Lecia 2

Managementul timpului n domeniul vnzrilor.

Necesitatea Managementului Timpului Atitudinea fa de timp Factori care favorizeaz risipa timpului Hoii de timp Organizarea
Liste cu activiti lunare Liste cu activiti sptmnale Liste cu activiti zilnice

Prioritizarea
Sistemul ABC Sistemul Auto Focus Sistemul Pareto

Planificarea Tehnici folosite pentru eficientizarea timpului Tehnica Pomodoro

Expert n Vnzri Necesitatea Management-ului Timpului

Management-ul timpului te va ajuta i atingi scopurile, s prioritizezi, s creezi o imagine de ansamblu a sarcinilor tale, s i aminteti mai multe lucruri, s profii mai mult de timpul tu, s delegi, s comunici mai bine, s menii un echilibru n via i s i creti caltatea vieii. Definirea noiunii de timp ridic numeroase probleme generate de percepia diferit pe care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect. Ne vom opri, totui, la o definiie de dicionar i reinem c timpul este o durat limitat considerat n raport cu utilizarea care i se d. Dintotdeauna, omul s-a strduit s gseasc modaliti de msurare a timpului. Managementul timpului impune i el acest lucru. Msurarea timpului nu se face ns, dect pe baza rezultatului fiecrei activiti realizate ntr-un interval de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionm timpul n sine, ci activitile desfurate ntr-o anumit perioad. Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni: planificarea, organizarea i controlul timpului. Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod raional i productiv, n conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat (planificarea), s se fac toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) i s se evalueze, n mod regulat, rezultatele obinute (controlul). Managementul timpului pornete de la un aspect paradoxal: dei, n mod real, dispunem astzi de mult mai mult timp dect altdat, avem sentimentul c el nu ne ajunge. n realitate orice om dispune de 168 ore pe sptmn pe care le repartizeaz, aproximativ, n felul urmtor: 40 ore pentru activiti profesionale; 56 ore pentru somn i, 72 ore pentru diverse activiti personale. Cele 40 de ore destinate activitilor profesionale sunt influenate indirect de celelalte dou destinaii:

Expert n Vnzri
Dac individul nu-i acoper nevoile de somn, nu poate obine performana maxim n munca sa. Vorbim aici, nu ntmpltor, despre eficacitatea utilizrii timpului personal i despre productivitate maxim: este evident c, fr productivitate, organizaia nu poate fi concurenial i, n final, nu poate supravieui. Dac salariatul muncete mult, fr ns a-i gestiona tiinific activitile, exist riscul oboselii, al reducerii productivitii, al demotivrii, al stresului, al uzurii fizice i mentale. Exist un numr tot mai mare de salariai care sufer de depresie sau de epuizare profesional i pentru care se pune, n mod acut, problema evitrii situaiilor dificile. Ori, o mai bun gestionare a timpului este poate un nceput de soluionare a problemelor salariailor, care nu ar avea dect de ctigat dac i-ar utiliza mai bine timpul.

Atitudinea fa de timp
n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative. i aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de munc, s-au accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre salariai. Este tot mai evident faptul c, ntro organizaie, timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat. Mai nou, n prezent, salariatul occidental caut o formul magic pentru a-i mpri timpul ntre munc, familie i propriile sale aspiraii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei opiuni? Nu exist un rspuns general valabil pentru aceast ntrebare; totul depinde de normele culturale, sociale, economice i legale din ara n care trim.

Expert n Vnzri
Timpul a ajuns un subiect de mod. Au aprut cursuri, seminarii, conferine dedicate acestei teme, abordndu-se problema att din punct de vedere al organizaiei, ct i al salariatului.

Imaginai-v o banc care v creditez n fiecare diminea cu 86400 lei. Banii nu vor rmne n cont de pe o zi pe alta, la sfritul zilei vor fi scoi din cont. Ce ai face n cazul acesta? Bnuiesc c ai retrage pn la ultimul leu nainte de ora nchiderii iar dac vei fi inteligent vei investi o parte pentru viitor. Cu toi avem o banca asemntoare cu cea imaginar. Se numete TIMP. n fiecare diminea ne crediteaz cu 86400 secunde. Neutiliznd depunerea vei pierde ceea ce nu ai folosit. Fiecare din noi primim aceiai sum pentru a o folosi cum credem de cuviin. De cele mai multe ori nu folosim acest sum n avantajul nostru i nici nu reuim s investim pentru viitor. Ceasul ticie. Nu lsa secunde preioase s se piard!

Factori care favorizeaz risipa de timp

Factorii care determin risipa de timp sunt universali i foarte frecvent ntlnii n mediul de munc. Ei reprezint mprejurrile, motivele care genereaz o ntrerupere a unei activiti n curs de desfurare sau o depire a duratei acesteia. Pentru a mpiedica aciunea acestor factori, individul trebuie s se autoanalizeze i s priveasc atent n jurul su: poate constata c este risipitor de timp sau, c se las furat de ctre ceilali. n raport de aceste constatri, de responsabilitile pe care le are, fiecare adopt msurile adecvate pentru a se proteja de riscul risipei de timp. a. ntreruperile n mediul de munc apar adesea ntreruperi determinate de telefoane, vizite neanunate sau diverse urgene. Atitudinea fa de aceste ntreruperi variaz de la un individ la altul, dar este influenat i de postul ocupat, nivelul ierarhic la care eti plasat, organizaia sau ara unde i desfori activitatea i trieti. n modelul de mai jos sunt prezentate aceste ntreruperi, efectele pozitive i negative pe care le genereaz precum i soluiile posibile n fiecare caz.

Expert n Vnzri
Telefonul Efecte pozitive: permite economii considerabile de timp; reduce deplasrile. Efecte negative: deranjeaz permanent; transform individul ntrun sclav al muncii sale. Soluii posibile: limitarea apelurilor personale; nregistrarea mesajelor; preluarea apelurilor la momentul convenabil; stabilirea riguroas a scopului apelurilor, a problemelor de discutat, parcurgerea informaiilor necesare pe durata convorbirii; reducerea duratei convorbirilor i limitarea lor politicoas doar la aspectele eseniale; transferul rapid al legturii ctre persoana solicitat; utilizarea unei note de servicii n cazul n care mesajul se adreseaz mai multor persoane; strdania de a vorbi ct mai rapid cu persoana cutat, n cazul n care aceasta nu a rspuns direct la apel. Vizite neateptate Efecte pozitive: permite testarea capacitii de adaptare a persoanei fa de diverse situaii de munc. Efecte negative: productivitatea. ntrerup concentrarea persoanei; reduc

Soluii posibile: stabilirea unor perioade specifice n care s nu fie acceptate ntreruperi i avizarea persoanelor interesate; programarea activitilor legate de proiecte speciale la ore considerate ideale; programarea de ntlniri, pentru orice persoan care sosete neanunat, definirea obiectivului i duratei acestora; folosirea cu zgrceniei a timpului nostru, n toate situaiile; folosirea unor semnale vizibile pentru perioadele n care nu dorim s fie deranjai (plcue c u Nu deranjai pe u). Urgene Efecte pozitive: permite verificarea eficacitii metodelor ntrun context concret de munc. Efecte negative: influeneaz negativ organizarea timpului prestabilit; pune n discuie voina salariatului de a regla lucrurile la termenul prevzut. Soluii posibile: cultivarea capacitii de a aciona n condiii de stres; evaluarea corect a situaiilor pentru a identifica urgenele reale;

Expert n Vnzri
antrenarea colaboratorilor n soluionarea problemelor; asigurarea autoritii i a informaiilor necesare pentru a aciona n astfel de situaii; culegerea unui volum suficient de informaii; constituirea unor echipe specializate pentru rezolvarea urgenelor; fixarea de termene pentru rezolvarea i respectarea lor riguroas. b. edine Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de timp. Acest lucru se produce atunci cnd edinele: sunt prea frecvente i inadecvat pregtite; au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc, managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri, au sentimentul c sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie; depesc durata programat; nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate; nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.); existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz: o respectarea unei metode; o dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu democratic; o evitarea rspunderii pentru o decizie individual; o controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei; o flatarea unor persoane.

Hoii de timp
Pot paria c i sa ntmplat de multe ori sa spui c un lucru nu a fost fcut sau ai ratat o ocazie din cauza lipsei de timp. Cu toate acestea, lipsa de timp se poate datora lipsei de organizare i gestionare ineficient a timpului. Specialitii n domeniu ne prezint mai multe cauze ale nerealizrii planificrilor care au fost pregtite n mod optim. Aceste

Expert n Vnzri
cauze sunt numite hoi de timp. n continuare i prezint hoii de timp i cteva metode de a evita apariia acestora. 1. Lipsa obiectivelor i prioritilor. n ziua de azi succesul vine n momentul n care i atingi obiectivele, att pe plan profesional, ct i pe plan personal. Este imposibil s i faci planuri fr s i cunoti obiectivele, dac nu ti ceea ce este important pentru tine, cu siguran i vei irosi timpul i ocaziile care pot aprea. Numai atunci cnd cunoti exact fiecare obiectivpe care trebuie s l atingi, vei putea stabili ordinea activitilor care t e vor ndrepta n direcia realizrii lui. 2. Lipsa planurilor. Dup ce ai stabilit obiectivele i prioritile trebuie s stabileti un plan al modului de realizare a acestora. Unii spun c prefer s nu piard timpul fcnd planuri, ns trebuie sa realizezi c un minut acordat planificrii va economisi cinci minute din timpul necesar punerii n practic a planurilor. Planificaea este sarcina cea mai important, planificarea presupune pregtirea i realizarea unei scheme a activitilor. Trebuie s ncerci acest proces prin stabilirea planurilor pe termen lung i definirea obiectivelor pentru urmtoarele ase luni i chiar pentru tot anul. Dup ce ai reuit acest lucru poi ncepe conceperea planului pe sptmni, acest lucru este recomandat s fie fcut n seara zilei de vineri sau n dimineaa zilei de luni. Nu uita s stabileti prioritile! Poi realiza un plan i mai detailat, mparte sptmna n zile i ore, unde este cazul chiar n 30 minute. Chiar i aa este posibil s nu ndeplineti toate sarcinile propuse din cauza apariiei unei situaii neprevzute. De aceea este foarte important ca planul tu s fie adaptabil. i recomand s rezolvi activitile de prim rang, apoi pe cele de rangul al doilea i las n planificarea fcut o marj de 15-20% din timp pentru acele situaii neprevzute. 3. Organizarea ineficient Aceast problem te va face s pierzi timp preios, fie c este vorba de munc sau oameni de la birou, de ntlnirile cu clienii sau de conferine. ncearc s i aminteti de cte ori ai avut impresia c pierzi timpul pe parcursul edinelor slab organizate, al conferinelor sau stagiilor de pregtire unde erai trimis doar pentru c cineva trebuia s reprezinte compania.

