Sunteți pe pagina 1din 40

1.INTERCONEXIUNEA MRU CU M.Organizational Climatul mijloceste, printr-un complex de conexiuni, desfasurarea vietii si activitatii de grup.

Optimizarea oricarui element determinant al climatului va avea un efect pozitiv la nivelul grupului. Valoarea climatului psihosocial depinde de o serie de factori determinanti, precum: - relatiile existente ntre membrii grupului (relatii de simpatie, antipatie sau de indiferenta); -existenta si amploarea subgrupurilor; -gradul de acceptare/inacceptare a liderului (existenta unor lideri informali); - atitudinile interpersonale; - atitudinea fata de grup si fata de activitatea desfasurata de membrii acestuia; - gradul de compatibilitate al intereselor membrilor grupului; - satisfactii/insatisfactii rezultate din colaborarea oamenilor; - capacitatea membrilor de a mentine unitatea grupului; -comunicarea interpersonala si gradul de cunoastere interpersonala; - modul de functionare al normelor de grup (traditia grupului); - relatiile functionale dintre membrii grupului; -conditiile obiective n care se desfasoara activitatea (mediul fizic, conditiile materiale); - coordonarea externa a grupului pe linia realizarii sarcinii sale; - gradul de "ncarcare" cu sarcini a membrilor grupului; - existenta/non-existenta conflictelor intra si intergrupale; - caracteristicile socioprofesionale ale membrilor grupului (vrsta, nivelul pregatirii profesionale, mediul de provenienta; - perspectivele sociale si profesionale ale grupului; - existenta/non-existenta unor stari de incertitudine, neliniste; - stilul de conducere si competenta conducatorului (liderului formal). Un alt aspect important, se refera la efectele pe care le produce n plan individual sau colectiv, valoarea pozitiva sau negativa a climatului psihosocial. Astfel, un climat pozitiv se concretizeaza n: - buna integrare si interrelationare a indivizilor; - libera exprimare a disponibilitatilor, resurselor membrilor grupurilor; - colectivul se poate manifesta ca grup coeziv, unitar existnd ncredere mutuala la nivelul membrilor grupului, spirit de colegialitate, ntrajutorare si colaborare, ncredere reciproca ntre grupuri si n interiorul grupurilor; - buna functionare si relatii afective interpersonale care corespund unei satisfactii a membrilor fata de performantele grupului (element important al "spiritului de corp"); - buna functionare a relatiilor cu autoritatea formala, corespunzatoare unei ncrederi n sef sau sefi si absentei conflictelor prin rivalitatea de influente; - ncrederea n accesibilitatea obiectivelor grupului, ceea ce corespunde unei imagini dinamizatoare a atingerii obiectivelor si deci, care da grupului un viitor. Efectele succeselor repurtate se nscriu n acesti factori: - ncrederea n mijloacele actuale ale grupului; - cooperarea si spiritul de participare, care exprima implicarea personala n grupul de apartenenta devenit grup de referinta simultan, participarea la decizii este un aspect important; - ambianta de buna dispozitie care face grupul un centru atractiv si care exprima satisfactia de apartenenta; - maturitatea grupului cu capacitatea de reflectie a membrilor, ceea ce permite nu numai reflectia asupra obiectivelor si mijloacelor, a participarii la decizii, ci si de a rezista la zvonuri si fantasme colective. - atasamentul membrilor colectivului fata de institutie, n concordanta aspiratiilor individuale cu obiectivele si scopurile organizatiei; - spirit de colegialitate, ntrajutorare si colaborare, ncredere reciproca ntre grupuri si n interiorul grupurilor. Managementul resurselor umane - MRU -este activitatea de management raspunzatoare de toate deciziile si actiunile care afecteaza relatia dintre o organizatie si membrii ei. Finalitatea activitatii managementului de resurse umane consta in primul rand in a face angajatii asa cum isi doreste organizatia dar si a face organizatia asa cum isi doresc angajatii, astfel incat organizatia sa isi atinge obiectivele. Dupa cum se observa exista o diferenta majora intre ce inseamna managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in asa fel incat sa se obtina maximum de performanta si ceea ce inseamna activitatile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajati, pontarea orelor de program, a emite adeverinte si a calcula salariile.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele activitati de management: - managementul fluxului de personal - recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie; - managementul performantei evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si beneficii,; - management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor; - managementul comunicarii implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizationale; Toate aceste activitati pot fi realizate cu succes doar daca exista cineva (o persoana, o echipa sau un departament) capabil(e) cel putin: -sa identifice maniera prin care obiectivele organizationale pot fi intelese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecarui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizatiei si cunostinte riguroase de management); - sa inteleaga si sa identifice fortele motrice interne ale angajatilor: volitive, afective, motivationale si conditionarile lor sociale ce sunt implicate in activitatile necesare indeplinirii obiectivelor (necesita cunostinte de psihologie dublate de experienta in activitatea cu oamenii): - sa identifice necesarul de cunostinte, abilitati, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabileasca setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, intelegerea naturii tuturor activitatilor organizatiei si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajatilor); - sa stie sa puna in slujba organizatiei toate calitatile angajatilor si sa ia masuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizatiei (necesita cunostinte de psihologie si legislatie). Dupa cum se observa toate aceste activitati sunt conditionate strict de cunoasterea psihologiei si a obiectivelor organizationale. Decalajul intre calitatea angajatilor si obiectivele organizationale, intre obiectivele angajatilor si cele ale organizatiei constituie piatra de incercare a ceea ce inseamna management al resurselor umane vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele organizatiei se schimba intr-un mod mult mai rapid decat capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbari. Un manager de resurse umane afirma recent ca abia am reusit sa organizez oamenii, sa-i instruiesc si sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor si am auzit ca trebuie sa o iau de la capat..., bateriile mele mai tin dar nu stiu daca si ale lor. Astfel de reactii din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente si ele capata aspecte dramatice atunci cand trebuie sa concedieze persoanele in care s-au investit si care nu mai au loc in noua strategie organizationala. La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern, raspunsurile consultantilor se incadreaza in special in urmatoarele directii: pe langa programe de asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se ofera si masuri anticipative: optimizarea planurilor organizationale pe termen lung pentru cresterea stabilitatii companiei, recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultura organizationala pentru a adapta si flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbari si programe de dezvoltare organizationala.

2.EVOLUTIA TEORIILOR SI CONCEPTELOR PRIVIND RESURSELE UMANE SI ROLUL LOR IN ORGANIZATIE. Managementul resurselor umane a cunoscut o evolutie continua pe masura dezvoltarii si perfectionarii activitatii organizatiei, chiar daca a ramas o distanta mare intre instrumentarea elaborata de specialisti si cea aplicata in organizatie. Anterior anului 1900 o preocupare a organizatiei a fost imbunatatirea organizatiei a fost imbunatatirea organizarii muncii si preocuparile de organizarea stiintifica a ei. Managementul resurselor umane a aparut ca o functie specializata pentru dec iziile de angajare , concediere, salarizare. Taylor a cautat sa identifice caile de sporire a eficientei muncii si diminuare a oboselii prin diviziunea si rationalizarea muncii eliminarea miscarilor inutile si obositoare. Dupa anul 1900 au aparut functii managerial specializate, precum si preocupari pentru imbunatatirea conditiilor sanitare si locative ale angajatilor. In anul 1910 au aparut primele compartimente de personal. Pe parcursul anilor 20 ai sec.XX, studiile conduse de Elton Mayo la Societatea The Howthrone din S.U.A. au scos in evident impactul raportului dintre membrii grupurilor de munca asupra indivizilor si au condus la dezvoltarea testarii angajatilor si folosirea consultantilor . Anii 30 se caracterizeaza prin adoptarea unor leg ice reglementauaspectele majore privind activitatea uniunilor sindicale, negocierile collective si relatiile sindicate-management. Ca rezultat, in anii 40-50 sporeste puterea uniunilor sindicale si s-au extins responsabilitatile in domeniul personalului, in problem privind: stabilirea salariilor si a retinerilor, organizarea si conduceareaactivitatii de pregatire profesionala si altele. Tot in aceasta perioada creste rolul compartimetului managementului resurselor umane ca o functie stat(stat-major) pentru departamentele si liniile operationale. Pe masura ce sporesc cerintele si constringerile legale se schimba si importanta activitatii compartimetului de personal, ce se observa mai mult in perioada anilor 60-70, cind devin mai profesioniste si mai preocupate de prevederile si implicatiile legale in domeniul strategiilor politicilor si practicilor In privinta ac tivitatilor de personal. In perioada anilor 80 devine esntial rolul strategic al managementului resurselor umane in momente dificile ale restringerii organizatiilor, inchiderii sau restructurarii acestora. In perioada anilor 90 in fata managementului resurselor umane au fost puse multe problem legate de aparitia si accentuarea diferitor fenomene si procese referitoare la structura si calitatea fortei de munca ,

continutul activitatilor de personal, cresterea dreptului patronilor pentru testarea antidrug, interdictii ale fumatului si multe altele. Tot acestei perioade ii sunt caracteristice aparitia si dezvoltarea altor fenomene ce afecteaza acest domeniu ca: -schimbari economice ce vor afecta angajarile; -schimbari demografice si in forta de munca; -schimbari in tipul muncii si aparitia muncitorilor ocazionali; -schimbari in valorile sociale si alte problem noi.

3.DEFINIREA SI MODELAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE In teoria traditional a organizatiei salariatii erau priviti prin prisma modului in care acestia esecutau, in mod disciplinat, anumite operatii prestabilite. Asa au aparut si conceptele folosite, din pacate si astazi privitor la forta de munca sau chiar brate de munca. Conceptul forta de munca era definit ca totalitate a aptitudinilor fizice si intelectuale pe care omul le utilizeaza in procesul obtinerii bunurilor si serviciilor. Asa a aparut, indeosebi in regimurile totalitare, divizarea muncii in munca productive si creatori de bunuri material si munca neproductiva si personal neproductiv, care era de regula , asociat cu acei oameni care desfasurau activitati de natura intelectuala. Orice actiune de perfectionare a fortei de munca a fortei de munca viza in mod direct capacitatea de a munci mai bine, mai mult, de a executa mai multe operatii Conceptul forta de munca era folosit intotdeauna la singular, intruchipind concomitant ansamblul, masa. Niciodata individual cu personalitate, nevoi, comportament si viziuni specific nu intra in obiectivele conducatorilor. O sarcina primordial a managementului resurselor umane este de a imbunatati continuu tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Pentru aceasta o conditie necesara este ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala, adica sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice in fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii despre progresele obtinute de acestia sis a recompenseze rezultatele bune. Adica este important ca fiecare salariat sa fie privit drept o individualitate aparte, distinct, cu trasaturi specific, deprinderi, abilitati si performante individuale. Aplicarea cu success a teoriilor si practicilor managementului resurselor umane presupune existent unui system de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeaza cooperarea permanenta a tuturor angajatilor pentru imbunatatirea calitatii serviciilor oferite de organizatie , calitatea functionarii acesteia si a obiectivelor sale in scopul asigurarii viabilitatii si profitabilitatii pe termen lung in accord cu ezigentele societatii. In prezent continua sa se manifeste conceptia traditionala de considerare a peronalului ca forta de munca , dup ace n-au disparut nici notiunile de munca fizica cucaracter productive, deci, utila precum si munca de esenta intelectuala neproductiva si intr-o anumita masura inutila. 4. STRATEGII SI POLITICI DE MRU Prin strategiile de personal se definesc intentiile organizatiei in ceea ce priveste directiile de dezvoltare a resurselor umane, precum si necesitatile sau cerintele ce trebuie satisfacute in acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizationale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie sa porneasca atat de la obiectivele organizationale cat si de la continutul managementului resurselor umane. Directiile in care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: - asigurarea si selectia personalului - pregatirea si dezvoltarea angajatilor - evaluarea performantelor - recompensarea angajatilor - relatiile cu angajatii Orice politica in domeniul rsurselor umane, formulate de conducerea organizatiei, trebuie sa orienteze activitatea fiecarui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elemental acestei politici sa fie detalizate si concretizate la fiecare nivel ierarhic. Preocuparea de resursele umane la nivelul conducerii de virf necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica organizatiei in raport cu resursele umane. Stabilirea unei politici corecte in domeniul resurselor umane trebuie sa tina cont de:

-importanta personalului dintr-o organizatie; -raspunderea ce revine conducerii; -obiectivele organizatiei in acest domeniu. Pentru ca organizatia sa obtina rezultate inalte in activitatea sa ea trebuie sa-si formeze o politica justa de personal. De aceea este necesar ca ea sa corespunda unor cerinte de baza caracteristice unei politici eficiente in domeniul resurselor umane care pot fi sintetizate astfel: -integrarea managementului resurselor umane in managementul organizatiei; -obtinerea adeziunii intregului personal; -Actionarea la toate nivelurile; -asigurarea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui angajat; -recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante; -stimularea la fiecare angajat a dorintei de imbunatatire continua a propriei activitati; -antrenarea in procesul decizional a celor a celor ce demonstreaza competent profesionala. Strategii si politici de MRU -Organizatii pentru asi atinge obiectivele sunt supuse sa faca fata unor soliticitari de natura sa le solicite capacitatea de a-si asigura succesul competitional prin anticiparea evolutiei contextuale: - Organizatia trebuie sa introduca comportamente orientate spre obiective pe termen lung. Strategia de RU in primul rand exprima faptul ca functiunea de personal adopta o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra RU asigurand integrarea acesteia cat mai deplina cu celelalte functiunii ale organizatiei. Definitie: Strategia de RU reprezinta ansamblul obiectivelor pe termen lung (>5) in legatura cu RU ale unei organizatii, principalele modalitatii de realizare a acestora precum si resurselor necesare sau alocate in aceasta directie care concura la realizarea obiectivelor organizationale. Strategia de RU exprima conceptia organizatiei despre angajatii sai, conceptie ce reise din deciziile manageriale luate in legatura cu acestia: -Ele exprima orientarea managementului organizatiei in ceea ce priveste fundamentarea activitatii de planificare, recrutare, perfectionare, evaluare, remunerare precum si protectia si sanatatea angajatiilor. Caracteristici: - Au caracter derivat deoarece decurg din strategia globala a organizatiei; - Au caracter partial deoarece acopera doar anumite domenii de activitate in directia de RU. Tipuri de strategii de RU A. dupa dependenta lor fata de strategia organizatiei: - strategia orientata spre investitii potrivit acestui tip se au in vedere investitiile din cadrul organizatiei, RU fiind tratate ca un capitol de investitiile pentru dezvoltarea viitoare a organizatiei; - strategia de personal orientata valoric - are in vedere cerinta de baza care consta in respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor persoanelor concomitent cu folosirea corespunzatoare a potentialului acestuia. Aceasta aduce in prim plan necesitatea angajarii; - strategia orientata spre resurse: potrivit acesteia, RU sau posibilitatea de asigurare cu personal ale organizatiei, influenteaza considerabil continutul strategia organizatiei iar functia de RU contribuie activitatea la dezvoltarea organizatiei respective. Problemele legate de RU sunt deja incluse la elaborarea strategia organizatiei si nu apar numai in faza de realizare a acesteia cand RU ar putea fi insuficiente. B. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor sai: - strategia de conciliere- potrivit careia la nivelul organizatiei se cheltuiesc sume de bani a caror marime desi insuficienta poate duce la aplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a lipsei de preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai; - strategia de supravietuiere la nivelul organizatiei se constata un fond social a carui marime esi insuficienta poate rezolva problemele angajatiilor institutiei respective; - strategia salturi sau hei-rup se cheltuiesc sume importante dar au caracter ocazional doar in situatia declansarii a unor stari de criza; - strategia investitionala fondurile alocate pentru dezvoltarea angajatiilor sunt mari si folosite in permanenta. C. In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de trening si dezvolare: - strategia corectiva (reactiva) potrivit acesteia se urmareste diminuarea decalajelor dintre performantele obtinute pe un post la un moment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi post la acelasi moment; - strategia proactiva se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un post la un anumit moment si performantele dorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat;

