Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management Si Marketing
Management Si Marketing
Termenul de management este preluat din limba englez, dar izvorul su este cuvntul manu! din latin care nseamn mn i implic aciunea de manevrare. !n italian, s"a #ormat apoi cuvntul mannegio care se re#er la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul #rancez man"ge cu semni#icaia de loc unde sunt dresai caii. $lterior, a aprut n limba englez cuvntul manage care e%prim activitatea de administrare, de conducere i are substantivul management, care nseamn conductor. !n acest #el, se observ c managementu# ca activitate a #ost identi#icat mai nti n s#era sportiv. $lterior, a #ost adoptat n tiina militar, n politic, ziaristic, administraie public. Termenul de management s"a impus n activitatea economic prin rspndirea lucrrii T$e Manageria# Revo#ution a lui %ame! &urn$am, n anul &'(&. Ca activitate, managementul se poate identi#ica odat cu procesul de concentrare a activitii colective de munc a oamenilor, adic odat cu procesul de adncire a diviziunii muncii. Coninutul activitii de management poate #i neles dac se ncearc o analiz comparativ ntre aceasta i activiti cu care se con#und: organizare, leaders*ip. +rin urmare: " managementul nu se identi#ic cu activitatea de organizare. +entru ca un sistem economic s #ie bine organizat, este necesar o decizie managerial n acest sens, dar pentru a bene#icia de o conducere adecvat este necesar o organizare corespunztoare, " managementul nu se con#und cu activitatea de ndrumare, respectiv supraveg*erea. -ceasta din urm presupune o latur a conducerii valabil n condiiile n care munca este perceput ca aciune uman necesar pentru e%isten dar lipsit de contiin i devotament pro#esional, " managementul nu nseamn activitatea de diri)are. -ceasta presupune orientarea unui sistem economic spre atingerea de noi trepte n dezvoltarea sa i reprezint un segment al activitii manageriale, ndrumare, diri)are, administrare,
&
" managementul nu se identi#ic cu activitatea de administrare. -ceasta presupune o abordare static a ntreprinderii n care accentul cade pe munca de birou, n timp ce activitatea de management urmrete capacitatea ntreprinderii de a se adapta la sc*imbri, .anagementul, ca grup de oameni care conduce un !i!tem economic /o direcie, un departament, o secie, o ntreprindere, un minister etc.0 se di#ereniaz cel puin dup dou criterii i anume: " domeniul de activitate n care lucreaz managerul, " nivelul ierar*ic din cadrul organizaiei n care activeaz. 1ste evident c un manager nu #ace acelai lucru cu un altul din alt domeniu de activitate i nici n acelai domeniu, doi manageri nu realizeaz aceeai munc dac se situeaz pe trepte di#erite ale piramidei conducerii. $n ministru nu des#oar aceeai activitate cu un rector sau un director de spital sau un preedinte de banc. !n plus, rectorul nu des#oar o activitate identic cu un decan sau e# de catedr sau e# de lucrri. Cu ct managerul se situeaz pe o treapt mai nalt a piramidei conducerii, cu att ponderea #unciilor te*nice, de e%ecuie scade i crete ponderea #unciilor manageriale. 'a tiin , managementul reprezint o tiin economic de #irm, ca i mar2etingul. 3ocul su n cadrul sistemului tiinelor economice nu este central, dar coninutul su se dezvolt prin prelucrarea conceptelor de baz de la alte tiine economice pe care le interpreteaz ntr"o manier proprie i la rndul su, o#er idei, teorii i principii care pot #i preluate de alte tiine ale sistemului. .anagementul, ca tiin are un obiect de studiu speci#ic. ()iectu# de !tudiu al tiinei managementului l reprezint re#aii#e de conducere adic totalitatea raporturilor dintre elementele implicate ntr"o organizaie i dintre acetia i #actorii e%teriori. !n acest #el, managementul privete att #irma i variabilele intrin!eci respectiv organizarea ei i procesele care se deruleaz n interiorul unei organizaii, ct i con)unctura n care acioneaz #irma, respectiv #actorii e*trin!eci care nseamn elementele de micro i macromediu ale ntreprinderii. !n concluzie, managementu# reprezint un an!am)#u de activit i des#urate cu scopul de a se asigura #uncionalitatea normal, e#icient a sistemelor economice de ctre unul sau mai muli indivi+i i care #ac obiectul unei tiine. ,. -roce!u# de management !n orice ntreprindere proce!u# muncii n sens larg cunoate dou laturi: " de e%ecuie, prin care resursele umane acioneaz asupra elementelor materiale,
