubles, des boites
pour Ie transport d'instruments de
musique, des planches a neige, des
jOints de culasse (gaskets), il colle des
pieces de lingerie feminine, et ainsi de
suite. La specialite du Groupe Plastifab
est toutefois l'injection de plastique,
une expertise qui lui procure 25 % de ses
ventes.
Le marche du plastique est difficile a
penetrer parce qu'il s'agit d'un procMe
complexe et que les clients hesitent a
changer de fournisseur. Sur ce marche,
Ie Groupe Plastifab se donne comme
objectif d'etre parmi les 5 entreprises les
plus importantes dans cette industrie
qUi compte environ 300 entreprises au
Quebec. II vise des ventes de 100 mil-
lions de dollars d'ici 5 ans, dont pres
de la moitie provenant de l'exportation.
Pour y arriver, il veut mettre l'accent
sur sa specialite, qui est l'injection de
plastique. Sa strategie d'acquisitions vise
justement arenforcer l'integration autour
de cet axe. D'ailleurs, Marc Germain, Ie
vice-president et chef de l'exploitation
de I'entreprise, planifie actuellement
l'acquisition de 2 presses ainjection de
1500 tonnes. Le Groupe Plastifab pre-
voit aussi rencontrer des clients poten-
tiels en Nouvelle-Angleterre de f ~ o n a
elargir son champ d'activite.
Au cours de sa longue histoire, cette
entreprise a connu une croissance cons-
tante et relativement stable. Cependant,
ses objectifs strategiques actuels la
pousseront vers une croissance acceieree
au cours des prochaines annees. Ses
effectifs passeront en effet de 450 a
700 employes d'ici 5 ans. En ce moment,
l'entreprise emploie dans ses differentes
usines des assembleurs, des finisseurs et
des controleurs de produits en plas-
tique. II existe toutefois tres peu de rei eve
dans ces specialites en raison d'un sys-
teme de formation professionnelle defi-
cient. Meme si la commission scolaire
locale prevoit l'ouverture prochaine
d'un Centre de formation integree en
plasturgie et caoutchouc, les premiers
diplomes ne seront disponibles que
dans trois ans au mieux. Par ailleurs,
meme si l'on trouve parfois des candi-
dats convenables, la periode d'appren-
tissage apres l'embauche est assez
longue avant que les nouvelles recrues
ne soient en mesure de realiser un tra-
vail de qualite. M. Lambert, Ie president
de l'entreprise, craint que cette penurie
de main-d'reuvre ne freine sa croissance
et n'empeche la realisation de ses objec-
tifs strategiques.
QueUe strategie fonctionnelle en ma-
tiere de res sources humaines pourrait
soutenir la strategie du Groupe Plastifab
et ameliorer sa competitivite?
L'lmprimerie Gagnon
Depuis l'acquisition de l'Imprimerie
Gagnon par Ie Groupe Transfrontal
G.T.C., les affaires se portent tres bien.
Juliette Gagnon, la fondatrice de l'im-
primerie, et les autres dirigeants ont
accepte de vendre l'entreprise car, dit-
eUe, les perspectives de croissance et
de rentabilite pour les entreprises de
taille moyenne comme la notre nous
paraissent plus faibIes)}. La decision de
vendre l'entreprise n'a donc pas provo-
que de dissension parmi les actionnaires
et la haute direction de l'Imprimerie
Gagnon.
La vente a cependant occasionne
quelques departs dans Ie domaine
administratif, mais il n'y a pas eu de
licenciements importants dans les acti-
vites d'exploitation. Au contraire, ces
activites sont en croissance depuis la
vente de l'entreprise. Meme si Ies
employes de l'imprimerie ont compris
Ie bien-fonde de cette deciSion, il n'en
demeure pas moins qu'ils ont subi un
choc. La direction devra donc gerer avec
soin !'integration des deux entites. Pour
sa part, Mme Gagnon va rester ala barre
des Imprimeries Gagnon pendant encore
deux ans, pour assurer la transition; eUe
qUittera par la suite l'entreprise afin de
se consacrer ad'autres projets.
C'est sur cette toile de fond que la
direction des Imprimeries Gagnon devra
poursuivre Ie developpement de l'entre-
prise. En 10 ans, Ie nombre d'employes
est passe de 2S a 275 et Ies revenus de
l'entreprise ont bondi de 2S0 000 $ a
40000000 $. L'entreprise doitune partie
de sa croissance recente a l'impression
d'un roman qui s'est vendu a 405000
exemplaires. L'impression de ce roman
a necessite 500 tonnes de papier trans-
portees dans 2S camions-remorques et
les presses ont ete actives pendant 250
heures. Juste avant l'acquisition, les
Imprimeries Gagnon realisaient 50% de
leur chiffre d'affaires au Quebec, 38 %
dans Ie reste du Canada et 12% aux
Etats-Unis. Les relations du travail pour-
raient etre qualifiees de saines dans
cette entreprise. Les membres des syndi-
cats des pres siers et de la photogravure,
qui sont affilies au Syndicat canadien
des communications, de l'energie et du
papier, ont enterine une entente juste
avant la vente de l'entreprise.
Devenues une division du Groupe
Transfrontal G.T.C., les Imprimeries
Gagnon devraient poursuivre leur crois-
sance et meme l'accelerer. Premiere-
ment, Ie Groupe Transfrontal G.T.C.
prevoit investir 10 millions de dollars
dans les Imprimeries Gagnon. eet in-
vestissement servira aacheter un edifice
attenant de 5022 metres carres qui
portera la superficie de l'usine a 11 625
metres carres. Une seconde ligne de re-
liure sera installee dans trois mois et une
presse rotative dans six mois. Par
ailleurs, au cours des prochaines annees,
l'entreprise devra remplacer son equi-
pement vieillissant et adopter une tech-
nologie d'impression plus performante.
Cette expansion creera entre 40 et
45 emplois et la production sera assuree
par des equipes de travailleurs auto-
nomes qui se gerent eux-memes. L'en-
treprise devra donc combler des postes
d'operateurs, de pressiers et des emplois
en finition de reliure, entre autres. II
faut savoir que, pour certains metiers
dans Ie secteur de l'imprimerie, Ies pe-
riodes d'apprentissage requises sont
assez longues. Par exemple, il faut gene-
ralement dnq ans pour qu'un aide-
pressier accede aun poste de pressier.
Avec to us ces changements qui se
dessinent et conformement ala philoso-
phie de gestion de Transfrontal G.T.c.,
la direction des Imprimeries Gagnon
souhaite instaurer une demarche plus
formelle de planification des ressources
humaines.
La direction des Imprimeries Gagnon
fait appel it vos services de consultant
externe afin que vous l'aidiez a mettre
en place une gestion previsionnelle des
ressources humaines. QueUe demarche
lui proposerez-vous?
Apres l'Hudedecechapitre, Ie lecteurdevraitetreplusaptea:
Definirl'organisationdutravail.
DecrireIesprincipalescaracteristiquesdesnouveauxmodeIesd'organisation
dutravail.
Connaitreles perspectivesorganisationnelle(structure), collective (equipes
detravail)etindividuelle(analyseetconceptiondes postes) del'organisa-
tiondutravail.
Presenterlesprincipalesformes d'amenagementdutempsdetravail,
deslieuxdetravailetdeIa relationd'emploi.
DecrirelesfacteurscritiquesassurantIe sucd'.'setlaperennitedesexperiences
detransformationdel'organisationdutravail.
Sachez creer un environnernent propice ala creativite
1
II est tres payant pour les PME de deve-
lopper un environnement de travail propice
a l'eclosion de la creativite chez leurs
employes. Un tel environnement se carac-
terise par un esprit de liberte dans l'en-
treprise et de valorisation des taches
accomplies par chaque employe. Robert
Denis peut en temoigner mieux que tout
autre. Fils d'entrepreneur, titulaire d'un
MBA, riche de sept ans de travail comme
consultant en management, il souhaitait
mettre ses connaissances en pratique en se
portant acquereur, en 1986, d'un marche
Provigo, aLaval.
Les debuts furent un enfer, raconte-
t-il. La pegre avait infiltre mon commerce et
Ie personnel me declara d'emblee la guerre.
J'ai evite la faillite en me battant chaque
jour pour regagner la confiance de mes
salaries.
Un succi!s qui repose sur la
transparence
Au fil des ans, M. Denis a reussi afaire de
son marche un des plus rentables de la ban-
niere Provigo. Son succes amena meme
HEC Montreal areconnaztre son entreprise
de 85 employes comme un exemple de ges-
tion performante d'une PME.
Chez nous, tout repose sur la trans-
parence. Notre chiffre de ventes est affiche
toutes les semaines. Depuis lOans, Ie tiers
des profits nets du marche est distribue a
l'ensemble des employes a titre de partici-
pation au benefice, affirme M. Denis.
Selon lui, la recette de cette reussite
repose sur Ie fait qu'il a pu placer Ie commis
d'epicerie au centre de la strategie de
l'entreprise. Par exemple, c'est Ie commis
qui est Ie premier consulte sur la maniere
d'agencer les produits sur les rayons
ou encore lorsqu'il s'agit d'entreprendre
des travaux de modernisation dans Ie
commerce.
Il n'y a pas de miracle, concede
M. Denis. Cette transparence requiert du
temps et de la patience. Les decisions se
prennent en equipe au cours de frequentes
reunions. Pour ma part, je passe une
journee entiere par semaine a rediger des
communiques al'adresse de tout Ie person-
nel les informant sur des sujets aussi varies
que la vie interne de l'entreprise ou des poli-
tiques gouvernementales qui touchent Ie
commerce de l'alimentation.
Des idees souvent simples
Si M. Denis a pu gagner la confiance de son
personnel au fil des ans, certaines entre-
prises ont pris Ie risque de miser, en situa-
tion d'urgence, sur la cooperation de leurs
travailleurs. C'est Ie cas de CMP Produits
Metalliques qui rea lisa it voici 2 ans encore
65 % de son chiffre d'affaires grace ason
client principal, Nortel.
Tres rapidement, Ie volume des com-
mandes s'est reduit comme peau de cha-
grin. Plut8t que de licencier massivement,
nous avons decide de revoir l'ensemble de
nos processus d'affaires en y impliquant la
totalite de notre personnel , indique Michel
Labrecque, directeur corporatif, ressources
humaines, de cette PME de 350 employes
dont Ie siege social est situe aChtiteauguay.
C'est ainsi qu'un travailleur du departe-
ment des presses-plieuses a propose une
reorganisation spatiale de toute la machi-
nerie; elle fut disposee autour d'un flot
1. M. De Smet, Sachez creer un environnement propice it la creativite ", Les Affaires, 26 octobre 2002.
Chapitre 4 I Gerer I'organisation etla transformation du travail
central ou sont instantanement accessi-
bles les outils indispensables a tous les
employes.
Ce sont de petites choses comme
celles-Ia qui ont ete cruciales pour la survie
de l'entreprise en engendrant des gains de
productivite importants. Toutefois, elles
bousculent en profondeur les habitudes du
personnel et necessitent, par consequent, un
effort d'explication constant aupres du
personnel sur les raisons du changement,
dit M. Labrecque.
Pour les entreprises qui ne sont pas en
situation d'urgence comme l'etait CMp,
Camille Carrier, professeure titulaire en
management a l'Universite du Quebec a
Trois-Rivieres, suggere souvent de recourir a
l'ecrit pour faire emerger la creativite chez
les travailleurs. En proposant un conte
dans lequel les employes peuvent rattacher
des situations qui se passent dans leur
organisation, on enleve certaines inhibi-
tions et on permet a des personnes qui ne
disposent pas de grandes habiletes de com-
munication verbaIe de manifester leurs
idees , exp/ique um
e
Carrier.
L'idee sur papier est I'approche privile-
giee par Venmar Ventilation. On pratique
abondamment Ie remue-meninges, ou l'on
demande a chacun de mettre par ecrit ses
idees. Ou encore une technique appeIee
<{ emergence et convergence de concepts,
dans laquelle on elimine, grace a une grille
qualitative, idee apres idee pour finalement
arriver a formuler Ie bon concept, dit
Daniel Forest, vice-president aux techno-
logies et developpement de produits, de
Venmar.
Ce sont des techniques qui nous ont
deja bien servis dans Ie passe et grace
auxquelles on s'assure d'aIler chercher Ies
idees innovatrices de tous Ies participants,
estime-t-il.
oQuels principes prevalent dans
ces experiences d'organisation du
travail?
En quoi la taille d'une entreprise
influence-t-elle I'organisation du
travail?
Au coursdeIa dernieredecennie, l'organisationdutravailaattireI'attention
d'un grand nombre de specialistes et de praticiens de tous horizons profes-
sionnels. Les juristes, les specialistes de la gestion, les informaticiens, les
comptables,lesingenieurs,lessociologues,lesspecialistesdesrelationsindus-
trielles, les psychologues, les syndicalistes et les fonctionnaires se sont mis
ala tache pour tenter d'ouvrir la boite noire de l'organisation du travail.
L'obsolescence des modeles traditionnels d'organisation du travail a donc
provoqueplusieurs modesdansIe domaine del'organisationdutravail: ceia
est alle de l'approche sociotechnique, popularisee sous Ie vocable de qualite
delavieau travail, aI'approchede la democratieindustrielle, enpassantpar
Ia reingenierie des processus et la restructuration. L'organisation du travail
etre abordee apartir de differents points de vue et perspectives tout aussi
mteressants les uns que les autres mais souvent divergents. La GRH situe
plus en plus du travail au centre de ses preoccupations, car
I etude de ce phenomene permet de mieux comprendre comment les deci-
sions en cette matiere influencent toutes les pratiques de GRH et comment, a
leur tour, les pratiques de GRH ont un effet sur l'organisation du travail.
Ce chapitre se divise en six sections. Dans la premiere section, l'organisa-
tion du travail fera l'objet de definitions. Dans la deuxieme section, les raisons
expliquant l'importance de l'etude de l'organisation du travail pour la GRH
seront exposees. La troisieme section explore la recherche d'un nouveau
modele d'organisation du travaiL La quatrieme section presente les trois pers-
pectives de l'organisation du travail, a savoir les perspectives organisation-
nelle, collective et individuelle. Par la suite, la cinquieme section traite de
l'organisation du travail dans Ie temps et l'espace de meme que dans la rela-
tion d'emploi. Enfin, la sixieme section expose les facteurs de succes et de
perennite des demarches de transformation de l'organisation du travail.
_
Au cours des deux dernieres decennies, Ie milieu universitaire, Ie monde des
affaires et Ie monde syndical ont beaucoup parle de reorganisation du travaiL
Pour bien comprendre cette realite, il faut d'abord se referer, comme Ie terme
l'indique, au concept d'organisation du travail. On devine facilement que Ie
prefixe re signifie une reforme ou un renouvellement des theories et des
pratiques liees al'organisation du travail qui tirent leurs origines modernes
des travaux de Taylor du debut du xx
e
siecle. Avant de preciser ces jalons
historiques, it est pertinent de suggerer quelques definitions.
L'organisation du travail peut se definir camme Ie double mouvement de
division du travail et de sa reunification grace ades mecanismes de coordina-
tion appropriee (LapOinte, 1995, p. 4). Henry Mintzberg, auteur et chercheur
prolifique qui a consacre la majeure partie de son reuvre aux structures et au
fonctionnement des organisations, definit la structure d'une organisation
comme la somme totale des moyens employes pour diviser Ie travail entre
des taches distinctes et pour ensuite assurer la coordination necessaire entre
ces taches (1982, p. 18). Cette definition de la structure organisationnelle
pourrait fort bien s'appliquer al'organisation du travail. Ces definitions nous
renvoient aux travaux de Taylor sur la division du travail, en ce sens que tout
processus operationnel ou flux d'activites (produire un medicament, emettre
une police d'assurance, assembler un vehicule, sOigner un malade, trans-
mettre des connaissances, etc.) est divise en actions et en gestes plUS simples.
Ces actions et ces gestes sont par la suite regroupes de simple ou
complexe pour former des postes de travail, qui seront caordonnes par des
personnes (supervision) ou par divers mecanismes (des politiques, des proce-
dures, des regles, un cantrole, la techno}ogie, etc.).
Chapitre 4 I Gerer I'organisation et la transformation du travail
Par ex empie, une institution financiere est caracterisee par certains pro-
cessus de transactions et de services au comptoir. Ceux-ci vont de l'accueil du
client jusqu'a la remise d'argent, a l'achat de services d'assurances ou au depot
de montants dans des titres de placement, en passant par la demande d'in-
formation, Ia validation de I'identite, Ia mise a jour de l'information, l'analyse
des besoins, les recommandations, etc. Vne fois ces actions ou ces gestes de-
termines, l'organisation a Ie choix entre la recomposition simple, ou chaque
tache sera effectuee par une personne specialisee qUi traitera un volume
important de transactions similaires, ou Ia recomposition complexe, ou un
regroupement de taches sera confie a un groupe de personnes polyvalentes
pouvant planifier et controler un certain nombre d'eIements du processus
operationnel ou du flux d'activites dans un contexte de flexibilite necessitant
la polyvalence des personnes et de leurs competences. Dans Ie premier cas, on
instaurera une serie de mesures de supervision ou de controle afin de coor-
donner Ie travail de chaque personne. Dans Ie second cas, Ie groupe Iui-meme
verra a s'autoreguler et a s'assurer que Ies objectifs sont atteints et que Ies
normes de qualite sont respectees.
Les travaux menes par Ie Collectif de recherche sur Ies innovations sociales
dans les entreprises et les syndicats (CRISES), qui regroupe de nombreux spe-
cialistes (Euvrant dans Ie domaine de la sociologie du travail et des organisa-
tions, font etat du fait que les nombreuses conceptions traditionnelles de
l'organisation du travail reposent principalement sur la dimension formelle
ou prescrite du travaiL Cette dimension de l'organisation du travail ignore
une facette importante de Ia dynamique de l'organisation, soit Ie caractere
reel du travail ou encore I'engagement au travail (Lapointe, 1992, 1995). En
effet, on a fait Ia demonstration que, queUe que soit la fa<;on dont Ie travail
est organise (travail prescrit), il existe dans les organisations une reserve de
productivite inexploitee qUi est conditionnee par les rapports informels et les
rapports sociaux. Cette reserve represente egalement Ie degre d'autonomie et
de liberte des personnes qui accomplis sent Ie travail, car meme dans Ie cas
d'un travail encadre et routinier, Ies travailleurs peuvent echapper aux
controies les plus rigides (Terssac, 1992).
Les travailleurs peuvent executer leur travail, en en {aisant tout juste assez
pour que la production {onctionne sans avoir trop de problemes, ou ils peu-
vent en taire Ie maximum, donner Ie meilleur d'eux-memes pour sortir la pro-
duction la plus elevee et la qua lite la meilleure. Autrement dft, its peuvent
se trainer les pieds, ce que Taylor appelait la fUinerie systematique, ou Us
peuvent se de{oncer au travail. Entre l'implication minimale, l'implication
maximaIe et ['engagement total, il y a vraiment une question de degres
(LapOinte, 1992; 1995, p. 6).
Bref, cette dimension de l'organisation du travail attire notre attention sur
Ie conflit ou Ia tension qui existe entre I'efficacite technique ou economique
du travail et l'humanisation du travail, ou, si l'on pretere, entre l'organisation
du travail comme levier de rendement et l'organisation du travail comme
lieu d'appartenance ou se tissent des rapports humains. Cette tension s'est
d'ailleurs exprimee dans un courant de pensee qui a ete dominant it la fin du
xx
e
siecle, soit l'approche sociotechnique.
Cette complexite du concept d'organisation du travail couplee it un envi-
ronnement en constante evolution (VOir Ie chapitre 2) nous obligent donc it
repenser les modeles d'organisation du travail, d'ou l'interet grandissant qu'a
suscite Ie concept de reorganisation du travail.
_
Les raisons militant en faveur de la reforme de l'organisation du travail et
de l'importance de cette pratique de gestion sont nombreuses et bien docu-
mentees (Grant, Belanger et Levesque, 1997; Giles et autres, 1999). Pour les
besoins de ce chapitre, nous retiendrons celles qui nous apparaissent les plus
pertinentes (voir Ie tableau 4.1).
4.2.1 La recherche de l'efficacite et de l'efficience
Depuis toujours, les efforts deployes dans l'organisation du travail gravitent
autour des poles de l' efficacite (<< comment faire les bonnes choses}}) et de
l'efficience (<<comment bien faire les choses). L'organisation du travail doit
donc permettre aux membres d'une organisation de determiner et surtout
d'atteindre les objectifs lies it sa mission et it ses plans (strategiques et opera-
tionnels), en plus de s'assurer que chaque personne et chaque ressource sera
mise it profit de fas:on optimale et economique.
Au cours des annees 1980 et 1990, cette quete de l'efficacite et de l'effi-
cience s'est surtout exprimee par les approches des equipes semi-autonomes
de travail ainsi que par les modes de gestion relatifs it la qualite, appeles
de fas:on simpliste qualite totale ou gestion integrale de la qualite . La
recherche de la qualite est au cceur de la reorganisation du travail, bien avant
d'autres enjeux importants comme la sante et la securite, Ie rendement de
l'unite de travail, les nouvelles technologies de meme que l'amenagement des
lieux et des horaires de travail (Betcherman et autres, 1994). La gestion de
la qualite est systematisee par des demarches rigoureuses, inspirees par les
lES RAISONS MOTIVANT LA REORGANISATION DU TRAVAil
. t ..
approches scientifiques et menant souvent it des certifications par des orga-
nismes reconnus internationalement (comme l'International Standards
Organization pour la certification ISO) ou par de grands donneurs d'ordres.
Le lien entre la reorganisation du travail et la performance organisation-
nelle n'est pas facile it etablir. En effet, la majorite des enquHes, des etudes de
.cas et des meta-analyses indiquent que la reorganisation du travail, lorsqu'elle
est conduite de eclairee, entraine des resultats positifs en ce qUi a trait
aux gains de productivite, it la qualite, al'absenteisme, it la satisfaction et it la
mobilisation (Higgins, Duxburyet Koziol, 1997). Bien qu'ils soient beaucoup
moins documentes, les echecs en matiere de reorganisation du travail
traduisent la presence d'un ensemble d'effets plus ou moins desires, qui vi en-
nent souvent contrecarrer les gains. Parmi ces effets, on observe une augmen-
tation substantielle des couts de formation, des conflits, de la pression des
pairs et une plus grande frustration face au fonctionnement des processus
decisionnels. On observe egalement un accroissement de la tension et du
stress cause par la des responsabilites, par un rythme soutenu et
par une charge de travail tres elevee. Bref, la performance organisationnelle
associee it la reorganisation du travail depend non seulement des modes
d'organisation du travail qui sont choisis, mais aussi de la de les
implanter et de les mettre en U'uvre.
4.2.2 Le passage de la production de masse ala specialisation souple
La consommation a eu tendance it se demassifier et it se personnaliser. Cela a
eu pour effet d'augmenter la variete des gammes de produits et, par Ie fait
meme, de multiplier les ajustements sur les lignes de production ou dans la
de fournir des services (Piore et Sabel, 1984). Les nouvelles applications
informatiques de gestion de la relation client" (cllstomer relationship mana-
gement CRM) ont acceiere Ie mouvement de la personnalisation de Ia con-
sommation et, par Ie fait meme, stimule la recherche de la flexibilite dans
I' organisation du travail.
4.2.3 Les nouvellestechnologiesdel'informationetdela
communication
La vague deferlante des nouvelles technologies de l'information et de la com-
munication a permis non seulement une automatisation acceleree des sys-
temes de production, mais egalement une virtualisation des echanges, des
communications et de la prise de decision (Lefebvre et Lefebvre, 1999). Les
possibilites offertes par les technologies ont permis de mettre au point ce qu'il
est convenu d'appeler la production juste-a-temps (Womack, Jones et Roos,
1990), phenomene egalement nomme gestion a flux tendu ou produc-
tion allegee". Vne telle conception de Ia gestion, surtout appliquee aux opera-
tions, vise a eliminer Ies goulots d'etranglement, a faire la chasse aux temps
improductifs et au gaspillage (3 la non-qualite), 3 rectuire les inventaires en
amont et en avaI, bref 3 gerer Ies systemes et les humains sous tension, sans
filet. Comme Ie chapitre 2 Ie demontre, la technologie bouleverse les pra-
tiques traditionnelles liees 3 I'organisation du travail, lesquelles doivent
s'adapter a un travail de plus en plus relationnel, interdependant et meme
delocalise (teletravail et equipes virtueUes). La technologie est egalement Ie
catalyseur de Ia reingeriierie des organisations, car elle represente une occa-
sion de faire les choses de maniere tres differente. Malheureusement, elle ne
tient pas toujours compte de I'histoire des organisations ni des personnes qUi
les composent (Cornet, 1999).
4.2.4 Les choixstrategiquesface auredimensionnement
Devant I'ampleur des changements que nous venons d'evoquer, beaucoup
d'entreprises ont dti prendre des decisions difficiles concernant Ie redimen-
sionnement (downsizing). Cela s'est traduit et se traduit encore aujourd'hui
par des licenciements massifs, des departs volontaires assistes, des preretraites,
etc. L'economie canadienne a ete temoin dernierement du redimension-
nement organisationnel spectaculaire de firmes comme GM, Bombardier,
Air Canada et Bell. Bref, il est souvent moins complexe de faire varier les effec-
tifs que de reformer l'organisation du travail et de remettre en question la
pertinence des processus
2
. Mais cette strategie comporte des limites, et plus
une organisation se voit acculee au mur, plus elle a l'obligation d'interroger
son organisation du travail. Beaucoup d'entreprises et de secteurs d'activite se
retrouvent egalement face ades defis majeurs touchant ala reorganisation du
travail, car la sortie massive d'employes experimentes au cours des dernieres
annees a laisse un trou beant dans Ie capital de competences de l'entreprise.
La reorganisation du travail devra tenir compte des obligations strategiques
de la gestion des connaissances pour systematiser les savoirs individuels et
collectifs afin d'assurer la continuite des avantages concurrentiels d'une
entreprise.
2. Souvent, ces deux actions sont implantees simuitanement.
4.2.5 Le defi de l'intergenerationnel
La difficulte a recruter une main-d'ceuvre plus jeune et qui a des
attentes differentes face au marche du travail (Pare, 2002) nous renvoie ega le-
ment ala reorganisation du travail. En effet, il est maintenant vital pour les
organisations d'encourager les travailleurs experimentes arester aleur emploi
et apartager leurs savoirs avec les plus jeunes. Les dirigeants seront appeles
it faire cohabiter des pratiques de conciliation travail-famille, de partage du
travail, de retraite progressive, de mentorat, de teIetravail, de gestion des
connaissances, et ainsi de suite.
4.2.6 Le besoin d'epanouissement des personnes
Meme s'il a respecte ses promesses concernant l'efficacite, Ie taylorisme a pro-
duit de multiples effets pervers associes ala dequalification du travail, it la dis-
qualification du travail (au rejet du marche du travail), ala deterioration de la
qualite de la vie au travail et a l'inadequation des aspirations de nouvelles
generations de travailleurs. Bref, Ie travail a souvent aliene les personnes qui
l'accomplissaient. Ce phenomene a ete documente amplement sous l'angle
de la crise du travail (Vinet, Bourbonnais et Brisson, 2003) et de Ia periode
peu glorieuse des dysfonctions (l'absenteisme, Ie roulement, Ies accidents du
travail, les maladies professionnelles, Ie sabotage, la mauvaise fabrication, les
conflits larves, les conflits ouverts, les greves, les griefs, etc.). La reorganisation
du travail et Ie travail en equipe permettent egalement a l'employe de s'af-
franchir des regles et de la bureaucratie, de s'epanouir et de controler son
environnement. En definitive, Ie travail occupe une place centrale dans Ie sys-
teme de valeurs des individus, exen;ant ainsi une pression pour humaniser les
milieux de travail sous I'impulsion d'un rapport de force susceptible d'etre
favorable ala nouvelle generation de travailleurs.
En somme, ces quelques explications de l'evolution des raisons militant en
faveur de Ia reorganisation du travail montrent que Ie taylorisme n'est plus
adapte et qu'il faut maintenant parler d'une nouvelle de concevoir
Partie I Ilesdefis du renouvellement
I'organisationdu travail. La recherche d'initiatives en ce sens etIa quete de
nouveauxmodelesdonnentlieu, parcontre, atoutuneventaildepratiques,
certaines etantenrupture avec Ie passe, d'autres prolongeant Ie systeme de
Taylor. Dans ce dernier cas, on parle de taylorisme assiste par ordinateur
(Coriat, 1990) ouencorede taylorisme democratique (Adler, 1997). Les pra-
ticiens etIes chercheursontdone senti Ie besoin de mieux documenter ces
pratiques, ce qUi a engendre certaines typologies des nouveaux modeles
d'organisationdutravail.
_ Vers de nouveaux modeles d'organisation du travail
......................................................
L'analysehistoriquedelapenseeetdudiscours enmatiered'organisationdu
travailcomprendtroisperiodes, lesquellessontmarqueesparIe taylorisme,Ie
fordisme etIe post-fordisme. Le taylorisme a domine Ie monde industriel a
traverslastandardisationdesmethodesde travailetladivisionentreconcep-
tionetexecution. Le fordisme avuIe jourapreslaSecondeGuerremondiale
enreponseaucouplagedesvertusdutaylorismeetdecellesdelamecanisa-
tion. Ce stadedeI'organisationdutravail s'est appuye sur Ia consommation
de masse, sur la production de masse de meme que sur I'evolution propor-
tionnelle des gains de productivite etdu pouvoir d'achat des salaries. Fina-
lement,Ie post-fordismecorrespondalaperiodede 1970aaujourd'hui,alors
que Ie modele de l'apres-guerre provoquait la rigidite, l'iniquite et Ia deshu-
manisationdutravail. La separationentrela conceptionetl'executiona tari
la source des gains de productivite et Ie systeme commence aetre contre-
productif.Les nouveauxmodelespost-fordistesassociesalareorganisationdu
travail ou aux nouvelles formes d'organisation du travail ont des contours
floos, unelongevite douteuseetdes fondementsqui sontenconstruction.II
estdoncopportundepresenterles caracteristiquesdesmodelestraditionneis
etdes nouveauxmodelesd'organisationdutravail (voir Ie tableau4.2).
DansIes nouveauxmodeles
3
, l'organisationdutravaildansl'entrepriseest
caracterisee a la fois par une flexibilite interne et une rigidite externe. Cela
s'explique par Ie fait que l'on favorise la securite d'emploi etun investisse-
ment important sur Ie marche interne du travail en echange d'une plus
grande flexibilite fonctionneIle, c'est-a-dire de l'elimination du cloison-
nemententreles metiers, de la reductiondunombrede classifications, de la
polyvalence etde la rotation des postes. En favorisant la flexibilite interne,
l'organisation provoque une rigidite externe, en ce sens que Ie recours a la
sous-traitance ou aux mises apied est limite, faisant I'objet de regles d'en-
cadrement strictes. Par contre, certains auteurs, comme Galambaud (2002),
pretendentquelesnouveauxmodelessedefinissentplusparIe conceptd'en-
treprise ouverte que par celui d'entreprise communautaire, c'est-a-dire par
3. Uneanalyserelativementexhaustivede 104cas dereorganisationdutravail, meneepardes cher-
cheursdel'UQAM (Grant, BelangeretLevesque, 1997), ademontrequela recherchedelaflexibilite
etaitla prioritedans82% desentreprisesetudiees.
lES CARACTERISTIQUES DES MODElES TRADITIONNElS ET
DES NOUVEAUX MODElES D'ORGANISATION DU TRAVAil
Souree: Adapte de P.-A. Lapointe, La reorganisation du travail: continuite, rupture et diversite,),
dans l,a reorganisation dll travail: efficacite et implication, sous la direction de R. Blouin et autres,
Quebec, Les Presses de J'Universite Laval, 1995, p. 23, et de F. Belussi et F. GaribaJdo, Variety of
pattern of the post-fordist economy: Why are the old times still with us and the new time yet to
come? ", dans Work and Society, sous la direction de K. Grint, Cambridge, Mass., Polity Press,
2000, p. 280-302.
une externalisation de l'organisation a travers un reseau d'entreprises auto-
nomes qUi s'unissent temporairement pour creer un reseau de valeur ajoutee
cible sur des segments de clients et des segments de produits et de services
(Lefebvre et Lefebvre, 1999). Dans les nouveaux modeles, l'engagement des
employes est sus cite par une panoplie de pratiques d'echange de l'informa-
tion, de redistribution du pouvoir (empowennent) , d'identification (culture
d'entreprise), de relations du travail integratives (negociation raisonnee) et de
valorisation ou de reconnaissance. Par opposition, Ie paradigme traditionnel
(tayloriste et fordiste) reduit au minimum l'engagement des employes en
insistant davantage sur Ie respect des attentes quant a l'execution du travail.
En definitive, moins on en sait, moins on en dit et mieux c'est.
Les nouveaux modeles d,organisation du travail sont appeles it requalifier
Ie travail, a reconstruire l'interface entre Ia conception et l'execution, bref a
elargir et a enrichir Ie travail. Ceia permettra aux employes d'acquerir des
compHences et des habiletes relativement, entre autres, au diagnostic de si-
tuations, ala resolution de problemes, au travail en equipe, ala planification,
Partie I I Les delis du renouveUement
it l'organisation et au controle. Aujourd'hui, on parle donc d'une organisation
du travail qualifiante.
Les modeles renouveles laissent aux acteurs une marge de mana:uvre leur
permettant d'analyser et de recomposer Ie travail, contrairement aux modeles
traditionnels ou la technologie joue un role deterministe et structurant
quant it la structure organisationnelle et it l'organisation du travail. En matiere
de vitesse, les nouveaux modeles accordent plus d'importance it la rapidite de
la creation et du partage des savoirs collectifs (Nonaka et Takeuchi, 1995)
et moins d'importance a la rapidite d'execution de taches simples et
decomposees.
Enfin, dans les nouveaux modeles, Ie rendement est interactif, en ce sens
qu'il resulte de la synergie entre les unites de travail et les personnes. Dans les
modeles traditionnels, Ie rendement est plutOt additif, c'est-a-dire qu'il est
l'objet de la superposition de resultats associes ades unites et a des personnes
dans une longue chaine d'activites lineaires et programmees.
4.3.1 Les modeles nationaux d'organisation du travail
Les nouveaux modeles d'organisation du travail sont souvent associes it des
modeles nationaux. Ainsi parle-t-on des modeles japonais, allemand ou sue-
dois. Chacun de ces modeles s'inspire des caracteristiques empruntees a son
histoire, a sa culture, a ses institutions et it ses organisations dominantes
(Sony, Volkswagen, Volvo, etc.). Mais chacun de ces trois modeles est partie
integrante d'un plus grand systeme socioeconomique que certains auteurs
ont appele capitalisme cooperatif ou capitalisme rhenan. Cette forme
de capitalisme, par opposition au capitalisme etatique (France, Italie) ou au
capitalisme liberal (Etats-Unis, Grande-Bretagne, Canada), repose sur l'iden-
tification a des valeurs collectives fortes, au partenariat des acteurs socio-
economiques, it des formes de regulation du marche importantes (Ie role des
Chapitre 4 I Gerer i'organisation et la transformation du travail
institutions financieres par rapport au marche financier) et a des formes de
gouvernance publique plus musclees et transparentes.
le modele japonais
La specificite du style de gestion ala japonaise se fonde sur des facteurs insti-
tutionnels, organisationnels et culturels. Toutefois, ce qui distingue Ie plus Ie
modele japonais est sans aucun doute la gestion de la production et la gestion
des ressources humaines. La gestion de la production est caracterisee par la
philosophie du juste-a-temps ou de la production allegee (l'aplanissement des
niveaux hierarchiques, la qualite totale, la flexibilite des operations, la chasse
aux temps improductifs). Quant a la gestion des res sources humaines, elle se
distingue par la dynamique des communications et de la participation aux
decisions, Ie recrutement determine par la culture d'entreprise, la loyaute des
employes a travers un syndicalisme d'entreprise, l'emploi along terme et la
promotion selon l'anciennete, la remuneration liee aux resultats et la protec-
tion paternaliste de l'employeur (Tremblay et Rolland, 1999).
La predominance de la gestion de la qualite et de la productivite a donne
lieu a des succes inegales dans Ie monde, mais souvent au detriment de la
qualite de la vie au travail et de l'autonomie. L'intensification du travail, les
longues semaines marquees par beaucoup d'heures supplementaires et l'aug-
mentation du stress ont provoque un epuisement de la main-d'reuvre
(Lapointe, 1995). Le modele japonais a egalement inspire Ie mouvement
mondial de la gestion de la qualite, dont un des principes est la standardisa-
tion des procedes de transformation et des processus de travail. En codifiant
les savoirs individuels tires de l'experience, en les standardisant dans des
procedes relativement bien definis et en controlant Ie respect de ces procedes,
les organisations qUi appliquent Ie modele japonais reduisent significative-
ment la spontaneite, Ia creativite et l'autonomie des employes. CeUe dimi-
nution de I'autonomie individuelle se fait au profit d'un renforcement de
I'autonomie collective dans la mesure ou Ie groupe participe ala definition et
aI'amelioration des methodes de production.
Les Nord-Americains ont importe et adapte avec beaucoup d'interet Ie
modele japonais, car, contrairement aux modeles allemand et scandinave, il
ne remet pas en question la redistribution du pouvoir dans l'organisation.
Ainsi peuvent cohabiter une structure participative de cercles de qualite (des
groupes de progres ou de resolution de problemes) et un modele hierarchique
traditionnel.
le modele allemand
L' Allemagne possede une longue tradition de dialogue entre les acteurs socio-
economiques. Les banques occupent une place predominante dans Ie systeme
economique et les syndicats sont des acteurs majeurs dans la conduite des
organisations. Les objectifs de rentabilite acourt terme sont equilibres par les
obligations rattachees a la satisfaction de la clientele et surtout it l'octroi de
bonnes conditions de travail. Les engagements nationaux en faveur du deve-
loppement durable, de la formation professionnelle et du partenariat ant des
Partie I I Les defisdu renouvellement
incidences importantes sur Ia vie de chaque milieu de travail. Ainsi, les
employes voient dans l'entreprise un milieu de travail stable, securitaire et
stimulant. lIs sont bien payes et travaillent en moyenne moins d'heures sur
une base hebdomadaire.
Le modele suedois
Dans Ie modele suedois, la priorite est accordee itla qualite de la vie au travail,
it l'autonomie et itla democratie. La standardisation et la parcellisation sont
remplacees par l'appropriation, par des collectifs de travail, de parties impor-
tantes des processus d'operations it l'interieur de cycles plus longs. L'autono-
mie individuelle et collective est alors plus grande, et la democratie s'exprime
avec plus d'objectivite, ainsi que Ie demontrent les mecanismes de selection
des chefs d'equipe. Ayant reconnu les competences des travailleurs, l'entre-
prise suedoise se base sur des equipes de travail qui operent selon Ie principe
de l'autocontrole, dans un climat de respect des acteurs (Ie patronat et les syn-
dicats), de dialogue et de transparence de l'information (Aktouf, 1999).
Cependant, Ie modele suedois connait des rates sur Ie plan de l'efficacite et du
rendement, comme en temoigne la fermeture de l'usine Volvo d'Uddevalla
(Capelli et Rogovsky, 1994), qui a innove considerablement dans l'organisa-
tion du travail et de la production afin de procurer une meilleure qualite de
la vie au travail (Lapointe, 1995, p. 25).
4.3.2 A. la recherche d'un modele hybride
En resume, Ie renouvellement de l'organisation du travail peut prendre
plusieurs formes, illustrees par autant de modeles. Par contre, on peut affirmer
que Ie modele traditionnel ne permet plus vraiment aux organisations d'af-
fronter Ie nouvel environnement des affaires et de la societe. En matiere d'or-
ganisation du travail, des pratiques innovatrices se situant quelque part entre
Ie modele japonais, Ie modele allemand et Ie modele suedois sont susceptibles
de creer des milieux de travail performants et humanisants. II n'existe pas de
modele pur dominant, mais plutot un processus d'hybridation des modeles
(Tremblay et Rolland, 1999) influence par des variables liees au contexte, itla
culture et aI'organisation. Chose certaine, les acteurs de l'organisation
gagneront itfavoriser Ie passage de la productivite des ressources ala produc-
tivite de l'organisation (Vetz et Zarifian, 1994), itconcevoir de ce fait une orga-
nisation du travail qualifiante, ce qui signifie davantage que des employes
productifs.
_ Les trois perspectives de l'organisation du travail
.............................,. ....... .. ...........
II existe une multitude de cadres de reference permettant de decrire Ies ele-
ments constitutifs de l' organisation du travail. Mintzberg (1982) parle de
parametres de conception, Fabi et Jacob (1994) evoquent des principes direc-
teurs, Guerin et Wils (1992) distinguent les pratiques de design organisation-
nel et les pratiques de design de I'emploi.
Afin de mieux comprendre la nature de l'organisation du travail, ses
ments constitutifs et les frontieres de ce concept, nous aborderons les trois
perspectives traditionnellement reconnues de l'organisation du travail: la per-
spective organisationnelle (la structure), la perspective collective (les equipes
de travail) et Ia perspective individuelle (l'analyse et la conception des postes).
4.4.1 La perspective organisationnelle
La structure organisationnelle peut etre definie comme etant l'arrangement
des relations formelles et informelles entre les membres d'une organisation.
La structure represente la repartition des responsabilites et des roles seion la
dimension verticale de I'organisation (la hitrarchie) et selon sa dimension
horizon tale (les etapes des processus ainsi que Ies grandes fonctions comme Ie
marketing, la production, les finances et les ressources humaines).
Dans la majorite des cas, la perspective organisationnelle entraine un
ensemble de decisions visant aaffecter les ressources de maniere a atteindre
les objectifs poursuivis par l'organisation.
Les types de structures
II existe de nombreuses typologies des structures de I' entreprise (Ostroff, 2000;
Miles et Snow, 1978; Mintzberg, 1982). De nos jours, on ramene couramment
les structures organisationnelles a trois grandes formes, soit la structure
mecaniste, la structure organique et Ia structure en reseau.
La structure mtkaniste
La structure mecaniste constitue Ie mode traditionnel d'organisation des rela-
tions dans une entreprise. Cette structure est caracterisee par un processus
decisionnel (centralise) qui part de la tete et circule verticalement jusqu'au bas
de la pyramide. Souvent appelee l'entreprise verticaIe, cette structure possede
de nombreux niveaux hierarchiques, et les emplois y sont specialises et decrits
de stricte; quant aux carrieres, elles se deroulent verticalement et se
realisent souvent a l'interieur de la meme fonction. II y a de nombreuses fron-
tieres entre les fonctions et les unites, et les employes travaillent souvent de
maniere isolee et independante. Cette structure a demontre sa pertinence
dans des contextes de stabilite, de planification a long terme, de permanence
des personnes, de strategies d'affaires plutot defensives et centrees sur l'ex-
ploitation du potentiel d'affaires et sur la productivite par la standardisation.
La bureaucratie mecaniste de Henry Mintzberg (1982) est une autre de
definir cette forme organisationnelle.
Les grandes institutions financieres et les diverses organisations qui offrent
des services publics constituent des exemples de ce type de structure. Il
faut avouer, cependant, que I'environnement actueI, tel que decrit dans Ie
chapitre 2, exerce de fortes pressions sur la structure mecaniste pour qu'elle
devienne un peu plus aplatie, decentralisee et souple, c'est-a-dire plus
organique.
Partie JILeS defis du renouvellement
La structure organique
La structure organique se veut plus decentralisee afin de permettre a l'organi-
sation de reagir rapidement aux occasions d'affaires qui peuvent se presenter,
meme lorsqu'un plan strategique a ete etabli. Cette structure est caracterisee
par un processus decisionnel decentralise, c'est-<l-dire que les unites opera-
tionnelles possedent la marge de mameuvre necessaire pour poursuivre leurs
objectifs; cela va jusqu'a une forme de responsabilite correspondant ala crea-
tion de centres autonomes de profits et de couts al'interieur de l'organisation.
Dans cette structure, on observe un nombre restreint de niveaux hierar-
chiques, les emplois y sont caracterises davantage par la polyvalence et une
definition large axee sur les responsabilites plus que sur les taches; pour ce qUi
est des carrieres, elles se deroulent horizontalement et se realisent souvent par
la mobilite entre les fonctions. Les frontieres entre les unites sont permeables
et flexibles, et les employes appartiennent ades collectifs de travail qUi sont
animes par les va leurs du travail en equipe. Cette structure a prouve sa perti-
nence dans des contextes d'instabilite, de reajustement continu des plans, de
strategies d'affaires plutot offensives et centrees sur !'innovation, la qualite et
la productivite au moyen de la reorganisation du travail. L'entreprise Cascades
dans Ie secteur manufacturier, Ie Cirque du SoieH dans Ie secteur des arts et du
divertissement et la compagnie CGI dans Ie domaine des services informa-
tiques sont des exemples de structure organique.
La structure en reseau
L'organisation sans frontieres ou en reseau possede plusieurs caracteristiques
de l'organisation decentralisee aplatie. Souvent appelee l'entreprise horizon-
tale, cette organisation est composee d'equipes et d'unites relativement auto-
nomes qUi mettent en commun leurs diverses expertises afin de realiser un
projet donne. La structure matricielIe, la structure par projet, l'entreprise eten-
due et l'entreprise-reseau sont des representations de la structure en reseau.
L'organisation peut etre en reseau al'interieur de ses propres frontieres ou
avec d'autres organisations a l'exterieur de ses frontieres (par les alliances,
l'impartition, la sous-traitance). Cette structure est pertinente dans les cas de
strategies ou de demarches qualite tres avancees, de penetration de mar-
ches etrangers comportant plusieurs barrieres a l'entree et dans les cas ou Ie
developpement de nouvelles technologies est tres couteux et risque.
Bien qu'on en parle depuis plus de 10 ans, Ie concept d'entreprise-reseau a
tres peu d'applications connues ayant fait l'objet de recherches appliquees.
Certaines etudes sur les PME ayant une forte croissance donnent des exemples
de cette forme organisationnelle Gulien et Jacob, 1999). Une des experiences
de structure en reseau les plus interessantes aobserver est celIe de la Chaire
Bombardier de l'Universite du Quebec aTrois-Rivieres. Elle a pour objectif de
mettre au point un modele synergique d'entreprises-reseaux entre un grand
donneur d'ordres, appele I'entreprise pivot, et des PME sous-traitantes, et
entre celles-ci.
Le reseau en developpement pourrait etre defini de la suivante: un
groupe d'entreprises independantes cooperant durablement ensemble apartir
d'objecti{s partages en comnzun de as'appuyer sur la capacite d'inno-
vation de chaque firme partenaire et Ie partage systematique de savoirs
strategiques entre celles-ci en vue de mieux affronter La nouvelle competitivite
internationale. Le programme de recherche vise aoperationnaliser differents
principes et technologies en vue de supporter cette mise en relation synergique
(Jacob, Julien et Raymond, 1997, p. 307).
Cette experience d'entreprises-reseaux unique en son genre au pays peut
donner lieu a des applications tres interessantes dans Ie champ de la GRH. Des
observations preliminaires font emerger des defis cruciaux pour la GRH dans
un contexte de synergie, comme Ia responsabilisation dans un univers ou la
gestion se fait en temps reel, la communication ou encore la formation qua-
lifiante et continue dans une situation d'acceleration et d'obsolescence des
connaissances.
L'analyse des processus d'affaires
Une organisation est d'abord et avant tout une constellation de processus de
toutes sortes. On y trouve des processus-des comme la conception, Ie deve-
loppement de nouveaux produits, la tenue d'inventaires, la fabrication, Ia dis-
tribution et Ie service a la clientele. Sur ces processus se greffent des processus
de moindre envergure comme la preparation d'une commande, la livraison
d'un produit et l'etablissement d'un contact avec Ie client. Finalement, il
existe de nombreux processus administratifs visant a supporter Ies processus
d'affaires et associes au bout du compte a des activites generant des couts
administratifs.
L'analyse des processus d'affaires est une demarche rigoureuse qUi examine
comment Ie travail cree et ajoute de Ia valeur a I'interieur des divers processus
que nous venons de nommer, c'est-a-dire comment Ie travail se deplace a
travers l'organisation jusqu'a ce que Ie client prenne possession du produit ou
consomme Ie service. Chaque employe res;oit du travail (input), ajoute de la
valeur grace a son propre travail et achemine son travail (output) vers un autre
employe. L'analyse des processus d'affaires revele alors les diverses Hapes ou
actions qui peuvent >tre combinees, simplifiees ou encore eIiminees.
L'analyse des processus d'affaires a He recuperee au cours des annees 1990
par une approche americaine nommee reingenierie des processus (voir Ie
tableau 4.3). La reingenierie des processus peut etre detinie comme Hant une
remise en cause fondamentale et une redefinition radicale des processus
operationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances cri-
tiques que constituent les couts, Ia qualite, Ie service et Ia rapidite en utilisant
les technologies de l'information (CEFRIO, 1996, p. 8).
Bien que l'analyse des processus d'affaires existe depuis longtemps (princi-
paIement depuis I' arrivee de la demarche qualite) I Ia reingenierie des pro-
cessus a deferle depuis plus d'une decennie parce qu'eHe annonce des gains de
productivite nettement superieurs a ceux que genere I'approche fondee sur
lES CARACTERISTIQUES DE LA REINGENIERIE DES PROCESSUS
Source: C. Bernier et autres, (,La reingenierie: un processus it gerer, Gestion, vol. 20, nO 2,1995,
p.45.
I'amelioration continue, elle-meme associee aI'approche fondee sur Ia qua-
lite. Certains reportages dans les medias ont fait etat d'une amelioration de la
productivite et de la satisfaction de la clientele de 20% a50%. Union Carbide,
par exemple, a pratique la reingenierie, ce qui lui a permis de reduire ses couts
fixes de l'ordre de 400 millions de dollars sur une periode de 3 ans apeine
(Fortune, 1993), Bref, la reingenierie promet de reconstruire la structure orga-
nisationnelle apartir d'une transformation radicale des processus d'affaires et
des processus administratifs en vue d'une amelioration significative du ren-
dement. Par contre, cette promesse ne s'est pas concretisee dans toutes les
organisations qui ont fait confiance acette approche. En effet, il semble que,
dans une forte proportion des cas - de 30 % a 70 % selon differents specia-
listes, tels que Hammer (1990), Bergeron et Boudreau (1994) et Bergeron et
Falardeau (1994) -, les exercices de reingenierie n'aient pas atteint les objec-
tifs poursuivis. Pourquoi? De nombreuses raisons sont avancees
4
La princi-
pale raison, c'est qu'on a neglige de prendre en consideration les dimensions
humaine, sociale et politi que de l'organisation du travail en place. En effet, on
ne peut pas deplacer indefiniment les employes comme des pieces sur un
echiquier, ni meme creer de l'incertitude et proceder ades licenciements, sans
que des problemes d'identite personnelle, professionnelle et collective se
manifestent. Le bien-fonde du rendement de l'organisation (principalement
economique) n'est pas necessairement de la meme maniere par les per-
sonnes qui vivent les bouleversements. Les autres raisons qui expliquent
l'echec de la reingenierie des processus sont associees al'absence de leadership
et de competences strategiques des cadres superieurs, a l'absence d'un senti-
ment d'urgence et au manque d'appropriation de la demarche par des
ressources internes, qui sont souvent remplacees par des consultants.
4.4.2 La perspective des equipes de travai1
Parmi les nombreuses innovations en matiere d'organisation du travail, la par-
ticipation des employes ades collectifs de travail est sans doute la plus impor-
tante. Les equipes de travail sont en train de se substituer al'individu comme
unite de base de l'organisation du travail. Le taylorisme a fait en sorte que les
decisions se rapportant au travail aeffectuer soient acheminees vers un nseau
de gestionnaires et de specialistes. La tendance recente arendre ades groupes
de travailleurs Ie pouvoir de decision sur des activites de travail a eu comme
effet de redonner de l'autonomie aux acteurs sur les lieux de travail.
Les types d'equipes de travail
Le travail en equipe prend plusieurs formes. Roy (1999) releve certaines
formes d'equipes de travail en fonction du degre d'autonomie accorde aux
groupes (voir la figure 4.1).
C'est sans aucun doute Ie concept d'equipe semi-autonome qui a attire Ie
plus l'attention des acteurs et des experts au cours des annees. La
majorite des travaux qui ont ete menes recemment sur les equipes de travail
se penchent sur une definition des equipes qui s'apparente aux equipes semi-
autonomes. A titre d'exempIe, la Confederation des syndicats nationaux
donne la definition suivante de l'equipe de travail:
4. Seion Bernier et autres (1995), les facteurs de risque sont l'envergure du projet, l'intensite du change-
ment, Ia complexite des processus, l'environnement organisationnel et la nouveaute technologique.
LES TYPES D'EQUIPES SELON L'AUTONOMIE DEcISIONNELLE
ponctuellement en permanence
Source: M. Roy, Les equipes semi-autonomes au Quebec et la transformation des organisations ",
Gestion, vol. 24, nO 3, 1999, p. 77.
L'equipe de travail est un groupe restreint de personrles, responsables a des
degres divers et de fw;on permanente de l'organisation de leur travail et de
la realisation d'un ensemble de taches reliees entre elles, travaillant en vue
d'atteindre un certain nombre d'objectifs communs. [...] L'equipe de travail
qui nous interesse est celle qui, pour poursuivre notre definition, realise col-
lectivement des taches de production de biens et services propres a['organisa-
tion. II s'agit done d'unites naturelles de travail constituees sur la base du
processus de transformation du bien ou du service (CSN, 1995, p. 19).
Les groupes d'amelioration
Les groupes d'amelioration tirent leur origine des premieres experiences de cer-
des de qualite popularisees au debut des annees 1980. Ce sont des groupes
ponctuels composes de volontaires venant de la meme unite fonctionnelle ou
de differentes unites fonctionnelles. Ils ont comme mandat de procecter aune
demarche collective de resolution de probU:mes al'aide de l'analyse de pro-
cessus, du controle statistique des procedes, du processus de prise de decision,
de la creativite ou du travail en equipe. Ces equipes se reunissent la plupart du
temps durant les heures de travail, sur une base plus ou moins reguliere. Elles
sont animees par un leader (souvent Ie superviseur), appuyees par un facilita-
teur (souvent un professionnel des ressources humaines), et rendent compte a
un comite directeur (steering committee), compose de membres de la haute
direction, qui valide et autorise les recommandations des equipes. On observe
egalement que, dans un milieu syndique, Ie comite directeur integre souvent
des representants de la partie syndicale. Ce type de fonctionnement des
equipes de travail a longtemps He Ie plus populaire. Parmi les experiences
connues, citons Ie Deti Performance d'Hydro-Quebec, l'approche fondee sur la
qualite chez CAMCO (General Electric), les demarches conjointes de certifica-
tion ISO (industrie des services de l'automobile) et l'implantation des comites
d'organisation du travail dans la fonction publique quebecoise (CMOT).
Par contre, de nombreuses experiences de ce type ont enregistre des resul-
tats mediocres, car, avec Ie temps, Ia structure formelle et traditionnelle de
l'organisation n'a pas evolue, ce qui a meme mis un frein a l'implantation
d'une masse critique d'equipes de travail. En effet, seuls quelques employes
privilegies avaient acceS aux equipes. En outre, les systemes de reconnais-
sance, de remuneration, de mobilite, de formation et de classification ne
tenaient pas compte des transformations qUi se produisaient dans l'organisa-
tion du travail. Par ailleurs, les superviseurs reprenaient vUe leurs vieux com-
portements de patrons, et les dirigeants ne donnaient pas toujours suite aux
mesures suggerees par les equipes. De plus, la flamme de l'amelioration con-
tinue avait tendance as'eteindre, une fois que des gains de productivite lies a
une conjoncture avaient ete realises. Ces gains de productivite ne faisaient
d'ailleurs pas toujours l'objet d'un partage equitable entre les employes et la
direction.
les groupes de projet
Les groupes de projet reuvrent souvent dans une structure matricielle ou en
reseau. Ils ont un pouvoir plus formel que les groupes d'amelioration, car ils
ont la marge de manreuvre necessaire pour decider a l'interieur de certains
parametres (couts, delais, specifications, objectifs, mandat, etc.). Le deploie-
ment des technologies se fait souvent al'aide de cette forme d'organisation et
les equipes de projet sont susceptibles d'exercer beaucoup de pouvoir sur Ie
reste de l'organisation.
One equipe de projet regroupe souvent des personnes ayant des expertises
variees qui, la plupart du temps, travaillent de f a ~ n permanente au projet,
que ce soit dans une structure organisationnelle temporaire associee au projet
ou encore dans une structure matricielle. Selon Bourgeois et St-Onge:
[Les equipes de projet sont generalement] composees de specialistes (par exem-
pie, informaticiens, ingenieurs, speciaListes en marketing) qui mettent en
commun une expertise variee dans Ie but de mener aterme un projet bien
defini. Les membres de ces equipes se consacrent generalement atemps plein
au projet pour une longue periode de temps au cours de laquelle Us disposent
des ressources, des connaissances et du pouvoir necessaires it la prise de deci-
sion. Des exemples de projets auxquels ces groupes se consacrent comprennent
Ie developpement de nouveaux produits, la conception de systemes d'infor-
mation et la configuration du plan d'une nouvelle usine (1997, p. 19).
Bien que ces auteurs padent d'une longue periode, les equipes de projet
peuvent egalement performer sur une courte peri ode ; c'est d'ailleurs Ie
principe des equipes de kaizen-corvee qui sont creees sur une courte periode
et dont les membres sont liberes atemps plein pour analyser et resoudre des
problemes importants dans un systeme de production. Cette approche de ges-
tion, originaire du Japon, a ete adoptee dans des entreprises quebecoises
comme Pratt & Whitney, Domtar et Prevost-Volvo. La f a ~ o n d'implanter les
changements technologiques chez Bombardier illustre egalement ce type de
fonctionnement en equipe (Grenier et Gowigati, 2002).
Les equipes semi-autonomes
Les equipes semi-autonomes (aussi appelees equipes de travail autogerees})
ou groupes semi-autonomes", voire process teams) sont Ie type d'equipe qui
occupe la place la plus importante dans l'echelle de l'autonomie decision-
nelle. aux groupes d'ameiioration et aux groupes de projet
(que certams auteurs appellent equipes paralleles), elles ne fonctionnent
pas en marge de la structure traditionnelle de l'organisation. Elles se
substituent plutot acelle-ci et impliquent une transformation profonde de la
culture, de la philosophie de gestion, des pratiques de GRH et, surtout, des
comportements et attitudes des gestionnaires.
Les equipes semi-autonomes tirent leur origine de l'elaboration de l'ap-
proche sOciotechnique, concept qUi remonte aux travaux du Tavistock
Institute de Londres menes dans les annees 1950 (Emery et Trist, 1975). Ces
travaux ont donne naissance ades demarches experimentales au Canada et au
Quebec dans les annees 1970, dont les plus connues sont l'experience du
Centre de distribution des produits congeles de Steinberg (Brossard et Simard,
1990) et l'usine de Shell a Sarnia, en Ontario (Rankin, 1990). Aujourd'hui,
l'approche sociotechnique, de meme que sa variante associee de pres ou de
loin aux equipes semi-autonomes, est presente dans une multitude de milieux
de travail.
L'approche sociotechnique interprete l'organisation comme un systeme
ouvert compose de divers flux d'activites, fonctionnant dans un contexte de
rapports sociaux intenses et encadre par des buts. L'organisation du travail est
Ie resultat de choix strategiques et contextuels reposant sur un compromis
entre Ies pressions qu'exerce Ie systeme technique de l'organisation et celles
LES CARACTERISTIQUES DE L'APPROCHE SOCIOTECHNIQlIE
Source: A. Petit et autres, Gestion strategique et operationnelle des ressources humaines, Boucherville,
Gaetan Morin Editeur, 1993, p. 17L
qu'exerce son systeme humain. Le tableau 4.4 presente les principales carac-
teristiques de l'approche sociotechnique.
Les equipes semi-autonomes peuvent aleur tour prendre plusieurs formes
en fonction des aires de decisions que les dirigeants leurs confient. En effet,
plus de 50% des equipes semi-autonomes recensees dans une recherche menee
aupres d'entreprises quebecoises (Roy, 1999) une autonomie deci-
sionnelle sur la gestion des operations courantes (Ie menage, l'entretien des
equipements, l'attribution du travail, Ie contrOle de la qualite, les contacts
avec les fournisseurs, etc.). De 20% a 45% des equipes semi-autonomes
avaient la possibilite de prendre des decisions sur des activites d'organisation
et d'encadrement (Ie choix du chef d'equipe, la gestion des absences, des
horaires et des conges, l'achat de materiel, les contacts avec les clients, Ie
recrutement, la sante et la securite, etc.). Finalement, une minorite d'equipes
semi-autonomes (moins de 20%) possedaient une autonomie decisionnelle
dans des activites d'alignement strategique, asavoir les budgets, Ie design des
produits, revaluation du rendement des membres du groupe, les mesures dis-
ciplinaires, les decisions salariales et les choix strategiques de l'unite. L'usine
Saturn de GM aSpring Hill, au Tennessee, est un des cas les plus cites afin
d'illustrer ce type d'organisation du travail.
La penetration du concept d'equipes de travail dans les organisations
Le concept d'equipes de travail s'est diffuse d'une maniere extraordinairement
rapide au cours de Ia derniere decennie. Des enquetes menees aupres des
1000 organisations americaines les plus importantes ont demontre que Ie
pourcentage des employes travaillant dans des entreprises qui appliquent Ie
concept d'equipes de travail est passe de 28 % en 1987 a78 % en 1996 (Lawler,
2000). Toujours seion Ia meme recherche, 8S % des entreprises auraient
recours ades equipes dites paralleles (groupes d'amelioration, groupes de pro-
jet). II semblerait que les formes Ies plus avancees d'equipes, a savoir les
equipes semi-autonomes, soient plus presentes dans les gran des entreprises
privees et, surtout, dans des entreprises reconnues pour leur capacite d'inno-
vation. Dans une enquete realisee aupres de 890 responsables des ressources
humaines au Quebec au milieu des annees 1990, 28 % des 248 entreprises
privees interrogees ont declare avoir des equipes semi-autonomes, contre 00/0
des S7 organisations publiques interrogees (Tremblay, Rondeau et Lemelin,
1997). En 1996, 88 % des 2S entreprises finalistes au concours des meilleures
pratiques organisationnelles aux Etats-Unis avaient des equipes semi-
autonomes (Sheridan, 1996).
Cette transformation de l'organisation du travail est amenee principale-
ment par des forces techniques et economiques, contrairement aux expe-
riences des approches sociotechniques des annees 1970, dont les motivations
etaient davantage sociales ou avaient un caractere plutat symbolique. Dans
des secteurs comme ceux de la finance, des assurances, de la production ma-
nufacturiere et de la petrochimie, l'automatisation a elimine un ensemble
d'activites de travail individualisees et manuelles, ce qui a donne aux travail-
leurs l'occasion de voir au bon fonctionnement et au contrale des systemes
automatises, dans une dynamique d'equipe de travail. Dans d'autres secteurs
se distinguant par un environnement instable et imprevisible, les activites de
travail et les taches se transforment si rapidement qu'il devient beaucoup plus
efficace, au point de vue technique, de laisser aun groupe d'employes Ie soin
de decider de la fac;:on de s'ajuster aux changements que d'attendre qu'un
superviseur ou un specialiste pose un diagnostic et reorganise Ie travail.
4.4.3 La perspective individuelle
La troisieme perspective de I' organisation du travail renvoie a. la dimension
individuelle, c'est-a.-dire ala fac;:on de structurer chaque poste de travail.
En regIe generale, l'effet combine des differents determinants de l'orga-
nisation du travail (la technologie, la situation economique, la strategie
concurrentielle, etc.) a permis de requalifier Ie travail (Adler, 1997). Cette
requalification prend naissance dans l'elargissernent des taches (que certains
appellent l'enrichissement horizontal) ainsi que dans l'enrichissement ver-
tical des taches. Comme Ie montre la figure 4.2, l'elargissement des taches per-
met a. une personne d'executer plusieurs taches ayant une egale
complexite et une egale importance. Cet aspect du travail amene les employes
aperformer dans un contexte de variete des activites de travail, ce qui rompt
Chapitre 4 IGererI'organisationetla transformation dutravail
la monotonie. Les nouvelles competences exigees sont alors associees aI'eIar-
gissement du champ des connaissances, soit par rapport ades taches simples,
routinieres et repetitives, soH par rapport ades taches plus complexes.
LAHIERARCHIE DES TACHES CONSTITUTIVES D'UNE ACTIVITE
DE TRAVAil
Planification/
programmation
Controle/coordination(social)
Affectationdes travailleurs
Disciplineetrecrutement
Controle/surveillance(technique)
duprocedeetdela qualite
Source: Adaptti'e de P'-A. Lapointe, La reorganisation du travail: continuite, rupture et diversite,
dans La reorganisation du travail: efficacite et implicatiolJ, sous la direction de R. Blouin et autres,
Quebec, Les Presses de I'Universite Laval, 1995, p. 5.
Quant a l'enrichissement vertical, Ie principe sous-jacent est la recomposi-
tion d'un poste de travail dans Iequel on integre les taches d'execution et les
taches de conception. Pour cela, on part d'activites relativement simples,
comme Ie controle technique des procedes et de la qualite, et l'on va jusqu'a
des activites complexes de conception, en passant par des activites de gestion
des pairs et de planification et programmation.
Ce courant de pensee lie al'elargissement et al'enrichissement des taches
repose sur I'hypothese seion laquelle Ie travail doit valoriser I'employe, lui
apporter de Ia reconnaissance et Ie motiver. Cette condition est essentielle si
l'on veut obtenir un bon rendement et de Ia qualite. Plusieurs theories ont
tente d'expliquer ce phenomene (Hackman et Oldham, 1975), donnant par Ie
fait meme des points de reference aux praticiens afin qu'ils puissent prendre
des decisions ec1airees en matiere de restructuration et de conception des
pastes de travail.
Le processus permettant de systematiser le travail: l'analyse des pastes
Une fois les processus d'affaires de l'organisation analyses, la structure etablie,
les equipes determinees et les postes con(,;us, les attentes des employes et des
dirigeants face au travail doivent etre definies et communiquees. Pour ce faire,
les organisations adoptent une pratique connue sous Ie nom d'analyse des
postes ou analyse du travail, qui consiste en un processus systematique de col-
lecte de 1'information concernant un poste pour une periode donnee, ce qUi
permet de decrire Ie profil d'un emploi ainsi que ses specifications. La resul-
tante de 1'analyse des postes ou des emplois devient la description des postes
ou des emplois, qui presente l'identification du poste, Ie sommaire des res-
ponsabilites d'un poste, l'enumeration de ses principales activites ou taches et
enfin les specifications du poste, lesquelles incluent Ie portefeuille des compe-
tences requises pour exercer ce poste. La description des postes est reprise en
detail dans Ie chapitre 5 portant sur la dotation.
La collecte de ]'information
L'analyse des postes doit repondre it un certain nombre de questions, ce qui
permettra de documenter la nature d'un poste de travail et son contexte. Que
fait Ie titulaire du poste de travail? D'otl provient ce dont il a besoin pour bien
faire son travail? Quels sont Ies equipements et Ies outils requis? Quels types
d'habiletes et de competences Ie titulaire du poste doit-il possecter? QueUe
supervision s'avere necessaire? Quelles sont les attentes des superieurs et des
utilisateurs des fruits du travail? Qui SOtH les acteurs importants avec Iesquels
Ie titulaire doit traiter?
II existe plusieurs outils ou methodes de collecte de l'information. Parmi
les plus utilises, on trouve l'observation, Ie questionnaire, I'entrevue et Ie jour-
nal. L'observation peut etre effectuee soit par un analyste, soit par un moyen
electronique. Cette methode consiste it documenter Ie travail reel execute par
Ie titulaire ainsi que Ies conditions d'exercice de ce travail, et ce, sans idees
precon!,;Ues. L'observation fournit un eclairage sur Ies activites de travail pen-
dant une peri ode donnee (une journee, une semaine ou un mois).
Le questionnaire est un formulaire assez detaille que remplit Ie titulaire du
poste. Cela permet de documenter la nature du travail accompli et les condi-
tions d'exercice du travaiL Dans la plupart des cas, Ie questionnaire dument
rempli est revise par Ie superieur immectiat, qUi valide les divers elements qui
y sont contenus. Le questionnaire peut etre ouvert ou ferme, seion Ie type
d'information recherche.
L'entrevue est souvent dirigee par un consultant interne (membre de Ia
direction des ressources humaines) ou externe. L'objet de I'entrevue est Ie
meme que celui de I'observation ou du questionnaire. Cette methode peut
s'adresser aun individu (Ie titulaire) ou it un groupe (plusieurs titulaires d'un
meme emploi), et elle peut egalement etre ouverte ou fermee. Mentionnons
que l'entrevue est destinee soit au titulaire du postel soit au superviseur ou it
des experts.
Finalement, Ie journalconsiste, pouruntitulaire, aprendredes notessur
les principales tachesqu'ileffectue etsurles incidentscritiques lies al'exer-
cicedesontravail.
Chacunedes methodesprecectentesades avantagesetdes inconvenients.
Le choix d'une oude plusieurs methodes d'analyse des postes depend d'un
ensembledefacteurs particuliers achaque organisation. En effet, Ie type de
posteanalyse, Iaphilosophiedegestionplusoumoinsparticipative,lesfonc-
tionsvisees dememequeIe tempsetlesressourcesdisponibiesinfluenceront
Ie choixd'unemethodeoud'unecombinaisondemethodes.
Les fonctions de l'analyse des postes
L'analyse des postesest unefonctionpivotdeIa GRH. En effet, I'analysedes
postes, conjointement avec Ia description des postes, sert anourrir les pra-
tiquessuivantesdeGRH (voirIa figure 4.3):
lES FONCTIONS DE l'ANAlYSE DES POSTES
La conceptiondupostedetravail. L'analysedupostedonneles renseigne-
ments necessaires a la conception du poste de travail quant a l'elargisse-
mentoua l'enrichissement du travail. Elle permet egalement de prendre
des decisions pertinentes en matiere d'ergonomie ainsi qu'en matiere de
santeetdesecuritedutravail.
La planificationdes ressourceshumaines. L'informationresultantdel'ana-
lyse des postesserta documenterlesbesoinsen ressourceshumainesgrace
auneanalysedeIa demandedetravailetduprofildescompetences.
Le recrutement. L'analyse des postes permetd'etablirIe profil dutravail a
effectuer et des competences exigees. Cette information est necessaire si
l'onveutavoirrecoursadiverses sourcesde recrutement.
La selection. C'estapartir de l'analyse des postes que les gestionnaires et
les specialistes des ressources humaines pourront etablir les criteres de
selection etchoisir leurs instruments de mesure et d'evaluation. Le choix
de criteres valides et fideles est important afin d'eviter les problemes de
discriminationdansl'emploi.
La remuneration. L'analyse des postes apporte des renseignements indis-
pensables ades fins d'evaluationdes emplois, de classification etd'equite
salariale. Les structuressalarialesdependentdavantagedelavaleurrelative
des postes, valeurquisera etabliesurla base des renseignementsrecueillis
aucoursdel'analysedutravail.
L'evaluationdurendement.L'analysedespostesaegalementcommefonc-
tiondecirconscrirelescriteresdurendementattendudansunpostedetra-
vail. Elle permet aussi de clarifier les roles relativement au rendement
attenduetde prendre des mesures pertinentesparrapportaux problemes
de rendementetauxemployesdifficiles.
La formation. L'analysedes postesdocumenteles competencesnecessaires
pouraccompliruntravail;ce faisant, ellesertdefondemental'analysedes
besoinsenformation.
La gestiondecarriere. L'informationresultantdel'analysedespostesserta
eclairer les decisions individuelles et organisationnelles conduisant ala
determination des plans de carrieres. 11 faut posseder cetteinformation si
l'on souhaite etablir les exigences du passage d'un emploi aun autre et
d'unefamille d'emploisauneautre.
Les relationsdutravail. Parsoncaracteresystematique,l'analysedespostes
permet de dHinir adequatement les attentes de l'employeur par rapport
auxdifferentspostesdetravail. Dneformulationrigoureusedecesattentes
peuteviterbiendesconflitsentreIe syndicatetl'employeurence quicon-
cernelasanteetlasecuritedutravail, lesmouvementsdemain-d'cuvre,la
determinationdes salaires, les mesuresdisciplinaires, etc.
L'avenir de l'analyse des postes
Les connaissances resultant de l'analyse des postes reposent sur une vision
asseztraditionnelledel'emploitypique. Forceestdeconstaterquel'emploiet
Ie travailchangentdeforme etdenature,commeentemoignela progression
delapolyvalence, delaflexibilite dansl'organisationdutravail, dutravailen
equipeetdelamobiliteprofessionnelle. Pours'adapter, les organisationsont
innove en adoptant des pratiques de GRH qui s'appuient davantage sur les
competences aacqueriretamettreenapplicationdansdes filieres depostes
plutotquedansIe posteoccupeaunmomentdonne.Cettenouvellef ~ o n de
concevoir l'analyse des postes donne naissance ades pratiques innovatrices
de description des postes, de dotation, de developpement professionnel, de
gestiondecarriere, de remuneration, d'evaluationdurendement, etainsi de
suite.
Chapitre 4 I GererI'organisationetla transformationdu travail
Par contre, l'analyse et la description des postes sont la pour rester et
constituentunepratiquedeGRHqUi seraimportantedansl'avenir.Desconsi-
derationsd'ordrelegallieesal'equitesalarialeentralnentuninteretrenouvele
pourcetteactivite.
CD Organiser le travail dans le temps, Pespace
et la relation d'emploi
# .......................
De fac;on traditionnelle, Ie temps et l'espace de travail correspondent a un
horaire fixe de 40 heures, reparties selon Ie fameux 9 a 5, du lundiauven-
dredi, dansunmemelieu. OrganiserIe travailsignifieegalementorganiserIa
dimension espace-temps a l'interieur de laquelle Ie travail prendra forme.
Ainsi, sous l'impulsionde processus de production continue (les raffineries,
etc.), de services accessibles sur de plus longues periodes (Ie commerce de
detail, les services personnels, les services gouvernementaux en ligne, etc.),
des telecommunications (Ie teletravail, Ie bureau mobile, etc.) ou de la
recherched'unemeilleurequalitedelavie, denouvellesmanieresd'amenager
Ie tempsde travail apparaissent, etce phenomeneira sansdoute ens'ampli-
fiant afin d'inciter une main-d'reuvrevieillissante a quitterprogressivement
Ietravailplustardetarepondreauxattentesd'unenouvellegenerationd'em-
ployesquidictera davantageses conditionssurIe marchedutravaiL
Onpeutdistinguer differentes formes d'amenagementdutemps, du lieu
detravailetdelarelationd'empIoL
4.5.1 La semaine compTimee
La semainecomprimeeacommeeffetdereduireIe nombrede jourstravailles
durantlasemaineet, parconsequent,d'allongerIa journeedetravail.IIexiste
de nombreuses adaptations de ce type d'horaire. D'un cote, on trouve la
semainede 4joursde9ou10heuresparjour. De I'autre, unmodede4 jours
detravailde 12 heures, suivisde 4 joursdeconge. Ce typed'horaireestsou-
vent applique a des secteurs comme Ia pHrochimie, Ia siderurgie, Ies pates
et papiers et Ie transport, c'est-a-dire a un contexte d'activites continues,
24heuresparjour.Onconstatedesmodesunpeudifferentsdesemainecom-
primeedansles secteursdelasanteetdes servicespublics (les policiersetIes
pompiers).
Les principauxavantagesdecethorairepourl'employeursontlessuivants:
lareductiondestempsmortsdanslesactivitesouIaprestationdesservices,
ce quientraineunemeilleurecontinuiteduprocessusdeproduction;
Ia reduction des problemes d'equite dans Ies organisations qui fonction-
nent24heuresparjour;
unemeilleureproductivitegenereeparuneadaptationoptimaledeIaper-
sonneasonpostedetravail;
lareductiondel'absenteismeetdesretards,surtoutdansdesorganisations
situeesdansdesendroitsisoles.
Pour les employes, les avantages de la semaine comprimee sont les
suivants:
Ia possibilite de disposerde periodesplus longues ades fins personnelles
(loisirs, famille, etc.);
unemeilleure adaptationades changementsdequartsde travail entreIe
jouretla nuiL
Par contre, pourl'employe (et indirectement pour l'employeur), ce type
d'horaire entraine des problemes personnels occasionnes par Ie stress et la
fatigue. Ces problemespeuventtoucherles sensetIes reflexes, ce qUi risque
deprovoquerdesproblemesderendement,voirede securite.
4.5.2 L'horaire variab1e ou flexib1e
L'horairevariable ouflexible permetaunindividudegererIe debutetlafin
de sa periode joumalierede travail. En general, avec ce type de formule, les
employes doivent realiser de 3S a40heures de travail parsemaine, mais its
ontassezdelatitudepourdeterminerl'heured'entreeautravailetl'heurede
sortie du travail. Dans beaucoup de cas, les employes doivent respecter une
plagefixe, c'est-a.-direuneperiodeIe matinetunel'apres-midi011 ils doivent
etrepresents.Cesplagesfixes permettenta. l'organisationdetenirdesactivites
collectives (des reunions) necessitantla presence de tous les membresd'une
equipe,parexemple.Chaqueemployegereunebanqued'heureset,parIefait
meme, peut accumuler du temps, ce qui lui permet de soustraire certaines
joumeesde travailoud'ajouterdesconges asondossier. Cependant,onfixe
une periode pour Ie report de meme qu'un nombre maximal d'heures
reportees.
Chapitre4 I Gerer I'organisation etla transformationdutravail
Les avantagesdel'horairevariableouflexible sontles suivants:
unediminutiondel'absenteismeetdesretards;
une meilleure productivite des employes grace aune adaptation aleur
rythmei
unclimatdeliberteetd'autonomieqUi a uneffetpositifsurla flexibilite
autravaili
lapossibilitepourlesemployesdemieuxassurerl'equilibreentreIe travail
etlafamille, etdetenircomptedescontraintesauxquellesilssontsoumis.
Parcontre, ce typed'horairecom porteles inconvenientssuivants:
un nombre insuffisant d'employes pouvant repondre aux exigences de
l'organisationetdesclientsendebutetenfin de journeei
la quasi-impossibilite d'implanter ce type d'horaire dans les activites
continues, carcelles-cirequierentla presence simultaneedeplusieursper-
sonnesaumemeendroitetlaprestationduservicealaclientele;
la difficulte aconcilier ce type d'horaire avec les imperatifs du travail
en equipe, lequel necessite la presence de ses membres sur une base
ponctuelle.
FedEx, par exemple, a une vision tres etroite de l'horaire variable
(McCallum, 1995). En effet, la variabilite de l'horaire est possible seulement
10minutesaudebutet10minutesalafin duquartdetravail.Celas'explique
alafois parlanaturedel'activite(Ie transportdemarchandisesetdecolis) et
parl'importanceaccordeeautravailenequipe.
CommeonpeutIeconstater,l'horairevariableneconvientpasatoutesles
situationsetnes'appliquepasdelameme ~ o n aumemegenred'entreprise.
Vne multitude de facteurs interviennent dans la decision de choisir Ie
meilleuramenagementdutempsdetravail.
4.5.3 le tI!letravail
Le teIetravaiJ permetla flexibilite tantdans l'amenagementdutempsdetra-
vail que dans celuidulieu de travaiL Le teIetravailleur peutainsi menerdes
activites professionnelles adistance, apartir d'un poste de travail inde-
pendantdulieud'affaires del'employeur, aveclequel il peutd'ailleurs com-
muniquer au moyen d'un support informatique ou electronique. Outre
l'eliminationdeIacontraintedelieu, c'esttoutelanotiondetempsdetravail
qui prend un autre sens dans un tel contexte, puisque Ie teletravailleur
dispose desormais d'une plus grande Iiberte d'organiser sontempsdetravail
en fonction de ses besoins personnels tout en repondant aux besoins
organisationnels. La seule contrainte reside dans la production des resultats
attendus independammentdu lieu et dumomententourant l'execution du
travail.
Nous assistons donc a une veritable revolution dans les approches clas-
siques de gestion de l'activite de travail, caracterisees traditionnellement par
l'unite de lieu, de temps et d'action.
Le phenomene du gagne en popularite d'annee en annee. Meme
si sa progression est plus lente que ce qUi a ete envisage dans les annees 1990
,
il n'en demeure pas moins que les estimations les plus positives etablissaient
Ie nombre de americains a pres de 25 millions en l'an 2000.
Certaines experiences recentes (Banque de Montreal, Bell Canada, Xerox
Canada, IBM Canada, CIBC, 3M Canada, HP, fonction publique federale,
fonction publique quebecoise) ont ete documentees (Boivin, Rivard et Aubert,
1996; CEFRIO, 2001); les conclusions qu'on en tire en ce qui a trait aux avan-
tages et aux inconvenients du teIetravail sont presentees dans Ie tableau 4.5.
II convient de mentionner que Ie teIetravail, tout comme les autres formes
d'amenagement du temps de travail, ne s'applique pas integralement atoutes
les organisations. Une combinaison de facteurs, comme Ie type de travail
effectue, les qualites des personnes (Ie teletravailleur et Ie teIesuperviseur) ou
Ia structure et la culture d'entreprise, doH etre presente pour que cette forme
de travail puisse s'implanter. De plus, les experiences reussies de teIetravail
sont attribuables al'eIaboration et ala mise en place de strategies coherentes
et integrees de GRH en matiere de formation, de communication, de sociali-
sation, de selection, de supervision et d'evaluation du rendement.
4.5.4 Le travail atypique
L'organisation du travail est Ie resultat des choix faits a l'egard de la nature
(des perspectives) non seulement du travail et de l'amenagement du temps et
de l'espace de travail, mais egalement de la relation d'emploi.
La relation d'emploi peut etre qualifiee de typique ou d'atypique suivant
ce que l'on connait d'un emploi traditionnel, c'est-a-dire un emploi perma-
nent avec un contrat de travail a duree indeterminee, a temps complet avec
un horaire regulier, et ou Ie travail s'effectue essentiellement chez l'em-
ployeur. Mais les tendances de l'environnement dec rites dans Ie chapitre 2
ont conduit Ies organisations a prendre certaines distances face a l'emploi
typique en developpant des formes d'empioi qUi varient en fonction de la
lES AVANTAGES ET lES INCONVENIENTS DU TElETRAVAll
duree du travail (temps complet ou temps partiel), de l'horaire de travail
(regulier ou variable), de la nature du contrat de travail (indeterminee, deter-
minee ou contrat de service) et du lieu de travail (chez l'employeur ou en
d'autres Heux). Bourhis et Wils (2001) ont combine ces quatre dimensions de
LA TYPOLOGIE DES FORMES DE TRAVAIL SELON BOURHIS ET WILS
Source: A. Bourhis et T. Wils, "L'ec1atement de l'emploi traditionnel: les defis poses par la diver-
site des emplois typiques et atypiques ", Relations industrielles, vol. 56, nO 1, 2001, p. 76.
Chapitre4 I Gerer I'organisation etla transformation dutravail
l'eclatement du travail typique pour preciser 18 formes de travail comptant
autantderelationsd'emploi(voirIe tableau4.6).
Dansuncontexteau la flexibilite est un deli majeur pourla GRH (voirIe
chapitre2), l'organisationconfigurelanaturedela relationd'emploi f i ~ de
permettreuneplusgrandeadaptationdeIa gestiondes ressources humames.
Ainsi, Ie recours au travail atypique devient une strategie d'organisationdu
travaiL Certains auteurs divisent la force de travail endeux groupes, soit Ie
noyauetlaforce detravailperipherique(voirla figure 4.4).
l'ENTREPRISE FLEXIBLE D'APRES ATKINSON
Pigistes Sous-traitants
Travailleurs Consultants
autonomes
Source: Adaptee de J. Atkinson, Manpower strategies for flexible organizations, Personnel
Management, vol. 16, nO 8, aout1984, p.29.
Le noyau
Le noyau(core) correspondauxemployespermanents(emploistypiques) qUi
possedentlescompetencesrelativesaI'activitemajeuredel'organisationeta
sa mission.
Ces employes appartiennent aun marche du travail interne, caracterise
paruneflexibilite qualitativeoufonctionnelle, et sontsoumisaunegestion
selonles principes de l'investissementdans Ie capital humain(la formation,
Iedeveloppementdescompetencesetdelacarriere,lamobilite,l'organisation
dutravailselonlaperspectivedesequipes,etc.).Ils jouentunrolecrucialdans
Ie developpementdel'organisationi pourcetteraison, ilsfontl'objetdepra-
tiquesdemobilisation etdefidelisation.
La force de travail periphEhique
L'entreprise embauche la force de travail peripherique afin de s'adapter aux
soubresauts de la conjoncture et pour pallier les fluctuations du volume de
travailquinepeuventetreabsorbeesparIenoyau.Ainsi, quandlaconjoncture
Partie I I lesdefis du renouvellement
estdefavorable, l'entreprisesacrified'abordcetteforce detravail, carelleveut
preserverIa stabilitedunoyauet, parIe fait meme, l'investissementdansson
avantageconcuIIentieLCettemain-d'ceuvre,quiestd
1
ailleursplusfadlement
ren:pIas:able que Ie noyau, nefait pas toujours l'objetd'une attentionparti-
cuherepourcequiestdesstrategiesde GRH along terme. Laforce de travail
peripheriqueestcomposee degroupesetdepopulationsexternes.
Unpremiergroupeperipheriqueestconstitued'employesayantuncontrat
adureedetermineedontlespossibilitesdecarriereetlasecurited'emploisont
inferieures acelles du noyau. Un deuxieme groupe comprend les personnes
engagees selon des contrats d'emploi differents de ceux du noyau (emploi
interimaire, emploiatempspartieI, postepartage, postede stagiaire, etc.).
Finalement, l'organisation recourt aux services de populations externes,
soitdespersonnesoudesgroupesexternescomposesdesous-traitants,detra-
vailleurs autonomes, depigistes, d'agences d'interim, deconsultants, etc. Ce
typedemain-d'ceuvreeffectueuntravailquinecorrespondpasadesbesoins
permanents (dans les champs de l'informatique, de la restructuration, du
redressement, dansdesprojetsparticuliers, etc.).
Les cholxrelatifsauxmodesderelationd'emploirevetentunegrandeim-
portanceencequiconcemelagestiondela massesalarialeetsurtoutlaflexi-
bilite de l'organisation. La relation d'emploi influence egalement la nature
meme du travail etla nature des pratiques de GRH, commenousl'avonsvu
ausujetdunoyau.
Les principaux avantages lies ala force de travail peripherique sont les
suivants.
Sa flexibiliteexterneluipermetde s'adapteralaconjoncture.
Elle permetunmeilleurcontroledescouts.
Elleentraineunediminutiondesfrais relatifsauxavantagessociauxetaIa
massesalariale.
Elle implique uneplus grande motivation des employes temporaires qui
aspirentaentrerdansIe noyau.
Enrestreignantl'accesaunoyauetenrecourantadenombreuxsatellites,
ellecreeuneorganisationvirtuelle,quiconstitueunmodeleorganisation-
nel. Un tel modele permet d'affecter des ressources tres rapidement en
fonction des besoins et de la conjoncture afin de saisir des occasions
d'affaires qu'on ne pourrait saisir autrement. Une compagnie comme
Benettonestreconnuemondialementpouravoirreussi amettreaupoint
cemodeleorganisationnel.
Parcontre, les inconvenientsdecetteforce de travailsontnombreux.
Elle provoque des problemes de fidelisation des employes et de loyaute
envers}'organisation.
Elle developpeunespritmercenaire, mercantileetindividualisteaudetri-
mentdelasolidariteetde l'espritd'equipe.
Chapitre4 I Gerer I'organisation etla transformationdutravail
Elleaccroitlesinegalitesencequiatraitauxstatutsetauxrevenus.
Elle creedes marches dutravail secondaireettertiairequiengendrentun
cercle vicieux dans la structure de l'emploi etla recherche d'unemploi.
Ainsi, les employes ayantunstatut precaire ontmoinsde possibilites de
developpement et, par consequent, moins de chances de decrocher des
emploisappartenantaunoyau, lesquelsfavorisent Ie developpementetla
carriere.
Elle instaure une culture d'entreprise eclatee et conflictuelle qui trans-
formel'organisationenunensemblederelationsstructurellesplutotqU'en
unlieuous'affirmel'identitesociale.
_ Les facteurscritiquesdelatransformationde
l'organisationdutravail
Les ecrits portantsurles facteurs critiques de succes de la transformation de
l'organisation du travail sont abondants. Souvent prescriptifs, ces ecrits ne
tiennentpastoujourscomptedeparametrescomplexesetintangiblescomme
l'historiquedeschangementsanterieursouladynamiquedesrapportssodaux.
Auxfinsdecechapitre,nousretiendronslesfacteursdesuccesquel'ontrouve
danslaclassificationdeJacob, RondeauetLuc (2002).
4.6.1 Comprendreetpromouvoirlalegitimitedelatransformation
del'organisationdutravail
Toutes les actions visant atransformer l'organisation du travail necessitent
qu'ons'attardeIi biencomprendreetIi detinirlesraisonsquipoussentl'entre-
priseachangerainsiquelanatureduchangementquiestenvisage.C'estdans
les explicationsdupourquoi (la capadteconcurrentielle, la securited'em-
ploi,lesattentesdesclienteles,etc.)etlaclarificationduquoi(laflexibilite,
lesequipessemi-autonomes,laparticipation,etc.)quelesdirigeantspourront
legitimerdavantageIe changementface auxacteurs strategiquesencause (Ie
syndicat, Ies gestionnaires, Ies employes,etc.).
II semblequelesentreprisesrecherchentnaturellementunecertainestabi-
lite et que Ia transformation de l'organisation du travail se produit surtout
quandlesacteurssontdansunepositionprecaire,ontepuiselessolutionsqUi
s'offraient aeux et considerent I'organisation du travail comme l'ultime
moyen de consolider des emplois et de remettre l'entreprise dans la voie
du rendement. Deux series de facteurs sont associes aux pressions, soit les
facteurs lies al'environnement externe et ceux qui sont lies Ii l'environ-
nementinterne.
Les pressions exercees par l'environnement externe, principalement les
pressions acaractere economique, sontsouventdteescomme l'element de-
clencheurd'unedemarchedetransformationdumilieudetravail.Lecontexte
du secteur d'activite, la competitivite, la recherche d'une plus grande produc-
tivite, la lutte pour la survie, les pertes d'emplois, les exigences nouvelles de
la clientele, les decisions du siege social, voila autant de facteurs rattaches a
l'environnement externe. Ces facteurs constituent ala fois des obligations et
des occasions de changer. Cependant, il est interessant de constater que plus
l'environnement externe est hostile, plus les emplois sont menaces, plus il y
a peril en la demeure, et plus il y a de chances de creer l'unite de pensee et
d'action entre les acteurs de l'organisation pour affronter des ennemis qui
tentent de les assieger.
Les pressions exercees par l'environnement interne, quoiqu'elles soient
moins significatives selon les experiences connues, jouent un role crucial dans
la transformation du milieu de travail, surtout quand elles renforcent des pres-
sions externes. Les conflits de travail, les problemes de releve, l'historique des
rapports syndicaux-patronaux, les comportements dysfonctionnels de cer-
tains employes (l'absenteisme, les accidents du travail, Ie sabotage) et l'arrivee
d'une nouvelle technologie dominante sont des facteurs qui, pris isolement
ou collectivement, creent un sentiment d'urgence face au changement de l'or-
ganisation du travaiL
Bref, l'entreprise change lorsqu'elle est contrainte de Ie faire et lorsqu'un
stress majeur s'exerce sur elle. II s'agit, malheureusement, d'un facteur de succes
des transformations, sauf quelques rares exceptions. Toutefois, ces pressions
peuvent egalement faire echouer certaines experiences d'organisation du tra-
vail, car, along terme, les systemes humains ont tendance a resister aux pres-
sions productivistes des dirigeants, surtout quand l'organisation vit plusieurs
cycles de mauvaises conjonctures arepetition (CSN, 1995).
4.6.2 Respecterchaqueenvironnementdetravailetmisersurles
ressourcesdisponibles
Pour com prendre la transformation de l'organisation du travail, il faut egale-
ment se pencher sur les conditions qui prevalent dans une organisation quant
ala disponibilite des ressources et des capacites. L'analyse de l'organisation du
travail dans une PME, une grande entreprise ou une organisation de services
publics (hopital, universite, ministere) fait emerger l'importance de prendre
en conSideration la taille et la nature des activites d'une organisation. II en va
de meme pour la complexite du changement. Ainsi, avoir l'ambition de trans-
former l'organisation du travail au moyen de !'implantation d'un systeme
technologique de gestion integre de ressources est autrement plus risque que
d'implanter une nouvelle procedure de travail dans un atelier. Parmi les autres
conditions determinantes souvent dtees dans la litterature, on observe la
marge de mana:'uvre disponible (les budgets, l'expertise interne, une structure
et une culture facilitantes, etc.). En effet, il faut plus que la seule volonte des
acteurs pour changer. Les forces vives d'une organisation en transformation
ont besoin d'investissements lies ala mise en place de pratiques, d'activites de
formation, d'outils, etc. Ainsi faut-il avoir acces a des ressources financieres, a
des technologies, ades personnes-ressources et avoir du temps.
Chapitre 4 , Gerer I'organisation et la transformation du travail
4.6.3 Respecter la dynamique des rapports sociaux
Brossard et Simard (1990) ont demontre que, malgre un rendement impres-
sionnant, une organisation qui a appuye Ie developpement d'une equipe
semi-autonome pendant 10 ans a dfi faire marche r r i { ~ r e et revenir aune
organisation du travail traditionnelle, creant du meme coup de l'amertume et
de la frustration. Cette trajectoire s'explique par un ensemble de phenomenes
internes associes a la dynamique des rapports sociaux dans l'organisation,
principalement a la dynamique du pouvoir ouvrier. L'ensemble des acteurs
sociaux ont un role majeur ajouer pour garantir Ie succes de la reorganisation
du travail. De plus, la resultante de la dynamique sociale entre les acteurs
s'avere souvent Ie climat de confiance si necessaire pour assurer Ie succes et la
durabilite des experiences innovatrices concernant l'organisation du travail.
La haute direction
Les ecrits portant sur la transformation de l'entreprise abondent en affir-
mations seion lesquelles Ie soutien et l'engagement de la haute direction sont
un facteur-cle de la reussite d'un changement. L'organisation du travail
n'echappe pas a ce constat. Des gestes symboliques executes par Ies cadres
superieurs ainsi que la gestion des fenetres d'opportunites (timing) ont tou-
jours enormement d'effets. La presence d'un leader fort au bon moment est
souvent mentionnee comme un gage de sucd's de la transformation d'une
organisation.
Les gestionnaires
Les gestionnaires, principalement les leaders de I'experience, jouent un role
preponderant dans Ie succes d'une demarche visant Ie changement. Comme
Ie signale Lapointe:
Tout acaoissement d'autonomie parmi les salaries ainsi que toute delegation
de responsabilites et de pouvoirs en leur direction remettent inevitablement en
question Ie rOle traditionnel des cadres qui peuvent resister ou au contraire
accepter un nouveau role d'animateur et de personne-ressource. Souvent
meme leur existence est tout simplement remise en question et leur poste car-
rement aboli (1995, p. 33-34).
Dans les ecrits portant sur la transformation des organisations Oacob,
Rondeau et Luc; 2002), on observe egalement Ie fait que Ie succes depend
beaucoup du leader de la demarche, celui que certains appellent Ie champion.
La force de conviction d'un leader de terrain, sa volonte et la confiance qu'il
inspire font souvent la difference. En outre, sachant que l'experience est fra-
gile et qu'elle repose sur quelques personnes-cles, il est important d'assurer
une certaine continuite dans les postes de gestion et de direction.
les syndicats
Dans un contexte ou la syndicalisation est tres presente et etendue, il va de
soi que des transformations profondes de la structure du pouvoir dans l'orga-
nisation du travail ne peuvent se faire al'insu des syndicats. De nombreux
auteurs (Bourque, 1999; Lapointe, 2001) accordent une importance capita Ie a
la fa<;on dont les syndicats participent ala reorganisation du travail. Des expe-
riences menees recemment dans des entreprises des secteurs de la metallurgie
et des pates et papiers quant a la partiCipation des syndicats temoignent de
cette realite. Pour Lapointe (2001), la transformation de l'organisation du tra-
vail represente un changement de paradigme par rapport aux formes an-
ciennes d'organisation du travail reposant sur une double exclusion sur Ie
plan de la gestion, soit celle des syndicats et celIe des salaries.
les employes
L'identite collective du groupe et la solidarite entre ses membres constituent
un facteur important de succes, surtout pour assurer la durabilite de l'expe-
rience. Brossard et Simard (1990) ont meme attribue l'echec relatif de l'equipe
semi-autonome chez Steinberg aux tensions et aux dissensions internes qui se
sont revelees apres un certain nombre d'annees d'experimentation d'une nou-
velle forme d'organisation du travail. Que ce soH dans les experiences de t { ~
travail, de cercles de qua lite (les groupes de progres) ou d'experimentation des
equipes de travail autogerees et des equipes semi-autonomes, on remarque
que certaines organisations appliquent de fa<;on tres stricte Ie processus de
selection de maniere ane retenir que des gens demontrant des competences
exceptionnelIes pour travailler dans de nouveaux contextes d' organisation du
travail. On cree ainsi involontairement deux categories de personnel et une
organisation qui fonctionne a deux vitesses (les meilleurs et les autres). Les
organisations conscientes de ce phenomene ont plus de chances d'eviter Ie
syndrome Steinberg", c'est-a-dire les conflits entre groupes d'employes.
4.6.4 Instaurer un nouveau contrat social et une discipline de gestion
La transformation prealable des relations du travail est un facteur crucial pour
Ie sucd:s et Ia durabilite des innovations dans Ie milieu de travail. L'instau-
ration de relations du travail favorisant l'integration et la cooperation grace a
une negociation dite raisonnee ou gagnant-gagnant garantit la reussite a un
bon nombre d'artisans de la transformation du milieu de travail. La reorgani-
sation du travail peut difficilement s'enraciner dans l'entreprise si 1'0n n'eta-
bUt pas un nouveau cantrat social redetinissant les regles du jeu, les pouvoirs,
lesdroits,lesresponsabilitesetIepartagedesgainsrealisesala suitedelareor-
ganisation.De plus, l'institutionnalisationdecenouveaucontratsocial(dans
les structures et les conventions collectives) semble au des
changements.
Outrelesrelationsdutravail,latransformationdel'organisationdutravail
gagnea etreappuyeeparunensemblecoherentde sous-systemesoude pra-
tiques de GRH etde gestion engeneral. Des pratiquesd'information (trans-
parence economique), de communication, de formation qualifiante, de
mobilite, de remuneration, de reconnaissance, d'evaluation et de sante au
travail doiventHre agencees de it former untoutcoherent,nomme
strategieRH.
CommeonpeutIe constater,untelprogrammenepeutse realiserit court
terme;il impliqueunestrategiedeGRH etunestrategiedetransformationde
l'organisationqui s'echelonneront sur une longue periode pourpermettre a
une nouvelle dynamique sociale de s'instaurer. Mais cela ne se produira pas
naturellement. Comme l'indique Rondeau (1999), un scenario de change-
ment dans l'organisation dutravail qUi respecte les conditions relativement
uniques de chaque organisation doitclarifier quatrefacettes distinctes de la
conduiteduchangement:
un plan d'action qui designe les activites de mise en ceuvre du change-
mentainsiquela sequencedeceUes-ci;
unencadrementdu changementqUi consiste dansIe partagedes rOles et
des responsabilitesdechaqueacteursurIes plansstrategique,fonctionnel
etoperatoire;
le rythme aim;taurer eta maintenir afin de profiter au maximum de Ia
<<ienetre d'opportuniteqUi correspondalaperiodecritiquepourrealiser
unchangementdansl'organisationdutravail,cerythmenedevantetreni
troplent(ce qUi banaliseraitl'experience), nitroprapide(cequicauserait
unstress excessifetdes comportementsderetrait);
Ies ciblesd'actionqUi onttraitala fois auxobjectifsvises etauxresultats
escomptes qui serviront de carburant au mentorat et au suivi de la
demarche.
Bref, latransformationdel'organisationdutravailn'estpasunedemarche
naturelle etvertueusealaquelletoutIe mondesansexceptionse rallie. C'est
plutotunetrajectoirequidoitdansunecertainemesureetreplanifieeetpro-
grammee, etqui s'adaptea Ia dynamique sociale. II s'agit doncd'un savant
mariagedeprocessusinspiresdelasciencedela gestiondeprojetainsique
delagestiondes rapportssociaux.
4.6.5 PouTsuivTe des gains mutuels
Le succesoul'echecdetouteexperiencedereorganisationdutravaildepend,
endefinitive, dece queles acteursenretirerontcommegroupesetdece que
les employesenretirerontcommeindividus. Les gainspourles salaries etles
syndicatssontassocies ala qualite de la vie au travail, ala consolidationde
l'emploietaurenforcementdurole dusyndicatdansl'organisation.
Undes facteurs les plus importantsde la reorganisation du travail est lie
auxgains obtenussurles plansdel'ameIiorationdesconditionsde travailet
de l'exercice du travail comme tel. Bien qu'il arrive frequemment que les
employes travaillent davantage etaient plus de responsabilites qU'avant, on
observe que ce qUi compte finalement, c'est la possibilite pour chaque
employedes'accomplir dans sontravail, des'exprimersursontravail etsur
lesconditionsdesa realisation.
La questiondel'emploiestegalementauccurd'undebatsouventemotif
surla reorganisationdutravail. Commel'indiqueLapointe:
De maniere generate, il est possible d'atfirmer que, sans garantie que la
reorganisation n'entrafnera pas de mises apied et sans engagement ferme de
La part de La direction atout mettre en ceuvre pour proteger les empLois, Ie
succes et la durabilite des innovations sont fortemetzt compromis. En effet,
comment pourrait-on demander ades salaries de s'engager pleinement dans
des innovations susceptibles dWiminer leur propre emploi? (1995, p. 38).
Pource qui estdeI'employeur, il va de soi queIe succesde Ia reorganisa-
tiondu travail est directement proportionnel aI'ameliorationde I'efficacite,
del'efficienceetdeIa qualitedesproduitsetdesservicesofferts,cequiconsti-
tuel'enjeufondamental deIa demarchevisantIe changement.
Dans bon nombrede cas, Ia reorganisation du travail a donne lieu ades
gainsspectaculairespourl'employeur,cequidemontrequeIejeuenvautsou-
vent 1a chandelle. Cependant, ces experiences demeurent fragiles
S
, car non
seulementellesreposentsurquelquespersonnes-cles,maisdeplus, ellessont
5. Wagar(2002) soulignequeIe tauxdedisparitionoud'abandondesprogrammesconjointsd'inno-
vationenmilieudetravailetaitde50%suruneperiodede3a5ans.
reevaluees instinctivement par les differents acteurs en fonction du partage
des gains realises. En effet, ces acteurs se demanderont s'ils obtiendront leur
part des profits ou si, au contraire, quelques privilegies se sauveront avec la
caisse. C'est la un debat que les organisations et meme la societe doivent faire
apres plusieurs annees de tatonnements en matiere de reorganisation du
travail.
Bref, les facteurs de sucd:s n'ont pas tous Ie meme poids dans la balance et
leur configuration depend beaucoup du contexte de chaque organisation et
de chaque milieu de travaiL Par contre, il est sur que plus ces facteurs sont
presents, plus il y a de chances pour que la transformation de l'organisation
du travail soit un succes en ce qui a trait a ses buts et a sa durabilite.
Conclusion
La transformation de l'organisation du travail est un enjeu majeur du renou-
veHement de la GRH et de son positionnement comme fonction strategique
dans les organisations. On ne peut plus consicterer l'etude de la GRH sans
proceder aune rHlexion en profondeur sur Ie quoi, Ie pourquoi et Ie comment
de Ia transformation de l'organisation du travail, incluant l'influence de l'or-
ganisation du travail sur les pratiques traditionnelles de GRH (la planification,
la dotation, l'evaluation, la formation, la remuneration, la sante et la securite,
etc.). Le modele traditionnel et tayloriste d'organisation du travail a ete remis
en question par l'ensemble des acteurs sociaux et des specialistes des theories
de l'organisation. La recherche imposee d'une plus grande efficacite, Ie
passage a une production souple et flexible, les nouvelles technologies de
l'information et de la communication, les choix strategiques face au
redimensionnement, Ie dHi de l'intergenerationnel ainsi que Ie ctesir
Partie I ILes detisdu renouvellement
d'epanouissement des personnes sont parmi les principales causes de
l'essoufflement du modele tayloriste d'organisation du travail et des tenta-
tives de renouvellement qui ont suivi. De ces tentatives, on peut retenir
qu'entrelesmodelesjaponais,allemandetsuedois,il restedelaplacepourun
ensembledeformules d'organisationdutravailquipermettentdepoursuivre
desobjectifsdeflexibilite, d'engagementetdequalification.
L'organisation du travail peutse faire seion Ies perspectives organisation-
nelle, des equipes de travail et individuelle, de meme que seion l'amenage-
mentdutempsetdel'espacedetravailainsiquedela relationd'emploi.Enfin,
pourassurerIe succesetladurabilitedelatransformationdel'organisationdu
travail et des innovations dans Ie milieu de travail, certains facteurs doivent
etrepresents,soitIapromotiondelalegitimitedelatransformation,Ie respect
des particularitesdechaquemilieu detravail, Ie respect deladynamiquedes
rapportssociaux,l'instaurationd'uncontratsocialet,enfin,lapossibilitepour
les salaries, les syndicatsetlesdirigeantsd'obtenirdesgains.
de revision
oComment definissez-vous Forgani-
sation du travail et quelles diffe-
rences faites-vous entre travail
prescritettravailreel?
8 QueUes sont les principales raisons
qUi motivent la transformation de
l'organisationdutravail?
oEn quoi Ie defidel'intergeneration-
nel influence-toil la reorganisation
dutravail?
oQuelles sontles caracteristiques des
nouveauxmodelesd'organisationdu
travail par opposition aux modeles
traditionnels?
" QueUes sont les principales diffe-
rences entre les modeles japonais,
allemand et suedois d'organisation
dutravail?
Gt NommezlestroisperspectivesdeI'or-
ganisation du travail et commentez-
les.
oQueUes sont les caracteristiques de
Ia structure en reseau et en quoi
cette structure est-eUe differente
des autres formes de structure
organisationnelle?
oQu'est-ce quel'analyse etla reinge-
nieriedesprocessusd'affaires?
f)Aquel type d'equipe ou groupe de
travail fait-on reference dans Ie cas
del'usineSaturnsitueeaSpringHill,
auTennessee?Quelssontles princi-
paux avantages de l'equipe comme
moded'organisationdutravail?
V Decrivez les principales methodes
decollectedel'informationutilisees
dansl'analysedes postes.
(D Decrivez Ies fonctions de l'analyse
des postes et illustrez-les par un
exemple.
(fIQuelles sont les principales formes
d'organisation du travail dans Ie
temps, l'espace et la relation
d'emploi?
(I)Decrivez les principaux facteurs de
succes (facteurs critiques) de la
transformationde l'organisationdu
travail.
ADLER, P. (1997). Work organization:
From taylorism to teamwork, Perspec-
tives on Work, vol. 1, nO 1, IRRA, p. 61-
66.
AKTOUF, O. (1999). Le management; entre
tradition et renouvellement, Boucherville,
GaHan Morin Editeur.
ATKINSON,]. (1984). Manpower stra-
tegies for flexible organizations ",
Personnel Management, vol. 16, nO 8,
aoOt, p. 28-3l.
BELUSSI, F. et F. GARIBALDO (2000).
{( Variety of pattern of the post-fordist
economy: Why are the old times still
with us and the new time yet to come?",
dans Work and Society, sous la direction
de K. Grint, Cambridge, Mass., Polity
Press, p. 280-302.
BERGERON, F. et J. FALARDEAU (1994).
La reingenierie des processus d'affaires
dans Ie secteur public au Canada, docu-
ment de travail, Quebec, Univer-
site Laval, Faculte des sciences de
I' administration.
BERGERON, F. et M.-C. BOUDREAU
(1994). La rt?ingenierie des processus d'af-
faires dans Ie secteur prive: une etude
empirique, document de travail, Quebec,
U niversite Laval, Faculte des sciences de
l'administration.
BERNIER, C., A. PINS ONNA ULT,
S. RIVARD et H. BLOUIN (1995). La
reingenierie: un processus a gerer,
Gestion, vol. 20, nO 2, p. 44-55.
BETCHERMAN, G., K. MCMULLEN,
N. LECKIE et C. CARON (1994). The
Canadian Workplace in Transition,
Kingston, Ont., IRC Press.
BOIVIN, c., S. RIVARD et B.A. AUBERT
(1996). Le teIetravail: un phenomene
en emergence, Gestion, voL 21, nO 2,
p.68-75.
BOURGEOIS, P. et S. ST-ONGE (1997).
La remuneration des equipes de travail,
cahier de recherche nO 97-14, Montreal,
Ecole des Hautes Etudes Commerciales.
BOURHIS, A. et T. WILS (2001).
L'eclatement de l'emploi traditionnel:
les detiS poses par la diver site des em-
plois typiques et atypiques, Relations
BOURQUE, R. (1999). Cooperation
patronale-syndicale et reorganisation du
travail , Relations industrielles, vol. 54,
nO 1, p. 136-163.
BROSSARD, M. et M. SIMARD (1990).
Groupes semi-autonomes de travail et
dynamique du pouvoir ouvrier: /'evolution
du cas Steinberg, Quebec, Presses de
l'Universite du Quebec.
BUSSIERES Y., P. LEWIS et C. THOMAS
(2000). L'impact du teletravail et de La
reorganisation du temps de travail sur La
mobilite dans Les regions de Quebec et de
Montreal: analyse prospective, Quebec,
Ministere des Transports.
CAPELLI, P. et M. ROGOVSKY (1994).
Quelles qualifications pour les nou-
veaux systemes de production? , Revue
internationale du travail, vol. 133, nO 2,
p.223-241.
CEFRIO (1996). Les composantes essen-
tielles de reussite d'un projet de rt?ingenierie,
rapport de recherche, document B-30,
Quebec, Centre francophone de recher-
che en informatisation des organisations.
CEFRIO (2001). Teletravail: concilier
performance et qua lite de vie, Montreal,
IQ Collectif.
CORIAT, B. (1990). L'atelier et Ie robot:
essai sur Ie fordisme et la production de
masse a rage de l'electronique, Paris,
Christian Bourgois.
CORNET, A. (1999). Dix ans de reinge-
nierie de processus d'affaires: qu'avons-
nous appris? , Gestion, vol. 24, nO 3,
p.66-75.
CSN (1995). Travail en equipe et demo-
cratie au travail, Montreal, Service de
recherche de la CSN.
DE SMET, M. (2002). Sachez creer un
environnement propice ala creativite ,
Les Affaires, 26 octobre.
EMERY, F.E. et E.L. TRIST (1975).
Towards a Social Ecology: Contextual
Appreciations of the Future in the Present,
New York, Plenum.
FABI, B. et R. JACOB (1994). Se reor-
ganiser pour mieux performer , Gestion,
septembre, p. 48-58.
Fortune (1993). 23 aout, p. 41-49.
GAGNE, ].-P. (1995). Desjardins consa-
crera 500 M$ a la reingenierie des pro-
cessus de ses caisses d'ici l'an 2000, Les
Affaires, 8 avril, p. 4.
GALAMBAUD, B. (2002). Le management
des hommes au temps de rentreprise ou-
verte. Orientations triennales d'Entreprise
et Personnel pour 2003-2005, Paris,
Entreprise et Personnel.
GILES, A., P.-A. LAPOINTE, G. MURRAY
et J. BELANGER (1999). Relations
industrielles et nouveaux systemes pro-
ductifs: recherche, politiques et pra-
tiques ", Relations industrielles, vol. 54,
nO I, p. 3-14.
GOSSELIN, A. (2002). La" nouvelle so-
ciete Domtar Jl: une transformation
impressionnante , Gestion, vol. 26,
nO 4, p. 54-64.
GRANT, M., P.-R. BELANGER et
B. LEVESQUE (1997). Nouvelles formes
d'organisation du travail: etudes de cas
et analyses comparatives, Montreal,
L'Harmattan.
GRENIER, B. et B. GOWIGATI (2002).
Un cadre de gestion du changement
structure pour une implantation reussie
d'un systeme integre de gestion , dans
Transformer /'organisation, sous la direc-
tion de R. Jacob, A. Rondeau et D. Luc,
Montreal, Gestion, p. 370-386 (ColI.
Racines du savoir).
Chapitre 4
GUERIN, G. et T. WILS (1992). Lagestion
tionnel au modele renouveIe, Montreal,
HACKMAN, J.R. et G.R. OLDHAM
(1975). Development of the job diag-
nostics survey, Journal of Applied
Psychology, avril, p. 159-170.
HAMMER, M. (1990). Reengineering
work: Don't automate, obliterate,
Harvard Business Review, vol. 68, nO 4,
juillet-aout, p. 104-112.
HIGGINS, c., L. DUXBURY et
N. KOZIOL (1997). Empirical evidence
of teams , conference presentee au col-
loque Relations industrielles et nouveaux
systemes productits: de 10. recherche al'in-
novation, Quebec, Departement des rela-
tions industrielles de l'Universite Laval et
Reseau canadien de recherche sur les
milieux de travail, 18-20 septembre.
JACOB, R., P.-A. JULIEN et L. RAYMOND
(1997). Nouvelles formes organisation-
nelles, technologies en reseau et defis
GRH: Ie cas d'organisations en reseau
synergique, dans GRR face a la crise:
GRR en crise, sous la direction de
M. Tremblay et B. Sire, Montreal, Presses
des HEC, p. 305-322.
(2002). Transformer l'organisation,
Montreal, Gestion (CoIl. Racines du
savoir).
JULIEN, P.-A. et R. JACOB (1999). La
transformation du role de l'entrepre-
neur et l'economie du savoir, Gestion,
vol. 24, nO 3, p. 43-50.
LAPOINTE, p'-A. (1992). Modeles de
travail et democratisation: Ie cas des
usines de I' Alcan au Saguenay, Cahier
de recherche sociologique, nOs 18-19,
p. 155-183.
LAPOINTE, P.-A. (1995). La reorganisa-
tion du travail: continuite, rupture et
I Gerer I'organisation et la transformation du travail
diversite , dans La reorganisation du tra-
vail: efficacite et implication, sous la
direction de R. Blouin et autres, Quebec,
Les Presses de l'Universite Laval, p. 3-43.
LAPOINTE P.-A. (2001). Partenariat,
avec ou sans democratie)}, Relations
La Presse (2003). Croissance des
emplois atypiques, 10 novembre, p. 5.
LAWLER, E.E. (2000). Rewarding Excel-
lence, San Francisco, Jossey-Bass.
LEFEBVRE, L.A. et E. LEFEBVRE (1999).
Commerce electronique et entreprises
virtuelles: deis et enjeux, Gestion,
vol. 24, nO 3, p. 20-33.
MCCALLUM, 1'. (1995). The old
"seven to three /I , Human Resources
Professional, vol. 14, nO 4, p. 12-14.
MILES, R.E. et c.c. SNOW (1978).
Organizational t r a t e ~ Structure and
Process, New York, McGraw-Hill.
MINTZBERG, H. (1982). Structure et
dynamique des organisations, Montreal,
Les Editions d'Organisation.
NONAKA, 1. et H. TAKEUCHI (1995).
The Knowledge Creating Company,
Oxford, Oxford University Press.
OSTROFF, F. (2000). L'entreprise horizon-
tale: l'entreprise du futur et sa proposition
de valeur, Paris, Dunod.
PARE, G. (2002). La generation Internet:
un nouveau profil d'employes", Gestion,
vol. 27, nO 2, p. 47-53.
PETIT, A. et autres (1993). Gestion stra-
tegique et operationnelle des ressources
humaines, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
PIORE, M. et C. SABEL (1984). Les
chemins de la prosphite: de la production
de masse a 10. specialisation souple, Paris,
Hachette.
RANKIN, T. (1990). New Forms of Work
Organization, Toronto, University of
Toronto Press.
RONDEAU, A. (1999). Transformer
l'organisation : Vers un modele de mise
en reuvre ", Gestion, vol. 24, nO 3,
p. 148-157.
ROY, M. (1999). Les equipes semi-
autonomes au Quebec et la transforma-
tion des organisations ", Gestion, vol. 24,
nO 3, p. 76-85.
ROY, M. et M. AUDET (2003). La trans-
formation vers de nouvelles formes
d'organisation plus flexibles: un cadre
de reference ", Gestion, vol. 27, nO 4,
p.43-61.
SHERIDAN, J.H. (1996). Lessons from
the besh, Industry Week, vol. 245,
fevrier, p. 13-20.
TERSSAC, G. de (1992). Autonomie dans
Ie travail, Paris, Presses Universitaires de
France.
TREMBLAY, D.G. et D. ROLLAND
(1999). La transformation des organi-
sations en fonction du modele japonais
de gestion de la production et des res-
sources humaines: un processus d'hy-
bridation des modeles ", Gestion, vol. 24,
nO 3, p. 34-42.
CEFRIO (2001). Teletravail: concilier
performance et qua lite de vie, Montreal,
IQ Collectif.
(2002). Transformer l'organisation, Mon-
treal, Gestion (ColI. Racines du savoir).
GRANT, M., P.-R. BELANGER et
B. LEVESQUE (1997). Nouvelles formes
TREMBLAY, M., A. RONDEAU et
M. LEMELIN (1997). La mise en reuvre
de pratiques innovatrices de gestion des
ressources humaines a-t-elle une in-
fluence sur la mobilisation? ", GRH face
ala crise. GRH en crise, Montreal, Presses
HEC, p. 97-109.
VETZ, P. et P. ZARIFIAN (1994). De la
productivite des ressources ala produc-
tivite de l'organisation , Revue franfaise
de gestion, janvier-fevrier, p. 59-66.
mentale: une relation qui se deteriore,
58
e
congres des relations industrielles
Sante mentale et travail: penser autrement
l'organisation, Quebec, Universite Laval,
WAGAR, T. (2002). L'ictee semblait
bonne mais... La survie des pratiques de
travail axees sur la participation ", HRM
Science Quarterly, Toronto, Universite
York.
WOMACK, J.P., D.T. JONES et D. ROOS
(1990). The Machine that Changed the
World, Boston, MIT Press.
d'organisation du travail: etudes de
cas et analyses comparatives, Montreal,
L'Harmattan.
KONSTANTINOS, c., C. MOUNIER,
P. VELTZ et P. ZARIFIAN (1999).
L'autonomie dans les organisations.
Quoi de neuf?, Paris, L'Harmattan.
ne roule plus chez Target
La direction de Target, un fabricant de
camions specialises pour Ie transport
routier, a songe a fermer detinitivement
son usine a la suite d'un long conflit de
travail de neuf mois. La force de travail
est composee de 600 personnes dont Ie
nombre d'annees d'experience moyen
est de 21 ans. Ces gens, qUi ont ete for-
mes sur Ie tas, ont acquis une maitrise
incroyable de la fabrication artisanale et
sur mesure de produits dont ils sont
fiers.
Le climat a commence a se deteriorer
l'an dernier alors que des ingenieurs ont
ete embauches pour faire la chasse aux
inefficacites dans l'usine. Ces derniers
ont specialise davantage les taches de
tout Ie monde sur la chaine de montage,
ils ont redessine les processus de fabri-
cation et ils ont impose de nouvelles
fac;:ons de faire dans un tres court laps de
temps. Pour realiser leur plan, ils ont
fait nommer de nouveaux superviseurs
qui ont comme mandat de surveiller la
fac;:on dont les contremaitres et les chefs
d'equipe s'acquittent de leurs taches.
Ces superviseurs reIevent de l'adjoint au
directeur de 1a production.
Quelques mois apres la mise en
reuvre de ce chantier de reingenierie, les
resultats etaient plut6t negatifs. Les pro-
blemes lies a la qualite des camions ont
augmente, de meme que Ie temps requis
pour la production de chaque unite de
materiel roulant, sans compter les rebuts
et les temps non productifs occasionnes
par de nombreuses retouches a faire a la
majorite des postes de travail. Decoura-
ges, les employes se sont mis a s'absen-
ter (taux d'absenteisme de 15 %), a
quitter l'entreprise (taux de roulement
de 12%) et a se mobiliser au sein de leur
organisation syndicale (taux de parti-
cipation aux assemblees de 95 %). La
hausse du nombre d'accidents du travail
est la goutte qUi a fait deborder Ie vase.
Bref, l'usine est devenue rapidement
deficitaire et la productivite est bien en
dec;:a de ce qui a ete prevu. La tension
qUi se degage sur la chaine de montage
a gagne Ies rangs des employes de
bureau. Les superviseurs ont commence
a appliquer les horaires de travail a la
lettre et aucun ecart n'est tolere quant
aux absences et aux retards. Resultat:
il y a eu une greve sauvage, du sabotage
et tout ce qu'entraine un conflit de
ce genre. De plus, les ingenieurs ont
demissionne en bloc.
Dernierement, Ie conflit s'est regIe,
mais les b1essures sont profondes. II y a
par contre une Iueur d'espoir. Le conseH
d'administration vient d'engager un
nouveau directeur d'usine, soit un jeune
gestionnaire qui a travaille dans des
usines d'assemblage performantes dans
l'industrie de l'automobile aux :f:tats-
lInis. Apres avoir rencontre les princi-
paux leaders de l'usine, il decide de
donner une derniere chance aux
employes et au syndicat. II vient d'em-
baucher trois ingenieurs qui partagent
sa vision en matiere de gestion des
ressources humaines dans un contexte
manufacturier moderne. L'equipe de
direction vient de communiquer sa
nouvelle philosophie de gestion, qui se
decline selon les principes suivants:
service ala clientele sans compromis;
sante et securite du travail;
qualite par l'amelioration continue;
travail en equipe;
communication et transparence.
Le directeur d'usine vous a designe
pour diriger un groupe de travail qui
doitfairelalumieresurIesproblemeset,
surtout, qui doH suggerer un ou deux
scenarios qui permettraient de relancer
rapidement l'usine et d'en assurer la
surviealongterme.
Le scenario ou Ies scenarios doivent
tenircomptedesparametressuivants:
une revision de la structure de
l'usine;
une revision de l'amenagement des
postesdetravail;
l'implantationde moyensmodernes
d'ameliorationcontinue;
Ie recours al'experience et al'auto-
nomiedes salariesdansIe respectde
leurintegritephysiqueetmorale;
Ie partenariatpatronal-syndical.
QueUes sont dans leurs grandes lignes
les conclusionsauxqueUesvotregroupe
de travailestparvenu?

