INTRODUCERE

Mediul economic contemporan a impus o restructurare a coninutului managementului costurilor. Presiunea exercitat de creterea concurenei pe plan mondial, dezvoltarea intens a sectorului serviciilor i dezvoltarea tehnologiei informaiei i a produciei au avut ca efect modificarea caracteristicilor economiei mondiale, genernd schimbri importante n modul n care marile companii i gestioneaz afacerile. ceste schimbri, au condus la dezvoltarea unor noi tehnici de management a costurilor. stfel, au fost implementate sisteme de calculaie pe activiti n multe dintre marile companii transnaionale. !e asemenea, orientarea sistemelor de management a costurilor s"a lrgit n sensul creterii importanei satisfacerii superioare a clienilor i consumatorilor i gestiunii mai eficiente a #lanului valorii$ din cadrul organizaiei. %n acest fel, pentru a genera i susine avanta&e concureniale, managementul a a&uns s pun accent pe trei factori de baz' timp, calitate i eficien. (ectorul cuaternar, sau cel al tehnologiei informaiei, reprezint un factor cu dubl influen asupra dezvoltrii teoriei i practicii managementului costurilor. Primul tip de influen este strns legat de sistemele de producie computerizate. %n aceste sisteme sunt utilizate calculatoare pentru monitorizarea i controlul produciei. !atorit utilizrii calculatoarelor, poate fi colectat un volum considerabil de informaii utile iar managerii pot fi informai despre situaia sistemului de fabricaie n mod complet i n timp real. )ezultatul suprem al inovaiilor tehnologice l reprezent un sistem informaional de producie care integreaz n totalitate

informaiile legate de fabricaie cu cele din sfera mar+etingului i contabilitii. ,ea de"a doua influen a dezvoltrii sectorului cuaternar este cea care furnizeaz instrumentarul necesar' computere personale -P,. i componentele soft specializate pentru prelucrarea informaiei de gestiune. ceste dou categorii de componente sunt disponibile managerilor din toate tipurile de organizaii. ,alculatoarele i componentele soft/are cu interfee grafice intuitive permit managerilor s procure i analizeze de sine stttor informaiile, iar n cazul n care calculatoarele personale sunt conectate la baza de date a organizaiei, managerii pot accesa informaiile necesare mai operativ, prelund date pentru rapoarte ce sunt ntocmite de ei nii. %n acest fel, apare posibilitatea mbuntirii modalitilor de calculaie a costurilor. !epartamentul ce are sarcina calculaiei i analizei costurilor obine o flexibilitate ridicat n ceea ce privete furnizarea unor calculaii mai complexe a costurilor. %n multe organizaii s"a neles c precizia i operativitatea ridicat a sistemelor moderne de management a costurilor permit realizarea de importante economii datorit eliminrii volumului semnificativ a rapoartelor interne lunare de gestiune.

CAPITOLUL 1 STRUCTURA SISTEMULUI INFORMATIONAL (istemul informaional al unei organizaii de afaceri este compus din dou componente de baz' sistemul informaional financiar conta!il i sistemul informaional "e mana#ement$ 1oiunea de sistem informaional financiar"contabil este sinonim cu cea de contabilitate financiar, n timp ce sistemul informaional managerial cuprinde, la rndul su, alte dou subsisteme informaionale' contabilitatea intern i sistemul informaional de decizie i control. Sistemul informaional financiar conta!il reprezint un susbsistem care este preocupat, n special, de furnizarea informaiilor ctre !eneficiari e%terni. cesta folosete drept intrri anumite evenimente economice bine precizate, iar nregistrarea proceselor se realizeaz respectnd reglementri stricte. Pentru contabilitatea financiar, natura intrrilor i regulile i conveniile care reglementeaz procesele sunt definite prin acte normative *, respectarea crora este imperativ. )ezultatele informaionale ale sistemului informaional financiar includ 2ilanul ,ontabil, ,ontul de Profit i Pierdere, alte raportri de sintez, acestea fiind utilizate cu predilecie n relaiile ntreprinderii cu terii, cu persoane i organisme externe precum acionari, creditori, organe fiscale etc. 3nformaia provenit din contabilitatea financiar este utilizat pentru decizii investiionale, evaluarea eficienei activitii echipei manageriale, activiti de monitorizare precum i pentru fundamentarea anumitor msuri de control a activitii unei organizaii de afaceri. Sistemul informaional "e mana#ement -(3M. este un subsistem al crui menire, n esen, este de a furniza informaii !eneficiarilor interni,
*

