Sunteți pe pagina 1din 16

Strategii ale managementului strategic

privind resursele umane

DUMITRAŞCU ROXANA CRISTINA


COMUNICARE ŞI POLITICI PUBLICE
AN I, SEMESTRUL AL II-LEA

1
Strategii ale managementului strategic privind resursele umane

Resursele umane în cadrul managementului strategic


În contextul societăţii actuale româneşti, al unei economii în dezvoltare, marea majoritate
a managerilor şi întreprinzătorilor motivează eşecul în afaceri în principal prin gestionarea
improprie a resurselor financiare ale organizaţiei. Puţini sunt cei care realizează că eşecul s-ar
putea datora şi utilizării defectuoase a resurselor umane, motivării neadecvate a acestora sau
necorelării sistemului de recompense cu performanţele obţinute pe seama angajaţilor. În legătură
cu această problemă, Nasbitt şi Aburdene menţionau că „în noua societate informaţională,
capitalul uman a înlocuit capitalul financiar,ca resursă strategică”1.Teoreticienii managementului
resurselor umane sunt cei care atrag atenţia asupra importanţei acestor resurse şi asupra rolului
pe care acestea îl pot juca în dimensionarea rezultatelor unei organizaţii. Resursele umane au
ajuns în sfârşit în atenţia organizatorilor, a şefilor de companii, a directorilor.
În continuare voi prezenta câteva formulări reprezentative pentru ceea ce se înţelege în
momentul de faţă prin resurse umane:
1. „Resursele umane reprezintă organizaţia; oamenii reprezintă o resursă comună şi
totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor, care
asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora”2
2. „Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire şi
valorificare eficientă a celorlalte resurse”3
3. „Resursele umane reprezintă ansamblul personalului care influenţează, prin calitatea
pregătirii profesionale şi prin participarea sa, progresul firmei”4
4. „Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o importantă
contribuţie la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management”5
5. „Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru
a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece
resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit”6

1
MANOLESCU, A., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 5
2
MANOLESCU, A., op. cit., p. 11
3
ROTARU, A. , PRODAN, A., „Managementul Resurselor Umane”, Editura Sedcom Libris, 1998, p. 2
4
BURCIU, A., „Management”, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998, p. 136
5
CERTO, S. C., „Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică şi mediul global”, Editura Teora, Bucureşti
2001, p. 337
6
MANOLESCU, A., op. cit., p. 20

2
Rolul resurselor umane este clar în ceea ce priveşte implicarea lor în creşterea eficienţei:
oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor, experienţa şi pasiunea
oamenilor, iniţiativele şi dezvoltarea lor contribuie activ la creşterea eficienţei şi eficacităţii
organizaţionale, posedând capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizării celorlalte
resurse. Pornind de la rolul lor în cadrul organizaţiei putem caracteriza într-o manieră generală
resursele umane ca fiind condiţie sine qua non a existenţei procesului de producţie (munca –
factor de producţie), factor ce poate influenţa direct nivelul performanţei organizaţiei fiind
implicat în planificarea şi derularea activităţii. Resursele umane nu reprezintă altceva decât
active ale întreprinderii ce slujesc la punerea în practică a obiectivelor organizaţiei, mijloace
care pot condiţiona succesul organizaţiei, prin utilizarea eficientă a resurselor financiare,
materiale, instituţionale, prin modul în care îşi pun capacităţile intelectuale şi creative în slujba
îndeplinirii sarcinilor.
O componentă importantă a managementului resurselor umane o constituie previziunea
nevoilor de personal pentru organizaţia respectivă. Responsabilii de personal trebuie să
anticipeze, cât mai bine posibil, care va fi ocuparea forţei de muncă şi mai ales necesarul de
resurse umane la orizontul câtorva ani; gestionarii pentru forţa de muncă trebuie să fie capabili să
ajusteze în permanenţă folosirea forţei de muncă la necesităţile de lucru”. Necesitatea
managementului strategic al necesarului de resurse umane este cu atât mai actuală cu cât
realitatea arată că pentru multe întreprinderi preocupările în acest sens sunt aproape inexistente;
situaţiile anterioare sunt menţinute şi pentru perioadele următoare, iar de aici apar o serie de
necorelări privind: existenţa unor supraefective de lucrători, lipsa forţei de muncă pentru anumite
calificări, dezechilibre în cadrul structurii pe vârste ale lucrătorilor. Consecinţele asupra
activităţii întreprinderii sunt dintre cele mai dure: creşterea costurilor de producţie datorită unor
cheltuieli nejustificate cu salariile, imposibilitatea fabricării, din lipsă de forţă de muncă, a unor
produse cerute pe piaţă, lipsa perspectivei profesionale a unor lucrători etc. Astfel de elemente
constituie doar o parte din argumentele ce justifică tratarea previzională a nevoilor de resurse
umane în cadrul strategiei întreprinderii.
Simpla definire a strategiei dată de dicţionarul de neologisme sugerează modul în care
strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziţie:
“arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o
luptă”7. Succesul organizaţiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condiţiilor favorabile

