Sunteți pe pagina 1din 20

Leadership i gestiunea crizelor economice antreprenoriale

Echipa : - Student : Stoian Ciprian Dumitru - Conf. Univ. Dr. : Ghere arinela

Abstract : Leadershipul este pilonul de vrf care deseneaz sectorul antreprenorial de pretutindeni, inclusiv cel romnesc. Aceast lucrare dorete s evidenieze antreprenoriatul prin ochii leadershipului, a managerilor cu atitudine de leaderi, a celor care ornduiesc tainele economiei. Acetia sunt grupai n categorii distincte, au trsturi diferite i au o interdepen de management. izavi de management, parado!al, aceti leaderi au de a face i cu crize de tot felul, ns cel de natur economic este n anul "##$ la o cot ridicat. %!ist msuri pe care leaderii le adopt pentru a evita crizele, care sunt resimite din ce n ce mai mult n mai toate statele europene, inclusiv &omnia. 'uvinte cheie : leadership, antreprenoriat, criz economic, management.

()*&+,-'%&% Lucrarea de fa se dorete a fi o cercetare obiectiv a situaiei e!istente la ora actual n ceea ce privete sectorul antreprenorial, focalizat pe partea de leadership antreprenorial dar i pe cea de gestiune a crizelor n acest sector. %conomia emergent romneasc, alturi de criza care caracterizeaz economia mondial n anul "##$, au nceput s determine modificri ce devin semnificative n cadrul sectorului antreprenorial, n sectorul busines. *ocmai din aceast cauz, o analiz actual, pe care o considerm pertinent, dorete s lmureasc starea de fapt n raport cu itemii care reflect partea de leadership dar i cea de criz. 'ercetarea poate nsemna i un ghid pentru un antreprenor de.a e!istent sau pentru unul viitor, o unealt pentru dobndirea unei e!periene iniiale. /entru lmurirea celor dou fenomene legate de antreprenoriat 0leadership i crizele1, este important definirea celor dou fenomene care apar n ciclicitatea economic a unei astfel de organizri. Apoi, detalierea fiecrui element n parte, prin teorii de leadership dar i tipurile sale, tipuri de leadership i raportul leadership2management, cu legtura fcut cu aspecte privind managementul crizelor. '-/&()3 4. Leadership2ul i crizele economice 2 3curt istoric i fundamente teoretice

a1 Leadership-ul a ap5rut n secolul al 6(62lea ca urmare a revoluiei industriale i s2a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului 66. /rimele teoretiz5ri relevante aparin lui 7urt Le8in, &onald Lippitt i &alph 9hite n perioada anilor 4:;$24:<". %!perimentele lor au ncercat s5 evidenieze aspectele leadership2ului eficace. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de2al ((2lea &5zboi =ondial pe diverse eantioane ierarhizate ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele tr5s5turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. 'oncluzia: ascendentul era dat de inteligen5,iniiativ5 i ncrederea de sine. >n primul rnd trebuie spus c leadership2ul s2a conturat ca o component5 ma.or5 a managementului, prezentnd ns5 o specificacitate i autonomie aparte, avnd o influen5 ma.or5, nu rareori chiar decisiv5 asupra performanelor organizaiilor, ca urmare, prezint5 o utilitate deosebit5 cunoaterea i luarea n considerare a elementelor de baz5 privind leadership2 ul managerial, de c5tre toi cei care e!ercit5 sau sunt antrenai n procesele manageriale, n societ5i comerciale, administraie public5, ministere etc.4 %!ist numeroase definiii care caracterizeaz acest fenomen, ns ne2am aplecat asupra celor mai importante dintre ele: + prim definiie interesant o ofer ?ohn 7otter, de la @arvard Ausinnes 3chool, care preciza c5 leadershipul este un proces de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane prin mi.loace n principal necoercitive." *ermenul de leadership reprezint5 procesul de influenare i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc5torului de a2i determina s5 obin5 performane nalte. Leadershipul este o art5 i un stil de conducere eficace n m5sur5 s5 direcioneze energiile creatoare c5tre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.; 'alitatea de leadership este foarte necesar5 n prezent organizaiilor romneti. ,e ceB /entru c5 atunci cnd un sistem funcioneaz5 dup5 nite reguli bine stabilite el poate funciona pentru un timp datorit5 unei inerii a structurii. >n schimb, ntr2un mediu n continu5 micare viziunea strategic5, selectarea obiectivelor i analiza acestor obiective din punctul de vedere al modalit5ii de realizare a lor, impun calit5i de leadership. b1 Crizele economice - 3pre deosebire de secolele anterioare, secolul al 662lea i2a trecut n palmaresul evenimentelor ma.ore i criza internaional5. /e m5sur5 ce efectele ei se resimeau tot mai mult, acest cuvnt devenea tot mai accesibil, iar foarte muli cet5eni se
4

3tefan 3tanciu2 =anagementul resurselor umane, %d. 'omunicare. "##; Aucureti, pag :4 +vidiu )icolescu, (. erboncu2 =anagement, %d. %conomic5 Auc. "### pag ;44 CarD ?ohns2 'omportament organizaional %d. %conomic5 4::$ pag ":E

"
;

