0

Emil Maxim














Managementul calitatii

Sintez













I A I 2008







1










2

1
PROBLEME GENERALE PR PROBLEME GENERALE PR PROBLEME GENERALE PR PROBLEME GENERALE PRIVIND CALITATEA IVIND CALITATEA IVIND CALITATEA IVIND CALITATEA


1. DEFINIREA CALITII

"Aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface nevoile utilizatorilor cu costuri
minime"
1
.

Standardul ISO 9000:2000: Msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci
ndeplinesc cerinele

"Calitatea reprezint aptitudinea unei entiti de a dispune de un ansamblu de
caracteristici intrinseci care-i confer posibilitatea satisfacerii ntr-un anumit grad a unor
cerine specificate sau implicite".

Stabilirea cerinelor:
o standarde tehnice
o norme tehnice interne
o comenzi, contracte
o caiete de sarcini
o studii de pia

2. FORMELE CALITII

a) n funcie de caracteristicile avute n vedere, calitatea poate fi parial, integral sau
total.
b) n funcie de etapa sau stadiul n care se afl produsul:
- calitatea de concepie sau proiectat;
- calitatea de conforman;
- calitatea realizat;
- calitatea n utilizare.
c) Dac ne referim la un produs avem:
- calitate individual;
- calitatea medie.
d) Clasa de calitate - un calificativ pentru o categorie de produse aparinnd aceluiai
sortiment, proiectate sau realizate pentru o anumit destinaie, din anumite materiale, printr-un
anumit proces tehnologic, avnd valorile caracteristicilor cuprinse ntre anumite limite precizate
convenional.
n standardizarea internaional
2
, indicator de categorie sau rang.

1
Christian Maria, La qualit des produits industriels, Dunod-Bordas, Paris, 1991, pag.20
3
Diferenierea pe clase de calitate poate s apar n dou situaii:
- n cazul proiectrii i realizrii de produse sau servicii pe clase pentru a corela
calitatea cu cererea solvabil:
- n cazul unor produse sau servicii proiectate pentru o clas superioar care, din
diferite motive (materia prim, modul de execuie etc.), nu ntrunesc condiiile
pentru clasa proiectat.


3. CARACTERISTICILE DE CALITATE


3.1. Clasificarea caracteristicilor

Identificarea i msurarea caracteristicilor de calitate prezint importan n mai multe
situaii:
- pentru individualizarea entitilor;
- pentru gruparea acestora pe familii, clase;
- pentru corelarea caracteristicilor cu nevoile i cerinele consumatorilor;
- pentru calculul indicatorilor calitii;
- pentru comparaii cu produsele concurenei;
- pentru stabilirea cerinelor n contractele de vnzare-cumprare, de angajare etc.
Studiul calitii pune n eviden un mare numr de caracteristici, care pot fi grupate
dup mai multe criterii: dup rolul pe care-l au, dup modul de msurare, dup modul de
exprimare, dup natura lor.
Criteriul cu cea mai larg utilizare n clasificarea caracteristicilor de calitate are n
vedere natura lor i efectele pe care le au n procesul de utilizare, n funcie de care ntlnim:
caracteristici tehnice, caracteristici sociale, caracteristici informaionale, caracteristici de calitate
i protecie a mediului, caracteristici economice.

4. FACTORII CARE INFLUENEAZ CALITATEA

De regul, factorii calitii sunt grupai dup criterii mnemotehnice n: "5M", "6M",
"8M", "9M": muncitorul, materialele, maina, metoda (tehnologia), msurarea (inspecia,
controlul), mediul, managementul, marketingul, mondializarea sau globalizarea.
O reprezentare sugestiv a aciunii factorilor asupra calitii este dat de diagrama
Ishikawa (denumire ce provine de la autorul ei Kauro Ishikawa, considerat n Japonia
"printele calitii").











2
STAS ISO 9000:2000, pag. 18

4



Fig. nr. 1.1. Gruparea caracteristicilor de calitate
5

5. EVOLUIA CALITII N TIMP

Att pentru produse ct i pentru sistemele de producie calitatea are un caracter
dinamic, se modific n timp o dat cu modificarea necesitilor umane i cu introducerea
progresului tehnic n sistemele de producie.

Nevoile umane sunt multiple i se modific sensibil n timp, iar n spaiu difer de la o
ar la alta, de la o regiune la alta i de la o persoan la alta. Sociologi, psihologi i
economiti, abordnd diverse laturi ale calitii vieii, au ncercat s grupeze aceste necesiti
n raport cu anumite criterii.


Fig. nr.1.3. Piramida necesitilor (dup Maslow)

La analiza dinamicii trebuinelor i a modalitilor de satisfacere sunt avute n vedere,
pe lng elementele de ordin cantitativ i cele de ordin calitativ, a cror pondere crete o dat
cu dezvoltarea civilizaiei umane. Dezvoltarea extensiv este nlocuit treptat cu o dezvoltare
intensiv impus att de creterea exigenelor consumatorilor ct i de reducerea
disponibilitilor de resurse. Pe msura satisfacerii ntr-un anumit grad a nevoilor de pe un
anumit nivel, omul tinde spre satisfacerea nevoilor de ordin superior dar i spre creterea
gradului de satisfacere a fiecrei categorii de necesiti prin calitate sporit.

Introducerea progresului tehnic n sistemele de producie are ca efecte mbuntirea
condiiilor de munc, valorificarea superioar a resurselor i diversificarea produciei n
raport cu nevoile. Diversificarea produciei se realizeaz prin perfecionarea produselor
existente deja n fabricaie i prin asimilarea de produse noi superioare din punct de vedere
calitativ.


6


Fig. nr. 1.4. Spirala calitii

Semnificativ n ce privete evoluia calitii este un grafic frecvent menionat n
literatura de specialitate denumit "spirala calitii" n care sunt reprezentate principalele etape
n realizarea i perfecionarea produselor i serviciilor: cercetarea tiinific, elaborarea
documentaiei, asigurarea resurselor necesare, producie, control, vnzri, montaj, service.


6. EVOLUIA PREOCUPRILOR N DOMENIUL CALITII

Dezvoltarea produciei n a doua jumtate a secolului al XIX-lea, apariia atelierelor cu
zeci i chiar sute de muncitori, reprezint nceputul preocuprilor tiinifice n domeniile
conducerii, organizrii tiinifice a produciei i mai trziu cel al supravegherii calitii. Acesta
este nceputul unor preocupri tiinifice, sistematice, n domeniul calitii, a cror evoluie
contureaz mai multe etape caracteristice: etapa inspeciei calitii, etapa controlului, etapa
asigurrii calitii, etapa calitii totale.

Inspecia calitii

Preocuprile lui Taylor privind organizarea tiinific a muncii, prezentate n lucrarea
Principles of Scientific Management (1911), se concretizeaz ntr-o serie de reguli i principii
care, ntre altele, fac distincie clar ntre cei care concep, cei care realizeaz i cei care
supravegheaz. n concepia taylorist inspectorul este responsabil de calitatea activitii
7
realizate. Inspecia presupunea supravegherea lucrtorilor i identificarea, de regul vizual, a
defectelor produselor realizate. Responsabilitatea privind calitatea o are executantul, care
trebuie s realizeze produse conforme cu decizia managerului iar aprecierea acestei conformiti
este de competena inspectorului.

Controlul calitii

Dup 1930 ncepe o nou etap n abordarea calitii, cea a controlului, care a presupus
schimbri radicale, att n ceea ce privete metodele de verificare ct i n ceea ce privete
mijloacele utilizate. n timp, controlul calitii a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare:
controlul integral, controlul statistic de recepie, controlul statistic al proceselor, controlul total.

Asigurarea calitii

n standardele internaionale,
3
asigurarea calitii este definit drept ansamblul
activitilor planificate i sistematice implementate n cadrul sistemului calitii i
demonstrate ct este necesar pentru furnizarea ncrederii c o entitate va satisface condiiile
referitoare la calitate. Asigurarea are dou coordonate:
- asigurarea intern d ncredere conducerii
- asigurarea extern d ncredere clienilor
Cerinele de baz n asigurarea calitii sunt:
- a scrie ce faci
- a face ce ai scris
- a aduce dovezi.

Managementul calitii

Dac pe plan teoretic putem explica relativ uor coninutul managementului calitii,
transpunerea n practic nu este la fel de simpl, aceasta necesitnd abordarea mai multor
aspecte:
o implicarea tuturor compartimentelor n realizarea i ameliorarea calitii;
o n cadrul fiecrui compartiment toi salariaii au atribuii precise privind calitatea;
o compartimentele utilizeaz toate mijloacele pentru realizarea i ameliorarea calitii;
o problema calitii este n primul rnd o problem de evitare a noncalitii i apoi de
cretere a nivelului calitativ.
o implicarea trebuie s vizeze ntreg ciclul de via al produsului i ntreaga durat de
via a fiecrui exemplar livrat.

8. MARCA DE CALITATE

Marca este un semn distinctiv (nume, simbol, desen, etc.) folosit pentru a deosebi
produsele, lucrrile i serviciile proprii de cele similare realizate de alte organizaii.
Mrcile de fabric, de comer sau serviciu se declar la Registrul Comerului i se
protejeaz nregistrndu-se la Oficiul de Stat pentru Invenii i Mrci (OSIM).
ntlnim i o marc naional de calitate care este format dintr-un semn distinctiv prin
care se certific faptul c produsul corespunde standardelor internaionale n domeniu.


3
Vezi i Phillipe Hermel, - Qualit et management strategiques; du mithique au rel, Edition d'Organisation, Paris, 1989, pag.24
8
2
MSURAREA CALITII MSURAREA CALITII MSURAREA CALITII MSURAREA CALITII


1. MSURAREA CARACTERISTICILOR DE CALITATE


Problema msurrii calitii constituie obiectul de activitate al unui domeniu specific al
preocuprilor umane, considerat de unii specialiti chiar ramur distinct a tiinei, calimetria.
Principalele metode utilizate pentru msurarea caracteristicilor de calitate sunt grupate
dup natura mijloacelor de msurare n: metode tehnice, metode bazate pe expertize, metode
sociologice.


2. SISTEMUL DE INDICATORI AI CALITII

Indicatorii calitii sunt expresii numerice simple sau agregate ale caracteristicilor de
calitate stabilii prin msurtori sau calcule.
Aceti indicatori pot fi: indicatori simpli, indicatori sintetici, indicatori integrali.

Indicatorul
complex
Indicatori sintetici
Indicatori simpli


Fig. nr. 2.1. Ierarhizarea indicatorilor calitii

3. INDICATORI SIMPLI AI CALITII

La baza sistemului de indicatori ai calitii produselor i serviciilor se afl indicatorii
simpli sau analitici care se refer la caracteristicile elementare de calitate. Acetia se situeaz la
baza sistemului att prin faptul c dein ponderea principal n totalitatea indicatorilor calitii,
ct i pentru faptul c sunt utilizai la calcul indicatorilor de pe celelalte nivelurile. Indicatorii
simpli pot fi clasificai dup mai multe criterii ntre care menionm: natura caracteristicilor,
modul de determinare, importana caracteristicilor.


4. INDICATORII SINTETICI AI CALITII

Aceast grup de indicatori se calculeaz pentru aprecierea calitii prin prisma unor
grupe sau subgrupe de caracteristici. Principalii indicatori la acest nivel de agregare sunt:
9
- indicatori sintetici ai caracteristicilor tehnice;
- indicatori sintetici ai caracteristicilor sociale;
- indicatori sintetici ai caracteristicilor economice.

4.1. Stabilirea importanei caracteristicilor

ntruct caracteristicile de calitate difer ca importan, n special pentru utilizatorii
produselor, calculele prin care se face agregarea indicatorilor simpli i sintetici au n vedere
coeficieni de importan sau ponderi. Nivelul indicatorului obinut prin agregare este influenat
att de nivelurile elementelor agregate ct i de valorile coeficienilor de importan. Din
aceast cauz trebuie s utilizm metode ct mai adecvate pentru stabilirea coeficienilor de
importan astfel nct s asigurm un grad ct mai mare de obiectivitate pentru rezultatele
finale.
Pentru calcularea coeficienilor de importan, n teoria deciziei i n teoria agregrii
ierarhiilor i indicatorilor, se utilizeaz mai multe metode:
- metoda coeficienilor de elasticitate;
- metoda comparrii directe a caracteristicilor;
- metoda sociologic - metoda notrii
- metoda repartizrii punctajului.