"de conducere, prin care o parte a resursei umane acioneaz asupra celeilalte pri de #actor uman. +rin urmare, proce!u# de management const ntr"un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii. Coninutul procesului de management poate #i abordat din mai multe puncte de vedere: a0. sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor etape: " " " " de#inirea scopului, adic a strii dorite sistemului analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n prezent determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei
b0. din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeaz corelaia nevoi"resurse i anume: " " " " determinarea necesitilor ntreprinderii analiza resurselor disponibile repartizarea resurselor #olosirea resurselor n vederea satis#acerii nevoilor
c0. din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toate segmentele activitii dintr"o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare a resurselor, d0. din punct de vedere in#ormaional, procesul de management vizeaz parcurgerea urmtoarelor etape: " " " cercetarea in#ormaiilor disponibile completarea in#ormaiilor utile prelucrarea in#ormaiilor 3
"
transmiterea in#ormaiilor
e0. sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor de #uncionare a ntreprinderii, a#late n vigoare la un moment dat, care con#er raionalitate aciunilor omului i anume: 5 5 5 5 ansamblul reglementrilor i normelor totalitatea metodelor de instruire principiile de stabilire a rspunderii ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei
#0. din punct de vedere #uncional, procesul de management include: 5 5 5 5 5 previziunea organizarea coordonarea decizia controlul
!n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt di#icil de identi#icat distinct, dintr"un punct de vedere sau altul. -ceasta, deoarece procesul de management are un caracter comple% care se mani#est prin multiple ntreptrunderi ale zonei economicului cu socialul, )uridicul, in#ormaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se mani#est dup anumite reguli comune, dar di#er de la o #irm la alta, #iind mai mult sau mai puin e#icient. -ceast diversitate se e%plic pe de o parte n #uncie de #actorii obiectivi care in#lueneaz ntreprinderea /resursele disponibile, in#ormaia cunoscut, calitatea #actorului uman etc.0 iar pe de alt parte n #uncie de abilitatea ntreprinztorului de a #ace #a con)uncturii, respectiv sc*imbrilor din mediul de a#aceri al ntreprinderii. Comple%itatea i diversitatea procesului de management se completeaz cu alte trsturi ale sale i anume: 5 5 dinamism, stabilitate, (
5 5 5
+rocesul de management este dinamic deoarece problematica unei organizaii, relaiile de conducere, metodele de management etc. se sc*imb permanent. 1l este n acelai timp i stabil deoarece urmrete #olosirea unor structuri cunoscute n preluarea in#ormaiilor i adoptarea deciziilor. 1ste de asemenea, continuu avndu"se n vedere continuitatea activitilor de producie, reparaii, sc*imb i consum. Totodat, procesul de management se caracterizeaz prin consecven, n sensul c #iecare etap a sa este obligatorie i prin ciclicitate, deoarece n urma unei decizii este posibil ca scopul atins s devin noua situaie #a de care se stabilesc noi obiective i are loc ast#el, reluarea procesului de management. 6. 7a8ol a identi#icat #unciile managementului sub #orma succesiunii urmtoare: prevedere, organizare, coordonare, comand, control. !n managementul contemporan prevederea este inclus n activitatea de previziune, iar comanda nlocuit cu decizia prin asigurarea motivrii salariailor. -. +reviziunea +reviziunea nseamn #uncia managementului prin care se asigur activitatea de anticipare a viitorului. 9ealizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite. +reviziunea se realizeaz prin mai multe instrumente: 5 5 5 5 diagnoz, prognoz, plani#icare i programare.
.iagno+a cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. !n acest sens se utilizeaz date statistice i in#ormaionale din evidena contabil.