Expert n Vnzri
De recomandat ca n cazul vizitelor la clieni s v programai ntlnirile cu acetia n funcie de zona unde se afl pentru ca n aceiai zi s i vizitai pe cei din aceiai vecintate. Astfel vei evita s strbai oraul de la un capt la altul sau s atepi fluidizarea treficului rutier. 4. Situaiile de criz Precizarea obiectivelor i a prioritilor i alctuirea unui plan exact duc la reducerea situaiilor neprevzute i de criz. Cauza apariiei acestei situaii nefavorabile este planificarea necorespunztoarei amnarea problemelor pe mai trziu. n aceste situaii, termenele se suprapun, inti n panic, faci mai multe lucruri odat, pentru a te ncardra n timp. Rezultatul const ntr-o munc superficial, ce nu te mulumete nici pe tine nici pe cei din jurul tu. Situaiile de criz nu pot fi eliminate niciodat ntru totul, de aceea trebuie s prevezi timp i pentru ele n planul tu, trebuie s te ntrebi mereu ce ar putea s se mai ntmple. Dup ce simim pe pielea noastr anumite situaii de criz, ne dm seama c printr-o planificare corespunztoare am fi putul evita greeli anterioare. 5. Sarcinile inutile i fr importan. O cauz des ntlnit a irosirii timpului o reprezint incapacitatea de a distribui responsabilitile i de a transfera autoritatea altor persoane, n cazul unor manageri care au n subordine un anumit grup de oameni. Din pcate, aceasta constituie o problem pentru muli oameni care dein anumite funcii n cadrul unei companii. Motivele pentru care nu reuim s tranferm din responsabiliti sunt urmtoarele: suntem siguri c nimeni nu va putea efectua activitatea mai bine ca noi, ne este team c, n cazul n care altcineva dispune de aceleai cunotine necesare ndepliniri sarcinilor, ne va lua locul curnd, sau de multe ori dorim ca niciun coleg s nu tie ce lucrm, de team c v-ar putea fura subiectul. Cu toate aceste implicarea n toate aceste activiticonstituie adesea o pierdere de timp. Sarcina noastr principal va fi deturnat de aceste mici activiti. Multe activiti bare ne pot fi de mare ajutor n atingerea acestor scopuri pot fi efectuate de altcineva, cum ar fi: angajai din departamentul administrativ, relaii clieni, secretare sau angajai part time. Tu trebuie s analizezi care sunt activitile de o mai mic importan i s gseti o posibilitate ca altcineva s le preia. De exemplu, dac trimii scrisori de mulumire sau felicitare clienilor asta nu

Expert n Vnzri
nseamn c tu trebuie s scri adresa de pe plic. O or economisit n acest fel poate fi folosita pentru o activitate mult mai important. 6. Telefonul. Telefonul constituie una din cele mai importante invenii din istoria lumii, dar poate prezenta i anumite dezavantaje pe care le-am menionat i mai sus. Dac l foloseti corect, telefonul poate crete eficiena muncii, dar de multe ori provoac ntreruperea activitii. Este o idee bun ca cineva din cadrul firmei s rspund la telefon, s preia mesaje i s fac selecia acestora. Din pcate, numai persoanele aflate n funcii de conducere i permit acest lux. S rspunzi la un telefon care nu i este necesar nu dureaz dect cteva minute i nici nu ne deranjeaz prea mult, ns dac primii 10 astfel de telefoane pe zi vei observa ct timp se pierde cu acestea, timp care poate fi alocat unor chestiuni importante din agend. De exemplu dac primim pe zi 10 telefoane, fiecare telefon ne mnnc cte 3 minute, atunci ntr-un an de munca unde avem 230 zile lucrtoare, vom pierde 6900 de minute, adic 115 ore, adic peste 14 zile lucrtoare. Nici nu ne dm seama cum pierdem dou sptmni pe an rspunznd la telefoane inutile. Pentru a evita o asemenea situaie este recomandat s convenii cu clienii s sune n anumte zile sau la anumite ore, acest lucru are avantajul c tu te poi concentra la ce este important iar clientul are sigurana c poate lua legtura cu tine. Orele de la sfritul zilei de munc sunt cele mai recomandate n acest sens, deoarece interlocutorii nu mai doresc s fac conversaie i trec direct la subiect. Dup ncheiera convorbirii i poi modifica lista de prioriti dac acest lucru este necesar. 7. Munca de birou. Munca de birou este o sarcin care nu poate fi evitat n foarte multe domenii de activitate; cu toate acestea se pot stabili diferite niveluri de prioritate ale activitilor. Comenzile cumprtorilor, facturile sau rapoartele sptmnala, lunare sau anuale fac parte din grupul activitilor de prim prioritate, n timp ce unele ntrebri la care se poate rspunde cu ajutorul intuiiei, pe baza propriei experiene i fr un control detaliat al datelor, aparin grupului de activiti de o mai mic importan.

Expert n Vnzri
Nu trebuie s permitem apariia situaiilor n care o sarcin important de birou este finalizat la sfritul sptmnii. n timpul sptmnii se pierd mult timp n trafic, n cltoriile cu trenul sau n discuiile de afaceri cu clienii, timp care ar putea fi acordat verificrii facturilor, lecturii corespondenei interne externe sau chiar lecturii revistelor i crilor de specialitate. 8. Contactele neprotocolare cu clienii. Orice meserie am avea trebuie s facem eforturi pentru a stabili relaii cu clienii n afara serviciului. Cu toate acestea, timpul acordat acestor contacte ar putea fi folosit pentru efectuarea altor activiti. Uneori este necesar s pierdem sau mai bine zis s investim acest timp pentru a putea menine interesul clienilor consolidndu-ne relaiile cu acetia. Dac un client obinuiete s nceap o discuie cu subiecte familiare, trebuie s i permitem acest lucru. Poi afla o mulime de lucruri interesante din aceast conversaie, de aceea merit s asculi i s ncerci s nu te gndeti la altceva. Dac unui client important i place s vorbeasc mult, trebuie s ii seama de acest lucru n planurile tale. n cazul n care introducerea familiar dureaz prea mult, poi s revi, n mod pliticos, la discuia de afaceri pentru care ai stabilit ntlnirea. Nu uita, clientul este cea mai important persoan pentru compania la care lucrezi, datorit lui existm! 9. edinele neproductive. edinele cu colegii, conferinele, discuiile constituie, probabil, cel mai important factor ce duce la irosirea timpului. Multe companii au ncercat s rezolve aceast problem n moduri diferite, dar fr rezultate satisfctoare. Nu vei obine rezultate mai bune prin scurtarea timpului de edine. Orice edin trebuie s aib un scop prestabilit. Adesea ne planificm ntlnirile din obinuin; la nceputul anului stabilim s ne ntlnim sptmnal pentru a discuta problemele curente. Cu toate acestea unele probleme trebuiesc rezolvate n momentul respectiv i nu pot fi amnate pn sptmna viitoare. Din acest motiv, naintea oricrei edine, trebuie s v punei cteva ntrebri legate de scopul edinei, dac este important prezena noastr acolo sau dac informaia nu poate fi transmis prin pota electronic. n funcie de rspunsuri incluzi sau excluzi sedina din planurile tale. Dac, totui vei lua parte la edin trebuie s pstrezi prin orice mijloace ordinea subiectelor i s ceri acelai lucru i celorlali; asta

Expert n Vnzri
nseamn c trebuie s fi punctual, s nu depeti timpul acordat discursului, s ntrebi numai lucruri importante, s nu te abai de la subiect, s nu iniiezi sau s participi la discuii inutile. De exemplu, dac la edin sunt persoane care ntrzie cea mai bun metod este ncuierea uii, astfel nct s se simt jenate s bat la u i s -i acupe locurile. La urmtoarea edin toat lumea va fi punctual. Dac te intereseaz doar un subiect care se discut n cadrul edinei, fi prezent doar n momentul n care se discut subiectul dorit. Trebuie s i cont de acest aspect atunci cnd organizezi o edin i stabileti ordinea subiectelor dezbtute. Ce anume trebuie s faci ca organizator al edine pentru a o realiza ntr-o form scurt, pentru a putea discuta numai subiecte esenialei pentru a atinge scopurile prestabilite? Urmtoarele ase sugestii v pot ajuta s conducei cu pricepere edina i s v atingei scopurile prestabilite: Prezentarea scopurilor aceste ptrebuie prezentate concis, n aa fel nct, n orice moment, s fie clar nelese de ctre toi participanii. Scopul stabilete limitele discuiei i i ajut pe oameni s se concentrezeasupra problemelor principale, Descrierea faptelor / aciunilor ce se propun a fi ntreprinse. De exemplu Scopul este acela de a introduce un produs nou pe pia. Trebuie s stabilim bugetul, termenul de livrare pentru prima tran a mrfii, necesarul de for de munc suplimentar etc. Obinerea acceptului pentru soluiile propuse Trebuie s observi punctul de vedere al persoanelor care iau parte la edin ncercnd s remarci dac i manifest sau nu aprobarea pentru problemele prezentate. Trebuie s obii aprobarea tuturor persoanelor participante, pentru ca rezultatul s fie satisfctor. Analiza oricrei decizii importante n acest fel participanii pot anticipa rezultatul unei decizii / propuneri. Orice recapitulare a problemei discutate reprezint o testare a reaciei grupului. Pe baza acestei reacii i vei da seama de un posibil protesc sau poi primi diferite propuneri pentru pentru soluionarea problemei aprute. Controlarea legturii dintre informaie i subiectul discuiei dac persoana care ofer informaiile este capabil s