4.2. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor tehnice

Calitatea tehnic se calculeaz prin compararea cu produse "de vrf", cu produse (mrci)
concurente sau cu produse ideale, utiliznd mai multe metode.

Metoda mediei geometrice

2 1
S i i
care n ,

|
|

\
|

|
|

\
|
=

S
k
k
k
k
kt
i i
ij
rj
rj
ij
j


kt
j
- nivelul calitii tehnice a produsului j;

ij
k - valoarea caracteristicii i a produsului j;
k
ir
- valoarea caracteristicii i pentru produsul cu care se face compararea;
S
1
- submulimea caracteristicilor al cror nivel influeneaz direct calitatea tehnic (la
creterea valorii caracteristicii, nivelul calitii tehnice crete);
S
2
- submulimea caracteristicilor al cror nivel influeneaz n sens invers nivelul
calitii tehnice (la creterea valorii caracteristicii calitatea tehnic scade);

2 1
S S S = - mulimea caracteristicilor tehnice;

i
- coeficientul de importan aferent caracteristicii i.

Metoda mediei aritmetice


2 1
S i S i

|
|

\
|
+
|
|

\
|
=
i
ij
ir
i
ir
ij
j
k
k
k
k
kt

Rezultatul va fi o valoare cuprins ntre 0 i 1. Putem aduce nivelul indicatorului pe o
alt scar de evaluare nmulind rezultatul cu 10, 100 sau 1000.

10
4.3. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor sociale

Pentru caracteristicile sociale poate fi calculat att un indicator global ct i indicatori pe
subgrupe de caracteristici: indicatorul caracteristicilor sociale propriu-zise, indicatorul
caracteristicilor ergonomice, indicatorul caracteristicilor estetice, indicatorul caracteristicilor
organoleptice.
Indicatorul se calculeaz n dou etape:

- calculul punctajului mediu:



= =
=
=
m
j
j j j
m
j
n
i
ij
p
p
n
p
=
N
1 1
1


- calculul indicatorului sintetic:

max
Np
Np
=
I s
, n care:


ij
p - punctajul acordat de persoana i caracteristicii j;

j
p - punctajul mediu al caracteristicii j;

j
- coeficientul de importan al caracteristicii j;
n - numrul persoanelor care fac aprecieri;
m - numrul caracteristicilor produsului;
Np
max
- punctajul maxim aferent sistemului de punctaj utilizat.


Tabelul nr. 2.1. Punctajul caracteristicilor
Produsul.................

Persoana (specialist,
consumator)
Caracteristica
C
1 2
C

K
m
C

S
1 11
P

12
P

K
m
P
1

S
2 21
P

22
P

K
m
P
2

M M M M M
S
n 1 n
P

2 n
P

K
nm
P

Coeficieni de importan

2

K
m




4.4. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor economice

Relaia general de calcul este:
Efort
Efect
I
e
=
11
Toate aceste calcule recurg la simplificri n ce privete efectele anuale i cheltuielile
anuale care se consider egale de la un an la altul. n realitate, odat cu nvechirea produsului,
are loc o cretere a cheltuielilor i o reducere a efectelor.
Dac se face abstracie de interesele productorului i beneficiarului, se poate calcula un
indicator sintetic al caracteristicilor economice, care ine seama de efecte i cheltuieli indiferent
de locul n care acestea se produc.

Pentru a aduce valorile indicatorului sintetic al caracteristicilor economice n intervalul
0-1 trebuie s comparm nivelul obinut cu nivelul indicatorului similar pentru un produs de
referin. Aceast transformare nu prezint interes dect pentru unele comparaii cu ceilali
indicatori sintetici, ntruct indicatorii caracteristicilor economice au deja o semnificaie
economic concret.
Indicatorul sintetic al caracteristicilor economice mai este denumit i nivel economic al
produsului i mai poate fi dat i "de gradul de solicitare a resursei sau produsului pe pia, de
cererea social"
4
.


5. FORME ALE INDICATORULUI INTEGRAL AL CALITII

Indicatorul complex sau integral al calitii unui produs msoar nivelul calitativ al
acestuia i se calculeaz prin luarea n considerare a tuturor caracteristicilor de calitate.
Pentru calcularea nivelului calitii unui produs pot fi utilizate mai multe metode avnd
n vedere complexitatea acestuia i marea varietate a elementelor care l caracterizeaz. Acestea
pot fi mprite n dou grupe:
o metode bazate pe indicatori sintetici ai grupelor de caracteristici:

Metoda mediei aritmetice

p
N
=
N
i
i I
, n care:

i
N - nivelul sintetic al grupei de caracteristici i;

i
p - ponderea (importana) relativ a indicatorului sintetic i.

Metoda comparrii grupelor de caracteristici

Nivelul caracteristicii Caracteristici Note
FB /1
B/0,8
S/0,5
R/ 0
Valoarea
1. Tehnice

n
11

M

2. Sociale


Total

Nivelul indicatorului integral va fi:
n

n
= N
ij
ij ij
I





4
P. Jica, Determinarea eficienei progresului tehnico-tiinific i a calificrii, Editura Politic, Bucureti, 1989, pag.41
12
Metoda mediei geometrice

N
=
N
i
i I



o metode bazate pe agregarea nivelurilor individuale ale caracteristicilor.

- calculul coeficientului calitii.
m
j I
c =
N
sau
c
=
N
j
j
m
1 = j
I

- calculul nivelului calitii prin compararea cu alte produse metode similare cu cele
utilizate la calculul calitii tehnice.
n ambele situaii rmne discutabil problema includerii indicatorului caracteristicilor
economice alturi de indicatorii celorlalte grupe de caracteristici i respectiv a caracteristicilor
economice care, aa cum artam anterior, sunt o rezultant a caracteristicilor tehnice i sociale.


6. INDICATORII CALITII PRODUCIEI


6.1. Calitatea medie a produciei omogene

Calitatea medie a produciei, n cazul n care unitatea fabric un singur tip de produs,
depinde de nivelul calitativ al fiecrui exemplar fabricat i de numrul de exemplare (volumul
produciei).

Produse fr clase de calitate

/n
N
= K
i
, n care:

i
N - nivelul calitativ al unitii de produs i;
n - numrul unitilor de produs fabricate n perioada de timp pentru care se face
calculul.

Produse fabricate pe clase de calitate

Coeficientul mediu de calitate


q
k
q
= K
i
i
i

, n care:

i
q - cantitatea fabricat din clasa de calitate i;

i
k - numr, coeficient atribuit clasei i.

Preul mediu


q
p q
= p
j
j j

p
p
= K
max

La analiza calitii pe baza acestui coeficient trebuie s avem n vedere faptul c preul
mediu poate fi influenat i de ali factori dect calitatea produsului.
13
7. CALITATEA PRODUSELOR N EXPLOATARE

1. FIABILITATEA

Fiabilitatea poate fi definit ca fiind caracteristica de calitate a unui element, produs
sau sistem, care reflect aptitudinea acestuia de a-i ndeplini corect toate funciile, o
perioad de timp dat, n condiii de exploatare specificate
Indicatorii fiabilitii:
a) funcia de fiabilitate, respectiv probabilitatea ca n intervalul de timp (0, t) elementul
sau sistemul s nu se defecteze. Momentul zero este considerat momentul punerii n
funciune:
) T p(t = R(t) >
funcia de nonfiabilitate, care reflect probabilitatea ca produsul s se defecteze n intervalul de
timp (0, t).

Probabilitatea de defectare se noteaz de regul F(t) i este:

R(t) 1 = T) p(t = F(t)

b) rata (intensitatea cderilor):
f(t)/R(t) = z(t)


Fig. nr.3.1. Evoluia ratei cderilor

Acest indicator ne ofer o imagine sintetic a mprtierii valorilor reale fa de medie i
ne arat cu ct la sut se abat aceste valori de la media calculat.

2. MENTENABILITATEA

Prin mentenabilitate nelegem aptitudinea unui produs de a fi meninut sau readus n
stare de funcionare, n condiii date de utilizare i de efectuare a operaiilor de mentenan.
Cantitativ, aceasta este de asemenea o probabilitate:

)
T t
P( = )
t
M(
r r r
- funcia de mentenabilitate

t
r
- timpul de restabilire (repunere n funciune);
14
T
r
- limita maxim a timpului de restabilire.
Principalii indicatori ai mentenabilitii sunt:
- funcia de mentenabilitate ;
- funcia de nonmentenabilitate:
Pentru a asigura o mentenabilitate ridicat sunt necesare mai multe condiii:
accesibilitate uoar la componentele produsului; existena pieselor de schimb i a condiiilor de
obinere a acestora la momentul n care sunt necesare sau n timp scurt; existena personalului
cu calificare n execuia operaiilor de ntreinere i reparaii; existena atelierelor specializate.

3. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR

Prin disponibilitate nelegem aptitudinea produsului de a rspunde nevoilor
utilizatorului la un moment dat.
Principalii indicatori ai disponibilitii sunt:
- funcia de disponibilitate:
)
T
P(t = D(t)
d
f

d
T - limita de timp stabilit pentru disponibilitatea produsului.
Se mai calculeaz cu relaia:
)
t
r
M( F(t) + R(t) = D(t)
Aceast ultim relaie reflect faptul c un produs este disponibil dac este fiabil i are o
mentenabilitate corespunztoare.

4. DURABILITATEA

Durabilitatea poate fi definit ca fiind aptitudinea unui produs de a-i ndeplini funciile
pentru care a fost realizat o perioad de timp cel puin egal cu durata normal de via.
Durabilitatea se afl n strns corelaie cu fiabilitatea dar nu trebuie confundat cu
aceasta.
Dac revenim la graficul cu rata sau intensitatea cderilor vom observa c fiabilitatea
depinde n principal de distana la care se afl palierul czii de baie fa de axa absciselor pe
cnd durabilitatea depinde de lungimea palierului ) (
2 1
t t .





15
3
NECONFORMITILE I NECONFORMITILE I NECONFORMITILE I NECONFORMITILE I NONCALITATEA NONCALITATEA NONCALITATEA NONCALITATEA
1. CONINUTUL NONCALITII

Noncalitatea sau "lipsa de calitate" este dat de niveluri ale caracteristicilor care fac
imposibil utilizarea produselor, motiv pentru care acestea nu au valoare de ntrebuinare
Analiza noncalitii impune mai nti identificarea i inventarierea ct mai
complet a caracteristicilor produsului i a defectelor de fabricaie posibile care pot fi:
critice
principale
secundare
minore.

2. METODE DE EVALUARE I INDICATORI

Pentru analiza defectelor pot fi utilizate mai multe metode: analiza grafic a defectelor
cu ajutorul diagramei PARETO; analiza defectelor prin metoda DEMERITELOR (metoda
grafico-analitic); analiza defectelor cu ajutorul indicatorilor statistico-economici.


Fig. nr.4.1. Diagrama PARETO
- coeficientul defectelor n ziua i ( )
i
Cd .
16
Nc
d
=
C
i
ij
nd
1 = j
di

, n care:

ij
d - numrul defectelor de tip j n ziua i;

i
Nc - numrul produselor controlate n ziua i;
nd - numrul defectelor de tip j care sunt posibile la produsul i.
- demeritul n ziua i:
Nc
p
d
=
D
i
j
ij
n
1 = j
i
d

i
p - punctajul defectelor din clasa de gravitate j.
3] 5, 15, [55, p 1] sau 2, 5, [10, p 1] sau , , 5 , [10 p
j j j
10 0 0

2.1. Indicatorii statistici ai noncalitii

Pierderea de profit

Profitul maxim posibil:
( ) = c p q
f max
Pr

Pierderea = Profit maxim posibil - Profit efectiv realizat

Indicatori de structur

Costul noncalitii (C
n
) reflect pierderile de resurse ca urmare a realizrii produselor
rebutate sau remaniabile:

rm rm r n
c q + c q =
C

La acest cost se adaug costul produselor care devin rebuturi dup remaniere i se scad
sumele recuperate prin valorificarea rebuturilor.

2.2. Indicatorii reclamaiilor cumprtorilor

Reclamaiile cumprtorilor reflect reacii de nemulumire n legtur cu calitatea i,
dac acestea sunt ntemeiate, trebuie s declaneze aciuni imediate pentru refacerea daunelor i
pentru evitarea apariiei defectelor respective n viitor. Faptul c reclamaiile sunt puine sau
lipsesc nu poate fi un indiciu al mulumirii clienilor, aa cum abundena reclamaiilor
evideniaz nemulumirea. ntreprinderea trebuie s fie capabil n orice moment s nlocuiasc
sau s remedieze defeciunile pentru produsele aflate n perioada de garanie.
Sunt i produse care nu provoac nemulumiri, dar care nu se vnd din cauz c exist
produse concurente care ofer satisfacii mai mari.