-rogno+a reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i #undamentrii deciziilor strategice. -#ani/icarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general. Componentele plani#icrii sunt: " planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din disponibili, " timpul este o variabil important a plani#icrii n #uncie de care se asigur: " previziuni strategice /pe durat de :"&; ani0 care vizeaz aspecte eseniale cum ar #i rete*nologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de mar2eting, " previziuni pe durat medie /&": ani0 care vizeaz obiective mai puin ample, care deriv din cele strategice, " previziuni tactice, de scurt durat /pe perioade mai mici de & an0, " procesul de plani#icare care const ntr"un ansamblu de etape corelate ntre ele care urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei. !n #aza pregtitoare a procesului de plani#icare se #ormuleaz obiectivele i misiunea ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de a#aceri. 7aza plani#icrii propriu" zise se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen scurt, mediu i lung, respectndu"se corelaiile dintre acestea. !n cadrul etapei planurilor de rezerv, orice agent economic elaboreaz o strategie de rezerv la care ar putea s apeleze n cazul unor sc*imbri de mediu care nu i mai permit aciunile lansate potrivit planurilor iniiale. 7aza implementrii se re#er la declanarea activitii n con#ormitate cu planurile elaborate. 7aza revederii i propune compararea rezultatelor nregistrate cu misiunea ntreprinderii, i reluarea unui nou proces de plani#icare. -rogramarea reprezint modalitatea de previziune care const n succesiunea i ntreprindere #olosindu"se #actorii de producie
intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp /sptmni, mai multe zile, o zi sau pe or, pe sc*imb de lucru, etc.0.
<
!n practic, se ntlnesc muli manageri care evit previziunea activitii #irmei, pre#ernd s lase piaa s se pronune dac accept sau nu o aciune sau produs. =at cteva motive pentru care nu se #ace plani#icare microeconomic n cadrul unor ntreprinderi: 5 este nevoie de prea mult timp pentru previziune i prea mult munc, 5 managerul nu are cunotine despre cum s #ac previziunea, 5 viitorul intuit de manager este prea nesigur, 5 decidenii au comportamente care susin c triesc pentru prezent, 5 e%ist teama de eec n ceea ce privete relaia e#ort"e#ect al procesului de previziune. >. ?rganizarea ?rganizarea reprezint o #uncie a managementului prin care se delimiteaz procesele de munc pe componente /operaii, lucrri, etc.0 i se grupeaz pe #ormaii de lucru i compartimente de munc. ?rganizarea este considerat cea mai vizibil #uncie a managemen"tului. 1a se mani#est prin #olosirea urmtoarelor instrumente manageriale: @ @ @ @ autoritatea, responsabilitatea, rspunderea, delegarea.
Autoritatea reprezint dreptul i abilitatea managerului de a in#luena aciunile subordonailor si. !n literatura de specialitate, se analizeaz autoritatea n strns legtur cu puterea pe care o e%ercit managerul. !n acest sens, puterea e%prim capacitatea conductorului de a convinge sau in#luena aciunile salariailor, adic de a"i determina pe alii s #ac ceea ce vrei tu. !n sc*imb, autoritatea const n abilitatea managerului de a convinge i de a da dispoziii pentru mani#estarea unei aciuni, adic de a decide. -utoritatea se poate clasi#ica ast#el: a0. dup relaiile care o genereaz, e%ist: A
5 autoritate tradiional /ce apare ca o consecin a relaiilor generate de poziia n societate a indivizilor0, 5 autoritate c*arismatic /ce se mani#est atunci cnd managerul dispune de caliti deosebite, aproape mistice0, 5 autoritate raional"legal /ce se observ la indivizii care ocup o anumit poziie sau rang o#icial, ntr"o ntreprindere0. b0. dup natura ei e%ist: 5 autoritate pro#esional /care este o consecin a recunoaterii meritelor i rezultatelor nregistrate de un individ, nu neaprat manager0, 5 autoritate ierar*ic /ce se mani#est ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor subalterni care ast#el, capt autoritate i rspund de e%ecutarea obligaiilor lor0, 5 autoritate #uncional /ce apare n cadrul #unciunilor ntreprinderii, adic la nivelul unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager0. Re!pon!a)i#itatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile care le revin. $n individ responsabil de o anumit activitate trebuie s #ac e#orturi pentru #inalizarea