UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI COALA DOCTORAL PSIHOLOGIE COGNITIV APLICAT

Lucia HOTICO (RAIU)

Coac i!"-u# $%!&'u $%'(oa!% cu )u!c*i% +% co!+uc%'% ca $'oc%( +% (c i,-a'% .i +%/0o#&a'% 1 a$#ica*ii 2! co!&%3&u# o'"a!i/a*io!a# 'o,4!%(c RE5U6AT

Coo'+o!a&o' .&ii!*i)ic7 $'o)8 u!i08 +'8 A+'ia!a BBAN

9:;9

Mulumiri
Programul de studii doctorale a fost finanat prin intermediul proiectului: Investete n oameni ! FONDUL O!I"L #U$OP#"N Programul Operaional ectorial pentru De%voltarea $esurselor Umane &''( ) &'*+ ",a prioritar- *. #ducaia i formarea profesional- n spri/inul creterii economice i de%volt-rii societ-ii 0a%ate pe cunoatere Domeniul ma/or de intervenie *.1. Programe doctorale i postdoctorale n spri/inul cercet-rii !ontract nr: PO D$U232*.12 24: 5 6UDII DO!6O$"L#7 F"!6O$ 8"9O$ D# D#:;OL6"$# "L !#$!#6<$ILO$ O!IO=#!ONO8I!# >I U8"NI 6#?

CUPRINSUL
CAPITOLUL ; INTRODUCERE Obiectivele/ntrebrile de cercetare ale tezei

CAPITOLUL 9
COACHING8 ANALI5A CRITIC A FUNDA6ENTELOR TEORETICE I A DIRECIILOR APLICATIVE 2.1. Evoluia cercetrii i a publicaiilor tiinifice n domeniul coaching-ului 2.2. Coaching-ul ca relaie de dezvoltare 2.3. Ta onomii ale formelor de coaching !i clarificri conceptuale 2.4. "odele i abordri teoretice 2.5. "ecani#mele de #chimbare n coaching 2.6. $i#cuii a#upra analizei critice a fundamentelor teoretice !i a direciilor aplicative CAPITOLUL < ANALI5A ROLULUI COACHING-ULUI =N DE5VOLTAREA PERSOANELOR CU FUNCIE DE CONDUCERE 3.1. %er#pective teoretice a#upra dezvoltrii conducerii 3.2. Coaching-ul pentru per#oane cu funcie de conducere 3.2.1. &unciile coaching-ului pentru per#oane cu funcie de conducere 3.2.2. %rincipiile de baz ale coaching-ului pentru per#oane cu funcie de conducere '('( $i#cuii a#upra rolului coaching-ului n dezvoltarea per#oanelor cu funcie de conducere

CAPITOLUL >
COACHING-UL CA PRACTIC DE DE5VOLTARE ORGANI5AIONAL =N PERCEPIA CONSULTANILOR ORGANI5AIONALI )(*( Conte tul cercetrii 2

Obiectivele #tudiului 4.2. "etoda 4.3. +ezultatele )(,( $i#cuii i concluzii

CAPITOLUL ?
COACHING-UL CA PROCES DE SCHI6BARE7 O ANALI5 A PREGTIRII PENTRU COACHING ,(*( %regtirea pentru #chimbare- pregtirea pentru coaching ,(.( "odelul tran#teoretic al #chimbrii la nivel individual ,('( /evoi de dezvoltare n coaching 5.4. "etoda 5.5. +ezultate 5.6. $i#cuii

CAPITOLUL @
DE5VOLTAREA CO6PORTA6ENTULUI DE CONDUCERE PRIN COACHING8 EFICACITATEA UNUI PROGRA6 DE COACHING 6.1. Cercetri empirice de evaluare a coaching-ului 6.2. "odele de evaluare 6.3. +ezultate ale coaching-ului 0()( &actorii care modereaz efectul coaching-ului 6.5. 1#pecte metodologice n #tudiile a#upra efectelor coaching-ului 6.6. Coaching-ul managerial 6.7. "etoda 6.8. +ezultate 6.9. $i#cuii

CAPITOLUL A
CONSIDERAII FINALE ALE TE5EI

BIBLIOGRAFIA Cu0i!&% c %i%7 coaching, coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere, coaching managerial, comportament de conducere, schimbare, nevoi de dezvoltare, evaluarea coaching-ului

CAPITOLUL ;8 INTRODUCERE
Coaching-ul este n prezent o practic frecvent pentru schimbarea i dezvoltarea uman i, cu precdere, un instrument de dezvoltare organiza ional! "ei mult utilizat, coaching-ul nu beneficiaz de o ncadrare tiin ific precis, fiind un domeniu n faz de construc ie teoretic! #n prima parte, aceast tez ofer o analiz critic a studiilor de coaching, cu scopul de sumariza modele teoretice ce sus in cercetrile, de a identifica rezultatele n domeniu i de a prezenta mecanismele de schimbare i de eficientizare a coaching-ului! #n conte$tul literaturii n dezvoltare asupra coaching-ului, teza de fa aduce date privind percepia consultanilor organizaionali asupra coaching-ului, alturi de date privind clienii interveniei de coaching, precum %i rezultate ale eficacitii unei astfel de intervenii! &tudiile pun n eviden comple$itatea procesului de coaching dintr-o perspectiv multipl ' a practicienilor, a beneficiarilor, dar %i a potenialilor clieni ' ca %i particulariti ale utilizrii coaching-ului n conte$tul organizaional rom(nesc! Cele %apte capitole ale lucrrii abordeaz tema coaching-ului de la aspectele teoretice, de clarificare conceptual %i diferenierea de alte concepte similare p(n la rezultate pe baza datelor empirice colectate de la persoane cu funcie de conducere %i consultani organizaionali din companii rom(ne%ti! "emersurile metodologice ale studiilor sunt at(t cantitative, c(t %i calitative %i vizeaz obinerea unei perspective asupra coaching-ului n organizaiile rom(ne%ti din unghiurile celor implicai) persoane cu funcie de conducere ca poteniali clieni n coaching, manageri sau lideri care au beneficiat de coaching %i consultanii organizaionali ca practicieni n domeniul interveniei organizaionale! *ediul socio-economic comple$ %i dinamic a impus schimbri semnificative n actul conducerii n care o viziune integrat %i nelegerea comple$itii organizaionale au devenit prioritare +,urnes, 2--./ Choi 0 1uona, 2-11/ "rath, 2--32! #n confruntarea cu mediul concurenial, organizaiile s-au orientat spre crearea unei culturi inovative care promoveaz dezvoltarea conducerii, centrarea pe client %i strategii de dezvoltare +&to3es 0 4oll5, 2--62! Caracterul ubicuu al acestor schimbri a pus presiuni asupra ntregii organizaii %i asupra

studierii acestora %i a liderilor ca iniiatori cheie n procesul schimbrii! Conducerea se define%te mai pu in ca putere impus prin pozi ie %i mai mult ca influen %i motivarea subalternilor, printr-o comunicare optimizat, n vederea atingerii obiectivelor organizaionale +7umphre5s 0 8alter, 2--32! #n conte$tul acestor tendine, coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere +n engl! e$ecutive coaching2 se individualizeaz ca o intervenie de dezvoltare profesional a liderilor care s rspund ntr-un mod optim noilor cerine din domeniul de afaceri +,o5ce 0 7ernez-,roome, 2-11/ "e *euse, "ai 0 9ee, 2--6/ :ra5, ;3inci 0 :oregao3ar, 2-11/ 4oo, 2--<2! =ria de aplica ii ale coaching-ului se ntinde de la dezvoltarea unui set specific de abilit i pentru func ionarea personal eficient, la dezvoltarea carierei! >rganiza iile investesc din ce n ce mai mult n coaching, ca instrument valoros pentru sporirea implicrii anga?a ilor, a strii de bine i a performan ei profesionale! =stfel, a dob(ndit un rol din ce n ce mai important printre op iunile de interven ii n scop de dezvoltare n organiza ii +:rant, 2--@/ Anderhill, *c=nall5 0 Boriath, 2--C2! Doutatea termenului i a practicii de coaching face dificil e$isten a unui consens privind definirea i dimensiunile conceptuale, ca %i conturarea unor modele teoretice care s orienteze practica %i cercetarea! Cu toate c numrul cercettorilor a proliferat, coaching-ul este un domeniu n curs de construcie teoretic, iar nevoia de cercetri empirice este n continuare menionat n articole! Ee fondul acestei nevoi de dezvoltare, abordarea coaching-ului din mai multe unghiuri +client, practician al coaching-ului %i organizaie2 reprezint un interes prioritar!

<

CAPITOLUL 98 COACHING8 ANALI5A CRITIC A FUNDA6ENTELOR TEORETICE I A DIRECIILOR APLICATIVE

;

98; E0o#u*ia c%'c%&B'ii .i a $u-#ica*ii#o' .&ii!*i)ic% 2! +o,%!iu# coac i!"-u#ui Capitolul al doilea realizeaz o sintez teoretic sistematic a cercetrii n domeniul coaching-ului, select(nd C@ articole din publicaii academice, incluse n bazele de date Es5ch=rticles %i &=:; 4ournals, aprute din 166- p(n n ianuarie 2-11! Cercetrile publicate dup anul 2--6 sunt integrate n fundamentarea demersului care st la baza studiului privind rezultatele interveniei de coaching pentru persoane cu funcie de conducere +subcapitolul @!2!2! =rticolele vizate n sinteza din cadrul capitolului al doilea au abordat cel puin una dintre urmtoarele teme) definirea !i ncadrarea conceptului de coaching , diferenierea formelor de coaching, abordri i modele teoretice ale practicii de coaching ! Coaching-ul, at(t ca domeniu tiin ific, c(t i aplicativ, este n stadiu de dezvoltare! Eractica de coaching, n special a formelor din domeniul business, a evoluat ntr-un ritm mai alert dec(t cercetarea! 9iteratura academic proprie coaching-ului nu de ine nc o teorie solid, iar cercetarea empiric este nc destul de restr(ns +,ennett, 2--@/ 9atham, 2--C2! 9898 Coac i!"-u# ca '%#aCi% +% +%/0o#&a'% Coaching-ul se integreaz n categoria rela iilor n scop de nv are i dezvoltare, alturi de consiliere, mentorat, psihoterapie, consultan sau training! #n general, o rela ie de acest gen se stabilete ntre un specialist i o persoan care i propune s ating un scop de dezvoltare personal sau profesional i este motivat s nve e i s se dezvolte +7iggins 0 Bram, 2--12! 1ela iile n scop de dezvoltare prezint o mare diversitate dat de) a! durata rela iei +lung sau scurt2/ b! tipul rela iei +instrumental sau nu2/ c! stilul specialistului +directiv sau nu2/ d! obiectul nv rii +nv are centrat pe sine sau pe sarcin2/ e! efectul asupra re elei n care este implicat persoana care nva +1oc3 0 :aravan,

2--@2!
1

Eri din acest capitol au fost publicate n articolul) 1aiu, 9! 0 ,ban, =! +2-1-2 Coaching! Fundamente teoretice i direc ii aplicative! %#ihologia +e#ur#elor 2mane- 3+12, <--@<

&imilarit ile dintre coaching i alte rela ii n scop de dezvoltare sunt date, n principal, de caracteristicile rela iei) o rela ie de suport care ofer clientului oportunitatea de a reflecta, nv a i a progresa/ derulat, de obicei, unu-la-unu i fa -n-fa , bazat pe ncredere i confiden ialitate ntre un profesionist i un client! "iferen a ma?or este dat de pozi ia specialistului fa de client/ n coaching se stabilete un parteneriat ntre practician i client, pe c(nd n mentorat, consultan sau psihoterapie, specialistul se situeaz pe pozi ie de e$pert care ofer rspunsuri i solu ii la probleme! =lte similarit i i deosebiri sunt date de tehnicile utilizate, pregtirea specialistului care realizeaz interven ia, abordarea teoretic ce o fundamenteaz, durata acesteia! Gabelul 2!1 prezint sintetic compararea coaching-ului cu alte rela ii n scop de dezvoltare! =spectele redate n Gabelul 2!1 impun o serie de precizri) +i2 coaching-ul, ndeosebi coaching-ul pentru persoane cu func ii de conducere, se apropie cel mai mult de mentorat, iar dimensiunile lor comune i conduc pe unii autori s utilizeze termenii interan?abil +Houng 0 EerreIe, 2---2/ +ii2 delimitarea ntre coaching i consultan se aplic, mai degrab, n cazul coaching-ului pentru afaceri i coaching-ului pentru persoane cu func ii de conducere! #n acelai timp, coaching-ul poate fi un instrument sau o form de consultan +Bampa 0 8hite, 2--22 sau poate fi o metod a interven iei organiza ionale +&tern, 2--.2/ +iii2 at(t coaching-ul, c(t i consilierea se concentreaz pe nevoia de dezvoltare, dar coaching-ul are ca i scop primar dezvoltarea de abilit i eficiente pentru atingerea scopurilor personale i profesionale, iar consilierea intete, mai ales, dezvoltarea emo ional, social i spiritual +Filipcza3, 166J2/ +iv2 n domeniul muncii-organiza ional, termenul de coaching l substituie pe cel de psihoterapie pentru a evita conota iile negative ' asociate cu patologia ' ale acestuia din urm +"avid, 2--C2/ +v2 dei coaching-ul are puncte comune i cu activitatea de training, diferen a este dat de faptul c practicianul coaching-ului nu are n minte un model prestabilit sau un rezultat anume, ci acestea sunt formulate pe parcursul interven iei mpreun cu clientul! Grainingul vizeaz transmiterea de cunotin e declarative iKsau procedurale, miz(nd pe faptul c participan ii le vor aplica n practic, dar nu garanteaz realizarea efectiv a modificrii +"avid, 2--C2! #n schimb, coaching-ul este LcroitM individual pe persoan i pe o problem sau un aspect actual, opus abordrii de grup din cadrul seminariilor i programelor de training! #n ultima
C

decad, op iunea pentru coaching n organiza ii, mai ales n &A= i *area ,ritanie, a crescut sim itor, ca alternativ la tradi ionalul training pentru dezvoltarea abilit ilor de conducere +Feldman 0 9an3au, 2--</ 9aIton-&mith 0 Co$, 2--C2! ;forturile de a realiza delimitri precise ntre coaching i alte rela ii n scopul dezvoltrii au condus la conturarea unor teme centrale care se pot constitui n alte criterii de diferen iere! > prim tem este caracteristica rela iei ntre practicianul coaching-ului i client ' o rela ie de colaborare i egalitate, nu una de tip autoritar! = doua tem central se refer la abordarea problemelor, accentul fiind pus pe solu ii i pe procesul de atingere a scopurilor, mai degrab dec(t pe analiza problemelor! &tabilirea n comun a scopurilor este o alt tem relevant pentru coaching! > a patra tem con ine asump ia c cei care sunt implica i ntr-un proces de coaching sunt persoane fr probleme de sntate mental de intensitate clinic! Gema final se refer la recunoaterea faptului c specialitii n coaching au e$pertiz n facilitarea nv rii, dar nu trebuie s de in un nivel ridicat de e$pertiz n domeniul de specializare al clientului +,rennan 0 Erior, 2--<2! #n concluzie, coaching-ul este un proces sistematic, orientat spre o nv are continu i o dezvoltare personal a clientului i se integreaz prin aceste elemente n sfera rela iilor de suport al dezvoltrii! =ceste rela ii pornesc de la asump ia c adul ii care nva sunt autonomi, au un fundament solid de e$perien e de via i cunotin e pe care s le valorifice, au o propensiune pentru a nv a i a se dezvolta! Caracteristicile enun ate scot n eviden apropierea coaching-ului de mentorat, consiliere, consultan , etc!, dar, totodat, i diferen ele specifice! "elimitarea terminologic este important n selec ia i aplicarea procedurilor i tehnicilor de interven ie i evaluare adecvate fiecrui tip de problem i client! 98<8 Ta3o!o,ii a#% )o',%#o' +% coac i!" .i c#a'i)icB'i co!c%$&ua#% #n prezent se practic diferite forme de coaching care prezint similarit i, dar i multiple diferen e n func ie de unul sau mai multe criterii la care se raporteaz) tipul clien ilor, motivul recurgerii la coaching, forma rela iei dintre practicianul coaching-ului i client!

*ultitudinea etichetelor utilizate nu este corelat direct cu aceeai varietate a formelor de coaching, aceeai practic regsindu-se sub denumiri diferite! Erin urmare, re inem dou categorii ma?ore) coaching-ul personal i coaching-ul pentru afaceri, diferen iate pe baza tipului persoanei-client i a mediului de referin al interven iei +n organiza ie sau n afara ei2! >rice alte etichete care se utilizeaz e$prim nuan e ale problemei- int din coaching, nu neaprat un cadru diferit de abordare! 98>8 6o+%#% .i a-o'+B'i &%o'%&ic% Cercetarea legat de coaching, ca i maturizarea coaching-ului ca i profesie, sunt n faza embrionar +,ennett, 2--@2! =ctivitatea de coaching este desfurat i de practicieni care nu au pregtire n psihologie, interven ia acestora fiind de cele mai multe ori ateoretic i bazat pe modele locale, particulare ale coaching-ului! &tudiile publicate p(n n prezent nu au validat un model de competen e n coaching/ mai degrab, se recurge la modele cu valoare euristic, inspirate din interven iile NnruditeM! Ca i alte tipuri de interven ie din psihologia organiza ional, coaching-ul, n special cel pentru afaceri, a pornit de la adaptarea de teorii, concepte i metode ale altor discipline ale psihologiei +9atham, 2--C2! Cele mai multe modele se a$eaz pe coaching-ul pentru persoane cu func ii de conducere, construit pe modele provenite din dezvoltarea organiza ional, educa ia adul ilor, training pentru management, psihologie industrial i organiza ional, precum i psihologie clinic +Bilburg, 166@2! &tudiile asupra coaching-ului au fost publicate n propor ii relativ egale n literatura psihologic i de management, ceea ce indic o substan ial contribu ie at(t a teoriilor psihologice, c(t i a celor organiza ionale la dezvoltarea bazei teoretice care s susin domeniul +Bampa-Bo3esch 0 =nderson, 2--12! Georiile, modelele i abordrile practicii, indiferent de forma de coaching, se a$eaz pe dou direc ii) abordri dintr-o perspectiv teoretic singular i abordri din perspective teoretice multiple, integrative +,anning, 166C/ "iedrich, 166@/ Biel, 1immer, 8illiams, 0 "o5le, 166@/ DoIac3 0 8imer, 166C/ Eeterson, 166@/ &aporito, 166@2! Eracticienii coaching-ului tind

s fie eclectici n raport cu metodele pe care le utilizeaz, dar cu toate acestea, ader preponderent la un model teoretic +,arner 0 7iggins, 2--C2! =bordrile teoretice asumate de ctre practicieni pentru interven iile de coaching urmeaz, n linii mari, paradigmele ma?ore din studiul personalit ii particularizate pe procesul de schimbare i dezvoltare a individului +vezi Gabelul 2!2!2! Ee baza acestor teorii, sunt descrise patru modele care informeaz i ghideaz interven iile de coaching, construind legtura ntre teorie i practic! *odele sunt implicite, nu se regsesc ntocmai n practic, dar pot fi recunoscute elementele dominante ale unuia sau altuia) +i2 modelul clinic, +ii2 modelul comportamental, +iii2 modelul sistemic i +iv2 modelul social-constructivist +,arner 0 7iggins, 2--C2! Fiecare dintre ele prezint avanta?e, dar niciunul nu de ine suprema ia! *odelul social-constructivist este probabil cel care ofer un cadru integrativ si comple$ pentru studiul coaching-ului! =sump ia de baz este c semnifica iile sunt construite prin interac iunile sociale i n cadrul simbolic n care indivizii interac ioneaz +,lumer, 16J@2! ;lementul central este limba?ul cu rol nu doar pentru a descrie realitatea, ci i de a o delimita i interpreta +Ford, 16662! #ntr-un astfel de cadru, coaching-ul se desfoar ca interac iune i comunicare pentru a crea noi sensuri! "e e$emplu, definirea unui Nlider eficientM, a Nunei performan ei de v(rfM, Nma$imizarea poten ialuluiM variaz n func ie de modul n care aceste concepte au fost construite n diferite culturi organiza ionale! Consecutiv, interven ia practicienilor coaching-ului se localizeaz la nivelul n elegerii realit ilor organiza ionale, a rolurilor pe care actorii organiza ionali le de in i a modului cum interac ioneaz! 98?8 6%ca!i(,%#% +% (c i,-a'% 2! coac i!" "incolo de a demonstra eficien a interven iei de coaching, studiile au cutat identificarea variabilelor care determin i poten eaz schimbarea! An factor important s-a dovedit a fi tocmai motiva ia pentru schimbare i pentru nv are care influen eaz anga?area ntr-un coaching eficient +8as5l5sh5n, 2--32! Feedbac3-ul este considerat nu doar o component a procesului, ci i un factor cheie pentru schimbare +"iedrich, 166@/ :regor5, 9ev5, 0 4effers, 2--J/ 4oo, 2--</ Bampa-Bo3esch 0 =nderson, 2--1/ 8itherspoon 0 8hite, 166@2! An procent semnificativ +J.O2 dintre clien i percep rela ia practician-client ca factor ma?or pentru

1-

succesul coaching-ului +*c:overn et al!, 2--12! Chiar dac o astfel de rela ie influen eaz succesul interven iei, studiile e$istente demonstreaz parial legtura dintre diada practician-client i rezultat +Bampa 0 8hite, 2--2/ Bampa-Bo3esch 0 =nderson, 2--1/ Bilburg, 2--1/ 9oIman, 2--<2! =lte cercetri sugereaz c anumite caracteristici ale practicianului +v(rst, pregtire, e$perien profesional2 pot influen a credibilitatea perceput a practicianului i deschiderea clientului la e$perien a de coaching! Gotui, aceast asociere nu a fost demonstrat empiric dec(t de pu ine studii +Bampa 0 8hite, 2--22! Cercetrile demonstreaz relevan a pregtirii psihologice a practicienilor coaching-ului! Esihologii apar ca cei mai califica i pentru coaching datorit cunotin elor privind teorii ale dezvoltrii umane, n elegerea personalit ii, evaluarea performan ei i abilit ilor lor n a construi o rela ie de ncredere i confiden ial cu clientul +,rotman et al!, 166J/ Bilburg, 166@/ &perr5, 166@2! =l i autori au subliniat importan a n elegerii conte$tului de business, a principiilor de management, a politicilor organiza ionale +"iedrich 0 Bilburg, 2--1/ &aporito, 166@/ Gobias, 166@2! Coaching-ul eficient integreaz dinamic abordri ale psihologiei individului i nevoile organiza iei, at(t la nivel individual, c(t i sistemic, lu(nd n considerare conte$tul interven iei +9oIman, 2--<2! > n elegere a culturii corporatiste n care interven ia are loc este esen ial! "e asemenea, sunt necesare studii care s demonstreze specificul programelor formare i acreditare a specialitilor n coaching! "incolo de limitele cercetrii din domeniul coaching-ului, sinteza de fa pune n eviden rezultate valoroase care constituie premise pentru noi direc ii de studiu! "e asemenea, rezultatele identificate indic un interes constant pentru dezvoltarea i individualizarea coaching-ului, ca profesie de sine stttoare!

