Slides Carreira _ Joel Souza Dutra

EADEAD EAD 625625 625 –– – GestãoGestão Gestão dede de

RemuneraRemuneraççãoão Remuneração ee e CarreiraCarreira Carreira

GestãoGestão Gestão EstratEstratéégicagica Estratégica dede de PessoasPessoas Pessoas

AulasAulas 0202 ee 0303

Prof. Dr. José Hipólito

GestãoGestão EstratEstratéégicagica dede PessoasPessoas

AtividadesAtividades ProgramadasProgramadas

Aula 03 – 15/08 – Leitura Prévia – Albuquerque – cap. 2 - Pessoas na Organização. - Atividade 1 (classe) – caso Digitalmemo

Aula 04 – 22/08 - Leitura Prévia – Dutra pgs 126 a 150. - Atividade 3 (classe) - Padrões de Complexidade

Aula 05 – 29/08 - Atividade 2 (casa) – Trajetórias de Carreira - Leitura prévia - Dutra- pgs 52 a 57; 101 a 112

Aula 06 – 12/09 - Atividade 4 (casa) – Ancoras de carreira e leitura da atividade

Aula 07 – 19/09 - Atividade 5 (casa) - Análise de pontos fortes - Leitura Prévia – Dutra pgs 112 a 126

Aula 08 – 26/09

- Atividade 6 (casa)- Análise do Caso Gestão de Carreira


CONTEXTOCONTEXTO

Forte transformação na Gestão de Pessoas nos últimos anos:

• Reconhecimento da importância das pessoas como diferencial competitivo

• Falência dos instrumentos tradicionais de Gestão de Pessoas – novos modelos em fase de consolidação • Aproximação da Gestão de Pessoas em relação ao Negócio

• Revisão de Papéis de RH e Gestores

• Critérios por vezes abstratos

Potencial área de conflito, questionamentos oportunidades

e


Falência dos Instrumentos Tradicionais de Gestão de Pessoas


ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO TRADICIONALTRADICIONAL DODO TRABALHOTRABALHO

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

CARGOCARGO ‘‘AA’’

CARGOCARGO ‘‘BB’’

AtividadeAtividade 44






CARGOCARGO ‘‘CC’’




ProdutosProdutos ouou ServiServiççosos

ggg

ggg

ggg

nnn

nnn

nnn

rrr

rrr

rrr

vvv

vvv

vvv

MERCADOMERCADO

CLIENTESCLIENTES

AMBIENTEAMBIENTE

CaracterCaracteríísticas:sticas:

• Baixa interação com mercado

• Produtos ou Serviços com alto grau de padronização

• Atividades dos profissionais definidas a priori, pelos seus cargos


EVOLUEVOLUÇÇÃOÃO DADA ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO DODO TRABALHOTRABALHO

ORGANIZAORGANIZAÇÇÃOÃO

AMBIENTEAMBIENTE

Interação

freqüente

e intensa

MERCADOMERCADO

CLIENTESCLIENTES

Profissionais interagem de forma dinâmica na busca por soluções

^P¹

P2

ProdutosProdutos ouou ServiServiççosos

v

n

^g

v

r

g v

r

n v

r

r v

g

n

P3

Configurados em função das sinalizações do ambiente, estratégias organizacionais e competências

Influências do Ambiente


Aproximação da Gestão de Pessoas com o Negócio


DELPHIDELPHI -- RHRH 20102010 –– PROGEPPROGEP // FIA/FEA/FIA/FEA/ USPUSP 20042004 –– 22ªª RodadaRodada

TENDÊNCIAS QUANTO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

TENDÊNCIAS QUANTO A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH

RELEVÂNCIA

INCORPORAÇÃO

DIFICULDADE

ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA

1.

Engajamento do corpo gerencial no

processo de formulação e implementação estratégica

74,7%

66,4%

52,0%

2.

Participação do gestor de RH na

61,6%

52,4%

50,0%

gestão estratégica da empresa

ALTA RELEVÂNCIA

3.

Criação de processos visando

identificar, diferenciar e manter os

60,2%

44,7%

62,0%

talentos internos da Organização.

4.

Suporte em processos de gestão da

57,0%

50,1%

60,0%

cultura e de mudanças organizacionais.

GestãoGestão EstratEstratéégicagica dede

PessoasPessoas

DELPHIDELPHI -- RHRH 20102010

PROGEPPROGEP // FIA/FEA/FIA/FEA/ USPUSP 20042004 –– 22ªª RodadaRodada

PRINCPRINCÍÍPIOSPIOS QUEQUE DEVEMDEVEM ORIENTARORIENTAR AA GESTÃOGESTÃO DEDE PESSOASPESSOAS

PRINCÍPIOS DE GESTÃO

RELEVÂNCIA

INCORPORAÇÃO

DIFICULDADE

ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA

1.Gestão de Pessoas contribuindo com o negócio da Empresa.

62,4%

57,8%

52,0%

2. Gestão por competências

55,4%

43,1%

52,0%

ALTA RELEVÂNCIA

3.Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais

44,6%

60,8%

46,0%

4.Gestão do Conhecimento/ Aprendizagem/Inovação

41,4%

40,5%

60,0%

5.Criatividade e inovação contínuas

39,3%

54,2%

52,0%

6.Modelo de Gestão Múltiplo

36,6%

46,0%

60,0%

7.Autodesenvolvimento

36,0%

52,5%

46,0%


OO queque éé GestãoGestão EstratEstratéégicagica dede Pessoas?Pessoas?

• Diferentes visões.