7
LUKACS, E., „Introducere în managementul resurselor umane”, Editura Tehnică, Bucureşti, 2000, p. 23

3
de pe piaţă, prin anticiparea condiţiilor nefavorabile şi elaborarea unor acţiuni care să
minimizeze eventualele influenţe negative ale acestora.
Igfor Ansoff defineşte strategia ca fiind “ansamblul criteriilor de decizie care ghidează
comportamentul unui agent economic” conturând următoarele criterii8:
1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei (regulile care
reglementează raporturile firmei cu mediul său, ce tehnici de producţie trebuie puse la
punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor, toate
aceste reguli formând cuplul produs - piaţă sau strategia comercială)
2. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute
sub numele de strategie administrativă
3. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări
operaţionale.
În concepţia lui Johnson şi Scholes (1993) strategia este „direcţia şi scopul unei organizaţii
pe termen lung, care potriveşte într-un mod ideal resursele cu mediul său extern în schimbare, şi,
în particular, cu piaţa sa, cu clienţii pentru a atinge aşteptările acţionarilor”9. Similară acestei
opinii este şi concepţia lui Armstrong care afirmă că managementul strategic al resurselor
umane este un termen care descrie o abordare integrată a dezvoltării strategiilor de resurse
umane care determină organizaţia să îşi atingă obiectivele. Marea majoritate a specialiştilor
definesc strategiile atribuindu-le un rol de direcţionare în îndeplinirea obiectivelor, strategiile din
domeniul resurselor umane trebuind să fie în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale
angajaţilor săi.
Abordarea strategică pune în joc mai multe obiective: cele legate de profitabilitate, de
creştere, securitate etc. fiind necesară o analiză exhaustivă şi utilizarea unei gândiri sintetice în
elaborarea deciziilor strategice. Necesitatea unei gândiri strategice decurge din caracteristicile
mediului aflat într-o continuă schimbare, schimbare privită ca o condiţie a progresului deoarece,
aşa cum afirma Ioan Ciobanu (1998), „o naţiune se bucură de succes economic dacă posedă un
mediu propice îmbunătăţirilor şi inovaţiilor”10.
Managementul strategic se impune ca o modalitate specifică de a pune în practică, de a
operaţionaliza toate aceste mutaţii de anvergură produse în managementul firmei pe plan

8
ANSOFF, I., „Strategie du developpment de l’entreprise”, Les editions d’organisation, Paris, 1989, p. 17
9
ARMSTRONG, M., „A Handbook of Human Resource Management Practice”, Kogan Page Lmt., London 2001,
p. 32
10
CIOBANU, Ioan, „Management Strategic”, Editura Policrom, Iaşi 1998, p. 14

