Cuprins

INTRODUCERE 6

UNITATEA 1: Natura managementului U1.1. Scopul i obiectivele unitii U1.2. Sensuri i definiii ale conceptului de management U1.3. Procesele de munc specifice managementui U1.4. Emergena managementului UNITATEA 2: Funciile i principiile managementului U2.1. Scopul i obiectivele unitii U2.2. !unciile de management U2.3. Principiile managementului U N I T A T E A 3 : Managerii i rolul lor n societatea contemporan U 3.1. Scopul i obiectivele unitii de "nvare U 3.2. $anagerul % subiect al managementului U 3.3 &ipuri de manageri U 3.4. (eaderul i leaders)ipul U N I T A T E A 4 : Me iul e!tern" con ucerea ntreprin#torul U 4.1. Scopul i obiectivele unitii de "nvare U 4.2. $ediul e*tern U 4.3 ,ntreprin-torul U N I T A T E A $ : %trategia i politica &irmei U ..1. Scopul i obiectivele unitii U ..2. /onceptele de strategie i politic economic U ..3. 0eterminanii strategiei UNITATEA 6: Tipologia i strategiilor &irmei U .1. Scopul i obiectivele unitii U .2. &ipologia strategiilor meto ologia e ela'orare a societii comerciale i

13 14 14 1

22 22 24

2# 2# 3' 31

3 3+ 3#

42 42 4.

.1 .1 .2

U .3. $etodologia elaborrii strategiilor firmei U N I T A TE A ( : % is t e mu l e c i # i on a l a l un i t i i U +.1. Scopul i obiectivele unitii U +.2. Elementele sistemului deci-ional U +.3. /onceptul de deci-ie U +.4. /lasificarea deci-iilor UNITATEA ): Mecanismul ela'orrii raionali#area procesului eci#ional U #.1. Scopul i obiectivele unitii de "nvare U #.2. $ecanismul elaborrii deci-iilor U #.3. 2aionali-area procesului deci-ional UNITATEA 9: Organizarea procesural a firmei U 1.1. Scopul i obiectivele unitii U 1.2. 0efinirea conceptului de organi-are procesural a firmei eci#iilor i

.+ .+ .# .1

4 4

1 1

U 1.3. 3biectivele organi-rii procesurale a firmei U 1.4. !unciile organi-rii procesurale a firmei UNITATEA *+: ,rgani#area structural a &irmei U 1'.1. Scopul i obiectivele unitii U 1'.2. 4spectele definitorii ale structurii organi-atorice a firmei U 1'.3. Elementele de ba- ale structurii organi-atorice ale firmei U 1'. 4. Elaborarea structurii organi-atorice. &ipuri de structuri M,-U.U. 3

+' +1

+. +. + ++

UNITATEA **: %istemul in&orma ional U 11.1. Scopul i obiectivele unitii #3 U 11.2. /oninutul5 funciile i componentele sistemului informaional #3 U 11.3. $etodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional de management #. UNIT ATE A *2: % iste me" meto e i te/ n i ci e management #1 #1 1' 12 14 1. 1+ 1#

U 12.1. Scopul i obiectivele unitii U 12.2. /onceptele de sistem5 metode i te)nici de management U 12.3. $anagementul prin obiective U 12.4. $anagementul prin proiecte U 12... $anagementul prin bugete U 12. . $anagementul prin produs U 12.+. $anagementul prin e*cepii U 12.#. $anagementul prin participativ UNITATEA 1 : !eto"e i te#nici specifice "e management U 13.1. Scopul i obiectivele unitii U 13.2. $etoda diagnosticrii U 13.3. $etoda edinei U 13.4. 0elegarea U 13... &abloul de bord U 13. . 6rainstormingul U 13.+. $etoda 0elp)i UNITATEA *4: Managementul resurselor umane U 14.1. Scopul i obiectivele unitii U 14.2. 2esursele umane ale unitii U 14.3. $anagerul unitii U 14.4. /aracteri-area furni-orilor ca productori U 14... Evaluarea5 perfecionarea i promovarea managerilor U 14. . 2elaia management sindicate U 14.+. Programarea muncii managerilor U 14.#. /onsultana managerial 0i'liogra&ie

1'2 1'2 1'4 1'. 1'+ 1'# 1'1

112 112 113 11. 11 11# 11# 111 12

UNITATEA *
NATURA !ANA$E!ENTU%UI
U *1*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are
Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 8 definiiile conceptului de management9 8 accepiunile conceptului de management9 8 etapele evoluiei managementului9 8 emergena managementului. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 8 cunoaterea "n condiiile actuale i de perspectiv faptul c se impune ca o necesitate obiectiv studierea managementului5 determinat de condiiile produciei moderne5 de de-voltarea rapid a forelor de producie5 de ad:ncirea divi-iunii sociale a muncii5 de accentuarea procesului de concentrare5 speciali-are5 cooperare i combinare a produciei i "ndeosebi5 de profundele mutaii provocate de cuceririle tiinei i te)nicii9 8 s identificai corect definiiile conceptului de management5 accepiiunile acestui concept i emergena sa9 8 s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U *121 %ensuri 2i e&ini4ii ale conceptului e management

3mul5 ca fiin inteligent5 a urmrit "ntotdeauna satisfacerea necesitilor proprii cu c)eltuieli de munc c:t mai reduse. 0in cele mai vec)i timpuri el a sesi-at c acest lucru este posibil dac se asocia- cu ali semeni. 0ac desfoar activitate "n comun5 dac se organi-ea- corespun-tor pentru acest tip de activitate. 4adar5 munca colectiv5 divi-iunea muncii i ad:ncirea continu a acesteia ca re-ultat al de-voltrii te)nicii i te)nologiei5 concentrarea produciei i cooperarea "n munc repre-int elementele principale care au determinat i determin necesitatea activitii de conducere5 transformarea acesteia "ntr8o funcie obiectiv5 necesar oricrei colectiviti umane organi-ate. 4ctivitatea de conducere5 care a aprut odat cu primele forme de organi-are social i s8a de-voltat concomitent cu procesul material i spiritual al omenirii5 constituie o component a oricrei activiti colective. Ea are rolul de a asigura cone*iunea i unitatea tuturor activitilor umane desfurate "n colectiv5 de a le coordona i diri<a "n conformitate cu cerinele funcionrii "ntregului sistem social. 0esigur5 aa cum a aprut i s8a manifestat5 conducerea este o aciune practic care5 putem spune5 este tot at:t de vec)e precum civili-aia uman. 3

Ea se regsete peste tot "n societate5 acolo unde munca este munc social5 "n economie5 "n politic5 "n armat5 "n <ustiie .a.5 respectiv "n toate domeniile i pe toate palierele societii. 4ceast aciune practic este cunoscut ast-i sub denumirea de management5 iar cei care sunt specialiti "n derularea ei5 manageri. /uv:ntul management deriv din latinescul =manus>?m:n@ i repre-int ca e*presie literar manevrare sau pilotare. 0in latinescul =manus> s8a format "n italian =managio> i "n france- =manege>. 0in aceste limbi a fost "mprumutat "n limba engle- sub forma verbului =to manage>5 care "nseamn a administra5 a conduce. 0e aici au aprut cuvintele derivate =manager> i =management>5 care "nseamn conductor i conducere. $anagementul este deopotriv art5 tiin i practic. 0ei s8a manifestat din cele mai vec)i timpuri5 el5 se cristali-ea- abia la sf:ritul secolului al ABA8lea i "nceputul secolului al AA8lea5 devenind "n numai c:teva decenii o necesitate "n conducerea economiilor moderne contemporane.

U *131 5rocesele e munc speci&ice managementui

Se tie c "n orice firm se derulea- procese de munc "n care sunt anga<ai factori de producie5 materiali i nemateriali. ,n funcie de finalitate i de natura factorilor implicai5 procesele de munc sunt7 8 de e*ecuie 8 de management Procesele de e*ecuie se concreti-ea- "n aciunea factorului uman asupra factorilor materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice % produse5 servicii5 informaii5 lucrri5 etc.8 ce dau consisten obiectului de activitate al firmei respective. Procesele de management % cele mai importante5 "ntruc:t5 orientea- i derulea- procesele de e*ecuie % constau "n5 aciunea unei pri a factorului uman asupra celorlalte pri i anume previ-iunea5 organi-area5 coordonarea5 antrenarea i control8evaluarea activitilor. $anagementului i se atribuie diferite accepiuni5 fiind considerat ca tiin5 art5 proces5 activitate sau c)iar grup de persoane ?manageri@5 cu obiect5 legiti i principii proprii. 0atorit caracterului su comple*5 definirea acestui proces cunoate numeroase i variate forme5 "n funcie de tratarea lui din perspectiva mai multor arii de investigare tiinific5 dar i de ung)iul de abordare al acestuia. 0efiniiile managementului sunt un produs al de-voltrii practicilor de management5 dar i al reflectrii lor pe plan ideatic. ,n literatura de specialitate5 ca i "n practic5 termenului 55management> "i sunt atribuite mai multe accepiuni. ,n accepiunea 4sociaiei 4mericane de $anagement5 managementul presupune7 a obine re-ultate prin alii5 asum:ndu%se responsabiliti pentru acele re-ultate9 a fi orientat spre mediul "ncon<urtor9 a lua deci-ii vi-:nd finalitatea firmei9 a avea "ncredere "n subordonai5 "ncredin:ndu8le responsabiliti pentru re-ultatele vi-ate a fi obinute9 a le recunoate posibilitatea de a grei i a primi favorabil iniiativele lor9 a descentrali-a sistemul organi-atoric i a aprecia oamenii "n funcie de re-ultatele obinute. Cean Derbier arat c =managementul "nseamn organi-are5 arta de a conduce5 de a administra>. 4

4. $acEensie spunea c =managementul "nseamn procesul "n care managerul operea- cu trei elemente fundamentale7 idei5 lucruri i oameni5 reali-:nd obiectivele prin alii>. 2ic)ard 0raft5 consider c managementul presupune atingerea scopurilor organi-aionale printr8o conducere efectiv i eficient5 ca urmare a planificrii5 coordonrii i controlului resurselor organi-aiei. &ermenul de management s8a impus "n sfera economic datorit lucrrii lui Cames 6urn)an F&)e managerial 2evolution> publicat "n anul 11415volum care a dat o nou dimensiune relaiei de management % manager5 art:nd c orice societate5 indiferent de regimul ei ideologic5 <uridic sau politic5 are nevoie de manageri5 dac vrea ca economia ei s prospere "n ritm novator i creator. ,n sens restr:ns5 managementul poate fi considerat ca un ansamblu al demersurilor5 metodelor i proceselor de alocare a resurselor "n scopul atingerii obiectivelor dorite. ,ntr8o accepie mai larg5 managementul poate fi definit ca un set de activiti5 inclu-:nd planificarea5 luarea deci-iilor5 organi-area5 conducerea i controlul5 orientate spre utili-area efectiv a resurselor umane5 financiare5 materiale i informaionale5 pun:ndu8se "n eviden "ntr8o concepie coerent5 metodele5 te)nicile i instrumentele de conducere "n scopul atingerii obiectivelor propuse. $anagementul este dup cum afirm numeroi specialiti =cea mai nou dintre tiine i cea mai vec)e "ntre arte>. 4ceast afirmaie este detreminat de faptul c5 odat cu apariia grupurilor umane s8a nascut i necesitatea conducerii acestora5 situaie "n care anumite persoane % conductorii % i8au etalat unele caliti i aptitudini5 native sau dob:ndite pe parcursul vieii. Este o tiin nou deoarece5 ast-i se de-volt o tiin a managementului veritabil5 "n care cunotinele manageriale posedate i difu-ate de manageri au "nceput s aib o pondere din ce "n ce mai important. ,n -ilele noastre managementul este tiin i art5 concomitent. Gtiin5 pentru c ast-i nu pot fi e*ercitate procese de management5 nu poate fi proiectat i "ntreinut funcionarea sistemelor de management i ale componentelor acestora "n afara unor principii5 legiti i instrumente manageriale tiinifice. 4rt5 pentru c operaionali-area elementelor tiinifice nu este posibil fr punerea "n micare a unor caliti i aptitudini manageriale specifice7 flerul5 intuiia5 talentul5 capacitatea de a lucra "n colectiv5 abilitatea de a diri<a oamenii5 caracter5 inteligen. ,mbinarea elementelor de natur tiinific cu cele =artistice> trebuie reali-at nuanat5 "n funcie de po-iia ierar)ic a managerului5 de comple*itatea5 de dificultatea i diversitatea problemelor cu care acesta se confrunt i pe care trebuie s le re-olve5 precum i de =valoarea> personalului condus. $anagementul firmei repre-int o component a tiinei managementului5 de fapt cea mai cunoscut5 de-voltat i important. 4ceast situaie se e*plic5 "n principal5 prin dou cau-e7 8 firma este agentul economic de ba- al fiecrei economii5 principalul generator de valoare5 "n cadrul creia "i desfoar activitatea ma<oritatea populaiei din fiecare ar9 8 primele cristali-ri ale tiinei managementului au avut ca obiect firma5 "ntrprinderea5 care "n continuare s8a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovrii pe planul teoriei i practicii manageriale.

U *141 Emergena managementului

Prin prisma evoluiei sale istorice5 managementul a "nceput ca o art5 iar pe msura acumulrii e*perienei5 a formulrii unor principii i legiti5 a de-voltrii unor metode specifice de investigare i aciune5 a cptat tot mai mult caracteristicile unei tiine. Elocvent "n acest sens este etapi-area evoluiei managementului propus de Herbert /. HicEs. 8 prima etap este plasat "nainte de 1##' denumit management pretiinific ?empiric@5 care cuprinde perioada "n care activitatea managerial se ba-a "ndeosebi pe e*perien5 intuiie i bun sim. Este etapa care integrea- toate "ncercrile de interpretare a procesului managerial i lucrrile aferente care au aprut p:n la !. &aIlor. 0eoarece reuita activitii manageriale5 era nemi<locit legat de personalitatea managerului5 acesta era comparat cu un dictator care "i impune voina9 8 perioada 1##'811.' este considerat a doua etap5 intitulat5 "nceputurile managementul tiinific i este marcat de apariia cunotinelor de natur tiinific. /a urmare a introducerii pe scar larg a progresului te)nic "n 8 activitatea productiv5 s8a impus perfecionarea formelor i metodelor de management pentru a se asigura creterea productivitii muncii. Prima "ncercare de sistemati-are pe ba-e tiinifice a activitii de management la nivel de "ntreprindere se manifest "n S.U.4.. 4ceast etap "ncepe cu &aIlor5 care pe ba-a sistemati-rii vastei sale e*periene "n management5 a formulat primele principii teoretice cu caracter general i aplicativ. Specific acestei etape este tipul de managerului te)nocrat. &aIlor i !aIol au <alonat trsturile de ba- ale conceptului de management tiinific5 acord:nd o atenie mai mare elementului te)nic i organi-atoric. 8 ultima etap este cea pe care o parcurgem acum5 managementul contemporan tiinific. S8a afirmat "n mod deosebit "n a doua <umtate a secolului AA i se perfecionea- ne"ntrerupt. /aracteristic acestei etape de de-voltare a teoriei manageriale este tipul de manager organi-ator care se consult i cooperea- permanent cu personalul din subordine5 tie s8l atrag "n aciunile manageriale i s8l determine a fi responsabil pentru ceea ce e*ecut. &rebuie amintit i efortul specialitilor de a grupa studiile "n domeniul managementului "n funcie de natura conceptelor i metodelor utili-ate5 de funciile managementului5 crora li se acord prioritate5 sco:ndu8se "n eviden e*istena a patru coli sau curente principale7 8 6coala clasic5 tradiional este repre-entat "n primul r:nd de "ntemeietorii acestei tiine % !rederic &aIlor i HenrI !aIol8. Specific studiilor "nglobate "n coala clasic este utili-area cu precdere a conceptelor i instrumentelor economice cum ar fi profitul5 c)eltuielile5 investiiile5 cel mai adesea "ntr8o manier analitic. $eritul principal al colii clasice "l repre-int "n primul r:nd5 contribuia decisiv la constituirea tiinei managementului5 precum i la impregnarea unei optici economice managementului5 corespun-toare finalitii economice pe care se fundamentea- crearea i de-voltarea "ntreprinderilor. 8 6coala comportist 7'e/a3iorist85 conturat "n special "n ultimele patru decenii are ca repre-entani de seam pe H. Simon5 $. /ro-ier5 $oreno5 2. Jeber.

/ontribuia ma<or a acestei coli o repre-int situarea pe primul plan "n procesul managementului a resurselor umane ale firmei5 singurele creatoare de valoare i valoare de "ntrebuinare. /oncret se refer "n special la comportamentul i modul de aciune al managerilor5 la constituirea i funcionarea microcolectivitilor. 8 6coala cantitati3 repre-entat de numeroi specialiti "ntre care se disting % 4. Kaufman5 E. Kamenier i /. 4fanasiev. $eritele principale ale colii cantitative constau "n adaptarea instrumentarului matematico % statistic la cerinele practicii sociale5 amplific:ndu8i substanial caracterul aplicativ i "n conferirea unui plus de riguro-itate i de preci-ie anali-elor i soluiilor manageriale. 8 6coala sistemic repre-int o sinte- a celorlalte coli5 fiind cea mai t:nr5 dar cea mai comple* i aplicativ. 0intre repre-entanii acestei coli menionm % C. (obstein5 P. 0rucEer5 /. Popov5 $. Porter. &rstura definitorie a acestei coli este determinat de folosirea unui evantai cuprin-tor de concepte i metode provenind din numeroase tiine7 anali- economic5 finane5 sociologie5 matematic5 psi)ologie5 statistic5 drept5 informatic etc.. 4flat "n curs de cristali-are5 coala sistemic repre-int coala viitorului5 maturi-area sa marc:nd evoluia tiinei managementului pe o treapt superioar.

UNITATEA 2
&unciile i principiile managementului

U 21*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 8 4nali-a detaliat a fiecrei funcii specifice managementului9 8 enumerarea i importana principiilor de management9 8 cunoaterea cu e*actitate a modului de clasificare a motivrii i principalele fa-e a funciei de evaluare8control. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 8 s identificai corect definiiile conceptului de management5 accepiiunile acestui concept i emergena sa9 8 s cunoatei principalele fa-e a funciei de evaluare8control la nivelul unei "ntreprinderi9 8 s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U 2121 Funciile e management

Pentru prima dat5 funciile sau atributele manageriale5 au fost definite5 e*plicate5 studiate i clasificate de ctre unul dintre specialitii de marc ai acestei tiine5 considerat Fprintele managementului>5 HenrI !aIol. 4nali-:nd fenomenele i procesele de management5 el delimitea- cinci funcii principale7 1. !uncia de previ-iune9 2. !uncia de organi-are9 3. !uncia de coordonare9 4. !uncia de antrenare9 .. !uncia de evaluare % control. *1 Func4ia e pre3i#iune repre-int ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale unitii i modul "n care acestea se subdivi-ea- pe componente5 precum i cile i mi<loacele necesare reali-rii acestora 21 Func4ia e organi#are repre-int ansamblul proceselor de management prin care se stabilesc i se delimitea- procesele de munc fi-ic i intelectual5 componentele acestora i gruparea pe posturi i compartimente. 4ceast funcie arat cine i cum contribuie la reali-area obiectivelor firmei5 cum sunt combinate resursele umane5 materiale5 informaionale i financiare la nivelul locurilor de munc5 compartimentelor firmei "n ansamblul su. #

31 Func4ia e coor onare repre-int ansamblul proceselor de munc prin care se armoni-ea- deci-iile i aciunile personalului instituiei i ale subsistemelor sale. 3 comunicare adecvat5 la toate nivelurile managementului se ba-ea- pe transmiterea unor informaii coerente i pe o percepere integral a acestor mesa<e informaionale. Lumai prin intermediul unei astfel de comunicri se asigur o coordonare eficient la toate nivelurile organi-atorice ale firmei. 41 Func4ia e antrenare repre-int ansamblul proceselor de munc prin care personalul instituiei este determinat s contribuie la stabilirea i reali-area tuturor obiectivelor preconi-ate5 lu:nd "n considerare factorii care "l motivea-. $otivarea poate fi7 M po-itiv5 ba-:ndu8se pe amplificarea satisfacerilor personalului "n concordan cu participarea la procesul muncii i cu "ndeplinirea sarcinilor atribuite. Ea presupune un climat de munc i cultur superior "n cadrul firmei5 o atmosfer eficient pentru desfurarea activitilor "n cadrul firmei9 M negativ c:nd se ba-ea- pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu reali-ea- obiectivele i sarcinile care i8au fost reparti-ate. $1 Func4ia e e3aluare 9 control repre-int ansamblul proceselor de munc prin care performanele atinse sunt msurate i comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial5 "n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor po-itive. Ea aprecia- cu ce re-ultate s8a finali-at activitatea depus5 "nc)eind ciclul procesului de management i asigur:nd condiiile pentru previ-ionarea de obiective i efectuarea de noi organi-ri "n ciclurile urmtoare care se vor declana. 4ceast funcie se derulea- "n patru fa-e7 8 msurarea reali-rilor 8 compararea reali-rilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial5 evideniind abaterile produse. 8 determinarea cau-elor care au generat abaterile constatate 8 efectuarea corecturilor care se impun5 acion:nd asupra cau-elor care au generat abaterile. Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare8control s fie continuu5 nelimit:ndu8se la perioadele de "nc)eiere a planului sau programului i s pre-inte pe c:t posibil un caracter preventiv de pre"nt:mpinare a deficienelor.

U 2131 5rincipiile e management

Principiile care stau la ba-a conceperii i e*ercitrii managementului firmelor5 e*prim nivelul de de-voltare al tiinei managementului i fundamentele teoretice ale acestuia. 4ctivitatea managerial se ba-ea- pe urmtoarele principii7 8 Principiul concordanei dintre elementele sistemului de management al firmei5 caracteristicile sale eseniale i mediul ambiant. 4cest principiu implic o permanent corelare5 adaptare i readaptare a sistemului de management la situaia efectiv e*istent "n cadrul firmei. 8 Principiul managementului participativ 4cest principiu stabilete ca prioritate implicarea unor grupe de manageri5 specialiti5 repre-entani ai proprietarilor5 simpli e*ecutani "n reali-area tuturor proceselor manageriale i de e*ecuie. 8 Participarea unui numr c:t mai mare de personal la declanarea i derularea proceselor manageriale ale firmei conduce5 la o difereniere a 1

elementelor constitutive5 la atragerea a c:t mai multor idei5 concepte i cunotine5 deci la o sfer c:t mai apropiat de cea optim sau c)iar pe aceasta. 8 Principiul motivaional 4cest principiu const "n motivarea tuturor factorilor implicai "n activitile firmei. El e*prim necesitatea unei asemenea stabiliri i utili-ri a stimulentelor materiale i morale de ctre factorii deci-ionali "nc:t s se asigure o "ndeplinire armonioas a intereselor tuturor prilor. 8 Principiul eficienei 4cest principiu e*prim efectele obinute cu un anumit efort depus i urmrete obinerea unor efecte c:t mai mari menin:nd aceleai eforturi sau obinerea acelorai re-ultate cu eforturi mai mici. 4ltfel spus5 acest principiu urmrete ma*imi-area efectelor i minimi-area eforturilor. 2aportat la management5 acest principiu contribuie la modelarea acestuia "n cadrul firmei astfel "nc:t s se asigure competitivitatea acesteia. 8 Principiul gestiunii economice Pe ba-a cruia managementul5 "n esen5 trebuie s urmreasc utili-area <udicioas a factorilor de producie5 gospodrirea raional a resurselor proprii5 atrase i "mprumutate5 desfurarea unei activiti care s asigure recuperarea capitalului i obinerea de profit. 8 Principiul unitii conducerii i rspunderii5 conform cruia "ntregul sistem de management al organi-aiei trebuie astfel conceput "nc:t fiecare manager s aib stabilite precis atribuiile5 responsabilitile i sfera de aciune. Prin respectarea acestui principiu se creea- premisele unei adevrate ordini i discipline "n organi-aie. 8 Principiul fle*ibilitii5 conform cruia sistemul de management al "ntreprinderii trebuie astfel conceput "nc:t s se caracteri-e-e prin suplee5 s se poat adapta continuu la forma de organi-are a unitilor5 precum i la sc)imbrile ce se produc "n "ntreprindere.

