mmmmmmmmLEADERSHI 7.1. Managerii 7.1.1.

Definirea managerilor Cel mai important personaj n exercitarea managementului, a proceselor de management, este managerul. Dou aspecte deri din aceast de!ini"ie. #rimul se re!er la !aptul c, n iposta$a de manager se poate a!la o persoan %ca$ul cel mai !rec ent % sau un grup de persoane. Al doilea aspect i$ea$, practic, preocuprile unui manager, ce !ace acesta n cadrul !irmei. 7.1.2. Relaia manager-subordonat Din elementele pre$entate &i din anali$e suplimentare re$ult c managerul se deose'e&te de executan"i prin mai multe caracteristici. Succinta trecere n re ist a acestor particularit"i ridic n discu"ie o dilem, respecti dilema dintre cel care conduce &i cel care execut, a'ordat prin prisma distanei dintre cele dou categorii de personal. (ncerc)nd o cuplare cu aspectele pre$entate pot !i e iden"iate trei tipuri de perec*i+ perec*ea ef-subaltern, marcat de o ,prpastie- i$i'il ntre cel care conduce &i cel care pune n oper deci$iile primului. perec*ea ef-subordonat, mult mai ,normal- n compara"ie cu precedenta, distan"a dintre cele dou personaje !iind mult mai redus, perec*ea manager-colaborator, ce scoate n e iden" o implicare acti , e!ecti &i responsa'il a celor condu&i n procesele deci$ionale.

Definiie Aspecte eseniale

(n esen", managerul este o persoan care, n irtutea sarcinilor, competen"elor &i responsa'ilit"ilor circumscrise postului ocupat, exercit procese de management, deci adopt deci$ii &i ini"ia$ ac"iuni prin care in!luen"ea$ comportamentul deci$ional &i opera"ional al altor persoane

Caracteristici
7.1.3. Competena managerului .n manager, ca de alt!el &i un executant, tre'uie s !ie competent, adic s !ie capa'il s ndeplineasc o'iecti ele proprii &i pe cele ale domeniului n care acti ea$ &i s 'ene!icie$e, pentru aceasta, de o su!icient ,li'ertate deci$ional &i ac"ional-. Aceste aspecte &i altele la care nu ne/am re!erit conduc la conclu$ia c a'ordarea competen"ei tre'uie reali$at 'idimensional+ pe de o parte, competena acordat atribuit numit i autoritatea oficial &i, pe de alt parte, competena propriu-!is numit i autoritatea personal. #rima latur reclam li'ertatea deci$ional, dreptul de deci$ie al titularului postului de management, posi'ilitatea de implicare deci$ional a acestuia n 0pentru1 re$ol area pro'lemelor cu care se con!runt domeniul condus. Cea de/a doua latur i$ea$ cuno&tin"ele, calit"ile &i aptitudinile pe care ocupantul unui post de management tre'uie s le posede pentru exercitarea n condi"ii de normalitate a autorit"ii cu care este in estit respecti ul post. Aceast a doua dimensiune a competen"ei poate &i tre'uie s !ie tratat n dou iposta$e+ competena profesional &i competena managerial .n exemplu de con"inut al autorit"ii structurat pe elementele teoretice pre$entate anterior este edi!icatoare pe acest plan. (m'inarea armonioas a elementelor de de!inire a competen"ei creea$ condi"ii prielnice pentru e!icienti$area managementului &i a domeniului condus, dup cum nesincroni$area lor generea$ am'iguitate &i un climat ne!a ora'il reali$rii o'iecti elor. De aici, c)te a probleme ma"ore care &i a&teapt solu"ionarea+ #patul lui $rocust% sau dilema post/titular de post #principiul lui $eter% &i mecanismele de selec"ie, ncadrare &i promo are a personalului raportul dintre interese i competen &i implicarea managerilor n armoni$area lor #legile lui $ar&inson% &i comportamentul managerilor ntr/o organi$a"ie. 7.1.'. (ipuri i stiluri manageriale

7.1.'.1. Definirea tipului i stilului managerial Competen"a &i maniera de utili$are a acesteia n exercitarea proceselor de management di!eren"ia$ managerii n mai multe categorii, respecti tipuri de manageri &i stiluri de management.

Dunb competen a managerului Ipostaze ale competenei Probleme majore privind competena
Sunt !oarte multe aria'ile !unc"ie de care se !ac partajrile ntre tipurile de manageri &i stilurile manageriale, dup cum la !el de numeroase sunt &i elementele 0!actorii1 de impact asupra opera"ionali$rii lor. Este !oarte greu, dac nu imposi'il, de e iden"iat cel mai semni!icati criteriu de clasi!icare a tipurilor de manageri &i stiluri manageriale deoarece literatura de specialitate a'und n ast!el de criterii. 2e permitem trecerea n re ist a unora din acestea, considerate de noi importante. 7.1.'.2. )bordarea tridimensional a managementului Aceast a'ordare reali!at de Redin const n luarea n considerare a caracteristicilor % preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane, preocuparea pentru randament % ceea ce i/a permis s delimite$e opt stiluri manageriale+ negati 'irocrat autocrat autocrat cu 'un/ oin" altruist e$itant, oscilant promotor reali$ator

Definiie a managerului
(ipul de manager este dat de ansamblul de cunotine caliti i aptitudini pe care le posed un grup de manageri i care le confer aceeai abordare a proceselor de management.

Definiie a stilului de management

Stilul de management const n modul de utili$are a cuno&tin"elor, calit"ilor &i aptitudinilor n rela"iile cu su'ordona"ii &i derularea e!ecti a acestor procese de munc.