11

CAPITOLUL <8 ANALI5A ROLULUI COACHING-ULUI =N DE5VOLTAREA PERSOANELOR CU FUNCIE DE CONDUCERE

=cest capitol abordeaz coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere +engl! e ecutive coaching2, principiile %i func iile acestuia n raport cu noile abordri ale dezvoltrii conducerii! Eartea nt(i trateaz importan a dezvoltrii conducerii pornind de la un istoric al conceptualizrii acesteia n literatur/ partea a doua define%te coachingul ca metod de interven ie pentru conducere/ partea a treia detaliaz cele dou func ii ale coaching-ului, de remediere %i de dezvoltare +sau performan 2, iar n final sunt conturate concluzii %i direc iile viitoare de cercetare! Fr ndoial, teoria conducerii transforma ionale +,ass, 166-2 i teoriile conducerii distribuite n echip +7ac3man 0 8alton 16J@/ 9arson 0 9aFasto, 16J62 au cunoscut o popularitate n cre%tere odat cu dezvoltarea organiza iilor ca echipe %i grupuri de munc! #n acest cadru conceptual, liderii trebuie s asigure o componen echilibrat a echipei, s ofere oportunit i pentru e$primarea punctelor tari ale membrilor acesteia %i pentru ndeplinirea e$pectan elor lor +Collins, 2--2/ Alrich et al!, 16662! #n raport cu aceast evolu ie a conceptualizrii conducerii, s-au cutat %i s-au studiat cile de interven ie organizaional cele mai eficiente! &tudiile din practic pun n eviden importan a dezvoltrii conducerii sus inut at(t de persoanele cu func ie de conducere, c(t %i de organiza ii! #n plus, de%i datele nu sunt concludente, se sus ine c astfel de programe au un impact pozitiv asupra ntregii organiza ii! #ntr-un conte$t organizaional mult diferit, se impune dep%irea metodelor de dezvoltare aplicate p(n n anii P6- %i cutarea unor ci mai eficiente! Ee acest fond, coaching-ul se afirm ca un instrument eficient pentru sporirea implicrii anga?a ilor, a strii de bine i a performan ei! Eersoanele cu func ii de conducere au nevoie de suport pentru a introduce schimbri n timp real n munca lor! Coaching-ul le ofer posibilitatea de a Le$ploraM, a scoate la lumin aspecte care de cele mai multe ori n dinamismul, ritmul alert din prezent, trec neobservate+7all, >tazo, 0 7ollenbec3, 1666/ BampaBo3esch 0 =nderson, 2--1/ Gurner 0 :oodrich, 2-1-2!
12

<898;8 Fu!c*ii#% coac i!"-u#ui $%!&'u $%'(oa!% cu )u!c*i% +% co!+uc%'% Doutatea domeniului %i lipsa unor cercetri ample au favorizat vehicularea mai multor ta$onomii ale funciilor coaching-ului, n ciuda suprapunerilor, pe alocuri, destul de e$tinse +&perr5, 2--J2! Func iile coaching-ului eviden iaz perspectiva interdisciplinar, dar i dificultatea de a trasa grani e precise ntre coaching, psihoterapie, consiliere i consultan ! Funciile au fost definite n raport cu motivele ma?ore pentru care este utilizat coaching-ul) dezvoltarea abilit ilor de conducere, mbunt irea stilului managerial, rezolvarea problemelor de rela ionare, formarea de abilit i de conducere i management la persoanele prea orientate pe sarcin +1aiu 0 ,ban, 2-1-2! Qni ial, coaching-ul s-a dezvoltat ca interven ie de remediere, de optimizare a rezultatelor ob inute de persoanele cu func ii de conducere +*cCaule5 0 7ezlett, 2--22! Alterior, rolul practicianului s-a schimbat, trec(nd, n mare msur, de la Le$pertM care ofer sus inere n rezolvarea problemelor la partener de reflec ie n vederea obinerii de performane mai bune +;ggers 0 Clar3, 2---2! <89898 P'i!ci$ii#% +% -a/B a#% coac i!"-u#ui $%!&'u $%'(oa!% cu )u!c*i% +% co!+uc%'% Erincipiile care ghideaz intervenia de coaching vizeaz) 12 rela ia triangular practician ' client ' organiza ie/ 22 dezvoltarea unui plan de ac iune pentru client/ 32 a$area pe abilit ile %i punctele forte ale clientului +=$elrod, 2--<2! Erincipiile menionate anga?eaz ntr-un mod optim componentele procesului de coaching ilustrate n Figura 3!1! %i organizate schematic dup modelul intrri-procese-ie%iri +,o5ce 0 7ernez,roome, 2-112! #n absena unui cadru conceptual unic, aceste principii sunt discutabile, dar faptul c perspectiva clientului, cu nevoile profesionale %i personale, este decisiv n cadrul interveniei beneficiaz de consens +Co$ 0 4ac3son, 2--62! Erimul principiu al coaching-ului este rela ia triangular ntre practicianul coaching-ului care realizeaz interven ia, persoana cu func ie de conducere care este direct implicat n proces i organiza ia-client care, de regul, susine financiar interven ia +&herman 0 Freas,

2--.2! Coaching-ul este orientat direct spre individ, iar beneficiile la nivel de organiza ie sunt ob inute indirect prin dezvoltarea acestui individ +,acon 0 &pear, 2--3/ :arman, 8histon 0
13

Rlatoper, 2---/ :oldsmith, 95ons, 0 Freas, 2---/ Butzhanova, 95ons 0 9ichtenstein, 2--62! #n aceast relaie, este evident c scopurile individuale din cadrul unui contract de coaching trebuie s se subordoneze obiectivelor organiza ionale strategice! Coaching-ul poate aborda, n paralel, aspecte de carier i via personal a managerului, cum ar fi de e$emplu, echilibrul munc-via ! Coaching-ul are nu doar rol reactiv, ci se a$eaz %i pe dezvoltarea de abilit i interpersonale cum ar fi ncrederea n rela ii, ascultarea activ, abilit i de prezentare! 1ezilien a, performana de v(rf %i o adaptare rapid la schimbare sunt noi cerin e solicitate de cre%terea comple$it ii organiza ionale +7udson, 16662! #ntr-un anga?ament de coaching, o caracteristic esen ial a practicianului este integritatea sa n raport cu agenda cu cele mai personale preocupri ale clientului! Anii autori consider c practicienii cu pregtirea de baz n psihologie sunt cei mai calificai s realizeze o intervenie de coaching +,rotman, 9iberi, 0 8as5l5sh5n, 166J/ Bilburg, 166@/ &perr5, 166@2! =li autori subliniaz importana pregtirii n domeniul de business %i nelegerea dinamicii organizaionale +Bampa-Bo3esch 0 =nderson, 2--1/ &aporito, 166@/ Gobias, 166@2! "e%i nu e$ist date empirice care s susin o poziie unic n privina pregtirii de baz, practicianul coaching-ului ac ioneaz integr(nd nevoile de dezvoltare at(t ale organiza iei, c(t %i cele ale clientului! Erin integrarea nevoilor e$primate deopotriv de client %i organiza ie, practicianul coaching-ului construie%te un plan de dezvoltare! =cesta este precedat de o evaluare complet a clientului ' trsturile de personalitate, stilul de conducere, valorile %i atitudinile sale +Feldman 0 9an3au, 2--<2! #n baza rezultatelor evalurii, se identific aspectele ma?ore din cariera clientului %i se elaboreaz o schem de dezvoltare n acord cu abilit ile, nevoile %i dorin ele clientului, dar i cu conte$tul organizaional! =ccentul este pus pe rolul organizaional al clientului +=$elrod, 2--<2! An alt treilea principiu care ghideaz interven ia practicianului n coaching este centrarea pe aspectele pozitive ale managerului! Qndiferent de scopul ini ial al coachingului, practicianul realizeaz o etap de evaluare a personalitii, a stilului de conducere, valorilor %i atitudinilor clientului +Feldman 0 9an3au, 2--<2! Armeaz o etap de identificare %i reflecie asupra punctelor tari ale acestuia %i de valorificare ma$im a lor +Feldman, 2--12! Coaching-ul a preluat teorii cu larg popularitate n psihologie care demonstreaz c activarea punctelor tari

1.

centrale %i a talentelor duce, n sine, la promovarea dezvoltrii +Csi3szentmihal5i, 166-/ :rant, Curta5ne 0 ,urton, 2--62! "incolo de centrarea pe aspectele pozitive ale persoanei cu funcie de conducere, un aspect important n dezvoltare este cel legat de gestionarea puterii! 9iderul este nvestit cu putere %i este responsabil pentru o gestionare ?udicioas a acesteia! ;$erci iul puterii adaug o nou dimensiune liderului %i vie ii nu doar profesionale, dar %i personale a acestuia! =ctivitatea devine mai comple$, iar confruntarea cu noile responsabiliti poate fi deseori nso it de stres, de lipsa unui feedbac3 pe msura naintrii n ierarhia organizaional, situaii n care coaching-ul se poate afirma ca o intervenie de succes +*asciarelli, 16662! &tudiile pun n eviden c acele persoane cu func ie de conducere care au beneficiat de coaching au fost capabile s gestioneze comple$itatea situaiilor organizaionale, s %i optimizeze rela iile, s fac fa schimbrii +,arbuto 0 ,urbach, 2--@/ 7eames 0 7arve5, 2--@/ &hipper, Bincaid, 1otondo, 0 7offman, 2--3/ &mither, 9ondon et al!, 2--32!

CAPITOLUL >8 COACHING-UL CA PRACTIC DE DE5VOLTARE ORGANI5AIONAL =N PERCEPIA CONSULTANILOR ORGANI5AIONALI

&tudiul empiric din acest capitol ncadreaz coaching-ul n practica

organizaional, alturi de alte practici de intervenie, n vederea schimbrii organizaionale! "ezvoltarea organizaional n sens larg, precum %i diagnoza organizaional ca domeniu subsumat, sunt conceptualizate printr-o serie de abordri teoretice +de e$! =rg5ris 0 &chon, 166@/ ,ur3e-9itIin, 1662/ 4e$, 2--2/ *cDamara, 166J/ Eorras 0 1obertson, 16622, care pot fi difereniate n abordri teoretice NtradiionaleM %i mai recente! =bordrile tradiionale pun accent pe efortul planificat, holistic %i controlat de intervenie +,ec3hard, 16@62 care corespunde unei viziuni statice asupra organizaiei +*cDamara, 166J2, spre deosebire de teoriile mai recente care integreaz dimensiunea participrii active n intervenie, de la diagnoz p(n la soluie +Dielsen, 16J.2! Conform

tendinelor recente, fenomenele organiza ionale nu mai sunt privite doar dintr-o perspectiv
1<

liniar cauz-efect, ci dintr-o perspectiv integrat, n care toate aspectele sistemului sunt importante i trebuie luate n considerare n rela ii cauzale comple$e +Chiric, =ndrei 0 Ciuce, 2--62! *ai mult, se remarc importana studierii practicilor organizaionale actuale %i a organizaiilor La%a cum se nt(mplM, adic surprinz(nd caracteristicile %i influenele conte$tului, ca %i multitudinea interaciunilor +7utton 0 9iefooghe, 2-11/ &chatz3i, 2--@2! #n aceast nou perspectiv, succesul schimbrii organizaionale coreleaz pozitiv cu participarea membrilor organizaiei, a%a cum a fost pus n eviden de studii care au vizat managementul schimbrii strategice +Choi, 2--C/ 9ines, 2--./ &a3svi3 et al!, 2--C2! "e%i participarea activ a clientului n dezvoltarea organizaional +=rg5ris, 16@-, 166-/ French 0 ,ell, 166<2 %i n procesul de consultan +&chein, 16JJ, 16662 a fost considerat central, aspectul care suscit n continuare interes vizeaz identificarea mi?loacelor optime n practica de asistare a organizaiilor n realizarea schimbrii +B535ri, Euutio, 0 8ahlstrSm, 2-1-2! =daptarea practicilor de intervenie organizaional la schimbrile continue la care sunt supuse organizaiile +de e$! presiunile mediului e$tern organizaiilor2 stimuleaz a%adar permanent reg(ndirea practicilor de intervenie organizaional +:allos, 2--@/ *irvis, 166-2! #n conformitate cu evoluia tendinelor at(t din cercetare c(t %i din mediu, rolul managerilor %i al anga?ailor n realizarea efectiv a interveniilor s-a schimbat, acetia devenind ageni activi! "e asemenea, rolul consultantului organizaional se define%te mai degrab prin facilitarea participrii %i tot mai puin prin oferirea de soluii la problemele organizaionale e$istente +&chIarz, 2--@2! #n plus, accentul se pune pe calitatea interaciunilor cu membrii organizaionali, a e$perienelor autentice ale acestora la locul de munc, precum %i pe responsabilitatea consultantului fa de membrii organizaiei! *ai mult, consultantul de pe aceast poziie lucreaz mpreun cu clientul la mbunt irea calit ii generale a vie ii i a func ionrii organiza iei, fr a menine percepia eronat +n perspectiva recent, dar nu %i n cea MtradiionalM2 c ar avea puterea de a NreparaM el singur ceva +*cDamara, 166J2! > alt dimensiune a abordrii dezvoltrii organizaionale este nvarea permanent din propriile aciuni sau din observarea celorlali din mediul organizaional pentru a se putea autocorecta +Gerr5, 16632! &pre deosebire de abordarea tradi ional a

dezvoltrii
1@

organiza ionale, noua abordare accentueaz rolul teoriilor organiza ionale implicite n n elegerea i rezolvarea problemelor organiza ionale +Chiric et al!, 2--62! #n organizaii, care n general inhib descoperirea nevoii de schimbare, mai ales c(nd schimbarea implic modificarea normelor, politicilor i obiectivelor lor de baz +Chiric, 166@/ *cDamara, 166J2, investigarea teoriilor implicite se poate realiza prin intervenii individualizate, personalizate %i adaptate conte$tului situaiei +Chiric et al!, 2--62! Eornind de la reconceptualizarea domeniului dezvoltrii organiza ionale i a rolului consultantului organiza ional, n studiul de fa s-a propus investigarea percepiei consultanilor organizaionali asupra coaching-ului ca practic de dezvoltare organizaional! *ai specific, studiul vizeaz relevarea asumpiilor %i proceselor utilizate de ctre consultani n munca cu persoanele cu funcie de conducere n vederea conectrii rezultatelor acestora cu performana organizaional! Concluziile studiului pot contribui la dezvoltarea programelor de formare a practicienilor n domeniul coachingului %i la direcii de promovare a coaching-ului ca intervenie n scop de dezvoltare la nivelul persoanelor cu funcie de conducere! >8;8 Co!&%3&u# (&u+iu#ui +% )a*B &tudiul de fa se construie%te pe o serie de antecedente deopotriv teoretice %i practice care vor fi menionate succint n cele ce urmeaz! #n primul r(nd, diversitatea perspectivelor teoretice privind dezvoltarea organizaional %i evidenierea nevoii unei noi abordri n consultana de proces pentru realizarea schimbrilor au condus la coaching! #n al doilea r(nd, n cadrul dezvoltrii organizaionale, profilul de practicieni ai coaching-ului variaz n funcie de pregtirea de baz, care poate fi n domeniul organizaional %i al schimbrii, al psihologiei, educaiei adulilor, p(n la business, resurse umane sau alte domenii! "incolo de cuno%tinele specifice domeniului %i dincolo de e$periena profesional pe care o aduc n coaching, practicienii impun %i un set de standarde %i norme de practic, ceea ce contribuie la dezvoltarea practicii de coaching! #n al treilea r(nd, clienii coaching-ului au devenit mai rafinai, mai bine informai, fapt ce a impus practicienilor o pregtire mai atent a interveniilor! *ai precis, datorit comple$itii comportamentului uman %i a comportamentului de conducere, practicienii trebuie s fie capabili s rspund adaptat %i s construiasc intervenia in(nd cont de datele conte$tuale, specifice!
1C

Ee de alt parte, demersul din studiul de fa a pornit de la observaia c piaa organizaional rom(neasc este n dezvoltare %i urmeaz tendinele din vest +1iddle 0 Eothier, 2-112! Cu toate acestea ns, particularitile locale ale organizaiilor pot contura un cadru specific prin datele amprentate cultural %i nelegerea conte$tului e$istent! >898 O-i%c&i0%#% (&u+iu#ui #n lumina poziionrii teoretice punctate anterior, studiul de fa are ca obiectiv investigarea percep iilor i atitudinilor consultanilor organizaionali privind munca lor cu persoane cu funcie de conducere %i conturarea locului %i rolului pe care coaching-ul l are n practica de consultan organizaional! *etodologia care st la baza studiului este calitativ, permi(nd accesul direct la datele furnizate de ctre participani! *ai mult, analiza datelor calitative ofer posibilitatea de a surprinde teoriile implicite ale participan ilor asupra interveniilor organizaionale %i creeaz un cadru e$plicativ al emergenei coaching-ului n practica de intervenie organizaional! >8<8 6%&o+a Pa'&ici$a!*ii :rupul de participani a fost constituit din 1< practicieni n domeniul resurselor umane av(nd minim < ani e$perien n munca de consultan %i dezvoltare a persoanelor de pe poziii de conducere! "istribuia n funcie de gen a fost apro$imativ egal) masculin, DTC, iar feminin, DTJ! U(rsta participanilor a variat ntre 2@ %i <2 ani +*T3C!@- %i =&T@!6<2! Goi participanii lucreaz n companii de consultan rom(ne%ti din domeniul dezvoltrii resurselor umane %i au o e$perien profesional, n medie de J ani! Eregtirea de baz este n domeniul psihologiei n cazul a @-O dintre participani, dar ntregul grup are i studii postuniversitare n domeniul socio-uman! ;%antionarea participanilor s-a realizat prin metoda Mbulgrelui de zpadM, n categoria de interes pentru tema cercetrii, adic, n lan, de la un participant la altul!

1J

P'oc%+u'a
Earticipanii au luat parte la un interviu individual, semistructurat, de ad(ncime! Erealabil derulrii interviului, participanii au fost informai asupra scopului studiului, duratei estimate a interviului %i asupra dreptului de a se retrage sau a ntrerupe interviul dac doresc! "e asemenea, %i-au dat acordul privind participarea prin semnarea unui formular de consimm(nt informat! =u fost asigurai de confidenialitatea datelor, audio sau scrise, obinute n urma interviului %i de posibilitatea de a avea acces la oricare dintre aceste forme de stocare a datelor! #n plus, s-a menionat c rspunsurile la ntrebri sunt utilizate n scop de cercetare fr a se asocia vreun coninut cu autorul sau alte date care permit identificarea acestuia %i nu sunt supuse unor ?udeci morale, de valoare sau de corectitudine! #n ceea ce prive%te locaia, s-a convenit ca interviul s se desf%oare la sediul companiei participanilor, ntr-un interval preferat de ace%tia! Ca %i coninut, interviul #emi#tructurat a vizat abordarea aspectelor relevante pentru identificarea i analiza metodelor de intervenie utilizate la persoanele cu funcie de conducere %i identificarea locului %i rolului coaching-ului ntre acestea! >8>8 R%/u#&a&%#% Erelucrarea datelor s-a realizat prin metoda analizei tematice care const n %ase etape, unele dintre acestea fiind comune %i altor metode de analiz calitativ) familiarizarea cu datele, generarea codurilor iniiale, identificarea temelor, revizuirea acestora, denumirea %i definirea temelor, ntocmirea raportului +,raun 0 Clar3e, 2--@2! *etoda de analiz aleas pentru acest studiu ncorporeaz at(t o abordare inductiv bazat pe datele ob inute din interviuri +,o5atzis, 166J2, c(t i o abordare deductiv a$at pe teme desprinse din cadrele teoretice relevante +Crabtree 0 *iller, 1666/ Fereda5 0 *uir-Cochrane, 2--@2! > astfel de abordare a permis descrierea %i nelegerea e$perienelor autentice ale participanilor surprinse n interviuri, dar ghidat de concepte teoretice! #nregistrrile audio ale interviurilor +un total de 6J- minute2 au fost transcrise %i sau obinut datele corpus n forma unui coninut verbal scris! Coninutul verbal a fost codat inductiv i deductiv cu =G9=&!ti, un softIare pentru managementul datelor calitative! #ntr-o prim etap

16

s-a realizat codarea deschis care const n e$aminarea atent, compararea n vederea descoperirii de similarit i i diferen e, conceptualizarea i categorizarea datelor +&trauss 0 Corbin, 166-2! =naliza iniial a fost urmat de analiza de ordinul doi care a vizat reducerea datelor astfel nc(t s permit analize %i interpretri ulterioare %i identificarea temelor emergente! Gemele identificate n coninutul interviurilor din studiul de fa sintetizeaz practici de intervenie organizaional, aplicate cu precdere persoanelor cu funcie de conducere, cu toate aspectele sale, de la caracteristici ale clientului, ale consultantului, p(n la proces %i rezultate! Gemele %i subtemele aferente cu e$emple de coduri sunt sintetizate n Gabelul .!1! ;$trasele din coninut care e$emplific temele sau codurile pot fi localizate n interviuri dup numrul corespunztor fiecrui participant %i numrul unitii de te$t, a%a cum s-a cuantificat cu a?utorul programului =G9=&!ti utilizat n prelucrarea interviurilor transcrise! Gabelul .!1! Geme, subteme, e$emple
TE6 A SUBTE6E 1ol 45ma6oritatea VclieniiW (((#au dac di#cutm procentual- undeva la 378 dintre poziiile pe care noi le ge#tionm #unt poziii de middle management !i de top management549: *;.,< Caracteristici MX1m avut mai mult #ucce# c=nd am lucrat cu directori din alte culturi VstrineW- c eram mai puin evaluat- c #e concentrau mai mult pe coninut- competen- e perien- mai mult dec=t pe di#cur#ul cu care i-a putea nvlui54+Q 1.Y<12! Devoi de dezvoltare 45 1 fo#t primul om- un manager rom=n # #punem- pe care l-am vzut n mod real dorindu-i # mbuntea#c lucrurile4 +Q 1-YC32( Client Divel de pregtire +engl!, readine##2 E3%,$#% +i! i!&%'0iu'i

45aciunea de intro#pecie e#te dificil pentru oameni( $eci am ob#ervat che#tia a#ta n nenumrate programe( /u e#te un lucru pe care

2oamenii #-l fac n mod curent- foarte rar #e g=nde#c la propria per#oan n mod 5 cum # zic5con#tant5deliberat- planificat !i cu alocare de timp !i re#ur#ele5da- a!a5 nc=t atunci c=nd le-o cer # fac nu li #e pare5nu- nu le e la ndem=n54 9: **;,.<( 1ol 45 O>- !i atunci munca mea ca !i con#ultant ncepe ntr-un fel de la zero(((cu o di#cuie n prealabil- ceva de#pre cultura organizaieiceva de#pre i#toricul problemelor 54 9: *.;)3<( #ncredere 45dac n-au ncredere n tine !i nu te apreciazprobabil c o # ia cu mult #are ce-i dai !i poate nu o # implementeze #au n-o # fac convingtor54 9: *;0'<( ;$pertiz profesional 45deci partea iniial Va procesului intervenieiW a fo#t cel mai greu de realizat( $ac partea iniial #e face bine- deci dac alctuirea planului #e face foarte bine- cred c ,78 din #ucce# e#te a#igurat( $eci acolo trebuie inve#tit foarte- foarte mult energie !i munc de convingere pentru om ca # !i p#treze dedicarea( $ac !i p#treaz dedicarea n acea etap- ulterior va fi foarte u!or # facdeci chiar # pun n practic ceea ce !i-a propu# n planul re#pectiv 549:

Con#u ltantul

**;0?<(

1ezolvarea de probleme

45 VclientulW a ncercat # nlocuia#c directorul de v=nzri- dar nu i-am #pu# ce # fac- #au cum # fac( %ractic avea toate r#pun#urile la el54 +Q 11Y1-32!

&uport pentru rspuns la situaii noi @copu ri MX #cop de tranziie la un po#t #uperior- era t=nrpunea acc 5 m ent potenialuluiX cunotea p e pa ii valorific are de parcur#a d ar

21
lucram mai mult pentru a-i verifica i confirma paii +Q 11Y1-32! Facilitare 45dar nu i-am #pu# ce # fac- #au cum # fac( %ractic avea toate r#pun#urile la el54 +Q 11Y1-32!

