Sunteți pe pagina 1din 91

Capitolul I Fundamentele managementului public

Managementul modern reprezint sinteza dintre tiin, practic i art. n evoluia sa, conceptul de management i-a mbogit coninutul de-a lungul unui proces de durat. A. Mackensie arat c managementul este procesul n care managementul opereaz cu trei elemente undamentale ! idei, lucruri i oameni, realiz"nd obiectivul prin alii #$. %ean &erbier consider c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra#'. (on )etrescu, ntr-o lucrare de sintez *Management#+ scria, managementul este ansamblul activitilor, disciplinelor metodelor, te-nicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale *regiei autonome+ i vizeaz ca, prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor macroeconomice, s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a lucra c"t mai pro itabil, pentru a organiza sc-imbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i e icace pe plan economic i social #.. /vidiu 0icolescu, n lucrarea Management# este de prere c managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii de noi sisteme, metode, te-nici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea e icienei# 1ranziia spre economia de pia a determinat pro unde mutaii n toate domeniile vieii sociale, inclusiv n sectorul public. )rin coninutul su, managementul public reprezint suportul teoretic i practic necesar implementrii sc-imbrilor n instituiile publice. 2alitatea procesului de management i de e3ecuie din instituiile publice este in luenat n mod direct de nivelul de pregtire general i managerial a managementul public contribuie decisiv la aceasta. uncionarilor publici, iar

1.1. Necesitatea cunoaterii managementului public


2unoaterea managementului public permite identi icarea i analiza structurilor din instituiile publice, a relaiilor care e3ist ntre componentele acestora, a rolului iecrei uniti n cadrul sistemului, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin managerilor publici. Fig. nr. 1.1. Necesitatea managementului public
$ ' .

Mackensie A., 4ar5ard 6usiness 7evie5, nov-dec $898. &erbier %., /rganisation-&estion, :unod, )aris, $88;, p.8. )etrescu (on, Management, <ditura 4olding 7eporter, 6ucureti,$88$, p.$9.

MANAGEMEN !" #!$"IC


studiaz

)rocese i relaii de management


ormeaz

)rincipii i legaliti
per ecioneaz este in luenat de i in lueneaz Brmrete satis acerea

/rganizarea i uncionarea instituiilor Aalorile economice, politice, sociale, culturale (nteresul public

Managementul public de inete principiile i regulile de organizare a sistemului in ormaional n instituiile publice, particularitile procesului de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i prelucrare a in ormaiilor care circul n cadrul sistemului de management al instituiilor administrative. Managementul public o er posibilitatea cunoaterii principalelor metode i te-nici pentru nelegerea i per ecionarea continu a proceselor de management i de e3ecuie din instituiile publice i a stilului de management al uncionarilor publici permaneni i=sau alei din sectorul public.

1.2. Definirea i caracteristicile managementului public


1.2.1. Conceptul de management public n literatura de specialitate, n mod recvent nt"lnim noiuni ca administraie, administraie de stat, activitate e3ecutiv, autoritate e3ecutiv, autoritate administrativ i mai puin management public. Ast el, unii autori precizeaz c termenul administraie# desemneaz o activitate a unei persoane, care a>ut la realizarea unui obiectiv? ali autori consider c administraia local, n baza principiului autonomiei locale, este, n esen, administraie public i nu administraie de stat. @pecialitii rancezi sunt de prere c autoritatea administrativ este reprezentat de o persoan sau de un grup de persoane, uncionari publici care au competene precizate de lege pentru a aciona n sensul aplicrii coninutului legilor publice. ntr-o colecie recent de eseuri Hyde i Shafritz ncearc s contureze o de iniie a managementului public. <i sunt de prere c managementul public studiaz o larg problematic integrat n domeniul administraiei publice i vizeaz metodele, tehnicile manageriale, activitatea i priceperea cu care acestea sunt utilizate pentru a transpune ideile i politica n programe de aciune. '

/A<7MA0 susinea n lucrrile sale, c managementul public se di ereniaz de administraia public deoarece, trateaz problematica e3ecutrii sectorului public? urmrete orientarea activitii des urate n sectorul public, pe criterii de e icien? abordeaz, cu precdere, nivelul de mi>loc al structurii sistemului administrativ? are tendina de a generaliza problematica ampl a managementului n sectorul public? se a l n str"ns legtur cu managementul tradiional ca tiin i cu alte domenii distincte, tiina politic, sociologia. )rin urmare, managementul public nu numai c abordeaz aspecte ca sistemul de management n instituiile publice, resurse umane, e iciena pe care administraia public local le menioneaz ca pri ale aceluiai ntreg, ci analizeaz modul de exercitare a funciilor de management, ntr un context bine definit de administraia public. !anagementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine determinate, existente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile i"sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public. )rin de iniie, se accentueaz urmtoarele caracteristici ale managementului public, managementul public reunete un ansamblu de procese i relaii de management, care apar ntre componentele sistemului administrativ? obiectul managementului public este satisfacerea interesului public prin crearea unui cadru instituional corespunztor care s permit aplicarea actelor normative? procesele des urate n sectorul public sunt at"t procese de management, c#t i, de execuie$ relaiile de management din instituiile publice reprezint raporturile care apar n sistemul administrativ. n administraia de stat, acestea se realizeaz n regim de putere public, adic prin intermediul prerogativelor acordate de 2onstituie i actele normative care ac s prevaleze interesul public general atunci c"nd acesta este n con lict cu interesul particular. 2oncluzion"nd, de inim managementul public ca iind o disciplin specializat care are ca obiect cunoaterea proceselor i relaiilor de management din administraia public n toat comple3itatea lor n vederea ormulrii de principii i legaliti pentru per ecionarea permanent a organizrii i uncionrii structurilor administrative, n uncie de valorile puterii politice, de necesitile economico-sociale, de gradul de nzestrare te-nic, de nivelul general de cultur i . unciilor managementului adaptate la speci icul

civilizaie, cu scopul realizrii unor servicii publice e iciente, corespunztoare nevoii sociale generale i satis acerii interesului public. 1.2.2.Caracteristicile managementului public Multidimensionalitatea managementului public, determin o serie de caracteristici care contribuie la o bun nelegere a coninutului acestuia. Cigura de mai >os *nr.'+ sc-ieaz caracteristicile managementului public, %. &aracterul integrator. Managementul public studiaz modul de conducere a instituiilor publice dintr-o societate n sensul larg al termenului, integr"nd elemente din toate domeniile vieii sociale, nvm"nt, administraie, asisten social. ' &aracterul de diversitate. Managementul public are un caracter de diversitate, deoarece e3ist instituii cu competen material general i instituii cu competen special, instituii centrale i locale. Ast el, alturi de o teorie general a managementului public, care ormuleaz principii i legaliti valabile pentru ntreaga administraie public, at"t central c"t i local se poate delimita o ramur a managementului public n administraia public central de stat, respectiv o ramur a managementului instituiilor publice locale autonome, dar i o a treia parte re eritoare la managementul celorlalte categorii de uniti sociale, care aparin sectorului public. &. &aracterul complex. Managementul public are un caracter comple3 ntruc"t reunete elemente speci ice managementului n di erite domenii care aparin sectorului public, nvm"nt, cultur, asisten social, sntate. (. &aracterul de sintez. Managementul public preia din alte domenii concepte, metode teorii, care sunt olosite cu succes de uncionarii publici. )rin urmare, este necesar o adaptare a cunotinelor din sociologie, psi-ologie, statistic, drept, economie la particularitile sectorului public.

1.%. #rincipiile managementului public

Da baza managementului public stau un ansamblu de principii, ormulate n urma unor riguroase i apro undate cercetri, care asigur cadrul general pentru o bun des urare a activitii administrative. ). *rincipiul conducerii unitare. Aplicarea consecvent i cu ermitate a acestui principiu, asigur des urarea, n condiii din ce n ce mai bune a activitii n administraia de stat i

ndeplinirea cu succes a sarcinilor aprute n procesul sc-imbrilor continue, care se deruleaz pe parcursul timpului n societate. +. *rincipiul conducerii autonome. Acest principiu uncioneaz corelat cu principiul conducerii unitare. n timp ce conducerea i organizarea unitar asigur coeziunea administraiei de stat, unitatea de aciune a acesteia, autonomia managerial ac posibil adaptarea mai rapid a administraiei la condiiile concrete, la particularitile de timp i de loc i stimuleaz iniiativa personalului din aparatul administrativ n ndeplinirea sarcinilor. 0erespectarea principiului conducerii unitare ar atrage anar-ia n activitatea administrativ, i prin urmare dezorganizarea administraiei publice n general i administraiei de stat, n special. ,. *rincipiul flexibilitii. Acest principiu uncioneaz n str"ns legtur cu principiul autonomiei. )ermanentele sc-imbri care se petrec n societate necesit, din partea managerilor instituiilor administraiei de stat, capacitatea de a se adapta c"t mai repede la trans ormrile sociale pentru a putea rspunde noilor cerine ale societii. -. *rincipiul restructurrii, este unul din principiile prin care se urmrete crearea unui aparat administrativ e icient, at"t din punct de vedere organizatoric c"t i uncional corespunztor nevoilor sociale generale. Bn prim aspect al restructurrii l constituie stabilirea structurii iecrei componente a aparatului administrativ din sectorul public, a componentelor acestora, a numrului personalului i a repartizrii pe domenii a acestuia, n scopul utilizrii corecte, dup norme raionale a resurselor umane. <3ist o restructurare intern a instituiilor publice n raport cu sistemul, dar i o restructurare extern a structurii administrative n ansamblu. 7estructurarea intern a instituiilor administrative implic asigurarea tuturor mi>loacelor materiale i inanciare, a unei corespondene depline ntre mi>loacele e3istente i obiectivele managementului public pentru sectorul administrativ. n ansamblu, restructurarea urmrete eliminarea activitilor paralele i a verigilor ntregului aparat administrativ, sporirea e icienei de ansamblu a managementului public. .. *rincipiul perfecionrii continue Alturi de restructurare, per ecionarea continu a managementului public se nscrie ca unul dintre principiile de baz ale acestuia, sc-imbrile continue care au loc n viaa social impun"nd respectarea lui. /. *rincipiul legalitii. <ste evident aptul c organizarea i uncionarea instituiilor administrative, n general trebuie s se ac ntr-un anumit cadru legal. )rin urmare, legea public este cea care delimiteaz coordonatele ntre care acioneaz uncionarii publici. Degea conine n mod e3pres i e3plicit atribuiile instituiilor administrative, competenele decizionale ale acestora, sistemul de relaii, drepturile i obligaiile uncionarilor publici. )ornind de la cadrul legal constituit din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a undamenta obiectivele pentru instituiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite modaliti de aciune pentru realizarea lor, de a identi ica acele ci i mi>loace de culegere, ;

nregistrare i transmitere a in ormaiilor, de a undamenta decizii administrative e iciente i de a utiliza cele mai noi metode de management pentru a satis ace nevoile sociale generale. @pecialitii consider principiul legalitii ca iind undamental pentru managementul public. )rincipiile managementului public nu pot pragmatic al managementului public. i tratate separat deoarece se a l ntr-o interdependen continu i respectarea lor accentueaz tot mai mult caracterul tiini ic, teoretic i

1.&. Func'iile managementului public


n literatura de specialitate, Dut-er &ulick i DFndal Br5ick au de init apte uncii distincte ale managementului public i implicit ale sistemului administrativE, $. )lani icarea '. /rganizarea .. )ersonalul E. 2onducerea ;. 2oordonarea 9. 7aportarea G. <laborarea bugetului $. *lanificarea, se re er la elaborarea de planuri care conin obiective inale i derivate. '. 0rganizarea, const n stabilirea structurii ormale a autoritii, prin care personalul i componentele structurale mult orientate spre realizarea obiectivelor. .. *ersonalul, este n viziunea acestor autori, uncia care const n atragerea resurselor umane i mbuntirea continu a condiiilor umane din instituie. D. Br5ick i D. &ulick sunt de prere c n managementul public este necesar apelarea la asisten de specialitate, prin intermediul consilierilor de specialitate care s des oare activitate de plani icare administrativ. E. &onducerea const n procesul de undamentare a deciziilor administrative i de ormulare a ordinelor, a instruciunilor speci ice sau generale necesare pentru conducerea instituiilor publice n general. )rin urmare, uncionarii publici vor putea i numii ntr-un post public n uncie de cerinele necesare postului respectiv i de speci icul activitii. ;. &oordonarea include organizarea uncionrii subsistemelor componente, orientarea salariailor i=sau a managerilor spre realizarea de obiective comune.

&ulick D., Br5ic- D., )apers on t-e @cience o Administration , (nstitute o )ublic Administration, 0e5 Hork, $8.G,

p. G.8.

9. 1aportarea const n in ormarea continu at"t a superiorilor c"t i a colaboratorilor prin ntocmirea de evidene, rapoarte sau cercetri. G. 2laborarea bugetului const n structurarea bugetului, n identi icarea metodelor i te-nicilor olosite pentru a undamentarea, controlul i urmrirea e3ecutrii acestuia. n literatura rom"n de specialitate, Mi-ai /roveanu consider n lucrarea (ntroducere n tiina administraiei # c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a coordona, a controla i a conduce#;. )e baza opiniilor diverilor specialiti, considerm c unciile managementului public sunt, previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare. $. 3uncia de previziune const n ansamblul proceselor de munc, prin intermediul crora se determin principalele obiective ale instituiilor publice, n general, mi4loacele i resursele necesare realizrii lor. Cuncia de previziune se concretizeaz n ormularea i implementarea de strategii, politici, programe i planuri de dezvoltare pentru sectorul public. Bn e3emplu concret, al e3ercitrii unciei de previziune de ctre managerii publici l constituie elaborarea strategiei de reform n administraia public. /biectivul principal urmrit n acest caz, managementul public const n continuarea procesului de re orm n domeniile administraiei, pentru realizarea acestui obiectiv principal trebuie parcurse urmtoarele etape, stabilirea unor relaii uncionale i e iciente ntre decizia politic cu caracter strategic i descentralizarea structurilor i a deciziei administrative p"n la nivelurile de baz n asigurarea i corelarea atribuiilor i responsabilitilor cu resursele e3istente la colaborarea sistematic ntre autorizaiile administrative de stat, colectivitile locale, organizaiile non-guvernamentale i celelalte structuri sociale interesate. +. 3uncia de organizare coordonare presupune un ansamblu de procese de munc prin intermediul crora se asigur cadrul instituional necesar realizrii raionale i e iciente a obiectivelor previzionate n domeniul managementului public prin alocare raional a resurselor. )rocesele de organizare i coordonare care susin e3ercitarea acestei uncii sunt undamentale i indispensabile n managementul public. /rganizarea i coordonarea proceselor de munc n administraie trebuie s aib un caracter realist i un temeinic undament tiini ic, care se obine printr-o ampl , pro und i atent documentare social, te-nic. decizia te-nic, cu caracter administrativ? vederea creterii e icienei i operativitii? dispoziia instituiilor administrative?

/roveanu M., (ntroducere n tiina administraiei, <ditura Itiini ic i <nciclopedic, 6ucureti, $88E, p.J..

,. 3uncia de motivare reunete ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul instituiei publice s contribuie la identi icarea i satis acerea interesului public, pe baza lurii n considerare a actorilor care l motiveaz pentru realizarea obiectivelor. )rin e3ercitarea acestei uncii a managementului public se urmrete implicarea c"t mai pro und, c"t mai e icace a uncionarilor publici de e3ecuie i de conducere de pe toate nivelurile ierar-ice ale structurii administrative pentru realizarea obiectivelor derivate din sistemul de interese publice. )rin urmare, gradul de implicare i rezultatele obinute de iecare uncionar public determin olosirea unui ansamblu de recompense i sanciuni? acestea reprezint practic instrumentele motivrii. )rincipalele caracteristici ale motivrii sunt, - complexitate , are n vedere utilizarea combinat a stimulentelor materiale i morale? - diferenierea, adic motivaiile considerate i modul de olosire s in seama de caracteristicile iecrui uncionar public i ale iecrui grup de munc din instituia public, ast el nc"t s se obin ma3imum de participare la determinarea i satis acerea interesului public general? - gradualitatea, respectiv satis acerea succesiv a necesitilor uncionarilor n uncie de aportul lor la realizarea serviciilor publice. -. 3uncia de administrare const ntr-un ansamblu de procese de munc prin care se asigur o gestionare riguroas a tuturor resurselor e3istente i atrase n vederea realizrii obiectivelor sistemului administrativ, respectiv satis acerea intereselor publice generale. :ac uncia de organizare presupune dimensionarea corespunztoare a activitilor i resurselor atrase n sectorul public, uncia de administrare se reduce la o riguroas gestionare a resurselor umane, materiale, in ormaionale i inanciare n uncie de obiectivele previzionate. .. 3uncia de control evaluare reprezint un ansamblu de procese de munc prin care, a+ se compar rezultatele cu obiectivele iniiale? b+ se veri ic con ormitatea aciunilor instituiilor publice cu reglementrile >uridice n vigoare i cu misiunea anga>ailor si de a satis ace interesul general cu respectarea drepturilor i libertilor undamentale ale persoanelor. c+ se determin abaterile de la situaiile normale n vederea eliminrii lor. <3ercitarea unciei de control se concretizeaz n, - veri icarea modului n care se e3ecut deciziile administrative ale managerilor publici? - corectarea unor decizii pentru ca ele s ie n coresponden cu realitile sociale n continu sc-imbare? - iniierea unor decizii n scopul soluionrii unor noi probleme care apar, ca urmare a sc-imbrilor pe plan social. J

)rincipalele cerine pentru e3ercitarea unciei de control a managementului public sunt urmtoarele, - 2ontrolul s ie continuu, realizat de personal din cadrul aparatului administrativ care dein uncii de conducere? - 2ontrolul s atrag personal specializat care s undamenteze soluii oportune privind modul n care activitile administrative ar trebui corelate raional i e icient cu resursele materiale, umane i inanciare e3istente? - 2ontrolul s ie operativ i s se deruleze direct la locul des urrii activitii respective spre a se putea identi ica unele cauze i a se veri ica modul de lucru i rezultatele obinute? - 2ontrolul s ie eficient. :ac veri icarea activitii se ace n mod sistematic, conducerea instituiilor administrative poate lua decizii administrative e iciente? - 2ontrolul trebuie s ie preventiv, adic s permit o prent"mpinare a de icienelor sau situaiilor critice posibile i probabile n sistemul administrativ? - :ac e ectele negative au apru de>a, este evident aptul c activitatea de control trebuie s aib caracter corectiv$ - 2ontrolul s aib finalitate, s se concretizeze n decizii clare, coerente care urmeaz a i e3ecutate de cei implicai n realizarea acestei uncii a managementului public? - 2ontrolul s ie orientat, adic s urmreasc e3clusiv satis acerea interesului general, public i nu alte categorii de interese? - 2ontrolul s ie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe in ormaii reale desprinse din observri i analize directe. 0ecesitatea e3ercitrii unciei de control a managementului public este evident deoarece, )ermite verificarea legalitii i oportunitii e icienei msurilor adoptate de organele centrale? (denti ic acele cauze care constituie o fr#n n desfurarea normal a activitii$ / er posibilitatea corectrii coninutului deciziilor ast el nc"t acestea s ie n concordan cu realitile sociale? (etermin iniierea unor noi decizii$ 5erific dac sunt utilizate toate mi4loacele 4uridice de care dispun autoritile administrative pentru realizarea pe cale democratic a sarcinilor? / er posibilitatea informrii exacte a administraiei privind calitatea uncionarilor si, n vederea aprecierii corecte a capacitii acestora i a unei raionale repartizri a posturilor i unciilor n sistem? pune bazele reorganizrii nu numai a activitii, ci i a structurii administraiei. 8 deciziilor administrative, respectiv a

Cuncionalitatea managementului public este determinat de modul n care uncionarii publici permaneni i=sau alei n uncii publice neleg s e3ercite cu nalt pro esionalism unciile prezentate. < icacitatea managerilor publici condiionat de abilitile lor manageriale mani estate n procesele de management cu ocazia e3ercitrii acestor uncii.

$K

Capitolul II (epere istorice )n e*olu'ia managementului institu'iilor publice


)e plan mondial, nceputul secolului al LL -lea semnaleaz identi icarea preocuprilor pentru per ecionarea i aezarea pe baze tiini ice a conducerii, produciei i a muncii. Ma>oritatea cercettorilor consider c managementul s-a dezvoltat pe parcursul mai multor etape, n care activitatea de management s-a mbogit cu noi metode i te-nici per ecionate. n condiiile internaionalizrii pieelor i irmelor, ale creterii interdependenelor dintre economiile naionale, apar probleme noi n aa managementului. <ste iresc ca actorii care contureaz procesul globalizrii, ca i ormele prin care se mani est acest proces s produc modi icri nsemnate n mediul de a aceri i s acioneze i n direcia adoptrii managementului la noile condiii, respectiv s contribuie la evoluia managementului din instituii.

2.1. Abord+ri ma,ore ale managementului public


<3ist trei abordri cu privire la managementul public cunoscute pe plan mondial9, $. abordarea politic '. abordarea legal .. abordarea managerial ). %bordarea politic a managementului public pune accent pe valori ca reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate, consider"ndu-se c acestea sunt eseniale pentru meninerea democraiei constituionale i pot i integrate n managementul public. n acest conte3t, abordarea politic pune accentul pe avanta>ele pluralismului politic, reprezentat n managementul public. )e plan mondial, aceast abordare a ost e3plicat i susinut de Mallace @aFre care consider c problema undamental ntr-o societate democratic este responsabilitatea pentru un control total. Aceast abordare a atras observaiile diverilor specialiti americani, care i-au concentrat n mod deosebit atenia, asupra gradului n care uncionarii publici cu uncie de conducere particip la politica public. ). %bordarea legal a managementului public.