Stiluri manageriale
7.1.'.3. Relaia autoritate-stiluri manageriale 3rei tipuri de manageri, respecti stiluri manageriale se delimitea$ dup acest criteriu+ participati* autoritar mi+t Caracteristicile acestora sunt pre$entate n continuare. 7.1.'.'. ,rila bidimensional a stilurilor manageriale #$reocuparea pentru sarcini% i #preocuparea pentru oameni% % repre$int un alt criteriu de clasi!icare ce a generat ,R-.) /-D-M012-31).4 a tipurilor4stilurilor manageriale. R. 5la6e &i 7. 8outon au conceput o ast!el de gril, cu 9: de ptrate, n care com'inarea celor dou dimensiuni enun"ate a generat mai multe portrete-robot de tipuri de manageri &i stiluri de management. ; 9 < =

> ? @ A : :A@?>=<9; preocupare pentru oameni preocupare pentru sarcini Cele cinci portrete/ro'ot au urmtoarea semni!ica"ie+ 1.1. % incompetentul / minimum de e!ort pentru a reali$a sarcina ce/i re ine pentru a se men"ine n organi$a"ie 5.1. % populistul / e!icacitatea opera"iilor este cu at)t mai mare cu c)t munca este ast!el conceput &i derulat nc)t elementul uman s inter in c)t mai pu"in posi'il.

Tipuri i stiluri manageriale Coninutul grilei bidimensionale Portrete robot de manageri

/ 1.5. % autoritarul / accentul se pune pe ne oile indi i$ilor, pentru a sta'ili rela"ii 'une, situa"ie ce creea$ o organi$a"ie n care am'ian"a &i ritmul muncii sunt con!orta'ile. / 5.5. % re!ormatorul / re$ultatele sunt o'"inute de mem'rii organi$a"iei, ce crea$ rela"ii de ncredere &i respect. / 6.6. % conciliatorul / ala'il pentru o organi$a"ie ce urmre&te un ec*ili'ru ntre necesit"ile produc"iei &i men"inerea moralului salaria"ilor Indi!erent de clasi!icare &i, implicit, de tipurile de manageri &i stiluri de management delimitate dup di erse criterii, semnalm !aptul c la ni el de !irm managementul se exercit de oameni 0manageri1 cu comportamente atitudinale di!erite, cu accente de asemenea di!erite puse pe trinomul o'iecti e/re$ultaterecompense sanc"iuni &.a.m.d. Cele mai e!icace tipuri4stiluri manageriale au la 'a$ manageri cu o competen" pro!esional &i managerial ridicat, dat de cuno&tin"e solide n domeniul managementului, du'late de calit"i &i aptitudini care s le permit promo area &i men"inerea unor rela"ii adec ate cu su'ordona"ii. 7.1.6. 7tili!area timpului i eficacitatea managerului 7.1.6.1. (impul i utili!area sa de ctre manageri ,8anagerul adopt deci$ii &i ini"ia$ ac"iuni prin care in!luen"ea$ comportamentul deci$ional &i opera"ional al altor persoane-. 8unca managerului este o succesiune de deci!ii sau aciuni pentru aplicarea deci$iilor adoptate de un manager situat pe un ni el ierar*ic superior celui pe care se a!l, toate circumscrise !unc"iilor proceselor de management+ pre i$iune, organi$are, coordonare, antrenare, control/e aluare.#ro'lemele domeniului condus % !irm, departament, compartiment etc. % sau multiplicat, gradul lor de complexitate &i di!icultate a crescut, impactul re$ol rii acestora asupra re$ultatelor o'"inute s/a ampli!icat considera'il etc #ro ocrile interne &i externe !irmei la care este supus managerul l determin s rm)n peste program, uneori s lucre$e &i acas. 2umai a&a rspunsul la ast!el de pro ocri poate !i unul po$iti .

Aspecte majore privind utilizarea timpului

7.1.6.2. Munca managerului 8 deficiene i cau!e (n munca managerului % indi!erent la ni elul ierar*ic pe care se a!l &i de importan"a ostului ocupat % se mani!est multe de!icien"e, n categoria crora semnalm+ a9 depirea frec*ent a duratei !ilei de munc :de ; ore9 b9 structura necorespun!toare a !ilei de munc n sensul c+ munca de concep"ie, de documentare n domeniul de re!erin" n care este pregtit, precum &i n domeniul managementului, ocup o pondere !oarte redus n total timp de munc ponderea timpului destinat participrii la &edin"e este nc destul de ridicat 0ne

re!erim la &edin"ele operati e de produc"ie, &edin"ele de ,partid- etc.1 !ragmentarea excesi a $ilei de munc % dup unii speciali&ti, la a cror prere su'scriem, peste ?BC din 'ugetul de timp al managerilor de ni el superior este constituit din sec en"e de p)n n :B minuteD o asemenea situa"ie generea$, ceea ce literatura de specialitate nume&te ,e!ectul lam de !ierstru-. Cau$ele care pro oac asemenea de!icien"e se regsesc n urmtoarele+ a. cau!e obiecti*e b. cau!e subiecti*e 7.1.6.3. 0ficiena i eficacitatea muncii managerului Erice demers managerial implic e!orturi &i e!ecte. Din compararea acestora re$ult sau nu eficiena. Acesteia i se adaug eficacitatea, concept cu ample re$onan"e asupra muncii managerului &i implica"iilor sale. 0ficiena muncii managerului implic numeroase aspecte 0ficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta ,reuete s fac ceea ce trebuie s fac%.