Expert n Vnzri
dovedeasc legtura acestora cu subiectul, informaiile vor fi acceptate; dac legtura nu este clar, informaiile vor fi respinse. Rezumarea etapei urmtoare trebuie s interpretezi rezultatele finale i s rezumi etapa urmtoare, lucru care trebuie fcut de ctre un grup sau de persoane individuale; dac este necesar, folosii termeni bine stabilii. Un rezumat scris al edinei, care conine subiectul discuiiei purtate i rezultatele, trebuie fcut cunoscut tuturor angajailor. 10. Comunicarea ineficient. Comunicarea ineficient este legat nu numai de slaba organizare, ci i de incapacitatea de a asculta, de a nelege sensul informaiilor transmise, precum i de imposibilitatea de a oferi i de a primi informaiile transmise prin intermediul diferitelor canale de comunicare. Se observa, mai ales in firmele mari, ca principala problema cu care se confrunta managerii este comunicarea ineficienta. Tocmai de aceea am ntocmit o list cu 6 situaii i mai ales cu 6 soluii pe care le putei aplica pentru evitarea acestor situaii. O putei folosi att pentru managemntul timpului tu, pentru managentul resurselor umane, dar mai ales pentru a avea o comunicare eficient. 1. Pierderea i mai ales modificarea mesajului "pe drum". De obicei mesajele trec prin mai multe ealoane, pe acest drum putnd interveni diferite modificri. Asta deoarece fiecare interpreteaz cum dorete mesajul sau l " nflorete " cum vrea. Tocmai de aceea sfatul este s comunici n scris mesajele ce trebuie transmise unui numr mare de persoane. 2. Comunicarea n exces. Cteodat angajaii sunt bombardai cu attea mesaje nct ajung s ignore o parte din acestea, poate pe cele mai importante. Oboseala sau plictiseala intervenit pot afecta receptarea informaiilor. ine-i minte de legea comunicrii: lrgirea excesiv a comunicarii ntre diferite niveluri ale unei ierarhii poate duce la creterea nenelegerii. Aa c ine minte s comunici doar ceea ce este necesar. Las deoparte mail-urile venite pe yahoo sau cele n care transmii informaii deja cunoscute. 3. Formularea necorespunzatoare a mesajului. Scrie mereu un mesaj concis i la obiect, nu folosi un limbaj mult prea academic ci unul simplu, comun. Pe lng asta las deoparte termenii de specialitate

Expert n Vnzri
atunci cnd te adresezi unui public larg. Dac mesajul nu a fost nteles reformuleaz-l. 4. Incapacitatea de a asculta. ine minte c dac auzi ceva nu nseamn c i asculi. Tocmai de aceea cere feedback dup fiecare mesaj pe care l transmii. Aa vei afla dac ai fost ascultat i neles. Fi atent i la comunicarea nonverbal. 5. Emoiile. Suprarea, frustrarea, nelinitea, stresul. Toate acestea blocheaz nelegerea deplin a mesajului. Este foarte greu ca emoiile s fie controlate. Este foarte posibil ca dac comunici cu o astfel de persoan s nu fi ineles sau s fi inteles greit, ntr-un mod negativ. Sfatul meu este s lai acea persoana s i revin sau s o ajui s i revin i de abia dup aceea s incerci s ii comunici ceea ce avei de comunicat. 6. Diferenele de percepie Percepia reprezint modul n care o persona vede realitatea. Din moment ce dou persoane nu beneficiaz de aceleai experiene, percepiile lor asupra lucrurilor vor fi diferite. Sfatul meu este ca atunci cnd comunici n scris s nu lai loc de interpretri. Cere mereu feedbackul i asigur-te c lumea a neles exact ce doreti s transmii. ncurajeaz angajaii s-i exprime parerea n legatur cu ceea ce le comunici. Personal, consider ca managementul timpului este o parte foarte importanta a dezvoltarii personale, de aceea n aceast lecie i voi prezenta cteva metode de eficientizare a timpului i anume: Organizarea, Prioritizarea i Planificarea.

Organizarea
Primul pas al organizrii este stabilirea unei viziuni. Cnd te organizezi pentru urmtoarea sptmn vei stabili care sunt lucrurile cele mai impoertante. Acest lucru trebuie notat pe hrtie pentru a deveni mai contient de ceea ce vrei s faci. n mod ideal ar trebui s i faci n fiecare sear lista cu ce ai de fcut n ziua urmtoare. n aceast etap nu planifica tot. Nici macar nu te gndi ce este mai important, pur i simplu scrie tot ce ai de fcut. Ai putea s-i scrii sarcinile pe 5-7 zile nainte pentru a avea o imagine de ansamblu. Pentru c vor exista zile n care nu poi sau nu vrei s faci tot

Expert n Vnzri
ce este pe list va trebui s i oferi mai mult flexibilitate, aa vei avea mai mult timp i mai mult spatiu pentru activiti neprevzute. Cel mai important prim pas este acela de a stabili care sunt activitile pe care trebuie s le desfori n perioada urmtoare i s sa le organizezi n mai multe tipuri de liste. Liste cu activitile lunare. Ideal ar fi ca aceast list s o faci n ultima zi a fiecrei luni, lista n care i notezi toate activitile pe care le ai de fcut n luna urmtoare. ncerc s incluzi n aceast list ct mai multe activiti, chiar i cele mai mici, de doar cteva ore. Secretul este s notezi toate lucrurile pe care le vei avea de fcut, indiferent c i ar lua jumtate de or sau mai multe ore, deoarece o list ct mai detaliat cu obiectivele lunare te va ajuta s stabileti ct mai exact urmtoarele liste. Liste cu activiti saptamnale. Aceast list o vei face n fiecare duminic, stabilindu-i activitile pentru sptmna urmtoare. n princiu, vei nota aici lucruri pe care le-ai trecut n lista cu activiti lunare, pe lang care vei mai adauga i alte activiti pe care nu le-ai trecut poate pe acea list, nsa care au aprut ntre timp i nu suport amnare. De asemenea, o list sptmnal ct mai detaliat te va ajuta s structurezi mai bine listele cu activitile zilnice. Liste cu activiti zilnice. n aceast list notezi n fiecare sear, nainte s te culci, toate lucrurile pe care trebuie s le faci n ziua urmtoare. Aceast list este cea mai importanta dintre toate i se spune c stabilirea unei astfel de liste cu activiti zilnice i poate crete productivitatea cu peste 25%. Din nou, secretul este ca aceast list s fie ct mai detaliata, s cuprind pe ct posibil toate activitile pe ziua urmtoare, indiferent ct de mici ar fi acestea. Apoi, dac n cursul zilei urmtoare apar alte task-uri noi, pe care nu le-ai prevzut, nainte s te apuci de ele, noteaz-le pe lista de activiti pentru ziua respectiv. Nu n ultimul rnd, un lucru foarte important, care i va crete motivaia si nivelul satisfaciei personale, l reprezint tierea de pe list a fiecrei activiti, imediat ce ai realizat-o. Acest lucru are un efect psihologic benefic, deoarece poi urmri foarte uor progresul pe care l faci, acest lucru motivandu-te s fi la fel de eficient i n continuare, pentru a putea tia de pe list ct mai repede toate activitile pe ziua respectiva.

Expert n Vnzri Prioritizarea

Dup stabilirea listei cu activiti urmeaz prioritizarea acestora, adic stabilirea importanei lor. Mai departe vom analiza prioritizarea n toate formele ei: pe termen lung, pe termen scurt, personal, profesional. Voi detalia cinci posibiliti de prioritizare din care poi alege varianta care avanatajeaz cel mai mult. Aceste cinci posibiliti de prioritizare sunt: Sistemul ABC, Sistemul Auto Focus i Sistemul Pareto. Sistemul ABC Aceast metod este recomandat de toi experii n managementul timpului ea fiind cea mai practicat n cadrul organizaiilor. Prin notarea sarcinilor cu A, B, C, li se d acestora o valoare, i anume: Sarcinle notate cu A sunt cele care trebuiesc executate primele, realizarea acestor sarcini poate duce la rezultate extraordinare pe cnd nendeplinirea lor poate duce la rezultate dezastroase. Sarcinile notate cu B sunt acele sarcini care trebuies realizate n curnd, fiind i ele importante. Aceste sarcini pot fi amnate pentru o perioda scurt de timp dar neexecutarea lor poate duce la rezultate slabe. Sarcinile notate cu C nu sunt deloc importante, sunt lucruri pe care ar fi placut s le facei, ns care nu au niciun impact, pozitiv sau negativ, asupracarierei dumneavoastr. Un astfel de exemplu ar fi s ieii cu un coleg la o cafea. Sarcinile notate cu D sunt activiti pe care le putei delega altor persoane s se ocupe deele pentru dumneavoastr. De exemplu, dac avei de printat nite documente, putei pune secretara s se ocupe de asta, astfel rmnndu-v dumneavoastr timp s v ocupai de alte activiti maiimportante. Sarcinile notate cu E sunt activitile pe care le putei elimina din list, fr a avea nicioconsecin asupra lucrurilor cu adevrat importante pentru dumneavoastr. O astfel de activitate ar putea fi s jucai un joc sau s urmarii un meci de fotbal (exceptnd cazul n care suntei antrenor sau desfurai activi n domeniul sportiv). Putei avea mai multe activiti de tip A, B, C, D sau E. Dac avei mai multe astfel de activiti, notai-le cu A-1, A-2, A-3 i tot aa, n

