CULTURA I DEZVOLTAREA

ORGANIZAIONAL
l. Definirea culturii organizaionale
Dup E.H. Schein, cultura organizaional, ntr-o perspectiv dinamic, este
pattern-ul asumpiilor de baz pe care un grup le dezvolt, n procesul de
adaptare extern i integrare intern, devenite valide, care se transmit noilor
membri ca repere valorice de percepere, gndire i simire, n legtur cu
problemele cu care se confrunt organizaia.
Asumpiile sunt rspunsuri nvate pe baze valorilor promovate de organizaie,
cultura organizaional fiind mai mult dect valorile unui grup. Cultura
organizaional, este rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succese repetate i
prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de orice
ndoial.
Termenul de cultur organizaional se utilizeaz nc din anul 1952, dar
adevrata carier i-a facut-o ncepnd din anii '80, rezultnd o imens literatur
de specialitate.
Potrivit primelor abordri teoretice, cultura organizaional se concretizeaz, n
primul rnd, n ritualurile specifice vieii organizaionale. Organizaiile cu o
cultur puternic" realizeaz nu numai produse i servicii ci i valori i
credine. n aceast concepie, cultura organizaional prezint cteva
dimensiuni definitorii: mediul de afaceri, valorile, prezena eroilor, ritualurile
i reeaua cultural (comunicarea informal), ca elemente indispensabile pentru
obinerea de succese pe pia.
n opinia lui R. Kilmann cultura organizaional, n sens larg, se refer la un set
de norme organizaionale, ca de exemplu S nu spui ceea ce eful nu vrea s
aud", S nu faci critici la adresa companiei n prezena persoanelor strine",
S nu fi purttor de veti proaste", S nu explicitezi normele celor care nu le
neleg".

Dup cum demonstreaz i aceste exemple, normele organizaionale, n general

(peste 90 %), au o conotaie negativ.
Unii cercettori, ns, au atras atenia c particularitile culturii organizaionale
nu pot fi studiate independent de caracteristicile culturii externe (etnice,
naionale), care nglobeaz organizaia n cauz. Drept consecin, cultura unei
ntreprinderi de succes, aparinnd unui context cultural dat (modele
comportamentale, valori, relaii, stil de conducere etc.) nu se poate copia, nu
poate constitui o reet" pentru alte ntreprinderi care funcioneaz ntr-un mediu
social fundamental diferit.
De asemenea, cu ct este mai omogen cultura unei ri (comuniti naionale),
cu att este mai mare probabilitatea c efectele acesteia se vor reflecta, n mod
evident, i n cultura organizaional. n urma cercetrii empirice a relaiei dintre
cultura naional-etnic i cultura organizaional, G. Hofstede a stabilit cinci
dimensiuni eseniale prin care culturile naional-etnice difer ntre ele:
msura (gradul) inegalitii ntre oameni, a diferenelor sociale,
considerat normal (acceptat) de populaia unei ri date;
individualism - colectivism (fr conotaii politice);
virilitate - feminitate (valori legate de rolurile masculine sau
feminine);
evitarea incertitudinii, a nesiguranei (preferina situaiilor structurate,
reglementate de norme, fa de cele nestructurate);
orientare pe termen lung - orientare pe termen scurt.
Rezumnd, definirea conceptului de cultur organizaional rmne nc o
problem deschis, cu aspecte confuze, neclarificate. Totui, se poate afirma c
aceast noiune complex se refer, n primul rnd, la valorile i normele ce se
mprtesc n cadrul unei organizaii i pe care noii angajai trebuie s le
nsueasc. Astfel, cultura organizaional implic sentimentele i convingerile
comune, regularitile n comportamentul organizaional i procesul de
transmitere a valorilor i normelor.
2. Formarea i tipologia culturii organizaionale

n crearea culturii organizaionale pot aciona patru influene majore :

1.Convingerile i valorile promovate de fondatorul organizaiei, ncorporate n
regulile, programele i reelele informale ale organizaiei, cptnd via prin
tradiia oral a ntmplrilor povestite.
2.