Deficiene n utilizarea timpului Coninutul eficienei i eficacitii

7.1.<. Modaliti de eficienti!are a muncii managerului Atenuarea sau eliminarea cau$elor care pro oac asemenea de!icien"e implic ac"ionarea n mai multe direc"ii principale+ E!icien"a &i e!icacitatea muncii managerului
0ficiena

Raportul cau$al dintre e!ecte &i e!orturiD o'"inerea unor e!ecte superioare e!orturilor implicate de unele demersuri manageriale SF GACI 3EA3E L.CR.RILE C.8 3RE5.IE, HE2ERI2D E.3#.3.RI 8AI 8ARI DECI3 I2#.3.RI
0ficacitatea

Jin)nd cont de suprasolicitarea managerului, a te ocupa doar de pro'lemele care permit atingerea o'iecti elor n condi"ii de timp &i calitate este esen"ial. De aici &i necesitatea unei trieri adec ate a pro'lemelor SF GACI 3EA3E L.CR.RILE CARE 3RE5.IE KI CI2D S.23 #REHRA8A3E 7.1.<.1. $rogramarea i organi!area tiinific a muncii managerilor 1. Respectarea unui set minim de reguli de programare i organi!are precum= solu"ionarea, n primele ore ale dimine"ii, a pro'lemelor di!icile &i importante, iar spre s!)r&itul $ilei de munc, a pro'lemelor mai pu"in preten"ioase concentrarea e!orturilor spre pro'lemele/c*eie, de care depinde succesul domeniului condus 2. )sigurarea unei structuri adec*ate a !ilei de munc Speciali&tii recomand managerilor de ni el superior, pe 'a$a anali$ei A5C, regsirea unor sec en"e temporale, dup cum urmea$+ / :9BL re$ol area unor pro'leme de mare importan" &i di!icultate, !r a !i deranjat 0A/@ pro'leme de tip A1 / A/@/ module de =BL 0ore 'arate1 solu"ionarea unor pro'leme ce necesit continuitate &i concentrare 0A/@ sarcini de tip 51 / @B/?>L tele!oane, i$ite, pro'leme urgente / restul timpului re$ol area de pro'leme de mai mic importan", documentare, participare la &edin"e &.a.m.d. C. >olosirea unui instrumentar c?t mai *ariat de programare a muncii #entru regsirea elementelor mai/sus pre$entate, managerul tre'uie s apele$e la ser iciile unor metode, te*nici &i modalit"ile de programare a muncii, precum+

 programul de acti itate, $ilnic &i sptm)nal gra!icul de acti itate, $ilnic &i sptm)nal dosarul cu 0de1 pro'leme !oile olante !oile indi iduale, pe pro'leme agenda (n !undamentarea acestora &i a o'iecti elor tre'uie s se "in cont, a&adar, de -Legea lui #areto- 0ABC din timpul consumat contri'uie la o'"inerea a 9BC din re$ultate1. 7.1.<.2. 3rgani!area ergonomic a muncii managerului (n organi$area ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de particularit"i, date de speci!icul acti it"ii de conducere, comparati cu acti it"ile de execu"ie. #lec)nd de la !aptul c materia prim a conducerii o repre$int in!orma"iile, pro'lemele ce se ridic i$ea$, pe de o parte, asigurarea n condi"ii de e!icacitate ridicat, iar pe de alt parte alori!icarea lor superioar de ctre manageri n deci$ii &i ac"iuni organi$atorice.

!eguli de cunoscut i respectat Structura timpului "etode i te#nici de programare "od de abordare
Ergani$area ergonomic a locului de munc al conductorului, a muncii acestuia tre'uie s !acilite$e re$ol area celor dou pro'leme, di!eren"iat, n !unc"ie de ni elul ierar*ic ocupat, de speci!icul firmei i subdi*i!iunii organi!atorice @n care @i desfoar acti*itate. #e 'a$a acestor elemente &i a )nd n edere c pentru personalul managerial o'iectul muncii este in!orma"ia, se impune proiectarea unui loc de munc ra"ional,care s cree$e cele mai adec ate condi"ii de munc necesare exercitrii procesului &i !unc"iilor managementului. $rincipalele cerine la care tre'uie s rspund un asemenea loc de munc,organi$at pe 'a$a principiilor ergonomice ce au ca o'iect optimi$area rela"iei ,om mijloc de munc/mediu-, se re!er la+ / comoditate / con!ort / amplasarea &i com'inarea adec at a mo'ilierului, din punct de edere !unc"ional &i estetic / mo'ilierul s !ie simplu, s asigure po$i"ia corect a pr"ilor corpului n timpul executrii opera"iilor &i s corespund cerin"elor ergonomice &i estetice / condi"ii normale din punctul de edere al mediului am'iant / dotarea te*nic adec at 0tele!on, inter!on, !ax, displaM, imprimant, xerox de 'irou etc.1 De o importan" deose'it n organi$area locului de munc al unui manager sunt &i factorii de solicitare fi!ic i ner*oas ai mediului am'iant, care au un impact direct asupra calit"ii &i producti it"ii muncii acestuia. (ntre factorii de solicitare fi!ic amintim+ !actorii de microclimate 0temperatura, umiditatea, circula"ia aerului, radia"iile1, iluminatul &i $gomotul. >actorii de solicitare ner*oas :psiAic1 se re!er n principal la+ gradul &i pro!ilul de pregtire a managerului, impuse de munca e!ectuat, de experien"a &i cuno&tin"ele colaterale necesareD trsturile adec ate mplinirii muncii de conducere 0inteligen", temperament, am'i"ie, *otr)re, curaj, sensi'ilitate1D climatul general n care se des!&oar munca, rela"iile dintre conductor &i cola'oratori, dintre el &i conductorii situa"i pe ni eluri ierar*ice superioareD modul de organi$are a timpului li'erD etc. 7.1.<.3. 3ptimi!area raporturilor cu subordonaii E asemenea modalitate de ampli!icare a e!icacit"ii muncii managerilor implic ac"ionarea n patru ,$one-+ promo*area unor reguli specifice n raporturile manager/su'ordona"i eficienti!area comunicaiilor dintre manager &i su'ordona"i