4
mondial. “Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel încât
necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant naţional şi internaţional să fie valorificate
eficient, managementul strategic este o nouă stare de spirit, în care prezentul se îmbină armonios
cu viitorul, iar noţiunea de strategie devine elementul central al deciziilor şi acţiunilor
manageriale”11. Managementul strategic implică modificări în comportamentul managerilor şi al
subordonaţilor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung şi mediu, modalităţile de
realizare a acestora, resursele ce urmează a fi angajate în îndeplinirea lor – toate pe fondul luării
în considerare a multiplelor influenţe exercitate de factorii mediului.
În concepţia lui Armstrong (2001) managementul strategic al resurselor umane vizează
relaţiile dintre managementul resurselor umane şi managementul strategic dintr-o firma12 şi se
referă la direcţia generală pe care organizaţia doreşte să o folosească în atingerea obiectivelor,
prin oameni. Resursele umane trebuie luate în considerare în formularea şi aplicarea strategiei
organizaţiei deoarece:
• capitalul intelectual este o sursă majoră de avantaje competitive
• oamenii sunt cei care implementează planul strategic

Rolul strategiilor privind resursele umane


Mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru atingerea obiectivelor
prin promovarea misiunii firmei13, strategiile fac parte integrantă din activitatea
managerială la toate nivelele întreprinderii.
Strategiile trebuie să identifice răspunsul la întrebarea „CUM” (Cum se vor atinge
obiectivele? Cum vor fi utilizate optim resursele? etc.), să găsească acele căi generale de parcurs
care vor duce la îndeplinirea obiectivelor propuse printr-o utilizare optimă a resurselor. Orice
organizaţie care acţionează pe baza unui plan strategic de dezvoltare trebuie să găsească răspuns
la întrebarea „Cu ce afaceri trebuie să concurăm?” sau „Cum ar trebui să ne confruntăm cu
concurenţii pe piaţă spre a avea succes?”. În cazul strategiilor de resurse umane obiectivele
vizează atât rezultatul firmei, dar şi eficienţa administrării resurselor umane pentru realizarea
acestor obiective. Dintre principalele caracteristici ale strategiilor14 amintim:
1. au un puternic caracter antreprenorial (vizează direcţiile de dezvoltare)

11
, LUKACS, E., op. cit., p. 22
12
ARMSTRONG, M., op. cit., p. 32
13
NICA, P.C., „Managementul firmei”, Editura Condor, Chişinău 1994, p. 210
14
NICA, P.C., op. cit., p. 210

5
2. trebuie să menţină organizaţia activă în cazul schimbării condiţiilor de mediu
3. permite ca acţiunile să fie întreprinse la un moment dat, care se doreşte a fi cel oportun
4. în condiţii de criză acestea trebuie reformulate şi radical schimbate.
Premisa de la care se pleacă în abordarea strategică a resurselor umane este că rolul
managementului resurselor umane este să păstreze într-o formă „optimă” condiţiile din
organizaţie spre a face posibilă atingerea performanţei şi pentru a asigura eficienţa utilizării
resurselor umane. În acest proces intervin o serie de factori – condiţiile externe, condiţiile
organizatorice, caracteristicile angajaţilor.
La obţinerea performanţei şi eficienţei în organizaţie elaborarea strategiilor de resurse
umane este o condiţie obligatorie, care se interpune direct în proces. Această idee a „potrivirii”
strategice prezentată a fost enunţată şi de Armstrong în concepţia căruia problema cheie a
managementului strategic al resurselor umane este conceptul „potrivirii” sau al „integrării”,
deoarece managementul strategic nu înseamnă nimic altceva decât o serie de măsuri de aliniere a
managementului resurselor umane la conţinutul strategiilor afacerii.
Elaborarea strategiilor în managementul resurselor umane se subordonează deci, pe
ansamblu, strategiilor generale ale firmei şi vizează următoarele domenii15:
• sistemul de plată şi sistemul beneficiilor
• perfecţionarea şi dezvoltarea personalului
• recrutarea şi selecţia
• comunicarea între angajaţi şi între aceştia şi manageri
• acordarea unor oportunităţi egale şi diversificarea acestora
• filozofia strategică a managementului de personal.
Strategia firmei determină sensul formulării acestora, ca şi sensul acţiunii lor. O altă delimitare a
domeniilor în care acţionează managementul strategic al resurselor umane este dat de Aurel
Manolescu care afirma citându-l pe Armstrong că problemele esenţiale care pot avea un impact
asupra strategiilor din domeniul resurselor umane includ16:
1. intenţiile de creştere, integrare, diversificare sau concentrare, precum şi de dezvoltare a
pieţei, respectiv a producţiei
2. propunerile privind creşterea competitivităţii sau a eficacităţii organizaţionale

