MANAGEMENT INTERNAIONAL

Note de curs

CUPRINS CAPITOLUL 1 MANAGEMENTUL INTERNAIONAL: CONCEPT I PRACTIC 1.1. Management internaional: concept i definire 1.2. Specificul managementului internaional 1.3. Valorile culturale i practica de management CAPITOLUL 2 INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE I STRATEGII 2.1. Internaionalizarea firmei: mecanisme i motivaii 2.1.1. Natura procesului internaionaliz rii 2.1.2. Mecanismul internaionaliz rii firmei 2.1.3. Motivaiile internaionaliz rii 2.2. Strategia internaionaliz rii 2.2.1. !remisele strategiei de internaionalizare 2.2.2. "ormularea strategiei de internaionalizare 2.2.3.#ipuri de strategii de internaionalizare 2.3. Internaionalizarea firmei $n conte%t intercultural 2.3.1. &ultura de firm i internaionalizarea 2.3.2. "irma $n conte%t internaional i multicultural CAPITOLUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE !N CONTE"T INTERNAIONAL 3.1. 'ecrutarea i selectarea 3. 1.1. !rocesul de recrutare i selecie 3.1.2. &riterii de selectare 3.1.3. (piuni $n selectarea managerilor 3.1.). Metode de selectare a managerilor internaionali 3.2. !reg tirea managerilor internaionali 3.3. Motivarea personalului $n conte%t internaional 3.3. 1. Satisfacerea nevoilor * +az a motiv rii 3.3.2. Influena culturii $n motivare 3.3.3. #eorii motivaionale CAPITOLUL # STRUCTURI ORGANIZATORICE !N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ).1.Strategii de organizare $n managementul internaional ).1.1. Natura i funciile organiz rii ).1.2. "actori determinani ai structurilor organizatorice ).1.3. Stadiile internaionaliz rii i evoluia structurilor organizatorice ).2. #ipologia structurilor organizatorice internaionale ).2.1. Structurile internaionale: ).2.2. Structuri glo+ale ).2.3. Structuri comple%e ).3. Multiculturalism i organizaia internaional ).3.1. Valori culturale i modele de organizare ).3.2. (rganizaia multicultural

CAPITOLUL $ COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL !N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL ,.1. 'olul informaiei $n comunicare ,.2. -imensiunile comunic rii $n management ,.3. !rocesul comunic rii internaionale ,.3.1. Mesa.ul ,.3.2. &analele de comunicare ,.3.3. #ipologia procesului de comunicare ,.3.). Selectarea modalit ilor i a canalelor de comunicare ,.3.,. "lu%urile de comunicare ,.). /ficiena comunic rii CAPITOLUL % ETICA !N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL 0.1. &onceptul de etic 0.2. 1+ordarea etic $n management 0.3. /tica managementului $n perspectiv intercultural 0.3.1. /tica i dezvoltarea firmei 0.3.2. &onduita societ ilor multinaionale CAPITOLUL & GLO'ALIZAREA I EUROMANAGEMENTUL 2.1. &onceptul de glo+alizare 2.2. Managementul $n condiiile glo+aliz rii 2.2.1. 'olul coordon rii3 comunic rii i controlului $n procesul glo+aliz rii 2.2.2. 1specte privind transferul de 4no5*6o5 managerial $n conte%tul actual al economiei mondiale 2.3. 7lo+alizarea i strategia de firm 2.3.1. 7lo+alizarea activit ii firmelor 2.3.2 'olul strategiei firmei $n procesul glo+aliz rii 2.). /uromanagementul 2.).1. Modelul european de management 2.).2. /uromanagementul $n perspectiv glo+al

CAPITOLUL 1 M()(*e+e)tu, -)ter)(.-o)(,: co)ce/t 0- /r(ct-c1 Managementul internaional este un management intercultural din cel puin dou puncte de vedere: mai $nt8i3 pentru c se refer la raporturi ce se sta+ilesc i se dezvolt $ntre ri diferite3 deci $ntre spaii culturale naionale diferite9 apoi3 pentru c are $n vedere interaciuni $ntre organizaii * firma3 clienii3 concurena * care au valori i comportamente diferite3 adic au culturi de $ntreprindere diferite. 1+ordarea intercultural este3 de altfel3 $n prezent3 o caracteristic definitorie a concepiei i practicii managementului internaional. 1212 M()(*e+e)t -)ter)(.-o)(,: co)ce/t 0- de3-)-re Managementul internaional s*a afirmat ca o component distinct a tiinei generale a conducerii $n ultimele decenii. 1+ord rile din literatur $n leg tur cu acest concept sunt relativ diversificate i nuanate3 ceea ce impune * $n vederea definirii * unele delimit ri. n primul rnd, prin managementul internaional se $nelege uneori managementul societilor multinaionale. 1stfel3 dup un autor3 managementul internaional se concentreaz asupra :funcion rii firmelor $n rile gazd :. ;n alt autor apreciaz c managementul internaional :se ocup de managementul i activit ile corporaiilor internaionale: . -ei societ ile multinaionale reprezint un o+iect principal de interes pentru managementul internaional3 sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporaiilor respective. <n timp ce managementul internaional se refer la practica de conducere a tuturor organizaiilor care desf oar activit i pe plan internaional3 managementul societ ilor multinaionale se refer strict la strategia de afaceri a acestor ageni ai economiei mondiale. Managementul internaional al afacerilor este e%presia internaionaliz rii progresive a vieii economice $n cursul ultimilor decenii i se reflect ca atare $n conducerea i funcionarea firmei indiferent de m rime. -up cum arat un autor3 managementul internaional nu reprezint o modalitate de gestiune care privete $n principal societ ile multinaionale9 toi actorii vieii economice sunt implicai3 :oricare ar fi dimensiunea sau c8mpul lor de activitate: . !e de alt parte3 societ ile multinaionale cele mai evoluate a+ordeaz piaa mondial ca un $ntreg3 dincolo de diferenele i graniele naionale sau culturale9 ele desf oar o strategie glo+al . &a atare3 managementul societ ilor multinaionale poate fi considerat =i denumit> management global, mai degra+ dec8t management internaional. /ste adev rat c 3 $n literatur 3 dep irea concepiei care identifica managementul internaional cu managementul societ ilor multinaionale s*a realizat a+ia $n ultimul timp c8nd3 datorit avansurilor $n informatic 3 transporturi i telecomunicaii3 dimensiunile firmei .oac un rol mai puin important $n determinarea capacit ii de internaionalizare a afacerilor. n al doilea rnd, managementul internaional nu se confund cu managementul comparat. <ntr*o lucrare recent se arat c managementul comparat :studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz $n conte%te culturale naionale diferite3 a%8ndu*se asupra identific rii i analiz rii asem n rilor i deose+irilor manageriale:. -up un alt autor3 managementul comparat este :studiul managementului $n diferite conte%te i evidenierea raiunilor pentru care firmele o+in rezultate diferite $n diferite ri:. )

!rin urmare3 $n timp ce $ntr*un caz (management comparat) este vor+a de o a+ordare comparativ 3 ce are ca o+iect diferitele sisteme naionale de management3 $n cel lalt caz (management internaional) a+ordarea este :transversal :3 $n sensul c are ca o+iect procese care se desf oar $ntr*un conte%t inter * naional. 1ceasta $nseamn c managementul internaional nu poate fi considerat o component a managementului comparat3 cele dou a+ord ri fiind de sine st t toare. !e de alt parte3 dac managementul comparat este e%clusiv o disciplin academic 3 o modalitate tiinific de studiere i interpretare3 managementul internaional este at8t o realitate practic * reglarea =conducerea> organizaiilor $n mediul internaional3 c8t i o disciplin tiinific * studiul asupra modului de conducere a organizaiilor $n conte%t internaional. n al treilea rnd, sunt necesare preciz ri $n leg tur cu raportul dintre managementul internaional i managementul intercultural. -ac prima perspectiv este oarecum tradiional 3 fiind reflectat mai demult $n literatur 3 a+ordarea $n termenii managementului intercultural este relativ recent i tinde s su+stituie vec6ea orientare. Managementul :$ntre culturi: =engl. across cultures) * sau intercultural * a produs $n ultimii ani o literatur a+undent 3 ceea ce poate indica o sc6im+are de orientare $n tiine conducerii dinspre studiile comparatiste $nspre cele transversale. #otodat 3 dac at8t managementul internaional3c8t i cel intercultural reprezint a+ord ri de tip transversal3 n ultimul caz domeniul de referin este :cultura:3 $n timp ce $n cazul managementului internaional acesta este :naiunea: =statul*naiune>. -e aici3 o serie de deose+iri $ntre cel dou a+ord ri. 1+ordarea :intercultural : pleac de la valorile fundamentale $mp rt ite de comunitate =un organism social>3 cele care reprezint structura integratoare a acelei organizaii. <n sc6im+3 a+ordarea :internaional : are un mai pronunat caracter instituional acord un rol ma.or diferenierii politice a actorilor vieii internaionale. 1+ordarea :internaional : este mai e%act 3 $n m sura $n care are $n vedere date o+iective rezultate din configuraia prezent a actorilor vieii internaionale. <n sc6im+ a+ordarea :cultural : este mai cuprinz toare $n m sura $n care are $n vedere diferitele palie ale edificiului culturii: familial 3 profesional 3 de firm =corporaional >3 naional etc. ( analiz a studiilor comparative se face $n: A4ord(re( -)ter)(.-o)(,1 (cross-naional), impus de studii nord*americane i +ritanice3 are caracter funcionalist i pune pe planul doi specificul naional al comunit ilor comparate sau c6iar ignor acest specific3 $ntr*o tratare neutr $n raport cu cultura (culture-free). Se postuleaz e%istena unei ec6ivalene funcionale $ntre diferitele niveluri ale termenilor comparaiei: macro =naional>3 mezo =organizaional> i mi =individual>3 aceste niveluri nefiind tratate $n interdependena lor $n cadrul sistemului3 ci doar ca o+iecte comparaie internaional . A4ord(re( -)tercu,tur(,1 (cross-culture) pleac de la studierea relaiilor verticale care e%ist $ntre nivelurile =macro3 mezo i micro> ale entit ilor comparate3 postul8nd e%istena unor puternice interdependene interne $n cadrul acestora3 care se e%prim $n specificul cultural naional. ?a e%trem se consider c societ ile sunt at8t de eterogene $nc8t ele nu pot fi comparate: fiecare naiune este o entitate $n sine3 f r element continuitate cu alt naiune. <n studiile comparative se $m+in $n general viziunea @ funcionalist A cu cea @ culturalist A prin $n cercarea de a se evidenia3 pe de o parte3 tr s turile comune3 asem n rile dintre entit ile comparate3 iar pe de alt parte3 specificul cultural3 diferenele dintre acestea. ,

Managementul internaional este :managementul organizaiilor implicate $n afaceri internaionale:3 adic $n :activit i i tranzacii care sunt desf urate peste graniele a dou sau mai multe state:. Sau3 $n ali termeni3 managementul internaional reprezint managementul activit ilor firmei la scar internaional i are rolul de a menine organizaia intr*o stare de ec6ili+ru dinamic $n cadrul mediului glo+al . ( sintez a conceptelor discutate mai sus este prezentat $n ta+elul de mai .os: #a+elul nr. 1.1. Managementul internaional-delimitri Concept Semnificaie Management glo+al Managementul societ ilor multinaionale Management comparat Studiul comparativ al sistemelor =naionale> de management Management intercultural Managementul organizaiilor care acioneaz $ntr*un mediu cultural comple%3 eterogen Management Managementul organizaiilor care acioneaz la scar internaional internaional <n concluzie3 managementul internaional poate fi considerat o form de management intercultural3 $n m sura $n care cadrul de referin este mediul cultural naional3 precum i o premis a managementului glo+al3 atunci c8nd firma devine multinaional 9 el valorific rezultatele studiilor comparative de management. 1222 S/ec-3-cu, +()(*e+e)tu,u- -)ter)(.-o)(, Managementul afacerilor internaionale i managementul afacerilor $n plan naional se aseam n prin aceea c 3 $n am+ele cazuri3 se urm rete atingerea o+iectivelor economice ale organizaiei prin coordonarea raional a activit ilor i utilizarea eficient a resurselor. /le se deose+esc datorit conte%telor diferite $n care se realizeaz 3 a diversit ii culturale a participanilor la tranzacii3 precum i ca urmare a concepiilor i practicilor manageriale diferite. &reterea rolului activit ilor internaionale $n practica de afaceri a firmei implic transformarea acesteia dintr*un participant pasiv la sc6im+urile cu str in tatea $ntr*un actor activ al vieii economice internaionale. !entru tot mai multe firme * independent de m rime i sector de activitate * mediul de e%isten i dezvoltare nu mai este limitat de graniele naionale3 ci desc6is c tre piaa mondial . Iar aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internaionale a managementului3 respectiv conceperea strategiei firmei $ntr*o optic internaional i glo+al . -ezvoltarea managementului internaional este o reflectare a procesului de internaionalizare a vieii economice3 care a impus ca mediu de e%isten i funcionare a firmei piaa mondial 3 spaiul economic glo+al. 1cest proces s*a realizat at8t prin :intensificarea: internaionaliz rii * $n plan regional =integrare economic > sau mondial =creterea comerului internaional3 a investiiilor str ine3 dezvoltarea relaiilor financiar* valutare> * c8t i prin :l rgirea: acesteia3 e%tinderea relaiilor economice i creterea interdependenelor dintre flu%urile comerciale3 de investiii i financiar*valutare la scar glo+al . Di ersitatea !i comple"itatea spaiului economic mondial necesit strategii i tactici specifice de afaceri3 +azate pe o a+ordare intercultural: managementul tre+uie s ia considerare at8t diferenele de sistem economic i structur social 3 c8t i pe cele de model cultural dintre partenerii anga.ai $n tranzacii. !rin internaionalizare o firm nu $i sc6im+ natura3 dar devine mai comple% 0

do+8ndete o mai mare diversitate. Managementul tre+uie s asigure gestionarea acestei structuri comple%e $n scopul valorific rii diversit ii i totodat asigur rii integrit ii firmei. !rin urmare3 o pro+lem central $n managementul internaional este aceea de a :st p8ni diversitatea:. !entru c 3 dup cum conc6ide un studiu ela+orat la $nceputul anilor BCD3 :diversitatea cultural poate duce la performane superioare dac este +ine st p8nit :. 1+ord rile de management intercultural demonstreaz faptul c diferenele $ntre culturile naionale sunt persistente i nu s*au estompat $n perioadele acoperite de studiile din anii BED i BCD. Fofstede avanseaz ipoteza c naiunile din lumea modern devin tot mai asem n toare la nivelul practicilor culturale3 dar continu s prezinte diferene ma.ore $n planul valorilor culturale. !e de alt parte3 un alt cercet tor apreciaz c raiunile primare ale eecului $n afaceri constau $n informarea necorespunz toare privind mediul de afaceri i incapacitatea de $nelegere a culturilor str ine. <n aceste condiii3 concepia i practica de management tre+uie s plece de la cunoaterea i punerea $n valoare a diferenelor culturale $n scopul optimiz rii aciunii manageriale i al creterii eficienei $n afaceri. Mai mult3 s*a su+liniat necesitatea unei mai profunde cunoateri a relaiei dintre management i caracteristicile naionale i culturale3 care s mearg dincolo de concluziile studiilor comparatiste =asem n riGdeose+iri culturale>. /ste necesar 3 cu alte cuvinte3 $nelegerea profund a valorilor definitorii pentru o comunitate naional =sau regional 3 corporaional >. #otodat 3 tre+uie avute $n vedere particularit ile producerii i transmiterii informaiei $n mediul internaional3 gradul diferit de accesi+ilitate a acesteia pentru parteneri. 1ceast caracteristic provine din distana care se interpune $ntre partenerii de afaceri * geografic 3 te6nologic 3 cultural * i care implic eforturi pentru o+inerea datelor3 verificarea pertinenei acestora3 asigurarea compati+ilit ii lor3 toate traduc8ndu*se $n costuri suplimentare de tranzacie. &a atare3 o component important a strategiei de management se refer la specificul comunicrii $n mediul mondial intercultural care poate fi afectat de o serie de +ariere cum sunt urm toarele: ne$nelegerea lim+ii de comunicaie3 ceea ce duce la imposi+ilitatea interpret rii corecte a mesa.ului9 ocul cultural3 adic incapacitatea de a $nelege sau de a accepta persoane cu valori3 norme i stiluri de via diferite9 etnocentrismul3 respectiv convingerea $n superioritatea a+solut a culturii proprii9 lipsa de desc6idere3 dat de adoptarea unei atitudini rigide i formale3 care o+strucioneaz sc6im+ul li+er de opinii. !articularit ile managementului internaional in i de natura specific a riscului, determinat de comple%itatea condiiilor care influeneaz rezultatele economice ale firmei3 de insta+ilitatea pieei*de m rfuri3 valutare3 de capital*de multitudinea factorilor economici i e%traeconomici cu impact asupra climatului internaional de afaceri. <ntr*un mediu caracterizat prin comple%itate3 diversitate i varia+ilitate rolul managementului este de a asigura integrarea dura+il i dezvoltarea firmei $n mediul internaional. <n acest sens3 ceea ce tre+uie s caracterizeze in mod esenial aciunea managerial este :arta adapt rii:. ! trunz8nd pe piaa mondial firmele intr $ntr*o nou faz de dezvoltare3 caracterizat prin dinamism ridicat. /le se afl $ntr*o permanent tranziie: ciclul de via al produsului se scurteaz 3 poziia pe pia se modific rapid su+ impactul concurenei3 rezultatele financiare sunt puternic influenate de sc6im+ rile con.uncturale. <n aceste 2

condiii3 supravieuirea i dezvoltarea firmei pot fi asigurate numai prin adaptare i inovare. "irma tre+uie s *i dezvolte capacitatea de reacie la fenomene i procese noi3 s conceap rapid modalit i de r spuns la solicit rile mediului. 7radul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unei poziii active $n raport cu riscul specific afacerilor internaionale. 1ceasta $nseamn 3 de e%emplu3 recursul permanent la instrumentele i te6nicile de acoperire a riscului oferite de pieele la termen3 $n conte%tul definirii unei strategii de a+ordare a incertitudinii i de gestiune a riscului. !e de alt parte3 o modalitate de reducere a incertitudinii i de limitare a efectelor concurenei desc6ise o reprezint formarea de aliane strategice3 +azate pe complementarit ile dintre firmele partenere i pe valorificarea avanta.elor comune. <n confruntarea cu comple%itatea proprie mediului internaional3 firma tinde s *i creeze structuri adecvate3 fle%i+ile3 capa+ile s *i asigure o dinamic negentropic . 1ceasta readuce $n actualitate3 acum din raiuni de practic de afaceri3 a+ordarea sistemic 3 aflat $n vog $n anii B0D*2D $n conte%tul unei orient ri mai generale $n tiinele sociale $nspre concepiile structuraliste. Managementul interaciunii dintre firm i mediul s u tre+uie s se reflecte $ntr*o a+ordare riguroas a structurii firmei3 respectiv a interaciunilor dintre p rile componente ale acesteia. Integritatea firmei care acioneaz $ntr*un mediu comple% i dinamic se asigur prin actele de coordonare. -eciziile luate de management tre+uie s fie $n egal m sur proacti e, anticip8nd evenimentele3 viz8nd o repoziionare a firmei $n funcie de sc6im+ rile de mediu ateptate i reacti e, e%prim8nd capacitatea firmei de a face fa presiunilor desta+ilizatoare sau impactului unor factori noi3 imprevizi+ili. 12 2 5(,or-,e cu,tur(,e 0- /r(ct-c( de +()(*e+e)t Identificarea valorilor culturale i analiza diferenelor i afinit ilor culturale $n studiile de specialitate urm resc3 $n ultim instan 3 evidenierea relevanei acestora pentru practica de management i negociere internaional . ( prim modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea * $n lucr ri ap rute de la $nceputul anilor B0D i p8n $n prezent * dimensiunilor culturale i analiza comparativ a diferitelor ri $n raport cu acestea. Mai muli autori s*au $nscris $n aceast a+ordare3 de la studiul lui ". Hluc46o6m i ".?. Stroed+ec4 =1C01>3 la contri+uia lui 7eert Fofstede =1CE231CE)3 1CC1* trad. rom. Fofstede3 1CC0> i lucr rile lui " #rompenaars =1CE)3 1CC3>. ( alt modalitate de identificare i comparare a valorilor culturale este prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc opiunile (ipote#ele) fundamentale =engl. $asic ass%nptions) ale unei comunit i3 cele care asigur integritatea intern a acesteia3 adaptarea la mediul e%tern3 precum i raporturile spaio*temporale. &a atare3 valorile culturale ar putea fi $mp rite $n valori integrative3 adaptative i relaionale. Valorile integrative sunt cele care asigur integritatea intern a unei comunit i i se refer la atitudinea fa de autoritate =ierar6ie vs. egalitate>3 atitudinea fa de persoan =individualism vs. colectivism>3 atitudinea fa de teri =competiie vs. cooperare>3 precum i la natura relaiilor interumane =universalism vs. particularism>3 i natura uman =fundamental +un vs. fundamental rea> . Valorile adaptative se refer la raporturile cu natura =control vs. armonie>3 modul de aciune =asumarea vs. evitarea incertitudinii>3 natura realit ii =material vs. imaginar >3 natura adev rului =raional vs. afectiv>3 statutul $n societate =merit vs. poziie> etc. E

Valorile relaionale se refer la modul $n care se definete o comunitate $n raport cu timpul @monocronic: vs. :policronic:>3 sc6im+area =pro*activ vs. pasiv>3 spaiul =pu+lic vs. privat>3 modul de comunicare i natura lim+a.ului =e%plicit vs. implicit> etc. 1utorii care pu+lic $n a doua .um tate a anilor BCD aduc $n discuie i alte categorii de valori: psi6ologice, economice =munc vs. c8tig3 $nclinaie vs. aversiune fa de risc>3 etice =atitudinea fa de v8rst 3 se%3 familie3 profesie etc>3 estetice etc. Valorile integrative i adaptative au fost studiate3 dup cum am ar tat3 de c tre cercet torii care au analizat diferenele $n raport cu dimensiunile culturale =Fofstede3 #rompenaars>. <n cele ce urmeaz vom analiza o serie de valori care au relevan pentru afacerile internaionale3 $ntr*o a+ordare ce pune $n eviden reperele * timpul3 spaiul3 omul3 aciunea * $n raport cu care se definesc valorile respective. Timpul. #impul are un rol determinant $n cultura unei comunit i i implicit $n practica de afaceri. !e de o parte3 timpul reprezint 3 al turi de spaiu3 o coordonat a desf ur rii afacerilor internaionale3 put8nd e%ista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. !e de alt parte3 timpul reprezint o resurs economic specific 3 de a c rei .udicioas utilizare depinde succesul $n afaceri. <n ceea ce privete concepia despre timp, $n literatur se distinge $ntre culturile de tip monocrome i culturile de tip policronic. !) culturile monocronice =:secveniale:3 la #rompenaars> timpul este perceput $ntr* un mod linear =timpul a+solut>3 ca un drum ce se $ntinde din trecut3 prin prezent3 spre viitor i care este segmentat =etape> i ordonat =calendar>. /%emple de culturi monocronice ofer rile din /uropa nordic i 1merica de Nord. 1ceast concepie se transpune $n planul relaiilor de afaceri printr*o serie de elemente caracteristice: planificare riguroas a activit ilor9 lipsa de plan3 aciunile $nt8mpl toare etc. sunt tratate cu circumspecie sau dezapro+are9 operativitate $n realizarea sarcinilor G activit ilor9 :t r g narea:3 am8n rile repetate sunt percepute negativ9 punctualitate $n relaiile de afaceri9 $nt8rzierile3 nerespectarea termenelor sunt interpretate ca lips de interes pentru afaceri9 perseveren i consecven $n realizarea scopului: $ntr*o anumit perioad de timp se anga.eaz o singur aciune i aceasta tre+uie terminat $nainte de anga.area unei noi aciuni. Culturile policronice =:sincronice:> au o perspectiv diferit asupra timpului =timpul relativ>3 raport8ndu*se la curgerea acestuia $n raport cu desf urarea evenimentelor3 a faptelor de via . /%emple ofer 1merica ?atin i (rientul Mi.lociu. <n aceste condiii3 dou sau mai multe activit i pot fi desf urate $n paralel3 $n mod concurent sau intermitent. -erularea evenimentelor sau activit ilor este determinat mai degra+ de urgenele momentului i de e%igenele relaiilor interpersonale3 dec8t de un plan de derulare presta+ilit. <n culturile policronice cap t mai mare importan : meninerea i dezvoltarea relaiilor interpersonale9 corespondena cu climatul cultural general3 cu mediul etc9 satisfacerea intereselor tuturor p rilor implicate9 respectarea :imaginii: partenerului3 asigurarea unor relaii cordiale. <n ceea ce privete valoarea economic a timpului , acesta este perceput ca o surse rara3 $n culturile monocronice i3 respectiv3 ca o resurs a+undent $n cele policronice. Culturile &occidentale& =1merica3 /uropa de Vest> consider timpul ca o resurs rar i limitat 3 care tre+uie utilizat $n mod eficient. 1dagiul &time is mone'& e%prim aceast concepie: fiecare persoan dispune de un :stoc: limitat de timp * viaa fizic a C

individului * i acesta tre+uie s fie folosit $n mod raional =deci programare3 operativitate3 punctualitate etc.> Culturile "orientale" =(rientul Mi.lociu3 1sia> consider timpul ca o resurs a+undent i f r sf8rit * caracterul nelimitat al vieii comunit ii. -e aici3 o a+ordare mai fle%i+il anga.amentelor cu caracter temporal =referitoare la punctualitate3 succesiunea programat operaiunilor3 respectarea scadenelor etc.> S/(.-u,2 &ulturile difer i $n funcie de modul cum privesc realitatea $n .ur3 spaiul fizic de e%isten 3 distana. <n literatur se vor+ete despre deose+iri $ntre culturi induse de spaiul fi#ic de e%isten al acestora: :mentalitatea de insul : vs. :spiritul de frontier :. &ulturile &de insul& =Iaponia3 Marea Jritanie> se caracterizeaz prin introvertire ceea ce se transpune $ntr*un anumit conservatorism3 o oarecare rezisten la sc6im+a: &ulturile &de frontier& =S;13 'usia> sunt mai degra+ e%travertite i dinamice9 ele se caracterizeaz prin tendine e%pansioniste $n zonele limitrofe3 dar i prin capacitate mai mare de inovare. #otodat 3 $n diferite culturi3 distana are o semnificaie diferit 3 ceea ce are implicaii $n procesul de comunicare. /%ist c6iar o disciplin * pro%emica =engl. pro"emics) * c studiaz modul $n care oamenii utilizeaz spaiul fizic pentru a transmite mesa.e. -e e%emplu3 $n Statele ;nite e%ist patru tipuri de distane $ntre persoanele care comunic fa $n fa : :intim :3 atunci c8nd se transmit informaii confideniale9 :personal :3 $n raporturile cu mem+rii familiei i prietenii apropiai9 :social A utilizat $n relaiile de afaceri9 :pu+lic :3 atunci c8nd se prezint o e%punere unui grup. !e de alt parte3 $n Iaponia3 spaiul are o valoare deose+it 3 in8nd seama de faptul c populaia este o+ligat s tr iasc $ntr*un cadru fizic strict limitat3 insular. &a atare3 spaiul personal este p zit cu str nicie. <n S;13 $ns 3 nu e%ist o restricie similar privind spaiul fizic. &a atare3 americanii sunt mai puin preocupai de ap rarea spaiului personal3 mai desc6ii spre comunicare3 mai mo+ili. $n relaia dintre un .aponez i un american3 primul apare rezervat i ultimul $ndr zne. L-+4(6u,2 &ultura se caracterizeaz printr*un anumit grad de comple%itate3 dup cum procesul de comunicare a mesa.elor i modul de interpretare a acestora implic mai mult sau mai puin informaie conte%tual . =Vezi #a+elul nr. 1.2.> #a+elul nr. 1.2. (ipuri culturale n funcie de lim$a) Cu,tur- 7)(,t co)te8tu(,e Cu,tur- s,(4 co)te8tu(,e K'elaiile $ntre persoane sunt dura+ile3 K'elaiile personale sunt relativ puin indivizii implic8ndu*se emoional $n mod dura+ile3 indivizii neimplic8ndu*se profund profund9 din punct de vedere emoional9 K&omunicarea este frecvent implicit 3 iar KMesa.ele sunt e%plicite3 iar oamenii $nva oamenii $nva de timpuriu s interpreteze de timpuriu s spun ceea ce cred9 mesa.ele implicite9 K1utoritatea are un caracter difuz $n cadrul K!ersoanele instituite cu autoritate r spund sistemului +irocratic i r spunderea personal pentru aciunile su+ordonailor9 personal este greu de evideniat9 K1cordurile tind s fie orale mai degra+ K1cordurile sunt mai degra+ scrise dec8t dec8t scrise9 orale9 K1ccesul $n grupurile culturale este dificil K1ccesul unui str in $ntr*un grup cultural pentru str ini este $ncura.at <ntr*o cultur cu comple%itate ridicat sau $nalt conte%tual =e%emplu3 &6ina3 Iaponia3 1D

1merica ?atin 3 (rientul Mi.lociu> este nevoie de mai mult informaie pentru a $nelege relaiile sociale. Li cu c8t comple%itatea cultural este mai mare3 cu at8t este mai greu pentru cei din afar s interpreteze corect i s $neleag faptele i situaiile din cultura respectiv . &ulturile sla+ conte%tuale =e%emplu3 S;13 7ermania3 /lveia> sunt mai clare i mai desc6ise $n procesele de comunicaie i interaciune social . &omunicarea este e%plicit i direct 9 iar relaiile interpersonale tind s ai+ un caracter temporar i3 uneori3 superficial. -impotriv 3 $n culturile intens conte%tuale3 comunicarea i interaciunea social sunt implicite i indirecte. ( mare cantitate de informaie este transmis prin mi.loace nonver+ale sau este interiorizat $n oameni9 iar f r familiarizarea cu aceast informaie ascuns 3 interpretarea mesa.elor va fi incomplet sau incorect . 'elaiile interpersonale3 odat sta+ilite3 tind s devin dura+ile i intense. ;n aspect corelat cu cel de mai sus este cel referitor la gradul de 3or+(,-s+ $n relaii de afaceri. &ultura american se caracterizeaz prin importana redus acordat tradiiile ceremoniilor i ritualurilor. ?ipsa de formalism creeaz pro+leme $n raporturile cu partenerii latino*americani pentru care recepiile +ogate3 etic6eta3 ospitalitatea reprezint elemente culturale aflate mare pre. #otodat 3 latino*americanii sunt mult mai formali i rezervai $n relaiile sociale9 atitudinile rela%ate i comportamentul necontrolat $n pu+lic nu sunt apreciate. ;n grad ridicat de formalism caracterizeaz i condiia social a .aponezilor: respectarea strict a regulilor de comportament3 +unele maniere3 disciplina reflect $nc tipul de raporturi din epoca samurailor =e%. codul etic al samurailor * *us+ido). /%ist 3 de e%. norme precise privind modul $n care se servete masa3 se salut 3 se gesticuleaz 3 se poart $m+r c mintea etc. Numai sc6im+ul c rilor de vizit implic un adev rat ritual3 $n cad c ruia partenerul .aponez3 studiind cu atenie cartea care i*a fost oferit 3 $ncearc s $neleag poziia persoanei respective $n cadrul firmei din care face parte. ( alt caracteristic a practicii americane de afaceri * faptul de a trece direct la su+iect3 a spune lucrurilor pe nume * poate fi contraproductiv $n relaiile cu partenerii din (rientul 1propiat sau 1merica ?atin 3 unde tratativele propriu*zise sunt precedate de a+ord ri generale3 comentarii informale3 aciuni de :creare a atmosferei:. O+u,2 &ondiia omului $n societate prezint diferene de la o cultur la alta. 1stfel $n ceea ce privete gradul de egalitateG inegalitate $ntre mem+rii comunit ii3 culturile naionale pot fi comparate pe +aza :indicelui distanei fa de putere: conceput i utilizat de Fofstede. &ulturile pentru care indicele prezint valori mici sunt mai egalitare3 $n timp ce acelea $n care indicele are valori mari au un grad mai ridicat de inegalitate. &ulturile occidentale sunt3 $n general3 individualiste3 i se +azeaz 3 cum apreciaz un autor3 pe un :concept izolaionist: despre persoan : individul este o persoan distinct 3 separat de mediul s u. <n sc6im+3 $n Iaponia e%ist o cu totul alt concepie despre individ: acesta e%ist numai $n relaie cu alii3 $n cadrul unui grup. -e altfel3 $n lim+a .aponez nu e%ist ec6ivalentul cuv8ntului englezesc :eu:3 care s desemneze o persoan izolat de mediul s u. 1ceste a+ord ri diferite se reflect ca atare $n domeniul managementului. <n culturile :individualiste: =e%emplu3 S;1>3 individul tre+uie s $ndeplineasc anumite funcii av8nd responsa+ilit i precise * descrierea postului =engl. )o$ description) are un rol important M i s o+in rezultate determinate3 reprezent8nd contri+uia sa personal la activitatea firmei. <n sc6im+3 $n Iaponia firmele nu dau o importan deose+it sarcinilor individualizate pe fiecare persoan 3 deoarece unitatea de +az din firm este un colectiv de oameni =secie3 departament i nu individul izolat3 iar r spunderea pentru realiz ri revine 11

acestui colectiv. Ac.-u)e(2 Modul cum este considerat3 $n diferite culturi3 rolul aciunii sociale depinde de atitudinea fa de sc6im+are i progres. <n culturile orientale =ne*vestice3 cum le numete un autor3 c6iar dac sc6im+area este inevita+il 3 aceasta este privit ca un proces care se produce $n mod natural3 $n conte%tul evoluiei generale a societ ii i naturii. &aracteristic este deci acceptarea pasiv a devenirii: omul nu tre+uie s fac un efort deli+erat pentru a realiza sc6im+area9 la e%trem3 aceasta se traduce $ntr*o atitudine fatalist . <n sc6im+3 $n culturile occidentale, se consider c viitorul nu este predestinat i este necesar efortul voluntar pentru a realiza sc6im+area $n sensul dorit. (mul nu este parte a unui mecanism care se deruleaz de la sine3 ci $i poate pune amprenta asupra mersului lucrurilor. &a atare3 atitudinea activ 3 aciunea $n planul materiei i al spiritului este nu numai .ustificat 3 ci i necesar . -e altfel3 tocmai $n (ccident s*a afirmat spiritul tiinific3 g8ndirea cartezian . &elor dou concepii3 activ i pasiv $n leg tur cu aciunea3 cu viaa social 3 le corespund dou atitudini opuse $n ceea ce privete raportul dintre om i natur : pe de o parte3 cea care consider natura un spaiu infinit i inepuiza+il i promoveaz ideea omului ca st p8n al naturii9 pe de alt parte3 cea care pleac de la recunoaterea epuiza+ilit ii resurselor naturale i promoveaz ideea armoniei cu natura. -ac prima orientare a fost specific civilizaiei industriale3 cea de a doua s*a afirmat o dat cu trecerea la civilizaia postindustrial =mic rile ecologiste>. 1titudinea fa de munc difer 3 de asemenea3 de la o cultur la alta . 1mericanii muncesc din greu pentru c ei consider munca drept un mi.loc de $mplinire social i3 totodat 3 o virtute care3 p8n la urm 3 $i va ar ta roadele. Li .aponezii muncesc din greu3 dar pentru alte motive: loialitatea i responsa+ilitatea fa de colectivul din care fac parte9 de altfel3 $n Iaponia este cunoscut fenomenul ,aros+i, respectiv moartea su+it din cauza supramuncii. ;n astfel de fenomen nu se $nt8lnete $ns $n rile sudice i nici $n /uropa de /st.

12

CAPITOLUL 2 INTERNAIONALIZAREA AFACERILOR: PROCESE I STRATEGII 2212 INTERNAIONALIZAREA FIRMEI: MECANISME I MOTI5AII Internaionalizarea este un proces o+iectiv. 'ealitatea istoric arat faptul c 3 pe m sura dezvolt rii sale3 firma tinde s dep easc limitele locale3 naionale i regionale ale mediului de afaceri3 s *i e%tind activitatea $n spaiul economic glo+al3 a c rui formare este posi+il prin3 c6iar3 micarea $nspre e%terior a firmei. Internaionalizarea firmei se realizeaz 3 $n principiu3 $n mod gradual3 prin parcurgerea mai multor stadii3 care definesc tot at8tea tipuri de firme cu activitate internaional i e%prim motivaii specifice ale particip rii la piaa mondial . 221212 N(tur( /rocesu,u- -)ter)(.-o)(,-91r-Internaionalizarea a fost definit 3 drept un proces de cretere a implicrii irmei !n operaiuni internaionale". &aracterizarea naturii procesului internaionaliz rii se poate face prin evidenierea a ceea ce unii autori numesc dimensiunile internaionalizrii i anume: metoda de operare =cum>3 o+iectul v8nz rilor =ce>3 pieele int =unde>3 capacitatea organizaional 3 personalul3 finanele. Metoda de operare se concretizeaz $n diferitele forme de realizare a afacerilor internaionale3 care merg de la e%portul simplu3 p8n la producia $n str in tate. -$iectul n#rilor =+unurile i serviciile e%portate> tinde s se diversifice pe m sura creterii implic rii firmei $n piaa mondial . 1ceasta se poate realiza $n dou moduri: pe de o parte3 prin comercializarea $n e%terior a unui produs care era oferit $n mod curent pe piaa intern 3 ori prin conceperea unui produs nou pentru e%port9 pe de alt parte3 prin sc6im+area radical a politicii de produs i crearea unui :pac6et: cuprinz8nd +unul3 plus servicii3 te6nologie3 4no5*6o5 etc. .iaa-int rezult $n urma unor opiuni ale managementului privind selectarea de+ueurilor i a partenerilor9 -e regul 3 $n fazele iniiale ale internaionaliz rii se a+ordeaz piee mai uor accesi+ile $n termeni de costuri3 riscuri3 concuren 3 distan geografic i cultur . Capacitatea organi#aional se refer la m sura $n care sistemul de management al firmei * cadrul instituional pentru manifestarea funciilor managementului * este $n m sur s valorifice $n mod eficient funciile firmei. 22 1222 Mec()-s+u, -)ter)(.-o)(,-91r-- 3-r+e<n analiza mecanismului de internaionalizare a firmei3 a+ord rile din literatura de specialitate difer $n funcie de premisele teoretice de la care pornesc. 1stfel3 $n ceea ce privete e%plicarea orelor promotoare (,e /rocesu,u- -)ter)(: .-o)(,-91r--; autorii se deose+esc dup cum adopt principiul determinismului material sau principiul determinismului comportamental. n ca#ul principiului determinismului material3 procesul este interpretat ca fiind un produs al forelor din afara firmei3 al factorilor o+iectivi3 care acioneaz $n mediul de afaceri i care o+lig firma s se adapteze $n scopul supravieuirii i dezvolt rii sale. 13

 n ca#ul principiului determinismului comportamental 3 internaionalizarea este considerat un rezultat al deciziilor pe care le adopt managementul firmei $n dezvoltarea afacerilor3 al strategiilor de valorificare a oportunit ilor din mediu i de adaptare la acesta. &ele dou a+ord ri converg $n evidenierea caracterului necesar al internaionaliz rii3 precum i a faptului c la +aza lui st un comple% de factori3 de natur o+iectiv i su+iectiv 9 ele diverg3 $n funcie de modul cum e%plic raportul dintre rolul factorilor materiali = de mediu> i cei comportamentali =de decizie>. ( alt diferen de a+ordare provine din modul de !nelegere ( )(tur-- /rocesu,u-)ter)(.-o)(,-91r--: ca un proces evoluionist sau ca unul fortuit3 nedeterminat. &6iar dac nu $ntrunete consensul3 a+ordarea evoluionist pare a se impune ca model e%plicativ $n literatura de specialitate. /%ist $ns dou concepii $n aceast a+ordare: cea a evoluiei uniliniare i cea a evoluiei ciclice. Teoria evoluiei uniliniare pretinde3 $n varianta sa ma%imalist 3 c toate firmele urmeaz cu necesitate acelai proces de internaionalizare $ntr*o secven fi%at apriori/ orice revenire $n succesiunea stadiilor de dezvoltare este e%clus . Teoria evoluiei ciclice consider c internaionalizarea firmei este caracterizat printr* un proces secvenial $n care perioadele de evoluie sta+il alterneaz cu perioade de tranziie $n care se impun re$nnoiri fundamentale ale strategiei de afaceri i structurilor organizatorice. Internaionalizarea firmei nu mai este un proces strict determinat3 care se desf oar linear $n stadii dinainte cunoscute3 ci unul de trecere succesiv prin faze cu tot mai $nalt comple%itate. &ele mai multe dintre a+ord rile recente din literatura de specialitate tind s recunoasc natura evolutiv a procesului de internaionalizare a firmei3 privit ca un proces fle%i+il i comple%3 precum i interdependena necesar dintre factorii de mediu i strategia corporaional $n declanarea i $ntreinerea acestui proces. St(d--,e de9<o,t1r-- 3-r+e- /e /,() -)ter)(.-o)(, #eoriile evoluioniste arat c o firm local =naional > care se implic $n afaceri internaionale parcurge3 treptat3 mai multe stadii3 c rora le corespund strategii de dezvoltare i structuri organizatorice specifice. ;nele firme parcurg aceste stadii mai rapid3 altora le este necesar o perioad mai $ndelungat p8n s devin cu adev rat firme multinaionale. #n model e$plicativ al dezvoltrii internaionale !n apte stadii este prezentat de %. &'ata(. 12 )spunsul la comanda e$tern. <n aceast prim faz firma pleac de la e%istena unei comenzi din partea importatorului str in. -ac ea accept comanda i $ncepe s v8nd profita+il $n str in tate se creeaz premisele pentru continuarea e%porturilor prin r spunsul la noi comenzi din str in tate. <n aceast faz firma lucreaz de o+icei prin comerciani sau intermediari internaionali. *. +$portul activ. !e m sur ce e%porturile firmei continu s creasc 3 managementul poate considera c este necesar implicarea activ $n v8nz rile internaionale. &a atare3 se constituie un ser iciu condus de un manager de e"port 3 care are ca misiune g sirea de oportunit i de v8nzare pe pieele str ine i iniierea i derularea de contracte de e%port. 2 +$portul direct. /%pansiunea v8nz rilor $n str in tate face ca serviciul de e%port compus dintr*un num r redus de persoane3 s nu mai corespund cerinelor de operativitate eficacitate. &a atare3 se creeaz un departament (sau o di i#ie) de e"port 3 situat la acelai nivel cu departamentul de v8nz ri la intern. "irma $ncepe s renune la utilizarea de 1)

intermediar i s v8nd m rfurile direct importatorilor sau cump r torilor finali situai pe pieele locale str ine. ,. -ucursala i iliala de comercializare . 1ceast a patra faz corespunde unui grad mai ridicat de internaionalizare comercial 3 c8nd firma decide s creeze structuri organi#atorice n ara de import3 sucursale3 filiale3 care au ca o+iect promovarea operaiunilor de e%port i $n cazul sucursalelor i filialelor3 $nc6eierea i derularea contractelor de v8nzare internaionale. Managerul de sucursal de v8nzare este su+ordonat nemi.locit managementului central al firmei3 iar sucursala vinde direct intermediarilor sau comercianilor de pe pieele str ine. Sucursala poate deveni cu timpul o filial , aceasta din urm av8nd o mai mare autonomie =personalitate .uridic > i fiind $nregistrat i domiciliat $n ara de import. .. %samblarea !n strintate. -ecizia de asam+lare $n str in tate se poate +aza pe raiuni cum sunt urm toarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasam+late9 ta%e vamale mai reduse9 costuri salariale mai mici $n ara de import9 facilit i oferite produc torilor interni de c tre guvernele rilor*gazd . !rodusele asam+late $ntr*una sau mai multe ri str ine pot fi comercializate pe pieele locale din rile respective3 dar pot3 de asemenea3 face o+iectul e%portului $n tere ri sau pot s fie importate ca produse finite $n ara sediului central al firmei e%portatoare =teoria ciclului de via internaional>. /. &roducia !n strintate. &aracteristica acestui stadiu al dezvolt rii internaionale a firmei o reprezint delocali#area produciei $n str in tate. 1ceast decizie presupune ela+orarea unei strategii de afaceri pe termen lung av8nd la +az studii de pia 3 programe de promovare i distri+uie. !roducia $n str in tate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaionale: su+contractarea9 licenierea9 investiiile directe $n $ntreprinderi de producie. <n acest din urm caz3 cele mai multe din funciile firmei sunt realizate $n str in tate: aprovizionare3 finanare3 managementul resurselor umane3 producia3 mar4etingul. &a atare3 managementul central se implic direct i susine din punct de vedere te6nic3 managerial i financiar societatea creat sau ac6iziionat $n str in tate. 0. Integrarea ilialelor strine . 1cest ultim stadiu al internaionaliz rii presupune integrarea diferitelor filiale str ine $ntr*un sistem corporaional multinaional. "iliale $i pierd o parte considera+il din autonomia decizional 3 deciziile strategice fiind luate de managementul superior3 de la sediul central al societ ii. 0irma multinaional consider mediu propriu de afaceri piaa mondial $n ansam+lu9 ea planific 3 organizeaz 3 $ncadreaz cu personal i controleaz operaiunile sale internaionale dintr*o perspectiv glo+al . 1ntr2o alt lucrare se evideniaz trei mari stadii ale dezvoltrii irmei pe plan internaional: 3.Internaionalizarea iniial , c8nd firma valorific pe plan internaional avanta.ele sale specifice3 adic acele competene i a+ilit i care au consacrat*o pe piaa intern : avanta.e te6nologice3 de mar4eting3 putere financiar . 22 Implantarea !n ara =.1r-,e> tere valorific avanta.ele de localizare $n str in tate3 firma dezvolt8ndu*i capacit ile comerciale i de producie pe pieele locale str ine i adapt8ndu*i strategia i modul de operare $n funcie de specificul acestor piee. 2 4ultinaionalizarea i globalizarea se +azeaz pe avanta.ele unei strategii glo+ale3 care a+ordeaz piaa mondial ca un spaiu economic unitar. 1ceast faz presupune3 de e%emplu3 crearea unei reele multinaionale de su+contractani3 integrarea filialelor din str in tate .