Cerine ergonomice "odaliti de perfecionare

 ma+imi!area moti*rii su'ordona"ilor @mbuntirea controlului e+ercitat asupra su'ordona"ilor 7.1.<.'. 0ficienti!area secretariatului managerului 2ecretariatul este o component structural cu rol complementar pe l)ng un post de management, ce asigur e!ectuarea unor lucrri de natur administrati , de rutin pentru ra"ionali$area 'ugetului de timp al managerului. (n categoria acestor lucrri de secretariat se include+ dactilogra!ierea, stenogra!ierea ori procesarea unor lucrri supra eg*erea lucrrilor n curs &i in!ormarea managerului asupra stadiului reali$rii acestora organi$area &edin"elor managerului organi$area in!orma"ional redactarea unor materiale de coresponden" simpl consemnarea unor programe de acti itate e!ectuarea unor !ormalit"i !inanciare #entru aceasta, secretariatul dispune de atri'u"ii, responsa'ilit"i &i competen"e speci!ice, care i permit ndeplinirea celor patru funcii ma"ore+ de asistare direct a managerului de legtur &i !iltru pentru solicitrile de contacte directe, apeluri tele!onice, audien"e de repre$entare de tratare a in!orma"iilor 0culegere, nregistrare, transmitere &i prelucrare1 Secretara 0din latinescul ,secretum-1 ndepline&te roluri din ce n ce mai importante n economia muncii managerilor, n po!ida tratamentului adesea discriminatoriu la care este supus+ statut pro!esional &i social in!erior, salariu mic, lipsa de$ oltrii pro!esionale, prestigiu sc$ut &i competi"ie diminuat. Gc)nd parte din gAetoul gulerelor ro!, secretara a !cut n decursul istoriei, progrese nota'ile, de la ,maestra *)rtiilor- la ,so"ia de 'irou- a managerului, a crei datorie este s se identi!ice complet cu interesele acestuia &i s se ocupe de con!ortul &i lini&tea sa interioar. E asemenea meta!or este !oarte potri it deoarece secretara este un partener al &e!ului, un ajutor &i un con!ident n contextual muncii, n aceea&i msur ca &i so"ia de acas. 2u este necunoscut !aptul c secretara se a!l n contact direct cu acti it"ile &e!ului ei at)t pe terenul pri at, c)t &i pe cel al muncii, c*iar mai mult dec)t so"ia acestuia. Rolul secretarei este n sc*im'are. El se trans!orm din acela de ser itoare a managerului n cel de manager administrati . De aceea, !irmele care angajea$ secretare pentru m'unt"irea muncii managerilor tre'uie s ela'ore$e a'ordri mpotri a cri$ei secretariale. Aplicarea acestei a'ordri a ampli!ica i$i'il rolul secretarei, iar de$ oltrile te*nologiei de 'irou de in catali$atori ai sc*im'rilor din !irm. 3otul depinde acum de manageri s ac"ione$e n sensul sc*im'rii &i la ,aducerea- secretarei pe po$i"ia pe care o merit.

Structura activitii $uncii majore %voluia muncii i rolurilor

E secretar ideal tre'uie s posede un set de cuno&tin"e, calit"i &i aptitudini, dup cum urmea$+ a9 Cunotine b9 Caliti i aptitudini c1 apelarea la ser*iciile unor colaboratori moderni 7.1.<.6. Bmbogirea i moderni!area instrumentarului managerial ). Bmbogirea #sistemelor metodelor i teAnicilor de management% prin promo area &i utili$area unor instrumente e!icace, precum+ management prin o'iecti e management prin 'ugete management prin proiecte

 management prin excep"ii metode deci$ionale 0ELEC3RE, ar'orele deci$ional etc.1 metode moderne de management prin costuri 0normati , 3H8, standard/cost, anali$a alorii1 metode de stimulare a creati it"ii 0'rainstorming, #*ilips ==, sinectica, Delp*i, matricea descoperirilor &.a.1 metode de anali$ &i proiectare a sistemelor in!orma"ional &i organi$atoric 0diagramele de !lux, REG, organigrama, !i&ele de post1 /. Moderni!area instrumentarului managerial prin opera"ionali$area sistemelor, metodelor &i te*nicilor de management, recomandate a !i utili$ate de ctre manageri amplasa"i pe di!erite ni eluri ierar*ice, pe 'a$a unor metodologii distincte, care le ampli!ic e!icien"a &i e!icacitatea. 3oate aceste aspecte permit conturarea portretului-robot al managerului mileniului 3, care, n opinia re istei 2eN 8illenium 7ournal, se caracteri$ea$ prin+ s !ie capa'il, printr/o singur ac"iune, s ating mai multe o'iecti e s/&i plani!ice c)"i a pa&i nainte s !ie capa'il s anticipe$e !iecare mi&care a concuren"ei s duc ,'tliile- pe care este con ins c le a c)&tiga &i s le e ite pe cele !r sor"i de i$')nd s ncerce reali$area de alian"e c)t mai pro!ita'ile s !ie r'dtor, s/&i m'unt"easc no"iunea timpului s ac"ione$e exact c)nd situa"ia o cere