• Dois aspectos comuns à maioria delas:

– Integração Externa ou Vertical: integração e reforço mútuo entre estratégias organizacionais e estratégias e práticas de Gestão de Pessoas.

– Integração Interna ou Horizontal: coerência e consistência entre os processos/funções/instrumentos de Gestão de Pessoas.



Estratégia Organizacional

MODELO DE GESTÃO

DE PESSOAS

Carreira e Sucessão

Avaliação

Remuneração

Recrutamento e Seleção

Treinamento e Desenvolvimento



• Devanna et alii: Estratégias para Seleção, Avaliação, Desenvolvimento e Recompensas, derivadas da estratégia da Organização.

• Baird e Meshoulam: Adaptação da Gestão de Pessoas ao estágio do Ciclo de Vida da empresa.

• Iles: Gestão pró-ativa; Envolvimento crescente do gerente de linha na gestão de pessoas; pessoas são ativos, e não custos; perspectiva de LP.



• Exemplos (tipologia) – Anthony et alii

Estratégia corporativa

Exemplo

Estratégias de RH

Redução de Custo

GM

Redução de quadro, da massa salarial, aumento de produtividade, redesenho de cargos, renegociação de acordos coletivos

Crescimento

Intel

Recrutamento e seleção agressivos, massa salarial em crescimento rápido, criação de cargos, expansão de Treinamento e Desenvolvimento

Renovação

Chrysler

Rotatividade administrada, redução seletiva do quadro, desenvolvimento organizacional, transferências , aumento de produtividade, envolvimento dos empregados

Nicho

KFC

Criação de cargos especializados, eliminação de outros cargos, treinamento e desenvolvimento especializado

Aquisição

GE

Redução seletiva do quadro, transferências, combinação de cargos, orientação e treinamento, gestão de cultura em transição


Mudanças na Atuação de RH


OO queque éé GestãoGestão EstratEstratéégicagica dede Pessoas?Pessoas?

• Modelo de múltiplos papéis.

• Visões de transição:

– Operacional para estratégico

– Qualitativo para quantitativo

– Policiamento para a parceria

– Curto prazo para longo prazo

– Administrativo para consultivo

– Voltado à função x voltado ao negócio

– Foco interno x foco externo, no consumidor

– Reativo para preventivo

– Foco na atividade para foco nas soluções


RevisãoRevisão dodo PapelPapel dede GestãoGestão dede PessoasPessoas

Futuro/Estratégico

FOCO

FUNCIONÁRIOS

ADMINISTRAÇÃO DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE ESTRATÉGIAS DE RH

ParceiroParceiro EstratEstratéégicogico

AgenteAgente dede MudanMudanççaa

Processos

EspecialistaEspecialista AdministrativoAdministrativo

ADMINISTRAÇÃO DA INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

_P_e_s_s_o_a_s

DefensorDefensor dosdos FuncionFuncionááriosrios

ADMINISTRAÇÃO DA CONTRIBUIÇÃO DOS

Cotidiano/Operacional

FOCO

Fonte: Ulrich, 1998.


CASO DIGITAL MEMO


DestaquesDestaques nono AmbienteAmbiente dede TrabalhoTrabalho –– GuiaGuia ExameExame MelhoresMelhores EmpresasEmpresas 20062006

APRENDIZADO

E DESENVOLVIMENTO

Percepção dos empregados quanto a:

aprendizado e desenvolvimento no trabalho em si; educação corporativa e oportunidade de promoção.

IDENTIDADE

Relações das pessoas com a estratégia e o negócio da empresa. O quanto os empregados acreditam que a empresa corresponde aos seus valores pessoais e o quanto se identificam com fatores como reconhecimento, eqüidade, aprendizado, desenvolvimento da carreira, bem-estar e conforto na empresa.


DestaquesDestaques nono AmbienteAmbiente dede TrabalhoTrabalho –– GuiaGuia ExameExame MelhoresMelhores EmpresasEmpresas 20062006

Salário e bônus, o trabalho em si, o ambiente físico e as perspectivas de crescimento de relacionam no processo motivacional. Inclui as opiniões das pessoas sobre as experiências que vivem na empresa, o trabalho que executam e o processo de gestão.

SATISFAÇÃO E MOTIVAÇÃO

Percepção dos empregados sobre seus chefes em relação à habilidade para se comunicar, criar compromissos e promover aprendizado. O líder deve estar motivado ao promover desenvolvimento, demonstrar confiança e ser justo e coerente em seu discurso e suas atitudes.

LIDERANÇA


EADEAD EAD 625625 625 –– – GestãoGestão Gestão dede de

RemuneraRemuneraççãoão Remuneração ee e CarreiraCarreira Carreira

CliqueClique parapara editareditar oo estiloestilo dodo ttíítulotulo mestremestre

GestãoGestão Gestão dede de CarreiraCarreira Carreira ee e DesenvolvimentoDesenvolvimento Desenvolvimento

AulasAulas 0303 aa 0808

Prof. Dr. José Hipólito


SistemasSistemas dede GestãoGestão dede CarreiraCarreira ee Desenvolvimento:Desenvolvimento: PontoPonto dede VistaVista dada EmpresaEmpresa


SistemaSistema dede GestãoGestão porpor CompetênciasCompetências

Competências

Humanas

Princípios

Orientam

e Valores

Representam

doutrinas essenciais

e duradouras de

uma organização

Principais focos da

estratégia e diferenciais que

sustentam a organização.