17
4
0MANAGEMENTUL CALIT 0MANAGEMENTUL CALIT 0MANAGEMENTUL CALIT 0MANAGEMENTUL CALITII II II II

1. CONCEPTE

Josef M. Juran consider c managementul calitii reprezint totalitatea
modalitilor prin care obinem calitate
5
. n opinia sa, managementul calitii are la baz trei
procese de baz care alctuiesc trilogia calitii:
- planificarea calitii;
- inerea sub control a calitii;
- mbuntirea calitii.

Noua optic privind calitatea

Elemente de
referin
Orientri anterioare
managementului calitii
Orientri specifice managementului
calitii
Produse Produse fabricate Toate produsele destinate sau nu vnzrii
Procese Cele legate direct de
producie
Toate procesele: cercetare, proiectare,
achiziii, producie, vnzri etc.
Clieni Persoane sau organizaii care
cumpr produsele
Toi cei din interiorul sau din exteriorul
organizaiei, afectai de produs
Organizaii Firme productoare Toate tipurile de organizaii
Obiectivele
calitii
Tactice, medii i inferioare n primul rnd strategice, fixate de
managerii superiori
Costul
noncalitii
Cheltuielile legate de
produsele cu defecte
Toate costurile care ar disprea dac totul
ar fi perfect

Managementul calitii totale este un mod de conducere a unei organizaii
axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor salariailor si i viznd att
succesul pe termen lung prin satisfacerea clienilor ct i avantajele pentru salariai
i societate".

Calitatea total se realizeaz pe mai multe ci:
- adaptarea ofertei la cerinele clientului i evitarea att a noncalitii ct i a
supracalitii;
- respectarea termenelor;
- asigurarea serviciilor necesare;
- realizarea unui raport optim ntre calitate i pre;
- orientarea spre excelen n afaceri:
o calitatea pe primul plan
o totul trebuie fcut bine de prima dat
o calitatea este o problem de atitudine
o calitatea este problema tuturor
o mbuntire continu
o zero neconformiti.

5
J. M. Juran Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 58
18
Sfritul secolului XX este caracterizat de schimbri majore n viaa economico-
social, schimbri care au impus i o reconsiderare a opticii privind calitatea. Aceste
schimbri au la baz mai muli factori: clienii, concurena; progresul tehnic; exigenele
societii; globalizarea.

2. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII

Orientarea ctre client
Leadership - implicarea conducerii
Implicarea personalului
Abordarea pe baz de proces
Abordarea sistemic a managementului
mbuntirea continu
Argumentarea cu date a deciziilor
Promovarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii

3. PRILE INTERESATE

Principalele categorii de pri interesate:
- clienii, care au nevoie de oferta organizaiei pentru a-i satisface anumite
trebuine;
- salariaii organizaiei;
- furnizorii/partenerii;
- proprietarii/acionarii;
- societatea.
Cunoaterea intereselor i cerinelor prilor interesate presupune parcurgerea mai
multor etape:
- identificarea prilor interesate;
- stabilirea ateptrii fiecrei categorii de la oferta i strategiile organizaiei;
- stabilirea aciunilor organizaiei pentru satisfacerea deplin a prilor interesate.
















19
5
STANDARDELE SISTEMUL STANDARDELE SISTEMUL STANDARDELE SISTEMUL STANDARDELE SISTEMULUI CALITII UI CALITII UI CALITII UI CALITII
1. PRACTICA STANDARDIZRII

n anul 1947 a fost nfiinat Organizaia Internaional de Standardizare(ISO) cu
sediul la Geneva, ca o agenie a ONU, avnd misiunea de a stabili regulamente pentru
acordurile internaionale.
n 1987 este publicat seria de standarde ISO 9000 care reproduc aproape n ntregime
standardul BS 5750 cu unele specificaii suplimentare. Este publicat i standardul de
terminologie ISO 8402 care realizeaz o armonizare a terminologiei utilizate i statueaz rolul
esenial al calitii n comerul internaional. Acesta este pasul decisiv spre internaionalizarea
standardelor calitii i extinderea lor n domeniul civil.
La noi n ar prin activitatea comitetului tehnic de standardizare CT50 "Conducerea
calitii i asigurarea calitii" seria de standarde ISO 9000 a fost preluat, prin traducere exact,
sub denumirea STAS ISO 9000, n prezent SR ISO 9000.
Conform prevederilor iniiale revizuirea standardelor se face la fiecare 5 ani. n 1994
este publicat o nou versiune a standardului care conine cca. 250 de modificri care l fac
mai clar, mai uor de citit i aplicat.
Noua serie a standardelor din anul 2000 are n vedere unificarea elementelor
referitoare la managementul calitii din ISO 9000 cu cele privind managementul mediului
din seria ISI 14000 i cu cerinele BS8800 pentru sntate i siguran.

2. STRUCTURA STANDARDELOR ISO 9000:2000


ISO 9000: 2000 - Sisteme de management al calitii Principii fundamentale i
vocabular

ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calitii Cerine

ISO 9004: 2000 - Sistem de management al calitii Linii directoare pentru
mbuntirea performanelor

ISO 19011: 2003 Ghid pentru auditarea Sistemelor de Management al Calitii
i/sau de mediu.

ISO 9000: 2000

Principalii utilizatori ai standardului sunt:
o organizaiile, care urmresc:
- obinerea de avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitii;
- obinerea ncrederii din partea furnizorilor c cerinele lor vor fi satisfcute;
o utilizatorii produselor;
20
o cei interesai de nelegerea similar a termenilor folosii n managementul calitii:
furnizori, clieni, autoriti de reglementare;
o evaluatorii i auditorii sistemului de management al calitii;
o consultanii n probleme de proiectare a sistemelor de management al calitii n
organizaii;
o elaboratorii de standarde conexe.

ISO 9001: 2000

Standardul este utilizat de ctre organizaiile care doresc:
- s demonstreze abilitatea de a furniza consecvent produse care s satisfac
cerinele clientului i cerinele reglementrilor aplicabile;
- s mreasc satisfacia clientului prin aplicarea eficace a sistemului de
management al calitii , dezvoltarea proceselor de mbuntire continu,
prevenirea neconformitilor.
Standardul stabilete cerinele unui sistem de management al calitii. Aceste cerine
pot fi avute n vedere pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. Certificarea n baza
acestui standard urmrete s furnizeze ncredere n conformitatea produselor realizate cu
cerinele implicite sau specificate.

ISO 9004: 2000

Fa de ISO 9001 standardul ISO 9004 are n vedere:
- mbuntirea continu a performanelor organizaiei;
- mbuntirea eficienei globale;
- mbuntirea eficacitii.


3. ELEMENTE NOI N EDIIA ISO 9000:2000


1. Sistemul de management al calitii este conceput ca un sistem integrat de
management urmrind:
a) calitatea;
b) protecia mediului;
c) securitatea i sntatea personalului;
d) satisfacerea clienilor;
e) realizarea obiectivelor proprietarilor.
2. Redefinirea lanului de furnizori:

Furnizori ------------ Organizaie ------------ Client

3. Orientarea spre mbuntirea continu prin aplicarea conceptului lui Deming lanul
lui Deming - i prin corelarea cu premiile calitii.
4. Compatibilitate sporit cu standardele de mediu.
5. Flexibilitate ridicat n sensul c o organizaie poate exclude cerinele care nu se aplic
acesteia
6. Definete un singur model de asigurare a calitii fa de 3 n ediia anterioar.
7. Generalizarea standardelor pentru toate tipurile de organizaii indiferent de profil,
domeniu de activitate i dimensiune.
21

6
SISTEMUL DE MANAGEME SISTEMUL DE MANAGEME SISTEMUL DE MANAGEME SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII NT AL CALITII NT AL CALITII NT AL CALITII

1. CONINUT I SCOP

Conform ISO 9000:2000, sistemul de management al calitii reprezint: "ansamblul de
structuri organizatorice, responsabiliti, proceduri i resurse care au ca scop realizarea
efectiv a calitii".
Privite n dinamic aceste componente se modific i se ntlnesc ulterior la un nivel
superior reflectat prin spirala calitii.

FURNIZORI ORGANIZAIE PRI INTERESATE
Intrri, pentru care se
definesc:
- natura lor
- calitatea
- cantitatea
- termenele



Transformri
Ieiri, pentru care se definesc:
- natura lor
- calitatea
- cantitatea
- preul
- termenele
- efectele
- consecinele
Echipamente
Resurse materiale
Resurse umane
Informaii
Tehnologii
Resurse financiare
Energie
Reeaua de procese
Produse utile
Deeuri i emisiuni poluante
Rezultate financiare
Efecte asupra salariailor
Informaii
Eecuri

Standardele ISO 9000 stabilesc cerine i recomandri pentru sistemul de management
al calitii i nu pentru produse. Cerinele pentru produse sunt stabilite prin standarde de
produs, contracte, cercetri de pia etc.


2. ETAPELE REALIZRII SMC


1. Diagnosticul calitii n organizaie, analiza i explicarea situaiei existente n raport cu
cerinele i recomandrile ISO 9000:2000
- autoevaluare
- evaluare de ctre organizaii externe
2. Obinerea informaiilor despre seria de standarde ISO 9000:2000

3. Identificarea cerinelor clienilor i ale altor pri interesate, care sunt:
clienii i utilizatorii finali;
personalul;
22
furnizorii;
acionarii;
societatea n ansamblu.

4. Stabilirea obiectivelor pe care organizaia dorete s le ating i care se pot referi la:
creterea eficienei;
creterea calitii produselor sau serviciilor pentru a rspunde ct mai bine
cerinelor clienilor;
creterea satisfaciei clientului;
creterea cotei de pia;
mbuntirea comunicrii n organizaie;
reducerea costurilor;
creterea ncrederii n forele proprii.

5. Definirea i descrierea proceselor i a interaciunilor dintre acestea:
analiza clauzelor ISO 9001: 2000, seciunea 7 Realizarea produselor pentru a
determina dac exist excluderi ale unor clauze
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese
determinarea metodelor i criteriilor pentru a se asigura c operarea i controlul
acestor procese sunt eficace


6. Aplicarea seriei de standarde ISO 9000 n propriul SMC
se utilizeaz ISO 9001 dac se dorete certificarea
se utilizeaz ISO 9004 dac se dorete realizarea SMC i participarea la
premiile calitii

7. Obinerea informaiilor necesare pentru dezvoltri specifice ale SMC

8. Stabilirea stadiului actual al problemelor n raport cu ISO 9000: 2000

9. Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calitii i a modalitilor
de asigurare

10. Stabilirea unui plan pentru eliminarea problemelor identificate la punctul 7 i pentru
documentarea proceselor de la punctul 3
identificarea aciunilor necesare pentru a elimina problemele
alocarea resurselor necesare
stabilirea responsabilitilor

11. Realizarea prevederilor din plan
implementarea aciunilor stabilite i urmrirea ndeplinirii lor
stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces.

12. Audituri interne periodice pentru evaluare
utilizarea ISO 19011 ca ghid pentru desfurarea auditurilor.

13. Dac este necesar demonstrarea conformitii se trece la etapa urmtoare. Dac nu se
trece peste etapa 13. Demonstrarea conformitii poate avea la baz mai multe motive:
23
cerine contractuale
cerine ale pieei sau preferine ale clienilor
cerine de reglementare
managementul riscului.

14. Desfurarea unui audit independent

15. mbuntirea continu a activitii (se aplic ISO 9004:2000 pentru mbuntire)
aplicarea msurilor pentru determinarea eficacitii i eficienei proceselor
stabilirea msurilor de prevenire i eliminare a neconformitilor
determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor


3. DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITII


O cerin de baz pentru un sistem de management al calitii, care era ntlnit i la
sistemele de asigurare a calitii se refer la documentarea acestora.
Documentarea este necesar din mai multe motive:
- descrierea n documente asigur o mai bun sistematizare, evitarea omisiunilor, un
grad mai ridicat de ordine i eficien
- se asigur posibilitatea verificrii sistemului;
- este un argument verificabil pentru alte organizaii n legtur cu posibilitatea
respectrii cerinelor;
- poate servi la audituri i certificare.