1,

2212 2 Mot-<(.--,e -)ter)(.-o)(,-91r-Internaionalizarea ca proces care se desf oar $n timp3 la scar mondial are premise o+iective3 date de evoluia de ansam+lu a mediului de afaceri su+ influena unui comple% de factori de natur te6nologic 3 economic 3 politic i cultural . <n acelai timp3 pentru o firm determinat 3 implicarea $n afacerile internaionale este rezultatul unor decizii ale managementului3 care au la +az o serie de motivaii. <n literatura de specialitate3 se face o distincie $ntre dou tipuri de motivaii: cele reactive i cele proactive. 4otivaiile reactive sunt cele de rspuns a irmei la presiunile care vin din mediul de afaceri. a. &resiunea concurenei . ( firm se poate confrunta cu diverse situaii cum ar fi: pierderea segmentului de pia pe care $l deine3 $n favoarea unui concurent local3 care +eneficiaz de economii de scar ca urmare a activit ilor internaionale sau teama de a pierde piee str ine $n favoarea unor concureni care s*au specializat pe aceste piee. b. -cderea v5nzrilor pe piaa intern , m surate ca volum al v8nz rilor sau su+ forma cotei de pia 3 are un efect similar. !rodusele comercializate pe piaa intern pot fi $n faza de declin a ciclului lor de via 9 $n loc s $ncerce s prelungeasc ciclul de via al produsului pe plan intern3 firmele pot opta3 concomitent sau nu cu acest efort3 s prelungeasc ciclul de via al produsului prin e%tinderea pieei. c. +$cesul de capacitate. <n cazul $n care capacit ile de producie nu sunt pe deplin utilizate3 firmele pot privi e%pansiunea $n str in tate ca o cale de a realiza o distri+uire mai larg a costurilor fi%e. d. -upraproducia . 1ceasta apare3 de o+icei3 $n cazuri de declin al pieei interne3 pieele e%terne reprezent8nd un de+ueu pentru stocurile e%istente. e. %propierea de clieni poate .uca adesea un rol important $n activit ile internaionale ale firmei. &ele mai multe firme europene au o activitate internaional pentru simplul motiv c clienii lor sunt situai $n ri apropiate geografic. Mot-<(.--,e /ro(ct-<e fundamenteaz anga6area voluntar a irmei $n afacerile internaionale $n scopul valorific rii unor avanta.e comparative3 strategice sau competitive. a. %ccesul la resurse $ntemeiaz frecvent decizia de internaionalizare. ( astfel de motivaie st la +aza nu numai a unor operaiuni comerciale =contracte pe termen lung>3 ci i a unor forme de aliane strategice i cooper ri =su+contractare3 societ i mi%te>. <n al doilea r8nd3 prin e%tinderea internaional cresc posi+ilit ile de acces la resursele financiare3 prin valorificarea oportunit ilor oferite de piaa mondial eventual3 de guvernele rilor unde sunt localizate afacerile. b. )educerea costurilor i crearea3 $n acest fel3 de a anta)e competiti e este o alt motivaie larg $mp rt it de firmele cu activit i internaionale. 1ceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favora+il costul manopereiG productivitatea muncii $n rile unde sunt amplasate unit i de asam+lare sau producie =diferenialul de costuri>. #otodat 3 economiile de serie mare3 care apar $n cazul unor activit i de anvergur internaional 3 contri+uie la sc derea costurilor de producie3 pe de o parte3 i la reducerea costurilor de tranzacie3 pe de alt parte. /fecte favora+ile asupra costurilor pot avea i facilit ile oferite de o serie de state pentru producia localizat $n rile respective sau pentru investiiile str ine =reducerea ta%elor vamale pentru produsele importate $n cadrul unor cooper ri industriale sau $n vederea dezvolt rii produciei $n ara gazd 3 reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul reinvestit >. 10

c. %vansul te'nologic de care dispune firma poate fi mai +ine pus $n valoare prin implicarea $n piaa mondial . /ste vor+a3 $n primul r8nd3 de capacitatea de inovare te6nic $n domeniul produciei3 care permite firmei s lanseze continuu pe pia produse cu caracteristici calitative i funcionale superioare3 asigur8nd totodat valorificarea acestora pe diferite piee de*a lungul $ntregului ciclu de via al produsului. <n al doilea r8nd3 este vor+a de fle%i+ilitatea produciei i te6nologia comercial avansat pe +aza c rora firma poate asigura diversificarea ofertei i adaptarea ofertei la specificul diferitelor piee de desfacere3 cre8nd i menin8ndu*i astfel avanta.ele strategice i competitive. d2 ( motivaie a internaionaliz rii $n cazul unor firme este aa*numita implicare managerial, respectiv faptul c managementul superior * anga.at direct $n afacerile internaionale * tinde s l rgeasc orizontul de dezvoltare al firmei3 s impun o strategie orientat spre e%terior. 1+ordarea managerial pleac de la realitatea separ rii propriet ii de gestiune =revoluia managerial >. !entru unii autori =cum ar fi I.3 Jaumol3 o+iectivul de +az al managerilor este ma%imizarea v8nz rilor su+ constr8ngerea asigur rii unui minim de profit =:afacerile sunt +une c8nd v8nz rile cresc:>. 1li autori consider c investiia $n str in tate este iniiat de managerii care sunt $nclinai spre risc9 aceste firme :intensive $n management: sunt orientate de ec6ipa de conducere spre asumarea riscurilor3 mai diversificate i comple%e3 pe care le presupune aciunea internaional . !e de alt parte3 prin e%periena do+8ndit pe plan internaional3 firmele pot s desf oare strategii active $n raport cu riscul3 utiliz8nd metode de diversificare i acoperire a acestora3 ceea ce poate da o mai mare sta+ilitate i previzi+ilitate a afacerilor internaionale i .ustific 3 $n continuare3 orientarea spre e%terior a managementului. ( a+ordare similar este realizat de adepii teoriilor comportamentaliste. 1cetia $neleg firma ca fiind o organizaie comple% 3 $n care activeaz un ansam+lu de indivizi cu preferine i o+iective proprii i care pot s se coalizeze pentru a ela+ora i implementa un proces decizional colectiv. Internaionalizarea este atunci rezultatul unei :coaliii de fore: interesate $n e%pansiunea e%tern . e2 7ezvoltarea reelei de in ormaii i comunicaii reprezint $n acelai timp o raiune i o condiie a e%pansiunii internaionale. #eoriile evoluiei stadiale arat faptul c procesul internaionaliz rii este unul de asimilare cumulativ de informaii3 de $nv are continu pe m sura avans rii $n implicarea internaional . 1ceasta $nseamn do+8ndirea i dezvoltarea de cunotine privind specificul pieei e%terne3 metodeleGformele de operare3 caracteristicile mediului internaional de afaceri3 componena personalului de conducere la partenerii poteniali etc. ( prezentare sintetic a motivaiilor internaionaliz rii $n funcie de gradul de internaionalizare este realizat $n ta+elul 2.1.

12

(1*23 4.5. Moti aiile internaionali#rii F(9( de -)ter)(.-o)(,-9(re Mot-<(.-1 6nternaionali#area iniial K!unerea $n valoare a avanta.elor do+8ndite pe piaa intern K-ezvoltarea competenelor de mar4eting i de $nnoire te6nologic KSpri.in instituional pentru e%port i internaionalizare K-iversificarea riscurilor KSaturarea pieei interne K&onfruntarea direct cu concurena e%tern e%istent G potenial 22De# oltarea7implantarea K&reterea potenialului :localiz rilor*int : local K!unerea $n valoare a potenialului de su+contractare i de reducere a costurilor K(colirea +arierelor protecioniste K&onfruntarea direct cu concurena local K-inamismul ec6ipei de management iG sau optimizarea resurselor locale . Multinaionali#are7 K(ptimizarea produciei i a logisticii 8lo$ali#are K-ezvoltarea unor sisteme de informaii eficace K( mai +un gestiune a clienilor glo+ali K&onfruntarea direct cu concurena glo+al K7lo+alizarea unor funcii ale firmei: mar4eting3 finane3 fiscalitate etc. KValorificarea i integrarea diversit ii culturale locale 2222 STRATEGIA INTERNAIONALIZRII "ormularea unei strategii de internaionalizare presupune parcurgerea mai multor faze : analiza datelor e%terne i a potenialului firmei9 determinarea o+iectivelor internaionale ale $ntreprinderii9 studiul alternativelor strategice9 ela+orarea i realizarea programului de internaionalizare. 222212 Pre+-se,e str(te*-e- de -)ter)(.-o)(,-9(re /tapele preliminare ale formul rii strategiei de internaionalizare sunt: identificarea oportunit ilor i evaluarea riscurilor internaionale9 diagnosticul resurselor firmei. !arcurgerea acestor etape reprezint premisa pentru definirea strategiei de internaionalizare =gradul de implicare3 tipurile de piee3 condiiile transferului de te6nologie> $n limitele c reia se vor $nscrie deciziile c6eie i se va asigura suportul te6nic3 comercial i financiar al operaiunilor. -trategia de ansamblu, pe termen lung3 a firmei este determinat de trei tipuri de factori cu component internaional : istoria firmei, respectiv e%periena acumulat $n str in tate3 succese $n dezvoltarea anumitor relaii3 eecuri $nregistrate9 cultura corporaional3 adic tradiiile de desc6idere internaional 3 interes pentru 1E

pieele str ine3 e%tinderea geografic a reelei sale de contacte etc9 personalitatea diferitelor pri implicate $n activitatea firmei: acionari3 manageri3 salariai =conservatorism sau spirit de $ntreprindere3 atitudine $n raport cu riscul i incertitudinea> 1nsam+lul acestor elemente influeneaz opiunile strategice ale firmei pe termen lung stimul8nd sau3 dimpotriv 3 descura.8nd implicarea sa internaional . <ncadrarea strategiei de internaionalizare $n strategia de ansam+lu a firmei se realizeaz at8t $n procesul de formulare a strategiei3 c8t i $n cel de implementare a acesteia. 1stfel3 pe de o parte3 pe m sura parcurgerii diferitelor faze ale internaionaliz rii3 se evalueaz conformitatea strategiei cu opiunile pe termen lung ale firmei9 pe de alt parte3 la fiecare decizie ma.or privind internaionalizarea se analizeaz compati+ilitatea acesteia cu strategia general . O/ortu)-t1.- 0- r-scur- . Identificarea oportunit ilor i pericolelor asociate dezvolt rii internaionale permite sta+ilirea criteriilor de determinare a localiz rilor i activit ilor internaionale poteniale i3 in8nd seama de caracterul permanent al analizei oportunit iG riscuri3 instituirea unui sistem de supraveg6ere a mediului internaional de afaceri. 1naliza pleac de la evaluarea $n termeni de oportunitate a localiz rilor i activit ilor poteniale3 pe +aza unei largi inform ri cu privire la mediul de afaceri3 realizate din surse secundare , dar i din surse primare. <n acest proces se urm rete studierea caracteristicilor mediului de afaceri3 proced8ndu*se la: analiza nevoilor i a cererii solva+ile =structura3 potenialul3 capacitatea i volumul pieei>9 analiza concurenei =natura concurenei3 firmele dominante pe pia etc>9 determinarea restriciilor privind accesul pe pia etc. #otodat 3 se evalueaz riscurile legate de internaionalizare i3 $n principal: riscurile politice3 inclusiv cele determinate de modific rile cadrului instituional9 riscurile economice3 legate de accesul la factori de producie3 infrastructur 3 calitatea forei de munc i a managerilor3 insta+ilitatea economic 9 riscurile financiare3 respectiv riscul valutar3 de credit3 solva+ilitatea firmelor etc. ;n sistem de supraveg6ere a mediului de afaceri asociaz 3 $ntr*o a+ordare sistemic cu caracter permanent3 sursele de informaii interne i e%terne3 datele cantitative i calitative3 analiza static i dinamic 3 informaiile secundare i cele care provin :de pe teren:3 informaiile anterioare formul rii strategiei i cele care rezult $n procesul punerii acesteia $n aplicare. 'olul esenial al acestui sistem este de a oferi $n permanen managementului informaii c8t mai complete i actualizate $n +aza c rora s se formuleze deciziile strategice3 tactice i operaionale. A)(,-9( d-(*)ost-c2 -emers complementar $n raport cu identificarea oportunit ilor i riscurilor3 diagnosticul atuurilor i sl +iciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor companiei $n perspectiva internaionaliz rii. !rivite $mpreun 3 cele dou demersuri =puncte tariGpuncte sla+e3 pe de o parte3 oportunit iGpericole3 pe de alt parte> constituie componentele unei analize SN(# 9strengt+s, %ea,nesses, opportunities, t+reats). 1naliza diagnostic are finalit i i cerine diferite $n funcie de faza de internaionalizare la care se refer . n a$ordarea lui :... 3emaire, care distinge trei mari stadii de internaionali#are3 analiza se poate face la trei niveluri. 3. 7iagnosticul internaionalizrii iniiale este destinat firmei cu o desc6idere redus spre e%terior sau f r e%perien internaional 3 care $ncearc s intre pe piaa e%tern sau s * i diversifice de+ueurile sau sursele de aprovizionare. 1C

'ostul analizei este de a evalua potenialul de dezvoltare ocazional sau dura+il a afacerilor internaionale $n scopul adapt rii ofertei3 a metodelor i te6nicilor de operare $n raport cu condiiile specifice ale pieei e%terne. /lementele c6eie ale analizei sunt prezentate $n #a+elul 2.2. #a+el nr. 2.2. 1naliza diagnostic a internaionaliz rii iniiale* elemente c6eie* Produs? Produc.-e K &ompetitivitatea produsului =design3 pre3 calitate> K 1dapta+ilitate =posi+ilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pieei locale> K /conomii de scar 3 nivelul costurilor =interes pentru delocalizarea produciei> K #ransferul te6nologiilor i 4no5*6o5*ului =liceniere3 su+contractare> K &apacitate de producie disponi+il =nevoi permanente sau ocazionale> M(r@et-)*? K &unoaterea firmelor concurente =$n rile vizate> 5A)91rK /%periena internaional a v8nz rilor K Interes fa de pieele e%terne K !osi+ilitatea aplic rii unor metode de succes i pe pieele e%terne K !arteneriat cu firme din str in tate =porta.3 distri+uitor privilegiai> F-)().e K 'esurse disponi+ile pentru investiii K &apacitate de $ndatorare3 de mo+ilizare a capitalului K &unoaterea reglement rilor internaionale $n materie de finane K Nivelul stocurilor necesare K 1cces la spri.in din partea instituiilor Str(te*-e?resurse K &oordonarea activit ilor firmei at8t pe piaa local 3 c8t s pe pieele u+()e? or*()-9(re e%terne K &ompetene3 capacitate de anga.are a personalului $n str in tate K 'eacii la modific rile mediului de afaceri K (piunea managerilor pentru internaionalizarea afacerilor firmei *. 7iagnosticul implantrii se aplic firmelor care au $n vedere implantarea dura+il una sau mai multe piee e%terne. Scopul analizei este acela de a pune +azele ela+or rii unei strategii de dezvolt internaional $n perspectiva cuceririi de poziii dura+ile $n mai multe medii de afaceri difer -iagnosticul este de aceeai natur cu cel practicat $n cazul internaionaliz rii iniiale3 dar la alte dimensiuni i cu alt grad de implicare. !rincipalele elemente care se analizeaz sunt : capacitatea firmei de a aprecia riscurile i nevoile $n resurse asociate pieelor selectate i formelor de internaionalizare avute $n vedere9 capacitatea de a mo+iliza resursele necesare *te6nologice3 financiare3 manageriale etc9 capacitatea de a defini i a dezvolta o strategie internaional $n funcie de valorile culturale ale firmei3 cerinele competitivit ii glo+ale3 gradul de e%perien pe plan internaional. /lementele c6eie ale diagnosticului implant rii sunt sintetizate $n #a+elul 2.3. #a+el nr. 2.3. 1naliza diagnostic a implant rii.* elemente c6eie* &apacitatea de a aprecia riscurile i K pentru fiecare pia e%tern nevoile K $n funcie de modul de prezen pe piaa e%tern &apacitatea de a mo+iliza resursele K pe plan financiar 2D

necesare K pentru alte funcii ale firmei &apacitatea de a defini i dezvolta o K sistemul de valori al managementului strategie internaional 3 $n funcie de: K cultura firmei K competitivitatea glo+al K gradul de e%perien al firmei 7iagnosticul multinaionalizrii $i propune s evalueze capacitatea firmei 3 care este de.a implantat pe mai multe piee e%terne3 de a integra $ntr*un sistem glo+al diferitele sale forme de prezen $n str in tate. <n acest sens3 se urm rete identificarea sinergiilor poteniale $ntre diferitele filiale str ine3 precum i $ntre acestea i firma*mam 3 punerea $n eviden a domeniilor sau funciilor unde pot fi o+inute avanta.e printr*o mai +un coordonare sau organizare 3 evaluarea resurselor disponi+ile $n vederea valorific rii lor superioare $n noul conte%t. <n +aza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatoric 3 sistemele de informaii i control3 dezvoltarea unei culturi corporaionale i a unui management al resurselor umane la nivel internaional. 222222 For+u,(re( str(te*-e- de -)ter)(.-o)(,-9(re "ormularea strategiei de internaionalizare3 care se +azeaz pe rezultatele analizei oportunit i*riscuri i ale analizei*diagnostic3 realizate $n preala+il3 presupune trei aspecte eseniale: definirea o+iectivelor internaionale ale firmei9 selecionarea pieelor i a partenerilor9 sta+ilirea metodelor de operare =formele de internaionalizare>. O4-ect-<e,e -)ter)(.-o)(,-91r-- decurg din opiunile de $a# ale strategiei de internaionalizare3 acestea din urm reflect8nd finalit ile firmei3 aa cum acestea sunt e%primate de politica sa general i incluse $n strategia de ansam+lu a afacerilor. <n ceea ce privete opiunile de $a# 3 ele se pot referi la alegeri $ntre: creterea e%tensiv =l rgirea pieelor3 sporirea cifrei de afaceri> i creterea intensiv =valorificarea resurselor3 creterea renta+ilit ii>9 creterea intern =acumularea capitalului> i creterea e%tern =implant ri3 ac6iziii>9 dezvoltare autonom i parteneriat9 orientare pe termen scurt i orientare pe termen lung9 strategie monoprodus sau multiprodus9 concentrarea i diversificarea activit ilor . -$iecti ele concrete ale internaionali#rii sunt formulate $n termeni de: renta+ilitate a capitalului investit i nivel al profitului ateptat9 cifr de afaceri proiectat i cote de pia de atins3 pe ansam+lu i pe ri9 ritm de cretere prev zut9 pondere a +unurilor i serviciilor produse $n =sau ac6iziionate din> str in tate $n raport cu producia intern 9 grad de internaionalizare a resurselor de capital i a structurilor financiare9 grad de internaionalizare a resurselor umane9 dispersie sau concentrare a activit ilor de cercetare*dezvoltare i a propriet ii 21

industriale9 grad de control al operaiunilor. Sta+ilirea i urm rirea acestor o+iective se fac de o manier fle%i+il 3 $ntr*o perspectiv dinamic 3 in8ndu*se seama de sc6im+ rile care apar $n mediul de afaceri3 de posi+ilit ile de valorificare a unor avanta.e strategice3 comparative sau competitive sau3 $ntr*o alt a+ordare3 de avanta.ele specifice =care in de natura activit ilor sau produselor>3 de avanta.ele de localizare =oportunit i concureniale3 de cadru .uridic sau socio*culturale>3 sau de internaionalizare =posi+ilit i de optimizare a rezultatelor printr*o strategie integrat la nivel internaional>. St(4-,-re( ,oc(,-91r-,or 0- se,ec.-o)(re( /(rte)er-,or se realizeaz $n raport cu oportunit ile pe care acestea le ofer pentru firmele care $i propun s se internaionalizeze. 1stfel3 locali#area n diferite #one geografice este analizat $n funcie de o serie de criterii3 cum sunt urm toarele: caracterul activit ii: internaionale3 multinaionale sau glo+ale9 consideraii economice: potenialul pieei i evoluia favora+il a acesteia9 condiiile avanta.oase de derulare a afacerilor =resurse umane3 reea de distri+uie3 circuite financiare3 infrastructur etc>9 accesul la surse de finanare etc9 consideraii .uridice3 administrative i fiscale: respectarea dreptului de proprietate9 reglementarea li+erei circulaii a +unurilor i serviciilor9 regimul cursului de sc6im+9 modul de operare al administraiei pu+lice9 facilit i fiscale etc. consideraii legate de riscul $n afaceri: ratingul de ar 9 nivelul de $ndatorare9 riscurile comerciale =pre3 curs de sc6im+> etc. <n ceea ce privete selectarea partenerilor comerciali se pleac de la criterii referitoare la e%periena acestora $n afaceri internaionale3 e%istena sau ine%istena unor relaii de afaceri anterioare cu firma care se internaionalizeaz 3 nivelul te6nologic i potenialul comercial situaia economico*financiar a acestora3 gradul de risc ce le este asociat =de insolva+ilitate risc te6nologic>. Selectarea +etode,or de o/er(re; adic alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor3 finalizeaz procesul de formulare a strategiei. <n acest sens firma poate opta pentru diferite forme de operaiuni comerciale3 pentru aciuni de implantare $n str in tate sau pentru realizarea de aliane strategice sau cooper ri3 dar poate apela i la metode de operare comple%e $n care se $m+in elemente de comer3 cooperare i investiii directe. 8peraiunile de e$port2import. 2"portul de mrfuri este operaiunea comercial de referin . Jaza )uridic o reprezint contractul de v8nzare internaional 3 care creeaz $ntre p ri raporturi de tipul de+itor*creditor =importatorulB este inut s pl teasc preul3 do+8ndind dreptul de proprietate asupra m rfii9 e%portatorul este $ndrept it s primeasc preul3 av8nd o+ligaia de a livra marfa>. -in punct de vedere economic, relaiile dintre p ri se +azeaz pe interdependene $n sfera comercializ rii =aprovizionare din str in tate O import3 desfacere $n str in tateO e%port>. 7radul de implicare a managementului $n operaiunile de e%port difer dup cum este vor+a de e%portatori pasivi =c8nd v8nzarea $n str in tate este indus de cererea care se manifest de pe piaa str in 3 adic afacerile se realizeaz din iniiativa importatorilor> sau e%portatori activi =c8nd iniiativa operaiunilor revine v8nz torului3 care are o strategie de e%port i un plan de afaceri adecvat>. -in punct de vedere operaional3 e%portatorii se deose+esc dup cum este vor+a de un e%port indirect =prin participarea unor firme de comer>3 c8nd nu se creeaz cu necesitate structuri organizatorice specifice pentru e%port3 sau e%port direct =efectuat nemi.locit de 22

c tre produc tor>3 c8nd e%portatorul $i constituie servicii3 departamente sau direcii pentru afacerile internaionale . Contrapartida. ;n grup de operaiuni3 $n care importul este condiionat de efectuarea e%portului =sau invers> formeaz afacerile $n contrapartid . &ompensaia $ntre firme =engl. $arter) se deose+ete de e%portul o+inuit prin faptul c plata preului se face $n natur 3 nu $n +ani9 este vor+a deci de sc6im+ de marf contra marf . -peraiunile paralele reprezint un pac6et tranzacional $n care dou operaiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual i economic una de cealalt : e%portul este condiionat de un import. Contrapartida cu produse re#ultate $nseamn plata e%portului unor +unuri de ec6ipament3 parial sau total3 prin livr ri de +unuri fa+ricate prin utilizarea productiv a ec6ipamentelor de c tre importator. 8peraiunile de trans er de te'nologie. $n raport cu v8nzarea internaional aceste operaiuni presupun nu e%portul produsului fa+ricat3 ci valorificarea unui avanta. strategic concretizat $n +revete3 m rci3 e%pertiz te6nic . &a atare3 raporturile dintre p ri nu se mai situeaz 3 sau nu se situeaz numai3 $n sfera comercializ rii3 ci ele implic sistemele de producie ale partenerilor. -e aici rezult o astfel de a+ordare a afacerii3 aspectele de cooperare =+azate pe interesele comune ale partenerilor>3 tinz8nd s se suprapun peste elementele specifice raporturilor de tip de+itor*creditor. 3icenierea este v8nzarea dreptului de folosin a cunotinelor te6nice +revetate de c tre un e%portator unui +eneficiar str in3 contra unui pre care urmeaz a fi pl tit printr*o sum forfetar 3 prin redevene =pl i periodice> sau prin $m+inarea celor dou formule. 0rancisa este3 $n esen 3 un transfer de te6nologie comercial 3 +eneficiarii primind dreptul de a desf ura activit i economice =producie i servicii> su+ o marc recunoscut 3 aparin8nd e%portatorului. &a i $n cazul licenierii3 succesul afacerii pentru am+ele p ri depinde de m sura $n care acestea reuesc s sta+ileasc raporturi dura+ile cu caracter de cooperare. Su$producia sau su$contractarea =engl. su$contracing) pleac 3 $n principal3 de la cerinele cre rii de avanta.e competitive prin punerea $n valoare a complementarit ilor dintre parteneri: e%portatorul transfer producia unui produs finit =su+producia de capacitate> sau a unor componente i su+ansam+le =su+producia de specialitate> $n firma importatorului3 care +eneficiaz de condiii de producie mai favora+ile =costuri mai reduse cu manopera3 acces la resurse materiale3 facilit i investiionale>9 importatorul are acces la te6nologia de fa+ricaie a e%portatorului =documentaie te6nic 3 formare personal etc>3 put8ndu*i valorifica factorii de producie. -ocietile mi$te Societatea mi%t =engl. )oint- entures) este o form de cooperare $ntre p ri3 prin care doi sau mai muli parteneri din ri diferite desf oar $n comun3 $n cadrul unei entit i independente3 cu personalitate .uridic 3 activit i de producie3 mar4eting i comercializare3 financiare etc3 prin parta.area +eneficiilor i riscurilor afacerii. &aracteristicile cooper rii prin societ i mi%te sunt urm toarele: relaiile dintre p ri sunt de lung durat, partenerii particip $n comun la gestiunea afacerilor i r spund solidar9 cooperarea are un caracter organic =instituionalizat> $n sensul c partenerii dein p ri dintr*o societate3 care poate fi nou creat sau rezultat din transformarea unei societ i e%istente =prin preluarea de aciuni de c tre unul din parteneri>9 cooperarea are un o$iect comple" i un caracter evolutiv3 $n sensul c ea poate s se refere at8t la aciuni de mar4eting i comercializare =societ i mi%te de comercializare3 ca 23

form de distri+uie>3 c8t i la activit i productive =form de cooperare $n producie> sau cele +ancare =+ ncile mi%te>. Implantarea !n strintate este o modalitate de :cretere e%tern : a firmei =fa de :creterea intern :3 ce se face prin acumularea capitalului>9 ea se realizeaz prin investiii directe $n str in tate i poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice. F-,-(,( este o firm cu capital propriu constituit de societatea*mam $n str in tate potrivit legislaiei rilor de reziden . &onstituirea i funcionarea filialelor au la +az urm toarele tr s turi caracteristice: structura organizatoric i conducerea activit ii sunt determinate de condiiile mediului economic i regimul .uridic ale rii ga#d 9 filiala se integreaz $n mecanismul economic al rii de reziden . 1doptarea deciziilor i conducerea activit ii filialelor de o manier dinamic i fle%i+il 3 corespunz tor regimului de funcionare al pieei respective3 constituie o condiie sine Pua non desf ur rii unei activit i profita+ile9 imaginea favora+il i prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru sta+ilirea unor relaii dura+ile cu parteneri de prim rang. Sucurs(,( reprezint un serviciu al unei firme3 implantat $n str in tate. /a depinde $n totalitate3 din punct de vedere financiar i administrativ de societatea care a creat*o3 iar o+iectul s u de activitate tre+uie s fie identic cu cel al societ ii*mam . Sucursala este organizat 3 $nregistrat i funcioneaz potrivit legislaiei locale3 iar c6eltuielile necesare sunt suportate din +ugetul de venituri i c6eltuieli al societ ii*mam 9 $nc6eierea contractelor cu persoane fizice sau .uridice poate avea loc numai $n +aza $mputernicirii de reprezentare date de societatea*mam i $n condiiile legii aplica+ile. Sucursala $i desf oar activitatea pe +aza autogestiunii economico*financiare i valutare. $n acest sens3 ea dispune de +uget de venituri i c6eltuieli al c rui sold se reflect $n rezultatele economico*financiare ale societ ii*mam . <n ta+elul nr. 2.3. se prezint tipologia afacerilor internaionale3 grupate pe cele trei mari categorii =analizate anterior>3 respectiv: operaiuni comerciale3 aliane strategice i cooper ri3 implant ri $n str in tate. #a+elul nr. 2.3. #ipologia afacerilor internaionale -peraiuni comerciale 1liane strategice !i 6mplantri n strintate cooperri /%portul * indirect3 direct ?icenierea Jiroul comercial9 &ontrapartida "rancis "iliala9 *+arter3 operaiuni paralele3 Su+producie Sucursala ree%port 2222 2T-/ur- de str(te*-- de -)ter)(.-o)(,-9(re Strategiile de internaionalizare pot fi grupate $n funcie de dou mari criterii : 3.2 dup raiunile internaionalizrii3 putem vor+i de strategii de mar,eting internaional i strategii de de# oltare internaional multifuncional 9 *.2 dup tipul irmei care se internaionalizeaz 3 distingem strategiile firmelor mici !i mi)locii i strategiile societilor multinaionale %. -trategii de mar(eting i strategii multi uncionale Strategiile de mar4eting internaional sunt strategiile cu dominant comercial 3 care 2)

e%prim $nainte de toate opiunea firmei de p trundere pe piee din str in tate. 1cestea includ a+ord ri mai puin anga.ante3 ocazionale3 pe termen scurt3 care corespund fazei de internaionalizare iniial 3 dar i a+ord ri mai profunde3 pe termen lung * $n cazul strategiilor de implantare. O t-/o,o*-e ( str(te*--,or cu do+-)()t1 co+erc-(,1 se poate realiza plec8nd de la patru varia+ile principale: durata de via a produsului3 gradul de accesi+ilitate al pieei3 m rimea investiiei anga.ate i orizontul temporal al profitului. =Vezi #a+elul 2.).> #a+el nr. 2.).. Strategii de mar4eting internaional T-/ur- de str(te*-C(r(cter-st-cl.:Sm8nt8nirea: pieei K produs cu ciclu de via scurt K pia uor accesi+il K investiii limitate K urm rirea profitului pe termen scurt 4. ! trunderea pe pia K produs cu ciclu de via lung K pia greu accesi+il K investiii importante K urm rirea profitului pe termen lung 3. Strategia de dumping K produs cu ciclu de via lung sau scurt K pia accesi+il pe care competitivitatea prin pre este determinant K volum de investiii varia+il $n funcie de scopul urm rit K urm rirea realiz rii de cas+ flo% imediat sau de control dura+il al pieei ). Strategia de e%plorare K produs cu ciclu de via lung K pia relativ neconsolidat sau relativ $nc6is K investiie progresiv $n timp K urm rirea unui profit sau a unei implant ri pe termen lung -trategiile de "sm5nt5nire" sunt utilizate pentru a valorifica din punct de vedere comercial un produs cu durat de via redus prin difuzarea lui pe o arie geografic c8t mai larg 9 ele sunt frecvent utilizate $n domeniul +unurilor de consum. -trategiile de penetrare, adecvate pentru +unurile cu un ciclu lung de via 3 se folosesc $n domeniul +unurilor de ec6ipament cu grad ridicat de standardizare. -trategiile de e$plorare urm resc luarea de poziii pe pieele $nc greu accesi+ile3 dar care ar oferi un potenial important $n cazul desc6iderii mai accentuate spre e%terior. /le se practic pe pieele emergente3 cum este cazul noilor state industrializate sau al rilor $n tranziie. -trategiile de dumping pot r spunde unor preocup ri diferite: fie ele urm resc3 pe termen scurt3 v8nzarea unor stocuri acumulate $n unit ile productive sau comerciale ale firmei9 fie ele se $ncadreaz $ntr*o orientare pe termen lung3 care vizeaz luarea de poziii pe pieele foarte concureniale3 unde elasticitatea cererii $n raport cu preul este ridicat . $n acest din urm caz3 strategia de dumping poate fi o faz premerg toare strategiei de penetrare. Str(te*--,e +u,t-3u)c.-o)(,e iau $n considerare $n procesul internaionaliz rii nu numai funcia de mar4eting3 ci i celelalte funcii ale firmei: producie3 cercetare*dezvoltare3 managementul resurselor umane3 funciile financiare i fiscale etc. 2,

1ceste strategii pot fi aplicate $nc $n faza de internaionalizare iniial 3 atunci c8nd importul reprezint o surs de aprovizionare pentru producia intern 3 fiind necesar luarea $n considerare $n opiunile strategice at8t a funciei de mar4eting3 c8t i a celei de producie9 de asemenea 3 atunci c8nd operaiunile de import*e%port sunt anga.ate $ntr*o logic de delocalizare ulterioar a produciei sau c8nd ele reprezint o prim etap $n dezvoltarea unor forme de internaionalizare mai avansat . <n faza de implantare3 c8nd firma $i e%tinde activit ile la scar internaional 3 ea va dezvolta cu necesitate funciile de aprovizionare i logistic $n corelaie cu funcia de producie iGsau comercializare. <n sf8rit3 $n faza de multinaionalizare3 care presupune o dezvoltare internaional integrat 3 accentul nu se mai pune at8t pe creterea gradului de internaionalizare a diferitelor funcii ale firmei3 c8t pe coordonarea la scar mondial a acestora3 ceea ce confer aspectelor care in de funcia de organizare a managementului un rol ma.or. 9. -trategiile de internaionalizare ale irmelor mici i mi6locii "irmele mici i mi.locii prezint o serie de caracteristici care le confer un loc special $n lumea afacerilor: dimensiuni modeste =p8n la ,DD de anga.ai3 dar cu cifr de afaceri de peste ,DD.DDD ;S-3 conform unei convenii acceptate de muli autori>3 resurse materiale i financiare limitate3 o+iective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri3 sisteme informale centralizate de planificare i control. &a atare3 strategiile i structurile internaionale ale acestora difer de cele ale marilor firme3 iar rezultatele studiilor privind societ ile multinaionale nu pot fi e%trapolate direct la cazul firmelor mici i mi.locii. Strategiile de internaionalizare ale firmelor mici i mi.locii sunt influenate de caracteristicile firmei3 de mediul de afaceri3 precum i de modul $n care ele concep e%tinderea $n e%terior. 1stfel3 $n ceea ce privete specificul firmei s*a constatat $n literatura de specialitate c : o +az de resurse adecvat permite firmelor mi.locii i cu e%perien mai $ndelungat de afaceri s promoveze o orientare internaional 9 firmele din industria prelucr toare3 care produc +unuri corporale3 dezvolt mai uor strategii internaionale +azate pe diferenierea produsului9 deinerea unui avanta. te6nologic =+revete3 m rci> constituie un atu $n procesul internaionaliz rii. 'eferitor la caracteristicile mediului3 s*a constatat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de sc6im+are $n domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor spre pieele glo+ale. -trategia niei este frecvent utilizat de c tre firmele mici i mi.locii. /a presupune concentrarea acestora pe produsele iGsau serviciile la care dispun de avanta.e competitive ca urmare a capacit ii lor de inovare i de adaptareGsc6im+are a produciei $n raport cu evoluia cererii. -einerea de +revete este un mi.loc important de protecie a poziiei deinute pe pia i de meninere a avanta.ului competitiv. -trategia concentrrii presupune $m+un t irea performanelor te6nice i comerciale ale produselor pe pieele e%istente3 dezvoltarea3 pe aceast +az a liniei de produse i p trunderea pe noi piee3 inclusiv prin e%pansiune internaional . -trategia di erenierii este practicat de firmele care ofer pe pieele str ine produse perfecionate calitativ i adaptate $n raport cu specificul cererii locale. Spre deose+ire de firmele mari3 diferenierea nu se +azeaz pe servicii3 imagine sau pre3 deoarece dimensiunile lor nu le permit susinerea financiar a unor astfel de orient ri. -trategia mi$t $nseamn com+inarea unor strategii diferite $ntr*o a+ordare de aspiraie glo+al , $n sensul c piaa este a+ordat $ntr*o perspectiv de ansam+lu3 dar cu mi.loacele i resursele specifice unei firme mici sau mi.locii. (piunile strategice pot fi deose+ite i dup modul de aciune a firmelor: independent 20

9strategii competiti e) sau $n cooperare cu alte firme 9strategii cooperati e). -ac evidena empiric relev c firmele mici i mi.locii au apelat mai puin la strategiile cooperative3 studiile de specialitate arat c acestea se pot dovedi un mi.loc eficient de comercializare a produselor pe pieele e%terne i de dep ire a 6andicapului pe care*1 creeaz accesul lor relativ limitat la resurse. C2 Str(te*-( soc-et1.-,or +u,t-)(.-o)(,e Societ ile multinaionale =SM> sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i glo+al 3 ceea ce se reflect $n mod nemi.locit $n strategia lor de afaceri3 structura organizatoric i practica de management. -ezvoltarea SM arat c strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de*a lungul timpului. = !rimele SM. dominante p8n la sf8ritul secolului QIQ 9SM primare), practicau o strategie de apro i#ionare, viz8nd procurarea pentru societatea*mam de materii prime i produse agricole din rile de implantare. $n prima .um tate a secolului QQ3 s*au impus SM care practicau o strategie de pia, trec8nd de la e%port la investiii directe i fa+ricarea produselor $n rile de localizare. &um filialele produceau aceleai m rfuri ca i societatea* mam 3 aceast strategie presupunea su+stituirea e%porturilor cu v8nz ri ale filialelor i3 de multe ori3 generarea de importuri $n ara de origine a SM. <n anii B0D i 2D s*a dezvoltat strategia de raionali#are a produciei, SM viz8nd valorificarea diferenialului de costuri =costuri mai reduse la manoper i unele resurse primare> i creterea gradului de specializare a filialelor. $n anii BED au ap rut mai multe strategii noi - $m+inarea strategiei de pia cu raionalizarea produciei3 strategia te6nico*financiar 3 alianele $ntre SM * cu tendine de consacrare3 $n cazul firmelor de vocaie mondial 3 a unei strategii glo$ale de afaceri >. ( caracteristic esenial a dezvolt rii societ ilor multinaionale $n zilele noastre este tendina de glo$ali#are a strategiilor 9 strategiile tradiionale cap t dimensiuni noi i tind s se su+ordoneze acestei tendine dominante. -trategia ilialei surs - strategie clasic 3 ce $i propune valorificarea avanta.elor oferite de dotarea cu resurse $n ara gazd sau de diferenialul de costuri * cunoate $n prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia $n domeniul informaticii3 practicarea strategiei de c tre societ ile din sectorul teriar . -trategia ilialei cu autonomie uncional presupune crearea unor structuri productive $n rile de implantare av8nd acelai o+iect de activitate cu societatea*mam 9 filialele sunt autonome din punct de vedere funcional3 iar controlul se e%ercit at8t prin relaiile de proprietate3 c8t i prin furnizarea de te6nologie sau ali factori de producie de c tre societatea*mam . $n relaiile /st*Vest i Nord*Sud3 implantarea se face i prin crearea de societ i mi%te3 care opereaz independent pe pieele locale. -trategiile de integrare comple% au drept element definitoriu internaionalizarea at8t a produciei3 c8t i a celorlalte funcii i activit i ale firmei3 orice filial put8nd s $ndeplineasc 3 integral sau $n cola+orare cu alte filiale ori cu firma*mam 3 o anumit funcie * cercetare*dezvoltare3 managementul resurselor umane3 conta+ilitate* finanare* pentru comple%ul multinaional $n ansam+lul s u. -trategia te'nico2 inanciar dep ete orizontul strategiei industriale3 urm rind punerea $n valoare at8t a unor atu*uri te6nologice3 c8t i a unor oportunit i financiare3 $n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. 1ceast strategie se caracterizeaz prin c8teva aspecte: trecerea de la investiii directe la su+contract ri i aliane competitive9 creterea importanei implic rii $n domeniile cercet rii*dezvolt rii i serviciilor $n raport cu anga.area $n producia material 9 urm rirea de profituri speculative din operaiuni pe 22

piaa financiar $n curs de glo+alizare. -trategiile globale sunt caracteristice pentru :societ ile multinaionale de stil nou:3 caracterizate prin aspecte cum sunt urm toarele: o viziune mondial asupra pieelor i concurenei9 poziia i comportamentul de actor glo+al $n afaceri9 activitate $n domenii +azate pe te6nica de v8rf9 faptul c o+in valoare ad ugat $n mai multe ri9 i faptul c $i localizeaz activit ile * coordonate prin te6nologiile informatice * acolo unde sunt cele mai renta+ile3 in8nd seama de avanta.ele competitive oferite de rile gazd . Strategia glo$al, arat N. 1ndreff3 nu este numai una te6nic i financiar 9 ea este3 de asemenea3 $n mod profund3 industrial 3 comercial 3 de pia i producie . Strategiile glo+ale pot fi identificate $n funcie de c8teva caracteristici: centralizarea internaional a capitalului9 structurarea multinaionalelor $n grupuri industriale i financiare 9+oldinguri) care tind s domine diferite sectoare ale vieii de afaceri9 aliane strategice cu alte multinaionale9 integrarea mondial a produciei. %lianele strategice - liceniere3 su+contractare3 cooperare industrial 3 societ i mi%te etc. * dau natere la reele de multinaionale =aliane $ntre societ i*mam >3 care reprezint ele $nsele firme*reea =reele articulate de filiale3 su+contractani3 leg turi personale etc>. $n cadrul acestor reele de aliane3 societ ile multinaionale pot fi $n acelai timp concurente3 pentru unele activit i3 i partenere3 pentru alte activit i =de e%emplu3 $n cercetare*dezvoltare> Integrarea internaional a produciei este un proces ce se contureaz cu putere $n lumea dezvoltat i care este promovat prin strategiile de integrare comple% ale multinaionalelor. 1cest proces presupune dezvoltarea unor reele +azate pe leg turi de tip matriceal * verticale i orizontale * implic8nd nu numai raporturi $n cadrul unei multinaionale $ntre societatea*mam i filiale3 ci i aliane strategice i cooper ri cu firme aparin8nd altor multinaionale3 cre8ndu*se aa* numitele @firme reeaA. 22 2 INTERNAIONALIZAREA FIRMEI !N CONTE"T INTERCULTURAL /%tinderea firmei $nspre e%terior se realizeaz $ntr*un mediu de afaceri definit printr*o mare diversitate cultural 3 $n care culturile naionale coe%ist cu culturi su+* sau supranaionale. !e de alt parte3 firmele care se internaionalizeaz se caracterizeaz printr*o anumit cultur corporaional 3 adic o anumit mentalitate i un anumit mod de a $nelege interculturalitatea. -up cum s*a o+servat $n literatur 3 managerii i personalul unei firme sunt $n egal m sur purt torii unei culturi naionale i ai unei culturi de organizaie3 care sunt str8ns legate3 menin8ndu*se $n acelai timp relaii autonome3 datorit caracterului instituional al $ntreprinderii. !lec8nd de la caracterul internaional i3 totodat 3 intercultural al afacerilor se pot descrie mai multe tipologii ale firmei ce acioneaz $n mediul mondial. 22 212 Cu,tur( de 3-r+1 0- -)ter)(.-o)(,-9(re( 1+ordarea cultural a internaionaliz rii depinde de mentalitatea dominant $n firm 3 de atitudinea managementului $n leg tur cu deciziile fundamentale legate de produs3 mar4eting3 finanare etc. $n acest sens3 H. "ate6i identific patru modele culturale3 ce reprezint totodat patru faze ale dezvolt rii firmei $n conte%t intercultural: etnocentrism3 sau mentalitatea rii de origine3 policentrism3 sau mentalitatea rii gazd 3 centrocentrism3 sau mentalitatea glo+al clasic i geocentrism3 sau mentalitatea supranaional . A4ord(re( et)oce)tr-c12 :irma etnocentric privete pieele e%terne ca e%trapol ri 2E

ale pieei interne. /a pleac de la premisa superiorit ii a tot ceea ce provine din ara de origine $n comparaie cu tot ceea ce provine din str in tate. <n managementul afacerilor internaionale a+ordarea etnocentric se caracterizeaz prin aspecte cum sunt urm toarele: produsele sunt fa+ricate $n ara de origine3 e%portul reprezent8nd o surs suplimentar de venituri9 societatea*mam i filialele se identific prin naionalitatea rii de origine9 poziiile*c6eie $n management3 at8t la sediul central3 c8t i la filiale3 sunt deinute de persoane provenind din ara de origine. A4ord(re( /o,-ce)tr-c12 1ceast a+ordare pleac de la recunoaterea caracterului specific al culturilor str ine i al necesit ii lu rii $n considerare a diferenelor culturale $n managementul afacerilor. (per8nd pe mai multe piee i acion8nd prin filiale locale3 irma policentric apare ca av8nd un grad $nalt de internaionalizare. #otui3 din punct de vedere instituional3 ea este mai degra+ o :confederaie:3 incluz8nd societatea*mam i un num r de filiale semi*autonome3 dec8t o structur puternic integrat . !rincipalele caracteristici ale managementului afacerilor sunt urm toarele: produsele sunt fa+ricate pentru consum local $n $ntreprinderile care sunt localizate $n ara gazd 9 managementul filialelor este asigurat de personal local9 managerii din ara gazd nu sunt $ns tratai pe picior de egalitate cu cei de la centru9 controlul central se e%ercit prin p8rg6ii i rapoarte financiare. -in cauza contradiciilor ce apar $n planul managementului $ntre centru i filialele locale3 firma policentric poate s se confrunte cu situaii care determin sc derea eficienei $n afaceri. 1stfel3 atenia prioritar acordat de managerii locali pieei din ara gazd i solicit rilor guvernelor respective poate duce la ignorarea oportunit ilor de e%tindere a afacerilor. -e multe ori3 capacit ile de producie nu sunt utilizate corespunz tor i nu se valorific economiile de scar . A4ord(re( ce)troce)tr-c12 :irma centrocentric a+ordeaz mediul mondial ca o pia unic 3 put8nd astfel s +eneficieze de economii de scar $n proiectarea3 fa+ricarea i comercializarea produselor3 ca i $n cercetare*dezvoltare. /a consider c naiunile sunt mai degra+ similare3 dec8t diferite $n ceea ce privete gusturile i preferinele de consum. !rincipalele caracteristici sunt urm toarele: produsele oferite pe pia * i care sunt fa+ricate at8t $n ara de origine3 c8t i $n ara gazd * sunt $n general uniforme3 standardizate9 firma $ncearc s ofere m rfuri mai +une i la preuri mai mici dec8t concurenii locali9 controlul central este mai accentuat3 managerii societ ii*mam c p t8nd responsa+ilit i glo+ale9 deciziile strategice se iau la centru3 filialele tre+uind s le pun $n aplicare9 personalul de conducere este recrutat3 $n principal3 din ara de origine9 dintre managerii locali3 numai aceia care se identific cu valorile culturale ale firmei vor fi promovai $n poziii*c6eie. 7radul ridicat de control i dominaia culturii rii de origine pot duce la reacii de rezisten sau respingere din partea personalului local i a guvernelor din rile gazd . 1cestea din urm pot impune restr8ngerea afacerilor firmei pe pieele locale sau realizarea unui anumit volum de investiii i transfer de te6nologie $n capacit ile de producie locale. Me)t(,-t(te( *eoce)tr-c12 "irmele geocentrice se consider corporaii glo+ale3 $n care nu e%ist un centru localizat geografic i nici o component naional nu este dominant . &onsider8nd mediul de afaceri mondial ca propria lor pia 3 aceste firme 2C

:g8ndesc la scar glo+al i acioneaz $n plan local:. /le integreaz o reea de firme la scar mondial pe o +az descentralizat i $n condiii de specializare pe criterii glo+ale. -ou sunt cerinele c rora vor s le r spund firmele geocentrice: pe de o parte3 r spunderea $n plan local9 pe de alt parte3 asigurarea competitivit ii la scar mondial 3 ceea ce $nseamn fle%i+ilitate i eficien glo+ale. 22 222 F-r+( 7) co)te8t -)ter)(.-o)(, 0- +u,t-cu,tur(, Managementul afacerilor $ntr*o economie mondial $n curs de glo+alizare poart amprenta unei du+le :provoc ri:; cea a internaionaliz rii i cea a diversit ii culturale. -ac avem $n vedere stadiile dezvolt rii internaionale a firmei3 pe de o parte3 i modul de a+ordare cultural 3 pe de alt parte3 putem distinge patru mari tipuri de firme: firma naional 9 firma internaional 9 firma multinaional 9 firma glo+al . :irma naional d o importan redus pieei e%terne3 capacit ile sale fiind localizate $n mediul intern3 c tre care sunt orientate principalele sale flu%uri comerciale. #otui3 pe m sura creterii impactului factorului e%tern asupra mediului de afaceri3 firma se poate anga.a $n procesul internaionaliz rii3 afacerile e%terne reprezent8nd o component i o prelungire a operaiunilor comerciale interne. &a atare3 gestionarea tranzaciilor internaionale se realizeaz centralizat $n conte%tul strategiei generale de afaceri a firmei. -iversitatea cultural pe plan internaional nu afecteaz 3 $n principiu3 nici cultura de organizaie3 nici relaiile sale cu partenerii de afaceri9 firma promoveaz o a+ordare etnocentric . Numai dimensiunea multicultural intern =diversitate cultural $n cadrul naional> are un impact direct asupra strategiei sale de afaceri i a relaiilor cu mediul e%tern. "irma naional cu activitate internaional este specific pentru primele faze ale dezvolt rii e%terne a organizaiei =internaionalizare iniial >. :irma internaional acord o importan mare pieei e%terne3 recurg8nd la implant ri $n str in tate i dezvolt8ndu*i afacerile cu parteneri din mai multe ri. /%porturile i producia delocalizat devin o component ma.or a activit ii de ansam+lu a firmei3 aceasta practic8nd o orientare ferm spre pia i realiz8nd o ofert tot mai standardizat . 1ceast firm $ncearc s valorifice capacitatea de difereniere a produciei $n funcie de oportunit ile de costuri i de sursele optime de aprovizionare. /ste formula adoptat de numeroase companii americane $n anii B0D i 2D i este $n prezent utilizat atunci c8nd avanta.ele concureniale sunt difereniate de la o ar la alta. -iversitatea cultural are un impact puternic asupra strategiei firmei i a relaiilor sale cu potenialii clieni i anga.ai str ini9 firma are o a+ordare cultural policentric . 1pel8nd $n m sur important la personalul de conducere e%patriat =cet eni ai rii de origine care lucreaz $n rile de implantare>3 managementul diversit ii culturale se construiete dinspre firm spre e%terior. "irma internaional este caracteristic pentru fazele mai avansate ale dezvolt rii e%terne =implantarea $n str in tate>. :irma multinaional consider piaa mondial ca fiind esenial pentru dezvoltarea cultural centrocentric =privete lumea ca o pia unic >. !ractic8nd o strategie multinaional 3 firma are localiz ri pe o arie geografic larg 3 ofer produse nestandardizate i se adreseaz unei piee e%tinse la nivel mondial. "irma multinaional =numit de unii autori tr()s)(.-o)(,1> coordoneaz activit ile sale $n toate rile $n care este implantat 3 astfel $nc8t s +eneficieze de ma%imum de economii de scar i de pia 3 urm rind totodat s r spund specificului cererii locale. &ontrolul e%ercitat de societatea*mam asupra filialelor este mai accentuat i se realizeaz prin sisteme de planificare i informare centralizate3 dar3 $n acelai timp3 se menin condiii pentru decizia descentralizat . 3D

<n managementul diferenelor culturale se pune mai puin accent pe aspectele multiculturale din afara firmei i mai mult accent pe st p8nirea diversit ii culturale din cadrul corporaiei. 1ceasta se $nt8mpl deoarece firma multinaional anga.eaz personal de conducere i de e%ecuie din $ntreaga lume. &a atare3 a+ordarea multicultural se construiete dinspre e%terior $nspre firm 3 e%act opusul situaiei $nt8lnite la firmele internaionale. 1cest tip de firm corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinaionalizare $n dezvoltarea e%tern a organizaiei. :irma global consider dimensiunea mondial G glo+al a afacerilor ca av8nd un rol dominant $n toate opiunile strategice i tactice. /a a+ordeaz piaa mondial ca pe propria sa pia 3 localiz rile sale sunt integrate $ntr*o reea coordonat dup criterii glo+ale3 iar producia este adaptat cererii locale de pe fiecare pia de desfacere. 1ctivitatea firmei este integrat pe o +az glo+al 3 coordonarea reelei comple%e de activit i pe piaa mondial fiind principalul s u atu competitiv. Implic8nd activit i dintre cele mai diverse3 aceste firme sunt constituite3 de regul 3 su+ forma conglomeratelor3 e%tinz8nd la scar mondial 3 at8t din punct de vedere sectorial3 c8t i geografic3 confruntarea concurenial . #otodat 3 $n ultima perioad 3 firmele glo+ale $i constituie structuri organizatorice comple%e3 $n care integrarea se +azeaz at8t pe relaii de proprietate i monopol te6nologic3 c8t i pe o reea vast de aliane strategice i cooper ri internaionale. <ntr*o viziune geocentric 3 firma practic un management intercultural at8t prin proiectarea valorilor corporaiei $nspre mediul e%tern =$n cazul firmelor internaionale>3 c8t i prin internalizarea $n firm a diversit ii culturale din mediul e%terior =ca $n cazul firmelor multinaionale>. !entru a fi performani3 anga.aii unei firme glo+ale tre+uie s dezvolte aptitudini interculturale care s le permit s lucreze eficient cu personalul din cadrul corporaiei =de naionalit i i cu valori culturale diferite>3 precum i cu furnizorii3 cump r torii i clienii str ini. "irma glo+al corespunde tendinei de trecere de la multinaionalizare la glo+alizare $n procesul dezvolt rii organizaiei ia scar mondial . <n mod curent3 $n literatur noiunea de societate =sau firm > multinaional se folosete $ntr*un sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate $n faze avansate de internaionalizare: firma internaional 3 firma multinaional i firma glo+al .