1'

UNITATEA 3
!anagerii 'i rolul lor (n societatea contemporan
U 31*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are
Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 - definiiile managerului9 - rolul managerilor9 - tipurile de manageri9 - definiia leaderului9 - definiia leaders)ipului9 (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai ce repre-int o component deosebit de important a resurselor umane din firme. /ontribuia managerilor la stabilirea i reali-area obiectivelor firmei este5 evident5 fr a se substitui muncii celorlalte categorii de personal5 adesea decisiv. - E*emplificai principalele trsturi definitorii i rolul managerilor la nivelul unei "ntreprinderi9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U 3121 Managerul 9 su'iect al managementului

$anagerul este o persoan implicat "n conducerea unei organi-aii cu auoritate "n folosirea5 combinarea i coordonarea resurselor "n scopul atingerii obiectivelor. Porivit din punct sistemic5 putem identifica managerul ca acea persoan implicat "n conducerea unei organi-aii cu autoritate "n folosirea5 combinarea i coordonarea resurselor umane5 financiare5 materiale i informaionale5 "n scopul atingerii obiectivelor organi-aiei respective. ,n literatura de specialitate definiiile managerului sau cadrului de conducere5 formulate de specialiti5 difer. Se constat dou abordri principale7 o prim abordare5 include "n categoria managerilor nu numai cadrele de conducere propriu8-ise5 dar i personalul de specialitate. 4 doua abordare include "n categoria managerilor numai persoanele care efectiv dein posturi de conducere5 adic crora li se subordonea- ali membrii ai firmei5 deci care influenea- "n mod direct aciunile i comportamentul altor persoane $ateria prim a managerilor o repre-int potenialul subordonailor i propriul talent de a conduce. ,n primul r:nd trebuie remarcat rolul managerilor "n plan social. Eterogenitatea demografic duce la ne"nelegeri provocate de inegalitile i preteniile diferite ce se manifest "n sfera locurilor de munc pentru care optea- femei i brbai5 auto)toni i imigrani5 persoane de etnii diferite. /a atare 11

managerii trebuie s fie capabili s atenue-e discordanele dintre oameni "n scopul reali-rii misiunii i obiectivelor firmei. ,n rile europene aflate "n tran-iie la economia de pia5 managerii sunt confruntai cu grele conflicte de munc pe care trebuie s le re-olve "mpreun cu sindicatele i patronatul. 4cest lucru reclam caliti speciale cum ar fi demnitatea5 spirit de ec)itate5 toleran i "n acelai timp fermitate. ,n plan politico8legal rolul managerilor const "n a adopta aa numitul management al evenimentelor. 4cesta se constituie ca un proces de identificare5 evaluare i rspuns la problemele importante din domeniul social8politic ce apar spontan. Scopul managementului evenimentelor este dublu7 8 de a minimi-a surpri-ele prin semnalarea la timp a oportunitilor i prime<diilor poteniale ale mediului9 8 de a da rspuns problemelor particulare5 servind astfel ca for de conducere i integrare "n cadrul firmelor. 2olul managerilor "n plan politico8legal este subliniat de consecinele <uridice pe care le au erorile de deci-ie "n acest domeniu. Pentru "nclcarea legii de ctre o firm este fcut rspun-tor managerul acesteia. Spre a evidenia dimensiunile fenomenului infracional "n planul afacerilor trebuie remarcat faptul c5 "n mediul de afaceri american se pltesc ta*e legale de <udecat de peste 2' miliarde dolari anual. 2olul "n plan economic are cea mai mare importan din toate rolurile "ndeplinite de manageri. Potrivit misiunii firmei5 principala destinaie social a acesteia este transpus "n via prin intermediul produselor sau serviciilor prestate. (a r:ndul lor5 acestea "i ating scopul social "n funcie de calitate5 condiii de livrare i pre5 iar managerul trebuie s asigure respectivele caracteristici5 folosind optimal resursele umane5 materiale i financiare puse la dispo-iie de "ntreprin-tori. &otodat5 este necesar ca firma s poat prospera sau5 "n cel mai ru ca-5 s supravieuiasc. 2olul managerului const "n stabilirea strategiilor evoluiei firmei5 "n monitori-area performanelor acesteia potrivit strategiilor fi*ate i reglarea curent5 asigur:nd un profit din care s se poat efectua rete)nologi-area i investiia pentru de-voltare. ,n legtur cu folosirea resurselor necesare5 rolul managerilor este de a evita consumul de resurse aflate scdere accentuat. S8au conturat dou strategii speciale privind managementul resurselor7 8 conservarea prin privare9 8 conservarea prin inovare. Pentru o economie ce se dorete dinamic5 este preferabil conservarea prin inovare. $anagerii trebuie s acione-e "n trei direcii "n domeniul conservrii i anume7 8 intensificarea reciclrii resurselor9 8 folosirea resurselor alternative9 8 reproiectarea produselor.

U 3131 Tipuri e manageri

Principalii factori care determin tipul de manager sunt urmtorii7 8 tipul sistemului managerial al firmei9 8 personalitatea managerilor9 8 amploarea competenelor acordate acestora9 8 potenialul i personalitatea subalternilor9 12

8 cultura firmei9 8 intensitatea i coninutul influenei organi-aiei sindicale Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitile5 cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere5 ce le confer5 "n esen5 aceeai abordare "n ce privete aspectele de ba- ale proceselor i relaiilor manageriale5 ale comportamentului managerial5 deosebite de ale altor manageri. ,n literatura de specialitate tipurile de manageri varia- de la un specialist la altul5 "n funcie de criteriile specifice care au stat la ba-a delimitrii lor i de combinaiile acestor criterii. !rance-ul /)alvin delimitea- 1' tipuri de manageri7 organi-atorul5 participativul5 "ntreprin-torul5 realistul5 ma*imalistul5 birocratul5 demagogul5 te)nocratul5 oportunistul5 utopistul modenist. Profesorul american Keit) 0evis5 deosebete 4 tipuri de cadre de conducere7 autocrat5 custodial5 suportiv5 colegial. Profesorul polone- StorosciaE pre-int dou tipuri7 autocrat i democrat. Pornind de la abordarea colii sociologice de management i de la celebrele teorii *5 I5 -5 evideniem c:teva portrete robot "n care se poate "ncadra orice manager7 8 managerul populist9 8 managerul autoritar9 8 managerul incompetent9 8 managerul participativ8reformist9 8 managerul conciliator. ,n societile comerciale din ara noastr i "n regiile autonome deosebim "n perioada actual trei tipuri de manageri7 8 manageri de tip participativ9 8 manageri de tip autoritar9 8 manageri de tip participativ8autoritar ,n sc)imb5 "n "ntreprinderile mici i mi<locii private predomin absolut tipul de manager autoritar. /ercetrile mai recente au delimitat i tipuri de anti8 manageri7 abra-iv5 arogant5 e*plo-iv5 infidel5 fricos. !iecrui tip de manager "i corespunde un stil managerial care repre-int manifestarea calitilor5 cunotinelor5 i aptitudinilor personale ale managerului "n relaia cu subordonaii i colegii si.

U 3141 .ea erul 2i lea ers/ipul

(eaderul este acea persoan care se ocup de procesul de direcionare i influenare a activitii membrilor unei organi-aii "n scopul atingerii obiectivelor propuse. 0ei "n comunicarea curent ca i "n unele lucrri noiunile de manager i leader sunt utili-ate cu "neles sinonim totui5 e*ist o serie de lucrri care tratea- diferit aceste noiuni. ,ntre cele dou noiuni e*ist diferene semnificative at:t din punct de vedere al tiinei managementului c:t i a practicii manageriale. 4stfel "n timp ce managerul se ocup de folosirea5 combinarea i coordonarea resurselor umane5 financiare5 materiale i informaionale "n scopul atingerii obiectivelor organi-aiei5 leaderul5 urmrete conducerea organi-aiei pe termen lung prin inspirarea abil i motivarea ec)ipei5 activitatea lui fiind legat "n special de obiectivele strategice ale organi-aiei. 13

Putem defini leaderul ca acea persoan sau organism care se ocup de procesul de direcionare i influenare a activitilor5 comportamentului i atitudinilor individuale i colective ale membrilor unui grup prin utili-area abil a diferitelor forme ale puterii "n scopul reali-rii obiectivelor organi-aiei. (eaders)ipul este unul dintre elementele cele mai frecvent e*aminate i actuale ale managementului. Lu se poate accepta ideea suprapunerii integrale a managementului cu leaders)ipul. (eaders)ipul are "n vedere latura uman a managementului5 "n special latura de implicare sau antrenare a unui grup de persoane de ctre un leader. 4a cum susin ma<oritatea specialitilor5 managementul incumb o sfer mai larg de aspecte decurg:nd din e*ercitarea celor cinci funcii ale conducerii5 leaders)ipul constituind5 "n fapt5 o component a sa. Potrivit specialitilor americani5 leaders)ipul const "n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane "n implementarea unui anumit curs de aciune. (eaders)ipul este procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i8i determin s acione-e "mpreun cu competen i deplin dedicare "n vederea reali-rii lor. (a ba-a leaders)ipului se afl spiritul de ec)ip 5 definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a g:ndi5 simi i comporta armoni-at "n vederea reali-rii unui scop comun. Spiritul de ec)ip este re-ultatul integrrii a patru procese7 8 construirea "ncrederii "ntre persoanele implicate9 8 stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele9 8 derularea de procese deci-ionale participative9 8 motivarea puternic5 individual i de grup5 pentru a contribui la reali-area elurilor comune9 S8a demonstrat c trei factori sunt determinani "n coninutul5 modul de manifestare i eficacitatea leaders)ipului7 1. /aracteristicile native ale persoanei sau leaderului9 2. Pregtirea primit de leader9 Pregtirea "n raport cu aportul su la de-voltarea leaders)ip8ului este tratat pe cel puin trei paliere7 8 pregtirea general9 8 pregtirea de specialitate9 8 pregtire managerial. 3. Situaia "n care se afl sau se plasea- leaderul

14

UNITATEA 4
!e"iul e)tern* con"ucerea societ+ilor comerciale 'i (ntreprinztorul

U 41*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 - principali factori de mediu care influenea- direct sau indirect5 activitatea firmei9 - variabilele care influenea-5 procesul de transformare al unei persoane "ntr8un "ntreprin-tor potenial9 - definiia "ntreprin-torului. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai definiia mediului e*tern care include toate elementele e*ogene firmei5 de natur economic5 te)nic5 politic5 demografic5 cultural5 tiinific5 organi-atoric5 <uridic5 psi)o8 sociologic5 educaional i ecologic ce marc)ea- stabilirea obiectivelor acesteia5 obinerea resurselor necesare5 adoptarea i aplicarea deci-iilor de reali-are a lor. - E*emplificai principalii factori de mediu care influenea- direct sau indirect5 activitatea firmei9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U 4121 Me iul e!tern

3rice firm este un sistem desc)is5 aflat "ntr8o permanent interaciune cu mediul e*tern. 3biectivele sistemului5 intrrile ?produse5 servicii i informaii@ i ieirile ?v:n-rile de produse i servicii@ "nNdin sistem au ca punct de plecare mediul "n care firma "i desfoar activitatea. $ediul e*tern include toate elementele e*ogene firmei5 de natur economic5 te)nic5 politic5 demografic5 cultural5 tiinific5 organi-atoric5 <uridic5 psi)o8sociologic5 educaional i ecologic ce marc)ea- stabilirea obiectivelor acesteia5 obinerea resurselor necesare5 adoptarea i aplicarea deci-iilor de reali-are a lor. Principalii factori de mediu care influenea- direct sau indirect5 activitatea firmei pot fi delimitai astfel7 a@ factorii economici sunt alctuii din ansamblul elementelor de natur economic din mediul e*tern. /ele mai importante elemente de natur economic sunt7 piaa intern i piaa e*tern5 situaia financiar valutar5 regimul investiiilor5 bursa de valori5 sistemul bancar etc. 1.

b@ factorii de management5 e*ogeni firmei au un rol deosebit asupra acesteia. 0in categoria factorilor de management fac parte7 strategia economic naional5 sistemul de organi-are a economiei naionale5 modalitile de coordonare5 mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte firma5 metodele i te)nicile furni-ate de tiin. c@ factorii demografici se refer la populaia re-ident "n -ona de activitate a firmei. Ei interesea- firmele de orice profil5 "n perspectiva asigurrii cu fora de munc. &otodat factorul demografic este un factor important al cererii de mrfuri sau servicii. d@ factorii te)nici i te)nologici. 4ceast component a mediului influenea-5 "n principal gradul de dotare te)nic i gradul de "nnoire a produselor i te)nologiilor. e@ factorii culturali sunt alctuii din sistemul de valori5 obiceiuri5 tradiii5 norme care guvernea- statutul oamenilor de societate. Pe ba-a acestor componente se formea-5 "ntre altele5 comportamentul de cumprare i de consum de care va trebui s se in seama pe pia. f@ factorii politici acionea- direct sau indirect asupra firmelor5 reflect:nd structurile societii5 clasele sociale i rolul lor "n societate5 forele politice i raportul dintre ele5 gradul de implicare a statului "n economie etc. $anagementul firmei este influenat de factorii politici prin efectele propagate "n strategiile stabilite de firme. g@ factorul instituional este constituit din ansamblul reglementrilor de natur <uridic prin care este vi-at direct sau indirect activitatea firmei. Se "nscriu reglementrile elaborate de organisme interne i internaionale vi-:nd armoni-area practicilor comerciale5 facilitarea actelor de pia. )@ factorii naturali repre-int o component aparte a mediului e*terior inclu-:nd7 resurse naturale5 apa5 solul5 clima5 etc. Loile dimensiuni ale relaiilor dintre factorii ecologici i firme sunt determinate de reducerea resurselor de materii prime neregenerabile5 de accentuarea gradului de poluare etc. i@ clienii alctuiesc cercul firmelor5 instituiilor i persoanelor individuale crora le sunt adresate bunurile firmei5 ocup:nd o po-iie central "n cadrul micromediului. /lienii contribuie "n mod decisiv la succesul sau insuccesul pe pia a firmei. <@ concurenii formea- o component vital a mediului competitiv5 specific economiei de pia. ,n postura de concureni apar firmele sau persoanele particulare care "i disput aceleai categorii de clieni sau anumii furni-ori i prestatori de servicii. E@ furni-orii5 includ sursele de materii prime i materiale5 ec)ipamente maini i utila<e5 sursele de energie5 sursele de fonduri. Printre aspectele avute "n vedere de firme se "nscriu7 dimensiunile5 calitatea ofertei5 preurile practicate5 locali-area demografic etc. l@ organismele politice constituie o component a mediului "n msura "n care pot influena atingerea obiectivelor i "ndeplinirea strategiilor firmei. ,n aceast categorie se includ7 organele de stat5 asociaiile financiare5 asociaiile consumatorilor5 sindicatele etc.

U 4131 :ntreprin#torul
Persona<8c)eie al economiei de pia5 "ntreprin-torul este o persoan care creea- o nou firm. ,ntreprin-torul repre-int "n primul r:nd un reali-ator de activiti novatoare5 fiind "n-estrat cu abilitatea de a sesi-a perspectivele 1

economice i sociale noi i a reali-rii pe aceast a lucrurilor noi sau a efecturii de activiti tradiionale5 "ntr8o abordare diferit5 promov:nd inovaia. ,ntreprin-torii sunt persoane e*trem de mobile i dinamice. /riteriul v:rstei nu are o mare "nsemntate5 lansarea "n afaceri a multor "ntreprin-tori are loc la o v:rst fraged. ,ntreprin-torul este caracteri-at printr8un grad mare de implicare "n activitatea de introducere a noului. 4cesta de obicei "i asum riscuri ma<ore9 cariera personal5 familia5 banii investii5 dar de obicei riscurile sale sunt calculate av:nd la ba- evaluri economice care "l duc la conclu-ia c va avea succes. 3 trstur important pentru "ntreprin-tor este finali-area eforturilor sale prin "nfiinarea unei firme. $otivarea pentru aciune a "ntreprin-torilor poate fi determinat at:t de insatisfaciile materiale c:t i de cele materiale. &recerea 2om:niei la economia de pia depinde i de numrul i calitatea "ntreprin-torilor si. 3binerea abundenei de produse i servicii de calitate ridicat nu este posibil fr aciunea a mii5 a -eci de mii de "ntreprin-tori. 0up profesorul 4lbert S)apero5 procesul de transformare a unei persoane "ntr8un "ntreprin-tor potenial este influenat de patru variabile7 8 variabila de situaie9 8 variabila psi)ologic9 8 variabila sociologic9 8 variabila economic. Oariabila de situaie. Se e*plic prin ruptura ce poate intervenii "n forele dinamice care ne menin pe loc ?copii mici5 mama bolnav etc@. 0ac intervine o ruptur a ec)ilibrului5fie datorita influenei unor factori negativi sau po-itivi se impune reali-area unui nou ec)ilibru. 4cest proces favori-ea- un individ s devin "ntreprin-tor. Oariabila psi)ologic. ,ntreprin-torii acionea- din nevoia de independen 5 ei fiind indivi-ii cei mai interiori-ai care "i caut autonomia. Oariabila sociologic. ,ncrederea "n actul de creaie se manifest la persoanele care se pot identifica cu persoane care au avut de<a o reuit "n procesul de creaie. E*periena profesional poate s "ntreasc "ncrederea unei persoane "n actul de creaie al unei "ntreprinderi. Oariabila economic. Se concreti-ea- "n disponibilitatea resurselor. ,ntre manageri i "ntreprin-tori e*ist o serie de diferene din punct de vedere al naturii activitii pe care o desfoar i al modului de aciune "n cadrul firmei. Principalele motivaii care au determinat "ntreprin-torii actuali s8i asume riscurile "ntemeierii de "ntreprinderi mici i mi<locii private "n 2om:nia5 sunt7 8 de-voltarea i aplicarea unei idei privind un produs sau o afacere9 8 munca cu oamenii selectai9 8 sigurana personal a familiei9 8 reali-area profesional9 8 obinerea de c:tiguri mai mari

1+

UNITATEA ,
-trategia 'i politica firmei

Durata me"ie "e stu"iu in"i.i"ual / 0 ore

U $1*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 - definiiile strategiei9 - trsturile strategiei9 - determinanii strategiei9 (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai rolul i i trsturile specifice strategiei de management la nivelul unei firme9 - s identificai i s anali-ai corect determinaii strategiei de management9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U $121 Conceptele e strategie 2i politic economic

$anagementul strategic consider c planificarea periodic utili-at "n deceniile apte i opt este insuficient pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt "n mod permanent i care necesit deci-ii strategice rapide. Pun:nd "n eviden activitatea de management a unitii5 de identificare sistematic a prime<diilor i oportunitilor care pot influena viitorul5 de adaptare rapid i de-voltare5 managementul strategic presupune o atitudine global5 un compartiment prospectiv care s dea sens aciunilor unitii. ,n perioada actual5 orientarea de perspectiv a unitii este impus de condiiile noi "n care acestea trebuie s8i desfoare activitatea. $anagementul strategic pornete de la faptul c unitatea modern activea- "ntr8o economie dinamic5 "n care se produc mutaii de amploare5 generate de impactul tiinei i te)nologiilor5 de sc)imbrile rapide ale performanelor i de fle*ibilitatea politicii partenerilor i concurenei. 0intre cele mai semnificative mutaii % puse "n eviden de specialitii "n domeniu % care "i pun amprenta puternic "n etapa actual asupra activitii i evoluiei "ntreprinderii5 ne oprim la urmtoarele7 8 limitarea resurselor de materii prime i energetice5 ceea ce ridic probleme nu numai "n legtur cu evaluarea corect i cu folosirea lor raional5 dar i cu 1#

utili-area de ctre "ntreprinderi a noi resurse de materii prime5 a resurselor neconvenionale de energie5 care presupun sc)imbri te)nice i te)nologice importante9 8 multiplicarea spectaculoas a inovaiilor te)nice i te)nologice5 care a determinat ca potenialul creator al fiecrei "ntreprinderi i5 prin e*tensie5 al fiecrei ri s devin un factor c)eie5 de succes. ,n acest sens5 subliniem eforturile "ntreprinderilor "n domeniul cercetrii8de-voltrii5 preocuparea acestora de a crea5 de a prelua i asimila noul9 8 sporirea considerabil a competitivitii economice5 tiinifico8te)nice5 educaionale at:t pe plan intern5 la scara "ntreprinderilor5 c:t i pe plan internaional. 3 concuren acerb5 distrugtoare presupune anumite reacii din partea "ntreprinderii5 pe c:nd o competiie loial "ntre "ntreprinderi determin alte atitudini5 declan:nd aciuni corespun-toare9 8 e*tinderea i accelerarea considerabil a comunicaiilor5 care au comprimat distanele i au asigurat resimirea5 pe arii tot mai largi5 a e*plo-iei informaionale9 8 multiplicarea5 rafinarea i diversificarea enorm a cerinelor consumatorilor5 introducerea unor e*igene i criterii noi de validri a calitii produselor i serviciilor9 8 reevaluarea de fond a raporturilor om8natur i iniierea unor programe ample pentru asigurarea ec)ilibrului ecologic9 8 ad:ncirea cooperrii economice i te)nico8tiinifice internaionale5 care a accentuat integrarea fiecrei ri "n circuitul mondial de valori materiale i spirituale. ,n general5 societatea i structurile ei cunosc o presiune cresc:nd "n direcia accelerrii de-voltrii. 0rept urmare5 managerul unitii trebuie s se ocupe continuu de "ncorporarea noului "n domeniul te)nic sau te)nologic5 economic i organi-atoric5 de anticipare a influenelor ce provin deopotriv din e*terior5 de adoptare la mediul "n care evoluea- fiecare unitate. Strategia unitii ar putea fi definit ca un set de anali-e i deci-ii care asigur unitii o competitivitate ridicat pe termen lung5 avanta<e "n raport cu re-ultatele obinute de concuren i pe aceast ba-5 posibiliti de e*pansiune. Strategia firmei se refer la ansamblul activitilor "ntreprinderii sau la componente importante ale "ntreprinderii cuprinse "n intervale de 38. ani. 0up HenrI $int-berg5 strategia poate fi perceput "n mai multe forme5 astfel7 8 strategia ca o percepie5 prin care se desemnea- un curs prestabilit de aciune5 pentru a soluiona o situaie9 8 strategia ca o sc)i sau un proiect ce const "ntr8o manevr menit s asigure depirea unui contraconcurent sau oponent9 8 strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente "n plan comportamental9 8 strategia ca o po-iionare a firmei ce re-id "n mi<loacele de identificare a locului pe care organi-aia "l are "n mediul su9 8 strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei po-iii5 dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect "n aciunile sale. 0in aceste definiii ale strategiei re-ult trsturile sale definitorii7 a@ strategia are "n vedere reali-area unor scopuri bine preci-ate5 specificate sub form de misiune i obiective. b@ strategia vi-ea- perioadele viitoare din viaa firmei5 cel mai adesea 38. ani. c@ sfera de cuprindere a strategiei este organi-aia "n ansamblul su 8 cel mai adesea % sau pri importante ale acesteia. d@ coninutul strategiei se re-um la elementele eseniale5 concentr:ndu8se asupra evoluiilor ma<ore ale firmei. 11

e@ strategia se ba-ea- pe abordarea corelativ a organi-aiei i mediului "n care "i desfoar activitatea. f@ coninutul strategiei e*prim interesele proprietarului5 managerului5 salariailor5 clienilor sau furni-orilor g@ prin strategie se are "n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organi-aie pe termen lung5 in:nd cont de cultura firmei i evoluiile conte*tuale. )@ la ba-a abordrii strategiei se afl principiul ec)i8finalitii. Potrivit acestuia5 e*ist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni5 prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. i@ strategia este un re-ultat al negocierii e*plicite sau implicite a partenerilor. <@ la firmele din -iua de ast-i5 strategia are un caracter formali-at5 "mbrc:nd forma unui plan. !recvent5 acesta este un 55bussines planPP 5mai ales la "ntreprinderile mici. E@ obinerea avanta<ului competitiv5 referitor la costul sau calitatea produsului5 constituie scopul principal al elaborrii strategiei. 3biectivele pe termen scurt ?182 ani@ privind aspecte minore ale activitii unitii nu vor fi cuprinse "n strategia acesteia. 4legerile strategice pe care le face unitatea pentru a8i asigura viitorul in cont de capacitatea sa i de mediul e*tern5 de istoricul5 cultura i performanele sale. 0in alegerile strategice care i se ofer5 "ntreprinderea poate opta pentru meninerea activitilor actuale i a cotei de pia5 ori pentru renunarea la o activitate neprofitabil i reprofilare. 0e asemenea poate s opte-e pentru diferite alternative de de-voltare ?cretere intensiv5 cretere prin integrare sau prin diversificare@. $odalitile strategice concrete se refer5 de obicei5 la7 privati-are5 restructurare5 rete)nologi-are5 moderni-area managementului firmei5 de-voltarea noilor produse5 penetrarea de noi piee int5 reproiectarea sistemului informaional etc. &ermenele strategiilor "nglobea-5 de regul7 data aplicrii strategiei5 termenele intermediare i termenul final. Loiunea de strategie se asocia-5 deci5 unor perioade de timp variabile5 la finele crora urmea- a fi atinse obiective ma<ore ale unitii. Strategia nu pre-int acelai coninut ca i managementul strategic5 cu care adesea se confund. $anagementul strategic este definit ca un set de deci-ii i aciuni5 concreti-at "n formularea i implementarea de planuri proiectate pentru a reali-a obiectivele firmei. Prin management strategic se are "n vedere "ntreg managementul firmei ba-at pe strategie. 4liana strategic desemnea- o relaie special "ntre dou sau mai multe organi-aii5 "n care partenerii aloc o cantitate apreciabil de resurse5 "ntr8o vi-iune pe termen lung5 "n vederea reali-rii unor obiective prioritare comune. 4lianele strategice sunt de dou tipuri7 vertical i ori-ontal. Primul tip apare c:nd firmele aparin aceleai ramuri5 dar reali-ea- fa-e diferite ale produciei sau v:n-rii. 4lianele strategice ori-ontale reunesc firme din ramuri diferite5 care sunt sau pot deveni concurente i care intr "ntr8o relaie de special de colaborare5 pentru a8i coordona activitile i resursele5 valorific:ndu8le "mpreun5 cu o profitabilitate superioar. 0in cele anali-ate mai sus5 reiese diferena dintre strategie i alian strategic. 0ac strategia se refer la o firm5 aliana strategic implic dou sau mai multe firme independente. /e8a de8a doua deosebire important re-id "n aceea c o strategie de firm acoper5 de regul5 organi-aia "n ansamblu5 pe c:nd "n ca-ul alianelor strategice amploarea sc)imbrilor necesare "n firmele implicate este mult mai redus. 2'

Pe ba-a strategiilor astfel fundamentate5 se elaborea- politicile unitii. 4cestea implic aciuni practice prin care unitatea "i pune "n valoare potenialul5 adopt:ndu8se la cerinele mediului e*tern5 apropiindu8se treptat de atingerea obiectivelor propuse. Politica unitii detalia- pe activiti principale5 obiective stabilite prin strategie5 cuprin-:nd principalele aciuni ce se vor "ntreprinde pentru reali-area acestora5 responsabilii i termenele de e*ecuie5 sursele de finanare5 performanele iniiale5 intermediare i finale ale unitii. Politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia5 prin7 - ori-ont mai redus5 de regul 1 an. - grad de detaliere mai pronunat5 cuprin-:nd numeroase elemente suplimentare. Politicile se concreti-ea- "n planul sau programul anual al "ntreprinderii iNsau "n programe speciale pe anumite domenii % comercial5 te)nic5 financiar5 personal5 marEeting % prev-ute pe ori-onturi scurte de timp.

