Sunteți pe pagina 1din 21

GHID

pentru elaborarea unui

Plan de afaceri pentru micul business

Elaborat

Chişinău – 2014

AXA Management Consulting

www.axa.md

elaborarea unui Plan de afaceri pentru micul business Elaborat Chişinău – 2014 AXA Management Consulting www.axa.md

Cuprins

Introducere 4 I Sumar executiv 5

1.1.

Idea proiectului

5

1.2.

Obiectivele proiectului 5

1.3.

Volumul investiţiilor

5

1.4.

Provenienţa surselor necesare

5

1.5.

Avantajele

şi riscurile proiectului

5

1.6.

Indicatorii rentabilităţii financiare a proiectului

5

II Date generale despre companie. Analiza SWOT

6

2.1.

Date generale 6

2.2.

Istoricul întreprinderii 6

2.3.

Activitate curentă

6

Locul de desfăşurare a afacerii

6

Produsele, serviciile actuale Clienţi actuali Concurenţii actuali Furnizorii actuali Procesul tehnologic actual 7

2.4. Analiza SWOT 8

7

7

7

7

III Marketing şi vînzări

8

3.1.

Piaţa, consumul şi concurenţa

9

3.2.

Politica de produs

9

3.3.

Politica de preţ

10

3.4.

Politica de distribuire

10

3.5.

Politica de promovare

10

3.6.

Planul de vânzări

10

IV Plan operaţional

11

4.1.

Procesul de producţie

11

4.2.

Furnizorii

12

4.3.

Cheltuielile de producţie

13

V Organizare, management şi forţa de muncă

14

5.1.

Organizare

14

5.2.

Management

14

5.3.

Forţa de muncă

14

VI Riscuri potenţiale

15

VII Prognoze financiare

15

7.1. Raportul de profit şi pierderi

15

7.2. Prognoza mişcării mijloacelor băneşti

16

7.3. Bilanţ simplificat

16

7.4. Indicatori financiari de bază

16

VIII Time line

16

Concluzii

17

Anexa nr. 1 Organigrama întreprinderii

18

Anexa nr.2 Raportul de profit şi pierderi

19

Anexa nr.3 Prognoza mişcării mijloacelor băneşti

20

Anexa nr.4 Bilanţ simplificat

21

Introducere

De multe ori planul de afaceri este întocmit de către micii antreprenori la solicitarea creditorilor şi este privit ca un document, care vine să argumenteze fezabilitatea proiectului care urmează să fie finanţat şi profitabilitatea întreprinderii, deci capacitatea ei de a rambursa sursele împrumutate conform termenilor stabiliţi.

Totodată, scopul şi importanţa unui plan de afaceri sunt mult mai complexe.

Pe lângă stabilirea volumului necesar de resurse financiare şi surselor din care ele se vor obţine, determinarea dacă fazele planificate se vor încadra în timpul prestabilit, depistarea eventualelor neconcordanţe, dificultăţi sau piedici şi modalităţilor de depăşire ale lor, planul de afaceri vine să creeze o imagine realistă asupra perspectivelor afacerii:

direcţiile prioritare, potenţialul pieţii, capacităţile (tehnologice, umane, etc.) întreprinderii, perspectivele de dezvoltare şi creştere a afacerii în viitor.

Astfel, planul de afaceri este util atât pentru potenţialii finanţatori, cât şi pentru proprietarii/managementul întreprinderii. Potenţialii creditori vor obţine nu doar informaţie privind rentabilitatea proiectului finanţat, ci şi o dovadă în plus a existenţei unei strategii coerente a proprietarilor afacerii. Care la rândul său, datorită existenţei unui plan de afaceri vor deţine un instrument eficient de gestionare a propriului business.

Un plan de afaceri bine gândit oferă un şir de avantaje:

Stabileşte scopurile afacerii

Determină strategia şi tactica în realizarea scopurilor propuse

Elaborează un sistem de evaluare a rezultatelor obţinute

Oferă instrumente de gestionare a afacerii

Evaluează punctele forte ale afacerii

Identifică eventualele impedimente, riscuri şi identifică metodele de depăşire / diminuare a efectelor lor

vechimea

întreprinderii, specificul activităţii, scopul urmărit (destinatarul planului de afaceri:

finanţatori externi sau proprietari).

Un plan de afaceri trebuie să fie uşor de înţeles, convingător şi bine structurat. De aceea, pentru uşurarea procesului de percepere a informaţiei este binevenită utilizarea tabelelor / graficelor / diagramelor pentru prezentarea ei. În prezentul ghid se vor oferi modele de astfel de materiale.

Structura

planului

de

afaceri

va

varia

în

funcţie

de

diferite

criterii:

Foaia de titlu va include denumirea întreprinderii, logo-ul ei, denumirea documentului, esența lui (destinatarul), datele de contact ale întreprinderii, datele de contact ai autorului planului de afaceri, data întocmirii.

Propunem următoarea structură a planului de afaceri:

1. Sumar executiv

2. Date generale despre companie. Analiza SWOT

3. Marketing şi vânzări

4.

Plan operaţional

5. Organizare, management şi forţa de muncă

6. Riscuri potenţiale

7. Prognozele financiare

8. Time line

I. Sumar executiv

Sumarul executiv din planul de afaceri reprezintă, de fapt, ideea centrală a întregului document şi este de cea mai mare importanţă, deoarece anume acest capitol va fi citit de investitori şi creditori în primul rând. Tradiţional, se întocmeşte după elaborarea planului de afaceri propriu-zis, prezentând sinteza analizei efectuate.