utiliznd intrri informaionale i procese menite s satisfac obiective manageriale, de gestiune. (istemul informaional de management are cinci obiective de baz' *. ( furnizeze informaii pentru determinarea costului produselor, serviciilor i a altor obiecte de interes pentru management5 0. ( furnizeze informaii pentru determinarea rezultatelor analitice, pe fiecare obiect de cost i pe fiecare activitate creatoare de valoare din cadrul organizaiei de afaceri5 4. ( permit evaluarea diferitor categorii de stocuri din patrimoniul organizaiei de afaceri5 6. ( furnizeze informaii pentru planificare i control5 7. ( furnizeze informaii pentru fundamentarea tuturor aspectelor procesului decizional. (istemul informaional managerial are, la rndul su, n componen sistemul informaional intern &"e calculaie a costurilor' i sistemul informaional "e "eci(ie )i control . Modalitatea de organizare a celor dou componente ale sistemului informaional managerial este lsat de legiuitor n totalitate la latitudinea fiecrui agent economic n parte. Sistemul informaional "e calculaie a costurilor este un subsistem al (3M a crui raiune este stabilirea costurilor produselor, serviciilor precum i a altor obiecte de calculaie specificate de ctre conducerea organizaiei de afaceri. 8egtura dintre contabilitatea intern i cea financiar se realizeaz prin necesitatea determinrii costurilor elementelor de stocuri n vederea evalurii acestora. cest demers este realizat n baza regulilor impuse de ctre legislaia n vigoare. ,u toate acestea, regulile nu prevd pstrarea unei cauzaliti dintre costuri i produse. %n acest fel, utilizarea principiilor contabilitii financiare pentru determinarea valorii stocurilor poate conduce
6

la sub" sau supraevaluarea acestora, ns din perspectiva raportrilor financiar"contabile aceasta nu reprezint o problem. 9aloarea diferitelor componente ale stocurilor funcie de gradul de finisare este raportat n mod global, astfel nct distorsiunile ce pot aprea la nivelul unora dintre categoriile de stocuri se compenseaz prin agregarea acestora la nivelul ntregii organizaii de afaceri. ,u toate acestea, la nivelul fiecrei tip de produs sau serviciu, aceste erori pot conduce la importante probleme n cadrul deciziilor manageriale. !e exemplu, se poate ntmpla ca unui produs profitabil s"i fie stabilit un pre prea ridicat datorit costului su eronat supraevaluat. Prin urmare n vederea fundamentrii procesului decizional sunt necesare costuri ct mai realiste cu putin. stfel, un sistem de calculaie a costurilor ar trebui s satisfac simultan cele dou cerine' att cea privind evaluarea stocurilor pentru raportrile financiar"contabile, ct i cea de determinare ct mai exact a costurilor. Prin urmare, contabilitatea intern trebuie s genereze dou seturi de calculaii de costuri' unul pentru evaluarea stocurilor, iar cellalt pentru fundamentarea procesului decizional. Sistemul informaional "e "eci(ie )i control reprezint un subsistem al (3M care are scopul susinerii procesului decizional cu informaii cu privire la toate procesele interne conduse de management, precum i asigurarea unui flux de natura conexiunii inverse referitor la performanele managementului i a executanilor n comparaie cu nivelurile planificate ale acestora. Pentru conceperea, elaboarea si prectarea unui sistem informational precum si pentru perfectionarea acestuia se impune cu strictete respectarea urmatoarelor principii de baza'