Intento

Estratégico

Retroalimentação

Subsidiam

Desenvolvimento

Profissional


EvoluEvoluççãoão dodo ConceitoConceito dede CompetênciaCompetência HumanaHumana

INPUTS

OUTPUTS

Formação

Experiência

Conhecimentos

CAPACIDADES/

QUALIFICAÇÕES

McClelland Spencer & Spencer Boyatzis

Parry MacLagan Krogh & Ross

Contribuição Agregação de Valor

MOBILIZAÇÃO DAS CAPACIDADES

Zarifian

Le Bortef

Dutra

Fleury e

Fleury


MedindoMedindo aa ‘‘EntregaEntrega’’

Metas

GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO

Desenvolvimento

COMPETÊNCIAS (em

níveis de complexidade)

Níveis de

CAPACIDADES

Agregação

de Valor

ESPAÇOS

OCUPACIONAIS


CompetênciasCompetências DefinidasDefinidas porpor TrajetTrajetóóriaria

COMPETÊNCIAS

Gerenciais

COMPETÊNCIAS

dos Eixos Profissionais

Administrativo

Produção

Comercial

Liderança

Orientação Estratégica

Planejamento

Gestão Integrada de

Processos, Recursos e Prazos

Gestão do Conhecimento

Tomada de decisão

Orientação para Resultados Gestão do Conhecimento Condução e Aprimoramento de Processos Trabalho em Equipe

Orientação a Clientes

Visão Sistêmica

Orientação ao

Cliente Interno

Multifuncionalidade

Segurança, Saúde,

Qualidade

Negociação

Articulação de

Relacionamentos

GestãoGestão EstratEstratéégicagica dede ^Pê^s^sôâ^s^Pê^s^sôâ^s

ExemploExemplo dede ModeloModelo dede CompetênciasCompetências

Orientação a Clientes

Nível 1

Age a partir de questionamentos, requisições e queixas de clientes.

Mantém clientes atualizados quanto ao progresso dos projetos (mas não

investiga questões ou problemas subjacentes dos clientes)

Nível 6

Trabalha com uma perspectiva de longo prazo na resolução de

problemas de clientes. Pode trocar custos imediatos por causa do

relacionamento de longo prazo. Procura benefícios de longo prazo para

os clientes. Age como um conselheiro de confiança; tornando-se

envolvido no processo de decisão dos clientes.

Fonte: Stark et alli (1996)


EstruturaEstrutura dede CarreirasCarreiras ExemploExemplo dede evoluevoluççãoão dede complexidadecomplexidade

Níveis de

Complexidade

Nível de

Tomada de

Atuação

Decisão

Nível de

Estruturação

das Atividades

Escopo de

Responsabilidad

e

IX

Estratégico

Decide /

alto grau

Responde

Organização

de

VIII

Tático-Estratégico

abstração

VII

Influencia a

pouco-estruturadas

decisão

Processos/

Tático

Áreas

VI

Participa da

(maior abstração

e interpretação)

decisão

Processos/

V

Tático-Operacional

Semi-estruturadas

Projetos

IV

Analisa e

Semi-estruturadas

Sub-Processos

Recomenda

III

apoiadas em procedimentos

Operacional

Sistematiza /

Conj. Atividades

II

Organiza

Estruturadas

e rotineiras

I

Coleta

Tarefas


ExemploExemplo HayHay –– FatorFator SoluSoluççãoão dede ProblemasProblemas

Nível

Descrição das características e medidas

0 - 0

Raramente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo ou por políticas organizacionais; Análise de dados é desprezível. Benchmark Jobs: General Secretary, switchboard, recepcionista

1 - 40

Segue padrões claramente estabelecidos e demonstra aplicação direta e entendimento pronto das regras e procedimentos. Analisa dados não complicados seguindo rotinas. Benchmark Jobs: Statistical/ Billing clerk

2 - 80

Frequentemente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo. Exercita julgamento independente ao tomar pequenas decisões cujas alternativas são limitadas e para as quais há políticas estabelecidas. Analisa dados padronizados para uso ou informação de outros. Benchmark Jobs: Social Worker / Executive Secretary

3 - 120

Exercita julgamento independente ao tomar decisões sobre problemas não rotineiros, seguindo diretrizes gerais somente da “higher supervision”. Analisa e avalia dados pertinentes a problemas não rotineiros, solucionando-os em conjunto com outros. Benchmark Jobs: Enfermeira / Contador / Líder de equipe

4 - 160

Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que só serão revistas em etapas finais. Analisa e soluciona problemas não rotineiros, envolvendo a avaliação de uma ampla variedade de dados, como parte regular de seus deveres. Toma decisões sobre procedimentos. Benchmark Jobs: Associate Director / Business Manager / Park services director

5 - 200

Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que não serão submetidas à revisão. Exercita regularmente habilidades de criatividade no desenvolvimento de políticas. Benchmark Jobs: Executive Director

Conjunto de Capacidades


ExemploExemplo dede NNííveisveis dede ComplexidadeComplexidade

Carreira

COMPETÊNCIA: ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS

Estabelece os resultados de longo prazo esperados para a UN que administra, influenciando na definição daqueles esperados para a empresa como um todo.

Responde pela definição de parâmetros e práticas de análise de resultados da área que gerencia para apoiar os processos decisórios da empresa.

Estabelece metas e objetivos táticos, para a área sob sua responsabilidade, tomando por base os objetivos de resultados definidos para a UN.

Planeja, administra e controla recursos, respondendo pela sua utilização, bem como pelo cumprimento de prazos de projetos sob sua responsabilidade.