Astfel, prezentând ideea întregului plan de afaceri, autorul trebuie să capteze atenţia celui care îl citeşte şi să-i trezească interesul faţă de întregul plan de afaceri elaborat.

Sumarul executiv al unui plan de afaceri va oferi informaţie privind:

1.1. Idea proiectului

Se va prezenta pe scurt produsul sau serviciul care va fi oferit clienţilor.

1.2. Obiectivele proiectului

Se vor descrie obiectivele pe termen scurt şi lung ale proiectului (având în vedere perspectivele extinderii afacerii, lansării unor noi produse, servicii suplimentare, lansarea exportului pe pieţele externe etc.).

1.3. Volumul investiţiilor

Se va prezenta volumul investiţiilor necesare pentru realizarea întregului proiect.

1.4. Provenienţa resurselor necesare

Se va specifica sursa de provenienţă resurselor financiare necesare (proprii şi/sau atrase).

Nr

Denumire

Unităţi

Preţ, lei

Suma, lei

Aport propriu, lei

Grant, lei

1

           

2

           
 

Total

   

0

0

0

       

100%

20,0%

80,0%

1.5. Avantajele şi riscurile proiectului

Avantajele vin să convingă cititorul în atractivitatea proiectului, iar soluţiile oferite pentru eventualele riscuri – să inspire încredere în potenţialul persoanelor implicate în proiect.

1.6. Indicatorii rentabilităţii financiare a proiectului

Având în vedere, că scopul unei investiţii constă în majorarea profitului şi a capitalului întreprinderii, eficienţa ei este determinată în mare măsură de rentabilitate financiară. De aceea indicatorii vor servi drept un argument de bază în atragerea fondurilor.

Volumul informaţiei prezentate în Sumar nu va depăşi 2-3 pagini, astfel sumarul executiv poate fi prezentat potenţialilor finanţatori înaintea etapei de negociere propriu zise, pentru a prezenta esenţa ofertei şi a selecta investitorii/creditorii cointeresaţi în realizarea ideii, pentru ca ulterior să li se furnizeze toată informaţia necesară.

II Date generale despre companie. Analiza SWOT

Al doilea capitol vine să familiarizeze cititorul cu situaţia actuală a întreprinderii. Drept surse de informare vor servi documentele de constituire şi rapoartele interne ale companiei.

Datele generale şi analiza SWOT se vor prezenta pentru toate întreprinderile. Iar pentru cele cu experienţă se va mai prezenta istoricul afacerii şi se va descrie activitatea curentă, făcându-se accent pe performanţele obţinute.

2.1. Date generale

Se vor oferi informaţii privind denumirea întreprinderii, forma organizatorico-juridică, misiune, scop, genurile de activitate permise prin documentele de constituire.

Este binevenită şi prezentarea asociaţilor cu specificarea contribuţiei fiecăruia la capitalul statutar al întreprinderii, responsabilităţile în cadrul întreprinderii prezentate şi activitatea suplimentară (funcţiile deţinute în afara întreprinderii analizate). Pentru acest scop poate fi utilizat următorul tabel:

 

Nume, Prenume / Funcţia

Cota în capitalul întreprinderii

Implicarea în

Activităţi

nr.

afacere

suplimentare

2.2. Istoricul întreprinderii

Se vor oferi informaţii referitor la principalele modificări intervenite pe parcursul activităţii întreprinderii: în genurile de activitate practicate, structura asociaţilor, structura organizatorică a întreprinderii, management, etc.

2.3. Activitate curentă

Locul de desfăşurare a afacerii Se vor specifica toate unităţile şi rolul acestora în activitatea curentă: birouri, încăperi de producere, spaţii de vînzare, depozite etc. Se va indica dacă acestea se vor folosi şi pentru noul proiect.

nr.

Unitatea

Adresa

Destinaţia

Produsele, serviciile actuale Se vor descrie produsele şi serviciile întreprinderii, fiind indicată cota fiecărei categorii în cifra de afaceri, nivelul preţului, caracteristica produselor şi avantajele competitive.

Se va indica în ce mod activitatea curentă va influenţa proiectul propus: dacă produsele / serviciile pot fi complementare / substituibile produselor din noul proiect, spre exemplu.

Clienţi actuali Prezentarea datelor privind clienţii deja existenţi este pe de o parte o dovadă a cunoaşterii clienţilor proprii, iar pe de altă parte – o cercetare a potenţialilor beneficiari de noi produse şi servicii. Clienţii existenţi vor fi caracterizaţi după mai multe criterii: numărul mediu de comenzi, necesităţile lor, inclusiv cele sezoniere, ponderea în vînzări, localizarea geografică, etc. Pentru a se determina caracteristica comportamentală se va specifica după posibilitate portretul unui client “tipic”: vîrsta medie, statutul social, vitalitatea şi regularitatea utilizării produselor / serviciilor, potenţialul de creştere, etc.

Cei mai importanţi clienţi pot fi prezentaţi conform modelului de mai jos:

Periodicitatea

cumpărăturilor

efectuate

Valoarea medie a unei procurări

Modalităţi

de plată

Cota în cifra de afaceri

nr.

Denumire

Concurenţii actuali Se vor numi concurenţii de bază, ponderea lor pe piaţă, avantajele lor, poziţia întreprinderii faţă de ei şi avantajele ei.