simeau ndrept5ii s5 cread5 c5 tiu ce semnific5 el f5r5 s5 defineasc5 criza. ,ei termenul Fcriz5G este e!trem de des utilizat, mai ales n diversele lucr5ri ap5rute dup5 4::#, el este asociat cu cel de FconflictG f5r5 s5 fie tratat ca un fenomen de sine st5t5tor, e!trem de periculos dar i purt5tor de oportunit5i. F>n urm5 cu civa ani subiectul de economie propus candidailor la obinerea diplomei de absolvire a (nstitutului de 3tudii /olitice din /aris era remarcabil de scurt H F'&(IAG.J >n toate lucr5rile care trateaz5 criza sub diferitele ei aspecte, autorii caut5 e!plicaii asupra noiunii respective f5cnd apel la etimologia greac5 unde identific5 e!presia FKrisisG ce semnific5 FdecizieG. /entru discipolii lui /laton verbul FKreinenG are nelesul de Fa .udecaG, Fa separaG, Fa discriminaG, Fa decideG. Aceast5 etimologie nu atribuie noiunii de criz5 conotaiile pe care ast5zi le nelegem n mod obinuit. *eoria managementului modern puncteaz5 c5 Fa decideG nseamn5 a adopta o concluzie definitiv5 asupra unei probleme litigioase. ,ecizia implic5 un fel de mediere, de arbitra., o deliberare ntre dou5 p5ri aflate n disput5. La modul general, criza desemneaz5 o ameninare la adresa e!istenei organizaionale care produce o ruptur5 a dinamicilor i echilibrelor anterioare, antreneaz5 dezintegrarea sistemului respectiv cu consecine imprevizibile. Abordarea sociologic5 a conceptului de criz5 definete criza ca Fo perioad5 n dinamica unui sistem, caracterizat5 prin acumularea accentuat5 a dificult5ilor, izbucnirea conflictual5 a tensiunilor, fapt ce face dificil5 funcionarea normal5, declanndu2se puternice presiuni spre schimbareG.< >n acest conte!t, semnal5m definiia crizei dat5 de 'harles @ermannL. FO criz este o situaie care: a1 amenin5 obiective net prioritare ale unit5ii de decizieM b1 reduce timpul de r5spuns n timp util nainte ca decizia s5 poat5 fi transformat5 n aciuneM c1 surprinde pe membrii unit5ii de decizie prin apariia saG. >n ceea ce privete criza economic, la care facem referire n lucrarea de fa, putem considera c economitii atribuie caracteristicile crizei unor fenomene cum sunt: inflaia, oma.ul, stagnarea, recesiunea, lipsa de materii prime, toate reflectate n cadrul unei organizaii, alturi de potenialele riscuri care pot aprea. 'rizele economice pot fi ciclice i neciclice . F'rizele economice ciclice sunt cele care se repet5 cu o anumit5 regularitate n funcie de ciclul economic.G E Acest tip de crize sunt

J <

,ufour, ?., L., 'rize internaionale H ,e la Aei.ing 04:##1 la 7osovo 04:::1, %ditura 'orint, Aucureti, "##", p. $M ,icionar de sociologie, %d. Aabel, Aucureti, 4::;, p. 4J<M L @ermann, '., N., 'risis in Noreign /olicD, %d. Aobs =erril 'o, (ndianapolis, 4:L:M E )i5 ,obrot5, ,icionar de %conomie, %d. %conomic5, Aucureti, 4:::, pag. 4J:.

reprezentative ca faz5 n cadrul ciclului economic ?uglar i ciclului 7ondratieff i pot fi generate de urm5toarele cauze: sporirea costurilor datorit5 atragerii n circuitul economic a unor factori de producie mai scumpi sau de calitate redus5M m5rirea stocurilorM generarea, n cadrul operaiunilor bursiere a unui sentiment de nencredere ntre operatoriM b5ncile tind s5 restrng5 creditul m5rind rata dobnziiM amplificarea procesului de reducere a investiiilor. /e acest fond are loc reducerea ratei profitului i ca urmare economia intr5 ntr2o manifestare de criz5 ciclic5. ". Abordri ale leadershipului Leadershipul a avut de2a lungul timpului o sumedenie de abordri, ntre care sunt cteva de baz, acestea fiind: teoria genetic5, teoria trasaturilor specifice, teoria comportamental, teoria situaional5 i teoria cale2scop. Teoria genetic 2 cea mai veche abordarea problematicii leadershipului, abordarea genetic5, pornea de la premisa c5 tr5s5turile, calit5ile de lider se motenesc genetic. &5d5cinile acestei teorii se pierd n istorie. Aceast5 credin5 n transmiterea genetic5 a calit5ilor de lider i a dreptului implicit a urmaului unui lider de a moteni aceast5 poziie a dat natere la ceea ce se numete Odreptul divin al regilorG. >ntre cauzele care au condus la pr5buirea acestei teorii s2a aflat faptul c5, deseori, copii din familiile regale au dovedit o total5 lips5 a abilit5ilor de conducere. + alt5 cauz5, mult mai important5, a fost reprezentat5 de dezvoltarea leadershipului industrial, ce a caracterizat secolele 6 ((( i 6(6, cnd b5rbai i femei f5r5 Osnge nobilG au cucerit poziii de lider i au e!ercitat o puternic5 influen5 n domeniul economic i politic.$ Teoria trsturilor specifice liderilor - are meritul de a permite deducerea logic5 a ideii ca ntreprinz5torii de succes au anse reale, prin prisma anumitor tr5s5turi de personalitate i caracteristici fizice, s5 fie, dup5 demararea intreprinderii pe care a iniiat2o, liderii de succes, capabili s5 practice un leadership eficace i s5 mobilizeze puternic subordonaii pentru obinerea unei performane superioare. Aceast5 teorie consider5 c5 succesul conducerii se datoreaz5 unor tr5s5turi de personalitate proprii, specifice celui care conduce.

,.A. 'onstantinescu i colectiv H =anagementul general, 'olecia nat. "### pag. J#:

32ar p5rea ca teoria tr5s5turilor specifice ofer5 o e!plicaie clar5 i concis5 cu privire la originea i natura leadershipului, ns5 nu este aa. 'ercet5rile stiinifice au condus la rezultate contradictorii. Astfel, s2a constatat c5 tr5s5turile specifice liderilor, identificate ntr2un anumit studiu, nu se reg5sesc n alte studii, iar num5rul de tr5s5turi identificate variaz5 de la un studiu la altul. /rincipalele tr5s5turi luate n considerare au fost urm5toarele: 2caracteristici fizice2vrst5, n5lime, greutate, nf5iareM 2caracteristici de baz52clas5 social5, educaie, e!perien5, mobilitatea profesional5M 2personalitate2spirit introvertitPe!travertit,independena,ncredere n sine,caracter hot5rt, tendina de autoritarism, spirit amiabilPagresiv, nclinaii de dominarePsubordonareM 2inteligen 2cunotine, .udec5i, mobilitate intelectual5M 2caracteristici sociale2prestigiu, tact, diplomaie, spirit de cooperareM (dentificarea unor calit5i personale care nu sunt motenite genetic ci sunt nsuite prin nv5are, (2a determinat pe cercet5tori s5 p5r5seasc5 aceasta pist5 a teoriilor genetice i s5 se concentreze asupra studiului comportamentelor liderilor. comportamentale. Teoria comportamental 2 dac5 abordarea precedent5 era concentrat5 asupra r5spunsurilor la ntrebarea: 'um trebuie s5 fie liderul eficaceB Aceast5 a doua abordare se confrunt5 cu ntrebarea: 'e face liderul eficaceB2cu alte cuvinte, cum i e!ercit5 influena asupra celorlalte persoane. Adepii acestei abord5ri s2au concentrat asupra studiului individului, cu scopul de a g5si soluii pentru a m5rii productivitatea anga.ailor. /rin studiile comportamentale ce au avut ca tem5 leadershipul, s2a ncercat s5 se descopere un stil de leadership eficient n toate situaiile : Orientarea ctre sarcini este reflectat5 de aciunile liderului n direcia ndeplinirii sarcinilor, cum ar fi delegarea i coordonarea proceselor de munc5 desf5urate de anga.ai, controlul i evluarea performanelor subordonailor. Orientarea ctre angajai este evideniat5 de aciunile prin care liderul intr5 n contact cu anga.aii, i susine i i manifest5 preocuparea fa5 de problemele lor. >n figura 4 este prezentat5 diagrama stilului de leadership cu cele dou5 coordonate: orientarea c5tre sarcini i orientarea c5tre anga.ai. >n cadrul diagramei sunt prezentate trei tipuri principale de lideri, notate cu A,A i '.
,iagrama leadershipului

