Management Subiect 1.

Concepte si definiri Management=functie profesionala care inseamna a conduce un grup de persoane care au un obiectiv comun in conformitate cu interesul organizatiei din care fac parte. Managemntul este o meserie ce grupeaza experienta, cunostinta tehnica si rationala. Meseria se sexercita si asupra altor persoane (colaboratori, colegi) si se bazeaza pe practica pe teren. In management treb sa ai responsabilitatea asupra unei echipe care treb sa ajunga la obiectivul final. (a conduce, a dirija, a comanda, a anima, a coordona) Grupul in cauza nu este in subordinea ta! Tu doar il conduci... Meseria are loc in context economic, politic, social, mentalitate, traditie. Contextul se poate modifica, dar mereu tii cont de cel original, iar managerul treb sa se adapteze. Managementul vizeaza atingerea unor obiective finale ale organizatiei -elemente esentiale managementului public: obiectiv bine stabilit stimularea membrilor din echipa pentru a se orienta spre indeplinirea obiectivului general si nu a personal Continutul managementului - 2 domenii: management strategic-proiecteza si pregateste evolutia organizatiei (actiune pe termen mediu si lung) management operational-asigura functionarea zilnica a organizatiei (actiune pe termen scurt) -managementul are 2 componente distincte dar inseparabile: Man. Resurselor Umane+Man. Mijloacelor -managementul are 4 zone: management strategic al resurselor umane stimularea membrilor echipei, dezvoltarea unei politici de comunicare interna management strategic al mijloacelor hotararea structurii organizatiei, a partenerilor management operational al resurselor umane (management relationar) conducerea reuniunilor de lucru, negocierea, animarea echipelor management operational al mijloacelor (management instrumental) se refera la decizie, delegare, descrierea functiilor, coordonarea proiectelor Subiect 2. Managementul firmei secolului XXI si principiile managementului -lumea secolului XXI este o lume a schimbarii -schimbarea este singura constanta si singura certitudine a acestui secol -firma locul unde lumea consuma mult efort si ne impune sa ne adaptam, pt ca firma are multe elemente de schimbare -firma def: celula de baza intr-o economie, condusa prin management. Firma este un sistem economic complex, un sitem social deschis, care ne asigura existenta prin diferite bunuri, servicii si bani. Richard Farmer: Managementul este unul dintre factorii esentiali care explica de ce este o tara bogata sau saraca Peter Druckerf: Managementul este principala cale de crestere economica. Nu exista tari bogate sau sarace, ci tari bine conduse si tari prost conduse. -managementul este o resursa a dezvoltarii, ce asigura progres social in functie de pregatirea personalului, dorinta de munca, dotari sau fonduri -14 principii enuntate de Fayol (utile in mediul industrial, acum multe par depasite) Diviziunea muncii (muncitori/membrii conducerii stiu ce au de facutcreste eficienta si rezultatele) Autoritate si responsabilitate (drept de a da ordine si de a cere supunere) Disciplina (modul in care angajatii sunt implicati in activitatea firmei) Unitate decizionala (nici o pers nu ar treb sa aibe mai mult de un sef)

 Unitatea directiei (un singur plan de a atinge obiectivele firmei) Subordonarea interesului individual/interesului general (pe prim plan firma, apoi interesul personal) Plata (salarii corecte) Centralizare (stabilirea managerilor in functie de tipul organizatie) Ierarhie (autoritatea treb sa fie bine stabilita) Ordine (oamenii trebuie sa ocupe locul ce li se potriveste in firma) Echitate (angajatii treb sa fie loiali cu firma/acestia treb tratati corect) Stabilitate (conducerea stabila ofera siguranta firmei) Initiativa (ex: idei noi pt a imbunatatii conducerea/mod de a trata angajatii/maximizarea profitului) Esprit de corps (comunicarea orala cea mai buna pt a unii echipa muncitorilor cu cea de management) -managementul este mai mult decat a urma niste principii pas cu pas Rensis Likert a studiat 25 de ani principiile managementului si a scris principiul relatiilor de sprijin: Conducerea si alte procese organizatorice treb sa asigure fiecarui angajat sentimentul de om valoros si important in cadrul oricarei interactiuni din organizatie. Subiect 3 Cultura organizationala in cadrul firmei - cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri i rituri, transmind i imprimnd mesajul asupra angajailor, cu implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii. - este creat ca un rspuns la demersurile organizaiei, pentru a reduce insuficiena capacitii cognitive a indivizilor, teorie ce garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate, permindu-i totodat i o adaptabilitate la modificrile din mediul intern i extern Este determinat de trei categorii de factori: factori centrali determinaide resursele umane ale organizaiei - profilul i personalitatea conductorilor - riturile i simbolurile specifice intuiiei - comunicaia factori manageriali generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale: - strategia - structurile i procedurile - sistemele de conducere factori de mediu generai de starea organizaiei i a mediului exterior - cultura organizaional aduce n atenia managementului organizaiei importana factorului uman i a fenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor - lansat la nceputul anilor 80 n SUA cultura organizaional,n special, culturalismul constituie nucleul teoretic al unei noi coli n tiina managementului: coala managementului cultural - are bazele n cultura naional deoarece regulile,normele,valorile regsite ntr-o firm i au originea nr egulile, normele i valorile promovate la nivelul culturii naionale - la baza noiunii de cultur organizaional st aderarea indivizilor la un proiect mobilizator; implic abordarea firmei ca o micro-societate capabil s instituie regulile funcionrii ei sociale interne - 5 dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale ocurilor i conflictelor inter-culturale, pentru a interpreta comportarea angajailor i a managementului ntr-un context cultural dat: distana fa de putere mare/mic, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/sczut de evitare a incertitudinii, abordare pe termen lung/scurt Subiect 4 Cultura manageriala Suport al managementului strategic - cuprinde cunotinele tehnice, economice, sociale, informaionale i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii

Pentru M.Godet cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti i constituie un factor determinant n managementul strategic: Anticiparea activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile Aciunea activitile de implementare, de punere n practic a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit constituite Motivarea mobilizarea tuturor actorilor (angajailor) prin aciuni care s implice direct persoanele n derularea strategiei; toate persoanele trebuie s aib acces la informaie asigurndu -se neutralitatea angajailor cnd nu se obine aprobarea i participarea voluntar a acestora, evitndu-se strile i situaiile ce pot duce la prejudicii - analiza strategic a competenelor organizaionale se realizeaz prin rapoarte financiare obligatorii, informaii furnizate prilor comune de interes implicate n afacere i de controalele de rutin ale activitilor Identitatea firmei se contureaz prin: calitatea: care are ca obiectiv satisfacerea nevoilor clienilor la cel mai nalt standard responsabilitate: asumarea rspunderii fiecrui membru pentru atingerea rezultatului optim reciprocitate: un beneficiu reciproc e un beneficiu mprit eficiena: ntrebuinarea optim a oricrei resurse, pn la epuizare, nepierzndu-se nimici fcnd ceea ce se face bine libertate: nevoia de libertate pentru a croi un viitor; firma rmne liber dac exist profit pentru c reuete s-i controleze toat activitatea -Firma se evideniaz prin cultur proprie, care creeaz un mediu familial, un management vizionar i responsabil, bazndu-se pe comunicare deschis i direct, respect, ncredere, integritate, onestitate. -Valorile i atitudinea firmei, alturi de profesionalismul echipei, reprezint cel mai preios capital, rezultnd astfel ncreder ei loialitate din partea beneficiarilor, care revin i atrag i pe alii. -Faima i succesul unei companii se cldesc cu talent, aptitudini, eforturi i determinare. -Contribuia fiecrui om ajut la evoluia firmei, de aceea scopul principal este creeara unei echipe eficiente care tie s mbine cunotinele, efortul i simul responsabilitii, coopernd n cel mai bun mod cernd angajailor entuziasm i lucru cu mintea cu inima i cu minele lor. -Astfel se atinge scopul, acela de a presta un serviciu mai bun la un pre competitiv care s poat fi util unui numr ct mai mare de clieni. -Att pentru firm ct i pentru clienii ei, practicile de angajare sunt concepute pentru asigurarea recrutrii de oameni cu dorin de a reui. -Oferirea condiiilor pentru reuit duce la naterea succesului. -Resursele umane sunt singurele capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse dintr-o firm. Succesul i gradul de competitivitate, i progresul acestora, depind din c en ce mai mult de calitatea resurselor umane, deoarece omul este bunul cel mai de pre al firmei. -Modelul contractului de mediere a forei de munc, pe care firma l propune partenerilor si, este conceput dup fair-play. Astfel, prin caluzele inserate n contract, s nu se abat de la niciunul dintre principiile de etic n domeniu, n condiiile crerii unui beneficiu reciproc. Subiect 5 Functia de organizare Definitii: Corneliu Rusu totalitatea elementelor componente si a relatiilor dintre acestea,structurate intr-un anumit cadru organizatoric in care se realizeaza procesele de conducere a activitatilor organizatiei desfasurate in vederea atingerii obiectivelor fixate; Ovidiu Nicolescu ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor precum si gruparea acestora pe posturi,formatii de lucru si atribuirea lor personalului, corespunzator anumitor criterii economice,tehnice si sociale in vederea realizarii obiectivelor previzionale; Americanii Henry Mintzberg si Robert Kreither spun ca functia de organizare presupune alocarea si distribuirea resurselor umane si materiale in combinatiile cele mai potrivite pt implementarea planului.

Subdiviziuni ale organizarii: Organizarea de ansamblu a societatii comerciale si regiei autonome concretizate in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational; Organizarea principalelor functii ale intreprinderii: cercetarea-dezvoltarea, productia comerciala,financiar-contabila si de personal, mai extinsa decat prima ,daca luam in considerare specificul proceselor de executie si de management asupra organizarii ca de altfel si volumul apreciabil de munca pe care il implica. -Daca planificarea este specifica in principal nivelurilor ierarhice superioare, organizarea se regaseste la toate nivelurile de conducere. Cele 2 niveluri principale la care se realizarea organizarea sunt: organizarea de ansamblu,respectiv elaborarea structurii organizatorice si a sistemului informational al intreprinderii, organizare exercitata de conducerea superioara a intreprinderii ; organizarea compartimentala are ca obiectiv aducerea fiecarui compartiment de munca, prin mobilizarea tuturor resurselor de care dispune,pt realizarea obiectivelor stabilite prin planuri curente si programe de executie. Structura organizatorica ansamblul persoanelor si compartimentelor intreprinderii precum si al relatiilor dintre ele, plasate intr-o configuratie coerenta ce asigura premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate. Structura organizatorica compusa din: structura de productie totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor din cadrul intreprinderilor in care se produc bunuri si servicii; structura functionala totalitatea cadrelor de conducere si a compartimentelor in care se desfasoara activitati cu caracter functional, de pregatire si luare a deciziilor intr-o organizatie. Principalele tipuri de structuri organizatorice se grupeaza pe doua criterii. 1.Dupa criteriul morfologic: structura ierarhica pt intreprinderiile ce desfasoara o activitate cu complexitate redusa si caracterizata printr-un numar redus de compartimente cu vocatie aproape exclusiv operationala ai caror sefi exercita toate sarcinile de conduce fara ajutorul unor compartimente functionale; structura functionala o solutie de tranzit spre tipul folosit in prezent; structura ierarhic-functionala folosita in prezent de catre firmele de talie mijlocie si mare cu o activitate complexa si chiar o buna parte din cele mici; 2. Dupa criteriul specializarii activitatilor: structura antreprenoriala patronul isi conduce direct intreprinderea, poate aparea unul sau doi adjuncti ai managerului general ce asigura conducerea unor departamente in functie de domeniul in care isi desfasoara activitatea intreprinderea respctiva; structura functionala adoptata de cea mai mare parte a intreprinderilor ce isi desfasoara activitatea in sectorul tertiar unde apar in afara de compartimentele operationale si compartimente functionale ce acopera functiile intreprinderii; structura matriceala combina in cadrul unei structuri functionale propriu zise criteriile de specializare a activitatii mentionate mai sus. Structura organizatorica componente principale: -functia totalitatea sarcinilor in general omogene d. p. d. v. al naturii si al complexitatii lor, pe care le are de indeplinit un angajat.Poate fi de conducere, cu accent pe competente si responsabilitati, de ex ecutie, cu competente si raspunderi limitate la activitatea proprie; -norma de conducere sau ponderea ierarhica numarul de persoane conduse de un cadru de conducere; -compartimentul totalitatea angajatilor subordonati aceluiasi cadru de conducere si care executa permanent munci precis determinate, omogene sau complementaredupa cum urmeaza: compartimente operationale ce produc si vand bunuri si presteaza servicii; compartimente functionale in care se pregatesc deciziile ce urmeaza sa fie adoptate la nivelurile medii si
superioare de conducere, in toate domeniile de activitate din organizatie.

