Sunteți pe pagina 1din 57

MANAGEMENTUL PERFORMANTELOR

Politica de evaluare a resurselor umane are drept consecine importante managementul promovrilor interne i a carierelor precum i detectarea disfuncionalitilor, insuficienelor de formare, a eventualelor insatisfacii personale. Aceast politic se bazeaz pe noiunea de performan, care rspunde la o serie de ntrebri: * Ce performan se msoar * Acest performan se msoar la nivelul individului sau al grupului * C!nd se msoar aceast performan "mediat sau pe termen mediu * Performanele s msoar printr#un indicator unic sau pe o baz multicriterial * Aceste performane se msoar n funcie de potenialul individual * Ce importan i se acord performanei pentru remunerare $n cadrul animrii i conducerii unei ec%ipe, evaluarea se poate realiza n trei direcii: * prestaia salariatului& * competena salariatului& * potenialul salariatului. Evaluarea prestrii const n determinarea propriu-zis a activitii desfurate de ctre salariat, fiind necesar pentru gestionarea remunerrii. Evaluarea competenei se refer la ceea ce salariatul poate face # va servi la distribuirea sarcinilor, punerea n aplicare a polivalenei, sc%imbarea posturilor. Evaluarea potenialului const n aprecierea a ceea ce salariatul va putea s fac # fiind necesar pentru gestiunea carierelor i promovarea salariatului. 'iecare dintre aceste e(plicaii mobilizeaz procese de reflecie i de analiz diferite: * evaluarea prestrii se bazeaz pe o constatare; * evaluarea competenei se servete de un dia nostic & * evaluare potenialului conduce la un pronostic .

*e poate evalua fiecare salariat n funcie de: * e(istena sau ine(istena calitilor intrinseci presupuse& * prezena sau absena comportamentelor i atitudinilor identificate& * conformitatea prestaiilor n raport de directive sau proceduri& * diferena dintre realizri i obiectivele stabilite iniial. *e vor analiza politicile de evaluare a resurselor umane av!nd n vedere urmtoarele aspecte: * aprecierea mi+loacelor puse la dispoziie de cel interesat i de ec%ipa, sa n vederea realizrii obiectivelor fi(ate& * frecvena i regularitatea ntreinerilor de evaluare& * utilizarea unei grile obiective i formalizat, cunoscut de ctre cei interesai i susceptibil de a apela la un nivel superior al ierar%iei n caz de contestaie& * alegerea criteriilor n raport de domeniile c%eie ale funciunii, difereniate n funcie de nivelul ierar%ic considerat& * formarea responsabililor ierar%ici n funcie de te%nicile de evaluare i de ntreinere a evenimentelor comportamentale& * utilizarea rezultatelor pentru mobilitate, promovare i formare a resurselor umane& * aprecierea gradului de responsabilitate asumat de ctre persoana interesat. *istemele de apreciere a performanelor servesc drept baz pentru punerea n aplicare a unei politici de mobilitate intern i de promovare. ,e aceea, trebuie s se studieze vec%imea, numrul de promovri pe categorii de personal, gradul de difuzare a posibilitilor oferite, partea posturilor prevzute pentru interior, tipurile de -profil de carier- urmrite n mod tradiional n organizaie, luarea n considerare a dorinelor individuale. Pentru evaluarea atitudinilor i competen#elor salariailor se poate utiliza o fi de analiz .figura nr. )/, din care s rezulte dac aptitudinile candidatului satisfac necesitile postului.

Fi! de anali"
'8 8 9 "5* 5A :bs AP2"24,"5" 63531A73 ,inamism ) 0 ; < = > "niiativ Cunoaterea de sine ,orina de a promova Adaptarea la sc%imbare CA7" Creativitate 2A23 *pirit de analiz * Capacitate de sintez "5237"# 7ogic 635?@ "nteligen social Calitatea scris e(primrii oral 1A ,iscernm!nt ?": 1ealism 5A *ens critic 932 :biectivitate Capacitate de decizie Prioriti :biective pe termen lung CA7" Comportament 2@?" Ascendent Atenie fa de cei din *:C"A +ur 73 Aptitudinea de a negocia "nteresul colectiv Calitile de formator Calitile relaionale CAPAC"2@?" P1:'3*":5A73 1entabilitate Animarea personalului :rganizarea muncii Competen n specialitate: Precizai care: AP2"24,"53A ,3 A 3A31C"2A A549"23 '45C?"" 9anagement 1elaii comerciale, publice Cercetare # studii Aptitudini particulare '8 # foarte bine& 8 # bine& 9 # mediu& "5* # insuficient& 5A # neadaptat. Fi ura nr# $ % Fi! de anali" a aptitudinilor !i competenelor

C A 1 A C 2 3 1

$n general, obiectivele se refer la indici fiabili de cre!tere a productivitii muncii .reducerea cu =B a rebuturilor/, de de"voltare .creterea cu 0C B a cifrei de afaceri/, de renta&ilitate .reducerea cu D B a costurilor/. ,emersul const n msurarea rezultatului atins i compararea lui cu obiectivele stabilite iniial. *e disting trei tipuri de ntreineri: * ntreinere informativ& * ntreinere consultativ& * ntreinere concertativ .de nelegere/ ,iferena dintre aceste trei tipuri de ntreineri nu const at!t n modul de conducere a ntreinerii, ci n poziia sa n raport de decizia luat. $n 'ntreinerea in(ormativ) decizia privind evaluarea este luat nainte de ntreinere , av!nd puine anse de a fi modificat prin procesul de ntreinere. ,e aceea, ntreinerea are ca obiectiv de a face cunoscut, evaluatului, decizia luat i motivele pentru care a fost luat decizia respectiv. 3valuatorul prezint evaluarea bilanului i concluziile finale. 3valuatul nu este c%emat dec!t pentru a reaciona i pentru a#i mprti impresiile n legtur cu decizia final. Acest tip de ntreinere satisface condiiile de transparen ale procesului de evaluare, dar nu se poate nelege partea imprevizibil i spontan a activitii, reprezentat de iniiativele salariailor. 1ecunoaterea e(plicit a iniiativei presupune faptul c responsabilul nu se gsete ntr#o situaie care s#i permit s cunoasc, n totalitate, prestaia evaluat. ,e aceea el trebuie s se informeze, fiindu#i necesar o prim faz de consultare. $n cazul 'ntreinerii consultative decizia referitoare la salariul i la cariera evaluatului nu este luat dec!t dup ntreinere. 3valuatorul estimeaz c nu cunoate n totalitate prestaia evaluatului i are nevoie de o ntrevedere pentru a#l cunoate. Cu toate acestea, decizia privind evoluia remunerrii nu este nici elaborat, nici comunicat pe parcursul ntreinerii, ci ulterior . Aceast ntreinere satisface condiiile de transparen a rezultatului evalurii, deoarece s#a realizat o consultare necesar pentru a asigura o evaluare cu un prag minim de precizie, pertinen i obiectivitate. $n cazul n care salariatul nu este doar un e(ecutant, el trebuie s fie consultat pentru ca
<

responsabilul cu procesul de evaluare s fie n msur s cunoasc n totalitate prestaia sa. *ntreinerea concertativ se deruleaz, n prima parte, n aceeai manier ca i ntreinerea consultativ, diferena const n faptul c decizia este luat pe parcursul ntreinerii , n consens cu evaluatul, dup compararea bilanurilor respective. Aceast ntreinere presupune e(istena unor criterii cunoscute de ambele pri pentru ca s e(iste puncte de referin comune pe parcursul ntreinerii. ,oar acest tip de ntreinere creaz condiiile optime pentru asigurarea pertinenei i obiectivitii evalurii, deoarece sc%imbul este primordial pentru salariaii cu cele mai mari anse de a se realiza. ,e aceea doar ntreinerea concertativ satisface toate cele trei condiii necesare # normali"are % transparen % 'nele ere . 5u poate s e(iste o nelegere autentic fr e(istena unor criterii de apreciere, deoarece, doar bunvoina actorilor nu este o condiie suficient pentru a stabili un sc%imb eficient i o nelegere optim. Adesea, deciziile de evaluare i cele de gestiune sunt luate n afara procesului de ntreinere sau c%iar nainte ca ntreinerea s aib loc. ,ac derularea ntreinerii devalorizeaz sistemul de management, atunci managerul este privat de un mi+loc de management eficient, pe care el nsui l#a discreditat. 9ai mult, se mulumete cu o ntreinere informativ n cursul creia comunic i +ustific decizia luat. 7egtura dintre evaluare i remunerare este adesea negli+at, iar organizaiile ezit s formuleze anumite obiective ce ar putea s fie considerate drept promisiuni pe care nu ar fi n msur s le onoreze. Pentru a evita apariia unei tensiuni, anumite organizaii merg p!n la nlturarea din ntreinere a oricrei consideraii asupra evoluiei carierei i remunerrii. Legtura existent ntre evaluare i remunerare este un principiu de influen implicit recunoscut dar rareori explicit definit. ,ac nu e(ist o legtur prealabil definit, sistemul nu este nici credibil, nici transparent i mobilizarea personalului este foarte slab. 'ormularea unei legturi ntre coninutul evalurii i remunerare este imperios necesar. Avanta+ele unei legturi sunt evidente, iar corelaia mobilizeaz puternic energiile creatoare, dar trebuie s respecte anumite condiii de punere n aplicare.

*e pot estima urmtoarele opiuni posibile n evoluia remunerrii: * o cretere promoional care nsoete o sc%imbare a statutului sau a funciei& * o cretere individualizat ce recom#penseaz iniiativa, performana individual i inovaia& * o cretere colectiv ce recompenseaz postul, prestarea sarcinilor fr iniiativ sau efort particular& * o stagnare ce sancioneaz insuficiena. 'iecrui nivel i corespunde o calitate a prestaiilor. Cele trei tipuri de evaluare vor avea mai multe anse de reuit dac se vor baza pe o analiz e(%austiv a realitii i nu pe impresii greit identificate, aparene .indici de credibilitate social, cooptare, manipulare strategic a organizaiei/. :rice aciune are efecte msurabile i nemsurabile, efecte prevzute i neprevzute. 9atricea de mai +os red imaginea unei investigaii necesar pentru identificarea i evaluarea unei aciuni. Prevzute 5eprevzute 9surabile ) ; 5emsurabile 0 <

Cifrele au urmtoarea semnificaie: ) # obiectivele cantitative& ; # depirea obiectivului i performana msurabil posterior& 0 i < # domeniul calitativ, care nu poate fi msurat niciodat, fiind doar reperabil i identificabil. 8ilanul se face lu!nd drept referin ateptrile individului i nevoile organizaiei. Pentru a nu accentua fenomenele psi%osociologice referitoare la relaiile ierar%ice .pasivitate, in%ibiie, conformism/ i pentru a rspunde ateptrilor salariailor i organizaiei, evaluarea trebuie s satisfac dou condiii: * s prezinte garanii obiective suficiente& * s nu lase loc dec !t unei subiectiviti limitate. Pentru a satisface aceste dou condiii, este foarte important s nu se confunde ntre ele, n acelai demers, urmtoarele tipuri de evaluare: * evaluarea prestaiei&
>

* evaluarea competenei& * evaluarea potenialului, deoarece relev operaii mentale diferite % constatare % dia nostic % pronostic #, nu mobilizeaz aceleai mijloace i nu prezint aceleai garanii de obiectivitate. *epararea lor permite controlarea rolului +ucat de ctre fiecare dintre ele n procesul de evaluare global i o mai bun nelegere a impactului lor asupra deciziei finale. *istemul de evaluare trebuie s fie e(plicit i organizat, s se bazeze pe criterii cunoscute de ctre toi, s fie elaborat n urma unei ntreineri i s permit stabilirea unei legturi ntre evaluarea realizat i perspectivele de evoluie a carierei i remunerrii oferite. $n acest caz evaluare are anse s fie normat, concret i subiectiv limitat. Comportamentele i atitudinile sunt realiti puin tangibile pentru a fi realmente promovate. ,e aceea trebuie alese criteriile care s focalizeze evoluia asupra ceea ce a fost de+a fcut. ,emersul de evaluare fondat pe concordana unei aciuni n raport cu directivele sau procedurile fi(ate implic toate avanta+ele unei focalizri asupra a ceea ce a fost realmente realizat. 3valuarea prezint astfel, o garanie a obiectivitii, datorit e(istenei unei referine tangibile, fiind mult mai puin susceptibil de a gestiona fenomene negative legate de evoluia ierar%ic. Cu toate acestea, demersul prezint i unele limite , fiind puin dinamizant i mai puin fle(ibil, deoarece nu ia n considerare iniiativa, fiind direcionat doar pe e(ecutare, centr!nd individul pe activitatea i pe postul su, favoriz!nd comportamentele rigide, ceea ce genereaz dificulti de coordonare ntre servicii i ntre funciuni. ,emersul este necesar pentru realizarea unui proces de evaluare, dar nu este suficient pentru ca nevoia s fie complet. 3valuarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a modului n care anga+atul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre anga+ai a rezultatelor. 3valuarea performanelor .3P/ este folosit pentru administrarea salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, te%nicieni, conductori imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. 3valuarea performanelor se utilizeaz n trei domenii principale: ) ). Administrarea salariilor E compensaiilor& 0 0. ,ezvoltarea personalului&
D

; ;.4nele decizii administrative. 1. dministrarea salariilor. *istemul de 3P este n legtur direct cu recompensarea anga+atului pentru munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite. 7egtura poate fi e(primat astfel: Productivitatea muncii 3P *alariul

: asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru rezultatele muncii i nu pentru alte considerente .de e(emplu pentru vec%ime/. Anga+aii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza performanelor. 1olul managerilor este de a evalua corect performanele subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii anga+ai pe aceast baz. 0. !ezvoltarea personalului . 3valuarea performanelor, c%iar dac nu este legat de sistemul de salarizare, este o surs primar de informare pentru anga+at i conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru. Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o perfecionare profesional a anga+ailor. ,e asemenea, 3P constituie un mod de informare a anga+ailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce ndem!nri i abiliti trebuie s#i dezvolte pentru o eventual promovare, transferare etc. ;. "nele decizii administrative , bazate pe evaluarea performanelor se refer la probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii, concedierea i alte situaii similare. $n asemenea cazuri cunoaterea performanei este necesar at!t pentru comparaia ntre diferii indivizi c!t i pentru comparaia cu standardele stabilite. Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s stea la baza evalurii performanelor. ,atele obinute prin 3P pot fi transformate n indicatori economici pentru a sta la baza plii salariilor i altor recompense. *tandardele se refer la aspecte cum s!nt: - volumul realizrilor sau productivitatea muncii , - calitatea produselor sau lucrrilor, - durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor, - eficiena folosirii resurselor.

Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr#o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristicile personale .aptitudini, comportament i personalitate/& competena .cunotine pentru e(ercitarea atribuiilor postului/& caracteristicile profesionale .vigilen disponibilitate, autocontrol/& interesul pentru resursele alocate postului& orientarea spre e(celen& preocuparea pentru interesul general al firmei& adaptabilitatea la post& capacitatea de decizie& capacitatea de inovare& spiritul de ec%ip& delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului& comunicarea .receptarea i transmiterea informaiilor/. Evaluarea potenialului mana erilor :rice organizaie ia decizii de comunicare n ceea ce privete activitatea, promovarea i licenierea managerilor. $nainte ca deciziile de acest tip s fie luate trebuie s se evalueze managerii. :rganizaiile stabilesc raionamente asupra a dou demersuri distincte: evaluarea performanei& evaluarea potenialului. Procesele, instrumentele, rezultatele prezentate, corespund unei abordri specifice de realizare a unui sistem de evaluare a potenialului.

,ac se consider metodele de analiz a potenialului n organizaii, la nivel de art, conform unui studiu elaborat de HAI din 6319A5"A $ se poate spune c e(ist trei grupuri de metode. #rimul grup de metode studiaz procesele nestructurate caracterizate prin$ # standarde proprii& # evaluatorii sunt doar la nivel ierar%ic. %el de al doilea grup de metode - procese semi-structurate$ # ntrebri desc%ise despre potenial. -Ce ai remarcat n legtur cu mana#gerul, n sens pozitiv sau negativ # evaluatori # managerul general sau managerul departamentului de resurse umane. %el de al treilea grup de metode - procese structurate, cuprinde$ # teste& # selecie n grup: spre e(emplu centre de evaluare& # evaluarea potenialului conform e(igenelor funciei actuale& # evaluatori # managerul general sau e(pertul n managementul resurselor umane. : organizaie trebuie s analizeze potenialele i planurile de carier conform e(igenelor posturilor, realiz!nd o abordare logic, bazat pe combinarea criteriilor fondate pe competen cu criteriile de evaluare a posturilor. :rganizaia i poate stabili urmtoarele obiective: * potenialul managerilor, v!rsta ;C#<= de ani, s fie evaluat n concordan cu postul pe care l ocup& * managerii nu trebuie s fie prezeni fizic pe parcursul evalurii lor& * superiorii direci ai managerilor evaluai i colegii lor trebuie s ia parte la evaluare& * efortul necesar actualizrii rezultatelor nu trebuie s fie foarte important pentru managementul resurselor umane&

9"21 A5 " A., 9411 AI ,.9., 831 5A1 , A., !es compet en ces et des &ommes l es management des ressources &umai nes en 'urope , 7e s 3di t i ons , Jorgani sat i ons, P ari s, )GG0.

)C

* rezultatele evalurii potenialului trebuie s fie KcondensatL pe etape, la ndem!na superiorilor i a departamentului de resurse umane& * ulterior organizaia trebuie s fac totul pentru dezvoltarea conceptului i realizarea sa. :rganizaia poate dispune, pentru manageri, de descrieri actualizate ale posturilor, precum i de evaluri, acesta reprezent!nd un avanta+ semnificativ deoarece s#ar putea selecta informaiile necesare despre e(igenele posturilor respective, adic: studiul e(igenelor posturilor pe baza descrierii lor& studiul e(igenelor posturilor pe baza criteriilor lor de evaluare, n prezena superiorului i a managerului resurselor umane& studiul competenelor ce descriu comportamentele asociate e(igenelor postului& elaborarea unui K6%id de ntreinereL pentru evaluarea potenialului managerilor, pentru a se realiza o comparaie cu e(igenele actuale ale postului& interviurile superiorilor direci pentru a evalua potenialele i a motiva rezultatele& verificri ncruciate, armonizarea rezultatelor persoanelor care au realizat interviurile precedente, ntr#un comitet compus din superiori& documentarea evalurilor finale de potenial& elaborarea planurilor de succesiune i decizie despre alte aciuni n raport cu dezvoltarea personal.

))

Pre tirea pro(ilurilor de e+i ene ale posturilor Profilurile de e(igene ale posturilor sunt pregtite de ctre conducerea organizaiei i managerul departamentului de resurse umane, pe baza cone(iunii dintre criteriile stabilite i competenele necesare .tabelul nr. )/. 3valurile posturilor e(istente definesc un prim profil de e(igene. ,ac nu se dispune de evaluri ale posturilor n discuie, prin intermediul diferitelor criterii. Ta&elul $ # ,ntercone+iunea dintre criterii !i competene C1"231"" 5A241A C1"231"474" Cunotinte te%nice Competene te%nice Cunotine manageriale Competene Aptitudini ale relaiilor umane comportamentale Cadre de refle(ie *ituaie ,ificultatea problemelor Competene te%nice i comportamentale 9ar+ de aciune *ituaie 1olul funciei 3(igenele comportamentale sunt clarificate, utiliz!nd un Kdicionar de competeneL. Aceste competene se adaug la criteriile situaionale pentru a constitui un ansamblu menit s descrie mai bine e(igenele pe care individul trebuie s le satisfac. Pentru fiecare nivel ierar%ic, pe baza analizelor i evalurilor precendete, se realizeaz un profil de e(igene .figura nr. 0/ utiliz!nd nivelurile de e(igen de la ) la = pentru fiecare criteriu. Acest profil de e(igene constituie baza etapei urmtoare.

)0

C45:M# 2"5?3

Cunotine te%nice Cunotine manageriale Aptitudini ale relaiilor umane

13N:7# OA13A P1:873# 937:1

Cadrul de refle(ie

,ificultatea problemelor 13*P:5# *A8"# 7"2@?" 9ar+a de aciune 1olul postului C ) 0 ; < =

Fi ura - % .e(inirea unui pro(il de e+i ene ale postului Studiul exigenelor posturilor i al evalurilor existente 6raie definirii fiecrui nivel, pentru fiecare criteriu, e(igenele actuale ale postului se pot e(prima prin niveluri apropiate. ,ac, spre e(emplu, Kcunotinele managerialeL sunt puin aplicabile deoarece poziia respectiv nu a fost subordonat i cuprinde doar c!teva sarcini de coordonare ale postului nsi, acestor Kcunotinte managerialeL li se atribuie nivelul C sau ). Procesul se repet pentru fiecare criteriu i se a+unge la un profil al e(igenelor postului. Acest profil va servi drept baz pentru etapa urmtoare. Pentru fiecare domeniu al organizaiei se va realiza o matrice a e(igenelor. Cu titlu de e(emplu, profilul postului Kef serviciu cercetareL se prezint astfel:

);

Ta&elul - % Matricea e+i enelor 2ipuri de e(igene Coninutul e(igenei * 3(igene # cunotine specializate puternice # adaptarea la mediul intelectual .forte/ # dificultatea problemelor * 3(igene medii # aptitudini ale relaiilor umane # latitudinea de aciune * 3(igene slabe # cunotine manageriale # impactul postului asupra rezultatelor finale (ntreinerile de evaluare a potenialelor Acest tip de ntreinere are ca obiect compararea profilului personal al individului cu profilul postului i determinarea diferenelor. $ntreinerile sunt dificile pentru c nu e(ist dou persoane identice, unele e(prim!ndu#se mai bine verbal dec!t n scris sau invers. 3valuatorul trebuie s dea dovad de abilitate, tact i nelegere pentru ca evaluatul s fie detaat i s furnizeze toate informaiile necesare, astfel nc!t, ntreinerea s suscite interesul reciproc i s se depisteze cel mai bun candidat. 2actica evaluatorului i tactica evaluatului trebuie permanent avute n vedere pentru a se obine o eficen ma(im a procesului de evaluare .tabelul ;/.

)<

Ta&elul / % Tactica evaluator0evaluat 2actica evaluatorului 2actica evaluatului *tabilii o directiv pentru $mbrcai#v elegant i ntreinere, dar fii gata s convenabil. evaluai n funcie de "lustrai cu e(emple cea mai rspunsurile candidatului. mare parte dintre rspunsurile 7uai note scurte. dumneavoastr. 'ii vigilent asupra 1elatai modul n care ai punctelor e(agerate de rezolvat problemele cu care v# ctre candidat. ai confruntat n perioada anterioar. 5u punei ntrebri nc%ise 'ii sigur c putei s .rspunsuri: ,AE54/. rspundei la ntrebrile $ntrebai#l pe candidat ce referitoare la cariera planuri are n legtur cu dumneavoastr i obiectivele cariera sa i comparai#le personale. cu cele din trecut. ,emonstrai c ai reuit s 7sai candidatul s v ieii din situaii delicate. pun ntrebri. Pregtii#v ntrebrile. A fost elaborat un g%id de ntreinere conin!nd ntrebri standard despre cele apte criterii de e(igene. Aceste criterii ve%iculeaz un numr pertinent de competene ce trebuie evaluate pentru a situa persoana la nivelurile de competen pe care trebuie s#l ating, n raport cu profilul solicitat de structura postului. Pentru criteriul Kcunotine managerialeL, spre e(emplu, problemele corespunztoare competenelor sunt urmtoarele: * capacitatea de a planifica i organiza, * motivarea realizrii activitii, * capacitatea de a trata situaiile conflictuale, * capacitatea de a delega, * animarea ec%ipei, * capacitatea de dezvoltare a altora. Problemele detaliate despre criteriul Kcapacitatea de a delegaL sunt redate mai +os, astfel: titularul postului deleag, c%iar i parial activitile deleag autoritatea necesar activitile delegate sunt descrise cu e(actitudine evit s delege la niveluri ierar%ice superioare controleaz activitile pe care le deleag

)=

*uperiorul trebuie s +udece dac titularul depete sau nu e(igenele postului, utiliz!nd cele cinci niveluri. *inteza tuturor evalurilor pentru Kcunotine managerialeL demonstreaz nivelul actual al potenialului individului, care n e(emplu nostru, depete clar e(igenele postului. 5ivelurile actuale ale potenialului pentru cele ase criterii restante sunt determinate la fel ca rezultatele interviului condus, prin compararea profilului potenial .individual/ cu profilul e(igenelor .postului/, demonstr!ndu#se astfel, diferenele dintre cele dou potenialuri. %ontrolul riguros al evalurii potenialului 3ste dificil s se realizeze o evaluare a persoanelor, mai ales atunci c!nd mai muli superiori i asum dreptul de a#i +udeca subalternii i colaboratorii. "n cele mai multe organizaii, se urmrete realizarea unei norme de evaluare coerent doar dac superiorul direct i alte persoane efectueaz evaluarea. Pe de alt parte, superiorul direct cunoate cel mai bine postul i, n consecin, trebuie s realizeze partea cea mai important a evalurii i s aib votul decisiv. Astfel, pe parcursul celei de a patra etape a procesului de evaluare a potenialului, evalurile individuale sunt prezentate n grupul superiorilor. Cu aceast ocazie ele sunt discutate i dac este necesar vor fi modificate. ,e aceea, controlul riguros are avanta+ul: transparenei, calitii, acceptrii, realiz!ndu#se astfel, o mare uniformitate ntre normele de evaluare. )undamentarea rezultatelor 1ezultatul evalurilor potenialului const n: * un Kinventar de potenialL, adic o vedere de ansamblu a potenialului ec%ipelor& * o list a potenialelor, cu o comparaie ntre e(igenele posturilor i profilul potenialelor& * o informaie detaliat despre potenialul fiecrei persoane& * o informaie despre evoluiile carierelor i planurile de succesiune& * o informaie privind dezvoltarea personalului& * o informaie privind gestiunea salarizrii.

