Sunteți pe pagina 1din 24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

ORGANIZAIA I MEDIUL nconjurtor


Studeni:
Pecheanu Andreea Pnzaru Alina-Luciana Popa Florina Laura Popa Marius Constantin

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

CUPRINS
1 2 ARGUMENT ........................................................................................................................................... 3 Definirea organizaiilor ......................................................................................................................... 4 2.1 2.2 2.3 2.4 3 Formalizarea ................................................................................................................................. 6 Intensitatea administrativ ........................................................................................................... 6 Centralizarea ................................................................................................................................. 6 Mrimea organizaiei ................................................................................................................... 8

Organizarea structural ........................................................................................................................ 9 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Postul .......................................................................................................................................... 10 Funcia......................................................................................................................................... 11 Ponderea ierarhic ...................................................................................................................... 11 Compartimentul .......................................................................................................................... 12 Treapta sau nivelul ierahic .......................................................................................................... 13 Relaiile Organizatorice ............................................................................................................... 13

4 5

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE: .......................................................................................... 14 Forele mediului extern ale organizaiei .......................................................................................... 15 5.1 Forele concureniale .................................................................................................................. 15 Strategii concureniale ( n viziunea lui Michael Porter): .................................................... 15

5.1.1 5.2 5.3 6 7 8

Forele politice ............................................................................................................................ 16 Forele culturale .......................................................................................................................... 18

SC DANONE SRL................................................................................................................................... 19 CONCLUZII ........................................................................................................................................... 23 Bibliografie .......................................................................................................................................... 24 8.1 8.2 Citat ........................................................................................................................................... 24 Consultat ................................................................................................................................... 24

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

1 ARGUMENT
O organizaie trebuie s-i neleag foarte bine rolul n societate pentru a-i ndeplini corect obiectivele propuse. Organizaia va realiza acest lucru doar prin intermediul celor ce o compun i a relaiilor stabilite cu exteriorul. Tocmai de aceea ne-am propus s studiem mediul intern i mediul extern al organizaiei, n prim instan, n calitate de angajai, apoi n calitate de manageri. Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme de organizare. n primul rnd,aceast tem a fost, este i va fi abordabil pentru c orice societate, fie ea agricol, industrial, teriar sau informaional, are nevoie de o organizare n desfurarea activitii ei i trebuie condus de un manager bine pus la punct. Gradul de importan al mediului intern este dat de faptul c fiecare membru al organizaiei trebuie s-i cunoasc foarte bine postul, funcia, compartimentul din care face parte, dar i relaiile pe care le stabilete cu fiecare nivel ierarhic din organigram, limitele n care poate aciona.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Fiecare om fiineaz de la nceputul vieii sale ntr-o multitudine de organizaii coexistente sau succesive (familia, coal, sistemul profesional).

2 Definirea organizaiilor
Se impune a fi realizat prin reliefarea specificitii umane a acestora. n esen, organizaia este un sistem social n care i pentru care oamenii interacioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuri comune. Exist numeroase definiii ale organizaiei. Una dintre ele descrie organizaiile astfel: entiti sociale ce apar ca sisteme de activiti orientate spre realizarea de obiective, deliberat structurate i avnd limite identificabile. Analiznd, pe scurt, noiunile care alctuiesc definiia, sunt de reinut urmtoarele: Entiti sociale Social nseamn c organizaia este format din oameni care interacioneaz ntr-un fel sau altul, iar oamenii i interaciunile lor creeaz o entitate cu viaa proprie. Cu alte cuvinte, atta timp ct exist interaciune de grup, organizaia va merge mai departe, indiferent de identitatea indivizilor care o formeaz. Sisteme de activiti pentru a-i atinge obiectivele, organizaiile trebuie s urmeze un ir de activiti care sunt astfel concepute nct s pun n practic abilitile i talentul indivizilor, necesare ndeplinirii acelor obiective. Orientat spre realizarea de obiective organizaiile apar pentru a ndeplini o misiune care poate fi realizat, msurat i care necesit efort din partea mai multor persoane. Deliberat structurat organizaiile sunt structurate n mod deliberat de ctre una sau mai multe persoane. Cineva hotrte c este nevoie de apariia unei organizaii pentru atingerea unui anumit scop, drept pentru care ncepe s caute oameni, s-i organizeze i s pun n micare o organizaie care s fac acest lucru. Hotarele identificabile pentru a asigura integritatea organizaiei, a scopurilor i activitilor sale, trebuie s existe limite de separare ntre o organizaie i alta. Muli consider caracte risticile fizice ca fiind definiia cea mai potrivit a hotarelor organizaiei. ns multe dintre activitile ce
4