31

CAPITOLUL MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE !N CONTE"T INTERNAIONAL Managementul resurselor umane este un su+iect pe marginea c ruia s*a scris p8n $n prezent foarte mult literatur i s*au f cut multe cercet ri. $ns mai puine iau $n considerare dimensiunea internaional din ce $n ce mai pronunat a resurselor umane. $n condiiile actuale3 $n care fenomenul de internaionalizare a firmelor se $ndreapt spre o glo+alizare a activit ii acestora3 selectarea i preg tirea forei de munc din cadrul acestor companii cap t valene noi3 de o importan deose+it . &ercetarea $n aceast dimensiune internaional este $ns foarte rar . 1cest lucru se datoreaz pe de o parte3 nerecunoaterii necesit ii unei asemenea cercet ri3 iar pe de alt parte3 este rezultatul comple%it ii pe care o impune o cercetare internaional . Marea ma.oritate a companiilor $i $ncep activitatea pe plan intern. (peraiunile acestora sunt limitate $ntre graniele naionale i servesc doar pieele naionale i clienii acestora. ( pia intern saturat i o concuren local intens reprezint $ns principalele motive pentru care firmele $ncep s caute de+uee pe pieele e%terne. $n acest scop $i desc6id acolo +irouri comerciale3 sucursale3 filiale. !e m sur ce p trund mai ad8nc pe aceste piee3 firmele prosper 3 cresc i se implic din ce $n ce mai mult cu instituiile rii gazd precum i cu cet enii acestei ri. $ntr*o oarecare m sur 3 av8nd $n vedere c aceste firme tre+uie s in cont i de programele i politicile economice ale rii gazd 3 se poate spune c are loc o integrare a firmelor str ine $n structurile economice ale rilor gazd . ( asemenea integrare impune $ns o adaptare la diferenele care apar $ntre cultura firmei i mediul gazd . !e parcursul evoluiei sale3 o firm $i dezvolt $n permanen cultura proprie. -ac la $nceput aceasta reflect cultura naional 3 odat cu e%tinderea internaional devine din ce $n ce mai influenat de culturile rilor gazd . !aralel cu acest proces3 compania $i dezvolt politica de personal. 1ceasta include selecia3 preg tirea3 evaluarea3 recompensarea i motivarea anga.ailor s i. 'elaiile dintre conducerea companiei i anga.aii s i sunt puternic influenate de c tre cultura firmei. (dat cu creterea implic rii acesteia $n rile gazd 3 firma tre+uie s adopte o politic muli cultural $n realizarea activit ilor sale precum i $n relaiile cu anga.aii. Manageri care aparin unor culturi diferite au accepiuni diferite $n ceea ce privete politicile ideale de management. $n mod similar3 anga.aii firmei au accepiuni diferite $n ceea ce privete stilul de munc . -ac nu sunt cunoscute i luate $n seam 3 aceste diferene culturale pot conduce la conflicte d un toare activit ii firmei i la eecul acesteia pe respectivele piee e%terne. -in acest motiv3 politicile de recrutare3 preg tire i compensare a personalului tre+uie s fie adaptate specificului fiec rei ri $n care compania dorete s *i e%tind activitatea. -e e%emplu3 anumite culturi pun accentul pe individ i performanele acestuia3 iar promovarea se face e%clusiv pe aceast +az 3 $n timp ce $n cadrul unor culturi colectiviste3 $n care accentul se pune pe grup3 promovarea unui individ din grup $ntr*o funcie care l*ar scoate din acest grup poate fi privit de c tre acesta ca o pedeaps . 212 Recrut(re( 0- se,ect(re( &8tigarea unei poziii solide pe o pia reprezint un o+iectiv vital pentru ma.oritatea companiilor care penetreaz pe acea pia . ;na din condiiile eseniale $n atingerea acestui o+iectiv o reprezint politica de personal3 iar primul pas $n cadrul acestei 32

politici $l constituie recrutarea i selectarea managerilor. &alitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eecul operaiunii pe o pia str in . ( companie internaional are posi+ilitatea de a selecta dintr*o gam larg solicitani. !rimul pas al acestui proces $l constituie recrutarea acestora3 m rimea efortului num rul metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare necesarului de personal i de cerinele postului. !e de alt parte3 recrutarea tre+uie s ai+ $n vedere atragerea doar a candidailor calificai pentru postul respectiv. 1cest lucru implic o foarte clar i complet definire postului3 realizat anterior prin ceea ce se numete ()(,-9( /ostur-,or2 ;. 3.3. &rocesul de recrutare i selecie Metodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi $mp rite $n dou categorii formale i informale3 $n funcie de canalele folosite pentru distri+uirea inform rilor despre postul respectiv. -e e%emplu3 afiarea posturilor vacante3 pu+licarea acestora $n pres 3 recrutarea din campusurile universitare reprezint metode formale3 $n timp ce persoane recomandate de c tre anga.ai sunt recrutate informai. 1legerea celei mai +une metode de recrutare ine $ns de circumstanele de moment3 de cerinele postului3 i nu $n ultimul r8nd3 de e%periena companiei i a celor care realizeaz recrutarea. % iarea posturilor. !rin aceast metod 3 recrutarea se adreseaz celor din interiorul firmei3 fie prin afiarea posturilor vacante $n locuri centrale3 fie prin anurarea acestora $n pu+licaiile interne pentru anga.ai. $n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul postului3 salariul i calific rile necesare. -in e%periena acumulat p8n $n prezent s*a constatat c 3 pentru a fi eficient aceast metod 3 anunul ar tre+ui s includ : afiarea promov rilor i a transferurilor9 o dat limit de $nscrieri3 dincolo de care $ncepe selecia din e%terior9 condiiile de eligi+ilitate9 standardele specifice9 cerina ca solicitanii s prezinte calific rile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare. &a eficien 3 un asemenea anun tre+uie deci s cuprind toate elementele care s duc la evitarea $nscrierii pentru selecie a unor candidai necalificai pentru posturile respective. %nunul !n pres. 1ceasta este una din cele mai utilizate metode $n prezent. Studiile realizate $n ceea ce privete eficiena ei demonstreaz $ns c este una din cel mai puin recomanda+ile metode. ;n motiv ar fi acela al faptului c $ntr*un anun $n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. !e de alt parte3 citind acest anun $n pres 3 oric8t de detaliat ar fi acesta3 potenialii candidai sunt atrai de imaginea firmei. &u c8t aceasta este mai cunoscut 3 cu at8t interesul candidailor este mai mare3 iar firma va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. $n concluzie3 aceast metod nu poate fi recomandat dec8t firmelor cu o puternic imagine pe pia . )ecrutarea din campusurile universitare reprezint o a treia metod de recrutare3 folosit 3 $n (ccident3 at8t de companiile pu+lice c8t i de cele private. 1ceasl activitate este coordonat de o+icei de c tre universit i. $n cadrul acestora e%ist departamente specializate $n recrutare3 unele av8nd tradiie de zeci de ani. &ompaniile interesate au dou posi+ilit i de a realiza recrutarea: fie apeleaz la aceste departamente specializate3 fie trimit recrutori pentru un prim interviu cu studenii interesai. In urma acestui interviu3 studenii selectai sunt invitai pentru a lua un prim contact cu firma. /i pot fi de.a anga.ai de c tre aceste firme3 $n urma unor programe comune realizate $mpreun cu universit ile din care fac parte aceti studeni. 1ceste programe permit studenilor fie s lucreze cu o 33

.um tate de norm 3 fie s lucreze cu norm $ntreag o anumit perioad a anului3 reuind3 pe de o parte s realizeze o completare a preg tirii teoretice cu o preg tire practic c6iar la viitorul loc de munc 3 iar pe de alt parte permit firmelor s *i preg teasc viitorii specialiti c6iar de pe + ncile universit ilor. $n 'om8nia3 $n momentul actual nu e%isl departamente specializate $n cadrul universit ilor. &ompaniile trimit $ns recrutori3 care realizeaz un prim contact cu studenii interesai prin intermediul unor $nt8lniri organizate de c tre universit i. )ecrutarea prin intermediul ageniilor de plasare a orei de munc constituie cea de*a patra metod de recrutare. 1ceste agenii sunt fie ageniile de stat3 unde conform tuturor legislaiilor $n vigoare omerii tre+uie s fie $nregistrai $nainte de a putea primi a.utorul de oma.3 fie agenii particulare. 1cestea din urm se g sesc de o+icei $n marile orae3 uneori fiind denumite i &+ead +unters&. -enumirea se datoreaz faptului c aceste agenii s*au concentrat doar pe recrutarea de candidai pentru posturi de manageri3 venitul lor const8nd de o+icei dintr*un procent din salariul viitorului manager3 procent pitit fie de c tre compania care $l va anga.a3 fie de c tre cel $n cauz . Nivelul acestor procente sau ta%e percepute de c tre ageniile particulare3 este fi%at de o+icei prin lege. $n 'om8nia au $nceput s funcioneze astfel de agenii de plasare private3 $ns se limiteaz la recrut ri de personal operativ. 'ecrutarea de directori generali necesit o +az de date care se formeaz $n c8iva ani3 timp $n care sunt urm rite performanele potenialilor candidai pentru un asemenea post. )ecomandrile anga6ailor. Multe companii $i implic proprii anga.ai $n procesul de recrutare. 1ceast metod poate fi informal sau se poate realiza pe +aza unui plan3 a unui g6id care tre+uie urmat. !entru fiecare nou anga.at $n firm 3 cel care 1*a recomandat poate primi o prim . !rincipalul dezavanta. al acestei metode $l constituie faptul c tendina anga.ailor3 normal de altfel3 este de a*i recomanda doar rudele sau prietenii apropiai. &el mai important aspect al recrut rii $l constituie $ns ec+ipa de recrutare. 1cetia reprezint primul contact al candidatului cu firma. $n firmele mari i mi.locii e%ist un +irou de anga. ri $n cadrul departamentului de resurse umane3 +irou care are un personal specializat $n recrut ri i interviuri realizate at8t la sediul firmei3 c8t i $n afara acesteia. -ac acest personal va trata solicitanii $n mod indiferent sau c6iar grosolan3 impresia acestora despre firm i relaiile din cadrul ei va fi foarte negativ 3 $n acest fel put8ndu*se pierde solicitani de valoare. 1ptitudinile de comunicare i de relaii interumane sunt cruciale pentru aceti anga.ai. (dat $nc6eiat recrutarea $ncepe /rocesu, de se,ec.-e2 ;n proces de selecie o+iectiv ar tre+ui s ai+ ca rezultat alegerea celui mai +un candidat3 iar pentru ca aceast selecie s fie c8t mai o+iectiv 3 foarte importante sunt criteriile de selectare. <n trecut3 av8ndu*se $n vedere faptul c selectarea managerilor se f cea numai din r8ndul celor din ara mam 3 iar companiile aveau o politic e%clusiv etnocentric 3 criteriile de selecie erau aceleai ca i pentru un manager intern. &u siguran 3 toate calit ile unui +un manager pe plan local tre+uie s se reg seasc $n managerul internaional. Specificul internaional cere $ns i unele atri+ute suplimentare3 eseniale $n succesul unei misiuni $n str in tate. ?ipsa acestor atri+ute a dus la un mare num r de eecuri. ?iteratura de specialitate internaional indic faptul c aceste eecuri reprezint o pro+lem care persist . <ntr*un studiu realizat pe aceast tem 3 ). Tung a cercetat un num r de companii multinaionale din S.;.1.3 Iaponia i /uropa. !entru a analiza cauza acestor eecuri3 #ung a pornit de la mecanismul select rii i 3)

preg tirii viitorilor manageri3 $n studiul s u analiz8nd ED de companii multinaionale americane. n prima etap a grupat varia+ilele care pot asigura succesul unui manager internaional $n patru mari categorii: competena te6nic 3 aptitudinile relaionale3 varia+ilele de mediu i situaia familial 3 identific8nd 1E criterii de selecie. $n acelai timp3 #ung a realizat o ierar6izare a posturilor $n alte patru categorii: manager general3 ef de departament3 specialist te6nic i personal operativ. <rmtorul pas 1*a constituit intervievarea vicepreedinilor cu pro+lemele internaionale. 1cetia au fost rugai s indice care din cele 1E criterii au fost :folosite i foarte importante:3 :folosite3 dar mai puin importante: sau :nefolosite:3 pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. &8teva criterii precum maturitatea i sta+ilitatea emoional i cunotinele te6nice au fost folosite i considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. -ar3 $n mod evident a reieit c pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importan mai mic sau mai mare. -e e%. aptitudinile de comunicare au o importan mai mic pentru posturile te6nice3 dec8t pentru managerul general. &u toate diferenele evidente e%istente $ntre operaiunile interne i cele internaionale3 un mare num r al celor intervievai au r spuns totui c au folosit aceleai criterii de selecie pentru managerii generali3 efii de departamente i lucr torii operativi ca i cele folosite pentru aceste posturi $n ar . ( alt cercetare important 3 $n domeniu3 a fost realizat tot $n S.;.1. de c tre Me)de)B(,, i Oddou2 <n urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaionale acetia au a.uns la concluzia c $n domeniul select rii managerilor internaionali apar dou pro+leme interdependente: prima pro+lem o constituie $nelegerea eronat a varia+ilelor de care depinde aciunea unui manager internaional9 a doua pro+lem 3 determinat de prima const $n folosirea unor metode inadecvate de preg tire i selecie. <n $ncercarea de a rezolva aceste pro+leme3 cei doi cercet tori amintii iau $n considerare patru dimensiuni c6eie $n procesul de adaptare al e%patriailor = managerii din ara mam sunt cet eni ai rii $n care se afl cartierul general al companiei9 acetia sunt numii e%patriai datorit faptului c tr iesc i muncesc $n afara companiei lor>: orientarea spre sine9 orientarea spre ceilali9 percepia9 duritatea contactului cu o cultur diferit 8rientarea spre sine se refer la capacitatea i la activit ile menite s duc la o $nt rire a $ncrederii $n sine $ntr*un mediu cultural diferit. 1ceast dimensiune analizeaz trei aspecte: adaptarea metodelor de re$mprosp tare a forelor= implic $nlocuirea activit ilor culturale3 de recreere3 de acas cu cele din noul mediu>9 reducerea stresului = se refer la nevoia de anga.are temporar a managerilor $n activit i diverse3 ca de e%. 6o+iuri3 care s *i permit o adaptare gradat >9 competena te6nic = se refer la $ncrederea pe care o are managerul $n propriile cunotiine te6nice>. 8rientarea spre ceilali implic capacitatea i activit ile care $nt resc a+ilitatea managerului de a interaciona efectiv i eficient cu cei din ara gazd . <n cadrul acestei dimensiuni se analizeaz dou aspecte: dezvoltarea relaiilor i dorina de comunicare. 7imensiunea perceptual se refer la capacitatea managerului de a $nelege de ce localnicii acioneaz $n felul $n care o fac. 1ceast a+ilitate este foarte important deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesigurara relaiilor 3,

interpersonale prin posi+ilitatea prevedem aciunii viitoare a managerului localnic. 7uritatea contactului cu o cultur di erit . 1ceast dimensiune arat faptul c gradul de adaptare al managerilor depinde de ara $n care $i vor desf ura misiunea. &u c8t diferenele culturale sunt mai mari3 cu at8t va fi mai dificil adaptarea. &ea de*a treia cercetare care tre+uie amintit este cea realizat de un alt cercet tor american3 S2 Ro)e) $n 1CCD i care $ncorporeaz dimensiunile identificate de c tre cele dou cercet ri anterioare. 'onen ia $n considerare cinci categorii ale atri+utelor de succes ale unui manager internaional. <n #a+elul ne. 3.2 sunt prezentate aceste cinci categorii $mpreun cu aspectele lor specifice. T(4e,u, 212 0actori care in de natura postului 1ptitudini te6nice &unoaterea operaiunilor companiei mam i cele ale filialei 1ptitudini manageriale &ompeten administrativ #oleran "le%i+ilitate &apacitatea de a nu .udeca prin prisma propriilor valori /mpatie cultural 1ptitudini de relaii interpersonale <ncrederea $n misiune Misiunea face parte din carier Interes $ntr*o e%perien internaional Interes $n specificul culturii rii gazd -orina de a cunoate noi aspecte de comportament i atitudine -orina soiei de a locui $n str in tate &apacitatea de adaptare a soiei ;n maria. sta+il ?im+a rii gazd &omunicarea nonver+al

0actori relaionali

0actori moti aionali

Situaia familial 1ptitudini ling istice

/%ist multe opinii care privesc o gam larg de atri+ute considerate necesare unui manager internaional. <n funcie de e%periena internaional a companiei3 aceasta poate sta+ili de la un num r de ,*0 criterii de selecie p8n la c8teva zeci. <n #a+elul 3.3. se poate o+serva importana acordat c8torva din aceste criterii $n cazul select rii unui manager australian3 a unui manager e%patriat i a unui manager din 1sia de c tre un grup de 0D de firme multinaionale din 1ustralia3 Noua Reeland 3 Marea Jritanie i S.;.1. care opereaz $n 1sia de Sud. T(4e,u, 2 2 R()*u, cr-ter--,or 7) se,ect(re( +()(*er-,or -)ter)(.-o)(,Manageri Manageri Manageri australieni e%patriai asiatici nO)2 nO,2 nO1, 1. &apacitatea de adaptare 1 1 2 2. 1ptitudini te6nice 2 3 1 3. 1dapta+ilitatea familiei 3 2 ) 30

). 1ptitudini sociale ,. Motivaie i dorin 0. /%periena internaional 2. $nelegerea culturii rii gazd E. Studii academice C. 1ptitudini pentru lim+ile str ine 1D. $nelegerea culturii rii mam

) , 0 2 E C 1D

) , 2 0 E C 1D

3 , 2 0 E C 1D

;.3.*. Criterii de selectare &ele mai frecvent menionate criterii se refer la: %ptitudini te'nice i manageriale . 1cesta este un atri+ut indispensa+il oric rui manager. !erformanele din trecutul unui candidat reprezint de o+icei un +un indicator $n ceasta privin . $ns faptul c are aceste aptitudini do+8ndite $n ara mam nu $nseamn c $i vor fi $ntotdeauna de a.utor $n ara gazd . -iferena de mediu3 de cultur 3 ar putea face total ineficiente metodele manageriale pe care le*a folosit cu succes p8n atunci. -e o+icei se ateapt ca managerul internaional s preg teasc anga.aii locali. /ste foarte posi+il ca aceti anga.ai s se afle $n faa unor metode i te6nici noi. /ste la fel de posi+il ca spri.inul pe plan local s fie e%trem de redus. -e aceea este esenial3 mai ales $n perioada de $nceput3 ca managerul s se poat descurca cu un minimum de suport. !e de alt parte este important nivelul ierar6ic pe care candideaz . !entru fiecare poziie ierar6ic e%ist seturi distincte de aptitudini necesare. 4otivaie i dorin . ;n factor foarte important $n selectarea managerului internaional $l constituie motivul pentru care candidatul caut i accept un asemenea post. 1cesta tre+uie s doreasc postul pentru c se potrivete propriilor aspiraii i nu doar pentru acest post este li+er sau pentru c oferta este tentant . &ei mai potrivii candidai pentru posturi $n str in tate sunt cei care dovedesc un interes real pentru ri3 popoare i culturi str ine. ( +un indicaie pentru interesul candidatului $l reprezint e%periena trecut . -ac cesta cunoate lim+i str ine3 a a+solvit cursuri de tranzacii internaionale i a c l torit sau a r it mult $n str in tate demonstreaz mai mult dec8t un simplu interes profesional. %ptitudini sociale. "aptul c un manager are aptitudini sociale care $i asigur succesul $n ara mam nu $nseamn c aceste aptitudini $i vor asigura acelai succes i $n ara gazd . 1cestea au la +az un set de reguli i norme aparin8nd de cultura rii mam 3 norme care nu coincid $ntotdeauna cu cele ale rii gazd . $ntr*un mediu internaional un manager tre+uie s dea dovad de mult fle%i+ilitate3 adapta+ilitate i s poat accepta ceea ce i se pare neo+inuit. -in acest motiv simpla cunoatere a istoriei i culturii unei ri nu este suficient dac nu este $nsoit i de $nelegerea i acceptarea acesteia. ;na din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager internaional tre+uie s fie capacitatea acestuia de a $nelege de ce oamenii de acolo acioneaz $n felul $n care o fac. 1ceast aptitudine este ceea ceea se numete empatie cultural. <nelegerea i decodificarea comportamentului partenerilor se face parcurg8ndu*se mai multe etape: percepia, prin care se sesizeaz tr s turile aparente =se%3 v8rst 3 $m+r c minte3 fizionomie>9 e aluarea, prin care se realizeaz tipul i nivelul de personalitate9 predicia, ca anticipare a comportamentelor la care se poate atepta. !entru a putea realiza o predicie corect a comportamentului3 a reaciei la o anumit iciune a managerului3 percepia i evaluarea individului tre+uie f cut prin prisma normelor culturale din ara gazd . 1cest lucru reduce din elementul de incertitudine care apare $n 32

relaiile interpersonale i interculturale. ( importan deose+it o au variatele activit i culturale3 acestea reprezent8nd cele nai +une oportunit i pentru integrarea social a noilor venii. &ele mai populare activit i :culturale sunt participarea la diverse .ocuri sportive3 interpretarea sau ascultarea muzicii i mesele $n comun. !articiparea la aceste evenimente ofer nu numai ansa integr rii mai rapide $n noul mediu ci i oportunitatea leg rii unor prietenii de lung durat . <n plus3 managerul $ncepe s fie privit de c tre ceilali ca :unul de*al lor:. 1cest lucru are o mare importan $n cadrul culturilor $nc6ise3 $n care localnicii se desc6id foarte greu $n faa unui str in. %ptitudini pentru limbile strine . 1+ilitatea de a vor+i lim+a rii gazd produce cele mai multe ori o puternic impresie. Nu numai c faciliteaz comunicarea dar creeaz i un mediu de comunicare mult mai direct i mai prietenos. &6iar dac managerul nu vor+ete foarte +ine lim+a respectiv 3 dorina de a o utiliza le demonstreaz celor din ara gazd doi de comunicare precum i $ncrederea pe care le*o acord e%pun8ndu*se riscului de a deveni vulnera+il %ptitudini diplomatice. $n timpul misiunii lor $n str in tate3 managerii internaionali intr $n contact cu diverse asociaii3 agenii guvernamentale3 i lideri politici. 1ceste cont sunt foarte importante $n rile $n care statul controleaz $n totalitate sau $n cea mai m sur economia. Managerul devine am+asadorul companiei sale $n faa autorit ilor guvernamentale. (+inerea unor condiii favora+ile i crearea unei impresii favora+ile ir a+ilitatea de a negocia i r +darea unui diplomat. 4aturitate i stabilitate emoional . 1 conduce o activitate $n str in tate implic aciunea $ntr*un mediu nefamiliar i $nfruntarea unor situaii neateptate. ( persoan mal din punct de vedere emoional i intelectual poate face fa mult mai uor dificult ilor aciuni $n str in tate. Maturitatea unei persoane implic capacitatea acesteia de a*i recunoate propriile premise3 valori3 nevoi3 motivaii i defecte3 de a $nelege i aprecia3 $n acelai diferenele culturale aa cum sunt i de a nu .udeca ceva $n lipsa unei $nelegeri complete a circumstanelor. 1semenea persoane $i p streaz ec6ili+rul emoional c6iar i $n faa ce mai neateptate i dificile condiii i pot face fa mult mai uor stress*ului unei viei zilnice $ntr*un mediu nefamiliar. %daptabilitatea amiliei . /ficiena unui manager $ntr*o filial din str in tate depinde $ntr*o mare m sur i de c8t de adapta+il este familia acestuia $n noul mediu. Ina+ilitatea acesteia de a se adapta reprezint unul din principalele motive ale eecurilor unor misiuni str in tate concretizate $n re$ntoarceri premature i $n performane sc zute. !entru a ilu9 importana acestui criteriu vom prezenta urm torul caz: -ac pentru manager adaptarea este relativ mai uoar 3 acesta petrec8ndu*i mare ma.oritate a timpului $n cadrul companiei3 un cadru care $i este familiar3 familia acestuia tre+uie s fac fa zilnic unui mediu nou i nefamiliar. =!entru a pre$nt8mpina acest gen de pro+leme3 firme precum "ord au inclus $n programul lor de selecie i de preg tire: soiile candidailor pentru posturile din str in tate>. V5rsta si se$ul. <n multe ri principiul seniorit ii este un principiu de +az 3 persoanele $n v8rst fiind respectate i considerate ca av8nd mult e%perien . <n cadrul uni asemenea culturi3 i aici cel mai +un e%emplu $l constituie cultura .aponez 3 un t8n r are mari dificult i $n a a.unge $n posturi de conducere. =-ac $n conducerea filialei3 compania mam nu ine seama de acest lucru i va trimite un t8n r3 acesta va avea pro+leme $n a o+ine respectul anga.ailor>. ( alt pro+lem legat de o+iceiurile culturale o reprezint se%ul. /%ist ri $n care femeile nu au acces $n posturi de conducere. <n aceste ri femeile $nt8mpin o puternic 3E

rezisten din partea su+ordonailor3 a colegilor3 a clienilor. 1cetia nu pun la $ndoial doar competena profesional a acesteia ci i legitimitatea autorit ii ei $ntr*un post e%ecutiv. ;.3.;. 8piuni !n selectarea managerilor <n momentul sta+ilirii viitorului staff care va activa la filiala din str in tate3 o companie multinaional are trei opiuni: s trimit manageri din ara mam 3 s numeasc manageri din ara gazd sau s numeasc manageri dintr*o ar ter . 1ceast decizie este influenat de atitudinea mai mult sau mai puin etnocentric a persoanelor din conducerea firmei mam . &u toate*acestea3 de o+icei3 $n primul stadiu de internaionalizare a firmei3 toate companiile prefer trimiterea unor manageri din ara mam . ;lterior3 odat cu dezvoltarea filialei i c8tigarea e%perienei internaionale3 companiile $ncep s numeasc managerii fie din ara mam 3 fie dintr*o ar ter . !rocesul de selectare i de anga.are al personalului dintr*o companie multinaional este foarte dificil i de mare importan $n activitatea acesteia. &erinele de personal i nevoile companiei difer pentru fiecare filial sau sucursal $n parte. $n afara acestor diferene3 care in de mediul intern al firmei3 apar o multitudine de ai factori care tre+uie luai $n considerare cum ar fi legislaia local i o+ligaiile contractuale. $n plus3 un rol de +az $n selectarea personalului $l are filozofia de conducere a companiei. 1ceasta din urn are de fapt ultimul cuv8nt $n alegerea alternativei. 4anagerul din ara mam Managerii din ara mam sunt cet eni ai rii $n care se afle cartierul general al companiei. 1ceti manageri sunt numii e"patriai, datorit faptului c tr iesc i lucreaz $n afara rii lor. Selectarea unui manager e%patriat este influenat pe de o parte de c tre atitudinea etnocentrist a celor din conducerea companiei3 dar pe de alt parte poate fi influenat i de nevoi operaionale. -e e%emplu3 aceti manageri din ar lucreaz de muli ani $n cadrul firmei3 cunosc $n profunzime i $neleg politicile i procedurile firmei i sunt iniiai at8t $n planul produciei c8t i $n planul afacerilor. $n plus3 pot avea o preg tire te6nic i a+ilitatea de a face o e%pertiz funcional care lipsesc managerilor locali. ;neori3 din cauza lipsei unor manageri locali +ine preg tii3 managerii e%patriai reprezint singura soluie logic . ( companie multinaional poate trimite manageri e%patriai i $n cadrul programului s u de preg tire managerial . Multe companii multinaionale v d aceste misiuni $n str in tate ca o parte indispensa+il a unei preg tiri :glo+ale: a unui e%ecutiv. -e e%emplu3 compania 7eneral /lectric trimite $n prezent peste 6otare anga.aii cei mai +ine preg tii i nu pe cei alei la $nt$mplare3 aa cum proceda $n trecut. 1lte motivaii pentru numirea unui manager e%patriat pot fi: pro+lemele rasiale care pot e%ista $n ara gazd 3 caz $n care numirea unui manager local de o anumit ras ar putea duce la conflicte sociale sau c6iar politice3 durata scurt prev zut pentru aceast activitate e%tern sau convingerea companiei c tre+uie s menin o imagine de firm str in $n ara gazd . <n urma cercet rilor realizate $n cadrul mai multor companii multinaionale din Statele ;nite3 /uropa i Iaponia3 'osalie #ung a constatat c firmele americane i cele europene prefer s trimit managerii lor $n rile mai puin dezvoltate folosind manageri locali doar $n rile dezvoltate. "irmele .aponeze $n sc6im+3 prefer folosirea managerilor proprii $n toate zonele de aciune3 $n special $n posturile de pe nivelele medii i superioare din ierar6ia firmei.2 <n cazul numirii unui manager e%patriat3 compania multinaional $l poate trimite pe 3C

acesta fie pentru o misiune de lung durat $mpreun cu familia sa3 ceea ce $nseamn o perioad de minimum 3 ani3 fie are alternativa de a*1 trimite pentru o perioad scurt 3 de p8n la un an3 pentru a porni activitatea i pentru a preg ti manageri locali. <n acest ultim caz3 compania poate evita c6eltuielile i dezr d cinarea pe care le produc asemenea sc6im+ ri. ( companie multinaional poate selecta manageri care s lucreze individual sau $n ec6ip pentru proiectele care tre+uie realizate $n str in tate. 1ceste numiri se fac de o+icei odat cu demararea unui proiect special3 ca de e%emplu introducerea unei noi linii de produs sau a unui nou sistem de informaii3 caz $n care managerii locali sunt $nlocuii pentru o scurt perioad 3 cuprins $ntre 3 s pt m8ni i 0 luni3 care reprezint o perioad de preg tire pentru acetia3 urm8nd s $i reia posturile la $nc6eierea misiunii ec6ipei de manageri sosit de la cartierul general. 4anagerul din ara gazd <n trecut3 ma.oritatea firmelor multinaionale nu practicau dec8t numirea de manageri e%patriai pentru filialele lor din str in tate. (dat cu dezvoltarea acestora i cu promovarea unei perspective glo+ale3 au evoluat i politicile de personal. 1stfel3 companiile au $nceput anga.eze manageri locali3 ma.oritatea acestora $ns $n posturi de conducere pe nivele medii i .oase. ;nul din motivele acestor numiri este faptul c firmele multinaionale nu pot avea $ntotdeauna un num r suficient de mare de manageri care s ocupe toate posturile de conducere din filialele str ine. !e de alt parte costurile implicate de numirea managerilor e%patriai sunt din ce $n ce mai mari at8t pentru companie c8t i pentru managerul e%patriat. 1par o serie de pro+leme legate de asigurarea social a acestuia i a familiei sale. -e asemenea apar pro+leme legate de salarizarea acestuia. !e l8ng salariul de +az 3 managerul respectiv +eneficiaz de o serie de compensaii care pot duce la salarii efective foarte mari. !e de o parte acest lucru implic costuri mari pentru companie3 iar pe de alt parte trezete resentimentele localnicilor care primesc de la aceeai companie3 pentru un post similar3 salarii mult mai mici. In afar de acestea3 compania suport i c6eltuielile de transport3 de acomodare3 c6iria casei3 colarizarea copiilor managerului. ;n al doilea motiv al numirii managerilor dinar gazd $l constituie num rul mare de eecuri datorate neadapt rii managerilor e%patriai i a familiilor acestora la condiiile rii gazd . 'ata eecurilor variaz $ntre 3D i ,DS i poate atinge c6iar 2DS $n rile mai puin dezvoltate. 1cestea au fost motivaiile generate de dezavanta.ele numirii unor manageri e%patriai. !e de alt parte3 apar motivaiile generate de avanta.ele numirii unor manageri locali. 1cetia sunt familiarizai cu mediul3 cunosc mult mai +ine piaa local c8t i aspectele politice i legale3 au leg turi interne. 1ceste cunotine devin foarte utile mai ales $n ceea ce privete +irocraia i sistemul administrativ. !entru companiile multinaionale poate ap rea c6iar o+ligaia de a anga.a manageri locali3 o+ligaie dictat de politica guvernului din ara respectiv care ar putea impune un anumit grad de &nati i#are&. <n Jrazilia3 de e%emplu3 2G3 din anga.aii unei filiale str ine tre+uie s fie cet eni +razilieni. $n prezent3 multe ri practic presiuni directe sau mai su+tile asupra companiilor multinaionale pentru a anga.a localnici $n posturile superioare de conducere ale filialelor acestora. <n cazul unor piee naionale de mare interes3 cum ar fi piaa .aponez 3 anga.area managerilor locali reprezint cea mai +un modalitate de a p trunde pe pia i de a fi competitiv. !entru a realiza acest lucru companiile multinaionale sunt $ns silite s pl teasc salarii mai mari dec8t companiile locale i s ofere i alte +eneficii. <n Iaponia3 de e%emplu3 firmele str ine pl tesc $n medie cu 1DS mai mult i ofer un program de lucru mai )D

redus3 mai fle%i+il i promov ri pe +az de merit. 1ceasta se datoreaz faptului c cei mai muli .aponezi consider companiile str ine ca fiind nesta+ile3 nefamiliare i neprestigioase. -atorit avanta.elor oferite i a faptului c au $nceput s anga.eze un num r mare de femei3 multe firme str ine au reuit s atrag muli a+solveni str lucii ai universit ilor .aponeze.C 1a cum su+liniam mai devreme3 managerii locali pot a.uta foarte mult compania $n a se integra $n mediul :local. !e de alt parte $ns 3 integrarea acestor manageri $n cadrul companiei poate $nt8mpina dificult i datorate diferenelor mari $ntre cultura naional i cultura companiei. !entru a pre$nt8mpina aceste dificult i companiile ar tre+ui s identifice dinainte potenialele valori locale pe care s le preg teasc pentru viitoarea poziie de conducere din firm . 4anagerul dintr2o ar ter 1ceti manageri sunt cet eni ai unor ri altele dec8t cea $n care se afl cartierul general al companiei i cea $n care se afl filiala $n care activeaz . '. #ung a constatat c firmele americane au dou motivaii principale $n utilizarea acestor manageri: fie au cunotinele te6nice necesare3 fie sunt considerai ca fiind cei mai +uni $n acel post. "irmele europene nu au dec8t cea de*a doua motivaie3 $n timp ce firmele .aponeze nu practic deloc anga.area unor manageri dintr*o ar ter . &orporaiile americane3 dup studiul lui 1. !6ata43 tind s foloseasc $n astfel de situaii numai manageri care provin din ri dezvoltate. &riteriile de selecie sunt identice cu cele folosite pentru managerii din ara mam 9 ceea ce difer este scopul final al companiei pentru cele dou categorii de manageri: managerul provenit din firma mam este numit la filiala din str in tate $n ideea preg tirii lui pentru a ocupa $n viitor o poziie $n nivelele superioare de conducere de la cartierul general3 $n timp ce pentru managerii provenii dintr* o ar ter 3 aceasta reprezint ultima promovare pe care o pot avea $n ierar6ia companiei. 1B &a orice opiune3 i aceasta are avanta.ele i dezavanta.ele ei. ;n avanta. al numirii unui manager dintr*o ar $l constituie nivelul salariului3 care de o+icei este mai mic dec8t cel al unui manager provenit din firma mam . #otui tendina actual este de diminuare a acestei diferene3 reflect8nd evoluia structurii salariilor $n multe din rile dezvoltate i $n special $n rile /uropei occidentale. ;n alt avanta. $l constituie faptul c aceti manageri pot fi mai +ine informai despre mediul rii gazd dec8t cei din firma mam . -e e%emplu3 $i va fi mult mai uor unui francez s lucreze $n &oasta de "ilde3 aceasta fiind fost colonie francez . -in acest motiv3 multe companii multinaionale americane anga.eaz manageri care provin din 1nglia sau Scoia pentru filialele lor din ri ale fostului imperiu colonial +ritanic precum Iamaica3 India sau HenTa. <n prezent3 $n condiiile form rii ;niunii /uropene i a e%istenei unor mic ri similare $n 1merica de Nord i 1sia3 a ap rut o nou categorie de manageri3 poligloi3 polivaleni3 aa*numiii manageri globali. 1cetia reprezint o categorie $n continu cretere3 care pot aciona eficient dincolo de graniele naionale3 ieind $n acelai timp din tiparele tradiionale ale unui manager dintr*o ar ter . ;.3.,. 4etode de selectare a managerilor internaionali <n procesul de selecie a viitorilor manageri3 $n momentul $n care au fost sta+ilite . criteriile3 pentru a putea lua o decizie3 companiile folosesc $n general doi metode: me testelor i metoda interviului. 'ecent3 au $nceput s fie ela+orate modele teoretice de ac la )1

cerinele unui anumit post3 modele care conin o serie de varia+ile importante i spri.inul unei selecii mult mai eficiente. Metod( teste,or !rin aceast metod companiile urm resc s testeze pe de o parte competena ter candidailor3 iar pe de alt parte s evalueze gradul de adapta+ilitate al acestora. $n acest sunt folosite dou categorii de teste: cele de specialitate i testele psi6ologice. /videnele arat c 3 dei testarea este folosit de unele firme3 aceasta nu este o metod foarte agreat . ;nul din studiile efectuate pe aceast tem ar ta c apro%imativ EDS din de manageri internaionali c6estionai au r spuns c firmele lor nu utilizeaz teste $n procesul de selecie9 aceasta spre deose+ire de cazurile $n care selecia se face pentru posturile d plan intern3 situaie $n care se prefer utilizarea unei game foarte largi de teste. &oncluziile rezultate $n urma studiilor arat c aceast metod nu este preferat datorit faptului c ac teste sunt prea costisitoare3 necesit specialiti $n matematic i psi6ologie pentru construirea i interpretarea lor3 iar rezultatul nu este pe m sura c6eltuielilor. Metod( -)ter<-u,uIntervievarea candidailor =i uneori i a soiilor acestora> este unanim considerat fiind cea mai eficient metod de selectare. $n cadrul interviului candidaii tre+uie s fac unei discuii $n urma c reia cei $ns rcinai s fac selectarea tre+uie s o+in r spunsul serie de $ntre+ ri cum ar fi: -e ce dorete candidatul un post $n str in tateU &8t de puternic este motivaiaU &andidatul are o perspectiv realist asupra oportunit ilor3 pro+lemelor i riscurilor pe care le implic viaa i munca $n alt ar U &andidatul este $ncrez tor $n propriile fore3 adapta+il i capa+il s lucreze independentU &andidatul are a+ilitatea de a $nv a uor i repede lim+i str ineU &ariera sa p8n $n prezent a cunoscut succeseU &andidatul sau familia sa au pro+leme medicaleU &8i copii are candidatul i ce v8rste auU &opiii $l vor urma sau vor r m8ne acas U &are este p rerea familieiU 1cestea sunt doar c8teva din $ntre+ rile care tre+uie s capete $n final un r spuns3 Num rul acestora depinde i de e%periena internaional a firmei i de importana i felul felului pentru care se candideaz . 'ecunosc8nd importana determin rii capacit ii e%ecutivilor i a familiilor acestora de se adapta altor condiii de munc i de via 3 un num r tot mai mare de companii au adoptat o te6nic de evaluare a adapta+ilit ii. Interviul este condus de c tre un psi6olog3 psi6iatru director de personal special preg tit $n aceast te6nic . <n cadrul procesului de evaluare se urm rete m surarea a doi factori: gradul de acceptare de c tre familie a ideii de transfer i reacia familiei la discuia referitoare la stressul pe care $l va cauza sc6im+area modului de via . &el care intervieveaz va pune $n tem candidatul i familia acestuia cu toate aspectele pe care le implic o plecare de lung durat $n str in tate. =1ceast familie poate avea leg turi iar o+ligaii mari fa de comunitatea $n care tr iete $n prezent i ar putea ap rea un sentiment de vinov ie i de an%ietate. -e asemenea se urm rete gradul de frustrare $n faa nevoii de adaptare la o cultur diferit i la necesitatea de a comunica $ntr*o alt lim+ > . (+iectivul acestor evalu ri ale adapta+ilit ii $l constituie contientizarea candidailor diferitelor tipuri de stress i de crize care pot ap rea $n cazul )2

transferurilor $n str in tate i prevenirea unui eec $n str in tate prin oferirea acestei anse candidatului de a e nu $nainte de efectuarea transferului. !e de alt parte3 $n urma rezultatelor3 cel care intervieveaz poate 6ot r$ neefectuarea transferului cu toate c at8t candidatul c8t i familia lia accept riscurile. -in ce $n ce mai multe companii au $nceput s ia $n considerare rolul familiei $n activitatea viitorului manager. Importana acestui rol este $ns difereniat i $n funcie de postul pentru care se candideaz . &ercet rile lui #ung au ar tat de e%emplu3 c ,2S din firmele americane c6estionate realizeaz interviurile pentru ocuparea posturilor de manageri $mpreun cu potenialul manager i soia sa $n timp ce )ES din firme realizeaz acest interviu doar cu managerul. <n cazul interviurilor pentru posturi te6nice3 )DS din firme intervieveaz at8t candidatul c8t i soia acestuia $n timp ce 0DS intervieveaz doar candidatul. &ompaniile germane prezint o uoar inversare a acestor procente3 respectiv pentru posturile de manageri3 )1S din firme intervieveaz candidatul i soia acestuia3 iar pentru posturile te6n ice3 02S din firme intervieveaz at8t candidatul c8t i soia. <n urma acestor cercet ri reiese importana cresc8nd acordat gradului de adapta+ilitate nu doar a viitorului manager3 ci i a $ntregii familii a acestuia. 222 Pre*1t-re( +()(*er-,or -)ter)(.-o)(,&u toat atenia i timpul acordat unei selecii c8t mai eficiente a managerilor internaionali3 realitatea a demonstrat c $ntre 3D i ,DS dintre acetia nu au r spuns atept rilor. <n afara costurilor implicate de $nlocuirea acestora3 compania poate pierde mult: contracte3 desfiinarea societ ii mi%te3 r cirea relaiilor cu guvernul rii gazd . !rincipala cauz a acestor eecuri o constituie neadaptarea anga.atului sau a familiei e la noul mediu de via i de munc . 1cest lucru se datoreaz modului superficial $n care sunt privite multiplele relaii care apar $ntre ara gazd i ara mam 3 i care ar tre+ui s se +ucure de o atenie deose+it 3 at8t $n procesul de selecie3 c8t mai ales $n cel de preg tire al managerilor. <n ultimii ani au fost realizate modele teoretice de adaptare la mediul e%tern3 modele care $ncearc s e%plice factorii care influeneaz gradul de adaptare. <n anul 1CC1 un grup de trei cercet tori $n domeniul resurselor umane realizeaz un astfel de model care surprinde dou etape $n procesul de adaptare: o prim etap de a $naintea plec rii i o a doua etap 3 de adaptare la faa locului3 $n ara gazd . <n cadrul primei etape sunt relevate dou categorii de factori: cei care in de individ i cei care in de organizaie. "actorii care in de organizaie sunt mecanismele i criteriile de selectare3 a c ror importan am su+liniat*o mai sus. -ar3 aa cum ar tam3 o selecie +un nu este suficient pentru a asigura succesul3 datorit factorilor individuali care intervin: U) /r-+ actor individual important $l constituie pregtirea care are loc !naintea plecrii. 1ceasta are rolul de a reduce ocul cultural pe care $l pot avea managerul i familia acestuia $n momentul $n care a.ung $n ara gazd . &u c8t diferenele culturale dintre ara mam i ara gazd sunt mai mari3 cu at8t durata i importana unui asemenea program este mai mare. <n general aceste programe $m+rac forma unor seminarii sau 5or4s6opuri interculturale3 $n cadrul c rora se prezint informaii de interes practic despre ara respectiv : sistemul de asigur ri3 sistemul de $nv m8nt3 )3

sistemele de transport3 pot i telecomunicaii3 reelele de magazine. -e asemenea3 aceste programe pot include i cursuri de $nv are a lim+ii rii respective. &el de* (, doilea actor individual $l reprezint e$periena anterioar . -ac managerul respectiv a mai avut contacte cu ara respectiv sau a cu un mediu cultural asem n tor adaptarea sa se va produce $ntr*un timp mult mai scurt. <n ara gazd 3 intervin o serie de noi factori $n procesul adapt rii. ;nul din aceti factori $l reprezint situaiile critice care pot ap rea i care tre+uie tratate $ntr*o manier pozitiv 3 contactul cu cet enii rii gazd precum i perceperea i evaluarea corect a valorilor i normelor culturale din ara gazd . ;n al doilea factor $l reprezint postul, respectiv poziia sa clar $n cadrul ec6ipei de management3 autoritatea pe care o deine $n luarea deciziilor precum i conflictele care pot ap rea. 1l treilea factor $l constituie cultura organizaiei locale i c8t de uoar este adaptarea la aceasta. 1 patra categorie de factori se refer la actorii din a ara organizaiei; mai e%act la c8t de mari sunt diferenele culturale i care este gradul de adapta+ilitate la acestea al managerului i al familiei sale. &el deal cincilea i ultimul factor identificat $n cadrul acestui model $l reprezint actorul de socializare i se refer la a+ilitatea managerului de a sta+ili o tactic eficient de socializare i de a $nelege e%act ce se $nt8mpl i care este rolul fiec ruia $n organizaie. -in acest model se poate o+serva necesitatea a cel puin dou etape ale procesului de preg tire al viitorului manager internaional: o prim etap de preg tire $naintea plec rii3 $n care tre+uie inclus at8t managerul c8t i soia acestuia i o a doua etap de preg tire la faa locului3 $n ara gazd . &ea de*a treia etap 3 care nu reiese din modelul prezentat3 dar c ruia practica i*a dovedit importana3 o constituie preg tirea pentru re$ntoarcerea $n ara mam . !entru ca un program de preg tire s fie eficient3 primul pas $n realizarea lui tre+uie s $l reprezinte determinarea clar a atri+utelor care $i lipsesc viitorului manager i care tre+uie do+8ndite de c tre acesta $n cadrul programului de preg tire. 1cest lucru se poate realiza $nc faza de selecie prin testele i interviurile la care este supus candidatul sau se poate realiza ulterior select rii acestuia. <n studiul realizat asupra mai multor companii din S.;.1.3 /uropa i Iaponia3 'osalie #ung a descoperit c se folosesc ase categorii mari de programe de preg tire: 1. !rezent ri ale mediului3 folosite doar pentru a da informaii generale despre geografie climat3 condiii de cazare3 colarizare. 2. !rograme de orientare cultural 3 realizate $n scopul familiariz rii cu instituiile culturale i cu sistemul de valori al rii gazd . 3. !rograme de asimilare a culturii3 realizate prin simularea unor situaii $n care s*ar putea afla intr8nd $n contact cu o alt cultur . ). !rograme de $nv are a lim+ii. ,. !rograme destinate dezvolt rii fle%i+ilit ii $n atitudini. 0. !rograme de e%perimentare practic 3 realizate prin trimiterea managerilor $n ara gazd pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo. ;rm rind modul $n care se realizeaz aceste programe de preg tire3 #ung a constatat ca doar 32S din firmele americane cercetate au asemenea programe3 spre deose+ire de ,2S $n cazul firmelor .aponeze i 0CS $n cazul firmelor europene3 fapt ce demonstreaz sla+a preocupare a companiilor multinaionale americane pentru acest aspect i care e%plic $n parte num rul mult mai mare de eecuri ale acestora. 2 2 Mot-<(re( /erso)(,u,u- 7) co)te8t -)ter)(.-o)(,