)>

K7ista potenialelorL const ntr#un studiu detaliat asupra utilizrii potenialului, ierar%iz!ndu#se potenialele precum i documentele ce cuprind punctele forte i pe cele slabe ale indivizilor, pe baza unei aciuni ulterioare. 'laborarea planului de aciune 1ezultatele evalurilor de potenial furnizeaz o informaie util pentru msurile luate n legtur cu planurile de succesiune. Principalele ntrebri care se pun n conte(t, sunt urmtoarele: # n ce poziie, i c!nd, trebuie s fie anga+at un nou titular # care este profilul e(igenelor postului # care este nivelul de KimportanL al postului # care persoan posed nivelul potenialului actual al postului # ce persoan convine cel mai bine acestui profil de e(igene "nainte de a rspunde acestor ntrebri, se evalueaz profilul postului i se selecioneaz toate persoanele care au apro(imativ acelai profil. *pre e(emplu, dac trebuie s se ocupe un post de nivelul 0=, sunt acceptate toate persoanele al cror nivel potenial actual se situeaz ntre 0; i 0=. ,in moment ce managerii au un potenial adecvat postului pentru care au fost selectionai, problemele urmtoare se vor referi la cunotinele i la e(periena lor. ,ac o poziie de ef de departament, n conducerea cercetrii i dezvoltrii, este vacant, persoanele care au trecut un 1 P , .cercetare # dezvoltare/, vor fi desigur pe s&ort list *lista scurt+ . Astfel, e(igenele particulare ale postului sunt comparate cu punctele forte i cu cele slabe ale managerului. 9anagerul, care este foarte aproape de nivelul potenialului cerut i posed o e(perien practic a postului, trebuie s se gsesc n fruntea listei planului de succesiune. Pentru marile organizaii, apare ca necesar e(istena unui plan de succesiune, ce a fost minuios prevzut n avans i care dispune i de organigram de succesiune eficient. Plec!nd de la rezultatele evalurii potenialului, se pot trata aplicaii i n alte domenii, precum: dezvoltarea personalului, pilotarea salarizrii.
)D

*pre e(emplu, dac la comparaia ntre profilul postului i cel al managerului apare un manager care posed Kcunotine managerialeL insuficiente, se vor putea iniializa msuri concrete de dezvoltare n acest domeniu. Aceste msuri vor fi declinate n funcie de componentele cunotinelor manageriale, adic de competenele care nu sunt, pentru moment, destul de bine dezvoltate la managerul n discuie. 'c!nd sinteza acestor indicaii despre competenele care lipsesc din cadrul unui serviciu sau din ntreaga organizaie, se va putea realiza o imagine de ansamblu asupra nevoilor de dezvoltare, astfel nc!t s fie posibil s se planifice msurile specifice de dezvoltare a resurselor umane din cadrul organizaiei. 4n mare numr de organizaii combin rezultatele evalurilor de potenial cu procesele de pilotare ale salarizrii. Pornind de la aceste criterii clasice care permit determinarea salariului de baz n funcie de cunotine, e(perien i performan, factorul KpotenialL este n mod egal luat n considerare. 3ste un mod de a demonstra managerului c el aparine unui grup de salariai pe care organizaia se va baza n viitor. Punctele c%eie ale analizei potenialului sunt urmtoarele: * Potenialul managerilor este evaluat n funcie de e(igenele curente ale postului. * *e utilizeaz la ma(imum sinergia ntre descrierile funciilor i evalurile posturilor, pentru definirea e(igenelor. * *uperiorul direct i superiorii colaterali se implic n evaluarea potenialului pentru a obine, pentru proces, niveluri ridicate de calitate, adeziune i transparen. * 1ezultatele evalurilor de potenial se pot utiliza astfel: pentru planurile de succesiune, pentru dezvoltarea personalului, pentru pilotarea salarizrii.

)F

1ilanul competenelor 2ermenul de bilan al competenelor a fost ales pentru a diferenia evalurile performanelor practicate, mai mult sau mai puin e(plicit, n organizaii. 8ilanul compentenelor este realizat de ctre un consultant independent, supus unor reguli profesionale stricte i unei totale confidenialiti. 7a ce servete un bilan profesional de orientare a carierei 8ilanul competenelor este destinat s rspund la incertitudinile i interogrile candidatului asupra viitorului: * Ce proiect va fi m!ine * Ce loc de munc * Ce meserie 8ilanul competenelor ncearc s rspund la toate aceste ntrebri. 3valuarea i recrutarea sunt procese ce au ca obiectiv +udecarea competenelor ntr#un post actual sau pentru un viitor post, pe c!nd bilanul competenelor are drept obiectiv construirea, plec!nd de la potenialul candidatului, a unuia sau mai multor proiecte care s#i aparin. Consultantul independent l a+ut pe candidat s#i defineasc proiecte realizabile in!nd cont de posibilitile organizaiei, de piaa muncii, de numeroasele constr!ngeri economice i sociale. 3(ercit!nd un raionament logic asupra noilor proiecte, consultantul se abine de la orice apreciere subiectiv asupra personalitii, motivaiei i competenelor candidatului n afara cadrului de lucru.

)G

Modelarea bilanului competenelor 4n model reprezint -o descriere i o reprezentare sc%ematic, sistematic i contient simplificat a unei pri reale, cu a+utorul semnelor, simbolurilor, formelor geometrice sau grafice i a cuvintelor- 0 . 9odelele sunt clasificate de ctre 6. Qillett n patru categorii: modelul co nitiv , care urmrete evidenierea proprietilor structurale sau funcionale ale sistemului& modelul previ"ional , ce permite estimarea comportamentului pornind de la variabilele reperate& modelul deci"ional , furnizeaz informaii ce permit luarea deciziilor optime pentru atingerea obiectivelor vizate& modelul normativ , indic modul de realizare sau comportamentul necesar pentru atingerea unui anumit obiectiv. 7u!nd n considerare clasificarea modelelor se pot stabili urmtoarele reguli ale procesului de modelare: s se g!ndeasc n funcie de procesul de modelare& previziunile care se fac s fie interesante& generalizarea s se aplice n toate cazurile convergente. 9odelarea bilanului competenelor implic at!t un avantaj, c!t i un inconvenient. ,nconvenientul const n aceea c interaciunile sunt comple(e i rapide, fiecare model nefiind dec!t un reductor, adic # o privilegiere a modelului nu nseamn dec!t o modelare a privilegiului. Avanta2ul const n aceea c modelul permite numeroase reflecii, n funcie de comple(itatea sa. 9odelarea bilanului competenelor trebuie s evidenieze urmtoarele legturi: flu(ul de informaii ntre cei doi actori principali # candidat i consultant& procesele psi%ologice, procedurile de lucru i rezultatele& intenionarea actorilor& auto#finalizarea interactiv a persoanelor i a structurilor&
0

Q "773 22 6., # L a communi cat i on model i s,e , 3di t i ons du 1 enouveau P edago gi Ru e "nc., )GG0, pag. ;;. 0C

palierele progresive. 7a nceput, candidatul i consultantul vor mpri o viziune parial a obiectivului stabilit n urma ntreinerii prealabile, iar activitatea care se va desfura va transforma obiectivul instituional n obiective particulare. ,e aici importana mpririi reprezentrii bilanului i verificrii iniiale a compatibilitii obiectivelor actorilor cu cele ale organizaiei. "ntenia consultantului de a#i satisface clientul este reglat prin: contactul instituional& anga+amentul candidatului& constr!ngeri economice i termene. "ntenia candidatului # reducerea sau eliminarea incertitudinii # este reglat prin: timpul disponibil i starea de spirit& facultile sale cognitive& presiunea mediului .autonomie financiar, familie, relaii personale i profesionale/& dorinele e(primate de ctre consultant. 9odelul unui Plan de calitate individual trebuie s cuprind toate indicaiile din normele "*: GCCC referitoare la calitate. ". Cadrul general * Prezentarea cabinetului de consultan. * ,omeniul de aplicare a unui Plan de calitate individual. * Anga+amentul prestatorului i cel al candidatului. * ,efiniii, terminologie. * :rganizarea specific. * Proceduri de gestiune a unui Plan de Calitate "ndividual. ,ispoziii referitoare la asigurarea rezultatului * 2recerea n revist a obiectivelor. * Conducerea prestaiei. * 4tilizarea i circulaia documentelor. * Prestaiile reciproce. * $nregistrarea evalurilor. * Anticiparea riscurilor i rezolvarea problemelor. * 1eglri. * 8ilanul bilanului.
0)

"".

* ,ispoziii particulare. ,up prima ntreinere, consultantul discut i negociaz programul de lucru n funcie de obiectivele pe care le consider pertinente, fiind preocupat s stabileasc relaii bune de lucru, s respecte emoiile i limitele candidatului. 'iind o negociere de la egal la egal, din care consultatul nu urmrete s profite de poziia sa pentru a fora luarea unei decizii, pot fi respectate urmtoarele principii ale negocierii, astfel consultantul trebuie: * s e(plice interesele ambelor pri& * s se pun de acord asupra principiilor .neutre, impariale, obiective/ de rezolvare a conflictelor& * s prevad opiuni, alternative. )azele bilanului competenelor $n fiecare dintre noi e(ist un potenial nee(ploatat de competene i motivaii, dar este dificil de a ne stabili evoluia profesional, mai ales atunci c!nd ne sunt neclare rspunsurile la o serie de ntrebri precum: * Cine suntem * Ce tim s facem * Ce nu tim s facem bine * Ce am ti sau ne#ar plcea s facem ntr#un alt conte(t dec!t cel care a e(istat n ultimii ani *ub conducerea unui consultant e(tern orice bilan al competenelor trebuie s cuprind trei faze: A. : faz preliminar care are ca obiect: # confirmarea anga+amentului beneficiarului n acest demers& # definirea i analizarea naturii obiectivelor candidatului& # informarea asupra condiiilor de derulare a bilanului competenelor, astfel nc!t metodele i te%nicile s poat s fie puse n aplicare. 8. : faz de investigare care s permit beneficiarului: # s#i analizeze motivaiile i interesele personale i profesionale& # s#i identifice competenele i aptitudinile profesionale i personale, precum i s#i evalueze cunotinele generale& # s#i determine posibilitile de evoluie profesional.

00

C. : faz de concluzii, care s permit beneficiarului: # s cunoasc rezultatele detaliate ale fazei de investigare& # s recenzeze factorii susceptibili de a favoriza sau nu realizarea unui proiect profesional sau a unui proiect de formare& # s prevad principalele etape necesare pentru realizarea unui proiect. 'iecare situaie i fiecare candidat sunt unici, iar rezultatul i demersul bilanului competenelor sunt, prin definiie, precizate nc de la lansarea operaiei, candidatul fiind principalul actor al propriului bilan al competenelor, iar consultantul nu +oac dec!t un rol secundar, c%iar dac este foarte important. "mportana bilanului nu rezid din analiza raional a datelor, c%iar dac se face cu a+utorul calculatorului electronic sau prin teste psi%o#te%nice, ci partea privilegiat a bilanului const n interaciunea dintre candidat i consultant, fiind un dialog care induce o alt prere despre sine, despre motivaiile ascunse i proiectele care ar prea fr sens pentru candidat. !erularea unui bilan al competenelor 8ilanul competenelor permite candidatului s#i transforme propria#i situaie. ,erularea cronologic include urmtoarele etape: gsirea unui punct de spri+in personal, n prezent& reprezentarea logicii drumului parcurs de candidat, n trecut& stabilirea proiectelor de viitor, dar numai atunci c!nd acestea sunt foarte clare& validarea proiectelor i definirea planului de aciune. $n prima etap, candidatul trebuie s#i clarifice rspunsul la ntrebri de genul: Cine suntei Care este situaia dumneavoastr actual, personalitatea i trsturile ma+ore de comportament i de comunicare *unt dificile refleciile candidatului asupra lui nsui, deoarece solicit un consum de energie, cura+ i luciditate. ,e aceea este normal s se ndoiasc de sine nsui, s cread c#i lipsete dinamismul. 1euita bilanului, depinde str!ns de ncura+area necondiionat acordat de ctre consultant, care#l a+ut pe candidat
0;

s vad clar care sunt at!t punctele forte, c!t i slbiciunile, dar este nevoie de timp pentru ca moralul candidatului s se remonteze. ,eosebit de importante sunt motivaiile prezente ale candidatului, centrele sale de interes, valorile n care crede, acestea se descoper at!t cu a+utorul testelor, c!t i printr#o analiz a trecutului, a motivelor de aciune din trecut. 2ipurile de formare, eventualele stagii, e(periena de via, responsabilitile profesionale pe care le#a e(ercitat, reliefeaz drumul parcurs de ctre candidat pentru a a+unge ceea ce este n prezent. $n practic este foarte dificil de a#l contientiza pe candidat de valoarea sa actual, pe de o parte datorit faptului c aflu(ul de informaii furnizate este foarte mare, nee(ist!nd nici o posibilitate iniial de sortare, iar pe de alt parte, analiza pe care o face consultantul, pentru a realiza legturile logice i pentru a nltura incoerenele sau contradiciile inevitabile, se realizeaz din afara candidatului. ,e aceea, interaciunea consultant#candidat este esenial. Posibilitile evoluiei personale i profesionale sunt infinite, dar va fi dificil s se fac o alegere, mai ales n cazul n care posibilitile de realizare sunt rare, iar pentru a reui candidatul ar trebuie s se implice total. *tabilizarea imaginii candidatului, contientizarea de ctre acesta a propriilor sale fore, sunt elementele necesare pentru proiecia viitorului. ,up aplicarea i compararea mai multor scenarii, consultantul i va prezenta candidatului un nou cadru de referin, o nou imagine a sa n lumea profesional. 'iind un bun cunosctor al pieei muncii, consultantul va permite candidatului s#i reconstruiasc un cadru ce#i va permite s#i raionalizeze deciziile i s#i selecteze o serie de proiecte pentru viitor, unele mai mult sau mai puin promitoare. Pentru a a+unge la un rezultat satisfctor la sf!ritul acestor etape, candidatul trebuie, nc de la nceput, s fac o alegere bun a consultantului, baz!ndu#se pe flerul i instinctul personal, n funcie de: atitudinea consultantului de a asculta sincer& credibiltatea personal& familiaritatea cu piaa muncii& specializarea cabinetului de consultan.