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

sunt parte a structurii organizaionale se petrec dincolo de aceste hotare fizice. De exemplu, un agent de vnzri cu munca de teren este o activitate ce ine de organizaie, dar care se desfoar n afara zidurilor firmei i, probabil, n momentul care nu coincide cu programul fix de lucru. Adesea, acesta este conceptual cel mai dificil de perceput ca mod de identificare pentru orice tip de organizaie. Dup gradul lor de structurare, formele de organizare se mpart n dou mari tipuri: informale i formale. Trebuie precizat de la nceput c: - practic sunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, ale organizaiilor, fiecare organizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizare; - este mai rezonabil s vorbim i s analizm distinct planul informal i planul formal al unei organizaii. Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia. Normele, regulile informale sunt acceptate spontan i tocmai prin aceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiind ridicat. n chip similar, membrii organizaiei pot accepta un lider informal, altul dect cel oficial, care ntrunete o larg adeziune prin autoritatea sa profesional, prin prestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaii adecvate cu colegii si. Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clar definite prin descrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor i relaiilor dintre membrii organizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin precizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie (organizaiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice). Planul informal poate fi utilizat pentru consolidarea i evoluia pozitiv a planului formal, deoarece:
Faciliteaz realizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilor

organizaiei;
Determin un climat organizaional sntos, cooperant;

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE Ofer liderilor organizaiei elemente de control, de feed -back asupra strii reale a

organizaiei.

2.1 Formalizarea
Indic gradul conform cruia o organizaie este preponderent formal sau informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementarea intens, prin norme, prin regulamente, a comportamentului organizaional. n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este mai puternic formalizat, pentru a i se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numai mrimea, dar i scopurile, i natura activitii contribuie la creterea formalizrii. De pild, organizaiile militare sunt, n chip fires c, puternic formalizate.

2.2 Intensitatea administrativ


Se refer la natura corelaiei dintre activitile de factur administrative (de execuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot exista organizaii cu structuri preponderent de conducere (de regul, cele politice).

2.3 Centralizarea
Are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor, de concentrare a puterii; spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurile inferioare ale acesteia (structuri descentralizate)

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

AVANTAJE
CENTRALIZARE Asigur uniformitate n modul de funcionare a unitilor organizaionale. Conducerea exercit o coordonare mai eficient i un control mai direct asupra unitilor organizaiei. DESCENTRALIZARE Distribuie responsabilitatea i rspunderea de la nivel general diferitelor uniti organizaionale.

ncurajeaz implicarea i participarea mai multor oameni n procesul de luare a deciziei, cu efecte pozitive asupra motivaiei oamenilor.

Asigur decizii uniforme. Faciliteaz procesul de comunicare. Elimin ansele de suprapunere a diferitelor activiti.

Disperseaz puterea i autoritatea n cadrul ntregii organizaii.

DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE Nefiind distribuit, responsabilitatea va aparine Permite un grad sczut de uniformitate cu privire la unui numr mic de conductori. standardul de funcionare a unitilor organizaionale. Foreaz responsabilitatea lurii deciziei de ctre mpovreaz conductorii de la vrful ierarhiei, oamenii care nu sunt interesai i nu vor s se dat fiind necesitatea c acetia s dispun de o implice. perspectiv global asupra organizaiei. Poate crea probleme legate coordonarea diferitelor uniti organizaionale. Concentreaz autoritatea i puterea n minile unui Poate conduce la rivalitate i competitivitate ntre numr mic de oameni. subunitile organizaionale, cu efecte negative asupra raionalitii i eficienei generale ale organizaiei. Limiteaz participarea organizaiei. majoritii membrilor Necesit programe de instruire, mari consumatoare de timp i bani.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Este limpede, prin compararea centralizrii i descentralizrii, c niciuna dintre ele, private n sine, nu este bun sau rea. Pe baza celor analizate pn acum pot fi ordonate principiile organizrii:
1. Principiul coordonrii, prin care este exprimat rolul integrator al organizrii; n virtutea

acestui principiu, este necesar ca fiecare unitate sau subunitate organizaional s-i neleag cu claritate att propria funcie ct i funcia celorlaltor componente ale organizaiei, simultan impunndu-se nevoia de comunicare eficient;
2. Principiul delegrii autoritii; 3. Principiul echilibrului ntre autoritate, putere, responsabilitate i rspundere; 4. Principiul unitii de comand, care se refer la necesitatea ca fiecare subordonat s

rspund doar n faa unui conductor (a unui superior); n caz contrar apar confuzii, situaii de indiscipline i de implicare sczut sau chiar de non -implicare a subordonailor n realizarea sarcinilor.