Cerine Instrumentar recomandabil Portretul robot al managerului

s &tie exact ce este c)&tigat &i pierdut &i s re"in numai esen"ialul din experien"ele nereu&ite s nu 'lu!e$e n situa"iile critice s caute &i s exploate$e sl'iciunile, gre&elile &i omisiunile concuren"ei s !oloseasc ite$a &i elementele/surpri$ ca un a antaj s nu risipeasc resursele a!late n re$er dec)t atunci c)nd este ca$ul s !orme$e alian"e cu ri alii concuren"ei sale s monitori$e$e permanent acti itatea din domeniu su de acti itate s se asigure c !iecare mem'ru al ec*ipei sale &i cunoa&te per!ect rolul &i c are la dispo$i"ie toate condi"iile s reu&easc s se a!le ntr/o permanent o!ensi 7.2. .eadersAip 7.2.1. Definire i coninut 3recerea la economia de pia" este condi"ionat decisi de implementarea n toate componentele economiei a managementului per!ormant reali$at de ctre managerii pro!esioni&ti. (n ultimul deceniu, leadersAipul s/a conturat ca o component major a managementului, pre$ent)nd ns o speci!icitate &i autonomie aparte, a )nd o in!luen" major, nu rareori c*iar decisi asupra per!orman"elor organi$a"iilor. Ca urmare, pre$int o utilitate deose'it cunoa&terea &i luarea n considerare a elementelor de 'a$ pri ind leaders*ipul managerial, de ctre to"i cei care exercit sau sunt antrena"i n procesele manageriale n societ"i comerciale, administra"ia pu'lic, ministere etc. Leaders*ipul / unul dintre elementele cele mai !rec ent examinate &i actuale ale managementului / comport o mare arietate de a'ordri. La 'a$a leaders*ipului se a!l spiritul de ecAip, ce pre$int o deose'it importan" pragmatic. Spiritul de ec*ip este re$ultatul integrrii a patru procese+ construirea ncrederii ntre persoanele implicateD

!olul leaders#ipului Definiie a leaders#ipului

Bn accepiunea sa leadersAipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acione!e @mpreun cu competen i deplin dedicare @n *ederea reali!rii lor.

Definiie a spiritului de ec#ip

Bn esen spiritul de ecAip este definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a g?ndi simi i comporta armoni!at cu ceilali manageri ai grupului din care fac parte @n *ederea reali!rii unui scop comun.

Coninutul i rolul spiritului de ec#ip

sta'ilirea unei misiuni &i a unor scopuri clare la care ader persoaneleD derularea de procese deci$ionale participati eD moti area puternic, indi idual &i de grup, pentru a contri'ui la reali$area "elurilor comune. Gr spirit de ec*ip leaders*ipul nu exist. Concreti$area lui o constituie !aptul c n procesul de reali$are a scopului leaderul este ,urmat- de celelalte persoane n condi"iile unei puternice implicri competente, a!ecti e &i ac"ionale, cele care determin n !apt o'"inerea re$ultatelor scontate.Clement, ce sugerea$ apari"ia &i mani!estarea spiritului de ec*ip, starea de emula"ie, n condi"iile participrii &i dirijrii procesului de ctre leader. 7.2.2. Raporturile leadersAip - management Re!eritor la inter!a"a dintre leadersAip i management &i implicit dintre leader &i manager opiniile speciali&tilor sunt mpr"ite. Ast!el, 7im Harris?, coautor al olumului 3*e 5est Companies to Oor6 in Canada, consider c exist o clar delimitare ntre management &i leaders*ip. Al"i autori consider c, n special din ra"iuni pragmatice, nu se recomand di!eren"ierea managementului de leaders*ip.Dup opinia noastr nu se poate accepta ideea suprapunerii integrale amanagementului cu leadersAipul. A&a cum a re$ultat &i din de!ini"iile pre$entate

Abordri diferite
.n bun management include un competent leadersAip ca o parte integral a sa !r de care managementul ca atare nici nu exist-. Dac se are n edere structura muncii managerului general al unei companii re$ult &i mai clar locul leaders*ipului n cadrul managementului.Leaders*ipul presupune un minimum de calit"i nati e, care, printr/o pregtire adec at pot !i sensi'il poten"ate, ceea ce se re!lect n ampli!icarea su'stan"ial a in!luen"ei leaderului asupra celor din jur, su'ordonat atingerii anumitor o'iecti e. .eadersAipul managerial are un fundament at?t formal c?t i informal 7.2.3. Determinanii leadersAipului Con"inutul, modul de mani!estare &i e!icacitatea leaders*ipului sunt re$ultanta mai multor !actori majori sau determinan"i. (n opinia noastr trei sunt determinani.

Abordarea aleas
$rin prisma elementelor pre!entate prin leadersAip desemnm capacitatea unui leader a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta @n reali!area unui obiecti* pe ba!a puternicei lor implicri afecti*e i operaionale.

Definiia leaders#ipului $undamentul leaders#ipului

Caracteristicile nati*e ale persoanei sau leaderului repre$int un prim determinant. Gr a a ea preten"ia de a !i ex*austi i, men"ionm c)te a dintre cele mai importante calit"i personale pe care se 'a$ea$ leaders*ipul. Inteligen"a este prima dintre acestea. Inteligen"a nati se re!lect n capacitatea de a !ormula o'iecti e e!icace &i atracti e pentru ceilal"i, n capacitatea de a sta'ili modalit"ile mo'ili$atoare de atragere a altor persoane la reali$area o'iecti elor, n sesi$area acelor argumente care, odat pre$entate, atrag &i con ing pe ceilal"i s se implice n derularea proceselor de munc necesare. Esen"ial este considerat &i o alt calitate / cAarisma / mai pu"in a'ordat n literatura managerial din Rom)nia.