Expert n Vnzri
ordinea importanei. Astfel A-1 este lucrul cel mai important pe care trebuie dumneavoastr s l realizati n ziua respectiv. De asemenea, aplicai aceast metod i pentru celelalte activiti notate cu B, C, D i E. Ideea de baz este s nu facei o activitate de tip B, atta timp ct nc mai sunt activiti de tip A pe care nu le-ai ndeplini. Sistemul Auto Focus Mai jos i voi prezenta o tehnica intuitiva de Time Management. Odat ce o foloseti ai senzatia c ntotdeauna lucrezi din plcere i numai la ceea ce i doreti, devii mai puin delstor i mult mai productiv. Aceast tehnic nu este perfect pentru toat lumea, unii o vor aplica cu succes pe cnd alii se vor lsa dup prima ncercare. Ce conteaza este c tehnica funcioneaz i se potrivete cu multe tipuri de personalitate. Are partea de organizare i partea de intuiie iar rezultatele se vad nc din prima zi. Acest tehnic a fost creat de Mark Forster, ea fiind o metod foarte simpl dar eficient de a-i procesa sarcinile. Pe o list scrii tot ce ai de fcut, pe msur ce i vin n minte mai multe sarcini le adaugi pur i simplu la sfritul listei. Rezultatul va fi o list continu pe mai multe pagini. Dup ce ai terminat lista ncepi cu prima pagin, lucrezi la sarcini ct timp i doreti, apoi treci la urmtoarea pagin i faci la fel. Odat ce ai ajuns la sfritul listei, te ntorci la nceputul ei i porneti din n ou de la prima pagin. Pe fiecare pagin exist o a doua coloan n care adaugi sarcini suplimentare, dup cum urmeaza: ct timp lucrezi la pagina respectiv, orice sarcin urgent trece n coloana a doua; dac lucrezi la o sarcin i nu reueti s o termini, reintroduci sarcina pe pagina urmtoare n coloana a doua; O regul important este s nu prseti o pagin pn cnd nu rezolvi toate sarcinile din a doua coloana. Acest rezumat i ofer doar o descriere general, aa c este important s citeti toate regulile de mai jos i n special s fii sigur c ai neles regulile despre revocarea sarcinilor. SuperFocus este un sistem avansat i n acelai timp simplu de a-i organiza timpul, scopul lui este s ofere un echilibru ct mai bun ntre

Expert n Vnzri
sarcinile uoare i cele grele, ntre cele urgente i cele lejere. De asemenea se asigur ca vei termina ceea ce ai nceput deja. Sistemul folosete un caiet de notie cu dou coloane pe pagina. Dac nu i ncap dou coloane pe pagin, poi folosi pagina alaturat. Cele doua coloane funcioneaz diferit: Coloana 1: Toate sarcinile sunt introduse iniial n coloana dn stnga (coloana 1) (doar dac nu sunt urgente). Lista din coloana 1 merge n continuare de la o pagin la alta. Coloana 2: Este dedicat exclusiv sarcinilor urgente sau neterminate. Prima ntrebare ar fi: Cum implementm acest sistem? Pe carnetul de notie vei lsa spaiu pentru o a doua coloan i scrie o list cu tot ce ai de fcut n stnga paginii, cte o sarcin pe linie. Continu pe urmtoarele pagini dac este necesar, utiliznd doar partea stng a paginii. Adaug sarcini pe msur ce acestea i apar n minte. Prelucrarea acestei liste va ncepe cu prima pagin, parcurge-o gndindu-te la fiecare sarcin n parte pn cnd pe una dintre ele o consideri prioritar. Lucreaz la ea att ct vrei tu. Cnd ai terminat de lucrat la ea, f unul din urmtoarele lucruri: Dac sarcina este terminat, terge-o trasnd o linie peste ea. Daca este o sarcina care se va repeta, reintrodu-o pe ultima pagin pe coloana 1. Daca sarcina nu este terminat, terge-o de pe pagina curent si reintrodu-o n coloana 2 pe urmatoarea pagin. Dac ncerci s o tergi de pe ultima pagin, ntoarce-te la nceputul listei i reintrodu sarcina n coloana 2 pe prima pagin activ. Dac nu mai ai spaiu n coloana 2, reintrodu-o pe prima pagina unde ai loc. Introdu sarcinile urgente n coloana a doua a paginii la care lucrezi. Dac nu mai ai loc s scrii n coloana a doua, reintrodu-o pe pagina urmatoare n care ai loc. Continu s lucrezi la fel pe pagina 1 pn cnd toate sarcinile din coloana 2 sunt ndeplinite, i nici o alt sarcin din coloana 1 nu pare a fi gata de ndeplinit. Toate sarcinile din coloana 2 trebuie ndeplinite nainte de a trece la urmatoarea pagin. Continu s lucrezi la sarcinile din coloana 2 pagina 1 pn cnd toate sunt indeplinite i alte sarcini din coloana 1 nu sunt nc gata s fie ndeplinite. Ca si clarificare: nu trebuie s lucrezi la toate sarcinile din coloana 1, n schimb trebuie s lucrezi la toate sarcinile din coloana 2.

Expert n Vnzri
Treci la pagina urmtoare i continu s procedezi n acelai fel. Odat ce ai ajuns la sfritul listei, ntoarce-te din nou la nceput. Cnd nu au mai rmas sarcini active pe pagin, pagina a fost ncheiata i nu mai este activ. Aceasta regula nu se aplic i pentru ultima pagin. De remarcat faptul ca a doua coloana nu trebuie s fie plin. Revocarea sarcinilor este un proces important pentru a elimina acele sarcini care nu ne duc nicieri. Sunt dou ocazii cnd sarcinile pot fi revocate: Daca nici o sarcin nu este rezolvat n timpul unei revizii a paginii, toate sarcinile rmase n coloana 1 sunt revocate. Aceast regul nu se aplic pentru ultima pagin a listei. Cnd te intorci la o pagin care este plin (ex. ambele coloane 1 i 2 sunt pline), toate sarcinile de pe coloana 1 trebuie s fie ori ndeplinite ori revocate. Revocarea se aplic doar sarcinilor din coloana 1. Sarcinile din coloana 2 trebuie intotdeauna s fie indeplinite. Revocarea sarcinilor este punctul final n care se elimin toate elementele pe care sistemul lea filtrat i le-a gsit de dorit. Acest lucru se poate ntampla foarte rapid (de ex. daca ai introdus o lista lunga cu crti pe care te gndeti s le citesti), dar n mod normal procesul este lent. Aceste sarcini nu mai sunt active, dar fac subiectul unei revizii. Este o idee buna s introduci o sarcin numit Revizuirea sarcinilor revocate asupra listei. La revizuire ar trebui s iei n considerare cu grij de ce au fost revocate, dac este ntr-adevar necesar s fie ndeplinite, daca este momentul s fie ndeplinite, daca nu cumva te distrag de la obiectivele principale sau orice ali factori. Cnd reintroduci o sarcina revocat, de obicei este bine s o mpari n mai multe sau s o reformulezi ntr-un fel sau altul. Evidenierea elementelor revocate (cu markerul) te ajut s le revizuieti mai uor. Amintete-i c regulile de revocare a sarcinilor nu se aplic pe pagina pe care nc scrii sarcini (ultima pagina). Semne si simboluri: Cnd o sarcin a fost ndeplinit, se taie cu o linie orizontal Cnd o sarcin este revocat este evideniat cu markerul.

Expert n Vnzri
Cnd o sarcin revocat este revizuit i este ori reintrodus ori ignorat, aceasta este tiat cu o linie orizontal i nu mai face subiectul unei revizii viitoare. O pagin care nu mai are sarcini active rmase este marcat cu o cruce n colul exterior al paginii. Cnd nu mai exist sarcini active pe paginile anterioare, crucea este ncercuit. Cnd nu mai sunt sarcini revocate de revizuit pe paginile anterioare, cercul este ingroat/evideniat. Ai ncredere n sistem. Pentru c structura lui te va ajuta s iei decizii mai bune fr ajutorul altor persoane. Daca apare ceva i trebuie rezolvat imediat, atunci rezola imediat. Ateapt-te ca lucrurile s se mite la viteze diferite. Unele lucruri vor merge mai repede, altele mai ncet, unele se vor opri o perioad, iar unele vor fi ndeprtate. Citete toate sarcinile care se evideniaz din list cnd revii dup o pauz extins. Acest lucru te ajut s ai o privire de ansamblu, a lucrurilor ce trebuie fcute. Nu uita s pui alarme n sistem. Este o metod esenial de a ine evidena munci tale. Include ct mai multe sarcinii creative, de ex. Gndete-te la,Investigheaz, Discut, Repet. Pune data la fiecare sarcin pe care o adaugi n fiecare zi. Dei nu este esenial pentru sistem, te ajut s i monitorizezi progresul. Nu ine lista fr o metod de a nregistra idei i sarcini care i apar n minte. Sistemul Pareto ntr-o lume a vitezei i a micrii continue, unde productivitatea i eficientizarea joac cele mai importante roluri, timpul pare ca nu ajunge. Cu mai mult de o sut de ani in urma, Vilfredo Pareto a gsit o formul pentru managementul timpului: 80/20, pe care majoritatea managerilor o dau ca exemplu. Timpul este o noiune primar care nu se definete, ci este perceputa prin simuri i corelat cu cea de eveniment. Timpul este o resurs pe care o avem cu toii la dispozitie, ns buna gestionare a lui reprezint abilitatea esenial care sporete att eficiena, ct i profitul. Organizarea corect a timpului poate duce la creterea productivitii personale, concentrarea asupra prioritilor i chiar mbuntirea operativitii, toate acestea nclinnd balana ctre succes, unde cu toii tindem s ajungem. n 1897, economistul italian Vilfredo Pareto a creat o formul matematic prin care descria inegalitatea distribuiei economiei n ara sa:

Expert n Vnzri
20% din populaie deinea 80% din resursele financiare ale rii. Formula reunete cauza i efectul printr-un raport, care poate fi extrapolat i n alte activitati: 80% din venituri sunt generate de 20% dintre clieni 80% din activitile unui proiect se realizeaz n 20% din timpul alocat proiectului 80% din noutile unui ziar stau n 20% din spaiul ziarului. Mai tarziu, Joseph Juran, iniiator al Managementului Calitii i romn emigrat n America la origini, a introdus formula lui Pareto n teoriile sale manageriale, ceea ce a numit "puinul esenial i mulimea fr valoare". n lucrarea sa, Juran explic ca 20% din defecte cauzau 80% din probleme. Project managerii tiu c doar 20% din munca depus (primele 10% i ultimele 10%) consum, de fapt, 80% din timp i resurse. Acesta este motivul pentru care 20% din timpul tu de lucru contribuie la ceea ce este necesar pentru a avea succes n munc, adic restul de 80%. Ceea ce trebuie s nvm este cum gseti acele aspecte-cheie din munca ta care reprezint cei 20%, astfel nct efectul s fie maxim. O idee ar fi sa i analizezi fia postului i timpul alocat fiecrei sarcini. Din aceast list, cu siguran unele lucruri au devenit rutin, diminundu-le astfel importana. Revizuirea activitilor zilnice nu relev neaparat acele puncte-cheie de care avem nevoie ca sa putem aplica formula lui Pareto, dar poate oferi soluia unor schimbri n stilul tu de lucru. Alta variant ar fi crearea unei liste zilnice de zece lucruri i alegerea a doua dintre ele, ceea ce poate duce la 80% eficien. Ceea ce formula lui Pareto reprezint dincolo de cadrul pur teoretic este impactul major asupra programelor de cretere a eficienei manageriale: dac att consultanii, ct i managerii s-ar concentra asupra acestei formule de maximizare a eficienei, adic identificarea acelor 20% din factorii majori, atunci ar asigura cea mai mare parte din rezultate. ns aceast formul poate crea i capcane, cum ar fi eliminarea activitii ineficiente, care nu nseamna neaprat ca doar 20% din personal produce 80% din rezultate. Totodat, nici 20% din cheltuielile de publicitate nu aduc 80% din clieni.

Expert n Vnzri
Modul de folosire: 1. Pentru a folosi acest instrument, se noteaz o list de sarcini care s-ar putea realiza. Dac este o list lung, se grupeaz n sarcini nrudite. 2. Apoi se acord un scor fiecrui sarcini sau fiecrui grup. Metoda de acordare a punctajului depinde de problema care trebuie rezolvat. De exemplu, dac se dorete mrirea profitului, se vor puncta opiunile pe baza profitului pe care fiecare grup l-ar putea genera. Dac se ncearc creterea satisfaciei clientului, se poate stabili punctajul pe baza numrului de plngeri eliminate de fiecare schimbare. 3. Prima sarcin care se va efectua va fi cea cu punctajul cel mai mare. Aceasta va oferi cel mai mare beneficiu n cazul rezolvrii. 4. Opiunile cu punctajul cel mai mic probabil nu vor merita s fie rezolvate rezolvarea acestora ar putea costa mai mult decat soluia n sine.

Un manager se ocup de reabilitarea unui service auto. El ii propune s afle de ce clienii sunt de prere c serviciul nu este bun. Astfel primete urmtoarele comentarii de la clieni: 1) Telefoanele sunt preluate dup multe tonuri de apel. 2) Personalul pare distras i sub presiune. 3) Inginerii nu par a fi bine organizai. Au nevoie de o a doua vizit pentru a aduce si alte piese de schimb. Aceasta nseamn mai mult timp alocat de clienti pentru a fi prezeni cnd are loc cea de-a doua vizit. 4) Clienii nu tiu cnd va avea loc cea de-a doua vizit, ceea ce i determin s fie prezeni ntreaga zi n ateptarea vizitei inginerului. 5) Membrii personalului nu par a ti intotdeaua ceea ce fac. 6) Uneori, la sosirea membrilor personalului, clientul constat c problema s-ar fi putut rezolva la telefon. Managerul grupeaz aceste probleme, apoi le acord un punctaj n funcie de numrul de plngeri i ordoneaz lista: Scpri n instruirea personalului: punctele 5 si 6 - 65 plngeri; Personal insuficient: punctele 1, 2 i 4 - 25 plngeri; Organizare i pregtire deficitare: punctul 3 - 10 plngeri. n urma analizei Pareto, managerul poate observa c majoritatea problemelor (65%) pot fi rezolvate prin mbuntirea abilitilor personalului. Odat rezolvat aceast situaie, ar fi inutil creterea numrului de membri ai personalului. Alternativ, cu cat membrii personalului sunt mai capabili s rezolve problemele prin intermediul telefonului, este posibil ca necesitatea de mrire a personalului s se diminueze. Se observ c ntrucat exist mai puine comentariile n legtur cu organizarea i pregtirea deficitare, acestea ar putea avea cauze dincolo de controlul managerului. Prin efectuarea unei analize Pareto, managerul se poate concentra asupra instruirii, ca o problem de sine stttoare, dect s-si iroseasc eforturile ncercnd att instruirea ct i angajarea de noi membri de personal i eventual instalarea unui nou sistem informatic. Analiza Pareto este o tehnic simpl care ajut la identificarea celor mai importante probleme. Nu doar scoate n eviden cea mai important problem de rezolvat, ci ofer de asemenea un punctaj care arat ct de sever este aceasta.

Expert n Vnzri
Indiferent n ce form i vei face lista cu prioriti, aceasta te va ajuta s termini treaba repede i la timp, calitatatea muncii tale va crete, vei demara proiecte importante n timp util, i vei aminti mai uor pe cine trebuie s suni i de la cine trebuie s primeti telefon, vei avea un control complet asupra problemelor de rezolvat, vei putea controla activitile atribuite altor persoane, vei reduce timpul dedicat lurii deciziilor, vei evita procesul de rezolvare al urgenelor ntru ct vor putea fi foarte uor prevenite, vei avea controlul total asupra orarului. Ideea de baz a prioritizrii este aceea c, dac scri tot ce ai de fcut n mod ordonat vei reui s te descurci cu sarcinile de serviciu nerezolvate.

Planificarea Unii oameni sunt dependeni de adrenalina care apare cnd avem de a face cu o criz. Aceast stare le d energie i o satisfacie temporar rezolvnd crize urgente i importante. Foarte important este s i dai seama c nu rurgena este problema. Problema este atunci cnd urgena de vine factor dominant deoarece se pierde sensul importanei. Lucrurile urgente, de multe ori ni se par prioritile numrul unu i ne implicm att de mult n rezolvarea lor nct nu ne ntrebm dac ceea ce facem merit cu adevrat. Multe lucruri importante care ne pot ajuta s ne atingem obiectivele sunt lsate deoparte pentru c nu sunt urgente. Pentru a nelege mai bine problema urgenei i importanei vom analiza matricea prioritilor, aranjat pe categorii n patru sectoare alturate. Matricea prioritilor constituie o metod care dezvolt abilitile necesare unei abordri critice, presupunnd selectarea i clasificarea competenelor vizate pentru o etap de activitate propus. Metoda realizeaz un feedback ntre proiect i situaia real de la un moment dat, oferind i posibilitatea instantanee a unei diagnoze sinoptice. Pentru a o putea utiliza, se mparte o pagin n patru cadrane numerotate, urmnd ca n fiecare s fie notate activitile impuse fie de tema zilei, fie de o perioad mai mare, la care se pot anexa informaiile inerente i paii utili.