2.4 Mrimea organizaiei


Se refer la numrul membrilor si, aspect extrem de important, care poate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia i poate mri numrul de membri fr a -i diminua funcionalitatea?). Tendina creterii numrului de membri implic adncirea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale, intensificarea formalizrii, dar i dificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, n realizarea cooperrii. O structur optim, universal valabil a organizaiei nu exist. Optimul structural este determinat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificul activitii, i n ultim instan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale ale organizaiei: producia (realizarea proceselor specifice); susinerea (asigurarea intrrilor i a ieirilor); meninerea (asigurarea funcionalitii interne); adaptarea (prin feed-back-ul dintre ieiri i intrri) i conducerea.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur eficacitate i eficien. Att n tiinele sociale, ct i n limbajul comun, eficiena nseamn maximizarea rezultatelor i diminuarea costurilor.

Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia s se centreze n primul rnd pe activitile ce trebuie realizate i apoi asupra persoanelor ce urmeaz s le ndeplineasc. n caz contrar, organizaia ar fi total dependent de oamenii ce o alctuiesc, ceea ce ar fi extrem de neproductiv i ineficient. Nu trebuie uitat c ntr-o organizaie poate exista o mobilitate ridicat a oamenilor i c este puin probabil c nou-veniii s se comporte ntru totul asemntor predecesorilor lor. O problem esenial a organizrii const n structurarea relaiilor de autoritate, putere, rspundere i responsabilitate.

3 Organizarea structural
Reprezint ansamblul persoanelor subdiviziunilor organizatorice i a relaiilor care se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor ntreprinderii. ELEMENTELE COMPONENTE Postul Funcia Compartimentul Ponderea ierarhic Nivelul ierarhic Relaiile organizatorice

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

3.1 Postul
Este subdiviziunea primar sub aspect organizatoric. Postul reprezin totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin n mod permanent i organizat unui salariat pentru realizarea obiectivelor sale individuale. Sarcinile sunt procese de munc simple sau componente ale unor procese de munc complexe, realizate de o singur persoan. Competenele postului sunt: 1. Formale 2. Informale Competena sau autoritatea formal e reprezentat de libertatea decizional a titularului i se concretizeaz n mijloacele pe care acesta le poate folosi pentru ndeplinirea sarcinilor ce i revin. Competena profesional e prezentat de pregtirea profesional si experiena. Responsabilitatea e reprezentat de obligaia de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele sale individuale. Obiectivele individuale reprezint rolul titularului postului n realizarea obiectivelor de ansamblu ale ntreprinderii, adic caracterizarea cantitativ i calitativ a scopurilor pentru care a fost propus.

TRIUNGHIUL DE AUR AL MANAGEMENTULUI

Responsabiliti

Sarcini

Competene

Obiectivele individuale
10

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Prezentarea n detaliu a elementelor specifice postului se realizeaz printr-un document numit Fia postului care cuprinde: 1. Descrierea postului 2. Cerinele postului

3.2 Funcia
Reprezint totalitatea posturilor cu aceleai caracteristici principale care sunt n subordinea unei persoane din structura organizatoric. Managerul e acea persoan care adopta decizii i iniiaz aciuni prin care influeneaz activitatea persoanelor aflate n subordinea sa. Funciile sunt: 1. De conducere - cuprind sarcinile de coordonare a activitilor subordonailor avnd un grad mai mare de responsabilitate i competen. 2. De execuie - cuprind sarcinile de executare de lucrri excluznd sarcinile de coordonare.