))

!entru a*i atinge scopurile propuse3 orice companie3 aa dup cum am v zut p8n acum3 tre+uie s $i planifice i s $i organizeze foarte +ine activitatea3 activitate pe care o desf oar prin intermediul unor anga.ai selectai i preg tii cu foarte mare gri. . (ric8t de +ine ar fi organizat activitatea i oric8t de +uni ar fi anga.aii acesteia3 rezultatul activit ilor sale poate fi negativ $n lipsa unei motiv ri adecvate a acestora. Spre deose+ire de maini3 oamenii nu lucreaz $n mod automat3 iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumit motivaie. Hamal "ate6i definete motivarea ca fiind :procesul prin care comportamentul uman este mo+ilizat pentru atingerea anumitor scopuri3 care3 la r8ndul lor vor satisface anumite nevoi individuale sau organizaionale:1,. -up cum se poate o+serva3 ceea ce motiveaz o persoan este o anumit nevoie care tre+uie satisf cut . #oate teoriile motivaionale pleac de la premisa c $n orice moment al vieii omul se afl $ntr*o stare de insatisfacie3 stare care $n mediul organizaional se manifest prin a+senteism3 o calitate sla+ a muncii3 accidente. #oate aceste consecine au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. 1v8nd $n vedere acest lucru3 compania3 fie prin managerii s i3 fie prin departamentul de resurse umane tre+uie s urm reasc $n permanen starea de spirit a anga.ailor i s g seasc c ile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora. -up cum se poate o+serva3 $ns i necesitatea motiv rii pleac de la o insatisfacie: cea a managerilor fa de rezultatele o+inute de anga.ai. 2 2 12 S(t-s3(cere( )e<o-,or : 4(91 ( +ot-<1r-Satisfacerea nevoilor presupune un $ntreg lan care pornete odat cu apariia acestora. Nevoia trezete o dorin ce d natere unor tensiuni. 1ceste tensiuni impun aciunea prin care nevoia va fi satisf cut . Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni i a direciona aciunea anga.ailor. ;n asemenea anga.at care3 s presupunem3 are nevoie de o main 3 o poate o+ine ca +onus din partea firmei pentru realiz rile sale3 o poate fura sau o poate c8tiga la .ocuri de noroc. -eci3 $i poate satisface aceast nevoie acion8nd $n trei moduri. -ac o va fura ar putea fi prins i condamnat i atunci compania va r m8ne f r acest anga.at. -ac nu va fi prins3 el va fi $ncura.at de acest succes iar aciunile sale viitoare ar putea fi orientate spre aceast nou modalitate de a*i satisface nevoile3 compania sa trec8nd pe un plan secundar. -ac va $ncerca s o c8tige3 atunci timpul i preocup rile sale vor fi orientate spre diversele .ocuri care i*ar putea oferi aceast main 3 munca la companie trec8nd din nou pe un loc secundar. $n concluzie3 managerul3 promi8ndu*i acea main ca +onus pentru realiz rile sale $i va satisface nevoia3 direcion8ndu*i $n acelai timp aciunea c tre realizarea o+iectivelor companiei. !ro+lematica nevoilor umane este $ns mult mai comple% . ;n om nu are doar o singur nevoie. $n acelai timp3 el poate resimi nevoi fiziologice3 precum foamea sau confortul personal3 dar i o serie de nevoi psi6ologice3 de rela%are3 de e%emplu. -e cele mai multe ori $i este dificil lui $nsui s *i fac o ierar6izare a acestor nevoi3 pe care s o satisfac prima i care din ele $i va produce cea mai mare satisfacie. -in acest motiv sarcina celui care tre+uie s $l motiveze devine mult mai complicat dec8t p rea la $nceput3 el tre+uind s intuiasc aceast ierar6ie. 1naliz8nd mai profund acest lan al nevoii se constat c el face parte dintr*un ciclu. Mai e%act3 o nevoie satisf cut d natere unei alte nevoi care va relua lanul. 1ceast nou nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independent de aceasta3 put8nd face parte dintr*o list de nevoi. = -e e%emplu3 odat satisf cut nevoia de a avea o main 3 apare o nevoie nou 3 de a*i asigura $ntreinerea i +enzina necesar . !ro+lema este c 3 $n acelai timp3 poate ap rea i nevoia unei case. > ),

-urata de satisfacie dup $ndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mic 3 $n funcie de intensitatea cu care a fost resimit acea nevoie. &ert este $ns c este limitat $n timp. -in acest motiv i factorii motivatori sunt limitai $n timp. Mai e%act3 vor aciona p8n la atingerea satisfaciei3 dup care motivatorul va tre+ui s $i reia munca. !e de alt parte se mai poate constata faptul c nu doar nevoia induce un anumit comportament3 dar3 la r8ndul s u3 un anumit comportament d natere unor anumite nevoi. $n fapt sunt destul de puine nevoile care se nasc $n fiina uman . Marea ma.oritate a nevoilor sunt induse de mediul $n care aceasta tr iete. ?a natere3 toi oamenii resimt aceeai prim nevoie3 de a m8nca. -up acest moment3 cultura $n care tr iesc $i va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale. 2 222 I)3,ue).( cu,tur-- 7) +ot-<(re In orice organizaie3 oamenii muncesc pentru a*i satisface dou mari categorii de nevoi: fie cea de confort3 fie cea de socializare3 fie am+ele. /forturile depuse de anga.ai se datoreaz unei anumite motiv ri. !entru a $nelege ce anume $l motiveaz pe un om tre+uie s lu m $n discuie dou concepte ma.ore: munca i persoana. Studiile au demonstrat c aceste dou concepte sunt v zute foarte diferit $n cadrul diverselor culturi. Mu)c( 1cest concept a fost i este privit $ncep8nd de la a fi total nedemn i umilitor3 la o e%trem 3 p8n la a fi ceva onora+il i demn de recunoatere3 la cealalt e%trem . 1 fost privit ca o o+ligaie3 o datorie3 un r u necesar. Ma.oritatea culturilor privesc munca $n aceast ultim opiune3 de r u necesar. &el mai elocvent e%emplu $l constituie poate3 cultura occidental 3 $n care munca este o activitate nu $ntotdeauna pl cut 3 dar care aduce avere i dezvoltare. -oi cercet tori americani3 &opeland i7riggs definesc astfel atitudinea fa de munc a occidentalilor: :!oate c din cauza eticii noastre puritane $n ceea ce privete munca i a credinei eseniale $n relaia cauz *efect suntem at8t de m8ndri de munca noastr ... Munca ne d o identitate9 deseori ne definim pe noi i pe alii prin ceea ce facem.A Iaponezii au i ei o accepiune la fel de pozitiv pe care o dau muncii3 $ns 3 spre deose+ire de occidentali3 motivarea lor nu este dat de c8tigurile materiale3 acestea fiind doar o consecin a muncii3 ci de apartenena la un grup. $n am+ele cazuri $ns 3 munca le d o identitate. -iferena de concepie se poate o+serva uor din modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta $ntotdeauna prin meseria sa3 prin ceea ce face3 spun8nd &sunt doctor& sau &sunt inginer&, $n timp ce un .aponez se va prezenta prin compania din care face parte spun8nd &sunt (ana,a de la (o'ota &. <n alte culturi3 munca are o accepiune negativ . $n 1merica de Sud3 de e%emplu3 munca are grade de acceptare. ;n a+solvent de universitate nu va accepta niciodat s fac o munc considerat su+ preg tirea lui3 c6iar dac aceasta i*ar aduce poate mai muli +ani. <n acelai timp i*ar aduce i dispreul colegilor s i. 1celai lucru a fost constatat i $n c8teva din rile (rientului Mi.lociu. <n Iaponia3 munca reprezint un stil de via 3 este mai presus dec8t orice. <n ultimii ani $ns 3 supranumea pe care o desf oar .aponezii a $nceput s fie recunoscut ca o pro+lem naional datorit num rului de victime pe care a $nceput s $l fac . ;n studiu mai recent realizat de c tre &a+inetul primului ministru .aponez a constatat c 03S din cei intervievai acuz o o+oseal cronic i o stare de stress continuu. Spre deose+ire de 1C2C. c8nd )ES spuneau c sunt perfect s n toi3 $n ultima perioad au r mas doar 20S $n aceast categorie. <n Iaponia a fost c6iar $nfiinat i un Consiliu =aional de 1prare pentru ictimele >aros+i, 4aros6i fiind numele dat de .aponezi acestei +oli cauzate de )0

supramunc . <n concluzie3 munca3 considerat mai mult sau mai puin important 3 este privit ca o necesitate $n toate culturile3 iar motivele principale ar fi dou : nevoia de confort fizic i nevoia de confort social. !entru a tr i o via conforta+il i demn 3 ma.oritatea oamenilor tre+uie s munceasc . -ac acesta este scopul pentru care muncesc3 atunci motivarea se realizeaz prin salarii3 prime3 cadouri3 facilit i oferite de firm 3 care s le asigure confortul necesar. /%ist $ns i oameni care i*au asigurat acest confort pentru c8teva generaii i cu toate acestea continu s munceasc . !entru acetia munca $nseamn o provocare3 face parte din viaa lor. !e de alt parte ofer oportunitatea socializ rii3 a interaciunii cu ali oameni. 1cetia de.a nu mai pot fi motivai cu +ani sau alte facilit i. Motivarea lor const $n oferirea unei munci c8t mai interesante3 mai variate i mai solicitante sau $n recompense sociale3 prin recunoaterea pu+lic a valorii muncii acestora sau acceptarea $n diverse clu+uri. Perso()( (ccidentalii spun c fiecare individ reprezint o configuraie unic de a+ilit i3 motivaii i valori. 1ceste atri+ute reprezint +aza pentru comportamentul acestuia. Li orientalii sunt de acord cu aceast definiie a individului. -iferena apare $n momentul $n care aceast configuraie unic acioneaz . $n culturile individualiste acioneaz pentru sine $n timp ce $n cele colectiviste acioneaz $n numele unui grup. "iecare individ are $ns trei faete: un eu fizic3 un eu interior i un eu pu+lic. !rin eu2l izic, fiecare se vede diferit i separat din punct de vedere fizic fa de ceilali. Mai e%act3 eu*l fizic este cel care este perceput de toi cei din .urul individului. +u2l interior este format din g8ndurile3 visele3 sentimentele i speranele fiec ruia. 1cesta este un eu privat care nu poate fi cunoscut $n mod direct de c tre ceilali. +u2l public este determinat de interaciunea cu cei din .ur i reprezint modul $n care individul vrea s apar $n oc6ii societ ii. -in acest punct de vedere el poate apare ca o persoan independent sau ca o persoan dependent de societatea $n mi.locul c reia tr iete. #oate aceste faete sunt $ns determinate de mediul cultural c ruia $i aparine individul. <n scopul motiv rii individului3 ceea ce se analizeaz reprezint eu*l pu+lic al acestuia. In culturile individualiste acest eu pu+lic va fi unul de independent. 1cest lucru presupune c individul are o serie de atri+ute personale fi%e i concrete pe care i le va e%ercita indiferent de mediul $n care acioneaz . <n acest conte%t3 mediul este doar instrumentul prin care urm rete s $i ating scopurile personale3 relaiile cu cei din .ur av8nd loc doar $n m sura $n care $l pot a.uta pentru aceasta. <n contrast cu acetia3 indivizii aparin8nd unor culturi colectiviste sunt foarte influenai de mediul din care fac parte3 acest lucru av8nd ca efect eu*ri interioare foarte asem n toare. $n acelai timp3 aceste eu*ri nu se pot manifesta dec8t $n str8ns leg tur unul cu cel lalt. Visele i speranele fiec ruia sunt legate de cei din .ur. $n aceste condiii3 o aciune motivatoare aplicat unui individ poate reui doar dac comportamentul indus nu implic o ieire din cadrul colectivit ii. In acelai timp3 motivarea se poate realiza mult mai uor $ntr*o cultur colectivist datorit faptului c se poate folosi o singur motivare pentru un $ntreg grup. !e de alt parte3 e%ist o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea3 evitarea +lam rii3 nevoia de a*i urma superiorii3 nevoia de imitare3 nevoia de a*i a.uta pe cei din .ur3 nevoia de a fi a.utat. 2 2 2 Teor-- +ot-<(.-o)(,e )2

/%ist dou mari categorii de teorii motivaionale: teoriile de coninut3 care analizeaz actorii motivatori i teoriile de proces3 care analizeaz mecanismele motiv rii. &ele mai cunoscute teorii de coninut3 pe care le vom analiza pe parcursul prezentului curs3 sunt: piramida nevoilor a lui Maslo53 teoria celor doi factori a lui Ferz+erg i teoria celor trei factori a lui Mc&lelland. -intre teoriile de proces3 cele mai cunoscute sunt teoria atept rii a lui Vroom3 teoria ec6it ii a lui 1dam i teoria stimul rii pozitive a lui S4inner. &iramida nevoilor. 1ceast teorie iniiat de 1+ra6am Maslo5 pleac de la premisa e%istenei a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslo5 le pune $ntr*o anumit ierar6ie3 $n funcie de importana acordat acestora. $n fundamentarea piramidei sale3 Maslo5 folosete dou principii: principiul lipsei i principiul progresiei. &onform primului principiu3 o nevoie este motivatoare at8t timp c8t nu este satisf cut . &onform celui de*al doilea principiu3 satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre $ncercarea de satisfacere a urm torului nivel. &ele cinci categorii de nevoi luate $n considerare $n ordinea lor ierar6ic sunt: nevoile fiziologice3 nevoile de securitate3 nevoile sociale3 nevoile de recunoatere i3 pe ultimul nivel3 nevoile de autoperfecionare. =?ogica lui Maslo5 spune c prima categorie de nevoi care tre+uie s fie satisf cut este cea a nevoilor primare3 fiziologice3 cele de m8ncare3 ap 3 ad post3 odi6n . (dat satisf cute aceste nevoi apare necesitatea de a fi sigur c aceast satisfacere va fi permanent 3 deci nevoia de securitate. $n momentul $n care aceast siguran este realizat 3 omul simte nevoia s fac parte dintr*o societate. "iind acceptat $n aceast societate3 urm toarea nevoie este de a*i fi recunoscute valoarea i capacit ile sale. (dat recunoscute3 omul va face tot posi+ilul pentru a se autoperfeciona> . -ac principiile folosite sunt corecte3 ceea ce a fost pus su+ semnul $ntre+ rii $l constituie3 pe de o parte cele cinci categorii de nevoi3 iar pe de alt parte3 vala+ilitatea universal a acestora. Studiile care au fost realizate ulterior at8t de Maslo5 c8t i de cercet tori reputai $n domeniu precum:7ert Fofstede au demonstrat c ierar6ia lui Maslo5 a fost creat i este vala+il pentru clasa de mi.loc american a anilor B,D. <n urma studiilor sale3 Fofstede a constatat3 de e%emplu3 c $n culturile cu un grad mare de evitare a riscului3 nevoia de securitate se afl mai presus de nevoia de socializare i c6iar dec8t nevoia de autoperfecionare. <n plus3 nevoi precum cea de armonie sau de suport familial3 caracteristice culturilor colectiviste3 nu se reg sesc $n piramida lui Maslo5. <ntr*un studiu comparativ realizat asupra culturilor c6inez i american 3 Nevis a constatat c $n societatea c6inez sunt luate $n considerare doar patru categorii de nevoi: nevoile sociale3 nevoile fiziologice3 nevoile de securitate i nevoile de autoperfecionare. -up cum se poate o+serva3 spre deose+ire de piramida lui Maslo53 $n piramida c6inez nevoile sociale au luat locul nevoilor fiziologice3 ca nevoi de +az . 'espect8nd teoria lui Maslo53 satisfacerea nevoilor fiziologice $naintea celor sociale nu ar motiva deloc anga.aii c6inezi. !e de alt parte se poate constata dispariia nevoii de recunoatere a meritelor proprii. <n acelai timp3 nevoia de autoperfecionare este v zut nu prin prisma individual ci prin ia societ ii din care face parte individul. $n cultura c6inez 3 autoperfecionarea devine i mult dec8t o nevoie personal 3 devine o cerin a societ ii. &6iar i $n cadrul aceleiai culturi3 teoria lui Maslo5 are dificult i $n a fi aplica datorit diferenelor e%istente $ntre anga.ai. -e aceea3 Fofstede propune o a+ordare a acestei teorii prin prisma poziiilor deinute $n firm de c tre anga.ai. 1stfel3 )E

anga.aii de pe nivelele inferioare pot fi motivai prin recompense materiale $n timp ce anga.aii din poziia superioare vor fi motivai de putere3 de starea de competiie sau de cooperare. ( alt constatare $n urma studiilor realizate a fost aceea c aceast ierar6ie a nevoilor este diferit i $n funcie de gradul de dezvoltare al rii. &onform acestor studii3 nevoia recunoatere reprezint un puternic factor motivator $n rile dezvoltate3 $n timp ce $n rile curs de dezvoltare3 factorul motivator $l reprezint nevoia de securitate. Teor-( ce,or do- 3(ctor<n c utarea factorilor care ar putea influena performanele $ntr*o organizaie "rederic4 Ferz+erg a identificat dou grupe mari de asemenea factori. ( prim grup este constituit din ceea ce Ferz+erg numete actori de igien . 1ceti factori sunt legai de conte%tul muncii i includ: salariul3 relaiile interpersonale3 condiiile de munc 3 politicile companiei i supraveg6erea te6nic . Ferz+erg consider c acetia nu sunt factori motivatori $ns a+sena lor este demotivant . &ompar8nd aceti factori cu cei din teoria lui Maslo5 sepoate o+serva c ei corespund primelor trei nivele din piramida lui Maslo5. &ea de*a doua grup de factori sunt actorii motivatori 3 factori legai de coninutul muncii3 i care includ munca $n sine3 realiz rile3 recunoaterea3 responsa+ilit ile i avansarea. Se poate constata fel de uor c acetia corespund ultimelor dou nivele din piramida lui Maslo5. &riticile care au fost aduse acestei teorii se refer la faptul c s*a constatat $n urma studiilor realizate c $n funcie de cultura i de gradul de dezvoltare al unei ri unii factori considerai de igien 3 devin factori motivatori. -e e%emplu3 $n culturile colectiviste3 condiiile de lucru3 relaiile interpersonale3 devin factori motivatori. Teor-( ce,or tre- 3(ctor1ceast teorie3 fundamentat de c tre -. Mc&lelland identific trei factori de +az $n motivare: nevoia de realizare3 nevoia de putere i nevoia de a iliere. Mc&lelland consider nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator3 oamenii cu un grad ridicat al acestei nevoi av8nd o dorin uria de succes i3 $n acelai o team mare de eec. 1ceast nevoie apare mai ales $n cazul micilor $ntreprinz tori3 care afl la $nceputul unei afaceri. <n acest moment3 motivaia lor este de a avea succes3 nevoia de putere fiind resimit $ntr*o mai mic m sur 3 iar cea de afiliere aproape de loc. <ncerc8nd s evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului3 Mc&lelland a a.uns la concluzia c 3 la nivel naional3 cu c8t nevoia de realiz ri este mai mare3 cu at8t rata de dezvoltare economic este mai mare. <n urma studiilor realizate $n mai multe ri s*a $ns la concluzia c aceast corelaie nu este universal vala+il . Nu este suficient doar dori de a avea realiz ri. (ric8t de puternic ar fi motivarea3 $n lipsa mi.loacelor necesare pe satisfacerea ei3 acest lucru devine imposi+il. ( pro+lem $nt8mpinat de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare cadrul diferitelor culturi. Mc&lelland a folosit acest concept i a $ncercat s $l aplice accepiunea sa occidental 3 aceea de realiz ri $n termeni financiari. 1cesta a fost motivul pentru care programul s u de motivare a cunoscut eecuri $n Iaponia3 &6ina . Li $n aceste ri se constat un ritm de dezvoltare economic ridicat $n timp ce aceast nevoie individual pentru realiz ri materiale este redus 3 mai puternic fiind nevoia de afiliere. <n concluzie3 analiz8nd toate aceste teorii de coninut se poate constata c 3 )C

indiferent de cum am grupa nevoile3 acestea e%ist i tre+uie satisf cute. -e asemenea se poate constata c principiul progresivit ii $n satisfacerea nevoilor este universal vala+il. &eea ce nu tre+uie uitat $ns 3 este faptul c fiecare cultur acord un grad diferit de importan acestor categorii de nevoi. -in acest motiv3 pentru a fi eficient3 orice program de motivare tre+uie s fie adaptat culturii care $l import -ac teoriile de coninut au $ncercat s analizeze diferitele categorii de nevoi ca factori motivatori3 teoriile de proces $ncearc s demonstreze realizarea efectiv a motiv rii. Teor-( (0te/t1r-1utorul acestei teorii3 Victor Vroom3 pleac de la premisa c motivaia este dat de opiunea deli+erat i contient a individului de a efectua o anumit activitate care va fi recompensat $ntr*un anume fel. $n aceste condiii3 motivarea apare ca o relaie matematic 9 mai e%act3 apare ca un produs de trei varia+ile: MC A 8 E 8 5; unde: M M motivarea9 1 * atept rile $n ce privete recompensa9 / * efortul depus9 V * valoarea recompensei !rivit $n acest mod matematic3 teoria poate da natere unor semne de $ntre+are. <n orice produs3 dac oricare din factori este zero3 rezultatul3 $n cazul nostru motivarea3 este zero. <n aceast situaie3 putem fi de acord c dac atept rile $n ceea ce privete recompensa lipsesc3 va lipsi i motivarea. 1ceeai lips a motiv rii apare i dac recompensa lipsete3 $ntre+area apare $n momentul $n care e%ist o recompens 3 e%ist o ateptare pentru ea $ns efortul depus este zero. $n acest caz apare o motivare3 motivarea de a nu face nimic tiind c oricum se va primi o recompens . !ractic3 de aici apare o alt pro+lem de care s*au lovit muli manageri: dac $n momentul $n care un anga.at a greit $l vor motiva pe viitor pedepsindu*1 sau recompens8ndu*l prin iertare. <n cest moment intervin diferenele culturale i putem spune c aceast teorie este vala+il doar $n acele culturi $n care importana muncii este pe primul plan. 1v8nd $n vedere aceste componente ale relaiei3 foarte logice de altfel3 o motivare eficient apare $n momentul $n care valoarea recompensei este egal cu atept rile pentru aceasta. $n cazul $n care este mai mic 3 motivarea va sc dea $n intensitate3 iar dac este mai mare poate ap rea motivarea de a lucra mai puin. 1ceast recompens mai mare dec8t atept rile se poate $ns practica cu succes pentru motivarea individului3 doar pe o perioad foarte scurt . !e de alt parte3 aceast teorie +azat pe atept rile individului poate fi aplicat $n culturile +azate pe credina $n destin. $n momentul $n care un individ are credina c 3 orice ar face3 destinul este cel care 6ot r te3 atept rile sale vor fi nule. &u toate acestea3 el va munci3 motivarea sa venind din inducerea ideii c destinul s u este s munceasc . Teor-( ecB-t1.-!otrivit acestei teorii aparin8nd lui I. StacT 1dams3 un factor important $n motivare $l constituie modul $n care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corect . 1ceast percepere are loc prin comparaia su+iectiv pe care o face un individ $ntre recompensa primit pentru activitatea sa i recompensa primit pentru aceeai activitate depus de un ter. Matematic3 aceast relaie de egalitate ar ar ta $n felul urm tor: )ecompensa unei persoane <e ortul persoanei = recompensa unei alte persoane < e ortul persoanei !otrivit acestei relaii3 at8t timp c8t se menine relaia de egalitate individul va fi ,D

motivat s munceasc . !ro+lema care poate apare $n cazul inegalit ii se datoreaz de multe ori supraestim rii propriului efort depus3 comparat cu recompensa celuilalt. &ultura influeneaz 6ot r8tor acest mod su+iectiv $n care privim3 pe de o parte propriul efort depus3 iar pe de alt parte3 valoarea recompensei. #ot cultura este cea care determin cadrul de referin $n care are loc aceast comparaie precum i gradul de acceptare a unei inec6it i. -e e%emplu3 $n culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorit normelor de grup i a conformit ii cu acestea. &oncluzia care se poate trage $n privina teoriei ec6it ii este aceea c 3 indiferent de cultur 3 mai devreme sau mai t8rziu sentimentul inec6it ii va demotiva orice individ s mai presteze aceleai activit i cu aceeai eficien .

,1

CAPITOLUL # STRUCTURI ORGANIZATORICE !N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL #212 Str(te*-- de or*()-9(re 7) +()(*e+e)tu, -)ter)(.-o)(, 1tingerea scopurilor propuse i realizarea planurilor strategice ela+orate de c tre orice organizaie presupun desf urarea unor activit i multiple3 variate $n timp i spaiu3 interdependente i complementare. $n funcie de varietatea i comple%itatea acestora3 ele necesit un anumit grad de coordonare i de integrare. 1cest lucru presupune realizarea unor structuri care s delimiteze clar natura i e%tinderea relaiilor formale dintre componentele firmei3 mai e%act3 o structur care s lege diferitele sarcini3 posturi i departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin s r spund 3 pe de o parte cerinelor interne i ale mediului e%tern $n care acioneaz compania3 iar pe de alt parte3 nevoii de a sta+ili gradele de putere i de autoritate ale fiec rui mem+ru. <n acelai timp3 structura organizatoric sta+ilete liniile de comunicaie din cadrul firmei. !unctul de plecare $n alc tuirea unei structuri organizatorice $l constituie o+iectivul strategic al companiei3 iar prima pro+lem care tre+uie rezolvat o reprezint sta+ilirea num rului de posturi i departamente necesare pentru realizarea acestuia3 precum i sta+ilirea m rimii acestora. (rice sc6im+are $n strategie implic sc6im+ ri $n structura organizatoric . -in acest motiv3 organizarea tre+uie privit mereu $n dinamic i conceput c8t mai fle%i+il3 pentru a se putea evita situaia desf ur rii unei activit i noi f r un suport organizatoric. #21212 N(tur( 0- 3u)c.--,e or*()-91r-Structura organizatoric este suportul instituional al strategiei firmei. -ac strategia *care se materializeaz $n plan corporaional * definete o+iectivele activit ii =respectiv3 ce $i propune firma>3 structura organizatoric arat cum sunt utilizate resursele. Structur( or*()-9(tor-c1 este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii i repartizarea sarcinilor formale c tre indivizi i grupuri de persoane9 definirea $ntinderii puterii de control a managerilor i a structurii de autoritate $n firm 9 coordonarea tuturor activit ilor astfel $nc8t organizaia s funcioneze ca un tot unitar. -ou principii de +az g6ideaz conceperea unei structuri organizatorice. !otrivit principiului unitii de obiective, o structur organizatoric este performant dac faciliteaz contri+uia indivizilor * anga.aii firmei * la atingerea o+iectivelor organizaiei. !otrivit principiului e icienei, o structur organizatoric este eficient dac asigur $ndeplinirea o+iectivelor de c tre mem+rii organizaiei =adic este performant > cu minimum de eforturi i c6eltuieli. -rgani#area acti itii unei companii presupune luarea n considerare a trei elemente de $a#; departamentalizarea activitilor> delegarea autoritii> realizarea legturilor de comunicare. De/(rt(+e)t(,-9(re( (ct-<-t1.-,or ,2

!rincipiul de +az folosit $n realizarea structurilor organizatorice3 de orice tip ar fi acestea3 $l constituie gruparea activit ilor care au caracteristici i funcii similare3 pe departamente3 pornind de la cel mai .os nivel spre cele superioare !rin departament $nelegem o component organizatoric a firmei =serviciu3 compartiment3 divizie etc.> $n limitele c reia un manager are autoritatea privind realizarea unor activit i determinante. !rin departamentalizare; personalul firmei este grupat pe servicii3 acestea sunt grupate la r8ndul lor $n compartimente3 care se su+ordoneaz unor divizii =direcii3 astfel $nc8t structura s r spund c8t mai +ine principiilor de performan i eficien . <n procesul conceperii i funcion rii unei structuri organizatorice se ine seama de cerinele activit ilor care se desf oar $n firm . $n acest sens3 se face distincia $ntre organizarea pe vertical =relaiile dintre activit ile care se desf oar la diferitele nivele ierar6ice ale firmei * superioare3 medii3 inferioare> i organizarea pe orizontal =comunicaiile i sc6im+ul de informaii care se realizeaz $ntre departamentele aflate pe acelai nivel ierar6ic>. -epartamentalizarea se poate realiza pe +aza mai multor criterii : ?ruparea departamentelor !n con ormitate cu unciile irmei * producie3 mar4eting3 finane etc. * permite utilizarea eficient a resurselor3 dezvoltarea competenelor profesionale ale personalului3 asigur unitatea de comand la nivelul managementului de v8rf i faciliteaz comunicarea i coordonarea $n cadrul departamentelor. <n sc6im+3 acest tip de departamentalizare poate duce la lipsa de comunicare $ntre departamente3 sla+ capacitate de reacie a firmei la sc6im+ rile din mediul de afaceri i o tendin =personalul fiind mai degra+ loial grupului din care face parte3 dec8t firmei $n ansam+lu>. 7epartamentalizarea pe baz de divizii, grupeaz activit ile care au caracteristici similare $n ceea ce privete produsele3 procesele de producie3 clienii sau aria geografic de comercializare. ( deose+ire principal $ntre structurile funcionale i cele divizionare const $n nivelul la care se iau deciziile. 1stfel3 de e%emplu3 dac $n primul caz3 divergenele dintre de/(rt(+e)tu, de producie i cel financiar se soluioneaz la nivelul managementului de v8rf $n cazul cel lalt3 aceste pro+leme se soluioneaz la un nivel ierar6ic inferior3 cel al conducerii diviziei. Structura pe +az de divizii prezint o serie de avanta6e; diviziile pot reaciona rapid sc6im+ ri3 ceea ce face organizaia mai fle%i+il 9 aceast structur tinde s $m+un t easc prestaia firmei $n raport cu clienii3 pentru c fiecare divizie se profileaz pe un num r limitat de produse3 localiz ri sau clieni9 ea permite managementului de v8rf s se ocupe mai mult de pro+lemele strategice ale dezvolt rii firmei. 7ezavanta6ele acestui tip de structur in de aspecte cum sunt urm toarele: paralelisme3 care duc la creterea costurilor9 sla+a coordonare $ntre diferitele divizii: posi+ilitatea apariiei de rivalit i $ntre divizii $n $ncercarea acestora de a o+ine c8t mai mult din resursele materiale i financiare ale companiei. 7epartamentalizarea matriceal grupeaz anga.aii pe departamente $n funcie de criteriul funcional i de cel divizionar3 utilizate simultan. $n acest caz3 un anga.at poate fi inclus at8t $ntr*un grup funcional =de e%emplu3 este su+ordonat managerului de producie>3 c8t i $ntr*o ec6ip de proiect =const8nd din diferii mem+ri3 cu specializ ri funcionale diferite3 care lucreaz $mpreun la un proiect3 cum ar fi conceperea i lansarea unui produs nou>. (rganizaiile recurg la acest model atunci c8nd doresc s constituie compartimente care s dispun de competene specifice unei structuri funcionale3 dar $n acelai timp s ai+ un grad ridicat de fle%i+ilitate3 specific unei structuri divizionare. ,3

 7epartamentalizarea de tip reea const $n esen $n separarea funciilor principale ale firmei $n organizaii separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. !roducia3 mar4etingul3 cercetarea3 finanarea nu mai reprezint componente ale firmei3 ele sunt organizaii distincte care lucreaz cu :centrul: pe +az de contract. 1cest tip de a+ordare s*a dezvoltat mai ales $n ultimul deceniu $n str8ns leg tur cu internaionalizarea i glo+alizarea afacerilor. Structura de tip reea are avanta6ul unei mari fle%i+ilit i deoarece ea permite anga.area de servicii pe +az de contract $n funcie de nevoi i pentru perioade determinate. "irma devine o organizaie :cu geometrie varia+il : $n raport cu sc6im+ rile care apar $n mediul de afaceri3 put8nd oferi un r spuns prompt i adaptat la noile cerine. !e de alt parte3 gradul mai redus de control3 posi+ilitatea ca unii din mem+rii reelei s se confrunte cu pro+leme care*i determin s nu asigure e%ecutarea corespunz toare a contractelor3 precum i :diluarea: spiritului de loialitate fa de firm 3 reprezint dezavanta.e ale acestei structuri.. De,e*(re( (utor-t1.-!entru delegarea autorit ii $n cadrul firmei3 conducerea acesteia tre+uie s procedeze la sta+ilirea3 $n cadrul structurii organizatorice3 a liniei de comand . Sta+ilirea liniei de comand impune respectarea a dou principii de +az : unitatea de comand i principiul scalarit ii. Pr-)c-/-u, unitii de comand se refer la faptul c fiecare anga.at tre+uie s ai+ relaii de raportare $n faa unui singur ef. &u c8t mai complete vor fi relaiile de raportare ale unui anga.at al firmei fa de un singur superior3 cu at8t instruciunile primite vor fi mai clare3 iar sentimentul responsa+ilit ii acestuia va fi mai ridicat. &rincipiul scalaritii presupune e%istena unei linii verticale de comand care pornete de la nivelul cel mai $nalt i se oprete la ultimul nivel3 de*a lungul c reia se transmit autorit ile i responsa+ilit ile $n cadrul organizaiei. &u c8t aceast linie va fi mai clar pentru fiecare anga.at3 cu at8t procesul decizional va fi mai eficient. (dat sta+ilit linia de comand 3 se poate trece la delegarea diferitelor autorit i i responsa+ilit i spre diferitele nivele. %utoritatea reprezint o anumit putere legitimat de c tre companie. -ac puterea reprezint a+ilitatea de a induce sau a influena un anumit comportament sau o aciune3 autoritatea este o a+ilitate decis i acceptat . 1ceast autoritate presupune o anumit putere de decizie $nsoit $n permanen de responsa+ilitatea pentru aceste decizii. <n sta+ilirea modului de delegare a autorit ii3 elementul esenial care intervine este gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional. 7escentralizarea presupune delegarea autoritii c tre c8t mai muli su+ordonai $n timp ce centralizarea presupune p strarea autorit ii $n m8na a c8t mai puini superiori. -esigur3 nu e%ist o centralizare a+solut pentru c aceasta ar implica lipsa unor manageri su+ordonai i3 deci3 implicit a unei structuri i3 totodat 3 nu e%ist o descentralizare a+solut 3 pentru c aceasta ar implica delegarea de c tre un manager a $ntregii sale autorit i c tre su+ordonai i ar disp rea funcia sa de manager. $n aceste condiii3 pro+lema care tre+uie rezolvat este c8t de mare tre+uie s fie gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional $ntr*o companie. 3uarea deci#iei de descentrali#are a autoritii ine de mai muli actori care tre+uie luai $n considerare $n mod corelat. &olitica irmei. ( politic unitar a companiei presupune o structur centralizat . -ac decizia este delegat 3 de e%emplu c tre departamentele regionale3 fiecare dintre acestea poate sta+ili o politic proprie de aciune $n ceea ce privete comportamentul fa de ,)

anga.ai sau fa de clieni3 fapt care poate duce la imposi+ilitatea cre rii unei imagini de firm . %bordarea cultural . ;nii manageri doresc s impun propriile idei i mod de conducere3 pe care le consider cele mai +une. 1ceast a+ordare etnocentric impune un grad mare de centralizare. ( a+ordare geocentric 3 $n care se acord importan i sunt apreciate metodele aparin8nd diverselor zone de aciune impune un grad mai mare de descentralizare3 $n acelai timp3 managerul poate adopta o structur descentralizat dac dorina sa este de a trezi $n su+ordonaii s i un spirit creator3 care nu poate fi impulsionat dec8t printr*un anumit grad de li+ertate oferit. Costul deciziilor. &u c8t importana unei decizii va fi mai mare3 cu at8t gradul de centralizare a acesteia va crete. $n aceste situaii3 decizia va fi luat la nivele $nalte nu datorit lipsei de $ncredere $n su+ordonai ci3 $n primul r8nd datorit faptului c responsa+ilitatea final aparine conducerii superioare. ;n al doilea motiv este acela al controlului asupra unei astfel de decizii. &el de*al treilea motiv $l constituie faptul c o decizie important tre+uie luat pe +aza unor informaii o+inute din mai multe departamente i adunate la nivelul conducerii superioare. $ntr*o companie aerian 3 de e%emplu3 decizia de a cump ra noi avioane va fi luat de c tre conducerea superioar a firmei3 $n timp ce decizia de a anga.a noi anga.ai va fi luat de c tre departamentul de personal. 4rimea i strategia irmei . &u c8t o firm este mai mare3 num rul i locul $n care tre+uie luate decizii este mai mare3 iar coordonarea acestora mai dificil . $ntr*o astfel de companie rapiditatea lu rii deciziilor ine de gradul de descentralizare al acestora. $n acelai timp $ns 3 o strategie de dezvoltare pe vertical poate uura un proces de centralizare a deciziei3 $n timp ce o dezvoltare pe orizontal impune o descentralizare. +$periena i cultura corporaiei -e multe ori3 un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul $n care s*a format acea companie. $n general3 toate companiile pornesc cu o structur centralizat 3 datorat $n principal fondatorului. = "irma "ord Motor &ompanT3 de e%emplu3 c8t timp a fost condus de c tre fondatorul s u3 FenrT "ord3 era recunoscut pentru gradul s u ridicat de centralizare.> 1ceeai tendin de centralizare se manifest $n momentul ac6iziion rii unor noi firme3 cel puin p8n $n momentul $n care cultura corporaiei a fost asimilat de c tre acestea. $n sc6im+3 $n situaia $n care noile companii au ap rut $n urma unor fuziuni sau ca societ i mi%te acestea au tendina3 cel puin la $nceput de a*i menine o oarecare independen i se adopt o structur mai descentralizat 3 $n special dac p8n $n momentul fuziunii fiecare din ele era profita+il . 7isponibilitatea managerilor . !entru a putea delega autoritatea3 managerii au nevoie su+ordonai capa+ili. ?ipsa unor manageri calificai duce la limitarea gradului de descentralizare3 oric8t de mare ar fi dorina pentru aceasta. !e de alt parte3 de multe ori3 lipsa manageri calificai este folosit ca o scuz pentru practicarea unei structuri centralizate3 cest fel managerul cresc8ndu*i valoarea. ( alt raiune $n spri.inul centraliz rii este aceea $ntr*o astfel de structur sunt necesari foarte puini manageri calificai. !rincipala consecin a unei astfel de optici o reprezint $ns faptul c se negli.eaz preg tirea unor viitori manageri care s poat prelua activitatea. Te'nicile de control. ?ipsa unor te6nici de control sau comple%itatea i costul acestora face imposi+il delegarea autorit ii c tre un su+ordonat. -ac managerul nu va ti s $l controleze3 nu va putea avea $ncredere $n a*i $ncredina o anumit autoritate. -ezvoltarea ala a te6nicilor de control3 at8t direct c8t i indirect3 folosirea calculatoarelor i a reelelor Internet au ca rezultat o tendin din ce $n ce mai pronunat ,,

de descentralizare a deciziei. <n concluzie3 sta+ilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a structurii organizatorice cere o analiz atent a deciziilor care pot fi l sate spre nivelele inferioare i a celor care tre+uie luate la v8rf3 o politic clar de luare a deciziilor3 o atent elecionare i preg tire a managerilor i te6nici de control adecvate. Re(,-9(re( ,e*1tur-,or de co+u)-c(re ;na din funciile organiz rii o constituie realizarea leg turilor de comunicare $n cadrul firmei. !entru a se reui atingerea o+iectivelor at8t informaiile c8t i deciziile tre+uie s circule c8t mai fluent3 mai rapid i mai eficient. -in acest punct de vedere3 al organiz rii flu%urilor de comunicare3 se disting dou tipuri de structuri: structura ormal i structura in ormal. -tructura ormal =sau instituional > are la +az relaiile ierar6ice sta+ilite $n cadrul organizaiei3 informaiile fiind transmise prin canalele ierar6ice3 at8t pe orizontal c8t i pe vertical . 'ealizarea comunic rii dup reguli +ine sta+ilite3 urm rind strict linia ierar6ic 3 $n ma.oritatea cazurilor are drept rezultat crearea unei structuri infle%i+ile care poate genera dezavanta.e ma.ore3 $n special $n cazul structurilor centralizate. <ntr*o structur centralizat 3 cu c8t firma este mai mare3 cu at8t linia ierar6ic este mai lung 3 iar mecanismul +irocratic mai greoi. <n aceste condiii3 o informaie sau o idee valoroas a unui anga.at3 dac tre+uie s treac pe la fiecare nivel poate a.unge mult prea t8rziu sau poate a.unge deformat la managerul care tre+uie s ia decizia. /fectul negativ principal va fi sc derea interesului anga.ailor $n a*i utiliza capacit ile creatoare3 acetia prefer8nd s r m8n simpli e%ecutani. -ac $n locul recunoaterii contri+uiei sale3 anga.atul va fi penalizat pentru nerespectarea canalelor ierar6ice de comunicare3 acest lucru $l va determina ca pe viitor s nu mai ai+ astfel de iniiative. -in acest motiv3 o structur formal tre+uie s fie c8t mai fle%i+il 3 s dea posi+ilitatea oric rui anga.at s poat comunica rapid i eficient informaia o+inut direct c tre managerul $mputernicit s ia o decizie. 1cest lucru va fi $ns posi+il numai $n m sura $n care se va reui realizarea unui climat de $ncredere i de cooperare $n cadrul firmei. -tructura in ormal se creeaz i e%ist simultan cu structura formal $n cadrul oric rei firme. Structura informal are la +az relaiile personale3 sta+ilite $n afara relaiilor de serviciu $ntre anga.aii companiei. $n mod o+inuit3 spre deose+ire de relaiile formale3 relaiile informale nu se sta+ilesc $n scopul atingerii unor o+iective ale firmei. 'elaiile informale $ntre anga.ai pot ap rea datorit descoperirii unor pasiuni comune sau3 pur i simplu $n urma unor $nt8lniri $nt8mpl toare care pot deveni +aza unor relaii permanente. &omunicarea devine mult mai uoar $ntr*un mediu mai rela%at $n care relaia dintre parteneri nu este una strict profesional . -up cum s*a constatat $n practic 3 $ntotdeauna este mai uor s ceri sfatul sau a.utorul unei persoane pe care o cunoti3 c6iar dac este $n alt departament dec8t s apelezi la cineva pe care nu $l cunoti dec8t din relaiile ierar6ice. 7radul de dezvoltare al unei structuri informale poate fi coordonat de c tre managerul general al firmei. 1cesta3 prin intermediul departamentului de resurse umane3 poate cunoate pasiunile i $nclinaiile comune ale anga.ailor s i i le poate $ncura.a sau nu. Interesul s u este de a $ncura.a relaiile informale care pot s contri+uie la atingerea o+iectivelor firmei i a le descura.a pe cele care pot duce la desta+ilizarea activit ii. 1v8nd $n vedere toate aceste aspecte care in de structura formal i de cea informal a firmei3 pentru a realiza o structur de comunicaii eficient 3 managerul tre+uie3 pe c8t posi+il3 s coreleze structura formal cu structura informal .