-nivelurile ierarhice- pozitiile succesive pe care le au cadrele de conducere si/sau compartimentele coordonate de ele fata de adunarea generala a actionarilor; -relatiile organizationale totalitatea contactelor ce au loc in procesul muncii intre subdiviziunile structurii organizatorice, prin intermediul carora se realizeaza mai ales transferul de informatii cum sunt: relatii de autoritate- ce conditioneaza buna desfasurare a activitatii si se impart in : relatii ierarhice,functionale si de stat major; relatii de cooperare - se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic,dar apartinand unor compartimente diferite; relatii de control intre compartimentele specializate de control si celelalte compartimente din cadrul intreprinderii; relatii spontane o consecinta a existentei in organizatie a structurii informate ce insoteste intotdeauna structura formala. Regulament de Organizare si Functionare a intreprinderii (ROF): dispozitii generale actul de infiintare, domeniile de activitate, statutul juridic al intreprinderii etc. structura intreprinderii arata in totalitate compartimentele si relatiile dintre ele, unitatile operative de toate tipurile, inclusiv organigramele acestora; atributiile compartimentelor si cadrelor de conducere; dispozitii finale obligativitatea aplicarii ROF, modalitatile de completare sau modificare. Organigramele mijloace de prezentare a structurii organizatorice folosite pt cunoasterea si analiza structurilor, sunt o reprezentare concentrata si ilustrata a structurilor prin intermediul casutelor dreptunghiulare si al liniilor de diferite forme. Fisa postului cuprinde conditiile pe care trebuie sa le indeplineasca ocupantul postului respectiv, relatiile cu alte compartimente sau functii, cui ii este subordonat si pe cine subordoneaza, limite de competenta ale ocupantului, deciziile ce intra in sarcina lui si raspunderea sa fata de gradul de indeplinire a atributiilor. Subiect 6 Functia de coordonare Definitie ansamblul proceselor de munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile personalului organizatiei si ale subsistemelor sale in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. O organizare in dinamica a carei necesitate rezulta din : dinamismul organizatiei si al mediului ambient, imposibil de reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric complexitatea,diversitatea si ineditul reactiilor personalului si subsistemelor organizatiei ce reclama un feed-back operativ permanent, de natura sa asigura corelarea adecvata a deciziilor si a act acesteia. Coordonarea imbraca doua forme: bilaterala intre sef si un subordonat, prin modul direct in care se realizeaza, avantajul evitarii aparitiei filtrajului si a distorsiunii informatiilor iar managerul are posibilitatea sa cunoasca reactia celui pe care il coordoneaza, dezavantaj genereaza un consum mare de timp din partea managerilor sa coordoneze fiecare subordonat; multilaterala intre un sef si mai multi subordonati, prin intermediul unor reuniuni, realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordordonati. Manifestarea in practica a acestei functii reclama parcurgerea urmatoarelor etape: a) determinarea sarcinilor,atributiilor,competentelor si responsabilitatilor individuale; b) stabilirea sistemului de comunicatii; c) determinarea standardelor de performanta ale personalului; d) proiectarea si realizarea sistemului de legaturi intre compartimentele de munca; e) precizarea modalitatilor de motivare a personalului. Sedintele motivul sedintei sa fie clar stabilit, managerul sa fie sigur ca: -obiectivele sunt realiste, centrate pe probleme si masurabile; -utilizeaza un limbaj pozitiv sa dezvoltam, sa decidem, si variante mai putin vagi sa discutam; -sedinta este bine condusa;