Expert n Vnzri
Urgent Important -cadranul necesitiiprobleme presante crize proiecte cu scadene apropiate Lipsit de -activitile urgente, dar neimportanteimportan ntreruperi, apeluri i urgene fr semnificaie coresponden neimportant raportri insignifiante edine inutile fr agend activitile banale colaborri neimportante pe plan personal sau social Mai puin urgent -cadranul eficacitiiplanificare cultivarea relaiilor recunoaterea noilor oportuniti prevenirea nendeplinirii sarcinilor recreere - neimportant i neurgent: domeniul risipei i al exceseloractiviti sau ntlniri cu persoane care vor doar s-i omoare timpul eapri inutile din activitate pseudorelaionare pe plan profesional cu neavizai apeluri telefonice i mesaje electronice neurgente i neimportante integrarea n situaii conflictuale generate i prelungite n mod inutil

Oamenii, instituiile i ntreprinderile sunt atat de preocupate s munceasc, nct nu-i dau seama c de multe ori greesc direcia abordat. Ne concentrm att de profund asupra activitilor urgente nct omitem prioritaile i direcia adecvat. Msurarea timpului are un rezultat util, dac aduce valoare, dar numai dup ce ne-am ales corect

Expert n Vnzri
direciile de aciune. Nu ar trebui s ne concentrm excesiv pe obinerea performanelor, sau, altfel spus, mai bine ar fi s-l nvei pe om s pescuiasc, dect s te ngrijeti permanent de a-i oferi tu petele necesar. Se pot identifica patru sectoare ale matricei temporale: Sectorul I conine activiti care sunt att urgente, ct i importante. De exemplu, un coleg sau director te sun cu o problem presant. i se mbolnvete copilul. Un coleg a demisionat i trebuie derulate anumite proiecte ncepute. Eti convocat brusc pentru o edin important. Sectorul I este plin de crize, probleme presante, termenelimit sau depite care apar dintr-o dat. Dac nu te duci la acea ntlnire important, vor fi consecine dure, deci este o activitate din Sectorul I. Acesta este sectorul necesitii care ne solicit frecvent, dar dac te axezi doar pe sectorul I, acesta se extinde, te acapareaz i te epuizeaz. n sectorul III activitile sunt urgente, dar neimportante, chiar activiti neltoare de multe ori. Este cazul unor ntlniri fr o agend clar sau fr un scop precis, deci o ntrerupere inutil a zilei tale de lucru. De cele mai multe ori pot fi probleme i solicitari minore / piste false ale celorlali. Ferete-te de cadranul III cci este domeniul care te poate falimenta. Sectorul IV este neimportant i neurgent. El include domeniul risipei i al exceselor, al actelor de evadare. De exemplu, faptul de a sta la televizor fr msur, de a practica jocuri interminabile pe computer i de a pierde ore ntregi pe internet. Oamenii care evadeaz n sectorul IV sunt n general epuizai i pentru c acioneaz n sectoarele I i III prea des, acetia depind de urgene i pltesc pentru asta. Se ntmpl ca frecvent s vedem c probleme urgente apar ca s ne consume efortul i timpul. Sectorul II include activiti neurgente i importante. Aici suntem frecvent activi, planificm i ne pregtim pentru viitor, imaginm, intuim sau gndim preventiv, construim relaii, cretem prin experien i prin dezvoltarea de abiliti. Sectorul II este sectorul eficacitii. Acesta nglobeaz n mod disimulat toate lucrurile pe care tim c ar trebui s le facem, dar multe nu le facem pentru c nu sunt urgene. Cu ct petreci mai mult timp n sectorul II pregtind, planificnd i prevenind cu att vei fi forat s petreci mai puin timp n sectorul I, gestionnd crizele.

Expert n Vnzri
Concluzia este c nu trebuie s mai petrecem mult timp n cadranele III i IV, deci este bine s nu mai rspundem tuturor solicitrilor, multe fiind inutile. Eficacitatea necesit disciplina de a aciona n raport cu prioritile. Nu trebuie s ne propunem de a mai rspunde la toate chestiunile banale, acestea trebuind s se autoelimine din mentalitatea noastr, prin autosugestie. Trebuie s ne stpnim voina de a alege ceea ce este util, de a refuza ofertele neimportante de tip parazitar, care nu fac dect s ne consume energia, timpul, resursele materiale i spirituale, fr nici un rezultat. Dac alegem varianta cronofag i energofag, automat vom renuna la planurile imaginate i la finalitatea lor, va fi ca i cum am arunca ansele noastre din via pe apa smbetei. Vom gndi pozitiv, ne vom canaliza pe ideea c ne-am schimbat paradigma, c urmrind aciunile din sectorul II, ne ajutm pe noi nine, dar i ajutm, prin progresul nostru i pe ceilali. Tehnici folosite pentru eficientizarea timpului Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului managerului nu trebuie aplicate toate odat. Acest lucru ar duce doar la suprasolicitarea i la pierderea de timp preios pentru aprofundarea lor [Whetten&Cameron , 2002, 119]. Managerul trebuie s se hotrasc doar la cel mult trei tehnici de eficientizare care i se par cele mai potrivite pentru stilul su de organizare. Aplicarea corect a tehnicilor conduce la obinerea n medie a treizeci de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor probleme. Cumulate pe o perioad de 40 de ani, aceste minute ar duce la nc un an de activitate. Timpul nseamn bani, spunea Benjamin Franklin. Aceast fraz este mult prea des utilizat, nct nu se poate s nu fie adevarat. ntradevr, costul efectiv al unei activiti este proporional cu durata sa [Pettinger, 2000, 127-129]. Firmele care i construiesc strategii pe baza unor bugete calculate atent, dar fr a lua n considerare factorul timp, nu vor avea nici o ans n faa unui competitor cu buget identic, care tie s exploateze valoarea timpului. Pe de alt parte, timpul ne poate costa imaginea n faa angajailor, a partenerilor de afaceri, dar chiar i n faa propriei persoane. O serie de greeli standard ce apar n gospodrirea timpului managerilor romni sunt: Folosirea excesiv a telefonului, n locul altor mijloace de comunicare care necesit mai puin timp (e-mail ului, rapoartele);

Expert n Vnzri
Ignorarea programelor de raportare; edine care se desfaoar fr o agend; Perfecionismul; Nedepistarea urgenelor artificiale. Pentru toate acestea exist soluii simple, aplicabile i n mediul de afacere romnesc: a) Regula celor cinci minute pentru acei angajai care nu au darul de a fi succini i tranform cea mai simpl discuie ntr -o conversaie mult prea lung, pregtete o surpriz. Managerul poate s-i anune foarte clar c nu are la dispoziie dect cinci minute. Prin aceast metod angajaii i vor mbunti aptitudinea de a fi succini i ntrevederea va lua sfrit dup ce se vor scurge cele cinci minute. Regula celor 5 minute la dispoziia angajatului este o metod excelent, atta timp ct nu este un mod de lucru constant cu toii angajaii, ci ia n consideraie tipul de problem i relaia anterioar cu subordonatul. b) Regula orei de linite chiar i managerii care aplic regula uii deschise si permit s i nchid ua biroului din cnd n cnd. Regula propus de manageri este urmtoarea: dimineaa, ei folosesc prima or de munc pentru a-i planifica prioritile pe ziua respectiv. Angajaii trebuie s neleag faptul c acetea nu sunt disponibili n acest or, cu excepia cazurilor urgente. c) Delegarea, ncurajarea angajailor s ia decizii muli dintre managerii care se plng de lipsa timpului sunt de fapt obsedai s dein controlul i nu se simt n largul lor dac nu particip la luarea celei mai mici decizii. Acest lucru i face s se simt puternici, indispensabili, dar, pe de alta parte i face pe angajai sa se simt dependeni de ei i nesiguri pe forele proprii. ns n management, nelepciunea const n a ncuraja luarea deciziilor, chiar i de ctre cel mai modest angajat. Managerii nu pierd timpul fcnd treaba subordonailor lor, ci prefer s i investeasc timpul asigurndu-se c personalul are la dispoziie toate condiiile de munc necesare: training, echipament, cu alte cuvinte i folosesc timpul conducnd. d) Investirea timpului n explicarea clar a obiectivelor managerii care se grbesc n procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor i a responsabilitailor economisesc cteva minute, pe care le vor plti cu vrf i ndesat spre finalizarea proiectelor. Pentru c nu li

Expert n Vnzri
s-au explicat obiectivele concrete i paii clari necesari pentru a le atinge, angajaii vor aciona confuz, n direcii greite. Stabilirea exact a strategiei de lucru va economisi ntreruperi, frustrri, nenelegeri i timp. e) Folosirea e-mail ul pentru a ine legtura cu vorbreii telefonul reprezint un instrument care faciliteaz o comunicare rapid, dar tot el poate fi generatorul uneo mari pierderi de timp (i bani), chiar fr s ne dm seama. n cazul n care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care i le-a stabilit. Dac el este cel cutat, nu poate fi disponibil n permanen: poate s planifice zilnic intervale de timp n care s rspund la telefon. f) Stabilirea ntlnirilor la sfritul programului este o soluie salvatoare, mai ales n cazul angajailor insisteni, care te-ar ntrerupe cu orice ocazie. Cnd intr n biroul tu, explic-le c eti ocupat, dar i vei primi cu plcere la ora 17.00 (presupunnd c aceasta este ora cnd programul zilnic de lucru ia sfrit). Dac ora nu le va conveni, propune o ntlnire ziua urmtoare, n timpul orei de mas. Pare o tehnic destul de dur, dar, n cele din urm, chiar i cei mai versai vampiri ai timpului vor ncepe s acioneze independent, gsindu-i singuri rspunsurile. g) Evitarea persoanelor care ocup mult timp exist moduri delicate prin care astfel de persoane pot fi desprinsedin birou. Dorind s ncheie o discuie, unii manageri i sugereaz musafirului nedorit s mearg s ia o cafea sau un ceai. La ntoarcere, se ofer s l conduc pe angajatul respectiv la biroul su. O alt metod folosit de manageri este s profite de primirea unui telefon foarte important, care nu poate fi amnat. Tehnica Pomodoro Dac te simi copleit de numrul tot mai mare de responsabiliti care se abat asupra ta zilnic, eti mereu n criza de timp i reueti cu greu s respecti termenele limita, dac ai probleme de concentrare, sau eti ingrijorat din cauza timpului, exist o soluie simpl la toate aceste probleme. Este vorba despre o metoda ingenioas de a transforma timpul ntr-un aliat valoros i un prieten de ndejde, prieten care te va ajuta s i ndeplineti sarcinile i obiectivele n mod optim i eficient. Aceast metod este una dintre cele mai cunoscute i mai utilizate strategii de managementul timpului i poart denumirea de