,0

#21222 F(ctor- deter+-)().- (- structur-,or or*()-9(tor-ce <n cazul unei firme cu activitate internaional modul $n care se configureaz structura organizatoric este influenat de un ansam+lu de factori at8t din afara firmei =factori de mediu>3 c8t i factori din interiorul acesteia =factori corporaionali>. F(ctor-- de +ed-u =factorii din afara firmei> reflect 3 pe de o parte3 condiiile mediului de afaceri din ara de origine =factori naionali>3 iar3 pe de alt parte3 conte%tul general * economic3 te6nologic3 politic3 cultural * $n care firma $i desf oar activit ile pe plan mondial =factori internaionali>. &ele dou tipuri de factori se afl $n str8ns interdependen 3 iar mediul de afaceri al firmei tre+uie $ntotdeauna privit $ntr*o du+l perspectiv : internaional i intercultural . Condiiile economice * $n continu sc6im+are at8t pe plan intern3 c8t i pe plan internaional* creeaz oportunit i sau genereaz amenin ri pentru firmele desc6ise spre piaa e%tern . 1ceasta impune constituirea unor structuri organizatorice capa+ile s r spund specificului mediului $n care firma opereaz =de e%emplu3 organizare pe divizii geografice>3 dar $n acelai timp3 $n m sur s se adapteze rapid la modificarea climatului economic =structuri de tip reea>. &rogresul te'nic impune crearea de structuri organizatorice care s permit inovarea i avansul te6nologic. $n acest sens3 organizarea de tip funcional poate fi perfecionat prin asociierea unor structuri pe proiect cu o+iective determinate i e%isten temporar =de e%emplu 3 pentru dezvoltarea unei noi te6nologii> sau se poate adapta o structur matriceal . -ezvoltarea te6nologic este considerat a fi cel mai important factor de influen pentru sc6im+ rile structurale $n cazul firmelor multinaionale i glo+ale. #elecomunicaiile i informatica au sporit $n mod su+stanial capacitatea societ ii*mam de a coordona i controla activitatea filialelor3 indiferent dac e vor+a de structuri centralizate sau structuri descentralizate. Caracteristicile produsului i ale pieei !n perioada recent =creterea gradului de insta+ilitate a pieei i a riscului $n afaceri3 dezvoltarea de noi produse i te6nici de mar4eting3 modific rile $n preferinele consumatorilor> impun adapt ri corespunz toare $n organizarea firmelor. 1cestea tre+uie s concilieze dou cerine contradictorii: asigurarea unui grad sporit integrare i coordonare $ntre activit ile desf urate pe plan internaional i3 pe de alt r spunsul mai adecvat la cerinele i nevoile specifice diferitelor 8ri $n care sunt plantate. <n astfel de condiii se $ncearc perfecionarea structurilor divizionare pe produs3 pia sau clieni3 care permit un grad ridicat de control sau se recurge la forme moderne de organizare3 cum este structura de tip reea3 care asigur o mai mare fle%i+ilitate i adapta+ilitate. &olitica guvernamental a statelor de origine sau a rilor gazd influeneaz strategia de afaceri a firmelor i3 $n consecin 3 are impact asupra structurilor organizatorice. 1stfel3 strategia i formele de internaionalizare3 precum i relaiile dintre societatea* mam i filiale sunt influenate de opiuni guvernamentale $n domenii cum sunt urm toarele: stimulente3 facilit i i garanii pentru investiii3 politica tarifar 3 prevederi legale referitoare la gradul de integrare local a produciei3 cerine privind anga.area forei de munc din ara gazd 3 transferul de te6nologie3 desfacerea unei anumite cote din producia local la e%port3 cerine legate de com+aterea polu rii3 p strarea controlului naional $n anumite sectoare economice din ara de localizare etc. F(ctor- cor/or(.-o)(,- =factorii din interiorul firmei care influeneaz procesul de ,2

internaionalizare i structura organizatoric adoptat > in de e%periena i valorile culturale ale corporaiei3 de strategia de afaceri i gradul de internaionalizare3 ca i de aspecte ce definesc cultura de afaceri $n ara de origine. +$periena irmei $i pune amprenta asupra procesului de internaionalizare. $n fazele de $nceput ale dezvolt rii3 c8nd firma dispune de puini manageri cu e%perien internaional 3 tipul de organizare cel mai frecvent utilizat este structura cu un compartiment sau o divizie internaional . -trategia corporaional se reg sete $n modul de concepere i funcionare a structurii organizatorice =:structura urmeaz strategia: se spune3 de altfel3 $n managementul de afaceri>. ( strategie de internaionalizare activ va duce la evoluii $n forma de organizare a firmei: de la divizia internaional se poate trece la structura divizionar pe produs3 teritorial 3 pe clieni etc. Cultura corporaional promovat de proprietariiG managerii firmei se reflect $n modul de organizare. ( cultur etnocentric 3 de e%emplu3 care se +azeaz pe convingerea c numai managerii de la :centru: pot realiza $n mod corespunz tor sarcinile care revin filialelor3 va impune crearea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor ma.ore i un grai ridicat de control asupra operaiunilor internaionale. ( cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unor structuri descentralizate3 cu transfer de competene i responsa+ilit i c tre filiale. @aionalitatea irmei - respectiv cultura de afaceri specific rii de origine influeneaz modul de organizare internaional . -up cum s*a remarcat3 $n literatur e%ist diferene nota+ile $n concepia organizatoric a firmelor multinaionale americane3 .aponeze i3 respectiv3 europene. "ilialele firmelor europene3 de e%emplu3 au $n general un grad mai mare de autonomie dec8t $n cazul societ ilor americane. #otodat 3 dac $n cazul ultimelor controlul se e%ercit mai ales pe +az de rezultate , firmele europene tind s e%ercite mai degra+ un control al modului de operare . "ilialele firmelor .aponeze au3 de regul 3 mai mult putere de decizie pe plan local9 ele sunt o+ligate $ns 3 ca $i cazul societ ilor americane3 s pun la dispoziia :centrului:3 $n mod frecvent3 date informaii c8t mai complete despre rezultatele activit ii lor. #212 2St(d--,e -)ter)(.-o)(,-91r-- 0- e<o,u.-( structur-,or or*()-9(tor-ce ( serie de autori trateaz pro+lema modului $n care strategiile de dezvoltare pe plan internaional determin structurarea organizatoric a acestora. #eza de +az a acestor analize este c 3 pe m sura creterii gradului de implicare $n piaa mondial 3 firmele trec de la structuri organizatorice reduse i simple3 la structuri ample3 de mare comple%itate. /videnierea relaiei dintre strategiile firmelor cu activitate internaional i structurile lor organizatorice se poate realiza $n cadrul unor modele stadiale ale internaionaliz rii firmei. Aean2&aul Bemaire prezint un model cu trei aze ale procesului dezvoltrii interna2 ionale al unei firme ( e#i capitolul 4); internaionali#area iniial, implantarea local !i multinaionali#area. 1n aza de internaionalizare iniial, $n care se practic 3 mal ales3 forme simple de prezen $n str in tate =ageni3 comisionari3 distri+uitori>3 structura organizatoric este puternic centralizat 3 iar operaiunile internaionale sunt desf urate de servicii asociate funciei de mar4eting =serviciul de e%port> sau funciei de producie =aprovizionare3 su+contract ri>3 care funcioneaz al turi de diviziile interne =e%. ,E

produse3 clieni etc>. :aza de implantare local corespunde dezvolt rii unor structurii cu adev rat internaionale. -tructura organizatoric se spri6in pe sucursale, iliale sau societi mi$te constituite $n diferite ri de localizare i ea implic o anumit descentralizare a deciziei. &oordonarea se poate asigura prin crearea de divizii teritoriale =geografice> sau de divizii pe produs3 care integreaz progresiv cea mai mare parte a funciilor $ntreprinderii =cu e%cepia unor funcii strategice3 cum este cea de cercetare*dezvoltare3 care r m8n su+ controlul direct al sediului central>. 1n aza de multinaionalizare, eseniale sunt armonizarea procedurilor i integrarea internaional a funciilor firmei pe piee transnaionale sau glo+ale. <n acest sens3 se pot avea $n vedere structuri divizionare geogra ice, pe produs, pe piee sau clieni. #endina general este $ns de trecere de la structurile internaionale centrate teritorial la cele mondiale focalizate. <n cazul irmelor globale, nevoia de reactivitate i fle%i+ilitate3 asociat cu anticiparea permanent a evoluiei cerinelor consumatorilor3 implic alte tipuri de structuri: matriceal i3 mai departe3 de tip reea. C. -mit' i 9. C'armoz au descris un alt model stadial al internaionalizrii3 $n care se evideniaz evoluiile $n strategiile i structura unei firme cu activitate internaional 3 $n spe ale unei societ i multinaionale9 modelul pre#entat de ace!tia cuprinde urmtoarele fa#e; e"pansiunea e"tern ( fa#a 5), de# oltarea filialelor (fa#a 4), regionali#area ( fa#a ?), consolidarea operaiunilor internaionale ( fa#a @), crearea unei structuri glo$ale (fa#a A). +$pansiunea e$tern reprezint prima fa# a implic rii internaionale a firmei. Vin8nd seama de lipsa de e%perien a managementului i de gradul ridicat de risc ce caracterizeaz mediul e%tern3 contactele de afaceri se realizeaz prin intermediul unor firme specializate de comer internaional sau prin societ i mi%te de comercializare. <n aceast faz 3 planul de afaceri internaionale i sistemele de informaii e%terne sunt puin dezvoltate3 iar ma.oritatea deciziilor se iau la nivelul superior al managementului. De#a anta)ele unei astfel de structuri constau $n tendina de supraaglomerare a informaiilor c tre v8rful ierar6iei organizaionale i lipsa de operativitate i fle%i+ilitate $n procesul decizional. 7ezvoltarea ilialelor reprezint fa#a a doua a internaionali#rii3 care are menirea s spri.ine financiar filialele din str in tate i s contri+uie la coordonarea activit ilor desf urate de unit ile implantate $n rile gazd . -e regul 3 divizia internaional are competene $n coordonarea resurselor3 $n timp ce filialele iau decizii legate de specificul pieelor unde acioneaz . Structura se menine sta+il at8t timp c8t $ntre sediul central i filiale nu apar conflicte de interese. /%periena arat $ns c $n astfel de structuri descentralizate apar tendine de concuren pentru putere i resurse3 care pot reduce eficiena procesului decizional. )egionalizarea este faza caracterizat prin modific ri $n structura organizatoric $n m sur s permit managementul operaiunilor pe o +az regional . $n acest sens3 se creeaz oficii de management pe zone geografice3 su+ordonate diviziei internaionale3 care particip $mpreun cu managerii filialelor la rezolvarea pro+lemelor curente de producie i comercializare. Se ela+oreaz un sistem de planificare riguros3 iar sarcina diviziei internaionale este acum s constituie un element de leg tur $ntre managementul superior al firmei i oficiile de management zonale. 0a#a a patra este caracterizat prin consolidarea operaiunilor internaionale, ceea ce presupune perfecionarea sistemelor de planificare i control i creterea interesului ,C

managementului societ ii*mam pentru operaiunile internaionale3 ca i implicarea sa mai profund $n aceste activit i. 1ceast evoluie poate fi e%presia unei continuie a.ust ri a politicii de produs la cerinele specifice ale pieelor locale3 precum i a apariiei de noi clieni i segmente de pia 3 ceea ce determin firma s se e%tind $n noi domenii de afaceri3 $n care criteriile de dezvoltare i alocare a resurselor cap t o mare importan . #otui3 acest tip de structur poate duce la insuficienta valorificare a noilor oportunit i de afaceri3 datorit unor conflicte de interese $ntre diviziunile funcionale3 geografice i de produs ale firmei. 0a#a a cincea presupune dezvoltarea organizatoric a firmei p8n la crearea unei structuri globale $n care coordonarea i controlul operaiunilor internaionale se realizeaz printr*o a+ordare sistemic . Se instituie sisteme glo+ale de informare i planificare $n scopul sta+ilirii o+iectivelor3 resurselor i strategiilor pentru un portofoliu de zone de afaceri sau divizii3 de anvergur mondial . #222 T-/o,o*-( structur-,or or*()-9(tor-ce -)ter)(.-o)(,e %tunci c5nd o irm ia decizia de a2i internaionaliza activitatea, !n uncie de strategia de internaionalizare stabilit, structura sa organizatoric va cunoate modi icri2 &u c8t gradul de internaionalizare va fi mai mare3 cu at8t vor fi mai profunde modific rile produse $n organizare3 $n $ncercarea de a profita la ma%im de avanta.ele pieelor e%terne3 firma va tre+ui s realizeze coordonarea activit ii tuturor unit ilor sale3 at8t a celor din ara mam c8t i a celor din rile gazd . 1cestea pot $m+r ca diverse forme3 de la simple +irouri le p8n la societ i mi%te sau filiale3 av8nd propria lor structur organizatoric 3 care s r spund at8t cerinelor locale c8t i integr rii $n strategia glo+al a firmei mam . $n se $nt8lnesc trei mari categorii de structuri organizatorice3 fiecare dintre acestea corespunz8nd stadiului de internaionalizare $n care se afl firma: structuri internaionale3 glo+ale i structuri comple%e =sau structuri netradiionale>. "ormula organizatoric nu numai distri+uia puterii i a autorit ii $n cadrul firmei3 dar arat i importana diferitelor aspecte ale activit ii. ( structur $n care apare un serviciu de e%port su+ordonat departamentului de mar4eting demonstreaz un interes redus pentru activitatea internaional 3 $n timp ce o structur glo+al orientat pe clieni demonstreaz interesul firmei $n satisfacerea nevoilor consumatorilor. ,.*.3. -tructurile internaionale Structurile organizatorice internaionale sunt specifice firmelor care se afl $n fazele s ale dezvolt rii internaionale9 ele se constituie fie prin e%tinderea $n str in tate a structurii organizatorice interne3 fie prin constituirea unei diviziuni internaionale $n cadrul firmei. In faza incipient de internaionalizare3 producia este destinat $n primul r8nd pieei ie. In acest moment $ns 3 pe piaa e%tern nu e%ist concuren 3 iar produsul poate fi f r modific ri3 firma poate contracta e%porturile prin intermediul unui agent9 aceast modalitate l s8nd nesc6im+at structura organizatoric 3 contractarea se face de c tre serviciul v8nz ri. (dat cu creterea implic rii internaionale3 organizarea acestei activit i se ie a fi realizat prin intermediul unui departament nou3 departamentul de e%port3 pentru ulterior s se a.ung la constituirea unei direcii internaionale. %. -tructura cu departament de e$port 1ceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional . -epartamentul de e%port este format din specialiti $n afaceri internaionale i are sarcina de 0D

a derula e%porturile firmei. <n acest sens3 el realizeaz dou funcii principale: una de cercetare pieei e%terne i o+inere de informaii care s contri+uie la definirea strategiei viitoare a firmei i o a doua funcie3 operativ 3 de selectare a clienilor3 contractare i derulare a tranzaciilor. Structura cu departament de e%port cunoate dou variante: 1. * cea $n care departamentul e%port este su+ordonat direciei de mar4eting9 2. * cea $n care departamentul de e%port r spunde direct $n faa direciei generale a firmei. &rima variant ; cea $n care departamentul de e$port este subordonat direciei de mar(eting, este utilizat $n condiiile $n care activitatea internaional a firmei este redus 3 dar aduce profituri +une3 permite firmei s elimine comisioanele acordate unor ageni sau firme specializate de comer e%terior. !e de alt parte3 e%istena unui departament specializat $n cadrul firmei asigur o corelare i un control mai +un asupra $ntregii activit i. !rincipalul de#a anta) $l constituie su+ordonarea fa de departamentul de mar4eting. 1ceasta implica pe de o parte lipsa unei relaii directe cu departamentele de producie3 financiar i cel de cercetare*dezvoltare3 iar pe de alt parte su+ordonarea fa de un sector a%at $n principal pe piaa intern . 1ceast structur organizatoric servete cel mai +ine firmele care au o linie mic de produse3 care nu necesit mari modific ri3 de o+icei se afl $n faza iniial a operaii internaionale3 iar veniturile din e%port sunt mult mai mici dec8t cele din activitatea intern . <n cazul firmelor cu o linie larg de produse se poate utiliza structura organizatoric !n care departamentul de e$port rspunde direct !n aa direciei generale a irmei. D varianta *E -ac activitatea de e%port este $ncununat de succes3 interesul firmei $n dezvoltarea activit ii internaionale va crete. <n acelai timp3 pentru a com+ate concuren firma va tre+ui s se implice mai mult la faa locului prin crearea unor +irouri comerciale3 filiale3 sucursale sau societ i mi%te. <n acest moment departamentul de e%port e%istent devine ineficient datorit lipsei leg turii sale directe cu celelalte departamente funcionale i apare necesitatea cre rii unei noi structuri3 care va urm ri s coordoneze activitatea unit ilor e%terne. 8 az tranzitorie, $n cazul firmelor ce dein mai multe filiale $n str in tate3 poate fi subordonarea acestora a de conducerea superioar. "ilialelor locale li se acord un grad $nalt de autonomie i aceasta $n m sura $n care societatea*mam este mai puin e%perimentat 9 controlul este realizat pe +az de raport ri are ale filialelor. Managerii locali au deplin autoritate i responsa+ilitate pentru toate operaiunile filialelor i raporteaz direct directorului general =preedintelui> firmei. ?ongevitatea unei astfel de structuri depinde de doi factori: gradul de dezvoltare a lor i e%periena internaional acumulat de :centru:9 pe m sur ce crete cifra de a filialelor i societatea*mam avanseaz pe :cur+a $nv rii: $n domeniul interna ional3 :centrul: va $ncerca s *i sporeasc puterea de control. 1cest tip de structur prezint o serie de a anta)e; filialele locale se pot integra $n mod piramidal $n mediul economic specific din ara gazd =de aceea3 unele guverne locale favorizeaz acest tip de organizare>9 desf ur8ndu*i activitatea ca o firm naional 3 filiala local poate +eneficia de o serie de facilit i privind accesul la resurse i este confruntat cu mai puine restricii dec8t o firm str in 9 filialele pot s *i adapteze practica de afaceri la cerinele de consum din ara gazd 9 01

 relaia direct cu conducerea central face ca circulaia informaiei s scape de :+ruia.ul: +irocratic. De#a anta)ele principale constau $n aspecte cum sunt urm toarele: dispun8nd putere de decizie autonom 3 filiala poate3 uneori3 s a.ung la ignorarea intereselor firmei $n ansam+lu3 managerul filialei av8nd o perspectiv local 3 $n timp ce performanele firmei la scar glo+al impun o perspectiv internaional i glo+al 9 societatea*mam are un control limitat asupra reelei de filiale3 ceea ce afecteaz implementarea strategiei de afaceri a firmei 9 $ntre managerii locali i cei ai :centrului: se pot dezvolta conflicte de interese. 9. -tructura cu divizie internaional Mai muli factori determin trecerea de la o structur cu departament =serviciu> de e%port la una care s includ o divizie internaional . <n primul r8nd3 accentuarea anga. rii internaionale a firmei3 at8t $n plan operaional3 c8t i strategic3 impune conducerea operaiunilor internaionale de la un nivel ierar6ic mai $nalt =vice*preedinte3 director> i sarea unei structuri organizatorice separate. 1poi3 concentrarea tuturor activit ilor internaionale $ntr*o singur unitate organizatoric este3 la acest stadiu al internaionaliz rii3 cel mai +un mod de a face fa comple%it ii pieei mondiale i de a e%ploata oportunit ile mediului glo+al de afaceri. <n al treilea r8nd3 este necesar formarea specialitilor pentru afaceri internaionale i aciunea lor concentrat $ntr*o structur separat . <n sf8rit3 aceast organizare permite trecerea de la o atitudine reactiv 3 la una proactiv $n raport cu cerinele i lim+ rile din mediul $ncon.ur tor. <ntr*o structur cu divizie internaional 3 managementul operaiunilor internaionale este coordonat de un departament =divizie> localizat3 de regul 3 $n ara de sediu a firmei. &a e%presie a creterii comple%it ii i importanei operaiunilor e%terne3 departamentul de relaii internaionale se afl pe acelai nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs3 gradul de interaciune i de influen fiind m rit. 'olul s u este de a centraliza toate operaiunile internaionale3 directorul s u raport8nd rezultatele acestora directorului general al companiei. &rearea departamentului de relaii internaionale separ 3 $n aceast structur 3 activitatea intern de cea internaional 3 coordonarea de ansam+lu fiind realizat de c tre directorul general. Managerii filialelor r spund direct $n faa directorului =vice*preedintelui> care conduce divizia internaional 9 acesta este mem+ru $n comitetul de direcie al firmei respective. #oate activit ile i operaiunile internaionale sunt concentrate $n cadrul diviziei3 sediul central e%ercit8nd3 prin intermediul acesteia3 activit ile de coordonare i control internaional. Structura cu divizie internaional este adoptat 3 de regul 3 de c tre firmele aflate $n fazele de $nceput ale internaionaliz rii3 cele caracterizate printr*o cot mai redus a e%portului sau v8nz rilor filialelor $n ansam+lul cifrei de afaceri3 un grad sc zut de diversificare a produsului3 o dispersie geografic limitat i relativ puini manageri i personal specializat $n afaceri internaionale. /a este practicat $ns i de firme cu un grad mai ridicat de implicare internaional 3 care consider c fiecare arie geografic reprezint o pia distinct 3 care impune utilizarea unor practici de management difereniate. 1 anta)e. 7ruparea tuturor operaiunilor internaionale $ntr*un singur departament 02

=divizie> permite companiei realizarea unei strategii unice i cuprinz toare a activit ii internaionale. #otodat 3 prin crearea acestui departament se asigur un cadru de forma unor manageri internaionali e%perimentai. &oncentrarea e%pertizei manageriale $n domeniul afacerilor $n str in tate coordonarea unitar a eforturilor de internaionalizare faciliteaz o mai +un valorificare a oportunit ilor oferite de piaa mondial 3 adaptarea la cerinele de consum i modific rile con.uncturale3 reflectarea corespunz toare la nivelul managementului central a importanei tranzaciilor e%terne. &oordonarea central a operaiunilor internaionale permite firmei s ia decizii adecvate $n leg tur cu sursele de aprovizionare cu resurse primare3 localizarea produciei3 pieele de desfacere etc. #otodat 3 deciziile de investiii i dezvoltare ale firmei pot implementate pe o +az glo+al 3 prin recurgerea la piaa internaional de capital. De#a anta)e. Separarea activit ii internaionale de activitatea intern poate duce la formarea a dou ta+ere cu interese divergente. <n condiiile $n care3 $n acest stadiu3 accentul ecte pus pe activitatea intern 3 iniiativele departamentului de relaii internaionale au puine anse de a avea prioritate. #otodat 3 o astfel de structur se +azeaz pe o cooperare str8ns $ntre diferitele departamente funcionale interne9 de asemenea3 de multe ori pot s apar neconcordane $ntre acestea cu privire la operaiunile internaionale sau specialitii funcionali tind s dea prior itate activit ilor desf urate pe plan intern. !e de alt parte3 pe m sura creterii gradului de internaionalizare devine foarte dificil coordonarea i alocarea resurselor la nivel glo+al. ;neori firmele $ncearc s fac fa pro+lemelor pe care le pun internaionalizarea i glo+alizarea afacerilor prin dezvoltarea $n continuare a structurii divizionare3 de e%emplu prin crearea $n cadrul diviziunii internaionale a unor compartimente pe produse =atunci c8nd se diversificarea produsului> sau pe zone geografice =atunci c8nd are loc o diversificare teritorial a ofertei>. #otui3 dac firma urm rete s se implice mai profund $n afaceri la scar mondial 3 ea va tre+ui $n cele din urm s recurg la noi structuri organizatorice. #22222 Structur- *,o4(,e &oordonarea activit ii la nivel glo+al implic sarcini i responsa+ilit i sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. <n acelai timp3 glo+alizarea impune i modificarea flu%urilor de comunicare din cadrul firmei. #oate aceste sc6im+ ri necesit constituirea unei noi structuri organizatorice3 o structur glo+al . <n realizarea acesteia orice companie internaional urm rete trei elemente: gama de produse9 $n c8te regiuni geografice acioneaz 9 de c8te departamente funcionale are nevoie pentru realizarea activit ilor sale. <n funcie de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri ma.ore de structuri glo+ale: pe produs3 geografic sau funcional . -tructura global pe produs <n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur 3 funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs. "iecare dintre aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom 3 cu propriile departamente funcionale3 managerul lor av8nd 03

responsa+ilitatea produciei la scar glo+al . "iecare departament este relativ independent fa de celelalte departamente de producie9 el tre+uie $ns s funcioneze in8nd cont de strategia general a corporaiei. &onducerea superioar i controleaz activitatea departamentelor3 lu8nd decizii de dezvoltare sau de reducere a activit ii unor departamente $n funcie de rezultatele acestora. -irectorul departamentului are $ntreaga responsa+ilitate i autoritate $n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produs. /%ist mai multe condiii care favorizeaz recurgerea la o structur glo+al pe produs: firma fa+ric produse care se +azeaz pe te6nologii diferite i au utilizatori finali diferii9 oferta firmei se realizeaz $n mic m sur prin utilizarea unor te6nici de mar4eting sau canale de distri+uie comune9 e%ist puternice raiuni pentru integrarea activit ilor de producie3 mar4eting i cercetare legate de produs9 nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele piee locale de desfacere9 produsele oferite pe plan internaional implic inputuri materiale i servicii te6nice $n mod continuu i se +azeaz pe o te6nologie de nivel $nalt. 1 anta)e. !rincipalul avanta. al acestei structuri $l constituie transmiterea rapid a flu%urilor de te6nologie i a 4no5*6o5*ului de la firma mam c tre sucursalele sale din str in tate. Independena departamentelor permite ad ugarea $n orice moment a unei noi linii de produs f r a distur+a restul activit ilor. -e asemenea3 structura permite un r spuns imediat la presiunile concurenei $n ce privete un anumit produs. <n sf8rit3 acest tip de structur promoveaz planificarea produciei pe plan glo+al. De#a anta)e. ;n dezavanta. ma.or $l reprezint du+larea departamentelor funcionale3 ceea ce duce la o sc6em de personal $nc rcat i la costuri sporite. <n acelai timp3 e%ist posi+ilitatea ca acelai client s fie a+ordat de mai muli reprezentani ai aceleiai companii pentru diversele produse $n care acesta este interesat. ( alt pro+lem este faptul c managerii acestor departamente sunt de multe ori tentai s ia $n considerare mai mult piaa intern 3 unde au e%perien 3 dec8t pieele internaionale. $n acelai timp3 pentru a aduce c8t mai mult profit3 ei sunt tentai s $ndrepte producia spre pieele cu un c8tig imediat3 negli.8ndu*le pe cele care ofer un potenial pe termen lung. !entru a +eneficia pe deplin de avanta.ele structurii pe produs3 firma tre+uie s fie capa+il de a fa+rica produse standardizate3 care nu necesit adapt ri ma.ore $n raport cu pieele de desfacere i pentru care e%ist o cerere potenial pe plan mondial. $n aceste condiii3 se pot o+ine economii de serie mare $n producie3 aprovizionarea cu resurse i desfacere. 1ceast structur este adecvat $ndeose+i pentru firmele care utilizeaz o te6nologie intensiv $n capital. -tructura global geogra ic 1cest tip de structur grupeaz activit ile internaionale ale companiei pe departamente zonale. -irectorii acestor departamente r spund de $ntreaga activitate desf urat de companie $n acea zon . 1ctivit ile firmei sunt organizate pe c8teva zone geografice mari3 ai c ror directori au $n su+ordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei $n care acioneaz compania. 1ctivitatea fiec rui departament regional tre+uind s se $nscrie $n strategia general a companiei3 directorii de zon sunt su+ordonai directorului general al companiei care3 prin departamentele funcionale situate la cartierul general3 realizeaz planificarea de ansam+lu i controlul activit ii fiec rui departament regional. !rincipala caracteristic care deose+ete acest tip de structur de cel al structurii cu 0)

divizie internaional =$n fond3 tot o structur geografic > o reprezint faptul c piaa intern reprezint doar una din multiplele piee ale companiei3 la fel de important sau c6iar mai puin important dec8t pieele str ine. In timp ce structura cu divizie internaional caracterizeaz 3 $n general3 firmele care se afl $n faza de cretere a ciclului de via al produsului3 structura glo+al pe zone este adoptat atunci c8nd produsele se afl $n faza de maturitate3 c8nd firma nu mai deine o superioritate te6nologic a+solut 3 iar cerinele pe zone sunt foarte diversificate. "irmele care adopt o structur pe zone geografice au o serie de caracteristici: linii de produs relativ $nguste9 nivele ridicate de difereniere a produsului $n plan zonalG local9 o politic de reducere a costurilor prin e%tinderea sc rii de producie. 1ceste caracteristici se reg sesc $n industrii cum sunt urm toarele: alimentar 3 cosmetice3 farmaceutice3 automo+ile. 1 anta)e. <n condiiile $n care o+iectivul principal $l constituie satisfacerea cerinelor unei anumite piee3 puterea de decizie a directorilor locali reprezint unul din marile avanta.e ale acestui tip de structur 3 av8nd ca efect o mult mai rapid adaptare a produselor3 a preurilor i a canalelor de distri+uie. ;n alt avanta. $l constituie cunoaterea $n am nunt a condiiilor locale3 fapt care d posi+ilitatea realiz rii unor economii de scar regionale. In momentul $n care apar pro+leme $ntr*o anumit ar 3 directorul de zon poate g si i implementa soluii mult mai rapid3 prin realizarea unui transfer de te6nologie sau de resurse. <n acelai timp3 dac la nivelul cartierului general se ia decizia p trunderii pe o nou pia 3 directorul de zon este cel mai autorizat $n m sur s decid care din filialele e%istente este cea mai $n m sur s realizeze penetrarea pe acea pia . De#a anta)e. -eoarece compania are o gam larg de produse3 fiecare departament regional fiind r spunz tor de realizarea acestora3 acest lucru are ca efect o du+lare a resurselor necesare3 a activit ilor de producie ceea ce duce la o sc dere a eficienei i la o cretere a costurilor. ;n alt dezavanta. ma.or $l constituie lipsa de interes a departamentelor regionale $n promovarea unor produse noi3 realizate la cartierul general sau $n cadrul unuia dintre departamentele regionale Interesul fiec rui departament regional este de a aduce c8t mai mult ofit imediat companiei3 negli.8ndu*se aspectele de perspectiv . -tructura global uncional <n cadrul acelui tip de structur 3 directorii fiec rui departament funcional de la nivelul cartierului general r spund de activitatea internaional a departamentului i sunt su+ordonai directorului general. -epartamentul de producie3 de e%emplu3 r spunde de realizarea $ntregii producii internaionale3 av8nd $n structur direcii de producie $ntru piaa intern i pentru pieele str ine. 1 anta)e. !rincipalul avanta. al acestei structuri $l constituie faptul c activitatea la nivel glo+al a firmei poate fi condus i controlat cu un num r redus de manageri. <n acelai timp3 controlul se e%ercit $n mod direct i centralizat. !rin folosirea structurii funcionale se elimin dezavanta.ele altor tipuri de structuri glo+ale =cum este cel al du+l rii funciilor>3 iar acest fapt duce la creterea eficienei activit ii. De#a anta)e. 1v8nd $n vedere c 3 $n cadrul structurii glo+ale funcionale fiecare departament funcioneaz independent3 coordonarea activit ii acestora devine foarte dificil . <ntr*o astfel de structur responsa+ilitatea $n ceea ce privete profiturile $i revine aproape $n $ntregime directorului general3 acesta fiind cel care ia deciziile operative $n 0,

funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale. !e de alt parte3 e%ist posi+ilitatea apariiei unor conflicte de interese $ntre departamente3 $n special $ntre cel de producie i cel de mar4eting3 conflicte care tre+uie rezolvate tot de c tre directorul general. <n prezent3 structura funcional glo+al este mai puin utilizat . 1ceast structur este potrivit pentru o firm care are o linie foarte mic de produse standardizate3 care nu necesit modific ri i a c ror cerere este constant . $n principal acestea sunt firmele din industria e%tractiv i din cea energetic . -tructuri globale mi$te "iecare dintre structurile glo+ale analizate p8n acum are la +az o dimensiune dominant : produsul3 aria geografic sau funciile firmei. "iecare dintre aceste structuri are avanta.ele i dezavanta.ele sale i3 $n general3 dezavanta.ele unei structuri reprezint avanta.ele alteia. ;neori3 companiile constat c nici una dintre cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerinele de eficien i3 $n aceste condiii3 $ncearc com+inarea avanta.elor fiec rui tip de structur prin realizarea unor structuri mi%te. /%ist trei tipuri de structuri mi%te: cele $n care se consider diviziile funcionale i cele de produs9 cele $n care se realizeaz un mi% $ntre dimensiunea geografic i liniile de produs9 cele construite pe dimensiunile funcional i geografic . 'aiunea ma.or pentru care se recurge la formulele mi%te este $ncercarea de a optimiza integrarea i interaciunea componentelor funcional 3 regional i de produs ale structurii organizatorice. /ste vor+a3 $n general3 de a valorifica3 $ntr*o strategie unitar 3 e%periena privind piaa3 cu e%pertiza $n domeniul te6nologic i funcional. #222 2 Structur- co+/,e8e &erinele de cretere ale gradului de reactivitate i fle%i+ilitate $n raport cu mediul glo+al de afaceri au determinat firmele s recurg la noi forme de organizare ale activit ilor internaionale3 fiind concepute i implementate aa*numitele structuri comple%e =sau netradiionale>. 1ceste structuri prezint c8teva caracteristici comune. $n primul r8nd3 ele au fost dezvoltate mai ales dup anii BED de c tre societ ile cu o vast i profund implicare $n economia mondial 3 respectiv firmele glo+ale. $n al doilea r8nd3 ele reprezint modalit i3 uneori cu caracter e%perimental3 de adaptare dinamic a structurilor organizatorice la creterea comple%it ii i varia+ilit ii mediului de afaceri. <n sf8rit3 ele $ncearc s optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale structurii $ntr*o concepie strategic i organizatoric unitar . !rincipalele tipuri de structuri comple%e sunt: structura matriceal 3 cea $a#at pe uniti strategice de afaceri i structura n reea. -tructuri matriceale !rincipiul de +az al unei astfel de structuri $l reprezint suprapunerea peste linia ierar6ic vertical a unor autorit i i responsa+ilit i orizontale. 1cest lucru $nseamn renunarea la principiul unit ii de comand 3 prin care fiecare su+ordonat are un singur superior. <n cadrul structurii matriceale e%ist dou sau c6iar trei canale de comand 3 ceea ce $nseamn c directorii de filiale tre+uie s se su+ordoneze c tre mai multe departamente centrale. 00

!entru ca o asemenea structur s poat funciona cu succes este necesar ca ea s fie +ine conceput i s se +azeze pe o +un cola+orare $ntre departamente. -in e%periena de p8n acum s*a constatat c aplicarea ei tre+uie s fie $nsoit de sc6im+area $ntregii culturi organizaionale3 lucru dificil de realizat i care necesit timp. !ierderile posi+ile din aceast perioad de acomodare cu noua concepie de conducere pot fi $ns recuperate prin eficiena dat de noua structur . Structura matriceal prezint similarit i cu structura glo+al mi%t 3 dar are o serie de caracteristici care o particularizeaz $n raport cu aceasta din urm : ea presupune integrarea3 $ntr*o a+ordare strategic i organizatoric unitar a tuturor dimensiunilor * a%elor matriceale *structurii internaionale9 niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritar i dominant , firma adapt8ndu*i strategia $n funcie de specificul i evoluia mediului glo+al de afaceri 9 controlul strategic al $ntregii structuri * prin care se asigur integritatea organizaional i unitatea de comand la nivel de firm * cap t un rol esenial. !rincipalele a%e matriceale pe care este definit o astfel de structur sunt: zona geografic 3 linia de produs3 funcia firmei3 segmentul de clieni. 1 anta)e. !rincipalul avanta. $l constituie fle%i+ilitatea acestui tip de structur i posi+ilitatea model rii ei astfel $nc8t s se o+in ma%imum de eficien . Structura matriceal permite o mult mai +un utilizare a resurselor3 prin parta.area acestora $n funcie de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumit ar . Informaiile circul mult mai rapid3 folosindu*se at8t flu%urile verticale c8t i cele orizontale de comunicare. ?eg turile directe i simultane care e%ist acum $ntre departamente aflate pe diferite nivele accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o fle%i+ilitate foarte mare activit ii de coordonare. De#a anta)e. /%istena mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsa+ilit ii. ;n alt dezavanta. $l constituie tensiunile i conflictele care pot ap rea din dorina unui director de departament de a concentra mai mult autoritate3 av8nd $n vedere c el tre+uie s $mpart acum cu alte departamente acelai set de resurse. -ei informaiile circul mult mai repede3 procesul decizional ia timp datorit $nt8lnirilor care tre+uie organizate $ntre directorii departamentelor pentru a lua deciziile $n comun. !entru a lua decizia de a implementa o astfel de structur o companie tre+uie s $ndeplineasc o serie de condiii : s ai+ o strategie care presupune diversificarea at8t a produselor c8t i a zonelor geografice9 s fie nevoit s r spund simultan at8t cerinelor pe produs3 c8t i celor ale diverselor zone geografice9 situaia resurselor de care dispune $i impune parta.area acestora $ntre mai multe departamente. #nitile strategice de a aceri <n $ncercarea de a*i organiza c8t mai eficient activitatea3 marile companii au introdus recent un nou mod de organizare3 care are la +az unitatea strategic de afaceri. 1cest mod de organizare const $n separarea afacerilor firmei $n unit i distincte care au drept sarcin producerea3 dezvoltarea i comercializarea unuia dintre produsele companiei3 astfel $nc8t fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeai importan . !entru a putea fi tratat ca o structur distinct $n cadrul firmei3 unitatea strategic de afaceri tre+uie s $ndeplineasc o serie de criterii: s ai+ un o+iectiv propriu3 diferit de al altor unit i din firm 3 02

 s se confrunte cu un grup distinct de competitori3 s ai+ o planificare proprie3 diferit de cea a altor unit i3 s dispun de resurse proprii. Managerul unei asemenea unit i este $ns rcinat cu $ntreaga activitate a acesteia *pornind de la planificare3 organizare3 politica de resurse umane i termin8nd cu producia i comercializarea * i r spunde $n faa managerului general al companiei. &rearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul c 3 $n ma.oritatea marilor companii3 o serie de produse ale acestora r m8neau $n um+r 3 a.ung8nd $n final un fel de +alast de care compania tre+uia s scape. In urma analizelor realizate $n cadrul firmelor s*a constatat c principala cauz a acestei st ri de lucruri nu era faptul c produsele nu mai aveau pia ci faptul c ele au fost desconsiderate $n favoarea altor produse considerate mai importante. <n aceste condiii3 firmele mici care aveau ca o+iect de activitate doar acel produs reueau s dep easc marile companii. -in aceast analiz a pornit ideea a+ord rii acestor afaceri $n mod distinct3 ca i cum ar fi realizate de mici companii. !rincipalul a anta) al acestei forme de organizare $l constituie o mai +un concentrare a activit ii3 $n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei c tre managerii fiec rei unit i. ;n alt avanta. important $l constituie tratarea cu aceeai importan a fiec rui produs sau linii de produse. $n sf8rit3 sarcinile managerului acestei unit i fac s dezvolte $n acesta spiritul de $ntreprinz tor3 el av8nd acum de condus o $ntreag afacere. De#a anta)ul unit ilor separate poate fi du+larea funciilor manageriale. 1v8nd $ns $n vedere concentrarea pe un anumit produs3 acest dezavanta. se poate transforma $n final $ntr*un avanta. datorit specializ rii acelui personal. 1cest tip de structur este recomandat companiilor mari3 cu o gam foarte larg de produse diversificate. Structur- de t-/ re.e( ( alt modalitate de organizare o reprezint structura de tip reea. 1ceasta const de fapt dintr*un grup de companii3 deseori integrate pe vertical 3 care coopereaz $ntre ele pentru atingerea unui anumit o+iectiv3 fi%at de comun acord. &el mai des3 aceast form de organizare este $nt8lnit $n Iaponia3 prin aa*numitul ,eiretsu. ;n ,eiretsu =sau coaliie de firme> reprezint o grupare constituit dintr*o firm principal =ordonator> i numeroi su+contractani3 care lucreaz $ntr*un sistem de producie unitar3 su+ordonat o+iectivului de sporire a competitivit ii glo+ale. 1+ordarea de tip reea se orienteaz i mai mult spre satisfacerea cerinelor de fle%i+ilitate i reactivitate put8nd adopta * graie $n principal noilor sisteme electronice de comunicare i transfer de informaii * soluii mai simple la pro+lemele generate de factorii e%terni i interni3 ce determin dinamica mediului i a firmei. Ideea de firm *reea a ap rut3 Win urmare3 ca o reacie la nea.unsurile structurilor e%istente $n raport cu noile cerine ale competiiei la scar glo+al . Structurile $n reea au fost determinate i au fost favorizate totodat 3 $ndeose+i $ncep8nd cu anii BCD3 de desc6iderea tot mai accentuat a economiilor naionale fa de flu%urile internaionale3 de omogenizarea progresiv a cererii pentru anumite produse3 precum i de avansurile te6nologice $n producie i telecomunicaii. <n cazul firmei*reea3 asist m la o modificare radical nu numai a structurii organizatorice3 ci a $ns i concepiei despre natura firmei i importana diferitelor funcii acesteia. Se vor+ete astfel de rolul central al :competenelor*c6eie:3 care permit firmei3 prin controlul unei te6nologii i a unor cunotine =4no5*6o5> eseniale3 s e%ercite o influen determinant asupra $ntregului lan producie*comercializare. /ste vor+a de aa*numita :firm *concept: . 0E

1vanta.ul principal al structurii $l constituie facilitarea realiz rii unor o+iective comple%e3 imposi+il de realizat doar prin forele proprii. -e aceea3 aceast structur se recomand pentru firmele cu o+iective mari i care nu au toate resursele necesare. <n acest sens3 mai mult dec8t o structur 3 organizarea $n reea devine pentru multe firme o form de cooperare indispensa+il $n condiiile actuale. <n concluzie3 e%ist o multitudine de forme $n care poate fi organizat activitatea unei companii3 iar fiecare tip de structur organizatoric are avanta.ele i dezavanta.ele sale. Nu se poate spune deci c e%ist un tip de structur care s poat fi considerat optim pentru orice companie $n orice situaie. "irmele tre+uie s cunoasc +ine caracteristicile fiec rui tip de structur i3 $n funcie de condiiile interne i de cele ale mediului e%tern3 s $ncerce s profite ie avanta.ele fiec reia i s evite sau s minimizeze dezavanta.ele acestora. -in acest motiv3 $n practic nu este folosit un singur tip de structur 3 ci o com+inaie a acestora. #2 2 Mu,t-cu,tur(,-s+ 0- or*()-9(re -)ter)(.-o)(,1 &rearea i funcionarea structurilor organizatorice sunt influenate de un comple" de factori3 at8t de natur o$iecti * condiii economice3 te6nologice3 politice etc3 c8t i de natur su$iecti * opiunile managementuluiG proprietarilor firmei3 $ntre cele dou categorii de determinani e%ist8nd o str8ns interdependen =deciziile managerilor se iau su+ imperiul condiiilor e%istente3 dar aceste condiii se modific i ca urmare a opiunilor su+iective>. ;nul dintre factorii ma.ori care determin modelul organizatoric al firmelor $l reprezint sistemul alorilor culturale3 $n special cultura naional i cultura de $ntreprindere. <n conte%tul internaionaliz rii i glo+aliz rii vieii economice3 diversitatea cultural devine o premis esenial a opiunii privind modelul instituional al firmei3 iar :st p8nirea: multicultura*lismului un criteriu al structur rii organizatorice a afacerilor.