ei mani#estnd clar interesul i preocuparea pentru e%ecutarea acestei obligaii. R !punderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau ne ndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n #aa superiorilor si de stadiul lucrrii respective. .e#egarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Belegarea autoritii conduce automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic i managerului iniial i delegatului su. Belegarea reprezint o necesitate la o #irm comple% deoarece permite ncrcarea ec*ilibrat cu sarcini a managerului i e%ecutanilor, printr"o distribuie raional a sarcinilor de lucru. !n procesul organizrii se asigur aciuni de stabilire a structurii organizatorice a ntreprinderii, de creare a unui sistem in#ormaional adecvat care s permit un #lu% de in#ormaii rapide i complete, de identi#icare a atribuiilor i
responsabilitilor salariailor care vor #i incluse n regulamentul de organizare i #uncionare a ntreprinderii, de coordonare ntre activitatea de conducere i cea de e%ecuie. C. Coordonarea Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr"o ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de a#aceri. Besigur, comple%itatea vieii economice oblig ntreprinderea s #ac #a unor perturbri ale #uncionrii sale normale cum ar #i ntrzieri n primirea materiilor prime sau recepia unor materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor contracte etc. Toate acestea #ac necesar adaptarea la dinamismul economic i con#er ntreprinderii un caracter #le%ibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale. Be aceea, coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n #uncionarea #irmei. -ceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti, ntre care: 5 coordonarea prin politica de personal, 5 coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate, 5 coordonarea prin instruciuni, 5 coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc. B. -ntrenarea -ntrenarea este #uncia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra #actorului uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i obiectivelor care i revin. -ntrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea. 'omanda reprezint aciunea managerului de in#luenare a salariailor i capt #orma deciziei n managementul democratic. Comanda intervine atunci cnd se identi#ic cei trei /actori care o #ac necesar: 5 managerul cu autoritatea sa, 5 e%ecutantul cu pregtirea i cali#icarea sa, '
5 sarcinile i obiectivele de ndeplinit. Comanda devine e#icient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale: 5 ordinele #ormulate s #ie simple i directe, clare i oportune, 5 ordinele s nu depeasc competena salariailor, 5 ordinele s nu contravin principiilor managementului. Motivarea reprezint aciunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea obiectivelor cu ma%im de e#icien. 1%ist numeroase studii cu privire la teoria motivaiei, dar punctul de plecare este ntotdeauna ordonarea nevoilor dup logica lui -. .asloD, adic n succesiunea urmtoare: 5 5 5 5 5 nevoi #iziologice, nevoi de securitate, nevoia de contacte umane i a#iliere la grup, nevoia de stim i respect, nevoia de autorealizare.
Besigur c n lipsa motivaiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a responsabilitii, o nstrinare a indivizilor de procesul muncii. .otivaiile pot #i: 5 intrinseci i reprezint stimulente proprii individului sub #orma contiinei sau plcerii de a
muncii unui individ. -cetia pot #i pozitivi sub #orma premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovrilor etc., sau negativi sub #orma sanciunilor, penalizrilor, retrogradrilor, criticilor etc. E. 'ontro#u# &;
Controlul reprezint ansamblul activitilor prin care se compar per#ormanele nregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse i se acionea+ pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmrite. Controlul e#icient trebuie s se bazeze pe un #lu% de in#ormaii corecte, precise i clare, s #oloseasc metode de investigare simple, s #ie oportun i s se deruleze cu costuri mici. !n situaia n care veri#icarea rezultatelor dovedete atingerea scopurilor procesul de management se reia, dar dac e%ist o contradicie ntre acestea, se impune o intervenie ntr"una din variantele urmtoare: 5 5 #ie se reevalueaz obiectivele dac rezultatele depesc scopurile propuse, #ie se mbuntesc per#ormanele dac rezultatele obinute sunt in#erioare scopurilor.