15
FISCHER, C., SHAW, J.B., „Human Resource Management”, Houghton Miffelin Co, Boston, 1999, p. 57
16
MANOLESCU, A., op. cit., p. 123

6
3. necesitatea de a dezvolta o cultură mult mai pozitivă, orientată spre performanţă alte
imperative culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia organizaţiei
în domenii ca: implicarea sau antrenarea, comunicaţiile, lucrul în echipă, dezvoltarea unui
„climat de succes” etc
4. alţi factori de mediu extern (oportunităţi sau ameninţări) care pot avea influenţă asupra
organizaţiei ca de exemplu intervenţiile guvernamentale, legislaţia europeană sau
presiunile economice.
Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală a organizaţiei, cu
luarea în considerare a condiţiilor concurenţiale sau a evoluţiilor contextuale descrise şi se
concretizează în politici şi programe, obiective şi opţiuni strategice.
În elaborarea acestora este obligatorie păstrarea unei viziuni de ansamblu şi păstrarea
următoarelor condiţii enunţate de Hendry şi Pettigrew17:
• utilizarea planificării strategice a resurselor umane
• abordare coerentă a designului şi conducerii sistemelor de personal bazate pe o politică
de angajare şi pe o gestionare strategică a resurselor umane
• potrivirea activităţilor şi politicilor managementului resurselor umane cu strategia
afacerii
• perceperea oamenilor din organizaţie ca pe o „resursă strategică” pentru
obţinerea unor „avantaje competitive”.
Procesul de management strategic prezintă trei mari etape:
I. Formularea strategiei:
• definirea activităţii oraganizaţiei şi a misiunii acesteia
• identificarea oportunităţilor şi a ameninţărilor externe organizaţiei
• determinarea punctelor forte şi a celor slabe din interiorul organizaţiei
• stabilirea obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei (obiectivele strategice)
• elaborarea unor strategii alternative şi alegerea strategiei de urmat
În mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru organizaţie,
modul de alocare a resurselor, noi posibilităţi de extindere şi diversificare a activităţilor
organizaţiei, pătrunderea pe noi pieţe, fuziunile sau riposta în faţa ameninţărilor venite de la
concurenţă.