32au pus bazele abord5rii

+rientarea catre anga.ati

!uternic"

edie

Sla#"

Sla#a Nigura 4 2 +rientarea c5tre sarcini

edie

!uternica

D. . Constantinescu i colecti! " #anagement general$ Colect. %at. &''' Liderul A d5 dovad5 de o puternic5 preocupare pentru problemele oamenilor i de un grad redus de interes fa5 de realizarea sarcinilor. Liderul A manifest5 un interes egal att pentru oameni, ct i pentru realizarea sarcinilor. Liderul ' demonstreaz5 o nalt5 preocupare pentru ndeplinirea sarcinilor, dar manifest5 un interes e!trem de redus pentru anga.ai. + alt teorie este cea conceput de =c.Cregor, cunoscut5 sub denumirea de *eoria 62 *eoria Q. 3etul de presupuneri subsumat viziunii tradiionale a leadeship2ului este urm5torul: oamenii au aversiune pentru munc5 i, o evit5 ct potM drept urmare oamenii trebuie controlai i ameninai cu sanciuni pentru a fi determinai s5 contribuie la realizarea scopurilor organizaieiM oamenii doresc s5 fie controlai i direcionai n eforturile lor, ntru2ct aceasta le permite s5 evite n mod eficace responsabilit5ile. >n viziunea autorului ei, *eoria 6, care e!prim5, n esen5 ideea c5 oamenii sunt lenei i trebuie constrni s5 munceasc5, a stat n trecut la baza practicii manageriale, determinnd practicarea unui leadership autoritarist, paternalist i mecanicist, bazat pe control i coerciie. + astfel de concepie, a lipsei de dorin5 a oamenilor de a munci la nivelul posibilit5ilor lor era susinut5 i de *aDlor, fondatorul organiz5rii stinifice a muncii.: >n opoziie cu teoria 6, teoria Q se bazeaz5 pe urm5toarele presupuneri: oamenii consider5 munca drept o parte intrinsec5, fireasc5 a vieii, oamenii nu au nevoie, n procesul muncii, de amenin5ri , sanciuni i controlM ei acioneaz5 foarte bine cnd sunt raspl5tii pentru performanele realizateM ei caut5 s52i asume responsabilit5i sporite atunci cnd sunt ncura.ai
:

Luca Cabriel2=anagementul general , %d. Nundaiei O'hemarea O, (ai 4::; pag. L<

n aceasta direcie Mcei mai muli oameni au un apreciabil potenial creativ care, n condiiile economiei moderne, este doar parial valorificatM efortul intelectual i fizic, reclamat de munca, este la fel de firesc, de natural, ca .ocul si odihna. /e baza presupunerilor specifice *eoriei Q s2a conturat leadershipul modern, larg participativ, dinamic, fle!ibil, care stimuleaz5 autoconducerea si armonizarea nevoilor individuale ale oamenilor cu cerinele organizationale. %!ist5 i o teorie I a lui 9illiam +uchi, care se prezint5 ca fiind cea mai modern5 si cea mai evoluat5 form5 de organizare i de conducere, dar totui puin r5spndit5. 'onform acestei teorii, stilul de conducere i de organizare al viitoarelor organizaii economice va fi tip reea. /e scurt, reelele sunt formate din indivizi, grupuri, colectivit5i umane, care comunic5, mp5rt5ind idei, informaii i soluii.4# 'ondiiile necesare, dar nu suficiente, pentru apariia unor astfel de structuri organizatorice, sunt supraabundena informaiilor, posibilitatea de acces la acestea si o nou5 mentalitate a oamenilor. *rei sunt motivele fundamentale pentru care reelele au ap5rut ca alternative de organizare economico2 social5 de perspective: 2moartea structurilor tradiionale M 2agitaia provocat5 de supraabundena de informaiiM 2eecul ierarhiilor. 'onstituind n ansamblu un substanial pas f5cut nainte pe calea determin5rii caracteristicilor leadershipului eficace n raport cu abordarea anterioar5 prin prisma tr5s5turilor liderului, abordarea comportamental5 este totui, deficitar5 pe anumite planuri: nu ia in considerare conte!tul, situaia specific5 n care liderul acioneaz5, nu acord5 atenie reaciei subordonailor modului n care comportamentul acestora influeneaz5 comportamentul liderului. Aceast5 abordare a reorientat interesul cercet5torilor de la tr5s5turile ereditare ale liderilor c5tre calit5ile dezvoltate prin nv5are i a creat premisele dezvolt5rii unei abord5ri mult mai comple!e, pe care o vom prezenta n continuare. Adepii noii abord5ri au c5utat s5 cerceteze relaiile dintre stilul de leadership, calit5ile liderului si conte!tual n care acioneaz5 managerul. Aceast5 abordare poart5 denumirea de a(ordare situaional i este considerat5 a fi cea mai dezvoltat5 n studiul leadershipului. ,ei abordarea comportamental5 a fost n mare parte nlocuit5 de abordarea situaional5 mai ales n domeniul cercet5rii, abordarea comportamental5 continu5 s5 prezinte un instrument util managerilor.