 (ubordonarea conceperii si functionarii sistemului informational cerintelor managementului firmei deoarece insasi rationalitatea existentei sistemului informational o reprezinta asigurarea bazei informationale a procesului de decizie si de executie. 3ntercorelarea cu structura organizationala si cu sistemul decisional deoarece in plan structural orice post este emintator si receptor de informatii. :rice relatii organizatorice fac parte din circuitele de informatii iar pentru realizarea obiectivelor fiecare compartiment dispune de mi&oace de tratare a informatiilor si de proceduri infrmationale. sigurarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor abaterile esentiale de la obiective norme si standarde. sigurarea unui timp corespunzator de reactie decizitionala pentru toti beneficiarii de informatii :btinerea de maximum informatii de natura finala din fondul de informatii globale Mare flexibilitate, adica adaptarea rapida la mutatiile ce au loc in sistemul de management (a fie cat mai eficient

,oncentrarea sistemului asupra infomatiilor ce privesc mai ales

CAPITOLUL * SISTEME DE CONTROL MANA+ERIAL

<n sistem de control managerial este un mi&loc de a aduna i folosi informaii pentru a susine i a coordona deciziile de planificare i control n cadrul unei organizaii i pentru a ndruma comportamentul managerilor i al anga&ailor. (istemul de controlmanagerial culege i prezint informaii pentru controlul managerial de la diferite niveluri' *. Nivelul general al organizaiei de exemplu , cursul bursier, profitul net, rentabilitateainvestiiilor, fluxul de trezorerie din exploatare, numrul total de anga&ai, controlul polurii i contribuiile comunitare. 2. Nivelul consumatorului / de pia de exemplu , satisfacia consumatorilor, timpul necesar pentru a rspunde solicitrilor consumatorilor pentru anumite produse i costul produselor concureniale. 3. Nivelul mijloacelor de producie individuale de exemplu, costurile materiilor prime,costurile muncii, rata absenteismului i accidentele n anumite diviziuni sau funcii economice -cum ar fi cercetarea i dezvoltarea, producia i distribuia.. 4. Nivelul activitii individuale de exemplu , timpul necesar i costurile aferente primirii, stocrii, asamblrii i coordonrii cu bunurile dintr"un depozit proporiile rebuturilor, defeciunile i numrul de uniti prelucrate repetat pe o linie de producie, numrul de operaiuni de vnzare i venitul pe anga&at din vnzri, numrul de livrri pe anga&at la centrele de distribuie. a cum indic aceste exemple, sistemele de control managerial colecteaz att informaii financiare -de exemplu, profitul net, costurile materiilor prime i costurile de stocare. ct i informaii nefinanciare -de exemplu, timpul necesar pentru a rspunde schimbrilor clienilor, rata absenteismului i accidentele.. : parte a informaiei, cum este profitul net sau numrul de livrri pe anga&at, este
=

obinut din interiorul companiei.: alt parte, cum ar fi cursul bursier sau costurile produselor concureniale, este obinut din exteriorul companiei. <nele companii prezint informaii financiare i nefinanciare ntr"un singur raport numit tablou de bord echilibrat. ,ele patru niveluri ale sistemului de control managerial prezint tipuri de informaii necesare managerilor pentru a ndeplini anumite sarcini. !e exemplu, datele referitoare la cursul bursier sunt necesare managementului superior pentru a evalua valoarea de acionar creat la nivelul general al organizaiei. ,ursul bursier este mai puin important pentru managerii de nivel operaional care gestioneaz activitile la nivelul unui depozit, unde au nevoie de informaii referitoare la timpul necesar primirii i stocrii de materii prime. istemele de control managerial se refer la sisteme de control formale i informale.(istemul de control managerial formal al unei entiti include reglementrile, procedurile,indicatorii de performan i planurile de motivare care determin comportamentul managerilor i al anga&ailor. (istemul de control managerial formal este alctuit din cteva sisteme. (istemul contabilitii de gestiune este un sistem contabil formal care ofer informaii cu privire la costuri, venituri i profit. lte sisteme de control formale sunt sistemele de resurse umane, care ofer informaii cu privire la recrutarea personalului, instruire, absenteism i accidente precum i sistemele de calitate, care ofer informaii cu privire la rebuturi, defeciuni, prelucrri repetate i livrri ntrziate ctre clieni. (istemul de control managerial informal include aspecte cum ar fi valorile comune, anga&amentele reciproce ale membrilor firmei, cultura i normele nescrise ale acesteia, referitoare la un comportament acceptabil din partea managerilor i a anga&ailor.
>