- strategia procesuala conform accesteia se urmareste acoperirea decalajului dintre performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si performantele dorite pe acelasi post intr-un viitor indepartat. D. Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie: - strategia de socializare consta in faptul ca obiectivul principal ar fi integrarea noilor angajati in cultura organizationala, colectivul respectiv; - strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice postului ocupat; - strategia de dezvoltare obiectivul este dezvoltarea pe verticala (promovarea) sau pe orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi nivel dar cu specific diferit); - strategia de salarizare obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati in care organizatia a facut investitii substantiale vor fi folosite pe post de mentori pentru asi instrui ceilalti membri. Politici de RU Politicile reprezinta ansamblul atitudinilor si directiilor majore si directiilor majore privind practicile manageriale referitoare la asigurarea, mentinerea si dezvoltarea personalului. Au un orizont de timp redus (maxim un an) insa gradul de detaliere este mult mai pronuntat decat al strategiilor: - ele servesc ca fundament pentru elaborarea strategiei care la randul lor sustin conceperea acestora; - politicile de RU joaca un rol important in stabilirea controlul psihologic care reflecta dorintele angajatiilor si ale conducatoriilor acestora; - politicile de RU trebuie sa respecte o serie de cerinte pentru ca acelea sa-si atinga obiectivele si sa raspunda scopurilor pentru care au fost elaborate: - politicile trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si cu politicile generale ale organizatiei; - politicile trebuie sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care trebuie tratati oamenii; - politicile pot sa acopere domeniile de activitate cele mai importante in functie de RU; - politicile trebuie sa contina prevederi care sa asigure transmiterea si intelegerea lor cat mai deplina; - trebuie sa fie in concordanta cu legislatia, sa aiba o baza reala si sa concorde cu prevederile contractului colectiv de munca. Cerinte: 6.Sa fie clar definite, iar persoanele care urmeaza sa le aplice trebuie sa participle active la procesul de elaborare al acestora. 7. Politicile trebuie sa fie redactate si communicate de preferinta in scris, pentru a se asigura uniformitatea in interpretarea acestora si pentru a se putea apela la textul scris atunci cand anumite elemente dispar din memorie. 8. Politicile de personal specifice domeniului trebuie sa fie correlate sis a se sprijinereciproc. 9. Politicile de personal trebuie sa fie cat mai transparente, iar la conceperea, elaborarea si punerea lor in aplicare trebuie sa fie antrenate un numar cat mai mare de oameni, atat managerii cat si angajatii. Politicile de resurse umane specifice 1.Politica oportunitatilor egale sau egalitatii sanselor reprezinta un principiu de baza al practicii relatiilor cu angajatii deoarece aceasta politica se refera la tratamentul correct si echitabil pentru toti angajatii si reflecta intentia ferma a organizatiei de a acorda oportunitati egale tuturor membrilor acestora indifferent de starea civila, sez sau rasa. Cand organizatiile adopta aceasta politica se iau in vedere 2 aspecte: - posibilitatea oferita de organizatie membrilor acesteia de a avea un acces echitabil la posturile din organizatie, la oportunitatile de promovare si de pregatire profesionala, precum si la alte facilitate oferite de angajatori. - Disponibilitatea organizatiei de a incerca prin orice mijloace sa ofere oportunitati egale persoanelor cu incapacitate fizice. 2.Politici de angajare, care pot cuprinde mai multe aspecte ca de exemplu: - mentiunea explicita ca organizatia este dedicate profesionalismului; - angajamentul ferm al organizatiei de a dezvolta cariera fiecarui angajat; - dorinta organizatiei de a promova persoanele din interiorul acesteia, dar si intentia de a realize din cand in cand infuzie de personal nou (din exterior); - intentia manifesta a organizatiei de a preveni prin orice mijloace somajul; - dreptul amgajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor, precum si asupra urmarilor nerespectarii disciplinei, tratamentul echitabil in probleme de disciplina; - maniera in care organizatia trateaza problemele majore ale sanatatii personalului; - dezaprobarea ferma a organizatiei fata de hartuirea la locul de munca in general, si fata de hartuirea sexuala in special.

3.Politica de dezvoltare a angajatilor aceasta politica exprima obligatia sau angajamentul organizatiei de a dezvolta continuu calificarile angajatilor pentru a le da posibilitatea sa-si sporeasca permanent contributia sis a avanseze in cariera. 4.Politica implicarii si participarii exprima convingerea organizatiei ca antrenarea cat mai profunda a membrilor sai este unul din mijloacele cele mai sigure de a atinge succesul competitional. 5.Politica recompensei este politica care asigura cadrul necesar pentru ca o parte echitabila din valoarea lucrata sa revina angajatilor, asigura concertarea intereselor partenerilor societatii, exprima o anumita filozofie colectiva, egalitar sau individuala, acoperind anumite aspecte, ca de exemplu: - nivelurile de recompense; - retribuirea performantei; - raportul dintre echitatea interna si externa; - tipul structurii salariale; - flexibilitatea sistemului de recompense. 6.Politica relatiilor cu angajatii exprima dreptul angajatilor de a-si reprezenta si sustine interesele in fata managerilor, prin sindicate, asociatii de salariati si alte forme de reprezentare. 7.Politica de protectie sau siguranta si sanatate aceasta politica prezinta felul in care organizatia intentioneaza sa asigure locuri si sisteme de munca sigure si sanatoase. 8.Politica de utilizare indica intentiile organizatiei privind imbunatatirea folosirii resurselor umane (cresterea productivitatii, scaderea cheltuielilor cu membrii oraganizatiei posturile). Etape in elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane: 1.intelegerea culturii organizationale si a valorilor acesteia impartite sau acceptate; 2.analiza politicilor de personal existente; - analiza influentelor externe deoarece politicile de personal sunt supuse Codului muncii; -consultarea managerilor, culegerea si prelucrarea opiniilor acestora privind politicile de personal; - culegerea de informatii si prelucrarea opiniilor angajatilor si al reprezentantilor sindicali privind politicile de personal; - consta in elaborarea politicilor de personal pe baza rezultatelor obtinute in urma prelucrarii si analizei datelor si informatiilor culese. 5. PRINCIPIILE ESENTIALE DE ACTIUNE IN MRU Principiile esentiale ale managementului RU sunt: 1. Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala; 2. Corelarea, ntr-o maniera integrata, a politicilor si sistemelor privind RU cu misiunea si strategia organizatiei; 3. Preocuparea sustinuta de concentrare si directionare a capacitatilor si eforturilor individuale n vederea realizarii eficiente a misiunii si obiectivelor stabilite; 4. dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate, n vederea obinerii de efecte sinergetice prin interaciunea persoanelor din cadrul acesteia. PrincipiileManagementului Resurselor Umane Am definit MRU intr-o multime de moduri, dar tousi cum putem sa-l punem in practica? Ce principii trebuie respecate atunci cand practicam MRU? Alan Price in lucrarea sa 'Human Resource Management in a Business Context',marcheaza 10 principii pe care in esenta ar trebui sa le respecte un MRU eficient. Acestea sunt enumerate in linii mari mai jos. 1. Comprehensivitate. Acesta include toate aspectele managementului legat de oameni si presupune ca managemeantul reurselor umane sa fie organizat si deciziile sa nu se ia ad-hoc la un nivel local. 2.Coerenta. Activitatile si initiativele managementului resurselor umane formeaza un intreg cu o anumita substanta. Trebuie sa existe o legatura clara intre performantele si recompensele indivizilor pe de o parte si nevoile afacerilor pe de alta parte. 3. Control. Scopul este de a se asigura ca performanta este in asentimentul obiectivelor firmei.Aceasta se realizeaza prin management participativ, cu specificarea modului cum un obiectiv poate fi atins. 4. Comunicare. Scopul este ca obiectivele sa fie acceptate si intelese de catre toti angajatii si o cultura deschisa fara bariere. Modalitatea de realizare este data de strategii clare, simple si justificate; procese de comunicare in cascada care sa asigure feed-back catre varf. 5. Credibilitate. Se doreste ca personalul sa aiba incredere in manageri si in strategiile acestora. Se poate realiza daca managementul este sincer, cinstit si consistent. 6.Implicare. Scopul este motivarea personalului in atingerea obiectivelor organizatiei. Pentru aste e necesar ca mangementul sa se implice alaturi de personal.

7. Schimbarea. Scopul este imbunatatirea continua si dezvoltarea care sunt necesare pentru supravietuire. Este nevoie de sisteme de munca si persoane flexibile, cultura inovatiei si calificarea. 8. Competenta. Este necesar pntru a asigura o organizatie capabila sa-si atinga scopurile- in mod dependent de competentele individuale. 9. Creativitatea. Aceasta datorita faptului ca un avantaj competitiv se obtine numai printr-o strategie unica. Pentru asta e nevoie de un sistem care sa incurajeze si sa implementeze ideile anagajatilor. 10. Eficienta costurilor. Scopul este competitvitatea, un sistem de recompensare si promovare corect. Actiunile necesare se refera la plata managerilor pe acelasi sistem aplicat in cazul personalului. 6.OBIECTIVELE MRU Obiectivele precise ale MRU vor varia de la o organizatie la alta si vor depinde de gradul de dezvoltare al acesteia. La o extrema, de exemplu, specialisti in resurse umane sunt vazuti ca persoane interesate in partea administrativa a managementului, pregatirea cntractelor de munca, tinerea dosarelor de persoanl, etc. La cealalta extrema sunt cei ce se considera ca fiind o parte vitala a procesului de planificare a afacerilor. Dupa cum spune Barry Gushway in 'Human Resource Management', printre obiectivele organizatiilor se regasesc: - managementul resurselor umane este necesar sa asigure ca organizatia are o forta de munca inalt motivata si performanta, sa faca persoanele sa coopereze cu schimbarea si sa-si indeplineasca obligatiile contractuale. - implementarea si mentinerea politicilor si procedurilor de resurse umane pentru a permite organizatiei sa-si atinga obiectivele. - asistarea organizatiei in dezvoltarea tuturor directiilor si strategiilor, in special cu referire la implicatiile resurselor umane. - oferirea suportului si conditiilor care sa ii ajute pe managerii de linie sa-si atinga obiectivele. - rezolvarea crizelor si conflictelor in situatiile legate de relatiile umane si sa se asigure ca nu vor impiedica organizatia sa-si atinga scopurile. - oferirea unei legaturi intre forta de munca si managementul organizatiei. - actionarea ca un custodiu al standardelor si valorilor organizatiei in managementul resurselor umane.

8.PRINCIPALELE ACTIVITATI ALE MRU Principalele activitati ale MRU Jean Marie Peretti, in lucrarea Ressources humaines, evidentiaza faptul ca, in conceptia MRU, functiunea de personal presupune urmatoarele zece aspecte: 1.administrarea curenta se refera la: - evidenta personalului (dosar profesional), - administrarea recompenselor, respectiv fixarea si urmarirea salariilor cat si a celorlalte tipuri de recompense; 2.gestiunea resurselor umane: planificarea necesarului de resurse umane, asigurarea cu personal prin recrutare si selectie, mentinerea si dezvoltarea personalului, evaluarea performantelor profesionale, evaluarea posturilor; 3.formarea profesionala: - priveste in general elaborarea unui plan de pregatire profesionala a angajatilor pe baza unui program ce trebuie aplicat si care impune o evaluare a rezultatelor in urma activitatii de pregatire si perfectionare a personalului; 4.dezvoltarea sociala are in vedere doua mari aspecte: organizarea eficienta a muncii la nivelul departamentelor, compartimentelor, fiecarui loc de munca, analiza posturilor si definirea corecta a acestora in vederea stabilirii unei compatibilitati intre calitatile individuale si cerintele postului; 5.gestiunea costurilor de personal: reprezina activitatea de determinare si urmarire a cheltuielilor cu personalul, respectiv cheltuielile cu salarizarea, cat si cheltuielile cu dezvoltarea acestuia prin activitatea de dezvoltarea profesionala; 6.informarea si comunicarea: - din punct de vedere al comunicarii si informarii este necesar ca cele doua tipuri, informalul si formalul sa se suprapuna, deoarece in caz contrar apar o serie de tensiuni perturbatoare la nivelul grupurilor de lucru care duce la ineficienta; managerii au diferite mijloace: jurnalul,sisteme audio-video etc. 7.mediul si conditiile de munca: in ultimele decenii se pune accent deosebit pe usurarea muncii in toate sectoarele de activitate printr-o imbunatatire a conditiilor de munca, respectiv a mediului profesional Aprecierea calitatii conditiilor de munca are la baza doua mari tipuri de criterii: - obiective referitoare la veniturile obtinute, durata programului de lucru, dotari existente la nivelul postului ocupat - subiective referitoare la aspiratiile, intereslele fiecarui salariat, personalitatea, caracterul sau se armonizeaza cu conditiile de munca; 8.relatiile sociale: - intre angajati-angajati/patron-angajati si patronat;trebuie sa fie formale sau informale; impun existenta la nivel organizational a unui ROF pe baza caruia sa se desfasoare activitatea, cat si o analiza permanenta a revendicarilor salariatilor de catre managementul organizatiei. 8.consilierea ierarhica si gestiunea de personal: activitatea care are in vedere asistarea de catre manageri a salariatilor in problemele cheie ale acestora; 9.relatiile externe: - au in vedere legaturile organizatiei cu toate organismele existente pe piata muncii care se ocupa cu problemele de munca si protectie sociala, cat si legaturile organizatiei cu organismele sindicale. 9.SPECIFICUL MRU IN ADMINISTRAREA PUBLICA Doctrina administraiei publice delimiteaz dou accepiuni ce se pot da noiunii de politic a resurselor umane n acest sector: - n sens restrns, se refer la principiile i regulile dup care se realizeaz ncheierea, modificarea sau desfacerea contractului de munc, precum i obligaiile personalului din administraia public; - n sens larg, cuprinde n plus principiile i regulile care se refer la realizarea condiiilor necesare a fi create n cadrul autoritilor administraiei publice pentru desfurarea n bune condiiuni a activitii