7osenbloam :., )ublic Administration, Bnderstanding Management, )olitics and Da5 in t-e )ublic @ector, 7andom

4ouse, 0e5 Hork, $889, p. $J$.

$$

Aceast abordare a ost uneori minimizat ca importan n special de reprezentanii abordrii manageriale. n @.B.A., ns abordarea legal este de init ca iind una dintre cele mai importante abordri pentru nelegerea i de inirea managementului public. Abordarea legal a managementului public reunete trei valori, - )rima se re er la procedura utilizat pentru a des ura procesele administrative. Aceasta trebuie s ie precis de init deoarece este recunoscut ca valoare care nu poate i limitat la un singur set de cerine sau standarde? - A doua valoare se re er la drepturile individuale reale ale iecrui uncionar public? - A treia valoare se re er la aspectele 4uridice, care in lueneaz rezultatele con lictelor aprute ntre persoanele private i stat. .. %bordarea managerial a managementului public. nelegerea acestei abordri este condiionat de cunoaterea teoriei managementului tiini ic i a abordrii birocratice. A. 6eoria managementului tiinific. Managementul tiini ic este reprezentat, n principal de Crederick M. 1aFlor, soii Crank i Dillian &ilbert- i 4arrington <merson. 2oncepia lui 1aFlor, e3pus n lucrarea sa undamental , *rinciples of Scientific !anagement *$8$$+ poate i sintetizat n $$ principii, dup cum urmeaz, $. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe e3perien prin metode tiini ice, undamentate pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor? '. @electarea salariailor pe baza unor metode undamentate n mod tiini ic, antrenarea i instruirea lor? .. 2olaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare tiini ic a ntregii activiti? E. :iviziunea muncii intelectuale i izice? ;. Ampli icarea coninutului economic al muncii cadrelor te-nice? 9. Analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente? G. <videna strict a timpului de munc i normarea muncii? J. Bni icarea i standardizarea @.:.A.-urilor, proceselor te-nologice? 8. 2ontrolul te-nic al operaiunilor te-nologice? $K. Aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori speci ici? $$. / strict delimitare ntre unciile de conducere i cele de e3ecuie. <ste interesant, de asemenea, punctul de vedere al lui 1aFlor cu privire la rolul leadershipului n cadrul organizaiei. Abordarea leaders-ipului s-a modi icat considerabil n timp, acest termen iind $'

de init n diverse moduri. :e apt, leaders-ipul reprezint abilitatea managerului unei ntreprinderi de a determina sau in luena una sau mai multe persoane s acioneze mpreun cu perseveren i competen pentru realizarea unui obiectiv comun. Da baza leaders-ipului se a l spiritul de echip, de init ca iind starea ce re lect dorina oamenilor de a g"ndi, simi i comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun. '. %bordarea birocratic. Aceast abordare, l are ca reprezentant pe Ma3 Meber, considerat a i ondatorul managementului birocratic. )rincipalele elemente ale organizrii birocratice, conturate n lucrarea sa reprezentativ, 1-e 1-eorF o @ocial and <conomic /rganizations# sunt urmtoarele, diviziunea muncii i de inirea clar a autoritilor i responsabilitilor n procesul comple3 de realizare a obiectivelor organizaiei? compartimente specializate i sarcini bine precizate n cadrul acestora? ierar-ia bine determinat n cadrul organizaiei care s asigure coordonarea activitilor din compartimentele specializate? selectarea i promovarea persoanelor pe baza cali icrii te-nice prin e3aminare, n concordan cu pregtirea i e3periena? emiterea actelor administrative i a deciziilor numai n scris? separarea managementului de proprietarii organizaiei?

Abordarea managerial implic un nalt grad de ormalizare a structurii i, n acest sens, pentru iecare anga>at se precizeaz sarcinile, competenele i responsabilitile, selecia anga>ailor realiz"ndu-se n uncie de abilitatea acestora.

2.2. E*olu'ia managementului public pe plan mondial i )n (om-nia


Managementul public, ca tiin s-a constituit n decursul timpului datorit preocuprilor continue ale specialitilor pentru per ecionarea activitii n domeniul administraiei publice. 1ermenul de management public a ost utilizat nc din anii $8;K. )otrivit opiniilor diverilor specialiti, conturate de-a lungul timpului, tiina administraiei i implicit managementul public ar i, a+ o tiin politicG b+ o tiin social care cerceteaz intervenia social a statuluiJ

G J

Milson M., 1-e studF o administration, in )olitical science NuaterleF#, Dondra, $JJG, p.$8G. Cerraris 2., Da scienza dellamministratione, oggetto, limiti, uzioni, 7oma, $JJK, p.$.$.

$.

c+ o tiin cu caracter economic privind gospodrirea bunurilor pentru realizarea scopurilor statului8 d+ o tiin a managementului care ormuleaz principii pentru conducerea ntreprinderilor publice, care ar putea i organizate i n administraia de stat$K. n decursul timpului, au e3istat o serie de preri con orm crora tiina administraiei ar avea un caracter te-nic, prin ea urmrindu-se s se gseasc soluii pentru organizarea raional a muncii $$ sau obinerea unei e iciene ma3ime prin per ecionarea organizrii administraiei publice$'. n Marea 6ritanie, managementul public este abordat ca o cale de dezvoltare a s erei administrative, care ptrunde tot mai ad"nc n domeniul organizrii publice. :ei n 7om"nia, conceptul de management public a ost introdus dup anul $88K, remarcm c problematica tiinei administraiei i a managementului public implicit a constituit obiect de re lecie i cercetare pentru o serie de reputai specialiti. Ast el, 2onstantin :issescu, pro esor la Cacultatea de :rept din 6ucureti, caracterizeaz tiina administraiei ca o tiin pluridisciplinar$.. Acesta considera tiina administraiei ca iind distinct de dreptul administrativ, deoarece ormuleaz principii menite s guverneze gestiunea a acerilor publice i s asigure cunotinele necesare unui bun manager n administraie. n ultima perioad i ndeseobi ncep"nd cu anii O JK modelele de organizare clasic, inclusiv n ceea ce privete reelele de servicii publice puse n discuie n condiiile internaionalizrii economiei i pieelor, c"teva tendine principale iind puse n eviden n acest sens. n acest sens este relevant accentuarea procesului de privatizare i creterea rolului investiiilor private, inclusiv n strintate? liberalizarea preurilor i principiul a>ustrii preurilor internaionale. 7eelele publice au ost organizate n diverse orme, di erite de la o baz la alta? dintre aceste orme e3empli icm trei modele principale, $. '. M/:<DBD AM<7(2A0? acest model este bazat n principal pe ntreprinderi private care sunt supuse la o serie de limitri i constr"ngeri prin diverse reglementri? M/:<DBD &<7MA0? n cadrul acestui model se mbin prestaiile unor ntreprinderi municipale cu cele ale unor irme private, de regul oarte puin constr"nse de caracteristicile te-nice ale serviciilor? .. M/:<DBD C7A02<P al monopolurilor publice integrate vertical.

M-ite D., (ntroduction to t-e studF o )ublicAdministration, 0e5 Hork, $8'9, p... CaFol 4., Administration industrielle et generale, in 6uletin de la societe de lOindustrie minerale, )aris, $8$9, p.J8. 1aFlor M., )rinciples o scienti ic management, 0e5 Hork, $8'9, p.'$.. &ulick D., @ciences, values, public administration, in )apers on t-e science o administration, 0e5 Hork, $8.G, p.E.. :issescu 2., 2urs de drept public rom"n, vol. ., :reptul administrativ, 6ucureti, p.J''-J'..

$K $$ $' $.

$E

(ndi erent de natura lor, modelele adoptate de di erite ri urmresc asigurarea unei e icaciti economice i a politicii economice n ansamblu. )entru creterea e icacitii diverselor servicii, practica economic evideniaz trei direcii principale, $. creterea uncionrii i uncionalitii concurenei? '. reaezarea structurilor organizatorice verticale? .. introducerea de noi orme de reglementare. )rima orientare urmrete creterea rolului stimulativ al economiei de pia, n acest sens principala msur vizeaz creterea sectorului privat i a rolului su n diverse activiti de servicii. ncep"nd cu anii O JK, se mani est o nou etap, n care practica economic i teoria economiei politice promoveaz privatizarea parial sau inclusiv a reelelor publice. n realizarea procesului de privatizare, pot interveni o serie de probleme, i obstacole, iind necesare n acest sens adoptarea unor proceduri legale i reglementative comple3e. :up anul $88K, a devenit tot mai evident necesitatea dezvoltrii cercetrilor pentru a demonstra c managementul public este un domeniu distinct, care se delimiteaz clar de celelalte domenii, respectiv administraie public, drept administrativ.

$;

Capitolul III Domeniul managementului public


nelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoaterea unor aspecte particulare, menite s permit o prezentare a cadrului general, n care se deruleaz procesele de management din administraia public din 7om"nia. <3ist dou sectoare care o er servicii publice, sectorul public, i n acest caz se vorbete de administraia public, i sectorul privat, iar n acest caz se vorbete de instituii, organizaii particulare.

%.1. Caracteristicile domeniului managementului public


%.1.1. Interesul public @copul managementului public n instituiile administraiei publice este satisfacerea interesului general, r a se avea n vedere un pro it material, n timp ce managerii din organizaiile particulare urmresc n mod constant un c#tig material. <ste oarte important de precizat c obiectivul unei instituii publice este servirea interesului public. n acest sens, precizm re eritor la interesul public urmtoarele, presupune e3istena unui cadru legislativ care s precizeze limitele de aciune ale uncionarilor publici pentru satis acerea nevoii sociale? are un anumit grad de generalitate? i sc-imb coninutul n di erite perioade istorice.

%.1.2. .er*iciul public 2orelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate i de init ca un ansamblu de activiti organizate i autorizate de administraia public pentru a satisface nevoi sociale n interes public. 0evoile sociale sunt nelimitate i di er dup cele mai variate criterii, geogra ice, culturale, economice, de v"rst, se3, grad de civilizaie. @istemul de nevoi este diversi icat i nu se poate reduce numai la serviciile publice ale instituiilor administrative. )rin urmare, devine evident necesitatea de a o eri servicii publice de ctre instituii=organizaii particulare a cror uncionare trebuie s ie autorizat de instituiile din cadrul sistemului administrativ. *rincipalele caracteristici ale serviciului public sunt, satis ace o utilitate social?

$9

se a l ntr-un raport >uridic continuu cu administraia public care l-a n iinat i care-l conduce? urnizeaz bunuri i=sau servicii care satis ac interesele unui grup sau ale societii? este supus unui regim >uridic, reglementat de principii de drept public, care-l di ereniaz de acelea ale ntreprinderilor particulare.

n practic se pune problema administrrii serviciului public care poate i controlat direct sau indirect de reprezentanii instituiilor publice care au, potrivit legii, autoritate public. &lasificarea serviciilor publice poate i realizat dup urmtoarele criterii, $. :up criteriu >uridic e3ist, a. servicii publice administrative, acestea sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu de activiti, prin care instituiile din sistemul administrativ acioneaz ntr-un cadru legislativ bine determinat, pentru a satis ace interesul general i=sau individual al membrilor unei societi? b. servicii publice industriale i comerciale. '. :in punctul de vedere al modului de cooperare la satis acerea interesului publice pot distinge, a. servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate persoane din r"ndul clienilor i care au drept scop satisfacerea direct i individual a particularilor. 0 practic, aceste servicii sunt variate i cuprind servicii industriale i comerciale, servicii sociale, precum cele din domeniile, nvm"nt, sport, cultur dar i servicii administrative. Aceast categorie de servicii se realizeaz prin, stabilimente publice? acestea sunt servicii publice o erite de o instituie public care dispune de un patrimoniu distinct i se constituie ca o te-nic, un procedeu pentru a realiza o mai bun satis acere a interesului general? stabilimente de utilitate public n domeniul nvm"ntului, al asistenei sociale, acestea sunt instituii create din iniiativa particular, cu onduri private i r scop lucrativ pentru satis acerea unui interes general, ca de e3emplu, universitile private, teatrele particulare. b. serviciile publice la realizarea crora particip indirect i alte persoane bene iciar. *<3, ntreinerea reelei de drumuri+. c. servicii la realizarea crora sunt implicate persoane din r#ndul cetenilor i, sunt destinate ntregii colectiviti umane, r ca indivizii s cunoasc n mod individual rezultatul *ca de e3, aprarea naional, serviciul diplomatic +. r ca bene iciarul s intre n contact cu serviciul respectiv? n acest caz, clientul este utilizator i nu

$G

.. :in punctul de vedere al nivelului la care se realizeaz e3ist, a. servicii publice naionale? b. servicii locale care se organizeaz la nivel de >udee, comune. E. :in punctul de vedere al ormei de proprietate e3ist o di eren ntre, a. serviciile publice monopolizate, o erite de instituiile administrative care dein i monopolul asupra activitilor respective? b. serviciile publice realizate de agenii economici publici i"sau privai ? aceast categorie de servicii sunt o erite at"t de instituii publice, c"t i de organizaii private. 1rebuie reinut aptul c nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai acele activiti, care, sunt necesare pentru satis acerea unor nevoi sociale apreciate de puterea politic ca iind de interes public. n acest conte3t, este important de e3plicat conceptul de putere public, respectiv n ce const puterea managerilor i a autoritilor administrative. %.1.%. #uterea public+ )uterea public reprezint ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituie administrativ, n sens de autoritate care reprezint i apr interesul public i care, n mod obligatoriu, trebuie s se impun interesului particular. )rin urmare, instituiile administrative emit cate de autoritate, care se e3ecut din o iciu i=sau aplic"nd direct, dac este nevoie, msuri administrative de constr"ngere cu caracter preventiv, de sanciune sau de e3ecuie silit. )uterea public are n vedere respectarea legilor, n acest sens precizm, legea este cadrul general, de baz, care delimiteaz domeniul de aplicativitate al managementului public? principiul legalitii este principiul undamental al managementului public? aplicarea legii presupune i adoptarea de acte normative de ctre managementul instituiilor din sistemul administrativ? actele administrative normative au or >uridic in erioar legii i se ierar-izeaz n uncie de poziia i competena instituiilor care le-a emis.

%.2. Interdependen'ele managementului public cu alte domenii ale tiin'ei

$J

Multitudinea managementului public rezult din numeroasele cone3iuni cu late domenii distincte * ig. nr. ..$.+.
AD1< :/M<0(( MA0A&<M<01 &<0<7AD I1((0Q< )/D(1(2< :7<)1 (01<70AQ(/0AD <7&/0/M(< MANAGEMEN #!$"IC @/2(/D/&(< :<M/&7AC(< )@(4/D/&(< I1((0Q< <2/0/M(2<

Fig. nr. %.1.

Interdependen'ele managementului public cu alte domenii ale tiin'ei. A. Interdependen'a )ntre managementul general i managementul public ntre managementul general i managementul public e3ist str"nse interdependene, deoarece o mulime de principii i legiti ale managementului i gsesc aplicativitate n instituiile publice. / analiz atent a acestei interdependene relie eaz o serie de asemnri, asemenea managementului general, managementul public are ca obiectiv optimizarea organizrii i uncionrii aparatului administrativ pentru obinerea unei e iciene ridicate? ambele domenii ale tiinei urmresc descoperirea celor mai bune soluii pentru utilizarea e icient sa tuturor resurselor materiale i umane, obinerea de rezultate ma3ime cu c-eltuieli minime. $. Interdependen'a )ntre managementul public i tiin'a politic+. Aceast interdependen este determinat de aptul c administraia de stat constituie aparatul e3ecutiv al instituiilor politice i legislative, datorit str"nselor legturi dintre managementul n administraia public i tiina politic, n timp s-a conturat ideea c tiina administraiei s ar integra n sistemul tiinelor politice. Degile i principiile tiinei politice in lueneaz legitile i principiile managementului public. n general, trebuie e3iste o permanen colaborare ntre managerii publici din administraia i instituiile politice, deoarece administraia reprezint unul din instrumentele cele mai importante utilizate de instituiile publice pentru conducerea societii. C. Interdependen'a )ntre managementul public i sociologie

$8

@ociologia pune la dispoziia uncionarilor publici care lucreaz n compartimente de personal o serie de metode i te-nici speci ice pentru cunoaterea i testarea capacitii candidailor de a lucra n cadrul grupurilor, de a comunica mai bine. ntre societate i instituiile publice e3ist raporturi str"nse de intercondiionare. @ociologia permite o cunoatere c"t mai e3act i mai complet a realitii din societate, a mediului social n care uncioneaz administraia public. :e aceea, reprezentanii managementului public i sociologiei trebuie s cerceteze cu toat atenia mediul social, at"t din interiorul sistemului administrativ, c"t i din a ara acestuia. Metoda de cercetare a celor dou tiine este di erit. Ast el, sociologia studiaz enomenele sociale n ansamblul lor, ormul"nd concluzii generale r a analiza, n detaliu, raporturile dintre subiecii di eritelor s ere ale vieii sociale, n timp ce managementul din instituiile publice utilizeaz pe scar larg rezultatele cercetrilor din sociologie. )e baza acestor rezultate, managementul public identi ic particularitile mediului social al administraiei asigur uncionarea c"t mai e icient a managementului n instituiile publice dintro unitate administrativ-teritorial. E. Interdependen'a managementului public cu tiin'ele economice studiaz n detaliu toate aspectele activitii economice- inanciare. Managementul public i implicit uncionarii cu uncii de conducere n domeniu olosesc rezultatele obinute de tiinele economice, ca urmare a studierii unor probleme ca rentabilitatea economic, pro itul, costurile, piaa pentru a obine o e icien c"t mai ridicat a activitilor. (nstituiilor publice le revin resurse inanciare importante. Modul de utilizare a acestora de ctre uncionarii publici responsabili in lueneaz evoluia actorilor economici n general. F. Interdependen'a )ntre managementul public i psi/ologie Managerii publici, i numai ei apeleaz la rezultatele cercetrilor psi-ologice pentru a veri ica aptitudinile, caracterul celor care urmeaz s intre n sistemul administrativ. :eoarece mentalitatea i comportamentul celor care i des oar activitatea n sectorul public in lueneaz relaiile interumane, este evident legtura managementului public at"t cu sociologia c"t i cu psi-ologia. (nstituiile publice, n general i compartimentele de resurse umane, n special, urnizeaz in ormaii cu a>utorul crora specialitii pot contura pro ilul psi-ologic al unui uncionar public care i des oar activitatea ntr-un compartiment dintr-o instituie public. G. Interdependen'a dintre managementul public i ergonomia 2ercetrile din domeniul ergonomiei au ca scop principal adoptarea de msuri, prin care s ie create condiii de munc con ortabile pentru obinerea unei e iciene ma3ime. @pecialitii din 'K

ergonomie pot o eri cele mai bune variante de aran>are a compartimentelor de lucru pentru a>ustarea unor condiii optime de lucru de care are nevoie orice persoan pentru a-i realiza obiectivele. Managementul public poate contribui la dezvoltarea ergonomiei ca tiin deoarece condiiile speci ice din sectorul public determin ormularea unor noi abordri ergonomice care s aib aplicativitate i n instituiile publice. 0. Interdependen'a managementului public cu demografia. :emogra ia studiaz diverse aspecte re eritoare la populaie legate de structura populaie pe grupe de v"rst, pe se3e, di erite probleme sociopro esionale, perspectivele natalitii, mortalitatea, nivelul cultural al populaiei. :atele obinute n urma cercetrilor demogra ice sunt utilizate n managementul public pentru adaptarea administraiei la condiiile speci ice de loc i timp, pentru satis acerea ntr-un grad tot mai ridicat a cerinelor sociale. Managementul din instituiile publice poate in luena demogra ia nu numai prin intermediul deciziilor adoptate la nivel local, dar i prin luarea n considerare de ctre uncionarii publici a problemelor sociale care ar putea determina sc-imbri importante n evoluia indicatorilor demogra ici.

'$

Capitolul I1 2rgani3area institu'iilor publice


/rganizarea managerial are o s er larg de cuprindere. <a vizeaz n mod deosebit organizarea ansamblului activitilor unei organizaii, av"nd menirea de a crea cadrul necesar aciunii e iciente a salariailor i armoniza activitile care au loc n iecare domeniu distinct al ntreprinderii. 7emarcm c organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe orizontal, care duce la precizarea i i3area atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de alt parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i precizarea raporturilor dintre ele.