-sedinta se tine la locul potrivit; -sedinta incepe si se termina la timp; -se urmareste ordinea de zi; -se decid actiunile de intreprins si se cade de acord asupra procedurilor de urmat. Intalnirile bilaterale potrivite pt explicarea intiativelor locale si de dezvoltare si sa implice oamenii in evenimentele ce urmeaza sa se produca, posibilitatea angajatiilor sa isi exprime preocuparile, sa faca sugestii si sa puna intrebari. Avantaje: -pot fi ajustate in functie de nevoile individuale -au impact imediat, asigura raspuns si o schimbare rapida -sunt cu doua sensuri -disipeaza neintelegerile si sporesc angajamentul angajatilor Dezavantaje: -pot duce la supra-accentuarea unor probleme locale sau care nu merita atentie -sunt consumatoare de timp -pot duce la o inconsistenta daca exista favoritisme sau conflicte personale. E-mailul mijloc potrivit de comunicare rapida a noutatilor, constant si simultan unui nr mare de oameni. Un mod corespunzator de a furniza date introductive ale unei noi initiative sau ale unui nou program dezvoltat ulterior intr-o sedinte. Avantaje: rapid, contactarea cu usurinta oriunde in lume, obtine feed-back aproape instantaneu. Subiect 7 Functia de previziune si planificare Fundament al procesului managerial, previziunea identifica, contureaza si stabileste ce urmeaza sa se faca. Ea sa dezvoltat din necesitatea sporirii capacitatii de adaptare a omului la schimbarile din mediul extern, pentru a-si asigura supravietuirea si/sau cresterea. Previziunea = ansamblul proceselor prin intermediul carora se determina viitorul organizatiei economice, a componentelor sale, se formuleaza modalitatile de actiune, vederea realizarii acestora si se aloca resursele necesare. Urmareste sa asigure racordarea posibilitatilor viitorului la realitatile prezentului si trecutului ei. Prezentul se dezvaluie numai proiectat in viitor, astfel, ceea ce directioneaza activitatea din prezent sunt tocmai obiectivele pe care ni le fixam si spre care tindem. Viitorul trebuie gandit avandu-se in vedere: cunoasterea aprofundata a realitatii existenta unor date certe,sufficient de indelungate ca intindere eliminarea datelor cu caracter accidental/conjunctural, cu probabilitate mica de aparitie orientarea spre actiunea de organizare a prezentului pe noi coordinate de evolutie folosirea concomitenta a mai multor metode de previziune identificarea factorilor determinanti considerarea aspectelor cantitative si calitative prioritatea acordata termenului lung fata de cel mediu sis curt viziune contextuala, sistemica concentrare asupra conditiei umane Prioritatile de la finalul activitatii de previziune, sunt determinate de: urgenta: timpul in care trebuie dat raspunsul intaietate: actiuni legate logic intr-un lant continuu tendinta de variatie: cele cu variatie rapida fata de cele lente importanta: importanta subiectiva nu trebuie sa dicteze Trasaturi: precede celelalte functii pune in evidenta necesitatea practicarii unui management previzional

 se anticipa evolutia conditiilor in care se va afla economia identifica tendinele existente prefigureaza procesele si fenomenele ce vor avea loc realizeaza o punte intre prezent si viitor legata de decizie si control Planificarea = stabilirea si fundamentarea obiectivelor si sarcinilor de realizare a acestora, si a resurselor necesare pe o perioada determinata, corespunzatoare planului stabilit in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. Realizarea unei planificari necesita: cunoasterea viitoarei stari a sistemului economic stabilirea prioritatilor definirea etapelor normarea actiunilor pe etape modelarea starii si a programului organizatiei elaborarea de planuri alocarea resurselor umane/materiale/financiare/informationale transmiterea planului realizat Planificarea la nivel managerial presupune: analiza diagnostic si constientizarea oportunitatilor stabilirea obiectivelor formularea planului de actiune prin evaluarea premiselor evaluarea planului prin compararea alternativelor alegerea alternativei formularea unor planuri de sprijin stabilirea bugetelor Produsul planificarii este planul, mijloc prin care se aloca resursele, se stabilesc termenele de infaptuire a obiectivelor si se asigura baza informationala a rezultatelor. Durata realizarii unui plan variaza de la 1 luna la 3 ani. Succesul unui plan depinde de: complexitate (cu cat e mai complex, cu atat sansele de reusita sunt mici) orizontul de planificare (cu cat timpul e mai indepartat, cu atat se intampina mai multe obstacole) nr de indivizi implicat (cu cat sunt mai multi oameni, cu atat creste esecul) vulnerabilitatea fata de factorii necontrolati (cu cat este afectat mai profound, cu atat vulnerabilitatea creste fata de factorul respctiv) Subiect 8 Functia de motivare si antrenare Studiindu-se comportamentul omului in munca s-a ajuns la concluzia ca motivarea este alcatuita din 2 mari categorii de factori: motivele resimtite ca expresie a nevoilorumane, sunt personale, interne si creeaza anumite tensiuni stimulentele sau factori imotivationali. Suntexterne persoanelor si fac parte din mediul de munca creat de management in scopul orientarii si incurajarii salariatilor spre o munca peformanta Clasificarea si caracterizarea nevoilor umane: Nevoi fizice, de baza sau sociale, stau la baza cerintelor vietii, asigurand supravietuirea specie umane Nevoi secundare sau sociale; sunt mai putin explicite, deoarece tin de aspiratiile psihice si intelectuale. Multe se dezvolta la maturitate: stima de sine, simtul datoriei, autoafirmarea. Caracterizarea lor de catre psihologie arata ca: -sunt puternic influentate si conditionate in manifestarea lor de experienta si mediul de munca -sunt extreme de variabile ca tip si intensitate pt oameni -sunt determinate de munca in grup mai curand decat cea individuala