Furnizorii actuali Se vor enumera furnizorii pe tipuri de produse / materie primă furnizată, localizarea geografică, modalitatea de plată, ponderea fiecăruia şi avantajele colaborării. Totodată se va analiza în ce mod furnizorii actuali pot satisface necesităţile noului proiect.

nr.

Denumire

Localizare

Produse

Avantaje

Mod de

Ponderea

furnizate

plată

Procesul tehnologic actual Se va descrie succint procesul tehnologic actual, fiind descrise etapele de bază, personele implicate, mijloacele fixe (inclusiv dacă sunt proprietate a întrerinderii sau închiriate / procurate în leasing). Se va analiza posibilitatea utilizării acestora pentru noile produse / servicii.

Pentru descrierea mijloacelor fixe poate fi util tabelul:

nr.

Mijloace fixe

Amplasarea

Dreptul de proprietate

Valoarea, lei

2.4. Analiza SWOT

Analiza SWOT presupune evaluarea mediului intern şi extern al întreprinderii. Denumirea SWOT provine de la 4 cuvinte engleze şi reflectă esenţa întregii analize efectuate: Strengths - puncte forte, Weaknesses - puncte slabe, Opportunities - oportunităţi şi Threats - pericole.

Astfel, se va analiza mediul intern al întreprinderii şi vor fi identificate puctele forte şi punctele slabe în toate domeniile: producere, marketing, finanţe, personal etc. Drept sursă de informare vor fi utilizate rapoartele financiare ale întreprinderii şi cunoştinţele, experienţa acumulată.

Mediul extern va fi analizat prin prisma oportunităţilor şi piedicilor deja existente sau care pot interveni pe piaţă. Vor fi analizate toate aspectele care pot influenţa într-un mod direct sau indirect activitatea întreprinderii: legislaţia, situaţia demografică, evoluţia situaţiei politice, starea economică, tehnologică etc. Pentru a prezenta aceste date, se vor utiliza sursele deschise care sunt accesibile: acte legislative, date statistice, internetul, datele obţinute prin observare etc.

Datele obţinute din analiza efectuată tradiţional se prezintă în forma unui tabel bine cunoscut:

 

Puncte forte

Puncte slabe

Plan Intern

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

 

5.

5.

 

Oportunităţi

Piedici

Plan Extern

1.

1.

2.

2.

3.

3.

4.

4.

 

5.

5.

Analiza SWOT este de o importanţă majoră pentru întreprindere, deoarece pe lângă determinarea punctelor slabe şi piedicilor care există sau pot apărea, informaţia în baza căreia se pot identifica riscurile care pot afecta activitatea, impune determinarea unor posibile soluţii şi scenarii strategice pentru limitarea influenții acestora.

III Marketing şi vânzări

În acest compartiment se va prezenta analiza pieţei şi se va reflecta strategia de poziţionare a noului produs/serviciu. Scopul de bază este de a determina necesităţile reale ale potenţialilor cumpărători şi de a determina ce soluţii li se pot oferi.

Drept sursă de informare se vor utiliza datele din mass media, datele statistice oficiale, internet, observaţiile personale, experienţă, sondarea clienţilor/concurenţilor etc.

De menţionat că cererea şi potenţialul pieţii vor fi argumentate cu date statistice, grafice etc.

3.1. Piaţa, consumul şi concurenţa

Scopul acestui subcapitol este de a demonstra că antreprenorul va reuşi să vândă produsul / serviciile propuse în volumul şi la preţul preconizat. Accentul se va pune pe existenţa cererii pe piaţă şi capacitatea întreprinderii de a o satisface.

Pentru a aprecia potenţialul pieţii, antreprenorul va răspunde la următoarele întrebări:

Ce ţine de piaţă: Care este segmentul de piaţă în care se va activa? Cum se localizează piaţa: se planifică plasarea pe piaţa locală / naţională / internaţională? Care sunt tendinţele actuale de dezvoltare a pieţii (creştere / stagnare / declin)? Cât este de uşor / dificil de a intra pe piaţă cu aceleaşi produse / servicii sau unele similare? Sunt restricţii de ordin legislativ sau altul de a intra pe piaţă? Cât este de uşor / dificil să te menţii pe piaţă?

Ce ţine de consumator: Cine este şi cum este potenţialul cumpărător (portretul lui:

cumpărător angro / cu amănuntul, vârsta, statutul social, ocupaţia, nivelul veniturilor etc.)? Unde locuieşte el? Cu ce preţ cumpără el acum produsele similare? Cât este de dificil acum de procurat produse / servicii similare?

Ce ţine de concurenţă: Cine oferă pieţii aceleaşi tipuri de produse sau servicii? Care este cota pe piaţă a concurenţilor de bază? Care sunt trăsăturile unicale ale produselor lor? Care este nivelul de preţuri? Cum concurenţii îşi promovează produsele şi ce canale de distribuţie sunt folosite? Care din firmele concurente se află cel mai aproape? Cum se dezvoltă afacerea concurenţilor? Care sunt factorii care determină această evoluţie? Care sunt avantajele comparative ale produselor oferite de compania Dumneavoastră?