Controlul poate #i: a0 5 5 " " b0 5 5 5 5 c0 5 5 5 n #uncie de momentul realizrii: preventiv /se ncearc evitarea dereglrilor sistemelor organizaiei0, #eed bac2 /se pune accent pe corectarea sistemelor economice0: autocrectiv /problemele aprute se corecteaz automat0, non"autocrectiv /problemele se rezolv prin intervenia managerului0, n #uncie de natura lui: ierar*ic /se realizeaz de sus n )os0, #inanciar /se veri#ic utilizarea disponibilitilor bneti0, bugetar /se utilizeaz declaraiile de rezultate anticipate0, te*nic /se urmrete calitatea produselor i serviciilor0, n #uncie de subiectul care l lanseaz: direct /iniiat de manager0, indirect /realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obinute0, autocontrol /realizat de e%ecutant0. &&
Controlul ndeplinete urmtoarele /uncii: 5 calitative, 5 #uncia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea #irmei #uncia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de
odat ce au #ost descoperite nea)unsurile, 5 #uncia preventiv care contribuie la evitarea unor dezec*ilibre dac se intervine
naintea producerii unor evenimente, 5 5 #uncia in#ormativ care evideniaz rolul controlului n adoptarea deciziilor ulterioare, #uncia stimulativ care tenteaz #actorul uman s depun e#orturi pentru ameliorarea
activitii i rezultatelor sale n scopul obinerii unor concluzii #avorabile n urma controlului. Managementu# i !ti#u# de conducere -ceast problem a preocupat i preocup att pe patroni, directori de organizaii, manageri, ct i pe colaboratorii i muncitorii dintr"o ntreprindere. Besigur c un rol important l )oac #aptul dac cel interesat poate s dovedeasc dac are e%celente capaciti de lucru. =n momentul de #ata cercettori cunoscui au propus di#erite caracterizri, di#erite pro#ile ale unui bun #uncionar. =n cele ce urmeaz vom prezenta una din aceste caracterizari. +ro#ilul unui bun #uncionar prezint urmtoarele cerine: 5 5 5 5 5 5 5 5 s #ie silitor i rapid n ndeplinirea activitilor sale, politicos i prietenos n raporturile cu cetenii i colegii, contient i cinstit n munca sa, nelegtor pentru interesele clienilor si, gata s le dea a)utor i prevenitor, cel mai bine in#ormat cu privire la legi i reglementari, interesat n problemele legate de politic i societate, loial statului i guvernului, reprezentativ i cultivat n mani#estrile sale, anga)at s apere interesele celor neprivilegiai, &4
ultimelor probleme legate de domeniul su de activitate Ca rezultat al unui c*estionar cu privire la responsabilitate au #ost alese caracteristicile reprezentative. =n aceasta enumerare sunt prezentate comportamente de valoare, de care oamenii sunt legai, con#orm idealurilor proprii. $nele din aceste determinante le gsim i n caracterizarea pro#ilului carieristului, pe care ncercm s"l conturam mai )os. =n domeniul psi*ologiei sociale americane i germane este desemnat cel care avanseaz drept con#ormist. $n cercettor german /9obert +rest*us,0 deosebete trei tipuri de adaptare, de acomodare care prezint respective reacii i valori di#erite i anume: carieristul, indi#erentul i ambivalentul. Tipologia sa de adaptare prezint tipul ideal, de la care cel care avanseaz reprezint prototipul carieristului /s#orarului de cariera0 E Cel care avanseaz carieristul trebuie sa mani#este: 5 o moral a muncii ridicat, rezolvarea activitilor legate de serviciu s"i produc o
plenara a tuturor #orelor sale 5 5 5 5 s accepte scopul organizaiei, s prezinte zilnic comportamentul cerut, s se poat lesne subordona, s opereze bucuros cu simpli#icri i idealizri i sa cread n mituri cu rspndire n mod
o#icial, 5 5 s aib valori internalizate n organizaia sa, s se con#ormeze unei politei bine de#inite, conturate /imprimate0 i s dea rspunsuri
nesovaielnice, 5 5 s posede o puternic sete de avansare, s aprecieze oamenii dup puncte de vedere instrumentale /aceasta nseamn cum se
&3
dispoziie /sa nu dispun0 de un orizont conturat mult tensionat i nici de o contiina civic ridicat, 5 s prezinte aptitudini pentru capaciti de administraie i valori care sunt potrivite pentru
garantarea #uncionarii organizaiei, 5 s #ie ne ndurtor #a de acei care pot s observe n mod critic i s reprezinte preri
deviate, 5 5 s idealizeze aciuni *otrte cu simpli#icri peste msur, s aib permanent teama #a de statutul su i s mani#este n acest sens interes #a de
ordinea ierar*ic i simbolul statului, " " 5 5 s potriveasc traiul /viaa0 sa din societate cu cea a se#ului /superiorul lui0, s lucreze mult cu o propagand proprie direcionat unui scop, s"i atribuie realizrile subalternilor, s"i concentreze problemele de e%perien i dac nu are nici un interes propriu n privina
unei activiti, s nu se anga)eze, 5 5 s accentueze per#ormana, severitatea, auto"stpnirea i puterea, s mani#este un adnc respect #a de autoriti.