*$1 E,aluarea sistemelor "e control mana#erial ( presupunem c managementul decide, n mod nelept sau nu, s maximizeze profitul pe termen scurt. %n acest caz, sistemul de control managerial trebuie s susin acest obiectiv. (istemul de control ar trebui s le ofere managerilor informaii, cum ar fi contribuia marginal pentru fiecare produs n parte, care s"i a&ute s ia decizii pe termen scurt. !e asemenea, sistemul de control ar trebui s stabileasc primele obinute de manageri n funcie de profitul pe termen scurt. (istemele de control managerial trebuie s fie proiectate astfel nct s fie n concordan cu structura entitii i cu responsabilitatea managerilor de luare a unor decizii. !e exemplu situaia managerului departamentului de cercetare i dezvoltare de la o companie farmaceutic. %n cazul su, sistemul de control managerial ar trebui s pun accentul pe anumite activiti de cercetare i dezvoltare necesare unor proiecte, pe numrul necesar de specialiti, pe datele programate de ncheiere a diferitelor proiecte i pe elaborarea rapoartelor prin care se compar rezultatele efective cu cele bugetare. %n continuare s analizm cazul unui manager de nivel operaional responsabil cu producia, vnzarea i distribuia de produse alimentare. (istemul de control managerial al entitii acestuia ar trebui s"i ofere informaii despre satisfacerea clienilor, cota de pia. ,osturile de producie i profitabilitatea liniei de producie, informaii care l a&ut pe manager s planifice i s controleze mai bine operaiunile. Managerul liniei de producie are nevoie de informaii total diferite de cele necesare managerului

departamentului de cercetare i dezvoltarea de la firma de medicamente. @otui, n ambele cazuri, informaia oferit are menirea de a"l a&uta pe manager n procesul de decizie. (istemele eficiente de control managerial ar trebui de asemenea s"i motiveze pe manageri i pe anga&ai. "otivaia este dorina de a atinge un anumit obiectiv -aspectul congruenei elurilor. combinat cu urmrirea ulterioar a obiectivului respectiv -aspectul efortului.. #ongruena elurilor apare atunci cnd indivizii i grupurile lucreaz deopotriv n direcia atingerii obiectivelor organizaiei, adic managerii care lucreaz n propriul interes, ntreprind aciuni conforme obiectivelor generale ale managementului superior. !e exemplu n bugetarea cheltuielilor de capital, luarea de decizii bazate pe actualizarea fluxurilor de trezorerie pe termen lung la rata cerut a rentabilitii duce la rezultatele cele mai apropiate de obiectivele entitii. !ac ns sistemul de control managerial evalueaz managerii n baza profitului pe termen scurt conform contabilitii cumulative, managerii vor fi tentai s ia decizii care s maximizeze profitul contabilitii cumulative, dar care s nu corespund intereselor pe termen lung ale organizaiei n ansamblu.Afortul reprezint aciunile ntreprinse n vederea atingerii unui obiectiv. cesta este mai mult dect un simplu efort fizic, cum ar fi efortul unui muncitor de a produce ntr"un ritm mai susinut i include att aciuni fizice, ct i intelectuale. (istemele de control managerial i motiveaz pe manageri i pe anga&ai s depun anumite eforturi printr"o varietate de recompense legate de atingerea obiectivelor. ceste recompense pot fi monetare -fie sub form de bani, aciuni ale companiei, folosirea unei maini a companiei sau calitatea