&.1. Conceptul de organi3are


1ermenul de a organiza# provine din limba rancez *organiser+ i nseamn a aciona metodic pentru asigurarea des urrii e iciente a unor activiti $E. 0u se poate des ura o activitate e icient n cadrul unei colectiviti r e3istena unei anumite ordini n ce privete divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabiliti, precizarea legturilor ntre acestea. 2ei ce vor s coopereze vor lucra mpreun mult mai e icient dac vor cunoate ce trebuie s ac, ce activiti de munc le revin n parte din ansamblul activitilor colectivului i care este rolul lor, n raport cu ceilali. Acest lucru are valabilitate at"t n domeniul a acerilor, c"t i n cel guvernamental. @ proiectezi i s menii sistemul de roluri n organizaie este undamental pentru organizarea managerial#$;. /rganizarea managementului public reprezint un ansamblu de procese prin care se delimiteaz elementele componente ale sistemului, se precizeaz sarcinile i competenele care revin componentelor acestuia, precum i relaiile care se stabilesc ntre ele n cadrul i n a ara sistemului. n uncie de nivelul la care se des oar procesele se disting, $. /rganizarea compartimentelor unei instituii din administraia public? '. /rganizarea instituiei ca ntreg? .. /rganizarea sistemului administraiei de stat. n uncie de obiectul organizrii, se delimiteaz,

$E

/roveanu M. ! /rganizare i metode n administraia de stat, <ditura Itiini ic i <nciclopedic, 6ucureti, $8GJ, Rootz 4., Mei-ric- ! Management, ediia a (L-a, Mc &ra5-4ill 6ook 2ompanF, $8JJ, p.$9'.

p.$K.
$;

''

$. 0rganizarea structurii, conine modul de reprezentare i dispunere a elementelor sistemului administrativ ca ansamblu de instituii. '. 0rganizarea proceselor, care const n stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor componentelor sistemului i a relaiilor dintre persoane, compartimente, dintre administraie i persoane din a ara acesteia, n vederea des urrii unor procese e iciente i satis acerii cerinelor sociale. Aadar, organizarea n administraie are ca scop crearea condiiilor pentru ndeplinirea atribuiilor i realizarea sarcinilor care revin instituiilor i uncionarilor publici din cadrul sistemului administrativ. < iciena organizrii ns se apreciaz dup rezultatele acesteia i se regsete n e iciena activitii din administraia public. Amploarea i comple3itatea organizrii sunt dependente de nivelul la care se realizeaz aceasta. 2u c"t instituia din administraia public are o s er mai larg de atribuii, competene i responsabiliti, cu at"t i organizarea acesteia este mai comple3. Figura nr. &.1. Criterii i forme de organi3are
/rganizarea compartimentelor

/rganizarea instituiei 0(A<DBD /rganizarea domeniului

Criterii de organi3are

/rganizarea sistemului

/rganizarea structurii /6(<21BD /rganizarea proceselor

n ceea ce privete organizarea instituiilor publice din administraie e3ist trei abordri undamentale, $. Abordarea lui Ma3 Meber '. Abordarea Crederick 1aFlor .. Abordarea lui 4enrF CaFol. ). %bordarea lui !ax 7eber '.

Meber considera c, n general procesele administrative evolueaz n progresie geometric spre raionalismul te-nologic, ceea ce nseamn c pe msura evoluiei ideile devin sistematice. )rin urmare Meber susinea c birocraia un element ma>or n aceast evoluie comple3 *ideile de baz a lui Meber cu privire la modul n care birocraia a ecteaz sistemele administrative din di erite ri le-am prezentat n capitolul (( ale cursului +.. n opinia lui Meber, munca de uncionar public poate nsemna o carier care permite valori icarea capacitii individuale de munc pe o perioad ndelungat. +. %bordarea lui 3rederich 6aylor n cadrul acestei abordri, 1aFlor a acordat o atenie deosebit departamentelor uncionale n care se des oar cu precdere activitile de plani icare. :epartamentul de plani icare ar trebui s se ocupe de organizarea activitilor, de modul de olosire a timpului i costurile necesare des urrii activitii, disciplina la locul de munc. *)recizm c, contribuia lui 1aFlor la dezvoltarea managementului tiini ic a ost analizat detaliat pe parcursul capitolului al ((-lea+. ,. %bordarea lui Henry 3ayol 4enrF CaFol *$JE$-$8';+, considerat creatorul managementului administrativ, a abordat problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii n ansamblul ei. <l a evideniat pentru nt"ia oar unciile ntreprinderii ! te-nic, comercial, inanciar, de securitate, de contabilitate, administrativ-, art"nd c ntre acestea e3ist o str"ns interdependen i c, importana lor poate i di erit n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderilor. :etaliind coninutul unciei administrative, CaFol identi ic cinci atribute ale acesteia ! prevederea, organizarea, comunicarea, coordonarea i controlul ! care au ost pstrate p"n n prezent n teoria modern a managementului. n managementul public, aplicativitatea ideilor lui CaFol se bazeaz pe cele cinci elemente enunate anterior. <l a acordat o atenie deosebit structurii organizatorice, contur"nd clar modul n care autoritatea i responsabilitatea se coreleaz. CaFol consider, c n orice tip de organizaie, anga>aii trebuie s-i cunoasc bine poziiile n structura organizatoric, iar managerii trebuie s-i asume responsabilitile pentru propriile aciuni. )rincipala lucrare a lui 4enrF CaFol, intitulat Administration (ndustrielle et &enerale, aprut n anul $8$$, este i n prezent una dintre crile de re erin n teoria managementului.

'E

&.2. .tructuri administrati*e. ipuri. Con'inut.


@tructura administraiei publice reprezint con iguraia intern i relaiile care se stabilesc ntre componentele sistemului n procesul de realizare a obiectivelor. @tructura di er de la o instituie la alta i este determinat de obiectivele pe care le are de ndeplinit iecare component. @tructura administraiei de stat prezint di erenieri de la un stat la altul, dar i n cadrul aceluiai stat, de la o etap de dezvoltare la alta. @tructura administraiei de stat poate i abordat sub dou orme, func'ional i teritorial. *vezi igura nr. E.'. 1ipuri de structuri n administraia public+. Bn sistem administrativ se poate organiza sub orma urmtoarelor tipuri de structuri4 Structura ierarhic funcional asigur, n principal, unitatea de decizie i aciune n cadrul sistemului i este determinat de varietatea domeniilor de activitate reunite n administraie? Structura teritorial este determinat de dispunerea di eritelor componente ale structurii sistemului administrativ n uniti administrativ-teritoriale distincte? Structura de tip mixt mbin tipurile precedente de structuri.

Figura nr. &.2. ipuri de structuri )n administra'ia public+ .tructura

Ierar/ic+5func'ional+ )resupune organizarea administraiei de stat pe categorii de instituii n uncie de domeniul n care i des oar activitatea

MI6 7

eritorial+ )resupune organizarea administraiei n raport cu teritoriul pe care i des oar activitatea i i e3ercit competena.

Ni*elul ierar/ic se de inete ca ansamblu componentelor structurii plasate pe linii orizontale, ';

la aceeai distan ierar-ic a de managementul de v"r al administraiei de stat. Cactorul care in lueneaz numrul de niveluri ierar-ice ntr-un sistem administrativ i ntr-o instituie public sunt, :imensiunea instituiei publice? :iversitatea i comple3itatea activitilor des urate? 2ompetena uncionarilor publici.

:e obicei, aceasta din urm in lueneaz invers proporional numrul nivelurilor ierar-ice ntr-un sistem administrativ. n administraia public din 7om"nia numrul de niveluri ierar-ice nu di er oarte mult de la o instituie la alta. n mod similar la nivelul administraiei locale numrul de niveluri ierar-ice di er oarte puin de la o instituie la alta. #onderea ierar/ic+ reprezint numrul persoanelor conduse nemi>locit de un uncionar public cu uncie de conducere, ales sau permanent. Mrimea ponderii ierar-ice este in luenat de numrul de niveluri ierar-ice cu care se a l n raport invers proporional. Compartimentul este o component rezultat din agregarea unor posturi i uncii publice cu coninut similar i=sau complementar. 2ompartimentul este de init prin ansamblul persoanelor care des oar activiti relativ omogene, care solicit cunotine specializate de un anumit tip, precum i un ansamblu de metode i te-nici adecvate, situate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemi>locit unui singur uncionar public cu uncie de conducere. Modul n care diversele compartimente contribuie la realizarea interesului public general determin di erenierea acestora n compartimente operaionale i compartimente uncionale. 2ompartimentele operaionale contribuie la realizarea e ectiv a unui serviciu public i=sau e3ecutarea legii absolut necesare ndeplinirii sistemului de obiective al managementului public. 2ompartimentele uncionale contribuie la stabilirea obiectivelor proprii de activitate desprinse din cunoaterea realitilor concrete din unitile administrativ-teritoriale. n cadrul acestor compartimente se undamenteaz decizii administrative, asigur"ndu-se, n acelai timp, i asistena de specialitate necesar tuturor compartimentelor care aparin unei instituii publice. n aceast categorie se includ, de regul, ministerele, ageniile, departamentele, direciile i serviciile. #ostul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor desemnate, pe anumite perioade de timp, unor uncionari publici permaneni, numii i=sau alei. :eoarece postul reprezint elementul de baz al structurii organizatorice n uncie de care con iguraia instituiei publice este mai mult sau mai puin raional, n continuare prezentm coninutul su. '9

0biectivele postului asigur ndeplinirea obiectivului

undamental al oricrui sistem

administrativ, n acest sens, titularului de post i sunt con erite competene i responsabiliti. &ompetena organizaional este o alt component a postului, care e3prim limitele n cadrul crora uncionarii publici, titulari de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale. 2ompetena organizaional n managementul public se acord titularului de post, iind o icializat prin acte normative la nivel naional i=sau prin regulamente de organizare i uncionare proprii, prin regulamente de ordine interioar sau norme interne. 2ompetena con er titularului postului un anumit grad de autoritate ormal. <3ist dou orme de autoritate formal. a. ! 8erarhic, de regul e3ercit asupra uncionarilor publici implicai n procesele e3ecutive i se concretizeaz n programe de aciuni, aciuni sau decizii administrative care e3prim clar ce i c"nd trebuie realizat. b. ! 3uncional, de regul e3ercitat asupra unor uncionari publici din compartimentele uncionale. @e materializeaz n proceduri, metodologii, proiecte de acte normative care e3prim cum trebuie e3ecutate di erite activiti sau aplicate anumite decizii i=sau acte administrative. n a ara autoritii ormale, uncionarii publici titulari i permaneni n sistem trebuie s dispun i de competen profesional, care este rezultatul pregtirii i e3perienei de care dispune un uncionar public. 2ompetena pro esional este condiia de baz, at"t pentru realizarea sarcinilor de ctre titularului postului, c"t i pentru recunoaterea meritelor i a contribuiei celorlali la realizarea obiectivelor derivate i generale ale instituiei publice. 1esponsabilitatea este rspunderea care revine uncionarului public pentru ndeplinirea anumitor sarcini derivate din obiectivele postului. Func'ia constituie actorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i, respectiv, unciile publice pot i grupate n, - )osturi, respectiv uncii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicat a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor care implic e3ercitarea atributelor managementului public? - )osturi, respectiv uncii de e3ecuie, n a cror componen se regsesc competene, sarcini i responsabiliti, a cror des urare implic e3ecutarea deciziilor administrative emise de titularii posturilor, unciilor de conducere.

'G

&.%. ipurile de rela'ii organi3atorice e8istente la ni*elul institu'iilor publice


n uncie de natura i modul de mani estare a competenelor i responsabilitilor, relaiile organizatorice sunt de trei eluri, $. relaii de autoritate? '. relaii de cooperare? .. relaii de control? E. relaii de reprezentare. 1. (ela'ii de autoritate sunt acele relaii instituite de conducerea instituiei prin di erite acte i norme emise de acestea *regulamente de uncionare, decizii, dispoziii+, e3ercitarea acestora iind obligatorie. n aceast categorie se includ urmtoarele tipuri, a9 1elaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemi>locite instituite ntre titularii posturilor de conducere i titularii posturile de e3ecuie. n virtutea acestor relaii, structura organizatoric a sistemului administrativ din 7om"nia poate i reprezentat sub orma unei piramide ierar-ice n v"r ul creia se a l organul superior de management, iar la baz posturile de e3ecuie. 7elaiile organizatorice ierar-ice se stabilesc ntre organe ale administraiei publice centrale i locale, ntre instituii i=sau autoriti ale administraiei centrale situate pe niveluri ierar-ice di erite. b9 1elaiile funcionale apar ca urmare a e3ercitrii autoritii uncionale de care dispun anumite instituii componente ale structurii administrative i care sunt menionate n regulamente proprii, elaborate pe baza legii sau n acte normative distincte. Aceste relaii se stabilesc ntre instituii i=sau compartimente care des oar activiti n domenii similare i care, particip *concur+ n mod direct la realizarea unor servicii publice n vederea satis acerii interesului general. c9 1elaiile de stat ma4or, apar ca urmare a delegrii sarcinilor, competenelor i responsabilitilor de ctre instituii sau autoriti din administraia central sau de pe nivelurile superioare ale administraiei locale, n vederea descentralizrii sistemului administrativ i soluionrii unor probleme comple3e care apar n instituiile publice. @peci icul acestor relaii const n aptul c ele se stabilesc ca urmare a reprezentrii administraiei centrale la nivel local sau a administraiei locale la nivel central. Modul de mani estare a autoritii i a responsabilitii n cazul celor trei tipuri de relaii de autoritate se prezint ca n tabelul de mai >os,

'J

ipuri de rela'ii de autoritate 7elaii ierar-ice 7elaii uncionale 7elaii de stat ma>or

Autoritatea :irect (ndirect :elegat

(esponsabilitatea &eneral @pecializat 2onsultativ

'. (ela'ii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierar-ic dar n compartimente di erite *care din punct de vedere ierar-i au o conducere di erit+. Aceste relaii contribuie la soluionarea operativ a unor aciuni sau probleme de interes comun. .. (ela'iile de control apar ntre instituiile specializate n e ectuarea controlului i celorlalte instituii supuse controlului.

E. (ela'ii de repre3entare se stabilesc ntre uncionarii publici de pe nivelurile ierar-ice superioare i reprezentanii unor organizaii pro esionale, sindicate, ntre autoriti ale administraiei unui stat i autoriti ale administraiei altor state. :up apartenen, relaiile stabilite ntre componentele sistemului administrativ, se clasi ic n, - relaii interne? - relaii e3terne. (ela'iile interne se stabilesc ntre autoriti i n cadrul structurilor organizatorice ale instituiilor administrative. (ela'iile e8terne cuprind, relaii cu autoritile autonome, sunt relaii de colaborare, e3ist"nd obligaia de coordonare a aciunilor i in ormare reciproc? relaii cu organizaiile neguvernamentale, sunt raporturi de parteneriat, de colaborare care se stabilesc n cadrul dialogului social? relaii cu agenii economici, pot i primite din dou puncte de vedere, raporturile cu agenii economici, alii dec"t regiile autonome, sau care au capital preponderent de stat? raporturile cu agenii economici care au capitalul privat? relaiile cu persoanele izice.

'8

Capitolul 1 Metode i te/nici utili3ate )n managementul public


:es urarea activitii n instituiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode i te-nici care s permit realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administraiei. Managementul organizaiilor contemporane nu mai poate i conceput r utilizarea unor metode i te-nici tiini ice care s permit, cunoaterea i aplicarea e icient a legilor economice obiective? utilizarea e icient i raional a resurselor? stimularea i utilizarea creativitii personalului salariat i a managerilor? aprecierea corect a rezultatelor obinute? optimizarea procesului decizional i a tuturor unciilor managementului.

9.1. No'iunea de metod+


Metodele de management reprezint ansamblul de mi>loace i procedee cu a>utorul crora managementul in lueneaz aciunea elementelor sistemului condus n vederea realizrii obiectivelor stabilite. Btilizarea metodelor moderne de management a ost impus de creterea comple3itii sistemelor conduse i a devenit posibil datorit realizrilor teoretice i operaionale obinute de tiina managementului. Metoda administrativ reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti care aciliteaz realizarea unor obiective ale instituiilor di administraia public. :e asemenea, metoda administrativ reprezint un instrument utilizat de uncionarii publici, pentru a realiza sistemul de obiective al instituiei n care i des oar activitatea Metoda administrativ presupune un mod organizat de g#ndire i aciune n vederea obinerii unor rezultate ma3ime cu e orturi minime. 2oncluzion"nd, putem a irma c utilizarea metodelor moderne de management trebuie cut respect"ndu-se unele condiii i cerine, metodele s ie integrate ntr-o concepie general >ust despre activitatea de management, bazat pe cunoaterea temeinic a legilor dezvoltrilor sociale? ormularea clar a obiectivelor i scopurilor instituiei publice, organizarea optim a sistemului decizional? asigurarea concordanei dintre coninutul metodei i situaia n care se aplic? utilizarea metodelor n mod e icient.

.K

9.2. ipuri de metode utili3ate )n managementul public.


n cadrul practicii i tiinei managementului au ost ormulate numeroase metode. )rincipalele metode utilizate n managementul public, n uncie de obiectivele urmrite, se pot grupa . categorii *prezentate n igura ;.$.+$9, metode de e3ecutare? metode de organizare i uncionare? metode de cercetare.

Figura 9.1. #rincipalele metode utili3ate )n managementul public

ME 2DE

<L<2B1A7< 2/0@17S0&<7<A 2/0A(0&<7<A 2/(01<7<@A7<A

/7&A0(PA7< I( CB02Q(/0A7< /7&A0(PA7<A I1((0Q(C(2T I<:(0QA 2/0:B2<7<A <C(2(<01T AAD/7(C(2A7<A <L)<7(<0Q<( 0 MB02T @17B21B7A7<A

2<72<1A7< A0AD(PA :(A&0/@1(2 @(MBDA7<A :(A&7AMA 2ABPT<C<21 AD1<D<

$9

2/7<@)B0PT1/A7< A 6rezoianu :., Itiina administraiei, Bniversitatea 6ucureti, $88$, p.8J. )7/&7AMBDB(

.$ 2/0A(0&<7<A
2/(01<7<@A7<A

9.2.1. Metodele de e8ecutare n ceea ce privete metodele de e3ecutare, se ace distincie ntre metodele aplicate n sistemul administraiei publice din di erite state. n categoria metodelor de e3ecutare sunt cuprinde, Metoda constr"ngerii? Metoda convingerii? Metoda coniteresrii.

9.2.1.1. Metoda constr-ngerii @e aplic n mod e3pres n statele totalitare$ n statele nedemocratice, metoda constr"ngerii este principala metod de asigurare a e3ecutrii deciziilor administrative, a actelor organelor statului, n general. :e aceea, metoda constr"ngerii este modalitatea de aciune cel mai recvent utilizat pentru e3ecutarea actelor organelor de sta n regimurile totalitare. 9.2.1.2. Metoda con*ingerii Aceast metod este olosit n rile democratice? n aceste ri deciziile administrative, sunt respectate i e3ecutate de bunvoie de ctre uncionarii publici i de membrii societii, contieni iind c prin aceasta acioneaz n propriul lor interes. 0ecesitatea adoptrii sau aplicrii unei decizii administrative presupune un proces de in ormare a cetenilor i uncionarilor publici direct i=sau indirect implicai sau interesai de coninutul unor acte normative. n acest sens un rol important l are presa scris, radioul i televiziunea. 9.2.1.%. Metoda cointeres+rii )ot i utilizate pentru a determina uncionarii publici i cetenii s-i ndeplineasc obligaiile ce le revin, iar personalul implicat n sistemul administraiei s ie e icace.

.'

Ast el, se pot acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria activitate. @timulentele olosite ampli ic gradul de cointeresare a uncionarilor publici, n special. Metoda cointeresrii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea anga>ailor instituiilor publice a de realizarea intereselor publice generale. n cele mai multe state democratice se utilizeaz, n principal, metoda cointeresrii i convingerii. :ar, prin natura activitii, se olosete i metoda constr"ngerii, dup ce au ost epuizate celelalte mi>loace de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor. soluionrii, n comun, a unor probleme cu caracter decizional, in ormaional, de analiz i cercetare. Btilizarea metodei edinei atrage, n mod obligatoriu, parcurgerea a patru etape: $. )regtirea '. :esc-iderea .. :es urarea E. Cinalizarea. n cadrul iecrei etape este necesar s ie respectate anumite reguli. :up cum rezult din cercetrile e ectuate de diveri specialiti, pregtirea unei edine are un impact sensibil asupra e icacitii managementului, reclam"nd un comple3 de decizii i aciuni, destinate asigurrii premiselor pentru des urarea sa e icient. )rincipalele reguli necesare respectate n aceast etap, - @tabilirea unei ordini de zi >udicioase, care s nu corespund mai mult de dou, ma3im trei teme? - Cormularea problemelor nscrise pe ordinea de zi s ie clar, ast el nc"t iecare participant la edin s cunoasc cu precizie obiectivul i problema de abordat? - :esemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele sau s pun la dispoziia participanilor anumite date i in ormaii trebuie s se ac cu su icient timp nainte? - (nvitaia la edin a persoanelor care sunt implicate nemi>locit n problemele abordate n cadrul edinei. 1rebuie evitat mrirea ne>usti icat a numrului de participani? - Materialele elaborate pentru edin trebuie s ie c"t mai scurte, rezum"nd strict in ormaiile necesare, ormul"nd c-iar variante decizionale atunci c"nd este cazul. <ste recomandabil ca aceste propuneri s ie trimise participanilor nainte, pentru ca ei s aib su icient timp de analiz? - @tabilirea locului de des urare a edinei trebuie s se ac n uncie de obiectivele edinei respective? - :esemnarea, cu su icient timp nainte, a persoanelor care se ocup de nregistrarea discuiilor din cadrul edinei. ..

7eguli pentru deschiderea edinei, - 7espectarea orei de ncepere a edinei? - Cormularea clar a obiectivelor edinei? - )rezentarea ideilor la modul pozitiv? - Colosirea unui limba> atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile ormulate? - Dimitarea e3punerii productive la $-' minute? - @tabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i a duratei ma3ime a unei lucrri de cuv"nt.

7eguli pentru desfurarea edinei, - Menionarea n cadrul edinei a ideilor noi de ctre cel care conduce edina? - )rent"mpinarea i soluionarea cu tact a situaiilor tensionate care pot s apar pe parcursul derulrii edinelor? - (mprimarea unui ritm n cadrul edinei care s asigure ncadrarea n perioada stabilit iniial i realizarea obiectivelor edinei.