3.3 Ponderea ierarhic


numrul persoanelor conduse n mod direct de un manager. Factorii de care depinde mrimea ponderii ierarhice Natura activitii colectivului subordonat Gradul de independen a sarcinilor ce revin subordonailor Nivelul de pregtire i capacitatea organizatoric a efului i a subordonailor Dispersia sau mprtierea teritorial a posturilor care intr n subordinea managerului Ponderea ierarhic optim este pentru conducerea de vrf 4-8 persoane, iar pentru nivelurile de baz 20-30 de persoane.
11

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

3.4 Compartimentul
Este o grupare de persoane care realizeaz activiti omogene sau complementare, particip la realizarea acelorai obiective i sunt n subordinea aceluiai manager. Compartimentul mbrac forma biroului i a serviciului, dar i a seciei i a atelierului. Biroul se constituie pentru activiti omogene care necesit o organizare distinct cnd volumul de munc e minim 5 persoane. Serviciul se realizeaz pentru activiti omogene cu volum mare de munc sau pentru activiti complementare ce necesit o conducere unitar, cnd volumul de munc este de minim 8 persoane. Secia e o unitate determinat sub aspect administrativ n care se realizeaz un produs, o parte a unui produs sau o parte a procesului tehnologic. n funcie de rolul pe care-l au n activitatea ntreprinderii exist: Secii de baz Secii auxiliare Secii de deservire

n seciile de baz se realizeaz lucrri, produse si serviciu de baz, adic acelea care dau profilul ntreprinderii. Seciile de baz pot fi organizate pe principiul omogenitii procesului tehnologic sau al unitii produciei fabricate. Seciile auxiliare realizeaz lucrri, produse i servicii care ajut la realizarea produselor principale. Seciile de deservire ajut seciile de baz i auxiliare. Atelierul reunete mai multe locuri de munc n care se realizeaz fie aceeai operaie tehnologic, fie toate operaiile tehnologice necesare realizrii unei piese sau unui produs. Locul de munc e o suprafa de producie nzestrat cu mijloace de munc i organizat pentru desfurarea unei operaii de unul sau mai muli muncitori n condiii bine precizate.
12

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

CLASIFICAREA COMPARTIMENTELOR Dup obiectivele urmrite: Funcionale Operaionale

Dup structura intern i modul de distribuire a competenei ierarhice: Compartimente de baz Compartimente de ansamblu
AGA

CA Comitetul de Direcie
Preedintele CA Director executiv Compartimente funcionale Compartimente operaionale

Dup natura competenelor: Ierarhice Funcionale De stat major

3.5 Treapta sau nivelul ierahic


Totalitatea compartimentelor situate la aceai distan ierarhic de conducere. Totalitatea treptelor ierarhice i a relaiilor organizatorice care se stabilesc ntre compartimente situate pe diferite nivele ierarhice formeaz Piramida ierarhic.

3.6 Relaiile Organizatorice


Sunt acelea care se stabilesc ntre diferitele subdiviziuni organizatorice din

necesitatea asigurrii unui schimb permanent de informaii.

13

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

4 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE:


1. Structura ierarhic se caracterizeaz prin faptul c fiecare persoan este subordonat unui singur ef care are dreptul sa-i dea dispoziii i s-i controleze activitatea. Acest tip de structur se aplic la ntreprinderi mici. Fiecare conductor de compartiment trebuind s posede cunotine din diferite domenii. 2. Stuctura funcional se caracterzeaz prin constituirea unor compartimente funcionale specializate. n aceast situaie un executant primete dispoziii att din partea conductorului su ierarhic, ct i din partea conductorilor unor compartimente funcionale. Datorit dublei subordonri a unui executant, pot s apar dereglri n activitatea de conducere, fapt ce face ca acest tip de structur s se ntlneasc mai rar n practic. 3. Structura ierarhic-funcional - mbin caracteristicile celor dou tipuri de structuri anterioare. n componena sa sunt constituite compartimente funcionale, efii acestora neavnd ns autoritate ierarhic asupra executanilor din alte compartimente. Ca urmare a acestui fapt, ntre diferitele compartimente se stabilesc relaiile de cooperare prin furnizarea de informaii. Acest tip de structur permite att respectarea unitii de conducere ct i folosirea cunotinelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente funcionale. Mediul organizaiei nu are linii clare de demarcaie. Acelai mediu poate fi perceput de ctre o organizaie ca imprevizibil i complex, iar de ctre alta, ca static i uor de neles. Tot aa, pe diferite trepte ale structurii ierarhice se observ fore diferite ale mediului i, deci, medii specifice diferite. Acestea conduc la impresia c organizaia "i construiete sau inventeaz mediul" n funcie de percepia managerilor asupra lumii nconjurtoare. n procesul decizional ceea ce conteaz este mediul perceput, deoarece managerii se bazeaz pe percepia lor asupra gradului de incertitudine a mediului respectiv. n cele din urm, instabilitatea mediului nu trebuie considerat ca o frn n calea eficienei. Impactul ei asupra adaptabilitii organizaiei la noua configuraie a mediului depinde, mai ales, de abilitatea managerilor de a intui i prezice instabilitatea i direciile schimbrii.