-influenteaza comportamentul oamenilor Teoria managementului a inregistrat (sec XX) o serie de conceptii inchegate ca modele privind motivatia. Teoria ierarhiei nevoilor, Maslow (nevoi de ordin redus nevoi fizice si cele de siguranta, nevoi de ordin inalt sociale, de stima). Modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe urmatoarelei dei: -numai o nevoie nesatisfacuta influenteaza comportamentul, fiind puternic prin motivare. Salariatii sunt motivati si entuziasti prin ceea ce cauta decat prin ceea ce au dobandit -ierarhia nevoilor merge de la simplu la complex -in cazul in care satisfactia nu este mentinuta pentru o anumita nevoie, ea poate devenii din nou prioritara. Ex: o persoana care si-a satisfacut nevoile ce tin de siguranta materiala si avanseaza catre nevoile de ordin social, in clipa in care paraseste postul detinut poate avea din nou nevoi de securitate. (mm de nevoi) Modelul bifactorial: Factori de igiena: determina nefericirea, insatisfactia la munca. Sunt exterior muncii, nefiind legati direct de munca, apartin cadrului muncii: salariile si alte castiguri, securitatea muncii, conditii de munca, politica administrativa, competenta profesionala a superiorilor. Factori de motivatie: satisfactia in munca. Tin direct de continutul ei si de performantele umane: recunoasterea contributiei si a efortului, responsabilitatii, promovarea. Modelul realizarii pune in evidenta 3 nevoi legate de dezvoltarea prin munca: -realizarea, exprima dorinta de aexcela sau de a realiza obiectivele cuprinse in seturi de standarde. -puterea, dorinta de a-i control ape altii sau de a avea influenta -afilierea, dorinta de prietenie, colaborare Din punctde vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model presupune: -focalizarea eforturilor pentru identificarea si selectarea indivizilor cu o inalta capacitate de motivare prin realizari. Abilitatea de a stabilii scopuri -performerii pot fi imediat depistati, efectul materializandu-se in utilizarea capacitatii Antrenarea incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul organizatiei sau contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor care le revin. In procesul de comanda intervin urmatorii factori: managerul cu autoritatea si personalitatea sa; cadrele de executie; subordonatii; sarcinile. Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor daca nu realizeaza intocmai sarcinile repartizate, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti apreciabile a executantilor. Subiect 9. Functia de control -prin control se intelege monitorizarea activitatilor, proceselor, relatiilor cu scopul de a asigura ca ele se desfasoara in conformitate cu prevederile si de a corecta deviatiile negative de la prevederi. -este absolut necesar sa fie controlat si modul in care cei ce controleaza activitatile de baza isi indeplinesc functia de control propriu-zisa Procesul de control presupune: -stabilirea standardelor de performanta -masurarea performantelor efective -compararea performantelor cu standardele si stabilirea abaterilor si a cauzelor acestora -adoptarea si aplicarea masurilor de corectare a abaterilor nedorite Metode, tehnici si instrumente specifice functiei de control 1.metoda diagnosticarii 2.metoda controlului ierarhic direct 3.metoda managementului prin buget 4.metoda controlului financiar

1. Analiza diagnostic reprezinta o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si se efectueaza in vederea identificarii punctelor forte si a punctelor slabe ale activitati interne si externe a firmei, fiind elaborata prin interviu, chestionar, observarea directa etc. -prezinta urmatoarele AVANTAJE -furnizarea informatiilor valoroase asupra decalajelor firmei => masuri care duc la eliminarea sau reducrerea decalajelor -orientarea actiunii manageriale asupra aspectelor majore al activitatii interne a organizatiei -furnizeaza informatii valoroase asupra capacitatii de raspuns la oportunitatilor si pericolelor mediului ambient -asigura informatiile necesare fundamentarii strategiei, planului Cuprinde urmatoarele etape -pregatirea analizei diagnostic -investigatia si analiza, presupune culegerea si sistematizarea datelor -postdiagnosticul 2. Controlul ierarhic exercitat de manager catre salariati, se bazeaza pe observarea directa si controlul documentelor privind realizarea de catre subordonati a obiectivelor si sarcinilor atribuite 3. Managementul prin bugete presupune constituirea in cadrul organizatiei a unor centre de gestiune interna pentru principalele activitati: activitatea operativa- aprovizionare, productie si desfacere, activitatea de investitii etc. 4. Controlul financiar vizeaza activitatea de ansamblu a organizatiei si evidentiaza performantele si sanatatea financiara precum si sansele acesteia de a supravietui.Metoda controlul financiar are la baza 3 instrumente financiar-contabile -bilantul -control de profit si pierdere -situatia fluxului de numerar Bariere potentiale in calea unui control de succes frustrarea si moralul salariatilor, moralul scade atunci cand se exercita un control prea excesiv, iar frustrarea apare atunci cand managemantul este prea rigid in gandire si acesta nu le ofera libertatea de care au nevoie pentru a face o treaba buna formularea rapoartelor perspectiva membrilor organizatiei controlul, reprezinta un mijloc sau un scop, activitatile de control nu sunt obiectivele procesului de control ci mijloace de eliminare a problemelor focalizarea controlului pe activitati specifice organizatiei diferite tipuri de obiective ale organizatiei actiuni corective intreprinse la timp, daca nu sunt intreprinse la timp organizatia nu va obtine nici un avantaj din intreprinderea lor prezentarea modului de desfasurare a procesului de control, oamenii trebuia sa ia la cunostinta cu exactitate de ce informatii este nevoie pentru un anumit proces de control, cum vor fi folosite aceste informatii etc. Subiect 10. Procesul decizional in management tipologii ale deciziilor Deciziile programate sunt decizii repetitive si de rutina. sunt cel mai usor de luat, datorita faptului ca managerii au la dispozitie o serie de reguli, proceduri si politici. In luarea unei decizii managerul trebuie sa tina cont de faptul ca aceste planuri sunt aplicabile doar in anumite conditii (ex: decizie programata- decizia de angajare luata de departamentul de resurse umane al unei organizatii) Deciziile neprogramate sunt decizii luate in conditii nestabilite sau in situatii unice.pentru rezolvare nu exista proceduri prestabilite (ex:decizia de lansare a unei noi linii de produse)

