Sunteți pe pagina 1din 6

COALA CLASIC N MANAGEMENT

1. Introrduce
Managementul empiric a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n grupuri organizate. nainte de a se cristaliza ca tiin, drumul parcurs de management a fost unul sinuos ce a avut n vedere deplasarea acestuia de la forma embrionar pe care o manifesta inc de la apariia primelor colectiviti umane, ctre una, a crei materializare se baza n cea mai mare masur pe stiin. Astfel se poate afirma c ceea ce ncepuse atunci cand tiina se transformase brusc din bun particular n bun obtesc i a continuat a se cristaliza p n dup perioada celui de!al doilea "zboi Mondial atunci cand a a#uns s fie aplicat cu succes n domeniul muncii producand astfel revolutia productivitii, a atins apogeul n perioada managementului clasic. n mod concret aceast perioad a fost dominat de tentative repetate ale unor teoreticieni precum $. %. &a'lor i (. $a'ol de reglementare absolut a domenului managementului, ei considernd c orice operaie efectuat de un muncitor se poate realiza n mod tiinific. )nul dintre rezultatele concrete ale strdanilor teoreticienilor managementului acelei perioade a fost reprzentat de atribuirea unei semnificaii conceptului de manager i c*iar celui de management. Astfel dac managementul reprezenta totalitatea proceselor de combinare a resurselor n proporii optime n vedera atingerii unui ma+im de satisfacie at,t membrilor organizatiei cat si organizaie, managerul era persoana responsabil de aplicarea tiinei n cadrul managementului. -tudiul literaturii de specialitate n domeniul managementului reliefeaz e+istena unor multiple clasificri ale colilor de management, grupate dup principiile i natura conceptelor utilizate cu precdere. n opinia specialitilor sunt considerate . curente sau coli principale/ clasic 0tradiional1, sociologic 0be*aviorist sau comportist1, cantitativ, sistemic i conte+tual.

2. coala clasic
ncep nd cu finele secolului 343 i primele dou decenii ale secolului 33, simultan n -)A i 5uropa, at t prin dezvoltri teoretice c t i prin aplicaii n ntreprinderi industriale s!au pus treptat bazele a ceea ce astzi numim management 0iniial sub sintagme precum organizarea produciei, organizarea tiinific a muncii, administrarea industrial etc.1. 5ste de remarcat faptul c n #urul anului 2677, $rederic8 %. &a'lor, un inginer american, patron al unei mici ntreprinderi industriale, c t i (enr' $a'ol, un inginer francez, au criticat simultan metodele tradiionale de organizare a produciei industriale i au propus noi metode9principii de organizare i administrare a unei afaceri: ideile celor doi g nditori au fost benefic completate de ctre Ma+ %eber, un sociolog german, care a construit o perspectiv sociologic cu privire la organizarea societii i inclusiv cu privire la relaiile de munc din ntreprinderi i regulile normative ce trebuie s le guverneze. n cadrul colii clasice din managementul mondial identificm trei curente de baz ale concepiei de nceput asupra managementului, fiecare av nd reprezentani proemineni i lucrri consacrate. Astfel dac managementul tiinific a fost reprezentat de $rederic8 %. &a'lor prin lucrarea sa consacratr The Principles of Scientific Management publicat in anul 2622, managementul administrativ a cunoscut primul impuls sub lucrarea Administration Industrielle et Generale a lui (enr' $a'ol care a vzut lumina tiparului n anul 262;. )n reprezentant de seam n ceea ce privete managementul birocratic este Ma+ %eber, care prin lucrarea sa Theory of Social and Economic Organization a contrbuit la teoria organizaiei contur nd c teva principii ale structurii birocratice ideale2, precum/ diviziunea muncii, ierar*ia autoritara, obiectivitate, evoluie carieral, etc. <rintele managementului, $. %: &a'lor 02=.;!262.1 a reuit prin prisma cunoscutei sale lucrri amintit anterior s statueze conceptul de management tiinific ca fiind acel tip de management care g*ideaz afacerile flosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate din obervaii, e+perimente i raionamente sistematice . n aceeai lucrare , ntr!o masur mai mica &a'lor s!a ocupat i de relaiile dintre manager i muncitor prin studiul crora a constatat condiii nefavorabile concretizate prin ostilitate ntre pri, pe care a ncercat s le slutionze prin intermediul separarii activitatilor administrative de cele de productie, ceea ce a dus la mrirea productivitii si implicit a salariului muncitorilor si tot odat la specializarea sarcinilor administrative.