U $131 -eterminan4ii strategiei

2eferitor la determinanii strategiilor "n literatura de specialitate se gsesc numeroase accepiuni. B.Huo i J. $cKinleI au "n vedere 3 determinani7 eterogenitatea demografic naional5 venitul naional pe cap locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. $. Porter consider c determinanii ma<ori5 ai strategiilor sunt7 furni-orii5 potenialii noi venii5 cumprtorii5 concurenii i productorii de produse substituibile. ,n vi-iunea marilor specialiti5 determinanii strategiei se divi-ea-5 "n funcie de -ona de unde provin5 "n dou categorii7 - endogeni9 - conte*tuali. -eterminan4ii en ogeni se manifest "n cadrul firmei i cuprind7 a@ 5roprietarul &irmei este repre-entat de o persoan sau un grup de persoane5 sub form de acionari sau asociai. 4cesta are o influen determinant5 mai ales asupra obiectivelor firmei i a mrimii resurselor alocate. b@ Managementul e ni3el superior . Ec)ipa managerial5 care conduce efectiv firma5 format din directorul sau managerul general i directorii e*ecutivi sau ad<unci5 "mpreun cu ceilali componeni ai consiliului de administraie5 are un impact ma<or asupra tuturor componentelor strategiei. c@ -imensiunea &irmei1 Bndiferent cum este e*primat5 prin unul sau mai muli indicatori5 mrimea firmei constituie unul din principalii determinani ai strategiei. 0imensiunea organi-aiei condiionea- strategia5 "n primul r:nd5 prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage. d@ Comple!itatea organi#a4iei1 3rice firm "ncorporea- un anumit numr de activiti ce pre-int variate caracteristici din punct de vedere al naturii5 mrimii5 funcionalitii i efectelor. (a ba-a comple*itii organi-aiei se afl5 "n primul r:nd5 comple*itatea produciei. 3 comple*itate cresc:nd este un )andicap strategic5 iar o comple*itate redus5 un factor favori-ant ei. e@ :n#estrarea te/nic 2i te/nologic. ,n orice firm5 de producie sau de servicii5 e*ist ec)ipamente speciale i se folosesc te)nologii specifice profilului de fabricaie. /:nd acestea sunt performante strategia beneficia-5 din start5 de o

21

bun ba- te)nico8te)nologic de plecare iar5 atunci5 c:nd ele sunt u-ate fi-ic i moral5 "n stabilirea strategiei5 factorul te)nic repre-int un )andicap. f@ -ispersia teritorial a su' i3i#iunilor . Bmpactul su asupra strategiei re-id5 mai ales5 "n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionali-rii opiunilor strategice. Bmplicaiile dispersiei teritoriale a subdivi-iunilor firmei sunt net superioare5 atunci c:nd o parte sunt plasate "n afara granielor naionale. ,n condiiile internaionali-rii activitilor economice5 frecvena acestor situaii sporete "n ritm alert. g@ 5oten4ialul uman al &irmei1 Personalul organi-aiei se caracteri-ea- prin numr5 profesie5 volum i calitate a cunotinelor5 v:rst5 capacitate de munc5 grad de motivare etc.5 care5 la un loc5 influenea- derularea tuturor fa-elor procesului strategic. Personalul firmei constituie resursa principal5 care5 se regsete "n resursele avute "n vedere "n strategie. )@ 5oten4ialul in&orma4ional al organi#a4iei1 2esursa informaional "mbogit i actuali-at continuu constituie ba-a fundamentrii5 adoptrii i aplicrii de strategii performante. !iecare component a strategiei5 de la profit p:n la termenele de finali-are5 este proiectat i implementat5 "n funcie de informaiile de care dispune firma. Potenialul informaional al firmei se manifest ca un potenator5 respectiv5 diminuator al obiectivelor previ-ionate5 opiunilor adoptate5 resurselor alocate i termenelor prestabilite. i@ %tarea economic a &irmei. Prin stare economic a firmei desemnm modul i5 mai ales5 re-ultatele economice ale desfurrii activitii firmei5 comparativ cu resursele sale5 privitoare la cifra de afaceri5 profit5 lic)iditi. 3 stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de reali-at "n urmtorii ani5 pe ba-a ma<orrii resurselor alocate5 a adoptrii de opiuni strategice5 care s genere-e o continuare i amplificare a performanelor firmei. -eterminan4ii conte!tuali ai strategiei sunt7 a@ -eterminantul economic. 4cesta "ncorporea- piaa5 sistemul bancar5 bursa de valori5 regimul ta*elor i impo-itelor etc. 4re un rol deosebit de important asupra strategiei5 datorit faptului c include piaa5 care este suportul e*istenei i de-voltrii unei firme. b@ -eterminantul managerial. Sfera sa de cuprindere este repre-entat de ansamblul elementelor manageriale5 la nivel naional i teritorial5 care au un impact sesi-abil asupra strategiei firmei. $rimea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei depinde "n principal de dimensiunea i profilul firmei i de gradul de centrali-areNdescentrali-are a managementului statal. c@ -eterminantul socio;cultural. /oninutul su principal este repre-entat de urmtoarele elemente7 structura social a proprietii5 tiina5 "nvm:ntul5 mentalitatea. 0ei este dificil de cuantificat5 aceast influen este substanial5 ea reflect:ndu8se direct "n potenialul i funcionalitatea firmei i5 indirect5 "n re-ultatele obinute. Performanele Caponiei se e*plic prin atenia acordat "nvm:ntului. d@ -eterminantul ecologic. ,n sfera sa intr factorii naturali ai mediului % resursele naturale5 apa5 solul5 vegetaia5 fauna5 clima. e@ -eterminantul politic1 Politicile interne i e*terne ale statului respectiv "n domeniul tiinific5 educaional sau militar5 politica altor state5 politica organi-aiilor internaionale5 politica marilor instituii economice internaionale se manifest printr8un impact substanial asupra activitii oricrei firme5 indiferent de c:t de mic este. f@ -eterminantul <uri ic1 Bnclude acele legi5 )otr:ri5 ordonane5 ordine ce reglementea- activitile firmei sau aspecte de ordin ma<or pentru aceasta. 22

/unoaterea lor aprofundat i "ntr8o vi-iune evolutiv permite factorilor deci-ionali din firm5 ca5 prin strategia ce o elaborea- i prin modul de implementare5 s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.

23

UNITATEA 6 Tipologia i meto"ologia "e ela1orare a strategiilor firmei

U 61*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 8 clasificarea strategiile din punct de vedere al sferei de cuprindere5 al gradului de participare5 "n funcie de po-iia firmei fa de dinamica pieei5 dup tipul obiectivelor i natura abordrilor i "n ultimul timp "n funcie de natura obiectivelor9 8 etapele de reali-area a unei strategii specifice firmei. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai e*istena etapelor de elaborare a unei strategii specifice "ntreprinderii9 - s identificai elementele eseniale referitoare la politica unei "ntreprinderi9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U 6121 Tipologia strategiilor

Strategia se materiali-ea- la confluena interdependenelor dintre "ntreprinderi i mediul "n care "i desfoar activitatea. /aracterul comple* al acestor cone*iuni i marea lor varietate pun "ntreprinderea "n faa unei palete bogate de opiuni strategice. 4cestea pot fi grupate utili-:nd mai multe criterii7 *1 -up s&era e cuprin ere strategiile pot fi grupate "n7 a@ glo'ale5 se refer la ansamblul activitilor firmei i se caracteri-ea- printr8 o comple*itate ridicat9 b@ par4iale5 se refer doar la unele din particularitile firmei. 21 =in>n seama e gra ul e participare a firmei la elaborare5 strategiile pot fi7 a@ integrate5 se elaborea- "n comun de managementul inferior i superior al firmei5 av:nd ca obiectiv corelarea intereselor entitilor. Este specific "ntreprinderilor de stat din economiile supracentrali-ate. b@ in epen ente5 specifice firmelor private5 urmresc ma*imi-area profiturilor. Sunt elaborate de managementul superior al firmei. 31 :n &unc4ie e po#i4ia &irmei &a4 e inamica pie4ei: a8 strategia cre2terii5 caracteristic firmelor aflate "n e*pansiune5 stabilete obiectivele superioare celor din perioada anterioare9 24

'8 strategia men4inerii 3olumului acti3it4ii e pia4" specific pieelor saturate5 stabilete obiective specifice celor actuale9 c8 strategia restr>ngerii acti3it4ii e pia4 poate fi avut "n vedere "n condiiile unei piee aflate "n regres. 41 -up tipul o'iecti3elor 2i natura a'or rilor: a@ ino3a4ionale5 ba-ate pe un potenial ridicat de cercetare de-voltare b@ o&ensi3e5 urmate de firmele puternice sau cu un avanta< competitiv deosebit5 au ca obiectiv penetrarea pe noi piee i creterea cotei pe pia9 c@ e speciali#are este a*at pe restr:ngerea gamei de produse i meninerea "n fabricaie a produselor deosebit de competitive9 d@ e i3ersi&icare5 are ca obiectiv lrgirea gamei de produse5 fiind proprie firmelor cu un potenial organi-atoric i te)nologic ridicat9 e@ organi#atorice care au la ba-a competena i profesionalismul specialitilor firmei5 propun:nd perfecionarea organi-rii acesteia. 4u ca scop final creterea competitivitii firmei i a produselor serviciilor sale9 f@ in&orma4ionale urmate de firmele care "i propun reproiectarea sistemului informaional5 pun accentul pe "mbuntirea dotrilor cu ec)ipamente automati-ate i "ntrirea competitivitii personalului9 $1 A3>n n 3e ere natura o'iecti3elor7 a8 economice" utili-ate cu precdere de firmele private5 au ca obiectiv principal obinerea profitului. Se ba-ea- pe studierea permanent a cerinelor pieei5 iar obiectivele fi*ate i mi<loacele de reali-are stabilite sunt de natur economic. '8 a ministrati3;economice" folosite "n principal de firmele cu capital de stat din rile cu economie centrali-at. Lu urmresc atingerea unor obiective e*clusiv de natur economic. ,n stabilirea lor5 o importan deosebit o au unele componente ale macromediului firmei5 cum ar fi7 mediul politic i mediul instituional.

U 6131 Meto ologia ela'orrii strategiilor &irmei

Pentru o bun fundamentare a deci-iilor strategice5 se consider c la elaborarea acestora trebuie s se respecte urmtoarele condiii7 strategiile trebuie s se ba-e-e pe previ-iuni economice5 te)nologice i organi-atorice9 realismul unei strategii depinde de rolul cercetrilor de marEeting "n conceperea i proiectarea ei9 abordarea sistematic a tuturor aspectelor angrenate "n procesul de de-voltare a firmei5 tratarea acestuia ca sistem de sine stttor i5 "n acelai timp ca subsistem al economiei naionale9 utili-area5 "n toate etapele i fa-ele de proiectare i aplicare a strategiei5 a formelor de management participativ. /onceperea i implementarea strategiilor firmelor presupun parcurgerea a urmtoarelor etape principale7 1. Stabilirea po-iiei deinute de "ntreprinderea "n cadrul mediului "n care "i desfoar activitatea9 identificarea oportunitilor care pot fi fructificate. ,n aceast fa- sunt necesare o serie de anali-e vi-:nd aspectele principale ale activitii firmei. 2. Preci-area obiectivelor strategice ce privesc principalele scopuri ale firmei7 economice5 te)nice5 sociale5 organi-atorice. 3biectivele se refer la cifra de 2.

afaceri5 profit5 cota de pia5 indicatori specifici. 3biectivele dau o imagine concret asupra orientrii generale a firmei5 "n funcie de scopul urmrit 3. 0eterminarea mrimii i structurii resurselor necesare reali-rii opiunilor strategice ale firmei. Pentru aceasta5 se recurge la un ansamblu de indicatori7 volumul i vite-a de rotaie a fondurilor circulante5 investiia specific i termenul de recuperare a investiiei etc. Strategia se concreti-ea- "n elaborarea unui plan5 care cuprinde ansamblul aciunilor ce vor fi "ntreprinse pe o perioad de 3 8 . ani i "mbrc adesea forma studiului de fe-abilitate. Pe ba-a acestor elemente se stabilete politica firmei care cuprinde elemente referitoare la7 0efinirea obiectivelor pe termen lung9 Stabilirea volumului i structurii resurselor necesare9 Preci-area aciunilor ce vor fi "ntreprinse dup consultarea responsabililor fiecrei fa-e5 subdivi-iuni9 Berar)i-area aciunilor stabilite "n funcie de prioritile firmei9 0eterminarea timpului necesar "ndepliniri fiecrei aciuni9 0efinitivarea i adaptarea planului "ntocmit de conducerea firmei9 2eparti-area aciunilor pe fiecare responsabil "n parte.

UNITATEA (
-istemul "ecizional al unit+ii

U (1*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 - definiiile deci-iei9 - elementele sistemului deci-ional9 - formele deci-iei9 - cerinele de raionalitate pentru deci-ia de conducere9 - clasificarea deci-iilor. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai definiiile specifice conceptului de deci-ie la nivelul unei firme9 - s cunoatei cu e*actitate principalele forme ale deci-iei i cerinele de raionalitate pentru deci-ia de conducere din cadrul unei societi comerciale9 - s identificai principalele deci-ii la nivelul unei "ntreprinderi9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U (121 Elementele sistemului eci#ional

Prin deci-ie se "nelege5 )otr:rea de a alege varianta optim "n vederea atingerii obiectivului urmrit. Elementele sistemului deci-ional sunt7 *1 -eci entul repre-int individul sau mulimea de indivi-i5 care va alege varianta cea mai avanta<oas din cele posibile. Bmportana acestei deci-ii depinde de calitile5 cunotinele i aptitudinile decidentului. Pentru acest lucru este necesar pregtirea de specialitate5 implicarea "n activitatea unitii prin urmrirea reali-rii obiectivelor stabilite i finali-area eforturilor. 0eoarece individul ca persoan este un factor subiectiv5 re-ult c deci-iile pe care le ia5 sunt influenate de anumite caracteristici ale acestuia. Pentru a lua deci-ii5 acesta trebuie s "ntruneasc dou condiii7 s fie investit cu autoritatea necesar "n domeniul respectiv i s cunoasc bine domeniul "n care se iau deci-ii. 0ificultile cresc:nde "n adoptarea unor deci-ii5 creterea gradului de comple*itate a problemelor ce se cer soluionate5 impun din ce "n ce mai mult ideea5 c5 decidentul trebuie s fie un profesionist "n conducere. 2+

$odel ideal de conductor nu e*ist5 dar5 se pot contura trsturi pentru orice factor de deci-ie7 competen5 identificarea aspiraiilor personale cu obiectivele salariailor i agenilor economici5 receptivitate fa de nou5 capacitate de a lua deci-ii "n mod operativ dar bine g:ndit5 autoperfecionare continu i rapid pentru a contrabalansa procesul u-urii cunotinelor dob:ndite5 s tie s se comporte cu colaboratorii i subordonaii i s8i atrag "n activitatea i responsabilitatea conducerii. 21 Mul4imea 3ariantelor eci#ionale este constituit din totalitatea posibilitilor de deci-ie. $odul de luare a deci-iei const tocmai "n alegerea variantei optime. 31 Mul4imea criteriilor e eci#ie este constituit din totalitatea punctelor de vedere ale decidentului. Pot fi utili-ate astfel mai multe criterii deci-ionale cum ar fi7 profitul5 calitatea5 preul etc9 41Me iul am'iant este definit ca fiind repre-entat de ansamblul condiiilor interne i e*terne ale unitii i care influenea- i luarea deci-iilor. Printre factorii de influen asupra deci-iei5 ce aparin mediului ambiant din interiorul unitii5 amintim7 competena cadrelor de conducere9 nivelul profesional al e*ecutanilor9 metodele i te)nicile de conducere folosite9 sistemul informaional utili-at "n unitate9 gradul de "n-estrare te)nic. $1 Mul4imea consecin4elor 2i o'iecti3elor urmrite1 /a element al sistemului deci-ional cuprinde ansamblul re-ultatelor poteniale ce s8ar obine potrivit fiecrui criteriu deci-ional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor deci-ionale.

U (131 Conceptul e eci#ie

0eci-ia este un act raional5 de alegere a unei linii de aciune5 prin care se urmrete reali-area unor obiective5 in:ndu8se cont de resursele disponibile i condiiile concrete. 0eci-ia este momentul esenial al managementului5 deoarece procesul managerial se a*ea- pe elaborarea5 adoptarea i aplicarea unor deci-ii. 0e calitatea acestor deci-ii depinde5 eficiena activitii agenilor economici. ,ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o "nlnuire de deci-ii5 cu preci-area c eficacitatea acestora depinde de msura "n care elaborarea lor este fundamentat tiinific. Principalele condiii pentru luarea unei deci-ii sunt7 8 s se determine factorii care influenea- alegerea unei anumite soluii9 8 s se reali-e-e una din cel puin dou variante de aciune9 8 s e*iste unul sau mai multe obiective de atins9 8 s e*iste unul sau mai muli decideni. ,n practica societilor comerciale i regiilor autonome deci-ia "mbrac dou forme7 - act eci#ional? - proces eci#ional9 0eci-ia ia forma unui act eci#ional5 "n sensul desfurrii sale "ntr8o perioad foarte scurt de timp5 de regul c:teva secunde sau minute. 4ctul deci-ional se refer la situaii deci-ionale de comple*itate redus sau c:nd respectiva situaie are un caracter repetitiv. (a ba-a actelor deci-ionale se afl e*periena i intuiia managerilor.

2#

5rocesul eci#ional5 specific deci-iilor mai comple*e implic un consum de timp notabil5 care poate fi de ordinul orelor5 -ilelor sau c)iar sptm:nilor5 pe parcursul cruia se culege i anali-ea- o anumit cantitate de informaii5 se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane "n vederea conturrii situaiei deci-ionale. 0eoarece procesul de management este procesul relaional dintre manageri i "ntreg personalul salarial al unitii5 re-ult c i procesul de deci-ie apare ca un proces socio8uman "n care intervin5 ca factori5 decidentul sau forul de deci-ie i e*ecutantul sau personalul e*ecutant. 0eci-ia de conducere trebuie s "ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate7 - s fie fundamentat tiinific9 8 s fie "mputernicit9 8 s fie clar i concis9 8 s fie oportun9 8 s fie eficient9 8 s fie complet. Eficiena constituind criteriul de apreciere a activitii de management5 iar deci-ia repre-ent:nd esena acestuia5 este de la sine "neles c orice deci-ie trebuie s fie apreciat prin prisma efectelor care se obin "n urma implementrii ei.

U (141 Clasi&icarea eci#iilor

$anagerul unitii este pus permanent "n situaia de a lua deci-ii. Lumrul i frecvena lurii deci-iilor fiind foarte mare5 se impune o clasificare a deci-iilor5 o grupare a lor "n funcie de anumite criterii. 0eci-iile se pot clasifica dup mai multe criterii7 *8 up gra ul e cunoa2tere a me iului am'iant de ctre decident i dup natura variabilelor care influenea- re-ultatele pariale care se pot obine7 8 deci-ii "n condiii de certitudine concreti-ate prin faptul c se manifest o singur stare a condiiilor obiective5 a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea. 8 deci-ii "n condiii de risc5 c:nd manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate. 8 deci-ii "n condiii de incertitudine5 c:nd pentru manifestarea strilor condiiilor obiective nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie. 28 up ori#ontul e timp i dup implicaiile aplicrii lor asupra obiectului condus7 8 deci-ii strategice5 care vi-ea- ori-onturi mari de timp5 de peste un an i se refer la probleme ma<ore ale activitii unitii5 influen:nd "ntreaga activitate a firmei sau principalele sale componente9 8 deci-ii tactice5 adoptate pentru o perioad relativ mai scurt de timp5 apro*imativ un an5 referindu8se la domenii importante ale unitii i influen:nd de regul 5 numai o parte din activitile firmei9 - deci-ii curente5 adoptate cu o frecven mai mare5 pe un interval redus de timp i a crui aplicare afectea- un sector restr:ns al activitii unitii. Ele se iau la toate ealoanele conducerii unitii5 fiind mai frecvente la nivelul mediu i inferior al conducerii. 38 up numrul e persoane care fundamentea- deci-ia7 8 deci-ii unipersonale5 elaborate i fundamentate de o singur persoan9 21

8 deci-ii de grup5 la elaborarea crora particip mai multe persoane. 48 up perio icitatea ela'orrii eci#iilor de conducere sunt7 8 deci-ii unice5 elaborate o singur dat sau de un numr redus de ori i la intervale mari de timp. 8 deci-ii repetitive5 care se elaborea- de mai multe ori "ntr8o unitate i care pot fi7 8 periodice5 elaborate la anumite intervale de timp determinate9 8 aleatorii5 care se repet "n mod neregulat. $8 up numrul e criterii eci#ionale care stau la ba-a fundamentrii deci-iilor5 "nt:lnim7 8 deci-ii unicriteriale5 fundamentate pe ba-a unui singur criteriu9 - deci-ii multicriteriale5 fundamentate pe ba-a a dou sau mai multe criterii.

3'

UNITATEA ) !ecanismul ela1orrii "eciziilor i ra ionalizarea procesului "ecizional

U )1*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are
Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 - elementele procesului deci-ional9 - etapele procesului deci-ional9 - raionali-area procesului deci-ional9 (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - S anali-ai cu e*actitate principalele elemente specifice procesului deci-ional9 - /unoaterea "n detaliu a fiecrei etap a procesului deci-ional la nivelul unei firme9 - S evidneiai trsturile specifice raionali-rii procesului9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U )121 Mecanismul ela'orrii eci#iilor

Procesul deci-ional este procesul de elaborare a deci-iilor i este constituit dintr8o succesiune de fa-e "n care se pregtesc5 se elaborea-5 se adopt i se implementea- deci-iile. Lumrul acestor fa-e este diferit "n funcie de tipul deci-iei. Procesul deci-ional parcurge toate etapele "n mod succesiv5 deoarece problemele ce trebuie re-olvate sunt foarte comple*e5 cu implicaii deosebite asupra "ntregii activiti a firmei. Procesul deci-ional are ca elemente constitutive7 8 0ecidentul este constituit din organele de conducere participative ale firmei i din personalul salariat care este "ncadrat pe funciile de conducere e*istente pe diferite niveluri ierar)ice ale firmei5 respectiv managerii9 8 Personalul salariat e*ecutant este format din toi salariaii firmei care e*ecut deci-iile5 le transpun "n practic9 "n condiiile actuale devine necesar creterea gradului de receptivitate a personalului e*ecutant5 ridicarea nivelului de pregtire general i de specialitate9 8 /adrul sau mediul ambiant5 privit la nivel de economie naional are "n vedere mecanismul de funcionare al acestuia5 iar privit la nivelul fiecrei firme "n parte are "n vedere condiiile concrete de natur economic te)nic5 financiar etc.