Normele sociale ale rii n care a luat fiin sau n care funcioneaz

organizaia pot juca un rol important n determinarea culturii organizaionale.

3.Problemele de adaptare extern i de supravieuire constituie provocri care
impun crearea unei culturi organizaionale viabile, coninnd norme
pentru
dezvoltarea unor strategii i eluri eficiente n condiiile competiiei externe.
4.Integrarea intern reprezint un factor care genereaz o cultur
organzaional specific prin stabilirea regulilor pentru relaiile sociale
i distribuirea statutelor, a criteriilor de creare a normelor i prin acceptarea unui
set de convingeri. Prin combinarea dimensiunilor referitoare la distana social
i evitarea incertitudinii, G. Hofstede a realizat o tipologie a culturii
organizaionale, lund n considerare valorile sczute sau ridicate ale acestor
dimensiuni:
Cultura organzaional tip pia ", caracterizat prin valori sczute att ale
distanei sociale ct i ale evitrii nesiguranei. n aceste organizaii ierarhia
este plat, distana social ntre membri este mic, membrii organizaiei nu au
nevoie de reguli, prescripii precise, se descurc foarte bine n situaiile
nestructurate, nesigure. Aceast cultur este caracteristic pentru organizaiile,
respectiv pentru culturile naionale din SUA, Canada, Regatul Unit i rile
scandinave.
Cultura organizaional tip mainrie bine uns", caracterizat prin valori
sczute ale distanelor sociale i valori ridicate ale evitrii nesiguranei. n
aceste organizaii, pe lng accentuarea egalitii formale a membrilor,
ierarhia se manifest printr-o form impersonal a controlului birocratic.
Competenele, responsabilitile, sarcinile sunt bine delimitate, iar
procedurile sunt strict reglementate, ceea ce concord cu expectaia

angajailor, care tolereaz greu relaiile nestructurate i incertitudinile.

Aceast cultur este caracteristic, de exemplu, pentru organizaiile din Austria,
Ungaria.
Cultura organizaional tip familie", caracterizat prin indici nali ai
distanelor sociale i indici sczui ai evitrii nesiguranei. n aceste organizaii
diferenele sociale sunt mari i legate de persoane, relaiile avnd un caracter
paternal ca ntr-un clan. Membrii organizaiei recunosc statutul autocratic al
conductorilor i subiectivitatea conducerii. De asemenea, tolereaz foarte bine
situaiile i sarcinile nesigure, incerte. Aceast cultur domnete n organizaiile
din India i, n general, din rile din sud-estul Asiei, fiind caracteristic i
pentru cultura naional, etnic din acea parte a lumii.
Cultura organizaional tip piramid", caracterizat prin distane sociale
accentuate i evitarea puternic a nesiguranei. n aceste organizaii accentul se
pune pe diferenele de putere, membrii organizaiei se adapteaz ordinii
ierarhice, respect cu strictee regulile i instruciunile stabilite i evit
situaiile incerte, nestructurate, n general, aciunile care solicit autonomie.
Aceast cultur este prezent n organizaiile din Italia, Spania, Frana, Mexic,
Turcia.
Autorii americani Th. J. Peters i R. H. Waterman n cartea lor de mare succes
despre excelen, publicat nc n 1986 (In Search of Excellence"), au ajuns
la concluzia c n organizaiile excelente" cultura organizaional se
caracterizeaz prin focalizare pe factorul uman, angajaii fiind tratai ca persoane
mature, responsabile, conducerea este centrat pe oameni, dar cerinele sunt
foarte ridicate, n acelai timp se promoveaz relaii interumane directe, evitnd
formalitile.
De asemenea, cultura organizaional n aceste ntreprinderi se fundamenteaz pe
un set de valori simplu, solid, unitar i evident, avnd valori-cheie ca: inovarea,
calitatea, informalitatea, centrarea pe cumprtor, centrarea pe factorul uman. n
continuare, organizaiile excelente promoveaz un sistem de comunicare
informal bogat i variat, care ncurajeaz inovarea organizaional.