7eguli pentru nchiderea edinei, - Dimitarea duratei unui edine la strictul necesar? - (ntervenia conductorului edinei trebuie s conin punctele de vedere e3primate, acilit"nd reinerea lor de ctre participani la edin? - 1ransmiterea in ormaiilor relevante, n scris, participanilor cel mai t"rziu a doua zi.

n instituiile publice, utilizarea metodei edinei are o serie de particulariti, determinate de speci icul domeniului. Ast el, durata unei edine poate varia de a $; minute la '-E ore, iar numrul participailor la edin variaz, de asemenea, n uncie de nivelul pe care se utilizeaz metoda i de tipul deciziilor administrative care urmeaz a i adoptate. n utilizarea acestei metode se constat o serie de abateri de la regulile menionate mai sus, ceea ce are consecine at"t asupra calitii deciziilor administrative, a uncionalitii sistemului administrativ i a e icacitii managementului public. 9.2.2 Metode de organi3are i func'ionare :in aceast categorie ac parte cinci metode cunoscute n literatura de specialitate ca instrumente olosite n procesul de organizare a activitii des urate n cadrul instituiilor administraiei publice, Metoda organizrii raionale a activitilor administrative? Metoda edinei? Metoda conducerii e iciente? .E

Metoda valori icrii e3perienei n munc? Metoda structurri corespunztoare a programului uncionarilor publici.

)recizm, la metodele din aceast categorie c e3cept"nd metoda edinei, care, constituie principala metod olosit n sistemul administraiei publice de ctre uncionarii publici situai pe di erite niveluri ierar-ice, toate celelalte descriu de apt c"teva proceduri i activiti prin care obiectivele administraiei publice pot i realizate. n timp, datorit accentului pe care uncionarii publici l pun pe organizarea tiini ic a activitii, pe valori icarea e3perienei personalului care i des oar activitatea n acest sistem i pe structurarea >udicioas a programului de lucru al resurselor umane, aceste proceduri au ost generalizate i sunt prezentate n literatura de specialitate $G ca metode administrative de organizare i uncionare. 9.2.2.1. Metoda organi3+rii ra'ionale a acti*it+'ilor administrati*e Metoda organizrii raionale a activitii administrative presupune conceperea unor planuri de activitate pe ansamblul sistemului administrativ i a unor planuri de detaliu pentru iecare instituie public. 7olul acestor planuri este de a asigura o bun coordonare a activitii n cadrul sistemului prin valori icarea continu a posibilitilor de realizare a obiectivelor e3istente la nivelul iecrei componente a sistemului administraiei publice. 9.2.2.2. Metoda edin'ei ntruc"t cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate n cadrul grupului, respectiv prin consultarea managerilor publici o deosebit importan prezint metoda edinei. n esen, utilizarea edinei n instituiile publice const n reuniunea mai multor persoane din sistemul administrativ, pentru un interval de timp, n vederea 9.2.2.%. Metoda conducerii eficiente Metoda const ntr-un ansamblu de modaliti orientate spre des urarea unor activiti e iciente de ctre administratorii publici implicai n procesele de management i de e3ecuie din instituiile publice. )entru aceasta, ei trebuie s posede cunotine n domeniul n care i des oar e ectiv activitatea, caliti morale, dar i caliti i cunotine n domeniul economic, al managementului, sociologiei i psi-ologiei. )entru o conducere e icient este necesar o oarte bun cunoatere a realitii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul sistemului administrativ. :e asemenea, metoda conducerii e icientei presupune stabilirea unor
$G

6rezoianu :., /p. 2itat, p.$'K.

.;

raporturi de munc e iciente ntre uncionarii publici cu uncii de conducere n sistem i ceilali colaboratori i subordonai. 2onductorii trebuie s cunoasc per ormanele subordonailor, s identi ice cauzele n situaiile n care per ormanele acestora i gradul lor de implicare sunt reduse i s intervin cu msuri concrete pentru eliminarea lor. Bn rol esenial ntr-un proces de management e icient revine comunicrii. 2omunicarea trebuie s ie desc-is, s se ac direct sau indirect, dar ori de c"te ori este necesar pentru a se asigura ondul in ormaional de baz, necesar undamentrii unor decizii administrative *-otr"ri, legi, decrete, ordonane etc.+ coerente, corecte, clare i con orme cu realitatea social, cu interesul social general care le-a determinat. 9.2.2.&. Metoda *alorific+rii e8perien'ei )n munc+ / in luen considerabil asupra calitii proceselor de management i de e3ecuie din sistemul administrativ i asupra rezultatelor activitii uncionarilor publici are experiena n munc, care provine din derularea ntr-un timp ndelungat a acelorai operaii sau a unora oarte apropiate n ceea ce privete particularitile lor. <3periena imprim uncionarului public o oarte bun abilitate, ceea ce conduce la realizarea rapid i e icient a sarcinilor. < ectuarea permanent a acelorai operaii poate avea ns i e ecte negative n momentul n care intervine rutina, comoditatea, lucrrile iind e3ecutate n mod mecanic r nici un el de e ort intelectual. 7utina are e ecte cu at"t mai grave cu c"t cel e ectuat de ea ocup o uncie mai nalt. Acesta ncepe s mani este un stil autoritar, tendine evidente de a rezolva toate problemele potrivit propriilor concepte i de a soluiona singur orice problem.

9.2.2.9. Metoda structur+rii corespun3+toare a programului func'ionarilor publici Aceast metod constituie o important modalitate de sporire a e icacitii muncii tuturor uncionarilor publici. Aceast metod a aprut ca urmare a multiplelor situaii de prelungire e3agerat a duratei zilei de munc, n special a uncionarilor publici cu uncii de conducere i de utilizarea necorespunztoare a timpului de ctre management, c"t i de e3ecuie. :e apt, metoda structurri corespunztoare a programului uncionarilor publici presupune asigurarea condiiilor corespunztoare de des urare a activitii, a unor locuri de munc care s creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare e3ecutri sarcinilor i unciilor din cadrul sistemului administraiei publice. .9 uncionarii public implicai at"t n procesele de

Bn aspect pe care l are n vedere aceast metod se re er la o structurare corespunztoare a programului de lucru al uncionarilor publici at"t n cadrul unui an calendaristic, ca i pentru o sptm"n sau zi de lucru. )rogramarea corespunztoare a timpului de lucru al uncionarilor publici presupune i stabilirea unui raport optim ntre consumul e ectiv de energie i de perioada de odi-n necesar. )entru a se putea prent"mpina apariia oboselii e3agerate i premature a personalului din administraie este necesar, n primul r"nd, s ie cunoscute cauzele care provoac, starea de oboseal pentru ca, n uncie de ele, s se adopte msurile corespunztoare de eliminare sau dac nu este posibil, cel puin pentru diminuarea intensitii acestora. )rintre cauzele care pot determina starea de oboseal pot i menionate, Monotonia i lipsa de interes pentru activitatea prestat? 2ondiiile n care se des oar activitatea, respectiv organizarea naional a spaiului, n sensul suprancrcrii acestuia, dotrii cu mobilier neadecvat, surse de iluminat necorespunztoare? )articularitile activitilor des urate, n special, cele de la nivelurile in erioare ale structurii administrative, dar i cele ale activitilor de conducere, n care rspunderea pentru rezultatele muncii unui grup de uncionari publici provoac tensiune nervoas etc. :intre factorii care determin un consum nervos de energie menionm, &radul de comple3itate al activitilor des urate? :iversitatea proceselor de munc n care sunt implicai uncionarii publici? 2limatul general n care se des oar procesele administrative, relaiile dinte uncionarii situai pe nivelurile ierar-ice superioare n cadrul sistemului administrativ etc. Aciunea acestor actori este determinat at"t de cauze obiective, modul de e3ercitare a unciilor managementului public, maniera de constituire a ec-ipelor de munc, gradul de ncrcare a uncionarilor cu uncii de conducere, perspectivele de promovare, c"t i de cauze subiective: emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de apro undare, contiinciozitate, iniiativ, spirit de rspundere, capacitatea de a lucra n ec-ip etc. Acestora li se adaug unii actori psi-osociali, cu in luen -otr"toare asupra stilului de management, a calitii procesului de conducere din administraia public. 9.2.%. Metodele de cercetare

.G

Aa cum am precizat la nceput, n cadrul tipologiei metodelor utilizate n sistemul administraiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare. :in aceast categorie ace parte metoda analizei diagnostic. Acesta presupune parcurgerea mai multor etape, dup cum urmeaz, $. :ocumentarea sau investigarea documentului care urmeaz a i abordat? '. Analiza cauzal detaliat a datelor i in ormaiilor, olosindu-se diagrama cauz-e ect? .. (denti icarea de icienelor i aspectelor pozitive? E. Cormularea propunerilor de per ecionare. @c-imbrile rapide din cadrul societii contemporane impun ca iecare instituie din sistemul administraiei publice s se adapteze noilor condiii pentru a servi n mod corespunztor cerinelor prezente i de viitor ale societii$J. Metoda anali3ei diagnostic aplicat n managementul public? utilizarea acesteia ar trebui s ie permanent i s reprezinte un instrument de reglare a uncionalitii instituiilor publice. /rice investigaie tiini ic trebuie s porneasc de la culegerea de date, care ulterior sunt supuse unei apro undate analize n vederea ormulrii unor concluzii, pe baza crora vor i adoptate ulterior deciziile de e ectuare a unor sc-imbri. )rima etap pe care o presupune metoda analizei diagnostic este aceea a documentrii prealabile asupra domeniului investigat. )rocesul de observare i culegere a datelor trebuie s vizeze, n principal, urmtoarele aspecte, @tructura instituiei publice cu toate elementele cuprinse n organizarea structural? @istemul in ormaional al instituiei publice cu toate componentele acestuia, date, lu3uri

in ormaii, circuite in ormaionale, mi>loace de tratare a in ormaiilor, in ormaionale, proceduri in ormaionale? -

@istemul de decizii ormulate pe nivelul ierar-ic pe care se situeaz instituia public

respectiv, ce tipuri de decizii se adopt i ce periodicitate au, undamentul acestora, care sunt metodele i te-nicile olosite n procesul decizional etc? Metodele i te-nicile de management public olosite n cadrul celor des urate n @tilul de conducere al uncionarilor publici cu uncii de conducere? 2limatul de munc n care uncionarii publici i des oar activitatea. sistem?

(n ormaiile culese vor i completate cu datele obinute prin observri directe, lansri de c-estionare re eritoare la modul de des urare a activitii n instituiile publice analizate i discuii cu cei care i des oar activitatea n sistem.

$J

@ ez A., DOAdministration )rospective, )aris, $8G, p.;$K.

.J

A doua etap a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzal a datelor i informaiilor, presupune un proces amplu de interpretare a in ormaiilor inale. (denti icarea cauzelor care au generat situaiile de apt, pozitive sau negative, constituie o operaie deosebit de util pentru o interpretare realist a situaiei e3istente, dar i pentru undamentarea propunerilor de mbuntire. n etapa a (((-a sunt identi icate aproape toate punctele forte i slabe ale activitii administrative. )entru aceasta sunt analizate principalele categorii de in ormaii i date culese n prima etap, respectiv cele re eritoare la structur, sistemul in ormaional din unitatea administrativ, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al uncionarilor publici cu uncii n instituia public i in ormaii despre climatul organizaional din cadrul acesteia. n etapa a (A-a sunt ormulate propunerile de restructurare i perfecionare a activitilor administrative des urate n cadrul instituiei respective. @unt avute n vedere, n primul r"nd, cauzele care au generat situaiile critice, di icile, problemele din sistem i, n continuare, situaiile pozitive identi icate. Aceast abordare are n vedere, n primul r"nd, diminuarea p"n la eliminare a punctelor slabe constatate n cadrul instituiei publice analizate i, n al doilea r"nd, e3tinderea, dezvoltarea, per ecionarea situaiilor considerate pozitive, avorabile des urrii activitilor din instituia public analizat.

.8

Capitolul 1I .istemul deci3ional al managementului public


Managementul nu poate e3ista r decizie i, dac avem n vedere rolul >ucat de acesta, putem aprecia c n practic coninutul principal al activitii de management l constituie procesul de luare a deciziilor. :ecizia ocup n cadrul procesului de management un loc central? ea este prezent pe toate treptele ierar-ice de management constituind un act de autoritate, un act normativ cu caracter obligatoriu pentru toate cadrele la care se re er. :up opinia ma>oritii specialitilor decizia este de init ca iind o variant de aciune aleas n mod contient dintr-un anumit numr de posibiliti pentru a atinge un obiectiv n anumite condiii de resurse alocate. )rin urmare, ntr-o abordare global activitatea decizional implic mai multe elemente, a+ obiectivele vizate? b+ alegerea variantelor optime de aciune pentru atingerea obiectivelor? c+ stabilirea posibilitilor de aciune.

:.1. Deci3ia administrati*+. Definire. Con'inut. Categorii

n managementul public, deciziile sunt adoptate de ctre organele administraiei de stat i sunt reprezentate printr-o persoan sau un grup de persoane. :ecizia administrativ poate i de init ca un proces comple3 de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i care in lueneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n ansamblul lui sau a societii, n general. @ubliniem aptul c decizia administrativ trebuie s ie orientat totdeauna spre realizarea unuia sau mai multor scopuri, prin derularea de aciuni, n ma>oritatea cazurilor. < iciena i valoarea unei decizii administrative depinde de, Modul cum este neleas problema care trebuie rezolvat? 7ealismul soluiei adoptate? /portunitatea acesteia?

ndeplinirea la timp a aciunii, care trebuie ntreprins pentru realizare soluiei la care s-a a>uns.

EK

/rice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine: *vezi igura nr. 9.'. 2erine ale deciziei administrative+. ). S fie fundamentat tiinific n procesul decizional din cadrul instituiei publice, pentru a asigura integrarea e icient a activitilor, este necesar luarea n considerare a intereselor cetenilor i in luena celorlalte categorii de actori, pe baza studierii modalitilor concrete de mani estare n perioada actual i n viitor. )entru a putea realiza acest deziderat ma>or este necesar ca persoanele cu competen decizional din sistemul administraiei publice s posede at"t cunotine, respectiv metode, te-nici i deprinderi manageriale, c"t mai ales capacitatea de nelegere a mecanismelor speci ice vieii sociale. +. S aib un caracter realist Acesta presupune rezolvarea unei situaii prin undamentarea unei decizii administrative care implic n prealabil o evaluare c"t mai complet a situaiei de apt, respectiv a conte3tului naional i=sau a particularitilor nregistrate n unitatea administrativ-teritorial unde urmeaz a i aplicat. n acest sens, se recomand luarea n considerare a problemelor speci ice zonei i prin urmare a intereselor sociale generale locale. ,. S intervin n timp util )entru ca deciziile s poat i adoptate n perioada optim de timp, este necesar o previzionare a sc-imbrilor sociale, a mutaiilor care pot interveni n timp n sistemul nevoilor sociale. -. S fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior )resupune luarea n considerare de ctre decideni a coninutului deciziilor de>a adoptate pentru nu a interveni suprapuneri sau, dimpotriv, contradicii. :eciziile administrative pot i orientate asupra problemelor interne ale organelor administraiei de stat, respectiv organizarea interioar a acestora, repartizarea de atribuii i sarcini de serviciu pe compartimente, pe uncionari public etc. .. S fie oportun )rin urmare, pentru ca o decizie administrativ s contribuie pe deplin la realizarea scopului pentru care a ost emis este necesar ca organul emitent s cunoasc situaia, respectiv con>unctura care a declanat procesul decizional. Aceast condiie de baz a oportunitii deciziei administrative ridic E$

o problem de cea mai mare nsemntate, anume cine este cel mai competent s sesizeze momentul potrivit pentru adoptarea deciziei administrative. Figura nr. :.2. Cerin'e ale deci3iei administrati*e
Cundamentat tiini ic

2aracter realist

1imp util

(ntegrat

DECI;IA ADMINI. (A I17

/portun

Aceast abordare se bazeaz pe aptul c organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile sociale, problemele care privesc colectivitile respective, de aceea este bine ca numai aceste organe s adopte deciziile privind problema n cauz. )e de alt parte, uncionarii publici din administraia central, respectiv din instituii i autoriti, trebuie s aib o viziune sistematic, -olistic asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de analiz i sintez a in ormaiilor provenite de la administraia local i=sau de la ceteni. :atorit ierar-izrii din sistemul administrativ, deciziile organelor de pe nivelurile superioare sunt obligatorii pentru organele de pe nivelurile in erioare, care trebuie s le e3ecute. Crecvent, acestea au un grad apreciabil de generalitate, ceea ce atrage o prelungire a termenelor de aplicare a lor. <3ist o tipologie a deciziilor, determinat de speci icul acestui domeniu distinct pe care l reprezint managementul public din administraie *vezi administrative+. $. :up situa'ia concret+ la cere se re er, igura nr. ;... 1ipologia deciziilor

E'

a+ (ecizii normative, care se undamenteaz n situaiile cu caracter de generalitate i se regsesc n coninutul di eritelor acte normative integrate n cadrul general al managementului public? de obicei, aceste decizii sunt rezultatul e ortului comun al mai multor uncionari publici i apar sub orma actelor normative? b+ (ecizii individuale, care se undamenteaz n situaii concrete, particulare de ctre uncionari publici care au competene decizionale n acest sens. '. :up ni*elul ierar/ic pe care se a l decidentul, a+ (ecizii de nivel superior, undamentate de ctre preedinte, parlament, guvern< b+ (ecizii de nivel mediu, undamentate de regul de instituiile administrative situate pe nivelul mediu la managementului< c+ (ecizii de nivel inferior, undamentate n instituiile publice de uncionari publici ai instituiilor i autoritilor administraiei locale situate pe nivelurile in erioare ale structurilor organizatorice din administraia central i local. .. :up ori3ontul de timp la care se re er, a+ (ecizii administrative pe termen nelimitat i n aceast categorie sunt incluse, n mod e3pres, deciziile undamentale la nivel de parlament i guvern care mbrac orma decretelor, legilor, ordonanelor de urgen etc. b+ (ecizii administrative pe termen lung undamentate la nivelul administraiei centrale i locale. c+ (ecizii administrative pe termen mediu undamentate la nivel de guvern, dar i la nivelul administraiei locale. d+ (ecizii curente, undamentate la toate nivelurile sistemului administrativ i care vizeaz orizonturi scurte de timp. E. :up frec*en'a adopt+rii, a+ (ecizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de ctre organele administraiei de stat. b+ (ecizii aleatorii, care se adopt la intervale neregulate de timp, sunt determinate de o serie de variabile puin cunoscute sau necunoscute, oarte di icil de anticipat la nivelul administraiei de stat. c+ (ecizii unice, care au un caracter e3cepional, nerespect"ndu-se ntr-un viitor previzibil. 7eprezentanii administraiei undamenteaz ast el de decizii atunci c"nd n domeniul condus sau unitatea administrativ-teritorial pe care o administreaz se nregistreaz situaii neobinuite, determinate de realiti obiective, di icil de previzionat i=sau de evitat.

E.

;. :up amploarea sferei deci3ionale a decidentului, a+ (ecizii integrale, care se adopt din iniiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraiei locale, r a i necesar avizul unor uncionari publici de pe nivelul ierar-ic superior, respectiv administraia central. b+ (ecizii avizate, a cror aprobare i aplicare sunt condiionate de avizarea de ctre uncionarii publici de pe nivelul ierar-ic superior. @e adopt n mod e3pres la nivelul administraiei locale, dar i la nivelurile medii ale structurii sistemului administrativ. 9. :up num+rul persoanelor la procesul de fundamentare, a+ (ecizii de grup, care se undamenteaz at"t la nivelul central, c"t i local al administraiei, la elaborarea acestora particip mai multe persoane reunite n birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlament. b+ (ecizii individuale sunt undamentate cu precdere la nivelul administraiei locale. Acestea sunt elaborate de un uncionar public cu scopul de a rezolva problemele curente ale unui compartiment i=sau ale instituiei publice n ansamblul ei. G. :in punct de vedere al con'inutului i al modific+rilor pe care le aduc )n ordinea ,uridic+ se disting, a+ (ecizii generale, acestea cuprind di erite reglementri, care se raporteaz la o situaie general i contribuie la crearea unui cadru >uridic corespunztor des urrii proceselor de management i de e3ecuie din instituiile publice. b+ (ecizii specifice, care statueaz o persoan, un uncionar public nominal desemnat pentru a se implica n procesul de realizare a obiectivelor compartimentului i=sau instituiei publice n ansamblu. c+ (ecizii determinate de cererea de servicii publice . Acestea creeaz, n bene iciul particularilor, drepturi i aciliti, de e3emplu decizi de eliberare a autorizaiilor administrative. )rin aceste decizii se impun di erite obligaii ie de a da ! de e3emplu rec-iziii de bunuri ! ie de a ace ! precum rec-iziiile de servicii ! ie de a nu ace ! precum interdiciile. d+ (ecizii determinate de schimbrile n structura unei instituii publice i care con er uncionarilor publici un statut n care coe3ist drepturi i obligaii. :e e3emplu, numirea uncionarilor publici. J. :in punct de vedere al competen'ei decidentului4 a+ (ecizii executorii, care au un accentuat caracter practic i sunt undamentate numai de autoritile administrative. 2ompetena autoritii administrative pentru a lua decizii e3ecutorii este EE

neleas ntr-un sens larg. <a nu se limiteaz la autoritile nvestite cu atribuii generale de decizii. )rimul ministru, minitrii de stat, pre ectul i primarii, dar i e ii de pe di erite niveluri pot lua decizii e3ecutorii. Crecvent, aceste decizii vizeaz prin coninutul lor modul de des urare a activitilor n instituiile publice implicate cu precdere n procesul de participare e ectiv la realizarea unui serviciu public. b+ (ecizii de administrare, care au un accentuat caracter teoretic deoarece vizeaz, prin coninutul lor, n general procesul de management, respectiv des urarea unor activiti de plani icare, organizare, coordonare, gestionare, control i modul de aplicare a coninutului deciziilor n procesul de realizare a obiectivelor managementului public. /rice decizie administrativ trebuie s ie legal, adic s respecte cadrul legal n vigoare pentru ca s aib valabilitate. Acest apt impune din partea uncionarilor care adopt decizii administrative dup o cunoatere temeinic i la zi a legislaiei. 3undamentarea 4uridic a deciziilor administrative constituie o condiie -otr"toare pentru aplicarea lor. Captul menionat evideniaz rolul important al >uritilor din toate instituiile sistemului administrativ. 0ici o decizie administrativ nu poate s ie adoptat r consultarea acestora, ntruc"t ei au competena s e3prime un punct de vedere cu privire la undamentarea >uridic a unei decizii administrative.

