Sunteți pe pagina 1din 35

Lect.univ.dr.

Cezar Simion-Melinte

Consacrarea conceptului management strategic a fost fcut cu ocazia primei Conferine Internaionale de Management Strategic organizat de I. Ansoff n anul 1973 la Universitatea Vanderbilt (SUA);
Managementul strategic reprezint o form superioar de conducere, aprut ca rspuns la noile schimbri aprute.

Categorie de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul situndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sa sistematic i eficace i pe evaluarea continu a evoluiilor.

Managementul strategic, de altfel n plin dezvoltare, apare ca alternativa planificrii strategice.


El tinde s se dezvolte n afara procesului de planificare, adesea redus la dimensiunea operaional, adic la un rol de releu ntre opiunile strategice, n amonte, i concretizarea acestora n aciuni concrete, n aval.

Interesul pentru strategie manifestat n cadrul organizaiilor a fost provocat de faptul c mediul extern a devenit din ce n ce mai imprevizibil, fr legtur cu trecutul, organizaia confruntndu-se cu ameninri i oportuniti noi, impunndu-se o nou abordare a dezvoltrii acesteia.

Prin strategia organizaiei desemnm ansamblul aciunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizaiei pe termen lung, modalitile de realizare a acestora (orientrile strategice), aciunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane i de timp), prioritile i modalitile de a rspunde schimbrilor de mediu, toate acestea n scopul obinerii avantajului concurenial i asigurrii ndeplinirii misiunii organizaiei

Misiunea organizaiei
Obiectivele strategice Modalitile strategice de aciune Resursele tehnice, materiale, umane i financiare Termenele de declanare, intermediare i final

exprim sarcina pe care aceasta i-o asum cu privire la activitatea pe care o va desfura;
stabilete ce are de fcut organizaia, pentru cine face i care este scopul n care face ceea ce i-a propus; definete raiunea existenei organizaiei i obiectul activitii sale; difereniaza organizaia respectiv de alte organizaii de acelai tip.

scopul general al activitii organizaiei prin intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesai ;
orizontul competiional n care ea va opera, precizndu-se o serie de elemente care caracterizeaz funcionarea organizaiei:
sectorul/sectoarele n care activeaz organizaia, cu precizarea gamei activitilor desfurate; produsele oferite i/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a acestora; pieele crora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite; capacitile de care dispune organizaia, n special cele tehnologice; extinderea geografic a activitii organizaiei; gradul de integrare pe vertical a organizaiei

reprezint ceea ce i propune s realizeze organizaia la un anumit nivel organizatoric i n cadrul unui orizont de timp prestabilit;
sunt stabilite pe orizonturi de timp ndeprtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, pn n 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse ntre 1 i 3 ani.

trebuie s fie ierarhizate;


trebuie s fie msurabile; sa aiba caracter realist; trebuie s fie compatibile ntre ele; trebuie s fie formulate precis (pe nelesul tuturor persoanelor implicate); s fie cunoscute de toi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparen); s fie motivante pentru toate persoanele care particip la transpunerea lor n practic.

reflect direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective;
din acest motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de cretere; stabilirea modalitilor strategice de aciune presupune adoptarea unor opiuni strategice.

dezvoltarea organizaiei prin aprofundarea activitilor existente sau prin intrarea n noi sectoare;
specializarea fabricate; sau diversificarea produciei

ocuparea unor poziii avantajoase pe pia prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte organizaii, prin achiziii strategice sau prin realizarea unor aliane strategice etc.

Pentru fundamentarea i aplicarea strategiei este necesar compararea permanent a resurselor necesare cu cele care pot fi alocate.
Atunci cnd resursele alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor opiuni strategice.