4#

iorel 'ornescu2 =anagement general, %d.Adam, Aucureti "##4 pag ""E

Teoria situaional - s2a conturat astfel un al treilea mod de abordare care este mult mai comple! dect primele dou5, ntruct urm5rete evidenierea influenei factorilor situaionali asupra caracteristicilor liderului i asupra comportamentului acestuia, precum i relevarea modului n care combinarea acestor trei elemente ma.ore determina realizarea unor performane individuale, la nivel de grup i de organizaie. Abordarea situaional5 este cunoscut5 i sub denumirea de a(ordare conte)tual$ deoarece are la baza premisa c5 eficiena influenei liderilor asupra celorlali depinde de conte!t. 'onform acestei abord5ri, un lider eficient trebuie sa neleag5 factorii de influen5 ai fiec5rei situaii i s5 se adapteze acestora : Nigura "
'aracteristici ale =anagerilor 2Aptitudini 2=otivatie 2)evoi 2%!perienta 2Norme de recompensare

'aracteristici Ale sarcinii 2)atura muncii 2Atractivitate muncii 2/onderea muncii in echipa

L$DE%
)atura organizatiei 2)ormele si politicile organizatie 2'ultura organizationala 2*impul si resursele disponibile 2Asteptarile cu privire la performantele organizatiei 'aracteristici ale anga.atilor 2)evoile anga.atilor 23istemul de valori si personalitate 2%!perienta anga.atilor 2Norme de recompensare

D. . Constantinescu i colecti!- #anagement general $ Colect. %at. &'''

>n plus, abordarea situaional5 evideniaz5 faptul c5 leadership2ul este fle!ibil, modificndu2se n funcie de stadiul maturiz5rii subordonailor. (n aceasta directie /.@enrD si 7.Alanchard au dezvoltat teoria ciclului de viata a leadershipului, potrivit caruia acesta din urm5 trece prin patru stadii de evolutie 0 directivare, negociere, participare, delegare1 corespunz5toare celor patru stadii de maturitate progresiv5 0maturizare pe planul indeplinirii muncii prin creterea abilit5ii i pe plan psihologic, prin creterea dorinei de a ndeplini munca1. >n stadiul 4, subordonatul nu dorete i nici nu este capabil s5 ndeplineasc5 munca. *ipul de leadership este, n consecin5, directiv, caracterizat printr2un comportament a!at precump5nitor pe sarcini si unul redus pe relaii, ceea ce permite subordonailor s5 nvee s5 efectueze munca. >n stadiul ", subordonatul dorete s5 ndeplineasc5 munca dar este nc5 incapabil s5 o efectueze. Leadershipul evolueaz5 i se bazeaz5 pe FnegociereG, adic5 pe imbinarea cerinelor relaionale cu cele de realizare a sarcinilor printr2un nalt comportament a!at pe relaii i unul a!at pe sarcini >n stadiul ;, subordonatul s2a maturizat ntr2att ncat i asum5 responsabilit5i sporite i n iniiativa efectuarii muncii. Leadershipul devine Fde participareG, cu un nalt comportament a!at pe relaii i unul n diminuare a!at pe sarcini. >n stadiul J subordonatul a devenit e!perimentat n efectuarea muncii, a c5p5tat ncredere in sine, este puternic automotivat deci capabil i dornic s5 ndeplineasc5 munca. Leadershipul se practic5, n consecin5, prin delegare, comportamentul liderului fiind e!act n masur5 redus5 i pe relaii i pe realizarea sarcinilor. 3ubordonatul maturizat deplin, cu un nalt nivel de cunotine i e!periena, puternic motivat, acioneaz5 n condiiile implic5rii reduse a liderului n munca sa. Teoria *cale-scop+ - o teorie conte!tual5 important5, cu privire la eficiena leadershipului, a fost elaborat5 de =artin C. %vans i &obert ?. @ouse. *eoria acestora, cunoscut5 i sub denumirea F teoria cale2scopG, prevede c5 un anga.at poate fi motivat s5 ndeplinesc5 o anumita sarcin5 dac5: e)pectan,M !alen1. =artin C.%vans i &obert ?. @ouse consider5 c5 anga.aii vor fi motivai s5 obin5 rezultatele dorite, dac5 e!pectana, instrumentalitatea i valena ating valori ridicate. *eoria recompensele oferite corespund efortului de realizare a sarcinii 0aspect recompensele sunt apreciate de e!ecutant 0aspect evideniat de indicatorul estimeaz5 c5 sarcina poate fi realizat5 0aspect evideniat de indicatorul

evideniat de indicatorul instrumentalitate,M

Fcale2scopG a eficienei leadershipului presupune c5 sarcina liderilor este aceea de a facilita creterea valorii acestor trei indicatori, fapt ce conduce implicit la motivarea puternic5 a anga.ailor i la obinerea unor performane ridicate. %ficiena leadershipului este influenat5 de caracteristicile anga.ailor, natura sarcinii i comportamentul liderului.44 %vans i @ouse au clasificat comportamentele adoptate de lideri n patru categorii: comportamente directive, care se refer5 la aciunile de planificare, delegare i de control al subordonailor, la definirea standardelor de performan5, la clarificarea rolului liderului n cadrul grupuluiM comportamente susin5toare, care includ comportamentele ce reflect5 interesul, comportamente participative, care se refer5 la atragerea particip5rii anga.ailor,

preocuparea pentru problemele anga.ailor i spri.inul acordat acestoraM solicitndu2le informaii, sugestii i ideiM comportamente orientate spre rezultate, care se refer5 la stimularea anga.ailor >n aceast5 abordare cuprinzatoare, se consider5 c5 formaia de baz5 i e!periena liderului, abilitatea de a comunica a acestuia si percepiile sale cu privire la subordonai, la situaiile cu care se confrunt5 i la propria persoan5 determina capacitatea sa de a diagnostica n mod corect i de a adopta n consecint5, comportamentul cel mai indicat. Aceasta capacitate, la rndul ei, condiioneaz5 abilitatea liderului de a2i influena subordonaii i, implicit performanele individuale si ale grupului. ;. *ipuri de leadership )u vom prezenta analiza niciuneia din formele clasice de leadership 0leadershipul previzional, leadershipul strategic, leadershipul dinamic, leadershipul prin obiective, leadershipul prin e!cepie, leadershipul prin inovare1, ci vom alege ns5 alte forme de leadership care fac obiectul analizelor i dezbaterilor actuale, cu prec5dere din anii $#, :# ai secolului trecut. 3elecia acestor forme o vom face dup5 un criteriu pragmatic, i anume cel al eficienei organizaionale. Au fost definite mai multe tipuri de leadership, pe care sumarizat o s le prezentm : a1 Leadership-ul de tip $- i . Nigura < 2 Leadership de tip ?
44

prin repartizarea unor sarcini provocatoare, cu scopul de a obine performane ridicate.

,.A.'onstantinescu i colectiv H =anagement general, 'olect. )at "### pag ;:E

2Anga.are de scurt5 durat5 2,ecizii individuale 2&esponsabilitate individual5 2%valu5ri frecvente, promovare rapid5 2'ontrol e!plicit, formal 2'ariera specializat5 2(nteres segmentat pentru oameni

Nigura J 2 Leadership de tip A

2Anga.are pe toat5 viaa 2,ecizii consensuale 2&esponsabilitate colectiv5 2%valu5ri rare, promovare lent5 2'ontrol implicit, informal 2'arier5 nespecializat5 2(nteres holistic pentru oameni

Nigura < 2 Leadership de tip ?