Decizii in conditii de certitudine. Atunci cand managerii stiu cu siguranta care sunt alternativele si rezultatele asociate fiecare alternative, exista conditii de certitudine.Cu cat este mai sigur un manager de rezultatele unei decizii, cu atat va avea mai multa incredere luand acea decizie Decizii in conditii de risc. exista conditii de risc atunci cand trebuie luata o decizie pe baza unor informatii incomplete. desi sunt incomplete managerii pot sa calculeze probabilitatile evenimentului, precum si costurile sau rezultatele acestora, selectand apoi alternativa cea mai buna.luare de decizii pe baza probabilitatilor reprezinta o caracteristica a managmentului actual Decizii in conditii de incertitudine. managerului ii lipsesc informatiile si reusita in decizia luata in astfel de situatii este mai mica -In procesul decizional sunt 3 motive ale deciziilor asa numitele capcane decizionale -Decizia in sine -presiuni sociale -inertia organizationala Subiect 11 Elemente ale procesului decizional Procesul decizional- o serie de pasi ce incep cu analiza informatiei, cu selectarea dintre mai multe alternative si verificarea alternativei selctate pe problema aflata in studiu. Elemente: decidentul persoana sau grupul de persoane ce urmeaza sa aleaga varianta optima din cele posibile (cand problemele sunt mai complexe decizia o i-a un grup), in cazul deciziilor curente, operative deciziile sunt luate de o singura persoana; problema decizionala decizia se adopta pt solutionarea unei probleme decizionale; in absenta problemei decizia nu are obiect; multimea variantelor decizionale poate fi finita sau infinita, cuprinde totalitatea posibilitatilor de solutionare a problemei decizionale; definirea acestei multimi necesita informatii din interiorul si din afara organizatiei, gandire manageriala creatoare,consultarea expertilor,efectuarea de cercetari; alegerea variantei optime se face dupa o serie de metode corespunzatoare modelului matematic ce caracterizeaza situatia decizionala; multimea criteriilor decizionale o serie de caracteristici pe baza carora de evalueaza si compara variantele decizionale in vederea adoptarii celei mai rationale decizii.Criteriile decizionale se caracterizeaza prin mai multe niveluri, corespunzatoare diferitelor variante si/sau stari ale conditiilor obiective.Luarea in considerare a mai multor se face tinand cont de posibilitatea divizarii si gruparii criteriilor si de proprietatea de interdependenta ale acestora.De exemplu profitul si costul pot fi grupate intr-un criteriu global reprezentat de rentabilitate.Doua criterii sunt independente daca fixarea unui obiectiv dpdv al unui criteriu nu influenteaza stabilirea unui alt obiectiv dpdv al celui de-al doilea criteriu, pot fi utilizate criterii de tipul: profit,pret,calitate,termen de recuperare a investitiei,durata ciclului de productie,gradul de utilizarea a capacitatii de productie etc.; mediul ambiant (conditiile obiective) ansamblul conditiilor externe ce sunt influentate si influenteaza decizia, in mediul ambiant se pot manifesta pt o anumita situatie decizionala mai multe stari ale conditiilor obiective.In cadrul conditiilor interne se observa o perfectionare a pregatirii personalului, a sistemului informational iar in conditiile externe se inregistreaza modificari in legislatia tarii, in relatiile firmei cu diverse organisme etc.; multimea consecintelor ansamblul rezultatelor ce s-ar obtine conform fiecarui criteriu decizional si fiecarei stari a conditiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.Stabilirea consecintelor o activitate ce nu se realizeaza intotdeauna cu exactitate, uneori nu se cunosc cu certitudine cauzele ce ar determina producerea lor.Consecintele pot fi in forma cantitativa sau calitativa; obiectivele deciziei nivele propuse de decident pt a fi atinse un urma implementarii variantei decizionale alese; utilitatea fiecarei consecinte a diferitelor variante se exprima in aceiasi unitate de masura ce variaza intre 0 si 1, utilitatea reprezentand folosul asteptat de decident in urmai realizarii unei consecinte.

Subiect 12 Etapele procesului decizional -procesul decizional se afla in mijlocul managementului traditional -exista mai multe tipuri de decizii: strategice si curente, structurate si nestructurate, dependente si independente -etapele: identificarea problemei prin 3 pasi: examinezi situatia ca sa vezi de unde a pornit. Clasifici situatia si stabilesti daca este sau nu o problema. Diagnoza...stabilesti natura si cauza problemei generarea solutiilor alternative gasirea unui nr mare de solutii creative si inovatoare ce pot ameliora problema Metoda brainstorming: incurajeaza membrii echipei sa puna idei inedite pt un proiect si sa nu critice altele (critica inhiba gandirea) sa gandeasca liber (chiar daca ideile sunt deplasate) sa ofere multe idei pt ca poate una din ele este cea finala, sa combine ideile. Metoda poate fi folosita si individual, insa este recomndat sa fie aplicata in grup. evaluarea si selectarea alternativelor analiza atenta asupra fiecarei idei. 6 criterii: -fezabilitate-sa se poate face in timp, spatiu, buget; -calitate-inlatura ideile ce sunt doar o solutie partiala -acceptabilitatea-important pt judecarea deciziilor -costurile-cheltuieli monetare pt a pune in practica idea -reversabilitatea-ususrinta de a retrage idea daca aceasta nu functioneaza (Coca-Cola a retras noua formula imediat in 1985 pt ca vanzarile au scazut imediat de la aplicarea acesteia) -etica-evalueaza masura in care alternativa aleasa este compatibila cu organizatia implementarea si monitorizarea solutiilor necesita multa atentie din partea managerilor. Depinde de planificarea atenta si luarea in calcul a celor afectati. (schimbari mari-planuri mari si invers) -cel mai dificil este sa retragi o decizie si cel mai important este sa planifici o implementare eficienta -factori ce influenteaza procesul decizional: 1. mediul intern componenta umana a organizatiei abilitatile, gradul educational/de implicare al managerului componenta functionala si a grupurilor de lucru organizitionale caracteristicile tehnice ale organizatiei, conflicte in firma componenta nivelului organizational obiectivele organizatiei, gradul de implicare pt a atinge obiectivele, spiritul de echipa 2. mediul extern componenta clienti utilizatorii produsului sau serviciului componenta furnizori furnizorii de materie prima, echipament sau forta de munca componenta concurenti concurenti pt furnizori/clienti componenta socio politica legislatie fata de produs/industrie componenta tehnologica noile descoperiri tehnologice in linia de productie/furnizare -managerul eficient nu incearca sa rezolve toate problemele, ci delega si alte persoane, el rezolvand doar problemele grave care impiedica atingerea scopului final -situatiile problema neprogramate se pot rezolva doar daca acest sistem este bine pus la punct Subiect 13 Eficacitatea deciziilor manageriale Eficacitatea determinata de: calitatea deciziei + atasamentul celor care trebuie sa o implementeze (gradul de implicare sa fie cat mai ridicat pentru a avea succes asupra procesului decizional) eficacitate mai mare atunci cand deciziile sunt luate in grup