,.;.3. Valori culturale i modele de organizare Studiul formelor de organizare a firmei $n conte%t internaional arat c la scar mondial pot fi identificate o serie de preferine sau afiniti culturale $n leg tur cu anumite tipuri de structuri organizatorice. 1stfel3 7. Fofstede3 plec8nd de la modelul s u de analiz intercultural multidimensional 3 evideniaz c8teva grupuri de afinitate cultural privind structurarea companiilor. !entru descrierea structurilor organizatorice este relevant analiza $n dou dimensiuni: pe de o parte3 distana fa de putere3 care m soar gradul de egalitateG inegalitate $n sistem3 cu alte cuvinte gradul de acceptare a ierar6iei9 pe de alt parte3 evitarea incertitudinii3 care e%prim nevoia de reguli formale3 adic gradul de li+ertate a iniiativei individuale. !rin urmare3 autorul in ocat identific 3 urm toarele modele de organizare: 4odelul latin de organizare 3 ilustrat at8t $n rile latine din /uropa occidental = pe grafic3 Italia3 Spania3 "rana3 Jelgia3 !ortugalia>3 c8t i $n rile 1mericii ?atine =Jrazilia3 Venezuela3 &olum+ia3 Me%ic>. Se caracterizeaz printr*o distan mare fa de putere i grad ridicat de evitare a incertitudinii3 ceea ce determin o accepta+ilitate ridicat a ierar6iei i o nevoie mai mare de reguli formale i aran.amente instituionale. Specific acestui model3 este caracterul centralizat i organizarea de tip +irocratic =ierar6ie3 reguli formale>3 cu alte cuvinte3 avem de a face cu o Bstructur piramidalC/ 4odelul anglo2sa$on3 $nt8lnit $n ri scandinave =-anemarca3 Suedia3 Irlanda> i Marea Jritanie3 mai puin +irocratic3 mai descentralizat =distana mic fa de putere>3 cu mai 0C

puine reguli formale i proceduri i mai mult iniiativ individual =indice sc zut de evitare a incertitudinii>. <n cazul S;13 &anada3 modelul este mai puin ierar6ic3 mai descentralizat3 dar nevoia de reguli i proceduri formale este mai mare. <n am+ele situaii este vor+a de modelul &organi#aiei de pia&/ 4odelul germanic = 7ermania3 /lveia3 1ustria> se caracterizeaz prin organizaii cu mai puine nivele ierar6ice3 deciziile fiind descentralizate =distana mic fa de putere>3 dar av8nd reglement ri clar definite. 4odelul asiatic = modelul @organizaiei de tip familialA> se reg sete $n ri din 1sia de Sud*/st = MalaTsia3 "ilipine3 Indonezia3 dar i India>3 $n care firmele sunt3 de regul 3 caracterizate prin putere centralizat i relaii personale. Se caracterizeaz printr*o distan mare fa de putere i un indice sc zut de evitare a incertitudinii = eful este autoritatea deplin 3 iar su+ordonaii nu au sarcini i responsa+ilit i definite rigid M formalizare3 ci mai degra+ roluri sociale>. ( sintez a tr s turilor celor patru tipuri de modele organizaionale este prezentat $n #a+elul ).1. T(4e,u, )r2 #212 EMode,e -+/,-c-teF de structur- or*()-9(tor-ce Modelul anglo-sa"on Modelul asiatic Modelul germanic Modelul latin K-escentralizat K&entralizat K-ecizie K-ecizie centralizat K7eneralist K!aternalist descentralizat K&ompeten strict K?i+er iniiativ K?oialitate K!rofesionalism specializat K(rganizare K-imensiune =competen te6nic > K-imensiune divizionar ierar6ic K(rganizare ierar6ic $n K-elegare de K'ol social mai funcional organizare autoritate degra+ dec8t sarcini K'ol important al K'ol important al K&oordonare prin formale e%perilor $n conducerii e%ecutive comunicare informal 3 K'elaii personale3 conducere (staff) personal reguli informale K&oordonare prin K1utoritate a elitei3 K&ontrol prin rezultate K!uternic control reguli i proceduri relaii informale (output) social formale K&ontrol prin resurse K&ontrol al eficienei (input) ( alt modalitate de a+ordare intercultural a structurilor organizatorice pleac de la valorile corporaionale care definesc firma3 valori care reflect 3 de altfel3 conte%tul cultural de ansam+lu $n care activeaz firma =naional3 su+naional i supranaional>. 1stfel3 se pot distinge mai multe tipuri de firme $n funcie de modul $n care este $neles rolul culturii corporaionale. ( " irm instituie" este aceea care pleac de la o :cultur de rol: , adic acord prioritate distri+uirii de sarcini =roluri> precise i formale mem+rilor conducerii i personalului. $n acest caz3 o structur organizatoric formal 3 sta+ilit $n mod riguros i controlat prin mi.loace administrative este considerat a fi condiia principal a performanei firmei. &Modelul latin&, descris mai sus3 poate fi o ilustrare a acestei opiuni. ":irma inovativ" este cea care adopt conceptul de :cultur de realizare: , $n care accentul se pune pe capacitatea personalului de a se anga.a $n munc i a*i valorifica spiritul de iniiativ . Structura organizatoric tre+uie s fie astfel construit $nc8t s permit inovarea i s asigure adaptarea firmei la noile e%igene ale mediului. :Modelul anglo-sa"on: corespunde acestui tip de a+ordare. ":irma monolitFF se +azeaz pe o cultur de dominaie , care d prioritate relaiilor de 2D

putere3 at8t $n cadrul firmei3 c8t i $n relaiile cu mediul de afaceri. Structura organizatoric are un caracter ierar6ic3 firma fiind controlat administrativ i operaional de un grup dominant9 $n e%terior3 aceast structur tre+uie s permit un control c8t mai important al surselor de aprovizionare3 activit ilor internaionale i pieelor de desfacere. &aracteristic firmelor de tip monopolist3 aceast structur a evoluat3 $n cazul societ ilor glo+ale actuale3 spre formule organizatorice de tipul matriceal sau reea. ":irma paternalist" adopt conceptul de :cultur suport: , pentru care scopul principal $l constituie asigurarea $n organizaie a unui cadru adecvat dezvolt rii relaiilor interumane i spri.inului reciproc $ntre mem+rii :acesteia9 firma este o mare familie3 iar su+ordonarea fa de conduc tor (pater) are un caracter natural. -ezvoltarea spiritului de comunitate este considerat condiia principal a consolid rii firmei i promov rii relaiilor acesteia cu partenerii de afaceri. Se recunoate aici modelul tradiional .aponez sau sud*coreean. <ntr*o lucrare consacrat managementului intercultural3 se adopt o perspectiv similar asupra culturilor corporaionale. !e +aza unei anc6ete de opinie $n r8ndul managerilor din diferite zone culturale3 se trag o serie de concluzii privind caracteristicile firmelor $n plan organizatoric. Managerii aparin8nd culturilor :asiatic : i :latin : consider c nu se poate admite ca un anga.at s r spund fa de doi efi9 eful tre+uie s ai+ r spunsuri precise la cele mai multe dintre pro+lemele de decizie3 calitatea lor de e%peri fiind +aza autorit ii i puterii manageriale de care dispun. <n sc6im+3 managerii +ritanici sau cei din rile scandinavice consider c un su+ordonat se poate adresa direct oric rei persoane cu funcie de conducere pentru a rezolva pro+lemele de serviciu3 f r s tre+uiasc s se adreseze mai $nt8i propriului ef. Mai mult3 ei consider c este imposi+il ca un manager s ai+ r spunsuri precise la ma.oritatea pro+lemelor3 in8nd seama de comple%itatea i dinamica realit ii de afaceri. <n culturile care v d organizaiile ca fiind sisteme politice, se consider c managerii tre+uie s .oace un important rol politic $n societate i s dein o poziie puternic $n firm . 1stfel3 $n "rana muli dintre manageri au o e%perien anterioar $n domeniul administraiei pu+lice sau do+8ndesc ulterior o poziie politic $n societate. Managerii +ritanici sau scandinavici dau o mai mic importan puterii i nu consider necesar implicarea $n activit i politice. &8nd organizaiile sunt considerate sisteme de formali#are a rolurilor managerii prefer structurile $n care sunt +ine definite poziiile i funciile anga.ailor i $n care e%ist fie ale postului riguroase i detaliate9 $n lipsa acestora3 spun managerii :modelului latin:3 responsa+ilitatea se dilueaz i apar paralelisme3 care duc la ineficient . Managerii aparin8nd modelului :anglo*sa%on: cred c lumea este prea comple% pentru a se putea defini cu claritate poziiile i funciile din sc6ema organizatoric 9 $n plus3 gradul prea mare de formalism ar duce la o mai redus fle%i+ilitate i deficiene $n coordonare. -e asemenea3 organizaiile pot fi privite fie ca fiind orientate spre scopuri sau instrumentale3 fie ca fiind orientate spre relaii sau sociale. !entru managerii din /uropa latin firmele sunt organizaii sociale, pentru care relaiile personale i poziia social sunt importante. Sistemul organizaional se caracterizeaz prin scopuri i relaii formale * definite prin structura ierar6ic 3 precum i pe relaii informate3 +azate pe autoritate3 putere i poziie3 care sunt considerate atri+ute ale persoanei3 nu ale funciei. ' d cinile acestei a+ord ri se g sesc $n teoria managerial a lui F. "aTol. !e de alt parte3 pentru managerii anglo*sa%oni sau din /uropa de Nord3 organizaia 21

este un sistem de scopuri =o+iective3 sarcini>3 $n care mai important este ceea ce tre+uie s fie f cut dec8t cine are autoritatea s conduc . 1ceasta este o a+ordare instrumental =care $i are r d cinile $n concepia despre management a lui ". #aTlor>3 adic se orienteaz spre rezultate9 structura este definit prin activit ile ce tre+uie s fie realizate3 iar ierar6ia formal e%ist doar pentru repartizarea i urm rirea responsa+ilit ilor9 autoritatea este conferit de funcie i este limitat la competenele asociate acesteia. ,.;.*. 8rganizaia multicultural !rocesul de glo+alizare a afacerilor pune $n lumin marea diversitate cultural a lumii de azi i impune adoptarea unei strategii corporaionale care s in seama de aceast realitate. 1celeai fore care au dus la apariia firmei glo+ale tind s determine structurarea acesteia ca o organizaie multicultural . :irma multicultural prezint o serie de caracteristici: 1n primul r5nd, este o firm glo+al 3 care a+ordeaz spaiul mondial3 $n ansam+lu ca pe propriul mediu de afaceri i promoveaz o viziune geocentric $n activit ile i operaiunile sale. "irma are o strategie proprie privind managementul diferenelor culturale3 care tinde la formarea unei culturi corporaionale glo$ale. ( astfel de tendin nu $nseamn $ns minimalizarea rolului culturilor localeG naionale i impunerea $n mediul de afaceri al firmei3 $ntr*o viziune etnocentric 3 a valorilor dominante din ara de origine sau a valorilor corporaionale proprii. /%periena societ ilor multinaionale europene3 americane3 .aponeze relev necesitatea lu rii $n considerare3 $n strategia i practica de afaceri3 $ntr*o m sur tot mai $nsemnat a condiiilor locale specifice3 inclusiv a valorilor culturale de +az . $n mod tradiional3 firmele europene au fost mai atente la cerinele locale i $n prezent3 prin orientarea lor spre a deveni organizaii glo+ale3 $i sporesc gradul de responsa+ilitate $n raport cu aceste cerine. "irmele .aponeze au $nt8mpinat dificult i $n procesul de internaionalizare3 mai ales la nivelul managementului superior3 tocmai datorit unei anumite lipse de fle%i+ilitate $n plan multicultural i acum $ncearc s se adapteze mai mult cerinelor locale. "irmele din S;1 * promotoare pe plan internaional ale modelului managerial i valorilor culturale americane * devin tot mai preocupate de integrarea la scar glo+al 3 inclusiv $n plan cultural3 pe m sur ce activit ile $n str in tate cap t o pondere tot mai $nsemnat $n cifra de afaceri. :Multinaionala multicultural : propune utilizarea diferenelor culturale ca resurs de cretere a creativit ii i adapta+ilit ii firmei i de sporire a avanta.elor competitive $n mediul de afaceri glo+al. -up cum arat mai muli autori3 printr*o a+ordare multicultural se poate o+ine o valoare ad ugat 3 datorit efectelor pozitive ale acestei a+ord ri asupra utiliz rii forei de munc i accesului la resurse3 pe de o parte3 asupra reelei de comercializare i relaiilor cu clienii3 pe de alt parte. 1n al doilea r5nd, firma multicultural se caracterizeaz prin constituirea de ec+ipe multiculturale =engl. multicultural teams) at8t la nivel managerial3 c8t i $n planul activit ilor operative. ?a nivelul conducerii3 firma este caracterizat printr*un staff central compus din persoane de naionalit i diferite3 selectate $n funcie de competenele manageriale3 dar i de a+ilit ile de comunicare intercultural . #otodat 3 conducerea diviziilor regionale este asigurat de o ec6ip multinaional i din persoane care se e%prim $n lim+a locului i pot $nelege valorile culturale specifice acelei zone geografice. <n plan operaional3 ec6ipele multinaionale pot asigura valorificarea at8t a 22

complementarit ilor profesionale =pluridisciplinaritate>3 c8t i a potenialului creativ rezultat din valorificarea diferenelor culturale =multiculturalism>. <n mod frecvent astfel de ec6ipe sunt create pentru lansarea unor noi produse3 dezvoltarea afacerilor pe noi piee3 promovarea activit ilor de cercetare*dezvoltare3 realizarea de o+iective economice sau implantarea $n regiuniG ri $n dezvoltare. 1n al treilea r5nd, firma multicultural se caracterizeaz prin structuri organizatorice comple%e3 de tipul structurii $n reea. ( cale principal de realizare a acestor structuri este cea a alianelor strategice i cooper rilor internaionale la scar glo+al . -up cum o+serv un autor $n condiiile unui mediu de afaceri caracterizat prin tendine de glo+alizare i persistena intereselor naionale =internaional vs. naional>3 firmele tind s opereze mai degra+ ca :federaii:3 dec8t ca entit i monolitice. /le $ncearc s *i menin controlul asupra afacerilor lor de +az i asupra pieelor proprii =prin proprietate sau monopol te6nologic>3 i totodat s se e%tind $n domenii noi sau pe alte piee prin aliane strategice sau cooper ri =su+contract ri3 capital de risc3 societ i mi%te>. 1ceste aliane se $nc6eie3 tot mai mult3 dincolo de convergene de interese economice3 pe +az de :afinit i culturale elective:3 urm rindu*se punerea $n valoare3 $n +eneficiul comun al :federaiei:3 a competenelor care rezult din e%istena unor valori culturale diferite3 dar care sunt compati+ile i pot fi su+ordonate unor scopuri comune.

23

CAPITOLUL $ COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMAIONAL !N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL <n fiecare zi suntem .udecai de c tre cei din .urul nostru prin prisma a ceea ce le comunic m i a modului $n care o facem. ?a r8ndul nostru i noi $i .udec m pe ceilali $n acelai mod. &omunicarea este nu numai inevita+il $n momentul $n care se $nt8lnesc doi oameni3 dar uneori poate fi c6iar vital . !ro+lema comunic rii este c nu $ntotdeauna reuete s transmit mesa.ul dorit. 1ceasta deoarece cel care primete mesa.ul $l interpreteaz prin prisma propriei percepii3 care difer de cea a emi torului. 1ptitudinile de comunicare sunt aptitudini care tre+uie $nv ate i perfecionate $n permanen . &omunicarea managerial 3 fa de alte tipuri de comunicare prezint o serie de particularit i ce rezid din scopul3 o+iectivele i rolurile acestei comunic ri. 1cest tip de comunicare are loc $n cadrul unei structuri organizate i $n conte%tul unei culturi organizaionale. Managerul tre+uie s adopte anumite strategii de comunicare care s spri.ine implementarea strategiei organizaiei. !rin implementarea acestei strategii compania do+8ndete o identitate proprie. 1cesta ar fi primul rol al comunic rii. $n acelai timp compania do+8ndete i o imagine creat de efectul actelor sale asupra celor din .ur. Identitatea companiei $mpreun cu imaginea sa reprezint personalitatea companiei. &el de*al doilea rol al comunic rii este de a realiza o imagine pozitiv a acestei companii. !entru a putea realiza acest rol3 av8nd $n vedere c aceleai elemente sunt percepute diferit $n medii diferite3 comunicarea tre+uie s in cont de imaginea creat $n diversele medii i care este impactul acestei imagini asupra succesului companiei. Importana informaiei este unanim recunoscut . !entru a se o+ine $ns informaia3 aceasta tre+uie comunicat . !rima informaie pentru mem+rii unei organizaii o reprezint misiunea i o+iectivele acesteia. 1ceasta este informaia de +az care tre+uie s le fie comunicat de c tre conducerea organizaiei. -e $nelegerea corect a acestora depinde $ntreaga activitate viitoare a organizaiei. In continuare3 pentru a putea lucra $mpreun 3 toi mem+rii organizaiei tre+uie s comunice $ntre ei pentru a putea primi i transmite informaii3 $n acest fel se creeaz flu%uri de comunicare. -evine astfel evident c 3 odat cu creterea comple%it ii firmei3 crete i nevoia unui sistem de comunicare c8t mai eficient. Iar $n cazul deciziei de internaionalizare a activit ii3 comunicarea eficient devine crucial . ( activitate internaional implic comunicarea dincolo de graniele naionale cu una sau mai multe culturi diferite. !entru a comunica folosim lim+a.e3 semne i sim+oluri care sunt determinate de c tre fiecare cultur . 1celai cuv8nt poate avea mai multe $nelesuri3 acelai gest poate avea mai multe semnificaii. !entru a nu deveni +ariere $n calea comunic rii3 aceste diferene culturale tre+uie s fie foarte +ine cunoscute i $nelese. $212 Ro,u, -)3or+(.-e- 7) co+u)-c(re !entru ca un manager s poat fi eficient3 acesta tre+uie s dispun de un flu% informaional continuu i curat pe toate nivelele companiei. "lu%urile informaionale sunt sta+ilite prin filozofia de comunicaii a companiei i se afl $n str8ns leg tur cu sistemul organizatoric al acesteia. 1cesta tre+uie s prevad canalele de comunicare cele mai eficiente. !entru a reui $ns acest lucru3 o atenie deose+it tre+uie acordat informaiilor care vor circula prin aceste flu%uri. =1> Informaiile3 $ntr*o prim faz sunt in ormaii absolute . -in momentul $n care $ncep s circule devin informaii distri+uite. !ro+lema const $n detectarea3 selectarea i 2)

distri+uirea acestor informaii a+solute. !rima $ntre+are care apare este deci de unde se culeg aceste informaii. Nu e%ist dec8t dou alternative de r spuns: din e%teriorul sau din interiorul firmei. !entru a reui detectarea i selectarea informaiilor necesare tre+uie s afl m r spunsul la dou $ntre+ ri: ce anume se cunoa!te n cadrul organi#aiei i cine cunoa!te din cadrul organi#aiei. !entru a afla $ns r spunsul tre+uie s plec m de la filozofia de comunicaii a companiei. Informaia distri+uit devine informaie a+solut pentru ultimul nivel la care se oprete distri+uia. -ac flu%ul de comunicaii are loc de sus $n .os3 informaiile a+solute sunt deinute de c tre conducerea companiei. -estul de frecvent se $nt8lnete situaia $n care su+ordonaii se pl8ng c eful lor are informaiile necesare dar nu le d 3 $n timp ce managerii spun c nu au aceste informaii. -eci nivelele inferioare reclam o distri+uire inadecvat a informaiilor $n timp ce nivelele superioare reclam lipsa informaiilor a+solute. ;na din cauze ar putea fi lipsa acestor informaii a+solute la nivelele superioare $n timp ce o alt cauz ar putea fi nedistri+uirea corespunz toare a acestora c tre nivelele inferioare. -e aceea aceast analiz tre+uie s plece de la cel mai superior nivel. -ac acolo se constat lipsa informaiilor a+solute $nseamn c ne afl m $n faa unei pro+leme a+solute3 aceste informaii tre+uind s fie o+inute din afara companiei. (+inerea lor din mediul e%tern implic o serie de alte consideraii care tre+uie avute $n vedere. <n studiile realizate $n 1C0,asupra mediului $n care acioneaz firmele3 doi cercet tori3 /merT i #rist au dezvoltat patru tipuri de mediu. <n prima categorie de mediu se consider c at8t scopurile c tre care tinde organizaia3 c8t i pericolele pe care tre+uie s le evite sunt relativ constante i distri+uite aleator $n mediu. 1cest tip de mediu a fost denumit mediu linitit2aleator. "irmele care acioneaz $n acest tip de mediu nu pot aciona altfel dec8t lu8nd $n considerare evenimentele care apar $n ordinea apariiei acestora3 unul dup altul. <n cazul $n care scopurile i pericolele nu mai sunt aleatoare ci se v d grupate3 acest mediu a fost denumit mediu linitit2grupat. $n acest cadru3 devine vital pentru companie s detecteze semnalele care indic poteniale condiii de c8tig sau de pierdere. 1ctivitatea $ntr*un asemenea mediu implic o a+ordare pe termen lung din partea companiei3 $n caz contrar3 concentrarea doar pe scopuri de scurt durat put8nd avea ca efect $ndreptarea companiei spre o zon de factori nocivi. <n momentul $n care apar i concureni $n mediul e%tern3 acesta devine un mediu disturbat reactiv. -e aceast dat mediul este distur+at de prezena competitorilor. 1pare deci $n plus nevoia de a ti ce fac acetia i de a reaciona. 1ceast reacie tre+uie s ai+ ca efect minimizarea impactului cu acetia. &el de*al patrulea tip de mediu este i cel mai comple%. /ste aa*numitul mediu turbulent. 1cest mediu este un mediu foarte dinamic3 $n cadrul c ruia compania tre+uie s recunoasc i s evite factorii negativi3 s $i ma%imizeze o+iectivele i s concureze activ. Spre deose+ire de primele trei tipuri de mediu3 $n care activitatea poate continua f r sc6im+ ri lu8nd doar $n considerare factorii din mediu3 acest ultim mediu impune sc6im+area strategiilor de +az ale companiei pentru a putea supravieui. <n interaciunea ei cu mediul3 compania trece de la un tip de mediu la altul. 1cest lucru implic sc6im+area strategiilor de aciune i3 implicit a nevoilor informaionale. Informaiile influeneaz i c6iar dicteaz deci modul de aciune. Informaia apare $ns ca urmare a interaciunii individului cu percepiile sale asupra mediului. 1ceasta $nseamn c fiecare poate percepe o informaie ca fiind mai important sau mai puin important 3 influen8nd deci $ntr*o m sur mai mare sau mai mic activitatea companiei. Nu putem spune c e%ist un spaiu informaional o+iectiv ci3 c dintr*o multitudine de informaii 2,

su+iective una apare mai important . Nedetectarea corect a informaiilor necesare duce $ns $ntotdeauna la eecul companiei. =2> (dat rezolvat pro+lema informaiilor a+solute3 urm torul pas $l constituie realizarea sistemului de distri+uire a acestora. ( alternativ pe care o au managerii $n realizarea sistemului de distri+uire a informaiilor este de a comunica anga.ailor toate datele care s duc la cunoaterea de c tre acetia a fazelor principale ale activit ii companiei. Strategia opus i cea mai frecvent folosit este de a comunica fiec rui departament doar informaiile care $l privesc strict. &eea ce duce $ns de multe ori la eecul acestei ultime strategii este eecul managerilor $n identificarea grupurilor care au nevoie de anumite informaii sau $n identificarea locurilor din care aceste grupuri pot o+ine informaiile de care au nevoie. ;n alt aspect al comunic rii informaiilor este legat de coninutul acestora. -in acest punct de vedere putem realiza comunicarea unor informaii de mediu3 o comunicare motivaionala sau o comunicare instrucional . 1ceste trei tipuri se afl $ntr* o str8ns leg tur $ntre ele. -e asemenea3 $n cadrul lor3 o importan deose+it o are distri+uirea acestor informaii i3 mai mult dec8t at8t3 succesiunea distri+uirii acestora. -ac 3 de e%emplu3 vom realiza o comunicare $n $ncercarea de a motiva un anga.at prin distri+uirea informaiilor care s $l motiveze3 dar acesta nu are informaiile de mediu3 aceast motivare poate da gre. $n fapt3 un proces de comunicare complet tre+uie s cuprind toate cele trei tipuri de comunicare. (rdinea comunic rii acestor informaii depinde $ns de filozofia de comunicaii a companiei. $222 D-+e)s-u)-,e co+u)-c1r-- 7) +()(*e+e)t &oordonarea resurselor i a nevoilor devine tot mai dificil odat cu creterea dimensiunilor i comple%it ii companiei. (dat cu aceasta crete $n importan i a+ilitatea managerului de a comunica cu un num r tot mai mare de oameni. <n susinerea acestei afirmaii3 semnificativ este estimarea c $ntre 0D i ED de procente din num rul deciziilor manageriale sla+e se datoreaz unui sistem de comunicare ineficient. <n decursul timpului au fost ela+orate diverse modele ale procesului de comunicare. &6arles (sgood nota c fiecare dintre noi funcioneaz $n acelai timp ca emi tor de mesa.e dar i ca receptor de mesa.e. "iecare ela+oreaz mesa.e3 le codeaz 3 le trimite3 recepioneaz mesa.e i le decodeaz prin intermediul unui mecanism propriu. 1$ordarea comunicrii ntr-un singur sens, de la emitor la receptor 3 model cunoscut su+ denumirea de abordare sgeat. ( parte a managerilor folosete acest stil de comunicare $ntr*un singur sens. <n viziunea acestora o comunicare eficient tre+uie s se +azeze pe urm toarele: a+ilitatea de a pune g8ndurile i ideile $n cuvinte $ntr*un mod clar i concis3 a vor+i cu autoritate i credi+ilitate i a o+ine rezultatele ateptate $n urma acestei comunic ri. 1cest mod de a privi pleac de la premisa c ceea ce este clar pentru o persoan tre+uie s fie la fel de clar pentru toi cei din .ur3 credi+ilitatea este ceva care $i aparine vor+itorului i nu ceva acordat de audien 3 iar comunicarea tre+uie s ai+ loc $ntr*un singur sens. !ro+lema unor astfel de comunic ri este c de cele mai multe ori eueaz 3 oric8t de +ine au fost codate. Vina $ns aparine $ntotdeauna receptorului care n*a fost capa+il s $neleag mesa.ul3 dei i*a fost repetat de mai multe ori. <n acelai timp3 dac managerul nu a $neles mesa.ul unui su+ordonat3 vina $i aparine acestuia pentru c nu s*a e%primat cum tre+uie. &eea ce este interesant este s vedem care sunt originile unei astfel de a+ord ri din partea unui manager. Trei actori ma6ori par a influena o comunicare $ntr*un singur sens. 20

 !rimul dintre aceti factori ar fi pregtirea te+nic a multor manageri. "oarte muli ingineri a.uni $n postura de manageri $nt8mpin pro+leme $n lucrul cu oamenii. 1ni de zile au fost o+inuii s lucreze pe +aza unor formule stricte $n urma c rora o+ineau un rezultat e%act i ateptat. Su+alternii lucrau la fel de e%act pe +aza sc6emelor i proiectelor f cute de aceti ingineri. -in acest motiv efortul comunic rii este v zut ca o pro+lem de realizare a unei sc6ie corecte. $n parte este adev rat3 condiia de corectitudine fiind folosirea unui lim+a. corect care s fie $neles f r du+ii. -ar acest lucru necesit o cunoatere a psi6ologiei umane i muli ani de e%perien . (amenii nu sunt o+iecte pasive i au reacii diferite3 care $n acest sistem de comunicare tre+uie s fie foarte +ine anticipate. 1l doilea factor care contri+uie la o asemenea atitudine3 poate puin mai ciudat3 $l constituie profesorii oratori pe care aceti manageri i*au avut. Ma.oritatea profesorilor au fost influenai de remarca+ila lucrare a lui 1ristotel3 Detorica, unul din primele tratate care sistematizeaz cuv8ntul vor+it. -iscursurile lui se +azau pe cele trei canoane ale demonstraiei: et6osul =credi+ilitatea vor+itorului>3 pat6osul =tr irea emoional > i logosul =folosirea logicii>. 1ristotel privea $ns totul din prisma vor+itorului. &omunic rile managerilor astfel influenai se transform de fapt $n adev rate discursuri. ( asemenea comunicare cere $ns o adev rat art 3 pentru c aa cum spuneam mai sus aceast comunicare3 $m+in8nd cele trei componente3 tre+uie s fie o adev rat demonstraie3 care s nu dea loc la interpret ri. &el de*al treilea factor pleac de la premisa c anumii oameni au o predispo#iie spre acest gen de comunicare. &omunicarea $ntr*un singur sens creeaz iluzia a ceva continuu i cu finalitate. Managerii de acest tip vor s evite complicaiile comportamentului uman3 v d totul $ntr*un mod foarte simplist. $n condiiile dinamismului actual $ns 3 o asemenea a+ordare nu are foarte mari anse de succes. &a orice a+ordare3 i aceasta are punctele ei sla+e dar i puncte forte. !entru a putea face o analiz a acestora tre+uie s plec m de la ideea fundamental a acestei a+ord ri3 care spune c : 2"primare eficient E Comunicare eficient !rincipala pro+lem a acestei a+ord ri este c oric8t de clar ar fi formulat o poziie pentru cel care o comunic 3 nu este sigur c ceilali o vor recepta ca atare i3 cu at8t mai puin c vor aciona conform acesteia. 1t8t timp c8t nu e%ist un r spuns3 nu poate e%ista un mecanism de corecie a ne$nelegerii. ?a +aza acestei a+ord ri stau dou premise total eronate. .rima din aceste premise consider receptorul ca fiind un simplu procesor pasiv de informaii. 1cesta $ns 3 dup primirea mesa.ului $l decodeaz 3 mai e%act $l reconstruiete cu propriul sistem i va aciona $n funcie de propria interpretare. 1ceast decodare $l transform pe receptor $ntr*un procesor activ. 1 doua premis fals de la care se pleac este aceea c $ntotdeauna mesa.ul rezid din cuvinte. Mai e%act3 se consider c acestea nu pot avea dec8t un singur $neles. /ste foarte adev rat c $ntotdeauna cuvintele e%prim ceva. $ns ele e%prim acest ceva $ntr* un anumit conte%t3 conte%t $n care sunt implicai oameni. $n momentul $n care nu se ine seama de sc6im+area acestui conte%t atunci apar ne$nelegerile. -ac se ine seama de conte%t3 comunicarea $ntr*un singur sens are $ns i avanta.ele ei3 avanta.e care nu sunt de negli.at. $n primul r8nd3 acest tip de comunicare $ncura.eaz managerii s $i e%pun ideile $ntr*un mod clar3 ordonat i s emit directive foarte specifice. !entru c 3 de fapt3 comunic rile lor nu se pot numi altfel dec8t directive. 1ceast aptitudine de a se e%prima c8t mai clar este una din aptitudinile de +az ale unui manager. "oarte 22

multe companii se pl8ng de faptul c muli din proaspeii a+solveni de facultate nu pot s fac o prezentare3 s scrie un memoriu sau s realizeze o agend de $nt8lniri. <n al doilea r8nd3 a+ordarea :s geat : implic o puternic leg tur $ntre comunicare i aciune. 1cest tip de manageri nu $ncura.eaz discuiile lungi3 pres rate cu discutarea pro+lemelor personale sau a altor pro+leme care nu au leg tur cu su+iectul comunic rii. In condiiile $n care receptorii utilizeaz pentru decodare acelai sistem folosit de emi tor3 atunci acest mod de comunicare poate duce la o eficien ma%im . &ea de*a doua a+ordare a comunic rii o reprezint aa*numita Gcomunicare !n circuit"2 1ceast a+ordare presupune ca $ntotdeauna comunicarea s primeasc un r spuns din partea celor c rora le este adresat . /ficiena comunic rii $n viziunea acestei categorii de manageri este dat de urm toarele elemente: ascultarea tuturor anga.ailor3 $n ideea de a*i mulumi3 cunoaterea anga.ailor3 $n ideea de a adapta mesa.ele pentru fiecare $n parte3 a fi mereu desc6is i $neleg tor. 1ceast viziune pleac i ea de la c8teva premise: satisfacia anga.ailor este scopul comunic rii3 mesa.ele sunt interpretate $n conte%tul relaiilor interpersonale3 iar desc6iderea este util $n orice situaie. Ideea principal este c satisfacia anga.ailor are $ntotdeauna ca rezultat o cretere a productivit ii acestora3 iar scopul urm rit prin comunicare este de a se asigura c mesa.ul a fost $neles corect. &ercet rile realizate $ns $n acest sens au demonstrat c nu $ntotdeauna aceast a+ordare este via+il . ;n rol foarte important $l .oac aici i cultura fiec rei ri. 1cest mod de comunicare3 la o privire mai atent 3 este tot o comunicare $ntr* un singur sens3 deoarece $n final va fi e%ecutat decizia managerului3 dup ce acesta s*a convins c a fost +ine $neleas . 1ceasta este de fapt comunicarea prin convingere. !rincipala pro+lem a acestei a+ord ri o constituie durata sa $ndelungat 3 care poate duce la o lips de eficien $n activitate. 1vanta.ul ei este dat de faptul c munca va fi realizat $ntr*adev r f r sentimentul constr8ngerii3 ceea ce are ca efect o mai +un calitate a acesteia3 $ns acest lucru se va $nt8mpla $ns doar dac comunicarea i*a atins acest scop. 1cesta este impedimentul de care se pl8ng toi managerii care folosesc aceast a+ordare $n comunicare: nu $ntotdeauna reuesc s conving . 1ceasta denot sla+a cunoatere a conte%tului $n care tr iesc cei pe care vor s $i conving . $ncercarea de a cunoate oamenii f r a le cunoate mediul nu are $ntotdeauna mari anse de succes. Cel de-al treilea model $l reprezint comunicarea interactiv2 1ceast a+ordare presupune interaciunea efectiv $ntre emi tor i receptor3 acetia .uc8nd pe r8nd am+ele roluri. !ractic3 spre deose+ire de primele dou modele $n care avea loc transmiterea ideilor $ntr*un singur sens3 diferind doar metoda de transmisie3 aici are loc un sc6im+ de idei $ntre cei care comunic . $n viziunea acestor manageri3 eficiena comunic rii este dat de o+inerea unei soluii optime $n urma sc6im+ului de idei care are loc. !entru ca acest tip de comunicare s ai+ un rezultat3 condiia principal este ca cei care comunic s fie compati+ili. "iecare din ei are universul propriu de cunotine de o+iceiuri3 de e%perien 3 univers care intr $n interaciune cu al celuilalt. &u c8t acestea sunt mai apropiate3 cu at8t comunicarea este mai eficient Cel de-al patrulea model a fost realizat $n 1CE, de c tre -avid &amp+ell i -ale ?evel3 i este cunoscut su+ denumirea de modelul comportamental, datorit faptului c studiaz comportamentul final al receptorului. 1cest model3 ca i cele anterioare urm rete rezultatul comunic rii3 dar privete comunicarea dintr*o alt perspectiv . &ei doi cercet tori consider c primul lucru pe care tre+uie s $l realizeze emi torul mesa.ului este s determine care este comportamentul pe care se ateapt s $l ai+ receptorul $n urma comunic rii3 lu8nd $n considerare nu numai 2E

interferenele care pot ap rea $n acest proces de comunicare c8t i influena pe care o pot avea asupra aciunii finale a receptorului i alte procese de comunicare desf urate $n paralel. $2 2 Procesu, co+u)-c1r-- -)ter)(.-o)(,e &omunicarea reprezint un proces comple% a c rui analiz necesit luarea $n considerare a unei multitudini de factori. <n primul r8nd3 presupune e%istena unui mesa.3 al unui emitent al acestuia i al unui receptor. <n al doilea r8nd3 ca orice proces necesit parcurgerea unor etape3 realizarea sa se face cu a.utorul unor instrumente3 folosindu*se canale specifice acestora. Vom analiza procesul comunic rii pornind de la cele dou etape de +az ale acestuia3 ela+orarea mesa.ului i transmiterea acestuia. ..;.3. 4esa6ul (+iectul comunic rii $l reprezint mesa.ul. Scopul comunic rii este $ns ca acest mesa. s fie recepionat i $neles $n ideea $n care $n care a fost transmis. &rimul pas $n procesul comunic rii $l reprezint stabilirea necesitii unei anumite comunicri. <ntotdeauna comunicarea apare ca urmare a unei nevoi. Mesa.ul reprezint e%primarea acestei nevoi. !entru ca aceast nevoie s fie satisf cut 3 mesa.ul tre+uie ela+orat astfel $nc8t receptorii acestuia s o $neleag . 1cest lucru reprezint de fapt pro+lema principal a comunic rii3 pro+lem care apare datorit faptului c $n foarte multe cazuri sunt ignorai tocmai cei c rora le este adresat mesa.ul. &el care face o comunicare tre+uie s anticipeze cum va interpreta mesa.ul persoana sau persoanele care $l primesc i s $l structureze $n aa fel $nc8t s primeasc un r spuns pozitiv. !entru a reui acest lucru tre+uie s $neleag $ns procesul de g8ndire al celor c rora li se adreseaz mesa.ul. -ac atunci c8nd realizezi o comunicare pe plan intern te poi +aza pe propriile sentimente i atitudini3 $n momentul $n care te adresezi unor persoane care aparin unor culturi diferite tre+uie s iei $n considerare faptul c acestea pot avea un proces de g8ndire diferit3 $n urma c ruia reacia poate fi contrar celei ateptate. Se presupune de o+icei c oamenii sunt indivizi +iologici care au aceleai nevoi. &eea ce nu se ia $n considerare este faptul c 3 dei este foarte adev rat c oamenii au aceleai nevoi3 ierar6ia acestora difer de la o cultur la alta. 1cesta este de altfel i punctul sla+ l teoriei nevoilor a lui Maslo5. 1ceast a+ordare st la +aza multor eecuri $n comunicarea internaional . (dat sta+ilite aceste prime elemente ale comunic rii3 pasul urmtor $l constituie stabilirea structurii mesa6ului . !lec8nd de la coninutul acestuia3 structura sa se +azeaz pe reacia ateptat din partea persoanei c reia i se adreseaz mesa.ul. 1+ordarea poate fi una direct 3 la o+iect3 sau poate fi o a+ordare indirect . n comunicarea internaional stilul de a$ordare tre$uie s tin seama de particularitile culturale. -ac americanii prefer a+ordarea direct 3 alte culturi consider o asemenea atitudine ca fiind nepoliticoas i deran.ant . 1sia este recunoscut $n privina importanei pe care o acord curtoaziei. ( a+ordare direct 3 $ndeose+i a unei persoane mai $n v8rst 3 indic o lips de respect. ;n alt aspect foarte important al comunic rilor internaionale este acela c tre+uie evitat .argonul i folosirea e%presiilor figurate. Mesa.ele tre+uie s fie foarte clare. ;n studiu realizat de c tre o cercet toare din S.;.1.3 surprinde c8teva trsturi comune ale stilurilor de coresponden din mai multe ri. 1ceste tr s turi ar fi: paragrafe alineate stilul continental de scriere a datei =ziGlun Gan> formula de salut $ncep8nd cu : -rag =#itluG!renume>: sau :-rag -omnuleG-oamn : 2C

 un stil de punctuaie $nc6is =punct la sf8ritul fiec rui r8nd> o formul de $nc6eiere complementar :&u sinceritateA sau :&u sinceritate al dumneavoastr : un stil formal i impersonal un stil care utilizeaz formule e%agerate de politee =superlative3 :prea stimat:3 :mare pl cere:>. ..;.*. Canalele de comunicare /%ist $n prezent o mare varietate de moduri de comunicare a unui mesa.. !ro+lema apare $n alegerea celor mai potrivite canale i modalit i de comunicare. Multe companii dispun de toate mi.loacele necesare unei comunic ri eficiente $ns constat c nu au un sistem organizat de comunicare i oameni preg tii3 fapt care reduce aproape la zero investiia f cut $n ac6iziionarea rni.loacelor moderne i eficiente de comunicare. 'ealizarea unui sistem eficient de comunicare necesit o analiz foarte atent din .partea specialitilor a tuturor criteriilor3 avanta.elor i dezavanta.elor fiec rei modalit i de comunicare precum i a tuturor tipurilor de mesa.e care pot fi trimise. <n urma unor astfel de analize realizate $n cadrul mai multor companii s*au desprins c8teva condiii considerate eseniale n reali#area unui sistem de comunicare eficient: Informaia tre+uie s fie transmis cu o viteza care s o menin de actualitate. Informaia tre+uie s fie accesi+il . #re+uie luat $n considerare i costul transmiterii informaiilor3 in8ndu*se seama de volumul acestora i de urgena lor. Informaia tre+uie s fie clar i s fie primit $n +une condiii. <n afara acestor condiii3 alte elemente care tre+uie luate $n considerare ar mai fi: cantitatea i tipul informaiilor3 efectul unor perioade de v8rf3 intensitatea mesa.elor i impactul pe care $l au asupra receptorului. &analele de comunicare sunt: personale i impersonale. <n cadrul acestor categorii e%ist numeroase su+*canale. Canalele de comunicare personal; presupun ca dou sau mai multe persoane s comunice direct una cu cealalt 3 fie individual3 fie lu8nd cuv8ntul $n faa unui auditoriu3 fie la telefon3 fie prin e*mail. /ficacitatea canalelor de comunicare personal deriv posi+ilitatea de individualizare a prezent rii i a comunic rii $n sens invers. ( alt clasificare care poate fi f cut este aceea care distinge ntre; canalele parti#ane se refer la personalul de v8nzare al companiei3 care $i contacteaz pe clienii poteniali vizai9 canale e"perte se refer la e%perii independeni care emit opinii pentru cump r torii vizai9 canale de comunicare social se refer la vecini3 prieteni3 mem+ri de familie i colegi3 care stau de vor+ cu cump r torii vizai. Canalele de comunicare impersonal includ: mi.loacele de comunicareGinformare9 am+ianele9 evenimentele =manifest rile organizate cu diferite ocazii>. Mi)loacele de comunicare7informare cuprind presa scris i comunicaiile tip rite =ziare3 reviste3 materiale e%pediate prin pot >3 presa audio*vizual =radio i televiziune>3 mi.loacele electronice =casete audio i video3 video discuri3 &-'(M* uri3 pagini Ne+> i mi.loacele de ED

afia. =panouri3semne indicatoare3 afie>. Ma.oritatea mesa.elor impersonale se transmit prin mi.loace de plat . 1m$ianele sunt @am+alate de atmosfer A care creeaz sau $nt resc tendina consumatorului spre a cump ra un anumit produs. -e e%emplu3 +irourile de avocatur sunt decorate cu covoare orientale i mo+il din ste.ar care s comunice ideea de sta+ilitate i succes3 un 6otel de lu% va avea candela+re elegante3 coloane de marmur i alte sim+oluri ale ideii de opulen . 2 enimentele sunt manifest ri organizate care urm resc s comunice anumite mesa.e auditorilor int . -epartamentul de relaii pu+lice organizeaz conferine de pres sau inaugur ri festive i sponsorizez manifest ri sportive pentru a o+ine anumite efecte de comunicare $n r8ndul pu+licului vizat. $2 2 2 T-/o,o*-( /rocesu,u- de co+u)-c(re Comunicarea verbal &omunicarea ver+al 3 care poate fi numit oral sau direct 3 av8nd $n vedere c prin aceasta se realizeaz 3 de regul 3 un contact direct cu partenerul $n timpul negocierilor. &omunicarea ver+al permite un .oc logic al $ntre+ rilor i r spunsurilor $ntr*o derulare spontan fle%i+il 3 lucru care nu este posi+il atunci c8nd comunicarea are loc $n scris sau prin alte metode . <n procesul relaiilor interumane3 comunicarea tre+uie s in seama de valorile civilizaiei3 de factorii economici3 politici3 naturali3 religioi3 specifici3 precum i de particularit ile individuale ale interlocutorilor. !rin comunicarea ver+al sunt realizate o serie de activit i : -$inerea !i transmiterea de informaii / 2la$orarea unor propuneri / 2"primarea unor opinii con ergente sau di ergente / Deali#area unei uniti de edere care s conduc la nc+eierea unor acorduri, con enii, contracte 1rta de a negocia i de a vor+i se do+8ndete prin acumularea de cunotine i prin e%ersarea $n practic . #oate acestea duc la eliminarea nesiguranei3 a vor+irii dezordonate3 a construciei vicioase a frazei3 a lipsei de e%presivitate i la ec6ili+rul $n vor+ire. #reptat3 regulile i structurile ver+ale trec $n su+contient3 uur8nd ela+orarea e%presiei i permi8nd o activitate concentrat asupra coninutului pro+lemelor ce fac o+iectul discuiei . <n comunicarea ver+al apar numeroase e"igene !i restricii necesare pentru realizarea unei comunic ri care s duc la atingerea scopului urm rit3 f r a leza sentimentele partenerilor de discuie sau ale ascult torilor: Despectarea deplin a principiului politeei/ Do#area or$irii/ 1scultarea interlocutorului/ * ascultarea acti 3 care presupune o serie de activit i menite s asigure recepionarea corect a mesa.ului i reinerea lui optim 9 * ascultarea interacti 3 care presupune posi+ilitatea de a interacciona direct cu vor+itorul pe dou c i3 respectiv prin punerea de $ntre+ ri i prin intermediul solicit rii de confirmare a mesa.ului9 * ascultarea interacti prin ntre$ri este important deoarece clarific i stimuleaz comunicarea. 1ceste $ntre+ ri pot fi desc+ise care genereaz r spunsuri comple%e sau nc+ise care nu furnizeaz multe informaii9 E1

 2 itarea concentrrii pe gre!elile de e"primare ale partenerului de dialog3 indiferent de ce natur ar fi3 mai ales pe cele gramaticale3 s nu ne cl dim @situaia noastr intelectual A pe erorile de vor+ire ale partenerului3 deoarece aceasta $nseamn lips de politee3 de respect i poate avea consecine catastrofale $n relaiile cu persoana respectiv pentru tot restul vieii. #otodat 3 concentrarea pe aceste erori poate s duc la su+stituirea pro+lemei eseniale i la o fals apreciere a pro+lemelor9 Folumul ocii are un rol important $n comunicarea ver+al . Volumul vocii este mult mai uor de controlat dec8t tonalitatea3 iar e%erciiul a.ut s se dein un volum corect. /senial este s reuim s fim auzii i la distane mai mari f r s facem eforturi3 d8nd semne de o+oseal dup susinerea unei prelegeri sau a unui discurs. Vocea tre+uie tot timpul controlat 9 Dicia !i accentul au importana lor $ntr*o comunicare eficient . ( +un dicie se face cu educaie i e%erciiu9. 2 itarea ntreruperilor, a de#apro$rilor pentru a nu irita partenerul i a duce la $ncetarea negocierilor9 Concentrarea negociatorilor pe momentul respecti ; practic acetia tre+uie s fie prezeni pe parcursul negocierilor at8t fizic c8t i psi6ic9 ntre$rile tre$uie s fie desc+ise !i directe $n vederea o+inerii unor r spunsuri pe m sura intereselor9 .regtirea minuioas a coninutului mesa)elor/ 3sarea impresei de sinceritate/ 6dentificarea punctelor comune de interes pentru a se a)unge ct mai repede la un acord/ Comunicarea scris #recerea de la comunicarea direct ver+al la comunicarea indirect scris a provocat o sc6im+are nota+il a tipului de mesa. i a tipului de reacii ce se sta+ilesc $ntre emi tor i receptor . Comunicarea !n scris se numete, !n mod curent, coresponden. &orespondena cuprinde totalitatea scrisorilor sc6im+ate $ntre corespondeni3 termenul de scrisoare fiind folosit aici $n sens larg3 cuprinz8nd at8t scrisorile propriu*zise3 c8t i alte forme de comunicare $n scris3 cum ar fi: telegrama3 nota telefonic 3 tele%ul &omunicarea scris a c8tigat tot mai mult teren3 ca urmare a e%ploziei te6nicii moderne de transmitere a informaiilor pe suporturi materiale la mare distan . %vanta6ele acestei forme de comunicare sunt acelea c : mesa.ele pot fi p strate constituind elemente importante ale ap r rii legalit ii9 promovarea uniformit ii $n politici i proceduri pentru un num r mare de oameni9 reducerea costurilor comunic rii. /vident aceast comunicare prezint i dezavanta6e: acumularea unui mare num r i volum de mesa.e9 emiterea unor mesa.e ine%presive3 neconving toare 9 reacia =feed*+ac4 Mul> este $nt8rziat. <n literatura de specialitate se recomand respectarea unor reguli de comunicare n scris3 $ntre care reinem: folosirea de cu inte !i fra#e simple/ folosirea de cu inte scurte !i familiare/ utili#area pronumelui personal la persoana a-66-a ori de cte ori este posi$il/ e"primarea ideilor logic !i n mod direct/ eliminare cu intelor de prisos etc. E2

'euita $n comunicare este de asemenea condiionat i de respectarea unor cerine; selectarea cu discern m8nt a cuvintelor3 pentru ca cititorul s interpreteze mesa.ul c8t mai corect9 folosirea3 cu predilecie3 a cuvintelor pozitive i concrete9 preferina pentru cuvintele scurte $n defavoarea celor lungi9 un mod de prezentare pl cut3 capa+il s atrag atenia cititorului9 punctuaia are un rol $nsemnat3 a.ut8nd la $nelegerea corect a mesa.ului transmis9 s se respecte principalele caracteristici ale unor paragrafe corecte9 topica frazelor3 unitatea3 coninutul3 ordinea i continuitatea9 stilul comunic rii $n scris este apreciat ca fiind capacitatea unei persoane de a utiliza gramatica i principiile scrisului. "iecare persoan posed un anumit stil de scriere3 determinat de mediul $n care a crescut3 de structura sa emoional 3 de e%periena acumulat i educaia primit 3 dar regulile de +az tre+uie s fie respectate9 scopul te%tului are un rol important $n structura mesa.ului3 $n adaptarea coninutului i a stilului mesa.ului $n vederea realiz rii performanei dorite.