dell; . . .......
lompetence
Apres l'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetre plusaptea:
Comprendreles conditionsdereussite d'unprocessusdedotation.
Etablirdes pratiquesdedotationqUi nepretentpasIe flancadesrecours
devantles tribunaux.
Choisirparmidiversesmethodesderecrutementinterneetderecrutement
externe.
Proposerd'autresmethodesque!'intuition(oulabouledecristaI)pour
prevoirIa reussiteprofessionnelle.
Decrireles principalescomposantesd'unprogrammed'integrationdes
nouveauxemployes.
Partie II I les defis de la competence
Le printemps amime son cortege de campagnes de recrutement
1
Plusieurs entreprises lancent en ce mo-
ment une campagne de recrutement inten-
sir, notamment les entreprises de services,
encouragees par l'approche de la belle
saison.
Aux prises avec d'urgents besoins de
main-d'ceuvre, plusieurs entreprises de
Montreal ont profite du Salon Emploi-
Formation, qui se terminait hier au Palais
des Congres, pour combler leurs postes
disponibles. Selon les organisateurs, les
250 entreprises presentes offraient au total
pres de 10 000 possibilires d'emplois dans
des secteurs aussi varies que Ie commerce de
detail, la fonction publique, Ie transport, les
finances ou la technologie.
Les entreprises de services etaient les
plus nombreuses sur place a i'evenement
pnJsente par Ie gouvernement du Quebec et
Monster.ca, un portail Internet de recherche
d'emplois. Notamment les entreprises de
detail, des services financiers ou du do-
maine de la publicite et du marketing. Peu
presentes, les entreprises manufacturieres
aftichaient neanmoins de nombreux em-
plois, pres de 350, sur Ie babillard tenu par
Adecco, une firme specialisee en recru-
tement pour Ie compte des industries. La
reponse des manufacturiers pour annoncer
les postes a ete exceptionnelle, soutient la
responsable de Ia firme.
Les besoins des entreprises sont varies.
Par exemple, la compagnie pharmaceutique
Wyatt Watson demande des techniciens
de laboratoire. Le manufacturier JP Meta
America recherche des ebenistes, des dessi-
nateurs et des charges de projets.
Forte croissance des emplols en
service
On remarque une forte augmentation des
emplois aftiches par les entreprises de toute
categorie depuis trois mois sur notre site
Internet, particuiierement de la part des
entreprises de services, aftirme Gabriel
Bouchard, vice-president et fondateur de
Monster.ca. Selon M. Bouchard, les offres
d'emplois des entreprises manufacturieres
ont cm de 50 % sur Ie site de Monster.ca
depuis janvier dernier. Les annonces des
entreprises de detail ant augment? de
100 % et celles des pastes en services
financiers, de 57 %. Par exemple, un total
de 323 emplois sont actuellement offerts
dans ce dernier domaine.
Les institutions financieres qui etaient
largement representees au Salon disent
d'ailleurs engager pnJsentement un grand
nombre de commis et de conseillers finan-
ciers. La Banque Nationale, par exemple,
prevoit en engager une dizaine dans les ~
chaines semaines. La concurrence est tres
vive pour attirer Ies employes, car toutes Ies
compagnies financieres comme Ies assu-
reurs ou Ies banques pre{erent Ies personnes
bilingues avec un ou deux ans d'experience,
commente la responsable au stand de Ia
Banque Nationale.
Aux stands de Rena-Depot au Home
Depot, Ies agents aftirment recruter mas-
sivement de nouveaux effectifs. Les deux
concurrents recherchent des vendeurs, mais
ausst d'autres travailleurs specialises
comme des jardiniers, par exemple, pour
effectuer les taches saisonnieres en
1. M. Guay, "Le printemps amene son cortege de campagnes de recrutement ", La Presse, 28 mars 2002,
p. D3.
Chapitre 5 I Se doter d'employes competents et motives
horticulture. Les grands magasins prepa-
rent egaiement fa saison estivale. La Maison
Simons cherche aengager 325 employes au
total, dont 250 pour Ie nouveau magasin a
Laval. La chafne RW&CO travaille a
recruter 70 employes pour les postes de
gerant ou prepose ala vente. Alimentation
Couche-Tard embauche massivement des
vendeurs et du personnel specialise comme
des informaticiens ou du personnel de
bureau.
o Le Salon Emploi-Formation decrit
dans cet article est-il un moyen
efficace de recrutement pour les
employeurs?
f) Dans queUes circonstances un em-
ployeur a-t-il interet aparticiper au
Salon Emploi-Formation plut6t que
d'utiliser d'autres methodes de
recrutement?
., Pour une personne qUi est a la
recherche d'un emploi, quels sont
les avantages et les inconvenients
rattaches a la participation a des
evenements speciaux comme Ie
Salon Emploi-Formation?
La mise en situation qUi precede illustre comment Ies entreprises peuvent s'y
prendre pour attirer les meilleurs candidats dans Ie contexte d'une concur-
rence tres vive. S'adjoindre une main-d'ceuvre competente et motivee
represente une condition essentielle au succes des equipes de travail et des
organisations. Une equipe de travail qui reunit des personnes en mesure de
travailler en etroite collaboration Ies unes avec les autres pourra apporter une
contribution nettement superieure. Une organisation qui reussit it attirer des
candidats qualifies et it prendre de bonnes decisions en matiere de selection
ameliore ses chances de reussir ses projets sur un marche hautement com-
petitif. Notons egalement que Ie fait, pour un gestionnaire, de s'entourer de
collaborateurs efficaces constitue un gage de reussite professionnelle. C'est
pourquoi il importe de comprendre Ie processus de dotation qui favorise l'em-
bauche et l'integration en milieu de travail de personnes ayant les compe-
tences requises et la motivation necessaire.
Une autre f ~ o n d'aborder la dotation consiste it envisager cette derniere
comme un levier de developpement du capital intellectuel de l'entreprise.
N'est-ce pas Iii une consideration importante dans l'economie du savoir? Des
entreprises comme Microsoft et Google se sont d'ailleurs developpees en
misant sur l'embauche de personnes brillantes, creatives et debordantes
d'energie. Notons, it cet egard, que les entreprises performantes sont aussi
celles qui accordent beaucoup d'importance ala selection de leurs ressources
Partie II I Les delis de la competence
humaines. Elles sont, dit-on, tres selectives. Ces entreprises cherchent ega le-
ment aassurer une bonne correspondance entre les caracteristiques des indi-
vidus et la culture d'entreprise (Baron et Kreps, 1999). Par exemple, dans les
cas ou la culture d'entreprise est axee sur Ie travail en equipe, ces entreprises
eviteront d'embaucher des individus manifestement individualistes. Bref, les
entreprises performantes accordent beaucoup d'importance a l'activite de
dotation, car eIles sont persuadees que leur succes depend de la qualite de
leurs ressources humaines.
Apres une definition des termes-cles, ce chapitre presente les acteurs du
processus de dotation et pose les conditions de reussite de la dotation.
Ensuite, les differentes etapes du processus de dotation sont examinees sui-
vant les exigences relatives al'acquisition des ressources humaines. II est alors
question du recrutement des employes, de leur selection et de leur integration
dans Ie milieu de travail. Ce chapitre porte une attention particuliere aux
principes qui doivent guider Ies actions du processus de dotation. Le Iecteur
qUi voudra en savoir davantage sur une technique particuliere pourra consul-
ter un ouvrage specialise parmi Ia liste des lectures suggerees a Ia fin de ce
chapitre.
_ les termes-c1es
9'
lfacquisition des ressources humaines est un processus strategique qui com-
prend plusieurs composantes qu'il vaut la peine de detinir. La dotation est
l'expression souvent utilisee pour designer Ie processus d'acquisition des
ressources humaines. EIle comprend l'analyse des postes, Ie recrutement, la
selection, la decision d'embauche et l'integration dans Ie milieu de travail. La
dotation vise essentiellement acombler les postes vacants avec des personnes
issues de I'entreprise ou de l'exterieur de celle-ci qui satisfont aux exigences
des postes ou qui depassent celles-ci. Un processus de dotation performant
favorise l'embauche de ressources humaines competentes qui sauront con-
tribuer au developpement de l'organisation.
La dotation comprend differentes etapes. Le recrutement, qui est l'une de
ces eta pes, comprend l'ensemble des activites d'information concernant les
postes vacants au sein de l'entreprise. Son objectif est d'inciter les personnes
ayant les competences recherchees a se proposer comme candidates a un
poste. Quant a}'etape de la selection, elle consiste achoisir parmi un reservoir
de candidats la per sonne qui correspond aux exigences du poste a combler.
Le succes de la selection repose en grande partie sur une saine utilisation des
instruments permettant d'apprecier chaque candidat a sa juste valeur et de
prevoir sa contribUtion future.
Si l'organisation dispose d'une main-d'ceuvre en qua lite et en quantite
suffisantes, elle peut combler divers postes par des promotiOns et des muta-
tions. La promotion ctesigne l'attribution d'un paste comportant plus de res-
ponsabilites et accompagne generalement d'une remuneration plus elevee; ce
Chapitre S I Se doter d'employes competents et motives
poste se trouve donc a un palier superieur de la hierarchie. La mutation
signifie une affectation permanente ou temporaire aun poste d'un niveau de
complexite similaire. 11 s'agit d'un deplacement horizontal d'un poste a un
autre qui comporte des droits et des exigences semblables.
_ les adeurs du processus de dotation
Plusieurs acteurs jouent un rOle dans Ie processus de dotation. La direction de
l'entrepnse communique de explicite ou implicite Ie profil type de I'em-
ploye, qui traduit sa vision strategique. Elle participe surtout aux decisions de
selection a des postes de niveaux superieurs dans la hH'rarchie. La direction
doit s'assurer que les personnes choisies pour occuper ces postes ont des
va leurs et des caractenstiques personnelles qUi cadrent avec la strategie de
l'entrepnse et sa culture.
La direction des ressources humaines tient souvent Ie role principal dans
Ie processus de dotation, car elle formule la politique de dotation de l'en-
treprise et prete son expertise achaque etape du processus. Par exempIe, en
collaboration avec les personnes en cause, un professionnel des ressources
humaines peut preparer des questions efficaces aposer aux candidats invites
a l'entrevue de selection. On s'attend aussi a ce que Ie professionnel des
ressources humaines s'assure que les activites du processus de dotation sont
conformes au cadre legal. La direction des ressources humaines peut aussi
avoir acces aune base de donnees de candidats qu'elle est susceptible d'uti-
liser a l'etape du recrutement.
Quant aux cadres ils participent activement aux activites de
dotation. Conjointement avec Ia direction des ressources, Us peuvent contri-
buer a determiner Ie profil de competences recherchees. De meme, les cadres
hierarchiques participent souvent a l'entrevue de selection. Parfois, c'est Ie
professionnel des ressources humaines qui conduit la premiere entrevue de
selection, et Ie cadre hH'rarchique rencontre les finalistes a l'occasion d'une
seconde entrevue de selection. Normalement, la decision finale d'embauche
leur appartient.
II n'est pas rare non plus que les employes, c'est-a-dire les futurs collegues
de la personne qui sera embauchee, participent aux activites de dotation. Les
employes peuvent participer al'analyse des postes, au recrutement et a I'ap-
preciation des candidats pour assurer une meilleure decision d'embauche en
fonction des exigences reelles du milieu de travaiL lIs sont souvent les mieux
places pour verifier l'expertise d'un candidat. Dans Ie domaine de l'informa-
tique, par exemple, les employes sont dans certains cas les personnes Ies
mieux quaIifiees pour verifier Ia connaissance d'un langage de programma-
tion particulier.
Par ailleurs, les candidats eux-memes ont un role important a jouer dans
Ie processus de dotation. lIs doivent fournir toute !'information necessaire a
la prise de decision en matiere d'embauche. Ainsi, les candidats soumettent
PartieII I Les defis de la competence
leur curriculum vitle lors de l'entrevue de selection, fournissent des
references, etainsi de suite. Leurcollaborationest nonseulementsouhaitee,
maiselles'averenecessairealareussiteduprocessusdedotation.Desoncote,
l'organisationdOittraiterlescandidatsavecrespectetdignite,etprendretous
les moyenspermettantd'assurerl'equitede Ia procedureetdesdecisions.
_ Reussir la dotation
La reussite duprocessus de dotation se mesure principalementparIe rende-
mentau travail des personnesembauchees. Onpeutainsi se demandersi les
personnes nouvellementembaucheesontles compHences requises parleurs
fonctionsainsique lamotivationadeployerdeseffortsetademeurerausein
de l'organisation. La reponse aces questions repose engrande partie sur la
qualitedesdecisionsdeselection.
5.3.1 Les meilleures decisions de selection
Unef ~ o n concreted'apprecierIe succesdeladotationconsisteacomparerla
proportiondesdecisionsactequatesenmatieredeselectionalaproportiondes
erreurs de selection. Commel'illustreIe tableau 5.1, les decisionsenmatiere
deselectionpeuventetreclassees enquatrecategories:
1) Uncandidatestchoisiets'avereunemployeperformant.C'estlasituation
idealepourbatiruneequipegagnanteetameliorerlaproductivite, laqua-
lite du travailetIe service ala clientele. La periode d'adaptationdel'em-
ploye asonnouveau milieu de travail a de bonnes chancesd'etre moins
longue.
2) Uncandidatestrejete et, s'ilavait eteretenu, il n'auraitpas reponduaux
exigences duposte. II s'agit d'unebonnedecision pourI'organisation, de
meme que pour Ie candidat, qui aurait eu de la difficulte a satisfaire aux
exigencesduposteetqUi risquaitde perdreconfianceenses moyens.
3) Un candidatest choisi, mais it ne fournit pas unrendement satisfaisant.
Cette decision entraine souvent des debours supplementaires en ce qui
concerne une surveillance speciale accrue, la formation, la qualite dou-
teuse du travail, les absences, etc., et meme parfois des mesures disci-
plinaires ou administratives couteuses. S'H faut reprendre Ie processus a
maintesreprises, onpeutimaginerl'escaladedes couts!
4) Uncandidatestrejetealorsque, s'ilavaiteteretenu,sonrendementaurait
Hesuperieurauxattentes.L'entreprisenebeneficiepasalorsdesontalent.
Les couts de cette erreur sontmainsvisibles, mais voila autantdegagne
pourlaconcurrence!
LES QUATRE TYPES DE DECISIONS EN MATIERE DE SELECTION
Les decisions des categories 1 et 2 correspondent ade bonnes decisions de
selection alors que celles des categories 3 et 4 correspondent ades erreurs de
selection. On peut resumer en affirmant que la reussite de la dotation s'appuie
essentiellement sur l'utilisation de moyens visant areduire Ie plus possible les
erreurs d'acceptation et les erreurs de rejet. S'ajoute acette exigence celle qui
consiste aadopter une demarche respectueuse du cadre legal dans lequell'en-
treprise se situe.
5.3.2 Le respect du cadre Jegal
Le succes de la dotation ne s'appuie pas uniquement sur l'elaboration de
methodes et de techniques eprouvees, mais egalement sur Ie respect d'un
cadre legal dont la principale composante est la Charte des droits et libertes
de la personne. En vertu des articles 10 et 16 de la Charte, Ie processus de
dotation est soumis al'interdiction de toute discrimination fondee sur la race,
la couleur, Ie sexe, la grossesse, l'orientation sexuelle, l'etat civil, l'age - sauf
dans la mesure prevue par la loi -, la religion, Ies convictions politiques, la
langue, l'origine ethnique ou nationale, la condition sociale, Ie handicap ou
l'utilisation d'un moyen de pallier ce handicap. II faut comprendre que la
Charte vise aeliminer la discrimination directe et indirecte (ou systemique)
sur la base de ces motifs de discrimination.
Les personnes responsables de l'embauche se reservent toujours Ie droit
de choisir Ie candidat qui repond Ie mieux aux eXigences professionnelles nor-
males du poste. Par exemple, un employeur peut refuser d'embaucher une
personne handicapee qUi ne possederait pas les aptitudes ou les qualites
requises par l'emploi. Lorsque l'employeur invoque ainsi une exigence pro-
fessionnelle, il doit cependant Ia justifier en fonction de la realite du milieu
de travail.
Partie II I Les defis de la competence
La Charte des droits et libertes de la personne interdit d'exercer une
distinction, une exclusion ou une preference fondee sur les motifs qu'elle
enonce explicitement. Par consequent, il serait imprudent de demander it un
candidat d'indiquer son age sur un formulaire d'embauche ou d'y joindre une
photographie. Aussi, une commission scola ire qUi refuserait d'octroyer un
contrat aune enseignante qui ne serait pas disponible une partie de I'annee
scola ire it cause de sa grossesse assume Ie risque d'etre accusee de discrimi-
nation fondee sur Ie sexe et Ia grossesse. Par ailleurs, des questions comme
Combien d'enfants avez-vous avotre charge? ou Etes-vous pret it tra-
vailler pendant Ies fetes religieuses suivantes ... ? sont it proscrire dans une
entrevue de selection. L'entreprise qUi pose de telles questions s'expose it des
poursuites en raison d'une discrimination directe.
Toujours selon les principes de la Charte, la direction de l'entreprise doit
s'assurer que les moyens utilises pour prendre une decision d'embauche n'ont
pas un effet discriminatoire. Une norme d'embauche selon laquelle il faut me-
surer 1,75 metre pour obtenir un poste de pilote d'avion a un effet discrimi-
natoire, car elle restreint l'embauche de femmes. La politique d'une entreprise
visant it n'engager qu'un personnel sans barbe, aux cheveux courts et devant
porter un kepi peut avoir comme effet d'exclure les candidats dont Ie port du
turban et de la barbe est exige par leur religion. Un test de selection auquelles
membres de certains groupes ethniques ont moins de succes pourrait aussi
etre juge discriminatoire. II s'agirait, dans ces circonstances, d'une discrimi-
nation indirecte ou systemique qui n'est pas forcement empreinte de mau-
vaises intentions, mais qui produit des consequences negatives pour un groupe
cible. D'ailleurs, on denonce parfois cette situation dans certains milieux.
La revision des politiques et des pratiques de dotation est necessaire afin
d'eliminer les conditions restrictives qUi ne se justifient aucunement par une
exigence professionnelle reelle et etablie de bonne foL Les entreprises qui veu-
lent renforcer l'egalite des chances d'emploi peuvent aussi mettre sur pied un
programme d'acces it l'egalite afin de remedier it une discrimination passee
Chapitre5 I Se doterd'employes competentsetmotives
pardes mesuresde redressementdestinees aaugmenterla representationde
personnesfaisantpartiedesgroupesvictimesdediscriminationdansl'emploi.
Untelprogrammeest reputenon discriminatoire s'l1 estetabliconformement
ala Chartedes ruoits etlibertes de la personne. Le tableau 5.2 presenteles
etapesd'unprogrammed'accesal'egalite.
La reussite de la dotation repose egalement sur Ie respect des autres exi-
gencesduregime juridique:
La Chartedela langue prevoitspecifiquementqu'ilestinterdita
un employeur d'exiger, pour l'obtention d'un emploi ou d'un poste, la
connaissance d'une langue autre que la langue officielle, amoins que
l'accomplissementdela tache nenecessite la connaissancede cetteautre
langue.
La Loi surl'exercice des droits des personnes handicapees, quivise l'inte-
grationsociaIe, scolaireetprofessionnelledes personneshandicapees, sti-
pulequ'uneentreprisepeutsoumettreunpland'embauchedespersonnes
lE DEROUlEMENT D'UN PROGRAMME D'ACds Al'EGAlITE
Source: Adapte de la Commission des droits de la personne du Quebec, L'acces al'egalite dans
l'emploi: guide d'elaboration d'un programme voiontaire, Quebec, GouvernementduQuebec, 1988,
p. 13-17.
Partie II I Les detis dela competence
handicapees, sanstoutefoispreciserdequotas(a l'heureactuelle,onfonc-
tionneselonuneapproched'incitation).
La Loi sur la protection des renseignements personnels dans Ie secteur
priveaccordeatoutindividulaprotectiondes renseignementspersonnels
quel'entrepriserecueille,detient,utiliseoucommuniqueasonsujet.Nous
examinerons plus loinIes effets de cette10i surl'utilisationde references
d'employeursprecedents.
Dansunmilieusyndique,Iesconventionscollectivespeuventcontenirdes
exigences etdes restrictions que Ie systeme de dotationdoitintegrer. Par
exempIe, la convention collective d'une usine specifie ceci: Lorsqu'un
poste devient vacant de permanente ou qu'un nouveau poste est
cree, l'EmpIoyeur l'affiche dans les (5) cinq jours ouvrables et pour une
dureede(5) cinqjoursouvrablesenprecisantIa fonction, l'horairedetra-
vail, Ie tauxdesalaire, lesexigencesnormaiesduposte, la naturedestests
etla notedepassage.
Ii fautdoncs'efforcerdeprendredebonnesdecisionsdeselectiontouten
respectantIe cadrelegal. MaisdupOintdevuedespersonnesresponsablesde
la gestion des ressources humaines, il importe aussi d'assurer la satisfaction
des clientsdes activitesdedotationetla coherenceentrela dotationetles
autresfacettes deIa gestiondes ressources humaines.
5.3.3 La satisfaction des clients des activites de dotation
Les cadresfontgeneralementappelacinqcriterespourexprimerleurdegrede
satisfactional'egarddesactivitesdedotationdansleurorganisation,asavoir
lacommunication, Ia rapidite, Ia qualitedescandidatsembauches,Ia qualite
desinstrumentsdeselectionetlaqualiteduserviceoffert(Henemanetautres,
1995). 11 va sansdirequepourameliorerlasatisfactiondecesclients des ser-
vicesdedotation,lesintervenantsencauseontinteretabienles informerdu
processusde dotation, aintervenirrapidementdansles dossiersdedotation,
as'assurer de Ia qualite de l'embauche sur les plans des connaissances, des
habiletesetdesaptitudes,as'interrogersurlaqualitedesinstrumentsdeselec-
tionutilisesetfinalementaecouter, aetreaccessibiesetafaire ensortequ'ils
exprimentbienleursbesoins.
5.3.4 La coherence entre la dotation et les autres facettes de la GRH
Le de la GRH depend en partie de !'integration coherente de ses
diverses facettes. Les actions administratives de la dotation doivent donc
s'harmoniserauxautres pratiquesdeGRH. En ce qUi concernela formation,
Ies entreprisespeuventsoit investirdans Ie developpementdes competences
desressourceshumainesqu'ellespossedentdejaoualorsacqueriral'exterieur
unemain-d'ceuvrequalifiee. Parailleurs, si ladotationestmoinsbienreussie,
les chargesrattacheesalaformation des nouveauxemployesserontgenerale-
ment plus elevees. La nature, Ie contenu et Ia duree de la formation seront
alors determinesenpartieparl'efficaciteduprocessusdedotation.
L'evaluation du rendement permet de verifier la reussite ou non des acti-
vites de la dotation. Dans la mesure ou les personnes nouvellement
embauchees manifestent des comportements valorises par l'entreprise et bril-
lent par leurs realisations professionnelles (et re<;oivent done des evaluations
positives de leur rendement), Ie systeme de dotation sera per\=u d'un bon rei!.
La remuneration (Ie salaire, les primes, la participation aux benefices, 1'0c-
troi d'options d'achat d'actions, etc.) et les avantages sociaux influencent la
capacite de I'entreprise a attirer des candidats qualifies, et done les probabi-
lites de succes de Ia dotation. L'equipe de football qui offre Ies meilleurs
salaires a plus de chances d'attirer et de conserver les meilleurs joueurs, et
eventuellement de remporter Ie championnat. En ce qUi a trait aux avant ages
sociaux, de plus en plus d'entreprises implantent des pratiques d'aide a
l'equilibre travail-famille (une garderie dans Ie milieu de travail, un horaire
fleXible, des conges parentaux, etc.) pour attirer une main-d'reuvre compe-
tente ayant a composer avec des responsabilites parentales. En outre, les
organisations qui offrent de nombreuses possibilites de developpement de
carriere peuvent aussi retirer un avantage au point de vue du recrutement.
Les clauses d'une convention collective peuvent a l'occasion restreindre
Facces acertains postes ades membres du syndicat. Par ailleurs, Ie processus
de dotation peut etre en partie determine par les dispositions de la conven-
tion collective. A titre d'exemple, une convention collective exige que la
promotion it l'interieur de l'unite d'accreditation se fasse par affichage aux
endroits habituels durant une periode d'au moins 15 jours et que l'employeur
transmette une copie de l'affichage au syndicat. Ainsi, les relations collectives
du travail determinent en partie les regles a respecter dans Ie processus de
dotation.
npeut aussi y avoir des relations etroites entre la strategie d'affaires, la cul-
ture de gestion et Ie systeme de dotation. Par exemple, une entreprise ou
regne un esprit d'innovation axe sur Ie developpement de nouveaux marches
pourrait favoriser l'embauche de candidats ayant une experience acquise en
recherche et developpement ou en marketing de meme qu'une expertise it
jour, une tolerance face al'ambiguYte et la volonte de prendre des risques. Par
ailleurs, selon la situation de 1'entreprise, la direction pourrait favoriser
l'embauche d' artistes)} qui exercent un leadership visionnaire plutot que de
technocrates qui font prevaloir l'approche technique d'un probleme au
detriment des consequences sociales et humaines (Pitcher, 1994) .
., Le processus de dotation
Voici les principales etapes d'un processus de dotation:
connaitre Ies postes et Ie milieu de travail;
etablir Ie profil des competences;
generer des candidatures par Ie recrutement;
Partie II I Les detis de la competence
procecter aune selection efficace;
prendre une decision d'embauche ;
favoriser l'integration des nouveaux employes.
L'importance accordee achacune des Hapes du processus de dotation peut
varier selon les postes acombler et selon Ie contexte particulier de l'entreprise.
L'embauche d'un infirmier, d'un chercheur, d'un informaticien ou d'un
manceuvre s'effectue dans chaque cas en fonction de regles et de traditions
differentes. Par ailleurs, au sein de Ia petite et moyenne entreprise, Ie recrute-
ment est peu formel et peu planifie, tandis qu'on realise souvent la selection
sans avoir determine clairement Ie profil des competences. Au sein de la tres
grande entreprise, comme chez Toyota, Ie processus de dotation peut durer
plusieurs mois; il comprend de nombreuses epreuves (des simulations, des
tests papier-crayon, des entrevues, un examen medical) permettant de verifier
Ies competences techniques et interpersonnelles de chaque candidat.
La comprehension du processus de dotation peut notamment representer
un atout pour Ie candidat aun poste. En fin connaisseur, Ie candidat peut
mieux se preparer et ainsi ameliorer ses chances d'etre embauche. II devra s'as-
surer qu'il connait bien Ie poste qui !'interesse et ses exigences. Le candidat
pourra ainsi mieux deviner Ies predicteurs ou criteres de selection et prevoir
de queUe maniere l'employeur s'y prendra pour verifier sa qualification.
_ Connaitre les postes et le milieu de travail
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L'analyse des postes est Ie mecanisme privilegie pour generer de l'information
sur les postes et Ie milieu de travail. EUe est une composante essentielle d'un
processus rigoureux de dotation qui permet de renforcer la correspondance
entre la qualification des candidats et les besoins de l'organisation. Comme Ie
montre la figure 5.1, l'analyse des postes et du milieu de travail represente
Ie point de depart de l'elaboration du profil des comp:tences et des :tapes
subsequentes.
La mise au point du profil des competences exige qu'on infere des infor-
mations portant sur Ies postes et sur Ie milieu de travail un profil des con-
naissances, des habiletes, des aptitudes et des autres caracteristiques requises
pour occuper Ie poste pour Iequell'entreprise recrute des candidats. Une fois
etabli, Ie profil des competences permet de proceder au recrutement de can-
didats ayant la qualification qui correspond aux exigences du poste acom bIer.
Ensuite, on pourra choisir des instruments de selection qui permettront de
verifier si la qualification des candidats correspond ala qualification exigee
par Ie poste.
5.5.1 L'analyse des postes et du milieu de travai1
Comme nollS l'avons vu au chapitre 4, l'analyse des postes permet de determi-
ner par ecrit les activites, les taches, les devoirs et les responsabilites prop res a
Chapltre 5 I Se doter d'employes competents et motives
l'emploi, la nature et la portee des decisions, la procedure, les equipements
utilises, Ie traitement de l'information et les conditions de travail existantes,
etc. Faisant appel it diverses techniques (l'observation, les questionnaires, les
entrevues, les notes prises par les titulaires des postes, etc.), l'analyse des
postes consiste en un processus de collecte d'informations qui concernent des
comportements observables (Harvey, 1991).
LE ROLE DE L'ANALYSE DES POSTES ET DU MILIEU DE TRAVAIL
DANS LE PROCESSUS DE DOTATION
L'analyse du milieu de travail porte sur les conditions materielles entourant
l'execution du travail, sur la culture d'entreprise, sur Ie systeme de remune-
ration, sur l'horaire de travail et sur Ie lieu de travail. Cette analyse represente
une demarche necessaire pour determiner Ie degre de compatibilite des interets
et des preferences des candidats avec les conditions ambiantes des postes.
L'exposition a des temperatures extremes, ades vibrations ou a des
chimiques toxiques est une caracteristique de certains milieux de travail dont
il faut tenir compte dans la dotation. Le style de leadership du superieur imme-
diat et les valeurs de l'equipe de direction sont d'autres composantes impor-
tantes du milieu de travail.
5.5.2 La description des pastes
Plusieurs entreprises adoptent des descriptions de postes qui resultent d'ana-
lyses des postes. On trouve habituellement dans une description de poste Ie
titre du poste, Ie sommaire de ses principales fonctions ainsi que Ia descrip-
tion des responsabilites et des devoirs lies au poste. Cette description devrait
exprimer clairement ce que fait Ie titulaire du poste, comment il Ie fait et
pourquoi il Ie fait. La figure 5.2 presente la description d'un poste qUi com-
prend ces renseignements ainsi que les composantes du profil des compe-
tences sous Ie rub rique Exigences du poste .
La description des postes necessite une redaction soignee dont les enonces
respectent les parametres d'objectivite, de clarte et de concision. Dans la sec-
tion touchant au prom des taches, il est preferable d'utiliser des verbes d'ac-
tion pour decrire les taches qu'accomplit Ie titulaire du poste. Ces verbes
Partie II ILes defis de la competence
doivent preciser la nature de l'activite. Par exemple, au lieu d'un verbe tout
usage comme mettre, il conviendrait de recourir a des verbes comme
verser}}I revetir)}1 ajuster}} ou deposer}}I qui sont susceptibles de rendre
compte de l'acte de f ~ o n plus precise. II importe egalement d'indiquer la
finalite de l'activite, les resultats attendus de l'action ainsi que les materiaux,
les equipements et les procedures qui sont employes.
Pour etre utile ala dotation, la description des postes devrait aussi contenir
des specifications sur Ie milieu de travail dans Iequel se realisent les activites
professionnelles du titulaire du poste.
LA DESCRIPTION DU POSTE DE COORDONNATEUR
DE UGUE DE DEVELOPPEMENT
FEDERATION DE NATATION DU QUEBEC PAGE 1
COORDONNATEUR DE UGUE DE DEVELOPPEMENT
10POSTES
DESCRIPTION D/EMPlOI
1.IDENTlFICATlON
1.1 Organisme: Federation denatation du Quebec
1.2 Service: Technique
1.3 Titre de I'emploi:
Coordonnateur deligue de developpement
1.4 Superieur immediat: Adjointau directeur technique
2. RESPONSABILITES ET TACHES
2.1 Sommairedes responsabilites
Le titulaire a la responsabilite de travailler de concert avec I'adjointau
directeurtechniqueafind'assurerI'organisation et la realisation desacti-
vites de la ligue dedeveloppementaI'interieur d'une association regio-
nale de natation. De plus, il veillera ace que la structure des rencontres
de developpement de I'association regionale vi sent la realisation des
objectifs se rapportant au programme dedeveloppementde la natation
quebecoise.
2.2 Profil des taches
S' assure que Ie contenu des rencontres des ligues dedeveloppement
respecte les principes du modele de developpement de I'athlete et
ceux de la Federation de natation du Quebec.
Chapitre 5 \ Se doter d'employes competents et motives
Elaboreetpropose un calendrierderencontres dedeveloppementde
concert avec les entraineurs de I'association regionale. Le calendrier
et Ie contenu des rencontres doiventiHre approuvespar10 Federation
de natation du Quebec.
Voita I'organisationdes rencontres dedeveloppementavec I'aidedu
directeurde rencontre pour chacune des rencontres.
S' assure du bon deroulementdes rencontresen etantsurplacelorsde
chacune des rencontres.
Se charge de 10 production des resultats dechacune des rencontres
et les faitparvenira 10 Federation dans les meilleurs delais.
S' assure que les recompenses sont basees sur 10 progression indivi-
duelle des nageurs.
Participeauxreunions de I'association regionale de notation.
Participe aux rencontres d'evaluation des ligues de developpement,
organisees par10 Federation de natation du Quebec.
3. NIVEAU D'AUTORITE
Le titulaire du poste informe regulierement I'adjointau directeur technique au
sujet de ses activites. " doitIe consulter en ce qui concerne tout changement
pouvantetre apportea10 structuredes rencontres pendant10 saison. II jouitde
I'autonomie necessaire pour mener a terme ses taches et ses responsabilites.
Le titulaire du poste detient un pouvoir de recommandation aupres de I'asso-
ciation regionale de notation en ce qui a traita 10 structure des rencontres de
developpement. II releve uniquementde I'adjointau directeurtechnique de 10
Federation denotation du Quebec.
4. EXIGENCES DU POSTE
Avoirtermine au moins Ie niveau 2 du PNCE.
Formation en activite physique un atout.
4.1 Experience pertinente
Etre entraineur dans un club affilie a 10 Federation de natation du
Quebec avec trois ans d'experience.
4.2 Connaissances particulieres
Maltriser les principes soutenant Ie modele de developpement de
I'athlete.
Partie II ILes defisde la competence
4.3 Qualites personnelles
Le titulaire du poste doitdemontrer un excellent leadership.
II doitavoir un bon sens de I'organisation du travail.
II doitposseder un bon espritd'analyse et desynthese.
II doil demontrer une grande capacite de creativite professionnelle
dans I'elaboration dela structure des rencontres dedeveloppement.
II doit etre tres motive pour I'emploi et faire preuve d'une grande
disponibilite.
II doitetre un tres bon communicateur.
II doitfaire preuve d'enthousiasme et d'esprit de collaboration avec
les differents intervenants de I'association regionale (entraineurs,
administrateurs et benevoles) qui seronten mesure de I'aiderdans 10
realisation de ses taches.
II doit etre capable d'etablir des relations de confiance, notamment
avec les entralneursde I'association regionale.
II doiletre diplomate.
II doitetre autonomeet prendredes initiatives sanspourautant mena-
cer I'autonomiedes gens avec lesquels il pourraittravailler.
RENUMERATION
10postes sontdisponibles(1 postedansl'Associationregionaledenatation).
La renumeration deces postes se fera sur une base annuelle.
DEPENSES
Toutes depenses reliees directementa la fonction serontremboursees, selon
les politiques en vigueur de10 Federation denatation du Quebec.
DATE UMITE
Les personnes interessees devront faire parvenir leur curriculum vitre ainsi
qu'une lettre de presentation avant Ie 30 juin 2001 a I'attention de
M. Claude Picard a I'adresse suivante:
Federation denatation du Quebec
4545, avenue Pierre deCoubertin
c.P. 1000,succursaleM
Montreal (Quebec)
H1V 3R2
_ etabliT le pTofil des competences
*
Un profil des competences facilite la communication al'occasion du recrute-
ment. En effet, Ie profil des compHences renseigne les personnes a la re-
cherche d'un emploi sur les eXigences clairement precisees du poste a pour-
voir. Le profil des compHences permet egalement de choisir des instruments
de selection qui ont un rapport avec les exigences reelles du poste.
Dans cette section, nous repondons sommairement aux deux questions sui-
vantes. Premierement, quel doit etre Ie contenu du profil des competences?
Deuxiemement, comment peut-on proceder pour convertir les informations
issues de l'analyse des postes en un profil des competences?
5.6.1 le contenu du profil des competences
Souvent integre dans la description des postes, Ie profil des compHences spe-
cifie les connaissances, les habiletes, les aptitudes et les autres caracteristiques
que devrait posseder Ie titulaire du poste pour bien accomplir son travaiL Les
connaissances sont les renseignements qui portent sur des concepts, des faits
au une procedure et qui facilitent la realisation d'une activite. Par exemple,
pour un paste d'ingenieur en construction, une bonne connaissance des
principes du chauffage, de la c1imatisation, de l'eclairage et de l'acoustique
pourrait s'averer necessaire. Dans la mesure ou les connaissances acquises ont
de fortes chances d'etre appliquees en situation d'emploi, elles sont d'un
grand interet pour la dotation.
Pour ce qUi est des habiletes, il s'agit de la capacite aexecuter des opera-
tions avec adresse et precision. Une personne habile sait faire une tache
comme taper 40 mots ala minute ou trouver les lunettes ou les lentilles cor-
neennes qUi corrigeront la vue des clients. Les habiletes de gestion compren-
nent generalement des aspects comme la capacite a etablir des objectifs, a
deleguer la responsabilite des taches au niveau souhaitable et aorganiser et a
presenter des idees d'une maniere convaincante.
Les aptitudes font reference aune disposition naturelle aquelque chose.
Les aptitudes cognitives, psychomotrices, physiques et sensorielles de meme
que perceptuelles sont les principales categories d'aptitudes. La verification
des aptitudes cognitives porte generalement sur les capacites verbales, mathe-
matiques, de raisonnement ainsi que sur la memoire de la personne.
Enfin, les autres caracteristiques comprennent des eXigences particulieres
concernant un trait physique, la detention d'un titre professionnel, l'interet
professionnel, Ie profil de personnalite requis par Ie poste ou d'autres caracte-
ristiques pertinentes. Par exemple, pour un poste de controleur de la circula-
tion aerienne, un service de navigation aerie nne civile au Canada a determine
les exigences suivantes dans son annonce de recrutement : etre prH as'instal-
ler n'importe ou au Canada, avoir au moins 18 ans, Hre citoyen canadien ou
immigrant rel;u et posseder une excellente vision et une bonne perception des
couleurs. La detention d'un titre professionnel ou d'un permis de conduire
Partie" I Les defis de la competence
ainsi que l'interet pour Ie travail dans un contexte particulier sont des ele-
ments que l'on trouve souvent dans la des autres caracteristiques.
5.6.2 La demarche d'elaboration du profH des competences
L'eIaboration du profil des competences pour un poste a combler se realise par
inference Sur la base du jugement ou de diverses techniques plus ou moins
complexes. La demarche la plus simple consiste a determiner, Sur la base de
son jugement et de ses experiences en matiere de dotation, l'ensemble des
competences qui semblent associees a la reussite dans un poste particulier.
Cette appreciation intuitive permet de reconnaltre, pour chaque element de
contenu du poste, les connaissances, les habiletes, les aptitudes et les autres
caracteristiques requises. Les techniques plus sophistiquees de determination
du profil des competences font appel al'opinion d'experts et meme parfois a
des questionnaires structures (voir Gatewood et Field, 1994, pour un traite-
ment plus exhaustif de ces techniques).
_ Generer des candidatuTes paT le TecTutement
Le recrutement designe toutes les activites par lesquelles les employeurs indi-
quent qu'un poste est vacant dans l'organisation et incitent les personnes sus-
ceptibles de posseder la qualification requise a presenter leur candidature. Le
principal objectif du recrutement est de generer les candidatures les plus qua-
lifU:es pour un poste ou des postes donnes en nombre suffisant, c'est-a-dire de
trouver la main-d'reuvre dont l'organisation a besoin, et ce, souvent dans Ie
contexte d'une penurie de main-d'reuvre.
5.7.1 Les penuries de main-d'ceuvre qualifiee
Les organisations des pays developpes font face au double defi du vieillisse-
ment de leur main-d'reuvre et de la reduction du reservoir de releve. Al'heure
actuelle, on constate deja, dans divers milieux, des penuries de specialistes en
architecture de reseau, de machinistes, d'operateurs a commandes numeri-
ques, de techniciens en multimedia, de chimistes en cosmetologie, de per-
sonnel de vente pour Ie commerce de detail et d'ingenieurs en automatismes.
Selon un sondage mene par la Conseil Mercer, les chefs des entreprises
les plus performantes au Canada craignent que la croissance de leurs entre-
prises ne soit ralentie par Ie manque de main-d'reuvre. Et les dirigeants recon-
naissent que, pour maintenir leur rentabilite, Us devront faire plus d'efforts
pour trouver et retenir les employes-des.
La situation est particulierement difficile dans les petites et moyennes en-
treprises (PME), qUi n'arrivent pas acombler leurs besoins en main-d'reuvre.
Les resultats d'un sondage mene par la Federation canadienne de l'entreprise
independante aupres des chefs d'entreprise durant Ie premier trimestre de
2002 indiquent que Ie probleme de la penurie de main-d'reuvre persiste dans
les PME. Le nombre total d'emplois vacants correspondait a4,5 % du total des
effectifs de ces entreprises, l'equivalent d'environ un poste vacant sur 22.
Heureusement, la pratique du recrutement accorde une grande place ala
creativite et aune action hardie et originale pour constituer un reservoir de
main-d'a=uvre qualifiee. Ainsi, les entreprises du secteur de la haute technolo-
gie peuvent attirer des candidats en mettant l'accent sur Ie developpement
professionnel et l'acquisition de connaissances aIa fine pointe de la techno-
logie (Barrette et autres, 2002). D'autres organisations revoient leurs condi-
tions de travail de fa\on arehausser leur at trait comme employeur de choix.
C'est ainsi que Hutchison Avenue Software a embauche son propre chef qui,
chaque jour, propose un menu different de cuisine maison. Un jour, les em-
ployes peuvent deguster de la cuisine mexi caine et, Ie lendemain, un saumon
cajun. La chaine de restaurants McDonald's, quant aelle, fait valoir des possi-
bilites d'avancement et de carriere, une remuneration interessante et des
avantages sociaux concurrentiels, une formation de qualite, des horaires flexi-
bIes, l'occasion de travailler avec Ie chef de file de l'industrie de la restauration
rap ide ainsi qu'un environnement de travail motivant et dynamique. D'au-
tres organisations comptent sur leurs pratiques d'equilibre travail-famille ou
sur les possibilites d'avancement qu'elles offrent pour faciliter leur recrute-
ment. En rehaussant ainsi leur image, ces entreprises peuvent beneicier d'une
receptivite plus grande des candidats au regard de leur message de recrute-
ment (Barber, 1998).
5.7.2 La decisiondefairedurecrutementinterneoudurecrute-
mentexterne
La decision de generer des candidatures a l'interieur ou a]'exterieur de l'en-
treprise repose sur des considerations d'ordre strategique et operationnel.
L'entreprise qui mise sur l'innovation et la creativite aurait interet afavoriser
Ie recrutement externe. AI'oppose, l'entreprise qui mise sur une strategie de
reduction des couts et qui desire renforcer la culture existante devrait norma-
lement favoriser Ie recrutement interne. Par contre, pour changer la
culture d'entreprise, Ie recrutement externe est susceptible de donner de
meilleurs resultats que Ie recrutement interne.
L'acquisition a l'exterieur de l'entreprise de certains profils de gestion-
naires transmet un message clair aux employes en place concernant Ie virage
qu'amorce l'entreprise. Par exemple, l'embauche de superviseurs qui adherent
aune philosophie de gestion participative et mobilisatrice constitue une indi-
cation de l'importance accordee a cette vision de la relation d'emploi. Le
recrutement externe est egalement considere comme la meilleure approche
pour generer de nouvelles idees au seln de l'entreprise. Elle assure une plus
grande diversite de la main-d'a=uvre au sein de l'entreprise. Les recrues dont
l'experience se demarque de celle du personnel en place apportent souvent
une autre vision et des solutions nouvelles. Cela represente un atout pour I'or-
ganisation, surtout en periode de transition. Ces considerations strategiques
et d'autres de nature plus operationnelles sont resumees dans Ie tableau 5.3.
RECRUTEMENT INTERNE OU RECRUTEMENT EXTERNE ?
Si Ie profil des competences recherche ne se trouve pas parmi les employes
actuels, Ie recours au recrutement externe s'avere souvent la seule option pos-
sible. Cela est susceptible de se produire lorsque l'entreprise se trouve en situa-
tion de croissance. I:entreprise qUi entreprend un programme d'expansion
de ses installations a souvent besoin d'un personnel qui sera en mesure de
developper de nouveaux marches. Par aiIIeurs, les politiques de l'entreprise
peuvent specifier que Ie recrutement interne sera privilegie, tandis que Ie recru-
tement externe permettra seulement de combler les postes qui sont au bas de
la hierarchie. Notons aussi que Ie recrutement interne represente une compo-
sante essentielle d'un systeme de gestion des carrieres (voir Ie chapitre 7). Par
consequent, l'entreprise qui se preoccupe de la planification des carrieres
devrait miser davantage sur la promotion interne des employes en place. Dans
un milieu syndique, les dispositions d'une convention collective peuvent ega-
lement contraindre l'employeur a faire appel a la promotion interne lors-
qu'un poste se libere.
Si l'objectif est d'accroitre la motivation des employes et d'ameliorer Ie cli-
mat de travail, la politique devrait favoriser les employes actuels dans l'attri-
bution des postes. Cela a generalement pour effet d'augmenter l'engagement
des personnes dans les projets de developpement de l'entreprise. Si, par
ailleurs, l'entreprise souhaite compter sur des personnes-ressources qui ont
une connaissance approfondie des rouages de la gestion, du fonctionnement
de l'entreprise, de ses activites, de son personnel et de ses clients, etc., Ie recru-
tement interne s'averera plus a p p r o p r i ~ que Ie recrutement externe. Toutefois,
lorsque la priorite consiste a eviter des erreurs de selection, on preere souvent
Ie recrutement interne. En effet, les dirigeants connaissent deja Ies habitudes
de travail des employes en place. La decision de selection sera donc moins
risquee. Par contre, un rendement eleve dans un poste n'assure pas un ren-
dement superieur dans un autre poste comportant des responsabilites
differentes. Par exemple, une infirmiere performante ne deviendra pas neces-
sairement une infirmiere en chef efficace. II importe alors d'apprecier Ie
potentiel de rendement de la personne dans un poste de nature differente
comprenant de nouvelles exigences.
II importe aussi de s'assurer qu'on peut trouver dans l'entreprise les com-
petences requises par les postes. Le systeme d'information en ressources
humaines (SIRH) represente l'outil privilegie d'analyse des competences dis-
ponibies a I'interne. En interrogeant la base de donnees du systeme, Ie respon-
sable de la dotation devrait pouvoir reperer rapidement, par exemple, les
ingenieurs specialises en genie mecanique qui parlent espagnol.
5.7.3 Les methodes de recrutement interne
Un recrutement interne efficace requiert une bonne comprehension du fonc-
tionnement de l'organisation, de son systeme de gestion des carrieres, de sa
preparation de la releve, de sa filiere d'emplois et de ses diverses regles et me-
thodes. r:entreprise favorise-t-elle une carriere qui mise sur la mobilite du
personnel ou une carriere qui est orientee sur l'aide aux employes? Le
recrutement interne commande aussi une appreciation du processus de prepa-
ration de la releve. Par ailleurs, dans un milieu syndique, on trouve frequem-
ment des indications concernant Ie respect de l'anciennete dans les pratiques
de dotation interne. Par exemple, la convention collective de la Federation
des infirmieres et infirmiers du Quebec precise que Ie poste devra etre
accorde et sera comble par la salariee qUi a Ie plus d'anciennete parmi celles
qui ont pose leur candidature, a la condition qu'elle puisse satisfaire aux exi-
gences normales de la tache }).
L'affichage des postes
L'affichage des postes consiste a renseigner tous les employes sur les possibili-
tes que leur offre l'entreprise en matiere de postes a combler. Selon une esti-
mation, cette methode peu couteuse serait adoptee par environ 92,5 % des
entreprises quebecoises (Bernard et autres, 1992). L'affichage des postes pen-
dant une periode determinee permet a chaque employe de s'informer des
possibilites d'avancement selon les exigences des postes et de poser officielle-
ment sa candidature. La figure 5.3 montre un exemple de cet outil qu'est l'avis
d' affichage.
L'affichage des postes peut se faire sur des tableaux d'affichage prevus a
cette fin, dans une annonce qui parait dans Ie journal de l'entreprise, dans
AVIS D'AFFICHAGE A. SYLVANIA
OSRAM
SYLVANIA
AVIS D'AFFICHAGE DE POSITION
Descriptiondelapositionvacante
Titre _.__________________
Departement
Equipe ___~ ____ Permanente ___~ _ __Temporaire _______
_ __________Grade ___~ ~ ___
Numerodecode __
Les deIais etles exigencesdelapositionvacante _______________
La positionvacantedecriteci-avantestofferteauxsalaries qui
respectentl'unedesconditionsprevuesit l'article 15.03 (du departementoude \'usine)
deIa conventioncollective.
Les salariesdoiventposerleurcandidatureeninscrivantleursnomsavant___heures,
Ie __._____20__~ .
Avis d'affichagedepositionemispar
(Superieurimmectiat) (DateJJ MMAA)
Raison del'affichage:
Inscrire votre nom en lettres mouiees Date d'anciennete JJ MMAA
Nomdusalariechoisipouroccuperla positionvacante
(Nom dusalarie) (Dated'anciennete) (Superieurimmectiat)
COPIEROSE: ServicedeIapaie COPIEJAUNE: Servicedupersonnel
COPIEBLEUE: Presidentdusyndicat COPIEBLANCHE: Superieurimmediat
unenotedeserviceoumemeaI'occasiond'unereuniond'equipe.Unincon-
venient de I'affichage des postes est que cette methode peut engendrer Ie
mecontentementchezles employesdontIa candidaturen'apaseteretenue.
L'inventairedesressourceshumaines
Le recrutementinternepeutegalementse realiseral'aided'uninventairedes
ressources humaines quiresume l'experience, Ia scolarite, Ies connaissances,
les habiletes, les aptitudes et les autres caracteristiques des personnes au
service de l'entreprise. En precisant quelques parametres de recherche, Ie
gestionnaire peut utiliser l'inventaire des ressources humaines pour localiser
l'employe possectant la qualification requise pour combler Ie poste vacant.
Cette methode d'appariement entre l'individu et l'emploi requiert une infor-
mation complete et valide sur la qualification de chaque personne. EIle est
surtout exigeante sur Ie plan de la coIlecte des donnees et sur celui de la mise
ajour des donnees contenues dans la base de donnees du systeme informa-
tique des ressources humaines.
Les tableaux de remplacement
Les tableaux de remplacement procurent a la direction une representation
visuelle des candidats susceptibles de combler les postes-des qUi se libereront
eventuellement aux echelons superieurs de l'organisation. On peut utiliser les
tableaux de remplacement pour Ie recrutement interne en considerant simul-
tanement Ie rendement actuel des pretendants aun emploi et leur potentiel.
Ainsi, dans l'eventualite d'un depart soudain, Ie tableau de remplacement per-
met d'identifier rapidement une personne qualifiee pour assurer la reIeve.
Notons qu'il existe des solutions informatiques qUi facilitent Ie developpe-
ment et l'utilisation de tableaux de remplacement (www.hrsoft.com;
www.succession-pulse.com).
Les nominations
Le recrutement interne peut etre realise sur une base plutot informelle par la
nomination d'un employe aun poste par un superieur. Cette methode com-
porte cependant certains inconvenients, car Ie choix des candidats est parfois
fonde sur des criteres subjectifs et discriminatoires. Par ailleurs, les personnes
qui convoitaient Ie poste et qui n'ont pas ete conviees par la direction
risquent d'etre frustrees de n'avoir pu faire valoir leurs merites a I'occasion
d'un concours ouvert atous.
5.7.4 Les methodes de recrutement externe
Lorsque Ie marche de l'emploi est caracterise par une abondance de personnes
qualifiees a la recherche d'un emploi, Ie recrutement externe s'averera plus
facile et probablement moins couteux. Par opposition, lorsque Ie marche de
l'emploi est res serre, les efforts de recrutement seront plus grands et la
recherche de candidats qualifies pourra porter sur une zone plus etendue
(nationale ou internationale). Le systeme d'ectucation, la mobilite de la main-
d'reuvre, les valeurs liees au travail ainsi que la disponibilite d'une main-
d'reuvre temporaire ou saisonniere sont d'autres elements auxquels il faut
accorder une attention particuliere avant d'entreprendre une campagne de
recrutement exteme. Le temps dont on dispose et Ie nombre de postes a
pourvoir exercent aussi une influence importante sur Ia determination de la
strategie de recrutement exteme. Par exempIe, pressee par Ie temps, une entre-
prise de recrutement d'employes temporaires a procede au recrutement dans
des centres commerciaux afin de combler rapidement les postes crees par l'ou-
verture d'un nouveau centre de renovation. Finalement, Ie souhait d'aug-
menter la diversite au sein de l'entreprise peut egalement orienter la fas:on de
Partie II Iles defis de la competence
faire du recrutement. Par exemple, l'annonce d'emplois est susceptible d'indi-
quer que l'entreprise adhere au principe de l'equite en matiere d'emploi; cette
annonce pourrait etre traduite en chinois ou en toute autre langue et paraitre
dans les journeaux communautaires de certains quartiers ayant une forte con-
centration de minorites ethniques.
Les annonces dans divers medias
De toutes les methodes de recrutement externe, les annonces dans les jour-
naux et les revues constituent certainement la methode la plus visible. Meme
si elle peut s'averer couteuse (il en coute environ 3000 $ pour faire paraitre une
annonce dans la livraison du samedi d'un journal agrand tirage), cette me-
thode permet de rejoindre rapidement un vaste reservoir de candidats. Ainsi,
l'annonce presentee a la figure SA permettra a une societe multinationale
d'attirer l'attention de professionnels de l'informatique desireux de remplir des
mandats d'envergure en Amerique du Sud et en Amerique centrale.
II faut prHer attention au contenu de l'annonce, car Ie fait de pubUer
celle-ci dans un journal important represente aussi un exercice de relations
publiques. La section Carrieres et professions est l'une des sections les plus
EXEMPlE D'ANNONCE DE RECRUTEMENT DANS UN JOURNAL
'- Habla usted espanol
BOD
o portugues?
CABINET-CONSEll EN GESTION
TECHNOlOGIE ET SYSTEMES
NoIreclient, une firme multinalionale, recherche plus d'unevinglaine de
professionnels de I'informatiquepourceuvrer sur des mandats d'envergure
en Amerique du Sud eten Ameriquecentrale.
Qualification requise: Vous parlezcourammentet ecrivez I'espagnol
ou Ie portugois;vous ovez ou moins un on d'experienceen informatique.
Profils recherches: Chefde proietetchefd' equipe; DBA, support
technique et specialistes en telecommunications; onalyste elanalyste-
programmeur; administrateur Unix, NTou Novell.
Technologies: IBM/MVS/Cobol, Minis (Unix, Oracle, Sybase, DB2),
PC etreseoux.
Notre client s'occupe delous les aspects legauxconcernanlle trovail
a I'etronger. L'offre comprend aussi un plan completd'assuronces,
d'alilocolion de seiour et d'avantogessocioux.
Veuillez nous foire porvenirvolre curriculum vilaeen.toule confionce,
en specifianlIe titre du poste, a I' odresse suivonte:
GTS inc.
Service des ressources humoines
697, rue Boucherville (Quebec) J4B 3J6
Courrier electronique:rommire@gtsinc.qc.co
Telecopieur: (4501 449-2977
Nous souscrivons ou principe d'equiteen matiere d'emploL
lues du journal. Vne presentation soignee est donc necessaire pour faire bien
parai'tre l'entreprise. Sur Ie plan du contenu, il faut surtout s'assurer que la
partie concernant les exigences du poste est complete et qu'il y a une cohe-
rence entre elle et Ie profil des competences du poste. L'annonce doit egale-
ment inclure une breve description de 1 'organisation, une enumeration des
principales fonctions, les conditions de travail, les renseignements et les docu-
ments desires ainsi que la demarche asuivre pour poser sa candidature.
Le succes d'une annonce repose aussi sur Ie choix du journal approprie.
Certains journaux ciblent un public compose surtout de professionnels ou
d'intellectuels, tandis que d'autres visent plutot les classes populaires. Par
ailleurs, certains journaux ont une portee nationale, alors que d'autres ont
une distribution al'echelle regionale ou locale. L'annonce d'un poste vacant
peut egalement paraitre dans des revues specialisees ou des publications pro-
fessionnelles. A titre d'exemple, la revue Plan de l'Ordre des ingenieurs du
Quebec comprend une section Emploi qUi contient les annonces de postes
vacants seion diverses specialites. L'annonce peut aussi Hre diffusee ala radio
ou ala television. Par ailleurs, les entreprises peuvent annoncer des postes en
apposant des affiches dans des lieux publics.
Les evenements speciaux
Les operations portes ouvertes, les rencontres d'information et les foires d'em-
bauche sont autant de methodes de recrutement qui favorisent la transmis-
sion de renseignements sur I'organisation de meme que sur les possibilites
d'emploi au sein de celle-ci. Vne operation portes ouvertes permet au public
de visiter l'entreprise, de discuter avec Ie personnel et parfois de regarder une
video sur I'entreprise afin d'en savoir davantage sur sa mission, ses produits
et ses conditions de travail. Les rencontres d'information reunissent a un
moment precis les personnes interessees par un type de travail ou par une
organisation donnee. Par exempIe, en utilisant I'affichage dans un lieu public,
l'entreprise de peintres etudiants College Pro encourageait les personnes
desireuses de <, saisir tous les avantages relies ala gestion de leur propre entre-
prise ase presenter aune rencontre d'information (voir la figure 5.5).
Les rencontres d'information de ce type sont des occasions pour les res-
ponsables du recrutement de verifier !'interet des candidats aI'egard des pro-
duits et des services de l'organisation. Chez Microsoft, par exemple, les agents
de recrutement presentent aux visiteurs les nouveaux produits informatiques
en developpement et observent leurs reactions afin d'apprecier l'intensite de
leur emerveillement. Pour ce qui est des foires d'embauche, elles reunissent
les employeurs d'entreprises differentes aun meme endroit et souvent pen-
dant la tenue d'un congres d'une association professionnelle. Au cours de ces
evenements, les employeurs peuvent rencontrer plusieurs candidats en peu de
temps, ce qui rMuit les frais de deplacement. Par exemple, AT&T, la Banque
Nationale, Bell Canada, Microcell et Videotron ont recemment uni leurs
efforts pour organiser une foire d'embauche des centres d'appels. La descrip-
tion du Salon Emploi-Formation qu'on trouve au debut de ce chapitre illustre
comment une telle activite peut se derouler.
UNE INVITATION AUNE RENCONTRE D'INFORMATION
IEUlEMENTqUElqUEI irUIJIAIfII
lilECT/()IIIIUAUR()NTI.A CHAliCE
IJE FAIRE CECil 'iri PR()CHAIII
V(JfC(Cflllf /.A M(lYEKIf IJU FRAKCf(lIis f ~
,'iliPEIlNlf&
.[ ,.".. 11(J()D1 tU Uun .....du.rtul.t I'....
~
JfIIlJllf tSNfWfM81lf AlIN
PArtUIJNAIJMINIIT"UTllW
. t.
..
-
V,sitez notre site web ahltp:/lwww.ColiegePro.ci.l
Source: College Pro.
Les etablissements d'enseignement et de formation
Le recrutement de personnes qui ont generalement peu d'experience pro-
fessionnelle pour combler des postes d'entree (ou de premier niveau) dans
l'organisation s'effectue chaque annee aupres des universites, des colleges,
des ecoles professionnelles et des ecoles secondaires. Les entreprises ont la
possibilite d'afficher des postes dans ces etablissements ou meme d'organiser
des rencontres avec les etudiants par l'entremise du service de placement de
l'etablissement d'enseignement ou de formation.
Certains etablissements d'enseignement et de formation offrent a leurs
etudiants la possibilite de realiser des stages dans un milieu de travail selon
une formule d'enseignement cooperatif. Cela permet aux stagiaires de deve-
Jopper un sentiment d'attachement envers l'entreprise; en outre, l'experience
leur fournit une retroaction sur leur rendement avant meme la fin de leurs
etudes. Les employeurs beneficient aussi de ce programme, car ils ont I'occa-
sion de voir Ie stagiaire en situation reelle de travail. Ils sont alors en mesure
de prendre une decision de selection en connaissance de cause.
Le Teseau Internet
Le recrutement dans Ie reseau Internet est une methode de recrutement
externe qUi connait un essor formidable. Cette methode permet a la fois
d'afficher des postes vacants et d'explorer des bases de donnees de candidats
potentiels. Surtout utilise initialement en relation avec les professions de l'in-
formatique, Ie recrutement dans Internet s'est etendu a d'autres categories
professionnelles. En affichant les possibilites d'emploi sur son site Internet, la
firme Cisco Solutions a reussi it combler les deux tiers de ses postes va cants.
Une personne desirant denicher un emploi peut s'enregistrer aupres d'un
service de recherche d'emploi, consulter les babillards d'emplois, ou meme
visiter la section Carrieres du site Web d'une entreprise qui suscite un
interet pour elle. Par exemple, une personne qUi voudrait joindre les rangs
de la fonction publique du Canada pourrait visiter Ie site suivant:
http://emplois.gc.ca. Le tableau 5.4 presente d'autres sites de recrutement a
visiter sur l'autoroute de !'information.
QUELQUES SITES DE RECRUTEMENT DU RESEAU INTERNET
Les candidatures spontanees
Les candidatures spontanees, ou non sollicitees, sont une source de recrute-
ment frequemment utilisee, peu couteuse et appropriee pour ce qui est des
postes d'entree au sein de l'entreprise. Selon une publication de Statistique
Canada, 46% des 8,4 millions de postes combles au Canada entre 1994 et
1995 resulteraient d'un contact direct avec l'employeur en personne ou par
telephone.
Cette methode consiste generalement afaire remplir un formulaire de de-
mande d'emploi par les personnes qUi se presentent chez l'employeur, ordinai-
rement au service des res sources humaines, pour offrir leurs services. Comme
methode de recrutement directe et informelle, eUe se distingue des autres par
1a place importante qu'eHe accorde al'initiative du chercheur d'emploi.
Les agences de placement
Les agences de placement publiques et privees ont pour mission d'optimiser
l'appariement entre l'individu (l'offre de travail) et l'emploi (la demande
de travail). L'employeur ayant un poste apourvoir fait appel aune agence de
placement en precisant les exigences du poste et les conditions de travail.
Ilagence de placement a ensuite comme mandat de trouver des candidats
ayant Ie profil des competences demande, d'effectuer la preselection et parfois
la selection finale.
Oeveloppement des res sources humaines Canada maintient un guichet
d'emplois qui contient une liste d'offres d'emplois soumises par des
employeurs. Les personnes ala recherche d'un emploi peuvent consulter les
emplois disponibles aux centres des ressources humaines ou utiliser leur ser-
vice de placement electronique. Les employeurs peuvent recourir aux services
gratuits des centres des ressources humaines pour remplir des postes vacants.
Toutefois, contrairement aux agences de placement privees, les centres des
ressources humaines n'effectuent pas la preselection des candidats.
Les agences de placement privees sont specialisees dans Ie recrutement de
candidats pour les entreprises. Par exemple, Adecco Personnel, une agence de
placement privee etablie dans S8 pays, a connu un developpement rapide.
Chaque jour, elle envoie environ 700000 personnes chez 100000 clients dans
tous les secteurs d'activite. Puisque les agences de placement privees font
affaire avec un bon nombre d'entreprises, Ie candidat beneticie de leur reseau
de relations. Notons egalement que plusieurs agences se specialisent dans des
secteurs d'activite precis, notamment les domaines juridique, manufacturier,
bancaire et biopharmaceutique. Par exemple, l'agence MPSC Solutions se
specialise dans Ie recrutement de personnel pour les centres de contacts
clients et dans Ie recrutement de personnel en telecommunications
(www.mpscsolutions.com).
Les conseillers en recrutement de cadres s'interessent a une autre clientele.
On les appelle chasseurs de tetes puisque leur recherche sur Ie terrain s'etend
aux cadres intermediaires ou superieurs et aux professionnels de haut niveau
deja aI'ceuvre au sein d'entreprises concurrentes. nest de regIe dans Ia pro-
fession que Ia societe de recherche de cadres reclame a son client environ
30 % du salaire annuel du candiat, primes incluses. Certaines entreprises font
appel aux conseillers en recrutement de cadres surtout en raison de leur capa-
cite atrouver la ({ perle rare qui dispose de connaissances ou d'une expertise
particuliere. O'autres entreprises passent par ces specialistes du recrutement
dans des circonstances d'urgence ou acause du caractere confidentiel du pro-
cessus entourant Ie rem placement d'un de leurs cadres. O'autres encore re-
tiennent leurs services parce qu'elles n'ont ni Ie temps ni les ressources pour
faire ce genre de recrutement.
les autres methodes de recrutement externe
II existe bien d'autres methodes de recrutement externe, dont voici quelques
exemples. Vne municipalite a eu l'idee d'inviter les telephonistes d'une
entreprise voisine en instance de fermeture it postuler un emploi similaire
dans son nouveau service telephonique d'urgence. Par ailleurs, une banque
americaine a remis a chacun de ses employes des cartes qU'on leur demande
de distribuer aux personnes travaillant pour d'autres organisations qUi ont
demontre leur capacite aoffrir un service exceptionnel. Chaque carte invite
Partie II I les defis de la competence
ces personnes a poser leur candidature a un poste a la banque. Dans une
agence de mannequins, la personne responsable du recrutement fait reguliere-
ment des promenades en ville afin de solliciter des personnes ayant une belle
apparence. Vne autre methode de recrutement externe particulierement
creative fait appel a un concours.
On trouve egalement des traditions propres a certains secteurs d'activite.
Ainsi, l'Vnion des producteurs agricoles coordonne chaque ete l'embauche de
quelque 4200 travailleurs agricoles, saisonniers ou journaliers. Par ailleurs, Ie
recrutement dans l'industrie de la construction et celui du personnel militaire
reposent sur des approches partkulieres. Notons egalement que les personnes
travaillant deja dans une entreprise peuvent recommander l'embauche d'une
personne de leur connaissance ayant la qualification requise par Ie poste a
combler. II s'agit en quelque sorte, pour l'entreprise, de faire de tous ses
employes des recruteurs. Parfois, la recommandation faite par un employe est
suivie d'une prime. Ainsi, un employe d'ESI Technologies rer;oit une prime
de 50 $ pour la tenue d'une entrevue avec un candidat qu'il a amene. Si la
personne recommandee est embauchee et accomplit trois mois de service,
Chapitre 5 I Se doterd'employescompetentsetmotives
l'employe en question une prime de 250$. Enfin, si la personne
embaucheetravaille uneanneedansl'entreprise, l'employeqUi acontribuea
sonrecrutement uneprimeadditionnellede500$.
5.7.5 Le choix d'une methode de TecTutement
Sachant la diversite des methodes de recrutement, commentsavoir laquelle
choisir? Malheureusement, les recherches empiriques port antsurl'efficacite
relativedes differentes methodesde recrutement n'indiquentpasclairement
celles qui offrent les meilleurs resultats (Rynes, 1991). II faut donc s'en re-
mettrepourles deuxtiers alaraisonetpourl'autretiersauhasard.
II importeneanmoinsdechoisirlamethodequiconvientIemieuxautype
deposteapourvoir(personneld'encadrement,debureau,technique,etc.),ala
politique de recrutement de l'entreprise (interneouexterne), auxconditions
dumarchede l'emploiainsiqu'auxcontraintesdetempsetd'argent(les frais
dedeplacementetdesejour, Ie salaireduresponsabledurecrutement, etc.).
L'experience de l'entreprise peut aussi guider Ie choixd'une methode de
recrutementplutotqued'uneautre.La personneresponsabledurecrutement
a interetaverifiersi, dansIe passe, Ia methodederecrutementa:
generedes candidatsenquantitesuffisante;
generedescandidatsayantla qualificationrequise;
permisdetrouverrapidementIe candidatideal;
permisd'atteindreI'objectifderecrutementamoindrescouts;
permis l'embauche de personnes qui ontuntres bon rendement et qui
s'absententpeu;
permis l'embauche de personnes qui restent dans l'oganisation (qui ne
partentpasapresdeuxmois).
Vne methode de recrutementqui genere ungrand nombre de candidats
assure unmeilleur ratio de selection, c'est-a-dire Ie ratio entre Ie nombre de
candidatsembauchesetIe nombredecandidatsdisponiblesaudepart.Plusce
ratioestfaibIe, meilleuresseront,de generaIe, lescandidaturesretenues.
Ainsi, plus la campagne de recrutement aura attire de candidatures, plus
l'employeurpeutse permettred'@tre selectif. Onapprecieegalementlesresul-
tatsdeseffortsderecrutementparuneverificationdelaqualitedescandidats.
Par exemple, un employeur pourrait reconnaltre que les candidatures obte-
nues avecune methodede recrutementn'ontgeneralement pas la qualifica-
tion requise par Ie poste a pourvoir, alors qu'une autre methode donne de
bienmeilleursresultats. Vneautre deporterunjugementsurIa qualite
descandidatsgenerespardifferentesmethodesderecrutementconsisteafaire
unsuivi sur leur rendement au travail. Ainsi, on pourrait juger qu'une me-
thodederecrutementattiremieuxqu'uneautredespersonnesquis'absentent
peuetquioffrentuntresbonrendement.
5.7.6 Une approche reposant sur une description realiste des postes
Les employeurs ont souvent tendance a exagerer les avantages d'un poste
pourattirer les candidatsal'occasiondu recrutement, etce, surtoutlorsque
les candidats se font plus rares. Cette approche est toutefois risquee, car en
vantantlesmeritesduposteetdel'organisation,l'employeurcreedesattentes
chezlescandidats. Ensuite, si larealitedumilieudetravailn'estpasalahau-
teur des attentes, cela peutentrainerde la deception et Ie depart hatifde la
personnenouvellementembauchee.Parconsequent,peuimportelamethode
de recrutement retenue, une approche reposant sur une description realiste
des postesdevraitcontribueraameliorerles tauxdesuccesdurecrutement.
L'objectifd'unedescriptionrealiste des postesn'est pas d'attirerunreser-
voirde main-d'ceuvre, mais plutotdeconserverdavantage de personnes qui
accepteront une offre d'emploi au sein de l'entreprise. Cette approche peu
couteuse et efficace surtout pour les postes complexes consiste a decrire Ie
travail et les responsabilites d'une fa<,;:on qui soit conforme a la reaUte. Par
exemple, pourunposte d'agentde borddans une compagnieaerienne, une
description realiste renseigne sur les aspects negatifs de l'emploi, comme Ie
fait dedevoircomposeravecdes clientsdifficiles, d'accomplirIe memetrajet
amaintesreprises, denejamaispouvoirdetairesa valiseetdetravaillerselon
unhoraireirregulier.
L'approchebaseesurunedescriptionrealistedespostesdoitsesbonsresul-
tatsauxphenomenessuivants(Rynes, 1991).
Elle reduit l'ecart entre les attentes initiales des candidats et la nature
du travailaaccomplir.
Elle inciteles personnesdontlesgoutsetles aptitudessontmoinsadaptes
ala realitedupostearetirerleurcandidature.
Elle permet aux candidats de se doter par anticipation des mecanismes
d'adaptation qui les aideront acomposer adequatement avec les con-
traintesduposte.
Elle intensifie l'engagement des candidats envers l'organisation qui a
l'honnetetedeleurpresenterles inconvenientsdes postesacombler.
Ensomme,l'utilisationadequatedesmethodesderecrutementpermettant
de constituerunereserve de candidats qualifies et la description realiste des
postessontles deuxconditionsd'unedemarchereussie.
5.7.7 le recrutement international
Avec lamondialisation,Ie recrutementsefait deplusenplusal'exterieurdes
frontieres nationales. Vneentreprisequidecidede recruterpour une filiale a
disposed'aumoinstroisoptiOns.La premiereoptionconsisteafaire
appelauxpersonnesdupaysd'origine,c'est-a-direaenvoyerdesexpatriesqui
sauront des mandatsal'etranger.Ladeuxiemeoptionconsisteaavoir
recours aux personnes du pays d'accueiL Par exemple, Coca-Cola pour-
rait decider de combler ses besoins en ressources humaines au Maroc en
embauchant des gestionnaires marocains. La troisieme option consiste a
recruter des personnes de pays tiers. Ainsi, une societe pourrait demander a
un cadre suisse de diriger ses operations en Espagne. Le tableau 5.5 resume les
avantages et les inconvenients de chaque option .
.. Proceder aune selection efficace
..................................
Sans doute que la proportion des lecteurs de ce livre qUi ont deja eu au moins
une experience (ou une epreuve !) de selection est tres elevee. La preparation
d'un curriculum vitce, la reponse a des questions (parfois bizarres) lors d'une
entrevue de selection et la passation d'un examen de comprehension consti-
tuent surement des activites qUi vous sont familieres. Cependant, pour bien
saisir la selection des ressources humaines, adoptons la perspective d'un
employeur qUi veut prendre la meilleure decision possible sur la base de ren-
seignements fragmentaires.
La selection consiste arecueillir de l'information sur les personnes ayant
pose leur candidature a un poste dans Ie but de les evaluer et de prendre une
decision d'embauche (ou de reiet). Pour Ie candidat aun poste, la selection est
assimilable a une course dans laquelle il faut reussir plusieurs epreuves avec
l'espoir d'atteindre la ligne d'arrivee en premiere position. Pour l'employeur,
la selection consiste surtout amettre en place des mecanismes qui l'aideront
apredire la reussite professionnelle avec Ie plus de precision possible. Le defi
pour I'employeur consiste aseparer Ie bon grain de l'ivraie.
5.8.1 L'analyse des criteres de reussite professionnelle
Afin de predire Ie succes dans l'emploi, iI faut detinir adequatement pour
chaque poste a pourvoir les eriteres de reussite professionnelle (ou de succes
dans Ie poste) qUi distinguent Ie rendement eleve du rendement se situant en
d e ~ des attentes. Dans les organisations, les criteres de reussite profession-
nelle portent habituellement sur les resultats obtenus dans Ie cadre du travail
(Ia quantite de travail, la qualite du travail, Ies couts, Ie volume de ventes, Ie
service, Ia rapidite, etc.) et sur Ies comportements qui y sont adoptes (la stabi-
lite dans l'empIoi, l'absenteisme, les accidents du travail, l'accueil des clients,
Ie respect du code de securite routiere, etc.). Pour etablir ces criteres, il faut
preter attention au contenu de I'analyse des postes et considerer Ies valeurs et
les priorites de l'organisation.
Les criteres de reussite professionnelle touchent a toutes les facettes impor-
tantes du poste de f ~ o n a eviter un probleme de deticience du eritere. Par
exemple, pour un poste de professeur d'universite, nne faudrait pas omettre
la production scientifique comme critere de reussite professionnelle. Pour un
poste de direction, les faeettes importantes consistent generalement dans la
planification, l'organisation, la direction et Ie contrale. On doit egalement
s'assurer que les criteres ne concernent que des facteurs lies a l'emploi. La
eonduite appropriee d'un vehicule lourd n'aurait certainement aucun rapport
lES OPTIONS DU RECRUTEMENT INTERNATIONAL
Source: Adapte de ).-1. Cerdin, Recrutement et selection des expatries , Gestion, juillet-aout
2000, p. 87-101.
direct avec la reussite dans un poste de commis de bureau. Les criteres doivent
aussi permettre de reconnaitre des differences individuelles de maniere a
distinguer Ie rendement superieur aux attentes du rendement inferieur a
celles-d; il s'agit du caractere discriminant du critere.
5.8.2 La determination des predicteurs de reussite professionnelle
La suite logique de l'analyse des criteres de reussite professionnelle est la
determination de predicteurs (ou criteres de selection) permettant de prevoir
la capacite d'une personne a evoluer avec sucd's dans un poste donne, c'est-
a-dire a avoir un bon rendement quant aux criteres de reussite professionnelle
prealablement etablis. Les predicteurs sont I'ensemble des earacteristiques
individuelles a s s o c ~ e s ala reussite professionnelle et a l'adaptation au travail.
Ce sont en quelque sorte les des de la reussite professionnelle. Atitre d'illus-
tration, en prenant comme critere de reus site professionnelle Ie volume de
ventes, un employeur pourrait retenir les predicteurs suivants:
la force de caractere;
la capacite d'ecoute;
I'esprit materialiste;
la motivation avendre;
l'extraversion.
Cela revient a dire que l'employeur augmentera la probabilite d'embau-
cher un representant qui saura atteindre des objectifs de ventes eleves si Ia
decision de selection se fonde sur des predicteurs tels que la force de caractere,
la eapacite d'ecoute, etc. Dans une autre sphere, alors que Ie travail du techni-
cien en identite judiciaire consiste a chercher des elements de preuve qui
serviront ainculper ou a innocenter un suspect, Ie soud du detail serait un
predicteur significatif.
Les predicteurs que l'on trouve Ie plus frequemment dans un procfessus de
dotation typique sont les connaissanees acquises, les habiletes particulieres ou
generales, les aptitudes, les centres d'interet et d'autres caracteristiques per-
sonnelles. Ces elements sont tous d'une grande importance pour predire Ie
comportement futur d'un candidat. L'exercice de selection consiste a deter-
miner la qualification exigee par Ie poste ainsi que Ie profille plus susceptible
de bien s'integrer dans l'environnement de l'entreprise. Par exemple, au-dela
des competences techniques, Alcan veut savoir si Ie candidat correspond aux
valeurs organisationnelles et aux orientations strategiques de l'entreprise. Par
consequent, au-del a de la qualification requise par Ie poste, les predicteurs
peuvent porter sur des elements comme la tolerance face au stress, l'adap-
tabilite au changement, Ie sens des responsabilites, Ie style de leadership, Ie
degre d'enthousiasme, la capacite atravailler en equipe, Ia capacite aprendre
des decisions justes et edairees, Ie desir d'atteindre les resultats recherches, la
personnalite, voire Ie quotient emotionnel. Cest ainsi qu'Unilever considere
que l'integrite et la volonte de gagner sont des caracteristiques personnelles
qui correspondent ases valeurs organisationnelles et sur Iesquelles elle fonde
ses decisions de selection.
5.8.3 Le choix des instruments de selection
Une fois qu'on a determine les predicteurs qui aideront a prevoir adequate-
ment Ie taux de reussite dans un poste donne et dans une organisation don-
nee, il faut choisir les instruments de selection qui permettront de proceder a
la collecte de l'information portant sur ces predicteurs. Le tableau 5.6 illustre
comment, apartir des criteres de reussite professionnelle, puis des predicteurs
(ou criteres de selection), on arrive a choisir des instruments de selection
appropries.
Bien entendu, il existe plus d'une f ~ o n d'obtenir de l'information sur un
predicteur. On pourrait ainsi verifier la capacite aetablir des relations inter-
personnelles au moyen d'un exercice de resolution de problemes en equipe,
de l'analyse des reponses obtenues au cours de l'entrevue de selection ou
encore de la verification des references.
5.8.4 La validite, la fidelite et l'utilite des instruments de selection
Le choix d'un instrument de selection plutot que d'un autre doit aussi reposer
sur les resultats de l'analyse de la validite, de la fidelite et de l'utilite de chaque
instrument. La validite d'un instrument de selection exprime la force de la
relation entre Ie predicteur mesure par l'instrument et Ie critere de reus site
professionnelle. La validite de contenu porte sur la pertinence ou la represen-
tativite d'un instrument de selection en relation avec la nature du travail que
doit accomplir Ie titulaire du poste. Par exemple, un test de raisonnement, qui
mesure l'aptitude atraduire en symboles mathematiques de petits problemes
presentes sous forme verbale, serait approprie aux metiers de l'informatique,
mais pas necessairement ala selection d'un representant medical. Autrement
dit, l'instrument de selection devrait refleter les exigences du poste.
La validite concomitante, qUi est verifiee selon une strategie de validation
empirique, renvoie essentiellement a la relation entre l'instrument de selec-
tion et un critere de reussite professionnelle pendant une meme periode. On
pourrait ainsi examiner la relation statistique entre les resultats obtenus lors
d'un test de raisonnement et Ie rendement actuel des employes qUi occupent
les postes en informatique au cours du meme intervalle. Si les employes qui
obtiennent les meiIleurs resultats au test de raisonnement sont egalement
ceux qui offrent Ie meilleur rendement au travail, on pourra concIure que la
validite concomitante du test est elevee. Pour sa part, la validite conceptuelle
constitue une approche de validation plus complexe qUi exige la verification
des relations entre l'instrument de mesure d'un concept et d'autres indica-
tions au sujet de ce concept. La strategie de validation pourrait porter sur la
relation entre les resultats obtenus lors d'un test papier-crayon mesurant les
aptitudes mecaniques et la rapidite du demontage d'un moteur, soit deux
mesures du meme concept.
La validite predictive, qui constitue une autre strategie de validation
empirique, implique l'utilisation d'un instrument de selection a l'etape de
l'evaluation des candidatures et la verification ulterieure d'un critere de reus-
site professionnelle. Par exemple, si les candidats ayant obtenu les meiIleurs
LES RELATIONS ENTRE LES CRITERES DE REUSSITE PROFESSIONNELLE,
LES PREDICTEURS ET LES INSTRUMENTS DE SELECTION
resultats lors d'un test de raisonnement sont, quelques mois apres leur
embauche, parmi les meiUeurs informaticiens, ce serait lil une indication de
la validite predictive du test. Choisir des instruments de selection ayant une
forte validite predictive constitue un moyen efficace d'assurer de meilleures
decisions de selection. Sur la base d'analyses de la validite predictive d'instru-
ments de selection faites sur une periode de 85 ansi Schmidt et Hunter (1998)
ont etabli un classement de 19 instruments de selection qui est presente dans
Ie tableau 5.7. Ainsi, on constate que Ie test situationnel a une vaIidite pre-
dictive nettement superieure acelIe de I'analyse graphologique.
La fideIite exprime Ie degre de constance au de stabilite des resultats d'une
mesure. Au CaUlS d'une demarche de selection, on ne devrait pas se fier aun
instrument qui ne donne pas Ies memes resultats d'une mesure al'autre dans
des conditions similaires. On peut verifier la fidelite des resultats en faisant
passer l'instrument au meme groupe de sujets adeux moments differents de
maniere apouvoir analyser sa stabilite temporelle. Par ailleurs, pour chaque
candid at qui se presente aune entrevue de selection, il est possible de verifier
Ie degre de convergence des observations de chaque membre du comite de
selection (Ie principe de l'equivalence selon la methode de l'accord entre les
juges). Le degre d'homogeneite du contenu de l'instrument, souvent exprime
par un coefficient de fidelite, donne une indication de la coherence interne
UN CLASSEMENT DES INSTRUMENTS DE SELECTION
SELON lELIR VAUDITE PREDICTIVE
de l'instrument de selection. Si les items d'un instrument de selection mesu-
rent tous Ie meme concept, la coherence interne sera elevee.
L'utilite d'un instrument de selection repose en grande partie sur sa vali-
Plus un instrument est valide, plus l'organisation sera en mesure d'eviter
les couts engendres par des erreurs de selection, et plus eUe sera en mesure
profiter de t'amelioration du rendement au travail qui de deCI-
sions de selection. L'analyse de l'utilite d'un instrument de selectIOn a comme
principale caracteristique l'attribution d'une valeur pecuniaire aux variations
observees dans les criteres de reussite professionnelle retenus. Ainsi, une
equipe de chercheurs a demontre que l'utilisation d'un instrument de mesure
des aptitudes cognitives pouvait ameliorer Ies decisions en matiere de selec-
tion et generer des economies de l'ordre de 272 millions de dollars par annee
au sein de la fonction publique federale americaine (Schmidt et autres, 1986).
5.8.5 L'utnisation des instruments de selection
Les instruments de selection ont comme fonction de fournir des renseigne-
ments sur les precticteurs retenus. Nous decrirons les principaux outils de
selection en insistant sur les pieges aeviter lors de leur utilisation.
Le formu1aire de demande d'emp1oi
Surtout utilise pour les emplois autres que ceux de cadres (voir la figure 5.6),
Ie formulaire de demande d'emploi permet d'obtenir des renseignements prin-
cipalement sur la formation et les experiences de travail de chaque personne
qui pose sa candidature. II peut aussi, par extension, permettre d'obtenir des
donnees sur les caracteristiques et les antecedents des candidats (predicteurs
biographiques) ou sur leurs goiits, leurs habitudes et leurs opinions.
Le formulaire de demande d'emploi a l'avantage de presenter les ren-
seignements sous un format standard, ce qui permet d'etablir rapidement si
une personne remplit les eXigences du poste. Pour accelerer l'analyse du con-
tenu des formulaires de demande d'emploi, Ies organisations peuvent utiliser
une grille d'evaluation, avec ou sans ponderation des reponses
2
.
Le contenu du formulaire de demande d'emploi doit bien siir respecter les
principes de la Charte des droits et libertes de la personne. Le fait de poser des
questions sur Ie nombre d'enfants a charge du candidat ou de demander sa
date de naissance, son etat civil ou son numero d'assurance sociale (une indi-
cation de son origine nationale) prete Ie flanc ades possibiIites de discrimi-
nation. Ces questions en soi ne sont pas ilIegales, mais Ie fait de s'informer sur
Ie sexe du candidat, sur son age, sur ses antecedents judiciaires, etc., sans autre
precision, peut Iaisser presumer que l'employeur n'a pas l'intention de
respecter Ia Charte, et constituer une presomption de fait en cas de plainte a
la Commission des droits de la personne pour refus d'embauche. Les formu-
laires de demande d'emploi doivent done ne comporter que des demandes de
2. Ponderer les reponses consiste aaccorder davantage de poids acertains renseignements.
les detis de la competence
Partie"
LE FORMULAIRE DE DEMANDE D'EMPLOI DU GROUPE RENAUD-BRAY
FORMULAlRE DE DEMANDE D'EMPLO\
Temps complet
Temps partiel
Occasionnel
Brossard 0 St-BrunoW
Shemrock<! 0 Quebec 0
Avenue du Pare 0 Compiexe Desjardins 0
Saini-Denis 0 Ste-Catherine Est 0
recherche?
POUR QUE VOTRE DEMANDE SOIT TRAITEE. VEUILLEZ JOINORE VOTRE C.V.
Signature du candidat
306, rue St-Zotique Est, Montreal (Quebec) H2S 1L6 Tel: (S14} 2724049 Fax: (S14} 2724505
Source: Renaud-Bray.
Chapitre5 ISe doterd'employescompetentsetmotives
renseignementspersonnelsliesdirectementetobligatoirementalanaturede
l'emploiconvoite.
Considerantlesrisquesdefalsification(Ieplussouventuneformed'exage-
ration)qUisontconsidCrabiementeleves(seloncertainesestimations,environ
untiersdesformulairesdedemanded'emploi sontfausses), ilimportedes'as-
surer del'authenticitedes renseignementsfoumis parles candidats. Notons
aussi1a tendancedesgensatemoignerd'uneplus grandefranchiselorsqu'ils
s'attendentace quelesrenseignementsfoumis soientverifies.
le curriculum vitre
Utilisesurtoutpourlaselectiondeprofessionnelsaudegestionnaires,Ie curri-
culumvita:: contientdes renseignementssurIe parcoursducandidat.Entant
qu'instrument de selection, Ie curriculum vita:: sert d'intermediaire entre la
personnequirechercheunemploietl'employeurquipourraitavoirunposte
apourvoir. Pouretreutile, ildoitrenseignerIe recruteursurla formation, les
experiences professionnelles, les activites parascolaires, les centres d'interet,
les aspirations etIes objectifs du candidat. Pour Ie candidat, cette carte de
visite, par sa forme et la formulation ducontenu, doit susciter chez l'em-
ployeurunebonnepremiereimpression.Voicid'ailleursunelistenonexhaus-
tivedeconseilsutHes alaredactiond'unC. V.
La lettre de presentation qui accompagne Ie C.V. doit s'adapterau poste
convoite.
II ne doit y avoir aucune faute d'orthographe dans Ie c.v.; la redaction
doitetreimpeccable.
Le curriculum vita:: doit etre concis et precis (deux ou trois pages au
Canada ouunepageauxBtats-Unis).

II fauttoujoursutilisersonnomaucomplet, jamaisunsumom.

II faut nommerl'emploiquel'ondesireobtenirou, dumoins, Ie genrede
travail souhaite.
Lors del'enumerationdes postesqUi ontdejaeteoccupes, oncommence
parIe plusrecentetl'onrevientenarriere.
II est importantdementionnerses pOintsforts.
IIestimportantdesepresentercommeunepersonned'action;pourcela,on
utiliseradesverbesd' actiontelsqueproduire, vendre,concevoir ou
intervenir.
II faut se mettreenvaleuren signalanttoutes les realisations qui ontete
accompliesaucoursd'occupationsanterieures, remunereesounon.
nimportede mentionnerlesemploisatempspartiel, les emploisd'eteet
Ie travail benevole.
II faut faire etat des diplomes obtenus, des aptitudes ainsi que de la for-
mation qui a ete acquise dans undomaine particulier (par exemple, un
cours de reanimation cardiorespiratoire ou la detention d'un permis de
conduire).
PartieII I lesdefis dela competence
II estprofitablededemanderaunamiouaunspecialisted'uncentredes
ressources humainesdereliresonC.V. etdeproposerdes ameliorations.
Les references
Uneverificationminutieusedesreferencesfaite aupresdepersonnesquiont
eul'occasiond'observerIecandidatautravail(unsuperieur,descollegues,des
subordonnes, un professionnel des ressources humaines) ou de Ie cotoyer
dansd'autrescirconstances(d'anciensprofesseurs, des amis, des membresde
sa famille) aide adeceler Ies domaines dans lesqueis Ie candidat pourrait
demontrerdesforcesetdes faiblessesdansIecadredesesnouvellesfonctions.
La verification des references en personne, par telephone ou par la poste
donne egalement l'occasion de s'assurer de l'expertise du candidat, de son
experienceetde ses realisations. Aumoyende ces differentesapproches, l'or-
ganisationpeutsolliciterdel'informationsursesemploisanterieurs, sonpro-
fil de personnalite, ses aspirations de carriere, sonrendementau travail, son
adaptationautravailetles motifspourlesquelsil aqUittesondernieremploi.
Onutilise egalementles references (incluantles lettres derecommandation)
pour s'assurer de l'exactitude de certains renseignements. Puisque, comme
nous l'avonsdit precedemment, uncandidatsurtrois falsifie sonc.v., il est
importantdefaire quelquesverifications.Les referencessontaussiutHespour
obtenir des renseignements additionnels permettant de prMire la reussite
professionnelle.Bienentendu,ontientpouracquisqueIecomportementdes
anneespasseesrepresenteunbonfacteurdeprevisiondeschancesdereussite.
Comme instrument de selection, les references posent toutefois certains
problemespratiquesetlegaux.LeprincipalprobU:mepratiqueconcerneIefait
queles employeursanterieursetlesgensappelesadonnerdes referencesper-
sonnellestransmettentrarementdesrenseignementsnegatifs surIe candidat,
ce qui rMuit la valeur de l'information obtenue. Pour pallier cette limite,
l'analysedesreferencesetdeslettresderecommandationdevraitportermoins
surl'aspectpositifounegatifdumessagequesurIe choixdesexpressionsuti-
lisees pourdecrire Ie candidat. Par exemple, l'analysedes references pourrait
mettreenvaleurIe caractere dynamiqueetproactifd'uncandidatouencore
Ie caractereanalytiqueetIe sensdesresponsabilitesd'unautrecandidat.
La Loi sur la protection des renseignements personnels dans Ie secteur
prive impose cependant des limites au regard de ce qu'un employeur peut
divulguer sur un ancien employe. Afin de se premunir contre l'eventualite
d'unepoursuite judiciaireetde rMuirelacraintedel'employeurd'etrepour-
suivi pour calomnie ou diffamation, Ie responsable de la dotation devrait
obtenirIe consentementlibreeteclaireducandidatavantdes'adresseraune
tierce personne. Autrement, si Ie responsable de la selection procede sans
Ie consentementdu candidat, la demande d'information devrait porter uni-
quementsurlaconfirmationdel'exactitudedesrenseignementstransmispar
Ie candidat,etnonsurI'obtentionde renseignementssupplementaires.
Chapitre S I Se doter d'empJoyes competents et motives
L'entrevue de selection
Pendant de nombreuses annees, l'entrevue a ete consideree par 1es chercheurs
comme un outil de selection peu fiable et donc peu utile a1a selection des
ressources humaines. On s'expliquait mal, alors, pourquoi tant d'employeurs
persistaient autiliser cette methode dite subjective dans une de se-
lection autrement serieuse. Heureusement, des recherches menees recemn:ent
ant etabli, grace ades analyses statistiques rigoureuses, que l'entrevue de selec:
tion represente un outil de selection valide, surtout si l'entrevue se conforme a
un certain modele d'application (Cortina et autres, 2000; McDaniel et autres,
1994). Parmi ces modeles d'application, mentionnons la meta-analyse, soit
une synthese d'etudes anterieures qui permet la generalisation, selon laquelle
l'entrevue de selection dont Ie format est structure a un degre de validite com-
parable a celui des tests d'aptitudes mentales (Huffcutt et Arthur, 1994).
Habituellement, au cours d'une entrevue de selection, un comUe pose au
candid at des questions factuelles sur sa fonnation scola ire et postscolaire (la
nature des cours, les matieres preferees, 1es reussites et les echecs, etc.) et sur ses
antecedents professionnels (la nature des postes occupes, les realisations, les
relations avec les collegues, etc.). Cela permet de completer et de clarifier les
renseignements deja obtenus par d'autres moyens (une demande d'emploi, des
references, etc.). De meme, les membres du comite de selection posent
frequemment au candidat des questions sur ses connaissances specifiques (<< En
quoi la comptabilite par activites se distingue-t-elle des approches comptables
traditionnelles? ) ou faisant appel al'autoevaluation (<< Decrivez vos compe-
tences de formateur. QueUes sont les choses que vous faites bien et les choses
que vous faites moins bien dans vos interventions de formation? ).
Afin de tirer profit de l'entrevue de selection, on suggere d'utiliser surtout
des questions comportementales et des questions de mise en situation. Les
questions comportementales suscitent des reponses sur les comportements
passes du candidat; elles permettent ainsi de predire son comportement futur
dans des circonstances similaires. Par exemple, les reponses aux questions
suivantes pourraient ecIairer Ie comite de selection sur Ie style de supervision
du candidat: Pouvez-vous nous parler d'une interaction particulierement
difficile que vous avez eue avec un employe place sous votre supervision?
puis: Comment avez-vous reussi aameliorer Ia situation?
Les questions de mise en situation portent sur des incidents critiques que
Ie titulaire du poste pourrait eventuellement connaitre au cours de ses acti-
vites professionnelles. On commence par decrire une situation hypothetique
concernant un echantillon de travail; ensuite, on demande au candidat
quelle serait sa reaction dans une telle situation. Voici une question de mise
en situation utilisee pour la selection a un paste Un beneti-
ciaire diabetique et nauseeux a vomi des aliments a trois reprises dans la
journee. II n'a pas dine. A16 heures, sa glycemie capillaire s'elevait it 2,0. Vous
etes l'infirmiere responsable de soiree. Comment reagiriez-vous dans cette
situation?}) Le comite apprend alors quel cheminement Ie candidat suivrait
dans la resolution d'un probleme de la vie reelle, obtenant, par consequent,
Partie" Ilesdefis de la competence
une indication de son intelligence pratique (Durivage, St-Martin et
Barrette, 1995).
L'entrevue de selection peut s'averer un instrument de selection efficace
dans la mesure oul'on pose des questions comportementales et situation-
nellesselonlesreglesdel'art.Surlabasedenombreusesrecherches voiciune
liste de consignes arespecter pour ameliorer I'utilisation de de
selection:
constitueruncomitedeselection, composededeuxacinqintervieweurs
experimentes;
former les membresducomitedeselection;
structurerl'entrevueau moyendequestionspreetabliesetd'unegrille
d'evaluation;
poserdesquestionscomportementales;
poserdesquestionsdemise ensituation;
verifierlapertinencedes questions;
prendredes notespendantI'entrevue;
reserverdutempspourpermettreaucandidatde poserlui-memedes
questions.
Si ellenerespectepasces consignes, l'entrevuedeselectionestdavantage
sujette aplusieurs biais perceptuels. Mais bien conduite, elle permet d'ob-
server Ie candidat et d'apprecier certains traits comme la spontaneite ou la
capaciteas'exprimerverbalement.
De plus, l'entrevuede selectionpermetauncandidatde se faire unepre-
miereideedel'environnementdel'entrepriseetd'acquerirdenouvellesinfor-
mations susceptibles de guider sa decision d'accepter oude refuser Ie poste.
D'autrepart,Iecandidataevidemmentinteretareussirsonentrevuedeselec-
tion. Lesquelquessuggestionsquisuiventsontdenatureal'aideradecrocher
l'emploiqu'il recherche.
Avant l'entrevue, Ie candidat doit preciser ses competences, ses points
forts, ses pointsfaibies etses objectifspersonnels. ndoitse renseignersur
l'entreprise,surIe posteconvoiteetsurIes eXigencesquiysontrattachees.
11 doit egalement soigner son apparence etadopter une tenue vestimen-
taireadapteeaumilieu.
Pendantl'entrevue,IecandidatdoitdemontrersoninteretpourIe posteet
pourl'entreprise. II fera preuved'honneteteetd'integritc, etilresteralui-
meme. II veilleraafaire constammentIe lienentreIe posteetses objectifs
personnels et professionneis. Enfin, il soulignera de concrete ses
realisationsetses apprentissages.
Apres l'entrevue, Ie candidatfera unbilandeceUe-ci, danslequelilpreci-
sera ses pOints forts, ses points faibles, ses difficultes de meme que son
interetpourl'entreprise. Finalement, ildemanderauneevaluationde son
entrevue.
Chapitre 5 Se doter d'employes competents et motives I
Les tests de select;on
Comme les tests de selection sont assez economiques, ne prennent generaIe-
ment pas beau coup de temps et permettent de comparer les candidats, on
comprend pourquoi leur utilisation s'est repandue dans Ie monde du travail.
Par exemple, Ie Test personnel Wonderlic, qui mesure les habile,tes
tissage, d'adaptation. de resolution de problemes et de
directives, s'avere un instrument de selection valide que 1 on fane passer
en seulement 12 minutes. On trouve d'ailleurs une panophe de tests dans
Internet.
La principale difficulte qu'eprouvent les gestionnaires qui n'ont pas I'habi-
tude d'utiliser les tests de selection consiste adepartager les milliers de tests
disponibies sur Ie marche. Par ailleurs, Ia plupart des tests utilises sont ameri-
cains; Us ne sont done pas necessairement adequats a toutes les situations.
Ajoutons que Ie recours acertains tests en milieu de travail souleve des ques-
tions au sujet des droits de la per sonne reconnus dans la Charte des droits et
libertes de la personne, D'ailleurs, Normand Pettersen, un specialiste des tests
psychomHriques, croit que l'application de tests biaises ou remplis de ques-
tions subjectives est encore aujourd'hui ala base de decisions injustes ou dis-
crirninatoires qui peuvent mener ades poursuites (Giguere, 2001). Afin de s'y
retrouver, nollS presentons les principales caracteristiques de quatre types de
tests de selection, soit Ies tests d'aptitudes, Ies tests de personnalite, Ies tests
situationnels et les autres types de tests.
Les tests d'aptitudes
Les tests d'aptitudes sont generalement consideres comme des outils de selec-
tion valides. Les tests mesurant les aptitudes intellectuelles, par exemple,
ont un coefficient de validite predictive eleve (0,51). Ces tests sont donc,
contrairement ala croyance populaire, plus efficaces que les tests de person-
nalite (Rynes, Brown et Colbert, 2002). Ainsi, seion une analyse recente, Ies
aptitudes intellectuelles correspondent a environ 25 % du rendement au tra-
vail (Schmidt et Hunter, 1998). pour prevoir Ie scolaire, les tests
d'aptitudes intellectuelles servent aussi aprevoir la reussite professionnelle
dans de multiples postes. Ces tests mesurent les habiletes cognitives des
candidats, c'est-a-dire leur comprehension verbale, leur fluidite verbale, leur
memoire, leur raisonnement par induction, leur aisance numerique, leur
rapidite de perception et leur visualisation spatiale.
Les tests d'aptitudes mecaniques mesurent les capacites physiques (les
aptitudes sensorielles ou musculaires), c'est-a-dire la visualisation spatiale, la
dexterite, Ie temps de reaction, l'adresse et la precision. Dans Ie processus de
selection, on fait surtout appel aux tests d'aptitudes mecaniques pour les
emplois qUi eXigent l'utilisation de machines et d'equipements (comme Ies
postes de menuisier, de mecanicien, d'operateur de machinerie, de soudeur,
d'eIectricien, de couturier ou de dentlste) et pour d'autres emplois requerant
des habiletes de manipulation. Par exemple, Ie test de comprehension meca-
nique Bennett, qui mesure l'aptitude a percevoir et a comprendre la relation
entre les forces physiques et les mecaniques dans des situations pra-
tiques, est particulierement indique pour les candidats dans les mileux indus-
triels et dans Ie domaine de la mecanique. D'autres tests de selection mesurent
Ies aptitudes administratives, et donc la rapidite de perception et la precision
dans Ie traitement de donnees verbales et numeriques. Une derniere categorie
de tests d'aptitudes porte sur les aptitudes physiques, soit Ia force musculaire,
l'endurance cardiovasculaire et l'equilibre.
Les tests de personnalite
En ce qui concerne les tests de personnalite, ils abordent Ies dimensions de
la personnalite telles l'extraversion, l'amabilite, la stabilite emotionnelle, Ia
conscience morale et l'ouverture d'esprit. L'inventaire de personnalite de
l'Universite de Californie, dont on trouve une version mesure cer-
taines tendances comportementales, dont la flexibilite, l'efficacite intel-
lectuelle, la tolerance, Ie sens du bien-Hre, la maitrise de soi, la socialisation,
Ie sens des responsabilites, l'empathie, l'independance, l'acceptation de soi, la
domination, Ie rendement en relation avec I'independance, Ie rendement en
relation avec Ie conformisme, Ie potentiel de reussite et Ia masculinite-
feminite. Pour sa part, Ie Minnesota Multiphasic Personality Inventory
(MMPI), un test tres repute, vise cinq caracteristiques de la personnalite, soit
Ies comportements nevrotiques (neuroticism), I'extraversion, I'ouverture,
I'amabilite et Ie sens des responsabilites (conscientiousness). Le sens des respon-
sabilites, en particulier, s'avere une caracteristique de Ia personnalite qUi
permet de predire Ie rendement au travail dans plusieurs types d'emplois
(validite predictive de 0,31 selon la synthese empirique conduite par Schmidt
et Hunter, 1998).
Ces traits de personnalite sont importants dans Ie processus de selec-
tion, car ils determinent la dont I'individu interagira avec son
Chapitre 5 I Se doterd'employes competentsetmotives
environnement. Ils aident it comprendre pourquoi un individu apprecie un
travail routinier et structure surune chaine de montage, tandis qu'unautre
individu sera malheureux comme Ies pierres dans un tel travail (mesure du
besoinde structure).La personnalitepeutegalementexpliquerpourquoiune
personne s'engage dans un comite et y verbalise, tandis qU'une autre per-
sonne est plus reticente adonner sonpointde vue (mesure de l'agressivite
sociale). Les tests de personnalite sontdes instruments de selection valables
surtoutpourdesemploisquiexigentdesinteractionsavecd'autrespersonnes,
qui se reaIisent dans des conditions difficiIes au stressantes au qui ant fait
l'objetd'HudessurIestraitsdepersonnalite.Parcontre,cestestspeuventporter
atteintealaviepriveeendemandantaucandidatdeseprononcersurdesenon-
ces commechercheit faire plaisirauenforme etdebonappetit.
Les testssituationnels
Les testssituationnels(auderendement)placentles candidatsdansdessitua-
tions caracteristiques du travail a accomplir. Ces tests antl'avantage de per-
mettre une verification directe du rendement apartir d'un echantillon de
travail. lIs sont tres utiles lorsqu'il s'agit de mesurer Ie savoir-faire des candi-
dats, c'est-a.-direleurcapaciteit faire appelaleurs connaissancesetalesappli-
quer dans des situations concretes. Pourunpaste administratif, les exercices
pourraient porter sur la prise de notes, la dactylographie au la verification
grammaticale. Pourun pasted'ouvrier, onpourrait faire usage de tests situa-
tionnels afin de verifier la dexterite a manipulercertains outils, a. reparerun
moteur,aliredes plans,ainstallerdes courroiesauamanterunmoteur. Pour
un pasted'encadrement, la discussion en groupesans leaderdesigne permet
d'observer comment Ie candidattravaille avec Ies autres ala resolution d'un
probleme. Quantaujeuderole, il permetd'evaluerIe comportementducan-
didatdansunedynamiqued'interactionsinterpersonnelles.
Avec I'exercice du courrier (in-basket ou corbeille d'entree), Ie candidat
traitelescasquiluisontsoumisets'efforcedeprendreIesmeilleuresdecisions
comptetenudesrenseignementsfournis. Plusprecisement,Ieparticipantdoit
regler les affaires courantes (rediger des notes de service, planifier des reu-
nions,etablirdesordresdujouretprendretoutesIesmesuresqu'iJjugeappro-
pciees) comme s'il Nait vraiment titulaire du paste. Ensuite, l'etude de cas
consisteaexamineretaanalyser des situationsproblematiquesconcretes et
realistes, etit trouver les solutions adequates. Ces diverses techniques s'inse-
rent generalement dans un centre d'evaluation du potentiel, qui est une
methodemisantsurl'observationdes simulationsparplusieursevaluateurs.
Les autrestypesdetests
Entin, les autres types de tests comprennent les tests d'honnetete, l'analyse
graphologique, Ies tests de centres d'interet, Ies examens medicaux avant
I'embauche,l'examengenHique,lestestsde depistagededroguesetIe testde
depistageduVIH. Les testsd'honnetetesontsurtoututilisespourcontr61erles
problemesdevol, d'absenteismeetdeviolenceenmilieudetravail.Alorsque
l'usagedudetecteurde mensongea ete remis encause, surtoutsurles plans
psychometrique et ethique, les organisations ont de plus en plus recours aux
tests d'honnetete ecrits. Notons que les tests d'honnetete sont surtout perti-
nents dans Ie cas des postes de fiduciaires ou lorsque les employes ont acces a
des objets de valeur ou ades produits pharmaceutiques.
La graphologie est l'etude du graphisme de l'individu, ('est-a-dire des
caracteres particuliers de son ecriture. Grace al'etude de plusieurs aspects de
l'ecriture (ordonnance, dimension, pression, forme, rapidite, direction, incH-
naison, continuite, etc.), l'analyse graphologique vise acerner la personnalite
et meme les capacites intellectuelles de son auteur. Rappelons cependant la
tres faible validite predictive de l'analyse graphologique (0,02).
Les tests de centres d'interet permettent d'etablir les aspirations profes-
sionnelles afin d'estimer les chances de s u d ~ s des candidats dans l'exercice de
leurs fonctions. Par exemple, l'Institut de recherches psychologiques (1995)
offre un test qUi sert amesurer la motivation ala vente.
Par ailleurs, l'employeur peut verifier au moyen d'un examen medical
avant l'embauche si un candidat est en mesure d'executer son travail. Pour un
poste de manutentionnaire, par exemple, l'examen medical pourrait viser it
determiner si Ie candidat est apte alever des boites et d'autres objets lourds.
L'examen medical permet aussi de respecter Ia reglementation en matiere de
sante, de controler les primes d'assurance vie que paie l'employeur et de
prevenir les malaises.
Selon la nature du travail aaccomplir, l'employeur peut exiger differents
types d'examens medicaux, comme un test sanguin, un test objectif pour Ie
dos, une radiographie des poumons, un test d'acuite visuelle ou un test por-
tant sur l'effort. La plupart du temps, Ie candidat doit remplir un question-
naire qui porte sur sa sante generale. L'examen physique effectue par un
medecin peut venir completer Ie questionnaire. L'utilisation de l'examen me-
dical represente cependant un champ d'activite particulierement sensible en
ce qui concerne Ie respect des droits de la personne. Acet egard, les examens
medicaux peuvent etre legitimes lorsqu'ils servent it determiner si une per-
sonne est apte it accomplir les taches essentielles d'un emploi. Notons egale-
ment que Ie fait de realiser l'examen medical seulement ala suite d'une offre
d'embauche minimise les risques d'apparence de discrimination fondee sur Ie
handicap.
On utilise l'examen genetique pour identifier les individus plus vulne-
rabIes que d'autres it des elements de l'environnement de travail, par exemple
les produits chimiques.
Les tests de depistage de drogues sont utilises au cours de la selection en
vue d'ameliorer la sante et la securite du travail, de reduire Ie roulement et
l'absenteisme, ou encore d'eviter des poursuites pour negligence pour des
emplois ou les niveaux de securite sont eleves. Dans l'industrie du transport
routier, par exemple, un reglement oblige l'employeur afaire passer aun can-
didat un test de depistage avant l'embauche.
Le recours au test de depistage du VIH (virus de l'immunodeicience
humaine) n'est pas une pratique courante au sein des entreprises. L'usage de
ce test ne se justifie que lorsque l'employeur a des motifs raisonnables et
serieux de craindre pour la sante des autres employes et de sa clientele. Or, Ie
virus responsable du sida (syndrome d'immunodHicience acquise) ,se t,rans-
met uniquement par des contacts sexuels, par Ie sang et par une mere a son
enfant au cours de la grossesse, de l'accouchement ou de l'allaitement. Par
contre, l'employeur peut refuser d'embaucher une personne porteuse du virus
ou atteinte du sida dans les cas OU elle n'a plus, acause de son etat de sante,
les aptitudes ou les qua lites requises par l'emploi ou presente une menace
directe pour la sante ou la securite d'autrui.
., Prendreunedecisiond'embaucheetfavoriser
l'integrationdesnouveauxemployes
.......................................
11 existe differentes methodes permettant de decider d'engager un candidat
plutot qu'un autre sur la base des renseignements provenant de diverses
sources (I 'approche compensatoire a seuils multiples, l'approche non com-
pensatoire, Ie modele a etapes multiples, etc.). II faut essentiellement deter-
miner si un score eleve dans une epreuve peut compenser un faible score dans
une autre epreuve.
Ensuite, comme I'organisation a investi du temps et de l'argent dans Ia
mise au pOint et l'implantation d'un processus de dotation efficace, elle a
interet aassurer I'integration harmonieuse des nouveaux employes. En arri-
vant dans son milieu de travail, la recrue doit apprivoiser les comportements
requis pour accomplir de nouvelles taches et pour assumer de nouveaux roles.
Pendant cette periode de transition, qUi est, disons-Ie, relativement stress ante,
ilimporte de s'occuper de l'accueil et de I'orientation des recrues.
L'accueil vise afaciliter l'adaptation du nouvel employe al'organisation.
II s'agit, Ie jour de l'entree en fonction de I 'employe, de lui transmettre
Ie manuel de l'employe, la structure et les reseaux de l'entreprise. De meme,
ilfaut presenter la recrue ases collegues, l'informer des mesures de securite et
s'assurer que les attentes de son superieur immediat lui sont communiquees
clairement. Soulignons d'ailleurs l'approche multimedia adoptee par la nou-
velle societe Domtar pour favoriser la comprehension de la philosophie de
gestion de I'entreprise.
Le processus d'accueil constitue en realite un apprentissage de base qui
permet de reduire l'incertitude et de la recrue, et de maintenir son
enthousiasme initial. Bref, un programme d'accueil consiste a fournir un
encadrement et des ressources qui aideront Ie nouvel employe a bien com-
mencer. Puisque les cadres jouent un role critique dans l'accueil du nouveau
personnel, Ie service des ressources humaines de l'Universite de Montreal a
con(,:u un guide d'accueil a I'usage du gestionnaire. Ce guide comprend Ies
activites aaccomplir avant l'arrivee de l'employe (annoncer aux membres de
l'unite administrative la date d'entree en fonction du nouvel employe, etc.),
durant la premiere journee (presenter l'employe ases collegues, lui faire visi-
ter les lieux, etc.), au cours des premieres semaines (lui communiquer les
regles relatives ala securite, etc.) et pendant la periode de probation (evaluer
son rendement, etc.).
La socialisation est Ie processus par lequell'individu adhere aux normes et
aux valeurs de l'organisation. L'orientation represente un mecanisme impor-
tant du processus de socialisation. Elle prepare la nouvelle recrue a bien
reagir aux evenements qUi ne manqueront pas de survenir au cours de ses pre-
miers mois de travaiL L'orientation contribue ala socialisation en aidant l'in-
dividu aaccepter la realite du milieu de travail, acomposer avec la resistance
au changement, a realiser son travail dans Ie contexte et les circonstances
entourant son emploi, atraiter avec son superieur et adevelopper son iden-
tite propre au sein de l'organisation.
Les programmes d'orientation comprennent souvent des presentations
faites par des professionnels des ressources humaines (avec une periode de
questions), la distribution de documents ainsi que des visites guictees. Al'in-
terieur de ces programmes, on aborde generalement les avantages sociaux
qu'offre l'entreprise, les services ala disposition des employes, les produits et
les services de l'entreprise, les regles et les methodes asuivre, les programmes
de formation et de mobilite et l'historique de l'entreprise. Par exemple, 1a divi-
sion Sea-Doo/Ski-Doo de la firme Bombardier remet ases nouvelles recrues un
dossier comprenant des renseignements sur 1'historique, la mission et les
objectifs de la societe, de me me que sur la philosophie de gestion, les services
aux employes, les dispositions touch ant a la sante et ala securite et, enfin, les
conditions de travail.
Au debut d'un programme d'orientation, on expose ordinairement les
sujets d'interet general propres afaciliter l'integration de l'employe ason nou-
vel environnement de travail (une presentation de l'entreprise, son histo-
rique, ses produits et ses services, Ie contenu des programmes d'avantages
sociaux, une periode de questions). Ensuite, ce programme porte sur des sujets
relatifs au poste de Ia recrue (les attentes du superieur, Ies buts poursuivis par
I'unite administrative, les relations avec les autres unites administratives de
I'entreprise). Chez Texas Instruments, par exemple, les recrues sont meme
informees du profil de leur superviseur, c'est-a-dire de ses passe-temps, de ses
centres d'interet et de son style de gestion. Finalement, dans Ie programme
d'orientation, on transmet au nouveau personnel d'autres renseignements
plus specifiques concernant les taches, les responsabilites, l'evaluation du
rendement et les modalites de participation a des programmes de formation
continue.
Comme condition d'une integration reussie, il ne faut pas oublier Ie role
important que remplit la nouvelle recrue. Au cours des premieres semaines
d'un emploi, la nouvelle recrue doit se montrer disponible et detenninee a
apprendre. Elle a aussi interet atenter de comprendre les relations de pouvoir,
amaitriser rapidement ses outils de travail et as'engager dans son travail.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons suivi, etape par etape, un processus rigoureux de
dotation. Les dIfferentes activites de dotation visent a susciter une meilleure
comprehension des postes et du milieu de travail. Elles aident a etablir Ie
profil des competences et adeterminer les criteres, les predicteurs et les ins-
truments de selection. Le processus de dotation a pour objet de generer
des candidatures par Ie recrutement, de proceder aune selection efficace, de
prendre une decision d'embauche et de favoriser l'integration des nouveaux
employes.
Bien que Ie processus presente dans ce chapitre puisse paraitre objectif,
voire scientifique, it ne faut pas pour autant mettre de cote Ie jugement et l'in-
tuition du gestionnaire. La contribution de ces dimensions plus subjectives
s'avere surtout importante it deux etapes du processus. Premierement, la par-
ticipation des cadres ayant une bonne comprehension du poste facilite la
determination des criteres de reussite professionnelle. Deuxiemement, au
moment de I'etablissement du profil des competences, Ie jugement des cadres
permet de preciser la qualification requise pour occuper Ie poste. En somme,
al'interieur de cette science de la dotation, l'apport de l'experience, du
jugement et de l'intuition du personnel d'encadrement represente une force
plutot qu'une faiblesse.
Partie II ILes detis dela competence
(])
de revision
oEn matiere de selection, est-il vrai-
ment grave de rejeter un candidat
ensachantque, s'H avaiteteretenu,
il aurait represente un excellent
employe?Pourquoi?
8 Quels sont les principaux facteurs
propres al'organisation qui exer-
centunattraital'occasiondurecru-
tementdediplomesdel'universite?
eQuereserve l'avenirau recrutement
dansIe reseau Internet?
eDne entreprise utilise actuellement
un test de raisonnement logique
pour l'embauche de ses manuten-
tionnaires. La nouvelle directrice
des ressources humaines se ques-
tionne cependant sur la validite et
l'utilite de cet instrument de selec-
tion. Comment peut-elle proceder
pour confirmer ou infirmer son
opinion?
" La personneresponsabledurecrute-
ment peut-elle demander a l'em-
ployeur precedent d'un candidat si
ce dernier s'absentait souvent de
sontravail?
Cit Quelle question de mise en situa-
tion pourrait etre utilisee a1'0cca-
sion d'une entrevue de selection
pourunpostedegardiendeprison?
oQuels tests de selectionvous parais-
sent les plus appropries en relation
avec un poste de directeur des
ventes?
oExpliquez les roles des profession-
nels des ressources humaines, des
cadreshierarchiques,dela direction
et des employes au moment de
l'accueil etde l'orientation de nou-
veauxemployes.
BARBER, A.E. (1998). Recruiting Em-
ployees: Individual and Organizational
Perspectives, Thousand Oaks, Calif.,
Sage.
BARIBEAU, L. (2003). Diplomes re-
cherches, PME, vol. 19, nO 5, p. 35.
BARON, J.N. et D.M. KREPS (1999).
for General Managers, New York, John
Wiley.
BARRETTE, J., ]. CARRIERE, O. FANK-
HAUSER et S. BARRETTE (2002). Les
entreprises de haute technologie et leurs
pratiques de recrutement, de selection,
d'evaluation du rendement et de remu-
neration (2 de 2) }}, Gestion, vol. 27, nO 2,
p.54-66.
C. LABELLE (1992). La gestion des car-
rieres dans les entreprises quebecoises ,
Gestion, vol. 17, nO 3, p. 91-99.
CERDIN, J.-L. (2000). Recrutement et
selection des expatries , Gestion, juillet-
aout, p. 87-101.
COMMISSION DES OROITS DE LA PER-
SONNE DU QUEBEC (1988). L'acces a
l'egalite dans l'emploi: guide d'elaboration
d'un programme volontaire, Quebec,
Gouvernement du Quebec.
CORTINA, J.M. et autres (2000). The
incremental validity of interview scores
over and obove cognitive ability and
conscientiousness scores", Personnel
Psychology, vol. 53, nO 2, p. 325-351.
DURIVAGE, A., ]. ST-MARTIN et
]. BARRETTE (1995). Intelligence pra-
tique ou traditionnelle: que mesure
l'entrevue structuree situationnelle? ",
Revue europeenne de psychologie appliquee,
vol. 45, nO 3, p. 171-178.
FORGUES, A. (2002). Tests en ligne ,
Le Soleil, 23 octobre, p. Bl.
GATEWOOD, R.D. et H.S. FIELD (1994).
Human Resource Selection, 3
e
ed., Orlando,
Fla., Dryden Press.
GIGUERE, N. (2001). Gare aux tests
psychometriques! }>, Les Affaires, 12 mai,
p.31.
GOSSELIN, A. (2002). La "nouvelle
societe Domtar ": une transformation
impressionnante , Gestion, vol. 26, nO 4,
p.54-64.
GUAY, M. (2002). Le printemps amene
son cortege de campagnes de recrute-
ment , La Pressel 28 mars, p. 03.
HARVEY, R.J. (1991). Job Analysis",
dans Handbook of Industrial and Organi-
zational Psychology, sous la direction de
M.S. Dunnette et L.M. Hough, Palo
Alto, Calif., Consulting Psychologists
Press.
HENEMAN, H.G., D.L. HUETT,
R.J. LAVIGNA et D. OGSTEN (1995).
Assessing manager's satisfaction with
staffing services, Personnel Psychology,
vol. 48, p. 163-172.
HUFFCUTT, A.I. et W. ARTHUR (1994).
Hunter and Hunter (1984) revisited:
Interview validity for entry-level jobs ,
Journal of Applied Psychology, voL 79,
nO 2, p. 184-190.
INSTITUT DE RECHERCHES PSYCHO-
LOGIQUES (1995). Tests et materiel de
ressource, Montreal.
Partie" I Les dE% de la competence
MARIN, M. (2003). Le Challenge e-Strat,
un outil original de recrutement par
Internet pour L'Oreal, La Presse,
24 septembre, p. 5.
MATHIEU, I. (2002). Femmes poli-
cieres: integration ardue, Le Soleil,
25 mars, p. A3.
MCDANIEL, M.A., D.L. WHETZEL,
F.L. SCHMIDT et S.D. MAURER (1994).
The validity of employment inter-
views: A comprehensive review and
meta-analysis ", Journal of Applied
PITCHER, P. (1994). Artistes, artisans et
technocrates dans nos organisations: reves,
realites et illusions du leadership,
Montreal, Quebec/Amerique.
RYNES, S.L. (1991). Recruitment, job
choice, and post-hire consequences: A
call for new research directions)}, dans
Handbook of Industrial and Organiza-
tional Psychology, sous la direction de
BALICCO, C. (1997). Les methodes d'eva-
luation en ressources humaines: la fin des
marchands de certitude, Paris, Les Edi-
tions d'Organisation.
DUHAMEL, S. et autres (2002). Entretien
d'embauche & tests de recrutement, Paris,
Studyrama.
M.S. Dunnette et L.M. Hough, Palo
Alto, CaliL, Consulting Psychologists
Press, p. 399-444.
RYNES, S.L., K.G. BROWN et
A.E. COLBERT (2002). Seven common
misconceptions about human resource
practices: Research findings versus prac-
titioner beliefs , Academy of Manage-
ment Executive, vol. 16, nO 3, p. 92-103.
SCHMIDT, P.L., J.E. HUNTER, A.N.
OUTERBRIDGE et M.H. TRATTNER
(1986). The economic impact of job se-
lection methods on size, productivity,
and payroll costs of the federal work
force: An empirically based demonstra-
tion , Personnel Psychology, vol. 39,
p. 1-29.
SCHMIDT, PoL. et J.E. HUNTER (1998).
The validity and utility of selection
methods in personnel psychology:
Practical and theoretical implications of
85 years of research findings , Psycholo-
gical Bulletin, vol. 124, nO 2, p. 262-275.
HENEMAN, H.G. et T. JUDGE (2002).
Staffing Organizations, New York,
McGraw-Hill.
PETTERSEN, N. (2000). Evaluation du po-
ten tiel humain dans les organisations:
elaboration et validation d'instruments de
mesure, Quebec, Presses de l'Universite
du Quebec.
(( Recherchons personnel qualitie ))
La societe Vert Azur offre des services
d'amenagement paysager et de tonte de
gazons a des clients residentiels de la
banlieue d'Ottawa. Au cours des deux
premieres annees d'existence de Vert
Azur, la firme ne comprenait que Marc
et Tom, les deux proprietaires. En-
semble, pendant la saison estivale, les
deux camarades s'occupaient de l'en-
tretien des gazons, des plates-bandes,
des fleurs et des arb res d'une centaine
de clients. Au cours des deux annees
suivantes, en raison du phenomene du
bouche-a-oreille, la clientele de Vert Azur
a connu une croissance importante.
Marc et Tom ont alors achete un autre
camion et embauche deux personnes
chargees uniquement de la tonte des
gazons.
Apres 6 annees d'une croissance sou-
tenue, la petite entreprise comptait
10 employes affectes a la tonte des
gazons; de leur cote, Marc et Tom s'oc-
cupaient de moins en moins d'ame-
nagement paysager et de plus en plus de
la gestion d'une entreprise en crois-
sance. Les deux associes souhaitaient a
cette epoque accelerer la croissance de
leur entreprise et ameliorer sa rentabi-
lite. Dans cet esprit, une decision impor-
tante consistait a offrir aleurs clients un
service d'arrosage visant a controler les
mauvaises herbes. Selon leur analyse, ce
service serait beaucoup plus rentable que
la tonte des gazons. Vne autre decision
qui contribuerait au developpement de
leur entreprise consistait a lancer une
vaste campagne de promotion qui com-
prendrait l'envoi de brochures et un ser-
vice de
Au debut de la saison suivante, Marc
et Tom ont cons tate une croissance
appreciable de leurs affaires. En particu-
lier, plusieurs clients demandaient Ie
service de controle des mauvaises
herbes. Heureusement que Marc et Tom
avaient suivi la formation de deux
semaines exigee par la loi pour etre en
mesure de manipuler des produits chi-
miques servant au controle des mau-
vaises herbes. Toutefois, compte tenu de
la forte demande, ils devaient recruter
au moins quatre autres personnes quali-
fiees pour Ie traitement des mauvaises
herbes. Ils devaient aussi voir a l'em-
bauche de nouveaux employes affectes
a la tonte des gazons. Mais l'annonce
qu'ils ont placee au centre d'emploi la
semaine precedente n'avait pas suscite
beau coup d'interet chez les demandeurs
d'emplois. Ayant beaucoup investi dans
leur campagne de promotion, Marc et
Tom etaient naturellement inquiets
devant la tournure des evenements.
Que peuvent faire Marc et Tom?
PartieII I lesdefis de la competence
La nouvelle recrue
Pendant ses etudes, Marie-Jeanne
occupait unposte atemps partiel dans
Ie centre d'appels d'une institution
Peu de temps apres avoir
obtenusonbaccalaureat,ellea une
promotion comme chef d'equipe dans
ce centre d'appels. Travaillant atemps
plein, elle avait huit personnes asa
chargeetellepassaitlaplusgrandepar-
tie de son tempsagerer les horaires de
travailetaassurerlaqualiteduservicea
la clientele. Elle s'occupait aussi de la
gestion et de l'organisation du traite-
ment des appels emanant des services
internesde la societe. II faut savoir que
Ie centre d'appels pouvait traiter en
moyenne 40000 demandes d'informa-
tion par mois et que la qualite du
serviceestcontroleesurlabasedesindi-
cateurssuivants:
la duree moyenne du traitement de
la demandei
Ietempsd'attenteparrapportaladu-
ree de la conversation etaunombre
d'appels auxquels aucune reponse
n'aeteapporteei
Ie nombre d'appels par pays et par
langue;
l'originedes reponses;
la repartition des questions par
themes.
AIa suitedudepartd'unmembrede
son equipe, Marie-Jeanne a participe a
l'embauche d'une nouvelle recrue qUi
allaitse joindreal'equipeIe lendemain
matin.Apresunelonguejourneedetra-
vail, elle s'estmise arHlechiral'arrivee
du nouvel employe. Elle s'est demande
ce qu'elle devrait faire pour qu'il s'in-
tegre bien dans l'equipe. Elle a alors
consulte les documents du service des
ressources humaines decrivant les poli-
tiques et les procedes et methodes du
centre d'appels. Elle a souUgne les sec-
tions importantes et decide de faire au
nouvel employe une synthese de ces
documents, en insistant surtout sur la
procedurededeterminationdeshoraires
de travail. Etant donne que Ie centre
d'appels fonctionne six joursparsemai-
nependanttoutel'annee, Marie-Jeanne
trouvait important d'expliquer claire-
ment cette procedure a Ia nouvelle
recrue. Elle jugeaitegalementimportant
de lui decrire les regimes d'avantages
sociaux afinde l'aider afaire des choix
eclaires. Aussi, puisque l'assiduite dans
sonequipelaissaitadesirer,ellearesolu
de lui dire qu'elle ne pourrait tolerer
un trop grand nombre de retards ou
d' absences.
oComment trouvez-vous l'approche
deMarie-Jeanne?
8 Quelles suggestions pourriez-vous
luifaire?
Apn':s l'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitetreplusaptea:
Expliquerpourquoilaformationestuneactiviteimportantedelagestion
des ressourceshumainespourles employeurs, les equipesdetravail, les
cadreshierarchiquesetles employes.
Situerles rolesdediversacteursenmatieredeformation: l'employe, la
directiongenerale, ladirectiondesressources humaines, les cadreshierar-
chiques, les instancesgouvernementales, les entreprisesdeformation,
les etablissementd'enseignementetles associationsprofessionnelles.
Comprendreles exigencesdela Loifavorisant Ie developpementdela
formationdelamain-d'ceuvre.
Connaitrela principaledemarchequ'onutilisepouranalyserles besoins
enformation.
Concevoirunplanparticulierdeformation.
Prevoirdesinterventionssusceptiblesdefavoriserl'apprentissageet
Ie transfertdes apprentissages.
Mettreenplaceunestrategied'evaluationdelaformation.
Partie /I I Les defis de la competence
L'univeTsiteauboulot:laformation enentrepriseprenddugalon'
Le temps est loin ou l'Universite
Hamburger de McDonald's faisait sourire.
Aujourd'hui, la formation continue n'est
plus un synonyme de vacances ou de mise a
l'ecart. De plus en plus d'entreprises ont
un interet sincere a ce que leurs employes
ame/iorent leur formation, de plus en plus
souvent par Ie biais de cours universitaires
donmis dans les locaux memes de I'entre-
prise. La possibilite de suivre des cours
payes, parfois meme un MBA, joue un role
important dans les decisions des jeunes
dip16mes dans les domaines les plus en
demande. Voici Ie portrait de la penetration
de l'universite dans Ie monde des affaires.
En 1997, Provigo a cree I'Academie
Provigo pour systematiser La formation de
ses employes. n s'agissait d'une excrois-
sanee du service des ressources humaines
qui n'avait pas de domicile fixe.
Trois ans plus tard, l'Academie Provigo
a cesse d'etre virtuelIe: elle a emmenage
dans des locaux situes a l'arriere du maga-
sin Loblaw du boulevard Sainte-Croix.
Depuis, la proportion des activites de for-
mation qui se deroulent en salle de cours a
grimpe a 20%.
Cette evolution de la formation chez
Provigo reflete ['importance grandissante de
cette activite pour les entreprises quebe-
coises. La haute direction est de plus en
plus engagee dans l'evaluation des diffe-
rentiels de competences, comme sont
appelees les lacunes de formation dans Ie
jargon des specialistes.
Avant, on craignait qU'autoriser un
employe 11 acquerir de la formation
suppIementaire lui donne des ailes", estime
Cristina Romero, directrice du groupe Ineo,
specialise dans la formation. Maintenant,
la plupart des dirigeants ant compris que
c'est, au contraire, une maniere de Ie garder.
Sans parler de l'impact sur la productivite.
Chez Provigo, un nouvel employe rer;:oit
systematiquement un entrafnement a la
tache", explique Diane Trudel, directrice
du centre de formation, Ie nouveau nom de
I'Academie Provigo. L'entreprise n'a aucune
difficulte a atteindre Ie 1 % de la masse
salariale prescrit par Ie gouvemement du
Quebec; 7 millions ont ete depenses en
2002 par l'intermediaire du centre de for-
mation, qui assure 95 % de la formation
etant donne Ia specialisation des cours.
Environ 10000 employes passent par Ie
centre de formation chaque annee.
Formation unlversitaire
Dans certains domaines, Ia formation en
entreprise constitue meme un atout pour
attirer ies jeunes dip16mes. Beaucoup
d'etudiants nous posent des questions sur
notre programme de formation, explique
Louise Gagnon, responsable du programme
universitaire ala Banque Nationale. nest
unique au Canada en ce sens que tous nos
employes peuvent y avoir acces: il leur suf-
fit de remplir certaines conditions. Il n'y a
pas de quota; it peut y avoir 5 participant5,
ou 500. Dans d'autres entreprises, les em-
ployes qui rer;:oivent de la formation univer-
sitaire sont plus ou mains choisis par leurs
superieurs.
1. M. Perreault, L'universite au bou.lot: la formation en entreprise prend du galon , La Presse,
cahier special,S fevrier 2003, p. 1.
Chapitre 6 I Developper les competences
Depuis 1996, entre 3000 et 5000
employes de la BN ont suivi un programme
de premier cycle, et 500 une maitrise de type
MBA. La BN supporte Ie cout des cours:
3000 $ pour Ie premier cycle, et 9000 $
pour Ie deuxieme, en plus des coilts indi-
rects (liberations, entre autres) qui gonflent
fa facture de 50 %. Comme Ie bac dure de
trois aquatre ans et la maftrise, deux ans
et demi, les couts atteignent un adeux mil-
lions par annee. {( Pour des considerations
strategiques , M"1e Gagnon n'a pas voulu
preciser a quelle proportion de Ia masse
salariale cet investissement equivaut.
Les cours de la BN ont lieu Ie vendredi
et Ie samedi, et une journee est allouee par
cours pour les examens. lis sont donnes
dans Ies succursaies quand une dizaine
d'employes y sont inscrits, ou dans une cons-
tituante de I'Universite du Quebec; Us peu-
vent aussi etre suivis adistance, par Ie biais
de Ia TeIe-universite TeIuq. Les employes de
la BN qui ne travaillent pas au Quebec -
environ 4000 sur 17000 - sont presque
tous inscrits a la formation a distance,
en vertu d'ententes avec des universites
locales.
Le programme universitaire volue cons-
tamment. Par exempie, nous avons recem-
ment introduit une maitrise en affaires
agricoZes, dit M"1e Gagnon. Mais il n'est
pas essentiel pour un employe de suivre des
cours pour avoir des promotions, selon elle.
M"1e Romero, du Groupe [neo, pense au
contraire que de plus en plus d'entreprises
favorisent les employes qui acceptent des
formations suppIementaires. Si on prend
un cas de figure OU un employe travaille
60 heures par semaine et un autre en tra-
vaille 45 et etudie 10 a15 heures, Ie second
sera favorise dans les promotions, seion
MY'ze Romero.
II est de plus en plus evident que la duree de vie des entreprises repose sur l'en-
gagernent de leurs dirigeants envers Ie developpernent des cornpetences des
employes. La mise en situation qui precede illustre Ie fait que cet engagement
peut se manifester par la mise en place de programmes et de politiques visant
asysternatiser et aofficialiser la gestion de la formation. Heureusement, des
entreprises comme Provigo et la Banque Nationale reagissent avec determina-
tion au deti consistant adevelopper les competences requises par l'economie
du savoir. Par contre, d'autres entreprises accordent peu d'importance au
developpement du savoir, du savoir-faire et du savoir-etre de leurs ressources
humaines. En outre, parmi les entreprises qui font de la formation, plusieurs
s'y prennent maL Vne analyse des besoins en formation escamotee, une peda-
gogie inadequate et Ie manque d'appui du personnel d'encadrement sont
quelques-unes des nombreuses erreurs qui font que la formation n'apporte
pas toujours les resultats escomptes. Pour s'ameiiorer, il faut, d'une part,
mieux comprendre l'enjeu de la formation et, d'autre part, effectuer une ana-
lyse rigoureuse des besoins en formation et elaborer un plan de formation qui
tiendra la route et favorisera Ie transfert des apprentissages.
PartieII ILes defis dela competence
Voila l'objetdupresentchapitre. Dansunpremiertemps, nousexplorons
Ie domaine du developpement des competences. II est ensuite question de
l'evolution economique, technologique et legale qui confirme l'importance
que l'entreprisedoH accorder a la formation professionnelle. La section sui-
vantepresenteles differentsacteurs de la formation, soitl'employe, la direc-
tiongenerale, la directiondes ressources humaines, les cadres hierarchiques,
les instances gouvernementales, les entreprises de formation, les etablisse-
mentsd'enseignementetIes associations professionnelles. Les deuxsections
suivantesabordentlesexigencesHees ala miseenceuvredesactivitesdeges-
tionde la formation, soitl'analysedes besoinsdeformationetla conception
du plande formation. Puis, nousvoyons l'evaluationde la formation. Nous
terminonscechapitreparunediscussionsurl'apprentissageetIetransfertdes
acquisdelaformation.
_
Al'heure actuelle, dans les medias, les associations professionnelles et les
milieuxdetravail, onentendbeaucoupparlerdelacompetence,delagestion
parcompetences,delaformation, dudeveloppementdesressourceshumaines,
du perfectionnement, du recyclage de la main-d'ceuvre, du developpement
organisationnel, de l'organisationapprenanteet de regimes d'apprentissage.
Cela tient au fait que Ie developpement ducapital humaina clairementHe
designecommeetantla conditionnecessairealacompetitivitedesentreprises
etdes nations. La presente section vise a baliser, aumoins partiellement, ce
vaste domainedudeveloppementdes competences. Nousy presenteronsles
termes-cles, lasituationqUi prevautactuellementainsique les liens existant
entrelaformationetlesautresfacettesde la gestiondesressourceshumaines.
6.1.1 Les termes-c1es
D'abord,lacompetencecomprendIe savoir, Iesavoir-faireetIe savoir-etrequi
sontmisenceuvredansl'actionetquifontladifferenceentreunrendement
ende\ades attentesetunrendementaU-dela desattentes. Onreconnaita la
personne competente une certaine expertise! des connaissances, un savoir-
faire etdescomportementsappropriesaunefonction. Lagestionparcompe-
tences consiste aagir surIe savoir, Ie savoir-faire etIe savoir-etre de maniere
queles ressourceshumainessoientenmesured'ameIiorerleur rendementet
des'adapteral'evolutionducontexteeconomique,technologiqueetsocialde
l'entreprise. Commeapprocheparticuliere, lagestionparcompetencesaidea
batirunliensolideentrelesplansdedeveloppementdesemployesetlescom-
petencesnecessairesala performancedel'entreprise.
La formation, qui est une d'un systeme de gestion par
competences, inclut toutes les activites d!apprentissage ayant pour objet
l'amelioration des competences des employes. Elle repond ades criteres
precis lies al'emploi. nexiste une formation professionnelle structuree ou
Chapitre 6 \ Developper les competences
formelle qui r ~ o i t l'appui logistique et financier de l'entreprise, de meme
qu'une formation professionnelle non structuree ou informelle qui n'a pas un
objectif manifeste ou un contenu precis. La formation continue traite de la
formation des jeunes et des adultes, consideree comme un processus qui dure
toute la vie et qui vise it developper l'autonomie et Ie sens des responsabilites.
Le developpement des ressources humaines comprend les pratiques de for-
mation, d'evaluation du rendement, de gestion des carrieres, etc., qui ont
pour but d'ameliorer les competences des ressources humaines et leur contri-
bution it l'entreprise, et ce, selon un horizon plus lointain que celui de la reali-
sation de la tache actuelle. Alors que la formation vise acorriger des lacunes
constatees dans la realisation du travail, Ie developpement des ressources
humaines cherche arepondre aux besoins futurs de l'organisation.
Le perfectionnement est oriente vers Ie cteveloppement des competences
deja acquises partiellement qui s'averent necessaires a une plus grande effi-
cacite dans l'exercice de fonctions futures. Quant au recyclage de la main-
d'ceuvre, il permet la mise ajour des competences requises suivant l'evolution
du travail aaccomplir. II s'agit d'aider les personnes a s'adapter it la vie au tra-
vail ala suite de changements importants ou de l'abolition de postes.
Le developpement organisationnel est un processus de changement plani-
fie qui a comme finalite l'ameIioration de l'efficacite de l'entreprise ainsi que
Ie bien-etre de ses employes. Les interventions en matiere de developpement
organisationnel peuvent aussi viser a ameliorer Ie fonctionnement des
equipes de travail. La demarche de changement proposee par un projet de
developpement organisationnel pourrait comprendre l'activite de formation
soit comme stimulation, catalyseur au soutien du changement au de la trans-
formation de l'organisation.
II est aussi beaucoup question, dans les milieux d'affaires, de l'organisation
apprenante, qui a su developper la capacite de creer, d'acquerir et de transferer
des connaissances. L'organisation apprenante, au intelligente, peut etre
definie comme une entreprise au les membres peuvent sans cesse developper
leurs capadtes et de nouvelles fas;ons de penser et ou les employes apprennent
comment apprendre ensemble sur une base continue. L'organisation appre-
nante met en place un ensemble de conditions favorables au partage du savoir
et au developpement des competences. Elle encourage ses membres a ap-
prendre en permanence par l'autoformation, Ie coaching, Ie mentorat,
l'echange de l'information et l'utilisation des technologies de l'information.
Aussi, dans l'organisation apprenante, on dispose de mecanismes pour
concevoir et ameliorer constamment ses processus (Harvey, 2002).
La gestion des connaissances (knowledge management) est une autre expres-
sion qui a connu un essor au caurs des dernieres annees. Elle consiste a reper-
torier les cannaissances et les expertises dont dispose l'organisation et qui
representent des atouts pour celIe-d. La gestion des connaissances comprend
aussi les activites d'analyse des processus de creation de savoirs, de stockage
et de transmission des connaissances. EIle requiert egalement la planification
et Ie contrale des actions visant a developper les connaissances et Ies proces-
sus de fas;on aaccroitre la valeur de son capital intellectuel en vue d'atteindre
les objectifs organisationnels.
Mentionnons finalement les regimes d'apprentissage, qUi favorisent I'ac-
quisition de competences exigees par l'exercice d'un metier. La formule de
l'apprentissage consiste a soumettre Ies apprenants a une formation theorique
et technique en classe ainsi qu'a une formation pratique chez un employeur.
Dans les secteurs de la construction et de l'automobile, on favorise cette
approche qui permet d'apprendre un metier en travaillant.
6.1.2 Portrait de la situation actuelle
Entre SS et 200 milliards de dollars americains sont investis chaque annee
dans la formation en entreprise aux Etats-Unis, selon une etude menee en
2001 par la revue Annual Review of Psychology. On observe toutefois que les
investissements en formation des entreprises canadiennes n'ont pas beaucoup
augmente ces dernieres annees, selon un sandage effectue par Ie Conference
Board. Alors que les entreprises investissaient 849 $ par employe en 1993, ce
montant Hait de 8S9 $ en 2000. Un sandage Leger Marketing, paru en novem-
bre 2001, reveIe par ailleurs que plus de 30 % de la population quebecoise
participe aune formation chaque annee. En France, on estime que 9 millions
de personnes ant suivi au mains une formation continue entre janvier 1999
et fevrier 2000, soit 28 % des personnes ayant termine leur formation initiale
(INSEE, 2000). Notons aussi que plusieurs entreprises ne lesinent pas en ce qUi
concerne la formation de leurs employes. Ainsi, la societe d'electrolyse et de
chimie Alcan offre entre 7S et 90 heures de formation par annee par employe.
La raffinerie Shell de Montreal croit, pour sa part, etre en avance sur la for-
mation donnee en France dans Ie meme secteur d'activite. De son cote,
Cascades forme chaque annee environ 10000 de ses 14000 employes. Ainsi,
selon certaines indications, i1 se developpe une veritable culture de la
formation qui est en mesure de soutenir la concurrence internationale.
Pour comprendre l'etat actuel de la formation en entreprise, i1 faut egale-
ment se demander qui re<;oit de la formation et de quel type. Selon plusieurs
specialistes, l'offre de formation n'est pas distribuee egalement. De nom-
breuses entreprises reservent leurs activites de formation aux cadres. Ce sont
donc les personnes au sommet de la hierarchie de l'organisation qui beneti-
cient Ie plus de la formation. Les individus plus scolarises profitent aussi dans
une plus large part des investissements en formation qu'effectuent les entre-
prises. On note, par ailleurs, que plus l'employe vieillit, moins l'employeur
semble manifester d'interet pour son developpement professionnel.
La formation est egalement assez variable selon les secteurs d'activite. Par
exemple, les secteurs de la finance, des assurances et des affaires immobilieres
sont plus portes adonner de la formation que les secteurs du commerce de
gros vehicules automobiles, de pieces et d'accessoires. De meme, tout indique
que les secteurs d'activite en mutation investissent davantage en formation
(De Smet, 1999). Les petites et moyennes entreprises, quant aelles, investis-
sent moins que les grandes entreprises dans la formation de leurs employes.
Par ailleurs, les entreprises qui ont une tradition de promotion interne
(recrutement interne plutot qu'externe) et celles qui ont implante de nou-
velles technologies ont tendance ainvestir davant age dans la formation. Du
Partie II Les defis de la competence I
point de vue de la main-d'reuvre, il existe donc de grandes differences quant
it l'acces it la formation.
6.1.3 La gestiondelaformation:sesrelationsaveclesautres
activitesdeGRH
Les diverses facettes de la GRH peuvent appuyer l'activite de formation. En
retour, la formation peut aussi contribuer au bon fonctionnement des autres
facettes de la GRH. C'est pourquoi il importe d'integrer la formation dans la
GRH pour renforcer la synergie entre les sous-systemes.
D'abord, si la direction a procede it une planification strategique des
ressources humaines, il sera plus facile d'harmoniser la formation aux orien-
tations et aux priorites de l'entreprise. La planification operationnelle permet,
par ailleurs, de prevoir une situation de desequilibre, telle une penurie quali-
tative de main-d'reuvre, it laquelle elle peut remedier en agissant sur les com-
petences (voir Ie chapitre 3).
Vne analyse du poste effectuee adequatement aide it determiner avec
precision ce que l'employe doit faire pour avoir un bon rendement dans ses
fonctions. Une analyse du poste et une description du poste ajour facilitent
l'etablissement des besoins en formation en relation avec les exigences reelles
du poste. Les renseignements sur les activites, les taches et les responsabilites
que procure l'analyse du poste aident egalement aelaborer un contenu des
apprentissages bien adapte it la rea lite du travail it accomplir.
Ensuite, il existe une relation directe entre la qualite des personnes
embauchees et les besoins en formation. Plus l'entreprise reussit it attirer, a
embaucher et it integrer des candidats hautement qualifies, moins les besoins
en formation seront importants. En outre, une organisation qUi valorise la
competence peut evaluer les candidats en partie selon leurs aptitudes it
apprendre. Ainsi, les nouveaux employes seront plus disposes aapprendre des
fa<;:ons de faire differentes.
Notons egalement que l'investissement en formation peut contribuer it
redorer l'image d'une entreprise. Ainsi, certaines organisations choisissent de
miser sur la formation pour developper leur image d'employeur de choix de
maniere aaccroitre leur capacite aattirer un plus grand nombre de candidats.
Par exemple, la fonction publique federale a, dans un elan de modernisation,
decide d'ameliorer l'offre de formation afin d'attirer et de retenir des per-
sonnes qualifiees.
Les resultats obtenus par les employes aux evaluations du rendement ren-
seignent la direction sur les besoins en developpement des ressources
humaines. Le superieur hierarchique peut proposer aun employe, al'occasion
de l'entretien d'evaluation du rendement, Ie contenu de Ia formation suscep-
tible de favoriser son cheminement professionnel. Notons qu'avec l'evalua-
tion multi source (voir Ie chapitre 8), I'employe evalue obtient une retroaction
de son superieur, de ses subordonnes, de ses clients et de ses collegues, qUi est
de nature al'aider it mieux cerner ses besoins en formation.
Par ailleurs, de plus en plus d'entreprises adoptent la remuneration des
employes selon Ie nombre, Ie type ou la profondeur des competences qu'iIs
ont acquises (St-Onge, 1998). Ainsi, des organisations comme Shell, Hydro-
Quebec, General Electric, Alcan et Bombardier Aeronautique ont mis en place
une remuneration basee sur l'acquisition de competences.
J:organisation du travail, tout comme la formation, peut etre generatrice
d'apprentissages. lei, deux constats s'imposent. Premierement, les experiences
de travail qui posent un deti donnent lieu ala plupart des apprentissages qUi
se realisent dans Ie milieu de travail. Deuxiemement, les competences ~ deve-
loppent Ie mieux dans un contexte de responsabilisation ou Ia personne
detient une marge de mana'uvre, ou elle peut prendre des initiatives, faire des
propositions, decider, etc. (Le Boterf, 2000). C'est donc dire qu'une organisa-
tion du travail qui favorise la responsabilisation de la personne et son engage-
ment dans divers projets sera eUe-meme genera trice de competences. Bref,
retenons l'idee qu'i! est possible d'organiser Ie travail de fa\on qu'il soit for-
mateur (Darvogne et Noye, 2000).
Selon la Loi sur la sante et la securite du travail, il revient aI'employeur de
prendre Ies mesures necessaires pour assurer Ia securite et I'integrite physique
des travailleurs. n doit notamment former de maniere adequate les travail-
leurs afin qu'ils aient les habiletes et Ies connaissances requises pour accom-
plir leur travail de fa\on securitaire.
Mentionnons enfin que la formation s'avere une composante essentielle
de tout programme de preparation de la releve dans Ie cadre d'une gestion des
carrieres.
_ L'importanceconfirmeedudeveloppement
descompetences
Plusieurs facteurs expliquent pourquoi la societe, Ies dirigeants d'entreprise et
les syndicats favorisent aujourd'hul, plus que jamais, la formation profes-
sionnelle comme principal vehicule d'amelioration de la productivite et de Ia
qualite de la vie des gens. Dans ceUe section, nous presenterons l'evolution
economique, technologique et legal qui fait du developpement des compe-
tences un enjeu cruciaL
6.2.1 L'economie etlanecessitedelaformation continue
La mondialisation, l'intensification de la concurrence et la tertiarisation de
l'economie expliquent l'importance que revet la formation qualifiante (voir Ie
chapitre 2). Une main-d'a'uvre qualifiee, en tend-on de plus en plus, s'avere
une variable strategique pour Ie developpement economique (Charest, 1999).
Alors que la consommation s'hypersegmente et que Ie consommateur devient
de plus en plus exigeant, les entreprises doivent recourir a la creativite, a
l'esprit d'innovation, au savoir, au savoir-faire et au savoir-etre de chacun.
Partie II I Les defis de fa competence
Notons aussi que l'entreprise qui privilegie l'amelioration continue de la qua-
lite doit aller au-dela de la formation par rapport a une tache specifique et
favoriser une formation qui aide ses employes a avoir une vue d'ensemble des
processus de travail. La formation accompagne d'ailleurs dans la plupart des
cas I'implantation de programmes de qualite totale.
Malheureusement, dans ce contexte concurrentiel, un frein important au
developpement des ressources humaines est Ie manque de temps. Les em-
ployes manquent de temps pour leur propre apprentissage en raison des con-
traintes que comporte leur travail. Pour leur part, de nombreux employeurs
affirment qu'ils ne sont pas en mesure d'accorder aux employes Ie temps
necessaire a la formation (FCEI, 2002). Un defi majeur consiste donc a trou-
ver des moyens de developper les competences dans Ie respect de ces
contraintes.
6.2.2 L'evolution de la technologie et la formation
II va sans dire que l'essor technologique genere des besoins en formation de
la main-d'ceuvre. Pour developper l'industrie pharmaceutique ainsi que les
secteurs de l'aerospatiale, de la biotechnologie et de l'informatique, il faut
pouvoir compter sur une main-d'ceuvre competente. L'arrivee de nouvelles
technologies change plusieurs metiers. L'ouvrier sur la chaine de montage
doit savoir travailler avec des outils informatises. La secrHaire doit aujour-
d'hui avoir des connaissances en bureautique.
Pendant que Ie marche de l'informatique continue sa croissance et que la
puissance des ordinateurs augmente sans cesse, les compHences doivent
suivre. II n'est pas surprenant de constater, dans ces conditions, que, dans
plus de la m o i t ~ des pays de l'Union europeenne, la majeure partie des heures
de formation continue est consacree a l'informatique, au traitement des don-
nees et a la bureautique (Le Monde
l
2002). Le savoir represente desormais un
outil essentiel pour evoluer dans l'ere de l'information. A l'occasion d'une
enquete faite par Statistique Canada, 68 % des participants ont indique que
l'avenement des ordinateurs et des technologies de l'information avait modi-
fie a la hausse les exigences professionnelles liees a leur poste (Lowe, 1997).
L'effort mental se substitue a l'effort physique. L'acceleration du rythme des
innovations technologiques impose aussi Ie renouvellement des competences
a des intervalles plus rapproches. Comme l'exprime avec eloquence
Dominique Bouteiller (1997), une partie importante des comp:tences de
l'entreprise sont {( biodegradables . II faut donc les renouveler pour maintenir
Ie capital de comp:tences de l'entreprise.
II va sans dire que la formation de base est indispensable si l'on veut pou-
voir composer avec la complexite technologique. Malgre ce constat, une
etude recente de Statistique Canada met en relief Ie fait que 36 % des travail-
leurs et pres de 20% des cadres ont de la difficulte a lire ou a rediger un texte
tres simple. Une formation de base solide en mathematiques et en langues
s'impose donc comme enjeu de developpement economique. Pour combler
les lacunes de leurs ressources humaines a cet egard, certains employeurs
investissent dans la formation initiale. C'est ainsi que, a la suite de l'acquisi-
tion d'equipements sophistiques pour son usine et jugeant la formation
initiale de ses employes insuffisante, la firme Natrel a offert aces derniers un
programme de formation de base. Notons egalement Ie cas d'ouvriers de l'en-
treprise Smurfit-Stone qui se sont inscrits a un cours d'application de la
langue au travail, auquel on a ajoute des donnees mathematiques de
base.
6.2.3 L'encadrement legal de la formation
L'enjeu de la qualification de la main-d'o=uvre est ace point crucial que cer-
tains gouvernements ont adopte des lois visant a favoriser l'investissement
des entreprises dans la formation de la main-d'o=uvre. En France, la loi du
16 juilIet 1971 instaure l'obligation pour les entreprises comptant 10 salaries
et plus de participer au financement de la formation professionnelle conti-
nue. La Ioi du 31.decembre 1991 generalise cette obligation a toutes les entre-
prises et etablit des taux de contribution minimaux. Cela n'empeche pas les
societes d'investir au-deia de l'obligation legale ou conventionnelle en con-
fiant a leur organisme collecteur la gestion d'une partie ou de la totalite de son
budget de formation. Inspiree par la loi la loi 90 a vu Ie jour au
Quebec en 1995. L'objectif de cette loi est d'ameliorer Ia qualification de la
main-d'o=uvre, de maniere afavoriser l'emploi, l'adaptation et l'insertion en
emploi ainsi que la mobilite de la main-d'o=uvre.
Tout employeur au Quebec, incluant Ie gouvernement du Quebec, ses mi-
nisteres et les organismes qUi en sont mandataires, dont Ia masse sal aria Ie est
de 250000 $ ou plus, devient assujetti a cette loi. Celle-ci prevoit que I'em-
ployeur est tenu d'investir l'equivalent d'au moins 1% de sa masse salariale
dans la formation et d'en faire la declaration au ministere du Revenu. Dans Ie
cas on l'employeur ne ferait pas cet investissement, Ie montant total ou Ie
solde serait preIeve par Ie ministere du Revenu et verse dans Ie Fonds national
de formation de la main-d'o=uvre. Si Ies depenses de formation admissibles
pour une annee donnee sont superieures au montant de Ia participation mini-
male exigee par Ia IOi, l'excedent est comptabilise pour les annees subse-
quentes. Le tableau 6.1 decrit comment les employeurs peuvent s'acquitter de
leurs obligations en matiere de formation de leurs ressources humaines.
Avec cette lOi, dit-on, Ie reflexe de former se developpe dans les entre-
prises (GuaYI 2002). Ainsi, 9 entreprises quebecoises sur 10 declarent avoir
parraine de la formation pour leurs employes.
En somme, la reconnaissance, la valorisation et Ie developpement des
savoirs s'imposent dans Ie cadre economique, technologique et l{;gal actuel. II
s,agit maintenant de prevoir un plan d'action qui servira arelever les dHis du
developpement des competences.
LES MOVENS MIS ALA DISPOSITION DES EMPLOVEURS POUR SE
CONFORMER ALEURS OBLIGATIONS EN MATIERE DE FORMATION
_ Les defis du deve10ppement des competences
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le fait, pour une entreprise, de s' engager dans ({ la course au savoir afin de
develop per les competences de ses ressources humaines mieux et plus rapide-
ment que ses concurrents comporte plusieurs avantages, mais aussi plusieurs
defis dont certains sont presentes au tableau 6.2.
6.3.1 Investir suffisamment dans la formation professionnelle
Pour de nombreuses entreprises au Quebec, la question n'est plus de deter-
miner s'il faut investir en formation, mais plut6t a quel rythme et pour quels
employes. Alors que certaines entreprises locales et etrangeres investissent
jusqu'a 10% de leur masse salariale dans la formation, il appartient al'em-
ployeur d'evaluer si Ie minimum requis de 1% est suffisant pour faire face a
la musique. C'est ainsi que Couche-Tard, Ie chef de file des chaines de depan-
neurs au Canada, a choisi d'investir 3,6 % de sa masse salariale pour former
LES DfFIS DE LA FORMATION
Chapitre 6 \ Oevelopper les competences
ses employes au service a la elientele, a la gestion et a la commercialisation.
Par ai1leurs, au lancement de la nouvelle usine de production d'automobiles
Saturn, chaque employe recevait entre 350 et 700 heures de formation
(Rubinstein et Kochan, 2001). Les entreprises comme celIe-la voient dans la
formation un investissement plutot qu'une depense. L'idee de la formation
investissement engendre la croyance que la formation, ~ rapporte
(Bernier, 1999).
6.3.2 Favoriser une gestion sbab!gique de la formation
On doit investir dans Ie developpement des competences de f ~ o n coherente
avec la mission, la vision et la strategie de l'organisation. Al'occasion d'une
recherche faite au moyen d'un questionnaire, les directeurs de la formation
ont degage comme priorite future de leur organisation l'etablissement de liens
appropries entre la strategie d'affaires et la formation (Foucher, 1997). Les par-
ticipants a cette etude ont egalement accorde la priorite a l'elaboration et a
l'application d'une strategie de formation ainsi qu'a l'integration de la forma-
tion a un plan de developpement organisationnel. Ainsi, la formation peut
servir a favoriser Ie travail d'equipe, les comportements ethiques et la diver-
site de me me qu'a instaurer une culture d'apprentissage organisationnel. Par
exemple, la societe-conseil DMR a lance son propre centre d'apprentissage
pour retenir ses employes-ell's et soutenir sa croissance. La formation peut
aussi permettre de faire face au phenomene du vieillissement de la main-
d'ceuvre et de relever Ie defi de la preparation de la releve.
6.3.3 Se preoccuper des veritables besoins en formation
Le fait de se preoccuper des veri tables besoins en formation exige une analyse
complete et approfondie de la situation. II faut bien connaitre Ia situation
actuelle dans Ie milieu de travaiL n importe aussi de savoir si l'organisation
desire introduire des changements qui entraineront de nouvelles exigences
quant aux competences. Une formation justifiee par une telle analyse est de
nature a repondre a des besoins reels en formation. Mais qU'entend-on par
"besoins en formation ? Les besoins expriment un ecart entre la situation
actuelle et la situation desiree. eet ecart doit cependant etre dO a un manque
de competences pour susciter des besoins en formation. Plus loin dans ce
chapitre, nous presenterons une approche structuree permettant de realiser
I'analyse des besoins en formation des ressources humaines.
6.3.4 Utiliser les bonnes techniques de formation
Pour repondre ala question de savoir comment former, il importe de con-
siderer Ie profil des apprenants. Par exemple, pour un personnel d'experience,
on recommande une demarche axee sur Ia resolution de problemes, la partici-
pation, Ia possibilite de mettre en application les connaissances acquises en
cours de formation et un encadrement personnalise (Rivard, 2000). II existe
d'ailleurs une panoplie de techniques de formation qui peuvent repondre a
Partie II Iles defis de la competence
differents besoins en formation et faciliter la realisation d'objectifs d'appren-
tissage. En matiere de logistique, une recherche revele la tendance au rapa-
triement de la formation a l'interieur de l'organisation ainsi que l'utilisation
croissante des res sources internes a des fins de formation, c'est-a-dire la con-
tribution accrue des superieurs hierarchiques et des collegues a la formation
(Foucher, 1997).
6.3.5 Responsabiliserchaqueemployefaceasonprojetde
developpementprofessionnel
Un nombre grandissant d'entreprises cherche a responsabiliser }'employe face
a son projet de developpement professionnel. Suivant cette vision de la rela-
tion d'emploi, l'employe est maitre de son destin et responsable de ses projets
de developpement professionnel. Les programmes d'autoformation incitent
d'ailleurs les employes aprendre en main l'essentiel de la responsabilite de
leur formation (Foucher, 2000). On assiste donc a 1'autonomisation des
sujets sociaux sur Ie champ de la formation (Carre, 1997). L'employeur qui
adhere a cette vision de la formation offre un soutien logistique, comme
un centre de ressources comprenant de la documentation, des videos et des
cederoms, de fa<;on a encourager et a encadrer les employes au cours du
developpement de leurs competences.
6.3.6 S'assurerquelesinvestissementsdanslaformation donnent
desresultats
Une etude indique que la recherche d'une plus grande efficience a ete et
continuera d'etre, selon les repondants, une des principales priorites de leur
organisation en matiere de formation (Foucher, 1997, p. 46). Dans un con-
texte exigeant que l'on fasse toujours plus avec les ressources disponibles, il
faut prendre les mesures necessaires pour maximiser Ie transfert des acquis de
la formation et ainsi permettre a celle-ci d'etre un levier efficace. Cela
implique l'adoption d'interventions avant, pendant et apres la formation afin
de faciliter Ie transfert des apprentissages du milieu de formation au milieu de
travaiL L'evaluation de l'activite de formation permet, acet egard, de demon-
trer dans queUe mesure la formation a pu combler des besoins en formation
et contribuer aI'amelioration du rendement.
_ Les differentsacteursdelaformation
,.
L'employe, la direction generale, la direction des ressources humaines, les
cadres hierarchiques, les instances gouvernementales, les entreprises de for-
mation, les etablissements d'enseignement et les associations professionnelles
peuvent contribuer al'activite de formation.
6.4.1 L'employe
Au sein de milieux de travail ou l'on favorise de plus en plus la responsabilite
individuelle du travailleur face a son projet de formation, chacun doit faire
preuve d'initiative et recourir aux ressources internes et externes existantes
(Maurer, Pierce et Shore, 2002). De concert avec son superieur immediat et la
direction des ressources humaines, l'employe participe frequemment aI'eta-
blissement de ses besoins en formation au moyen de l'autoevaluation. II dis-
cute de sa formation avec son superviseur et suit I'evolution de celle-ci. Un
autre role de l'employe consiste autiliser I'expertise qu'il a acquise au cours
de la formation pour devenir ason tour formateur ou mentor dans Ie contexte
d'une formation structuree ou non structuree. L'employe pourrait aussi s'en-
gager dans un comite paritaire de sante et de securite qUi aurait comme man-
dat de participer ala formation des travailleurs.
6.4.2 La direction generale
Le soutien de la direction generale represente une condition essentielle ala
reussite de la formation. Si les membres de la direction assistent a certains
cours ou montrent par d'autres gestes qu'ils appuient la formation, les
apprenants pourront mieux saisir l'importance de leur participation et seront
d'autant plus motives amettre en pratique leurs apprentissages. Par ailleurs,
il est du res sort de la direction generale d'investir suffisamment dans la for-
mation professionnelle. Une etude indique a cet egard que l'accroissement
des budgets de formation varie en fonction de l'importance que la haute
direction accorde ala formation (Foucher, 1997).
6.4.3 La direction des ressources humaines
Jouant un role-de dans la planification des ressources humaines, dans l'orga-
nisation du travail, dans Ie recrutement et dans la sHection, la direction des
ressources humaines s'occupe egalement de la planification, de l'implantation,
de la coordination et du suivi des programmes de formation. Selon les resul-
tats d'une recherche portant sur l'evolution de la GRH entre 1975 et 1995, la
formation est apparue comme une responsabilite de plus en plus presente, se
situant en 1995 au deuxieme rang parmi 17 activites de GRH (Haines et
Arcand, 1997). C'est donc dire que l'expertise en matiere de gestion de la for-
mation est d'une importance capitale pour Ie professionnel de la GRH.
La direction des res sources humaines travaille conjointement avec la direc-
tion generale, Ie personnel d'encadrement et les employes a l'analyse des
besoins en formation. Vne autre responsabilite importante qUi lui incombe
est de concevoir Ie plan de formation et de gerer Ie transfert des apprentis-
sages. Les professionnels des ressources humaines informent les employes au
sujet des programmes de formation offerts et ils interviennent parfois aupres
des apprenants pour animer des seances de formation. Finalement, une res-
ponsabilite qui prend de l'ampleur consiste aevaluer l'activite de formation
et aprendre les mesures qui s'imposent pour ameliorer son efficacite.
6.4.4 Les cadres hicharchiques
Le personnel d'encadrement est appele aparticiper al'analyse des besoins en
formation ainsi quia la preparation et a la mise en ceuvre de la formation.
L'analyse des besoins se deroulera mieux si les employes se sentent a l'aise
pour parler avec leur superviseur dans un climat valorisant l'apprentissage et
caracterise par la confiance mutuelle. Pour assurer Ie transfert des apprentis-
sages du milieu de formation au milieu de travail, le personnel d' encadrement
doit etablir un climat de travail ouvert qUi facilite Ie changement de com-
portement des employes. Le superieur hierarchique qui encourage l'experi-
mentation de nouvelles methodes et qui tolere les erreurs peut creer un climat
favorable a la mise en pratique des acquis de la formation. Et, comme nous Ie
verrons plus loin dans ce chapitre, Ie coaching requiert l'engagement des
cadres hierarchiques dans les projets de formation (voir aussi Ie chapitre 9).
6.4.5 Les instances gouvernementales
Le gouvernement a comme mission de promouvoir et de soutenir Ie deve-
loppement de la formation de la main-d'ceuvre ainsi que de favoriser l'equi-
libre entre l'offre et la demande de main-d'ceuvre sur Ie marche du travail. En
particulier, les conseiIlers du gouvernement peuvent repondre aux questions
des employeurs et les renseigner au sujet des sessions de formation. Bref, les
instances gouvernementales offrent des mesures de soutien telles que l'aide a
la gestion previsionnelle des ressources humaines, a la determination des
be so ins en formation et al'evaluation du profil de competences.
6.4.6 Les entreprises de formation
Certaines entreprises possedent une expertise en GRH, et plus particuliere-
ment en formation des ressources humaines. II existe, selon Meignant (2001),
plus de 4S 000 organismes de formation en France, dont 7600 exercent cette
activite a titre principal. Elles offrent des conferences ou des ateliers sur un
theme precis, auxquels peuvent s'inscrire les membres d'organisations qUi
s'interessent a ce theme. Une societe de formation, par exemple, offre des
activites de formation pour developper Ie leadership des gestionnaires et des
employes. Certaines societes se specialisent aussi dans la formation continue
sur mesure selon les besoins exprimes par l'entreprise cliente qui fait appel a
ses services.
6.4.7 Les etablissements d'enseignement
Au cours des dernieres annees, la collaboration entre les etablissements d'en-
seignement et les entreprises en matiere de formation s'est amelioree. De plus
en plus d'ecoles secondaires et de colleges offrent des cours pour aider les
employes de diverses entreprises a acquerir les competences techniques
exigees par l'exercice d'un metier. Ainsi, une commission scolaire donne une
formation de journalier-manreuvre en bois ouvre d'une duree de 20 semaines,
qui per met aux fabric ants de meubles d'une region de regler leur penurie
chronique de main-d'reuvre. On assiste au meme phenomene dans Ie secteur
des pates et papiers. Par ailleurs, les universites offrent des cours theoriques et
pratiques generaux, voire une formation adaptee aux besoins particuliers des
entreprises.
Partie II I Les delis de la competence
6.4.8 Les associations professionnelles
Les associations professionnelles jouent aussi un role actif dans la formation.
Par exemple, I' Association des et infirmiers d'urgence du Quebec
offrait recemment aux gestionnaires et aux professionnels du reseau de la
sante un semina ire sur la responsabilite medicale et hospitaliere en salle
d'urgence. Pour sa part, l'Ordre des comptables agrees du Quebec offre ases
membres pres de 160 cours sur differents sujets qui les interessent.
CD L'ana1yse des besoins en formation
.. . .. ... ...... ....................
Offrir plus de formation ne signifie pas offrir une meilleure formation
(Meignant, 2001). Une formation efficace developpe des competences qUi
sont coherentes par rapport ala strategie de l'entreprise et qui aident les per-
sonnes amieux repondre aux exigences de leur travail. Dans ces conditions,
la formation peut contribuer afournir al'entreprise un avantage con curren-
tiel durable.
La formation ne doit donc pas etre dissociee de la reaIite de l'entreprise, de
sa mission, de sa strategie ou de la situation de travail. Et cette eXigence de la
pertinence repose sur un diagnostic fiable. Pourtant, selon I' American Society
for Training and Development, moins de la moitie des activites de formation
sont precectees d'une analyse des besoins. Or, l'analyse rigoureuse des besoins
permet de determiner I'existence de besoins en formation et de decider de la
necessite d'eIaborer un programme de formation. Grace au processus de col-
lecte et de compilation de donnees qui se deroule al'occasion de l'analyse des
besoins, on peut eviter des depenses inutiles liees ala formation. Ce proces-
sus assure egalement une correspondance entre la situation de l'organisation
et les activites de formation.
Nous ne saurions trop insister sur l'importance de proceder aune analyse
rigoureuse des besoins en formation, cette analyse constituant les fondations
sur lesqueUes on pourra asseoir la formation. Plutot que d'investir dans la for-
mation parce que la competence est un concept ala mode, que cela donne
conge aux employes les plus performants ou que cela permet d'atteindre Ie
seuil de 1 % de la masse salariale impose par la loi, ilvaut mieux developper
des competences qui repondent ade vrais besoins. Ainsi, en milieu de travail,
la formation ne constitue pas une fin en soi mais bien un moyen d'atteindre
certains objectifs.
6.5.1 La nature des besoins en formation
La formation vise aprevenir ou aresoudre les problemes qUi peuvent survenir
dans un milieu de travail. L'analyse des besoins en formation permet de
decouvrir si les problemes deceles dans un milieu de travail ont comme ori-
gine l'insuffisance des competences des ressources humaines. Pre nons comme
exemple les employes d'un service administratif qui eprouvent, depuis
l'installation d'un nouveau systeme informatique, de la difficulte arespecter
Chapitre6 I Developperles competences
les delais de livraison. Le rendement inadequat des employes de ce service
pourraits'expliquerparleslimitesdunouveausystemeinformatiquequin'est
pas encore installe completement, ou par Ie manque de connaissances des
employes qUi Ies empeched'enexploiter toutIe potentiel. Si Ie problemede
rendementesteffectivementrattacheauxlimitesdunouveausystemeinfor-
matique, 1a formation n'aurapas poureffet de rectuire les delaisdelivraison
dans ce 5ervice. Afin d'eviter Ie gaspillage de ressources et hu-
maines, il importealors dese demanderde rigoureuse si la .formation
peut contribuer aprevenir ou aresoudre entiere:nent 0;t enyartIe les pro-
blemes qUi se presententdansunmilieude travail. En resume, seionBengle
etRoussel (2001),il s'agitderepondreauxtroisquestionssuivantes.
Connait-onbienla causeprincipaledela sous-performance?
Le problemeest-ilveritablementlieaunmanquedecompetencesou
est-ilIaconsequenced'unedifficulte surIe plandumanagement?
Peut-onvraimentameliorerlasituationparIe biaisdelaformationou
cherche-t-onsimplementunesolutionrapidesanscreerd'impactdurable?
Laformationpeutegalementavoirpourobjetd'appuyerIedeveloppement
humain de l'employe. Se basant sur la logique sociale de la formation, Ies
employeurspeuventencouragerles membresdupersonnelasuivredes cours
surIedeveloppementgeneraldelapersonne.Cetteformation, lieeauxobjec-
tifssociauxdel'entreprise,depasselaformuletraditionnellede]'adaptationa
latache. Memesi ellenerepondpasaunesituationspecifiquederendement
autravail, eIleseraitsusceptibled'avoirdeseffetsbenefiquespourl'entreprise
apluslongtermeenameliorantIe bien-etredes ressources humaines.
6.5.2 Le constat d'un ecart de rendernent
Un ecart de rendement repnsente normalementIe declencheur de1'analyse
des besoins en formation. Par exemple, l'utilisation non securitaire d'un
chariotpourtransporterIematerielpourraits'avererunecartderendement.
Ensuite, pourdeterminers'ilexistereellementunbesoinenformation, iI faut
evaluerdansqueUe mesurel'ecartderendementestengendreparuneIacune
relative au savoir, au savoir-faire ou au savoir-etre d'un employe au d'un
groupe d'employes. Ainsi, il pourrait etre demontre que Ie conducteur du
chariotneconnaitpasles regles desecuriteqUi s'appliquentautransportde
materielparchariot.
Unecart de rendement s'etablit toujours enfonction d'unenorme quel-
conque. Si unecouturiere realiseuneoperationentrois minutesalors quela
normederendementestdedeuxminutes,onconstateunecartderendement
enrelationavec la normefixee. Au coursde l'analysedes besoins enforma-
tion,ontentedecernerlesecartsderendementetdedeterminerleurscauses.
Celles-ciappartiennentgeneralemental'unedescategoriessuivantes:
Ie manquede soutiendumilieudetravail, qUi nefacilite ninepreconise
Ie respectdes normesde rendement;
Ie manquedemotivationdesemployesaatteindrelesnormesderendement;
des normesderendementtropelevees;
unchangementsurvenudansIe milieudetravail;
I'insuffisancedes competencesdes employes, laquelleempeche
d'atteindreIes normesderendement.
Si Ie manque de soutien, Ie manque de motivation ou la presence de
normesde rendementirrealistes sonta\' origine de \' ecart de rendement lo.
formationn'arriveraprobablementpasafaireevoluerlasituation.Les bes;ins
en formation apparaissent principalement lorsque l'ecart de rendement est
occasionneparl'insuffisancedes competencesdes ressources humaines. Plus
precisement, ces besoins se font sentir lorsque l'employe revele des lacunes
relatives asonsavoir, asonsavoir-faireouasonsavoir-etrecomptetenudes
exigencesprofessionnelles.
Les besoinsenformationnedecoulentpasforcementdeproblemesactuels
dansIemilieudetravail.La formationpeutaussiaccompagnerIe changement
etpreparerl'avenir. Seionuneapproche previsionnelle, onse preoccupedes
forces de changement presentes dans l'environnement qUi transforment Ie
profildescompetencesrequispourdemeurerdanslacourse.Parexemple,l'ar-
rivee prochaine d'une nouvelle technologie de production pourrait susciter
desbesoinsenformationsurIesquelsil faudraitagirde ~ o n preventive.Une
strategie d'affaires peutegalement faire naitre des besoins enformation. Le
deficonsistealors aassurerlacoherenceentrelastrategieetles competences
des ressourceshumaines.L'evolutionduprofildela main-d'reuvrecontribue
egalementit faire apparaitre de nouveauxbesoinsenformation. La diversite
delamain-d'reuvreameneainsidenombreusesentreprisesit eIaborerdespro-
grammesdeformationvisantit developperunemeilleurecomprehensiondes
differences culturelles, des stereotypes, de la politique de l'entreprise sur la
discrimination,etc.SeionunsondagerealiseauxEtats-Unis, laformationpor-
tantsurla diversiteconnaituneforte croissance auseindes grandes societes
americaines (SHRM, 2002). Parailleurs, Ie vieilHssementdel'equipededirec-
tionpourraitincitercettederniere ainvestirdans la formationpourpreparer
la releve. Ces situations illustrent Ie fait que I'analyse des besoins en for-
mation peut s'inscrire dans une vision proactive du developpement
organisationnel.
6.5.3 Les trois domaines de l'analyse des besoins en formation
L'approcheclassiquequ'onadoptepoureffectuerI'analysedesbesoinsenfor-
mation prend en consideration la situation de l'organisation, les exigences
des taches et les competences des individus face al'accomplissement des
taches (McGehee et Thayer, 1961). La collecte d'information dans ces trois
domainespermetd'etablirl'utilited'elaborerunprogrammedeformation.
L'anaJyse de l'organisation
Unedesviseesdel'analysedel'organisationconsistealocaliserlesbesoinsen
formation, autrement dit it determiner les endroits dans l'organisation OU
la formation est requise. L'analyse de l'organisation cherche egalement a
Chapitre 6 IDevelopperles competences
renforcerlapertinencedelaformationeuegarda. lasituationdel'entreprise.
Commel'indiquel'auteurd'unlivresurlagestiondelaformation,ilfautune
meilleuresynchronisationdudeveloppementdescompetencesavec les poli-
tiques, les plans d'action et les objectifs de l'entreprise (Meignant, 2001).
Ainsi, un employeur qui deciderait de mettre en place des equipes semi-
autonomesdetravaildansl'unedesesdivisionsauraita. considererlesbesoins
en formation que suscite une teUe forme d'organisation du travaiL Ses ana-
lyses pourraient l'informer du fait que les travaiIIeurs dans cette division
auront aapprendre atravailler en equipe, c'est-a.-dire aetablir des objectifs
clairs, apreciserles rolesdechacun,acontribueralaprisededecisiondurant
les reunions, aformulerdescritiquesconstructivesetaresoudreefficacement
les problemes. Mentionnons aussi Ie cas de Ia multinationale qui se rend
comptede I'importanced'offrir uneformation interculturellepouraider ses
cadresexpatriesas'adapterauneautreculturenationale.
Les reponsesauxquestionssuivantesdevraientcontribueradeterminerIes
endroitsou1aformationdevraitse faire ausein del'entreprise,dememeque
sa pertinenceetsafaisabilite.
Ya-t-ilunsentimentd'urgencea. l'egarddelaformationdansl'entreprise?
Aquelsendroitsdansl'entreprise (unitesadministratives, divisions,
emplois, etc.) se situentIe probJemeoula necessiteduchangementqui
revelentdes besoinsenformation?
Enconsiderationdelastrategiedel'entreprise, queltypedeformation
faut-il privilegier?
QueUescompetencesvontdistinguerJ'entreprisede ses concurrents?
EnconsiderationdesvaleursdeI'equipededirection, queltypede
formationfaut-ilfavoriser?
Comptetenudesforces aJ'ceuvredansl'environnementeconomique,
techno1ogiqueetsocialdel'entreprise, queltypedeformationfaut-il
adopter?
Quelssontles objectifsdes unitesadministratives?
Commentlaformationpeut-elleaiderlesunitesadministrativesa
atteindreleursobjectifs?
Eu egardauxcontraintesliees autemps, aulieuetauxtaches,queUes
sontJes probabilitesdesuccesdelaformation?
Le climatsocial est-ilfavorable al'apprentissagedememequ'autransfert
desapprentissagesdelaformation?
En apportant des reponses aces questions, on pourra sans doute mieux
dbler la formation et mieuxl'integrer dans l'entreprise. L'analyse de l'orga-
nisationpourraitegalementinciter Ie concepteuranepasHaborerteloutel
programmede formation car Ies circonstances actuelles ne seraientpas pro-
picesala miseenceuvredenouvellescompetences.
Partie II ILes defisde la competence
L'ana1yse des taches
Tandisquel'analysedel'organisationprocureunevisiondesciblesaatteindre
en matiere de formation continue, l'analyse des taches permet d'etablir les
besoins en formation enrelation avec les exigences des emplois. Ene aide a
mettre au point un contenu de la formation qui respecte les conditions de
realisationdutravaiL
Alors que la formation a normalementcomme finalite l'ameIiorationdu
rendement au travail, l'analyse des taches precise les competences qui sont
necessairespourtoucherce but. Les questionssuivantespermettrontd'orien-
ter l'analyse des taches de fa\;on adecrire systematiquementl'ensemble des
competences requises par un poste de travail actuel et par son evolution
previsible.
QueUes sontles activitesetles tacheseffectueesparles membresdu
personnel?
QueUeest l'importancerelativedechaquetache?
AqueUefrequence est realiseechaquetache?
Quellessontlesconsequencesrattacheesaufait d'effectueroudenepas
effectuerchaquetache?
En considerationde!'evolutioneconomique, technologiqueetsocialede
l'entreprise, queUeseral'evolutionprobableducontenudesemplois?
QueUes sontles normesderendementarespecter?
QuelssontIe savoir, Ie savoir-faireetIe savoir-etrenecessaires pour
executerchaquetacheetpouratteindreoudepasserles normesde
rendement?
Les renseignements obtenus al'occasion de l'analyse des postes (voir Ie
chapitre 4) permettront de repondre acertaines de ces interrogations. Par
ailleurs,Ieformulaired'evaluationdurendementprocuredel'informationsur
les normesde rendementexistantes. Finalement, les entretiensavec les titu-
lairesdespostesetleurssuperieurshierarchiquesrenseignentsurlesexigences
des emplois et sur les competences requises pour respecter les normes de
rendement.
L'ana1yse des individus
Tandis que l'analyse des taches porte sur Ie contenu et les exigences des
postes, I'analyse des individus porte sur les titulaires de ces postes. Les
reponses aux questions suivantes permettront de determiner qUi a besoin
d'uneformationetdequel type.
Le rendementautravaildes employesest-ilapprecieparles superieurs
hierarchiques,les collegues, Ies subordonnes, Ies clientsetIes employes
eux-memes?
Les comportementsautravaildesemployessont-ilsadequats?
Les objectifsderendementsont-ilsatteintsgeneralement"
Si Ie rendementdes membresdupersonnelnerepondpasauxattentes,
est-ceenraisond'uneinsuffisancedescompetences?
QueUe activitede formationpourraitcontribueraameIiorerlescompe-
tencesdes employesafin dereduire l'ecart derendement?
Quelleactivite deformationpermettraitdedevelopperIe potentielet
lacarrieredesemployes?
Lesindividus encausepossedent-ilsles aptitudesdebaseainsi quela
motivationrequise pourreussirla formation?
A lalecturedecesquestions,onconstatequel'analysedesindividussede-
rouleentroisetapes.La premiereHapeconcernel'appreciationdurendement
autravaildes ressources humaines. Ala deuxiemeetape, onse demandesi la
formation represente une solution interessante vu la nature des lacunes a
combler. C'est l'etapedudiagnostic, qui vise aassurer que l'ecart de rende-
mentobserven'estpasoccasionneparunemotivationinsuffisanteouparun
milieudetravailcontraignant(desequipementsdefectueux, unesupervision
inadequate, unsysteme de gestion deficient, etc.), c'est-a-dire pardes causes
etrangeresalaformation, maisbienparuneinsuffisancedescompHencesdes
titulaires des postes. La troisieme etape de l' analyse des individus porte un
regardsurlesprobabilitesdesuccesdelaformationcomptetenudesaptitudes
et de la motivation aapprendre des individus en cause. La motivation a
apprendre, en particulier, est une consideration importante car elle predit
l'effortensituationd'apprentissage(FisheretFord, 1998)ainsiquelamaniere
dontles apprenants reagissentala formation, leurapprentissage, leurtrans-
fert des acquis de la formation et leur rendement au travail qui en resulte
(Colquitt, LePineetNoe, 2000).
Au risque de s'eloignerdes besoins reels dupointde vue de l'employeur,
onpeutaussi demanderaux membres dupersonnelde specifiereux-memes
leurs besoins en formation. La figure 6.1 presente un modele de formulaire
d' autoevaluation.
Les lacunes ence quiconcerneles competencesdes ressources humaines
peuventegalementapparaitre al'occasiond'entretiensavec les titulaires des
postes, avec leurs superieurs ou avec d'autres personnes-
ressourcesoual'occasiondel'observationdutravail quotidiende l'employe
oud'ungrouped'employes. Parailleurs, l'approchediteducataloguecon-
siste ademanderauxemployesde selectionnerparmiunelisted'activites de
formation celles qui conviennent Ie mieux aleurs besoins. Certaines entre-
prises preferenttoutefoisfairepasserdes tests destines aevaluerles connais-
sancesdesemployesenrelationavec leurs activites professionnelles. C'estIe
cas de la firme FedEx, oules employesontarepondretousles sixmoisaun
test de connaissances sur leur travail. Les employes qui ne reussissent pas
l'epreuve doivent poursuivre leur formation en vue de faire mieux la pro-
chaine fois. Signalons en terminant l'existence d'appuis informatiques a
l'exercice d'analyse des besoins en formation. Cartons Saint-Laurent, par
exemple, adeveloppeunlogicielmultirelationnelquipermetdefaire unlien
entre les competences exigees par differentes fonctions, les habiletes
maitrisees parchaqueemploye etdes programmesde formation permettant
decomblerles lacunesobservees.
UN MODELE DE FORMUlAIRE D'AUTOEVALUATION
DES BESOINS EN FORMATION
Source: Adapte de Societe quebecoise de developpement de la main-d'ceuvre, Guide 1996. Loi
favorisant Ie developpement de la formation de La main-d'l1.'uvre, Quebec, Publications du Quebec,
1996, p. 49.
_ La conception du plan de formation
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Pour faire suite a l'analyse des besoins en formation, nous nous pencherons
maintenant sur les exigences du developpement d'un plan de formation.
Alors que I'analyse des besoins traite du pourquoi de la formation, la con-
ception d'un plan de formation traite du comment de la formation.
6.6.1 Le plan de developpement des ressources humaines
Le plan de developpement des res sources humaines comprend un grand
nombre d'activites qui concernent la formation et, de fac;on generate, la
mobilisation du personnel. Dans te milieu hospitalier, par exemple, on detinit
ce plan comme un ensemble de processus et d'activites qui vi sent l'adaptation
au changement, l'utilisation optimaIe des competences et la croissance des
individus et de l'organisation. Concretement, un plan de developpement des
ressources humaines contient des mesures relatives al'accueil des employes, a
leur motivation, aleur valorisation, au maintien de leurs competences, aleur
evaluation, aleur perfectionnement, aleur mobilite et al'orientation de leur
carriere. Cela signifie en quelque sorte qu'il vise l'amelioration de l'ensemble
des pratiques de GRH, y compris la formation. Le plan de formation pourrait
donc exister al'interieur du plan de developpement des ressources humaines.
Chapitre6 I Developper les competences
6.6.2 Le planglobaldeformation
LeplanglobaldeformationrassemblelesactivitesqUi ontpourobjetdeconso-
lideroudedevelopperles competencesdesemployesaumoyend'uneforma-
tion liee aux objectifs strategiques de l'entreprise. La figure 6.2 presente un
modeledeformulaire visantit elaborerunplanglobaldeformation.
TeI qu'iI apparaft, Ie plan global deformation comprend une description
des orientationsquel'entrepriseentendprivilegieren matiere deformation.
CeplanintegreegalementIe planspecifiquedeformation.
6.6.3 Le planspecifiquedeformation
Le planspecifique deformationtraduitles choixportantsurles activitesqui
visent aconsolider ou it accroitre les competences d'un employe ou d'un
grouped'employes. La figure 6.3 presenteIe contenuhabituelduplanspeci-
fique deformation.
Cemodeledecontenud'unplanspecifiquedeformationdevraitaiderles
acteursencausearepondreauxquestionsimportantesqUi seposentaucours
de la planification et de la conception de la formation. Suivant ce modele,
nouspresentonslespossibilitesaconsidererpourmieuxcernerlanaturedela
formationetelaborerunplanspecifiquede formation.
La delaformation
Pourdefinir laproblematiqueqUi justifie la formation, il faut d'abordenon-
cer l'ecartde rendement. Ensuite, comptetenu de la situation de l'organisa-
tion, des eXigences des emplois ainsi que des competences des ressources
humaines,la definitiondelaproblematiquedevraitpresenterunesynthesede
l'analysedesbesoinsenformation. Cettepartieduplanspecifiquedeforma-
tiondevraitindureles grandes lignes dudiagnostic quia permis dedegager
les besoinsenformationquisontal'originedel'ecartderendement.
Les objectifsetlecontenudelaformation
Les objectifs de la formation sont des enonces qui decrivent les cibles it at-
teindre enrelationavec unbesoinenformation. Ils oriententles efforts des
apprenants et facilitent l'evaluation de la formation. Pour ce qui est de la
formulationdecesobjectifs, ladistinctionentrelesobjectifsorganisationnels
et les objectifs d'apprentissage semble importante (Camp, Blanchard et
Huszczo, 1986). Notons aussi que certains objectifs sont de nature opera-
tionnelleavecuncaractered'immediatete, tandis qued'autres relevent de la
preparational'avenir(Meignant, 2001).
Les objectifsorganisationnelsdelaformation
Les objectifsorganisationnelsdesignentles beneficessouhaitesauregarddes
indicateursgenerauxdel'efficacitedel'organisation.Si l'activitedeformation
vise areduire unecart de rendement, ses objectifs organisationnels portent
lE CONTENU DU PLAN GLOBAL DE FORMATION
Source: Adapte de Societe quebecoise de deveJoppement de la main-d'ceuvre, Guide 1996. Loi
(uvorisant Ie developpement de la (ormation de la main-d'reuvre, Quebec, Publications du Quebec,
1996, p. SO.
precisement sur la reduction de cet ecart. Prenons comme exemple une situa-
tion qui concerne les relations du travail au sein d'une usine de fabrication.
L'ecart de rendement dans ce cas est Ie nombre trap Heve de griefs relatifs aux
horaires de travail et aux periodes de repos. En fonction de cet ecart de ren-
dement, on a f o r m u ~ un objectif organisaUonnel pour la formation, lequel
consiste areduire de moiti('; Ie nombre de griefs touchant aux horaires et aux
Chapitre 6 1 Developper les competences
lE CONTENU DU PLAN SPECIFIQUE DE FORMATION
Source: Societe qm?becoiSe de developpement de la Guide 1996. Loi favorisallt le
developpement de la formation de la main-d'lEuvre, Quebec. Publications du Quebec, 1996, p. 51.
periodes de repos. Si la formation vise arepondre aun besoin de changement,
ses objectifs organisationnels ont trait a l'adaptation a ce besoin de
changement.
les objectifs d'apprentissage de la formation
Les objectifs d'apprentissage expriment ce aquoi les apprenants doivent par-
venir au terme de la formation. lIs specifient les changements souhaites sur
les plans du savoir, du savoir-faire et du savoir-etre. Un objectif d'apprentis-
sage peut porter sur l'approfondissement de la comprehension d'un pheno-
mene, d'un procede ou d'une nouvelle politique de l'entreprise, C'est-ii-dire
des connaissances a acquerir. Toutefois, il peut etre utile de specifier la
conduite observable, soit Ie comportement attendu qui resultera de l'ameIio-
ration des connaissances ou du savoir-faire. Reprenons l'exemple de l'usine de
fabrication. Supposons que Ie besoin en formation concerne la comprehen-
sion insuffisante de la part des superviseurs des dispositions de la convention
collective qui portent sur les horaires de travail et les periodes de repos. A
partir de ce besoin, i'oblectif d'apprentissage dit qu'au terme de l'activite de
les superviseurs devront etre en mesure de se rememorer et d' appli-
quer, a la lumiere des dispositions pertinentes de la convention collective ies
pratiques acceptables et conformes en matiere de gestion des horaires et'des
periodes de repos. On exprime ainsi un objectif d'acquisition des connais-
sances par un comportement precis.
Afin de bien formuler Ies objectifs d'apprentissage, Mager (1984) propose
trois conditions arespecter.
Premierement, l'objectif doit exprimer en fonction d'une conduite obser-
vable ce que Ie participant devrait etre capable de faire ala fin de l'activite de
formation. Les verbes utilises traduisent des gestes, des actions ou un rende-
ment observables. II s'agit du comportement attendu.
Deuxiemement, l'objectif doit decrire Ie contexte particulier al'interieur
duquel Ie rendement sera mesure. C'est la condition de la realisation du
rendement.
Troisiemement, dans la mesure du possible, l'objectif doit preciser Ie
niveau de rendement acceptable qui permet d'evaluer l'activite de formation.
Cela constitue Ie critere de rendement.
L'exemple suivant, prepare pour un cours d'operation d'un minichargeur
abenne, demontre comment ces trois conditions peuvent etre integrees dans
un objectif d'apprentissage.
A la fin de ce module, Ie participant sera capable d'identifier les commandes
et instruments de contr81e et en decrire la fonction et Ie fonctionnement [com-
portement attendu] it l'aide de croquis et de memoire [condition de realisa-
tion] sans erreur [crithe de rendement] (AGD, 1996, p. 45).
le contenu de la formation
Apres la formulation des objectifs d'apprentissage, l'etape suivante consiste it
determiner Ie contenu de l'activite de formation. Le contenu se rapporte gene-
ralement a l'apprentissage des taches etablies au moment de l'analyse des
besoins en formation. C'est la maitrise de ces taches qUi permet d'atteindre les
objectifs de l'activite de formation.
Le contenu de la formation devrait porter sur Ie savoir, Ie savoir-faire et Ie
savoir-etre requis pour la realisation de cette tache, souvent sous forme de
module. Les instructions de ces modules doivent obeir aune logique qui favo-
rise l'apprentissage. Considerons, it cet egard, quelques principes de l'agence-
ment des modules afin d'optimiser l'apprentissage.
Chapitre 6 I Developperles competences
Passerdugeneralauparticulier: L'apprenantbeneficiealorsd'unevue
generaledela situationavantde traiterunelementspecifiquedecelle-ci.
Parexemple,il convientd'expliquerIe processusdegestiondes stocks
avantdedecrirecommentonremplitunformulaire derequisition.
Aller dusimpleaucomplexe:II s'agitdedecouperunetachecomplexe
enpetitsmorceauxetdepresenterles problemessimplesavantIes pro-
bU:mes complexes. Parexemple, unefuture couturiereapprendacoudre
les piecesd'unvetementavantd'apprendreafaire descouturesenzigzag
pourles poches.
ReproduireIes sequencesn ~ l l s dutravail: II s'agitde presenterIe
contenudumoduleseionI'ordred'executiondutravail. ParexempIe,
uneestheticienneprendIes rendez-vous, prepareIes instrumentsetles
produitsnecessaires, accueilleIe clientetcommenceles traitements;
Ia formationsuitalorscettesequence.
AllerdestachesIes plusfrequentesauxtachesles moinsfrequentes; Une
tacheexecuteefrequemmentnecessiteplusd'attentionqU'unetache
occasionnelle.Notons egalementquela maltrisedes tachesfrequentes
augmenteIe sentimentdecompetencedesapprenants.
Suivrel'ordred'acquisitiondes apprentissages:Souvent, l'apprentissage
d'unelementdecontenureposesurla maitrised'unautreelementde
contenu.Ainsi, il faut comprendrecertainesnotionsdecomptabilite
avantd'apprendrecommentutiliserunIogicieldecomptabilite.
La methodo1ogie de 1'apprentissage et de 1'enseignement
Dans cette partiedu planspecifique de formation, Ie concepteurpresenteIa
methodologie de l'apprentissage et de l'enseignement qUi permettra d'at-
teindreles objectifsdel'activitedeformation. Voici doncquelquesbalises.
En premierlieu, il fautchoisirunemethodologieenfonctiondela nature
de l'apprentissage souhaite. Certaines techniques permettent d'ameliorer Ie
savoir(l'expose, Iaconference-discussion,lalecturedirigee),d'autres,dedeve-
lopperIe savoir-faire(l'etudedecas, Ie jeud'entreprise),etd'autresencore,de
modifier les comportements (Ie jeu de role, l'utilisation de comportements
modeles). En deuxieme lieu, il convient de choisir les techniques de for-
mation les mieux adaptees au profil des apprenants, lequel estcompose du
nombre de participants ala formation, de leur degre d'autonomie, de leur
formationanterieure,deleurcapacitedelecture,deleurstyled'apprentissage,
etc. En troisiemelieu,il fautconsidererIe formateur, sapersonnalite,ses qua-
lites personnellesetsondegre d'expertise relativementadiverses techniques
deformation.Enquatriemelieu,il fautchoisirunemethodologieenfonction
des conditions materielles dans lesquelles se deroule l'activite de formation.
Un choix judicieux repose sur une bonne comprehension des differentes
techniquesdeformation. Nousdistinguerons, acet egard, la formation dans
Ie milieude travailetlaformation horsdu milieude travail.
La formation dans Ie milieu de travail se realise au cours des activites
regulieresal'aidedediversestechniquescommelademonstration,larotation
PartieII I Les defis dela competence
des postes, Ie coaching et Ie mentorat. On reconnait aIa formation dans Ie
milieudetravailiesavantagessuivants.
L'apprenantapprendenfaisant, ce qUi correspondbienausavoir-faire.
Le transfertdes apprentissagesdumilieude formationaumilieude tra-
vailestfavorise,carIe milieudeformationse confondavecIe milieude
travail.