Cercettorul britanic Ch. Handy, definind cultura organizaional ca respectarea

unor norme i reguli nescrise, n general, conducere de via fundamentat de
grupul dominant ntr-o organizaie dat, remarc faptul c, pe lng cultura
dominant, se pot forma i subculturi, iar n lipsa culturii dominante pot aprea
culturi concurente n cadrul aceleiai organizaii. Autorul distinge patru tipuri de
baz ale culturii organizaionale :
1.

cultura autocratic se bazeaz, pe principiul puterii centralizate i pe indivizi;

2.

cultura rolurilor pune accent pe cerinele postului i nu pe caracteristicile

individuale ale membrilor, sursa principal a puterii fiind poziia ocupat;

3.cultura centrat pe sarcin are pe primul plan randamentul, influena
emannd din competena profesional i nu din poziia sau anumite nsuiri de
personalitate ale individului;
4.cultura axat pe persoan focalizeaz pe individ, structura organizaional
servind interesele membrilor.
Aceste tipuri de cultur organizaional se formeaz i se transform una ntr-alta
sub influena unor factori ca: trecutul organizaiei, forma de proprietate,
dimensiunea organizaiei, tehnologiile utilizate, elurile, filozofia organizaiei,
orientrile strategice, mediul n care funcioneaz organizaia, membrii
organizaiei, caracterul controlului psihologic" ntre membri i organizaie.
3. Cunoaterea structurii i schimbarea culturii organizaionale
innd cont de funcia de baz a culturii organizaionale, adic facilitarea
adaptrii organizaiei la mediul extern, asigurarea integrrii interioare i de
complexitatea fenomenelor i proceselor implicate, E. H. Schein, iar mai trziu
J. S. Ott au descris structura acestui produs" organizaional, ca sistemul unor
elemente cu grad diferit de contientizare. Nivelul lumii obiectuale i al
comportamentului este cel mai accesibil pentru observator, coninnd elemente
vizibile, palpabile ale culturii, cum sunt:
-

mediul fizic al organizaiei: mijloace tehnice, utilaje, maini, materiale care se

prelucreaz, instalaii, modul cum se lucreaz, condiiile n care se lucreaz,

infrastructura organizaiei;

modelele i normele de comportament: reguli evidente cu privire la

comportamentul angajailor la locul de munc, modele ale relaiilor

interpersonale,
manifestrile caracteristice ale activitii de conducere cotidian;
-

limbajul utilizat, comunicarea i sistemele de coduri: limbajul scris i oral

caracteristic n viaa organizaiei, jargonul, instrumentele i stilul comunicrii direct interpersonal sau prin intermediul instrumentelor tehnice, sisteme de
coduri folosite pe lng comunicarea verbal ca de exemplu contientizarea
ierarhiei, semnele simbolice pentru exprimarea diferenelor de statut.
Este de notat c aceste elemente, fiind uor perceptibile, pot conduce la
formarea unor opinii de suprafa, iar interpretarea lor corect presupune
cunoaterea straturilor mai profunde ale culturii.
Nivelul contiinei cotidiene se refer la credinele i valorile, atitudinile i
principiile morale care dirijeaz comportamentul de toate zilele al membrilor
organizaiei, fiind susinute de faptele i ideile eroilor istoriei organizaiei, de
legendele i mirurile legate de acestea.
La acest nivel, valorile promovate de organizaie constituie cele mai importante
repere de orientare i de preferine n conturarea comportamentului
organizaional. Aceste valori pot fi valori declarate i sprijinite oficial i valori
care funcioneaz efectiv, incongruena valorilor conducnd la descurajarea
membrilor organizaiei, avnd un impact negativ asupra ntregii culturi
organizaionale.
Nivelul asumpiilor fundamentale referitoare la lume i via care definesc
modelele corecte" de percepie, gndire i relaionare afectiv, oferite spre
nvare noilor membri ai organizaiei. Aceste asumpii de baz" (basic
assumptions) iau natere lund n considerare urmtoarele aspecte: legtura cu
mediul natural, caracteristicile realitii contextuale, particularitile naturii
umane i ale activitii umane, natura relaiilor mterumane.
Concepia despre lume i via a individului se formeaz n procesul
socializrii, n contextul culturilor naional-etnice, constituind fundamentul