0<

7ogica bilanului este invers procesului de recrutare, deoarece candidatul trebuie s#i defineasc n linii mari proiectele i apoi s gseasc mi+loacele de a le concretiza. $ntrebrile pertinente pe care i le pune orice candidat sunt urmtoarele: * Ce garanii mi dai c bilanul competenelor va fi unul reuit * 3(ist un anga+ament referitor la rezultat sau doar o obligaie contractual Aceste ntrebri sunt deosebit de importante n etapa de alegere a consultantului, deoarece candidatul trebuie s#i defineasc punctele la care s ataeze anumite valori cu a+utorul crora s#i evalueze, practic, gradul de satisfacie.

Particularitile competenelor

unui

sistem

e+pert

pentru

evaluarea

1igorile necesare pentru selecia i recrutarea celor mai competeni salariai, evoluia i modificarea rapid a carierelor profesionale impun managerilor elaborarea unor strategii de dezvoltare a resurselor umane. Pentru elaborarea acestor strategii este necesar ca organizaia s dispun de un sistem e(pert pentru evaluarea competenelor. 1olul acestui sistem e(pert este de a furniza managerilor, n orice moment, informaiile referitoare la nivelul competenelor salariailor, posibilitile de modificare a structurii organizatorice, soluii practice de redistribuire a salariailor pe baza competenelor, pilotarea salarizrii etc. : organizaie trebuie s analizeze potenialele salariailor i planurile de carier profesional conform e(igenelor posturilor, realiz!nd o abordare logic, bazat pe combinarea criteriilor de evaluare a competenelor ; . *istemele e(pert e(istente n domeniul managementului resurselor umane sunt comple(e i ofer utilizatorilor o serie de informaii. ,atorit comple(itii lor unele informaii sunt inutile. Problemele cu care se confrunt constructorii de sisteme e(pert pentru resursele umane sunt generate de particularitile domeniului
;

Competenele pot fi definite ca fiind motivaii, trsturi de caracter, preri personale, atitudini, valori, cunotine, aptitudini cognitive sau comportamentale. 0=

i constau, n principal, n identificarea informaiilor necesare pentru luarea unei decizii eficiente. ,eoarece evaluarea competenelor reprezint o garanie a obiectivitii, un sistem e(pert pentru evaluarea competenelor trebuie s aib, ca principale atribute, transparena i flexibilitatea i s realizeze descrieri detaliate ale competenelor solicitate pentru realizarea unei performane superioare n desfurarea oricrei activiti. $nsui procesul de evaluare a competenelor este dificil, mai ales atunci c!nd normele de evaluare nu pot fi standardizate. ,e cele mai multe ori timpul este insuficient i din aceast cauz sistemul e(pert de evaluare a competenelor trebuie s fie c!t mai simplu. Procesul de realizare a unui sistem e(pert pentru evaluarea competenelor umane trebuie s parcurg urmtoarele etape: $# 3ule erea !i selectarea in(ormaiilor referitoare la posturile e(istente n organizaie, criterii de evaluare pentru fiecare post, competenele standard asociate posturilor. -# 3onceperea &a"ei de date care s cuprind denumirea i structura posturilor actuale, competenele necesare pentru fiecare post. Pentru fiecare obiect al bazei de date sunt descrise at!t operaiile efectuate pe obiect .creare, modificare, tergere i adugare/, precum i cererea primar i cea final pentru fiecare operaie. ;. Gruparea posturilor# Pentru a spori eficiena sistemului e(pert de evaluare a competenelor este necesar s se realizeze o grupare a posturilor pe baza criteriului unic al competenelor standard. <. Ela&orarea unui 4G5,. .E E6ALUARE7 care s cuprind toate informaiile necesare at!t evaluatului c!t i evaluatorului. =. Reali"area dialo ului utili"ator%pro ram in!ndu#se cont de faptul c activitatea utilizatorului nu const doar n interpretarea mesa+elor i completarea formularelor. $n aceast etap se realizeaz simulri repetate ale dialogului i verificri ncruciate pentru a se integra eventualele modificri. >. Fundamentarea re"ultatelor evalurii competenelor va consta n urmtoarele: realizarea unui Sinventar al competenelorT salariailor& elaborarea unei liste de competene, compararea competenelor salariailor cu cele ale posturilor i stabilirea unei ierar%ii a competenelor n raport de postul pentru care sunt solicitate&

0>

realizarea, pentru fiecare salariat, a unei fie de competene personale& stabilirea unor planuri de succesiune i de evoluie a carierelor profesionale& ). ,nterpretarea re"ultatelor !i ela&orarea planurilor de aciune sunt atributele utilizatorului .evaluatorului sau, n cazul unei autotestri, a evaluatului/. 0. 8ta&ilirea le turilor dintre sistemul e+pert pentru evaluarea competenelor !i principalele circuite ale in(ormaiei . ,e e(emplu: legtura dintre evaluare i remunerare pe de o parte i dintre evaluare i evoluia carierei profesionale, pe de alt parte. ;. Reali"area unei asistene permanente a anali"ei i a dezvoltrii sistemului e(pert printr#un ansamblu de instrumente logice integrate celor de+a e(istente. 5atura, combinarea i transformrile competenelor constituie o soluie la problemele pe care le genereaz realizarea unui sistem interactiv, probleme care se refer la: aplicaie, utilizator, mediu de munc i nivel de comunicaie. Pentru a rspunde unor cerine comple(e sistemul e(pert de evaluare a competenelor trebuie s fie integrat sistemului informatic al organizaiei .figura nr. ;/.

0D

9A5A6 39352 *21 A23 6"C

9A5A6393524 7 13*41*37:1 49A53

*"*239 "5':19A2"C A7 :16A5"NA?"3"


8,8TEM E9PERT PENTRU E6ALUAREA 3OMPETEN:ELOR

ME $

ME -

ME /

M E;

ME <

7egend: 93) # 9odul e(pert pentru grupe de posturi 930 # 9odul e(pert pentru evaluarea competenelor 93; # 9odul e(pert pentru selecie i recrutare 93< # 9odul e(pert pentru salarizare 93= # 9odul e(pert pentru evoluia carierei profesionale

P,A:A MUN3,,

Fi ura nr# / % 8tructura evaluarea competenelor

sistemului

e+pert

pentru

9odulele e(pert care se afl n componena sistemului e(pert .figura nr. </ sunt create at!t pentru rezolvarea nea+unsurilor care se pot datora lipsei competenelor, c!t i pentru multipla gestionare a resurselor umane din organizaie. 9odulul e(pert pentru evaluarea competenelor are rolul de a: realiza evaluarea nivelului de competen e(istent la un moment dat& monitoriza evoluia competenelor. 'iecrui nivel de competen i corespunde un anumit curs de formare astfel:
0F

* pentru un nivel rudimentar este necesar o formare aprofundat a meseriei i a cunotinelor de baz& * pentru nivelul suficient gradul de dificultate al cursurilor de formare trebuie s fie ridicat pentru a permite salariailor s# i gestioneze activitatea i situaiile profesionale& * pentru un nivel satisfctor al competenelor se va pune accentul pe aciunile de formare complementare care sunt necesare pentru dezvoltarea capacitilor novatoare, de creaie i de conceptualizare& * pentru salariaii care posed competene e(cepionale se recomand cursuri de formare care faciliteaz sc%imbarea activitii i evoluia n cariera profesional. 2"P41" ,3 C:9P3235?3 .asociate grupelor de posturi/

3OA74A13A C:9P3235?37:1

OA7",A13A 13N472A237:1
1AP:12 '"5A7 .elaborarea bilanului competenelor/

P7A5"'"CA13A AP7"CA?""7:1 .cursuri de formare profesional, planificarea carierelor, selecie i recrutare pe baza competenelor, remunerarea competenelor/

Fi # nr# ; % 8tructura modulului e+pert de evaluare a competenelor Pe baza raportului final se poate face sinteza competenelor care lipsesc din cadrul unui serviciu sau din ntreaga organizaie i se va putea realiza o strategie de dezvoltare, astfel nc!t s fie
0G

posibil s se planifice msurile specifice de dezvoltare a resurselor umane din cadrul organizaiei. 1ilanul competenelor are drept obiectiv construirea , plec!nd de la potenialul candidatului, a unuia sau mai multor proiecte care s%i aparin) pe c!nd evaluarea pe baza competenelor are ca obiectiv +udecarea competenelor necesare pentru un post actual sau pentru unul viitor. Astfel candidatul este a+utat s#i defineasc proiecte realizabile in!nd cont de posibilitile organizaiei, de piaa muncii, de numeroasele constr!ngeri economice i sociale. ,ificultatea interpretrii rezultatelor i planificrii activitilor rezid din faptul c fiecare candidat este unic. "mportana utilizrii sistemului e(pert pentru evaluarea competenelor nu rezid din analiza raional a datelor, ci partea privilegiat const n interaciunea dintre candidat i calculatorul electronic, fiind un dialog care induce candidatului o alt prere despre sine, despre motivaiile ascunse i proiectele care ar prea fr sens. ,up aplicarea i compararea mai multor scenarii, i se va prezenta candidatului un nou cadru de referin, o nou imagine a sa n lumea profesional. Cu a+utorul sistemului e(pert pentru evaluarea competenelor se pot realiza aplicaii comple(e, precum: perfecionarea structurii organizatorice, selecia i recrutarea personalului pe baza competenelor, dezvoltarea personalului, pilotarea salarizrii. "nformaiile furnizate de sistemul e(pert pentru evaluarea competenelor pot contribui la realizarea unei strategii de dezvoltare a resurselor umane, integrat strategiei generale a organizaiei.