personalului salariat. Din acest punct de vedere politica de resurse umane are n vedere pregtirea, recrutarea, promovarea i perfecionarea funcionarilor publici i a celorlali salariai, relaiile n cadrul autoritilor administraiei publice i cu beneficiarii administraiei, calitile, stilul i metodele utilizate de conductori specializai n administraia public. Politica de resurse umane n administraia public trebuie s se realizeze potrivit unor cerine cum sunt: - s se bazeze pe raionalitate i continuitate, adic, pe de o parte, existena unor norme logice simple i clare realizabile n condiii specifice, iar, pe de alt parte, adaptarea acestei politici la mutaiile ce s-au produs n viaa economico-social a rii; - s asigure eficiena activitii autoritilor administraiei publice, obinut prin ndeplinirea cu profesionalism de ctre funcionarii publici a atribuiilor ce le revin; - s se desfoare cu respectarea ferm a criteriilor etice i profesionale de apreciere, repartizare i promovare a resurselor umane; - caracterul unitar al politicii, rezultat din faptul c autoritile administraiei publice formeaz un sistem unitar. Astfel, se poate afirma c elaborarea unei politici de resurse umane n administraia public implic: planificarea resurselor umane; recrutarea i selecia resurselor umane; analiza i evaluarea posturilor; salarizarea i motivarea resurselor umane; formarea i perfecionarea resurselor umane; evaluarea resurselor umane i gestionarea carierei; comunicarea, stilul managerial i creativitatea funcionarilor publici. Indiferent c este vorba despre funcionarii publici, contractuali sau persoane care ocup funcii de demnitate public, le revine misiunea de a ine n permanen pasul cu mutaiile care se petrec n societate, n sfera nevoilor sociale de interes public. Doctrina occidental teoretizeaz principiul adaptabilitii serviciului public, care semnific capacitatea administraiei de a satisface, prin serviciile sale, nevoile publice. Pentru ntreg personalul din administraia public local, perfecionarea pregtirii profesionale reprezint o ndatorire, dar i un drept n egal msur. Dubla natur juridic a perfecionrii pregtirii profesionale nate drepturi i obligativiti corelative att pentru funcionarul n cauz, ct i pentru instituia public din structurile creia face parte acesta. n acest sens, art. 21, din O.G. nr. 81/2001 dispune c pentru acoperirea cheltuielilor de formare continu... autoritile publice au obligaia s prevad n bugetul anual propriu o cot de cel puin 1% din cheltuielile de personal. Este cunoscut faptul c eficiena serviciilor publice din administraie este determinat nu att de mult de resursele materiale i financiare de care dispune, ct mai ales de potenialul su uman. Un sistem admi nistrativ dotat cu suficiente mijloace materiale i financiare, cu legi administrative necesare nu-i poate ndeplini funciile fr funcionari publici bine pregtii profesional i managerial. Avnd n vedere faptul c realizarea deciziilor administrative depinde de calitatea administraiei, este stringent atenia care trebuie acordat formrii personalului necesar din acest domeniu important al vieii politice i economico-sociale a rii. Faptul c modalitile de aciune i domeniile administraiei publice sunt diverse determin o anumit specializare. n formarea resurselor umane din administraia public trebuie s se fac distincie ntre pregtirea necesar pentru funciile administrative de conducere de nivel superior (care au n general un caracte r politic), funciile administrative de specialitate de nivel superior i funciile pentru care este necesar doar o pregtire medie. Formarea personalului pentru funciile administrative de conducere presupune o pregtire temeinic superioar, respectiv absolvirea unei instituii de nvmnt superior care s ofere informaiile necesare nelegerii complexitii actului managerial. Pentru funciile administrative de specialitate de nivel superior, nvmntul universitar pregtete profesional specialiti n domeniul finanelor, planificrii, construciilor, industriei, agriculturii, arhitecturii, nvmntului, culturii, sntii, comerului etc., a cror prezen n structurile administrative este necesar. Indiferent de modalitile de formare, tiut este faptul c valoarea unei administraii, eficiena ei depind n cea mai mare msur de oamenii ce o compun, trebuie avut n vedere realizarea ct mai complet, teoretic i practic, dar i difereniat, a actului acesta. Astfel, formarea profesional presupune cunotine temeinice despre drept i tiina administrativ, cunotine specifice domeniului autoritii publice, experien n domeniu,

uurin n aplicarea n practic, aptitudini intelectuale etc. Dar, ca s se obin o asemenea competena profesional, este necesar ca toate instituiile s asigure formarea personalului pentru administraia public, s realizeze o legtur strns, pe de o parte ntre procesul de nvmnt i cercetare, iar, pe de alt parte, ntre acesta i practic. Identificarea cunotinelor, aptitudinilor i experienelor necesare diferitelor categorii de personal administrativ trebuie s aib n vedere schimbrile permanente ce se produc n administraia public, n societatea romneasc, faptul c unele categorii sunt necesare formrii profesionale, altele perfecionrii i specializrii profesionale, iar altele, schimbrii culturale la nivelul comunitii profesionale, determinate de noul context administrativ. Astfel, educaia i instruirea vor trebui concentrate mai degrab pe dezvoltarea i cultivarea unor abiliti necesare, dect pe trimiterea automat a unor cunotine considerate, adesea, general aplicabile. Deformrile majore produse n cultura managerial a funcionarilor publici au avut ca urmare slaba dezvoltare a capacitii de lider, improvizaia n detrimental profesionalismului, dar i evitarea asumrii responsabilitii fa de performanele instituiei publice. Competena marcheaz momentul final al unui proces permanent de formare a funcionarilor publici. Ea este necesar pentru obinerea eficienei la nivelul sistemului administrativ, respectiv prin previziunea evoluiilor viitoare, organizarea activitilor, gestionarea resurselor, motivarea angajailor i controlul modului de desfurare a proceselor administrative. n literatura de specialitate se contureaz tot mai mult o nou abordare a problematicii funcionarului public, n care competena este considerat a fi criteriul cel mai important n aprecierea eficacitii unui manager public. Apare evident faptul c numai cunoaterea obiectivelor de realizat, precum i mijloacele utilizate pentru ndeplinirea lor nu mai suntsuficiente. n noua abordare funcionarului public i sunt necesare caliti cum sunt: ndemnarea, capacitatea de a gestiona, talentul, capacitatea de a comunica, de a raiona logic, de a inova etc. Toate acestea, dar i altele, conduc la obinerea performanei solicitate funcionarului public, a eficienei autoritii administrative respective. Prin urmare, a aprut necesitatea de folosire a unor indicatori de performan, ca mijloc de motivare, evaluare i recompensare a activitilor desfurate de funcionarii publici. Astfel, a fost constituit un sistem al indicatorilor de performan pe baza criteriilor elaborate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici. La nceputul fiecrui an, conductorii de compartimente vor comunica fiecrui funcionar public, n scris, criteriile de performan corespunztoare categoriei, gradului i clasei funciei publice ocupate de acesta. n urma evalurii performanei profesionale individuale, funcionarului public i se acord unul din urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Prin O.G. nr. 81/2001 (M.O. nr. 542/1 septembrie 2002), aprobat cu modificri prin Legea nr. 106/2002 (M.O. nr. 185/18 septembrie 2002) a fost nfiinat I.N.A., instituie de interes naional cu personalitate juridic, care funcioneaz sub patronajul Primului Ministru al Romniei i n subordinea Ministerului Administraiei Publice. Funcionarea acestui institut este reglementat prin Hotrrea de Guvern nr. 710/2002 (M.O. nr. 519/17 iulie 2002). Raiunea nfiinrii I.N.A. const n nevoia de a asigura gestionarea unitar, la nivelul ntregii ri, a activitilor de formare continu i de perfecionare a ntregului personal din administraia public. Conform cu prevederile actelor normative sus-menionate, Institutului Naional de Administraie i revine atribuia de a elabora strategia i de asigura formarea i perfecionarea pregtirii profesionale n administraia public pentru funcionarii publici, personalul contractual, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public n cadrul autoritilor i instituiilor publice. n realizarea acestei importante atribuii I.N.A. organizeaz urmtoarele forme de pregtire i perfecionare: - cursuri de formare profesional specializat n administraia public central i local, cu durat de 2 ani; - pentru absolvenii nvmntului superior de lung durat, n vrst de regul de pn la 30 ani; accesul la aceste cursuri se face pe baz de examen naional; - cursuri de formare continu n administraia public central i local cu durat de 1 an, pentru persoanele numite sau alese n funcii de demnitate public ori asimilate acestora, pentru funcionarii publici i alte persoane n vrst, de regul 10.SISTEMELE DE GESTIUNE ALE RU IN ADMINISTRATIA PUBLICA Eficacitatea activitii autoritilor administraiei publice depinde de mai muli factori, cel mai important fiind factorul uman, promotorul tuturor reformelori schimbrilor care este supus astzi administraia public.

n viziunea savanilor conceptul de gestiune a personalului public poate fi analizat n dou sensuri: -material-funcional, cnd prin gestiunea personalului public se are n vedere actele juridicei operaiunile administrativei tehnico-materiale prin care se realizeaz recrutarea personalului publici se materializeaz situaia lor profesional de ctre structurile organizate n acest scop; -formal organizatoric, sunt autoritile, organismele implicate n gestiunea personalului public, att al administraiei publice centrale cti al celei locale. Actualmente, n gestiunea personalului public trebuie deinut conti de faptul c asupra personalului public acioneaz unir de atribuii legale pe care trebuie s le exercite n interes publici c acestea nu constituie drepturi patrimoniale ale lor. Analiznd mecanismul gestiunii resurselor umane n administraia public i practicile deja stabilite n majoritatea statelor europene, savanii disting dou tipuri de sisteme a gestiunii resurselor umane, caracteristice numai sectorului public, care scot n eviden att punctele convergente cti cele divergente ce exist n modurile de organizare ale funciei publicei trsturile eseniale ale cror snt mai mult sau mai puin formale sau reale Acestea snt: sistemul de merit sau de carier i sistemul politic sau de posturi. Sistemul de merit sau de carier predomin n majoritatea statelor europene (cu excepia Olandei), se definete prin combinarea multiplelor elemente i se caracterizeaz prin trsturi specifice cum ar fi: - se aplic la angajarea funcionarilorspecialiti pentru autoritile publice specializate; - recrutarea funcionarului se face la baza unei cariere specifice pe parcursul creia el estepromovati remunerarea sa crete n funcie de reglementrile statutare; - recrutarea n posturi ierarhice se face din mediul organizaiei, fiind ca o succesiune ierarhic a postului; - ca criterii de baz la momentul angajrii snt luate cunotinelei performanele, deprinderilei abilitile practice ale angajailor specifice autoritii publice; - progresarea ierarhic n post se efectueaz n succesiune de la o treapt la alta, iar condiiile de derulare snt determinate de leg ii regulamente care permit ocuparea posturilor succesiv; - personalul nu este angajat n urma unui favorism politici snt protejai de nlturarea din funcie datorit unor aciuni politice, adic fr un motiv temeinic, care ar putea fi: incapacitatea salariatului de a -i ndeplini funcia n baza insuficienei de cunotine, deprinderi practicei a nendeplinirii sarcinii de serviciu n timpul destinat sau a nclcrii unor reguli interne de munc, nici un oficial ales, politician sau partid politic nu pot concedia un angajat. Anume inabilitatea de a nltura din funcie un angajat fr un motiv temeinic asigur succesuli stabilitatea n gestiunea autoritii publicei oferirea serviciilor publice; - toi angajaiii candidaii pentru posturi trebuie s fie tratai echitabili corect n toate aspectele managementului de personal, fr referire la afelierea politic, ras, culoare, religie, origine naional, sex, stare civil, vrst sau eventual handicap, precumi cu o considerare corespunztoare a aspectelor privatei cele cein de drepturile constituionale; -salarizarea egal cu munca ndeplinit i stimularea performanei; -autoritile publice vor menine angajaii performani, n caz c performana profesional este neadecvat, se ofer posibilitatea de a o corecta, iar n cazul cnd angajatul nu poate sau nu dorete s ating standardele necesare de performan poate fi disponibilizat; - legea prevede condiii minime de acces la formare dar agenia public poate oferi o formare corespunztoare pentru angajai, n cazul n care acela ar duce la o mai bun organizarei performan n organizaia unde este angajat, totodat aceasta duce la creterea profesionalismului care contribuie la creterea productivitii muncii; - funcionarul obine un serviciu permanent dup urmarea unei perioade de formare sau a unei perioade de ncercare. Unul din scopurile fundamentale ale sistemului de merit este de a atinge o eficien administrativ ct mai nalt . ntr-un sistem de merit, dup cum s-a menionat, funcionarii snt angajai n baza calificrii lor pentru a efectua o anumit munc, astfel devenind cei mai performani n efectuarea acestei mun ci, asigurnd o livrare mult mai eficient a serviciilor publice. Ei pot rvni la o avansare n cariera profesional pentru a obine nivele mai nalte de responsabilitate, precumi compensaia suplimentar pe care noua responsabilitate o presupune. Un obiectiv important al sistemului de merit l constituie protejareai meninerea drepturilor angajailor. Politicilei procedurile organizaionale trebuie stabilite n aa mod, nct salariaii s fie tratai cinstit, imparial, remunerai obiectivi fr favorism. Acest tip de sistem este puternic ierarhizati se bazeaz pe diferite nivelurii evoluii de carier Condiiile de munc, remunerareai pensionarea funcionarilor snt statutare, reglementate legal. Spre deosebire de sistemul de merit sau carier,

sistemul politic sau de posturi se aplic mai mult n alegerea sau numirea factorilor de decizie ai autoritilor publice, fie la nivel central Totodat, este important de menionat, c nu fac excepie cazurile cnd n baza sistemului politic snt numiii managerii subdiviziunilor autoritilor administraiei publice, fie c fac parte din acelai partid politic cu top managerul, fie c-i este prieten sau rud, cu scopul formrii unui anturaj sau mediu de susintori ai politicilori obiectivelor lansatei promovate de top manager, adic vor lucra conform voinei acestuiai totodat pot fi nlturai din funcie pentru unele aciuni improprii sau pentru performane neadecvate. Se disting dou motive principale pentru folosirea unorefi numii politic a conduce o autoritate public [ n primul rnd, aceste numiri pot fi o rsplat pentru sprijinul politic, deoarece funcionarii publici alei sau numii doresc de obicei s-i rsplteasc pe cei care i-au ajutat s fie ales sau numit. n al doilea rnd, numirile politice asigur rspunderea din partea persoanei care a fost numit de ctre funcionarul public ales sau numit. Specificul esenial al sistemului politic sau de posturi este c funcionarii nu snt recrutai ntr-o carier specific, dar ntr-un post particular. Acest sistem se mai caracterizeaz i prin astfel de trsturi: - candidatul trebuie s satisfac cerinele stabilite de ctre autoritatea public; - acest sistem nu prevede conexiunea unui post permanenti nici promovarea n mijlocul unui sistem statutar de evoluie n carier; - condiiile de munc, remunerareai pensiile snt bazate, n mod esenial, pe normativei reglementri legale care snt flexibile, pentru a rspunde intereselor individualei a necesitilor autoritii publice; -condiiile contractului de munc snt flexibile pentru a rspunde intereselor individuale i a necesitilor organizaiei n cadrul conveniilor colective; -serviciul n sistemul de post este, ntr-o mare msur, comparabil cu un post din sectorul privat. Este important de menionat, c n nici oar a Comunitii Europene, precumi n Republica Moldova, n gestiunea personalului public nu este folosit pur, numai unul din aceste dou sisteme, dat fiind faptul c n toate autoritile administraiei publice avem att angajai venii n baza sistemului politic sau de posturi cti angajai venii n baza sistemului de merit sau de carier. Deosebirea esenial este numai c n unele state prevaleaz sistemul politic, iar n altele sistemul de merit. 11.PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Un proces corect si eficient de planificare a resurselor umane economisteste bani si timp pentru organizatie asigurand in permanenta cea mai buna combinatie de angajati pentru realizarea obiectivelor strategice. Planificarea nu se refera doar la nevoile concrete de angajare, ci si la organizarea pe termen lung a modalitatilor de dezvoltare a angajatilor, la elaborarea planurilor de succesiune si a alternativelor viabile in situatii de criza financiara sau de resurse umane. Este o activitate complexa care trebuie sa se bazeze pe un plan strategic pe termen lung al organizatiei in ansamblu si sa aiba in vedere bugetele necesare. ] Organizatiile in care functia de resurse umane este un partener de business cu acces permanent si nemijlocit la strategia de dezvoltare sunt organizatii a caror rata de succes financiara este una considerabil marita. Planificarea resurselor umane se asigura ca exista: 1. legatura directa intre aspectele legate de managementul resurselor umane si strategia organizationala; 2. intelegere clara a modului in care functiunile din cadrul organizatiei se pot schimba in timp datorita contextului intern si/ sau extern; 3. intelegere eficienta asupra felului in care forta de munca isi schimba caracteristicile in functie de aspecte demografice, abilitati, centre de interes si profile de performanta; 4. intelegere a nivelului de pregatire a fortei actuale de munca (in cadrul dar si in afara organizatiei) pentru schimbari ulterioare si o prognozare a nivelelor de performanta dorite/ asteptate; 5. strategii dezvoltate, atat pe partea de recrutare, retentie, cat si de training si dezvoltare pentru a putea rezolva orice probleme actuale sau potentiale legate de resursele umane. Planificarea resurselor umane se face printr-un proces proactiv de analiza care porneste de la nevoile strategice ale organizatiei si analizeaza masura in care acestea sunt adresate la nivelul fiecarui departament in parte dar si al organizatiei in ansamblu (avand in vedere sinergiile din cadrul acesteia).