La motivationaapprendreestaugmentee, carla formationcontribue
souventaameliorerIe rendementdel'apprenantde immediate
etvisible.
La formation dansIe milieude travailestgeneralementmoinscouteuse
parcequeIa productioncontinuependantlaformation.
Elle convientauxbesoinsetauxressourcesdes petitesetmoyennes
entreprises.
La formation hors du milieu de travail comprend des techniques tradi-
tionnelles orientees sur l'acquisition du savoir et des techniques qui favo-
risentl'experimentationetIe developpementdusavoir-fairede memeque la
modification du savoir-etre. Elle se deroule generalement dans un climat
calme, propiceal'apprentissage, al'ecartduderangementetdespressionsdu
milieu de travaiL Les erreurs faites pendant une formation qui se deroule a
l'exterieur dumilieu de travail suscitent moinsde mecontentement que les
erreurs qui surviennent pendant que se deroule la production. Autre avan-
tage, loin des pressions du travail et d'une supervision directe,
l'apprenantpourraitse sentirpluslibre deposerdesquestionsetdefaire des
erreursquisuscitentdesapprentissages. II n'estpasrareaussiquel'entreprise
financeunepartiedesfraisd'etudesd'unemployequivoudraitsuivreunefor-
mation hors du milieu de travail dans un etablissement d'enseignement
reconnu. Ainsi, lacompagniedelivraisonFedEx rembourseles frais d'etudes
jusqu'aconcurrencede1500$ parannee.Danscescas, l'employeurconsidere
generalementlapertinenceducourspourl'entreprisecommeconditiond'ac-
o';s au remboursement des droits de scolarite. Mentionnons aussi les entre-
prises qui mettentsurpied leurs proprescentresdeformation ouuniversites
d'entreprise.
Voici une breve description des differentes techniques de formation qui
permettrontde faire des choixeclaires quantala methodologiedel'appren-
tissage et de l'enseignement aadopter. o m m e n ~ o n s par les principales
techniquesdeformationdansIe milieude travail.
Lademonstration
La demonstration est une activite d'apprentissageplanifieeouunspeciaIiste
montrelatacheaaccomplir,lafaitexecuterparl'employeetluitransmetune
retroaction.Lademonstrationestaccompagneed'explicationsetIe formateur
encourage l'apprenant aposer des questions. Cette technique de formation
directementadapteealatacheaaccompliretcentreesurl'apprenantpermet
ace dernier d'apprendre en agissant grace aun enseignement adapte a ses
besoinsetasonrythmed'apprentissage.
La rotationdespostes
Un programme de rotation des postes permet al'apprenant d'evoluer dans
differents postes et dans differentes unites administratives au cours d'une
periodedeterminee. Etant place devantdivers milieux de travail etunlarge
eventail de taches, Ie participant acquiert une meilleure comprehension de
sonentreprise, ceqUi luipermettraeventuellementd'accederaunefonction
administrativepluseIeveedansla hierarchie.
Le coaching
Le coaching, unmoyendeformationquigagneenpopularite(Foucher, 1997),
exprimela relationquis'etablitentrel'employeetsonsuperieur immediata
l'interieurd'uncycledegestiondurendement.Aveclatechniqueducoaching,
Ie superieurhierarchique (Ie coach) aidel'employesoussadirectionaclarifier
sonprojetetaprogresserparl'analysedesespropresexperiencesprofession-
nelles. La communication, la collaboration, Ie respect mutuel, l'encourage-
ment,Ie soutienindividueletlaretroactionsontlesingredientsessentielsala
reussiteducoaching etaudeveloppementdusavoir-fairede l'apprenant.
Le mentorat
Le terme mentorat designe la relation entre un mentor, qui est une per-
sonneexperimenteeoccupantIe plussouventunpostedehautniveau,etun
protege, qui est une personne generalement en debut de carriere. Houde
(1995) presente 12 fonctions du mentor, dont les 5 suivantes font du men-
toratuneveritabletechniquedeformation:
gUider Ie protegedansIe milieudetravailenluifaisantpartdesnormes,
desvaleursetdestabousdelacultured' entreprise;
enseignerauprotege;
amenerIe protegeaacquerirdes habiletesprecisesliees al'exerciced'un
travail;
presenter des detis au protege et lui fournir l'occasion de faire ses preuves;
conseiller Ie protege sur differentes questions.
Poursuivons avec les principales techniques de formation hors du milieu
de travail.
L'expose
L'expose constitue une technique de formation qui mise sur Ia presentation
verbale de renseignements a un groupe par une personne-ressource. Cette
technique permet de transmettre rapidement aplusieurs apprenants une in-
formation factuelle de adevelopper leur savoir. Par contre, acause du
peu d'echanges qu'occasionne cet acte educatif et de son manque de person-
nalisation, l'expose ne se classe pas parmi les techniques de formation les plus
appreciees.
La conference-discussion
Avec Ia conference-discussion, les apprenants sont amenes it interagir it pro-
pos d'une problematique presentee par un conferencier.
La lecture dirigee
La lecture dirigee consiste afaire lire un texte en classe ou al'exterieur. Le pro-
gramme de lecture peut indure des guides, des documents de reference ou des
manuels d'instructions a consulter avant, pendant ou apres l'activite de
formation.
L'etude de cas
L'etude de cas est une technique de formation qUi consiste a conduire les
apprenants a analyser, a dis cuter et a solutionner une situation problema-
tique a partir d'un fait vecu (Bedard, Dell' Aniello et Desbiens,
1991). Elle concretise la formation theorique et aide adeveIopper Ie jugement
et les habiletes de raisonnement et de communication des participants.
Le jeu d'entreprise
Le jeu d'entreprise place les apprenants dans une situation de prise de deci-
sion en fonction de changements qui surviennent dans l'environnement
d'une entreprise fictive. pour developper des habHetes de gestion, Ie
jeu d'entreprise incite les joueurs aparticiper et atravailler en equipe.
Le jeu de role
Avec la technique du jeu de role, les participants sont appeles it jouer une
courte scene comportant des situations voisines de situations reelles. Par
exemple, un participant pourrait jouer Ie role du superviseur qui impose une
mesure disciplinaire, et un autre pourrait se mettre dans 1a peau de l'emp1oye
qui conteste cette mesure disciplinaire. On fait appe1 a cette technique tres
vivante principalement pour modifier les attitudes et developper Ie savoir-
faire des apprenants dans leurs relations interpersonnelles.
Chapitre 6 I Developper"les competences
Les comportements modeles
Dans un milieu d'apprentissage, l'utilisation de comportements modeles con-
siste a. susdter l'apprentissage des comportements appropries grace a. l'obser-
vation de personnes qui maitrisent deja. un savoir-faire. Apres l'observation du
comportement ideal se deroule une discussion portant sur les elements a.
retenir, puis vient une periode d'exerdce ou les participants ont la possibHite
d'imiter Ie modele afin d'interioriser ses qualites.
La formation assistee par les technologies de l'information et de la
communication
La formation assistee par les technologies de }'information et de la communi-
cation (TIC) consiste a. recourir aux technologies de l'information et de l.a
communication pour favoriser l'apprentissage. On estime que 13 % des actl-
vites de formation consistent en une formation assistee par les TIC
(Conference Board, 2001), qu'il s'agisse d'une formation par cederom, par
DVD
,
ou encore d'une formation virtuelle (e-formation ou e-learning) utilisant
les possibilites d'Internet ou d'un intranet.
Ces approches de la formation comportent plusieurs avantages, mais aussi
certains inconvenients. Du cote des avantages, mentionnons que la forma-
tion assistee par les TIC permet de rejoindre les employes a. des heures varia-
bles et dans des endroits eloignes en mode juste-a.-temps. Le rythme de la for-
mation peut etre variable, c'est-a.-dire adapte a. chaque individu. La formation
assistee par les TIC permet donc de respecter Ie rythme d'apprentissage de
chacun. Du cote des inconvenients, l'investissement initial dans une forma-
tion assistee par les TIC est, dans plusieurs cas, plus important que celui qui
est fait dans une formation traditionnelle. En contrepartie, I'entreprise peut
ensuite realiser des economies d'echelle en formant plus de travailleurs. Un
second des avantage reside dans Ie fait que cette methode donne lieu a. tres
peu de relations interpersonnelles. Etant donne que la connaissance est un
phenomene social qui se developpe dans des reseaux de relations, cette sec-
onde limite s'avere une contrainte importante. Notons aussi les taux d'aban-
don exorbitants de l'ordre de 80% a. 90% que connait la formation a. distance.
VOTRE ENTREPRISE EST-EllE FAITE POUR l'APPRENTISSAGE VIRTUEl?
Source: TechnoCompetences, e-Learning: guide pratique de l'apprentissage virtuel en entreprise,
Montreal, Comite sectoriel de la main-d'ceuvre en technologies de l'information et des commu-
nications, 2003.
Compte tenu des caracteristiques de 1a formation assistee par les TIC, l'organi-
sation TechnoCompetences a mis au point une grille de questions servant
a determiner si l'entreprise est faite pour l'apprentissage virtue1 (voir la
figure 6.4). Les reponses positives aux questions signa lent que l'apprentissage
virtuel est une approche interessante.
La description des outi1s pedagogiques et de l'equipement
Pour transmettre efficacement un message a l'occasion d'une activite de for-
mation, il existe de multiples supports pMagogiques que l'on nomme parfois
moyens d'enseignement. Trop souvent, par contre, les supports pMagogiques
et l'equipement utilises pour la formation professionnelle sont nettement
Chapitre 6 \ Developper \es competences
insuffisants compte tenu du fait que nos perceptions s'effectuent par la vue
dans 85 % des cas, comparativement a seulement 11 % des cas pour l'ouie.
Afin d'adapter la formation a cette realite, il faudrait reduire son contenu
verbal et recourir davantage a des elements visuels comme Ie tableau, les
trans parents, la video et Ie diaporama.
La video est frequemment utili see pour la formation professionnelle. En
observant l'execution d'une tache, l'apprenant peut ensuite tenter de repro-
duire ce comportement dans son milieu de travaiL Le concepteur de l'activite
de formation peut preparer une cassette video qui repondra ases besoins ou
en commander une aupres d'un distributeur comme International THe-Film.
Certaines experiences menees recemment ont demontre que les odeurs
facilitent l'apprentissage de connaissances. La stimulation olfactive pourrait
eventuellement prendre de l'ampleur comme outil de formation. Mention-
nons egalement la popularite de la formation en plein aif, ou les activites
structurees se deroulant al'exterieur et les expeditions avec couchers et repas
representent des moyens d'enseignement pour Ie developpement des compe-
tences personnelles necessaires en gestion. Meme s'B existe toutes sortes de
moyens de stimuler l'apprentissage, les outils pedagogiques employes Ie plus
frequemment dans Ie milieu industriel restent la machinerie et Ie manuel
d'instructions.
_ L'evaluation de la formation
Alors que plusieurs entreprises consacrent au moins 1 % de leur masse sala-
riale ala formation de leurs ressources humaines, revaluation de la formation
represente Ie moment uitime ou peuvent etre determinees les retombees de
cet investissement. Elle se realise par la collecte systematique de donnees des-
tinee ala prise de decisions eclairees sur la valeur d'une activite de formation.
Selon Ie modele de Kirkpatrick (1998), l'evaluation de la formation peut se
realiser sur l'un ou plusieurs des quatre plans suivants: les reactions, l'acqui-
sition de connaissances, les comportements et les resultats.
Sur Ie plan des reactions, on se demande si les apprenants ont apprecie
l'activite de formation et s'ils considerent que celle-ci sera utile dans Ie cadre
de leur travaiL Cette approche de I'evaluation qui s'interesse en quelque sorte
ala satisfaction des clients de la formation est de loin la plus utili see par
les entreprises (Young, 2000).
Sur Ie plan des connaissances, on se demande si les apprenants ont appris
quelque chose de l'activite de formation. A titre d'illustration, un question-
naire sur la comprehension des methodes de travail et des regles de securite
pourrait servir aevaluer une formation en ce qUi concerne I'exploitation effi-
cace et securitaire d'une nouvelle piece d'equipement.
Sur Ie plan des comportements, on se demande si les apprenants utilisent
les acquis de leur formation pour executer leur travaiL Cet aspect de l'evalua-
tion est important, car Ie fait qu'une personne apprenne quelque chose a1'0c-
casion d'une formation ne signifie pas pour autant qu'elle utilise ses nouvelles
connaissances dans son milieu de travail.
Sur Ie plan des resultats, on se demande si l'activite de formation a reelle-
ment contribue au succes de l'organisation. Dans ce cas, l'evaluation permet
de juger de la realisation des objectifs organisationnels de la formation. Les
ventes ont-elles augmente a la suite de la formation? La formation a-t-elle
contribue aameliorer Ie rendement de l'organisation? Dans Ie cas d'une for-
mation technique dans l'industrie, on pourrait ainsi s'interesser aux effets de
la formation sur la reduction des couts de reparation ou sur la reduction du
temps d'arret des appareils en raison de bris. Ii s'agit donc de la rentabilite de
l'apport de la formation en fonction du budget qui y est alloue. Malheureu-
sement, peu d'entreprises evaluent leur formation sur ce plan.
Si chaque aspect de l'evaluation nous informe sur l'objet de la mesure
(reactions, connaissances, comportements et resultats), il importe aussi de
considerer la maniere de faire l'evaluation. Vne demarche frequemment utili-
see consiste acomparer la situation avant et apres I'activite de formation. La
comparaison peut egalement se faire entre les personnes qUi ont beneficie
d'une formation et d'autres qUi n'en ont pas r e ~ u (un groupe temoin). La
figure 6.5 presente un modele ideal d'evaluation de l'activite de formation,
qUi resulte de Ia combinaison des deux demarches.
UN MODELE IDEAL D'EVALUATION DE L'ACTIVITE DE FORMATION
Participants ala formation
Avant la formation ~ ~ ~ Apres la formation
Personnes n'ayant pas e ~ u de formation
Comme l'indiquent certains specialistes, Ie recours ace modele d'evalua-
tion demeure neanmoins impossible pour la vaste majorite des entreprises
(Haccoun, Jeanrie et Saks, 1997). Le modele ideal d'evaluation doit donc
s'adapter ala situation de I'entreprise et aux besoins du milieu.
_ L'apprentissage et le transfert des
, *
Le plan specifique de formation represente une composante importante d'un
systeme de gestion de la formation i il ne constitue toutefois pas la finalite de
ce systeme. n faut, comme condition minimale de fonctionnement, que l'ac-
tivite de formation favorise l'apprentissage et Ie transfert des apprentissages
du milieu de formation au milieu de travail. Sinon, quel gas pillage de temps
et d'energie!
6.8.1 L'optimisation des apprentissages
L'acquisition des competences n'est pas Ie fruit du hasard. Plusieurs interven-
tions peuvent favoriser l'acquisition des competences ou lui nuire. Comme
nous l'avons vu precedemment, il est necessaire de faire une analyse des
besoins rigoureuse pour formuler des objectifs adequats et un contenu de la
formation bien adapte aux exigences du travail aeffectuer. Par ailleurs, la pre-
sentation du contenu de la formation doit suivre une logique qui favorise
l'apprentissage. NollS avons insiste egalement sur l'importance de la mHho-
dologie de l'apprentissage et de l'enseignement et sur celIe des outils pedago-
giques et de I'equipement. II existe cependant d'autres moyens, soutenus par
Ies theories de l'apprentissage, qui ont comme denominateur commun la
volonte d'optimiser les apprentissages (voir Ie tableau 6.3).
Un instructeur competent recourra aplusieurs des moyens precedents et a
d'autres encore pour faciliter l'apprentissage. Ainsi, Ie succes de l'activite de
formation repose en grande partie sur la qualite pedagogique. Les chances de
reussite sont meilleures avec la selection d'un instructeur qui saura maitriser
l'environnement de la formation et demontrer des habiletes de communica-
tion et de questionnement. L'instructeur devra egalement etre en mesure de
donner un renforcement positif et d'utiliser les techniques de formation
appropriees.
6.8.2 Le transfert des apprentissages
Le rendement de l'investissement dans la formation repose sur Ie transfert des
apprentissages du milieu de formation au milieu de travaiL C'est donc dire que
si l'apprenant n'utilise pas les competences qu'il a acquises durant la forma-
tion pour ameliorer son rendement au travail, la formation n'aura pas atteint
son objectif consistant acombler un besoin en formation en vue de reduire un
ecart de rendement. Comme l'illustre la figure 6.6, la formation favorise l'ap-
prentissage de nouvelles notions et de faire, ce qui augmente Ie poten-
tiel de rendement. Cependant, sans Ie transfert des apprentissages, Ie potentiel
Partie" I les defis de Iii competence
OPTIMISER LES APPRENTISSAGES
de rendement demeure inexploite et ne se traduit done pas par une ameliora-
tion du rendement.
LA REPRESENTATION DE LA DYNAMIQUE DU TRANSFERT DES
APPRENTISSAGES
Apprentissage
Transfert
Selon une estimation, seulement 10% des apprentissages aequis durant
une formation se eoneretisent par de nouveaux eomportements au travail
(Georgenson, 1982). De la theorie a la pratique, i1 y a done un pas souvent
diffieile a franehir. Pour relever ee defi, les entreprises ont interet aelaborer
une strategie de transfert, laquelle pourrait eomprendre les elements indus
dans Ie tableau 6.4.
Chapitre 6 \ Oevelopper les competences
DES CONSEllS POUR OPTIMISER lE TRANSFERT DES APPRENTISSAGES
Pour ce qUi est de la formation offerte aux gestionnaires, une courte ren-
contre de suivi quelques mois apres l'activite, pour voir ace que chacun des
gestionnaires approfondisse et concretise certains contenus de Ia formation
r e ~ u e peut renforcer Ie transfert (Archambault, 1997). Par ailleurs, au
moment du retour de l'apprenant dans son milieu de travail, il faut bien sur
que son superieur immediat encourage l'experimentation du changement. Le
soutien du personnel d'encadrement represente sans doute une condition du
reus site de l'activite de formation.
Conclusion
Nombreux sont les intervenants qui souhaitent une augmentation des budgets
alloues it la formation. Moins nombreux sont ceux qui peuvent gerer l'activite
de formation avec soin, assurer Ie transfert des apprentissages et finalement
evaluer l'activite de formation et presenter de fayon convaincante les resultats
de cette evaluation. Dans ce chapitre, nous avons expose l'enjeu de la for-
mation ainsi que les considerations-cles entourant une saine gestion de la
formation.
Dans la course au savoir", la competence represente avant tout ce qUi
peut etre gagne par une entreprise. Le developpement de competences dis-
tinctives et difficilement imitables qui pousse l'entreprise vers de nouveaux
sammet" appmte acelle-ci un avantage concunentiel. Al'oppose, l'entreprise
qui ne se preoccupe pas de la formation risque de voir \e mID-
petences s'affaiblir, ce qui restreindra son adaptabilite aux changements.
Sachant que l'enjeu de la formation est trop important pour etre laisse a la
seule volonte des entreprises, certains gouvernements ont decide de renforcer
l'effort de formation par l'imposition d'un cadre legal qui penalise les
emp]oyeurs qUi n'offrent pas une certaine formation. Les entreprises soumises
aune telle obligation doivent toutefois eviter de se con tenter de gerer un
budget captif, et gerer plutot la formation de fas:on a ({ optimiser son effi-
cience, c'est-a.-dire Ie rapport entre son cout et les avantages qU'elle procure
(Meignant, 2001).
Rappelons finalement la convergence des interets en matiere de forma-
tion. Les personnes qui beneficient d'une formation professionnelle sont
generalement plus satisfaites au travail et plus engagees envers leur employeur
(Birdi, Allan et Wan, 1997). Par ailleurs, comme en temoignent les palmares,
les ({ employeurs de choix sont souvent ceux qui investissent dans la forma-
tion et Ie developpement de leurs ressources humaines. Alors, si Ie bien-etre
des personnes s'ameliore en fonction de la formation res:ue et que les entre-
prises tirent profit de cette situation, il n'y a que des avantages a. developper
les competences .
.. v(J)
de revision
4) Quels roles peuvent jouer les diffe-
"Le mentorat represente-t-il une
rents acteurs de la formation it
technique de fmmation? Justifiez
chaque etape de la conception d'un
votre reponse.
plan specifique de formation?
o Quels pourraient etre u.n
organisationnel et un ob]ectlf d ap-
f) Decrivez sommairement les conse-
prentiss age d'un cours portant sur
quences possibles de l'essor techno-
les communications interperson-
logique pour Ie developpement des
nelles destine it des infirmieres en
competences.
chef d'hopitaux?
QueUes analyses sont requises
QueUes sont les conditions qUi favo-
pour assurer la pertinence de la
risent Ie transfert des apprentissages ?
formation? I
o Quels liens unissent la notion de
o Expliquez les divers buts que jlpour-
transfert des apprentissages aFacti-
sult la formation. I
vite d'evaluation de la formation?
I
I
i
I
I
I
I
I
I
. . . . . . , . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AGD (1996). Concevoir et rediger un cours
en entreprise : guide pratique, Boucherville,
AGD Formation.
ARCHAMBAULT, G. (1997). La forma-
tion de suivi et Ie transfert des apprentis-
sages , Gestion, vol. 22, nO 3, p. 120-125.
BEDARD, M.G., P. DELL'ANIELLO et
D. DESBIENS (1991). La methode des
cas: guide d'analyse, d'enseigrzement et de
redaction, Boucherville, GaHan Morin
Editeur.
BENGLE, N. etJ.-F. ROUSSEL (2001). La
formation: comment s'assurer qu'eHe
est profitable a l'entreprise }>, Effectif
septembre-octobre, p. 22-24.
BERNIER, C. (1999). Vers une forma-
tion /I continue" de la main-d'ceuvre au
Quebec?, Relations industrielles, vol. 54,
nO 3, p. 489-50l.
BERUBE, S. (2001). Les competences de
base ne sont plus ce qu' elles etaient!,
Effectif janvier-fevrier-mars, p. 51-54.
BIRDI, K., C. ALLAN et P. WARR (1997).
Correlates and perceived outcomes of
four types of employee development
activity}}, Joumal of Applied Psychology,
vol. 82, nO 6, p. 845-857.
BOUTEILLER, D. (1997). Le syndrome
du crocodile et Ie dHi de 1'apprentissage
continu)}, Gestion, vol. 22, nO 3, p. 14-
25.
CAMP, R.R., N.P. BLANCHARD et
G.E. HUSZCZO (1986). Toward a more
Organizationally EffectiveTraining Strategy,
Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall.
CARRE, P. (1997). L'autoformation, Paris,
Presses Universitaires de France.
CHAREST, ]. (1999). Articulation insti-
tutionneHe et orientations du systeme de
formation professionnelle au Quebec }>,
Relations industrielles, vol. 54, nO 3,
p.439-469.
COLQUITT, lA., lA. LEPINE et
R.A. NOE (2000). Toward an integra-
tive theory of training motivation: A
meta-analytic path analysis of 20 years
of research, Joumal of Applied
CONFERENCE BOARD (2001). Training
and Development Outlook 2001, Ottawa,
Conference Board of Canada.
DARVOGNE, C. et D. NOYE (2000).
Organiser Ie travail pour qu'il soit forma-
teur: quels dispositifs mettre en ceuvre,
Paris, INSEP Consulting.
DE SMET, M. (1999). Les grandes
entreprises depassent largement les
objectifs de formation de la loi Les
Affaires, 9 janvier, p. 21. '
FCEI (2002). Resultats de recherche,
Toronto, Federation canadienne de l'en-
treprise independante.
FISHER, S.L. etJ.K. FORD (1998). Diffe-
rential effects of learner effort and goal
orientation on two learning outcomes ",
Personnel Psychology, vol. 51, p. 397-420.
FOUCHER, R (1997). Quels change-
ments ala formation en entreprise peu-
vent repondre aux nouvelles exigences
de l'environnement? ", Gestion, vol. 22,
nO 3, p. 43-48.
FOUCHER, R (2000). L'autofonnation en
milieu de travail - apports europeens et
Yford-americains pour l'an 2000, Montreal,
Editions Nouvelles.
GEORGENSON, D.L. (1982). The prob-
lem of transfer calls for partnership,
Training and Development Journal,
octobre, p. 75-78.
GUAY, M. (2002). <<Formation en entre-
prise: les mentalites changent ", La
Presse, 30 septembre, p. D1-D2.
HACCOUN, R.R, C. JEANRIE et
AM. SAKS (1997). Concepts et prati-
ques contemporaines en evaluation de la
formation: vers un modele de diagnostic
des impacts", Gestion, vol. 22, nO 3,
p. 108-113.
HAINES, V. et M. ARCAND (1997). Evo-
lution de la pratique de la gestion des
ressources humaines", Relations indus-
trielles, vol. 52, nO 3, p. 583-606.
HARVEY, J. (2002). Bombardier Trans-
port et l'acquisition d'Adtranz: vers l'or-
ganisation apprenante", Gestion, vol. 27,
nO 4, p. 59-71.
HOUDE, R. (1995). Des mentors pour la
releve, Montreal, Meridien.
INSEE (2000). Fonnation continue 2000,
Institut national des statistiques et des
etudes economiques.
D.L. (1998). Evaluating
Trammg Programs, Z ed., San Francisco
Berrett-Koehler. '
LANGLAIS, H. (2003). Partenariat avec
Smurfit-Stone ", Le Nouvelliste, 30 mai,
p.lO.
LE BOTERF, G. (2000). Construire les
competences
,
individuelles et collectives
,
Paris, Les Editions d'Organisation.
LEBREUX, M. (2003). Le Mfi de bien
gerer une equipe performante, La
Presse, 29 mars, p. 113.
Le Monde (2002). L'informatique, une
priorite de la formation continue,
24 septembre, p. 8.
LOWE, G.S. (1997). Travail et informa-
tisation, Perspective, Ottawa, Statisti-
que Canada, catalogue 75-001-XPF, ete,
p.33-41.
MAGER, RE (1984). Preparing Instruc-
tional Objectives, 2 ed., Belmont, Calif.,
Pitman Learning.
MAURER, T.]., H.R PIERCE et
L.M. SHORE, (2002). Perceived benefi-
ciary of employee development activity:
A three-dimensional social exchange
model", Academy ofManagement Review,
vol. 27, nO 3, p. 432-444.
MCGEHEE, W. et P.W. THAYER (1961).
Training in Business and Industry, New
York, Wiley.
MEIGNANT, A (2001). Manager fa for-
mation, 5 ed., Paris, Editions Liaisons.
PERREAULT, M. (2003). L'universite au
bouIot: la formation en entreprise
prend du galon", La Presse, cahler
special, 5 fevrier, p. 1.
PRINCE, R. (1995). Formation inter-
active chez Bombardier, Les A ffa ires,
7 janvier, p. B3.
RIVARD, P. (2000). La gestion de la for-
mation en entreprise: pour preserver et
accroitre Ie capital competence de votre
organisation, Quebec, Presses de l'Uni-
versite du Quebec, p. 23-31.
RUBINSTEIN, S.A. et T.A. KOCHAN
(2001). Learning from SATURN: A look at
the boldest experiment in corporate gover-
nance and employee relations, Ithaca,
N.Y., Cornell University Press.
SHRM (2002). 2002 SHRMIFortune Survey
on the Changing Face ofDiversity, SOciety
for Human Resource Management,
Alexandria, Va.
BELCOURT, M., P.C. WRIGHT, et
A.M. SAKS (2000). Managing Perfonnance
Through Training & Development,
Scarborough, Ont., Nelson.
LAFLAMME, R. (2002). La formation
en entreprise: necessite ou contrainte?,
Quebec, Presses de I'Universite du
Quebec.
LE BOTERF, G. (2000). Construire les
competences individuelles et collectives
PariS, Les Editions d'Organisation. '
MEIGNANT, A. (2001). Manager la for-
mation, 5
e
ed., Paris, Editions Liaisons.
MINGASSON, M. (2002). Le guide du
e-leaming:, l'organisation apprenante,
Paris, Les Editions d'Organisation.
SOCIETE QUEBECOISE DE DEVELOPPE-
MENT DE LA MAIN-D'CEUVRE (1996).
Guide 1996. Loi favorisant Ie developpe-
ment de la formation de fa main-d'ceuvre,
Quebec, Les Publications du Quebec.
ST-ONGE, S. (1998). Remuneration des
competences: ou en sommes-nous?
Gestion, vol. 23, nO 4, 'P. 24-30.
TECHNOCOMPETENCES (2003). e-
Learning: guide pratique de l'apprentissage
virtuel en entre prise, Montreal, Comite
sectoriel de la main-d'ceuvre en tech-
nologies de l'information et des
communications.
YOUNG, 1. (2000). T&D investment
stagnant, top employees favoured,
Canadian HR Reporter, 17 janvier, p. I,
19.
PUBLICATIONS DU QUEBEC (Les)
(2002). La gestion de la formation: gerez
vos interventions et ameliorez vos per-
formances d'entreprise, Sainte-Foy, Les
Publications du Quebec en collabo-
ration avec la Direction des affaires
publiques et des communIcations
d'Emploi-Quebec.
RIVARD, P. (2000). La gestion de la for-
mation en entre prise : pour preserver et
accroftre Ie capital competence de votre
organisation, Quebec, Presses de l'Uni-
versite du Quebec.
Partie II I Les de'fis dela competence
On compte sur vous
2
!
Bomodule, une grande entreprise
quebecoise du secteur manufacturier,
produit et vend sur Ie marche
international des modules enplastique
dediverses formes servantaI'amenage-
ment des lieux publics. Elle emploie
pres de 650 personnes reparties dans
quatre grandes fonctions: la produc-
tion, les ventes, la recherche et deve-
loppement et I'administration, cette
derniere fonction comprenant a son
tour les services des finances, de la
comptabilite, des ressources humaines
et des technologies de l'information et
de la communication. Tous les em-
ployes de la production et une partie
des employes de l'administration sont
syndiques. Bomodule est situee en
region et fait face aune penurie de
main-d'reuvrequalifiee.
Depuis quelque temps, Ie president
de l'entreprise, M. Nadeau, se ques-
tionne sur Ie capital de competences
que possecte l'organisation. Devrait-il
rehausser Ie niveau dequalification des
postesafindemaintenirajourlescom-
petences des employes de Bomodule?
Preconisant la theorie des petits pas,
M. Nadeau suggere de ciblerunservice
en particulier pour commencer. Vne
analyse effectuee par Ie service des res-
sources humaines conjointement avec
la direction des quatre grandes fonc-
tions recommande Ie service de la
comptabilitepourles raisonssuivantes.
I:implantation prochaine d'un sys-
teme de gestion integre dans l'en-
trepriseentraineraunereorganisation
importante des taches comptables
ainsi qu'un accroissement des res-
ponsabilitespourcertainsemployes.
Des experiencespassees ontdemon-
tre queIe personnelde ce serviceest
ouvertauchangement.
Le syndicat qui represente ces em-
ployes est plus flexible que celui
qui represente les employes de la
production.
Outre la direction, Ie service de la
comptabilite compte six employes,
occupant tous un poste de commis-
comptable. Parmi ces employes, cinq
detiennent undipl6me d'etudes secon-
daires (DES) ou I'equivalent, et un
detient undipI6me d'etudescoUegiales
(DEC) en comptabilite. La moyenne
d'agedesemployesestde40ansetleur
anciennete, de 20 ans. Cependant, ces
chiffressonttrompeurssi Fonsefie aux
details suivants: la doyenne Marie-
Ange, qui prendra bient6t sa retraite, a
5S ans et 29 ans d'anciennete; Pierre
a47 anset27 ansd'anciennete;Julesa
43 ans et 2S ans d'anciennete; Helene
a37anset18ansd'anciennete;Mariea
3S ans et 16 ans d'anciennete; enfin,
Marc-Andre, Ie detenteur du DEC en
comptabilite, vient d'avoir 23 ans et
travaillechezBomoduledepuis3ans.
L'analyse suggere de rehausser Ie
niveau de qualification requise pour Ie
poste de commis-comptable. Ainsi,
toute nouvelle embauche ou promo-
tion pour ce poste exigera un DEC
en comptabilite ou I'equivalent. Cette
2. Cecasa redigeparLucieMorin, professeureit l'Ecoledes sciencesdelagestionde]'Universitedu
Quebecit Montreal.
recommandationfaitbondirIe syndicat
representantles employesduservicede
la comptabilite. A-t-on pense aux em-
ployes occupant Ie poste de commis-
comptable etdetenant un DES? QueUe
sera leur motivation sachant que, s'ils
ne s'occupent pas de rehausser leurs
competences, ils n'auront pas acces a
despromotions?Cesemployesonttou-
jours demontre un bon rendement et
coHaboreactivementauxprojetsd'ame-
lioration proposes par la direction.
Bomodule ne peut pas les laisser tom-
ber. C'est la responsabilite de l'entre-
prise de maintenir a jour Ie capital de
comp :tences deses employes.
Le syndicatfaitdoncaM. Nadeaules
recommandationssuivantes.
Offrir, sur une base volontaire, un
programme de formation aux em-
ployes du service de la comptabilite
afin que ceux-ci mettent a niveau
leurs comp :tences en comptabilite
tout en restant au service de
Bomodule.
S'assurer, par souci d'equite, que ce
programme sera flexible afin d'ac-
commoder les employes ayant une
famWe. Pierre agit comme aidant
naturelaupresdeses parentsetJules
etHeleneontdejeunesenfants.
Chapitre 6 I Developperles competences
Voir a ce que Ie programme de for-
mation comporte un mecanisme de
reconnaissancedes acquisafind'evi-
ter que les employes ne suivent des
coursportantsurdescontenusqu'ils
possedentdeja.
S'assurer que Ie programme de for-
mation, en plus de mener a un
diplome reconnu, sera adapte aux
besoinsspecifiquesdeBomodule.
oQueis acteurs devraient participer
auprojet de formation propose par
Ie syndicat? Quels devraient etre
leursroles respectifs?
Comment devrait-on effectuer
l'analyse des besoins en formation
pour guider Ie mieux possible Ie
developpement du programme
de formation des employes de la
comptabilite?
e Quelspeuventetreles effets positifs
et negatifs d'une augmentation du
niveau de qualification? Ces effets
seraient-ilslesmemessilesemployes
vises n'etaientpassyndiques?
Vite et bien
3
Vendredi 10 janvier 2003, 11 h 23.
Vile et bien, vite et bien... 11 va vrai-
mentfalloir etre creatifs ettravailler en
equipe si onveut y arriver)}, ditJean a
Marie-Josee. Tous deux travaillent pour
ABCTech, une entreprise quebecoise
dusecteurinformatique. ABCTech a un
chiffre d'affaires de 7S millions de dol-
lars par annee et emploie 180 per-
sonnes. Jean occupe la position de
directeur des ressources humaines
depuisdeuxans alorsqueMarie-Joseea
ete embauchee a titre de conseillere en
ressources humaines il y a six mois,
apresavoirobtenuunbaccalaureatdans
ce domaine.
La journee avait tres bien commen-
ce. Lors delareuniondegestionhebdo-
madaire du vendredi matin, la vice-
presidente aux ventes a annonce la
signature d'un important contrat avec
Internet++, une entreprise americaine
de l'industrie des
en voie de s'implanter au Canada.
Comme principal produit, Internet++
offre asa clientele un service d'acces a
Internet. Cette entreprise demande a
ABCTechdeprendreenchargepourune
periodede trois ans les activites de son
centre d'appels couvrant Ie centre et
restduCanada.En bref, ABCTech doit,
en tant que sous-traitant, fournir des
techniciens en informatique dont la
prindpale tache est de repondre aux
appelsdes usagersd'Internet,lesclients
canadiens d'Internet++, ayant divers
problemes lies a l'installation et a
l'utilisation d'Internet. Le creur etait a
la fete! Ce gros contrat apporterait
d'importants revenus recurrents a
ABCTech et, fait anepas negliger, con-
tribueraitgrandementpourplusieursau
boniderendementde fin d'annee.
Cette bonne nouvelle s'est toutefois
transformee en cauchemar pour Jean
lorsqu'il a pose des questions pour
mieux comprendre l'aspect ressources
humaines de ce contrat. La vice-
presidente a alors precise que, pour sa-
tisfaire ce client important, il faudra
faire vile et bien en embauchant et en
formant4S technicienseninformatique
dansundelaide... 2mois!VoyantJean
sous Ie choc, elle a ajoute que Ie client
est bien organise et qu'il sait ce qu'il
veut. La vice-presidente aalors foumia
Jeanles detailssuivants.
CommeInternet++adeja descentres
d'appels aux Etats-Unis, eIle peut
fournirunedescriptiondetailleeeta
jourdupostedetechnideneninfor-
matique. Au besoin, cette descrip-
tionenanglaispeutetretraduite.
Intemet++ possede un cours de for-
mationpourceposte(enanglaisega-
lement).Pourles employesduclient,
cecoursestdonneadepetitsgroupes
de 10 employes sur une periode de
4semaines.Cependant,cecoursaete
elaboreilyaquelquesanneesetl'eva-
luation a revele quelques reactions
negatives:Ie coursesttroptheorique
etsoncontenuestmalstructure.
Internet++est preteafaire dutrans-
fert de connaissancesetaformerun
employe d'ABCTech pour que celui-
d devienneasontourformateur.
3. Cecas a eteredigeparLucieMorin, professeureaI'Ecoledes sciencesdelagestiondeI'Universitedu
QuebecaMontreal.
Enplusdescompetencestechniques,
Internet++ demande que les techni-
dens affectes ason contrat posse-
dentdes competences relationnelles
liees au depannage teIephonique.
Les technidens devront etre respec-
tueux, al'ecoute et capables de
communiquer clairement afin de
resoudre les problemesdes clients Ie
plusrapidementpossible.
Les techniciens doivent lre
bilingues.
De retour a son bureau, Jean a
demand{: aMarie-Josee de se joindre a
lui dans uneintense session de remue-
meninges. Entre 9 h 30 et 11 h, ils ont
faitIe tourdespossibilitesausujetdeIa
dotation des 45 techniciens et pris les
decisionssuivantes.
Us exigerontuneattestationd'etudes
coUegiales en informatique plus un
an d'experience dans Ie service ala
clientele.
Ils diffuseront leurs offres d'emplois
aplusieurs endroits: sur des sites
Internet d'emplois, dans la section
Emploi des journaux locaux, au
bureau d'emploi des ecoles specia-
lisees en informatique et sur Ie site
Internetde l'entreprise.
Pour faciliter la manipulation des
curriculum vita', ondemanderaaux
personnesinteressees d'envoyerleur
C. V. parInternet.
Jean et Marie-Josee ont egalement
discute d'un autrepoint-cledu contrat.
Internet++ demande en effet que les
techniciensceuvrentsurdeuxquartsde
travail, soit de 7 h 30 a15 h 30 et de
15h 30a23 h 30,etce, 7jourssur7. Ils
ensontvite arrives ala conclusionque
cette eXigence requiert un certain ajus-
tementence qUi concernela gestiondu
personnelcar tous les employes actuels
d'ABCTech travaillent uniquement de
jour, du lundiauvendredL Cependant,
faute de temps, Us ont decide de se
concentrer sur Ie plus urgent. Ainsi, a
11 h 23, un peu essouffles, Jean et
Marie-Josee en sont a parler de la
strategie de formation. Ils ontplusieurs
interrogationsentete.
oQueUe methodologie d'apprentis-
sagedevraU-onmettreenplacepour
s'assurer que la formation portant
sur les competences techniques et
relationnellesseraefficaceetqueles
techniciensserontprls atemps?
e QueUes mesures devrait-on choisir
pourevaluersi les techniciensutili-
sent bien dans l'execution de leur
travail ce qu'i}s ont appris durant
leurformation?
e QueUes actionsdevraientetreadop-
tees parABCTech pourmaintenirit
jour les compHences des techni-
ciens en informatique pendant
touteladureeducontrat?
oEn relationavecladotation, queUes
autres actions devraU-on adopter
pour alleger Ie plus possible les
effortsdeformation?
Apresl'etudedece chapitre, Ie lecteurdevraitHreplusaptea:
DetinirIe conceptdegestiondes carrieres.
DonnerIes principalesraisons del'importancedela gestiondescarrieres
pourl'individuetl'organisation.
Decrireles principauxfacteursquiinfluencentla carriereetlagestion
des carrieres.
Connaitreles cyclesprofessionnel, personneletfamilialetleursprincipales
etapes(oustadesd'evolution), etpreciserleursrepercussionssurla gestion
des carrieres.
Connaltreles principalespratiquesdegestiondes carrieres.
Connaltreles strategiesorganisationnellesdegestiondescarrieres.
Les entreprises se preparent aaffronter la grande vague:
la gestion de la releve est au CCl!ur des preoccupations'
Hydro-Quebec a deja commence a mobi-
liser ses experts. Recruteurs, conseillers en
ressources humaines, cadres, responsables
de dotation, tous se preparent a affronter: la
grande vague. Des 2003, la societe d'Etat
verra son effectif diminuer de 40 % par
annee. Les baby-boomers d'Hydro commen-
cent aastiquer leurs batons de golf ..
On n'a pas embauche pendant des
annees; la, on se prepare a affronter la
grande vague de departs ala retraite, dit
Henriette Nobert, chef du centre de recrute-
ment et d'evaluation a la vice-presidence
d'Hydro-Quebec.
La courbe d'age des employes de la
societe d'Etat s'apparente a celie de la
population quebecoise. Une ma;orite de tra-
vailleurs (67%) sont aujourd'hui ages de
40 a 54 ans. Et des qu'ils ont atteint l'age
de 55 ansI les employes d'Hydro qui cumu-
lent 30 ans de service peuvent prendre leur
retraite.
Les departs vont commencer en 2003,
avec une purge importante a partir de 2006,
jusqu'en 2012. Ingenieurs, commis, techni-
ciens, toutes les categories d'emplois seront
touchees a tous les niveaux hierarchiques.
Certains secteurs sont plus vulnerables que
d'autres, comme celui du genie eIectrique.
Plus de 500 ingenieurs en electrotechnique
quitteront Hydro-Quebec au cours des 12
prochaines annees. Si on n'a plus d'inge-
nieurs chez Hydro, c'est simple, on n'est
plus en affaires! dit M'le Nobert.
f. ..J
Les patrons de demain
Plusieurs entreprises, surtout les tres
grandes comme Bombardier, auront ce
meme defi a relever, constate Fernande
Poulin, vice-presidente au Groupe Conseil
Aon. Dans cinq ansI un paquet de gestion-
naires vont partir et les plus ;eunes ne
seront pas necessairement prets ales rem-
placer. Certaines entreprises vont chercher
des candidats al'externe et les developpent
en accelere. D'autres pre{erent s'assurer
d'avoir a I'interne les ressources dont elles
auront besoin.
Alors qu'auparavant les entreprises
avaient tendance a developper seulement
les candidats a haut potentiel, elles se de-
mandent maintenant sf elles ne devraient
pas aider tout Ie monde a se developper et
ainsi avoir acces a un bassin plus large
quand viendra Ie temps de trouver des
remplarants.
L'identification des candidats potentiels
exige maintenant plus de doigte qu'aupara-
vant, constate aussi M'le Poulin. Avant
on identifiait les candidats pour des postes
de gestion sans trop leur demander queUes
etaient leurs aspirations; main tenant avec
les 35 ansI la generation X, il faut discuter
ouvertement de ce qu'Us veulent dans la vie.
S'Us ne sentent pas qu'Us sont partie pre-
nante de la decision, vous risquez de les
perdre)}, dit Al
me
Poulin.
Pour savoir qui seront les patrons de
demain, les entreprises peuvent aussi se
L K. Noel, "Les entreprises se preparent aaffronter la grande vague: la gestion de la rei eve est au creur
des preoccupations , Les Affaires, 13 octobre 2001, p. 29.
servir de tests psychometriques, d'entrevues
avec Ies personnes identifiees; elies peuvent
aussi mesurer l'impact que ces gens ont
deja aupres de leurs coUegues ou de leurs
employes par des evaluations dites de 360
degres (interviews avec les clients, les super-
viseurs, Ies collegues, les foumisseurs).
II faut verifier comment ces gens sont
perfus. Est-ce qu'ils sont capables de mobi-
liser les autres? Sont-ils capables de prendre
des decisions a temps? De faire comprendre
a l'equipe ou l'entreprise s'en va? On
regarde ensuite l'ecart entre Ies besoins de
l'entreprise et Ies competences du candidat
et comment on doit les developper , pour-
suit Ia conseillere.
L'une des fafons les plus efficaces de Ies
developper est sans contredit Ie coaching
par les plus experimentes. II peut se faire
avant Ie depart, comme chez Hydro-
Quebec, ou encore apres fa retraite, sous
forme de contrats. Et ifsemble bien que les
retraites sont de plus en plus nombreux a
jouer ce rOle, selon Michel Lizotte, associe
chez Raymond Chabot Grant Thornton.
Ce que les entreprises aiment, c'est
quand les conditions exigees sont raison-
nables et que fapennet beaucoup de flexi-
bilite. D'autre part, Ies gens qui avaient
decide de prendre leur retraite a 55ans ne
se voient pas jouer au golf pendant les 30
prochaines annees! Iance-t-il.
Le rappel de retraites peut donc aussi
constimer une solution a la vague de
departs des baby-boomers, qui laissera der-
riere eUe des jeunes dynamiques, mais qui
manquent de vision globale. Les jeunes
Chapitre 7 1 Gererles carrieres
vont avoir la capacite de suivre, mais Us
manquent d'experience et de maturite. Ils
font face a des problemes qu'ils n'ont
jamais vecus , dit M.Lizotte. Un banquier
qui rappelle sa marge, un client qui ne veut
pas payer: Ie vieux routier se souviendra
comment composer avec ces aleas du
monde des affaires...
Chez Hydro, on ne prevoit pas pour
I'instant rappeler d'anciens cadres ou tra-
vailleurs. On pre(ere se concentrer sur la
releve parce que, de toute fafon, il faudra
bien s'en occuper un jour, souligne
Mine Nobert. On ne travaillera pas jusqu'a
100 ans.
Cette grande vague de departs est un
grand defi a relever, on pourrait Ie voir
comme une menace, rnais fa devient aussi
une occasion d'affaires pour alter chercher
Ies meilleures ressources.
oLa difficulte liee au phenomene de
la releve dans les organisations est-
elleexageree?
8 Quel sera Ie prix apayer dans
quelques annees si l'entreprise ne
s'attaque pas tout de suite ala pla-
nificationdela releve?
8 Quels sontles types d'emploisetles
secteurs d'activite qUi sont les plus
touchesparcephenomene?
., CommentIe depart pourla retraite
sera-t-il modifie au cours des pro-
chainesannees?
La findutravail, la mise au rancartdelasecurited'emploi, laprecaritedu
liend'emploietl'abandondesrapportsdetravailfondessurlaloyauteorgani-
sationnellesontlesraisons souventinvoqueespourdiscrediterIeprincipede
la gestion des carrieres dans les organisations. On affirme meme qu'il est
devenu presque impossible de faire carriere. Par contre, on observe egalement
un interet marque de la part de nombreux dirigeants et de specialistes pour Ie
phenomene de la gestion des carrieres. Un tel interet peut sans doute s'expli-
quer par la mise en place d'une gestion plus strategique des res sources
humaines dans un contexte ou de nombreuses organisations font face a des
penuries de main-d'ceuvre et eprouvent de plus en plus de difficulte arecruter
et aretenir des employes possectant des pour l'organisation.
Cet engouement pour la carriere et les systemes de gestion des carrieres a
aussi son origine dans l'ecole de la gestion des connaissances (Davenport et
Prusak, 2003; Wenger, 1998), dans l'ecole de l'apprentissage organisationnel
ainsi que dans l'ecole de l'organisation qualifiante (Cad in et Amadieu, 1997;
Koenig et autres, 1994; Le Boterf, 1997 i Parlier, 1996). Cette demiere ecole
postule que l'acquisition de compHences collectives dans l'organisation, ele-
ment fondamental pour reussir dans la nouvelle economie, repose sur des
formes nouvelles de developpement personnel associees davantage au chemi-
nement professionnel et a l'organisation du travail qu'a la formation tradi-
tionnelle et formelle. L'organisation qualifiante (voir Ie tableau 7.1) s'appuie
donc en grande partie sur la gestion des carrieres, ce qui relegue au rang de
mythe Ie discours seion Iequelle concept de carriere appartient au passe, car
la precarite de l'emploi, la flexibilite du travail et Ie travail autonome rendent
impossible la planification de carriere au sein d'une organisation. Cependant,
il est important de souligner que la gestion des carrieres comme on Fa pra-
tiquee au cours des 2S demieres annees est obsolete et que la pratique actuelle
dans ce domaine se fonde sur une nouvelle logique, celle de la prise en charge
par la personne elle-meme du developpement de l'employabilite et des nou-
velles filieres d'emplois et de mobilite.
lES DIMENSIONS DE l'ORGANISATION QUAUFIANTE

une ,distribution
.f .\' ..... .
Source: L. Cadin et J.-F. Amadieu, Les organisations qualifiantes: ideologies manageriales et pra-
tiques d'entreprise ", Gestion, vol. 22, nO 3, 1997, p. 38,
Chapitre 7 I Gerer les carrieres
Dans ce chapitre, nous abordons le concept de gestion des carrieres, !es
raisons pour 1esqueUes eUe constitue un aspect important de la GRH, les prIn-
cipaux facteurs 1a carriere et la gestion des carrieres, les pratlques
de gestion des carrieres de meme que les strategies organisationnelles de
gestion des carrieres.
_ Ou'est-ce que la gestion des carrieres?
. -:.- ..................................... .
La carriere peut etre definie comme ,d'ensemble du cheminement profes-
sionnel et extra-professionnel de l'individu qui va s'etendre durant la totalite
de sa vie dite active (Amherdt, 1999, p. 77). La notion de carriere dans les
organisations peut etre abordee a l'aide de deux demarches, soit la gestion des
carrieres et la planification de 1a carriere.
La gestion des carrieres (London et Stumpf, 1982; Walker, 1985) consiste
en un ensemble d'activites visant a planifier, a organiser, a mettre en ceuvre
et a contraler les mouvements de main-d'ceuvre depuis l'entree des personnes
dans l'organisation jusqu'a leur depart, ce qui inclut la mobilite interne et
divers programmes de soutien sous-jacents a celle-ci. Cette approche de la
gestion des carrieres est globaJe en ce sens qu'elle comprend l'aide a la plani-
fication de la carriere, la planification de la releve, la dotation interne, Ie
recrutement et la gestion des departs. En outre, elle etablit des interfaces avec
les systemes de planification des ressources humaines, de formation et d'aide
aux employes.
Quant a la planification de la carriere, plusieurs auteurs l'associent a la di-
mension individuelle, contrairement a la gestion des carrieres qui est associee
a la dimension organisationnelle. Ainsi, la planification de la carriere est un
processus delibere permettant a l'individu de devenir conscient des possibili-
tes, des contraintes, des choix professionneJs et de leurs consequences. Ce
processus permet de determiner des objectifs de carriere, des actions de deve-
loppement professionnel incluant des etapes de realisation et des echeanciers.
Il va de soi que des facteurs comme les vagues successives de rationalisation,
les nouvelles configurations organisationnelles et la montee du travail aty-
pique ont amene de nombreux employes a se rendre compte de l'importance
de la dimension individuelle liee ala planification de la carriere et au cteve-
10ppement de l'employabilite. Comme l'affirme Saba (2000), pretendre gerer
des carrieres dans un tel contexte semble tout a fait invraisemblable.
En vue d'etabIir Ie lien entre les approches individuelle et organisation-
neIle du concept de carriere, Amherdt (1999) fait appel ala notion de deve-
10ppement de carriere, qu'il detinit comme Ie resultat de l'integration de la
pJanification de carriere individuelle au processus de gestion de carriere
institutionnelle.
Comme )'illustre la figure 7.1, Ie systeme de gestion des carrieres est cru-
cial dans Ie modele renouvele de GRH, en ce sens qu'il est au centre des activi-
de developpement des competences, qu'il est en interface avec les autres
Partie II I Les defis de fa competence
LE SYSTEME DE GESTION DES CARRIERES
systemes de GRH et qu'il est conditionne par les besoins organisationnels
rattaches aux plans strategiques globaux de I 'organisation. Ainsi, pour pro-
ceder a la planification et a la gestion des carrieres, les specialistes, les ges-
tionnaires et les employes auront recours a l'information generee par la
planification des ressources humaines (Ie bilan de l'offre et de la demande de
travail et l'analyse des desequilibres), l'analyse des postes (les exigences et Ie
profil) et l'evaluation des employes (Ie rendement et Ie potentiel). La formu-
lation des plans de carrieres devrait ensuite favoriser Ie meilleur appariement
possible entre les besoins des individus et les besoins de l'organisation
(Beer et Spector, 1985).
Par la suite, afin d'assurer la mise en a:uvre des plans de carrieres, des
mesures de soutien devront etre appliquees, comme des modes d'organisation
du travail, de mobilite de la main-d'a:uvre, de remuneration et de formation
continue qui s'harmonisent avec Ie developpement des competences.
_ L'importancedelagestiondescarrieressurunmarchedu
travail entransformation
Malgre Ie discours sur la precarite de l'emploi et sur l'instabilite des organisa-
tions qui semble remettre en question l'importance de la gestion des carrieres,
il reste que la part des emplois de longue duree dans l'ensemble des emplois
est relativement stable et que de nombreux employes vivent une dynamique
de carriere dans une organisation ou encore dans un reseau d'organisations.
Ainsi, les chances de garder un emploi sur une longue peri ode sont supe-
rieures ace qu'elles etaient i1 y a environ 20 ans. II faut cependant noter que
les emplois de moyenne duree ont ete remplaces par des emplois de courte
duree, donc, par definition, plus precaires.
La gestion des carrieres demeure une activite pertinente, mais elle change
de forme et de nature. Longtemps centree sur la progression verticale, elle est
aujourd'hui beaucoup plus eclatee, horizontale et multiforme. On assiste
egalement ala montee du phenomene de la carriere nomade, c'est-a-dire a des
cheminements de carrieres qui dependent en majeure partie d'une volonte
individuelle associee a un contexte de rarete de main-d'ceuvre. On a meme
qualifie de mercenaires les employes qui sont caracterises par ces carrieres
nomades (Guerrero, 2001). Le tableau 7.2 fait une comparaison entre les
carrieres traditionnelles et les carrieres nomades.
Dans cette situation, pourquoi la gestion des carrieres est-elle cruciale pour
les organisations? D'abord, les employes (les salaries et les gestionnaires) sont
de plus en plus scolarises et Us s'attendent a un travail epanouissant et a des
possibilites de croissance personnelle. L'interet pour leur carriere et la planifi-
cation de celle-ci deviennent donc des sources de motivation importantes
pour eux. Ensuite, dans un contexte ou les caracteristiques sociodemogra-
phiques de la main-d'ceuvre se transforment (l'arrivee des jeunes, Ia femini-
sation et la diversite ethnique), ou la reconnaissance des differences de meme
que Ie besoin d'equite et de justice excluent toute forme de discrimination
dans les decisions de gestion, Ia gestion des carrieres apporte une certaine
transparence aux processus decisionnels et permet aux organisations d'assu-
mer leur responsabilite sociale.
Le temps est un ennemi sournois du capital de competences de l'orga-
nisation (Bouteiller, 1997). En effet, Ies competences ont une duree de vie de
COMPARAISON ENTRE lES CARRIERES TRADITION NEllES
ET lES CARRIERES NOMADES
Source; S. Guerrero, QueUe strategie de carriere, pour quel salaire?", Gestion, vol. 26, nO 3, 2001,
p.13.
plus en plus rectuite; il en resulte un actif fragile et friable pour l'organisation.
Comme l'iIlustre la figure 7.2, certaines compHences sont caracterisees par
une erosion rapide et d'autres, par une erosion plus lente. La gestion des car-
rieres permet donc d'eviter en partie la desuetude des competences et de
stimuler la quete du renouvellement de ces dernieres.
L'equilibre travail-famille est un autre argument al'appui des efforts afaire
en relation avec la gestion des carrieres. En effet, la realite des couples a deux
carrieres, Ie desir de fonder une famille et Ia recherche de l'equilibre dans la
vie sont des facteurs qui favorisent une prise en charge volontaire des aspira-
tions professionnelles et des cheminements de carrieres.
Le travail en lui-meme est formation et developpement. De nombreuses
recherches ont prouve que Ies affectations comportant des defis, Ie contact
avec des individus marquants (comme des mentors) et les difficultes eprou-
vees au travail (les epreuves personnelles) constituent des activites de deve-
loppement nettement plus importantes que les cours de formation et la
formation traditionnelle (Davies et Easterby-Smith, 1984; Gosselin, 1992;
Lindsey, Homes et McCall, 1987). Comme Ie souligne McCall (1988) a propos
du peu d'activites de developpement formel suivies par les decideurs des
organisations, la qualite de l'experience dans l'emploi et l'apprentissage qu'on
en retire deviennent Ie principal aspect du developpement, aspect represente
par la gestion de la carriere. Ainsi, la repartition du travail, les affectations per-
manentes ou temporaires, Ie jumelage avec des personnes competentes et
expertes (Ie mentorat) de meme que les communications internes de toutes
sortes (les rencontres de temoignages, la consolidation d'equipes, etc.) sont
des activites-cles davantage associees ala gestion des carrieres. Il est clair que
la gestion des carrieres constitue une activite-cle moins couteuse que d'autres,
qui permet de develop per Ie potentiel ou l'actif humain d'une organisation.
L'organisation est tributaire de la disponibilite de personnes competentes
ala fois a l'interieur et a l'exterieur de son propre marche du travail. Le con-
texte actuel de penurie de main-d'o=uvre dans beaucoup de secteurs d'activite
LA DUREE DE VIE DES COMPETENCES
et de metiers fait emerger des problemes criants d'attraction et de conserva-
tion des meilleurs elements. La planification de la releve comme pratique-de
pour contrer ces problemes est une dedinaison de la gestion de carrieres
(Saba, 2003). Elle represente une des nombreuses pratiques permettant de
mieux harmoniser les besoins organisationnels avec les besoins individuels.
La gestion des carrieres constitue alors l'assise du developpement des compe-
tences strategiques grace it laquelle les organisations peuvent atteindre leurs
objectifs d'innovation, de qualite, de rendement et de rentabilite (Mann et
Standemmier, 1991).
Finalement, dans Ie contexte de la mondialisation, de plus en plus de car-
rieres se deroulent et s'epanouissent sur la scene internationale. Ces tra-
jectoires professionnelles comportent de nouvelles exigences pour les organi-
sations, comme Ie choix minutieux des personnes en fonction de la
compatibilite culturelle, Ia preparation de ces personnes, leur mobilite et la
gestion du retour (Berthelot, 2000).
_ Les caracteristiquesinfluencantlacarriereetlagestion
descarrieres '
Afin de mieux comprendre Ia dynamique de la gestion des carrieres, nous
exposerons Ies principaies caracteristiques qUi expliquent les cheminements
de carrieres et Ia prise de decisions individuelles ou organisationnelles acet
egard. Les travaux menes sur cette pratique organisationnelle permettent de
regrouper ces caracteristiques selon trois categories (voir la figure 7.3), asavoir
les caracteristiques individuelles, les caracteristiques de l'organisation et Ies
caracteristiques de l'environnement (Driver, 1985; Foucher et Hogue, 1992;
LES CARACTERISTIQUES LA CARRIERE ET LA GESTION
DES CARRIERES
Gosselin, 1992; Luthans, Hodgetts et Rosenkrantz, 1988; Wils, Laberge et
Labelle, 1997).
7.3.1 les caracteristiques de l'environnement
Comme nous l'avons vu dans Ie chapitre 2, Ia turbulence de l'environnement
peut devenir l'occasion de faire la demonstration de l'importance strategique
de la gestion des ressources humaines.
Le contexte
Dans un contexte d'incertitude, d'instabilite et de turbulences, la gestion des
carrieres, contrairement ace que Fan pourrait penser, devient une activite de
GRH cruciale (Wils, Laberge et Labelle, 1997). Les competences-cles qui per-
mettent de piloter dans la tempHe sont des atouts pour l'organisation, et la
de gerer les carrieres peut devenir un enjeu de premier plan. Ainsi, les
gran des entreprises qui exercent leurs activites dans un contexte de turbu"
lences au dans un environnement hostile semblent accorder plus d'impor-
tance ala gestion des carrieres, du mains pour des groupes d'employes-cles et
pour les hauts potentiels.
Chapltre 7 I Gerer les carrieres
Selon que les competences recherchees par les organisations sont rares ou
abondantes sur Ie marche du travail, les efforts deployes dans la gestion des
carrieres subiront d'enormes variations. Dans Ie contexte d'une penurie d'em-
ployes competents, les entreprises n'ont d'autre choix que d'investir dans
leurs ressources humaines et, par Ie fait meme, dans la conception de plans de
carrieres qui permettront aux personnes de combler leurs besoins en deve-
loppement professionnel.
Comme Ie soulignent Cadin, Guerin et Pigeyre (1997), l'economie du tra-
vail, au moyen de la theorie du marche interne, nous eclaire sur la place de la
carriere dans les systemes de GRH. Doeringer et Piore (1971), les instigateurs
de cette theorie, definissent Ie marche interne comme une unite administra-
tive al'interieur de laquelle l'organisation du travail, les affectations et la re-
muneration sont determinees par un ensemble de mecanismes de regulation
(regles et procedures). L'emergence d'un tel marche s'explique principalement
par l'existence de competences propres al'entreprise, l'apprentissage sur Ie tas
et les rapports sociaux d'equipes de travail. Ainsi, Ie lien specifique entre Ia
technologie et l'organisation du travail dans une entreprise produit des com-
petences requises qu'on ne peut pas toujours trouver sur Ie marche externe du
travail. L'entreprise se voit souvent contrainte de developper ces competences
par l'apprentissage sur Ie tas qui entraj'ne la transmission des savoirs et des
competences parmi les membres d'une equipe de travail. Afin de se premunir
contre Ie marche externe (dans Ie but de rentabiliser ses investissements en
matiere de formation), l'entreprise elabore un ensemble de regles visant afide-
liser ses employes (loyaute) en leur offrant des salaires avantageux, des possi-
bilites de mobilite interne, des plans de developpement, etc. Cette stabilite
des personnes au sein du collectif de travail favorise de nombreux rapports
sociaux qui, aleur tour, engendrent des regles, souvent informelles, qui vien-
nent encadrer la GRH dans un milieu. Ce marche interne peut egalement etre
double, en ce sens qu'il y en aura un pour Ie noyau dur des salaries consti-
tuant les competences collectives-ell's de l'organisation et un autre pour des
groupes plus satellises , pour reprendre Ie terme de Cadin, Guerin et Pigeyre
(1997), ces groupes etant utilises selon les besoins ponctuels de l'employeur.
Bref, la dynamique meme des marches du travail qUi gravitent al'interieur
et al'exterieur de l'organisation conditionne la gestion des carrieres.
7.3.2 Les caracteristiques de l'organisation
L'organisation, avec son marche interne du travail, est la cible de la gestion
des carrieres. Suivant les definitions qui ont ete donnees precedemment, les
caracteristiques de l'organisation conditionnent l'importance que Ie deve-
loppement de carriere prendra pour des categories de personnel.
La taille et le secteur
Les grandes entreprises ont un marche interne beaucoup plus complexe et
developpe que les petites et moyennes entreprises. II va sans dire que la
gestion des carrieres est plus presente et surtout plus systematique dans les
Partie<1I I Les defis de fa competence
entreprises dont la taille est importante. La gestion des affaires de l'Etat repo-
sant davantage sur la bureaucratie, il y a plus de possibilites de trouver dans
ce secteur des systemes de gestion des carrieres plus formels. Cependant, on
observe (Wils, Laberge et Labelle, 1997) que Ie secteur public est caracterise
par des modes bureaucratiques et mecaniques de gestion des carrieres, compa-
rativement au secteur prive qUi a mis au point des modes plus sophistiques
et plus organiques eu egard it la recherche d'un avantage concurrentiel au
moyen de competences strategiques.
Les pratiques de GRH
Certaines pratiques, comme celles qUi sont liees it la planification, it la gestion
de projet, it l'organisation du travail, it la dotation, au developpement, it la
remuneration et it l'evaluation, conditionnent les decisions concernant la ges-
tion des carrieres. Une organisation qualifiante, des plans adaptes aux situa-
tions, la presence de mentors, des activites de formation continue, la rigueur
et la periodicite de !'evaluation de me me que l'instauration de pratiques de
remuneration basee sur les competences sont quelques exemples demontrant
que la GRH est structurante par rapport it la gestion des carrieres et, conse-
quemment, par rapport it la carriere de chaque employe. Ainsi, non seulement
les pratiques de GRH soutiennent les objectifs lies ala gestion des carrieres,
mais en plus, elles influencent directement ces objectifs, et donc les resultats.
La philosophie de gestion
II ne fait aucun doute que la philosophie de gestion pronee par les dirigeants
aura une incidence majeure sur la f ~ o n de gerer les cheminements de car-
rieres dans une organisation. Des dirigeants plus sensibles al'importance et au
respect des personnes exercent un leadership determinant quant ala mise en
place de processus de developpement de carriere.
7.3.3 Les caracteristiques individuelles
La carriere est d'abord et avant tout influencee par un certain nombre de varia-
bles d'ordre personnel. Le passe d'un individu, ses aspirations et ses qualites
personnelles de meme que les relations qu'il entretient ont une incidence si-
gnificative sur Ie cheminement de sa carriere et sur les decisions qu'il prend a
cet effet. Les elements suivants explorent l'aspect individuel des determinants
de la carriere.
Les besoins et les aspirations
11 a He demontre que chaque personne est poussee par des motivations ou des
forces motrices qUi lui sont propres et qui constituent ce que Schein (1990)
appelle des ancres de carriere.
Une ancre de carriere est un choix qui influence de fa(:on decisive nos deci-
sions relatives aux types d'emplois choisis ou au poids adonner au travail et
ala vie personnelle. Ces ancres sont determinees en partie par la perception
que nous avons de nos talents et de nos habiletes, de nos motivations et de
nos besoins ainsi que de nos attitudes et de nos va leurs (Durivage et Barette,
1992, p. 12).
De toute evidence, l'etre humain recherche un environnement compatible
avec ses talents, ses besoins et ses valeurs. Ainsi, un operateur de machine ou
un artisan qui s'identifie entierement ason metier desirera evoluer dans un
environnement de travail et un cheminement professionnel qui leur permet-
tront de se realiser, et ils eviteront des responsabiHtes de gestion, par exemple.
Les ancres de carriere peuvent egalement changer avec Ie temps. Cepen-
dant, la rupture avec une ancre de carriere et Ie glissement vers une autre, qui
sont peu frequents, demandent beaucoup d'efforts personnels ainsi qu'une
remise en question. Dans une typologie popularisee dans les annees 1980 et
bonifiee par la suite, Schein (1990) a precise huit ancres de carriere (voir Ie
tableau 7.3).
lES ANCRES DE CARRIERE
Partie II Les defis de la competence I
Source: Adapte d'E. Schein, Career Anchors: Discovering your Real Values, San Francisco, Jossey-Bass,
1990.
Le besoin de documenter les types de comportements des personnes au
travail ou de cheminements de carrieres a fait l'objet de nombreuses recher-
ches. Outre les travaux de Driver (1980) sur les cheminements de carrieres,
soulignons les travaux de Holland (1985). CeIui-ci etablit six types de person-
nalite, asavoir Ie realiste, l'investigateur, l'artiste, Ie sociable, l'entreprenant et
Ie conventionnel. Selon Holland, Ie choix d'une profession, d'un metier ou
d'un travail refiete la personnalite d'un individu et a done un rapport avec
cette typologie.
Bien qu'un peu simpliste, cette far,;on de voir les trajectoires profession-
nelles nous renseigne sur Ie fait que les gens s'inscrivent dans des profils de
cheminement de carriere et que, par Ie fait meme, leur carriere repond sou-
vent aune logique previsible.
Les habiletes et les competences
Ce qu'on appelle communement Ie talent d'une personne, c'est-a-dire ses
habiletes innees ou acquises par une formation de pointe de meme que ses
competences, est sans aucun doute une caracteristique d'ordre personnel qui
determine dans une large mesure la carriere. Nous avons deja demontre que
la personnalite (les ancres) avait une influence marquee sur ce point, mais les
reels leviers de rendement reposant sur Ies habiletes et les compHences sont
egalement de premiere importance quand vient Ie temps de prendre des deci-
sions au sujet de la gestion des carrieres. Ainsi, une personne qui possede des
competences a erosion lente valorisees par les marches interne et externe du
travail a plus de chances de se voir aspirer vers Ie haut (sur Ie plan profession-
nel et de la gestion) en ce qUi a trait a sa trajectoire de carriere. Par opposition,
un individu qUi possecte des competences aerosion rapide et qui ne beneticie
pas de moyens de developpement risque de voir stagner son cheminement de
carriere.
Le reseau de relations
L'appartenance a un reseau de relations politiques dans l'organisation
s'avere un determinant-ell' dans la gestion des carrieres (Luthans, Hodgetts et
Rosenkrantz, 1988). En effet, 1es alliances personnelles ou collectives et 1a con-
naissance d'acteurs-cles permettent ades individus d'evoluer dans Ie systeme
nerveux de l'entreprise. Cette affirmation semble egalement se verifier dans Ie
cas des Ces derniers, qUi evoluent apartir de centres satellites,
de leur residence ou de sites clients, se trouvent al'ecart des reseaux informels
a l'interieur desquels se tissent des communications qUi s'averent cruciales
dans la gestion des carrieres (CEFRIO, 2001).
Les stadesdelavieprofessionnelle,delaviepersonnelleetdelavie
familiale
Plusieursauteurs, dontSekaran, affirmentceqUi suit:
Les organisations sont en position d'elaborer leurs structures de faron ace que
les individus soient motives adonner Ie meilleur d'eux-memes amesure qu'ils
traversent les differents stades de la carriere, de la vie familiale et de l'epa-
nouissement personnel, avec pour resultat l'obtention de niveaux eleves de
performance individuelle et de productivite organisationnelle. Cela demande
toutefois une bonne comprehension des liens existant entre les besoins pro-
fessionnels, familiaux et personnels des employes tout au long de leur vie
(1992, p. 28).
Ces propos temoignent du fait que l'organisation moderne qui veut se
ctevelopper dans un monde en pleine effervescence doit tenir compte de la
complexite des caracteristiques psychologiques, sociologiques et demogra-
phiquesdesamain-d'ceuvre, etelaborerdessystemesdegestiondescarrieres
pouvantcadreravecles stadesdelavieprofessionnelle, deIa viepersonnelle
(biologiquesetpsychoIogiques)etdelaviefamiliale.
lesstadesdelavie professionnelle
ChaqueindividuprogressesurIe planprofessionnelenpassantparuncertain
nombredestades(Hall, 1976). Onpeutreleverquatrestades,asavoirl'expIo-
ration, l'etablissement,la mi-carriereetIe declin(voir la figure 7.4).
Le stadede l'exploration constituela transitionentrel'ecole etIe marche
dutravail; c'estace momentqu'unepersonnefait l'experiencede differents
choix professionnels etde differents types d'organisations. Le stade del'eta-
blissement est caracterise par l'appropriation d'un poste de travail et par Ie
desir de gravir les echelons dans la hierarchie organisationnelle ou profes-
sionnelle. Par Ia suite, Ie stade de Ia mi-carriere s'accompagne d'un certain
LES QUATRE STADES DE LA VIE PROFESSIONNELlE
Rendement
Deciin
Etablissement
Exploration
----------------------""--
25 35 45 55 65
Age
Chapitre 7 \ Gerer les carrieres
nombre d'options, soit l'option de saisir des possibilites verticales ou horizon-
tales de mobilite et de relancer sa carriere, soit l'option de maintenir sa situa-
tion et de continuer ase developper professionnellement, ou encore l'option
de stagner, cette situation etant Ie fait d'organisations qui ne sont plus en
croissance et d'individus qui ont atteint Ie maximum de leur potentiel. Ce
stade de Ia vie professionnelle souleve la question du plafonnement de la car-
riere, que l'on peut definir comme etant l'absence de mobilite, tant verticale
qu'horizontale (Lemire et Amherdt, 1998; Veiga, 1981). Qu'il soit objectif ou
subjectif, Ie plafonnement de la carriere entraine des consequences impor-
tantes pour l'organisation, comme la desaffection envers I'organisation, Ie
depart ou encore la diminution du rendement (Lemire et Saba, 1997). Entin,
au stade du declin, la personne en cause n'investit plus dans son recyclage ni
dans son developpement professionnel; cela constitue Ie retrait psycholo-
gique de la sphere professionnelle.
Les stades de la vie personnelle
l!adulte passe par un certain nombre de stades de developpement personnel
(Levinson, 1986).
Au debut de sa vie adulte, une personne cherche aetablir son identite et a
batir sa confiance en elle-meme. Apres cette peri ode d'incertitude, elle essaie
de s'epanouir sur Ie plan personnel et de jouir de la vie, du moins un certain
temps. Commence alors une autre periode d'incertitude ou les couples ont a
choisir entre une plus grande realisation dans la carriere et la fondation d'une
famille, et ce, alors que l'horloge biologique marque Ie temps de fas:on impor-
tante. QueUe que soit la voie privilegiee, un jour ou l'autre l'epuisement men-
tal guette, et une remise en question s'impose. Les gens qui avaient choisi la
famille dirigent leurs energies vers Ie marche du travail et les gens qui avaient
choisi la carriere centrent leur vie sur la sphere non professionnelle. Enfin,
lorsqu'ils approchent de la retraite, les gens ont tendance a s'adonner a des
loisirs ou a des causes qui leur permettront de s'epanouir Ie moment venu.
Selon Sekaran :
Partie /I I Les defis de la competence
Le pattern cyclique ou l'individu tend vers un but, se range pendant une
courte per-iode, pour ensuite rediriger son energie vers un nouvel objecti{;
semble etre un modele d'epanouissement personnel s'appliquant ala plupart
des individus, sans distinction de sexe (1992, p. 30).
Cependant, certains chercheurs ont souUgne Ie fait que les stades de l'epa-
nouissement personnel de la femme et de l'homme different grandement.
Cela s'explique en partie par les predispositions relationnelles de la femme et
par les penchants egocentriques de l'homme (Bardwick, 1986; Gilligan, 1980).
Cela peut egalement s'expliquer par Ie fait que les responsabilites familiales
pesent plus lourd sur les epaules des femmes.
les stades de la vie familiale
Sekaran (1992) a precise cinq stades de la vie des couples adeux carrieres: Ie
debut du mode de vie adeux carrieres, Ie jeune couple marie sans enfant, les
jeunes parents, les parents milrs et Ie nid vide. II est facile de deviner en cons-
tatant cette evolution que les stades de la vie familiale conditionneront les
besoins familiaux et qu'ils auront par Ie fait meme un effet direct sur les objec-
tifs professionnels. Une organisation peut obtenir des gains importants en
ajustant ses pratiques et ses structures en fonction de ces stades, par exemple
en instaurant des services de garde, des horaires flexibles et d'autres pratiques
orientees vers l'equilibre travail-famille (Conseil consultatif du travail et de la
main-d'reuvre, 2002).
la superposition des types de stades
Comme on peut s'en douter, les stades de la vie professionnelle, de la vie per-
sonnelle et de la vie familiale ne sont pas mutuellement exclusifs et ne se
deroulent pas separement. Us se superposent plutot et, ce faisant, creent a
Chapitre 7 IGererles carrieres
certains moments une tension plus forte qui entraine une remise en question
des choix anterieurs, des changements importants dans la carriere et meme
une detresse psychologique pouvant laisser des marques indeIebiles. La crise
du milieu de la vie ainsi que Ie syndrome du succes professionnel et de l'echec
personnel (Korman, 1992) ne sont que quelques exemples de syndromes lies
ades crises majeures de la trajectoire professionnelle et personnelle. Les orga-
nisations qUi eIaborent des strategies visant atenir compte de ces types de
stades et de leurs interactions ont plus de chances d'obtenir Ie rendement
maximal des employes aux diverses phases de leur vie tout en respectant leur
equilibre personneL
.. Les pratiques de gestion des caTTieres
.. .. . ... ........ . ..... ................
Pour faire face au deft consistant a gerer les carrieres, les organisations dis-
posent d'une panoplie d'outils qui se combinent pour former des strategies de
gestion des carrieres. Certaines de ces pratiques sont particulieres au systeme
de gestion des carrieres tandis que d'autres peuvent poursuivre diverses fins.
7.4.1 Les types de pratiques de gestion des carrieres
Guerin et Wils (1992) ont mis au point une typologie de m a n ~ r e acategoriser
l'ensemble des pratiques de gestion des carrieres. Ce systeme repose sur deux
variables, soit, premierement, les diverses phases du processus de gestion, a
savoir la planification, la mise en reuvre et Ie contrale, et, deuxiemement, la
responsabilite des acteurs-cles, asavoir l'individu et l'organisation. L'individu
est l'artisan de la gestion de sa propre carriere tandis que l'organisation gere
l'ensemble des carrieres individuelles dans une optique de cohesion et en fonc-
tion de la poursuite de ses objectifs. Selon Guerin et Wils, il est normal que
l'organisation prenne ses decisions quant au systeme de gestion des carrieres
mais egalement qu'eHe aide et influence l'individu dans la prise des decisions
personneUes favorables aux objectifs organisationnels (1992, p. 51).
II n'y a Iii aucune manipulation machiavelique , pour reprendre les
paroles de ces auteurs, mais un processus iteratif d'ajustement qui permet,
dans une certaine mesure, d'optimiser les besoins individuels et les besoins
organisationnels. Le tableau 7.4 donne un apen;u de ces deux classes, ce qUi
cree du meme coup six types de pratiques de gestion des carrieres.
Nous presenterons les principales pratiques de gestion des carrieres asso-
ciees ala planification des carrieres et ala mise en reuvre des plans de carrieres.
La planification des carrieres
La planification des carrieres consiste essentiellement aelaborer des diagnos-
tics, afixer des objectifs et a concevoir des moyens d'atteindre ces objectifs.
Elle comporte une dimension individuelle et une dimension organisationnelle.
LA TYPOLOGIE DES PRATIQUES DE GESTION DES CARRIERES
Source: Adapte de G. Guerin et T. Wils, La gestion des carrieres: une typologie des pratiques,
Gestion, vol. 17, nO 3, 1992.
La dimension individuelle de la planification des carrieres: l'aide it la plani-
fication individuelle de la carriere
Le processus de planification individuelle de la carriere est connu depuis de
nombreuses annees et bien documente ala fois dans les milieux universitaires
et dans les milieux organisationnels (Feldman, 1988; Guerin et Charrette,
1983). Ce processus est compose de trois etapes. La premiere Hape, l'auto-
evaluation, permet achaque individu de mieux connaitre ses forces, ses fai-
blesses, ses centres d'interet profession nels, ses ancres de carriere et son type
de cheminement de carriere anterieur. La deuxieme etape, l'etablissement des
possibilites, permet de passer en revue les differentes possibilites qUi s'offrent
a l'individu, tant a l'interieur qu'a l'exterieur de l'organisation. Quant a la
troisieme Hape, Ie projet individuel, elle per met d'elaborer un plan de carriere
propre a chaque personne sans que celle-ci soit attachee ala meme organisa-
tion. Pour reaUser ces Hapes, l'organisation peut mettre sur pied des ateliers
sur la carriere (des sessions interactives de formation), un centre de documen-
tation (con tenant des brochures, des guides, des cahiers d'exercices, des outils
d'autodiagnostic, des videos, des fiches, des logiciels, des livres, des diction-
naires de professions et metiers) et un counselling sur la carriere (des conseils,
un soutien individuel, une retroaction).
Mentionnons que Ie counselling sur la carriere peut etre place sous la res-
ponsabilite du superieur hierarchique, du conseiller professionnel (interne ou
externe) sur les carrieres ou du mentor, ou encore des trois. Le mentor est un
intervenant qui occupe une place cruciale en matiere de gestion des carrieres
et de developpement des personnes. II est souvent situe a un niveau plus eleve
que celui du superieur immectiat de l'employe en question et il joue un role
privilegie d'accompagnement, de soutien et de conseil face au developpement
professionnel. On parle egalement de la relation mentor-protege pour definir
la dynamique de l'encadrement du mentor.
Chapitre7 \ Gererles carrieres
Ladimensionorganisationnelledelaplanificationdescarrieres:lesplans
dedeveloppementdecarriere
De nombreuses organisations planifient leurs besoins eneffectifs et Ie deve-
loppementdeleurs ressources humaines, etce, encoreplusdans~ contexte
de penurie apprehendee ou reelle de main-d'reuvre. Par consequent, ces
organisations se preoccupent de l'harmonisation des carrieres individuelles
(et des plansquiontHeexplicitesprecectemment) avecleursbesoinsacourt
etalongterme.Cesorganisationstententd'etabliruneconvergenceoptimale
de la dynamiqueindividuelle et de la dynamiqueorganisationnelle parune
mise en commun de plans individualises de carrieres qui precisent Ie deve-
loppement attendu des employes vises par ces plans. Ce plan agrege de
developpementdecarrierepeutse faire selondeuxapproches.
L'approche participative repose sur unrole actifde l'employe tandis que
l'approche directive est davantage determinee par les besoins de l'organisa-
tion. L'entretien sur la carriere, Ie parrainage parun mentor, la clarification
des roles dans Ie parrainage etla formation des superieurs quant au role de
mentorqu'ilsdoiventassumersontdesexemplesdepratiquesquiappuientla
premiereapproche. La planificationdelareleveestunepratiquequis'inscrit
dansl'approchedirective desplansdedeveloppementdecarriere. Onpeutla
detinircommeetantl'exerciceparlequell'organisationchercheaidentifier
lesemploisetlespostesimportantsquiselibererontlesprochainesanneeset
tente de se constituer une banque de candidats potentiels (vivier) pour les
remplacer. Cette activitevise principalementapourvoirdes postesde cadres
de l'organisation. EIle est parfois designee sous Ie nomd'organigrammes de
remplacementou de succession (Amherdt, 1999, p. 125). Ce processus, qUi
s'inspire fortement du processusde la planification des ressources humaines
decritauchapitre3, comprendsommairementquatreetapes
2
:
ladeterminationdespostes-des(la demande);
la designationdes titulaires potentiels(l'offre);
l'examendes candidats(lesindividusahautpotentiel)etl'elaborationdes
plansdereleve;
l'elaborationdes plansindividuelsdedeveloppement.
La mise en ceuvre des plans de carrieres
Toutcommelaplanificationdescarrieresquenousvenonsdevoir, lamiseen
reuvre des plans de carrieres comporte une dimension individuelle et une
dimensionorganisationnelle.
2. Pourenconnaitredavantagesurcertainesexperiencesde planificationdelareleve, Ie lecteurpeut
consulterIe numerospecialdela revueEffect;f (vol. 6, nO I,2003) portantspecifiquementsurla
planificationdelareleve.
La dimension individuelle de la mise en reuvre : l'aide ala resolution des
problemes individuels de carriere
Au fur et a mesure qu'une personne s'investit dans la realisation de son plan
de carriere, des etats de frustration, de decouragement, d'isolement, d'im-
puissance ou de stress apparaissent, prenant des formes differentes seIon les
stades de la carriere, lesquels ont He representes ala figure 7.4.
Au debut de la carriere de I'employe, c'est-a-dire au stade de l'exploration,
afin d'eviter qu'il n'eprouve un choc brutal relativement al'ecart entre la rea-
lite de l'organisation et l'ideal professionnel, l'entreprise peut mettre sur pied
des programmes d'integration et de socialisation. Puis, lors du stade de ]'Ha-
blissement, au moment ou l'employe redefinit ses objectifs de carriere et de-
couvre son ancre, elle peut adopter des pratiques d'aide aux employes mutes
ou promus (une visite de familiarisation, une assistance financiere, la re-
cherche d'un emploi pour Ie conjoint, une integration communautaire, etc.), des
d'aide a la gestion du stress ou un counselling sur la carriere specialise
afin de prevenir les problemes d'epuisement professionnel ou Ie syndrome du
superman ou de la superwoman. Au stade de la mi-carriere, lorsque l'employe
redefinit son plan de carriere a cause de changements qui sont survenus dans
sa vie personnelle, du retrecissement des possibilites et du plafonnement, l'or-
ganisation gagnera ase doter de pratiques de parrainage (mentorat), de con-
ges sabbatiques (des affectations speciales, des projets personnels, des etudes),
de developpement professionnel continu (pour eviter la perception du pla-
fonnement), de counselling sur la carriere specialise et d'ateliers de prevention
ou de gestion de crise de mi-carriere. Au dernier stade de sa carriere, celui du
declin, au moment ou l'individu est sensible aux consequences du vieillisse-
ment (se manifestant a travers l'etat de sante, Ie stress, la diminution des capa-
cites, Ie plafonnement, etc.), I'entreprise peut mettre sur pied des pratiques de
Chapitre 7 I Gererles carrieres
gestion du personnel age (une contribution differente it l'organisation), de
gestionindividualiseedefindecarriere(unrythmeetuneintensitedifferents
en ionction des personnes) oudesactivitesdepreparationit laretraite.
Ladimensionorganisationnelledelamiseenreuvre:Ie developpementde
carriere
Les plansdecarrieresindividuelsetagregescherchentit developperchezl'em-
ployede nouvellescompetences, ce qUi luipermettrade releverdenouveaux
defis. Les plans elabores doiventservirdecibles etdeguides, mais ils nedoi-
vent pas contraindre les personnes et I'organisation au point que cela les
amenerait it ignorer Ies possibilites qUi se presentent, Iesquelles pourront
provoquerunerevisiondesplansetdudeveloppementdelapersonnedansun
contexte de flexibilite. La gestion des carrieres doit etre l'affaire ala fois des
individus qui ontdes habiletes de planificateurs etde ceux quiontdes habi-
letesdestrateges(Mintzberg, 1994).Ainsi,il estprimordialque}'emploiactue}
permetteit son titulaire de combler une partie de ses aspirations de carriere.
Pour ce faire, l'organisation doit demontrer de la flexibilite et apporter des
transformations continuesafin quel'employepuisse utiliserde maniereopti-
male son potentiel, acquerir de f ~ o n continuede nouvelles competences et
raviversamobilisation.
Des pratiquesderevisionperiodiquedel'organisationdutravailetdefor-
mation continue, de meme que Ie monitorat du superieur immediat au
moyend'entretienssurJa carriere,peuventrepondreit cebesoindeflexibilite
etd'ajustementdescontenusde}Iemploi.Les pratiquesdefiliere d'emploiset
defiliere professionnellepermettentegalementdemettreenceuvreles plans
dedeveloppementdecarriere.La filiered'emploisconsisteit revoirIecontenu
d'un emploi afin de I'inserer dans une sequence d'emplois permettant un
cheminementqui respecte Ia logiquedes niveauxde complexiteet Ies types
de competences it acquerir. Pour ce qui est de la fWere professionnelle, elle
facilite Ia progression de la carriere sans pour autant entrainer de change-
mentsd'emplois. En effet, unefiliere professionnelle, au memetitrequ'une
filiere hierarchique verticale, est caracterisee par une suite de promotions
accordees en fonction de l'acquisition de competences superieures. Contrai-
rementit ce qui se passedansla filiere hierarchique, unepersonnepeutfaire
carriere dans unefiIiere professionnelle sans jamais occuper de postes com-
portantdes responsabiIites degestion. Ontrouve ce typedefiliere dans I'in-
dustrie des services informatiques, dans l'industrie des produits pharma-
ceutiques, dans les milieux universitaires, bref pour des postes associes
principalement aIa recherche et au developpement (ingenieurs, analystes-
programmeurs, chercheurs, professeurs d'universite), lesquels reposent surla
mise ajourperpetuelledescompetences.
Outre Ies diverses pratiquesflexibles centreessurI'organisationdutravail
etIe contenudesemplois, I'organisationpeutprivilegierles mouvementsde
carrieresafindemettreenceuvre les plansdecarrieres. Ainsi, les promotions
internes,larotationdupersonnel, Ies affectationstemporairesetIedesignde
reseauxdefilieres d'emploispermettentdemultiplierles mouvementssurIe
marche interne. Les systemes d'appariement individu-emploi, de plus en plus
informatises et animes par les directions des ressources humaines, sont un
autre exemple de pratiques qui visent aharmoniser les plans de carrieres.
En outre, des pratiques d'acces ala formation s'averent essentielles lorsque
l'organisation veut concretiser les plans de carrieres. Le remboursement des
frais de scolarite, les conges d'etudes et Ie developpement de programmes
institutionnels, du genre ecole ou universite d'entreprise (comme on en
trouve dans la plupart des grandes institutions canadiennes), sont
des exemples, plus ou moins compliques, de pratiques permettant l'acces ala
formation.
Enfin, certaines pratiques orientees vers la resolution des problemes indi-
viduels de carriere peuvent devenir des enjeux organisationnels majeurs et,
par Ie fait meme, des cibles strategiques d'activites de developpement de car-
riere pour toute une organisation ou un secteur d'activite. C'est Ie cas pour la
gestion concernant les travailleurs de 55 ans et plus. Ainsi, les gouvernements
federal et provinciaux de meme que Ies organisations privees et publiques
entreprennent des actions visant aretarder Ie depart pour la retraite, aattirer
les retraites sur Ie marche du travail et a agir avec souplesse de maniere a
faciliter un passage lent et progressif ala retraite (Lamonde et autres, 2002).
7.4.2 Un constat sur les pratiques de gestion des carrieres
On constate qu'il existe une panoplie de pratiques associees de pres ou de loin
a l'activation d'un systeme de gestion des carrieres dans l'organisation. En
plus de Guerin et Wils (1992), Amherdt (1999) en fait une nomenelature dans
son ouvrage portant sur Ie chaos de carriere.
On observe egalement qu'un certain nombre de ces pratiques sont propres
au systeme de gestion des carrieres tandis que d'autres se rapportent ades sys-
temes traditionnels de GRH comme l'evaluation du rendement, la dotation,
la formation ou la remuneration. Certaines de ces pratiques sont plus efficaces
que d'autres, tout dependant des moments, des situations et des personnes.
C'est la combinaison de ces pratiques, formant une configuration particuliere
en fonction de certains facteurs (l'environnement externe, I'environnement
interne, Ie profil des ressources humaines internes), qui constitue Ie systeme
de gestion des carrieres d'une entreprise.
II existe plusieurs typologies et taxonomies des profils organisationnels ou
systemes de gestion des carrieres (Bernard et autres, 1992; Sonnenfeld et
Peiperl, 1988; Wils, Laberge et Labelle, 1997). Bien que simpliste, la typologie
de Sonnenfeld et Peiperl permet de com prendre ce qu'on entend par profil
organisationnel de gestion des carrieres. Ces auteurs ont determine deux
dimensions-eles de la GRH, soit Ie flot de main-d'ceuvre (les modes d'entree
et de depart au sein des organisations) de meme que Ies criteres de mouve-
ment interne lies it Ia mobiIite verticale et aIa mobilite horizon tale (Ie rende-
ment individuel ou Ie rendement de groupe). Le croisement de ces deux
dimensions permet de degager quatre profils organisationnels de gestion des
carrieres, soit l'academie, requipe de baseball, Ie club et la forteresse (voir le
tableau 7.5).
L'academie represente les entreprises dominantes dans leur secteur respec-
tH. Conditionne par Ie recrutement interne et Ie rendement individuel, ce
profil organisationnel favorise la croissance personnelle. 11 est caracterise par
un systeme de gestion des carrieres sophistique permettant de developper et
de retenir les employes de talent.
En ce qui concerne requipe de baseball, ce profil organisationnel valorise
la creativite, mais souvent au detriment de la securite d'emploi. Caracterisee
par Ie recrutement externe et Ie rendement individuel, cette strategie favorise
Ie roulement (l'engagement est plutot faibIe) afin de permettre al'entreprise
de recruter des professionneis et des gestionnaires al'exterieur. Dans ce type
d'organisation, l'esprit d'equipe est important, mais tout Ie monde a la chance
de devenir une etoile.
Le club est un profil organisationnel centre sur Ie rendement collectif et Ie
recrutement interne. Ce type, qUi se distingue par l'engagement envers l'or-
ganisation et la securite d'emploi, est present dans des entreprises qui valo-
risent la stabilite, la hierarchie et des missions qui transcendent les problemes
de marche. Ce profil correspond tres bien aux gens qUi ont un cheminement
lineaire, pour reprendre Ie terme de Driver (1980).
La forteresse est caracterisee par Ie rendement collectif et Ie recrutement
externe. Ce profil organisationnel, qui reuvre dans un environnement in-
stable, fait regulierement face a des crises necessitant des mouvements de
main-d'reuvre importants (une decroissance, des reaffectations, un rede-
ploiement, etc.). Domine par Ie facteur structurant de Ia competitivite, il offre
une certaine stabilite entre les crises, ce qui permet a ses membres de deve-
lopper Ie marche interne.
II n'existe pas de bons ou de mauvais types de systemes de gestion des car-
rieres. 11 y a plutot des types qUi conviennent mieux a des moments, a des
lieux, ades secteurs et ades personnes specifiques. Par exemple, l'academie
est plus compatible avec les secteurs de l'automobile et des produits pharma-
ceutiques. L'equipe de baseball se retrouve davantage dans les entreprises de
LA TYPOLOGIE DES SYSTEMES DE GESTION DES CARRIERES
SOUTce: Adapte de J. Sonnenfeld et M.A. Peiperl, Staffing policy as a strategic response: A typo-
logy of career systems ", Academy orManagement Review, vol. 13, nO 4, 1988.
Partie II I Les defis dela competence
telecommunications, d'informatique et de consultation. Le club est plus
repandu dans Ie secteur public, dans les banques, dans les compagnies ae-
riennes ainsi quedansles secteurs militaire et paramilitaire. Finalement, les
domaines ducommerce de detail, du textile etdes ressources natureUes ont
tendanceaadopterIe profildelaforteresse.
Conc1usion
La gestion des carrieres est une pratique-cle d'une GRH renouvelee, surtout
dans uncontextede bouleversementdemographiquecreantunemenacede
penurie de talents. Les organisations d'avant-garde qUi mettent l'accent sur
les competences individuelles et collectives sont forcees a innover dans la
gestion des trajectoires professionneUes de groupes d'employes-cles, car les
competencesmotrices d'uneorganisation se transmettentetse developpent
davantagedans uncontexted'apprentissage lie al'organisationdutravailet
aux communicationsorganisationnellesque dans uncontextedeformation
traditionneUe. Ainsi, les experiences de travail deviennent significatives et
necessitentuneprise enchargeala fois parles individusetlesorganisations
envue de la planification, de la mise enceuvre et ducontraledes chemine-
ments de carrieres. Nous avons presente dans ce chapitre les caracteristiques
quimotiventl'importancedelacarriereetdela gestiondescarrieres,dememe
quelespratiquesetles strategiesorganisationnellesdegestiondescarrieres.
(J)
de revision
oQu'est-cequelagestiondescarrieres? QueUes sont les ancres de carriere
selonlatheoriedeSchein?
8 Quelles relations etablissez-vous
entrela gestion des carrieresetl'or- De queUe lataille d'uneorga-
ganisationqualifiante?
nisation et Ie secteur d'activite au-
quel elle appartient expliquent-ils
e Expliquezlesprincipalesraisonsqui
certaines tendances en matiere de
plaidentenfaveur de la gestion des
gestiondes carrieres?
carrieresdanslesorganisations.
oCommentpouvez-vous classifierles
e QueUes sontles principales caracte-
pratiquesde gestiondescarrieres?
ristiques individueUes qui influen-
cent la carriere et la gestion des CD Pourquoilaplanificationdelareleve
carrieres?
est-eUe une pratique de gestion des
carrieres qui prend de plus en plus
" Demontrezenquoilasuperposition
d'importance?
des types destades delavie profes-
sionnelle,delaviepersonneUeetde en> QueUessontles principalesconfigu-
la vie familiale auneincidencema- rationsdepratiquesoudestrategies
jeuresurla carriereetla gestiondes de gestion des carrieres? Donnez
carrieres.
quelquesexemplesd'entreprisesque-
becoises que vous connaissez qUi
adoptentdesstrategiesprecises.
Chapitre 7 I Gerer res carrieres
AMHERDT, C.H. (1999). Le chaos de car-
riere dans les organisations, Montreal,
Editions Nouvelles.
BARDWICK, J. (1986). The Plateauing
Trap: How to Avoid it in your Career and
your Life, New York, Amacom.
BEER, M. et B. SPECTOR (1985).
Corporate-wide transformations in
human resource management, dans
Human Resource Management Trends and
Challenges, sous la direction de B. Walter
et P. Laurence, Boston, Harvard Business
School Press.
C. LABELLE (1992). La gestion des
carrieres dans les entreprises quebe-
coises, Gestion, vol. 17, nO 3, p. 91-99.
BERTHELOT, B. (2000). Gestion de la
carriere a l'echelle internationale: loin
des yeux, loin du creur , Effectif, vol. 3
nO 3.
BOUTEILLER, D. (1997). Le syndrome
du crocodile et Ie dHi de l'apprentissage
continu, Gestion, vol. 22, nO 3, p. 14-25.
CADIN, L. et J.-F. AMADIEU (1997).
Les organisations qualifiantes:
ideologies manageriales et pratiques d'en-
treprlse, Geslion, vol. 22, nO 3, p. 34-42.
CADIN, L., F. GUERIN et F. PIGEYRE
(1997). Gestion des ressources humaines:
pratiques et elements de tMorie, Paris,
Dunod.
CEFRIO (2001). TeIetravail: concilier per-
formance et qualite de vie, Montreal, IQ
Editeur.
CONSEIL CONSULTATIF DU TRAVAIL
ET DE LA MAIN-D'CEUVRE (2002).
Concilier travail et famille: un premier
bi/an du Plan d'action du Conseil consul-
talif du travail et de la main-d'oeuvre,
Quebec, Gouvernement du Quebec.
DAVENPORT, T. et L. PRUSAK (2003).
What's the Big Idea?, Boston, Harvard
Business School Press.
DAVIES, J. et M. EASTERBY-SMITH
(1984). Learning and developing from
managerial work experience, Journal
of Management Studies, vol. 21, nO 2,
p. 169-183.
DOERINGER, P.B. et M.J. PIORE (1971).
Internal Labor Markets and Manpower
Analysis, Lexington, Mass., Heath.
Partie II / les defis de la competence
DRIVER, M. (1980). Career concepts
and organizational change, dans Work,
Family, and the Career: New Frontiers in
Theory and Research, sous la direction de
c.B. Derr, New York, Praeger.
DRIVER, M. (1985). Demographic and
societal factors affecting the linear
career crisis, Revue canadienne des
sciences de l'administration, decembre,
p.245-263.
DURIVAGE, A. et J. BAREITE (1992).
Savoir choisir son cheminement de
carriere", Gestion, voL 17, nO 3, p. 11-17.
FELDMAN, D. (1988). Managing Career
in Organizations, Glenview, Ill., Scott,
Foresman and Co.
FOUCHER, R. et A. HOGUE (1992). La
planification de carriere lors d'une
reaffectation, Gestion, vol. 17, nO 3,
p. 18-27.
GILLIGAN, C. (1980). Restoring the
missing text of women's development
to life cycle theories ", dans Women's
Lives: New Theory, Research and Policy,
sous la direction de D.G. McGuigan,
Ann Arbor, Mich., University of
Michigan, Center for Continuing
Education for Women, p. 17-23.
GOSSELIN, A. (1992). Batir sa carriere
sur son experience , Gestion, vol. 17, nO 3,
p.43-47.
GUERIN, G. et A. CHARREITE (1983).
La planification des carrieres: un
dele organisationnel , dans Psychologle
organisationneUe au Quebec, sous la direc-
tion de G. Tarrab, Montreal, Les Presses
de l'Universite de Montreal.
GUERIN, G. et T. WILS (1992). La ges-
tion des carrieres: une typologie des pra-
tiques, Gestion, voL 17, nO 3, p. 48-63.
GUERRERO, S. (2001). QueUe strategie
de carriere, pour quel salaire? ", Gestion,
vol. 26 nO 3, p. 12-17.
HALL, D. (1976). Careers in Organi-
zations, Santa Monica, Calif., Good Year.
HOLLAND, J. (1985). Making Vocational
Choices, 2
e
ed., Englewood Cliffs, N.J.,
Prentice Hall.
KOENIG, G. et autres (1994). L'appren-
tissage organisationnel: pratiques et
theories , dossier, Revue de ges-
tion, nO 97, janvier-fevrier, p. 75-121.
KORMAN, A.K. (1992). "Succes profes-
sionnel et echec personnel , Gestion,
vol. 17, nO 3, p. 36-42.
LAMONDE, F. et autres (2002). La ges-
tion des ages, Actes du 47
e
congres des
relations industrielles de ['Universite Laval,
Quebec, Les Presses de l'Universite Laval.
LE BOTERF, G. (1997). Construire la
competence collective de l'entreprise ,
Gestion, vol. 22, nO 3, p. 82-85.
LEMIRE, L. et C.H. AMHERDT (1998).
Plafonnement de carriere: Ie cas des
cadres de l'entreprise privee", Actes du
24
e
coUoque de Conat, Ottawa, p. 113-121.
LEMIRE, L. et T. SABA (1997). Plafon-
nement de carriere subjectif: impacts
organisationnels dans Ie secteur public
quebecois, GRH face ala crise: GRH en
crise, Actes du VIW congres de l'AGRH,
sous la direction de M. Tremblay,
Montreal, Les Presses des HEC et AGRH,
p.371-382.
LEVINSON, D.}. (1986). A conception
of adult development, American Psy-
chologist, vol. 41, nO I, p. 3-13.
LINDSEY, E.H., V. HOMES et
M.W. MCCALL (1987). Key Events in
Executive's Lives, Technical Report no. 32,
Greensboro, N.C., Center for Creative
Leadership, octobre.
LONDON, M. et S. STUMPF (1982).
Individual and organizational career
development in changing times, dans
Career Development in Organization, sous
la direction de D. Hall, San Francisco,
Jossey-Bass.
LUTHANS, F., R.M. HODGETTS et
S. ROSENKRANTZ (1988). Real Managers,
Cambridge, Mass., Ballinger.
MANN, R.W. et J.M. STANDEMMIER
(1991). Strategic shifts in executive
development , Training and Develop-
ment Journal, juillet, p. 37-40.
MCCALL, M.W. (1988). Developing
Executives Through Work Experience,
Technical Report no. 33, Greensboro,
N.C., Center for Creative Leadership,
maL
MINTZBERG, H. (1994). The Rise and
Fall of Strategic Planning, New York, The
Free Press.
NOEL, K. (2000). Votre carriere pla-
fonne-t-elle? ", Les Affaires, 16 sep-
tembre, p. 32.
NOEL, K. (2001). Les entreprises se
preparent a affronter la grande vague:
la gestion de la reIeve est au creur des
preoccupations ", Les Affaires, 13 oc-
tobre, p. 29.
PARLIER, M. (1996). De l'entreprise
qui forme a I'entreprise qUi apprend,
Actualite de la formation permanente,
nO 143.
SABA, T. (2000). La gestion des carrieres:
un vrai deti pour les annees 2000?,
Effectif, vol. 3, nO 3, p. 20-26.
SABA, T. (2003). La planification de la
releve demystifiee: les aspects techni-
ques et humains a considerer , Effectif,
vol. 6, nO I, p. 18-27.
SCHEIN, E. (1990). Career Anchors:
Discovering your Real Values, San
Francisco, Jossey-Bass.
SEKARAN, U. (1992). Relation travail-
famille, dynamique de couple et design
organisationne1, Gestion, vol. 17, nO 3,
p.27-35.
SONNENFELD, J. et M.A. PEIPERL
(1988). Staffing policy as a strategic
response: A typology of career systems ,
Academy of Management Review, vol. 13,
nO 4, p. 588-600.
VEIGA, J. (1981). Plateaued vs non-
plateaued managers: Career patterns,
attitudes and path potential", Academy
of Management Journal, vol. 26, nO 1,
p.566-578.
WALKER, J. (1985). Managing careers:
Policies and systems, dans Readings in
Human Resource Management, sous la
direction de M. Beer et B. Spector, New
York, The Free Press.
WENGER, E. (1998). Communities of
Practices: Learning, Meaning and Identity,
Cambridge, Mass., Cambridge Univer-
sity Press.
WILS, T., M. LABERGE et C. LABELLE
(1997). Les systemes de developpe-
ment de carriere: une etude empirique",
GRH face ala crise: GRH en crise, Actes du
VIW congres de l'AGRH, sous la direction
de M. Tremblay, Montreal, Les Presses
des HEC et AGRH, p. 586-594.
AMHERDT, C.H. (1999). Le chaos de car-
riere dans les organisations, Montreal,
Editions Nouvelles.
HALL, D. (dir.) (1988). Career Develop-
ment in Organizations, San Francisco,
Jossey-Bass.
LAMONDE, F. et autres (2002). La ges-
tion des ages, Actes du 47
e
congres des
relations industrielles de l'Universite Laval,
Quebec, Les Presses de l'Universite Laval.
SABA T. (2000). La gestion des carrieres:
un vrai dei pour les annees 2000?,
Effectif, vol. 3, nO 3.
SABA, T. (2003). La planification de la
releve demystifiee: les aspects techni-
ques et humains aconsiderer , Effectif,
vol. 6, nO 1.
SCHEIN, E. (1990). Career Anchors:
Discovering your Real Values, San
Ya-t-iJ encore de l'avenir chez Integrite?
Integrite est une compagnie d'assu-
rances qUi (Euvre au Quebec depuis de
nombreuses annees. Cette societe opere
plusieurs succursales reparties a la fois
en milieu urbain et en region. C'est une
entreprise dynamique qUi jouit d'une
bonne reputation. Andree, une ancienne
analyste, est directrice de comptes com-
merciaux depuis six ans dans une suc-
curs ale de la Rive-Sud de Montreal. Ace
titre, elle s'occupe des grosses entreprises-
clientes afin de leur offrir un porte-
feuille de services personnalises. Ses
responsabilites toument principalement
autour du developpement d'affaires, du
service ala clientele et de la personnali-
sation de l'offre de service. Une petite
equipe d'analystes et de conseillers la
seconde. Avant son arnvee chez
Integrite, Andree a travaille dans une
caisse populaire comme conseillere, ainsi
que dans un organisme public voue au
financement de PME en voie d'implan-
tation. Andree est m r i t ~ e et a deux en-
fants en bas age. Ene s'est distinguee en
terminant sa maitrise en administration
entre ses deux grossesses. EIle a la repu-
tation d'etre une bonne travailleuse,
loyale et disponible. De plus, elle sait
ecouter les clients et elle procede ades
analyses rigoureuses et approfondies.
C'est d'ailleurs un gestionnaire nou-
vellement e t r i t ~ qui, en tant que men-
tor, l'a aidee aacquerir ses competences
et aprogresser dans I' organisation.
Depuis l'an demier, Andree a un
nouveau patron, Lolc. Comme vice-
president aux services aux entreprises, il
est responsable de dizaines de directeurs
de comptes commerciaux repartis dans
diverses succursales de la region de
Montreal. Loic a Ie mandat de develop-
per les affaires aun rythme accelere afin
qu'Integrite ne se laisse pas devancer
par la concurrence. Pour cette raison, il
exerce de la pression sur les directeurs
de comptes commerciaux. Ainsi, il a
recemment emis des reserves au sujet de
l'attitude d' Andree et de ses fa\=ons de
faire. II lui a mentionne qu'il aimerait
qu'elle passe moins de temps au bureau
ou aIa maison apreparer des analyses et
plus de temps adevelopper Ies affaires,
par exemple en faisant davantage de re-
presentation dans les milieux d'affaires
et en partiCipant ade nombreux evene-
ments Ie soir et meme Ie week-end.
Andree en vient ainsi a se remettre
en question, car elle est de plus en plus
malheureuse dans son travaiL Elle se
rend compte egalement que, pour gravir
des echelons dans cette organisation, il
faut faire d'enormes sacrifices sur les
plans professionnel et personneL Elle
n'est pas certaine que Ie jeu en vaille la
chandelle.
Chaque annee, Integrite donne la
possibilite ases employes d'assister ades
ateliers sur la carriere et offre des services
de counselling (extemes) a ses gestion-
naires. Andree decide de se prevaloir de
ces services et accepte de se soumettre a
une evaluation de son potentiel et de
passer des entrevues. Lors d'une ren-
contre avec un conseiller de la direction
des ressources humaines, bilan en main,
elle prend conscience que ses centres
d'interet se situent principalement dans
l'analyse des enjeux d'affaires en ma-
tiere de protection aupres des entre-
prises. Elle aime faire de la recherche,
PartieII I Les defis dela competence
elaborer des scenarios d'offres de ser-
vices, redigerdes rapportsetconvaincre
les clientsdesuivre ses conseils.
Apres mure reflexion, Andree consi-
derequ'elleseraitplusheureusedansun
travail caracterise davantage par Ie
contenu professionnel que par la ges-
hon et Ie developpement des affaires.
Elle craint cependant qu'il ne soit pas
possiblepourelledes'epanouirdansun
tel type de travail chez Integrite. Elle
songe donc a chercher bientOt un
emploi dans une autre entreprise. Par
contre, elleneveutpassubirunebaisse
de son niveau de vie en acceptant une
remuneration moindre. EIle a egale-
ment peur de souffrir d'une perte de
reconnaissance sociale en acceptant
dansuneautre compagnied'assurances
unpostemoinsprestigieux.
Mis au courant de l'insatisfaction
d' AndreeparIeconseillerdeladirection
des ressources humaines, LOlc demande
aAndree devenirIe rencontrer. Andree
ne sait pas comment aborder cet
entretien.
.,CommentAndree devrait-elle abor-
dercetentretienavecsonpatron?
Quesuggereriez-vousaLOlc defaire
anndese prepareracetterencontre
avecAndree?
.,Que suggereriez-vous ala direction
des ressources humaines de faire
pour mieux structurer ses activites
degestiondescarrieres?
Les defis
dela
performance
Apres l'etudedece chapitreI, Ie Iecteurdevraitetreplusaptea:
Saisirl'utilited'unebonnegestiondurendementdes employestantdupointdevue
des dirigeantsd'entreprisequedeceluides cadreshierarchiquesoudes employes.
ComprendreIe processus degestiondurendementdes employes, c'est-a-direla
planification, Ie suivi, l'evaluation, Ia reconnaissanceetIe developpementdeleur
rendement.
Comprendrel'importancedelierlagestiondurendementdes employesauprocessus
deplanificationstrategique, auxvaleursetala culturedel'organisation.
Decrirelescompetencesqu'unsuperviseurdoitacquerir- quantaucoaching, ala
delegation, aIa gestiondes con flits etala gestiondes equipes- pouroptimiserIe
rendementindividueletcoHectif.
Comprendrel'importancedese doterd'outilsetde techniquesadequatsenmatiere
d'evaluationdurendement, soitIes methodesetles criteresd'evaluationainsique
les formulaires d'evaluationdurendement.
Preparerunentretiend'evaluationdurendement, tantatitre d'evaluateurqu'atitre
d'evalue, demaniereaenoptimiserles retombees.
Comprendrel'importancedela competenceetdela motivationdes cadresence qUi
atraital'evaluationdurendementdeleurssubordonnes.
Comprendrelesmultiplesfacteurs influen\=antIe rendementautravaildes employes.
Connaitrelesprincipalesconditionsdegestionarespecterpouroptimiser l'efficacite
et l'equited'unsystemedegestiondurendement.
1. Uneversionpreliminairedecechapitreafait l'objetd'unebrochureecriteparSylvie St-Onge, La gestion du
rendement au travail, etpublit'eparl'OrdredescomptablesgenerauxIicenciesduQuebec(eGA)en2003.
Partie III I Les defis de la performance
Comment resoudre un conflit entre des employes
2
Vos deux adjointes, Carole et losee, sont
des employees que vous appreciez pour leur
autonomie et leur sens des responsabilites.
Toutefois, depuis votre retour de vacances,
vous avez constate qu'eUes se parlent peu et
qu'elles s'evitent constamment. En discu-
tant avec Carole, vous apprenez qu'elle a
presume qu'elle devait superviser losee pen-
dant votre absence, ce qui a donne lieu a
quelques prises de bec. Comment pourriez-
vous intervenir sans pour autant aggraver Ie
conflit entre elles ?
Utiliser des faits
Avant de vous lancer dans la gestion d'un
con flit, il faut que vous soyez apte acerner
les faits al'origine du conflit en obtenant la
version de chacune des parties concerm?es.
Votre but doit etre de discerner la veri-
table raison du conflit en evitant de vous
fier aux apparences ou aux perceptions et
aux emotions des personnes concernees.
Vous pourrez ensuite convoquer une ren-
contre avec les deux parties. Si Ie conflit est
de nature interpersonnelle, attendez-vous a
ce que Ie rationnel soU tres peu present lors
de Ia rencontre.
Dans un tel cas, concentrez-vous sur Ie
probleme plutOt que sur les personnes. Tou-
tefois, laissez les gens verbaliser leurs senti-
ments. Cela les aidera aconstater que leur
differend est peut-etre sans veritable fonde-
ment ou base sur de mauvaises interpre-
tations, des decisions inexpliquees ou un
manque d'information.
Adoptez une attitude neutre envers la
situation. Si les parties en cause croient que
vous favorisez des Ie depart une option,
votre intervention sera inef{icace.
Enfin, rappelez-vous que l'objectif de La
rencontre n'est pas que ces personnes de-
viennent les meilleures amies du monde,
mais bien qu'elles puissent travailler en-
semble sans que leur querelle ait de conse-
quence negative sur Ie travail aexecuter.
Adopter une methode de resolution
Une intervention reussie doit etre structuree.
La methode suivante fait appel a la col-
laboration et vise un resultat gagnant-
gagnant.
2. F. Veillet, Comment resoudre un conflit entre des employes ", Les Affaires, 21 septembre 2002, p. 38.
Chapitre 8 \ Gerer et evaluer Ie rendement au travail
Encourager la communication
Pour construire et entretenir un climat de
travail positif, il est important que les points
de vue differents soient acceptes. II est sain
d'encourager ies divergences d'opinions et
les discussions tranches et ouvertes.
Le partage d'information, la communi-
cation et l'ouverture d'esprit ont pour effet
d'ameliorer l'esprit d'equipe et d'eviter ou
de limiter les prejuges, des elements essen-
tiels pour prevenir ies con flits en milieu de
travail.
La gestion du rendement impUque toutes les activites liees ala planification,
au suivi, a l'evaluation, a la reconnaissance et au developpement du rende-
ment des employes. L'objectif du systeme de gestion du rendement au sein
d'une organisation consiste aameliorer la contribution au travail de la grande
majorite de son personnel soit 90% de sa main-d'reuvre - dont Ie rende-
ment s'avere acceptable. C'est d'ailleurs aupres de cette main-d'reuvre que Ie
gain de rendement aura un effet significatif sur la valeur de l'entreprise. Cette
main-d'reuvre dite typique exclut la minorite des employes des organisations
- environ 10% - dont Ie rendement peut etre qualifie de problematique (5 %)
ou d'excellent (5 %). Pour ceux-ci, des politiques particulieres sont souvent
plus appropriees; i1 est question de mesures disciplinaires et d'assistance
sociopsychologique (counselling) pour les employes difficiles et de gestion de
la releve et des carrieres pour Ies employes ayant un excellent rendement.
Ce chapitre porte sur Ie processus de gestion du rendement des employes
en vue d'ameliorer son application au sein des organisations. Apres avoir
traite de l'utilite de la gestion du rendement des employes, nous presentons
les etapes d'un veritable processus de gestion du rendement du personnel,
soit la determination des priorites, 1a planification du travail, Ie suivi du ren-
dement, l'evaluation du rendement et la reconnaissance du rendement. Plus
precisement, nous nous penchons sur l'importance de lier la gestion du ren-
dement des employes au processus de gestion strategique, aux valeurs et ala
culture des organisations. Ensuite, nous examinons Ie suivi du rendement
ainsi que des competences que les cadres doivent acquerir en matiere de
coaching, de et de gestion des conflits. Nous examinons egalement
les methodes d'evaluation du rendement utilisees Ie plus frequemment.
Finalement, nous resumons les conditions qUi optimisent l'efficacite et
l'equite du systeme de gestion du rendement des employes.
_ L'uti1ite de gerer le rendement
Le rendement des employes est toujours gere. Ce qui varie, c'est la mesure
dans laquelle Ie processus de gestion est officie!. Ainsi, dans plusieurs petites
et moyennes entreprises, la gestion du rendement est officieuse (certains
disent informelle ). Le rendement des employes est alors gere au jour Ie jour
par Ie proprietaire de l'entreprise ou par un groupe restreint de ses colI abo-
rateurs, sans qu'il y ait une politique, un formulaire ou des criteres connus et
communs aux cadres pour evaluer Ie rendement des employes. Toutefois,
lorsque Ie nombre d'employes augmente, l'absence de formalisation peut
engendrer des iniquites, puisque chaque cadre evalue ses subalternes comme
HIe veut, quand HIe veut, a partir de ses propres criteres, qu'il change sou-
vent au gre des subordonnes et du moment. II devient alors important de
compter sur un processus officiel- c'est-a-dire qui s'appuie sur des politiques
et des procedures ecrites - d'evaluation du rendement. En effet, lorsque l'eva-
luation du rendement est officielle, les criteres sont standardises et commu-
niques aux employes au moyen d'un formulaire d'evaluation du rendement
qui doit generalement etre rempli une fois par annee a un moment preetabli.
La gestion du rendement des employes s'avere a la fois un enjeu strate-
gique, une source d'avantage concurrentiel et une activite-cle de la gestion des
ressources humaines (Gosselin et St-Onge, 2000; St-Onge, 2000). II s'agit d'un
enjeu de cteveloppement strategique dans la mesure ou les entreprises doivent
reviser leurs criteres tradition nels de rendement pour atteindre des objectifs se
rapportant a la satisfaction des clients, a la qualite, a l'innovation, au deve-
Ioppement de marches et ala reduction des couts. II est necessaire de reviser
constamment Ie systeme de gestion du rendement pour s'assurer qu'il oriente
toujours les efforts des employes vers les priorites de l'entreprise en etablissant
Chapitre 8 I Gerer et evaluer Ie rendement au travail
un lien entre Ies criteres du rendement individuel et Ies objectifs d'affaires.
Quand les dirigeants d'entreprise changent de vision ou d'objectifs strate-
giques, ils doivent revoir leurs mesures traditionnelles de la performance de
l'entreprise, etant donne qu'elles seront dorenavant, au mieux, inutiles ou non
pertinentes et, au pire, nuisibles. Leur tache consiste alors a cerner Ies com-
portements et Ies resultats que les employes doivent modifier pour pouvoir
atteindre les objectifs desires et aveiller ace que ces resuitats fassent I'objet de
nouvelles mesures de rendement, les mesures actuelles etant inefficaces. En
somme, tout changement majeur d'orientation - qu'il s'agisse de la qualite
totale, de l'ameIioration continue, etc. - risque de n'etre qu'un mirage s'il n'en-
traine pas de changement en matiere de gestion du rendement. D'ailleurs, les
dirigeants d'entreprise nouvellement en poste utilisent souvent Ies mesures de
rendement comme levier de changement strategique. On peut meme avancer
qu'il n'y a pas de raison de me surer quelque chose si l'on ne veut pas Ie
changer ou s'il n'y a pas d'amelioration ou de deterioration possible.
La gestion du rendement des employes constitue une source d'avantage
concurrentiel dans la mesure ou 52 % des 471 entreprises canadiennes ayant
participe aune enquete (Societe Conseil Mercer, 1996) estiment que leur sys-
teme actuel de gestion du rendement procure une excellente valeur a leur
entreprise. Vne autre enquHe (Hewitt & A s s o c U ~ s 1995), qUi a ete menee
aupres de 205 societes canadiennes et de 437 societes americaines, indique
que les societes ayant un systeme de gestion du rendement font etat de bene-
fices et d'une productivite plus eleves, de meilleures marges brutes d'auto-
financement, d'un meilleur rendement sur Ie marche boursier et de titres
d'une plus grande valeur que les societes qUi ne disposent pas d'un tel systeme.
Enfin, un processus de gestion du rendement procure des informations
utHes ala prise de decision en matiere de gestion. Par exemple, des donnees
sur Ie nombre quotidien moyen de dossiers termines par employe permettent
de planifier les besoins en personnel selon les commandes a remplir. Par
Partie III ILes defisdela performance
ailleurs, Ie prom du rendement des employes aide itpreciser les besoins en for-
mation ou it evaluer l'efficacite d'un plan de formation, d'un processus de
selection ou d'un processus de promotion. La gestion adequate du rendement
des employes itl'echelle de l'entreprise permet d'appliquer plus rapidement et
plus equitablement une politique de gradation des mesures disciplinaires
lorsque cela est requis. De plus, si les dirigeants veulent implanter un regime
de remuneration basee sur Ie rendement, ils doivent l'appuyer sur un proces-
sus officiel de gestion du rendement. L'enquete de la Societe Conseil Mercer
(1996) indique que les entreprises canadiennes sondees utilisent les resultats
de l'evaluation du rendement surtout pour determiner Ies augmentations de
salaire au merite (79 %) et pour conseiller les employes en ce qui concerne leur
developpement (70%).
CD Le processus de gestion du rendement
..........................................
Un processus de gestion du rendement efficace devrait amener les employes it
cruvrer it la realisation des buts que s'est fixes l'entreprise en mettant en rap-
port les criteres du rendement individuel et les objectifs d'affaires. Comme
l'illustre la figure 8.1, un tel processus necessite de valoriser, d'evaluer, de
recompenser et de ctevelopper les activites appropriees. Pour cela, ilfaut s'ap-
puyer sur des indicateurs ou des criteres du rendement organisationnel et du
rendement individuel qui mesurent bien les bonnes choses. Un prealable itla
conception de ce processus consiste itcomprendre l'importance des relations
existant entre la vision des dirigeants d'entreprise, la mesure du rendement
organisationnel et la mesure du rendement individuel. En ce sens, les diri-
geants d'entreprise ont un role de premier plan it jouer en ce qui concerne la
reussite du processus de gestion du rendement. Cette section vise itexpliciter
chacune des etapes d'un processus de gestion du rendement. Observons tou-
tefois que i'evaluation du rendement, qui consiste it porter un jugement sur
la contribution d'un employe au cours d'une periode donnee, ne s'avere
qu'une etape du processus de gestion du rendement.
lE PROCESSUS DE GESTION DU RENDEMENT
Les personnes sont motives afalre ce qui est...
Valorise/planifie
Recompense Communique(Iesuivi)
[value
., La determination des facteurs de S U c E ~ s et des valeurs
~ ,. ~ ~ ~
Voici un principe important sur lequel s'appuie ce chapitre: l'entreprise
obtient ce qu'elle mesure, ce qu'elle suit et ce qu'elle recompense. Les
employes realisent des taches et des activites dans leur travail. Cependant,
il arrive souvent qu'ils ne sachent pas quelles choses ils devraient accomplir
prioritairement pour augmenter la valeur de leur contribution. Un autre pro-
bleme tient au fait qu'on evalue leur rendement en fonction de criteres inap-
propries, ou encore qu'on recompense les employes pour avoir bien fait des
choses inadequates.
En vue d'ameliorer leur rentabilite, les dirigeants de la Banque Regionale deci-
dent d'evaluer la performance de leurs succursales et de leurs employes en
fonction du nombre moyen de dossiers de pret traites. Le nombre de dossiers
de pret traites par succursale et par employe a effectivement augmente.
Toutefois, la rentabilite de la Banque reste probiematique puisque cela s'est
fait au detriment de la qualite du suivi, entrafnant d'autres frais (par
exemple, pertes sur prefs) (St-Onge et Magnan, 2000).
Un processus efficace de gestion du rendement repose sur des rapports
etroits entre la vision des dirigeants d'entreprise, leurs valeurs, leur strategie
d'affaires, leurs objectifs strategiques, les facteurs-cles de succes de l'organisa-
tion et les mesures de rendement tant organisationnelles qu'individuelles.
D'abord et avant tout, un systeme de mesure du rendement doit se fonder sur
une definition claire de la vision et de la strategie d'affaires de l'organisation
et sur la communication de celles-ci al'ensemble des employes. Ce point de
depart est fondamental car il permet d'articuler une me sure du rendement
organisationnel qUi amenera Ie personnel aadopter des attitudes et des com-
portements qUi appuieront la realisation des resultats vises. Pour tabUr leur
vision, les dirigeants doivent se demander ou Us veulent etre dans trois ans ou
cinq ans. Afin de determiner les valeurs qui caracteriseront sa gestion, la direc-
tion doit se demander ce qUi la distingue des autres entreprises en ce qUi a
trait ala maniere de faire, aux croyances, etc. Quant ala strategie d'affaires,
elle correspond aux moyens que l'entreprise compte prendre pour survivre et
rester concurrentielle et elle oriente les objectifs strategiques. Pour etablir les
facteurs-cles de succes, les dirigeants d'entreprise doivent repondre ades ques-
tions comme celles-ci: Que devons-nous faire pour reus sir ?}} Qu'est-ce qui
differencie les organisations performantes des organisatiOns moins perfor-
mantes dans notre industrie ?)} Que veulent nos investisseurs (benefices, ren-
dement de l'actif, rendement des investissements, valeur economique ajou-
tee, valeur de l'action, montant des dividendes, etc.) et nos consommateurs
(prix et qualite des produits et des services, expertise des employes, creneau
particulier, delais de livraison, etc.)?
La dynamique de !'integration de la vision, des valeurs, de la strategie
d'affaires, des objectifs strategiques, des facteurs-cles de suedes et des mesures
du rendement organisationnel et du rendement individuel peut Hre ilIustree
sous forme d'un tableau de bord de gestion (Kaplan et Norton, 1996; St-Onge
et Magnan, 2000; Voyer, 1998). La figure 8.2 ilIustre plusieurs niveaux de
mesures du rendement (primaires, secondaires et tertiaires); ces diverses
mesures doivent etre coherentes, pertinentes, facHes a communiquer et a
comprendre si l'on veut que Ie systeme contribue a ameliorer Ie rendement
organisationnel. Comme les pilotes qui se fient a leur tableau de bord pour
diriger et contraler Ie vol de leur appareil, les dirigeants doivent considerer un
ensemble de mesures de rendement pour s'assurer de la realisation des objec-
tits et du respect des priorites strategiques de leur entreprise. En outre, il est
important d'equilibrer l'usage d'indicateurs financiers qUi preoccupent les
investisseurs (benefices, valeur boursiere, respect des budgets, etc.) et d'indica-
teurs non financiers qUi preoccupent les clients (qualite des produits et des
services, respect des deIais de livraison, etc.) meme si cela peut s'averer sou-
vent conflictuel. Pensons, par exemple, a l'effet negatif des depenses de
recherche et developpement qu'exigent des produits a la fine pointe du deve-
loppement technologique (pour satisfaire les clients) sur les benefices a court
terme de l'entreprise (que surveillent les investisseurs).
_ Planifier le travail afaire
Dans les relations que la direction etablit avec Ie personnel, il ne lui suffit pas
de dire qu'elle veut maximiser les benefices ou satisfaire les besoins des
clients. Elle doH exprimer en des termes precis des objectits ayant trait al'aug-
mentation des benefices, a l'accroissement de la productivite, a l'amelioration
des competences des employes, a l'amelioration de la qualite des produits, a
l'augmentation de la satisfaction des clients, etc. Ces objectifs d'affaires sont
importants puisqu'ils influencent la nature des criteres du rendement indi-
viduel retenus en vue d'evaluer, voire de remunerer, les employes. Ces criteres,
qui sont lies a la realisation d'objectifs, doivent, pour etre efficaces, se traduire
pour les employes dans des operations. En effet, il est preferable de transfor-
mer cette finalite en des operations que ces derniers maitrisent dans une cer-
taine mesure, telles que l'elimination des erreurs, la reduction des accidents
du travail ou la reduction de l'absenteisme. Le choix des objectifs d'affaires
peut amener les employes a accorder plus d'importance a certaines facettes de
leurs responsabilites. Par c ~ n t r e si ces objectifs ne font pas reference aux
besoins de l'organisation, cela risque d'inciter les employes a adopter des
comportements nuisibles a la reussite a long terme de l'entreprise.
Sur Ie plan des operations quotidiennes, i1 faut que Ie cadre et Ie subor-
donne ou les membres de son equipe s'entendent sur les responsabilites ou les
activites importantes du poste ou de l'equipe. Par exemple, Ies responsabilites
d'un representant commercial peuvent toucher aux ventes, au developpe-
ment de la clientele, a la gestion et aux relations avec d'autres acteurs dans
l'entreprise. En ce qUi concerne les cadres, on peut cerner, par exemple, trois
grandes responsabilites, a savoir la supervision des subordonnes, I'adminis-
tration des ressources materielles et financieres de l'unite ainsi que Ia qualite
des produits et des services offerts aux clients tant a l'interieur qu'a l'exterieur
de I'entreprise.
l'INTEGRATION DU PROCESSUS DE GESTION DU RENDEMENT
Mission

.1Ilcte(Jr:,cle
Service des achats
t
Vision
Grande strategie d'affaires

....
Services des
ressources humaines

.'