Caracteristicile native

Calitile nati*e ale leaderului $regtirea leaderului .eadersAip 2ituaia managerial

Definiie c#arism
$rin cAarism se @nelege abilitatea unei persoane de a inspira sau a amplifica implicarea altor persoane @n derularea anumitor aciuni. $regtirea primit de leader constituie un alt determinant al leaders*ipului. #regtirea n raport cu aportul su la de$ oltarea leaders*ipului este tratat pe cel pu"in trei paliere+ pregtirea general, de specialitate &i managerial . (n s!)r&it, al treilea determinant al leaders*ipului l repre$int situaia @n care se afl sau se plasea! leaderul. Cercetrile din ultimii A> de ani i acord o aten"ie deose'it. #rin parametrii si, prin necesit"ile &i condi"iile ncorporate, situa"ia n care ac"ionea$ leaderul condi"ionea$ n multiple moduri leaders*ipul practicat. (n !apt, deose'im o du'l condi"ionare a leaders*ipului. (n primul r)nd este condi"ionarea conte+tual de ansamblu, ce re!lect caracteristicile de 'a$ ale organi$a"iei n care managerul lucrea$. E a doua condiionare situaional a leadersAipului este de natur strict managerial. (n !inal putem conc*ide c atunci c)nd situa"ia n care se a!l managerul /at)t cea contextual/ organi$a"ional, c)t &i speci!ic managerial / este !a ori$ant o'iecti elor &i personalit"ii managerului, atunci exercitarea leaders*ipului este sensi'il mai u&oar &i e!icace. Din pcate &i situa"ia in ers este ala'il. De aici decurge importan"a asigurrii congruen"ei dintre caracteristicile managerului &i cele ale a'ordrii de leaders*ip pe care o are, pe de o parte, &i parametrii situa"ionali implica"i, pe de alt parte. 7.2.'. Mecanismul leadersAipului organi!aional #unctul de plecare n n"elegerea mecanismului leaders*ipului l repre$int axioma+ nu e+ist leaderi buni fr persoane de bun calitate care s-- urme!e. Deci, esen"a mecanismului leaders*ipului const n a determina s urme$e leaderul persoanele capa'ile s contri'uie la reali$area o'iecti ului a ut n edere. Sinteti$at, mecanismul leaders*ipului se re$um la cinci fa!e+ pregtirea leaderului pentru a/&i exercita leaders*ipul din punctul de edere al sta'ilirii scopurilor, modalit"ilor de reali$at, al ncrederii n sine &i al disponi'ilit"ii oli"ionale &i a!ecti e pentru derularea ansam'lului de ac"iuni necesare, !olosind un comportament speci!icD mani!estarea de ctre leader a capacit"ii de a asculta &i, concomitent, de a declan&a idei &i emo"ii la poten"ialii participan"i la reali$area o'iecti ului urmritD conectarea scopurilor, ideilor &i opiniilor leaderilor cu scopurile, ideile &i opiniile celorlal"iD de remarcat c la nceputul !a$ei nu rareori exist di!eren"e, sau c*iar opo$i"ii de puncte de edere ntre leader &i persoanele su'ordonate sau implicateD determinarea persoanelor de a crede, sim"i &i a se comporta la un ni el aprecia'il n consonan" cu punctele de edere ale leaderuluiD la 'a$a acestor e olu"ii &i re$ultate se a!l capacitatea leaderului de a/i ,inspira- pe ceilal"iD

reali$area &i men"inerea dedicrii persoanelor a'ordate pentru a o'"ine re$ultate tangi'ile &i comensura'ile corespun$toare o'iecti elor urmrite. Con"inutul &i modalit"ile concrete de derulare a acestor !a$e depind ntr/o msur aprecia'il de disponi'ilitatea sau ,maturitatea- persoanelor a ute n edere de leader. Din acest punct de edere n literatura de specialitate se disting patru categorii de persoane+ a1 care nu pot &i nu doresc s se impliceD '1 nu pot, dar doresc s se impliceD c1 pot, dar nu doresc s se impliceD d1 pot &i doresc s se implice. (n !unc"ie de categoria de persoane nt)lnit, leaderul !olose&te diferite tipuri de putere. Coninutul i eficacitatea leadersAipului depind sensibil de caracteristicile culturii organi!aionale implicate &i de capacitatea leaderului de a le n"elege &i lua n considerare

Pregtirea leaderului Situaia managerial Premisa leaders#ipului $azele leaders#ipului

7.2.6. -nstrumentarul leadersAipului (n exercitarea leaders*ipului, cadrele de conducere implicate apelea$ la o gam di*ers de metode, teAnici i modaliti pe care le opera"ionali$ea$ n maniere di!erite, n !unc"ie de parametrii situa"iei manageriale implicate. Dintre acestea men"ionm ca mai !rec ente urmtoarele+ de!inirea precis a o'iecti elor de reali$at prin leaders*ipD transmiterea in!orma"iilor de sensi'ili$are, cunoa&tere, atragere, con ingere, inspirare, ac"ionare a su'ordona"ilor n cadrul unor &edin"e &i nt)lniri indi idualeD programarea sarcinilor leaderului &i su'ordona"ilor n !unc"ie de o'iecti ele leaders*ipuluiD apelarea !rec ent la metoda delegrii sarcinilor, competen"elor &i autorit"iiD mentoratul constituie o te*nic speci!ic, conturat n ultimele decenii n "rile de$ oltate, prin care managerii promo ea$ leaders*ipul. negocierea cu leaderii in!ormali n ederea o'"inerii participrii intense la exercitarea leaders*ipuluiD apelarea la di erse metode de diminuare a stresului leaderului 'a$ate pe relaxare, diet &i exerci"ii !i$iceD reali$area de coali"ii cu anumi"i su'ordona"i de natur s sporeasc puterea leaderului, n ederea reali$rii scopurilor urmrite.