:.2. Fundamentarea deci3iei administrati*e


)rocesul de undamentare a deciziei administrative este complex, i presupune derularea opt etape succesive n care sunt implicate mai multe persoane. )rezentm n continuare aceste etape, n succesiunea lor *vezi igura nr. 9... <tapele procesului decizional+. ). 8niierea deciziei administrative Aceast etap const n crearea unui cadru care s determine formularea unei decizii . 2adrul este constituit din iniiativele decizionale. (niiativa decizional poate s aparin organului care o va emite, dar la el de bine poate s aparin i altor actori, e3teriori organului emitent. Ast el, o decizie administrativ poate i iniiat de reprezentanii unui alt organ al administraiei de stat, ie superior, ie in erior celui care o va adopta. +. (efinirea obiectivului decizional i a mi4loacelor de realizare a acestuia E;

Mai nt"i este necesar s se stabileasc n mod precis nevoia social care trebuie satis cut, modalitile i mi>loacele necesare pentru satis acerea acesteia. )rin urmare, este evident determinarea obiectivului de n ptuit, a scopului, a modalitilor i mi4loacelor corespunztoare. Ast el pe parcursul procesului se va avea n vedere gradul de prioritate, adic urgena satis acerii unei anumite nevoi sociale. ,. (ocumentarea n vederea formulrii deciziei administrative Adoptarea unei decizii administrative presupune un proces complex de culegere a unui volum mare de informaii realiste. 2u c"t acest proces este mai riguros i mai detaliat cu at"t va crete i calitatea deciziei. Cundamentarea deciziei administrative trebuie s se bazeze pe o ampl i apro undat documentare. :ocumentarea se realizeaz prin cercetarea unor lucrri tiini ice, statistici, rapoarte, proceseverbale, dri de seam, anc-ete, documentaie strin pe problematica abordat. /peraiile de documentare pot i mult simpli icate dac n cadrul instituiilor administrative e3ist un sistem in ormaional bine pus la punct i o banc de date la care s aib acces persoanele mputernicite s realizeze documentarea. -. Selectarea i analiza informaiilor culese :up ce s-a nc-eiat procesul de culegere a in ormaiilor urmeaz dou activiti la el de importante, selectarea doar a informaiilor strict corelate cu obiectivul decizional i analiza acestora. n aceast az se olosesc metode i te-nici comple3e de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale i se recurge recvent la simulri pe calculator, acolo unde e3ist su iciente dat, o baz material corespunztoare i personal cali icat, bine pregtit n domeniul in ormaticii i managementul public.

E9

Fig. nr. :.%. Etapele procesuluil deci3ional


(0(Q(<7<A :<2(P(<( $ :<C(0(7<A /6(<21(ABDB( :<2(P(/0AD I( A M(%D/A2<D/7 :< 7<AD(PA7< ' . @<D<21A7<A I( A0AD(PA (0C/7MAQ((D/7 2/01B7A7<A I( A0AD(PA AD1<70A1(A<D/7 :<2(P(/0AD< A:/)1A7<A :<2(P(<( B7MT7(7<A A)D(2T7(( I( 7<@)<21T7(( :<2(P(<( C/7MBDA7<A 2/02DBP((D/7 7<PBD1A1< :B)T A)D(2A7<A :<2(P(<( :/2BM<01A7<A

; E A#E"E #(2CE.!"!I DECI;I2NA" 9 G J

.. &onturarea i analiza alternativelor decizionale <senial n aceast etap este conturarea unor soluii, variante clare bine undamentate pentru problema analizat. :e asemenea, se precizeaz resursele umane, materiale, financiare, informaionale atrase n aplicarea iecrei alternative decizionale, dac decizia implic elemente de cost. /. %doptarea deciziei 2unoscut iind obiectivul decizional, n continuare se trece la alegerea variantei care corespunde cel mai bine acestuia. )rocesul este deosebit de comple3 i presupune transmiterea propunerilor ormulatealternativelor decizionale-n timp util membrilor organului de decizie, pentru ca acetia s le pat analiza i s ormuleze, ie alte variante, ie puncte de vedere pentru completarea materialelor rezultate n urma edinelor de dezbatere atunci c"nd acestea sunt discutate. )e baza con runtrii di eritelor opinii, n inal, este aleas i avizat o variant decizional, considerat optim, care ulterior dob"ndete caracter obligatoriu pentru a i implementat. EG

)entru ca decizia s aib e iciena dorit, este necesar ca la adoptarea ei s se ia n considerare un numr c"t mai mare de variabile implicate n situaia-problem care trebuie rezolvat. ;. <rmrirea aplicrii i respectrii deciziei administrative Aceasta se ace de ctre persoane specializate sau de reprezentanii instituiilor publice, care e3ercit uncia de control n cadrul sistemului administraiei de stat la nivel central i local. Bn element important n procesul de e3ecutare a deciziei i de urmrire a e3ecutrii este oportunitatea acesteia. nt"rzierea n e3ecutare poate avea consecine deosebit de grave, conduc"nd c-iar la imposibilitatea e3ecutrii. <ste necesar un control riguros i permanent asupra modului de e3ecutare a deciziei administrative spre a se evita eventualele abateri, nt"rzieri, c-iar erori. 2ontrolul este necesar i pentru a de veri ica n ce msur decizia corespunde situaieiproblem. Ast el, se poate interveni n timp util cu unele corecturi asupra coninutului deciziei respective. =. 3ormularea concluziilor rezultate dup aplicarea deciziei administrative n procesul e3ecutrii deciziilor administrative, este posibil s se constate c o decizie nu reuete s o ere cea mai bun rezolvare problemelor care au generat-o. <3ist mai multe cauze generatoare, scopul i=sau obiectivele nu au ost realist stabilite, ori nu corespundeau unei cerine sociale reale, modul de realizare a obiectivelor, mi>loacele locale considerate sau modul n care s-a derulat e3ecutarea au prezentat de iciene, ceea ce a avut urmri negative asupra satis acerii nevoilor sociale. n aceast etap sunt ormulate i concluzii care privesc procedura olosit pentru aplicarea deciziei administrative, c-eltuielile implicate cu documentarea, cu pregtirea i motivarea personalului. )rocesul de undamentare a deciziilor administrative este deosebit de comple3 i de durat, necesit"nd o permanent legtur cu realitatea social, cu obiectivele economice, social, cu obiectivele economice, sociale i politice ale societii n perioade distincte de timp.

:.%. Abord+ri pri*ind procesul de fundamentare a deci3iilor administrati*e )n institu'iile publice

A. Abordarea managerial+ a procesului deci3ional

EJ

Abordarea managerial a procesului decizional din administraia public o er posibilitatea managerilor publici de a undamenta decizii raionale lu"nd n considerare aspectele de e icien i e icacitate. Abordarea managerial presupune, n esen, proiectarea unui sistem care s o ere administratorilor publici posibilitatea de a alege cele mai bune alternative decizionale. n acest sens, este permis, reducerea numrului de alternative luate n considerare? reducerea numrului de variabile care trebuie luate n considerare n procesul de undamentare a uneia sau alteia dintre acestea? asigurarea c uncionarii cunosc criteriile pentru o alegere raional a variantei decizionale? in ormarea corespunztoare a uncionarilor pentru a avea competena s selecteze o alternativ din mai multe posibile. n sistemul administraiei publice americane e3ist aa-numitele agenii publice care des oar activiti speci ice, iind specializate ntr-un anumit domeniu al managementului public. @pecializarea limiteaz uneori posibilitatea managerilor din instituiile publice de a alege o alternativ sau alta i, de asemenea, limiteaz cunoaterea variabilelor, pe care un manager public trebuie s le ia n considerare, pentru promovarea interesului social. )rin urmare, managerii publici din aceste instituii nu au totdeauna libertatea s aleag o alternativ decizional. Bn alt punct de vedere luat n considerare de specialiti pentru a prezenta abordarea managerial este ierarhia, poziia n ierar-ie determin"nd limitele de competen ale uncionarilor publici. :e asemenea un aspect deosebit de important pentru nelegerea abordrii manageriale este abilitatea decidentului sau a decidenilor din administraia public, care trebuie s aleag cele mai raionale alternative decizionale. Abordarea managerial este de multe ori limitat de aa-numita cultur a instituiei publice, care se ormeaz de regul n cadrul organizaiilor administrative? iecare instituie public are propria ei cultur i un sistem intern de valori care orienteaz aciunile ntreprinse, in luen"nd politica acesteia i a sistemului din care ace parte. $. Modelul ra'ional5compre/ensi* de fundamentare a deci3iilor administrati*e n str"ns legtur cu cele prezentate mai sus despre abordarea managerial, n literatura de specialitate american a ost conceput un model de undamentare a deciziilor care s permit obinerea unor decizii e iciente i implicit a unei raionaliti ma3ime ntr-o instituie public. Acest model este cunoscut sub denumirea de modelul raional-compre-ensiv i cuprinde mai multe etape, E8

*rima etap este de determinare a obiectivelor Aceste obiective sunt precizate ntr-o orm operaional, pentru a putea i cunoscute i msurate. <ste oarte important s subliniem c administratorul sau uncionarul public nu are libertate n stabilirea acestor obiective. % doua etap presupune formularea alternativelor decizionale in"nd seama de modurile di erite de realizare a obiectivelor stabilite. 2on orm modelului raional compre-ensiv, uncionarul public trebuie s anticipeze consecinele pentru iecare din alternativele luate n considerare i s le analizeze. )rin urmare, se realizeaz analize actoriale i se ntocmesc simulri, scenarii decizionale pornind de la conte3tul e3istent. <tapa se nc-eie cu identi icarea i de inirea doar a modalitilor prin care obiectivele pot i implementate. - % treia etap const n nelegerea celei mai bune alternative dintre variantele decizionale posibile de aplicat. n concordan cu abordarea managerial, n alegerea unei alternative decizionale se are n vedere ma3imizarea e icienei i e icacitii. )rincipalele avanta4e ale modelului raional-compre-ensiv sunt urmtoarele, a+ <ste cuprinztor? b+ / er posibilitatea identi icrii modalitilor poteniale de realizare a obiectivelor? c+ :etermin uncionarul public s g"ndeasc asupra unei situaii problem i s oloseasc e3periena sa? d+ Caciliteaz procesul de identi icare a variantei decizionale optime. Modelul raional-compre-ensiv prezint i o serie de limite, a+ )resupune consum de timp mare pentru identi icarea celor mai potrivite modaliti de realizare a obiectivelor in"nd seama de criteriile, e icien, raionalitate i e icacitate? b+ Atrage costuri ridicate? c+ )resupune specializarea uncionarilor publici, care devine n cele din urm o obligaie pentru personalul instituiilor publice. :eseori, uncionarii a irm c ei cunosc oarte bine ce se nt"mpl ntr-o anumit parte a instituiei publice n care lucreaz, dar nu tiu aproape nimic despre ceea ce se nt"mpl n cealalt parte sau s er de activitate a acesteia. :e asemenea, specializarea pe care o presupune modelul raional-compre-ensiv ace di icil determinarea costului total al di eritelor activiti des urate n di eritele instituii administrative, ntruc"t aplicarea unei decizii in lueneaz activitatea i implicit costurile altei organizaii, complic"nd ast el procesul de identi icare a costului unei decizii administrative. ;K

C. Abordarea legal+ a procesului deci3ional Abordarea legal a procesului de undamentare a deciziilor administrative presupune o procedur distinct de ad4udecare. Ad>udecarea este o orm de decizie cost"nd n elaborarea unor reguli i proceduri ormalizate pentru a identi ica, actorii situaionali, pentru a servi interesul public. Abordarea legal privind undamentarea deciziilor administrative presupune luarea n considerare a interesului public pe termen lung i urmrete crearea unui pac-et de legi care s permit cunoaterea i satis acerea interesului public. )rincipalele limite ale acestei abordri, a+ )resupune consum mare de timp? b+ Dimiteaz participarea n procesul decizional a altor persoane din a ara sistemului?

;$

Capitolul 1II .istemul informa'ional din institu'iile publice


Da nivelul instituiilor publice circul o mulime de in ormaii. :intre acestea managementul trebuie s selecteze i s le utilizeze pe acelea care sunt obiective i necesare. (n ormaiile cele mai importante sunt, in ormaiile privind atitudinea personalului a de unele probleme cu care se con runt instituiile publice? in ormaii privind situaia realizrii indicatorilor previzionai.

=.1. .istemul informa'ional. Definire. ipologia informa'iilor.


n administraia public, sistemul in ormaional cuprinde ansamblul de date, in ormaii coninute n documente, circuite in ormaionale, lu3uri in ormaionale i mi>loace de tratare a in ormaiilor, implicate n procesul de undamentare a deciziilor elaborate de organele care ac parte din sistemul administraiei publice i care contribuie, prin coninutul lor, la satis acerea necesitilor generale ale populaiei. <3ist o clasificare a informaiilor *vezi multe criterii: 1. Modul de e8primare4 0rale, e3puse de regul prin viu grai? Scrise, consemnate de regul pe -"rtie? %udiovizuale, implic aparatur special, calculatoare i terminale. igura nr. G.$. 1ipologia in ormaiilor n managementul public+ care circul n s era administraiei publice lu"ndu-se n considerare mai

2. Gradul de prelucrare4 *rimare, care anterior nu au su erit un proces de prelucrare in ormaional. 8ntermediare, care se a l n di erite aze de prelucrare circul at"t la nivelul @e nt"lnesc la nivelul organelor administraiei locale? administraiei locale centrale, c"t i la nivelul organelor administraiei locale? 3inale, care au trecut printr-un numr de prelucrri prevzute i se regsesc n decrete, -otr"ri, ordonane, legi.

;'

Figura nr. =.1. ipologia informa'iilor )n managementul public

:A1<

(0C/7MAQ((

CDBLB7( (0C/7MAQ(/0AD<

C2M#2NENE E"E .I. EM!"!I INF2(MA>I2NA"


M(%D/A2< :< 17A1A7< A (0C/7MAQ((D/7

2(72B(1< (0C/7MAQ(/0AD< )7/2<:B7(D< (0C/7MAQ(/0AD<

%. Direc'ia *e/icul+rii4 (escendente, care se transmit de la nivelul administraiei centrale la organele administraiei locale. @e regsesc n decizii, instruciuni, legi, decrete, ordonane? %scendente, care se transmit de la organele administraiei publice locale la cele ale administraiei publice centrale i re lect, de regul, rapoarte cu privire la gradul de realizare a obiectivelor previzionate i sunt precizate prin diverse acte normative? 0rizontale, care se transmit ntre persoane ncadrate n diverse compartimente situate pe acelai nivel al unui organ al administraiei publice. &. Destina'ie4 8nterne, care circul n interiorul instituiilor administraiei publice centrale i locale? 2xterne, care circul n a ara componentelor sistemului administrativ.

9. 2bligati*itatea pentru beneficiar4 8mperative, emise de ctre )reedintele 7om"niei, guvern, )arlament?

;.

>onimperative, acele in ormaii care au caracter preponderent in ormativ i care circul, n mod curent, n cadrul instituiilor componente ale sistemului administraiei publice

:. Natura proceselor reflectate4 3inanciare, re lect sau au n vedere activiti inanciare? &omerciale, re lect sau au n vedere activiti comerciale? &ulturale, re lect n mod e3pres activiti cu caracter cultural? 6uristice, re lect activitile turistice n mod deosebit? Sportive, oglindesc n mod deosebit activitile sportive?

Alte categorii de in ormaii dup acest criteriu, cercetare-dezvoltare, protecia mediului, nvm"nt, asisten social, agricultura, amena>area teritoriului, transport, comunicaii, sntate. =. Modul de e*iden'+ a informa'iilor4 2viden curent, care re lect anumite situaii e3istente la un moment dat? Statistice, re lect nivelurile realizate la principalele obiective i activiti ntr-o orm sintetic. Btilizarea in ormaiei n procesul de elaborare a actelor normative i transmiterea acestora din urm ctre autoritile administrative locale, spre e3ecuie implic un circuit i"sau flux informaional. 3luxul informaional, care reprezint cantitatea de in ormaie ve-iculat ntre emitor i bene iciarul de in ormaie. Acesta este caracterizat de lungime, vitez de deplasare, fiabilitate, cost etc. 1ipologia circuitelor in ormaionale este structurat dup urmtoarele criterii, 1. Direc'ia de *e/iculare? caracteristicile emi'+torului i, respectiv, ale beneficiarului de in ormaii, 5erticale se stabilesc ntre instituii ale administraiei publice situate la nivel central i cele situate la nivel local ntre care e3ist relaii de subordonare? 0rizontale se stabilesc ntre posturi, respectiv compartimente, instituii situate pe acelai nivel ierar-ic n cadrul sistemului administrativ? 0blice se stabilesc ntre instituii ale administraiei publice situate pe niveluri ierar-ice di erite, ntre care nu e3ist relaii de subordonare nemi>locit. 2. Frec*en'a producerii4 *eriodice se repet la anumite intervale, an, trimestru cu ocazia ntocmirii unor rapoarte, dri de seam statistici solicitate de organe ale administraiei situate pe niveluri ierar-ice ;E

superioare n cadrul sistemului? 0cazionale se stabilesc cu o recven aleatoare ori de c"te ori este cazul, iar undamentul producerii lor l reprezint situaiile inedite care se produc n interiorul sau n a ara instituiilor care compun sistemul administraiei publice. #rocedurile informa'ionale desemneaz, n esen, un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a unei categorii de informaii cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor i mi4loacelor de tratare a informaiilor. n cadrul sistemului in ormaional al administraiei publice e3ist o serie de mi4loace de culegere a informaiilor, de nregistrare a acestora, de transmitere i prelucrare a lor. Aceste mi,loace de tratare a informa'iilor utilizate i n sistemul administraiei publice sunt de trei tipuri: !anuale: maina de scris, maini de calcul, instrumente clasice? !ecanizate: minicalculatoare$ %utomatizate: computere, terminale, reele de calculatoare etc.

=.2. Func'iile sistemului informa'ional

@istemul in ormaional al instituiilor publice ndeplinete urmtoarele funcii. 1. Func'ia deci3ional+ const n aceea c sistemul in ormaional trebuie s asigure elementele in ormaionale necesare undamentrii actelor administrative la nivelul )arlamentului, guvernului i tuturor categoriilor de decizii administrative. :ecizia administrativ este rezultatul unui proces amplu de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare a in ormaiilor. Cr in ormaii, mi>loace de tratare a in ormaiilor, r lu3urile i circuitele in ormaionale descrise de circulaia in ormaiilor n sistemul administrativ nu se poate vorbi de condiii minime pentru undamentarea unor decizii administrative e iciente i a unor acte normative care s contribuie la crearea unui cadru corespunztor aplicrii deciziilor, des urrii activitii n instituiile publice i n societatea rom"neasc, n general. 2. Func'ia opera'ional+ este cea prin care sistemul in ormaional asigur operaionalizarea actelor administrative, legi, decrete, -otr"ri, decizii administrative etc. )rin urmare, totalitatea datelor, in ormaiilor care circul n sistemul in ormaional al administraiei publice, circuitele i lu3urile in ormaionale e3istente contribuie n mod decisiv at"t ;;

la nelegerea corect a coninutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, c"t mai ales la aplicarea acestora. :in punct de vedere practic, sistemul in ormaional in lueneaz n mare msur des urarea activitilor implicate n e3ecutarea sarcinilor cu care au ost investii uncionarii publici i n aplicarea unor acte normative i=sau decizii administrative. %. Func'ia de documentare a sistemului in ormaional e3prim menirea acestui sistem de a nregistra in ormaii necesare personalului anga>at n sistem pentru a undamenta sistemul de obiective i implicit deciziile derivate din acesta. Ast el, punctul de vedere susinut de ma>oritatea specialitilor n domeniu potrivit cruia sistemul in ormaional al managementului public se reduce la activitatea de documentare reprezint, n accepiunea noastr, una din cele mai importante uncii a sistemului in ormaional. <3ist di erite criterii de clasificare a documentelor, dup4 coninut? orm? dat? al abet? limb etc. :in punct de vedere pragmatic, documentele administrative pot fi grupate n dou categorii. )rima categorie este alctuit din documente olosite e3clusiv de uncionarii publici interesai. A doua categorie cuprinde acele documente olosite mai rar i care rm"n la dispoziia uncionarilor din compartimentul de documentare al instituiilor publice. 2a i activitate care permite e3ercitarea uneia din unciile sistemului in ormaional din administraia public, documentarea administrativ este integrat n sistemul naional de documentare. ntre cele trei uncii ale sistemului in ormaional e3ist str"nse interdependene, buna uncionare a acestuia iind determinat de utilizarea cu pro esionalism de ctre managerii publici a tuturor componentelor sistemului in ormaional i de revalori icarea unciilor acestuia.

=.%. #rincipiile sistemului informa'ional


@istemul in ormaional n instituiile publice se undamenteaz pe un ansamblu de principii care permit realizarea unciilor sale speci ice. ). *rincipiul conceperii i restructurrii sistemului informaional potrivit cerinelor

managementului unei instituii publice.