Source: J. Barrette et J. Berard, Gestion de Ia performance: lier Ia straH:;gie aux operations",
Gestion, vol. 24, no 4, 2000, p. 54.
Par la suite, Ie cadre doit determiner avec Ie subordonne ou avec les mem-
bres de son equipe des criteres de rendement formules selon des objectifs de
travail, des normes a respecter ou des comportements a adopter pour une pe-
riode preetablie. Toujours dans Ie cas d'un representant commercial, I'objectif
a l'egard des ventes peut consister a augmenter Ie montant des ventes de 5 %
au cours de Ia prochaine annee, alors qu'a l'egard du developpement de Ia
clientele, l'objectif peut etre d'augmenter Ie nombre de clients de 3 % pendant
la meme periode. En ce qUi a trait aux comportements, on peut considerer Ia
qualite du suivi qu'un representant exerce aupres de ses clients apres avoir
realise des ventes.
Dne fois que les objectifs et Ies comportements desires ont ete determines,
Ia discussion devrait porter sur Ie plan d'action, c'est-a-dire sur Ies moyens
qu'on prendra pour atteindre Ies objectifs ou pour ameliorer les comporte-
ments. En d'autres termes, comment Ie representant devrait-il s'y prendre
pour augmenter ses ventes, pour accroitre Ie nombre de ses clients ou pour
ameliorer la qualite de son suivi aupres des clients? De quel type d'appui de
son organisation et de son superieur immediat a-t-il besoin? Le contenu de
cette discussion sur les responsabilites, les objectifs, les comportements atten-
dus et Ie plan d'action devrait faire I'objet de notes. Dans Ia mesure ou Ie
superviseur se donne Ia peine de prendre des notes sur Ie sujet discute, ses su-
bordonnes seront plus encIins a consacrer leurs energies afin de realiser ce qui
est attendu d'eux. En effet, lorsqu'on prend des notes, il y a moins de risques
que les paroles soient oubliees ou qu'elles soient interpretees differemment au
fil du temps.
_ Exercer un suivi sur le rendement
Lorsque la phase de la planification du travail est terminee, on passe al'exe-
cution du travail. Pendant cette periode, l'employe tente d'atteindre les resul-
tats qui ont ete etablis et d'adopter les comportements qui sont attendus de
lui, alors que son superviseur travaille avec lui en assumant un role de coach
ou de facilitateur. Comme l'indique Ie tableau 8.1, pendant la phase de l'exe-
cution du travail, les cadres et les employes ont chacun leurs responsabilites
propres (Grote, 1996).
Les cadres ont Ia responsabilite non seulement de communiquer leurs
attentes en matiere de rendement, mais aussi d'exercer un suivi sur Ie deroule-
ment du travail. Cela signifie qu'ils doivent rencontrer periodiquement leurs
employes - individuellement et collectivement - pour discuter de l'avance-
ment des activites. Cette rencontre est importante car elle donne au super-
viseur l'occasion d'encourager les employes amaintenir leurs efforts, amieux
les diriger ou encore ales modifier selon des changements qui sont survenus
dans l'environnement, etc.
Nombre de problemes de rendement des employes sont dus en grande par-
tie aun manque de suivi de Ia part de leur superviseur. On oppose souvent Ie
coaching au mode traditionnel de supervision autoritaire, ou Ie cadre agissait
Chapitre 8 \ Gerer et eva\uer Ie rendement au travail
LES RESPONSABllITES DES SUPERVISES ET DES SUPERVISEURS
LORS DE l'EXECUTION DU TRAVAIL
comme un contra1eur qui, d'une part, avait 1a responsabilite de prendre seul
les decisions et de donner des directives et, d'autre part, s'attendait it ce que
ses subordonnes les appliquent, it detaut de quoi il devait sevir. Aujourd'hui,
pour de multiples raisons, notamment la scolarite accrue des employes et une
organisation du travail qui permet plus de flexibilite et d'autonomie, fap-
proche du coaching aupres des employes est pranee. On insiste alors sur
l'importance pour 1es cadres d'agir comme des personnes qui facilitent Ie ren-
dement des employes en preconisant leur participation, la confiance mutuelle,
l'information, l'imputabilite et la reconnaissance. D'ailleurs, une equipe de
travail performante repose sur des prealables que ses membres doivent met-
tre en pratique, en particulier Ie chef d'equipe: la gestion du changement, la
qualite des communications et la resolution des conflits. En matiere de ges-
tion des conflits, Ia mise en situation presentee au debut du chapitre s'avere
fort eclairante, tandis que Ie tableau 8.2 presente un ensemble de questions
susceptibles d'indiquer, d'une part, Ie niveau de competence d'un chef
d'equipe et, d'autre part, Ie niveau de rendement d'une equipe de travail.
Finalement, il est important de considerer que Ie processus de gestion du
rendement s'inscrit dans un contexte. La figure 8.3 illustre Ie fait que Ie ren-
dement des employes est influence par diverses caracteristiques individuelles
(comme les competences et les efforts), organisationnelles (comme les
ressources, Ie groupe de travail, les equipements, l'organisation du travail et la
qualite des biens et des services), environnementales (comme I'economie, Ie
secteur d'activite et la concurrence) et de supervision. Aussi, pour evaluer un
employe, un superviseur devrait analyser l'ensemble d'une situation de travail
afin d'eviter de lui attribuer certains problemes de rendement alors que leurs
causes echappent en partie asa maHrise.
COMMENT ESTIMER LA COMPETENCE D'UN CHEF D'EQUIPE
ET LA PRODUCTIVITE D'UNE EQUIPE?
Saurce: Adapte de F. Veillet, "Ameliorer j'efficacite d'une equipe de travail", Les Affaires, 5 avril
2003, p. 30, et de F. Veillet, "Les qualites it deveiopper pour diriger une equipe de travail,
Les A{faires, 19 avril 2003, p. 34.
QUELQUES DETERMINANTS DU RENDEMENT INDIVIDUEL
_ L'evaluation du rendement
. . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . .
L'evaluation du rendement comprend les aspects suivants: Ie formulaire
d'evaluation du rendement, les methodes d'evaluation du rendement, l'en-
tretien d'evaluation du rendement et les sources d'evaluation du rendement.
8.6.1 le formu1aire d'eva1uation du rendement
Un processus de gestion du rendement au travail implique aun moment au
aun autre une evaluation formelle ecrite une fois par annee. Generalement,
cette evaluation se tient au meme moment pour taus les membres d'une cate-
gorie de personnel apartir de criteres de rendement recenses dans un formu-
laire. Une enquete menee aupres de 309 organisations du Quebec comptant
200 employes et plus (St-Onge, Haines et Masse, 2001) montre qu'entre 75 %
et 80% d'entre elles recourent aun formulaire pour evaluer Ie rendement de
leurs cadres, de leurs employes de bureau et de leurs professionnels.
Bien que ce soit une pratique courante, il faut se garder d'inserer dans un
formulaire d'evaluation du rendement de I'employe une section visant aevaI-
uer son potentiel. II importe d'etablir une distinction entre l'evaluation du
rendement et l'evaluation du potentiel ann d'eviter toute confusion tant chez
les superviseurs que chez les subalternes. I:evaluation du rendement d'un
employe consiste aporter un jugement sur son travail pendant une periode
passee, habituellement au cours de I'annee precectente (voir Ie tableau 8.3).
Quant a l'evaluation du potentie1, elle consiste aporter un jugement sur 1a
capacite d'un employe a assumer des responsabilites futures differentes de
celles qu'H a assumees a ce jour au superieures a ceUes-ci. L'evaluation du
potentiel est d'ailleurs inherente atoute decision de selection, ou l'on tente
d'evaluer la capacite d'un candidat a assumer les responsabilites d'un poste
donne.
On peut exiger de toute personne qu'eHe atteigne et maintienne un ren-
dement satisfaisant dans son poste. Toutefois, on ne peut exiger d'elle qu'eUe
ait du potentiel. Aussi, il est discutable de forcer les cadres adiscuter de poten-
tiel avec tous leurs subordonnes. Pourquoi parler de potentiel si les augmen-
tations de salaire ne tiennent compte que du rendement? Pourquoi parler de
potentiel alors qu'il n'y a pas de possibilite de mutation ou de promotion?
Pourquoi parler de potentiel avec des employes desireux de conserver leurs
responsabilites actuelles? Et ainsi de suite. En tentant de cerner deux objets
tres differents - Ie potentiel et Ie rendement des formulaires d'evaluation
sement Ie doute sur les aspects du travail qui comptent reellement. Dans cer-
tains cas, on accorde tellement d'importance au potentiel lorsque vient Ie
moment de remplir Ie formulaire que les employes en arrivent a faire plus
d'efforts pour demontrer leur potentiel que pour ameliorer leur rendement
dans leur poste actuel. Avrai dire, les traits de personnalite sont au ca:ur de
l'evaluation du potentiel. Comme un postulant n'a pas encore assume les
responsabilites qu'on a l'intention de lui accorder, on doit examiner ses expe-
riences anterieures et sa personnalite de f ~ o n aestimer son potentiel de reus-
site dans un poste donne. Aussi, si l'on veut tenir compte des caracteristiques
personnelles, il faut Ie faire au moment de prendre des decisions liees a la
selection et aux promotions. Lors de l'evaluation du rendement du titulaire
d'un poste, il est trop tard pour traiter de la personnalite; il faut plutot
s'appuyer sur les comportements et les resultats.
En pratique, on trouve trop de formulaires inadequats, qUi nuisent aux
cadres plus qu'ils ne les aident it bien evaluer Ie rendement de leurs subor-
donnes. S'il est vrai que Ies employes ont tendance adire que leur rendement
est particulierement difficile a evaluer et qu'aucun ensemble de criteres ne
peut Ie saisir entierement, il reste qu'avec ou sans formulaire, on porte des
jugements sur Ie rendement des personnes. C'est pourquoi l'adoption d'un
formulaire a l'avantage de standardiser les criteres de rendement pris offi-
ciellement en consideration et de garantir une certaine equite et une certaine
LA DISTINCTION ENTRE LE POTENTIEl ET LE RENDEMENT
DES EMPLOYES
transparence. De plus, un formula ire d'evaluation adequat sur Ie plan legal
permet de ne pas faire de discrimination ou d'evaluer les employes selon des
criteres illicites.
Ii faut rechercher certaines qualites en ce qui a trait au formulaire d'evalua-
tion. II faut non seulement se preoccuper de la pertinence et de la validite des
criteres de rendement, mais aussi examiner la facilite d'utilisation du formu-
laire, Ie temps requis pour Ie remplir et son appropriation par Ies cadres qui
s'en servent et par Ies personnes evaluees. Plus un formulaire est court et facile
acomprendre, plus il a de chances d'etre rempli soigneusement par les cadres.
Aussi, les professionnels des ressources humaines devront faire des compro-
mis entre, d'une part, la qualite et la quantite de l'information concernant Ie
rendement et, d'autre part, les perceptions des intervenants - les dirigeants,
les cadres et les employes evalues - face a d'autres caracteristiques qu'ils
recherchent dans un tel formulaire. Acet egard, il est important de constituer
un co mite de discussion compose de representants des categories de person-
nel vi sees, lequel procectera al'elaboration et ala revision du formulaire tant
sur Ie plan du contenu que sur celui de la forme, par exemple au cours du
choix des responsabilites-cles, de la selection des enonces de comportements
ayant pour but d'evaluer chaque responsabilite-cle et de la determination du
poids relatif des objectifs et des responsabilites dans l'evaluation globale du
rendement. En outre, Ie formulaire d'evaluation doit inclure les facteurs de
succes, les objectifs d'affaires et les valeurs de l'entreprise. Le tableau 8,4
resume les principaies qualites d'un formulaire d'evaluation du rendement.
8.6.2 Les methodes d'evaluation du rendement
Essentiellement, les organisations adoptent deux methodes d'evaluation du
rendement, soit les echelles de notation et la gestion par objectifs (Petit et
Haines, 2000).
Les echelles de notation
L'echelle de notation consiste a presenter une liste d'enonces sur lesquels
l'evaluateur doit porter un jugement sur une echelle allant, par exemple, de
1, ,dnsatisfaisantI as, excellent. Retenons que la grande majorite des
organisations utilisent une echelle acinq niveaux de rendement (Conference
Board of Canada, 1996) et qu'il est important de ne pas proposer plus de sept
niveaux de rendement, sinon il devient difficile de differencier les cotes, et
moins de trois niveaux de rendement, sinon il devient difficile de nuancer
une appreciation. En general, les formulaires d'evaluation presentent des
echelles de notation parce que ces dernieres sont facHes a comprendre et a
remplir par les cadres et les employes evalues. Comme les enonces sont stan-
dardises, les evaluations ont aussi l'avantage d'etre comparables. Toutefois, la
qualite des echelles de notation est fonction de la nature des enonces.
LES PRINCIPALES D/UN FORMULAIRE D/EVALUATION
DU RENDEMENT
Les traits de personnalite
Idealement, l'evaluation du rendement ne devrait pas porter sur des traits tels
que l'enthousiasme, la sociabilite, Ie dynamisme, I'intelligence, la creativite
ou Ie leadership. Quoique ce conseil soit donne depuis longtemps, la plupart
des formulaires d'evaluation font reference ades traits de personnalite. Cette
situation subsiste parce qu'il est facile de faire l'inventaire d'un ensemble de
traits socialement desirables. De plus, Ie fait de se restreindre a des traits
comme criteres permet d'evaluer tous les employes d'une organisation avec Ie
meme formulaire. Cependant, en matiere d'evaluation du rendement, la sim-
plicite n'est pas synonyme de pertinence. Plus un formulaire contient de traits
de personnalite, moins les superviseurs sont interesses aIe remplir. Et Us ont
parfaitement raison! Un formulaire fonde exclusivement sur des traits de
personnalite n' est pas utile; pire, il est plutot nuisible. Comme Ie resume Ie
tableau 8.5, les traits de personnalite sont difficiles adefinir, acommuniquer
et aevaluer. lIs entrainent aussi les cadres afaire diverses erreurs d'evaluation.
Par ailleurs, la presence ou l'absence de traits de personnalite n'aide pas apre-
dire ou aindiquer la qualite du travail qu'effectue un employe en ce qUi touche
aux comportements et aux resultats au travail, alors que c'est ce qui importe.
DES RAISONS DE SE MEFIER DES TRAITS DE PERSONNALITE POUR
l'EVALUATION DU RENDEMENT
Qu'est-ce qu'une personne sociable? Si l'on interrogeait 10 personnes sur
ce point, chacune aurait une reponse differente. Dans une telle situation,
chaque per sonne tente d'amener les autres a comprendre et a adopter sa
propre definition de l'intelligence, du dynamisme, etc. D'autre part, les cadres
sont rarement qualifies pour porter un jugement sur la personnalite des
employes; s'ils Ie font, ils abusent tout simplement de leur autorite (ce sont
des" supercadres qui croient avoir la competence pour gerer la personnalite
des autres !). D'ailleurs, meme les psychologues ciblent les comportements, et
non la personnalite, en matiere de relation d'aide. Pourquoi? Parce que Ie fait
de traiter de la personnalite menace inutilement l'estime de soi des personnes
et n'indique pas precisement ce que ceUes-ci peuvent faire pour ameliorer
leurs resultats. S'entendre dire que l'on est moyennement sociable a plutot
Peffet d'un verdict irreversible qui rend l'etablissement d'objectifs impossible.
Les gens peuvent changer leurs comportements mais pas leur personnalite, a
moins d'etre prefS ay mettre des annees ... et encore. En outre, la presence (ou
}'absence) d'un trait ne signifie pas necessairement }'adoption de comporte-
ments productifs ou l'obtention de bons resultats. Un cimine} peut etre tres
sociable et creatif de surcroit.
Les comportements
Lorsque l'evaluation concerne des comportements, les employes savent pre-
cisement ce qu'ils doivent faire ou changer pour ameliorer leur rendement ou
atteindre les resultats fixes. Si on les compare aux traits de personnalite, les
comportements reduisent I'ambigulte ainsi que les problemes d'interpreta-
tion, de partialite et de generalisation abusive lors de l'evaluation du rende-
ment. Aussi, plutot que de reprocher it un employe de posseder ou de ne pas
posseder un trait de personna lite, Ie superviseur devrait determiner les com-
portements que l'employe doit changer. Par exemple, au lieu de dire qu'un
vendeur manque de sociabilite, il serait plus fructueux de relever les Com-
portements qu' on souhaiterait Ie VOir adopter: accueillir Ies clients avec Ie
sourire, partager les taches d'entretien avec les autres vendeurs, exercer un
suivi apres-vente aupres des clients, etc. Au lieu d'evaluer Ie sens de I'initiative
d'un employe, il faut determiner les comportements lies a ce trait, comme
propose des idees constructives, offre promptement son aide lorsque cela
s'avere necessaire et assume des responsabilites sans qu'on Ie lui demande .
Partie III I les defis de la performance
Au lieu d'evaluer Ie leadership d'un gestionnaire, il faut determiner les com-
portements vises, comme etablit des priorites et obtient rapidement la
collaboration des autres.
Pour determiner les comportements dont l'evaluation tiendra compte, on
peut preciser les responsabilites-cles associees a l'emploi ou a. la categorie
d'emplois, c'est-a.-dire des facettes importantes du travail a accomplir. Par
exemple, comme nous l'avons vu precedemment, on peut penser a trois
responsabiIites-cles dans Ie cas des cadres: la supervision du personnel, la ges-
tion des ressources financieres et materielles de meme que la gestion de la
qualite des produits et des services. Pour evaluer dans quelle mesure une per-
sonne assume chacune de ces responsabilites-cles, il peut eire interessant de
proceder par ce qu'on appelle communement des incidents critiques, soit des
comportements ou des faits qui distinguent un employe ayant un excellent
rendement d'un employe ayant un rendement insatisfaisant. Le recours aux
incidents critiques peut aider a. choisir les enonces de comportements visant
a evaluer jusqu'a quel pOint une responsabiIite-cle est assumee. Ainsi, l'echelle
de notation qu'on trouve a la figure 8.4 presente des comportements qui
peuvent differencier des cadres qui gerent leurs subordonnes de maniere
excellente de cadres qui les gerent de maniere inacceptable; on peut alors
parler d'incidents critiques lies it la responsabilite de la supervision.
Pour etre adequats, les enonces comportementaux visant a evaluer Ie ren-
dement sur chacune des responsabilites-cles doivent satisfaire a certaines
exigences. Leur nombre doit eire suffisant pour qu'on puisse evaluer les mul-
tiples elements de la responsabilite, mais ils ne doivent pas eire trop nom-
breux car il faut eviter les enonces redondants. Autant que pOSSible, it chaque
echelle doH correspondre un seul comportement. Les enonces doivent etre
propres a chaque organisation, traduire les valeurs de celle-ci et cemer les
dimensions importantes ou les attentes face aux titulaires. Comme Us per-
mettent une retroaction claire et precise sur Ie rendement, leur usage est
prone par les tribunaux. Pour utiliser cette methode d'evaluation, Ie super-
viseur doit toutefois eire en mesure d'observer l'employe au travail afin de
pouvoir accorder une cote.
Les competences
Selon une enquete du Conference Board du Canada menee aupres de
219 organisations, bon nombre d'entre eUes disent utiliser la gestion par
competences pour gerer Ie rendement des employes (Souque, 1996). Mais
qU'entend-on par competences? En pratique, pour mettre au pOint leur
modele de gestion par competences, la plupart des entreprises s'appuient sur
des competences deja decrites dans des ouvrages (comme celui de Spencer et
Spencer, 1993), Iesquels definissent les compHences comme etant des carac-
teristiques profondes et constantes de la personnalite teis Ie leadership,
l'innovation, l'esprit d'equipe, la communication, la flexibilite ou la coope-
ration. Apres avoir recense les competences considerees par un groupe d'en-
treprises recourant a la gestion par competences, Zingheim, Ledford et
Schuster (1996) ont constate qu'elles avaient tendance a mettre en avant les
EXEMPlES DE COMPORTEMENTS PERMETTANT D'EVALUER
LA SUPERVISION DES CADRES
memes competences, soit }'orientation vers Ie client, la communication,
}'orientation vers l'equipe, l'expertise technique, l'orientation vers les resul-
tats, Ie leadership, l'adaptabilite et I'innovation. Sur ce dernier pOint, une
enquete de l'American Compensation Association (1996) revele que les mo-
deles de gestion par compHences utilises par les entreprises induent des com-
portements associes au rendement (94%, travail d'equipe, leadership, etc.),
des attributs personnels (83 %, flexibilite, integrite, orientation vers les resul-
tats, souci du client, etc.), des connaissances (61 (Yo, gestion, produits de l'en-
treprise, etc.) et des habiletes techniques (55 %, comptabilite, vente, etc.). En
somme, dans la pratique, les gestionnaires semblent regrouper sous Ie terme
competences II tous les criteres autres que ceux qui portent sur des resultats
(tels les ventes, Ie nombre d'unites produites ou la realisation d'objectifs). Par
consequent, dans la mesure OU une entreprise tient compte, de quelque ~ o n
que ce soit, des connaissances, des habiletes, des traits de personnalite, des
aptitudes ou des comportements (tous des concepts differents des resultats)
dans revaluation du rendement d'une categorie d'employes, eIle peut dire
qu'eHe gere leur rendement en fonction de leurs competences. C'est pourquoi
il faut faire preuve de prudence al'egard des enquetes qui cherchent aevaluer
la frequence de l'implantation de ce mode de gestion du rendement.
Par ailleurs, la ou les competences correspondent a des traits de person-
nalite, on peut se demander en quoi la gestion par compHences ameliore les
choses. Quels sont, en effet, la plus-value et Ie caractere innovateur d'un sys-
teme d'evaluation du rendement qui s'appuie en partie ou en totalite sur des
traits de personnalite? Comme on Ie dit regulierement depuis de nombreuses
annees, Ie fait d'evaluer des personnes sur la base de traits individuels est un
processus subjectif, biaise et inutile aleur developpement. Par ailleurs, l'ex-
perience montre que Ie recours aux traits de personnalite comme criteres n'est
pas considere comme valable devant les tribunaux. Que l'on qualifie ce genre
d'exercice d'evaluation des compHences plutot que d'evaluation du rende-
ment ne Ie rend pas plus valable, pertinent ou utile. L'evaluation de toutes les
categories de personnel repose sur un prealable: eviter les traits de personna-
lite et leur preierer des resultats et des comportements (ou des competences
manifestees, suivant la terminologie employee par certains) directement lies
au succes dans Ie poste. En conclusion, l'approche de Ia gestion par compe-
tences constitue davantage un changement de vocabulaire qu'un change-
ment de fond. Par ailleurs, ce changement n/est pas beneiique en soi, dans la
mesure ou il a mene autiliser ou areviser des criteres rattaches ades traits de
personnalite pour evaluer Ie rendement. Lorsque la gestion par competences
sert a recourir davantage aux comportements ou a reviser ces derniers de
maniere qu'ils correspondent mieux aux valeurs de l'entreprise, eUe peut
s'averer saine, quoique cela n'assure pas la realisation des resultats ou des
objectifs.
La realisation des resultats
On peut egalement evaluer Ie rendement des employes en portant un juge-
ment sur leurs resultats, tels que la realisation de normes, ou standards - comme
un taux d'unites produites al'heure ou un cout par unite fabriquee -, ou de
certains objectifs. Une enquete que la SociE>te Conseil Mercer (1996) a menee
aupres de 471 entreprises canadiennes montre que les buts-objectifs-
Chapitre8 ) GereretevaluerIe rendementautravail
resultats constituent les criteres de rendementles plus repandus; au total,
91% desentreprisesles utilisent.
Lorsqu'ilestquestiond'uneevaluationenfonctiondes resultats, onparle
de normesoud'objectifs. Les normesde rendement- parexemple, 21 rap-
portsrempUsparjour, untauxdereietde 2% desunitesdeproduction -
sontsouventetabliesapartird'analysesde tempsetmouvementsetde don-
neeshistoriquesdeproduction.Cesnormesdoiventbienentenduetrerevues
quand d'importants changements se produisent dans Ie travail (sur Ie plan
technologique,surIe plandelarepartitiondestaches,etc.). Ellesserventsou-
ventaevaluerIe rendementdes employesdeproductionetdebureau.
La gestionparobjectifs decritunprocessus de gestiondurendementqui
etablitd'aborddesobjectifsd'affaires, ensuitedesobjectifsparunited'exploi-
tation (secteur, service, usine, etc.) et enfin des objectifs pour chaque
employe. En pratique, la gestion par objectifs prend une v a r ~ t e de formes
selonsoncaractereplusoumoinsofficieI, Ie tauxde participationdessubor-
donnesaladeterminationdesobjectifs,Iaqualitedusuivi,etc.Au-deladeces
differences, la gestionparobjectifscomprendessentiellementtrois etapes:
En debutdeperiode, Ie superieuretsonsubordonnes'entendentsur
des objectifsde rendementetdiscutentdesmoyensaprendrepourIes
atteindre.
En coursde periode, Ie cadreetl'employese rencontrentregulierement
pourdiscuterdelarealisationdesobjectifsetpourdeciderensemble
d'eventuellesmesurescorrectivesoud'ajustements.
En fin deperiode, Ie superviseuretl'employese rencontrentpour
examinerdansquelle mesureles objectifspreetablisonteteatteints.
Cette approche est surtout utilisee pour la gestion du rendement des
cadres, la notiond'objectifs ayant ete davantage associee ala realisation de
projetsparticuliers.Toutefois, il estpossibled'etendresonutilisationauxpro-
fessionnels ainsi qu'auxemployesde productionetde bureauenetablissant
des objectifs dits d'amelioration. Comparee aux enoncesde comportements
standardises, la gestion par objectifs permet d'individualiser Ies criteres de
rendementetantdonnequechaqueemployeases propresobjectifs.
La gestion par objectifs comporte toutefois certaines limites. D'abord, les
objectifs fixes se bornent trop souvent it des elements facilement mesurables
et realisables it court terme, comme Ie montant des ventes ou Ie nombre
d'unites produites. Ils negligent alors des facettes du rendement qui sont plus
difficiles it me surer ou dont la realisation requiert plus d'une annee, comme
les demarches en vue de fideIiser les clients ou de developper un marche.
Ensuite, cette approche peut etre une source de frustrations pour les employes
evalues si leur superviseur ne considere pas suffisamment Ie fait que la reali-
sation des objectifs est partiellement determinee par des facteurs pouvant
echapper it leur maltrise. Par exempIe, Ie nombre et la valeur des ventes effec-
tuees par des agents immobiliers sont tributaires du contexte economique. Par
ailleurs, lors de l'utilisation de cette methode, il faut se mefier de deux ten-
dances que l'on peut observer parmi les subordonnes: la tendance it negocier
avec Ie superviseur des objectifs facilement realisables et la tendance it adopter
des comportements inadequats afin d'atteindre des objectifs. Finalement, il
faut se rappeler qu'un seul constat sur la realisation d'un objectif n'a pas d'ef-
fet formateur pour l'empIoye et qu'il faut surtout discuter des facteurs qui
influencent Ia realisation de cet objectif.
La quasi-totalite des etudes portant sur la gestion par objectifs indiquent
qu'elle entraine un gain de productivite (Rodgers et Hunter, 1991). Toutefois,
ses atouts dependent du respect des diverses conditions de succes enumerees
au tableau 8.6. Par exempIe, plutot que de se fixer un objectif vague du genre
ameliorer Ies benefices, il est preferable de viser I' objectif consistant a
atteindre un rendement de l'investissement de 14 % d'ici Ie 31 decembre
200X . De meme, plutot que de viser l'objectif mener une etude de marche
sur Ie produit Z I il est recommande de fixer un objectif tel que d'ici Ie 1er
octobre, terminer une etude de marche permettant d'obtenir les informations
A, Bet C sur Ie produit Z, et ce, aun colit maximal de 20000 $ .
L'approche mixte des resultats et des comportements
L'experience nous enseigne qu'il est souvent preferable de recourir it la fois
aux resultats (normes et objectifs) et aux comportements pour evaluer Ie
rendement. Comme l'illustre la figure 8.5, ces deux facettes du rendement se
distinguent et se completent. Dans la mesure ou l'on met l'accent sur l'un de
ces deux types de criteres au detriment de I'autre durant une longue periode,
des problemes surviennent. Lorsque seule Ia realisation de resultats compte,
Ies employes seront plus tentes de prendre n'importe quels moyens pour par-
venir it ces fins. C'est Ie cas des representants commerciaux qui exercent une
forte pression sur les clients pour conclure leurs ventes, ou des employes qui
negligent la qualite afin de se conformer aux normes de production. Lorsque
seule l'adoption de certains comportements compte, les employes adopteront
les comportements valorises sans se preoccuper d'atteindre les resultats. C'est
Ie cas d'un professeur d'universite qui se fait un devoir d'etre present a son
bureau et d'assister it des reunions, mais qui ne se soucie pas de renouveler son
materiel d'enseignement ou d'ecrire dans Ie domaine de ses competences.
Chapitre8 \ GereretevaluerIe rendementau travail
LES PRINCIPALES CONDITIONS DE sucds DE LA GESTION
PAR OBIECTIFS
Selon une methode mixte, Ies formulaires d'evaluation du rendement
comprennent au moins deux sections. Dne premiere section porte sur les
comportements (les moyenslies auxvaleurs) etuneseconde, surles objectifs
de rendement (les resultats lies aux objectifs d'affaires). Dans Ie calcul de la
coteglobale derendement, Ie poidsrelatifdechacunedes deuxsectionspeut
LE RECOURS AUX RESULTATS ET AUX COMPORTEMENTS DANS
L'EVALUATION DU RENDEMENT AU TRAVAIL
Reposentsurdescriteresindividualises
etflexibles (difficiles 11 comparer)
Prescriventdesbuts11 atteindre
Communiquentles priorites:
utilesaI' orientationdesefforts
Reposentsurdes criteresstandardises
etinvariables(faciles 11 comparer)
Prescriventdesmoyensaadopter
Communiquentles valeurs: utilesala
socialisation etalaformation
varier en fonction de Ia categorie de personnel. Par exemple, pour Ie person-
nel de bureau et de production, un plus grand poids peut etre accorde a
l'evaluation des comportements qu'a la realisation d'objectifs, alors que pour
les cadres et les professionneIs, cela pourrait etre l'inverse. De meme, remarquons
que Ie poids des divers enonces de comportements peut egalement varier en
fonction de leur importance relative. Toutefois, it faut s'interroger sur la valeur
du surplus de difficulte: si l'on determine un poids pour les divers enonces, ce
dernier risque d'etre remis en question, sans compter que cela complexifie la
compilation des resultats. II est preferable d'avoir des formulaires moins precis
et moins compliques mais remplis que des formulaires longs et precis que les
cadres repugnent a remplir et que les employes critiquent.
Certes, it peut s'averer difficile de prescrire a certains employes des resul-
tats ou des comportements. Pensons, par exemple, aux travailleurs sociaux,
aux psychologues ou aux psychiatres. II est hasardeux d'evaluer leur rende-
ment sur la base du nombre de clients rencontres dans une semaine, du
nombre de dossiers menes a terme durant l'annee, et ainsi de suite. En outre,
il est douteux d'evaluer Ie rendement de chercheurs sur la base du nombre de
decouvertes durant l'annee, de leur ponctualite ou de leur assiduite aux reu-
nions. Aussi, on peut comprendre que dans certains cas, on doive retenir des
traits de personnalite comme criteres d'evaluation.
8.6.3 L'entretien d'evaluation du rendement
11 arrive souvent qu'on demande aux cadres de conduire des entretiens avec
leurs employes pour faire, en fin de peri ode, un constat global et sommaire
sur leur rendement. En plus de representer pour Ie gestionnaire un moment
privilegie ou il peut exprimer sa reconnaissance a l'employe, l'evaluation
annuelle lui permet de discuter avec celui-ci du developpement ou de l'ame-
lioration de son travail. Il est alors recommande d'orienter la discussion sur
un nombre tres restreint de points aameliorer (d'un a trois points). Il faut
eviler de decourager l'employe; Ie fait de dresser une longue liste de choses a
changer ne peut que Ie demotiver. Toutefois, bien des cadres eprouvent un
malaise face a I'entretien, car ils ne savent trop comment Ie mener. A cet
egard, les tableaux 8.7 et 8.8 lis tent certaines regles que Ie superviseur, d'une
part, et Ie supervise, d'autre part, doivent respecter pour optimiser les bene-
fices d'un entretien d'evaluation du rendement.
Finalement, l'adoption de plus en plus repandue de modes d'organisation
du travail centres sur les equipes autonomes incite nombre d'entreprises ase
lES REGlES QUE lE SUPERVISELIR DOlT RESPECTER POUR OPTIMISER
l'EFFICACITE DE l'ENTRETIEN D'EVALUATION DU RENDEMENT
Partie III , Les defis de la performance
preoccuper davantage de la gestion du rendement de groupe afin de favoriser
l'esprit de collaboration. II sera alors question de normes ou d'objectifs pour
l'unite de travail et de rencontres de groupe ou l'on discutera de l'avancement
des projets et de l'etablissement d'objectifs collectifs. Pour rendre plus efficace
1a retroaction donnee aux equipes, de nombreuses entreprises utili sent des
moyens visuels qUi illustrent l'evolution des resultats (camme des graphiques,
un thennometre OU les progres sont indiques, des affiches qui montrent 1a
production de la journee). Toutefois, meme lorsqu'ils travaillent selon un
mode d'organisation en equipe, les employes veulent recevoir une retroaction
sur leur rendement individueL La retroaction sur Ie rendement de l'equipe
n'entraine donc pas l'abandon de 1a retroaction sur Ie rendement individueL
lES REGlES QUE lE SUPERVISE DOlT RESPECTER POUR OPTIMISER
l'EFFICACITE DE l'ENTRETIEN D'EVALUATION DU RENDEMENT
8.6.4 Les sources d'evaluation du rendement au travail
Au cours des annees 1990, Ie principal changement qu'on a observe en ma-
tiere de gestion du rendement au travail a trait a la nature des personnes
aupres desquelles on collecte de l'information sur Ia contribution des em-
ployes. L' expression retroaction multi source (ou a360) qualifie Ie proces-
sus par lequel on collecte de l'information sur Ie rendement des employes en
consultant plusieurs personnes qUi sont en mesure de porter un jugement a
ce sujet, so it Ie superieur immectiat, les collegues, les subordonnes de la per-
sonne evaluee, l'employe evalue lui-meme (on parle alors d'autoevaluation),
les clients internes ou externes, etc.
Une enquete de la Societe Conseil Mercer (1996) realisee aupres de
471 entreprises canadiennes indique que 31 % d'entre elles ont introduit
l'evaluation du rendement par les pairs et l'evaluation du rendement du
superviseur par les subalternes au cours des 2 annees precedentes, et que 21 %
des autres organisations songent ales introduire dans l'annee qui suit. Ce
resultat est conforme a l'enquete de Hewitt & Associes (1995) qUi montre que,
dans pres de 62 % des 642 entreprises canadiennes et americaines partici-
pantes, les employes procectent a une autoevaluation de leur rendement.
Quoique Ie superieur immectiat constitue la source d'evaluation dans
laquelleles employesont Ie plus confiance (Gosselin, Werner et Halle, 1997),
Ie recours ad'autres sources d'evaIuation du rendement comportedes avan-
tages. Premierement, avec les nouvelles approches de gestion axees sur la
qualite totaIe, sur l'amelioration continue, sur les equipes de travail et sur la
participation des employes, il devient plus important de consulter l'employe
lui-me me, ses collegues, les clients et les subordonnes afin de juger des
diverses facettes du rendement des personnes. Deuxiemement, la credibilite
d'une retroaction se trouve ameIioree dans la mesure ou Ie message est
exprime par plusieurs sources d'evaluation.
_ . ~ ~ ~ ~ ~ P . ~ ~ ~ ~ . 1 ~ . ~ 1 . ~ ~ ~ ~ ~ ~
L'evaluation du rendement influence les comportements et les attitudes des
employes, et ce, encore plus lorsqu'eUe est liee ades recompenses. La derniere
etape du processus de gestion du rendement - recompenser Ie rendement -
s'avere tres importante. En effet, les employes cherchent a accomplir les acti-
vites qui seront evaluees et surtout recompensees. Bon nombre de cadres
voient dans l'evaluation du rendement un outil de contrOle, alors qu'elle
s'avere d'abord et avant tout un outil de reconnaissance, de mobilisation et de
developpement al'egard de la quasi-totalite du personnel.
Un servicede laproduction, parexemple, acommenceit afficherles resultats
du rendementde l'unitesurde larges panneaux que les employes pouvaient
regarder it l'entreede l'usine. Audebut, lesgraphiques ontsuscitede l'interet
etdes discussionsparmiles employes. Toutefois, l'interetde ces demiers s'est
vite resorbe. Lorsqu'on leur ademande la raison de ce fait, Us ontrepondu
qu'ilsavaientd'abordcru quequelquechoseresulteraitde l'ameliorationdes
resultats (comme un prix, line prime, une celebration ou meme Ie remer-
dementsincere d'lln dirigeant). Comme rien de cela ne s'estproduit, ils ont
aussitOtperdu leur interetpourcette pratique etsontretoumes it leurs acti-
vites normales. ld, une retroaction aete donnee, mais elle n'etaitpas liee a
des recompenses (Hillgren et Cheatham, 1996, p. 18).
Comme nous Ie verrons au chapitre 11, la reconnaissance et la recompense
de la contribution de l'employe peuvent se faire sous une multitude de formes
tant pecuniaires que non pecuniaires. Notons que l'efficacite d'une recom-
pense n'est pas proportionnelle a son couto A elles seules, la plupart des
formes de renforcement, telles que les prix, les trophees ou l'argent, ont
rarement une grande influence sur la motivation des employes au travail.
Pour devenir efficaces, elles doivent etre couplees a des formes personnali-
sees de reconnaissance, comme les remerciements, les encouragements, les
felicitations ou I'ecoute. Ces dernieres formes ont l'avantage d'etre peu
couteuses et de ne pas necessiter un chambardement des politiques de
I'organisation.
8.7.1 Premiere regle: recompenser les bonnes choses
Toutefois, il faut se mefier: les recompenses fonctionnent parfois trap bien!
Celles-ci motivent les personnes a faire ce qu'il faut pour les obtenir. Aussi,
dans la mesure ou les criteres d'octroi des recompenses sont inadequats ou
desuets, les employes seront dans certaines occasions motives a faire des
choses qui vont al'encontre de la prosperite de l'entreprise. Avec l'approche
axee sur la reconnaissance, il y a toujours un risque de recompenser des resul-
tats non appropries. Un programme de recompenses n'est reellement effi-
cace que lorsqu'i! influence les comportements des employes d'une maniere
positive.
8.7.2 Deuxieme regle : choisir la bonne mesure du rendement
L'efficacite d'un programme de recompenses repose egalement sur la qualite
- reelle et, surtout, - de la mesure ou de I'evaluation du rendement. Les
employes Ie systeme d'evaluation du rendement com me etant
equitable? Pensent-ils que les personnes qui evaluent leur rendement ont les
competences pour Ie faire et Ie font bien?
Les cadres et les dirigeants d'entreprise ont tendance apriviJegier les me-
sures quantitatives et facilement accessibles du rendement parce qu'elles sont
soi-disant plus objectives aleurs yeux et moins susceptibles d'etre sondees par
les employes. Toutefois, on risque alors de retenir n'importe quel critere quan-
titatif ou seulement des criteres quantitatifs. Par exemple, l'etude de Gomez-
Mejia et Balkin (1992) montre que la plupart des chefs de service et des
doyens d'universite s'appuient exclusivement sur les evaluations des etu-
diants pour evaluer l'enseignement des professeurs. Pourtant, les trois quarts
des professeurs interroges s'accordent adire que cette mesure reflete plus la
popularite des professeurs que les connaissances acquises, Ie rendement des
etudiants ou Ia rigueur des cours.
Par ailleurs, Ies recompenses doivent souligner une contribution passee, et
donc verifiable. Un programme de recompenses se deprecie quand il tient
compte d'autres facteurs, aussi legitimes sOient-ils, comme les efforts, Ie po-
tentieI, les projets, Ia situation personnelle ou Ie besoin d'argent. Ainsi, un
prix d'excellence ou de la releve d'excellence dans un domaine donne (par
exemple, la recherche, l'enseignement, les affaires, les arts ou les sports) doit
etre accorde en fonction de la qualite et de la quantite des realisations
anterieures du candidat. Lorsqu'on considere d'autres facteurs tels que la qua-
lite d'un projet, il est plutot question d'une subvention ou d'un prix accorde
au meilleur projet. De la meme maniere, un prix de pedagogie doit tenir
compte strictement des realisations passees dans I'enseignement, une
medaille d'or olympique, de la performance lors d'une epreuve sportive, un
prix d'architecture, de la qualite et du nombre de projets architecturaux prece-
dents, un prix de la d'excellence en affaires, des realisations du jeune
homme ou de la jeune femme en matiere de gestion, et ainsi de suite. La regIe
est tres simple: un prix ne se justifie que par les realisations anterieures.
Malheureusement, cette regIe est rarement respectee. Cela explique pourq,":oi
certains titres honorifiques perdent de leur credibilite aux yeux des employes.
8.7.3 Troish!me regle: lier les recompenses au rendement
II faut oubHer Ie mythe selon lequelles salaires eleves, les bons avantages so-
ciaux et la securite d'emploi quasi absolue motivent les employes aaccroitre
leur rendement. Cela ne signifie pas que les employes ne soient pas satisfaits
de ces elements. En fait, une genereuse recompense qu'on accorde egalement
atous les employes d'une entreprise les motive plus ademeurer au service de
l'entreprise (les plus motives a rester n'etant pas necessairement les plus per-
formants) qu'a se surpasser (l'acces ala recompense n'etant lie ici qu'au fait
de rester dans l'entrepnse ou de qUitter celle-d). Les recompenses peuvent
motiver Ies employes ase surpasser dans Ia mesure ou eUes sont rattachees a
leur rendement. Motiver ne veut donc pas dire contenter tout Ie monde, par
exemple en nommant employe du mois >} les employes atour de role, mais
s'assurer que les recompenses sont fonction du rendement, et surtout que cela
est per\U comme tel par Ies employes. En effet, les perceptions des gens sont
cruciales; ces derniers agissent d'ailleurs sur la base de leurs perceptions de la
realite. II arrive souvent que Ie lien entre Ie rendement et la recompense soit
reel mais qu'un manque de communication ou un climat de mHiance fasse
en sorte qu'il ne soit pas en consequence, la recompense aura peu
d'effet sur la motivation au travail.
_ Gther avec soin le systeme de gestion du rendement
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Comme Ie presente Ie tableau 8.9, Ie d'un systeme de gestion du ren-
dement est fonction de la quaIite des techniques, de leurs utilisateurs et du
contexte organisationnel. Ceia signifie que pour maximiser Ie succes d'un sys-
teme de gestion du rendement, il faut bien sur disposer d'un formulaire
adequat, mais il faut surtout consacrer des efforts (et done du temps et de l'ar-
gent) en vue de Ie promouvoir et de l'expIiquer aux employes evalues et a
leurs superieurs au moyen d'activites regulieres de formation et de communi-
cation. Quand bien meme on donnerait a quelqu'un un superbe banc de me-
nuisier, s'H ne comprend rien ala menuiserie, il ne fera rien de bon avec! Le
meme raisonnement s'applique aux formulaires d'evaluation du rendement:
ces outils ne peuvent pallier Ie manque de competences des evaluateurs.
De maniere aoptimiser l'efficacite d'un systeme de gestion du rendement,
il est necessaire de respecter les conditions suivantes lorsqu'on elabore ce
systeme ou lorsqu'on Ie revise:
l'EFFICACITE DU SYSTEME DE GESTION DU RENDEMENT
II faut se constitueruneequiped'elaborationdusystemeefficace.
Il faut justifier l'elaboration d'un systeme oula modification du systeme
actueldupointdevuedesdirigeants, descadresetdes employes.
nfaut preciserles attentes des dirigeants, descadresetdes employes.
nfautprocederacetteinterventiondurantuneperiodeoules relationsdu
travailetIe climatdetravailsontbons.
nfautetablirunecheancieretcommuniquerlesetapesdel'elaborationou
dela revisiondusysteme.
Il faut tenirles dirigeants informesduderoulementduprocessusd'elabo-
rationoude revisiondusysteme, etobtenirleurappui.
II faut obtenir l'avis des utilisateurs (cadres etemployes) tout au longdu
processusenrecouranta desgroupesdediscussion.
II fautlimiterles attentesetnepasse perdredansles details.
II fautpreterablementtesterIe systemeauseind'uneunite,d'unserviceou
d'ungroupe.
Letableau8.10enumereleserreurslesplussusceptiblesd'etrefaitesparles
superviseurs. Par exemple, certaines etudes indiquentque les evaluateurs se
montrent souvent indulgents dans l'evaluation du rendement de leurs
employes afin d'eviter diverses consequences negatives liees notammentau
climatde travail, auxrelationsdutravailde meme qu'ala motivationetala
satisfaction autravail des employes (voir Morin, MurphyetLarocque, 1999,
pourune revue dela litterature). Parmi les nombreuxmoyens permettanta
l'evaluateurdelimiterces erreurs, oncompteles suivants: appuyer soneva-
luationsurdescriteresobjectifs(resultatsetcomportements)etpertinents,ne
pas comparer l'employe asOi-meme, sonder ses jugements aupres d'autres
evaluateurs, se metier des ruIlleurs en verifiant leur veracite, evaluer une
facettedurendementala fois avantdeporterunjugementglobaletprendre
regulierementdes notessurIe rendement.
QUELQUES ERREURS DONT LES CADRES DOIVENT SE M F I ~ LORS
DE l'EVALUATION DU RENDEMENT DE LEURS SUBORDONNES
II s'avere egalement important que la direction recompense ses cadres qUi
savent reconnaitre leurs subordonnes dont les comportements et les paroles
sont meritants: les cadres aussi ont besoin d'etre recompenses. Le tableau 8.11
presente un ensemble de questions qu'il faut se poser si l'on veut ameliorer la
motivation des cadres aevaluer avec soin Ie rendement de leurs subordonnes.
L'efficacite de la gestion et de l'evaluation du rendement est egalement
fonction du contexte organisationnel. Consequemment, il est important que
l'entreprise adopte une approche systemique de la gestion du rendement,
qui se preoccupe de l'amelioration continue du rendement du groupe, des
Partie III I Les dtHis de la performance
systemes, des structures et des processus, et qUi recherche les veritables
sources d'improductivite (Waldman, 2000).
Ainsi, quoique la documentation preconise depuis belle lurette l'adoption
de comportements de coaching, force est d'admettre leur absence de nom-
breux Heux de travail. En effet, il existe un ecart entre les dires des cadres et
leurs actes quotidiens. Il y a aussi une difference entre, d'une part, assister a
un cours ou lire sur Ie coaching et, d'autre part, modifier des comportements
de supervision. Acet egard, les dirigeants ont la responsabilite de reperer les
facteurs organisationnels susceptibles d'empecher I'adoption de comporte-
ments de coaching parmi les cadres. Par exemple, autant les normes de groupe
peuvent etre contraignantes et nuire au rendement, autant eHes peuvent Ie
promouvoir et Ie stimuler. Les dirigeants doivent veiller au maintien d'un
climat ou les employes qui produisent de la qualite en bonne quantite sont
respectes, ou chacun se sent responsable de son propre rendement et du ren-
dement de l'entreprise.
Lorsqu'on vise l'amelioration de la productivite, il faut s'interroger sur Ie
travail a faire et eliminer les taches superflues. Cela est particuIierement
important dans Ie secteur des services ou l' on demande de plus en plus aux
employes de faire des choses qui n'ont rien avoir avec leur qualification et Ie
sens reel de leur travaiL Prenons Ie cas des infirmieres qui doivent remplir de
nombreux documents, alors qu'eHes sont formees et embauchees pour assurer
des soins aux patients. Ou encore prenons Ie cas des professeurs d'universite
qui passent beaucoup de temps asieger a des comites plutot que d'enseigner,
de conseiller les etudiants, de faire de la recherche et de rediger des articles
dans Ie domaine ou ils sont specialises. Au-dela d'un certain seuil, un tel elar-
gissement des taches n'est pas enrichissant: il diminue la motivation au tra-
vail des employes, car on leur demande d'executer des activites qui ne sont
Chapitre 8 I GereretevaluerIe rendementau travail
11 L'INFLUENCE DU CONTEXTE SUR LA MOTIVATION DES CADRES A
EVALUER AVEC SOIN LE RENDEMENT DE LEURS SUBORDONNES
pas importantes pour leurs clients (dans nos exemples, les patients et Ies
etudiants). Lorsque la procedure d'evaluationnuitalaqualitedes serviceset
desproduitsouexigequ'onlanegligepourreussirasatisfairelesclients,il est
essentiel de s'interroger sur sa pertinence et non sur son respect par les
employes.
II estevidentqueIe faitdetravaillerdansunenvironnementsyndiqueou
dans unenvironnement nonsyndiqueagit sur Ie type de gestion du rende-
ment. En general, les syndicatsveulentprotegerles employes des jugements
arbitraires des cadres. Aussi, leur receptivite al'egard d'un processus de
gestion du rendement est susceptible d'etre plus grande dansles conditions
suivantes.
Les criteresderendementsontobjectifs, standardisesets'appuientsur
desdonneeshistoriques.
Partie III ILes defis dela performance
Les resultatsdes evaluationsdurendementindividueln'influencentpas
la remunerationindividuelledesemployesetsontutilises dansunbutde
formation seulement.
Le cUmatdetravailestbon.
L
es
d"
lngeantsexercentunstylede gestion transparent etcommuniquent
del'informationsurles resultats de l'entreprise.
Les dirigeantsveulentpartagerles gainsde rendementsousforme de
regimescollectifsderemuneration.
Depuis quelques annees, on commercialise des systemes informatises
d'evaiuationdurendementdesemployes(parexemple,AvontosPerformance
Appraisal, Employee Appraiser d'Austin-Hayne ou enCOre Performance Now
de KnowledgePoint). Selon Grote (1996), ces produits possedent certaines
caracteristiquespouvantaiderles evaluateursinexperimentes.
Ils presententuneinterfacequeles cadrespeuventassezfacilement
apprendreautiliser.
lIs verifientsi Ie cadreutilisedestermesillicitesouillegauxdansson
evaluation.
lIs presententdes formatsetdes contenusvaries selon les categoriesde
personnel.
lIs suggerentdes exempiesannd'aiderIe cadreaappuyerses felicitations
ouses critiques.
Ils donnentdesrecommandationsetdesconseilsenmatieredegestion
durendement.
Ils suggerentdeshabiletesoudescompetencesliees adiversescategories
depostes.
Ils permettentdecumulerregulierementdel'informationsurIe rende-
mentdes employes.
Dememequecertainslogicielspeuventaiderdespersonnesaremplirleurs
declarationsd'imp6ts, dememeles logiciels d'evaluationdurendementpeu-
vent aider les cadres a mieux suivre et a mieux evaluer Ie rendement des
employes.Toutefois, Ie parallele s'arretela:les declarationsd'imp6tsnecon-
tiennent que des donnees quantitatives, alors que la gestion du rendement
impUquedavantaged'elementsacaracterequalitatifetinterpersonnelquine
peuventetre traites parunemachine. De plus, etantdonnequeces logiciels
sontconc;:us poursatisfairela pluslargeclientelepossible, ils ya des chances
qu'ilssoientpeuappropriesauncontexteoulaculturedegestions'averedis-
tincte. CommeIe rapporteNoel(2000), auxEtats-Unis, unsondagerealise
cemmentparI' AmericanManagementAssociationaupres de 2133 directeurs
des ressources humaines montre que de plus enplus de grandes entreprises
americaines enregistrent les appels telephoniques des employes, passent en
revueleurscourriels, surveillentleursconnexionsaInternet,consultentleurs
fichiers informatiques, bloquentcertains numeros de oul'acces a
certainssitesInternet.La moitiedesparticipantsdisentavoirdejareprimande
des salaries pour avoir utilise a des fins personnelles Ie Ie courrier
electronique ou Internet, alors que Ie quart d'entre elles ont deja congectie un
employe pour avoir fait une utilisation abusive de ces outils. Les entreprises
qui recourent Ie plus aces methodes sont les banques, les sodetes de court age,
les societes immobilieres et les compagnies d'assurances. Cependant, les cen-
tres d'appels seraient les plus grands adeptes de la surveillance systematique
puisqu'ils comptabilisent les minutes pas sees au telephone de meme que Ie
nombre de produits vendus et la qualite du service rendu. Un recours exces-
sif aux nouvelles technologies en vue de contr6ler Ie rendement des employes
peut avoir un effet contre-productif sur Ie climat de travail et, consequem-
ment, sur la productivite du personnel. L'employeur est tenu d'offrir des
conditions de travail raisonnables et respectueuses des personnes, tandis
qu'un contr6le excessif - meme s'H prend une forme moins apparente -
compromet la satisfaction de cette exigence.
Le tableau 8.12 presente un ensemble de recommandations visant a s'assu-
rer qu'un systeme de gestion du rendement est gere de maniere equitable et
efficace. L'enquete de Hewitt & Assodes (1995) montre d'ailleurs que la OU
de gestion du rendement s'averent efficaces, les dirigeants parti-
a leur conception et a leur mise en place, et Ies employes
partlClpent actlvement au processus de gestion du rendement. Bien entendu,
la prise en consideration des principes devient encore plus importante
lorsqu'il faut gerer les cas d'employes ayant des problemes de rendement ou
des comportements au travail inacceptables.
RECOMMANDATIONS POUR RENDRE EQUITABLE ET EFFICACE
LA GESTION D'UN SYSTEME DE GESTION DU RENDEMENT
Conclusion
La gestion du rendement au travail est au creur des responsabilites des cadres
en matiere de supervision. C'est d'abord sur eux que repose la qualite de cette
activite. Pour aider les cadres a reI ever ce dHi, il n'existe malheureusement
aucun systeme de gestion du rendement qui soit parfait ou qui fasse l'una-
nimite parmi Ie personnel. Toutefois, il est fort important de s'assurer que Ie
systeme de gestion du rendement est gere adequatement et ne comporte pas
de lacunes sur Ie plan legal. Par ailleurs, il est important d'insister sur Ie fait
que Ie souci d'ameliorer Ia productivite et Ie rendement ne permet pas
d'exploiter et de harceler des employes, et de leur imposer des conditions de
travail nuisibles aleur sante physique et psychologique.
(J)
de revision
oQueIle est J'utHite de bien gerer Ie
rendementdes employes?
Qu'est-ce qUi distingue I'evaluation
du rendement de la gestion du
rendement?
oComment peut-on determiner les
indicateurs de rendement qUi de-
vraient etre valorises dans une
organisation?
eQu'est-ce qui distingue I'evaluation
du rendement de l'evaluation du
potentiel? QueUes sont les princi-
pales repercussions de cette diffe-
rencesurIe processusdegestiondu
rendement?
" Pourquoi est-il important d'exercer
un suivi sur Ie rendement des em-
ployes toutaulongdel'annee?
CD QueUes sontles principales respon-
sabilites d'un coach et les qualites
qu'il faut possederpourdevenir un
boncoach?
., Pourquoi faut-it eviter de recourir
auxtraits depersonnalite poureva-
luerIe rendementdes employes?
o Quels criteres etmethodesles orga-
nisations utilisent-eUes Ie plus sou-
vent pour evaluer Ie rendement de
leursemployes?En quoices criteres
etcesmethodessedistinguent-ilset
se completent-ils?
CD Quelles caracteristiques peuvent
aider a evaluer la qualitedes objec-
tifsdetravailquisontfixes pourun
employe?
(fi) De queUes erreurs les cadres
doivent-ils se metier lorsqu'ils pro-
cedental'evaluationdurendement
Chapitre8 \ GereretevaluerIe rendementau travail
de leurs employes? Comment
peuvent-Hs minimiser la possibilite
defaire detelles erreurs?
(f) A queUes conditions un
d'evaluation du rendement sera-t-II
juge adequat etrempli convenable-
mentparlescadresetlesemployes?
Qu'entend-on par retroaction
multisource?
(I) Quels sont les avantages lies a
l'autoevaluationdesemployes?
(I) QueUes sont les principales condi-
tions qu'un cadre doit respecter
pour optimiser Ie succes des entre-
tiens d'evaluation du rendement
avec ses subordonnes?
Pourquoiest-il importantdeformer
Ies cadres en matiere de gestion du
rendement et queis sont les princi-
paux sujets sur Iesqueis ils sont
susceptibles d'avoir besoin d'une
formation?
Comment peut-on optimiser Ia
motivation des evaluateurs aeva-
lueravecsoinIe rendementdeleurs
employes?
f) QueUes sont les principales condi-
tions qu'un employe evalue doit
respecter pour optimiser Ie succes
de son entretien d'evaluation du
rendement avec son superieur
hierarchique?
Enumerezles regles arespecterpour
optimiserl'efficaciteetl'equited'un
systemedegestiondurendement.
(Ii) Pourquoi la reconnaissance du ren-
dementest-elleimponante?
AMERICAN COMPENSATION ASSO-
CIATION (1996). Raising the Bar:
Using Competencies to Enhance Employee
Performance, Scottsdale, Ariz.
BARRETTE, J. et J. BERARD (2000).
Gestion de la performance: lier la stra-
tegie aux operations", Gestion, vol. 24,
nO 4, p. 46-61.
BERUBE, N. (2003). L'enfer ala manu-
facture , La Presse, 15 mars, p. A23.
CONFERENCE BOARD OF CANADA
(1996). Compensation Planning Outlook
1996, Ottawa.
DE SMET, M. (2003). Evaluer grace
au feed-back 360 degres, Les Af{aires,
11 octobre, p. 37.
GOMEZ-MEJIA, L.R. et D.B. BALKIN
(1992). Compensation, Organizational
Strategy, and Firm Performance, South-
Western Series in Human Resources
Management, Cincinnati, Ohio.
GOSSELIN, A. et S. ST-ONGE (2000).
Gerer la performance au travail: ten dances
et conditions de succes, Gestion (CoIl.
Racines du savoir).
GOSSELIN, A., J.-M. WERNER et
N. HALLE (1997). Ratee preferences
concerning performance management
and appraisal , Human Resource Deve-
lopment Quarterly, vol. 8, hiver, p. 315-
333.
GROTE, D. (1996). The Complete Guide
to Performance Appraisal, New York,
American Management Association.
HEWITT & ASSOCIES (1995). Gestion
de la performance: pratiques et carac-
teristiques des programmes, resultats de
l'enquete, Scottsdale, Ariz.
HILLGREN, J.S. et D.W. CHEATHAM
(1996). Understanding Performance Mea-
sures, Building Blocks in Total Compen-
sation, Scottsdale, Ariz., American
Compensation Association.
KAPLAN, R.S. et D.P. NORTON (1996).
The Balanced Scoreboard: Translating
Strategy into Action, Cambridge, Mass.,
Harvard Business School Press.
MORIN, D., K.R. MURPHY et
A. LAROCQUE (1999). La relation
entre Ie contexte de l'evaluation du ren-
dement et l'indulgence de l'evaluateur,
Relations industrielles/Industrial Relations,
vol. 54, p. 694-726.
NOEL, K. (2000). Le nouveau visage de
la surveillance au travail, Les Affaires,
27 mai, p. 3.
NOEL, K. (2001). Communiquez
et soyez transparent , Les Affaires,
8 septembre, p. 5.
PETIT, A. et V. HAINES (2000). Trois
instruments d'evaluation de la perfor-
mance, Gerer la performance au travail:
tendances et conditions de succes, Gestion,
p. 184-203 (ColI. Racines du savoir).
RODGERS, R. et J.E. HUNTER (1991).
Impact of management by objectives
on organizational productivity)}, Journal
of Applied Psychology, vol. 76, nO 2,
p.322-336.
SOCIETE CONSEIL MERCER (1996).
Systemes de gestion de la performance et
des competences, resultats de l'enquete sur
les pratiques en usage dans les entreprises
canadiennes.
SOUQUE, J.P. (1996). Focus on Com-
petencies, rapport nO 177-96, Ottawa,
Conference Board of Canada.
SPENCER, L.M. et S.M. SPENCER (1993).
Competence at Work: Models for Superior
Performance, New York, John Wiley &
Sons.
ST-ONGE, S. (2000). Mesurer Ie ren-
dement au travail: importance et con-
ditions de }>, dans Gerer la
performance au travail: tendances et con-
ditions de succi!s, Montreal, Gestion,
p. 8-45 (Coll. Racines du savoir).
ST-ONGE, S. et M. MAGNAN (2000).
La mesure de la performance organisa-
tionnelle: un outil de gestion et de
changements strategiques", dans Gerer
la performance au travail: tendances et
conditions de succes, Montreal, Gestion,
p. 62-81 (ColI. Racines du savoir).
ST-ONGE, S., V. HAINES et S. MASSE
(2001). La gestion du rendement des
ressources humaines: la situation actuelle,
resultats d'enquete presentes it l'Ordre
des conseillers en ressources humaines
et en relations industrielles agrees du
Quebec.
VEILLET, F. (2002). Comment resoudre
un conflit entre des employes , Les
Affaires, 21 septembre, p. 38.
VEILLET, F. (2003). Ameliorer l'effi-
cacite d'une equipe de travail", Les
Affaires, 5 avril, p. 30.
VEILLET, F. (2003). Les qualites it
developper pour diriger une equipe de
travail , Les Affaires, 19 avril, p. 34.
VOYER, P. (1998). Tableaux de bord de
2
e
gestion, ed., Sainte-Foy, Presses de
WALDMAN, D.A. (2000). La gestion de
la performance et la qualite totale
dans Gerer la performance au travail:
dances et conditions de succes, Montreal,
Gestion, p. 184-203 (ColI. Racines du
savoir).
ZINGHEIM, P.K., G.E. LEDFORD et
J.R. SCHUSTER (1996). {( Competencies
and competency models: Does one
size fit all? , ACA Journal, vol. 5, nO 1,
p.56-65.
DAS, H. et A. TEMPLER (2003).
Performance Management, PH Series in
Human Resources Management Series
Editor, Toronto, Prentice Hall.
HOLLOWAY, J., J. LEWIS et G. MALLORY
(1995). Performance Measurement and
Evaluation, Newbury Park, Calif., Sage.
MURPHY, K., R. CLEVELAND et
N. JEANETIE (1995). Understanding
Performance Appraisal, Newbury Park,
Calif., Sage.
SMITHER, J.W. (dir.) (1998). Performance
Appraisal: State of the Art in Practice,
The Professional Practice Series, San
Le client est Toi
3
1
11 est 11 heures. Jeanne Labonte, res-
ponsable du rayon des vetements pour
femmes chez Longpre, attend depuis
une dizaine de minutes devant Ie
bureau du directeur du magasin, Marcel
Lorsque la secretaire de
M. l'a appelee, Mme Labonte
n'a pas pu savoir pourquoi il voulait la
voir ce matin. Elle se demande si c'est a
propos de M. Veilleux, un client qu'elle
a refuse de servir la semaine derniere.
Cetait un bon client. Au cours des der-
niers mois, il venait frequemment au
magasin et achetait beaucoup. II cher-
chait alors des vetements de qualite
pour sa mere. Par contre, les vendeuses
se montraient de plus en plus reticentes
aIe servir. En effet, M. Veilleux se mon-
trait arrogant et faisait de plus en plus
d'insinuations sur leur physique ou sur
leur vie privee. La semaine 11 a
meme demande a une vendeuse d'es-
sayer un vetement pour lui montrer
l'allure qu'il avait. Cen etait trop.
Mme Labonte lui a alors explique que la
poIitique du service a la clientele du
magasin n'implique pas de servir des
clients qUi ne traitent pas respectueu-
sement les vendeuses. M. a
replique que, vu la quantite de vete-
ments qu'il avait achetes a ce jour au
magasin Longpre, les choses n'en reste-
raient pas la et qu'il allait se plaindre.
Mais Mme Labonte n'a pas bronche et Ie
client est parti en l'insultant.
Il est 11 h 20 lorsque M. Sansfac;on
arrive au magasin. II fait alors entrer
Mme Labonte dans son bureau.
Prendriez-vous un cafe, un lUS ou de
l'eau? demande-t-il a Mme Labonte
en lui faisant signe de s'asseoir.
- De l'eau seulement... Merci.
M. demande a sa secre-
taire d'apporter un verre d'eau a
Mme Labonte.
- II fait beau depuis quelques jours,
n'est-ce pas? Comment va la famille?
- Je n'ai pas de famille, monsieur. Je
vis avec rna mere.
- Bien... Vous etes avec nous depuis
bientot un an, et je crois qu'il est
temps que nous ayons une petite
conversation.
- Qui, monsieur, repond Mme Labonte.
Je suis contente d'avoir l'occasion de
vous parler.
Mme Labonte se demande pourquoi
elle est si nerveuse; les ventes du rayon
des vetements pour femmes ont aug-
mente par rapport aux annees ante-
rieures, elle assume bien son role de
responsable et elle gere bien son person-
nel constitue de six vendeuses.
- Je voulais discuter avec vous ...
M. est interrompu par la
sonnerie de son telephone cellulaire. II
discute un peu avec son interlocuteur et
convient avec lui d'un rendez-vous a
l'heure du lunch.
- Bon, comme je Ie disais, reprend-il,
)'aimerais VOllS pader de... de votre
bon travail. Vous avez depasse les
3. Cas redige par Sylvie St-Onge et reproduit avec la permission des HEC Montreal. Ce cas est inspire de
T. H. Stone et N. M. Meltz, "Performance Review at Berghoffs, Human Resources Management in
Canada, Toronto, Harcourt Brace, 1999, p. 306-307.
objectifsdeventesdevotrerayon, Ie
vol aI'etalage a baisse et les deux
nouvelles vendeuses que vous avez
engageessemblenttrescompetentes.
Fiered'elle, Mme Labonte se detend.
- Merd,monsieur.J'appredebeaucoup...
- Mais je ne comprends pas, l'inter-
rompt M. que vous ayez
mis dehors M. Veilleux, un si bon
client.Voussavezquelapolitiquedu
service a la clientele est tres impor-
tantepourIe magasin,etcommeres-
ponsable,vousdevezagircommeun
modele.Le reglement...
- Jepeuxvousexpliquer... commence
adireMme Labonte.
Lapolitique,continueM.
est la pouretre observee. Si, aujour-
d'hui, Ie magasin Longpre a cette
reputation, c'est justementenraison
de laqualitedesonservice...
Mais laissez-moi vous expliquer...
l'interromptMme Labonte.
11 n'y a aucune explication, aucune
excuse! la coupe M. en
haussant Ie ton et en frappant du
poing son bureau. Chez nous, Ie
clientestroi!
Je sais, monsieur, mais, voyez-vous,
ceclient...
- Un client doit etre traite avec con-
sideration. t vous avez traite
M. Veilleux d'une maniere irres-
pectueuse!Je nepeux celade
la part du personnel de vente, et
encore moins d'une responsable!
Avez-vous compris ce que ceia veut
dire?Je neveux pas que des clients
se plaignentde la qualite duservice
offertdansmonmagasin!
- Oui, monsieur, begaieMme Labonte.
M. Sansfa<;on se leve calmement,
contourne sonbureau et serre 1a main
de Mme Labonte enajoutant:
- ]'ai confiance que de telles erreurs
ne se repeteront pas. Tachez seule-
ment de rappeler avotre personnel
de veiller asatisfaire les clients et
assurez-vous d'etre un modele pour
vos vendeuses. Bien. Je dois main-
tenantmerendreaunrendez-vous.
Mme Labonte quitte Ie bureau, ala
fois abasourdie, etfachee.
Une fois qu'elle a referme la porte,
M. remet son manteau pour
aller a son rendez-vous. II pousse un
soupirde soulagement. II n'est jamais
facile decritiquerquelqu'un, pense-t-il,
maisil fautbienquequelqu'unIe fasse!
Comme les affaires seraient agreables
s'iln'yavaitpastouscesproblemesavec
les employes!
oQueUes erreurs ou quels manque-
ments ce cas fait-it ressortir? Jus-
tifiezvotrereponse.
8 D'apres vous, queUes peuvent etre
les incidences de cet entretien sur
les attitudes et les comportements
autravaildeMme Labonteetde son
equipe?
.,Revisez Ie deroulement de l'entre-
tien et reecrivez Ie dialogue en
tentant de demontrer comment
M. aurait pu mener un
entretiendusuiviplusefficace.
Deux poids, deux mesures
4
?
Mme Larue, chef du service de re-
cherche en marketing des Aliments
Sante, est tres anxieuse. Elle doit evaluer
Ie rendement de deux nouvelles recrues
universitaires, Sophie Ladouce et Louise
Bontant, engagees il y a six mois pour
combler deux postes de professionnel
similaires. Cette evaluation vise princi-
paIement a transmettre aux nouveaux
employes des informations qui les aide-
ront a obtenir une cote de rendement
satisfaisant a la fin de leur annee de
probation.
Les commentaires que Mme Larue
adresse a Sophie sont dans l'ensemble
fort eIogieux. EIle a atteint les objectifs
fixes. A ses yeux, Sophie est creatrice,
dynamique et fait preuve d'un profes-
sionnalisme exemplaire. Sa tenue vesti-
mentaire est soignee; elle porte souvent
un tailleur agence avec d'elegants acces-
soires. En fait, Mme Larue croit qu'elle
est destinee a un brillant avenir chez
Aliments Sante.
L'evaluation de Louise est differente.
Louise a atteint les objectifs de rende-
ment etablis, mais son attitude l'agace,
bien qu'elle ne puisse rien lui reprocher
en particulier. Louise ne se gene pas pour
dire ce qu'elle pense. Son imagination et
sa grande force creatrice la conduisent
souvent a remettre en question les
pratiques etablies. Louise a tres rarement
l'occasion de rencontrer des clients
ou d'autres intervenants externes. Elle
aime s'habiller confortablement i son
vetement prefere est Ie jeans. Pour
Mme Larue, cette apparence decontrac-
tee cadre difficilement avec la culture
pronee par les dirigeants de l'entreprise.
Mme Larue sait que Louise et Sophie
sont plus que deux collegues de travail.
Elles viennent de la meme region, elles
ont obtenu leur B.A.A. a la meme uni-
versite et elles ont emmenage ensemble,
a Montreal, apres avoir ete engagees
chez Aliments Sante. Elle se demande
d'ailleurs comment deux fiIles si diffe-
rentes peuvent etre de si bonnes amies.
o Les criteres qu'utilise Mme Larue
pour evaluer Ie rendement de Sophie
et de Louise sont-ils appropries?
Expliquez votre reponse.
e Mme Larue devrait-elle discuter avec
Louise des traits de sa personnalite
qui l'irritent? ]ustifiez votre reponse.
e Que peut faire une entreprise pour
aider des gestionnaires comme
Mme Larue a evaluer Ie rendement
de leurs subordonnes ?
4. Ce cas a ete redige par Mario Giroux, sous 1a direction de Sylvie St-Onge. Reproduit avec 1a permission
des HEC Montreal.
I!evaluation du Tendement de CaToline
S
Depuis trois ans, Yves est chef de
reception pour un important complexe
hotelier, Le Chateau Carlton. Il a com-
mence atravailler dans cet hotel en tant
que receptionniste atemps partiel alors
qu'il etait etudiant. A la fin de ses
etudes, il a ete engage comme reception-
niste a temps plein, pour ensuite etre
promu au poste de chef de reception.
Aujourd'hui, Yves rencontre Caroline,
une receptionniste a temps plein, pour
discuter de son rendement.
Caroline est une personne reservee
et peu volubile. Lorsqu'elle repond aun
client, eUe se fait tres discrete et evite les
conversations superficielles. Caroline a
mis au point une banque de fiches per-
sonnalisees afin d'y noter les prefe-
rences des clients habituels. Elle n'hesite
pas a faire parvenir aux chambres des
bons clients des produits particuliers
tels qu'un peignoir de bain, un panier
de fruits ou une bouteille de vin
mousseux. Son efficacite et sa discretion
semblent appreciees par de nombreux
clients. Plusieurs ont d'ailleurs loue la
qualite de ses services sur Ie formulaire
Satisfaction des clients remis a la
reception de l'hoteL
Lors de l'entretien d'evaluation du
rendement, Yves reproche aCaroline de
ne pas assez discuter avec les clients.
Rappelons ses propos: Lorsque j' etais
receptionniste, je n'hesitais pas aparler
de tout et de rien avec les clients re-
guliers. Je les appelais meme par leur
prenom afin qu'ils puissent trouver l'ac-
cueil chaleureux. Mes collegues de tra-
vail m'avaient meme surnomme "Ie
bouffon de la reception" et les clients
m'appreciaient justement pour mon
sens de l'humour!
A la fin de I 'entretien , Caroline est
tres d e ~ u e Yves lui a donne une cote
de 3,5/5 pour la dimension satisfac-
tion des clients de son travaiL
o QueUe erreur cet incident critique
met-il en evidence en ce qui con-
cerne 1'evaluation du rendement?
f) Au cours des semaines qui suivent
l'entretien, Yves remarque une cer-
taine hostilite dans ses rapports avec
Caroline. II ne comprend pas, car il
ne voulait que l'aider. II vous de-
mande votre opinion et vos conseils.
5, Ce cas a ete rMige par Anabel Paquet-Gagnon, sous la direction de Sylvie St-Onge. Reproduit avec la
permission des HEC MontreaL
Apres l'etudedece chapitre, Ie Iecteurdevraitetreplusaptea:
Comprendrecequ'estunemployedifficile, l'importanced'intervenirade-
quatementasonegard ainsiqueles piegesetles prejuges aeviterface alui.
Departagerles roles etles responsabilitesdes cadresetdes intervenants
professionnelsaupresdes employesdifficiles.
Decrireles etapesdeI'interventionaupresdes employesdifficiles.
DistinguerIe coaching etIe counselling.
DistinguerIe counselling offertparles cadres hierarchiquesetIe counselling
offertparlesprofessionnelscommemoded'interventionaupresdes
employesdifficiles.
Traiterdesprincipesetdes regles relativementala demarchedisciplinaire.
MenerunentretiendisciplinaireetrMigerunavis disciplinaire.
Traiterdel'interventionaupresd'employescoupablesdeviolenceenmilieu
de travailetdesresponsabilitesdesemployeursetdes employesquantala
preventiondecetteforme de violence.
Comprendreles rOles etles responsabilitesdesdirigeants, des cadres, des
professionnelsdes ressources humaines,des syndicatsetdescompagnies
d'assurancescollectivesenmatieredegestiondes employesdifficiles.
Sachez gerer les employes aproblemes
1
lIs sont la hantise des employeurs et font
partie d'une categorie generique: employes
a problemes. Dans leur environnement de
travail, leurs collegues et leurs superieurs
les qualifient de paresseux, de perfection-
nistes ou encore d'asociaux.
Les programmes de formation OU ron
apprend a transiger avec ces oiseaux rares
sont tres populaires aupres des gestion-
naires qui ont souvent besoin d'aide.
D'abord, c'est une erreur de vouloir eta-
blir des categories d'empJoyes a probJemes.
Ce sont tout simplement des gens qui deran-
gent par leur comportement. Ce ne sont pas
des employes incompetents. C'est leur atti-
tude qui est en cause et qui detonne au sein
du groupe1 explique Johanne Rener, psy-
chologue industrielle. M"le Reney a elabore
une methodologie d'intervention aupres des
employes difficiles pour Cose
l
une firme de
formation et de consultation pour cadres.
Les attitudes comportementales
Idealement, ceux qui embauchent souhai-
tent detecter ce type d'employes.
Lors des entrevues de selection, on fait
trop rarement l'effort d'evaluer serieusement
les attitudes comportementales des candi-
dats , estime Yolande Pilon, directrice du
bureau de Trois-Rivieres d'Andre Filion et
Associes, une societe specialisee en psy-
chologie industrielle et gestion de carriere.
L'entrevue est presque toujours centree
sur les competences, constate-t-elle. En intro-
duisant un volet comportemental, if devien-
drait plus facile de reperer les attitudes
indesirables. Certaines questions devraient
etre orientees vers les centres d'interet du
candtdat, ses experiences recentes ou sa
volonte de se perfectionner.
Dans les faits, les questions se limitent
generalement ala motivation du candidat.
Selon Anne-Genevieve Girard, on obtient
I'effet contraire. Un individu qui se
montre tres enthousiaste lors de l'entrevue
peut se reveler, une fois embauche, verbo-
moteur et hyperactif et if finira par irriter
ses collegues. C'est paradoxaI, mais les
qualites pour lesquelles on embauche un
candidat seront parfois les defauts que l'on
evoquera ensuite pour Ie licencier , fait
remarquer la presidente de la firme en deve-
loppement organisationnel et en accompa-
gnement des gestionnaires, Anne-Genevieve
Girard et Associes.
L'intervention delicate du
gestionnaire
Une fois qulune personne a ete reconnue
comme ayant des problemes, il appartient a
son superieur d'intervenir des qu'i/ Ie peut.
C'est sans doute iei que Ie biU blesse, car
la majorite des gestionnaires se sentent
depourvus lorsqu'i/ s'agit d'etablir une
strategie d'intervention ace chapitre.
Le plus gros probleme se pose en amont,
c'est-a-dire avant meme que Ie cadre
s'adresse a son subalteme. En realite, fes ges-
tionnaires affichent une tolerance presque
sans limites envers les employes a problemes.
On dira qu'il s'agit la de travailleurs
au caractere excentrique et qu'il faut res-
pecter ce trait de leur personnalite. Beau-
coup de cadres hesiteront a prendre leurs
responsabilites. Ils ne reagiront qu'au mo-
ment all. la situation se sera considerable-
ment deUirioree , souligneM'ne Girard.
Lorsqu'il etablira Ie dialogue avec un
employe a problemes, Ie gestionnaire fera
l. M. De Smet, Sachez gerer les employes aproblemes, Les Affaires, 11 octobre 2003, p. 33.
face aun nouveau defi: celui de communi-
quer avec tact et efficacite ses attentes
quant aux corrections aadopter.
Acet egard, M"'le Reney conseille de ne
jamais evoquer les causes de l'inconduite,
d'viter les accusations et, surtout, de ne
pas decrire Ie comportement de l'employe
comme s'it relevait d'une pathologie.
Le cadre doit etre concret dans son
intervention, mentionne cette demiere. II
insistera plutot sur l'impact negatif que la
conduite de l'employe a sur l'entreprise et
Ie travail de ses collegues. Par exemple, Ie
gestionrzaire signalera qu'on ne peut com-
bIer a l'interne un poste dans l'equipe de
l'employe aproblemes. Personne ne veut se
retrouver dans un environnement de travail
desagn!!able.
Retroaction constructive
Le role du gestionnaire ne se limite pas a
communiquer clairement ses attentes. II lui
faut s'assurer que I'employe comprend bien,
qu'il connait les actions qu'il doit faire en
vue de modifier son comportement. Le but
ultime, c'est de provoquer un changement
radical chez l'employe. Ce demier doit etre
amene it proposer un plan d'action. II est
meme preferable de l'ecrire. Le document
contiendra Ies engagements du travailleur.
II fixera les objectifs aatteindre seion un
calendrier precis, indique M"'le Reney.
Une opinion entierement partagee par
Mle Pilon. A. son avis, la demande de chan-
gement de comportement formulee par Ie
gestionnaire doit etre sans equivoque. Le
plan d' action devrait contenir une eva-
luation des forces et des faiblesses de l'em-
ploye, cibler les comportements amodifier
et proposer un suivi rigoureux des progres
realises.
Lorsque Ie gestionnaire exige de
l'employe une transformation en profon-
deur, il mJe chez lui une grande insecurite.
Il doit done s'engager a lui apporter une
retroaction et l'assurer de son appui, soit
par du coaching, une formation basee sur
Ie savoir-etre, soit en lui accordant des
mandais specifiques afin de mesurer les
ameliorations en cours de route, ajoute
M'ne Pilon.
Les employes difficiles (souvent appeles employes-problemes) ne sont pas
nombreux dans une organisation. Toutefois, leur presence peut exiger beau-
coup de temps des cadres et leur causer bien des soucis. Ce chapitre vise a
ametiorer les connaissances et les competences en matiere d'intervention
aupres des employes difficiles. Apres avoir defini les employes difficiles aux
de ce nous traitons des raisons pour lesquelles il est important
a,upres des employes diffidles ainsi que des pieges courants a
eVIter a egard. Dans cette optique, nous expliquons les etapes que les
cadres dOlvent respecter dans leur intervention aupres des employes difficiles.
Par la suite, nous distinguons deux approches que l'on peut adopter a l'en-
droit des employes difficiles: Ie counselling (ou assistance sociopsychologique)
et la discipline. Nous decrivons les avantages et les limites du counselling offert
par les cadres et les professionnels par Ie biais des programmes d'aide aux
(PAE). En ce qui concerne la diScipline, nous etudions ses objectifs,
les prmclpes a respecter, son contenu et les circonstances d'une enquHe
Partie11/ I les defis de fa performance
disciplinaire. Nousnouspenchonsparlasuitesurla tenued'unentretiendis-
ciplinaireetsurlaredaction d'unavis disciplinaire. Puis, nousexaminonsla
question de la violence en milieu de travail, asavoir les multiples formes
qu'elle peut prendre, la legislation ason sujet ainsi que les interventions
visantala contrer. Finalement, nous distinguons les roles et les responsabi-
lites des dirigeants, des syndicats etdes compagnies d'assurances enmatiere
degestiondes employesdifficiIes.
_ Les employesd.ifficiles:definition,importance
etp1f!ges aeviter
. . . . . . . . . . . . . . . . .
RondeauetBoularddetinissentles employesdifficilescommedesindividus
oudesgroupesquipresententunrendementinadequatouqui adoptentdes
attitudesetdescomportementsjugesinacceptables,comptetenudeceqUiest
generalementattenduen pareilles circonstances (1992, p. 32-33). Quoique
Ienombred'employesdifficilesdanslamain-d'CEuvretotalesoittresrestreint,
il ne faut pas pour autant negliger de traiter ces cas exceptionnels, car une
gestion insuffisante de ces employespeutentraInerdans Ie milieu de travail
de multiples consequences negatives et couteuses pour l'employe vise, ses
collegues etla clientele, etnuire auclimatde travail etalaconservationdu
personnel(voirlafigure 9.1). AjoutonsqueIeproblemedel'employedifficile
constituefort probablementunproblemepoursonconjointousa conjointe,
ses enfants et ses autres proches, et qu'il se repercute sur les attitudes et les
comportementsautravail oual'ecoledeces derniers. Parailleurs, lagestion
desemployesdifficilesposeundetiparticulieralasociete, auxorganisations,
aux cadres hierarchiques, aux professionnels des ressources humaines et
aux syndicats. On peut meme considerer que Ie deti consistant agerer des
employes difficiles est de plus en plus important, puisque leur nombre est
susceptibled'avoirunrapportaveclafrequencedesdivorces,desseparations,
descrimes, dela consommationdedrogueetd'alcool, del'abandonscolaire,
etc. L'epuisement professionnel, les troubles nerveux et d'autres probh::mes
psychologiquesse sontaccrus enormementchezles employes au coursdela
derniere decennie, ce qui a provoque une hausse considerable des conges
d'invalidite pour une courte et une longue duree. Seion une enquete de la
societeMercer, Ie coutmediandel'absenteismeau travail enpourcentagede
lamassesalarialeestpassede2,7%en1999a3,5%en2000. Les absencesde
courtedureeabsorbent2,1% delamasse salariale (Noel, 2001).
Ducotedescadreshierarchiques,troisgrandspiegeslesguettentlorsqu'ils
font face aun employe difficile: ne rien faire, congedier l'employe rapide-
mentet se concentrersurlacomprehensiondes causes duproblemecomme
unpsychologue.
Chapitre 9 \ Intervenir aupres des employes ditt\ci\es
LE PROCESSUS DECISIONNEl A. l'EGARD DES EMPLOYES DIFFICILES
Arbre decisionnel du directeur
Evitement
Congediement
Source: R. Richards, Discipline informelle: employes aprobiemes, Montreal, Association des compta-
bles generaux du Canada et CCH ectiteur, 2001, p. 3 (ColI. GRH).
Partie III J Les defis de la performance
9.1.1 Premier piege: ne rien faire
Face aux employes difficiles, une reaction trop courante des cadres hierar-
chiques consiste a nier Ie probU:me, a laisser les evenements suivre leur cours,
a transmettre Ie probU:me ad'autres niveaux de l'organisation, a reorganiser
Ie travail ann de rduire les consequences du probleme, et ainsi de suite. II
s'agit d'une strategie d'evitement. En un sens, l'intervention aupres des em-
ployes difficiles temoigne d'un respect a l'egard des autres employes qui font
leur travail de fa<;on satisfaisante. Si l'employeur n'aborde pas les cas proble-
matiques, Ie rendement et Ie moral des autres employes en souffriront. Along
terme, les employes n'acceptent pas de faire Ie travail des autres; certains
employes souvent les meilleurs - peuvent meme quitter l'entreprise, avec
tous Ies couts que cela entraine, parce que Ie climat de travail est devenu
insupportable ou Ia charge de travail, inequitable. Par ailleurs, l'absence d'in-
tervention face aux employes qUi persistent a ne pas respecter les normes de
rendement et de comportement peut avoir pour effet d'encourager les autres
employes a accomplir les memes actions inappropriees. Ces derniers pourront
y lire Ie message suivant: Iei, quel que soit Ie rendement ou Ie comporte-
ment, il n'y a pas vraiment de consequences negatives.
En realite, de nombreux gestionnaires se sentent demunis ou impuissants
lorsqu'il s'agit de prendre les mesures correctives qui s'imposent a l'egard d'un
employe difficile. Dans bien des cas, ils sont confus et ils attendent de mieux
comprendre la situation avant d'intervenir. Par contre, tant que Ie cas d'un
employe difficile n'est pas regIe, les effets negatifs de ses comportements
s'intensifient et peuvent prendre des proportions insoup<;onnees.
II arrive souvent que l'organisation dans Iaquelle reuvrent les gestionnaires
n'ait pas de politiques ou de pratiques etablies susceptibles de guider ou d'ap-
puyer leurs actions. Certains gestionnaires ont deja vecu avec des employes
difficiles des experiences qUi les incitent a se metier d'eux ou aredouter leurs
crises, leurs pleurs, leurs menaces, leurs sarcasmes, leur violence, voire leur
silence. D'autres cadres hesiteront a intervenir aupres d'un employe difficile
par crainte de montrer leurs propres faiblesses (comme une tolerance indue
ou une grande emotivite), de se retrouver seuls face au probleme ou de devoir
jouer Ie role ingrat de monter sans assistance Ie dossier de l'employe, les autres
employes etant peu enclins a collaborer avec eux ou a temoigner officielle-
ment contre I'employe difficile. Certains gestionnaires s'illusionnent en se
disant qu'une mesure strictement administrative, telle une reorganisation du
travail, peut s'averer suffisante pour contourner Ie probleme pose par un
employe difficile. Ou encore ils n'ont ni l'experience ni la formation neces-
sa ires pour faire face aces situations particulieres ou les emotions risquent de
s'exprimer rapidement. Par ailleurs, plusieurs cadres sont reticents a parler de
leurs difficultes ou ademander de l'aide, car ils ont peur de mal paraitre ou de
nuire a leur reputation de bon gestionnaire. Ils camouflent alors leurs sen-
timents sous des explications telles que celles-ci: Je n'ai pas Ie temps de
m'occuper de cet employe , Apres tout, son comportement n'est pas si mau-
vais , L'employe devrait resoudre lui-meme ses problemes , <:=a ne sert a
Chapitre9 I Interveniraupresdesemployesdifficiles
riend'intervenir I Jeneveuxpasavoirit faire de1adiscipline),ou Letemps
arrangeraIes choses.
Pourtant,commeI'observentKisfalvietLapierre, c'estseulementlorsque
nousprenonsnotrecourage it deuxmainsetquenousfaisonsvraimentfac.e
auxdilemmeshumainsquinousconfrontentinevitablementdansnotreenVl-
ronnementdetravail que nouspouvonsmarquerdes progres dans nos roles
de superieursetainsidirigerefficacementnossubordonnes (1997,p. 80). Le
cadredoitgererlesemployesqu'ilsupervise,notammentenleurdonnantdes
instructionsclaires ence quia traitaux normes de rendementarespecter et
en s'assurant que ces dernieres sont respectees. Comme I'indique Gerin-
Lajoie, ceIuiqUi nesouhaitepasdirigerousanctionnernedevraitpasIe faire
etseraitavisederefuserunepromotionqUi I'ymenerait.C'estunepartiecon-
siderable dutravail d'uncadre hierarchique (1992, p. 244). Au nombredes
consequencesnegatives decoulantdufait d'eviterdegererles employesdiffi-
dIes, dtonsles suivantes.
CelamineIa reputationde leadershipducadreetalimenteles
perceptionsd'iniquiteoud'injusticeparmisonequipe.
Cela nuitauclimatdetravailetaIa productivitedugroupedetravailet
del'organisation.
CelafaitensortequeIe problemedecomportementpersisteouempire,
entrainantplusde couts, de plaintes, depertesdetemps, etc.
Cela lanceIe message qu'ilestacceptablede nepas se conformeraux
normes, incitantducoupd'autresemployesit se laisseraller.
Celamenelesemployeursaadopterdes mesuresdisciplinaires (par
exemple, Ie congediement)enversdesemployessansavoirconstitue
undossieradequatetsansavoirrespectecertainesregles (commela
progreSSionetlaproportionnalitedes sanctions), etdoncaassumerles
coutslies alacontestationde ces mesures disciplinairesparles employes
etleurssyndicats.
Finalement,soulignonsqu'unegestionefficacedesemployesdifficilesim-
plique aussi unecertaine introspection de la partducadre, puisqu'il se peut
quece dernier soit ala source du probleme. Les problemes emergentetper-
petuentdans des milieuxpropices, notammentdans unmilieu oules regles
sont insuffisantes, dans certaines dispositions de conventions collectives,
dansuneorganisationouregnentlesprivileges,dansunclimatdelaisser-aller
oud'ignorance, dans uncontexteaxe uniquementsur les resultats, dans un
milieu ouprectomine la peur des represailles, des griefs oudu derangement.
Par ailleurs, des elements comme les suivants contribuent aexpliquer les
comportementsetlesattitudesd'unemployedifficile:
unecommunicationnebuleuse al'egarddes normes, desattentes, des
politiques, de la cultured'entreprise, etc.;
unemauvaisesHection, Ie titulaireduposten'ayantpasles competences
etles connaissancespourfaire sontravail;
unmanquedeformationdel'employe;
Partie III I Les defls dela performance
l'absencederecompensesetdereconnaissance;
Ie surcroitde travailouleschangementstropnombreuxau travail;
unpietreenvironnement(unmanqued'espace, des equipements
desuets, etc.) ouuneorganisationdutravaildeficiente;
untraitementabusifdelapartducadreetfoudes (parexemple,
des remarquescondescendantes, desattentesinjustesetchangeantes, de
ladiscrimination, duharcelement).
9.1.2 Deuxiemepiege:congedierl'employerapidement
Lorsqu'un cadre laisse croitre son irritation face au probleme d'un employe
difficile sans exprimer celle-ci ni intervenir de maniere progressive, il peut
en arriver acongedier l'employe avec fracas. Le congediement rapide d'un
employe peut etre Ie fait d'un cadre autocratique qui desire que l'employe
obeisseinconditionnellementauxregles etablies etquiveutse servirdecette
.attitude comme exemple aupres des autres employes. Voici certaines conse-
quencesnegativesdecongediementsabrupts.
Celaentrainedes indemnitesdedepartainsiquedescoutsdeselection
etdeformationdenouveauxemployes.
CelaebranleIe sentimentdesecuritechezles employesrestants:
subiront-ilsIe memesortadvenantunproblemedece genre?
Cela nuitala reputationdeleadershipducadreetvaal'encontredes
regles de justiceenmatieredegestion(telles queIe droitd'etreentendu
ouIe respectmutuel).
Cela risquede nepasetreappuye- parles dirigeants, les professionnels
des ressourceshumainesetIe syndicat-,Ie cadredevantalorsrevenirsur
sadecisionetsuivreunedemarchedisciplinairepreetablie.
9.1.3 Troisiemepiege:seconcentrersurlacomprehensiondescauses
duproblemecommeunpsychologue
CommeIe montreIe tableau9.1, Ia principaledistinctionentreIe counselling
etIe uneexpression quenousavonsvuedansIe chapitre8 traitant
de Ia gestiondurendement, estquecoaching se centresurIe travailet surles
faitsalorsqueIecounselling secentresurlapersonnedanssatotalite.Dansson
sens large, Ie counselling correspond aux retroactions (feedback), aux discus-
sionsouauxcommunicationsaucoursdesquellesuneouplusieurspersonnes
tententd'aideruneautrepersonnearesoudreunproblemeactueI,aeviterun
probleme potentiel ou afaire un choix. L'objectif du counselling consiste a
aiderI'employeamieuxcomposeravecsasituationde qu'ildevienne
plus efficace. Pour y parvenir, on peut faire appel adiverses techniques
comme l'ecouteactive, I'utilisation judicieusedequestions, Ie reflet des sen-
timentsoularesolutiondeproblemes.Le counselling peutetreeffectuepardes
non-professionneIs, tels les cadres hierarchiques, et par des professionneis,
tels Ies psychologues, lespsychiatresetlestravailleurssociaux.
QUELQUES DIFFERENCES ENTRE LE COUNSELLING ET LE COACHING
OFFERTS PAR LES CADRES HIERARCHIQUES
La plupart des superviseurs assument cette fonction de f ~ o n informelle et
consacrent du temps a la discussion des problemes personnels que leurs
employes cherchent aresoudre. En effet, lorsque les employes ont confiance
Partie III I Les defis dela performance
enleurpatronetIe respectent, ils onttendancealui demanderson avis sur
differentsaspectsdeleurvie. Les cadresdoiventdonctoujours,dansunecer-
tainemesure,faireducounselling etdoiventetreformesacetegard.Lesraisons
quel'onpeutinvoquerenfaveur de l'interventiondes superviseursdansdes
activitesdecounselling sontles suivantes:
leurmeilleureconnaissancedel'employe(desonrendement,de ses
habiletes, de ses forces, deses ambitions, desesbesoins, desa vie
personnelle, etc.);
Ie fait qu'ilsentretiennentsouventdesrelationsquotidiennesavec
l'employe, qu'ilssontgeneralementlespremiersinformesde ses
difficultesoules premiersaconstaterquel'employeaunprobleme;
leurdisponibiliteetleuraccessibiliteplusgrandes;
leurpouvoird'interventionrelativementadiversescaracteristiques
situationnellesetorganisationnelles;
lapossibilitequ'ilsontdemettreenplaceles conditionsqUi aideront
l'employeadevelopperseshabiletesetarespecterlesnormesde
rendement;
Ie fait queleurinterventionevitelastigmatisationetn'impliquepas
necessairementl'eIaborationd'unprogrammed'aideauxemployesou
Ie recoursad'autresformes d'aidecomportantdescouts;
Ie fait queleurhabiletedansIe counselling peuts'appliqueraleursautres
fonctionsdesupervision;
Ie fait queleursupervisionimpliquesouventunerelationd'aide
informelleavecleurssubordonnes;
leursatisfactiondepouvoiraiderleurs subordonnesetdese rendre
comptequ'auxyeuxdeplusieurs, ils fontbienleurtravail;
leurattitudepositiveface aleurroled'aide, unedimensiondeleurtravail
p r ~ commeetantimportante.
Toutefois, quoique ces derniers arguments favorisent un counselling de
supervision, il faut retenirque les cas les plus graves oules plus particuliers
doiventetresoumisadesressourcescompetentesal'interieuroual'exterieur
del'organisation.II estimportantqueles cadresconserventleurobjectiviteet
leur impartialite al'egard des problemesde leurs employes, qu'ils ne s'inge-
rentpasdansleurvie priveeetqu'ilsn'exprimentpasd'opinionssurIacapa-
cite ou la motivation d'un employe aresoudre ses problemes. Les conseils
personnelsdoiventetre prodigues avec prudenceparles cadres etantdonne
qu'ilsn'ontpasdecompetenceenlamatierenidetempsaaccorderaunrole
requerantuneaideimportante.II yaalorsunrisquequeleursconseilssoient
inadequats, etmemequ'ils aggraventIe problemedel'employe. Commeon
Ievoit,Iecounselling n'estpassansdanger.Yrecourir,c'estouvriruneboitede
Pandore; en effet, ce qui semble un simple probleme d'absenteisme peut
s'averer un probleme emotionnel profond qUi necessite l'aide d'un profes-
sionnel. Certains employes malheureux peuvent aussi etre d'habiles mani-
pulateurs qui ne veulent que prof Her de mesures d'accommodation ou de
Chapitre9 I Interveniraupresdesemployesdifficiles
privileges. Parailleurs,desemployesayantdesproblemes
etrereticentsaseconfieraleursuperviseurparcequecelUl-Cl nepeutenVIsa-
gerlasituationavecdetachement, dumoinspas autantqu'un
11 y a aussi Ie risque que, consciemment ou non, un superviseur tlenne
compte derenseignements confidentiels pourprendre des decisions concer-
nantIe travail (touchantparexempleades promotions); l'ouverturedonta
fait preuvel'employepeutalorsse retournercontrelui.
Pourtoutesces raisons,unemployetroubledevraitpreoccupersonsuper-
viseurdansla mesure ousonrendementautravail devientinsatisfaisant. Le
cadre peut alors, meme si ce n'est pas son role, amener l'employe a recon-
naitrel'existence d'unprobleme personnelet l'aider atrouver une solution.
Parailleurs,onestatortporteacroirequelescaracteristiquesindividuellesde
l'employe sont la cause du probleme et que l'etablissement d'une relation
d'aide entre Ie superieur etIe subordonne pourra regler ce Selon
RondeauetBoulard, Ie fait devouloir habiliterIe gestionnaireautiliserdes
methodes de counselling peut accentuer sa tendance achercher la cause du
probleme et avouloir la traiter alors que son veritable rOle est plutot de se
preoccuper des effets que produit ce probleme au plan organisationnel
(1992,p. 33).Lescadresn'ontpasla responsabilitedejouerautherapeute, au
psychologueouaupsychiatrenila competencepourIe faire.
CD
Al'egard des employes difficiles, les superviseurs devraient accomplir essen-
tiellementles tachessuivantes:
s'assurerdela qualitedeIa selectiondupersonnel(parexemple, verifier
les referencesetIes experiencesdetravaildescandidats);
reconnaitreles problemesdecomportements, d'attitudesetderesuItats
autravail;
documenteretmaintenirajourles dossiersdes employesdifficiles;
faireparticiperles employesala recherchedesolutions;
appliquerlademarchedisciplinairedel'organisation;
encouragerl'utilisationduprogrammed'aideauxemployesoutoutautre
serviceprofessionnelavantqueles problemesnedeviennenttrop
difficiles atraiter;
aiderles employesareintegrerIe milieudetravaiL
. Ie. superviseur doit d'abord constater Ie probleme de l'employe
dlffIClle, pUIS documenter son cas et, entin, interveniraupres de lui (voir Ie
tableau9.2).
LES ETAPES DE L'INTERVENTION AUPRES DES EMPLOYES DIFFICILES
9.2.1 Constater Ie probleme
Rondeau et Boulard (1992) relevent quatre types de problemes; les resultats
inacceptables, Ies attitudes et les comportements inacceptables, les relations
interpersonnelles inacceptables et une contestation abusive de l'autorite.
Les resultats inacceptables
Suivant ce type de l'employe commet des fautes liees a l'execution
de son travail. On parle alors de negligence, d'utilisation inadequate de
l'equipement, etc. Le superviseur doit alors etablir en quoi et jusqu'a quel
pOint les resultats de l'employe s'ecartent des normes et des seuils prescrits, et
preciser les consequences negatives de cet ecart pour l'efficacite de l'unite.
Plus l'ecart est important et repete, plus Ie probleme est critique.
Par exempIe, une secreta ire a de la difficulte a s'adapter aux nombreux
changements technologiques qUi surviennent dans son travail. Malgre Ie fait
qu'elle a participe aplusieurs sessions de formation et qu'elle peut consulter
plusieurs ouvrages sur les nouveaux logiciels autiliser, elle continue atourner
en rond. Elle derange constamment ses collegues pour obtenir de l'aide
souvent apropos de taches elementaires - et revient vite aux anciennes
de faire (logiciels, outils, techniques, etc.) pour realiser ses activites. Plusieurs
de ses collegues se plaignent de son rendement et de la surcharge de travail
que sa presence entraine pour eux.
Les attitudes et les comportements inacceptables
Les attitudes et les comportements au travail de I'employe, ou la dont
il exerce son role, peuvent aussi etre juges incompatibles avec ce qui est nor-
malement attendu de la part du titulaire du poste. II peut s'agir de problemes
de Ia personnalite (comme l'agressivite ou l'hostilite), d'attitudes indesirables
(comme la passivite ou Ie manque de motivation) ou de comportements
deviants (comme l'absenteisme, les retards frequents, la consommation de
drogue au d'alcool sur les lieux de travail, l'insubordination, Ie harcelement,
Ie vol, Ie vandalisme, Ie manque d'hygiene personnelle ou Ie non-respect des
regies en matiere de sante et de securite) qui menent a un rendement
inadequat ou qui ont un effet negatif sur I'efficacite de l'entourage au travail.
Chapitre 9 \ Intervenir aupres des employes difficiles
Par exemple, il y a trois ans, un professionnel de recherche syndique ete
hospitalise pour une maladie psychologique, puis traite pendant plusleurs
mois; il a alors pu beneficier de l'assurance salaire. Depuis lors, ses retours au
travail se font de plus en plus courts et ses departs coincident regulierement
avec les periodes de pointe de travail dans l'annee. Cette constante dans les
comportements de I'employe a fini par exasperer ses collegues de travail et les
chercheurs. Tous sont fatigues d'avoir aformer des personnes pour remplacer
Ie professionnel, d'ailleurs de moins en moins professionnel puisqu'il ne met
plus a jour ses competences. Plusieurs songent meme a aboUr son poste ou
a retenir les services d'un de ses qui se sont tous averes plus
competents et efficaces que Ie professionnel en question.
Les relations interpersonnelles inacceptables
Ce type de probleme est lie aune dynamique de groupe malsaine basee sur
des Iuttes de pouvoir, des rumeurs, des prejuges, etc. Jl inclut les mesententes
et les conflits importants entre les employes, l'emergence de sous-groupes
ayant des interets qui sont nefastes au travail (com me les membres de sectes
ou de groupes de pression qui font de la propagande sur les lieux de travail),
la presence de cliques qui nuisent au travail ou encore Ie rejet de certains
employes qUi a pour effet de reduire la productivite de l'unite. A cet egard,
comme Ie montre Ia mise en situation du debut du chapitre, il est important
que les gestionnaires possedent des habiletes en matiere de gestion des
con flits et de coaching.
Partie 1/1 I Les defis de fa performance
Une contestation abusive de l'autorite
Les employes qui manifestent ce type de probleme remettent en question
l'autorite du cadre, sa credibilite et sa far,:on de diriger en Ie critiquant, en Ie
contestant ou en Ie defiant sans que la maladresse ou l'incompetence de ce
dernier soit en cause, ce qui a une influence negative sur l'efficacite du
groupe.
9.2.2 Documenter le cas de l'employe difficile
Le gestionnaire doit documenter Ie cas de l'employe de far,:on que ceIui-ci
puisse en prendre conscience, comprendre ses repercussions negatives sur
l'efficacite de l'unite et reconnaitre la necessite de remedier au probleme. Pour
cela, Ie gestionnaire doit tenir ajour Ie dossier de l'employe difficile en faisant
des rapports d'evenements qui demontrent par des faits precis (comporte-
ments, resultats, etc.) l'existence du probleme ou du manquement, en interro-
geant les temoins et en notant leur version. La documentation necessite egale-
ment que l'on conserve et regroupe les divers documents, pieces ou objets
permettant de faire la preuve d'un manquement (par exemple, des courriels,
des rapports, des feuilles de presence, des seringues). Par ailleurs, il faut com-
prendre que certains employes prendront tous les moyens pour
camoufler leurs faiblesses : demander la protection de leurs collegues,
certaines de leurs responsabilites ades conseillers ou ades consultants en pre-
textant que ceux-ci ont l'expertise necessaire, s'engager dans des activites
sociales ou dans differents comites de l'organisation afin de se rendre utHes en
dehors de leur travail ou encore participer ades activites syndicales afin de
mieux se detendre.
En outre, Ie gestionnaire doit preciser en quoi les faits reproches al'em-
ploye ctevient des normes ou des politiques existantes et quelles en sont les
consequences negatives. Apropos des politiques, un probleme courant est
que bien des organisations n'ont pas de politiques institutionnelles balisant
l'ethique, les actions al'egard des fraudes, Ie harcelement en milieu de travail,
etc. Lorsqu'elles ont prevu de telles politiques, celles-ci sont souvent perimees
et inadequates au regard du contexte actuel.
Le cadre doit egalement obtenir l'approbation de son superieur immediat,
des dirigeants, des collegues de l'employe difficile et des professionnels des
ressources humaines pour determiner la severite de la sanction et l'appliquer.
De plus, il doit preparer differents scenarios ou seront precises les moyens
qu'il est pret a prendre pour obtenir un changement de la situation (une
mesure disciplinaire, un programme d'aide aux employes, l'arbitrage, etc.) et
prevoir la reaction de l'employe selon divers resuitats (les critiques des autres
employes, la revocation de sa decision par l'arbitre, Ie congediement de
l'employe, etc.).
Chapitre 9 \ Intervenir aupres des employes difficiles
9.2.3 InteTveniTaupTes del'employedifficile
La demarche corrective effectuee aupres d'un employe difficile s'appuie simul-
tanement sur deux approches: la relation d'aide (qualifiee couramment de
counselling) et l'approche disciplinaire. En effet, Ie cadre doit aider l'employe
amodifier son comportement et lui faire prendre conscience du fait qu'il n'a
pas Ie choix de changer; les developpements concernant ses comportements
et ses attitudes seront cons ignes dans son dossier de fac,;on it appuyer une
eventuelle mesure disciplinaire. Le cadre transmet it l'employe Ie message
selon lequel ildoit demontrer sa capacite itrepondre aux attentes de
l'organisation it son egard. Nous verrons Ies differentes interventions au pres
des employes difficiles qui necessitent Ie recours it plusieurs approches a la
fois, allant de la relation d'aide - entre l'employe, son superieur et des pro-
fessionnels - aIa demarche disciplinaire.
_
Le counselling d'encadrement correspond aux communications entre Ie super-
viseur et Ie subordonne visant aresoudre un probleme de rendement au tra-
vail. Le counselling peut Hre, itun extreme, tres spontane ou, itl'autre extreme,
tres officiel.
9.3.1 Le counselling spontaneetlecounselling officiel
On distingue deux types de counselling: un counselling spontane et un coun-
selling officiel ou formeI. L'objectif du counselling spontane est d'empecher
qu'un probleme s'aggrave. Un cas typique est celui du cadre qui fait face aun
subordonne qui arrive souvent en retard au travail; Ului dit quelques mots au
sujet de ce nouveau comportement pour indiquer qu'il s'en preoccupe. Cette
intervention montre al'employe que Ie cadre exerce un suivi et cherche a
reduire Ie risque de voir Ie probleme persister. Une intervention de cette
nature donne la chance a l'employe de traiter du probleme et d'envisager des
solutions.
Par exemple, ces derniers temps, Pierre est arrive plusieurs fois en retard de
15 ou 20 minutes. Son superviseur lui fait alors la remarque suivante: {( Pierre,
rappelle-toi que la journee de travail commence toujours ahuit heures. S'il
continue a arriver en retard, Ie superviseur lui fera comprendre qu'U a observe
la situation et que cela Ie preoccupe: Pierre, j'ai remarque que tu arrives
encore frequemment en retard. Nous avons deja parle de cela, et je m'en
soucie. II est important que je sache que tu vas remedier acette situation. Si
Pierre propose une explication, ilimporte que son superviseur l'ecoute et qu'il
lui lance Ie deti de trouver une fac,;on de resoudre son probleme. II evitera de
lui dire: {( <;a va pour cette fois, parce que cela peut inciter Pierre acontinuer
comme avant. Ce dernier doit comprendre que Ie non-respect de la ponctua-
lite est inacceptable et qu'illui appartient de trouver une maniere d'arriver a
l'heure au travail.
Partie1/1 I Les defis deJa performance
En ce quiconcerneIe counselling officiel, Ie superviseury recourtdes qu'il
se rendcomptequeIe counselling spontanenedonnepasles resultatsvoulus
etqueIe problemes'aggrave. Cetteapprocheimpliqueunediscussionvisant
aaiderl'employeaoffrirla contributionautravailalaquellesonemployeur
estendroitdes'attendre.Le legislateurindiquequelesinterventionsducadre
aupresd'unemployedifficiledoiventse conformerauxexigencessuivantes.
Le cadredoitexprimerclairementses attentesal'employe.
II doitagirdebonnefoi avecl'employeenIe soutenantetenIe traitant
avec considerationetrespect. 11 s'agitde nepashumilierl'employeni
del'ignorer. Si ce dernierper\=oitquesonsuperviseurse preoccupedelui
entantquepersonneetappreciecertainsaspectsde sontravail, il sera
plusdisposeaecouterses demandesetachanger.
II doittenterde modifierIe comportementdel'employe, etnonsa
personnalite.
II doitchercherafaire participerl'employealarecherched'unesolution.
Si celui-cicoopere, il reconnaitraqu'ilestbienplacepourtrouverune
solutionetiI seraplusmotiveaeffectuerdeschangementsqu'ilaura
lui-memeproposes.
9.3.2 Les etapes de l'entretien de counselling officiel
L'entretiendecounselling avecunemployeayantunproblemederendement
important et persistant devrait etre constructif, c'est-a-dire oriente vers la
resolutionduprobleme,etsuivreles etapes suivantes.
Planifier l'entretien
II est importantqueIe cadre rencontrel'employe difficile enprive, dans un
climatpropice;il doits'assurer quel'entretienneserapasinterrompu parIe
telephone ou par des visiteurs. II doitplacer l'entretien aunmomentde la
journeeouil disposedesuffisammentdetemps.
Determiner le probleme et son importance
Le cadredoitetabliruncontactpositifetrespectueuxavecl'employeafinque
ce dernier sauvegarde son estime de soi et comprenne que son superviseur
veutl'aideraapporterles changementsnecessaires. Toutefois, celanesignifie
pas que Ie superieur hierarchique doive etre evasif ou positifau point que
l'employenesaisira pasIe butdel'entretien. Au contraire, Ie cadre superieur
doitdeterminerclairementetsansdetourlanatureduproblemedel'employe
endemontrantl'ecartentresoncomportementetlesnormes, etenjustifiant
!'importanceattacheeau respect deces dernieres. Pource faire, Ie cadre doit
appuyer ses propos sur des observations concretes qu'il demandera a l'em-
ployedecorroborer. II doitaussi dire pourquoices faits represententunpro-
bleme pour l'organisation. Par exemple, it peut s'agir de preciser les effets
negatifs du comportementde l'employe sur I'efficacite de l'unite de travail.
L'objectifconsisteit amener l'employeit reconnaitresonproblemeainsi que
lanecessitedeIe resoudre.
Chapitre 9 I Intervenir au pres des employes difficiles
Detinir la realite et s'y tenir
Le cadre doit eviter de recourir aux traits de personnalite (paresseux, indis-
cipline, lunatique, etc.) ou encore d'exprimer des commentaires generaux ou
vagues comme celui-ci: Vous demontrez une mauvaise attitude. On sug-
gere aussi au cadre de centrer la discussion sur un ou deux comportements
problematiques importants. II faut se garder de dresser une liste de faits nega-
tifs, sinon l'employe restera sur la defensive. D'ailleurs, lorsqu'on resout un
probleme fondamental, on peut generalement s'attendre a ce que les autres
problemes se resolvent. S'il y a lieu, Ie cadre doit rappeler a l'employe les
entretiens (spontanes ou officieIs) qu'ils ont eus precedemment sur Ie meme
sujet et demontrer l'insuffisance de l'amelioration.
Reprenons Ie cas de Pierre, Ie subordonne qui arrive en retard au travail.
Son superviseur lui dit: Pierre, nous avons discute aplusieurs reprises de tes
retards au travail. Je veux aider tous mes employes afaire leur travail. Lorsque
tu es en retard, cela ne reporte pas seulement ton travail, mais aussi celui de
tes collegues. Mardi dernier, comme tu n'etais pas au bureau ahuit heures,
Marie Lambert a du prendre une heure de son temps pour faire ton travail
et achever Ie rapport qui devait etre remis ce matin-Ia. La politique de
l'entreprise etablit que la journee commence a huit heures, et je m'attends a
ce que tous les employes soient ici acette heure.
Discuter avec l'employe difficile des raisons du probleme ou
de sa persistance
Apres avoir determine Ie probleme et justifie son importance, Ie cadre doit
demander a l'employe les raisons du probleme - ou de sa persistance et
ecouter sa reponse. Si Ie cadre utilise la technique de l'ecoute active, cela per-
mettra al'employe de liberer ses emotions. n s'agit pour Ie cadre de se con-
centrer, d'ecouter et d'exprimer Ie fait qu'il ecoute par des expressions comme
celles-ci: Je vois, O.K. QueUes que soient les raisons que donne l'em-
ploye (des exigences exagerees, une supervision inadequate, des res sources
insuffisantes, etc.), Ie cadre ne doit pas parler, ne doit pas alimenter les reac-
tions emotives de I'employe. Une fois que ce dernier a eu la possibilite de
fournir ses raisons, Ie cadre peut reformuler ses idees. Ceia donnera l'occasion
a l'employe de clarifier certains points s'il constate que Ie cadre ne l'a pas
compris ou qu'il a mal interprete ses propos. Ceia permettra aussi au cadre de
faire ressortir les contradictions dans les propos de l'employe, s'il y a lieu. Si
l'on rep rend l'exemple precedent, Ie superviseur pourrait faire cette interven-
tion-ci: Pierre, tu dis que tu es en retard parce que tu demeures loin et que
la circulation est imprevisible. Quelquefois, c'est parce que tu dors profonde-
ment et que tu n'entends pas ton reveille-matin.
Se mettre d'accord sur un plan d'adion pour corriger le probleme
Une fois que l'employe a invoque ses raisons, Ie cadre et lui doivent envisager
ensemble des solutions. Le cadre doH montrer al'employe qu'il veut l'aider a
regier son probleme; il doit aussi l'inciter a suggerer des solutions. Aussi, en
reformulant les propos de l'employe, Ie cadre evitera de proposer les solutions
Partie 11/ I Les defis de la performance
qui lui viennent a l'esprit (partir plus tot de la maison, acheter un autre
reveille-matin, etc.). 11 amenera plutot l'employe apenser ades solutions pos-
sibles et afaire son choix. II lui dira par exemple: Tu as explique pourquoi
tu n'es pas al'heure, mais cela ne change pas la situation. Selon la politique
de l'entreprise, tous les employes commencent leur journee a huit heures.
Comment vas-tu resoudre ton probleme? Le cadre et l'employe doivent
alors etabIir un plan en s'entendant sur les moyens aprendre pour corriger la
situation et sur les delais arespecter. 11 s'agU ici de preciser les criteres qui
serviront aevaluer dans queUe mesure Ie probleme sera corrige. Notons que
Ie plan d'action sera d'autant plus detaille que Ie probleme est complexe. Le
cas echeant, Ie cadre doit offrir un appui particulier a l'employe, sans pour
autant abaisser ses exigences, en Ie guidant notamment vers un service de
sante ou un programme d'aide aux employes.
PTf!ciser les mesures aprendre s'11 n'y a pas d'amelioration dans
l'avenir
Apres que l'employe et Ie cadre se sont entendus sur un plan d'action, Ie cadre
doH communiquer les mesures qu'il devra prendre si aucune progression n'est
observee pendant une periode determinee et indiquer que ces mesures sont
appuyees par l'organisation. Avant de terminer l'entretien, Ie cadre resumera
ce qUi a ete dit et decide, et deeIarera a l'employe qu'il croit qu'il peut
s'ameliorer. II fixera la date d'un entretien de suivi, de deux ahuit semaines
plus tard, selon Ie type de probleme. II importe que Ie cadre consigne par ecrU
ce qui a ete dit et coneIu lors de l'entretien, qu'il donne une copie de ce resu-
me en mains propres al'employe, qu'Ului demande de la signer pour confir-
mer son accord avec son contenu.
Exercer un suivi
Le cadre doit suivre Ie rendement de l'employe en prenant des notes. Si Ie
probleme se regie consecutivement a l'entretien, il fera rapidement une
retroaction spontanee a]'employe afin de I'encourager amaintenir ses efforts
et de lui montrer que ses progres sont remarques et apprecies. Si Ie cadre ne
voit aucune amelioration, les entretiens de counselling subsequents devront
etre realises sur un ton plus ferme. i'important est que Ie cadre persevere
meme s'il peut etre tente de mettre fin au processus par manque de temps ou
par manque de gout pour de tels entretiens. En fait, chaque fois qu'on ignore
Ie comportement d'un employe difficile, cela incite ce dernier amaintenir ce
comportement. Finalement, soulignons que Ie nombre d'entretiens officiels
de suivi depend de la nature et de la frequence du probleme: les retards d'un
parent celibataire qui a des problemes lies ala garde de son enfant ne sont pas
du meme ordre que les retards d'un employe qui a de la difficulte ase reveiller.
Intervenir aupres des employes difficiles
Chapitre 9
_ le counselling offert par les professionnels
+ +
Les employeurs optent de plus en plus pour une approche preventive a
l'endroit des employes difficiles afin de reduire les incidences negatives, soit
l'absenteisme, les accidents du travail, la reduction de la productivite et l'aug-
mentation des primes d'invaIidite. Un programme d'aide aux employes (PAE)
propose un ensemble d'interventions visant a aider et a appuyer les per-
sonnes aux prises avec des problemes personnels qUi compromettent ou qui
sont susceptibles de compromettre leur sante, leur equilibre psychologique et
leur rendement au travail. Les services d'aide offerts par les PAE portent sur
divers types de problemes familiaux, personnels ou professionnels tels que
}'alcooIisme, la toxicomanie, les problemes d'ordre emotionnel, financier ou
juridique, d'equilibre travail-famille, d'obesite et de carriere (l'anxiete causee
par 1a retraite ou une promotion, etc.), qui influencent ou sont susceptibles
d'influencer negativement Ie rendement au travail de l'employe.
L'objectif principal d'un PAE est d'aider un employe aretrouver un com-
portement et un rendement normaux au travail. Ses sont la
designation, Ie traitement et la rehabilitation des employes qui ont des pro-
blemes risquant de nuire aleur rendement au travail. Notons toutefois que la
plupart des PAE prevoient que les employes difficiles seront traites par des
professionnels it l'exterieur de l'organisation. Le recours aux services de
professionnels comporte certains avantages: des services plus qualifies, une
confidentialite accrue, moins de conflits de role ou moins de biais pouvant
resulter de la connaissance des causes du probleme, moins de risques pour Ie
professionnel de se laisser ebranler par Ie probleme de l'employe et moins de
risques pour l'employe de voir se retourner Ia situation contre lui a plus ou
Partie III I Les detis de fa performance
long terme (mefiance de son superviseur, possibilites de promotion
redmtes, etc.).
. L'interventionaupresdesemployesdifficilesvarieseionla naturedufonc-
tIOnnement duPAE - s'iI y en a un ou de l'aide de professionnels rendue
dans I'entreprise. En effet, suivant l'entreprise, I'ampleur des ser-
VICes offertsetdes responsabilitesdes cadres al'egard des employesdifficiles
fluctuera. Toutefois, en general, Ie superviseur constate qu'un employe a
unproblemede rendementoude comportementet lui suggere de consulter
Ie personnel du PAE, constitue souvent de professionnels se trouvant a
l'exterieurde l'organisation. A titre de reperes, voici des signes qui peuvent
indiquerunproblemedesantepsychologiquechezunemploye:
des changementssurIe plandelasantephysique:del'insomnie, de la
fatigue, des mauxde teteoudedos, desbnlluresd'estomac, des
palpitations,de ladiarrheeoudel'eczema;
deschangementsdecomportementsouderesultatsau travail: des
absencesetdes retardsfrequents, unediminutiondela qualiteoude la
quantitedurendement, uneaugmentationdes erreursoudesaccidents
dutravail, uneconsommationaccruedetabac, d'alcooloude
medicaments,uneapparenceoudessoinscorporelsnegliges;
des changementspsychologiquesousurIe plandeshabiletes: unediffi-
cultedeconcentrationetdememoire, lapertedusensdel'humour, une
impatience, uneagressivite ouuneirritabilitesoudaineetinexpliquee,
despleursetdes cris, uneincapaciteaprendredes decisionsetaprendre
des notes, del'isolementetdes problemesinterpersonnels.
La responsabilite du superviseur consiste aevaluer Ie rendement de
l'employe difficile, aaffronter ceIui-ci sans tenter de poser undiagnostic et
aI'adresseraucoordonnateurduPAE de l'entreprisepourverifiersiIe recours
au programme peut I'aider it regler son probleme. Au cours de cette ren-
contre, Ie coordonnateur explique al'employe Ie PAE et ses politiques. II
etablit Ie premier contact avec unagentde reference externe susceptible de
diagnostiquer son probleme etde dirigerl'employevers la personneexterne
quiluioffrira l'aideappropriee (unmeclecin, unpsychologue, unavocat, un
conseiller familial, un conseiller en orientation professionnelle, etc.). Cet
agent de reference doit prendre les arrangements avec Ie coordonnateur du
PAE pourconcilier les contraintesdusuivi etceIles de l'horairede travail de
l'employe. Si l'employe refuse toute forme d'aide et que son rendement ne
s'ameliorepas apresdeuxoutrois mois, onlui fait rencontrer, sans quecela
soit noteasondossier, unrepresentantde la direction, unrepresentantsyn-
dical, Ie coordonnateurdu PAE ousonsuperviseur. Cettepersonnepreciseit
l'employe les consequences du probleme et l'avertit que des mesures disci-
plinairesserontprisess'ilrefuse l'aidedu PAE (adhesionobligatoire). En fait,
l'employe difficile est libre de recourir ou non a l'aide fournie par un PAE,
maisit n'apasIe choixdechangersoncomportementousonrendement.S'il
accepte I'aide proposee et retrouve un niveau acceptable de rendement,
aucunesanctionneserapriseasonendroit.Parcontre, s'ilrefusecetteaideet
queses problemespersistent, lamesuredisciplinaireseraappliquee.
Chapitre9 \ Interveniraupres des employesdifficjles
L'employe rencontreunprofessionnelduPAE se trouvantal'interieurou
al'exterieurdel'organisationafind'evaluer, eteventuellementdetraiter, son
probleme. Le coordonnateurduPAE dansl'organisationest alors informede
l'evolution de l'employe par Ie professionnel, quilui fournit aussi reguliere-
mentdesdonneessurl'utilisationdesesservicesetsurleurefficacite.Selonla
politiquedeconfidentialiteduPAE, Iecoordonnateurdonneradesrenseigne-
mentsausuperieurimmediatde l'employesursa demarcheets'informerade
l'evolutiondurendementdeI'employeautravailenrespectantIeprincipede
confidentialite. Lorsquel'employedoitcesserde travailler pouretresuivipar
Ie PAE, ses droits en matiere de salaire, d'avantages sociaux, de promotion,
d'anciennete et de securite d'emploi sont maintenus. Lorsque les objectifs
preetablisonteteatteints, l'employereprendIe travailenetantsoumisaune
perioded'essai. Asonretourautravail, il peutdeciderde poursuivredesren-
contresdecounselling surunebaseindividuelleoudegroupe(parexemple,les
Akooliques Anonymes)pendantplusieursmoisouannees.
Pour terminer, onpeut resumer les principales conditions de succes des
PAE commesuit(Beaudoin, 1986):
l'adoptiond'unepolitiqueofficielle(ecrite) surIe PAE quiestlargement
diffuseei
l'etablissementd'uneprocedureuniformepourappliquerlapoHtique
duPAE;
la confidentialitedesinformationsassuree;
l'appuidesdirigeantsetdusyndicat;
Ie recoursaunpersonnelprofessionnel;
lamiseenplaced'unmecanismede suivivisantaappuyerles employes
encoursdetraitementetlorsdeleurretourautravail;
uneinterventiondessuperviseursaupresdesemployeslimiteeaux
employesquiontunrendementautravail insuffisant;
Partie III !Les defis de Ja performance
Ie remboursementouIe paiementdeIa totaIiteoud'unepartiedes
services decounselling parl'employeur(assurance)i
unacces facile auxdifferentsservices offertsdansIe butdevenirenaide
auxemployesetauxmembresdeleurfamille;
I'accesauxservicesdecounselling pendantuneperiodelimitee.
_ L'approche disciplinaire
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Face aunemployeqUi nepeutexecuterdes taches en raison d'une maladie
ouala suited'un accident, la direction doitadopterunemesureadministra-
tive(parexemple, uncongedemaladieouunemutation)etnonunemesure
disciplinaire. L'approchedisciplinaireenglobeles mesures, consecutivesades
infractions,quivisentadecouragerd'autresinfractionsafinqueIerendement
au travail respecte les normes. L'enclenchementd'unprocessus disciplinaire
s'avere unpoint toumantdans une interventionaupres d'unemploye diffi-
cile. Cela survient generalement lorsque les demarches de counselling spon-
tane et de counselling officiel n'ont pas amene l'employe aameliorer son
rendementouacorrigerson comportement. De fait, la disCiplines'avereune
mesureofficielle reprouvantuncomportementouunresultatinapproprieet
volontairedel'employe, etce, afin qu'il nese reproduise plus. Cette mesure
officielle prise par la direction d'une entreprise comporteune sanction telle
qu'un avertissement, une reprimande, une suspension, un congediement,
uneretrogradation, unepertedesalaireouIe retus d'unepromotion.Le pro-
cessusdisciplinaires'appliqueaussiIorsquedescomportementsdeviantsobli-
gent Ie cadre a intervenir immediatementparce que l'image de I'entreprise,
la fideIite de ses clients ou I'atmosphere de travail est compromise. II peut
egalementetremis enceuvreenraisonde!'importancede la faute commise.
Cette section vise acommenter Ies principes et les regles que Ies cadres
doivent respecter lorsqu'ils amorcent une demarche disciplinaire (voir
Le Corre& Associes, 1994; 1996, pourdes informationsplusdetaillees).
9.5.1 La co11ecte des faits lies au probleme
Tous les faits invoques pour justifier une mesure disciplinaire doivent avoir
eteverifiesi les rumeurs etles oUI-dire, memeprobables, ne doiventpas eire
pris en consideration sans avoir fait l'objet d'une verification. Si des per-
sonnes (des cadres, des collegues, des clients, etc.) etatent presentes lors de
l'incident reproche, il faut les rencontrer Ie plus tot possible. II importe de
consigner par ecrit les versions des temoins; preferablement, on dolt leur
demanderdesignerunecopiedecedocument.Le superviseurdoitprendreen
note toutes les raisons donnees par l'employe pour justifier ses retards, ses
absencesousesmanquements(difficultease reveiller, brisdureveille-matin,
panne de l'automobile, arret du metro, etc.). Comme la memoire est une
faculte quioubHe, il faut inscriretousles details pertinents (l'heureetIe jour
de I 'incident, ce que les temoins ont vu et entendu, les coordonnees des
personnesencause, etc.) puisquedansuncontexteouil yaunsyndicat, un
Chapitre 9 I lntervenir aupres des employes clifficiles
arbitrage sur une me sure disciplinaire peut survenir plusieurs mois apres
I'adoption de celIe-ci.
Dans certaines situations, notamment Ies cas de fraude ou de vol sur Ies
Heux du travail, il faut reagir avec rapidite et rigueur. nest essentiel de
cumuler des preuves soHdes et ctetaillees au sujet de I'evenement, qu'U s'agisse
des lieux, du moment ou des declarations de collegues. Surtout, l'employeur
doit eviter de porter des accusations ou d'appUquer des sanctions sur Ia base
de presomptions sous pretexte qu'il a perdu con fiance en l'employe, sinon il
s'expose ades poursuites pour diffamation ou atteinte a Ia reputation. Vne
fois Ies preuves en mains, queUe que soit Ia sanction appliquee, I'employeur
doit informer Ies autres employes de maniere que tout Ie monde sache que la
fraude ou Ie vol est inacceptable dans I'organisation.
Pour contr6ler des manquements comme Ie vol ou Ia consommation de
drogue sur les Heux du travail, certains employeurs recourent ades methodes
telles que la fouille d'employes ou la surveillance video. Acet egard, il importe
que l'employeur se plie a certaines regles afin de respecter la vie privee des
employes. S'il adopte une politique de fouille ou de surveillance video, il doit
avoir des motifs serieux pour Ie faire; il doit aussi communiquer en detail
cette politique aux employes et appliquer cette dernit:re uniformement. Afin
de preserver la dignite de l'employe, la fouille des vetements ou la surveillance
video d'un employe en particulier ne se justifie que si l'on un
metait. Dans Ie cas de la fouille, il est preferable de l'effectuer en prive apres
avoir obtenu Ie consentement de l'employe. Dans Ie cas de la surveillance
video d'un employe, laquelle ne peut etre faite qu'a l'exterieur de sa residence,
elle est susceptible de permettre, relativement a un probleme d'absenteisme
recurrent, de s'assurer de la veracite de ses allegations concernant une maladie
ou des problemes physiques (Fournier, 1999).
9.5.2 L'examen des circonstances entourant le probleme
La mesure disciplinaire imposee aun employe ne devrait pas entrer en con-
tradiction avec Ie contexte dans lequel il se trouvait. Par exemple, l'employe
a-toil une lettre de felicitations d'un cadre superieur? A-t-il obtenu une
bonne cote de rendement annuelle ou une augmentation au merite alors que
son superieur lui reprochait son rendement? De plus, tel que considere par les
arbitres du travail, il faut etudier la possibilite selon laquelle Ie au
travail reproche a l'employe est attribuable en partie a des problemes person-
nels (comme un divorce ou la maladie d'un proche) ou a la provocation d'un
collegue ou d'un client.
9.5.3 La 1ega1ite du motif justtftant une meSUTe disciplinaiTe
L'employeur doit s'assurer que Ie motif de la mesure disciplinaire est legal,
sinon Ie salarie aura droit a deux recours, soit un grief s'il est syndique, soit
une plainte devant l'autorite appropriee s'il n'est pas syndique. Le tableau 9.3
liste quelques lois, reglements et conventions qUi contraignent l'action des
employeurs quebecois dans Ie domaine des mesures disciplinaires. Par
Partie III ( Les detis de la performance
exemple, la Loi sur les normes du travail et la jurisprudence arbitrale balisent
les interventions disciplinaires des employeurs en matiere de harcelement
psychologique, d'absenteisme, de refus de travailler, etc. Plus precisement,
dans les cas de congediements, les employes non syndiques qUi travaillent
pour des employeurs assujettis acertaines compHences (federale, quebecoise
et neo-ecossaise), et ce, apres un minimum particulier d'annees de service
(par exemple, deux ans au Quebec selon la Loi sur les normes du travail, arti-
cles 124-128), peuvent contester leur renvoi.
EXEMPlES DE lOIS, DE REGlEMENTS ET DE CONVENTIONS
ENCADRANT lES ACTIONS DES EMPlOYEURS EN MATIERE DE
MESURES DISCIPLINAIRES
Chapitre9 f Interveniraupres des employesdifficiles
9.5.4 Des normesderendementetdecomportementraisonnables
etconnues
Pour demontrer ]a juste cause d'une mesure disciplinaire, l'employeur doit
s'assurer qu'il a etabli et communique des regles raisonnables au sujet du
comportementaadopter. Sinon, la sanctionrisque d'etreconsidereecomme
arbitraireetd'etre commeresultantducapriced'uncadre.
9.5.5 Une applicationimmediate,objectiveetconstantedesnormes
derendement
Une mesure disciplinaire doit resulter d'uneenquete objective du cadre, ou
l'employe a eu la possibilite de donner sa version des faits et ou la nature
.de la sanction est justiflee. Par ailleurs, l'organisation doit s'assurer d'une
certaine constancedanssesinterventionsaupresdes cas problematiquesafin
qu'elles soient par les autres employes comme etant equitables:
l'arbitre tous les gestionnairesd'uneentreprise, aussi vaste soit-elle,
commen'etantqU'une seule etmeme personne, etsi la discipline est appli-
quee de inegale ou meme incoherente d'un gestionnaire al'autre, il
Partie'" I Les defis de la performance
vous en sera fait reproche (Le Corre & Associes, 1996, p. 7). Vne application
differente des mesures disciplinaires d'un gestionnaire al'autre face ades cas
semblables (des retards, Ie non-respect des pauses, l'absenteisme, etc.) rectuit
aussi la credibilite ou l'equite du processus disciplinaire d'une organisation
aupres des employes.
9.5.6 La gradation de la demarche disciplinaire
Dans une demarche disciplinaire, la sanction doit s'averer en quelque sorte
une solution (et non seulement une punition) qu'on adopte au nom de l'em-
ployeur pour amener l'employe aameliorer son rendement ou son compor-
tement. La plupart des entreprises disposent d'un processus, officiel ou non
officiel, d'approbation des mesures disciplinaires qUi varie selon Ie niveau
hierarchique du cadre et la severite de la sanction envisagee. Toutefois, il est
recommande qu'en tout temps, les cadres hierarchiques consultent les pro-
fessionnels des ressources humaines de leur entreprise pour determiner les
sanctions, dont la severite sera fonction des fautes commises et des resultats a
atteindre. Les professionnels des ressources humaines sont les personnes les
mieux placees pour eviter les problemes d'injustice ou d'inegalite du traite-
ment qui font qu'un employeur applique ades employes des mesures disci-
plinaires differentes pour des manquements similaires.
Ainsi, selon Ie principe de la gradation des mesures disciplinaires, l'em-
ployeur a recours ades sanctions d'une severite croissante. Les mesures disci-
plinaires les plus courantes sont la reprimande verbale, la reprimande eCrite,
la suspension sans salaire acourt ou along terme et Ie congectiement.
La reprimande verbale
Comme la reprimande verbale s'avere la forme de sanction la moins severe, sa
portee est seulement corrective. La reprimande peut etre repetee. Toutefois,
lorsque Ie cadre a averti pour la troisieme fois Ie meme employe pour la meme
faute au cours d'une courte periode, it doit songer ad'autres mesures disci-
plinaires formelles. L'objet et la date d'un avertissement verbal peuvent aussi
Chapitre 9 ( lntervenir aupres des employes difficiles
etre transmis it l'employe au cours de sa communication sous forme d'un
avis ecrit de correction que Ie cadre et l'employe seront invites asigner. Un
avis ecrit de correction precisera Ie probleme reproche sous forme de faits, Ia
correction attendue et l'expression de Ia confiance dans Ie fait que l'employe
est en mesure d'apporter cette correction. Une copie de cet avis pourra etre
consignee au dossier de I'employe.
La reprimande ecrite
La reprimande ecrite, qui est essentiellement corrective, est une sanction sou-
vent utili see ala suite d'infractions mineures repetees, teis des retards, Ie non-
respect du temps des pauses ou des absences. En indiquant Ie serieux de la
situation, Ie caractere officiel de l'ecrit vise aprovoquer un changement. De
plus, la reprimande ecrite permet de mieux defendre un eventuel congectie-
ment face aux tribunaux administratifs ou civils qui accordent peu de valeur
aux reproches verbaux etant donne que ces derniers sont plus susceptibles
d'etre oublies>, ou nies par l'employe (Le Corre & Associes, 1994). La repri-
mande ecrite peut etre repetee plusieurs fois selon les caracteristiques de
l'employe ou de sa faute ou selon les pratiques de l'entreprise.
La suspension sans salaire acourt ou along terme
La suspension a un caractere a la fois punitif et correctif. En general, on
recourt it de courtes suspensions, soit d'un jour, de trois jours et d'une
semaine selon la gravite de la faute, la repetition de cette faute et Ie dossier de
l'employe. Lorsqu'on n'observe aucune amelioration de la situation apres
deux ou trois suspensions, Ie congediement peut etre envisage.
A cet egard, les pratiques suivies dans la rehabilitation d'un alcoolique ou
d'un toxicomane peuvent etre instructives. [ ... JC'est la severite plut6t que la
complaisance qui est la regie. On impose des sanctions Lourdes, de six
sernaines au de trois mois, elles-memes conditionnelles a la participation a
un groupe volontaire (comme Alcooliques Anonymes). On laisse begayer,
c'est-a-dire qu'on repete avec severite les suspensions du salaire en cas de
recidive. C'est la, semble-t-it une condition esserztielle de La rehabilitation.
La remontee personnelle exige parfois d'avoir touche Ie fond. L'indulgence
peut n'etre que complice de la perdition, ne foumissant que la corde requise
a la pendaison (Gerin-Lajoie, 1992, p. 252).
Le congediement
Cette sanction s'avere strictement punitive pour }'employe. Elle survient gene-
ralement lorsque }'employeur a epuise les precedentes mesures disciplinaires
sans obtenir de resultats ou lorsque la faute est telle que l'employeur ne peut
plus faire confiance it l'employe (par exemple, un vol ou une fraude). II est
important de distinguer Ie congediement du licenciement. Un congediement
est une mesure prise pour se de partir d'un employe qui ne repond pas aux
normes de rendement de son poste pour diverses raisons, comme l'incompe-
tence ou des comportements inadequats. Quant au Iicenciement, il correspond
Partie III r Les defis de la performance
davantage aune mesure administrative associee it I'abolition d'un poste et liee
it une reorganisation, it une rationalisation ou it une reduction d'effectifs. Pour
faciIiter sa recherche future d'un empIoi, I'employe peut demander au cadre
de remplacer Ie terme congediement par celui d' abolition de poste ou
de demission. II est risque d'acquiescer it cette demande: si l'employe porte
plainte, il pouna alleguer qu'iI s'agit d'un congediement deguise. Pour la
meme raison, il est deconseille d'ecrire une lettre de recommandation afin
d'aider un employe congedie ase trouver un autre emploi.
Par ailleurs, lorsqu'un employeur met fin it l'emploi d'un salarie, il doit lui
donner un preavis raisonnable ou lui verser un salaire egal au montant gagne
au cours de cette periode. Finalement, lorsqu'un employe veut demissionner
de son empIoi, l'employeur devrait lui demander de prendre deux ou trois
jours de relexion et de lui remettre une lettre indiquant clairement que sa
demission a ete decidee de fac;;on libre et volontaire, et ce, afin de reduire Ie
risque d'une pour suite pour congediement sans juste cause.
Pour etablir la severite d'une sanction, l'employeur doit tenir compte de
divers facteurs. Toutefois, la gravite d'un manquement ou d'une faute peut
justifier Ie non-respect de Ia gradation et I' octroi d'une sanction plus severe;
ainsi, certains employeurs ont un reglement ou une politique disciplinaire qui
precise des sanctions applicables acertaines fautes precises. Par exemple, un
employeur peut vouloir transmettre une reprimande ecrite sans avertissement
oral prealable lorsqu'un employe dissimule un travail incorrect, falsifie les
donnees d'un rapport ou ne se conforme pas aux consignes de securite de
l'entreprise. Par ailleurs, certains comportements peuvent it eux seuls justifier
une suspension sans avertissement ecrit prealable. Pensons a l'employe qui
menace son superieur, qui endommage ou detruit la propriete d'un employe
ou de l'employeur, qui consomme de la drogue ou de }'alcool au travail, qui
Chapitre 9 I Intervenir aupres des employes difficiles
se presenteau travailsousl'influencedel'alcool, qUi metenperil lasecurite
d'autrui,qUi occupeunemploiqUi estenconfHt d'interetsavec]'employeur,
quiinjureunclient. Onpeutaussiimposeruncongectiement, sansgradation
prealable des sanctions, pour des raisons de harcelement sexuel au travail,
d'agressional'egardd'unsuperieur,defraudeoudevold'unbienimportant,
devol parundetenteurd'unpostede confiance, desabotage, d'atteinteit la
securited'autruiit travers unenegligence grossiere. Onpeutresumercomme
suit les principauxfacteursaprendreenconsiderationpouretablirlaseverite
de Ia sanction:
lagravitedumanquement(des retards, Ie vold'equipement,etc.) ainsi
quesoncaractererepHitif, intentionnel,premedite, publicoumeme
encourage (Ie nombredepersonnespresentes, Ie caracterepublicdela
faute, l'egarementouunepertedecontr6lemomentanee, etc.);
les anneesdeservice, Ie poste, Ie niveauhierarchiqueetIe dossierde
l'employe(des cotesderendementfavorables aucoursdesannees, les
eloges oules complimentsre<;us, des mesuresdisciplinairesanterieures
moinsseveres n'ayantpasdonnederesultats, etc.);
la situation,la conditionoul ( ~ t a t d'espritdel'employe(undivorce,
Ie decesd'unproche, etc.);
les consequencesdumanquementdel'employe(quantauxcouts, a
1a reputationdel'employeuroud'uncollegue, etc.);
les politiques, les normesetla culturedegestiondel'employeur
(l'existenceetIe traitementdecas similaires,etc.).
Encasdedouteoud'hesitational'egarddela sanctionaappliquerfaceau
manquementd'unemploye, l'employeurpeutdecider de Ie releverprovisoi-
rement de ses fonctions, Ie temps de lui permettre de faire une enquete et
d'analyserla situation. Le retrait provisoiredes fonctions s'avere preferablea
l'application hiitive d'une mauvaise sanction. Lors du retrait provisoire des
fonctions, l'employeurse reservela decisionderemunererounonl'employe
selonles resultatsdel'enquete.
.. La conduite d'un entretien discip1inaire
Lorsque Ie superviseur a pris la decision d'entamer une demarche discipli-
naire, il doitfaire face a I'employe aucoursd'unentretienaussi rapidement
quepossible, c'est-a-diredansla journeememe, sansaccepterd'excusesdela
partdeI'employe.Si cedernierestconvoquepourIe Iendemain,il auratoute
la soireepourtrouverunemanierede s'ensortir.
9.6.1 P1anifier 1'entretien disciplinaire
Le cadredoitmaitriserla situationetdeterminerit l'avanceIe moment, l'en-
droit et Ie contenud'unentretien disciplinaire. II est preferable que cet en-
tretien ait lieu ailleurs que dans Ie bureau du cadre: ce dernier pourra ainsi
PartieIII I Les defis dela performance
quitterles lieuxsi I'employe se met en colere, l'insulte ouinsiste pourpour-
suivre I'entretien. Lors d'untel entretien, l'attitudeducadre doitetre calme,
serieuse etferme; adoucirIes proposnefait quebrouillerles cartesetrendre
la demarche plus difficile pourtous. Par contre, comme l'objectif consiste a
corrigerIe probleme, Ie cadresten tiendraauxfaits demanierepreciseetcon-
ciseenevitantderecouriraunlangageemotif,agressifoublessant,sinoncela
neferaitqu'accentuerles attitudesagressivesoudefensiveschezl'employe.
9.6.2 Preciserlesfaitsreprochesainsiqueleursconsequenceset
obtenirlaversiondel'employe
Dansl'applicationd'unemesuredisciplinaire, Ie cadreagitcommeunrepre-
sentant de l'employeur qui intervient pour sauvegarder les interets de l'en-
treprise; il n'intervientpasensonnompersonneletil nechercheasatisfaire
ses propresinterets. Pourcette raison, Ie cadre doitexprimeravec exactitude
la nature et I'importance du probU:me de l'employe en s'appuyant sur des
faits. II doitaussi avancerles motifsveritablesde Ia mesuredisciplinaire (par
exemple, des absences, des retards, Ie renIs de travailler en equipe, Ie refus
d'utiliser une nouvelle technologie) et preciser les effets negatifs du com-
portementdel'employesurI'efficacitedel'unite.
nfautreconnaitrequel'employedifficilepen,:oitcertainsavantagesdansIe
faitdese comporterdelasorte, aunombredesquelssetrouventunechargede
travailallegee, l'appuidesescollegues,unesupervisionreduiteoulasympathie
accordeeauxvictimes. Dans ce contexte, Ie cadretenterad'amenerl'employe
areconnaitresonprobleme;pourcela, il eviteraderecouriradesqualificatifs
blessants, maisil fera preuvedefranchise. Le cadredoitconsignerparecritles
reactionsoulaversiondel'employequantauxfaitsreproches.Enoutre,il peut
demanderal'employe s'il veut lui reveler des faits supplementaires suscepti-
bles de justifier une sanctionmoins severe. De nombreuxemployes difficiles
croientavoirplusdedroitsqued'obligations;c,estpourquoilescadresdoivent
s'attendreadevoirrefuterdes accusations de harcelement, dediscrimination,
de xenophobie, etc. S'il y a lieu, Ie cadre doit rappeler a I'employe les entre-
tiensprecedents- spontanesouforme]s qu'ilsonteusacesujetetluidemon-
trer l'insuffisance de l'amelioration observee. S'il s'agit d'un entretien de
congediement, Ie cadre doitetre Ie plus brefpossibleafin de limiterles possi-
bilites d'affrontement ou les reactions emotives de la part de l'employe.
Rappelons qu'a ce stade-ci, l'echange empathique et l'engagement de I'em-
ployedanslarecherched'unesolutionn'ontpasdonnelesresultatsattendus.
9.6.3 Preciserlademarchedisciplinaire
Lorsqu'il entame une demarche disciplinaire, Ie cadre doit l'indiquer sans
equivoqueal'employeenluiprecisantlanaturedesprochainesmesuresqu'il
devra prendre si Ie probleme persiste et en soulignant que l'organisation
appuie cette demarche. Pour reprendre l'exemple que nous avons vu prece-
demment, Ie cadre pourrait dire: Pierre, au cours des derniers mois, nous
avonsdiscutea plusieursreprises detes retards. Nousavonsditqueceia nuit
atontravailetaceluidetescollegues. Cetentretienviseatedonnerunpre-
mier avertissement. Si, au cours des trois prochains mois, tu arrives encore
en retard, tu recevras un avis ecrit, puis une suspension, et finalement tu
seras congedie. Cela correspond au processus disciplinaire de l'organisation.
Je suis serieux et j'espere que tu vas maintenant trouver une solution ace
probleme. II serait souhaitablequ'unautrecadreassiste al'entretienvisant
acommuniqueruncongediement,sonuniqueroleetantd'ecouteretd'obser-
ver. De plus, l'employedevraitqUitterl'organisationIe plus rapidementpos-
sibleapresunentretiendecongectiementenemportantsesobjetspersonnels.
9.6.4 ConsigneTle contenu et le deToulernent de l'entTetien
Le cadre doit consigner par ecrit toutes les Hapes d'une demarche discipli-
naire et joindre cette piece au dossier de l'employe. II est souhaitable de
prendre en note tout avertissement verbal; ce document doit etre date et
signeparl'employeetIe superviseur.
_ La redaction d'un avis discip1inaire
Idealement, une mesure disciplinaire devrait faire l'objet d'une lettre disci-
plinaire d'une page comprenant les points suivants (Le Corre & Associes,
1994; 1996;2000):
lalistedes problemesetdes mesuresdisciplinaires anterieurs;
!'infractionactuelle;
lacorrectionrequise;
l'aideofferte;
lasanctionchoisie;
l'aspectpositifdelamesuredisciplinaire;
lamiseengarde, soitles mesuresdisciplinairesquiserontprisess'nn'ya
pasd'amelioration.
De plus, Ie gestionnaire devrait communiquer verbalement al'employe
l'avisdisciplinaireecrit. Cettesectionviseadecrireles composantesd'unavis
disciplinaire. Le tableau9.4 presenteunexempled'avis disciplinairevisanta
corrigerunproblemed'absenteismefrequentdecourteduree.
at L'intervent;on aupres des employes coupables
de violence au travaU
Aucoursdes 10dernieresannees,IenombredereclamationsalaCommission
dela santeetdelasecuritedutravail (CSST) pourdommagespsychologiques
aurait decuple, etpres de 2000 reclamations parannee seraient attribuables
ala violence au travail, lesquelles peuventetre admises commelesions pro-
fessionnelles (Joliccur, 2001).
Partie 1/1 I les defis de la performance
EXEMPlE D'AVIS DISCIPUNAIRE EN RAISON D'UN PROBlEME
D'ABSENTEISME FREQUENT DE COURTE DUREE
9.8.1 les multiples formes de violence en milieu de travail
Comme l'indique Ie tableau 9.5, la violence sur les lieux du travail peut
prendre diverses formes, et les employeurs ont la responsabilite de faire en
sorte que Ie milieu de travail soit base sur Ie respect mutuel et de ne pas tolerer
les agresseurs, qu'il s'agisse d'employes ou de clients. Des expressions comme
persecution collective, harcelement professionnel , intimidation ou
brimade peuvent qualifier une forme de Violence, laquelle est manifestee
par une ou plusieurs personnes (des superviseurs, des cow.>gues, des subal
ternes) envers une autre personne ou un groupe de personnes. Mentionnons
que si certains comportements enumeres dans Ie tableau 9.5 peuvent paraHre
anodins et repandus parmi les employes, leur repetition au fil des jours, des
semaines, des mois, voire des annees, constitue bel et bien de la violence au
travail.
QUELQUES FORMES DE VIOLENCE EN MILIEU DE TRAVAIL
Source: Adapte d' A. Soares, Un phenomene au pludeI : les violences, Effectif, vol. 4, nO 4, 200 I,
p. 26-33, et de M. Jolicoeur, "La violence au travail nuit a la Les Affaires,
26 mai 2001, p. 29.
9.8.2 Les lois et 1a jurisprudence en matiere de violence au travail
En plus d'avoir interet ane pas subir les consequences negatives qu'entraine
la violence en milieu de travail (comme l'absenteisme ou l'invalidite acourt
ou along terme en raison de detresse psychologique), les employeurs ont des
responsabHites legales a assumer et ils s'exposent a des poursuites s'ils les
ignorent. Le tableau 9.6 resume ces lois.
Apres avoir revu la jurisprudence arbitrale en matiere de violence autra-
vail, Bouchard (2001) conc1ut qu'engeneral (et saufs'ilya preuvede provo-
cation et de mauvaise foi de la part du superieur), les gestes de violence
executes al'egard d'un superieur entrainent Ie congediement immediat du
fautif parce qu'ils impliquent aussi un comportement d'insubordination
et que Ie fait d'annuler Ie congediement porte atteinte ala credibilite de
l'employeuretminesonautoriteaupresdesautressalaries. L'auteureconclut
egalementquel'existencededispositionsc1airesetnonequivoquesdansune
conventioncollectiveoudansunepolitiquedel'entreprise(parexemple, une
politique de tolerance zero) est un outil efficace permettant de faire cesser
tous les comportements de violence dans Ie milieu de travail et pouvant li-
miterlalatitudedel'arbitrelorsqu'ilseprononcesurlavalidited'unesanction
(pensonsauneconventioncollectiveouil estecritquesebattresurles Heux
.6 LES PRINCIPALES LOIS BALISANT LES RESPONSABILrrES DES
EMPLOYEURS EN MATIERE DE VIOLENCE EN MILIEU DE TRAVAIL
du travail constitue un motif val able de congediement). Sans de telles dispo-
sitions, l'employeur aux prises avec une situation de violence au travail devra
analyser tous les faits entourant l'incident et decider de la sanction ala
lumiere des elements pouvant etre retenus par les arbitres pour determiner SI
une sanction est appropriee (voir Ie tableau 9.7).
Comme Ie rappellent Blais et Perreault (2003), la Commission des relations
du travail et les arbitres disposent d'un pouvoir discretionnaire Hendu dans
Ie cas d'une plainte deposee pour harcelement psychologique etant donne
que ce concept est flou et qu'il peut s'appliquer a des situations difficiles a
regler. Plus precisement, seion l'article 123.15 de la Loi sur les normes du tra-
vail, ils peuvent ordonner a l'employeur, entre autres, de reintegrer Ie s a l a r ~
dans son empIoi, de verser au salarie une indemnite jusqu'a un maximum
equivalent au salaire perdu, de prendre les moyens necessaires pour faire
QUELQUES CONSTATS DE LA JURISPRUDENCE ARBITRALE EN
MATIERE DE VIOLENCE EN MILIEU DE TRAVAIL
cesser Ie harcelement, de verser au salarie des dommages et interets punitifs et
moraux, de verser au salarie une indemnite pour perte d'empIoi, de financer
Ie soutien psychologique requis par Ie salarie pour une peri ode raisonnable
determinee et de modifier Ie dossier disciplinaire du salarie victime de
harcelement psychologique.
9.8.3 Les interventions pour contrer la violence en milieu de travail
Les causes de Ia violence en milieu de travail sont multiples et les interven-
tions pour Ia contrer sont variees. Comme Ie montre Ie tableau 9.8, un rapport
du Comite interministeriel sur la prevention du harcelement psychologique
(2003) regroupe les sources et les interventions en trois categories: l'orga-
nisation du travail et les conditions de travail; Ie style de gestion; Ies valeurs
organisationnelles. Ainsi, il est essentiel que les dirigeants manifestent une
conduite exemplaire quant au respect qu'ils doivent aux employes et a leur
diversite (par exemple, se comporter et s'exprimer avec courtoisie), qu'Us
veillent ace que Ie style de gestion n'alimente pas une competition excessive
entre les employes et les services de l'organisation, et qu'ils adoptent, avec
Ia participation des representants des employes, une politique contre Ie harce-
lement psychologique ou, atout Ie mOins, qu'Us cessent de camoufler ou de
banaliser les cas de harcelement psychologique. Au cours des dernieres annees,
bon nombre d'organisations ont adopte une politique en matiere de violence
(comme Bell Canada et Petro Canada). Par ailleurs, dans un contexte ou
la main-d'<l:'uvre est de plus en plus diversifiee sur les differents plans de la
presence des femmes, de Ia culture, de l'origine ethnique et de la religion, la
gestion de cette diversite devient aussi un moyen de contrer Ie harcelement
psychologique.
lES SOURCES DE HARcELEMENT PSYCHOLOGIQUE ET
lES INTERVENTIONS APRIVllEGIER
SOllrce: Comite intenninisteriel sur la prevention du harcelement psychologique, Une strategie de
prevention du harceiement psychologique au travail et de soulien aux victimes, rapport presente au
ministre d'Etat aux Ressources humaines et au Travail et ministre du Travail, Quebec, fevrier 2003,
p.27.
Chapitre9 IInterveniraupresdes employesdifficiles
., Le partagedesrolesenmatieredegestion
desemployesdifficiles
........................
Comme toutes les autres facettes de la gestion des ressources humaines, la ges-
tion des employes difficiles est une affaire de partenariat ou plusieurs parties
exercent une influence. Cette section traite des responsabilites qu'assument
les divers acteurs.
9.9.1 La direction,lescadresetlesprofessionnelsdesressources
humaines
C' est sur les epaules de la direction et des cadres que repose principalement
I'Hablissement d'un climat de prevention visant a inciter les employes a se
discipliner eux-memes ou aeviter que les humains ne prennent
de l'ampleur et ne persistent dans l'organisation. L'employeur a l'obligation
d'edicter des regles raisonnables de conduite et de prouver que la sanction
imposee repose sur une cause juste et suffisante. La sanction doit suivre imme-
diatement Ie manquement, elle doit etre coherente par rapport aux sanctions
qui ont He appliquees par d'autres cadres en liaison avec les manquements
similaires d'autres employes et eIle doit etre impersonnelle, c'est-a-dire ne pas
tenir compte de la personnalite de l'employe fautif. Entre autres, les dirigeants
et Ies cadres doivent veiller acommuniquer et aexpliquer aux employes Ies
normes de l'entreprise dans ce domaine. Dans bien des cas, l'adoption et Ie
respect d'une procedure ou d'une politique de gestion (comme une politi que
en matiere d'absenteisme ou l'exigence d'un certificat medical), plus qu'une
procedure diSCiplinaire, permettront de limiter les exces.
Par ailleurs, les employeurs doivent s'assurer que certains modes de gestion
n'incitent pas les employes aagir al'encontre du bien de l'entreprise ou n'en-
trainent pas l'apparition ou l'aggravation de problemes humains. En fait,
lorsqu'un groupe important d'employes eprouve des problemes de rendement
ou de comportement - comme un taux d'absenteisme moyen de 2S jours par
annee - il faut reconsiderer les processus de gestion qUi sont en place. Comme
Ie probleme est institutionnalise, les dirigeants ont la responsabilite de Ie
resoudre. Atitre d'exemple, les conges de mala die genereux ou mal geres sont
souvent la cause d'un probleme important d'absenteisme. Ainsi, la perte des
journees de conge de maladie qui ne sont pas prises constitue une mesure sus-
ceptible d'entretenir une culture de l'absenteisme parmi les employes.
La contribution des dirigeants et des professionnels du service des res-
sources humaines est egalement importante en matiere de gestion des
employes difficiles. Selon Ie contexte, ces gestionnaires peuvent adopter
des politiques dans divers domaines, que ce soit une politique de gestion de
l'assiduite, une politique sur l'usage de l'alcool et des drogues au travail, une
politique de gestion des conflits ou une politique de conduite ethique et
professionnelle. Ils doivent communiquer aux employes certaines normes de
I'entreprise et encourager ces derniers ales suivre. De meme, Us doivent gerer
des activites de formation pour expliquer les raisons sur lesquelles se fondent
les normes et pour creer un climat de travail positif. Par ailleurs, ils doivent
s'assurer que Ie syndicat et les employes participent a l'etablissement des
normes ou des politiques afin qu'ils y adherent davantage. Une organisation
dans laquelle il n'y a pas de syndicat a d'ailleurs interet a se soucier de l'equite
de sa gestion de la diSCipline, pUisque la presence ou la perception d'injustices
it cet egard peut amener les employes a vouloir se syndiquer.
9.9.2 Les syndicats
Dans Ies entreprises ou il y a un syndicat, Ies mesures disciplinaires font
l'objet de dispositions particulieres dans la convention collective. De fait, Ies
syndicats ne s'opposent pas aux mesures disciplinaires imposees aux employes
pourvu qu'elles reposent sur des regies raisonnables et connues, sur une cause
juste et suffisante, et qu'elles soient appliquees uniformement. Vne procedure
d'arbitrage de griefs, qUi est comprise dans presque toutes Ies conventions
collectives, permet au syndicat de contester, au nom du salarie, Ie bien-fonde
de mesures disciplinaires (telles qu'une suspension ou un licenciement) dans
un certain delai. Si l'employeur ne demontre pas Ie bien-fonde de Ia cause ou
si l'arbitre juge la sanction trop severe, ce dernier pourra revoir Ia sanction
(par exempIe, en reintegrant un employe congectie) et demander une indem-
nisation it l'employe. En general, Ies syndicats sont reticents aprescrire dans
une convention collective des sanctions particulieres pour des manquements
donnes parce que ceia limite Ie pouvoir decisionnel de l'arbitre.
L'arbitrage de griefs en tant que mode de resolution de problemes n'est
pas suffisant pour regler bon nombre de cas problematiques parce qu'il ne
satisfait pas a certains prealables (comme 1'expertise, la confidentialite,
l'absence de prejudice et l'absence de biais) et qu'il ne fait que corriger et non
prevenir. Les syndicats souhaitent que leurs actions deviennent davantage
preventives, c'est-a.-dire axees sur l'information et la sensibilisation des
employes. Par exemple, Sylvestre (1996) decrit Ie reseau des 2000
sociaux au sein des syndicats a Ia FTQ qui aident benevolement
des pairs qUi vivent des problemes d'ordre personnel sur une longue periode
(en moyenne 6 mois) atrouver des solutions aleurs problemes, lesquels sont,
dans 40 % des cas, lies ades tensions psychologiques, adu stress et ades rela-
tions interpersonnelles difficiles. La l<'TQ experimente aussi dans certains syn-
dicats affilies la mise sur pied de collectifs de travail, soit des lieux ou le.s
personnes qui vivent une situation diffidle semblable, comme une mise a
pied, un changement de conditions de travail ou l'epuisement professionnel,
peuvent dis cuter et adopter des actions collectives.
9.9.3 Les compagnies d'assurances
Depuis une quinzaine d'annees, les assureurs versent beaucoup plus de pres-
tations d'invalidite pour des problemes psychologiques. Afin de mieux
contraler ces couts et de mieux aider les employes, les compagnies d'assu-
rances adoptent de plus en plus une approche de gestion integree ou preven-
tive face aux employes ayant des problemes personnels. Par exemple, elles
effectuent un suivi aupres des employes qui s'absentent plus d'une quinzaine
de jours pour en connaltre la cause, ou encore eUes offrent l'aide de profes-
sionnels aux employes afin qu'ils reviennent rapidement au travail a temps
plein ou, si ce n/est pas possible, atemps partiel. En effet, l'experience a mon-
tre aux assureurs que plus les employes qui sont aux prises avec des problemes
personnels s'absentent longtemps de leur travail, moins Us tendent a re-
prendre celui-ci; cela est encore plus vrai lorsque les clauses des polices d'assu-
rances sont telles que Ie manque agagner est minime pour les employes qui
touchent des prestations d'invalidite a long terme. La veritable aide, celIe
qui incite l'employe a retrouver son etat anterieur, consiste pour plusieurs
assureurs a apporter un appui davantage preventif (ne plus etre que des
payeurs de pre stations) et a veiller a ce que l'employe invalide subisse un
manque agagner important par rapport al'employe au travaiL
Conclusion
La gestion des employes difficiles implique des decisions de gestion et des atti-
tudes particulieres. Toutefois, il faut se rappeler que l'employe difficile reste
une exception. Pour la plupart des employes, Ie coaching, Ie counselling spon-
tane et Ie counselling officiel assures par les cadres suffisent aresoudre les pro-
blemes qu'eprouvent les employes au travaiL
Dans ce chapitre, qui s'est surtout adresse aux superieurs hierarchiques des
employes difficiles, nous avons fait plusieurs clarifications, notamment en
matiere de counselling et de discipline, et resume plusieurs conseils recenses
dans la litterature portant sur ces sujets. L'intervention aupIes des employes
difficiles restera toujours ardue et ctesagreable pour les cadres. Cependant,
lorsque ces derniers sont plus conscients de leurs responsabilites, des limites
de leurs roles, des principes a respecter et des approches a utiliser, ils ame-
liorent leurs chances d'intervenir de maniere efficace aupres des employes
difficiles, ce qUi est dans l'interet de tous.
de revision
o Comment peut-on definir Ie terme
employe difficile ?
Pourquoi est-il important d'inter-
venir adequatement aupres des
employesdifficiles?
Decrivezles troispiegesquiguettent
Ie cadre place devant un employe
difficile.
oQueUes sont les principales etapes
d'uneinterventionfaceaunemploye
difficile?
oResumez les avantages et les incon-
venientsducounselling offertparles
cadres, et donnez des conseils ou
des recommandationsacetegard.
CD DistinguezIecounselling spontaneet
Ie counselling officieL
oDecrivezIe deroulementd'unentre-
tien de counselling officiel aupres
d'un employe difficile en precisant
les regles arespecter dans un tel
entretien.
3 Quels sontIes objectifs et les carac-
teristiques d'un programme d'aide
auxemployes?
) Resumez les principes et les regles
que les legislateurs demandent aux
employeurs de respecter lorsqu'ils
appliquent une demarche discipH-
naire. En d'autres mots, que doit
faire unemployeur pour eviter une
poursuiteouungriefal'egardd'une
sanctiondisciplinairequ'ilimpose?
G) Presentez les principales sanctions
disciplinairesselonleurgradation.
a. CommentIe cadredoit-il menerun
entretiendisciplinaire?
Comment rediger un avis discipli-
naire? QueUes sont Ies principales
composantesdecelui-ci?
(i) QueUes sont les formes de violence
enmilieudetravail?
QueUes sont les principales lois qui
balisent les interventions des em-
ployeurs en matiere de violence au
travail?
Decrivez les principales sources de
harce1ement psychologique au tra-
vail. Donnez des exemples d'inter-
ventions susceptibles de contrer
cetteforme deviolence.
Indiquez les responsabilites des
professionnels des ressources hu-
maines, des dirigeants d'entreprise,
des syndicats et des compagnies
d'assurances en matiere de gestion
des employesdifficiles.
BEAUDOIN, O. (1986). Le counselling
en milieu de travail, Montreal, Editions
Agence d'Arc.
BLAIS, 1. et R. PERREAULT (2003).
Les recours judiciaires en matiere de
harcelement psychologique, Effectif,
septembre-octobre, p. 36-39.
BOUCHARD, M. (2001). Enmatierede
violence, la jurisprudence est claire,
Effectif; vol. 4, nO 4, p. 50-51.
BOUCHER, G. (2002). Quand un
employe est pris dans Ie sac, Effectif,
vol. 5, nO 2, p. 20-22.
COMITE INTERMINISTERIEL SUR LA
PREVENTION DU HARCELEMENT PSY-
CHOLOGIQUE (2003). Une strategie de
prevention du hard:lement psychologique
au travail et de soutien aux victimes,
rapport presente au ministre d'Etat aux
Ressources humaines et au Travail et
ministreduTravail, Quebec, fevrier.
2. Questioninspireedumaterieldeformationde Me Andre Sassville, Lagestiondisciplinaireau quoti-
dien: uneapproche proactiveetengageante, Programmede f'ormation a/'intention des gestionnaires,
HEC Montreal, 11 mars2002.
3. Ibid.
DE SMET, M. (2003). Sachez gerer les
employes a problemes, Les Affa ires,
11 octobre, p. 33.
DIAl, D., A. PAYANT, S. POllEBON et
S. ST-ONGE (2003). Ie programme dJaide
aux policiers et (lUX policii:res du Service de
police de la Ville de Montreal, Montreal,
HEC Montreal, Centre de cas, nO 9 30
200301S.
FOURNIER, N. (1999). Jusqu'ou peut
aller la surveillance video d'un employe?,
Les Affaires, 13 novembre, p. 3S.
GERIN-LAJOlE, J. (1992). Les relations du
travail au Quebec, Boucherville, GaHan
Morin Editeur.
GUERIN, G. et autres (1997). Les pra-
tiques d'aide al'equilibre emploi-famille
dans les organisations du Quebec ,
Relations industrielles, vol. 52, nO 2,
p.274-303.
JOLICCEUR, M. (2001). La violence
au travail nuit a la productivite , Les
Affaires, 26 mai, p. 29.
KISFALVI, V. et 1. LAPIERRE (1997).
Subordination et insubordination",
Gestion, vol. 22, nO 21, p. 76-S0.
LE CORRE & ASSOCIES (1994). Gestion
moderne de fa discipline et du conge-
diement, Cowansville, Les Editions
Yvon Blais.
LE CORRE & ASSOCIES (1996). L'ap-
proche disciplinaire: choix de sallctions,
modeIes et cas vfcus, Cowansville, Les
Editions Yvon Blais.
LE CORRE & ASSOCIES (2000). La ges-
tion pratique de I'absenteisme: tout ce que
l'employeur doit savoir, Cowansville, Les
LEFEBVRE, M. (2001). Un employe
suspendu pour avoir fume une Cigarette
1
er
a la cafeteria, Les Affa ires, sep-
tembre, p. 24.
Chapitre 9 Intervenir aupres des employes difficiles
NOEL, K. (2001). Les employes brillent
par leur absence", Les Affaires, 31 mars,
p.30.
PANET-RAYMOND, C. (2000). Surveil-
ler ses employes par video requiert des
raisons exceptionnelles, Les Affaires,
30 decembre, p. IS.
QUINIY, M. (1999). Violence en
milieu de travail: comment reagir et
s'en proteger, Affaires Plus, septembre,
p.54-6l.
RICHARDS, R. (2001). Discipline infor-
melle: employes a problemes, Montreal,
Association des comptables generaux
licencies du Canada et CCH editeur,
p. 3 (ColI. GRH).
RONDEAU, A. et F. BOULARD (1992).
Gerer des employes qui font probleme,
une habilete a developper , Gestion,
fevrier, p. 32-42.
SASSVILLE, A. (2002). La gestion disci-
plinaire au quotidien: une approche
proactive et engageante , Programme de
fomzation a l'intention des gestionnaires,
HEC Montreal.
SOARES, A. (2001). Un phenomene au
pluriel: les violences , Effectif, vol. 4,
nO 4, p. 26-33.
SYLVESTRE, J. (1996). Le syndicat: un
acteur indispensable dans la gestion des
problemes humains au travail ", dans
Innover pour gerer les conflits, sous la
direction de J. Belanger et autres,
Quebec, Les Presses de l'Universite
Laval, p. 176-180.
VEILLET, F. (2002). Comment resoudre
la baisse de rendement d'un employe",
Les Affaires, 11 maL p. 3S.
GGIREES
;. .................................................
CENTRE CANADIEN D'HYGIENE ET LE CORRE & ASSOCIES (1996). L'ap-
DE SECURITE AU TRAVAIL (2001). proche disciplinaire: choix de sanctions,
Prevention de la violence en milieu de tra-
modeles et cas V { ~ c u s Cowansville, Les
vail, 2
e
ed., Hamilton, CCHST. EditionsYvon Blais.
LE CORRE & ASSOCIES (1994). Gestion
moderne de la discipline et du conge-
diement, Cowansville, Les Editions
Yvon Blais.
((Je n'en peux plus
4
!
ClaUdeest unemployede production
ayant10ansd'anciennetedontlescom-
portements et Ie rendement avaient
toujoursHeexemplaires.Au coursdeIa
derniere annee, il a eprouve de graves
problemesfinanciers. Selonunerumeur
qui circu]e, il boit beaucoup en dehors
du travail II s'absente du travail plus
souventetsaproductiviteestplusfaible
tant sur Ie plan de Ia qualite que sur
celui de la quantite. Lors de Ia derniere
periode d'evaluation, son superviseur,
M. Lafleur, a voulu aider Claude et ne
pas empirer sa situation en lui accor-
dant les cotes tres bon ou bon
pour tous les criteres du formulaire.
Toutefois, pendantl'entretien d'evalua-
tion,il areieveclairementlesproblemes
deClaudeau travail etil ainsiste surIe
fait que son employedevait y remedier
danslesplusbrefsdelais.
Au cours des mois suivants, Claude
commet de plus en plus d'erreurs dans
sontravail;ses absencesetses retardsse
multiplient. Les autres membres de
l'equipenepeuventplussupportercette
Les ec1ats de Dominique
5
ProductionExcel, une firme ou il n'y
a pas de syndicat, vient de recruter a
l'exterieur un nouveau directeur pour
Ie service de l'entretien. Ce nouveau
directeur compte plusieurs annees
situation et pressent leur superviseur
d'intervenir.M. Lafleurn'apasIe choix:
il doit s'adresser au service des res-
sources humaines. Des qu'il se trouve
dans Ie bureau du directeur des res-
sources humaines, il lui dit: Ecoute,
je n'en peux plus: Claude doit etre
congedieimmediatement!
o Commentez la mamere dont
M. Lafleur a gere Ie cas de Sylvain.
Quelles erreurs a-toil commises?
Comment aurait-il dti gerer la
situation?
8 Vous etes directeur des ressources
humaines dans cette organisation.
Qu'est-ce que ce cas vous enseigne
quant a Ia gestion des employes
difficiles dans votre organisation?
Qu'est-ce queladirectionde l'orga-
nisation incluant Ie directeur des
ressources humaines peut faire
pour eviter qu'un tel cas ne se
reproduise?
d'experience et possede tous les atouts
pour succeder au precedent directeur
qui a occupe ce poste pendant 10 ans.
De fait, il estvite accepteparles mem-
bres de sonservice.
4. Cas inspiredeA. Paquet-GagnonetS. St-Onge, "Unproblemeenattireunautre", Centredecas, HEC
Montreal.
S. Cas inspirede A. Paquet-GagnonetS. St-Onge, !dJ n'estpireeau queI'eauquidarb" Centrede cas,
HEC Montreal.
Peu de temps apres son entree en
fonction, il faitremarqueraDominique,
un membre de son equipe, que son
rapport quotidien d'entretien est mal
rempIietqu'ildoitIe revoir. Horsdelui,
Dominique, qui vitdes problemes con-
jugaux, donneuncoup de pieddans Ie
photocopieuret,devantles autresmem-
bres de l'equipe, engueuleson nouveau
superviseur et Ie menace de gestes plus
graves s'il continue de Ie persecuter de
lasorte.Surprisetapeure,Iedirecteurva
aussitot discuter de cet incident avec
son superieur et Ie directeur des res-
sources humaines. Aleur connaissance,
c'est la premiere fois qu'unincident de
ce genre survient. Puis, au cours de
conversations avec les autres membres
de son service, Ie nouveau directeur
apprend que les eclats de Dominique
ne sont pas nouveaux. Certains de ses
PTis la main dans le sac!
Vouslisez ce quisuitdansunjournal:
M. Larigueur, qUi etait directeur des
finances, avaitsugarderlaconfiancede
tous au sein de l'etablissement ou il
travaillait depuis 20 ans. Toutefois,
etant aux prises avec des difficultes
financieres, il a commence ces derniers
mois a manipuler les comptes et a
frauder l'entreprise. Plus loin, vous
Iisez: Marcel Le Droit, un employe
d'entretiensyndique, a ete pris entrain
de voler de la marchandise ason em-
ployeur, unemunicipalitepourlaqueUe
iI travaillaitdepuis 10ans. La preuveest
collegues ont d'ailleurs appris a leurs
depens qu'il ne faut pas etre en desac-
cord avec Dominique. Le superviseur
precedent, qui avait peurde lui, prete-
rait ne pas intervenirpour ne pas jeter
de l'huile sur Ie feu. Le dossier de
Dominique ne comporte aucun avis
disciplinaire.
NS (!)
oQueUes rHlexionsvous inspirecette
situation?
8 Si vous occupiez Ie poste de direc-
teur des ressources humaines chez
Production Excel, que feriez-vous?
De quoi tiendriez-vous compte au
moment de recommander des me-
sures aprendre?
faite qu'il volait de la marchandise
depuis trois mois et la revendait pour
faire del'argent.
Vous qui etes dirigeant d'entreprise,
vaus canstatez que de tels exemples de
fraude semblent assez courants. Vous
vous demandez alors ce qu'un em-
ployeur peut et doit faire face ala
fraude.
Quai qu'elle fasse, Suzanne a tort!
Suzanne est enseignante dans une
ecole secondaire. EIle est tres compe-
tente, ses eleves l'aiment et plusieurs
parents soulignent ses qualites de peda-
gogue. Elle adore son travail et son
employeur. Cote personnel, la vie la
comble aussi. Son seul probleme depuis
qu'elle est arrivee dans cette ecole, il ya
de cela trois ans, ce sont ses relations
avec ses collegues de travail et son
superieur immediat. Quoi qu'elle fasse,
elle a tort. Plusieurs de ses collegues lui
reprochent son habillement, ses atti-
tudes, sa personnalite, et ainsi de suite.
D'autres, par Ifkhete ou par peur, ne
veulent pas se meIer de cette affaire. Par-
delales recriminations ason endroit, on
!'ignore. Elle n'est pas invitee aux reu-
nions ni aux sorties. Elle fait constam-
ment l'objet de sarcasmes, de moquerie;
elle a meme subi, recemment, un coup
monte. Certains de ses collegues lui ont
dit qu'ils avaient entendu une rumeur
selon laquelle elle songeait a quitter
l'ecole. Elle tente souvent de parler a
son superieur ou it des collegues, mais
chaque fois, cela se retourne contre el1e.
On lui dit alors qu'el1e imagine des
choses, que Ies evenements, les com-
portements et Ies paroles qu'elle evoque
sont anodins et justifies. II lui suffirait
de faire plus d'efforts; apres tout, ses
collegues s'entendent bien entre eux!
Les attaques, les insultes et Ie mepris,
qui sont Ie lot quotidien de Suzanne,
l'accablent.
Vous enseignez dans une autre ecole
secondaire de Ia region et connaissez
Suzanne de longue date. Vous aimeriez
l'aider, d'autant plus qu'il s'agit d'une
employee si competente et devouee!
Quels conseils lui donneriez-vous?
]ustifiez votre reponse.
Les defis
des
conditions de travail.
Distinguerles composantesdelaremunerationgIobale.
Comprendrel'importancede la gestiondes salaires.
ReconnaitreIes incidencesducontexteenvironnementaIetorganisationnel
(lois, industrie, taille, presencesyndicale, categoriedepersonnel,etc.) sur
la gestiondes salaires.
Distinguerles differentsprincipesd'equiteenmatierede gestiondela
remuneration.
Expliquerles diversoutils, techniquesetmethodesquipermettentd'opti-
miserIe caractereequitabledes salaires, notammentles methodesd'evalua-
tiondesemplois, les enquHesde remunerationetlesstructuressalariales.
ComprendreIe conceptd'equitesalariale etconnaitrela demarchepronee
parlaLoi surl'equitesalarialeadopteeauQuebecen1997.
DecrirecertainestendancesdansIe domainedelagestiondessalaires,
notammentles bandessalarialeselargies, les salairesbases surles compe-
tencesetIe recours aI'informatisationetalasous-traitance.
Partie IV I Les defis des conditions de travail
Une prime ala rarete pour pa11ier la penurie de main-d'CEuvre
1
Une prime a la rarete pennet de con-
towner l'echelle salariale des entreprises,
facilitant ainsi l'emballche et la fidelisa-
tion de travail/eurs fortement convoites.
Paul Tremblay, directeur de la remu-
neration et des avantages sociaux chez
Drakkar & Associes, utilise cette prime
depuis line dizaine d'annees. Lorsqu'il etait
chez la phannaceutique Novartis, il avait
constate une penllrie d'employes de metiers
et avait donc implante cette meSlire.
A differentes periodes, il devient pillS
difticile d'attirer un certain type de tra-
vailleur. Mais cela ne dure generaiement
que quelques annees. En offrant des sa-
iaires eieves des /'embauche, une entreprise
se retrouve avec line echelle salaria/e trap
lourde par rapport au marche lorsque /a
penurie disparaft , explique M. Tremblay.
Lars de 1a bulle technologique, par
exemple, plusieurs firmes informatiques
ont accorde de tres hauts salaires aux
recrues, parfois plus de 80000 $. Apres La
crise, la main-d'ceuvre est devenue beau-
coup plus disponible, et les entreprises qui
avaient octroye de hauts salaires ne pou-
valent plus les modifier, note M. Tremblay.
Enquete salariale
Lors d'un processus d'embauche, une en-
treprise peut commander a l'exteme une
enquete salariale qui lui indiquera les rea-
lites et tendances de chaque paste dans Ie
marche actuel. Par la suite, l'emplayeur qui
veut attirer Ie candidat de son choix peut lui
proposer une prime et la duree de celle-ci
(generalement pas plus de trois ans). Vne
fois la prime venue a echeance, lme autre
enquete salariale permettra aux deux par-
ties de prolonger la prime, de I'augmenter
au de I'annuler. L'entreprise doit partager
Ie resultat des enquetes salariales avec l'em-
ploye et inclure la prime ala rarete dans Ie
contrat , conseille-t-il.
Le montant de la prime dependra de
la penurie dans Ie marclle. EIle peut, en
moyenne, atteindre .10 000 $ pour un
salaire annuel de 50000$, donc 20%.
La prime peut Nre utilisee avec des
employes de tous les niveaux. Par exemple,
certaines entreprises du domaine pharma-
ceutique disent souvent eprouver de la dif-
ficulte a attirer des medecins alors que
d'autres, souvent situees en region, auront
de la difticulte arecmter des electriciens ou
des plombiers , mentionne M. Tremblay.
Lorsqu'une prime a la rarete n'est
pas renouvelee et qu'un employe voit son
salaire diminuer de 60000 $ a 50000 $,
l'employeur doit alors jOller cartes sur table.
Tout est une question de communication.
Si la nouvelle enquete sa/ariaIe demontre
que la penurie dans Ie domaine est dis-
parue, l'employeur dolt s'assurer que ces
cone/usions serout bien comprises par
['employe", explique-t-il.
Quant au risque de voir l'employe
quitter l'entreprise, il est faible, selon
M. Tremblay. Le travailleur qui deciderait
de quitter son poste pour tenter de trouver
Ie mbne emploi ailleurs a 60000 $ ne
reussira peut-etre pas puisque les salaires
aurollt baisse partout, croit-il. Il existe des
organisations a I'image des Yankees de
1. M.-A. Dumont, Une prime ala rarete pour pallier la penurie de main-d'o:;uvre ", Les Affaires, cahier
special, 6 septembre 2003, p. A2.
Chapitre 10 I Offrir des salairesequitables
New York (cette equipe de baseball a une
masse salariale annuelle de 180 millions
de dollars americains et offre des contrats
faramineux), mais La situation n'est pas
generalisee , estime M. Tremblay.
o ExpliquezdequeUe fa<;on la gestion
de la remuneration permet d'opti-
miser l'atteinte d'objectifs souvent
conflictuels.
8 Pourquoi est-il importantde recou-
rir au concept de remuneration
globale lors des activites de recru-
tementdepersonnel?
- - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Les pressionseconomiquesfontensorteque Ie rendementdes organisations
constitueplus que jamais la preoccupation de leurs dirigeants. Dans ce con-
texte, les dirigeants prennentde plus enplus consciencedu role strategique
de la remuneration des employes dans l'amelioration des resultats de leur
organisationetde l'importanced'unegestion efficace etefficiente des couts
de main-d'ceuvre. Ce chapitre traitedudeti consistantagererdefa<;on opti-
male les salaires des employes, de maniere qu'ils incitent les employes a
adopter les attitudes etles comportementsdesires, qu'ils satisfassentadivers
principesd'equiteetqu'ilsrespectentles lois.
Plus precisement, nous detinissons d'abord les composantes de la re-
munerationglobale, dontIe salaire. Ensuite, noustraitonsdel'importancede
bien gerer la remuneration, et plus particulierement les salaires. Nous insis-
tons egalementsur la necessite de gerer les salaires enfonction ducontexte
environnementaletorganisationneL Eneffet, onnegerepasles salairesdela
meme fa<;on dans une PME que dans une grande entreprise, dans une
entrepriselocaliseeaMontrealquedansuneentreprisesitueedansunepetite
communaute, dans une entreprise ou il y a un syndicat que dans une
entreprisenonsyndiquee,dansIesecteurpublicquedansIesecteurprive,etc.
Puis, nousexaminonsles principesd'equitequ'ilfautrespecterenmatierede
gestion de la remuneration etdes pratiques de gestion visant as'assurer du
respectdeces principes. Nousabordonsparlasuitelaquestiondela legalite,
entreautresatraverslaLoi surl'equitesalariale, quiaHeadopteeen1997au
Quebec.Noustentonsegalementdedemystifierles concepts-desliesalages-
tiondessalaires, telsquel'evaluationdesemploisetlamethodedespointset
des facteurs, l'enquete salariale ou l'enquete de remuneration ainsi que les
strutures salariales. Finalement, nous discutons de nouvelles tendances en
matieredegestiondessalaires, commeles salairesbasessurles competences,
les bandes salariales eIargies, Ie recours al'informatisation et Ie recours ala
sous-traitance.
_ Le salaire : une composante de la remuneration globale
#
Les employes sont remuneres de diverses fac;ons pour la contribution qu'ils
offrent aleur employeur. La remuneration dite globale comprend I'ensemble
des retributions re<;ues par les employes pour leurs services ou leur travail.
Comme l'indique Ie tableau 10.1, on peut subdiviser la remuneration globale
en deux grandes composantes.
Premierement, Ia remuneration directe inclut les salaires et les primes d'in-
convenients et la remuneration variable. Le salaire correspond au montant
d'argent qu'un employe re<;oit pour son travail sur une base annuelle, men-
suelle, hebdomadaire ou horaire. D'habitude, les organisations procedent
reguliE'rement ades ajustements de salaires de fac;on atenir compte de l'aug-
mentation de l'indice des prix a la consommation (l'inflation), des salaires
payes sur Ie marche ou encore du rendement ou des annees de service des
employes. Certains employes peuvent recevoir des primes d'inconvenients ou
des montants forfaitaires parce qu'ils realisent leur travail dans des conditions
particulieres; des heures supplementaires, un quart de travail de soir ou de
nuit, un travail dans des Heux eloignes, un travail de fin de semaine ou lors
de conges, un travail dans des conditions dangereuses, et ainsi de suite. Par
ailleurs, la composante variable de la remuneration directe couvre toutes les
formes pecuniaires de reconnaissance les primes ou les montants forfaitaires
(les bonis), les commissions, les actions, les options d'achat d'actions - que
l'employe peut recevoir en vertu de regimes de remuneration qUi tiennent
compte du rendement individuel et/ou collectif, comme les regimes de par-
ticipation aux benefices, de partage des gains de productivite, de partage de la
realisation des objectifs, d'octroi d'actions ou d'options d'achat d'actions.
DeuxiE:mement, la remuneration indirecte, soit une remuneration qui
n'est pas versee en especes, comprend, d'une part, les avantages sociaux et Ie
temps chome et, d'autre part, les avantages complementaires et les conditions
de travail. Les avantages sociaux portent sur les regimes prives et publics de
retraite et d'assurances qui visent a proteger les employes contre certains
LES COMPOSANTES DE LA REMUNERATION GLOBALE
Chapitre 10 I Offrir des salaires equitables
aleas de la vie tels que la mortalite, l'invalidite ou la maladie. Le temps chome
consiste dans les jours de vacances et les conges payes offerts aux employes en
vertu de Ia Loi sur Ies normes du travail ou encore, tres souvent, en sus des
eXigences de cette derniere (par exempIe, des conges accordes lors de jours
feries, des conges octroyes pour des raisons personnelles, des conges de maIa-
die, de maternite, de paternite, de deces ou de mariage). Les avantages com-
plementaires offerts aux employes comprennent les gratifications (perquisites)
ou les depenses remboursees par l'employeur, com me les depenses liees aune
automobile, aune place de stationnement, ades repas, ades frais de scolarite,
a des conseils financiers ou a des programmes d'aide aux employes. Les
conditions de travail ont trait, quant aelles, aux heures de travail ainsi qu'aux
conges sans solde qui ont un impact direct et indirect sur la remuneration du
temps travaille. Par exemple, I'octroi de conges sans solde aux employes
implique des debours de formation al'egard des employes rempla<;:ants.
Meme si ce chapitre traite principalement de la gestion des salaires comme
composante de la remuneration directe, il s'avere important de comprendre
Ie role que jouent les autres composantes de la remuneration. La gestion des
regimes de remuneration variable et la gestion des avantages sociaux font
d'ailleurs l'objet des chapitres 11 et 12 de ce livre. De fait, la maniere dont
sont collectivement gerees toutes les compos antes de la remuneration est
importante parce que cela influence les attitudes, les comportements et Ie ren-
dement des employes teis que la qualite de leur travail, la qualite du service
qu'ils offrent aux clients, leur volonte d'acquerir de nouvelles competences,
leur esprit de collaboration et leur volonte de se syndiquer. Etant donne que
les differentes composantes de Ia remuneration portent des messages parti-
culiers, les dirigeants d'entreprise doivent s'assurer d'adopter ceux qui vehi-
culent Ies valeurs desirees. Comme Ie montre Ie tableau 10.2, la gestion de la
remuneration globale implique des choix qUi auront des effets sur les atti-
tudes, les comportements et les resultats des employes. Pensons, par exemple,
ala decision de tenir compte de l'anciennete plutot que du rendement dans
la determination des salaires individuels, ou encore al'adoption d'un regime
de primes reconnaissant Ie rendement individuel plutot que Ie rendement
de l'equipe.
lES CHOIX STRATEGIQUES EN MATIERE DE GESTION
DE LA REMUNERATION
Source: R. Theriault et S. St-Onge, Gestion de la remuneration: thiJorie et pratique, Boucherville,
Gaeian Morin Editeur, 2000, p. 49-50.
Chapitre 10 \ Offrir des salaires equitables
_ L'impoTtance de la gestion des salaiTes
........................................
Les choix en matiere de gestion des salaires sont importants puisqu'ils peu-
vent influencer la realisation de divers objectifs de remuneration, notamment
ceux qui consistent aattirer et a retenir Ie personnel-cIe, a inciter les employes
a adopter certaines attitudes ou certains comportements et, enfin, a contr6ler
les couts. L'importance relative attribuee achacun de ces objectifs variera
d'ailleurs d'une entreprise al'autre et meme d'une categorie de personnel a
l'autre au sein d'une entreprise. Selon Ie contexte et les employes vises, les
dirigeants d'entreprise pourront avoir diverses priorites: soit encourager l'in-
novation et la creativite en accordant des salaires bases sur les competences
ou en elargissant leurs bandes salariales, soit accorder les meilleurs salaires sur
Ie marche afin d'attirer ou de retenir les meilleurs employes, ou reduire les
sal aires afin de reduire les couts de main-d'ceuvre. II est important d'etablir
ces priorites puisqu'elles determinent la nature des poJitiques et des pratiques
de remuneration. Par exemple, lorsque l'entreprise decide d'offrir des condi-
tions de travail concurrentielles aux employes de R&D, les enquetes de
remuneration deviennent un outil majeur a cet egard. II faut egalement se
preoccuper des objectifs de remuneration parce que ces derniers peuvent
s'averer conflictuels. En effet, pour attirer et retenir Ie personnel-cle, une
organisation peut offrir des conditions de remuneration tres avantageuses,
mais cela augmentera ses couts de main-d'ceuvre. On comprend alors que la
gestion de la remuneration correspond plus aun art qu'a une science. Dans
ce domaine, il n'y a pas de solutions ideales, ily a seulement des solutions
optimales. Par ailleurs, comme une solution particuliere ne reste jamais opti-
male along terme, ilfaut Hre vigilant et apporter des modifications ala ges-
tion de la remuneration lorsque la situation change et que l'insatisfaction
s'exprime.
Sur Ie plan des couts, la gestion des sal aires est souvent fort importante.
Ainsi, Ie fait d'accorder des augmentations de salaire aux employes accrolt
non seulement la masse salariale, mais aussi Ie cout de certains avantages
Partie IV I les defis des conditions de travail
sociaux. Par ailleurs, Ie salaire constitue principal de la remune-
ration globale d'un employe (iJ represente environ 60% de celle-ci) et il deter-
mine Ia valeur d'autres composantes telles que la paie de vacances au la valeur
des regimes de retraite au d'assurances. De plus, les decisions en matiere sala-
riale ant des incidences economiques along terme, difficilement reversibles,
pour les entreprises. Toutefois, et comme Ie souligne Pfeffer (1998), on peut
reduire les couts de non seulement en reduisant les salaires,
mais aussi en augmentant la productivite du personnel. De meme, pour un
employeur, un avantage concurrentiel along terme se batit souvent plus grace
al'ameIioration de la qualite et al'innovation des produits au des services que
grace ala reduction des couts de
Finalement, les composantes de la remuneration globale - notamment Ie
salaire, les primes et les avantages sociaux - sont des variables qui influencent
la satisfaction et la motivation des personnes au travail, des determinants
importants de leurs comportements au travail (l'absenteisme, les retards, Ie
roulement, l'acceptation d'une promotion, l'adhesion aun syndicat, etc.).
Quoique la valeur qu'accordent les employes achacune des composantes de
la remuneration soit fonction de la capacite de celles-ci a satisfaire leurs
besoins, besoins qUi varient dans Ie temps et selon leurs caracteristiques indi-
viduelles (age, sexe, qualification, etc.), il est important que les composantes
de la remuneration soient gerees de maniere adequate, equitable et integree.
Par ailleurs, il ne faut pas negliger de reconnaitre Ie caractere symbolique de
la remuneration qui pennet d'expliquer, par exemple, pourquoi certaines
personnes sont pretes aassumer plus de responsabilites pour une tres faible
augmentation de salaire (surtout lorsqu'on deduit les imp6ts !).
_ L'influenceducontexted'affairessurlagestion
dessalaires
On ne peut gerer efficacement la remuneration des employes sans tenir
compte des caracteristiques du contexte organisationnel. Le tableau 10.3 pre-
sente une vue d'ensemble de facteurs contextuels internes et externes suscep-
tibles d'expliquer les choix qUi sont faits en matiere de remuneration. Par la
suite, nous commenterons l'influence de certains de ces facteurs sur la gestion
des salaires comme composante de la remuneration giobale.
La capacite apayer des salaires concurrentieis est fonction de la possibilite
pour une entreprise de reporter les augmentations de salaire sur les prix de ses
produits ou ou de ses services, Iaquelle est determinee ala fois par I'etat de la
concurrence dans son secteur d'activite et par }'etat de la demande de son pro-
duit ou de son service. Ainsi, plus la concurrence est vive, plus la demande de
ses produits ou de ses services est faibIe, et moins l'entreprise peut compenser
les hausses de salaire par des augmentations de prix pUisque cela reduira ses
ventes et donc ses revenus. Par contre, moins il y a de concurrence, plus la
demande de produits et de services est elevee, et plus une entreprise peut se
permettre d'elre a la tete du marche en presentant la facture a ses clients.
Ainsi, alors que l'etat de l'offre de main-d'ceuvre influe sur Ie taux minimal de
salaire permettant d'attirer et de retenir les employes competents, l'etat de la
demande de produits ou de services, ou encore l'ampleur de la concurrence
dans Ie secteur d'activite, influe sur Ie taux maximal de salaire que l'entreprise
peut se permettre d'offrir.
Le secteur d'activite economique ou l'industrie s'avere un autre facteur a
considerer puisqu'il conditionne Ie pourcentage des couts de main-d'ceuvre
par rapport aux couts totaux d'exploitation. Par exemple, dans les entreprises
de services ou les couts de personnel peuvent representer plus de 50 %
des couts d'exploitation, les taux de salaires ont un effet direct sur leur com-
petitivite. Ces secteurs que l'on nomme a predominance de main-d'ceuvre
EXEMPLES DE FACTEURS INFLUANT SUR LA GESTION DE LA
REMUNERATION DES EMPLOYES
(people intensive), comme les secteurs de I'h6tellerie, du textile, de la chaussure
et de l'enseignement, sont generalement alignes sur Ie marche ou se trouvent
derriere lui au point de vue des salaires. A l'oppose, les entreprises dont les
depenses d'exploitation sont davantage liees aux immobilisations qu'a la
main-d' (X'uvre et que l' on nomme a predominance de capital (capital inten-
sive), telles les organisations (X'uvrant dans les industries de l'acier et de la
petrochimie, offrent souvent de meilleures conditions de remuneration. Par
, consequent, pour un meme poste exigeant des responsabilites et des compe-
tences similaires, une personne obtiendra un salaire different selon qu'elle tra-
vaille dans un secteur industriel plutOt que dans un autre. Soulignons que les
disparites salariaies par secteur peuvent aussi reposer sur des considerations
politiques et historiques, Ainsi, les employes de bureau, d'entretien et de
service travaillant pour une municipalite du Quebec obtiennent des salaires
plus eIeves et de meilleurs avantages sodaux pour moins d'heures de travail
que les employes des secteurs prive et public ayant des emplois similaires.
Chapitre 10 I Offrir dessalaires equitables
Avec la mondialisation des marches, les entreprises canadiennes ont de
plus enplus dedifficulte arestercompetitives. Plusieurs pays envoiedede-
veloppementallientla technologiedepOinte, unemain-d'reuvrequalifieeet
dessalairespeueIeves. DansIecontextedulibre-echangeentreIe Canada, les
Etats-Unis et Ie Mexique, Ies entreprises canadiennes doivent reduire leurs
couts ou accroltre leur productivite parce qu'elles ne sont pas souvent en
mesuredefaire supporterauxconsommateursunehaussedescoutsdemain-
d'reuvre. Toutefois, un certain nombre de lois etde reglements peuvent in-
fluencerI'etatdecetteconcurrenceet, parIe faitmeme, Ia possibilitepourIes
entreprisesderepercuterdesaugmentationsdesalairesurIes prixdesproduits
etdes services. A titre d'exempIe, songeonsauxaccords portantsur les tarifs
douaniersentrecertainspays.
Le critere ducoutde Ia vie
2
(avec ou sans formule d'indexation) est sou-
ventutilisepourajusterles structuressalariaies enraisondesa simplicite, de
sonobjectiviteetdesonequiteapparente. Le recoursaucritereducoutde Ia
vie se traduit par une indexation plus ou moins automatique des salaires,
baseesurl'evolutiond'unoudeplusieursindicesdesprixalaconsommation.
Toutefois, a l'exception du personnel syndique de certaines organisations, i1
estplutotrare qu'uneentrepriseutiliseseulementl'augmentationdel'indiee
desprixaIa consommationcommeeritered'augmentationdesalaire.,
2. Cetindiceestcalculesuivantlavaleurd'un panierdeproduitsconsommesparunepopulationcible
composeedefamilies etdepersonnesvivantseulesdansdescentresurbainsde30000habitantset
plus. OnetablitIe coiltdecepanierde produitsselonles achatseffectues parlapopulationcibledans
uneperiodedereferencedurantI'annee. Onmetajourreguli!?rementIecontenuetlaproportion
des composantesdecepanierde maniereatenircomptedeschangementsqui se produisentdansla
structuredes achats. Cepaniercomprendseptgroupesdeproduits ayantchacununpoidsrespectif.
La taille de l'entreprise constitue un autre facteur important a examiner.
<?omparees aux petites organisations, les grandes organisations ont tendance
a payer de meilleurs salaires, et ce, meme lorsqu'eJles (Euvrent dans Je JDihne
secteur d'activite economique au qu'elles sont en concurrence sur Ie meme
marche de produits. Par ailleurs, plus la taille d'une entreprise s'accrolt, plus
cette derniere doit officialiser sa gestion de la remuneration en adoptant un
systeme d'evaluation des emplois, des politiques et des methodes standar-
disees, et ainsi de suite.
Sur les plans international, national et provincial, les particularites des lois
de l'impot et les disparites en matiere salariale pour des emplois similaires
peuvent engendrer des delis. Ainsi, on tend aoffrir de meilleurs salaires a
Montreal que dans Ie reste du Quebec et en Colombie-Britannique qu'au
Quebec. Pour qu'un Americain mute au Canada puisse maintenir son niveau
de vie, il doit recevoir une hausse substantielle de salaire de maniere a com-
penser la hausse d'impots qu'il aura aassumer. Par ailleurs, la promotion d'un
cadre superieur d'une unite d'affaires d' Allemagne aun poste de direction en
Angleterre occasionne des problemes de remuneration etant donne que les
salaires sont superieurs en Allemagne.
La presence d'un ou de plusieurs syndicats, tant au sein d'une organisation
que sur Ie marche, a aussi une incidence sur les sal aires (Benjamin, Gunderson
et Riddell, 1998). En effet, la presence syndicale dans une entreprise est sus-
ceptible d'influer sur la gestion des salaires, parce que dans cette situation, on
est plus porte acomparer les salaires qUi sont offerts aux employes avec ceux
qui sont offerts par des organisations de reference, parce qu'on officialise et
standardise davantage les conditions salariales et parce qu'on determine les
salaires non pas en fonction du rendement individuel, mais en fonction des
annees de service et/ou du cout de la vie. Par ailleurs, au sein d'une entreprise,
les augmentations de salaire negociees pour les employes syndiques peuvent
exercer une pression ala hausse sur les salaires d'autres groupes d'employes
non syndiques qUi seront insatisfaits de leurs conditions de remuneration si
elles ne s'ameliorent pas dans la meme proportion. Notons aussi que lors-
qu'une organisation n'est pas syndiquee, la presence de syndicats dans
d'autres organisations et la possibilite que ses employes forment un syndicat
ne sont pas sans influer sur les decisions en matiere de remuneration. Les
entreprises non syndiquees offrent souvent des conditions de travail aussi
allechantes, sinon meilleures, que celles que proposent les entreprises syndi-
quees concurrentes.
On gere aussi les salaires en fonction des caracteristiques des emplois et des
employes au sein d'une entreprise. Ainsi, l'expertise et la rarete de certains
groupes d'employes sur Ie marche contribuent a expliquer les meilleurs
salaires qu'on leur accorde. Pensons aux plombiers, acertains specialistes de
l'informatique, etc. Par ailleurs, on constate que, en plus des competences
requises, les conditions de travail (les horaires, les voyages, la presence de la
salete, etc.) ont un effet sur les salaires que l'organisation doit verser pour
attirer et retenir Ie personnel dont elle a besoin. Par exemple, il est possible
qu'un emploi d'eboueur ait une valeur egale acelIe d'un emploi de commis
ala paie mais que l'eboueur soit bien mieux paye parce qu'il y a plus de candi-
dats interesses par Ie poste de commis. Enfin, certains groupes d'employes
preferent etre payes en fonction du temps travaille, tandis que d'autres
desirent que leur salaire soit base non pas sur leurs annees de service, mais sur
leur rendement. Ainsi, a l'interieur d'une entreprise, les representants des
ventes peuvent etre remuneres en grande partie a commission, les pro-
fessionnels et les cadres en fonction de leur rendement et les employes de
production en fonction de leurs annees de service .
., Les principesd'equiteenmatieredegestion
delaremuneration
Parmi les detis que doivent rei ever les dirigeants des organisations en ce qui
concerne la gestion de la remuneration, Ie deti qui consiste a payer les
employes d'une fa<;on qUi sera per<;ue comme etant juste est sans doute Ie plus
exigeant. En Amerique du Nord, la gestion de la remuneration, dont une com-
posante est Ie salaire, repose sur les principes d'equite detinis au tableau 10.4:
l'equite legale, l'equite externe, l'equite interne, l'equite individuelle, l'equite
collective et l'equite du processus. Dans cette section, nous decrivons brieve-
ment ces divers principes d'equite et les techniques permettant de garantir
leur application.
LES DIFFERENTS TYPES D'EQUrrE ACONSIDERER EN MATIERE
DE GES1"ON DE LA RE.MUNE.RA1"ON
10.4.1 Le principe d'equite externe ou la competitivite de la
remuneration sur le marche
Definition du principe d'equite externe
La recherche de l'equite ext erne en matiere de gestion de la remuneration
consiste a s'assurer que l'organisation offre une remuneration semblable a
celIe qu'on trouve dans les autres organisations pour des emplois similaires.
Comment l'organisation veut-elle gerer les sal aires ou les composantes de la
remuneration globale de ses contremaltres par rapport au marche? La compe-
titivite de la remuneration est importante puisqu'elIe influence, entre autres,
la capacite it attirer et aretenir Ie personnel, la rentabilite de l'entreprise ainsi
que Ie desir des employes de se syndiquer. Ce type d'equite est d'ailleurs parti-
culierement important pour les categories suivantes de ressources humaines :
celIes qui possedent des competences rares, ceIles qUi sont en contact avec Ie
personnel d'autres entreprises et qui disposent alors de plus d'informations
pour pouvoir negocier leurs salaires, et celles qui doivent composer avec des
inconvenients, des risques et des prejuges dans l'exercice de leurs fonctions.
Ces categories de res sources humaines comprennent les representants ou Ie
personnel de vente, Ie personnel qualifie ou Ie personnel dont les compe-
tences sont rares (ingenieurs specialises, programmeurs, etc.), les vedettes
sportives ou artistiques, les cadres superieurs, Ie personnel expatrie, les tra-
vailleurs autonomes, les eboueurs et les travailleurs du secteur minier.
les politiques de remuneration
QuoiqueIa majorite des organisations disentavoircommepolitiqued'offrir
une remuneration egale acelIe du marche, d'autres decident d'etre alatete
ou, aucontraire, ala remorque dumarche. Ce choixestimportantenraison
de ses effets surles couts de main-d'ceuvre, surla capacitede recrutementet
deconservationdupersonnel-dedememequesur Ie ctesir des employes de
se syndiquer.II estfonctiondediversfacteurstelsquela strategied'affaires, la
pressionsyndicale, Ie prestigeetles habitudes del'organisation, la capacitea
payer, les autres activites de GRH et la presence de facteurs compensatoires
comme la securite d'emploi, les horaires de travail et les perspectives de
carriere.
Ainsi, une forte majorite des entreprises disent offrir une remuneration
egale aceUe du marche parce que cette politique est Ia moins risquee ou
qu'eUefacilite Ie recrutementetrectuitIe nombrededepartsd'employescom-
pelents. Certainesentreprises offrent une remuneration i n h ~ r i u r acelIe du
marche afin de diminuer les couts de main-d'ceuvre ou parce que d'autres
conditionsdetravailcompensentIemanqueagagnerauxyeuxdesemployes,
notamment un horaire de travail flexible, des possibilites de promotion
allechantes ou une localisation recherchee. Plusieurs petites entreprises du
secteur de la haute technologie, qUi sont incapables d'offrir les salaires des
grandes entreprises concurrentes, attirent leur main-d'ceuvre en offrant des
optionsd'achatd'actions.Defait, lesorganisationsquidecidentd'etrealatete
dumarcheencequiconcernela remunerationdeIatotaliteoud'unecategorie
particulieredeleurpersonnel tendentacorrespondreauprofilsuivant.
Elles ontdesdepensesd'exploitationdavantageliees auximmobilisa-
tionsqu'ala main-d'ceuvre, cammeceUes qUi ceuvrentdansI'industrie
de}'acier.
Elles ontunecertainenotorieteoueUes veulentse batiroumaintenir
uneimagede bonpayeur.
Elles peuventannulerunehaussedescoutsdemain-d'ceuvreen
augmentantIe prixdes biensetdes servicesofferts(jusqu'acejour,
les organisationsdesindustriesinformatiqueetpharmaceutique).
EUes ontunebonnesituationfinanciere.
EUes ontdes emploisdifficilesacomblerenraisondeleurgrandequa-
lificationoudeleursresponsabilites(chercheurs, ingenieursetprogram-
meursspecialises). Le cas dela firme Silicon Graphics, enCalifornie,
montrecommentla competitivitedesconditionsde travailva bien
au-deladessalairespourattirer, reteniretmotivercertainescategories
depersonnel.
Elles ontdes emploisoudespostes incertains, qui offrentpeude
securite, quisonttresrisquesoudontles conditionsdetravail sont
particulierementdesagreables.
L'enquete salariale ou l'enquete de remuneration
Generalement, l'entreprise s'assure de la competitivite de la remuneration
accordee aux emplois en realisant sa propre enquete salariale ou en consultant
.'.
. .... .
...
aMO\JntalnView,en.CaUf9ffde.;SaR1ain.. qui.,
comprendpil)s de 1100tl empl.oyes, .offre des servi.ces a . QeS'ofganisatiofls
des .. secteurs. .'. sci:e:npfJque" . 90uvememeptalettJe$
communications. . . ..' .. . . . .... .... ... . ..
..... .. secteur delahi;\t,n;e tectlnlQgie,fes. dirigeants de.
. . '. Silicott. Grapflic's dqi\leot.re'ever .ledtW/:c()nsistatnta.attirer,.; motiver
(iontJescompetenCes' sont ..
... fi.rme. reH\Jte.. .. taJettt$. puIs.efle 'Ieurassigf!e 'i .ou.de$responsabilites.....
.. Utte . \loire> ....
a\(aotageuse,'Pttfl'apport aumarche, .. ... .
.dtachat . des .....
... emp'9;Yesdu.. ... IJinforroiltique.' .
"'" desprorootions! ... ....
.etl'il:utrePQurceUX . ,
.. iqui.SQu.hait.eot.. .. ....
..
".. . i, ...... 1(l,.poUtique. J '.
la:p(us .Je01Ps .
'. des,re:unlons
. desjeans, .'
s.ures cor)Vivialequl rep?se ausst
.
artiverautravallia..
deux. heures.duroatin. Unepolitiql)visant: .' ... ..
a.uJ(empJoyesdt:uufiseru.ll:e:patt.ede Jeu.r'tempsa (jes i' ......
etfarptUal.s. Tf;)utcofflffle\dans.Je$.u6iVer:$itest.. .....' .
.. I'QfganJsatiQfl;."d'es!ie\},( qu.l ..
.. .......
#eipermettrea\J}(. fPe'roi:lreS,pat' .. exempJe, ..c;te.mangerensen-tb!e, i' ......
a ...
<:ourt de.. .ies .. vllq:mCOUfsannuef .. '
'.
duplaislr:. .'. '. '.' ...... '. ...... .' '.' '..'. .. i. . .' .' .... . '. ... '. .... i. . .'
... SOlJ(ce:. Adapte dt\l C.Gt\ldVitas,
ACANews, ailtil1998, p; 1618. Ct\ltarticlerelalt\lufieentrevue avecD<lvldW/ndley,
. directeur dela remuneration globaJechez. S!Ii<:\lnGraphi<:s, .'
des enquetes realisees par des tiers. Dans une enquete maison, I'entreprise
cherche it obtenir de !'information sur la remuneration offerte par d'autres
entreprises sur Ie marche en utilisant un ou plusieurs moyens comme l'en-
quete par telephone, Ie questionnaire ou I'entrevue. Elle peut egalement,
moyennant un cout plus ou moins eleve, s'appuyer sur des enquetes effec-
tuees annuellement par des organismes gouvernementaux (par exemple,
Statistique Canada, lnstitut de Ia statistique du Quebec, Conference Board
of Canada, Travail Canada), des organismes professionnels (par exempIe,
\'Ordre des ingenieurs) et des firmes-conseils (par exemple, Mercer
Consultation en ressources humaines, Towers Perrin, Watson Wyatt
Worldwide, Groupe-conseil KPMG, Groupe-conseil AON, Ie groupe Hay).
Le recours ades enquetes saiariaies implique plusieurs decisions pour I'en-
treprise. D'abord, une entreprise doit preciser Ie marche des entreprises avec
IesqueUes eUe se compare: s'agit-il des entreprises de Ia meme Iocalite, de la
me me region, du Quebec, du Canada, de l' Amerique du Nord? Est-ce des
entreprises de la meme industrie, de la meme taiIIe ? Et ainsi de suite. Le choix
depend evidemment de la nature des emplois au sujet desqueis l'entreprise
realise I'enqu>te, notamment du marche ou sont recrutes les titulaires des
emplois. Ce choix du marche peut faire l'objet d'un enjeu politique. Par
exemple, les syndicats et les dirigeants ctefinissent des marches de reference
differents seion leurs interets. Ensuite, comme l'entreprise n'a ni Ies moyens
ni Ie temps de realiser des enquetes pour tous ses emplois, elle se contente
souvent de collecter des donnees sur la remuneration d'un certain nombre
d'emplois-reperes ou emplois-cles choisis en fonction de criteres listes au
tableau 10.5. Pour obtenir des renseignements sur la remuneration des
emplois-reperes, on peut proceder it un appariement entre Ie contenu et la
remuneration des emplois-reperes et ceux des emplois semblables qu'on
trouve dans d'autres entreprises. Cet appariement est souvent difficile afaire
parce qu'il repose sur une courte description, communiquee par telephone ou
dans un questionnaire, de chacun des emplois-reperes de l'entreprise qui
realise l'enqu>te ou des emplois a propos desquels un organisme externe
effectue une enquete. Par aiUeurs, dans la mesure mll'on revoit plus frequem-
ment Ie contenu des emplois de aaccorder plus de t1exibilite, de lati-
tude et de responsabilites a leurs titulaires, il s'avere plus difficile de decrire
succinctement leur contenu et de les rapprocher d'autres emplois.
Compte tenu de la variete des composantes de Ia remuneration des
employes, on devrait coBecter des renseignements sur Ie salaire de base, les
points mini-maxi, les avantages sociaux, les gratifications, Ie temps moyen
pour progresser du point minimal au point maximal de salariale, etc.
Toutefois, plus les renseignements demandes sont nombreux et complexes
dans une enquete, moins les entreprises participantes sont en mesure d'ap-
porter leur contribution. En somme, les enquetes de remuneration indiquent
Ies tendances globales du marche; leurs resultats restent imprecis etant donne
que l'entreprise ne contrale pas la competence des participants al'enquete, Ie
soin apporte ay repondre, I'ampleur des renseignements demandes, etc.
lES CARACTERISTIQUES DES EMPlOIS-REPERES FAISANT l'OBJET
DES ENQUETES SALAR\AlES au DE. REMUNERAllON
10A.2le principe d'equite interne ou 1a coherence dans 1a
remuneration des differents emp10is de 1'organisation
Definition du principe d'equite interne
La recherche de requite interne consiste it s'assurer qu'au sein d'une organi-
sation, la direction offre une remuneration equivalente pour des emplois de
meme valeur et une remuneration differente pour des emplois de valeur difte-
rente. II s'agit d'evaluer Ia valeur ou l'importance relative des emplois, et non
pas les titulaires des emplois, ces derniers faisant plutot I'objet de l'evaluation
du rendement (voir Ie tableau 10.7).
l'evaluation des emplois
On s'assure de la coherence des salaires accordes aux differents emplois au
sein d'une entreprise au moyen d'un processus d'evaluation des emplois.
L'evaluation des emplois consiste ahierarchiser les emplois al'interieur d'une
organisation, en fonction de leurs exigences relatives, de far;:on aaccorder des
salaires de base proportion nels aux exigences des emplois. En general, l'entre-
prise constitue un comite d'evaluation des emplois qui a Ie mandat d'evaluer
les emplois et de les reevaluer au besoin, par exemple lors d'une restructura-
tion ou d'un changement technologique. Quoique ron puisse recourir it d'au-
tres methodes d'evaluation des emplois (voir Ie tableau 10.6), nous insistons
ici sur l'une de celles-ci, la methode des points et des facteurs, parce qu'elle est
tres frequemment adoptee par les entreprises qUi veulent systematiser leur
processus de determination des salaires.
Cette methode, qu'il est assez facile d'expliquer aux employes, pennet de
comparer les emplois sous divers angles. De plus, lorsque les responsa-
bilites des emplois sont modifiees (par exemple, lors d'un changement
technologique ou d'une reduction des effectifs) ou creees, les emplois sont
reevalues ou evalues ii. l'aide de la meme grille. Toutefois, Ie caractere chiffre
ou quantitatif de cette methode lui procure une objectivite apparente ctant
lES PRINCIPAlES METHODES D'EVAlUATION DES EMPlOIS
lA METHODE DES POINTS ET DES FACTEURS
u l t t ~ des services et
des p.tGdtiits
donne que la determination des facteurs et des sous-facteurs, leur definition
et leur poids relatif sont autant de decisions que les membres du comite
d'evaluation doivent prendre subjectivement. Par ailleurs, il s'avere difficile
de determiner, aux fins de requite salariale, des facteurs d'evaluation com-
muns a l'ensemble des emplois d'une meme famille ou d'une meme entre-
prise. Le tableau 10.8 presente un certain nombre de qualites que doivent
idealement avoir les facteurs d'evaluation des emplois.
II existe deux variantes de la methode des points et des facteurs: l'ap-
proche traditionnelle et l'approche structuree. Selon I'approche tradition-
nelle, Ie comite d'evaluation procede a. Ia lecture des descriptions d'emplois et
evalue ceux-ci en fonction d'une grille. Ce comite peut elaborer une grille
maison d'evaluation des emplois, c'est-a.-dire une grille propre al'entreprise,
ou il peut utiliser une grille preetablie, qUi a He preparee par une societe de
consultants. Seion l'approche structuree, les titulaires des emplois evalues et
leur superieur immectiat doivent remplir un questionnaire d'evaluation des
emplois. Pour mettre au point ce questionnaire, Ie co mite d'evaluation choisit
des facteurs d'evaluation et formule des questions a. choix multiple visant a
determiner leur importance relative pour chaque emploi evalue. On peut
trouver des questions de ce type: Quelle experience requiert Ie poste? Deux
ans ou moins, de 3 a5 ans, de 6 it 10 ans, plus de 10 ans. }> A queUe frequence
Ie titulaire est-it en relation avec d'autres personnes? Rarement, al'occasion,
reguIierement, souvent, continuellement. Lorsque Ie nombre d'employes est
peu eleve (par exemple, moins de 100), la poncteration des facteurs est cteci-
dee par les membres d'un comite. Toutefois, lorsque Ie nombre d'employes
est assez eleve, cette ponderation peut etre confirmee par une analyse de
LES CARACTERISTIQUES RECHERCHEES DES FACTEURS
D'EVALUATION DES EMPLOIS
regression multiple. L'approche structuree necessite moins de temps que
l'approche traditionnelle d'evaluation en comite parce qu'eHe ne requiert
pas de descriptions d'emplois et que les analyses statistiques faites par la
machine aident les membres du comite d'evaluation aprendre leurs deci-
sions. Par an1eurs, les pressions sociales et poHtiques en vue d'i:rnposer
l'equite salariale favorisent la participation des employes, qui pourront ainsi
accroitre de optimale leur satisfaction envers les resultats de l'evalua-
tion des emplois.
10.4.3 Les principes d'equite individuelle et d'equite collective
et les regimes de remuneration variable
Un systeme de remuneration prone une certaine equite individuelle
lorsque la remuneration des titulaires occupant un meme emploi dans l'en-
treprise tient compte d'au moins une caracteristique individuelle, comme
les annees de service, Ie rendement, les competences ou l'experience. Par
exemple, pour un groupe de travailleurs qui occupent un meme emploi, les
salaires individuels peuvent varier en fonction de leur anciennete, de leurs
competences et de leur experience. L'importance attribuee a cette forme
d'equite varie d'une organisation a l'autre et meme d'une categorie de per-
sonnel al'autre dans une meme entreprise. C'est Ie cas du personnel infirmier
d'un centre hospitalier du secteur public, dont Ie salaire ne tient pas compte
du rendement. Au sein d'une meme entreprise, les representants commer-
ciaux peuvent etre remuneres en grande partie a commission alors que les
receptionnistes un salaire en fonction de leur anciennete.
On tient compte de la contribution individuelle des titulaires des emplois
lorsqu'on etablit des echelles (ou des fourchettes) salariales faisant en sorte
que les salaires individuels des titulaires d'emplois d'une meme classe pro-
gressent d'un point minimal a un point maximal selon leur anciennete ou
leur rendement. De meme, on tient compte de la contribution personnelle
lorsqu'on accorde d'autres formes de recompenses - telles que des primes, des
commissions, des actions ou des options d'achat d'actions - en fonction de
caracteristiques individuelles. Le recours aux regimes de remuneration visant
areconnaitre Ie rendement individuel, comme les salaires au merite, les com-
missions et la remuneration ala piece, sera traite au chapitre II.
Par ailleurs, on prend en consideration l'equite collective" lorsque la re-
muneration des employes varie en fonction du rendement de l'equipe, d'une
unite administrative ou de l'organisation entiere. Il s'agit alors de rendre les
employes admissibles a un ou plusieurs regimes collectifs de remuneration
variable, soil acourt terme (comme la participation aux benefices, Ie partage
des gains de productivite ou la prime d'equipe) ou a long terme (com me
l'achat d'actions, l'octroi d'actions ou l'option d'achat d'actions). Nous ver-
rons egalement ces regimes collectifs au prochain chapitre.
Chapitre10 I Offrirdessalairesequitables
10.4.4 Le principe d'equite du processus de gestion de la remuneration
Le principe d'equite du processus de gestion de la remuneration consiste a
s'assurer queles activites de remunerationsontgerees de f ~ o n justeetsont
perc;ues ainsi par les employes. lei, it ne s'agit pas de se demander si la
remunerationest suffisante (Ie combien oula justicedistributive), mais si
les decisions et les mesures en cette matiere sont prises de f ~ o n juste (Ie
commenh). Le processus de gestion de la remunerationdoits'appuyersur
les regles d'equitesuivantes.
II doitetreIe pluspossiblestandardiseouuniforme.
II nedoitpasfavoriser les interetsdecertainespersonnes, autrementdit
ilnedoitpasetrebiaise.
II doitetrecommuniqueetexpliqueauxemployes.
II doitprevoirunmecanismed'appelselonlequel les decisionspeuvent
etrerevisees.
II doitpermettrela participationdesemployes.
II doitetreetablidansIe respectdeslois.
Ildoitetrebienmaitriseparles employesdemanierequeceux-ci
puissentexercerleurroleparrapportalui.
Au-dela de l'equiteduprocessus officiel de gestiondela remuneration, il
fautse preoccuperd'unprocessus nonofficiel qui interviententreles cadres
superieursetleurssubordonnes(d'aucunsparlentde justiceinterpersonnelle)
au cours de l'actualisation de certaines Hapes du processus telles que l'eva-
luation du rendement et la determination du montant des augmentations
individuelles de salaire. Les autres conditions it respecter pour s'assurer de
requite du traitement interpersonnel sontles suivantes: la retroaction ade-
quate des resultats, la prise en consideration du pointde Vue de l'employe,
uneexplicationsuffisantedesdecisionsdememequel'expressiondecertains
traitspersonnelsteisquel'honnetete,lacourtoisieetIe respect.Plusunmode
degestiondela remunerationnecessite la participation des cadres (pensons
auxsalairesenfonctiondurendementoudes competences),pluscesderniers
doiventetreformes pourpouvoirassumerleurrole.
10.4.5 Le principe d'equite legale ou le respect des lois
La gestionde laremuneration, etdes salaires enparticulier, estencadreepar
unemultitudedelois et de reglements queles employeursdoivents'assurer
derespecter. Parmices lois, onpeutenumererles suivantes.
La Loi surIes normesdutravailduQuebecetIe Codecanadiendu
travail, pourles employeursde competencefederale: Ils prevoientles
conditionsde travail minimalesquetoutemployeurdoitrespecter (par
exempIe, lasemaine normalede travail, les congespayes oules heures
supplementaires).
Partie IV ILes defis des conditions detravail
La Chartedes droitsetlibertes delapersonneduQuebecetla Charte
canadiennedesdroitsde1a personne:Rlles interdisent, entreautres, de
gererla remunerationdes employes surla basedemotifs discriminatoires
illicites (parexempIe, Ie sexe, Ie handicapoula nationalite).
Le Codedutravail: ninstitue1a negociationcollectivecommemethode
dedeterminationdes salairesetdesautresconditionsde travaildansles
entreprisessyndiquees.
La Loi surles accidentsdutravailetles maladiesprofessionnelles: Les
cotisationsdesemployeursassurentlaprotectionfinancieredes tra-
vailleursencas d'accidentdutravailoudemaladieprofessionnelle.
La Loi surlasanteetla securitedutravail: Elle protege, entreautres, Ie
salaireencas derefusdetravailleroude retraitpreventifetdans l'exer-
cice decertainesfonctions liees ala santeetalasecuritedutravail
(commecelIe de representantala prevention).
La Loi facilitantIe paiementdespensionsalimentaires:L'employeurdoit
retenirala source, surIe salairedusalarie vise paruneordonnance, des
sommesa remettreaupercepteurdelapensionalimentaire.
La Loi surles impots: L'employeurdoitretenircertainsmontantsdes
salairesoude touteautre remunerationversesauxemployesetles
transmettreau ministreduRevenu.
La Loi surIe Regimederentes duQuebec:L'employeurdoitdectuire du
salaireverseauxemployesIe montantprescrit atitredecotisationet
verserunmontantequivalentafindecontribuerauregime publicet
universeldeprotectioncontrel'invaliditedelongueduree etde retraite.
La Loi surles decretsdeconventioncollective:Elle permetd'etendre
juridiquementuneconventioncollective incluantses reglementsa
l'egarddes salaires- al'ensembledes employeursetdes salariesdu
Quebecoud'uneregiondetermineeduQuebecdansIe champ
d'applicationdefinidansIe decret.
En raisondudefiparticulierqu'ellerepresentepourles employeurs, laLoi
surl'equitesalariale,quiaete adopteeen1997auQuebec,seraexamineeplus
loindansce chapitre.
aD
Commel'illustrela figure 10.1, unestructure salariale montrela progression
des salaires accordes a des classes d'emplois dont !'importance relative des
responsabilites varie. Elle comporte deux axes: un axe horizontat OU l'on
trouve les classes d'emplois, c'est-a-dire les groupes d'emplois dont les exi-
gences sont similaires et qui sont payes de la meme fa<;:on (meme salaire de
base, meme salaire maximum, etc.), et un axe vertical, ou l'on trouve les
echelles salariales qui correspondent a des emplois dont les salaires indivi-
duelsdeleurstitulairessontgeres de la memefa<;:on.
LA REPRESENTATION D'UNE STRUCTURE SALARIAlE
Salaire
horaire ($)
14 l
Ligne de la
politique en
matiere salariale
13
12
f
11
Ecart de 30%
10
entre les maximums
et les minimums
9 des echelles salariales
8
7
200 400 600 800 1000 Points
( evaluation
des emplois)
Les caracteristiques des structures salariales influencent les comportements
et les attitudes au travail, comme l'acceptation d'une promotion, Ie roule-
ment, la motivation a ameliorer son rendement ou ses competences ou
encore Ie desir de joindre les rangs de l'entreprise. Par exempIe, une structure
salariale qui reconnait l'anciennete favorise Ie maintien dans l'emploi. Vne
structure salariale {( a pente peu abrupte - c'est-a.-dire ou il y a beaucoup de
des echel1es salariales de classes d'emplois adjacentes et peu
de differences entre les pOints milieux des classes d'emplois adjacentes - incite
moins les employes a accepter des promotions. Plus les employes sont assu-
jettis a. une structure salariale plate qui offre peu d'incitations econo-
miques, plus ils ont tendance a attacher de l'importance aux titres des emplois
et aux recompenses symboliques comme l'epaisseur de la moquette, la hau-
teur du dossier de la chaise ou Ie nombre de fenetres dans Ie bureau.
Le mode traditionnel de gestion des salaires des employes comprend les
etapes suivantes: l'evaluation des exigences des emplois (dont nous avons
deja traite), Ie regroupement en classes des emplois dont la valeur est sem-
blable et la gestion d'echelles de salaires pour Ies differentes classes d'emplois.
10.5.1 Le regroupement des emplois en classes d'emplois
On regroupe en classes Ies emplois qui comportent des responsabilites sem-
biables (selon Ie nombre de pOints obtenus si l'on considere la methode
des pOints et des facteurs) pour deux raisons. Premierement, toute methode
d'evaluation des emplois reste subjective (il est difficile de justifier Ie fait de
remunerer differemment des emplois ayant obtenu un nombre semblable de
points). Deuxiemement, la gestion et la communication des salaires par classe
d'emplois se trouvent facilitees. En pratique, il est impossible de penser agerer
une droite de salaires ou un salaire different correspondrait a un montant
total de points different, OU, par exemple, un total de 430 points equivaudrait
a un salaire de 675,00$ et un total de 432 points, a. un salaire de 675,65$.
Imaginons la complexite d'une telle gestion, sans compter la pression qu'exer-
ceraient les employes pour faire reevaluer les exigences de leur emploi, chaque
point gagne equivalant aquelques sous de plus!
Notons que Ie nombre de classes d'emplois est fonction d'une multitude
de facteurs, notamment Ie Hombre et la nature des emplois et la taille de Fen-
treprise; cependant, ce Hombre ne doit pas etre trop eleve ni trop bas. D'une
part, Iorsque Ie nombre de classes est trop eleve, les emplois de deux classes
adjacentes risquent de ne pas etre per\Us comme ayant des exigences diffe-
rentes. D'autre part, lorsque Ie nombre de classes est trop bas, des emplois
d'une me me classe risquent de ne pas eire comme ayant des exigences
semblables.
10.5.2 L'etablissement d'une echelle salariale pour chaque classe
d'emplois
On determine une echelle (ou fourchette) salariale propre a chaque classe
d'emplois lorsqu'on veut tenir compte de l'equite individuelle c'est-a.-dire
des caracteristiques individuelles, comme Ie rendement et l'anciennete dans
la determination des salaires des employes. Si l'on ne tenait pas compte des
caracteristiques individuelles, it n'y aurait qu'un taux de salaire par classe
d'emplois. Lorsqu'on fait intervenir requite individuelle, les salaires des
employes d'une meme classe d'emplois varient d'une personne aI'autre selon
Chapitre 10 [ Offrir des sa/aires equitables
un mode particulier de progression mini-maxi. Plus l'ecart entre Ie salaire
minimal et Ie salaire maximal de l'echelle est grand, plus l'equite individuelle
est valorisee.
L'etendue de l'ecart mini-maxi varie en fonction de deux facteurs. Elle
varie d'abord en fonction de Ia famille d'emplois; ainsi, dans les emplois de
production, on observe generalement un ecart de 10% a 25 %; dans les
emplois de bureau, de 20 % a 35 %; dans les emplois de cadres, de 30 % a 50 %.
La raison de cela est que plus un emploi appartient a une classe d'emplois
superieure, plus la remuneration du titulaire devrait etre fonction de ses ca-
racteristiques personnelles. L'Hendue varie ensuite en fonction de la taille
ou du nombre des classes d'emplois: moins il y a de classes d'emplois, plus
l'ecart mini-maxi de son echelle salariale est grand. Par ailleurs, il est impor-
tant d'observer que Ie contr6le de la compHitivite des salaires d'une structure
salariale s'effectue a partir du pOint milieu des echelles de salaires. Par
exemple, on s'assure que Ie point milieu de la classe dont fait partie un
emploi-repere, pour lequel on collecte des renseignements sur les tau x de
salaire offerts sur Ie marche, correspond au taux du marche si telle est la poli-
tique de l'entreprise.
10.5.3 La determination des salaires individuels des titulaires des
postes de chaque c1asse d'emplois
Les fourchettes salariales peuvent etre de trois types: avec des echelons, sans
echelons ou mixte, c'est-a-dire avec des echelons jusqu'au point milieu de
Fechelle, sans echelons apres. Pour Ie personnel syndique et pour Ie person-
nel de bureau, on trouve souvent des echelles salariales comprenant generale-
ment six ou sept echelons ou Ie salaire des employes est fonction de leur
anciennete. Pour Ie personnel d'encadrement, les echelles salariales sont sou-
vent sans echelons; les augmentations de salaire individuelles sont alors
determinees selon une grille de remuneration au merite qui est revisee sur une
base annuelle. Dans la plupart des cas, l'augmentation de salaire des employes
est liee ala fois a leur rendement et a leur position sur l'echelle salariale. Selon
une enquete sur la remuneration globale menee au Quebec (Mongeau, 2003),
dans tous les secteurs industriels, l'etendue des echelles est plus grande pour
les professionnels et plus petite pour les employes de bureau.
_ Les lois sur l'equite salariale
Au Canada, la legislation relative ala discrimination basee sur Ie sexe dans Ia
determination de la remuneration a evolue depuis les annees 1960. En 1956
et en 1964, Ie gouvernement federal et la province de Quebec adoptaient suc-
cessivement une loi oblige ant les employeurs a verser un salaire egal pour un
travail egal. Sensiblement au cours de la meme periode, d'autres provinces
canadiennes poussaient la loi un peu plus loin en obligeant les employeurs
a payer un salaire egaI pour un travail similaire (par exemple, al'epoque, un
concierge par rapport aune femme de menage). En 1975, Ie Quebec devenait
Partie IV Les defis des conditions de travail
un precurseur en adoptant une loi contraignant les employeurs aoffrir un
~ l i r e egal pour ~ tr,avail equivalent ou de valeur egale. Toutes ces lois visant
a accorder un salalfe egal pour un travail soit egal, soit similaire ou equivalent
reposaient sur un systeme de plaintes. Elles s'appuyaient sur Ie principe que
la discrimination constitue l'exception (il s'agit alors d'une discrimination
volontaire ou intentionnelle) et que l'employeur est presume innocent tant
que sa culpabilite n'est pas demontree. En pratique, de telles lois ont eu une
portee limitee puisque peu d'employees victimes de discrimination depo-
saient une plainte en raison de la difficulte aHablir la preuve, du temps et de
l'argent aconsacrer cette demarche, et ainsi de suite.
Le 11 novembre 1996, Ie Quebec adoptait une loi sur l'equite salariale
(egalement appelee relativite salariale) tant pour les employeurs du secteur
prive que pour ceux du secteur public; ceUe loi est entree en vigueur Ie
11 novembre 1997. En somme, les employeurs doivent demontrer qu'il n'y a
pas de biais discriminatoire dans les pratiques de gestion sur Ie plan de l'eva-
luation des emplois apredominance feminine en comparaison de l'evaluation
des emplois apredominance masculine. Ainsi, on part du principe que la dis-
crimination constitue la regIe (il s'agit alors d'une discrimination systemique)
et qu'il appartient aux employeurs de demontrer leur non-culpabilite. En
1988, l'Ontario a He la premiere province canadienne aadopter une loi sem-
blable tant pour Ies employeurs du secteur prive que pour ceux du secteur
public. Par Ia suite, plusieurs autres provinces (comme Ie Manitoba, la
Nouvelle-Ecosse, l'ile du Prince-Edouard et Ie Nouveau-Brunswick) ont adopte
une loi sur I'equite salariale, mais pour Ie secteur public seulement.
10.6.1 La difference entre l'equite salariale et l'equite en matiere
d'emploi
L'equite salariale a pour objet de corriger les ecarts salariaux engendres par la
discrimination systemique fondee sur Ie sexe al'egard des personnes qui occu-
pent des emplois dans des categories d'emplois a predominance feminine.
Autrement dit, l'equite salariale vise afaire en sorte qu'au sein de chaque
entreprise, la remuneration accordee ades emplois apredominance feminine
de valeur X soit equivalente ala remuneration accordee ades emplois apre-
dominance masculine de valeur X. Quant al'equite en matiere d'emploi, eUe
vise a fournir une representation equitable des membres des groupes pro-
teges (les femmes, les membres de communautes culturelles, les autochtones
et les personnes handicapees) et a supprimer la discrimination dans Ie sys-
teme d'emploi (dans Ie recrutement, la selection, la promotion, la formation,
etc.). Ces deux notions ont une finaBte commune: reduire I'ecart entre les
hommes et les femmes pour ce qui est de la remuneration. On estime que cet
ecart est d'environ 30 %, c'est-a.-dire que, pour chaque dollar que les hommes
gagnent, les femmes gagnent 70 cents.
En somme, la legislation sur requite salariale et la legislation sur requite
en matiere d'emploi pronent des moyens differents et complementaires en
vue de reduire l'ecart salarial entre les hommes et les femmes, un ecart qui
s'explique par plusieurs facteurs, notamment la gheUoYsation des femmes, les
comportements au travail, Ie nombre d'heures travaillees par semaine, la
representation syndicale, la mentalite de l'industrie, la discrimination dans
l'evaluation des emplois et la presence limitee des femmes dans les emplois
les plus remuneres. D'une part, l'equite salariale s'attaque it la sous-evaluation
des eXigences des emplois it predominance feminine. Ainsi, une reevaluation
des exigences de ces emplois devrait entrainer pour les femmes des hausses de
salaire qui reduiraient l'ecart historique entre la remuneration des femmes et
celle des hommes. D'autre part, l'equite en matiere d'emploi s'attaque a la
sOliS-representation des groupes proteges - dont les femmes - dans certaines
categories d'emplois, comme parmi les cadres superieurs ou dans les emplois
de production ou d'entretien. Ainsi, une meilleure representation des femmes
dans certains emplois devrait entrainer une hausse de leur remuneration,
hausse qUi reduirait l'ecart entre les hommes et les femmes pour ce qui est de
la remuneration.
10.6.2 La Loi sur l'equite salariale adoptee au Quebec
La Loi sur l'equite salariale a soumis tous les employeurs du Quebec ayant plus
de 10 employes a certaines obligations legales qui variaient en fonction du
nombre moyen de leurs salaries inscrits au registre de chaque peri ode de paie
entre Ie 21 novembre 1996 et Ie 21 novembre 1997. Le nombre d'employes,
la syndicalisation des employes et Ie nombre d'unites d'accreditation sont
autant de facteurs qUi la demarche asuivre par les employeurs.
Ainsi, les entreprises comptant entre 10 et 49 salaries devaient determiner les
ajustements salariaux necessaires (obligation de resultat) de maniere it offrir
une remuneration equitable aux categories d'emplois a predominance femi-
nine. Toutefois, ces entreprises n'etaient pas tenues de constituer un
d'equite salariale ni d'elaborer un programme d'equite salariale (aucune obli-
gation en ce qUi a trait it la demarche). Les employeurs ayant entre SO et
99 salaries devaient eIaborer au moins un programme d'equite salariale et
etaient tenus d'adopter une demarche conjointe patronale-syndicale sur la
demande d'un syndicat. Finalement, les employeurs ayant 100 salaries ou
plus devaient eIaborer au moins un programme d'equite salariale et mettre en
place un nombre correspondant de comites d'equite salariale. Ces derniers
employeurs devaient nommer un comite d'equite salariale d'au moins trois
personnes dont les deux tiers des representants seraient des salaries (designes
par leur association accreditee ou par l'ensemble des salaries si une telle asso-
ciation n'existait pas) et la moitie, des femmes. La loi permettait aussi la cons-
titution de comites sectoriels representant des associations d'employeurs, des
regroupements regionaux ou des associations sectorielles paritaires pour
l'elaboration des programmes d'equite salariale.
Les employeurs devaient egalement assumer la formation des membres du
co mite d'equite salariale et leur permettre de s'absenter sans perte de salaire
pour qu'ils puissent assister aux reunions du comite ou accomplir les taches
associees ace dernier. Ils avaient l'obligation de divulguer toute information
necessaire al'etablissement du programme et, ala fin du processus, d'afficher
les resultats dans des endroits visibles et accessibles aux salaries vises par ce
Partie IV Les defis des conditions de travail I
programme. En outre, ils devaient afficheI les Iesultats aux quatIe Hapes de
la demarche d'equite salariale prevues par la loi, etapes qui sont decrites au
tableau 10.9.
_
L'environnement actuel des entreprises se trans forme ; les technologies evo-
luent, la concurrence se resserre, les produits et les services changent, Ie
nombre de paliers hierarchiques diminue et Ia gestion s'appuie de plus
en plus sur des modes d'organisation du travail flexibles qUi favorisent Ia
LES QUATRE ETAPES D'UNEDEMARCHE D'EQUITE SALARIALE
PREVUE PAR LALOI SUR L'EQUITE SALARIALEADOPTEE EN 1997
Chapitre10 I Offrirdessalaires equitables
participationdesemployes.Dansce contexte Ie tra-
ditionneldegestiondessalaires. basesurles responsablhtesqUI serattachent
auxemplois, peutinciterlesemployesarefuserd'assumerdes responsabilites
supplementaires si elles ne correspondent pas aune promotion dans une
classe d'emplois superieure, les porter ademander une reevaluation ala
haussedeleuremploiafind'obteniruneaugmentationdesalaireetentrainer
une multiplicationdes niveauxhierarchiquesetungrandnombredeclasses
d'emplois ayant un faible ecart mini-maxi qui s'avere difficiles arespecter,
notamment pour Ie recrutement et la conservation d'un personnel haute-
ment commeles ingenieurs, les techniciensetles programmeurs. De
fait, l'employeurdoittricher deplus enplus frequemmentenoffrantdavan-
tagequeIemaximumdel'echellesalarialeparcequ'iln'apasIechoix s'ilveut
attireretretenirdes employescompetents.
Ce changementdecontexteetles limitesdes modestraditionnelsdeges-
tiondes salaires pressent certains employeursde revoir leur modetradition-
nel de remuneration et d'adopter entre autres deux approches: les bandes
salariales eIargies etla remuneration basee sur les competences. En general,
ces nouvelles approches sont implantees par des entreprises presentant Ies
caracteristiquessuivantes.
Elles ontreduitIe nombredeniveauxhierarchiques.
Elles doiventrealiserdes changementsorganisationnelsmajeursence
qUi concemela culture, la strategied'affaires, Ie styledegestion, etc.
Elles veulentdiminuerl'importancedutitredesemploisetdes
promotions, mettre davantagel'accentsur la mobilitehorizontale etla
flexibilite, etreduire!'importancedel'anciennetedansla progression
des salaires.
Elles desirentreconnaitredavantagela contributionindividuelledes
employesqUi cherchentafavoriser Ie developpementdescompetences.
Elles veulentaccorderunplusgrandpouvoirdiscretionnaireauxcadres
encequiatraitala classificationdesemp}oisetala determinationet
aucontraledes salairesdemaniereareduire les conflitslies ala sureva-
luationdes emplois.
10.7.1 Les bandes salariales elargies
QU'entend-onparbandessalarialesetargies(broadbanding)? La reponsen/est
pas simple. II est possible de distinguer deux methodes en cette matiere:
}'approchedel'etargissementdes bandessalariales(broad grades) etl'approche
desbandesdecheminementdecarriere(career bands) (AboschetHand, 1994;
Abosch et Hmurovic, 1998; Gilbert et Abosch, 1996). Theriault et St-Onge
(2000) differencient ces deuxapproches selon la representation montree au
tableau10.10.
L'approche de l'elargissement des bandes salariales
Cetteapprocherecouvreunevarietedepratiquesselonquel'onprocedeaun
elargissement des classes d'emplois (une reduction de leur nombre) et aun
lES DE PRATIQUES D'ELARGISSEMENT DES BANDES
SAlARIALES
Source: R. Ther,iault et S. St-Onge, Gestion de la remuneration: theorie et pratique, Boucherville,
GaHan Morin Editeur, 2000, p. 438.
allongement des echelles salariales (cellule A) ou a un elargissement des
classes d'emplois (une reduction de leur nombre) ou a un allongement des
echelles salariales (cellules B et C). Toutefois, quelle que soit la technique
retenue, la plus grande individualisation des salaires qui en resulte influence
plusieurs activites de gestion des res sources humaines, notamment l'evalua-
tion des emplois, l'evaluation du rendement du personnel et la gestion de leur
carriere.
La documentation portant sur les bandes salariales elargies traite surtout
du cas ou l'on procede al'elargissement des classes d'emplois et a l'allonge-
ment des echelles salariales (cellule A). II s'agit alors de regrouper un certain
nombre de classes d'emplois de la structure existante (generalement quatre ou
cinq) en une classe d'emplois elargie (appelee sou vent bande d'emplois )
a laquelle on associe une echelle salariale plus etendue. Par exemple, l'ecart
mini-maxi peut etre de 100% et plus alors que }'ecart traditionnel varie de
30 % aso %. Ces longues echelles salariales peuvent conserver certaines carac-
teristiques associees au systeme conventionnel d'administration des sal aires
comme les points milieux ou les quartiles. Tres souvent, les sal aires minimal
et maximal de }'echelle associee aune nouvelle bande d'emplois correspondent
au minimum de l'echelle salariale a l'ancienne classe d'emplois la
moins importante et au maximum de l'echelle salariale assocH>e al'ancienne
classe d'emplois la plus importante. En somme, cette pratique consiste a
regrouper des emplois dont les exigences sont passablement differentes al'in-
terieur d'une meme bande d'emplois et a faire correspondre a cette bande
d'emplois des regles de determination et de progression des salaires permet-
tant de mieux reconnaitre les caracteristiques individuelles. Generalement, on
opte pour cette approche de a reduire la lourdeur de l'administration
des salaires et arendre plus flexible la gestion des salaires.
Par ai1leurs, Ie changement apporte par plusieurs organisations en matiere
de gestion des salaires peut etre classe dans les cellules B ou C. Ainsi, pour bien
des organisations, Ie defi consiste areduire la lourdeur de l'administration des
salaires en diminuant Ie nombre de classes d'emplois. Pour d'autres entre-
prises, l'unique preoccupation consiste a mieux reconnaitre la contribution
individuelle. Aussi, l'elargissement des bandes salariales s'avere un concept
vaste susceptible de regrouper bien des pratiques. Enfin, il faut observer que
I'elargissement des bandes salariales est un concept relatif, en ce sens qU'une
organisation peut affirmer qu'eUe utilise des bandes salariales elargies dans la
me sure ou dIe se compare avec sa situation anterieure (et non pas avec Ies
autres organisations). Ainsi, une organisation dont l'ecart entre les points
mini-maxi des echelles s'eIevait a20tM, peut dire qu'elle a procede aun elar-
gissement des bandes salariales dans la mesure ou elle a accru cet ecart a35 %,
et ee, meme si d'autres organisations de son secteur ont des echelles de salaires
comportant des ecarts mini-maxi de 70
t
Yc) pour eette eategorie de personnel.
Partie IV I Les defis des conditions detravail
L'approche des bandes de cheminement de caTTieTe
L'approche des bandes de cheminement de carriere est plus radicale que
l'approchedel'elargissementdes bandessalarialesetantdonneqU'elle se dis-
tingue davantage des structures salariales traditionnelles et que Ie change-
mentestplusvisibleetplus importantauxyeuxdes cadres etdes employes.
Cette approche consiste a analyser les emplois et ales regrouper en un
nombre tres restreint de bandes de cheminementde carriere. Ces dernieres
correspondenta des echellesde salaires tres longues, permettantuneflexibi-
liteaccrue. Generalement,onoptepourcetteapprocheenvuedechangerles
comportements des employes ou de faciliter leur cheminement de carriere.
Comptetenudufait queIe changementproposea uneplusgrandeampleur,
un nombre tres restreint d'entreprises regroupent les emplois en bandes de
cheminementde carriere.
L'experience montre que la pertinence du recours aux bandes salariales
eIargiesdansuneentrepriseetIe succesd'unetelledemarchereposentsurles
prealablessuivants (TheriaultetSt-Onge, 2000).
Les dirigeantsveulent rectuire Ie nombredeniveauxhierarchiquesainsi
queles privilegesoules modesde reconnaissance (reelsetsymboliques)
lies auposteouauniveauhierarchique.
lIs tiennentit adopterdes modesdegestionplusflexibles etmoins
bureaucratiques,etils souhaitentfaire preuved'uneplusgrande
transparencedanslagestiondelaremuneration.
Ils s'attendentit cequ'unmodedegestiondessalairesleurpermettede
mieuxrecruteretderetenirlescandidatscompetents,etils desirentinci-
terdavantageles employesit prendredesinitiativesenmatieredegestion.
Ils veulentdavantagevaloriserlareconnaissancedela contribution
individuelle(equiteindividuelle)etinvestirdansl'adoptionetlagestion
demethodesoud'outilsefficaces pourmesurerlavaleurdesindividus;
consequemment, l'entreprisechercheareduire!'importancede l'evalua-
tiondesemploisetit investirmoinsdans lagestiondeceprocessus.
Les cadresveulentassumerdavantagederesponsabilitesenmatierede
gestiondes salairesetilsdetiennentles competencesa cetegard.
Le systemederemunerationactueln'incitepassuffisammentles
employesit adopterles comportementsrequispourrealiserlastrategie
d'affairesetatteindrelesobjectifsd'affaires.
Finalement,certainesentreprisesadoptentl'approcheD. Danscecas, eIles
conserventleursclassesd'emploisetleursechellessalarialesactuelles, touten
offrant d'autres composantes de remuneration susceptibles d'attirer ou de
reconnaitre les compHences recherchees. Par exemple, l' Association cana-
dienne de normalisation et Ie Syndicat canadien de la fonction publique se
sont entendus sur la possibilite de verser une prime pour competences
recherchees, dont Ie montant et Ia forme seront determines par un orga-
nismeexternederemuneration,lorsqueles echellesderemunerationneper-
mettentpasd'attireretderetenircertaines (Aldrige, 2002).
10.7.2 La remuneration basee sur les competences
L'approche de la remuneration basee sur les competences consiste it lier une
composante de la remuneration des employes (dans de nombreux cas, leur
salaire) it la nature, ala variete ou a la specialisation de leurs compHences, de
leurs connaissances ou de leurs habiletes. Toutefois, la remuneration basee sur
les competences ne correspond pas du tout it une pratique unique, uniforme
et standardisee comme plusieurs ecrits Ie laissent croire. Seion une enquete de
I'American Compensation Association (1996), Ies applications les plus cou-
rantes de la remuneration basee sur les competences consistent aconsiderer
des competences dans la determination des augmentations de salaire (42 %)
et dans l'evaluation des emplois (15 %). Par ailleurs, une revue des ecrits sur
Ie sujet permet de constater que la fa<;on de remunerer les competences tend
avarier selon les categories de personnel comme les employes de production
non specialises, les cadres et Ies professionnels.
Le cas du personne1 de production et de bureau
II y a une multitude de fa<;ons de remunerer les competences des employes de
production. Un exemple de structure salariale basee sur des series de compe-
tences permet d'etablir un salaire de base en fonction d'un ensemble de
competences fondamentales que les employes doivent posseder lors de l'em-
bauche. Ensuite, les employes peuvent augmenter leur salaire en ameliorant
leurs competences (notamment par des cours). La progression des salaires
individuels est alors fonction du nombre et de la valeur des competences
acquises. De tels regimes reconnaissent l'acquisition d'habiletes horizontales
ou elargies, c'est-a-dire l'acquisition d'un grand nombre d'habiletes diverses
mais comparables quant aleur difficulte. II peut s'agir d'apprendre toutes les
activites d'une equipe de travail ou encore de maitriser toutes Ies activites
d'un processus d'offre de service ou de production d'un bien. La figure 10.2
illustre une structure salariale basee sur les competences pour Ie personnel
technique.
Le cas des gestionnaires
Le plus souvent, l'adoption de l'approche de la remuneration basee sur les
competences parmi les gestionnaires ne signifie pas l'abandon de la structure
salariale traditionnelle basee sur les exigences relatives des classes d'emplois.
En effet, Ie salaire de base des emplois d'encadrement continue alors d'etre
determine en fonction des exigences relatives de ceux-ci. Toutefois, Ies
augmentations de salaire des cadres dependent, en totaHte ou en partie, de
l'acquisition de competences jugees critiques pour la reus site de l'entreprise.
On privilegie souvent une telle fat;on de tenir compte des competences afin
d'appuyer une revision des criteres de gestion du rendement. Par consequent,
a l'egard des cadres et des professionnels, Ie passage des salaires au merite a
celui des salaires selon les competences est davantage une question de seman-
tique, voire de types d'indicateurs pris en consideration.
Partie IV I Les defis desconditionsdetravail
EXEMPLE DE STRUCTURE SALARIALE BASEE SUR LES COMPETENCES
POUR DES TECHNIC/ENS
15,50
,-.
14,50