;C

E+erciii !i studii de ca" Studiu de caz 1 7a 0 luni dup ce ai fost numit manager la ,epartamentul 1esurse 4mane de la o firm cu profil "2 ."nformation 2ec%nologU/ trebuie s evaluai F analiti programatori. 3ste pentru prima dat c!nd realizai o evaluare de acest tip. Consult!ndu#v cu managerul firmei vi se clarific modul de funcionare a sistemului de evaluare. 3valuarea se realizeaz n scopul operrilor unor modificri salariale .creterea sau reducerea salariului/. 'iecare analist programator este evaluat n mod global, utiliz!ndu#se o scar de la ) la =: )# randament foarte slab& 0 # randament slab& ; # randament satisfctor& < # randament bun& = # randament e(celent. Pentru a nu depi bugetul alocat serviciului dumneavoastr managerul v sugereaz s pstrai aceeai distribuie ca i anul trecut. Astfel, se repartizeaz urmtoarele cote: Cota ): o persoan .) ( )/ Cota 0: o persoan .) ( 0/ Cota ;: trei persoane .; ( ;/ Cota <: dou persoane .0 ( </ Cota =: o persoan .) ( =/ ,up ce ai evaluat analitii programatori elaborai urmtoarea distribuie: )()& C(0& ;(;& 0(<& 0(=. ". ,etaliai modul n care ai realizat evaluarea. "". Ce vei face pentru a v ncadra n buget i pentru a pstra o evaluare c!t mai apropiat de realitate Dintre variantele de mai jos alegei pe cea care o considerai corespunztoare i motivai fiecare decizie. .eci"ia $ . 4rmai sfatul managerului i acordai fiecrui analist programator aceeai cot ca i anul trecut. .eci"ia - . 3valuai analitii programatori n funcie de ceea ce cunoatei despre activitatea i randamentul lor i obinei urmtoarea distribuie: )()& C(0& ;(;& 0(<& 0(=. .eci"ia / . Cerei un termen pentru a avea timp s observai i s evaluai corect randamentul fiecruie analist programator. .eci"ia ; . Pentru a nu depi bugetul elaborai o nou distribuie i acorai o cot de F(;. .eci"ia < # Alt soluie.
;)

Studiu de caz 2 *untei managerul departamentului de marVeting la o firm de produse cosmetice i trebuie s realizai evaluarea anual a personalului din subordine. 9etoda de evaluare are la baz o fi de evaluare n care sunt prezentate mai multe aptitudini i aspecte ale activitii .de e(emplu: punctualitate, relaii comerciale etc./. *cara de evaluare are = trepte: # randament foarte slab& 0 # randament slab& ; # randament satisfctor& < # randament bun& = # randament e(celent. Aceast activitate vi se pare dificil, deoarece nu avei timp s observai i s evaluai fiecare subordonat. *untei preocupat de un caz aparte, cel al salariatei A.C. care lucreaz de peste F ani n subordinea dumneavoastr. P!n de cur!nd A.C. avea un randament bun, calitatea serviciilor era ireproabil, beneficiarii apreciau profesionalismul su i nu#i era team s ia decizii atunci c!nd se impunea. ,e la un timp A.C. se afl n conflict cu o serie de colegi, acetia repro!ndu#i lipsa de colaborare. 4n criteriu de evaluare este cel referitor la relaiile cu colegii. Cu puin timp n urm A.C. a suferit un deces n familie, acest fapt marc!nd#o profund i conduc!nd la scderea randamentului su. $nelegei c este foarte afectat de aceast pierdere, dar considerai c pierderea nu trebuie s#i influeneze activitatea pe care o desfoar. 3zitai s completai formularul referitor la evaluarea salariatei A.C., deoarece evaluarea ar fi n primele trepte, ceea ce ar putea s aib efecte negative asupra salariatei. A.C. dorete s participe la un curs de formare profesional, ce se ofer anual pentru salariaii cu cea mai bun activitate i care aspir la posturi superioare n urmtorii 0#; ani. Anul trecut A.C. nu a putut s participe la acest curs de formare profesional din cauza lipsei de locuri, dar managerul cu resursele umane a asigurat#o c dac va obine o evaluare superioar va avea toate ansele n anul urmtor. *untei pus n dificultate. Cum acionai .eci"ia $# *olicitai managerului cu resursele umane s v acorde mai mult timp pentru a o evalua pe A.C.

;0

.eci"ia -# $i acordai calificative e(celente, n afar de relaiile cu colegii. .eci"ia /# $i acordai calificative e(celente la toate criteriile pentru a#i asigura salariatei A.C. prezena la cursul de formare .eci"ia ;# : evaluai pe A.C. n funcie de randamentul ei din ultimul timp. .eci"ia <# Alt soluie. Studiu de caz *untei manager ad+unct la ".4.9. Craiova i l avei ca subordonat pe inginerul ef cu producia. Cu o zi n urm un maistru, din subordinea inginerului ef cu producia, vine la dumneavoastr s conteste modul n care acesta .inginerul ef cu producia/ a procedat la evaluarea activitii sale. 3l contest, n primul r!nd, faptul c inginerul ef nu a fost permanent prezent la locul unde i desfoar activitatea. Aceasta rezult din faptul c el lucreaz n tura a doua .orele )=,CC # 0;,CC/, iar inginerul ef la orele )>,CC prsete ntreprinderea. $n al doilea r!nd, maistrul afirm c obiectivele activitii nu au fost fi(ate de comun acord cu inginerul ef. ,e aceea, inginerul ef nu avea ce s#i reproeze, din moment ce nu e(istau obiective stabilite de comun acord. 9ai mult, maistrul a fost prevenit n ultimul moment de faptul c va avea loc ntreinerea de evaluare i de aceea nu a avut timp s se pregteasc. 9aistrul recunoate c anumite criterii de evaluare sunt corect ierar%izate, dar refuz concluziile de ansamblu ale evalurii, consider!nd c ar fi trebuit s i se acorde un calificativ < .randament bun/ i nu calificativul ; .randament satisfctor/. *untei pus n dificultate. Cum acionai .eci"ia $ . ,ecidei s reevaluai personal salariatul. 'i(ai mpreun obiectivele i stabilii ca ntreinerea pentru evaluare s se desfoare peste ; luni. .eci"ia - . Ascultai argumentele maistrului pe care le considerai c sunt fondate, v interesai de realizrile sale i i acordai calificativul < .randament bun/. .eci"ia / . 3valuarea fiind de+a efectuat, considerai c nu mai putei face nimic pentru a o sc%imba, deoarece nu dorii s

;;

intrai n contradicie cu inginerul ef cu producia. ,ecidei s meninei calificativul ; .randament satisfctor/. .eci"ia ; . *olicitai inginerului ef s#l reevaluaze pe maistru pe parcursul unei perioade de ) lun. .eci"ia <# Alt soluie. Studiu de caz ! *untei managerul serviciului aprovizionare de la 3lectro( i trebuie s evaluai activitatea subalternilor dumneavoastr. 3ste problematic situaia unui salariat care lucreaz de peste )F ani n firm, iar postul actual l ocup de peste )) ani. 1andamentul su a fost ntotdeauna bun. 3ste un salariat foarte amabil, cu mult umor fiind apreciat de colegii si. Cu toate acestea, n ultimul timp comportamentul salariatului s#a modificat, el devenind cinic, critic!nd adesea deciziile managerilor, n plus nt!rzie frecvent de la lucru. ,e fiecare dat c!nd i#ai atras atenia asupra modificrii comportamentului su, a prut s fie receptiv, dar aceste discuii nu au dat nici un rezultat. 5u dorii s#i facei reprouri, dar observai c din punct de vedere al carierei s#a plafonat. Perspectivele salariatului n firm sunt limitate i acesta pare s fie frustrat de acest fapt. $l sftuii s#i caute un alt loc de munc, pentru c v este team ca un nivel minim al evalurii s nu# l destabilizeze i mai mult. $n plus, nu v simii bine dac, in!nd cont de activitatea lui actual, raportat la cea depus timp de )F ani n firm, ai fi nevoit s facei comentarii negatice. *untei pus n dificultate. Cum acionai .eci"ia $ . ,ecidei ca n acest an s nu#l evaluai pentru a nu agrava situaia. $l avertizai, n mod formal, c trebuie s#i mbunteasc randamentul. .eci"ia - . $l convocai la ntreinerea pentru evaluare i suntei decis s#i acordai calificativul pe care#l merit. .eci"ia /# O nt!lnii cu salariatul i pentru a#l ncura+a insistai asupra aspectelor pozitive ale evalurii sale. $i vorbii de posibilitatea unei avansri n cadrul firmei, n cazul n care i va mbuntii randamentul. .eci"ia ;# $i solicitai salariatului s se autoevalueze, s#i identifice problemele cu care se confrunt i s stabileasc modul n care le va rezolva.
;<

.eci"ia <# Alt soluie. "xerciiul # ".). Pornind de la descrierea activitilor de mai +os, indicai trei aspecte importante n evaluarea unui preparator universitar, 'iecare aspect va fi evaluat conform unei metode diferite .trsturi, comportamente, conducerea prin obiective/. ,escrierea activitilor $ = ,denti(icarea postului * ,enumirea postului : preparator universitar * *uperiori: pro(esorii de mana ementul resurselor umane - = .escrierea postului Preparatorul universitar lucreaz sub ndrumarea i conducerea profesorului titular al disciplinei 9anagementul resurselor umane. $l secondeaz n activitile de nvm!nt i colaboreaz la cercetarea tiinific i la elaborarea materialelor didactice. Particip la seminarii i ofer consultan studenilor. Preparatorul universitar realizeaz i alte activiti cone(e acestui post. / = Activiti de reali"at -.1. sistarea profesorului universitar la cursul de .anagementul resurselor umane. * Particip la pregtirea e(amenelor . * 3laboreaz e(erciiile i lucrrile practice pentru e(amen. * $l informeaz pe profesor despre dificultile ma+ore cu care s#au confruntat studenii n ceea ce privete cursul i lucrrile practice. * Asist la reuniunile coordonatorilor de disciplin. * "nformeaz persoanele care realizeaz orarul cursului despre ultimele modificri aduse cursului, modul de evaluare i orarul actual * "nformeaz profesorul despre coninutul lucrrilor practice -./. umane * 1edactarea diverselor documente destinate s serveasc drept suport pedagogic pentru curs.
;=

sistarea profesorilor de .anagementul resurselor

* Caut i selecioneaz cazurile, documentele, articolele din reviste de specialitate i crile interesante. * Pregtete materialul audiovizual pentru completarea cursului. * Caut i selecioneaz referinele bibliografice despre subiectele specifice disciplinei. * $i selecleaz profesorului ultimele nouti editoriale. * Afieaz elemente despre articolele care relev domeniul managementului resurselor umane. * 4rmrete ce s#a nt!mplat i ce au devenit studenii dup absolvirea facultii .anc%et pe baza c%estionarelor/ -.-. - sist studenii la cursul de .anagementul resurselor umane. * *tabilete un program de consultaii i se asigur de disponibilitatea acestui program. * Primete studenii i le rspunde la ntrebrile referitoare la coninutul cursului, lecturile fcute de ctre acetia, lucrrile practice i modalitile de evaluare. * 1ealizeaz un rezumat al consultaiilor pe care#l prezint profesorului. * Pregtete i desfoar lucrrile practice. * "nformeaz studenii despre coninutul programului de lucrri practice. * Pregtete i distribuie studenilor documentaia referitoare la lucrrile practice. ).0 Pentru fiecare din cele trei metode de evaluare prezentate mai +os, indicai c!teva criterii de evaluare a celor trei aspecte ale activitii alese. A# % Metod> Trsturi spectele muncii : Pedagogie n relaiile cu studenii 1# Metod> 3omportamente spectele muncii : Cercetare 3# Metod> 3onducerea prin o&iective spectele muncii : Asistena profesorului

;>

"xerciiul $ 2rebuie s pregtii o ntrevedere de evaluare a subordonailor i s stabilii pentru fiecare dintre ei urmtoarele: * obiectivele urmrite pe parcursul ntrevederii& * modul n care realizai fiecare ntrevedere, astfel nc!t s v atingei obiectivele A5,13" 9ircea # Are <= de ani i lucreaz n firm de peste )= ani. Convins c este performant a refuzat s v asculte remarcile i s#i recunoasc greelile. Avei impresia c el caut s domine situaia, fiind sistematic n dezacord cu dumneavoastr. *e consider cel mai bun i de aceea i discut pe toi ceilali colegi. ":53*C4 Olad # 7ucreaz n subordinea dumneavoastr de 0 ani de zile, are ;= de ani i urmrete, n mod vizibil, s v fac plcere. O accept, ntotdeauna, punctele de vedere fr s ridice probleme serioase. 5u pare s atepte remarci negative. Acord o importan e(agerat aspectelor pozitive ale randamentului su, minimiz!ndu#le pe cele negative. Pare entuziast, c%iar dac nu nelege, ntotdeauna, sensul remarcilor dumneavoastr. 9A1"53*C4 9aria # Are == de ani i este convins c tot ceea ce spune risc s se ntoarc mpotriva ei. ,e aceea, are o atitudine distant i este dificil de mulumit. 3ste puin comunicativ i accept cu pasivitate evaluarea sa. 3ste rareori n dezacord, dar ascult cu atenie i i e(prim n foarte puine cuvinte prerea. P:P3*C4 Oictoria # 3ste o t!nr de 0F de ani activ i dinamic. 3ste contient de slbiciunile sale i caut s le ndrepte pun!nd ntrebri directe. Mtie s asculte, este atent la discuii i accept criticile. O trateaz cu respect i dorete s avei o atitudine corect fa de ea.