Acest proces se poate initia mai usor daca se incepe cu planificarea la nivelul unui departament sau divizii si se are in vedere o strategie pe termen mediu si lung. Odata analiza realizata si procesul pus in functiune, el poate fi replicat la nivelul intregii organizatii. Activitatile de planificare a resurselor umane sunt de cele mai multe ori construite pe baza unor modele. In timp ce terminologia poate varia in functie de model, de cele mai multe ori procesele de baza sunt aceleasi (fie ca este vorba de 4 sau 10 etape). Etapele unui astfel de proces sunt in principiu urmatoarele: Etapa1:Revizuirea strategiei organizatiei Etapa2:Identificareunctiilor organizationale Etapa 3: Identificarea nevoilor de resurse umane actuale vs. viitoare Etapa4: Analiza diferentelor (atat cantitative cat si calitative) Etapa 5: Elaborarea planului (aspecte legate de nevoi de recrutare, retentie, planificare se succesiune, training, dezvoltare etc) si stabilirea bugetelor necesare Etapa 6: Implementarea planului Etapa 7: Evaluarea planului (ce functioneaza si ce nu, ce modificari trebuie facute etc.) si implementarea schimbarilor 12.ANALIZA SI EVALUAREA POSTURILOR Procesul de analiza si evaluare a posturilor este de multe ori confundat cu alte activitati de evaluare, cel mai des cu evaluare performantelor sau cu analiza muncii. Evaluare performantelor masoara rezultatele obtinute de angajat, raportate la standardele companiei. Pe de alta parte, analiza muncii se refera la stabilirea responsabilitatilor si a competentelor corespunzatoare fiecarui post din cadrul unei companii. Evaluarea posturilor presupune analiza posturilor dintr-o companie pentru a se stabili care este valoarea fiecaruia. Aceasta valoare se refera la impactul pe care il are postul asupra atingerii obiectivelor organizationale. Rezultatul final al acestei activitati este o ierarhie a posturilor, in functie de importanta lor in cadrul companiei, ierarhie care permite stabilirea unor intervale salariale pentru fiecare categorie de posturi. Etapele procesului de evaluare a posturilor: 1. Stabilirea criteriilor generale folosite pentru a evalua valoarea unui post i pentru a crea o ierarhie a posturilor. Criteriile generale identificate n literatura de specialitate sunt: a. Abiliti b. Efort c. Responsabilitate d. Condiii de munc Cnd alegem aceste criterii trebuie s ne raportm la domeniul de activitate al organizaiei. Astfel, pentru o companie care activeaz n industria de servicii, condiiile de munc nu sunt la fel de importante ca pentru o firm de producie, avnd o pondere sczut pentru toate posturile din structura organizaional. Pentru a identifica n mod corect criteriile, trebuie s cunoatem valorile i cultura organizaiei, obiectivele, viziunea i strategia pe termen lung a managementului. Urmtorul pas este revizuirea fielor de post i organigrama companiei, pentru a se stabili caracteristicile comune, precum i aspectele unice ale fiecrui post. Aceste caracteristici sunt criteriile specifice, care grupate formeaza un criteriu general. De exemplu, criteriul specific Experienta face parte din categoria criteriului general Abiltiati. Este recomandabil s se identifice ntre 5-12 criterii specifice, care s fie discutate mpreun cu managementul, pentru a se verifica msura n care acestea surprind valorile interne ale companiei. Caracteristicile criteriilor specifice: - S permit identificarea valorii posturilor -S corespund valorilor interne ale companiei - S acopere toate aspectele importante ale cerinelor posturilor - S poat fi gestionate uor un numr prea mare al criteriilor face dificil evaluarea 2. Definirea criteriilor specifice Fiecare criteriu este definit n termeni ct mai clari i uor de neles, dup care se stabilesc pentru fiecare nivelele minim i maxim, astfel nct s se poat identifica cu uurin i nivelele intermendiare. De exemplu, din categoria de factori generici Abiliti, criteriul specific experien poate fi definit n felul urmtor:

Experien Timpul necesar pentru ca un angajat s obin performane satisfctoare raportate la standardul companiei, fr a avea nevoie de supervizare special. Nivele Gradul 1 mai puin de 3 luni Gradul 2 ntre 3 i 12 luni Gradul 3 ntre 1 i 3 ani Gradul 4 ntre 3 i 5 ani Gradul 5 mai mult de 5 ani Exemple de criterii generale si specifice. a. Abiliti care includ: Experiena necesar pentru a ocupa postul, fie ctigat la locul de munc actual, fie dobndit din experienele anterioare Cunotinele nivelul educaiei necesar pentru a desfura activitatea Dexteritate manual se refer la abilitile specifice cerute de post Abiliti de analiz msura n care postul necesit ca ocupantul su s analizeze, s descifreze sau s exploreze noi posibiliti Creativitatea necesar n posturi de genul designer, marketing manager, publicitate Abiliti de comunicare: verbal nivelul cerut pentru a ocupa postul (un post de telesales va avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare verbal dect unul de portar) scris un post de ziarist avea nevoie de un nivel mai nalt de comunicare scris dect unul de casier) Complexitatea postului se refer la totalitatea abilitilor specifice necesare pentru a ocupa postul; aceasta nu este relaionat neaprat cu nivelul postului: un post de operator CNC poate fi mai complex dect unul de secretar b. Efort care se refer la: Cerinele fizice ale postului ct munc fizic este necesar pentru postul respectiv (s ridice, s alerge, s stea pe scaun) Cerinele psihice efortul mental depus pentru a ocupa postul: luarea deciziilor, concentrare c. Responsabilitate care include: Supervizare cte persoane raporteaz direct persoanei care ocup aceast poziie Buget valoarea bugetului de care rspunde ocupantul, poate indica i nivelul ierarhic unde se situeaz Luarea deciziei impactul pe care deciziile luate de ocupantul postului l au asupra organizaiei Gradul de rspundere n ceea ce privete deciziile luate Impactul postului asupra organizaiei ct de important este postul pentru companie d. Condiiile de munc se refer la: Mediu de lucru expus la risc timpul n care ocupantul postului poate fi expus la pericole poteniale la locul de munc Condiii de temperatur variaii ale temperaturii la care este expus ocupantul postului Mirosuri neplcute la care poate fi expus angajatul Zgomote puternice msura n care va fi expus la ele i pe ce durat Lipsa mediului de lucru expus la pericol de exemplu munca n birou 3. Ponderarea criteriilor acordarea de ponderi n funcie de importana fiecrui criteriu pentru postul n cauz (de exemplu, gradul de rspundere are o pondere mai mare pentru o poziie de middle sau top management, dect pentru una de entry level, unde sunt mai importante cunotinele i abilitile). Ponderarea se face acordndu-se procente criteriilor astfel nct suma lor s fie 100. Un prim pas n procesul de ponderare este ierarhizarea criteriilor (este important de reinut c aceast etap se refer la ierarhizarea criteriilor specifice, nu la nivele acestora). Odat stabilit ierarhia posturilor n cadrul organizaiei, se calculeaz intervalul salariul pentru fiecare post, fie raportndu-ne la valorile interne ale companiei, fie la piaa extern. Este foarte important de retinut faptul ca 2 persoane de pe aceeasi pozitie nu trebuie neaparat sa aiba acelasi salariu. Stabilirea grilei de salarizare folosind sistemul de evaluare al posturilor inseamna ca se poate oferi un salariu care sa se incadreze in intervalul presupus de post. In limitele acestui interval se stabileste salariul pentru fiecare angajat de pe postul respectiv, in functie de performantele obtinute.

14. RECRUTAREA RU: SURSE, TEHNICI, METODE Pentru ca organizaiile s aib de unde alege persoanele cele mai potrivite pentru ocuparea unui post i pentru participarea la examenul de selecie propriu-zis, ele trebuie s-i gseasc persoanelecele mai potrivite. Problema care apare este unde i cum putem gsi persoanele de care este nevoie Sursele de recrutare a personalului pot fi: - interne (angajaii proprii care pot fi promovai,transferai) - externe, fiecare cu avantaje i dezavantaje.

SURSE INTERNE Sursele de recrutare interne sunt eficiente mai ales pentru ntreprinderile care au o bun politicde recrutare, fac o selecie riguroas a candidailor, dein informaii precise despre calitile i defecteleangajailor proprii, se ocup de perfecionarea lor profesional. Cunoaterea politicii de recrutare dintreangajai reprezint un stimulent, o foarte bun motivaie pentru acetia. Recrutarea interioar poate s-istimuleze pe angajaii de valoare s nu prseasc ntreprinderea. ntreprinderea pune accent pevechimea n munc, continuitate i fidelitate fa de firm. Avantaje: -permite obinerea calificrilor specifice sau a cunotinelor i eficienei solicitate de anumite posturi;-este mult mai rapid i mau puin costisitoare chiar dac este cazul unei pregtiri suplimentarea candidailor; -multe ntreprinderi investesc n perfecionarea salariailor proprii pe care pot s-i foloseasculterior Dezavantaje: -lupta pentru ocuparea unui post poate deveni o surs de conflict, cu efecte negative asupramoralului i performanelor care nu au fost promovate; -implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire profesional care s permitdezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai; -poate deveni o frn n introducerea unor inovaii sau n susinerea lor;-poate provoca apariia de posturi vacante n lan. SURSE EXTERNE Sursele de recrutare externe sunt necesare mai ales pentru ntreprinderile agroalimentare care sedezvolt rapid sau au o cerere mare de angajai, muncitori, manageri, contabili, economiti n diferitedomenii. Avantaje: -numrul de candidai este mai mare i se pot descoperi oameni mai potrivii;-candidaii din afar pot avea caliti deosebite care s dea perspective noi ntreprinderii;-este mai ieftin i mai uor s se angajeze oameni calificai din afar dect s-i formezi, s-icalifici i s-i dezvoli pe cei din ntreprindere. Dezavantaje: -contactarea i evaluarea candidailor este mai dificil;-angajaii din afar au o perioad mai lung de adaptare i orientare;-costul recrutrii este mult mai ridicat;-personalul din interiorul ntreprinderii, interesat de promovare se poate simi lezat, ceea ceatrage deteriorarea climatului de munc. Metodele de recrutare a personalului sunt oficiale i neoficiale. Dintre metodele oficiale fac parte: anunuri n pres, - la radio, - televiziune sau internet, - recrutarea din licee, coli profesionale,faculti, - oficii de plasare a absolvenilor, ageniile de plasare a forei de munc disponibile, - organisme locale cu probleme sociale i de omaj, -camera de comer, persoane recomandate de angajaii firmeirespective etc. Afiarea. n anumite locuri centrale din ntreprindere (secretariat, cantin, sli de edint, la poart) a posturilor vacante permite angajailor s afle care sunt posturile libere din ntreprindere. Anunurile. pot fi scrise (ziare, publicaii profesionale), orale (la radio) sau audio-vizuale(televiziune) avnd rolul de a aduce la cunotina persoanelor interesate posturile libere. Internetul . este o surs modern de recrutare, tot mai muli oameni avnd acces la internet.Specificarea calitilor dorite, ntr-un anun publicitar, trebuie s se fac ntr-o form ct maicorect i mai atractiv, i care s cuprind principalele nsuiri necesare celui ce va ocupa postul .S-a constatat c de multe ori anunurile din ziare sunt surse neoficiale de recrutare, fa derevistele de specialitate i aduc angajai mai slabi i mai indisciplinai, lipsesc mult de la serviciu, aac utilizarea acestor surse este mai mult o problem formal dect eficace. Recrutarea din licee, coli profesionale i universiti este o practic comun att pentruntreprinderile publice, ct i pentru cele private. ntreprinderea trimite la universitate una sau maimulte persoane pentru interviul iniial. Cei mai promitori candidai sunt invitai s vizitezentreprinderea apoi s ia decizia de angajare. O alta posibilitate de angajare prin aceast metod estelansarea unor programe de lucru la care sunt cooptai elevii i studenii care pot lucra o parte din zi saun vacane. Aceste programe sunt foarte importante pentru studeni, cci le ofer anse mai mari pentru pregtirea practic. Ageniile de angajare

pot fi de stat sau private i se nfiineaz n oraele mai mari. Ageniile private prefer servicii mai specifice, fiind denumite uneori vntori de capete i percep o tax sauun procent din salariul ctigat de cel ce se angajeaz pe perioada primului an.Unele studii arat c recomandrile fcute de angajaii ntreprinderii sunt cele mai eficacecomparativ cu anunurile publicitare. Desigur c un angajat, care este fidel firmei i ine la postul sunu-i va permite s dea recomandare pentru o persoan lipsit de caliti, chiar dac este fiul saunepotul su . Concluzia ar fi c cei recrutai prin oficiile de plasare ale universitilor i liceelor, precumi prin anunurile din ziare nu sunt ntotdeauna mulumii de domeniu, nu se pot adapta uor i nu-igsesc motivaie Cand procesele de recrutare se deruleaza reactiv si sub presiunea timpului, sunt slabe sanse ca selectia si evaluare sa beneficieze de abordari/solutii noi. Acestea apar mai degraba in perioadele de acalmie dar doar in masura in care organizatiile isi pun cu adevarat problema daca modul in care se deruleaza o recrutare serveste cu adevarat scopul final: de a gasi talentul potrivit (a se citi performant si care sa ramana in companie pe termen lung). Articolul lui John Sullivan de pe ERE pe care vi-l recomandam azi face un inventar cat se poate de generos al metodelor de recrutare disponibile si prea putin folosite de responsabilii de recrutare sau managerii in criza de timp. Iata doar cateva dintre ele: 1. Un sistem proactiv de referinte (nu asteptati sa apara nevoia, cereti referinte/recomandari de la performerii de top din timp). 2. Cursuri de certificare (participantii la astfel de cursuri pot fi o sursa interesanta de candidati valorosi). 3. Candidati care au respins anterior o oferta (pentru ca e posibil ca drumul pe care au decis sa mearga sa nu fie cel mai potrivit si sa fie deschisi pentru o discutie noua dupa o perioada de timp). 4. Comunitati profesionale (dezvoltati din timp astfel de grupuri de dialog online pentru a putea accesa rapid o baza de potentiale talente interesante pentru organizatie). 5. Cand competitorii nu se simt bine (si mai ales cand fac reduceri de personal/reorganizari, sunt sanse mari sa poti atrage talente interesante pentru organizatia ta). 6. Rescrierea fiselor de post (si am sublinia noi si a anunturilor). 7. Folosirea unei echipe de recrutare (macar si numai pentru ca mai multe minti si mai multe perechi de ochi vad si inteleg mai bine).