!elaia leaders#ipputere i cultur "etode i te#nici utilizabile

E categorie special de teAnici se refer la e*aluarea eficacitii derulrii leadersAipului. Din aceast categorie men"ionm te*nica propus de #. Hers*eM &i P. 5lanc*ard> denumit .0)$ 0Leader E!!ecti eness and Adapta'ilitM #ro!ile / E!icacitatea leaderului &i pro!itul adapta'ilit"ii1 'a$at pe luarea n considerare a rela"iei dintre leader &i cele ? categorii de persoane delimitate n !unc"ie de disponi'ilitatea lor pentru reali$area leaders*ipului. E alt te*nic /.2.0. 05e*a ioral StMle E aluation / e aluarea stilului de comportare1, poate identi!ica, n !unc"ie de un set de criterii speci!ice, ? tipuri de leaderi / anali&ti, rela"ioni&ti, sociali &i dinamici / care concreti$ea$ sensi'il di!erit leaders*ipul. Bn ultimul deceniu ca urmare a sesi!rii importanei i eficacitii deosebite a leadersAipului s-a trecut la conceperea de programe speciale de de$ oltare a leaders*ipului managerial n cadrul organi$a"iilor. 7.2.<. 2tilurile de leadersAip (n mod !iresc stilurile de leaders*ip sunt organic conectate de stilurile manageriale: cu care se suprapun ntr/o msur aprecia'il, dar !a" de care n acela&i timp pre$int &i anumite elemente speci!ice. Jin)nd cont de acest punct de plecare, n continuare pre$entm succint trei dintre cele mai larg utili$ate tipologii ale stilurilor de leadersAip, accentu)nd asupra unor elemente de noutate. E prim clasi!icare, cea mai larg u$itat n literatura de specialitate, delimitea$ n !unc"ie de caracteristicile manageriale &i psi*osociologice implicate, patru stiluri de leadersAip= a9 autocratic, caracteri$at printr/o supra eg*ere strict a su'ordona"ilor de ctre &e!, !luxuri in!orma"ionale direc"ionate preponderent de sus n jos, insu!larea de team su'ordona"ilor, !rica ac"ion)nd ca o modalitate de control. b9 birocratic, n care comunicarea se reali$ea$ ntr/o msur aprecia'il n scris, ce pune accent pe documente &i &tampile ca mijloace principale de reali$are &i control al acti it"ilor, descurajea$ ini"iati a &i ino area &i a!ectea$ !rec ent n mod negati moralul salaria"ilor. c9 #laisse!-faire% prin care, n cadrul unor direc"ii generale de ac"iune sta'ilite de managementul superior, se d li'ertate de ac"iune !oarte mare su'ordona"ilor, controlul !iind aproape nulD se !olose&te ndeose'i n !irmele mici n !a$a de nceput &i n organi$a"iile centrate pe te*nici de )r! ce utili$ea$ speciali&ti de nalt cali!icare, pasiona"i de munca lor.

d9 democratic ale crui principale dimensiuni sunt socia'ilitatea, !lexi'ilitatea, cooperarea, comunica"iile 'une / ascendente, descendente / &i ori$ontale, spiritul de desc*idere &i atmos!era prietenesc n cadrul organi$a"iei.

Program de dezvoltare Tipologia &

E lucrare mai recent, a unui cunoscut specialist, 8ar6 EdNards, con"ine o tipologie par"ial di!erit, a&a cum se poate constata din in!orma"iile cuprinse n ta'elul nr. prin care comparati se punctea$ principalele deose'iri dintre stilurile autocratic participati* i simbiotic. Elementul de noutate n aceast tipologie l constituie leadersAipul simbiotic. 5a$a sa o constituie ncrederea reciproc dintre &i ntre manager, su'ordona"i &i celelalte persoane din cadrul organi$a"iei. E alt departajare a stilurilor de leaders*ip este n !unc"ie de s!era de cuprindere a personalului n cadrul organi$a"iei. Din acest punct de edere se delimitea$ n principal leaders*ipul interpersonal &i leaders*ipul organi$a"ional. .eadersAipul interpersonal are drept s!er de cuprindere rela"iile, rela"iile dintre conductorul !orma"iei de munc / ec*ip, 'irou, la'orator etc. % &i personalul care/i este su'ordonat. Cea de a doua categorie, leadersAipul organi!aional, se re!er !ie la organi$a"ie n ansam'lul su, !ie la componente majore ale acesteia, nere$um)ndu/se numai la salaria"ii su'ordona"i nemijlocit unui cadru de conducere. (n cadrul leaders*ipului organi$a"ional se pot delimita mai multe categorii, n !unc"ie de gruparea ni elurilor ierar*ice &i compartimentelor pe care le ncorporea$ organi$a"ia. Cel mai !rec ent se delimitea$ leadersAipul strategic / ce i$ea$ organi$a"ia n ansam'lul su / &i leadersAipul organi!aional general / ce are n edere principalele grupe de compartimente sau $one ale organi$a"iei. 7.2.7. 0ficacitatea leadersAipului i performanele organi!aiei Din punct de edere al practicii manageriale pro'lema major pri itoare la leaders*ip re$id n cre&terea e!icacit"ii sale su'ordonate o'"inerii unor re$ultate c)t mai per!ormante de ctre organi$a"ie. .n prim aspect major implicat l repre$int alegerea unui leadesAip eficace. (n literatura de specialitate se consider c exist o anumit structurare n ceea ce pri e&te con"inutul leaders*ipului n !unc"ie, n special, de sarcinile de

Definiie a leaders#ipului simbiotic

Bn esen leadersAipul simbiotic pune accentul pe beneficiile managementului @n condiii de obinere a eficacitii organi!aionale pe ba!a @ncrederii reciproce dintre salariai a re*ederii de ctre ecAipele de munc a modalitilor de moti*are i a promo*rii unui nou tip de spirit de ecAip denumit simbiotic.