Bin e%aminarea acestei prezentri se pot observa paralele cu tipul de caracter autoritar.=nteresant este #aptul ca unii cercettori subliniaz n studiile lor izolarea carieritilor dup avansare /6orst 1ber*ard 9ic*ter0Fcarieristul este un individ care nzuiete putere, #r s #ie capabil de solidaritate care dup atingerea poziiei de control administrative egalizeaz teama sa de )ignire n #aa celor de aceeai poziie cu el i se gsete dup avansare izolat. -cest comportament este puternic prote)at /#avorizat0 de condiiile sociale ale organizaiei, ast#el ca individul carierist n strduina sa de a"i apar rolul su de dominaie se ngri)ete automat de o reproducie a sistemului cu un caracter coruptibil Gtructura personal nscut ast#el /prin aceasta0 rmne #r un impuls de baz /#undamental0 ntrete izolarea, oprim spontaneitatea i #avorizeaz corupia ntre oameni i grupe
&(
Etica n conte*tu# ap#ic rii con/#icte#or !n #iecare ntreprindere apar situaii de con#lict, care se detaeaz de cadrul problemelor de conducere obinuite. +rincipiile eticii permit aplanarea situaiilor con#lictuale, iar normele etice ale ntreprinderii corespund unor obligaii, pe care i le asum n mod voluntar #iecare persoan din cadrul organizaiei i care sunt cuprinse n HCodul ntreprinderii. +entru clari#icarea situaiei prezentate, s trecem la analiza con#lictual. +rin noiunea de con#lict se nelege un proces de disput, prezent n toate societile, care se re#er la interesele di#erite ale gruprilor sociale i care este instituionalizat i rspndit n mod di#erit. Con#lictele pot lua #orma disputelor, rivalitii, opoziiei ntre indivizi, ntre indivizi i grupe, ntre di#erite grupe, ntre uniuni, societi, ntre state i ntre toate asociaiile cu caracter social. Bup T*omas 6obbes, cauzele con#lictelor sociale sunt aciunile umane distructive, care pot s #ie direcionate numai printr"o ordine social. Bup Iarl .ar%, motivele con#lictelor sociale sunt interesele contradictorii dintre clasele sociale. Jil#redo +areto vede posibil o rezolvare a con#lictelor, care sunt compatibile din punct de vedere social, deci, putem conc*ide, con#lictele nu pot #i eliminate, dar pot #i reglementate. Bup prerea noastr, aceasta este problema care ne intereseaz, respectiv care poate #i considerat ca teorie de baz a managementului con#lictului, al crui obiectiv const n obinerea unui acord ec*itabil ntre prile care se gsesc n con#lict. -ceasta presupune ca prile n con#lict s accepte c ele sunt rspunztoare pentru #aptele lor. 9spunderea se raporteaz, att la participarea proprie la con#lict, ct i la in#luenarea acestuia. 1ste de dorit ca disputa s nu pre)udicieze relaia cu adversarul, ci c*iar s o mbunteasc. +utem vorbi de izbnd numai dac modul de comportament este ast#el controlat, nct nici unul dintre participani s nu"i piard capul, respectiv, prile n con#lict trebuie s re#lecteze cum pot contribui la rezolvarea acestuia. 1ste necesar ca propriile dorine s #ie n aa #el #ormulate, nct partea advers s le neleag i s nu se simt atacat. $nde este necesar, trebuie s se negocieze serios. +lecnd de la observaiile menionate, ne putem da seama c numeroi indivizi au neles n decursul vieii lor c remedierea con#lictelor este binevenit, dar c e%ist, desigur, numeroasemotive, pe care un om nu le poate depi pentru a"i mbuntii capacitatea sa con#lictual. Besigur c este important, pentru a se remedia aceste nea)unsuri, s clari#icm problema capacitii de con#lict Capacitatea de con#lict const n aptitudinea: 5 meninerii unei atitudini realiste, c*iar n condiiile vitrege care au condus la con#lict,
pentru a nu pierde din vedere obiectul problemei, 5 de a aprecia corect urmrile aciunilor proprii,
&:
comportament, prin care ambelor pri li se poate #ace dreptate, 5 5 5 " 5 5 de a deosebi esenialul de neesenial, de a sc*imba propria atitudine, n loc s o sc*imbe pe a altora, de a prelua responsabilitatea pentru propria sa participare la con#lict, de a cuta o cale corect de aplanare a con#lictului, de a"i menine sau a rectiga capacitatea de aciune n situaiile, care par #r rezolvare, de a utiliza procedee, care dau posibilitatea de a susine propriile dorine sau punctele de
vedere contrarii, #r a ataca adversarul. Considerm c n cazul con#lictului, aspectele, care le vom comenta, prezint o importan deosebit, ntruct ele pot declana reacii emoionale puternice, care, nu rareori, determin nceputul unei dispute. Guprarea, mnia i agresivitatea pot s apar: 5 5 5 5 5 cnd un obiectiv ascuns este inter#erat din a#ar, n cazul acuzaiei de lips de a)utor, n cazul incapacitii de aciune, n cazul mbolnvirii, n cazul unei puteri spirituale, verbale sau trupeti.