I!::
.;;;
0
..c:

.;;;
-.;;
VI
13,50
Competences
optionnelles
(6cours)
Competences
optionnelies
(3cours)
Competences
optionnelles
(1 cours)
Competences
Competences
proposees
(340points)
proposees
Competences
(220points)
proposees
(120points)
13,00
Entree Technicien Technicien Technicien Technicien
I II III IV
Source: AdaptedeG.T. MilkovichetJ.M. Newman,Compensation, 7
e
d., Boston, Irwin, 2002.
Le cas des professionne1s et des specia1istes
L'experience de Ia remuneration basee sur Ies competences pour Ies profes-
sionnelsetlesspecialistess'inscritsouventdansIe contextedeI'elargissement
des bandes salariales. Bien que ce chapitre aborde de maniere successive les
bandes salariales elargies et la remuneration basee sur Ies competences, ces
approches peuvent etre implantees simultanement par une entreprise. On
peut, parexemple, decrire pourchaque bande salariale les competences-cles
requises par les emplois, les objectifs dedeveloppementdes titulaires de ces
emplois ainsi que Ie type de formation recommandee pour les employes et
soncontenu.
Au cours de la derniere decennie, seuls quelques auteurs ontetudie l'im-
pactdela remunerationbaseesurlescompetencessurdesindicateursde ren-
dementobjectifs. Murray et Gerhart (1998) ontanalyse, sur une periode de
trois ans, divers indicateurs de rendement au sein d'une entreprise manu-
facturiere americaineayantunregimederemunerationbasee surles compe-
tences. Leurs resultatsconfirmentquece modederemunerationaugmentela
productivite, reduitles coutsdemain-d'reuvreetameliorelaqualitedespro-
duits. Au Canada, l'etude de Long (1993) menee aupres de 114 grandes
organisations montre que la productivite des salaries pendant la periode
1985-1990s'estamelioreedavantagedanslesentreprisesqUi ontunregimede
remuneration basee sur les competences que dans celles qUi n'en ont pas.
ParentetWeber (1994) onteffectue uneetude au sein de deuxunites admi-
nistrativessemblablesdelasocieteFordenOntario, l'uneutilisantlaremune-
rationbaseesurles competencesetl'autre, unmodetraditionnelderemune-
ration. Leurs resultats montrentqu'encomparaisondel'uniteqUi aadoptela
remunerationbasee surles competences, l'unitequi a conserve Ie modetra-
ditionnelderemunerationenregistreunemeilleureproductivitemaisobtient
des resultats inferieurs en ce qUi concerne la qualite des produits, l'absen-
teisme et les accidents du travail. Theriault et St-Onge (2000) resument
commesuitles principaies conditionsde succes des modes de remuneration
baseesurles competences.
L'entreprisedoitetablirIe type, Ie nombreetlavaleurdes competences
dontellea besoinpourfonctionnerefficacement.
Elle doitprevoirles periodesnecessairespouratteindreIe tauxdesalaire
maximaletpourapprendrechacunedes unites (ouseries) decompe-
tences, incluantlesperiodesd'essaientreles formations.
Elle doitfournir auxemployesdespossibilitesde formationadequates,
frequentesetstructureesleurpermettantdeprogresserrapidementsur
l'echelledes salaires.
Elle doitaccorderles augmentationsdesalaire uniquementapresqueles
competencesontetecertifieesparunemethodejugeevalide, efficaceet
equitable;la certificationdevraitetreformelle, parexemplesousforme
dediplome.
Elle doitprevoirunepolitiqueetdes regles asuivresurlaformation
etles salaireslorsdes changementstechnologiques, afind'eviterde
retribuerdes competencesdesuetes.
Partie IV I Les defis des conditionsdetravail
Elle doitimplanterce modedegestiondes salairesaupresd'unecaH':gorie
d'employesafind'accroitrede optimaleIe sentimentd'equite
interneetd'eviterles plaintesoules griefsdesemployes.
Elle doitcommuniquerauxemployesetauxcadres les objectifspoursui-
vis parcemodedegestiondes salaires, etformerles superviseurspour
qu'ilsaccomplissentleur nouveauroleencettematiere.
Elle doitfaire partidperles employesetIe syndicatalaconception,it
l'implantationetit l'administrationdecenouveausystemedegestion
dessalaires.
EIle doitimplantercemodedegestiondes salaires seulementdansun
contexteoula cultureestegalitaireetaxee surlamobilisation, l'engage-
mentetlaresponsabilisation des employes.
10.7.3 L'impartition en matiere de gestion des salaires et la gestion
des salaires
Facealacomplexiteetaunombrecroissantdesloisenmatieredegestiondes
salaires, aunombrecroissantderegimesderemunerationencause, auxpres-
sions que subissent la direction et les employesafin qu'ils soientdeplus en
plusefficientsetinnovateurs, ala monteedescoutsdesinvestissementsdans
la technologiepermettantd'administrerles salaires etles avantages sociaux,
plusieursservices des ressources humainesdecidentde confierauntiers une
partie plus ou moins importante de leurs activites de gestion de la remune-
ration, notammentceIles quionttrait auxsaiairesetauxavantages sociaux,
parexemple,l'administrationetIecaiculdesavantagessociaux,lacommuni-
cation avec les employes ou Ie developpement et la comptabilisation des
regimes. Le fait d'agirde la sortepermetauxprofessionnels de cer-
taines taches routinieres etadministrativesa une ressource exteme celle-ci
pouvantrealisercestachesdemaniereplussystematiqueetspecialisee- etde
se consacrer ad'autres activites plus strategiques ou along terme telles que
I'analysedes besoinsetIaconceptiondenouveauxproduitsetservices.
Ladecisiondesous-traiterunepartiedesactivitesn'estpassimple.Plusieurs
criteres doivent etre pris en consideration, non seulement I'economie d'ar-
gent,maisaussilaqualiteetlarapiditedesservices,Iesattentesdesemployes,
etc. L'impartition peut avoir de nombreuses incidences negatives: elle est
susceptible d'engendrer de la confusion dans Ie personnel, qui nesait alors
plustropvers quise toumer, defaire intervenirun plusgrand nombred'in-
tervenants dans une transaction et d'augmenter Ie risque de perdre de vue
Ies attentesetles besoinsdes employesenraisondumoinsgrand nombrede
contactsdirectsentreeuxetla direction. En pratique, lesorganisationssous-
traitentunepartie seulementde leurs activites de gestion surunebase tem-
poraire, ponctuelleoureguliere.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de constater que la gestion des salaires est com-
plexe en partie parce que la notion d'equite en matiere de remuneration varie
selon l'angle sous lequel on l'aborde (les lois, la maniere dont les salaires sont
geres, etc.) et selon les personnes avec lesquelles les employes se comparent
(les employes d'autres entreprises, ceux qUi font Ie meme travail qu'eux dans
I'entreprise, ceux qui les supervise nt, ceux qu'ils supervisent, etc.). Afin d'etre
en mesure d'optimiser Ie caractere equitable des salaires, nous avons resume
diverses pratiques de remuneration, notamment les enquetes de remunera-
tion, les methodes d'evaluation des emplois, la remuneration basee sur les
competences et Ies demarches d'equite salariale.
Une analyse (Wright, 1998) des pratiques de remuneration adoptees par les
entreprises du Fortune SOO les plus admirees atravers Ie monde revele que
ces entreprises championnes}} ont en commun non pas une pratique de
remuneration particuliere, mais plutot un processus de determination de leurs
modes de remuneration: toutes se soucie nt, en effet, de leur environnement
externe et de leur environnement interne. En somme, ces entreprises se tien-
nent au courant de ce qui s'offre sur Ie marche sans essayer de copier Ie mar-
che. ElIes cherchent plutot afaire en sorte que leurs modes de gestion de la
remuneration renforcent leur culture et leur strategie d'affaires et qu'Us soient
difficilement imitables par les autres entreprises. On sait d'ores et deja que les
nouvelles approches comme les bandes salaria1es elargies et 1a remuneration
basee sur les competences - risquent de faire plus de mal que de bien lorsque
leur implantation ne tient pas compte des besoins et de la situation propres a
chaque organisation.
Enfin, la gestion des salaires doit etre coherente par rapport aux autres acti-
vites de gestion des ressources humaines qUi sont traitees dans ce livre. Par
exemple,Ie succesd'unepolitiquedesalaire aumeritevisantareconnaitreIe
rendement individuel des employes exige que l'activite de l'evaluation du
rendementsoH geree de approprieeetqu'ellesoitbiencomprise parIe
personnel.Parailleurs, l'adoptiond'unepolitiquede promotioninterne doit
etrerenforceeparunestructuresalarialequiprevoitdesecartssuffisantsentre
les salaires des titulairesd'emploisimpliquantdesniveauxde responsabilites
differents. De plus, Ie fait d'offrir des salaires eleves dans Ie butd'aUirer un
personnel competent ne sera efficace que si l'organisation procede aune
selectionsoignee parmiIe large reservoir decandidatsplus oumoinscompe-
tentsqu'elleattirera.
de revision
oQueUes sont Ies composantes de Ia une organisation? Comment peut-
remunerationglobale?
onobtenircettecompetitivite?
8 Pourquoi est-il important de gerer o Detinissez Ie concept d'equite sala-
adequatement les salaires des rialeetdistinguez-Iedeceluid'equite
employes? enmatiered'emploi.
eL'equite est un phenomene com- (3Apres avoir precise l'objectif de la
plexe. Ainsi, Ie meme salaire peut Loi sur l'equite salariale auQuebec,
etre comme etant plus ou decrivez les etapes d'une demarche
moinsjusteselonles criteressurIes- d'equitesalariale.
quels Ies employes s'appuient pour
I) Qu'est-ce que l'elargissement des
porter leur jugement. Detinissez les
bandes salariales comme nouvelle
divers types d'equite ou de justice
tendanceen matiere de gestion des
quientrentenlignedecomptedans
salaires? Quels sont Ies Ies avan-
lagestion delaremuneration.
tages, IesinconvenientsetIes condi-
G QueUesloisencadrentlagestiondes tions de succes de cette nouvelle
salaires des employes? Apres avoir approche?
consulte leurs sites Internet, illus-
(['j) Commentez Ies diverses approches
trez leurs incidences respectives sur
visantagererlessalairesenfonction
lagestiondes salaires.
des competences. Quels sont Ies
" Pourquoi faut-il s'assurerde la cohe-
avantages, Ies inconvenients et les
rencedes salaires auseind'uneorga- conditionsde succes de ce modede
nisation?Commentdoit-ons'ypren- remuneration?
drepourobtenircettecoherence?
6)L'impartition de la gestion des
(it Pourquoifaut-il s'assurerdelacom- salaires est un phenomene incon-
petitivite des salaires accordes dans tournable pour Ies entreprises.
Commentezcetenonce.
ABOSCH, K. S. et J. S. HAND (1994).
Broadbanding Design, Approches and
Practices, American Compensation
Association, Scottdale, AZ.
ABOSCH, K. S. et B. 1.., HMUROVIC
(1998). A Traveler's Guide to Global
Broadbanding, ACA Journal, vol. 7,
nO 2, ete, p. 38-47.
ALDRIDGE, B. (2002). Pratiques inno-
vatrices en milieu de travail, Gazette du
travail, vol. 5, nO 4, p. 37-40.
AMERICAN COMPENSATION ASSO-
CIATION (1996). Raising the Bar: Using
Competencies to Enhance Employee Perfor-
mance, Scottsdale.
BARBE, ].-E (2003). "Le salaire, incitatif
numero un, suivi de pres par les condi-
tions de travail", Les A(faires, 13 fevrier.
BENJAMIN, D., M. GUNDERSON et
W.e. RIDDELL (1998). Union impact
on wage and nonwage outcomes", dans
Labour Market Economics: Theory, Evi-
dence and Policy in Canada, sous la direc-
tion de D. Benjamin, M. Gunderson
et W.e. Riddell, Toronto, McGraw-Hill
Ryerson, p. 544-582.
CHARBONNEAU, J., M. MASSE et
S. St-Onge (2003). La gestion des bandes
salariales eIargies a la Standard Life,
Montreal, Centre de cas, nO 9 30 2003
008, HEC Montreal.
DUMONT, M.-A. (2003). {< Une prime a
la rarete pour pallier la penurie de main-
d'reuvre}), Ies Affaires, cahier special,
6 septembre, p. A2.
GEDVILAS, e. (1998). Using corporate
culture to support IT rewards , ACA
News, avril, p. 16-18.
Partie IV f les defis des conditions de travail
GILBERT, D. et K S. ABOSH (1996)
Improving Organizational Effectiveness
Through Broadbanding, American Com-
pensation Association, Scottdale, Az.
LONG, R.J. (1993). The relative effects
of new information technology and
employee involvement on productivity
in Canadian companies, Proceedings of
the Administrative Sciences Association of
Canada, division Theorie organisation-
nelle, vol. 14, nO 2, p. 61-70.
MESSIN, M. et S. ST-ONGE (1999).
L'elargissement des bandes salariales ala
Banque Nationale du Canada, Montreal,
Centre de cas, nO 9 30 99 006, HEC
Montreal.
7
MILKOVICH, G.T. et J.M. NEWMAN
C
(2002). Compensation, ed., Boston,
Irwin.
MONGEAU, N. (2003). Les echelles
salariales: concepts et donnees relatives
aux etablissements quebecois de 200 em-
ployes et plus, Flash-Info, Institut de la
statistique du Quebec, voL 4, nO 2.
MURRAY, B. et B. GERHART (1998).
An empirical analysis of a skilled based
pay program and plant performance
outcomes, Academy of Management
Journal, vol. 41, nO I, p. 68-78.
NOEL, K (2000). Cessez de compati-
biliser les heures de vos employes, dit
Hugues Boisvert , Les Affaires, 8 janVier,
p.27.
PARENT, KJ. et C.L. WEBER (1994).
Does Paying for Knowledge Payoff?:
Evidence from a Case Study, cahier de
recherche, Kingston, OnL, Universite
Queen's, Centre de relations indus-
trielles.
PFEFFER, J. (1998). Six dangerous
myths about pay", Harvard Business
Review, mai-juin.
RENAUD, S. (1998). Unions, wage and
total compensation in Canada: An
empirical study, Relations industrielles/
Industrial Relations, vol. 53, nO 4,
p.710-729.
ST-ONGE, S., M. MAGNAN, C. PROST et
S.P. BOULE (2002). Gerer la remune-
ration dans un contexte de mobilite
internationale: l'art de jongler avec dif-
ferentes perspectives, Gestioll, vol. 27,
nO I, p. 41-55.
THERIAULT, R. et S. ST-ONGE (2000).
Gestion de la remum!ration: theorie et
pratique, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
WRIGHT, V. (1998). Remuneration
strategies in the world's most admired
companies , ACA News, septembre,
p.20-23.
Chapltre 10 J Offrir des salaires equitables
;--.-. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BERGER, L.A. et D.R. BERGER (dir.)
(2000). The Compensation Handbook: A
State-of-the-Art Guide to Compensation
4
e
Strategy and Design, ed., New York,
McGraw-HilL
BERGMAN, T.J. et V.G. SCARPELLO
(2002). Compensation Decision Making,
4
e
ed., Mason, Ohio, South-Western.
CHICHA, M.T. (2000). L'equite salariale:
mise en reuvre et enjeux, 2
e
ed., Montreal,
Les Editions Yvon Blais.
GERHART, B. et RYNES, S.L. (2003).
Compensation: Theory, Evidence and Stra-
tegic Implications, Newbury Park, Calif.,
Sage.
LONG, R.J. (1998). Compensation in
Canada: Strategy, Practice, and Issues,
Toronto, ITP Nelson, Series in Human
Resources Management.
MARTOCCHIO, ].J. (2001). Strategic
Compensation: A Human Management
Approach, 2
e
ed., Prentice Hall, N.J.
RYNES, S.L. et B. GERHART (dir.) (2000).
Compensation in Organizations: Current
Research and Practice, Thousand Oaks,
Calif., Jossey-Bass.
PartieIV I Les defis desconditionsdetravail
La gestion des salaires chez Produits Exce13
Produits ExceL une grande firme spe-
cialisee dans la fabrication de diverses
fournitures de bureau en papier, a des
groupes commerciaux dans plusieurs
provincescanadiennes.Cetteentreprise
vientd'acqueriruneautrefirme, Papiers
de Luxe inc., qUi ceuvre dans Ie meme
secteur d'activite. Cette derniere firme,
situee au Quebec dans une petite ville
eioigneedesgrandscentresurbains, fait
face adeserieuxproblemesfinanciers.
Min de decider de la dont la
gestion de la remuneration des em-
ployes de Papiers de Luxe sera integree
dans celle de Produits Excel, unprofes-
sionnel de la GRH decide de faire une
enquetesurles modesde gestion qu'on
employait jusqu'ici dans cette PME fa-
miliale. Son enquete, faite a partir de
documentsetd'entrevuesavecplusieurs
membres du personnel, revele les
mentssuivants.
1. Les salaires des employes de pro-
duction varient de 6,75$ a 16,58$
l'heure.De plus,leurtauxhoraireest
majore de 50% pour Ie travail exe-
cuteapres 180heuresparmois.
2. Les employes de production, qui
sonttres polyvalents, ontadopte au
fil des anneesunmodedefonction-
nement par equipes de travail. lIs
connaissentbien les rouages de leur
service et pourraient formuler des
suggestions pour accroitre Ie rende-
mentdel'entreprise. Ils evitenttou-
tefois de Ie faire enpretextant ceci:
Qu'est-ce que .-,:a nous donnerait?
Ce sera toujours ceux d'en hautqUi
vonts'enmettrepleinles poches!
3. Des salaires de base differents sont
accordes ades employes occupant
un meme emploi selon qu'ils sont
autochtonesounon, ouselon qu'ils
ontdes personnesachargeounon.
4. Les employesdebureause plaignent
queleursalairedebasen'estpaspro-
portionnelauxresponsabilites qu'ils
ont a assumer. Ace sujet, la secre-
taire adjointe du service de la pro-
ductiondit: Je merite pluspource
que je fais. Mon salaire n'est pas
assez eieve si je Ie compare acelui
qu'onaccordeamessubordonnes.}>
5. Les salairesdes employesde produc-
tion et de bureau sont bien en
dessous - souvent de pres de 18%
de ceux qui sont offerts sur Ie
marchepourdes emploissimilaires.
6. Une dizaine de secretaires qui occu-
pent un emploi similaire estiment
qu'il est injuste que leur salaire res-
pectif ne tienne pas compte de leur
anciennetedansl'entreprise.Ellesde-
clarent: C'est injuste de recevoir Ie
memesalaireoupresquequeceluiou
celleqUi vienttoutjusted'arriver!
7. Certains professionnels deplorent
qu'on ne considere pas leur rende-
ment individuel dans leur remune-
ration:Qu'est-cequec;:a medonne
demedefoncerautravail? Au bout
du compte, je suis paye comme
ceux qui font Ie strict minimum!
a lanceI'und'eux.
3. Ce casaeteredigeetmisit jourparSylvie St-Onge. Reproduitavec l'autorisationdes HEC Montreal.
Chapitre10 I Offrirdes salaires equitables
8. Plusieurs contremaitres ayant un
bon potentiel refusent des promo-
tions. Selon eux, les efforts a faire
pour assumer des responsabilites
supplementaires n'en valent pas Ia
chandelle.
9. La rumeurd'uneeventuelleacquisi-
tiondel'entrepriseetlapeurdevoir
leur poste aboli ameneront plu-
sieursemployees de bureauaconsi-
derer les postes de productionpour
assurer leuravenir. Plusieursd'entre
elles se disent injustement payees
lorsqu'ellescomparentles exigences
des emplois de bureau a celles des
emploisdeproduction.
10. La gestiondusystemede remunera-
tion au merite, ou les augmenta-
tions de salaire sont fonction du
rendementindividuel,faitl'objetde
plusieurs plaintes parmi les cadres.
Par exemple, on deplore Ie peu de
rigueur de l'evaluation du rende-
ment, Ie favoritisme que pratiquent
certains dirigeants et Ie faible lien
entre les montants accordes et
l'evaluation
Quel probleme d'equite est mis enevi-
dence par chacun des faits precedents
(l'iniquite externe, interne, indivi-
duelle, collective, du processus ou
legale)?Justifiezvotrereponse.
Des problemes d'insatisfaction al'egard des salaires
MeublesGrandMaison est une firme
de fabrication de meubles fondee il y a
SO ans; i1 n'y a pas de syndicat dans
cette entreprise. Au fil des annees, la
taille de l'entreprise s'est accrue et elle
compte aujourd'hui pres de 125 em-
ployes dont l'anciennete moyenne est
de 15 ans. Depuis quelques mois, plu-
sieurs employes se plaignentqu'i1s sont
moins bien remuneres que certains de
leurs collegues executant Ie meme tra-
vail ou un travail de valeur similaire.
D'autres affirment que leur salaire est
nettement inferieur a celui qu'offrent
d'autres entreprises de la region. Cer-
tainscontremaitressontmecontentscar
Us qu'ilexisteunegrande
difference de traitement entre eux. Les
tensions montent puisque, lorsque les
employesposentdes questions ausuiet
dessalaires,personneneleurrepondou
bienonleurdonnedesreponsesvagues.
Onlaissealorsentendrequ'ilya laune
question de confiance et qu'il faut res-
pecter la confidentialite de l'informa-
tionsurlessalaires.
Apres avoir pris connaissance des
plaintes des employes, la direction rea-
gitendisantqu'ellen'estpasenmesure
de verser les memes salaires que les
grandes entreprises realisant d'impor-
tants benefices. Elle ajoute qu'on ne
peut verser Ie meme salaire a des em-
ployesaffectesadestachessimilairescar
il faut tenir compte de leur rendement
etde leursanneesde service.
n'a jamais fait d'enquete
salanale m d evaluation des emplois. A
ce jour, la direction a generalement paye
ses employes en fonction de ce qu'elle
pense qu'ils valent et de ce qu'elle croit
pouvoir leur accorder. Avant la recente
vague de plaintes a l'egard des sal aires,
les employes etaient plutot satisfaits,
estimant avoir un bon employeur qui
se soucie d'eux et qui est pret ales
aider lorsqu'ils traversent des periodes
difficiles.
o Vous venez d'etre embauche comme
directeur du personnel chez
Meubles GrandMaison. Ace jour, Ie
controleur de l'entreprise s'assurait
de la gestion des salaires. Que
suggererez-vous au president de
l'entreprise de faire? Votre propo-
sition doit chercher a resoudre les
problemes d'iniquite con states chez
Meubles GrandMaison.
f) En supposant que Ie preSident de
l'entreprise soit d'accord avec votre
proposition, comment lui proposez-
vous de procecter pour resoudre les
plaintes des employes? Decrivez les
etapes de votre plan.
La remuneration basee sur les competences chez Bon Biscuit4
Voici les bribes d'une conversation
entre M. Sanschagrin, directeur de la
production, et M. Sansouci, directeur
des res sources humaines, tous deux de
la firme Bon Biscuit.
M. Sanschagrin: Nous faisons face
a un gros probleme. Les employes de
l'usine veulent se syndiquer. Je pense
qu'ils sont mecontents de la nouvelle
dont ils sont payes.
M. Sansouci: C'est incroyable! Nous
venons d'implanter un systeme de
remuneration tres innovateur.
M. Sanschagrin: OUi... mais peut-
etre que la remuneration basee sur les
competences n'est pas adaptee 11 notre
entreprise ou qu'elle est trop difficile a
gerer. Les contremaitres sont aussi me-
contents de ce nouveau mode de remu-
neration; ils ont peur de perdre leur
emploi. Us ne voient pas l'avantage qu'il
ya 11 s'occuper de la formation de leurs
subordonnes et de leur rotation Ii diffe-
rents emplois. Us trouvent tout cela
compUque et inutile!
M. Sansouci: Ha!... Mais je croyais
que les employes devaient etablir eux-
memes leur calendrier de rotation.
M. Sanschagrin: Selon les contre-
maitres, c'est impossible.
Analysons ce mode de remuneration
basee sur les competences, de sa con-
ception a sa gestion, afin de pouvoir
poser un diagnostic sur la situation qUi
4. Ce cas a He redige par Dominique Gagnon, sous la direction de Sylvie St-Onge. Reproduit avec
l'autorisation des HEC Montreal.
regne chez Bon Biscuit. Mais avant tout,
nous dresserons un portrait de cette
entreprise.
L'entreprise Bon Biscuit
La firme Bon Biscuit est associee au do-
maine de l'alimentation. Depuis 1920,
cette societe fabrique principalement
des biscuits au chocolat et a la gUi-
mauve, de meme que d'autres sortes de
biscuits. Face a l'engouement des con-
sommateurs pour les aliments sante,
elle a recemment ajoute une nouvelle
gam me de produits baptisee Nouvel Age
Sante. II s'agit de biscuits de grains
entiers dont la fabrication requiert une
nouvelle chaine de fabrication. La con-
currence feroce due al'accord de libre-
echange fait aussi ressortir Ie besoin de
moderniser les procedes de fabrication
des autres sortes de biscuits.
L'age moyen des 250 employes
dont 200 sont affectes ala production -
est de 45 ans et leur anciennete
moyenne chez Bon Biscuit est de 25 ans.
Ils ne sont pas syndiques. La scolarite
moyenne des employes de Ia pro-
duction est Ie secondaire cinq. Cette
entreprise familiale a toujours mise sur
Ie respect des employes; les cadres y
assument bien leur role de donneurs
d' ordres qui recompensent Ies bons
coups! Auparavant, la remuneration des
employes de la production tenait compte
des exigences relatives des emplois, des
salaires offerts sur Ie marche pour des
emplois similaires et de l'anciennete des
employes. La politique de remuneration
de Bon Biscuit consiste a payer un
salaire egal acelui qui est offert par les
entreprises syndiquees de l'industrie.
Le president de Bon Biscuit veut
rehausser Ie blason de sa societe en
une demarche en vue d'obte-
nir une norme ISO 9000. II est conscient
que la modernisation des equipements
accrolt la monotonie et Ie caractere rou-
tinier du travail, et requiert de nouvelles
habiletes pour les faire fonctionner, les
entretenir et les reparer. Dans ce con-
texte, il veut implanter un mode d'orga-
nisation du travail base sur Ie travail en
equipe et Ia rotation des emplois de ma-
niere avarier Ies tiiches et a augmenter
les competences des employes. Selon ses
dires, des employes plus polyvalents
auront une vision plus globale du pro-
cessus de production et comprendront
mieux les consequences de leurs gestes .
II veut aussi augmenter la motivation
au travail des employes en permettant,
entre autres, a ceux qui ont atteint Ie
maximum de leur echelle salariale d'ac-
croitre leur remuneration. Apres avoir
assiste ala conference d'un consultant,
il decide d'adopter un mode qui remu-
nerera les employes de la production en
fonction de leurs competences.
La conception du mode de remune-
ration basee sur les competences
Le mode de remuneration basee sur les
compiences que la firme Bon Biscuit
a retenu est semblable a celui qU'une
entreprise americaine du meme secteur
a recemment mis en place. Quoique Ie
consultant externe recommande d'in-
clure certains employes dans Ie comite
d'eIaboration de ce mode de remunera-
tion, la direction refuse en pretextant
que Ie temps presse et que cela est inu-
tile puisqu'il ne fait pas de doute que Ie
mode de remuneration de l'entreprise
americaine, qu'on adopte presque tel
quel, est une reussite.
Dans un premier temps, on decide
de mettre en place Ie mode de remune-
ration basee sur les competences pour
les employes de la nouvelle chaine de
fabrication des biscuits Nouvel Age
Sante. On veut ainsi roder ce mode de
remuneration, avant de aux
Partie IV I Les detis des conditions de travail
autres chaines de fabrication. En aucun
temps, Ie comite ne discute de la possi-
bilite de rendre les vendeurs-livreurs et
les employes de bureau admissibles ace
mode de remuneration.
Le consultant suggere aussi de redi-
ger un guide de I'empIoye expliquant Ie
fonctionnement du mode de remune-
ration et les grilles d'evaluation des
competences. 5i jamais des cours de
formation etaient offerts aux employes,
explique+i1, ce guide pourrait s'averer
un outil de consultation utile. >} La di-
rection trouve la suggestion valable,
mais elle prefere attendre que Ie mode
de remuneration soit bien rode avant
d'en decrire les caracteristiques sur
papier.
La definition des competences
Les competences correspondent aux dif-
ferentes etapes de la production. Aux
cinq etapes de la production correspon-
dent les cinq series de competences sui-
vantes: Ie melange, la mise en moules,
la surveillance de la cuisson, l'assaison-
nement (ou Ie selon Ie cas) et
l'embaUage.
Chaque serie de compHences ren-
ferme trois niveaux refietant, par ordre
croissant, Ie degre de difficulte de la
tache. Ainsi, Ie niveau 1 de la serie 1 -Ie
melange - exige la capacite a
recette afaire, Ie niveau 2, la capaClte a
entretenir et anettoyer les melangeurs,
et Ie niveau 3, la capacite ademonter, a
remonter et a reparer la machinerie au
besoin. Les cinq series et les trois
niveaux de competences respectifs sont
decrits al'annexe 1.
Quoique les competences evaluees
soient simples, elles necessitent Ie ma-
niement de machines de haute techno-
logie. Il est vrai que plusieurs etapes de
la fabrication sont par ordi-
nateur, mais il faut quand meme une
verification humaine pour s'assurer
continuel1ement de l'exactitude des
machines. Les employes doivent d'ail-
leurs arreter Ia chaine de fabrication en
cas d'anomalie, car Ie controle de la
qualite se fait tout au long du processus
de fabrication.
Afin de repondre aux besoins actuels
de la production, Ie comite decide d'in-
citer les employes aacquerir Ie niveau 2
dans chacune des series de competences
avant de passer au niveau 3. Selon Ie
comite, cela favorise la polyvalence des
employes et leur permet de mieux com-
prendre l'ensemble du processus de pro-
duction. De plus, Ie contingentement
du niveau 3 se justifie, un seul employe
competent Hant suffisant pour reparer
et demonter chaque type de machine.
La formation et la rotation des
employes
Cinq employes de la production et un
cadre participent a un stage de forma-
tion offert aux hats-Unis par Ie four-
nisseur du nouvel equipement. La regIe
de l'anciennete au sein de l'entreprise a
ete suivie quant au choix des cinq em-
ployes participants (certains ont t?ute-
fois refuse de se joindre au groupe etant
donne qu'ils prevoyaient prendre leur
retraite l'annee suivante). Apres une for-
mation theorique et pratique d'une
duree de quatre mois, les membres
du groupe un certificat de
competence. La longue duree cet;.e
formation s'expJique par Ie faIt qu II
faut suivre des cours de mecanique et
d'electronique pour obtenir Ie niveau 3
de competences. Des cours
tique lies au fonctionnement des eqUl-
pements sont egalement offerts par Ie
fournisseur.
Seion les modalites du mode de
remuneration basee sur les competences
implante par l'entreprise americaine, la
formation, les promotions et les licen-
ciements sont fonction de l'anciennete
et des competences des employes. Cette
politique n'a pas ete adoptee par la
direction de Bon Biscuit. En effet, seul
Ie critere de l'anciennete est applique a
la selection des employes ades fins de
formation et de rotation des emplois:
les plus anciens ont la preseance sur les
plus jeunes.
L'apprentissage des competences s'ef-
fectue entre pairs, c'est-a-dire que les
employes forment eux-memes leurs col-
legues de travail. Les employes ont donc
leur mot a dire dans l'evaluation de la
capacite d'un collegue a accomplir une
tache de f ~ o n autonome. Le directeur
des ressources humaines de Bon Biscuit
a d'ailleurs offert un cours de six heures
sur l'evaluation des competences. Apres
une formation entre pairs de deux mois,
Ie mode de remuneration prevoit une
peri ode de mise en pratique d'un mois
afin de favoriser l'assimilation des con-
naissances et des habiletes nouvelle-
ment acquises. Lorsque les employes
atteindront Ie niveau 2 des cinq series
de competences, on effectuera la rota-
tion des postes tous les mois.
Le comite est d'avis aussi que l'ap-
prentissage des competences doH se
faire dans un ordre precis. Ainsi, l'em-
ploye doit avoir acquis Ie niveau 1 de
toutes les series de competences avant
de passer au niveau 2 d'une autre serie
de competences. De Ia meme maniere,
il faut avoir atteint Ie niveau 2 dans
chaque serie de competences avant de
passer au niveau 3. II est pnvu que
l'ordre ou la vitesse d'acquisition des
series de competences sont fonction des
exigences de la production. Ainsi, la
formation, la rotation ou l'evaluation
des competences des employes peuvent
etre retardees si Ie camet de cornman des
necessite une production aplein rende-
ment.
L'evaluation et la remuneration
des competences
L'evaluation d'une competence est effec-
tuee par un collegue formateur a la
suite de la peri ode de formation entre
pairs d'une duree de deux mois. L'em-
ploye est aussi evalue par son superieur
ala fin de la periode de mise en pratique
d'un mois. Pour recevoir son certificat,
l'employe doit etre capable d'effectuer
la tache sans aide et de regler une serie
de problemes de production lors d'une
simulation. Si I'employe echoue, il doit
reprendre les periodes de formation
entre pairs et de mise en pratique avant
de pouvoir demander une reevaluation
de la competence visee. Aucune revi-
sion ou mise a jour des competences
acquises n'est effectuee; Ie comite
estime que la rotation des emplois
assure l'actualisation des competences.
La grille d'evaluation des compe-
tences retenue par Ie co mite est exacte-
ment celle qUi est utilisee par la societe
americaine. Elle presente une liste de
criteres permettant d'evaluer Ia capacite
des employes aeffectuer Ies taches liees
au niveau de competences vise. Les eva-
luateurs peuvent noter leurs remarques
dans une colonne prevue acette fin.
Le comite du mode de remuneration
basee sur Ies competences decide d'ac-
corder une valeur pecuniaire egale a
chaque niveau de competences afin
d'eviter la course aux competences les
mieux remunerees. Ainsi, quoique Ie
niveau 3 soit manifestement plus diffi-
cHe a obtenir, il rapporte la meme
somme que Ie niveau 1 ou Ie niveau 2.
La remuneration d'un employe est
reajustee a 1a periode de paie suivant
1'attestation d'un nouveau titre de com-
petences, une fois que Ie directeur de la
production a approuve I'augmentation
de salaire recommandee par son supe-
rieur immediat.
Les reactions des intervenants it
I'implantation et it la gestion du
mode de remuneration
Les nombreux changements organisa-
tionnels par la direction qui
ont trait al'obtention de la norme ISO,
au travail en equipe, ala formation, au
nouvel equipement, aux nouveaux pro-
dUits, etc. - effraient les employes de
production. lIs voient d'un mauvais
Ie nouveau mode de remuneration
basee sur les competences qu'on leur
impose. Plusieurs croient que la seule
raison d'etre de ce nouveau mode de
muneration est d'accroitre leur produc-
tivite.
Plusieurs employes de production
estiment que 1a rotation des emplois
ameliore leur qualite de vie au travail,
car elle diminue Ie caractere routinier de
leurs taches et leur accorde Ie pouvoir
d'arreter la chaine de fabrication. Ils
apprecient aussi Ie fait que leur su-
perieur ait maintenant un role de
coordonnateur de la formation et
qu'j] puisse leur permettre. de faire
certaines verifications de routme. Chez
Bon Biscuit, la notion de patron est
dorenavant remplacee par celIe de
collaborateur ou de coach. Ii circule
meme une rumeur voulant que la direc-
tion songe a creer des postes de chefs
d'equipe, qUi seraient occupes a
de role par les employes de productIOn,
et qu'elle envisage de confier aux
equipes de travail la gestion de leur
propre budget.
La gestion du mode de remuneration
basee sur les competences se heurte
principalement au probleme de l'eva-
luation (1'attestation) des competences
acquises. Certains employes s'insurgent
contre Ie fait que ce soit un pair qUi les
evalue. D'autres se plaignent qu'ils ne
sont pas evalues de la meme par
leurs collegues et par leur superieur im-
mediat, la nature et l'ampleur des exi-
gences variant d'un individu a I 'autre.
On met aussi en doute les habiletes de
formation des collegues. Les employes-
formateurs sont mecontents parce qu'ils
ne sont pas remuneres pour cette fonc-
tion supplementaire alors qu'ils sont
les seuls a avoir atteint Ie niveau 3 de
competences.
Certains employes de production
trouvent que les possibilites de forma-
tion et d'augmentation de salaire sont
trop restreintes. Alors qu'on leur avait
dit que Ie processus d'acquisition d'un
niveau de competences prendrait trois
mois, ils constatent qu'il faut plutot
cinq mois pour passer d'un niveau a
I'autre.
Le mecontentement des employes de
production augmente amesure qu'ils se
rendent compte que Ie niveau 3 de com-
petences est tres difficile a acquerir;
plusieurs echouent apres avoir repris la
formation. On se demande si Ie mode
de remuneration ne vise pas aplafonner
les competences au niveau 2 et si lion
veut reellement favoriser la polyvalence
parmi les employes.
que l' experience acqUlse anteneure-
ment devrait entrer en Ugne de compte
dans les possibilites d'avancement, et
non seulement l'anciennete.
Encore aujourd'hui, certains em-
ployes de production ne voient pas Ia
necessite d'apprendre toutes les taches
liees a la production. D'autres pensent
que les employes des services de la
reception et de l'expedition devraient
etre vises par Ie mode de remuneration
mis en place. Quant aux employes de
bureau, ils sont mecontents car ils crai-
gnent que les augmentations de salaire
accordees aux employes de production
en vertu de leur mode de remuneration
soient plus elevees que les leurs. Les
employes du service de la paie trouvent
Ie mode d'attribution des augmenta-
tions de salaire difficile a gerer. II faut
verifier l'attestation des titres de compe-
tences, s'assurer de l'approbation des
personnes en cause et ecouter les plaintes
de ceux qui reclament leur augmenta-
tion de salaire sans delai alors que rien
n'a He ecrit ace sujet.
Par ailleurs, les contremaitres trou-
vent difficile d'assumer leurs nouvelles
responsabilites et leur nouveau role de
coach. Plusieurs d'entre eux considerent
la formation et la rotation des emplois
comme une perte de temps entrainant
des goulots d'etranglement dans Ie pro-
cessus de production. Huit mois apres
l'implantation du mode de remunera-
tion basee sur les compHences, des
changements s'averent encore neces-
saires. Ces modifications continuelles
entrainent d'enormes pertes de temps!
estiment certains cadres. Plusieurs
d'entre eux craignent aussi de perdre
leur emploi si la fonction de chef
d'equipe est creee. La resistance de
certains cadres est telle qu'ils limitent
l'acquisition de competences et la rota-
tion des employes en pretextant des
contraintes de production. Selon eux,
cela ne changera d'ailleurs rien amoyen
terme alors que Ies employes - notam-
ment ceux qui auront atteint Ie niveau 3
- se plaindront de ne plus pouvoir
augmenter leur salaire. Les commen-
taires de certains cadres et employes au
sujet du mode de remuneration basee
sur les competences sont presentes a
l'annexe 2.
o Decrivez les caracteristiques du
mode de remuneration basee sur les
competences, de son implantation
et de sa gestion qUi contribuent a
expliquer pourquoi il n'a pas mene
aux resultats escomptes. Entre au-
tres, quelles conditions de succes
n'ont pas ete respectees? ]ustifiez
votre reponse.
f) Proposez et expliquez des mesures
susceptibles d'ameliorer l'efficacite
du mode de remuneration basee sur
les competences chez Bon Biscuit.
lES COMPETENCES REMUNEREES CHEZ BON BISCUIT
COMMENTAIRES RECUEILLIS AU PRES DES CADRES DE BON BISCUIT
Apres avoirlucechapitre, Ie lecteurdevraitetreplusapteit:
Comprendre!'importancede la reconnaissancedu rendementautravailet
les perspectivestheoriquesmises enavantIe plusfrequemmentit leursujet.
Connaitreles resultatsdes recherchesayantanalyseles effetsdesincitations
pecuniairesetnonpecuniairessurdiversindicateursdela performance
individuelle.
Constaterlamultiplicitedes formes dereconnaissanceouderecompenses
qu'onpeutaccorderautravail.
Connaitreles diverstypes deregimes de remunerationvariable ainsi que
leursparticularites, leursatoutsetleurslimitesrespectives.
Expliquerles conditionsdesuccesdesprogrammesdereconnaissanceetdes
regimes deremunerationvariable.
Comprendreles reactionsetles attentesdes syndicatsit l'egardde la
remunerationvariable.
Partie IV f les defis des conditions de travail
Quand une banane est mei11eure que de l'argent
1
Avez-vous deja entendu parler du Golden
Banana Award? L'histoire de ce prix est
bien connue des employes de Hewlett-
Packard. Plusieurs ingenieurs cherchaient
la solution aun probLeme technique impor-
tant depuis des semaines. Finalement, ['un
d'eux I'a trouve. Son patron, embalIe et
n'ayant rien d'autre sous la main, lui offre
une banane de sa boite a lunch! Par La
suite, Hewlett-Packard a fait faire un tro-
phee qui est remis atous ceux qui font un
bon coup dans ses usines.
Cette histoire s'est vite transformee en
exemple asuivre lorsqu'iJ est question de
mobilisation.
Le salaire est important, mais ce qui
motive les gens au travail, c'est la recon-
naissance. Les gens veulent se faire dire
qu'i/s font un bon boulot et ils veulent avoir
du feed-back. <;:a ne coute rien et ~ a fonc-
tionne. Quand Ie gestionnaire voit quelque
chose qu'il apprecie, il doit Ie dire a ce
moment precis , explique Andre Savard,
associe chez Dessureault, Savard, Caron et
Assodes, une finne de consultation en
ressources humaines et en organisation.
Les meilleurs programmes de recon-
naissance sont ceux qui coutent Ie moins
cher et qui sont centres sllr la relation
patron-.mbordonne , ajoute-t-i/. Le gestion-
naire joue un role de premier plan dam Ia
mobilisation de ses employes. Sa responsa-
bilite fondamentaie, selon M. Savard, est de
definir et d'expliquer ses attentes en plus de
reconnaitre Ie comportement voulu en don-
nant de la retroaction. Par ex empIe, sl
I'objectif est Ie service a la clientele, Ie ges-
tionna;re doit observer les compOitements
de ses employes et encourager les mesures
- - ~ - . - - -
prises par ces derniers pour atteindre
['objectif.
On s'occllpe des gens quand Us font
mal leur travail, lance M. Savard. II faut
faire l'inverse.
Le consultant a identifie plusieurs outils
de reconnaissance non moneta ires ayant un
impact direct sur la mobilisation des em-
ployes. Les gestionnaires doivent feliciter,
informer, remerder verbalement ou par ecrit,
ecouter et demander l'avis des employes,
ecrire une note positive au dossier person-
nel, communiquer aux gens des propos
positifs venant dlune tierce personne ou
encore souligner un progres meme sl ['objec-
tifnlest pas encore atteint.
Les gens veulent dll feed-back. C'est ce
qUi ressort des sondagesI lit M. Savard,
qui croit que la reconnaissance non mone-
taire motive davantage que l'argent. La
fierte motive les etres humains. Quand un
patron prend la peine de parler a un
empLoye et de Ie felidter, ce dernier se sent
valorise. II slagit dlune source de motiva-
tion enorme.
Les outils de valorisatlon
La reconnaissance non moneta ire est plus
puis sante que Ies mecanismes monetaires
parce qu'elle est immediate
l
alors que les
mecanismes monetaires, comme Ies bonis,
sont annuels", explique Denis Chenevert,
professeur adjoint en ressources humaines
aux HEC Montreal.
L'employe ne pen;oit plus Ie lien entre
son comportement et la recompense qu'on
lui octroie, ajoute-t-il. L'avantage avec fa
reconnaissance non moneta ire, c'est qulon
L R.C. Simard, "Quand une banane est meilleure que de l'argent, Les Af(aires, 21 decembre 2002, p. 23.
peutl'ajusteraux besoins de l'individu. Un
resto, une fin de semainedans uneauberge,
une partie de golf, ou toute autre petite
attention qui fera platsir a I'employe.
La tape dans Ie dos peut aussi bien faire
l'affaire.
Line COte, cofondatrice du Groupe
Reseau Consen une firme de consultation
en ressources humaines, voitdans l'absen-
tiHsme, Ie taux de roulement eIeve et les
nombreuxgriefs des signes d'employes non
mobilises.
Un employe mobilise, c'estquelqu'un
qui, volontairement, va etrepretadeployer
de I'energie dans Ie but d'atteindre les
objectifs de I'entreprise, etde se coordonner
avec les autres membres de son equipe. La
force d'une entreprise, c'est son personnel,
et c'est ce qui la differencie des autres.
C'estun avantage concurrentiel, souligne
M"le COte, une specialiste en gestion des
II existe, selon elle, trois moyens effi-
caces pour developper un sentiment de
mobilisation, apres la reconnaissance
monetaire.
L'information: un employe va etre mo-
bilise s'il comprend ce qu'on attend de
lui. II faut partager l'information et Ie
tenirau courantdes objectifsetdes pro-
jets d'investissement ou de rationalisa-
tion. Le journal interne ou l'intranet
sontdes moyens efficaces de communi-
cationutilisesparlesentreprises.Sonder
Ie pouls des employes et leur donner
des moyens de s'exprimer est aussi
essentiel.
La grande tendance, dit M"le Cote,
c'est que les entreprises font des sondages
sur Ie climat organisationnel et sur la
notion de clientele. Cela permetde verifier
siles employessontmobilisesetpreoccupes
parunprojetcommun.
Chapitre 11 I Reconnaitre Ie rendement au travail
//identification: les employes vont etre
mobilises slits partagent les valeurs de
l'organisation. II faut developper un
sentiment d'appartenance et solidifier
Ies liens des individus. ActivWJs so-
ciales, partys, accessoirespromotionneis
etprojets communs sontdes moyens de
favoriser I'appartenance.
La participation: il faut responsabiliser
les employes, leur donner la formation
necessaire pour etre performants et
atteindre les objectifs. Participer ala
prise de decision ou organiser des
equipes de travail semi-autonomes don-
nent un sens au travail et mobilisent
les employes.
M. Chenevert, des HEC Montreal, sou-
ligne qu'un climat de confiance est une
condition essentielle ala reussite de toute
strategie mobilisatrice. L'environnement
doit etre propice. Si les employes pensent
que ['information vehicuIee est erronee ou
que les pratiques de promotion nesontpas
justes, les leviers ne fonctionnerontpas.
Expliquez les changements qui pour-
raient Hre apportes au sein d'une
equipede travail oud'uneorganisation
les semontrentplus
motIves ou mobIllses au travail. Enu-
merez les actions et les gestes concrets
que les employes et les dirigeants
pourraient entreprendre pour rendre
Ie milieu de travail plus motivant et
mobilisant.
Ce chapitre vise a rendre conscients les dirigeants et les cadres (actuels et
futurs) qu'il est important de reconnaitre ou de recompenser Ie rendement
des employes. Aux fins de ce chapitre, les termes reconnaissance et
recompense sont utilises comme synonymes. Toutefois, i1 convient d'ob-
server que plusieurs auteurs utilisent Ie terme reconnaissance pour traiter
des modes de recompense autres que ceux qui sont lies a la remuneration,
comme les concours, les mentions honorifiques ou les remerciements.
Dans ce chapitre, nous expliquons comment l'approche axee sur la recom-
pense peut agir comme catalyseur du rendement. Nous traitons d'abord
des fondements theoriques mis en avant pour commenter l'effet presume
des recompenses et de la remuneration variable sur Ie rendement individuel,
de groupe et collectif. Nous presentons ensuite une synthese des recherches
ayant analyse l'efficacite de divers modes de recompense. Nous exposons
l'ensemble des formes de reconnaissance non pecuniaires que les dirigeants
d'entreprise et les cadres peuvent utiliser pour souligner la contribution au
travail ainsi que les atouts de ces formes et leurs conditions de s u c d ~ s Puis,
nous decrivons de maniere detaillee les divers regimes de remuneration va-
riable qu'on peut implanter pour recompenser Ie rendement individuel, de
groupe ou collectif. Ensuite, nous examinons la gestion des regimes de remu-
neration variable dans un contexte ou l'on trouve un syndic at. Finalement,
nous insistons sur les principales conditions de succes qui doivent etre prises
en consideration dans la gestion des regimes de remuneration variable.
_ L'importance de recompenser la contribution au travail
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. ...... . ~ ~
Lorsque l'on parle de recompenses, de reconnaissance et de remuneration va-
riable, bien des croyances reposent sur des prejuges plus ou moins fondes.
Cette section presente d'abord les principales theories associees au recours aux
recompenses. Elle reprend ensuite un recent sommaire des resultats des etudes
ayant analyse l'efficacite des recompenses (St-Onge, 2003).
11.1.1 Les fondements theoriques
Seion Morin, la motivation correspond aux forces qui entrainent des com-
portements orientes vers un objectif, forces qUi permettent de maintenir ces
comportements jusqu'a ce que l'objectif soit atteint. La motivation confere
trois caracteristiques a toute conduite: Ia force, la direction et la persistance
(1996, p. 122-123). Bien qu'il existe des dizaines de theories de Ia motivation
au travail, Ie tableau 11.1 resume l'essentiel du message des theories les plus
connues. Apres avoir revu pres d'une quarantaine de theories de la motiva-
tion, Ford (1992) a fait une synthese claire destinee aux milieux de travaiL
Reconnaftre Ie rendement autravail
Chapitre11
Seloncetauteur,lamotivationautravailreposeraltsurtroisgrandsprealables
lesobjectifs,lesemotionsetIesentimentdecompetence- auxquelsonpeut
associerlesprincipessuivants.
Unenvironnementappuyant:unepersonnedoittravaillerdansun
environnementappuyantrefietantses caracteristiquespersonnellestelles
queses competencesetses habiletes.
La reductiondes contraintesdirectes:il faut reduireles contrainteset
les obstaclesalarealisationdesobjectifs detravaild'unepersonne.
Le realisme: les competencesetl'environnementdetravaildoiventetre
adequatsetcorrespondreauxobjectifsquela personnedesireatteindre.
La facilitationdel'action: ilfaut actualiser ouutiliserles competences
delapersonne.
La retroaction:unepersonnedoitpouvoirconnaitreles progresqu'elle
accomplitautravailetobteniruneretroaction.
Des changementsgraduels:it faut changerpetitapetitles objectifsetIe
contenudutravail.
L'activation desemotions:it fauttoucherles emotionsd'unepersonne
(plaisir, joie, etc.).
Le respect: unepersonnedoitetrerespectee, nepas etretraiteecomme
si elleetaitinterchangeable.
Unfonctionnementunique:ondoittenircomptedes caracteristiques
propresalapersonne.
La fixationdes objectifs: il fautqu'unepersonneaitplusieursraisons
defaire unechoseoud'atteindreunobjectif. Ondoltainsil'amenera
se fixer des objectifspersonnels.Ses butsdevraientetreclairs, juges
importants,coherents, nonconflictuels, difficilesmais realisteset
atteignablesdediversesfa(,:ons.
LES PRINCIPAUX FONDEMENTS THEORIQUES AU SUJET DE
L'IMPACT DES REcoMPENSES SUR lE RENDEMENT INDIVIDUEl
Chapitre11 \ Reconnaitre Ie rendementau travail
Source: Adapte de S. St-Onge, {( La remuneration: nechange pas Ie monde, saufque...", Les
Cahiers des let;ol1s inaugurales, Montreal, HEC Montreal,25 avril2003, p. 16.
11.1.2 L'impoTtance des Tecompenses : les Tesultats des TecheTches
Bonnombredechercheursonttentedetesterlatheoriedel'{"valuationcogni-
tive (voir Ie tableau 11.1) selonlaquelleles recompensesextrinsequesontun
effetnegatifsurla motivationintrinsequedespersonnes.Apresavoirrevuces
recherches(laplupartrealiseesenlaboratoireaupres St-Onge(2000)
constatequeleursresultatsdivergent:desresultatsappuientcettehypothese,
d'autres l'infirmentetd'autres encore montrentque l'effet des recompenses
extrinsequessurla motivationintrinsequedependde variables contextuelles
comme la natureet les caracteristiques dutravail, les valeurs des personnes
ou la maniere dontles recompenses sontoctroyees. Vne autre synthese des
resultats des etudes (voir les meta-analyses de Cameron et Pierce, 1997;
Eisenberger et Cameron, 1996) indique que Ie presume impact negatif des
recompenses sur la motivation intrinseque est limite aune combinaison de
conditionsparticulieresqUi nesontpascourantesdansles organisations.
Apres avoir analyse les resultats des etudes portantsur l'efficacite de di-
versesformesderenforcements(pecuniaire, nonpecuniaire,social)enmilieu
organisationnel au cours des 20 annees precedentes, Stajkovic et Luthans
(1997) concluentceci:
L'octroi de recompensesaugmenteIe rendementdes employestantdans
les entreprisesmanufacturieresquedansles entreprisesdeservices, mais
de nettementplusimportantedansIe secteurmanufacturier.
L'effetdes recompensespecuniaires surIe rendementdes employesest
beaucoupplusimportantqueceluides recompenses nonpecuniaires
dansIe secteurdes services, alorsqueFon obtientIe resultatinversedans
Ie secteurmanufacturier.
auxautresmodesderenforcementsetudies, Ie renforcement
socIal ou (compliments, felicitations, etc.) auneffetsignificative-
mentpluseleve sur Ie rendementdesemployes, etce, tantdansIe
secteurmanufacturierquedansIe secteurdes services.
Finalement, les resultats d'autres syntheses (voir les meta-analyses de
Gupta et Mitra, 1998;Jenkins, Mitra et Shay, 1998) montrent que Ies inci-
tationspecuniairesameliorentdemaniereimportanteIerendementenceqUi
a traitala quantite, etce, quelsquesoientla naturedes tachesrealiseesetIe
contexte de l'etude. Par ailleurs, les resultats des etudes (au nombre de six
seulement)quiontanalyseIe lienentreles incitationsfinancieres etla quaI-
itedela productionn'observentpasd'effetsignificatif.
En somme, les recompenses ne sont ni mauvaises ni bonnes en soi: les
recompenses tangibles peuvent etre plus ou moins benefiques ou plus ou
moinsnuisibles.Toutestdansla manieredeIesgerer. Les recompensestangi-
blessontsusceptiblesd'avoirdeseffetsnegatifs,maiscesdemierspeuventeire
repens, limitesetevites. EIlesdoiventeireconsidereescommedesoutilsd'in-
formation (la communication des normes de rendement aatteindre) et de
retroaction(surIe rendementpasse)contribuantaaugmenterIesentimentde
controleetdecompetencedes employes, qui est unprealablealeurmotiva-
tion. Aussi, une conclusion exprimee par Gomez-Mejia et Balkin (1992)
semble encore adequate: les consequences perverses associees ala presence
derecompensessontprobablementmoinsimportantesquecellesqu'entraine
leur absence (comme ils Ie disent, elles sont un moindre rna!). Ne pas
accorderderecompensesouencoreles accorderenfonction d'autres criteres
queIe rendement- commel'ancienneteoules resultats ades tests decon-
naissances - est symptomatique: cela cree une culture peu orienteevers Ie
rendement qui attire et retient non pas Ies employes Ies plus performants,
mais ceux qui ont Ie plus d'experience et de connaissances. D'apres Baker,
JensenetMurphy, unexamensoignedescritiquesal'egarddessystemesde
remuneration bases sur Ie rendement n'indique pas qu'ils sont inefficaces
maisplutotqu'Ussonttropefficaces (1988, p. 597). Reconnaissonstoutefois
queIe fait de traiterde l'efficacite des pratiquesde reconnaissance n'estpas
une chose simple. En effet, la gestion des pratiques de reconnaissance peut
viserdiversobjectifs,autresqueceluidelamotivationautravail, objectifsqui
peuvent meme s'averer conflictueis. II faut done se demander en quoi ces
pratiquessontefficacesetquelprobleme lIes cherchentaresoudre. En effet,
les pratiques de reconnaissance peuvent etre utilisees pour motiver Ies
employes,pourles attireretlesretenir, pourappuyerlastrategied'affairesou
unchangementorganisationneI, pourcommuniquerdesvaleursetrenforcer
une culture, pour remplacer ou bonifier un regime de remuneration, pour
faciliter la transition eventuelle a un regime collectif de remuneration
variable, pourreconnaitrelesrendementsexceptionnels,pourreconnaitreles
suggestions, etainsidesuite.L'efficacites'evalueenfonctiondeIa realisation
del'objectifvise.
Chapitre 11 1 Reconna'itre Ie rendement au travail
_ Les regles arespecter face ala reconnaissance
du rendement
meme si pres de 50% des employes se disent satisfaits
de leur remuneration, seulement 34% d'entre eux estiment que leur
employeur reconnait actequatement leur rendement (Wilson, 1998). Cette
section traite de deux grands principes al'egard de la gestion des recompenses
en milieu de travail: preferer la reconnaissance a la punition et ne pas
oct royer de recompenses de maniere abusive (Theriault et St-Onge, 2000).
11.2.1 Premiere regle : preferer la reconnaissance ala punition
Si la plupart des cadres disent privilegier un style de supervision axe sur la
reconnaissance, en pratique, ils semblent davantage adopter une approche
axee sur Ie contrcle. Pour bon nombre de cadres, les punitions et Ie contrcle
sont per\Us comme etant efficaces pour modifier acourt terme des compor-
tements ou des resultats. Leur adoption nourrit donc leur illusion de maitriser
la situation et correspond al'image traditionnelle des patrons.
Par ailleurs, les cadres sont peu conscients des effets negatifs along terme
du recours aux punitions et au contrcle. En effet, comme ces derniers mettent
l'accent sur les normes minimales arespecter et sur ce qui ne doit pas etre fait,
ils risquent d'inciter les employes afaire Ie minimum ou aeviter d'avoir un
mauvais rendement (la peur d'etre punis). J:accent mis sur les punitions
amene les employes aadopter divers comportements qui, bien qu'efficaces a
court terme, s'averent souvent improductifs along terme. Atitre d'exemple,
pensons aux employes qui, pour respecter les nOImes, manipulent les don-
nees de production, privilegient la quantite au detriment de la qualite ou
adoptent des methodes de travail plus rapides mais plus risquees. L'approche
Partie IV r Les defis des conditions de travail
punitiv:- SUscite egalement un climat de metiance entre les dirigeants et les
lequel favorise justement ce que Ie controle vise a prevenir: Ia
neglIgence ?an>s Ie. travail. En somme, plus on insiste sur les punitions, plus
':s employes .engagement en cherchant acontourner Ie sys-
teme, et plus on dOlt multiplIer les modes de contr6le pour s'assurer que leurs
comportements et leurs resultats resteront apeine satisfaisants. C'est Ie cercle
vicieux des punitions.
L'approche axee sur la recompense est utilisee moins frequemment parce
qu/eUe exige, contrairement ace qu'on pourrait etre porte a eroire, de bien
meilleurs cadres que l'approche axee sur la punition. En effet, les punitions
sont associees a des normes minimales generalement bien detinies et
appuyees par la hierarchie, alors que les recompenses sont associees ala reali-
sation d'objectifs que les cadres doivent detinir et justifier, et ce, d'autant plus
que celles-ci sont convoitees et donc susceptibles de faire des envieux parmi
les employes. II faut que les cadres traitent de differenciee leurs subor-
donnes, qu'Us justifient l'octroi de recompenses et qu'ils fassent face aux
employes mecontents de leurs decisions. En effet, lorsque des personnes ne
pas la recompense qu'elles s'attendaient aobtenir pour une raison
quelconque, elles tendent a percevoir cela comme une punition. II revient
alors au superviseur de remettre les choses en perspective.
Par ailleurs, Ies dirigeants d'entreprise et les cadres ont egalement moins
tendance arecourir al'approche axee sur la recompense parce qu'ils sont peu
sensibilises ases effets positifs et qu'ils voient souvent plus d/inconvenients
(Ie temps et l'energie requis, Ie risque d'envenimer Ie climat dans l'equipe,
etc.) que d'avantages dans Ie fait d'evaluer et de recompenser Ie rendement de
leurs subordonnes. S'ils pensent ne pas etre suffisamment formes a recon-
naftre adequatement Ie rendement de leurs employes, il ne faudrait pas etre
surpris qu'ils recourent peu frequemment aux programmes de recompenses
et se bornent a appliquer l'approche axee sur Ie controle pour Iaquelle ils
obtiennent d'ailleurs souvent plus de reconnaissance.
Les cadres et les dirigeants devraient etre sensibilises aux atouts de l'ap-
proche axee sur les recompenses. Comme cette approche indique aux em-
ployes ce qu'ils doivent viser, eUe les motive ase depasser ou, encore, afaire
ce qui devrait etre fait. II faut se rappeler qu'une personne ameliore ses
chances d'obtenir ce qu'elle desire si elle y rattache certaines recompenses. Par
exemple, les employes sont plus susceptibles d'etre creatifs, engages, flexibles
ou cooperatifs lorsque Ie mode de gestion de leur entreprise reconnait la crea-
tivite, l'engagement, la flexibilite et l'esprit d'equipe. En somme, l'approche
axee sur les recompenses favorise un climat de confiance ou les superviseurs
et les dirigeants les employes comme etant responsables et
desireux de faire des efforts, et ou les employes ont une impression favorable
de leur superviseur et de la direction.
Certes, la dichotomie punitions-recompenses est surement simpliste 10rs-
qu'il s'agit de comprendre une attitude complexe comme la motivation au
travail. II est important de se rappeler qu'un recours minimal au controle
ChapitreY\ \ Reconnaltre Ie rendementau travail
s'avere necessaire pour guider l'action des employes et que l'adoption de
punitionsest inherenteIi l'intervention aupres des employes difficiles. L' ob-
jectifn'est pas d'eliminer les punitions etIe contrOle, mais plutotd'amener
lescadresetlesdirigeantsIi recourirdavantageauxrecompensesqu'auxpuni-
tionsdansla supervisionquotidiennedes employes.
11.2.2 Deuxieme regIe: ne pas octroyer de recompenses de maniere
abusive
Commeentoutechose, il faut se metierdel'abusdes recompenses. Oetroyer
tropderecompensesoudes recompensestropeIeveespeutetrenuisibleparce
que cela correspond alors a une forme de manipulation des employes. Le
recours excessif aux recompenses peut inciter les employes a faire juste ce
qu'il faut pour recevoir celles-ci et Ii leur attribuer la cause de toutes leurs
actions. Dne utilisation abusive des recompensespeutegalementamenerles
employesIi adopterdiverscomportementsqui, bienqu'ilspermettentd'obte-
nirunerecompense, risquentde s'avererimproductifsalongterme. Comme
dans Ie cas du recours excessif aux punitions, les employes peuvent, dans
l'espoird'obteniruneprime,etretentesdefausserlesdonneesde production,
de privilegier la quantite au detriment de la quaJite ou d'adopter des me-
thodes de travail plus rapides mais moins slires. En fin de compte, si l'on
insistetropsurles recompenses tangibles (argent, primes, etc.), les employes
serontpeut-etretentesde s'engagerseulementdansdesactivitesquileurrap-
porterontunbeneficeetdenegligerles aspects deleurtravail qUi nesontni
mesuresnirecompenses(commelacreativiteouladisponibilite).Aussi, Ie fait
detropmettrel'accentsurla remunerationpeutreduirelamotivationintrin-
seque des personnes, c'est-a-dire !'incitation a faire des choses pour la satis-
faction qu'elles procurent en soL On doit alors faire appel a d'autres
recompenses pourpousser les personnesaexecuter d'autres actions. C'estIe
cercle vicieux des recompenses. Selon Kohn (1993), il faut se metier des
recompensespourles raisons suivantes.
El1es peuventpunir. Commelaplupartdes employes ne rec;oiventpas
les recompensesqu'ilsattendaientpourdiverses raisons, l'impactd'une
recompenseestIe memequeceluid'unepunition.
Elles peuventnuireauxrelations. Les recompensespeuventinciterles
employesaseconcurrencerplutotqu'acollaboreretacooperer. Elles
peuventaussi amenerlesemployesase montrerplusreticentsaconsulter
leur superviseuretaluiexprimerleursdifficultesparcequ'ilsveulentlui
piaireetl'impressionnerafind'obtenirIa meilleurerecompensepossible.
De leurcote, enayantaoctroyerdes recompenses, les superviseurspeu-
ventetremainspromptsaaiderleurs subordonnessous pretextequ'ils
doiventatteindreseulsleursresultatspour(>tre recompenses.
lIes peuventnuireala resolutiondes problemes. Plusl'onrecourtaux
recompenses, plusles employesonttendancea se preoccuperdes resul-
tatslorsqu'ilsdoivents'interrogersurles causesd'unproblemede
rendementpourIe resoudre.
Elles peuventreduirelaprisede risques etIa creativite. Plus unenvi-
ronnementestaxe surles recompenses, mOins les personnesveulent
pr.endrederisques, etfaire desessaisparcequelesrecompenses
a!lmententlapeurdechouer, defalre des erreursetdenepasobtenirde
recompenses.
Elles peuventrectuire l'interetpourla tache. Plusl'oninslsteSurles re-
compenses,plusIe personnels'interesseaelIes, plusn sontravail
commeunprealablealeurobtention, etmoinsilconsideresontravail
comme etantunesourcedesatisfactionetdevalorisationpersonnelles
(recompensesintrinseques). En conclusion, l'approcheaxeesurles
recompensesn'estpas unepanacee;eUe risquememed'engendrerdes
problemesserieuxsi elleestmalgeree.
_ La desformesdereconnaissanceou
derecompenses
. . ....... .... " .
S'ilsveulentcreerunclimatfavorable outoutaumoinsnonprejudiciableau
rendement,lesdirigeantsetlescadresdOiventcelebrercelui-ci, Iereconnaitre
oucesser de Ie considerercommeunduo Le tableau 11.2listeseptformes de
recompenses, soit la communication, les comportements, les symboles ho-
norifiques,lavisibilite,lesbiens,servicesetprimesponctueUes,lesconditions
de travail etla remuneration. Danscettesection, nousdecrivons les six pre-
mieres formes de recompenses, alors que dans la prochaine section, nous
examinonslaseptiemeforme, soitlaremunerationvariable.Avantdepresen-
terces differentes formes dereconnaissance nonpecuniaire, ilestimportant
de noterqu'eHessontsouventutiliseesetgereessimultanement. Le recours a
plusieurs de ces formes sur une base continue et simultanee est d'ailleurs
recommande.
. 2 LES DIVERSES FORMES DE RECOMPENSES OU DE RECONNAISSANCE
Chapitre 11 I Reconnaltre Ie rendement au travail
Partie IV ) Les detls des conditions de travail
Source: S. St-Onge, Reconnaitre les performances , Montreal, Gestion, 2000, p. 94 (Coli. Racines
du savoir).
11.3.1 La communication
Le gestionnaire peut communiquer directement sa reconnaissance et ses feli-
citations aux employes meritants en leur telephonant, en leur envoyant une
note dans lequel illeur dira merci , bon travail ou continuez, en allant
les remercier aleur bureau, et ainsi de suite. 11 s'agit de gestes simples, mais
qui sont faits peu souvent, l'attitude adoptee couramment etant plutot de
ce genre-ci: si nous ne disons rien, c' est que nous sommes contents, nous
n'avons pas de temps a accorder a ces bagatelles, nous communiquons
notre appreciation au cours de l'entrevue annuelle d'evaluation du rende-
menh, etc. Comme la simple retroaction continue sur Ie rendement est l'une
des formes de reconnaissance les plus importantes pour motiver une per-
sonne, l'absence de retroaction peut avoir un effet plus nuisible sur la moti-
vation que Ia punition.
11.3.2 Les compoTtements
On peut egalement exprimer sa reconnaissance par des comportements: une
tape dans Ie dos, une poignee de main, etc. De meme, on peut temoigner son
appreciation notamment en se montrant pret a aider des personnes et ales
appuyer lorsqu'elles en ont besoin, en leur communiquant une information
privilegiee, en leur demandant leur avis avant de prendre une ou en
leur deIeguant La presentation d'un dossier aI'occasion d'une reumon.
11.3.3 les symboles honorifiques
L'excellence peut aussi etre reconnue au moyen de symboles comme des
trophees, des prix, des titres et des diplomes honorifiques ou des plaques
murales. Par exemple, certaines Hrmes commanditent en nombre limite une
serie d'ceuvres d'art (telles que des sculptures ou des peintures) afin de recon-
naitre les realisations exceptionnelles de certains employes. Des stylos ou des
voyages peuvent aussi etre accordes aux employes meritants. En vertu de son
programme de Reconnaissance de la contribution significative a sa mission,
les employes du College de Rosemont sont invites asoumettre aun comite de
selection la candidature d'un de leurs pairs, selon une serie de criteres tou-
chant entre autres aI'initiative, al'innovation, ala qualite du service ou ala
productivite (Larivee, 2001).
11.3.4 La visibilite
II est egalement possible de recourir ala reconnaissance sociale pour recom-
penser les employes dont Ie rendement s'est avere exceptionnel. La regIe selon
laquelle on doit recompenser en public et critiquer en prive est generalement
appropriee. II s'agit alors pour Ie superviseur de feIiciter un employe devant
ses pairs, de souligner la contribution particuliere d'un ou de plusieurs em-
ployes aun dossier ou aun projet au cours d'une reunion avec la direction,
de joindre au dossier des employes une lettre reconnaissant leurs realisations,
de communiquer celles-ci dans Ie journal et sur les tableaux .d'affichage de
l'entreprise, de demander aux meilleurs employes de faire un expose sur les
trucs du metier al'intention de leurs collegues, et ainsi de suite. La Federation
des caisses populaires Desjardins de Montreal et de l'Ouest-du-Quebec gere un
concours intitule Les Abeilles d'or afin de reconnaitre les caisses qui enre-
gistrent Ie meilleur rendement dans divers secteurs (Gagnon et St-Onge,
1995). Les decisions du jury de ce concours sont devoilees al'occasion d'un
gala suivant l'assemblee generale annuelle de la Federation. Dne caisse popu-
laire qui gagne une Abeille d'or acquiert de la visibilite et de la notoriete al'in-
terieur et al'exterieur du Mouvement Desjardins.
11.3.5 Les biens, les services et les primes ponctuelles
On peut egalement reconnaitre Ie rendement en accordant des objets, des ser-
vices, des montants forfaitaires ou des conges supplementaires. Ces recom-
penses peuvent prendre la forme de cadeaux (chandails, montres, bijoux,
etc.), de prise en charge de frais (repas, voyages, sorties, etc.), de billets pour
des evenements culturels ou sportifs, d'abonnements a des dubs de condi-
tionnement physique, de prix en argent, de coupons lies aun catalogue de
prix, etc. On peut aussi offrir une place de stationnement ou encore per-
mettre l'acces a un materiel de bureau Certaines Hrmes rendent
Partie IV I Les defis des conditiom de travail
aune :oterie les employes qui ont ete assidus au travail pendant
une penode On trouve egalement dans certaines entreprises un pro-
de de reconnaissance immediate (spot bonus) qUi alloue aux
supeneurs hierarchiques un budget leur permettant de reconnaitre sur-
Ie-champ Ies performances des employes soit en especes (une somme de 25 $
ou de 100$) ou sous une forme materielle (des billets pour des evenements
sportifs ou culturels, des bons de repas dans certains restaurants, etc.). Par
ailleurs, il existe des regimes de primes qualifiees de stimulation a !'inten-
tion notamment du personnel de vente et des conjoints. Ces primes peuvent
inclure toutes sortes de biens de consommation, des voyages, des services, etc.
Le marche pour ces primes de stimulation est assez bien organise et il existe
une association, la Canadian Premiums and Incentives Association dont Ie
siege social est a Toronto, qUi publie regulierement des renseignements au
sujet de ses activites et de ses membres. Certaines organisations expriment
leur reconnaissance en remettant divers cadeaux ou en organisant des soirees
a I'occasion de Noel ou lors des vacances annueUes. Par exemple, chez
Cascades, et sans que cela fasse l'objet d'une politique ecrite, les employes
sont recompenses a chaque tranche de cinq ans d'anciennete. On leur remet
alors soit un tableau, une bouteille de porto, un sac en cuir, une bague, une
montre au meme un voyage (Larivee, 2001). Chez Birks, on souligne souvent
la performance des meilleurs vendeurs lars d'un gala ou d'une reunion
annuelle des ventes en leur accordant une montre dont Ie prix vade de 500 $
a 7000 $ (Vallerand, 2003). Toutefois, au-dela d'un certain montant et a moins
que cela ne soit requis par Ie travail, de tels biens, services, voyages ou primes
constituent un avantage imposable.
11.3.6 Les conditions de travail
On peut temoigner de la reconnaissance a l'egard des employes en modifiant
leurs conditions de travail. Ainsi, une responsabilite speciale ou supplemen-
taire peut etre octroyee aux employes meritants. Par exemple, les cadres dont
les employes sont les plus assidus peuvent etre nommes a un comite
de se pencher sur Ie probleme de l'absenteisme dans l'entreprise. On ega-
lement offrir des conditions de travail privilegiees aux meilleurs employes: un
horaire flexible, Ie choix du quart de travail, l'acces aun cours de formation,
Ie droit aune journee de conge supplementaire, etc. Toutes les approches rela-
tives a la reorganisation du travail-l'enrichissement des taches, la rotation de
postes, les groupes autonomes, les cercles de qualite, etc. peuvent aussi etre
considerees. Pensons egalement aux diverses activites sociales que l'on peut
proposer aux employes (pique-nique, soiree du temps des fetes, etc.) pour
rendre compte de leur valeur.
Chapitre 11 ! Reconna/tre Ie rendement au travail
_ Les atouts des recompense,s non pecuniaires et
Jes conditions de leuT succes
. non pecuniaires possed.ent plusieurs
atouts si on les compare aux regimes de remuneration vanable (voir Ie
tableau 11.3).
QUELQUES ATOUTS DES RECOMPENSES NON PEcUNIAIRES
Source: S. St-Onge, "La remuneration: <;a ne change pas Ie monde, sauf que... ". Les Cahiers des
le,ons inaugurales, Montreal, HEC Montreal, 25 avril 2003. p. 18.
Toutefois, les modes de recompenses non pecuniaires doivent etre geres
adequatement pour s'averer efficaces, sinon ils risquent d'etre inutiles, voire
nuisibles. Le tableau 11.4 resume les principales conditions de succes de ce
mode de reconnaissance. Un des principaux problemes que comporte la
reconnaissance non pecuniaire est qu'on ne croit pas toujours qu'elle ait de
l'importance aux yeux des employes ou que leur gestion doive etre rigoureuse
et formelle. Pour etre benefiques, les recompenses doivent etre considerees
comme des outils d'information (communication des normes aatteindre) et
de retroaction (sur Ie rendement passe) qUi contribuent a augmenter !'im-
pression de contrOle et de competence des employes, un prealable aleur moti-
vation. En contexte organisationnel, les regimes de recompenses peuvent etre
un vehicule permettant de communiquer les comportements, les resultats et
les valeurs qUi sont dorenavant essentiels ala reussite, au renforcement des
strategies d'affaires et ala realisation d'un changement strategique.
Partie IV \ les defis des conditions de travail
.4
RECOMMANOATIONS POUR OPTIMISER lES RETOMBEES
DES PRATIQUES DE RECONNAISSANCE
Source: S. St-Onge, La remuneration: \a ne change pas Ie monde, sauf que... ", Les Cahias des
ierons inauguraies, Montreal, HEC Montreal, 2S avril 2003, p. 19.
_ La remuneration basee sur 1e rendement individue1
Le rendement au travail des employes peut egalement Hre reconnu de f ~ o n
pecuniaire. Selon Theriault et St-Onge (2000), les divers modes de remunera-
tion dite variable ou basee sur Ie rendement peuvent etre classifies seion Ie
niveau de rendement cibIe, soit Ie rendement individuel, Ie rendement de
l'equipe ou Ie rendement collectif, tel qu'illustre au tableau 11.S.
Les formules de remuneration variable reconnaissant Ie rendement indivi-
duel sont les formules les plus frequemment implantees. Nous faisons ici
reference ala remuneration dite au merite, aux primes, aux commissions et a
la remuneration ala piece.
LES DIFFERENTS REGIMES DE REMUNERATION VARIABLE
11.5.1 Le sa1aire au merite
Au Canada, Ie salaire au merite represente Ie regIme de remuneration des
cadres qui, depuis longtemps, s'avere Ie plus populaire. Cette forme de
remuneration consiste a tenir compte du rendement individuel des employes
dans la determination de leur augmentation (generalement annuelle) de
salaire. Quoique Ie salaire au merite soH tres repandu, les resultats des
recherches effectuees sur leur efficacite sont peu encourageants (Heneman,
1992; St-Onge, 1998). Un des qu'entraine Ia remuneration au
merite vient du fait qu'elle reconnalt Ie rendement annuel des employes au
moyen d'une augmentation de salaire, c'est-a-dire d'une recompense a vie
(une annuite). Aux fins du contrOle des couts, la reconnaissance du rende-
ment au moyen d'augmentations de salaire n'est pas avantageuse parce que
cela augmente la masse salariale along terme et, consequemment, les couts
des avantages sociaux. Par ailleurs, des grilles d'augmentations de saiaire,
comme celle qui est presentee au tableau 11.6, sont souvent par les
professionnels des ressources humaines.
Afin de contraler les couts des salaires des employes, les augmentations de
salaire tiennent compte non seulement du rendement des employes, mais
aussi de leur position sur leur echelle salariale. Ainsi, al'interieur d'une meme
echelle salariale et pour une meme cote de rendement, plus Ie salaire actuel
d'un employe est leve, moins son augmentation de salaire sera grande. Le
fait de considerer Ia position sur l'echelle salariale reduit Ie lien entre Ie rende-
ment et l'augmentation de salaire, ce qUi attenue Ie caractere motivant de
cette derniere.
De plus, l'aspect permanent et cumulatif des augmentations salariales
empeche d'etablir un lien rendement-recompense etroit, et ce, surtout en ce
qUi a trait aux employes ayant un tres bon rendement, c'est-a-dire ceux que,
Partie IV \ les defis des conditions de travail
EXEMPLE DE MATRICE DE SALAIRE AU MERITE PRESCRIVANT
l'AUGMENTATION DE SALAIRE EN FONCTION DU RENDEMENT
ET DE LA POSITION SUR l'EcHELLE SALARIALE
* Ratio comparatif = (salaire de l'employe!salaire correspondant au point milieu de son
echelle) x 100.
justement, on voudrait recompenser 1 En pratique, l'ecart est souvent faible
(environ 2 %) entre les augmentations de salaire qui sont accordees aux plus
meritants et celles qui sont versees aux moins meritants. En effet, les superviseurs
hesitent a accorder des augmentations de salaire importantes aux employes
exceptionnels parce qu'elles amenent trop vite ces derniers au sommet de leur
echelle salariale, ce qUi ne laisse plus de marge de manceuvre pour les motiver
dans I'avenir. En outre, les superviseurs se sentent souvent obliges d'accorder
des hausses de salaire equivalentes acelle du coO.t de la vie atous les employes
dont Ie rendement est satisfaisant; il reste alors peu de fonds pour recom-
penser les employes exceptionnels. Consequemment, l'augmentation de
salaire devient vite un droit acquis aux yeux des employes.
Par ailleurs, la marge discretionnaire trop mince dont disposent Ies cadres
pour differencier les augmentations de salaire ne les incite pas a accorder
beaucoup d'attention au suivi du rendement des employes, car la difference
de rendement revet alors un caractere plus symbolique que reel; d'autre part,
cet ecart ne motive pas les employes aaccroitre leur rendement, car Ie jeu n'en
vaut pas la chandelle. Vne difference d'augmentation de salaire de 1,5 % sur
un salaire impose a 50% permet seulement de se payer un cafe de plus par
jour dans Ie distributeur automatique...
Finalement, la remuneration au merite repose souvent sur une evaluation
du rendement faite par les cadres apartir de criteres inadequats (non pertinents,
subjectifs, inconnus, etc.) ou par des evaluateurs incompetents (mecon-
naissance du travail, absence de suivi, etc.). En principe, tout Ie monde est
d'accord avec l'idee que les augmentations de salaire doivent etre fonction du
rendement individuel. En pratique, cependant, tout Ie monde estime que son
rendement est mal evalue.
11.5.2 les primes
La formule des primes reconnait le rendement des moyen de
montants forfaitaires verses en sus du En raison des hmltes que com-
porte la formule du salaire au merite, plusieurs entreprises recourent aux
primes pour recompenser Ie rendement individueL Par exemple, une enquete
de la firme-conseil Hewitt & Associes (1996) indique que IS % des 132 entre-
prises canadiennes participantes ont HabU un tel regime pour au moins une
categorie de personne1.
En effet, les superviseurs ont une plus grande marge de manceuvre pour
accorder aux employes exceptionnels des primes d'une valeur significative
puisqu'elles ne pas dans leur salaire. La formule des primes permet
aussi d'etablir un lien rendement-recompense plus etroit sachant que leur
montant n'est, du moins officiellement, fonction que du rendement des em-
ployes: on ne tient pas compte de leur position sur l'echelle salariale comme
c'est Ie cas de la formule du salaire au merite. Si on les compare aux augmen-
tations de salaire, les primes peuvent egalement permettre de contrOler
davantage les couts de main-d'ceuvre: comme elles sont versees en sus des
salaires, elIes n'augmentent pas les couts des avantages sociaux.
Enfin, etant donne que les montants des primes accordees aux sub or-
donnes peuvent etre plus eleves et plus differencies, les superviseurs subiront
une plus forte pression pour mieux gerer et mieux evaluer Ie rendement de
leurs subordonnes. En effet, dans la mesure ou un cadre accorde aun subor-
donne une prime de SOOO $ et aun autre une prime de 2000 $, il doit etre en
mesure d'expliquer cette difference.
Toutefois, quoique la reconnaissance du rendement individuel au moyen
d'augmentations de salaire soit critiquee depuis longtemps, son usage reste
tres repandu, et peu d'entreprises optent pour Ie recours aUK primes, dont
l'efficacite potentielle est pourtant jugee plus eIevee. II faut croire que derriere
ce changement de forme de recompense se cache un changement important
de valeurs. Theoriser sur d'eventuels changements en matiere de remunera-
tion est beaucoup plus facile qu'implanter ces changements. La maniere dont
une organisation a traditionnellement gere son systeme de remuneration
constitue une contrainte, puisqu'elle explique en partie les valeurs actuelles
des employes. Ainsi, meme s'H peut s'averer preferable pour la direction d'une
organisation de reconnaitre Ie rendement individuel al'aide de primes plut6t
qu'a l'aide d'augmentations de salaire, cela peut se reveler irrealiste ou inac-
ceptable pour les subordonnes et me me pour les superieurs hierarchiques. La
plupart des superieurs hierarchiques choisissent la formule des augmentations
de salaire parce qU'eUe leur permet de dire qu'ils respectent Ie principe de
reconnaissance du rendement sans faire trop de vagues ou, si l'on aime
mieux, sans faire de differences notables entre les diverses recompenses! Du
point de vue des subordonnes, la fomlUle des primes est plus risquee, et il
n'est pas certain qu'ils desirent qu'on recompense Ie rendement en differen-
ciant davantage les montants accordes aux uns et aux autres.
Partie IV I Les detis des conditionsdetravail
En pratique, plusieurs organisations optentpourune approche mixte ou
Par \e des employesestIeCOnnu.-pat au.g-
mentatIOn de salane tantqulIs n ontpas atteintIe sommetde leur echelle
salariale; apresqu'ilsontatteintcesommet, leurrendementestreconnupar
uneprime.
11.5.3 Les commissions
Les commissions constituent la principale forme de remuneration variable
pourIe personneldesventes.Ellescorrespondentit unpourcentagedesventes
(endollarsouenunites)quipeutetreconstant,croissantoudecroissantselon
Ie montant des ventes obtenu. Certains representants commerciaux sont
exclusivementpayesit commissionalors que d'autres sont enpartie payes it
commission. En general, onsuggere de reduire la portionvariable (les com-
missions) dela remunerationdupersonneldesventesdansles cassuivants.
Lorsque les ventessontplutotfaciles it realiserj celaressemblealorsaune
prise decommandesetantdonnequela clienteleeststableetfidele.
Lorsque les comportementsdesvendeursdoiventrespectercertaines
normes; Ie montantdesventesestimportant,maisce n'estpasIe seul
crihherecherche.
Lorsque Iesventessontsouventrealiseesenequipe;elIes resultentalors
d'uneffortcolIectifqu'ilestdifficilede departagerentreplusieurs
personnes.
11.5.4 La remuneration ala piece
Cette forme de remuneration incitative regroupe tous les regimes de remune-
ration qUi payent les employes en fonction du nombre d'unites produites. Ce
mode de remuneration, probablement Ie plus ancien et Ie plus radical, pre-
sente Ie lien Ie plus troit entre Ie rendement et la recompense. Aujourd'hui,
ce type de regimes est peu frequent puisqu'il exige que Ies employes aient une
maitrise elevee de la rapidite et de la qualite du travail, ce qui est de plus en
plus rare. II convenait davantage a l'industrie manufacturiere traditionnelle
qu'au secteur des services contemporain, lequel est marque par des change-
ments technologiques frequents, par une priorite accordee ala satisfaction des
clients et a la qualite, et par l'interdependance des taches des employes.
Finalement, les syndicats s'opposent ace mode de remuneration en raison de
la difficulte atablir et amaintenir Ie standard de production equitable, soit
la remuneration par piece produite. lls ont souvent peur que les employeurs
n'utilisent ce mode de remuneration dans Ie seul but d'exploiter les employes.
Ils craignent aussi que Ia remuneration a la piece ne nuise ala sante et a la
securite du travail et que Ies employes ne perdent leur emploi si la producti-
vite augmente.
11.5.5 Les conditions de succes de la remuneration basee sur
le rendement individuel
Comme les recherches l'ont montre ace jour (voir la section 11.1.2), Ia remu-
neration variable visant arecompenser Ie rendement individuel n'est pas effi-
cace en soi; cela depend de la f ~ o n de gerer ces regimes. Le tableau 11.7
resume les principales regles arespecter pour optimiser l'efficacite des regimes
de remuneration basee sur Ie rendement individuel. Un des problemes
qu'occasionne couramment ce type de regimes est qu'il a tendance a cibler un
ou quelques indicateurs de rendement, ce qUi incite les employes asatisfaire
aces indicateurs (comme Ie montant des ventes ou Ie nombre d'unites ven-
dues) au detriment d'autres indicateurs (comme Ie developpement de la clien-
tele ou Ie service apres-vente) aussi importants, sinon plus, pour Ia reussite de
l'entreprise along tenne.
Par ailleurs, il est important d'insister sur Ie role primordial que jouent les
cadres; ceux-ci doivent en effet relever Ie rendement individuel, Ie suivre, Ie
mesurer et Ie recompenser. Ils doivent s'approprier Ie regime de remuneration
variable et accepter d'assumer leurs responsabilites a cet egard. Pour optimiser
leurs competences et leur motivation, ils doivent participer ala conception, a
l'implantation et a la gestion du programme. Un tel mode de remuneration
exige beau coup d'eux. Si les cadres n'agissent pas de maniere a appuyer les
programmes de remuneration et de gestion du rendement, ces derniers ne
seront pas efficaces.
En fait, les cadres hierarchiques sont les premiers responsables de l'effica-
cite des programmes de recompenses. Si les professionnels des res sources
humaines sont charges d'eIaborer, d'implanter et de contrOler ces pro-
grammes, les cadres hierarchiques doivent, pour leur part, repondre de leur
Partie IV ILes defis des conditionsdetravail
efficacite, deleurintegriteetde leur credibilite. En consequence, Us doivent
s'engager ittoutesles etapes de la mise SUt pied des programmes de recom-
penseset etretenuspourresponsablesdeleursucces.Al'egardd'unprixd'ex-
cellence,quecesoitdanslesdomainesdelarecherche,del'enseignement,des
affaires, de l'architecture, etc., cela signifie que les cadres superieurs doivent
proposer des candidats. Si l'on se contente de demander auxcandidats eta
leurs collegues de soumettre des candidatures, cela ne garantira nullement
que les meilleurs seront de la partie. Dans ces conditions, les laureats, soit
ceux qui agiront comme modeles, pourraient ne pas etre les meilleurs
ments. Pourla credibilitememeduregime, II faut s'assurerquelespersonnes
qUi ontaccompli les realisations les plus remarquables figureront parmi les
candidatsauconcours.
Quant aux specialistes des ressources humaines, ils sont responsables de
del'implantationetdu respectdes politiquesdes programmes
deremunerationvariable; ilsdoiventenoutreconseillerles cadresace sujet.
1.7 lES PRINCIPAlES REGlES lIEES Al'OPTIMISATION DE l'EFFICACITE
D'UN REGIME DE REMUNERATION BASEE SUR lE RENDEMENT
INDIVIDUEl
- .. - . I
Le rendementindivjdueldestitulaires des emploisest
buttonestmesmable. .'
ntlUalxesdes empioissontautonomes.etlarealisationdes ac'perla,.
,,"C".U'Ltiu,ULIO;' desemploisont'(memargediscl'etionnaire,
deleur.travail.
./LaeoQperationentreemployesn'estpasprimordialeetla
eu:xpeutaVoir desains effets surIe rendement.
cultureetles valeursde gestionappuient ]es
rendementindividuelvariesubstantiellementd'un"'1""""''''
Les titulairesdes emploisadmissiblesauregime
rentle}pourl'organisation.
'. LessalairesdebaseaccordesauxemployesadmisSibles
reFotnpenses3C(;ordees $Ont significatives
N,""i" competentsetmotivesenceqUI
re<::onnalss.m(:e durendement.
derendementconsideresnesOQt
equilibres(parexemple,quantite.
cour:ttermeversuslongterme)et
Le deremunerationvariabledoitetresimple, facUe a
lesemployesetper\=llcommeetantgete{iemaruereequitabJe,
Source: Adapte deS. St-Onge, "Laremuneration: <;:a ne changepasIe monde, saufque...,
Les Cahiers des ierOrlS inauguraies, MontreaL HEC Montreal, 2S avril 2003, p. 26.
aDLa remuneration basee sur le rendement de l'equipe
......................................................
Pour accroitre la flexibilite de leur main-d'reuvre, de plus en plus d'entreprises
nord-americaines adoptent un mode d'organisation du travail base sur des
equipes ou des groupes de travail. Ce courant appuie l'implantation de
regimes de remuneration qUi favorisent la cooperation et la collaboration, et
l'abandon de regimes reconnaissant Ie rendement individuel qui entrainent la
competition et decouragent la cooperation entre les employes. Dans la plu-
part des cas, l'argent est reparti egalement parmi les membres de l'equipe, en
fonction de la realisation de resultats. Dne telle recompense peut etre octroyee
sous une forme pecuniaire (une prime) ou sous une forme non pecuniaire (des
objets ou des journees de conge).
Les regimes de remuneration de groupe ont plus de chances d'etre efficaces
lorsqu'on veut favoriser la cohesion entre les membres d'une equipe et
lorsque Ie rendement au travail est surtout une question d'effort collectif, ou
l'apport respect if de chaque personne est difficile it mesurer. Par ailleurs, il
faut reconnaitre que de tels regimes ont parfois si bien reussi it accroitre 1a
cohesion itl'interieur d'un groupe qu'on a du 1es abandonner parce que cette
cohesion se faisait au detriment de la cohesion entre les diHerents groupes, un
autre prealable au succes global de l'entreprise. On peut songer it la compe-
tition entre les employes qUi travaillent itdifferents quarts de travail, ou it 1a
non-collaboration entre les vendeurs de differentes succursales d'un com-
merce de detail lorsque la prime depend du chiffre d'affaires du commerce
ou ils travaillent. Finalement, si la pression des collegues peut inciter les
employes difficiles ou les employes qui ont un faible rendement as'ameliorer,
elle peut egalement inciter les meilleurs employes itreduire leurs efforts et leur
cadence.
_ La remuneration basee sur le rendement collectif
Les regimes collectifs de remuneration variable remunerent tous les employes
d'une organisation ou une proportion importante d'entre eux en fonction du
rendement de l'entreprise ou d'une unite administrative. On peut separer en
deux groupes les regimes de remuneration basee sur Ie rendement collectif:
1es regimes it court terme et les regimes it long terme. Le tableau 11.8 de la
page 495 etablit une distinction entre les principaux regimes collectifs de
remuneration variable.
Les regimes collectifs it court terme prennent en consideration Ie rende-
ment annuel de l'organisation, alors que les regimes collectifs it long terme
tiennent compte des indicateurs de rendement along terme de l'organisation.
Les principaux regimes collectifs de remuneration variable itcourt terme con-
sistent dans les regimes de participation aux benefices, les regimes de partage
des gains de productivite et les regimes de partage du s u c d ~ s
D'autre part, les regimes collectifs along terme tiennent compte du ren-
dement organisationnel sur une periode de plus d'une annee. Ces regimes
Partie IV I Les dEWs des conditions de travail
sont Ie plus souvent destines aux cadres superieurs. Toutefois, une minorite
croissante d'organisations etend la participation aces regimes al'ensemble
des employes. II peut s'agir de regimes bases sur Ie rendement boursier
(comme l'octroi ou I'achat d'actions et l'option d'achat d'actions) ou de
regimes bases sur Ie rendement comptable (comme Ies droits aIa plus-value
des actions, Ies actions simulees et les unites de rendement). Ces regimes
visent ainciter les detenteurs d'actions ase preoccuper davantage du rende-
ment along terme de l'organisation, ou aadopter davantage Ie point de vue
des actionnaires. On souhaite ainsi que les detenteurs d'actions soient moins
tentes de prendre des decisions d'affaires qui ameliorent Ie rendement acourt
terme au detriment du rendement along terme, comme une diminution des
efforts de recherche et developpement, une baisse de la qualite des produits,
une reduction des investissements dans les equipements ou la manipulation
des resultats comptables.
11.7.1 La participation aux benefices
Le regime de participation aux benefices consiste dans Ie partage d'une por-
tion des benefices de l'organisation ou d'une unite de l'organisation avec
l'ensemble des employes ou une categorie de ceux-ci sous la forme d'un mon-
tant forfaitaire (et parfois d'actions) immediatement ou aterme. Ce type de
regime collectif, qui est Ie plus ancien, reste encore aujourd'hui celui que les
entreprises adoptent Ie plus frequemment. Sa popularite repose surtout sur Ie
fait que Ie benefice correspond aun indicateur de rendement organisationnel
important, facile acommuniquer aux employes et mesurable tant dans l'or-
ganisation entit'.'re que dans ses divisions. La princlpale falblesse de ce regime
tient au fait qu'il est difficile pour les employes de voir un lien entre leurs
efforts (ou leur rendement) et les profits de l'entreprise, puisque de nombreux
autres facteurs qu'i1s maitrisent tres peu influencent les benefices.
LES CARACTERISTIQUES DES PRINCIPAUX REGIMES COLLECTIFS DE
REMUNERATION VARIABLE
Chapitre 11 I ReconnaTtre Ie rendementau travail
Source: Adaptede R. TheriaultetS. St-Onge, Gestion de Ia remuneration, Boucherville, GaHan
MorinEditeur, 2000, p. 572-578.
11.7.2 Le partage des gains de productivite
En vertu du regime de partage des gains de productivite, on distribue une por-
tion des gains de productivite de l'organisation ou d'une unite de l'organisa-
tion parmi les employes (souvent les employes de production) sous la forme
d'un montant forfaitaire une ou plusieurs fois pendant l'annee. Ce type de
regime collectif est apparu dans les annees 1930. Par ailleurs, il doit etre
implante dans un milieu ou l'on a compile des donnees sur la productivite
durant une periode d'environ cinq ans afin de pouvoir etablir un standard de
productivite qui permettra de calculer Ie gain realise. On trouve ce type de
regime surtout dans les entreprises manufacturieres; certaines experiences
sont aussi realisees dans Ie secteur public.
Comparativement au regime de participation aux benefices, Ie regime de
partage des gains de productivite permet aux employes qui en profitent de
percevoir un lien plus etroit entre leurs efforts et Ie rendement attendu,
puisqu'il concerne les employes d'une unite d'affaires seulement et cible leurs
efforts sur une mesure du rendement - la productivite qu'ils controlent
davantage que les benefices. Quelle que soit la formule de partage des gains
de productivite retenue, les gains de productivite sont generalement fonction
des couts de main-d'ceuvre.
Ce type de regime exige des dirigeants d'entreprise qu'ils acceptent de
verser des primes lorsqu'il y a gain de productivite, peu importe }'ampleur des
benefices (inexistants, faibles ou negatifs). Selon la formule de gain retenue,
ils peuvent etre amenes averser des primes lorsque l'amelioration de la pro-
ductivite provient d'une amelioration des equipements et non d'une amelio-
ration de la contribution des employes. Par ailleurs, les recommandations des
employes admissibles ace regime ont souvent trait ades modifications en ce
qui touche al'organisation du travail. Aussi, il faut que la direction soit prete
afaire face ala pression en cette matiere. En outre, au til des annees, les em-
ployes peuvent se montrer plus sceptiques envers Ie regime s/il devient de plus
en plus difficile d'ameliorer la productivite. De plus, lorsqu'une entreprise
comporte plusieurs unites d'affaires et qU'elle dispose d'un regime distinct par
unite, il peut etre frustrant pour les employes de constater que les primes des
Chapitre 11
Reconnaltre
I
e ren
d
ement au traval
'I A e
employes sont plus elevees au sein des unites dont la productivite est la plus
faible et OU ies possibilites de l'ameIiorer sont plus grandes.
l1.7.3le paTtage du succes
Le regime de partage du succes ou de la realisation des objectifs d'affaires (goal
or success sharing plan) permet de partager une portion du gain de rendement
de l'organisation ou d'une unite, mesure selon la realisation d'objectifs d'af-
faires, avec l'ensemble du personnel ou une categorie de celui-ci en versant en
sus du salaire un montant forfaitaire. Les objectifs d'affaires sont fixes seion
les points de vue financier, operationnel et comportementaL On parle, par
exemple, de reduction des couts, des accidents ou de l'absenteisme, ou encore
de l'amelioration de la qualite, du service ou de la satisfaction des clients.
De plus en plus d'organisations adoptent un regime de partage du succes
parce qu'i! comble les limites des regimes de participation aux benefices et de
partage des gains de productivite. En effet, ntient compte d'autres facteurs
que les benefices ou les gains de productivite, comme la qualite, la reduction
des accidents du travail ou la satisfaction des clients, facteurs que les employes
controlent davantage et qui ne comportent pas necessairement de gains a
court terme. Pour etre efficace, Ie regime de partage du succes necessite un
processus de communication des objectifs d'affaires et des resultats tout au
long de l'annee. II faut aussi que les objectifs fixes soient juges realistes par les
employes. Ce regime est souvent adopte par les entreprises qui veulent se
doter d'un regime incitatif appuyant une culture d'amelioration continue: au
til des annees, la nature et la difficulte des indicateurs de rendement evoluent
selon les resultats de l'organisation et Ia pression de la concurrence. Dans ce
contexte, la remuneration incitative devient un levier strategique.
11.7.4 l'octToi ou l'achat d'actions
Dans un regime d'octroi d'actions, on donne des actions ou on les octroie a
un prix inferieur it leur valeur sur Ie marche boursier. Dans la plupart des cas,
les personnes ne peuvent vendre pendant une peri ode donnee (habituelle-
ment quatre ou cinq ans) les actions octroyees, mais eUes peuvent recevoir des
dividendes et exercer leur droit de vote it partir du moment de I'octroi des
actions. Par ailleurs, un regime d'achat d'actions permet d'acheter des actions
d'une entreprise au cours d'une courte peri ode (de un adeux mois) aun cer-
tain prix (fixe ou variable) ou, encore, selon un mode de paiement particulier
(fixe ou variable).
11.7.5 l'option d'achat d'adions
Un regime d'option d'achat d'actions accorde Ie droit (1'option) d'acheter des
actions d'une entreprise, aun prix fixe d'avance (prix de levee) durant une
periode donnee (generalement de 5 it 10 ans). La recompense potentieUe des
detenteurs d'une option correspond alors it la difference entre la valeur des
actions sur Ie marche boursier au moment ou ils decident de lever leur option
et prix de. levee de option. Au moment de la levee de l'option, Ies
actIOns acqUlses peuvent etre conservees ou revendues immediatement.
Pour les cadres superieurs, Ie regime d'option d'achat d'actions represente
l'incitation a long terme la plus utilisee en Amerique du Nord, mais aussi la
plus contestee (St-Onge et autres, 1996; 1999). Selon les detenseurs de ce
mode d'incitation, les options auraient les principaux avantages suivants:
elles ameliorent Ie rendement a long terme des entreprises tout en soutenant
les des actionnaires, elles aident a recruter et aretenir des personnes,
elles minimisent les pertes et maximisent Ie potentiel de gain des detenteurs
d'une option, et elles offrent une remuneration avantageuse sur Ie plan fiscal.
Les detracteurs de ce mode de remuneration variable estiment que les options
n'ameIiorent pas Ie rendement a long terme des entreprises, qu'elles s'ap-
puient sur une mesure inadequate du rendement, qu'elles diluent Ies avoirs
des actionnaires et qu'elles augmentent Ia remuneration de maniere
inacceptable.
Plusieurs petites entreprises dans Ie secteur de la haute techno}ogie offrent
des options a l'ensemble de leur personnel parce qu'elles ne sont pas en
mesure de leur verser une remuneration concurrentielle. La perspective de
faire de l'argent avec ces options, si les actions de l'entreprise com mencent a
se negocier sur Ie marche boursier ou si elles prennent beaucoup de valeur,
retient les employes dans l'entreprise.
11.7.6 L'efficacite des regimes bases sur le rendement collectif
Comparativement aux regimes de remuneration du rendement individuel et
du rendement de les regimes de remuneration du rendement collec-
tif ont l'inconvenient de rMuire Ie lien entre l'effort individuel et la realisa-
tion du rendement attendu (quant aux profits, aux gains de productivite, ala
Chapitre11 \ Reconnaitre Ie rendementau travail
valeurdesactions,etc.),qUiconstitueunprealablealamotivationaameIiorer
sonrendement. OnconstateegalementIe problemedes employes paresseux
ouparasites (free riders), ouquireduisentleurseffortsautravailtoutenprofi-
tantdeceuxdeleurscollegues. Enfin, laplupartdes regimesbasessurIe ren-
dementcollectifse fondentsuruneformule de partagedes resultatsquidoit
evoluermaisqu'il estfastidieux de modifierparce queles employesse mon-
trentsceptiquesal'egarddeces changements.
Dnerecensiondesrecherches(St-Onge, 2003i TheriaultetSt-Onge, 2000)
indiquequel'efficacitedes diversregimescollectifs de remunerationvariable
s'avere une question de foi, de volonte et de moyens. En effet, les preuves
empiriquesconfirmantunerelationpositiveentredifferentsregimescollectifs
de remunerationet diverses mesures de rendement organisationnel doivent
etreinterpreteesavec reserve, comptetenudes faits suivants.
Les etudessontpeunombreusesetcomportentdeslimites
mHhodologiques.
Les resuitatsdesetudesdivergentquantaI'importancedulienpositif
entrelapresenceouI'adoptiond'unregimederemunerationdu
rendementcollectifetIe rendementdesorganisations.
Certainesetudespermettentdeconstaterqu'unregimede remuneration
durendementcollectifpeutn'avoiraucunimpactouavoirunimpact
negatifsurIe rendementdesorganisations.
Les histoires de cas publiees apropos des regimes collectifs deremunera-
tion rapportent beaucoup plus souvent les succes que les echecs. Toutefois,
I'experience montre que dans plusieurs entreprises, ces regimes ont He
abandonnes.
La meilleure garantie du succes d'un regime collectif de remuneration
variableconsisteaveillerarespecteruneconditionimportante:il doitexister
dans l'entreprise uneculturede participation, de communicationetd'infor-
mation. En effet, de tels regimes requierent des dirigeants d'entreprise un
engagement financier (Ie partage des benefices ainsi que l'absorption des
coutsdegestiondesregimes)dememequ'unchangementd'attitudeit l'egard
de la relation cadres-employes, caracterisee par l'echangede renseignements
et l'engagement des employes. En theorie, la plupart des regimes collectifs
n'exigentpas unstyle de gestion participatif, mais enpratique, Ie climatde
partenariat,qUi se distingueparl'echanged'informationetl'engagementdes
employes, sembleraitHrel'unedesconditionsde leursucces, voirela princi-
pale. De fait, Ie partage des beneficesn'estpas ungeste ponctuel etannueI;
c'estplutotunprocessuscontinudecommunicationetd'educationauquella
direction doit consacrer des efforts constants, du temps et de l'argent. Par
ailleurs, aussi efficace soit-il, un regime collectif est toujours susceptible de
devenirinefficaceetdoit, enconsequence,faire l'objetd'unauditcontinuo
_ Les syndicats et la remuneration variable
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La presence oul'absence d'un syndicat constitue un facteur importantlors-
qu'i1 estquestiondela remunerationvariable.Au Canada,bonnombred'en-
quetesmontrentquelapresenced'unsyndicatrMuitfortementlaprobabilite
qu'i1 y aitunregime collectif de participation auxbenefices (Betcherman et
autres, 1994;McMullen, LeckieetCaron, 1993;WagaretLong, 1995).Toute-
fOis, onne saitpas si cettesituation estdueau fait queles syndicatss'oppo-
sent it ces regimes ou plutot au fait que les employeurs des entreprises
syndiqueesnedesirentpasmettreenplacedetelsregimes. D'apresHeneman
et autres (1997), pour qU'un regime collectif de remuneration obtienne
I'acceptationdusyndicat, lesgestionnairesetles dirigeantsdoivent:
se montrerouvertsauxnouvellesformes de remunerationcommecelles
quisontbaseessurles competences;
presenterIe regimecollectifde remunerationcommeunmoyende
repondreala concurrenceetrangereounationaleplutotquecommeun
moyend'etabHrunavantageconcurrentieI;
vouloirpartagerouvertementavec Ie syndicattouteI'information
concernantlapositionconcurrentielledeI'entreprise;
vouloirreduire Ie nombrede jugementsdiscretionnaires.des cadresa
I'egarddel'evaluationdurendementindividueletdeIa determination
des recompensesenprivilegiantdescriteresobjectifsetequitabIes;
s'appuyersurdesstandardsderendementobjectifs, basessurIes resultats
passesdeI'entreprise;
solliciterlaparticipationdes representantsdesemployesacertains
processusde prisede decision traditionnellementreservesauxcadres
(commela planificationstrategique);
etablirunclimatde confianceentreles dirigeantsetIe syndicat;
offrirdes salairesetdesmodesderesolutiondegriefsequitables;
reunirdesbudgetsde recompensesimportants;
accorderdesrecompensesegales auxemployesetnondesrecompenses
fondees surleurrendementindividuel.
Chapitre 11 l Reconna'itre Ie rendement au travail
Conclusion
Les regimes de reconnaissance ou de recompenses - qu'ils soient de nature
pecuniaire ou non pecuniaire - ne sont pas efficaces en soi i ils peuvent etre
autant des catalyseurs que des barrieres au developpement. En somme, l'ap-
proche axee sur les recompenses risque d'engendrer des problemes importants
si sa gestion n'est pas adequate.
La reconnaissance du rendement, par quelque forme de recompense
que ce soit, doit respecter plusieurs conditions pour s'averer efficace. Le
tableau 11.9 presente les principales conditions de succes des regimes de
reconnaissance au de remuneration variable.
SYNTHESE DES PRINCIPALES CONDITIONS DE SUCcES DES
REGIMES DE RECONNAISSANCE OU DE REMUNERATION VARIABLE
Les dirigeants d'entreprise doivent considerer dans leur ensemble les
diverses formes de recompenses presentes dans leur entreprise et les gerer de
f ~ o n integree et coherente. II est d'ailleurs preferable dans bien des cas d'im-
planter un ensemble de programmes de recompenses de maniere a contre-
balancer les limites de chacun des programmes. Les recompenses sont des
outils de communication qui doivent vehiculer les messages desires, c'est-
a-dire ceux qui aident l'entreprise a atteindre ses objectifs. II ne s'agit pas
d'imiter les autres organisations, mais de se demander: Que voulons-nous
reconnaitre? La creativite? l'esprit d'equipe? la competitivite? la croissance
continue? la productivite acourt terme? Cette reflexion, qui s'avere essen-
tielle, permet de determiner les formes de reconnaissance Ies plus efficaces et
de diminuer Ie risque de recompenser des comportements negatifs et indesi-
rabIes plutot que des comportements que Fon souhaite encourager.
Finalement, la recompense n'est pas suffisante aelle seule pour changer la
culture d'entreprise et resoudre un grave probleme de productivite. C'est un
ensemble integre de modes de reconnaissance (soit des promotions, des
primes, une formation, une plus grande autonomie, la participation, etc.) qui
pousse les employes a s'engager dans leur travail, a se surpasser et a s'inte-
resser a leur entreprise. L'entreprise doit egalement faire une analyse de sa
propre situation afin d'etablir les formes de reconnaissance prioritaires. Avoir
la rapidite avec laquelle certaines organisations sont pretes arevoir leur sys-
teme de remuneration et leur peu d'empressement a reviser simultanement
leurs autres modes de reconnaissance (comme les conditions de travail et la
visibilite), force est de constater que, pour plusieurs dirigeants et cadres, Ie
plus penible n'est pas de verser de I'argent mais de devoir abandonner des pri-
vileges, d'en partager d'autres ou encore d'en accorder de nouveaux. De plus,
pour que les recompenses soient efficaces, il faut que les employes aient une
certaine securite d'emploi et un salaire decent. Along terme, on ne peut s'at-
tendre ace que les employes se surpassent s'ils sont sous-payes ou s'ils vivent
avec la peur constante de perdre leur emploi.
.. (J)
de revision
o Le fait de recompenser Ie rende-
Atravers les annees, bien des cher-
ment a un effet posit if sur Ie rende-
cheurs se sont penches sur les effets
ment des employes. Commentez
des recompenses sur Ie rendement
et nuancez cette affirmation.
et les comportements individuels.
Plus recemment, plusieurs cher-
e Resumez Ie message des theories -
cheurs ont analyse l'ensemble de
tant du domaine de la psychologie
leurs resultats de maniere qualita-
que de celui de l'economie qui
tive ou quantitative (meta-analyses).
sont souvent avancees pour com-
Comment pourriez-vous resumer
menter l'effet probable des recom-
leurs conclusions quant a I'efficacite
penses sur les comportements et Ie
des recompenses?
rendement au travail des employes.
Chapitre.11 \ ReconnoItre Ie rendementautravail
., En plus de la remuneration, de
quelles ta(:ons l'entreprise peut-
elle reconnaitre Ie rendement des
employes?
" En dehors de I'argent obtenu en
vertu des regimes de remuneration
variable, les recompenses que les
employes peuvent recevoir ne sont
que des gadgets inutiles et ineffi-
caces. Commentezcetteopinion.
o Quels sont les atouts et les princi-
pales conditions de succes des
regimes de reconnaissance non
pecuniaire qui visent areconnaitre
la contributionautravail?
oQuels types de regimes de remune-
ration les dirigeants peuvent-ils
implanter pour reconnaitre Ie ren-
dement individuel? Deinissez ces
divers regimes et discutez de leurs
avantages etde leurs inconvenients
respectifs.
(8La direction de votre entreprise
songeareconnaitredemaniereoffi-
cielleIe rendementindividueldeses
cadres. Quels sont les avantages et
lesinconvenientsliesaufaitdepro-
cederaumoyend'augmentationsde
salaireoude primes?
I) Quelles sont les principales condi-
tionsdesuccesdesregimesderemu-
neration visant a remunerer le
rendementindividuel?
Quels types de regimes de remune-
ration les dirigeants peuvent-ils
implanter pour reconnaitre Ie ren-
dement collectiftanta court terme
qu'a long terme? Deinissez ces
divers regimes et discutez de leurs
avantages etde leurs inconvenients
respectifs.
G) QueUes sont les principales condi-
tions de succes des regimes de
remuneration visanta remunererIe
rendementcollectif?
f!L'efficacite des regimes de recon-
naissance ou de remuneration va-
riable estfonction de la fa\=on dont
ils sontgeres. QueUes sontles prin-
cipales conditions de sued's de ces
regimes?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ASHTON, D. (1991). Agency Theory
and Contract of Employment, dans
D. Ashton, T. Hopper et R. W Scanpens,
Issues in Management Accounting,
London, Prentice-Hall.
BAKER G.P., M.e. JENSEN, K. MURPHY
(1988). Compensation and Incentives:
Practice vs. Theory, The Journal of
Finance, vol. 43, nO 2, p. 593-616.
N. LECKIE et e. CARON (1994). The
Canadian Workplace in Transition,
Kingston, IRC Press.
CAMERON, J. et W.D. PIERCE (1997).
Rewards, interest and performance,
ACA Journal, vol. 6, nO 4, p. 6-15.
DECI, E.L. (1975). Intrinsic Motivation,
New York, Plenum.
EISENBERGER, R. et J. CAMERON
(1996). Detrimental Effects of Rewards
Reality or Myth? , American Psycho-
logist, vol. 51, nO 11, p. 1153-1166.
FAMA, E. et M.C. JENSEN (1983).
Separation of Ownership and Control
Journal of Law and Economics, nO 26,
p. 301-325.
FORD, M.E. (1992). Motivating Humans,
Newbury Park, Calif., Sage.
GAGNON, D. et S. ST-ONGE (1995).
Le concours Les Abeilles d'or ala Fede-
ration des caisses populaires Desjardins
de Montreal et de l'Ouest-du-Quebec,
Montreal, Centre de cas des HEC
Montreal, nO 9 3095 027.
GOLLIHUGH, V.W. et H. SANDHU
(2001). Taking stock of employees
How Alcoa implemented a global savings
fund, Workspan, juillet, p. 44-49.
GOMEZ-MEJIA, L.R. et D.B. BALKIN
(1992). Compensation, Organizational Stra-
tegy, and Firm Performance, Cincinnati,
South-Western Series in Human Re-
sources Management.
GUPTA, N. et A. MITRA (1998). The
value of financial incentives: Myths
and empirical realities, ACA Journal,
automne, p. 58-66.
HENEMAN, R.L. (1992). Merit Pay:
Linking Pay Increases to Performance
Ratings, OhiO, Addison Wesley HRM
Series.
HENEMAN, R.L., e. VON HIPPEL,
D.E. ESKEW et D.B. GREENBERGER
(1997). Alternative rewards in unio-
nized environments", ACA Journal, ete,
p.42-55.
HEWITT & ASSOCIES (1996). Pro-
grammes de remuneration variable, base de
donnees: faits saillants et resultats de ['en-
quete 1995-1996.
JENKINS, G.D., N.A. MITRA et
J.D. SHAW (1998). Are Financial In-
centives Related to Performance? A
Meta-Analytiq Review of Empirical
Research , Journal ofApplied Psychology,
vol. 83, nO 5, p. 777-787.
KAPLAN, R.S. (1984). The Evolution of
Management Accounting, The Accoun-
ting Review, nO 59, p. 390-418.
KOHN, A. (1993). Punished by Rewards,
Boston, Houghton Mifflin.
LARIVEE, ]. (2001). La reconnaissance
en entreprise: Ie temps d'une montre ,
Effectif, janvier-fevrier-mars, vol. 4, nO l.
LOCKE, E.A. (1968). Toward a Theory
of TakMotivation and Incentives,
Organizational Behavior Human Perfor-
mance, nO 3, p. 157-189.
LOCKE, E.A. et G.P. LATHAM (1990).
A Theory of Goal Setting and Task
Performance, Englewood Cliffs, New
Jersey, Prentice-Hall.
LUFFMAN, J. (2003). Le point sur la
remuneration sous forme d'actions",
L'emploi et Ie revenu en perspective, Sta-
tistique Canada, vol. 15, nO 2, p. 33-41.
MCMULLEN, K., N. LECKIE et
C. CARON (1993). Innovation at Work:
The Working with Technology Survey,
1980-91, HRM Project Series, Kington,
IRC Press.
MORIN, E.M. (1996). Psychologie au
travail, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
NOEL, K. (2000). Le temps d'une
dinde est revolu! De plus en plus, Ies en-
treprises partagent les profits avec leurs
employes, Les Affaires, 20 mai, p. 25.
QUINTY, M. (2002). Groupe Adecco
Quebec: l'entrepreneurship des em-
ployes", Le Palmares 2002 Affaires Plus,
nO 2, categorie 50 a 200 employes,
octobre, p. 74.
SIMARD, R.C. (2002). Quand une
banane est meilleure que de l'argenh,
Les Affaires, 21 decembre, p. 23.
STAJKOVIC, A.D. et F. LUTHANS (1997).
A meta-analysis of the effect of organi-
zational behavior modification on task
performance, 1975-1995}), Academy of
Management Journal, vol. 40, nO 5,
p. 1122-1149.
STIGLITZ, J.E. (1987). The Design of
Labor Contracts: The Economics of
Incentives and Risk Sharing Incentives,
Cooperation and RiSK-Sharing, Totowa,
New Jersey, Rowman and Littlefield,
p.47-68.
ST-ONGE, S. (1998). Variable influen-
cing the perceived relationship between
performance and pay in a merit pay
environmenh, Journal of Business and
ST-ONGE, S. (2000). Reconnaitre les
performances", Montreal, Gestion (Colt
Racines du savoir).
ST-ONGE, S. (2003). La remuneration:
~ ne change pas Ie monde, sauf que... ",
Les Cahiers des lefons inaugurales,
Montreal, HEC Montreal, 25 avril.
ST-ONGE, S., M. MAGNAN, L. THORNE
et S. RAYMOND (1999). L'efficacite des
regimes d'option d'achat d'actions:
l'opinion des dirigeants d'entreprise ,
Gestion, juin.
ST-ONGE, S., M. MAGNAN, S. RAYMOND
et L. THORNE (1996). L'efficacite des
regimes d'option d'achat d'actions:
qu'en sait-on?", Gestion, vol. 21, nO 2,
p.20-31.
Gesdon de la remuneration, Boucherville,
Gaetan Morin Editeur.
VALLERAND, N. (2003). La remunera-
tion des vendeurs en mutation , Les
Affaires, 8 mars, p. 69.
VROOM, V.H. (1964). Work and
Motivation, New York, Wiley.
WAGAR, T.H. et R.J. LONG (1995).
Profit sharing in Canada: Incidence
and predictors, Proceedings of the Admi-
nistrative Sciences Association of Canada,
vol. 16, nO 9, p. 97-115.
WILSON, S.Y. (1995). Effectively reco-
gnizing and rewarding employees:
Lessons from Malcolm Baldridge
National Quality Award winners, ACA
Journal, voL 4, nO 2, p. 36-47.
WILSON, T.B. (1998). Reward strategy",
ACA Journal, vol. 7, nO 9, p. 62-69.
GERHART, B. et S.L. RYNES (2003).
Compensation: Theory, Evidence and Stra-
tegic Implications, Newbury Park, Calif.,
Sage.
HENEMAN, R.L. (2001). Business-Driven
Compensation Policies, New York,
Amacom.
LAWLER III, E.E. (2000). Rewarding
Excellence, Jossey-Bass, Calif.
MILKOVICH, G.T. et J.M. NEWMAN
(2002). Compensation, Homewood, Ill.,
Richard D. Irwin.
RYNES, S.L. et B. GERHART (dir.) (2000).
Compensation in Organizations: Current
Research and Practice, Jossey-Bass, Calif.
Chapitre 11 I ReconnaTtre Ie rendementau travail
Les pratiques de reconnaissance de l'usine IBM (Bromont)2
L' usine IBM aBromont, au Quebec,
inaugureeen1972, compteaujourd'hui
plus de 2500 employes. Au cours des
annees, les activites de l'usine ontevo-
lue: ses operations sont passees de
l'assemblage de machines aecrire ala
fabrication et ala verification de pro-
duitsdehautetechnologie. Au cours de
cette periode, l'usine de Bromont a
maintenu son objectifde fabriquer des
produits de meilleure qualite aun prix
de revient moins eleve que toute autre
usineIBMouencorequetoutautrecon-
currentdansIe monde.
Aujourd'hui, l'usine se specialise
dans la mise sous boitier et la verifica-
tion de composantes electroniques qUi
entrent dans la fabrication de toute la
gamme de produits IBM et d'autres
fabricants. En fait, elle figure parmi les
leaders mondiaux en technologie de
montage sous boitier. Depuis Fouver-
ture de l'usine, IBM y a investi plus de
850millionsdedollarspourintegrerles
plus recentes technologies et faire en
sorte qu'elle reste concurrentielle. Au-
jourd'hui, l'usine de Bromont genere
des revenus annuels d'exportation de
plusdetroismilliardsdedollars.
Les pratiques de reconnaissance
A l'usineIBM de Bromont, les pratiques
dereconnaissancefontpartieintegrante
d'un processus de gestion strategique
des ressources humaines qui vise trois
objectifs:
premierement, attirer une main-
d'reuvreconcurrentielleenrecrutant
les candidatslesplusqualifies;
deuxiemement,maintenirunemain-
d'reuvre competente en encou-
rageant Ie developpement de
competences qUi sont importantes
pourIe succesdel'entreprise;
troisiemement, garder une main-
d'reuvremotiveeenreconnaissantet
en recompensant adequatement les
realisations, enaccordantuneremu-
neration juste et equitable et en
offrantunmilieudetravailfavorable
aubien-etredesemployes.
Les pratiquesdereconnaissancesont
egalement gerees comme faisant partie
de la remuneration globale des em-
ployes ou l'on retrouve d'autres
composantes comme Ie salaire, la
remuneration variable et les avantages
sociaux. Environ 1% des couts de
remuneration sont lies aux pratiques
dereconnaissance.
Les pratiques de reconnaissance ont
HemisesenplacedansIe butde recon-
naitre les champions et les realisations
en equipe. Le processus de reconnais-
sance repose sur des pratiques corpora-
tives et locales de reconnaissance (ces
deux categories sont decrites ci-apres).
Dans les deux cas, l'octroi des recom-
pensesdoitetresuggereparIe superieur
immediatdel'employe.
2. Cecas, quiaeteredigeavec lacollaborationd'IsabelleAubin, aetepubliedansla Gazette du travail,
vol. 3, nO 3, 2000, p. 80-82. Parailleurs,Jean-Marc Prevost, directeurressourceshumainesetcommu-
nications, etJean-GuyFournier, directeurcommunications,IBM Canada-Bromont, ontcollaboreala
redactiondece cas.
Comme l'entreprise valorise la trans-
parence et la visibilite des pratiques de
reconnaissance, les employes peuvent
lire, sur Ie reseau intranet, des sections
du manuel de direction donnant de I'in-
formation sur Ie sujet (par exemple,
criteres et moment de I'octroi). Les
laureat des recompenses sont aussi
communiques dans Ie journal de
l'entreprise. En sus des recompenses, les
dirigeants encouragent leur personnel
d'encadrement atemoigner leur recon-
naissance de maniere informelle aux
membres de leur equipe.
Le programme de recompenses
Le programme de recompenses est gere
dans toutes les divisions d'IBM. Ce pro-
gramme comporte six categories de re-
compenses, chacune d'entre elles ayant
un volet pecunia ire (voir Ie tableau 1).
Avant d'octroyer une recompense a
un employe dans Ie cadre de ce pro-
gramme, Ie superieur immectiat doit
justifier sa recommandation ason supe-
rieur hierarchique. La demande est en-
suite analysee et revisee par Ie directeur
des ressources humaines qUi s'assure de
la coherence des decisions d'octrois a
travers I'usine. Le vice-president de
l'usine doit egalement approuver les
octrois de recompenses dont Ie montant
est important.
Un plan previsionnel de la distri-
bution des recompenses octroyees en
vertu du programme formel est eIabore
chaque annee. Ce plan consiste a don-
ner une approximation du nombre
de recompenses qui devraient etre
allouees par service selon leur nombre
d'employes.
Le programme local (informel) de
recompenses
C' est apres avoir consult> les directeurs
sur les formes de reconnaissance suscep-
tibles d'interesser les employes qu'un
programme local de reconnaissance,
propre al'usine, a ete cree il y a trois
ans. Ce programme octroie annuelIe-
ment un budget aux directeurs pour
qu'ils reconnaissent rapidement la con-
tribution particuliere des employes. La
valeur des recompenses varie entre 20 $
et 100 $; on y retrouve des cheques-
cadeaux pour aller au restaurant, au
Cinema, au golf ou aux quilles. Egale-
ment, on offre des voyages en avion,
des forfaits detente dans des hotels, des
forfaits pour la famille (zoo, centre fau-
nique), etc. Cette liste de reconnais-
sance est revisee chaque annee selon la
retroaction des employes que Yon
recueille de f ~ o n informelle. La forme
de recompense octroyee est decidee par
Ie superieur immectiat quoiqu'il soit,
bien entendu, en fonction de l'ampleur
de la contribution de l'employe.
Le sulvi des pratiques de
reconnaissance
Au fil des annees, la rigueur de la ges-
tion des pratiques de reconnaissance
s'est accrue, et ce, principalement a
l'egard du suivi. Tous les mois, Ie direc-
teur des ressources humaines et la direc-
tion revisent l'ensemble des processus
de gestion des ressources humaines,
dont les pratiques de reconnaissance.
On s'appuie alors principalement sur Ie
plan de gestion previsionnel1e d'octroi
des recompenses formelles pour s'as-
surer de l'equite de leur distribution
au sein de l'usine. On realise aussi des
Chapitre 11 I ReconnaTtre Ie rendement au travail
PROGRAMME DE RECOMPENSES CHEZ IBM
Partie IV I Les delis desconditionsdetravail
rencontres trimestrielles avec les direc-
teurs en chef et les directeurs d'usine
afin de s'assurer de l'uniformite de la
oQueUes caracteristiques contex-
tuelles favorisent l'adoption et Ie
gestiondes reconnaissancesdansles di-
succes des pratiques de reconnais-
versservicesdel'usine.Deplus,certains
sanceacetteusine?Expliquezvotre
sondages aupres des employes permet-
reponse.
tent de connaitre leurs opinions a
l'egard des diverses activites de gestion QueUes pratiquesdereconnaissance
des ressources humaines, dont la ges- adoptees al'usine IBM de Bromont
Hondes recompenses. peuvent etre facilement envisagees
etadopteespard'autresentreprises?
QueUespratiquesdereconnaissance
La reconnaissance, un ingredient
peuvent etre plus difficilement en-
essentiel it la reussite
visagees et adoptees par d'autres
entreprises?Pourquoi?
L'usine de Bromont jouit d'une reputa-
tion d'excellence au sein de la firme
IBMainsiquedanslacommunauted'af-
faires tant au Canada qu'en Amerique
du Nord. L'efficacite de sa gestion des
ressources humaines, et plus precise-
ment la mise en Q'uvre de son pro-
gramme de recompenses et de ses
pratiques de reconnaissance, n'est
pasetrangereauxsuccesobtenusdepuis
denombreusesannees.
La remuneration des conseillers en mode c'hez Beau Mec
3
Fondeeen1983, BeauMecestunedes au Quebec, un chiffre d'affaires de
organisations les plus dynamiques du 40millionsdedollarsetunpeuplusde
Quebec dans Ie secteur de la vente au 500 employes. Entreprise solide au po-
detaildevetements.Dessacreation,son tentielde croissance evident, Beau Mec
proprietaire, Lawrence Roughman, a doit son succes a sa strategie d'affaires
choisi Ie vetement sport chic pour cibleeainsiqu'asa capaciteainnoveret
hommescommeseuletuniqueproduit. as'adapterauxbesoinschangeantsdesa
Aujourd'hui, Beau Mecdominedansce clientele.
creneau; elle a 50 boutiques reparties
3. Cecasa eteredigeparMarioGiroux, sousla direction deSylvieSt-Onge. Reproduitaveclapermission
des HEC Montreal.
La direction de Beau Mec a toujours
accorde a la gestion des ressources hu-
maines une attention Elle
est convaincue que la satisfaction du
client passe par la satisfaction des em-
ployes. D'ailleurs, les vendeurs sont
appeles conseillers en mode }', ce qUi
bien leur role au sein de l'entre-
prise. Comme ils sont en contact avec
les clients, iIs ont la responsabilite de
cultiver une relation de confiance afin
de les fideliser et de les amener ase sen-
tir chez eux. Le personnel se partage les
activites liees a l'exploitation d'une
boutique: de la reception des marchan-
dises jusqu'a l'entretien menager des
Heux de travail. Les conseillers en mode
ne sont pas syndiques. La majorite
d'entre eux travaillent a temps partiel,
20 % du personnel est feminin et la
moyenne d'age est de 30 ans. Vne bou-
tique type comprend un directeur, un
conseiller en mode qUi agit au besoin
comme assistant du directeur et de cinq
asept conseillers.
Contrairement a une pratique cou-
rante dans ce secteur, la famille
Roughman a toujours cru que la meil-
leure fa\,on d'etablir un climat d'en-
traide et de collaboration parmi son
personnel de vente consiste a donner
un salaire de base con venable, sans
commission, qui varie selon l'ancien-
nete et Ie poste. Des avantages sociaux
superieurs a ce qui s'offre sur Ie marche
et un escompte sur Ia marchandise
s'ajoutent au salaire de base. Jusque-Ia,
ces pratiques semblaient repondre aux
besoins des conseillers en mode et de la
direction. Au cours de la derniere annee,
Lawrence Roughman est decede. Son
fils Charles, jusqu'aloIs vice-president
aux achats, a pris la releve. Charles, qui
a dans une grande universite
americaine, croit al'impact positif de la
remuneration variable individuelle sur
Chapitre 11 I ReconnaTtre Ie rendement au travail
1a motivation et le Iendement des em-
ployes au travail. Au cours des
annees, il a d'ailleurs recommande a
plusieurs reprises a son pere de modifier
Ie mode de remuneration des conseillers
en mode. Certes, les resultats financiers
de l'entreprise etaient tres bons, mais
ils ne lui paraissaient pas optimaux.
D'apres lui, les conseillers ne se preoc-
cupaient pas assez du volume des ventes
realisees par leur boutique.
A peine trois mois apres son acces-
sion a la presidence de l'entreprise,
Charles Roughman informe les direc-
teurs des succursales des nouvelles poli-
tiques de remuneration des conseillers
en mode. Au cours des prochaines
semaines, Ie salaire de base sera gra-
duellement ramene a environ 30 % de
ce qu'il etait et un regime de remunera-
tion a la commission sera mis en place.
II incombe au directeur de chaque
succursale d'expliquer aux conseillers
en mode cette nouvelle formule de
remuneration.
Les resultats des ventes realisees au
cours des quatre mois suivants sont
encourageants. Le volume des ventes a
augmente de 10%. Quant au salaire
moyen des conseillers, il a crU de 2 %.
Charles est satisfait: les ventes et la re-
muneration des employes augmentent.
Que demander de plus?
Comme tous les six mois, la direc-
tion de Beau Mec rencontre les direc-
teurs de succursales dans un hotel de
Montreal. A l'ordre du jour, il y a une
discussion sur les incidences du nou-
veau mode de remuneration. Plusieurs
problemes sont souleves. Derriere des
chiffres de ventes interessants se ca-
chent certains problemes.
D'une part, l'atmosphere de travail a
change dans les boutiques. Plutot que
de coHaborer entre eux, les conseillers
en mode se disputent de plus en plus les
bons clients et negligent les autres. On
s'accuse mutuellement de voler des
clients. Par ailleurs, les conseillers de
boutiques differentes s'aident de moins
en moins afin d'offrir un bon service
aux clients (que ce soit par l'envoi de
vetements, par Ie fait d'adresser des
clients aune autre succursale, et ainsi de
suite). De plus, les conseillers en mode
ont commence a negliger Ies activites
qui n'augmentent pas directement leurs
chiffres de ventes, comme l'entretien,
l'etiquetage ou la reception des mar-
chandises. Par ailleurs, les conseillers
ayant plus d'anciennete tiennent de
plus en plus a travailler lorsque la fre-
quentation est la plus forte, Iaissant Ies
periodes creuses aux nouveaux em-
ployes. Les conseillers atemps plein exi-
gent des directeurs qu'ils limitent Ie
recours ades employes a temps partie I
pour qu'ainsi, leurs ventes augmentent.
Certains conseillers qUi etaient grande-
ment apprecies par la clientele ont
quitte l'entreprise pour aller travailler
chez des concurrents.
D'autre part, Ies plaintes des clients
se multiplient. Certains clients criti-
quent Ia pression exercee par Ies con-
seillers en mode. D'autres disent avoir
He negliges au profit de clients plus
payants}). Le service apres-vente s' avere
de moins en moins une preoccupation
pour Ies conseillers, qui font peu
d'efforts pour accroitre la clientele. On
constate meme la perte de clients regu-
liers qui avaient J'habitude de venir
acheter des accessoires ou des vetements
complementaires (des chaussettes, des
sous-vetements, des cravates, etc.).
Charles Roughman ecoute les remar-
ques et Ies constatations des directeurs
de succursales. Selon lui, ils'agit sure-
ment d'une peri ode d'adaptation qui
devrait tirer a sa fin. II demande aux
directeurs de reunir leurs conseillers en
mode pour leur expliquer J'importance
de continuer a travailler ensemble
comme une grande equipe et d'offrir
un bon service a tous les clients, gros
ou petits.
o Pourquoi Ie nouveau mode de
remuneration n'a-t-il pas donne Ies
resultats escomptes? Expliquez ses
effets sur les attitudes et Ies com-
portements des employes.
8 Queis criteres ou principes faut-il
prendre en consideration dans Ie
choix, l'implantation et la gestion
d'un nouveau mode de remunera-
tion du personnel de vente?
., Pour atteindre les resultats escomp-
tes, queUes autres possibilites au-
raient pu etre envisagees en matiere
de remuneration des employes?
Justifiez votre reponse.
Chapitre 11 I Reconnallre Ie rendement au travail
La difficile implantation d'un regime de remuneration variable
Paul Cardinal, comptable agree, oc
cupe Ie poste de contr6leur au sein
d'une PME dans Ie secteur manufac
turier. Bien que l'entreprise ou il travaille
reste rentable, ses benefices et sa part
de marche diminuent. Pour redresser la
situation, il s'avere important de main-
tenir des normes de qualite elevees, de
reduire Ie nombre de pieces defectueuses
et de travailler plus efficacement pour
ameliorer la productivite.
L'entreprise compte 200 employes
de production non syndiques, tous
payes al'heure. Les relations du travail
sont bonnes et l'entreprise s'appuie sur
cet atout pour retenir ses employes de
production, etant donne que les salaires
qu'elle leur offre sont inferieurs a ceux
qu'accordent les entreprises syndiquees
de l'industrie.
En retlechissant aux moyens d'ame-
liorer Ie rendement de I 'organisation,
M. Cardinal songe a revoir Ie mode
actuel de remuneration des employes,
lequel ne tient pas compte de la pro
ductivite. Selon lui, si une partie de
la remuneration des employes de pro
duction etait Bee a leur rendement
indivlduel, cela augmenterait leur
motivation au travaiL Par exemple, il
jongle avec l'idee d'instaurer un regime
de remuneration variable ou les em-
ployes recevraient 80% de leur salaire
de base actuel, Ie reste etant fonction du
nombre d'unites produites au-dela d'un
certain seuiL Seion ses estimations ini-
tiales, un tel mode de remuneration
pourrait permettre aux employes d'ac-
croitre leur remuneration de 30 %.
Avant d'aller de l'avant, Paul
Cardinal decide de reunir les contre-
maitres pour obtenir leur avis sur ce pro-
jet. Plusieurs contremaitres se disent
favorables a l'idee. Certains s'interro-
gent sur les normes de rendement: qUi
decidera des seuils et quels seront ces
seuils? Qui revisera ces seuils? D'autres
contremaitres se demandent quel sera
l'effet de ce changement sur la coope-
ration entre les travailleurs ou sur la
qualite de leur travail. Selon un contre-
maitre, un tel regime de remuneration
risque de nuire au climat de travail: les
employes remettront en question les
normes et hesiteront a atteindre ceUes-
ci de peur qu'on ne les eleve des qu'un
seuil sera atteint. Un autre contremaitre
rencherit: J'ai deja travaille pour une
entreprise qUi avait un tel mode de
remuneration variable: Ies employes
cherchaient a dejouer Ie systeme, allant
jusqu'a cacher des pieces finies qu'ils
recuperaient quand un membre du
groupe etait en retard. Un autre cadre
relate Ie cas d'une entreprise concur-
rente syndiquee qui verse de meilleurs
sal aires et qui a mis en place un regime
de partage des gains de productivite: i1
semble d'ailleurs qu'ils doivent consa-
crer beau coup de temps aux reunions
et a la gestion de ce regime. Un
contremaitre evoque aussi Ie cas d'une
division des centres de service a l'auto-
mobiliste de Sears, aux Btats-Unis, qui,
dans Ie but d'augmenter sa part de
marche, a etabli un systeme de remu-
neration incitative basee sur Ie montant
de Ia facturation de chaque unite
d'exploitation. La-dessus, les journaux
ont rapporte que cette recompense a
tellement motive les employes a maxi-
miser Ie montant de leurs services que la
firme a He reconnue coupable d'avoir
facture a ses clients des reparations et
des pieces fictives totalisant plusieurs
millions de dollars. Sur un autre ton, des
cadres se demandent si Ie fait de chan-
ger Ie mode de remuneration necessi-
tera plus de travail ou de reunions pour
les contremaitres, qui sont deja fort
occupes et peu formes a cet egard.
Certains contremaitres se demandent
pourquoi ils ne seraient pas egalement
admissibles a une remuneration va-
riable, la difference de sal aires entre les
employes et les contremaitres faisant
deja l'objet de tant de plaintes. La reu-
nion se poursuit, chacun racontant des
cas ou posant des questions auxquelles
les reponses ne sont pas evidentes.
Manifestement, se dit M. Cardinal, la
remuneration est une affaire plus com-
plexe que je ne Ie pensais!
o Commentez les reactions des con-
tremaitres a l'egard d'un eventuel
regime de remuneration variable.
f) Quels facteurs do it-on prendre en
consideration pour juger de la perti-
nence d'un regime de remuneration
variable et de ses conditions de
succes?
Apres I'etudedece chapitre, Ielecteurdevraitetreplusaptea:
Comprendrela naturedesavantagessociauxcommecomposantede
la remunerationglobale.
Decrire les differents regimesd'avantagessociauxoffertspar1'Etatet
parl'employeur.
Presenterles enjeuxactuelsdelagestiondes avantages sociauxau sein
desentreprises.
Reconnaitreles pratiquesvisantafavoriser l'equilibretravail-famille
commeunecomposanteintroduitedeplusenplussouventdansles
avantagessociaux.
Comprendrelafonctiondes programmesd'aideauxemployes.
Implanterdes pratiquesdegestionsusceptiblesdefavoriser unesaine
gestiondesavantagessociauxselonlasituationdel'organisation.
Les regimes personnalises sont populaires
1
Considertis comme un puissant incitatif
pour attirer et fideJiser de bons candidats,
les regimes collectifs personnalises ne ces-
sent de gagner en popularite.
"Les employes desirent qu'on leur offre
des options pour choisir leur programme
d'avantages sociaux et les employeurs cana-
diens font tout pour rt!pondre ace besoin }),
sou/igne Lucie Paquet, conseillere en avan-
tages sociaux chez Hewitt.
Avec un regime d'avantages sociaux per-
sonnalise, les employes peuvent choisir Ie
type et Ie niveau de protection qui convien-
nent Ie mieux aleurs besoins. Par exempIe,
pour Le plan dentaire, L'employe peut opter
pour Ie remboursement des soins de base
(examen, plombage, etc.) ou choisir une
couverture plus large qui inclut des traite-
ments d'orthodontie, explique N[Yfle Paquet.
Generalement, les travailleurs jeunes et
celibataires optent pour un niveau de pro-
tection minimal alors que les employes
maries ayant des enfants choisissent une
protedion plus complete.
Controle des coOts
Les raisons qui poussent une entreprise a
mettre en place un regime personnalise sont
nombreuses. Repondre aux besoins des em-
ployes en est une. Les entreprises se servent
aussi de ce moyen pour attirer de nouveaux
employes ou garder les gens en place, ex-
p/ique i\,pne Paquet. (.:a fait partie du porte-
feuille global offert aux employes qUi
comprend La remumiration, Ie regime d'as-
surance, les vacances, etc. Par ailleurs,
offrir un regime personnalise permet de
(reiner la hausse du cmU des avantages
sociaux. })
Selon ;\1me Paquet, les petites entreprises
ont une marge de manmuvre plus restreinte.
En general, Ies produits sont plus standards
et plus structures, mais ceia ne Ies empeche
pas d'offrir certaines options.
Les soins medicaux et dentaires demeu-
rent Ies avantages offerts les plus populaires
dans Ie cadre d'un regime personnalise.
Selon l'etude de Hewitt, les employes profi-
tent de la possibilite de pouvoir changer
leurs options d'avantages sociaux et ef{ec-
tuent au moins une modification a leur
regime personnel lors de chaque periode de
renouvellement.
L'administration des regimes personna-
lises ou flexibles est plus complexe qu 'un
regime traditionnel dans lequel l'employe
n'a pas de choix a faire. Les employeurs
peuvent l'administrer ou en confier la tikhe
aun intermediaire en assurance ou a un
consultant.
Selon Marie-Josee Le Blanc, chef de
l'unite d'assurances collectives chez Mercer,
Consultation en ressources humaines, Ie
cout d'une assurance collective depend de la
generosite de l'employeur.
Le cout moyen des avantages sociaux
peut varier entre 4 % et 8 % de la masse
salariale. Par employe, la valeur moyenne
est de 3000 $ a4000 $ par annee, precise-
t-eIle. Une entreprise peut decider d'offrir un
salaire au-dessus de la moyenne de son
industrie et partager Ie coUt du programme
d'assurance avec ses employes. D'autres
pref(:rent offrir un salaire se situant sur la
mediane et proposer un programme complet
d'assurance dont Us assument fa totalite
des couts.
1. R.c. Simard, Les regimes personnalises sont popu]aires , Les ilffaires, cahier special, 10 mai 2003, p. 1S.
Chapitre 12 I Optimiser les avantages sociaux
De nouveaux produits
Les employeurs doivent faire face a de
nouvelles demandes, a de nouveaux pro-
duits et a l'augmentation des couts des
services protessionnels. Cela a entraine
l'emergence des comptes de gestton de
sante. Ce nouveau phenomime est offert en
plus du regime d'assurance.
C'est comme un compte de banque
dans lequell'employeur depose une allocation
au debut de l'annee, explique Nf"Ie Le Blanc.
L'employe peut choistr de rembourser des
depenses medicales admissibles avec ce
compte selon ses besoins. Si la limite du
regime est de 200 $ pour des lunettes et
que celles-ci coutent 500 $, l'employe peut
pulser les 300 $ non rembourses par son
regime d'assurance. Chaque employe pren-
dra ce dont il a besoin.
Les avantages sociaux constituent une composante importante de la remu-
neration globale (voir Ie chapitre 10). De f ~ o n generale, ils representent une
part significative des couts salariaux et s'ajoutent a ceux-ci. Par exempIe, Ie
total des couts des avantages sociaux et du temps chome dans l'adminis-
tration publique quebecoise s'elevait a34,4 % du salaire en 2002 (Institut de
la statistique du Quebec, 2002). On prevoit d'ailleurs, avec l'escalade des couts
des assurances medicaments et invalidite, une augmentation de ces couts de
l'ordre de 15 % par annee associee aux regimes d'assurances collectives
(Picard, 2003). Le vieillissement de la population et la montee en fleche de
l'invalidite pour des causes psychologiques seraient a l'origine de cette aug-
mentation des couts. Les avantages sociaux correspondent ainsi a une pro-
portion importante des couts de main-d'reuvre qui peuvent influencer la
competitivite des organisations.
Tant pour l'employe, dont la qualite de vie depend en partie des avantages
sociaux, que pour les organisations, qui trouvent dans les avantages sociaux
des facteurs de competitivite, ou pour l'Etat, qui vise habituellement aassurer
une protection minimale, les avant ages sociaux sont une source de question-
nement qui interpelle les valeurs individuelles et collectives dans les orga-
nisations et dans Ia societe. Le present chapitre aborde plusieurs enjeux
qui concement l'offre d'avantages sociaux. II definit d'abord les avantages
sociaux, puis il explique leur utilite. II decrit ensuite les divers regimes
d'avantages sociaux et traite finalement des regimes flexibles et des ctefis que
pose la gestion des avantages sociaux .
..Definition des avantages sociaux
~ . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les employes sont remuneres de diverses f ~ o n s pour leur prestation de tra-
vail. Leur remuneration dite globale comprend Ie salaire de base, les avantages
sociaux et la remuneration variable. Dans ce chapitre, nous explorons Ies
avantages sociaux, que l'on associe ordinairement a. la remuneration indirecte,
c'est-a.-dire it la remuneration qui n'est pas versee en especes aux employes.
Les avantages sociaux comprennent les regimes prives et publics de retraite
et d'assurances qui vi sent a. proteger les employes contre divers aleas de la vie,
comme la mortalite, l'invalidite et la maladie. De meme, Us comprennent les
gratifications ou les avantages complementaires que rec;:oit l'employe en
relation avec Ie poste qu'il occupe, comme une automobile, une place de
stationnement, des frais de repas ou des frais de scolarite rembourses. Les
avantages sociaux incluent aussi les jours de vacances et de conge que les
employeurs offrent a leur personnel en vertu de la Loi sur les normes du tra-
vail - mais ils vont tres souvent au-dela des exigences de cette loL Parmi les
jours de vacances ou de conge, il y ales jours feries, les conges pour des
raisons person nelles, les conges de maladie, de maternite, de paternite, de
deces et de mariage.
_ Les avantages sociaux et le rendement
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les avantages sociaux offerts par les employeurs procurent aux employes une
protection contre les aleas de la vie - une meilleure protection que les regimes
publics -, des avantages fiscaux, etc. Mais qu'en est-il de l'utilite des avantages
sociaux du pOint de vue de l'employeur? II faut reconnaitre que les avantages
sociaux representent une part importante des couts de main-d'reuvre de
l'employeur. Cependant, sur Ia base de plusieurs temoignages, il appert que
Ies avantages sociaux peuvent egalement aider l'organisation a devenir
un employeur de choix, faciliter la conservation du personnel, renforcer la
culture d'entreprise, favoriser des gains de productivite et ameliorer Ie service
a. la clientele.
12.2.1 Devenir un employeuT de choix
Selon un sondage effectue par une association americaine en 2001, 79 % des
personnes considerent que les avantages sociaux sont tres importants dans
leur decision d'accepter ou de refuser un emploi (EBRI, 2002). Les avantages
sociaux representent donc une consideration importante dans toute activite
de recrutement (Martocchio, 2000). Acet egard, certaines organisations jouis-
sent d'une reputation enviable d'employeur de choix qui leur confere un
avantage au point de vue du recrutement. Des magazines comme Fortune et
Les Affaires publient annuellement un classement des entreprises qUi offrent
des milieux de travail ou il fait bon travailler. Qu'ont ces entreprises en com-
mun? Bien sur, des avantages sociaux qui facilitent la vie de leurs employes.
On y trouve une grande souplesse qui permet au personnel de composer avec
les eXigences de l'equilibre travail-fa mille. Par exemple, ces employeurs
offrent des canges pour permettre a chaque employe d'avoir une activite
benevole, de repondre a. une urgence familiale ou de s'occuper d'affaires
personnelles. On observe egalement dans ces entreprises Ie financement
d'activites physiques et sportives, des conges sabbatiques, des garderies sub-
ventionnees en milieu de travail, un service de nettoyage asec, une cafeteria
gastronomique et d'autres avantages superieurs aux normes de l'industrie.
Il faut toutefois reconnaitre que les avantages sociaux disponib1es chez ces
emp10yeurs de choix sont souvent trop couteux pour 1a petite ou moyenne
entreprise (PME). Mais cela ne veut pas dire que la PME ne puisse pas, grace a
son offre d'avantages sociaux, retirer un avantage au point de vue du recrute-
ment. Une simple couverture de base peut representer un avantage appre-
ciable dans l'entreprtse de plus petite taille.
12.2.2 Faciliter la conservation du personnel
Le salaire et les bonis sont quelques-unes des formes de remuneration aca-
ractere pecuniaire qUi traduisent une relation d'echange economique entre
l'employe et l'employeur. Les avantages sociaux sont d'une tout autre nature.
On propose des avant ages sociaux pour repondre aux besoins particuliers
des employes (comme les conges parentaux) et leur valeur est davantage sym-
bolique que pecuniaire. L'employeur qUi offre des avantages sociaux a ses
employes transmet Ie message suivant lequel i1 se soucie de leur bien-etre. II
en resulte souvent des gestes de reciprocite de la part de l'employe qUi
temoignent de son appreciation. La relation d'emploi entre l'employe et son
organisation devient alors davantage axee sur l'engagement affectif et la
reciprocite que sur la transaction (Baron et Kreps, 1999). De far;on
concrete, cela revient a dire que Ies avantages sociaux peuvent servir
a fideliser les ressources humaines et a favoriser leur conservation dans
I' entreprise.
12.2.3 Renforcer la culture d'entreprise
Chaque organisation a sa propre culture ou personnalite qui la distingue
des autres organisations, et les avantages sociaux peuvent de toute evidence
transmettre des messages qui sont susceptibles de renforcer cette culture
(Dolan et Garcia, 1999). Par exemple, la firme Cascades mise, entre autres, sur
un regime de vacances avantageux et des bourses d'etudes pour les enfants
d'employes pour temoigner de sa culture fondee sur des valeurs de qualite de
la vie et de responsabilite sociale. De meme, pour exprimer les valeurs de sa
mission consistant afabriquer, adistribuer et avendre les produits laitiers de
la meilleure qualite, la firme Ben et Jerry's inclut a l'intention de chaque
employe dans ses avantages sociaux trois pintes de creme g l a d ~ e de yogourt
glace et de sorbet chaque jour! La fac;on de gerer les avantages sociaux peut
aussi renforcer la culture d'entreprise. Ainsi, l'entreprise qui adopte des
regimes d'avantages sociaux flexibles transmet un message sur l'importance
qu'elle accorde it l'autonomie des personnes. En outre, l'entreprise qUi
favorise la participation des employes it la determination des avantages
sociaux temoigne d'une culture de gestion participative.
12.2.4 Favoriser des gains de productivite
Le lien entre les avantages sociaux offerts aux employes et leur productivite
ne fait pas l'objet d'un large consensus. On peut toutefois envisager des situa-
tions ou les avantages sociaux favorisent des gains de productivite. Une
garderie en milieu de travail, par exemple, pourrait reduire les absences des
employes causees par l'utilisation de services de garde moins accessibles et
peut-Hre moins fiables. La couverture de certains traitements medicaux
pourrait avoir pour effet de reduire les soucis financiers et ainsi d'accroltre la
concentration au travail. La formule de conges de maladie adoptee peut in-
fluencer la frequence des absences des employes. Par ailleurs, certains avan-
tages sociaux conferent un statut qui peut susciter la motivation. Ainsi, un
privilege concernant Ie stationnement ou un abonnement it un club de golf
prestigieux peuvent Hre une source de fierte et de motivation au travail.
Optimiser les avantages sociaux
Chapitre 12
12.2.S AmelioTeT le seTvice ala clientele
Les recherches empiriques et les experiences organis.ations con-
vergent actuellement sur Ie constat selon lequel 11 eXIst: une relat!On .entre la
disposition affective des employes au service ala clientele et les reactlOns des
clients. Lorsque les employes affectes au service ala clientele demontrent leur
bonne humeur par une attitude positive, des salutations courtoises, des
sourires, etc., les clients sont plus satisfaits (Tsai et Huang, 2002). Autrement
dit, plus la satisfaction au travail des personnes qUi s'occupent du service it la
clientele est elevee, plus la satisfaction de la clientele servie sera grande. n
devient de plus en plus evident que les employes satisfaits rendent les clients
satisfaits. On sait aussi que les avantages sociaux representent un levier
permettant d'ameIiorer la satisfaction au travail des employes Gudge, 1993).
C'est donc dire que Ie fait d'investir dans les avantages sociaux revient ain-
vestir dans l'ameIioration du service a la clientele. Est-il possible de penser
qu'un employe insatisfait qui ne aucune consideration de Ia part de son
employeur sera porte aaccueillir ses clients avec un sourire ... authentique?
En somme, plusieurs facteurs de rendement sont de nature ajustifier l'in-
teret des employeurs pour Ies avantages sociaux et leur saine gestion. Nous
pourrions ajouter l'interet non pecuniaire pour Ie bien-etre des employes que
certains designent comme une preoccupation plut6t paternaliste .
.,Les regimes d'avantages sociaux offerts par l'Etat
. " . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Certains avantages sociaux decoulent des regimes administres par l'Etat
(voir Ie tableau 12.1), Ces regimes d'avantages sociaux publics et universels
assurent une protection minimale aux travailleurs par rapport aux aleas les
plus serieux de la vie. II s'agit d'une charge financiere importante qu'assume
l'Etat dans plusieurs societes developpees. L'assurance medicaments du
Quebec, par exemple, coutait 2,13 milliards de dollars en 2002, et l'on prevoit
une croissance annuelle des couts de ce regime public de 15,70/0 jusqu'en
2008.
12.3.1 Les soins hospitalieTs et medicaux
Les soins hospitaliers couvrent les frais de sejour en salle et les soins infirmiers
dispenses aux patients, l'utilisation d'une salle d'operation, les examens de
laboratoire, les medicaments, les services diagnostiques et les soins d'urgence
en consultation externe. Les regimes publics d'assurance maladie portent
essentiellement sur les services diagnostiques et les soins d'urgence en con-
sultation externe. L'assurance maladie peut aussi inclure les soins dentaires
dispenses aux enfants et les examens de la vue annuels.
Partie IV \ les detis des conditions de travail
lES PRINCIPAUX REGIMES D'AVANTAGES SOCIAUX PUBLICS
12.3.2 La protect;on du revenu
Les regimes publics peuvent aussi inclure l'attribution de prestations en cas de
retraite, d'invalidite, de deces et de perte d'emploi. Ainsi, les programmes de
revenus de retraite versent des rentes de retraite selon un pourcentage de la
moyenne annuelle du revenu gagne. Aussi, en cas de deces, Ies regimes
publics prevoient des prestations de deces et une rente de base au conjoint et
aux enfants acharge. On a egalement prevu un supplement de revenu garanti
qUi accorde des prestations atoute personne de 6S ans et plus qui beneticie
de la pension de securite de la vieillesse et dont les res sources financieres
n'atteignent pas un certain seuil. L'assurance emploi est un autre regime de
protection du revenu qUi prevo it Ie remplacement temporaire du revenu des
particuliers entre deux emplois. Notons aussi que les regimes publics d'assu-
rance automobile accordent des indemnites de remplacement du revenu dans
Ie cas d'une invalidite causee par un accident de la route. De plus, la legisla-
tion sur les accidents du travail (voir Ie chapitre 13) prevoit une indemnisa-
tion des accidents du travail sans egard ala responsabilite. Entin, l'aide sociale
attribue des prestations basees sur la difference existant entre Ies besoins
d'une farnille ou d'une personne seule et les revenus dont elle dispose.
12.3.3 Les heures de travaH et le temps chome remunere
Les normes minimales de travail prevoient generalement la semaine normale
de travail, les repos, la periode annuelle de vacances, les jours feries et la
remuneration des heures supplementaires. Les normes minimales precisent
que Ie travail effectue au-deli) de 1a semaine nonnale de travail doH etre remu-
nele en heures supplementaires, Mentionnons egalement que les normes
n conge de maternite et Ie droit a1a salariee d'etre reinstallee dans
d nt U
r u 'd
son poste avec les avantages dont elle aurait beneficie si elle etalt emeuree
au travail. D'autres normes accordent un conge al'occasion de 1a naissance de
son enfant ou de l'adoption d'un enfant. En 2001, environ 216000 Canadiens
ont prls un conge parental, dont seulement 21 500 hommes. Bref, 1es normes
minimaies definissent Ie contenu obligato ire du rapport de travail par l'eta-
blissement de conditions minimales d'execution du travail (Gagnon, 2003),
.,Les regimes d'avantages sociaux offerts par 1'emp1oyeur
* , .. '" *
Les regimes d'avantages sociaux offerts par l'employeur, ou regimes d'avan-
tages sociaux prives, procurent des indemnites ou des prestations qUi
s'ajoutent de maniere volontaire aux avantages de base offerts par les regimes
publics (voir Ie tableau 12.2). Ces avantages font la difference entre les
employeurs qUi investissent de fa\=on minimale dans leurs ressources
humaines et ceux qui y investissent beaucoup.
LES PRINCIPAUX REGIMES D'AVANTAGES SOCIAUX PRIVES
12.4.1 Les soins de sante
grar:
d
nombred'employeursoffrentaleurpersonneldesregimesdesoins
la est plus etendue que ceUe des regimes publics.
Amsl, un regIme complementaire de soins hospitaliers permet al'employe
d'obtenir Ie remboursement complet du transport en ambulance une
chambreprivee ousemi-privee al'h6pital. Un tel regime d'assurance
tive couvre ainsiles frais supplementaireslies al'hospitalisation qui nesont
pas couverts par Ie regime public. Les employes d'uneentreprisebeneicient
ainsid'uneprotectionqu'ilsnepourraients'offriraumemecoutsurunebase
individuelle.
Les regimes complementaires de soins medicaux remboursent generale-
mentles frais assumesparles employesetles personnesachargepour:
les soinsdesanteal'etranger;
lesmedicamentssurordonnancei
les prothesesetd'autresappareilsmedicaux;
Ie materieldesoinsoptiquesoules soinsdentairesrequisala suited'un
accident;
les soinsrequisencliniqueprivee;
Ies soinsinfirmiersdispensesenserviceprive;
la locationd'appareilsoud'equipementsmecticaux;
Ies examensdeIaboratoire;
I'appareilderadiodiagnostic(Ie scanner);
etc.
On trouve egalement dans les entreprises des ententes qui offrent une
couverturedessoinsd'acuponcture, depsychotherapie,demassotherapie, de
naturopathie, de dietetique, etc. On constate d'ailleurs que Ie massage sur
chaise en milieu de travail est devenu un avantage offert pour aider les
employesarectuireleurstress.Parexemple,lasocieteEddieBauerproposedes
massagesdeuxfoisparsemaineasesemployesstresses.Aveclapopulariteque
connaissent les medecines alternatives, on observe egalement un nombre
croissantderegimesquicouvrentles soinsdesantedenaturepluspreventive
comme l'acuponcture etla naturopathie. D'autres regimes complementaires
de soins de sante induent les medicaments, les soins dentaires et les soins
optiques.Parmicesregimes,lacouverturedesmedicamentsrepresenteassure-
mentIe plusgrandcentrededepenses.
12.4.2 Les regimes de prestations d'invaHdite
Les regimesdeprestationsd'invaliditeoffrentuneprotectiondurevenudans
Ie casd'uneinvaliditeimputableaunemaladieouaunaccident.Pource qui
estdel'invaliditedecourteduree, lapersonnepeutrecevoirsonsalaireselon
Ie regime de conges de maladie ou selon une autre formule. Apres unecer-
taineperioded'absence(parexempIe, 10joursouvrables),silapersonnen'est
Optimiser res avantages 50ciaux
Chapitre 12
toujours pas en mesure de reprendre son travail, elle se en situa.tion
d'invalidite de courte durce; si cette periode se prolonge, SUIt alors une sItua-
tion d'invalidite de longue duree. Dans ces differentes situations, 1a
re<;oit, en vertu de son regime d' assurance invalidite, une prestatlOn qUl
represente habituellement de 50 % a75% de son salaire brut.
La problematique de l'epuisement professionnel, ou burnout, n'est pas
etrangere a l'augmentation importante des couts des regimes de prestation
d'invalidite. Au Quebec, les problemes de sante mentale (Ie stress, l'anxitte,
l'epuisement, la depression, etc.) coutent quelque quatre milliards de dollars
annuellement, et Ie nombre de cas augmente constamment (Trudel, 2003).
La description precectente du syndrome du burnout est bien sur queIque
peu caricaturaIe, mais elle est destinee aen montrer tous les aspects possibles.
Chaque personne etant differente, les reactions seront donc differentes, qu'il
s'agisse des symptomes ou de Ia fa<;on d'y faire face. Quoi qu'il en soit, il faut
savoir que si ce syndrome ne constitue pas une maladie en tant que teIle, il
peut neanmoins conduire Ii une veritable depression et a des pathologies
egalement bien reelIes, comme l'infarctus du myocarde ou l'uIcere de
l'estomac.
Seion Michel Vezina, professeur a l'Universite Laval, de 35% a 40% des
problemes de sante mentale seraient attribuables au travail. La surcharge de
travail, les relations tendues avec les superieurs, les conflits et les ambigultes
entourant les roles de meme que Ie manque de reconnaissance et d'autono-
mie la prise de ne sont que quelques-uus des facteurs al' origine
de I epUlsemen: II aussi reconnaitre que les personnes qui
on! a etre perfectlOnmstes et qui sont portees a travai11er sans
relache nsquent davantage de sombrer dans l'epuisement.
12.4.3 Les regimes d'assurance vie et d'assurance accident
L'assurance vie est destinee acouvrir les frais funeraires et aprocurer une cer-
taine securite financiere aux conjoints et aux autres personnes acharge survi-
vantes. II s'agit d'une des plus vieilles formes d'avantages sociaux qui etaient
assumes au XIX
e
sieele par les fratemites, ou unions, qui y consacraient une
petite partie de Ia cotisation syndic ale (Hebert et autres, 2003).
L'assurance accident garantit des prestations dans Ie cas ou Ie salade subit
une blessure grave ou meurt it la suite d'un accident. Par exemple, si l'employe
est victime d'une mort accidentelle ou d'une mutilation, iI peut recevoir (lui
ou la personne survivante) une prestation qui represente generalement un
pourcentage de son salaire. L'assurance vie pour voyages d'affaires est un cas
particulier. Ainsi, Chez IBM, Ie regime d'assurance vie pour voyages d'affaires
prevoit des allocations pour I 'employe, ou un membre de sa famille, en cas
d'accident causant Ia mort, une mutilation, Ia cecite ou la surdite tandis qu'll
voyage dans Ie cadre de ses fonctions.
12.4.4 Les regimes de retraite
Les regimes de retraite prives a I'intention des employes permettent it ces
demiers d'epargner tout en beneticiant d'un abri fiscal et de toucher un
revenu regulier it Ia retraite. Avec les regimes de retraite it cotisations
Chapltre 12 ) Optimiser les avantagessociaux
determinees, la cotisation versee est fixe, mais la rente versee est variable,
dependant du rendement de,s placements ,et d'autres Dans
reghnesacatisationsdeterminees,lesemployesassumentl,e nsque.des
mentsde lacaissederetraite. Avec les regimesderetraiteaprestatlOnsdeter-
minees, la rente est plutot fonction d'un montant fixe pour chacune des
annees de service ou d'un pourcentage du salaire ou d'une moyenne des
salaires d'uncertain nombre d'annees. Dans Ies regimes a prestations deter-
minees, l'employeurassume Ie risquedes rendementsde la caisse deretraite.
Bref, il existe plusieurs formules, etIe lecteur interesse pourra consulter un
ouvragedereferencesurIe sujet(parexemple,TheriaultetSt-Onge, 2000).
La gestiondesregimesderetraiteesthabituellementassureeparuncomite
deretraite.Sonroleconsisteaadministrerlesregimes, aveilleraurespectdes
lois, apreparerlesreleves personnalisesannuelsderetraite, acontrOlerlages-
tiondes fonds, aetablir les rapports actuariels, etc. Par ailleurs, au regard de
la strategie de l'entreprise, des decisions importantes s'imposent quant au
financement des regimes de retraite, al'age de la retraite et aux avantages