3.2. Politica de produs

Aici se vor prezenta toate detaliile privind produsul / serviciile oferite de întreprindere:

Tipurile de produse / servicii (dacă este vorba de un singur produs / serviciu cum se va diminua riscul legat de acest aspect): caracteristici tehnice, performanţe, ambalaj, cost, preţ, adaos comercial

Utilitatea acestor produse: care necesităţi vor satisface ele şi în ce domenii ele pot fi utilizate; este o cerere zilnică sau sezonieră faţă de produs

Poate sau nu fi substituit

Este patentat sau nu produsul, necesită sau nu autorizaţii suplimentare / licenţe

Cum se asigură calitatea lui

Cât de uşor este să fie imitat produsul şi ce măsuri de protecţie va utiliza întreprinderea

Ce garanţii oferă întreprinderea pentru produse oferite

Categoria produsul este cunoscută pieţii sau nu

Aveţi sau nu experienţă în domeniu

Prin ce produsul oferit este unical pentru cumpărător

Care sunt neajunsurile produsului şi cum vor fi diminuate efectele negative ale acestora

Ce servicii post vânzare se vor oferi cumpărătorilor

3.3.

Politica de preţ

Aici se va explica modalitatea de determinare a preţului cu specificarea factorilor luaţi în consideraţie:

Preţul concurenţilor la acelaşi tip de produs

Preţul stabilit de cerere

Costul produsului plus marja de profit

Caracteristicile unicale ale produsului, fiind enumerate care anume din ele îl fac superior celor concurenţiale (în special, în cazul în care se stabilesc preţuri mai mari, decât cele ale concurenţilor)

Totodată, pe lângă determinarea modalităţii de stabilire a preţului, este necesar de a menţiona cum se va asigura flexibilitatea preţurilor. Cât de des se vor organiza campanii promoţionale şi ce reduceri se vor oferi? Cum se va poziţiona întreprinderea cu aceste reduceri faţă de campaniile de promovare ale concurenţilor?

Stabilirea corectă a preţului va permite acapararea clienţilor fideli şi până la urmă poate asigura profitul şi rentabilitatea aşteptată, de aceea determinarea politicii de preţ este extrem de importantă.

3.4. Politica de distribuire

Se vor analiza canalele şi modalităţile de desfacere a produselor / serviciilor propuse spre realizare: angro sau cu amănuntul, prin magazine specializate / prin intermediari, agenţi / la comandă (telefon / on-line), modalităţile de livrare a produsului etc. Important este ca orice decizie în acest sens să fie argumentată prin prezentarea avantajelor utilizării canalului / modalităţii de distribuire alese. Trebuie să se ţină cont de faptul, că una din sarcinile întreprinderii constă în asigurarea accesului potenţialului client la serviciile / produsele oferite.

Ţinem să menţionăm şi importanţa fidelizării clienţilor. De aceea ar fi bine din start de a prevedea modalităţile de trecere a fiecărui cumpărător în categoria clienţilor fideli, modalităţile de motivare, atragere şi menţinere a clienţilor în cadrul companiei.

3.5. Politica de promovare

Scopul acestui subcapitol este de a determina cum potenţialii clienţi vor afla despre produsul / serviciile oferite, avantajele lui şi ce cheltuieli va implica acest proces.

Se va răspunde la următoarele întrebări: Se planifică sau nu promovarea produsului / serviciului? Cum potenţialul cumpărător va afla despre produsele oferite? Ce anume trebuie el să cunoască despre produsul oferit? Cum se va promova produsul / serviciul? Care sunt materialele promoţionale necesare? De câte resurse financiare este nevoie pentru a realiza campania de promovare? Cum se vor monitoriza efectele ei?

3.6. Planul de vânzări

La prognozarea volumului de vânzări este important să se ţină cont de un şir de factori:

cererea de pe piaţă, oferta concurenţilor, fluctuaţiile sezoniere, cota posibilă a

întreprinderii, avându-se în vedere potenţialul concurenţilor şi capacităţile tehnologice ale întreprinderii, precum şi alţi factori care pot influenţa volumul vânzărilor.

Prognoza va fi prezentată cu separarea vânzărilor pe lunile anului; cu indicarea cotei fiecărui produs şi modalităţile de desfacere / canalele de distribuţie.

În acest sens, poate fi folosit următorul model de reflectare a datelor:

Total, nr Produs/perioadă I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII
Total,
nr
Produs/perioadă
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
lei
1
2
3
4
Total, lei

Pentru a vizualiza dinamica vânzărilor în timp, este util de folosit grafice şi diagrame:

în timp, este util de folosit grafice şi diagrame: IV Plan operaţional În acest capitol se

IV Plan operaţional

În acest capitol se vor oferi detalii privind proiectul analizat: etapele procesului de producţie, mijloacele, instrumentele şi sursele necesare pentru lansarea şi funcţionarea normală a proiectului, scopul final constând, de fapt, în estimarea obiectivă şi justificată a costurilor şi cheltuielilor aferente proiectului.

4.1. Procesul de producţie

Se va descrie procesul de producţie, cu indicarea locului de desfăşurare a lui, etapele de bază, timpul necesar pentru desfăşurarea fiecărei etape, inclusiv cele legate de transportare, riscurile şi dificultăţile care pot interveni, modalităţile de depăşire a lor, cerinţele faţă de

11

fiecare etapă a procesului tehnologic, atât ce ţine de asigurare cu materie prima, utilaj / echipamente specializate, cât şi ceea ce ţine de personal calificat şi experimentat, impactul asupra mediului şi modalităţile de diminuare a efectelor negative în caz dacă vor apărea.

Procesul de producţie poate fi prezentat grafic:

apărea. Procesul de producţie poate fi prezentat grafic: Se va specifica accesibilitatea furnizor – întreprindere

Se va specifica accesibilitatea furnizor – întreprindere – client şi se vor evalua posibilităţile de comunicare.