Gerencial

N4

N3

N2

N1

Aborrecimento

Aborrecimento

Frustração

Frustração

Ansiedade

Ansiedade

Perplexidade

Perplexidade

Bem Estar, fluência e efetividade

Escala de Desafios


NNííveisveis dede ComplexidadeComplexidade


NNííveisveis dede Complexidade:Complexidade:

CritCritéériosrios dede EvoluEvoluççãoão nana CarreiraCarreira

Um músico inicialmente fazendo uma pequena participação em um sinfonia

E um outro executando um “solo” complexo numa orquestra

As exigências são distintas e os proficionais precisam estar preparados para isto na medida correta. Exigir mais de alguém que não pode entregar o que se espera é estressante e o contr´srio, exigir menos de alguém que pode mais é desestimulante.

Este é o conceito de complexidade


IntegraIntegraççãoão EntreEntre CapacidadeCapacidade ee ComplexidadeComplexidade

Aborrecimento

Frustração

Ansiedade

Ansiedade

Medo

Perplexidade

BBeemm EEssttaarr,, fflluuêênncciiaa ee eeffeettiivviiddaaddee

Conjunto de Capacidades

Escala de Desafios (Competências)

Fonte: Stamp (1989) Adaptada


FerramentaFerramenta dede AvaliaAvaliaççãoão

CAPACIDADES/ QUALIFICAÇÕES

Representam o conjunto de

conhecimentos e experiência

exigidos e esperados em cada

um dos níveis de

complexidade. Podem ser

gerais - válidos para o nível

como um todo - ou específicos

por área funcional.

Avaliação: Nível X

Nível X

3

S

= 3

A

Supera

2,25

B

1,5

A

= 2

Atende

C

0,75

D

COMPETÊNCIAS:

D

Representam a entrega

esperada para cada

competência - o que cada um

pode agregar ao negócio/ área

considerando seu papel na

organização (níveis de

complexidade).

Em

= 1

0

Desenvolv.

NA

D

A

S

0

0,75

1,5

2,25

3

NA

Competências

= 0

Não

atende

Capacidades

NA

D

A

S


SistemaSistema dede AvaliaAvaliaççãoão -- FerramentaFerramenta

Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor

Avaliação

CompetCompet

AtribuiAtribuiççõesões ee ResponsabilidadesResponsabilidades

NA

D

A

S

(0)

(1)

(2)

(3)

Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade, garantindo eficiência operacional.

Foco no

Constrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e mobilização na direção das metas e resultados, considerando o atendimento aos padrões de qualidade vigentes.

Resultado

X

Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento dos sistemas de gestão.

Mobilização

Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho realizado visando a melhoria contínua dos processos.

X

para

Implementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua coordenação.

Mudanças

Gestão de

Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento das relações interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua

Relaciona-

responsabilidade.

X

mentos

Atua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com atividades relacionadas.

(2+1+3) / 3

22

=


SistemaSistema dede AvaliaAvaliaççãoão -- FerramentaFerramenta

ExemploExemplo dede FormulFormulááriorio dede AvaliaAvaliaççãoão –– SupervisorSupervisor (Opera(Operaçção)ão)

Avaliação

PesoPeso

CategCateg

DetalhamentoDetalhamento

ProfundProfund

NA

D

A

S

Méd

(0)

(1)

(2)

(3)

Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point)

Profic.

X

Sistemas de informação gerenciais (SAP)

Profic.

X

30%

Gerais

Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos estratégicos e missão e valores.

Profic.

X

1,6

Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade

Profic.

X

Mercado de atuação

Básico

X

Análise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.)

Básico

X

Conceitos e ferramentas em Gestão de Projetos

Básico

X

Relac.

Estruturação de orçamento

Básico

X

30%

à

Ferramentas de análise de problemas

Avanç.

X

1,5

Trajet.

Planejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de resultados, BSC, etc)

Básico

X

Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc)

Profic.

X

40%

Especif

Possui o conhecimento específico de sua área em nível

Profic.

X

2

=

0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2)

1,531,53


AvaliaAvaliaçção:ão: MatrizMatriz dede AnAnááliselise

Divisão X

3

A

2,25

B

1,5

C

0,75

D

0

NA

D

A

S

0

0,75

1,5

2,25

3

Competências

Capacidades

NA

D

A

S

Área X

3

2,25

1,5

0,75

0

NA

D

A

S

0

0,75

1,5

2,25

3

Competências

Capacidades

NA

D

A

S

NA - Não Atende

D - Em Desenvolvimento

A - Atende

S - Supera


VisãoVisão dodo quadroquadro dede pessoalpessoal

Nível IV

3

2,25

VI

1,5

Nível III

3

V

0,75

2,25

0

NA

Atribuições e Responsabilidades

D

A

S

IV

0

0,75

1,5

2,25

3

1,5

III

Nível II

0,75

3

0

2,25

NA

D

A

S

II

0

0,75

1,5

2,25

3

Pessoas que devem ser foco

de ações de desenvolvimento


1,5

I

0,75

Pessoas preparadas para o

próximo nível

0

Conhecimentos ou Capacidades

NA

D

A

S


NA

D

A

S


NA

D

A

S

0

NA

0,75

D

1,5

A

2,25

S

3



GestãoGestão dede CarreiraCarreira

GerencialGerencial

SuporteSuporte aoao

NegNegóóciocio

TecnolTecnolóógicogico

MercadolMercadolóógicogico

IV

III

II

I

VI

V

IV

III

II

I

VI

III

II

VI

III

II

I

V

V

IV

IV


GerenciamentoGerenciamento dodo QuadroQuadro

VV

• Aquisição de Tecnologia;

IVIV

• Reestruturação do

Processo Produtivo;

IIIIII

• Estruturação de Novos

Modelos de Gestão;

•Qualificação;

IIII

•Desenvolvimento;

•Contratações/Demissões.