offerts au personnel retraite. C'est pourquoi la direction de l'entreprise a
interetase poserles questions suivantes.
La contributionauregimederetraite sera-t-elleassumeepar}'employeur
seulementoupartageeentrel'employeuretles employes?
Vaut-il mieuxavoirdes regimes de retraitedifferentsselonles categories
d'emplois?
Est-il acceptabledela partdel'entreprisedeprendreuncongede
cotisationsoude negocierdesreductionsdebeneficesaveclesemployes
pourepongerundeficitbudgetaire?
La formule de la retraiteanticipeesaura-t-ellerepondreadequatement
auximperatifsdela reductiondescoutsd'exploitation?
La retraiteprogressive represente-t-elleunesolutionavantageusepour
garderpluslongtempsdansl'emploila main-d'a:uvred'experience?
Apres la retraite, l'employecontinuera-t-ilaprofiterdel'assurancesante
etdesautres benefices?
Ainsi, au-deladelacomplexiteadministrativedes regimesderetraite,il ne
faut pas perdre de vue les enjeux strategiques et ethiques de ces avantages
sociaux.
12.4.5 Les regimes de remuneration du temps chome
Les joursferies, les congesparentauxetlesvacancessontlesprincipalescom-
posantesdesregimesde remunerationdutempschame.Certains joursferies
sont imposes par la loi pour souligner une fete nationale ou religieuse. II
existe d'autres jours chomes prevus par les politiques des entreprises. Ainsi,
unepersonnepourraitavoir droitaune journeedeconge alasuitedudeces
d'un proche. Parfois, il s'agit aussi de conges mobiles que les employes
peuvent utiliser quand bon leur semble pour s'acquitter d'obligations
personnelles. Dans tous ces cas, l'employe re\=oit sa remuneration normale
mais netravaille pas.
Certainsemployeursoffrentuncongeparentalalasuitedelanaissanceou
del'adoptiond'unenfant.Enfait, cesemployeursversentunsupplementaux
montantsprevusparla10L Parexemple,chezMerckFrosst, labonificationdu
conge de maternitepermetauxemployeesde recevoir leurpleinsalaire pen-
dant 18 semaines. Comme nous Ie verrons plus loin dans ce chapitre, une
telle bonification du conge de maternite represente une pratique reconnue
d'aideit l'equilibretravail-famille.
Les vacances offrentauxemployes uneplus longue periode d'absence de
leurmilieude travailqui, enprincipe, leurpermetde rechargerleurs batte-
ries. La dureedesvacancesestcourammentlieeal'anciennetedel'employe.
Parexemple,l'employepourraitavoirdroitadeuxsemainesdevacancesapres
une annee de service, it trois semaines apres trois annees de service et a
quatresemainesapres huitannees deservice. L'employeurdoit evidemment
respecter la legislation portant sur les normes minimales dans l'attribution
desvacances.Ainsi, enFranceetenSuede,Ie aprevucinqsemaines
devacances, alorsqu'auQuebec, l'employequiaplusd'uneanneedeservice
continuadroitadeuxsemainesdevacances.
12.4.6 Les avantages sociaux complementaires
Les personnes travaillant pour une organisation peuvent beneficier de plu-
sieursautresavantagessociaux. Parexemple, bonnombred'entreprises four-
nissentunvehiculealeurpersonnel. Aussi, plusieursemployeursoffrentune
placedestationnementaleurpersonneloupalentlesfrais destationnement.
Dememe,certainsemployeursoffrentdesrabaisaleursemployesit l'achatde
leurs produitsetde leurs services. Les associes chezSears, parexemple, bene-
ficient d'unrabais de 20% surl'achatdevetementsetde 10% sur les autres
marchandises. D'autres organisations donnent aleurs cadres et aleurs pro-
fessionnels la possibilite d'assister it des congres ou ades conferences, ou
s'acquittentde leursfrais d'adhesionadesassociationsprofessionnelles. Cer-
taines organisations mettentaladisposition de leurpersonnelunecafeteria
etassumentunepartieoulatotalitedescoutsdurepas.
Plusieurs avantages sociaux complementaires sont aussi offerts aux per-
sonnesaffectees al'exterieurdupays (St-Onge etautres, 2002). Les expatries
profitent generalement de primes d'eloignement, d'un logement paye et
d'ecoles privees pourlesenfants. En particulier, l'aideit la famille peutegale-
mentcomprendrelesavantagessuivants:
unprogrammed'adaptationi
Ie dedommagementduconjointenraisondela perted'unemploi;
l'aideala recherched'unemploipourIe conjoint;
l'octroid'unmontantpermettantdecompenserlapertederevenudu
conjoint;
l'aideaIa recherched'unetabllssementd'enseignementpourles enfants;
Chapitre 12
Optimiser les avantages sociaux
un programme d'aide al'intention de la famille.
Certaines entreprises proposent egalement a leurs expatries des cours de
langue et une formation interculturelle. Bref, l'affectation al'etranger repre-
sente un cas particulier qUi exige que Fon tienne compte de la situation fami-
Hale de la personne et que l'on offre des avantages sociaux complementaires
susceptibles de faciliter l'adaptation aune culture etrangere.
Les programmes d'aide aux employes
Dans la categorie des avantages sociaux on trouve egale-
ment les programmes d'aide aux employes, qui offrent des services de consul-
tation confidentiels et professionnels visant aaider les employes et parfois les
membres de leur famille aregler une vaste gamme de problemes personnels.
En moyenne, environ de 7 % a 8% des employes d'une entreprise font appel
aux services d'un programme d'aide aux employes au cours d'une annee. Les
professionnels du programme d'aide aux employes aident ces personnes a
composer avec toutes sortes de situations, comme les suivantes:
la detresse psychologique et l'epuisement;
l'alcoolisme et la toxicomanie;
Partie IV I Les defis des conditionsdetravail
les problemesliesaujeu;
les relationsconjugalestendues;
laviolenceconjugale;
la mediationfamiliale;
Ie chocconsecutifaunecriseorganisationnellei
les conseils juridiquesoufinanciers;
I'orientationprofessionnelle;
l'aidealarelocalisation;
laconsolidationd'equipes;
l'aideauxgestionnairesauxprisesavecdes employesayantdes
problemesd'attitudes;
la gestiondustress.
Le recours aunprogramme d'aide auxemployes est volontaire. Comme
l'indiquePoissant, onnepeutpasforcerunemployeachercherdel'aides'il
neIe veutpas;it moins,biensur,quela securitedeses colleguesdetravailne
soitenperil (2000, p. 20). Parailleurs,l'utilisationquefait I'employedeces
services est avanttoutorienteevers unprocessusd'aide it courtterme. Dans
l'eventualiteoudes services sontnecessaires it plusoumoinslongterme, les
professionnels du programme suggerental'employe uneformule adaptee it
sesbesoins. Enfin, lademandeadresseeaunprogrammed'aideauxemployes
s'avereunedemarcheconfidentielle. Les conseillersetantaffiliesades ordres
professionnels,ils sontdoncliesparIesecretprofessionnelettenusderespec-
teruncodede deontologie. Par ailleurs, aucunnomn'estmentionnelorsde
la facturation aux clients et les statistiques remises al'employeur sont
denominalisees. L'employe r ~ o i t generalement une carte professionnelle
indiquantIe numeroacomposersi Ie besoinse presente.
Les programmes de mieux-etre ou de prevention
Au cours des dernieres annees, ona egalementpuconstater l'emergence de
programmesde mieux-etre qu'adoptentdes entreprises qUi veulentpromou-
voir la sante de leurs ressources humaines. II s'agit parfois demesures assez
simples, comme Ie fait de diffuser de l'information sur une saine alimenta-
tion, mais parfois aussi de programmes structures de sante et d'activites
physiques, commeIe programmeBatissez-vous unesante envigueurchez
HomeDepotCanada.L'approchepreventiveestalorsprivilegiee.Parexemple,
unprogrammedeconditionnementphysiquepourraitetreelaboreavecl'aide
des conseils d'un physiotherapeute visant aprevenir les lesions dorsales.
Certainesentreprises assumentles couts de la pratiqued'activitesphysiques,
comme l'abonnement aun centre de conditionnement phYSique. D'autres
entreprises,tellesquelespharmaciesJeanCoutu,ontouvertunesalledecon-
ditionnementphysiquesurles HeuxdetravaiL Les pausesexercicesetles pro-
grammes de nutrition qui favorisent Ia sante et Ie mieux-etre des employes
sontaussiadoptespardeplusenplusd'organisations.Parfois, unespecialiste
de la nutrition veille sur la composition des plats prepares ala cafeteria en
milieu de travaiL De telles initiatives favorisent 1a sante et done 1a reduction
de I'absenteisme, l'augmentation de Ia productivite ainsi qu'une diminution
des primes d'assurance et des couts en matiere de sante et de securite du
tJ:avail. Les p1"Qg1"ann-nes d'activite physique au travail encouragent non seule-
ment un mode de vie sain chez Ies travailleurs, mais aussi une reduction de
l'absenteisme de I'ordre de 70%, selon l'Institut canadien de Ia recherche sur
la condition physique et Ie mode de vie.
Les pratiques favorisant l'equilibre travail-famille
Toujours dans Ia categorie des avantages sociaux compU:mentaires, on trouve
les pratiques favorisant l'equilibre travail-famille (voir Ie tableau 12.3). Ces
pratiques ont comme fondement Ia croyance que ce qui se passe au travail
peut avoir des repercussions sur Ia famille et que ce qui se passe dans la sphere
familiale peut avoir des repercussions sur Ie travail. Une personne qUi connalt
une situation de couple avec deux enfants acharge et un conjoint qui a une
lES PRATIQUES 0'AIDE Al'E.QUILIBRE TRAVAll-FAMlllE
carriere peut ressentir certaines tensions liees ala conciliation de ses respon-
sabilites familiales et professionnelles. II en resulte un conflit travail-fa mille
qui est susceptible de se traduire par une augmentation du stress, de la con-
sommation d'alcool et par une insatisfaction au regard du travail et de La vie
en general (Greenhaus & Parasuraman, 1999).
Pour aider leurs employes a rectuire les tensions liees a l'equilibre travail-
famille, plusieurs organisations ont mis en place des assurances collectives,
des conges pour des motifs personnels, des horaires de travail flexibles, des
services de garde en milieu de travail et d'autres mesures. Par exemple, dans
Ie cadre de son programme Travail-Vie-Famille, la Banque Royale accorde des
conges de courte duree pleinement remuneres et des conges sans solde de
longue duree, et fournit une orientation vers des ressources externes ade-
quates. La Banque Nationale, quant aelle, a He la premiere entreprise acreer
une garderie en milieu de travail (ou creche d'entreprise) au Quebec. Fait
interessant, entre 1991 et 2000, Ie nombre de garderies en milieu de travail au
Canada apresque double, passant de 176 a338 (Barbeau, 2001).
Les services d'information et de reference peuvent aussi aider les per-
sonnes ayant des responsabilites familiales atrouver rapidement des services de
proximite avec des prestataires de services designes. Par exemple, un portail
qUi contient de l'information sur les services de garde d'enfants dans la region
et sur les places disponibles en cas d'urgence pourrait faciliter les demarches
des parents travaillant pour l'entreprise. Par ailleurs, les employes du groupe
Danone peuvent faire appel aune societe d'assistance chargee de trouver une
t
' f t d' employe est malade. I1 existe
solution Ile lO1:sqUQ en an un , ,.
donc, de toute evidence, une multitude de solutions a la problematlque de
l'equilibre travail-famille. Certaines de ces solutions la . for:n
e
d'avantages sociaux; d'autres solutions concernent davantage lorgamsatlOn
du travail et, en particulier, l'amenagement du temps de travail. Ainsi, pour
faciliter l'equilibre travail-famille et, consequemment, accroitre les attitudes
positives des employes envers leur organisation, certaines organisations im-
plantent l'horaire flexible, Ie travail partage, la semaine de travail reduite ou
Ie travail atemps partiel volontaire.
_
Les avantages sociaux flexibles de style cafeteria sont de plus en plus
populaires. Alors qu'en 1993, seulement 4 % des organisations offraient des
avantages sociaux flexibles ou personnalises ou prevoyaient en offrir, ce pour-
centage a monte en fleche pour atteindre 72 % en 1998 et 93 % en 2002 selon
les sondages effectues par Hewitt (Brown, 2002). L'approche des avantages
sociaux flexibles est fort simple. On attribue a chaque employe un budget
ainsi qu'une liste d'avantages sociaux disponibles. I:employe peut ensuite se
procurer les avantages sociaux selon ses besoins et ses preferences et dans les
!imites de son budget. Reprenons l'exemple presente au debut de ce chapitre.
Dans Ie cas d'un plan dentaire, l'employe pourrait opter pour Ie rembour-
sement des soins de base (un examen, des plombages, etc.) ou choisir une
couverture plus large qUi inclut des traitements d'orthodontie.
La flexibilite des regimes permettrait aun nouvel employe ayant de jeunes
enfants d'affecter une plus grande part de son budget al'assurance vie et aux
services de garde. Chaque employe dispose ainsi d'une marge de mana:uvre
plus importante dans la selection du type et du niveau de couverture qui lui
convient. Cette autonomie plus grande dans Ie choix des avantages sociaux
pourrait se traduire par des attitudes plus positives des employes envers leur
employeur. Par ailleurs, l'utilisation d'avantages sociaux flexibles permet aux
organisations de mieux repondre aux besoins d'une main-d'a:uvre de plus en
plus diversifiee. L'approche dite flexible donne egalement la possibilite aux
organisations de des economies, car elle favorise une selection plus
judicieuse des avantages sociaux. De plus, elle responsabilise les employes face
a leurs avantages sociaux. Cette approche les aide a mieux comprendre les
avant ages sociaux disponibles et aprendre conscience des couts qui sont en
cause. Il faut savoir, toutefois, que l'implantation de cette approche ajoute a
la complexite de la gestion des avantages sociaux.
Les regimes d'avantages sociaux flexibles comportent cependant des in-
convenients ou des limites. Pour les employeurs, Us coutent plus cher et sont
plus complexes aimplanter et agerer. En effet, les employes ont tendance a
choisir les avantages qu'ils sont les plus susceptibles d'utiliser, ce qui mene a
une augmentation des couts. En ce qui concerne !'implantation et la gestion
de ces regimes, il faut ameliorer Ie travail de communication afin de bien
expliquerauxemployes les choixqui leursontofferts. L'employeurdoltaussi
sonder ses employes pour s'assurer que les mesures offertes
repondent aleurs besoins. De plus, l'adoption de tels regimes requiert 1a
formationd'unplusgrandnombredecomitesd'assurance,1esquelscherchent
it favoriser la communication entre les employeurs
j
les employes, les
actuaires-conseilsetlesassureursde quelesenjeuxdesregimessoient
bien compris, queceux-ci considerent les besoins des employes et qu'il soU
possibled'encontrOlerlescouts.
.. .
La gestion des avantages sociaux doU viser arespecter Ie critere de la perti-
nenceetcelui de la comprehension de la partdes employes. Le critere de la
pertinencesignifiequelesavantagessociauxdoivents'adapterauxbesoinset
auxpreferences desressources humaines. C'estpourquoiil faut accorderune
grande importance al'analyse des besoins. Quant it la comprehension des
avantages sociauxde la partdes employes, elle resulterade laqualitedu tra-
vail decommunicationqU'effectueral'entreprise.
12.6.1 L'analyse des besoins
Pour que les avantages sociaux apportent Ie maximum de benefices, ils
doiventrepondreauxbesoinsdes employes. Notonsqueles besoinspeuvent
etrefortdifferentsd'uneentrepriseal'autre.Parexemple,dansuneentreprise
oules vendeurs se rendentfrequemment al'etranger, Ie regime d'assurance
collectivedevraitnormalementcouvrirlesfraismedicauxengagesit l'etranger.
Ainsi, une analyse des besoins s'impose afin de s'assurer que les avantages
sociauxoffertscorrespondentalasituationpropreal'entreprise.
Une deveilleracequeles avantagessociauxrefietentlasituationde
l'entreprise, et en particulier, les besoins et les preferences des ressources
humaines,consisteaconsulterlesemployes.Danscertainesorganisations,cet
exercicedeconsultationestprisenchargeparuncomited'assuranceregrou-
pantles representantsdeladirectionetdesemployes. Dememe, laconsulta-
tions'effectuesouventparvoiedesondageelectroniqueoutraditionnel.Quel
que soit Ie moyen utilise, cette consultation devrait se faire sur une base
reguliere, surtout lorsqu'il se produit des changements dans la situation de
l'entreprise (par exemple, une croissance marquee), ou au moment du re-
nouvellement de la police d'assurance collective, surtout lorsqu'il y a une
augmentation appreciable de la prime. Afin de garantir la pertinence des
avantages sociaux, certaines organisations favorisent 1a participation des
employes aleur conception et aleur implantation. Par ailleurs, de it
favoriserl'equiteexterne,lesentreprisesontinteretaconsidererlesavantages
sociaux offerts parleurs principauxconcurrents. A cet egard, les societes de
consultantsdisposentgeneralementd'informationssurles avantages sociaux
offertsselonIe secteurd'activite.
Chapitre12 I Optimiserles avantages SOCli'lU'll
12.6.2 La communication
L'entreprise doit renseigner ses employes ausujet des avantages sociaux qui
leursontaccessibles.Untravaildecommunicationdanscesenspeutaiderles
employes a mieuxcomprendreles couts des avantages sociauxetdoncales
apprecierdavantage. La gestiondesavantagessociauxexigequ'uneattention
particuHE':resoitporteealacommunication.L'employeurdevraitainsiprevoir
une reunion avec ses employes pour leur expliquer Ie fonctionnement des
regimesd'avantagessociauxetpourlessensibiliserauneutilisationjudicieuse
de ceux-ci. La reunion est aussiuneoccasion de repondre auxquestions des
employes.
Bien sur, il existe plusieurs autres moyens decommunication. On utilise
souvent des livrets qui decrivent les avantages sociaux disponibles chez
l'employeur; les employes peuventles consulter au besoin. Par exemple, un
employe pourrait verifier dans son livret d'avantages sociaux si l'achat de
lunettes pourses enfants sera rembourse envertude sonregime. Les reieves
personnalises favorisent aussi la comprehension des avantages sociaux. Par
exemple, unemploye pourrait de cette maniere savoir combien il a cotise a
son regime de retraiteetobteniruneprojectiondesa rentealaretraite.
Soulignonsaussiquepourretirerdesbeneficesaupointdevuedurecrute-
ment,l'entreprisepeuttransmettreauxcandidatsuneinformationsommaire
surlesavantagessociauxdisponibles.Alasuitedel'embauche,latenued'une
reunion d'information avec les nouvelles recrues constituerait une mesure
souhaitable pouvantetre integreedansunprogrammed'orientation (voir Ie
chapitre 5). II est egalement souhaitable de voir ace que chaque nouvelle
recrue ait l'occasion de rencontrer un specialiste des avantages sociaux qui
pourra l'aider a faire ses choix. Enfin, des mesures speciales de commu-
nication, commedes ateliers de preparation ala retraite, permettentde pre-
senter les modalites d'application du regime de retraite aux personnes qui
approchentdel'agedelaretraite.
12.6.3 Le support informatique et la gestion des avantages sociaux
L'informatique et les reseaux de communication modernes facilitent la ges-
tiondesavantages sociaux. Grace ausupportinformatique,les gestionnaires
ontacces aux dossiers individuels des employes et aux statistiquesglobales.
De plus, l'entreprisepeutrecevoir les formulaires des assureurs par Internet.
De leurcote, lesemployespeuventconsulterl'etatdeleursavantagessociaux
eteffectuerles changementsenmodelibre-service. Ils sontmemeenmesure
de transmettre leurs reclamations directement al'assureur par voie elec-
tronique. Les solutions informatiques offrent ces avantages ainsi que les
possibilitessuivantes.
Elles permettentdeproduiredes rapportsdefin d'exercice,y compris
les releves dela Commissiondela santeetdela securitedutravail, des
regimesderetraiteetdecessationd'emploi.
Elles permettentdetenirit jourles paiementsdecongesdemaladie,
dejoursferies etde joursdevacances.
Elles permettentderecupererdes renseignementssurIe profil
d'absenteismedes employes.
lIes permettentd'etablirdes rapportsponctuelsit partird'unebase
de donneesdetailleeetstructuree.
12.6.4 L'impartition de la gestion des avantages sociaux
Parfois, lesentreprisesfontappelit unfournisseurdeservicespourqu'iladmi-
nistrelesservicesdelapaieetdesavantagessociaux.Lesupportinformatique
maintenantdisponiblefacilite lamiseenreseaudetellessolutions. Danscer-
tainscas, il estmoinscouteuxdefaire faire lagestiondesavantagessociauxa
l'exterieur de l'entreprise. Mais Ie principal motif evoque est l'acces aune
expertise externe qUi permet it l'entreprise de concentrer ses efforts sur ce
qu'elle fait Ie mieux. Aussi, graceit diverses technologiescommeunsysteme
de reponse vocale interactive et unguichet Internet, les employes peuvent
accederrapidementetentouttempsauxrenseignementsrelatifsauxservices
etauxavantagessociaux.
12.6.5 La gestion des avantages sociaux dans les petites et moyennes
entreprises
Lagestiondesavantagessociauxdanslespetitesetmoyennesentreprisespose
parfois probleme. C'estqueces entreprises n'ontpas souventles moyensde
rivaliser avec l'offre d'avantages sociaux de la grande entreprise. Leur marge
demanreuvreesteneffetplusrestreinte. Parexemple, les PME peuventdiffi-
cilement offrir plusieurs des mesures d'equilibre travail-famille que peut
implanterla grandeentreprise. Le souci ducontrole des couts des avantages
sociauxestaussipluspresentdanslesPME: undirigeantdePME [ ...]areuni
recemmentses employes pourleur demanderde restreindre, dans la mesure
dupOSSible, lesordonnancesdemedicamentsnonindispensables (De Smet,
2003, p. 17).
Dans ces circonstances, les PME doivent generalement miser sur unpro-
gramme d'avantages sociaux qui procure une protection de base seulement.
Par ailleurs, l'offred'avantagessociauxcomprendgeneralementdes produits
plusstandardsetplusstructures, quipeuventegalementcomportercertaines
options.
12.6.6 La gestion des avantages sociaux en milieu syndique
Parlavoiedelanegociationcollective,lessyndicatsontreussiit obtenirpour
leurs membres de nombreuxavantages sociaux quin'existaienttoutsimple-
ment pas au debut de Pere industrielle (Milkovich, Newman et Milkovich,
2001). En milieu syndique, ces avantages sociaux sont generalement
consignes dans la convention collective et ils representent une part plus
Chapitre 12 I Optimiserles avantagessodaux
importantedelaremunerationquedansIe secteurprive. En outre,les,salaries
en milieu syndique la negociation collective comme etant la
meilleuregarantieenceqUi atraital'obtentiond'avantagessociauxcomple-
mentaires (Hebert etautres, 2003). Quant it la gestion meme des avantages
sociauxenmilieu syndique, Ie plus souvent, uncomiteforme d'unnombre
egal de representants de l'employeur et de representants des employes en
assure une bonne partie. Par exemple, ce comite pourrait etre charge des
aspectssuivantsdelagestiondesavantagessociaux:
etudiertouslesaspectsdes regimesderetraite, d'invaliditedelongue
dureeetd'assurancevie;
analyserl'evolutiondes regimes;
discuterdeshypothesesactuarielles;
faire des recommandations.
12.6.7 Des avantages sociaux pour les travai11eurs autonomes
Onobserve dans plusieurs societes une croissance constante du nombre de
travailleurs autonomes. Ces personnes, malheureusement, se trouvent sou-
vent dans une situation precaire causant une certaine insecurite financiere.
N'etantpasattachesdemanierestableaunemployeurenparticulier, les tra-
vailleurs autonomesnepeuventbeneiicierdes avantagessociauxdisponibles
chez un employeur ou chez un autre. Ils doivent donc prevoir eux-memes
desassurancespourles biens, enmatierederesponsabilitecivile, encasd'in-
validite, de maladie grave, voire une assurance salaire qui puisse couvrir les
depenses minimales de la vie quotidienne. Cependant, il existe maintenant
pour les travailleurs autonomes des produits comparables aux couvertures
d'assurancecollectivedontbeneficientlessalaries desgrandesentreprises.
Partie IV ILes defis des conditions de travail
_
Avec la croissance des avantages sociaux offerts en milieu de travail, de plus
en plus d'employeurs s'inquietent de la croissance fulgurante des couts asso-
cies aux avantages sociaux. Dans l'industrie de l'automobile aux Etats-Unis, la
situation est d'ailleurs plutat dramatique, alors que les trois grands construc-
teurs comptent maintenant plus de retraites titulaires d'une pension que
d'employes. Leurs 524000 retraites res:oivent non seulement une pension,
mais aussi la couverture des frais de so ins medicaux. nen resulte que les couts
des avantages sociaux chez ces trois constructeurs nuit aleur capacite afaire
concurrence aux autres constructeurs, selon certains analystes (Colvin, 2003).
Pour contraler cette croissance des couts, les entreprises en question cher-
chent atrouver la couverture optimale dans les parametres de couts accepta-
bles, et ils pretent particulierement attention aux primes d'assurance.
Le contrale des primes d'assurance collective represente un defi de taille.
En effet, Ie montant de la prime par employe peut varier considerablement
d'une organisation al'autre. La prime d'assurance salaire, par exemple, varie
selon l'age des employes. Dans une entreprise de service en demarrage ou
la moyenne d'age est de 28 ans, la prime sera evidemment inferieure acelle
qu'on trouve dans une entreprise de camionnage ou la moyenne d'age est de
47 ans. Cependant, en tant que mesure de contrale des couts, tous les cinq
ans environ, lors du renouvellement de ses ententes avec les fournisseurs,
l'employeur aurait interet a retourner sonder Ie marche en demandant des
soumissions.
D'autres mesures de contrale des couts consistent areduire la couverture,
aaugmenter Ie montant de la franchise ou encore aproposer aux employes
d'assumer une plus grande part des couts. La reduction de la couverture con-
siste ane plus inclure certains avantages sociaux. Par exemple, une organisa-
tion pourrait decider de ne plus offrir Ie programme de remboursement des
frais d'achat de lunettes. L'augmentation du montant de la franchise repre-
sente une autre mesure. La franchise est la part du dommage qui est assumee
par l'assure. Plus la franchise est elevee, plus l'employe doit assumer une part
importante des couts. Enfin, Ie fait de proposer aux employes d'assumer une
plus grande part des couts concerne les modalites de financement du regime.
Par exemple, une entreprise qUi finans:ait 80 % des couts des soins de sante
pourrait reduire sa contribution a70 %. Une entreprise pourrait aussi adopter
comme politique de ne pas offrir d'avantages sociaux aux m p l o ~ s en pe-
riode de probation. II est anoter que ces differentes mesures sont egalement
adoptees lorsque l'entreprise se trouve en difficulte et qu'elle doH, comme
condition de survie, reduire ses couts d'exploitation.
Certaines mesures de contr6le des couts moins draconiennes consistent a
demander aux employes de fournir des justificatifs mecticaux pour obtenir des
soins de professionnels comme les massotherapeutes ou les physiothera-
peutes. Mentionnons egalement une approche plus proactive consistant a
implanter un programme qui fait la promotion de la sante. Si Ie programme
atteint ses objectifs, Ie personnel sera en meilleure sante et moins souvent
absent pour cause de maladie, ce qui contribuera areduire les couts des avan-
tages sociaux.
Conclusion
Les avantages sociaux representent des couts importants. II serai! donc nor-
mal que l'entreprise fasse les efforts necessaires afin d'assurer leur pertinence
et leur comprehension. Ce chapitre presentait plusieurs regimes d'avantages
sociaux. II importe, bien sur, de saisir leurs fonctions dans la relation d'em-
ploi, et surtout de prendre les mesures necessaires pour assurer une saine ges-
tion des avantages sociaux. Chaque organisation a la responsabilite de faire
un bilan acet egard. Ainsi, l'organisation doit se demander notamment si ses
regimes d'avantages sociaux repondent aux besoins et aux preferences de ses
employes, s'ils contribuent acontr6ler Ie stress et l'epuisement au travail, et
s'ils favorisent la conservation de ses meiIleurs employes.
Ainsi, la gestion des avantages sociaux exige de l'entreprise une attention
particuliere et surtout des interventions qui sont de nature afavoriser la per-
tinence et 1a comprehension des avantages sociaux.
Partie IV Les detis des conditions de travail
Par ailleurs, la gestion des avantages sociaux s'opere dans un cadre legal
qui varie d'une juridiction al'autre. Une bonne comprehension de ce cadre
legal permet d'effectuer des interventions appropriees en matiere d'avantages
sociaux. En outre, la situation de l'entreprise est un important facteur acon-
siderer al'egard de la determination des avantages sociaux, qu'il s'agisse de sa
strategie, de sa taille, de son secteur d'activite ou de la presence d'un syndicat.
La reussite de la gestion des avantages sociaux s'appuie sur une comprehen-
sion adequate de ces differents elements contextuels.
(J)
de revision
o QueUes composantes de la remune- "QueUes mesures d'aide publiques
ration globale sont incluses dans les et privees sont susceptibles d'aider
regimes d'avantages sociaux offerts les personnes ayant des enfants a
aux employes? charge amieux concilier leur travail
et leur famille?
f) QueUes raisons peuvent inciter les
employeurs a offrir des avantages o Faites une liste des mesures de
sociaux aleurs employes? controle des couts des avantages
sociaux et, pour chaque mesure,
e Decrivez les principales categories
expliquez l'impact attendu sur Ie
d'avantages sociaux offerts par l'Etat.
contrNe des couts et sur la satisfac-
o En quoi Ie phenomene de l'epuise-
tion au travail des employes.
ment professionnel a-t-il contribue
o Comment la gestion des avantages
aaugmenter les couts des avantages
sociaux est-eUe influencee par la
sociaux?
presence d'un syndicat?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BANQUE NATIONALE DU CANADA
(2003). Bilan social 2002, Montreal et
Quebec, Banque Nationale du Canada,
Service des relations publiques.
BARBEAU, C. (2001). Les garderies en
milieu de travail au Canada - 2001 ,
Gazette du travail, vol. 4, nO 2, p. 59-64.
BARIBEAU, L. (2000). Regimes collec-
tifs , PME, vol. 16, nO 5, 1 er mai, p. 42.
BARIBEAU, L. (2002). Des reponses
a vos questions, PME, vol. 18, nO I,
janvier, p. 22.
BARON, J.N. et D.M. KREPS (1999).
for General Managers, New York, John
Wiley.
BROWN, D. (2002). Everybody loves
flex", Canadian HR Reporter, 18 no-
vembre, p. I, II.
COLVIN, G. (2003). Detroit's health-
care crisis - and ours, Fortune,
29 septembre, p. 50.
DE SMET, M. (2003). La hausse du
coOt des medicaments inquiete , Les
Affaires, dossier special, 11 janvier, p. 17.
DOLAN, S.L. et S. GARCIA (1999). La
gestion par va leurs : une nouvelle culture
Nouvelles.
EBRI (2002). Value ofBenefits Constant in
a Changing World: Findings from the
2001 EBRI/MGA Value of Benefits Survey,
sommaire de la recherche disponible sur
Ie site Internet de l'Employee Benefits
Research Institute: www.ebrLorg/
findings/ gb _findings.htm.
GAGNON, R.P. (2003). Le droit du travail
5
e
du Quebec, ed., Cowansville, Les
GREENHAUS, J.H. et S. PARASURAMAN
(1999). Research on work, family, and
gender: Current status and future direc-
tions , dans Gender & Work, sous la
direction de G.N. Powell, Thousand
Oaks, Calif., Sage, p. 391-412.
HEBERT, G. et autres (2003). La conven-
tion collective au Quebec, Boucherville,
INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU
QUEBEC (2002). Remuneration des sala-
ries: !!tat et evolution comparee 2002,
Quebec et Montreal, Les Publications
du Quebec et Institut de la statistique
du Quebec.
JUDGE, T.A. (1993). Validity of the
dimensions of the pay satisfaction ques-
tionnaire: Evidence of differential pre-
diction, Personnel Psychology, vol. 46,
nO 2, p. 331-355.
LEDUC, G. (2002). Absenteisme au
CHUQ", Le Soleil, 18 novembre, p. A4.
LEGER, M.-F. (2000). Les cafeterias: des
employes traites aux petits oignons , La
Presse, 16 octobre, p. B3.
LE QUOTlDIEN (2003). Compressions
eXigees: Air Canada devra eire plus
precis sur son plan de relance, 12 mai,
p.25.
MARTOCCHIO, J.J. (2000). Strategic
Compensation: A Human Resource Mana-
2
e
gement Approach, ed., Upper Saddle
River, N.J., Prentice Hall.
MILKOVICH, G.T., J.M. NEWMAN et
C. MILKOVICH (2001). Compensation,
7
e
ed., New York, McGraw-HilL
PICARD, P. (2003). Les regimes collec-
tits: la hausse du coOt des assurances
collectives se poursuivra, Les Affaires,
10 mai, p. 66.
POISSANT, e. (2000). Quand la sante
va, tout va!", Les Af{aires, 1er mars, p. 20.
SIMARD, Re. (2003). Les regimes per-
sonnalises sont populaires >}, Les Af(aires,
cahier special, 10 mai, p. 15.
ST-ONGE, S., M. MAGNAN, e. PROST et
S.-P. BIOULE (2002). Gerer la remune-
ration dans un contexte de mobilite
internationale: l'art de jongler avec
differentes perspectives (1 de 2) ,
Gestion, voL 27, nO 1, p. 41-55.
MARTOCCHIO, J.J. (2003). Employee
Benefits: A Primer for Human Resource
Professionals, New York, McGraw-Hill
Irwin.
ROUSSAIN, A. (2003). Le guide pratique
de la protection sociaIe des salaries, Paris,
Editions de Verneuil.
Gestion de la remuneration: theorie et pra-
tique, Boucherville, Gaetan Morin Editeur.
TRUDEL, ].-S. (2003). Attention hyper-
performants! votre sante est a risque",
Les Af{aires, 19 avril, p. 31.
TSAI, W.e. et Y.M. HUANG (2002).
Mechanisms linking employee affec-
tive delivery and customer behavioural
intentions , Journal of Applied Psycho-
logy, voL 87, p. 1001-1008.
Gestion de la remuneration: theorie et
pratique, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
-------
Chapitre12 I Optimiser les avantagessociaux
Le PTogTamme d'a"ide aux poliders et aux policieres du Service de police
de la Ville de Montrea1
2
Le Service de police de la Ville de
Montreal: hlstorlque, mission,
valeurs et objectifs
Montreal(SPVM) aeteformeen1972du
regroupement des forces policieres des
28 municipalites de l'ile de Montreal.
AUjourd'hui, avec plus de 4000 em-
ployes, ce service est Ie deuxieme plus
important corps policier municipal du
Canada. Structure selon un modele de
police de proximite}) reposant sur des
postesdequartier,IeSPVM l'appui
de plusieurs partenaires tant parmi Ies
institutiOns, les groupes et les orga-
nismes communautaires que parmi les
citoyens.
La mission duSPVM consiste apro-
mouvoir la qualite de la vie de tous les
citoyens sur Ie territoire de la Ville de
Montreal, etce, enrespectantIes droits
et libertes prevus par les Chartes que-
becoise et canadienne. De plus
precise, Ie SPVM vise la reduction de la
criminalite, l'amelioration de la secu-
rite routiere et Ie developpement d'un
milieu de vie paisible et securitaire sur
sonterritoire.Pourrealisersa missionet
ses objectifs, Ie SPVM s'appuie sur les
principesdegestionsuivants:
l'excellence et l'amelioration con-
tinue dans ses rapports avec les
citoyens, dans ses offres de services
etdanssagestion;
Ie respect de ses employes, la recon-
naissancedeleurs actions etlasatis-
factiondeleursaspirations;
Ie respect des droits et libertes des
citoyens;
Ie respect des lois etdes reglements
de maniere ainspirer un sentiment
de confiance et de credibilite parmi
Ies citoyens.
Les conditions de travail des
policiers du SPVM
Les policiers occupent un role-de au
SPVM. La majorite d'entre eux doivent
intervenir quotidiennement dans des
situationsoil la violence prenddiverses
formes, telles que l'abus de drogues, la
violence physique, la negligence phy-
siqueetaffective, ladestructiondebiens
d'autrui, la violence familiale, les mau-
vais traitementsenvers les animaux, les
agressions sexuelles, la violence verbale
et psychoIogique, l'intimidation, I'ex-
ploitationfinanciere, Ie harcelement, Ie
meurtreoules crimesgratuits. Quoique
lespoliciersaienteteformesacetypede
travail, la frequentation quotidiennede
la violence comporte un risque certain
pourleursantepsychologique.
2. Ce casa ete rMigeparDeboraDiaz, AnniePayant, SilvanaPozzebonetSylvieSt-Onge. Les auteures
remercienttoutesles personnesquiontparticipeil la realisation dececas, etplusparticulierement
Normand Martin, chefdesectiondu Programmed'aideauxpoliciersetauxpolicieresduServicede
policede la Ville deMontreal.Elles remercientegalementlesBEC Montrealdeleurappuifinancier.
Par ailleurs, Ie Programmed'aideauxpoliciersetauxpolicieresduServicedepolicedelaVille de
Montreala re<;:u Ie prix EngagementetAction prolongee- Equipe" lorsdugalaannuelduService
depolicede la Ville de Montrealpourl'annee2003.
D'autres caracteristiques du travail
des policiers peuvent aussi avoir un effet
negatif sur leur equilibre psychosocial.
En effet, le personnel de police doit assu-
mer l'autorite que son poste lui confere
a l'egard des citoyens, et cela, parfois
dans un contexte de manque de re-
connaissance, voire de respect, pour
l'accomplissement de son travail. Les
policiers doivent, it l'occasion, travailler
seuls ou dans des lieux isoles; its suivent
souvent des horaires de travail irregu-
Hers ou ils peuvent etre engages dans Ie
demantelement de reseaux de fraude et
de stupefiants. Le personnel policier doit
egalement composer avec divers change-
ments. Pensons it l'affectation d'un nou-
veau partenaire de travail, ala mutation
dans un nouveau quartier ainsi qu'a
l'absence de collegues tues ou blesses
dans Fexercice de leurs fonctions, et ce,
dans un milieu reconnu pour les liens
etroits qui existent entre collegues.
Les conditions et les exigences du
travail des policiers interferent souvent
avec leur vie personnelle et leur vie
familiale. On peut songer aux horaires
atypiques de travail et it la grande dispo-
nibilite qu'on exige d'eux. Pris en-
semble, ces facteurs font que Ie personnel
policier peut subir du stress simul-
tanement sur les plans individuel et
familial, stress qUi est susceptible de
nuire ala qualite de son rendement au
travail et a sa sante, et d'entrainer des
couts pour l'employeur (par exemple,
l,augmentation de l'absenteisme et du
roulement, la baisse de productivite, la
hausse des primes d'assurance accident
ou la hausse des frais medicaux).
Finalement, sous son uniforme, Ie
policier reste un etre humain avec des
va leurs, des emotions et des attentes qui
lui sont propres. Les conditions et les
exigences particulieres de son travail
risquent d'alimenter des angoisses et
des emotions pouvant exte-
rieurement ou interieurement par de
l'agressivite, du stress, de l'anxiete, de 1a
depression, etc. La presence des nom-
breux agents stressants lies it cet emploi
devient d'autant plus importante que Ie
personnel pol icier porte des armes. En
effet, l'acces aux armes peut s'averer cri-
tique lorsqu'une personne traverse des
situations de crise et qu'elle est plus
fragile sur Ie plan emotionnel.
Le Programme d'aide aux policiers
et aux policieres
Les origines de ce programme
La direction du SPVM reconnait Ie ca-
ractere stressant du travail de son per-
sonnel policier. Quoiqu' elle encourage
les policiers aexprimer leurs opinions et
a discuter entre eux de leurs experiences
professionnelles, Ie caractere complexe
et intime de certaines emotions peut
etre difficile a partager. Cela explique
pourquoi la direction du SPVM a decide
d'adopter dans les annees 1980 un
Programme d'aide aUx employes a Fin-
tention de son personnel policier.
Le Programme d'aide aux employes
admet que certains problemes person-
nels ou professionnels peuvent nuire it
la sante physique et mentaIe du person-
nel policier et, par consequent, reduire
leur rendement au travail et la qualite
du service aux citoyens. Ases debuts, Ie
programme d'aide traitait surtout les cas
d'employes aux prises avec divers pro-
blemes importants d'attitudes au tra-
vail, d'alcoolisme ou de toxicomanie.
Ces employes etaient diriges vers Ie
programme par leur superviseur qUi
souhaitait obtenir un rapport d'evaIua-
tion psychologique. L'intervention des
superviseurs, en brisant Ie caractere
confidentiel du processus, nuisait a Ia
reputation du programme. De fait, it
Chapitre 12 \ Optimiserles avantages sociaux
l'epoque, peudepoliciersfaisaient con-
fiance aux responsables du programme
d'aideettres peuy recouraient surune
basevolontaire.
Preoccupee par l'echec apparent des
debuts du Programme d'aide aux em-
ployes, la direction decide, conjointe-
ment avec Ie syndicat, la Fraternite des
policiersetpolicieres,decreeruncomite
paritairechargedeproposeretd'adopter
des mesures quiferaient ensorteque Ie
programme d'aide reponde mieux aux
besoins des employes et du SPVM. En
mars 1990, ce comite paritaire met sur
pied Ie Programme d'aide aux policiers
et aux policieres, lequel est toujours en
place aujourd'huL Ce programme offre
des services de consultation, d'informa-
tion, d'evaluation et de recommanda-
tion sans exigence de contr6le medical
etdansIe respectdelaconfidentialiteet
de l'anonymat. Des lors, la frequenta-
tion de ce programme d'aide ne risque
plus de nuire aux usagers dans leurs
chances d'avancement, leur securite
d'emploi, leurreputation, etc.
La nature des services offerts
Le Programme d'aide aux policiers et
auxpolicieress'adresseauxmembresdu
personnel policier du SPVM, indepen-
dammentdeleurstatuthierarchique, et
ce, jusqu'aunanapresleurretraite. Les
membres de la famille immediate du
policier sont aussi admissibles. Ce pro-
gramme s'appuie sur les principes
d'autonomieetderesponsabilisation,Ie
personnel policier y recourant sur une
base volontaire. Le Programme d'aide
aux policiers et aux policieres offre six
categoriesdeservices:
laconsultationpsychologique;
l'intervention de crise et de post-
traumatisme lors d'evenements
majeurs;
l'aide au gestionnaireenmatiere de
gestiond'employesendifficulte;
la sensibilisation des nouvelles re-
cruesducorpsdepoliceet!'informa-
tiondestineeaelles;
la formation des superviseurs nou-
vellementpromus;
l'aide au personnel des unites d'in-
terventionspecialisees.
I.e Programmed'aideauxpolicierset
aux policieres propose aussi deux ser-
vices connexes, soit la prevention du
suicide et Ie Programme d'intervention
post-traumatique.
Le programme intitule Prevention
par l'action du risque et de l'intention
suicidaire (PARIS) a ete elabore en
1995, apres queles membresducomite
paritaire ont convenu d'adopter une
approche proactive en matiere de pre-
vention du suicide pour Ie personnel
policier. Ce faisant, la directiondel'en-
treprise et la Fraternite des policiers et
policieres exprimaient leur volonte de
reduire azero l'incidence du suicide
parmi Ie personnel policier. L' objectif
du programme de prevention, dont Ie
themeestEnsemblepourlavie}), con-
siste a informer les employes du SPVM
ausujetde la problematiquedu suicide
et des comportements des policiers en
difficulte afin qu'ils puissent intervenir
rapidement et de fac;:on Ie
cas echeant. Ce service, conc;:u par les
psychologuesduProgrammed'aideaux
policiers et aux policieres en collabo-
ration avec des experts du monde
universitaire, s'avere une des premieres
initiatives du genre pour Ie personnel
policierdansIe monde.
Dans Ie cadre du programme PARIS,
la prevention implique l'aide ponc-
tuelle,constitueeparl'ecoute,Ie soutien
etlarecommandation, al'intentiondes
policiers en difficulte ou aux prises avec
divers problemes (lies, par exemple, a
la situation familia Ie, a la dependance, a
J'homosexuaJite, au choc consecutif
a une fusillade). Plus precisement, Ie
PARIS comporte quatre volets. Le pre-
mier volet, nomme Tournees des uni-
tes, consiste arencontrer Ies employes
dans leurs unites de travail respectives
afin d'ameliorer leur comprehension
du suicide. Ces tournees permettent
d'etablir un consensus d'equipe sur la
prevention du suicide et sur l'aide a
apporter a des collegues en difficulte.
Le deuxieme volet correspond a la for-
mation offerte aux commandants, aux
superviseurs, aux gestionnaires et aux
deIegues syndicaux pour qu'ils puis sent
intervenir de maniere preventive au-
pres des policiers en difficulte. Le
troisieme volet, Ie programme Policiers-
Ressources , permet a des policiers
benevoles et formes par les profession-
nels du Programme d'aide aux policiers
et aux d'aider leurs confreres
en leur offrant un service telephonique
d'aide et d'ecoute. Le quatrieme volet
du PARIS consiste dans sa promotion
aupres du personnel de l'organisation.
D'autre part, Ie service d' Inter-
vention post-traumatique vise a aider
Ie personnel policier et Ies membres de
leur famille atraverser des evenements
particulierement traumatisants, comme
Ie fait d'avoir connu la mort violente
d'un confrere, d'avoir du faire feu sur
autrui ou d'avoir ete implique dans un
accident grave. Lorsque de teis evene-
ments surviennent, les psychologues du
Programme d'aide aux policiers et aux
policieres se rendent sur les lieux et
offrent un service d'ecoute active ainsi
que des seances de debriefing it l'inten-
tion du groupe de travail et de la fa-
mille. Par exemple, la crise du verglas,
en janvier 1998, et Ie passage a l'an
2000 representent deux evenements qUi
se sont averes \10Ut les l1oli-
ciers et les membres de leur famille et au
COUfS desquels ce service a ete utilise.
Finalement, notons que Ie Programme
d'aide aux policiers et aux policieres est
un service d'aide gratuit ou Ie nombre de
rencontres avec les psychologues affectes
au programme est illimite. Cependant, si
Ie psychologue du service d'aide adresse
Ie policier ades specialistes externes, les
couts de ces visites sont assumes aparts
egales par Ie Regime d'assurance maladie
de la Fraternite des policiers et policieres
et par l'employeur, jusqu'a concurrence
de 1000 dollars. Au-dela de ce maximum,
l'employe paie 50% des frais de consul-
tation d'un specialiste externe et I'em-
ployeur detraie l'autre tranche de 50%.
Les intervenants
L'equipe du service d'aide au personnel
policier est composee de trois psy-
chologues internes qui re\=oivent les
demandes de consultation et d'un
quatrieme psychologue qui ceuvre it temps
partiel au volet prevention du suicide.
Ces psychologues sont sous la direction
d'un responsable du Programme d'aide
aux policiers et aux policieres, qui est au
service du SPVM depuis 12 ans. Quoi-
que ce responsable releve, sur Ie plan
administratif, du service des ressources
humaines du SPVM, son role et ses res-
ponsabilites sont determines par Ie
comite paritaire du Programme d'aide
aux policiers et aux polici(:res.
Les membres de l'equipe du service
d'aide au personnel policier ont une for-
mation et de l'experience en psycholo-
gie clinique, et ils sont tous couverts par
un contrat d'assurance responsabilite
professionnelle. En plus de leur role de
consultant, ils ont un role de formation
et de recherche d'information au pres
du personnel. Par exemple, afin de
comprendre la vie quotidienne des
policiers et leurs besoins, les membres
de l'equipe peuvent accOIIlpagner cer-
tains policiers dans leurs missions. En
outre, Ies professionnels internes ont
dresse une liste de competences liees au
savoir-etre, qu'ils ont introduites dans Ie
programme de gestion par competences
ado pte par I' organisation.
Le comite paritaire du Programme
d'aide aux policiers et aux policieres est
compose de deux representants de la
Fraternite des policiers et policieres et de
deux representants de l'employeur, soit
un membre du conseil de gestion du
service et Ie responsable de la gestion
du personnel. Ce comite est responsable
de l'orientation, de la promotion et
de l'evaluation de l'efficacite du pro-
gramme d'aide ainsi que de la formula-
tion des recommandations susceptibles
d'optimiser ses resultats.
Entin, les professionnels qui sont
consultes par Ie programme d'aide ou
qUi y participent peuvent egalement etre
a p p e ~ s a jouer un role d'expert-conseil
aupres du service des ressources hu-
maines et de la direction dans l'elabora-
tion de politiques ou de programmes de
prevention ou de gestion de la sante.
La communication et fa formation
La promotion du Programme d'aide aux
policiers et aux policieres s'est toujours
effectuee par la distribution d'affiches et
de depliants d'information, de meme
que par la publication d'articles dans
les journaux internes. Depuis peu, l'in-
formation touchant a ce programme se
fait egalement par Ie biais d'une page
Web (www.spcum.qc.ca/fr/sup_adm/
rnpradmf.asp). Entre decembre 1997 et
Ie debut des annees 2000, un conseiller
du programme d'aide a rencontre toutes
les unites pour faire connaitre Ie
programme PARIS (qUi, rappeions-Ie,
Chapitre 12 Optimiser les avantages sociaux
signifie Prevention par l'action du risque
et de l'intention suicidaire) et sensi-
biliser Ie personnel a la problt>matique
du suicide. Toutefois, selon Ie respon-
sable du Programme d'aide aux policiers
et aux policieres, Ie principal atout pro-
motionnel repose sur les recommanda-
tions des collegues de travail qui ont deja
eu recours aux services de ce programme.
Les superviseurs ont tous rec,:u une
formation pour les aider a reperer les
employes en difficulte, a interagir avec
ces derniers et aleur transmettre de l'in-
formation sur Ie programme d'aide. Par
ailleurs, des seances de formation ou
d'information sont aussi offertes aux
nouvelles recrnes du personnel policier
ainsi qu'au personnel nouvellement
promu a des postes de supervision.
L'accessibilite aux dossiers
et leur traltement
Montreal met tout en a:uvre pour pro-
teger la confidentialite du service d'aide
et l'anonymat des utilisateurs. Les con-
seillers peuvent etre joints directement
par telephone pendant les heures habi-
tuelles de bureau, soit de 9 heures a
17 heures, et il est possible de composer
un numero de telephone 24 heures par
jour pour les services d'urgence. Le ser-
vice de consultation est situe loin de
tout etablissement du SPVM et la dispo-
sition des locaux limite Ies possibilites
de rencontre entre les clients. Deux
salles d'attente fermees sont amenagees
pour la clientele et les bureaux de con-
sultation sont a l'abri des regards. Par
ailleurs, Ie dossier de chaque client est
attribue aun seul conseiller et gere dans
Ie respect des regles strictes de confiden-
tialite. Si une evaluation du programme
doit etre faite, toutes les donnees sont
alors compilees de maniere agregee afin
de respecter l'anonymat des usagers.
Le SPVM cherche aussi as'assurer
qu' on offre rapidement les interven-
tions d'aide afin de limiter les inci-
dences negatives des problemes sur la
vie professionnelle et personnelle des
policiers. Comparativement aux pro-
grammes d'aide aux employes d'autres
entreprises, Ie Programme d'aide aux
policiersetauxpolicieresdelaSPVM est
plusflexibleetpermetauxemployesde
recevoir l'aide necessaire, peu importe
Ie nombrede rencontresrequises.
Quelques donnees sur I'efflcacite
du programme d'alde
La revision du Programme d'aide aux
policiersetauxpolicieresen1990aper-
mis a celui-ci de quintupler les de-
mandesd'aidesoumisesparlesemployes
dansundelaid'unan.Dansl'ensemble,
les gestionnaires ont davantage ten-
dancearecommanderaleurs employes
de recourir au programme d'aide et a
consulter pour eux-memes. Un recent
sondage montre que 8S% des super-
viseurs ontdirige aumoinsunde leurs
employes vers Ie programme d'aide
depuis son implantation. Aujourd'hui,
ce dernierestutilisepar280personnes,
soit 6% des policiers, pourun total de
2000 consultationsparannee. Bien en-
tendu, Ie recours au Programme d'aide
auxpoliciersetauxpolicieresaugmente
lorsd'evenementsmajeursdanslesquels
les policierssontimpliques.
Seul Ie PARIS, soit Ie volet du pro-
gramme d'aide qui est lie ala preven-
tion du suicide, a fait l'objet d'une
evaluation officielle par des experts de
l'Universite du Quebec a MontreaL
Cette etude ponctuelle, effectuee dans
Ie cadre de la strategie globale d'action
face ausuicideadopteeparIe gouverne-
ment du Quebec et financee parIe mi-
nisteredelaSanteetdesServicessociaux,
a revele queIe programmeimplanteau
SPVM aatteintses objectifsdesensibili-
sation et de prevention. Le nombre de
deces de poHciers par suicide, qUi Hait
enmoyennededeuxparanneedansles
annees 1980 et de un par annee au
debut des annees 1990, a ete rectuit a
zeroaucours des septdernieresannees,
soit depuis l'implantation du pro-
grammedeprevention Ensemblepour
lavie.
o Decrivez les caracteristiques du tra-
vail des policiers qui les exposenta
des risques eIeves de problemes de
sante mentale au travail ou de vio-
lenceautravail. Distinguezentreles
facteurs de risque lies au milieu de
travail et les facteurs de risque lies
aucontextesocial.
f) Quelles sont les consequences pour
les entreprisesdesproblemesdesan-
tementaleoudeviolenceautravail?
eQuelles caracteristiques organisa-
tionnelles favorisent l'efficacite du
Programme d'aide aux policiers et
aux policieres mis en place par Ie
SPVM? Expliquezvotrereponse.
o Quels traits du programme d'aide
aux employes contribuent a son
s u c d ~ s Ces traits peuvent-ils etre
facilement envisages et implantes
dans les programmes d'aide aux
employes d'autres organisations?
]ustifiezvotrereponse.
" Le programmed'aide aux employes
n'est qu'undes moyens d'interven-
tion pour faire face aux problemes
de santementaleoudeviolenceau
travail. Precisez ces divers moyens
d'interventionetcomparezleurrole
etleurefficacite.
comment lnstauTeT une c.u'tuTe \Ta:va:\\-fam'\\\e ?
Lundi matin, Mme Aube, la direct rice
des ressources humaines, qui est aussi
votre superieure immediate, vous con-
voque a son bureau. n faut faire plus
pour aider nos employes a concilier Ie
travail et la famille! declare-t-elle tout
de go. Malgre nos efforts, les employes
nous disent que Ie conflit entre Ie travail
et la famille est encore une source de
stress pour eux. Elle faisait reference au
rapport du consultant qui avait sonde
les employes dans Ie cadre d'une vaste
enquete sur la qualite de la vie au travail.
Mme Aube veut que les travailleurs de
votre organisation soient soutenus dans
leur demarche pour concilier Ie travail,
la vie familiale et la vie personnelle, et
elle vous confie Ie mandat visant a faire
evoluer la situation. Les objectifs recher-
ches consistent a rectuire les conflits
entre la vie professionnelle et la vie
familiale, a faciliter Ie recrutement, a
ameliorer la productivite et a favori-
ser l'avancement des femmes vers Ie
sommet de l'organisation. Elle vous
explique que l'organisation a conside-
rablement evolue depuis son arrivee il y
a plus de 10 ans. Acette epoque, elle tra-
vaillait comme assistante aux achats et
ses patrons, qui etaient des hommes
pour la plupart, negligeaient les ques-
tions familiales. La famille est une
responsabilite personnelle , disaient-ils.
Au cours des dernieres annees, avec
l'arrivee des femmes et des personnes
formant des couples a double carriere,
l'organisation a reagi en implantant
quelques mesures comme Ie conge pa-
rental et Ie travail a temps partiel volon-
taire ala suite d'un conge de maternite.
Ces mesures sont fort appreciees, mais
votre patronne veut plus que de simples
politiques et programmes. Elle tient ace
qu'un veritable changement culture I
soit amorce !
Apres votre rencontre avec Mme Aube,
vous etes quelque peu inquiet, car
meme si votre mandat est tres clair,
vous doutez qu'il soit possible de faire
evoluer la situation dans une organisa-
tion qui valorise surtout la competence
technique et tres peu toute autre consi-
deration. En effet, votre entreprise a su
devenir Ie chef de file des solutions
technologiques de simulation et de
contr6le-commande d'avant-garde dans
l'aeronautique civile, Ie marche mili-
taire et la marine. C'est en misant sur
les compHences specialisees de ses em-
ployes, en majorite des ingenieurs, que
l'entreprise a connu une croissance sou-
tenue. Aujourd'hui, l'entreprise realise
un chiffre d'affaires annuel depassant
Ie milliard de dollars et emploie plus
de 6000 personnes au Canada, aux
Etats-Unis et dans Ie reste du monde.
Elle investit environ 10 % de son chiffre
d'affaires en recherche et developpe-
ment, ce qui lui permet de developper
continuellement des produits de for-
mation innovants qUi repondent aux
besoins de ses clients.
o Quelle demarche adopterez-vous
pour executer votre mandat consis-
tant a ameliorer l'equilibre travail-
famille chez les employes?
8 Quels changements proposerez-vous?
Partie IV r Les detis des conditions de travail
UnecTisedesTeSSOUTceshumainesenvue:l'epuisementprofes-
sionnelguettesiTien n'estfait
1
Patrons et employes se dirigent vers une
crise des ressources humaines et I' absen-
teisme pour cause d'epuisement profession-
nel ira en augmentant si rien n'est fait pour
ameIiorer leurs relations, stimuler les
communications, diminuer leur charge de
travail et reconnaftre la valeur du boulot
accompli par Ie personnel.
Apres les crises de ['emploi, de la preca-
rite et de l'insecurite economique, voici que
pointe la crise des ressources humaines.
Tel est Ie constat dresse par Jean-Pierre
Brun, professeur ala Faculte des sciences de
I'administration de l'Universite Laval et
titulaire de Ia Chaire en gestion de la sante
et de la securite du travail dans les
organisations.
II a depose, hier, /'etude qualitative et
quantitative que son equipe a menee dans
un hOpital, a l'Universite Laval, dans une
pepiniere et dans une industrie du secteur
metallurgique. Entre avril 2000 et no-
vembre 2002,3142 personnes ant ete inter-
rogees. II ressort que 43 % d'entre elles
presentent un niveau eleve de detresse
psychologique. Le probleme est en crois-
sance , constate Jean-Pierre Brun. Au
Quebec, au Canada, aux Etats-Unis, en
Europe, c'est partout pardI, et dans taus les
secteurs. Les etudes dans Ie monde con-
vergent , resume-t-il.
Cette crise des ressources humaines
entrafne une augmentation importante de
l'absenteisme pour troubles psychologiques.
C'est la pointe de I'iceberg, c'est ce qui
nous alerte , poursuit Jean-Pierre Brun,
dont l'etude est financee par l'Institut de
recherche en sante et securite du travail du
Quebec. Et quand des gens, surtout les
gestionnaires, sont la de corps, ma;s pas
d'esprit , Ie chercheur dit qu'ils souffrent
de presenUiisme.
Selon lui, if y a des solutions a portee
de main a la surcharge de travail, a Ia
faible reconnaissance par Ies collegues et Ie
patron, aux relations difficiles avec la direc-
tion, au manque de communications et au
peu de participation aux decisions. 11 faut
tabler sur des solutions existantes et ame-
liorer les pratiques plutOt que d'en creer de
nouvelles ", soutient-il. Souvent, la moitie
du chemin est deja faite, dU-il, en enume-
rant Ies reunions d'equipe, les outils d'eva-
luation, les moyens de communication et
les preuves de reconnaissance qui pour-
raient etre multiplies, ameliores, develop-
pes, pour une gestion plus humaine des
ressources .
Si rien n'est fait, on s'en va vers une
crise, une fracture, une perte de loyaute .
Les con flits se multiplieront dans les entre-
prises. L'absenteisme augmentera. Actuelle-
ment au Quebec, six millions de joumees
sont perdues chaque annee en raison de
problemes de sante men ta Ie. L'epuisement
professionnel guette les travailleurs. Mais
les problemes de sante mentale prennent
toutes sortes de visages: irritabilite, desen-
gagement, absenteisme chronique, violence,
depression nerveuse. Et Us ant taus, evidem-
ment, des repercussions sur la vie familiale
et personnelle des travailleurs.
Le risque de presenter un haut niveau de
detresse psychologique est de deux a trois
fois plus eleve pour les employes des
secteurs etudies que pour Ia population
1. M. Laferriere, Une crise des ressources humaines en vue: I'epuisement professionnel guette si rien n'est
fait, craint un expert de Laval ", Le Solei/, 12 decembre 2002, p. A4.
Apres l'etudedecechapitre, Ie Iecteurdevraitetreplusaptea:
EnumererIes phaseshistoriquesqu'atraversees Ie cadrelegalglobaldela santeet
dela securitedutravail, enparticulierence quiconcernelaresponsabilite
patronaledans ces situations.
Connaitreles principalesstatistiques, les principalesdonneesfinancieres etles
principauxmecanismesde fonctionnementdece domained'activite.
Nommerles mandatsdela CSST etexpliquerdequeUe f ~ o n estdeterminee
lacotisationd'unemployeuralaCSST.
Connaitrelesgestesafaire s'ilse produitunaccidentdutravailetexpliquerles
notionsimportantesrelativesal'admissibilitede toutereclamationpourlesion
professionnelle.
Connaitrelesdistinctionsentrelestypesdepreventionprimaire, secondaireetter-
tiaire, etnommercertainesconditionsd'efficaciteenmatieredegestiondelapreven-
tion, ainsiquecertainsmecanismesdegestionconsiderescommelesplusefficaces.
Enumererles principalescomposantesd'unprogrammedepromotiondela sante
au travail.
DefinirenquoiconsisteIe stressautravailetnommercertainescomposantesd'un
programmeefficacedegestiondustressautravail.
Expliquerce qu'estunprogrammed'aideauxemployesetdiscuterdel'efficacite
relatived'unetelle approche.
qUl?becoise en general. Mais la situation est
plus preoccupante en milieu hospitalier, ou
les employes ont 6,2 fois plus de risques
que la population quebi?coise d'atteindre
un haut niveau de detresse psychoIogique.
n y a urgence d'agir, fait valoir Jean-Pierre
Brun.
A ceux qui s'etonneraient d'apprendre
que Ies professeurs souffrent de detresse
psychologique, Ie chercheur precise que Ia
sous-charge ,> de travail peut aussi etre
source de stress, ainsi que Ie manque de
reconnaissance et Ia qualite du travail.
II en va du devoir des organisations et de
zrEtat de s'assurer que chaque personne
puisse conserver et meme developper sa
sante psychologique en travaillant, a-toil
conclu en plaidant pour un savoir-vivre de
qualite au cceur de nos organisations .
Chapitre 13 \ Promouvoir un milieu de travail sain
o Comment se manifeste ce que
Jean-PierreBrunqualifiedecrisequi
menacerait les ressources humaines
au Quebec? Quelles en sont les
principalescauses?
Dans queUe mesure votre expe-
rience personneUe en milieu de
travail vous permet-elle departager
cediagnostic?
e Quels moyens pourraient etre pris
pour prevenir, sinon corriger, une
telle situation?
eQuels liens pouvez-vous etablir
entre la situation decrite dans cet
article et la gestion habituelle des
enjeuxdesanteetdesecuritedutra-
vaildansdesorganisationsquevous
connaissez?
Toutes les personnesquis'interessentau mondedutravail ontpunoterque
lesproblemesdesanteetdesecuritedutravailsontdevenustrespreoccupants
au sein des organisations, non seulement acause des couts de plus enplus
eIevesqu'ilsgenerent,maisaussiacausedesloisetdesreglesadopteesparles
gouvemements dans ce domaine ainsi que des medias qui accordent une
importance accrue a cettefacette dufonctionnement des organisations. Des
incidentsspectaculaires mais malheureux, commeceuxdeBhopal (contami-
nationd'une region de l'Inde etplusieurs milliers de morts a la suite d'une
fuite degaz toxiquedansuneusinedeUnionCarbide), deTerre-Neuve (nau-
frage d'uneplate-formedeforage etnoyadedesnombreuxtravailleursqUi s'y
trouvaient) et de la mineWestray enNouvelle-Ecosse (mortde 26 mineurs),
nesontquequelques exemplesdes evenementsquicontribuentamaintenir
cet interet. Onnes'etonneradoncpas d'apprendreque les partiessyndicale
et patronale en font regulierement l'objet de leurs prises de pOSition. Par
exemple, Ie president de la plus importante centrale syndicale du Quebec
denont;ait recemmentl'inertiede nombreuxemployeurs ence qUi conceme
lamise enplace des moyensde preventiondes accidents dutravaildansles
organisationsquebecoises.
'I
13.1.2 Les considerations legales
Au-dela des considerations humanitaires, la deuxieme raison pour les em-
ployeurs de se preoccuper des enjeux lies a la sante et a la securite du travail
concerne les considerations legales et les consequences susceptibles de ternir
la reputation d'une entreprise et de ses dirigeants lors de situations qui
Chapitre 13 ! Promouvoir un milieu de travait sain
En raison de ses dimensions obligatoirement r{:duites, Ie present chapitre
ne constitue qu'une introduction a ce domaine vaste et complexe qu'est la
sante et la securite du travail. Les points suivants sont abordes: les raisons
d'intervenir, les etapes du developpement du cadre legal par lequel l'tat a
impose des obligations aux employeurs en cette matiere, les donnees globales
concernant la sante et la securite du travail au Quebec, la gestion des acci-
dents du travail et des maladies professionnelles, la gestion de la prevention
et la promotion de la sante au travail.
.,Les raisons d'intervenir
n y a au moins quatre bonnes raisons qui devraient convaincre les gestion-
naires de mieux gerer les dossiers de sante et de securite du travail.
13.1.1 Les consideTations hurnanitaiTes
La premiere raison de la necessite de mieux gerer les dossiers de sante et de
securite du travail reside dans des considerations humanitaires: per sonne ne
devrait sciemment mettre en danger l'integrite physique et la sante de qui que
ce soit. 11 faut cependant reconnaitre que, d'une part, plusieurs emplois com-
portent des risques qu'il est souvent tres difficile d'eliminer et que, d'autre
part, les individus prennent souvent des decisions qUi mettent leur sante en
jeu (prenons, par exemple, Ie simple fait de fumer I). Ainsi, en ce qui concerne
Ie premier facteur, S8 travailleurs au Quebec seraient morts en 2002 des suites
de maladies respiratoires causees par l'exposition a l'amiante. En matiere d'ac-
cidents du travail, les entreprises quebecoises, meme parmi les plus pres-
tigieuses, sont regulierement montrees du doigt (Les Affaires, 2003) et invitees
a ameliorer leurs pratiques en matiere de sante et de securite du travail. Quant
aux caracteristiques individuelles qui sont liees a la presence d'acctdents du
travail, l'age est malheureusement un facteur majeur, les jeunes (c'est-a-dire
les personnes de moins de 2S ans) au travail ayant plus tendance a etre
impliques dans des accidents que les autres categories d'age.
Partie IV I Les defis des conditions de travaif
poursuite contre son employeur, mais il devait alors prouver que ce dernier
de l'accident. Ce fardeau de la pIeuve etait tre& et
tres a assumer. Vers la fin de cette periode, certains employeurs par
ou .vertu d'une saine gestion, ont contribue a. la des
.premIeres aSSoClatlOns pour la prevention des accidents dans les uSines.
Evldemment, un dossier vierge en matiere d'accidents entrainait a. cette
epoque-Ia. comme aujourd'hui, une prime d'assurance reduite. Le
juridique a cependant continue d'etre celui du droit civil ou du droit coutu-
mier (common law), c'est-a.-dire que Ie fardeau de Ia preuve revenait au plai-
gnant, Ie travailleur devant demontrer la responsabilite de I'employeur.
13.2.2 La responsabilite patronale individuelle
Dans tous les pays industriellement avances, des lois sont apparues pour cor-
riger Ies principaux abus du systeme en place. En 1885, Ie Quebec a adopte
I' Acte des manufactures de Quebec afin de proteger Ia vie et la sante des
enfants et des femmes au travail, et d'enoncer les premieres regies en matiere
d'inspection des Heux de travail. Le grand changement est cependant survenu
en 1909, a1a suite d'une Commission roya1e d'enquete sur 1es accidents du
travail au Canada. Le Quebec a alors adopte Ia Loi concernant 1a responsa-
bilite des accidents dont 1es ouvriers sont victimes dans leur travail et 1a repa-
ration des dommages qui en resuitent. Cette 10i etabHssait Ie principe de la
responsabilite individuelle de I'employeur et l'obligation pour Ie patron d'in-
demniser un accidente. Toutefois, Ies lacunes de cette 10i sont rapidement
devenues evidentes (Tobin, 1987), de telle sorte que Ie 1egislateur quebecois
s'est enfin decide, en 1931, a. suivre I'exemple de l'Ontario en adoptant 1a
Loi des accidents du travail, ce qui allait permettre de passer aune troisieme
periode.
13.2.3 La responsabilite patronale collective
Cette 10i marquait la naissance d'un nouveau regime d'indemnisation et la
fin d'une epoque
2
. Si Ies travailleurs accidentes a intenter des
actions individuelles, sauf en cas de malveillance ou de negligence flagrante
dans Ie respect des obligations patronales en la matiere, les employeurs accep-
taient d'etre les seuls a financer collectivement un regime d'indemnisation
et d'assurance responsabilite sans egard ala faute. Apartir de Ia promulgation
de cette loi, Ie systeme d'indemnisation des accidentes du travail allaH etre
administre par une commission gouvernementale. Par ailleurs, la mutuelle
d'assurance disposerait des fonds pour verser avec diligence les indemnites
appropriees aux travailleurs accidentes. Cette troisieme periode a dure pres de
SO ans, avant que Ie ne soit determine aintervenir de nouveau.
2. Extrait d'un texte anonyme intitule Le regime quebecois de sante et de securite du travail, de 1885 a
nos jourS)} (voir Ie site Internet de la CSST: www.csst.qc.ca).
Chapitre 13 I Promouvoir un milieu de travail sain
rendent evidente la delinquance de ces derniers. Nous reviendrons un peu
pluS loin SUI ce cadre legal.
13.1.3 Les considerations financieres
La troisieme raison est strictement financiere : il peut en couter tres cher de ne
pas investir dans des mecanismes de prevention des accidents du travail ainsi
que dans la mise en place des moyens susceptibles de prevenir Ia deterioration
de Ia sante physique et mentale des travailleurs alors que, comme nous Ie
verrons dans ce chapitre, ces memes investissements peuvent entrainer, a
certaines conditions et dans certaines circonstances, des benefices importants.
A cet egard, mentionnons que, selon une etude de Sante Canada (2002), les
problemes de sante mentale au travail greveraient pres de 14% des benefices
annuels nets des societes canadiennes, soit 16 milliards de dollars par annee.
Et ces couts ne tiendraient pas compte des couts rattaches al'embauche et a
la formation des employes absents, aux beures supplementaires que doivent
faire leurs collegues pour compenser leur absence, ala baisse de productivite
des personnes malades restant en poste, etc. On ne s'etonne donc pas d'ap-
prendre que 54 % des organisations ayant repondu aune enquete ncente de
Watson Wyatt (2000) aient declare que l'augmentation des demandes de
reglement consecutives a des problemes psycbologiques soit leur principal
sujet d'inquietude en matiere de sante au travail.
13.1.4 L'amelioration du c1imat de travail
Enfin, la quatrieme raison de l'importance de se preoccuper davantage de la
sante et de la securite du travail concerne l'amelioration du climat de travail
et des relations patronales-syndicales dans l'entreprise. En effet, les syndicats
et les travailleurs seront naturellement plus portes acollaborer avec la direc-
tion si celle-ci accorde de l'importance a ces questions. Par contre, la negli-
gence dans ce domaine est plutot une source de conflits entre les differentes
parties.
_ Un bref retour en arriihe
Les f ~ o n s de traiter les problemes de sante et de securite du travail ont
traverse quatre grandes periodes, qui vont de la revolution industrielle ala
periode des annees 1979 et 1985.
13.2.1 La revo1ution industrielle
Au cours du XIX siecle et au debut du XX siecle, acause de l'effet combine de
la revolution industrielle et du liberalisme economique, la conception domi-
nante en matiere de sante et de securite du travail etait que Ie travailleur
vic time d'un accident etait la plupart du temps considere comme responsable
de son propre malheur. II pouvait sans doute, dans de rares cas, engager une
Partie IV I Les detis des conditions de travail
Le droit de retour au travail
Led de retour au travail oblige l' employeur areintegrer le travaiUeur qui
re capable d'occuper son emploi ou un emploi equivalent avec Ie
et les qui y sont lies. Ce droit doit s'exereer dans les delais
fIxes par Ia 1m, soit deux ans si l'etablissement compte plus de 20 travailleurs,
et un an dans les autres cas. Afin de proteger Ie droit de retour au travail, la
CSST met tout en ceuvre pour maintenir Ie lien d'emploi entre Ie travailleur
ayant subi une lesion professionnelle et son employeur. Pour faciliter la rein-
tegration du travaHleur dans son milieu de travail, une intervention rapide et
la collaboration de toutes les parties, soit Ie travailleur, ses representants, son
employeur, les medecins et la CSST, sont essentielles. De plus, cette fac;on de
faire donne tout son sens au droit ala readaptation, puisque ces deux droits
ont Ie meme objectif: Ie retour au travai1.
Le droit aJa readaptation
Ce droit s'applique au travailleur ayant subi des dommages physiques ou psy-
chiques tels que les consequences de sa lesion professionnelle compromettent
sa reinsertion sociale et professionnelle. L'objectif de la readaptation est de
faciliter Ia reintegration dans Ie travail en eliminant ou en attenuant l'inca-
pacite physique et en aidant Ie travailleur asurmonter les consequences per-
sonnelles et sociaies de sa lesion professionnelle. On cherche a rHntegrer Ie
travailleur d'abord dans son emploi ou, si cet emploi n'existe plus, dans un
autre emploi chez son employeur ou ailleurs sur Ie marche du travail.
L'assignation temporaire
L'assignation temporaire est une mesure liee a I'objectif de Ia readaptation.
Elle vise afavoriser Ie prompt retour au travail du travailleur ayant subi une
lesion professionnelle, meme s'il n'est pas encore tout afait remis. Elle permet
ason employeur de l'affecter aune autre tache en attendant qu'il puisse occu-
per de nouveau son emploi ou un emploi convenable. La mesure d'assigna-
tion temporaire s'applique avec I'accord du medecin traitant et conserve au
travailleur Ie salaire et Ies avantages rattaches aI'emploi qu'il occupait avant
son accident ou sa maladie professionnelle.
Pour clore ce retour en arriere, nous presentons deux points de vue con-
tradictoires sur Ie sens de cette evolution. Ainsi, dans une analyse approfondie
des fondements du regime etabU au Quebec en matiere de sante et de securite
du travail, Bernier (1987) explique que, durant 40 ans, soit de 1931 a 1971,
l'aspect financier du regime a ete maitrise, I'evolution des couts etant rela-
tivement stable et strictement justifiee par Ia hausse du cofit de la vie et
quelques changements sOcioeconomiques. Cependant, en 1974, en 1979 et
en 1985, Ie legislateur aura it bouleverse Ies regles traditionnelles de finance-
ment du regime, d'abord en revalorisant retroactivement les rentes qUi
devaient etre versees aux accidentes du travail, puis en ajoutant au regime de
nombreuses autres mesures dites sociaIes, dont les couts totalisent annuelle-
ment des centaines de millions de dollars. Ces couts sont assumes par les
employeurs, qui en seraient venus de plus en plus aconsiderer la cotisation
13.2.4 Les reformes
En 1979 et en 1985, l'Assemblee nationale du Queb;c a cc;up
deux loiS importantes qui constituent maintenant 1 essen tiel la legtsla:lon
quebecoise en matiere de sante et de securite du travail. Il s' aglt de la LOl sur
la sante et la securite du travail, qui a ete adoptee Ie 21 decembre 1979 et qui
est entree en vigueur Ie 10 janvier 1980, et de la Loi sur les accidents du tra-
vail et Ies maladies professionnelles, en vigueur depuis Ie 19 aout 1985.
La Loi sur la sante et la securite du travaH
Cette Ioi poursuit Ie tres ambitieux objectif de 1'elimination a la source
meme des dangers pour la sante, la securite et l'integrite physique des tra-
vailleurs . Elle consacre Ie paritarisme en etabl1ssant des mecanismes de par-
ticipation des travailleurs et de leurs associations, ainsi que des employeurs et
de leurs associations ala realisation de cet objet . La Loi sur la sante et la secu-
rite du travail prevoit qu'un nouvel organisme, institue sous Ie nom de
Commission de la sante et de la securite du travail (CSST), vient remplacer la
Commission des accidents du travaiL Organisme paritaire, la CSST est dirigee
par un conseU d'administration compose du president et d'un nombre ega 1 de
representants des travailleurs et des employeurs. Cette loi introduit egalement
Ie retrait preventif et Ie droit de refuser d'executer un travail dangereux. Selon
la loi, un travailleur a Ie droit de refuser d'executer un travail s'H a des motifs
raisonnables de croire que ce travaill'expose, lui ou une autre personne, aun
danger. Dans ce cas, il doit en aviser son employeur et lui donner les raisons
de son refus. Ii doit ensuite demeurer disponible sur les lieux de travail pour
executer d'autres taches, Ie cas echeant. Aucune sanction ne peut etre imposee
aun travailleur parce qu'il a exerce ce droit. La 10i innove egalement en accor-
dant ala travailleuse enceinte ou qui allaite un droit au retrait preventif. Elle
mene egalement a la creation, en 1980, d'un organisme de recherche,
l'Institut de recherche en sante et en securite du travail, qui releve de la CSST.
Cet organisme s'appelle maintenant l'Institut de recherche Robert-Sauve en
sante et en securite du travail (IRSST).
La Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles
Quant ala Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles, elle
instaure un nouveau regime de reparation des lesions professionnelles et
amorce en plus une rHorme de plusieurs aspects, dont la protection du
revenu, les plaintes ainsi que la revision et l'appel des decisions rendues par
la CSST. Cette 10i cree d'ailleurs un nouvel organisme d'appel, la Commission
d'appel en matiere de lesions professionnelles. Independante de Ia CSST, cette
commission releve du ministre de la Justice. La loi attribue en outre de nou-
veaux droits aux travailleurs victimes de lesions professionnelles: Ie droit au
retour au travail et Ie droit ala readaptation en vue d'une reinsertion socia Ie
et professionnelle de l'accidente.
distribution des depenses pour J'annee 2001, elles sont reparties entre les
depenses dites de reparation des lesions professionnelles (1816425000 $),
les depenses pour couvrir les programmes de prevention (96851000 $), les
depenses affectees au programme Pour une maternite sans danger
(134337000$), Ie financement de tribunaux administratifs (51148000$) et
enfin les frais d'administration (360591000 $). Ainsi, on constate, entre
autres choses, que de 1986 a 1994, les depenses de prevention ont augmente
de pres de 50%. Pendant la meme peri ode, les ctepenses affectees au pro-
gramme Pour une maternite sans danger ont augmente de 1 SO %.
Quant aux revenus, ils sont principalement constitues des cotisations ver-
sees par les employeurs. En 1994, ces cotisations atteignaient plus de 1,5 mil-
liard de dollars. En 2001, les cotisations des employeurs atteignaient la
somme de 1611100000$ et couvraient 76,2% des depenses totales, les autres
revenus se composant essentiellement (pour 23,8% du total) de revenus de
placements et d'interets sur les cotisations. Dans certains secteurs d'activite
economique, les cotisations que les employeurs doivent verser ala CSST ont
evolue d'une fa(,:on demesuree par rapport al'evolution de la masse salariale.
Par exemple, dans Ie secteur de la sante et des services sociaux, les cotisations
ont connu, entre 1984 et 1995, une croissance de plus de 400% (passant de
36,8 a IS1 millions de dollars) alors que la masse salariale n'a augmente,
durant la meme periode, que de 80%.
Apres quelques annees d'une gestion financiere exemplaire ala CSST, les
donnees recentes sont donc redevenues inquietantes.
payable a la CSST comme une surtaxe deguisee imposee aux entreprises,
surtaxe qui, au surplus, serait nuisible a leur capacite concurrentielle.
Un autre expert tient un discours oppose. En effet, Brody (1987) signale
que, plutot que de critiquer les couts eleves du systeme, les employeurs
devraient promouvoir la prevention comme moyen de reduire les couts de la
reparation. Seion ce specialiste, Ies couts indirects des accidents du travail
atteignent des sommes coiossaies puisqu'ils peuvent representer une pro-
portion de 4 a 30 fois Ies couts directs . Le faible investissement en preven-
tion s'expliquerait, seion Brody, par I'illusion du syndrome de I'iceberg,
c'est-a-dire l'ignorance, par les employeurs, de l'ampleur des couts indirects
(ou non assures) des accidents du travail et des maladies professionnelles.
Cette ignorance menerait a une {( sous-estimation de la rentabilite de la pre-
vention et, par Ie fait meme, aun sous-investissement en ce domaine}).
Comme on peut Ie constater, les defis areIever en matiere de sante et de
securite du travail soulevent les passions, et les positions des uns et des autres
ne sont pas facilement conciliables. Pour mieux situer Ie debat, voyons main-
tenant quelques donnees globales sur I'ampleur du phenomene au Quebec.
_ L'ampleurdesproblemesrelatifsalasanteetalasecurite
dutravail
Apartir des statistiques pubIiees par la CSST, on constate que, de 1988 a2000,
Ie nombre total de demandes d'indemnisation pour des accidents du travail
est passe de 255 188 a 155046, soit une diminution de 60,7%. Pendant la
meme periode, Ie nombre de demandes d'indemnisation pour des maladies
professionnelles est passe de 6717 a9844, soit une augmentation de 68,2%.
Par ailleurs, Ie nombre de deces survenus ala suite d'accidents du travail ou
de maladies professionnelles couverts par la CSST est passe de 128 en 1988 a
180 en 2000, atteignant un sommet de 243 en 1989. Pendant une peri ode
anterieure aces donnees, soit de 1976 a 1985, Ie nombre des lesions profes-
sionnelles pour lesquelles il y a eu indemnisation a augmente de 70%, aun
rythme moyen de 6% par annee. Pendant la meme periode (1976-1985), Ie
nombre total des travailleurs assures n'a augmente en moyenne que de 1,9%
par annee. Globalement, et compte tenu de la duree des interruptions de tra-
vail consecutives aces lesions professionnelles, environ cinq millions de jours
de travail seraient ainsi perdus chaque annee, au Quebec, a cause des acci-
dents du travail et des maladies professionnelles.
13.3.1 L'evolutiondesdepensesetdesrevenusdelaCSST
De 1986 a 1994, les depenses de la CSST (qui ne representent pourtant que
la pOinte de l'iceberg en ce qui a trait a l'ensemble des couts de sante et
de securite du travail) ont ctepasse, en 1991, Ie cap des 2 milliards de dollars,
pour ensuite etre ramenees aux environs de 1,5 milliard en 1994, pour
finalement se situer a un peu moins de 2,5 milliards en 2001. Quant a la
PartieIV I Les defis des conditionsdetravail
Elle apermett:eaux derecouvrerIe plusrapidement
possIble JeurautonomlephysIque, socialeetprofessionnelle.
Elle vise Ie maintienduliend'emploi etl'applicationdudroitderetour
autravail.
ElJe indemniseles travailleuses enceintesouqUi allaitentlorsquecelles-ci
beneicientd'unretraitpreventifdansIe cadreduprogrammePourune
maternitesansdanger.
En matieredefinancement:
La CSST alespleins pouvoirs, dansles limitesimposees parla loi, pour
fixer etpercevoirles primes d'assurancedes employeurstenus de
contribuerasonfondsd'indemnisation.
Elle doitveillerace queles employeursassujettis soientinscritsetclasses
auxfins delatarification.
Elle assure Ie partagedes couts du regime entreles employeursen
fonctiondes divers modes de tarificationmisenplace. Unereorme
visantuneplusgrandeequitea eteinstaureeen1999.Elle permetde
calculerdesprimesquireconnaissentdavantageles effortsdeployes par
les employeursenmatieredepreventionetdemaintiendulien
d'emploL
Le financementdela CSST provientdescotisations aupresdes
employeursetdes revenusdeplacement.
Le mandatd'indemnisationetdereadaptationestparfoisappeleunman-
dat de reparation. La reparation comprend la readaptation des travailleurs
victimesd'accidentsdutravailoudemaladies professionnellesdememeque
l'indemnisation,soitIeversementauxtravailleurs(oualeursbeneiciaires)de
diverses indemnitestellesqueles suivantes:
lesindemnitesrelatives al'incapacitetemporaireoupermanente;
lesindemnitesderemplacementdurevenu;
les indemnitesrelativesades dommagescorporels;
les indemnitesdedeces.
Comme dans tout regime d'assurance, ces indemnites (ou prestations)
sontfinanceesal'aidedecotisationsverseesparles employeurs.Nous exami-
nons maintenant la maniere de fixer cette partie de la facture annuelle de
n'importequelemployeurqueconstituelacotisationalaCSST.
13.3.3 Les cotisations versees par les employeurs ala CSST
LescotisationsverseesparlesemployeursalaCSSTsontetabliesapartird'une
evaluation annuelle des besoins financiers de la CSST. Ceia permet d'en
arriver, sur la base de la masse salariale de l'ensembledes employeurs, aun
tauxmoyen provinciaL Puis onessaie de tenircomptedes risques, qui sont
evidemmentdifferentsseionles secteursd'activiteeconomique.Celaproduit
uneseriedetauxparsecteur. Al'interieurdes secteurs, onpreciseensuitedes
13.3.2 Les mandats de la (SST
La Commissionde la sante etde lasecurite dutravailest unassureurpublic
dontlamissionpremiereconsisteaservirlestravailleursetlesemployeursdu
Quebec.ElleadministreIeregimedesanteetdesecuritedutravailduQuebec.
La CSST administreseptlOis, dont les deuxplus importantessontla Loi sur
lesaccidentsdutravailetles maladiesprofessionnellesetlaLoisurlasanteet
la securitedutravail.
La CSST est chargee de trois grandes missions, soit la prevention-
inspection, l'indemnisationetlareadaptation, ainsiqueIe financement.
En matieredeprevention-inspection:
La CSSTelabore, proposeetmetenCEuvre unepolitiquedesanteetde
securitedutravail.
EIle fait lapromotiondelasanteetdela securitedutravailetsoutient
les efforts concertesdes travailleursetdes employeurspoureliminerles
dangersdansles milieuxdetravail. EIle subventionneces partenairesen
cequiatraitala santeetala securitedutravail.
Eileveilleaurespectdesloisetdes reglements.
Elle menedesenquetesdansles cas d'accidentsgraves oumortels,
imposedes mesurescorrectivesetpeutmettrelesemployeursnegligents
al'amende.
Enmatiered'indemnisationetde readaptation:
La CSSTassureauxtravailleursvictimesde lesionsprofessionnelles
l'ensembledes services auxquelsils ontdroit.
13.4.1 L'evenement dec1encheur et la declaration du salar1e
Des s'estime victime d'une lesion professionnelle, Ie travailleur (ou son
representant dans Ie cas d'un deces ou d'une incapacite a agir) doit en aviser
son superieur immediat dans les plus brefs delais possibles et remplir un for-
mulaire de declaration d'accident du travail ou de maladie professionnelle. Si
ceia est necessaire, l'employeur doit pouvoir fournir Ies premiers soins ou les
premiers secours a tout travailleur victime d'une lesion professionnelle. Si Ie
travailleur doit s'absenter de son travail en raison de sa lesion, Ie salaire prevu
pour cette journee (celIe de l'accident) lui sera verse a 100% par son
employeur. Ce paiement ne sera pas rembourse par la CSST (article 59). Si
l'absence doH se poursuivre, les 14 premiers jours seront payes par l'em-
ployeur a 90% du revenu net du salarie, et l'employeur sera ensuite rem-
bourse par la CSST. Pour toute absence consecutive a une lesion profession-
nelle et dont la duree se prolonge au-dela d'un quinzieme jour, c'est
normalement la CSST qui assume directement Ie paiement des indemnites de
remplacement du revenu du salarie, sauf si une convention collective force
l'employeur a verser ces indemnites directement au salarie. Ces sommes
seront alors remboursables par la CSST, si Ie cas est juge admissible.
13.4.2 les criteres d'admissibilite
Toute reclamation pour une lesion professionnelle n'est pas automati-
quement admissible. II faut d'abord savoir en quoi consiste une lesion pro-
fessionnelle. Selon la Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles, il s'agit d' une blessure ou une maladie qui survient par Ie
fait ou a l'occasion d'un accident du travail, ou une maladie professionnelle,
y compris la recidive, la rechute ou l'aggravation (article 2). La loi definit
l'accident du travail de la suivante: un evenement imprevu et soudain
attribuable atoute cause, survenant a une personne par Ie fait ou al'occasion
de son travail et qUi entraine pour eUe une lesion professionnelIe)} (article 2).
Notons que c'est l'evenement qui doit etre imprevu et soudain, et non la
douleur ressentie. Par exemple, Ie fait pour un salarie de ressentir de la
douleur (a la tete, au cou ou dans Ie dos) ne suffit pas pour conclure a une
lesion professionnelle admissible, puisque meme si la douleur est, imprevue et
soudaine, eUe ne constitue pas en soi un evenement accidenteL A l'inverse, si
un salarie trebuche sur un obstacle inhabituel, tombe et se casse un membre,
l'accident du travail sera evidemment beaucoup plus facilement admissible.
Il faut aussi comprendre la notion importante que constitue la maladie
professionnelle. Al'article 2 de la Loi sur les accidents du travail et les ma-
ladies professionnelles, l'expression est definie de la suivante: une ma-
ladie contractee par Ie fait ou al'occasion du travail et qui est caractt",ristique
de ce travail ou reliee directement aux risques particuliers de ce travail. Aux
articles 29 et 30 de la loi, on revient sur Ie concept de maladie presumee
professionnel1e et de maladie professionnelle sans presomption)}. Ainsi, il
Chapitre 13 \ Promouvoir un milieu de travail sain
unI
"te's c'est-a-dire des regroupements d'entreprises qui antdes niveaux de
, d' 't' Il 'g"tdu taux que
risque comparables. On obtientalms des taux ume. sal '.
chaque employeur situe dans cette unite doit, en payer. ,A
d'exemple, signalons qu'en2001, Ie tauxmoyendes cotisatlOns payees a la
CSSTaetede1,89$pourchaquetranchede100$desalaireassurable.Letaux
moyenparsecteurHaitde 4,86$ pourIe groupe1comprenantIe secteurdu
batimentetdestravauxpublics, I'industriechimique,Ie secteurdelaforet et
desscieries, Ie secteurdesmines,descarrieresetdespuitsdepetrole,etfinale-
mentIe secteurdeIa fabrication de produitsenmetaL Au sein dugroupe 2,
cetauxHaitde3,72$pourl'industriedubois(sanslesscieries),de2,68$ pour
l'industrie du caoutchouc et des produits en matiere plastique, et de 3,31$
pourIe secteurdelafabricationdeproduitsminerauxnonmetalliques.Quant
auxunites, ellescomportaientdes tauxtresvariables.
En 1990,unereformedelatarificationapermisd'introduiretroisregimes
particuliersdetarification: Ie regime autauxde I'unite, Ie regimeatauxper-
sonnaliseetIe regimeretrospectif. Le regimeautauxdel'unite(regime non
personnalise) s'applique aux employeurs de petite taille (93% des cas). Le
regimeii tauxpersonnalises'appliqueadesemployeursdontIamassesalariale
est suffisamment importante (6% des cas). L'experience de ces employeurs,
c'est-ii-direl'historiquedeleursdepensesenmatieredesanteetdesecuritedu
travail, est consideree dans Ie calcul de Ia cotisation. Un degre de person-
naIisation refieteIaproportiondel'experiencedontontientcomptedansIa
determinationdutaux de cotisation personnalise. Parexemple, undegre de
personnalisationde40% signifieque40%dutauxdecotisationestfonction
del'experiencedel'employeuret60%,del'experiencedesonunite.Le regime
retrospectif, enfin, s'adresse aux rares employeurs (1% des cas) qUi ontun
degre de personnalisationde 100%.Signalonsaussi queIe tauxpersonnalise
est calcule a partirde I'ensembledes depensesconnuesde l'employeurpour
les troisanneesprecedentes.Parexemple, pourHablirIe tauxpersonna lisede
1997, oncalculeI'ensembledesdepensesconnuesde 1993, 1994et1995.
La determination de la cotisation payable aIa CSST ne constitue cepen-
dantqu'unepartieminimedes activitesdegestionrelatives a Ia santeetala
securitedutravail. DansIa prochainesection,nousabordonsIedHideIages-
tion quotidienne des enjeux de sante et de securite dutravail etpresentons
quelques mecanismes de gestion qu'un employeur peut utiliser dans ce
domaine.
_ La gestiondesaccidentsdutravail etdesmaladies
professionnelles
Dans cette section, nous presentons les principales Hapes du suivi des cas
d'accidentsdutravail audemaladies professionnelles. Nous insistonssurles
notionsfondamentaiesquetoutgestionnairedevraitmaitriser.
13.4.4 Le suivi administratif
II taut eviter que des rapports d'enquetes ne fassent que s'empiler sur des
tablettes et tombent dans l'oubli. Pour garantir un suivi, il est preferable de
designer des responsables de la mise en reuvre des mesures correctives, de
prevoir des echeanciers arespecter et de consigner ces renseignements sur un
registre c o n ~ u a cet effet. Le suivi administratif des dossiers de sante et de
securite du travail implique egalement qu'on s'assure que toutes les
demarches prevues dans la loi seront realisees conformement aux droits et
aux obligations de l'employeur et du salarie (ou des salaries) en cause.
_ La gestion de la prevention
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ~
Les experiences accumulees et les recherches effectuees sur Ie sujet demon-
trent clairement que, pour etre geres d'une ~ o n efficace, les dossiers de sante
et de securite du travail doivent etre abordes com me tout autre important
probleme de gestion. Pour reprendre les termes de Simard, I 'experience de
nombreuses entreprises montre que Ie dossier de sante et de securite du tra-
vail est non seulement gerable, mais que les entreprises qui Ie gerent effica-
cement en retirent divers avantages interessants au plan economique et
concurrentiel (1990, p.I-2). Le cas de l'entreprise Natrel illustre bien cette
affirmation. Apres quatre annees d'efforts, cette entreprise a en effet reussi a
diminuer son taux de cotisation personnalise ala CSST de 4,15 $ a 1,58 $.
y aura presomption de maladie professionnelle si deux conditions sont
plies: le travailleur est atteint d'une maladie a, 1 de la 01
et il a exerce un travail correspondant a cette maladle d apres I annexe. Par
ailleurs, si Ie travailleur est atteint d'une maladie non prevue a l'annexe I,
il devra demontrer la relation entre cette maladie et son travail. En d'autres
termes, et selon ce que prevoit la Ioi, Ie travailleur devra demontrer a la
Commission que sa maladie est caracteristique d'un travail qu'il a exerce ou
qu'elle est directement aux risques particuliers du travail .
Dne derniere notion qu'il importe de connaltre en matiere d'admissibilite
concerne la presomption de lesion professionnelle. En effet, Ie legislateur a
prevu, a l'article 28 de la Ioi, qu' une blessure qUi arrive sur Ies Heux du travail
alors que Ie travailleur est a son travail est presumee une lesion professionnelle.
Dne telle presomption, lorsqu'elle slappUque, fait que Ie travailleur n'a pas a
demontrer l'existence d'un evenement imprevu et soudain; il n'a qu'a
demontrer la presence concomitante des trois elements constitutifs de la pre-
somption, soit l'existence d'une biessure, sur les lieux du travail, alors que Ie
travailleur est ason travail. Pour renverser une telle presomption, l'employeur
(ou son representant) devra demontrer l'absence de I'un de ces trois elements.
13.4.3 Le processus d'enquete et d'ana1yse
QU'elle soit eventuellement jugee admissible ou non, toute declaration d'un
salarie relative aun accident du travail ou aune mala die professionnelle doit
declencher un processus d'enquete et d'analyse. Ce processus vise, d'une part,
a valider l'admissibilite de la reclamation presentee et, d'autre part, a bien
cerner les causes de la situation problematique de fat;:on qu'on puisse prendre
les mesures pour eviter qu'une telle situation se reproduise. A l'instar de
Boisvert (1992), il faut se poser les questions suivantes.
QUi menera l'enquete?
Sur quoi faut-il enqueter?
Quand faut-il enqueter?
Ou faut-il enqueter?
Comment faut-il enqueter?
L'enquete sur l'accident ne doit pas etre un pretexte pour chercher des
coupables. On doit plutot essayer de refleter d'une maniere valide Ies faits
decrits par Ies personnes rencontrees et Ies circonstances entourant ces evene-
ments. Dans Ies cas plus complexes, on peut constituer des groupes de travail
pour analyser les faits et proposer des voies de solution.
Par aillenrs, il faut aussi etre conscient dn fait que certains travailleurs (qui
ne representent cependant qu'une minorite) peuvent etre tentes de tricher et
de pretendre faussement qu'ils sont victimes de lesions. II s'agit d'un petit jeu
dangereux susceptible d'entrainer des consequences dramatiques pour les tra-
vailleurs en cause.
Une conception integree de 1a sante et securite du travaiJ
du travail et les maladies professionnelles nsultent d'une com-
bmalson de facteurs techniques, organisationnels et humains et il faut Con-
solutions tiennent compte de de ces
dImensIOns. De plus, I une des approches les plus efficaces consiste a solli-
citer la collaboration des gestionnaires, puisqu'ils sont souvent les seules per-
sonnes capables d'apporter des solutions veritables aux causes fondamentales
des probU:mes de sante et de securite.
Un engagement c1air de ]a haute direction
Toutes les entreprises qui ont reussi amettre au point une approche efficace
en matiere de sante et de securite du travail se caracterisent par un enga-
gement clair et ferme pris acet egard par les membres de la haute direction.
Cet engagement peut se manifester de plusieurs fa.;ons. Un premier signe tres
important de cet engagement touche ala formulation et ala diffusion d'une
politique formelle de gestion de la sante et de la securite du travail, politique
qui accorde vraiment la priorite a ces questions. Un indice de
cet engagement est lie aux res sources consacrees ala gestion, en particulier Ie
statut attribue a la personne responsable de ce dossier. Un troisieme indice
concerne les attitudes et les comportements des membres de Ia direction. Si
ces derniers ne respectent pas les regles de securite et d'hygiene et n'en font
pas une promotion active, il sera a peu pres impossible de convaincre les chefs
de service et Ies employes d'attribuer de !'importance aces questions.
Une responsabiJite c1arifiee et partagee
Dans toute entreprise, queUe qu'en soit la taille, une personne precise doit
etre identifiee comme ayant Ia responsabilite de planifier, de coordonner et
d'evaluer l'ensemble des demarches et des facettes relatives a ce dossier. Si la
responsabilite doit etre claire (une personne precise est responsable), elle doit
en meme temps etre partagee, c'est-a-dire que Ie responsable du dossier doit
partager son pouvoir d'intervention avec plusieurs autres intervenants, au
premier rang desquels on doit trouver Ies chefs de service, les employes eux-
memes et les membres d'un comite de sante et de securite du travaiL Le
responsable du dossier doit donc se comporter com me un coordonnateur de
ressources dans des processus orientes vers la resolution de problemes et la
realisation d'objectifs. Seion Michel Perusse (2004, p. 214), a l'avenir, ces
intervenants seront de moins en moins souvent des executants, mais de plus
en plus des gestionnaires et des strateges. On valorisera chez eux moins leurs
connaissances techniques que leurs competences en relations interperson-
neUes et en gestion.
Un ensemble adequat de mecanismes de gestion
On peut regrouper les activites de gestion de la sante et de la securite du
travail en quatre volets, soit les aspects juridiques et politiques, les aspects
techniques, les aspects administratifs et les aspects informationnels. Ce sont
les aspects techniques (en particulier l'organisation du travail) et les aspects
On distingue trois niveaux de prevention: la prevention primaire, la pre-
vention secondaire et la prevention tertiaire (Boisvert, 1992). La prevention
primaire a trait a la determination et a l'evaluation des risques avant que ne
survienne un accident ou une maladie professionnelle. Ces moyens com-
prennent notamment les examens medicaux, les analyses de taches (compor-
tant evidemment un accent particulier sur la sante et la securite du travail) et
les inspections des Heux de travail. La prevention secondaire concerne toute
action qui vise a controler et a reduire Ie niveau de gravite d'une situation. Les
mesures regroupees a l'interieur de cette categorie comprennent, par exemple,
l'elaboration de plans d'action, c'est-a-dire des documents decrivant des
objectifs a atteindre, des strategies a utiliser et des gestes specifiques a faire.
On y trouve egalement l'etablissement de reglements internes relatifs a la
sante et a la securite du travail, des activites d'information et de formation et
la clarification des roles des differents intervenants. Ce deuxieme type de
prevention permet d'atteindre des niveaux d'efficacite un peu plus eleves.
Quant a la prevention tertiaire, qui intervient apres les faits, elle regroupe
l'ensemble des actions qUi sont entreprises une fois que l'accident du travail
ou la maladie professionnelle a eu lieu. Cest une prevention qualifiee de pas-
sive et post-traumatique, qUi est essentielle, mais dont l'efficadte est limitee.
13.5.1 Les facteurs de succes dans la gestion preventive des problemes
de sante et de securite du travail
Au-dela de la distinction qui precede entre les trois types de prevention, i1
apparait que la gestion efficace de la prevention dans Ie milieu de travail
implique la determination des caracteristiques des entreprises qUi ont reussi
a mettre au pOint une telle approche. Sans pretendre traiter cette question de
f ~ o n exhaustive, nous expliquerons sommairement les quatre aspects sui-
vants: une conception integree de la sante et de la securite du travail, un
engagement clair de la haute direction, une responsabilite clarifiee et
partagee, et un ensemble adequat de mecanismes de gestion.
des activites et de formation a des fins de prevention, Ie chan-
gement de certames habItudes de vie a I'aide de differents programmes (un
cours pour, ce:ser d; fumer, un programme de conditionnement physique,
etc.): la d un environnement de travail favorisant des habitudes
de VIe sames (des politiques sur Ie tabac, des initiatives visant a minimiser
l'exposition a des facteurs de risque comme Ie bruit excessif ou les substances
neurotoxiques) et les programmes d'aide psychologique aux employes
(surtout pour les cas d'alcoolisme et de toxicomanie).
Apartir de reponses obtenues des dirigeants d'entreprises manufacturieres,
Durand et autres observent qu'un nombre eleve d'entreprises (34 sur
51) manifestaient de l'interet pour les trois niveaux [ ... ] de promotion de la
sante (1995, p. 426). Les trois activites de promotion de la sante considerees
comme potentiellement les plus efficaces etaient liees au tabagisme, a la nutri-
tion et a l'activite physique. Cette recherche indique egalement que, meme
s'ils sont majoritairement favorables a des programmes de promotion de la
sante au travail, la plupart des participants ne s'y engagent pas, soit parce
qu'ils des difficultes relatives aleur implantation, soit parce qu'ils
ne sont pas convaincus de la rentabilite de telles initiatives. En effet, Ie sys-
teme de sante quebecois (et canadien) exige deja des entreprises qu'elles con-
tribuent financierement au regime de sante et de securite du travail ainsi
qu'au regime plus general d'assurance sante; la situation est tres differente
dans les entreprises americaines, ou les employeurs sont plutot appeles acon-
tribuer directement au financement des primes d'assurance sante de leurs
employes. C'est surtout cela qui expliquerait qu'en matiere de programmes
de promotion de la sante au travail, Ies initiatives les plus serieuses sont
venues en tres grande majorite d'entreprises situees aux Etats-Vnis (Durand
et autres, 1995, p. 430).
Parce qu'ils reduisent Ie taux d'absenteisme, qu'ils ameliorent les attitudes
et Ie moral des employes, et qu'Us contribuent a une amelioration sensible
de la sante au travail des employes qui y participent, les programmes de pro-
motion de la sante au travail constituent, aux yeux de Pepin et Dionne-
Proulx, une pratique de gestion prometteuse", qUi ne pouna jamais cepen-
dant se substituer aun programme d'amelioration des conditions de travail
ou d'organisation du travail, qUi permettent Ie mieux d'eliminer Ie maximum
de dangers (physiques, biologiques, psychosociaux) ala source}) (1996, p. 49).
Parallelement a l'interet croissant pour ces programmes, on peut noter un
interet accru pour la problematique du stress au travail, comme nous Ie
verrons maintenant.
13.6.2 Les programmes de gestion du stress
Compte tenu des changements de plUS en plus frequents auxquels doivent se
soumettre les membres des organisations qui veulent survivre dans Ie con-
texte de turbulences actuel, les problemes de sante d'origine psychologique
ont augmente dans tous les pays industrialises. Pour expliquer la detresse
psychologique, Ie stress est la plupart du temps mis en cause. Et, comme Ie
administratifs qui se sont averes les plus importants pour succes
relatifs ou l'efficacite des entreprises en matiere de sante et de secunte du tra-
vaiL Parmi les aspects administratiis, les les plus importants sont
generalement les suivants: Ie climat general de securite, le du po;te de
coordonnateur, la composition et Ie fonctionnement du eomlte de sante et de
securite du travail et
,
finalement, les mecanismes de controle du respect des
regles relatives ala sante et ala securite du travaiL
Par ailleurs, certains chercheurs (entre autres, Simard, Levesque et
Bouteiller, 1988) ont constate que les entreprises qui ont obtenu les meilleurs
resuItats en matiere de sante et de securite du travail ont surtout utilise les
moyens de gestion suivants: des inspections regulieres et systematiques des
Heux de travail, une analyse des postes de travail, des enquetes approfondies
sur les accidents, un entretien preventif de l'equipement, des mesures correc-
tives concernant la machinerie, une formation des contremaitres et des
employes aux comportements securitaires et a l'utilisation des protecteurs
individuels, etc.
Les comites de sante et de securite du travail sont aussi presentes comme
un mecanisme susceptible, a certaines conditions, d'apporter une contribu-
tion importante ala gestion efficace du dossier. Les approches participatives
(comme les comites paritaires) ont en effet des limites, comme Ie souIigne
Bernier, selon qui, "avant meme de songer au paritarisme, les gestionnaires
doivent avoir assume l'integralite de leurs responsabilites et avoir Ie contr6le
de leur gestion (1987, p. 208).
_ La promotion de la sante au travail
Jusqu'a ces dernieres annees, les preoccupations relatives a la sante et a la
securite dans Ie milieu de travail ont surtout porte sur les accidents du travaiL
Cette situation est en train de changer et les preoccupations relatives aux ma-
ladies professionnelles (et donc ala sante au travail) prennent de plus en plus
de place. Un sondage realise en 1991 par la firme Deloitte et Touche indique
que 85 % des dirigeants de 250 entreprises europeennes estimaient que les
consequences des problemes environnementaux pour l'hygiene et la securite
du personnel etaient critiques ou importantes (Boiral, 1997, p. 49). Dans
cette section, nous traitons des programmes de promotion de la sante au
travail, des programmes de gestion du stress, des programmes d'aide aux
employes et des programmes de lutte contre la violence au travaiL
13.6.1 Les programmes de promotion de 1a sante au travan
Selon Pepin et Dionne-Proulx, un programme de promotion de la sante au
travail peut se definir comme un ensemble d'activites educationnelles,
organisationnelles et environnementales qUi a pour but d'ameliorer la sante
des employes et de reciuire les couts relies aux soins de sante (1996, p. 45).
Ces activites comprennent notamment la sensibilisation des travailleurs par
Partie IV I les detis des conditions de travail
13.6.3 Les programmes d'aide aux employes
Selor; Sylvest.re, les premiers programmes d'aide aux employes ant ete crees
aux Etat:-U.ms au ~ e u t du xx
e
sieele, en meme temps que les premiers pastes
de secretalIes SOClaux d'entreprises qui devaient etudier les conditions de
bien-etre des employes et suggerer differentes ameliorations (1990, p. 892).
Un peu plus tard, les programmes d'aide aux employes sont apparus comme
des programmes destines avenir en aide aux employes alcooliques. Plus
recemment, ils ont aussi ete associes it des mecanismes d'aide it des employes
affliges par diverses formes de toxicomanie. Aujourd'hui, les programmes
d'aide aux employes peuvent etre definis comme un service subventionne
par un employeur et destine it aider les employes it trouver de l'aide (sinon des
solutions) a des problemes divers tels que l'alcoolisme, la toxicomanie, des
problemes de depression, de sante mentale, de relations familiales, et d'autres
probl(:mes d'ordre personnel [ ... J susceptibles d'avoir une influence negative
sur Ie rendement au travail de ces employes (Spicer, 1987, cite dans Burgess,
1995).
Au-delit de leur valeur humanitaire, ces programmes fournissent-ils al'or-
ganisation qui s'en sert des benefices au moins aussi eleves que leurs couts?
Une evaluation rigoureuse de !'impact economique d'un programme d'aide
aux employes est tres difficile, puisque, d'une part, la constitution de groupes
de controle est it peu pres toujours absente et que, d'autre part, l'attribution it
ce programme de consequences organisationnelles positives (comme la reduc-
tion de l'absenteisme, du nombre de cas de depression ou du nombre de cas
de violence dans Ie milieu de travail) implique qu'on tient compte des autres
causes susceptibles d'influencer ces variables dependantes. Autrement dit,
si la situation s'ameliore, est-ce vraiment grace au programme d'aide aux
employes?
Par ailleurs, les programmes d'aide aux employes comportent Ie desavan-
tage d'etre une strategie exclusivement centree sur l'individu, alors qu' il est
preferable que les mesures d'aide couvrent l'ensemble de l'organisation plutot
que les individus (Bourbonnais et Comeau, 1997). Les conclusions d'une
recherche evaluative realisee par Sonnenstuhl et Trice (1990) vont dans Ie
meme sens. Ces auteurs soutiennent en effet que Ie counselling seul est insuf-
fisant et inefficace; il doit etre complete par la possibilite au sein de l'en-
treprise de placer I'employe devant la necessite de modifier ses comporte-
ments (ce que ces auteurs appellent la positive confrontation).
13.6.4 Les programmes de lutte contre la violence au travail
Comme nous I'avons mentionne dans Ie chapitre 9, Ia violence dans les orga-
nisations constitue un phenomene emergent que les specialistes de la GRH et
de la sante et de Ia securite du travail doivent essayer de mieux comprendre
et auquel ils doivent chercher des solutions. Depuis 1990 au Quebec, environ
2000 reclamations par annee attribuables ala violence au travail sont admises
atitre de lesions professionnelles. Par ailleurs, la notion de violence au travail
est en train d'evoluer pour s'appliquer tant ala violence psychologique (par
souligne Dionne-Proulx, {( lorsque les tranquillisants de valium,
tranxene, etc., sont les medicaments les plus couramment prescnts par Ies
medecins aussi bien au Canada qu'aux Etats-Unis, c'est la preuve qu: les
stresseurs au la perception de ceux-ci ont des effets su: Ia sante des
individus (1991, p. 179). Le stress est toutefois une reahte relatlVement com-
plexe qui a fait l'objet d'une plHhore d'articles et de !ivres OU l'on peut trou-
ver apeu pres autant de definitions du concept qu'il y a d'auteurs. Pour les
besoins de cette discussion, nous emprunterons la definition suivante de
Cartwright et Cooper: un stress est toute force qui place une fonction psy-
chologique ou physique au-dela de ses limites habituelles de stabilite et qUi
produit une tension a l'interieur de l'individu (1997, p. 5). Apartir de cette
definition, on peut donc constater que Ie stress, c'est d'abord une realite
objective (des stimuli ou des sources de tension exterieurs a 1'1ndividu), mais
c'est surtout une realite subjective qui amene la personne a ressentir une
tension qui, dans certains cas, peut etre pen;:ue comme etant stimulante (Ie
bon stress), et qui, dans d'autres cas, sera pen,:ue comme etant ecrasante et
menant aIa detresse emotive.
Les programmes de gestion du stress devraient, selon Dionne-Proulx
(1991), comprendre les quatre categories d'activites suivantes: des activites de
diagnostic; des activites d'information sur Ie stress, ses consequences poten-
tielles sur Ia sante et son management; des activites de promotion et de main-
tien d'une bonne sante physique; enfin, des activites de modification des
conditions de travail. L'importance de ce dernier type d'activites est soulignee
par Bourbonnais et Comeau, qui soutiennent, en prenant pour appui
Ies travaux presentes lors d'une conference internationale sur Ie stress a
Washington en 1995, que les interventions visant areduire Ie stress au tra-
vail, lorsqu'elles sont orientees exclusivement sur les individus, sont peu effi-
caces et qu'il est necessaire d'intervenir egalement sur les organisations S1 on
veut obtenir des resultats significatifs et durables (1997, p. 18).
De queUes fas:ons Ie stress est-il susceptible de se transformer en detresse,
en epuisement professionnel ou burnout? Les reponses a cette question va-
rient, mais celle de Mongeon et Sylvain (1995) consiste adire que les causes
d'un tel epuisement professionnel se repartissent en fonction de caracteris-
tiques !iees, d'une part, a l'emploi (un manque de contrale des conditions de
travail, un manque de relations significatives, des responsabilites sans pou-
voir, une surcharge de travail, etc.) et, d'autre part, a la per sonne (un sens
exagere du temps qui presse, un sens exagere de la competition, une person-
nalite de type A, etc.). Le defi des organisations pour contrer Ia detresse
psychologique se resumerait aux quatre activites suivantes: essayer de faire
participer les employes aux decisions qUi les concernent; faciliter l'acces ades
activites de formation et de soutien i susciter des occasions de discuter direc-
tement du stress, de ses manifestations et de ses consequences possibles;
mettre en reuvre des programmes d'aide aux employes. Voici d'ailleurs une
synthese sur ce dernier sujet.
d'indernnisation, de readaptation et de retour au travail que les victimes
d'accidents du travail ou de maladies professionnelles.
Conclusion
NOllS avons d'abord vu dans ce chapitre que Ies questions relatives ala sante
et ala securite du travail font partie des responsabilites de tout employeur
depuis au moins 1931, mais que les obligations patronales recentes en cette
matiere sont surtout Ie resultat des importantes lois promulguees en 1979
(Loi sur la sante et la securite du travail) et en 1985 (Loi sur les accidents du
travail et les maladies professionnelles). Ces lois sont necessaires puisque les
accidents du travail et les maladies professionnelles continuent de provoquer
des consequences negatives pour un trop grand nombre de travailleurs et
d'entreprises. De plus, Ie dossier de la sante et de la securite du travail com-
porte de lourdes depenses directes (les cotisations a. la Commission de la sante
et de la securite du travail) et des depenses indirectes encore plus lourdes.
II est done tres important pour tout employeur de savoir non seulement com-
ment reagir lors d'un accident du travail, mais surtout comment (c'est-a.-dire
par quels mecanismes concrets) prevenir de tels evenements, d'autant plus
qu'une telle demarche de prevention peut etre tres rentable, comme Ie
demontrent Ie cas de l'entreprise Natrel (que nous avons vu precedemment)
et celui de la Ville de Mascouche (qui fait l'objet du cas analyse a. la fin de ce
chapitre).
En matiere de promotion de Ia sante au travail, nous avons pu cOllStater
que les programmes existants sont encore relativement peu developpes et que
les efforts a. faire doivent, pour etre efficaces, depasser Ie strict niveau des indi-
vidus pour englober Ie cadre organisationnel et les causes des situations pro-
blematiques. Le cas de la violence au travail, qui a ete brievement evoque,
demontre que ces situations doivent etre abordees de la meme fa<;on que les
autres situations de sante et de securite du travail, soit al'aide des mecanismes
associes a1a prevention primaire, secondaire et tertiaire. Encore unAe fois, par
consequent, l'engagement des gestionnaires est sollicite .. ll apparalt, comme
l'ont signale a plusieurs reprises 1es instigateurs du Pro)et
1989; Project Minerva Canada, 1993), que 1a en de:ralt
comporter une composante obligatoire portant sur les en)eux lIes a 1 enVlfon-
nement ainsi qu'a 1a sante et ala securite du travail.
exemple, Ie harce1ementpsychologiqueautravail) qu'alaviolence
Au-deladecequenousavonsindiquedansIechapitre9portantsurlagestlOn
d
. ployes difficiles 1a prevention des manifestations de violence (phy-
es em . I stion des I
sique et psychologique) envers le personnel concerne aUSSl a ge
enjeuxdesanteetdesecuritedutravail,etpasseparl'eIaborationdemoyens
qui relevent des trois categories de prevention deja decrites: la prevention
primaire (avant les faits), la prevention secondaire (pendant les faits), et la
preventiontertiaire(apres les faits).
En ce qui concerne la prevention primaire, les moyens disponibles com-
prennentles elements suivants: uneformation repondanta la qualification
necessaireainsiqu'alanaturedes taches, des compHencesenliaisonavecles
fonctions it exercer, un encadrement professionnel capable de prendre en
charge des situations compliquees, une bonne circulation de l'information,
un systeme transparent de communication, l'entraide entre collegues ainsi
qu/entre superviseurs et subordonnes, une conception des locaux et une
organisation du travail adequates, en bref, un savant melange unique a
chaquesituationdedispositifsd'alerte, simples, discretset demaniere
aprovoquer une reponse tres rapide de collegues, de la securite ou de la
pOlice
3
.
Pource qUi estde la prevention secondaire, les moyensautiliservisenta
desamorcer une crise de violence en train d'avoir lieu. Une telle crise passe
habituellement par les quatre phases suivantes: l'alarme (phase pendant
laquellel'agresseurdevientnerveuxetexcite), l'escalade,Ie passageal'acteet
la reduction de la tension associee ala recuperation. La phase d'alarme
demeurela plusfavorable au de la criseparuneseulepersonne
(apteautiliserlesproposetles comportementsappropries). S'ilyapassagea
l'acte, on recommande de laisser Ie soin ades experts (policiers, agents de
securite, psychologues, ounegociateurs specialemententraines) des'occuper
delasituation.
EnceqUi atraitalapreventiontertiaire,onrecommandedefournirIeplus
rapidement possible de l'aide non seulement auxagresseurs, mais aussi aux
victimes, ainsi qu'atoute autrepersonne susceptible d'etre perturbee parles
evenements. Onconseilledoncdetenirdes rencontresavecdesexpertsdela
relation d'aide aux victimes d'actes criminels ou d'actes de violence. On
devraitaussiinscriresurunregistretousles actesdeviolenceetinstaurerdes
programmesdediagnosticdescauses possiblesdeces situationsdemanierea
proposer des corrections appropriees. 11 serait egalement fort utile de mettre
surpiedunprogrammedesignalementoudedenonciationdetoutesituation
de violence de sorte qu'une personne qui est temoin d'un acte de violence
commis envers un salarie sache ou et comment signaler de tels actes sans
craindre des prejudices ou des sanctions. Les victimes d'actes de violence
doiventaussi, commeIe prevoitla loi, pouvoirprofiterdes memesprocessus
3. Tire du site de la Chaire de gestion de la sante et de la securite du travail de l'Universite Laval:
http://cgsst.fsa.ulavaLca.
BERNIER, 1. (1987). Equite, indemni-
sation des victimes de lesions profes-
sionnelles et couts aI' entreprise, dans
Les lesions professionnelles, congres annuel
du Departement des relations indus-
trielles, sous la direction de R. Blouin et
autres, Quebec, Les Presses de l'Univer-
site Laval, p. 177-21l.
BOIRAL, O. (1997). Proteger l'environ-
nement naturel et la sante des travail-
leurs, Gestion, vol. 22, nO 4, p. 49-55.
BOISVERT, C.Z. (1992). Gestion de La
sante et de Ia securite au travail,
BORET, P. (1997). La ele: un engage-
ment total de la direction et des
employes. La sante et la securite sont
devenues aujourd'hui un nouvel outil
de gestion, Les Affaires, 11 octobre,
p. B9.
BOURBONNAIS, R. et M. COMEAU
(1997). Sante psychologique et absence
au travail", Objectif Prevention, revue
d'information de I' Association pour Ia
sante et la securite du travail, secteur
Affaires sociales, voL 20, nO 5, p. 16-18.
BRODY, B. (1987). Le processus de
gestion des risques, les lesions profes-
sionnelles et la CSST, dans Les lesions
professionnelles, congres annuel du
Departement des relations industrielles,
sous la direction de R. Blouin et autres,
Laval, p. 246-252.
BURGESS, E. (1995). Assessing the
Business Benefits of Canadian Employee
Assistance Programs, travail dirige pre-
sente ala Faculte des etudes superieures
en vue de l'obtention du dipl6me
de M.Sc. en relations industrielles,
Montreal, Universite de Montreal.
de revision
oNommez et expliquez les
grandespedodesquiontcaractense
Ie cadre l{:gal de la sante et de la
securitedutravail.
& Commentontevolue, au cours des
dernieres annees au Quebec, les
donnees relatives aux accidents du
travail, aux maladies profession-
neHes ainsi qu'auxdeces causes par
les unsetles autres?
., QueUe est la principale source de
revenus de la CSST etpourquoi les
employes n'ont-Us pas l'obligation
de contribueraufinancement de la
CSST?
oQueUes sont les principales sources
dedepensesdelaCSST?
" QueUes sont les deux principales
lois quebecoises relatives it la sante
et it la securite du travail et com-
ment les mandats de la CSST se
rattachent-ilsitces lois?
CD Comment la cotisation d'un em-
ployeur it 1a CSST est-eUe determi-
nee selon que cet employeur peut
disposer d'un regime au taux de
l'unite,d'unregimeautauxperson-
naliseoud'unregimeretrospectif?
QueUes sont, en matiere de paie-
ment des indemnites de remplace-
ment du revenu, les obligations de
toutemployeurlorsque survientun
accidentdutravail?
(3QueUes sontles principaies notions
aconnaltrepourdeciderdel'admis-
sibilite d'une reclamation pour une
lesion professionnelle? Expliquez
ces notions.
Chapitre 13 IPromouvoirun milieu detravail sain
" Definissez les categori.es de
tionprimaire,secondaIreettertIaIre.
Nommez certaines mesures com-
prisesdanschacunedecescategories.
!) Aquoise rHere-t-onlorsqu'onparle
deconceptionintegreedelasanteet
delasecuritedutravail?
0)Nommez trois moyensqueladirec-
tion d'une entreprise peut prendre
pour manifester clairement son en-
gagement en faveur d'une gestion
efficace de la sante etde la securite
du travail.
oPourquoi dit-on que la responsabi-
lite d'un coordonnateur du dossier
desanteetdesecuritedutravaildoit
itlafois etreclarifieeetpartagee?
(I) Nommez cinq mecanismes de ges-
tion de la prevention consideres
commetresefficaces.
Nommez quatre activites suscepti-
bies defaire partied'unprogramme
de promotiondela santeautravail.
Qu'est-ce que Ie stress'! Indiquez
quatreactivites susceptiblesde faire
partied'un bonprogrammedeges-
tiondustress.
(rD Qu'est-ce qu'un programme d'aide
aux employes et quelle semble etre
laprincipalelimitequantal'utilisa-
tionefficaced'untelprogramme?
4iDiscutezduthemedelaviolenceau
travail (ses causes, sa nature et ses
effets) et presentez une strategie
d'interventioncomportantaumoins
deux moyens pour chacune des
trois categories habitueUes de ges-
tionpreventive.
TOBIN, E. (1987). "Table ronde: finan-
cement de la sante et securite du travail
et paritarisme}), dans Les lesions profes-
sionnelles, congres annuel du Depar-
tement des relations industrielles, sous
la direction de R. Blouin et autres,
Laval, p. 253-257.
BELLEROSE, c., C. LAVALLEE,
L. CHENARD et M. LEVASSEUR (1995).
Et la sante, fa va en 1992-93?, rapport de
l'Enquete sociale et de sante 1992-1993,
Montreal, Ministere de la Sante et des
Services sociaux, vol. 1.
BLEAU, J. (1997). Impacts psycho-
logiques des changements sur les
gestionnaires de 1er niveau , ObjectifPre-
vention, revue d'information de l' Asso-
ciation pour la sante et la securite du
travail, secteur Affaires sociales, vol. 20,
nO 5, p. 19-20.
BOIRAL, O. (1996). La dimension
humaine et preventive de la gestion envi-
ronnementale.' une etude de cas dans trois
usines chimiques quebecoises, these de
doctorat en management, Montreal,
Ecole des HEC.
BOISVERT, C.Z. (1991). "Comment
gerer la sante et la securite au travail,
Gestion, vol. 16, nO 4, p. 78-84.
BRUN, J.-P., C. BIRON, J. MARTEL et
H. IVERS (2002). Evaluation de la sante
mentale au travail.' une analyse des pra-
tiques de gestion des ressources humaines
(version abregee), rapport de recherche de
la Chaire en gestion de la sante et secu-
rite du travail dans les organisations,
Quebec, Universite Laval, 88 pages.
BRUN, J.-P. et N. DUGAS (2002).
La reconnaissance au travail .' une pratique
WATSON WYATT WORLWIDE (2000).
Staying at Work 2000/2001: The Dollars
and Sense of Effective Disability Mana-
gement, Vancouver, Canada.
riche de sens, document de sensibilisa-
tion, Centre d'expertise en gestion des
ressources humaines, Quebec, Secreta-
riat du Conseil du Tresor.
BURKE, R.J. et c.L. COOPER (2000).
The new organizational reality: Transi-
tion and renewal, dans The Organi-
zation in Crisis: Downsizing, Restructuring
and Privatization, sous la direction de
R.J. Burke et C.L. Cooper, Oxford,
Blackwell, p. 3-19.
CHAPPELL, D. et V. DI MARTINO
(2000). La violence au travail, Geneve,
Bureau international du travail.
COMITE INTERMINISTERIEL SUR
LA PREVENTION DU HARCELEMENT
PSYCHOLOGIQUE ET LE SOUTIEN
AUX VICTIMES (2003). Une strategie de
prevention du harcelement psychologique
au travail et de soutien aux victimes,
rapport presente au ministre d'Etat
aux Ressources humaines et au Travail
et au ministre du Travail, Quebec,
www.travail.gouv.qc.ca/quoi_de_neuf/a
ctualitelau tres _analyses/S tra tprev harcel
ement.pdf.
COOPER, c.L., P.]. DEWE et
M.P. O'DRISCOLL (2001). Organizational
Stress.' A Review, Critique of Theory,
Research and Applications, Thousand
Oaks, California, Sage.
CARTWRIGHT, S. et c.L. COOPER
(1997). Managing Workplace Stress,
Thousand Oaks, Calif., Sage.
DIONNE-PROULX, J. (1991). Sante et
securite du travail: orientations et pra-
tiques, Trois-Rivieres, Les Editions SMG.
DUBUC, A. (2003). Les rendements
negatifs obligeront Ia CSST a trouver
1,4 milliard en 4 ans , Les Affaires,
5 avril, p. 28.
DURAND, P., B. BROSSARD,
S. MARQUIS et ].-G. PEPIN (1995). La
promotion de Ia sante en milieu de tra-
vail: besoins des entreprises et facteurs'
d'implantation , dans Le travail et son
milieu, sous la direction de R. Bourque et
G. Trudeau, Montreal, Les Presses de
l'Universite de Montreal, p. 417-432.
HEATH, E.D. (1989). Occupational and
environmental mishaps: Moving up on the
management agenda 1, Cincinnati, The
Minerva Education Institute Occasional
Paper Series, Paper No. 1.9.
LAFERRIERE, M. (2002). Une crise des
ressources humaines en vue: l'epuise-
ment professionnel guette si rien n'est
fait, craint un expert de Lava!, Le Soleil,
12 decembre, p. A4.
LES AFFAIRES (2003). 5 juillet, p. 7.
MONGEON, M. et J. SYLVAIN (1995).
Du stress aI'epuisement en milieu de
travail: comment c;a se passe? ", Travail
et sante mentale. L'integration au marche
du travail: mode d'emploi, Actes du collo-
que de l'Association canadienne pour
fa sante mentaIe, tWaZe de Montreal,
4 mai, p. 139-149.
PEPIN, R. et J. DIONNE-PROULX
(1996). Tour d'horizon sur les pro-
grammes de la sante au travail: impacts
et facteurs de s u c d ~ s , Gestion, vol. 21,
nO 2, p. 45-51.
PERUSSE, M. (2004) La sante et Ia secu-
rite au travail, dans Introduction aux
relations industrielles, sous la direction de
Jean Boivin, Montreal, Cheneliere Edu-
cation, p. 193-216.
PROJECT MINERVA CANADA (1993).
Integrating Occupational Health and Safety
into the Curricula of Canadian Business
Schools. Proceedings of the Project Minerva
Workshop/Symposium, Kingston, Ont.,
Queen's University, 1 er septembre.
SANTE CANADA (2002). Rapport sur les
maladies mentales au Canada, Ottawa,
Canada, 109 p.
SIMARD, M. (1990). Gestion de fa securite
au travail: quelles sont les strategies
gagnantes?, notes pour une conference
presentee a I' Association des gestion-
naires en ressources humaines de l'Estrie
(AGRHE), Sherbrooke, 25 avril.
SIMARD, M., C. LEVESQUE et
D. BOUTEILLER (1988). L'e{ficacite en
gestion de fa securite du travail: resultats
d'une recherche dans l'industrie manufac-
turiere, document de recherche.
SONNENSTUHL, W.J. et H.M. TRICE
(1990). Strategies for Employee Assistance
2
e
Programs: The Crucial Balance, ed.,
Cornell University, Ithaca, N.Y., ILR
Press (Key Issues Number 30).
SPICER, J. (1987). The EAP Solution:
Current Trends and Future Issues, Center
City, Hazeldon Foundation.
SYLVESTRE, C. (1990). Les pro-
grammes d'aide aux employes: 25 ans
de developpement, dans Vingt-cinq ans
de pratique en relations industrielles au
Quebec, sous Ia direction de R. Blouin,
Cowansville, Les Editions Yvon Blais,
p.889-912.
Une reduction importante des accidents du travai1 aMascouche4
Grace ala collaboration de ses em-
ployes et en vertu d'ententes signees
aveclessyndicats,laVilledeMascouche
a mis en place des structures qui ont
permis une reduction des accidents du
travail etunenettediminutiondesfrais,
qUi sont passes de 166414$ en 1995 a
3529$ en1999.
Cette annee, pres de 12 kilometres
de fosses ontete faits par les employes
de la Ville et aucun accident n'a ete
signale, a declare Ie maire Richard
Marcotte, pour illustrer l'augmentation
de la securite qu'on peut observer chez
les travailleurs it l'emploi de la munici-
palite. La situationetaitproblematique
depuis 1996 et il fallait l'ameliorer, a-
t-il explique. Ce sontles ententesinter-
venues avec les sections locales 2118 et
2005 du Syndicat canadien de la fonc-
tion publique (cols blancsetcolsbleus)
et avec la Fraternite des policiers de
Mascouche qui ont permis d'aboutir
auxresultatsactuels.
Nousetionssurtoutpreoccupespar
la sante de nos membres. Les chiffres
montrentque celle-ci s'est amelioree et
si ceia permetenplus it la Ville defaire
des economies, c'esttantmieux!)} a dit
Michel Gratton, president du Syndicat
des colsblancs.
C'est la preuve que lorsque tous
collaborent, on peut arriver it regler
des problemes, a pour sa part declare
Jean-MarcDesnoyersdelaFraternitedes
policiers. Onn'estpaslapours'affron-
ter mais pour travailler ensemble, de
rencherir Serge Prairie, duSyndicat des
colsbleus.
Les statistiquesdela Commissionde
la sante et de la securite du travail
du Quebec (CSST) montrent que les
sommes versees aux employes sont
47 fois moindres qu'en 1995 et que
l'amelioration a ete graduelle annee
apresannee. Commentantles nouvelles
structures mises en place a Mascouche,
Ie directeurduService des finances Luc
Tremblay affirme: n s'agit d'un pro-
gramme sans precedent qUi n'existe
dansaucuneautreville!
oQuelles sont, avotreavis, les causes
principales du succes enregistre
quant it Ia reduction des accidents
dutravail?
8 Pourquoi,it votreavis, detelsexem-
pies d'une collaboration fructueuse
entreunemployeuretIes syndicats
qui representent les salaries sont-ils
si rares?
4. Tire de P. Pilette, "Reductionimportantedes accidentsde travailil Mascouche)', La Revue, l'hebdo des
gens d'actions, wlIlrw.larevue.qc.ca.
DUBUC, A. (2003). Tragedies a repeti-
tion dans 10 entreprises. Six morts et
quatre blesses chez Hydro-Quebec
depuis 1990, LesAffaires, 5 juillet, p. 7.
DUFOUR, G. (1987). Table ronde:
financement de la sante et securite du
travail et paritarisme , dans Les lesions
professionnelles, congres annuel du De-
partement des relations industrielles,
sous la direction de R. Blouin et autres,
Laval, p. 264-273.
GABRIEL, P. et M. LIIMATAINEN (2000).
Mental Health in the Workplace: Intro-
duction, Geneve, Bureau international
du travail.
GRICAR, B.G. et H.D. HOPKINS (1983).
How does your company respond
to OSHA?, Personnel Administrator,
vol. 28, nO 4, p. 53-57.
HARRISON, D. et C. LEGENDRE (2002).
Santesecurite& transformationdu travail:
niflexionsetrecherches surIe risqueprofes-
sionnel, Quebec, Presses de l'Universite
du Quebec.
HIRIGOYEN, M.E (2001). Malaise dans
Ie travail, harcelement moral: demeler Ie
vrafdu faux.
INSTITUT DE LA STATISTIQUE DU
QUEBEC (2002). Portrait social du
Quebec, d?nnees etanalyse, edition 2001,
Quebec, Editeur officiel du Quebec. Ce
portrait est aussi disponible en ligne:
www.stat.gouv.qc.ca/publications/
conditions/port_sociaI2001_pdf.htm.
LAMONDE, F., P. BEAUFORT et
J.-G. RICHARD (2002). La pratique d'in-
terventionensantesecuriteetenergonomie
dans des projets de conception. Etude d'un
cas de conception d'une usine, rapport de
recherche nO R318, IRSST.
LANOIE, P. (1991). L'intervention
de I'Etat et les accidents du travail:
}'experience nord-americaine , Gestion,
vol. 16, nO 4, p. 70-77.
LEATHER, P. (1999). Work-Related
Violence: Assessment and Intervention,
Londres et New York, Routledge.
MILLER, D.M., M. LIPSEDGE et
P. LITCHFIELD (2002). Work andMental
Health: An Employers' Guide, Londres,
Gaskell.
MONTGOMERY, J. et K. KELLOWAY
(2002). Management of Occupational
2
e
Health and Safety, ed., Nelson
Thomson Learning, Scarborough, Onto
SIMARD, M. (2003). Sante et securite
au travail , dans La convention collective
auQuebec, sous la direction de G. Hebert
et autres, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur, p. 355-384.
TRUDEL, ].-S. (2003). Attention hyper-
performants! Votre sante est arisque ,
LesAffaires, 19 avril, p. 3L
mentale: une relation qui se deteriore ,
dans Sante mentale et travail: l'urgence
de penser autrement l'organisation,
S8
e
Congres des relations industrielles
de l'Universite Laval, Quebec, 5 et 6 maL
...
les defis
dela
democratie au travail
Partie V I Les defis de la democratie au travail
Le Fonds de solidarite a 20 ans : une revolution syndicale
qui etait necessaire
1
Directeur des communications a la
Federation des travailleurs et travail-
leuses du Quebec (FTQ), l'auteur a He,
en 1983, l'un des premiers employes du
Fonds de solidarite FTQ, dont it fut vice-
president aux communications. II a
ecrit l'histoire des debuts du Fonds dans
Solidarite inc. (Editions Quebec
Amerique, 1991).
Quand je repense aux debuts du Fonds
de solidarite de Ia FTQ qui furent embaI-
lants mais tellement dif/iciles, je suis fasci-
ne de voir ['importance quIa aujourd'hui au
Quebec cette grande institution economique
collective, dont c'est Ie 20e anniversaire de
fondation. Le Fonds est devenu une reussite
incontestable, mais cWait loin d'etre evi-
dent if y a 20 ans. Ii n'y avait pas de route
et il a fallu Ia tracer, mais il est vrai qu'un
long voyage commence toujours par un petit
pas.
C'est Ie 23 juin 1983, al'initiative de la
FTQ que l'Assemblee nationale du Quebec
adoptait la loi 192 creant Ie Fonds de
solidarite des travailleurs du Quebec. Voue
au maintien et a la creation d'emplois, Ie
Fonds commencera arecueillir les epargnes
des membres de la FTQ et du grand public
en fevrier 1984.
Le president de la FTQ Ie regrette
Louis Laberge, et son secretaire general,
Fernand Daoust, avaient reussi a con-
vaincre Ie premier ministre Rene Levesque et
son ministre des Finances, Jacques Parizeau,
de la necessite de ce fonds original d'inves-
tissement dans les entreprises queMcoises.
Le palTain du projet de loi elait Ie ministre
de la Concertation et de l'Emploi, Robert
Dean, zm ancien vice-president de la FTQ.
Le projet avait ete evoque pour la pre-
miere fois par Laberge lors du celebre
Sommet economique de Quebec, tenu en
avril 1982 par Ie gouvernement du PQ en
plein c(ur de la pire crise economique sur-
venue iei depuis la depression des annees
1930. M. Laberge, que je qualifierai de
visionnaire pragmatique, a dit souvent par
La suite que Ie Fonds de solidarite etail Ie
projet Ie plus revolutionnaire qu'il ait
jamais realise dans sa vie. Pour Ie seconder
dans cette tache, il etait aIM chercher un
homme pour qui j'ai toujours eu Ia plus
grande estime, Claude Blanchet, un finan-
cier aguerri et un soeial-democrate con-
vaincu, qui fut president-directeur general
du Fonds pendant 13 ans.
Trois grands objectlfs
La patente a Louis Laberge, ainsi que
l'avaient baptisee ses detracteurs, visait
trois objectifs de taille. Le premier etait de
deve/opper l'emploi et l'economie queM-
coise grace ades investissements en capital
de risque dans les PME. Le second etait
d'ineiter les membres de la FTQ et tOllS les
contribuables amieux preparer leur retraite,
grace au regime d'epargne-retraite du Fonds
et a ses economies d'impot. Le troisieme
objecti" qu'on oublie trop souvent, etait la
formation economique des travailleurs et
travaillellses, de fafon a accroftre leur
participation et lellr influence dans les
entreprises et l'economie. C'est ains; que Ie
1. L. Fournier, Le Fonds de solidarite a 20 ans: une revolution syndicate qui etait necessaire, Le Devoir,
23 juin 2003.
Apresl'etudedece chapitre,Ie Iecteurdevraitetreplusaptea:
Comprendrel'importancedessyndicatscommeacteursausein des
systemesde relationsdutravail.
Connaitrelesprincipalesinstitutionssyndicalesetleursstructures
decisionnelles.
Decrire les roles susceptiblesd'etre jouesparles syndicatsdansune
entreprise.
ComprendreIe processusde syndicalisation.
Exposerles principalescomposantesducadreh ~ g l dela syndicalisationet
des relationsdutravail.
ApprecierIes principalesobligationsetlesdroitsdespartiesdans Ie cadre
deces processus.
Le Fonds de solidarite de la FTQfut une
revolution syndica/e necessaire. II est la
preuve que si Ie mouvement syndical veut
continuer, i1 faut d'abord qu'U change, qu'i[
sache s'adapter et se renouveler, qu'U entre
dans la modemite. Je continue de croire que
Ie Fonds compte parmi ce que les syndicats
ont fait de meilleur au Quebec.
o A votre avis, queUe influence Ie
Fonds de solidarite de la FTQ a-t-il
exercee sur l'evolution du syndica-
lisme au Quebec?
fj Pourquoi l'engagement d'une cen-
trale syndicale comme la FTQ dans
un tel fonds souleve-t-il autant de
passions, de controverses?
., Lorsque Ie Fonds de solidarite
devient l'un des actionnaires d'une
entreprise, queUes consequences
cela entraine-t-il pour les relations
patronales-syndicales dans cette en-
treprise? QueUes attitudes et queIs
comportements cela suppose-t-il de
la part des membres de la direction
de cette entreprise ?
--------,--------------------._------------
Le nouveau paradigme en relations indus-
trielles prend maintenant assise sur Ie com-
promis et la concertation et non sur l'ar-
frontement continuel et perpetuezZ.
Nous avons vu dans Ie chapitre 1 que les syndicats sont l'un des acteurs
importants de tout systeme de gestion des res sources humaines. La presence
syndicale (reelle ou apprehendee) dans les organisations impose aux
dirigeants d'entreprise une nouvelle dimension agerer, dimension qUi prend
principalement la forme d'une serie de contraintes. Toutefois, la premiere
contrainte alaquelle doivent s'astreindre des dirigeants consiste aconfronter
leurs connaissances et leurs attitudes al'egard de la realite syndicale avec ce
qu'on pourrait qualifier de test de la realite. Dans ce chapitre, nous presentons
Ie contexte contemporain des rapports collectifs de travail, c'est-a-dire des
relations entre les employeurs et les organisations syndicales. Nous abordons
ensuite Ie systeme dans lequel ces rapports interviennent. Ce systeme est
decrit al'aide d'une perspective qui a pris de plus en plus d'ampleur a partir
des annees 1980, celle des choix strategiques. Puis, nous traitons des notions
relatives aux structures syndicales. Par la suite, nous examinons Ie fonction-
nement des centrales syndicales du Quebec et d'une centrale patronale.
Finalement, nous exposons les principaux parametres du cadre legal du pro-
cessus de syndicalisation et des relations du travail.
2. G. Trudeau et D. Veilleux, Le monopole nord-americain de representation syndicale ala croisee
des chemins", Relations industrielle.l, voL 50, nO 1, 1995, p. 9-38.
Fonds est devenu la plus grande ecole syn-
dicale de formation economique. Eref, il
s/agissait aussi de favoriser fa concertation
syndicaLe-palronaLe et d' avancer dans la
voie de La democratie economique.
Il est facile aujourd'hui de dire que
tout ceTa allait de soi maintenant que Ie
Fonds de solidarite compte plus de 550 000
actionnaires, que son actif depasse les
4 milliards de dollars, qu'il a contribue it
sauvegarder, a maintenir et it creer pres de
100 000 emplois par ses investissements
dans quelque 2000 entreprises quebecoises,
et qu'il est la plus importante societe de
capital de developpement au Quebec. ...]
Et contrairemenl a ce que craignaient ses
detligreurs, it n'est pas devenu Ie sauveteur
de taus les canards boiteux .
Pour convaincre les syndiqUl!s de con-
tribuer au Fonds, nous avons pu nous
appuyer, au sein de la FTQ sur un puissant
reseau de militantisme, grace a l'action
benevole et perseverante des responsables
locaux - sumommes familierement les
RL que nous avons formes dans tous
les syndicats. Ils sont aujourd'hui plus de
2500, en incluant les RL de la CSQ et de
la FlIQ deux organisations syndicales qui
ont adhere par la suite au projet de fa FTQ.
Trahir la dasse ouvriere 7
Comme on pariaH de capital de risque et de
collaboration avec les patrons, cela en
inquietait, voire en indignait, plusieurs, y
compris dans les rangs de la FTQ. Meme si
Ie projet fut vote aplus de 80 % lors du
congres de la centrale, oil il fut appuye mas-
sivement par les syndicats du secteur prive
et surtout critique par les syndicats du
secteur public, l'opposition n'a pas desarme
pendant des annees, au sein et a l'exterieur
de la FTQ. Elle se manifeste encore aI'occa-
sion chez des factions liees a la gauche
radicaie, tout comme au sein des milieux
patronaux les plus reactiorlnaires, preuve
que Ies extremes se rejoignent.
Chapitre 14 I Gerer les rapports collectifs de travail
Les attaques parfois mesquines au em-
preintes de catastrophisme, dirigees surtout
cantre notre presumee trahison de la
classe ouvriere , furent les episodes les plus
douloureux a vivre en ce qui me concerne,
moi qui faisais du syndicalisme depuis mes
debuts dans Ie joumalisme 15 ans plus tOt.
Pourtant, comme Ie dil un vieil adage syn-
dical, on peut s'asseoir ala meme table que
les patrons sans coucher dans Ie meme lit.
Les succes du Fonds ont ouvert les yeux a
bien des sceptiques, mais je n'ai pas lu ou
entendu d'autocritiques de la part de ceux
qui furent les plus farouches contempteurs
du projet.
Pour mernoire, je rappel/erai seulement
les bnllots publies a I'epoque, dans Le
Devoir et La Presse, par deux professeurs
marxistes de I'UQAM, Jean-Marc Piotte et
Louis Gill, afin de demolir Ie projet apeine
naissant. Sous un titre ravageur, Le Fonds
de solidarite: un Tricofil national, rtffe-
rence ala faillite retentissante d'une entre-
prise de textile de Saint-Jerome, Gill invitait
les syndiques de la FTQ a refuser massi-
vement de se laisser engager dans cette
entreprise de mystification, dans cette voie
de faillite . Quant aPiotte, il exhortait les
syndiques arejeter Ie Fonds en leur disant
qu'Us y perdraient leurs epargnes, accusant
la FTQ du crime de concertation avec
Ie PQ . Je n'oublie pas non plus ce porte-
parole de la CSN qui avait ecrit, dans Le
Devoir, que sa centrale avait deja son
fonds de solidarite: c'etail son {i:mds de
greve! Douze ans plus tard, la CSN mettait
sur pied son Fondaction sur Ie modide du
Fonds de la FTQ.
Pourquoi rappeler ces vieilles histoires?
D'abord pour montrer que Ie changemel1l
exige des efforts patients et qu'il n'est pas
facile a faire accepter, autant chez les gens
dits de gauche que de droite. Ensuite pour
montrer Ie chemin parcouru et l'evolution
extraordinaire qui s'est produite malgre
tout, en particulier dans les mentalites.
Partie V , Les defis de la democratie au travail
industries de l'automobile et de l'aviation, ont fait des concessions salariales
et collabore Ii l'implantation de nouvelles approches de travail (comme les
equipes semi-autonomes de travail et \e regimlt de partage des gains de pro-
de Ii aider 1a direction 11 traverser des peri odes difficiles. Et
meme si 1a situation economique s'est amelioree ces dernieres annees, les cas
ou 1a partie syndicale a ete demandee en renfort pour aider l'entreprise a se
retablir sont encore nombreux.
Chapitre 14 IGerer les rapports collectifs de travail
_ Le nouveau contexte des rapports col1ectifs
. ~ ~ ~ . ~ . ~ .. ..... ..............................
L.. po,&-,:Hon dQ. p r Q . ~ u Q . taus les syndicats a evolue au cours des dernieres
annees. Ainsi, selon Lapointe et Belanger (1996), leur position a l'egard des
nouvelles formes d'organisation du travail, qui ant souvent une incidence sur
les modes de GRH, s'est modifiee. Ainsi, certains syndicats, comme la CSN et
la FrO, qUi s'opposaient aces nouvelles approches, pretextant qu'elles dimi-
nuaient l'importance de la convention collective, affaiblissaient les syndicats
en cooptant leurs chefs, accroissaient Ie pouvoir des dirigeants sur les salaries
et deterioraient les conditions de travail en augmentant la charge de travail et
en reduisant l'emploi, y resistent un peu moins. Par contre, d'autres syndicats,
comme ceux qUi sont affilies ala CSD, songeant plutot qu'ils s'affaibliraient
s'ils restaient a l'ecart, se sont montres plus ouverts. Ils estimaient que ces
nouvelles approches etaient inevitables et que la participation des syndicats a
leur introduction contribuerait, au contraire, areduire les risques et afaire un
pas vers la democratie industrielle.
Ce changement d'attitude des syndicats resulte aussi des pressions exercees
par Ie nouveau contexte d'affaires. Aujourd'hui, plusieurs entreprises sont
moins al'abri de la concurrence qu'auparavant (pensons aBell Canada). Par
ailleurs, on decentralise et on fragmente de plus en plus Ies negociations des
conditions de travail al'echelle des usines au moment oule recours ala greve
s'avere de moins en moins possible devant un employeur qui menace de
fermer ses portes. Finalement, les nouvelles formes d'organisation du travail
exigent plus de flexibilite et une reduction des regles qUi ont historiquement
donne du pouvoir au syndic at, comme les augmentations de salaire en fonc-
tion de l'anciennete, la procedure de reglement des griefs, la classification
etroite des emplois, les lourdes structures salariales et les politiques relatives
aux mouvements du personnel. Les diverses pressions qui se font sentir ont
pour effet que les syndicats sont dorenavant plus ouverts (certains diront
qu'ils y sont contraints) al'egard des nouveaux modes de gestion.
Aujourd'hui, les preoccupations des syndicats concernent davant age
l'equite du processus de changement. Ainsi, ils se posent les questions sui-
vantes: Quel type de changement pouvons-nous favoriser? Comment
devons-nous y participer ? Quelle formation devons-nous acquerir pour suivre
l'employeur dans ce processus de changement? Quelles conditions devons-
nous obtenir pour veiller ala defense des interets de nos membres ?
L'etablissement et Ie maintien de relations patronales-syndicales harmo-
nieuses et efficaces sont devenus au cours de la premiere moitie des annees
1990 une priorite pour la majorite des organisations syndiquees. Certains
auteurs, comme Audet et Grise (1994), ont souligne la necessite d'etablir un
partenariat patronal-syndical. Ce partenariat exige, d'un cote, que les syndi-
cats jouent un role plus important de partenaire economique et social tant a
l'interieur qu'a l'exterieur des entreprises et, d'un autre cote, que les dirigeants
fassent confiance a leurs nouveaux allies, en partageant davantage avec eux
l'information, Ie pouvoir et Ie capital, et en les invitant, au besoin, a contri-
buer a la relance de l'entreprise. Ainsi, plusieurs syndicats, comme dans les
en de discipline). Les principales activites prop res Ii un sys-
teme de duo travail concernent, entre autres choses, la negociation de
collectIves, l'arbitrage de differends entre les parties, la resolu-
hon des gn,efs/,le .recours a greve ou au lock-out, les communications avec
les am,sI que les seances possibles de mediation au de conciliati.on,
Les s'expriment par une certaine paix industrieIle, par 1a
relatIve satIsfactIOn des parties et par des conditions de travail particulieres. lIs
facilitent au inhibent 1a realisation des objectifs fondamentaux poursuivis en
matiere de gestion des res sources humaines, asavoir l'efficacite, l'efficience et
l'equite.
Des chercheurs du Massachusetts Institute of Technology (Kochan,
McKersie et Cappelli, 1984; Kockan, Katz et McKersie, 1986) ont remis en
question ce modele traditionnel des relations du travail en soulignant qu'i1 est
trop centre sur Ie processus de negociations collectives, ce qUi amene les
specialistes et les observateurs a negliger l'importance de decisions prises a
d'autres niveaux et ne leur permet pas de reconnaitre plusieurs changements
importants qui influent pourtant beaucoup sur les rapports collectifs de tra-
vail. Ces chercheurs ont donc propose un nouveau modele qUi comporte trois
niveaux de deciSions, soit Ie niveau superieur, au se prennent les decisions
strategiques de l'organisation, Ie niveau intermectiaire, ou les representants de
la direction rencontrent les representants des salaries et negocient les regles
traditionnelles contenues dans la convention collective, et Ie niveau inferieur,
c'est-a.-dire les Heux de travail ou s'exerce la relation entre les chefs de service
et les employes (voir la figure 14.1).
Comme l'illustre la figure 14.1, les strategies de relations du travail, tant
dans leur elaboration que dans leur mise en reuvre, sont influencees par des
facteurs externes et des facteurs internes. Par exemple, des changements qui
sont intervenus sur Ie marche des biens et des services ont fait que ces
marches sont passes d'une situation de croissance, qUi avait caracterise la pe-
riode des annees 1945 a 1975 (les trente glorieuses ), a. une situation de matu-
rite, ou l'offre de produits etait superieure a. la demande. Dans un tel contexte,
les dirigeants d'entreprise ont modifie radicalement leurs strategies de rela-
tions du travail. Au lieu de rechercher la paix industrielle a tout prix de fac;on
a. maximiser la production, ils ont preere mettre l'accent sur Ie controle des
couts de main-d'reuvre, sur l'augmentation de la productivite et sur la modi-
fication des regles de travail. Cela a amene des strategies patronales vigou-
reuses visant, par exemple, a amener les syndicats a faire des concessions,
voire afermer les installations traditionnelles syndiquees et a repartir a. zero
dans un contexte non syndique. Cependant, deux variables internes (Kochan,
McKersie et Cappelli, 1984) limitent la latitude des employeurs dans Ie choix
de leurs strategies. II s'agit du niveau des negociations (au du degre de cen-
tralisation) ainsi que du taux de syndicalisation. Ainsi, dans un contexte ou
les employes d'une entreprise sont deja massivement syndiques et au les
negociations sont centralisees, les pratiques patronales possibles relevent
davantage de la cooperation patronale-syndicale.
Finalement, il faut souligner que ce n'est pas seulement la presence d'un
syndicat qui influence la gestion des ressources humaines, mais aussi la vo-
lonte de l'employeur d'eviter une eventueIle syndicalisation. Une GRH defi-
ciente (souvent due it des dirigeants et it des cadres qui n'assument pas
adequatement leurs responsabilites en ce qui a trait it la GRH) entralne sou-
vent la syndicalisation des employes (Ie syndicat comblant alors les faiblesses
des gestionnaires). Cela explique pourquoi les organisations non syndiquees,
et qui veulent Ie rester, doivent souvent offrir des conditions de travail aussi
allechantes, sinon meilleures, que ceIles qu'accordent les entreprises syndi-
quees concurrentes. Plusieurs entreprises non syndiquees, comme IBM, ont
d'ailleurs des pratiques de GRH plus couteuses et des conditions de travail plus
genereuses que celles de bon nombre d'entreprises syndiquees concurrentes.
_ Le systeme des relations du travail
Les relations du travail peuvent se definir comme etant l'ensemble des rap-
ports individuels et collectifs qui s'etablissent entre, d'une part, un ou plu-
sieurs employeurs et, d'autre part, les employes representes ou non par un ou
plusieurs syndicats. Ces relations peuvent se comprendre plus aisement si 1'0n
recourt au concept de systeme pour les representer. Le modele traditionnelle
plus connu des relations du travail (Dunlop, 1958) comporte trois groupes
d'acteurs (les gouvernements, les employes et les patrons) lies par une ideo-
logie commune et influences par un environnement dont les composantes
delimitent Ie pouvoir relatif des parties, puis les resuItats que produit ce
systeme. Ces resultats consistent en un ensemble de regles portant soit sur
des contenus (par exemple, un niveau de salaire), soit sur des processus (par
14.2.1 Les strategies patrona1es face aux syndicats
Nous decrirons brievement les trois strategies patronales les plus repandues:
la st:ategie d'evitement (tenter de rester .it l'abri de la syndicalisation), la
strategie d'affrontement ou d'opposition et, enfin, la strategie d'acceptation,
laquelle peut aller dans certains cas jusqu'a Ia cooperation. Achaque strategie
correspond un eventail de tactiques.
La strategie d'evitement comporte notamment Ie recours a des poIitiques
et a des procedures de GRH dites progressistes (com me des procedures
internes de reclamation ou d'appel en cas d'injustices res sen ties, des services
de counselling, un systeme efficace de communications internes, des sondages
frequents d'attitudes et d'opinions). La firme IBM illustre parfaitement cette
strategie de rapports collectifs de travail. On peut aussi constater Ie recours a
divers mecanismes de gestion participative et aune plus grande participation
des employes dans l'entreprise (par Ie biais des cercles de qualite, des groupes
semi-autonomes de production, etc.). Finalement, une telle strategie com-
porte une politique articulee relative aux comportements a adopter et aux
arguments autiliser aupres des employes dans une campagne de syndicalisa-
tion de fas:on qu'ils soient portes ademeurer non syndiques.
La strategie d'affrontement ou d'opposition en ce qUi touche a la presence
syndicale comporte des tactiques comme celles qui visent adiscrediter Ie syn-
dicat en place et atenter de lui faire perdre sa certification. De telles strategies
auraient ete utilisees avec S U c t ~ s dans Ie secteur des banques (Brody, Seaver et
Tremblay, 1993). D'autres tactiques consistent afermer les installations ou les
syndicats ont reussi as'introduire (VOir, par exemple, Ie cas des restaurants de
la chaine McDonald's), a n'ouvrir de nouvelles installations (greenfield sites)
que dans des milieux ou les probabilites de syndicalisation sont faibles et a ne
proceder a des changements technologiques (investissements) que dans les
milieux ou les employes ne sont pas syndiques.
Entin, la strategie d'acceptation de la presence syndicale comporte des
tactiques dont Ie but est d'obtenir avec Ie syndicat Ie meilleur arrangement
possible. Ces tactiques supposent de la part de l'employeur et de ses represen-
tants des attitudes conciliantes. Dans un climat de recherche conjointe de
solutions a divers problemes, l'employeur s'engagera dans des rencontres
frequentes de preparation a des negociations, de negociations proprement
dites, d'administration des conventions collectives de meme que de partici-
pation ades comites conjOints reunissant des representants des parties syndi-
cale et patronale. Des regimes de participation aux benefices, des programmes
d'amelioration de la qualite de la vie au travail ainsi que des comites de dia-
logue patronal-syndical representent d'autres initiatives de cooperation.
lndependamment des strategies patronales de relations du travail, il n'en
demeure pas moins que les syndicats occupent une place importante dans les
organisations puisque Ie taux de syndicalisation au Quebec se situe a environ
40 %. Le phenomene syndical au Quebec et au Canada constitue donc une
realite incontournable d'autant plus importante que son influence se fait
Chapitre 14 \ Gerer les rapports collectifs de travail
UN CADRE D'ANALYSE DES CHOIX STRATEGIQUES EN MATIERE
DE RElATIONS INDUSTRIELLES
Source: Adaptee de T.A. Kochan, H.C. Katz et R.B. Mckersie, The Transformation of American
Industrial Relations, New York, Basic Books, 1986.
LES PRINCIPAUX FACTEURS D'ADHESION AU SYNDICALISME
Comme Ie montre la figure 14.2, Ie degre d'adhesion au syndicalisme peut
etre influence par la legislation du travail. Ainsi, la syndicalisation massive du
secteur public au Quebec a He fortement soutenue par la loi de 1964 portant
sur Ie Code du travail. De meme, la syndicalisation des employes du secteur
de la construction depend largement de la loi de 1968 concernant les relations
du travail dans l'industrie de la construction. Un travailleur qUi, autrement,
n'en aurait peut-etre pas Ie goilt se voit fortement incite a joindre les rangs
d'un syndicat si, en vertu de certaines dispositions legales ou convention-
nelles, la cotisation syndicale est de toute fa\on prelevee sur son salaire ou si
l/adhesion est obligatoire pour conserver son emploi.
Le deuxh!me facteur - peut-etre Ie plus important - qui permet de com-
prendre et de predire l'adhesion au syndicalisme concerne les attitudes des
salaries envers I'organisation. L'aspect determinant est leur insatisfaction ou
meme leur frustration al'egard de ce qu/ils pen;oivent comme etant une situa-
tion injuste ou inequitable tant sur Ie plan des conditions de travail (Ie salaire,
les avantages sociaux) que sur Ie plan des pratiques de gestion (les decisions
arbitraires des responsables hierarchiques, les comportements inappropries,
I'insecurite d'emploi). Seion diverses recherches (Brett, 1985), cette perception
de l'iniquite suscite un interet initial envers Ie syndicalisme; puis, cet interet
est accru par une variable additionnelle, soit la perception d'un manque d'in-
fluence des salaries sur Ies conditions de travail. D'autres travaux de recherche
sentir dans quasiment toutes les entreprises, que les employes y soient syn-
diques ou non. Pour mieux comprendre cette realite, nous verrons dans la
prochaine section les motifs qui incitent les travailleurs a se joindre a des
syndicats.
14.2.2 Les motifs d'adhesion aune organisation syndicale
Trois facteurs contribuent aexpliquer l'adhesion d'un groupe de salaries aune
organisation syndicale. Ces facteurs sont Ie caractere (favorable ou non) de la
legislation du travail, les attitudes des salaries envers l'organisation de meme
que les attitudes des salaries envers Ie syndicalisme (voir la figure 14.2).
GD
Les .d'une entreprise peuvent soit faire partie d'un seul
sOlt :tre repartls entre plusieurs syndicats. En vertu du principe de
la hberte syndlCale, qui est la liberte pour un employe d'adherer aun syndi-
cat de son choix, la situation particuliere d'une entreprise depend d'abord des
choix exprimes par les employes, puis du cadre legal qUi vient delimiter ces
choix. Dans certaines situations, les employes d'un meme employeur se
retrouvent dans une douzaine de syndicats differents affilies souvent a des
centrales syndicales concurrentes. Par exemple, les employes de l'Universite
de Sherbrooke sont repartis entre au moins cinq syndicats locaux et deux
autres organismes (associations d'employes) qui representent des groupes par-
ticuliers. Les employes du journal La Presse, a Montreal, sont repartis entre
une quinzaine de syndicats differents. Ces syndicats locaux peuvent etre des
entites juridiques distinctes (comme a la CSN et ala CSD) ou n'etre que des
sections d'un syndicat local plus large, dont la composition exacte est deter-
minee par les statuts d'une union (comme ala FTQ).
Les structures d'un syndicat local peuvent varier considerablement selon
la taille (Ie nombre de membres), Ie secteur d'activite ou les traditions syndi-
cales. La figure 14.3 illustre un mode de fonctionnement typique. Les mem-
bres eiisent parmi eux des personnes qui occuperont les postes de president,
de secretaire et de tresorier, et qUi les representeront en tant que delegues ou
membres de comites, dont les deux plus importants sont Ie comite de nego-