31

$odificrile "nregistrate de fiecare factor "n parte precum i diferenele dintre acetia influenea- inevitabil procesul deci-ional. 4ceast influen are un caracter contradictoriu. Pe de o parte5 creterea calitii i capacitii decidentului "n procesul de luare a deci-iilor trebuie s se caracteri-e-e printr8un grad mare de preci-ie5 iar pe de alt parte de-voltarea mediului ambiant i a calitii personalului e*ecutant sporete numrul variabilelor5 ceea ce "ngreunea- procesul deci-ional5 "l complic. Etapele procesului deci-ional sunt urmtoarele7 8 delimitarea i preci-area problemei sau problemelor ce trebuie re-olvate. 0eci5 "nainte de a merge mai departe trebuie ca decidentul s tie precis despre ce este vorba. !ormularea precis a problemei elimin eventualele interpretri nedorite i "n funcie de acestea5 aciunile care nu se <ustific. Preci-area corect a problemei5 delimitarea domeniului "n care trebuie s se intervin permite i conturarea cu claritate a obiectivului ce trebuie atins. 0eci5 se desprinde scopul "ntregii aciuni care5 la r:ndul lui trebuie s fie mobili-ator i perceptibil nu numai pentru decident dar i pentru e*ecutani. 0eci5 formularea corect a problemei i5 pe ba-a ei5 stabilirea cu preci-ie a scopului5 constituie o condiie esenial pentru calitatea deci-iei. 8 documentarea sau culegerea5 selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deci-iilor9 8 prelucrarea datelor colectate9 8 formularea variantelor de deci-ie i anali-a lor comparativ9 8 alegerea variantei optime9 8 reali-area deci-iei sau transpunerea "n via a deci-iei. Procesul deci-ional5 pentru a deveni c:t mai eficient5 se recomand a fi declanat c:t mai aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie re-olvat. Etapele procesului deci-ional5 mai bine -is derularea lor5 "n ordinea pe care am pre-entat8o5 nu este "ntotdeauna necesar5 ordinea lor nu este rigid. 0ecidenii "i pot organi-a munca "n conformitate cu cerinele de ba- ale procesului deci-ional5 cu situaia concret cu care se confrunt. Bdeal ar fi ca toate deci-iile s treac prin aceste etape5 "ns activitatea practic5 dei se ba-ea- pe teorie5 de multe ori se desfoar ignor:nd8o. ,n orice ca-5 managerii trebuie s aib un g)id de aciune5 un model de luare a deci-iilor5 pe care5 "n funcie de situaii s "ncerce s8l respecte5 deoarece calitatea deci-iei i eficiena economic re-ultat prin aplicarea ei5 cresc c:nd procesul deci-ional se desfoar corect.

U )131 @a4ionali#area procesului eci#ional

Sistemul deci-ional este o componenta principal a sistemului de management5 aflat "ntr8o continu perfecionare. Perfecionarea sistemului deci-ional este efectuat "ntr8un ansamblu de lucrri care pot fi grupate "n urmtoarele etape7 1@ Pre-entarea sistemului deci-ional al firmei are drept scop cunoaterea ansamblului de deci-ii fundamentale adoptate de cadrele de conducere ale firmei "ntr8o anumit perioad. 4ceast etap presupune7 8 Elaborarea listei deci-iilor adoptate "n cadrul firmei la diferite niveluri ierar)ice "ntr8o perioada dat9

32

8 Elaborarea pentru decidenii de grup a fiei5 componenilor care cuprinde referiri la posturile ocupate "n organele de conducere participative i respectiv "n cadrul structurii organi-atorice9 8 Preci-area atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierar)ice9 8 Druparea deci-iilor elaborate la fiecare nivel ierar)ic "n funcie de anumite criterii. 2@ 4nali-a sistemului deci-ional al firmei5 care presupune7 8 4nali-a corespondenei "ntre componena organului de conducere participativ din punct de vedere al naturii i nivelului de pregtire i categoriile de deci-ii elaborate9 8 4nali-a corespondenei "ntre ponderea atribuiilor manageriale la diferite niveluri ierar)ice pe funciuni5 funcii i domenii i ponderea deci-iilor elaborate "n diferite domenii5 funcii i funciuni9 8 4nali-a deci-iilor prin prisma respectrii cerinelor de raionali-are a deci-iilor9 8 4nali-a etapelor procesului deci-ional strategic5 scopul acestuia9 8 4nali-a modului de fundamentare a deci-iilor prin prisma corespondenei metodelor folosite pentru elaborarea deci-iilor din diferite grupe9 8 2e-ultatul anali-ei se va concreti-a "ntr8o serie de puncte forte i puncte slabe ale sistemului deci-ional al firmei evideniindu8se i cau-ele care generea- aceste puncte forte i puncte slabe. 3@ Perfecionarea sistemului deci-ional al firmei. ,n aceast etap5 pornind de la punctele forte i de la punctele slabe ale sistemului deci-ional i de la cau-ele care le8au generat5 se vor elabora o serie de msuri de perfecionare. Bmplementarea msurilor propuse vi-ea- o serie de lucrri5 privind7 modificri ale structurii organelor de conducere participative5 sc)imbri ale unor cadre de conducere recomandri pentru o serie de cadre de conducere5 pre-entarea modului de parcurgere a etapelor procesului deci-ional5 e*emplificarea modului de utili-are a unor metode5 te)nici i instrumente deci-ionale5 punerea "n funciune a unor aplicaii informatice pentru fundamentarea deci-iilor. 4@ Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse care pot fi efecte comensurabile sau necomensurabile. Parcurgerea acestor etape de raionali-are a sistemului deci-ional al firmei pre-int o serie de particulariti "n funcie de specificul activitii desfurate5 la nivelul de pregtire al managerilor5 de amploarea sferei de cuprindere a studiului de raionali-are.

33

UNITATEA A Organizarea procesural a firmei

U A1*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 8 definirea conceptului de organi-are procesural a firmei9 8 regruparea elementele componente i anali-a acestora specifice organi-rii procesurale9 8 ce urmrete organi-area procesural9 8 clasificarea obiectivele "n funcie de sfera de cuprindere i importan9 8 enumerarea funciilor de ba- ale unei firme. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - /unoaterea "n detaliu a elementelor definitorii specifice organi-rii procesurale ale unei "ntreprinderi9 - Bdentificarea elementelor specifice funciei de personal5 de ceretare8 de-voltare5 comercial5 de producie i desigur financiar8contabil a firmei9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U A121 -e&inirea conceptului &irmei

e organi#are procesural a

Procesul de organi-are const "n gruparea activitilor necesare pentru "ndeplinirea obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager care are autoritatea necesar pentru orientarea5 antrenarea i coordonarea oamenilor ce reali-ea- aceste activiti. ,n esen5 organi-area este un proces de divi-are a muncii5 de preci-are a responsabilitilor i a autoritii. 2aiunea de a fi i de a organi-a deriv din necesitatea stabilirii ierar)iilor i autoritii necesare "ndeplinirii obiectivelor. Se reali-ea- "n acelai timp5 o c:t mai eficient comunicare "n i "ntre grupuri prin definirea c:t mai clar a canalelor de comunicaii. 4 organi-a activitatea unei firme "nseamn5 "nainte de toate5 a reali-a o divi-iune a muncii5 at:t pe vertical c:t i pe ori-ontal. 3rgani-area procesual const "n descompunerea proceselor de munc fi-ic i intelectual "n elementele componente i anali-a acestora cu scopul regruprii lor "n funcie de7 nivelul obiectivelor la reali-area crora particip9 34

omogenitatea i complementaritatea obiectivelor9 nivelul de pregtire i natura pregtirii personalului care reali-ea- obiectivele9 - specificul metodelor5 te)nicilor i instrumentelor folosite. 3rgani-area procesual urmrete ordonarea proceselor ce au loc "n cadrul organi-aiilor5 promi:nd definirea i delimitarea funciunilor acestora. Ea grupea- activitile pe ba-a criteriilor de omogenitate i complementaritate pe funciuni5 pornind de la obiectivele stabilite i de la necesitatea atingerii lor cu re-ultate c:t mai bune. -

U A131 ,'iecti3ele organi#rii procesurale a &irmei

3biectivele repre-int caracteri-ri calitative iNsau cantitative ale scopurilor urmrite de firm. 3biectivele pot fi grupate "n funcie de sfera de cuprindere i importan "n mai multe categorii7 1. ,'iecti3e &un amentale5 care e*prim principalele scopuri urmrite de un agent economic "n ansamblul su. 4cestea se refer la perioade mai "ndelungate5 av:nd un caracter sintetic i integrator. E*emplu7 firma Q a planificat o cifr de afaceri anual de 12' milioane lei. 2. ,'iecti3e eri3ate e gra ul I 7principale8 5 care se deduc nemi<locit din obiectivele fundamentale5 a cror reali-are implic o parte apreciabil din procesele de munc desfurate "n unitate. E*emplu 7 asimilarea "n fabricaie "n anul urmtor a cinci produse noi5 care s asigure o cifr de afaceri de 3'' milioane lei i un profit de 23 milioane lei. 3. ,'iecti3e eri3ate e gra ul II 7secun are8" care se deduc direct din obiectivele derivate de gradul B 5 caracteri-ate printr8o definire mai concret i prin implicarea "n reali-area lor a unor procese de munc restr:nse5 de regul cu aceleai caracteristici eseniale. 4. ,'iecti3e speci&ice5 ce sinteti-ea- mobilurile sau utilitatea unor lucrri sau aciuni care contribuie la reali-area obiectivelor derivate. E*emplu7 stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru produse noi. .. ,'iecti3e in i3i uale" care concreti-ea- obiectivele specifice la nivelul persoanelor. E*emplu7 stabilirea consumurilor de materii prime i materiale pentru produsele de tip Q de ctre economistul R. 2eali-area unui obiectiv presupune desfurarea unei activiti specifice5 "ntr8un anumit domeniu5 de persoane cu o anumit pregtire de specialitate5 folosind metode i te)nici specifice. 3rgani-area procesual urmrete preci-area elementelor componente5 a proceselor necesare atragerii obiectivelor pe care unitatea i le8a fi*at. Efectul organi-rii "l constituie7 funciunile5 activitile5 atribuiile i sarcinile. !unciunea poate fi definit ca un ansamblu de activiti omogene sau complementare a cror derulare urmrete reali-area unor obiective concrete ale unitii. /unoaterea funciunilor "ntreprinderii ne permite s ne facem o imagine corespun-toare asupra proceselor de transformare care au loc "n cadrul ei5 desprin-:ndu8se cu claritate caracteristica "ntreprinderii de unitate de ba- a economiei naionale. 4ctivitatea are o sfer de cuprindere mai redus dec:t funciunea5 cuprin-:nd procese de munc cu un grad de omogenitate mai ridicat. ,n esen ea const "n ansamblul activitilor omogene ce se "ndeplinesc de ctre salariaii ce posed cunotine de specialitate "ntr8un domeniu mai restr:ns. 3.

4tribuiile repre-int ansamblul sarcinilor precis5 conturate5 care se e*ecut periodic i5 uneori5 continuu5 de salariai cu cunotine specifice unui domeniu restr:ns i care concur la reali-area unui obiectiv specific. Sarcina repre-int o component de ba- a unui proces de munc comple* sau un proces de munc simplu ce contribuie la reali-area unui obiectiv individual care5 de regul5 se atribuie spre reali-are unei singure persoane.

U A141 Funciile organi#rii procesurale a &irmei

Se consider c funciunile de ba- ale unei firme sunt urmtoarele7 1. Func4iunea e cercetare; e#3oltare5 care cuprinde totalitatea activitilor prin care se concepe5 se proiectea- i se aplica progresul te)nologic al firmei. 2olul acestei funcii este determinat de cerinele progresului te)nic. ,n cadrul funciunii de cercetare % de-voltare deosebim trei activiti principale7 - activitatea de previ-ionare a funcionrii i de-voltrii firmei5 care5 const "n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei5 concreti-ate "n progno-e i planuri. - activitatea de concepie te)nic5 care5 include ansamblul cercetrilor aplicative i de-voltrilor cu caracter te)nic efectuate "n cadrul firmei. 4ctivitatea de concepie te)nic se concreti-ea-5 "n principal5 "n7 conceperea i asimilarea de produse noi i moderni-ate9 conceperea i implementarea de te)nologii noi i moderni-ate. 8 activitatea de organi-are5 care reunete ansamblul proceselor de elaborare5 adaptare i introducere de noi concepte i te)nici cu caracter organi-atoric. 21 Func4iunea e pro uc4ie repre-int ansamblul proceselor de munc5 prin care se transform obiectele muncii "n produse finite5 semifabricate i servicii i se creea- nemi<locit condiiile te)nico8materiale5 organi-atorice i de deservire necesare desfurrii fabricaiei "n bune condiii. ,n funcie de participarea la transformarea obiectelor muncii "n produse finite5 semifabricate i servicii5 procesele de producie se clasific astfel7 - procese de ba-5 care constituie coninutul principal al proceselor de producie. - procesele au*iliare5 prin care se asigur condiiile te)nico8materiale necesare desfurrii normale a proceselor de ba-. - procesele de deservire5 sunt necesare pentru a asigura celelalte condiii5 "n special cele organi-atorice5 necesare derulrii adecvate a proceselor de ba- i au*iliare din cadrul societii comerciale sau regiei. 0in punct de vedere organi-atoric5 funciunea de producie din firm se poate grupa "n cinci activiti principale7 a@ programarea5 pregtirea5 lansarea i urmrirea produciei. ,n cadrul acestei activiti sunt reunite atribuiile prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie reali-ate pe perioade reduse de timp5 pe locuri de munc5 cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de munc vie. b@ fabricaia5 component de ba- a funciunii de producie "n cadrul creia se utili-ea- masa principal a resurselor unitii. c@ controlul te)nic de calitate5 care reunete ansamblul proceselor prin care se compar caracteristicile calitative ale resurselor i ale produselor e*ecutate5 cu standardele i normele de calitate. 3

d@ "ntreinerea i repararea utila<elor i a celorlalte mi<loace fi*e5 reunete ansamblul proceselor de munc din cadrul "ntreprinderii menite s asigure meninerea ec)ipamentelor de producie i a celorlalte dotri "n stare de funcionare normal. e@ producia au*iliar5 care include procesele de munc prin care se asigur5 din surse interne ale "ntreprinderii5 energia electric5 termic5 aburul5 apa5 etc. necesare desfurrii "n condiii normale a proceselor de producie. Principala problem care se ridic "n conceperea i desfurarea activitii de producie au*iliar este diminuarea la ma*imum a consumului de energie. 31 Func4iunea comercial const "n totalitatea proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei5 de procurare a materiilor prime5 materialelor5 ec)ipamentelor de producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de v:n-are a produselor5 semifabricatelor i serviciilor acesteia. ,n cadrul funciunii comerciale deosebim trei activiti principale7 a@ aprovi-ionarea te)nico % material5 ce reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur procurarea materiilor prime5 materialelor5 combustibililor5 ec)ipamentelor de producie i a altor factori materiali de producie. b@ v:n-area5 care reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur trecerea produselor i serviciilor din sfera produciei "n sfera circulaiei. c@ marEetingul5 cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur studierea pieei interne i e*terne5 cunoaterea necesitilor i comportamentului consumatorilor "n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a v:n-rilor. 41 Func4iunea &inanciar conta'il5 cuprinde ansamblul activitilor prin care se asigur resursele financiare precum i evidena valoric a micrii "ntregului patrimoniu. ,n cadrul funciunii financiar8contabile deosebim trei activiti principale7 a@ activitatea financiar5 prin care se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor "ntreprinderii9 b@ contabilitatea5 prin care se "nregistrea- i se evidenia- valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic9 c@ controlul financiar de gestiune5 care include verificarea respectrii normelor legale cu privire la e*istena5 integritatea5 utili-area i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat. $1 Func4iunea e personal urmrete asigurarea firmei cu fora de munc necesar. ,n cadrul funciunii de personal putem deosebi mai multe activiti7 a@ previ-ionarea activitii de personal9 b@ formarea personalului9 c@ selecionarea personalului9 d@ "ncadrarea personalului9 e@ evaluarea personalului9 f@ motivarea personalului9 g@ perfecionarea personalului9 )@ promovarea personalului9 i@ protecia salariailor.

3+

UNITATEA *+
Organizarea structural a firmei

U *+1*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 - definirea conceptului de organi-are structural a firmei9 - e*emplificai trsturile specifice postului5 funciei5 ponderii ierar)ice5 compartimentele5 nivelurile ierar)ice i relaiile organi-atorice. - /lasificai principalele tipuri de structuri. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai principalele tipuri de structuri i definii elementele de ba- ale structurii organi-atorice. - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U *+121 Aspectele e&initorii ale structurii organi#atorice a &irmei

0ac prin organi-area procesual se stabilesc principalele categorii de munc i procese necesare reali-rii obiectivelor "ntreprinderii5 prin organi-area structural se urmrete gruparea funciunilor5 activitilor5 atribuiilor i sarcinilor pe ba-a unor anumite criterii i reparti-area acestora5 "n scopul reali-rii lor5 pe grupuri de lucru i salariai. 2e-ultatul organi-rii structurale "l constituie structura organi-atoric. 4ceasta repre-int ansamblul persoanelor i compartimentelor de munc5 modul cum ele sunt constituite i grupate5 precum i principalele legturi ce se stabilesc "ntre acestea. Structura organi-atoric oficial5 elaborat de managementul "ntreprinderii i transpus "n practic prin acte ale conducerii poart denumirea i de structur formal. Structura organi-atoric raional a unitii economice constituie premisa necesar "n asigurarea funcionrii normale a compartimentelor de munc5 "n reparti-area precis a responsabilitilor5 "n stabilirea riguroas a dependenelor ierar)ice5 a unitii dintre responsabilitatea unei funcii i puterea de deci-ie5 "n trasarea unor canale c:t mai scurte pentru transmiterea operativ a informaiilor.

U *+131 Elementele e 'a# ale structurii organi#atorice ale &irmei

3#

Elementele de ba- ale structurii organi-atorice sunt7 *1 5ostul care repre-int cea mai simpl subdivi-iune organi-atoric. !iecare post se concreti-ea- printr8un ansamblu de obiective i sarcini i printr8o serie de cerine privind studiile5 e*perien i calitile personale necesare ocupantului pentru a "ndeplini "n condiii optime5 sarcinile. Postul conine7 8 obiectivele postului5 regsite "n ansamblul obiectivelor unitii ca obiective individuale9 8 competena organi-aional sau autoritatea formal5 care e*prim limitele "n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona "n vederea reali-rii obiectivelor individuale i e*ercitrii atribuiilor. 8 competena sau autoritatea profesional5 e*primat de nivelul de pregtire i e*periena de care dispune o persoan i prin care se dob:ndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la reali-area obiectivelor derivate i generale de ctre ceilali componeni ai structurii organi-atorice. - responsabilitatea este obligaia de a "ndeplini anumite sarcini sau atribuii i de a reali-a obiectivele individuale ce revin fiecrui post. ,ntotdeauna trebuie s e*iste o concordan "ntre obiectivele ce revin unui post i sarcinile pe care acestea le confer postului. 2. Func4ia repre-int ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie "ndeplinite "n mod regulat i organi-at5 de un salariat al unitii. Ea constituie factorul de generali-are a unor posturi asemntoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii. 3. 5on erea ierar/ic repre-int numrul de persoane conduse nemi<locit de un cadru de conducere. Pondere ierar)ic depinde o serie de factori ca7 natura i comple*itatea sarcinilor9 nivelul de pregtire al cadrelor9 e*periena i capacitatea cadrelor de conducere9 aptitudinile personale. 0imensiunile ponderii ierar)ice cresc pe msur ce se coboar pe scara ierar)ic5 datorit tendinei de simplificare a sarcinilor. (a nivelul conducerii ponderea ierar)ic este mai mic datorit comple*itii i importanei activitilor5 iar la nivelul structurii de producie5 ponderea ierar)ic este mai mare datorit creterii sarcinilor. 4. Compartimentele repre-int elemente constitutive ale structurii organi-atorice a "ntreprinderii formate dintr8un grup de persoane reunite sub o singur autoritate. /ompartimentele sunt componente re-ultate din agregarea unor posturi i funcii cu coninut similar sau complementar. /ompartimentele ierar)ice5 concret au forma de birouri5 servicii5 secii5 ateliere5 firme. .. Ni3elurile ierar/ice repre-int po-iiile subdivi-iunilor organi-atorice fa de organul superior de conducere al unitii. Lumrul nivelelor ierar)ice este dependent de o serie de factori5 dintre care cei mai importani sunt7 dimensiunea "ntreprinderii5 diversitatea activitilor i sarcinilor5 tipul i comple*itatea produciei5 competena cadrelor de conducere . @ela4iile organi#atorice sunt alctuite din ansamblul legturilor dintre componentele structurii organi-atorice i pot fi7 a@ rela4ii e autoritate5 instituite de conducerea firmei prin diferite acte i norme emise de aceasta. 4cest tip de relaii provine din delegarea de autoritate pe care un organism o are fa de alt organism sau alte organisme. ,n virtutea acestei autoriti5 primul poate comunica informaii sau da dispo-iii cu caracter imperativ care atrag dup sine obligativitatea e*ercitrii lor ca o condiie indispensabil desfurrii normale a activitilor "ntreprindere. 2elaiile de autoritate la r:ndul lor pot fi7 31

8 relaii ierar)ice prin care se stabilesc raporturile nemi<locite dintre titularii posturilor de conducere i titularii posturilor de e*ecuie sau de conducere situai pe un nivel ierar)i inferior 8 relaii funcionale sunt acelea care se stabilesc "ntre dou compartimente sau mai multe5 din care unul are asupra celuilalt sau a celorlalte o autoritate funcional delegat ce se concreti-ea- "n transmiterea unor reglementri5 indicaii5 proceduri5 prescripii din domeniul de specialitate al activitii sale. 8 relaii de stat ma<or5 care se stabilesc "ntre persoane sau colective de munc ce primesc o delegare provi-orie sau de durat din partea conducerii pentru re-olvarea anumitor probleme. b@ rela4ii e cooperare5 "ntre organisme situate pe aceeai treapt ierar)ic dar "n compartimente diferite9 rela4ii e control5 "ntre persoane de control i celelalte persoane sau compartimente supuse controlului

U *+141 Ela'orarea structurii organi#atorice1 Tipuri e structuri1

Elaborarea structurilor organi-atorice const "n activitatea de concepere i de proiectare a organi-rii structurale formale a "ntreprinderii. 3 asemenea activitate presupune un tip de operaii comple*e i laborioase "n cadrul crora se utili-ea- metode5 te)nici i instrumente de lucru adecvate i cu o concepie clar. Sin:nd seama de succesiunea operaiilor5 se pot desprinde dou mari fa-e distincte ca i coninut. Prima fa-5 se refer la fundamentarea teoretic i metodologic a noii structuri organi-atorice i are "n vedere "nsuirea i cunoaterea de ctre cei ce se ocup cu elaborarea structurilor a principiilor care stau la ba-a elaborrii structurilor. !a-a a doua5 const "n reali-area propriu8-is a structurii organi-atorice. 0e fapt "n cadrul ei se concreti-ea- i elementele primei fa-e deoarece sunt aplicate de ctre specialiti cunotinele lor teoretice5 "n funcie de situaiile concrete pe care le ridic fiecare unitate "n parte. 0up o astfel de anali- se trece la elaborarea structurii "ntreprinderii5 munc care se reali-ea- succesiv "n mai multe etape5 dup cum urmea-7 - identificarea tuturor activitilor ce au loc "n "ntreprindere i stabilirea coninutului lor9 - determinarea volumului de munc speciali-at necesar pentru fiecare activitate "n parte i stabilirea numrului de posturi de munc necesare9 - gruparea posturilor de munc "n compartimente5 respect:ndu8se normele unitare de structur9 - gruparea i dispunerea compartimentelor5 stabilirea sistemului de legturi "ntre compartimente i grupe de compartimente5 a nivelurilor ierar)ice5 a flu*urilor informaionale9 - definitivarea structurii organi-atorice5 elaborarea organigramei i a regulamentului de organi-are i funcionare9 - evaluarea pe plan constructiv i funcional a structurii stabilite. 0erularea acestor etape duce "n final la stabilirea structurii organi-atorice a unitilor economice. Pornind de la componentele structurii5 de la modul de "mbinare a lor i de la raporturile ce se stabilesc "ntre componente5 se diferenia- trei tipuri de structur organi-atoric7 4'

structur organi-atoric ierar)ic care este "nt:lnit "n ca-ul "ntreprinderilor mici5 fiind alctuit dintr8un numr redus de compartimente cu caracter operaional. ,n ca-ul acestui tip de structur5 conductorul unui compartiment e*ercit "n e*clusivitate toate funciile conducerii5 iar fiecare individ este subordonat unui singur ef5 care deine "n e*clusivitate dreptul de a lua deci-ii i controla9 structura organi-atoric funcional este alctuit at:t din compartimente operaionale5 c:t i funcionale. &itularii posturilor de munc au o dubl subordonare5 at:t fa de efii ierar)ici5 c:t i fa de compartimentele funcionale9 structura organi-atoric ierar)ic8funcional "mbin trsturile primelor dou. Se caracteri-ea- prin faptul c compartimentele funcionale nu mai au competena ierar)ic asupra salariailor5 asigur unitatea de conducere i aciune i se folosete "n ma<oritatea "ntreprinderilor moderne.