Tipologia ' Tipologia ( Alegerea leaders#ipului

Din examinarea sa re$ult c leaders*ipul clasic este puternic centrat pe reali$area sarcinilor de munc ale salaria"ilor, acord)nd o aten"ie redus rela"iilor interpersonale, de regul ntr/o a'ordare autocratic. .lterior, concomitent cu men"inerea priorit"ii pentru reali$area sarcinilor, se promo ea$ rela"ii interpersonale mult mai intense. #entru a e iden"ia mai pregnant ce aduce n plus leaders*ipul unui manager n perioada actual &i de ce este el necesar, pro!esorul Pat$en'ac* a contrapus de o manier sintetic caracteristicile managerului bun de tip #clasic% cu cele ale managerului #leader% actual, a crui acti itate este concentrat pe promo area sc*im'rilor. Conceperea &i opera"ionali$area sc*im'rilor constituie cerin"a &i di!icultatea primordial cu care se con!runt managementul !irmelor la s!)r&itul mileniului al doilea. 8anagerul ,clasic- 'un 8anagerul ,leader- contemporan centrat pe sc*im'are :. Eptica general a a'ordrii Anali$ea$, optimi$ea$, deleag, organi$ea$ &i controlea$D eu &tiu cel mai 'ine ce tre'uie. Reali$ea$, ncearc, sc*im' &i toate acestea nc o datD nici o persoan nu cunoa&te cel mai 'ine ce tre'uie !cut. Mare pe mare pe relaii sarcini mic pe mare pe sarcini relaii mic pe mare pe relaii sarcini mic pe mic pe sarcini relaii Mare :matur9 Mic :imatur9 (Mic) (Mare)

Paralel manager clasic manager leader

A. #riorit"ile !inale C)&tigul pe ac"iune Cota parte din pia" E'"inerea de resurse materiale a antajoase !irmei. #romo area personal. 3oate exprimate numeric. Gurni$area de aloare clien"ilor, salaria"ilor &i proprietarilor.Asigurarea loialit"ii clien"ilor.A antajul de a poseda personal cu a'ilit"ile esen"iale De$ oltarea personal Satis!acerea clien"ilor &i muncitorilor. @. Concep"ia pe care se 'a$ea$ leaders*ipul Centrat pe strategie. Decide, deleag, monitori$ea$ &i re i$uie&te. ,C*eltuie&te- timpul pentru pro'leme importante. Hospodre&te timpul Cu c)"i a oameni 'uni re$ol totulQ Centrat pe aspira"iile umane. Reali$ea$ munc e!ecti ,C*eltuie&te- timpul pentru pro'lemele ce interesea$ oamenii Ampli!ic capacitatea leaders*ipului. 3re'uie s !ac to"i oamenii s dea ce au mai 'unQ ?. Sursele producti it"ii &i ino rii Re$ultatul in esti"iilor anterioare &i actuale 3e*nologii superioare Controlul proceselor ,8anipularea- oamenilor+ Eamenii sunt o resurs ce tre'uie exploatatQ #roducti itatea anterioar &i actual Superioritatea ersonalului.Ino area proceselor.De$ oltarea oamenilor. Eamenii repre$int o resurs esen"ial ,critic-, ce necesit un tratament special. >. E'"inerea responsa'ilit"ii 8suri cuprin$toare, aplicate n toate $onele organi$a"iei. Sta'ilirea clar a responsa'ilit"ilor indi iduale. 3u por"i responsa'ilitateaQ .n numr redus de msuri, aplicate n $onele ,critice- ale organi$a"iei. (m'inarea responsa'ilit"ilor indi iduale &i reciproce 0de grup1. 2oi a em responsa'ilitateaQ =. Riscuri, recompense, a antaje E it e&ecurile &i gre&elile cu orice pre". 5a$ea$/te pe a'ordri eri!icate. Limitea$ riscurile carierei proprii. Anali$ea$ p)n e&ti sigur de re$ultate. Eu nu pot s/mi permit s gre&esc sau s prsesc organi$a"ia Q A&teapt/te la e&ecuri, n a" &i construie&te pornind de la ele.(ncearc ori de c)te ori se pre$int posi'ilitatea de a reali$a scopurile. Asum/"i riscurile pentru propria carier. Dac dup anali$e ai ndoieli, ncearc &i e$i ce iese. Eu pot munci n aceast organi$a"ie sau n oricare alta. (n mod !iresc, pro'leme deose'ite se ridic n planul leaders*ipului atunci c)nd @n organi!aie se produc mari scAimbri. (n acest ca$ leaders*ipul este necesar s ia n considerare cele trei !a$e speci!ice ale oricrui proces de sc*im'are+ ,de$g*e"areasistemului actual, sc*im'area sa e!ecti &i ,reng*e"area sa-, prin deci$ii, regulamente etc. A'ordarea leaders*ipului pe 'a$a elementelor pre$entate este de natur s determine ampli!icarea per!orman"elor organi$a"iei pri ite multidimensional. A&a cum se re$ult, leaders*ipul marc*ea$ toate domeniile &i per!orman"ele majore ale organi$a"iei. 8ai mult dec)t at)t, speciali&ti renumi"i, cum ar !i pro!esorul 5elgian #*ilippe De Ooot, a!irm c ,n lumea tur'ulent actual, leaders*ipul de ine mai important dec)t metodele &i te*nicile de management-.