Atenţie deosebită se va atrage cerinţelor minim necesare faţă de suprafeţele încăperilor necesare, vor fi ele proprii sau arendate, tipului şi capacităţii utilajului care va fi utilizat, costul lor, surselor de finanţare a acestor costuri. În aprecierea timpului necesar, se va ţine cont de cheltuieli de transportare, montare, testare, instruire pentru a utilizare eficientă şi o profilactică tehnică a utilajului pe parcursul exploatării lui, cum se va asigura totodată şi respectarea cerinţelor sanitare ş.a. în procesul de producţie.

Investiţiile necesare pentru realizarea proiectului pot fi prezentate în tabel:

Investiţii necesare (mijloace fixe, circulante şi costuri aferente)

nr.

Data

Preţ, lei

1

2

n

Total, lei

4.2. Furnizorii

Se vor prezenta furnizorii conform următoarelor criterii: localizarea, experienţa în domeniu, vechimea de colaborare, tipul de produse / servicii furnizate, cota în total aprovizionări, modalitatea de plată (avans, post factum, în credit), avantajele oferite, preţurile pentru

produsele de bază în comparaţie cu alţi ofertanţi, modalitatea de colaborare (transportarea, depozitarea, garanţii) etc.

Pentru acest scop poate fi utilizat tabelul exemplificat în pct. 2.3.

Ofertele unor furnizori potenţiali pot fi anexate la planul de afaceri. Totodată, pentru a diminua anumite riscuri este benefic să fie analizată capacitatea furnizorului de a oferi materiale substituibile şi la termen, să fie apreciată importanţa întreprinderii proprii pentru furnizor, având în vedere cota achiziţiilor preconizate în totalul vânzărilor furnizorului şi să se examineze posibilitatea unei eventuale schimbări de furnizor în caz de necesitate.

Asiguraţi-vă precum că aţi inclus în calcule toate cheltuielile aferente acestei colaborări, inclusiv şi cele neprevăzute.

4.3. Cheltuielile de producţie

Scopul acestui subcapitol este de a calcula şi justifica cheltuielile şi costurile produselor / serviciilor. Se vor analiza:

Totalitatea materiei prime şi altor materiale şi cheltuieli necesare pentru a produce o unitate a produsului planificat;

Modalitatea de asigurare cu materie primă sau de substituire a ei, fiind descrise condiţiile de păstrare, transportare, modalităţile de plată, etc. Sunt examinate câteva variante alternative de aprovizionare cu materie primă;

Se vor indica cheltuielile curente ale întreprinderii.

Pentru a duce evidenţa materiei prime şi altor materiale şi cheltuieli necesare pentru a produce o unitate a produsului planificat, propunem următorul tabel:

nr.

Materia primă

Unitate de

Preţ pentru

Cantitate

Cost total

măsură

o unitate

necesară

La reflectarea cheltuielilor şi costurilor este important să nu fie omise careva din posibilele categorii ale lor. De aceea enumerăm cele mai importante:

Materii prime (inclusiv aprovizionare, transportare, accesorii, ambalaj, materiale consumabile, materiale auxiliare)

Costuri de personal (salarii, costuri sociale, prime şi bonusuri, costuri de training şi formare personal)

Costuri de spaţiu (arenda de birouri, depozite, spaţii de producere , de comercializare)

Costuri legate de plata serviciilor comunale (încălzire, gaz, energie electrică, curăţenie, reparaţii, asigurare, apă/canal, salubrizare)

Costuri de întreţinere: reparaţii curente (a imobilului, echipamentului)

Costuri legate de mijloacele de transport (combustibil, revizie, întreţinere/reparaţii, asigurare de răspundere civilă, impozite)

Costuri legate de procesul de desfacere (deplasări, materiale promoţionale, reclamă)

Costuri administrative (comunicaţii: telefon, fax, mobil, Internet; rechizite; cheltuieli reprezentative etc.)

Servicii externe: consultanţă (contabilitate, consultanţă fiscală, juridică, management, IT, brokeraj vamal, etc.)

Impozite şi taxe (inclusiv cele locale)

V Organizare, management şi forţa de muncă

În acest capitol se vor prezenta date privind persoanele cheie care vor realiza proiectul. Succesul oricărui început în mare măsură depinde de implicarea personală a fiecărui angajat, de aceea conceptul antreprenorului privind organizarea, managementul şi forţa de muncă este unul care determină rezultatul întregului proiect, de fapt.

5.1. Organizare

Se va indica forma organizatorico-juridică, componenţa asociaţilor, cota parte fiecăruia, domeniul de implicare şi responsabilităţi.

Se va specifica necesarul de licenţe, certificări, costul acestora şi timpul necesar pentru a fi obţinute.

Pentru a crea o imagine complexă şi clară asupra afacerii, în anexă poate fi prezentată organigrama întreprinderii (structura organizatorică). Tradiţional aceasta se reprezintă în formă schematică (anexa nr. 1).

5.2. Management

Unul din factorii determinanţi pentru succesul unei întreprinderi este managementul ei. De aceea este binevenită prezentarea managerilor cheie din cadrul întreprinderii:

responsabilităţi şi experienţă. Implicarea persoanelor cu experienţă în domeniu provoacă încrederea în ceea ce ei fac, de aceea se pot anexa chiar şi CV lor. Se va evidenţia în ce mod pregătirea lor profesională şi experienţa ar putea influenţa pozitiv evoluţia întreprinderii în general şi proiectul propus în special.