14

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

5 Forele mediului extern ale organizaiei


Din multitudinea factorilor care condiioneaz permanent viaa organizaiei prezentm n continuare cteva aspecte privind concurena, mediul politic i mediul cultural.

5.1 Forele concureniale


sunt date de elementele ce determin competiia i, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoaterea lor permite gsirea unei poziii de pe care organizaia, ori se poate apra de mediu, ori l poate influena n favoarea ei. Forele ce trebuie luate n considerare n modelarea competiiei, difer de la o industrie la alta. Astfel, n industriile cu piee monopoliste, forele concureniale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier este concurentul numrul unu pentru transportul pe calea ferat). n sectoarele oligopoliste este mai important fora concurenilor existeni i a furnizorilor lor (exemplu: productorii de autoturisme, medicamente, detergeni, cosmetice etc.). n domeniul puternic concurenial suveranitatea aparine clienilor i potenialilor noi intrai pe piaa respectiv (exemplu: n industria bunurilor de larg consum, opiunea clientului pentru o marc sau alta reprezint fora concurenial cea mai puternic). Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business susine c managementul organizaiei trebuie s aleag o strategie bazat pe avantajul ei concurenial (punctele forte ale organizaiei contra slbiciunilor concurenilor).
5.1.1 Strategii concureniale ( n viziunea lui Michael Porter):

a.

strategia leadership-ului global prin cost - cnd organizaia i propune s fie productorul

cu cel mai sczut cost (la nivelul ntregii industrii);

Consecine:
b. reducerea preului i astfel mrirea prii de pia ctigate; flexibilitatea n negocierile cu furnizorii; firm va institui o barier nalt la intrarea n domeniul respectiv.

strategia diferenierii prin calitate nalt - dac organizaia urmrete unicitatea produsului

ei (prin serviciu prompt i competent, design inovativ, imagine de marc pozitiv, neobinuit
15

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

etc.). Esenial este ca atributul ales s diferenieze net produsul, s fie att de semnificativ nct s justifice preul mai mare (impus de costul diferenierii).

Consecine:
- poziie avantajoas n competiie deoarece creeaz loialitatea consumatorilor fa de marc; - bariere nalte la intrare. c. dac firma urmrete s obin avantaje de cost, difereniere, sau o combinaie a acestora,

pentru un anumit grup de consumatori (nu pe ntreaga industrie n care opereaz), ea va adopta o strategie inta (focus). Se bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai eficient dect acei concureni care i disperseaz forele pe ntreaga pia a industriei respective.

5.2 Forele politice


acest tip de fore acioneaz asupra organizaiei prin intermediul ageniilor guvernamentale, grupurilor de interese, sindicatelor, asociaiilor comerciale existente n afara granielor ei.
16