Principalele documente ale SMC:
o manualele calitii;
o planurile calitii;
o procedurile
o instruciuni de lucru;
o ghiduri;
o specificaiile;
o nregistrrile calitii.
Documentele sistemului calitii sunt ierarhizate piramidal pentru a pune n eviden
locul pe care-l ocup n cadrul sistemului calitii.


3.1. Manualul calitii

Manualul cuprinde politica n domeniul calitii i descrie coninutul sistemului de
management al calitii.
La elaborarea manualului trebuie s fie avut n vedere un standard de referin dar nu
sunt excluse nici elemente specifice care nu sunt precizate n standarde. Fiecare ntreprindere i
elaboreaz manualul calitii plecnd de la un cadru general pe care l adapteaz condiiilor
proprii.



24
3.2. Procedurile calitii


Coninutul unei proceduri

Scop
Activitatea descris i aspectele calitative ale acestei activiti.

Domeniu de aplicare
Prezint sfera de aplicabilitate a procedurii (ntreaga organizaie, unul sau mai multe
compartimente, anumite domenii de activitate).

Responsabiliti

Definiii i abrevieri
Se prezint definiii, abrevieri folosite n procedur sau se face trimitere la documente
n care acestea se regsesc n form standardizat.

Descrierea procedurii
Se prezint: Ce trebuie fcut
Cine face
Unde face
Cum se face
Ce mijloace ajuttoare echipamente, documente
Cum se controleaz i se nregistreaz

Documente corespondente
Se menioneaz alte documente care sunt relevante pentru procedur

Documentare
Se precizeaz documentele care rezult prin aplicarea procedurii i destinaiile
acestora

Distribuire
Se menioneaz persoanele sau compartimentele la care se distribuie

Modificri
Cine are responsabilitatea i autoritatea modificrii procedurii

Anexe
Schema logic a proceselor , dac este necesar
Alte anexe
Dac este util i posibil procedura va fi prezentat i sub forma unei organigrame
(schem logic).

3.3. Proceduri documentate

Procedurile documentate cerute de ISO 9001:2000 pentru un sistem de management al
calitii sunt:

o controlul documentelor
o controlul nregistrrilor
o audit intern
25
o controlul produsului neconform
o aciuni preventive
o aciuni corective

Organizaiile trebuie s-i proiecteze procedurile n funcie de procese astfel nct
acestea s asigure documentarea proceselor alturi de alte mijloace care pot fi utilizate.


3.4. Planul calitii

n activitatea de planificare a calitii se obin documente numite planuri ale calitii.
Acestea specific ce proceduri i resurse asociate trebuie aplicate, de cine i cnd, pentru
un anumit proiect, produs, proces sau contract - ISO 9000:2000.

3.5. nregistrrile

O nregistrare este un document n care se specific rezultate obinute sau dovezi ale
activitilor realizate.

3.6. Instruciunile de lucru

Pentru execuia efectiv a activitilor prin care se realizeaz calitatea se elaboreaz
instruciuni specifice care descriu n detaliu operaiile i succesiunea lor. Acestea pot fi:
- instruciuni de lucru;
- instruciuni de control;
- liste de verificare;
- formulare.
Scopul elaborrii instruciunilor este de a sprijini desfurarea activitilor la locurile de
munc, iar gradul lor de detaliere difer n funcie de complexitatea activitii sau etapei la care
se refer.






26
7
SPECIFICAREA PROCES SPECIFICAREA PROCES SPECIFICAREA PROCES SPECIFICAREA PROCESELOR ELOR ELOR ELOR

1. ABORDAREA PE BAZ DE PROCES

Un proces este o succesiune de activiti corelate sau este o activitate care transform
elemente de intrare n elemente de ieire. Orice proces trebuie s adauge valoare pentru clieni
sau alte pri interesate.



Fig. nr. 8.1 Modelul unui sistem de management
al calitii bazat pe proces
Pentru fiecare component a modelului putem identifica mai multe procese a cror
definire i descriere este necesar pentru proiectarea sistemului de management al calitii.
Managementul proceselor necesit:
o identificarea proceselor i stabilirea corect a succesiunii i interaciunilor
dintre ele;
o definirea clar i inerea sub control a elementelor de intrare i ieire pentru
fiecare proces;
o monitorizarea elementelor de intrare i ieire pentru a verifica funcionarea
corect i eficient a proceselor;
o identificarea i gestionarea riscurilor aferente fiecrui proces;
o analiza datelor pentru identificarea oportunitilor de mbuntire continu;
o identificarea gestionarilor de proces i investirea acestora cu autoritatea i
responsabilitatea necesare.


27
Sistemul de management al calitii
Cod ISO 9001:2000 ISO 9004:2000
0 Introducere
1 Domeniu de aplicare Domeniu de aplicare
2 Referine normative Referine normative
3 Termeni i definiii Termeni i definiii
4 Sistemul de management al
calitii
Sistemul de management al calitii
4.1 Cerine generale Managementul sistemelor i proceselor
4.2 Cerine referitoare la documentaie Documentaie
4.3 Utilizarea principiilor de management al
calitii
4.2.1 Generaliti
4.2.2 Manualul calitii
4.2.3 Controlul documentelor
4.2.4 Controlul nregistrrilor
5 Responsabilitatea
managementului
Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului ndrumri generale
5.2 Orientarea ctre client Necesiti i ateptri ale prilor interesate
5.3 Politica n domeniul calitii Politica referitoare la calitate
5.4 Planificarea Planificarea
5.4.1 Obiectivele calitii Obiectivele calitii
5.4.2 Planificarea sistemului de
management al calitii
Planificarea calitii
5.5 Responsabilitate, autoritate i
comunicare
Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.5.1 Responsabilitate i autoritate Responsabilitate i autoritate
5.5.2 Reprezentantul managementului Reprezentantul managementului
5.5.3 Comunicarea intern Comunicarea intern
5.6 Analiza efectuat de management Analiza efectuat de management
6. Managementul resurselor Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor ndrumri generale
6.2 Resurse umane Personal
6.2.1 Generaliti Implicarea personalului
6.2.2 Competen, contientizare i
instruire
Competen, contientizare i instruire
6.3 Infrastructur Infrastructur
6.4 Mediul de lucru Mediul de lucru
6.5 Informaii
6.6 Furnizori i parteneriate
6.7 Resurse naturale
6.8 Resurse financiare
7 Realizarea produsului Realizarea produsului
7.1 Planificarea realizrii produsului ndrumri generale
7.2 Procese referitoare la relaia cu
clientul
Procese referitoare la relaia cu prile
interesate
7.2.1 Determinarea cerinelor referitoare
la produs

7.2.2 Analiza cerinelor referitoare la
produs

7.2.3 Comunicarea cu clientul
7.3 Proiectare i dezvoltare Proiectare i dezvoltare
28
7.3.1 Planificarea proiectrii i
dezvoltrii
ndrumri generale
7.3.2 Elemente de intrare ale proiectrii
i dezvoltrii
Elemente de intrare i elemente de ieire ale
proiectrii i dezvoltrii
7.3.3 Elemente de ieire ale proiectrii i
dezvoltrii

7.2.4 Analiza proiectrii i dezvoltrii Analiza proiectrii i dezvoltrii
7.2.5 Verificarea proiectrii i dezvoltrii
7.2.6 Validarea proiectrii i dezvoltrii
7.2.7 Controlul modificrilor n
proiectare i dezvoltare

7.4 Aprovizionare Aprovizionare
7.4.1 Procesul de aprovizionare Proces de aprovizionare
7.4.2 Informaii referitoare la
aprovizionare
Proces de control al furnizorului
7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat Verificarea produsului aprovizionat
7.5 Producie i furnizare de servicii Producie i furnizare de servicii
7.5.1 Controlul produciei i al furnizrii
serviciului
Funcionare i realizare
7.5.2 Validarea procesului de producie
i de furnizare de servicii
Identificare i trasabilitate
7.5.3 Identificare i trasabilitate Proprietatea clientului
7.5.4 Proprietatea clientului Pstrarea produsului
7.5.5 Pstrarea produsului
7.6 Controlul dispozitivelor de
msurare i monitorizare
Controlul dispozitivelor de msurare i
monitorizare
8. Msurare, analiz i
mbuntire
Msurare, analiz i mbuntire
8.1 Generaliti ndrumri generale
8.2 Monitorizare i msurare Monitorizare i msurare
8.2.1 Satisfacia clientului Msurarea i monitorizarea performanei
sistemului
8.2.1.1 Generaliti
8.2.1.2 Msurarea i monitorizarea satisfaciei
clientului
8.2.1.3 Auditul intern
8.2.1.4 Msurri financiare
8.2.1.5 Autoevaluare
8.2.2 Auditul intern Msurarea i monitorizarea proceselor
8.2.3 Monitorizarea i msurarea
proceselor
Monitorizarea i msurarea produsului
8.2.4 Monitorizarea i msurarea
produsului
Monitorizarea i msurarea satisfaciei
prilor interesate
8.3 Controlul produsului neconform Controlul neconformitilor
8.4 Analiza datelor Analiza datelor
8.5 mbuntire mbuntire
8.5.1 mbuntire continu Generaliti
8.5.2 Aciune corectiv Aciune corectiv
8.5.3 Aciune preventiv Prevenirea pierderilor
8.5.4 mbuntirea continu a organizaiei

Putem identifica procese de realizare, cele care contribuie direct la realizarea ofertei i
procese suport care afecteaz fie eficacitatea i eficiena proceselor de realizare fie
necesitile i ateptrile prilor interesate. Principalele procese dintr-o organizaie vor fi
29
identificate n corelaie cu cerinele ISO 9001:2000 i recomandrile ISO 9004:2000. n acest
scop trebuie s avem n vedere coninutul acestor standarde.


2. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Plecnd de la principiile managementului calitii managerii trebuie s-i fixeze aciuni
specifice prin care:
6

- s stabileasc i s menin politica i obiectivele organizaiei referitoare la
calitate;
- s promoveze politica i obiectivele pentru a asigura contientizare, implicare i
motivare;
- s se asigure c funcioneaz procesele adecvate pentru realizarea cerinelor
prilor interesate;
- s se asigure c este implementat i funcioneaz un sistem de management al
calitii eficace i eficient;
- s analizeze periodic acest sistem i s decid aciuni de mbuntire;
- s asigure resurselor necesare;
Aceste aciuni specifice sunt detaliate n standardele ISO 9001:2000 (cerine) i ISO
9004:2000 (recomandri). Toate referirile la responsabilitatea managementului ncep n ISO
9000:2000 cu: Managementul la cel mai nalt nivel trebuie s.. n ISO 9004:2000
formularea de nceput este: Managementul la cel mai nalt nivel ar trebui s.

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR

n aceast component a sistemului sunt avute n vedere cerine i recomandri privind
resursele permanente ale organizaiei, respectiv:
- resursele umane;
- infrastructura;
- mediul de lucru.

3.1. Resurse umane

Calitatea resurselor umane reprezint: "ansamblul caracteristicilor individuale i
comune ale acestora, care, ntr-un anumit climat social i de management, a unui sistem de
stimulente i n prezena unor condiii materiale adecvate sunt utilizate voluntar n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei la un nivel ridicat de performan".
ISO 9001 se refer la personalul care efectueaz activiti ce influeneaz calitatea
produsului. Acest personal trebuie s fie competent din punct de vedere al studiilor, al
instruirii, al abilitilor i al experienei adecvate.
ISO 9004 pune accentul, n plus, pe implicarea i susinerea personalului att n ceea
ce privete instruirea ct i n legtur cu participarea la realizarea obiectivelor. Se pune
accent i pe asigurarea condiiilor pentru o bun comunicare, pentru lucrul n echip, pe
identificarea necesitilor i motivarea personalului.
Organizaia ar trebui s ncurajeze implicarea i dezvoltarea personalului prin:
o instruire permanent i planuri de carier;
o definirea responsabilitilor i autoritilor;

6
ISO 900:2000
30
o crearea condiiilor stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor;
o recunoateri i recompense;
o facilitarea unei comunicri deschise, n ambele sensuri;
o revizuirea permanent a necesitilor de personal;
o crearea condiiilor care s ncurajeze inovaia;
o asigurarea lucrului n echip;
o comunicarea sugestiilor i opiniilor;
o msurarea satisfaciei personalului;
o investigarea motivelor fluctuaiei.