*B

de membru a unui club. sau nonmonetare -cum ar fi puterea sau mndria de a lucra pentru o companie de succes.. (istemele de control managerial trebuie s se potriveasc structurii organizaionale. : organizaie a crei structur este descentralizat are un element n plus de care trebuie s in cont i anume eficiena sistemului su de control managerial. !escentralizarea este libertatea de a lua decizii acordat managerilor de la toate nivelurile inferioare ale organizaiei. utonomia se refer la gradul de libertate n luarea de decizii. ,u ct este mai mare libertatea, cu att este mai mare autonomia. Pe msur ce discutm aspectele legate de descentralizarea i de autonomie, folosim termenul subunitate pentru a ne referi la oricare parte a organizaiei. !escentralizarea le confer managerilor i anga&ailor dreptul de a ntreprinde aciuni decisive. !escentralizarea total nseamn constrngeri minime i libertate maxim de a lua decizii pentru manageri aflai la nivelurile cele mai de &os ale organizaiei. ,entralizarea total nseamn constrngeri maxime i libertate minim de a lua decizii pentru manageri a$lai la nivelurile cele mai de jos ale organizaiei. (tructurile ntreprinderilor se situeaz undeva la mi&loc ntre aceste dou extreme deoarece exist att beneficii, ct i costuri aferente descentralizrii. #are este gradul optim al descentralizrii% Managerii ncearc s aleag gradul de descentralizare care maximizeaz beneficiile n raport cu costurile. !in punct de vedere practic, managementul superior rareori poate cuantifica beneficiile sau costurile decentralizrii. @otui abordarea cost" beneficiu i a&ut s se concentreze asupra problemelor. (usintorii descentralizrii procesului de luare a deciziilor i a delegrii de
**

responsabiliti ctre managerii de subuniti identific urmtoarele beneficii -Marchand,!., ., 0BBB. ' *. "re&te sensibilitatea $a de necesitile locale. !eciziile bune nu pot fi luate fr informaii bune. %n comparaie cu managerii superiori, managerii de subuniti sunt mai bine informai cu privire la clieni, concureni, furnizori i anga&ai, precum i cu privire la factorii locali care afecteaz performana, cum ar fi modalitile de reducere a costurilor i de mbuntire a calitii. (e pot identifica i dou avanta&e ale descentralizrii' mbuntirea cunotinelor companiei legate de piaa i mbuntirea deservirii clienilor. 0. !uce la c'&tiguri datorate accelerrii procesului de luare a deciziilor. !escentralizarea accelereaz procesul de luare a deciziilor, genernd un avanta& n plan concurenial n raport cu organizaiile centralizate. ,entralizarea ncetinete procesul de decizie pe msur ce responsabilitatea pentru decizii urc treptat de la un nivel la altul n structura organizaional. 4. (ace s creasc motivaia managerilor de subuniti. Managerii de subuniti sunt mai motivai atunci cnd i pot exercita propria iniiativ' # !escentralizarea C,reativitate C Productivitate$. 6. usine dezvoltarea &i )nvarea la nivel managerial. Prin distribuia mai multor responsabiliti ctre manageri se poate constitui un grup de manageri experimentai i talentai, care s poat face fa la un nivel managerial mai nalt. %n acest mod, compania poate, de asemenea, s determine cine nu are calitile manageriale necesare. <nitile descentralizate ofer un mediu de pregtire pentru managerii generali i un mediu transparent de confruntare a celor mai bune idei vizavi de produs.

*0

7. pore&te concentrarea managerilor de subuniti. Managerul unei subuniti de dimensiuni mai mici se concentreaz mai bine ntr"un mediu descentralizat. : subunitate mic este mai flexibil dect una de dimensiuni mai mari i se poate adapta repede la oportunitile n continu schimbare de pe pia. !e asemenea, managementul superior, scutit de povara deciziilor operaionale din fiecare zi, poate aloca mai mult timp i effort pentru planificarea strategic orientat pe organizaia n ansamblu. (usintorii unui proces de decizie mai centralizat -,harles @. Dorngren, 0BB;.identific urmtoarele costuri aferente decentralizrii procesului de decizie' *. *roces de decizie suboptim +numit &i proces de decizie necongurent sau ne$uncional,- care apare atunci c'nd bene$iciile obinute de o subunitate )n urma unor decizii sunt dep&ite de costuri sau de pierderile de bene$icii pentru entitate )n ansamblu. cest cost se nregistreaz deoarece managementul superior a renunat la controlul procesului de decizie. <n proces de decizie suboptim poate surveni atunci cnd' -*. lipsete armonia sau congruena ntre elurile generale ale entitii, elurile subunitilor i cele individuale ale factorilor de decizie sau -0. managerii de subuniti nu sunt informai cu privire la efectele deciziilor lor asupra altor compartimente ale entitii. !eciziile suboptime sunt luate de cele mai multe ori atunci cnd subunitile entitii sunt n mare msur interdependente, ca n cazul n care produsul final al unei subuniti este folosit sau vndut de alt subunitate. !e exemplu, un manager de producie evaluat pe baza costurilor de producie poate s nu rspund la cererea din partea departamentului de
*4