17
ARMSTRONG, M., op. cit., p. 33

7
Deoarece nici o organizaţie nu dispune de resurse nelimitate, managerii de strategie
trebuie să decidă care dintre strategiile alternative vor aduce cele mai mari beneficii organizaţiei.
De regulă, conducerea organizaţiei posedă cea mai bună perspectivă în efortul de înţelegere a
complexităţii deciziilor, în vederea formulării unor strategii de succes. Aceştia beneficiază de
autoritatea de a face posibilă implementarea strategiei alese.
II. Implementarea strategiei presupune:
• stabilirea obiectivelor anuale ale organizaţiei
• motivarea personalului
• alocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate si poate include:
dezvoltarea unei culturi, politici a organizaţiei în sprijinul realizării strategiei
alese; dezvoltarea unei structuri organizaţionale eficiente, redirecţionarea unor
eforturi ale departamantelor funcţionale, pregătirea bugetului; dezvoltarea şi
utilizarea sistemelor informatice ale organizaţiei
Etapa de implementare este deseori numita etapa de acţiune în managementul strategic,
fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor organizaţiei, a
personalului, sacrificiu şi loialitate din partea acestora. Succesul acestei etape depinde în mare
măsura de abilitatea managerilor în motivarea salariaţilor. Activităţile specifice de implementare
a strategiilor afectează deopotrivă managerii şi personalul.
III. Evaluarea strategiei
Constituie etapa finală în managementul strategic. Managerii trebuie sa cunoască modul
în care strategiile sunt implementate. Acest lucru se realizează prin evaluări periodice ale
strategiei şi prin utilizarea feed-back-ului. Evaluarea strategiei constituie mijlocul prin care
aceştia obţin feed-back-ul.
Toate strategiile vor suferi modificări ulterioare pentru că factorii externi şi interni ai
organizaţiei sunt în permanentă schimbare. Exista trei activităţi fundamentale caracteristice
etapei de evaluare a strategiei:
• reevaluarea factorilor interni şi externi ce au constituit fundamentul pentru alegerea
strategiei curente
• măsurarea performanţelor
• acţiuni de corectare, ajustare

8
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane
Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a
concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor
umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă
Rolf Bühner18, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei, deosebeşte
trei tipuri de strategii de personal, şi anume:
• Strategia de personal orientate spre investiţii
• Strategia de personal orientată valoric
• Strategia de personal orientată spre resurse
Strategiile de personal au în vedere următoarele aspecte:
• dinamica structurii sociale
• modificarea gradului de pregătire generală şi de specialitate a populaţiei active, a
populaţiei şcolare şi universitare
• tendinţele de dezvoltare a pieţei, inclusiv a pieţei muncii
• globalizarea economică şi culturală
• dezvoltarea şi diversificarea mijloacelor de comunicare
• creşterea ponderii şi importanţei comunicării în ansamblul societăţii
• amplificarea ponderii societăţilor productive şi comerciale cu caracter multinaţional şi
internaţional
• tendinţele de creştere a gradului de socializare a organizaţiilor
• promovarea şi aplicarea conceptului de calitate totală în managementul organizaţional
• creşterea gradului de specializare a unităţilor productive primare care funcţionează în
cadrul companiilor integratoare de produse şi servicii

Strategia de personal orientată spre investiţii


Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul
firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspecte
economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai
mult, şi aspectele privind resursele umane.

18
BÜHNER, Rolf, „Personal Management”, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PĂUNESCU,
Ion, Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureşti, 2000, p.35

9
Prin această orientare, însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii
pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei, întrucât este axată pe ideea că investiţiile în
resursele umane ale organizaţiei susţin dezvoltarea viitoare a acesteia 19. Dacă se efectuează din
timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei investiţionale, strategia de
personal orientată spre investiţii are unele avantaje, ca de exemplu:
• diminuează rezistenţa la schimbare
• permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a resurselor
umane, adică asigură caracterul anticipativ al activităţilor specifice managementului
resurselor umane
• reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul introducerii de noi
tehnologii
• sensibilizează personalul în legătură cu problemele dezvoltării strategiei firmei
• creşte considerabil capacitatea de reacţie sau de adaptare a firmei la modificările
determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei de personal de
strategia firmei permite o activitate de personal anticipată şi continuă.

Strategia de personal orientată spre valoare (valorile esenţiale pentru organizaţie)


Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea
intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a
potenţialului acestuia. Deoarece aduce în prim-plan necesităţile angajaţilor, strategia de personal
orientată valoric are avantajul că acordă mai multă importanţă resurselor umane.
Axată deci pe valorificarea superioară a potenţialului salariaţilor, pe baza satisfacerii
nevoilor, intereselor şi aspiraţiilor acestora, această strategie promovează valori elevate în rândul
acestora pentru creşterea performanţelor individuale şi colective, atingerea nivelului de
excelenţă, dezvoltarea personalităţii oamenilor, calitatea superioară a muncii prestate,
îmbunătăţirea relaţiilor sociale, securitatea locului de muncă20. În acelaşi timp însă, acest tip de
strategie ascunde pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a ţine cont îndeajuns de
aspectele concurenţiale. Personalul şi managementul resurselor umane asigură o organizaţie cu
salariaţi competenţi, prin selecţia, dezvoltarea şi recompensarea lor pentru realizarea
obiectivelor acesteia. Managementul resurselor umane este procesul prin care sunt încadrate