41

UNITATEA **
-istemul informa ional
U **1*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are
Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 8 conceptul de sistem informaional9 8 coninutul5 funciile i componentele sistemului informaional9 8 metodologia de elaborare i perfecionare a sistemului informaional de management9 8 tendine de moderni-are a sistemului informaional. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai e*istena sistemului informaional5 coninutul i funciile specifice acestuia. - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U **121 Con4inutul" in&orma4ional

&unc4iile

2i

componentele

sistemului

,n sistemul managementului "ntreprinderii5 toi managerii i salariaii sunt legai "ntre ei prin informaii5 care formea- o reea comunicaional unic. ,n acest cadru informaional5 fiecare manager repre-int un nod al reelei comunicaionale5 "n care se "ntreptrund o multitudine de informaii. Sursele informaionale se caracteri-ea- prin coninut5 intensitate i regim temporal. Sistemul informaional managerial repre-int ansamblul informaiilor5 flu*urilor informaionale5 procedurilor i mi<loacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la reali-area obiectivelor "ntreprinderii. /oncret5 sistemul informaional managerial apare ca un comple* de oameni i de activiti practice5 de ec)ipamente i de proceduri5 orientat ctre modelarea proceselor manageriale cu a<utorul unor operaii de prelucrare a informaiilor. Sistemul informaional managerial presupune folosirea metodelor moderne de calcul i anali- economic5 programarea5 optimi-area proceselor manageriale i elaborarea de modele previ-ionale5 precum i tipi-area unor sc)eme de circuite informaionale la nivelul managerului5 al a<utoarelor sale imediate5 al efilor de subuniti i al e*ecutanilor. ,n vederea asigurrii funcionalitii i eficienei sistemului informaional managerial5 este necesar s se respecte c:teva cerine de ba-7 42

necesitatea definirii obiectivelor "ntreprinderii5 ale activitii manageriale "n funcie de cerinele informaionale9 b@ obligativitatea corelrii sistemului informaional cu procesul managerial al "ntreprinderii i5 pe aceast ba-5 stabilirea e*igenelor generale i specifice pentru sistemul informaional managerial9 c@ luarea "n considerare a raportului ce se stabilete "ntre sistemul informaional i structura organi-atoric a "ntreprinderii5 a e*igenelor pe care i le impun reciproc5 precum i a legturilor necesare "ntre acestea i alte uniti i organisme e*terioare9 d@ necesitatea seleciei informaiilor "n scopul asigurrii unei corespondene raionale "ntre nevoile reale de informare a managerului i informaiile ce "i sunt furni-ate de ctre a<utoarele sale directe9 e@ asigurarea supleei i adaptabilitii sistemului informaional managerial. (egtura dintre sistemul informatic i cel informaional ce se va constitui este de la parte la "ntreg. 0eci5 o parte a sistemului informaional se va constitui "n sistemul informatic5 care cuprinde te)nica electronic de calcul5 datele5 informaiile5 flu*urile i procedurile informaionale din cadrul unitii care beneficia- direct de intervenia sistemelor automate de calcul. Sistemul informaional al societii comerciale sau regiei trebuie s "ndeplineasc cumulativ urmtoarele trei funcii7 a@ Func4ia eci#ional5 care5 e*prim menirea sistemului informaional de a asigura elementele informaionale necesare lurii deci-iilor. b@ Func4ia opera4ional5 care5 determin sistemul informaional s declane-e mulimea de aciuni necesar reali-rii obiectivelor. c@ Func4ia e ocumentare5 e*prim puterea sistemului informaional de a "nregistra informaii pe care le poate folosi5 ulterior5 pentru efectuarea anumitor operaii. /omponentele de ba- ale sistemului informaional sunt7 1@ -ata constituie o descriere letric sau cifric a unui fenomen5 proces5 obiect5 fapt5 eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. 0ata este constituit dintr8un grup de simboluri structurate conform unei sinta*e prestabilite5 "nregistrat pe un suport material5 care poate fi prelucrat manual5 mecanic5 electronic. Semnificaia transmis omului "n urma prelucrrii o constituie informaia. 2@ In&orma4ia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei deci-ii sau la transpunerea ei "n via5 prin aciunea ce urmea-. Bnformaia constituie un element fundamental al sistemului deci-ional i informaional5 materie prim "n elaborarea i fundamentarea deci-iilor. 3rice informaie care este folosit "n societatea comercial i regia autonom poate fi considerat in&orma4ie economic5 deoarece direct sau indirect contribuie la reali-area obiectivelor. ,ntr8o accepiune mai restr:ns5 informaiile economice se re-um la cele folosite nemi<locit "n procesele economice ale firmei ? contabile5 comerciale5 financiare@. Bnformaia managerial poate fi definit ca element de "ntiinare care provoac managerilor reacii de declanare a unor deci-ii i aciuni. (egat de oameni obiecte5 timp5 loc sau de anumite relaii cu lumea e*terioar5 informaia repre-int o noutate5 o tire sau o comunicare asupra unor fapte5 evenimente5 idei5 opinii5 e*periene ce urmea- a fi transmise5 "nelese sau acceptate "n vederea reali-rii scopurilor preconi-ate de manager.

a@

43

3@ Flu!ul in&orma4ional repre-int un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei anumite operaii5 aciuni sau activiti5 ce se transmit "ntre emitent i destinatar. 4@ Circuitul in&orma4ional este constituit din drumul5 traiectoria pe care circul o informaie de la generare p:n la ar)ivarea sau distrugerea sa. /ircuitele informaionale se clasific dup anumite criterii7 1. 0up direcia de ve)iculare i caracteristicile organi-atorice ale e*tremitilor7 - circuit vertical ?se stabilete "ntre posturi sau compartimente situate pe niveluri ierar)ice diferite "ntre care e*ist relaii de subordonare@9 - circuit ori-ontal ?se stabilete "ntre posturi i compartimente situate pe acelai nivel ierar)ic@9 - circuit oblic ?se stabilete "ntre posturi i compartimente situate pe niveluri ierar)ice diferite "ntre care nu e*ist relaii de subordonare nemi<locit@. 2. 0up frecvena producerii7 - circuit periodic ?predomin "n firme datorit caracterului ciclic al proceselor de e*ecuie i manageriale@9 - circuit oca-ional ?fundamentul producerii lor "l repre-int situaiile inedite5 endogene sau e*ogene5 firmei@. .@ 5roce ura in&orma4ional const dintr8un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporii de informaii utili-ai5 ordinea operaiilor i mi<loacelor de tratare a informaiilor5 modelele i formulele de calcul utili-ate la prelucrarea acestor informaii. @ Mi<loacele e tratare a informaiilor constituie componenta te)nico8 material a sistemului informaional5 inclu-:nd toate instrumentele i ec)ipamentele de culegere5 "nregistrare5 prelucrare5 transmitere i stocare a informaiilor5 "ncep:nd cu cele mai simple % creion5 stilou5 ):rtie % i termin:nd cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

U **131 Meto ologia e ela'orare 2i per&ec4ionare a sistemului in&orma4ional e management

,n abordarea sistemului informaional trebuie s pornim de la ideea c acest sistem trebuie s satisfac integral cerinele activitii de management "n condiiile reali-rii unui ec)ilibru optim "ntre efectele sistemului informaional i valoarea resurselor informaionale alocate. (a conceperea5 elaborarea5 proiectarea5 perfecionarea i raionali-area unui sistem informaional trebuie respectate urmtoarele principii de ba-7 a@ Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional cerinelor managementului firmei9 b@ Bntercorelarea sistemului informaional cu structura organi-atoric i cu sistemul deci-ional9 c@ 4sigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor9 d@ /oncentrarea sistemului informaional asupra furni-rii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective5 norme5 standarde9 e@ 3binerea de ma*imum de informaii finale din fondul de informaii primare9 f@ 4sigurarea unui timp corespun-tor de reacie deci-ional i operaional pentru beneficiarii informaiilor9 44

g@ 2eali-area de sisteme informaionale ai cror parametrii constructivi i funcionali s le confere fle*ibilitate ridicat9 )@ Eficienti-area continu a "ntregii activiti informaionale. 0evine necesar eliminarea perturbrilor i a deficienelor ma<ore care intervin "n funcionarea sistemului informaional5 cum sunt7 a@ -istorsiunea5 adic modificarea parial5 "nt:mpltoare5 a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor. b@ Filtra<ul5 care const "n modificarea intenionat a coninutului unei informaii pe parcursul "nregistrrii5 transmiterii i prelucrrii acesteia5 de ctre persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesa< sc)imbat. @e un an4a apare atunci c:nd e*ist un numr mult mai mare de informaii dec:t sunt strict necesare pentru anali-area unui anumit

4.

UNITATEA *2
-isteme* meto"e 'i te#nici "e management

U *21*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 8 conceptele de sistem5 metode i te)nici de management9 8 diferena dintre sistemele i metodele generale de management i cele specifice de management9 8 managementul prin obiective9 8 managementul prin proiecte9 8 managementul prin bugete9 8 managementul pe produs9 8 managementul prin e*cepii9 8 managementul participativ9 (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 - stabilii i s <ustificai principalele concepte de sistem5 precum i metodele i te)nicile de management9 - S identificm sistemele i metodele generale de management9 - s obinei un scor de cel puin #'; "ntr8un interval de timp de ma*imum 1. minute la testul de la sf:ritul acestei uniti.

U *2121 Conceptele e sistem" meto e 2i te/nici e management

$etoda de management conine principiile i regulile care indic modalitatea specific "n care se soluionea- problemele ce decurg din funciile managementului. Pentru operaionali-are5 metoda se asocia- cu te)nici5 procedee i instrumente. Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente5 principii5 reguli5 metode5 proceduri deci-ionale5 organi-atorice5 informaionale % prin intermediul crora se asigur modelarea i e*ercitarea "ntr8o manier specific a totalitii funciilor procesului de management. 0intre sistemele de management cele mai cunoscute i mai rsp:ndite sunt7 managementul prin obiective5 managementul pe ba- de proiecte5 managementul prin e*cepie5 managementul pe produs etc. &e)nica de management repre-int mi<locul de operaionali-are a principiilor i a regulilor unei metode.

0eci5 sistemul de management repre-int un ansamblu de metode i te)nici5 asociat cu procedurile informaionale5 deci-ionale i organi-atorice specifice metodelor i te)nicilor integrate "n cadrul sistemului. Sistemele de management se deosebesc de te)nicile de management "n special "n ceea ce privete sfera de cuprindere i comple*itate. Sistemele de management se refer la firm "n ansamblul su5 la componentele ma<ore ale acesteia. &e)nicile de management privesc5 de regul5 reali-area unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unuia sau mai multor manageri. ,n activitatea de management a unitii este necesar s se foloseasc o mulime de sisteme5 metode i te)nici de management5 "ntruc:t personalul din aparatul managerial trebuie s soluione-e o gam larg de probleme5 fiecare problem re-olv:ndu8se printr8o metod sau te)nic specific.

U *2131 Managementul prin o'iecti3e

(a ba-a acestui sistem se afl concepia potrivit creia potenialul unei uniti depinde de gradul de interdependen dintre obiectivele sale generale i cele ale subdivi-iunilor5 ceea ce presupune o corelare str:ns "ntre obiective i re-ultate. 4cest sistem presupune sarcini care s coboare p:n la nivelul e*ecutanilor i implicit la participarea "ntregului personal la stabilirea obiectivelor "n a cror reali-are este nemi<locit implicat. 0e asemenea5 presupune individuali-area bugetelor de c)eltuieli5 pe principalele subdivi-iuni organi-atorice5 ceea ce implic descentrali-area laturii operaionale a sistemului financiar i instituirea unui control permanent. /aracteristicile acestui sistem sunt i mutaiile ce au loc "n mentalitatea salariailor firmei5 "n atitudinea lor fa de obiectivele acestora5 "n special5 "n direcia creterii participrii5 a iniiativei5 a colaborrii "n procesul stabilirii i "ndeplinirii obiectivelor. $anagementul prin obiective poate fi definit ca un sistem managerial ba-at pe formularea riguroas a obiectivelor unitii5 preci-area elementului sau elementelor care urmea- a fi evaluat "n fiecare domeniu de activitate5 precum i a etalonului care va fi folosit "n vederea evalurii. $anagementul prin obiective cuprinde totalitatea activitilor unei uniti av:nd un caracter comple* ba-at pe ase componente principale7 obiectivele5 programele de aciuni5 calendarul aciunilor5 bugetele alocate5 seturile de metode i instruciunile. Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale5 derivate 15 derivate 25 specifice i individuale. Bmportant este ca sistemul de obiective s asigure reali-area obiectivelor cuprinse "n planul sau programul firmei5 pe ba-a integrrii eficiente a eforturilor i re-ultatelor fiecrei componente. Programele de aciuni cuprind resursele umane5 materiale i financiare necesare reali-rii obiectivelor propuse i specificarea aciunilor necesare "n acest scop. /alendarul aciunilor repre-int combinaia programelor de aciuni. /alendarul aciunilor asigur o sincroni-are temporal corespun-toare i se "ntocmete pornind de la termenele finale5 stabilite pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate. 6ugetele elaborate pentru fiecare subdivi-iune organi-atoric repre-int ba-a economic i motivaional a acestei metode asigur:nd o determinare precis a resurselor alocate fiecrui domeniu de activitate5 a firmei i a re-ultatelor efectiv obinute. Seturile de metode utili-ate "n cadrul firmei repre-int suportul logistic al sistemului de management prin obiective. Ele cuprind at:t metodele utili-ate de management superior5 c:t i cele utili-ate de managementul mediu i inferior al firmei. ,ntocmirea acestora presupune un proces de selecie a celor mai adecvate 4+

metode i te)nici5 in:nd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite i de cele ale proceselor de munc implicate. Bnstruciunile care trebuie respectate "n implementarea tuturor elementelor sistemului de management prin obiective e*prim concepia managementului firmei asupra modului de reali-are a obiectivelor5 reflect:nd legislaia "n vigoare i sinteti-:nd e*periena firmei respective. Pot e*ista dou categorii de instruciuni7 generale5 valabile pentru toate categoriile de activiti ale firmei5 i pariale5 care se refer doar la una sau o parte din activitile firmei. /onceperea i implementarea managementului prin obiective implic ase etape principale7 1@ Stabilirea obiectivelor fundamentale ale unitii. Parcurgerea acestei etape se face "n ca-ul elaborrii planului pe termen lung i mediu. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru managementul prin obiective5 obiectivele fundamentale trebuie s fie realiste5 stimulative i mobili-atoare. 2@ Stabilirea obiectivelor derivate5 specifice i individuale. ,n cadrul acestei fa-e sunt evideniate punctele c)eie implicate de fiecare obiectiv5 asupra crora "i vor concentra atenia factorii principali care contribuie la reali-area obiectivelor folosindu8se "n mare msur dialogul dintre manageri i subordonai. 3@ Elaborarea celorlalte componente ale sistemului de management prin obiective ?programele i calendarul aciunilor5 bugetele i lista metodelor@ at:t pentru ansamblul unitii c:t i pentru fiecare sector de c)eltuieli i venituri. (a stabilirea acestora se ine cont de 7 po-iia deinut de diferitele categorii de obiective 5 de potenialul forei de munc disponibili-ate5 de alte resurse din cadrul firmei. Pentru ca elementele menionate s aib un pronunat caracter realist i motivaional este necesar participarea intens a "ntregului personal al firmei. 4@ 4daptarea subsistemelor deci-ional5 structural i informaional ale unitii la cerinele reali-rii obiectivelor. ,n cadrul sistemului deci-ional accentul cade asupra stabilirii principalelor deci-ii aferente fiecrei activiti i "n acelai timp asupra specificrii delegrilor de sarcini5 competene i responsabiliti. ,n cadrul structurii organi-atorice se are "n vedere adoptarea posturilor i funciilor "n conformitate cu obiectivele stabilite5 ceea ce presupune modificarea i actuali-area posturilor i funciilor potrivit regulamentului de organi-are i funcionare. ,n ceea ce privete sistemul informaional5 managementul prin obiective implic trecerea "ntregului proces pe principiul abaterilor semnificative5 oper:ndu8se modificrile corespun-toare "n coninutul informaiilor5 "n situaiile5 flu*urile i procedurile informaionale. &ot "n aceast etap are loc i definitivarea instruciunilor care stau la ba-a funcionrii acestui sistem. .@ Urmrirea permanent a modului de "ndeplinire a obiectivelor5 pe ba-a mecanismului de cone*iune invers5 ceea ce presupune transmiterea abaterilor semnificative instituite anterior. ,n funcie de situaie se iau msuri cu caracter anticipativ sau corectiv5 astfel "nc:t reali-area obiectivelor s se "ncadre-e "n cadena stabilit prin programul de activitate al firmei. @ Evaluarea reali-rii obiectivelor. Se compar re-ultatele obinute cu obiectivele i standardele stabilite iniial i "n funcie de nivelul reali-rilor5 se determin recompensarea individual i colectiv. Sistemul de management prin obiective este deosebit de comple*5 implic:nd sc)imbri sensibile "n mentalitatea salariailor ceea ce presupune o perioad relativ "ndelungat de funcionare ?minimum . ani@ i are efecte po-itive5 "n general pentru unitate. 4cest sistem5 "n condiiile actuale de restructurare a 4#

economiei rom:neti5 pre-int valene deosebite pentru "ntronarea disciplinei i creterii responsabilitii "n ma<oritatea firmelor. Utili-area cresc:nd a managementului prin obiective este determinat de numeroasele avanta<e pe care le pre-int firma. 0intre efectele po-itive putem enumera urmtoarele7 - creterea realismului obiectivelor firmei i ale componentelor sale9 - amplificarea nivelului de motivare al personalului9 - de-voltarea unui climat de creativitate9 - "mbuntirea utili-rii timpului managerilor5 ca urmare a diminurii sarcinilor de supraveg)ere i control9 - "ntrirea responsabilitilor fa de reali-area obiectivelo5at:t pentru manageri c:t i pentru e*ecutani9 - sporirea sensibil a eficienei firmei. Una dintre limitele ma<ore cu care se confrunt managementul prin obiective este dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului. 0epirea sa necesit un susinut i "ndelungat efort5 cu concursul calificat al sociologilor i psi)ologilor.

U *2141 Managementul prin proiecte

Prin proiect se "nelege un ansamblu de procese de munc5 "n mare parte cu caracter inovaional5 de natur diferit5 care urmrete "ndeplinirea cu succes a unei misiuni comple*e5 cu un grad de specificitate ridicat. /aracteristicile eseniale ale unui proiect sunt urmtoarele7 8 re-ultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti5 "n opo-iie cu producia de mas sau de serie caracteri-ate prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. - "n general nu e*ist dec:t un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul care se urmrete s se reali-e-e prin proiect. - materialele i produsele utili-ate sunt foarte diversificate5 de unde re-ult necesitatea ca frecvent5 pe parcursul proiectului s se efectue-e cercetri aplicative5 cu re-ultate5 care s se integre-e "n ansamblul proiectului "n curs de reali-are. - diversificarea i comple*itatea problemelor implic aportul unui numr mare de specialiti de diferite specialiti care5 "n mod obinuit "i desfoar munca "n mai multe compartimente9 - spre deosebire de producia curent5 de-voltarea unui proiect este temporar. - dat fiind importana resurselor umane5 materiale i financiare implicat de reali-area proiectului este necesar stabilirea "n avans5 c:t mai detaliat5 a operaiunilor i termenelor de e*ecutare9 - construirea unor forme organi-atorice temporare ce funcionea- paralel cu structura organi-atoric de ba- a "ntreprinderii. $anagementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management inovaional5 cu o durat de aciune limitat5 cel mai adesea c:iva ani. El este conceput "n vederea soluionrii unor probleme comple*e5 "ns descrise cu preci-ie 5 ce implic aportul specialitilor din domenii diverse5 integrai temporar "ntr8o reea organi-atoric autonom. 4cest sistem cunoate o condiionare multipl dat de o serie de variabile5 care intervin i care determin divi-area acestui sistem "n trei categorii principale7 A8 $anagementul pe ba- de proiect cu responsabilitate individual. 41

/aracteristic acestei categorii este faptul c "ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului revine unei singure persoane5 care asigur "ntreaga munc de coordonare. 4vanta<ele sale re-id "n7 reducerea la minim a c)eltuielilor cu personalul i folosirea e*perienei muncitorilor i specialitilor firmei "ntr8o abordare obiectiv a realitilor firmei i a inovaiilor. 08 $anagementul pe ba- de proiect cu stat ma<or. ,n acest ca- dispeceri-area aciunilor implicate de reali-area proiectului este asigurat de eful de proiect care se afl "ntr8o str:ns legtur cu un colectiv ce se ocup "n e*clusivitate de aceast problem. Bdeal ar fi ca "n colectiv s fie atrase at:t cadrele proprii 5 c:t i din afara "ntreprinderii 5 primele pentru abordarea obiectiv a realitilor firmei 5 pe care le cunosc foarte bine 5 iar celelalte pentru sensibilitatea pe care o au pentru inovaii 5 dat fiind noul conte*t "n care acionea-. C8 $anagementul pe ba- de proiect mi*t repre-int o combinaie a celorlalte tipuri de management prin proiecte5 cumul:nd "ntr8o anumit msur at:t avanta<ele c:t i de-avanta<ele acestora. Principalele etape de implementare a managementului prin proiecte sunt7 8 descrierea general a proiectului5 care se refer la stabilirea obiectivelor urmrite5 la amploarea proiectului i la subdivi-iunile organi-atorice implicate "n reali-area sa5 la evidenierea -onelor delicate unde trebuie acionat cu pruden i la formularea criteriilor de apreciere a re-ultatelor9 8 definirea organi-atoric a proiectului5 ce cuprinde tipul de organi-are utili-at i lista principalelor sarcini5 competene i responsabiliti9 8 desemnarea efului de proiect5 a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care particip la reali-area obiectivelor prev-ute i e*ercitarea sarcinilor circumscrise participanilor la proiect9 8 pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte 5 prin pre-entarea noului sistem i a avanta<elor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate9 8 implementarea managementului prin proiecte 5 prin trecerea la reali-area obiectivelor prev-ute i e*ercitarea sarcinilor5 competenelor i responsabilitilor circumscrise participanilor la proiect9 8 stabilirea modalitilor de control a proiectului difereniat 5 pentru verificarea timpilor de e*ecuie5 a c)eltuielilor i a re-ultatelor pariale i finale9 8 evaluarea periodic a stadiului reali-rii proiectului adopt:nd msuri colective i profilactice necesare i apel:nd la motivaii po-itive sau negative "n funcie de necesiti9 Un rol deosebit "n utili-area managementului prin proiecte "l are conductorul acestuia5 care trebuie s posede at:t cunotine i aptitudini de manager c:t i de specialist5 s aib o capacitate deci-ional deosebit i o abilitate ridicat "n a crea i "ntreine un ritm al sc)imbrilor alert. E*ist dou riscuri ma<ore pe care trebuie s i le asume un manager pe proiect7 riscul proiectului5 referitor la posibilitatea nereali-rii integrale a obiectivelor revi-uite i riscul profesional5 referitor la u-ura moral a cunotinelor profesionale5 ca urmare a duratei relativ "ndelungate5 necesar pentru finali-area proiectului.

U *21$1 Managementul prin 'ugete

Principala caracteristic a managementului prin bugete este aceea c stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate5 organi-area5 coordonarea5 antrenarea5 controlul i evaluarea re-ultatelor obinute se fac sub form financiar8contabil5 folosind uniti de msur monetar. .'