Comunicarea nonverbal (amenii cred c doar cuvintele sunt capa+ile s poarte un mesa.3 c8nd3 de fapt3 orice gest3 mimic 3 stil vestimentar3 culoare3 miros3 form contri+uie la crearea dispoziiei $n care omul primete cuvintele. -ei oamenii sunt educai s prefere cuvintele pentru a comunica3 $n procesul comunicarii interpersonale doar 2S din mesa. este comunicat ver+al3 $n timp ce C3S este transmis non*ver+al3 din care : 3ES este prin tonurile vocale si ,,S prin e%presiile faciale. ;n mesa. complet este transmis at8t de comunicarea ver+al c8t i de cea non*ver+al . Mic rile picioarelor3 variaiile de voce3 e%presiile faciale sunt toate modalit i de comunicare non*ver+al prin care individul transmite mesa.e altora. ?im+a.ul trupului este cel mai vec6i lim+a.. 1desea este o mare discrepan $ntre cuvintele cuiva i aciunile sale fizice. -e aceea3 de multe ori apar confuzii $n receptarea unui mesa.. 1desea3 $n asemenea situaii3 mesa.ele ver+ale i non*ve+ale sunt $n conflict. &8nd eti $n du+iu3 e%perii spun s ai $ncredere $n mesa.ul non*ver+al =$n ceea ce vezi>. &uvintele pot fi manipulate3 dar gesturile sunt mai greu de controlat. Ginetica const $n o+servarea tuturor gesturilor i este o a% fundamental pentru $nelegerea dinamicii comunic rii. Hinetica devine o gramatic a gesturilor. &omunicarea prin e%presia feei include +-+-c( =$ncruntarea3 ridicarea spr8ncenelor3 $ncreirea nasului3 uguierea +uzelor etc.>3 z5mbetul =prin caracteristici i momentul folosirii>3 i privirea =contactul sau evitarea privirii3 e%presia privirii3 direcia privirii3 etc.>. "aa este cea mai e%presiv parte a corpului i e%presia acesteia constituie un mi.loc de e%primare inestima+il. <n mod normal3 oc6ii i partea de .os a feei sunt privite cel mai intens $n timpul comunicXrii. Se consider 3 de e%emplu3 c $ntr*o conversaie cu o femeie3 ceea ce e%prim oc6ii este mult mai important dec8t ceea ce e%prim cuvintele. 4imica este acea parte a feei noastre care comunic : fruntea $ncruntat semnific preocupare3 m8nie3 frustare9 spr8ncenele ridicate cu oc6ii desc6ii M mirare3 surpriz 9 nas $ncreit M nepl cere9 n rile m rite M m8nie sau3 $n alt conte%t3 e%citare senzual 9 +uze str8nse M nesiguran 3 ezitare3 ascunderea unor informaii. H5mbetul este un gest foarte comple%3 capa+il s e%prime o gam larg de informaii3 de la pl cere3 +ucurie3 satisfacie3 la promisiune3 cinism3 .en . Interpretarea sensului z8m+etului variaz $ns de la cultur la cultur =sau c6iar su+cultur >3 fiind str8ns corelat cu presupunerile specifice care se fac $n legatur cu relaiile interumane $n cadrul acelei E3

culturi. &rivirea Se spune c oc6ii sunt @oglinda sufletuluiA. Modul $n care privim i suntem privii are leg tur cu nevoile noastre de apro+are3 acceptare3 $ncredere i prietenie. &6iar i a privi sau a nu privi pe cineva are un $neles. !rivind pe cineva confirm m c $i recunoatem prezena3 c e%ist pentru noi9 interceptarea privirii cuiva $nseamn dorina de a comunica. ( privire direct poate $nsemna onestitate i intimitate3 dar $n anumite situaii comunic ameninare. <n general3 o privire insistent i continu deran.eaz . 'ealizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea oc6ilor $n sus e%prim $ncercarea de a ne aminti ceva9 $n .os *tristee3 modestie3 timiditate sau ascunderea unor emoii. !rivirea $ntr*o parte sau a nu privi pe cineva poate denota lips de interes3 r ceal . /vitarea privirii $nseamn ascunderea sentimentelor3 lips de confort sau vinov ie. !upilele dilatate indic emoii puternice. !upilele se l rgesc3 $n general3 la vederea a ceva pl cut3 fa de care avem o atitudine de sinceritate. !upilele se micoreazX ca manifestare a nesincerit ii3 nepl cerii. &lipirea frecvent denot an%ietate. Corpul comunic prin gesturi, poziie i prin modul de micare. Y ?esturile <n urma studiilor realizate3 doi cercet tori3 e4man i "riesen3 au identifict cinci categorii de gesturi: gesturi em+lematice3 gesturi ilustrative3 gesturi emoionale3 gesturi regulatoare i gesturi de adaptare. <n cadrul unei culturi3 anumite idei pot fi e%primate prin gesturi general acceptate ca av8nd o anume semnificaie. 1cestea sunt gesturile emblematice. 1celai gest $ns 3 poate avea o anume semnificaie $n cadrul unei culturi i o semnificaie c6iar opus $n cadrul alteia. -in acest motiv pentru a evita ne$nelegerile este necesar o studiere atent a gesturilor em+lematice ale culturii $n care se va realiza comunicarea. ?esturile ilustrative sunt gesturile care vin s $nt reasc mesa.ul ver+al i sunt realizate simultan cu acesta. -in nou $ns 3 se cere studiat cu atenie cultura $n care va avea loc comunicarea. ;n asemenea gest ilustrativ poate fi $n acelai timp un gest em+lematic .ignitor pentru receptori. ?esturile emoionale $nsoesc mesa.ul ver+al3 ar t8nd starea de spirit a celui care realizeaz comunicarea. 1ceste gesturi sunt mult mai greu de controlat3 ele reflect8nd starea emoional . -in acest motiv ele sunt urm rite cu mare atenie de c tre receptori $n $ncercarea de a fi speculat o anumit stare de spirit. <n acelai timp3 au o mare importan $n comunicare. -e e%emplu3 comunicarea unei veti proaste cu o stare optimist atenueaz din efectul acesteia. 1ceasta presupune $ns un control foarte +un al st rilor emoionale. ?esturile regulatoare sunt cele realizate prin mic rile capului3 ale oc6ilor sau m8inilor $n anumite momente ale comunic rii i au rolul de a su+linia aceste momente. /le sunt realizate fie de c tre cel care comunic 3 fie de c tre receptori. ?esturile de adaptare sunt gesturi incontiente care permit adatarea la o anumit situaie de moment. /le apar $n momentul unor st ri de nervozitate care3 din anumite motive3 nu pot fi e%primate ver+al. 1ceste gesturi sunt cele cunoscute su+ numele de ticuri nervoase. !entru a ne da seama c8t de frecvente sunt gesturile pe care le folosim3 putem s $ncerc m s vor+im cu m8inile la spate. &8teva elemente ale lim+a.ului gesturilor ar fi: str8ngerea pumnilor * denot ostilitate i m8nie3 sau depinz8nd de conte%t3 determinare3 solidaritate3 stres9 +rae desc6ise * sinceritate3 acceptare9 m8na la gur * surpriz i acoperirea gurii cu m8na * ascunderea a ceva3 nervozitate. &apul spri.init $n palm semnificX E)

plictiseal 3 dar palma =degetele> pe o+raz3 dimpotriv 3 denot interes e%trem. M8inile inute la spate pot s e%prime superioritate sau $ncercare de autocontrol. Tre4u-e (te).-e 7)s1 0- ,( d-3ere).-er-,e cu,tur(,e . -e e%emplu3 prin micarea capului de sus $n .os spunem @daA3 $n timp ce oamenii din Sri ?an4a redau acelai lucru prin micarea capului de la dreapta la st8nga. 7estul de ar tare cu degetul este considerat nepoliticos la noi3 insult $n #6ailanda i a+solut neutru3 de indicare3 $n S;1. ;tilizarea gesticulaiei e%cesive este considerat ca nepoliticoas $n multe ri3 dar gesturile m8inilor au creat faima italienilor de popor pasional. Modul $n care americanii $i $ncrucieazX picioarele =rela%at3 mic ri largi3 f r nici o reinere> difer de cel al europenilor =controlat3 atent la poziia final >9 cel al + r+ailor difer de cel al femeilor. ;n american va pune c6iar picioarele pe mas dac aceasta $nseamn o poziie comod sau dac vrea s demonstreze control total asupra situaiei. ?a noi oamenii tind sX fie destul de contieni de modul $n care fac acest gest i $l asociazX $n moduri diferite cu formalitatea3 competiia3 tensiunea. J88itul picioarelor denot plictiseal 3 ner +dare sau stres. Y &ostura corpului !osturaGpoziia comunic $n primul r8nd statutul social pe care indivizii $l au3 cred c $l au3 sau vor s $l ai+ . Su+ acest aspect3 constituie un mod $n care oamenii se raporteazX unii fa de alii atunci c8nd sunt $mpreunX. ;rm rile posturii corpului ne dau informaii i despre atitudine3 emoii3 grad de curtoazie3 c ldur sufleteasc . ( persoan dominant tinde s in capul $nclinat $n sus3 iar cea supus $n .os. <n general3 aplecarea corpului $n fa semnific interesul fa de interlocutor3 dar uneori i nelinite i preocupare. !oziia rela%at 3 $nclinat pe scaun spre spate3 poate indica detaare3 plictiseal sau auto$ncredere e%cesiv i ap rare la cei care consider c au statut superior interlocutorului. Y 4odul de micare a corpului Modul de comportament al unei persoane $ntr*o comunicare din punct de vedere al modului de micare a corpului poate fi: * caracterizat de mic ri laterale3 se consider +uni comunicatori9 * caracterizat de mic ri fa *spate3 se consider om de aciune9 * caracterizat de mic ri verticale3 se consider om cu putere de convingere. Y &rezena personal !rezena personal comunic 3 de e%emplu3 prin intermediul formei corpului, a m$rcmintei, a mirosului (parfum, miros specific), a $i)uteriilor !i a altor accesorii estimentare. 1mbrcmintea; $n m sura $n care este rezultatul unei alegeri personale3 oglindete personalitatea individului3 este un fel de e%tensie a eului i3 $n acest conte%t3 comunic informaii despre acesta. /a poate afecta c6iar comportamentul nostru general sau al celor din .ur. <m+r c mintea se poate folosi pentru a crea un rol. <m+r c mintea i accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. -e e%emplu3 femeile care acced la o funcie managerial $nalt vor tinde s se $m+race $ntr*un mod particular =costum so+ru din dou piese>3 purt8nd accesorii similare celor + r+ teti =serviet diplomat>. <m+r c mintea non* conformist comunic faptul c purt torul este un original3 r zvr tit social3 posi+il creator de pro+leme sau artist. !entru situaii de afaceri este apreciat $m+r c mintea elegant i de calitate3 dar nu sofisticat . Y Bimba6ul culorilor &uloarea3 dincolo de percepia i tr irea ei afectiv 3 este i o oglind a personalit ii noastre i deci influeneaz comunicarea. 78ndirea creatoare are loc optim $ntr*o $nc pere cu mult rou3 iar cea de reflectare a ideilor $ntr*o camer cu mult verde. &ulorile str lucitoare sunt alese de oamenii de aciune comunicativi3 e%travertii3 iar cele pale de timizi3 intravertii. E,

Semnificaia culorilor poate fi diferit $n diverse culturi. -e e%emplu3 rou este asociat $n &6ina cu +ucurie i festivitate3 $n Iaponia cu lupt i m8nie9 $n cultura indienilor americani semnific masculinitate9 $n /uropa dragoste3 iar $n S;1 comunism. <n rile cu populaie african 3 negru sugereaz +inele3 iar al+ul r ul. !entru europeni3 negru este culoarea tristeii3 $n timp ce aceste st ri sunt e%primate la .aponezi i c6inezi prin al+. Verdele semnific la europeni invidie3 la asiatici +ucurie3 iar $n anumite ri speran $n timp ce gal+enul comunic la europeni laitate3 gelozie3 la americani este culoarea intelectualit ii3 iar la asiatici semnific puritate. Culoarea afectea# comunicarea su$ urmtorul aspect; culorile calde stimulea# comunicarea, n timp ce culorile reci in+i$ comunicarea/ monotonia, precum !i arietatea e"cesi de culoare, in+i$ !i-i distrag pe comunicatori. Bimba6ul timpului Modul $n care putem comunica prin lim+a.ul timpului este corelat cu: precizia timpului9 lipsa timpului9 timpul ca sim+ol. &recizia timpului. #impul este considerat ca ceva preios i personal i3 $n general3 atunci c8nd cineva $i permite s ni*l structureze3 acesta comunic diferena de statut. 1 veni mai t8rziu sau ceva mai devreme la o $nt8lnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o edin are anumite semnificaii: comunic atitudinea fa de interlocutor sau fa de activitatea respectiv 3 percepia statutului i a puterii3 respectul i importana acordat . <nt8rzierea poate irita i insulta. &u c8t oamenii sunt fXcui s atepte mai mult3 cu at8t ei se simt mai umilii9 se simt desconsiderai i inferiori ca statut social. 1stfel3 lim+a.ul timpului se poate folosi3 $n mod voit sau nu3 pentru a manipula3 supune i controla sau pentru a comunica respect i interes. Bipsa timpului. !ercepem timpul ca pe o resurs personal limitat i3 de aceea3 modul $n care fiecare alegem s $l folosim comunic atitudinea noastr fa de cel care solicit o parte din aceast resurs . -ac nu acord m timp pentru o anumit comunicare se va percepe ca neacordare de importan . Studiile sociologice au ar tat c 3 $n general3 relaia de comunicare pozitiv se dezvolt proporional cu frecvena interaciunii =deci timp petrecut $mpreun >. $2 2#2 Se,ect(re( +od(,-t1.-,or 0- ( c()(,e,or de co+u)-c(re Selectarea unei modalit i i a unui canal de comunicare implic o analiz comple% a o serie de factori care tre+uie luai $n considerare3 at8t factori c()t-t(t-<- c8t i 3(ctorc(,-t(t-<-2 %naliza cantitativ, odat cu evoluia sistemelor de evaluare pe calculator3 devine acum mai uor de realizat. /a urm rete factori precum: 1uditoriul int 3 $n termeni de r sp8ndire geografic 3 poziia $n companie3 v8rst 3 se%3 educaie3 o+iceiuri3 Num rul total al celor care recepteaz comunicarea prin modalitatea respectiv Segmentarea audienei pe categorii; /stimarea audienei interesate $n comunicare3 &ostul comunic rii. 1naliza calitativ este cea care d mult + taie de cap managerilor. /a urm rete $n principal intensitatea impactului pe care $l are mesa.ul asupra receptorilor. 1ceast analiz se poate face lu8nd $n considerare gradul de selectivitate3 gradul de $nelegere3 gradul de credi+ilitate3 gradul de interaciune precum i gradul de aciune al mesa.ului. <n comunicarea internaional 3 pe l8ng toate aceste elemente3 $n procesul de selectare a modalit ii de comunicare mai apare un alt element foarte important3 care3 neluat $n E0

calcul3 duce la eecul comunic rii. /ste vor+a despre in luena pe care o are cultura asupra modului de comunicare. /%ist ri cu o puternic cultur oral i e%ist ri cu o puternic cultur !n scris. Influena acestor culturi $n stilul de comunicare este decisiv . &ultura oral a unei ri se poate o+serva prin faptul c e%ist o tradiie $n a comunica istoria sa3 a difuza tirile curente i c6iar $n a $nc6eia afaceri ver+al3 c6iar $n condiiile e%istenei $ndelungate a sistemului scris. -ac ne g8ndim i la cercetarea realizat de c tre 7eert Fofstede i la cele patru dimensiuni culturale ale acestuia vom constata c toate rile caracterizate de un puternic colectivism =una din cele patru dimensiuni> au o cultur oral 3 $n timp ce rile caracterizate prin individualism au o cultur scris . <ntr*o ar cu o cultur oral 3 $ntotdeauna c8nd va fi posi+il vor fi preferate metodele de comunicare oral 3 iar importana va fi pe contactele personale i pe recomand rile ver+ale. 1cesta este un aspect pe care un manager sau un om de afaceri care vrea s $nceap o afacere i vine dintr*o ar cu o cultur $n scris tre+uie s $l ia $n considerare. <n caz contrar va putea constata c rapoartele sale scrise i formale valoreaz mult mai puin dec8t raportul ver+al i informal al colegului s u. <n plus3 acesta va c p ta un r spuns imediat3 $n timp ce rapoartele sale au mari anse s nu fie citite dec8t foarte t8rziu. <n situaia invers 3 c8nd un manager dintr*o ar cu o cultur oral va avea de realizat o comunicare $n scris3 tendina acestuia va fi de a o face $n logica unei comunic ri orale. Mai e%act3 aceast comunicare va fi plin de repet ri ale ideilor pentru a*i reaminti mereu receptorului care este su+iectul. /mitentul nu ine cont de faptul c acum receptorul se poate $ntoarce oric8nd i reciti documentul $n cazul $n care a uitat ceva. -e multe ori aceste comunic ri scrise pot deveni enervante pentru o persoan o+inuit cu un stil scris riguros i concis. ;n alt element care tre+uie luat $n considerare $n alegerea metodei de comunicare $l reprezint comple$itatea conte$tului cultural. <n rile care au un conte$t cultural comple$3 $n decodarea mesa.ului receptorul va acorda o atenie mult mai mare interpret rii acestuia $n funcie de situaie3 de maniera de comunicare. &omunicarea realizat $n cadrul unor astfel de culturi este o comunicare implicit. &uvintele au $nelesuri ascunse i nu tre+uie tratate dup aparena lor. -ac analiz m aceste culturi vom constata c 3 $n acelai timp sunt culturi colectiviste. Mai mult3 datorit comple%it ii lor3 mesa.ele sunt transmise ver+al. <n condiiile $n care este foarte important $nelegerea corect a unui astfel de mesa.3 lipsa unui feed+ac4 imediat3 caracteristic comunic rii scrise3 duce la eecul comunic rii. $n acelai timp3 comple%itatea acestor mesa.e este dat nu numai de cuvintele folosite ci i de modul $n care sunt rostite. -eci3 este acordat o importan deose+it lim+a.ului nonver+al. <n contrast cu persoanele aparin8nd acestor culturi3 cele care provin din culturi cu un conte$t mai simplu sunt mult mai directe. Mesa.ele acestora sunt foarte clare i e%plicite3 iar o comunicare este +un $n momentul $n care nu necesit interpret ri. 1cest scop este servit cel mai +ine de comunicarea scris . $n fapt3 o pagin scris poate sintetiza c8teva ore de comunicare ver+al . &eea ce apare $ns foarte interesant este c tocmai aceste culturi mai directe pun un accent deose+it pe comunicarea ver+al 3 f r a avea $ns un lim+a. nonver+al prea complicat. &ontrastul dintre cele dou tipuri de culturi este foarte mare3 iar $n momentul $n care apare necesitatea unei comunic ri $ntre acestea3 diferena stilurilor de comunicare duce adeseori la ne$nelegeri. 'iscul i nesigurana au grade diferite de acceptare $n cadrul diverselor culturi. E2

Nesigurana i am+iguitatea creeaz stress i an%ietate $n cadrul acelor culturi care sunt mai puin tolerante fa de risc. !entru a evita acest lucru3 $n cadrul acestor culturi3 activitatea mem+rilor lor este supus unor reguli foarte stricte9 aceasta datorit faptului c li+ertatea este considerata cauza principal care genereaz nesiguran . -in acest motiv3 comunicarea este foarte formal 3 foarte rigid i supus acelorai reguli stricte. $n acelai timp se d o atenie deose+it comunic rii nonver+ale. 4odul !n care este perceput puterea este un alt element care influeneaz comunicarea. $n orice cultur e%ist o anumit distan fa de putere3 distan mai mare sau mai mic . Superiorii vor $ncerca $ntotdeauna s menin i s creasc distana fa de su+ordonai3 $n timp ce acetia din urm vor $ncerca $ntotdeauna s o reduc . &aracteristicile culturale sunt cele care determin succesul unora sau a celorlali. $n mod cert $ns 3 indiferent de c8t de mare este distana fa de putere3 aceasta impune o +arier $n calea comunic rii. <n rile cu o distan mare fa de putere3 su+ordonaii arat mult respect i sunt foarte politicoi fa de superiori3 iar comunicarea este foarte formal . ..;... :lu$urile de comunicare <n cadrul ric rei organizaii comunicaiile se realizeaz pe anumite flu%uri3 fie de sus $n .os3 fie de .os $n sus3 fie orizontal sau $n diagonal . <n acelai timp3 comunic rile realizate pot formale sau informale3 fiecare flu% fiind mai mult sau mai puin recomandat pentru un anumit tip de comunicare. Comunicarea ormal se realizeaz prin canalele ierar6ice sta+ilite $n structura organizatoric .. 1ceasta este comunicarea oficial i autoritar . -in acest motiv3 in ma.oritatea cazurilor comunicarea formal este o comunicare scris 3 su+ forma statutelor3 regulamentelor3 a scrisorilor3 memoriilor i a anunurilor oficiale. Comunicarea in ormal este comunicarea realizat $n cadrul organizaiei dar $n afara canalelor oficiale. ;nul din avanta.ele acestei comunic ri $l constituie viteza i eficiena cu care circul informaiile. !e de alt parte3 deseori3 informaiile care circul sunt mai reale. <n acelai timp $ns 3 tot pe acest canal circul i # onurile3 care nu $ntotdeauna sunt i adev rate. !entru a realiza o comunicare eficient 3 un manager e%perimentat tre+uie s tie cum s $m+ine comunicarea formal cu cea informal . Comunicarea de sus !n 6os. Scopul principal al comunic rii pe acest flu% este cel de a transmite ordine i informaii. 1cest tip de comunicare este predominant $n cadrul organizaiilor autoritare. &oninutul comunic rii3 respectiv al acestor ordine i informaii3 difer $ns de la o cultura 1a alta. <n /uropa3 de e%emplu3 aceste comunic ri au ca su+iect i ceea ce nu este legat strict de activitatea companiei. ;n studiu recent realizat asupra a 2CC de manageri din "rana i Statele ;nite a relevat faptul c managerii americani se folosesc de autoritatea lor s intervin $n viaa particular a anga.ailor doar dac influeneaz negativ activitatea acestora $n cadrul companiei. Managerii francezi consider $ns firesc s intervin $n viaa privat a anga.ailor lor. !rin acest flu%3 $n afara ordinelor3 se transmit informaii. <n primul r8nd3 un manager tre+uie s $i comunice unui anga.at care este rolul s u $n cadrul organizaiei. " r aceast informaie acest anga.at se va simi nesigur $n ceea ce face i fie va $ndeplini mai multe sarcini3 fapt care poate duce la eecul realiz rii corespunz toare a acestora3 fie va lucra mult mai puin dec8t ar putea s fac . 1m+ele situaii sunt $n defavoarea firmei. !e de alt parte3 tot pe aceast cale anga.ailor ar tre+ui s li se comunice $n permanen o+iectivele i stadiul realiz rii acestora. 1cest lucru duce la crearea unui climat de $ncredere i de siguran $n cadrul organizaiei. EE

!entru a realiza aceste comunic ri se pot folosi at8t canalele orale prin instruciuni3 $nt8lniri3 telefoane sau difuzoare c8t i canalele scrise prin regulamente3 +rouri3 aviziere. -in p cate $ns cu c8t distana dintre manager i ultimul nivel la care tre+uie s a.ung comunicarea este mai mare3 cu at8t riscul ca aceste ordine i informaii s a.ung distorsionate este mai mare. -e multe ori acestea nu sunt $nelese sau3 dac au fost comunicate $n scris nu sunt citite. -e aceea se impune cu necesitate o comunicare de r spuns din partea acestora din urm . Comunicarea de 6os !n su. !rin acest flu% se realizeaz transmiterea informaiilor de la nivelul anga.ailor c tre conducerea firmei. ;nul din rolurile importante ale acestui flu% este de a fi un r spuns la comunic rile realizate de c tre manageri. !e de alt parte3 prin acest flu% managerii cap t informaii despre pro+lemele care apar $n activitate3 sugestii din partea anga.ailor i care sunt sentimentele acestora legate de propria activitate. 1ceste informaii sunt eseniale pentru luarea deciziilor viitoare. /%istena i dezvoltarea acestui flu% difer din nou de la o cultur la alta. -ac $n Statele ;nite3 de e%emplu3 s*a trecut destul de recent la utilizarea acestui flu%3 $n 1sia de /st acesta este folosit de foarte mult vreme. Iaponezii au realizat c6iar aa*numitele :cercuri ale calit ii: prin care anga.aii sunt adunai $n acelai loc i sunt pui s *i e%prime p rerea asupra anumitor aspecte din activitatea organizaiei i s ofere sugestii. /ficiena acestui flu% depinde $ns foarte mult de modul de realizare a comunic rii. -ac este o comunicare formal 3 iar distana ierar6ic este mare3 apare din nou riscul distorsion rii informaiilor. !e de alt parte3 mai ales $n cadrul organizaiilor mai autoritare3 apare riscul necomunic rii c tre nivelul superior a vetilor proaste3 ceea ce practic $nseamn dezinformarea managerilor. -in aceste motive3 pentru ca un manager s poat avea $ncredere i s poat lua decizii pe +aza acestor informaii3 acest flu% tre+uie s fie foarte +ine g8ndit i organizat. $n plus3 tre+uie creat un mediu $n care anga.aii s fie $ncura.ai s comunice Comunicarea lateral. -ac celelalte flu%uri de comunicare au la +az relaiile de su+ordonare din cadrul unei organizaii3 aceast form de comunicare implic o relaie de cooperare. /a poate fi realizat at8t pe orizontal 3 ceea ce presupune o cooperare a departamentelor de pe acelai nivel ierar6ic3 c8t i $n diagonal 3 ceea ce presupune o cooperare a departamentelor situate pe nivele diferite. <n principal3 aceasta este o comunicare oral care poate merge de la $nt8lnirile informale la un meci sau $n pauza de pr8nz3 p8n la discuii $n cadrul mult mai formal al conferinelor. -e asemenea3 acest flu% de comunicare este realizat $n mod formal $n situaia form rii unor grupuri temporare desemnate s rezolve $mpreun o pro+lem ap rut $n cadrul organizaiei. 1ceste comunic ri laterale au avanta.ul de a sc pa de su+ rigoarea comunic rii formale i de a crea un cadru mult mai rela%at. <ns 3 dac aceast rela%are duce la o mai +un comunicare3 $n acelai timp este i cel mai +un mediu de lansare a zvonurilor. -in acest motiv comunicarea lateral tre+uie considerat doar ca o completare i3 $n unele cazuri3 o verificare a comunic rii verticale. !entru a fi eficient 3 ar tre+ui s $ndeplineasc c8teva condiii: s fie $ncura.at doar atunci c8nd este cazul3 su+ordonaii s nu fac afirmaii care s le dep easc autoritatea i s $i informeze superiorii despre rezultatul acestor discuii interdepartamentale.. <n concluzie putem spune c aceste trei flu%uri de comunicare sunt necesare $n cadrul oric rei organizaii $ns m sura $n care3 este utilizat fiecare dintre acestea depinde $n primul r8nd de cultura firmei i de cea a mediului $n care aceasta acioneaz i $n al doilea3 r8nd de o+iectul i de importana comunic rii.

EC

$2#2 E3-c-e).( co+u)-c1r-!entru a fi eficient 3 o comunicare implic mai mult dec8t simpla transmitere a mesa.ului prin intermediul unor canale de comunicare. !rin comunicare se transmit mai mult dec8t informaii3 se transmite i o stare de spirit. -up cum am v zut3 $n procesul comunic rii3 mesa.ul $mpreun cu starea de spirit care $l $nsoete este codificat de c tre emi tor3 transmis printr*un canal de comunicare i decodificat i interpretat de c tre receptor. !e acest parcurs pot ap rea acele "zgomote" care distorsioneaz mesa.ul. /ficiena unei comunic ri este dat de recunoaterea i evitarea acestor +ariere. 9arierele care apar pot fi analizate din mai multe ung6iuri de vedere. -ac analiz m procesul comunic rii putem constata c o prim +arier care poate ap rea o constituie lipsa unei strategii a comunicrii. -e multe ori oamenii vor+esc f r a g8ndi i a planifica ceea ce vor spune. $n acelai timp este adev rat c de multe ori sunt pui $n aceast situaie. 1cest lucru este $ns vala+il pentru comunicarea de r spuns. <n principal aceast +arier apare datorit lipsei timpului necesar. Soluia pentru dep irea ei nu poate fi dec8t una singur : c8tigarea de timp. <n acest scop se folosesc o serie $ntreag de te6nici3 plec8nd de la mimarea ne$nelegerii p8n la solicitarea e%pres a unui anumit timp de r spuns. ( a doua +arier poate ap rea $n procesul planific rii comunic rii prin luarea $n considerare a unor premise alse. 1ceast +arier apare fie din necunoaterea receptorului comunic rii3 fie din desconsiderarea acestuia3 acest lucru poate avea ca efect confuzia i pierderea $ncrederii3 at8t din partea emitentului mesa.ului c8t i din partea receptorului acestuia. Soluia $n acest caz este o analiz atent a receptorului i a mediului $n care acioneaz acesta. ;rm toarea etap a comunic rii o reprezint realizarea mesa6ului propriu2zis. 1cesta este realizat pe +aza unor informaii. ( prim +arier care apare este cea legat de a$undena informaiilor. <n aceste condiii oamenii pot reaciona $n diverse moduri. ( prim reacie este de a ignora o parte din informaii3 unele din acestea put8nd fi $ns necesare. 1l doilea pericol $l constituie prelucrarea greit a unei p ri a informaiilor ceea ce poate duce la un mesa. eronat. ;n alt efect al a+undenei informaiilor poate fi acela al $nt8rzierii prelucr rii unei p ri a acestora. $n al patrulea r8nd3 o reacie fireasc o constituie filtrarea acestor informaii. Su+ presiunea timpului3 ar putea fi omise o serie de informaii necesare. !entru a se evita aceast supra$nc rcare cu informaii soluia este realizarea unei foarte +une organiz ri a activit ii3 organizare care s asigure o+inerea i distri+uirea informaiilor strict necesare unui anumit departament sau pentru o anumit activitate. <n realizarea mesa.ului o alt +arier o constituie o e$primare srac a coninutului acestuia. ?ipsa clarit ii i preciziei are consecine grave asupra $nelegerii mesa.ului. 1ceast +arier apare $ndeose+i $n cazul comunic rilor scrise. (dat realizat3 mesa.ul este trimis c tre receptor folosind un anumit canal de transmitere. %legerea unui canal inadecvat reprezint o +arier important $n calea unei comunic ri eficiente. $n acelai timp3 mesa.ul este transmis folosind un anumit flu%. &u c8t acesta este mai lung3 cu at8t crete riscul distorsionrii mesa6ului, acesta a.ung8nd uneori cu un nou $neles la destinatarul final. -in acest motiv comunicarea tre+uie s fie c8t mai direct i mai personal . !e l8ng aceast categorie de +ariere3 $n comunicarea internaional apar o serie de bariere speci ice. 1cestea pot fi grupate $n trei mari categorii: bariere de limb3 bariere de cultur i bariere de percepie. Bimba folosit $n comunicare reprezint o +arier esenial $n momentul $n care nu este cunoscut dec8t de emitentul mesa.ului. ( alt pro+lem o constituie traducerea mesa.ului din lim+a matern $n lim+a de comunicare. < procesul traducerii se pot realiza CD

sc6im+ ri totale de sens. !e de alt parte fiecare lim+ are su+tilit ile ei3 unele dintre acestea fiind c6iar intraducti+ile. -in acest motiv comunicarea tre+uie realizat folosind un lim+a. c8t mai simplu i clar. Cultura naional devine o +arier $n momentul necunoaterii ei de c tre cei din afar . $n procesul comunic rii3 aceasta se manifest $n stilul de a comunica. 1a cum aminteam $ntr*un capitol anterior e%ist ri care practic o comunicare e%plicit i altele care practic o comunicare implicit . Necunoaterea acestui fapt duce la $nelegerea eronat sau c6iar la o ne$nelegere total a sensului mesa.ului. "iecare cultur folosete anumite sim+oluri i are anumite modalit i de a transmite un anumit mesa.. #ransmiterea unei veti proaste3 de e%emplu3 se face de c tre americani prin prezentarea acesteia su+ o masc pozitiv 3 $n timp ce $n Marea Jritanie vestea proast $ncepe prin prezentarea condiiilor $n care a tre+uit s fie dat . &ercepia reprezint procesul de interpretare a mesa.ului de c tre recipient. "iecare individ are o anumit percepie asupra mediului din .urul s u3 mediu $n care $i parvin mesa.ele. <n urma studiilor realizate asupra percepiei s*a constatat e$istena a patru actori care distorsioneaz percepia: 12 Stereot-/ur-,e reprezint primul factor distur+ant $n percepie. 1cestea identific un individ3 folosind un raionament simplificat3 ca f c8nd parte dintr*un anumit grup sau dintr*o anumit categorie. 1ceste grupuri sau categorii sunt formate pe +aza unei informaii care poate fi v8rsta3 se%ul3 rasa3 etc. !ro+lema apare datorit faptului c acestor categorii le sunt asociate o serie de atri+ute generale care pot duce la o percepie greit despre un individ aparin8nd acelei categorii. -atorit unor asemenea stereotipuri3 de e%emplu3 nu se vor comunica informaii secrete unei femei datorit ideii c nici o femeie nu poate ine un secret. 22 E3ectu, de B(,o este un al doilea factor distur+ator care poate duce la o percepie greit . 1cest efect se produce $n momentul $n care un individ este apreciat i categorisit $n funcie de un singur atri+ut al acestuia. ;n e%emplu de astfel de efect $l constituie ceea ce numim :prima impresie:. -e multe ori aceasta r m8ne impregnat $n memoria celuilalt i toate aprecierile viitoare vor fi influenate de acest efect3 lucru care se poate dovedi eronat i care poate fi la fel de periculos i cu aceleai consecine ca i stereotipurile. 2 Perce/.-( se,ect-<1 se produce datorit tendinei oamenilor de a vedea lucrurile doar din punctul lor de vedere. /fectul acestei selecii $l reprezint neperceperea sau neacceptarea lucrurilor care ies din aceast sfer proprie de $nelegere. #2 Pro-ec.-( reprezint cel de*al patrulea factor pertur+ator al percepiei i const din proiectarea propriilor atri+ute c tre ceilali indivizi. 1cest fenomen se produce datorit ignor rii celor din .ur. &6iar i Maslo5 a realizat acea piramid a nevoilor plec8nd de la ideea c toi oamenii au aceleai nevoi pe care le satisfac $n acea ordine din piramid . Ideea s*a dovedit a fi $ns fals 3 nevoile fiind aceleai $ns importana satisfacerii acestora fiind diferit de la o cultur la alta. 1v8nd $n vedere num rul mare i varietatea acestor +ariere este foarte greu s realizezi o comunicare3 $ndeose+i $n mediul internaional3 care s fie eficient 1DDS. -up cum am o+servat3 determinarea acestor +ariere i evitarea lor consum foarte mult timp3 timp care de multe ori $n condiiile de ast zi nu mai e%ist . &unoaterea i evitarea acestor +ariere presupun e%perien i ceea ce se c6eam arta de a comunica.

C1

CAPITOLUL % ETICA !N MANAGEMENTUL INTERNAIONAL %212 Co)ce/tu, de et-c1 #ermenul de etic provine din greaca vec6e (et+osE o+inuin 3 moravuri3 caracter> i are un du+lu sens: disciplin tiinific av8nd ca o+iect de studiu normele de comportament care reglementeaz relaiile dintre oameni9 altfel spus3 tiina despre moral 3 despre +ine i r u9 ansam+lul normelor care reglementeaz comportamentul oamenilor $n societate* regulile ce tre+uie aplicate $n via pentru a practica +inele $n opoziie cu r ul *norme a c ror respectare este impus prin fora o+iceiurilor i deprinderilor = a moravurilor> consacrate $n societate. #ermenul moral provine din latin (mos, mores) i se folosete $n prezent $ntr*un sens strict =normele comportamentului uman> sau $n sens larg, c8nd se identific cu noiunea de etic . n lim$a)ul curent3 termenul de etic se folosete mai ales pentru a indica disciplina tiinific =tiina despre moral >3 iar termenul de moral, pentru a indica normele de comportament $n relaiile sociale dintre oameni3 precum i $n raportul dintre om i natur . ;neori se face deose+ire $ntre :moralitate:3 adic standardele de comportament dup care sunt .udecai oamenii i :etic :3 respectiv sistemul conceptual care se afl li +aza unei anumite viziuni asupra moralit ii. /ste de precizat faptul c :moralitate: $nseamn 3 $n sens propriu3 comportament corect din punct de vedere moral3 spre deose+ire de :moravuri:3 care pot fi +une sau rele. <n literatura de management termenul de etic se folosete $n am+ele sensuri de mai sus3 distincia f c8ndu*se $n funcie de conte%t. 1stfel3 etica este !neleas ie ca "studiu al moralitii i a normelor de conduit"3 fie ca "reguli i principii care de inesc conduita bun sau rea" . !rin etic aplicat se $nelege analiza din punct de vedere moral a unor situaii concrete din practica social sau profesional $n vederea lu rii unor decizii. $n aceast categorie intr etica profesional 3 etica afacerilor i etica mediului $ncon.ur tor . +tica pro esional impune sta+ilirea unor reguli interne $n fiecare profesiune3 care pot lua forma +unelor :practici:3 :codurilor etice: sau :codurilor deontologice:. !rin aceasta se au $n vedere dou categorii de pro+leme: c6estiunile practice de ordin socio*profesional cu care se confrunt mem+rii unei anumite profesiuni =r spunderea corporaional 3 loialitatea anga.ailor3 confidenialitatea3 egalitatea de tratament3 integritatea profesional >9 rolul social al profesiei3 r spunderile sale3 funcia3 scopurile3 atitudinea fa de mediul $ncon.ur tor . +tica a acerilor este o form particular a eticii aplicate3 care se refer la comportamentul agenilor economici =firme3 instituii pu+lice>3 al anga.ailor3 patronilor i managerilor. <n literatur se vor+ete i de :etica economiei:3 care determin scopurile i normele c rora le sunt supuse finalit ile activit ilor economice private sau pu+lice: . -up un alt autor3 :etica afacerilor reprezint un sistem de norme de conduit a C2

oamenilor3 care permite aprecierea din punct de vedere al criteriilor morale i sociale a ceea ce este +ine i r u $n relaiile dintre oameni3 dintre indivizi i firme3 dintre firme i societate:. +tica managementului este3 de asemenea3 o form a eticii aplicate3 care se refer la conduita i aciunile persoanelor cu funcii de conducere $n organizaii private sau pu+lice. <ntr*o lucrare consacrat acestei pro+lematici3 se arat c etica managementului are ca obiect "determinarea a ceea ce este bun, corect sau 6ust !n deciziile i aciunile care a ecteaz alte persoane". 2tica managementului, ca disciplin de studiu 3 se caracterizeaz prin caracterul multidisciplinar al a+ord rii3 $n sensul c $n analiza din punct de vedere moral a activit ii cadrelor de conducere se au $n vedere aspecte ce in de domenii variate cum sunt: etica3 dreptul3 antropologia cultural 3 tiina conducerii. #otodat 3 a+ordarea etic are un caracter intercultural $n sensul c .udecata moral tre+uie s in seama at8t de criteriile etice universal vala+ile3 c8t i de specificul valorilor culturale dintr*o comunitate sau alta. ( alt caracteristic a eticii managementului este faptul c aceasta se prezint at8t ca a+ordare discursiv =studiu despre comportamentul moral>3 c8t i ca practic normativ =reguli de comportament moral>. n conclu#ie, etica managementului este o form a eticii aplicate3 disciplin care studiaz din punctul de vedere al criteriilor de +ineGr u3 corectGincorect3 .ustGne.ust situaii concrete din practica social i profesional . /tica managementului reprezint un ansam+lu de norme c rora tre+uie s li se su+ordoneze aciunile i deciziile cadrelor de conducerea din organizaii3 norme care pot sau nu s fie sancionate din punct de vedere .uridic i care sunt impuse prin fora contiinei colective3 a opiniei pu+lice. -imensiunea etic $n organizaiile care au calitatea de ageni economici constituie o+iectul eticii managementului afacerilor. %222 A4ord(re( et-c1 7) +()(*e+e)t <n conte%tul diferitelor modele culturale i $n +aza literaturii filosofice pot fi evideniate mai multe concepii privind etica de afaceri3 c rora le corespund a+ord ri specifice de management. %bordarea utilitarist ;tilitarismul a fost fundamentat $n plan filosofic de IeremT Jent6am =12)E*1E32> ca o concepie despre moral : aloarea moral a conduitei unei persoane poate fi determinat numai prin consecinele comportamentului acesteia, respecti $eneficiile materiale !i satisfaciile suflete!ti pe care aceasta le poate procura. -e asemenea I. Jent6am afirm c pentru fiina uman este $un ceea ce produce plcere 9 prin urmare3 drept i moral este ceea ce ma%imizeaz pl cerea i reduce suferina. Io6n Stuart Mill face distincia $ntre diferite tipuri de pl ceri i consider c preferinele mai degra+ dec8t pl cerile tre+uie luate $n considerare $n evaluarea moral . 0inalitatea utilitarismului este s asigure :ma%imum de +ine pentru ma%imum de persoane:9 ca atare3 deciziile tre+uie sa fie luate e%clusiv $n funcie de consecinele lor. -e e%emplu3 $n a+ordarea utilitarist 3 un manager poate aprecia c este .ustificat concedierea a 2DS din fora de munc din $ntreprinderea sa pentru c acest lucru va duce la creterea renta+ilit ii firmei i consolidarea siguranei locului de munc pentru cei EDS r mai3 aceasta fiind i $n interesul acionarilor. %bordarea deontologic ?a +aza acestei a+ord ri st concepia despre moral a lui Immanuel Hant =122)* C3

1ED)>3 care pune ideea de datorie i dreptate =engl. )ustice) $naintea pro+lemei +inelui9 dreptatea constituie3 $n fapt3 un criteriu al +inelui. 1stfel3 se postuleaz c oamenii au anumite o+ligaii morale iminente (deon, $n greac 3 $nseamn ceea ce este o+ligatoriu> i c acestea sunt universale3 adic aplica+ile oricui = de aici denumirea de universalism3 care se mai d acestei a+ord ri>. !rima datorie $n viziunea universalismului este aceea de a trata pe ceilali ca pe nite scopuri i nu ca pe nite mi.loace. -ei analiza moral a actelor umane este influenat de cultura specific fiec rei societ i sau de circumstane particulare =relativismul etic> se poate vor+i3 conform unei opinii dominante3 de :un principiu care pare s traverseze toate grupurile3 culturile i timpurile i care reprezint o parte component a oric rui sistem etic9 aceasta este credina c un mem+ru dintr*un anumit grup poart o form de responsa+ilitate pentru +un starea celorlali mem+ri din acel grup:. =Ideea de responsa+ilitate este cuprins i :$n regula de aur: a teologiei cretine: :!oart *te cu ceilali aa cum ai dori ca ei s se poarte cu tine:>. !entru Hant3 legea moral 3 care tre+uie s determine aciunile individului3 $i g sete e%presia sintetic $n Imperativul categoric: :!oart *te astfel3 $nc8t conduita ta s poat deveni lege universal :3 cu alte cuvinte s fie posi+il consacrarea comportamentului individual $n norm social . 1+ordarea deontologic se transpune $n domeniul managementului $n cerina respect rii i prote. rii drepturilor individuale3 incluz8nd dreptul la via personal 3 li+ertatea de contiin i de e%presie3 tratamentul .ust. =-e e%emplu3 este vor+a de prote.area dreptului anga.ailor din firm de a informa organele de conducere i de a aduce la cunotina opiniei pu+lice cazurile de $nc lcare grav a normelor etice sau legilor de c tre patroni>. &oncepia universalist are a anta)ul c asigur respectarea drepturilor fundamentale ale individului 3 dar poate avea $ns unele efecte negati e $n planul organiz rii i al resurselor umane: reducerea interesului pentru productivitate i eficien prin crearea unui climat de munc mai mult orientat spre protecia drepturilor individuale3 dec8t spre performane economice $nalte. %bordarea !n termenii dreptii sociale !lec8nd de la ideea c dreptatea este :prima calitate a instituiilor sociale3 ca i a sistemelor de g8ndire: se postuleaz necesitatea respect rii corectitudinii i imparialit ii $n aplicarea regulilor morale la nivel social sau corporaional. <n acest conte%t3 :actele pot fi considerate ca drepte: sau :.uste: sau :corecte: dac ele conduc la o mai mare cooperare $ntre mem+rii societ ii noastre:. "a de a+ordarea utilitarist 3 viz8nd promovarea :+inelui: ma.orit ii i stimul8nd performana economic individual i a+ordarea deontologic 3 care impune respectarea unor norme morale iminente condiiei umane =i :+azate pe consisten logic :* Hant>3 a+ordarea $n termenii drept ii privete $inele din perspectiva societ ii ca $ntreg. Io6n 'a5ls3 profesor la Farvard3 pledeaz pentru o mai mare egalitate $n raporturile sociale i3 contient de inegalitatea funciar dintre oameni3 propune conceptul de :inegalitate condiionat :3 $n sensul c +eneficiile suplimentare ale unora tre+uie s duc la +eneficii compensatorii pentru ceilali i3 $n particular3 pentru cei mai puini avanta.ai mem+ri ai societ ii. &u alte cuvinte3 succesul social tre+uie s fie .ustificat prin efecte +enefice pentru societate. Li aceast a+ordare are puncte tari i puncte sla+e: ea prote.eaz interesele celor care sunt sla+ reprezentai $n organele de decizie sau nu dispun de putere $n societate sau $n firm 9 dar ea poate $ncura.a comoditatea i suficiena $n r8ndurile anga.ailor3 ceea ce afecteaz capacitatea acestora de asumare a riscurilor3 inovaia i productivitatea. C)

