PRODUCTIVITATEA FOREI DE VNZARE 3.1.

Fortele de vnzare
ntreprinderile moderne, actionnd n economiile de piata, includ n sistemul lor de comunicatie si asa-numitele forte de vnzare, considerate att ca unul din canalele cele mai performante n desfasurarea dialogului cu agentii pietei ct si ca un important criteriu de estimare a competitivitatii. Fortele de vnzare cuprind un grup de reprezentanti ai ntreprinderii (angajati sau delegati de catre aceasta), investiti cu multiple competente. Avnd un dublu rol - de crestere a cifrei de afaceri, prin distributia produselor fara utilizarea retelei comerciale clasice, de prospectare si ntretinere a dialogului n cadrul pietei -, fortele de vnzare se alatura celorlalte instrumente promotionale si contribuie ntro maniera mult mai concreta la atingerea obiectivelor comerciale ale ntreprinderii. Importanta lor este adesea demonstrata, pe de o parte, prin aportul n procesul de vnzare propriu-zis, materializat n volumul de vnzari realizate, pe de alta parte, prin bugetele alocate care sunt cu mult superioare celor afectate, de pilda, publicitatii. Aceasta componenta promotionala este specifica si se dovedeste mult mai importanta n cazul ntreprinderilor din domeniul produselor industriale, a caror oferta se adreseaza unei clientele specializate, restrnse - utilizatori si distribuitori -, n raport cu care rolul celorlalte instrumente promotionale este sensibil limitat, comparativ cu cel al firmelor ce actioneaza pe piata bunurilor de consum. La aceasta se adauga faptul ca, prin obiectivele urmarite, fortele de vnzare nu se limiteaza numai la acte de vnzare ci desfasoara, concomitent, o gama larga de alte activitati: identificarea pietelor potentiale, definirea profilului clientilor si localizarea lor geografica, actiuni de merchandising n reteaua de distributie, consultanta tehnico-comerciala acordata utilizatorilor industriali si intermediarilor, servicii de marketing legate de folosinta produselor, prospectarea pietei, negocierea ofertei si ncheierea de contracte, culegerea de informatii provenind de la clientii contactati sau despre concurenta etc. - ceea ce-i confera nsemnate atribute, deopotriva de prospectare si comunicationale, si-i sporeste valoarea promotionala. Avantajele mentionate trebuie interpretate numai n sensul unei mai bune precizari a rolului acestor doua componente ale activitatii promotionale si nu pot constitui argumente pentru a justifica o optiune n favoarea uneia sau alteia, ntruct ele sunt complementare; evident, decizia n acest domeniu va reflecta, exclusiv, dozajul n care urmeaza a fi utilizate. Fortele de vnzare ale unei ntreprinderi devin operationale odata cu constituirea lor. Mecanismul de actiune si eficienta lor sunt conditionate de rezolvarea unor probleme legate de obiectivele urmarite, dimensiunea, modalitatile de remunerare si evaluare a rezultatelor obtinute. Optiunile n aceasta privinta vor purta nsa amprenta strategiei de comunicatie specifica fiecarei ntreprinderi. Astfel, obiectivele vor fi fixate n termeni cantitativi (cifre de afaceri de realizat, parti de piata de atins) ct si calitativi (de exemplu, ameliorarea imaginii de marca); ele vor fi precizate pentru perioade de timp determinate, repartizate ntre sectoare de vnzare si familii de produse, dar si ajustate n functie de potentialul zonelor n care ntreprinderea actioneaza. Dimensiunile fortei de vnzare sunt stabilite n conformitate cu obiectivele urmarite si resursele disponibile, n asa fel nct sa asigure o ct mai buna acoperire a pietei; n acest scop, ntreprinderile dispun de mai multe metc.de pentru determinarea taliei optime a fortelor de vnzare, ntre care: metode bazate pe activitatea si rezultatele anterioare ale agentilor-vnzatori; metode bazate pe activitati anterioare ale unui grup de ntreprinderi; metode ale cercetarii operationale. Remunerarea personalului ncadrat n fortele de vnzare se realizeaza prin stabilirea de salarii fixe,

comisioane (variabile n functie de cifra de afaceri realizata), acordarea de stimulente materiale sau de alta natura sau printr-o combinatie a acestora.

Evaluarea rezultatelor, efectuata periodic, are menirea de a verifica modul n care fortele de vnzare si-au atins obiectivele fixate; n acest scop, sunt utilizate o serie de criterii: relatiile cu clientela, frecventa contactelor realizate, serviciile si asistenta de specialitate asigurate, capacitatea de prospectare a agentilor-vnzatori. Permanenta dialogului ntre participantii la activitatile de piata componenta importanta a comunicatiei modeme - n. care sunt implicati nu numai reprezentantii fortelor de vnzare ci ntregul personal al ntreprinderii, a condus la aparitia si consacrarea unui nou concept - comportamentul nonverbal al agentilor pietei. Abordarile actuale ale comunicatiei nonverbale vizeaza aspecte dintre cele mai diferite, ocazionate de contactele dintre agentii economici, atribuind acestora multiple valente, ntre care si de natura promotionala. Ele pornesc de la comportamentul atitudinal al interlocutorilor n timpul negocierilor, n activitatile comerciale, cu ocazia manifestarilor promotionale etc., pna la detalii legate de aspectul fizic, tinuta vestimentara, parfumurile utilizate, calitatea tutunului folosit, semnificatia gesturilor s.a., toate acestea fiind interpretate din perspectiva constituirii lor n atribute ale imaginii firmelor implicate n relatiile de piata. Privite astfel, ele dobndesc o valoare promotionala certa, contribuind la formarea unei imagini, favorabile sau nefavorabile, n rndul partenerilor ca si al clientelei oricarei ntreprinderi.

3.2. Analiza potentialului uman

Performantele ntreprinderii, forta si capacitatea acesteia de a raspunde la cerintele si reactiile pietei sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare, precum si de eficacitatea folosirii lor.ntruct problematica resurselor financiare face obiectul unei abordari distincte, n continuare sunt prezentate principalele aspecte ale analizei potentialului uman si material. Factorul uman reprezinta coordonata esentiala a dimensiunii si mai ales a calitatii activitatii. Asigurarea ntreprinderii cu personalul de specialitate necesar, folosirea lui eficienta n activitatea operativa si de conducere constituie premisa potentarii resurselor materiale si financiare si totodata a valorificarii, n avantajul acesteia, a conditiilor pe care le ofera mediul natural si social. Conexiunea complexa dintre variabilele potentialului uman si performantele ntreprinderii este redata n figura 4.1. Din aceasta viziune se desprinde necesitatea unei analize sistematice, operative a potentialului uman, al carui continut poate fi prioritar orientat spre: 1. Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman; 2. Analiza comportamentului personalului; 3. Analiza eficientei utilizarii potentialului uman. Informatiile necesare analizei sunt formate din mai multe blocuri autonome sau n conexiune si privesc practic toata activitatea ntreprinderii (planurile de activitate, darile de seama statistice privind asigurarea cu personal, indicatorii de rezultate si performanta, indicatorii potentialului material si financiar etc.). Factorul uman este factorul cheie al activitatii si performantelor unei ntreprinderi. Aceasta explica atentia deosebita acordata de marile firme sau chiar de unele tari politicii de personal. De exemplu, n Franta ntreprinderile care au mai mult de 300 de salariati au obligatia elaborarii asa zisului bilant social, care cuprinde o varietate de informatii, n masura sa asigure o baza corespunzatoare analizei, respectiv gestiunii eficiente a resurselor umane. Bilantul social cuprinde, pe o dinamica de 3 ani, informatii structurate astfel: - situatia posturilor;

- remunerarea si cheltuielile asociate; - conditii de igiena si de securitate; - alte conditii de munca; - formarea profesionala continua a salariatilor; - relatiile profesionale; - alte conditii de viata ale salariatilor. Analiza vizeaza latura cantitativa si calitativa a ncadrarii ntreprinderilor cu personalul necesar, dinamica si structura acestuia. VARIABILEL E POTENIALU LUI UMAN INTERNE EXTERNE CONVERGENE

Recrutarea Formarea Remunerarea Promovarea Motivarea Conditii de munca

Conjunctura economica Piata muncii Nivel tehnologic Organizarea sindicala Cadrul familial Cultura sistem de valori si

Calificarea,policalificarea Spec ializarea Vechimea n munca Experienta anterioara Vrsta, sex Nationalitate

Pozitie ierarhica

Relatii sociale

Comportament ul salariatilor Atitudinea fata de munca Concordanta cu obiectivele firmei Coeziunea personalului Absenteismul Mobilitatea (circulatia si fluctuatia) Conflicte de munca

Performantele economico-financiare si imaginea firmei

Rezultatele tehnico-economice

Rezultatele financiare

Imaginea firmei

Eficienta si eficacitatea activitatii ntreprinderii Fig. 3.1 Conexiunea dintre variabilele potentialului uman si rezultatele firmei

3.2.1 Analiza dimensiunii si structurii potentialului uman

Analiza vizeaza latura cantitativa si calitativa a ncadrarii ntreprinderilor cu personalul necesar, dinamica si structura acestuia. Pentru reflectarea cantitativa a potentialului uman se utilizeaza indicatorii: - numarul scriptic de salariati, care cuprinde totalitatea personalului existent n evidenta unitatii, n baza unui contract sau unui alt document generator de drepturi si obligatii pentru ambele parti; - efectivul scriptic prezent la lucru, care exprima, la un moment dat, numarul personalului prezent la lucru, indiferent de timpul de lucru efectiv; - numarul mediu scriptic (lunar, trimestrial, anual), care caracterizeaza prezenta n unitate a personalului, n raport cu durata calendaristica a perioadei luate n calcul; - numarul maxim de salariati, adica limita superioara n cadrul careia se poate nscrie firma n functie de volumul de activitate si de productivitate a muncii; - efectivul fiscal, egal cu numarul salariatilor care au figurat n evidenta ntreprinderii (indiferent de timp) si care au primit o anumita remunerare. ncadrarea unei ntreprinderi cu personal conform nevoilor constituie, teoretic, premisa realizarii performantelor proiectate; practic, realizarea acestor performante depinde de structura, calitatea si modul de folosire a personalului. Scaderea, n dinamica, a numarului de salariati se apreciaza diferit n functie de cauzele care au generat-o si de contextul economico-social global. Daca aceasta scadere este, pur si simplu, consecinta unei politici defectuoase de recrutare si asigurare cu personal, situatia se apreciaza negativ, deoarece conduce la deteriorarea performantelor (scaderea cifrei de afaceri si a altor indicatori de rezultate, scaderea rentabilitatii etc.) si a imaginii firmei pe piata. Scaderea numarului de salariati poate fi si rezultanta restrngerii activitatii, ceea ce sugereaza, fara ndoiala, ntr-un context concurential dat, traversarea de catre ntreprindere a unor dificultati de natura si amploare diferita. Aceste dificultati reflecta fie incapacitatea ntreprinderii de a face fata restrictiilor impuse de mediul economic n care activeaza, fie efectul propagat al unor imperfectiuni si dezechilibre de natura macroeconomica.. Analiza cantitativa a asigurarii cu potential uman se face distinct pe cele doua mari categorii: personal operativ si personal de administratie si conducere. Cresterea relativa a personalului operativ se apreciaza de regula ca o tendinta favorabila, fara ca aceasta sa constituie expresia perfectiunii structurii organizatorice a ntreprinderii. Analiza asigurarii cu potential uman trebuie adncita pe grupe de profesiuni, fiecarei grupe revenindu-i, n virtutea diviziunii sociale a muncii, un -anumit rol n desfasurarea procesului de exploatare, n acest scop, se urmareste realizarea numarului mediu de salariati pe grupe de profesiuni specifice fiecarui sector de activitate. Analiza economica are ca obiectiv pe lnga dimensiunea cantitativa a potentialului uman si pe cea calitativa, desemnata prin gradul de calificare al salariatilor, mbunatatirea calificarii constituie o necesitate obiectiva impusa de cresterea complexitatii activitatii economice, diversificarea continua a gamei de produse, cresterea gradului de tehnicitate a acestora, sporirea exigentelor consumatorilor fata de calitatea produselor, serviciilor oferite

etc. Analiza calificarii salariatilor si valorificarea rezultatelor ei n procesul de decizie, constituie o cerinta esentiala a activitatii tuturor organismelor cu autoritate decizionala ntrun anumit domeniu. Pentru analiza asigurarii unitatilor operative cu personal calificat se foloseste coeficientul calificarii medii ( ), care se determina ca o medie aritmetica ponderata ntre categoria de ncadrare (Ki) si numarul de lucratori din categoria respectiva (ni):

Acest coeficient se calculeaza pe grupe de profesiuni si evidentiaza mutatiile calitative ce au avut loc n calificarea personalului n timp si spatiu. Cu ct marimea lui este mai apropiata de categoria maxima de ncadrare, cu att situatia ntreprinderii este mai buna. Analiza calificarii personalului poate fi realizata si prin gruparea salariatilor n functie de studiile absolvite. Modificarea ponderii diferitelor categorii de salariati (absolventi ai scolilor profesionale, absolventi ai liceelor de specialitate, calificati la locul de munca etc.) indica schimbarile intervenite n gradul lor de calificare. Indirect, aprecierea calificarii personalului se poate face si n functie de vechimea n aceeasi unitate. Cresterea vechimii n munca n aceeasi unitate presupune o mai buna cunoastere a produselor si serviciilor realizate sub aspect tehnic si merceologic, a particularitatilor cererii, a problemelor pe care le ridica comercializarea diferitelor grupe de marfuri sau servicii. Modificarile rapide ale tehnologiilor, ale sistemului de gestiune si management necesita actualizarea permanenta a cunostintelor. Preocuparea ntreprinderilor pe linia formarii profesionale continue se analizeaza pe baza indicatorilor: - suma cheltuielilor pentru formare continua ; - ponderea cheltuielilor pentru formarea continua n cheltuielile salariale; - numarul de salariati care au beneficiat de un curs de specializare (pe total si pe categorii); - ponderea timpului pentru formare continua (om - ore) n timpul total de munca (exprimat n om - ore). Investigarea complexa a asigurarii potentialului uman necesita implicarea n analiza si a altor criterii de structurare, dintre care amintim: - structura salariatilor n functie de natura contractului de munca (nedeterminata sau determinata) si de durata muncii (permanenti, sezonieri) - structura pe sexe; - structura pe categorii de vrsta; - structura pe nationalitati; - etc. Metodologic, analiza se bazeaza preponderent pe utilizarea indicatorilor absoluti, a indicilor de crestere si a marimilor relative de structura.

3.2.2 Analiza comportamentului potentialului uman

Pentru evaluarea comportamentului potentialului uman sunt supuse analizei aspecte privind utilizarea timpului de munca disponibil, mobilitatea personalului si conflictualitatea n relatiile de munca. a) Folosirea timpului de munca trebuie privita att sub aspect cantitativ, al utilizarii complete a unitatilor de timp, ct si sub aspect calitativ, al economisirii timpului cheltuit

pentru realizarea unui produs sau prestarea unei unitati de servicii. Pentru evidentierea acestor aspecte se folosesc indicatorii (exprimati n zile sau om-zile): - fond de timp calendaristic; - fond de timp maxim disponibil; - fond de timp efectiv lucrat; - fond de timp neutilizat; Aprecierea modificarilor ce au intervenit n utilizarea timpului de munca se face pe baza indicatorilor de mai sus n marime absoluta, a marimilor relative de structura si a coeficientului de utilizare a fondului de timp maxim disponibil (Cu), calculat dupa relatia:

unde: T1 - reprezinta timpul efectiv lucrat Tmd - timpul maxim disponibil Folosirea timpului de munca se analizeaza pe baza balantei ntocmite n acest sens care cuprinde, pe de o parte, sursele totale de timp ale unei perioade, iar pe de alta parte modul de utilizare a timpului disponibil, respectiv cauzele folosirii incomplete a acestuia. Absenteismul poate fi generat de motive justificate: boala, accidente de munca, maternitate, evenimente familiale, obligatii sociale, cauze economice (somaj tehnic) si nejustificate (absente nemotivate). Desi absenteismul permite numai o evaluare cantitativa a utilizarii timpului de munca, cunoasterea acestuia prezinta interes datorita consecintelor sale economice, reflectate direct n gradul si modul de utilizare a capacitatilor existente si indirect n marimea cheltuielilor si a rezultatelor. Costul absenteismului este un cost ascuns ce degradeaza performantele, att la nivelul micro, ct si macroeconomic. n fundamentarea deciziilor, prezinta importanta aparte examinarea structurii timpului de munca n cadrul unui schimb. Folosirea completa a timpului de munca dintr-un schimb depinde nu numai de comportamentul salariatilor, ci si de o serie de variabile ale organizarii productiei (pentru ntreprinderile industriale), respectiv ale ofertei si cererii (pentru sfera distributiei): particularitatile cererii, amplasarea unitatilor, sistemul de aprovizionare, volumul si calitatea ofertei, volumul si structura circulatiei turistice, forma de vnzare practicata, nivelul preturilor etc. b) Diagnosticul mobilitatii personalului se face pe baza indicatorilor circulatiei si fluctuatiei acestuia. Circulatia reprezinta miscarea salariatilor determinata de cauze obiective, cum sunt: concedierea pentru cauze economice (somaj), pensionari, decese, ncheierea unor contracte de munca cu durata determinata, plecari pentru satisfacerea stagiului militar, plecari pentru studii de lunga durata, plecari pentru motive personale (salarii si munca nesatisfacatoare, conflicte cu conducerea etc.), plecari ca urmare a unui accident de munca si incapacitate de munca. Totodata, n ntreprinderi au loc si miscari care prin natura lor nu sunt dependente de o activitate normala; este cazul celor plecati din proprie initiativa, fara aprobarea conducerii ntreprinderii, a celor concediati, etc. Aceste plecari reprezinta fluctuatia personalului, fenomen nejustificat, cu implicatii nefavorabile asupra volumului si calitatii activitatii comerciale. Pentru caracterizarea circulatiei si fluctuatiei personalului se utilizeaza urmatorii indicatori: - coeficientul intensitatii intrarilor, care se calculeaza ca raport ntre numarul salariatilor intrati n ntreprindere ntr-o anumita perioada de timp, de obicei un an, si numarul mediu de salariati din perioada respectiva;

- coeficientul intensitatii iesirilor, care se stabileste ca raport ntre totalul plecarilor justificate si numarul mediu de salariati; - coeficientul fluctuatiei, stabilit ca raport ntre numarul lucratorilor plecati din proprie initiativa, a celor concediati pentru nerespectarea disciplinei n munca si numarul mediul de salariati; - coeficientul miscarii totale (Mt), care reprezinta raportul dintre suma intrarilor si plecarilor de salariati si numarul mediu al acestora. Pentru caracterizarea generala a stabilitatii potentialului uman se foloseste gradul de stabilitate, determinat pe baza relatiei: Analiza n dinamica si fata de programele de activitate a acestor coeficienti trebuie completata cu analiza motivationala a miscarii personalului, care sta la baza unor masuri practice, eficiente pe linia cresterii stabilitatii. Astfel, printre cauzele care genereaza miscarea personalului, amintim: necesitatea apropierii de domiciliu, posibilitatea realizarii unui cstig mai mare n alte ramuri, nencadrarea pe un post corespunzator pregatirii, starea de sanatate, conditiile de munca necorespunztoare, lipsa conditiilor pentru continuarea studiilor, deficiente de recrutare, etc. c) ntr-un sistem democratic, asupra utilizarii timpului de munca actioneaza si gradul de conflictualitate dintre salariati (sindicate) si organismele de conducere. Aceasta impune determinarea indicatorilor de conflictualitate (colectiva si individuala) si cuantificarea consecintelor acesteia.

Toate aspectele mentionate mai sus constituie, n ultima instanta, variabile ale volumului si calitatii muncii depuse, respectiv ale performantelor economico-financiare ale oricarei ntreprinderi.

3.3. Analiza gestiunii resurselor umane

Gradul de asigurare cu resurse umane, materiale si financiare precum si eficienta cu care sunt folosite acestea, si pun amprenta asupra performantelor economico-financiare ale firmei, fortei si capacitatii acesteia de a raspunde cerintelor tot mai complexe si acute ale pietei, n cadrul evaluarii economice a firmei, factorul uman este considerat ca fiind esential n activitatea desfasurata. n conceptia moderna a firmei, factorul uman este tratat n optica a doua grupuri de teorii: cele ale resurselor umane si cele ale capitalului uman. Teoriile resurselor umane promovate de o seama de autori printre care: A. Maslow, D. McGregor, subliniaza ca alaturi de nevoile primare sau psihologice, la toti oamenii se manifesta nevoi secundare de ordin social si nevoi tertiare ale autorealizarii, nevoi de care orice politica a gestiunii trebuie sa tina seama. Implicate n analiza diagnostic de ansamblu, resursele umane se manifesta pe o arie larga de consecinte economico- financiare si contribuie esential la valoarea economica a firmei Teoriile capitalului uman pun problema cuantificarii acestuia si practic nseamna o redescoperire n gndirea economica a lui W. Petty, J.B. Say care la timpul lor au propus si masurarea capitalului uman. Principalele probleme tratate de analiza gestiunii resurselor umane sunt: - Analiza gestiunii resurselor umane ca potential economic al firmei, si - Analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ si calitativ. Analiza gestiunii resurselor umane ca potential economic al firmei n conceptia moderna a firmei se apreciaza cresterea semnificativa a rolului resurselor umane n asigurarea de nalteperformante ale activitatii economice.

Efectivul, calitatea (competenta), utilizarea timpului de munca, randamentul reprezinta prin sine o dimensiune a potentialului economic al firmei si binenteles cuplate cu factorul tehnic-tehnolegic genereaza un lant de efecte economice si financiare ce concura la capacitatea concurentiala a agentului economic, la viabilitatea acestuia. Analiza asigurarii cu resurse umane din punct de vedere cantitativ si calitativ n analiza diagnostic a efectivului de salariati se recomanda utilizarea urmatorilor indicatori: 1.efectivul total: la finele perioadei de gestiune; ca numar mediu; 2. efectivul permanent (titular al unui contract nedeterminat); 3. efectivul temporar (titular al unui contract determinat); 4. efectivul de salariati pe categorii (muncitori, de cercetare, de administratie etc.); 5. efectivul pe sexe la sfrsitul perioadei; 6. efectivul de salariati pe clase de vrsta; 7. efectivul dupa vechime la sfrsitul perioadei; 8. efectivul de salariati pe functiuni ale firmei. Fiecare dintre indicatorii mentionati contribuie la completarea diagnosticului din diferite unghiuri si de aceea este necesar sa se faca anumite precizari referitoare la acesti indicatori. Efectivul total da dimensiune factorului de productie - munca si inclusiv potentialului economic al firmei. Cerinta este ca dinamica efectivului sa se realizeze n conditiile corelatiei: unde: - indicele numarului de salariati; - indicele productivitatii muncii (exprimata comparabil); - volumul de activitate n timp standard sau normat. Respectnd asemenea cerinte nseamna ca numarul de salariati contribuie la cresterea capacitatii de oferta a firmei n conditiile n care are loc si cresterea productivitatii muncii. Efectivul permanent si temporar reflecta si o latura sociala a personalului n sensul ca cei cu contract nedeterminat au o siguranta relativa a muncii de lunga durata, iar o asemenea stare reprezinta o motivatie comportamentala pentru performantele economicofinanciare ale firmei. Efectivul pe sexe n contextul general al unei economii reprezinta interes pentru diagnostic si reflecta gradul de dezvoltare a acesteia, n sensul ca un membru al familiei salariat poate asigura un trai decent al acesteia. ntr-o anume firma industriala, o pondere mai mica sau mai mare a femeilor evidentiaza profilul acesteia, gradul mai mare de accesibilitate a muncii si pentru femei (ca exemplu industria textila, alimentara si chiar electronica), n activitatea comerciala pura, predominanta feminina este evidenta. Efectivul pe clase de vrsta presupune analiza efectivului de salariati care permite nu numai formarea fluxului normal al mobilitatii ci si dimensiunea experientei ca element al potentialului economic al resurselor umane.

Structurarea efectivului de salariati pe clase de vrsta are legatura cu precedenta si denota stabilitatea (fidelitatea) cu impact direct n randamente. ntr-un fel sau altul, stabilitatea factorului uman atesta si prestigiul firmei, calitatea managementului inclusiv a functiei personal. Calitatea muncii este variabila determinanta n eficienta activitatii oricarui agent economic si asociata nivelului tehnologic favorizeaza asigurarea capacitatii concurentiale a acestuia. Pentru aprecierea potentialului uman din punct de vedere al calitatii, se pot folosi mai multe posibilitati: situatia calificarii muncitorilor pe categorii de calificare; situatia pregatirii personalului pe nivele de studii; situatia ncadrarii personalului de conducere pe clase de competenta; concordanta dintre complexitatea lucrarilor si competenta (calificarea) personalului. Calificarea muncitorilor este direct conditionata de complexitatea lucrarilor. De fapt, n acest caz complexitatea lucrarilor este si cea care formeaza structura calitatii muncii si mpreuna stau la baza negocierii salariilor (se face abstractie de inflatie). Pentru o examinare sintetica se poate folosi coeficientul mediu al calificarii stabilit cu relatia:

unde: Ni-numarul de muncitori pe categorii de calificare; Ki-categoria de calificare. Ca exemplu putem admite urmatoarele valori ale coeficientilor: n Pn-1 = 3,20 n Pn = 3,40 Deci : ceea ce denota o crestere a calificarii medii care are la baza complexitatea mai mare a lucrarilor. Ca cerinta a eficientei utilizarii muncii se considera ca aceasta sa fie folosita n concordanta cu gradul de complexitate a lucrarilor -orice organizare stiintifica a muncii si productiei presupune acest lucru. In acest caz, n diagnostic se foloseste: 1. gradul de complexitate a lucrarilor:

2. gradul utilizarii muncii n concordanta cu cel al complexitatii lucrarilor:

unde: TNj - timpul de munca standard sau normat pe categorii de lucrari; Kj - categoria de complexitate a lucrarilor; TNi - timpul de munca total lucrat de categoria de calificare corespunzatoare;

Ki - coeficientul de concordanta pe categorii de calificare a muncitorilor.

3.4. Productivitatea activitatii depuse pentru vnzare

Activitatea unui vnzator reprezinta un cost important pentru ntreprindere; deci cnd i se ncredinteaza un sector el trebuie la rndul sau sa-i asigure rentabilitatea. Sectorul trebuie sa aduca mai mult dect costa exploatarea lui. Acest raport ntre cost si rezultat se exprima prin intermediul notiunii de productivitate. Pentru a asigura cea mai buna productivitate posibila, un vnzator trebuie sa-si sprijine actiunea sa pe o reflectie, pe o gndire prin factorii care conduc la eficacitate: prospectare, vizite la clienti si chiar marketing direct. Pentru a estima n ce masura si atinge obiectivele de productivitate, vnzatorul dispune de un instrument privilegiat denumit tabloul de bord al activitatii sale. Acest document, atunci cnd contine indicatori pertinenti, ajuta vnzatorul n realizarea cotelor de vnzare si, rnai general, la atingerea obiectivelor. Productivitatea - principii generale Pentru a-si ameliora productivitatea muncii si pentru a actiona ntr-un mod pozitiv, vnzatorul trebuie sa abordeze practic notiunea de productivitate. Productivitatea este raportul masurabil ntre o productie data si consumul factorilor care contribuie la obtinerea ei. Acesta este un indicator de eficacitate n sensul ca se compara un rezultat obtinut cu mijloacele folosite pentru, obtinerea aceluiati rezultat. Productivitatea actiunii vnzatorului n domeniul fortei de vnzare se obtine un indicator de productivitate print-un calcul de tipul urmator:

Pot fi calculati diferiti indicatori de productivitate denumiti generic indici, comparnd de exemplu rezultatele cu mijloacele utilizate. Rezultatele obtinute de vnzator Mijloacele utilizate de vnzator Cifra de afaceri Numar de vizite Cantitati vndute Numar de Marja realizata esantioane trimise Numar de comenzi clientilor Numar de clienti Numar de noi kilometri parcursi Numar de ntlniri Numar de apeluri etc. telefonice Numar de scrisori trimise n regim de publipostaj etc. Exemplu: Un agent de vnzari a realizat 80 de vizite si a obtinut 25 de comenzi. Putem masura productivitatea vizitelor prin urmatorul indice:

Acest rezultat semnifica faptul ca din 100 de vizite efectuate de agentul de vnzari, a reusit sa obtina de la clienti 31 de comenzi. Pornind de la acest tip de indicator se poate masura productivitatea.

Masurarea productivitatii unui vnzator A. Indicii Pentru forta sa de vnzare, ntreprinderea trebuie sa fixeze norme de performanta, adica indicatori cheie ai activitatii pe care vnzatorii trebuie sa se straduiasca sa-i respecte. Acesti indicatori trebuie desigur sa conduca la rentabilitatea activitatii, dar ei mai trebuie sa tina seama de realitatea conditiilor de exercitare a activitatii comerciale. Daca nu sunt stabiliti n mod realist n loc de a constitui puncte de reper indispensabile, acesti indicatori pot deveni totalmente demoralizatori din cauza inaccesibilitatii lor. In masura n care ei reprezinta baza fixarii obiectivelor si deci conditioneaza n mare masura remunerarea vnzatorilor, elaborarea lor necesita cea mai mare atentie. Pentru a stabili un anumit nivel pentru indicii de performanta, ntreprinderea se poate inspira: - din normele sectorului de activitate (numarul de vizite pe zi, durata medie a unei vizite); - din nivelul de echipare a vnzatorilor sai (programe informatice, microcalculatoare, telefoane mobile, agende speciale de lucru, etc.); - din valoarea medie a indicilor folositi pentru propria forta de vnzare, - din obiectivele de rentabilitate. ntreprinderea trebuie deci sa reflecteze la nivelul de performanta dorit pentru a obtine de la forta sa de vnzare o productivitate mai satisfacatoare. Acest lucru l va realiza pe baza tabloului de bord. B. Tabloul de bord al activitatii vnzatorului Taboul de bord este un document care grupeaza ansamblul indicatorilor activitatii vnzatorului. El compara prevederile (obiectivele) si rezultatele, realizarile. Acesta cuprinde n general calculul unui indice de realizare a obiectivelor. Acest tablou de bord scoate n evidenta punctele ce trebuie analizate pentru atingerea obiectivului de productivitate. El indica pistele utile pentru initierea urmatoarei actiuni: formare, stimulare, motivare, etc. Tabloul de bord este deci un instrument pretios deopotriva pentru vnzator si manager. El indica n ce compartiment trebuie realizate progrese pentru atingerea obiectivelor sale.

3.5. Crearea fortei de vnzari

Personalul de vnzari reprezinta legatura directa a firmei cu consumatorii. Pentru multi dintre clientii firmei, agentul de vnzari se identifica neconditionat cu firma respectiva, iar pentru firma el reprezinta principala sursa de informatii necesare n legatura cu clientii. Prin urmare, firma trebuie sa analizeze cu mare atentie problemele pe care le ridica crearea fortei de vnzari, respectiv stabilirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si a modului de remunerare.

Figura 3.2. Etapele crearii si coordonarii fortei de vnzari

Obiectivele fortei de vnzari Firmele trebuie sa stabileasca cu atentie obiectivele specifice pe care urmeaza sa le realizeze forta de vnzari, n trecut, se credea ca forta de vnzari trebuie sa vnda si iar sa vnda. Forta de vnzari a firmei IBM trebuia sa vnda calculatoare, iar cea a firmei Xerox trebuia sa vnda copiatoare. Agentilor li se stabileau cote de vnzari, iar cei mai buni reuseau sa atinga sau chiar sa depaseasca aceste cote. Mai trziu, a aparut ideea ca agentii de vnzari trebuie astfel pregatiti nct sa poata rezolva problemele clientilor - sa puna diagnostice si sa propuna solutii. Mai recent, n unele domenii de activitate se insista tot mai mult pe ideea ca forta de vnzari trebuie sa se implice ntr-o vnzare angajata. Conform acestei teorii, agentii de vnzari nu ncearca de la nceput sa vnda un anumit produs sau sa rezolve o anumita problema, ci i prezinta potentialului client posibile cai prin care firma ofertanta l poate ajuta sasi mareasca rentabilitatea. Indiferent de contextul n care se realizeaza vnzarea, agentii de vnzari vor trebui sa ndeplineasca una sau mai multe din urmatoarele sarcini: Prospectare: agentii de vnzari cauta clienti noi sau persoane care le pot recomanda clienti potentiali; Orientare: agentii de vnzari decid cum sa-si mparta timpul ntre clientii existenti si clientii potentiali; Comunicare: agentii de vnzari transmit informatii despre produsele si serviciile firmei; Vnzare: agentii de vnzari cunosc arta vnzarii abordarea consumatorului, prezentarea produsului, gasirea raspunsului la obiectii si ncheierea tranzactiei. Servire: agentii de vnzari furnizeaza clientilor diverse servicii sprijin n rezolvarea problemelor, asistenta tehnica, finantare si livrare prompta a produselor. Culegerea de informatii: agentii de vnzari efectueaza studii de piata, culeg date cu privire la concurenta si ntocmesc rapoarte privind vizitele de vnzari. Alocare: agentii de vnzari decid care dintre clienti pot beneficia de produsele firmei, n situatii cu deficit de oferta.

De regula, obiectivele fortei de vnzari sunt stabilite de conducerea firmei. Spre exemplu, firma poate hotar ca agentii sai de vnzari sa-si utilizeze 80% din timp pentru clientii existenti si 20% pentru gasirea de noi clienti, 85% din timp cu produse deja consacrate pe piata si 15% cu produsele noi. Daca se neglijeaza instituirea unor astfel de norme, exista riscul ca agentii de vnzari sa-si dedice cea mai mare parte din timp vnzarii de produse consacrate catre clientii existenti si sa nu acorde suficienta atentie produselor noi si clientilor potentiali.

3.6. Administrarea fortei de vnzari

O data stabilite obiectivele fortei de vnzari, strategia, structura, marimea si sistemul ei de retribuire, firma trebuie sa treaca la recrutarea, selectia, instruirea, coordonarea, motivarea si evaluarea agentilor de vnzari. Pentru luarea tuturor acestor decizii, exista o mare varietate de politici si proceduri orientativ. Recrutarea si selectia agentilor de vnzari Constituirea unei forte de vnzari performante se bazeaza pe selectia unor agenti de vnzari eficienti. Diferenta dintre performantele obtinute de agentul obisnuit si cele obtinute de un agent foarte bun poate fi considerabila, n urma unui studiu, s-a constatat nu mai putin de 52% din volumul vnzarilor este adus de primii 27% dintre agentii de vnzari performanti. Pe lnga diferentele n materie de productivitate a vnzarii, apare si problema banilor irositi cnd sunt angajate persoane nepotrivite pentru functia de agent de vnzari. Rata medie anuala a migratiei fortei de vnzari pentru toate domeniile de activitate este de aproximativ 20%. Atunci cnd un agent de vnzari decide sa renunte la acest tip de activitate, costul gasirii si instruirii unei alte persoane - la care se adauga costul tranzactiilor ratate - se poate ridica la 50.000-75.000 de dolari. n plus, forta de vnzari formata din multi someri nou angajati este mai putin eficienta. Pierderea financiara provocata de migratia fortei de vnzari reprezinta doar o parte din costul total. Daca un agent de vnzari nou angajat este platit cu 30.000 $ pe an, tot att se va cheltui cu avantajele nesalariale, cu costurile de deplasare, coordonare, spatiu pentru birouri, rechizite si servicii de secretariat. In consecinta, agentii de vnzari nou angajati trebuie sa realizeze vnzari pentru care marja profitului brut sa acopere cel putin cheltuielile aferente activitatii de vnzare, cifrate la 60.000 $. n cazul n care marja profitului este de 10%, agentul de vnzari nou angajat va trebui sa realizeze vnzari n valoare de cel putin 600.000 $, astfel nct activitatea lui sa fie profitabila pentru firma.

O alta metoda de selectie a agentilor de vnzari consta n cautarea caracteristicilor proprii celor mai buni agenti de vnzari ai firmei., Charles Garfield, n studiul sau cu privire la agentii de vnzari cu performante remarcabile a tras concluzia ca acestia prezinta n general urmatoarele trasaturi comune: capacitatea ,de asumare a riscului, un puternic simt al datoriei, nclinatie spre rezolvarea diverselor probleme, grija fata de client si capacitatea de planificare judicioasa a vizitelor de vnzare. Pentru a defini profilul tipic al agentului de vnzari pe care si-1 doreste, firma trebuie sa tina cont de caracteristicile activitatii pe care acesta urmeaza sa o desfasoare. Are cumva de completat multe documente? Trebuie sa se deplaseze frecvent n teritoriu? Se va confrunta agentul de vnzari cu multe situatii de refuz? Metodele de recrutare Dupa ce conducerea a elaborat criteriile de selectie a candidatilor, trebuie sa se treaca la recrutare. Departamentul de resurse urnane al firmei va aplica diverse metode de atragere sau de cautare a candidatilor, cum ar fi solicitarea ele recomandari de la agentii de vnzari existenti, apelarea la agentii de plasare a fortei de munca, publicarea de anunturi cu oferte de munca si contactarea studentilor. Din nefericire, putini studenti vad n activitatea de vnzari o posibila cariera. Iata doar doua dintre motivele cel mai des invocate: Activitatea de vnzare este o slujba, nu o profesie si Nu poti conta pe un venit sigur si ai prea multe drumuri de facut. Pentru a contracara aceste obiectii, persoanele nsarcinate cu recrutarea agentilor de vnzari scot n evidenta salariile de pornire, posibilitatile de cstig si faptul ca un sfert dintre presedintii marilor corporatii americane si-au nceput activitatea n domeniul marketingului si al vnzarilor. Metodele de evaluare a candidatilor Metodele de recrutare, daca sunt alese si puse n practica n mod corespunzator, vor atrage multi candidau, iar firma va trebui sa-i aleaga pe cei mai buni. Exista diferite metode de selectie, de la un singur interviu neprotocolar si pna la aplicarea unor lungi teste si interviuri, realizate nu numai cu candidatul, ci si cu partenerul (partenera) de viata. Daca partenerul (partenera) nu este pregatit(a) sa accepte modul de viata al agentului de vnzari - care presupune multe deplasari si deci absente ndelungate de acasa - candidatul nu este persoana potrivita pentru acest post.