15. SELECTAREA RU: PROCEDURA, TEHNICI, METODE Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat nvederea ocuprii unui anumit post de munc. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor recrutai, pe baza unor proceduri, tehnici i criterii care in seam de pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Selecia este un procesc ontinuu de mbuntire a calitii resursei umane, proces ce se desfoar adesea n analogie cu procesele de ameliorare a tehnologiilor utilizate. Din experiena ultimilor ani, n practica autohton i mondial a managementului rezult c selecionarea personalului se bazeaz pe patru elemente ce pot reprezenta att premise n selecie ct icriterii de selecionare. Aceste elemente sunt: -studii, atestate de certificate sau diplome; -postul deinut anterior, -caliti, cunotine, aptitudini, deprinderi i comportamente ale persoanelor n cauz; -vechimea n munc. Este foarte important a se stabili scopul i momentul seleciei. n acest context, putem considera c scopul seleciei este stabilirea unei imagini care s prefigureze eficiena n viitoare a activitate a candidatului, n vederea aplicrii principiului: Fiecare om trebuie s fie la locul potrivit, pentru c fiecare este apt s fac ceva, dar nimeni nu este apt s fac totul. Fiind un proces, selecia, presupune parcurgerea mai multor faze, rezolvnd n acelai timp trei probleme deosebit de importante i anume: - asigurarea unei productiviti superioare a muncii, scderea riscurilor i eliminarea unor conflicte i insatisfacii personale. ntreprinderile au fost dinn totdeauna preocupate de selecia personalului deoarece aceast activitate poate deveni foarte costisitoare dac angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciateca necorespunztoare pentru cerinele postului. Prin urmare, selecia personalului are n vedere faptulc oamenii difer unul de altul printr-o serie de caliti, iar posturile, la rndul lor, difer printr-o seriede cerine pe care le impun candidailor. Astzi, selecia personalului este o activitate de baz a managementului resurselor umane, carereprezint mai mult dect un proces bazat n primul rnd pe intuiie. Procesul de asigurare cu personal,n general, i procesul de selecie a personalului, n special, trebuie s aib n vedere numeroi factoriinterni i externi i s fie astfel concepute nct s corespund nevoilor organizaionale. Avnd la baz oferta de candidai obinut n urma recrutrii, pentru a alege pe cei mai buni,cei mai competitivi sau cei mai potrivii posturilor vacante, ntreprinderea efectueaz selecia acestora. Din acest punct de vedere, dup cum menioneaz Jack Halloran, selecia personalului reflect, pur isimplu, cum i ct de bine s-a realizat recrutarea personalului i ct de bine au fost satisfcute cerinelecererii i a ofertei de for de munc. Se poate constata c selecia personalului se integreaz pe deplin n sistemul activitilor dindomeniul resurselor umane, urmnd logic dup analiza posturilor, dup planificarea personalului caredetermin posturile ce trebuie ocupate, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag unnumr suficient de mare de candidai poteniali dintre care vor fi alei cei mai capabili sau maicompetitivi s ocupe posturile vacante METODE I TEHNICI DE SELECIE Selecia candidailor se poate realiza prin diverse metode, mai cunoscute fiind urmtoarele: - analiza grafologic;- aplicarea testelor; - discuiile n grup;- interviul sau ntrevederea de recrutare; simularea. 1.Analiza grafologic. Pentru a o aplica ntreprinderea trebuie s solicite completarea de mna curricumului vitae sau a formularului de contact. O astfel de metod este utilizat de specialitii care posed o lung experien n domeniu (buni psihologi), permind cunoaterea trsturilor dominanteale unei personaliti. 2.Aplicarea testelor . Definite ca probe ce permit identificarea i cuantificarea aptitudinilor individuale, ndeosebi a acelora ce se gsesc n aceai situaie, testele se etaloneaz i se valideaz printr-un mare numr de experiene. Ipoteza de la care se pornete un test este aceea c aptitudinilesunt cuantificabile i msurabile, lucru care nu este acceptat de

o mare parte din specialiti. Seconsider c dac acest lucru este valabil n domeniul psihometric (acuitate vizual, for fizic),validitatea testelor nu este corect la aprecierea sau msurarea aptitudinilor psihologice, intelectualesau sociale. 3.Discuiile n grup. Aceast metod se folosete n cazurile n care un numr mare decandidai au rspuns campaniei de anun a recrutrii, iar prin intermediul ei se continu selecia. ntr-un cardu adecvat, grupe de cte 10 candidai, particip la discuii animate de cel puin doi specialiti, subiectele fiind legate de obiectivele ntreprinderii sau diverse. 4.Interviul sau ntrevederea de recrutare. Utilizat de cele mai multe ori n cadrul convocrilor la specialistul de recrutare, interviul este metoda cea mai ntlnit n aceste cazuri, dar i cea mai controversat, ntruct modalitile de realizare sunt diverse. Astfel interviul poate fi:- structurat, cuprinznd o list de ntrebri precise, care faciliteaz comparaia dintre candidai pe o baz comun, dar are un caracter restrictiv; - semistructurat, n care persoana intervievat are mai mult libertate n a se exprima asupraunor subiecte precise, determinate, cum ar fi experiena, formarea i altele;- liber, n cadrul cruia candidatul este invitat s se exprime liber asupra unor subiecte legate derecrutare, care i se par interesante. n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii abordarea sincer i prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului , abordarea orientatspre rezolvarea de probleme (interviu staional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii. Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului ca metod de recrutare se numr: interviurile structurate ofer o mai mare siguran; interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de celefavorabile; nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respectde obicei; inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului; intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajatnesatisfctor, dar i de ce ar putea fi un angajat satisfctor; intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidatcu valoare opus; abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul deselecie; caracteristicile personale ale intervievatorului influeneaz comportamentul celuiintervievat; intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de oexperien ndelungat. 5.Simularea. Prin intermediul unor metode matematico-informatice, modele care reprezintfenomenele i procesele economice dintr-o ntreprindere, candidaii sunt pui n situaii ct maiapropiate de realitate, cu scopul de a observa reacia lor fa de evenimentele pe care trebuie s legestioneze sau s la conduc. Metodele i tehnicile de selecie se concep difereniat, n funie de natura posturilor pentru carese efectueaz selecia i anume: a) Pentru selecionarea muncitorilor, componeni principali ai personalului de execuie dinntreprindere, se utilizaez cu prioritate testele psihometrice i probele practice. b) n selectarea personalului de specialitate, accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cea mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe deexaminare, scrise sau orale, i interviul pentru evaluarea cunotinelor nsuite n domeniul respectiv.Se poate cere i elaborarea unei lucrri practice din domeniul n care va lucra. c) n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie sentrebuineaz n cazul personalului managerial. Pentru evaluarea calitii intelectuale ale candidailor la posturile de conducere se folosesc testele situaionale, viznd determinarea capacitii de memorare,nivelul de inteligen, potenialul de comunicare, abilitatea de a negocia etc. Testarea cunostinelor manageriale i de specialitate se poate efectua i prin intermediul interviului, a lucrrilor scrise, achestionarelor, alctuite din ntrebri axate asupra aspectelor considerate absolut necesare ndesfurarea viitoarei activiti.

16. RECRUTAREA SI SELECTAREA RESURSELOR UMANE IN ADMINISTRATIA PUBLICA Dupa cum mentioneaza specialistii in domeniul resurselor umane (Jacky Halloran si David Y Cherrington) pentru a-si asigura succesul sau chiar pentru a supravietui, organizatiile trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme: - identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea sau selectia candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor noi sau vacante; - identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; - respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitatile egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. Solutionarea acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, daca se au in vedere in special efectele unor posibile erori de angajare (ca de exemplu respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregatit). De aceea, inainte de a se lua decizia de angajare a noi solicitanti este necesar sa se verifice realitatea nevoii de recrutare si sa se ia in considerare si posibilitatile de realizare a altor alternative. Astfel, faptul ca un post exista nu inseamna si ca este necesar sa existe; daca postul a ramas vacant, exista posibilitatea de a-l desfiinta sau se poate decide transferul sarcinilor unui alt post sau se poate pastra postul vacant pana se schimba unele circumstante. Prin urmare, recrutarea resurselor umane se refera la confirmarea necesitatii de a angaja personal, la unele schimbari in situatia angajarii cu personal, precum si la actiunile intreprinse pentru localizarea si identificarea solicitantilor potentiali si pentru atragerea unor candidati competitivi, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor. Din acest punct de vedere nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece raspund unor cerinte pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurari, retehnologizari) pot raspunde unor urgente temporare sau unor cerinte conjuncturale (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, imbolnaviri) sau pot fi legate de miscarile interne de personal ( promovari, transferuri etc.). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea resurselor umane se desfasoara continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontana, cand indivizii se orienteaza catre o anumita organizatie, sau provocata, atunci cand organizatia doreste sa ocupe un anumit post. Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidati capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor actuale si viitoare.

Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, recrutarea poate fi un proces activ, indeosebi atunci cand organizatia isi propune mentinerea sau pastrarea unor legaturi, sau a unor contacte cu sursele externe de recrutare. Deci, organizatia incearca sa-si mentina o retea de solicitanti calificati sau de candidati potentiali, chiar daca nu exista in mod curent posturi vacante sau daca organizatia se afla intr-o perioada de reducere a personalului. In consecinta, aceasta activitate necesita o atentie deosebita in ceea ce priveste consecintele organizationale interne si externe, precum si necesitatile de resurse umane existente si viitoare. De aceea, in cadrul functiunii de resurse umane recrutarea personalului tinde sa devina o activitate de sine-statatoare, sustinuta atat prin volumul de munca necesar, cat si prin importanta sa pentru organizatie. De asemenea, fiecare organizatie trebuie sa aiba capacitatea de a atrage un numar suficient de mare de candidati pentru a avea posibilitatea identificarii acelora care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante. Recrutarea reprezinta activitatea premergatoare selectiei personalului pentru o anumita structura a organizatiei sau pentru intregul acesteia; ca urmare, recrutarea este numita si preselectie. Recrutarea poate constitui o relatie biunivoca pe termen lung intre organizatie si candidat (potential salariat); ca urmare, organizatia trebuie sa efectueze recrutarea in limitele unui parteneriat real, fara a se manifesta ca o entitate dominanta in raport cu potentialii salariati. Comunicarea directa sau indirecta dintre recrutori si candidatii la posturile vacante ale organizatiei este benefica ambilor parteneri; chiar daca recrutarea nu conduce la selectie, portofoliul de personal selectionabil se mareste, iar imaginea organizatiei ramane pozitiva. Candidatii neselectionati pot beneficia de o noua oportunitate de angajare, la aceeasi firma, sau sunt orientati spre domenii in care competentele lor pot fi fructificate. Una din dificultatile recrutarii este aceea ca atat organizatia cat si candidatii la posturile vacante au tendinta de a-si prezenta numai valentele pozitive; o asemenea atitudine va conduce curand la o dezamagire reciproca, cu efecte negative pentru ambele parti. Organizatiile nu pot recunoaste cu usurinta ca au dificultati manageriale, functionale sau de marketing; pe de alta parte, candidatii, somerii indeosebi, accepta cu greutate faptul ca se afla in dificultate financiara, materiala sau sociala. Rezulta ca recrutarea si selectia sunt aspectele cele mai delicate ale parteneriatului dintre organizatie si candidat. Onestitatea reciproca poate pune bazele unui "mariaj" de lunga durata. Daca procesul de recrutare are scopul de a-i determina si incuraja pe oameni sa caute un post intr-o organizatie, procesul de selectie are scopul de a-i identifica si angaja pe cei mai calificati solicitanti. Selectia reprezinta procesul prin care se aleg candidatii cei mai potriviti pentru ocuparea unui post vacant intr-o organizatie, conform unor reguli si criterii bine stabilite. Selectia este un proces prin care se acumuleaza informatii despre candidatii la un post vacant, in conditii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat intr-o organizatie. Selectia implica alegerea unor candidati, ale caror nevoi sa fie adecvate nevoilor organizatiei. Selectia se coreleaza cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planificarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performantelor personalului. Selectia personalului reprezinta una dintre principalele activitati ale departamentului de resurse umane, in cadrul procesului complex al managementului specific. Ca proces, urmareste trierea candidatilor pentru ocuparea unui anumit post, pe baza etapelor de verificare si de analiza a pregatirii, aptitudinilor profesionale, calitatilor individuale, inclusiv a capacitatii de munca. In functie de dimensiunile, oportunitatile, filosofia si politica organizatiei, selectia poate fi efectuata de catre urmatoarele entitati: 1.departamentul de resurse umane al organizatiei; 2.departamentul de resurse umane si reprezentanti ai departamentelor care au locuri de munca vacante; 3.departamentul de resurse umane si reprezentanti ai conducerii organizatiei; 4. specialisti ai departamentelor de resurse umane, impreuna cu specialisti din afara organizatiei; 5. companii neutre.

17. INTEGRAREA RESURSELOR UMANE Necesitatea i scopul perioadei de integrare Integrarea noilor angajai ncepe din momentul recrutrii i selectrii de personal, cnd potenialii angajai i fac primele impresii despre autoritatea public n care urmeaz s activeze. Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor angajai n

familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de apartenen. Toate aceste aspecte se pot materializa n cadrul unui program efectiv de integrare. Necesitatea perioadei de integrare are la baz faptul c orice individ care schimb un loc de munc este supus unei presiuni psihologice prin faptul c acesta trebuie s-i demonstreze calitile ntr-un mediu nou. Punerea n aplicare a unei politici de integrare a noilor angajai este benefic att pentru funcionarii publici debutani, ct i pentru cei care au fost promovai sau transferai. Scopul integrrii socioprofesionale: - asimilarea noului angajat n mediul profesional; - acomodarea noului angajat la tradiiile echipei de lucru; - adaptarea la noile sarcini de munc i comportament ale colectivului n cadrul creia lucreaz; - cunoaterea specificului i a exigenelor administraiei publice; - acumularea succesiv a deprinderilor practice pn cnd randamentul activitii noului angajat este conform cerinelor. 3. Forme de integrare a noilor angajai Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complex dect pare la prima vedere i poate fi aplicat sub diferite forme, cum ar fi: - integrarea administrativ (planul de dezvoltare instituional/planul de dezvoltare pentru urmtorii ani, obiectivele autoritii publice, structura organizatoric, locul subdiviziunii, structura ierarhic a personalului etc.); - sanitaro-igienic (norme sanitare i igienice, securitatea muncii, spaiile auxiliare etc.); - economic (salariul de funcie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense); - psihofiziologic (acomodarea la condiiile de munc: solicitarea fizic i psihic, nivelul intensitii muncii, confortul locului de munc, factorii mediului ambiant); - social (relaii interpersonale n cadrul echipei, tradiiile, regulile de comportament). 4. Factorii implicai n activitatea de integrare i atribuiile acestora Desfurarea cu succes a perioadei de integrare depinde n mare msur de implicarea mai multor factori, cum ar fi: serviciul resurse umane, conductorul subdiviziunii, mentorul sau ndrumtorul. a)Atribuiile conductorului subdiviziunii: - asigur amenajarea locului de munc al noului angajat; - pregtete colegii pentru primirea noului angajat; - prezint noul angajat; explic drepturile i obligaiile angajatului; - mpreun cu noul angajat examineaz fia postului pentru poziia acestuia; - comunic programul de munc i odihn n cadrul autoritii; - explic cerinele de munc: disciplina tehnologic i organizatoric, cerinele fa de normele sanitare i igienice, securitatea muncii etc.; - realizeaz dialogul direct i periodic cu noul angajat; - realizeaz controlul integrrii noului angajat etc. B)atribuiile serviciului resurse umane: - elaboreaz Ghidul noului angajat; - perfecteaz permisul pentru accesul liber al noului angajat n sediul autoritii publice; - perfecteaz ordinul privind numirea sau confirmarea funcionarului public; - explic mrimea salariului de funcie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense de care beneficiaz funcionarii publici; - n comun cu conductorul subdiviziunii n care activeaz, noul angajat/funcionarul public debutant i mentorul acestuia, ntocmete programul de integrare a noului angajat; - familiarizeaz noul angajat cu organigrama autoritii publice, punctele de reper referitoare la politica i strategia autoritii publice, locul de amplasare a subdiviziunii n care se afl locul de munc; - familiarizeaz noul angajat cu locul de amplasare a spaiilor auxiliare: cantina, punctul medical, vestiarul etc. - monitorizeaz activitatea de integrare etc. c)Atribuiile mentorului sau ndrumtorului: - sensibilizeaz echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat; - familiarizeaz noul angajat cu sistemul de relaii interpersonale din colectiv, tradiiile lui, regulile de comportament n cadrul echipei de lucru; - ncurajeaz generarea iniiativelor noului angajat.