3.2. Infrastructura

Infrastructura constituie potenialul de producie sau prestri al organizaiei i trebuie
vzut sub mai multe aspecte:
- ce poate realiza;
- ce realizeaz;
- ce ar trebui s realizeze pentru a face fa concurenei i a rspunde integral
cerinelor clienilor i altor pri interesate.
Cerine privind asigurarea infrastructurii (cldiri, utiliti, echipamente, servicii suport)
trebuie s fie n conformitate cu cerinele produsului.
Managerii la cel mai nalt nivel ar trebui:
- s evalueze i s asigure infrastructura n funcie de necesitile i ateptrile
prilor interesate;
- s defineasc infrastructura prin obiective, funciuni, performane, siguran,
disponibilitate, cost, securitate, rat de rennoire;
- s dezvolte i s implementeze metodele de mentenan adecvate.
Att n procesul de asigurare ct i n cele de mentenan se impune luarea n
considerare a problemelor de mediu.

3.3. Mediul de lucru

Monitorizarea condiiilor de mediu i asigurarea cantitativ i calitativ a condiiilor
necesare trebuie s aib o influen pozitiv asupra motivrii, satisfaciei i performanei
personalului pentru a crete performana organizaiei.

3.4. Alte resurse

Organizaia utilizeaz i alte categorii de resurse, pentru care ISO 9000:2000 nu prevede
cerine speciale. n ISO 9004:2000 sunt menionate i alte resurse precum:
- informaii;
- relaii;
- resurse naturale;
- resurse financiare.


4. REALIZAREA PRODUSULUI

Prin produs standardul nelege orice rezultat al unui proces, respectiv:
31
materialele procesate;
serviciile;
hardware (de exemplu partea mecanic a unui utilaj);
software (programe informatice, manuale de utilizare, proceduri, cartea
mainii, rapoarte, planuri, instruciuni, contracte, comenzi etc.);
o combinaie a acestor elemente.
Un produs combinat poate fi denumit hardware, software, material procesat sau
serviciu n funcie de elementul dominant.
Un produs poate fi intenionat (ofert pentru clieni) sau neintenionat (poluant, efecte
nedorite etc.).
Realizarea unui serviciu implic:
- o activitate desfurat asupra unui produs tangibil livrat de client (un televizor
care trebuie reparat);
- o activitate desfurat pe un produs intangibil livrat de client (realizarea unui plan
de afaceri pentru client);
- livrarea unui produs intangibil (consultan);
- crearea ambientului pentru client (hotel, restaurant, cafenea).
Serviciile pot fi realizate pentru clieni externi dar i pentru clieni interni (mas pentru
salariai, ntreinerea echipamentelor, salarizare etc.).

1.1. Procesele principale necesare realizrii produsului

Principalele procese legate de realizarea produsului sunt:
- planificarea realizrii produsului;
- managementul proceselor;
- relaia cu clientul;
- relaia cu prile interesate;
- proiectare i dezvoltare;
- aprovizionare;
- producie i furnizare de servicii;
- pstrarea produsului;
- controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare.
1.2. Proiectare i dezvoltare

Principalele elemente de intrare n procesele de proiectare sunt:
- elemente externe organizaiei: necesiti i ateptri ale clienilor i prilor
interesate, contribuii ale furnizorilor, cerine legale i de reglementare aplicabile,
informaii din proiecte similare anterioare etc.;
- elemente interne: politici i obiective, ateptrile personalului, cerine privind
competena personalului din proiectare, experiena anterioar, date despre produsele
existente etc.;
- elemente referitoare la caracteristici ale proceselor i produselor care sunt necesare
pentru fiabilitate i mentenabilitate: depozitarea, manipularea, instalarea etc.
Elementele de ieire ale proiectrii i dezvoltrii se gsesc n documentaia tehnic
elaborat care trebuie:
- s ndeplineasc cerinele specificate n datele de intrare;
- s furnizeze informaii necesare proceselor de aprovizionare, producie i service;
- s conin sau s fac referire la criterii de acceptare a produsului;
32
- s specifice caracteristicile produsului care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i
corect a acestuia.

Programarea

Metoda (PERT - Program Evolution and Review Technique).

- durata optimist ) (
i
a ;
- durata ce mai probabil ) (
i
m ;
- durata pesimist
) i
b ( .

Media i dispersia duratei activitii:
|

\
|
6
a b
= ;
6
b
+
m
4 +
a
=
t
i i
2
2
i
i i i
i


termenul minim al evenimentului j

n j 1 pentru , )
d
+
t
(
; initial l evenimentu 1 = j pentru , 0
=
t
ij i
G j) , (i
j
max
p


G - graful sau reeaua C.P.M.;
i = 1, 2... - noduri precedente, din care pleac arce spre nodul j;

ij
d - duratele activitilor dintre nodurile (i=1,2...) i nodul j;

i
t - termenul minim al evenimentului i;
termenul maxim al unui eveniment j, respectiv
t
*
j
:

final l evenimentu , n = j pentru ,
t
n j 1 pentru , )
d
-
t
(
=
t
n
jk
*
k
*
j

min p

k=1, 2... - noduri succesoare, la care vin arce din nodul j

t
*
j
- termenul maxim al evenimentului k;

ik
d - duratele activitilor dintre j i k.
Dup definitivarea programului se impune o programare calendaristic sub forma unui
grafic Gantt, util att participanilor la realizarea proiectului ct i conducerii ntreprinderii.

Analiza valorii

Stabilirea funciilor produsului

1. funcii obiective
2. funcii subiective
3. funcii auxiliare
O alt grupare a funciilor este fcut dup importana acestora: funcii principale,
funcii auxiliare, funcii de vnzare, funcii inutile.

Stabilirea contribuiei funciilor la valoarea de ntrebuinare a produsului

Dimensionarea economic a funciilor
33

Identificarea reperelor
Costurile reperelor
Costurile funciilor

Compararea funciilor cu valoarea de ntrebuinare

Dup reproiectarea produsului se face o nou analiz a costului i a calitii punndu-se
n eviden efectele obinute prin aplicarea metodei.

Calitatea documentaiei tehnice


2. APROVIZIONARE

Principalele procese prin care se realizeaz aprovizionarea sunt:
- procese de selecie i control al furnizorilor;
- planificarea necesarului de resurse;
- elaborarea documentelor de aprovizionare;
- procese de recepie, transport i depozitare;
- verificarea produselor aprovizionate.

3. PRODUCIA I FURNIZAREA DE SERVICII

- controlul produciei i furnizrii serviciului;
- validarea proceselor de producie i de furnizare de servicii;
- identificare i trasabilitate;
- tratarea proprietii clientului;
- pstrarea produsului;
- asisten de specialitate n alegerea produsului;
- asisten tehnic la utilizator: punerea n funciune, instruirea personalului clientului
pentru folosirea i ntreinerea produsului;
- servicii n perioada de garanie i post-garanie.

4. VNZAREA PRODUSULUI

Procese specifice:
- stabilirea de relaii cu cumprtorii reali sau poteniali;
- stabilirea relaiilor de vnzare (contracte, comenzi, la cerere);
- ntocmirea documentelor;
- expedierea produselor;
- asisten de specialitate;
- soluionarea reclamaiilor;
- ncasarea contravalorii sau urmrirea decontrii produselor;
- culegerea informaiilor privind comportarea produselor n exploatare;
- relaii cu alte compartimente.
Aceste relaii prezint multe particulariti pentru vnzrile pe piaa intern i respectiv
internaional.
34

Calitatea n vnzarea pe piaa intern

Calitatea n vnzarea internaional

n vnzarea internaional de mrfuri, calitatea nu mai poate fi reglementat sub aspect
juridic de ctre una din pri. Se utilizeaz n acest scop mai multe izvoare de drept:
- conveniile internaionale;
- uzanele uniforme internaionale;
- sistemul de drept al unui stat ales de pri i nscris n clauzele contractuale;
- standarde internaionale de referin.
Regula de baz n contractul de vnzare internaional este aceea c "parametrii
calitativi privind obiectul unei tranzacii se determin prin acordul de voin al prilor
consemnat explicit n contract".


5. MARKETINGUL

Marketingul face parte din categoria proceselor suport. Latura calitativ a marketingului
este pus n eviden de nivelul calitativ la care se desfoar activitile specifice i de efectele
obinute pe unitatea de efort fcut n aceast direcie.

Procesul cercetrii de marketing
Procesele de fundamentare a mixului de marketing


6. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE

Una din cerinele de baz ale procesului decizional are n vedere fundamentarea
deciziilor pe baz de fapte sau informaii. Realizarea acestei cerine necesit desfurarea unor
procese de monitorizare, msurare i analiz prin care s se obin informaiile necesare
pentru:
- a demonstra, cnd este cazul, conformitatea produsului;
- a stabili i demonstra conformitatea sistemului de management al calitii;
- stabilirea msurilor de mbuntire continu a eficacitii sistemului de
management al calitii.
n acest scop vor fi proiectate activiti i procese pentru:
o msurarea i monitorizarea:
- performanei sistemului;
- proceselor;
- produsului;
o controlul neconformitilor;
o analiza datelor
o mbuntire.

Performanele sistemului

Pentru aprecierea performanelor sistemului de management al calitii pot fi utilizate:
- metode directe: audituri interne i autoevaluare;
35
- metode indirecte: msurri financiare i msurarea satisfaciilor clienilor i ale
altor pri interesate.
Auditurile interne se realizeaz la intervale planificate innd seama de rezultatele
precedente, importana zonelor care trebuie auditate, unele nevoi speciale de informaii.
Autoevaluarea este fcut de managerii organizaiei, direct sau cu ajutorul unor
specialiti, pentru a stabili eficiena i eficacitatea sistemului. Aceasta poate viza ntreaga
organizaie sau componente structurale ale acesteia.
Pentru a realiza autoevaluarea se alege un model care poate fi cel corespunztor
premiilor pentru calitate. Pe baza acestui model se stabilesc ntrebri cu referire la
componentele sistemului de management al calitii i se formuleaz rspunsuri pe o anumit
scal, de regul de la 1 la 5. n final se obine un scor care caracterizeaz eficacitatea
sistemului i nevoia de mbuntire.
7

Msurrile financiare urmresc evaluarea performanei pe baza nivelului i dinamicii
costurilor calitii. Utilizarea metodei necesit existena i utilizarea n organizaie a unei
metodologii de evaluare a costurilor calitii.
Msurarea satisfaciilor necesit dezvoltarea n organizaie a unor procese specifice
pentru colectarea activ sau pasiv a informaiilor de la clieni i alte pri interesate.
Organizaia trebuie s proiecteze i s implementeze procese de culegere a informaiilor de la
clieni care s includ:
- surse de informaii;
- metode de culegere a informaiilor;
- periodicitatea investigaiilor;
- metode de prelucrare a informaiilor.
Realizarea acestor procese necesit existena unui compartiment de marketing sau
persoane cu atribuii de marketing.
Cercetrile trebuie extinse i la celelalte pri.


Monitorizarea proceselor

Organizaia trebuie s in sub control procesele pentru a asigura condiiile necesare
satisfacerii cerinelor i ateptrilor clienilor i ale altor pri interesate. n acest scop va
urmri:
- capabilitatea;
- timpul de reacie;
- randamentul;
- utilizarea tehnologiilor;
- reducerea deeurilor:
- reducerea costurilor;
- eficacitatea i eficiena personalului
Pentru a stabili performanele vor fi elaborate mai nti refereniale: planuri, programe,
cele mai bune realizri nregistrate de organizaii similare, cele mai bune realizri cunoscute.


Monitorizarea produsului

Pentru msurarea produselor se pleac de la caracteristicile proiectate pentru a
satisface cerinele clienilor. Se stabilesc mijloace i metode de msurare, locurile n care se
fac msurtorile, documentele ce vor fi utilizate.

7
Vezi Anexa A din ISO 9004:2000
36

Controlul neconformitilor;

Pentru controlul neconformitilor sistemului de management al calitii organizaia
trebuie s elaboreze o procedur documentat.

Analiza datelor

Proiectarea unui sistem care s includ metode de analiz a datelor, mijloacele
necesare, interpretarea rezultatelor trebuie s aib n vedere:
- identificarea tendinelor;
- satisfacia clienilor i a prilor interesate;
- aspectele economice ale calitii;
- competitivitatea.
Prin analiza i interpretarea datelor managementul trebuie s urmreasc
performanele globale ale organizaiei.

mbuntire

mbuntirea trebuie s aib n vedere produsele, procesele i sistemul de
management al calitii. Aceasta se poate realiza prin aciuni permanente sau prin msuri de
schimbare radical. Organizaia i elaboreaz proceduri documentate pentru aciuni
preventive i corective i proceduri specifice de mbuntire.