>aft "ic*art ?. Management, @*icago, &*e >r'den <ress, 26==

2.1

rinci!iile lui Ta"lor

n aceeai lucrare &a'lor a formulat o serii de principii de baz a managementului prin prisma crora a reuit s ofere acestuia o viziune mbunatitA. <rimul principiu are n vedere elaborarea unei variante tiinifice de elaborare a oricrei operaii de lucru, propun ndu!se astfel sa se renune la metodele tradiionale. @el de!al doilea principiu este foarte apropiat de primul, el av nd n vedere selectarea muncitorilor pe baza unor criterii tiinifice vis!a!vis de lucrri i n acelai timp nvrea temeinic a acestora nainte de a purcede la lucru. )rmtorul principiu formulat de &a'lor are n vedere distrugerea, ntr!o oarecare msur a barierelor dintre manageri i lucrtori i ncura#eaz cooperarea sincer cu acetia ceea ce conduce inevitabil la lucruri e+ecutate conform principilor tiinifice puse la baza lor. )ltimul principiu reglementeaz modul de mprire a responsabilitilor ntre manager i lucrtori el promov nd ideea conform creia managerii trebuie s preia toate activitiile pe care le pot e+ecuta mai bine dec t lucrtorii. Aplicare princiipilor lui &a'lor a avut ca principal efect creterea productivitii pn la dublarea acesteia. >e menionat este fapul c managerii cailor ferate din -)A au raportat n anul 2627 o economisire de 2 milion de dolari pe zi, ca efec al aplicrii managementului tiinific. "espectarea ntocmai a ndrumrilor lui &a'lor i n general a propunerilor managementului tiinific a oferit industriei prelucrtoare din -)A nenumrate avanta#e, aceasta devenind astfel un adevrat model pentru companiile din ntreaga lume. >e!a lungul peroadei n care &a'lor aborda problemele managementului de operaii i atelier, inginerul miner $a'ol a abordat problemele managementului clasic la nivelul firmei. ?ucarea sa de cpt i Administration Industriell et Generale @ontinu principalele direcii n care $a'ol sftuia managerii s se ndrepte.

2.2

rinci!iie lui #a"ol

Aadar $a'ol a completat munca lui &a'lor, formul nd o serie de 2B principii ce aveau n vedere armonizarea activitilor n cadrul organizalor. )nul dintre principiile sale de baz este reprezentat de diviziunea muncii care ndreapt managerii la descompunerea lucrrilor comple+e n componente omogene ca natur si atribuirea lor unor e+ecutani specializai n vederea obinerii unor performane superiare. Autoritatea i responsabilitatea este intitulat generic principiul care acord managerilor misiunea de a da ordine i care creeaza un frot comun cu ceea ce $a'ol nelege prin disciplin concept prin prisma cruia
A

Corlenan &., Durdu 5. , @prrescu E. , Managementul Frganizairi, ediura economica, Ducureti , 266=, p BA!;2

inginerul oblig salariaii s respecte i s se supun regulilor care guverneaz organizaia. )nitatea de comand este unul dintre principile care presupune simplificarea sistemului ierar*ic al organizaiei, el propun nd ca fiecare salariat s primeasc ordine de la un singur superior. -ubordonarea intereselor personale fat de cele generale presupune ca interesele individului participant la activitiile unei organizaii s nu fie niciod puse deasupra intereselor organizaiei. @entralizarea este principiul ce are n vedere faptul c puterea i autoritatea tind a se concentra la nivelurile superioare ale organizaiei, problema const nd n gsirea unui optim de centralizare printr!un compromis de descentralizare.?aul scalar repezint linia de autoritate care leag varful piramidiei conducerii de e+ecutanii nemi#locii pe baza acestuia reali'anduse comunicarea ntre verigile conducerii. )nul dintre principiile destul de contestate astzi i care n viziunea unor teoreticieni actuali a pierdut din importan este principiul stabilitii meninerii forei de munca. n viziunea lui &a'lor fluctuaia personalului reduce eficiena inteprinderii i de aceea tebuie evitat. @*iar dac aceleai trsaturi negative sunt prezente i astzi, conte+tul social actual a crui trsatura definitorie este dinamica nu favorizeaz n nici un fel stabilitatea personalului.