ciation et Ie comite de griefs. Certains syndicats locaux ont assez de ressources
pour s'offrir les services d'employes permanents qu'on designe de diverses
manieres, notamment sous les titres d'agent d'affaires, de conseiller ou de
permanent syndical. De teis employes se retrouvent egalement dans les autres
institutions dont la plupart des syndicats locaux font partie ou auxquels Us
s'affilient.
LA STRUCTURE D'UN SYNDICAT LOCAL
Comite des griefs
indiquent que plus les employes sont insatisfaits de leurs conditions de tra-
vail, plus leur tendance afavoriser la syndicalisation est prononcee (Premack
et Hunter, 1988).
Ainsi, l'employeur qui souhaite influencer les perceptions de ses e ~ p o y e s
peut agir sur trois tableaux: celui de la participation des employes a. des
comites de discussion sur les conditions de travail (a titre d'exemple, la fume
Bombardier Produits recreatifs, aValcourt, fait appel depuis des annees ades
comites de relations du travail, meme si ses employes ne sont pas syndiques),
celui de l'information sur Ie caractere equitable des conditions de travail (ce
qui peut se faire efficacement par Ie biais des memes comites de relations du
travail) et celui du contrale des pratiques de gestion, en particulier des com-
portements des divers cadres, directeurs de services et superviseurs. Ce con-
trale peut s'effectuer au moyen de politiques claires destinees aux responsa-
bles hierarchiques, de la formation, de sondages d'attitudes et d'opinions et
du suivi des resultats de ces sondages (par exemple, en demandant aun res-
ponsable hierarchique dont les comportements sont decries par ses employes
de se deplacer vers une autre position dans l'entreprise ou meme de quitter
celle-ci, avant que la situation ne degenere en conflit).
Le troisieme facteur qui influence l'adhesion eventuelle des employes aun
syndicat concerne les attitudes des employes envers les organisations syndi-
cales. Par exemple, ont-ils la perception qu'un syndicat est vraiment capable
de changer les conditions qui leur deplaisent? Quels avantages Ie syndicat est-
il susceptible de leur apporter? Les avantages per<;:us du syndicalisme seront
compares aux inconvenients per<;:us (Ie montant de la cotisation, les posSibi-
lites de greve, etc.) et les employes prendront une decision favorable ou non
selon Ie resultat de leur evaluation. Pour certains employes, l'adhesion au syn-
dicalisme est pIut6t Ie resultat d'un choix ideoIogique ou politique; dans ce
cas, l'employe y adhere sur la base de ses convictions. Par exemple, l'employe
a qui, dans son milieu familial ou ailleurs, l'on a inculque des valeurs qui
mettent l'accent sur la collectivite et Ie partage aura tendance aadherer plus
facilement aun syndicat qu'un employe dont les valeurs sont axees sur l'in-
dividualisme et la competition avec les autres. Ainsi, certains travailleurs
professionnels pourraient juger l'action collective imposee par un syndicat
contraire aleurs valeurs professionnelles d'autonomie relative. Au Canada, en
regIe generale, les gens ont des opinions assez favor abIes envers Ie syndica-
lisme; c'est du moins ce que revelent divers sondages.
Nous aborderons plus loin dans ce chapitre les mecanismes juridiques qui
encadrent les rapports collectifs de travail. Voyons pour l'instant comment
fonctionnent les syndicats. Cela suppose de se familiariser avec les structures
syndicales et les principales centrales syndicales. Ces connaissances sont
essentielles pour tout employeur qui souhaite interagir de fa<;:on intelligente
et efficace avec un ou plusieurs syndicats.
La federation
La federation est Ie regroupement sur la base du metier ou du secteur indus-
triel de tous les syndicats locaux d'une meme centrale syndicale. Vne fede-
ration fournit aux syndicats locaux les services techniques qui sont au cceur
meme de la vie syndicale, soit ceux qui concernent la negociation et l'appli-
cation des conventions collectives du secteur industriel ou du metier en ques-
tion. Au Quebec, Ie mot union est frequemment utilise par reference aux
groupements syndicaux dont les noms anglais sont international union ou
national union. L'union est alors une organisation syndicale formee de sec-
tions locales aqui elle a accorde UIle charte pour grouper les salaries dans les
industries ou les metiers designes dans ses statuts)} (Dion, 1986, p. 496).
La centrale syndicale
La centrale syndicale est un regroupement de federations (ou unions), de con-
seils centraux et d'autres organismes intermediaires. Ce regroupement agit
habituellement au niveau d'un Etat. Aux Etats-Vnis, la principale centrale
syndicale est la FAT-COl (Federation americaine du travail et Congres des
organisations industrielles). Au Canada, c'est Ie CTC (Congres du travail du
Canada). Au Quebec, on trouve la FTQ (Federation des travailleurs et travail-
leuses du Quebec), la CSN (Confederation des syndicats nationaux), la CSQ
(Centrale des syndicats du Quebec) et la CSD (Centrale des syndicats demo-
cratiques). Le tableau 14.1 presente des donnees relatives ala repartition des
effectifs syndicaux au Quebec entre les diverses centrales existantes. Ainsi, ce
tableau permet de constater que pour les 8189 conventions collectives signees
en 2002, la FTQ a agi comme representant syndical dans une proportion de
52,6 % des cas, et que ces conventions touchaient 42,2 % des salaries vises par
l'ensemble de ces conventions. Au deuxieme rang vient la CSN, qui a ete en
cause dans 21,2 % des conventions et qui a represente 18,2 % des salaries
vises. La CSQ n'a agi comme representante que dans 1,6% des conventions,
mais a tout de meme represente 10,4% des salaries vises. Quant ala CSD, eIle
est intervenue dans 5,7 % des conventions collectives et a represente 3,4 % des
salaries. Enfin, des syndicats independants ont He actifs dans 16,6% des con-
ventions et ont represente 25,3 % des salaries vises.
_ . L ~ . s . ~ ~ ~ . t ~ ~ ~ ~ . ~ ~ ~ ~ i ~ ~ ~ ~ ~ . ~ ~ . ~ ~ ~ ~ . ~ ~
Dans cette section, nous traiterons successivement de la Federation des tra-
vailleurs et travailleuses du Quebec (FTQ), de la Confederation des syndicats
nationaux (CSN), de la Centrale des syndicats du Quebec (CSQ) et de la
Centrale des syndicats democratiques (CSD). Nous verrons ensuite brieve-
ment les syndicats independants ainsi qu'une centrale patronale, Ie Conseil
du patronat du Quebec (CPQ).
Chapitre 14 , Gerer les rapports collectifs de travail
14.3.1 Les types de syndicats
nexiste deux types de syndicats locaux: les syndicats de metiers et les syndi-
cats industriels. Historiquement, les premiers syndicats locaux etaient des
syndicats de metiers, tels que des typographes ou des pressiers dans l'industrie
de l'imprimerie, ou des charpentiers dans l'industrie de la construction. Les
ancetres de ces syndicats sont Ies corporations de metiers (ou fraternites, ou
guildes) de l'ere preindustrielle. D'ailleurs, plusieurs des syndicats actuels por-
tent encore des noms qUi les rattachent ades groupes corporatifs constitues
au cours des XVII
e
et xvm
e
siecles. Vers la fin du xvm
e
siecle, avec la montee en
puissance de Ia bourgeoisie appelee aremplacer les aristocrates camme classe
dominante, les syndicats ont ete declares illegaux parce qu'on estimait qu'ils
nuisaient it la liberte de manreuvre des dirigeants d'entreprise. Ils etaient
consideres comme des conspirations restreignant la liberte de commerce .
ee n'est qu'au caurs du XIX
e
siecle (pour l'Angleterre et la France), et meme au
debut du x.x
e
siecle (pour les Etats-Unis et Ie Canada) que les gouvemements
ont ete amenes alegiferer d'abord pour decriminaliser Ie fait de s'associer en
vue de negocier collectivement, ensuite pour accepter Ia negociation collec-
tive en tant que mecanisme adequat de determination des conditions de tra-
vail et, enfin, pour obliger les employeurs dont les employes sont syndiques
it negocier de bonne foi avec eux.
Un deuxieme type de syndicat local est apparu dans les grandes entreprises
ou les distinctions de metiers n'etaient plus pertinentes; il s'agit des syndicats
industriels. Dans ce cas, la base de regroupement des membres n/est plus Ie
metier, mais plutOt Ie simple fait d'occuper un emploi donne dans l'entre-
prise. Cette forme de syndicalisme s'est developpee en meme temps que cer-
taines industries, comme celIe de l'automobile.
14.3.2 Les types d'afflliation
Certains syndicats locaux peuvent etre independants, mais la plupart d'entre
eux choisissent de se regrouper pour se donner des moyens, des services, et
jouir, si pOSSible, de la force du nombre. Ainsi, les syndicats locaux s'ins-
crivent dans trois ei(:ments de structure, soit un conseil central (ou conseil du
travail), une federation (ou une union) et une centrale syndicale.
Le conseil central
Sur un territoire donne (habituellement une ville), Ie conseil central repre-
sente tous les syndicats locaux affilies aune meme centrale syndicale; il s' agit
d'un regroupement interprofessionnel de syndicats, en ce sens qu'on y trouve
plusieurs metiers et plusieurs secteurs industriels confondus. Ces conseils cen-
traux ont generalement pour mandat de coordonner, soutenir et stimuler la
vie syndicale a l'interieur d'un territoire determine et de promouvoir les
interets [ ... ] des travailleurs [ ... ] aupres des pouvoirs publics [ ... ] ainsi que des
organismes collectifs (Dion) 1986, p. 123).
Partie V I les defis de la democratie au travail
provinciale en ce sens qu'elle est une forme volontaire (donc facultative) de
regroupement sur Ie territoire du Quebec des sections locales d'unions
nationales et internationales egalement affiliees au CTC. Le CTC reconnait
cependant Ie caractere particulier de la FTQ. En 1974, Ie congres du CTC
votait al'unanimite une resolution accordant ala FTQ la competence quant
ala formation syndicale et aux conseils du travail, avec les res sources affe-
rentes. En 1993, la FTQ obtenait aussi Ie droit d'exercer, conjointement avec
Ie CTC, une competence internationale, et une entente etait condue entre Ie
CTC et la FTQ en ce qui a trait aux res sources financieres requises par la FTQ.
Notons, par ailleurs, que ce sont les unions internationales et cana-
diennes qui ont decide de creer Ie CTC et la FTQ pour en faire des organismes
de representation et de coordination, et non des organismes de direction et
de contraIe. En fait, les unions ont jalousement conserve la plupart des pou-
voirs; eBes ont egalement conserve la gestion des services techniques fonda-
mentaux (la negociation et l'application des conventions collectives) et des
fonds (en particulier les fonds de greve). Le role principal de la FTQ et du
CTC est de promouvoir les interets de ses membres syndiques aupres des
gouvernements et des medias.
La structure interne de la FTQ, qUi est illustree ala figure 14.4, comporte
principalement un congres, qui represente l'autorite supreme de la Federation.
Lors de ce congres qui se deroule tous les trois ans, les differentes sections
locales affiliees ont droit aune delegation d'au moins une personne. D'autres
personnes peuvent s'ajouter suivant Ie nombre de membres que compte la sec-
tion locale. Entre les congres, la Federation est dirigee par un conseil general
comprenant des membres deIegues par les structures quebecoises des syndicats
LA STRUCTURE DE LA FTQ
Conseil general
Bureau
Niveau
Source: Site Internet de la FTQ: http://ftq.qc.ca.
Chapitre 14 I Gererles rapports collectifs de travail
REPARTITION DES CONVENTIONS COLLECTIVES ET DES SALARIES
AU QUEBEC EN 2002 SELON l'AFFILIATION SYNDICALE
a Le termeIndependantsdoitetreconsideredansIe sensd'unenon-affiliation aunecentrale
syndicale.
b La categorie Autres comprend la Federation americaine du travail - Congres des organi-
sationsindustrielles (FAT-COl), Ie Congres dutravail du Canada (CTC), la Confederationdes
syndicatscanadiens(CSC) etla Federationcanadiennedutravail(FCT).
c Le totaldeselementspeutetredifferentdelasommeacausedes arrondissements.
Source: Laconvention collectiveau Quebec, 2003, p. 16, tableau 1.7, extraitduFichierdegestion des
relations de travail, ministereduTravail, 17mai2002.
14.4.1 La Federation des travailleurs et travailleuses du Quebec {FTQ}3
La Federation des travailleurs et travailleuses du Quebec est la centrale qui
compte Ie plus de membres au Quebec. Elle represente environ 44% des
syndiques quebecois. Elle regroupe pres de 60% des syndiques du secteur
prive, qUi forment la majorite de ses membres. Elle est egalement bien
implanteedanslesservicespublics,ouellerepresenteentreautreslamajorite
absoluedes syndiquesdel'administrationmunidpaleetdusecteurparapublic
(commeHydro-Quebec),ainsiquelesfonctionnairesfederauxetIepersonnel
delaSodetedes postes.
La FTQ ne constitue pas aproprement parler une centrale syndicale
au meme titre que la CSN, la CSQ ou la CSD. Formellement, elle releve du
Congres du travail du Canada (CTC), la principale centrale syndicale cana-
dienne. Comme l'i1lustre la figure 14.4, la FTQ constitue une federation
3. Presquetoutesles informationspresenteesiei sonttireesdusiteInternetdelaFTQ: http://ftq.qc.ca.
L'ORGANIGRAMME DE LA CSN EN JANVIER 2000
Legende:
Provenance de la composition -t- Contr61e du mandat
Et elu par
Organisations affiliees
Centres de decision
SOUTce: Site Internet de la CSN: http://csn.qc.ca.
Les structures decisionnelles de la CSN sont d'abord Ie congres, auquel
assistent pres de 1000 deIegues des syndicats locaux, des federations et des
conseils centraux. Entre Ies congres, l'autorite majeure est Ie conseil conte-
deral (environ 168 personnes), puis Ie bureau confederal (environ 50 per-
sonnes) et, finalement, Ie comite executif (6 personnes).
Chapitre 14 I Gerer /es rapports collectifs de travail
(unions) quebecois, canadiens et internationaux, et c?nseils, r.egionaux.
Le conseil general compte environ ISO personnes qUI se reumssent a mtervalles
reguliers au minimum trois fois par annee. Ses it
donner suite aux orientations prises pendant Ie congres, a onenter Ia Federa-
tion entre les congres, astatuer sur les recommandations du bureau et arevoir
l'expedition des affaires courantes par Ie bureau. Enfin, Ie bureau se compose
de 19 personnes occupant les postes suivants: une presidence, un secretariat
general, et 17 vice-presidences (13 vice-presidences issues des syndicats, 1 des
conseils generaux et 3 du caucus des femmes au congres). Le bureau
est charge d'expedier Ies affaires courantes entre Ies seances du conseil general,
auquel il se rapporte. n siege au moins une fois par mois.
Rappelons que la FTQ ne dispose formellement que du pouvoir que les
syndicats locaux et les unions veulent bien lui reconnaitre selon les circons-
tances. De plus, Ie caractere facultatif de l'adhesion a la FTQ des sections
locales (qui peuvent s'en desaffilier assez facilement) oblige les dirigeants de
la FTQ a etre tres attentifs aux consequences des politiques adoptees et des
positions detendues.
En 1983, apres avoir reussi aconvaincre Ie gouvernement et de nombreux
autres sceptiques (tant de gauche que de droite), la FTQ une organisa-
tion qui a11ait changer de considerable les orientations des centrales
syndicales au Quebec: il s'agit de la creation du Fonds de solidarite de la FTQ,
dont il a He question dans la mise en situation de ce chapitre.
14.4.2 La Confederation des syndicats nationaux (CSN)
Deuxieme centrale syndicale au Quebec quant a l'importance numerique, la
CSN constitue une veritable centrale syndicale autonome et possede sur ses
elements constituants un pouvoir plus grand que la FTQ. De plus, cette cen-
trale syndicale se targue d'etre plus a gauche que la FTQ. Suivant une tradi-
tion bien implantee au sein de la CSN et contrairement ace qui existe dans
les unions internationales et canadiennes, chaque syndicat local forme une
entite juridique distincte, c'est-a-dire qu'il fait l'objet d'une accreditation
separee. Par ailleurs, l'adhesion d'un syndicat local a la CSN (il Y avait
2700 syndicats 10caux en 2000) entraine une affiliation obligato ire non seule-
ment a la centrale (par Ie biais de Ia participation aux congres), mais aussi aux
deux institutions suivantes: l'une des 9 federations professionnelles de la CSN
et l'un des 13 conseils centraux.
Les federations professionnelles (a droite dans l'organigramme de la
figure 14.5) sont en quelque sorte l'equivalent des unions. Elles regroupent Ies
syndicats Iocaux qUi se situent dans des secteurs sembiables ou connexes.
Elles fournissent a leurs syndicats et aleurs membres des services it caractere
professionnel portant sur Ia negociation et sur l'application des conventions
collectives. Quant aux conseils centraux (a gauche dans l'organigramme de la
figure 14.5), Us regroupent les membres sur une base territoriale. Leur rOle est
de promouvoir la solidarite de tous les syndiques affilies ala CSN dans leur
territoire, independamment du secteur d'activite dans lequel ils travaillent.
Partie V Les defis de la democratie au travail
du Syndicat national des employes de I'aluminium d'Alma, du Syndicat des
fonctionnaires de la province de Quebec (SFPQ) ou du Syndicat des profes-
sionnels du gouvernement du Quebec (SPGQ). Ce phenomene illustre a la
fois la diversite des modes d'organisation syndicale et un certain malaise des
employes syndiques devant les prises de positions de certains dirigeants des
centrales syndicaJes reconnues.
14.4.6Les organisationspatronales
En matiere de relations du travail, comme en plusieurs autres matieres
d'ailleurs, les employeurs ne sont pas portes a s'associer puisque Ie systeme
economique dans Iequel nous vivons suppose que Ies entreprises sont en
concurrence. Ainsi, la plupart des entreprises (environ 90%) negocient indi-
viduellement leurs conventions collectives. Malgre cet etat de fait, les em-
ployeurs comptent sur divers organismes pour contrebalancer Ie pouvoir
syndical aupres des medias et de diverses autorites gouvernementales. Le prin-
cipal organisme patronal qui joue ce role est Ie Conseil du patronat du Quebec
(CPQ), cree officiellement en 1966 (Dufour, 1980).
Le CPQ est une federation d'associations patronales deja existantes dont
quelques-unes sont dites horizontales (ou territoriales) et d'autres sont dites
vertic ales (ou selon des secteurs particuliers de l'activite economique). Plus
d'une centaine d'associations patronales distinctes sont membres du CPQ, qui
fait egalement appel au soutien financier d'environ 300 entreprises qui ont Ie
statut de membres corporatifs . Les dirigeants et les employes du CPQ redi-
gent des memoires et les presentent au gouvernement, organisent des confe-
rences de presse, participent ades colloques, ades congres, ades emissions de
radio et de television, publient des bulletins d'information et des brochures,
et organisent diverses sessions d'etude. Le CPQ emet egalement des avis sur
les projets de loi ou de regiement susceptibles d'avoir un effet sur Ia vie des
entreprises. II s'assure d'une representation patronale adequate dans divers
organismes gouvernementaux, teis Ie Conseil consultatif du travail et de la
main-d'reuvre, la Commission sur la sante et la securite du travail ou
Ia Commission des normes du travail. Les entreprises representees par Ie
CPQ ont aleur service environ 80% de la main-d'reuvre du Quebec.
_ L'encadrementjuridiquedesrapportscol1edifsdetravail
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.5.1 Le partagedelajuridictionentrelefederal etlesprovinces
auCanada
Sur Ie plan juridique, Ie regime canadien des relations du travail est tres decen-
tralise. Le gouvernement federal a historiquement pris l'initiative d'encadrer
par une serie de regles les rapports colleetifs de travail, mais c'est Ie Conseil
prive du Parlement britannique qUi, a l'occasion d'une decision rendue en
1925 (Ie fameux cas Snyder), a tranche en faveur du principe d'une juridiction
14.4.3 La centrale des syndicats du Quebec (CSQ)
La troisieme centrale en importance a longtemps ete connue sous le nom
de Centrale de l'enseignement du Quebec (CEQ). Ce n'est que lors de son
36
e
congres tenu en 2000 que la CEQ a change de nom pour devenir la
Centrale des syndicats du Quebec (CSQ) et ainsi mieux refleter 1a diversite de
ses effectifs, composes non seulement d'enseignants, mais aussi d'employes
du secteur public et du secteur prive. Constituee legalement en centrale syndi-
cale depuis 1972, la CSQ s'appuie sur un congres biennal qui dirige sa destinee
et sur un conseil general qui prend toutes les mesures necessaires ala realisa-
tion des decisions du congres. Le conseil general se reunit 4 ou 5 fois par annee
et reunit environ 300 delegues. Entre les reunions du conseil general, un con-
seil intersectoriel comptant une vingtaine de personnes agit comme autorite
de coordination et de decision. Les structures prevoient aussi un conseil exe-
cutif compose de cinq personnes dont Ie mandat consiste a s'occuper des
affaires courantes ainsi que de l'organisation et du fonctionnement des ser-
vices. Notons egalement que les operations de negociation sont coordonnees
par deux autorites: Ie conseil intersectoriel des negociations et Ie conseil
general des negociations.
14.4.4la Centrale des syndicats democratiques (CSO)
Au debut des annees 1970. la Confederation des syndicats nationaux a ete
secouee par une grave crise ideologique, une partie de ses membres et de ses
dirigeants refusant d'endosser les positions radicales enterinees par Ie congres
et Ie conseil confederal de la CSN. On peut mesurer l'ampleur de cette crise en
soulignant qu'elle s'est traduite par Ie depart de pres de 100000 membres.
Environ 30000 de ces personnes ont choisi de s'associer pour creer, lors d'un
congres de fondation qui a eu lieu en juin 1972, une nouvelle centrale ou Us
se sentiraient plus araise, surtout sur Ie plan ideologique. Aujourd'hui, cette
centrale compte environ 4 % des employes syndiques du Quebec et represente
essentiellement des employes du secteur prive.
Sur Ie plan des structures, la CSD comporte quatre corps constitues de
decision: un congres, qUi se tient toutes les annees impaires et ou seuls les
syndicats locaux sont representes, une assemblee pleniere, qUi se deroule
entre les congres aux annees paires, un conseil de direction, qui se reunit de
f ~ o n statutaire au moins cinq fois par annee, et un comite executif de
quatre membres elus au scrutin secret par les delegues officiels du congres. Par
ailleurs, des regroupements regionaux offrent des services de soutien de la vie
syndicale (des services de communications, de formation, de documentation
et de representation); de meme, des regroupements professionnels (federa-
tions) fournissent des services techniques de negociation et d'application de
conventions collectives.
14.4.Sles syndicats independants
Environ 25 % des syndiques au Quebec ne sont affilies aaucune des quatre
centrales syndicales que nous venons de presenter. C'est Ie cas, par exemple,
Partie V I Les detis de la democratie au travail
particulier les processus d'accreditation, de negociations collectives et d'appli-
cation de conventions collectives. Nous traiterons ici du processus d'accre-
ditation, tandis que les deux autres aspects seront abordes dans Ie prochain
chapitre.
14.5.2 Le processus d'accreditation syndicale
Pour profiter des droits conferes par Ie Code du travail, un syndicat doit abso-
lument etre accredite, d'ou l'importance du processus d'accreditation, qUi
occupe d'ailleurs une large place dans Ie Code du travail, soit les articles 21
a51. L'accreditation syndicale consiste dans la reconnaissance officielle par Ia
Commission des relations du travail qUi accorde a l'association qUi la
l'exclusivite de representation, soit Ie monopole de la representation syn-
dicale, aI'egard d'un groupe donne de salaries ades fins de negociation et
d'application d'une convention collective.
Comme Ie stipule Ie paragraphe b de l'article 1 du Code du travail du
Quebec, une association accreditee est l'association reconnue par decision
de la Commission comme representant de l'ensemble ou d'un groupe des
salaries d'un employeur . Les regles specifiques relatives al'accreditation sont
cependant precedees par la proclamation de la liberte d'association des
salaries, et par la protection de cette liberte par la reference aune serie de pra-
tiques interdites.
La liberte d'association
L'article 3 du Code du travail du Quebec enonce de la suivante Ie
principe du droit d'association des salaries: Tout salarie a droit d'appartenir
aune association de salaries de son choix et de participer a la formation de
cette association, a ses activites et a son administration. Mentionnons ce-
pendant que les salaries dont on parle doivent etre des salaries au sens du con-
trat de travail du Code civil, soit, Ie salarie qui, moyennant remuneration,
fournit une prestation de travail a une autre personne alaquelle il accepte de
se subordonner);. Les trois elements precedents que constituent Ie travail, la
remuneration et la subordination juridique sont ceux qu'on examine dans
certains litiges pour determiner si certaines personnes se qualifient comme
salaries ou exercent plutot leur travail en tant qu'entrepreneurs independants.
De plus, Ie Code du travail indique que diverses personnes ne peuvent avoir
recours ala representation syndicale au sens du Code du travail et sont donc
nommement exclues. II s'agit, par exemple, des personnes qui sont associees
ala gestion d'une entreprise, a titre de gerant, surintendant, contremaitre ou
representant de l'employeur dans ses relations avec ses salaries . D'autres
exclusions portent sur les administrateurs ou officiers d'une organisation, les
fonctionnaires du gouvernement dont l'emploi a un caractere confidentiel,
Ies procureurs de la Couronne et Ies membres de la SOrete du Quebec (pour
lesquels on trouve une loi apart, la Loi sur Ie regime syndical applicable ala
SOrete du Quebec). D'autres exclusions, finalement, resultent de la decision
des legislateurs, qui peuvent toujours recourir ades lois speciales, comme ce
Chapitre 14 J Gerer les rapports collectifs de travail
principale des provinces en matiere de relations du travail. Dans cette affaire,
on remettait en question la constitutionnalite d'une loi federaie de 1907 par
laquel1e des services de conciliation avaient ete offerts aux parties dans tout
differend partout au Canada. En se basant sur les articles 91 et 92 de l'Acte
de I' Amerique du Nord britannique (AANB) maintenant appele Loi constitu-
tionnelle de 1867, Ie Conseil prive de Londres a statue que la loi federale etait
ultra vires puisque, sur la base de l'article 92, alinea 13 traitant de propriete
et de droits civils , les provinces detenaient la competence legislative pour
encadrer les rapports collectifs, Ie gouvernement federal ne conservant qu/une
competence dite d'exception pour reglementer les relations du travail dans les
secteurs d'activite que la Constitution du Canada a places sous son autorite.
Depuis cette decision, les lois du travail ne s'appUquent qu'aux
entreprises relevant de la juridiction federale en vertu de l'article 91 de
l'AANB. Ce sont principalement Ie transport par navire, les chemins de fer, la
telegraphie, l'aeronautique, la radiodiffusion, les banques, toute entreprise
que Ie Parlement du Canada declare d'interet national par une loi (comme
Bell Canada) et tout ouvrage, entre prise ou affaire ne relevant pas du pouvoir
legislatif exclusif des provinces. Bien sur, les lois federales du travail s'appli-
quent egalement aux employes du gouvernement federal et du service postal.
Dans tous les autres secteurs, ce sont les lois provinciales qui s'appUquent aux
relations du travail.
Pour Ie Quebec, on estime generalement que la juridiction provinciale
s'etend apres de 90% des salaries. Ce partage de juridiction ne concerne pas
que les rapports collectifs de travail. U s'etend egalement ace qu'on peut qua-
lifier de regime des conditions generales de travail, ou regime des normes du
travail. II en va de meme pour l'ensemble de lois plus recentes portant sur les
droits de la personne. Ainsi, la Charte canadienne des droits et libertes
enchassee dans la Constitution canadienne de 1982 etablit les droits al'ega-
lite et aux libertes fondamentales qui doivent etre respectes dans toutes les
lois canadiennes, alors que, d'une part, la Loi canadienne sur les droits de la
personne ne s'applique qu'aux secteurs de juridiction federale, et que, d'autre
part, la Charte des droits et libertes de la personne ne s'applique qu'aux
secteurs de juridiction provinciale.
En matiere de relations du travail au Quebec, Ie cadre juridique pour les
entreprises et les employes qUi sont de juri diction provinciale est surtout
constitue du Code du travail du Quebec. Un certain nombre d'autres lois ont
egalement une influence dans la determination des conditions de travail. Ce
sont, principalement, la Loi sur les normes du travail, la Loi sur les decrets
de conventions collectives et la Loi sur les relations du travail, la formation
professionnelle et la gestion de la main-d'ceuvre dans l'industrie de la cons-
truction. Toutefois, Ie Code du travail se distingue de ces lois en ce sens qu'il
ne fixe pas de conditions de travail; sa particularite tient plutot au fait qu'il
met a la disposition des parties (les employeurs et les salaries regroupes
en associations) une serie de moyens leur permettant de s'entendre sur toute
question relative aux conditions de travail. Les principales dispositions
du Code du travail concernent directement les relations du travail, et en
PartieV I Les detis de la democratieau travail
l'ingerence, ladomination, l'entraveouIe financementd'uneassociationde
salaries parun employeur, Ie recours al'intimidation ou aux menaces pour
influencer Ie choix des salaries de se joindre ou non atelle association ou,
d'unefar;on plusgenerale, Ie recoursatoutmoyende contrainte, sousforme
demenaceoudesanction,envued'amenerunsalarieas'abstenirouacesser
de participer aune association de salaries. II est egalement illegal pour un
employeur de refuser d'employer une personne parce qu'elle est ou a ete
membred'uneassociationdesalaries.
Selonl'article 16duCodedutravail, Iesalariequicroitavoireteillegale-
mentcongedie, suspenduoudeplaceacausedel'exerciced'undroitluiresul-
tantdupresentCodedoit[ ...Jsoumettresa plainteparecritalaCommission
des relationsdutravaildansles 30 jours du congectiement, de la suspension
oududeplacemenh.Parailleurs, I'article 17 stipulequ'ilyaurapresomption
enfaveur duplaignantetquel'employeurauraIe fardeau dela preuve si Ies
quatreconditionssuivantes sontremplies.
Le plaignantdetientIe statutdesalarieausensduCodedutravail.
II aexerceundroitlui resultantduCode, c'est-a-direuneactivite
syndicalelegitime.
Il aetecongectie, suspendu,deplaceousoumisauneautresanctionpar
I'employeur.
II Yaconcomitanceentrel'activitesyndicaleduplaignantetlamesure
patronaledontil se plaint.
L'employeur (ou son representant), qui a Ie fardeau de la preuve, doH
demontrerqueIe salarieacommisunefaute, quecettefauteaetelacausede
la sanction, etqu'ils'agitd'unecause serieuse, paroppositiona unpretexte.
Si, malgreles representationsde l'employeur, Iaplaintedusalarieestaccueil-
lie, la Commission des relations du travail dispose, en vertu de l'article 15
du Code du travail, d'un pouvoir de redressement de la situation dont la
nature varie evidemment selon Ie geste accompli par l'employeur. Ainsi, la
Commissionpeutemettreuneordonnanced'annulationdelasanction,oude
cessationdes mesuresdontse plaignaitIe salarie. Elle peutaussi ordonnera
l'employeur de reintegrer ce salarie dans son emploi avec tous ses droits et
privilegesdansleshuitjoursdelasignificationde Iadecisionetde luiverser,
atitre d'indemnite, l'equivalent du salaire et des autres avantages dont l'a
priveIe congediement,Ia suspensionouIe deplacement.
14.5.3 Le momentappropriepouradresserunerequete
enaccreditation
Si ungroupe de salaries n'estpas deja represente paruneassociation accre-
ditee, l'accreditationdeces salaries peutetredemandeeentouttemps. Acet
egard, Ia regIe dupremierdepotrendirrecevable toute requetechevauchant
en totalite ouen partie, meme infime, toute requete qUi lui est anterieure.
Pour les salaries deja representes par une unite accreditee, une requete en
accreditationnepeutetrerecevable quedansdescas bienprecis.
fut Ie cas pour les ectucatrices (au gardiennes d'enfants) en milieu familial et
en familles d'accueil.
Les pratiques interdites
Pour proteger Ie droit d'association des salaries prodame al'article 3 du Code
du travail, Ie legislateur a prevu les articles 12 a14 qUi precisent les pratiques
interdites de Ia part d'un employeur. Ces pratiques sont, par exempIe,
PartieV l Les defis de la democratie autravail
la divisionterritorialeougeographiquedesinstallationsdel'employeur;
la mobilitedela main-d'ceuvreoules exigencesdel'executiondutravail;
lapaixindustriellequinedoitpasetretroubleeparla multiplicationdes
groupesetdes associations;
Ie simplebonsensexigeantquetous les salaries quiontdes interets
communsneforment qu'unseulgroupe.
14.5.5 La verification du caractere representatif du syndicat
Vne fois qu'un groupe distinct a ete defini (ou que Ie caractere approprie
d'une unite de negociation a ete determine), la question suivante a se poser
ausujetduprocessusdenegociationestcelIeducaractererepresentatifdel'as-
sociation requerante. Ce caractere representatif comporte deux dimensions.
La premiere dimension est celIe de la representativite au sens des
pratiques interdites (articles 12 a 14). La seconde dimension est celIe de la
democratie, ouplus simplementde l'obtentionde la majorite absolue (50%
desvoixplus 1) a l'interieurdel'unitedefinie. Pourverifierlapresencedeces
deuxdimensions, Ie Codedutravailprevoitdeuxmoyens.Le premiermoyen
consiste a determiner Ie nombre (et Ie pourcentage) de salaries de l'unite
d'accreditationvisee parlarequetequiontsigneunformulaire d'adhesionet
quiontpayeunesommede 2$ a titredecotisationsyndicaledefa\=on a voir
si elle disposedelamajoriteabsolue. Le deuxiememoyenconsistea proceder
a un scrutin secret et a octroyer l'accreditation si l'association requerante
obtientlamajoriteabsoluedesvoix.Cedeuxiememoyendoitetreutilisedans
les situationsouIe calculdes effectifs (parIe biaisdesformulaires d'adhesion)
revelequ'entre35% et50%des salaries sontmembresdel'association.
Notonsiciqu'envertudel'article32duCodedutravail, l'employeurn'est
pasconsiderecomme partieinteressee, encequia traitalaverificationdu
caractere representatif de l'association requerante, c'est-a-dire qu'on ne lui
permetpas d'intervenir. La situationestunpeudifferente pource quiestdu
caractere approprie de l'unite d'accreditation, l'employeur pouvant mani-
fester son desaccord sur l'inclusion dans l'unite de negociation de certaines
personnesvisees parlarequeteenaccreditation.
14.5.6 Les consequences de l'accreditation
Des Ie depotd'unerequeteenaccreditation, les relations dutravail entreun
employeur et ses salaries s'en trouvent modifiees. En vertu de l'article 25,
l'employeur doit, dans les cinq jours de la reception de la requete, afficher
dansunendroitbienenvuelalistecompletedes salaries del'entreprisevises
parla requete, avec la mentionde leurfonction (poste occupe) respective. n
doit aussi transmettre sans delai une copie de cette liste a l'association
requerante. Si unvote s'avere necessaire, l'article 38 stipule que l'employeur
esttenude faciliter latenueduscrutin. Finalement, l'article 59 indiqueque,
a compter du depot d'une requete en accreditation [ ...], un employeur ne
doitpasmodifierles conditionsdetravaildesessalariessansIe consentement
ecritdechaqueassociationrequerante.
Chapitre 14 I G irer les rapports collectifs detravail
Le cas deI'associationaccreditee maisinoperante.Si uneconvention
collectiven'apasHeconclueetsi Ie differendn'apas etesoumisaI'ar-
bitrageounefait pas l'objetd'unegreveoud'unlock-outpermisparIe
Codedutravail, unenouvelle accreditationpeutetredemandee 12mois
apres Ia datede I'accreditationou9moisapres la dated'expirationd'une
conventioncollectiveoud'unesentencearbitraleentenantlieu.
Le casdel'associationquifaitdefautdedeposersaconventioncollective.
En ce cas, I'article 72duCodedutravailstipule quesi, 60 jours apres
Ia signatured'uneconventioncollective, il n'yapaseudepotde la
conventioncollective (oudes modifications qu'onyaapportees) ala
Commissiondes relationsdutravail, touteautreassociationpourra
procederal'envoid'unerequeteenaccreditational'egarddugroupe
de salariesencause.
Le cas de l'expirationd'uneconventioncollectivede courteduree
(trois ansoumoins). En ce cas, il peutyavoirperiodedemaraudage,
c'est-a-direqu'uneassociationrivalepeutadresserunerequetevisanta
delogerIe syndicatenplace. CeUe periodese situeraentreIe 90
e
etIe
60
e
jourprecedantladated'expirationde Ia conventioncollectiveoude
la sentencearbitraleentenantlieu.
Le casd'uneconventioncollectivedelongueduree(plus de trois ans).
En ce cas, unedemanded'accreditation(paruneassociationrivale) peut
etreadresseeentreIe 180
e
etIe IS0
e
jourprecedantladated'expiration
deIa conventioncollectiveetachaquedeuxiemeanniversairesubse-
quent(Ie 8
e
, Ie lOe, etainside suite).
14.5.4 La verification du caractere approprie de l'unite requerante
Dnenotionimportante dans Ie processus d'accreditation est cellede groupe
distinct.Ainsi, selonl'article21 duCodedutravail, Iedroital'accreditation
existeal'egardde la totalitedes salariesdel'employeuroudechaquegroupe
desditssalariesquiformeungroupedistinct. En d'autrestermes, les reque-
rantsdoiventproposerunedeSCription del'united'accreditation, c'est-a-dire
une liste des postes dont les titulaires feront partie du syndicat en train de
nai'tre. Le groupedistinct peutetreconstituedetousles salaries d'unememe
entreprise; il pourrait aussi n'etre constitue que d'un seul salarie. Dans une
meme entreprise, onpeut donc trouver plusieurs unites d'accreditation, ou
une seule. Un groupe distinct de salaries a des fins d'accreditation, c'estsoit
celui sur lequell'association de salaries etl'employeurse sontentendus, soit
celui que la Commission des relations du travail etablit encas de desaccord
entreles parties. Pour rendre une telle decision, les commissaires dutravail
s'inspirent habituellement des criteres suivants pour determiner l'unite
appropriee:
lavolontedes salariesexprimeelibrement;
l'histoiredesaccreditations, des negociationsetdes conventionscollec-
tiveschezcetemployeurouchez d'autresemployeurssimilaireset, s'il
yalieu, l'evolutiondela structurede] 'entreprise;
Partie V \ Les defis de la democratie au travail
Chapitre 14 I Cerer les rapports collectifs de travail
Lorsque I'association est accreditee, l'employeur .encore
obligations. Par exemple, il doit prelever a la source la cotisatIon syndIC ale ou
son equivalent et en rendre compte al'association accreditee. L'employeur est
egalement contraint de negocier de bonne foi avec ce syndicat. Et s'il est im-
plique dans une greve ou un lock-out, il devra non seulement s'abstenir de
faire appel ades briseurs de greve en vue de conclure une convention collec-
tive, mais aussi, ala fin du conflit, reprendre les salaries ason service au fur
et a me sure de ses besoins et sans discrimination. Un autre effet de l'accre-
ditation concerne les decisions de l'employeur pendant l'application d'une
convention collective. En effet, l'employeur devra s'attendre (et se preparer en
consequence) ace que ses decisions relatives aux conditions de travail ou aux
statuts des salaries puissent faire l'objet de griefs susceptibles d'etre soumis a
l'arbitrage d'une personne exterieure al'entreprise.
Pour chacun des salaries compris dans l'unite, l'accreditation entraine
aussi comme consequence l'obligation de payer la cotisation, soit de contri-
buer au financement du syndicat. Par ailleurs, chaque salarie est lie par la
seule convention collective conclue eventuellement par Ie syndicat, c'est-
a-dire que tout accord paralleIe ou individuel (conclu sans l'accord du syndi-
cat) sera considere com me illegal. De plus, chaque salarie sera tenu de se
soumettre aux decisions collectives prises par Ie syndicat quant al'exercice du
droit de greve. En contrepartie, tout salarie dispose du droit d'etre traite d'une
juste et loyale par son syndicat et beneficie d'un droit d'en appeler
contre son syndicat dans certains cas (voir l'article 47.3 du Code du travail).
Quant al'association, l'accreditation lui confere l'exclusivite de represen-
tation al'egard du groupe de salaries aux fins de la negociation d'une con-
vention collective et de son application. L'association doit cependant
(article 47.2) defendre d'une juste, loyale et sans negligence les
de tous les salaries compris dans l'unite, qu'ils soient membres ou non du syn-
dicat. Elle doit aussi divulguer chaque annee a ses membres ses etats
financiers, et proceder par scrutin secret pour Hire ses officiers, declarer une
greve ou signer une convention collective (articles 20.1 a20.3). Ainsi, les obli-
gations d'une association accreditee al'egard des salaries peuvent donner lieu
ades causes interessantes devant certains tribunaux, notamment devant la
Cour superieure et la Cour d'appel. Avec les nouvelles regles relatives a la
notion de harceIement prevues par Ia Loi sur les normes du travail, en plus
des regles relatives aux droits de la personne, on peut dire, atout Ie moins,
que la situation sur Ie plan juridique est devenue plutot complexe.
Partie V ILes defis de la democratie au travail
oQu'est-ce qui distingue un syndicat
de metierd'unsyndicatindustriel?
8 Parmi les organismes auxquels ont
recourslessyndicatspourse donner
des services, a quoi servent les
conseils centraux et les federations
ouunions?
oQuelles sont les trois plus impor-
tantes centrales syndicales du
Quebec? Indiquez pour chacune
d'ellesuntraitdistinctif.
CD En quoi consiste Ie Conseil du pa-
tronat du Quebec (CPQ) et quelle
est son utilite en matiere de rela-
tionspatronales-syndicales?
Enumerez cinq types d'entreprises
du secteur prive qui, meme si elles
se situent au Quebec, sont de juri-
diction federale en matiere de rela-
tions du travail. Pourquoi en est-il
ainsi? Qu'est-ce que cela implique
concretement?
m Aquoi correspond Ie fait pour un
groupe de salaries d'etre accredite
selonIe Codedutravail?Quiadroit
ace type d'accreditation? Nommez
troistypesdesalariesquin'yontpas
droit.
QNS
de discussion .....
@ Qu'appelle-t-on pratiques inter-
dites et quelle est la raison d'etre
des articles 12a 14du Codedutra-
vail qui prohibent ces pratiques?
Quels sont les moyens ala disposi-
tiondusalarie quise croitlese dans
ses droits?
Q) Le droit al'accreditation existe a
l'egarddechaquegroupedesalaries
qui forment un groupe distinct:
que signifie cette notion et quelle
estsaportee?
Cl Pouretre accredite, unsyndicatdoit
aussi posseder un caractere repre-
sentatif:qu' est-cequecelasignifie?
Lors d'unerequeteenaccreditation,
pourquoi un employeur pourrait-il
refuser son accord en ce qui a trait
augroupedistinct?De quelle fa<;:on
et aqueI moment doit-il agir s'il
veut qu'on tienne compte de sa
position?
Nommezdeuxdesprincipauxeffets
d'une accreditation syndicale pour
chacundesgroupessuivants:
a) l'employeur;
b) les salariesencause;
c) lanouvelleassociationaccreditee.
Chapitre 14 I Cerer les rapports collectifs de travail
Le cadre juridique des relations du travail comporte d'autres regles,
notamment d'autres articles du Code du travail qui concernent les processus
de negociation et d'application de conventions collectives. Ces sujets sont
abordes dans Ie chapitre suivant.
Conclusion
La presence des institutions syndicales dans la societe et dans les organisa-
tions ainsi que les regles juridiques rattachees aux relations entre les diri-
geants d'entreprise et leurs employes representent des defis importants pour
les gestionnaires, et en particulier pour les specialistes de la GRH. Non seule-
ment ils ont l'obligation de connaltre et de comprendre les regles appUcables
aces situations, puisque nul n' est cense ignorer la loi , mais aussi its doivent
adopter envers les employes et les syndicats une attitude d'ouverture sur la
recherche active de solutions aux problemes qui preoccupent les employes. La
gestion proactive}) ou preventive des ressources humaines ne constitue pas
une garantie que les dirigeants d'une entreprise n'eprouveront pas divers
problemes dans leurs relations avec leurs employes et les syndicats qUi les
representent; cependant, une telle approche permet generalement de preser-
ver a la fois l'efficacite, l'efficience, l'equite et la satisfaction des parties en
cause. Par ailleurs, cette tache necessite beaucoup de temps et d'energie. II
s'agit d'un projet along terme auquelles gestionnaires doivent travailler sans
reHl.che. De plus, les specialistes de la GRH ne peuvent aeux seuls relever ce
defi; its doivent obtenir l'appui et la collaboration de l'ensemble des autres
gestionnaires, en particulier des membres de la haute direction.
de revision
o Comment se caracterise, selon vous,
repandues en matiere de relations
Ie changement d'attitudes de la patronales-syndicales.
plupart des syndicats resultant du
., Expliquez les trois principaux fac-
nouveau contexte d'affaires? Sur
teurs consideres comme respon-
quoi portent les preoccupations
sables de la syndicalisation d'un
syndicales prioritaires?
groupe de salaries.
8 Qu'est-ce que Ie modele elabore par
" Nommez trois moyens legaux mis a
des chercheurs du Massachusetts
la disposition d'un employeur qui
Institute of Technology comporte de
souhaiterait influencer les percep-
nouveau, selon une perspective sys-
tions de ses employes a l'egard du
temique, par rapport au modele tra-
caractere equitable des conditions
ditionnel des relations du travail?
de travail et des pratiques de
., Expliquez sommairement les trois gestion.
strategies patronales les plus
BOIVIN, J. (2004) (sous la direction de). SEXTON, J. (2001). Initiation a la m?go-
Introduction aux. relations industrielles, dation collective, Quebec, Les Presses de
Montreal, Cheneliere :Education. l'Universite Laval.
HEBERT, G. et autres (2003). La conven-
tion collective au Quebec, Boucherville,
AUDET, M. etJ. GRISE (1994). La rede-
finition des relations de travail, dans
Les dlfis de la competitivite: bi/an et solu-
tions, sous la direction d' A. Martel et
M. Oral, Montreal, Publi-Relais, p. 109-
126.
BRETT, J.M. (1985). Why employees
want unions , dans Readings and Cases
in Labor Relations and Collective Bargai-
ning, sous la direction de J.E. Martin, T.J.
Keaveny et R.E. Allen, Reading, Mass.,
Addison-Wesley, p. 97-103.
BRODY, B., K. SEAVER et T. TREMBLAY
(1993). Unions Among Canadian Bank
Workers: Growth and Analysis of the
Decline, document de recherche 93-02,
Montreal, Ecole des relations indus-
trielles, Universite de Montreal.
CHOUINARD, T. (2003). Quebec refuse
ades travailleurs Ie droit de se syndiquer:
les garderies en milieu familial et les
familles d'accueil sont visees, Le
Devoi" 18 juin.
DION, G. (1986). Dictionnaire canadien
2
e
des relations du travail, ed., Quebec,
Les Presses de l'Universite Laval.
DUFOUR, G. (1980). Les acteurs:
l' organisation patronale , dans La ges-
tion des relations du travail au Quebec,
sous la direction de N. Mallette,
Montreal, McGraw-Hill, p. 365-387.
DUNLOP, J.T. (1958). Industrial Relations
Systems, New York, Henry Holt and Co.
FISETTE, G. (2003). Deux employes pre-
tendent que Shermag et leur syndicat les
ont harceles, La Tribune, 20 fevrier.
FOURNIER, L. (2003). Le Fonds de
solidarite a 20 ans: une revolution
syndicale qUi etait necessaire , Le
Devoir, 23 juin.
KOCHAN, T.A., B.C. KATZ et
R.B. MCKERSIE (1986). The Transfor-
mation of American Industrial Relations,
New York, Basic Books.
KOCHAN, T.A., R.B. MCKERSIE et
P. CAPPELLI (1984). Strategic choice
and industrial relations theory, Indus-
trial Relations, vol. 23, p. 16-39.
LAPOINTE, P'-A. et P.R. BELANGER
(1996). La participation du syndicalisme
a la modernisation sociaIe , dans LWat
des relations professionnelles, traditions et
perspectives de recherche, sous la direction
de G. Murray, M.-L. Morin et 1. Da
Costa, Quebec, Octares editions et Les
MINISTERE DU TRAVAIL (2002). Fichier
de gestion des relations de travail, 17 maL
PREMACK, S.L. et lE. HUNTER (1988).
Individual unionization decisions ,
Journal of Applied Psychology, vol. 17,
nO 3, p. 223-234.
PRESSE CANADIENNE ET LE DEVOIR
(2003). Les salaires des patrons d' Air
Canada seraient moins touches: des
responsables syndicaux accusent Ie
transporteur d'avoir fait volte-face,
5-6 juillet.
TREMBLAY, S. (2003). Sauvee par ses
employes, Quebec-Cartier pourra reduire
leur salaire horaire de 82 , mais al'in-
terieur d'une entente de partenariat ,
Le Soleil, 13 fevrier, p. A15.
TRUDEAU, G. et D. VEILLEUX (1995).
Le monopole nord-americain de repre-
sentation syndicale a la croisee des
chemins, Relations industrielles, vol. 50,
nO I, p. 9-38.
Chapitre14 I Gerer les rapportscollectifsdetravail
Les salairesdes patrons d'Air Canada seraient moins touches: des s p o n ~
sables syndicaux accusent le transporteur d'avoir fait volte-face
4
Desresponsables syndicaux accusent
Air Canada d'avoir fait volte-face apres
que Ie transporteur eut revele que les
baisses de remuneration des patrons
seraient moins importantes que ce qUi
avait d'abord ete propose. Une porte-
paroled'Air Canadaa indique jeudique
les gestionnaires verraient leurs salaires
diminuer de 10%alors que les pilotes,
par exemple, subiraient une baisse de
remuneration de 15%. Or, selon Dave
Ritchie, un dirigeant de I'Association
desmachinistesettravailleursdeI'aero-
spatiale, I'employeuravaitlaissecroire
que tous les cadres encaisseraient des
reductionsde 15% }).
Ils [la direction] avaient dit qu'ils
feraientunechoseetvoidqu'ilsontfait
autrechose.Acestade-ddansIe match,
vousnepouvezplus faire volte-face", a
souligne M. Ritchie. Ces mesures- tou-
chantalafois Ie personnel syndiqueet
nonsyndique- s'inscriventdansIe pro-
jet d'Air Canada de rectuire de 1,1 mil-
liard de dollars ses couts de main-
d'reuvre de queIque 3 milliards. Des
documents deposes cette semaine pre-
cisentque Ie presidentRobert Milton a
touche l'an dernier une remuneration
de 1,1 million, en baisse de 1% sur
celle de 2001. Selon Laura Cooke, d'Air
Canada,M. MiltonseraIe seuldirigeant
asubirune baisse de 15%, contre 10%
chezlesautres.
Pourleurpart,lesemployesnonsyn-
diquesdevraientvoirleurremuneration
diminuer de 5% ou moins. En outre,
Robert Milton aurait droit aun fort
dedommagement si Ie contrOle de la
compagniedevaitchangerdemains;en
vertu d'un accord de 1999, it pourrait
quitter Air Canada et recevoir, sur une
dureedetroisans, unmontantevaluea
cinqmillionsensalaireetprimes.
oQuel principe fondamental de rela-
tions patronales-syndicales semble
avoir ete viole dans la presente
situation?
Dans l'hypothese ou l'employeur
(en l'occurrence Air Canada) sou-
haiteetablirunerelationdeconfiance
avec ses interlocuteurs syndicaux,
queUes consequences, selon vous,
entraineralapresentedecision?
e Quelle strategie de relations du
travaill'employeursemble-toil avoir
adoptee?
4. "Lessalairesdes patronsd'Air Canadaseraientmoinstouches:desresponsablessyndicauxaccusentIe
transporteurd'avoirfait volte-face, Presse CanadienneetLe Devoir, 5-6 juillet2003.
Apres l'etudedecechapitre, Ie lecteurdevraitetreplusaptea:
Definirenquoiconsistentles negociationscollectives etexpliquerles
particularitesdes negociationscollectivesdetravail.
Enumereretexpliquerlesprincipaiesregles juridiquesqUi s'appliquent
au processusdenegociationcollectivedetravail.
ConnaitreIes f ~ o n s debiense preparertanta longtermequ'acourt
termeavantdenegocier.
ComprendreetexpliquerIe roledupouvoirdenegociation.
Decrirelescomposantesdel'approchedela negociationraisonnee.
ConnaitreetexpUquerles principauxmecanismesd'applicationdes
conventionscollectives.
Bombardierprepareletransfertd'adivitesdeTorontoaMontreal1
Le malheur de Toronto fera-t-ille bonheur
de Montreal? N'ayant pas reussi a s'en-
tendre avec les syndiques de son usine
De Havilland, situee a Downsview, en ban-
Heue de Toronto, Bombardier Aeronautique
etudie queUes activites de production elle
potmait rapatrier a Montreal.
II faut regarder qU'est-ce que nous
pouvons demenager et ou est-ce que nous
pouvons Ie mettre. C'est la-dessus que
nous sommes en train de nous informer,
a declare Ie porte-parole de Bombardier
Aeronautique, John Paul Macdonald, en
entrevue hier.
L'usine De Havilland a rouvert lund;
apres avoir ete fermee plus d'un mois, une
mesure qui faisait partie du programme de
reduction de coilts annonce par Bombardier
Aeronautique a l'automne. Pourtant, ce
n'est pas la joie parmi les rangs des
employes: Ie blitz de negociations entrepris
par Ie syndicat et l'employeur pour conclure
une nouvelle convention collective n'a rien
donne.
Bombardier a menace de reduire
l'usine a la production des turbopropulses
(ies avions a helice) si elle n'avait pas d'en-
tente au 31 janvier. Nous ne sommes pas
parvenus aune entente, resume la direc-
trice nationale pour l'aerospatiale aux
Travailleurs canadiens de l'automobile
(TCA), Dawn Cartwright.
Les syndiques torontois craignent donc
que Bombardier ne Iaisse a Downsview que
la fabrication des turbopropulses Dash 8
(beaucoup moins populaires depuis quel-
ques annees) et ne rapatrie a Montreal
la production des jets d'affaires Global
Express et Global 5000. L'usine De
Havilland fabrique aussi des ailes pour les
Learjet assembles aWichita, au Kansas.
Un trans{ert de l'Ontario au Quebec
serait evidemment une bonne nouvelle pour
les syndiques de Montreal. C'est sur que
chez nous, (a reduirait les mises a pied.
C'est 1000 jobs, rai des gens iei qui sont
competents pour Ie {aire, qui sont qualifies,
certifies , convient Michel Lauzon presi-
dent de la section 712 de l'Association
intemationale des machinistes et travail-
leurs de I'aviation (AlMTA), affiUee a la
FTQ. (Bombardier n'a pas confirme ['es-
timation de 1000 emplois evoques par
M. Lauzon.)
Si Bombardier trans{erait des activites
de production de Toronto
l
c'est probable-
ment aMontreal quleUe Ies replacerait, car
sa structure de couts y est moins eIevee,
confirme John Paul Macdonald. Ce nlest
pas necessairement la {aute de Downsview
non plus parce qu'ici nous avons des com-
mandes pour les jets regionaux. Quand
notre ligne de production travaille conti-
nuellement, c'est sur que nos couts baissent
en consequence , note Ie porte-parole de
Bombardier.
Mais l'avionneur ne veut pas parler du
trans{ert du Global Express ou du Global
5000, un nouveau modele encore en test.
On limite (a en disant: certains elements
de production. On ne parle pas de deme-
nager des avions au complet. Juste de-
menager certains elements de production
comme une aile ou du fuselage ou une
queue d'un avion, (a prend des mois et
des mois de planification , dit John Paul
1. A. Krol, Bombardier prepare Ie transfert d'activites de Toronto aMontreal , Le So/eil, 6 fevrier 2003,
p. CI-C2.
Chapitre 15 \ Negocier etappliquer une c.on'Jenticm c.o\\ec.ti'le
Macdonald. Bombardier et les TCA n'ont
prevu aucune date pour reprendre les m?go-
ciations au sujet de l'avenir de Downsview,
mais les deux parties se disent ouvertes a la
discussion. Eventuellement les com-
mandes vont revenir, on prevott qu'll va y
avoir une demande pour les turbopropulses
et on veut que Downsview soit Ia place ou
on va construire ces appareils-Ia , note Ie
porte-parole de Bombardier.
Les TCA veulent davantage. II nous
(aut une entente sur Ie traitement qui sera
reserve aux gens qui seront deplaces par la
restructuration , dit Dawn Cartwright.
Environ 1200 syndiques travaillent actuel-
lement a Downsview, 400 d'entre eux
n'ayant pas ete rappeles lundi.
o Quelssontles principauxenjeuxde
Ia negociation entre Ies syndiques
deI'usineDeHavillandit Downsview
et les representants de la firme
Bombardier?
f) Quelle semble etIe 1a /de
negociation de BombardIer AeIO-
nautiquedanscettenegociation?
.,La fermeture de l'usine pendantun
moisetsareouverturepaItielle(avec
400ouvriersdemoins)apparaissent-
elles comme des evenements im-
portants dans Ie cadre de cette
negociation? Comment ces faits
sont-ils susceptibles d'influer sur Ia
negociationencours?
o Compte tenu de l'environnement
de I'entreprise et du syndicat dans
cette negociation ainsi que de la
dynamique interne de chacune des
deuxparties,queissontleselements
quidiminuent Ie pouvoirde nego-
ciation de chacune des parties et
quelssontceuxquil'augmentent?
" De queUes Ies principesdeIa
negociationraisonneepourraient-
Us s'appliquer dans la presente
situation.?
Plus la gestion des ressources humaines
d'une organisation sera centralisee, bureau-
cratique, technocratique, inflexible, sans sou-
plesse et sans imagination, plus la strategie
de negociation sera conflictuelle. A l'inverse,
une gestion des ressources humaines proche
des gens, souple, flexible et imaginative
(avorisera ['implantation de strategies
cooperatives2.
Commenousl'avonsvuauchapitre14, Ie tauxdesyndicalisationauQuebec
se situaiten2001 it 40,4%, avecuntauxde81,4% dans Ie secteur publicet
untauxde27,791.) dansIe secteurprive. Ceiaimpliquequedetresnombreux
gestionnaires se tIOuvent regulierement dans la situation de devoir
negocier des conventionscollectives de travail et surtoutde devoirveiller a
2. 1. Sexton,Initiation afa negociatiorz collective, Quebec, Les Pressesdel'UniversiteLaval, 2001, p. 100.
Partie V Les defis de la democratie au travail l
l'applicationdeces conventionscollectives. Cesdeuxobligationsfontl'objet
dupresentchapitre.
Pourquoi examinerces sujets dans unlivre consacre ala gestion des res-
sources humaines, et dans quelle mesure ces notions sont-elles importantes
pourdesgestionnairesquientendent,parexemple, reuvrerdansdes secteurs
nonsyndiques?Alapremierequestion, nousrepondonsquelesnegociations
collectives exercent une influence determinante surplusieurs autres facettes
delaGRHet,commel'indiquelacitationprecedente,qu'ellessontegalement
influenceespar1agestiondesressourceshumaines;cetteinterdependancefait
ressortir l'interH d'aborder ces sujets. Ala deuxieme question, nous repon-
dons que Ie fait d'reuvreractuellement dansdes secteurs non syndiques ne
garantit absolument pas que ces secteurs ne seront pas un jour syndiques.
Aussi,IegestionnaireouIecadreqUioperependantuncertaintempsdansun
secteur non syndique voudra peut-Hre un jouracceder a unposte dans un
secteur ou 1es employes sont syndiques (par exempIe, Ie secteur public); la
connaissance des principes a respecter dans un tel contexte lui sera alors
d'une grande utilite. En effet, comme Ie souligne Bernard Tremblay, de la
FederationdescommissionsscolairesduQuebec:Lesconventionscollectives
[oo.J constituent des Ii contraintes" de gestion importantes auxquelles Ie ges-
tionnaire [ ...JdoH etre sensibilise etpour lesqueUes il se doitd'etre outille
(2003, p. 157). Par ailleurs, les principes et les mecanismes associes a l'obli-
gation de negocier avec des syndicats, puis d'administrer des conventions
negociees, sont tout a fait applicab1es a plusieurs situations dans des
entreprises non syndiquees, ou l'ontrouve frequemment, parexemple, une
procedure de plainteqUi ressemble etrangementa ce queprevoientIes con-
ventionscollectives.
Ce chapitre est structure de la suivante. Dans la premiere section,
nous presentons une definition de la negociation collective et nous expli-
quonsbrievementles caracteristiquesdece mecanismededeterminationdes
conditions de travail. La deuxieme section est consacree al'aspect legal du
processusdenegociationcollective. Onconstatealors que, par-delacertaines
facettes techniques, cetaspectlegal estfinalementassez simple. La troisieme
sectionportesurlesaspectspluspratiquesd'unenegociationcollective. Nous
traitons, entre autres choses, de la nouvelle approche de negociation dite
negociation raisonnee. Enfin, la quatriemesection concerneles mecanismes
d'applicationd'uneconventioncollective.
_
Lanegociationcollectives'inscritdanslesrelationsdutravail.Lesrelationsdu
travailpeuventse definircommeetantI'ensembledes rapports etdes con-
flits survenant entre les employeurs et leurs salaries, ainsi que leurs organi-
sationsrespectives s'ily alieu, etdontl'encadrementestdefinienpartiepar
l'Etat (GrantetMallette, 1985, p. 606). Ces rapportsetces conflitsnaissent
lors de la determination des conditions de travail. Le prinCipal mecanisme
Chapitre 15 I Negocier et appliquer une convention collective
qu'on analyse alors est celui des negociations collectives, meme si l'on admet
que les conditions de travail peuvent etre determinees de plusieurs autres
fat;:ons, par exemple sur la base d'une negociation privee entre un salarie et
son employeur, apartir d'un decret ou d'une loi emanant de l'Etat, ou bien
par une decision unilaterale de l'employeur, qu'il y ait ou non une consulta-
tion prealable des employes en cause. Ibute negociation implique deux par-
ties qUi disposent d'un pouvoir relatif et de la Iiberte de s'entendre ou de ne
pas s'entendre. Si des parties choisissent de negocier, c'est soit qu'elles n'ont
pas Ie choix d'agir autrement, soit qu'elles constatent que leurs interets sont
a la fois divergents et convergents. C'est Ie cas, notamment, lors du renou-
vellement d'un bail entre un proprietaire et un locataire, ou lors de toute
transaction commerciale entre un acheteur et un vendeur. Comme Ie rappelle
Dion, une negociation est un processus par lequel des personnes ou des
groupes possMant des inten::ts divergents entrent en pourparlers, parfois
accompagnes de pressions, afin d'en arriver it un accord qui leur sera mutuel-
lement benefique dans Ie reglement d'une affaire (1986, p. 309). Vne nego-
ciation devient collective lorsque les enjeux de part et d'autre s'appJiquent a
des groupes. Les syndicats et Ies employeurs sont sans doute les groupes qui
interviennent Ie plus frequemment dans des negociations collectives.
Vne negociation collective peut donc etre definie simplement comme un
processus de tractations entre une partie patronale et une partie syndicale.
Comme Dion l'indique, il s'agit d'un procede selon lequeI, d'une part, un
employeur, une association d'employeurs et, d'autre part, un syndicat
cherchent aen venir it une entente sur des questions relatives aux rapports du
travail dans I'intention de condure une convention collective it Iaquelle Ies
deux parties souscrivent mutuellement (1986, p. 310). Ces tractations visent
it determiner les conditions de travail qUi s'imposent aux salaries compris
dans I'unite d'accreditation et les mecanismes de relations entre les deux par-
ties. Depuis 1935 aux Etats-Vnis et 1944 au Canada et au Quebec, les pouvoirs
publics obligent les employeurs anegocier de bonne foi avec Ie syndicat ou
les syndicats representant Ia majorite des salaries d'une entreprise ou un
groupe particulier de salaries.
Les negociations collectives dont il sera question dans ce chapitre repre-
sentent un type particulier de negociations, parce qu'il s'agit d'un processus
reserve ades associations accreditees , d'ou !'importance du processus d'ac-
creditation que nous avons explique dans Ie chapitre precedent. Par ailleurs,
etant donne qu'il est soumis au Code du travail, Ie processus de negociation
collective implique, de Ia part des personnes susceptibles d'y etre associees, la
comprehension de quelques aspects Iegaux relativement simples que nous
expliquerons dans Ia prochaine section.
Outre cet aspect juridique, les negociations collectives possedent d'autres
caracteristiques qui contribuent aleur particularite. D'abord, elles impliquent
des parties qui dOivent, dans presque tous les cas, continuer de cohabiter et
assumer les resultats des negociations de meme que les consequences de la
fat;:on dont elles ont negocie. Cette caracteristique a elle seule devrait sensi-
biliser les negociateurs au fait qu'il importe d'adopter des comportements
responsables et respectueux envers l'autre partie, laquelle ne doit pas, par
exemple, :tre envisagee comme un adversaire aabattre, mais plutot comme
un partenaire a convaincre. Les negociations collectives sont certes influen-
cees par Ie pouvoir de negociation dont nous traiterons dans ce chapitre,
mais, plus subtilement, elles impliquent Ie recours au conflit (ou plus souvent
a la menace de conflit) comme mecanisme de resolution. Ensuite, les nego-
ciations collectives concernent Ie recours a des representants mandates, ce qui
amene une distinction entre les negociations interorganisationnelles (c'est-
a-dire entre la partie patronale et la partie syndicale) et les negociations intra-
organisationnelles (c'est-a-dire a l'interieur de chacune des parties, entre les
mandataires et leurs mandants), les secondes etant souvent plus difficiles et
complexes que les premieres.
Une dernit're caracteristique des negociations collectives a trait au fait
qu'elles se terminent, dans apeu pres tous les cas, par la signature d'un docu-
ment legal (une convention collective) qu'il faut interpreter et appliquer judi-
cieusement. Ce document peut donc faire l'objet de conflits de droit, dont la
manifestation ultime constitue l'arbitrage des griefs, ce dont nous traiterons
en fin de chapitre.
Nous abordons ce chapitre avec la conviction que, malgre la perception
habituelle selon laquelle les relations du travail sont caracterisees avant tout
par les conflits, il y a moyen d'instaurer et de maintenir dans les milieux de
travail syndiques une relative harmonie. Les connaissances, les habiletes et les
attitudes auxquelles se retere ce chapitre devraient contribuer a l'etablisse-
ment d'un tel climat
_ L'aspect legal d'une negociation collective
* ,
Au Quebec, Ie regime actuel de negociations collectives est determine part i-
culierement par Ie Code du travail, dont les articles s'appliquent tant au
secteur prive qu'au secteur public. Cependant, les secteurs public et parapu-
blic sont egalement couverts par une Ioi speciale adoptee en 1985, soU la Loi
sur Ie regime de negociation des conventions collectives dans les secteurs
publics et parapublics (L.R.Q., c. R-8.2). Cette loi prevoit entre autres choses
des amenagements spedaux du regime de negociation, qui comporte par
exemple l'existence de deux paliers ou la negodation sectorielle est Ia regIe et
ou la negodation locale est l'exception. La loi prevoit aussi la constitution de
groupements de negociation patronaux (tel Ie Comite patronal de nego-
dation) et syndicaux. La periode de negociation des secteurs public et para-
public est egalement speciale. Sauf indication contraire, les remarques qui
suivent s'appliquent au secteur prive relevant de la competence provinciale.
15.2.1 L'avis de negociation
Seule une association accreditee a Ie pouvoir legal de forcer un employeur a
participer, de bonne fob>, a des negociations collectives. Les negociations
collectives debutent au moment ou un avis de negociation a ete donne sui-
vant l'article 52 du Code du travail, ou est repute avoir ete donne suivant
l'article 52.2. La partie qui donne l'avis de negociation (presque toujours la
partie syndicale) doit en envoyer une copie au ministre du Travail Ie meme
jour. Ce geste prend tout son sens ala lecture de l'article 58, qui stipule que
cet avis declenche Ie compte arebours (pour une peri ode de 90 jours) pour
l'obtention par les parties du droit de greve ou de lock-out.
Lorsque les parties negocient leur premiere convention collective, l'avis de
negociation peut etre donne en tout temps a partir de la date de l'accredita-
tion. Une association nouvellement accreditee qui neglige de donner un avis
de negociation sera reputee l'avoir donne 90 jours apres la date de l'obtention
de l'accreditation, et la copie de l'avis sera reputee avoh ete rec;ue par Ie
ministre Ie meme jour.
Lors du renouvellement d'une convention collective ou d'une sentence
arbitrale en tenant lieu, l'avis de negociation peut etre donne dans les 90 jours
precedant l'expiration de la convention collective ou de la sentence arbitrale
en tenant lieu. Si aucun avis n'est donne, l'avis sera repute avoir He donne Ie
jour de l'expiration de la convention collective ou de la sentence arbitrale.
15.2.2 La conciliation
Cette phase des negociations collectives avait auparavant beaucoup d'impor-
tance, parce que Ie avait lie Ie droit de greve ou de lock-out a la
demande, par l'une des parties, de designer un conciliateur (qu'on appelle
parfois mediateur) pour les aider aresoudre leur differend. La conciliation
n'est plus une condition d'obtention du droit de greve. Elle constitue cepen-
dant, dans Ie contexte de la negociation d'une premiere convention collec-
tive, une etape obligatoire avant que l'une des parties puisse demander au
ministre de soumettre Ie differend al'arbitrage.
Un conciliateur est un fonctionnaire du ministere du Travail. Le seul pou-
voir dont il dispose est de forcer les parties a assister a toutes les reunions
auxquelles il les convoque. Selon Gagnon, l'absence pure et simple d'une
partie convoquee a une seance de conciliation la rendra susceptible d'une
condamnation penale (1996, p. 375). Ce qui justifie l'intervention d'un con-
ciliateur dans Ie processus de negociation, c'est la croyance que cette inter-
vention peut faire debloquer certaines situations entre les parties et faciliter
l'obtention d'un accord. Selon les quelques recherches effectuees sur Ie theme
de l'efficacite du processus de conciliation (ou de mediation), il semble bien
que les resultats soient modestes. Entre autres choses, il apparait que la con-
ciliation volontaire n'est pas plus efficace que la conciliation obligatoire
(Ross et Brossard, 1990; 1995).
15.2.3 Le droit de greve ou de lock-out
En vertu du Code du travail du Quebec, seuls les policiers et les pompiers au
service d'une municipalite ou d'une regie intermunicipale n'ont formellement
pas Ie droit, queUes que soient Ies circonstances, de recourir it Ia greve (ce qui
n'a pas empeche ces groupes de salaries de recourir illegalement it la greve it
plusieurs occasions). D'autres lois prohibent la greve dans Ie cas de groupes
determines. Ainsi, la Loi sur Ia fonction publique interdit toute greve aux
agents de Ia paix, aux gardiens de prison, aux gardes-chasse et aux inspecteurs
d'autoroutes. Les membres de Ia Surete du Quebec n'ont pas non plus Ie droit
de faire la greve, et leurs relations du travail sont soumises a une Ioi speciale,
la Loi sur Ie regime syndical applicable a la Surete du Quebec.
Pour taus les autres salaries membres de syndicats accredites en vertu du
Code du travail, Ie recours it la greve est possible, sauf qu'il faut, dans
chaque cas, respecter certaines conditions specifiques. La premiere condition
concerne Ie respect du deIai prevu it l'article 58. Une deuxieme condition
importante a trait aux caracteristiques du vote de greve des salaries
(article 20.2): Ie scrutin doit etre secret, et son resultat doH indiquer une
majorite calculee sur la base du nombre de membres de l'association accre-
ditee qui sont compris dans l'unite de negociation et qUi exercent leur droit
de vote . De plus, Ies membres doivent avoir ete adequatement informes de
la tenue d'un vote de greve au moins 48 heures a l'avance. Si Ie vote est posi-
tif, l'association doit en informer par ecrU Ie ministre dans les 48 heures qUi
suivent Ie scrutin . Les services publics sont soumis a deux conditions
additionnelles d'exercice du droit de greve: Ie maintien des services essentiels
et l'avis prealable de greve.
Notons que la participation a une greve illegale (ou a un lock-out illegal)
peut donner lieu a une poursuite judiciaire (article 142). EIle peut egalement
donner lieu a une action en dommages et interets sur la base des regies gene-
rales de la responsabilite civile. Certains groupes (par exemple, des patients
d'un hopital et des eleves d'une ecole) ont meme deja obtenu l'autorisation
d'exercer un recours coUectif contre un syndicat et des syndiques a la suite
d'une greve illegale.
15.2.4 Les briseurs de greve
Depuis Ie 1
er
fevrier 1978, plusieurs dispositions du Code du travail du Quebec
restreignent considerablement la marge de manreuvre des employeurs dont
les salaries sont en greve ou en lock-out. Malgre Ies hauts cris jetes par Ie
Conseil du patron at, Ie legislateur a (presque) impose I'arret des activites dans
une unite de negociation en greve ou en lock-out. II a banni Ie recours a ce
qu'on appelle des briseurs de greve.
Dorenavant, la marge de manreuvre laissee a l'employeur par l'article
109.1 du Code du travail pour remplacer des salaries en greve ou en lock-out
se resume de la suivante. Dans l'etablissement touche par la greve ou Ie
lock-out, l'employeur ne pourra utiliser les seuls services des cadres de cet
etablissement ou d'un autre etablissement auquel appartiennent des salaries
de l'unite de negociation en greve ou en lock-out que si ces cadres ont ete
embauches avant Ie debut de la periode de negociation. Ces regles peuvent,
dans certains cas, entrainer des poursuites legales.
15.2.5 L'arbitrage possible du differend
Selon Ie Code du travail, un difU:rend consiste en une mesentente relative
ala negociation ou au renouvellement d'une convention collective ou asa
revision par les parties en vertu d'une clause la permettant expressement . Par
consequent, lorsqu'elles negocient, les parties patronale et syndicale tentent
de regler leur differend. On se reU:re aussi au concept de differend en parlant
de conflit de negociation ou de conflit d'interets. En cas d'echec de la nego-
ciation, les parties peuvent confier leur differend aun arbitre. Elles peuvent
aussi se faire imposer un tel arbitrage.
Un arbitre de differend n'est ni un fonctionnaire ni un juge, et il agit sur
une base ponctuelle. II peut etre choisi par les parties d'un commun accord,
et nomme ensuite par Ie ministre du Travail. Si les parties ne s'entendent pas,
Ie ministre nommera alors un arbitre de son choix, apartir d'une liste dressee
annuellement par lui apres consultation du Conseil consultatif du travail et
de la main-d'a:uvre (article 77).
En ce qui concerne la conduite des seances d'arbitrage, l'article 83 du Code
du travail specifie que l'arbitre a tous les pouvoirs d'un juge de la Cour
superieure, sauf qu'il ne peut imposer l'emprisonnement. En fait, son mandat
est d'elaborer ou de determiner Ie contenu d'une convention collective pour
les parties et a leur place. La sentence rendue constitue Ie contenu d'une
convention collective determinee par une tierce partie. Cette sentence a
d'ailleurs, selon ]es termes de l'article 93, l'effet d'une convention collective
signee par les parties. Ces dernieres peuvent cependant s'entendre pour
modifier Ie contenu de la convention en tout ou en partie. Adefaut d'une
entente contraire, les parties sont liees par la sentence arbitrale pour une
duree d'au moins un an et d'au plus deux ans, seion la decision de l'arbitre.
Le regime general d'arbitrage des differends prevoit que Ies parties sont,
sauf exceptions, libres de recourir ou non ace mecanisme, en ce sens qu'il faut
Ie consentement des deux parties pour que la demande ecrite adressee au mi-
nistre soit valide. Ce choix a ensuite des consequences tres serieuses; les parties
perdent alors Ie droit de faire marche arriere et de recuperer leur droit de greve
ou de lock-out. On comprend sans doute mieux pourquoi Ie recours libre ou
facultatif a l'arbitrage des differends n'est pas tres populaire. Les syndicats
sont habituellement tres reticents a perdre leur droit de faire la greve au
besoin, et les employeurs hesitent aconfier aune tierce personne Ie pouvoir
de determiner aleur place plusieurs regles importantes de fonctionnement et
d'affectation des ressources de leur entreprise.
L'arbitrage du differend peut devenir obligatoire dans Ie cas de la negocia-
tion d'une premiere convention collective d'un groupe de salaries vises par
une accreditation. II faut alors, selon les articles 93.1 a93.9, que l'interven-
tion d'un conciliateur se soit averee infructueuse, que l'une des parties ait
demande au ministre de soumettre Ie differend aun arbitre, que la demande
adressee au ministre ait ete faite par ecrit et qU'une copie ait ete envoyee a
l'autre partie. Le ministre a alors la discretion de disposer de la demande.
La premiere tache d'un arbitre dans de telles circonstances est de decider
s'il devra determiner Ie contenu de cette premiere convention collective.
Quelle que soit sa decision, il doit ensuite la communiquer aux parties et au
ministre. $i cette decision est positive (l'arbitre annonce qu'il determinera Ies
conditions de travail), cela entraine immectiatement les deux effets suivants:
la fin d'une greve ou d'un lock-out en cours et Ie maintien ou Ie retablisse-
ment des conditions de travail prevues a l'article S9 du Code du travail.
Le recours a l'arbitrage, en cas d'echec de la negociation, est aussi obliga-
toire dans tout differend mettant en cause des policiers et des pompiers
municipaux. Le differend sera detere par Ie ministre a un arbitre, soit a la
demande d'une seule des deux parties, soit au moment ou HIe juge opportun,
meme si aucune des parties ne lui en a encore fait la demande.
L'arbitrage des differends sous toutes ses formes est relativement rare:
ainsi, au Quebec en 1999-2000, des 2941 conventions collectives deposees au
ministere du Travail, seulement 21 resultaient d'un arbitrage obligatoire,
3 d'un arbitrage voiontaire et 18 de l'arbitrage d'une premiere negociation
collective (Ministere du Travail du Quebec, 2000).
81)
La negociation collective constitue un phenomene complexe et varie. Pour
employer une expression familiere, l'aspect juridique ne correspond qu'a la
pOinte de l'iceberg en ce domaine. Cependant, comme Ie signalent Boivin et
Guilbault, Ia comprehension du processus de negociation demeure tres
problematique (1989, p. 211), et ce, malgre les tres nombreuses recherches
effectuees sur Ie sujet par des chercheurs de diverses disciplines.
Les aspects pratiques sur Iesqueis nous nous pencherons sont, premiere-
ment, la preparation des parties et, deuxiemement, Ie concept de pouvoir de
negociation. NOllS presenterons ensuite les etapes habituelles du modele
traditionnel de negociation. Puis, nous examinerons un modele renouvele de
negociation appele negociation raisonnee )}. Nous terminerons cette section
par I'analyse de deux autres facettes des negociations collectives: les struc-
tures de negociation et l'incidence des conflits.
15.3.1 Une preparation adequate des parties
Pour que des negociations collectives se deroulent bien, il est essentiel que Ia
phase preparatoire ait ete planifiee soigneusement et suivie dans ses moindres
details. Comme Ie signaIe Sexton, entamer une negociation collective sans
preparation, c'est pionger a l'eau sans savoir nager (2001, p. 104). On peut
distinguer deux sortes de preparation: la preparation a long terme et la pre-
paration a court terme.
La preparation a long terme commence Ie lendemain meme du jour ou la
derniere negociation se termine. Deja, chacune des parties connatt divers
problemes qui n'ont pas ete regles par la negociation et qUi, si l'on ne s'en
occupe pas, reviendront sans doute ala prochaine seance de negociation. Il
importe donc de se pencher sur ces problemes et d'y trouver des solutions,
dans la mesure evidemment ou cela est pOSSible, ou du moins de demontrer
qu'on essaie de faire quelque chose pour regler la situation. En effet, une cause
fondamentale de l'echec possible des negociations collectives consiste a
vouloir faire de ce processus legal Ie mecanisme par excellence de solution aux
problemes de fonctionnement de l'organisation lies aux facteurs humains. Au
contraire, les negociations collectives seront plus faciles et plus efficaces dans
les situations ou, en dehors du cadre des negociations collectives, les diri-
geants auront fait des efforts pour trouver des solutions satisfaisantes aux
problemes avant meme qu'ils ne fassent l'objet de revendications syndicales.
Ces comportements de recherche con stante de solutions aux problemes
humains dans l'organisation constituent ainsi l'un des principaux meca-
nismes de preparation a long terme a une negociation reussie. Egalement,
les personnes appelees a representer les parties doivent prendre diverses ini-
tiatives pour se maintenir au fait de l'evolution des contextes juridique,
economique, social et politi que.
Comme preparation a court terme, les negociateurs doivent, dans une pre-
miere demarche, connaitre a fond la convention collective actuelle, s'H y en a
une. La deuxieme demarche consiste ase procurer les conventions collectives
du secteur ou de l'industrie et celles d'entreprises de la region, et d'en faire
une analyse comparative. La troisieme demarche recommandee est de pro-
ceder a une collecte de donnees tant a l'interieur de l'organisation (les pro-
blemes de gestion poses par la convention) qu'a l'exterieur de l'organisation
(une synthese de donnees economiques, sociales et politiques). Aussi, avant
que ne debutent les negociations, il est important que, de part et d'autre, Ies
negociateurs aient retlechi al'orientation generale que devrait prendre la
negociation, et qu'ils aient obtenu Ie mandat Ie plus clair possible de fa\on a
ne pas devoir revenir trop souvent devant leur mandant. On suggere aussi
(Sexton, 2001) d'examiner les negociateurs en place (leur personnalite,
leur reputation, etc.) et d'evaluer Ie pouvoir de negociation des parties en
presence.
15.3.2 Le pouvoir de negociation
Le pouvoir de negociation, ou pouvoir de marchandage, est un autre concept
que les specialistes des negociations collectives ont longuement etudie. On
peut Ie definir comme etant la capacite que possedent les parties contrac-
tantes dans une negociation collective de faire triompher leur position
(Dion, 1986, p. 357). Et Dion d'ajouter:
Le pouvoir de negociation depend moins de la valeur persuasive de l'argu-
mentation dans les pOlirpariers que du rapport entre la capacite d'infliger Oll
de supporter des sanctions economiques ou sociales et Ie cout, pour I'autre
partie, de (aire des concessions plus ou moins completes aux demandes ou
contre-propositions (ormulees. D'une (aron gemJraIe, Ie pouvoir de negocia-
tion est conditionne par Ia conjoncture economique, fa position strategique de
Chapitre 15 \ Negocier et appliquer une convention collective
chacune des deux parties, la solidite de leur situation {inanciere, Ie support
exterieur sur lequel elies peuvent compter et sur l'opinion puhlique (1986,
p.357).
Selon les principaux analystes de ce concept (entre autres Boivin, 1994;
Chamberlain et Kuhn, 1986; Leap et Grigsby, 1986), les deux parties a une
negociation collective en viendront aun accord lorsque chacune d'elles sera
convaincue que les couts rattaches a la mesentente sont ou risquent d'etre
superieurs aux couts rattaches al'entente.
Les couts rattaches al'entente sont representes par l'acceptation du regle-
ment sur la base des propositions de l'autre partie, tandis que les couts
rattaches ala mesentente sont representes par les pertes occasionnees (ou sus-
ceptibles d'etre occasionnees) par une greve ou un lock-out. Les couts ratta-
ches aune entente peuvent inclure, pour l'employeur, Ie cout relatif des aug-
mentations de salaire et des avantages sociaux, et, pour Ie syndicat, la possible
remise en question du leadership et Ie renversement politique par des ele-
ments plus efficaces ou radicaux. Quant aux couts rattaches a une mesen-
tente, ils comprennent les salaires perdus par les employes en cas de greve, Ie
risque de fermeture de l'entreprise et de perte definitive des emplois en ques-
tion, la mauvaise publicite associee au conflit et la perte possible de clients, la
diminution de la production et les pertes de revenus decoulant des ventes
annulees. Dans Ie secteur public, les couts d'un desaccord pour l'employeur
sont surtout d'ordre poIitique, alors qu'ils sont principalement d'ordre
economique dans Ie secteur prive.
Un ingredient important du pouvoir de negociation en matiere de rela-
tions du travail concerne la capacite relative des parties asubir, sans trop de
consequences negatives, un arret de travail. C'est ce que permettent, du cote
syndical, les fonds de greve et, du cote patronal, certaines assurances, des sur-
plus d'inventaire ou des arrangements avec les principaux clients et four-
nisseurs. L'ideologie du rapport de force et une comprehension simpliste du
pouvoir de marchandage (utilise par certains comme une fin en soi et non
comme un moyen) amenent les parties amettre en <Euvre toute une batterie
de moyens. Du cote syndical, on veut faire en sorte qu'un conflit de travail
soit Ie plus derangeant possible (d'ou l'importance des lignes de piquetage
avec les risques de violence qui y sont associes) et provo que Ie maximum
de couts pour la partie patronale (avec, par exemple, une campagne de
boycottage des produits de l'entreprise). Du cote patronal, I'objectif est que
les couts d'un desaccord soient surtout ressentis par les salaries (ce qUi
impUque, dans certaines circonstances, de decreter un lock-out).
Sans nier l'importance du concept de pouvoir de negociation, dont l'exa-
men par les parties peut aider a definir certaines orientations pratiques en
matiere de negociation, il semble que Ie fait, pour certains negociateurs tant
syndicaux que patronaux, de trop se concentrer sur Ie pouvoir de marchan-
dage ou sur Ie rapport de force est responsable de bien des echecs dans Ie
domaine des negociations collectives. Ces negociateurs ont oublie ou decide
de ne pas considerer qu'une negociation collective n'est pas seulement
l'etablissement d'un rapport de force entre deux parties opposees, dont les
interets sont divergents. Toute negociation collective implique une situation
ala fois de conmt et de convergence d'interets. Meme si les interets divergents
(par exemple, Ie niveau des salaires par rapport au niveau des profits) font
ressortir Ie caractere inevitable du conmt, c'est la prise de conscience des
interets convergents (par exemple, Ie fait que l'entreprise puisse continuer de
fonctionner et d'offrir des emplois aux employes et des profits aux action-
naires) qui entraine finalement un reglement quelconque, auquel on parvient
par un exercice plus ou moins complexe de marchandage comprenant des
compromis.
Un grand nombre de variables, tels les circonstances economiques, les
facteurs politiques et les facteurs technologiques, influencent Ie pouvoir de
negociation et illustrent en meme temps Ie caractere fluide et ambigu de ce
concept. Sexton (2001) presente d'ailleurs un interessant modele d'estimation
du pouvoir de negociation selon lequel ce dernier est fonction de facteurs
financiers, economiques, psychologiques et comportementaux, sociopoliti-
ques et residuels. II ajoute qu'une fa<;on utile d'appUquer ce modele consiste
aevaluer sur une echelle de 0 a 10 chacun des facteurs, puis de faire la som-
mation pour enfin voir, par rapport au total maximal possible de 50, com-
ment se situe chaque partie eu egard ason pouvoir de negociation. II rappelle
cependant que plusieurs des variables aexaminer sont subjectives; leur quan-
tification repose donc sur des jugements de valeur, avec les inconvenients que
cela entraine. De plus, comme Ie signalent Fisher et Williams (1989), Ia situa-
tion ou une partie possede a un moment donne un pouvoir de negociation
plus grand que celui de l'autre partie peut rapidement se transformer au profit
de l'autre partie. On sa it que, d'une fa<;on generale, les syndicats et les em-
ployes ont un pouvoir de negociation plus grand en periode de prosperite
economique, mais que Ies employeurs sont favorises en periode de recession.
Boivin et Guilbault tirent des conclusions qUi vont dans Ie me me sens,
puisque, selon eux:
Les circonstances ou les considerations qui peuvent modifie" influencer ou
deplacer Ie pouvoir de negociation que possede chaque partie en presence sont
innombrabIes, et il n'existe pas de mesure connue qui permette de quantifier
et d'evaluer l'effet que chacun de ces facteurs peut avoir sur Ie pouvoir de
negociation (1989, p. 232).
Dans un texte classique sur la negociation collective, Walton et McKersie
(1965) rappellent cette realite en insistant sur Ie fait que toute negociation
collective presente des enjeux d'ordre distributif (ou les interets des parties
sont divergents) et des enjeux d'ordre integratif (ou les interets des parties
sont convergents). Bien que Ie premier type d'enjeux puisse facilement s'ac-
commoder des strategies d'affrontement du type je gagne, tu perds , les enjeux
d'ordre integratif devraient plutot forcer les parties aadopter des strategies ou
toutes deux peuvent etre gagnantes. Dans un tel contexte, aucune des deux
parties ne devrait essayer d'ecraser l'autre. Les negociations collectives pour-
raient alors constituer un mecanisme de resolution de problemes ou, dans Ie
respect mutuel, les parties acceptent de faire des compromis pour formuler
des solutions imaginatives a des problemes communs, solutions qui pour-
raient etre satisfaisantes pour Ies deux parties.
Negocier et appliquer une convention collective
Chapitre 1S
15.3.3 Le modele traditionnel de negociation collective
Le modele traditionnel de negociation collective a He decrit tres adequate-
ment par Carrier (1980), selon qui les negociations collectives se deroulent
habituellement en trois phases, soit la phase d'ouverture, la phase d'intensi-
fication et la phase de denouement (ou de conclusion).
La phase d'ouverture
La premiere seance de negociation est presque symbolique (Ouellet, 1980).
Il s'agit surtout de s'entendre sur Ie deroulement des rencontres ulterieures de
negociation. Cette premiere seance se termine generalement par Ie depot des
demandes syndicales et, stil y a lieu, des demandes patronales. La phase ini-
tiale des negociations se poursuit avec I'expression et l'exploration des reven-
dications initiales. Au cours de cette phase, les parties presentent a tour de
role Ie raisonnement qui sous-tend chacune de leurs demandes. Les tactiques
utilisees sont d'abord l'information et l'ecoute, puis la persuasion, ou I'on
s'appuie sur des faits, des donnees comparatives ou des principes, en vue de
convaincre l'autre partie du bien-fonde de ses revendications.
Un element essentiel de succes, a cette phase des negociations, est l'exis-
tence d'un ecart entre les revendications initiales des parties et leurs prefe-
rences reelles, de fa\;on qu'il reste une marge de manreuvre et que des
concessions eventuelles soient possibles. Mais meme si Ies demandes com-
portent un certain gonfiement, elles doivent pouvoir se justifier pleinement.
La phase d'intensification
La deuxieme phase des negociations collectives deb ute au moment ou cha-
cune des parties a termine la presentation de ses revendications initiales.
La strategie mise en reuvre au cours de cette phase des negociations consiste
a amener l'autre partie a faire des concessions sur ses demandes initiales
comme sur ses preferences reelles, tout en reussissant a conceder soi-meme Ie
moins possible.
Les moyens utilises pendant cette phase sont la persuasion, puis la coer-
cition, dont les deux principaies tactiques sont l'engagement et Ie bluff. Les
tactiques de coercition visent a convaincre I'autre partie qu'il vaut mieux pour
elle qu'elle fasse des concessions, parce qu'autrement, elle court Ie risque de
subir Ies couts lies aune rupture des negociations et a un possible arret de tra-
vail. L'engagement consiste generalement asignifier a l'autre partie que, sur
telle revendication, aucune autre concession ne sera faite et qu'a defaut de
l'obtenir, il y aura rupture des negociations. Une partie peut rendre cet engage-
ment encore plus formel en Ie devoilant pUbliquement ou en l'entourant d'une
publicite intensive. Mais cette tactique est dangereuse, et les negociateurs
experimentes ne l'utilisent d'habitude qU'avec beaucoup de parcimonie et de
prudence (Carrier, 1980, p. 487), car cela peut contribuer a bloquer les nego-
ciations plutot qu'a les faire progresser. Le bluff est une autre tactique de coer-
cition communement employee. EIle se presente sous la forme d'une menace
ou d'une allusion quant a l'usage possible de moyens de pression, mais qui ne
PartieV Les defis dela democratie autravail
se rend pas jusqu'a l'engagement ferme, puisqu'on n'a pas necessairement
l'intentiondedonnersuiteacettemenace. Le bluffnepeutfonctionnerque
si lamenaceestcredible.
La phase de denouement
La phasefinale des negociationspeutprendredeuxformes. Dans Ie premier
cas, lesnegociateurs, surtouts'ilssontexperimentes, sententqu'enraisondes
concessions reciproques qui ont ete subtilement annoncees, Us ont atteint
une zonede contratetqu'unaccordfinal estpossible. II reste as'engager
de far;on prudente et refIechie dans Ie demier droit des negociations, qUi
representeuncycledelicatdeconcessionsadirigeravec soin. Cettefar;on de
faireestlaplusrepandue,puisqu'auQuebec,90%desnegodationscollectives
menentadesaccords sansquesurviennentdes arretsdetravail.
Dans Ie deuxieme cas, cependant, Ies negodateurs peuvent conclure
qu'aucunezonede contratn'estperceptibleetqueIe conflitestpresque ine-
vitable.Alors, lesgrandsmoyens(lesultimatums,lesdemiersdelais, l'arretde
travail) pourront etre pris pour que les negociations aboutissent. Notons
toutefois que l'utilisation prematuree ou abusive des moyens de pression
seraitsouventprovoqueeparla presence, alatabledenegodations,denego-
ciateursintransigeantsouinexperimentes.
La phasefinale impliquedonclapropositionjudicieusedeconcessions. II
s'agitd'unemanreuvredelicate, pUisquechaquepartieveuteviterdefairedes
concessions prematurees, insuffisantes ou mal formulees. Comme Ie signale
Sexton, les concessions nedoiventpas etre faites au hasard: Si ces conces-
sions sont faites trop vite etde fas;:on definitive, eIles peuvent etre pers;:ues
commeunemarquede faiblesse etmeme, a larigueur, tuer lacredibilitedu
negociateurqUi les fait (2001, p. 103). Onprocede alorsIe plus souventpar
signes,c'est-a-direque,aulieudefaire franchementuneconcession,onutilise
desmoyensdetoumes,desallUSions, dessymboles.Parexemple,l'unedespar-
tiespourradeclareral'autrepartieques'llyaententesurIe reste, i1 devraity
avoir moyen de s'entendre sur ce point. L'usage des signes peut permettre
graduellement qu'une veritable strategie de cooperation s'instaure entre les
partiesetqueles negodationssoientconclues. Les negociationscollectivesne
represententdoncpas seulement(ni surtout)uneepreuvedeforce; elles sont
egalementuneepreuvedesavoir-faire.
Les quaJites d'un bon negociateuT
DanslestextesdecrivantIe modeletraditionneldenegociationcollective, un
autresujetsurlequelons'attardeconcemelesqualitesd'unbonnegodateur.
La liste qUi suit s'appuie sur les nombreuses listes de qualites requises des
bons negociateursetdecomportementsappropriesquileursontattribues:
restercalme, se montrerpatient,maitriserses emotionsettraiterl'autre
partieavecrespectj
possederunsenselevedel'integriteetdisposerducouragenecessairea
l'expressionclairede ses convictions;
Chapitre 15 ! Negocier etappliquer uneconvention collective
parleretecrireavecprecision, ecouterattentivement,possederunesprit
creatifetsavoirinspirerconfiance(BoivinetGuilbault, 1989);
nepasfaire d'attaquespersonnelles, etrepoli, positif, confiantettraiter
d'egalit egal avecl'autrepartie, sansla defierinutilement;
enplusde possederl'expertiseducontenu,faire preuvededoigtede
maniereit dire leschosesaumomentopportun.
15.3.4 La nE!gociation renouve1ee: le modele de la negociation
raisonnee
Malgreunbilanplutotrespectable (voirBourque, 1995;Grant, 1990) etpro-
bablementit causedes abuscommisparquelquespraticiens, enparticulierau
cours des annees 1970, Ie modele traditionnel de negociation collective est
souvent perpI d'une negative par diverses personnes. Cette relative
desaffectionexpliquesansdoutelapopularitecroissante,aucoursdesannees
1990, d'un modele renouvele de negociation collective qualifie de negocia-
tion gagnant-gagnant (win-win), de negociation it gains mutuels, de nego-
ciation sur les interets ou de negociation raisonnee. Comme Ie souligne
Bourque:
Les appellations utilisees pour qualifier ces nouvelles approches de la nego-
ciation collective renvoient Ie plus souvent Ii une vision idealisee des relations
patronales-syndicaies qui seraient radicalement transformees par I'adoption
d'une formule innovatrice aux effets quasi miraculeux (1996, p. 2).
Introduits par Roger Fisher et William Ury (les auteurs du tres populaire
livreGetting to Yes paruen1981,puistraduiten l'anneesuivantesous
Ie titre Comment reussir une negociation), les concepts de la negociation rai-
sonnee n' ont pas ete elabores essentiellement en fonction du contexte des
Partie V ! Les defis dela democratie au travail
negociations de Us sontplutotdestinesatoutenegociation
sens IIsemblebIenqueIedomainedesrelationspatronales-syn-
dlCalesaItetemurpourceproduitpuisque, deslaparutiondecetouvrage,les
concepts de la negociation raisonnee ont ete recuperes par de nombreux
expertsetspecialistesenrelationsdu travail, qui y ontvuunprocessus cen-
tre surlaresolution de problemesdansune perspective mutuellementavan-
tageuse pourles partiesetunoutil defacilitation de lademarche utilisee au
cours de la negociation collective. La demarche preconiseeparFisheretUry
(1982) reposesurles quatreprincipessuivants:
Les personnes:il faut traiterseparementles personnesetl'objetde la
negociation,soitIe differendquiestaucentredesdiscussionsentreles
parties.
Les interets:il faut concentrerles discussions surlesinteretsdes parties
etlesproblemesaresoudre, etnonsurdespositions.
Les solutions:il faut generer ungrandeventaildesolutionspossiblesen
faisantappelal'irnaginationdesparticipants.
Les criteres:il fauts'entendresurdes criteresobjectifsetverifiables
d'evaluationdesresultatsavantdeprocederades choix.
Le premier principe souligne que les negociateurs sont des personnes
dotees d'une sensibilite etnondes robots. Pour augmenterla probabilite de
des negociations, il est souhaitable que chaque partie s'y engage en
demontrantuneattitudede respectenvers l'autrepartieetenreconnaissant
lalegitimitedurole joueparlesrepresentantsde l'autrepartie.
Le deuxieme principe fait ressortir Ie fait que Ie modele traditionnel de
negociation (axe surl'expressiondes positions) risque de masquerles verita-
bles enjeuxdela discussion. Onaugmentedonc, encoreunefois, laprobabi-
lite de succes de la negociation enconsacrant du tempset des efforts aune
bonne comprehension des perceptions de chacune des parties sur les pro-
blemesaresoudreetdesrelationsentrecesproblemesetles interetslegitimes
dechacunedes parties.
Le troisiemeprincipesignalel'importancepourlesparticipantsd'eIaborer
ensemble ungrand eventail de solutions avant de pro ceder a des choix de
positions qUi peuvents'averer prematurees. i'utilisation de la technique du
remue-meninges (brainstorming) accentue la probabilite que, parmi les solu-
tionsimaginees, plusieursfassent l'affairedespartiesdanslanegociation.
Le quatrieme principe, enfin, consiste ainsister sur un accord prealable
portantsurunelistedecriteres justesetrelativementobjectifs(commel'opi-
nion d'une tierce personne experte en la matiere) pour determiner la zone
al'interieur de laqueUe des solutions pourraient etre acceptables pour les
deuxparties.Cetteactivitecontribueegalementit augrnenterlaprobabilitede
succesdelanegociation.Ensomme,lanegociationraisonnee(a lamanierede
Fisher et Ury) consiste it amener les parties atrancher les litiges sur Ie fond
plutotquede discuterinterminablementde leurs positionsetdes presumees
Chapitre 15 { Negocier et appliquer une convention colJective
concessions qu'elles sont pretes it faire et de celles qu'elles refusent absolu-
mentdefaire.
En plus de ces quatre principes, Fisher et Dry (1982) proposent trois
outilscomplementairessusceptibles d'etreutilises dans Ie cadre d'une nego-
ciationraisonnee. Ce sontlamesore (ou meilleuresolutionde repli), Ie
jiu-jitsu etlaprocedureatexteunique.
La mesore inciteles negociateurs aimaginerFechecpossibledes nego-
ciationsetatenteralorsdedeterminerlameilleuresolutionderepli, c'est-
a-dire la solution susceptible d'etre appliquee en dehors d'un accord avec
l'autrepartie.Le jiu-jitsu",desoncote,s'inspired'unartmartialpratiqueau
Japon. Cette methodeconsistea tenterd'utiliserlaforce del'adversairepour
l'orienterverssespropresfins. II importedoncdedecouvrirsurquoireposela
positiondel'adversaireau lieu des'yattaquer. EViter de foumirunecibleou
unepositionit attaquer, poser des questions plutotque de faire des affirma-
tions, attendreenvued'obtenirdesreponses,voilaautantdegagesdesucces
associesacettemethode.La procedureatexteunique, quantaelle, impUque
Ie recours a une tierce personnedontIe mandat est d'essayer de rapprocher
lespartiessurlabasedescriteresobjectifsprealablementformules. Cettetierce
personneentendles propositionsdesparties, etablitunepremiereversiondu
texte, recueilleensuiteles critiquesetebaucheunedeuxiemeversion. Quand
elle jugequeIe projetaatteintsa maturite,elle Ie soumetauxparties.
Avantages et inconvenients de la negociation raisonm'!e
Selon divers specialistes des relations du travail, la negociation raisonnee
comporte de nombreux avantages, mais aussi certains inconvenients. Au
chapitre des avantages, elle permet d'enrichir la pratique de la negociation
collective. Cette methode ne constitue cependant qu'un modele partiel de
negociation, ence sens qu'elle ne s'applique qu'au processus de la negocia-
tionintegrative, c'est-a-dire ce type de negociation ou les enjeuxcorrespon-
dentit des a resoudreetoulessolutionspeuventHreit l'avantage
des deux parties. La negociation raisonnee ne conceme donc que l'une
des composantes d'une approche globale de la negociation collective qui
comporte it la fois des processus integratifs et des processus distributifs, ce
deuxieme type de processus correspondant a des enjeux a somme fixe (les-
quels impliquent que si l'une des deux parties obtient, par exemple, SS%,
I'autren'obtiendraque4S%)etfaisantcertesappeladestactiquesdepersua-
sion, mais surtoutades tactiquesde coercition. Pource qUi estdes inconve-
nientsde la negociationraisonnee, ils se resumentauxtroissuivants.
Cetteapprocheminimisel'importancedes con flits d'interetsetdes
rapportsdepouvoir, quisontinevitablesdansles negociationscollectives.
Cetteapprochen'accordepassuffisammentd'importanceauxrapports
queles negociateursdoivententretenir, chacundeleurcote, avecleurs
mandants.
Cetteapprochesous-estimel'importancedela confiancemutuelle
commeprealabledelanegociationraisonnee,de tellesorteque les
Partie V \ les defis de la democratie au travail
comportements preconises peuvent accroitre la vulnerabilite des per-
sonnes negociatrices en l'absence de relations de confiance bien etablies
(Bourque, 1996, p. 6).
Cela ne signifie pas qu'il faille laisser de cote ces pratiques innovatrices qui
valent la peine d'etre experimentees, surtout si l'on se souvient que Ie modele
traditionnel de negociation continue est sans doute encore Ie modele le plus
utilise dans la negociation collective.
15.3.5 Les autres aspects de la negociation collective dans le contexte
nord-americain
Pour conclure cette section, nous nous interesserons maintenant a. deux
autres facettes de la negociation collective dans Ie contexte nord-americain:
Ie degre de centralisation (ou de decentralisation) des structures de negocia-
tion et l'evolution recente de l'incidence des conflits de travail.
Le degre de centralisation des structures de negociation
Les negociations aux F,tats-Unis ont ete plutot centralisees dans Ie passe, alors
que les negociations concernant plusieurs etablissements et employeurs con-
stituaient 36% des cas en 1961 et 400/0 des cas en 1980. Acette epoque, de
puissants syndicats americains, tels que ceux de l'automobile, de l'acier ou du
transport routier (les fameux Teamsters), ont impose des structures de nego-
ciation collective relativement centraIisees, et cela d'autant plus facilement
que Ie taux de syndicalisation dans ces industries etait relativement eleve.
1,'objectif poursuivi consistait a. harmoniser les salaires et les autres conditions
de travail avec ceux qu'offraient it la fois l'entreprise et l'industrie, de maniere
que Ie fait pour un etablissement d'etre syndique ne puisse constituer un
handicap par rapport a. la concurrence (elle-meme syndiquee et soumise aux
memes exigences). Apartir de 1980, et en particulier en 1988, on note cepen-
dant que, meme aux Etats-Unis, les negociations collectives ont de plus
en plus tendance (a. 51 %) a. se derouler dans des structures decentralisees,
c'est-a.-dire dans un etablissement a. la fois.
Au Canada, les negociations collectives, qui sont principalement de com-
petence provinciale, se deroulent depuis longtemps surtout au sein de I'eta-
blissement seul (dans environ 55 % des cas). Toutefois, un pourcentage non
negligeable de cas concerne plusieurs etablissements (environ 30%) ou plu-
sieurs employeurs a. la fois (environ 15 %). Au Quebec, la proportion des nego-
ciations collectives faisant intervenir un etablissement a. la fois atteint des
sommets inegales ailleurs (environ 90%). Cette situation est confirmee par
plusieurs analystes, dont Grant, qUi soutient ceci:
A part Ie secteur public, Ie secteur de la construction et celui des decrets de
convention collective, Ie regime quebi'cois de relations industrielles se carac-
terise par son caractere decentralise et par la predominance des petites unites
de negociation (1990, p. 34).
Ainsi, dans une analyse publiee en 1989, on constate que, sur 7883 con-
ventions collectives en vigueur, 69,9 % concernaient des groupes de
Chapitre 15 \ Negocier et appliquer une convention collective
49 salaries ou moins (Racine, 1989). Ce phenomene seraH notamment attri-
buable a une plus faible concentration industrielle au Quebec et a un plu-
ralisme syndical plus accentue.
L'evolution recente de la frequence des conflits de travail
Les donnees portant sur la frequence des greves au Canada permettent de con-
stater que, tout au long des annees 1970 et jusqu'au debut des annees 1980,
les con flits de travail ont provoque un nombre appreciable de jours-
personnes perdus, Ie maximum se situant en 1976 avec 11 544166 jours-
personnes perdus. On observe egalement que, meme au cours des annees les
plus turbulentes, la proportion du temps perdu en conflits de travail par rap-
port au total du temps travaille n'a jamais atteint 1%, Ie taux maximal enre-
gistre en 1976 etant de 0,59%. Apartir de 1982, on assiste aune diminution
importante du nombre de greves, mouvement qUi s'intensifie avec l'arrivee
des annees 1990. Entre 1980 et 1993, Ie taux moyen de jours perdus par tra-
vailleur a chute de pres de 50%, passant de 0,60 jour a0,35 jour.
Le Quebec, pour sa part, s'est considerablement assagi au cours des der-
nieres annees en ce qui a trait ala frequence des conflits de travail. On se sou-
viendra, en effet, qu'au cours des annees 1970, la belle province detenait Ie
titre peu enviable de championne des arrets de travail (avec, par exemple, pres
de 7000000 de jours-personnes perdus acause de conflits de travail en 1976).
Cette mauvaise reputation ne correspond plus ala realite. En 1996, 392581
jours-personnes etaient perdus au Quebec acause de conflits de travaiL Mais
la meme annee, Ie Canada dans son ensemble enregistrait une perte de
3,3 millions de jours-personnes; cela signifie que la part du Quebec dans ce
bilan n'etait que de 11,9 %, ce qui est nettement inferieur ason poids relatif
sur Ie plan de l'activite economique. En ce qui touche a la competence
federale en matiere de travail, signalons que meme Ie syndicat canadien des
postes, pourtant repute tres militant, s'est modere au cours des dernieres
annees.
Partie V \ les defis de la democratie au travail
_ La convention collective
L'aboutissement normal du processus de negodation collective, y compris Ie
recours aux moyens de pression, est la signature d'une convention collective,
que I'article 1 du Code du travail detinit comme etant une entente ecrite re-
lative aux conditions de travail conclue entre une ou plusieurs associations
accreditees et un ou plusieurs employeurs ou associations d'employeurs .
Notons que Ie legislateur s'est abstenu de definir Ia notion de conditions de
travail, de sorte qu'il n'y a apeu pres pas de restrictions quant aux clauses que
les parties peuvent inclure dans une convention collective. Ainsi, la con-
vention collective peut contenir toute disposition relative aux conditions de
travail qui n'est pas contraire al'ordre public ni prohibee par la loi }I.
La nullite d'une ou de plusieurs clauses d'une convention collective n'in-
valide pas l'ensemble de la convention. Une convention collective devient
executoire acompter de la date de son depot au ministere du Travail. Ce depot
a un effet retroactif a la date prevue, dans la convention collective, de son
entree en vigueur ou, adefaut, ala date de sa signature. Le defaut d'effectuer
Ie depot dans Ie delai de 60 jours apres la signature de la convention collec-
tive donne la possibilite a une association rivale d'adresser une requete en
accreditation.
La convention collective lie tous les salaries actuels et futurs vises par
l'accreditation. Comme il n'est pas fait mention des anciens employes, les
salaries qUi ne sont plUS au service de l'entreprise au moment de l'entree en
vigueur de la convention ne peuvent reciamer, par exemple, qu'on leur verse
des sommes retroactives, sauf si la convention contient une clause prevoyant
expressement une telle obligation de la part de l'employeur.
Rappelons que, malgre l'importance que revet Ia convention collective,
celle-ci n'est pas Ie seul document legal encadrant la gestion des ressources
humainesdansuncontexte de syndicalisation, contrairementace que trop
de gestionnaires ont tendance acroire. Les lois ayant une portee generale,
commelaChartedesdroitsetlibertesdelapersonne,IeCodedvilduQuebec,
la Loi surles normesdutravailoula Loi surla santeetla securitedutravail,
continuentde s'appliqueretdoiventetreprisesenconsideration.
15.4.1 Le contenu type d'une convention collective
En ce quiconcerneles divers typesdeclausescontenuesdansla convention
collective, uneclassificationcommode(Tremblay, 2000) retientles categories
suivantes.
1. Le cadredela convention:les definitions, les regles d'interpretation,
Ie choixdela languede redaction etd'interpretationprioritaire, Ie
champd'appIication dela convention, la reconnaissancesyndicalepar
l'employeur, Ie butde la conventionet, finalement, unereferenceala
non-discrimination.
2. Les droitsdela direction: Ie financement, les investissements, les
marches, les prixdes produitsetdesservices, les procedesdefabrication,
la gestiondupersonnel, etc.
3. La vie syndicale:Ie regimesyndical, lacotisationsyndicale, la represen-
tationsyndica]e, les activitessyndicales, l'affichage, etc.
4. L'anciennete:les definitions, l'accumulation, la conservationetlaperte
del'anciennete,les listesd'andennete, Ie retourau travailapresune
absence, Ies fonctionspossiblesendehorsdel'unite,etc.
5. Les mouvementsdemain-d'ceuvre: les preferencesquantauxprincipes
applicablesauxmouvementsdemain-d'ceuvre, les notionsdequalifi-
cation, deprobationetd'accesala permanence, l'affichage, lespostes
temporairementvacants, les misesapied, les preavis, les rappelsau
travail, etc.
6. l/adaptationprofessionnelle: les changementstechnoIogiques, les
comitesparitaires, les avis dechangementstechnologiques, les mises a
pied, Ies programmesdeformation, etc.
7. La dureedutravail: Ies notionsde journeeetdesemainenormalesde
travail, les periodesdereposetderepas, lamodificationdes horaires, Ies
heuressupplementaires,etc.
8. Les salaires, les primesetIes autresfrais: Ie tauxdesalaire, Ie bulletin
depaie, lacessationd'emploi, les primes, Ie remboursementdefrais
engages, etc.
9. Les conges: Ies jours feries payes, Ie congeannuelpaye, Ies conges
mobiles, les congespourevenementsfamiliaux, les congesparentaux,
Ies congespourfonctions judiciaires, etc.
10. Les regimescollectifs:I'assurance collective, Ie regimede retraite, etc.
11. La santeetla securite: laprevention, lesacddentsdutravailetles
maladies professionnelles.
Partie V \ Les defis de \a democratie au travail
12. Les comites de relations du travail: la composition du comite, la
frequence des reunions, les responsabilites du comite, etc.
13. Les sanctions disciplinaires et les recours: les sanctions disciplinaires
possibles, la procedure de reglement des griefs, l'arbitrage possible d'un
grief, etc.
14. Les dispositions generales: l'impression de la convention, les annexes, les
lettres d'entente, la reference aux lOis, etc.
IS. La duree de la convention: les dates de debut et de fin, Ie rappel de
salaire (<< retroactivite), Ie maintien des conditions de travail, Ia
modification, Ie renouveUement, etc.
Les clauses des conventions collectives evoluent en fonction des strategies
des parties, des enjeux et des resultats des negociations collectives (Bourque,
1993). Le contexte externe exerce aussi une influence determinante, comme
l'iIlustrent les donnees presentees au tableau IS. 1 0\1 l'on compare la fre-
quence de clauses diverses dans des conventions collectives en 1981 et en
1989. Ainsi, on note en 1989 une presence accrue de clauses relatives a la
sous-traitance, a la protection contre les mises a pied causees par la sous-
traitance, aux preavis de changements technologiques et aux indemnites de
cessation d'emploi. Par ailleurs, on remarque une diminution de la presence
de clauses plus couteuses", comme celles qUi prevoient des indemnites de
vie chere (c'est-a-dire des ajustements des salaires en fonction de l'evolution
de l'indice des prix ala consommation) et celles qui prevoient des prestations
supplementaires d'assurance emploi (ou assurance chomage).
15.4.2 Les mecanismes d'application d'une convention collective
Vne fois signee, la convention collective constitue un ensemble de dispo-
sitions generales et particulieres qUi encadrent les decisions que prendront la
direction et ses representants. Les clauses d'une convention collective
soulevent inevitablement des problemes d'application et d'interpretation, qui
necessitent, au minimum, une clarification des responsabilites entre les chefs
de service et les specialistes d'un service des relations du travail. Meme si, en
prinCipe, les chefs de service sont censes detenir l'autorite hierarchique et que
les specialistes des relations du travail soient censes n'etre que des conseillers
detenant une autorite consultative, en pratique, ces specialistes sont souvent
a p p e ~ s a formuler des conseils qui doivent absolument etre suivis. Les
raisons les plus souvent invoquees pour justifier cette situation sont Ie soud
de coherence et d'uniformite dans l'application des dispositions d'une con-
vention collective. II ne peut y avoir deux poids, deux mesures, et les chefs de
service ne sont donc pas libres d'appliquer et d'interpreter la convention col-
lective comme bon leur semble, d'autant plUS que ces decisions peuvent faire
l'objet de griefs dont Ie reglement engendre parfois des couts eleves.
Malgre Ie fait que les chefs de service ont une serie de regles et de consi-
gnes arespecter, et qu'ils peuvent (et doivent en certains cas) faire appel aux
conseils des specialistes des relations du travail, ils continuent d'exercer
leur role de gestionnaire; cela implique qu'ils doivent prendre des decisions
Chapitre 15 i Negocier et appliquer une convention collective
LA FREQUENCE DE CLAUSES DIVERSES DANS DES CONVENTIONS
COLLECTIVES DU QUEBEC (1981 ET 1989)
Fonds de
Volontariat des heUIes supplementaires
Horaire flexible
Semaine comprimee
Conges de mater.qite
Conge parental
Source: R. Bourque, "L'objet de la negociation collective: adaptation ou innovation , dans
La negociation collective du travail: adaptation ou disparition"? Actes du 48" congres des relations indus-
trielles, sous la direction de C. Bernier et autres, Quebec, Les Presses de j'Universite Laval, 1993,
p. 101-102.
sur to ute une serie de sujets, dont plusieurs peuvent etre traites dans la con-
vention collective. Lorsqu'un employe sent que ses droits de salarie syndique
sont du fait qu'un chef de service applique ou interprete la convention
collective d'une maniere qui apparalt au salarie comme non conforme it ce
que prevoit la convention collective, c'est generalement aupres de ce meme
chef de service qu'il est invite it deposer une plainte formelle, appelee un grief.
Cela correspond it la premiere etape habituelle de la procedure interne de
reglement des griefs. Apres consultation (ou non) et dans un certain delai, Ie
chef de service a la responsabilite de communiquer sa decision au salarie en
cause. Cette decision peut prendre deux formes: ou bien Ie gestionnaire main-
tient son geste (il devrait alors Ie justifier de fa<;:on qu'idealement, Ie salarie en
comprenne et en accepte Ie bien-fonde), ou bien i1 annonce au salarie qu'il
s'est trompe (il devrait alors expUquer comment cette erreur pourra etre corri-
gee). 5i la decision rendue est jugee insatisfaisante par Ie salarie (ou Ie syndi-
cat), Ie grief peut etre soumis a. une deuxieme etape de la procedure de
reglement des griefs, VOife aune truisieme etape. Si, aPIeS avoir franchi toutes
les etapes prevues dans la convention collective, un grief n'a toujours pas He
resolu a. la satisfaction du syndicat, il pourra etre soumis it l'arbitrage.
Dans Ie contexte de Ia syndicalisation, les decisions des chefs de service
peuvent donc etre renversees (ou modifiees) non seulement par Ie responsable
des relations du travail, mais aussi par un arbitre de griefs, c'est-a.-dire un tiers
Partie V I Les defis de fa democratie au travail
exterieur a l'organisation et investi de pouvoirs quasi judiciaires cons ide-
rabIes. De nombreux chefs de service acceptent difficilement une telle situa-
tion. D'autres auraient plutot tendance, s'ils avaient Ie choix, a ne pas
accorder d'importance au contenu de la convention collective et a continuer
de gerer leur service comme si de rien n'etait. Ainsi, l'administration d'une
convention collective exige que lion forme (en plus de les informer!) tous les
chefs de service en ce qui touche au modele organisationnel de gestion des
clauses de la convention collective. On doit les amener aprendre connais-
sance du nouveau contrat et des modifications apportees, et s'assurer qu'ils
possedent les connaissances et les habiletes requises pour Ie role qu'on
souhaite leur voir jouer.
15.4.3 L'arbitTage des griefs ou l'interpretation des conventions
collectives
Pour savoir interpreter correctement une convention collective, it faut con-
naitre ce qUi precede celle-ci, c'est-a-dire les regles prevues au Code civil du
Quebec relatives au contrat de travaiL Ces regles viennent eclairer Ie droit de
gerance de tout employeur. En effet, a la base de la relation du travail, on
trouve un individu (l'employe) qUi accepte de vendre sa prestation de travail
et de s'engager envers un employeur, Iequel, en retour, s'engage a lui fournir
du travail et une remuneration Par Ie fait meme, )'employeur
acquiert un pouvoir de direction sur l'employe, et ce droit n'est limite que par
)'ordre public, soit I'ensemble des autres lois, par les bonnes mceurs et even-
tuellement par une convention collective. Quant aux regles d'interpretation,
la regIe Ia plus commune est Ia regIe dite des droits residuaires, selon laquelle
l'employeur possede taus les droits lies ala direction de l'entreprise sauf ceux
qu'il a explicitement cedes dans Ie cadre de la negociation collective. Dans un
tel contexte, un arbitre de griefs a la possibilite d'intervenir pour statuer sur
la dont l'employeur a respecte ou non les limites de son droit de ge-
ranee; it est mandate pour verifier l'application et l'interpretation de la con-
vention collective. II doit aussi s'assurer, en certaines circonstances, que
l'employeur n'a pas agi de abusive, discriminatoire ou deraisonnable
(Morin et Blouin, 1994, p. 445).
Seion Ie Code du travail, un grief concerne toute mesentente relative a
l'interpretation au a l'application d'une convention collective. Comme la
greve et Ie lock-out sont interdits pendant la duree d'une convention collec-
tive, amains qu'une clause particuliere ne stipule Ie contraire (articles 107 et
109), iI a faUu etablir un mecanisme de resolution des divergences d'opinions
sur la signification des diverses clauses d'une convention collective ou de leur
application. Ce mecanisme consiste dans la procedure de reglement des griefs,
dont l'etape ultime, en cas de necessite, est I'arbitrage.
En pratique, un grief represente une plainte formulee par un employe,
seion laquelle l'employeur ou l'un de ses representants interprete mal au
applique mal telle au telle disposition de la convention collective. La plupart
des conventions collectives prevoient une au plusieurs etapes, assorties de
delais, au la plainte en question pourra etre examinee et au I'employeur
pourra soit maintenir sa decision, so it la changer en donnant totalement ou
partiellement raison a l'employe. A l'une ou l'autre de ces tapes, l'employe
peut decider de retirer sa plainte ou de la maintenir.
II faut cependant noter que, sauf si la convention collective contient une
clause explicite al'effet contraire, un grief appartient al'association accredi-
tee. Meme si un employe decide de retirer sa plainte, Ie syndicat peut, en vertu
des articles 69 et 100 du Code du travail, continuer de pousser Ie grief a travers
les tapes de la procedure jusqu'a l'arbitrage. A}'inverse, il est impossible pour
les salaries d'obtenir la nomination d'un arbitre par Ie ministre du Travail sans
Ie concours de l'association accreditee, a moins que la Commission des rela-
tions du travail n'en soit arrivee a la conclusion (article 47.5) que l'association
accreditee a viole I'article 47.2, qui traite de l'obligation d'une associa-
tion accreditee de representer equitablement tous les salaries del'unite de
negociation.
Si une convention collective ne prevoit aucune procedure interne de regle-
ment des griefs, Ie seul avis formel de grief transmis par une partie a l'autre,
suivant les delais prevus, a pour effet d'enclencher Ie mecanisme de nomina-
tion d'un arbitre seion ce que prevoit l'article 100 du Code du travail. Comme
dans Ie cas d'un arbitre de differends, un arbitre de griefs peut etre choisi d'un
commun accord par les parties ou, a detaut d'une entente entre les parties, par
Ie ministre. L'arbitre peut etre seconde par des assesseurs si, dans les 15 jours
suivant sa nomination, il y a entente a cet effet entre les parties.
L'arbitrage des griefs devient donc, dans la pratique quotidienne, un me-
canisme de controle externe des decisions prises par I'employeur (Morin et
Blouin, 1994). Tout grief non resolu et auquell'une ou l'autre des parties de-
sire donner suite doit etre soumis al'arbitrage; les parties n'ont pas la liberte
de choisir un autre mecanisme de reglement. C'est dans ce sens que Ie recours
a l'arbitrage, en cas de grief, est obligatoire. Des que Ies droits sur lesqueis une
partie s'appuie decoulent exclusivement d'une convention collective, seul un
arbitre de griefs a juridiction pour agir en tant que tierce partie neutre dans
tous les cas de violation pretendue de la convention collective.
La sentence arbitrale est sans appel, elle lie Ies parties et, Ie cas echeant,
tout salarie en cause (article 101 du Code du travail). Ces termes indiquent
bien qu'en matiere de grief, la juridiction arbitrale est exclusive. L'article 139
precise cette question en statuant que, sauf sur une question de competence,
aucun des recours extraordinaires prevus aux articles 834 a 850 du Code de
procedure civile (chapitre C-25) ne peut etre exerce ni aucune injonction
accordee contre un arbitre . Retenons egalement que la sentence d'un arbitre
de griefs doit etre fondee sur la preuve (article 100.11), c'est-a-dire sur Ies faits
et les documents que lui soumettent les representants de chacune des parties.
Sauf en matiere de discipline, Ie role de l'arbitre de griefs se borne a !'in-
terpretation de la convention collective. Un grief sera normalement rejete si
l'arbitre juge conforme a Ia convention collective Ia decision de I'employeur
qui est en cause. Lorsqu'un grief est accepte, cela signifie normalement que
l'arbitre considere que l'employeur a mal interprete ou mal applique une dis-
position d'une convention collective.
Vne autre cause frequente de rejet d'un grief est Ie non-respect des delais i
on dit alors qu'il y a prescription, c'est-a-dire cessation d'un droit. L'article 71
du Code du travail stipule que les droits et recours qui naissent d'une con-
vention collective se prescrivent par six mois a compter du jour ou la cause de
l'action a pris naissance , ce qui a ete interprete comme Ie jour ou Ie plai-
gnant a pris connaissance des faits a l'origine du grief. La convention collec-
tive peut prevoir des delais plus courts, qui doivent alors avoir ete respectes.
Ce sont des raisons de celerite, d'objectivite et d'efficacite qUi ont amene
les parties et Ie a confier Ie traitement des griefs a un groupe parti-
culier de juges d'occasion plutot qu'aux tribunaux de droit commun. Vne
evaluation serieuse du regime actuel d'arbitrage des griefs serait necessaire
pour verifier jusqu'a quel point iI continue d'atteindre ses objectifs. Dans
l'attente d'une telle evaluation, on peut encore mieux saisir les particularites
des tribunaux d'arbitrage des griefs en les comparant aux tribunaux de droit
communi comme Ie montre Ie tableau 15.2.
Conclusion
La negociation collective est un processus de determination des conditions de
travail qui implique des tractations entre une partie patronale et une partie
syndicale. Le processus debute par un avis de negociation donne par l'une des
parties. Son deroulement comporte habituellement trois phases: l'ouverture,
!'intensification et Ie denouement menant soit a un conflit ouvert, soit aun
reglement et a]a signature d'une convention collective. Chacune des phases
se prete a l'utilisation de divers moyens: I'information, la persua-
sion, Ies concessions, Ia coercition, Ie bluff et l'engagement.
LINE COMPARAISON ENTRE LES TRIBUNAUX D'ARBITRAGE DES
GRIEFS ET LES TRIBUNAUX DE DROIT COMMUN
Source: F. Morin, Rapports collectifs du travail, Montreal, Themis, 1982, p. 475-476.
Chapitre lS I Negocieretappliquerune convention collective
Au coursdesnegociations, l'uneoul'autredespartiespeutdemanderl'in-
tervention d'un conciliateur. Ce dernier cherchera a favoriser unreglement
entre les parties. A defaut d'unaccord, les parties ontla possibilite legale de
decretersoitunegrevedansIe casdes employes, soitunlock-outdansIe cas
deI'employeur.II fautalorsrespectercertainesconditionsprevuesparIeCode
du travail. Par contre, Ie recours ades briseurs de greve, c'est-a-dire des per-
sonnesappeleesaremplacerIes employesengreve, estapeupres impossible,
sinon tres difficile. Si les negociations echouent, les parties peuvent sou-
mettreleurdifferendal'arbitrage(ousevoirimposercelui-ci).Ellessontalors
lieesau jugementrendu, amoinsqu'ellesnes'entendentpourenmodifierIe
contenu, entoutouenpartie.
Le succesduprocessusdenegociationcollectivereposesurdiversescondi-
tions, dontles suivantes:
la perceptiondesnegociationscollectivesentantquemecanismede
resolutiondeproblemesdansIe respectmutueldes parties;
la recherche par les gestionnaires, endehorsducontextedes
negociations, desolutionssatisfaisantesauxnombreuxproblemes
concernantles droitsdes salaries;
unebonnepreparationdespartiesencause;
uneapprochepositivede lanegociation, parexemplel'adoptionde la
negociationraisonnee.
L'aboutissementnormald'unenegociationcollectiveresidedansunecon-
ventioncollective, dontles clauses constituentunensemble de dispositions
qui encadrent Ies decisions prises par Ia direction et n'importe lequel des
gestionnaires. Ces clauses entrainent des problemesd'applicationetd'inter-
pretation,d'oula necessitedeclarifierles responsabilitesdeschefsdeservice
etdes specialistesdes relationsdutravail.
(J)
de revision
oNommeztrois differences entre des a) DansIe casd'unepremierenego-
negociationscollectivesdetravailet ciationcollective, quandcetavis
d'autres types de negociations cou- peut-il etre envoye al'autre par-
rantes dans d'autres domaines du
tie, etquandsera-t-ilreputeavoir
fonctionnement d'une entreprise, Heenvoye?
commedansIe marketing(lesnego-
b) Dans Ie cas du renouvellement
ciationsavecdesfournisseursoudes
d'une convention collective,
clients) ou dans les finances (Ies
quand cet avis peut-il etre en-
negociationsavecunbanquier).
voye, et quand sera-t-il repute
avoireteenvoye?
Les negociations collectives debu-
tentaumomentouunavisdenego- c) Dans I'un ou l'autre des cas qui
ciation a ete donne al'autre partie precedent, pourquoi est-il si im-
ouestreputeavoiretedonne. portantd' envoyercetavis?
., Nommezquatreconditionsquedoi-
ventrespecterlesmembresd'unsyn-
dicat regroupant des employes d'un
service public pour pouvoir exercer
legalementleurdroitdegreve.
o Que sont les briseurs de greve et a
queUe condition un employeur
peut-il faire appel legalement ade
tellespersonnes?
" Qu'est-ce qu'un arbitrage de diffe-
rends etpourquoiIe recours volon-
taireauntelprocessusest-ilsi rare?
eDecrivez cinq elements de prepara-
tionacourttermeetalongtermea
des negociationscollectives.
Nommezquatremoyensquelapar-
tie patronale ou la partie syndicale
peutprendre (chacunede soncote)
pouraccroitresonpouvoirdenego-
ciation ou reduire Ie pouvoir de
negociationdel'autrepartie.
o Expliquez l'affirmation selon la-
queUe toute negociation comporte
des enjeuxd'ordre distributifetdes
enjeuxd'ordreintegratif.
f) Precisez les tactiques susceptibles
d'etreutiliseesachacunedesphases
traditionnelles des negociations
collectives.
(li) Expliquez les quatre principes fon-
damentaux de la negociation rai-
sonnee, puis presentez deux des
critiques adressees a cette approche
encequiconcernesonapplicabilite
ades negociations collectives de
travail.
fD Quelle a ete, au cours des dernieres
annees, !'importance relative des
con flits de travail au Canada et au
Quebec?
.. Precisezdeuxclausesdeconventions
collectives qUi sont devenues plus
frequentes entre 1981 et 1989 et
deuxautresclausesdontlafrequence
adiminuedurantcetteperiode.
Pourquoidit-onqueleschefsdeser-
vicenesontpaslibresd'appliqueret
d'interpreter la convention collec-
tive comme bon leur semble, et
queUes sont les deux consequences
decettesituation?
4'1 Mentionnezetexpliquezsommaire-
ment trois differences entre les tri-
bunaux d'arbitrage des griefs et les
tribunauxdedroitcommun.
Chapitre 15 I Negocier et app/iquer une convention collective
BOIVIN, J. (1994). Bilan de la negocia-
tion collective dans les secteurs public et
parapublic quebecois", dans Les relations
industrielles all Quebec: SO ans d'evolution,
sous la direction de R. Blouin, J. Boivin,
E. Deom etJ. Sexton, Quebec, Les Presses
de l'Universite Laval, p. 385-412.
BOIVIN, ]. et J. GUILBAULT (1989).
Les relations patronales-syndicales au
Quebec, 2
e
ed., Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
BOURQUE, R. (1993). L'objet de la ne-
gociation collective: adaptation ou inno-
vation , dans La negociation collective du
travail: adaptation ou disparition? Actes
du 4S
e
congres des relations industrielles,
sous la direction de C Bernier et autres,
Quebec, Les Presses de l'Universite Laval,
p.93-118.
BOURQUE, R. (1995). Les transforma-
tions de la negociation collective dans
Ie contexte nord-americain", dans Le
travail et son milieu: cinqllante ans de
recherche a l'Ecole de relations indus-
trielles, sous la direction de R. Bourque
et G. Trudeau, Montreal, Les Presses de
l'Universite de Montreal, p. 185-20l.
BOURQUE, R. (1996). Negociation rai-
SOIl nee et democratie syndicale", dans
Colloque Gerard-Picard, Montreal, CSN.
CARRIER, D. (1980). La strategie de la
negociation collective, dans La gestion
des relations du travail au Quebec: Ie cadre
juridique et institutionnel, sous la direction
de N. Mallette, Montreal, McGraw-Hill,
p.479-495.
CHAMBERLAIN, N.W. et J.W. KUHN
(1986). Collective Bargaining, 3
e
ed., New
York, McGraw-HilL
DION, G. (1986). Dictionnaire canadien
2
e
des relations du travail, ed., Quebec,
Les Presses de l'Universite LavaL
FISHER, E.G. et CB. WILLIAMS (1989).
Negotiating the union-management
agreement I), dans Union-Management
Relations in Canada, 2
e
ed., sous la direc-
tion de J.C Anderson, M. Gunderson
et A. Ponak, Don Mills, Ont., Addison-
Wesley, p. 185-207.
FISHER, R. et W. URY (1982). Comment
n?ussir une negociation, Paris, Editions du
Seuil.
GAGNON, R.P. (1996). Le droit du travail
3
e
du Quebec: pratiques et theories, ed.,
Cowansville, Les Editions Yvon Blais.
GRANT, M. (1990). La negociation collec-
tive dans Ies annees 1990: la situation
quebecoise , communication presentee
al'Association canadienne des adminis-
trateurs de legislation ouvriere (ACALO),
10 avril.
GRANT, M. et N. MALLETTE (1985).
La gestion des relations du travail ",
dans La direction des entreprises: concepts
et applications, sous la direction de
R. Miller, Montreal, McGraw-Hill,
p.606-647.
KROL, A. (2003). Bombardier prepare
Ie transfert d'activites de Toronto a
Montreal, Le Soleil, 6 fevrier, p. CI-C2.
LEAP, T.L. et D.W. GRIGSBY (1986). A
conceptualization of collective bar-
gaining power, Industrial and Labor
Relations Review, vol. 39, p. 202-213.
MINISTERE DU TRAVAIL DU QUEBEC
(2000). Rapport annuel 1999-2000,
Quebec.
MORIN, F. (1982). Rapports collectifs du
travail, Montreal, Themis.
MORIN, E et R. BLOUIN (1994). Droit de
4
e
/'arbitrage de grief, ed., Cowansville,
Les Editions Yvon Blais.
OUELLET, J-E. (1980). La preparation
au processus de la negociation collective:
une approche patronale", dans La ges-
tion des relations du travail au Quebec:
Ie cadre juridique et institutionnel, sous
la direction de N. Mallette, Montreal,
McGraw-Hill, p. 449-478.
PRESSE CANADIENNE (2003). En bref:
Labatt propose une entente" finale"",
Le Devoir, 25 juin, p. B3.
PRESSE CANADIENNE (2003). Entente
de principe chez Postes Canada , Le
Devoir, 28juillet, p. A3.
PRESSE CANADIENNE (2003). Labatt
aurait contrevenu ala Loi anti-briseurs
de greve, Le Solen 24 juillet, p. C3.
RACINE, E (1989). La syndicalisation
au Quebec, Le marche du travail,
vol. 10, nO 2.
ROSS, C. et M. BROSSARD (1990). La
conciliation volontaire est-elle plus effi-
cace que la conciliation obligatoire? Le
cas du Quebec, Relations industrielles,
vol. 45, nO I, p. 3-21.
ROSS, C. et M. BROSSARD (1995). L'in-
fluence des objectifs et des comporte-
ments des parties sur l'efficacite de Ia
conciliation: Ie mythe de la bOlle noire
revu et corrige, dans Relations indus-
trielles, vol. 50, nO 2, p. 320-340.
SAINT-PIERRE, M. (2003). Nouvelle
Ville de Levis: les negociations avec les
pompiers s'annoncent tendues. Les syn-
diques refuseront de porter l'uniforme
tant qu'i1s n'auront pas un contrat de
travail , Le Soleil, 24 juillet, p. A14.
SEXTON, J. (2001). Initiation a 11 nego-
ciation collective, Quebec, Les Presses de
I'Universite Laval.
TREMBLAY, B. (2003). La negociation
et l'application de conventions collec-
tives , dans La gestion des ressources
Iwmaines pour fa reussite scola ire, sous la
direction de J-J. Moisset, J. Plante et
P. Toussaint, Quebec, Presses de l'Uni-
versite du Quebec, p. 155-175.
TREMBLAY, S. (dir.) (2000). Redaction
d'une convention collective: guide d'initia-
tion, Quebec, Presses de l'Universite du
Quebec.
WALTON, 1 ~ J et R.B. MCKERSIE (1965).
A Behavioral Theory orLabor Negotiations:
An Analysis or a Social Interaction System,
New York, McGraw-Hill.
BERNATCHEZ, ].-c. (2002). La conven-
tion collective: savoir la negocier, I'inter-
preter, ['appliquer, Quebec, Presses de
BOIVIN, j. (1998). La negociation rai-
sonnee : l { ~ m n t d'une strategie de chan-
gement dans les relations industrielles
de l'entreprise, dans Negociations en
relations du travail: nouvelles approches,
sous 1a direction de P. Deschenes,
].-G. Bergeron, R. Bourque et A. Briand,
Quebec, Presses de l'Universite du
Quebec, p. 15-39.
BOURQUE, R. (1996). Les nouvelles
tendances de la negociation collective
en Amerique du Nord, dans L'etat des
relations professionnelles: traditions et per-
spectives de recherche, sous la direction de
G. Murray, M.-L. Morin et I. Da Costa,
Laval, p. 329-350.
CHAYKOWSKI, R.P. (1995). The struc-
ture and process of collective bargai-
ning)}, dans Union-Management Relations
in Canada, 3
e
ed., sous la direction de
M. Gunderson et A. Ponak, Don Mills,
Ont., Addison-Wesley, p. 229-253.
DESCHEKES, P., j.-G. BERGERON,
R. BOURQUE, et A. BRIAND (dir.)
(1998). Negociations en relations du tra-
vail: nouvelles approches, Quebec, Presses
de l'Universite du Quebec.
GERIN-LAjOIE,]. (1992). Les relations du
travail au Quebec, Boucherville, Gaetan
Morin Editeur.
KATZ, H. et T.A. KOCHAN (2000). An
Introduction to Collective Bargaining and
2
e
Industrial Relations, ed., New York,
McGraw-HilL
WEISS, D.S. (1999). Franchir Ie mur des
conflits: la negociation basee sur les
interets des syndicats et des entreprises,
Laval.
PartieV I lesdefis dela democratieau travail
Nouvel1e Vi11e de Levis: 1es negociations avec 1es pornpierss'annoncent
tendues.Les syndiques refuseront de porter 1'uniforrne tant qu'ns n'au-
rant pas un contrat de travan
3
,
A moins que 1a Ville de Levis ne se
montre conciliante,1es
pompiers de Levis refuseront de porter
l'uniforme tant qu'ils n'auront pas un
contrat de travail, a indique Ie presi-
dent du syndicat, Stephane Desbiens,
hier. Nos membres porteront jean et
t-shirt. II s'agitdedemontrernotresoli-
daTite et notre determination en vue
des negociations. Celles-ci devraientre-
prendre ala fin d'aout ou au debut
de septembre, a precise M. Desbiens.
Nousendosseronsanouveaul'unifonne
si nous estimons que les negociations
vonttrestres bien, ouquelaVille nous
enfaitlademandeexpresseetquenous
evaluons que cela peutameliorerIe cli-
matdespourparlersalatable, aajoute
Ie porte-paroledes pompiers.
Litige enterre, mais... Ce refus de
porter l'uniforme a notamment ete Ie
moyen pour les pompiers de protester,
en fin de semaine, contre des mesures
prises parleur direction au chapitre du
remplacementetdesheuressupplemen-
taires. Litige qUi a Heenterre aIa suite
d'uneententeintervenueentreladirec-
tion et Ie syndicat, entente elle-meme
plustardenterinee parunemajorite de
pompiersreunisenassembleegenerale.
Selon les dispositions de l'entente,
la direction du service son ordre
de confinement aux casernes, paie les
heures supplementaires et garde les
effectifs aleur niveau de base habitue!.
MaislapressionresteentieredansIe ser-
vice, qui plus tOt ce printemps avait
amene les pornpiers levisiens aexercer
unepremiereronde de moyensdepres-
sion, en refusant de laver les camions,
parexemple.
C'est que, commeles autresgroupes
d'employes municipaux, les pompiers
levisiens n'ont pas encore conclu de
contrat collectif de travail avec la nou-
vellegrandevilledeLevis. Atempspar-
tiel, les 125 pompiers levisiens doivent
compteravec8contratsde travaildiffe-
rents herites des anciennes municipa-
lites. Des contratsquifontqueIe salaire
des pompiers varie entre 10$ et 15$
l'heure pour 1a garde en caserne, et
entre 15$ et 22$ quand ils doivent
combattreunincendie.
Le statut precaire qui est Ie lot des
pornpiers actuels fait aussi qu'ils occu-
pentsouvent deux emplois etfont des
semaines de 80 heures. Au total, selon
M. Desbiens, les pompiers sont Ie
groupe Ie plusmalnantide la fonction
publique levisienne. Levis est une
grandevillede125000habitantsetnous
revendiquons les conditions qUi y cor-
respondent.Cequelesmembresveulent,
c'est de devenir des pompiers perma-
nents. Nous voulons aussi les memes
conditions salariales qu'ailleurs, a
concluM. Desbiens.
3. M. Saint-Pierre, .K'ouvelleVille deLevis: les negociationsavecles pompierss'annoncenttendues.
Les syndiquesrefuserontdeporterl'uniformetantqu'ilsn'aurontpas uncontratdetravail,Le Soleil,
24 juillet2003, p. AlA.
oEn vous referant en particulier a
la theorie des droits residuaires,
quels moyens legaux l'employeur
pourrait-ilutiliserenverslesemployes
quisuiventles consignessyndicales
etrefusentdelaverlescamionsetde
porterl'uniformedeservice?
f) Avotreavis, quels pourlapar-
tie patronale, Ies avantages et les
inconvenients aufait detolerer,
dumoinspendantlaperiodedesne-
gOciations, les gestes illegaux com-
mis parIes pompiers?
.,Dans Ie cadre de cette negociation,
la strategie syndicalevous apparait-
elle appropriee? Quels sont deux
autreseU:mentsdepreparationetde
mobilisation qui pourraient etre
utilises?
.,Pour ce qui est du cote patronal,
nommez Ies trois les plus
importants d'une bonne prepara-
tionacettenegociation.
" DansIe caspresent,pensez-vousque
I'approchedela negociationraison-
nee pourrait etre utile? Appuyez
votre position sur au moms deux
arguments.
Relever etcomprendreles grandestendancesetles defis de la gestion
des ressources humaines.
Comprendrelesscenariosderedefinitiondelaprofession ressources
humaines.
Comparerles preoccupationsdela theorieetde la pratiqueenmatiere
degestiondes ressourceshumaines.
Determinerles enjeuxliesal'evaluationdelagestiondes ressources
humaines.
La gestion du capital humain, nouveau mode d'emploi'
La haute direction de Toyota Motor
Manufacturing North America a recemment
ete renversee lorsqu'elle a pris connaissance
des resultats d'un sondage interne aupres
de ses salaries. Selon ceux-ci, leur perfor-
mance individuelle ne leur donnait aucune-
ment l'occasion de prendre du galon au sein
de l'entreprise ni d'obtenir une augmenta-
tion de salaire substantielle. Autrement dit,
['entreprise depensait une fortune sur un
programme qui ne fonctionnait pas /
Plutat que d'investir dans de nouvelles
ressources et de depenser beaucoup d'argent
pour repenser tout Ie systeme de petformance,
la direction a decide d'analyser la structure
interne de son capital humain sur une base
statistique.
Resultat: dans les faits, les promotions
allaient reellement aux employes les plus
performants. La perception des employes
ne correspondait donc pas a la realite, un
probleme bien moins couteux a regler.
Ere nouvelle de gestion du personnel
Comment se fait-il que les grandes entre-
prises possedent des outils sophistiques
d'evaluation, tels que Ies systemes de ges-
tion des stocks ou les ratios financiers,
mais qu'elles ne connaissent a peu pres rzen
du retour sur l'investissement de leur per-
sonnel? s'interroge Dave Kieffe" respon-
sable du Strategy and Metrics Group et
auteur du livre Play to Your Strengths:
Managing your Internal Labor Markets
for Lasting Competitive Advantage, qui
sera lance Ie 15 octobre aMontreal.
Selon lui, Ie probleme vient du fait qu'il
n'existe pas d'outils pour mesurer et com-
parer les renseignements deja existants
dans les bases de donnees sur les employes.
Toutefois, avec l'augmentation de la ca-
pacite des ordinateurs, la qualite de l'infor-
mation sur Ie capital humain des societes
est sur Ie point de s'ameIiorer considerable-
ment. M. Kieffer parle meme d'une ere nou-
velle de gestion des ressources humaines .
Apprendre it lire les bases
de donnees
Dans l'exemple de Toyota, la haute direc-
tion a utilise toute l'information qu'elle
detenait sur chaque employe salaire, date
de naissance, promotions, langues mai-
trisees, prix et recompenses, universites
frequentees, etc.
Elle a ensuite elabore, a l'aide de puis-
sants ordinateurs et de logiciels developpes
a ['interne, des modeles pour faire ressortir
Ies tendances generales. L'objectif etait de
comprendre Ia dynamique des mouvements
dans l'organisation , dit M. Kieffer au
cours d'une entrevue qu'il a accordee de son
bureau, a New York.
Par exemple, on peut decouvrir que les
responsables du service des comptes clients
en poste depuis plus de 2 ans ont 50% plus
de probabilites de quitter l'entreprise.
Avec l'analyse empirique, on arrive a
un modele previsible permettant une ana-
lyse plus eclairee et offrant, par consequent,
de meilleures chances de succes", dit-il.
Ainsi, si Toyota s'etait seulement fiee
au sondage, eUe aurait gaspille des millions
1. J.-S. Trudel, La gestion du capital humain, nouveau mode d'emploi ", Les Affaires, 11 octobre 2003,
p.29.
Chapitre 16 I Faire de la GRH une source de valeur ajoutee
de dollars sur Ie developpement d'un pro-
gramme qui, tout compte fait, fonctionne
assez bien. Fire, elle l'aurait peut-etre rem-
place par un systeme moins efficace.
Faire des liens avec la performance
Par ailleurs, la all cette analyse devient par-
ticulierement interessante, c'est quand on
la fusionne avec les resultats de la perfor-
mance economique de l'entreprise.
L'etape de ['analyse permet de decou-
vrir les eles pour biWr la meilleure equipe
possible. LWape suivante traduit en termes
economiques chacune de ces eles. Voila ce
qui a vraiment change la faron de faire,
affirme M. Kieffer, aussi membre du parte-
nariat international de Mercer.
Quand Ie directeur de la production
rencontre la haute direction et suggere
l'achat d'un equipement, it Ie justifie avec
des gains quantifiables de temps, de per-
formance et d'argent attendus avec cet
equipement.
De la meme faron, grace a I'analyse
interne du personnel, Ie directeur des res-
sources humaines pourra justifier la mise
en place d'un nouvel avantage social par les
gains de performance et de revenus qui
seront realises.
Un avantage concurrentiel bien reel
Pourquoi les entreprises seraient-elles em-
ballees par ces nouveaux outils de gestion ?
A cause de l'avantage concurrentiel qu'ils
procurent, repond M. Kieffer.
Aujourd'hui, quand une pratique reussit
dans une entreprise, elle est automatique-
ment copiee par ia concurrence. Souvent, son
application est un echec parce que Ie con-
texte dans lequel evolue l'autre entreprise
est different. Et lorsqu'elle est un succes,
cela veut dire que la pratique novatrice est
exportable. Brer, l'avantage concurrentiel
disparaft a mesure que cette pratique
devient la nouvelle norme.
Dans un proche avenir, ces avantages se
developperont au sein des organisations a
partir de leur capital humain, en fonction
des individualites et du contexte.
oPourquoilapratiquederevaluation
de la GRH est-eIle importante dans
Ie contexteactuel?
Qu'est-ce qui rend si difficile la
penetration de cette pratique dans
les entreprises?
Les organisations innovatrices sont caracterisees par une gestion des res-
sources humaines renouvelee (Statistique Canada, 2003), plus adaptee aux
detisdelasocietedesannees2000.Dansuncontexteou,commenousl'avons
vudansleschapitres1et2, lesforcesdel'environnementconvergentversune
transformationdes organisationsetdumarche dutravail, it est imperatifde
repenserla GRH traditionnelleetd'innoverdansles pratiquesetIe position-
nementdesacteurs.DeIi\ vientl'importanced'indiquerenquoilagestiondes
ressources humaines est interpellee par ces forces de l'environnementet de
deerireles tendancesquise profilental'horizon.
Pourcefaire, nousavonsdemandeadesdirigeantsdetroisgrandesorgani-
sationsdepartagerleurs retlexionsavec noussurIe sujet. Ainsi, Guy Delisle,
Partie V les defis de la democratie au travail
directeur de la performance organisationnelle aAlcan, Fran\,ois Giroux, sous-
secretaire aux politiques au Secretariat du Conseil du Tresor du gouverne-
ment du Quebec, de meme que Genevieve Fortier, vice-presidente RH chez
Reitmans, presidente de J'Ordre des conseillers en ressources humaines et en
relations industrielles agrees du Quebec et presidente du Conseil canadien
des associations en ressources humaines (CCARH), ont accepte de debattre
des gran des tendances en matiere de gestion des ressources humaines qui se
dessinent sur l'ecran radar de leur organisation pour les cinq prochaines
annees. Cette mise en commun des idees sera completee par certains constats
que l'on fait dans la presse d'affaires ainsi que dans la litterature.
Afin de saisir l'ampleur du renouvellement de la GRH et des defis qu'elle
devra relever, nous avons divise ce chapitre en trois parties. Premhhement,
nous faisons un bref rappel theorique des parametres du renouvellement de
la GRH. Deuxiemement, en nous inspirant de la vision de nos collaborateurs,
nous examinons les enjeux qUi se presentent pour l'organisation en ce qui a
trait aux ressources humaines. Troisiemement, toujours en nous appuyant sur
les rflexions de nos collaborateurs, nous decrivons succinctement les enjeux
auxquels font face les professionnels des ressources humaines qui ceuvrent
dans les organisations .
.,Les parametres du renouvellement de la GRH
...............................................
Guerin et Wils (1992; 1996; 1997) ont fait la demonstration d'une mutation
d'un paradigme traditionnel de la GRH a un paradigme renouvele. Le ta-
bleau 16.1 presente certaines caracteristiques de ce modele renouvele.
Ce modele renouvele est encore tres pertinent dans l'optique d'une
meilleure comprehension de la place occupee par la GRH dans les organisa-
tions. Malgre des pas importants qui ont ete faits au cours de la derniere
decennie, les acteurs de la GRH ont encore beau coup de travail a accomplir
pour rendre cette fonction de gestion pleinement legitime dans l'organisa-
tion. Par contre, certaines organisations ont demontre que Ie developpement
LES PARAMETRES DU RENOUVELLEMENT DE LA GRH
Chapitre 16 I Faire dela GRH unesourcedevaleurajoutee
de l'organisation est d'abord et avant tout stimule par une direction des
ressources humaines influente qUi place les enjeux lies aux ressources
humainesau premierplan des priorites organisationnelles
2
. II est important
d'observercesexperiences, quidoiventservirde modeles.
16.1.1 Une gestion plus strategique
La gestion des ressources humainesest appelee adevenir encore plus strate-
gique. Ce faisant, la dimension ressources humaines}} sera prise en consi-
derationdansla formulation de la vision, de lamission, des strategies etdes
valeurs de gestiond'une organisation. Bien que cette affirmation ne soit pas
recente,lacredibilitedela GRHreposesuruneapprocheprevisionnelleetin-
tegree, soitla miseenreuvred'unestrategierelative auxressourceshumaines
qUi s'articule autourde quelques objectifs economiquesetsociaux significa-
tifs et de grappes de pratiques-cIes qui presententde la coherence. Ainsi, la
strategie relative aux ressources humaines trouve sa ~ g i t i m i t e dans latriade
del'environnement,asavoirl'adaptational'environnementexterne(incluant
l'environnement sectoriel), al'environnement organisationnel (incluant la
strategie, la technologie, la structure et la culture) etal'environnementdes
ressources humaines du marche interne (incluant 1a diversite sociodemo-
graphique etla compositionde la main-d'reuvre). Une fonction ressources
humaines strategique implique donc une capacite ainfluencer a priori les
2. Le concoursdesIRIS del'Ordredesconseillersenressourceshumainesetenrelations industrielles
agrees du Quebecdonnedenombreuxexemplesdecesorganisationsinnovatrices.
Partie V \ Les d!fis de la d!mocratie au travail
(par des analyses)" a influencer simultanement les decisions (par
I evaluatIOn des effets des scenarios et des choix strategiques potentiels) et a
aligner a posteriori les mesures liees aux ressources humaines sur la triade de
l'environnement (Wils, Le Louarn et Guerin, 1991). Vne gestion strategique
des ressources humaines s'eloigne donc d'une gestion eparpillee, ala piece et
centree sur les activites.
16.1.2 Une gestion p1us cu1ture11e
Les hommes et les femmes qUi interagissent dans les milieux de travail sont a
la fois l'objet et Ie sujet de la GRH, en ce sens que l'objet est gere par les pra-
tiques, tandis que Ie sujet developpe, implante et evalue les memes
pratiques. Les hommes et les femmes font donc partie d'un microcosme qUi
est nourri par une culture, c'est-a.-dire par des va leurs qUi prennent forme
dans des discours, des comportements, des processus decisionnels, des pra-
tiques, des artefacts et des symboles. La culture organisationnelle joue un role
fondamental dans la vie des organisations. Elle est plus souvent emergente
qu'imposee i par consequent, elle est extremement difficile a gerer. Les spe-
cialistes et les gestionnaires sont des acteurs-cles qui doivent a la fois com-
prendre la culture emergente et susciter des transformations culturelles visant
aappuyer Ies changements organisationnels (Dolan et Garcia, 1999).
16.1.3 Une gestion p1us participative et partagee
La responsabilisation est au centre de la reorganisation du travail et de l'inno-
vation dans les pratiques de GRH. La GRH devient plus participative car eHe
implique un nouveau partage des activites et des decisions strategiques et
operationnelles entre les differents acteurs. La fonction ressources humaines
devrait etre au centre de toutes les transformations du milieu de travail. Cela
implique une sensibilisation ala participation, de meme qu'une habilitation
a la participation, surtout pour les gestionnaires, qui deviennent de plus en
plus responsables de la gestion de leurs ressources humaines, et pour les
employes, qUi developpent de plus en plus leur employabilite.
Comme nous l'avons mentionne dans Ie chapitre 1, la GRH n'est plus la
responsabilite premiere de la direction des ressources humaines; elle est une
responsabilite partagee OU les cadres superieurs, les gestionnaires, les syndicats
et les employes se transforment davantage en acteurs dynamiques. Certains
auteurs avancent Ie concept d'acteur coHectif (BHanger, 1996) pour exprimer
cette convergence d'idees et d'energies par rapport ala GRH.
16.1.4 Une gestion plus (entTee SUT l'individu
La GRH, longtemps marquee par la standardisation et la depersonnalisation,
est appelee a. devenir plus flexible et plus soup Ie afin de s'adapter aune diver-
site de plus en plus grande et surtout de respecter Ie caractere unique des
personnes. Vne politi que uniforme et standardisee ne convient plus a des
categories d'employes ou s'observent de nombreuses differences quant al'age,
a l'anciennete, a l'origine ethnique, aux acquis professionnels, aux projets
de carriere, etc. Sans aller jusqu'a accorder a chacun sa propre convention
collective, il reste que chaque employe devrait avoir la conviction qu'il est
apprecie et traite de maniere equitable. L'equite, qui constitue un des objec-
tifs ultimes de la GRH, ne devrait donc pas etre poursuivie exclusivement au
moyen de mesures collectives, mais egalement au moyen de mesures indi-
viduelles dans Ie plus grand respect des differences. En outre, une GRH plus
centree sur l'individu devra considerer d'abord et avant tout les besoins de
croissance et d'epanouissement de chacun. La GRH doit relever Ie defi consis-
tant a mettre en valeur l'identite et l'integrite des personnes, ce qUi n'a pas
toujours ete compatible avec une conception plus administrative et produc-
tiviste de la GRH.
Depuis quelques annees, l'approche de la gestion par competences a gagne
en popularite, et l'on constate que de grandes entreprises, tout comme de
petites entreprises, mettent sur pied des systemes de GRH (dotation, forma-
tion, gestion des carrieres, remuneration) qui appuient la logique de l'acquisi-
tion et du developpement des competences dans l'organisation. Cette logique
permet aux personnes de se developper dans un contexte de polyvalence et
de mobilite et, ainsi, de personnaliser la GRH. EIle permet egalement de batir
la competence collective, c'est-a-dire la synergie des competences indivi-
duelles qui devient l'avantage concurrentiel et Ie moteur de l'organisation.
Cette tendance assode au renouvellement de Ia GRH va dans Ie sens de Ia trans-
formation des organisations en des organisations plus apprenantes, qui font
fructifier Ie capital humain en elevant Ie capital des competences de sa simple
dimension individuelle a sa plus noble dimension collective (Le Boterf, 1997).
16.1.5 Une gestion plus evaluative et informatisee
La GRH devra se preoccuper davantage de l'evaluation de son efficacite et de
sa valeur ajoutee dans l'organisation. Pour ce faire, Ie developpement de sys-
temes d'information de GRH, integres dans ceux de l'organisation, en vien-
dront a transformer substantiellement Ie role de la direction des ressources
humaines et des gestionnaires (Ulrich, Losey et Lake, 1997) en les Iiberant de
taches fastidieuses ayant trait a la collecte, ala saisie, au traitement, a l'ana-
lyse, ala transmission et aIa diffusion de I'information, ce qui leur laissera
plus de temps pour gerer les systemes humains. Les technologies de l'infor-
mation permettent la personnalisation, la delocalisation, I'interaction, Facces
aux sources d'information, la gestion en temps reel et la virtualite. Ces carac-
teristiques des technologies de l'information transformeront radicalement
les professions de gestionnaire et de specialiste des ressources humaines
(Audet, 2000). En effet, une grande proportion des taches liees a la gestion des
personnes au travail consiste en un travail administratif comportant une
faible valeur ajoutee et n'apportant pas une contribution significative au
developpement de I 'organisation. Certains services de gestion de la paie, de
sante et de securite, de gestion des avantages sociaux, de dotation et meme
de formation seront de plus en plus assistes par l'informatique, voire
impartis. Le temps et l'energie qu'on gagne ainsi devraient etre accordes a
Partie V j lesdefis de la democratie au travail
des activites de gestion ayantunevaleurajoutee a la fois pourles personnes
etpourl'organisation.
Dans un ouvrage portant sur la reingenierie de la fonction ressources
humaines", Spencer (1995) affirmait deja que les technologies transforment
radicalement la GRH. Celles-ci ont des repercussions sur l'impartition, sur
l'automation (les systemes experts), sur l'integration des pratiques dans des
systemesd'informationdegestiondesressources humaines, surladecentrali-
sationdela prestationdes services auxressources humaineset, entin, surles
rOles etles competencesdes professionnelsdes ressources humaines.
16.1.6 Une gestion plus internationale et ouverte sur le monde
AcetteenumerationdestendancesenmatieredeGRH, nouspourrionsajouter
unegestionplusintemationaledesressources humaines. En effet, unmonde
economiqueetsocialplusouvert,moinsreglementeetayantuneplusgrande
mobiliteentraineuneproblematiqueparticuliere.Unemultinationaleouune
entreprise-reseauimplanterasesactivitesdeproductionetdeservicesnonpas
enfonction des Heux, mais enfonction duportraitdelamain-d'a:uvreetde
la fas:on dont elle est geree. La GRH devient donc un enjeu majeur dans
la decision d'une entreprisequebecoise etcanadiennerelativement au rede-
ploiement de ses ressources et de ses activites au pays de meme que dans
certains Etats americains, dans des regions du Mexique ou ailleurs dans Ie
monde. Que les dirigeants adoptentune approche ethnocentrique (l'instau-
ration de la culture d'origine dans toutes les filiales etrangeres) ou geocen-
trique (l'instauration de la mixite des cultures et des identites nationales a
tous les niveaux et dans tollS les lieux d'une organisation), Ie defi de la
gestion intemationale des ressources humaines est maintenantdevenu une
realite incontoumable(Saba, 2001).
_ La vision de quelques praticiens : les enjeux