37
8
EVALUAREA I CERTIFI EVALUAREA I CERTIFI EVALUAREA I CERTIFI EVALUAREA I CERTIFICAREA SMC CAREA SMC CAREA SMC CAREA SMC

1. AUDITUL CALITII

1.1. Coninut i forme

Auditul calitii este o succesiune de activitii bazate pe documente scrise care const n
investigaii, verificri, examinri, evaluri ale planurilor, programelor, sistemelor calitii,
pentru a stabili msura n care acestea au fost corect elaborate i implementate, n concordan
cu cerine specificate n domeniu.
Un audit al calitii are mai multe obiective:
- de a verifica existena unor proceduri i sisteme de lucru care s asigure realizarea
calitii;
- de a verifica dac procedurile de lucru corespund cu anumite cerine standardizate n
domeniu;
- de a verifica aplicarea corect a procedurilor de lucru n vederea realizrii calitii;
- de a verifica dac realizrile efective corespund msurilor prestabilite.
Auditul poate viza:
- ntreprinderea sau sistemul de management al calitii n ntreprindere;
- procedurile i documentele de referin pe baza crora se realizeaz calitatea;
- procesele de producie sau prestri servicii;
- produsele sau serviciile.
Auditul intern al calitii
Auditul extern
o audit efectuat de un beneficiar al ntreprinderii;
o audit efectuat de un organism neutru.


1.4. Etapele auditului calitii

iniierea auditului;
analiza documentelor (analiza preliminar);
programarea activitii de audit - elaborarea programului:
- numirea persoanelor responsabile i a membrilor echipei de audit;
- detalierea listei cu problemele auditului;
- determinarea fezabilitii auditului;
- armonizarea programului auditului;
desfurarea auditului;
elaborarea raportului de audit;
ncheierea auditului;
desfurarea auditului pentru urmrirea rezultatelor.
Succesiunea i coninutul etapelor difer i n funcie de elementele auditate: produse,
servicii, procese, sisteme ale calitii.
38

1.5. Raportul de audit

o pagina de identificare;
o paginile raportului;
o cereri de aciuni corective;
o listele de verificare, numai ca excepie la cererea auditailor pentru activitile
la care nu s-au elaborat cereri de aciuni corective;
o eventuale recomandri pentru auditai n vederea corectrii deficienelor.


2. CERTIFICAREA CALITII


Mai multe sunt motivele pentru care o ntreprindere trebuie s obin certificarea
sistemului calitii:
- pentru a valorifica rezultatele obinute n urma unor eforturi susinute n direcia
creterii calitii;
- pentru a stimula activitatea de vnzare a produselor pe piaa intern i internaional;
- pentru a putea atesta c produsele oferite pe pia sunt realizate n conformitate cu
reglementrile obligatorii n domeniu (n special n cazul produselor care prezint
anumite riscuri n utilizare);
- pentru a realiza n ntreprindere un climat de preocupare permanent pentru calitate,
din partea tuturor persoanelor.
Realizarea certificrilor necesit:
- existena unor organisme abilitate s emit certificate de conformitate i care sunt
acreditate pentru astfel de activiti;
- aciuni ale organizaiilor pentru a obine certificrile dorite.
Acreditarea nseamn recunoaterea oficial a competenei unui organism de certificare.
Certificarea nseamn atestarea de ctre un organism de certificare acreditat a faptului
c entitatea la care se refer este conform cu specificaiile unui referenial i poate ndeplini
cerinele specificate sau implicite. Aceasta nu se refer exclusiv la sistemul calitii ci are mai
multe componente:
o certificarea de produse sau servicii;
o certificarea sistemelor calitii;
o certificarea personalului;
o Pentru certificare organizaiile pot proiecta sistemul de management al calitii
n baza cerinelor ISO 9000:2000, sau ale altui referenial.

Certificarea produselor are ca scop atestarea capabilitii organizaiei de a realiza
produse ale cror caracteristici s fie identice cu cele nscrise n documentaii

Obinerea certificrii

- din partea unui laborator propriu acreditat pentru certificri de produse - Declaraia
de conformitate
- din partea unei organizaii specializate externe - Proces verbal de ncercare, Marca
de conformitate, Certificat de conformitate
Certificarea produselor i serviciilor poate fi:
39
- certificare voluntar, pentru produse i servicii care nu fac obiectul unor
reglementri speciale pentru a fi comercializate pe pia domeniul nereglementat;
- certificarea obligatorie, pentru produse i servicii care fac obiectul unor reglementri
obligatorii pe plan naional, european sau internaional domeniul reglementat.
n Uniunea European, pentru produsele din domeniul reglementat care respect
cerinele eseniale se aplic eticheta "CE" (conformitate cu esenialele). Ataat la un
produs, marca atest c acesta corespunde unor exigene eseniale privind securitatea, sntatea,
igiena etc. i poate fi comercializat n statele respective.
Pentru produsele din domeniul nereglementat a fost nfiinat Organizaia European
de ncercri i Certificare (EOTC), cu scopul de a promova recunoaterea reciproc a
ncercrilor i certificrilor. n afara acestei organizaii mai funcioneaz: Organizaia
European pentru Promovarea Cooperrii ntre Laboratoarele de ncercri (EUROLAB)
i Cooperarea European pentru Acreditare (CEA).
Certificarea sistemului calitii este realizat, de regul, de ctre o organizaie
independent care emite "Certificatul de conformitate a sistemului de management al calitii".
Pentru unele domenii de activitate, n care exigenele privind calitatea sunt deosebite,
este necesar i o certificare a personalului care efectueaz operaii de execuie sau control.
Este cazul produselor a cror defectare prezint riscuri deosebite pentru viaa oamenilor i
pentru mediul nconjurtor: aparate; recipiente care funcioneaz sub presiune; produse
nucleare; produse aeronautice, petroliere i chimice etc.


3. PREMIILE CALITII

Un rol deosebit l au n ultimul timp i premiile naionale ale calitii acordate
productorilor cu realizri deosebite legate de calitatea produselor sau serviciilor.
Sunt deja consacrate premii precum: Deming n Japonia, Malcom Baldrige n SUA i,
mai recent, Premiul European al Calitii.

Premiul Deming din 1951 n Japonia
Premiul Naional Baldrige din 1987 n SUA
Premiul European pentru Calitate din 1992 n Uniunea European
Premiul Romn pentru Calitate din 2001


Proiectarea i implementarea sistemului de management al calitii dup ISO
9000:2000 permite orientarea organizaiilor spre modelele de excelen n afaceri conform
premiilor calitii.





40
10
PLANIFICAREA STRATEG PLANIFICAREA STRATEG PLANIFICAREA STRATEG PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII IC A CALITII IC A CALITII IC A CALITII


1. ETAPELE PLANIFICRII CALITII

Planificarea calitii este o succesiune de activiti prin care se stabilesc obiectivele
organizaiei referitoare la calitate, resursele i activitile care contribuie la realizarea lor.
Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:
- diagnosticarea calitii;
- fixarea obiectivelor privind calitatea;
- identificarea clienilor;
- identificarea nevoilor clienilor i a cerinelor acestora;
- specificarea caracteristicilor ofertei (produsului);
- specificarea proceselor;
- stabilirea strategiilor pentru realizarea obiectivelor calitii;
- determinarea resurselor necesare.
Etapele respective vor fi mai mult sau mai puin ample dup cum organizaia i
propune schimbri radicale sau mbuntirea situaiei existente.

1.1. Diagnosticul calitii

Diagnosticul ar trebui s rspund la cteva ntrebri eseniale:
- Care este situaia actual?
- Care sunt cauzele situaiei actuale?
- Care este evoluia posibil n cazul n care se pstreaz condiiile actuale?
- Ce msuri sunt necesare pentru a mbunti eficacitatea i eficiena funcionrii
sistemului analizat?
Realizarea diagnosticului presupune utilizarea unui referenial stabilit de solicitantul
analizei.
Principalele preocupri ale diagnosticului calitii trebuie s vizeze:
- aptitudinea fiecrui compartiment de a rspunde exigenelor privind calitatea, fapt ce
impune o diagnosticare a calitii n: marketing, cercetare-proiectare, producie,
achiziii, vnzri, servicii post-vnzare;
- calitatea resurselor utilizate de organizaie i aciunile ntreprinse pentru creterea
calitii acestora: calitatea mainilor, utilajelor, echipamentelor, respectiv nivelul
tehnic al acestora; calitatea cldirilor i construciilor speciale; calitatea resurselor
umane; calitatea i nivelul tehnic al tehnologiilor;
- calitatea ofertei organizaiei: calitatea produselor i serviciilor; calitatea informaiilor
care circul n interiorul i n afara organizaiei; calitatea relaiilor din organizaie i a
celor cu prile interesate din afara organizaiei;
- calitatea n utilizare: fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitatea, durabilitatea;
41
- neconformitile: nivel i coninut; pierderile datorate neconformitilor; costul
noncalitii: gestionarea reclamaiilor clienilor i ale altor pri interesate; msurile
pentru nlturarea neconformitilor i eficacitatea acestora;
- costurile calitii: metodologia de eviden; nivelul, structura i dinamica; relaiile
dintre diferite categorii de costuri ale calitii;
- efectele calitii la ofertant i utilizator;
- sistemul de management al calitii: dac exist sau nu un sistem documentat, dac
acesta este auditat i certificat i de ctre cine;
- situaia comparativ a ofertei ntreprinderii n raport cu oferta concurenei pe pia sau
cu cele mai bune realizri cunoscute n domeniu. Se calculeaz n acest scop indicatori
analitici sintetici i integrali ai calitii produselor/serviciilor, indicatori ai calitii
produciei i indicatori ai calitii ntreprinderii ca sistem economic;
- analiza atitudinii personalului i a managerilor fa de calitate, inclusiv a cunotinelor
acestora legate de TQM (analize pe baz de chestionare).

1.2. Obiectivele calitii

Obiectivele deriv din politica organizaiei n domeniul calitii i din nevoile
consumatorilor. Obiectivele calitii sunt complementare altor obiective ale organizaiei cum
ar fi cele referitoare la: finanare, profit, cot de pia, mediu, probleme sociale. Prin urmare,
vom ntlni obiective tactice i obiective strategice.

Obiective tactice

Aceste obiective pleac de la nevoi i cerine i se concretizeaz n caracteristici de
calitate.

Obiective strategice

Obiectivele strategice ale calitii reprezint inte sintetice exprimate cantitativ cu
privire la ceea ce i propune firma s realizeze intr-un anumit interval de timp n acest
domeniu. Ele constituie mij1ocul prin care misiunea firmei este reflectat n rezultate
ateptate al cror nivel condiioneaz realizarea misiunii. Orizontul de timp al acestora este
frecvent de 3-5 ani, dar pot merge i pn la 10 ani sau mai mult. Sunt i situaii cnd
orizontul de timp este de 1-3 ani.
Aceste obiective pot viza:
o reducerea neconformitilor i n primul rnd a noncalitii, care poate fi o
surs important de pierderi i insatisfacii;
o performanele produselor, respectiv creterea numrului de caracteristici i
mbuntirea nivelurilor acestora;
o noi afaceri prin orientarea spre produse sau servicii mai performante i
eficiente care nu fac parte din portofoliul firmei;
o extinderea serviciilor conexe legate de produsul sau serviciul de baz i
mbuntirea relaiilor cu clienii (promptitudine, amabilitate, informaii
complete etc.);
o perfecionarea proceselor de baz: producie, proiectare, achiziii, licitaii,
cercetarea pieei etc.
Succesul n realizarea unor astfel de obiective este condiionat de implicarea
managerilor superiori i de includerea lor n planurile de afaceri ale organizaiei.
Obiectivele pe care i le stabilete firma se integreaz ntr-un sistem de gestiune prin
42
obiective i trebuie s ndeplineasc mai multe cerine:
- s fie cuantificabile;
- s aib caracter realist;
- s fie coerente;
- s fie ierarhizabile;
- s fie clare.