Expert n Vnzri
Tehnica Pomodoro. A fost creat de italianul Francesco Cirillo n 1992, iar astzi aceasta tehnic este folosit cu succes pe plan profesional dar i pe plan personal. Folosind Tehnica Pomodoro, vei fi uimit cnd vei vedea cum munca ta zilnic se imbuntaete rapid i cum poi elimina anxietatea determinat de trecerea timpului folosind cteva reguli simple. Tehnica Pomodoro folosete un cronometru pentru a mpri perioadele de lucru n intervale de 25 de minute, intervale numite pomodori, separate de pauze scurte. Tehnica Pomodoro este denumit dup cronometru n form de roie, care a fost utilizat pentru prima dat de creatorul metodei. Pomodoro nseamn roie n limba italian. Prin experiene succesive s-a stabilit c lungimea optim a unui pomodoro este de 25 de minute. n aceste 25 de minute realizezi un singur lucru: termini raportul, sau scrii un articol, sau dai telefoane la clieni. Nu faci nimic altceva n paralel. i nu lai nimic s te distrag de la ceea ce faci. Pentru a aplica Tehnica Pomodoro, ai nevoie de: Un cronometru, fizic sau software, pe care l vei seta la 25 de minute. O foaie de hrtie, liniat, iar ideal ar fi s foloseti liste de tip To Do Today (De facut azi). Un creion. O radier. Metoda Pomodoro poate dura o zi intreag, dar poate dura i mai puin, caz n care cele urmtoarele etape vor fi aplicate mai des. 1. Planificarea se face la nceputul zilei, stabileti ce sarcini trebuie s ndeplineti n acea zi i le prioritizezi, adic le scrii pe foaie (fiecare pe cte un rnd) n ordinea descresctoare a importanei. 2. Urmrirea evoluiei sarcinilor de-a lungul zilei adunnd date asupra efortului depus i timpul necesar efecturii unei activitati. 3. nregistrarea se face la sfritul zilei prin alctuirea unei arhive cu observaiile zilnice. 4. Procesarea se face tot la sfritul zilei prin transformarea datelor brute n informaii.

Expert n Vnzri
5. Vizualizarea prezint informaia ntr-un format care faciliteaz nelegerea i descoper cile de mbuntaire. Paii Tehnicii Pomodoro 1. Stabileti sarcina pe care trebuie s o ndeplineti. 2. Folosete un cronometru. Cnd eti gata s ncepi prima sarcin, pornete un cronometru, i seteaz-l s i semnalizeze cnd s-au terminat cele 25 de minute. Folosete un ceas obinuit! Dar n intervalul unui pomodoro s nu te uii n continuu ct timp mai ai, ci s te concentrezi doar pe a termina ce ai de fcut. 3. Concentreaz-te pe ceea ce ai de fcut. Odat pornit un pomodoro, stai concentrat pe ceea ce ai de fcut. Nu ncepe nici un alt task n paralel. Te vei confrunta de acum cu dou tipuri de ntreruperi posibile: ntreruperi interioare- deodat i aminteti c luna viitoare este ziua unui coleg i simi nevoia urgent s verifici exact cnd va fi. Sfatul meu este s ai la ndemn o foaie de hrtie i un creion. De acum, noteaz aici tot ce i apare n minte i trebuie s faci ulterior. Le vei face cnd vei avea timp liber. ntreruperi exterioare: Sun telefonul, prietenii i scriu pe messenger sau skype, te caut cineva etc. Aici abordrile sunt diferite: Dac eti n timpul programului de lucru ncearc s nu rspunzi i s i suni napoi mai trziu. nchide mess-ul i skype. Celor care i bat la u cere-le s atepte 20 de minute (le poi spune cinstit c eti implicat n ceva ce nu poi ntrerupe pentru 20 de minute). Nu vei reui mereu, uneori va trebui s ntrerupi ce fceai i s rspunzi la telefon, poate este directorul managerul tu. Pe msur ce vei experimenta, vei constata ns c 95% dintre evenimentele urgente care apar i i solicit intervenia, nu sunt chiar urgente i pot atepta. Dac eti n timpul liber, abordarea este mult mai simpl: nchide messenger, skype, scoate cablul de internet, nchide telefonul (sau pune-l pe silenios) i spune-le celor din apropiere c lucrezi i nu vrei s fii deranjat pentru o perioad. Dup ce ncerci de cteva ori vei vedea c toate urgenele vor disprea n mod miraculos. 4. F pauz, iar apoi reia. Cnd s-a terminat un pomodoro, f o pauz de 5 minute. Poi s te ntinzi, s bei ap, s mnnci un fruct, s vorbeti la telefon, s citeti ceva etc. Dar oprete-te din ceea ce fceai. Cel mai important este s te deconectezi de la ceea ce fceai, s permii creierului s se elibereze de la aspectele pe

Expert n Vnzri
care era concentrat. Dup pauz, ia-o de la capt cu urmtorul pomodoro i urmtoarea sarcin, sau continuarea celei ncepute. n special la nceput, dac i se pare prea lung intervalul de 25 de minute, scurteaz-l la 10-15 pentru a i se potrivi mai bine propriei personaliti, pn vei reui s stai concentrat timp de 25 de minute. 5. ncheie un ciclu. Grupeaz-i sarcinile n cicluri de 4 pomodoro (cu pauzele de rigoare), iar cnd l-ai terminat pe al patrulea, ia o pauz de 20-30 de minute. Dup dou ore de activitate trebuie s te relaxezi, pentru a putea ncepe un nou ciclu focusat din nou. Vei constata c pe msur ce practici devii tot mai concentrat pe ceea ce faci i i mbunteti rezultatele. O s poi s realizezi mult mai multe n perioade mai mici dect o fceai pn acum, fiind ns focusat doar pe ce vrei s obii. Beneficiile Tehnicii Pomodoro Beneficiul principal al acestei metode este acela de a-i crete productivitatea, ins, pe lang aceasta, Tehnica Pomodoro: i elimin anxietatea legat de timp, i mbuntete concentrarea prin eliminarea ntreruperilor, te ajut s te auto-disciplinezi, auto-disciplina este o abilitate obligatorie a tuturor oamenilor de succes, i crete motivaia i o pstreaz constant, i ntrete voina de a-i atinge obiectivele, te ajut s estimezi mai bine efortul i timpul necesar ndeplinirii unei activiti, te ajut s fii orientat pe rezultate, i mbuntete munca sau studiul, te ajut s contientizezi mai bine deciziile pe care le iei, te nva s i planifici activitile i s le prioritizezi, planificarea si prioritizarea sunt eseniale pentru a deveni expert in managementul timpului, asa cum sunt toti oamenii de succes. Principiile Tehnicii Pomodoro Aceast metoa de management al timpului te ajut s te concentrezi mai bine i s creti calitatea muncii tale, bazndu-se pe faptul c pauzele frecvente mbuntesc agilitatea minii (perspicacitatea). Aadar putem spune c este adevarata zicala: Pauzele mici si dese cheia marilor succese. Dup cum am artat mai sus Tehnica Pomodoro are 5 etape eseniale: planificarea, urmrirea, nregistrarea, procesarea i vizualizarea. Fiecare etap are un rol bine stabilit: n cadrul planificrii, fazele sarcinilor sunt prioritizate i apoi scrise pe foaia De facut azi. Aceasta ii ajut pe utilizatorii metodei Pomodoro s estimeze efortul necesar sarcinilor. Pe masur ce pomodorii (intervalele de 25 minute)

Expert n Vnzri
sunt terminai, sunt nregistrai n dreptul sarcinilor corespunztoare prin scrierea unui X, iar aceast nregistrare are 2 roluri: adaug un sentiment de mplinire i ofer informaii pentru o analiz ulterioar a activitii n vederea mbuntirii acesteia. Scopul principal al Tehnicii Pomodoro este acela de a reduce impactul ntreruperilor interne, cele pe care le generam noi insine, i externe asupra concentrarii i a fluxului de munc. Pentru ca Tehnica Pomodoro s-i ating scopurile propuse, este esenial ca n aceti pomodori, adica intervale de 25 de minute, s munceti fr ntrerupere. Dac totui te-ai ntrerupt n timpul unui pomodoro, fie nregistrezi i amni cealalta activitate, fie abandonezi acest pomodoro i ncepi unul nou. Daca ai terminat o sarcin i i-a mai rmas timp ntr-un pomodoro, timpul rmas din acest interval de 25 de minute trebuie folosit pentru a practica abilitatea pe care tocmai ai dobndit-o. Pauzele scurte dintre pomodori i permit s te deconectezi de la activitatea pe care o desfurai n ultimele 25 de minute. Dei exist numeroase aplicaii software care implementeaz aceast metod, creatorul metodei spune c Tehnica Pomodoro d cele mai bune rezultate daca foloseti un cronometru mecanic, un creion i o hrtie, deoarece: cronometrul fizic i permite s-l porneti, iar acest act fizic declar hotararea ta de a ncepe sarcina. Ticitul cronometrului pe masur ce timpul trece i arat importana fiecrei clipe care trece i externalizeaz dorina ta de a termina sarcina. Sunatul cronometrului anunt o pauz. n acest mod, ajungi s asociezi fluxul de munc i concentrarea cu aceti stimuli fizici. Limitele Tehnicii Pomodoro Totui, aceast metod nu este perfect. Principalul dezavantaj al Tehnicii Pomodoro este acela c, pentru a-i atinge obiectivele n mod eficient, trebuie s accepi sa fii ajutat de un obiect mecanic (cronometrul). Cnd ncetezi s mai foloseti aceast metod n munca ta, eficiena ta va scdea, dei i vei pstra abilitatea de a rezolva sarcinile prioritare, pe rnd i de a face pauze scurte ntre unitile de lucru. Totui, disciplina pe care i-o impune cronometrul din metoda Pomodoro este secretul unei eficiene deosebite. Tehnica Pomodoro NU trebuie folosit pentru activitile din timpul liber (cititul unei cri, practicarea unui hobby, etc.), pentru c le-ar