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Pentru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a le rspunde, managerii trebuie s apeleze la strategii "politice". Cele mai importante strategii politice sunt: Negocierea - se adopta cnd exist dezacord ntre organizaie i unele fore politice cu privire la anumite interese, revendicri, servicii etc. Cooptarea - organizaia atrage, formal, reprezentani ai forelor politice n procesul decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea unei reele sau obinerea unui tratament corect (sau chiar preferenial) etc. Astfel, persoane aflate n afara organizaiei sunt atrase n Consiliul de Administraie propriu, n scopul de a menine stabilitatea firmei, de a-i asigura creterea etc. Lobby-ul - organizaiile a cror supravieuire i cretere depind de deciziile ageniilor guvernamentale, ncearc s influeneze aceste agenii, prin persuasiune i oferta de informaii. Cea mai des ntlnit form de lobby este cea practicat prin intermediul unor asociaii purttoare ale interesului unui grup de organizatori i indivizi. n SUA exist peste 4000 de organizaii naionale de lobby, reprezentate permanent la Washington D.C.. Cele mai mari organizaii de lobby din SUA sunt Camera Naional de Comer i Asociaia Naional a Productorilor. Coaliia - cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca, mpreun, s-i sporeasc influena asupra mediului. Se folosete frecvent pentru: opoziia la o anumit lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor faciliti care depesc posibilitatea unei singure firme (o uzin electric, de exemplu) etc. Reprezentarea - strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiii lor reprezentani. De exemplu, dac n consiliul directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizaiei, se consider c acetia nu reprezint dect interesele managerilor acelei organizaii i nu pe cele ale acionarilor ei. De aceea, se angajeaz o persoan n calitate de preedinte al consiliului director i la separarea clar a acestuia de managementul operaional. Specializarea organizaional - presupune ncercarea de a imprima angajailor anumite atitudini i relaii n munca n interiorul i n afara organizaiei. De exemplu, organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului menite s menin cultura i valorile firmei (iniiativa i libertatea n realizarea sarcinilor etc.)

17

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

5.3 Forele culturale


Cultura poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici i valori mprtite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup. Cultura poate fi, deci, observat i prin intermediul valorilor, normelor i comportamentelor indivizilor aparintori unei organizaii. Pentru management, o semnificaie deosebit o au valorile culturale referitoare la munc. Acestea au fost studiate de ctre Geert Hofstede, n perioada cnd a lucrat ca cercettor la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care lucrtorii (din 50 de tari grupate n trei regiuni ale lumii) le coreleaz i asociaz cu munca. Diferenele, constatate ntre culturile rilor studiate au fost structurate n jurul a patru criterii fundamentale i anume: 1) Distana ntre putere i individ - adic msura n care oamenii percep i accepta distribuia inegal a puterii ntre indivizi i instituiile unei naiuni. rile cu cea mai mic distan a puterii sunt Canada i SUA pentru c n aceste ri exist credina general n egalitatea n drepturi a tuturor indivizilor. 2) Atitudinea indivizilor fa de incertitudine - adic modul n care oamenii ncearc s evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante. Studiul a pus n eviden faptul c n SUA i Canada exista o mare acceptare i toleran a riscului i de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor i regulilor, la concurena deschis, testarea noilor idei etc. 3) Concepia fa de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dac membrii societii au grij de ei nii i de propriile familii, se spune c individualismul caracterizeaz acea societate, iar dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii societatea se caracterizeaz prin spirit de colectivism. 4) Diviziunea culturilor dup criteriul sexului. Dac ntr-o societate sunt prevalente

caracteristici ca: agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii - se spune c societatea respectiv este dominat de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizat prin feminitate.

18

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Organizaiile viitorului vor fi, probabil, o combinaie optimala ntre raionalitatea birocratic, flexibilitatea i adaptabilitatea unor formule de organizare de genul adhocraiei (n care organizatorii, specializate). birocraii conlucreaz cu experii, cu grupurile

6 SC DANONE SRL
Pentru partea practic a acestui proiect am ales piaa produselor lactate, pentru c laptele constituie alimentul de baz n hrana omului. Una din cele mai reprezentative firme este SC Danone SRL, care este o companie multinaional, recunoscut ca lider mondial incontestabil n industria alimentar. Danone este deja un brand arhicunoscut pe piaa mondial, ca i pe cea romneasc,reprezentnd excelena n domeniul lactatelor i nu numai, prezentnd o gam variat de produse de top. Istoricul companiei demonstreaz c aceasta i-a avut nceputurile nc din anii '60, cnd, n urma unor multiple fuziuni ntre diverse companii, s-a reuit formarea i consolidarea celui mai puternic grup alimentar din Frana. Danone Romnia face parte din Grupul Danone, care deine 100% din capitalul filialei din Romnia i care este activ, n prezent, n 150 de ri. S.C. DANONE S.R.L. a luat fiin n anul 1998. Are forma juridic de societate cu rspundere limitat i i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i statutul ei. Societatea are n fiecare jude al rii filiale, structura acestora limitndu-se la compartimentul de vnzri i cel de distribuie. Are sediul pe Strada Nicolae Canea nr.96, sector 2, Bucureti. Directorul general este Jacques Ponty. Are un capitalul social subscris i vrsat de12,000,000 RON, fiind divizat n 8 pri sociale avnd fiecare valoarea nominal de1,500,000 RON. Actul Constitutiv l reprezint Contractul de societate i Statut i are o cifr de afaceri de 502.998,666 RON. Danone fabrica circa 95% din produsele comercializate in Romania in fabrica sa din Bucuresti. Celelalte produse sunt importate din Franta, Germania, Spania, Polonia, Ungaria, Bulgaria.