;9

2onceperea i restructurarea sistemului in ormaional se undamenteaz, n mod e3pres, pe cerine speci ice ale managementului unei instituii publice care sunt str"ns corelate cu sistemele de nevoi, respectiv de interese ale societii. 7aiunea e3istenei sistemului in ormaional o reprezint asigurarea bazei in ormaionale necesare pentru derularea e icient at"t a proceselor de management, c"t i de e3ecuie n cadrul unei instituii publice sau a sistemului administrativ n ansamblul lui. +. *rincipiul corelrii str#nse a sistemului informaional cu organizarea structural i cu sistemul decizional din instituiile publice care compun sistemul administrativ. n proiectarea structurilor organizatorice speci ice instituiilor publice din ara noastr, trebuie s se in seama de aptul c iecare component a sistemului reprezint i un emitor i un bene iciar de in ormaii, c tipurile de relaii organizatorice, care apar ntre posturi, ntre compartimente, ntre instituii i=sau autoriti ale administraiei publice descriu circuite in ormaionale. Ciecare component a sistemului dispune, pentru realizarea obiectivelor atribuite, de anumite mi>loace de tratare a in ormaiilor i trebuie s oloseasc anumite proceduri in ormaionale. ,. *rincipiul unitii metodologice a tratrii informaiilor n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului in ormaional al administraiei publice este necesar ca modul de culegere i prelucrare a in ormaiilor s ie unitar din punct de vedere metodologic. / asemenea abordare asigur sistemului in ormaional un plus de rigurozitate i aciliteaz uncionalitatea sa. Aplicarea acestui principiu atrage apelarea la uncionarii publici specializai n domeniul in ormatic. -. *rincipiul concentrrii asupra informaiilor eseniale )otrivit acestui principiu, in ormaiile trebuie transmise, ori de c"te ori este posibil, selectiv ntruc"t aceasta nseamn economie de timp, resurse i implicit operativitate n undamentarea unor decizii i=sau elaborarea unor documente administrative. .. *rincipiul flexibilitii )resupune adaptarea continu a parametrilor sistemului in ormaional din administraia public la caracteristicile mediului e3tern. <ste necesar n acest sens o abordare modular a sistemului in ormaional din administraie. Acesta ar acilita accesul rapid i selectiv la in ormaiile relevante. :e asemenea, este posibil actualizarea permanent a datelor i in ormaiilor, care compun sistemul la un moment dat. ;G

Capitolul 1III (esursele umane )n managementul institu'iilor publice


/biectivele principale ale managementului n legtur cu resursele umane sunt principalele, atragerea i asigurarea unui numr de salariai con orm nevoilor instituiei publice? preocuparea ca toate posturile de munc s ie ocupate de ctre salariai bine pregtii pro esional, n concordan cu cerinele posturilor de munc? pregtirea i per ecionarea pro esional a salariailor? asigurarea mobilitii salariailor prin crearea condiiilor de evaluare i promovare a acestora? urmrirea integrrii socio-pro esionale a salariailor i crearea unui climat de munc adecvat per ormanei? stimularea potenialului creativ al salariailor, prin utilizarea unor procedee adecvate? asigurarea unor condiii sociale i culturale n cadrul organizaiei care s s permit dezvoltarea personalitii iecrui salariat.

@.1. (ecrutarea selec'ia i )ncadrarea personalului din institu'iile publice.

)ersonalul salariat din instituiile publice este constituit din di erite categorii de lucrtori care au v"rste, cali icri, specializri, poziii ierar-ice di erite, trsturi de caracter i personalitate di erite, aspiraii i e3periene diverse. )rincipalele caracteristici ale politicii de personal n instituiile publice sunt, Cundamentarea pe principiile etico-morale i pro esionale de apreciere, de repartizare i de promovare? 2aracterul unitar pentru toate instituiile publice? @ituarea raionalizrii pe prim-plan.

@istemul administraiei publice atrage politici de resurse umane care au anumite particulariti determinate de speci icul activitilor des urate n instituiile publice. )ersoanele care dein uncii publice, n administraia de stat poart denumirea de funcionari publici. 3uncionarul public este o persoan care, n con ormitate cu dispoziiile actelor normative, este numit de autoritatea public competent sau aleas potrivit normelor legii i investit n mod legal cu atribuiile unciei sale, prest"nd n mod permanent o activitate, cu scopul de asigura uncionarea continu a unui serviciu public. ;J

1ecrutarea salariailor urmrete atragerea de ctre instituia public a resurselor de munc neocupate e3istente pe piaa muncii n vederea ocuprii posturilor vacante. 7ecrutarea trebuie ast el organizat de ctre iecare instituie public nc"t s se asigure n timp util categoriile de salariai necesare realizrii obiectivelor stabilite. Activitatea de recrutare a uncionarilor publici cuprinde, '. Analiza cerinelor postului vacant? .. ntocmirea speci icaiilor a erente activitii n postul liber? E. 2ercetarea posibilitilor privind locurile unde pot i gsii posibilii candidai? ;. Atragerea candidailor pentru posturile care urmeaz a i ocupate. Selecia personalului const ntr-un ansamblu de procese de analiz a calitilor i a pregtirii pro esionale a candidailor n scopul numirii pe posturi i=sau uncii ntr-o instituie public. n practic se utilizeaz mai multe tipuri de selecie i anume, @elecia filtra4, prin intermediul creia se rein dintr-un numr oarecare de candidai

aceia care au trecut probele de selecie. Acest tip de selecie ace departa>area clar ntre candidaii admii i respini. Selecia n vederea orientrii, ndrumrii i informrii profesionale, care presupune , admiterea pe baze anumitor criterii ! a unui numr mare de persoane care doresc s ie ncadrai ntr-o instituie public, urm"nd apoi orientarea acestor persoane spre acele pro esii sau locuri de munc pentru care au aptitudini. Selecia clasament, utilizat nu numai n direcia stabilirii concordanei dintre oameni

i pro esiune, ci i pentru cali icarea celor acceptai. Acest tip de selecie, o er in ormaii suplimentare actorilor de decizie n vederea repartizrii celor admii la di erite locuri de munc. n uncie de strategia care se aplic, se nt"lnesc dou orme de selecie pro esional i anume, forma admitere respingere, prin care sunt admii acei candidai n ordinea reuitei lor la probele e3amenului de selecie pentru ocuparea numrului de locuri vacante? forma seleciei multiple, n care selecia se ace nu numai pentru un singur loc de

munc, ci pentru mai multe, urm"nd ca cei admii s ie orientai i repartizai n uncie de aptitudinile lor. n 7om"nia, metodele i te-nicile olosite cu precdere pentru selecia personalului din instituiile administraiei de stat sunt urmtoarele, a+ 2onvorbirea cu candidaii recrutai - (nterviul? b+ 2ercetarea re erinelor i cali icativelor candidailor? ;8

c+ @atis acerea unor criterii ormale de ctre candidai? d+ )robele de veri icare a cunotinelor? e+ 1estele. a9 &onvorbirea cu candidaii recrutai interviul :es urarea liber a discuiilor constituie una din metodele cele mai e iciente de selecie a candidailor. Aplic"nd-o, se asigur de obicei stimularea candidatului de a relata despre e3periena n domeniu, opiniile i obiectivele sale. n timp ce se evalueaz rezultatele discuiilor i se acord cali icativul pe baza lor, comisia de e3aminare trebuie s identi ice actorii care au determinat, n mod cert, o asemenea interpretare. Dimitele acestei metode sunt n principal urmtoarele, :i iculti n conceperea unui sistem unitar de apreciere a candidailor? :i icultatea n respectarea unor cerine ctre uncionarii implicai n aceast activitate? 2aracterul subiectiv al interviului.

Avanta>ul pe care l prezint acest sistem rezid n ncrederea personal n candidat a e3aminatorilor care e ectueaz selecia. ncrederea constituie o condiie esenial de natur s asigure e iciena n activitatea des urat n instituiile publice, n general, i n cele din administraie, n special. b9 &ercetarea referinelor i calificativelor candidailor :in cercetarea re erinelor, un uncionar cu e3perien poate obine in ormaii suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului acestuia, domeniile n care a nt"mpinat di iculti, relaiile cu colegii i superiorii si i, n general e iciena realizrilor sale. Ast el de in ormaii urmeaz a i con runtate i interpretate n uncie de datele nscrise n ormularele completate de candidat. @e pot obine re erine utile de la alte persoane, cum ar i otii colegi sau e i ai candidatului. c9 Satisfacerea unor criterii formale de ctre candidai Crecvent aceast orm de selecie a uncionarilor publici este utilizat la numirea n uncii, pentru care pregtirea de specialitate are o nsemntate decisiv, diploma de absolvire a instituiei de nvm"nt superior o erind garania c uncionarul are competena pro esional necesar ndeplinirii sarcinilor. d9 *robele de verificare a cunotinelor

9K

Ca de te-nicile prezentate, probele de veri icare a cunotinelor sunt metode speci ice de selecie a uncionarilor publici i constau n participarea candidailor la un e3amen sau concurs, uneori utiliz"ndu-se i testele de cunotine. 2a orice te-nic, selecia uncionarilor prin concurs are i limite, cum ar i, posibilitatea unor denaturri n ceea ce privete organizarea concursului doar de orm pentru a se acorda i cu mai mult certitudine postul vacant candidatului ale cu anticipaie, sau eventualitatea unei evaluri prtinitoare a cererilor prezentate. )entru eliminarea de icienelor posibile ale procesului de recrutare olosind probele de veri icare a cunotinelor se recomand, 2onstituirea unor comisii mi3te de e3aminare ormate din persoane reprezentative din conducerea instituiei publice, care a organizat concursul, i din specialiti n domeniu din a ara organizaiei? &eneralizarea e3amenelor scrise urmate de probele orale de veri icare a cunotinelor. n scopul eliminrii subiectivismului la selecia uncionarilor se utilizeaz i testele de aptitudini i deprinderi. Cinalitatea lor const n msurarea i aprecierea unor elemente privind aptitudinile i calitile candidailor.

@.2. Formarea profesional+ a salaria'ilor


#reg+tirea profesional+ *regtirea profesional este un proces comple3 i de durat, care se materializeaz pentru iecare individ n cali icarea acestuia pentru o anumit pro esie din multitudinea de pro esii e3istente n societate. 2ali icarea poate i privit ca dob"ndirea totalitii cunotinelor tiini ice de baz, te-nice, generale i de specialitate, ca i a deprinderilor necesare pentru e3ercitarea unei pro esii n anumite condiii economice i te-nico-organizatorice. )regtirea pro esional cuprinde, n general, dou mari procese distincte i anume, educaia pro esional? ormarea pro esional propriu-zis.

2ducaia profesional se prezint ca un proces prin intermediul cruia se pun n eviden aptitudinile iecrei persoane i, n acelai timp, se realizeaz orientarea acesteia spre una din pro esiile care se coreleaz cu aptitudinile respective.

9$

3ormarea profesional este procesul prin intermediul cruia se realizeaz n mod e ectiv pregtirea iecrei pentru meseria aleas, utiliz"ndu-se o serie de metode i orme pentru nsuirea de cunotine tiini ice de baz, te-nice, generale i de specialitate i pentru ormarea deprinderilor de munc. )rin urmare, ormarea deprinderilor de munc. )rin urmare, ormarea pro esional trebuie s realizeze o adevrat simbioz *corelare+ ntre procesul de nvare propriu-zis *asimilare teoretic+ i procesul de munc, acion"nd pentru aceasta n dou direcii i anume, asigurarea iecrei persoane cu volum sporit de cunotine generale i de specialitate? ormarea unor deprinderi practice de munc.

)ersonalul care i des oar activitatea n sistemul administraiei de stat trebuie s aib o anumit pregtire, deoarece e iciena serviciilor publice din administraia statului este determinat i de nivelul de pregtire al uncionarilor publici implicai n des urarea activitilor. Bnii specialiti consider c uncionarul public cu uncie de conducere trebuie s devin un manager public. n lucrarea 0e5 public manager# sunt menionate c e3ist urmtoarele categorii de competene ale managerilor publici: $. 2ompetena pro esional? '. 2ompetena managerial? .. 2ompetena politic? E. 2ompetena etic. &ompetena este capacitatea unei persoane de a realiza, n mod corespunztor i cu e icien ma3im, sarcinile care i revin. 2ompetena este cea care genereaz per ormana, respectiv productivitatea i e icacitatea. &ompetena profesional se mbin n mod armonios cu competena managerial, respectiv capacitatea unui uncionar public de a conduce un grup d persoane, un domeniu distinct, o instituie public sau un sistem ormat din mai multe instituii specializate. n prezent se contureaz n prezent din ce n ce mai mult o nou abordare a problematicii uncionarului public, n care competena este criteriul cel mai important pentru aprecierea eficacitii unui manager public. n acest sens, sunt necesare abiliti, care nseamn ndem"nare, capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raionament logic. 1oate acestea conduc la obinerea per ormanei de ctre un manager public i a e icienei ntr-o instituie. Aarietatea activitilor des urate n instituiile publice ar putea determina o abordare diversi icat a pregtirii uncionarilor publici, n general. )e de o parte, multidimensionalitatea i caracterul de sintez al managementului public determin o specializare a funcionarilor publici pe

9'

posturi i funcii publice, iar, pe de lat parte, acestea determin o pregtire general diversificat care se dezvolt prin rotaia pe posturi i uncii a uncionarilor publici. <ste necesar o pregtire medie, de baz pe care trebuie s o aib orice uncionar public, indi erent de postul i=sau uncia public pe care le ocup. Da aceasta se adaug pregtirea de specialitate, ntr-un domeniu distinct i nu numai pentru uncionarii publici de conducere. n ceea ce privete sistemul motivaional, precizm c ormele de motivare a uncionarilor publici din sistemul administrativ din 7om"nia sunt. $. Acordarea unui salariu mai mare? '. Avansarea pe post sau uncie? .. )romovarea unui sistem de indicatori de per orman. ). %cordarea unui salariu mai mare :iversitatea activitilor administrative poate determina prin lege utilizarea unor sisteme suplimentare de salarizare, precum, salarii ma4orate sau sporuri, premii speciale, recompense sau premii anuale. )rin orma salariului ma4orat sau a sporului se coreleaz salariul cu condiiile deosebite n care se des oar activitatea. Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, n aceeai instituie, reprezint un mi>loc de combatere a mobilitii personalului. )rin lege se pot acorda premii anuale sub orm de grati icaii pentru ansamblul realizrilor obinute i creterea e icienei n instituiile administrative. *remiile se repartizeaz ntre membrii colectivului de uncionari. +. %vansarea pe post sau funcie )rin trecerea uncionarilor pe osturi, respectiv uncii superioare se realizeaz ma>orarea salariilor i stimularea pentru ormarea unor uncionari, care au u anumit rol n structur in luen"nd direct activitatea din cadrul sistemului. ,. *romovarea unui sistem de indicatori de performan reprezint un pas recent n politica de personal a sistemului administrativ din 7om"nia. @istemul indicatorilor de per orman are un dublu rol, stimuleaz uncionarii publici s obin cele mai bune rezultate i permite o evaluare a contribuiei iecruia la rezultatul inal.

@.%. E*aluarea i promo*area salaria'ilor


n vederea cunoaterii posibilitilor i a perspectivelor de dezvoltare a salariailor se impune des urarea unei aciuni de evaluare a acestora. 9.

<valuarea personalului salariat servete nu numai la cunoaterea cu mare precizie a potenialului uman dintr-o instituie public, ci i ca suport de in ormaii pentru manageri n vederea lurii deciziilor privind repartizarea >udicioas a iecrui salariat, modalitile de per ecionare pro esional care se impun. n practic, n procesul de evaluare a salariailor, managerii trebuie s respecte o serie de cerine metodologice i organizatorice precise dup cum urmeaz, 2riteriile de evaluare ale personalului trebuie s ie di ereniate, n uncie de natura posturilor deinute, potenialul i obiectivele instituiei publice? <valuarea trebuie s ie unitar, adic pentru personalul de aceeai specialitate sau care ocup posturi identice este necesar s aib n vedere aceleai criterii de evaluare? )entru a i edi icatoare, evaluarea trebuie e ectuat pe perioade su icient de lungi n care persoana respectiv s se con runte cu principalele probleme speci ice postului respectiv? <valuarea trebuie s se bazeze numai pe in ormaii certe, veri icate, in ormaiile nesigure trebuind respinse? 7ezultatul evalurii trebuie comunicat i persoanei n cauz. 1otodat se impune transmiterea i a recomandrilor necesare pentru mbuntirea activitii salariatului. )entru evaluarea activitii uncionarilor publici se olosete sistemul aprecierii anuale. <valuarea e ectiv a activitii uncionarilor publici presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte, $. )recizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea uncionarilor publici? '. :eterminarea limitelor ntre care trebuie cut cunoscut activitatea de evaluare? .. )recizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare? E. (denti icarea e icienei activitii de evaluarea a contribuiei uncionarilor publici la obiectivul inal. )rincipalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt enumerate n tabelul, )romovarea pro esional const n acordarea, unu salariat dintr-o instituie public a unei uncii cu nivel de responsabilitate superior celei deinute anterior. Da baza promovrii personalului salariat stau aprecierile i cali icativele obinute de acesta precum i condiiile legale prevzute prin legislaia n vigoare. :e asemenea, trebuie s se in seama de o serie de criterii generale cum sunt, a+ modul n care cel n cauz se ocup de per ecionarea pregtirii sale pro esionale? b+ rezultatele obinute n realizarea sarcinilor ce i revin, c+ calitile de organizator, capacitatea de analiz i previziune? d+ modul cum adopt decizii e iciente? 9E

e+ atitudinea a de colectiv. abelul nr. 1. #rincipalele caracteristici ale procesului de e*aluare Nr. crt. $. '. .. E. ;. 9. G. J. 8. $K. CA(AC E(I. ICI"E E1A"!7(II 0ominalizarea persoanelor care vor derula evaluarea activitii uncionarilor publici :eterminarea limitelor ntre care trebuie popularizat activitatea de evaluare )recizarea modului n care se va derula activitatea de control i cea de evaluare (denti icarea e icienei activitii de evaluare (mplicarea e ilor direci n proces Asupra e ului direct se restr"ng cali icativele uncionarului public Atragerea, n proces, a unor specialiti n domeniul relaiilor cu personalul (ntegrarea, n ec-ipa de cercetare, a unor colegi ai persoanei evaluate (n ormarea uncionarului n legtur cu rezultatele evalurii Acceptarea i soluionarea contestaiilor ormulate

CA#I 2"!" I6 "EADE(.0I#5!" AN 2(GANI;A>II"E M2DE(NE

9;

9.1. Conceptul de leadership i factorii de influen )rimele cercetri privind leaders-ip-ul au ost ntreprinse n >urul anului $8'K pornindu-se de la premiza c un bun lider este nnscut i nu ormat. n aceste condiii, cercetrile s-au ocalizat pe identi icarea trsturilor necesare unui lider de succes. @e spera ca ast el s poat i caracterizate persoanele care ar urma s ie desemnate n uncii manageriale. Aceste cercetri nu au dus ns la rezultate concludente, ceea ce a cut ca studiile ulterioare s se orienteze spre alte direcii. ?n perioada )@,A )@.A au fost analizate stilurile de leadership din punct de vedere al comportamentului i al impactului lor asupra productivitii subordonailor. ?n perioada )@/A )@=A abordrile devin tot mai diverse, preocuprile unor cercettori, precum B. 'roCn, 1. DiEert, 1. 'laEe, B. !outon, 1. 6annenbaum, 7. H. Schmidt, >. !yers i alii, concretiz#ndu se n identificarea tipologiei leadership ului i a elaborrii unor modele contextuale " situaionale de leadership. :up anul $8JK cercetrile e ectuate de C.<. Ciedler, ). 4erseF, A.4. Aroom, )-. 4. Hetton, A. &. %ago, 7. %. 4ouse, 1. 7. Mitc-ell au permis elaborarea unor noi abordri precum teoria rutei spre obiectiv i identi icarea rolurilor unui lider n managementul modem. n prezent, cercetrile privind leaders-ip-ul sunt e3trem de diversi icate, put"ndu-se distinge dou abordri de &rupuri ormale, abordrii psihologice, n care &rupuri in ormale, baz, studiile prin prisma sunt vizai ndeosebi liderii in ormali i organizaie cercetrile care pornesc de la situaii concrete de management i de la aciunea liderilor n cadrul acestor organizaii. n cadrul acestui capitol ne vom orienta pe studierea celei de a doua maniere de abordare a leaders-ip-ului. Leadership-ul reprezint procesul de influenare ,ntr un context organizaional dat, a MANAGE(I "IDE(I
*numii, cu autoritate ormal de a *pot in luena comportamentul i comportamentului altor persoane i de determinare a acestora s acioneze ntr un anumit mod sau plani ica, organiza i controla? pot aciunile persoanelor din grupuri recompensa i penaliza+ in ormale, r a avea autoritate n a s urmeze un curs al aciunii, astfel nc#t s fie posibil ndeplinirea obiectivelor . )rin leaders-ip se plani ica, organiza i controla activitatea organizaiei+ inspir, se motiveaz i se direcioneaz activitatea altor persoane pentru atingerea obiectivelor

grupurilor sau ale organizaiei. Deaders-ip-ul vizeaz una dintre unciile managementului, cea de antrenare i coordonare, pun"nd accentul pe problemele comportamentale. n abordarea problematicii leaders-ip-ului intervin noiunile de manager i lider.
2aliti, trsturi i 2aliti, trsturi i ceva i cum s comunice altora ceea ce ei doresc pentru a obine i susinerea acestora. modaliti de aciune modaliti de cooperarea aciune ale managerilor ale liderilor