5.3. Forţa de muncă

Personalul implicat în activitatea curentă de asemenea trebuie să fie prezentat după anumite criterii:

Numărul de angajaţi

Coraportul personal administrativ şi cel implicat direct în producere

Funcţiile personalului actual şi calificarea angajaţilor

Procesul de selectare a personalului

Motivarea personalului (inclusiv metodele materiali şi nemateriale)

Gestionarea resurselor umane, inclusiv protecţia muncii

Totodată, este necesar de a analiza personalul necesar implementării proiectului propus. Şi în acest sens este bine de a răspunde la câteva întrebări: De câte persoane va fi nevoie pentru a implementa noul proiect? Cum vor fi ei recrutaţi: vor fi selectări de noi angajaţi sau se vor recalifica cei existenţi? Cum vor fi ei instruiţi şi ce cheltuieli materiale presupune această pregătire necesară? Cât va dura acest proces? Care vor fi cheltuielile

legate de salarizare, motivare şi protecţia socială? Va fi nevoie de securitate suplimentară a muncii? Care este regimul de muncă? Va fi nevoie de extinderea personalului în cazul creşterii afacerii în anii următori? Cum se va asigura fidelitatea personalului în care se investeşte?

VI Riscuri potenţiale

Vor fi descrise riscurile la care poate fi supusă întreprinderea. Printre acestea pot fi:

Cheltuieli legate de deteriorarea bunurilor (drept rezultat al unor accidente, incidente)

Acţiuni ilegale din partea persoanelor terţe

Căderea cifrei de afaceri, drept urmare a scăderii esenţiale a cererii

Nerespectarea condiţiilor contractuale de către furnizori

Inflaţia

Creşterea preţurilor la materiale şi componente

Modificarea legislaţiei etc.

La elaborarea planului de afaceri, este nevoie de a analiza posibilele riscuri, efectele lor financiare (după posibilitate), dar şi de a elabora unele măsuri de diminuare a efectelor lor sau elaborarea unui plan de acţiuni de aplicat în cazul în care intervine riscul. Analiza respectivă poate fi prezentată în forma unui tabel:

Riscuri

Riscuri Posibilit ăţi de diminuare a impactului
Riscuri Posibilit ăţi de diminuare a impactului
Riscuri Posibilit ăţi de diminuare a impactului

Posibilităţi de diminuare a impactului

Riscuri Posibilit ăţi de diminuare a impactului
Riscuri Posibilit ăţi de diminuare a impactului
Riscuri Posibilit ăţi de diminuare a impactului

VII Prognoze financiare

În acest capitol se va planifica situaţia financiară a întreprinderii. Se vor anticipa raportul de profit şi pierderi, prognoza mişcării mijloacelor băneşti şi bilanţul simplificat. Aceste rapoarte se întocmesc în baza analizei efectuate în capitolele precedente şi în special ceea ce ţine de planul de investiţii, vânzări, costuri şi achiziţii.

Informaţia prezentată în prognozele financiare este de o mare importanţă pentru finanţatori, deoarece orice investitor/creditor are anumite aşteptări financiare faţă de orice proiect investiţional. Datele prezentate trebuie să fie realiste, deoarece persoanele care examinează planul de afaceri au suficientă experienţă, pentru a depista date exagerat de optimiste. Supraevaluarea veniturilor şi subestimarea costurilor nu vor fi apreciate pozitiv.

7.1. Raportul de profit şi pierderi

Raportul de profit şi pierdere reflectă veniturile şi cheltuielile estimate pentru o anumită perioadă de timp. Acest raport permite determinarea profitului sau pierderilor întreprinderii.

Tradiţional se oferă informaţii privind Raportul de profit pentru cel puţin viitorul an cu specificarea tuturor datelor pe luni, ceea ce permite urmărirea fluctuaţiilor sezoniere.

Totodată, este binevenită efectuarea unei prognoze pentru cel puţin trei ani, cea efectuată pentru primul an fiind utilizată ca model. Iar în cazul în care întreprinderea este deja activă, se vor oferi şi datele privind rezultatele obţinute în trecut.

În anexa nr. 2 este prezentat un model de Raport de profit şi pierderi.

Ţinem să menţionăm că este absolut normal ca Raportului de profit şi pierderi să înregistreze şi valori negative. În cazul în care acest fenomen are un caracter temporar, fiind determinat de volumul mic de vânzări la etapa de început a proiectului sau de fluctuaţiile sezoniere, el este acceptabil.

7.2. Prognoza mişcării mijloacelor băneşti

Prognoza mişcării mijloacelor băneşti reflectă informaţia privind capacitatea întreprinderii de a furniza lichidităţi necesare activităţii normale a afacerii. Această analiză a fluxului mijloacelor băneşti permite stabilirea surselor de proveniență a mijloacelor băneşti utilizate de întreprindere.

La fel ca şi Raportul de profit şi pierderi, fluxul mijloacelor băneşti (Cash flow) se prezintă pentru perioadele precedente (în cazul în care întreprinderea este una activă) şi se prognozează pentru următorii 3 ani.

În anexa nr. 3 este prezentat modelul Prognozei mişcării mijloacelor băneşti.

7.3. Bilanţ simplificat

Bilanţul reflectă totalitatea bunurilor şi mijloacelor investite în afacere şi sursele de finanţare a activelor întreprinderii. Analiza lui permite evaluarea şi prognozarea evoluţiei ulterioare a gradului de îndatorare a întreprinderii, un aspect extrem de important mai ales pentru creditori.