2Anga.area pe termen lung 2,ecizii individuale 2&esponsabilitate individual5 2%valu5ri frecvente, promovare rapid5 2'ontrol e!plicit, formal i implicit, informal 2'arier5 moderat specializat5 2(nteres holistic

Nigura L 2 Leadership de tip I

(, Leadership-ul (azat pe principii - efectele leadershipului bazat pe principii sunt


e!trem de numeroase dar cele mai importante n privina lui 'oveD sunt urm5toarele : siguran5 0definit5 ca fiind sentimentul de valoare, identitate, statornicie emoional5, respect de sine, t5rie personal51 M orientarea 0care asigur5 direcia pe care o primim i o urm5m n via5 1 M nelepciunea 0sugereaz5 perspectiva cuminte asupra vieii, un sentiment al echilibrului 1M puterea 0 capacitatea de a aciona, t5ria i cura.ul de a ndeplini ceva, energia vital5 de a opta i de a lua decizii, capacitatea de a dep5i i renuna la deprinderile vechi, pentru a nsui cultiva altele noi, mai bune i mai eficiente 1. 'oncepia lui 'oveD cu privire la leadershipul bazat pe principii este interesant5 i incitant5 : interesant5 prin capacitatea autorului de a recolta, sistematiza i apoi de a ncadra ntr2

o serie de concepte teoretice o multitudine de date de observaie, chiar de e!perien5 personal5 M incitant5 prin problemele i semnele de ntrebare pe care le ridic5. 'onducerea cu a.utorul principiilor, spre deosebire de conducerea cu a.utorul practicelor, necesit5 un alt fel de preg5tire, poate chiar mai mult5 preg5tire, dar r5splata const5 n mai multe cunotine tehnice, mai mult5 creativitate i responsabilitate mp5rt5it5 la toate nivelurile organizaiei. Leadershipul bazat pe principii reprezint5 dup5 opinia noastr5, o premis5 pentru conducerea transformaional5 la care ne vom referi mai departe. c1 Leadership-ul carismatic 2 reprezint5 un tip superior de conducere care a nceput s5 fie tot mai mult abordat, teoretizat i e!plicat. )u este vorba de o revenire la vechea teorie carismatic5 a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi e!plicaii ca urmare a rezultatelor cercet5rilor empirice i, mai ales, a e!tensiei conducerii la nivelul comportamentului organizaional. 'arisma este un termen derivat din grecete dintr2un cuvnt cu sensul de d5ruit sau favorizat. 3unt multe persoane care dein carism5 i nu sunt lideri.;J ,ac5 n teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul2 de fapt, nsuirile i calit5ile de e!cepie ale acestuia H n virtutea c5rora el obinea rezultate i succes remarcabile, mai recent n prim H plan trece atracia resimit5 de subordonai fa5 de lider. Aceasta aduce cu sine o r5sturnare de paradigm5, carisma nemaifiind considerat5 aproape e!clusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci i o relaie social5. )oile concepii susin c5 nici nu este nevoie ca liderii s5 dein5 n mod real o serie de nsuiri deosebite, ci este suficient ca ei s5 fie percepui ca posednd asemenea nsuiri. 'arisma apare ca reprezentnd o simpl5 atribuire, virtual f5r5 leg5tur5 cu conduitele i comportamentele liderului. 'hiar dac5 acest punct de vedere este e!tremist, el a orientat cercet5rile de la simple inventare de nsuiri i tr5s5turi necesare liderului carismatic , la studierea comportamentelor conduc5torilor, la observarea acestora i abia apoi la interpretarea lor ca e!primnd calit5i carismatice. d, Leadership-ul transformaional 2 este o form5 nou5 de conducere att de specific5 nct nu poate fi e!plicat5 prin nici una dintre teoriile anterioare. %l este prezentat ca F o nou5 paradigm5G sau ca o Fnou5 abordare a conduceriiG. Leadershipul transformaional reprezint5 punerea la dispoziia secondanilor a unei noi viziuni care s5 le insufle o real5 anga.are. ;E /aternitatea noiunii de leadership transformaional este atribuit5 lui ?ames =acCregor Aurns, care l folosete n lucrarea sa Leadership din 4:E$. >n anii $# a nceput fundamentarea teoretico2 metodologic5 a noului tip de leadership, pentru ca n anii :# s5 asist5m o adev5rat5 e!plozie pe tematica leadershipului transformaional. Astfel ,en @artog 04::E1 coreleaz5 leadershipul transformaional cu anga.amentul organizaional M @ouse, ,elbecR, *eris 04::$1

e!plic5 rolul leaderilor transformaionali n obinerea unor performane uimitoare n ceea ce privete fondarea i dezvoltarea firmelor de succes. >n esen5, leadershipul transformaional se opune conducerii tranzacionale. Leadershipul transformaional presupune creterea ataamentului emoional al subordonailor fa5 de organizaie, creterea resurselor lor motivaionale, identificarea personal5 a subordonailor cu conduc5torii, mp5rt5irea viziunii conduc5torii i traducerea ei n fapt.

J. &elaia leadership 2 management H criz economic )oiunea de leadership e diferit5 de cea de management, dar nu n felul n care cred ma.oritatea oamenilor. 'onceptul de leadership nu e nici mistic nici misterios. )u este un spaiu rezervat celor alei. )u este nici mai important nici nlocuitorul managementului. =ai degraba leadershipul si managementul sunt doua sisteme de aciune distincte i coplementare. Niecare are funcia proprie si activit5i caracteristice. Ambele sunt necesare pentru succes ntr2un mediu de afaceri volatil si din ce in ce mai comple!. =a.oritatea companiilor de ast5zi sunt mai mult gestionate 0 managed1 i mai puin conduse 0lead1. %le au nevoie s52i dezvolte capacitatea de a2i e!ercita leadershipul. 'ompaniile de succes nu ateapt5 ca liderii s5 vin5 spre ele. %le caut5 n mod activ persoane cu potenial de a deveni lideri i n timpul carierei lor i pun situaii proiectate pentru a le dezvolta potentialul. >ntr2adev5r cu o selecie atent5, dezvoltare i ncura.are, zeci de persoane pot .uca roluri importante de lideri ntr2o organizaie. >n timp ce i mbun5t5esc abilit5ile de a conduce, companiile nu trebuie s5 piard5 din vedere faptul ca o situaie de leadership puternic i management slab este mai rea decat reversul. Adev5rata provocare este combinarea abilit5ilor de leadership cu abilit5ile de management, folosindu2le pentru o echilibrare reciproc5. Leadership2ul reprezint5 un atribut al managerului care intrig5, dar care i nedumerete n acelai timp.>n momentul de fa5, leadership2ul genereaz5 o adevarat5 revoluie n domeniul managementului. Leadership2ul are n vedere, ndeosebi Fdimensiunea uman5 a managementului n procesul de implicare sau antrenare a grupului de persoane de c5tre liderG. %ste foarte important5 distincia dintre management i leadership deoarece e!ist5 multe diferene ntre ele . >n esen5, diferena const5 chiar n scopul final al celor dou5 procese . >n management este vorba mai mult despre stabilitate,eficien5 i homeostazie n cadrul organizaiei . >n leadership aceste obiective sunt secundare,uneori chiar eliminate .