pentru sistemul de influene organizaionale, pentru crearea unei culturi

organizaionale specifice.
n opinia lui E. H. Schein, studierea culturii unei organizaii prin observare
direct este foarte dificil, de aceea acest demers presupune ajutorul unor
membri motivai ai organizaiei, care sunt capabili s descifreze cultura
organizaional i sunt dispui s discute despre aceasta, reconstituind
evenimentele i descriind convingerile altora.
Pe lng interviuri cu membrii organizaiei i participarea la viaa organizaiei
(observaie participativ), efectuarea unor investigaii cu ajutorul chestionarului
poate contribui la obinerea unor date referitoare la percepia culturii
organizaiei de ctre membrii acesteia. Desigur, calitatea rspunsurilor la un
chestionar este influenat de faptul c cercettorul nu are posibilitatea s
probeze rspunsurile date, neavnd posibilitatea s interacioneze cu persoanele
chestionate.
S-au elaborat chestionare pentru studierea complex a culturii organizaionale,
de exemplu cu ajutorul chestionarului SHL se poate realiza o diagnoz rapid i
cuprinztoare a orientrilor din cadrul culturii unei organizaii date, permind
alctuirea profilului culturii organizaionale pe baza urmtoarelor categorii de
factori :
1 .Performane:
> accentuarea cantitii,
> strduina pentru calitate,
> utilizarea unor noi tehnologii,
> stimularea creativitii,
> centrarea pe nevoile clientului.
2.Resurse umane:
> preocupare pentru bunstarea angajailor,
> motivaie n munc,
> preocupare pentru perfecionare, evoluia carierei,

> recompense pecuniare i promovare pentru performane,

> asigurare de anse egale.
3.Luarea deciziilor:
> gradul structurrii formale (respectarea regulilor),
> participarea angajailor n luarea deciziilor,
> eficiena deciziilor,
> proiectare pe termen lung,
> viteza schimbrii,
> preocupare pentru protecia mediului.
4.Domeniul relaional:
> relaii verticale ntre grupuri (secii),
> relaii orizontale ntre grupuri (secii),
> cooperare ntre membrii organizaiei,
> eficiena comunicrii,
> cunoaterea elurilor organizaionale.
Prin sintetizarea datelor obinute i relevarea straturilor mai profunde,
necontientizate ale culturii organizaionale, devine posibil reconstituirea
mental a culturii organizaiei, ca ntreg complex, adoptnd o viziune creativ,
holistic.
R. H. Kilm argumenteaz pentru utilitatea unor discuii de grup, cu care ocazie
participanii sunt rugai s formuleze i un set de norme noi, care ar putea s
mbunteasc performanele organizaiei. Asemenea norme noi, care vizeaz
schimbarea culturii organizaionale, se pot referi de exemplu la urmtoarele
aspecte:
-tratarea cu respect a tuturor membrilor organizaiei;
-ascultarea opiniilor celorlali, chiar dac nu eti de acord cu ele;
-recunoaterea acelora care formuleaz idei noi i modaliti noi de aciune;
-s se vorbeasc cu mndrie despre propria organizaie i secie.
Rezumnd, studierea culturii organizaionale poate contribui la creterea
semnificativ a potenialului pentru schimbarea acestei culturi n direciile

dorite, pe baza unor valori dezirabile.