Diderii sunt persoane capabile s se e3prime cu claritate. <i tiu ce doresc, de ce doresc

Manageri care nu sunt lideri

Manageri care sunt 99 i lideri *lideri desemnai, numii+

Dideri care nu sunt manageri

3ig. nr.@. ). !anageri i lideri F Diderul i influeneaz pe alii$ F <nde sunt lideri sunt i adepi ai liderilor$ F Diderul devine GvizibilH atunci c#nd apare o criz sau o problem special$ U Diderul este o persoan care are o idee clar despre ceea ce vrea s obin i de ce vrea acest lucru$ F Diderul este capabil s g#ndeasc i s acioneze n situaii neobinuite, av#nd capacitatea de a influena aciunile, g#ndirea i sentimentele altor persoane. :ac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s fie ndeplinite , liderul i ocalizeaz atenia asupra oamenilor care ndeplinesc aceste sarcini. )entru a avea succes n a aceri, 9G

managerii trebuie s-i distribuie n mod raional atenia at"t asupra proceselor din cadrul organizaiei, c"t i asupra oamenilor cu care se vor des ura aceste procese. /rice membru al unei organizaii poate e3ercita in luen asupra celorlali, anga>"ndu-se ast el n leaders-ip, numai c cei a lai n anumite poziii manageriale *director general, director, e de departament etc.+ ndeplinesc roluri ormale, av"nd autoritate speci ic pentru orientarea i diri>area altora. <3istena unui rol ormal de lider nu reprezint, n mod automat, o garanie a unui leaders-ip e icace. Bni manageri nu reuesc s e3ercite o in luen real asupra comportamentului celorlali iind apreciai ca ine icieni. Deaders-ip-ul presupune a merge dincolo de competenele ormale ale postului pentru a in luena comportamentul celorlali :esigur, ntr-o organizaie pot aprea i lideri informali, a cror capacitate de in luen se bazeaz pe simpatie sau apreciere pro esional. n cadrul acestui capitol ne vom ocupa ndeosebi de liderii care sunt i manageri. Stilul de leadership reprezint acea cale specific pe care managerul o alege pentru a influena alte persoane n procesul de planificare, organizare i control. 2on orm opiniilor e3primate de M. M-itman, acele stiluri de leaders-ip care se bazeaz pe ncrederea managerului n subordonai, pe tratarea lor cu respect, pe motivarea acestora au drept e ect creterea per ormanelor organizaionale. Aceti lideri depun ei nii e orturi considerabile i recunosc importana iecruia n rezultatele obinute. @tilul de leaders-ip re lect modul n care un lider g"ndete i acioneaz. :up opinia lui %. Adair, stilul de leaders-ip este indisolubil legat de ec-ipa de munc, iar liderii pot asigura un climat stimulativ n cadrul grupului prin modul n care, ei plani ic, controleaz, spri>in, se in ormeaz i evalueaz per ormanele. )romovarea unui stil de leaders-ip adecvat presupune capacitate de adaptare la di erite situaii concrete, de sesizare a elementelor eseniale, trat"nd di ereniat probleme aparent similare i olosind pentru iecare situaie cele mai adecvate metode. )rintr-un stil adecvat, un manager i poate e3tinde rolul dincolo de autoritatea ormal pe care i-o con er poziia sa n ierar-ia organizaiei, devenind un lider.

Cum s promovezi un leadership eficient 9J

$. #lanific+4 cere toate informaiile disponibile$ definete obiectivele i sarcinile grupului$ elaboreaz un plan lucrativ fezabil. '. Ini'ia3+4 fii n permanen n contact cu grupul condus$ transmite sarcini$ elaboreaz standarde de performan pentru membrii grupului. .. Controlea3+4 verific dac standardele sunt ndeplinite$ msoar progresul nregistrat$ stabilete aciuni i ia decizii. E. .pri,in+4 ncura4eaz iniiativa$ creeaz spiritul de echip$ elimin tensiunea dintre membrii grupului$ a4ut i pe cei care au nevoie de spri4in pentru a progresa. ;. Informea3+5te4 solicit informaii de la membrii grupului$ analizeaz ideile i sugestiile$ informeaz grupul. 9. E*aluea3+4 verific fezabilitatea ideilor, deciziilor i planurilor$ a4ut grupul s se autoevalueze.

Diderul care i e3ercit autoritatea ormal urmrete ca lucrurile s ie bine cute, viz"nd inalitatea aciunilor sale i ale grupului pe care l conduce. Diderul ace ceea ce trebuie cut, preocup"ndu-se de lucrul n sine, impun"ndu-i ast el o autoritate in ormal? n elul acesta a>unge s trans orme grupul, devenind un adevrat ar-itect socialV.Deaders-ip-ul este rezultanta aciunii unui mare numr de factori, ntre care un rol important l au cultura organizaional, calitile i caracteristicile liderilor, instrumentele de motivare, poziia ierar-ic, autonomia uncional i psi-ologic, grupurile de manageri i de subordonai i sistemul in ormaional * igura '.'+. Aceti actori, la r"ndul lor, se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare, orm"nd un sistem n care orice modi icare a unui element a ecteaz celelalte elemente. ntr-un ast el de sistem, leaders-ip-ul, ca re lectare a comportamentului managerilor n relaiile cu subordonaii, colaboratorii sau e ii ierar-ici, apare ca rezultant. Deaders-ip-ul in lueneaz n mod direct maniera de adoptare a deciziilor prin care se urmrete soluionarea problemelor sau corectarea modului de evoluie a proceselor economice. n acelai timp, rezultatele deciziilor se rs r"ng, n egal msur asupra grupurilor de manageri i e3ecutani, iar prin intermediul lor, asupra leaders-ip-ului. Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani actori ai stilului de leaders-ip. )ersonalitatea, gradul de instrucie, e3periena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n mani estrile comportamentale ale liderilor. Bn bun manager este in ormat n permanen despre problemele organizaiei, se orienteaz asupra domeniilor eseniale, prioritare, i antreneaz subalternii n aciuni de inovare continu i este 98

preocupat de asigurarea motivaiei acestora. Bn lider trebuie s posede aptitudini speci ice, s ie e icient, s sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii e iciente. Da r"ndul lor, liderii acioneaz printr-o serie de instrumente de antrenare i motivare a personalului pentru promovarea obiectivelor organizaionale i punerea n practic a deciziilor. :intre acestea, putem meniona, antrenarea prin constr#ngere *liderul impune acceptarea obiectivelor i deciziilor sale de ctre subordonai, re uzul duc"nd la sancionare+? antrenarea prin GcumprareH *acceptarea se realizeaz prin stimulente materiale+? antrenarea prin adoptare *individul servete organizaia, ader la obiectivele ei, av"nd sperana c ast el i va realiza i scopurile sale+? antrenarea prin identificare *individul consider obiectivele organizaiei ca iind mai presus dec"t cele ale sale+. oziia ierarhic i modul de e!ercitare a puterii in lueneaz stilul de management, n sensul c este mai uor de condus un grup atunci c"nd managerul se a l pe un nivel ierar-ic mai nalt i puterea poziiei lui este mai mare. )e de alt parte, sistemul de valori i pune, n mod pregnant amprenta asupra atitudinii i comportamentului liderilor. n sistemele manageriale autoritare, directivarea i controlul constituie principalele instrumente de e3ercitare a puterii liderilor, motivaia subalternilor realiz"ndu-se, n special, prin constr"ngere. n sistemele democratice, puterea liderilor se a l ntr-o corelaie direct cu capacitatea lor de antrenare a personalului la realizarea obiectivelor organizaionale, motivarea realiz"ndu-se prin adoptare i identi icare. "utonomia, apreciat prin perioada de timp n care un manager i poate e3ercita atribuiile i responsabilitile proprii r s apeleze la e ul ierar-ic, depinde at"t de structura psi-ic a acestuia *autonomie psi-ologic+, c"t i de poziia sa ierar-ic *autonomie uncional+. Autonomia vizeaz at"t domeniul conceptual c"t i cel al aciunii. %utonomia psihologic depinde de perioada de timp n care liderul, situat pe o anumit poziie ierar-ic este capabil s g"ndeasc i s acioneze n mod autonom, r a avea sentimentul de insecuritate. @istemul autoritar diminueaz autonomia liderilor de prim linie i a celor mi>locii, trans orm"ndu-i n administratoriV i gardieniV. n ast el de situaii, ei au autonomie n domeniul aciunii, dar sunt lipsii de autonomie conceptual. %utonomia funcional este ormalizat prin sistemul de organizare a irmei, iind n corelaie direct cu nivelul ierar-ic. n uncie de poziia unui lider n ierar-ia irmei, se modi ic i raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune. n cazul unei organizri centralizate, delegarea unei aciuni strategice sau a unui obiectiv va determina creterea inter erenelor, ca urmare a aptului c autonomia n domeniul conceptual este mult mai redus dec"t autonomia de aciune.

GK

2ultura organizaional 2ultura organizaional

<3ercitarea puterii de ctre manageri

Metode i criterii de promovare a managerilor

@isteme de in luenare i de motivare

)oziia ierar-ic

2alitile i caracteristicile managerilor

@ituaie conte3tual Autonomie


iltru iltru

&rupuri de manageri

Manager

(n ormaii

(nter erene

"eaders/ip "eaders/ip

/biective organizaionale i raionamente decizionale

&rupuri de subordonai

(nstrumente de antrenare

:ecizii

)rocese

3igura @.+. 3actori de influen ai leadership ului At"t grupurile de manageri, c"t i cele de subordonai, prin nivelul de pregtire i educaie, aptitudini, coeziune, solidaritate i curente de opinii dominante, pot in luena adoptarea unui stil de leaders-ip participativ, de stimulare a creativitii sau a unui stil autoritar, rigid care provoac tensiuni inter-personale i insatis acii. :up opinia lui %o-n Adair. succesul unei ec-ipe depinde, ntr-o proporie egal, at"t de lider, c"t i de membrii grupului. 2unosc"nd c"t mai bine speci icul activitii i al grupurilor de oameni pe care i conduce, un lider i poate per eciona G$

comportamentul, adopt"nd leaders-ip-ul cel mai potrivit. :atorit acestui apt, iecare lider are un stil propriu, original, nee3ist"nd un tip unic de leaders-ip ideal. n uncie de maniera de studiere i de luarea n considerare a unora dintre actori de mai sus, precum i a altora, pot i identi icate urmtoarele modele de leaders-ip, teorii de leaders-ip bazate pe trsturile liderilor? modele de leaders-ip bazate pe comportament? modele de leaders-ip participativ, bazate pe modul de participare a subordonailor la modele situaionale, numite i conte3tuale sau contingeniale.

adoptarea deciziilor?

9.#. oziionarea liderului $n raport cu grupul i mem%rii grupului &rupurile ormale e3istente n cadrul unei organizaii se pot constitui ie n baza structurii organizatorice, la nivel departamental ie sub orma grupurilor trans-departamentale, atunci c"nd membrii provin din mai multe departamente. (ndi erent de modul de constituire a grupurilor ormale i de uncionalitatea lor concret, pot e3ista di erite situaii din punct de vedere al plasrii liderului raport cu grupul i cu iecare dintre componenii grupului. Modul de plasare a liderului in lueneaz tipul i natura relaiilor care vor i dezvoltate at"t ntre lider i subordonai, c"t i ntre componenii grupului. Accesul la in ormaii, implicarea n procesul decizional, instrumentele de motivare i toate celelalte caracteristici ale leaders-ip-ului vor i ele in luenate de locul liderului n raport cu subordonaii. )entru a analiza principalele situaii care pot i nt"lnite n practica managerial, se vor olosi urmtoarele reprezentri gra ice, - liderul grupului? - component al grupului, implicat n procesul decizional? - component al grupului *subordonat+, care nu are posibilitatea de a participa la procesul de adoptare a deciziilor? - component al grupului care primete unele competene decizionale limitate.

n uncie de locul liderului n raport cu membrii grupului, pot i nt"lnite urmtoarele niveluri, nivelul $ plasarea liderului n poziia de comand? nivelul ' plasarea liderului n poziia central? G'

nivelul . plasarea liderului n poziia central i tranziia spre parteneriat? nivelul E parteneriatul? nivelul ; trans erul puterii decizionale ctre componenii grupului.

&ivelul 1' lasarea liderului $n poziia de comand 1olul liderului @e situeaz ntre grup i posturile superioare de management, n acord cu liniile ierar-ice? Are autoritate unic n adoptarea deciziilor? @e identi ic cu titlul i poziia pe care o deine n structura organizaiei.

1olul subordonailor @ubordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite? Ducreaz mai mult pentru lider dec"t colaboreaz ntre ei? Au acces limitat la nivelurile superioare de management? 2omunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale transmiterii unor mesa>e

nedorite de lider.

&ivelul #' lasarea liderului $n poziia central 1olul liderului deciziilor? :irecioneaz activitatea iecrui component al grupului? Adopt o politic a uilor desc-iseV, iind uor accesibil pentru membrii grupului. <ste n poziia central din punct de vedere al comunicaiilor i al adoptrii

1olul subordonailor @ubordonaii depind de lider pentru obinerea in ormaiilor? 2analele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider? G.

Merg la lider pentru ca acesta s ia decizii. @e menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i subordonai, care pun n

practic deciziile.

&ivelul (' lasarea liderului $n poziia central i tranziia spre parteneriat 1olul liderului Diderul transmite unele competene decizionale particulare *n special cele viz"nd modul n care trebuie s acioneze+ ctre membrii grupului? Diderul ncura>eaz aciunile independente ale membrilor grupului? )romoveaz munca n ec-ip, comunicarea i cooperarea ntre membrii grupului.

1olul subordonailor @ubordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce privete ndeplinirea Are loc rede inirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai? Bnii membri ai grupului ncep s primeasc i responsabiliti care, n mod tradiional, au 2rete gradul de colaborare ntre membrii grupului.

sarcinilor proprii?

aparinut liderului?

GE

Ni*elul &4 #arteneriatul 1olul liderului Diderul devine partener cu membrii grupului? Acioneaz mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de responsabiliti c"t mai nalte? 2oordoneaz e orturile grupului, trans orm"ndu-se dintr-un decident ntr-un suporterV sau antrenorV. 1olul subordonailor liderului. Degturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice? (n ormaiile se obin n egal msur de la lider i de la ceilali membri ai grupului? ncep s lucreze i cu alii din a ara grupului? i asum tot mai multe responsabiliti ormale, care n mod tradiional, aparineau

&ivelul )' *ransferul puterii decizionale ctre componenii grupului 1olul liderului Diderul spri>in membrii grupului, trans orm"ndu-se ntr-un antrenor? i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de ansamblu ale grupului? <ste preocupat de valori icarea unor noi oportuniti care s duc la creterea gradului de

implicare a membrilor grupului. 1olul subordonailor Membrii grupului se autoconduc, devenind proprii stp"niV pentru cea mai mare parte a Membrii grupului devin mai motivai n obinerea unor rezultate superioare.

activitilor pe care trebuie s le des oare n acord cu posturile deinute n cadrul organizaiei?

G;

9.( . *eorii de leadership %azate pe trsturile liderilor )rin cercetrile ntreprinse, ndeosebi n perioada anilor $8'K - $8EK, s-a ncercat caracterizarea liderului de succes prin prisma trsturilor personale ale acestuia, pornindu-se de la premisa c liderul este nnscut i nu ormat. @-a sperat ast el c dac ar ost conceput un pro il c"t mai complet al trsturilor liderului de succes, ar i ost posibil identi icarea persoanelor care s ie numite apoi n posturi manageriale. *rsturile reprezint caracteristicile personale ale individului, incluz+nd particularitile fizice, a%ilitatea intelectual i personalitatea . Ma>oritatea studiilor care au ncercat s sintetizeze trsturile liderilor au avut un caracter documentar, ncerc"ndu-se investigarea unui numr c"t mai mare de persoane care s-au remarcat n di erite domenii ale vieii economico-sociale. 2on orm unei cercetri mai recente ntreprinse de %o-n &ardner, liderii de succes tind s aib urmtoarele trsturi, vitalitate i vigoare psi-ic? inteligen i raionament orientat -otr"t? ncreztor n orele proprii? dorin de a irmare? adaptabilitate i le3ibilitate.

spre aciune? dorin de asumare a competene concrete? nelegerea celor care i

responsabilitii?

mprtesc ideile i a nevoilor acestora? aptitudini n relaiile cu oamenii? nevoia de a se realiza? capacitate de a motiva oamenii? cura> i ermitate? demn de ncredere? G9

Analiz"nd, n mod comparativ, un mare numr de persoane, @.A. Rirkpatrik i <. A. Docke au identi icat ase trsturi prin care liderii se difereniaz de nonlideri. Acestea sunt, ,isponi%ilitatea. Diderii au o mare capacitate de e ort, au o nalt dorin de realizare, sunt ambiioi, energici i mani est iniiativ. ,orina. Diderii au o mare dorin de a in luena i a conduce pe alii. mani est"nd capacitate de asumare a responsabilitii. -nestitatea i integritatea. Diderii sunt preocupai de dezvoltarea unor relaii, ntre ei i adepii lor, bazate pe ncredere, adevr, corectitudine, ncerc"nd s ac ceea ce susin. Sunt demni de $ncredere. Diderii sunt capabili s c"tige ncrederea adepilor, conving"ndu-i de corectitudinea elurilor i a deciziilor pe care le iau. .nteligena . <ste necesar ca liderii s ie su icient de inteligeni pentru a culege. sintetiza i interpreta un mare volum de in ormaii? n baza acestora i pot orma o imagine despre modul de soluionare a problemelor, put"nd lua ast el cele mai bune decizii. Cunotine profesionale relevante. Diderii e icace au bune cunotine despre companie, despre economie, precum i ntr-o serie de domenii pro esionale speci ice. n baza acestora, liderii sunt capabili s ia in ormaii bine documentate i s neleag implicaiile posibile ale acestor decizii. Analiz"ndu-se n mod critic rezultatele obinute prin aceste studii e3perimentale, tot mai muli cercettori consider c rezultatele nu sunt concludente. 0u s-a putut demonstra nici aptul c dac o persoan are trsturile identi icate la liderii de succes, aceasta reprezint o garanie c acea persoan poate, la r"ndul ei s devin un lider e icace. :up cum a irma <. %ennings *$89$+, n ;K de ani de cercetri nu s-a a>uns la un set de trsturi de personalitate sau la o serie de caliti undamentale, pe baza crora s se poate ace o di ereniere logic ntre persoanele care sunt bune de a deveni lideri i ceilali. )rin urmare, /nici o trstur sau com%inaie de trsturi nu garanteaz c cineva va fi un lider de succes0 . 1ot mai muli cercettori ai leaders-ip-ului i oameni din lumea a acerilor sunt de acord c aptitudinile de leaders-ip nu pot i e3plicate prin trsturile i caracteristicile nnscute ale unei persoane. )roblematica leaders-ip-ului este mult mai comple3, iind in luenat de alte persoane, grupuri i situaii conte3tuale.

Diderul, la r"ndul su se ormeaz i nu se nate. Aa se e3plic i amplele programe de pregtire n domeniul leaders-ip-ului i sumele imense pe care marile companii sunt dispuse s le c-eltuiasc pentru ormarea propriilor salariai.

9.1. Stiluri de leadership %azate pe comportament

Bn numr considerabil de studii ntreprinse n trei universiti americane *BniversitF o (o5a, /-io @tate BniversitF i BniversitF o Mic-igan+ au vizat analiza leaders-ip-ului prin prisma comportamentului managerilor. @tudiile ntreprinse n cele trei universiti au detenninat apariia a tot at"tea maniere distincte de abordare a stilurilor de leaders-ip n uncie de comportament, stiluri de leaders-ip n uncie de modul de e3ercitare a autoritii ? stiluri de leaders-ip n uncie de comportamentul structural i

consideraie ? stiluri de leaders-ip n uncie de comportamentul orientat spre sarcini

sau spre salariai=oameni . 9.1.1. Stiluri de leadership $n funcie de modul de e!ercitare a autoritii 2on orm uneia dintre cele mai cunoscute cercetri ntreprinse de Rurt De5in i colaboratorii si de la BniversitF o (o5a, n uncie de maniera de mani estare a autoritii. stilurile de leaders-ip pot i grupate n trei categorii * igura ..E+, autoritari, democrai i permisivi *laisser- aire+. Blterior, cercetrile au ost e3tinse de 7. Dippit i 7. R. M-ite, 0. MaFer, %. 6ro5n i alii.