mar+eting de a programa o comand urgent pentru un anumit client dac schimbarea programului de producie, ceea ce va duce la creterea costurilor de producie. @otui, din punctul de vedere al produciei, furnizarea respectivului produs ctre client poate fi preferabil att din motivul c respectivul client este gata s plteasc un pre mai mare, ct i din punctul de vedere al companiei, care se ateapt c acest client s plaseze multe alte comenzi n viitor. 0. .tenia managerului se concentreaz asupra subunitii &i nu asupra entitii )n ansamblu. Managerii unor subuniti se pot considera n competiie cu managerii altor subuniti ale aceleiai entitii ca i cum ar fi concureni din exterior. %n consecin, managerii pot s fie reticeni n ceea ce privete parta&area informaiei sau acordarea de a&utor atunci cnd o alt subunitate se confrunt cu o situaie de urgen. !e asemenea, managerii de subuniti pot folosi n interes propriu informaia pe care o au referitoare la condiiile locale i nu n scopul de a atinge obiectivele entitii. !e exemplu, acetia ar putea solicita de la ntreprinderea mam mai multe resurse dect au nevoie pentru a reduce efortul pe care trebuie s"l depun. 4. #resc costurile a$erente culegerii de in$ormaii. Managerii pot petrece prea mult timp obinnd informaii despre subunitile entitii pentru a"i coordona aciunile. 6. e ajunge la o duplicare a aciunilor. Mai multe subuniti ale companiei pot desfura aceeai activitate n mod separat. !e exemplu, poate aprea o duplicare a funciilor personalului -contabilitate, resurse umane, aspectele &uridice. dac o entitate este puternic descentralizat. ,entralizarea acestor funcii a&ut la consolidare, la organizare i la reducerea resurselor necesare pentru aceste activiti.

*6

Pentru a alege o structur organizaional care s implementeze strategia unei entiti, managerii superiori trebuie s compare beneficiile i costurile aferente descentralizrii. !eseori, aceast comparaie trebuie fcut pentru fiecare funcie n parte. !e exemplu, funcia inspectorului financiar poate fi extrem de descentralizat n alte scopuri -cum ar fi gestionarea intrrilor din conturi i dezvoltarea strategiilor de impozitare a profitului.. !escentralizarea bugetrii i a raportrii i permite managerului de mar+eting al unei subuniti, de exemplu, s adapteze raportul de&a ntocmit ntocmit de informaiile specifice de care are nevoie pentru a lua decizii mai bune i a ma&ora profitul. ,entralizarea strategiilor de impozitare a profitului ofer organizaiei posibilitatea de a echilibra profitul obinut de o subunitatea cu pierderile nregistrate de alt subunitatea pentru a evalua impactul asupra organizaiei n ansamblu. (tudiile realizate scot n eviden faptul c mare ma&oritate a deciziilor luate la nivel descentralizat i mai puin la nivel corporativ sunt cele ce in de aprovizionare, de gama de produse i de promovare. %n aceste compartimente, managerii de subuniti trebuie s ia decizii rapide pe baza informaiilor locale. !eciziile legate de tipul i sursa finanrii pe termen lung sunt cel mai des luate, mai rar la un nivel descentralizat. %n aceste cazuri managerii au informaii mai bune despre condiiile de finanare pe diferite piee i pot obine cele mai bune rate ale dobnzii. 2eneficiile descentralizrii sunt n general mai mari atunci cnd entitile se confrunt cu incertitudini n mediul lor de activitate situaii care solicit o bun cunoatere a metodologiei i mai puine interdependene ntre diviziuni.