Schimbarea culturii organizaionale este necesar i inevitabil, dar nu trebuie
s vizeze toate componentele acesteia, tratarea schimbrii fiind posibil. n
demersul inovator trebuie evitat tendina de simplificare a culturii
organizaionale numai la modele de comportament i viaa relaional a
organizaiei.
4. Dezvoltarea organizaional i necesitatea schimbrii
Dezvoltarea organizaional ( prescurtat OD) este o form necesar a
schimbrii organizaionale, reprezentnd o intervenie planificat i
cuprinztoare, orientat spre ameliorarea identitii organizaionale, a eficienei i
eficacitii acesteia.
Aceast schimbare exprim, deci, o nou filozofie managerial, bazat pe
nevoia de dezvoltare, perfecionare a membrilor organizaiei i realizat prin
intermediul influenrii comportamentului la locul de munc.
Dezvoltarea organizaional este un demers iniiat i dirijat de sus, elul fiind
urmrit prin aplicarea cunotinelor de sociologie i psihologie.
J. Champy , ntr-o lucrare foarte recent, argumenteaz pentru necesitatea
schimbrii organizaionale radicale, avansnd urmtoarele sugestii:
D renunarea la modul de gndire maximalist, perfecionist i promovarea unei
gndiri orientate spre experimentare;
D nu exist soluii unice, care se pot aplica oricnd la orice problem, de aceea
este nevoie de abordri noi i flexibile;
renunarea la atitudinea de nencredere n oameni, concretizat n relaii de
superioritate-inferioritate i promovarea ncrederii n competenele lor, n
capacitatea lor de asumare de responsabiliti personale;
D noiunea abstract a autoritii formale trebuie nlocuit cu realitatea
complex a autoritii efective, autentice, ancorat n munca de calitate care
ncurajeaz iniiativa i creativitatea angajailor;
D abandonarea ideii potrivit creia numai lucrurile msurabile, cuantificabile
reprezint valori i c msura tuturor lucrurilor este banul;

D adoptarea strategiei complementare de dezvoltare, care recunoate dreptul

oamenilor de a grei, asigurnd posibilitatea s nvee din propriile greeli;
O urmrirea creterii continue trebuie dublat cu obligaia fot de calitatea serviciilor;
D promovarea unui mod de gndire pluralist, oamenii fiind considerai ca
avnd abiliti variate, ceea ce permite constituirea unor grupuri (echipe)
capabile s rezolve sarcini complexe, urmrind eluri multiple; D nlocuirea
principiului organizaional referitor la disciplina organizaional cu principiul
climatului organizaional, care s ncurajeze cooperarea benevol a angajailor i
asumarea de responsabiliti personale;
D acceptarea paradoxului voinei umane potrivit cruia modalitatea unic de a
asigura dirijarea o constituie renunarea la ea, adic renunarea la putere
nseamn, n fond, exercitarea ei, dac avem curajul s-o ncercm.
Dezvoltarea organizaional cuprinde aspecte importante ale vieii organizaiei, ca: o
relevarea contradiciilor atitudinale manifestate n activitatea angajailor,
valorificarea rezultatelor cercetrilor psihologice n abordarea
motivelor interne ale comportamentului, *

analiza critic a activitii

desfurate n organizaie pentru a stabili

dac n condiiile date se aplic cele mai bune metode, *

studierea i

optimizarea relaiilor interpersonale stabilite ntre angajai, <*

experimentarea

prealabil a unor forme alternative de activitate pentru

stabilirea unor consecine posibile,
*
"*

cutarea unor soluii posibile pentru problemele care reclam o

rezolvare urgent,
abordarea unor probleme concrete n perspectiva evoluiei lor i a

consecinelor pe termen lung, ^

studierea culturii organizaionale n vederea

conturrii unor valori,

obiceiuri i tradiii dezirabile.
Aceste direcii de aciune vizeaz componentele eseniale ale organizaiei, aflate
n interdependen strns
Nu rareori dezvoltarea organizaional ntmpin rezistena angajailor care, n general,