#nvare 45totul era pe propria r#pundere- am in#i#tat foarte tare- deci metoda funcioneaz dac i a#umi r#punderea proce#ul d pentru #ta e nvare4 9: **;?3<( Conlucrare 45 e ca !i c=nd te iei bra la bra 5 cu clientul i mergi unde vrei # mergi mpreun 54 +Q @Y612! 9a nivelul individual al clientului 45-au comparat #tadiul iniial cu #tadiul final Val intervenieiW- iar #ati#facia a fo#t foarte marepentru c- am vzut oameni #chimb=ndu-#e #ub ochii mei 9: **;?3<( 9a nivelul organizaional MVn urma coaching-uluiWX a reuit # nlocuia#c

9proce #ul< +elai a

directorul de v=nzri cu unul mai bunX chiar #-au de#curcat foarte bine n perioada aceea i lea cre#cut i cifra de afaceri i v=nzrileX M +Q <Y<12! 9a nivelul consultantului 45$eci pentru un con#ultant #au trainer #au ce o fi n domeniul #ta # vezi c facilitarea pe care tu ai fcut-o 5 i cadrul pe care tu l-ai creat le-a permi# ca ei # aib modificri fundamentale n #tructura lor intern de de abiliti fo per#onalitate !i a #t e trem de(( reAarding- a!a pentru mine- !tiiB 54 9: **;?3<(

+ezult ate

>8?8 Di(cu*ii .i co!c#u/ii "atele studiului de fa au reprezentat o mbinare de perspective, valori i n elesuri personale, cu alte cuvinte, teorii implicite ale participan ilor privind intervenia la nivelul persoanelor cu funcie de conducere! Qntegrarea lor a permis conturarea unui model local al
22

coaching-ului care furnizeaz un cadru e$plicativ pentru reflecia asupra schimbrilor cu care se confrunt organizaia %i asupra provocrilor noilor metode de intervenie! =cest cadru e$plicativ este alctuit din temele regsite n interviurile analizate %i subliniaz importana e$perienei anterioare n delimitarea e$pectanelor, a rolului practicianului n relaie, importana legturii cu organizaia %i a impactului interveniei la nivelul organizaiei! Erintre practicile de intervenie organizaional, coaching-ul a aprut ca un instrument pentru o nvare continu, reflecie asupra nvrii %i pentru construirea de noi sensuri %i soluii la problemele organizaionale! Grebuie menionat faptul c, n organizaiile rom(ne%ti, coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere a ptruns ca practic, mai ales sub influena companiilor multinaionale! #n ciuda acestor influene %i a tendinelor de e$tindere a coaching-ului, datele din studiul de fa indic faptul c intervenia de coaching nu are un loc bine definit ntre practicile n scop de dezvoltare la nivelul conducerii n organizaiile rom(ne%ti! "ar, pe o pia dinamic, se remarc faptul c utilizarea unor metode specifice coaching-ului cu toate caracteristicile sale ' relaie, client, rezultate ' este prezent! &tudiul a pus n eviden un profil al clientului n coaching care este, cel mai frecvent, manager de nivel mediu n companii multinaionale sau internaionale! Clienii variaz ca grad de pregtire pentru coaching, e$pectane %i competene pe care sper s le dob(ndeasc n urma coaching-ului! Frecvent, clienii solicit coaching ca urmare a iniiativei organizaiei %i av(nd spri?inul acesteia, ceea ce indic valoarea sa nu doar la nivel individual, ci %i la nivelul companiei! "e%i, n prezent, practica de coaching nu este strict reglementat, s-a conturat un profil al practicianului care poate rspunde n mod optim nevoilor coroborate ale clientului ' persoan cu funcie de conducere ' %i ale organizaiei! =bilitile de comunicare, de evaluare %i feedbac3, de planificare %i organizare, de motivare %i stimulare a schimbrii sunt doar c(teva dintre competenele citate n studii %i menionate, de asemenea, de participanii din studiul de fa +;l5, ,o5ce, Delson, Raccaro, 7ernez-,roome, 0 8h5man, 2-1-/ Feldman 0 9an3au, 2--</ Bampa 0 8hite, 2--22!

23

"incolo de competenele %i abilitile practicianului, relaia cu clientul este considerat un factor important n reu%ita interveniei! Caracteristicile acesteia ' de parteneriat, colaborare, anga?ament, ncredere %i confidenialitate ' confer unicitate procesului de coaching n raport cu alte programe de dezvoltare a conducerii +Ging 0 1iddle, 2--@2! Caracteristicile practicianului, a%a cum s-au desprins din studiu, corespund modelelor descrise n literatura de coaching +8as5l5sh5n, 2--32! Conform acestor modele, practicianul coaching-ului vizeaz cre%terea eficienei persoanelor cu funcie de conducere ntr-o relaie formal, de unu-la-unu! *ai mult, practicianul deine abiliti de a rspunde cu succes nevoilor diverse ale indivizilor %i ale organizaiilor lor +;l5 et al!, 2-1-2! #nvarea, a%a cum apare menionat de ctre participanii din studiu, corespunde viziunii lui =rg5ris +2--@2 asupra nv rii organiza ionale, adic se situeaz frecvent dincolo de un proces de corectare de erori sau de rezolvare de probleme! ;a solicit o reflecie critic asupra comportamentului, identificarea acelor ci prin care acesta contribuie la problemele organizaionale %i schimbarea modului de aciune! =lturi de reflecia critic, reflecia a#upra aciunii %i reflecia n aciune cresc e$pertiza clientului +&chon, 16612 %i sunt aspecte evocate n interviurile din acest studiu! =%a cum a fost ilustrat %i prin e$trasele verbale, caracteristicile nvrii corespund mecanismelor de intervenie din coaching +Feldman 0 9an3au, 2--</ &herman 0 Freas, 2--./ &tern, 2--.2! #n lipsa unor date despre industria de coaching n mediul organizaional rom(nesc, studiul de fa contureaz un profil al acestei practici, care este marcat de caracteristicile conte$tuale, dar urmrete tendinele de dezvoltare parcurse n zonele anglofone +&herpa Coaching, 2-1-/ &pence, Cavanagh, 0 :rant, 2--@2! #n organizaiile rom(ne%ti, coaching-ul este n e$pansiune, dar nc puin e$tins, %i ntr-o msur important, se subsumeaz domeniilor aplicative ale psihologiei n organizaii, fr a fi un domeniu profesional n sine!

Coaching-ul, n conte$tul organizaional, se adreseaz indivizilor care pot fi de asemenea clieni n training, consultan, mentorat! Atilizarea difereniat %i adecvat a practicilor de dezvoltare spore%te ns eficiena rezultatelor %i le asigur o mai bun persisten n timp +1oc3
2.

0 :aravan, 2--@2! Congruent cu perspectivele din cercetarea coaching-ului, interviurile au pus n eviden aspecte cheie pentru care coaching-ul poate fi rspunsul cel mai eficient! =pari ia coaching-ului este e$plicat n percep ia consultanilor ca fiind mai mult dec(t o tendin preluat sub influena organizaiilor multinaionale! *ai mult, este din ce n ce mai evident faptul c dezvoltarea sa, ca practic, este stimulat din dou sensuri ' problemele organizaionale %i practica de consultan! =cestei percepii i se asociaz convingerea c livrarea unor programe de formare +de tip training2 la nivelul persoanelor cu funcii de conducere nu mai corespunde unor rezultate durabile +Feldman 0 9an3au, 2--</ 9aIton-&mith 0 Co$, 2--C2! Erin acestea, rezultatele studiului ofer, deci, un cadru de n elegere a modului n care practicile organizaionale de intervenie, mai ales cele care vizeaz persoanele cu funcie de conducere ca iniiatori ai schimbrii %i responsabili pentru propagarea ei n organizaie, se diversific pentru a rspunde mai adaptat conte$tului curent! Erin urmare, rolul pe care l dob(nde%te coaching-ul n raport cu alte practici de dezvoltare este un rol adaptat noilor teoretizri n domeniul dezvoltrii organizaionale care rspund n mod optim nevoii de schimbare! Coaching-ul se evideniaz n practica consultanilor organizaionali ca un instrument indispensabil, strategic pentru conducere graie potenialului de a stabili, adapta, reconstrui competenele solicitate de mediul organizaional dinamic, a%a cum prevd modelele teoretice +"e Uries, 2--<2! &umariz(nd, rezultatele studiului de fa indic emergena practicii de coaching n dezvoltarea persoanelor cu funcie de conducere din organizaii rom(ne%ti %i creeaz oportuniti pentru dezvoltarea %i pentru organizarea pregtirii practicienilor ntr-o manier mai adecvat realitilor organizaionale! &tudiul prezint o serie de limite generate de tipul metodologiei calitative utilizate! "e regul, grupul redus de participani %i recrutarea lor poate avea un impact asupra rezultatelor +Chapman, 2--22! > alt limit ar putea fi reprezentat de faptul c participanii fac parte din companii diferite ceea ce nseamn abordri diferite ale practicii i clieni diferii! "at fiind abordarea calitativ, rezultatele pot fi generalizate doar la nivelul

participanilor din cadrul

2<

acestui studiu! Gotu%i, unele concluzii pot avea implicaii semnificative pentru cazuri similare +*a$Iell, 2--<2! &tudiile viitoare ar trebui s cuprind un e%antion mai mare, iar rezultatele s fie coroborate cu date cantitative! "e asemenea, perspectiva practicienilor ar putea fi completat de cea a clienilor pentru a asigura o abordare mai complet a interveniilor organizaionale! > posibil direcie viitoare ar putea trata legtura dintre diferite relaii n scop de dezvoltare la care sunt e$puse persoanele cu funcie de conducere %i modul n care acestea au impact asupra carierei personale, rezultatelor organizaionale %i asupra grupului de munc!

CAPITOLUL ?8 COACHING-UL CA PROCES DE SCHI6BARE7 O ANALI5 A PREGTIRII PENTRU COACHING

=bordarea procesual a interveniei prescrie n prima faz e$aminarea nivelului de pregtire pentru coaching +engl! readine##2 al clientului +,o5ce 0 7ernez-,roome, 2--C2! Eatternul de caracteristici ncadrate n conceptul de pregtire pentru coaching variaz, dar autorii converg spre includerea dimensiunii disponibilitate pentru schimbare ca element esenial +,o5ce, Raccaro, 0 8isecarver, 2-1-/ :oldsmith, 2--62! #n absena unei tradiii ndelungate n cercetarea clienilor pentru coaching, studiul conceptului de pregtire poate ncorpora rezultatele cercetrilor privind schimbarea individual prin aplicarea modelului transteoretic +Erochas3a 0 "iClemente, 166.2! =cest model, iniial dezvoltat n psihologia sntii pentru schimbarea comportamentelor adictive %i-a e$tins aplicabilitatea la alte tipuri de comportamente, dar %i la domeniul interveniilor online %i la interveniile de coaching +Erochas3a 0 Dorcross, 2-1-/ Erochas3a, Erochas3a 0 9evesZue, 2--12! "incolo de e$aminarea stadiului de schimbare, intervenia de coaching %i spore%te %ansele de reu%it prin calibrarea sa n funcie de nevoile de dezvoltare ale clienilor +;l5, ,o5ce, Delson, Raccaro, 7ernez-,roome, 0 8h5man, 2-1-2! Devoile intite n coaching sunt o combinaie unic a nevoilor individuale %i a celor organizaionale, fr s fie percepute ntr-o relaie de incompatibilitate! #mbuntirea competenelor de conducere, a comportamentelor, a atitudinilor, a strategiilor se manifest ulterior n performan mai bun, eficien n munc %i rezultate organizaionale! =bilitile de relaionare

interpersonal, de comunicare, de auto2@

conducere, de conducere, de managementul conflictelor %i de gestionare a subalternilor apar printre cele mai frecvente n obiectivele de dezvoltare prin coaching la nivel de conducere +;l5 et al!, 2-1-/ 7all, >tazo, 0 7ollenbec3, 1666/ 4udge 0 CoIell, 166C/ Eeterson 0 7ic3s, 1666/ &ociet5 for Qndustrial and >rganizational Es5cholog5, 2--J/ 8itherspoon 0 8hite, 166C2! "in perspectiva conceptului de pregtire pentru schimbare, cercetarea de fa caut s identifice condiiile %i factorii componeni ai pregtirii pentru coaching n termeni de stadii ale schimbrii %i nevoi de dezvoltare ale clienilor! >biectivul const n studierea pregtirii pentru coaching prin aplicarea modelului transteoretic al stadiilor schimbrii la persoane cu funcii de conducere de diferite niveluri care au beneficiat de coaching sau nu au fost clienii unei astfel de intervenii %i studierea pattern-ului stadiul schimbrii ' nevoi de dezvoltare relevant pentru etapa de evaluare din cadrul unei intervenii de coaching! ?8;8 P'%"B&i'%a $%!&'u (c i,-a'%D $'%"B&i'%a $%!&'u coac i!" Coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere s-a afirmat ca rspuns la schimbrile imprevizibile din organizaii care fac imperativ cutarea de soluii noi, dar %i de modaliti de optimizare a activitii de conducere prin formarea %i dezvoltarea profesional a liderilor +"e *euse et al!, 2--6/ 4oo, 2--<2! *ecanismele de interven ie n coaching urmeaz principiile nvrii

e$perieniale, ale reflec iei asupra nvrii %i rezolvrii de problemele +Feldman 0 9an3au, 2--</ &herman 0 Freas, 2--./ &tern, 2--.2! Eremisele teoriei nvrii organizaionale %i ale nvrii socio-culturale aduc un cadru mprt%it al rezolvrii de probleme n care practicianul %i clientul dezvolt un plan de aciune! #n acest cadru de reflectare, imperativul schimbrii apare frecvent +8ise 0 4acobo, 2-1-2! Coaching-ul, n general, se dovede%te a fi mult mai productiv %i de impact atunci c(nd clienii se implic ntr-o manier intenionat %i bine planificat +Delson 0 7ogan, 2--62! > relaie de coaching este bidirecional! =t(t clientul c(t %i practicianul trebuie s fie implicai %i anga?ai n crearea schimbrilor prevzute! 9a nivelul clientului, anga?amentul %i implicarea devin chiar mai importante din perspectiva obinerii unor rezultate durabile! "e asemenea,

2C

implicarea clientului poate s influeneze relaia de coaching %i implicit s duc la o mai mare satisfacie at(t la clieni, c(i %i la practicieni! Anele studii sus in c nu toi indivizii sunt pregtii +engl! coachable2 pentru a beneficia de coaching +:oldsmith, 2--62! Clienii mai puin receptivi la coaching %i limiteaz dezvoltarea, nu reu%esc s %i recunoasc problemele %i urmeaz o singur cale de aciune n rezolvarea problemelor cu care se confrunt! Qnterviurile cu practicienii au pus n eviden teme comune legate de abilitatea persoanelor de a se implica n procesul de coaching! Caracteristicile pregtirii pentru coaching constau n) orientare spre o schimbare definit, motivaie crescut pentru mbuntire, optimizare, responsabilitatea pentru rezultatele aciunilor proprii +:oldsmith, 2--62! ?898 6o+%#u# &'a!(&%o'%&ic a# (c i,-B'ii #a !i0%# i!+i0i+ua# *odelul elaborat de "iClemente i Erochas3a +166J2, numit si model transteoretic al schimbrii s-a impus ca o perspectiv comple$ %i etapizat cu larg aplicabilitatea n mai multe domenii ale schimbrii umane, cum ar fi cel al coaching-ului +Gabelul <!1!2! = fost larg utilizat n cadrul literaturii terapeutice pentru a studia comportamentele de adicie, dar mai apoi i s-au gsit aplicaii %i n cadrul de munc sau al programelor de training +Erochas3a, et al!, 2--12! *odelul transteoretic al schimbrii a fost aplicat n studierea percepiilor managerilor privind costurile %i beneficiile adoptrii comportamentelor de coaching n munca cu subalternii +:rant, 2-1-2! ?8<8 N%0oi +% +%/0o#&a'% 2! coac i!" 1ezultatele interveniei de coaching pot fi considerabil potenate de calibrarea interveniei n funcie de nevoile de dezvoltare ale clienilor! ;$ist aspecte predilecte pentru intervenia de coaching la nivelul persoanelor cu funcii de conducere! &tern +2--.2 discut situaii n care coaching-ul poate fi n mod special eficient pentru dezvoltarea liderilor) transmiterea e$pectanelor specifice privind performana subalternilor, oferirea feedbac3-ului, construirea strategiei organizaionale, adoptarea tehnicilor de management al conflictului, asimilarea tehnicilor de rspuns constructiv la ambiguitate! "incolo de aceste formulri generale cu impact mai ales la nivel organizaional, coaching-ul trebuie s ia n considerare

2J

nevoile individuale ale clientului-persoana cu funcie de conducere! "e altfel, coachingul pentru conducere s-a distins ntre alte relaii n scop de dezvoltare tocmai prin abordarea simultan a nevoilor individuale %i a celor organizaionale! An studiu asupra e$tinderii coaching-ului pentru persoane cu funcii de conducere ca practic a pus n eviden accente u%or diferite ale rolului practicianului, scopului %i prevalena n diferite regiuni din lume +Gabelul <!2!2! Chiar dac n rile anglofone, practica %i cercetarea coaching-ului sunt avansate n comparaie cu alte zone, =sociaia =merican de *anagement +2--J2 a estimat o e$tindere global a coaching-ului, %i, mai mult, a prevzut o replicare a tendinelor de dezvoltare din cadrul rilor anglofone n rile europene! Gabelul <!2! Earticulariti ale coaching-ului pentru conducere +1iddle 0 Eothier, 2-112
1egiuni anglofone "e stimulare a refleciei, a progresului, a schimbrii Culturi vest europene ;uropa de ;st %i ri asiatice Erofesor sau e$pert/ diferenierea vag ntre mentor %i practicianul coaching-ului Corectare pentru a face lucrurile conform standardelor &czut/ utilizat mai ales n organizaii multinaionale sau cu parteneriate n ri vestice

1olul practicianul ui

Colaborator pentru optimizarea performanei %i a MntregiiM viei 1ezolvare de probleme, dar %i scopuri de dezvoltare *edie, cu o u%oar valen de stigma/ considerat un suport valoros pentru persoanele cu funcie de conducere

&copul dominant al coachingului Erevalena coachingului

=ccelerarea dezvoltrii/ performan mai mare 1idicat, fr dimensiunea stigmatizrii/ considerat o prerechizit pentru indivizii nalt performani

Chiar dac un program de coaching solicit un minimum de cerine pentru pregtire %i anga?ament +nevoia contientizat, dorina de a mbunti rezultatele, deschiderea la noi e$periene2, atitudinile %i nivelele motivaionale variaz de la un client la altul, de la o organizaie la alta, chiar %i pe parcursul interveniei de dezvoltare! Erin urmare, acest studiu abordeaz nevoile de dezvoltare corespunztoare diferitelor nivele

de conducere %i variaia lor n funcie de e$perienele de coaching! Qntegr(nd perspectivele teoretice asupra schimbrii %i asupra nevoilor de dezvoltare, studiul de fa are la baz urmtoarele ipoteze)
26

:p(*aC #tructura factorial a #calei de evaluare a #tadiilor #chimbrii n conte tul per#oanelor cu funcii de conducere urmeaz #tructura conceptual a modelului #tadiilor de #chimbare- operaionalizat n #tadiile precontemplare- contemplare !i aciune( :p(*bC n conformitate cu modelul #tadiilor #chimbrii- ne a!teptm ca #tadiul de precontemplare # coreleze negativ cu celelalte dou #tadii- n timp ce #tadiul contemplrii # #e a#ocieze pozitiv cu cel al aciunii( :p(.C per#oanele cu funcie de conducere care au beneficiat de coaching #e difereniaz de cele care nu au beneficiat de coaching prin #tadiul de #chimbare n care #e g#e#c n #en#ul c beneficiarii de coaching #unt mai puin contemplativi dec=t cei care nu au beneficiat de coaching( :p('C nevoile de dezvoltare percepute difer n funcie de nivelurile de conducere n #en#ul c managerii de la nivel de top raporteaz nevoi de dezvoltare la un nivel mai #czut fa de managerii de nivele mediu i de la baz( :p()C nevoile de dezvoltare percepute difer n funcie de e perina de coachingn #en#ul c beneficiarii de coaching raporteaz un nivel mai accentuat al ace#tora fa de cei care nu au beneficiat de o e perien de coaching n ultimul an( ?8?8 6%&o+a Participanii Earticipanii n studiul de fa au fost JC persoane cu funcie de conducere din organizaii private din 1om(nia, dintre care <J!@ O brbai, iar .1!. O femei! *edia de v(rst pe ntregul grup a fost 33!16 ani +=& T C!@<2! Ca poziii de conducere, participanii au reprezentat nivelul de top +D T 1.2, mediu +D T 262 %i de baz +D T ..2! #n proporii apro$imativ egale s-au situat n grupul persoanelor beneficiare de coaching +D T .22 %i n cel al persoanelor care nu au avut o e$perien de coaching pentru abiliti de conducere n ultimul an +D T .<2! Procedura &calele de evaluare a stadiilor schimbrii %i a nevoilor de dezvoltare percepute au fost administrate participanilor %i completate creion-h(rtie! &imultan, li s-a oferit o prezentare prealabil a scopului studiului %i li s-a solicitat consimm(ntul de participare

la cercetare!
3-

Earticiparea a fost voluntar %i nu a fost recompensat n nici un fel! "e asemenea, participanii au fost informai asupra confidenialitii datelor colectate %i asupra opiunii de a se retrage din studiu dac consider necesar! Eentru obinerea de date demografice %i date legate de participarea n activiti de dezvoltare au fost adresate ntrebri suplimentare! Instrumente de evaluare &cala stadiilor schimbrii a fost constituit pe baza scalei iniial dezvoltat de ctre autorii modelului transteoretic %i conine itemi separat formulai pentru trei dintre stadii) precontemplare, contemplare %i aciune! Qnstrumentul cu 12 itemi a fost validat anterior de 9am, Chan %i *c*ahon +16612 %i *cConnaugh5, "iClemente, Erochas3a, 0 Uelicer +16J62! Coninutul itemilor a fost modificat astfel nc(t s fac referire la schimbarea comportamentului de conducere! Qtemii au fost evaluai pe scal 9i3ert cu cinci trepte +1 - dezacord puternic/ < ' acord puternic2! Qnstrumentul pentru evaluarea nevoilor de dezvoltare percepute a fost dezvoltat de 7arris %i Cole +2--C2 %i este alctuit din 2J itemi! Earticipanii au evaluat pe o scal 9i3ert cu < puncte +1 - dezacord puternic/ < ' acord puternic2 msura n care doresc s realizeze mbuntiri pe abiliti de conducere specifice) dezvoltarea echipei, managementul stresului, comunicare, managementul conflictului, leadership vizionar, pregtirea subalternilor pentru schimbare! = fost calculat %i un scor global al nevoilor de dezvoltare percepute! Variabile de control #n acest studiu au fost incluse o serie de variabile de control care nu au fost direct relaionate cu testarea ipotezelor, dar s-a luat n considerare posibilitatea de a aduce e$plicaii plauzibile, suplimentare sau alternative analizelor realizate) vechimea pe postul de conducere, v(rsta participanilor, genul participanilor, participarea n programe de dezvoltare managerial %i de conducere +o astfel de variabil poate modifica rezultatele mai ales n situaia n care participarea a fost recent! "atele pentru aceast variabil au fost colectate prin ntrebare deschis %i, din pcate, a fost frecvent omis n rspunsurile participanilor2!