*7

Pentru a msura performanele subunitilor n entitile centralizate i descentralizate, sistemul de control managerial folosete un tip sau o combinaie din cele patru tipuri de centre de responsabilitate' E #entru de costuri managerul este responsabil doar de costuri5 E #entru de venituri managerul este responsabil doar de venituri5 E #entru de pro$ituri managerul este responsabil de venituri i de costuri5 E #entru de investiii managerul este responsabil de investiii, venituri i costuri. : concepie greit ce poate fi observat n ma&oritatea cazurilor este aceea c un centru de profituri i n unele cazuri un centru de investiii este sinonimul unei uniti descentralizate, iar un centru de costuri este sinonimul unei subuniti centralizate.,entrele de profit pot fi combinate cu o organizaie puternic centralizat i centrele de costuri pot fi combinate cu o organizaie puternic descentralizat. !e exemplu- managerii unei diviziuni organizat ca centru de profit pot avea foarte puin libertate n luarea deciziilor. cetia ar putea fi obligai s solicite acordul de la sediul central pentru fiecare cheltuial ce depete, s zicem, *B.BBB euro i pot fi obligai s fac ceea ce dorete personalul de la sediul central. %n alte entiti, diviziunile pot fi organizate ca centre de costuri, dar managerii lor pot avea o mare libertate n ceea ce privete cheltuielile de capital i alegerea surselor de materii prime i servicii. Pe scurt, denumirile de #centrul de profituri$ i #centru de costuri$ sunt independente de gradul de centralizare sau descentralizare ale unei companii *$* Deficiente si cerinte ale functionalitatii sistemului informational

*;

Practica a demonstrat ca in timp si spatiu la diferite niveluri nu pot sa nu apara si unele deficiente ma&ore in functionarea sistemului informational, care la randul lor genereaza disfunctionalitati in toate celelalte componente ale sistemului informational de management si mai ales in caliatea deciziilor. ,ele mai frecvente deficiente sunt ' !istorsiunea F consta in modificarea partaiala si relativ intamplatoare a continutului unei informatii pe parcursul culegerii dar si a transmisiei acesteia de la emitent la receptor datorita manipularii necorespnzatoare a suportilor de informatii diferente in pregatirea salariatilor implicate in vehicularea informatiilor utilizarea de mi&loace necorespunzatoare pentru inregistrarea si transmiterea informatiilor (iltrajul F adica modificarea intentionata a continutului unei informatii pe parcursul transmiterii acesteia si a prelucrarii ei de catre unele personae rau intentionate interesate ca beneficiarul sa primeasca un mesa& schimbat /edundanta F se datoreaza fie unui numar mai mare de informatii decat strictul necesar pentru realizarea unui scop, fie datorita inregistrarii transmiterii si prelucrarii informatiilor in mod repetat ca urmare a unei coordonari defectuoase facuta de manageri upraincarcacare canalelor de transmitere a informatiilor consta in cresterea volumului de informatii vehiculate pe circuitul informational mult mai mare decat capacitatea de transmitere a acestora

*=

3ntroducerea si generalizarea utilizarii calculatoarelor electronice creeaza unele disfunctionalitati neasteptate in functionarea sistemului informational al managementului. Pentru evitarea acestor disfunctiolitati este necesara indeplinirea unor cerinte in buna functionare a sistemului informational. !intre acestea mentionam' 9egherea permanenta a tuturor perturbarilor ce apar in sistemul de perfectionare a sistemului informational Pentru limitarea perturbarilor ce apar in sistemul informational al managementului se impune abordarea intr o conceptie sistemica a dezvolatarii treptate a sistemului informatic la nivelul firmei )espectarea cu strictete ordinea procedurilor impusa de unele limite tehnice ale sistemului de calcul existente 1ecesitatea actualizarii la perioade prestabilite a tuturor bazelo de date punandu"se accent pe cele mai actuale si cele mai realiste informatii.

*>

23283:G) H3A ' *.Marinela Ghita F (istemul costurilor , Ad Aconomica , 0BBB 0. lbu, 1.5 lbu, ,."3nstrumente de management al performanei,9ol.3, ,ontabilitate de gestiune, Aditura Aconomic, 2ucureti, 0BB4 4. Amilian ). F Managementul firmei de comert si turism, <,!,,2ucuresti, *??6. 6. http'II///.seap.usv.roIJroIcursuriIA,@(IA,@(KM,.pdf 7. http'IIbiblioteca.regielive.roIcursuriImanagementImanagementul" costurilor"*?7?B?.html

*?