Avantaje si dezavantaje ale deciziilor de grup Avantaje Dezavantaje Sunt generate mai multe informatii si sunt utilizate Procesul dureaza mai mult si presupune costuri mai mult cunostinte mai mari Sunt generate mai multe alternative decizionale Grupurile nu pot raspunde pentru succesul implementati --> poate determina o situatie o situatie in care nimeni nu este raspunzator

Implicarea deciziei finale va fi mai mare din Membrii grupului pot fi presati sa accepte decizia partea celor implicati preferata de majoritate; unul sau mai multi membrii pot domina grupul Imbunatatirea comunicarii Aceste decizii pot fii rezultatul compromisului sau al indeciziei unei parti a grupului

Asumarea unor riscuri mai mari din partea Indivizii pot incepe sa creada ca ar trebui sa fie grupurilor, fata de decidentii individuali implicati in toate deciziile, inclusiv in cele care sunt, in mod normal, unilaterale, si impuse din partea superiorilor Cresterea creativitatii (rezultata din existenta mai Poate interveni fenomenul de "gandire de grup" multor abordari si puncte de vedere diferite (membrii au o puternica dorinta de consesns si coeziune si sunt mai putin interesati sa ajunga la cea mai buna solutie cu putinta) Subalternii isi imbunatatesc capacitatea de a lua decizii Tehnici de luare a deciziilor de grup Grupuri interactice: liderul defineste problema si solicita idei. membrii au la dispozitie o agenda si o problema de rezolvat --> se enunta alternative (liderul constribuie si el cu idei) --> se ajunge la consens, parerile finale fiind adoptate prin vot Grupul Delphi medota crearii unui consens intre opiniile unor experti. Expertii contribuie in mod individual, exprimandu-si parerea in scris --> se aduna parerile --> se face un rezumat al parerilor si este distribuit participantilor, care isi pot modifica raspunsul initial in lumina noilor informatii Grupurile nominale creata pentru a se asigura participarea egala a membrilor grupului, in procesul decizional. Managerul aduna un numar de oameni si le explica problema --> oamenii sunt rugati sa scrie cat mai multe alternative, pe care le expun pe rand --> ideile sunt scrise pe un flip chart sau pe o tabla -> au loc discutii deschise, in urma carora se recurge la vot si se alege cea mai buna primita dintre alternative Subiect 14 Rolurile si aptitudinile managerului -3 categorii de roluri ale managerului (dupa Henry Mintzberg): Roluri impersonale -de figurant (dineuri, taierea panglicii, etc.) -de lider in stimularea angajatilor de a-si imbunatati activitatea -de legatura intre oameni, grupuri sau organizatii (coordonarea activitatilor) Roluri informationale -monitor (cauta activ informatii la diferite locuri de munca) -purtator de cuvant Roluri decizionale -intreprinzator

-moderator: rezolva conflicte intre subordonati, greve, etc. -Alocator de resurse -negociator cu sindicatele, acorduri pe terme lung cu clientii sau furnizorii, acorduri de consultanta, intre doi subordonati, etc. !!! Daca managerul nu va stii sa joace aceste roluri, atunci conducerea va fii ineficienta. Aptitudini ale managerului: Abilitati profesionale necesare pentru conducatorii de la nivelul inferior de conducere (capata aceste cunostinte pe cale formala) Abilitati interpersonale abilitatea de a comunica si de a se intelege cu grupuri sau cu persoane individuale Abilitati conceptuale capacitatea de abstractizare (relatii cauza-efect) Abilitati pentru analiza si diagnoza abilitatea de a identifica cel mai apropiat raspuns la situatie -K.S. Allmayer "pentru a fi un bun conducator de intreprindere trebuie sa ai simtul esentialului" Subiect 15 Comportamentul, competenta si autoritatea managerului Comportamentul - consta in ansamblul modalitatilor de reactie a organismului in interactiunea acestuia cu mediul inconjurator.Comportamentul fiecarei persoane are trei caracteristici: este determinat de ereditate,educatie,mentalitate;este dirijat si este motivat. Se intalnesc doua tipuri de conducatori : Unul traditional, da ordine, pune pret pe aspectul formal. Modern, caracterizat printr-o tinuta prietenoasa,apreciaza competent subalternilor Competenta - este priceperea cuiva de a se pronunta asupra unui lucru pe temeiul unei cunoasteri adanci a problemei respective.Competenta unui manager are doua componente: competenta profesionala se dobandeste prin educatie si se certifica prin atestari,este irevocabila si se degradeaza in timp. competent decizionala consta in dreptul de a decide,se dobandeste prin intermediul unor autorizari(numiri,investiri,delegari etc.) ea este temporara si revocabila. Autoritatea este un instrument al managerului individual sau colectiv.In sens larg ea se prezinta ca fiind dreptul, abilitatea managerului de a influenta oamenii din subordine . Specialistii au identificat sursele puterii care confera eficienta manageriala: -Capacitatea de a recompensa -Capacitatea de a sanctiona -Legitimitatea generata de pozitia indivizilor sau grupurilor in organizatii -Atractivitatea ,pusa in evidenta de calitatile unei persoane -Credibilitatea cunostintelor profesionale Autoritatea porneste de la putere dar nu se identifica cu ea cuprinde dreptul de comanda ,de a decide,de a da ordine si de a controla indeplinirea acestora autoritatea managerului poate fi formala,derivata din pozitia ierarhica,avand dreptul de a comanda,sanctiona sau autentica,legata de personalitatea managerului,care inspira respect spontan,antreneaza subordonatii fara constrangere. -Raspunderea este obligatia de a raspunde de indeplinirea sau neindeplinirea unor sarcini, actiuni. Principalele cauze care pot contribui la pierderea autoritatii sunt: setea de putere supraaprecierea nejustificata a sefilor timorarea subordonatilor munca superficiala. Nu exista autoritate fara responsabilitate.