;D

,mplicaiile a&senteismului asupra salari"rii Absenteismul este un fenomen definit prin lipsa de la locul de munc a unei persoane care figureaz ca fiind anga+at n organizaia respectiv. 7a originea absenteismului pot sta cele mai diverse motive, generate de fenomene care au natur diferit i cauze multiple, adesea independente unele de altele. bsenteismul motivat se refer la concediile de odi%n, concediile suplimentare .cum ar fi cele de maternitate, cstorie, deces, medicale, de studii/, delegaiile etc, pe c!nd absenteismul nemotivat cuprinde absenele care nu au nici o +ustificare legat de procesul productiv. 6revele, fenomenele colective sunt de alt natur i nu pot fi asociate fenomenului de absenteism, care are o origine individual. $nc din anul )G>;, 6audet < a stabilit <) de indicatori de msurare a absenteismului printre care: frecvena sau numrul absenelor& numrul total al zilelor absentante& numrul de absene al unei zile sau luni& numrul absenelor din motive medicale& ziua sptm!nii n care se nregistreaz cele mai multe absene. Aceti indicatori pot fi difereniai n funcie de anumite criterii cum ar fi: v!rsta, se(ul, calificarea, vec%imea, serviciul sau atelierul de origine etc. 6ravitatea absenteismului reprezint raportul dintre numrul absenelor .evaluat fie n zile, aa cum se calculeaz pentru bilanul social, fie n ore/ i numrul orelor sau zilelor lucrtoare .0/.
2a = 5umarul orelor .zilelor/ de absenta )CC 5umarul orelor .zilelor/ lucratoare .0/

6ravitatea absenteismului reprezint doar un raport ntre numrul absenelor i timpul de munc, ce indic .n procente/ orele sau zilele lucrtoare pierdute datorit absenelor. Acest raport nu poate s fie considerat ca fiind o msur real a fenomenului de absenteism. 6ravitatea global a absenteismului se poate calcula, n funcie de absenteismul de lung durat, cu urmtoarea formul :
2g = 5umarul orelor .zilelor/ de absenta # absenteismul de lunga durata 5umarul orelor .zilelor/ lucratoare )CC

.;/

<

'.W. 6A4,32, 0olving t&e problems of emplo1ee absence , 5eX IorV, American 9anagement Assocation, )G>;. ;F

3ste de preferat s se ia n considerare, ca baz de calcul, orele i nu zilele, deoarece durata absenelor nu este egal pentru toate categoriile de personal. 6ravitatea medie a absenteismului, sau numrul orelor sau zilelor absentate pe salariat, deriv din indicele de gravitate, care se calculeaz ca raport ntre durata total a absenelor i efectivul mediu anual .</.

(ga =

,urata totala a absentelor )CC 3fectivul mediu anual

.</

,urata medie a absenelor este un alt indicator ce deriv din gravitatea absenteismului i se obine prin mprirea duratei totale a absenelor la numrul lor .=/.
5umarul orelor .zilelor/ absentate 5umarul absentelor

3a =

.=/

Acest indicator poate s fie utilizat cu pruden, deoarece nu permite observarea repartizrii absenelor. 4n alt indicator se refer la frecvena medie a absenelor i poate s fie calculat prin raportarea numrului de absene la efectivul mediu anual, obin!ndu#se proporia absenelor .>/.
)a = 5umarul absentelor 3fectivul mediu anual .>/

Acest raport indic, ntr#un mod foarte simplu, numrul de absene pe salariat. Alegerea indicatorilor i problema validitii lor va depinde de obiectivele vizate. Astfel, dac se va urmri evaluarea costului absenelor, va trebui s se precizeze durata acestora i motivele fiecrui salariat, iar dac obiectivul principal va fi acela de a se planifica fora de munc, atunci va fi necesar o previziune a efectivelor pentru a se putea nlocui eventualii abseni. $n acest din urm caz, se va urmri, cu prioritate, absenele efective pe postul de lucru, durata absenelor i efectivele disponibile.

;G

Pentru a se rezolva problemele legate de absenteism trebuie s se identifice cauzele absenele, durata i frecvena acestora pe servicii, categorii profesionale i pe salariat. Costurile absenteismului nu se rezum doar la salarizare, ci cuprinde i alte elemente, precum orele suplimentare efectuate pentru a#l nlocui pe cel absent, anga+area de personal suplimentar, eventualele reduceri ale produciei, reducerea calitii .figura nr. =/.
1eguli ). $nlocuire Productivi# tate afectat *unt necesare ore suplimen# tare )a. ,e ctre un salariat din acelai sector ,A 1epercusiuni Costuri 1educerea produciei $nt!rzieri Creterea stocurilor 1educerea profiturilor C%eltuieli suplimentare cu salariile, primele, avanta+ele sociale Aceleai costuri ca la $a . Y Costul formrii i ntreinerii nlocuirii Y 2impul consumat pentru a se gsi un nlocuitor Aceleai costuri ca la $a . Y 2impul consumat pentru practic Y1educerea productivitii reale Y Costul nlocuirii Aceleai costuri ca la )a. Y 1educerea produciei n sectorul de origine

54

)b. ,e ctre un salariat din alt sector 0. Absentul este pltit .pe ce motiv/ ;. Alte departament e afectate

,A

*alariu Y avanta+e sociale ,A

54

Avanta+e sociale Consumul de timp necesar pentru pregtirea i realizarea sc%imbului n departamentele respective

Fi ura nr# < % Re ulile % Repercusiunile %3osturile a&senteismului


<C

Costurile absenteismului pot fi mprite n costuri directe i costuri indirecte. %osturile directe , la r!ndul lor, se subdivid n = : costuri directe proporionale : # salariile i c%eltuielile sociale suportate de organizaie atunci c!nd remunereaz pe cei abseni total sau parial& # costul non#produciei corespunztor c%eltuielilor neacoperite datorate absenelor& # c%eltuielile antrenate pentru nlturarea unor efecte ale absenteismului, sub form de ore suplimentare, anga+area de noi salariai& costuri directe neproporionale sunt costurile legate de organizare, adic timpul c%eltuit pentru rezolvarea problemelor generate de absenteism, timpul necesar pentru gsirea unui nlocuitor i pentru punerea acestuia la curent cu noile lui sarcini, altfel spus, sunt costuri administrative. %osturile indirecte sunt generate de: # reducerea productivitii, sau n cazul unei nlocuiri, de diferena de randament dintre cel absent i persoana care# l nlocuiete& # creterea numrului de rebuturi& # nt!rzieri n livrarea produselor, ceea ce poate s conduc c%iar la pierderea comenzilor i degradarea imaginii organizaiei. "ndicatorii absenteismului nu ne relev dec!t o imagine de ansamblu asupra acestui fenomen. ,e aceea este necesar s se ad!nceasc analiza asupra caracteristicilor populaiei care absenteaz prin dou metode complementare: # estimarea absenteismului mediu& # studierea absenelor individuale. naliza absenteismului mediu Aceast metod este larg utilizat, const!nd n punerea n valoare a caracteristicilor medii ale populaiei absente ceea ce permite constituirea grupelor statistice. Absenele sunt descompuse pe servicii, v!rst, se(, formare iniial, calificare, vec%ime, statut familial, etnie, mrimea familiei, v!rsta copiilor, distana fa de domiciliu etc.
=

,. P3I1:5, -Le co4t de l5absent,isme$ exemple de calcul et mise en 6uvre comptable -, 1evue 'rancais de ComptabilitZ, no. )C;, mai )GFC, p. 0DG. <)

Prin aceast metod nu se determin adevratele cauze ale absenelor, de aceea anumite caracteristici ale populaiei absente sunt considerate ca fiind cauze principale. ,e e(emplu, faptul c cel care absenteaz este o femeie, aceast caracteristic .se(ul/ este considerat ca fiind cauza principal a absenteismului, dar aceast fapt nu reprezint dec!t un fenomen de suprafa, deoarece absenteismul femeilor depinde de factorii socio#culturali care transfer asupra lor problemele familiale. 9etoda de analiz prin descompunerea populaiilor n caracteristici estimate ca fiind pertinente, permite orientarea investigaiilor asupra populaiei cu cele mai multe absene. Aceast metod trebuie s fie completat cu o analiz individual a absenelor. Analiza general a absenteismului, n termenii grupului, bazat pe criterii legate de v!rst, se(, calificare etc. a condus la considerarea comportamentului n interiorul grupului ca fiind omogen, sau c%iar mai mult, ca fiind ec%ivalentul mediei. *pre e(emplu, dac ntr#o organizaie absenteismul tinerilor este n medie de DC de zile pe an, iar cel al femeilor de GC de zile pe an, acest indicator nu permite formarea unei viziuni clare a realitii, cci se presupune c absenteismul este un fenomen egal repartizat, atunci c!nd e(ist diferite categorii de persoane care absenteaz i c profundele dispariti se manifest n interiorul aceluiai grup. Anumite persoane nu absenteaz niciodat, pe c!nd altele totalizeaz un numr foarte ridicat de absene, fiind responsabile de procenta+ul mare de absenteism. Pentru a se putea descoperi aceste diferene este necesar s se ntreprind o analiz a repartiiilor bazat pe legea 0CEFC .FC B din absene sunt datorate unui procent de 0C B din efectiv/, dar aceste proporii pot varia n funcie de mrimea organizaiei. Aceast metod permite prevenirea absenteismului i a riscurilor generate de acest fenomen. ,ec!t s se studieze global un grup de persoane, este mai indicat s se urmreasc doar c!teva persoane care sunt la originea ma+oritii absenelor, ceea ce presupune e(istena unui fiier individual al absenteismului n care s se indice pentru fiecare absent : diverse caracteristici precum: categoria profesional, atelierul, secia sau departamentul, v!rsta, vec%imea, se(ul etc. & durata absenelor &
<0

zilele n care ncep i cele n care se sf!resc absenele, ceea ce va permite realizarea unei statistici a numrului, cazurilor i duratei absenelor. 1epartizarea efectivelor pe procente cumulate, n funcie de numrul sau durata absenelor, face posibil identificarea, ntr#un procent de 0= B sau )C B, populaiei care are cele mai multe absene. Curba repartiiei absenelor permite identificarea absenilor, iar alegerea grupului ce va fi observat se va face mult mai uor. 4neori identificarea absenelor pe o perioad scurt .de e(emplu, un an/ nu poate s conduc la concluzia c cei care absenteaz sunt ntotdeauna aceiai, de aceea trebuie s se analizeze fenomenul pe o perioad mai lung de timp. Absenteismul este un fenomen comple(, influenat de numeroi factori care pot s constituie i cauze posibile, de aceea este necesar s se stabileasc anumite relaii ntr#un model pentru a conduce la un diagnostic precis. 4n model adaptat de *teers i 1%odes > prezint diverii factori care pot influena absenteismul. *e pornete de la motivaia de a fi prezent, ea nsi fiind determinat de capacitatea de prezen a salariatului, de constr!ngerile care se pot e(ercita asupra lui, precum i de satisfaciile obinute n munc. 5u trebuie negli+at influena mediului de munc asupra constr!ngerilor, valorilor i speranelor salariailor. 2oate acestea sunt parial sau total determinate de caracteristicile personale, denumite caracteristici e(terne. 9odelul prezentat n figura nr. > permite aprecierea comple(itii relaiilor, observ!ndu#se, totui, c e(plicaiile referitoare la absenteism, cum ar fi spre e(emplu cele legate de v!rst, se(, sunt adesea departe de realitate, datorit numeroaselor variabile prezente.

>

*2331* 9., 1H:,3* *.1., .ajor influences on emplo1ee attendance $ a process model . Wournal of Applied PsUc%ologU, vol. >;, no. <, )GDF, pag. ;G)#<CD. <;

/# 3aracteristici personale : formare iniialEse( numrul de membrii ai familieiEv!rstEvec%imeE v!rsta copiilorE distana fa de domiciliu

0 . Oalorile i speranele
salariailor

@# 3apacitatea de pre"en * 8oal # Accidente * 1esponsabiliti familiale * Probleme de transport

$# Mediul de munc > * Calificare * *tudiul responsabilitilor * Oarietatea sarcinilor * 9rimea grupului * *tilul de conducere * 5ivelul salariului *:rar

;#8atis(ac% ia 'n munc

?# Motivaia de a (i pre"ent

A# Pre"ena salaria% tului

<# 3onstrBn eri > Condiii climatice,ECondiii economice i ale pieei muncii E 6arantarea locului de muncE2ipul programuluiE 1emunerareaE 9odul de control i de stimulareE 5ormele grupului de muncEPresiunile fiscale

Fi ura nr# ? Principalele cau"e ale a&senteismului "nfluena caracteristicilor muncii .cazul )/ asupra satisfaciei i motivaiei de a fi prezent este mediatizat de caracteristicile personalului care absenteaz, de sistemul lor de valori i de sperane. Printre principalele caracteristici ale muncii se numr studiul responsabilitilor, autonomia i nivelul postului, varietatea sarcinilor, monotonia muncii, stress#ul, stilul de conducere, superiorul ierar%ic, mrimea grupului, relaiile dintre salariai n interiorul grupului, posibilitile de promovare, adaptarea orarului la dorinele salariailor. Oalorile i speranele legate de munc .cazul 0/ sunt diferite de la un salariat la altul, fiind dependente de caracteristicile personale. *alariaii care au o formare iniial superioar pot s aib un nivel al valorilor foarte ridicat i s doreasc gratificaii mari
<<