Bin aceast prezentare, ne dm seama c ambele pri vor s #ie victorioase din con#lict. .otivele con#lictelor sunt cercetate n di#erite moduri. $n cercettor german, 9egnet 1., le"a analizat n cazul a &;C anga)ai ai unei mari ntreprinderi de produse alimentare, identi#icnd &(, din care enumerm: 5 5 5 comunicare insu#icient, dependen reciproc, sentimentul de a nu #i tratat corect, &<
5 5 5 5
ne nelegeri, personalitate i atitudine inconciliabil, lupte pentru putere i in#luen, suprare, susceptibilitate, dispute cu privire la competen, " ambiguitate din cauza lipsei rspunderii +rivind mai atent, aceste situaii pot #i provocate, att de procesul de munc n sine, ct i de
anga)at: ore suplimentare, trans#erare, concediere, #urt, delapidare, neloialitate, mobbing, denun, alcool la locul de munc. Bin comple%itatea problemelor rezultate din procesul de munc, vom aborda un #enomen psi*ologic, Hmobbing sau *ruire moral la locul de munc. -ceast noiune descrie aciuni comunicative, care sunt ndreptate mpotriva unei persoane. 7oarte muli salariai au avut cndva n viaa lor pro#esional o e%perien neplcut, aceea de a #i #ost terorizai. .obbingul se dezvolt ntotdeauna dintr"un con#lict. Ge pun ntrebrile : Ce tip de comportament st la baza procesului de HmobbingK Care sunt elementele care i con#er acestui comportament o asemenea vigoare, ast#el c oamenii se mbolnvesc din cauza lui, nutresc gnduri sinucigae sau c*iar i iau viaa K Jom enumera cteva aciuni de tip Hmobbing &. . 3imitarea posibilitilor de aciune L L L L L L e#ul limiteaz posibilitile de mani#estare ntreruperi permanente critica permanent la serviciu teroare tele#onic ameninri verbale ameninri scrise
4. Begradarea relaiilor sociale L L nu se mai vorbete cu respectivul izolarea individului departe de colegi &A
3. Biminuarea prestigiului social L L L L vorbirea de ru pe la spate rspndirea zvonurilor atacarea ideilor politice sau religioase ale celui vizat constrngerea respectivului de a ndeplini activiti care i vtmeaz contiina de sine
(. -tacuri la calitatea serviciului L L nu i se repartizeaz nici o sarcin serioas de munc i se dau teme de lucru absurde, H)ignitoare care l mbolnvesc sau care i depesc
cali#icarea pentru a #i discreditat :. -tacuri la sntate L L L constrngere la activiti duntoare sntii ameninarea cu agresiune #izic maltratare corporal.
$rmrind cele de mai sus, rezult c victima Hmobbingului este un om care lupt pentru drepturile sale ceteneti, garantate prin lege, dar care au #ost vtmate n mod brutal. 1l a devenit o victim, pentru c procesul distrugtor la nivelul conducerii nu a #ost ngrdit la timp. +robabil c nsui e#ul a participat la aceasta. 1%emplul de teroare la locul de munc, pe lng celelalte probleme prezentate, ne ndreptete s subliniem rolul, pe care l are etica ntreprinderii n conte%tul aplanrii con#lictelor, s vedem care este legtura ntre managementul con#lictului i etica ntreprinderii. +entru organizaie se mani#est permanent prime)dia de a se a)unge la o situaie con#lictual. !n acest caz, ntreprinderea poate adopta mai multe strategii. ? strategie const n sc*imbarea comportamentului propriu organizaiei. ? alt strategie urmrete posibilitatea sc*imbrii comportamentului concurenilor. -st#el, se poate urmri o coordonare comun a tuturor competenelor. +rimul tip cuprinde aciuni economice n cadrul sc*emei e%istente. -ici este luat n consideraie acel comportament economic, care pe msura &C