Autoritarul absolut Autoritarul incompetent Autoritarul

Autoritar

bine*oitor )aternalist Ma>oritar


:emocrat consultativ

)ermisiv *laisser ! aire+

)ermisiv cu discuii

Democrat

:emocrat participativ

3igura @.,. Stiluri de management n funcie de autoritatea liderilor "iderul autoritar re uz orice sugestie din partea subalternilor. <l este preocupat de realizarea atribuiilor i de controlul modului n care se e3ecut sarcinile repartizate. Acest manager acord ncredere nelimitat msurilor organizatorice n scopul ndeplinirii obiectivelor. :rept consecine, liderul autoritar declaneaz rezistena nee3primat a subalternilor, determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Bn ast el de manager are tendina de e3agerare a atitudinii critice, determin"nd reducerea interesului pro esional al subordonailor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor. Diderul autoritar are un comportament dominant, iind preocupat, n mod vdit, de ocuparea unor posturi c"t mai nalte n ierar-ia unei organizaii. )ersoanele cu un ast el de stil sunt dinamice, active, gener"nd n >urul lor un climat cruia i sunt speci ice tensiunile i con lictele. <le sunt preocupate mai mult de scoaterea n eviden a propriilor merite dec"t de per ormanele propriu-zise al organizaiilor pe care le conduc. )entru realizarea acestui scop aceti lideri olosesc o larg palet de mi>loace, printre care i ormarea unor grupuri pentru a le promova, imaginea, at"t n interiorul, c"t i n a ara organizaiei. Aceti lideri au n general preri oarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea erm c posturile superioare de management le revin de drept, ei i numai ei iind api i dotai s ndeplineasc n mod e3emplar aceste

responsabiliti. :in convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor lideri de a-i menine propria opinie pe care o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, managerii cu un ast el de stil vor cuta e3plicaii e3terioare persoanei lor. <i se vor strdui s micoreze propria rspundere, plas"nd responsabilitatea n sarcina subalternilor. <vitarea recunoaterii propriei responsabiliti ntr-o situaie de eec le reduce ansele de a-i orma o imagine realist despre evenimente i de a identi ica msurile de corecie reclamate din situaiile viitoare similare. 2onsider"ndu-se per eci, ei nu accept ideea c pot grei i nu vor i preocupai de identi icarea e ectelor negative ale propriului comportament. "iderul democratic caracterizeaz managerii care asigur participarea, subalternilor at"t la stabilirea obiectivelor, c"t i la repartizarea sarcinilor. @tilul democratic determin reducerea tensiunilor inter-personale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. 7andamentul grupului, n prezena sau absena liderului, nu prezint oscilaii semni icative. "iderul permisi* se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i coordonarea grupului, pun"nd accentul pe intervenia spontan. )ornind de la aceste trei stiluri, 0. MaFer a realizat o clasi icare, n care stilurile de management se mpart n trei tipuri de baz i trei tipuri intermediare * igura ..E+. 2on orm aprecierilor lui 0. MaFer, e ectele cele mai ne avorabile asupra grupului sunt datorate liderilor paternaliti, care n uncie de situaie au mani estri autoritare, dar sunt i dezinteresai de rezultatele organizaiei. Diderul paternalist este mai mult preocupat de avanta>ele obinute de un anume grup de interese. :in pcate. prevederile legislative e3istente n prezent n 7om"nia, prin care membrii 2onsiliilor de administraie ale celor mai importante instituii publice sunt desemnai de partide, guvern etc., grupului pe care l reprezint. Bn alt cercettor, %. 6ro5n, pornind de la stilul autoritar i cel democratic, a identi icat urmtoarele tipuri de lideri, Diderul autoritar, care la r"ndul su poate i, absolut, binevoitor, ac ca acetia s nu ie preocupai de per ormanele organizaiilor pe care le conducV, ci de satis acerea intereselor

incompetent. o autoritarul absolut este tipul de lider sever, dur, violent, n aa cruia subordonaii nu au nici o ans de replic?

o autoritarul binevoitor ascult opiniile subalternilor, dar ace numai ceea ce crede el de cuviin? o autoritarul incompetent. este despotic, inegal i nesigur. Diderul democratic poate i i el democrat consultativ i democrat

participativ. o democratul consultativ solicit opiniile subordonailor, dar ia decizia de unul singur? o democratul participativ implic grupul, n mod direct, n adoptarea deciziilor. 9.1.#. Stiluri de leadership $n funcie de structurarea comportamentului i de consideraie Bnul dintre cele mai sistematice studii privind leaders-ip-ul a ost ntreprins de ctre /-io @tate BniversitF nc din anii $8EK - $8;K i avea un pronunat caracter aplicativ. @tudiul a nceput printr-o cercetare n care un mare numr de persoane au ost solicitate s-i descrie superiorii ierar-ici prin intermediul unor trsturi comportamentale. Au ost identi icate ast el peste $KKK de trsturi, dintre care n urma analizelor statistice au ost reinute numai dou, consideraia i structurarea. Consideraia este apreciat ca iind msura n care liderul este abordabil i mani est respect i atenie a de subordonai. Diderul care mani est consideraie pentru subordonai este perceput ca prietenos, imparial i interesat de binele grupului. Structurarea este considerat ca o msur a concentrrii liderului asupra atingerii obiectivelor grupului. Diderul cu un comportament structurat este preocupat de delimitarea clar a relaiilor dintre el i subordonai i stabilete proceduri pe care subordonaii urmeaz s le respecte atunci c"nd ntreprind o serie de aciuni speci ice postului deinut. )rin combinarea celor dou dimensiuni s-au identi icat patru stiluri distincte de leaders-ip, prezentate n igura 8.E.

Considera'ie

nalt

@tructurare sczut 2onsideraie nalt @tructurare sczut 2onsideraie sczut sczut

@tructurare nalt 2onsideraie nalt @tructurare nalt 2onsideraie sczut sczut

@tructurarea comportamentului 3igura +.-. Stiluri de leadership n funcie de structurarea comportamentului i de consideraie 2ercetrile iniiate de ctre grupul de la /-io @tate BniversitF au ost urmate de alte c"teva sute de studii, n care iecare dintre cele dou dimensiuni a ost studiat sub di erite aspecte. 2on orm unuia dintre aceste studii, consideraia liderului, n special. n procesele care presupun o negociere, este apreciat prin dou dimensiuni, consideraia fa de sine, ca o msur a gradului n care liderul este

orientat s-i susin i s-i apere propria opinie atunci c"nd n discuie apar i alte puncte de vedere? consideraia fa de alii. ca o msur a gradului n care liderul este n uncie de intensitatea de mani estare ale celor dou accepiuni ale consideraiei managerilor au ost identi icate cinci stiluri de leaders-ip, negli4are, dominare, adaptare, compromis si colaborare. dispus s accepte alte puncte de vedere, di erite de ale lui.

sczut

Considera'ie fa'+ de sine

ridicat

:ominare

2olaborare

slab

2ompromis 0egli>are

Adaptare

slab

ridicat

2onsideraie a de alii 3ig. @... Stiluri de leadership n funcie de consideraie 9.1.(. Stiluri de leadership $n funcie de comportamentul orientat spre rezultate sau spre salariai2oameni n paralel cu studiile descrise mai sus, cercettorii de la BniversitF o Mic-igan, condui de 7ensis Dikert. i-au orientat cercetrile asupra leaders-ipului, sco"nd n eviden dou tipuri de comportament, comportamentul orientat asupra sarcinilor i comportamentul orientat asupra salariailor. n anul $89E, 7obert 6lake i %ane Mouton aveau s publice un studiu n care stilurile de leaders-ip erau evideniate cu a>utorul unei ,,grile managerialeIJfigura 8.9.+, care a devenit n prezent una dintre cele. mai comune abordri n domeniu. 2aracterizarea stilurilor de management n uncie de interesul pentru oameni i rezultate. permite ilustrarea unei varieti de comportamente posibile. :intre cele J$ situaii o erite de reeaua propus. autorii au studiat i interpretat cinci stiluri de baz * igura 8.9+. Stilul 1.1. Bn ast el de lider mani est un interes minim at"t pentru oameni, c"t i pentru rezultate? e ortul lui este minim, aa cum sunt i rezultatele.

Stilui ..9. Acest lider este preocupat ndeosebi de resursele umane, negli>"nd rezultatele i per ormanele. <l asigur o atmos er avorabil, dar rezultatele obinute nu sunt la nivelul potenialului. Stilul 9.1 caracterizeaz liderul care urmrete obinerea per ormanelor ma3ime. dar negli>eaz latura uman, motivaia personalului, ceea ce duce la un climat ne avorabil de munc, cu e ecte negative asupra productivitii i implicit asupra rezultatelor. Stilul ).). Bn ast el de lider urmrete un ec-ilibru ntre interesul pentru rezultate i cel pentru oameni. 2ut"nd s evite con lictele, este nclinat spre anumite compromisuri, iar rezultatele sunt la nivel mediu. Stilul 9.9. <ste tipul de lider care mbin n mod raional interesul pentru cele mai bune rezultate cu preocuparea pentru o c"t mai bun satis acere a cerinelor i raporturilor umane. Bn asemenea stil de management genereaz un climat avorabil, ceea ce in lueneaz pozitiv randamentul n munc, evit con lictele i compromisurile. 9.1.1 Stiluri de leadership $n funcie de comportamentul orientat spre rezultate, oameni i eficien )ornind de la modelul bidimensional elaborat de 7obert 6lake i %ane Mouton, M. 7eddin a dezvoltat un mode? tridimensional prin introducerea unei noi dimensiuni, interesul pentru eficien. )rin mprirea iecrei variabile n dou p"rti, rezult opt tipuri distincte de lideri * igura 8.G.+

Interesul pentru re3ultate

Interesul pentru eficien'+

$. Altruistul

E G

'. :elstorul *evazivul+ .. Autocratul E. <zitantul ;. )romotorul 9. 6irocratul G. Autocratul consecvent =. 1ealizatorul

'

Interesul pentrurezultate i 3igura @.;. 6ipuri de lideri n funcie de interesul pentru oameni,

eficien

oameni

1. "ltruistul mani est interes pentru meninerea unor relaii cordiale, negli>"nd rezultatele i e iciena. <ste nclinat pentru a menine o atmos er de colaborare, nu este e3igent cu subalternii, ceea ce duce la un randament sczut i la o lips de organizare. 0u caut s rezolve con lictele, ci le calmeaz, ls"nd ca aspectele critice s ie rezolvate prin trecerea timpului. <ste ine icient, rezolv"nd doar parial problemele. 2. ,elstorul 3evazivul4 este tipul de lider cel mai slab. 0u mani est interes pentru nici una din variabilele eseniale, rezultate, relaii umane i e icien. <ste nee icient i in lueneaz negativ grupul. <vaziv n asumarea responsabilitilor, reduce randamentul celorlali at"t prin interveniile, c"t i prin

neinterveniile sale. :in comoditate, tinde spre atingerea unor rezultate minim acceptabile, at"t c"t s nu aib neplceri. %. "utocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, negli>"nd relaiile umane i preocuparea pentru e icien. Are ncredere redus n oameni, consider"nd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. <ste de prere c oamenii lucreaz din constr"ngere i de aceea ei trebuie controlai, diri>ai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea responsabilitilor. 2onsider c subalternii trebuie s asculte ordinele e ului, iind mpotriva iniiativelor personale? nbu con lictele, consider opiniile contrare ca o lezare a autoritii sale? avorizeaz constituirea unor grupuri ne ormale, realiz"nd ie o disciplin cazonV, ie un dezinteres total. <ste nee icient. &. 5zitantul este tipul de lider care recunoate necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul organizaiei. <ste ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. la decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea aptelor, evit"nd soluionarea problemelor pe termen lung. )artizan ai compromisurilor, ncearc s dea satis acie celor care i-ar putea in luena cariera, cre"nd un climat de incertitudine? se ocup de problemele care merg de la sine, c"nd i el parte din categoria liderilor nee icieni. 9. romotorul are ncredere ma3im m toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor. <ste e icient, cre"nd un climat, de munc avorabil i o cooperare ntre subordonai. 0u i se observ talentele personale, dar tie s-i ac pe salariaii medii s obin rezultate peste posibilitile lor. 2onsider munca subordonailor ca ceva iresc, natural. apreciind c oamenilor le place s se autoconduc i s se autocontroleze. Accept adevrul c inteligena, imaginaia, creativitatea i alte caliti personale se nt"lnesc i la subordonai, nu numai la lider. :. 6irocratul nu este interesat de munca sa i nici de relaiile cu cei din >ur. <ste e icient deoarece respect ordinile, regulamentele i normele, pe care le consider ca dogme. :ei e icient, nu are idei, nu in lueneaz su icient maniera de aplicare a deciziilor i nu urmrete dezvoltarea relaiilor umane n cadrul grupului. @ubordonat regulamentelor i, practicilor din perioadele trecute, nu are ncredere n proiectele pe termen lung

=. "utocratul consecvent are ncredere numai n propriile posibiliti i metode. <ste preocupat de ndeplinirea sarcinilor i de realizarea unei e iciene ma3ime. i ace pe oameni s-l asculte i obine ceea ce vrea. Are ambiie, cunoate bine metodele aplicate n cadrul irmei i este la curent cu toate noutile n domeniu. 7ealizeaz un randament personal ridicat, ns nu tie s obin per ormane ma3ime de la subordonai. @. 7ealizatorul sau adevratul manager. Acord atenie laturilor principale ale activitii irmei, ndeplinirii responsabilitilor, dezvoltrii relaiilor umane i mani est interes pentru creterea continu a e icienei activitii economice. 2onsider c liderul are rolul de a organiza c"t mai bine activitatea colaboratorilor, stabilete standarde ridicate, pretinz"nd de la iecare colaborator un randament ma3im, dar di ereniat n raport cu posibilitile iecruia. @timuleaz interesul colaboratorilor pentru gsirea soluiilor de rezolvare a problemelor? tie c"nd s ia o decizie de unul singur i c"nd s apeleze la grup. 2onsider ca iind normale eventualele dezacorduri sau preri contrare, pe care le soluioneaz prin discutarea i analizarea lor. 7ealizeaz un climat avorabil, colaboratorii simindu-se responsabili at"t pentru succese c"t i pentru eventualele eecuri. B.9. Alte abord+ri )n cercet+rile actuale pri*ind liderii i leaders/ip5ul Diderii organizaiilor de astzi se con runt cu tot mai multe probleme care necesit rezolvri e icace i e iciente, dar care pot genera importante reacii de adversitate. 7educerile masive de personal, restructurarea activitii prin renunarea la unele operaii tradiionale i dezvoltarea altora noi care necesit alte competene i abiliti se pot dovedi a i nepopulare, put"nd genera micri sindicale sau reacii de adversitate din partea propriul personal. :rept rspuns la aceste situaii, organizaiile se orienteaz spre adoptarea unor noi stiluri de leaders-ip care s duc la creterea gradului de implicare al salariailor n rezolvarea problemelor ma>ore. )rintre aceste abordri noi, un loc aparte l dein urmtoarele, liderul carismatic i posibilele probleme de etic, liderul tranzacional i liderul trans ormator, credibilitatea i ncrederea n lider. "iderul carismatic. @tudiile privind liderul carismatic au ost orientate n cea mai mare parte pe identi icarea acelor comportamente care di ereniaz liderul carismatic de cel necarismatic. / serie de autori au acordat atenie caracteristicilor

personale ale liderului carismatic. Ast el, 7obert 4ouse a identi icat trei asemenea trsturi, un grad e3trem de nalt de ncredere n orele proprii? capacitate de a domina pe alii? pasiune i siguran n susinerea propriilor idei. Carisma numr de oameni. Bn alt cercettor, Marren 6ennis, dup ce a studiat 8K dintre cei mai proemineni lideri americani, a ormulat urmtoarele competene de baz ale acestora, o puternic viziune a sensului obiectivelor urmrite? capacitate de a comunica viziunea n mod clar ctre adepi i de a-i ace pe acetia s se identi ice cu raionamentele sale? i cunosc propriile puncte tari i ac totul pentru a le valori ica. *rincipalele caracteristici prin care liderul carismatic se deosebete de ceilali lideri: Bn mare grad mare de ncredere n orele proprii, n propriile raionamente viziune clar asupra idealurilor pe care le propune pentru modi icarea putere spiritual sau calitate personal care i confer unui individ capacitatea de a influena ori de a i exercita autoritatea asupra unui mare

i abilitatea de a aciona? situaiei actuale, aceste idealuri vor i ast el selectate nc"t s obin un mare grad de aderen a celorlali? 2apacitate de a-i susine cu pasiune viziunea, ast el nc"t s ie perceput ca

o persoan care este dispus s i asume un mare risc i care se sacri ic pentru punerea n practic a viziunii sale? 2omportament neobinuit, neconvenional, cre"nd imaginea unei persoane orientate spre nnoire, atrg"ndu-i ast el admiraia potenialilor adepi? 2apacitatea de a-i crea imaginea de agent radical al sc-imbrii actualei 2apacitate de a analiza constr"ngerile mediului i a evalua resursele Diderul carismatic i bazeaz succesul prin aducerea pe prim plan a unor idei sensibile pentru subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar i cele de natur religioas, problema naional sau aspectele privind bunstarea i nedreptatea social, precum i a unor soluii neconvenionale de rezolvare a acestor probleme. n esen, carisma este o trstur neutral din punct de vedere al caracterului etic, dar poate i olosit ie n serviciul unor cauze nobile, ie pentru

stri de lucruri? necesare pentru abordarea sc-imbrii.

atingerea unor scopuri aberante. 2arisma poate duce la sacri iciu n serviciul unor cauze bene ice, dar n egal msur poate genera anatism i megalomanie. &arisma etic este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i ale societii n general, duc"nd la dezvoltarea creativitii, a g"ndirii critice, o erind oportuniti de dezvoltare i permi"nd recunoaterea contribuiei altora. &arisma neetic este orientat spre satis acerea intereselor personale ale liderului, organizaia i subordonaii iind simple instrumente de realizare a acestor interese. Diderul carismatic, cu un comportament neetic, nu este interesat de per ormanele organizaiei conduse dec"t n msura n care acestea i aduc un c"tig direct, pe planul imaginii personale. :in aceast cauz, un ast el de lider este dispus oric"nd s sacri ice imaginea organizaiei i a propriilor subordonai dac aceasta i poate aduce un plus de apreciere din partea celor a lai n a ara grupului sau a organizaiei n cauz. @intetiz"nd, n continuare sunt redate principalele caracteristici ale liderului carismatic cu un comportament etic i ale celui cu un comportament neetic. "iderul transformator i liderul tran3ac'ional. Diderul transformator ncearc s-i contientizeze anga>aii cu privire la problemele ma>ore ale organizaiei, la modalitile de rezolvare i implicaiile soluionrii sau a nesoluionrii acestor probleme. Adesea, liderul trans ormator este asociat cu liderul carismatic. Deaders-ip-ul trans ormator se bazeaz pe dezvoltarea unui ansamblu de proceduri care s asigure succesul organizaional prin in luenarea pro und a convingerilor subordonailor n legtur cu ceea ce trebuie s devin o organizaie, cu valorile sale i atitudinea salariailor. )rin acest stil de leaders-ip se creeaz sentimentele de responsabilitate i de datorie a de organizaie, stimul"ndu-se noi modaliti de abordare si de soluionare a problemelor.

Caracteristicile liderului carismatic cu un comportament etic cu un comportament neetic

olosete puterea o erit de

olosete puterea o erit de

carism n serviciul celorlali? carism n interesul propriului c"tig? i adapteaz viziunea n acord cu 2onsecvent n promovarea nevoile i aspiraiile celorlali membri ai propriilor idei, indi erent de nevoile i organizaiei? aspiraiile celorlali? 2onsider c are de nvat din 2enzureaz criticile i punctele de e3primarea unor idei contrarii? i stimuleaz pe ceilali vedere contrarii? s )retinde ca deciziile sale s ie

g"ndeasc n mod independent? :ezvolt comunicaii n dublu sens? 7ecunoate meritul celorlali? :ezvolt creativitatea celorlali? Ader la standardele morale pentru societii.

aplicate ntocmai? :ezvolt comunicaii n unic sens? 2onsider c tot meritul i aparine? <stompeaz creativitatea celorlali? @e olosete de principiile morale prin intermediul organizaiei pe care o conduce.

a satis ace interesele organizaiei i ale pentru a-i satis ace propriile interese

n opoziie cu liderul trans ormator, o serie de studii evideniaz e3istena liderului tranzacional. Acesta i orienteaz i i motiveaz subordonaii n direcia stabilirii obiectivelor prin clari icarea rolului i a sarcinilor pe care le au de ndeplinit. Diderul tranzacional utilizeaz sistemul convenional de premiere i sancionare a subordonailor pentru a-i ace pe acetia s acioneze n direcia dorit. Adesea, leaders-ip-ul tranzacionaW este asociat cu sistemul militar. n esen, principalele trsturi prin care se caracterizeaz cele dou categorii de lideri sunt urmtoarele, Credibilitatea i )ncrederea )n lider. &redibilitatea reprezint acea caracteristic atribuit liderului care se re er la onestitate, competen pro esional i capacitate de a dezvolta relaii umane, precum i capacitatea de a inspira. ?ncrederea. iind n str"ns legtur cu credibilitatea. vizeaz integritatea, caracterul. consistena raionamentelor i loialitatea a de persoanele din grupul sau organizaia condus. At"t credibilitatea c"t i ncrederea n lider au un rol esenial n anga>amentul subordonailor pentru realizarea obiectivelor organizaionale. 6rsturile liderului transformator 6rsturile liderului tranzacional

Aizionar i cura>os i cel mai adesea, i

)ornete de la cultura, obiectivele structura e3istente n cadrul

carismatic?

organizaiei, r i orienteaz atenia a-i propune sc-imbarea acestora? asupra <ste orientat spre aciuni care pot

reconceperii valorilor, obiectivelor i duce la realizarea obiectivelor stabilite? structurii organizaiei? i asum idealuri i obiective nalte, integritate ridicat? Colosete sistemul convenional de

iind caracterizat de regul. printr-o premiere i sancionare a subordonailor pentru a-i ace pe acetia s acioneze n promoveze un stil direcia dorit"? 2reeaz o mare ncredere n valorile 1inde s

pe care le promoveaz i o participare dominant, de tip militar? activ a subordonailor? 7ealizeaz un conte3t creativ pentru dialog? :ialogul ntre subordonai i lider

este limitat iar participarea a ectiv a

salariailor este e3trem de redus? <ste dispus s i asume riscul <ste ine icace n e ectuarea unor

pentru valori icarea oportunitilor? sc-imbri organizaionale eseniale? Are capacitatea de a percepe <ste e icient n organizaiile unde interaciunea dintre oameni, cultur i problemele sunt simple, clare i de te-nologie. natur strict pro esional.