19

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Compania are n prezent 683 de angajai i un portofoliu ce depete 60 de referine de produs, principalele mrci fiind: Activia Danonino Actimel Nutriday Frutmania Cremoso Danette Cas Bun gama tradiional Danone Sana Danone Smntna Danone Lapte

20

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

PRINCIPALII CONCURENI AI DANONE ROMNIA


Att n Romnia, ct i peste hotare, oferta este variat i bogat: iaurturi simple, cu fructe, grase i degresate, brasate sau de but, iaurturi pentru copii. Juctorii fac eforturi pentru a-i ntri poziia n pia, iar evenimentele din ultimii doi ani subliniaz acest aspect. Exist companii puternice, care au fora financiar de a susine, pe de o parte, o distribuie bun la nivel naional, distribuie costisitoare din cauza condiiilor termice necesare la transport, iar pe de alt parte au posibilitatea de a nveti n inovaii i n promovare. Dar exist i companii mai mici cu consumatori fideli la nivel local. Principalii juctori pe pia sunt, conform MEMRB: Danone Friesland, Tnuva, Cmpina i Albalact.

S.C. Danone S.R.L. are relaii cu banc: Transilvania (Romnia), care: Finaneaz ntreprinderea; Ofer servicii de cosultan; Influeneaz planul financiar al ntreprinderii; Opereaz ncasrile n i din contul ntreprinderii.

Societatea romneasc s-a schimbat n ultimii ani, acum fiind mai important o sntate bun i o cheltuial mai mare dect una mai mic. Acest lucru ne d speran c populaia Romniei nu mai este interesat doar de cantitate ci i de calitate. De aceast perioad de tranziie a reuit s profite compania "Danone", promovnd produse de nalt calitate, reuind s converteasc piaa consumatorilor din Romnia la un mod de alimentare sntos. Caracteristicile de competitivitate pe care grupul se bazeaz pentru implementarea strat egiei care prevede creterea profitabilitii pe termen lung sunt: calitatea produselor, proximitatea, conveniena, inovarea, precum i brandul Danone, care echivaleaz cu produse sntoase, nutritive, fabricate prin respectarea normelor de siguran.

21

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Obiectivul Danone este s ajung n poziia de lider pentru toate liniile de business, n toate rile n care opereaz. rile din Europa de Vest intr n categoria pieelor mature, competiia pentru creterea cotei de pia fiind foarte mare, motiv pentru care grupul ncearc s se diferenieze de competitori prin promovarea imaginii de produse sntoase i prin realizarea de investiii n publicitate. Datorit tehnologiilor folosite ct i a reetelor speciale, compania "Danone" a reuit s se impun pe piaa romneasc, strategia ei orientndu-se spre client i spre satisfacerea celor mai rafinate gusturi.

22

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

7 CONCLUZII
Pentru o mai bun conducere a unei organizaii, pentru atingerea obiectivelor sale, este primordial nelegerea relaiilor sale cu mediul nconjurtor. Pe lng acestea sunt importante i obligaiile i responsabilitile pe care un manager trebuie s i le asume. Succesul activitilor ntreprinse de o organizaie nu este niciodat garantat deoarece presupune multe abiliti i cunotine. Trebuie menionat faptul c organizaia este o instituie social, ntr-un mediu complex i turbulent. Organizaiile i conductorii lor dein o putere considerabil, dar i multe responsabiliti. Pentru a-i asuma aceste responsabiliti, managerii trebuie s neleag mediul extern i relaiile cu acesta.

23

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

8 Bibliografie
8.1 Citat

Dumitru Iacob, Diana-Maria Cismaru Organizaia inteligent, 10 teme de managementul organizaiilor Radu Emilian Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureti, 2004 http://www.scritube.com/management/ORGANIZATIA-SI-MEDIUL-SAUEXTE171481422.php

8.2 Consultat

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu Management. Concepte i aplicaii, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003 www.danone.ro http://ro.wikipedia.org/wiki/Danone

24