19
STOREY, J., „Human Resource Management: A critical Text”, Editura Routledge, Londra, 1995, p. 57
20
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucuresti, 2000, p. 72

10
persoane potrivite în posturile din structura organizaţiei prin identificarea necesităţilor de
personal, recrutare, selecţie, angajare, promovare, evaluare, compensare şi instruire a
personalului.
Cu toate acestea, în opinia multor specialişti în domeniu, strategia de personal orientată
spre valoare este mult mai potrivită sau mai adecvată şi potenţial mai folositoare, deoarece în
cadrul acestui tip de strategie o importanţă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită
organizaţie. Astfel, în situaţia concretă a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un
număr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
o dorinţa de echitate sau dreptate
o principiul performanţei
o realizarea personală în cadrul şi în afara muncii
o relaţiile sociale
o informarea şi comunicarea
o dorinţa de siguranţă
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind
diverse valori, ca de exemplu: valori tradiţionale, valori noi, stări existente în cadrul firmei, stări
care trebuie să existe în prezent, stări care trebuie să existe în viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal în cadrul
cărora se realizează şi corelarea variaţiei valorilor avute în vedere sau interacţiunea complexă a
acestora.

Strategia de personal orientată spre resurse


Recunoaşterea şi promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea
raportului scop-mijloace. În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile de
asigurare cu personal influenţează considerabil conţinutul strategiei firmei, iar funcţia de resurse
umane contribuie activ la dezvoltarea şi realizarea acesteia21. De asemenea, acest departament
trebuie să pună la dispoziţie datele şi informaţiile necesare privind personalul sau să sugereze ce
strategii globale ale firmei pot fi realizate în cadrul scopului propus, dar cu resursele umane
existente.

21
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , op. cit., p. 77

11
Prin urmare, în strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele
umane sunt deja incluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei şi nu apar numai în
faza de realizare a acesteia când personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzător.

Dacă se are în vedere conţinutul strategiei de personal orientată spre resurse, întrebarea
dominantă, în viziunea tradiţională, „Ce personal este necesar pentru a realiza strategia
firmei?” trebuie înlocuită cu întrebarea: „Pe ce pieţe se poate pătrunde cu actualul potenţial
uman?” Aceasta înseamnă că dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesară pentru a se
putea reacţiona rapid şi cât mai flexibil la schimbările de mediu.
Strânsa corelare a strategiei de personal şi a strategiei firmei amplifică necesitatea unei
viziuni de ansamblu sau a unei abordări integrate a problematicii respective, în cadrul căreia
trebuie să se ţină seama tot mai mult de faptul ca potenţialul uman nu poate fi întotdeauna
adaptat pe termen scurt cerinţelor strategiei firmei. De asemenea, această viziune măreşte
succesul competiţional al firmei şi creează premisa realizării unor noi demersuri strategice în
condiţiile menţinerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesită o modificare de atitudine sau o
schimbare de comportament a managerilor care trebuie să înţeleagă că strategia orientată spre
aspectele financiare ale firmei nu se află în contradicţie cu strategia de personal orientată spre
resurse. De exemplu, reducerea investiţiilor, care poate determina o anumită reducere de
personal, nu exclude o calificare superioară a personalului, necesară, printre altele, asigurării sau
îmbunătăţirii calităţii. Mai mult decât atât, strategia de personal orientată spre resurse, spre
menţinerea şi dezvoltarea resurselor umane reprezintă premisa realizării de noi afaceri.
Pentru a concluziona putem spune că strategia de personal orientată spre resurse este
axată pe dezvoltarea resurselor umane astfel încât să le sporească contribuţia la reuşita strategiei
organizaţiei; ea presupune includerea problematicii resurselor umane în însăşi strategia
organizaţiei şi nu în faza de aplicare a acesteia, urmărind dezvoltarea resurselor umane pentru a
le face capabile să reacţioneze rapid şi adecvat la schimbările produse în modul de acţiune al
organizaţiei.
Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de către o firmă în efortul de
dezvoltare a angajaţilor sau a propriului potenţial uman, unii specialişti22 în domeniu sugerează
următoarea clasificare a strategiilor de resurse umane:
 strategia „de conciliere”
22
MOLDOVAN – SCHOLZ, Maria, op. cit., p.210