În anexa nr. 4 este prezentat modelul Bilanțului contabil simplificat.

7.4. Indicatori financiari de bază

Indicatorii financiari de bază luaţi în consideraţie la evaluarea unui plan de afaceri sunt:

indicatorii de rentabilitate, de lichiditate şi de solvabilitate.

Formulele de calcul sunt:

rata de rentabilitate a capitalului investit = profit net/investiţii

rata curentă de lichiditate = active circulante/obligaţii curente

rata de îndatorare = datorii totale/ total pasiv

VIII Time line

Pentru fiecare acţiune planificată în planul de afaceri trebuie să fie stabilite limite temporare pentru implementare. Aceasta va permite gestionarea eficientă a întregului proces. Pentru monitorizarea acestui aspect propunem elaborarea aşa-numitului Time-line, care oferă suficiente informaţii în acest aspect, pentru finanţatori şi proprietarii afacerii.

Un Time line poate arăta astfel:

     

Limite temporare de implementare

Activitate

Persoana

 

Luna I

   

Luna II

 

nr.

planificată

responsabilă

 

Săptămâni

   

Săptămâni

 

I

II

III

IV

I

II

III

IV

1

                   

2

                   

Concluzii

În concluzie vrem să menţionăm că elaborarea unui plan de afaceri este un proces complex, însă nu şi neapărat complicat. Antreprenorul poate elabora întregul plan de afaceri de sine stătător, însă poate şi delega unele părţi ale lui altor membri ai echipei, responsabili de anumite aspecte (contabil, jurist, specialist marketing etc.), iar apoi să sintetizeze informaţia colectată. Totodată există un şir de companii specializate, unde consultanţii experimentaţi acordă servicii de elaborarea a planului de afaceri.

Indiferent de soluţia preferată la etapa de elaborare, important este ca proprietarul afacerii să utilizeze planul de afaceri elaborat în gestionarea afacerii şi monitorizarea rezultatelor obţinute. Evident, planul de afaceri nu poate şi nici nu va fi respectat întocmai, însă evaluarea afacerii trebuie făcută în baza anumitor criterii. Şi atunci când există un plan de afaceri, se pot compara rezultatele obţinute la diferite etape cu scopurile propuse. Iar pe parcursul activităţii, planul de afaceri poate şi trebuie revizuit pentru a fi ajustat şi corectat, reieşind din rezultatele obţinute şi circumstanţele create.

Anexa nr. 1 Organigrama întreprinderii

Anexa nr. 1 Organigrama întreprinderii 18

Anexa nr.2 Raportul de profit şi pierderi

Nr.

REZULTATE FINANCIARE PREVIZIONATE

Cod.

2014

2015

2016

1

Vânzări nete(611)

010

0,00

0,00

0,00

2

Costul vânzărilor(711)

020

0,00

0,00

0,00

3

Profit brut (pierdere globală)

030

0,00

0,00

0,00

4

Alte venituri operaţionale(612)

040

0,00

0,00

0,00

5

Cheltuieli comerciale (712)

050

0,00

0,00

0,00

6

Cheltuieli generale şi administrative(713)

060

0,00

0,00

0,00

7

Alte cheltuieli operaţionale(714)

070

0,00

0,00

0,00

8

Rezultatul din activitatea operaţională: profit (pierdere)(rd 030+rd040+rd050-rd060-rd070)

080

0,00

0,00

0,00

9

Rezultatul din activitatea de investiţii: profit (pierdere) (621-

090

0,00

0,00

0,00

721)

10

Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere) (622-

100

0,00

0,00

0,00

722)

11

Rezultatul din activitatea economico-financiară: profit (pierdere) (+-rd080+-rd090+-rd100)

110

0,00

0,00

0,00

12

Rezultatul excepţional: profit (pierdere) (623-723)

120

0,00

0,00

0,00

13

Profit (pierdere) până la impozitare (rd110+-rd120)

130

0,00

0,00

0,00

14

Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit (731)

140

0,00

0,00

0,00

15

Profit net (pierdere netă)(rd130+-rd140)

150

0,00

0,00

0,00

Anexa nr.3 Prognoza mişcării mijloacelor băneşti

2014 2015 2016 Trim.- Trim.- Trim.- Trim.- Încasări băneşti ian. feb. mar. apr. mai iun.
2014
2015
2016
Trim.-
Trim.-
Trim.-
Trim.-
Încasări băneşti
ian.
feb.
mar.
apr.
mai
iun.
iul.
aug.
sep.
oct.
nov.
dec.
Total
I
II
III
IV
Total
Total
Încasări băneşti din vânzări, inclusiv:
1
(rd1.1+rd1.2+rd1.3+…)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
1.1
Produs 1
1.2
Produs 2
1.3
Produs 3
1.4
Produs 4
1.5
Produs 5
Alte încasări ale mijloacelor băneşti, inclusiv:
2
(rd2.1+rd2.2+rd2.3+rd2.4+rd2.5+rd2.6)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
2.1
Contribuţii proprii
2.2
Credite
2.3
Împrumuturi de la persoane fizice
2.4
Grant
2.5
Subvenţii de stat
2.6
Încasări din creanţe
A
Total intrări (rd1+rd2)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
Plăţi băneşti
1 Plăţi pentru procurarea activelor pe termen lung 2 Plăţi furnizorilor şi antreprenorilor Plăţi salariaţilor
1
Plăţi pentru procurarea activelor pe termen lung
2
Plăţi furnizorilor şi antreprenorilor
Plăţi salariaţilor şi contribuţii pentru asigurări
3
sociale
4
Plăţi băneşti privind creditele şi împrumuturile
5
Plata dobânzilor la credite şi împrumuturi
6
Plata impozitului pe venit
9
Cheltuieli generale şi administrative
Total ieşiri
B
(rd1+rd2+rd3+rd4+rd5+rd6+rd7+rd8+rd9)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
C
Fluxul monetar net (rdA-rdB)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
D
Bilanţul de deschidere
Bilanţul de închidere (rdC+rdD)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
E
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

Anexa nr.4 Bilanţ simplificat

Nr.