1.3. Strategii

Realizarea obiectivelor calitii necesit elaborarea unor strategii i tactici fundamentate,
care pot fi:
a) Dup sfera de cuprindere putem ntlni: strategii globale i strategii pariale.
Strategiile globale:
- strategia implementrii TQM n organizaie;
- strategia restructurrii ntreprinderii;
- strategia mbuntirii continue.
Strategiile pariale:
- asimilarea unor produse, tehnologii noi sau mbuntirea celor existente;
- strategii de cretere a fiabilitii produselor;
- strategii n domeniul factorilor care influeneaz calitatea: muncitorii, materialele,
mainile, mediul, msurarea, metoda de lucru;
- strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalitii i neconformitilor;
b) Dup calea de realizare strategiile calitii pot fi:
- strategii de mbuntire pe cale extensiv;
- strategii de mbuntire pe cale intensiv.
c) Dup direcia n care sunt concentrate eforturile:
- strategii ofensive;
- strategii de consolidare.
Diversificarea strategiilor i interferena acestora cu alte forme de strategii ale
organizaiei creeaz unele dificulti n procesele de analiz i fundamentare. Din aceast cauz
nu putem vorbi de "strategii pure" ale calitii ci de strategii n care problema calitii este
dominant ca obiectiv sau ca factor de influen.


1.4. Identificarea clienilor

Dup numrul i amploarea relaiilor cu organizaia clienii sunt:
- puini dar vitali;
- muli i utili.
Pentru multe organizaii funcioneaz i n acest caz regula 20/80: clieni cu o pondere
de 20% n total cumpr 80% din oferta organizaiei.
n proiectarea relaiilor cu clienii organizaia trebuie s urmeze mai muli pai:
- stabilirea listei clienilor;
- ordonarea clienilor dup importan;
- identificarea clienilor puini dar vitali pentru care planificarea se face individual;
- identificarea clienilor muli i utili pentru care se face o planificare standard (de
grup).
Un rol important n relaiile cu clienii l are personalul de contact, adic acei angajai
care intr n relaii directe cu clienii.
43

1.5. Identificarea nevoilor clienilor

Nevoile clienilor se exprim mai degrab n termeni de utilitate dect prin referire la
caracteristicile produsului.
Sunt situaii cnd nevoile reale ale clientului sunt diferite de cele exprimate i un
dialog cu acesta este necesar pentru a explica sau traduce nevoile.

1.6. Specificarea caracteristicilor ofertei

Plecnd de la nevoile clientului proiectanii stabilesc maniera de soluionare a acestora
prin intermediul caracteristicilor produsului. n marea lor majoritate cerinele clienilor sunt
exprimate calitativ dar proiectanii trebuie s identifice caracteristici i s le exprime
cantitativ.

1.7. Specificarea proceselor

Realizarea caracteristicilor produsului necesit procese specifice de transformare a
unor elemente de intrare n elemente de ieire. Urmeaz deci proiectarea proceselor i
specificarea caracteristicilor acestora, prin care s poat fi realizate caracteristicile produselor.

1.8. Casa calitii

Construirea acestui grafic are la baz o metod de proiectare a produselor noi, numit
Quality Function Deployment QFD. Tehnica a fost dezvoltat n Japonia, la sfritul anilor
60 de ctre Shigeru Mizuno i Yoji Akao. n anul 1983 tehnica a fost prezentat de ctre
profesorul Yoji Akao la un congres pe teme de calitate n Chicago.
Quality Function Deployment este un instrument complex de planificare a calitii prin
care se coreleaz cerinele i ateptrile clienilor cu posibilitile productorului sau
prestatorului de servicii.
Tehnica de comunicare i planificare numit Casa calitii, pe care se centreaz
QFD, este folosit pentru a converti solicitrile clienilor fa de calitate n specificaii tehnice.
Scopul aplicrii metodei l constituie proiectarea i conducerea orientat spre clieni a
proceselor de cercetare a pieei, producie i management. Aplicarea metodei necesit gsirea
rspunsurilor la dou ntrebri eseniale: Ce doresc consumatorii? i Cum pot fi satisfcute
solicitrile acestora?. n final se realizeaz transpunerea solicitrilor clienilor n
caracteristici i specificaii tehnice ale produselor sau serviciilor.
Activitile de baz pe care le implic utilizarea Quality Function Deployment sunt
urmtoarele:
- cercetarea pieei;
- cercetare tehnic preliminar;
- proiectarea proceselor de realizare sau de mbuntire, dup caz.
Eficacitatea utilizrii modelului este reflectat de msura n care se diminueaz
discrepanele dintre calitatea cerut, calitatea proiectat, calitatea de conforman, calitatea
realizat i calitatea n utilizare.


44
11
M M M MBUNTIREA CONTINU BUNTIREA CONTINU BUNTIREA CONTINU BUNTIREA CONTINU

1. INOVAIE I MBUNTIRE CONTINU

Principalele ci de mbuntire continu sunt:
- reducerea neconformitilor;
- mbuntirea ofertei actuale acionnd asupra numrului i nivelurilor
caracteristicilor;
- nnoirea ofertei;
- creterea eficacitii i eficienei proceselor.
Strategia mbuntirii continue este o alternativ la strategia inovaiei, ambele viznd
realizarea schimbrii n activitatea organizaiei.


a) Strategia inovaiei b) Strategia mbuntirii continue

Fig. nr. 12.1. Efectele strategiilor schimbrii
Standardele ISO 9000:2000 pun accentul pe ambele ci de cretere a performanelor:
mbuntire continu i schimbri radicale.

2. CERCURILE CALITII I ECHIPELE DE PROIECT


Cercurile calitii

Organizarea unor cercuri ale calitii a fost gndit iniial de ctre Kaoru Ishikawa i
acestea au fost organizate n ntreprinderi japoneze din domeniul telefoniei. Un astfel de cerc
este un grup de 4-10 persoane care i desfoar activitatea ntr-un anumit domeniu concret i
care, pe lng atribuiile curente n cadrul organizaiei, i propun soluionarea unor probleme de
creativitate i ridicare a calitii, motiv pentru care mai este ntlnit i sub alte denumiri: grup de
progres, grup de iniiativ i progres, grup de excelen.
Rezultatele sunt prezentate conducerii organizaiei care analizeaz oportunitatea i
posibilitatea implementrii i adopt decizii n consecin.

45
Echipele de proiect

Constituirea de echipe pentru mbuntirea calitii are la baz ideia c aceasta se poate
realiza pe baza unor proiecte special gndite n acest scop. Privit astfel mbuntirea este
rezultatul unui ir de proiecte cu soluii aplicabile. Propunerile de proiecte trebuie s fie
solicitate tuturor sectoarelor companiei dar pot fi obinute i din surse externe.
Proiectele care sunt gndite plecnd de la astfel de informaii trebuie s fie realizabile i
s conduc la rezultate msurabile pe baza crora va fi apreciat munca echipei.

3. CICLUL DEMING

Ciclul lui DEMING sugereaz faptul c mbuntirea calitii este condiionat de
reluarea continu a unor activiti aflate n urmtoarea succesiune: PLAN-DO-CHECK-ACT.


Fig. nr.12.2. Ciclul lui DEMING

Fiecare faz a ciclului poate fi descompus la rndul ei pe faze care se deruleaz dup
aceleai reguli.

4. METODA CELOR "5S"

Aceast metod este denumirea mnemotehnic pentru o succesiune de activiti a cror
respectare este o cale de realizare a performanelor: SEIKI, SEITON, SEISO, SEIKETSU,
SHITSUKE
8
.
Cei "5S" sunt grupai adesea n "3S" i "2S" dar, aa cum se va vedea din coninutul
termenelor, primii "4S" se refer la ordine, curenie i ambian la locul de munc, iar ultimul
la respectarea procedurilor de lucru.
5. ZERO NECONFORMITI

Metoda zero neconformiti este inclus uneori ntre metodele de mbuntire continu
avndu-se n vedere faptul c, de cele mai multe ori, nlturarea tuturor defectelor este un ideal
spre care tinde o organizaie, de care se apropie pas cu pas, dar pe care nu-l va atinge integral i

8
Nicolae-Mihail Marinescu, The Challenge, Provocarea managerial modern, Editura PROMEDIA, Cluj-
Napoca, 1993, pag.37
46
permanent. Prin implementarea S.M.C. se creeaz condiiile pentru realizarea unor obiective
majore, definite n literatura de specialitate prin zero neconformiti:
- zero defecte; - zero stocuri;
- zero rebuturi; - zero hrtii inutile;
- zero opriri accidentale; - zero dispre.
- zero ntrzieri;
Dac analizm conceptul zero neconformiti prin prisma teoriei probabilitilor,
acesta este, evident, un concept pur teoretic. Defectele fiind determinate de factori sistematici
dar i aleatori, apariia lor este inevitabil. Orientarea presupune ns o schimbare de optic: de
la acceptarea ideii c defectele sunt inevitabile i deci trebuie planificate (vezi AQL), la
preocuparea pentru a le nltura complet.

6. ALTE METODE

Intervenia grupurilor "pompier" este o metod care presupune existena n ntreprindere
a unor persoane ce intervin atunci cnd apar abateri semnificative de la realizarea obiectivelor
calitii. Aceste grupuri au menirea de a nltura n timp scurt anumite deficiene majore i a
asigura desfurarea normal a procesului de mbuntire continu a calitii.
La metodele de mbuntire continu prezentate succint se mai adaug i altele cum ar
fi: metoda just-in-time, sistemul de sugestii, Kanban, mentenana total .a.








47
12
CONTROLUL CALITII CONTROLUL CALITII CONTROLUL CALITII CONTROLUL CALITII

1. CONINUT, TIPOLOGIE

Standardele ISO 9000:2000 precizeaz principalele domenii de activitate pentru care
sunt necesare procese de control al calitii:
- controlul documentelor;
- analiza efectuat de management;
- verificarea proiectrii i dezvoltrii;
- controlul modificrilor n cercetare i dezvoltare;
- procese de control al furnizorului;
- controlul produciei i al furnizrii serviciului;
- controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare;
- controlul neconformitilor;
- controlul produsului neconform;

2. ORGANIZAREA CONTROLULUI STATISTIC

Utilizarea controlului statistic presupune parcurgerea mai multor etape, unele o singur
dat i altele care se repet pentru fiecare lot n parte:
o stabilirea metodei de prelevare;
o stabilirea mrimii eantionului;
o stabilirea frecvenei prelevrilor;
o nregistrarea datelor;
o prelucrarea datelor.

3. CONTROLUL STATISTIC AL PROCESELOR

Organizarea acestui control presupune rezolvarea mai multor probleme:
- stabilirea caracteristicilor care vor fi verificate;
- stabilirea fazelor procesului de producie sau a locurilor de munc la care se fac
msurtorile;
- stabilirea metodelor i mijloacelor de msurare;
- stabilirea metodelor de nregistrare i prelucrare a informaiilor;
- stabilirea mrimii eantionului i a frecvenei prelevrilor;
- stabilirea metodelor de prelevare;
- stabilirea parametrilor controlului.

Parametrii pe baza crora se adopt decizii referitoare la procesele i utilajele n cauz:
limitele de toleran, cmpul de toleran, limitele de control, limitele de supraveghere, riscul,
parametrii reglrii i preciziei.

48

















Fig.nr.13.2. Limite utilizate n controlul statistic al proceselor de producie

Fia de control, numit i carte de control, reflect starea procesului de producie sau a
unui utilaj n timpul funcionrii active.

4. CONTROLUL STATISTIC DE RECEPIE

Introducerea controlului statistic de recepie presupune definirea mai nti a unor
parametri care vor sta la baza metodelor de control i a deciziilor aferente.
Numrul produselor din lot (N)
Numrul produselor defective (D)
Fraciunea defectiv a lotului
Riscul aferent controlului statistic
- riscul furnizorului (productorului), reprezint probabilitatea de a fi respinse la
control loturi cu fraciune defectiv cel mult
1
p . De regul 5% , motiv pentru care
fraciunea defectiv acceptat mai este notat cu
95
P ;
- riscul beneficiarului, respectiv probabilitatea de a fi acceptate la control loturi cu
nivel calitativ sczut (fraciunea defectiv cel mult
2
p ). De regul =10%, iar p
2
mai este
notat i
10
P .

Fraciunea defectiv a eantionului (p)
Planul de verificare

Denumirile acestor planuri sunt date dup tipul de sondaj folosit:
o planuri de control simplu;
o planuri de control dublu;
o planuri de control multiplu;
o planuri de control secvenial;
Diferenele ntre aceste planuri apar n legtur cu numrul produselor verificate,
criteriile de acceptare i respingere, eficiena utilizrii.