$etoda prin bugete apare ca o soluie complementar5 conducerii prin obiective5 "ntruc:t fiecrui obiectiv "i sunt asociate precis c)eltuielile admise a le face i veniturile ce le va aduce. 4plicarea acestuia "n cadrul firmelor presupune "ndeplinirea5 "n principal5 a urmtoarelor condiii7 e*istena unui sistem de programare5 eviden i urmrire operativ a costurilor de producie5 at:t la nivelul ansamblului firmei5 c:t i la nivelul celor mai elementare subuniti structurale9 e*istena unei structuri organi-atorice "n deplin concordan cu obiectivele stabilite5 prin care s se prevad atribuiile5 competenele5 responsabilitile i relaiile de colaborare pentru fiecare subdivi-iune organi-atoric. 6ugetul poate fi considerat ca fiind un program pe o anumit perioad5 e*primat "n termeni financiari5 prin care se prevd cotele pri din ansamblul resurselor aferente reali-rii unui obiectiv de ctre o anumit subdivi-iune organi-atoric. 3rice buget se caracteri-ea- deci prin obiective5 perioade5 resurse i responsabiliti. Elaborarea bugetelor se face "n mod frecvent prin utili-area unor formulare tip ?mac)ete@ care constituie nu numai un model5 ci i un g)id de "ntocmire5 "ntruc:t conin o serie de formule i c)ei de control5 care fac posibil corelarea bugetelor la nivelul firmei. &otui5 activitatea de elaborare a bugetelor nu repre-int numai o munc de rutin5 ci presupune din partea celui care8l elaborea- un efort creator de adaptare la condiiile concrete de reali-are a fiecrui obiectiv. 0up sfera de cuprindere5 bugetele pot fi grupate astfel7 generale5 elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei. Ele constituie re-ultatul unui "ntreg proces de bugetare desfurat pentru elaborarea subbugetelor componente9 par4iale5 elaborate pentru reali-area unor subobiective care deriv din obiectivele fundamentale. 0in punctul de vedere al responsabilitii5 bugetele se clasific "n7 'ugete pe compartimente ?funcionale sau operaionale@ si pe posturi de conducere9 'ugete pe pro use" proiecte sau acti3iti5 ce se "ntocmesc in funcie de timpul necesar reali-rii produsului5 proiectului sau activitii respective. Un alt criteriu de clasificare "l constituie periodicitatea5 potrivit creia bugetele se grupea- "n7 'ugete perio ice5 stabilite pentru o anumit perioad ? an5 trimestru5 lun@9 'ugete continue 7glisante8" elaborate pentru o perioad dar cu posibilitatea completrii lor continue pe msura e*pirrii subperioadei dinainte stabilite. ,n funcie de posibilitatea adaptrii la sc)imbrile din activitatea unitii economice5 bugetele pot fi7 statice5 caracteri-ate prin faptul c pre-int un singur nivel al c)eltuielilor5 indiferent de numrul nivelurilor posibile ale activitii la care se refer9

.1

&le!i'ile" caracteri-ate prin mai multe niveluri de c)eltuieli5 corespun-toare nivelurilor posibile ale activitii pentru care au fost elaborate. 4plicarea "n practic a managementului prin bugete presupune parcurgerea urmtoarelor etape7 i. 5regtirea 'ugetelor 9 se face imediat dup aprobarea programului de activitate al unitii de ctre 4.D.4. !iecare conductor de centru bugetar5 pregtete propriul buget "n mai multe variante5 pe ba-a reali-rilor din perioadele precedente i a noilor prevederi cuprinse "n programul de activitate ce privesc respectivul centru bugetar. ,n scopul unei bune pregtiri fiecare activitate trebuie s aib clar definite elementele care privesc unitile de msur i randamentele reali-ate "n perioadele anterioare. ii. Apro'area 'ugetelor % bugetele fiind elaborate "n mai multe variante5 are loc e*aminarea fiecreia5 compararea i evaluarea lor5 urm:nd ca aprobarea s fie dat de conductorul imediat superior pentru acea variant care "ntrunete cele mai bune condiii de reali-are i eficien. 6ugetul aprobat devine norm pentru conducerea centrului bugetar respectiv. iii. E!ecu4ia 'ugetar 8 aparine fiecrui responsabil sau conductor de centru bugetar. 4cesta ia msurile adecvate5 "n limitele autoritilor atribuite5 pentru ca activitatea s se desfoare corespun-tor prevederilor bugetare. 0ac "n timpul e*ecuiei apar abateri5 fa de prevederi5 a cror cau-e sunt e*terioare centrului5 trebuie operativ aduse la cunotina responsabililor respectivelor centre pentru a aciona "n direcia eliminrii lor. iv. Controlul 'ugetar % trebuie "neles mai cu seam ca un autocontrol. /onductorul fiecrui centru bugetar va avea permanent "n vedere corespondena "ntre re-ultatele efective i cele bugetate lu:nd msurile de remediere8corecie acolo unde se impun. Utili-area managementului prin bugete pre-int mai multe avanta<e5 cum ar fi7 o disciplinare economic a componentelor procesuale i structurale ale firmei9 crearea premiselor favorabile pentru asigurarea i "ntreinerea unui climat organi-aional i motivaional adecvat participrii active i efective a salariailor la stabilirea i reali-area obiectivelor. $anagementul prin bugete are o serie de limite5 cum ar fi7 volumul mare de munc cerut pentru completarea formularisticii utili-ate la aplicarea metodei9 operativitate redus ca urmare a unor circuite informaionale lungi.

U *2161 Managementul pe pro us

4cest sistem este consecina accelerrii "nnoirii produselor sub impactul progresului te)nico8tiinific i intensificrii concurenei pe pia5 al dependenei din ce "n ce mai mare a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta5 a fabrica i a lansa pe pia produse cu caracteristici superioare. Pentru a adapta activitatea unitilor economice la noile condiii "n continu transformare5 s8a pornit de la ideea gruprii produselor i atribuirea problemelor lor unor conductori sau responsabili de produse. Lumrul produselor pe care le poate gestiona un conductor de produse depinde de urmtorii factori7 - mrimea agentului economic9 - gradul de diversificare al produciei9 .2

gradul de omogenitate te)nologic5 constructiv i funcional "ntre produse9 - destinaia produselor. !enomenul este asemntor celui al unei "mpriri a "ntreprinderii "n mai multe "ntreprinderi autonome. 0ac "n mod obinuit de coordonarea desfacerii rspunde directorul ad<unct comercial sau de marEeting5 pentru toate produsele5 prin aplicarea acestei metode respectiva munc este reparti-at pe mai muli responsabili. /onductorul de produs5 trebuie s cunoasc bine condiiile i cerinele pieei5 "n funcie de care s poat informa conducerea "ntreprinderii asupra msurilor ce se impun. Pentru aceasta el se informea-5 prevede i urmrete evoluia con<uncturii pieei5 v:n-rile i preurile. Eficiena activitii unui conductor de produse poate fi e*primat prin7 - gradul de ptrundere al produselor de care rspunde pe noile piee9 - volumul v:n-rilor5 cifra de afaceri9 - mrimea profitului "nregistrat pentru produsele de care rspunde9 - ritmul de "nnoire i competitivitatea produselor. $anagementul pe produs poate fi definit ca un sistem de management caracteri-at prin atribuirea principalelor sarcini5 competene i responsabiliti de conducere5 privind fabricarea i comerciali-area unui produs sau unei grupe de produse asemntoare5 cu pondere semnificativ "n producia "ntreprinderii. 2eali-area "n practic a acestui sistem presupune parcurgerea mai multor etape7 stabilirea de ctre managementul superior al societii comerciale sau regiei autonome5 de regul consiliul de administraie sau comitetul de direcie5 a produsului sau a grupei de produse care formea- obiectul managementului pe produs. /riteriile "n funcie de care se face selectarea produsului sunt7 volumul i ponderea produsului "n totalul produciei5 gradul de comple*itate i ritmul u-urii sale morale5 noutatea produsului i perspectivele v:n-rii pe piaa intern i e*tern5 strategia general de de-voltare a firmei. Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate "n cantiti mari5 cu ponderi semnificative "n cifra de afaceri5 competitivitate ridicat5 care pre-int perspective apreciabile de v:n-are i profit pe piaa intern i e*tern. numirea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv. 2ecrutarea se face din r:ndul specialitilor care au o e*perien deosebit "n domeniul respectiv5 de v:rsta medie5 i care5 prin calitile5 cunotinele i aptitudinile pe care le posed pre-int garanii pentru ducerea la "ndeplinire a sarcinilor. 0ac competitivitatea i perspectivele v:n-rii produsului depind preponderent de inovaiile de natur te)nic5 atunci este necesar ca "n calitatea de conductor al sistemului s fie desemnat un cadru te)nic. ,n situaia "n care problemele ma<ore de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de natur comercial iNsau organi-atoric5 atunci se recomand "ncredinarea acestui post unui economist. 0up desemnarea managerului de produs se stabilete lista sarcinilor5 competenelor i responsabilitilor ce8i revin5 in:nd cont de natura i volumul proceselor de munc implicate. ,n ca-ul "n care se consider necesar asocierea a 283 specialiti5 managerului de produs pentru a diri<a ansamblul activitilor implicate5 se preci-ea- i pentru acetia sarcinile5 competenele i responsabilitile suplimentare ce le revin. 0ac problemele ma<ore de care depinde meninerea competitivitii produsului sunt de natur comercial sau organi-atoric5 atunci se recomand "ncredinarea acestui post unui economist. .3

elaborarea de ctre fiecare manager de produs de variante de strategii privind fabricarea i comerciali-area produsului. efectuarea de ctre managerul de produs de modificri de ordin structural5 organi-atoric5 deci-ional i metodologic "n compartimentele de producie implicate5 astfel "nc:t s se asigure premisele necesare implementrii5 "n bune condiii a respectivei strategii9 evaluarea periodic a fabricaiei i comerciali-rii produsului sau produselor care fac obiectul sistemului5 pentru a asigura "n mod permanent rentabilitatea economic a respectivului produs. $anagementul prin produse pre-int multiple avanta<e5 ce permit creterea gradului de raionali-are a organi-rii i desfurrii fabricaiei principalelor produse5 ca urmare a abordrii lor sistemice5 centrate pe eficien. ,ntre avanta<ele determinate de managementul pe produse5 menionm7 creterea gradului de raionalitate a organi-rii i desfurrii fabricaiei principalelor produse9 accentuarea dimensiunii previ-ionale a managementului activitilor de producie9 comerciali-area produselor cu re-ultate economice superioare. 8 scderea costurilor de fabricaie9 ridicarea nivelului te)nic i calitativ al produselor9 orientarea mai pronunat a conducerii unitii i a celei de produs spre "nnoire i adaptare la cerinele beneficiarilor9 0e-avanta<ele sunt urmtoarele7 e*ist puine persoane care corespund cerinelor funciei din cau-a problemelor comple*e ale acesteia9 solicit metode e*acte de reparti-are a c)eltuielilor pe produs pentru a se aprecia corect re-ultatele celui ce e*ercit funcia9 e*ist greuti "n delimitarea funciei5 dat fiind caracterul lipsit de rutin al acesteia i al e*istenei unor tendine de paralelism9 stimulea- unele compartimente de e*ecuie s dea vina pe conductorul de produs "n ca-ul nereuitelor.

U *21(1 Managementul prin e!cepii

$anagementul prin e*cepii este un sistem simplificat de management ba-at pe ve)icularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti "n -onele deci-ionale5 c)eie pentru competitivitatea firmei. Scopul acestui sistem este de simplificare a procesului de management5 degrev:nd managerii de tratarea informaiilor ce nu determin deci-ii din partea lor. ,n mod plastic aceast metod poate fi imaginat ca un dispo-itiv de atenionare a conductorului5 care se declanea- doar atunci c:nd mersul activitii5 "n sectorul su se abate de la linia stabilit5 reclam:nd intervenia sa5 i care rm:ne tcut c:nd aceast intervenie nu este necesar. /onductorul situat pe o anumit treapt ierar)ic este informat cu privire la activitatea din sectorul su i trebuie s intervin numai "n ca-uri de e*cepie. $anagementul prin e*cepii poate fi caracteri-at astfel7 flu*urile informaionale ascendente cuprind aproape "n e*clusivitate informaii ce reflect abateri de la planuri5 programe5 standarde i norme9

.4

din punctele c)eie ale firmei se culege i se transmite un volum sporit de informaii5 la intervale mai reduse9 sistemul informaional se concentrea- cu precdere asupra aspectelor prioritare ale societii comerciale sau regiei autonome9 competenele deci-ionale sunt foarte precis delimitate5 fiecrui manager stabilindu8i8se domeniul "n care poate lua deci-ii. Etapele pe care le presupune managementul prin e*cepii sunt7 a@ previ-ionarea obiectivelor5 stabilirea normelor i a tuturor celorlalte elemente ce concur la desfurarea activitilor firmei5 cu preci-area e*pres a nivelurilor cantitative finale i intermediare9 b@ preci-area toleranelor pentru care se admit variaiile de la valorile previ-ionate5 precum i nivelul abaterilor la care informaiile declanea- luarea de deci-ii sau transmiterea lor la organul ierar)ic superior9 c@ aplicarea propriu8-is a managementului prin e*cepii ce implic compararea reali-rilor cu nivelurile previ-ionate. d@ luarea deci-iilor ce se impun "n vederea "nlturrii abaterilor5 acion:nd asupra cau-elor care le8au generat sau asupra modificrii obiectivelor "n ca-ul "n care abaterile sunt <ustificate. $arele avanta< al acestei metode5 const "n degrevarea conductorilor de nivel superior de sarcinile curente ale conducerii5 atunci c:nd activitatea se desfoar normal5 ceea ce permite acestora utili-area mai eficient a timpului de lucru5 prin concentrarea ateniei asupra obiectivelor ma<ore i de perspectiv. Un alt avanta< "l constituie simplificarea apreciabil a sistemului informaional. ,ntre de-avanta<e putem deosebi riscurile ce decurg din netransmiterea abaterilor semnificative i u-ura moral a toleranelor stabilite. 4ceste riscuri pot fi mai mari atunci c:nd "n cursul activitilor firmei intervin variaii mari de la o perioad la alta. ,n 2om:nia5 aplicarea managementului prin e*cepii este recomandabil "n special "n societile comerciale cu producie de mas sau de serie mare5 cu procese te)nologice bine puse la punct5 "n care nivelul activitilor de producie nu "nregistrea- variaii ma<ore "n intervale scurte de timp. 4plicarea cu succes a acestei metode presupune respectarea urmtoarelor reguli7 - aplicarea principiului delegrii de autoritate9 - preci-area cu e*actitate a ceea ce este normal i ce repre-int e*cepii "n domeniul dat9 - stabilirea mrimii toleranelor socotite ca abateri admisibile de la normal9 - informarea conductorilor de nivel superior asupra desfurrii activitii "n ca- de e*cepie "n mod veridic i operativ. -

U *21)1 Managementul participati3

$anagementul participativ const "n e*ercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari sau manageri i e*ecutani5 utili-:nd o gam variat de modaliti5 "ntre care organismele participative instituionali-ate ocup o po-iie central. $anagementul participativ este nu numai un sistem de management5 el este o stare de spirit ce caracteri-ea- firmele competitive pe plan mondial i "n 2om:nia. 4ceast dimensiune a managementului se reflect "n 7 implicarea organismelor participative de management "n adoptarea celor mai importante deci-ii pentru ..

pre-entul i viitorul firmei9 crearea de condiii organi-atorice care s facilite-e participarea direct sau prin repre-entare a componenilor firmei la derularea proceselor deci-ionale9 amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune firma9 intensificarea comunicaiilor interpersonale. !actorii ce condiionea- caracteristicile i modalitile de manifestare a proceselor de management sunt7 - de-voltarea proprietii5 a obiectului acesteia9 - creterea dificultii5 comple*itii i diversitii obiectivelor ce revin firmei9 - multiplicarea i diversificarea influenelor e*ercitate de mediul ambiant naional i internaional9 - amplificarea proceselor de management "n creterea eficienei9 - amplificarea autonomiei deci-ionale5 ceea ce implic deci-ii adecvate pentru e*ercitarea volumului sporit de atribuii5 responsabiliti i competene9 - ritm rapid de generare i implementare a sc)imbrilor5 a noului te)nic5 te)nologic5 economic i managerial9 - ridicarea nivelului de pregtire profesional i managerial5 ce face posibil i necesar participarea real a managerilor i e*ecutanilor la soluionarea deci-ional a multiplelor probleme cu care se confrunt. Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente5 prin care se operaionali-ea- coninutul su7 a@ fundamentul organi-atoric5 asigur suportul procesual i structural pentru managementul participativ. 3rganismele participative de management sunt7 4dunarea general a acionarilor5 4dunarea general a asociailor5 /onsilii de administraie5 /omitete de direcii5 Ec)ipe manageriale. 4cestea dispun de atribuii5 responsabiliti i competene prin care se asigur adoptarea de deci-ii strategice i tactice. b@ fundamentul deci-ional5 presupune participarea componenilor firmei5 amplasai pe diferite niveluri ierar)ice5 la derularea proceselor deci-ionale strategice5 tactice i curente. 3 asemenea iposta- este sensibil facilitat de promovarea i utili-area unor instrumente manageriale clasice sau evoluate5 precum managementul prin obiective5 managementul prin bugete5 managementul prin e*cepii5 delegarea5 edina. c@ fundamentul motivaional5 care presupune conceperea i operaionali-area unor mecanisme motivaionale adecvate5 a unor sisteme fle*ibile de participare5 de implicare a fiecrui salariat la reali-area acestora. ,mbinarea recompenselor sau sanciunilor de natur material cu cele moral8 spirituale5 diversificarea stimulentelor i corelarea acestora cu nevoile individuale sunt tot at:tea elemente de amplificare a participrii la derularea proceselor de management. d@ fundamentul moral8spiritual5 care este constituit din mentalitatea diferit pe care personalul firmei o are fa de obiective i reali-area lor5 fa de participarea la procesele deci-ionale. 4cest lucru este evident la firmele privati-ate5 unde o parte din salariai este repre-entat de acionari5 fiecare dintre acetia fiind nemi<locit interesat "n derularea eficace a proceselor de munc5 de mrimea profitului i5 implicit5 de prosperitatea firmei. e@ fundamentul <uridic5 este dat de reglementarea normativ a managementului participativ5 concreti-at "n legi5 H.D.8uri5 ordonane5 din f@ care se detaea- ca importan legea 31N111' cu privire la societile comerciale. .

Promovarea managementului participativ este determinat de avanta<e cum ar fi7 creterea nivelului general de informare a proprietarilor i salariailor9 creterea gradului de fundamentare a deci-iilor9 folosirea5 la un nivel superior5 a potenialului profesional i managerial al firmei. E*ist i anumite limite cum ar fi7 diminuarea operativitii soluionrii unor probleme9 amplificarea unor c)eltuieli legate de pregtirea reuniunilor5 multiplicarea materialelor5 transportul componenilor unor organisme participative.

UNITATEA *3
!eto"e 'i te#nici specifice "e management

U *31*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 8 metoda diagnosticrii9 8 metode edinei9 8 delegarea9 8 tabloul de bord9 8 brainstormingul9 8 metoda 0elp)i etc. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 8 stabilii anali-a pieei de furni-are5 precum i evaluarea i selecia principalilor furni-ori9 - s identificai corect metodele i te)nicile specifice de managementT - s stabilii principiile strategiilor de aprovi-ionare.

U *3121 Meto a iagnosticrii

$etoda diagnosticrii are acelai rol5 "n managementul "ntreprinderii pe care "l are i "n medicin. $anagerii trebuie s fie capabili s diagnostic)e-e corect problemele pe care le are firma pentru a putea s ia msurile cele mai corecte. 0iagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit "n management5 al crei coninut principal const "n identificarea punctelor puternice i vulnerabile ale domeniului anali-at5 cu evidenierea cau-elor care le generea- i finali-at "n recomandri cu caracter corectiv sau de de-voltare. 0iagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de vedere7 .+

"n primul r:nd ca fiind fa- a muncii managerului "n e*ercitarea sarcinilor de control % evaluare ce8i revin. - "n al doilea r:nd ca metod de sine stttoare5 folosit pentru e*aminarea unei problematici mai comple*e. 0iagnosticarea pre-int trei caracteristici principale7 a@ esena aplicrii ei const "n anali-a cau- % efect5 at:t "n depistarea i e*aminarea punctelor forte i slabe5 c:t i la formularea recomandrilor. 0e fapt calitatea diagnosticului depinde tocmai de msura "n care s8au identificat cau-ele generatoare de disfuncionaliti i aspecte po-itive9 b@ are un caracter participativ5 determinat de participarea mai multor salariai de specialiti diferite5 corespun-tor naturii problemelor investigate. 2eali-area de diagnostice de ctre ec)ipe corect dimensionate i <udicios structurate constituie premisa indinspensabil pentru a reuni toate informaiile semnificative i apoi pentru a le interpreta comple*. c@ se finali-ea- "n recomandri5 la fel ca "n medicin5 pentru adoptarea deci-iilor cu caracter corectiv privind disfuncionalitile. 0iagnosticele se clasific astfel7 1@ "n funcie de sfera de cuprindere5 avem7 - diagnostice generale9 - diagnostice speciali-ate. 2@ "n funcie de fa-ele componente i de derularea lor "n timp5 avem7 - diagnostice monofa-ice9 - diagnosticele plurifa-ice sau "n cascad. Pentru utili-area corect a metodei diagnosticrii este obligatorie parcurgerea urmtoarelor etape7 a@ stabilirea domeniului de investigat5 care este re-ultatul managementului de nivel superior9 b@ documentarea preliminar5 "n cadrul creia se culege ansamblul de informaii cu caracter economic5 te)nic5 uman5 managerial privitoare la domeniul investigat9 c@ stabilirea principalelor puncte slabe i a cau-elor care le generea-9 d@ stabilirea principalelor puncte forte i a cau-elor care le generea-9 e@ formularea recomandrilor a*ate asupra eliminrii cau-elor ce determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care generea- punctele forte. /alitatea recomandrilor i5 implicit5 a diagnosticului depinde decisiv de msura "n care acestea sunt centrate asupra cau-elor ce determin punctele slabe i punctele forte. 4vanta<ele folosirii sistematice a metodei diagnosticrii sunt7 asigur fundamentul necesar elaborrii i aplicrii programelor de de-voltare ale firmei9 pre"nt:mpin apariia unor disfuncionaliti ma<ore9 amplific rapid potenialul societii comerciale sau regiei autonome prin acionare asupra cau-elor generatoare de puncte forte9 asigur ba-a informaional absolut necesar adoptrii unor deci-ii strategice i tactice curente i eficiente. $etoda diagnosticrii este necesar s se foloseasc "n toate unitile economice. ,n condiiile economiei de pia cele mai folosite se dovedesc a fi diagnosticrile de ansamblu ale firmei. -

U *3131 Meto a 2e in4ei

.#

Gedina presupune "ntrunirea mai multor persoane pentru o perioad de timp5 de regul c:t mai scurt posibil5 sub conducerea unui manager5 "n vederea reali-rii unui obiectiv. ,n general5 obiectivele urmrite "n cadrul edinelor se refer la7 adoptarea unor deci-ii5 informarea reciproc5 punerea de acord a deci-iilor i aciunilor conductorilor sau competenelor unor compartimente5 descoperirea de noi elemente privind pre-entul i viitorul "ntreprinderii i mediului ambiant. Gedinele se clasific "n funcie de coninut astfel7 a@ edine de informare5 au drept obiectiv furni-area de informaii5 managerului sau colaboratorilor5 referitoare la anumite domenii. 4cestea se organi-ea- fie periodic % sptm:nal5 decadal5 lunar etc. fie5 i mai frecvent5 ad8)oc "n funcie de necesiti. b@ edine deci-ionale5 care constau "n pre-entarea5 formularea i evaluarea de variante deci-ionale vi-:nd reali-area anumitor obiective9 c@ edine de armoni-are5 care au drept coninut5 punerea de acord a aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierar)ic. 0e regul5 sunt edine operative5 convocate cu o frecven aleatorie "n funcie de necesitile reali-rii unor obiective5 planuri5 programe5 caracteri-ate prin sfer de cuprindere i comple*itate ridicat. d@ edine de e*plorare5 care sunt a*ate pe investigarea -onelor necunoscute ale "ntreprinderii. Gedinele de e*plorare sunt destinate amplificrii creativitii5 form:nd5 de regul5 coninutul unor metode de sine stttoare cum ar fi 7 brainstormingul5 sinectica5 0elbecU9 e@ edinele eterogene5 "ntrunesc caracteristicile a dou sau mai multe edine pre-entate. 2eali-area unei edine impune parcurgerea mai multor etape7 pregtirea5 desc)iderea5 desfurarea i finali-area. Pentru a se reali-a o edin eficient trebuie respectate anumite reguli pentru fiecare etap "n parte. Pentru pregtirea edinei trebuie respectate urmtoarele reguli7 - stabilirea unei ordini de -i <udicioase5 sarcin care revine managerului care organi-ea- edina9 - formularea problemelor "nscrise pe ordinea de -i cu ma*im claritate5 astfel "nc:t fiecare persoan convocat s cunoasc cu preci-ie obiectivul i domeniul ce trebuie abordat9 - desemnarea persoanelor care urmea- s "ntocmeasc materiale pentru edin9 - stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin9 - elaborarea de materiale c:t mai scurte cu pre-entarea ipote-elor discuiilor5 pentru toi participanii - la edinele oca-ionale5 pentru stabilirea datei5 trebuie consultate persoanele participante sau cel puin anunarea lor din timp9 - pentru edinele cu caracter periodic % sptm:nale5 lunare5 este important derularea lor "n aceleai -ile i ore5 pentru formarea la participani de obinuine privind at:t pregtirea i participarea la aceste reuniuni9 - stabilirea locului de desfurare i a ambianei edinei este necesar s se fac "n funcie de obiectivele urmrite9 .1

desemnarea persoanei care se ocup de consemnarea informaiilor discuiei i anunarea sa. Pentru desc)iderea edinei avem7 - ora fi*at trebuie s coincid cu ora de "nceput a edinei9 - formularea clar a problemelor9 - pre-entarea ideilor la modul po-itiv9 - folosirea unui limba< atractiv9 - limitarea e*punerii introductive la 182 minute9 - stabilirea de comun acord cu participanii a duratei apro*imative a edinei. Pentru derularea edinei avem7 - sublinierea contribuiilor "n idei noi i soluii eficiente9 calmarea spiritelor "nfierb:ntate5 intervenind cu tact5 dar ferm5 pentru a pre"nt:mpina sau elimina din fa- incipient momentele de tensiune9 intervenia prompt5 "n vederea stoprii afirmaiilor inutile pentru soluionarea problemei abordate9 imprimarea unui ritm care s asigure "ncadrarea "n durata stabilit5 concomitent cu reali-area scopurilor propuse. Pentru "nc)iderea edinei avem7 - limitarea duratei edinei la 1815. ore5 aa cum indic ma<oritatea specialitilor9 - intervenia final a conductorului edinei trebuie s fie concis i s se refere la principalele deci-ii9 - elementele cele mai importante trebuie s fie transmise i "n scris participanilor reuniunii. 4vanta<ele pe care le pre-int metoda edinei sunt7 creterea nivelului de informare a personalului9 fundamentarea mai temeinic a deci-iilor9 de-voltarea coe-iunii "n cadrul compartimentelor9 facilitarea sc)imbului de e*perien "ntre persoane. Printre de-avanta<e putem enumera7 consum mare de timp9 scderea responsabilitii unor manageri9 reducerea operativitii soluionrii unor probleme. -

U *3141 -elegarea
0elegarea const "n atribuirea pe o perioad de timp limitat de ctre manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat5 "nsoit i de competena i responsabilitatea corespun-toare. 0in definiie re-ult c delegarea se utili-ea- "n cadrul oferit de structura organi-atoric5 repre-ent:nd5 de fapt5 o deplasare temporar de sarcini5 competene i responsabiliti de la niveluri ierar)ice superioare spre niveluri ierar)ice inferioare. Procesul delegrii cuprinde urmtoarele elemente7 1@ ,nsrcinarea const "n atribuirea unui subordonat5 de ctre un manager5 a "ndeplinirii unei sarcini ce8i revine de drept din structura organi-atoric. 2@ 4tribuirea competenei formale5 prin care se asigur subordonatului libertatea deci-ional i de aciune necesar reali-rii sarcinilor respective.