ACTIV

Cod

2014

2015

2016

1

2

3

4

5

6

1

ACTIVE PE TERMEN LUNG

       

1.1

Active nemateriale

       
 

Active nemateriale (111, 112)

010

0,00

0,00

0,00

 

Amortizarea activelor nemateriale (113)

020

0,00

0,00

0,00

 

Valoarea de bilanţ a activelor nemateriale (rd. 010-rd.020)

030

0,00

0,00

0,00

1.2

Active materiale pe termen lung

       
 

Active materiale în curs de execuţie (121)

040

0,00

0,00

0,00

 

Terenuri (122)

050

0,00

0,00

0,00

 

Mijloace fixe (123)

060

0,00

0,00

0,00

 

Resurse naturale (125)

070

0,00

0,00

0,00

 

Uzura şi epuizarea activelor materiale pe termen lung (124, 126)

080

0,00

0,00

0,00

 

Total active materiale pe termen lung (rd.

       

040+rd.050+rd.060+rd.070-rd.080)

090

0,00

0,00

0,00

1.3

Active financiare pe termen lung

       
 

Investiţii pe termen lung în părţi nelegate (131)

100

0,00

0,00

0,00

 

Investiţii pe termen lung în părţi legate (132)

110

0,00

0,00

0,00

 

Modificarea valorii investiţiilor pe termen lung (133)

120

0,00

0,00

0,00

 

Creanţe pe termen lung (134)

130

0,00

0,00

0,00

 

Active amânate privind impozitul pe venit (135)

140

0,00

0,00

0,00

 

Avansuri acordate (136)

150

0,00

0,00

0,00

 

Total s. 1.3 (rd.100+rd110+rd120+rd130+rd140+rd150)

160

0,00

0,00

0,00

1.4

Alte active pe termen lung (141, 142)

170

0,00

0,00

0,00

 

Total cap. 1 (rd030+rd090+rd160+rd170)

180

0,00

0,00

0,00

2

ACTIVE CURENTE

       

2.1

Stocuri de mărfuri şi materiale

       
 

Materiale (211)

190

0,00

0,00

0,00

 

Animale la creştere şi îngrăşat (212)

200

0,00

0,00

0,00

 

Obiecte de mică valoare şi scurtă durată (213-214)

210

0,00

0,00

0,00

 

Producţia în curs de execuţie (215)

220

0,00

0,00

0,00

 

Produse (216)

230

0,00

0,00

0,00

 

Mărfuri (217)

240

0,00

0,00

0,00

 

Total s.2.1 (rd.190+rd200+rd210+rd220+rd230+rd240)

250

0,00

0,00

0,00

2.2

Creanţe pe termen scurt

       
 

Creanţe aferente facturilor comerciale (221)

260

0,00

0,00

0,00

 

Corecţii la datorii dubioase (222)

270

0,00

0,00

0,00

 

Creanţe ale părţilor legate (223)

280

0,00

0,00

0,00

 

Avansuri acordate (224)

290

0,00

0,00

0,00

 

Creanţe privind decontările cu bugetul (225)

300

0,00

0,00

0,00

 

Taxa pe valoarea adăugată de recuperat (226)

310

0,00

0,00

0,00

 

Creanţe ale personalului (227)

320

0,00

0,00

0,00

 

Creanţe privind veniturile calculate (228)

330

0,00

0,00

0,00

 

Alte creanţe pe termen scurt (229)

340

0,00

0,00

0,00

 

Total s.2.2 (rd.260-

       

rd270+rd280+rd290+rd300+rd310+rd320+

rd330+rd340)

350

0,00

0,00

0,00

2.3

Investiţii pe termen scurt

       
 

Investiţii pe termen scurt în părţi nelegate (231)

360

0,00

0,00

0,00

 

Investiţii pe termen scurt în părţi legate (232)

370

0,00

0,00

0,00

 

Diminuarea valorii investiţiilor pe termen scurt (233)

380

0,00

0,00

0,00

 

Total s.2.3 (rd360+rd370+rd380)

390

0,00

0,00

0,00

2.4

Mijloace băneşti

       
 

Casa (241)

400

0,00

0,00

0,00

 

Cont de decontare (242)

410

0,00

0,00

0,00

 

Cont valutar (243)

420

0,00

0,00

0,00

 

Alte mijloace băneşti (244, 245, 246)

430

0,00

0,00

0,00

 

Total s.2.4 (rd400+rd410+rd420+rd430)

440

0,00

0,00

0,00

2.5

Alte active curente (251, 252)

450

0,00

0,00

0,00

 

TOTAL cap.2 (rd250+rd350+rd390+rd440+rd450)

460

0,00

0,00

0,00

 

TOTAL GENERAL - ACTIV (rd180+rd460)

470

0,00

0,00

0,00