prezint team fa de orice schimbare propus, considernd o ameninare la adresa

securitii lor n organizaie. De aceea, ei identific rapid deficienele planului de
schimbare propus i le valorific" n avantajul lor.
Rezistena la schimbare se poate trata, n primul rnd, pe cale educativ, n sensul
organizrii unor ntlniri cu grupuri de angajai pentru a cunoate problemele lor i a
explica obiectivele schimbrii proiectate.
De asemenea, participarea angajailor la elaborarea proiectului de dezvoltare, constituie
o modalitate eficient pentru nvingerea rezistenei la schimbare.
O alt tehnic interactiv de contracarare a rezistenei o reprezint negocierea, prin care
se stabilesc concesiile reciproce ale prilor, n vederea gsirii unor ci acceptabile
pentru schimbare.
n practic ns, se utilizeaz i tehnici bazate pe putere, ca de exemplu coerciia
deschis, concretizat n ameninarea cu concedierea n caz de rezisten i
manipularea opiniilor prin selecia atent i ntrzierea informaiilor, pentru a asigura
astfel un impact favorabil.
n opinia lui M. Beer n predicia schimbrii este util folosirea formulei:
S = (N--P)>X n care S = schimbarea; N = nemulumirea cu situaia actual;
= elul dorit; P = planul practic pentru atingerea elului;
X = costul schimbrii.
Potrivit formulei propuse, schimbarea este o funcie a nemulumirii, a elului, a cilor
prin care se ajunge la el i a costului rezonabil. n consecin, dezvoltarea
organizaional trebuie s se bazeze pe evaluarea ct mai exact a acestor elemente
critice ale schimbrii.
De asemenea, succesul dezvoltrii organizaionale va depinde de asigurarea ctorva
condiii eseniale:
-> apelarea la serviciile unui specialist n tiinele comportamentale,
-> recunoaterea n cadrul managementului de nivel nalt a problemelor
existente, -> implicarea n program a managementului de nivel nalt i a liderilor de
opinie, -> nregistrarea de succese timpurii care demonstreaz c programul este
funcionabil, ncurajnd eforturile ulterioare, -> cooperarea managerilor de resurse

umane, -> coordonarea i controlul eficient al programului de dezvoltare

organizaional, -> evaluarea rezultatelor obinute.
5. Metodologia dezvoltrii organizaionale
Dezvoltarea organizaional se realizeaz cu ajutorul diferitelor metode i
tehnici.
Prin aplicarea metodelor de diagnoz se urmrete cunoaterea ct mai exact a
situaiei actuale a organizaiei i a problemelor principale cu care se confrunt.
Din punct de vedere tehnic, acest el se realizeaz prin administrarea de
chestionare scrise sau interviuri cu angajaii. ntrebrile formulate vizeaz
satisfacia angajailor, problemele conducerii i lurii deciziilor.
Dup analiza rezultatelor investigaiei, n managementul superior, concluziile
sunt fcute cunoscute i participanilor n vederea contientizrii nevoii de
schimbare. n urma recunoaterii necesitii schimbrii, se solicit sugestii din
partea angajailor pentru elaborarea i implementarea programelor de dezvoltare
organizaional.
Aceast tehnic permite participarea tuturor membrilor organizaiei la
cunoaterea situaiei reale i la elaborarea interveniilor inovatoare, ncurajnd
asumarea de responsabiliti personale n dezvoltarea organizaiei.
O metod larg utilizat n ultimii ani este promovarea muncii n echip (team
building). Constituirea echipelor poate viza grupuri de munc existente (family
groups) sau grupuri noi, formate pentru atingerea unui el particular (special
groups).
elul ambelor grupuri de munc este mbuntirea performanei prin rezolvarea
de probleme i nvingerea unor obstacole. Calea principal a dezvoltrii acestor
echipe o constituie nvarea, fiecare membru al grupului va nsui elementele de
baz ale domeniilor reprezentate de ceilali membri.
Formarea echipelor, de multe ori se desfoar n afara organizaiei, pentru
evitarea influenelor climatului obinuit al organizaiei i pentru asigurarea
concentrrii maxime asupra problemei de rezolvat.
ntlnirile pentru tratarea conflictelor intergrupale (confrontation meetings) sunt