Con ucianismul 1+ord rile de mai sus poart amprenta culturii $n cadrul c reia ele au fost ela+orate* cea occidental . <n studii mai recente se evideniaz caracteristicile i specificul a+ord rii orientale: confucianismul G postconfucianismul. <n ceea ce privete etica oriental3 se face distincia $ntre con ucianismul clasic3 care a reprezentat suportul sistemelor feudale i al +irocraiilor imperiale i postcon ucianismul, ce reprezint temeiul filosofic i etic al strategiei de afaceri i al managemnetului firmei $n /%tremul (rient. !rincipiile con ucianismului clasic sunt: promovarea armoniei i ec6it ii =.ustiia social >3 ca imperative ale condiiei umane9 cultivarea virtuilor de +az : $nelepciunea3 cura.ul3 fidelitatea3 loialitatea3 +unacredin respectul ierar6ic $n relaiile sociale : st p8n*servitor3 tat *fiu3 so*soie3 frate mare* frate mic9 prieten senior*prieten .unior. !erceptele post2con ucianismului au relevan direct pentru management i viaa de afaceri. <n primul r8nd3 principiile armoniei i .ustiiei se transpun $n etica afacerilor prin mentalitatea comunitar 3 care e%prim credina c personalul unei firme formeaz o mare familie3 iar eful are3 $n principal3 funcii paternaliste. <n al doilea r8nd3 supunerea i ascultarea loial 3 e%presii ale respectului ierar6ic3 sunt confirmate ca valori centrale $n etica profesional i de management. &orolarul lor este st ruina $n munc 3 pentru c 3 dup cum ar ta un preedinte de firm =-ae5oo> :creativitatea rezult dintr*o munc $nd8r.it :. <n al treilea r8nd3 promovarea profesional ine de loialitatea personal i vec6imea $n munc . #otui3 su+ imperiul realit ilor3 firmele .aponeze sau sud*coreene tind s fac loc $n sistemul lor de evaluare profesional i meritelor profesionale sau nivelului de formare profesional . %2 2 Et-c( +()(*e+e)tu,u- 7) /ers/ect-<1 -)tercu,tur(,1 /%periena ultimilor ani arat c 3 cel puin $n lumea dezvoltat 3 firmele3 contiente de importana eticii pentru strategia managementului i practica de afaceri3 au devenit tot mai @moraleA. /.;.3. +tica i dezvoltarea irmei <n literatura de specialitate se analizeaz modul $n care evoluia unei firme reflect valorile morale din societate3 evidenindu*se mai multe studii ale dezvolt rii corporaionale. "8rganizaia amoral". <n acest caz3 firma se conduce dup principii cum sunt urm toarele: valorificarea la ma%im a oportunit ilor9 c8tigul cu orice pre9 a+ordarea afacerilor $ntr*o optic pe termen scurt. <n domeniul moral se consider c orice aciune este etic p8n la pro+a contrarie =&f. :6oul nedoveditZ.:>. 1tunci $ns c8nd violarea normelor etice a fost dovedit 3 consecinele vor fi preluate drept costuri ale firmei. "8rganizaia legalist". 1ceasta se $ntemeiaz pe principii cum sunt: respectarea normelor legale9 contracararea reglement rilor care afecteaz interesele economice ale firmei9 utilizarea activit ilor de pu$lic relations pentru a amena.a relaiile sociale9 o a+ordare reactiv $n leg tur cu costurile pe care le produce firmei pro+lemele sociale. !e scurt: :nu f r u: i :ascult de lege:. "8rganizaia reactiv" . <n acest caz3 firma se g6ideaz dup considerente ca: C,

 recunoaterea importanei pro+lemelor sociale i de ordin moral3 dincolo de aspectele de natur strict legal 9 urm rirea unui mai mare ec6ili+ru $ntre profit i etic 9 valorificarea e%perienei do+8ndite din aciunile sociale reactive. <n esen 3 firma a+ordeaz $ns pro+lemele etice dintr*o perspectiv economic i se +azeaz pe o concepie de tipul :etica este profita+il :. "8rganizaia etic !n ormare". /ste vor+a de prima faz a e%prim rii unei preocup ri active pentru pro+lemele de etic =:-orim s facem +inele:>. <n acest caz: valorile morale ale top managementului devin valori culturale ale organizaiei9 a+ordarea etic este asumat $n mod e%plicit3 dar nu $i sunt asociate planificarea pe termen lung i structuri organizatorice adecvate9 managementul etic se caracterizeaz prin :flu%uri i reflu%uri:. "8rganizaia etic" . 1ceasta presupune o preocupare pentru rezultate etice i economice9 dimensiunea etic face parte integrant din planul de dezvoltare9 analiza SN(# (strongs7%ee,s, opportunities7 t+reats) este utilizat pentru a anticipa pro+lemele i a analiza soluiile alternative. Modul $n care managerii a+ordeaz pro+lemele etice $n procesul decizional3 felul cum acetia trateaz :dilemele etice:3 reflect stadiul de dezvoltare moral $n care se afl firma. Iar acest stadiu este influenat de o serie de factori3 cum sunt: nivelul de dezvoltare economic al rii respective =e%ist 3 se pare3 o corelaie pozitiv $ntre nivelul de dezvoltare economic i gradul de dezvoltare moral >3 structura i mecanismele economice =o economie integrat i sta+il creeaz premise pentru a+ordarea moral >3 precum i de caracteristicile mediului cultural. 1stfel3 de e%emplu3 $ntr*o cultur indi idualist responsa+ilitatea moral este esenialmente personal 3 pe c8nd $ntr*una colecti ist, ea este o pro+lem de grup9 $n culturile sla+ conte%tuale normele morale sunt e%plicite =reguli scrise>3 pe c8nd $n cele puternic conte%tuale3 acestea sunt mai degra+ implicite9 $n culturile uni ersaliste regulile se aplic tuturor la fel3 pe c8nd $n cele particulariste, se acord o importan special circumstanelor i indivizilor implicai. #otodat 3 impactul culturii asupra comportamentului moral depinde i de modul $n care sunt percepute anumite pro+leme etice3 de importana care se acord acestora $n societate3 $n general3 i $n firm 3 $n particular. Co)du-t( +()(*e+e)tu,u- are un rol important $n consacrarea profilului etic al organizaiei at8t prin efectul de demonstraie al atitudinii conduc torilor3 c8t i prin faptul c top managementul este cel care impune valorile morale $n firm . Managerii tre+uie s respecte i s impun respectarea normelor etice recunoscute i adoptate de firm 3 indiferent dac acestea se $ntemeiaz pe un cod scris sau sunt numai cutume3 :legi nescrise:. (+ligaiile etice ale managerilor pot fi grupate $n mai multe categorii3 dup cum ele e%prim responsa+ilit i fa de acionari3 fa de anga.ai3 fa de clieni3 fa de comunitate. = #a+elul nr. 0.1.> (a$elul G.5. -$ligaiile etice ale managerilor T-/ de o4,-*(.-Co).-)ut 1. (+ligaii fa de acionari K gestiune corect K loialitate K informare3 transparen K confidenialitate C0

2. (+ligaii fa de anga.ai

3. (+ligaii fa de clieni ). (+ligaii fa de comunitate

K remunerare ec6ita+il K dezvoltare profesional K respectul vieii personale K respectul dreptului de petiie K produseG servicii originale K garantarea siguranei $n utilizare K informare K prote.area mediului K contri+uie la soluionarea pro+lemelor sociale K respectarea diversit ii culturale

-iferitele forme de pregtire i dezvoltare moral- cum sunt seminariile3 atelierele (%or,s+ops) etc* pot .uca un rol $n creterea responsa+ilit ii etice a anga.ailor. ;na din formulele utilizate $n astfel de activit i este prezentarea unor dileme morale care apar $n procesul decizional i $ncercarea de soluionare a acestora prin dez+ateri sau utilizarea de c6estionare. <n tot mai multe firme3 analizele periodice privind performanele firmei se refer nu numai la rezultatele economice ci i la dimensiunea moral . -e e%emplu3 se procedeaz la evaluarea m surii $n care deciziile managerilor au fost conforme cu codul etic al companiei. -e asemenea3 punerea $n funciune a unor mecanisme proiecti e formale, astfel $nc8t anga.aii care se afl $n faa unor dileme morale s poat fi spri.inii =linii telefonice [lfier+ini:3 consultaii pe pro+leme etice> sunt formule utilizate cu succes. /.;.*. Conduita societilor multinaionale ;nul din cei mai importani actori ai sistemului economic mondial3 societ ile multinaionale sunt3 consider unii autori3 principalul centru de putere economic a lumii. !entru c 3 dup cum o+serv H. (6mae 3 :pe 6arta politic 3 graniele dintre state sunt la fel de nete ca $ntotdeauna9 dar3 pe o 6art a competitivit ii3 o 6art care s arate flu%urile reale de activitate financiar i industrial 3 aceste granie au disp rut $n mare parte:. &onsiderate de unii3 la o e%trem 3 promotori ai +un st rii la scar glo+al 3 i de alii3 la cealalt e%trem 3 mecanisme ale e%ploat rii capitaliste3 SM r m8n :cet enii corporaionali ai lumii: i au nu numai interese3 ci i responsa+ilit i glo+ale. <n literatura de specialitate pro+lema conduitei SM a fost mult dez+ tut 3 unii autori propun8nd o serie de cerine i norme de aciune pentru acestea i preciz8nd c acestea tre+uie s dovedeasc integritate moral $n afacerile internaionale. 1 aciona $n mod integru $nseamn pentru SM a respecta urm toarele ase cerine; s acioneze $n conformitate cu un set de valori de +az 3 pe care i le asum 3 acestea fiind considerate norme minimale =de e%. a nu primi i a nu da mit >9 s respecte alte reguli morale evidente =de e%.3 nu tre+uie purtat o concuren distructiv $n raport cu terii>9 s $nc6eie contracte cu +un credin i $n +eneficiul tuturor p rilor9 s ofere condiii mai favora+ile rilor $n curs de dezvoltare9 s includ considerentele etice3 ca o parte integrant 3 $n planificarea strategic 9 s dea fiec rei p ri interesate ceea ce i se cuvine.

C2

CAPITOLUL & GLO'ALIZAREA I EUROMANAGEMENTUL -e*a lungul ultimelor dou decenii3 o serie de transform ri radicale intervenite $n economia mondial au generat largi comentarii3 purtate $ndeose+i pe marginea creterii e%plozive a oma.ului3 a ritmurilor necontrolate ale inflaiei3 evoluiei contradictorii a procesului integr rii economice3 deficienelor +ugetare3 modific rilor te6nologice3 intensific rii concurenei3 degrad rii mediului $ncon.ur tor3 toate la un loc3 reprezent8nd pro+leme ma.ore ale c ror rezolvare n*a fost considerat $ntotdeauna mulumitoare. /conomitii au $ncercat diverse soluii de r spuns3 dar nu au reuit s mearg p8n la cap t i s contureze concluzii relevante. #reptat teoria economic a simit nevoia folosirii unor noi concepte capa+ile s e%plice cu o acuratee mai mare enormele transform ri intervenite $n ultimul timp $n economia mondial . ;nul dintre aceste concepte care a contri+uit efectiv la $nelegerea naturii i consecinelor tuturor acestor sc6im+ ri a fost tocmai cel de glo$ali#are economic . ?a nivel mondial procesul de glo+alizare cunoate evoluii diferite e%ist8nd contraste vizi+ile $ntre diferitele zone geografice c6iar $n cadrul aceluiai stat =de e%emplu sunt $nregistrate diferene considera+ile $n modul de a privi pro+lema glo+aliz rii $ntre vestul i estul 7ermaniei3 $ntre sudul i nordul &oreii>. &212 Co)ce/tu, de *,o4(,-9(re <n literatura anglo2sa$on globalizarea este privit ca o tendin de e%pansiune a $ntreprinderilor pe piaa internaional a factorilor de producie: C8lo$ali#area const n tendina firmelor de a-!i sta$ili unitile de producie n lumea ntreag, adic oriunde piaa este suficient de mare pentru a permite economii de scar . 1ceasta conduce la cre!terea numrului !i a mrimii ntreprinderilor multinaionale. (rstura de $a#a a glo$ali#rii re#id n faptul c mrfurile, ser iciile, capitalul, munca !i ideile sunt transferate pe plan internaional prin intermediul firmelorC. ( interpretare asem n toare a glo+aliz rii o $nt8lnim i $ntr*un dicionar italian: C8lo$ali#area repre#int un proces recent care const n reali#area unei piee de dimensiuni mondiale. 1cest lucru este posi$il datorit ni elrii tre$uinelor consumatorilor !i standardi#rii produselor, precum !i de# oltrii fr precedent a comunicaiilor !i mass mediei. ntreprinderile interesate de fenomenul glo$ali#rii sunt caracteri#ate printr-o structur elastic, dinamic !i cu un coninut te+nologic nalt, fie n ceea ce pri e!te producia, de distri$uia $unurilor .ntre altele ele sunt ne oite s-!i ree"amine#e frec ent planurile lor strategice pentru a nu se gsi n situaia de a fi e"cluse de pe piaa puternic concurenialA. 7lo+alizarea nu se refer numai la activitatea firmelor i la flu%urile comerciale pe care acestea le provoac 3 ci include $n egal m sur i glo+alizarea financiar care .oac un rol important $n economia mondial .;nele lucr ri dedicate acestui su+iect consider c glo$ali#area tre$uie pri it ca o fa# specific de internaionali#are a capitalului !i de punere n e iden a posi$ilitilor sale de alorificare la scara ansam$lului regiunilor lumii, adic oriunde se gsesc resurse !i piee de desfacere. Semnificaiile glo+aliz rii sunt tratate uneori i prin prisma altor coordonate cum ar fi distanele: C8lo$ali#area este un proces n care distanele geografice au ncetat de a mai fi un factor determinant n sta$ilirea relaiilor economice, politice !i social-culturale A. <n aceast definiie g sim reunite at8t aspecte o+iective c8t i su+iective ale glo+aliz rii. -ei CE

distanele geografice sunt mai puin relevante3 glo+alizarea a c8tigat puteri3 for datorit faptului c oamenii au devenit contieni de marile posi+ilit i desc6ise de noile te6nologii i strategii. &unoscutul om de tiin englez Ao'n 7unning3 care s*a ocupat $ndeaproape de studiul glo+aliz rii opteaz pentru urm toarea definiie:H8lo$ali#area se refer la multiplicarea legturilor !i intercone"iunilor dintre statele !i societile care fac parte n pre#ent din sistemul mondial. 2a descrie procesul prin care e enimentele, deci#iile !i acti itile desf!urate ntr-o parte a lumii au consecine semnificati e pentru indi i#i !i comuniti situate la mari distane una de alta. 8lo$ali#area are dou trsturi distincte; sfera de aciune (ntinderea) !i intensitatea (sau adncimea). .e de o parte, ea define!te un set de procese care cuprind aproape tot glo$ul, sau operea# pretutindeni n lume, fapt ce mprumut acestui concept o conotaie spaial. .e de alt parte, ea presupune intensificarea ni elurilor de interaciune, interconectare sau interdependena ntre statele !i societile care alctuiesc comunitatea mondial. .rin urmare, alturi de e"tinderea legturilor are loc o adncire a proceselor glo$aleC. &oment8nd aceast definiie $n lucrarea sa =(+e 1d ent of 1lliance Capitalism > Io6n F. -unning su+liniaz ca avem de a face cu dou orme ale globalizrii: una super icial i alta pro und. &ea superficial are $n vedere anga.area unei ri3 ca entitate economic de sine st t toare $n sc6im+uri comerciale3 cu un singur produs3 cu o alta ar privit i ea ca o entitate distinct .&ea de*a doua form a glo+aliz rii = glo+alizarea profund > vizeaz tranzaciile pe care un stat le efectueaz cu un num r mare de state din toata lumea aceste tranzacii fiind coordonate de aa manier $nc8t s serveasc interesele comune ale unei comunit i mondiale glo+alizate. ;nii autori definesc procesul de glo+alizare pornind de la o $ntre+are aparent simpl i anume: "ce a adus nou acest proces al globalizrii economiei"I. <ncerc8nd s r spund la aceast $ntre+are autorii de mai sus pun pe primul plan creterea interdependenei ar t8nd c evenimentele dintr*o ar au devenit str8ns legate de ceea ce se $nt8mpl $n alte state $n lume. &a urmare3 procesul de glo+alizare a $nceput s fie privit ca o modalitate sau sistem de receptare !i a$ordare pe termen lung a marilor pro$leme contemporane, determinate de interaciunea multiplelor procese !i fenomene economic, te+nice, politice, sociale, culturale, ecologice. S*a creat un sistem al pieelor interdependente3 care o+lig firmele s adopte o strategie glo$al vala+il pentru $ntreaga planet care conduce la o glo+alizare a concurenei .1stfel3 pe m sur ce pieele devin interdependente i companiile $i coordoneaz activit ile strategice peste 6otare3 competitivitatea $ncepe s ai+ un rol tot mai mare. -atorit acestui fapt3 consecinele succesului sau insuccesului competitiv pe o pia naional vor avea un impact important asupra competitivit ii de ansam+lu a firmei3 fiind resimite pretutindeni $n lume . ( analiza de profunzime conduce la concluzia c globalizarea are o e$plicaie !n mare parte tridimensional: 3i$erali#area circuitului financiar internaional care determin o intensificare a sc6im+urilor internaionale. <n perioada 1CED*1CC) cifrele statistice indic o cretere semnificativ a e%portului i a produsului intern +rut la nivelul mondial .Marile firme utilizeaz cu prec dere strategia de a investi $n str in tate cunosc8nd o cretere su+stanial $n /uropa de Nord3 1sia de Sud*/st i 1merica de Nord. -ezvoltarea te6nologic f r precedent cu consecina direct a trecerii treptate la o societate informaional a f cut posi+il accelerarea su+stanial a circulaiei +unurilor dar i generarea de noi cereri . Mo$ilitatea forei de munc i deplasarea acesteia dintr*o ar $n alta $n funcie de nivelul s u de codificare i de e%istent $n continuare a unor reglement ri legale care CC

$m+rac forme diferite de la o ar la alta. 2"istena ntreprinderilor multinaionale =acestea fiind definite ca $ntreprinderi cu structuri organizatorice comple%e care dep esc graniele naionale3 cu un orizont lung de timp> i a alianelor strategice =structuri organizatorice proiectate pentru o perioad limitat de timp i pentru un anumit tip de resurse >. /%periena acumulat de c tre firmele naionale i multinaionale $n ultimele decenii confirm faptul c cele mai mari +eneficii au fost o+inute de acele $ntreprinderi care au reuit s integreze ultimele realiz ri din domeniul tiinei i te6nologiei $n cadrul propriei organizaiei i au promovat $n acelai timp standarde $nalte pentru preg tirea profesional a personalului . &222 M()(*e+e)tu, 7) co)d-.--,e *,o4(,-91r-Managementul performant la sf8ritul secolului al QQ M lea i $nceputul secolului al QQI*lea se caracterizeaz printr*o implicare am spune total a managerului $n activitatea firmei pe care o conduce prin antrenarea i motivarea tuturor celor implicai $n procesele din firm . 0.*.3. )olul coordonrii, comunicrii i controlului !n procesul globalizrii <n prezent coordonarea $i propune s determine raportul optim $ntre procesul decizional centralizat i cel descentralizat3 $n condiiile $n care $n practic se manifest tot mai accentuat tendina de com+inare a celor doua forme de coordonare =centralizat i descentralizat >. -escentralizarea procesului decizional prezint avanta.e care constau $n posi+ilitatea dezvolt rii unor strategii specifice fiec rei regiuni $n care firma internaional este activ dar i dezavanta.e3 dac ne referim la efectele negative care pot apare ca urmare a incompati+ilit ii dintre o+iectivele filialelor i cele ale corporaiei .<n cazul centraliz rii toate activit ile e%terne sunt coordonate i grupate la nivel central iar conducerea este de tip autoritar #endina de com+inare a celor dou tipuri de coordonare centralizat i descentralizat a filialelor permite asigurarea unui anumit grad de autonomie pentru activitatea acestora .<n noul conte%t crete tot mai mult rolul managerilor e%ecutivi3 care prin cunoaterea cerinelor e%istente la nivelul pieei sunt $n m sur s ia deciziile ce permit valorificarea oportunit ilor ap rute $n timp util . /ficiena unui sistem de coordonare i control depinde i de calitatea comunicrii corespunz toare acestuia .<n analiza calit ii comunic rii tre+uie s inem cont i de anumite aspecte culturale3 economice i sociale care sunt diferite de la o ar la alta. (dat cu revoluia te6nologic prin apariia reelei informatice internaionale de tipul IN#/'N/# comunicarea cap t noi valene3 firmele multinaionale reuind $n ciuda distanelor geografice mari s rezolve eventualele pro+leme ap rute i s reacioneze rapid la orice modificare ap rut .#e6nica informaional permite coordonarea activit ilor firmei la nivel glo+al contri+uind decisiv la desf urarea eficient a procesului de comunicare. Controlul consta $n analiza realiz rilor o+inute de filialele $ntreprinderilor la nivelul local3 prin monitorizarea i verificarea gradului de $ndeplinire a o+iectivelor corporaiei. ?a nivel de $ntreprindere3 managerul poate e%ercita trei modalit i de control: controlul pre enti =urm rete crearea unor reguli i proceduri de c tre manageri pentru eliminarea comportamentelor care vor determina o+inerea de rezultate necorespunz toare $n activitatea desf urat la nivel de $ntreprindere>9 controlul concomitent =urm rete pe l8ng rezultatele o+inute de salariat i performanele unor factori care nu depind de resursele umane3 ca de e%emplu 1DD

ec6ipamentele utilizate3 aspectul compartimentelor> controlul retroacti =ofer managerului posi+ilitatea s aplice m suri corective3 dup caz3 asupra rezultatelor o+inute $n trecut de organizaie>. ( importan deose+it o prezint metodele de control formale =sistemele de control prin +ugete sau pe +aza de indici> i metodele informale de control considerate a fi indirecte. Janca Mondial recomand urm torii indicatori care pot fi utilizai $n controlul pe +az de indici: indicatori de lic+iditate9 aceti indicatori cuprind rata lic6idit ii generale a c rei valoare consider specialitii c tre+uie s fie egal cu doi i rata lic6idit ii imediate3 indicator care se consider c este corespunz tor dac are valoarea unu9 indicatori de sol a$ilitate9 aceti indicatori cuprind rata datoriilor i rata de solva+ilitate9 indicatori de gestiune3 se mai numesc i rate de gestiune a activelor3 cuprind cifra de afaceri a $ntreprinderii i viteza de rotaie a stocurilor9 indicatori de renta$ilitate9 aceti indicatori cuprind renta+ilitatea v8nz rilor i rata recuper rii capitalurilor. ;tilizarea metodelor de control formale se confrunt $n firm cu anumite limite. <n cazul controlului prin +ugete $n care +aza de raportare o constituie unit ile monetare e%ist pericolul dezvolt rii unei orient ri pe termen scurt a firmei. <n cazul controlului realizat pe +az de indici poate apare pericolul denatur rii realit ii datorit faptului c managerii tre+uie s evalueze simultan toi indicatorii i s determine valorile indicatorilor din $ntreprindere pentru perioade succesive de timp. Metodele de control indirecte utilizate se refer $n principal la cultura corporaiei i instruirea resurselor umane. &orporaiile multinaionale folosesc de cele mai multe ori valorile culturale pentru conducerea i coordonarea filialelor acestea fiind mult mai eficiente dec8t metodele clasice de tip +irocratic. <n condiiile glo+aliz rii viziunea firmelor multinaionale i structura acestora tre+uie s ai+ o dimensiune glo+al . &onceptul \glo+alA cuprinde at8t ideea intensific rii competiiei c8t i de e%tindere a oportunit ilor la nivelul pieei mondiale. ;n alt mi.loc informal de control se refer la instruirea resurselor umane, care se realizeaz prin intermediul unor programe de preg tire i perfecionare care permit managerilor s $neleag mai +ine rolul viziunii organizaiei i a elementelor sale. 7lo+alizarea a condus i la modificarea modelului managerial3 managerul $n acest conte%t fiind o+ligat s fie la curent cu inovaiile din domeniul care apar pe plan mondial3 cu tendinele de evoluie a pieei i c6iar cu perspectivele de dezvoltare ale competitorilor glo+ali. !reg tirea managerilor $n cadrul firmelor multinaionale este direcionat spre orient rile strategice ale firmei i pe stimularea spiritului de $ntreprinz tor inovator. <n noul conte%t al glo+aliz rii firmele caut s se implice activ $n procesul de preg tire al personalului acord8nd $n prezent o atenie deose+it nu numai fazelor de recrutare i de anga.are ci i celei de integrare a noilor anga.ai3 de preg tire profesional a acestora la nivelul e%igenelor firmei. <n concluzie3 putem afirma c glo+alizarea este implementat prin intermediul soluiilor ela+orate de managerii glo+ali care $i asum responsa+ilitatea deciziilor locale i care iau $n considerare implicaiile propriilor decizii asupra $ntregului mediu al companiei . 0.*.*. %specte privind trans erul de (noJ2'oJ managerial !n conte$tul actual al economiei mondiale GnoJ2'oJ K ul managerial cuprinde cunotine i e%periene manageriale caracterizate prin dinamism3 comple%itate3 modernism preluate din alte culturi i adoptate condiiilor concrete de c tre manageri care tre+uie sa dea dovad de competene teoretico* 1D1

metodologice corespunz toare. /fectuarea unui masiv transfer internaional de cunotine manageriale implementeaz progresul tiinei managementului contri+uind la dezvoltarea managementului tiinific. #ransferul de 4no5*6o5 $n management a avut ca o+iect3 p8n de cur8nd3 practici manageriale americane i .aponeze care au devenit foarte cunoscute at8t din literatura de specialitate prin prezentarea i analiza lor detaliat3 c8t i datorit intensific rii sc6im+urilor i cooper rii internaionale. 1d8ncirea continu a diviziunii mondiale a muncii3 specializarea internaional a economiilor naionale3 formarea economiei mondiale3 revoluia te6nico*tiinific 3 precum i sc6im+ rile ma.ore care au loc $n economia contemporan au determinat3 $n ansam+lu accentuarea i diversificarea interdependenelor internaionale $n toate domeniile. Intensificarea internaionaliz rii afacerilor a determinat at8t creterea comple%it ii procesului managerial c8t i preocuparea managerilor pentru a prelua cunotinele i metodele manageriale moderne din rile dezvoltate. 'ic6ard "armer consider c importul cunotinelor de management poate fi mai productiv dec8t cel de te6nologie pentru ca3 pe de o parte te6nologiile moderne importate pot fi utilizate necorespunz tor dac nivelul managementului este sc zut3 pe de alta parte3 $nsuirea celor mai noi cunotine manageriale asigur un cadru adecvat dezvolt rii inventivit ii i creativit ii personalului desf ur rii corespunz toare a activit ilor legate de cercetarea tiinific i dezvoltarea te6nologic . Muli specialiti consider c informatica a devenit principala energie dinamic a societ i3 adev ratul fundament al valorii i progresului $n acest sens 1lvin #offer afirm8nd: ACunoa!terea, ,no%-+o%-ului rele ant este ade rata prg+ie a puteriiA. <n practica de cu zi transferul de 4no5*6o5 managerial are loc at8t $ntre rile ce prezint nivele de dezvoltare apro%imativ egale c8t i $ntre ri dezvoltate mai sla+ din punct de vedere economic =avem $n vedere aici rile din /uropa &entrala i de /st care au fost influenate de condiiile sociale3 economice i politice e%istente p8n $n 1CEC>. 1n ceea ce privete )om5nia se remarc necesitatea stringent a realiz rii unui transfer de 4no5*6o5 managerial adaptat $n totalitate condiiilor etapei de dezvoltare economic parcurs $n prezent de ara noastr 3 care $n principiu are la +az o serie de cerine: reducerea c8t mai rapid a decala.elor e%istente fa de rile dezvoltate dar i fa de unele state foste comuniste care au $nregistrat $n ultima perioad ritmuri susinute de cretere economic 3 fapt ce le*a permis integrarea $n structurile euro*atlantice9 crearea unui cadru politic3 .uridic3 managerial +ine pus la punct care s permit dezvoltarea unei economii de pia funcionale9 creterea performanelor economice i implicit a standardului de munc i via a populaiei la nivelul celor $nregistrate $n rile ;niunii /uropene9 constituirea unei infrastructuri electronice capa+ile s se conecteze la cele mai recente reele glo+ale. ?a nivel micro*economic3 $n 'om8nia este necesar s se asigure dezvoltarea unui management de tip pro esionist3 specific multor ri occidentale prin crearea unui sistem naional de formare i perfecionare a managerilor3 atri+uirea funciilor de conducere persoanelor care au a+ilit i $n domeniul managementului3 e%tinderea firmelor de consultan $n management. <n acest sens3 un rol deose+it revine transferului internaional de cunotine manageriale3 ce tre+uie s vizeze toate componentele sistemului de management care se refer la introducerea unor metode i te6nici manageriale moderne utilizate $n alte ri care s fie accesi+ile i managerilor rom8ni9 utilizarea unor sisteme motivaionale 1D2

eficiente3 performante $n culturile care le*au folosit i care sunt compati+ile cu tradiiile poporului rom8n. &2 2 G,o4(,-9(re( 0- str(te*-( de 3-r+1 0.;.3. ?lobalizarea activitii irmelor ;n efect puternic al glo+aliz rii s*a resimit la nivelul pieelor financiare care prezint o dimensiune glo+al 3 deplasarea capitalului dintr*o zon $n alta determin8nd apariia unor fenomene de criz at8t economice c8t i politice. !entru com+aterea acestor fenomene guvernele sunt o+ligate s reglementeze condiiile de dezvoltare a pieei financiare glo+ale. Interesant este i analiza care se refer la locul ocupat de procesul de internaionali#are $n cadrul strategiei generale a unei $ntreprinderi. 7lo+alizarea presupune o e%tindere a afacerilor firmelor pe alte piee unde nivelul cererii este mai mare dec8t nivelul ofertei. $n acest sens3 firmele sunt nevoite s *i adopte condiiile de fa+ricaie la cele e%istente la nivel local3 s *i e%tind gama de produse i de servicii i s se adapteze la cultura managerial a $ntreprinderilor locale. -erularea de activit i $n str in tate ofer firmelor noi perspective de valorificare a resurselor proprii de care dispun. 'eferitor la amploarea i funcionarea firmelor $n str in tate amintim c cercet torul -unning a analizat i promovat o serie de factori reprezentativi prin intermediul Lparadigmei 8.B.I": ] 0actorul - (-%nears+ip 1d antage) denumit i \capacitatea de competiie specific $ntreprinderii \se refer la produsele noi ap rute pe pia 3 capacitatea de cercetare dezvoltare a firmei3 4no5*6o5*ul specific firmei9 ] 0actorul 3 (3ocaional 1d antage) reprezint avanta.ele specifice regionale ale firmei i cuantific $ntr*o e%presie glo+al nivelul salariilor dintr*o anumit zon de interes pentru firm 3 infrastructura corespunz toare3 o+stacolele politice ap rute $n calea noilor investitori3 dinamica te6nologic 3 sistemul de impozitare caracteristic zonei respective. ] 0actorul 6 (6nternaional 1d antage) pune accent $n principal pe analiza costurilor tranzacionale corespunz toare activit ilor proprii ale firmei sau cele rezultate $n cazul cooper rii cu firme tere. !reciz m $ntre aceti factori nu e%ist o delimitare e%act 3 dar e%ist o relaie de dependen reciproc astfel: factorii specifici firmei =reprezentai de factorul (> influeneaz factorul local =reprezentat de factorul ?> deoarece investitorul $i promoveaz avanta.ele concureniale de care dispune i $n str in tate. /ventualele dezavanta.e locale ap rute =corespunz toare factorului ?> pot fi compensate prin intermediul reducerii costurilor tranzacionale =corespunz toare factorului I>. Motivele principale care determin $ntreprinderile s *i e%tind activitatea la nivel glo+al se refer la : crearea unui cadru favora+il dezvolt rii $ntreprinderilor prin creterea volumului v8nz rilor3 a profitului i a cotei de pia =avem aici $n vedere c e%tinderea activit ilor firmelor se realizeaz i prin p trunderea acestora pe anumite piee e%terne>9 valorificarea avanta.ului competiional de care dispune firmele3 =de e%emplu prin desf urarea activit ii de e%port poate fi m rit perioada corespunz toare ciclului de via a produselor firmei3 acestea $ncep un ciclu de via nou $n str in tate>9 $ndep rtarea concurenei prin p trunderea pe piaa concurenilor . &oncluzion8nd3 putem afirma c glo+alizarea permite o+inerea de avanta.e $n urma 1D3

valorific rii efectelor de sinergie i a economiei $n special3 prin: concentrarea managerilor firmelor multinaionale asupra activit ilor cele mai importante prin deplasarea $n afara firmei a acelor activit i mai puin importante din punct de vedere al avanta.ului competitiv al firmei3 o+in8ndu*se astfel un mediu de optimizare a activit ilor firmei $n condiii de eficien economic . 0.;.* )olul strategiei irmei !n procesul globalizrii <n prezent procesul de aprovizionare cunoate dimensiuni dictate de strategiile firmei aflate $n lupta concurenial . 1pariia strategiilor globale !n aprovizionare a fost favorizat $n principal de trei factori con.uncturali: creterea frecvenei apariiei de noi produse odat cu reducerea timpului inovaional9 intensificarea competiiei $ntre firme ca urmare a m surilor de dezvoltare luate de firmele concurente9 intensificarea activit ii manageriale. ?lobalsourcing Daprovizionare globalE, este strategia ce contri+uie la realizarea unor profituri poteniale pe termen lung care menin sau pot crete competitivitatea firmei. !unctul de plecare $n sta+ilirea acestei strategii $l constituie sta+ilirea o+iectivelor pe termen lung3 iar punctul forte este deinut de organizarea tuturor activit ilor referitoare la sta+ilirea canalelor de aprovizionare3 derularea relaiilor cu furnizorii3 sc6im+ul de informaii cump r tor M furnizor3 asigurarea calit ii $n procesul de aprovizionare. Strategia \glo+al sourcingA cuprinde at8t corelarea activit ilor de cercetare* dezvoltare3 producie i mar4eting la scar glo+al c8t i sta+ilirea proceselor logistice referitoare la modul $n care firma dezvolt procesul de aprovizionare. <n domeniul aprovizion rii3 putem spune c \glo+al sourcingA este o strategie funcional 3 mai ales dac avem $n vedere i faptul c $n plan strategic general prezint trei nivele: un nivel al corporaiei3 unde este sta+ilit strategia de portofoliu =corporate strategTA>9 un nivel al diviziei unde sunt sta+ilite strategiile de afaceri =+ussiness strategTA>9 un nivel funcional din care fac parte strategiile pentru aprovizionare3 producie3 mar4eting. <n cadrul comerului internaional procesul de aprovizionare cap t noi valene. <n noul conte%t generat de fenomenul de glo+alizare nu mai e%ist deose+iri $ntre piaa internaional i cea intern 3 structura firmelor prezent8nd $n ansam+lu o dimensiune glo+al . 1stfel3 firmele competitoare din $ntreaga lume pornesc $n acest nou conte%t de pe nivele egale3 fie c este vor+a despre firme americane3 europene sau asiatice. <n practic se contureaz tot mai des $ntre+area de genul H Cum poate supra ieui firma n noul mediu creatIC. !entru a formula un r spuns concret pornim de la premisa c firmele tre+uie s se adapteze rapid la noile cerine ale clienilor3 ele presupune implementarea unei organiz ri fle%i+ile3 sta+ilirea unui logistici glo+ale3 i e%tinderea cola+or rii cu alte firme pentru valorificarea oportunit ilor e%istente la nivelul pieei mondiale. !rin urmare reorganizarea3 rete6nologizarea i specializarea contri+uie decisiv la meninerea i dezvoltarea activit ii firmei $n noul mediu concurenial. Sc6im+urile i*au pus amprenta i asupra managementului ntreprinderilor romne!ti care tre+uie s acioneze pentru : asigurarea competitivit ii firmei $n conte%tul economic european i mondial caracterizat prin restructurare i reorganizare9 dezvoltarea unei culturi de firm care s favorizeze sc6im+area i eficientizarea 1D)

activit ilor prin modificarea mentalit ii fa de sc6im+are9 asigurarea satisfaciei anga.ailor pentru munca prestat i creterea prestigiului firmei prin creterea calit ii i aprovizion rii. Studiile referitoare la procesul de aprovizionare glo+al au condus la urm toarele conclu#ii: firmele multinaionale utilizeaz simultan mai multe strategii de aprovizionare 9 firmele din rile dezvoltate $n general nu se aprovizioneaz din rile $n curs de dezvoltare9 firmele se aprovizioneaz cu componente de pe mai multe piee3 asigurarea cu resurse la nivel glo+al devenind practic o necesitate9 avanta.ele legate de calitate sunt determinate de calitatea componentelor i su+ansam+lurilor i mai puin de asam+larea final 9 strategiile curente de aprovizionare glo+al sunt orientate spre oameni3 fiind a%ate pe valorificarea capacit ii de inovare. &2#2 Euro+()(*e+e)tu, /uromanagementul3 ca disciplin de studiu afirmat $n anii BCD3 nu este deci o simpl particularizare regional a managementului comparat3 a celui internaional sau inter cultural9 el are drept o+iect de cercetare o realitate specific i comple% : concepia i practica de management a organizaiilor =firmelor> europene3 care se revendic de la un model cultural comun. 0.,.3. 4odelul european de management /lementele care definesc specificitatea european 3 i care sunt $mp rt ite de toi cei care se identific drept cet eni ai /uropei3 fie ei cet eni individuali =persoane fizice> sau corporaionali =persoane .uridice>3 reprezint +aza comun a modelului european de comportament i management. $n cadrul acestuia3 e%ist $ns diferenieri su+regionale sau naionale3 care se e%prim $n diferite su+*modele europene: anglo*sa%on3 germanic3 latin etc. <n literatura de management din anii BCD sunt tot mai frecvente a+ord rile consacrate evidenierii tr s turilor modelului managerial european. !rincipalele tr s turi ale modelului european de management ar fi: orientarea c tre persoana uman 3 negocierea intern 3 st p8nirea diversit ii culturale3 armonizarea e%tremelor. ?a acestea se adaug dou tr s turi secundare: orientarea spre produs9 gradul mai redus de formalism . 8rientarea ctre persoana uman. "irmele europene tind s acorde importan des v8ririi individului3 gri.ii fa de anga.ai i r spunderii sociale. ' d cina acestei orient ri se afl $n caracterul umanist al culturii europene. "irmele europene sunt $nclinate s acorde mai mult li+ertate individual anga.ailor lor3 accept diferenele culturale3 ca i un anumit grad de nonconformism $n comportament. 7ri.a fa de anga.ai se materializeaz $n respectarea unor cerine de protecie social =e%emplu formare profesional 3 sistemul pensiilor3 protecie $n cazul concedierilor>3 $ntr*o mai mare importan dat timpului li+er3 ca i $n preocup rile de asigurare a integr rii sociale a indivizilor #otodat 3 firmele europene se caracterizeaz printr*un grad mai ridicat de responsa+ilitate social .=:economia social de pia : este un concept european>. ' spunsurile la interviu ale efilor de $ntreprinderi arat c profitul este o+iectivul fundamental al =ma.orit ii> firmelor europene. <n acelai timp3 cerinele economico*sociale sunt considerate foarte importante. 1D,

@egocierea intern . <n cazul firmelor europene negocierile * activit ile desf urate pentru realizarea de compromisuri $ntre p ri cu interese contrare * se fac nu numai $n relaiile firmei cu mediul e%tern3 respectiv cu diferii posesori de interese =engl. sta,e+olders), parteneri comerciali3 + nci3 autorit i ci i $n interiorul firmei3 $ntre diferitele niveluri de management i anga.ai3 $ntre sediul centrai i diferitele unit i ale companiei. ;na din e%plicaiile acestei st ri de lucruri este faptul c rile europene $n general3 dei cu intensit i diferite3 cunosc o micare sindical puternic 3 ale c rei cerine tre+uie s fie luate $n considerare $n deciziile manageriale. Managerii europeni vor tre+ui3 prin urmare3 s dispun de calit i de negociator: capacitatea de a e%plica pro+lemele i de a convinge partenerii sociali9 aptitudini :diplomatice:9 un stil de conducere fle%i+il3 desc6is spre compromis. 4anagementul diversitii culturale . &omple%itatea i3 totodat 3 +og ia culturii europene rezid $n marea diversitate cultural a :+ tr8nului continent:3 care $i originea at8t $n modul istoric de formare a acesteia3 c8t i $n capacitatea sa de a integra elemente culturale din spaiul mondial. <n aceste condiii3 euromanagementul tre+uie s r spund unor cerine3 cum sunt urm toarele: respectul pentru culturile str ine9 promovarea descentraliz rii $n actele de conducere9 necesitatea integr rii operaiunilor internaionale9 integrarea cultural $n domeniul resurselor umane. %rmonizarea e$tremelor. Managementul american i cel .aponez sunt considerate3 $n general3 ca dou modele polare. Managementul european ar fi3 $n acest conte%t3 un :model de mi.loc:3 care evit atitudinile limit i $ncearc armonizarea e%tremelor. 1cest lucru se evideniaz $n: relaia dintre individ i firm 3 caracterizat printr*o a+ordare pragmatic $n modelul european3 $ntre concepia personalist a americanilor i cea corporatist .aponez =e%. loialitatea fa de companie>9 orientarea $n raport cu timpul3 median $ntre urm rirea profitului pe termen scurt =S;1> i dezvoltarea companiei pe termen lung =Iaponia>9 raportul individualism*colectivism3 firmele europene c ut8nd ec6ili+rul .ust $ntre punerea $n valoare a individualit ii i e%igenele spiritului de ec6ip . <ntr*o lucrare colectiv se enun principalele cerine ale managerului european3 dup cum urmeaz : St p8nete diversitatea internaional =diversitatea cultural este o surs de cunotine i creativitate>9 &ondu $ntr*o optic partenerial =anga.aii sunt colegi3 tot at8t c8t su+ordonai>9 1sum *i rolul social =firma are de.ucat nu numai un rol economic3 ci i unul social>9 78ndete pe termen lung =este necesar planificarea pe termen lung i fle%i+ilitatea pe termen lung>9 Valorific personalitatea europeanului =atenie fa de tineri3 respect pentru individualitate3 recunoaterea rolului femeii $n firm i societate>9 <m+in o viziune mondial cu strategii glo+ale. > "irmele europene se caracterizeaz 3 potrivit studiului citat3 i printr*o orientare prioritar spre produs i :dominarea inginerilor asupra specialitilor $n mar4eting:. 1ceast caracteristic are dou consecine: una pozitiv 3 prin faptul c asigur o calitate $nalt a produsului, iar alta negativ 3 prin relativ mai sla+a preocupare pentru consumator i e%pertiza $n mar4eting mai redus . ( alt tr s tur este faptul c managementul $n /uropa este mai puin formalizat dec8t $n cazul firmelor americane3 are un caracter mai $nalt conte%tual =preferine pentru comunicarea oral 3 fa de cea $n scris3 mai puine reguli procedurale stricte etc. 1D0

-esigur3 tr s turile euromanagementului3 ar tate mai sus3 nu tre+uie s fie a+solutizate. /le sunt mai degra+ nite elemente de referin pentru caracterizarea firmelor europene $n general3 nite tendine pe care analiza de ansam+lu a acestora le evideniaz 3 dec8t nite elemente definitorii pentru orice firm sau orice ar european . #otodat 3 euromanagementul este un model generic3 care include o serie de su+*modele3 care au str8nse leg turi cu sisteme de management e%traeuropene. 1stfel3 modelul anglo*sa%on3 r m8n8nd un model european3 are puternice afinit i cu sistemul de management american9 modelul nordic i cel germanic sunt3 $n multe privine3 apropiate de modelul .aponez9 iar modelul /uropei latine menine str8nse leg turi cu modele de pe alte continente3 pe care le* a i inspirat $n mare parte =1merica ?atin >. 0.,.*. +uromanagementul !n perspectiv global Managementul european nu reprezint numai un model regional sau continental9 el manifest o orientare glo+al i are relevan pe plan mondial. Vocaia glo+al rezult din c6iar modul $n care acesta a evoluat de*a lungul timpului i3 $n anii BED*BCD3 s*a consacrat $ntr*un model specific: prin integrarea progresiv 3 $ntr*un sistem cuprinz tor i fle%i+il3 a diversit ii de e%periene manageriale din rile i firmele europene. 1ccentuarea procesului integraionsit din cadrul ;/ are drept ec6ivalent $n plan social =munc 3 familie3 societate etc.> un proces de europenizare. 1cest din urm proces constituie +azaGfunadmentul apariiei i consolid rii euromanagementului. !rin euromanagement $nelegem acel comportament managerial specific decidenilor i firmelor europene prin care se rezolv pro+lemele zilnice ale organizaiei =planificare3 strategii3 fundamentarea deciziilor3 coordonare3 motivarea salariailor3 control etc.> 1cest comportament ale firmelor europene difer de comportamentul unei companii americaneG.aponeze3 c6iar atunci c8nd prea practici i proceduri internaionale. -espre euromanagement putem afirma: nu poate fi analizatGidentificat $n conte%tul unei singure culturi9 este nc $n curs de cristalizare i consolidare treptat pe m sura accentu rii integr rii rilor ;/9 atunci c8nd o companie se implic $n a+ord ri manageriale de dimensiune european 3 ea aplic practic elemente de euromanagement9 are ceva specific3 distinctiv de managementul nipon sau nord american9 $nsumeaz practici manageriale identice sau asem n toare din rile ;/3 practici ce i*au demonstrat eficiena $n condiii de competiie9 pe viitor se poate prediciona aplicarea celor mai +une practici de afaceri indiferent de @ara: de provenien . e%pansiunea sa este fa ori#at de toate reglement rile plus directivele adoptate de diverse instituii ;/9 1sociat direct noiunii de euromanagement avem noiunea de eromanageri: decidenii din cadrul companiilorGfirmelor europene care concureaz cu alte corporaii din lume =S;13 Iaponia etc.> pe o pia glo+al . <n mod firesc3 euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se difereniaz de celelalte categorii de manageri. !otrivit lui Van -i.c4 acestea se rezum la urm toarele cinci3 ce deriv din activitatea sa3 conectat la conte%tul european transnaional: a+ilitatea de a $nelege mediul de afaceri european i specificul comple%it ii sale culturale3 sociale3 politice i economice9 capacitatea de a imagina3 crea i conduce noi forme de activitate3 care dep esc 1D2

graniele i conecteaz culturile9 a+ilitatea de a genera concentrarea personalului3 indiferent de valorile sale culturale3 $n vederea realiz rii misiunii i identit ii firmei9 capacitatea de a o+ine suportul pentru desf urarea activit ilor companiei $n alte ri din partea :sta4e6olderilor: naionali9 a+ilitatea de a accepta i operaionaliza mo+ilitatea transnaional 3 realiz8nd o carier european . ;n amplu :proces de $nv are reciproc :3 care este $nc $n curs3 a f cut ca firmele din Nord3 ca i din Sud3 din Vest3 ca i3 acum3 cele din /st3 s se revendice de la un model european comun. '. &alori i !6. -e Noot sintetizeaz 3 $n lucrarea lor3 principalele elemente pe care firmele europene le pot $nv a din modelele su+regionale: din modelul $ritanic: importana profitului9 e%pertiza $n finane9 o viziune li+eral glo+al asupra afacerilor: din modelul latin =/uropa de Sud>: management cu orientare intuitiv 9 e%pertiz $n conceperea de produse noi9 negocierea politicilor comerciale9 din modelul nordic: sisteme participative de management9 preocupare pentru calitate i e%pertiz $n producie: din modelul german: relaii str8nse $ntre + nci i industrie9 relaii str8nse $ntre anga.ai i firm 9 din modelul scandina : o structur mai puin ierar6izat 9 accent pe armonie la locul de munc 9 de la rile mici: o viziune internaional asupra afacerilor9 capacitatea de $nv are9 a+ilit i de comunicare $n lim+i str ine. Vocaia glo+al a euromanagementului se manifest i $n capacitatea acestuia de a sta+ili intercone%iuni i a realiza transferuri reciproce de cunotine i e%perien pe plan mondial9 cu alte cuvinte3 modelul european este unul desc6is i adapta+il.

1DE