31

?8?8 R%/u#&a&% #n lipsa unor date consistente privind utilizarea instrumentelor n domeniul coaching-ului, s-a e$aminat validitatea de construct scalelor aplicate! *ai nt(i, a fost derulat o analiz factorial pentru a determina dac itemii scalelor utilizate corespund soluiei multidimensionale a instrumentului dezvoltat n baza modelului transteoretic al schimbrii! "imensiunile e%antionului de studiu au permis analiza factorial e$ploratorie pe componente principale cu rotaie oblic fle$ibil +[ T -2! Qndicele Baiser'*e5er'>l3in +B*> T !C.@2 al adecvrii e%antionului este considerat o valoare bun care permite realizarea analizei factoriale +Field, 2--62! Corelaia ntre itemi a fost verificat cu testul sfericitii ,artlett a crui valoare este puternic semnificativ +\] +@@2 T <3<!6.-, p ^ ! --12, ceea ce sugereaz e$istena unor factori comuni! Uariana total e$plicat de cei trei factori e$tra%i conform criteriului Baiser +valorile eigen _ 12 este @C,<2 O! Gabelul <!.! conine saturaia itemilor n factorii e$tra%i, precum %i indicatorii consistenei interne a celor 3 subscale dup rotaia factorilor! 1ezultatele acestei analize au confirmat gruparea itemilor n cele trei dimensiuni reprezent(nd stadiile schimbrii pentru care s-a construit testul! =stfel, ipoteza 1, conform creia #tructura factorial a #calei de evaluare a #tadiilor #chimbrii n conte tul per#oanelor cu funcii de conducere urmeaz #tructura conceptual a modelului #tadiilor de #chimbare- operaionalizat contemplare !i aciune a fost confirmat! Gabelul <!.! &aturaia itemilor scalei stadiilor schimbrii n factorii e$tra%i!
Items Rotated Factor loadings Contemplatio Precontemplation n P P .98 .97 .89 .91 .9! .93 .93 .97 .64 .68 .9! .92 .85 .82

n #tadiile precontemplare-

Action P

Item 1 Item 6 Item 1! Item 12 Item 2 Item 4 Item 9 Item 3 Item 5 Item 7 Item 8 Item 11 "igen

.8! .89 .87 .53 .72 1.91! 1.547

.79 .83 .87 .68 .79 4.647

#al$es %ariance e&plained ) Cron*ac+ 15.917' 32 .78 12(894 ' .76 38.721 ' .86

9ipsa unor date privind structura scalei nevoilor de dezvoltare percepute a impus derularea unei analize factoriale e$ploratorii, dat fiind dimensiunea e%antionului i absen a unor cercetri anterioare consistente privind instrumentul utilizat! =naliza factorial a componentelelor principale cu rotaie oblic fle$ibil +[ T -2 s-a realizat pe toi cei 2J itemi iniiali! Qndicele Baiser'*e5er'>l3in +B*> T !J@.2 al adecvrii e%antionului este considerat o valoare bun care permite realizarea analizei factoriale +Field, 2--62! #n plus, s-a aplicat testul sfericitii ,artlett a pentru a verifica relaia dintre itemi! Ualoarea calculat a fost puternic semnificativ +\] +3CJ2 T 1J16!132, p ^ !--12! Gabelul <!<! prezint saturaia itemilor n factorii e$tra%i, precum %i indicatorii consistenei interne a celor < subscale! Uariana total e$plicat de cei cinci factori e$tra%i este @C,11 O!
Rotated Factor loadings Con.li ct manageme nt P .56 .7! .74 .67 .76 .65 .59 .79 .51 .66 . 4 2 . 5 5 . 7 4 . 7 1 . .67 .73 .83 .81 .82

,ea m Items de#elopment P item1 item2 item3 item4 item5 item6 item7 item8 item9 item1! item15 item16 item17 item18 item19

%isionar leaders+ip P .49 .68 .6! .54 .56 .47

tres s managemen t P

Preparation .or c+an ge P

.71 .81 .63 .73

item2! item21

item22 .8! item23 .77 .85 item24 .78 .86 item25 .43 .68 item26 item27 item 28 "igen #al$es 11.84! 2(385 %ariance e&plained 42.285 ' 8(517 ' ) Cron*ac+ .91 .87 P / pattern coe..icients0 / str$ct$ral coe..icients.

7 2 . 4 9 . 7 ! . 6 2

.55 .81

.68 .86 .81 1(8!2 6(435 ' .83 1(47! 5(251' .78

.75 .89 .85 1(296 4(628 ' .84

33

#n urma analizei factoriale, au fost e$clu%i . itemi care ncrcau izolat, necorel(nd cu niciunul dintre factori %i au fost eliminai din analizele ulterioare! #n consecin, nevoile de dezvoltare a abilitilor de conducere s-au grupat n cinci domenii) managementul conflictului, managementul stresului, construirea echipei, leadership vizionar, pregtirea pentru schimbare! "e asemenea, s-a calculat %i un scor global al nevoilor de dezvoltare pe cei 2. itemi luai n considerare pentru analize statistice ulterioare +` T !6.2! #n acord cu teoria stadiilor schimbrii, rezultatele indic o structur simpl a factorilor %i relaii ntre ace%tia! Earticipanii s-au situat n fiecare dintre cele trei stadii de schimbare +precontemplarea * T 2!<1 %i =& T -!6</ contemplarea * T 3!J< %i =& T -!C6/ aciune * T 3!@. %i =& T -!C62! Erecontemplarea, a%a cum prevede modelul teoretic, coreleaz negativ cu stadiile contemplare %i aciune +r T -!32, p ^ !--1, respectiv r T -!3<, p ^ !--12! &tadiile aciune %i contemplare coreleaz pozitiv %i semnificativ statistic +r T !.-., p ^ !--12! %atternul evideniat de ace#te date confirm ipoteza * b privind relaiile de a#ociere ale #tadiilor #chimbrii i este consistent cu cel raportat, n general, n studiile de msurare a stadiilor schimbrii susin(nd validitatea de construct a testului +7arris 0 Cole, 2--C/ *cConnaugh5 et al!, 16J3, 16J62! "iferenele ntre cele dou subgrupuri ' beneficiari ai coaching-ului %i potenial clieni ' au fost semnificative statistic pe dimensiunea precontemplrii +t+J<2 T 3!131, p ^ !-12 %i pe dimensiunea contemplrii +t+J<2 T 2!-1., p ^ !-<2, adic cei care au beneficiat de coaching se afl n stadiul precontemplrii +* T 2!J3 %i =& T -!632 n comparaie cu cei care sunt poteniali clieni +* T 2!22 %i =& T -!JJ2! #n plus, nonbeneficiarii de coaching sunt %i mai contemplativi +* T .!-2 %i =& T -!C12 dec(t beneficiarii de coaching +* T 3!@J %i =& T -!J<2! =ceste rezultate relev faptul c beneficiarii de coaching sunt orienta i mai pu in spre a prospecta noi schimbri, fiind probabil de?a anga?a i n realizarea unor schimbri de?a ini iate! "ar, aceste date trebuie interpretate cu pruden dat fiind imposibilitatea de a controla aspectele legate de e$periena de coaching %i alte e$periene de dezvoltare, precum %i varietatea condiiilor de realizare a lor! "e altfel, mrimea efectului pentru diferenierea ntre cele dou categorii a fost redus +r T !11, respectiv r T !-<2 %i

confirm doar parial ipoteza a treia privind diferenele ntre categoriile de participani n funcie de e periena de coaching- pe dimen#iunea #tadiul #chimbrii +Figura <!12!

3.

Figura <!1! "iferenele privind stadiile schimbrii n subgrupul de beneficiari ai coaching-ului %i potenialii clieni

"ei nu au fost anticipate printr-o ipotez specific, s-au calculat diferenele pe dimensiunile stadiilor schimbrii i n funcie de nivelul de conducere! =D>U= a eviden iat diferen e ntre participanii de la nivelul conducerii de top %i cei de la nivel mediu sau de baz

+Figura <!22! *anagerii de top s-au poziionat semnificativ diferit n stadiul contemplrii +F+2, J.2 T .!.JC, p ^ !-12 fa de managerii de nivel mediu i de baz! *rimea efectului a fost medie +a T !-62!
2

3<

Figura <!2! "iferene privind stadiile schimbrii n funcie de nivelul de conducere

=D>U= aplicat pe tipurile de nevoi de dezvoltare percepute de participani a evideniat diferene semnificative statistic doar pe domeniul pregtirii pentru schimbare +F+2, J.2T @!-11, p ^ !-1/ a T !122! Gestele post-hoc :ames-7oIell pentru care am optat dat fiind inegalitatea dispersiei i distribu ia inegal a participan ilor n grupurile de
2

studiu ' au eviden iat faptul c top managerii raporteaz mai pu in nevoia de pregtire pentru schimbare dec(t managerii de nivel mediu +p ^ !-12 i cei de nivel de baz +p ^ ! -<2! "iferenele pe subgrupuri de participani din punct de vedere al e$perienei de coaching indic o valoare semnificativ statistic n cazul nevoii de dezvoltare a echipei +t+J<2 T 1!C3@, p ^ !-</ r T !1J2, adic beneficiarii de coaching manifest mai pronun at nevoia men ionat fa de cei care nu au beneficiat de coaching! "incolo de aceste diferene semnificative, datele sus in percepia nevoilor globale, a nevoilor de managementul stresului %i de managementul conflictului mai accentuat la beneficiarii de coaching fa de cei care sunt poteniali clieni +Figura <!3!a2! "omeniile leadership vizionar %i pregtirea pentru schimbare sunt percepute ca domenii pentru dezvoltare de ctre cei care nu au beneficiat de coaching! =cest lucru poate nsemna c intervenia de coaching din e$perien a lor recent la momentul colectrii datelor a intit preponderent aceste nevoi!
3@

a2participani pe diferite poziii de conducere

3 C

b2participani n coaching vs poteniali clieni Figura <!3! a2 %i b2 "iferene nevoi de dezvoltare percepute n funcie de categoria de participani "atele obinute %i analizele realizate au condus la propunerea unor modele de predicie privind categoriile de persoane cu funcie de conducere %i statutul de beneficiar de coaching! Gestarea acestor modele s-a realizat prin regresia logistic +Gabelele <!C!2! Eentru aplicarea regresiei logistice, s-a verificat n prealabil gradul de multicolinearitate ntre predictori/ valoarea acestuia s-a situat sub pragul acceptat indic(nd un grad redus de relaionare a lor +Field, 2---2!

3J

,a*el$l 5.5. Regresie logistic1 pentr$ categoria *ene.iciari de coac+ing ." . 6.255 .977 1.356 6.!17 .581 1.212 1.143 61.!24 64(133 .198 .671 .545 .!35 .479 .337 .459 .465 1(43!

Predictors STEP 1 (a) ,en$re 7anagement position ,op le#el 7iddle le#el Age 9ender STEP 2 (b) precontemplation team de#elopment need .or c+ange Constant

"&p324 .775 2.656 3.879 .983 1.789 3.361 3.137 .359 (!16

5ald 1.648 2.122 6.1828 .235 1.475 12.9758 6.1958 4.8468 8(357

1. Control variables: tenure, management level, age and gender. 2. Predictor variables after controlling for management position Qnspectarea modelelor de regresie evideniaz faptul c variabila categorial ' beneficiari de coaching ' nu poate fi prezis de variabilele demografice, cu e$cepia nivelului de conducere! "atele susin c beneficiarii de coaching sunt manageri la nivel mediu, aflai n stadiul precontemplare %i care manifest nevoia de dezvoltarea echipei %i nevoia de pregtire pentru schimbare a subalternilor! *odelele obinute au un caracter ipotetic %i trebuie interpretate cu pruden, dat fiind dimensiunea relativ mic a e%antionului pentru acest tip de analiz %i absena modelelor teoretice de cercetare a coaching-ului! ?8@8 Di(cu*ii Coaching-ul este mai mult o practic individual, dar se desf%oar ntr-un conte$t definit de rolul %i statusul persoanei n organizaie, ca %i de cadrul organizaional mai larg %i vizeaz integrarea interveniei ntr-un sistem de dezvoltare a conducerii +Geslu3 0 Budisch, 2-112! #ntrebarea esenial pentru iniiatorii schimbrii este cum se pregtesc indivizii pentru a face fa schimbrii astfel nc(t s o implementeze %i n mediul organizaional n care lucreaz! Eentru a utiliza coaching-ul n scopul dezvoltrii liderilor, devine important nelegerea procesului schimbrii cu impact asupra nivelului de pregtire, gradului n care se poate schimba persoana %i dorinei sale de a schimba ceva ntr-o arie specific!

36

"in multitudinea modelelor teoretice asupra schimbrii, studiul s-a ntemeiat pe modelul transteoretic care postuleaz importana pregtirii n vederea realizrii cu succes a unei schimbri! =stfel, a fost e$tins aplicarea acestui model n conte$tul dezvoltrii conducerii prin coaching %i s-a coroborat specificul nevoilor de dezvoltare pentru a oferi un pattern mai comple$ al antecedentelor interveniei! Cercetarea de fa a urmrit n ce msur stadiile schimbrii %i nevoile de dezvoltare variaz %i dac este relevant abordarea lor naintea unei intervenii de coaching! #n prealabil, s-au verificat calitile psihometrice ale instrumentelor de evaluare, dat fiind noutatea utilizrii %i adaptarea lor n conte$tul dezvoltrii conducerii prin coaching! Qnstrumentele au confirmat structura factorial a modelelor teoretice care au stat la baza elaborrii lor %i s-au dovedit a fi adecvate pentru scopul studiului! =adar, una dintre contribuiile studiului const n aplicarea de instrumente care pot fi parte n evaluarea clienilor pentru coaching, mai ales c populaia int tinde s fie mult mai divers fa de categoria MtradiionalM a clienilor n coaching! Qmportana de a acorda atenie clientului n primul r(nd ca individ, lu(nd n considerare unicitatea sa, scopurile %i nevoile sale %i apoi poziia n organizaie %i solicitrile acesteia sunt noi provocri pentru coaching +Ualerio 0 "eal, 2-112! =bilitile clientului %i motivaia sa devin astfel predictori importani ai schimbrii prin coaching, iar modul n care clientul le valorific are influen asupra rezultatelor! Eatternul de pregtire pentru coaching este susinut de datele acestui studiu prin diferenele calculate nu doar pe tipuri de participani, ci %i pe nivelele de conducere ale acestora! *anagerii la nivel superior se situeaz cu precdere n stadiul contemplrii ceea ce indic o deschidere activ fa de schimbare %i dorina de a o aborda n perioada urmtoare! > astfel de concluzie orienteaz abordarea coaching-ului n special la acest nivel de conducere! &tudiul pune n eviden aspecte psihologice ale coaching-ului care pot facilita nelegerea aspectelor de schimbare ca obiectiv de baz al coaching-ului! =duce date ce pot fi utile n evaluarea oportunitii coaching-ului ca intervenie n comparaie cu alte relaii n scop de dezvoltare +training, mentorat, consiliere, etc!2! >rganizaia trebuie s opteze pentru o intervenie sau alta n funcie de raportul cost ' beneficii! "e aceea, o atenie deosebit se

.-

acord pregtirii programelor astfel ca ele s fie aplicate la momentul potrivit %i n condiiile e$istenei unor predispoziii +Collins, 2--22! =naliza stadiilor schimbrii n funcie de variabila participrii n coaching, a evideniat situarea beneficiarilor de coaching n stadiul contemplrii, la nivel inferior potenialilor clieni, suger(nd ipoteza implicrii ntr-o schimbare iniiat de?a, fr a aloca resurse pentru noi schimbri! "in pcate, lipsa unor date suplimentare legate de detalii specifice ale dezvoltrii prin coaching sau alte relaii n scop de dezvoltare limiteaz e$tinderea concluziei anterioare! Caracteristicile comune ale coaching-ului cu alte relaii n scop de dezvoltare ' de e$emplu, consilierea, psihoterapia, training-ul ' ?ustific centrarea pe stadiile prealabile interveniei %i evaluarea gradului de pregtire a clientului pentru intervenie! Cercettorii n domeniu avertizeaz c efectul coaching-ului poate fi situaional %i specific unor situaii sau indivizi! =ceast concluzie este n acord cu rezultatele unui studiu metaanalitic din domeniul consilierii care evideniaz faptul c pregtirea clientului este factorul cel mai semnificativ n schimbare, fiind responsabil de .- O din variaia rezultatelor +9ambert 0 ,arle5, 2--22! Erin urmare, evaluarea atent a pregtirii, anterior interveniei, asigur nu doar eficacitatea, dar %i eficiena acesteia! =naliza tipurilor de nevoi de dezvoltare percepute de ctre participani a relevat faptul c nevoia de dezvoltare a echipei este mai pregnant n grupul de beneficiari ai coaching-ului, e$plicat de abordarea acestei problematici n intervenia de coaching %i importana echipei n obinerea rezultatelor organizaionale! "iferene nesemnificative, dar evideniate grafic s-au obinut pe nevoile globale, de managementul stresului %i de managementul conflictului mai accentuate la beneficiarii de coaching fa de cei care nu au beneficat de coaching! "omeniile leadership vizionar %i pregtirea pentru schimbare sunt percepute ca domenii pentru dezvoltare de ctre cei care nu au beneficiat de coaching! "iferenele nevoilor de dezvoltare pe niveluri de conducere sunt e$plicate prin coninutul specific al activitilor principale %i prin scopurile asociate +,oIles et al!, 2--C2! #n consecin, nevoile de dezvoltare dob(ndesc, pe diferite niveluri de conducere, o configuraie

.1

diferit care, pentru rezultate ma$imizate, vor orienta abordarea interveniei de coaching +Feldman 0 9an3au, 2--<2! "incolo de contribuiile enunate, studiul prezint c(teva limite ce vor fi prezentate succint! Dumrul participanilor la studiu este consistent cu numrul utilizat n studii de coaching, n care accentul cade mai degrab pe individualizarea %i personalizarea interveniei, dec(t pe descrierea de categorii largi! Erevalen a utilizrii coaching-ului n organiza iile rom(neti este un alt argument pentru dimensiunea eantionului din acest studiu +&herpa Coaching 99C, 2-1-2! Ana dintre criticile argumentate de unele studii din literatur, susine c, precum n cazul altor teorii care propun modele stadiale, modelul transteoretic al schimbrii reduce comple$itatea schimbrilor comportamentale prin impunerea artificial a unor categorii asupra unor procese continue +,andura, 166C/ "avidson, 166J/ &utton, 166@2! Cercetrile ulterioare ar putea s testeze modele alternative ale schimbrii prin studii e$perimentale %i s abordeze evaluarea pregtirii dincolo de aspectul stadial al modelului transteoretic! Categoriile de nevoi de dezvoltare au fost preluate din studii specifice pe training pentru abiliti de conducere! &tudiile viitoare ar trebui s e$ploreze %i alte categorii de nevoi care s acopere mai mult din activitatea comple$ de conducere! =bordarea multinivelar mai ales pe dimensiunile nevoilor de dezvoltare la nivelul persoanelor cu func ie de conducere ar aduce o imagine mai complet acestei componente msurate n faza ini ial din coaching! ;valurile ar putea veni din partea subalternilor %i a superiorilor %i ar permite dep%irea limitelor de distorsionare %i fidelitate generate de autoevaluare! "e asemenea, un studiu longitudinal ar putea releva inferene mai valide asupra utilizrii modelului transteoretic al schimbrii n coaching alturi de abordarea diferitelor tipuri de nevoi percepute! =lte metode de colectare a datelor pot aduce un plus de informaii asupra procesului n sine %i asupra rezultatelor! =ccesul la participani %i e$tinderea limitat a practicii de coaching n organizaii rom(ne%ti fac mai dificil investigarea n domeniul coaching-ului! Dormele de confidenialitate, durata %i comple$itatea interveniei pot fi alte bariere pentru cercetare!

.2

#n ciuda limitelor, studiul aduce date empirice care pot constitui o baz de e$plorare mai departe a pregtirii pentru coaching %i de studierea acestui concept dincolo de cadrul de costuri %i beneficii propus prin modelul transteoretic al schimbrii! Erin studierea a diferite categorii specifice de nevoi de dezvoltare, cercetarea ofer sugestii pentru evaluarea iniial, etap important n intervenia de coaching!

CAPITOLUL @8 DE5VOLTAREA CO6PORTA6ENTULUI DE CONDUCERE PRIN COACHING8 EFICACITATEA UNUI PROGRA6 DE COACHING
=naliza literaturii din domeniul psihologiei coaching-ului sugereaz o discontinuitate ntre cercetrile asupra coaching-ului %i cele asupra dezvoltrii conducerii +;lliott, 2-112! "e%i doar o treime dintre interveniile de coaching pentru persoane cu funcii de conducere sunt evaluate +;l5, ,o5ce, Delson, Raccaro, 7ernez-,roome 0 8h5man, 2-1-/ *c"ermott, 9evenson 0 DeIton, 2--C2, rezultatele empirice raportate confirm eficiena %i valoarea coachingului at(t la nivel personal, c(t %i la nivel organizaional +"agle5, 2--@/ 7ernez-,roome 0 ,o5ce, 2-11/ Eassmore 0 :ibbes, 2--C2! Erincipale efecte ale coaching-ului pentru persoanele cu funcie de conducere se manifest n sfera competenelor de conducere, a abilitilor de gestionare a situaiilor comple$e din organizaie, precum %i la nivelul de relaionare cu subalternii, aceasta fiind optimizat +,oIles, Cunningham, "e 9a 1osa 0 Eicano, 2--C/ "iedrich, 166@/ 7all, >tazo 0 7ollenbec3, 1666/ Eer3ins, 2--62! Erin defini ie, inta coaching-ului este nv area i modificarea comportamental n cazul clientului +manager sau lider2/ prin urmare, nu este deloc surprinztor c ma?oritatea studiilor raporteaz o relaie pozitiv ntre coaching %i modificrile comportamentale +9evenson, 2--62! "incolo de coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere, o tendin n curs de e$tindere, at(t la nivel practic, c(t %i teoretic, este coaching-ul managerial +=garIal, =ngst 0 *agni, 2--62! Coaching-ul managerial este definit ca metoda prin care un supervizor +manager sau lider2 faciliteaz nvarea %i dezvoltarea subalternilor prin activarea comportamentelor %i abilitilor profesionale pe care ace%tia le dein

+,eattie, 2--@/ ;llinger 0 ,ostrom, 16662!

.3

&tudiile empirice indic faptul c aceast form de coaching este o intervenie de dezvoltare cu impact semnificativ nu doar la nivel individual, ci %i la nivel organizaional +=garIal et al!, 2--6/ ;llinger, ;llinger 0 Beller, 2--3/ ;llinger 0 ,ostrom, 1666/ ;vered 0 &elman, 16J6/ ;lmadab, ;llinger 0 Fran3e, 2--J/ 7annah, 2--./ Hu3l, 2--22! #n ciuda faptului c aceast form de dezvoltare dob(nde%te un rol tot mai important n organizaii +7eslin 0 9atham 2--./ 9atham, =lmost, *ann 0 *oore, 2--<2, datele care ar trebui s susin valoarea coaching-ului de dezvoltare n cariera subalternilor sunt neconcludente +7eslin, UandeIalle 0 9atham, 2--@2! #n acest cadru teoretic, studiul de fa are ca obiectiv investigarea efectelor pe care programul de coaching le produce asupra managerilor de nivel mediu! #n mod specific, studiul de fa vizeaz modificrile care apar la nivelul comportamentelor de conducere n urma interveniei de coaching! *ai mult, rezultatele programului de coaching sunt analizate pe dimensiunile comportamentului de coaching managerial! "atorit similaritilor ntre comportamentele de coaching managerial %i comportamentele conducerii transformaionale, dup cum se va prezenta n continuare, modelul conducerii transformaionale a fost adoptat drept cadru teoretic pentru evaluarea comportamentelor de conducere!

I$o&%/%#%
&tudiul de fa se bazeaz pe un design pretest-posttest %i urmre%te urmtoarele ipoteze) D*C managerii de nivel mediu participani la programul de coaching i vor mbunti #corurile la motivaia in#piraional- ca i mod de #timulare a #piritului individual i cel de echip la #ubalterni( D.C managerii de nivel mediu participani la programul de coaching i vor mbunti #corurile la apreciere individual- ca i comportament prin care managerii acord atenie nevoilor de realizare i de dezvoltare ale #ubalternilor( D'C la finalul programului de coaching- managerii de nivel mediu vor raporta #coruri mai ridicate pe #cala recompen#a #ituaional- ca i comportament tranzacional eficient D)C eficiena conducerii autoevaluat crete la finalul programului de coaching

..

@8A8 6%&o+a Pa'&ici$a!*ii :rupul de participani a fost constituit iniial din 23 manageri de nivel mediu dintro companie multinaional productoare de echipamente electronice! U(rsta lor variaz ntre 23 %i .@ ani +* T 33!11/ =& T @!.C2! #n funcie de gen, participanii au fost @6!@ O brbai %i 3-!. O femei! #n analizele statistice a datelor, au fost incluse doar datele de la 11 participani +v(rsta) * T 31!@3/ =& T @!.C2 dintre care J1!J1 O brbai %i 1J!16O femei! P'oc%+u'a8 P'o"'a,u# +% coac i!" Erogramul de coaching a fost proiectat special pentru manageri de nivel mediu cu responsabiliti de supervizare a echipelor de producie dintr-o organizaie multinaional! &copurile ma?ore ale programului au constat n) dezvoltarea unor abiliti de coaching managerial, de comunicare asertiv cu anga?aii, de motivare a anga?ailor pe de o parte %i dezvoltarea strategiilor de managementul stresului, pe de alt parte! Erealabil iniierii efective a programului, participanii au fost evaluai cu scalele *9c pentru comportamentul de conducere! 9a finalizarea programului, participanii au fost din nou evaluai, cu acelea%i instrumente psihometrice! #n a doua ?umtate a intervalului de derulare a programului de coaching, compania n care s-a realizat intervenia a anunat schimbri ma?ore al cror efect nu a putut fi negli?at! Erogramul a fost continuat, dar pe fondul unei tensiuni cresc(nde, a unei incertitudini legate de viitorul apropiat n ceea ce prive%te locurile de munc ale managerilor, dar %i ale subalternilor lor! I!(&'u,%!&%#% Erincipalele instrumente de evaluare a comportamentelor de conducere au fost scalele *9c +*ultifactor 9eadership cuestionnaire2! *9c este un instrument larg utilizat a crui

.<

eficien n identificarea caracteristicilor liderilor a fost testat n numeroase studii +=volio 0 ,ass, 1666/ ,ass 0 =volio, 2---/ ,ass 0 &togdill, 166-/ 1oIald, 2--</ &arros, :ra5, 0 "ensten, 2--22! Uersiunea aplicat n studiul de fa a fost *9c +<d forma scurt2 adaptat pe populaia rom(neasc de ctre Qliescu, ,eldean 0 &ntion +2--@2! @8E8 R%/u#&a&%#% 1ata de renunare la studiu %i pe parcursul programului de coaching n care au fost cuprin%i participanii a fost de <2!1CO! "iferenele ntre grupul de participani final %i grupul celor care au renunat pe datele din faza preintervenie, analizate statistic cu testul t pentru e%antioane independente, nu au fost semnificative n cazul variabilelor incluse n studiu +scala motivaie inspiraional t+212 T 1!@6, p _ !-</ scala aprecierea individual t+212 T -!6., p_ !-</ scala recompens situaional t+212 T -!6., p_ !-</ scala eficien t+212 T -!@J, p_ !-<2! =nalizele statistice ale datelor preintervenie nu evideniaz a%adar o variabil specific care s e$plice renunarea participanilor la programul de coaching sau la faza de evaluare postintervenie! #n consecin, datele care au fost incluse n analize ulterioare n studiul de fa au fost doar cele ale participanilor care au finalizat programul de coaching %i au completat integral scalele utilizate pentru evaluarea postintervenie +D T 112! Alterior verificrii consistenei interne a scalelor, au fost raportate datele evalurii comportamentului de conducere nainte de programul de coaching, sub forma mediilor, abaterilor standard, precum %i corelaiile ntre variabile +Gabelul @!2!2! Qndicii corelaionali indic valori semnificative ntre variabilele Q= %i Q, +r T !<.C, p ^ !-12 confirm(nd apartenena la scala supraordonat de conducere transformaional! &e semnaleaz corelaii pozitive puternice %i ntre unele scale transformaionale %i scalele care evalueaz efectele conducerii +de e$emplu, r
2

1ata de renunare la programul de coaching %i implicit la studiu a fost cauzat de schimbri ma?ore care au intervenit dup iniierea programului! =pro$imativ la ?umtatea intervalului prevzut pentru derularea programului, anga?aii companiei au fost anunai c aceasta va nchide fabrica din locaia respectiv, %i prin urmare %i vor pierde locurile de munc! #n ciuda schimbrilor intervenite, programul de coaching a fost continuat %i finalizat a%a cum a fost planificat, dar cu un numr semnificativ redus de participani! "e asemenea, a fost evident influena acestor schimbri nea%teptate asupra participanilor %i a fost abordat n cadrul sesiunilor individuale de coaching!

.@

T !C11, p ^ !-1 pentru Q= %i ;FF2! &cala C1 ca %i scal tranzacional coreleaz puternic at(t cu scale transformaionale +cu Q,, r T !C-, p ^ !-12, c(t %i cu eficiena comportamentelor de conducere +de e$emplu, cu ;FF, r T !@-2, p ^ !-<2, n timp ce corelaiile dintre scala *,;= cu astfel de constructe sunt mici! &calele *,;E %i 9F coreleaz negativ at(t cu scalele conducerii transformaionale, c(t %i cu cele efectelor conducerii, a%a cum indic %i autorii *9c! Gabelul @!3! prezint datele evalurii comportamentului de conducere dup realizarea interveniei de coaching! #n urma inspectrii acestor rezultate, se observ corelaiile semnificative statistic dintre unele scale transformaionale +de e$emplu, ntre Q, %i Q* cu r T !CJ@ la p ^ !-12, demonstr(nd apartenena la acela%i concept de baz! ei n faza de postintervenie se pstreaz unele corelaii dintre scalele transformaionale %i cele tranzacionale, ca %i cele ale eficienei conducerii! =nalizele statistice realizate pe datele obinute au avut ca scop verificarea influenei interveniei asupra dimensiunilor comportamentului de conducere! &-a recurs la testul t pentru e%antioane perechi %i s-a optat pentru pragul de semnificaie -!1-, de regul utilizat n cazul e%antioanelor mici! =naliza diferenelor pre ' post intervenie a indicat o cre%tere semnificativ statistic pe dimensiunea QC +aprecierea individual2, la p ^ !-<, t+1-2 T 2!32., d T -!<- %i confirm ipoteza a doua! > alt dimensiune la care s-a nregistrat o diferen pre post intervenie semnificativ este C1 +recompensa situaional2, la p ^ !1-, t+1-2 T 1!J.<, d T -!<<, ipoteza a treia fiind confirmat! #n ceea ce prive%te performana autoevaluat, o cre%tere semnificativ s-a identificat pe scala ;FF +eficiena2, p ^ !<-, tT 2!1.1, d T -!33 %i se confirm ipoteza a patra! Cu toate c s-au nregistrat diferene pre ' post intervenie n sensul prevzut n ipoteze %i ilustrate grafic +Figura @!12, aceste diferene nu au fost semnificative dec(t pentru o parte din dimensiuni! Erin urmare, ipoteza privind motivaia inspiraional ca %i mod de stimulare a spiritului individual %i cel de echip la subalterni nu a fo#t confirmat, dar se poate observa grafic tendina de cre%tere a scorurilor ntre pre %i postintervenie +t+1-2 T 1!3C2, p _ !1-2! Ee dimensiunile conducerii tranzacionale, rezultatele din studiul de fa indic

variaii ale scorurilor de la pre la post intervenie +Figura @!2!2! Ca urmare a programului de coaching, se
.C

observ scderea scorurilor la managementul prin e$cepie activ prin care liderii se concentreaz asupra monitorizrii gre%elilor %i a prent(mpinrii acestora, dar analiza statistic a diferenei nu evideniaz o scdere semnificativ statistic! Cu toate c doar eficiena autoevaluat a fost diferit semnificativ n urma programului de coaching, s-au obinut cre%teri ale rezultatelor %i la scalele ;; +efort suplimentar2 %i &=G +satisfacia legat de conducere2 a%a cum indic graficul din Figura @!3! Erin urmare, n urma analizelor statistice realizate, se confirm trei dintre cele patru ipoteze formulate pentru acest studiu! 1ezultatele la scalele de autoevaluare a performanei conducerii au o tendin de cre%tere la momentul de msurare postintervenie, dar a%a cum am menionat, diferena fa de momentul iniiat de msurare este semnificativ statistic doar pe scala eficiena conducerii! @8F8 Di(cu*ii &tudiul de fa a investigat eficacitatea unui program de coaching aplicat la managerii de nivel mediu dintr-o companie multinaional! *ai precis, printr-un design longitudinal, studiul a urmrit modificarea comportamentului de conducere pe dimensiunile coaching-ului managerial, evaluate cu scalele conducerii transformaionale %i ale conducerii tranzacionale! #n ansamblu, a%a cum a fost anticipat, analiza rezultatelor a pus n eviden o cre%tere a scorurilor la dimensiunile comportamentului de conducere care sunt parte a abilitilor de coaching managerial, la finalul programului de coaching! #n plus, eficiena perceput ca indicator al performanei a fost semnificativ mai mare dup finalizarea programului de coaching! =ceste rezultate sunt considerate consistente cu rezultatele raportate n studiile anterioare care atest eficacitatea %i eficiena coaching-ului la persoanele cu funcie de conducere, n general +:rant 0 Cavanagh, 2--./ :ra5, 2--@/ Feldman 0 9an3au, 2--</ 4oo, 2--</ Ealmer, Gubbs 0 8h5broI, 2--32!

.J

> prim contribuie a studiului de fa este utilizarea modelului conducerii transformaionale %i tranzacionale ca %i cadru de studiere a comportamentelor de conducere optimizate prin intervenia de coaching! Erin orientarea spre dezvoltare, manifestarea de comportamente care e$ced simpla centrare pe recompensarea efortului, scalele transformaionale %i unele scale tranzacionale ale *9c ca instrument de msurare a comportamentelor de conducere pot spri?ini studierea abilitilor de coaching managerial, n absena unor instrumente psihometrice specifice! =l doilea rezultat relevant n studiul de fa este modificarea comportamentelor de apreciere individual %i cele ncadrate n scala recompensa situaional, n urma interveniei de coaching! *ai precis, managerii din studiul de fa %i-au sporit comportamentele de manifestarea ateniei fa de nevoile de realizare %i de dezvoltare ale fiecrui subaltern, acion(nd ca %i un coach +antrenor2, aloc(nd timp, efort %i resurse individuale pentru a-i a?uta pe subalterni s-%i valorice potenialul %i s se dezvolte! #n direcia importanei conducerii pentru performana subalternilor %i a organizaiei, n literatura de management s-a subliniat rolul coaching-ului, coaching-ul fiind privit ca un mi?loc n dezvoltarea ctre o organizaie care nva +"unph5, Gurner and CraIford 166C2! *etafora lider ca %i coach +&enge 166-2 implic consistent acest orientare %i atrage atenia asupra redefinirii relaiei dintre lider %i subaltern %i asupra nevoii de studiere a acestei diade! Erezena abilitilor de coaching la nivelul managerilor permite propagarea lor n cadrul organizaiei! 9iderii acioneaz ca %i coach prin delegarea lurii deciziilor %i a responsabilitilor subalternilor +Bouzes 0 Eosner, 2--22! *anagerii cu abiliti de coach sporesc ncrederea n cadrul echipelor lor %i e$ist potenial calea de a se rsp(ndi n organizaie %i a dezvolta o cultur a coaching-ului +Crane, 2--C2! Ee de alt parte, studiile din domeniul coaching-ului managerial au descris comportamentele aferente rolului de conducere din aceast poziie, dar au menionat mai puin practici de formare %i dezvoltare a comportamentelor de acest tip +,eattie, 2--@/ ;llinger 0 ,ostrom, 16662!
.6

=lturi de dezvoltarea dimensiunilor de coaching managerial, un alt rezultat susinut de datele empirice din studiul de fa este cre%terea eficienei autoevaluate a managerilor de nivel mediu din compania multinaional n care s-a derulat programul de coaching! ;ficiena conducerii este evaluat mai ales n raport cu rolul conducerii, nu neaprat n raport cu atingerea scopurilor! &tudiul de fa se difereniaz calitativ fa de studiile anterioare privind rezultatele interveniei de coaching, cel mai frecvent evaluate doar la nivelul de reacie a participanilor %i doar retrospectiv sau omit evaluarea programului +*c*anus, 2--<2! Erin urmare, aceste date empirice susin eficacitatea coaching-ului pentru mbuntirea abilitilor de coaching managerial %i a eficienei conducerii! Cu toate acestea, punctm c(teva limite pentru care se vor formula soluii n studii viitoare! #n primul r(nd, lipsa unui lot de control face ca validitatea intern s fie mult afectat, iar diferenele favorabile ale comportamentelor msurate s fie potenial e$plicate de intervenia efectului maturrii sau a altor variabile e$ogene care nu au fost controlate! > alt posibil limit ar putea fi dat de efectul testrii, dar av(nd n vedere c intervalul ntre pre %i post evaluare a fost destul de mare, e$cludem aceast influen negativ asupra rezultatelor! ;fectul renunrii la studiu ca limit n designul pre-post test a fost verificat de asemenea! =naliza atent a rezultatele la evaluarea preintervenie nu a pus n eviden un factor sau o variabil din studiu care s fi influenat decizia de renunare la studiu! 1ata de renunare la studiu a fost e$plicat n principal prin condiiile e$terne, adic schimbrile imprevizibile de desfiinare a locaiei companiei din care fceau parte managerii inclu%i n studiu! #n ciuda validitii interne vulnerabile din cauza tipului de design utilizat, studiul de fa manifest dou puncte tari) puterea e$plicativ %i reducerea varianei erorii asociate cu diferenele individuale! #n concluzie, pentru a e$plica rezultatele din punct de vedere cauzal, acestea ar fi trebuit s fie raportate la rezultatele unui grup de control, frecvent dificil de implicat n condiii naturale! #n coaching, chiar %i studiile fr lot de control nu sunt foarte

<-

frecvente! 26O of studii au utilizat un design pre-post intervenie %i doar 1.O au recurs la un grup de control n vederea realizrii comparaiei +;l5 et al!, 2-1-2!

CAPITOLUL A8 CONSIDERAII FINALE ALE TE5EI

9ucrarea de fa , prin studiile realizate, aduce contribu ii privind cercetarea coaching-ului n mediul organizaional rom(nesc ca proces de schimbare %i dezvoltare la nivelul persoanelor cu funcie de conducere! #n conte$tul literaturii de coaching, teza conine studii empirice bazate pe date privind percepia consultanilor organizaionali asupra coaching-ului, alturi de date privind clienii interveniei de coaching, precum %i rezultatele eficacitii unei astfel de intervenii! &tudiile desf%urate pun n eviden comple$itatea procesului de coaching dintr-o perspectiv multipl ' a practicienilor, a beneficiarilor, dar %i a potenialilor clieni ' ca %i particulariti ale utilizrii coaching-ului n conte$tul organizaional rom(nesc! *ai mult, este prima lucrare din 1om(nia care abordeaz tema coaching-ului n conte$tul organizaional local! #n aceast schem de definire a coaching-ului, lucrarea de fa a urmat un demers de investigaie deopotriv teoretic %i empiric! "up introducerea %i prezentarea general a cadrului acestei lucrri, capitolul doi i capitolul trei s-au a$at pe sinteza sistematic %i analiza critic a principalelor studii %i cercetri %tiinifice n domeniul coaching-ului n general, %i al coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere n mod particular! Ee baza concluziilor desprinse %i a nevoilor de cercetare identificate, capitolul patru, capitolul ase %i capitolul apte au contribuit, prin date empirice, la nelegerea procesului de coaching din perspectiva practicienilor, a clienilor, dar %i a persoanelor cu funcie de conducere ca poteniali clieni ai unei astfel de intervenii! =%adar, prima etap n demersul de cercetare al acestei lucrri a constat n analiza critic a cercetrilor din domeniul coaching-ului care a permis delimitarea conceptual %i diferenierea coaching-ului fa de alte relaii n scop de dezvoltare +mentorat, training, consiliere, etc!2! #n demersul teoretic din capitolul al doilea au fost selectate studiile %i cercetrile din domeniul coaching-ului %i s-a observat c, de%i coaching-ul a suscitat interes n

<1

literatur, abordrile teoretice sunt mai puin riguroase %i abund o diversitate de modele nevalidate, unele preluate din alte domenii! 1olul sintezei sistematice a literaturii n domeniul coaching-ului a fost esenial dat fiind caracterul multidisciplinar al coaching-ului, ca %i lipsa unei teorii solide proprii acestui tip de intervenie! Clarificrile conceptuale din capitolul al doilea au condus spre remarcarea coaching-ului pentru persoane cu funcie de conducere ca forma cea mai vizibil at(t n cercetare, c(t %i n practic! #ns, a%a cum a evideniat capitolul al treilea, stadiul actual al cercetrii din domeniul coaching-ului este marcat de nevoia de integrare teoretic i empiric, ca i de nevoia pentru realizarea mai multor cercetri orientate pe componentele procesului, funciile i pe finalit ile coaching-ului! =ceast nevoie este dat de numrul limitat de cercetri tiin ifice riguroase care, la r(ndul su este e$plicat de factori ca) noutatea domeniului pentru psihologie, aspecte de confiden ialitate ale participan ilor, lipsa unei metodologii specifice evalurii eficien ei coaching-ului, fc(nd dificil compararea rezultatelor! Capitolul al treilea a vizat, de asemenea, abordarea coaching-ul pentru persoane cu funcie de conducere +engl! e ecutive coaching2, a principiilor %i a func iile acestuia n raport cu noile abordri ale dezvoltrii conducerii! #n consecin, s-a reinut c teoriile %i modelele conducerii ofer o provocare semnificativ proiectrii i derulrii programelor de dezvoltare a conducerii i a managementului! "in pcate, multe dintre cercetri s-au centrat mai degrab pe conceptualizarea conducerii i a managementului, pe persoana liderului, i mai pu in pe dezvoltare +,ernal, 2--62! Gotu%i, este vizibil c evoluia teoriilor asupra dezvoltrii a urmat evoluia teoriilor de conceptualizare a conducerii, adic trecerea de la conducere ca e$ercitarea puterii la abilit i interpersonale %i n final la abilit i de gestionare a interac iunilor ntr-un grup! "at fiind aceast repoziionare a domeniul de dezvoltare a conducerii, coaching-ul se ncadreaz ca o soluie optim, cu rezultate durabile bazate pe nvarea autodirecionat %i pe reflecia asupra nvrii +:rant, 16662!

<2

Qnvestigarea sistematic a factorilor coaching-ului, de la nivel de delimitare conceptual, decelarea formelor %i identificarea orientrilor teoretice pe care se bazeaz practica de coaching, au permis conturarea design-urilor de cercetare ale studiilor empirice! Comple$itatea %i importana rezultatului vizat n coaching atrage atenia asupra rolului practicianului coaching-ului +consultantul organizaional, n sens larg2 n proces! ;ste un rol care solicit nelegerea sistemului organizaional, a motivaiei muncii, a impactului pe care stilul de conducere l are asupra organizaiei, precum %i nelegerea aspectelor de management %i conducere din perspectiva mai larg a realitilor organizaionale n mediul competitiv! &tudiul empiric 1 a fost derulat pe baza unui design calitativ, iar datele sub forma coninutului verbal obinut prin interviu cu 1< consultani organizaionali au fost prelucrate cu metoda analizei tematice! #n lipsa unor date despre industria de coaching n mediul organizaional rom(nesc, studiul 1 contureaz un profil al acestei practici, care este marcat de caracteristicile conte$tuale, dar urmrete tendinele de dezvoltare parcurse n zonele anglofone! #n organizaiile rom(ne%ti, coaching-ul este n e$pansiune, dar nc puin e$tins, %i ntr-o msur important, se subsumeaz domeniilor aplicative ale psihologiei n organizaii, fr a fi un domeniu profesional n sine! &tudiul empiric 2 a abordat n mod inovator caracteristicile clienilor din coaching %i s-a focalizat pe identificarea unui pattern stadiu de schimbare-nevoi de dezvoltare care ar putea orienta etapa de evaluare iniial din coaching %i consecutiv, adaptarea demersului de intervenie! &tudiul s-a proiectat pornind de la dou premise! Erima susine c, n general, coaching-ul se dovede%te a fi mult mai productiv %i de impact atunci c(nd clienii se implic ntr-o manier intenionat %i bine planificat +Delson 0 7ogan, 2--62! = doua premis s-a referit la faptul c nu toi indivizii sunt pregtii +engl! coachable2 pentru a beneficia de coaching +:oldsmith, 2--62! Qntegr(nd aceste premise, studiul 2 a oferit un cadru de cercetare a coaching-ului ce conine componentele %i caracteristicile schimbrii %i aspecte de nevoi de dezvoltare identificate prealabil unei intervenii! *ai departe, a fost preluat modelul transteoretic al schimbrii la nivel individual, un model cu popularitate n psihologia sntii,

<3

aplicat pentru schimbarea comportamentelor adictive, dar cu aplicabilitate %i n alte domenii ale comportamentului uman! Ereluarea modelului transteoretic %i abordarea nevoilor de dezvoltare n aria abilitilor %i comportamentelor de conducere a impus mai nt(i adaptarea %i verificarea calitilor psihometrice ale instrumentelor de msurare! Qnstrumentele au confirmat structura factorial a modelelor teoretice care au stat la baza elaborrii lor %i s-au dovedit a fi adecvate pentru scopul studiului, punct(nd prin acestea o contribuie metodologic n cercetarea coaching-ului! &tudiul 2 a raportat de asemenea, diferene pe tipuri de nevoi de dezvoltare percepute de ctre participani, %i acestea pot fi e$plicate prin coninutul specific al activitilor principale %i prin scopurile asociate fiecrui nivel de conducere +,oIles et al!, 2--C2! #n consecin, nevoile de dezvoltare dob(ndesc, pe diferite niveluri de conducere, o configuraie diferit care, pentru rezultate ma$imizate, pot orienta abordarea interveniei de coaching +Feldman 0 9an3au, 2--<2! "ac n studiul 1 %i 2 au fost vizai consultanii organizaionali %i clienii %i posibilii clieni pentru coaching, studiul 3 abordeaz procesul de coaching %i rezultatele sale! &tudiul este precedat de o ampl analiz critic a cercetrilor empirice de evaluare a coaching-ului, a modelelor de evaluarea rezultatelor ca %i factorii care modereaz efectul coaching-ului %i aspecte metodologice! Coaching-ul se preteaz mai puin la a fi studiat n laborator sau la a decupa componentele pentru a fi studiate temeinic! Gotu%i, lucrarea de fa aduce date privind eficacitatea unui program de coaching n mediul real prin studiul 3! Erintr-un design longitudinal, studiul a urmrit modificarea comportamentului de conducere pe dimensiunile coaching-ului managerial, evaluate cu scalele conducerii transformaionale %i ale conducerii tranzacionale! #n ansamblu, a%a cum a fost anticipat, analiza rezultatelor a pus n eviden o cre%tere a scorurilor la dimensiunile comportamentului de conducere care sunt parte a abilitilor de coaching managerial, la finalul programului de coaching! #n plus, eficiena perceput ca indicator al performanei a fost semnificativ mai mare dup finalizarea programului de coaching!
<.

&umariz(nd, rezultatele prezentei cercetri ofer importante orientri teoretice clarific(nd aspecte legate de componentele coaching-ului! "e asemenea, aceast cercetare aduce importante inovaii metodologice n domeniu! An aspect important al acestei cercetri este c, odat identificate mecanismele care favorizeaz accesul la coaching %i factorii care influeneaz procesul, rezultatele interveniei pot fi mult mbuntite! Doutatea domeniului %i a cercetrilor n domeniul coaching-ului implic lipsa unor instrumente specifice, construite special pentru o astfel de intervenie! Ee de alt parte, se manifest presiunea pentru utilizarea unor instrumente adecvate! =stfel prin studiul 2 a fost aplicat un instrument construit pe modelul transteoretic al schimbrii %i adaptat conte$tului dezvoltrii conducerii prin coaching! 1ezultatele analizei factoriale au confirmat structura factorial a modelului de la baz %i caliti psihometrice satisfctoare ale instrumentului adaptat, aduc(nd astfel o contribu ie important la cercetrile viitoare n domeniu! "e asemenea, a fost adaptat scala nevoilor de dezvoltare percepute la persoane cu funcie de conducere, de diferite niveluri! Qnstrumentul a dovedit caliti psihometrice satisfctoare %i a permis utilizarea datelor n analize ulterioare! &tudiul 3 a utilizat un instrument cu larg popularitate n studiile asupra persoanelor cu funcie de conducere, dar fr aplicaii anterioare n conte$tul specific al coaching-ului! Cercetarea de fa are i o serie de limite! #n primul r(nd, studiile bazate pe metodologie cantitativ au fost derulate pe eantioane destul de mici, iar acest lucru ar putea e$plica ob inerea unor rezultate nesemnificative! > alt limit este dat de caracteristicile participanilor cuprin%i n studiu %i a disponibilitii acestora! =%a cum s-a amintit, coaching-ul se adreseaz n principal persoanelor cu funcie de conducere care prezint potenial %i disponibilitate pentru dezvoltare! Eroporia acestora n populaie este restr(ns, ceea ce a fcut dificil accesarea lor! > alt limit este dat de diversitatea organizaiilor ceea ce se va rsfr(nge asupra caracteristicilor mediului organizaional, dar %i a factorilor care acioneaz la nivel individual! Erin urmare, puterea de generalizare a rezultatelor este restr(ns! &tudiile viitoare ar trebui s includ evaluri complementare care s elimine eventualele variabile care pot distorsiona rezultatele! Gotu%i, rezultatele furnizate prin studiile empirice sunt

<<

ncura?atoare, aduc(nd clarificri importante domeniului studiat %i constituind premise pentru studii viitoare! &tudiile viitoare ar putea e$tinde aceast linie de cercetare a clienilor din coaching investig(nd ntr-un design longitudinal efectele identificrii stadiului de schimbare %i tipurilor de nevoi de dezvoltare n rezultatele pe termen mediu sau lung! #n plus, cercetrile viitoare ar putea verifica modul n care evolueaz acest pattern! &tudiul al treilea s-a bazat pe un design pre-post test ale crui limite au afectat validitatea intern! 1eplicarea studiului, dar utilizarea unui grup de control va putea oferi validitate crescut e$plicaiilor cauzale de atribuire a efectului unui program de coaching! #n plus, e necesar ca cercetrile viitoare s aduc mai mult claritate n ceea ce prive%te mecanismele care stau la baza interveniei de acest tip! 1ezultatele ob inute n lucrarea de fa au o serie de aplica ii practice! &tudiul 1 evideniaz percepia practicienilor n domeniu asupra coaching-ului %i subliniaz aspecte care pot orienta pregtirea viitorilor practicieni n domeniu! &tudiul 2 cu substudiile pe instrumentele de msurare aferente aduce un pattern al caracteristicilor de evaluare preintervenie al clienilor pentru coaching %i contureaz un profil al clientului potenial! Erin construirea %i implementarea unui program de coaching menit s optimizeze comportamentul de conducere, studiul 3 aduce date privind intervenia de coaching n mediul organizaional! #n ceea ce privete implica iile practice, n primul r(nd rezultatele ob inute informeaz practicienii, dar %i clienii asupra oportunitilor de dezvoltare prin coaching! "e asemenea, etapa de evaluare a caracteristicilor clientului poate fi util pentru calibrarea interveniei n funcie de caracteristicile clientului pe dimensiunea stadiul schimbrii %i nevoi de dezvoltare!
<

BIBLIOGRAFIA

=garIal, 1!, =ngst, C!*!, 0 *agni, *! +2--62! Ghe Eerformance Qmpacts of Coaching) = *ultilevel =nal5sis Asing 7ierarchical 9inear *odeling! :nternational Eournal of Duman +e#ource "anagement- .7+1-2, 211--213.! =ntonioni, "! +2---2! 9eading, managing and coaching! :ndu#trial "anagement, @eptember-October, 2C-33!
3

=ceast list reprezint lista bibliografoc integral din teza n format e$tins!

<@

=rg5ris, C!, 0 &chon, "! +166@2! Organizational Fearning! =ddison-8esle5, 1eading, *=! =rg5ris, C! +2--@2! ;ffective Qntervention =ctivit5! Qn 4! U! :allos +ed2 Organization $evelopment( 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc! =rg5ris, C! +166-2! Overcoming Organizational $efen#e#( &acilitating organizational learning! ,oston) =ll5n and ,acon! =rg5ris, C! +16@-2! 7uman behavior in organizations! Gale @cientific "agazine')+<2, .--<1! =rmena3is, =! =!, 7arris, &! :!, 0 *ossholder, B! 8! +16632! Creating readiness for organizational change! Duman +elation#, .@, @J1-C-3! =rmena3is, =!=!, 0 ,urdg, 7! +16JJ2! Consultation 1esearch) Contributions to Eractice and "irections for Qmprovements! Eournal of "anagement, 1. +22! 336-3@<! =rmena3is, =!=!, 0 7arris, &!:! +2--22! Crafting a change management to create transformational readiness, Eournal of Organizational Change "anagement , 1<+22, pp! 1@6-J3! =rmitage, C! 4!, &heeran, E!, Conner, *!, 0 =rden, *! =! +2--.2! &tages of change or changes of stagef Eredicting transitions in transtheoretical model stages in relation to health5 food choice! Eournal of Con#ulting and Clinical %#HchologH, C2, .61-.66! =rnold, 4! =!, =rad, &!, 1hoades, 4!=!, 0 "rasgoI, F! +2---2! Ghe empoIering leadership Zuestionnaire) Ghe construction and validation of a neI scale for measuring leader behaviors! Eournal of Organizational Iehavior- .*, 2.6-2@6! =sa5, G!E!, 0 *!4! 9ambert +16662! Ghe ;mpirical Case for the Common Factors in Gherap5) cuantitative Findings! Qn 7ubble, *!/ ,!9! "uncan and &!"! *iller, eds! +16662 The Deart J @oul of ChangeC Khat Kor># in TherapH! 8ashington, "!C!) =merican Es5chological =ssociation! =uerbach, 4! ;! +2--12! %er#onal and e ecutive coachingC The complete guide for mental health profe##ional#! Uentura, C=) ;$ecutive College Eress! =volio, ,!4!, 0 Chan, =! +2--J2! Ghe daIning of a neI era for genuine leadership development! Qn :! 7odg3inson and B! Ford +eds2, :nternational +evieA of :ndu#trial and Organizational %#HchologH- +pp! 16C'23J2! DeI Hor3) 8ile5! =volio, ,! 4!0 7annah, &! G! +2--62! "evelopmental 1eadiness) =ccelerating 9eader

<C

"evelopment! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch , @-+.2! 331-3.C! =volio, ,!4!, ,ass, ,!*!, 0 4ung, "!Q! +16662! 1e-e$amining the components of transformational and transactional leadership using the *ultifactor 9eadership cuestionnaire! Eournal of Occupational and Organi#ational %#HchologH- L. , ..1.@2!
=volio, ,!4!, 0 ,ass, ,!*!+2--.2! "ultifactor Feader#hip Mue#tionnaire ! *ind:arden, Qnc! =$elrod, &!"! +2--<2! ;$ecutive groIth along the adult development curve! Con#ulting

%#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,L+22, 11J'12<! =volio, ,! 4!, 8alumbIa, F! >!, 0 8eber, G! 4! +2--62! 9eadership) Current theories, research, and future directions! 1nnual +evieA of %#HchologH- 07+12, .21! =$mith, *! +2--.2! ;$ecutive Coaching) = Catal5st for Eersonal :roIth and Corporate Change! :veH Iu#ine## Eournal- "aH/Eune! =sa5, G!E!, 0 9ambert, *!4! +16662! Ghe empirical case for the common factors in therap5) Zuantitative findings! Qn 7ubble, "uncan and *iller +eds2! The Deart and @oul of ChangeC Khat Kor># in TherapH( 8ashington "!C!) =merican Es5chological =ssociation! ,ban, =! +2--22! "etodologia cercetrii calitative! Clu?-Dapoca) ;ditura Eresa Aniversitar Clu?ean! ,acon, G! 1!, 0 &pear, B! Q! +2--32! 1daptive coachingC The art and practice of a client-centered approach to performance improvement ! Ealo =lto, C=) "avis-,lac3! ,andura, =! +16CC2! @ocial Fearning TheorH! DeI Hor3) :eneral 9earning Eress! ,andura, =! +166C2! @elf- EfficacHC The E erci#e of Control! DeI Hor3) Freeman! ,anning, B! 9! +166C2! DoI, coachf 1cro## the Ioard, 3., 2J'32! ,arbuto, 4!;!,4r!, 0 ,urbach, *!;! +2--@2! Ghe emotional intelligence of transformational leaders) = field stud5! Eournal of @ocial %#HchologH- *)0, <1-@.! ,arner, 1!, 0 4! 7iggins +2--C2! Anderstanding implicit models that guide the coaching process! Eournal of "anagement $evelopment- .0+22, 1.J1<J!

,arner, 1! +2--@2! Ghe targeted assessment coaching intervieI) =dapting the assessment process to different coaching reZuirements! Career $evelopment :nternational- Nol( **+22, 6@ ' 1-C! ,aron, 9!, 0 *orin, 9! +2-1-2! Ghe coach-Client relationship in e$ecutive coaching) = field
<J

stud5! Duman +e#ource $evelopment +evieA- .7+12, J<-1-@! ,aron, 9 0 *orin,9! +2-1-2! Ghe impact of e$ecutive coaching on self-efficac5 related to management soft-s3ills! Feader#hip J Organization $evelopment Eournal , '*+12, 1J ' 3J! ,ass, ,!*! +16J<2! Feader#hip and %erformance beHond E pectation# , Free Eress, DeI Hor3! ,ass, ,!*! +166-2! From transactional to transformational leadership) 9earning to share the vision! Organization $Hnamic#- *3+32, 16-3@!
,ass, ,!*!, 0 =volio, ,!4! +166.2! :mproving organizational effectivene## through tran#formational leader#hip! Ghousand >a3s, C=) &age Eublications!

,ass, ,*!, 0 &togdill, 1!*! +166-2! Dandboo> of Feader#hipC TheorHre#earch and management application# +3rd edn!2! DeI Hor3, D!H!) Free Eress! ,ass, ,! *! +16662! GIo "ecades of 1esearch and "evelopment in Gransformational 9eadership! European Eournal of Kor> and Organizational %#HchologH- 3, 6-32! ,ass, ,!*!, 0 1iggio, 1!;! +2--@2! Tran#formational leader#hip( 9! ;rlbaum =ssociates! ,eattie, 1! +2--@2! 9ine managers and 8or3place 9earning) 9earning from the Uoluntar5 &ector, Duman +e#ource $evelopment :nternational- ? +12, 66116! ,ec3, 4! +166<2! Cognitive therapHC Ia#ic# and beHond! DeI Hor3) :uilford Eress! ,ec3hard, 1! +16@62! Organization developmentC @trategie# and "odel#+eading, *=) =ddison-8esle5! ,eer, *!, 0 Dohria, D! +2---2! Crac3ing the code of change! Darvard Iu#ine## +evieA +*a5K4une2, 133-1.1!
,ennett, 4!, 0 ,ush, *! +2--62! Coaching in organizations! O$ %ractitioner- )*+12, 2' C! ,ennett, 4!9! +2--@2! =n agenda for coaching-related research) = challenge for researchers!

Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,3 +.2, 2.--2.6! ,ennett, D!, 8ise, C!, 8oods, E!, 0 7arve5, 4! +2--32! $i#tributed Feader#hip(

>$ford, AB) Dational College for &chool 9eadership! ,ennis, 8!, 0 Danus, ,! +16J<2! Feader#C @trategie# for ta>ing charge! DeI Hor3) 7arper Eerennial! ,ernal, ;! +2--62! "esigning Gransformational 9eadership "evelopment Erogrammes!
<6

Iu#ine## Feader#hip +evieA N:)QU, 1 ' 1C! ,err5, 1! *! +2--@2! = comparison of face-to-face and distance coaching practices) Ghe role of the Ior3ing alliance in problem resolution! $1:- @ection I(- 0L+@,2, 3.36! ,ianco-*athis, U!;!, Dabors, 9!B!, 0 1oman, C!7! +2--22! Feading from the :n#ide OutC 1 Coaching "odel( &age, Ghousand >a3s, C=! ,lac3man, =! +2--@2! Factors that contribute to the effectiveness of business coaching) Ghe coachees perspective! Iu#ine## +evieA- Cambridge ,, 6J ' 1-.! ,lattner, 4! +2--<2! Coaching) Ghe successful adventure of a doInIardl5 mobile e$ecutive! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,L +12, 3-13! ,lumer, 7! +16J@2! @Hmbolic :nteractioni#mC %er#pective and "ethod ! Aniversit5 of California Eress, ,er3ele5, C=! ,ono, 4!;!, 0 4udge, G!=! +2--32! Eersonalit5 and Gransformational and Gransactional 9eadership) = *eta-=nal5sis! Eournal of 1pplied %#HchologH- 3?+<2, 6-1'61-! ,orman, 8! C!, 0 ,rush, "! 7! +16632! *ore progress toIard a ta$onom5 of managerial performance reZuirements! Duman %erformance, @, 1g21! ,orman, 8! C!, 0 *otoIidlo, &! 4! +16632! ;$panding the criterion domain to include elements of conte$tual performance! Qn D! &chmitt 0 8! C! ,orman +;ds!2, %er#onnel #election in organization# +pp! C1-6J2! &an Francisco, C=) 4osse5 ,ass! ,oIles, &!U!, Cunningham, C!4!9!, "e 9a 1osa, :!*!, 0 Eicano, 4!4! +2--C2! Coaching 9eaders in *iddle and ;$ecutive *anagement) :oals, Eerformance, ,u5-in! Feader#hip and Organization $evelopment Eournal- 2J+<2, 3JJ-.-J! ,o5atzis, 1! +166J2! Tran#forming Oualitative informationC Thematic analH#i# and code development! Ghousand >a3s, C=) &age! ,o5ce, 9!=!, 0 7ernez- ,roome, :! +2-112! 1dvancing E ecutive Coaching( @etting the Cour#e of @ucce##ful Feader#hip Coaching( &an Francisco) 4osse5,ass! ,o5ce, 9! =, Raccaro, &! 4!, 0 8isecarver, *! R! +2-1-2! Eropensit5 for self-development of leadership attributes) Anderstanding, predicting, and supporting performance

of leader self-development! Feader#hip MuarterlH, 21+12, 1<6-1CJ! ,raun, U!, 0 Clar3e, U! +2--@2! Asing thematic anal5sis in ps5cholog5! Mualitative +e#earch in
@-

%#HchologH- '- CC-1-1! ,rennan, "!, 0 Erior, "! *! +2--<2! The future of coaching a# a profe##ionC The ne t five Hear# .77,P.7*7! 9e$ington, BH) Qnternational Coach Federation! ,rotman, 9! ;!, 9iberi, 8! E!, 0 8as5l5sh5n, B! *! +166J2! ;$ecutive coaching) Ghe need for standards of competence! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice J +e#earch- ,7+12, .--.@! ,roIn, B! :!, 0 :erhardt, *! 8! +2--22! Formative evaluation) an integrative practice model and case stud5! %er#onnel %#HchologH- ,,, 6<1h6J3! ,uchanan, "!, 0 7ucz5ns3i, =! +2--C2! Organizational behaviourC an introductorH te t! @ ed! Apper &addle 1iver) Erentice 7all! ,ur3e, 8!8! +2-112! Organization changeC TheorH and practice +3rd ed!2! Ghousand >a3s, C=) &age Eublications! ,ur3e, "!, 0 9inle5, E! =! +2--C2! ;nhancing goal self-concordance through coaching! :nternational Coaching %#HchologH +evieA- .+12, @2-@6! ,ur3e, 8!, 0 9itIin, :! +16622! = Causal *odel of >rganizational Eerformance and Change! Eournal of "anagement- *3+32, <23 ' <.<! ,urnes, ,! +2--.2! "anaging ChangeC 1 @trategic 1pproach to Organi#ational $Hnamic#, .th edition! 7arloI) Erentice 7all! ,urns, 4!*, +16CJ2! Feader#hip! D!H, 7arper and 1aI! CaldIell, 1! +2--32! Ghe Changing 1oles of Eersonnel *anagers) >ld =mbiguities, DeI Ancertainties! Eournal of "anagement @tudie#- )7+.2, 6J3-1--.! Campbell, C! :old, =!, 0 9unt, Q! +2--32! =rticulating leadership values in action ) conversations Iith school leaders! :nternational Eournal of Feader#hip in Education- 0+32, 2-3 ' 221! Cataldo, C! :!, 1aelin 4! "!, 0 9ambert *! +2--62! 1einvigorating the &truggling >rganization) Ghe Anification of &cheinis >euvre Qnto a "iagnostic *odel, Eournal of 1pplied Iehavioral @cience- ),, 122-1.-! Cavanagh, *! +2--<2! *ental health issues and challenging clients in e$ecutive coaching! Qn
th

@1

*! Cavanagh, =! *! :rant 0 G! Bemp +;ds!2, Evidence-ba#ed coachingC TheorHre#earch and practice from the behavioural #cience# +Uol! 1, pp! 21-3@2! ,risbane) =ustralian =cademic Eress! Chapman, ;! +2--22! Ghe social and ethical implications of changing medical technologies) Ghe vieIs of people living Iith genetic conditions ( Eournal of Dealth %#HchologHL- 16<' 2-@! ChappeloI, C!G! +2--.2! 3@--"egree Feedbac3! Qn C!"! *cCaule5 0 ;! UanUelsor +eds!2 Dandboo> of Feader#hip $evelopment +3rd ed!2! &an Francisco) 4osse5-,ass! Charan, 1!, "rotter, &!, 0 Doel, 4! +2--12! Ghe 9eadership Eipeline, &an Francisco) 4osse5-,ass! Child, 4!+16C22! >rganizational &tructure, ;nvironment and performance) Ghe role of strategic choice! @ociologH, @, 1-22! Chiric, &! +2-112! #nvm(ntul superior centrat pe student! #n &! Chiric %i *! =niei +ed2! #ntrirea nvm(ntului superior orientat spre competene +pp! 3-3@2! ;d! A*F, Clu?-Dapoca! Chiric, &!, =ndrei, "!*!, 0 Ciuce, C! +2--62! =plicaiile psihologiei organizaionale, Clu?-Dapoca) ;ditura =&C1! Chiric, &! +166@2! %#ihologie Organizaional( "odele de diagnoz !i intervenie ! Clu?Dapoca) Casa de ;ditur i Consultan &tudiul >rganizrii! Choi, *!, 0 1uona, 8!;!=! +2-112! Qndividual 1eadiness for >rganizational Change and Qts Qmplications for 7uman 1esource and >rganization "evelopment! Duman +e#ource $evelopment +evieA- 1-, .@-C3! Choi, 4! D! +2--C2! Change oriented organizational citizenship behavior) ;ffects of Ior3 environment characteristics and intervening ps5chological processes! Eournal of Organizational Iehavior- .3, .@C .J.! Coutu, "!, 0 Bauffman, C! +2--62! 8hat can coaches do for 5ouf Darvard Iu#ine## +evieA- 3L912, 61-6C! Clutterbuc3, "!, 0 "! *egginson! +2--<2! "a>ing coaching Aor>C Creating a coaching culture! 9ondon) CQE"! Clutterbuc3, "!, 0 *egginson, "! +2--<2! "entoring in actionC 1 practical guide for manager#(

@2

9ondon) Bogan page!

Cole, *!, 7arris, &!, 0 Field, 7! +2--.2! jj &tages of learning motivation) "evelopment and validation of measurejj! Eournal of 1pplied @ocial %#HchologH, 3.+C2, 1.21-1.<@!

Collins, C!"!, :reen, =!G!, 0 7unter, "!4! +2---2! D7& reforms in the Anited Bingdom and learning from developing countr5 e$perience! Eournal of "anagement in "edicine- *)+22 JC ' 66! Collins, "!,! +2--22! Eerformance-9evel ;valuation *ethods Ased in *anagement "evelopment &tudies From 16J@ to 2---! Duman +e#ource $evelopment +evieA *+12, 61-11-! Courne5a, B! &!, Elotni3off, 1! C!, 7otz, &! ,!, 0 ,ir3ett, D! 4! +2--12! Eredicting e$ercise stage transitions over tIo consecutive @-month periods) = test of the theor5 of planned behaviour in a population-based sample! Iriti#h Eournal of Dealth %#HchologH, @, 13<-1<-! Co$, ;!, ,ach3irova, G!, 0 Clutterbu3, "!=! +2--62! The Complete Dandboo> of Coaching! &age Eublications! Co$, ;!, 0 4ac3son, E! +2--62 "evelopmental Coaching, in Co$, ;!, ,ach3irova, G! and Clutterbuc3, "!, ed!, The Dandboo> of Coaching! &age) 9ondon! Crabtree, ,!, 0 *iller, 8! +16662! = template approach to te$t anal5sis) "eveloping and using codeboo3s! Qn ,! Crabtree 0 8! *iller +;ds!2, $oing Oualitative re#earch +pp! 1@3-1CC!2 DeIbur5 Ear3, C=) &age! Csi3szentmihal5i, *! +166-2! &loAC The %#HchologH of Optimal E perience! DeI Hor3) 7arper and 1oI! Cummings, G!:! 0, 8orle5, C!:! +2--<2! Organization $evelopment and Change, Jth edn! Cincinnati, >7) &outh-8estern College Eublishing! "agle5, :! +2--@2! 7uman resources professionalsj perceptions of e$ecutive coaching) ;fficac5, benefits and return on investment! :nternational Coaching %#HchologH +evieA *+22, 3.-.<! "avid, "! +2--C2! > perspectiv cognitiv-comportamental asupra psihologiei muncii i

@3

organiza iilor! &istem de coaching C,G! #n "! "i*attia +editor2! Coaching cognitiv-comportamental n organizaiiQ 1ntrenamentul eficienei raionale +6-2C2! Clu?-Dapoca) ;ditura =&C1! "avidson, 1!4! +166J2! =ffective st5le and affective disorders) Eerspectives from affective neuroscience! Cogn Emotion, 12, 3-C'33-! "a5, "! U!0 >jConnor, E! *! +2--32! 9eadership development) Anderstanding the process! Qn &! *urph5, 0 1! 1iggio +;ds!2, The future of leader#hip development, +11-2J2! *ahIeh, D4) 9aIrence ;rlbaum! "a5, "! U! +2--12! =ssessment of leadership outcomes! Qn &! 4! Raccaro 0 1! 4! Blimos3i +;ds!2, The nature of organizational leader#hipC 2nder#tanding the performance imperative# confronting todaHR# leader#) 3J.-.1-! &an Francisco) 4osse5-,ass! "e *euse, B!E!, "ai, :!, 0 9ee, 1!4!+2--62! ;valuating the effectiveness of e$ecutive coaching) be5ond 1>Qf CoachingC 1n :nternational Eournal of TheorH- +e#earch and %ractice, +22, 11C-13.! "e Uries, B! +2--<2! 9eadership group coaching in action) Ghe Ren of creating high performance teams! 1cademH of "anagement E ecutive- *?, @1-C@! "en 7artog, "! D!, Uan *ui?en, 4! 4!, 0 Boopman, E! +166C2! Gransactional versus transformational leadership) =n anal5sis of the *9c! Eournal of occupational and organizational p#HchologH- L7, 16 - 3.! "ent, ;!,!, 0 :oldberg, &! :!+16662! Challenging resistance to change! Eournal of 1pplied Iehavioral @cience, 3<+12)2<-.1! "vir, G!, ;den, "!, =volio, ,!4!, 0 &hamir, ,! +2--22! impact of transformational leadership on folloIer development and performance) = field e$periment ( The 1cademH of "anagement Eournal- ),, C3<-C..! "iClemente, C!C!, 0 Erochas3a, 4!>! +166J2!GoIard a comprehensive, transtheoretical model of change) &tages of change and addictive behaviors! Qn) *iller, 8!1!, and 7eather, D!, +eds!2 Treating 1ddictive Iehavior#( 2d ed! DeI Hor3)Elenum Eress, 3'2.! "iedrich, 1!, 0 Bilburg, 1! +2--12! Further consideration of e$ecutive coaching as an

@.

emerging competenc5! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch,'+.2, 2-3'2-.! "iedrich, 1! C! +166@2! =n interactive approach to e$ecutive coaching! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice J +e#earch- )3+22, @1-@@! "ouglas, C!=!, 0 *orle5, 8! 7!, +2---2! E ecutive coachingC 1n annotated bibliographH! Dorth Carolina) Center for Creative 9eadership"umdum! "ragoni, 9!, Geslu3, E! ;!, 1ussell, 4! ;! =!, 0 >h, Q! &! +2--62! Anderstanding managerial development) Qntegrating developmental assignments, learning orientation, and access to developmental opportunities in predicting managerial competencies! The 1cademH of "anagement Eournal- ,, C31-C.3! "rath, 8! +2--32 9eading together) Comple$ challenges reZuire a neI approach! Feader#hip in 1ction- .'+12, 3-C! "umdum, A! 1!, 9oIe, B! ,!, 0 =volio, ,! 4! +2--22! = meta-anal5sis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction) =n update and e$tension! Qn ,!4!=volio 0 F! 4! Hammarino +;ds!2, Tran#formational and chari#matic leader#hipC the road ahead +pp! 3<-@@2! =msterdam) 4=Q! "unph5, "! C! +2---2! ;mbracing parado$! Qn *! ,eer 0 D! Dohria +;ds!2, Irea>ing the code of change +pp! 123-13<2! ,oston) 7arvard ,usiness &chool Eress!
"unph5, "!, Gurner, "!, 0 CraIford, *! +166C2! >rganisational learning as the creation of corporate competencies! Eournal of "anagement $evelopment1@ +.2!

;b5, 9! G!, =dams, "! *!, 1ussell, 4! ;! =!, 0 :ab5, &! 7! +2---2! Eerceptions of organizational readiness for change) Factors related to emplo5eesj reactions to the implementation of team-based selling! Duman +elation#- ,', .16'..2! ;ggers, 4!, 0 Clar3, "! +2---2! ;$ecutive coaching that Iins! :veH Iu#ine## Eournal- 0,+12, @@-C-! ;itington, 4! ;! +166C2! The Ainning managerC Feader#hip #>ill# for greater innovation- OualitH- and emploHee commitment +3rd ed!2! 7ouston, Gd) :ulf Eub Co! ;llinger, =!"!, 0 ,ostrom, 1!E! +16662! *anagerial coaching behaviours in learning organizations! The Eournal of "anagement $evelopment, 1J+62, C<2-CC1!

@<

;llinger, =! "!, ;llinger, =! ;!, 0 Beller, &! ,! +2--32! &upervisor5 coaching behavior, emplo5ee satisfaction and Iarehouse emplo5ee performance) = d5adic perspective in the distribution industr5! Duman +e#ource $evelopment MuarterlH, 1.+.2, .3<-.<J! ;llinger, =! "!, 7amlin, 1! :!, 0 ,eattie, 1! &! +2--J2! Ghe emergent kcoaching industr5j) = Ia3e-up call for 71" professionals! Duman +e#ource $evelopment :nternational- **, 2JC-3-<! ;lliot, 1! +2-112 Atilising evidence-based leadership theories in coaching for leadership development) GoIards a comprehensive integrating conceptual frameIor3, :nternational Coaching %#HchologH +evieA- 0+12, .@-C;lmadab, =!,!, ;llinger, =!;, 0 Fran3e, :!1! +2--J2 =ntecedents and conseZuences of frontline service emplo5ee commitment to service Zualit5! Eournal of "ar>eting TheorH and %ractice- *0+22, 6<'11-! ;l5, B!, ,o5ce, 9! =!, Delson, 4! B!, Raccaro, &! 4!, 7ernez-,roome, :!, 0 8h5man, 8! +2-1-2! ;valuating leadership coaching) = revieI and integrated frameIor3! The Feader#hip MuarterlH- .*+.2, <J<-<66! ;ngle, "!;!, 0 =r3oIitz, 7! +2--@2! 1mbivalence in p#HchotherapHC &acilitating readine## to change! DeI Hor3, DH) :uilford Eress! ;nnis, &!, :oodman, 1!, >tto, 4!, 0 &tern, 9! 1! +2--J2! The e ecutive coaching handboo>( %rinciple# and Suideline# for a @ucce##ful Coaching %artner#hip ! 8ellesle5, *=) Ghe ;$ecutive Coaching Forum! ;vered, 1! "!, 0 &elman, 4! C! +16J62! Coaching and the =rt of *anagement! Organizational $Hnamic#, 1J+22, 1@-32! ;vers, 8! 4! :!, ,rouIers, =!, 0 Gomic, 8! +2--@2! = cuasi-e$perimental &tud5 on *anagement e$ecutive coach improve multisource feedbac3 ratings over timef = Zuasi-e$perimental field stud5! %er#onnel %#HchologH- ,0+12, 23-..! ;vers, 8 4, ,rouIers, = 0 Gomic, 8 +2--@2! = Zuasi-e$perimental stud5 on management coaching effectiveness! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,3+32, 1C.'J2!

@@

Fairle5, &!, 0 &tout, C! +2--.2! Setting @tarted in %er#onal and E ecutive Coaching , DeI Hor3) 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc! Feldman, "! C!, 0 9an3au, *! 4! +2--<2! ;$ecutive Coaching) = 1evieI and =genda for Future 1esearch! Eournal of "anagement- '*+@2/ J26-J.J! Feldman, "! C! +2--12! Career coaching)8hat 71 professionals and managers need to 3noI! Duman +e#ource %lanning- .), 2@-3<! Fereda5, 4!, 0 *uir-Cochrane, ;! +2--@2! "emonstrating rigor using thematic anal5sis) = h5brid approach of inductive and deductive coding and theme development! :nternational Eournal of Mualitative "ethod#- , +12!
Field, =! E! +2--62! $i#covering #tati#tic# u#ing @%@@ +3rd ed!2! 9ondon, ;ngland)&=:;! Field, =!E! +2---2! "iscovering statistics using &E&& for 8indoIs) advanced techniZues for

the beginner! &=:;! Fiedler, F! ;! +16C12! Feader#hip! DeI Hor3) :eneral 9earning Eress!
Filipcza3, ,! +166J2! Ghe e$ecutive coach! 7elper or healer! Training- ',+32, 3-3@! Filler5-Gravis, =!, 0 9ane, "! +2--@2! "oes Coaching 8or3 or are Ie as3ing the Irong

Zuestionf :nternational Coaching %#HchologH +evieA- *+12, 23-3@! Fis3e, &! G, 0 Ga5lor, &! ;! +16J.2! @ocial cognition! 1eading, *=) =ddison-8esle5! Ford, 4!"! +16662! >rganizational change and shifting conversations! Eournal of Organizational Change "anagement- *.+@2, .J--<--! French, 8! 9!, 0 ,ell, C! 7! +166<2! Organization $evelopmentC Iehavioral @cience :ntervention# for Organization :mprovement! <th ;dition! ;ngleIood Cliffs, D!4!) Erentice-7all! Fuller-9ove, D! +2--@2! *anagement development in small firms! :nternational Eournal of "anagement +evieA#, J+32, 1C<-16-! :ale, &!, 0 9indner, 7! +2--C2! The Dealth Coaching 1u#tralia 9DC1< "odel of Dealth Coaching for Chronic Condition @elf-management +CC&*2! III!healthcoachingaustralia!com! :allos, 4!U! +2--@2! Organization $evelopment( 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc! :arman, =! D!, 8histon, "! 9!, 0 Rlatoper, B!8! +2---2! *edia perceptions of e$ecutive

@C

coaching and the formal preparation of coaches! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch, ,.+32, 2-1-21<! :eber, ,! +16622! From manager into coach, Training- .?+22,2<-31! :eorge, 4! *!, 0 4ones, :! 1! +2--12! GoIards a process model of individual change in organizations! Duman +elation#- ,), .16-...! :oldsmith, *! +2--62! 7oI to &pot the Ancoachables, =s3 the Coach, Darvard Iu#ine## +evieA, *arch! :oldsmith, *! 95ons, 9!, 0 Freas, =!*! +2---2! Coaching for Feader#hipC DoA the KorldR# Sreate#t Coache# Delp Feader# Fearn, 4osse5-,assKEfeiffer, &an Francisco! :osling, 4!, 0 *intzberg, 7! +2--.2! Ghe education of practicing managers, ":T @loan( "anagement +evieA- @ummer, 16-22! :rant, =! *!, 0 Cavanagh, *! 4! +2--C2! ;vidence-based coaching) Flourishing or languishingf! =ustralian Es5chologist, .2+.2, 2362<.!
:rant, =! *! +2--32! Ghe Qmpact of 9ife Coaching on :oal =ttainment, *etacognition and *ental 7ealth! @ocial Iehavior and %er#onalitHC an international Eournal , 31+32, 2<32@3!

:rant, =! *! +2--@2! = personal perspective on professional coaching and the development of Coaching Es5cholog5! :nternational Coaching %#HchologH +evieA- *+12, 12-22! :rant, =!*!, 0 Rac3on, 1! +2--.2! ;$ecutive, 8or3place and 9ife Coaching) Findings from a 9arge-&cale &urve5 of Qnternational Coach Federation *embers! :nternational Eournal of Evidence Ia#ed Coaching and "entoring- . +22, 1-1<! :rant, =!*!, 0 Cavanagh, *!4! +2--.2! GoIards a profession of coaching) &i$t5 five 5ears of progress and challenges for the future! :nternational Eournal of Evidence Ia#ed Coaching and "entoring- .+12, pp1-1@! :rant, =!*!, Curta5ne, 9!, 0 ,urton, :! +2--62! ;$ecutive coaching enhances goal attainment, resilience and Ior3place Iell-being) a randomised controlled stud5! The Eournal of %o#itive %#HchologHC $edicated to furthering re#earch and promoting good practice( )+<2, 36@ ' .-C!
:rant, =! +2-1-2! Qt Ga3es Gime) = &tages of Change Eerspective on the

=doption of 8or3place Coaching &3ills! Eournal of Change "anagement- *7+12, @1-CC!

@J

:ra5, "!;, ;3inci, H!, 0 :oregao3ar, 7!+2-112! = Five-dimensional *odel of =ttributes) &ome precursors of e$ecutive coach selection! :nternational Eournal of @election and 1##e##ment, 16) .1<'.2J! :ra5, C!, 0 *abe5, C! +2--<2! *anagement "evelopment) Be5 "ifferences betIeen &mall and 9arge ,usinesses in ;urope( :nternational @mall Iu#ine## Eournal.'+<2, .@C-.J<! :reenberg, 4! +2--.2! &tress fairness to fair no stress) *anaging Ior3place stress b5 promoting organizational ?ustice! Organizational $Hnamic#''- 3<2-3@<! :regor5, 4!,!, 9ev5, E!;!, 0 4effers, *! +2--J2! "evelopment of a model of the feedbac3 process Iithin e$ecutive coaching! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- 07+12, .2-<@! :5llensten, B!, 0 Ealmer, &! +2--<2! Can coaching reduce Ior3-place stressf The Coaching %#Hchologi#t- *+4ul52, 1<'1C!
7ac3man, 4! 1!, 0 8alton, 1! ;! +16J@2! 9eading groups in organizations! Qn E! &! :oodman +;d!2, $e#igning effective Aor> group# + C2-1162! &an Francisco) 4osse5-,ass!

7all, "! G!, >tazo, B! 9!, 0 7ollenbec3, :! E! +16662! ,ehind closed doors) 8hat reall5 happens in e$ecutive coaching! Organizational $Hnamic#- .L, 36-<3! 7and5, C! +16662! 2nder#tanding Organization# fourth edition! Eenguin! 7arris, &!:!, 0 Cole, *!&! +2--C2! = stages of change perspective on managersj motivation to learn in a leadership development conte$t, Eournal of Organizational Change "anagement- .7+@2, pp! CC.'C63! 7arris, *! +16662! Eractice netIor3) 9oo3, itjs an Q-> ps5chologist ! ! ! Do, itjs a trainer! ! ! Do, itjs an e$ecutive coachl The :ndu#trial-Organizational %#Hchologi#t'0+32, 3J'.2! 7auser, 9! +2--62! ;vidence-based coaching! = case stud5! O$ %ractitioner- )*+12, 1-C! 7eames, 4!, 0 7arve5, *! +2--@2! 8or3place bull5ing) = cross-level assessment! "anagement $eci#ion- )), 121.'123-! 7eslin, E! =!, 0 9atham, :! E! +2--.2! Ghe effect of upIard feedbac3 on managerial behavior! 1pplied %#HchologHC 1n :nternational +evieA- ,' , 23-3C!

7eslin, E! =!, Uande8alle, "!, 0 9atham, :! E! +2--@2! Been to helpf *anagersi implicit

@6

person theories and their subseZuent emplo5ee coaching! Eersonnel Es5cholog5, <6, JC1-6-2! 7ic3s, *!"!, 0 Eeterson, "!,! +16662! Ghe "evelopment Eipeline) 7oI Eeople 1eall5 9earn! TnoAledge "anagement +evieA- ?, 3--33! 7iggins,*! C!, 0 Bram, B! ;! +2--12! 1econceptualizing mentoring at Ior3) = developmental netIor3 perspective! 1cademH of "anagement +evieA.0+22, 2@.-2JJ! 7ile, *! :!, 0 =d3ins, 1! ;! +166J2! Ghe impact of substance abusersj readiness to change on ps5chological and behavioral functioning! 1ddictive Iehavior#.'- 3@<-3C-! 7ill, 1 and &teIart, 4! +2---2! 7uman resource development in &mall >rganisations! Eournal of European :ndu#trial Training, 2., 1-! 7odgetts, 8! 7! +2--22! Asing e$ecutive coaching in organizations) 8hat can go Irong +and hoI to prevent it2! Qn C! Fitzgerald 0 4! :! ,erger +;ds!2, E ecutive coachingC %ractice# and per#pective# +2-3-2232! Ealo =lto, C=) "avis-,lac3! 7ollander, ;!E! +16CJ2! Feader#hip dHnamic#! DeI Hor3, Ghe Free Eress! 7olloIa5, Q! and Godres, 9! +2--32! Ghe status of method) fle$ibilit5 consistenc5 and coherence! Mualitative +e#earch- '+32, 3.<-C! 7olt, "! G!, =rmena3is, =! =!, Feild, 7! &!, 0 7arris, &! :! +2--C2! 1eadiness for organizational change! Eournal of 1pplied Iehavioral @cience- )'+22, 2322<<! 7oIell, 4!*!, 0 7all-*erenda, B! +16662! Ghe ties that bind) Ghe impact of leadermember e$change, transformational and transactional leadership, and distance on predicting folloIer performance! Eournal of 1pplied %#HchologH- 3)- @J--@6.! 7udson, 1! +16662! Ghe learning econom5, the learning firm and the learning region) a s5mpathetic critiZue of the limits to learning! European 2rban and +egional @tudie# 0+12, <6-C2!
7umphre5s, 4!7!, 0 8alter, >!;! +2--32 Dothing neI under the sun) transformational leadership from historical perspective! "anagement $eci#ion- )*912- J<-6<!

7umphre5, ,!, 0 &to3es, 4! +2---2! The .*#t centurH #upervi#orC nine e##ential #>ill# for frontline leader#( &an Francisco) 4osse5-

,assKEfeiffer! 7unt, 4!, 0 8eintraub, 4!, +2--22! The Coaching "anager- $eveloping Top Talent in Iu#ine##,
C-

DeIbur5 Ear3, C=) &age! 7unt, 4!*! +2--.2! &uccessful e$ecutive coaching from the consumerjs perspective, adaptive and developmental learning +pp! 1@<-1662, in Creative Con#ultingC :nnovative %er#pective# on "anagement Con#ulting! ,uono, =!F! Qnformation =ge Eublishing, :reenIich Connecticut! 7unter, 4! ;!, 0 &chmidt, F! 9! +166-2! "ethod# of meta-analH#i#C Correcting error and bia# in re#earch finding#! DeIbur5 Ear3, C=) &age! 7utton, C!, 0 9iefooghe, =! +2-112! *ind the :ap) 1evisioning >rganization "evelopment as Eragmatic 1econstruction! Eournal of 1pplied Iehavioral @cience- )L+12 C@-6C! Qliescu, "!, ,eldean, F!, 0 &ntion, F! +2--C2! *anual tehnic i interpretativ al *9c, *ultifactor 9eadership cuestionnaire! Clu?-Dapoca) >diseea! QrIin, 4! "!, 0 *orroI, "! +2--<2! 7ealth promotion theor5 in practice) =n anal5sis of Co=ctive coaching( :nternational Eournal of Evidence Ia#ed Coaching and "entoring- '+12, 26-3J! Qsabella, 9!=! +166-2! ;volving interpretations as a change unfolds) 7oI managers construe 3e5 organizational events! 1cademH of "anagement Eournal''+12, C-.1! 4acobson, ;! 7! +16<C, =pril2! The effect of changing indu#trial method# and automation on per#onnel! Eaper presented at the &5mposium on Ereventive and &ocial Es5cholog5, 8ashington, "C! 4ansen, B! 4! +2---2! Ghe emerging d5namics of change) 1esistance, readiness, and momentum! Duman +e#ource %lanning- .'+22, <3<<! 4arvis, 4! +2--.2! Coaching and buHing coaching #ervice#f! 9ondon) CQE"! 4a5, *! +2--32! Anderstanding hoI to leverage e$ecutive coaching! Organization $evelopment Eournal .*+22, @-16! 4ermier,4!*!, Bnights,"!, 0 Dord, 8! 1! +166.2! +e#i#tance and poAer in organization#! 9ondon) 1outledge! 4e$, &!*! +2--22! Organizational %#HchologHC 1 @cienti#t- %ractitioner 1pproach! 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc!) DeI Hor3! 4ohnson, 4!8!, 0 Ferstl, B!9! +16662! Ghe effects of interrater and self-other agreement on

C1

performance improvement folloIing upIard feedbac3! %er#onnel %#HchologH,.- 2C1-3-3! 4oo, ,! +2--<2! = conceptual frameIor3 from an integrative revieI of practice and research! Duman +e#ource $evelopment +evieA- )+.2, .@2-.JJ! 4udge, 8!c!, 0 CoIell, 4! +166C2! Ghe brave neI Iorld of e$ecutive coaching! Iu#ine## Dorizon#- )7+.2, C1-CC! Uan Uugt, *!, 7ogan, 1!, 0 Baiser, 1!,! +2--J2! 9eadership, folloIership, and evolution) &ome lessons from the past! 1merican %#Hchologi#t- 0', 1J216@! Bampa, &!, 0 8hite, 1! E! +2--22! Ghe effectiveness of e$ecutive coaching) 8hat Ie 3noI 0 Ihat Ie still need to 3noI! Qn 1! 9! 9oIman +;d!2, Dandboo> of organizational con#ulting p#HchologH +pp! 136'1<J2! &an Francisco) 4osse5,ass! Bampa-Bo3esch, &!, 0 =nderson, *! R! +2--12! ;$ecutive coaching) = comprehensive revieI of the literature! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch,'+.2, 2-<-22J! Batz, "!, 0 Bahn, 1! 9! 16CJ! The #ocial p#HchologH of organization# +2nd ed!2! DeI Hor3) 4ohn 8ile5 0 &ons! Bauffman, C!, 0 &coular, E!=! +2--.2! GoIards a positive ps5cholog5 of e$ecutive coaching! Qn E!=!9inle5 0 &! 4oseph +;ds!2, %o#itive p#HchologH in practice +2JC' 3-22! DeI Hor3) 8ile5! Biel, 1!, 1immer, ;!, 8illiams, B!, 0 "o5le, *! +166@2! Coaching at the top! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- )3+22, @C'CC!
Bilburg, 1! 1! +166@2! GoIard a conceptual understanding and definition of e$ecutive coaching! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- )3+22, 13.-1..!

Bilburg, 1!1! +2--12! Facilitating intervention adherence in e$ecutive coaching) = model and methods! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice J +e#earch,'+.2, 2<1-2@C! Bilburg, 1!1! +2--.2! Grudging GoIard "odoville) Conceptual =pproaches and Case &tudies in ;$ecutive Coaching! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,0+.2, 2-3-213!

Binic3i, =!4, 4acobson, B!4!9!, :alvin, ,!*!, 0 Erussia, :!;! +2-112! = *ultilevel &5stems *odel of 9eadership! Eournal of Feader#hip J Organizational @tudie#- UU+d2 1'1C! Birb5, E! +16632! 1;G counseling) =pplication in management and e$ecutive development!
C2

Eournal of +ational-Emotive J Cognitive Iehavior TherapH- ** , C-1J! Bir3patric3, "!9! +16CC2! ;valuating training programs) ;vidence vs! proof! Training J $evelopment Eournal- '*+112, 6-12! Bir3patric3, "! +166@2! 1evisiting Bir3patric3js four-level-model! Training J $evelopment- *, <.-<C! Bleinberg, 4! =! +2--12! = scholar-practitioner model or e$ecutive coaching) =ppl5ing theor5 and application Iithin the emergent field of e$ecutive coaching! $1:0*+122, .J<3=!
Botter, 4! E! +166-2! 8hat leaders reall5 do! Darvard Iu#ine## +evieA- "aH-Eune, 1-3-111! Botter, 4!E! +166<2! 9eading change) Ih5 transformation efforts fail! Darvard Iu#ine##

+evieA, "aH-Eune, <6-@C! Bouzes, 4!*!, 0 Eosner, ,!R +166<2! The Feader#hip Challenge! &econd ;dition! &an Francisco, 4osse5-,ass! Braiger, B!, Ford, 4! B!, 0 &alas, ;! +16632! =pplication of cognitive, s3ill-based and affective theories of learning to neI methods of training evaluation! Eournal of 1pplied %#HchologH V*onographW, CJ+22, 311-32J! Bram, B! ;! +16J@2! *entoring in the 8or3place! Qn 7all, "! G! and associates +eds!2, Career $evelopment in Organization# +pp! 1@--2-12! &an Francisco) 4osse5-,ass! Butzhanova, D!, 95ons, G!&, 0 9ichtenstein, :!=!, +2--62! &3ill-,ased "evelopment of ;ntrepreneurs and the 1ole of Eersonal and Eeer :roup Coaching in ;nterprise "evelopment! Economic $evelopment MuarterlH- .', 163-21-! B535ri,U!9!, Euutio, 1!, 0 8ahlstrSm, 4! +2-1-2! Qnviting Earticipation in >rganizational Change Ghrough >Inership Gal3! The Eournal of 1pplied Iehavioral @cience)0+1,2 62-11J! 9am, C!&!, Chan, F!, 0 *c*ahon, ,!G! +16612! Factorial structure of the change assessment Zuestionnaire for individuals Iith traumatic head in?uries, +ehabilitation %#HchologH- '0, 1J6-66! 9ambert, *!4!, 0 ,arle5, "!;!+2--22! 1esearch summar5 on the therapeutic relationship and ps5chotherap5 outcome! Qn) Dorcross, 4!C! +;d!2, %#HchotherapH +elation#hip# That Kor>C Therapi#t Contribution# and +e#pon#ivene## to

%atient#! >$ford Aniversit5 Eress!

C3

9arson, C! ;!, 0 9aFasto, F! *! 4! +16J62! TeamAor>C Khat mu#t go right- Ahat can go Arong! DeIberr5 Ear3, C=) &age! 9as3e, >! +2--.2! Can ;vidence ,ased Coaching Qncrease 1>Qf :nternational Eournal of Evidence Ia#ed Coaching and "entoring- . +22, .1-<3! 9atham, :! E! +2--C2! Gheor5 and research on coaching practices! 1u#tralian %#Hchologi#t- ).+.2, 2@J-2C-! 9atham, :! E!, 0 Fra5ne, C! =! +16J62! &elf-management training for increasing ?ob attendance) = folloI-up and a replication! Eournal of 1pplied %#HchologH- L)+32, .11-.1@! 9atham, :!E!, =lmost, 4!, *ann, &!, 0 *oore, C! +2--<2! DeI developments in performance management! Organizational $Hnamic#- ')+12 CC-JC! 9au, C! 0 8oodman, 1!C! +166<2! Anderstanding organizational change) a schematic Eerspective! 1cademH of "anagement Eournal- '3+22, <3C<.! 9aIton-&mith, C!, 0 Co$, ;! +2--C2! Coaching) Qs it ?ust a neI name for trainingf
:nternational Eournal of Evidence Ia#ed Coaching and "entoring +&ummer2, 1-6! 9azarus, 1! &! 0 Fol3man, &! +16JC2! Gransactional theor5 and research on emotions and

coping, European Eournal of %er#onalitH- *, 1.1-1@6! 9evenson, =! +2--62! *easuring and ma$imizing the business impact of e$ecutive coaching! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- 0* +22, 1-3-121! 9eIin B! +16<12! &ield TheorH in @ocial @cience, 7arper 1oI,9ondon! 9eIin, B! +16<J2 :roup decision and social change in +eading# in @ocial %#HchologH! 9ibri, ;!, 0 Bemp, G!4! +2--@2! =ssessing a Cognitive ,ehavioural ;$ecutive Coaching Erogram! :nternational Coaching %#HchologH +evieA- *+22, 6-2-! 9ines, 1! +2--.2! Qnfluence of participation in strategic change) resistance, organizational commitment and change goal achievement! Eournal of Change "anagement- )+32, 163-21<! 9oIman, 1!9! +2--<2! ;$ecutive Coaching) Ghe 1oad to "odoville Deeds Eaving 8ith *ore

Ghan :ood =ssumptions! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,L+12, 6--6@!
C.

9oIman, 1!9! +2--22! Dandboo> of organizational con#ulting p#HchologH ! &an Francisco) 4osse5-,ass! *abe5, C!, 0 1amirez, *! +2--<2! "oes management development improve organizational performancef = si$-countr5 anal5sis of ;uropean firms! :nternational Eournal of Duman +e#ource "anagement, *0+C2, 1-@C-1-J2! *acBie, "! +2--C2! ;valuating the effectiveness of e$ecutive coaching) 8here are Ie noI and Ihere do Ie need to bef 1u#tralian %#Hchologi#t- ).+.2,31-31J! *acBinnon, 1! =!, *ichaels, 1!, 0 ,uc3le5, E! 4! +2--@2! The p#Hchiatric intervieA in clinical practice( 8ashington, "C) =merican Es5chiatric Eublishing!
*asciarelli , 4! +16662! 9ess 9onel5 at the top! "anagement +evieA- 1pril- 33+.2! *a$Iell, 4! =! +2--<2! Mualitative re#earch de#ignC 1n interactive approach +2nd ed!2!

Ghousand >a3s, C=) &age Eublications! *cCall, *!8!, 4r! +166J2! Digh &lHer#C $eveloping the /e t Seneration of Feader#! ,oston) 7arvard ,usiness &chool Eress! *cCaule5, C!"!, 0 "ouglas, C!=! +166J2! "evelopmental relationships! Qn) *cCaule5, C!"!, *o$le5, 1!&! and Uan Uelsor, ;! +eds!2! The Center for Creative Feader#hip handboo> of leader#hip development, 4osse5-,ass, &an Francisco, pp! 1@-'163! *cCaule5, C!"!, 0 7ezlett, &!=! +2--22! Qndividual development in the Ior3place! Qn D! =nderson, "! >nes, 7! B! &inangil, 0 C! UisIesvaran +;ds!2, Dandboo> of indu#trial- Aor>- and organizational p#HchologH +Uol! 2, 313-33<2! 9ondon) &age! *cConnaugh5, ;!=!, "iClemente, C!C!, Erochas3a, 4!>!, 0 Uelicer, 8!F! +16J62! &tages of change in ps5chotherap5) a folloI-up report - %#HchotherapH.0, .6.-<-3! *cConnaugh5, ;!=!, Erochas3a, 4!>!, 0 Uelicer, 8!F! +16J32! &tages of change in ps5chotherap5) measurement and sample profiles, %#HchotherapHC TheorH+e#earch and %ractice- Nol( .7, 3@J-C<! *c:overn, 4!, 9indemann, *!, Uergara, *!, *urph5, &!, ,ar3er, 9!, 0 8arrenfeltz, 1! +2--12! *a$imizing the Qmpact of ;$ecutive Coaching) ,ehavioral Change, >rganizational >utcomes, and 1eturn on Qnvestment! The "anche#ter +evieA0+12, 1-6! *c"ermott, *!, 9evenson, =!, 0 DeIton, &! +2--C2! 8hat coaching can and cannot do

for
C<

5our organization! Duman +e#ource %lanning- '7, 3- '3C! *cBelle5, 1! =!, 0 =! ,! 1ochlen +2--C2! Ghe Eractice of Coaching) ;$ploring =lternatives to Gherap5 for Counseling-1esistant *en! %#HchologH of "en J "a#culinitH- 3+12, <3-@<!
*cBenna, "!"!, 0 "avis, &!9! +2--62 7idden in Elain &ight) Ghe =ctive Qngredients of ;$ecutive Coaching! :ndu#trial and Organizational %#HchologH- ., 2..'2@-!

*c9eod, 4!+2--12! Mualitative re#earch in coun#elling and p#HchotherapH ! &age Eublications! *cDamara, C! +166J2! 7olistic >") = paradigm for the future! Organization $evelopment Eournal- *0+.2! *ichel, 4!8!, 95ons, ,!"!, 0 Cho, 4! +2-112! Qs the full-range model of leadership reall5 a full-range model of effective leader behaviorf Eournal of Feader#hip J Organizational @tudie# 9)2, 1J, .63-<-C! *iles, 1!1! +2-112! 9essons 9earned, Qgnored, Forgotten and 1eborn) >rganizations and *anagement 16@- to Goda5! Eournal of "anagement :nOuirH .7+12 .'C! *iller, 8! 1! 0 1ollnic3, &! +2--22! "otivational :ntervieAingC preparing people for change +2nd ed!2! DeI Hor3) :uilford Eress! *irvis, E! 7! +166-2! >rganization development) Eart 2! = revolutionar5 perspective! Qn 1! 8! 8oodman 0 8! =! Easmore +;ds!2, +e#earch in organizational change and development +Uol! ., pp! 1'@@2! :reenIich, CG) 4=Q Eress! Delson, ;!, 0 7ogan 1!, +2--62, Coaching on the "ar3-&ide, :nternational Coaching %#HchologH +evieA- )+12! 6-21!
Dielsen, ;! +16J.2! Iecoming an O$ %ractitioner, ;ngleIood Cliffs, C=) Erentice 7all! Dorthouse, E! :! +2--@2! Feader#hipC TheorH and practice + Training and
.th

ed!2! Ghousand

>a3s) &age! DoIac3, B! *!, 0 8imer, &! +166C2! Coaching for human performance!

$evelopment Eournal- ,*+1-2, 2J'32! >livero, :!, ,ane, B! "!, 0 Bopelman, 1! ;! +166C2! ;$ecutive training as a transfer of training tool) ;ffects on productivit5 in a public agenc5! %ublic %er#onnel "anagement- .0, .@1'.@6!

>pre, =! +2--C2! Coaching managerial! #n "! "i*attia +editor2! Coaching cognitiv-

C@

comportamental n organizaii( 1ntrenamentul eficienei raionale +26-<-2! Clu?Dapoca) ;ditura =&C1! >renstein, 1! 9! +2---2! ;$ecutive coaching) =n integrative model! $1:-I 0*K-., 22<C! >renstein, 1!9! +2--@2! *easuring e$ecutive coaching efficac5f Ghe ansIer Ias right here all the time! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,3 +22, 1-@-11@! >verholser, 4!+2--<2! Contemporar5 Es5chotherap5) Eromoting Eersonal 1esponsibilit5 for Gherapeutic Change! Eournal of ContemporarH %#HchotherapH- ',, 3@6-3C@! Eaige, 9! +2--22! +eAarding :nnovation! 166.'2--2 =EcC! Ealmer, &!, Gubbs, Q!, 0 8h5broI, 8! +2--32! 7ealth coaching to facilitate the promotion of health5 behaviour and achievement of health-related goals! :nternational Eournal of Dealth %romotion and Education- )*+32, 61-63! Ear3er-8il3ins, U! +2--@2! ,usiness impact of e$ecutive coaching) "emonstrating monetar5 value! :ndu#trial J Commercial Training- '3, 122! Eassmore, 4!, 0 :ibbes, C! +2--C2! Ghe state of e$ecutive coaching research) Ihat does the current literature tell us and Ihatjs ne$t for coaching researchf :nternational Coaching %#HchologH +evieA- .+22, 11@'2J!
Eatton, *! c! +166.2! "evelopmental evaluation! Evaluation %ractice *,+32, 311 - 316! Eeltier, ,! +2--12! The p#HchologH of e ecutive coachingC TheorH and application ! =nn =rbor,

*Q) ,runner-1outledge Ga5lor and Francis :roup! Eer3ins, 1!"! +2--62! 7oI e$ecutive coaching can change leader behavior and improve meeting effectiveness) =n e$plorator5 stud5! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- 0*+.2, 26J-31J! Eeterson, "! ,! +166@2! ;$ecutive coaching at Ior3) Ghe art of one-on-one change! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- )3 +22, CJ'J@! EettigreI, =!*!+16JC2! Conte$t and action in the transformation of the firm! Eournal of "anagement @tudie# .), @.6-@C-! Eodsa3off, E! *!, *acBenzie, &! ,!, *oorman, 1! 7!, 0 Fetter, 1! +166-2! Gransformational leader behaviors and their effects on folloIersj trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors! Feader#hip MuarterlH- *-

1-C'1.2!
CC

Eodsa3off, E!, *acBenzie, &!, 0 ,ommer, 8!+166@2! Gransformational 9eader ,ehaviors and &ubstitutes for 9eadership as "eterminants of ;mplo5ee &atisfaction, Commitment, Grust, and >rganizational Citizenship ,ehaviors! Eournal of "anagement 9Eof"<- ..+22, 2<6 - 26J! Eorras, 4! Q!, 0 1obertson, E! 4! +16622! >rganization development) Gheor5, practice, and research! Qn *! "! "unnette 0 9! *! 7ough +;ds!2, Dandboo> of indu#trial and organizational p#HchologH +2d ed!2, vol! 3) C16-J22! Ealo =lto, C=) Consulting Es5chologists Eress! Erochas3a, 4! >!, 0 "iClemente, C! C! +16J@2! GoIard a comprehensive model of change! Qn 8! *iller 0 D! 7eather +;ds!2, Treating addictive behavior# +pp! 3-2C2! DeI Hor3) Elenum Eress! Erochas3a, 4! >!, 0 "iClemente, C! C! +166.2! The tran#theoretical approach! *alabar,F9) Brieger! Erochas3a, 4!>!, 0 "iClemente, C!C! +16J22! Granstheoretical therap5) toIard a more integrative model of change! %#HchotherapHC TheorH- +e#earch and %ractice*?! 2C@-J6! Erochas3a, 4!>!, 0 Dorcross, 4!C! +2-1-2! @H#tem# of p#HchotherapHC 1 tran#theoretical analH#i# +Cth ed!2! Eacific :rove, C=) ,roo3sKCole! Erochas3a, 4!*!, Erochas3a, 4!>!, 0 9evesZue, "!=! +2--12! = transtheoretical approach to changing organizations! 1dmini#tration and %olicH in "ental Dealth, 2J, 2.C-2@1!

Erochas3a, 4!>!, "iClemente, C!C!, 0 Dorcross, 4! +16622! Qn search of hoI people change) =pplications to addictive behaviors! =merican Es5chologist, .C, 11-2-111.!

1affert5, =! ;!, 0 :riffin, *! =! +2--.2! "imensions of transformational leadership) Conceptual and empirical e$tensions! The Feader#hip MuarterlH- *,+32, 326'3<.! 1aiu, 9!, 0 ,ban, =! +2-1-2! Coaching! Fundamente teoretice i direc ii aplicative! %#ihologia +e#ur#elor 2mane- 3+12, <--@<! 1eill5, 1! 1!, &mither, 4! 8!, 0 Uasilopoulos, D! 9! +166@2! = longitudinal stud5 of upIard feedbac3! %er#onnel %#HchologH- )?, <66-@12!

1iddle, "!, 0 Eothier, D! +2-112! 8hat Clients 8ant) Coaching in >rganizational Conte$t! Qn
CJ

:! 7ernez-,rome and 9isa =! ,o5ce +eds2 1dvancing E ecutive Coaching( 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc(.-1-.3-! 1oc3, =! "!, 0 :aravan, G! D! +2--@2! 1econceptualizing developmental relationships! Duman +e#ource $evelopment +evieA- ,+32, 33--3<.! 1ogers, C!, 0 8ood, 4! +16C.2! Client-centered theor5) Carl 1ogers! Qn =! ,urton +;d!2,
Operational Theorie# of per#onalitH +211-2<J2! DeI Hor3) ,runnerK*azel! 1otenberg, C! G! +2---2! Es5chod5namic ps5chotherap5 and e$ecutive coaching '

>verlapping paradigms! Eournal of the 1merican 1cademH of %#HchoanalH#i#.3, @<3' @@3! 15an, 1! *!, 0 "eci, ;! 9! +2--J2! = self-determination theor5 approach to ps5chotherap5) Ghe motivational basis for effective change! Canadian %#HchologH- )?, 1J@'163! 15an, 1! *!, 95nch, *! F!, Uansteen3iste, *!, 0 "eci, ;! 9! +2-112! *otivation and autonom5 in counseling! ps5chotherap5, and behavior change) = loo3 at theor5 and practice! The Coun#eling %#Hchologi#t- '?+22, 163-2@-! &a3svi3, E!, Gvedt, &!, D5tro, B!, =ndersen, :!, =ndersen, G!, ,uvi3, *!, et al! +2--C2! "eveloping criteria for health5 organizational change! Kor> and @tre##- .*+32, 2.3-2@3! &aporito, G! 4! +166@2! ,usiness-lin3ed e$ecutive development) Coaching senior e$ecutives! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- )3 +22, 6@'1-3! &arros, 4! C!, :ra5, 4!, 0 "ensten, 9! +2--22! 9eadership and its impact on organizational culture! :nternational Eournal of Iu#ine## @tudie#- *7 +22, 1-2@! &chatz3i, G! 1! +2--@2! >n organizations as the5 happen! Organization @tudie#.L+122, 1J@3-1JC3! &chein, ;! 7! +16JJ2! %roce## con#ultation( Nolume :C :t# role in organization development( 1eading, *=) =ddison-8esle5! &chein, ;! 7! +16662! Erocess consultation revisited) ,uilding the helping relationship! 1eading, *=) =ddison-8esle5!&chSn, "! +16612! The reflective practitionerC DoA profe##ional# thin> in action! =ldershot, AB) =shgate!

&chein, ;!, 7!, 0 ,ennis, 8! :! +16@<2! %er#onal and organizational change through group method#! DeI Hor3) 8ile5!
C6

&chein, ;!,7! +166@2! Burt 9eIinjs change theor5 in the field and in the classroom) notes toIard a model of managed learning! @H#t(%ract( ?, 2C.C! &chlosser, ,!, &teinbrenner, "!, Bumata, ;!, 0 7unt, 4! +2--@2! Ghe coaching impact stud5/ measuring the value of e$ecutive coaching, :nternational Eournal of Coaching in Organization#- ) +32, J-2@! &chon, "!=! +16612! The +eflective TurnC Ca#e #tudie# in and on educational practice! DeI Hor3) Geachers College +Columbia2! &chIarz, +2--@2! Ghe Facilitator and >ther Facilitative 1oles! Qn 4! U! :allos +ed2 Organization $evelopment( 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc! &enge, E!*! +166-2! Ghe Fifth "iscipline) Ghe =rt and Eractice of the 9earning >rganization! DeI Hor3) "oubleda5 Currenc5!
&hamir, ,!, 7ouse, 1! 4!, 0 =rthur, *! ,! +16632! Ghe motivational effects of charismatic leadership) = self-concept based theor5! Organization @cience)- <CC-<6.!

&heeran, E!, GrafimoI, "!, Finla5, B! =!, 0 Dorman, E! +2--22! ;vidence that the t5pe of person affects the strength of the perceived behavioural control-intention relationship! Iriti#h Eournal of @ocial %#HchologH- )*, 2<3'2C-! &herman,&!, 0 Freas, =! +2--.2!Ghe 8ild 8est of e$ecutive coaching! Darvard Iu#ine## +evieA- 3.+112, J2-6-! &hipper, F!*!, Bincaid, 4!F!, 1otondo, "!*!, 0 7offman, 1!C! +2--32! = cross-cultural e$plorator5 stud5 of the lin3age betIeen emotional intelligence and managerial effectiveness! :nternational Eournal of Organizational 1nalH#i#- . +32, 1C1'161! &mith, 4!=! 0 >sborn, *! +2--32! Qnterpretative phenomenological anal5sis! Qn 4!=! &mith +;d!2, Mualitative %#HchologHC 1 %ractical Suide to "ethod# ! 9ondon) &age! &mith, =!, 8hitta3er, 4!, Clar3, 4! 9!, 0 ,oococ3, :! +16662! Competence based management development provision for &*;s and the providersi perspective, The Eournal of "anagement $evelopment- *39@2 <<C-<C2! &mither, 4!8!, 9ondon,*!, Flautt, 1!, Uargas, H!, 0 Bucine, Q! +2--32! Can Ior3ing Iith an e$ecutive coach improve multisource feedbac3 ratings over timef = Zuasie$perimental field stud5! %er#onnel %#HchologH- ,0+12, 23-..!

J-

&mither, 4! 8!, 0 8al3er, =! :! +2--12! *easuring the impact of multisource feedbac3! Qn "! 8! ,rac3en, C! 8! Gimmrec3, 0 Church, =! 7! +;ds!2, The handboo> of multi#ource feedbac>C The comprehen#ive re#ource for de#igning and implementing "@& proce##e# +pp! 2<@-2C12! &an Francisco, C=) 4osse5-,ass! &pence, :!,! Cavanagh, *!4!, 0 :rant, =!*! +2--@2! "ut5 of care in an unregulated industr5) Qnitial findings on the diversit5 and practices of =ustralian coaches! :nternational Coaching %#HchologH +evieA( *+12, C1-J<! &perr5, 9! +2--J2! ;$ecutive Coaching) =n Qntervention, 1ole Function, or Erofessionf Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- 079 12, 33'3C! &perr5, 9! +2--.2! E ecutive Coaching( The E##ential Suide for "ental Dealth %rofe##ional#! ,runner 1outledge Ga5lor 0 Francis :roup, DeI Hor3 and 7ove! &perr5, 9! +166@2! Corporate therapH and con#ulting! DeI Hor3) ,runnerK*azel! &perr5, 9! +16632! 8or3ing Iith e$ecutives) Consulting, counseling, and coaching! :ndividual %#HchologH- )?, 2<C-2@@! &pillane, 4! +2--32! ;ducational leadership! Educational Evaluation and %olicH 1nalH#i#- .,+.2, 3.3'3.@! &tern, 9! &! +2--.2! ;$ecutive coaching) = Ior3ing definition! Con#ulting %#HchologH EournalC and +e#earch- ,0+32, 1'1.! &tober, "!, 0 :rant, =! +2--@2! Evidence-ba#ed coaching handboo>! DeI Hor3) 4 8ile5 and &ons! &to3es, 4!, 0 4oll5, 1! +2--62! ;$ecutive leadership and coaching! Qn ;! Co$, G! ,ach3irova, 0 "!=! Clutterbu3 +eds!2 The Complete Dandboo> of Coaching! &age Eublications! &tore5, 4! +2--.2! 9eadership development through corporate universities, Training and "anagement $evelopment "ethod#, 1J+.2, .1-.6! &trauss, =!9!, 0 Corbin, 4!9! +166-2! Ia#ic# of Mualitative +e#earchC TechniOue# and %rocedure# for $eveloping Srounded TheorH ! &age Eublications! &utton, &! 1! +166@2! Can Lstages of changeM provide guidance in the treatment of

J1

addictionsf = critical e$amination of Erochas3a and "iClementejs model! Qn :! ;dIards 0 C! "are +;ds2! %#HchotherapH- %#Hchological Treatment# and the 1ddiction# 9pp! 1J6' 2-<2, Cambridge, AB, Cambridge Aniversit5 Eress! Gerr5, 1!8! +16632! 1uthentic Feader#hipC Courage in 1ction, &an Francisco, C=) 4osse5-,ass! Geslu3, E!, 0 Budisch, 4! +2-112! DeI "irections) Eerspective on Current and Future 9eadership Coaching Qssues! Qn :! 7ernez-,rome and 9! =! ,o5ce +eds2 1dvancing E ecutive Coaching( 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc(.31-.<.!
Ghach, ;! C! +2--22 Ghe impact of e$ecutive coaching and 3@- feedbac3 on leadership effectiveness! Feader#hip J Organization $evelopment Eournal, .'+3K.2, 2-<!

Ghompson, 1! C!, 0 7unt, 4! :! +166@2! Qnside the blac3 bo$ of alpha, beta, and gamma change) Asing a cognitive-processing model to assess attitude structure! 1cademH of "anagement +evieA- .*, @<<-@6-! Ging, &!, 0 1iddle, "! +2--@2! = frameIor3 for leadership development coaching! Qn &! Ging 0 E! &cisco +;ds!2, The CCF handboo> of coachingC 1 guide for the leader coach +pp! 3.-@22! &an Francisco, C=) 4osse5-,ass! Gobias, 9! +166@2! Coaching e$ecutives! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- )3+22, JC'6<!
Gogel, :!, 0 Dicholson, D! +2--<2! *ulti-source feedbac3, coaching and leadership development! 1cademH of "anagement Ie#t Conference %aper!

Gurner, 1! =!, 0 :oodrich, 4! +2-1-2! Ghe case for eclecticism in e$ecutive coaching) =pplication to challenging assignments! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch( 0.+12, 36-<<! Alrich, "!, Renger, 4!, 0 &mallIood, D! +16662! +e#ult#-ba#ed leader#hipC DoA leader# build the bu#ine## and improve the bottom line! ,oston ) 7arvard ,usiness Eress! Anderhill, ,!>!, *c=nall5, B!, 0 Boriatt, 4!4! +2--C2! E ecutive Coaching for +e#ult#( The $efinitive Suide to $eveloping Organizational Feader# ! ,errett-Boehler Eublishers, Qnc!

Ualerio, =!*!, 0 "eal, 4!4! +2-112! Ghe Client) 8ho Qs Hour Coachee and 8h5 "oes Qt *atterf

J2

:! 7ernez-,rome and 9! =! ,o5ce +eds2 1dvancing E ecutive Coaching( 4ohn 8ile5 0 &ons, Qnc(1---122! Ualerio, =!*!, 0 9ee, 1!4! +2--<2! E ecutive coachingC 1 guide for the D+ profe##ional! &an Francisco) Efeiffer! Uelicer, 8!F!, "iClemente, C!C!, Erochas3a, 4!>! and ,randenburg, D! +16J<2! "ecisional balance measure for assessing and predicting smo3ing status! Eournal of %er#onalitH and @ocial %#HchologH- )3- 12C6-J6! 8aclaIs3i, 4!, 0 Church, =! 7! +16662! Four eas5 steps to performance coaching! %erformance in %ractice- .-<! 8alinga, 4! +2--J2! GoIard a Gheor5 of Change 1eadiness Ghe 1oles of =ppraisal, Focus, and Eerceived Control( Eournal of 1pplied Iehavioral @cience- )) , 31<-3.C! 8ang, :!, >h, Q!, Courtright, &! 7!, 0 Colbert, =! ;! +2-112! Gransformational leadership and performance across criteria and levels) = meta-anal5tic revieI of 2< 5ears of research! Sroup J Organization "anagement- '0, 223-2C-! 8as5l5sh5n, B!*! +2--32! ;$ecutive coaching) =n outcome stud5! Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice and +e#earch- ,,+22, 6.-1-@! 8enson, 4!;! +2-1-2! =fter-coaching leadership s3ills and their impact on direct reports) recommendations for organizations! Duman +e#ource $evelopment :nternational- *'+<2, @-C'@1@! 8h5broI, =!, 0 Ealmer, &! +2--@2! Ga3ing stoc3) = surve5 of Coaching Es5chologists practices and perspectives! :nternational Coaching %#HchologH +evieA *+12, <@-C-! 8illiams, E!, 0 "avis, "!C! +2--22! Therapi#t a# life coachC Tran#forming Hour practice! DeI Hor3) Dorton! 8illoughb5, F! 8!, 0 ;dens, 4! F! +166@2 Construct validit5 and predictive utilit5 of the stages of change scale for alcoholics! Eournal of @ub#tance 1bu#e3-2C<'261! 8ise, "!, 0 4acobo, =! +2-1-2! GoIards a frameIor3 of leadership coaching! @chool Feader#hip and "anagement- '7+22, 1<6-1@6! 8itherspoon, 1!, 0 8hite, 1! E! +166@2! ;$ecutive coaching) = continuum of roles!

Con#ulting %#HchologH EournalC %ractice J +e#earch- )3+22, 12.-133!

J3

8ofred, G! +2--32! E ecutive coaching pro6ectC Evaluation of finding# ! &an Francisco) CompassEoint! 8ren, "!=! +166.2! The Evolution of management thought ! +. ;d!2 DeI Hor3) 8ile5! Houng, =!*!, 0 EerreIe, E!9! +2---2! 8hat did 5ou e$pectf =n e$amination of careerrelated support and social support among mentors and protmgms! Eournal of "anagement- .0, @11'@32! Hu3l, :!, 0 9epsinger, 1! +2--.2! &le ible leader#hipC Creating value bH balancing multiple challenge# and choice#! &an Francisco, C=) 4osse5,ass!
Hu3l, : +2--22! Feader#hip in Organi#ation#( +< ed!2! Apper &addle 1iver, D4) Erentice 7all! Hu3l, :! =! +2--@2! Feader#hip in organization#! +@ ed!2! Apper &addle 1iver, D4) Eearson
th th

th

;ducation! Raccaro, &! 4!, 0 Blimos3i, 1! 4! +2--12! Ghe nature of organizational leadership) =n introduction! Qn &! 4! Raccaro 0 1! 4! Blimos3i +;ds!2, The nature of organizational Feader#hip +pp! 3-.12! &an Francisco, C=) 4osse5-,ass!

J.