Cette analyse theorique qui provient du monde universitaire relativement
aux deiis de la GRH tient-elle encore la route? QueUe evolution de la GRH
peut-on constater, aUjourd'hui, sur Ie terrain? Ce passage d'une GRH tradi-
tionnelleaune GRH renouvelee s'est-il realise'! La rflexion que nousavons
menee acet egard avec des dirigeants d'organisations privees et publiques
nousconduitareieverdes tendances enfonction de la realite etdulangage
de ces demiers. Commeon pourraIe constater, les tendancesqu'ils ontpre-
cisees rejoignent engrande partie l'analyse plus theoriquequi precede, tout
ense fondantsurunelogiquedifferente.
En ce quiconcemeIes enjeuxquise presententpourl'organisation, cinq
tendances-clesse dessinent:
l'adaptationdesorganisationsaubouleversementdemographiquedu
marchedu travail;
1a legitimite de la GRH au moyen de pratiques liees a l'evaluation;
la conformite de la GRH avec l'environnement legal et reglementaire i
l'etablissement d'une remuneration giobaie mieux adaptee au contexte;
Ie deveioppement d'un corps de connaissances sur la GRH dans Ies PME.
16.2.1 L'adaptation des organisations au bouleversement
demographique du marche du travail
Comme nous l'avons vu en detail dans Ie chapitre 2, Ie vieillissement de la
population, l'arrivee d'une nouvelle generation de citoyens sur Ie marche du
travail (la generation Y), Ia lutte pour l'egalite des sexes et Ie recours a !'im-
migration pour combler Ie deficit demographique sont des forces demo-
graphiques convergentes qui font surgir de nouvelles problematiques qui
menacent Ia stabilite du marche du travail et des organisations. Parmi ces
problematiques, celles qui meritent que l'on s'y attarde sont Ia gestion de la
releve (incluant les pratiques d'attraction et de conservation du personnel), la
gestion des travailleurs experimentes et la gestion de la diversite.
La gestion de la releve
Les specialistes ne s'entendent pas sur l'ampleur de la crise qUi guette les
organisations en matiere de penurie de main-d'ceuvre. Certains pretendent
que la situation est aiarmante et que les forces vives de la societe doivent se
serrer les coudes pour trouver des solutions innovatrices a ce probleme.
D'autres, par contre, affirment qu'il y a exageration et que Ie marche du tra-
vail s'ajustera grace a quelques mesures correctives. Les dirigeants-temoins
que nous avons consultes ont elabore un ensemble de moyens visant adresser
un inventaire des zones critiques de leur organisation, a faire un inventaire
evolutif (des scenarios de depart) des categories d'employes ainsi qu'a deter-
miner les employes a haut potentiel et Ies employes critiques. Le grand defi
qu'ils doivent reIever reside dans la mise sur pied d'initiatives innovatrices de
developpement pour ces types d'employes et surtout d'acceleration du cycle
de developpement.
La gestion de Ia releve est particulierement critique pour la categorie des
dirigeants. On parle maintenant d'une crise de leadership associee a l'absence
de reIeve de haut niveau dans les organisations. On observe une enorme diffi-
culte acombler les postes-cles car les exigences quant aux compHences sont
de plus en fortes et Ie reservoir se retredt, d'autant plus que les nouvelles
generations de leaders potentiels n'ont pas les memes attentes et Ies memes
ambitions que leurs aines face au travail et a la carriere. Cette crise sera accen-
tuee non seulement par l'arrivee de la generation Y sur Ie marche du travail,
mais egalement par la feminisation de celui-ci. ny a peu de modeIes femlnins
dans les equipes de gestion et les conseils d'administration. De plus, H n'est
pas assure que les femmes de la reIeve epouseront les modeles de leaders et Ie
style de gestion qui ont He privilegies jusqu'a present (Baudoux, 1998).
La gestion de la releve entraine dans son sillage Ie renouvellement des
pratiques d'attraction et de conservation du personnel. En effet, dans un
contexte de penurie, les entreprises doivent se montrer sous leur meilleur
jour, eIles doivent developper un pouvoir d'attraction et seduire Ie talent
qui se fera plus rare. Des entreprises comme Alcan, Camoplast ou Merck
cherchent ase positionner en tant qu'employeurs de choix et rafflnent leur
offre d'emploi afin d'acquerir un avantage concurrentiel sur Ie marche du tra-
vail. Les dirigeants-temoins avancent que, dans ce contexte de rarete et de
differenciation des organisations, il y aura des gagnants et des perdants, et que
ces derniers risquent de payer un prix important pour leur absence de stra-
tegies en matiere de gestion de la rei eve. Non seulement il faudra que les
dirigeants usent de creativite en matiere d'attraction, mais ils devront
deployer beaucoup d'efforts pour retenir Ia main-d'reuvre acquise et develop-
pee cherement sur plusieurs annees. Ce n'est pas Ie nombre de pratiques en
cette matiere qui comptera, mais plutot la qualite de certaines pratiques, telles
que la reconnaissance du rendement, la remuneration globale, la dotation, la
gestion des carrieres et l'organisation du travail.
La gestion des travailleurs experimentes
S'il est vrai qu'il faut accroitre les efforts quant ala gestion de la releve aupres
des nouvelles generations de travailleurs, cela ne doit pas se faire au detriment
des travailleurs d'experience de 45 ans et plus. En effet, dans un univers
comme celui de Ia fonction publique ou plus de 20000 postes seront acombler
au cours des prochaines annees, rappelons que plus de 3S 000 employes
resteront sur Ie marche du travail. Ces travailleurs, qUi seront actifs pendant
encore lO, 15 ou 20 ans, doivent etre formes, reconnus et apprecies. Ils
doivent egalement avoir des possibilites de carriere et, surtout, ils doivent etre
stimules et incites atransferer les connaissances et les savoirs, souvent tacites,
qu'ils ont acquis tout au long de leur vie active au travail (Commerce, 2003;
L'Actualite, 2003). Les organisations auront egalement besoin du soutien de
I'Etat dans la r:forme des politiques de retraite afin de pouvoir allier Ie salaire,
les cotisations et les rentes dans un contexte de retrait echelonne du marche
du travail. Elles seront egalement appelees a innover en matiere de retrait
progressif du marche du travail en mettant a contribution les travailleurs
experimentes en matiere de formation, de coaching, de mentorat, d'enca-
drement des recmes, de recherche et developpement, et ainsi de suite.
La gestion de la diversite
Selon une croyance populaire, la societe d'aujourd'hui de meme que les orga-
nisations seraient dessinees, structurees et dynamisees par la generation des
baby-boomers. Le choc demographique attendu au cours des annees avenir
change Ie regard sur les personnes et les groupes qui composeront les organi-
sations. Un meilleur equilibre est requis entre les plus vieux et les plus jeunes
(les baby-boomers et la generation V), entre les hommes et les femmes, entre
les Quebecois de souche et les immigrants. Bref, les organisations doivent non
seulement etre representatives de la vie en societe, mais, acertains egards,
prendre Ie leadership pour provoquer les choses, servir de modeles et creer un
effet d'entrainement sur d'autres institutions.
16.2.2 La h!gitimite de la GRH au moyen de pratiques liees
al'evaluation
Les grandes entreprises qUi sont presentes sur les marches boursiers commen-
cent asubir des pressions pour qu'elles demontrent la qualite de leur gestion
des ressources humaines et l'importance de considerer Ie facteur humain dans
les decisions d'affaires. Bien entendu, Ie mot equitable)} vient qualifier de
plus en plus les marques de cafe, de chocolat ou de vetement. Cependant, des
grandes entreprises comme A1can ou Domtar sont evaluees periodiquement a
partir du Dow Jones Sustainability Index (2003), une procedure d'evaluation
qui etablit un rangement des entreprises qui cherchent afaire la preuve de
leur renommee atravers Ie monde, y compris aupres des marches financiers.
Cette procedure vise amesurer Ie rendement des organisations en matiere de
monitorat des activites de GRH (l'evaluation de la GRH), l,ajustement de la
remuneration (liee aux enjeux d'affaires) seion Ie contexte, Ie developpement
des ressources humaines, la gestion du rendement, l'ethique, Ie caractere
scientifique de la dotation, la variation de la force de travail et la responsabi-
lite sociale. On semble ainsi demontrer Ie fait que la valeur d'une organisation
depend aussi de la qualite de la gestion des gens qUi y travaillent. Une telle
demarche dans Ie monde des affaires rend les actions de gestion des res sources
humaines de plus en plus legitimes et durables. Elle force aussi les organisa-
tions a se doter de processus et d'outils innovateurs d'evaluation et d'infor-
matisation de la GRH. Car, sans un systeme d'information sur les ressources
humaines perfectionne, il devient presque impossible pour une organisation
de colliger et d'analyser les informations requises pour obtenir par la suite son
bulletin)}.
Definition de l'evaluation de la GRH
La l t ~ g i t i m i t de la GRH passe de plus en plus par la capacite des specialistes,
des dirigeants et des gestionnaires aevaluer Ies politiques, les programmes et
les pratiques rattaches aux ressources humaines, et surtout afaire la demon-
stration d'un lien entre ceux-ci et Ie rendement et Ie progres d'une organisa-
tion. I.e Louarn et Wils (2001) ont illustre ce phenomene atravers un modele
de l'escalier (voir la figure 16.1).
PartieV I Les defis de la democratie au travail
lE MODELE DE l'ESCAlIER DE lE lOUARN ET WllS
Source: AdapteedeJ..Y. Le LouarnetT. Wils,L'evaluation de la gestion des ressources humaines, Paris,
EditionsLiaisons, 2001, p.43.
Danscemodele,laGRHenglobel'ensembledespolitiquesetdespratiques
de nature administrative, operationnelle et strategique, qui constituent la
ciblederevaluationdeIa GRH. Ces politiquesetcespratiquesproduisentdes
effets, intentionneisounon, queI'onappelle resultats RH etquisontlies
aux attitudes (la satisfaction, la motivation, l'engagement, Ia mobilisation,
etc.) etauxcomportements (Ie roulement, l'absenteisme, la participation, les
accidentsdutravail,lesarretsdetravail,Iesabotage,etc.).CesresultatsRH ont
aleurtourdeseffetsdirectsetindirectssurlesresultatsorganisationnels, plus
specifiquement sur la qualite etsur Ies couts (la rentabilite). Finalement, les
resultatsorganisationneisconditionnentIe succesetlaperennited'uneorga-
nisation. L'evaluation de la GRH doit donc faire la demonstration de la
contributionde cette fonction degestion ausuccesde l'organisation eneta-
blissant un lien logique entre Ies pratiques de GRH, Ies resultats RH et les
resultatsorganisationnels.Bref, IesprofessionnelsetIes gestionnairesdoivent
prouverdefa<;:on plussystematiquelarelationexistantentreI'efficacitedela
GRH etI'efficaciteorganisationnelle.
Commel'efficacite organisationnelle est un concept qui se fonde sur Ies
valeursdesindividusetdesgroupes, il nefautpassesurprendresi I'ontrouve
dans la documentation et la pratique une multitude de significations
attribueesace concept. Morin, Savoie etBeaudin(1994) ontmisenevidence
les quatreconstatssuivantsdansleurrecherched'uneconceptionintegreede
I'efficaciteorganisationnelle.
L'efficaciteorganisationnelleestunconceptmultidimensionneI, ence
sensqueIes organisationspoursuiventsimultanementplusieursresultats
etquecesmultiplesrepresentationsrevelentdenombreusesfacettes et
dimensions.
L'efficaciteorganisationnelleestunconcepthierarchique,ence sens
qu'ilse mesured'abordetavanttoutparIa maximisationdesresultatset
la minimisationdescouts. Parlasuite, lasatisfactiondesemployeset
celledesclientsapparaissentcommedes moyensaprendreoudes
contraintesarespecterpouratteindreIes objectifsdeI'organisation.
L'efficaciteorganisationnelleest unconceptantinomique,ence sensque
les dimensionsetles indicateurssontsouventcontradictoiresetconflic-
tuels, resultantd'uneconfrontationdesperceptionsduconceptdela
partdesgroupesd'interetsgravitantdansl'organisationetautourd'elle.
Cettesituationexigedesdirigeantsetdesgestionnairesqu'ilssoient
ouvertsetfassent constammentdeschoix.
L'efficaciteorganisationnelleestunconceptoperant, encesensquec'est
unconstruitsocialquiconditionnelescomportementsdes individuset
les fa\=ons depenserenfonctiondes representationsqu'ilsse fontde
l'efficacite.
Ainsi, revaluationdel'efficacitede la GRH pourrait se definircommeun
processus systematiqueetformalise visanta porterunjugementsurlalegiti-
mite, l'efficacite et l'efficience des pratiques, des politiques, des programmes
et des activites de GRH o n ~ u s et implantes par la direction des ressources
humaines, la hautedirectionetles gestionnaires, incluantune comparaison
avecdesparametresinternes (normes, objectifs) ouexternes(etalonnage).
Un modele d'evaluation de la GRH
Commel'indiqueIemodelepresentedanslafigure 16.2,l'evaluationdel'effi-
cacite de la GRH met en relation les strategies en matiere de ressources
humainesetla responsabiIitepartageedelaGRH entrelesacteursprioritaires
del'organisation.
L'evaluation de la GRH est centree sur la legitimite, l'efficacite et l'effi-
ciencedelastrategieenmatierederessourceshumaines.Ceprocessuspermet
d'interrogerlalegitimitedesobjectifseconomiquesetsociauxqUi reposenten
partiesurla mission, les orientationsstrategiquesetles valeursdegestionde
l'organisation. n permet egalement d'interroger la legitimite des pratiques
lieesauxressourceshumaines, toutcommeleurefficacite (Ie degrederealisa-
tiondesobjectifsvisesparlespratiques)etleurefficience(Ie rapportentreles
resultats atteintsetles ressources necessaires). La legitimite des pratiquesest
unedimensionimportantedel'evaluation,carunepratiquepeutetreefficace
et efficiente, mais pas necessairement legitime eu egard auxvaleurs de l'or-
ganisationetde la societeouencorea la conformitea des lois. Parexemple,
la pratiquedela remunerationpeutatteindreses objectifsconsistantaattirer
des employes, alesmobiliser etalesamenera innover avec une utilisation
optimaledelamassesalariale, toutenallanta l'encontredel'equitesalariale
etdesvaleursde justicedistributivedansl'organisation. Le modelemetaussi
enevidence!'importanced'evaluerlapertinencedes pratiquesde GRH pour
appuyer les objectifs economiques et sociaux de la GRH (Dyer et Holder,
1988). Uneautredimensiondel'evaluationfaitreferenceauxacteursdel'or-
ganisation. Ainsi, Ie processus d'evaluation se centre-t-il uniquement surla
mission de la direction des ressources humaines, ses roles et les activites qui
sont de son ressort exclusif, ou egalement sur les responsabilites de GRH
devoluesauxhautsdirigeantsetauxsuperieurshierarchiques?
Ce modele d'evaluation de la GRH nous portea croire que les pratiques
d'evaluationdevraientetrelegiondanslesorganisations.Dansla realite, ilen
PartieV I Les defis dela democratieautravail
UN MODELE D'EVALUATION DE L'EFFICACITE DE LA GRH
Socialisation
Evaluation
Formation
Gestiondescarrieres
Remuneration
Santeetsecurite
Communication
Relations dutravail
Mobilisationetmotivation
Climat
vaautrement.LestravauxdeLe LouarnetWils(2001) ainsiqueIesrecherches
deBetchermanetautres (1994), de Dolan, GregoriadesetBelout (1995) etde
Tsui etGomez-Mejia (1988) nous permettentde tracerIe portraitsuivantde
la situation.
Onestime, seionla meilleurehypothese, quemoinsdeIa moitiedesorga-
nisationsquebecoisesontunplande ressourceshumaines(unembryon
destrategie) integredans1a p1anificationstrategiquegloba1e de l'organi-
sation.Toujoursselonla meilleurehypothese, auQuebec, environune
entreprisesurtroispratiqueraitl'evaluationdela GRH surunebaseplus
oumoinsformelle.
Quandilya evaluationde laGRH, ellese faitsurtoutsurunebase
informelleetirreguliere.
Onobserveunmanquede rigueurdansl'evaluation,ence sensque
beaucoupdedirigeantsfontl'hypothesequesi Ie rendementdes em-
ployesestevaluepositivement, celaveutdirequelaGRH estefficace.
Les entreprisesquievaluentleurGRH sontdes entreprisesdegrande
taille, plusdynamiquesetenmeilleure sante.
Les entreprisesquievaluentleur GRH ontunedirectiondes ressources
humainesbienorganisee, pourvuedebonsmoyensetintegreedansla
hautedirectiondel'organisation. Dansces organisations,l'evaluationest
uneresponsabilitepartageeentrela hautedirectionetladirectiondes
La directiondes ressourceshumainesentantqueserviceestladimension
laplusevaluee, etles methodesqualitativesetquantitativesmesurantles
opinionsdes clients dece service sontlesplusutilisees.
Pourquoi faut-il evaluer la GRH ?
De nombreuses raisons peuvent expUquer la volonte des membres d'une
organisation d'evaluer la GRH. Les objectifs poursuivis et les avantages de
l'evaluationsontregroupes dansIe tableau 16.2.
Devant autantd'avantages del'evaluation de la GRH, commentpeut-on
expUquer la diffusion relativement faible de cette pratique dans les organi-
sations? Rappeions que Ie concept d'efficacite est multidimensionnel et
antinomique.RappeionsegalementqueIes systemeshumains,paropposition
aux systemes techniques et economiques, sontdifficilement mesurables. Le
. ~ U 1 6 . 2 LES RAISONS DE l'EVALUATION DE LA GRH
PartieV I lesdefis dela democratie au travail
Louam et Wils (2001) de meme que Voyer (1994) parlent quant aeux des
mythes acombattre en ce qUi concerne la mesure. Ils avancententreautres
les mythessuivants.
Onnepeutmesurerce qUi esthumain, onnedisposepasd'outils
simplesautiliseretd'informationsadequates.
La mesureest laprecisionestessentiellepourque lamesure
soitutile, etlamesuresubjectiven'estpasserieuse.
La pratiquedeI'evaluationanettementtendanceabureaucratisereta
complexifierIes choseset
t
souvent, Ies organisationsmultiplientIes
evaluationssanssavoirvraimentpourquoielles fontcelles-ci niaquoi
servirontles fruits deleurtravail.
Les methodes d'evaluation de la GRH
Les methodes d'evaluation de Ia GRH sont nombreuses. Le Louarn et Wils
(2001) en distinguent trois types: les methodes qualitatives, Ies methodes
quantitativesetles methodesfinancieres.
Les methodesqualitatives
Lesmethodesqualitativesd'evaluationdelaGRH reposentsurlaperception,les
impressionsouIe jugementdes acteursquigravitentautourdel'organisation.
La reconnaissanceparles pairsestunemethoded'evaluationquis'appuie
sur Ie jugement des pairs souvent au monde professionnel. Ceux-ci
decementunprix, unemention ouunerecompenseenraison de l'implanta-
tion d'une pratique specifique de GRH (comme la formation) ou de l'histo-
rique de la GRH d'uneorganisation. Les prixduMouvementquebecois dela
qualite, deIaChambredecommerceduQuebec,del'Institutd'administration
publiquedeQuebecouencoreles IRIS del'Ordredes conseillersenressources
humainesetenrelationsindustriellesagreesduQuebecensontdesexemples.
L'audit, quiestrattacheauconceptdeverification, estunemethoded'eva-
Iuation qUi consiste aporterunjugementsurIe degre deconformitedes acti-
vites de GRH soitavec des objectifspreetablis, soitavecdes lois envigueurou
aveccertainesprescriptionsdumilieu professionnelfondees surla theorie des
meilleures pratiques (best practices) ou du modele ideal. On peut egalement
affirmerqu'il s'agitprincipalementdeverifiersilespolitiquesetlesprocedures
prevuespourlaGRHsonteffectivementrespecteesparIesspecialistesduservice
des ressources humaines, etsurtoutparles superieurs hierarchiques (Petit et
autres, 1993,p. 723). Commeonl'observe, cetteapprocheinterpellelesprinci-
pauxacteursdelaGRH(Iadirectiondesressourceshumaines,lahautedirection
etles gestionnaires), etchacunpeutfaire l'objetd'uneevaluation.
Les methodesquantitatives
Pour pallier les faiblesses des methodes qualitatives, les methodes quantita-
tives permettentune evaluationchiffree des activites de GRH. Les methodes
les plus reconnues sont Ie sondage d'opinion, les indicateurs de resultats et
I'etalonnage.
Le sondage d'opinion est une methode quantitative d'evaluation qui con-
siste a demander par questionnaire l'opinion de membres de l'organisation
sur Ia gestion des ressources humaines. On utilise cette methode surtout pour
mesurer la qualite du service offert par la direction des ressources humaines a
ses differents clients (les employes, les gestionnaires, les dirigeants, les syndi-
cats, les consultants). La methode du sondage d'opinion a longtemps ete as so-
ciee al'approche des constituantes multiples (multiple-constituency approach)
qui a He documentee par Tsui (1990).
Quant aux indicateurs de resultats, il s'agit d'une methode consistant a ela-
borer des indicateurs qui permettent de mesurer des resuitats en matiere de
ressources humaines. Ces resuitats peuvent etre associes aux ressources hu-
maines comme telles (les caracteristiques biographiques des employes, la pro-
ductivite, I'absenteisme, Ie taux de roulement, etc.), ala gestion des res sources
humaines (les valeurs, Ia qualite de la supervision, Ie dimat de travail, Ie posi-
tionnement syndical, etc.) ou encore au service des ressources humaines (la
mission du service, la place dans l'entreprise, la productivite du service, etc.).
Cette methode demande de mettre en relation des variables dependantes
(comme Ie roulement) avec des variables independantes (comme l'age, I'an-
ciennete ou Ia productivite) afin d'etablir des liens. Le bilan social chez
Cascades, qUi est devenu une tradition, represente une f ~ o n simple et perti-
nente d'utiliser des indicateurs de resultats
3
.
L'etalonnage (benchmarking), tout comme l'audit qui exige que l'on eta-
blisse la conformite de la GRH avec un modele ideal, permet d'etablir des com-
paraisons avec une ou plusieurs entreprises apartir d'indicateurs de resultats.
3. Voir Ie rapport annuel 2002 de Cascades, p. 34-35.
Cependant, une organisation qUi se transforme pour adapter une meilleure
pratique copiee chez un concurrent ou un voisin n'obtiendra pas forcement
les memes resultats. Ce n'est pas l'imitation mais la mise en ceuvre qUi garan-
tit Ie S U c c E ~ S
Les methodes financhhes
Les methodes financieres sont des methodes quantitatives, mais elles reposent
sur une logique economique et comptable qui va bien au-dela du simple cal-
cuI. Parmi ces methodes, on trouve la comptabilite des ressources humaines,
la methode couts-benefices et Ie tableau de bordo
La comptabilite des ressources humaines, aussi appelee comptabilisation
des ressources humaines)}, est une methode qui vise a determiner la valeur
des res sources humaines, de la meme maniere que les comptables mesurent la
valeur de tous les autres actifs d'une organisation. La difficulte reside dans la
tentative pour attribuer une valeur economique au capital humain. Combien
vaut un investissement dans la mise a niveau de la qualification profession-
nelle et des competences? Le salaire actualise reflete-t-il entierement la valeur
d'une personne ? Combien vaut la reconstruction d'une equipe de travail pour
qu'eUe offre un bon rendement a court terme? Voila autant de questions sans
reponses qui rendent difficile l'utilisation d'une telle methode.
La methode couts-benefices, qUi inclut des methodes derivees comme celIe
de l'utilite economique et celle du rendement de l'investissement humain,
consiste aetablir les consequences economiques des comportements des em-
ployes associes a l'absenteisme, aux retards, a la produetivite, aux accidents du
travail, au roulement, aux arrets de travail, etc. Cette methode, qUi s'appa-
rente ala comptabilite analytique, permet de determiner aussi bien des cate-
gories de benefices que des categories de couts, et surtout de les quantifier. Par
exemple, il est possible d'etablir que l'absenteisme ou Ie roulement de telle
categorie d'employes coute un million de dollars par annee. Un investisse-
ment de 200000 $ dans l'ameIioration des conditions de travail de ces em-
ployes permettrait de reduire Ie taux de X %, ce qui ferait economiser environ
10% par annee. Ainsi, l'investissement dans un tel programme serait rentabi-
lise en deux ans it peine. Pour reprendre les propos de Le Louarn et Wils
(2001), la GRH aura it un effet sur les resultats lies aux ressources humaines,
resultats qui, a leur tour, auraient un effet sur les resultats organisationnels.
La methode du tableau de bord, qui s'inspire des travaux de Phillips (1996)
et de Kaplan et Norton (1996), repose sur une theorie du rendement de la
firme et permet de presenter au gestionnaire un ensemble d'indicateurs de
maniere synthetique et systematique afin de l'aider a prendre de meilleures
decisions. Le Human Resources Effectiveness Index et Ie Balance Scoreboard
sont deux applications de cette mHhode
4
.
4. Pour une explication sommaire de ces deux applications, Ie lecteur peut consulter l'ouvrage de
Le Louarn et Wils (2001, p. 98-106).
Un constat apropos de l'evaluation de la GRH
Comme nous venons de Ie demontrer, l'evaluation de la GRH est une pratique
qui se repandra de plus en plus dans les organisations modernes. En effet, il y
a trop d'energie, de temps et d'argent investis dans les differentes activites de
GRH pour qu'on n'en mesure pas la valeur, les incidences financieres et la
contribution. II existe cependant d'enormes difficultes a surmonter avant de
pouvoir instaurer systematiquement une telle pratique, de sorte que les pro-
chaines annees seront sans doute fructueuses en ce qui touche aux recherches
visant a mettre au point des cadres de reference adequats ainsi que des
approches et des methodes qui soient ala fois mobilisatrices et efficaces. Les
travaux de Le Louarn et Wils (2001) sont des signes encourageants ace propos.
16.2.3 La conformite de la GRH avec l'environnement legal
et reglementaire
La legislation et Ia reglementation en matiere de travail et de main-d'ceuvre
colorent Ie paysage de l'economie quebecoise et canadienne, ce qUi constitue
sans doute une particularite de cette economie. Les recentes dispositions de la
Loi sur les normes du travail concernant la protection contre Ie harcelement
psychologique ou celles qui ont trait a I'equite salariale requierent enorme-
ment d'energie de la part des equipes de professionnels des ressources hu-
maines qui peinent pour expliquer aux gestionnaires et aux administrateurs
l'importance strategique de telles mesures. Au Quebec, les couts de la confor-
mite de la GRH dans les entreprises, principalement les PME, ont d'ailleurs
entraine la mise sur pied d'un secretariat a l'allegement reglementaire et
administratif relevant du Conseil executif du gouvernement du Quebec.
Preside par Bernard Lemaire et Raymond Dutil, des entrepreneurs respectes du
monde des affaires, Ie groupe de travail (compose de representants patronaux
et syndicaux) a depose une serie de rapports qui confirment Ie fardeau que
representent les lois et les reglements imposes aux entreprises et recomman-
dent un certain nombre de pistes visant aalleger pour ces entreprises Ies couts
de conformite de la GRH avec l'environnement U:gal et reglementaire. Ce
chantier, qui est parseme d'embuches, s'appuie sur l'equilibre fragile entre la
protection des salaries (de leur emploi, de leur revenu et de leur sante) et Ie
rendement des entreprises (a travers une plus grande flexibilite).
16.2.4 L'etablissement d'une remuneration globale mieux adaptee
au contexte
Cautionnee par les institutions du travail et les conventions collectives, l'ap-
proche traditionnelle visant aetablir l'uniformite et Ia rigidite de la remunera-
tion est de plus en plUS remise en question par les employeurs. La tendance
actuelle est de tenir compte davantage du contexte global de la remuneration,
ce qUi fait une plus grande place aux avantages sociaux personnalises de
meme qu'a la flexibilite du temps de travail assode par exemple aux pratiques
d'equilibre travail-famille. Par contre, les lois actuelles du marche sont intrai-
tables pour ce qui est du caractere concurrentiel de la remuneration directe,
en ce sens que les entreprises se doivent d'offrir un salaire de base et des bonis
qUi ne les declassent pas sur ce que l'on appelle Ie marche de reference. Cette
pratique de la remuneration est d'autant plus importante dans un contexte de
gestion de la releve, d'attraction et de conservation des meilleurs elements.
Les entreprises sont donc portees acibler la remuneration en respectant les
caracteristiques personnelles des employes (leurs competences et leur rende-
ment), en liant une partie variable au rendement des unites d'affaires et
des equipes, en soutenant les valeurs intrinseques sur lesquelles se fonde
l'organisation du travail (la polyvalence, la flexibilite, Ie travail en equipe, la
transparence, etc.) et surtout en s'adaptant au marche de reference. Les fonc-
tionnaires provinciaux qui reuvrent dans la region de Gatineau, les analystes
financiers du ministere des Finances qui travaillent dans Ie centre-ville de
Montreal, les agents de services correctionnels des centres de detention et les
travailleurs de la sante de la Cote-Nord ne sont que quelques exemples des
caracteristiques d'un marche de reference qui entrai'ne des actions specifiques
en matiere de remuneration. Ce constat est partage par une etude menee
recemment par DBM et Ie Globe & Mail aupres d'experts en ressources
humaines venant de toutes les regions du Canada qui se sont penches sur
l'avenir du travail en 2003. On y mentionne Ie fait que Ies travailleurs seront
de plus en plus nombreux arecevoir un salaire de base assorti de primes.
16.2.5 Le developpement d'un corps de connaissances sur la GRH
dans les PME
La vitalite de l'economie canadienne et quebecoise depend en grande partie
du dynamisme des PME. Or, ces dernieres s'en remettent souvent aun entre-
preneur homme-orchestre qui prend toutes les decisions relativement a
l'attribution des ressources. Ainsi, les PME ne disposent pas de ressources
professionnelles speciaUsees (un service des res sources humaines), elles sont
dependantes du calendrier des operations et des camets de commandes, et
eIles font souventIes frais d'uneguerredeprioritesentreles autresfonctions
del'organisation (approvisionnement, marketing, administration, R&D, pro-
duction,etc.). Bref, lesPME sontplusoumoinsbienpourvuesencequicon-
ceme les strategies, les pratiques, Ies outils, Ies ressources et Ies moyens
permettant de gerer leur personnel. Cependant, il n'en demeure pas moins
qu'elles font face aux memes enjeux que les grandes entreprises en
d'attraction, de conservation et de gestion de la releve dans un contexte
de penurie de Un appel ala professionnalisation de la GRH
dans les PME est lance parl'Ordre des conseillers en ressources humaineset
enrelationsindustriellesagrees. Cecrid'alarmerejointlespreoccupationsdes
ministeres et des organismes gouvemementaux (tels que Ie ministere du
Travail,DeveloppementressourceshumainesCanadaouEmploi-Quebec),qui
sontconscients de la fragilite des PME ence qui a traitala GRH. L'ordre du
jour des acteurs du marchedu travail comprend une rHorme des politiques
pubJiques (les credits d'impot, l'aide al'emploi, Ie soutien de la formation
professionnelIe, l'apprentissage continu, les mesures actives de retour sur Ie
marche du travail, etc.), un enseignement plus pertinent dans les ecoles de
gestion, des regroupementsderessources (parsecteurs, parregions, parcom-
munauted'affaires), Ie recours ades systemes d'informationsouples, etainsi
desuite.
_ La visiondequelquespraticiens:lesenjeuxpour
lesprofessionnelsdesressourceshumaines
Lesdirigeants-temoinsquenousavonsrencontressontunanimesfaceaIana-
ture de la transformation que doit subir Ie role des professionnels des
ressources humaines et des unites administratives a}'interieurdesquelles ils
evoluent. Ainsi, Us ontreleve les troistendancessuivantes:
Ie renforcementdu rolede partenairestrategique;
l'equilibreentrela centralisationetla decentralisationdesactivites
deGRH;
Ie renouvellementde Foffredeservicepourqu'ellesoitmieuxcibleeet
avaleurajoutee.
16.3.1 Le renforcementduroledepartenairestrategique
Comme la litterature Ie mentionne depuis les annees 1980 (Guerin et Wils,
1997) et comme nous l'avons souligne anterieurement, la fonction res-
sources humaines est appelee adevenir de plUS enplUS strategique. Ulrich
(1997) a martele, au cours de la derniere decennie, Ie discours d'unpartena-
riat plus strategique de Ia direction des ressources humainesavec Ie reste de
l'organisation. Comme nous l'avons vu dans Ie chapitre 1, la direction des
ressources humaines peut se positionner selon deux axes (operationnel a
Partie V \ Les defis de la democratie au travail
court terme, strategique along terme et centre sur les processus ou sur les per-
sonnes) dans quatre types de roles, a savoir:
un role de partenaire strategique (d'affaires);
un role d'agent de changement;
un role d' expert en procedure administrative;
un role de representant du personnel.
D'apres la litterature scientifique (Galambaud, 2001 i Le Louarn et Wils,
2001; Ulrich, 1997; Wright, Dyer et Takla, 1999) et professionnelle (Effectif,
2001), il semblerait que les directions des ressources humaines ont encore
de la difficulte aentrer dans la logique des roles de partenaire strategique et
d'agent de changement. En effet, meme si ron a beaucoup documente cette
transformation des roles des directions des ressources humaines, les energies
deployees par les professionnels des ressources humaines se concentrent sou-
vent sur Ie soutien du fonctionnement operationnel de l'organisation et sur
Ie respect de la legislation du travail. Des activites comme la paie, l'equite
salariale, l'administration des regimes d'assurances, la sante et la securite du
travail, la diSCipline, l'administration des conventions collectives, pour ne
citer que celles-la, sont alors privilegiees au detriment d'activites de soutien
des strategies d'affaires, de soutien de la gestion de projets complexes (techno-
logiques ou non), de changement organisationnel, de gestion de la releve, de
conseil ala haute direction en matiere d'acquisition ou de fuSion, etc.
Les forces convergentes de l'environnement que nous avons decrites dans
Ie chapitre 2 ainsi que les enjeux lies aux ressources humaines pour les organi-
sations que nous venons de presenter rendent obligatoire une transformation
majeure des roles des directions des ressources hUmaines. II ne s'agit plus de
parler de cette transformation ou d'ecrire a son sujet, mais de passer a l'action
et d'accelerer Ie rythme de transformation des rOles que jouent les profession-
nels des res sources humaines.
Plus que jamais, les dirigeants d'entreprise ont besoin d'une expertise de
haut niveau quand vient Ie temps d'analyser les enjeux des decisions de crois-
sance, de diversification, d'acquisition et de fusion. Ces gestionnaires sont
conscients des incidences que de telles decisions ont sur la culture organi-
sationnelle, sur la conservation des talents, sur la stabilite requise pour mobi-
liser les troupes derriere une organisation qui redessine ses front1t:res. Les
professionnels des ressources humaines sont appeles a poser les bonnes
questions aux dirigeants afin de mettre l'accent sur l'indispensable cohe-
rence qui donne un sens au travail des employes. Par contre, iI devient diffi-
cile, voire impossible, pour les directions des ressources humaines de remplir
cette fonction si les dirigeants d'entreprise ne leur donnent pas la possibilite
de se positionner et de prendre leur place, d'etre des partenaires actifs dans les
lieux ou se prennent les decisions strategiques. En contrepartie, les profes-
sionnels des ressources humaines doivent insister sur les enjeux d'affaires
ainsi que sur la mise en a:uvre des strategies ou des programmes relatifs aux
ressources humaines, et non seulement sur les enjeux humains et sur les
enjeux de GRH. Pour ce faire, ils doivent ajouter de nouvelles competences
dans leur portefeuille, comme Ia gestion strategique et Ia comprehension
de l'evolution du secteur d'activite, Ia gestion du changement, la gestion
budgetaire et financiere, l'analyse couts-benefices et Ia mesure du progres,
l'influence politique ou la gestion de projet. Les directions des ressources
humaines doivent egalement etre cap abIes de systematiser ces nouvelles
competences et de les traduire dans des strategies davantage articulees autour
des grands enjeux de I'organisation. Si elles passent acote de tels defis, elies
se confineront dans des roles secondaires et se borneront a effectuer des
actions desincarnees et compliquees, ce qui ouvrira la porte toute grande a
I'impartition aupres de consultants qui, eux, s'accapareront Ies responsabilites
strategiques en matiere de GRH.
16.3.2 L'eql.l,i1ibre entre la centralisation et la decentralisation
des activites de GRH
Une des grandes preoccupations relatives a l'organisation du travail dans les
services des res sources humaines touche aIa decision de favoriser soit Ie prom
de generaliste, soit celui de specialiste. 11 semblerait que Ia tendance actuelle
consiste adecentraliser la GRH aupres de petites equipes de generalistes agiles
et flexibles qui appuient les unites d'affaires, et particulierement les gestion-
naires operationnels qui voient augmenter leurs responsabilites et leur
imputabilite en matiere de GRH. De fa\=on generale, ces equipes relevent
directement des dirigeants de ces unites administratives. Pour ce qUi est de
I' expertise specifique, elle prend deux formes. Premierement, n y ales profes-
sionnels experts localises dans des sieges sociaux qui agissent comme specia-
listes pour des enjeux comme Ies regimes de retraite et d'assurances, la sante
et la securite du travail, l'expertise juridique, Ie developpement organisation-
nel ou la gestion du changement. Ces equipes d'experts, qUi ont une taille de
plus en plus petite, se doivent d'avoir une vision strategique et de procurer de
Ia valeur ajoutee ala gestion des ressources humaines. Les organisations ont
besoin de ces experts qui peuvent retlechir aux solutions appropriees et deve-
lopper des contenus, des outils et des processus adaptes aux particularites de
l'organisation. Deuxiemement, il y ales generalistes qui reuvrent dans des ser-
vices des res sources humaines decentralises et qUi doivent acquerir une exper-
tise specifique afin de servir de reference aupres des collegues de leur unite et
d'autres unites d'affaires. Des entreprises les appellent des semi-specialistes,
lesquels offrent des conseils en matiere de gestion du rendement et de plani-
fication de la releve. Les specialistes et les semi-specialistes ont avantage atra-
vailler en reseau afin de stimuler l'appropriation des conseils et de l'expertise
du siege social par les unites d'affaires.
16.3.3 Le renouvel1ement de l'offre de service
Les professionnels des ressources humaines sont appeles a renouveler leur
offre de service al'interieur de l'organisation. Cette offre de service doit etre
plus strategique de maniere atenir compte de trois facteurs importants, soH
Ie transfert des responsabilites aupres des gestionnaires operationnels, les
technologies de l'information et l'impartition.
Le transfert des responsabilites
L'acteur-cle de la GRH est Ie gestionnaire (Ie cadre hierarchique ou Ie gestion-
naire operationnel), celui qui agit comme superieur immediat et qui doit
atteindre ses objectifs de rendement, de production, de service ala clientele,
de rentabilite, etc. Pour pouvoir realiser ces objectifs, Ie gestionnaire doit avoir
la marge de manreuvre requise et les competences necessaires qUi lui permet-
tront d'organiser Ie travail, de placer les bonnes personnes dans les bons
postes, de developper ses ressources humaines, de les evaluer, de reconnaitre
leur travail, d'avoir une communication adequate, et ainsi de suite. Trop long-
temps, ces gestionnaires s'en sont remis a l'expertise des professionnels des
ressources humaines et ont abdique leurs responsabilites en matiere de GRH.
Oepuis quelques annees, de nombreuses organisations ont renverse la vapeur
et accorde une importance particuliere au nouveau decoupage des responsa-
bilites en matiere de GRH et au developpement des competences en GRH. Les
professionnels des ressources humaines dirigent desormais leurs efforts vers
leur role de soutien-conseil aux gestionnaires et d'accompagnateur. Ainsi, its
se substituent beaucoup moins aux gestionnaires quant ala gestion de leurs
employes.
Les technologies de l'information
La dotation est une activite qui se transformera completement en raison de
l'impartition et des technologies de I'information. Par exemple, de plus en plus
de sites Internet, par Ie biais d'organismes publics ou d'organismes prives, per-
mettent une meilleure circulation de l'information concernant Ie marche du
travail et bouleversent les processus traditionnels de recherche et d'offre d'em-
plois. Un autre exemple de la revolution des technologies de l'information est
sans aucun doute la popularite croissante des reseaux intranets, qui modifient
du tout au tout la communication organisationnelle et Ia gestion de l'infor-
mation dans les entreprises. Qu'on Ie veuiIle ou non, les relations avec les
employes et entre eux ne seront jamais plus les memes, aFere du cyberespace.
L'arrivee des progicieIs de gestion integree, des intra nets et des applications
technologiques specialisees dans la GRH permettent aux professionnels de la
fonction ressources humaines de se delester des taches administratives
routinieres afin de se consacrer ades activites plus strategiques. La multipli-
cation des sites specialises de recherche d'emploi et de placement, l'emer-
gence du et de l'apprentissage electronique (e-learning) de meme
que Ie deploiement d'intranets de nouvelle generation inspires par les appli-
cations de gestion de Ia relation client (customer relationship management) ne
sont que quelques exemples de ce changement. La gestion des dossiers, Ie
suivi des absences, la paie et les notes au personnel sont autant de taches qui
peuvent etre automatisees. Plus encore, certaines de ces applications techno-
logiques peuvent fournir de l'information avaleur ajoutee aux professionnels
des res sources humaines et aux gestionnaires, qui pourront ainsi prendre des
decisions pertinentes en matiere de gestion du rendement, de gestion des
competences, de gestion de Ia releve et des carrieres, etc. Cependant, l'expe-
rience des dernieres annees met en evidence Ie fait que ces applications ont
du mal alivrer leurs promesses. Beaucoup d'entreprises n'ont pas obtenu les
succes escomptes en matiere d'implantation de progiciels (Le Devoir, 2003).
Les fonctionnalites sont souvent sous-utilisees et les systemes sont d'une telle
complexite qu'ils deviennent ingerables, sans compter qu'ils necessitent
excessivement de ressources. Les dirigeants ont aussi sous-estime les efforts et
Ie temps requis pour procecter a la reingenierie des processus d'affaires en
matiere de ressources humaines, reingenierie provoquee par l'implantation
des progiciels de gestion integre. Bref, les technologies de l'information sont
une occasion pour reconstruire les directions de ressources humaines autour
des enjeux strategiques de l'organisation et pour professionnaliser davantage
Ie metier de conseiller en ressources humaines. Peut-etre y aura-toil moins de
personnes dans les directions des ressources humaines Ii l'avenir, mais ces per-
sonnes disposeront des outils pour intervenir de fa\=on plus strategique et plus
significative. En definitive, il faut souhaiter que les organisations sortent
gagnantes de cette nouvelle situation.
L'impartition
Apres avoir constate que certaines activites de GRH apportent peu de valeur
ajoutee dans la vie d'une organisation et que l'administration de ces activites
est couteuse en techniciens et en professionnels Ii l'interne, de plus en plus
d'organisations ont pris la decision d'impartir de telles activites aupres d'en-
treprises specialisees (Saba et Menard, 2000). Vne enquete americaine indi-
quait en 2003 que les cinq principales activites de GRH imparties etaient, dans
l'ordre, l'aide individuelle aux employes, la gestion des regimes de retraite, la
gestion des regimes d'avantages sociaux (assurances), la formation et la paie.
L'abandon de la prise en charge de telles activites qui, bien qu'importantes,
sont Ii la peripherie des reels enjeux lies aux ressources humaines dans les
milieux de travail, permet de degager des ressources et une certaine marge de
manceuvre afin d'investir davantage dans des activites qui sont au cceur des
enjeux rattaches it la prosperite et au progres de l'entreprise, it savoir Ie deve-
loppement organisationnel, Ia gestion du changement, Ie developpement des
competences, Ia gestion de la releve et du personnel-cle, Ia remuneration
giobale ainsi que la gestion des processus et de l'organisation du travail.
Conclusion
La fonction ressources humaines et la direction des ressources humaines
sont interpellees par la transformation continuelle des organisations et de la
societe en general. Meme si, en theorie, on laisse entrevoir Ie passage d'une
GRH traditionnelle a une GRH renouvelee, il reste que, dans la pratique, cette
transformation bute contre une multitude d'embuches et que les racines
d'une GRH plus operationnelle, administrative et technique sont encore tres
presentes. Pour pouvoir etablir une comparaison avec la litterature sur ce
sujet, nous avons demande it des dirigeants de grandes organisations quebe-
coises de preciser certaines tendances qui marqueront, durant Ies prochaines
Partie V ILes detis de la democratieau travail
annees, l'evolutionde Ia fonction ressources humaines}} etdurole des pro-
fessionnels a:uvrantdanslesservicesdes ressourceshumaines.
Apresavoirfaitunebrevesynthesedesparametresdumodele de
laGRH, nousavonsexposeles tendancesenmatieredeGRH enfonctiondes
enjeuxpourl'organisationetpourlesprofessionnelsdesressourceshumaines.
SurIe plandesenjeuxpourl'organisation,cinqtendancesontattirenotre
attention, soit l'adaptation des organisations au bouleversement demogra-
phiquedumarchedutravail, Ia IegitimitedeIa GRH au moyende pratiques
liees itl'evaluation, la conformitedeIa gestiondes ressources humainesavec
l'environnement legal et reglementaire, l'etablissement d'une remuneration
globale mieux adaptee au contexte et Ie developpementd'un corps de con-
naissances sur Ia GRH dans les PME. Sur Ie plan des enjeuxpourIes profes-
sionnels des ressources humaines, trois tendances importantes ontete dece-
lees, soitIe renforcementduroledepartenairestrategique, l'equilibreentreIa
centralisationetladecentralisationdesactivitesdeGRHetIerenouvellement
de l'offrede service pourqu'ellesoitmieuxcibleeetitvaleurajoutee.
De telsdetisnouspermettentdeconstaterqueIes rolestraditionnelsdela
directiondesressourceshumainesetdesgestionnairessontremisenquestion
etque Ie renouvellement des roles entraine Ie developpement de nouvelles
competences.
de revision
oQuels sont les defis du renouvelle-
mentde la GRH?
8 En quoi une gestion internationale
des ressources humaines viendra-
t-elle changer la pratique de la ges-
liondes ressourceshumaines?
.,Detinissezl'evaluationdela GRH.
oPourquoi est-il important de mesu-
rer la contribution de la GRH au
succesdel'organisation?
" Quelssontlespassagesobligesentre
l'evaluationde la GRH commetelle
etIe succesdel'organisation?
CD QueUes sont les principales dimen-
sionsde l'efficacitedelaGRH?
f)Decrivez les methodes d'evaluation
dela GRH.
oQuels sont les avantages et les
inconvenients de ces methodes
d'evaluation?
f)Pourquoiest-ilsi importantdedeve-
lopper un corps de connaissances
specifiquesitla GRH dansles PME?
([i) QU'entend-on lorsqu'on dit que les
directions des ressources humaines
doivent jouer un role encore plus
strategique?
Q) En quoi l'offre de service des di-
rections des ressources humaines
devra-t-elle evoluer au cours des
prochainesannees?Pourquoi?
Chapitre 16 I Faire de la GRH une source de valeur ajoUtl<;e
AUDET, M. (2000). Technologies de
l'information et de la communication et
ressources humaines: un rendez-vous
avec l'histoire)}, dans Nouveau contexte,
nouvelle GRH: la transformation de la
gestion des ressources humaines, sous la
direction d' A. Gosselin, Montreal, Ges-
tion, p. 48-59 (ColI. Racines du savoir).
BAUDOUX, C. (1998). Femmes au
travail, femmes gestionnaires et femi-
nisation des organisations, dans Socio-
Logie de l'economie, du travail et de l'en-
treprise, sous la direction de ].P Dupuis
et A. Kuzminsky, Boucherville, Gaetan
Morin Editeur, p. 133-189.
BELANGER, M. (1996). Les strategies
de changement abenefices mutuels au
Quebec", dans lnnover pour gerer les
conflits, sous la direction de J. Belanger
et autres, Quebec, Les Presses de
l'Universite Laval, p. 43-62.
N. LECKIE et C. CARON (1994). Les
transformations du milieu de travail au
Canada, Kingston, Ont., IRC Press.
COMMERCE (2003). Le bureau en folie,
octobre.
DOLAN, S.L., C. GREGORIADES et
A. BELOUT (1995). The effectiveness
of human resources departments in the
Quebec pulp and paper industry: A
multiple constituency approach, Actes
du congres de l'Association des sciences
administratives du Canada (ASAC),
Windsor, Ont., p. 69-78.
DOLAN, S.L. et S. GARCIA (1999). La
gestion par valeurs : une n o u v l l ~ culture
Nouvelles.
DOW JONES SUSTAINABILITY INDEX
(2003). www.sustainability-index.com.
DYER, L.D. et G. HOLDER (1988). A stra-
tegiC perspective of HR management,
dans Human Resource Management: Evol-
ving Roles and Responsibilities, sous la
direction de L.D. Dyer et G. Holder,
Washington, Bureau of National Affairs,
p. 1-46.
EFFECTIF (2001). Penser strategique-
ment en gestion des ressources
humaines )', vol. 4, nO 5.
Partie V I les defis de fa democratie au travail
GALAMBAUD, B. (2001). Sf la GRH etait
de la gestion, Paris, Editions Liaisons.
GUERIN, G. etT. WILS (1992). Lagestion
tionnel au modele renouvele, Montreal,
GUERIN, G. etT. WILS (1996). Gestion
des ressources humaines: Ie nouveau
paradigme, ses limites et ses exigences ,
dans L'etat des relations professionnelles:
traditions et perspectives de recherches,
sous la direction de G. Murray,
M.-L. Morin et 1. Da Costa, Quebec, Les
GUERIN, G. et T. WILS (1997). Repen-
ser les roles des professionnels en
res sources humaines , Gestion, vol. 22,
nO 2, p. 43-51.
KAPLAN, R.S. et D.P. NORTON (1996).
The Balance Scoreboard: Translating
Strategy into Action, Boston, Harvard
L'ACTUALITE (2003). Bye-bye boulot,
octobre.
LE BOTERF, G. (1997). Construire la
competence collective de l'entreprise ,
Gestion, vol. 22, nO 3, p. 82-85.
LE DEVOIR (2003). Le coup de grace
est donne a GIRES, 1
er
octobre 2003,
p. A3.
LE LOUARN, ].-Y. et T. WILS (2001).
L'evaluation de la gestion des ressources
humaines, Paris, Editions Liaisons.
LEVERING, R. et M. MOSKOWITZ
(2003). 100 Best Companies to Work
for, Fortune, vol. 147, nO I, 20 janvier,
p. 127-152.
LEVESQUE, K. (2003). La reingenierie
les syndicats", Le Devoir,
1er octobre, p. A3.
MARSAN, ].-S. (2003). Gestion hu-
maine chez CMP Produits metalliques:
Une restructuration exemplaire", Effec-
tit, vol. 6, nO I, p. 42-45.
MORIN, E.-M" A SAVOIE et G. BEAUDIN
(1994). L'ef(icacite de ['organisation:
theories, representations et mesures,
PETIT, A. et autres (1993). Gestion
strategique et operationnelle des ressources
humaines, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
PHILLIPS, J. (1996). Accountability in
Human Resources Management, Houston,
Gulf Publishing Company.
SABA, T. (2001). La GRH dans les
entreprises internationales: une realite
complexe et des exigences nouvelles ,
Effectit, vol. 4, nO I, p. 22-30.
SABA, C et A. MENARD (2000). Ana-
lyse de l'impartition en gestion des
ressources humaines: determinants,
activites vi sees et efficacite ", Relations
SPENCER, L.M. (1995). Reengineering
Human Resources, New York, John Wiley
& Sons.
STATISTIQUE CANADA (2003). Ac-
croitre l'autonomie des employes: une
voie vers !'innovation , Le Quotidien,
4 septembre.
TRUDEL, ].-S. (2003). La gestion du
capital humain, nouveau mode d'em-
ploi , Les Affaires, 11 octobre, p. 29.
TSUJ, AS. (1990). A multiple consti-
tuency model of effectiveness: An empi-
rical examination at the human resource
subunit level ", Administrative Science
Quarterly, vol. 35, nO 3, p. 458-483.
TSUI, AS. et L.R. GOMEZ-MEJIA (1988).
Evaluating the human resource effec-
tiveness, dans Human Resource Mana-
gement: Evolving Roles and Responsi-
bilities, sous la direction de 1.0. Dyer et
G. Holder, Washington, Bureau of
National Affairs, p. 187-227.
ULRICH, D. (1997). HR Champions: The
Next Agenda for Adding Value and
Delivering Results, Boston, Harvard
ULRICH, D., M.R. LOSEY et G. LAKE
(dir.) (1997). HR Tomorrow's Manage-
ment, New York, John Wiley & Sons.
VOYER, P. (1994). Tableaux de bord de
gestion, Quebec, Presses de l'Universite
du Quebec.
GALAMBAUD, B. (2001). Si la GRH etait
de La gestion, Paris, tditions Liaisons.
GUERIN, G. et T. WILS (1996). Gestion
des ressources humaines: Ie nouveau
paradigme, ses limites et ses exigences ,
dans L'etat des relations professionnelles:
traditions et perspectives de recherches,
sous la direction de G. Murray,
M.-L. Morin et I. Da Costa, Quebec, Les
WILS, T.,J.-Y. LE LOUARN et G. GUERIN
(1991). La pianification strategique des
ressources humaines, Montreal, Les
Presses de l'Universite de Montreal.
WRIGHT, P., L.D. DYER et M.G. TAKLA
(1999). The 1999 Human Resource
Planning Society State-of-the-Art &
Practice Council report: Execution, the
critical what's next, dans Strategic
Human Resource Management, New York,
Human Resources Planning Society.
LE LOUARN, ].-Y. et T. WILS (2001).
L'evaiuation de la gestion des ressources
humaines, Paris, Editions Liaisons.
MORIN, E.-M., A. SAVOIE et
G. BEAUDIN (1994). L'efficacite de
['organisation: theories, representations
et mesures, Boucherville, Gaetan Morin
Editeur.
La reingenierie inquiete les syndicats
5
L'operation de restructuration gouver-
nementale se fait en catimini et selon
un echeancier trop serre, ont denonce
hier des syndicats de Ia fonction
publique du Quebec.
Le manque de transparence et Ia pre-
cipitation du Conseil du Tresor, qui
mene Ie dossier, apparaissent d'autant
plus importants que Ia machine de Ia
reingenierie de l'F,tat fonctionne aplein
regime depuis plusieurs mois et qu'eHe a
franchi hier une premiere etape d'ana-
lyse dans les ministeres.
Nos craintes transcendent Ie dossier
syndical, a affirme hier Michel Gagnon,
president de I' Association des inge-
nieurs professionnels du gouvernement
du Quebec. La demarche du gouverne-
ment se fait sans connexion societale.
La reingenierie, ne devrait pas seuIe-
ment Signifier, pour Ie gouvernement,
se delester, pourrait vouloir dire
ameliorer les services en place.
Dans un document interne du
Conseil du Tresor (sous-secretariat a Ia
reingenierie) concernant les obstacles
pressentis sur la voie de la revision de
FEtat, que rendait public hier Le Devoir;
on souligne que Ie gouvernement fonce
avec son projet sans avoir obtenu de
consensus social sur Ies missions essen-
tieHes de I'Etat, donc sans adequation
avec Ies valeurs fondamentales de la
societe quebecoise .
De la bousculade
Du cote du Syndicat des professionnels
du gouvernement du Quebec (SPGQ),
on de FaIlure du processus,
qui s'apparente de plus en plus a une
bousculade. Les fonctionnaires ne sont
pas dupes. Ils veulent faire des reflexions
serieuses, mais Us ne veulent pas etre
entraines dans un tourbillon ou les
enjeux ne sont pas clairs. Pour que
l'operation soit credible, il faut que Ie
gouvernement associe les artisans de la
fonction publique. L'a b c du parte-
nariat, c'est que tu commences par ton
capital a l'interne, a affirme Carole
Roberge, presidente su SPGQ.
Mme Roberge et son vis-a.-vis de
I' Association des ingenieurs assurent ne
pas etre retractaires a. une revision de la
taille et du role de VEtat. Ils nklament
toutefois une plus grande rigueur.
Tout se fait en cachette, a soutenu
Michel Gagnon. On ne connait pas les
premisses qui sous-tendent la reinge-
nierie. Le gouvernement part de dogmes
qUi n'ont pas ete demontres, asavoir que
Ie prive coute moins cher, qu'il est plus
efficace et qu'il est capable de tout.
M. Gagnon a fait valoir que Ie parte-
nariat prive-public ne peut etre consi-
dere comme une panacee. Les couts
d'emprunt pour Ie secteur prive sont
necessairement plus eieves, comme
l'a demontre l'exemple du pont de la
5. K. Levesque, (, La n:'ingenierie inquiete les syndicats , Ie 1er octobre 2003, p. A3.
Confederation qUi relie Ie Nouveau-
Brunswick al'tle du Prince-Edouard.
(:'a coute 4S millions de dollars de
plus que si Ie gouvernement avait lui-
meme emprunte, comme I'a souligne
la verificatrice generale, a observe
M. Gagnon.
Pour Ie Conseil duTresor, les syndi-
cats demeurent l'un des principaux
obstacles a la reingenierie. Les mesures
de securite d'emploi, l'anciennete, les
reglesrelatives auxcontratsd'entreprise
dans Ies reseaux et les droits de retour
dans la fonction publique sont autant
de problemes que devra affronter Ie
gouvernement. II en va de meme des
contraintes Iegislatives telles que Ies
articles 4S et46duCodedutravail.
(f)
'-.!-J
oLes syndicats ont-ils raison de de-
noncerainsiIe projetgouvernemen-
taldereingenierie?Pourquoi?
8 Quels sont les grands dCfis, en
matiere de ressources humaines, du
chantierdelareingenieriedel'Etat?
eOutrelareingenierie,quellestendan-
ces enmatiere de GRH observe-t-on
dansles organisationspubliques?
oComment devraient se comporter
les directions des ressources hu-
maines devant une telle transfor-
mationorganisationnelle?
Index
A
abri fiscal, 528
absenteisme, 676
accident(s) detravail, 113, 676
caracteristiquesindividuellesliees aux,
557
coutsindirectsdes, 563
deces survenusaIa suited', 563
demandesd'indemnisationpourdes,
563
enquetesur1', 569
Hapesdusuividescas d', 567
formulairededeclarationd', 568
preventiondes, 558
accreditation
consequencesdeI', 614
united', 613
accreditationsyndicale
processus d', 610
accueil, 227
achatd'actions, 436, 499
acquisition, 55
des ressources humaines, 182
externedes competences, 115
Acte
del'AmeriqueduNordbritannique, 609
des manufacturesdeQuebec, 560
acteur{s)
collectif, 664
dela GRH, 19-29
sociaux,62
actions
achat, 436, 499
octroi, 499
optiond'achat, 436, 499-500
activites deGRH, 24
centralisation, 681
decentralisation, 681
Adecco Personnel, 207
adoptiondepolitiquesdeGRH, 35
affaires, 323
contexte, 423
affichagedes postes, 199
agences de placement, 206-207
privees, 207
publiques, 206
agent
debord, 210
dechangement, 28, 680
delapaix, 630
agiliteorganisationnelle, 18
aidesociale, 524
Alcan, 213, 241
alcoolisme, 531
AlimentationCouche-Tard, 181
alliances, 142
AmericanCompensationAssociation, 449
analyse
del'organisation, 254
desbesoinsenformation, 252
des individus, 256
des mouvementsinternes, 108
des postes, 152-153, 190, 256
destaches, 256
dumilieudetravail, 191
du roulement, 108
graphologique, 225
anciennete, 199
ancresdecarriere, 294
annoncesdansles journaux, 202
applicationstechnoIogiques specialisees, 682
apprentissage, 262, 271
organisationnel, 286
approche
disciplinaire, 384-391
ethnocentrique, 666
sociotechnique, 132, 148
strategiqueenmatieredeGRH, 18
systemiqueappliqueeaIa GRH, 15
approcheinstitutionnelledutravail, 14
aptitudes, 195
administratives, 224
cognitives, 217
intellectuelles,223
mecaniques, 224
physiques, 224
arbitragedegriefs, 403
arbitre
nominationd'un, 649
arret detravail, 635, 676
article, 59, 614
aspirations, 294
assignation temporaire, 562
Association(s)
accrectitees, 610, 627
mais inoperante, 613
Index
canadiennedes relationsindustrielles 9
des salaries, 610 '
dessciencesadministrativesduCanada, 9
patronales, 608
pourla preventiondes accidentsdans
les usines, 560
quifait dHautdedeposer sa convention
collective, 613
assurance(s)
automobile, 524
collective, 526
invalidite, 519
maladie, 523
medicaments, 519
vie, 528
Assurance-vie Desjardins-Laurentienne, 539
Atelierd'usinageAero, 118
attrition, 116
audit, 675
autoevaluation, 257
autoformation, 240, 248
automation, 666
automatisation, 105, 114
autonomie, 139
autorite, 30
deconseil, 33
fonctionnelle, 33-34
hierarchique, 24, 33
avantage(s)
complementaires, 418
concurrentiel, 5, 18, 294
avantagessociaux, 189,418,519
complementaires, 530
coutsdes, 541
t1exibles destyle ,< cafeteria", 535
gestiondes, 535-536
offertsparl'employeur, 525
personnalises, 677
prives, 525
avis disciplinaire, 393
B
B&Q, 114
bandes
de cheminementdecarriere, 445, 448
salariales, 451, 446-447
elargissementdes, 445-446
Banque
deFrance, 104
I'\ationale, 180, 236, 534
Royale, 267, 534
Bernier, 562
besoins, 294
enformation, 247,254
enressources humaines, 104
biais, 348
perceptuels, 222
Bombardier, 116, 228, 269
Bourbonnais, 576
boycottagedesproduitsde l'entreprise, 635
brainstorming, 640
briseursdegreve, 615
broadbanding, 445
Brody, 563
bureaucratie, 294
burnout, 527
butsdela gestiondes ressourceshumaines, 6
C
cadreshierarchiques, 25, 183
etla GRH, 23-24
Cafe Starbucks, 98
candidats, 183
candidatures spontanees, 206
capacite
apayer, 423
organisationnelle, 18
capital
intellectuel, 181,240
capitalismesauvage", 13
carriere, 189, 198
nomade,289
CartonsSaint-Laurent,257
Cascades, 241
Centraledessyndicats, 116
democratiques (CSD), 602, 607
deQuebec(CSQ), 602, 607
centresautonomesdeprofitsetdecouts,
142
cerclesdequalite, 146
chainede valeur, 72
ChambredecommerceduMontreal
metropolitain,21
changement,5]
organisationnel, 18, 22
Charte
dela languefranc;:aise, 187, 387
des droitsetlibertesdela personne, 185,
217, 223, 387, 397, 438, 609, 645
cheminementsdecarrieres, 291
CiscoSolutions,205
classes d'emplois, 445
Index.
clients, 71
climatdetravail, 250
coach,74
coaching, 240, 250,265,327, 348, 350, 370,
371,668
Code
canadiendutravail, 437
civilduQuebec, 387, 397, 645, 648
criminei, 397
dutravailduQuebec, 387, 438, 609,
627, 628, 630, 648
coefficientde fideIite, 216
College Pro, 203
Comeau, 576
Comite(s)
d'assurance, 536
d'equitesalariale, 443
patronaldenegociation, 628
sectoriels, 443
Commission, 436, 490
d'appelenmatieredelesions
professionnelles, 561
delasanteetdelasecuritedu
travail (CSST), 561
des droitsdela personne, 217
des relationsdutravail, 612
royaled'enqute surles accidentsdu
travailauCanada, 560
communication, 537
compagniesd'assurances, 404
competences, 96, Ill,238, 289, 297, 445
de la main-d'ceuvre, 254
distinctives, 96
ensupervision, 30, 31
provinciales, 642
competences-cles, 451
competitivite, 55
comportement(s), 23, 333-335, 338-339
deviant, 367
modeles, 267
conception
de laIrme baseesurles ressources, 18
des postesdetravail, 151
concertation, 63
concessionssalariales, 592
conciliateur, 629
conciliation
obligatoire, 629
travail-famille, 64, 77-78
volontaire, 629
concurrence, 423, 424
conditionnement,532
conditionsdetravail, 203, 481, 598-599, 626
determinationdes, 626
mecanismededeterminationdes, 626
conference-discussion,266
conflits, 318, 633
detravail, 642
frequence des, 643
proportiondutempsperduen, 643
conge
d'assiduite, 419
dematernite, 525, 530
parental, 113, 529-530
pourdes motifspersonnels, 534
sabbatique, 118
congetiiement, 367, 370, 389-390
CongresdutravailduCanada(CTC), 603
connaissances, 195
Conseil
central, 601
consultatifdutravailetdela
main-d'ceuvre, 632
dupatronatduQuebec(CPQ), 608, 630
considerationsfinancieres, 559
constituantesmultiples, 675
Constitutioncanadiennede 1982, 609
construction, 118
contexted'affaires, 591
contratsocial, 166-168
convention(s) collective(s), 96, 188-189,
199,262,387,403,538,627-628,644
administrationd'une, 648
clauses des, 646
contenutyped'une, 645
detravail, 625
mecanismesd'applicationd'une, 646
modeleorganisationnelde gestion des
clausesdela, 648
negociationd'unepremiere, 629, 632
renouvellementd'une, 629
convergenced'interts, 636
cooperationpatronale-syndicale, 594
cotede rendement, 488
cotisationsyndicale, 615
tauxmoyenpayeparles employeurs,
565
versee parles employeurs, 564
Couche-Tard, 246
counselling, 302, 304, 370-371
entretien, 378-380
offertparles professionnels, 381
Index
officiel, 377
spontane, 377
coutsde la main-d'reuvre, 118
credibiliteduresponsable duservicedes
ressources humaines,31
crise
dumilieudela vie, 301
criteres
dereussite professionnelle, 211
CSD,602,607
CSN, 602, 605
conseilscentraux, 605
federationsprofessionnellesdela, 605
syndicatlocalala, 605
CSQ, 602, 607
CSST
cotisationala, 566
depenses, 563
financement, 565-566
finances de la, 564
groupe I, 567
groupe2, 567
indemnisationetreadaptation, 565
indemnites
de deces, 566
de replacementdu revenu,566
relativesIi desdommagescorporels,
566
relativesal'incapacitetemporaire
ou permanante,566
mandatsdela, 565
missions de la, 565
prevention-inspection, 565
regime
atauxpersonnalise, 567
autauxde l'unite, 567
retrospectif, 567
reparation, 566
revenus, 563
taux
d'unite, 567
moyendes coUsationspayeesala,
567
moyenprovincial, 566
parsecteur, 566
troisregimes particuliersdetarification,
567
erc, 602
culture,22
d'entreprise, 191, 197
curriculumvitre, 219
cycle(s)
de vie, 58
economiques, 105, 109
D
Dave Ulrich, 26
deces relies au travail, 556
decision(s)
d'embauche,227
de selection, 184-185
deicience ducritere, 211
defis
de la competence, 37
delademocratieautravail, 37
desgestionnaires, 4
durendement, 37
durenouvellement, 37
lies ala determinationdes conditions
de travail, 37
demande
deproduitsetde services, 423
demandedetravail, 104
methodessubjectivesdepreviSion, 105
methodesobjectivesdepreviSion, 106
demographie, 58-62
demonstration,265
description
des postes, 191
realistedespostes, 210
detresse psychologique, 78
defides organisationspourcontrerla,
575
deuxvoletsdela concurrence, 20
developpement
decarriere, 287
desressources humaines, 93, 239, 258
organisationnel,239, 247
Developpementdes ressources humaines
Canada, 207
diagnostic, 17
DieselMarketing, 531
differencesentrela fonction ressources
humainesetIe service des ressouces
humaines, 19
entrela gestiondes ressourceshumaines
etlesrelationsindustrielles, 8
differend(s)
arbitragedes, 632
arbitragepossible du, 632
arbitrede, 632
Index.
mettantencausedespolidersetdes
pompiersmunicipaux, 633
regimegenerald'arbitragedes, 632
direction
des ressources humaines, 183,249,663,
680
dirigeants
d'entrepriseetlaGRH, 20-23
discrimination, 185, 441
fondeesurIe handicap, 226
indirecteousystemique, 186
diversiteculturelIe, 61
division dutravail, 130
DMR,247
documenterIe casdel'employedifficile, 376
Domtar, 227
dotation, 181-182
DowJonesSustainabilityIndex, 669
drive system, 12
droit(s)
it l'egalite, 111
delapersonne, 226
derefuserd'executeruntravail, 561
dutravail, 14
Dunlop, 14
Dyer, 28
dysfonctions, 135
E
ecart
mini-maxi,441
echellesde notation, 331
echellesalariale, 440, 436, 446, 439
pointmilieu, 439
pointde contr61e, 439
chevauchement,439
ecoleelargiedesrelationshumaines, 14
economie
immateriel, 54
savoir,54
effet
decontraste, 349
dehalo, 349
del'informationrecente, 349
discriminatoire, 186
efficacite, 132, 671
delaGRH, 670
efficience, 132, 671
e-fonnation, 267
elargissementdestaches, 150
e-leamig, 267
EltonMayo, 14
embauche, 113
empIoi(s), 69
it predominancefeminine, 442
it predominancemasculine, 442
dassesd', 439, 440
comited'evaluationdes, 432
delongueduree, 288
evaluationdes, 432
partage, 533
processusd'evaluationdes, 432
temporaireatempspartiel, 533
emplois-des, 439
emplois-reperes, 432, 439
employabilite,286, 664
employes, 166
difficiles, 363, 365, 366, 373
problemes, 365
syndiques, 427
temporaires, 201
employes-des, 292
employeurdechoix,242,520
empowennent, 65
enfantsacharge, 533
engagement, 137, 198
enjeuxd'affaires, 680
enjeuxd'ordre
distributif, 636
integratif, 636
enquete
deremuneration, 430
salariale, 430
enrichissementdestaches, 119, 150
enseignementcooperatif, 205
entrepreneursindependants,610
entreprise(s)
cultured', 522
nonsyndiquees, 593
taillede I', 426
entretien
disciplinaire, 391-393
entrevue, 152
de selection, 186, 221
environnement,51, 292
de travailfavorisant des habitudesde
vie saines, 574
externe, 101, 103, 109, 351
epuisementprofessionnel, 78, 113, 527, 575
equilibretravail-famille, 300, 533
Index
equipes, 328, 493
detravail, 145-150
autogerees, 29, 74, 147
semi-autonomes, 147-149
equite, 665
collective, 428, 436
duprocessusdegestionde la
remuneration, 428, 437
enemploi, 110
enmatiered'emploi, 202, 442
externe, 428, 536
individuelle, 428, 436, 440
interne,428, 432
legale, 428, 437
principesd',427
salariale, 435
demarched', 444
erreur, 348
centrale, 349
d'attribution, 349
declemence, 349
deseverite, 349
desimilariteoude ressemblance, 349
ESl Technologies, 208
etablissementd'enseignement
etdeformation, 204
etalonnage, 674
Etat, 66
etudedecas, 225, 266
etudes specialiseesenGRH, 7
evaluation, 17
delaformation, 269
dupotentiel, 108
durendement, 242, 317-354
multisource, 242
evaluationdurendement, 189, 329
entretien, 341-342
formulaire, 329
sources, 344-345
evaluerles cadres, 31
evenementsspeciaux, 203
examens
genetiques, 225-226
medicaux, 225
exerciceducourrier, 225
eXigencesprofessionnellesnormales, 185
expertenprocedureadministrative, 680
expertise, 426
expose, 266
extrapolation, 106
F
facteurs
desucces, 323
d'evaluationdes emplois, 435
famille,64
FAT-COl, 602
Federation, 602
canadiennedel'entreprise
independante, 196
denatationduQuebec, 192-194
des infirmieresetinfirmiersduQuebec,
199
destravailleursettravaiUeusesdu
quebec(FTCU, 602, 603
FedEx, 257, 264
feminisationdumarchedutravail, 61
fermetures
d'usines, 115
temporaires, 118
fidelite, 216
filiere
d'emplois,305
professionnelle, 305
fiscalite, 424
flexibilite, 18, 74
fonctionnelle, 74
numerique, 74
foires d'embauche, 203
fonction
publique, 242
ressourceshumaines, 6
forces etfaiblesses, 96
fordisme, 136
formation, 114, 188, 238, 250
continue, 75, 236, 239, 244
surmesure, 250
dansIe milieudetravail, 264
debase, 244
despeciaJistesdes relationsindustrielles, 8
enentreprise, 236
enpleinaif, 269
horsdumilieude travail, 264
initiale, 245
professionnelle, 238, 609
qualifiante, 75
virtuelle, 267
formulaire
de demanded'emploi, 217
d'evaluation, 331
durendement, 332
Index.
formulationdes strategies, 17
fourchettes
salariales, 436, 440
FranceTelecom, 116
FTQ. 602
caract ereparticulierdela, 604
structureinternedela, 604
fusions, 55
G
gainsmutuels, 168-169
garderie, 533
enmilieudetravail, 534
gardes-chasse, 630
gardiensdeprison,630
gel
del'embauche, 115-116
des salaires, 118
generaliste, 681
generationY, 59, 75
geocentrique, 666
gestion
afluxtendu, 134
centreesurl'individu, 664
culturelle, 664
deladiversite, 669
delamain-d'ceuvredansl'industriede
laconstruction, 609
dela releve, 667
dela remuneration, 420, 427-428
deprojet, 168
des carrieres, 119,286,447
desconnaissances, 240, 286
desdossiers, 682
des salaires, 421, 432
dustress, 574-575
evaluativeetinformatisee, 665
internationale, 666
parcompetences, 238, 665
parlesresuItats, 72
parobjectifs, 337, 339
participative, 664
mecanismesde, 596
previsionnelle, 93
proactive oupreventivedes
ressources humaines, 617
strategique, 681
travailleursexperimentes, 668
gestiondurendement, 317-354
des employes, 317
des membresdeleurequipe, 24
processus, 322
systemede, 348,354
utilite, 320-322
gestionnaires, 165-166
goal orsucess sharingplan, 499
Google, 181
Gosselin, 18
gradation
delademarchedisciplinaire, 388
graphologie, 226
greve
droitde, 615, 629
votede, 630
illegale, 630
briseursde, 630
unitedenegociation, 630
GRH
adapteeaucontexted'affaires, 20
confonnitedela, 677
coutsdeconformitedela, 677
dansles PME, 678
evaluationdela, 669
paradigme
renouvele, 662
traditionneldela, 662
renouvellementdela, 662
griefs, 260, 615, 647
arbitrage des, 628, 648
arbitrede, 647, 649
procedurede reglementdes, 648
groupeDanone, 534
groupes
corporatifs, 601
d'ameIioration, 146-147
de projet, 147
de travail, 493
semi-autonomes, 74
H
habiletes, 195
harcelement, 615
enmilieudetravail, 402
psychologique, 399-400
sexuel, 115
hautedirection, 165
hautspotentiels,292
Index
heuressupplementaires, 113, 524-525
HomeDepot, 180
horaire(s)
ala carte, 533
de travail flexibles, 534
variable, 156, 533
HutchisonAvenue Software, 197
Hydro-Quebec, 111
immigration, 61, 107, 110
impartition, 75, 142, 538, 666, 682-683
enmatierede gestiondessalaires, 452
importance
delaqualitedesressourceshumaineset
des systemes, 18
strategique, 32
symbolique, 32
impot, 426
indicateurs, 674
IndustrialRelationsSystems, 14
industrie, 423-424
dutextile, 90
infirmieres, 110
informatique, 537
informatisation, 105
iniquite, 598
innovation,98, 189, 197
inspecteursd'autoroutes, 630
Institut
canadiend'informationsurla sante,93
de recherchespsychologiques, 226
instrumentsdeselection, 214, 217
integration, 304
des nouveauxemployes, 227
intensificationdutravail, 139
interdependanceentreles personnesetles
emplois, 7
intergenerationnel, 135
international union, 602
Internet, 57, 205, 537
intervention
aupres des employesdifficiles, 374
intranets, 682
invalidite,524
decourteduree, 526
de longueduree, 527
inventaire
de personnalitede l'Universitede
Californie, 224
des effectifs, 108
des ressourceshumaines, 108, 200-201
investissement
al'etranger, 113
jeu
d'entreprise, 266
derOle, 225, 266
jiu-jitsu, 641
JouetsBojeux, 205
journal, 153
del'entreprise, 199
joursferies, 524, 529
juridiction
arbitrale, 649
jurisprudencearbitrale, 398
juste-a-temps, 139
justice
interpersonnelle, 437
K
kaizen, 147
knowledgemanagement, 240
L
LaPresse, 600
Labelle, 28
leadership, 667
fort axesurlacommunication,22
lecturedirigee, 266
legislateur, 67
legitimite, 671
lesionsles plusfrequenteschezles jeunes, 558
lesion(s) professionnelle(s)
absenceconsecutiveaune, 568
depensesditesdereparationdes, 564
presomptionde, 569
liberalismeeconomique, 559
liberte d'association, 610
Iibre-echange,425
licenciements, 115
!ignesdepiquetage, 635
lock-out
droitde, 629
unitede negociation, 630
logiciels, 352
Index.
Loi(s), 68, 386,426,437, 452
cannadiennesurles droitsde la
personne, 609
concernantlaresponsabilitedes
accidentsdontles ouvrierssont
victimes, 560
du travail, 68
etla jurisprudenceenmatierede
violence autravail, 397
etles reglements, 424
facilitant Ie paiementdes pensions
alimentaires, 438
federaies dutravail, 609
surl'accesaI'egalite, 111
sur1a fonctionpublique, 630
sur1a protectiondes renseignements
personnelsdansIe secteurprive,
188, 220
surlasanteetla securitedutravail, 397,
438, 561, 645
surl'equitesalariaIe, 441-444
surIe regimedenegociationdes
conventionscollectivesdansIes
secteurs publics
etparapublics(L.R.Q.), 628
surIe Regimede rentesduQuebec, 438
surIe regimesyndical applicableala
SureteduQuebec, 610, 630
surIes accidentsdutravail etles mala-
dies professionnelles,387,438, 561
surlesdecretsdeconventions
collectives, 438, 609
surlesimpots,438
surles normesdu travailduQuebec,
386, 397, 419, 437, 609, 615
surl'exercice desdroitsdespersonnes
handicapees, 187
M
main-d'ceuvre
etatdel'offrede, 423
temporaire, 113
Maison Simons, 181
maladiepresumeeprofessionnelle, 568
maladiesprofessionnelles, 568
sanspresomption, 568
presomptionde, 569
formulairededeclaration,568
decessurvenusala suitede, 563
demandesd'indemnisationpourdes,
563
etapesdusuividescas de, 567
mandat, 634
manque
detemps, 25
d'expertisedes cadreshierarchiques, 25
manueldel'employe, 227
maraudage, 613
marchedereference, 678
marche
del'emploi, 201
desbiensetdesservices, 103
dutravail, 62, 103, 293
externe, 293
interne,293
MassachusettsInstituteofTechnology, 594
massesalariale, 117-118,421, 245
McDonald's, 197
medicaments, 523, 526
meilleurespratiques, 674
membresde1a SUrete duQuebec, 630
menacesetopportunites, 96
mentor,302
mentorat,240, 304, 668
Mercer, 118
MerckFrosst, 530
mesure(s)
administrativesoudisciplinaires, 24
de rendement,324
disciplinaire, 386, 367, 403
mesurescorrectives, 570
methode(s)
couts-benefices, 676
Delphi, 105
derecrutement,209
despointsetdesfacteurs, 432
d'evaluationdeIa GRH, 444, 674
dutableaudebord, 676
financieres, 676
qualitatives, 674
quantitatives, 674
methodesd'evaluationdesemplois
classificationdesemplois, 433
comparaisonavec Ie marche, 433
methodedes pointsetdesfacteurs, 433
rangementdesemplois, 433
methodesd'evaluationdurendement, 331
approchemixtedes resultatsetdes
comportements,338-341
competences, 334-336
realisationdes resultats, 336
mi-carriere, 304
Michelin, 116
Index
Microsoft, 181, 203
ministereduTravail, 644
MinnesotaMultiphasicPersonality
Inventory(MMPI), 224
miseenceuvredesstrategies, 17
misesapiedtemporaires, 118
mission, 325
mobilisation, 471
mobiliteinternationale, 422
modele(s)
allemand, 139-140
cooperatif, 77
d'alignement,98
d'estimationdupouvoirdenegociation,
636
d'organisationdutravail, 136
ditdel'entrepriseouverte, 34
feminins, 667
japonais, 139
suedois, 140
mondialisation, 54, 291
des marches, 425
motivation, 472
aapprendre, 257
ala vente, 226
descadres, 351
intrinseque, 475
mouvements
des relationshumaines, 14
internes, 112, 115
mutation, 112, 183
N
nationalunion, 602
Natrel, 245, 570
negociateur
qualitesd'unbon,638
negociation(s)
againsmutuels, 639
avis de, 628
centralisationdes structuresde, 642
collectives, 14,626-627,634,636
decentralisationdesstructuresde, 642
descontratsdetravail, 29
d'uneconventioncollective, 25
gagnant-gagnant, 639
intraorganisationnelles, 628
integrative, 641
interorganisationnelles, 628
objetde la, 640
pouvoirde, 628, 633-634
raisonnee, 639, 641
sectorielle, 628
structuresde, 633
surles interets, 639
negociationcollective,538, 626-627
aspectlegald'une, 628
modeletraditionnel, 637
phasededenouement, 638
phased'intensification, 637
phased'ouverture, 637
succesduprocessus de, 651
negocierdebonnefob, 627
niveauxdedecisions
inferieurs, 594
intermediaires, 594
superieurs,594
Nokia, 116
nominations, 201
norrnesderendementetdecomportement,
387
notedeservice, 200
nouveauregimedereparationdes lesions
professionnelles, 561
nouvellestechnologies, lOS, 134
nutrition, 532
o
objectifs, 339
d'apprentissage, 259, 261
strategiques, 323
obligationspatronales, 578
observation, 152
octroid'action, 436
offre
deservice, 681
de travail, 107-110
extemedetravail, 109
internede travail, 107
optimiser
Ie transfertdesapprentissages, 273
les apprentissages, 272
Ordre
desconseillersenressourceshumaines
etenrelationsindustriellesagrees
duQuebec, 9-10
des ingenieursduQuebec, 203
organigrammesderemplacement, 303
organisation
apprenante, 75, 240
qualifiante, 286
scientifiquedutravail, 13
Index.
organisationdutravail, 130-132, 243, 255
qualifiante, 138
nouvelleformes d', 591
organisationsyndicale, 599
motifsd'adhesionaune, 597
orientation, 228
P
PAE, 381
paixsyndicale, 593
paritarisme, 561
parrainage, 304
partage
des gains de productivite, 436, 498
dutravail, 117
partenaires
d'affaires, 27, 96, 120
strategiques, 27, 679-680
partenariat, 30, 63, 77
patronal-syndical, 77, 591
participation, 664
auxbenefices, 436, 494
parties
preparationdes, 633
penurie
demain-d'CEuvre, 93
de ressourceshumaines, 110
qualitative, 111, 114
quantitative, 110, 112
perfectionnement,239
performanceorganisationnelle, 133
personnalite, 195, 225
traits, 332, 333
personnel
competent, 454
derechercheetdeveloppement, 430
expatrie, 422
syndique, 425, 441
perspective
capitalisteetliberale, 12-13
dansIe domainede la GRH, 12-18
institutionnelle, legale etpolitique, 14-15
psychologique, 12, 14
scientifiqueoutechniciste, 12-13
strategique, 16
Perusse, Michel, 592
petitesetmoyennesentreprises(PME), 196
pharmaciesJeanCoutu, 532
philosophiedegestion, 227, 294
placementelectronique, 207
plafonnement
delacarriere, 299
plainte, 626
plan
d'action, 379-380
decarriere, 293
deformation, 258
planification
delacarriere, 287
delareleve, 108, 303
descarrieres, 301
des ressourceshumaines, 90, 93
duremplacement, 108
dutravail, 324
operationnelle, 242
des ressources humaines, 91, 101
strategique, 95
des ressources humaines, 91, 242
pluralisme syndical, 643
PME, 55, 196, 521, 538
policiers, 629
politique(s), 30
deGRH, 34
de l'entreprise, 441
deretraite, 668
enmatieresalariale, 439
polyvalence, 142
pompiers, 629
potentiel, 199, 330
pratiques
d'aideal'equilibretravail-famille, 189
degestion, 598
de reconnaissance, 486
pratiquesinterdites, 611
domination, 612
entrave, 612
financement, 612
ingerence, 612
recours atoutmoyende contrainte, 612
precarisationdutravail, 70
precticteurs, 213
premiereimpression, 349
preparation
courtterme, 633
delareleve, 247
longterme, 633
presence
de professionnelsdes ressources
humaines, 25
syndicale, 426, 427
prestationsd'invalidite, 526
Index
prevention
primaire, 571
programmes, 556
secondaire, 571
tertiaire, 571
prime(s), 436, 489
d'eloignement, 530
d'equipe, 436
d'inconvenients, 418
privatisation, 75
particuliersliesa la supervision, a
l'lmproductiviteouauclimatdetravail
25 '
procedureatexteunique, 641
processus, 72
d'affaires, 143
dedotation, 189
degestionstrategique, 17
d'enquHeetd'analyse, 569
deplanificationstrategique, 3D, 32
production
allegee, 134, 139
avaleurajoutee, 72
juste-a-temps, 134
productivite, lOS, 113, 522, 676
professionnels, 451
desressourceshumaines, 96
etdelaGRH, 24-25
profildescompHences, 190, 195
progicielsdegestionintegree, 682
programme(s)
d'accesal'egalite, lIS, 187
d'accueil, 227
d'aideauxemployes, 381, 531, 576
demieux-Hre, 532
deprevention, 564
d'equitesalariale, 25
deretraiteanticipee, 115
d'orientation,228
progressionverticale, 289
projectiondestendancesparindexation, 106
ProjetMinerva, 578
promotion, 112, 182
interne,454
Provigo, 236
punition,477
Q
qualite
delaGRH, 20, 23
delavie, 522
autravail, 139
totale,244
questionnaire, 152
questions
comportementales, 221
demiseensituation, 221
R
rapportsociaux, 131, 165
rapportscollectifs
nouveaucontextedes, 591
rapportscollectifsdetravail, 594
encadrementjurldiquedes, 608
ratio
deselection,209
historiquemoyen, 31
rationalisationdeseffectifs, 71
readaptation
droita la, 561-562
recherchesenGRH, 9
recompenser, 472
recompenses, 480
extrinseques, 475
nonpecuniaires, 475, 485
pecuniaires,475
reconnaissance, 345,448, 480
durendement, 477
nonmonetaire, 470
parlespairs, 674
recrue, 229
recrutement, 182, 196
de cadres, 207
delamain-d'ceuvre, 239
externe, 113, lIS,197-199, 201
international, 210
interne, 197-199
redimensionnement(downsizing), 116, 134
reduction
deseffectifs, 22, 104, 115-116
dessalaires, 118
dutempsdetravail, 116
force detravail, 115
references, 220
regimed'indemnisation, 560
nouveau, 560
etd'assuranceresponsabilitesansegard
alafaute, 560
regime
basessurIe rendementcollectif, 500-501
Index.
collectifsderemunerationvariable, 436
d'apprentissage, 240
de reconnaissanceouderemuneration
variable, 436, 503
desconditionsgeneralesdetravail, 609
des normesdutravail, 609
regimesbases surIe rendement
boursier, 494
comptable, 494
regimescollectifs
acourtterme, 493
alongterme, 493
regimesde retraite
acotisationdeterminees, 528-529
aprestationsdeterminees, 529
regimedepartage
desgainsdeproductivite, 495-497
dusucces, 495-497, 499
regimede participation
alapropriete, 495-497
auxbenefices, 495-497
regIe ditedesdroits residuaires, 648
reingenieriedes processus, 13, 143
d'affaires, 683
relation(s)
approprieesaveclesautresservices, 24
d'emploi, 162
humaines, 14
industrielles, 8
patronales-syndicales, 559, 591
relation(s) dutravail, 167, 626, 648
activitespropresaunsystemede, 594
modeletraditionnel, 593
regimecanadien, 608
specialistesd'unservicedes, 646
strategiesde, 594
systemedes, 593
relativite salariale, 442
releve, 108
remue-meninges, 640
remuneration, 189, 482
alapiece, 491
basee surles competences, 445, 449
competitivitedela, 428
directe, 418
dutempschome, 529
gestionde la, 420, 427-428
globale, 418, 519, 677
indirecte, 418, 520
politiquesde, 429
variable, 418, 486, 502
remunerationbaseesurIe rendement
collectif, 493
del'equipe, 493
individuel, 486-492
rendement, 330
normesde, 337
recompenser, 345
rendementindividuel
determinants, 329
rencontresd'information, 203
renforcements, 475
Reno-Depot, 180
reorganisation, 130
dutravail, 113
representantdupersonnel, 680
ouunintermediaireentreles employes
etlescadres, 27
representationsyndicale
ausensduCodedutravail, 610
reprimande
ecrite, 389
verbale, 388
requHeenaccreditation, 612
reseaux,57
informels, 297
responsabilisation, 65, 73
responsabilite(s), 141
del'employeur, 560
enmatieredeGRH, 20, 23
sociale, 522
familiales etprofessionnelles, 29
ressemblances, 8
ressources humaines
avantageconcurrentiel, 20
comptabilisationdes, 676
directiondes, 673
plande, 672
restructuration, 104, 151
resultats, 338-339
RH,670
retards, 676
retrait, 528
progressif, 113
retourautravail
droitau, 561-562
retraitpreventif, 561
droitau, 561
retraite, 107,299, 306,524,537
anticipee, 116, 529
caissede, 529
comitede, 529
Index
preparation11 la, 537
progressive, 529
retroaction, 72
revenu
protectiondu, 524, 526
revolution
industrielle, 559
roles, 141
roles des professionnels
de la GRH, 6
des ressourceshumaines, 26
rotationdes postes, 265
roulement, 676
S
salaire(s), 418, 422
aumerite, 487-488
gestiondes, 421, 423
salaries
actuelsetfuturs vises par
l'accrectitation, 644
ausensducontratdetravailduCode
civil,610
sante, 532
physique, 354
psychologique, 354
santeautravail
promotionde la, 578
santeetsecurite
comitesde, 556
santeetsecuritedutravail
activitesdegestionrelatives 11 la, 567
comitesde, 573
conceptionintegree, 572
efficacitedes entreprisesenmatierede,
573
facteurdesucces danslagestionpreven-
tivedes problemesde, 571
formulation etdiffusiond'unepolitique
formelle degestionde la, 572
suiviadministratifdes dossiers de, 570
santementaleautravail
problemesde, 559
santephySiqueetmentaIe
deterioration, 559
SAS, 116
satisfaction
11 l'egarddes activitesdedotation, 188
autravail, 523
des clients, 270
Saturn, 247
savoir-faire, 225
savoirs tacites, 668
scolarite, 63-64
scrutinsecret, 614
secretentourantIe rendementdes
organisation, 23
secteur(s)
d'activiteeconomique,423, 424
de lahautetechnologie, 429
de la santeetdesservicessociaux, 564
industriels, 441
municipal,424
nonsyndiques, 626
prive, 424
public, 424, 635
tertiaire, 69
securite
finandere, 528
selection, 182,211
semaine
comprimee, 155-156,533
detravailrectuite, 116
normalede travail, 116, 524
sentencearbitrale, 632, 649
sentimentd'urgenceface auxconcurrents,23
serieschronolOgiques, 106
service(s)
11 la clientele, 92, 523
degardeenmilieudetravail, 534
desressources humaines, 19
decentralises, 681
Shell, 241
sida, 227
sitesderecrutementdureseauInternet, 206
Smurfit-Stone, 245
socialisation, 228, 304
SocieteConseilMercer, 196
soins
dentaires, 526
desante, 526
hospitaliers, 523, 526
solutionderepli, 641
sondage
d'opinion,674
eIectronique, 536
Sonnenstuhl,576
soudde la coherenceetde l'equitedansles
dedsionsdeGRH, 35
sous-traitance, 75, 114, 142
specialistes, 451, 681
Index.
spotbonus, 484
stages, 204
strategie(s), 16, 17, 254, 323
d'affaires, 94-95, 189
d'agentlibre, 97
d'engagement, 97
de GRH, 17
del'analyseur, 98
dereductiondes coilts, 197
directrice, 94
dudetenseur, 98
duprospecteur, 98
fonctionnelle, 94, 97
formulation, 96
miseenceuvre, 96-97
paternaliste, 97
patronales, 594(Voir aussi strategies
patronalesface auxsyndicats)
realisable, 95
secondaire, 97
souhaitable, 95
strategiededomination
parl'innovation, 101
parla qualite, 99
parles coilts, 99
strategiespatronalesface auxsyndicats
acceptation, 596
affrontementouopposition, 596
evitement, 596
strategos, 16
stress, 78, 139
structure(s)
enreseau, 142
matricielle, 147
mecaniste, 141
organique, 142
salariale, 438-441, 450
syndicales, 600
suividurendement, 326
supervision, 354
des employes, 24
surplus
demain-d'ceuvre, 93
qualitatifde ressources humaines, 115,
119
suspension, 389
syndicalisation, 443, 593
employesdusecteurde laconstruction,
598
massive dusecteurpublicauQuebec,
598
tauxde, 594, 625
auQuebec, 596
syndicalisme
adhesionau, 599
syndicat(s), 29, 166, 189,351,403,424,426,
597
caractererepresentatifdu, 614
de metiers, 601
financementdu, 615
independants, 602, 607
industriels, 601
local, 600
obligationdenegocieravecdes, 626
preoccupationsdes, 591
recours collectifcontreun, 630
systeme(s), 15
d'education, 109
degestion
descarrieres, 199, 307
durendement, 353
integre, ouERP, 92
d'information
de gestiondesressources humaines,
666
enressources humaines (SIRH), 120,
199
de GRH, 5,15
informatiquedesressources humaines,
201
informatisesd'evaluationdurende-
ment, 352
ouvert, 15
T
tableau
debord, 324
deremplacement, 108,201
taux
dech6mage, 109
denatalite, 109
deIOulement, 107
Taylor, 130
taylorisme, 135, 136, 145
technique
deformation, 265
Index
technologies, 56-58
del'information, 240, 665, 682
etde la communication(TIC), 267
57
telephonistes, 113
teletravail, 157-158
temps
chOme,419
detravail, 157
partiel, 113
plein, 113
testes)
d'aptitudes, 223-224
decentresd'interet, 225
dedepistage
dedrogues, 225
duVIH, 225
de personnalite, 224
de selection, 223
d,honnetete, 225
personnelWonderIic, 223
situationnels, 225
Texas Instruments, 229
theorie(s)
del'apprentissage, 271
del'evaluationcognitive, 474
desattentes, 473
toxicomanie, 531
Toyota, 190
traitementdiffere, 118
transfert
des apprentissages, 248, 271-273
des connaissances, 76
des responsabilites, 682
transformationdeI'organisationdutravail
facteurs critiques, 163
legitimite, 163-164
travail, 65, 290
adomicile, 70, 533
adureedeterminee, 70
atempspartiel, 70, 117
amenagementdutempsde, 535
atypique, 70, 158
autonome, 70
Climatde, 559
competencefederale enmatierede, 643
interimaire, 70
normesminimalesde, 524
organisationdu, 424, 535
partage, 70
prestationde, 519
prescrit, 132
travailleurs
autonomes, 539
demoinsde25 ans, 558
tribunauxadministratifs
financementdes, 564
tribunauxdedroitcommun, 650
Trice, 576
trois typesd'autorite, 32
u
Unilever, 213
Uniondesproducteursagricoles, 208
united'accreditation, 443, 627
Universite
deMontreal, 227
deSherbrooke, 600
duQuebec, 237
utiIite
des politiquesdeGRH, 35
d'uninstrumentde selection, 217
V
vacances, 524, 529
valeurs, 65, 323, 664
validite, 221
conceptueIle,214
concomitante, 214
de contenu,214
d'uninstrumentdeselection, 214
predictive, 215
verificationdes references, 220
victimesd'actescriminelsaud'actesde
violence, 577
vie
familiale, 298, 300
personnelle, 298, 299
privee, 225
professionnelIe, 298
vieillissement, 59, 196
delapopulation, 90, 667
VIH,226
violenceau travail, 395, 398, 400-401, 578
formes, 395
programmesdelutte la, 576
violence (physiqueetpsychologique)
preventiondesmanifestationsde, 577
virtualisation, 134
virtualite, 57
vision, 323325
Volkswagen, 116
volumedetravail, 118

TELUQ ADM1015 GestionDesRessourcesHumaines

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TELUQ ADM1015 GestionDesRessourcesHumaines

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ReleverIesdefisdeIagestion

S-ar putea să vă placă și