49
3
COSTURILE CALITII COSTURILE CALITII COSTURILE CALITII COSTURILE CALITII


1. CLASIFICAREA COSTURILOR CALITII

Primele preocupri legate de costurile calitii le ntlnim nc din anii '60 la specialitii
americani care includeau n aceast categorie costurile de inspectare, reparaiile, refacerea
produselor necorespunztoare i garaniile.
Ulterior se constat c numeroase alte consumuri de resurse sunt efectuate n scopul
realizrii calitii i sfera de cuprindere a acestor costuri se lrgete incluznd cheltuielile de
cercetare tiinific, cheltuielile cu realizarea i implementarea sistemului de asigurare a
calitii, cheltuielile cu programele de instruire n domeniul calitii .a.
Un anumit nivel i chiar o mbuntire a calitii pot fi realizate i fr cheltuieli fcute
special n acest scop: prin msuri organizatorice, printr-o mai bun disciplin, prin educarea
personalului n spiritul ataamentului fa de firm i prestigiul acesteia etc. Plecnd de la ideea
c majoritatea costurilor legate de calitate sunt evitabile un alt specialist n domeniu, Ph. Crosby
consider c, de fapt, calitatea nu cost ("quality is free") i propune abordarea acestora ntr-o
manier care s pun n eviden cile diminurii i nlturrii lor. Evident c prin dotarea cu
maini i utilaje performante, prin asigurarea unor resurse materiale i umane de bun calitate,
pot fi reduse i chiar nlturate costurile speciale pentru realizarea produselor la nivelul
cerinelor consumatorilor. Nu pot fi evitate ns cheltuielile legate de cunoaterea exigenelor
privind calitatea, cele de cercetare-dezvoltare-proiectare, cele privind sistemul de asigurare a
calitii, cele pentru mbuntirea continu a calitii.
Putem avea ns n vedere faptul c, prin efectuarea unor cheltuieli pentru asigurarea i
creterea calitii are loc i o cretere a efectelor, de cele mai multe ori sporul de efecte fiind mai
mare dect sporul de cheltuieli. Diferena dintre acestea ne arat n astfel de situaii c de fapt,
calitatea nu cost, aceasta asigurnd mai degrab un spor de profit.
Realizarea performanelor dorite i creterea competitivitii ntreprinderii prin calitate
necesit cheltuieli speciale i deci costuri ale calitii. Important este ca aceste cheltuieli
suplimentare s asigure un spor ct mai mare de calitate pe unitatea de cheltuial i deci un spor
de venit net.
Ca pondere n total costuri, costurile calitii difer de la o ntreprindere la alta ele
putnd ajunge i la 15-20%. Acestea pot fi reduse n anumite proporii n special prin nlturarea
noncalitii dar nu pot fi aduse la nivel zero i nici nu trebuie s se urmreasc aa ceva. Efecte
mult mai mari se pot obine nu din reducerea costurilor calitii ci din sporul de venit net aferent
calitii superioare. Din aceast cauz analiza costurilor calitii trebuie fcut tot timpul n
corelaie cu analiza efectelor mbuntirii calitii.
1. Dup scopul n care sunt efectuate cheltuielile distingem:
- cheltuieli pentru realizarea unui anumit nivel al calitii;
- cheltuieli pentru creterea calitii.
2. Cheltuielile pentru calitate difer ca natur: unele sunt de natura investiiilor - costul
resurselor avansate - altele sunt legate de consumuri curente de resurse - costul resurselor
consumate. Primele se efectueaz n fazele iniiale, pn la intrarea produsului n fabricaia
curent i nu depind direct de mrimea seriei de fabricaie. Resursele consumate le ntlnim n
50
legtur cu fiecare exemplar de produs realizat i pot fi identificate la nivel de produs, eantion
sau lot.
3. Dup modul de evideniere a resurselor consumate avem cheltuieli reale i cheltuieli
asimilate.
4. Dup modul n care evolueaz n raport cu calitatea putem avea: cheltuieli care cresc
pentru a asigura o cretere a calitii i cheltuieli care scad ca urmare a creterii calitii.
5. Dup momentul i locul n care se nregistreaz, cheltuielile privind calitatea sunt
analizate distinct la productorul respectiv la utilizatorul produsului.
6. n standardizarea ISO se recomand gruparea costurilor calitii n dou categorii:
- costuri de realizare a calitii ( "operating quality costs" );
- costuri de asigurare extern a calitii ("external assurance quality costs").

2. COSTURILE CALITII LA PRODUCTOR


3.1. Categorii de costuri

Pentru a putea urmri, analiza i previziona aceste cheltuieli se au n vedere urmtoarele
grupe principale de costuri:
- costuri de prevenire i asigurare;
- costuri de evaluare;
- costuri datorate noncalitii;

3. EVOLUIA COSTURILOR CALITII LA PRODUCTOR

5.1. Costurile calitii pentru un produs

Informaiile necesare fundamentrii relaiilor costuri-calitate pentru un produs se obin
pe cale experimental sau prin calcule. Dac se cunoate costul produsului (
0
c ) n condiiile
unui anumit nivel calitativ (
0
k ), trebuie gsit o relaie de dependen ntre creterea calitii i
sporul de cheltuieli care asigur aceast cretere, respectiv ntre k i i c i . Aceast relaie
poate fi obinut pe cale analitic prin nsumarea cheltuielilor fcute n vederea creterii calitii
de la un nivel dat
0
k la un alt nivel
1
k . Nivelul cheltuielilor depinde ns i de nivelul calitii
(
0
k ): cu ct acesta este mai ridicat, mai apropiat de 1, cu att nivelul cheltuielilor necesare
creterii calitii va fi mai mare, relaia de dependen fiind exponenial.


Fig. nr. 14.1. Relaia dintre creterea cheltuielilor pentru calitate i
creterea calitii produsului
51
5.2. Costurile calitii ntregii producii



Fig. nr. 14.2. Evoluia costurilor calitii produciei

Principalele costuri care apar la utilizatori, dependente de calitatea produselor
achiziionate, sunt:
- preul de achiziie;
- o serie de cheltuieli cresctoare n raport cu calitatea;
- unele cheltuieli descresctoare n raport cu calitatea.
Aa cum se observ aceste cheltuieli sunt de natur diferit, evolueaz diferit i, de cele
mai multe ori, necesit cercetri speciale pentru a fi identificate i evaluate corect.
Preul produsului, respectiv costul de achiziie pentru cumprtor (
a
C ) crete o dat cu creterea
calitii.
Costurile cresctoare (
c
C ) evolueaz tot dup o funcie exponenial dar cu o tendin
mai lin, apropiat de o dreapt.


Fig. nr. 14.5. Evoluia costurilor calitii la utilizator

Costurile descresctoare dependente de calitate includ, ca principale componente:
cheltuielile de ntreinere i reparaii, care scad hiperbolic i pierderile din rebuturi i remanieri,
care scad liniar. nsumate, cele dou grupe de costuri conduc la o evoluie hiperbolic:
52
14
EFECTELE MBUNTIR EFECTELE MBUNTIR EFECTELE MBUNTIR EFECTELE MBUNTIRII CALITII II CALITII II CALITII II CALITII
1. CONINUT I CLASIFICARE

Putem ntlni urmtoarele categorii de efecte ale mbuntirii calitii:
o efecte tehnice (directe);
o efecte sociale;
o efecte tehnico-sociale conexe;
o efecte economice.
Dup natura consecinelor pe care le au efectele economice ale mbuntirii calitii se
pot concretiza n:
- creterea competitivitii;
- spor de producie fizic sau valoric, respectiv creterea numrului clienilor servii,
n cazul serviciilor;
- spor de venit net;
- economii de resurse;
- spor de ncasri sau economii valutare;
- spor de active fixe n cazul investiiilor realizate n regie proprie.
Efectele calitii nu se obin distinct, separat de cele ale activitii propriu-zise. Din
aceast cauz trebuie precizate mai nti dou aspecte n funcie de care se evalueaz efectele:
de cine sunt generate efectele i n raport cu ce se stabilete mrimea lor.

2. EFECTELE ECONOMICE LA PRODUCTOR

Creterea competitivitii


Atunci cnd nivelul calitii depete nivelul mediu realizat pe pia, ntreprinderea se
poate atepta la o cretere a volumului vnzrilor. O dat cu creterea calitii poate avea loc i
o cretere a preului, dac produsul difer semnificativ sub aspect calitativ de produsele
concurenei. Totui, la majorarea preului, productorul trebuie s aib n vedere o anumit
corelaie cu creterea calitii, respectiv un spor de pre mai mic dect sporul de calitate:
k i p i p .
Creterea calitii nu presupune neaprat o cretere a preului, mai ales n cazul n care
firma dorete s cucereasc o anumit pia, sau atunci cnd nivelul calitii se situeaz sub cel
al concurenei.
Pentru a obine o cretere a calitii i ntr-un caz i n altul sunt necesare cheltuieli
suplimentare. Acest spor de cheltuieli este acoperit prin creterea preului unitar, prin creterea
volumului vnzrilor, sau pe ambele ci.

53


a) eforturi pentru creterea b) creterea preului
calitii nerecuperate prin pre concomitent cu calitatea

Fig. nr. 15.1. Corelaii pre-calitate

Competitivitatea unei organizaii depinde de calitatea ofertei sale dar i de nivelul
productivitii muncii i a productivitii factorilor de producie n general. De altfel,
productivitatea i calitatea sunt cile principale utilizate de firme n lupta pentru ctigarea
pieelor.
ntre calitate i productivitatea exprimat n uniti fizice exist anumite relaii de
dependen care trebuie analizate ori de cte ori se acioneaz n vederea creterii
competitivitii prin intermediul unuia din cei doi factori.
Putem ntlni n principal trei situaii:


Relaia dintre calitate i productivitate

2.2. Sporul de producie fizic i valoric

Sporul de producie calculat n acest caz are doar caracter convenional ntruct n
uniti fizice nu apar nici un fel de diferene.
)
k k
( q = q
0 1 1

Cele q
1
uniti fizice de calitate
k
1
sunt echivalente cu q + q
1
uniti fizice de calitate
inferioar
k0
.
Sporul de producie valoric:

p q + p q = V
1 1


54
Creterea calitii poate influena ns i cererea, contribuind pe aceast cale la ncasri
suplimentare. n plus, creterea calitii poate nsemna reducerea numrului de produse cu
defecte i, prin urmare, creterea efectiv a produciei destinate vnzrii.

2.4. Economii de resurse

Economiile de resurse naturale
Economiile de resurse avansate
Economiile de resurse ocupate
Economiile de resurse destinate consumului

Acestea pot fi relative sau absolute. Economiile relative se determin la fel ca n cazul
celorlalte categorii de resurse, iar economiile absolute sunt rezultatul reducerii consumurilor
specifice de resurse - materii prime, materiale, energie - incorporate n produsele finite.

2.5. Spor de ncasri sau economii valutare

n cazul produselor destinate exportului i n cazul celor care ncorporeaz resurse
achiziionate de la furnizori externi, prin creterea calitii se obin ncasri valutare
suplimentare i respectiv economii de valut.

3. EFECTE ECONOMICE LA UTILIZATORI

Utilizatorii produselor pltesc, de regul, mai mult pentru produsele de calitate
superioar i se ateapt la anumite sporuri de efecte de natur tehnic, social dar i economic.
Efectele economice suplimentare sunt n cea mai mare parte cuantificabile i pot fi:
- spor de producie n cazul mijloacelor achiziionate pentru activiti de producie;
- economii de resurse;
- economii la cheltuielile de reparaii i ntreinere.
La acestea se pot aduga i efecte indirecte rezultate din valorificarea produselor
realizate cu mijloacele tehnice sau cu resursele de calitate superioar.


BIBLIOGRAFIE BIBLIOGRAFIE BIBLIOGRAFIE BIBLIOGRAFIE

1. Ciurea, S., Drgulnescu N. - Managementul calitii totale, Editura Economic,
Bucureti, 1995.
2. Deming, El.- Qualit, la revolution du management, Paris, 1988.
3. Juran, J.M. Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000
4. Juran, J. M. Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti,2002
5. Maxim, E. Managementul i economia calitii, Editura Sedcom Libris, Iai,1996
6. Maxim , E. Calitatea i managementul calitii, Editura, Sedcom Libris Iai, 2007
7. Olaru, Marieta - Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999.
8. Stancu, I. Managementul calitii totale, Editura, Cartea Universitar, Bucureti, 2004
9. *** SR EN ISO 9000, ASRO, Bucureti, 2001
10. *** SR EN ISO 9001, ASRO, Bucureti, 2001
11. *** SR EN ISO 9004, ASRO, Bucureti, 2001