Expert n Vnzri
transforma n activiti planificate i orientate pe obiective, ceea ce ar scoate aceste activiti din timpul liber. Studiile efectuate asupra productivitii muncii, au artat c o persoan muncete n medie sub 49% din timpul efectiv de lucru. Acest procent este influenat negativ de ntreruperile dese din surse interne (ale propriei persoane) sau externe (colegi, efi, furnizori, clieni). Iar dac aceast situaie nedorit este att de larg rspndit, asta nseamn cteva lucruri, i anume: c jumatate din potenial nu este realizat, jumtate din vnzri nu sunt efectuate, jumtate din venituri nu sunt ctigate. Tehnica Pomodoro funcioneaz i la CEO i la Directori regionali i la Entry level i la studeni, pentru c este structurat pe cteva principii foarte sntoase. n concluzie, Tehnica Pomodoro funcioneaz pentru c: Nu te poi apuca pn nu ai o list cu task-urile pe care vrei s le faci. Deci elimini din start dezordinea. Ca sa funcioneze aceast tehnica, ai nevoie s i stabileti prioritiile i s ncepi s lucrezi la prioritatea nr.1 tii cnd incepi i tii cnd termini. Fiecare task l estimezi n uniti Pomodoro (3xPomodoro, 1/2 Pomodoro, etc) i mpari activitile mari n task-uri mai mici care sunt acionabile. Adic rspunzi la intrebarea:care e urmatorul pas?. n acest mod, elimini amnarea pentru c ai foarte mult claritate i i este clar ct energie ai de investit n urmtorul pas. Lucrezi la 1 singur task odat. i grupezi activitiile similare i le rezolvi n acelai interval de timp. Mintea ta i este recunosctoare pentru ca nu o tot pui s schimbe variabilele cu care lucreaz i astfel economiseti mult energie mental. Estimezi n avans cu mult mai mult acuratee ct i va lua fiecare task. E posibil ca la nceput s nu i ias perfect, dar exercitiul de a estima timpul necesar unei activiti va deveni o abilitate dup scurt timp. i rafinezi procesul de planificare i determini mult mai exact care sunt toi paii prin care ai de trecut pentru a ajunge la destinaie. Gndirea ta va deveni mult mai practic fiind focusat pe urmatorul pas acionabil. Este foarte uor de practicat i nu necesit elemente greu de procurat. O foaie de hrtie cu lucrurile de fcut, un pix/creion cu care

Expert n Vnzri
s tai fiecare element terminat i un cronometru: ceas cu alarm, telefon sau ceas de buctrie (Pomodoro). Dac lucrezi la calculator poi folosi Focus Booster Nu te epuizezi mental pentru c i programezi pauzele de refacere nc de cnd te apuci. Faci pauze scurte i dese dup fiecare Pomodoro de 25 de minute, iar dup 4 sesiuni faci o pauz mai mare de 20 min. i relaxezi mintea n legtur cu orice lucru exterior i te focusezi doar pe ce ai de fcut. nchizi e-mailul, pui telefonul pe silent, i rogi colegii s nu te ntrerup dac te vd c eti focalizat pe ceea ce faci. i creti capacitatea de a te focaliza pe un singur lucru la un moment dat. Performerii de top fac excelent un singur lucru la un moment dat i nu 10 lucruri simultan de calitate sub-mediocr. Rezolvi ntreruperile interne (adica din interiorul tau). Ma refer la momentul n care i vine o idee despre alt proiect sau alt activitate. Scrii pe hrtia pe care o ai la ndemana 2-5 cuvinte ca s nu i uii ideea, dar continui pn ce finalizezi sesiunea Pomodoro nceput. Apropierea unui deadline (chiar i setat de tine) i stimuleaz resursele interne s se focalizeze. Astfel, tu lucrezi sinergic cu toate resursele pe care le ai. i creti motivaia i i-o menii constant pn la sfritul zilei. Cnd vezi ce productiv devii nu i mai vine s te opresti. i creti calitatea rezultatelor pentru c dai totul n acel interval de timp. Pentru tine, n acel moment, nu mai exist altceva decat ceea ce ai de fcut pn se termin cele 25 de minute. i creti disciplina de a nu te lsa distras de factori perturbatori. Asta te ajut s ai delimitri clare ntre diversele activiti pe care le faci. Nu mai mpleteti munca cu relexarea. E munca intens focalizat pentru 25 de minute si apoi 5 minute relaxare. Si dup 2 ore i iei pauza de 20 de minute. Cu ajutorul Pomodoro reueti s i dezvoli procese mai eficiente de studiu i munc. Studiezi i asimilezi cantiti mai mari de informaie pentru c te menii ntr-o stare optim de nvaare mai mult timp. Mintea se deconecteaza la un moment dat atunci cnd nu tie exact ct mai dureaz pn ajunge la destinaie.

Expert n Vnzri
La sfritul zilei tii exact ce ai fcut n ziua respectiv. tii cte Pomodoro complete ai avut i tii n fiecare dintre aceste sesiuni la ce ai lucrat i cu ce rezultat. Pomodoro te ajuta s fii foarte productiv fr s fie nevoie s i sacrifici corpul sau s te incarci emoional. Alternnd munca intens cu relaxarea pentru corp i emoii faci o diferen semnificativ, pentru c i ajui ntreg sistemul s se menin n echilibru. Astfel, ai energie de vrf i poi ajunge pana la 8-10 ore de munc super-intensiv cu rezultate greu de crezut pentru cei care lucreaz cu tine. List liniat de tip To Do Today Nume...................................................................Data............................... 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 20 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 5 min 25 min 20 min 25 min 5 min 25 min Pauz Pauz Pauz Pauz Mare Pauz Pauz Pauz Pauz Mare Pauz

Expert n Vnzri Recomandare

n form la serviciu i acas

Autor: Jim Loehr, Tony Schwartz

Iat, n sfrit, o carte care abordeaz o problem din ce n ce mai acut: de ce nu avem niciodat suficient timp i destul energie pentru lucrurile cele mai importante din via? Administrarea eficient a timpului nu mai este o soluie viabil. Numrul orelor unei zile este fix, ns cantitatea i calitatea energiei de care dispunem nu. Secretul unei viei echilibrate i al performanei de durat st n felul n care tim s ne administrm energia. Paradoxal, majoritatea oamenilor ignor aceast idee fenomenal. Dar autorii acestei cri ofer o metod foarte practic de administrare a energiei, n plan fizic, emoional, mental i spiritual. n centrul crii se afl sistemul de antrenament destinat Sportivului de

Expert n Vnzri
Corporaie, program care a fost perfecionat de-a lungul a 25 de ani, prin colaborarea cu unii dintre cei mai mari sportivi ai lumii. Sistemul i-a ajutat pe acetia s obin performane maxime n condiii de stres competiional. Autorii l-au adaptat, apoi, pentru activitatea de la slujb i de acas a oamenilor obinuii. Rezultatul este forma ideal: cum s fii plin de energie din punct de vedere fizic, conectat din punct de vedere emoional, concentrat din punct de vedere mental i aliniat la cele mai nalte valori din punct de vedere spiritual. JIM LOEHR este recunoscut n lumea ntreag pentru contribuiile sale n domeniul psihologiei performanei. A lucrat cu sute de sportivi de prim clas, precum i cu departamente de poliie, fore speciale, lucrtori din serviciile de urgen i cu echipele de salvare a ostaticilor din FBI. n 1993, Loehr a devenit co-fondatorul companiei LGE Performance Systems, al crei preedinte este, unde a nceput s aplice principiile elaborate de-a lungul colaborrii sale cu o mulime de profesioniti, de la sportivi de performan pn la directori de corporaie. Este autorul a 12 cri, a scris numeroase articole tiinifice i a avut, timp de zece ani, rubrici lunare n revistele World Tennis i Tennis Magazine. TONY SCHWARTZ este director general al LGE Performance Systems. mpreun cu Jim Loehr, a elaborat coninutul i metodologia programelor de antrenament aplicate de LGE, inclusiv Programul de Antrenament pentru Sportivul de Corporaie dedicat Managerilor. Este coautor la trei cri. A fost reporter pentru The New York Times, editor-asociat pentru Newsweek i a fcut parte din colectivul de redacie al New York Magazine. A scris, de asemenea, pentru revistele Esquire, Vanity Fair, The New Yorker, Gentlemens Quarterly i Fast Company, unde, timp de doi ani, a avut o rubric lunar intitulat "Viaa personal/Viaa profesional"

Expert n Vnzri Tem

1. Participai des la edine ? Care este opinia dumneavoastr legat de eficiena acestora ? 2. Folosii un planner (o agend sau orice alt form de planificare specializat a timpului ) ? Dac da, cum arat acesta i cum v ajut, concret s v mbuntii activitatea? Dac nu, de ce ? 3. Realizai un "inventar" al modului n care folosii timpul, notnd toate activitile pe care le ntreprindei precum i timpul dedicat fiecreia. Grupai, apoi, activitile respective pe categorii. Dup ce vei face acest lucru, rspundei la urmtoarele ntrebri: n ce domeniu vi se pare c ai alocat mai puin timp dect v-ai planificat? n ce domeniu vi se pare c ai alocat mai mult timp dect cel planificat? Cum ai putea s petrecei mai puin timp n activiti neplanificate sau n situaii de criz? 4. Pe baza listei realizat la activitatea precedent, repartizai respectivele activiti n cele 4 cadrane menionate mai sus. 5. Ce produse software pentru cunoatei i ce probleme rezolv acestea? managementul timpului