II

Situação atual do Quadro

Situação planejada para o Quadro


SucessãoSucessão ee RecrutamentoRecrutamento ee SeleSeleççãoão

Eixo de Carreira

VI

PERFIL

NÍVEL IV

V

3

IV

2,25

CONJUNTO DE

CAPACIDADES

III

1,5

II

0,75

I

0

NA

D

A

S

NA

D

A

S

₀

0,75

1,5

2,25

COMPETÊNCIAS

Atribuições e

responsabilidades

3

Visualização das oportunidades internas e mapeamento dos profissionais de toda a empresa nos níveis e eixos de carreira.

•Elaboração de métodos e atividades

focados nas necessidades específicas da posição e dos valores e contexto da empresa.

•Fortalecimento da relação entre gestores e área responsável pela seleção melhorando o resultado do processo.


SucessãoSucessão ee RecrutamentoRecrutamento ee SeleSeleççãoão

Competência: Liderança e Desenvolvimento de Pessoas e Time

Verificar se, em suas realizações, o profissional tem atuado mais de forma individual ou em grupo. Dinâmica para observar como o indivíduo atua em equipe:

Habilidade e respeito no trato com pessoas Habilidade em envolver outros participantes do grupo em torno de um objetivo comum Busca de consenso no grupo, focando nos resultados desejados Não sujeito à explosões emocionais ou a gerar conflito Capacidade de mobilizar o grupo a partir de argumentos lógicos Grau de participação nas decisões do grupo

Requisitos:

•Formação: Pós Graduação ou Especialização (min 360 h/aula) MBA •Experiência: 02 anos no nível anterior ou 07 anos como gestor

Conhecimentos:

•Conhecimentos de Gestão de Empresas e Negócios •Tendências em gestão de empresas e negócios (Gestão de pessoas/ de informação ) •Planejamento Estratégico de Negócios. •Cenários político-econômicos nacional e mundial no médio e longo prazos. •Segmento de mercado da empresa.


DesenvolvimentoDesenvolvimento

MODELO DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

•Competências (agregação de valor)

•Capacidades

AVALIAÇÃO/ MAPEAMENTO

S

A

D

NA

NA: Não Atende D: Em Desenvolvimento A: Atende S: Supera

RELATÓRIOS GERENCIAIS

•Gaps de Competências

•Gaps de Capacidades

PLANOS DE DESENVOLVIMENTO Individuais e Corporativos

Métodos Formais:

• Comunidades de Práticas

• Educação Continuada

• Treinamento

• Educação à distância

(e-learning)

Métodos Não Formais:

• Estágios e Visitas

• Grupos de Trabalho

• Rotação

• Tutoria ( Coaching)

• Trabalho com a

Comunidade

• Auto-desenvolvimento


ExemploExemplo dede GestãoGestão IntegradaIntegrada dede PessoasPessoas

$

Consultorias

Mercado

y

yy’’

Senioridade

x

x 2

x 3

Velocidade

de Carreira


SistemasSistemas dede GestãoGestão dede CarreiraCarreira ee Desenvolvimento:Desenvolvimento: PontoPonto dede VistaVista dodo IndivIndivííduoduo


OO queque significasignifica ““fazerfazer carreiracarreira”” ouou ““terter umauma carreiracarreira””??

Algumas noções equivocadas da associação da carreira ao “lava – rápido”:

Não requer esforço: o tempo conduzirá, como a esteira Basta entrar na fila que todos chegam ao final (de “boy” a presidente ) Foi programada previamente: basta esperar Se não atender minhas expectativas, é culpa da máquina e não do carro


OO queque significasignifica ““fazerfazer carreiracarreira”” ouou ““terter umauma carreiracarreira””??

Outras noções incompletas em termos de carreira

A Carreira é sempre “para cima”. Só existe carreira se virar

supervisor ou chefe

O resto, não tem carreira

A empresa que tem “Plano de Carreira” dá futuro garantido a seus colaboradores.

A empresa que tem “Plano de Carreira” dará oportunidades para todos.

Está associada ao tempo de experiência. (Mesmo que se faça

exatamente a mesma coisa há 5 anos, não importa

)

Está associada ao acúmulo de tarefas. (Se antes eu fazia 10 atividades e hoje eu faço 20 atividades, eu deveria ser promovido por isto )

Está associada a obtenção de resultados. (eu dou muito para a empresa, deveria ser reconhecido por isto )

É obrigação da empresa (A empresa deve planejar a carreira de seus empregados).

Não tem relação com escolaridade nem com conhecimentos. O que importa é fazer bem feito, ter responsabilidades aumentadas.


QualQual devedeve serser oo PapelPapel dasdas PessoasPessoas nana GestãoGestão dede suassuas Carreiras?Carreiras?

Empregável por toda a vida:

“Empregabilidade” significa o conjunto de conhecimentos,

habilidades e atitudes – competências - que tornam um

profissional importante não apenas para sua empresa, mas

para toda e qualquer empresa.

São atributos que transcendem à organização, pois

atendem às necessidades do mercado como um todo.

Auto-gerenciamento da carreira

A nossa “bagagem”



Auto-gerenciamento da carreira: o que é?

É um processo de reflexão, de auto conhecimento, que minimizará riscos de alguém “ser pego” de surpresa em “armadilhas’ ou não exercer seu poder de escolha

(cuidado: não existem fórmulas mágicas )



Auto-gerenciamento da carreira: o que fazer?