competitivitii economice, este diri)at direct spre realizarea de ctig. Cu un ast#el de comportament se con#ormeaz ntreprinderile recomandrilor clasice de aciune n cadrul economiei de pia. Cel de al doilea tip se contureaz prin sc*imbarea cadrului e%istent de aciune al ntreprinderii. -cesta cuprinde activitatea politic a ntreprinderii, mai e%act, in#luena politic asupra ipotezelor n legtur cu realizarea pro#itului economic. -mbele tipuri se potrivesc cu implementarea problemelor de moral n procesul economic prin aciuni de ntreprindere. Con#lictul aprut poate #i biruit numai prin anga)are colectiv, adic prin stabilirea regulilor de )oc adecvate. !n cazul con#lictului, se e%prim comportamentul moral al ntreprinderilor, n primul rnd prin contribuia politic a anga)ailor la dezvoltarea cadrului de ordine adecvat tuturor. Ge pune ntrebarea, cum pot deveni valabile valorile i normele morale ale ntreprinderilor. -ici noi nelegem c o ntreprindere, care ntr"un timp mai mult sau mai puin apropiat poate s ndeplineasc nu numai cerine economice de ntreprindere, ci i morale, ar putea #i ndeprtat de pia. !ntr"o ast#el de situaie este necesar a se o#eri nu numai o strategie competitiv, ci i una de ordine politic. !ntreprinderile trebuie s adopte aici o strategie de lupt cu piaa. -ceasta se poate nelege teoretic drept o Hvariant negativ a strategiei competitivitii. 7undamentul teoretic al acestei recomandri se ncadreaz nu numai n etica ntreprinderii, ci i n etica economic. -ceast sc*em a di#eritelor strategii prezint o structur teoretic n legtur cu problemele ntreprinderilor n #uncie de moral. !n concluzie: promovarea unei rigori etice pentru aciunile economice ale organizaiei ar #i uor de realizat, dac etica ar putea #i ntotdeauna cuanti#icat. -st#el, multe organizaii nu iau n considerare msuri pe termen lung n deciziile lor. Be pild, principiul ctigului i etica se a#l n cazul ntreprinderii, n mod principial, ntr"un con#lict de obiective. -adar: &0 etica ntreprinderii trebuie s a)ute la rezolvarea anticipat a con#lictelor / naintea reaciei pieei0, c*iar n cadrul procesului decizional din ntreprindere, con#orm reprezentrilor morale, 40 etica organizaiei se re#er la acele norme ideale, care s asigure libertatea de aciune a ntreprinderii n economia de pia, 30 etica ntreprinderii trebuie neleas ca un g*id de procedur pentru procesele de dialog, utilizat n cazul n care coordonarea activitii concrete de ntreprindere se #ace con#orm regulilor principiului pro#itului, generndu"se apariia situaiilor con#lictuale ntre grupurile de interese e%terne i interne ale ntreprinderii, (0 etica ntreprinderii trebuie neleas ca etic raional. +retenia la raiune trebuie respectat n cadrul unei nelegeri #r constrngere ntre toi cei a#ectai. ?biectivul const n obinerea unui consens liber, ca baz pentru o rezolvare panic, de durat a con#lictului. &'
:0 1tica ntreprinderii considerm c trebuie a%at pe o anumit strategie de tip produs"pia i nu asupra tuturor mi)loacelor posibile, care sunt necesare pentru rezolvarea con#lictelor din societate. <0 +entru ca organizaiile s #ie sensibilizate, este necesar ca nu numai structurile s se modi#ice, ci i rolurile membrilor organizaiei s #ie direcionate mai puternic spre aciuni autonome. .etodele instituionalizate de aplanare a con#lictului servesc respectrii intereselor personale ale colaboratorilor, care sunt tratai uneori incorect de e#i sau colegi, din punct de vedere pro#esional sau personal. ? e%empli#icare a acestei situaii o reprezint problema Hmobbingului. Ca o concluzie general, considerm c: managerii trebuie s stabileasc politici ale organizaiei n domeniul situaiilor con#lictuale, aa cum #ac n cteva din domeniile, n general, mai convenionale, cum ar #i: anga)area, promovarea i absenteismul, 40 managerii sunt persoanele, care trebuie s aplaneze con#lictele i de aceea, trebuie s #ie competente, iar aciunile lor s #ie )uste i etice, 30 managerii pot #i convini c o aciune este considerat Hetic de ctre publicul larg, dac se respect principiul Hacioneaz n acelai mod n care ai vrea ca ceilali s te trateze pe tine
4;
4&