.financiare i de alt natur/ pentru munca lor, pe c!nd o formare n momentul anga+rii poate s antreneze dorine ce nu vor fi satisfcute n viitor, conduc!nd astfel la o insatisfacie salarial. Caracteristicile personalului .cazul ;/. 5umeroase femei salariate ocup locuri de munc ce necesit o calificare redus, motiv!ndu#se acest fapt prin nivelul lor redus de formare& resursele familale sunt reduse, iar salariul lor reprezint adesea o sum necesar de completare a veniturilor, de aceea ele nu pot s apeleze la un spri+in e(terior care s le a+ute s#i ndeplineasc sarcinile familiale. O!rsta femeilor reprezint un factor mai mult sau mai puin agravant, deoarece se constat o rat ridicat a absenteismului la femeile foarte tinere i la cele n v!rst, dar natura absenteismului lor este diferit: * absenele femeilor tinere sunt n general de scurt durat, dar numeroase& * absenele femeilor v!rstnice sunt mai puin frecvente, dar de lung durat. : situaie familial dificil are influen asupra absenteismului. Prima formare, adesea legat de calificare este un factor asociat tipului de munc, cu c!t n medie, calificarea este mai redus, cu at!t absenteismul este mai ridicat. Capacitatea de prezen .cazul D/ acoper ansamblul factorilor care contrazic ideea c absenteismul este doar rezultatul unei decizii individuale liber consimite. $ntr#un numr important de studii s#au pus n eviden constr!ngerile care mpiedic salariatul s vin la lucru, ca de e(emplu: starea sntii, responsabilitile familiale, problemele de transport etc. Alte constr!ngeri .cazul =/ care e(ist sunt de natur diferit influen!nd motivaia de a fi absent sau prezent. Presiunile pot s fie Ke(terneL i acestea la r!ndul lor pot s fie economice, sociale sau de natur personal. Primul tip de presiuni l constituie condiiile economice e(istente pe piaa muncii i n economie, n general. : rat ridicat a oma+ului tinde s contribuie la reducerea absenteismului. 7egislaia n vigoare, conveniile colective i acordurile pot favoriza sau nu prezena la lucru. Atitudinea corpului medical a fost reinut ca factor care influeneaz absenteismul. $n anumite organizaii medicii favorizeaz absena salariailor prin acordarea de concedii medicale ne+ustificate.

<=

5ivelul salariului poate s influeneze absenteismul, n sensul c absenteismul voluntar este legat de ma+orarea venitului pentru o cantitate de munc relativ constant. *alariaii care presteaz multe ore suplimentare sunt cei care au un procent al absenelor foarte ridicat, orele suplimentare sunt, n mod normal, pltite mult mai bine dec!t cele care sunt prestate n cursul sptm!nii. Atitudinea salariatului fa de munc n general este diferit de valorile i speranele pe care le are vis#[#vis de activitatea desfurat n organizaie, datorit convingerii c munca este un aspect important al vieii i c obligaia de a veni la lucru este una moral. *istemul de prime i cel de sanciuni adoptat de ctre organizaie va avea o influen considerabil asupra absenteismului. 1ecompensele pentru munca depus trebuie s fie considerate de ctre salariat ca fiind motivaionale i s prezinte o legtur cu prezena la serviciu. :ricare ar fi tipul recompenselor acordate, acestea se acord pe o perioad scurt de timp, de aceea efectul incitator tinde s dispar. 1ezultatele anc%etelor realizate asupra influenei sistemului de sanciuni asupra diminurii absenteismului nu permit reliefarea unor concluzii clare. Anumite studii au demonstrat faptul c utilizarea controalelor .fie nominative ale absenelor actualizate zilnic, vizite medicale la ntoarcerea salariatului la lucru, msuri disciplinare/ au condus la reducerea absenteismului. Acest fapt poate s sugereze c rezultatele cele mai eficiente pot fi atinse prin mi+loace pozitive i nu prin sanciuni. 9i+loacele pozitive se refer, adesea, la normele grupului i sunt direct influenate at!t de valorile e(terne ale organizaiei c!t i de cultura intern. $n anumite organizaii absenteismul este considerat ca un drept la concediu, aceast atitudine a putut s fie favorizat de ctre conducere care a considerat c absenteismul este un fenomen mpotriva cruia nu se poate lupta, conduc!nd astfel la ncura+area acestuia. 'i(area obiectivelor pentru reducerea absenteismului, implicarea conducerii, punerea la punct a unui sistem de informare detaliat despre absene i abseni, constituie indicatori ai unei culturi orientate ctre prezena la serviciu. "dentificarea caracteristicilor salariailor cu cele mai multe absene este primul pas ctre un diagnostic real al cauzelor care genereaz absenteismul. Acesta va fi completat prin culegerea de informaii precise referitoare la natura psi%o#sociologic. Ansamblul cauzelor recenzate va trebui s fac obiectul unei ierar%izri, pentru
<>

a le determina pe cele care e(plic cel mai bine fenomenul de absenteism, astfel nc!t s se poat formula recomandri i s se stabileasc adevratele puncte sensibile ale problemei. 4n diagnostic asupra unei organizaii industriale trebuie s urmreasc absenteismul n fiecare atelier cu cea mai mare precizie. 2rebuie s se stabileasc efectivele necesare produciei i mutaiile de personal de la un atelier la altul pentru a se corela mai bine sarcinile de producie cu numrul de salariai. "negalitile constatate la nivelul absenteismului de la un atelier la altul sunt atribuite distribuiei inegale a bolnavilor cronici i capacitii reduse a unor maitri de a se debarasa, prin mutaii inter#ateliere, de membrii personalului care absenteaz frecvent. Aceste e(plicaii nu sunt suficiente pentru a +ustifica raportul constatat, deoarece pentru a selecta motivele pentru care unele persoane absenteaz trebuie s se urmreasc statisticile .globale i detaliate/. Astfel, printre absenii de lung durat se pot gsi bolnavii cronici, dar i alte persoane care nu sunt aceleai n fiecare an, de aceea fiecare caz trebuie analizat individual. Prezentarea recomandrilor va fi precedat de o analiz de fezabilitate, important mai ales atunci c!nd sunt atinse cauze ce pun n +oc relaiile dintre maistru i muncitori. 5u trebuie negli+at influena sindicatelor care, n anumite cazuri, poate s adopte o atitudine negativ fa de ceea ce consider ca un Kdrept de boalL. $n cazul unui absenteism negativ sindicatele nu se dau n lturi s participe, alturi de conducere, la stabilirea unor msuri de redresare. *ubliniem faptul c impactul soluiilor preconizate nu se observ dec!t dup o anumit perioad de timp. 1ecomandrile se pot referi la mbuntirea sistemului de informare i la adoptarea unor msuri coercitive i incitative. $n numeroase organizaii sistemul de informare trebuie s fie mbuntit pentru a permite o mai bun urmrire a absenteismului. Armonizarea metodelor de culegere a informaiilor trebuie s asigure fiabilitatea datelor. Procedeele de primire a informaiilor trebuie s fie n msur s permit un control economic i eficient cu a+utorul mi+loacelor informatice. *e pot propune diferite msuri pentru reducerea absenteismului cum ar fi afiarea celor abseni n cadrul atelierului, reuniuni de grup care s permit conducerii s sensibilizeze personalul, trimiterea de scrisori individuale celor care absenteaz n mod repetat, controlarea medicilor, precum i o serie de msuri disciplinare.
<D

C%iar dac aceste msuri vor avea un efect asupra absenteismului, ele nu sunt suficiente, de aceea trebuie s fie nsoite de msuri incitative, de scurt durat. 9surile incitative de lupt mpotriva absenteismului, cuprind, ntre altele, diferite te%nici, precum mbuntirea programului orar, a condiiilor de munc, acordarea de prime. Alte msuri tind s mbuneasc relaiile dintre salariai i superiorul lor ierar%ic i se refer la adaptarea stilului de conducere, la stabilirea unei legturi ntre performan i promovare. Aceste recomandri trebuie s fac obiectul unui studiu aprofundat care s fie cunoscut at!t de responsabilii de personal, c!t i de conducere. Parametrii salari"rii 4n model care s descrie, ntr#un mod simplu, principalii parametrii ai salarizrii este prezentat n figura nr. D.

Piaa e(terioar 1:7 "5,"O",

Cultura organizaiei "storie Oalori

P31':19A5?@ Fi ura nr# @ % Factorii salari"rii %olul : se refer la natura funciei i se definete prin responsabilitile individului. Acesta poate fi un rol permanent i bine definit sau variabil, ca rolurile tipului SproiectT ce se sc%imb
<F

regulat. "n orice moment acest rol reprezint modul n care misiunea organizaiei i strategia sa au fost luate n considerare, n raport direct cu piaa e(terioar. &ndividul : este descris cu a+utorul competenelor pe care le are n cadrul organizaiei. Competenele cuprind toate tipurile de cunotine, aptitudini, ndem!nri, trsturi de caracter, motivaii, caracteristici i au dou semnificaii: * cunotinele i ndem!nrile ce pot fi ac%iziionate prin studiu, e(perien i practic& * trsturile de caracter profund nrdcinate, cum ar fi calitile personale ale individului ce sunt dificil de dezvoltat i de sc%imbat. 'erformana : e(prim modul n care individul i +oac bine rolul, prelu!ndu#i partea sa n procesul de elaborare a strategiei organizaiei, at!t n ceea ce privete realizarea obiectivelor specifice ce demonstreaz competenele definite ca fiind pertinente pentru organizaie, c!t i n ceea ce privete rolul n particular sau ntr#o manier general. Cele trei dimensiuni principale sunt n interaciune n interiorul a dou probleme: # cultura organizaiei , reprezint un ansamblu de atitudini i valori acumulate, reflectate i ierar%izate de ctre conducere. 3(emplele vor fi semnificative pentru Kec%itateaL lurii deciziilor privind at!t remunerarea, c!t i p!n la ce punct elementele de performan constituie o parte esenial a remuneraiei totale& # influenele exterioare : spre e(emplu, valoarea pe pia a competenelor particulare ce le posed indivizi& a funciunilor specifice unei anumite industrii& a modului n care organizaiile remunereaz personalul i i creaz normele. 2oate aceste decizii privind remunerarea ar trebui s in cont de aceste elemente, contient sau incontient. ,e aceea trebuie evaluate raporturile dintre ele, stabilindu#se p!n la ce punct pot fi retribuite competenele individuale. Oariabila independent a modelului este rolul , dar trebuie e(aminate i alte elemente ale triung%iului care pot s nlocuiasc, la un moment dat, aceast variabil. $n anumite cazuri performana nu pare s fie considerat ca variabil independent. *pre e(emplu, persoanele care sunt pltite e(clusiv pe bucat sau n funcie de comisionul realizat, pot fi incluse n aceast categorie, dar acesta nu este un motiv pentru a#i
<G

remunera pe toi salariaii organizaiei la fel. Performana este dependent de modul cum sunt realizate obiectivele n raport cu rolul definit sau modul n care comportamentele au fost demonstrate n raport cu e(igenele lor. ,efinit astfel, performana este de o importan fundamental, deoarece sub forma unei evaluri a performanei fondat pe competene, se va putea gsi o cale pentru a retribui ec%itabil competenele. Poate fi considerat dimensiunea individual drept punctul iniial al sistemelor de remuneraie, atunci c!nd dorim s recunoatem competenele Pentru a rspunde la aceast ntrebare ar trebui s e(iste, sub o form sau alta, un sistem de msurare care s Kvalorizeze diferenele dintre indivizi n funcie de capacitile lorL. Astfel de sisteme sunt: sc%emele fondate pe competenele multiple n care salariul de baz crete pe msur ce sunt obinute competene i calificri suplimentare& n anumite organizaii Kmatricele competenelorL descriu domeniul capacitilor necesare organizaiei i prezint o ierar%izare a gradelor sau a remunerrilor n funcie de profilul competenelor indivizilor& o sc%em ce utilizeaz doar competenele profund nrdcinate n personalitate i n general, pentru cei care aparin unei familii profesionale date .spre e(emplu oamenii de tiin care se ocup efectiv cu cercetarea/. 2oate aceste sisteme se refer la o problem primordial # capacitile KpureL care sunt la originea diferenelor eseniale pe care alte elemente ale structurii de remunerare pot fi fondate. Pentru a construi sc%emele precedente, trebuie s se pun urmtoarea ntrebare: KCapacitatea cui L *c%ema bazat pe competenele multiple trebuie s corespund valorii salariailor ce posed efectiv aceste competene care sunt ec%ilibrate, pentru a se putea lua n considerare doar valoarea subansamblului acestora. 9atricea competenelor i structura carierei profesionale sunt fondate pe un punct de vedere relativ convenional, referitor la valorile corespunztoare rolurilor comune deinute de actorii structurii. 4tilitatea acestor sc%eme const n aceea c scot n eviden amploarea rolului i, n acelai timp, trimit mesa+e conform crora, organizaia dorete ca salariaii si s dispun de competene
=C