Subiect 16 Personalitatea managerului si tipuri de manageri -Personalitatea inseamna ceea ce este propriu unei persoane,felul de a fi al cuiva. -Din punct de vedere psihologic, acesteia ii corespund trei dimensiuni: temperament, aptitudini, caracter. -Personalitatea este nu numai ce crede omul despre el ci si ceea ce rezulta din faptele sale. -Fiecare manager ii e proprie o anumita manifestare a personalitati sale,in functie de confruntare permanenta cu membri grupului condus. -Dupa intensitatea muncii depuse,se disting trei tipuri de conducatori: cel care face totul singur,hotaraste si gandeste pentru toti cel care nu face nimic personal,toate indatoririle sale trecandu-le in sarcina subalternilor cel care face numai ce este necesar, iar subordonatii muncesc cum trebuie -In functie de modul cum utilizeaza informatiile se disting 5 tipuri de manager 1.Mobilul care se documenteaza mereu 2 Prudentul care documenteaza si domenii colaterale 3 Jucatorul mizeaza totul pe o carte 4.Inocentul ignora informarea ca activitate premergatoare actiunii 5.Echilibratul apreciaza de cate informatii are nevoie pentru o actiune cu risc rezonabil -In functie de personalitatea lor exista 6 tipuri de conducatori: poruncitor, agresiv, ezitant, care se vrea bine cu toti, care doreste performante, care doreste succesul Subiect 17 Stiluri de conducere -Stilul managerial ( de conducere) influenteaza rezultatele activitatii de conducere si eficienta intregii activitati a grupului condus. -Este importanta cunoasterea si evaluarea stilurilor de conducere dataorita: Efectelor pe care le au asupra mediului psihologic, psiho-social, relatiilor din cadrul unitatilor economice si asupra rezultatelor activitatii de producere Capacitatii de difuziune, capacitatii de infuluentare a lucratorilor din unitatea economica Datorita faptului ca stilul managerial poate influenta orientarea activitatii intregii echipe de conducere Stilul de conducere are relevanta organizationala - influenteaza unitatea economica in intregul ei Clasificari: a) Dupa modul de luare a deciziilor autoritar: preponderenta deciziilor impersonale, centralizarea autoritatii, managerul are drept de decizie si control iar subordonatii sunt simplii executanti, intreaga activitate de management este axata pe sarcini, sanctiunile sunt folosite foarte des, se neglijeaza spiritul creator al angajatiilor, critica aspra a subordonatiilor, relatiile inter-umane sunt considerate putin importante democratic: presupune o mare incredere in subordonati, incureajeaza formularea de sugestii si propuneri din partea acestora, se incurajeaza comunicarea iar relatiile inter-umane ocupa un loc foarte important, climat de munca placut si agreabil, subordonatii sunt informati pe larg asupra obiectivelor unitatii liber: se caracterizeaza printr-o lipsa totala de participare a managerului la activitate, grupul este lasat sa se organizeze singur si domneste dezordinea si anarhia. b) Dupa sistemul de valori care orienteaza activitatea manageriala 1. Clasificarea bidimensionala -orientarea managerilor spre productie - orientarea managerilor spre personal 5 tipuri: stil caracterizat printr-un interes mare pentru productie si interes slab pentru problemele umane (specific managerilor autoritari) stil caracterizat printr-un interes mare pentru probleme umane si scazut pentru productie stil caracterizat printr-un interes printr-un interes slab pentru productie si slab pentru personal stil caracterizat printr-un interes mare pentru productie si pentru personal

 stil caracterizat printr-un interes mediu pentru productie si pentru personal 2 Clasificare tridimensionala orientarea managerului spre sarcina orientarea managerului spre contracte umane orientarea managerului spre randament In functie de clasificare tridimensionala rezulta urmatoare stiluri de manageri -birocratul orientat spre randament -negativul neorientat spre niciuna din cele 3 dimensiuni -altruistul orientat spre contracte umane -autocratul orientat spre sarcina -autocratul binevoitor orientat spre sarcina si randament -promotorul orientat spre randament si contracte umane -ezitantul orientat spre sarcina si contracte umane -realizatorul orientat spre toate cele 3 dimensiuni c) Dupa eficienta stilurilor de conducere 1. Manager cu stiluri eficiente: organizatorul - se bazeaza pe organizare ratioanala si precisa participativul - dispune de autoritate reala, promoveza munca in echipa realistul isi consulta subordonatii => climat de munca agreabil intreprinzatorul promoveaza competenta maximinalistul instituie un climat de exigenta, si orientat spre sarcina 2. Manager cu stiluri neeficiente Birocratul - bazandu-se pe diplome, titluri si nu pe rezultate, Paternistul - vb mult de democratie, conducere colectiva dar terminii sunt neclari tehnocratul - e interesat de mentinerea postului avand o comportare autoritara oportunistul - se foloseste de intrigi, e preocupat doar de cariera personala utopistul - modern are prea mare increde in subordonati.