menite s reduc conflictele disfuncionale i s promoveze cooperarea n

activitatea organizaiei.
Aceast tehnic presupune mai multe secvene. n prima faz, liderii grupurilor
aflate n conflict, discut necesitatea schimbrii cu specialistul n dezvoltarea
organizaional, stabilind planul ntlnirilor ntre grupuri. n continuare, fiecare
grup, n mod separat nregistreaz opiniile lor n legtur cu activitatea celuilalt
grup, menionnd ce cred despre opiniile ce vor fi exprimate n cellalt grup.
Fiecare grup prezint celuilalt lista cu opinii, fr s discute sau s reacioneze le
ele.
Grupurile se ntlnesc din nou n camere separate pentru a discuta ce au aflat
despre ei nii i despre cellalt grup. Fiecare grup ntocmete o nou list cu
problemele ce trebuie rezolvate.
La a doua ntlnire a grupurilor, toi membrii discut n mod deschis problemele
ce trebuie depite i elaboreaz un plan de aciune pentru reducerea conflictului
i promovarea cooperrii.
La ntlnirile urmtoare, grupurile participante vor discuta progresele realizate
n implementarea programului i modalitile de depire a obstacolelor ce au
aprut n calea cooperrii grupurilor.
Metodele deformare a competenelor psihosociale i a personalitii angajailor
vizeaz mbuntirea relaiilor interpersonale, procesul de rezolvare a
problemelor, proiectarea, nelegerea i promovarea proceselor de schimbare
organizaional i dezvoltarea unor trsturi de personalitate ca deschiderea,
sensibilitatea la probleme, sociabilitatea, curajul.
Aceste metode se bazeaz pe nvarea activ i interactiv, experimentarea
proprie a proceselor.
Printre cele mai cunoscute programe formative (training program) de factur
psihologic, utilizate cu succes n dezvoltarea organizaional, amintim
programul propus de Th. Gordon pentru dezvoltarea eficienei manageriale;
programul pentru dezvoltarea gndirii laterale, avansat de E. de Bono; analiza
tranzacional a lui E. Berne; programarea neurolingvistic elaborat de J.

Ginder i R. Bandler; programul de perfecionare n conducere orientat spre

situaie, propus de P. Hersey i K. Blanchard; abordarea centrat pe persoan a
lui C. Rogers; programul Grid Training" elaborat de R. R. Blake i J. S. Mouton.
O tehnic de dezvoltare a personalitii, larg utilizat n practica dezvoltrii
organizaionale, o constituie aa-numitul Sensitivity Training" sau Grupuri T".
Grupul T", format din 8-12 persoane, se ntrunete pentru activiti, avnd o
durat de 2-3 ore. Formatorul nu are un rol activ n discuiile de grup, fiind mai
mult ndrumtor sau facilitator. elul principal al ntlnirilor este creterea
sensibilitii fa de ceilali.
Activitatea grupului T" se desfoar, n general, n patru faze:
1. ncurajarea comportamentelor obinuite, cotidiene, evitnd orice manifestri
legate de conducere.
2. Asigurarea feedback-ului prin comportamentul membrilor grupului.
3. Formarea relaiilor interpersonale ntre membrii grupului n cadrul crora se
experimenteaz forme noi de comportament.
4.

Gsirea posibilitii de aplicare a experienei ctigate prin exersare n

tratarea problemelor aprute.

O dificultate serioas n aplicarea acestei tehnici o constituie asigurarea unor
discuii deschise i sincere, mai ales n situaia n care grupul este alctuit din
persoane care lucreaz mpreun.
mbuntirea calitii vieii la locul de munc (Quality of Work Life,
prescurtat QWL) este o abordare integrativ care vizeaz ameliorarea general a
climatului de munc n cadrul unei organizaii.
Programele QWL, prin reducerea conflictelor, creterea satisfaciei angajailor
i ncurajarea participrii acestora la dezvoltarea organizaional, urmresc att
mbogirea experienei psihologice a membrilor organizaiei ct i creterea
productivitii angajailor.
Angajaii, contribuind la realizarea unei caliti mai bune a vieii la locul de
munc, vor avea mai multe satisfacii, vor profita mai mult n urma, job"-ului.
Prin acest efort, munca devine plcut, interesant, bucuria aciunii reprezentnd

nsi motivaia acesteia.

Modelul Flow", propus de M. Csikszentmihalyi (1991), profesor de psihologie
la Universitatea din Chicago, vizeaz schimbarea caracterului muncii n direcia
asigurrii experienei optime", generat de activitatea care intereseaz i ofer
bucuria succesului, ncurajnd oamenii s-i recunoasc posibilitile de aciune,
s-i dezvolte capacitile i s-i fixeze eluri realizabile