superioare, astfel nc!t ei nsi s fie n stare s cunoasc un mi+loc de progres pentru cariera lor. "n anii \;C e(istau trei tipuri de factori e(plicativi: competenele, efortul, responsabilitatea . 'iecare factor poate s fie e(primat printr#un numr important de subfactori. 4neori .cu e(cepia condiiilor de munc, ce trebuie e(cluse din grupa subfactorilor/, toate sc%emele trateaz aceleai probleme: Care este nivelul de responsabilitate al acestei funciuni n cadrul organizaiei Care este natura competenelor solicitate pentru a se asuma aceast responsabilitate Cu ce intensitate trebuie aplicate .etodele bazate pe atribuirea punctelor i tratarea factorilor explicativi de comparaie acioneaz n direcii diferite. .etodele pe baz de puncte utilizeaz factorii care sunt necesari pentru a descrie toat gama de funcii luate n considerare. .etodele de comparaie care trebuie s in cont de importana fiecrui factor, restr!ng numrul acestor factori i, n acest caz, definiia poate s devin, din motive obiective, abstract. 'actorii de care depinde n final evaluarea, n cele dou cazuri, sunt factorii referitori la competen i la efort. Astfel o proporie a punctelor pentru o funcie care posed o responsabilitate redus n cadrul organizaiei va fi tipic de GCB de competen i efort, )CB responsabilitate& pe c!nd pentru un e(pert ntr#un domeniu va fi D=B competene i efort, iar 0=B responsabilitate& pentru managerii marilor organizaii, aceste proporii vor atinge >CB competen i efort, iar <CB responsabilitate. ,in e(emplele de mai sus se poate observa c este foarte dificil s se separe dimensiunile rolului de cele ale individului, deoarece se urmresc opiunile de baz pentru a se alctui un sistem de remunerare coerent. *e pot considera competenele ca fiind sursa fundamental de remunerare *e pot descrie < categorii principale i se poate aprofunda utilizarea lor: # prima categorie : competenele # factori cantitativi . 4tilizarea competenelor ca factori de cunoatere i de efort n acele sc%eme n care anterior s#au utilizat factorii abstraci&
=)

# a doua categorie $ investirea n competene. 1ecunoaterea nivelului curent al competenelor individuale va incita salariaii s ac%iziioneze competene suplimentare, mbuntind astfel capacitatea viitoare a organizaiei& ( a treia categorie : multiplele clase de remunerare . Aceasta const n a aduce mai mult precizie n modul n care micile diferene de amplitudine sunt traduse n structura remunerrii& # cea de a patra categorie : managementul performanelor bazat pe competene. *e pot utiliza ample definiii ale competenelor ca fiind parametrii principali care stimuleaz progresul individului n interiorul unei clase de remunerare. : dat ce s#a stabilit modul n care rolul KintrL ntr#o sc%em de remunerare, rm!n anumite opiuni pentru a descrie relaia sa particulariz!nd#o la o anumit organizaie. Aceast problem este rezolvat de matricea competenelor i de familiile de funcii, furniz!nd o descriere detaliat a capacitilor necesare succesului ntr#o organizaie. Pentru o anumit populaie, se definesc domeniile generice ale capacitilor din cursul unui proces interactiv ntre manageri i salariai. 'igura nr. F prezint factorii ce au fost determinai ntr#o structur profesional de inginer, in!nd cont de varietatea cunotinelor care dau o e(presie funciei. 'AC2:1" ,3'"5"13A 'AC2:1474" * Cunotine "52361A13: KCapacitatea de a v integra direct cunotinele i aptitudinileL *Aplicarea 5"O3741"73 'AC2:1474": cunotinelor ). Capabil s lucreze n specialitatea sa 0. Capabil s coordoneze c!teva elemente * Autonomie ntr#o specialitate ;. Capacitatea de a integra toate elementele * "ntegrare ntr#o specialitate * 9anagementul <. Capabil s integreze un grup de relaiilor interpersonale specialiti ntr#o disciplin, sau ntr#un * 9anagementul numr de discipline pertinente ntr#un resurselor umane proiect, un sistem sau proces * Creativitate =. Capabil s integreze toate specialitile * 9anagementul ntr#o disciplin, sau toate disciplinele proiectelor pertinente ntr#un proiect ma+or sau un sistem Fi ura nr# A % Matricea competenelor

=0

*e poate elabora at!t o sc%em de lucru utilizat de manageri, precum i scri care s demonstreze diferitele niveluri e(istente pentru fiecare factor. Atunci c!nd natura rolurilor ntr#o populaie este relativ stabil, se descriu roluri(c)eie utiliz!nd niveluri apropiate pentru fiecare competen. $ntr#o organizaie fle(ibil sau n care pot s apar o infinitate variat de roluri, se poate elabora o sc%em de notare prin puncte, pentru a KcuantificaL fiecare rol. Aceste sc%eme sunt relevante deoarece descriu competenele necesare funciei. Cea mai mare eficien se obine atunci c!nd se utilizeaz, pentru salariai definiii restr!nse .spre e(emplu, ingineri, analiti# programatori etc./. "n cazul populaiilor bine stabilite, diversificate n cadrul organizaiei, vor fi necesare mai multe sc%eme diferite, legate unele de altele printr#un sistem comun de cuantificare i care s utilizeze factori de competen abstraci. 2ipurile de capaciti descrise s#au referit la: competenele legate de cunotine i de ndem!nare. Aceste competene se refer la rolul pe care individul l poate e(prima n termenii de Ka pretinde sL .rolul/ sau de Ka fi capabil sL .persoana/. 2otui acestea nu sunt competene, n sensul calitilor, profund ancorate n personalitate. 5u este uor s se gseasc un sistem de remunerare bazat pe o matrice de competene care s ia n considerare ultimul tip de competene. Competenele utilizate sunt fundamentale pentru indicatorii de performan sau potenialul care se raporteaz domeniului de cunotine i de ndem!nri. "n toate sistemele de clasificare i de ierar%izare a funciilor, e(ist un principiu puternic i stabil, conform cruia un individ trebuie s fie clasat i pltit pe baza rolului real pe care#l are n orice moment. "n situaiile n care capacitatea individului depete e(igenele rolului acordat, trebuie s fie posibil s fie pltit i s fie clasat pe un nivel superior. ,e aceea, una dintre metode se ocup de individul care se afl n aceast situaie, consider!ndu#l ca fiind o valoare n care societatea face o investiie suplimentar, cu un beneficiu superior, deoarece se ateapt ca individul s#i asume un rol important. Competenele trebuie s fie pltite sub forma unui potenial care se va e(prima n viitor, deoarece competenele critice sunt

=;

puternic ancorate n personalitate, fiind caliti personale ce vor diferenia KperformeriiL superiori de cei medii. *tudiul economic trebuie s fie realizat ntr#un mod riguros si s se urmreasc modul n care aceast procedur este ec%itabil ntr#o organizaie, cu toate c, n general, nu se +ustific, dar este totui o procedur dorit. Acelai principiu se aplic i competenelor legate de cunotine i de ndem!nare, cum este cazul sc%emelor multidisciplinare concepute pentru a spori cunotinele i ndem!nrile persoanelor dintr#un anumit domeniu. *e definete un rol KultimL, multicompetent, pentru un grup de persoane, i se incit salariaii pentru a ac%iziiona c!t mai multe competene. Creterea economic este clar, deoarece este nevoie de competene pentru a se atinge un scop bine definit. 2rebuie s se asume anumite riscuri n ceea ce privete specificarea competenelor viitoare, deoarece natura activitilor ntr#o industrie care evolueaz rapid nu este foarte clar. ,ac nu a fost realizat nici un calcul economic managerii trebuie s se asigure c nivelul de responsabilitate al salariailor este adecvat nivelului lor de remunerare, iar dac nu se a+unge la o 7deviere a competenelor8 care, potenial, poate s ocazioneze multe nea+unsuri i c%eltuieli suplimentare. Atenia acordat dezvoltrii competenelor n ultimii ani, precum i rezultatele cercetrilor demonstreaz c o mbuntire a performanei unui ecart#tip ntr#o funcie este n medie FCB din salariu, astfel c numrul crescut de sisteme de remunerare fondate pe performane, aduc n centrul discuiei elemente importante de remunerare a competenelor: * o remunerare variabil bazat pe competenele solicitate i demonstrate n cadrul funciei. *e poate concluziona c variabila independent # rolul #, piloteaz cea mai mare parte a structurilor de salarizare. 9ulte organizaii l#au reinut, dar au minimizat efectul su, adopt!nd structuri de clase constituite la intervale largi de timp, care nglobeaz p!n la ; sau < diferene de niveluri perceptibile. Cadrele de evaluare a competenelor sunt bine definite, aprecierile sunt conduse n mod regulat i managerii iau toate deciziile, cu singura constr!ngere de a respecta bugetul global. KAmploarea roluluiL este variabila central ce permite diferenierea nivelurilor, dar impactul su n raport cu variabilele de performan i competen este considerabil redus.
=<

9odul n care performana rolului este msurat, ofer o larg perspectiv pentru recunoaterea competenelor n toate sistemele de remunerare. 1evenind la figura nr. D, se pot pune dou ntrebri: * $n ce propoie sunt satisfcute e(igenele pe care se fondeaz rolul .K:biectiveleL, adic partea central a celor mai multe sc%eme de management al performanei/ * "n ce msur competenele critice, sinonime cu naltele performane n funcie sunt demonstrate de ctre individ :biectivele, ce reprezint msuri ale performanelor sunt apropiate, deoarece indivizii posed o puternic influen i au o responsabilitate personal asupra rezultatelor. Compar!nd salariaii dintr#o organizaie, impactul lor asupra rezultelor este primordial, c%iar dac factorii e(terni .spre e(emplu, starea economic, activitatea concurenei/ au un anumit efect. "n acest caz, obiectivele performanei trebuie s fie precise, msurabile, realiste i ealonate n timp. "n alte circumstane, obiectivele, ca msur a performantei sunt mai puin concludente: n cazul n care salariaii au un control minim asupra rezultatelor din domeniul lor de activitate& atunci c!nd funciile i responsabilitile se sc%imb rapid .atunci c!nd persoanele realizeaz mai multe activiti n cadrul aceluiai proiect/& n situaia n care obiectivele pe termen lung sunt de o importan primordial .spre e(emplu specialitii n domeniul cercetrii/& atunci c!nd performanele se definesc mult mai bine prin comportamente dec!t prin rezultatele obinute .aceasta se relev n contactele interpersonale: n rolurile de servire a clienilor/. "n acest caz, figura competenelor descrie ceea ce trebuie s reueasc persoana n rolul n discuie i poate s fie utilizat cu ncredere pentru evaluarea performanei.

==

Studiu de caz 1 Creterile salariale la firma A erau n funcie de rata inflaiei. 2oi salariaii primeau acelai procenta+ de cretere salarial. $n anul 0CC0 rata inflaiei a fost de F,= B. Conducerea firmei a decis ca viitoarea cretere salarial s se realizeze n funcie de randamentul individual al salariailor. $n momentul n care aceast decizie a fost anunat, unii salariai s#au opus. 9anagerul firmei a anunat c, probabil, marea ma+oritate a salariaior vor avea o cretere de salariu, dar c cei care au o evaluare slab nu vor primi aceast inde(are. $n tabelul ) este redat descrierea realizrilor i a randamentului pentru salariaii de la ,epartamentul de Cercetare# Proiectare al firmei. 2abelul nr. ) *alariat *alariul actual Oec%ime 1andament .mii leiEan/ ) 0 ; < Popescu >>.CCC )F 3ste un coleg dificil. 'oarte rar este gsit C. n biroul su. $n cea mai mare parte a timpului lucreaz cu titlul de consultant n e(teriorul firmei. 4neori definitiveaz rapoartele de cercetare cu foarte mare nt!rziere "onescu ;>.CCC = 3ste un e(celent cercettor i un bun 8. coleg. 1ezultatele evalurii sale sunt mprite, deoarece unii colaboratori se pl!ng c sunt nsrcinai cu colectarea datelor pentru cercetri. Olad ,. DF.CCC 0> A format asociaia cercettorilor din domeniu. A realizat numeroase proiecte importante. ,e apro(imativ ; ani nu a mai realizat nimic important. Colegii l consider depit din punct de vedere profesional. "liescu 9. ;C.CCC ; 3ste un coleg dinamic. Proiectele sale sunt de slab calitate din cauza lipsei de e(perien.

=>

) 8arbu O.

0 DC.CCC

; 0<

9a(im A. =>.CCC

)<

2abelul ) .continuare/ < 3ste un coleg atipic. 7ucreaz la dou proiecte de anvergur. A fcut parte din mai multe comisii de evaluare tiinific. A realizat ;=B din proiectele de cercetare ale departamentului. 3ste o bun coleg. A realizat < proiecte de mai mic amploare.

,epartamentul de Cercetare dispune de )FCCC mii lei pentru creteri salariale. 1epartizai aceat sum, ec%itabil, pe fiecare salariat. Wustificai#v deciziile.

=D