12
 srategia „de supravieţuire”
 strategia „în salturi” sau „hei-rup”
 strategia „investiţională”
Strategia „de conciliere”, în cadrul căreia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu
activităţile de personal vizează obiectivul prevenirii sau aplanării unor eventuale conflicte cu
caracter social, care pot apărea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru
perfecţionarea angajaţilor săi.
Strategia „de supraveţuire” se bazează pe constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime, deşi insuficientă, asigură coerenţa acţiunilor de personal.
Strategia „în salturi” sau „hei-rup”, în cadrul căreia se alocă sume importante pentru
activităţile de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacţii de declanşare a
unor situaţii de criză acută.
Strategia „investiţională”, fondată pe concepţia alocării continue a unor sume importante
pentru dezvoltarea potenţialului uman. După cum se poate constata, această strategie este
asemănătoare cu strategia de personal orientată spre investiţii a lui Rolf Bühner, în cadrul căreia
însăşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară sau
viitoare a firmei.
O altă abordare tipologică a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul
exclusiv pe preocupările pentru perfecţionarea şi dezvoltarea personalului23. De exemplu,
pornind de la rolul trainingului de acoperire a decalajului de performanţă între nivelul
performanţei efective pe post a individului şi nivelul performanţei cerute de nevoile organizaţiei,
literatura de specialitate prezintă clasificarea strategiilor de personal, în funcţie de decalajul de
performanţă acoperit de activitatea de training şi dezvoltare, şi anume:
 strategia corectivă
 strategia proactivă
 strategia procesuală
Strategia corectivă are în vedere reducerea decalajului între performanţa efectivă a
angajatului pe un post, la un anumit moment, şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul
respectiv la acelaşi moment. Deoarece se reacţionează, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest

23
MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria , op. cit., p. 82

13
tip de strategie este denumită şi „reactivă”, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea
resurselor umane nu constituie o prioritate.
Strategia proactivă urmăreşte eliminarea decalajului între performanţa dorită pe postul
respectiv la un alt moment, respectiv în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este
bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire
a personalului.
Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globală bine definită
şi care consideră angajaţii o resursă productivă deosebit de importantă.
Strategia procesuală are ca obiectiv crearea unui cadru organizaţional stimulativ pentru
învăţarea la toate nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în organizaţie.
Acest tip de strategie urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa angajaţilor la
momentul prezent şi performanţa dorită într-un viitor mai îndepărtat.
Deoarece în această strategie se are în vedere un viitor mai îndepărtat şi mai puţin
previzibil, prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea capacităţii personalului de a învăţa
continuu.
Strategia procesuală24 nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul
este pus pe învăţarea şi dezvoltarea permanentă a personalului. Deşi este accesibilă oricărei firme
care doreşte cu adevărat să o aplice, această strategie rămâne apanajul acelor organizaţii a căror
filosofie de management este orientată spre oameni şi spre viitor sau, altfel spus, spre
performanţa organizaţională pe termen lung.
Un alt criteriu propus25 pentru clasificarea strategiilor de training şi dezvoltare se referă la
etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizaţii:
 strategia de socializare
 strategia de specializare
 strategia de dezvoltare
 strategia de valorizare
Strategia de socializare urmăreşte integrarea noilor angajaţi în cultura organizaţională.
Această strategie constă în programarea şi desfăşurarea unor activităţi care au ca obiect