>n acelai timp conceptul de FleadershipG este unul destul de controversat i neneles de cei mai muli dintre noi . =uli sunt de p5rere c5 abilit5ile de lideri sunt n5scute, ali cred cu t5rie c5 ele pot fi dobndite i dezvoltate pe parcursul vieii. %ste ceva n5scut, un talent special sau poate fi educat.4" Legat de leadership i management, relaia dintre acestea poate aduga i crizele. >n cadrul prezentei lucrri, avem n vedere modul n care un crizele economice pot influena sectorul antreprenorial i modul de gestionare al crizelor economice n afaceri. Antreprenorii pot ntmpina crize economice, n acest sens acest crize care apar trebuie s fie gestionate ct mai corect i trebuie minimizat riscul. <. Cestionarea crizelor economice n sectorul antreprenorial /entru gestionarea unei crize economice trebuie s5 e!iste cel puin tot attea instrumente de politic5 economic5 cte obiective sunt planificate a se obine iar pentru fiecare obiectiv trebuie utilizat instrumentul adecvat. ,ac5 dorim s5 combatem inflaia este necesar5 o politic5 monetar5 activ5 apreciat5 drept vrful de lance al politicii economice. >n condiiile n care se dorete o relansare a creterii economice se apeleaz5 la instrumente specifice: o politic5 fiscal5, bugetar5 i a veniturilor coerent5, consecvent5 i adaptat5 la realit5i i de ce nu, nsoit5 de o politic5 monetar5 care, prin manevrarea masei monetare i a ratei dobnzii s5 descura.eze tendinele inflaioniste. /rofesorul universitar *iberiu Ar5ileanu prezint5 n lucrarea intitulat5 F)oua economie H sfritul certitudinilorG %ditura (nstitutul %uropean, (ai, "##4, urm5toarele surse ale progresului economic i ieirii din criza economic5: proprietate privat5M libertate a schimbuluiM piee concurenialeM o pia5 a capitalurilor eficient5M stabilitate monetar5M rate sc5zute ale impozit5riiM comer liber. La nivelul companiei, o situaie de criz5 poate fi generat5 de cauze interne, endogene sau e!terne,e!ogene. 'auzele interne pot consta n: ine!istenta unui sistem de control intern sau funcionarea defectuoas5 a acestuia, dac5 e!ist5M ine!istenta codului intern de norme, reguli, standarde sau e!istena formal5 a unui &+N 0&egulament de +rganizare i Nuncionare1 i a fielor de post aferente personalului anga.atM e!istena conflictului de interese, a concurenei neloiale generate de conduite profesionale i morale incorecte ale unor anga.aiM managementul defectuos, empiric

4"

http:PP888.business.mdPbusinessPmanagementPmanagement2sau2 leadership.html

la nivelul companieiM e!punerea companiei la diverse categorii de riscuri, f5r5 un sistem eficient de gestionare a acestoraM fraud5 intern5. 'auzele e!terne sunt, de regul5, imprevizibile, dificil de evitat, putnd fi e!trem de diverse: con.uncturi potrivnice de pia5M catastrofe: inundaii, cutremure, epidemii, r5zboaie convenionale i neconvenionale etc.M schimb5ri legislative iPsau instituionale care pot afecta domeniul de activitate al companieiM campanii ostile mpotriva firmei duse prin diverse medii de comunicareM prelu5ri ostile, prin achiziii, fuziuni sau alte procedee. 'um se manifest5 o criz5 la nivelul companieiB +dat5 generat5, indiferent dac5 din cauze interne sau e!terne, criz5 se manifest5 rapid, efectele i consecinele putnd fi percepute imediat. /ierderile financiare, de imagine, poziie pe pia5 etc. ale companiei pot fi ma.ore sau minore, n funcie de gradul de preg5tire al acesteia de a aciona n situaii de criz5. >n multe situaii companiile nu au putut rezista crizelor cu care s2au confruntat, ieind de pe pia5 prin faliment sau nchidere voluntar5. >ns5 ce tip de comportament i atitudine ar trebui s5 aib5 o companie aflat5 ntr2o situaie decrizaB /ractica internaional5 n domeniu semnaleaz5 dou5 tipuri de manifest5ri posibile: atitudine reactiv5 i atitudine pro2activ5. /robabil un mi! al celor dou5 tipuri de atitudini ar fi de preferat: comportamentul pro2activ ar trebui s5 nsemne acceptarea ideii c5 firm5 se afl5 n situaie de criz5, iar odat5 cu aceasta punerea n aplicare a unui plan de aciuni dinainte preg5tit, n vederea minimaliz5rii efectelor i consecinelor, dep5irii fazei critice i apoi, n final, evalu5rii eventualelor pierderi suportate i revenirii la situaia de normalitate. 'omportamentul reactiv ar presupune, de fapt, aplicarea unui plan de r5spuns, de reacie, o atitudine ofensiv5, care este condiionat de necesitatea aplic5rii lui rapide, n perioada imediat urm5toare declan5rii crizei, astfel nct s5 se opun5 reaciei mediului n care compania i desf5oar5 activitatea. + reacie ostil5 la adres5 companiei poate adnci criz5, efectele acesteia devenind mult mai greu de suportat, supravieuirea companiei devenind incert5. + combinare a celor dou5 tipuri de comportament poate crea sinergia necesar5 dep5irii situaiei de criz5 cu repercusiuni ct mai reduse. Dar ce poate face o companie pentru a gestiona eficient o criz/ >n primul rnd, s5 admit5 c5 o astfel de stare poate s5 ap5r5 i apoi s52i creeze un sistem de gestionare eficient5 a crizei. Aa cum orice firm5 responsabil5 i2a creat un sistem de management al riscurilor, la fel de bine se impune crearea unui sistem de management al crizei. >n cadrul managementului de criz5 e!ist5 dou5 etape fundamentale: prevenia i corecia. /revenia este caracteristic5 crizelor care au la origine, de regul5, cauze interne.

Aceasta presupune n special e!istena procedurilor interne de control i sesizare a disfuncionalit5ilor, a unui cod de conduit5 pentru anga.ai, profesionalizarea managementului e!ecutiv al companiei, n scopul prevenirii apariiei situaiilor de criz5. 'orecia intervine ndeosebi atunci cnd criza este generat5 de cauze e!terne. %ste aproape imposibil s5 previi situaiile de criz5 cu sursa e!ogen5, ns5 este fundamental s5 corectezi efectele acestora. 'orecia intervine i n cazul crizelor generate de cauze interne, pentru reducerea consecinelor. 'ondiia strict5 pentru gestionarea eficient5 a unei crize, n sensul unei reacii rapide a companiei, o reprezint5 e!istena unui plan de aciuni la criz5, n cadrul c5ruia s5 se reg5seasc5 modul de aciune pentru diferite tipuri de situaii dificile, la nivelul managementului i al anga.ailor, comportamentul acestora i, n general, modul de organizare intern5 pentru o reacie rapid5, complet5 i eficient5. *ratate corect, efectele negative ale crizelor pot fi minimalizate, pierderile suferite de companie putnd fi inute sub control, n condiii de acceptabilitate.

Capacitatea 0ntreprinderii de a se adapta schim(rilor mediului 0n care 0i desfoar acti!itatea 'adrul conceptual internaional este s5rac n preciz5ri privind aceast5 dimensiune a poziiei financiare. =ai generos este cadrul conceptual britanic care subliniaz5 latura financiar5 a adaptabilit5ii ntreprinderii la schimb5rile de mediu. Adaptabilitatea financiar5 a unei ntreprinderi este abilitatea sa de a aciona efectiv perntru a modifica m5rimea i ritmul flu!urilor de trezorerie, astfel nct s5 r5spund5 la necesit5ile neateptate sau la oportunit5ile ivite. + entitate dorete s5 aib5 o adaptabilitate financiar5 deoarece o atare calitate o a.ut5 s5 atenueze riscurile cu care se confrunt5 activitatea sa i s5 supravieuiasc5 n perioadele cu un nivel sc5zut 0sau poate chiar negativ1 al flu!urilor monetare generate de diverse operaii. ,e asemenea, o astfel de stare permite entit5ii s5 e!ploateze oportunit5i neateptate ap5rute din operaiile de investiii. =5sura n care i c5ile prin care o entitate dorete s5 fie adaptabil5 din punct de vedere financiar va depinde de riscurile cu care aceasta se confrunt5 i de apetitul pentru risc al investitorilor s5i. Adaptabilitatea financiar5 provine din mai multe surse, printre care sunt incluse i capacitatea de a: 2procura noi capitaluri, de e!emplu prin emisiunea de obligaiuniM 2obine lichidit5i prin vnzarea activelor, f5r5 a leza continuitatea operaiilorM

2atinge o mbun5t5ire rapid5 a ncas5rilor nete de lichidit5i generate de operaiile de e!ploatare ale entit5ii. O perspecti! constructi!ist asupra conceptului de performan >ntr2o perspectiv5 tiinific5, articularea conceptului de performan5 cu alte noiuni merit5 s5 fie analizat5 cu mai mult5 rigoare. /rogresele n acest domeniu par a fi trecute printr2o reflecie epistemologic5. #odelul de inspiraie constructi!ist propus de ,ominiRue AessireL# asociaz5 performana cu dimensiunea obiectiv5 a realit5ii, coerena cu dimensiunea raional5 iar pertinena cu dimensiunea ei intenional5. =odelul care ghideaz5 acest demers rupe cu prezent5rile dialectice obinuite care opun subiectul i obiectul, pentru a le substitui o formul5 trialectic5: subiect, obiect i proiect. 'ultul performanei este una din tr5s5turile caracteristice ale societ5ilor occidentale contemporaneL4. Acest cult pentru cuvntul performan5 a marcat mai multe cmpuri disciplinare. /ilota.ul performanelor tinde s5 se substituie e!presiei istorice de control de gestiune, considerat5 ca dep5it5 aa cum m5rturisesc lucr5rile sau articolele recent ap5rute. 'onsider5m c5 n aceast5 aparent5 confuzie, pot fi totui reperate puncte de convergen5: referirea la o problematic5 de evaluare, punerea n relaie a performanei cu coerena i pertinena i tensiunea ntre obiectivitate i subiectivitate. *ermenul de performan5 este aproape sistematic utilizat ntr2un conte!t de evaluare, de o manier5 implicit5 0pilota.ul performanei, managementul performanei1 sau e!plicit50evaluarea performanei1. /erformana i valoarea sunt considerate e!plicit ca rezultat al aciunii. -nii autori insist5 totui pe leg5tura ntre valoare i performan5. L. 3tudiu de caz H criza economic n sectorul antreprenorial din &omnia 0"##$1 H primele resimiri 'riza financiar5 mondial din acest an ncepe s se resimt i n &omnia, sectorul antreprenorial nefiind ocolit. /rima industrie lovit5 pare a fi cea auto, care i reduce producia, cu efecte directe n producia mondial5 de oel. 3emne de ntrebare apar de.a ns5 n mai toate industriile. Learshipul antreprenorial din &omnia ncepe s se alinieze standardelor impuse de companiile mam, fie s preia e!emple proprii. Apar astfel primele msuri luate de manageri, care arat faptul c sectorul antreprenorial este influenat n mod direct. 3pre deosebire de criza financiar5 care a atins &omnia cu o oarecare ntrziere, cea economic5 se manifest5 la noi n ar5 deodat5 cu cea mondial5. =ai mult, i este prezis5 adncirea. %conomist (ntelligence -nit