2.$

A!ortul Lui Ma% &e'er

)n alt aport al activitii fa'oliene este reprezentat de formularea celor cinci fuciuni ale conducerii pe care autorul le!a numit elemente ale managementului/ !lani(icarea) or*ni+area)co,anda) coordonarea) controlul. Aduc nd contributii prvind conceptia managementului clasic la nivelul ansamblului firmei inginerului miner (. $a'ol este cosiderat de multi autori adevaratul parinte al managementului modern. @osiderand ca managerii trebuie sa dispuna de o serie de calitati fizice, mentale, morale si educationale $a'ol promoveaza anumite abilitati strict necesare desfasurari oricarui fel de activitate in mod eficient. )na dintre aceste abilitati este aceea generata de e+perienta anterioara, abilitate ce nu a fost inteleasa foarte bine drept dovada put nd fi luate e+emplele din ziua de azi unde firmele cer imposibilul anga#atilor lor adica le cer celor abea iesiti din facultai e+perien anterioar. 4ntroduc nd conceptul de organizatie birocratica si propun nd un sistem de conducere impersonal sociologul Ma+ %eber gsete soluia perfecta de continuitate in cadrul firmelor indiferent de faptul ca managerii individuali triesc sau mor, lucreaza in cadrul firmelor sau pleaca. >ei au e+istat si anumite frustrari ale anga#ailor generate de regulamentele scrise si regulile precise promovate de %eber, acestea in ansamblul lor au sporind productivitatea managementului conceptualizat de &a'lor si $a'ol. Aadar n mod concret Ma+ %eber a oferit o posibilitatea concret organizaiilor i lurtorilor acestora de a nu depinde ntr!o
B

foarte mare msur de e+isterna managerului. >ac eful deceda i venea la conducere un urma lucrtorii nu mai erau obligai s ii adapteze comportamentul la cerinele individuale ale acestuia, ei fiind organiai dup aceleai regulamente scrise dup care ii g*idau e+istena i nainte de nlocuirea liderului. Astfel sistemul de conducere propus de sociolog era unul impersnal, obiectiv, bazat pe autorite raionala, cu compartimente care s constituie o structur formal de continuitate. &endinele de a compromite valuarea regulilor i a disciplinei manifestate de cei ce nu sunt obinuii s fie tratai la fel ca ceilali a condus inevitabil ctre producerea unor pagube resimite la nivelul lucrtorilor. 2.- .enr" Mint+'ur* )n alt teoretician de succes ce si!a facut simit contribuia a fost (enr' Mintzberg, care spre finele anilor ;7 formulez cele mai importante roluri ale unui manager care sunt/ rolul de reprezentare, rolul de leader, rolul de coordonator, rolul de monitor, rolul de diseminator, rolul de purttor e cuv nt, roul de antreprenor, rolul de soluioare a urgenelor, de alocare a resurselor i negociator. Aceste roluri sunt implicate diferit in diferite niveluri ierar*ice ale conducerii. )n e+emplu in acest sens poate fi reprezentate de rolul de lider care este cel mai mult solicitat la nivelurile de #os ale piramidei ierar*ice, in timp ce rolurile de reprezentare, coordonator, diseminator, negociator au ponere mai mare la nivelurile superioare ale conducerii. &ot in cadrul managementului clasic s!au definit, e+emplificat si pus in practica concepte precum/ normarea muncii si plata orelor suplimentare. Abordarea clasica a managementului s!a manifestat in tara noastra in perioada interbelica, cand in -coala <olite*nica din Ducuresti au aparut pe langa disciplinele te*nic!inginereti si cursuri cu caracter econimic si administrativ.

$. Conclu+ie
4niiat la inceputul secolului 33, managementul stiintific a reprezentat un eveniment revoluionar care a contribuit la raionalizarea muncii si la reducerea pierderilor. 4n ciuda acestui fapt au e+istat si limite ale managementului clasic care a fost criticat pentru tratarea simplist i unilaterle a laturii umane anga#ate n organizaii. n timp ce unii specialii considera c soluiile date managementului de ctre &a'lor i $a'ol nu se mai pot aplica mediului imprevizibil n care si desfoar activitatea organizatiile actuale, alii sunt convini ca opera lui &a'lor este insuficient neas deci criticat pe nedrept.

4n ansamblul su managementul clasic desfoar lucrri continue ce tind s conduc la o marire a productivitii n condiile uurri munci oamenilor i a reduceri obseli acestora.