24
MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., „Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Editura Economică,
Bucureşti, 1997, p. 68
25
IOSIF, Gheorghe, „Managementul resurselor umane. Psihologia personalului”, Editura Victor, Bucureşti, 2001,
p.208

14
familiarizarea noilor angajaţi cu misiunea, strategia, obiectivele şi istoricul firmei. De reuşita
activităţilor respective depind în mare măsură viitoarele performanţe ale noilor angajaţi.
Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni
ireparabile.
Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competenţe ale
angajaţilor care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent şi de
organizaţiile din ţara noastră, fără a fi, din păcate, susţinute şi de alte strategii complementare, ca,
de exemplu, cele de socializare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de dezvoltare urmăreşte dezvoltarea pe orizontală a angajaţilor, prin rotaţia lor
pe posturi, sau dezvotarea lor pe verticală, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajaţilor depăşeşte
cadrul strict al postului şi se aplică, de regulă, persoanelor pentru care se preconizează o carieră
ascendentă în organizaţie.
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului prin utilizarea
competenţelor şi experienţei unor angajaţi ai firmei, folosiţi în calitate de mentori, pentru alţi
membri ai acesteia. Performanţele angajaţilor care ating acest stadiu în cariera lor depăşesc cu
mult investiţiile făcute de ei de-a lungul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaţia lor
profesională, ci şi la rolul lor de mentori pentru alţi angajaţi.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziţia ierarhică a angajatului, deoarece şi
un maistru sau un şef de echipă poate deveni un bun mentor. În ceea ce priveşte diferitele tipuri
de strategii elaborate în domeniul resurselor umane trebuie menţionat, de asemenea, faptul că
între acestea nu există bariere formale, deoarece ele reflectă diferite aspecte interdependente ale
funcţiunii de resurse umane. Trebuie subliniat însă faptul că alegerea celui mai potrivit tip de
strategie în domeniul resurselor umane trebuie precedată de analiza condiţiei reale a acestor
resurse la un moment dat.
În procesul stabilirii strategiei funcţionale a organizaţiei în domeniul resurselor umane
trebuie să se implice toţi angajaţii, în primul rând managerii de pe toate nivelurile ierarhice.
Ţinând seama de importanţa resurselor umane pentru nivelul de performanţă şi competititvitatea
activităţii de ansamblu a organizaţiei, nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi de politici
aferente nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii organizaţiei.

15
BIBLIOGRAFIE
1. ANSOFF, I., Strategie du developpment de l’entreprise, Les editions d’organisation,
Paris, 1989
2. ARMSTRONG, M., A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan
Page Lmt., London 2001
3. BURCIU, A., Management, Editura Universităţii Ştefan cel Mare, Suceava, 1998
4. CERTO, S. C., Managementul modern – diversitatea, calitatea, etică şi mediul global,
Editura Teora, Bucureşti, 2001
5. CIOBANU, Ioan, Management Strategic, Editura Polirom, Iaşi 1998
6. FISCHER, C., SHAW, J.B., Human Resource Management, Houghton Miffelin Co,
Boston, 1999
7. IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura
Victor, Bucureşti, 2001
8. LUKACS, E., Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2000
9. MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
2003
10. MATHIS, R., NICA, P, RUSU, C., Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Editura Economică, Bucureşti, 1997
11. MOLDOVAN-SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucuresti, 2000
12. NICA, P.C., Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău 1994
13. PĂUNESCU, Ion, Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda , Bucureşti,
2000
14. ROTARU, A. , PRODAN, A., Managementul Resurselor Umane, Editura Sedcom Libris,
1998
15. STOREY, J., Human Resource Management: A critical Text, Editura Routledge, Londra,
1995

16