Deve basear-se em seus pontos fortes: não existe carreira construída em cima de pontos

fracos

Conheça e reforce seus pontos fortes, pois eles lhe darão sustentação

Deve minimizar suas dificuldades/ pontos fracos, pois elas podem “atrapalhar’ sua

trajetória de carreira

Deve focar o médio e o longo prazo

Deve apontar caminhos para suas decisões e ações no “hoje” visando a

construção do “amanhã”

(Não

é preciso excesso de detalhes

)


AutoAuto--gerenciamentogerenciamento dada carreiracarreira EtapasEtapas


TIPOSTIPOS DEDE ÂNCORASÂNCORAS DEDE CARREIRACARREIRA

Técnica ou Funcional (TF) Gerência Geral (GG) Autonomia e Independência (AI) Segurança e Estabilidade (SE) Criatividade Empreendedora (CE) Senso de Serviço e Dedicação à Causa (SD) Puro Desafio (PD) Estilo de Vida Integrado (EV)


AutoAuto--ConhecimentoConhecimento

Realizações

Auto Percepção

Feedback

amigos

familiares

colegas

Instrumentos Específicos de

Investigação

Conselheiros Profissionais

Pontos Fortes e Oportunidades

de Desenvolvimento


AutoAuto--gerenciamentogerenciamento dada carreiracarreira

AutoAuto--ConhecimentoConhecimento

Auto

Conhecimento

Experiência

vivência

Talentos/ competências

Valores

Como julgo o que faço

Motivos

O que quero e o que não

quero

Pontos Fortes e Pontos a Desenvolver

Auto Conceito Profissional:

Orientação das Escolhas


ARMADILHASARMADILHAS

PROFISSIONAISPROFISSIONAIS

BECO SEM SAÍDA

Exemplos Especialização excessiva em uma única empresa ou mercado Domínio de técnica ou processos em obsolescência Dependência de situações ou pessoas instáveis

INSATISFAÇÃO

Exemplos Áreas de atuação, empresa, mercados de alto stress e nenhuma realização Atividades que exploram pontos fracos Relacionamento com pessoas sem nenhuma química pessoal/ falta de empatia Geração de problemas familiares / sociais


ARMADILHASARMADILHAS

PROFISSIONAISPROFISSIONAIS

CAMINHO ERRADO

Exemplos Promoção ou movimentação para áreas /atividades de pouco ou nenhum interesse pessoal Transferência para empresa sem perspectivas de realização

DESGASTE DE IMAGEM

Exemplos Empresa com problemas de imagem no mercado

O EFEITO “MANADA”

Exemplos Seguir os passos dos outros Seguir modismos


PRINCIPAISPRINCIPAIS ISCASISCAS OFERECIDASOFERECIDAS PELASPELAS ARMADILHASARMADILHAS

ISCAS:

Recompensas financeiras

Status

Imagem da posição / área / empresa

Pressão de amigos / familiares

Facilidade para alavancar projetos pessoais / familiares

Atendimento de projetos profissionais/ pessoais de curto prazo




ObjetivosObjetivos dede Carreira:Carreira:

oo queque influenciainfluencia aa escolhaescolha

•

•

Auto

Conhecimento

Experiência

vivência

pressãopressão socialsocial

Auto Conceito Profissional

EstEstáágiogio

VidaVida

••““fantasiasfantasias”” OUOU

••escolhasescolhas tentativastentativas ee realistasrealistas


MomentosMomentos dede VidaVida XX ObjetivosObjetivos dede CarreiraCarreira

A3

B3

AltaAltaAltaAlta

C1

A1 B1

A2

C2

A4

PressãoPressãoPressãoPressão

B2

BaixaBaixaBaixaBaixa

PressãoPressãoPressãoPressão

TempoTempoTempoTempo

AAAA

CicloCicloCicloCiclo

BBBB

CicloCicloCicloCiclo

BiossocialBiossocialBiossocialBiossocial

CCCC

ProfissionalProfissionalProfissionalProfissional

ouououou dededede CarreiraCarreiraCarreiraCarreira

CicloCicloCicloCiclo FamiliarFamiliarFamiliarFamiliar

ouououou dededede ProcriaProcriaçProcriaProcriaççãoçãoãoão

A1 Adolescência A2 Crise dos 30 A3 Crise da Meia Idade A4 Crise da Velhice

B1 Entrada na Carreira B2 Consolidação na Carreira B3 Retirada da Carreira

C1 Casamento e Nascimento dos Filhos C2 Adolescência dos Filhos e Saída de Casa


ObjetivosObjetivos dede CarreiraCarreira

Utilize pontos fortes

Vá ao encontro de seus interesses

Não conflite com os seus valores

Combine com o seu estilo de vida

Contribua para seu desenvolvimento

Seja efetivamente uma escolha, não uma falta de opção


ObjetivosObjetivos dede CarreiraCarreira

NãoNão percaperca dede vistavista osos objetivosobjetivos aa seremserem atingidosatingidos aa mméédiodio ee longolongo

prazo prazo

Atividade (fazer em casa

):

Enumere objetivos em termos de médio/ longo prazo nas seguintes áreas:

Financeiro

Social

Familiar

Profissional

Pessoal


IdentificaIdentificaççãoão dede OportunidadesOportunidades

4

2

3

1

Empresa

Ocupação

• 1 - Ampliar área na atual empresa e ocupação

• 2 - Mudar de ocupação na empresa atual

• 3 - Mudar de empresa na ocupação atual

• 4 - Mudar de empresa e ocupação


Etapa:Etapa: IdentificaIdentificaççãoão dede OportunidadesOportunidades ee ObjetivosObjetivos

• Conhecimento do Mercado

– Mercado atual ou Projetado

– Opções

– Tendências

– Limitações

– Tipo de Empresas

– Alternativas de Encaminhamento Profissional

– “Network”