Se precizeaz pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea resurselor necesare.

are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaiei care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei; are ca scop identificrea oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare.

oportunitile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a anselor oferite de mediul concurenial al organizaiei ce pot fi valorificate n cadrul opiunilor strategice alese de organizaie.
ameninrile reprezint factorii de mediu negativi pentru organizaie, care pot pune n pericol derularea strategiei organizaiei i atingerea obiectivelor stabilite.

Diagnosticarea strategic intern a unei organizaii i propune investigarea potenialului intern al acesteia n corelaie cu situaia altor competitori din domeniul n care i desfoar activitatea, determinndu-se poziia relativ a organizaiei fa de concuren pe pieele pe care aceasta acioneaz.
Obiectivul acestei diagnosticri este determinarea punctelor forte i slabe ale organizaiei i a competenelor sale distinctive.

Punctele forte ale unei organizaii sunt caracteristici pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu organizaiile concurente, fapt ce i asigur un avantaj concurenial (de exemplu: resurse financiare mari, deinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacitilor de producie, reea de distribuie puternic etc.).
Punctele slabe ale unei organizaii sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performan inferior organizaiilor concurente (de exemplu, tehnologia nvechit, costuri de producie ridicate, organizare rigid, management defectuos, lipsa abilitilor de negociere cu clienii etc.).

Competena distinctiv a unei organizaii reprezint o abilitate sau resurs deosebit sau exclusiv a acesteia, n care organizaia exceleaz i care se constituie ntr-un atu concurenial important, un factor cheie de succes. Factori cheie de succes reprezint elemente pe baza crora n mod prioritar i veritabil are loc concurena ntre competitori, sunt competene, atuuri pe care o organizaie le deine asigurndu-i un avantaj concurenial n lupta cu cealali competitori.

strategii de baz n faa concurenei;

strategia de specializare;
strategia de diversificare; strategia de integrare pe vertical.

strategia de dominare prin costuri; strategia de difereniere;

strategia de concentrare.

cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.) pentru obinerea unei marje la costul mediu superioare celei obinute de concureni, ceea ce i va permite firmei reducerea preului i creterea prii de pia.
aceast strategie se produselor generice. aplic ndeosebi

Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un suprapre;
Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asisten tehnic, servicii i garanii dup vnzare etc.); Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate.

const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate);
mai este denumit i strategia de ni.

presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate uor de dominat.

presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de clieni.

Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentricpresupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clieni.
Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi domenii de activitate prin care se obin produse destinare acelorai categorii de clieni, dar care nu au legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de produse curente. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz n crearea sau achiziionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legtur cu cele existente.

poate fi adoptat de organizaiile specializate n scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale procesului de producie.
prin atragerea n organizaia care aplic o astfel de strategie a stadiilor de producie situate n amonte, pn la faza de obinere a materiilor prime ( integrarea n amonte ) sau n avalul acestuia, pn la faza de distribuie a produselor executate ( integrarea n aval ) ea va beneficia de profiturile realizate n fiecare stadiu de producie.

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n amonte, care const n crearea sau achiziionarea unor activiti de furnizare a resurselor materiale necesare produciei.
Strategia de dezvoltare extensiv prin integrarea pe vertical n aval, care presupune crearea sau achiziionarea unor activiti referitoare la faze superioare n procesul de fabricaie sau a activitii de distribuirea i comercializarea produselor executate. Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal, care const n achiziionarea uneia sau mai multora dintre organizaiile concurente ori n fuzionarea cu acestea .

realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor;

diferenierea acestora, din una sau mai multe privine, fa de produsele concureni lor.

Const n a obine niveluri ale costurilor de producie inferioare celor ale concurenilor, graie exploatrii economiilor de scar, acumulrii efectului de experien sau oricrei alte surse de reducere a costurilor unitare, meninnd o anumit paritate sau o anumit proximitate n termeni de calitate.

oferirea unei mai mari valori clienilor i meninerea acestei poziii prin diferenierea produselor i serviciilor; const, n esen, n a da cumprtorilor sentimentul c produsul sau serviciul este unic.