0%(-1 anticipeaz5 c5 avansul economic al &omniei, oarecum solid n "##$, se va reduce n mod considerabil n "##: i n "#4#. F>ncetinirea economic5 va reflecta deteriorarea performanelor e!porturilor i efectele nefavorabile ale n5spririi politicii monetare asupra cererii de pe piaa local5O. *ot acest raport mai arat5 c5 &omnia este una dintre cele mai vulnerabile 5ri din regiune la turbulenele internaionale. /rima dovad5 c5 economia s2a mpiedicat este ntreruperea produciei la -zina ,acia. /roducia la uzina de la =ioveni a fost oprit5 n zilele de ;# i ;4 octombrie, precum i pe 4; i 4J noiembrie, pentru a adapta programul de fabricaie la cererea comercial5. Avnd n vedere cadena de 4.;## de vehicule pe zi, ntreruperea produciei n cele patru zile nseamn5 un minus de <."## de unit5i din totalul de ;4#.### de unit5i planificate pentru acest an. +prirea activit5ii la ,acia este Fn trendO, avnd n vedere c5 antreprenorul german ,aimler a anunat c5 va opri producia timp de cinci s5pt5mni, tot din cauza sc5derii cererii de automobile. &ecent, n luna octombirie "##$, &enault a anunat nchiderea tuturor fabricilor sale din Nrana, pentru dou5 s5pt5mni. 'riza industriei auto este una global5, dac5 se ia n calcul faptul c produc5torul american de autovehicule 'hrDsler inteniona s5 diminueze cu "<S num5rul de anga.ai, din cauza accentu5rii declinului pieei auto din 3-A. (ndustria auto este un mare consumator de oel, ceea ce a provocat o Frela!areO a produciei i n industria siderurgic5. =arile companii siderurgice din lume i2au diminuat producia n decursul ultimelor s5pt5mni, n actualul conte!t al crizei financiare globale. 'ombinatele din &omnia sunt i ele Fn trendO. Arcelor=ittal Calai a anunat n 4# octombrie c5 nchide cteva secii i reduce producia, ca urmare a crizei economice globale, iar n 4; octombrie combinatul Arcelor=ittal @unedoara a ar5tat c5 i va reduce producia la .um5tate, din luna noiembrie. La cea de2a treia societate deinut5 de Arcelor=ittal n &omnia, la (ai 0fosta *epro1, .um5tate dintre salariai vor fi trimii acas5, prin rotaie. )u numai marea industrie are probleme, ci i companiile care lucreaz5 mai aproape de cump5r5torul obinuit. 'ompania Nlamingo, de e!emplu, specializat5 n comerul cu produse electronice, electrocasnice i (*T', a anunat c5 va revizui estim5rile financiare i planurile de e!tindere pentru anul viitor, n condiiile n care va e!ista o ncetinire a consumului. >n domeniul alimentaiei, 3mithfield Nerme 0parte din grupul american 3mithfield Noods, cel mai mare produc5tor de carne de porc la nivel mondial1 a anunat c5 ia n calcul pentru anul viitor revizuirea planului de investiii iniial, n funcie de stabilitatea economic5 i de evoluia pieelor financiare din &omnia.

'+)'L-I(( 3ectorul antreprenorial ne ofer n prim2plan suportul, motorul de propulsie al su H acesta este reprezentat de leaderii si. *ocmai din aceast cauz am avut n vedere clarficarea aspectelor ce privesc leadershipul antreprenorial. Avnd un elan n a descoperi o serie de definiii i o serie de idei e!trase de la mai muli autori sau persoane de specialitate, ne d5m seama c5 leadership2ul este o pies5 important5 n dezvoltarea unei ntreprinderi deoarece este o activitate de ncura.are a indivizilor astfel nct acetia s5 coopereze la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Atunci cnd managerul unei firme este un bun lider munca numai este doar o obligaie ci i o pl5cere. 'hiar dac5 e!ist5 mai multe stiluri de conducere s2a demonstrat ns5 c5, de regul, un lider nu practic5 n e!clusivitate un singur stil de conducere i c5 nici un stil nu este potrivit pentru toate situaiile cu care se confrunt5 un conduc5tor. . *rebuie contientizat faptul c5 indivizii resimt o nevoie real5 de a deine puterea i de a influena e!istena celor din .ur. *eoria cale scop sugereaz5 c5 liderii sunt mai eficieni cnd sunt capabili s5 clarifice rutele spre diversele obiective ale subordonailor care prezint5 interes pentru companie. 3ectorul antreprenorial ofer o gam larg de leaderi, ns un leader cu adevrat puternic este cel care face fa situaiilor de criz. >n lucrarea de fa, am avut n vedere criza economic i modul de gestionare al acesteia. Am fcut legtura ntre management, leader i criz dar am prezentat i gama variat n care se manifest crize economice. 'riza trebuie privit cu ma!im atenie de managerii devenii leaderi, fiind o verig e!tern care poate avea un impact deosebit pentru toi antreprenorii. /rezentarea n aceast lucrare a crizelor nu este deloc ntmpltoare, fiindc n anul "##$ ne aflm ntr2o deplin situaie de criz economic mondial. *ocmai de aceea, n ultima parte a lucrrii am luat un studiu de caz general privind economia romneasc i modul n care a fost afectat sectorul antreprenorial pn n octombrie "##$. /er ansamblu, lucrarea de fa se dorete a fi un instrument, rod al cercetrii obiective a unei poriuni a sectorului antreprenorial, care vizeaz n principal leaderii dar i crizele economice antreprenoriale i mai apoi modul lor de gestiune, continund cu un studiu de caz actual.

&%N%&()U% A(AL(+C&AN('% :

Cri : 4. ,. A. 'onstantinescu i colectiv, #anagementul general, "### ". ,.A. 'onstantinescu i colectiv, Tranzitia in management, 'olectia nat. "### ;. *atiana Cavril5, iorel Lefter, #anagement general al firmei J. Luca Cabriel, #anagement general, %d. Nundaiei F'hemareaG (asi 4::; <. CarD ?ohns, Comportament organizaional, %d. %conomic5 L. Ilate =ielu, Leadership i management, %ditura /olirom (ai "##J E. +vidiu )icolescu, (on erboncu, #anagement, %d.%conomic5 4::: Aucuresti $. =arian )astase, Cultura organizaional1 i managerial1, %ditura A3% Aucuresti "##J :. ,5ianu ,$ 2ncotro se 0ndreapt rile postcomuniste/, %d. /olirom, (ai, "###, p. "#;M 4#. =andu, /., Curs de managementul crizelor, %d. Academia Norelor Aeriene, "##<. Site-uri web : 4.http:PP888.sfin.roParticolV<4#:PgestionareaVsituatiilorVdeVcrizaVlaVnivelulVcompaniei. html ".http:PP888.antena;.roPstiriPeconomicPdacia2intrerupe2productia2de2la2mioveni2timp2de2 J2zile2pentru2a2adapta2oferta2la2cerereV<L4#".html ;.http:PP888.cotidianul.roPcrizaVeconomicaVintraVinstantVinVromania2L""::.html J.888.capital.ro olumul ((.'olecia nat.

S-ar putea să vă placă și