ComponentesComponentes –– PlanoPlano dede AAççãoão

• Metas de curto e médio prazo

• Indicadores de sucesso

• Fatores críticos de sucesso

• Recursos Necessários

– tempo

– econômico-financeiros

– contatos

– educacionais

– saúde


SistemasSistemas dede GestãoGestão dede CarreiraCarreira ee Desenvolvimento:Desenvolvimento: ConciliaConciliaççãoão dede ExpectativasExpectativas


FatoresFatores dede ResistênciaResistência nana GestãoGestão dede CarreirasCarreiras

RESISTÊNCIARESISTÊNCIA NASNAS PESSOASPESSOAS

1. Percebem como responsabilidade primária ou exclusiva da empresa;

2. Vêem ascensão como questão de sorte;

3. Devem “pular” de empresa em empresa;

4. Não devem prever o futuro;

5. Falta de coragem ou relutância em efetuar mudanças.

RESISTÊNCIARESISTÊNCIA NASNAS EMPRESASEMPRESAS

1. Baixa apetência por mudanças

(desculpismos);

2. Dos gestores em assumir papel

de mediador;

3. Falta de legitimidade do

Sistema (modismo);

4. Falta de persistência (05 anos

para consolidação).


PlanejamentoPlanejamento dede Carreira:Carreira:

PapelPapel dasdas EmpresasEmpresas

Papel da empresa: engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas aos níveis de carreira em termos de oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e movimentação entre carreiras.

Os gestores têm um papel fundamental na gestão do desenvolvimento da equipe.

Assim, cabe a eles:

manter seus subordinados informados sobre as políticas da empresa, seu negócio e oportunidades

dar feedbacks e demonstrarem compromisso com o desenvolvimento dos profissionais da equipe, definindo em conjunto planos de desenvolvimento para as competências necessárias

ajudar cada profissional a compreender o papel de cada um (pessoa e empresa) quanto às responsabilidades de carreira


NEGOCIANEGOCIAÇÇÃOÃO DADA CARREIRACARREIRA COMCOM AA EMPRESAEMPRESA

Posicionamento da empresa no plano de ação Avaliação contínua de oportunidades oferecidas pela empresa com:

colegas superiores áreas de R.H. consultores

Esclarecimento dos objetivos individuais junto a:

superiores colegas áreas de R.H. áreas de interesse

Avaliação dos requisitos exigidos pela empresa para acesso às posições de interesse

Mult mai mult decât documente.

Slides Carreira _ Joel Souza Dutra

Încărcat de

Informații document

Data încărcării

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Slides Carreira _ Joel Souza Dutra

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Titluri conexe

Interese conexe

Documente similare cu Slides Carreira _ Joel Souza Dutra

Mai multe de la Évora Mandim

Populare în Belief

TENDÊNCIAS QUANTO A GESTÃO ESTRATÉGICA DE RH		RELEVÂNCIA	INCORPORAÇÃO	DIFICULDADE
	ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA
1.	Engajamento do corpo gerencial no
processo de formulação e implementação estratégica		74,7%	66,4%	52,0%
2.	Participação do gestor de RH na	61,6%	52,4%	50,0%
gestão estratégica da empresa
	ALTA RELEVÂNCIA
3.	Criação de processos visando
identificar, diferenciar e manter os		60,2%	44,7%	62,0%
talentos internos da Organização.
4.	Suporte em processos de gestão da	57,0%	50,1%	60,0%
cultura e de mudanças organizacionais.

PRINCÍPIOS DE GESTÃO	RELEVÂNCIA	INCORPORAÇÃO	DIFICULDADE
ALTÍSSIMA RELEVÂNCIA
1.Gestão de Pessoas contribuindo com o negócio da Empresa.	62,4%	57,8%	52,0%
2. Gestão por competências	55,4%	43,1%	52,0%
ALTA RELEVÂNCIA
3.Comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais	44,6%	60,8%	46,0%
4.Gestão do Conhecimento/ Aprendizagem/Inovação	41,4%	40,5%	60,0%
5.Criatividade e inovação contínuas	39,3%	54,2%	52,0%
6.Modelo de Gestão Múltiplo	36,6%	46,0%	60,0%
7.Autodesenvolvimento	36,0%	52,5%	46,0%

Estratégia corporativa	Exemplo	Estratégias de RH
Redução de Custo	GM	Redução de quadro, da massa salarial, aumento de produtividade, redesenho de cargos, renegociação de acordos coletivos
Crescimento	Intel	Recrutamento e seleção agressivos, massa salarial em crescimento rápido, criação de cargos, expansão de Treinamento e Desenvolvimento
Renovação	Chrysler	Rotatividade administrada, redução seletiva do quadro, desenvolvimento organizacional, transferências , aumento de produtividade, envolvimento dos empregados
Nicho	KFC	Criação de cargos especializados, eliminação de outros cargos, treinamento e desenvolvimento especializado
Aquisição	GE	Redução seletiva do quadro, transferências, combinação de cargos, orientação e treinamento, gestão de cultura em transição