'

Este evident c pentru a deveni efectiv5 autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor 3@ ,ncredinarea responsabilitii5 "n virtutea creia noul e*ecutant este obligat s reali-e-e sarcina delegat. ,n ca-ul delegrii se produce dedublarea responsabilitii5 "n sensul c dei e*ecutantul rspunde integral de reali-area sarcinii i de utili-area competenei acordate5 managerul care a efectuat delegarea "i menine "n faa superiorilor responsabilitatea final pentru reali-area sarcinii. 3 problem important a delegrii o constituie dilema "ncredere % control. ,n soluionarea acestei probleme trebuie plecat de la a*ioma c suma "ncredere V control este "ntotdeauna constant. ,n consecin5 orice amplificare a controlului e*ercitat de manager5 diminuea- "ncrederea perceput de subordonat. ,n mod similar5 sporirea "ncrederii pe care managerul o are "n subordonatul su este "nsoit de o diminuare a controlului. 3 delegare eficient presupune5 deci5 o "mbinare raional a "ncrederii cu controlul5 vi-avi de persoana creia B se deleag o anumit sarcin. Lu e*ist o proporie optim5 universal valabil "n toate ca-urile9 raporturile dintre aceste dou elemente variind "n funcie de o mulime de variabile5 "ntre care menionm natura sarcinii5 nivelul de pregtire al subordonatului5 gradul su de motivare5 autoritatea efului Pentru o soluionare corespun-toare a dilemei control8"ncredere5 deci pentru o utili-are eficient a delegrii5 este necesar s se respecte un set de reguli7 - s nu se delege reali-area de sarcini de importan ma<or9 - s se preci-e-e "n scris5 clar5 sarcinile i competenele delegate9 - s se cree-e o ambian favorabil delegrii5 adic un climat de "ncredere "n posibilitile subordonailor9 - s se defineasc de la "nceput re-ultatele ce se ateapt5 prin preci-area criteriilor clare de evaluare9 - s se verifice "n general re-ultatele obinute i nu modul cum au fost ele reali-ate. ,n consecin5 metoda delegrii se utili-ea- "n e*ercitarea procesului de management din cadrul unui sistem autonom5 deci "n cadrul unitii5 referindu8se la raporturi dintre persoane "n calitate de titulari de anumite posturi. 4vanta<ele acestei metode constau "n7 folosirea mai raional a capacitii managerilor prin degrevarea de soluionare5 a unora din problemele de mai redus importan9 posibilitatea de-voltrii pe plan profesional a subordonailor9 climatul de munc favori-ea- "ntr8o msur sporit iniiativa i creativitatea. Principalul de-avanta< al utili-rii metodei este determinat de posibilitatea de diminuare a responsabilitilor "n munc a persoanelor implicate i nee*ecutarea "ntocmai a sarcinilor datorit "nlocuirii temporare a managerului cu un e*ecutant. $etoda delegrii are un caracter universal5 utili-:ndu8se "n toate categoriile de societi comerciale i regii autonome i la fiecare nivel managerial. Se recomand utili-area sa la nivelul managementului superior % director general5 directori5 directori ad<unci5 contabili efi i ingineri efi.

U *31$1 Ta'loul e 'or

&abloul de bord repre-int un ansamblu de informaii curente5 pre-entate "ntr8 o forma sinoptic5 restabilit5 privind re-ultatele principale ale activitii avute "n 1

vedere i la factorii principali ce condiionea- eficiena ei. El poate fi utili-at la nivelul oricrui manager5 fr "ns a e*ista un tablou de bord tip5 valabil pentru toate funciile de conducere. Oolumul i structura informaiilor pre-entate diferenia- tablourile de bord "n dou categorii7 - tablouri de bord restr:nse5 cu un volum relativ mic de informaii -ilnice5 care implic eforturi reduse pentru culegerea de informaii i transmiterea lor9 - tablouri de bord comple*e5 destinate unei informri mai ample5 cu referiri la toate aspectele importante implicate de activitatea respectivului organism de management participativ. 4cest instrument de conducere este conceput sintetic5 permi:nd managerilor s efectue-e5 "ntr8un timp scurt5 o anali- comple* a derulrii a activitilor conduse i facilit:nd adoptarea unor deci-ii eficiente. &abloul de bord trebuie s satisfac c:teva cerine7 1@ consistena5 "n sensul c tabloul de bord s cuprind informaii relevante referitoare la activitile implicate5 informaii suficient de sintetice i e*acte9 2@ riguro-itatea5 cerin derivat din precedenta5 care const "n aceea c informaiile incluse "n tabloul de bord trebuie s fie riguroase5 a*ate pe evidenierea real a fenomenelor economice5 concomitent cu transmiterea "n timp real a informaiilor necesare completrii acestuia9 3@ agregarea5 ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaii cu grad difereniat de sinteti-are5 "n raport cu nivelul ierar)ic pe care se afl managerul5 pentru care se "ntocmete9 4@ accesibilitatea5 adic structura clar5 e*plicit a informaiilor5 facilit:nd "nelegerea i utili-area lor operativ i complet pentru adoptarea rapid de deci-ii i iniierea de aciuni imediate pentru transpunerea lor "n practic9 .@ ec)ilibrarea5 "n sensul inserrii unor informaii referitoare la fenomenele i procesele economice5 te)nice5 sociale5 politice5 "n proporii re-onabile i ponderi corespun-toare gradului de regsire a acestora "n viaa firmei9 @ e*presivitatea5 respectiv necesitatea repre-entrii informaiilor prin forme de vi-uali-are adecvate5 capabile s sugere-e membrilor organismelor de management ori managerilor individuali5 elementele relevante referitoare la activitile conduse5 po-itive i negative5 "ntr8o abordare cau-al9 +@ adaptabilitatea5 adic posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de c:te ori intervin sc)imbri "n activitile firmei sau a organului de conducere implicat9 #@ economicitatea5 cerina ce vi-ea- reali-area unui tablou de bord eficient5 prin prisma costurilor implicate de completare i a efectelor cuantificabile. !unciile principale ale tabloului de bord sunt7 de averti-are5 evaluare8 diagnosticare5 de eliminare a elementelor negative i generali-are a celor po-itive. Un tablou de bord conine5 de regul5 o serie de indicatori economico8financiari5 el se poate referii la reali-area programului de producie5 la aprovi-ionarea cu materii prime i materiale a seciilor de producie5 la ritmicitatea produciei5 la calitatea produselor5 la respectarea normelor de consum etc. 2

El se completea- de compartimentul responsabil5 de ctre o persoan nominali-at5 care se ocup de completarea i transmiterea informaiilor specifice "n timp util destinatarilor7 director general5 director e*ecutiv5 consiliu de administraie. 4vanta<ele oferite de utili-area tabloului de bord sunt7 amplificarea gradului de fundamentare a deci-iilor adoptate prin punerea la dispo-iia decidentului a unor informaii operative9 raionali-area utili-rii timpului de lucru al managerilor i organismelor participative de management9 sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat9 abordarea informaiilor referitoare la activitile de management5 "ntr8o vi-iune sistemic i5 implicit5 crearea de condiii superioare5 favorabile5 pentru o funcionalitate ridicat a ansamblului firmei9 asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme9 folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiei fiecrui colectiv de salariai la obinerea re-ultatelor economico8financiare ale firmei. ,ntre de-avanta<e putem enumera7 "nregistrarea repetat a unor informaii9 volumul5 uneori mare5 de munc solicitat de completarea situaiilor reclamate de tabloul de bord9 costul relativ ridicat al tabloului de bord.

U *3161 0rainstormingul
6rainstormingul mai este denumit i Fasalt de idei>5 deoarece5 pe calea discuiei "n grup5 se urmrete obinerea c:t mai multor idei privind modul de re-olvare a unor probleme5 "n sperana c dintre acestea se va gsi "n final soluia optim cutat. Se presupune c "n cadrul fiecrui colectiv se afl idei "n stare latent5 dar5 pentru c nu este creat un climat psi)osocial corespun-tor5 deseori aceste idei se pierd. &e)nica brainstormingul urmrete crearea unui cadru corespun-tor5 care s permit e*primarea organi-at a ideilor i valorificarea celor mai bune dintre ele. 6rainstormingul se derulea- "n cadrul unei reuniuni formate dintr8un grup restr:ns de persoane5 .8125 de preferin c:t mai eterogene din punct de vedere al pregtirii i ocupaiei. &e)nica de desfurare presupune trei etape principale7 1@ Etapa de pregtire5 "n care se stabilete i se delimitea- problema care va fi pus "n discuie5 se aleg participanii la reuniune i conductorul grupului. 2@ Sesiunea propriu8-is5 "n care au loc discuiile5 dup care urmea- "nregistrarea ideilor. ,n general5 timpul optim pentru desfurarea edinei este cuprins "ntre 2' de minute i o or. 3@ Evaluarea ideilor de un colectiv format din specialiti. Pentru o bun evaluare a ideilor se poate cere participanilor s enumere un anumit numr de idei pe care s "l note-e cu puncta< de la 1 la numrul respectiv i care vor forma ba-a de evaluare. /olectivul de specialiti5 orient:ndu8se dup aprecierile participanilor la reuniune5 precum i pe ba-a propriilor opinii privind eficiena fiecrei idei5 alege ideile cele mai valoroase "n vederea aplicrii lor. ,n general5 se recomand ca liderul grupului s nu participe la discuii cu idei deoarece5 practica a demonstrat c participarea liderului la discuii in)ib membrii grupului5 sc-:nd productivitatea creativ a acestora. 4vanta<ele folosirii metodei brainstormingului sunt7 obinerea uoar de idei noi pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur9 costurile reduse necesare pentru folosirea metodei9 aplicabilitatea pe scar larg a brainstormingului5 practic "n toate componentele managementului. 3

Principala limit a folosirii acestei metode re-id "n dependena puternic a re-ultatelor de calitatea coordonatorului. 4u fost elaborate diferite variante ale acestei metode5 cum sunt7 a@ te)nica little5 care a fost elaborat de Dordon i care se diferenia- de brainstorming prin faptul c "n afar de conductorul edinei nimeni nu cunoate cu e*actitate natura problemei luat "n discuie. /onductorul grupului pune c:teva "ntrebri generale care au legtur cu problemele ce trebuie soluionate5 iar apoi5 treptat5 se concentrea- asupra problemei propriu8-ise. Gedina durea- c:teva ore5 iar re-olvarea final a problemei se face "n mai multe edine de creativitate. b@ te)nica 55oc)iului proasptPP pre-int ideea c reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin e*perimentate "n problemele ce se pun "n discuii5 duc:nd la sporirea eficienei edinei5 "ntruc:t participanii sunt mai puin rutinai. Se elimin astfel unul din impedimentele de ba- ale creativitii5 rutina5 care5 deseori omoar ideile noi. c@ te)nica cercetrii organi-ate a problemei5 pornete de la o anali- organi-at a problemei5 prin trecerea de la o idee la alta5 problema principal fiind divi-at "n subprobleme care sunt anali-ate una c:te una.

U *31(1 Meto a -elp/i

4ceast metod are caracter intuitiv i este folosit5 de obicei5 "n progno-a comercial i te)nologic pe termen lung. $etoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formea- obiectul cercetrii. $etoda se ba-ea- pe principiul g:ndirii intuitive i al perfecionrii acesteia5 presupun:ndu8se c la ba-a deci-iilor privind viitorul trebuie s se afle5 ca o component de ba-5 cunotinele i intuiia specialitilor "n domeniul respectiv. $etodologia ei se ba-ea- pe o anc)et5 a crei desfurare presupune parcurgerea a trei fa-e7 1@ Pregtirea i lansarea anc)etei. 3rgani-atorii anc)etei definesc domeniul progno-at5 "ntocmesc un c)estionar cu "ntrebri privind acest domeniu5 selecionea- specialitii ce vor fi c)estionai i trimit c)estionarele "ntocmite acestor specialiti9 2@ 0esfurarea propriu8-is a anc)etei. ,n aceast etap are loc completarea c)estionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite. Prerile e*primate trebuie s "ntocmeasc un acord de minim .';5 astfel iteraia se reia in:nd cont de rspunsurile anterioare dar cer:nd informaii suplimentare pentru lmurirea anumitelor aspecte. Procedura descris se reia "n mai multe runde5 p:n c:nd5 diversitatea iniial de preri se atenuea-5 reali-:nd un consens de cel puin .'; al specialitilor "n opiniile lor5 asupra respectivei probleme. 3dat reali-at acest consens5 sonda<ul se "ntrerupe i urmea- etapa a treia % de prelucrare final a rspunsurilor primite. 3@ Oalorificarea datelor anc)etei. ,n aceast fa- au loc anali-a5 sinteti-area i interpretarea datelor culese. Pe aceast ba- conducerea unitii adopt deci-iile ce se impun. Pentru o bun aplicare "n practic a acestei metode sunt necesare o preci-are clar a problemelor pentru care se cer preri5 o calitate profesional a participanilor la anc)etm5 acordarea timpilor necesari pentru formularea rspunsurilor. 4

!actorii principali care condiionea- calitatea opiunilor deci-ionale dega<ate ca urmare a utili-rii te)nicii 0elp)i sunt urmtorii7 - realismul i claritatea pre-entrii problemei supuse anc)etei9 - calitatea i eterogenitatea componenilor grupului9 - motivarea componenilor grupului "n participarea la aplicarea metodei 0elp)i9 - serio-itatea specialitilor "n formularea rspunsurilor c)estionarelor9 - spiritul de discernm:nt i capacitatea de sinte- a organi-atorului utili-rii te)nicii 0elp)i9 - prelucrarea corespun-toare a datelor obinute.

UNITATEA *4
!anagementul resurselor umane

U *41*1 %copul 2i o'iecti3ele unit4ii e n34are

Parcurgerea acestei uniti de "nvare v va facilita formarea de competene privind7 - definirea managerului9 - caracteristicile definitorii ale managerilor9 - metodele de recrutare i selectare ale managerilor9 - metodele de evaluarea5 perfecionare i promovare a managerilor9 - drepturile5 obligaiile i rspunderile managerilor9 - consultana "n management. (a terminarea studiului acestei uniti de "nvare despre legturile dintre fenomenele i procesele economice vei fi capabil s7 8 stabilii conceptele definitorii ale managerului i caracteristicile sale. - s identificai corect metodele de recrutare i selectare a managerilor5 precum i metodele de evaluare5 perfecionare i promovare a managerilor.

U *4121 @esursele umane ale unit4ii

.

3ric:t de important ar fi reali-area obiectivelor pentru unitate5 aceasta nu trebuie obinut "n detrimentul demnitii umane. Succesul unei uniti nu se poate "nfptui prin demolarea valorilor5 prin ignorarea nevoilor i nivelarea personalitilor5 ci prin stabilirea regulii c fiecare om este un unicat. 4ceast fiin inimitabil trebuie tratat cu respect5 indiferent de po-iia ei "n cadrul unitii % manager sau simplu salariat % i cu diferen5 lu:nd "n calcul abilitile5 aspiraiile5 cunotinele5 trsturile de temperament i caracter. 4lturi de resursele naturale5 materiale i financiare5 "ntreprinderea dispune i de resurse umane5 concreti-ate "n salariaii acesteia5 care lucrea- efectiv "n unitate i care prin activitatea lor asigur reali-area obiectivelor unitii5 prin punerea "n valoare i utili-area raional a celorlalte resurse. Se tie c omul este cel care deine rolul primordial "n cadrul tuturor activitilor din societate5 inclusiv "n cadrul activitii de producie Principalele elemente care demonstrea- rolul primordial al resurselor umane sunt7 - fora de munc este singura creatoare de valoare de "ntrebuinare. 0e fapt5 firma repre-int celula economic de ba- a societii "n care se creea- de ctre oameni produse i servicii9 - resursa uman este singura creatoare5 nu numai sub aspect economic5 ci i sub aspect spiritual5 tiinific9 - eficacitatea i eficiena utili-rii resurselor materiale i informaionale depind "ntr8o msur )otr:toare de resursele umane. ,n cadrul oricrei uniti5 capt din ce "n ce mai mult importan colaborarea dintre manager i subordonai5 at:t "n stabilirea obiectivelor i performanelor5 c:t i "n stabilirea responsabilitilor i a e*ercitrii autocontrolului "n reali-area sarcinilor. 4ctivitile legate de "ncadrarea personalului5 perfectarea competenelor i "mbuntirea randamentului "n organi-aie conin o serie de componente referitoare la7 W elaborarea structurilor organi-atorice i conceperea sarcinilor fiecrui compartiment i om9 W planificarea forei de munc i "ntr8o msur apreciabil c)iar a carierelor profesionale9 W recrutarea5 selecionarea i promovarea personalului9 W formarea profesional i alte mi<loace de perfecionare a componenelor9 W sistemul de salari-are. 2esursele umane ale firmei se regsesc "n colectivul acesteia. $embrii colectivului uman trebuie s aib un obiect comun5 care s fie "n concordan cu obiectivul organi-aiei5 s participe activ la reali-area acestui obiectiv5 s se a<ute "ntre ei "neleg:nd colectivul din care fac parte ca "ntreg. 0e-voltarea resurselor umane repre-int un punct critic pentru implementarea unui nou management5 pentru "nelegerea cerinelor de sc)imbare a stilului de comand i control "n procesul economic. Este necesar determinarea caracteristicilor forei de munc e*istente i a viitoarelor necesiti de for de munc.

U *4131 Managerul unit4ii

$anagerul este repre-entat de persoana care e*ercit atributele conducerii "n virtutea obiectivelor5 componenelor i responsabilitile cuprinse "n funcia pe care o ocup. ,ntre caracteristicile definitorii ale managerilor se includ7 W dubla profesionali-are5 ceea ce implic pe l:ng cunotinele i calitile solicitate de competena profesional i cunotinele actuali-ate oferite de teoria managementului9 W caracterul accentuat al activitii desfurate5 managerul fiind confruntat pentru #'; din munca sa cu situaii inedite5 crora trebuie s le fac fa. W autoritatea cu care este investit din momentul promovrii "n funcia de conducere5 "nsoit de responsabilitatea <uridic i moral9 W suprasolicitarea "n desfurarea muncii de conducere determinat at:t de coninutul5 c:t i de prelungirea -ilei de munc dincolo de timpul reglementat oficial9 W responsabilitatea sporit5 de preluare integral asupra sa a consecinelor deci-iilor sale9 W e*emplul "n munc al grupului pe care "l repre-int5 at:t "n interiorul c:t i "n afara unitii9 W prestigiul "n faa grupului5 "n condiiile suprapunerii autoritii formale cu cea profesional9 W "ndeplinirea unor obligaii specifice ca7 inovator5 evaluator5 conciliator i arbitru5 g)id i educator5 consiliu i susintor. Procesele de munc desfurate "n cadrul unitilor solicit personalului antrenat "nsuiri difereniate "n funcie de natura i comple*itatea activitilor ce le compun. ,nsuirile necesare managerilor sunt o consecin a specificului muncii desfurate precum i a trsturilor lor dominante. Personalitatea fiecrui individ "n parte determin calitile de manager ale acestuia. Bntervin aici factori deosebii7 constituia i temperamentul subiectului5 mediul fi-ic i cel social5 obiceiurile i deprinderile c:tigate sub efectul influenelor precedente5 cum sunt7 modul de via5 igiena alimentar5 educaia dob:ndit etc. &rsturile personalitii se regsesc "n aptitudini5 temperament i resurse energetice5 "n caracterul fiecrui individ. 4ptitudinile repre-int "nsuiri psi)ice care condiionea- posibilitile omului "n diverse forme de activitate. Sunt necesare5 pentru un bun manager5 at:t aptitudini legate de meseria de ba-5 care le asigur dob:ndirea competenei profesionale c:t i aptitudini necesare pentru desfurarea muncii de conducere7 fler5 intuiie5 spontaneitate5 capacitate de comunicare5 abilitatea de a diri<a oamenii5 dorina de conducere. Elementele de temperament i resursele energetice in de7 sntate5 vigoare5 "ndem:nare5 energie i ec)ilibru5 stp:nire de sine5 caliti necesare pentru a imprima tonusul favorabil activitii proprii a subordonailor5 a menine un climat de munc destins5 a soluiona "n mod eficient problemele ce apar inevitabil "n procesul managerial. /a mod de manifestare a personalitii "n relaiile omului cu mediul i cu sine5 mod reglat de normele sociale ale comportamentului "n cadrul sistemelor social8 istorice5 apare caracterul situat "n fruntea ierar)iei calitilor considerate necesare pentru un manager. 0in acest punct de vedere5 trsturile solicitate conductorului sunt numeroase i variate5 inclu-:nd sinceritate i franc)ee5 sociabilitate5 cordialitate5 fermitate5 integritate5 onestitate5 perseveren5 cura<5 modestie. /alitile intelectuale vin i ele s complete-e "nsuire managerului. Practica managementului a demonstrat c pe l:ng "nsuirile "nnscute5 pe l:ng trsturile caracterologice po-itive i potenialul intelectual ridicat5 eficiena +

managerului depinde )otr:tor de un veritabil angrena< de cunotine privind principiile5 metodele i te)nicile de management care se dob:ndesc prin "nvare.

U *4141 @ecrutarea 2i selectarea managerilor

/:tigarea unei po-iii solide pe o pia repre-int un obiectiv vital pentru ma<oritatea companiilor care ptrund pe acea pia. Una din condiiile eseniale "n atingerea acestui obiectiv o repre-int politica de personal5 iar "n cadrul acestei politici5 primul pas "l constituie recrutarea i selectarea managerilor. $etodele de recrutare folosite sunt multiple i ar putea fi "mprite "n dou categorii5 formale i informale5 "n funcie de canalele folosite pentru distribuirea informaiilor despre postul respectiv. 0e e*emplu5 afiarea posturilor vacante5 publicarea acestora "n pres5 recrutarea din campusurile universitare repre-int metode formale5 "n timp ce persoanele recomandate de ctre anga<ai sunt recrutate informal. 4legerea celei mai bune metode de recrutare ine "ns de circumstanele de moment5 de cerinele postului5 i5 nu "n ultimul r:nd5 de e*periena companiei i a celor care reali-ea- recrutarea. A&i2area posturilor. Prin aceast metod5 recrutarea se adresea- celor din interiorul firmei5 fie prin afiarea posturilor vacante "n locuri centrale5 fie prin anunarea acestora "n publicaiile interne pentru anga<ai. ,n mod normal un asemenea anun cuprinde tipul postului5 salariul i calificrile necesare. Pentru a fi eficient aceast metod5 anunul trebuie s includ7 - afiarea promovrilor i a transferurilor9 - o dat limit de "nscriere5 dincolo de care "ncepe selecia din e*terior9 - condiiile de eligibilitate9 - standardele specifice9 - cerina ca solicitanii s pre-inte calificrile lor i motivele pentru care solicit un transfer sau o promovare. Anun4ul n pres1 4ceasta este una dintre cele mai utili-ate metode "n pre-ent. Studiile reali-ate "n ceea ce privete eficiena ei demonstrea- "ns c este una dintre cele mai puin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului c "ntr8un anun "n pres nu poi include toate informaiile despre acel post. Pe de alt parte citind acest anun "n pres5 oric:t de detaliat ar fi acesta5 potenialii candidai sunt atrai de imaginea firmei. /u c:t aceasta este mai cunoscut cu at:t interesul salariailor este mai mare5 iar firma va avea mai multe anse de a recruta candidai de valoare. ,n conclu-ie5 aceast metod nu poate fi recomandat dec:t firmelor cu o puternic imagine de pia. @ecrutarea in campusurile uni3ersitare repre-int o a treia metod de recrutare5 folosit5 "n 3ccident5 at:t de companiile publice c:t i de cele private. 4ceast activitate este coordonat de obicei de ctre universiti. @ecrutarea prin interme iul agen4iilor e plasare a &or4ei e munc . 4ceste agenii sunt fie ageniile de stat5 fie ageniile private. 4geniile particulare de sunt plasate "n oraele mari i s8au concentrat doar pe recrutarea candidailor pentru posturi de manageri5 venitul lor const:nd de obicei dintr8un procent din salariul viitorului manager5 procent fie pltit de ctre compania care "l anga<ea-5 fie de ctre cel "n cau-.

U *41$1 E3aluarea" per&ec4ionarea 2i promo3area managerilor

Evaluarea managerilor este activitatea de comensurare i comparare a re-ultatelor obinute5 a potenialului fi-ico8intelectual5 profesional i managerial cu obiectivele i cerinele postului ocupat. 4v:nd "n vedere implicaiile posibile5 rolul pe care "l deine "n buna desfurare a proceselor manageriale i implicit5 de e*ecuii5 ca i condiiile efecturii5 se poate afirma c evaluarea este nu numai o activitate comple*5 ce solicit tactul i subtilitatea5 ci i o activitate de mare responsabilitate. 3 evaluare greit se poate solda fie cu demobili-area unor persoane capabile5 fie cu pagube economice i sociale datorate unui management greit sau iresponsabil. 0iversitatea aspectelor la care se poate referi evaluarea impune sistemati-area ei "ntr8o tipologie adecvat specificului su5 "n ba-a unor criterii de clasificare7 A8 n &unc4ie e o'iecti3e: a@ corectiv5 "n ca-ul "n care se urmrete determinarea abaterilor de la obiective sau de la cerinele funciei i adoptarea msurilor de restabilire a situaiei9 b@ anticipativ5 "n situaia "n care se vi-ea- "n special aprecierea potenialului profesional i managerial "n conte*tul unor situaii de e*cepie cu care poate fi confruntat5 "n perspectiv5 managerul9 c@ post8factum5 atunci c:nd este orientat spre anali-a unor succese sau eecuri anterioare i a depistrii cau-elor generatoare. 08 a3>n n 3e ere s&era e cuprin ere: a@ de ansamblu5 "n ca-ul "n care are ca obiect aprecierea potenialului i valorii profesionale demonstrate5 a caracterului5 temperamentului5 tipului i stilului de management practicat9 b@ diri<at5 atunci c:nd se orientea- asupra unor secvene ale personalitii i activitii manageriale7 caracter5 temperament5 climat de munc5 relaii cu subordonaii5 re-ultate de producie. C8 up ori#ontul e timp: a@ de moment5 ca- "n care se desfoar sub impactul unei situaii de e*cepie sau a unei cerine e*prese a forurilor superioare9 b@ periodic5 "n ca-ul "n care are "n vedere aprecierea comportrii i a re-ultatelor obinute "ntr8un interval dat5 de obicei un an9 c@ p:n la o anumit perioad5 situaie "n care se comentea- i compar5 evolutiv personalitatea i performanele profesionale i de conducere obinute. -8 4in>n seama e persoana care o e&ectuea#: a@ autoevaluare5 c:nd subiectul i obiectul evalurii coincid9 b@ evaluarea speciali-at5 "n situaia "n care cel care o efectuea- dispune de competen profesional5 responsabilitate i instrumentarul adecvat aprecierii i comparrii. 3 evaluare corect5 comple* i difereniat a managerilor constituie fundamentul activitilor de perfecionare i promovare. 3 activitate permanent5 dinamic i fle*ibil5 cerut de profundele sc)imbri care au loc "n economia rom:neasc este perfecionarea i autoperfecionarea managerului. Perfecionarea pregtirii managerilor este alctuit din ansamblul activitilor desfurate sistematic5 "n vederea aplicrii i diversificrii pregtirii lor cu cunotine actuali-ate "n domeniul managementului i din cel al propriei profesii.

Lecesitatea continuitii perfecionrii pregtirii managerilor este determinat de7 implicaiile progresului te)nic asupra nivelului5 structurii i evoluiei pregtirii profesionale prin apariia unor noi meserii i e*cluderea celor "nvec)ite9 - creterea nivelului pregtirii profesionale a personalului9 - e*tinderea informati-rii5 creterea comple*itii i diversitii proceselor i fenomenelor economico8sociale9 - creterea e*ponenial a volumului de informaii oferit managerului "n condiiile e*tinderii prelucrrii automate a datelor9 - amplificarea caracterului creativ al managementului9 - multiplicarea instrumentarului pus la dispo-iia practicii de ctre teoria managementului. /oninutul perfecionrii pregtirii managerilor poate fi demarat prin intermediul urmtoarelor activiti7 W participarea managerilor de nivel superior la programe de pregtire compacte5 cu scoatere din producie5 organi-ate "n afara unitii5 de instituii speciali-ate9 W participarea managerilor de nivel superior i mediu la cursurile postuniversitare organi-ate5 "n afara unitii5 de institutele de "nvm:nt superior5 pe o problematic speciali-at "n domeniul managementului general9 W participarea la instruiri periodice organi-ate "n cadrul unitii5 a*ate pe probleme de interes general "n domeniile te)nice5 economice i de conducere5 organi-ate cu aportul specialitilor din unitile de cercetare i "nvm:nt9 W sc)imburile de e*perien cu unitile similare din ar i strintate. Pentru satisfacerea cerinelor principiilor performanei i eficienei managementului5 o deosebit importan capt activitatea de promovare a managerilor. 4ctivitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierar)ic superioare a persoanelor considerate corespun-toare5 "n urma unor evaluri adecvate5 corespun-toare e*igenelor de loc i timp. Promovarea managerilor este un proces a crui comple*itate solicit respectarea unor cerine ca7 W fundamentarea pe o evaluare aprofundat5 comple* i actual a managerului9 W "n selecia managerilor s se utili-e-e metode ce reflect specificul funciilor i posturilor de conducere9 W abordarea "ntr8o manier profesional a aptitudinilor de conductor9 W abordarea "n mod previ-ionat5 "n concordan cu strategia de de-voltare5 a unitii economice9 W fundamentarea pe criterii derivate i ierar)i-ate potrivit cerinelor i obiectivelor pre-ente i viitoare ale funciilor i posturilor de conducere. .a 'a#a promo3rii managerilor stau o seam e criterii: 1@ criteriul profesional5 care se refer at:t la potenialul profesional c:t i la cel managerial9 2@ criteriul psi)o8fi-ic5 referitor la aptitudini5 v:rst5 se* etc.9 3@ criteriul etico8moral5 care are "n vedere aspecte legate de comportamentul i inuta moral "n unitate i "n afara acesteia5 "n familie5 societate. /oninutul promovrii managerilor este marcat de urmtoarele activiti7 1@ preselecia managerilor5 orientat spre formarea re-ervei de cadre a unitii9 +'

2@ selecia propriu8-is5 orientat spre promovarea persoanelor pe funciile de conducere5 nou create sau vacante9 3@ "nc)eierea seleciei const:nd "n stabilirea persoanelor i a prioritilor pentru ocuparea unor posturi vacante5 "n pre-ent i "n perspectiv.

U *4161 @ela4ia management sin icate

Sindicatul este o organi-aie continu5 stabil i democratic5 creat i administrat de lucrtori "n scopul deci-iilor care "i privesc. 4re ca activiti principale7 recrutarea permanent de noi membrii5 negocieri colective pentru salarii mai mari "n condiii de lucru mai bune5 educarea tuturor membrilor si astfel "nc:t s li se ofere posibilitatea participrii active la viaa sindical5 re-olvarea unor probleme cotidiene cum ar fi comportamentul ru8voitor al efilor5 concedierile5 supraveg)erea aplicrii contractului colectiv5 susinerea material i moral a membrilor5 activiti legislative i de politic sindical. Structura sindical este compus din . niveluri ierar)ice7 W secia este unitatea de ba- a organi-aiei9 W secretariatul constituit din preedinte5 secretar general i tre-orier9 W comitetul administrativ care acionea- "ntre adunrile comitetului e*ecutiv9 W comitetul sau consiliul e*ecutiv9 W congresul5 organ suprem de deci-ie. 2elaiile dintre management i sindicate trec periodic prin momente de reglementare5 cu oca-ia "nc)eierii contractelor colective de munc i prin momente de cri-5 declanate de nemulumirile materiali-ate "n conflicte de munc5 revendicri sau greve. 4u fost promovate unele modaliti de restabilire a ec)ilibrului relaiilor de munc5 printre care se "nscriu negocierile colective5 concilierea5 medierea5 arbitra<ul. Negocierea colecti3 este un proces prin care participanii5 repre-entanii managementului i ai colectivului de lucrtori de-bat i aprob deci-ii referitoare la termenele i condiiile anga<rii. 3biectul negocierilor "l constituie "nc)eierea contractului colectiv de munc5 la care se mai pot aduga i alte reglementri referitoare la alte aspecte ale muncii. Concilierea const "n utili-area "n ca- de conflict a serviciilor unei tere pri5 neutre5 "n vederea reducerii divergenelor i gsirii unei soluii acceptate de comun acord. Ar'itra<ul este o modalitate de restabilire a relaiilor de munc. Bntervine aici arbitrul5 care are puterea de a re-olva un diferent5 care "i este supus5 emi:nd o sentin pe care o consider acceptabil pentru ambele pri. .

U *41(1 5rogramarea muncii managerilor

/reterea eficacitii muncii managerilor repre-int una dintre cele mai importante modaliti de amplificare a funcionalitii i eficienei unitii5 ceea ce face ca5 "n ultimii ani5 s se acorde o atenie sporit acestui segment al managementului. ,n programarea i organi-area activitii managerului trebuie avut "n vedere urmtoarele reguli7 +1

W stabilirea prioritilor9 W raionali-area pregtirii5 desfurrii i finali-rii edinelor9 W evitarea "ntreruperilor9 W delegarea9 W utili-area eficace a secretariatului9 W autoorgani-area conductorului plec:nd de la ideea c pentru a organi-a raional munca altora5 trebuie "nceput cu activitatea proprie. Programarea eficace a muncii managerului trebuie s aib "n vedere urmtoarele aspecte specifice7 W programarea timpului de munc al managerilor cu un pronunat caracter specific5 "ntruc:t este necesar s reflecte stilul de munc i temperamentul lor5 trsturile specifice i condiiile particulare ale unitii sau domeniului "n care lucrea-9 W conceperea programului de munc a fiecrui manager5 sincroni-at cu problemele ealoanelor superioare5 inferioare5 cu cele ale altor organisme sau persoane cu care se acionea- "mpreun "n mod frecvent pentru reali-area obiectivelor planificate9 W intensificarea preocuprilor "n <urul celor dou componente de ba-7 durata i termenul de reali-are a sarcinilor9 W stabilirea corespun-toare a ierar)i-rii sarcinilor de reali-at "n funcie de gradul de urgen5 importana5 efortul i interesul pentru conducere "n situaia dat. /a modaliti de programare i organi-are a muncii5 fiele individuale pe probleme i colaboratori5 dosarele pentru probleme comple*e5 foile volante5 carnetul5 agenda. Pentru programele de activitate5 punctul de plecare "l constituie obiectivele individuale5 sarcinile5 competenele i responsabilitile cuprinse "n descrierea postului managerului implicat. Se trece la anali-a amnunit a activitii5 a intervalelor de timp5 permis deosebit de important a fundamentrii unor programe realiste. 2eferitor la graficele de munc5 sunt necesare c:teva etape7 consemnarea riguroas a activitii "ntr8un tabel5 anali-a activitii proprii5 pe ansamblu i la nivelul fiecrei aciuni5 identificarea aciunilor i stabilirea ordinii de prioritate a acestora5 "ntocmirea unui program lunar de activitate5 stabilirea unor programe detaliate de aciuni7 decadale5 sptm:nale5 -ilnice. ,n general5 o funcie de conducere se ocup pe ba-a "nc)eierii unui contract de management5 care repre-int un Facord prin care o persoan <uridic ce desfoar activitate economic5 "n calitate de proprietar5 "ncredinea- unui manager5 organi-area5 conducerea i gestionarea activitii sale5 pe ba-a unor obiective i criterii de performan cuantificabile5 "n sc)imbul unei pli>.

U *41)1 Consultan4a managerial

/oncept modern5 specific economiei de pia5 consultana managerial este nu numai o activitate5 ci i o profesie5 a crei esen const "n acordarea unui spri<in e*tern speciali-at muncii manageriale. Profesiunea de consultant "n management "n rile anglo8sa*one a aprut "n perioada interbelic i s8a rsp:ndit dup cel de8al doilea r-boi mondial. ,n pre-ent5 folosirea consultanilor "n management nu poate fi tratat ca o c)estiune la mod5 stp:nirea i e*ercitarea ei competent repre-ent:nd o necesitate. +2

/onsultanii "n management pot contribui la studierea i anali-a disponibilitilor "ntreprinderii i a pieei i pot oferi recomandri privitoare la strategia general sau la strategiile funcionale. Ei sunt "n msur s conceap soluii de organi-are i reorgani-are i pot propune metode5 te)nici i instrumente utile. /onsultanii nu pot "nlocui nici pe directorii i a<utoarele lor imediate5 nici pe specialiti5 nici personalul din compartimentele de specialitate i funcionale. Sarcina lor const doar "n a8i a<uta s lucre-e cu mai mult succes5 oferindu8le sfaturi i spri<in concret "n afaceri. /onsultana "n management este o form de spri<in i asisten e*terioar pentru re-olvarea unor probleme cu care se confrunt managerul5 fr rspundere direct asupra deci-iei operaionale i aplicrii acesteia. 4ceasta repre-int un serviciu speciali-at5 cu personal calificat5 care acionea- "n scopul de a anali-a i a delimita problemele manageriale ale "ntreprinderii5 de a formula soluii de ameliorare5 de a spri<ini implementarea acestora. /aracterul i coninutul activitii de consultan managerial ne permit s conturm c:teva dintre principiile acesteia7 a@ consultantul "n management "i "ndeplinete misiunea nu ca un salariat al "ntreprinderii5 ci "n mod independent9 b@ preocuparea de ba- a consultantului vi-ea- depistarea direciilor i punctelor problem din activitatea managerial5 "nsoit de aciunea de stimulare5 creare i reali-are practic a unor modificri adecvate la specificul i nivelul de de-voltare al unitii9 c@ "ntreaga activitate de consultan pstrea- caracterul de recomandare5 managerul rm:ne rspun-tor de propria sa activitate5 at:t "n privina adoptrii deci-iilor i transpunerii lor "n fapt5 c:t i controlul5 "ndeplinirii acestora9 d@ competena profesional i nivelul profesional ridicat al spri<inului acordat implic cunotine5 e*perien5 capacitatea de anali- i sinte-5 tratarea interdisciplinar a fenomenelor manageriale9 e@ eficiena consultanei manageriale implic "nelegerea rolurilor de consultant i de client al acestuia5 definirea precis a scopului i a modalitilor de aciune5 alegerea <udicioas a consultantului5 colaborarea corect "ntre pri i aplicarea cu operativitate a soluiilor propuse i "nsuite de ctre managerul8beneficiar al consultanei9 f@ respectarea normelor etice ale consultanei cer din partea consultantului s se anga<e-e numai pentru soluionarea acelor probleme pentru care posed competen i calificare5 s situe-e pe plan central interesele clientului su5 s nu transmit informaii privitoare la "ntreprinderea care l8a anga<at "n calitate de consultant5 s fie obiectiv pe "ntreg parcursul consultanei. 3biectivele pentru soluionarea crora pot fi folosii consultanii "n management sunt7 - conceperea i implementarea procesului managerial9 - elaborarea sistemului informaional8deci-ional9 - conturarea metodelor i instrumentelor de conducere9 - planificarea strategiei i politicii de de-voltare a "ntreprinderii9 - instruirea personalului unitii "n domeniul managementului9 etc. /onsultana "n management se poate "ntinde ca durat de la c:teva ore la c:teva luni sau ani. Procesul de consultan managerial ne apare ca un ansamblu al fa-elor prin care se determin obiectivele activitii i componentele sale5 se asigur +3

funcionarea sistemului implicat "n vederea reali-rii obiectivelor respective i se controlea- parametrii de stare ai acestuia "n trecerea de la o stare la alta. 3 atenie deosebit trebuie acordat alegerii i anga<rii consultantului. 0intre criteriile de selecie sunt prioritare competena i reputaia consultantului9 domeniul de speciali-are5 e*periena5 capacitatea de a asigura confidenialitatea aciunii de consultan. Pregtirea pentru consultan are loc5 de regul5 la prima "nt:lnire dintre manager i consultant. /u acest prile< se definesc5 de comun acord5 obiectivele consultanei manageriale5 sfera de cuprindere5 natura proiectului. (a prima "nt:lnire dintre manager i consultant se stabilesc urmtoarele7 - obiectul principal al consultanei9 - perioada "n care se va desfura diagno-a preliminar i natura informaiilor ce urmea- s fie furni-ate consultantului "nainte i "n cursul diagno-ei9 - personalul cu care se va comunica i se va elabora pe timpul diagno-ei9 - ordinea i modalitile "n care urmea- s fie pre-entate re-ultatele diagno-ei9 - problemele administrative i financiare ce urmea- a fi soluionate. Se recomand ca "n componena ec)ipei pentru diagno- s fie inclui cel puin7 un specialist "n organi-area "ntreprinderii5 un inginer8ergonomist5 un psi)osociolog5 un <urist5 un e*pert "n anali-a financiar8contabil. Etapele logice pentru definitivarea unei consultane manageriale sunt7 1. Selecia metodelor de lucru ale consultanilor. Un inventar al metodelor cu care operea- un consultant managerial "n procesul de elaborare a propunerilor este foarte "ntins ca domeniu de enumerare i deosebit de comple* "n coninut. 4legerea metodelor depinde de speciali-area5 calificarea i personalitatea consultantului. 0intre metodele5 te)nicile5 instrumentele mai cunoscute putem enumera7 observaia5 interviul5 c)estionarul5 anali-a comparativ5 anali-a matricial5 optimi-area deci-iilor5 graficul8reea5 etc. 2. 0ivi-iunea i organi-area muncii "n grupa de consultan. Soluionarea acestei probleme poate fi reali-at pe dou ci7 - fiecare problem este re-olvat de ctre cel mai bun specialist "n problema respectiv9 de-avanta<ul const "n aceea c o parte dintre cadrele de conducere vor fi nevoite s consume mult timp pentru a rspunde la toate "ntrebrile ce li se pun de ctre toi consultanii9 - clientul este deservit numai de unul sau doi consultani5 ceea ce economisete timp5 dar poate diminua "ntr8o oarecare msur competena profesional a soluionrii problemelor9 3. Pregtirea domeniului de activitate. 4ceast etap include cunoaterea practicii managerilor din organi-aia beneficiar a consultanei. 4. /olectarea datelor. Este necesar ca grupul de consultan s defineasc cu gri< i sim de economicitate volumul de informaii ce urmea- a fi colectat "n aceast etap. Lu este recomandabil s se colecte-e informaii numai de dragul de a avea informaii5 deoarece aceasta nu este altceva dec:t pierdere de timp i de mi<loace. .. 4nali-a datelor i punerea problemelor. ,n ma<oritatea ca-urilor5 "n activitatea de consultan aceast etap repre-int partea cea mai dificil din munca consultantului.

+4

0ificultatea esenial este dat de faptul c "n activitatea de consultan managerial lipsete grania dintre anali- i sinte-. ,n munca unui consultant cu e*perien5 sinte-a i anali-a se desfoar concomitent. . 0escoperirea cau-elor problemelor ce apar. 0e-vluirea ca-urilor este o sarcin dificil5 comple* datorit multiplelor legturi dintre fapte i evenimente manageriale. Este necesar s fie puse "n eviden nu numai cau-ele5 ci i direciile lor de influen5 natura5 intensitatea acional. +. Evaluarea problemelor asemntoare i a deci-iilor adoptate "n ca-uri similare. 4ceast cerin se impune "n acele situaii c:nd consultantul nu are suficient e*perien "n tratarea unei de tipul respectiv. ,n asemenea situaie consultantul poate utili-a ca surse de informaii rspunsurile altor consultani5 de-baterile cu colegii care au studiat teme asemntoare5 literatura de specialitate pe tema respectiv5 e*periena altor uniti. #. Pre-entarea re-ultatelor consultanei. 0up ce au fost str:nse i tratate toate informaiile5 a fost anali-at "ntreaga problematic i au fost trase principalele conclu-ii5 munca de consultan managerial intr "ntr8o nou fa- principal5 "n care se sinteti-ea- re-ultatele consultanei i se elaborea- variantele de propuneri. 4ceasta este fa-a creativ a consultaiei. 1. 4doptarea re-ultatelor investigaiilor i deci-ia de implementare a propunerilor consultantului. Pe planul tratrii acestei c)estiuni5 e*ist dou abordri metodologice7 prima are "n vedere eliminarea insuficienelor5 iar cea de8a doua se refer la concepia sistemului ideal. 4doptarea deci-iei de implementare repre-int etapa esenial a procesului de consultan. ,n numeroase ca-uri5 clientul implementea- "n mod independent propunerile pe care B le8a fcut consultantul "n cursul efecturii consultanei manageriale5 alteori apare necesar participarea consultantului "n procesul de implementare. ,n toate ca-urile5 valoarea muncii consultantului este apreciat dup sc)imbrile favorabile intervenite "n procesul managerial5 "n practicile managerului i a<utoarelor sale. 0at fiind faptul c relaia de consultan este un raport "ntre oameni5 este evident c "n cadrul raporturilor dintre consultantul i beneficiarul consultanei "n management intervin variate fenomene psi)osociale % atitudini5 motivaii5 interese5 satisfacii5 stri de spirit5 mentaliti i altele. 2espectul reciproc5 e*igena5 "ncrederea5 climatul participativ5 comunicarea sunt cerine care pot influena puternic desfurarea i eficiena activitii de consultan. ,n perioada tran-iiei la economia de pia se conturea- din ce "n ce mai accentuat c:teva cerine pe linia de-voltrii i perfecionrii consultanei manageriale7 a@ elaborarea cunotinelor i metodelor specifice9 b@ asigurarea specialitilor de "nalt calificare9 c@ aplicarea standardelor de nivel mondial9 d@ cointeresarea sporit at:t a beneficiarilor c:t i a consultanilor9 e@ constituirea de firme speciali-ate pe consultan5 distribuite "n teritoriu5 adic organi-area unui sistem instituionali-at &rebuie s se treac de la consultana parial5 punctual la consultana comple*5 care s cuprind managementul "ntreprinderii "n totalitatea sa. +.

0I0.I,B@AFIE

*1 0A0CU" I1 ; !o"alit+i "e re"ucere a c#eltuielilor cu apro.izionarea 'i "esfacerea" articol5 &ribuna Economic5 nr. 3N2''.5 6ucureti9 21 0A0CU" I1 ; !o"alit+i "e analiz 'i organizare a firmei (n .e"erea e)tin"erii .2nzrii pro"uselor 'i ser.iciilor" articol9 31 0A.AU@E D. ?coordonator@ 8 !ar3eting5 Editura Uranus5 6ucureti5 2'''9 41 0C@0U.E%CU C1 8 4entru cre'terea competiti.it+ii (ntreprin"erilor rom2ne'ti pe pia+a Uniunii Europene 5 Editura Economic5 6ucureti5 2''49 $1 0C6ANU BEE1" 5@IC,5 M1 % !anagementul apro.izionrii 'i "esfacerii5 Editura Economic 2''49 61 CF@%TEA B/1 ?coordonator@ 8 Analiz strategic a me"iului concuren+ial5 Editura Economic5 6ucureti5 2''29 (1 -INU E1 8 -trategia firmei5 Editura Economic5 6ucureti5 2'''9 )1 -,0@E%CU E1" IDAN M1 8 Afaceri financiare5 Editura Lemira5 6ucureti5 2''39 A1 -,0@,TC N1 ?coordonator@ % Dic+ionar "e economie5 Editura Economic5 6ucureti5 11119
++

*+1FA.GNE@ -1" 0,HMAN C1 % Elemente "e strategie concuren+ial5 Editura &eora5 6ucureti5 2'''9 **1FUN-CTU@C -1 8 !anagementul resurselor materiale5 Editura Economic5 6ucureti5 11119 *21G,T.E@ 51 % !anagementul mar3etingului5 Ediia a BB8a5 Editura &eora5 6ucureti5 2'''9 *31G,T.E@ 51 % Cum s crem* cum s c2'tigm 'i cum s "ominm pie+ele5 Editura /urier marEeting5 6ucureti5 2''39 *415I%T,. BE1" 5I%T,. .1" 8 Negocieri comerciale* uzan+e 'i protocol* Editura Economic5 6ucureti5 2'''9 *$15,@TE@ E1M1 8 -trategie concuren+ial5 Editura &eora5 6ucureti5 2''19 *615@IC,5 M1" -@CBEICI C1 % -isteme mo"erne (n managementul apro.izionrii5 &ribuna Economic5 6ucureti5 1111.

+#