5. Programul de desfurare a perioadei de integrare Specialitii serviciilor resurse umane cu experien invoc dou argumente care demonstreaz importana perioadei de integrare a noilor angajai: - nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere a autoritii publice; - complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. Unii conductori nu iau n calcul aceste argumente i cer noului angajat executarea atribuiilor chiar din prima zi de activitate. Pentru angajat apare o situaie stresant, care poate fi evitat doar prin aplicarea unui sistem de ndrumare a noului angajat. Perioada de integrare a noului angajat/funcionarului public debutant se desfoar n baza unui program individual, elaborat de serviciul resurse umane, mpreun cu conductorul subdiviziunii noului angajat/funcionarului public debutant i a mentorului su. n cazul n care snt mai muli noi angajai, se elaboreaz un program comun. Programul cuprinde activiti ce in de atribuiile factorilor implicai n procesul desfurrii perioadei de integrare. Conform prevederilor Regulamentului cu privire la perioada de prob pentru funcionarul public debutant, pe parcursul perioadei de prob, activitatea funcionarului public debutant se desfoar sub ndrumarea unui mentor. ns i pentru noii angajai, numirea unui ndrumtor pe parcursul perioadei de integrare este un factor important pentru succesul integrrii n cultura organizaional a autoritii publice. De regul, ndrumtorul este unul din colaboratorii subdiviziunii n care activeaz noul angajat, care are deja o experien n cadrul autoritii publice i poate oferi nu doar informaii, ci i sfaturi/recomandri n ceea ce privete principiile i valorile autoritii publice. Rolul ndrumtorului este de a-l ajuta pe noul angajat s neleag mai uor ce se face i ce nu se face n organizaie, de a-l ajuta s-i cunoasc noii colegi i s se integreze n mediul social i cultural al autoritii publice. ndrumtorul este acea persoan pe care noul angajat l va ntreba atunci cnd nu tie sau nu nelege ceva. Chiar dac ndrumtorul nu are neaprat toate rspunsurile, va ti, totui, s ghideze angajatul ctre ali colegi care l vor putea ajuta. Programul de desfurare a perioadei de integrare a noului angajat/funcionarului public debutant prevede: - familiarizarea cu coninutul Ghidului noului angajat; - examinarea fiei postului i clarificarea tuturor aspectelor aferente acesteia; - stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesional; - elaborarea i realizarea unui plan de instruire intern, inclusiv la locul de munc, i de instruire extern; - planificarea activitilor specifice postului care urmeaz s fie desfurate pe parcursul perioadei de integrare. La ntocmirea unui program de integrare se va ine seama de faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angajai snt n continu schimbare. Programul de integrare trebuie s nceap, pe ct e posibil, cu conductorul autoritii publice sau cu unul din adjuncii acestuia, care se va reduce la un salut de bun venit n echip i o descriere general i succint a activitii autoritii publice, dar este important de a se implica la aceast etap, pentru ca noul angajat s nu -l perceap ca pe un personaj distanat. Iniierea detaliat o face conductorul subdiviziunii, avndu-se n vedere urmtoarele: - crearea unei atmosfere psihologice pozitive, care s-l fac pe noul angajat s se simt sigur n aciunile sale; - dezvoltarea interesului fa de post i de autoritatea public; - oferirea informaiilor minimum necesare despre angajamentele de munc; - explicarea standardelor de performan i comportament pe care trebuie s le ndeplineasc; - descrierea angajamentelor de instruire profesional i posibilitile de promovare n cadrul autoritii publice etc. Conductorul subdiviziunii prezint noul angajat colegilor. Pentru ca noul angajat s se simt ct mai confortabil, prezentarea va avea loc n momentul cnd ceilali colegi nu vor fi antrenai n diverse edine sau discuii telefonice. Astfel, se creeaz un microclimat familial pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. Pregtirea locului de munc al noului angajat se face din timp. n timpul prezentrii noului angajat, conductorul subdiviziunii manifest o atitudine prietenoas, optim relaxant i se abine de la remarci defavorabile despre colegii noului angajat. 7. Strategii de integrare Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicai n procesul de integrare pot aplica mai multe strategii, adic activiti prin care autoritatea public i alege, i organizeaz i i administreaz aciunile n vederea atingerii scopului n cauz. Pot aprea diverse situaii, care necesit strategii diferite:

- angajatul cunoate responsabilitile postului, dar nu i cultura organizaional acesta are mai puin nevoie s fie instruit referitor la performanele ce urmeaz s fie atinse, ns are nevoie s fie informat despre regulile pe care trebuie s le respecte, valorile care trebuie s le urmeze, principiile care trebuie s -i ghideze activitatea; - angajatul cunoate cultura organizaional, dar nu i responsabilitile postului acestei persoane i se acord suficient timp pentru a fi instruit n legtur cu responsabilitile postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omis. Exist autoriti publice cu reguli extrem de stricte, care trebuie respectate, iar informaiile pe care le posed noul angajat pot fi subiective sau de ordin general; - exist mai muli angajai pentru acelai tip de post este cazul n care ar trebui s existe un program colectiv de integrare; - exist mai muli angajai simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de specializare asemntoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei ntr-o astfel de situaie este, de preferin, s se abordeze o parte dintre probleme (cele generale) n cadrul unui program comun (prezentarea autoritii publice, elemente de cultur), apoi s existe o parte mai detaliat, aprofundat i individualizat; - noii angajai au ocupat poziii ierarhice mai nalte sau mai joase fa de poziia prezent n ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilitilor primite odat cu noua funcie. Pentru cei aflai n situaia n care poziia este mai joas fa de cea anterioar este nevoie, n special, de un curs motivaional. 8. Durata i etapele perioadei de integrare Procesul de integrare este unul de durat i nu poate derula pe parcursul unei zile. Astfel, snt cazuri n care noului angajat i se arat biroul, i se comunic fia postului i regulamentul de a ctivitate a subdiviziunii, i se indic eful ierarhic i apoi este lsat s se descurce cum poate! Pentru funcionarul public debutant perioada de prob, care prevede un termen de 6 luni, este i o perioad de integrare, la finalul creia, n corespundere cu calificativul obinut la evaluare, acesta este confirmat n funcie public sau eliberat. Dup caz, pot fi situaii cnd procesul de integrare profesional continu dup susinerea perioadei de prob, pn cnd funcionarul public atinge un randament optim al activitii sale. Integrarea noilor angajai cere timp i depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit atunci, cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutorul acordat angajatului, ci i observarea acestuia pe o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu -se atitudinea, interesele, aspiraiile lui, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor autoritii publice. Durata perioadei de prob pentru un nou angajat cu o experien vast poate dura o lun de zile, pentru altul 3-4 luni sau i mai mult. n toate cazurile, ns, se va ine cont de faptul c reducerea la minimum a perioadei de integrare poate conduce la apariia stresului i la crearea unei situaii traumatizante, precum i la creterea fluctuaiei personalului, care poate avea efecte negative pentru rezultatele activitii autoritii publice. Din punct de vedere al eficienei, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizat n trei etape: a) etapa de informare. Este etapa cnd noul angajat: - se familiarizeaz cu activitile specifice postului pe care l ocup; - studiaz materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii; - face cunotin cu persoanele cu care urmeaz s colaboreze n plan profesional etc.; b) etapa de nsuire a sarcinilor de baz ale funciei. Este etapa cnd noul angajat: -ncepe s efectueze activiti specifice postului pentru care este angajat; -demonstreaz treptat o cretere a eficienei activitii sale; c) etapa de contribuie personal n activitatea autoritii publice. Este etapa n care noul angajat: -este ,,stpn pe postul sau; -i corecteaz eventualele erori profesionale; -contribuie din plin la activitatea autoritii, conform cerinelor funciei deinute.

18. METODE SI TEHNICI DE INTEGRARE A RESURSELOR UMANE Pregatirea noilor angajati se face astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si prezinta importanta pentru realizarea obiectivelor ei. Pentru a valorifica ceea ce stiu, noii angajati simt nevoia sa se faca utili, de aceea este necesar sa li se dea sarcini concrete si obiective precise. Unele surse de obtinere a informatiilor de catre noii angajati pot fi colegii care pot participa direct la procesul de integrare. La numite intervale, pe parcursul procesului de integrare, este necesar sa se urmareasca activitatea noului angajat si sa se poarte un dialog. Discutiile trebuie conduse in asa fel incat noul angajat sa stie sa discute fara idei preconcepute, dar in acelasi timp, sa-si pata spune liber opiniile si chiar sa nu fie de acord in unele privi Integrarea profesionala se realizeaza prin metode diferite de la o organizatie la alta in functie de scopul angajarii precum si de alti factori. - Integrarea directa pe post este o metoda care da noului angajat un sentiment de siguranta, dar sansele de reusita depind de ajutorul primit de la colegi si de la seful direct; - Indrumarea directa este o metoda prin care noul angajat este indrumat din prima zi de catre un indrumator cu aceeasi specialitate, dar care se afla pe o pozitie ierarhic superioara. Aceasta ajuta la interpretarea noului angajat si aplaneaza eventualele neintelegeri pe care acesta le-ar putea eventual provoca; - Descoperirea organizatiei se realizeaza printr-un circuit pe care noul angajat il face pe o perioada de 2 - 3 luni prin toate compartimentele organizatiei. In acest timp, el observa, consemneaza si analizeaza constatarile impreuna cu seful compartimentului personal; - Incredintarea unei misiuni urmareste stimularea initiativei noului angajat. Inca din perioada de integrare, i se da acestuia o misiune cu caracter practic. Astfel, noul angajat nu invata despre organizatie, ci o descopera din experienta proprie. Firma , la randul sau, il poate cunoaste pe angajat, cum lucreaza, ce nivel de cunostinte are, calitatile si defectele. - programul de invatare libera. In acest mod organizatia centrala pune la dispozitia angajatilor materiale de studiu cum ar fi: carti, programe CBT, casete si asigura sprijin prin consultanta sau explicatii directe care pot avea loc dupa program sau in week-end. Pentru cei care nu pot participa direct se va comunica telefonic; - Trainingul in echipa (Group Trening) creeaza posibilitatea participantilor sa invete unii de la altii, sa lucreze in echipa si sa discute punctele de vedere diferite. In acest caz, instructorii coordoneaza procesul de instruire. Un instructor trebuie sa stie exact care este scopul exercitiului si ce rezultate se doresc a fi obtinute. Tipurile de trening in echipa sunt: - Studiile de caz (case studies) simuleaza probleme din viata reala care au fost anterior experimentate sau care pot sa apara in viitor. In scopul abordari analitice ale problemelor, fiecare membru investigheaza si analizeaza un aspect al cazului si evalueaza, critica munca colegilor. Studiile de caz utilizeaza cunostintele si experienta participantilor deja existente; - Jocuri de conducere (bissines games) sunt situatii concurentiale simulate care cer ambelor grupuri sa ia decizii, iar consecintele acestora sa fie monitorizate. Participantii trebuie sa atinga obiectivele in anumite circumstante de mediu prestabilite de regulile jocului. Aceste jocuri ca si studiile de caz, desi sunt concepute asa incat sa corespunda cat mai multor situatii din viata reala, totusi mediul in care se joaca sau se discuta este artificial si de aceea participantii pot sa nu le trateze cu sriozitate;

- Interpretarea (sale playng) cere fiecarui membru al grupului sa joace rolul unei persoane intr-o anumita situatie. De cele mai multe ori personajul ocupa un rol opus celui din slujba reala a participantului; - Grupuri de instruire (T -groups) lasa participantii sa se descurce singuri, este nedirectionat. Instructorul ramane cu grupul numai ca observator. Dupa ce grupul si-a stabilit un scop comun va aparea un lider. In urma aparitiei unor conflicte care vor fi rezolvate grupul devine o entitate distincta si independenta. Trainingul in grup se face ca membrii sa se instruiasca singuri si unii dintre ei reusesc mai bine decat altii. - Instruirea manageriala (management trening) se realizeaza atunci cand institutia poate trimite pe cineva la un curs de trening managerial pentru a-si imbunatati aptitudinile impersonale si / sau de supervizare sau pentru a fi pregatit pentru promovare. Trainingul managerial poate sa apara in interiorul sau in afara slujbei; - Invatarea din practica (action learning) este o tehnica de instruire care urmareste sa dezvolte capacitatea persoanelor instruite pentru actiuni independente. Aceasta se realizeaza prin a le cere celor instruiti sa adune si sa evalueze date legate de o problema reala, sa imagineze masuri corespunzatoare pentru a rezolva probleme, sa gaseasca solutia si sa analizeze consecintele rezultatelor. Aceasta metoda este bazata pe problema specifica slujbei, de aceea instructorii au nevoie de cunostinte despre problema luata in discutie; - Instruirea manageriala in afara (outdoor managemet trening). Aceasta forma de trening managerial a cunoscut in ultima vreme o dezvoltare interesanta, presupunand existenta unui paralelism intre calitatile personale necesare unui management de succes si cele din unele activitati sportive. Cerintele esentiale pentru activitati ca alpinism, navigatie, canoe, orientare etc. sunt - planificare, organizare, construirea echipei, directionare si control, situatii de nesiguranta. Aceste aptitudini sunt necesare in management. In ambele situatii este nevoie de capacitatea de a identifica obiectivele relevante si sa initieze si organizeze activitati in scopul atingerii acestora. In exercitiile de pregatire in mediul exterior, participantii sunt nevoiti sa examineze critic punctele lor tari si pe cele slabe. De asemenea invata despre ei insisi, despre relatiile lor cu altii si despre adevaratele responsabilitati de conducere si coordonare. Confruntat cu probleme externe fizice, dificile, angajatul isi poate da seama repede de limitele, capacitatile si potentialul sau. Trainingul extern este o forma de instruire in care participantii sunt autoselectati, nimeni nu este obligat sa se catere pentru a obtine o promovare.

19. PROCESUL DE INTEGRARE PROFESIONALA A FUNCTIONARILOR PUBLICI Necesitatea i scopul perioadei de integrare. Integrarea noilor angajai ncepe din momentul recrutrii i selectrii de personal, cnd potenialii angajai i fac primele impresii despre autoritatea public n care urmeaz s activeze. Integrarea unui nou angajat cuprinde implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective dintre care cel mai important este acordarea ajutorului noilor angajai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de apartenen. Toate aceste aspecte se pot materializa n cadrul unui program efectiv de integrare. Necesitatea perioadei de integrare are la baz faptul c orice individ care schimb un loc de munc este supus unei presiuni psihologice prin faptul c acesta trebuie s-i demonstreze calitile ntr-un mediu nou. Punerea n aplicare a unei politici de integrare a noilor angajai este benefic att pentru funcionarii publici debutani, ct i pentru cei care au fost promovai sau transferai. Scopul integrrii socioprofesionale: - asimilarea noului angajat n mediul profesional; - acomodarea noului angajat la tradiiile echipei de lucru; - adaptarea la noile sarcini de munc i comportament ale colectivului n cadrul creia lucreaz;

- cunoaterea specificului i a exigenelor administraiei publice; - acumularea succesiv a deprinderilor practice pn cnd randamentul activitii noului angajat este conform cerinelor. Forme de integrare a noilor angajai Activitatea de integrare a noului angajat este cu mult mai complex dect pare la prima vedere i poate fi aplicat sub diferite forme, cum ar fi: - integrarea administrativ (planul de dezvoltare instituional/planul de dezvoltare pentru urmtorii ani, obiectivele autoritii publice, structura organizatoric, locul subdiviziunii, structura ierarhic a personalului etc.); - sanitaro-igienic (norme sanitare i igienice, securitatea muncii, spaiile auxiliare etc.); - economic (salariul de funcie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense); - psihofiziologic (acomodarea la condiiile de munc: solicitarea fizic i psihic, nivelul intensitii muncii, confortul locului de munc, factorii mediului ambiant); - social (relaii interpersonale n cadrul echipei, tradiiile, regulile de comportament). Factorii implicai n activitatea de integrare i atribuiile acestora Desfurarea cu succes a perioadei de integrare depinde n mare msur de implicarea mai multor factori, cum ar fi: serviciul resurse umane, conductorul subdiviziunii, mentorul sau ndrumtorul. a)Atribuiile conductorului subdiviziunii: - asigur amenajarea locului de munc al noului angajat; - pregtete colegii pentru primirea noului angajat; - prezint noul angajat; - explic drepturile i obligaiile angajatului; - mpreun cu noul angajat examineaz fia postului pentru poziia acestuia; - comunic programul de munc i odihn n cadrul autoritii; - explic cerinele de munc: disciplina tehnologic i organizatoric, cerinele fa de normele sanitare i igienice, securitatea muncii etc.; - realizeaz dialogul direct i periodic cu noul angajat; - realizeaz controlul integrrii noului angajat etc. b) Atribuiile serviciului resurse umane: - elaboreaz Ghidul noului angajat; - perfecteaz permisul pentru accesul liber al noului angajat n sediul autoritii publice; - perfecteaz ordinul privind numirea sau confirmarea funcionarului public; - explic mrimea salariului de funcie, sporurile la salariu, sistemul de premii, alte recompense de care beneficiaz funcionarii publici; - n comun cu conductorul subdiviziunii n care activeaz, noul angajat/funcionarul public debutant i mentorul acestuia, ntocmete programul de integrare a noului angajat; - familiarizeaz noul angajat cu organigrama autoritii publice, punctele de reper referitoare la politica i strategia autoritii publice, locul de amplasare a subdiviziunii n care se afl locul de munc; - familiarizeaz noul angajat cu locul de amplasare a spaiilor auxiliare:cantina, punctul medical, vestiarul etc. - monitorizeaz activitatea de integrare etc. c) Atribuiile mentorului sau ndrumtorului: - sensibilizeaz echipa de lucru pentru acceptarea noului angajat; - familiarizeaz noul angajat cu sistemul de relaii interpersonale din colectiv, tradiiile lui, regulile de comportament n cadrul echipei de lucru; - ncurajeaz generarea iniiativelor noului angajat. Programul de desfurare a perioadei de integrare Specialitii serviciilor resurse umane cu experien invoc dou argument care demonstreaz importana perioadei de integrare a noilor angajai: - nu se poate lucra n mod eficient fr o cunoatere a autoritii publice; - complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil. Unii conductori nu iau n calcul aceste argumente i cer noului angajatexecutarea atribuiilor chiar din prima zi de activitate. Pentru angajat apare o situaie stresant, care poate fi evitat doar prin aplicarea unui sistem de ndrumare a noului angajat. Perioada de integrare a noului angajat/funcionarului public debutant se desfoar n baza unui program individual, elaborat de serviciul resurse umane, mpreun cu conductorul subdiviziunii noului

angajat/funcionarului public debutant i a mentorului su. n cazul n care snt mai muli noi angajai, se elaboreaz un program comun. Programul cuprinde activiti ce in de atribuiile factorilor implicai n procesul desfurrii perioadei de integrare. Conform prevederilor Regulamentului cu privire la perioada de prob pentru funcionarul public debutant, pe parcursul perioadei de prob, activitatea funcionarului public debutant se desfoar sub ndrumarea unui mentor. ns i pentru noii angajai, numirea unui ndrumtor pe parcursul perioadei de integrare este un factor important pentru succesul integrrii n cultura organizaional a autoritii publice. De regul, ndrumtorul este unul din colaboratorii subdiviziunii n care activeaz noul angajat, care are deja o experien n cadrul autoritii publice i poate oferi nu doar informaii, ci i sfaturi/recomandri n ceea ce privete principiile i valorile autoritii publice. Rolul ndrumtorului este de a-l ajuta pe noul angajat s neleag mai uor ce se face i ce nu se face n organizaie, de a-l ajuta s-i cunoasc noii colegi i s se integreze n mediul social i cultural al autoritii publice. ndrumtorul este acea persoan pe care noul angajat l va ntreba atunci cnd nu tie sau nu nelege ceva. Chiar dac ndrumtorul nu are neaprat toate rspunsurile, va ti, totui, s ghideze angajatul ctre ali colegi care l vor putea ajuta. Programul de desfurare a perioadei de integrare a noului angajat/funcionarului public debutant prevede: - familiarizarea cu coninutul Ghidului noului angajat; - examinarea fiei postului i clarificarea tuturor aspectelor aferente acesteia; - stabilirea obiectivelor de dezvoltare profesional; - elaborarea i realizarea unui plan de instruire intern, inclusiv la locul de munc, i de instruire extern; - planificarea activitilor specifice postului care urmeaz s fie desfurate pe parcursul perioadei de integrare. La ntocmirea unui program de integrare se va ine seama de faptul c motivaiile, cerinele i comportamentul noilor angajai snt n continu schimbare. Programul de integrare trebuie s nceap, pe ct e posibil, cu conductorul autoritii publice sau cu unul din adjuncii acestuia, care se va reduce la un salut de bun venit n echip i o descriere general i succint a activitii autoritii publice, dar este important de a se implica la aceast etap, pentru ca noul angajat s nu -l perceap ca pe un personaj distanat. Iniierea detaliat o face conductorul subdiviziunii, avndu-se n vedere urmtoarele: - crearea unei atmosfere psihologice pozitive, care s-l fac pe noul angajat s se simt sigur n aciunile sale; - dezvoltarea interesului fa de post i de autoritatea public; - oferirea informaiilor minimum necesare despre angajamentele de munc; - explicarea standardelor de performan i comportament pe care trebuie,s le ndeplineasc; - descrierea angajamentelor de instruire profesional i posibilitile de promovare n cadrul autoritii publice etc. Conductorul subdiviziunii prezint noul angajat colegilor. Pentru ca noul angajat s se simt ct mai confortabil, prezentarea va avea loc n momentul cnd ceilali colegi nu vor fi antrenai n diverse edine sau discuii telefonice. Astfel, se creeaz un microclimat familial pentru noul venit, nefiind tratat ca un strin. Pregtirea locului de munc al noului angajat se face din timp. n timpul prezentrii noului angajat, conductorul subdiviziunii manifest o atitudine prietenoas, optim relaxant i se abine de la remarci defavorabile despre colegii noului angajat. 6. Ghidul noului angajat Pentru documentarea noului angajat/funcionarului public debutant cu datele generale despre autoritatea public, serviciul resurse umane elaboreaz Ghidul noului angajat, care urmeaz s fie nmnat fiecrui nou angajat n prima zi de activitate. Ghidul noului angajat, de regul, conine urmtoarele informaii - descrierea succint a autoritii publice, modul de organizare i funcionare a acesteia, structura i persoanele de conducere; - orarul de munc, procedurile disciplinare i de soluionare a conflictelor; - prevederile prevzute de contractul colectiv de munc, n cazul n care un asemenea contract a fost ncheiat; - procedurile de evaluare a performanelor, de promovare, de dezvoltare profesional, de motivare (financiar i nonfinanciar) etc.; - posibilitile de ngrijire medical i acordare a primului ajutor; - posibilitile de luare a mesei (cantina, bufetul); - angajamentele de asisten i protecie social; - condiiile de nvoire de la serviciu;

- regimul apelurilor telefonice i al corespondenei; regulile de utilizare a e-mail-ului etc. 7. Strategii de integrare Pe parcursul perioadei de integrare, factorii implicai n procesul de integrare pot aplica mai multe strategii, adic activiti prin care autoritatea public i alege, i organizeaz i i administreaz aciunile n vederea atingerii scopului n cauz. Pot aprea diverse situaii, care necesit strategii diferite: a) angajatul cunoate responsabilitile postului, dar nu i cultura organizaional acesta are mai puin nevoie s fie instruit referitor la performanele ce urmeaz s fie atinse, ns are nevoie s fie informat despre regulile pe care trebuie s le respecte, valorile care trebuie s le urmeze, principiile care trebuie s-i ghideze activitatea; b) angajatul cunoate cultura organizaional, dar nu i responsabilitile postului acestei persoane i se acord sufficient timp pentru a fi instruit n legtur cu responsabilitile postului, dar nici abordarea culturii nu trebuie omis. Exist autoriti publice cu reguli extrem de stricte, care trebuie respectate, iar informaiile pe care le posed noul angajat pot fi subiective sau de ordin general; c) exist mai muli angajai pentru acelai tip de post este cazul n care ar trebui s existe un program colectiv de integrare; d) exist mai muli angajai simultan, dar pentru posturi diferite la niveluri de specializare asemntoare sau diferite din punct de vedere al ierarhiei ntr-o astfel de situaie este, de preferin, s se abordeze o parte dintre probleme (cele generale) n cadrul unui program comun (prezentarea autoritii publice, elemente de cultur), apoi s existe o parte mai detaliat, aprofundat i individualizat; e) noii angajai au ocupat poziii ierarhice mai nalte sau mai joase fa de poziia prezent n ambele cazuri este nevoie de prezentarea responsabilitilor primite odat cu noua funcie. Pentru cei aflai n situaia n care poziia este mai joas fa de cea anterioar este nevoie, n special, de un curs motivaional. 8. Durata i etapele perioadei de integrare Procesul de integrare este unul de durat i nu poate derula pe parcursul unei zile. Astfel, snt cazuri n care noului angajat i se arat biroul, i se comunic fia postului i regulamentul de activi tate a subdiviziunii, i se indic eful ierarhic i apoi este lsat s se descurce cum poate! Pentru funcionarul public debutant perioada de prob, care prevede un termen de 6 luni, este i o perioad de integrare, la finalul creia, n corespundere cu calificativul obinut la evaluare, acesta este confirmat n funcie public sau eliberat. Dup caz, pot fi situaii cnd procesul de integrare profesional continu dup susinerea perioadei de prob, pn cnd funcionarul public atinge un randament optim al activitii sale. Integrarea noilor angajai cere timp i depinde de o serie de factori care vizeaz motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit atunci, cnd acesta este capabil s-i ndeplineasc sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutorul acordat angajatului, ci i observarea acestuia pe o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu -se atitudinea, interesele, aspiraiile lui, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor autoritii publice. Durata perioadei de prob pentru un nou angajat cu o experien vast poate dura o lun de zile, pentru altul 3-4 luni sau i mai mult. n toate cazurile, ns, se va ine cont de faptul c reducerea la minimum a perioadei de integrare poate conduce la apariia stresului i la crearea unei situaii traumatizante, precum i la creterea fluctuaiei personalului, care poate avea efecte negative pentru rezultatele activitii autoritii publice. Din punct de vedere al eficienei, perioada de integrare a noului angajat poate fi divizat n trei etape: a) etapa de informare. Este etapa cnd noul angajat: - se familiarizeaz cu activitile specifice postului pe care l ocup; - studiaz materialele existente referitor la activitatea subdiviziunii; - face cunotin cu persoanele cu care urmeaz s colaboreze n plan profesional etc.; b) etapa de nsuire a sarcinilor de baz ale funciei. Este etapa cnd noul angajat: - ncepe s efectueze activiti specifice postului pentru care este angajat; - demonstreaz treptat o cretere a eficienei activitii sale; c) etapa de contribuie personal n activitatea autoritii publice. Este etapa n care noul angajat: - este ,,stpn pe postul sau; - i corecteaz eventualele erori profesionale; - contribuie din plin la activitatea autoritii, conform cerinelor funciei deinute. 20. ORGANIZATIA SI ACTUL DE CONDUCERE

Conceptul de organizatie. Analiza grupurilor sociale, a structurilor sociale a aratat ca societatea fiinteaza si prin modul diferit n care sunt organizate relatiile dintre oameni, raporturile dintre institutii si legaturile dintre oameni si institutii. La baza actiunii sociale sta rationalitatea actelor umane, ca efect al scopurilor urmarite. Spre deosebire de colectivitatile animale n care relatiile dintre indivizi sunt doar naturale, determinate de nevoile de hrana, aparare si reproducere, n colectivitatile umane relatiile dintre indivizi sau grupuri de indivizi sunt raporturi de cooperare animate de interese si trebuinte complexe stabilite rational. Cooperarea caracterizeaza viata umana nca din cele mai vechi timpuri. A coopera nseamna a constitui n mod constient un ansamblu uman n vederea realizarii unor scopuri bine determinate. Realizarea scopurilor se obtine prin interactiunea dintre membrii ansamblului social respectiv. Efortul oamenilor n munca reprezinta o trasatura universala a societatii omenesti n timp si spatiu. Nici o actiune sociala nu se poate realiza fara o forma de cooperar. Din acest punct de vedere putem sustine ca a scrie istoria omenirii este sinonim cu a scrie istoria cooperarii. Evolutia istorica a cooperarii a evidentiat un fapt fundamental: pe masura ce societatea a evoluat, procesul de cooperare a nregistrat o tendinta continua spre institutionalizare si formalizare. Pretutindeni n viata sociala gasim sisteme de activitate, ansambluri concret organizate, n interiorul carora agentii actiunii (adica indivizi sau grupurile de indivizi) colaboreaza, depun o activitate socialmente vitala pentru realizarea unor anumitor scopuri. Aceste ansambluri voit constituite, denumite generic organizatii se deosebesc de grupurile sociale prin (dimensiunile) caracteristicile lor formalizate (oficiale) si puternic ierarhizate care asigura cooperarea si coordonarea indivizilor din compunerea lor. Aparitia organizatiilor n societatea omeneasca semnifica faptul ca avem de-a face cu un model stabil de cooperare interumana, construit deliberat pe un sistem de norme si reguli care obliga indivizii sa desfasoare anumite conduite. Organizatiile si desfasoara activitatea n temeiul acestor norme, principii, statute, prin intermediul lor reglementeaza relatiile dintre membrii lor si numai n acest mod pot realiza ordinea si stabilitatea sociala. O trasatura esentiala a societatii moderne o constituie proliferarea variatelor tipuri de organizatii si sporirea rolului lor n viata omului. Omul se naste, traieste, se formeaza si munceste n organizatii concrete. Societatea contemporana este "o societate organizationala, iar omul de astazi poate fi definit si ca un "om organizational". Definirea conceptul de organizatie de organizatie este dificila, ntruct un numar mare de economisti, sociologi, filozofi au analizat si explicat conceptul din perspective diferite. Talcott Parsons a definit organizatia ca fiind o unitate sociala creata intentionat pentru a urmari anumite teluri concrete. Georges Lapassade scria ca organizatia este un ansamblu format din parti care coopereaza. Tadeusz Katarbinski considera ca organizatia nsemna punerea partilor unui ansamblu n asemenea raporturi nct acestea sa coopereze eficient la succesul ntregului. Organizatia, ca sistem social, este un sistem deschis, adaptiv, componenta a unor sisteme mai mari cu care are legaturi armonizate prin diferite procese, avnd totodata un grad propriu de autonomie, o functionare de sine statatoare. Organizatia poate fi nteleasa numai ca sistem deschis, ale carui procese interne se afla n inter-relatie cu mediul. Organizatia, ca sistem complet nchis, probabil nu va exista niciodata, deoarece componentele sale sunt ntotdeauna influentate de forte din afara sistemului. Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii: cunoasterea domeniului condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse solutionarii, prin diagnoza; detectarea tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea proiectului evolutiei sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin prognoza si constructie prospectiva; momentul esential al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionarea unei probleme sau la viata intregii organizatii; organizarea implementarii deciziei, in primul rand prin planificare si asigurarea cooperarii in interiorul organizatiei si intre organizatii; motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta a acestuia; controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului influentand noua diagnoza s.a.m.d. Cea mai larg cunoscuta impartire a stilurilor de conducere apartine lui K. Lewin si cuprinde: a)Stilul autocratic in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor, determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca simetodele de lucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistentadin partea subordonatilor.

Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea si fondurile banesti angajate sunt factorii determinanti; b)Stilul democratic in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup, in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului; c)Stilul laissez-faire - in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate de decizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza de desfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive activitatii grupului (din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda in munca a subordonatilor) si favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru. Un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. in consecinta, cea mai realista abordare a stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care seexercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai, ceea ce va determina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.

21.ROLUL LEADERSHIP-ULUI IN ACTUL DE CONDUCERE Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership -ului. n domeniul public, un astfel de dezastru se materializeaz n servicii de proast calitate pentru ceteni. Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public se refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii: Astfel, se poate spune c, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz succesul sau insuccesul unui program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Grover Starling). n fond, cine altcineva, s-i asume responsabilitatea n caz de eec dac nu conducerea organizaiei?

Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor i instituiilor publice. Avnd n vedere fap tul c angajaii (funcionarii publici) unei organizaii/instituii publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material; cadrele de conducere (liderii formali) trebuie s compenseze aceast lips i s stimuleze angajaii pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Studiul comportamentului managerial (sau studierea stilurilor de conducere), manifest importan pentru sectorul public (dar i pentru cel privat) i din urmtoarele considerente (Zlate Mielu): - Practicarea unui anumit tip de comportament managerial (sau unui anumit stil de conducere) are efecte asupra climatului psihologic, socioafectiv, relaional din cadrul organizaiilor, ct i asupra productivitii muncii; - Prin stilul de leadership practicat, conductorul influeneaz modul n care gndesc subordonaii. - Stilul de leadership practicat influeneaz modul n care conductorul este perceput de ctre subordonai . Dupa prerea lui Traian Herseni exist conductori care dei sunt valoroi (din punct de vedere profesional) ei ajung s fie respini de subordonai pentru c au un stil de conducere greit (sau ineficace). Astfel, stilul de conducere practicat este un element important a oricrei strategii eficiente de conducere (Zlate Mielu). Definirea termenului de leadership Una din problemele cel mai des invocate n ceea ce privete succesele sau insuccesele sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una dintre cele mai des invocate explicaii pentru dezastrul economic, politic sau administrativ se refer la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest domeniu. n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni etc. n realitate, problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Pe de alt parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele - aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi. Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul tiinelor sociale; diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip - management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante? Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, att timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic ei i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele - formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei.

Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai multdect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat cu succes. Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c acestuia i se pot atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al limbii romne o s observm un prim sens al leadershipului, i anume cel de conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind complexitatea si implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o definire mai cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n acest sens, mai muli autori au ncercat s defineasc termenul de leadership. Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot Jaques i Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred Massarik definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice. n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspective situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat (Grover Starling Managing the Public Sector). Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de -a face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite activiti fr s fac uz de mijloace formale de control (Bennis, 1989, p. 139). Una dintre cele mai simple, dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea: Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de oameni n mod intenionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004). Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune c doar dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadership-ului. Acestea sunt: fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element (fenomenul de grup) definete conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element (procesul de influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup de persoane. (Harold F. Gortner, Julianne Mahler, Jeanne Bell Nicholson - Organization Theory, A Public Perspective). Astfel, putem afirma c leadership-ul, ca i concept, este caracterizat de urmtoarele trsturi: - Este un proces de influen intenionat - Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului - Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi - Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum: puterea i autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie ca: lider, subordonat, relaia lider-subordonat i aspecte situaionale. Aceaste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; aa cum s-a mai discutat anterior, organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce semnific modificri semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei

publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un effect socializator deloc neglijabil. Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza lid erului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior este justificat: - resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale; - modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate conine ca i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrative i a resurselor financiare; - mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s -au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice. Modelele de iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern, iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi.

22.COMPETENTELE LEADERSHIP-ULUI PERFORMANT Competenele leadership-ului Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea n realitate, liderii trebuie s dispun de un act de competene specifice care s le ghideze aciunile. Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotine i abiliti ce fac o persoan adecvat ori bine calificat pentru o poziie din cadrul organizaiei. Aceste competene pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajailor, direcionarea sistemelor i a proceselor, precum i pentru ndrumarea activitilor spre inte comune care vor permite organizaiei s-i mreasc rezultatele. Acest ghid pentru leadership este compus din trei pri principale care formeaz piramida leadership -ului (Figu Competenele interioare care formeaz fundamentul leadership-ului. Fr o baz solid pereii piramidei se vor prbui n curnd; Competenele leadership-ului formeaz structura de baz (pereii) care separ liderii de efi prin construirea cunotinelor i aptitudinilor necesare conducerii organizaiei. Fr aceste competene, un lider are o baz superficial de pornire (este un ef fr capul pe umeri); Competenele profesionale adaug profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competene provine din experiene i nvarea din aceste experiene. Dac o persoan poate avea puterea competenelor interioare i a celor de leadership, numai din ntmplare i eroare, i mai trziu prin reflectare poate obine competenele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizaie reclam un set diferit de competene profesionale pentru fiecare poziie de leadership. Competenele leadership-ului ABILITILE LEADERSHIP-ULUI. Reflect atribute care i fac pe oameni mai bucuroi s-l urmeze pe lider. Totodat ofer un sentiment de ncredere. Mobilizeaz trupele i ridic moralul n situaii de criz VIZIUNEA. Amplific efortul de sporire a productivitii n domeniile unde se impune mbuntirea situaiei. Creeaz i stabilete scopuri (viziuni). Sesizeaz mediul prin modaliti personale de influenare a subordonailor i a omologilor. Creeaz devotament prin nsufleirea echipei s stabileasc un set de obiective i implicarea n proces. ncurajeaz schimbarea, adoptnd-o ca metod de lucru CONSTITUIREA I CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvolt echipe de nalt performan prin stabilirea unui spirit de cooperare i coeziune pentru atingerea scopurilor SOLUIONAREA CONFLICTULUI. Se ocup efectiv de nenelegerile i conflictele aprute. Aplaneaz disputele i se concentreaz pe selecionarea problemelor fr a ofensa orgolii. Asigur sprijin i expertiz altor lideri n ce privete conducerea oamenilor. Evalueaz posibilitatea mecanismelor alternative de soluionare a disputelor EVALUAREA RAPID I CORECT A SITUAIILOR. i asum responsabilitatea cnd situaia devine critic. Ia deciziile corecte la timp ANTRENEAZISUPRAVEGHEAZ OMOLOGII I SUBORDONAII. Admite c procesul de nvare este continuu (greelile constituie parte a procesului). Asigur feed-back-ul performanei, mbuntind i dezvoltnd cariera echipelor i indivizilor pentru a maximiza probabilitatea IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A ANGAJAILOR. Dezvolt simul proprietii prin implicarea angajailor n luarea deciziei i n procesul de planificare. Asigur msuri ce nlesnesc succesul angajailor, concomitent cu meninerea bunului mers al organizaiei. Dezvolt procesele de influenare a angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei. mputernicete angajaii dndu-le autoritate s ndeplineasc obiectivele n modul cel mai eficient i la timp 23.TENDINTELE ACTUALE ALE MRU SI FORMELE DE MANIFESTARE IN ORGANIZATIILE PUBLICE TENDINE N MANAGEMANTUL RESURSELOR UMANE Noile tendinte n domeniul resurselor umane tin de transformarile majore care au avut loc n ultimele decenii n toate domeniile vietii sociale. Impactul cel mai mare asupra structurii resurselor umane l-a avut tehnica. Pe masura ce tehnica a cuprins din ce n ce mai mult viata cotidiana, dinamica profesiunilor s-a schimbat, afectnd toate celelalte domenii.

n ultimii 5 ani, arata C.Rusu , R. Mathis, P. Nica "cele mai rapide ritmuri de crestere a ofertei de munca au fost nregistrate n ocupatii profesionale precum instalarea si repararea aparaturii de prelucrare a datelor, programarea pe calculator, ntretinerea masinilor de birou." Previziunile arata ca la nceputul sec. XXI peste 50% din resursele umane vor fi angajate n informatica. Concomitent cu aceste evolutii, arata autorii citati, n structura ocupationala vor avea loc o serie de mutatii majore n sfera atitudinilor si aptitudinilor ca rezultat al transformarii muncitorilor prelucratori n operatori. Apare, asrfel tendinta de deplasare a ponderii aptitudinilor, de la cele senzoriale si motrice spre aptitudinile intelectuale. Mai mult, se considera ca n viitor va creste ponderea celor care vor lucra n cercetare, dar modalitatile de implicare directa vor fi foarte diferite. Astfel, n japonia , o companie cu 30000 d angajati poseda, de fapt, 30000 de angajati inventivi, n timp ce ntr-o companie europeana, proportia este de cca. 2000 de angajati creativi, implicati n cercetare si perfectionare la 28000 de angajati. Tabelul de mai jos sintetizeaza principalele schimbari n domeniul resurselor umane n ceea ce priveste executia. (p.424). Caracteristici Prezent Perspectiva Rol Strict de executie Executie si decizie Natura sarcinilor Rigide, fixate prin Posibilitatea participarii Calitati norme si reglementari la stabilirea modului de Pregatire Conform realizare a sarcinii si la Perfectionare psihoprofesiogramei decizii Stricta specializare Conform Conform unui program psihoprofesiogramei, stabilit de organizatie competenta profesionala, raspundere individuala sporita Polivalenta Training, formare si autoperfectionare permanenta Dupa cum se poate observa din tabelul de mai sus, tendintele de evolutie sunt cele care tin de cresterea calitatii pregatirii oamenilor, de implicarea lor n decizii si cresterea competentei lor profesionale. Mutatiile din domeniul exercitarii functiilor managemantului sunt redate n tabelul de mai jos: Denum Continutul mutatiilor irea functiilor Planifi care - managerii vor consuma mai mult timp pentru planificare

strategica si mai putin pentru directionarea angajatilor - planificarea pe termen lung va avea o mai mare importanta pentru dezvoltarea afacerilor, activitatii

mediul devenind tot mai complex si mai dinamic - planificarea marilor companii tinde sa devina tot mai

dependenta fata de o serie de factori de mediu cu extern,

concomitent afacerilor - tehnicile de

globalizarea

planificare,

special cele prinind tehnologiile si schimbarile sociale, vor deveni tot mai sofisticate Organi zare - structurile organizatorice tind sa devina tot mai descentralizate, formndu-se grupuri

semiautonome. Grupurile vor fi elibarate de formalism, vor fi mai independente si mai flexibile n rezolvarea problemelor. Configuratia organizatorica

va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele devenind mai creative. Fiind mai putin rigide, structurile organizatorice vor putea fi rapid adaptate n raport cu evolutiile particulare ale firmelor. n Posturile vor fi adaptabile functie de caracteristicile

fiecarei persoane, iar structura grupurilor de munca va constitui o problema interna a cestora. Problemele cu care vor fi

confruntate firmele vor deveni tot mai ample si mai complexe, ceea ce va face ca firmele sa fie conduse de organisme, consilii Diminuarea autoritatii va

reduce ierarhia si birocratia, iar transmiterea informatiilor va fi tot mai rapida.

Antren are

managerii vor fi mai putin

autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitind deciziile de grup participarea salariatiilor la

deciziile majore va fi mai mare motivarea va fi mai

complexa si va fi dominata de un nalt nivel al necesitatilor

psihologice negocierile vor nlocui cooperarea lund

autoritatea,

locul dirijarii de catre manageri un rol esential n

prefigurarea carierei individuale l vor avea initiativa si spiritul creator Contro l descentralizarea si

personalizarea muncii vor face controlul mai dificil - ontrolul privind

comportamentul salariatilor va fi mai redus si va fi orientat spre aspecte motivationale ale

conditilor de munca. - Angajatii vor fi mai

responsabili, iar evaluarea se va face printr-o mai precisa

evidentiere a rezultatelor - Indivizii si grupurile si vor elabora sisteme proprii de control si de apreciere a performantelor - Numeroasele surse de

informatii vor face mai dificile restrictiile de comunicatie sau folosirea informatiei ca sursa deputere

- Folosirea electronice de

mijloacelor urmarire si

recoltare a informatiilor, va limita existenta informationale. O alta ntrebare care se ridica: cum vor fi managerii? Latura dominanta a activitatii managerilor de mine o va constitui orientarea spre excelenta, care prezinta urmatoarele caracteristici. - a revolutiona calitatea si a transforma procesul de productie ntr-un instrument de marketing - a fi total dedicat serviciului si ndeplinirii responsabilitatilor - a fi total edicat satisfacerii nevoilor clientilor, a sculta clientii, ultimii utilizatori, furnizarii si comerciantii - straduinta de a fi unic si de a dezvolta o strategie inovatoare - a supra-investi n oameni, a pune pe prim plan salariile, serviciile si distributia - a face din spiritul inovativ o "ratiune a existentei" pentru fiecare angajat - a masura progresul realizat ca urmare a oricarei perfectionari - a face din cei mai inventivi salariati campioni ai firmei - a investi n recrutarea resurselor umane si asigurarea cu personal competent a tuturor posturilor - a stimula lucrul n echipa - debarasarea de cei incompetenti sau rezistenti la schimbare - a simplifica procedurile birocratice - orientarea cu precizie asupra a "ceea ce trebuie schimbat" si a urgentei acestei schimbari - a conduce prin exemplul personal - aface ca procedurile de control sa fie ct mai simple si mai eficiente - a cere salariatilor sa fie loiali fata de firma si integri n toate actiunile pe care le ntreprind pentru si n numele firmei. distorsiunilor