Nível	Descrição das características e medidas
0 - 0	Raramente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo ou por políticas organizacionais; Análise de dados é desprezível. Benchmark Jobs: General Secretary, switchboard, recepcionista
1 - 40	Segue padrões claramente estabelecidos e demonstra aplicação direta e entendimento pronto das regras e procedimentos. Analisa dados não complicados seguindo rotinas. Benchmark Jobs: Statistical/ Billing clerk
2 - 80	Frequentemente enfrenta problemas não cobertos pela rotina do cargo. Exercita julgamento independente ao tomar pequenas decisões cujas alternativas são limitadas e para as quais há políticas estabelecidas. Analisa dados padronizados para uso ou informação de outros. Benchmark Jobs: Social Worker / Executive Secretary
3 - 120	Exercita julgamento independente ao tomar decisões sobre problemas não rotineiros, seguindo diretrizes gerais somente da “higher supervision”. Analisa e avalia dados pertinentes a problemas não rotineiros, solucionando-os em conjunto com outros. Benchmark Jobs: Enfermeira / Contador / Líder de equipe
4 - 160	Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que só serão revistas em etapas finais. Analisa e soluciona problemas não rotineiros, envolvendo a avaliação de uma ampla variedade de dados, como parte regular de seus deveres. Toma decisões sobre procedimentos. Benchmark Jobs: Associate Director / Business Manager / Park services director
5 - 200	Utiliza julgamento independente ao tomar decisões que não serão submetidas à revisão. Exercita regularmente habilidades de criatividade no desenvolvimento de políticas. Benchmark Jobs: Executive Director

	Exemplo de Formulário de Avaliação – Supervisor	Avaliação
CompetCompet	AtribuiAtribuiççõesões ee ResponsabilidadesResponsabilidades	NA	D	A	S
		(0)	(1)	(2)	(3)
	Administra recursos e prazos de projetos/ processos sob sua responsabilidade, garantindo eficiência operacional.
Foco no	Constrói, no processo sob sua responsabilidade, o sentimento de compromisso e mobilização na direção das metas e resultados, considerando o atendimento aos padrões de qualidade vigentes.
Resultado				X
	Procura soluções conjuntas com pares para questões/ não-conformidades relacionadas ao processo em que atua, visando viabilizar o aperfeiçoamento dos sistemas de gestão.
Mobilização	Mobiliza a equipe que coordena para a necessidade de questionar o trabalho realizado visando a melhoria contínua dos processos.		X
para	Implementa planos de ação para mudanças no processo/ projeto sob sua coordenação.
Mudanças
Gestão de	Define, em conjunto com pares e superiores, ações para o aperfeiçoamento das relações interpessoais relacionados ao processo/ projeto sob sua
Relaciona-	responsabilidade.				X
mentos	Atua na coesão da equipe que coordena considerando a interação com atividades relacionadas.
		(2+1+3) / 3			22
			=

	ExemploExemplo dede FormulFormulááriorio dede AvaliaAvaliaççãoão –– SupervisorSupervisor (Opera(Operaçção)ão)			Avaliação
PesoPeso	CategCateg	DetalhamentoDetalhamento	ProfundProfund	NA	D	A	S	Méd
				(0)	(1)	(2)	(3)
		Pacote Office (Outlook, Word, Excel e Power Point)	Profic.			X
		Sistemas de informação gerenciais (SAP)	Profic.		X
30%	Gerais	Organização: histórico, acionistas, estrutura organizacional, objetivos estratégicos e missão e valores.	Profic.		X			1,6
		Principais políticas e procedimentos da empresa relacionados a sua atividade	Profic.			X
		Mercado de atuação	Básico			X
		Análise financeira (ROI, EVA, Payback, etc.)	Básico		X
		Conceitos e ferramentas em Gestão de Projetos	Básico			X
	Relac.	Estruturação de orçamento	Básico			X
30%	à	Ferramentas de análise de problemas	Avanç.		X			1,5
	Trajet.	Planejamento Estratégico (indicadores de acompanhamento de resultados, BSC, etc)	Básico			X
		Gestão de Pessoas (técnicas de liderança, equipes, coaching, etc)	Profic.		X
40%	Especif	Possui o conhecimento específico de sua área em nível	Profic.			X		2
								=
			0,3(1,6)+0,3(1,5)+0,4(2)					1,531,53

Requisitos:	•Formação: Pós Graduação ou Especialização (min 360 h/aula) MBA •Experiência: 02 anos no nível anterior ou 07 anos como gestor
Conhecimentos:	•Conhecimentos de Gestão de Empresas e Negócios •Tendências em gestão de empresas e negócios (Gestão de pessoas/ de informação ) •Planejamento Estratégico de Negócios. •Cenários político-econômicos nacional e mundial no médio e longo prazos. •Segmento de mercado da empresa.

A Carreira é sempre “para cima”. Só existe carreira se virar
supervisor ou chefe	O resto, não tem carreira
A empresa que tem “Plano de Carreira” dá futuro garantido a seus colaboradores.
A empresa que tem “Plano de Carreira” dará oportunidades para todos.
Está associada ao tempo de experiência. (Mesmo que se faça
exatamente a mesma coisa há 5 anos, não importa		)
Está associada ao acúmulo de tarefas. (Se antes eu fazia 10 atividades e hoje eu faço 20 atividades, eu deveria ser promovido por isto )
Está associada a obtenção de resultados. (eu dou muito para a empresa, deveria ser reconhecido por isto )
É obrigação da empresa (A empresa deve planejar a carreira de seus empregados).
Não tem relação com escolaridade nem com conhecimentos. O que importa é fazer bem feito, ter responsabilidades aumentadas.

	Recompensas financeiras
	Status
	Imagem da posição / área / empresa
	Pressão de amigos / familiares
	Facilidade para alavancar projetos pessoais / familiares
	Atendimento de projetos profissionais/ pessoais de curto prazo

	NãoNão percaperca dede vistavista osos objetivosobjetivos aa seremserem atingidosatingidos aa mméédiodio ee longolongo
	prazo prazo
	Atividade (fazer em casa	):
	Enumere objetivos em termos de médio/ longo prazo nas seguintes áreas: