Programación de Obras y Costos I

Programacin de Obras y Costos
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Tabla de Contenido

Capitulo I Conceptos Bsicos ..................................................................................................................................... 3
1.1 La Administracin de Proyectos .......................................................................................................................... 3
1.2 Elementos de la Administracin .......................................................................................................................... 4
1.2.1 Planear ......................................................................................................................................................... 4
1.2.2 Organizar ..................................................................................................................................................... 6
1.2.3 Dirigir ............................................................................................................................................................ 7
1.2.4 Controlar ...................................................................................................................................................... 8
1.3 Herramientas de la Administracin .................................................................................................................... 11
1.3.1 Administracin del Alcance ........................................................................................................................ 12
1.3.2 Administracin del Tiempo ......................................................................................................................... 13
1.3.3 Administracin del Costo ........................................................................................................................... 13
1.3.4 Administracin del Recurso ....................................................................................................................... 14
1.3.5 Administracin de Personal ....................................................................................................................... 15
1.3.6 Administracin de la Calidad ...................................................................................................................... 18
1.3.7 Administracin de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional ................................................................ 20
1.3.8 Administracin de Comunicacin ............................................................................................................... 21
1.3.9 Administracin de los Contratos ................................................................................................................ 23
1.3.10 Administracin del Medio Ambiente ......................................................................................................... 24
1.4 El Ciclo Administrativo ....................................................................................................................................... 26
1.4.1 Planeacin ................................................................................................................................................. 28
1.4.1.1 Administradora de Riesgos Profesionales (ARP) ............................................................................... 30
1.4.2 Ejecucin ................................................................................................................................................... 37
1.4.3 Operacin .................................................................................................................................................. 37
Capitulo II Sistemas de la Trayectoria Crtica .......................................................................................................... 39
2.1 Historia de los Modelos CPM, LPU y PERT ...................................................................................................... 39
2.2 Diferencia entre los Sistemas CPM, LPU y PERT ............................................................................................. 40
2.3 Definicin de Objetivos ...................................................................................................................................... 41
2.4 Lista de Actividades ........................................................................................................................................... 41
2.5 Sistema CPM (Mtodo del Camino Crtico) ....................................................................................................... 44
2.5.1 Reglas para la elaboracin del modelo CPM ............................................................................................. 45
2.5.2 Duraciones ................................................................................................................................................. 49
2.5.3 La Red y la Determinacin de la Ruta Crtica ............................................................................................ 52
2.5.4 Pasos para la Determinacin de la Ruta Crtica ........................................................................................ 52
2.5.5 Traslapos y Esperas .................................................................................................................................. 58
2.5.6 Ventajas del Sistema CPM ........................................................................................................................ 63
2.6 Sistema LPU (Lneas de Punto y Unin) ........................................................................................................... 72
2.6.1 Representacin .......................................................................................................................................... 72
2.6.2 La Red y Ruta Crtica en el Sistema LPU .................................................................................................. 73
2.6.3 Pasos para Determinacin de la Ruta Crtica ............................................................................................ 73
2.6.4 Traslapo y Espera ...................................................................................................................................... 79
2.6.5 Relaciones de Precedencia ....................................................................................................................... 84
2.7 Sistema PERT ................................................................................................................................................. 100
2.7.1 Tiempos Probabilsticos ........................................................................................................................... 101
2.7.2 Tiempo Estimado (Te) ............................................................................................................................. 101
2.7.2.1 Control de la Programacin .............................................................................................................. 104
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2.7.3 Determinacin de la Ruta Crtica en el Sistema PERT ............................................................................ 105
2.8 Resumen ......................................................................................................................................................... 124
Capitulo III Procesos de Programacin de Costos ............................................................................................... 126
3.1 Tipos de Costos ............................................................................................................................................... 126
3.1.1 Costos Directos ........................................................................................................................................ 126
3.1.2 Gastos Generales .................................................................................................................................... 127
3.2 Procesos de Optimizacin de Costos .............................................................................................................. 129
3.2.1 Mtodo Grfico ........................................................................................................................................ 129
3.2.2 Mtodo Matemtico (Analtico) ................................................................................................................ 131
3.2.3 Tabla de Optimizacin para un Proyecto ................................................................................................. 132
3.3 Nivelacin de Recursos ................................................................................................................................... 138
3.3.1 Mapa del Proyecto ................................................................................................................................... 140
3.3.1.1 El Presupuesto Vale Menos que la Obra ......................................................................................... 144
3.3.2 Nivelacin ................................................................................................................................................ 145
3.4 Resumen ......................................................................................................................................................... 158

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Capitulo I Conceptos Bsicos

1.1 La Administracin de Proyectos

Ejemplo de papiro que representa la caza y recoleccin de alimentos
La administracin es un concepto tan antiguo como el hombre. Desde el mismo momento en que comenz a realizar
las actividades ms simples como arar la tierra, recoger sus frutos, cazar su alimento y organizar la tribu, tambin
inici el desarrollo de la bolsa administrativa.

Pirmide Keops
Las primeras organizaciones en gran escala aparecen en Egipto. A la cabeza de la organizacin estaba el faran,
cuya autoridad se basaba en un poder divino, que le permiti tener millones de esclavos con los cuales ejecut
importantes proyectos de riego, construccin de canales y la ejecucin de grandes pirmides, una de las cuales, la
de Keops, construida en la IV dinasta, en el 2800 a.C., tiene una base de 230 metros, una altura de 146 metros y en
ella se gastaron 27 aos trabajando 300.000 hombres para transportar 6'000.000 de toneladas de roca. El trabajo y
la organizacin que se necesitaron para construir esta enorme tumba, son tan asombrosas como su tamao

Un buen proyecto, se dice debe ser ptimo, productivo, eficiente, til, bien controlado
Estas y muchas otras, como el Partenn, los acueductos Romanos, las Pirmides de los Mayas, el Anghhor Wat en
Camboya, no hubieran podido realizarse sin una organizacin y administracin perfeccionada. (Noriega, 1995, pp.11-
12).

Todas estas obras no se hubieran podido llevar a cabo sin antes no haber realizado una buena administracin de
proyectos, en el cual se aplican habilidades, herramientas y tcnicas para planificar, organizar, dirigir y controlar un
proyecto con el propsito de alcanzar los objetivos propuestos para satisfacer las necesidades y los requisitos
acordados de los interesados durante el curso del proyecto.

La administracin de proyectos es una tarea difcil y exigente. Un buen proyecto, se dice debe ser ptimo,
productivo, eficiente, til, bien controlado. Los recursos en l incorporados (mano de obra, capital, equipo y tiempo),
deben emplearse con el mejor rendimiento posible.
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1.2 Elementos de la Administracin

Figura 1.1. Elementos de la administracin
La planeacin nos permite ver las situaciones inevitables, para as poderlas controlar

La administracin es un proceso de disear y mantener un ambiente en el cual las personas, trabajando en grupo,
alcanzan con eficiencia las metas seleccionadas.

La planeacin nos permite ver las situaciones inevitables, para as poderlas controlar.

Los elementos de la administracin (figura 1.1) son aquellas funciones que deben cumplir todos los gerentes de
proyectos para lograr sus objetivos con xito y estas son las de planear, organizar, dirigir y controlar. El buen
administrador debe cumplir con eficiencia y eficacia estas funciones; donde eficiencia es tener una metodologa
adecuada para desarrollar los objetivos trazados y eficacia es cumplir dichos objetivos con xito en el momento
adecuado.

1.2.1 Planear

El propsito de la planeacin es dividir los requerimientos globales del proyecto (objetivos extensos) en elementos o
tareas que puedan atenderse con eficacia; una planeacin eficaz evita las crisis innecesarias y se anticipa a las
inevitables y las hace ms fciles de controlar. (Burstein & Stasiowski, 1994, p.16).

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La planeacin como elemento de la administracin, permite al gerente de proyectos, el anlisis previo de
todos los componentes de un proyecto.

La planeacin mide la posibilidad de concebir que el proyecto efectivamente contribuya a lograr los objetivos dentro
de los parmetros definidos por las polticas de desarrollo de la empresa. La planeacin es la recopilacin de tablas y
figuras (con poco o ningn texto) donde se debe dar respuesta a las siguientes preguntas:
- Qu se debe hacer?
- Quin lo har?
- Por qu se har?
- Cmo se debe hacer?
- Cundo se debe hacer?
- Dnde se har?
- Cunto costar?

En la planeacin se deben clasificar los objetivos del proyecto para analizar en detalle las partes que lo componen,
por lo tanto se hacen estudios de identificacin de la idea, perfil preliminar, prefactibilidad, factibilidad y el diseo
definitivo, en cada uno de los cuales se examina la viabilidad tcnica, econmica, financiera, institucional y la
conveniencia social de la propuesta de inversin. (Miranda, 1994, p.52).

La planeacin como elemento de la administracin, permite al gerente de proyectos, el anlisis previo de
todos los componentes de un proyecto.

En la planeacin se establecen propsitos, objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos (ver cuadro 1.1).

Componentes de la planeacin Definicin
Propsito
Es la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier
parte de ella.
Objetivos
Son los resultados ms probables de las actividades que se
realizan en el proyecto. Es un principio que gobierna y dirige
nuestra actividad e influye en cada uno de los pasos para llegar
a ella. (Dewey, 1974, p.43)
Estrategias
Son programas generales de accin y despliegue de recursos
para obtener objetivos generales.
Polticas
Definen un rea dentro de la cual se va a tomar una decisin y
asegura que sta sea consistente con un objetivo y contribuyan
al logro del mismo.
Procedimientos
Son planes que se establecen para la accin ms que para el
pensamiento y detallan la forma exacta en que se deben llevar a
cabo ciertas actividades.
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Reglas
Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que
no se deben llevar a cabo, sin permitir la discriminacin en esto.
Programas
Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y
otros elementos necesarios para llevar a cabo un determinado
curso de accin.
Presupuestos
Un presupuesto es una declaracin de los resultados esperados,
que expresados en trminos numricos sirven como un
dispositivo de control.
(Koontz, 1993, pp.49-56)
Cuadro 1.1 Componentes de la planeacin

1.2.2 Organizar

La organizacin permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa.

Consiste en agrupar las actividades necesarias para cumplir los objetivos del proyecto, establece un nivel jerrquico
del personal y dicta procedimientos elaborados en la etapa de planeacin. La organizacin como proceso es la
accin que permite establecer la estructura adecuada para reunir en forma jerarquizada todos los recursos tanto
humanos como fsicos y tecnolgicos. En la industria de la construccin se encuentran diferentes tipos de
organigramas donde se distinguen las reas bsicas de planeacin, control y produccin.

La organizacin permite delegar funciones a los distintos departamentos que componen una empresa.
En el proceso de organizacin se debe tener en cuenta ciertos aspectos que son fundamentales (ver cuadro1.2) para
determinar la estructura administrativa de tal forma que se logre una organizacin eficaz y eficiente, estos
componentes son: objetivos, relacin de autoridad y responsabilidad, departamentalizacin y recursos humanos,
fsicos financieros y tecnolgicos. (Martnez, 1993, pp. 131-133)

La organizacin agrupa las actividades necesarias para cumplir los objetivos del proyecto

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Componentes de la organizacin Definicin
Objetivos
Deben darse de tal forma que sean mensurables y
cuantificables, especificando el tiempo en el cual sern
alcanzados y designados a reas crticas de la organizacin
Relacin de autoridad y responsabilidad
La autoridad es la capacidad que tiene un administrador para
dar rdenes y ser obedecidos por sus subalternos; y la
responsabilidad se refiere a las tareas y desarrollo de unos
objetivos asignados a las personas.
Divisin en departamentos
La divisin en departamentos es una caracterstica de las
grandes empresas, las que al adquirir tal magnitud, el control
por parte del dueo o director se torna casi imposible; esta
tarea de supervisin puede facilitarse asignando a algunos
jefes o ejecutivos la responsabilidad de dirigir las diferentes
fases de la actividad de la empresa.
Recursos humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos
- Humanos: se determina la relacin que existe entre el
trabajo a realizar y las personas que lo van a hacer.
- Fsicos: son los implementos necesarios para realizar el
trabajo.
- Financieros: es el capital que se invierte en los recursos.
- Tecnologa: es la capacidad de adaptacin de las
innovaciones.
(Ibid, p.p 133-147)
Cuadro 1.2 Componentes de la organizacin

1.2.3 Dirigir

El gerente de proyecto debe asegurarse que su proyecto se lleva a cabo eficazmente
Es un proceso administrativo que consiste en asegurarse de que el trabajo del proyecto se lleva a cabo eficazmente
y que no se olvida nada. Se establecen funciones, cargos y responsabilidades.

Una vez que el proyecto est planeado y organizado, el gerente debe centrar sus esfuerzos en dirigir las actividades
de cada una de las personas que intervienen en el proyecto (ver cuadro 1.3). Este esfuerzo debe incluir la
coordinacin de los miembros del equipo, directores, consultores independientes, clientes y dependencias oficiales.
(Burstein & Stasiowski, Op. cit, p.16).

Componentes de la direccin Definicin
Motivacin
Es un trmino general que se aplica a toda clase de impulso,
anhelos, necesidades, deseos y fuerzas similares. (Koontz, Op.
cit, p.340)
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Liderazgo
Arte proceso de influir sobre las personas para lograr que se
esfuercen de buen grado y con entusiasmo hacia el logro de los
objetivos de la empresa. (Ibd., p.367)
Comunicacin
La comunicacin se necesita para:
- Establecer y difundir las metas y los planes de la empresa.
- Seleccionar, desarrollar y evaluar los miembros de la
organizacin.
- Dirigir, orientar, motivar, y crear un clima en el cual las
personas quieran contribuir.
- Controlar el desempeo. (Ibd., p.392)
Cuadro 1.3 Componentes de la direccin

1.2.4 Controlar

El control significa velar porque los objetivos del proyecto se cumplan
La funcin gerencial de control es la medicin y correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan
los objetivos del proyecto y los planes creados para alcanzarlos (Ibd., p.419).

Se deber establecer un control integral, conformado por tres grandes instancias como son: Control de obra, control
de administracin y control de inversin.

Control de Obras

La calidad de una obra esta definida en funcin de la satisfaccin de las necesidades y expectativas del
usuario y la relacin entre el precio y las especificaciones determinadas
Implica las tareas de verificacin del control de la calidad y del control tcnico, que hacen referencia al desarrollo
fsico de los diseos aprobados, para cada una de las etapas de la construccin.

El control de obras comprende las etapas de control de calidad y control tcnico.

Control de calidad
- Como instrumentos de control general se identifican:
- Especificaciones tcnicas de construccin
- Especificaciones de materiales
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- Ejecucin: esta ligada a las tolerancias que se han de establecer inicialmente, definidas como las mrgenes
aplicables para cada actividad de la obra se medir a si el control de recepcin de la obra realizada, recibo de
ella, recibo parcial o correccin de lo no aceptado, rechazo total y demolicin de lo mal ejecutado.

Control tcnico
Para garantizar el control tcnico ms adecuado se destaca la importancia que adquieran los controles para
materiales suministrados, estos controles son especficos, para las reas de suelos, estructuras e instalaciones,
definidos as:
- Ensayos de laboratorio (para agregados, concreto, acero)
- Pruebas (instalaciones hidrulicas, gas, sanitarias, cargas de compactacin.

Control Administrativo

Control administrativo: comprende el seguimiento del desarrollo de los contratos suscritos
Todo proyecto es el resultado en su gestin de diseo y de un tiempo estimado para su realizacin, acorde con las
necesidades y la disponibilidad del recurso econmico y humano, factores que permiten analizar ms en detalle una
programacin ajustada a la realidad. (Ver cuadro 1.4).

Los elementos generales del control administrativo deben llevarse en libros separados
Los elementos generales de control administrativo son:

Programacin de obra
Cada una de las actividades debe contener dos controles bsicos que son:
- Tiempo programado para la ejecucin de la obra
- Tiempo real de ejecucin de la obra.

El cuadro de programacin de obras deber ser actualizado da a da.

- Suministros: deben llevarse en un cuadro de programacin en donde se registran de acuerdo con el programa
general de obra y la necesidad de los materiales a suministrar. Este cuadro debe tener las fechas estimadas
para su contratacin con base en el tiempo estimado para la fabricacin y consecucin de los suministros, la
fecha establecida por el contratista para su entrega y/o instalacin y las holguras que puedan existir; todo para
evitar contratiempos y demoras en las entregas previstas.
- Contratos: contrato de trabajo es el acuerdo a que llega una persona natural o jurdica denominada empleador
y otra natural denominada trabajador, a travs del cual el trabajador se compromete a prestar un servicio
personal al empleador y ste se compromete a pagar por este servicio.

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Control de Inversin de Obra

El control global de costos se refiere al control de costos de inversin y flujo mediante los centro de costos
Abarca el control de anticipos, costos e imprevistos para realizar el control global de costos ms adecuado de un
proyecto, se destaca la importancia de la informacin que han de contener los informes de rendimientos de obra
(avances), suministros de materiales y movimiento de almacn de datos que debern ser llevados al departamento
financiero para desarrollar la contabilidad de la empresa constructora.

El control comprende las actividades que realiza el administrador para asegurar que el trabajo ejecutado,
encaja con lo que fue planeado
El control global de costos se refiere al control de costos de inversin y flujo mediante los centro de costos (las
actividades que conforman un presupuesto normal de obras se han establecido en un cuadro general por captulos y
los tem que lo integran dndole a cada captulo un nmero que lo identificar como ente de costos para cada
proyecto), el control del anticipo (Correspondera a una suma determinada o pago parcial del valor total pactado) y el
flujo de inversin.

Esta funcin puede realizarse fcilmente a travs de diversos mtodos de control, como revisiones de diseo,
informes peridicos del progreso y revisiones informales de hechos importantes.

Controlar consiste en dar soluciones de una manera organizada y econmica

Componentes del control Definicin
Objetivos, Polticas o Normas
Son criterios de acuerdo con los cuales se pueden medir los
resultados reales y se deben fijar en todas las reas de la
empresa.
Mtodos de informacin y
comunicacin
Es una manera de proporcionar al administrador la
retroalimentacin ya sea diaria, semanal, trimestral o por periodos
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ms largos. Esto permite detectar los problemas para que se
puedan detectar a tiempo.
Evaluacin
Esta sirve para tomar las medidas correctivas en caso de
detectarse desviaciones.
Accin correctiva
Pone en contacto el control con la planificacin lo cual permite que
se cumpla con la finalidad del control.
(Martnez, Op. cit, pp15-9162)
Cuadro 1.4 Componentes de control

La Retroalimentacin es un proceso del control que se hace con el fin de medir el desempeo y corregir las
desviaciones
La Retroalimentacin es un proceso del control que se hace con el fin de medir el desempeo y corregir las
desviaciones (Ver figura 1.2). Los administradores toman unos insumos y los transforman por medio de diferentes
procesos, miden los resultados y los comparan con lo preestablecido e identifican y analizan las desviaciones que se
puedan presentar. Luego para hacer las correcciones necesarias tienen que desarrollar un programa de accin
correctiva e implementarlo con el fin de llegar al desempeo deseado y as volver a retomar insumos, procesarlos,
evaluarlos y corregirlos hasta llegar al desempeo deseado.

Figura 1.2

1.3 Herramientas de la Administracin

Las herramientas de la administracin permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los factores que
hacen parte de un proyecto.
La administracin de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas para las
actividades del proyecto tendiendo a determinar y superar las necesidades y expectativas de los integrantes
(participantes) del proyecto, para esto se debe establecer un balance entre: Alcance, tiempo, costo y calidad. (PMI,
1996, p.6)

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En la gerencia de proyectos se dirigen y coordinan los recursos humanos y materiales durante toda la vida del
proyecto, utilizando tcnicas modernas de administracin para lograr objetivos de cubrimiento, costo, calidad y
satisfaccin de todos los participantes.

Por lo tanto se puede decir que la gerencia de proyectos es un conjunto de actividades donde se planea, se
organiza, se dirige y se controlan las herramientas de la administracin. (Hernndez, 1997, p.62)

1.3.1 Administracin del Alcance

Las herramientas de la administracin permiten planear, organizar, dirigir y controlar todos los factores que
hacen parte de un proyecto.
En la administracin del alcance se deben definir muy claramente los objetivos y las metas del proyecto para as
lograr lo que nos proponemos (ver cuadro 1.5).

El alcance trata de visualizar el futuro del proyecto y por lo tanto tiene un carcter de promesa donde se debe
comunicar a los dems que se espera del proyecto para seleccionar la mejor alternativa y as tener una
interpretacin nica por parte de todo el personal.

Se dice que el alcance de una obra se determina dando respuesta a los siguientes interrogantes:
- Qu se busca con el proyecto? y
- Hasta donde llega?

Concepto Definicin *ejemplo
Identificacin de la idea y
definicin del alcance
(planear)
Define los perfiles amplios de lo que
har el proyecto. Documenta las
caractersticas del proyecto en
trminos razonables.
El proyecto se limita a la
construccin de un edificio de 5
pisos y cuatro apartamentos por
piso.
Definicin de las tareas
(organizar)
Identificar y documentar los pasos
requeridos para elaborar el proyecto.
Estar a cargo del departamento de
produccin.
Coordinacin de funciones
(dirigir)
Administrar las influencias que crean
cambios y los cambios reales cuando
ocurren.
La coordinacin de funciones est a
cargo del administrador general de
la obra.
Control de la tarea (controlar)
Controlar el trabajo real efectuado en
el proyecto.
Esta funcin estar a cargo de JPK
Ca. quien prestar el servicio de
interventora.
Cuadro 1.5 Administracin del alcance

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1.3.2 Administracin del Tiempo

Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representa uno de lo elementos bsicos para el
xito de un proyecto
El seor Peter Drucker citado por Surez, 1980 nos dice que el tiempo es el recurso ms escaso, por tanto deber
ser el elemento mejor administrado, nos dice tambin que el tiempo es un recurso nico del cual todos disponemos
de la misma cantidad. No podemos prestarlo, ni pedirlo, ni atrasarlo, ni adelantarlo, ni almacenarlo, el tiempo es
totalmente inelstico e irremplazable.

Los procesos relacionados con el tiempo (ver cuadro 1.6) representan uno de los elementos bsicos para el xito de
un proyecto, tanto por la importancia de una programacin correcta de las actividades, como por el papel esencial
del tiempo. (Acero & Luna, 1987, p.74)

Concepto Definicin Ejemplo
Planificacin del
programa (planear)
Identificar de manera general, las actividades
principales desde el comienzo hasta el final del
proyecto.
El tiempo es una variable que
afecta desde los ingresos
econmicos para la realizacin
de los proyectos hasta, las
duraciones de la construccin,
tambin afecta los periodos de
factibilidad, los periodos de
diseo, pero estas duraciones
estn definidas siempre por las
necesidades del cliente a
medida que se desarrolle el
proyecto.
Organizar la
dependencia de
actividades y
duracin(organizar)
Identificar las interrelaciones, interconexiones,
enlaces lgicos y prcticos entre las actividades
del proyecto. Estimar la duracin de la actividad
teniendo en cuenta disponibilidad de recursos del
proyecto
Desarrollo del
programa(dirigir)
Interrelacionar el programa de eventos clave, la
dependencia de actividades y sus duraciones.
Control del programa
(controlar)
Controlar el despliegue de las actividades del
proyecto, para confirmar el programa propuesto o
para aplicar acciones adecuadas encaminadas a
corregir los retrasos. (Ibd., tabla 10)
Cuadro 1.6 Administracin del tiempo

1.3.3 Administracin del Costo

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Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de sus costos
Es fundamental que el director de obra tenga un control permanente de sus costos (ver cuadro 1.7) a fin de evitar
desfases que saquen el producto del mercado o produzcan la tpica quiebra de las empresas constructoras. En la
construccin se emplea un sistema de costo calculado o estimado, la variacin de los denominados costos
predeterminados son los que realmente aparecen en el presupuesto el cual se elabora antes de iniciar la
construccin y finalmente sirve de elemento bsico de control.

La mejor herramienta en el control del costo del proyecto es la programacin porque sta nos suministra las
cantidades y los precios unitarios para compararlos con los precios unitarios determinados en la contratacin y en las
cantidades de la ejecucin. (Ramrez, 1990, p.52).

Estimacin del costo
(planear)
Desarrollar estimaciones preliminares de los
intervalos de los costos para el proyecto.
(prefactibilidad).
Este tema se explica en la
unidad modular 4
Elaboracin del
presupuesto (organizar)
Utilizar datos de la estimacin y de la
planificacin para elaborar los presupuestos
requeridos para el proyecto. (factibilidad)
Distribucin de dinero
(dirigir)
Elaborar un cronograma de ingresos y egresos
de acuerdo con el desarrollo del proyecto.
Control de costos
(controlar)
Controlar los costos del proyecto para lograr el
objetivo del presupuesto. (Acero & Luna, Op. cit,
tabla 10)
Este control se realiza por
medio de unas planillas,
donde se registran los
costos
Cuadro 1.7 Administracin del costo

1.3.4 Administracin del Recurso

Mano de Obra, Recursos necesarios para elaborar un proyecto
Los recursos son todas las personas, equipos, materiales y en general todos los elementos necesarios para realizar
el proyecto y su disponibilidad es ilimitada. Por lo tanto la administracin del recurso es asignar estos a una tarea
especfica dependiendo de la disponibilidad del personal y tiempo con que se cuente. (Ver cuadro 1.8). Se debe
evitar al mximo asignar tareas al mismo tiempo cuando stas se pueden realizar en momentos diferentes, con el fin
de optimizar los recursos disponibles.

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Equipo, Recursos necesarios para elaborar un proyecto
Se debe tener en cuenta la disponibilidad y uso de los recursos en las diferentes actividades a realizar, por ejemplo
si se cuenta con una sola mquina y se requiere desarrollar dos actividades, es conveniente hacer stas en tiempos
diferentes porque si se realizan simultneamente se tendra que alquilar otra mquina y se incrementaran los costos
de una forma innecesaria.
Ramrez, Op. cit, p.203).

Material, Recursos necesarios para elaborar un proyecto

Planificacin del recurso
(planear y organizar)
Identificar, estimar y programar todos
los recursos pertinentes (insumos,
equipo, transporte) excepto los de
personal.
Este concepto se estudia en la
unidad modular 3, tema nivelacin de
recursos.
Control de recursos (flujos
de inversin) (dirigir y
controlar)
Comparar el uso real frente a los
planes pertinentes de recursos y aplicar
accin correctiva, si se necesita.
Verificar esta distribucin con lo que
realmente se esta haciendo en
campo.
Cuadro 1.8 Administracin del recurso

1.3.5 Administracin de Personal

Mano de Obra, Recursos necesarios para elaborar un proyecto
El personal se debe ubicar de acuerdo con sus estudios y experiencias laborales y delegarles funciones especficas,
para no incurrir en fallas que se presentan por mala organizacin del personal, o por falta de competencia laboral.

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El recurso humano es fundamental para el buen funcionamiento de cualquier empresa, por esta razn se deben
programar minuciosamente todos los factores (ver cuadro 1.9) que inciden en el buen desempeo laboral, como son:
capacitacin tcnica, dotacin, remuneracin salarial, servicios de salud, recreacin entre otros.

Definicin de la estructura
analtica de trabajo (WBS)
(planear)
Definir una estructura organizacional que se
ajuste a las necesidades del proyecto y a los
recursos disponibles incluyendo el tiempo y el
costo.
Ver Estructura analtica de
trabajo (WBS)
Identificacin de la tabla de
anlisis organizacional
(TAO) (organizar)
Identificar los papeles por cumplir en el
proyecto y asignar responsabilidades para las
posiciones principales y seleccin del personal
adecuado
Tabla de Anlisis
Organizacional (TAO)
Formacin de equipos
(dirigir)
Ubicar el personal de acuerdo con los
requisitos de educacin y experiencia; y con
las necesidades y el tiempo del proyecto,
La empresa constructora ubica
al personal en cada cargo de
acuerdo con sus estudios,
experiencia laboral y labor a
ejecutar.
Proceso de control del
personal (controlar)
Evaluar la capacidad del personal del proyecto
para trabajar como un equipo. (Acero & Luna,
Op. cit, tabla 10).
Chequeo de rendimientos y
calidad de las actividades
realizadas.
Cuadro 1.9 Administracin del personal

Estructura Analtica de Trabajo (WBS)
La Estructura Analtica de Trabajo (WBS) de un proyecto (ver figura 1.3) es un mtodo para identificar y definir el
trabajo a ser ejecutado en el proyecto y se establece dividiendo el proyecto en sus partes a un determinado nivel, las
cuales son subdivididas en elementos de niveles ms especficos y de alcance cada vez ms estrecho hasta lograr
definir totalmente el proyecto en unidades adecuadamente administrables y a las cuales se les puede asignar una
responsabilidad nica.

El objetivo fundamental es el de dividir el trabajo total en partes, cada una asignable a un responsable especifico,
manteniendo al mismo tiempo un esquema integrado de interpretacin y ejecucin del proyecto. La WBS permite
planear organizar, dirigir y controlar:
- Los resultados finales e intermedios con los trabajos a ser ejecutados para realizar el proyecto.
- Los diferentes niveles de responsabilidad
- Los recursos necesarios
- Los costos
- Los programa de ejecucin
- Los sistemas de informacin del proyecto.

La WBS es un mtodo para identificar y definir el trabajo a ser ejecutado para la realizacin del proyecto, se deben
establecer actividades que cada vez son ms especficas, permite definir totalmente el proyecto en unidades
adecuadamente administrables a las cuales se les puede asignar una responsabilidad nica, las unidades que
componen la WBS deben ser manejables, independientes, integrables, y medibles.

La WBS cuenta con los siguientes niveles:
- 17 -
- Proyecto: accin no rutinaria, no repetitiva orientada hacia el logro de un objetivo especifico y se ejecuta con
metas definidas de calidad, costos y tiempo.
- rea: es una parte especfica de un proyecto cuya importancia de trabajo o costo justifica su agrupacin.
- Lotes de control: conjunto de estructuras pertenecientes al rea, que presentan objetivos de trabajo discretos
bien definidos y significativos.
- rea de trabajo: es una parte especfica de una estructura controlable que requiere de agrupacin.
- Actividad: es un conjunto de tareas cuya ejecucin conduce a obtener un producto final bien definido.
- Tarea: es el elemento que representa el trabajo mnimo a ejecutar.

Figura 1.3 estructura analtica de trabajo (WBS)

Tabla de Anlisis Organizacional (TAO)

La Tabla de Anlisis Organizacional (TAO), identifica unidades ejecutivas, encargadas y responsables de
realizar el paquete de trabajo definido para ellas
La Tabla de Anlisis Organizacional (ver figura 1.4), identifica unidades ejecutivas, encargadas y responsables de
realizar el paquete de trabajo definido para ellas. Estas unidades pueden ser contratistas, subcontratistas,
consultores, asesores y departamentos de la empresa duea del proyecto.

La TAO presenta a todos los participantes, sean propios o ajenos a la empresa duea del proyecto, esta diferencia la
aparta de la definicin de organigrama.

Objetivos de la TAO
- Identificar la entidad ejecutora para cada paquete de trabajo
- Indica dependencia o departamento de la empresa duea del proyecto, que es responsable por la ejecucin
eficiente del trabajo incluido en el paquete de trabajo.

- 18 -
Las responsabilidades de las personas que intervienen en una obra civil son:
- Gerente del proyecto: Es el individuo responsable de gerenciar el proyecto.
- Director de obra: Es la persona encargada de la parte netamente tcnica, administrativa y contable del
proyecto. l mantiene las relaciones directas con el personal externo relacionado con la ejecucin del proyecto.
- Ingenieros Residente de obra: Maneja los aspectos administrativos y tcnicos del proyecto (personal tcnico)
tiene que ver directamente con lo que se maneja en la obra.
- Maestro de Obra: Persona encargada de la ejecucin, esta en las diferentes reas de trabajo, de l depende
las cuadrillas.
- Cuadrillas: Son los ejecutores de cada una de las actividades, generalmente se dividen en un oficial y un
ayudante que son los encargados de ejecutar las tareas de cada actividad.

Figura 1.4 tabla de anlisis organizacional

1.3.6 Administracin de la Calidad

El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal que interviene directa e
indirectamente en el proyecto.
Para satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios la calidad se debe concebir desde su diseo, se
implementa mediante las especificaciones constructivas y se materializa en la obra con los materiales y mtodos de
trabajo adecuados para lograr los objetivos del proyecto.

El logro de la calidad deseada (ver cuadro 1.10) exige un compromiso del personal que interviene directa e
indirectamente en el proyecto.

Plan de aseguramiento de la
calidad (planear)
Aplicar los parmetros de la ISO
9001
El plan de aseguramiento de calidad
debe describir como los directores de
proyecto implementarn sus polticas
de calidad.
- 19 -
Actividades para el
aseguramiento de la calidad
(organizar)
Desarrollar un plan de calidad de
acuerdo a los requerimientos de la
ISO 9001-2000, donde se presente la
estructura organizacional dada al
sistema para su implementacin.
El plan de calidad describe la
estructura organizacional,
responsabilidades, procedimientos,
procesos, y recursos necesitados
para implementar gestin de calidad
Calidad de los procesos del
proyecto (dirigir)
Establecer de acuerdo a el captulo
octavo de la norma ISO 9001-2000
medidas de mejoramiento continuo
alrededor de los procesos
desarrollados por la organizacin
Calidad el producto
(controlar)
Verificar que lo que se establece en
el plan de calidad se cumpla
Cuadro 1.10 Administracin de la calidad

Normas ISO 9001
Definicin: las normas ISO 9001 son el resultado de la experiencia de un grupo de especialistas de diversos pases,
quienes documentaron su experiencia de muchos aos y en diversos tipos de empresas y organizaciones, en el
desarrollo e implantacin de sistemas de aseguramiento de la calidad.

Describen de forma general y universal los criterios y directrices bsicas en lo que se refiere a sistemas de
aseguramiento de la calidad, sus implicaciones y aspectos relacionados con su implementacin en diversos tipos de
ambientes y organizaciones.

Las normas ISO 9001 se utilizan en dos situaciones:
- Sometidas a contrato: son modelos aplicables a procesos de certificacin-evaluacin y desarrollo de
proveedores auditorias y demostracin de la existencia de sistemas de aseguramiento de la calidad.
- No sometidas a contratos: son modelos aplicables al desarrollo interno de procesos de aseguramiento de la
calidad, al mejoramiento e incremento de la productividad y al control y monitoreo de la calidad en cualquier tipo
de organizacin, y la normalizacin de los procesos.

Calidad: grado de excelencia, actitud para el propsito, valor por el dinero y conformidad en especificacin o
requerimientos.

Para ISO 9001: es satisfacer las necesidades y expectativas del cliente dentro de un ambiente organizacional, de
mejora continua y efectiva.

La calidad, en este sentido es un xito comercial. En forma de requerimientos especficos, cada requerimiento
contiene caractersticas relevantes a sus valores. Ellos tienen a menudo un indicador como requerimiento del
sistema gerencial de la calidad del producto.

Principios de la administracin de la calidad ISO 9001: 2000
- Enfoque del cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por consiguiente deben entender las
actuales y futuras necesidades de sus clientes, encontrar los requerimientos del cliente. Esforzndose por
superar las expectativas del cliente.
- Liderazgo: los clientes establecen la unidad de propsito, direccin y el ambiente interno de la organizacin.
Ellos crean el ambiente en que las personas estn totalmente involucradas en el logro de los objetivos de la
organizacin.
- Participacin de la gente: la gente en todos los niveles son la esencia de una organizacin y su total
participacin, sus habilidades para ser usadas en beneficio de la organizacin.
- 20 -
- El enfoque del proceso: un resultado se logra ms eficientemente cuando los recursos relacionados y las
actividades son manejadas como un proceso.

Criterios bsicos de un sistema de calidad ISO 9001
- Responsabilidades gerenciales.
- Sistema de calidad.
- Revisin del contrato.
- Control del diseo.
- Control de documentos y datos.
- Compras.
- Control de productos suministrados por el cliente.
- Identificacin y rastreabilidad del producto.
- Control del proceso.
- Inspeccin y ensayo.
- Control de equipo de inspeccin, medicin y ensayo.
- Estado de inspeccin y ensayo.
- Control de producto no conforme.
- Acciones correctivas y preventivas.
- Manejo, almacenamiento, empaque, distribucin y despacho.
- Control de registros de calidad.
- Auditorias internas.
- Entrenamiento.
- Servicios asociados.
- Tcnicas estadsticas. (Normas ISO 9001, 2000)

Cinco pasos para hacer el aseguramiento de la calidad:
Se puede hacer un resumen de lo que es necesario para lograr el aseguramiento.
- Escribir lo que se hace
- Hacer lo que esta escrito
- Verificar que lo que esta escrito se hace (inspecciones y registros)
- Mantener registro (Gutirrez, 2000, p6)
- Implementar mejoras.

1.3.7 Administracin de la Seguridad Industrial y Salud Ocupacional

En la evaluacin de riesgos se estudia las causas y los efectos de los accidentes para desarrollar un programa de
prevencin y control de estos con base en la legislacin Colombiana que cobija al trabajador. Las medidas y los
medios de prevencin de riesgo (ver cuadro 1.11) bsicamente se aplican en:
- La organizacin empresarial.
- La proteccin de la obra.
- El personal y su dotacin.
- Los materiales.
- Las maquinarias y herramientas.
- 21 -
- Los trabajos peligrosos.
- Las construcciones provisionales. (Colpatria, 1998, p.2)

Identificacin y evaluacin
de los riesgos (planear)
Determinar los riesgos del proyecto. Cuantificar y
evaluar la probabilidad peridica de riesgo en un
evento y el impacto de estos en el proyecto.
Ver lectura de inters:
Aseguradora de
Riesgos Profesionales
(ARP).
De acuerdo a la norma
ISO 18001 se debe
desarrollar procesos
tendientes a mostrar
que se cumple con
estndares de calidad,
medio ambiente,
seguridad industrial y
salud ocupacional.
Elaboracin de un plan de
prevencin de
accidentes(organizar)
Asegurar la salud del personal afilindolos a una
ARP (aseguradora de riesgos profesionales) y a una
EPS (entidad promotora de salud)
Desarrollo de soluciones
(dirigir)
Definir pasos para disminuir las amenazas,
incluyendo el desarrollo de estrategias, alternativas y
planes para reducir los riesgos identificados.
Control de
riesgos(controlar)
Responder continuamente a los cambios de riegos
durante el ciclo de vida del proyecto, aplicando
reiteradamente los procesos de identificacin
evaluacin y desarrollo de soluciones. (Acero &
Luna, Op. cit, p.12).
Cuadro 1.11 Administracin de la seguridad y salud ocupacional

1.3.8 Administracin de Comunicacin

La comunicacin es un medio mediante el cual las personas se vinculan en una organizacin para lograr un
propsito comn.
La comunicacin es un medio mediante el cual las personas se vinculan en una organizacin para lograr un
propsito comn. Desde luego la actividad de grupo es imposible sin comunicacin porque no se puede llevar a cabo
la coordinacin y el cambio (ver cuadro 1.12). (Koontz, Op. cit, p.400).

La comunicacin se utiliza para:
1. Establecer y difundir las metas de una empresa.
2. Desarrollar planes para sus logros
3. Organizar recursos humanos y otros tipos en la forma ms efectiva y eficiente
4. Selecciona, desarrollar y evaluar miembros de la organizacin
5. Dirigir, orientar, motivar y crear un clima en el cual las personas quieran contribuir.
6. Controlar el desempeo. (Ibd., p.392).

Barreras y Fallas en la Comunicacin
1. Falta de planeacin: con frecuencia las personas comienzan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y
exponer el propsito del mensaje.
- 22 -
2. Suposiciones no aclaradas: cuando los mensajes se fundamentan en suposiciones no aclaradas puede dar
como resultado confusin y el deterioro de buenas relaciones.
3. Distorsin semntica: cuando se anuncian mensajes que pueden ocasionar diferentes interpretaciones, por
ejemplo, el anuncio dice: pague menos inmediatamente se origina la pregunta menos de qu?
4. Mensajes expresados defectuosamente: se presentan cuando no existe claridad y precisin en el mensaje.
5. Barreras a la comunicacin en el ambiente internacional: la comunicacin en el ambiente internacional resulta
an difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y normas sociales
6. Prdida por transmisin y retencin deficiente: en una serie de transmisiones de una persona a otra los
mensajes se vuelven cada vez menos exactos.
7. Escuchar defectuosamente y evaluacin prematura: el escuchar exige atencin completa y disciplina. La
tendencia comn de juzgar previamente sin tratar de comprender el marco de referencia de la persona que
habla es un problema muy particular en una organizacin.
8. Comunicacin impersonal: se requiere tener una comunicacin cara a cara en un ambiente de franqueza y
confianza.
9. Desconfianza, amenaza y temor: en un ambiente donde existan estas tres condiciones el mensaje se observar
con escepticismo.
10. Periodo insuficiente para ajuste al cambio: los cambios afectan a las personas en diferentes formas y quiz se
necesite tiempo para captar por completo el significado de un mensaje.
11. Sobrecarga de informacin: se debe evitar la sobrecarga de informacin para poder emitir un mensaje claro y
conciso.
12. Percepcin selectiva: algunas personas escuchan lo que quieren escuchar y pasa por alto otra informacin
relevante.
13. Actitud de escuchar: si una persona ya ha tomado alguna decisin no podr escuchar con objetividad lo que se
le dice.

Planificacin de la
comunicacin(planear)
Planificar las necesidades de
informacin y comunicacin del
proyecto.
Se deben realizar reuniones entre los
diferentes tipos de departamentos de la
empresa, para que exista una buena
coordinacin y as lograr el objetivo del
proyecto
Organizacin de las
reuniones(organizar)
Determinar e implementar una
metodologa de administracin de las
reuniones para el proyecto.
La metodologa de este tipo de reuniones
es propia de cada empresa y de cada
proyecto en particular.
Distribucin de la
informacin(dirigir)
Establecer un sistema de
informacin para el proyecto.
Control de la
comunicacin(controlar)
Recoger informacin para evaluar
las condiciones actuales del
proyecto.
Esto se hace a travs de informes
detallados en la obra y en la empresa.
(Ibid, pp.400-404)
Cuadro 1.12 Administracin de la comunicacin

- 23 -
1.3.9 Administracin de los Contratos

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante)
El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante).

En el caso de un contrato de obra, expresa la voluntad del director de obra de invertir una determinada cantidad de
dinero en la ejecucin de algunas de las actividades de construccin y la voluntad del trabajador en ejecutarlas a
cambio de una suma de dinero.

En la obra no se deben ejecutar actividades que no hayan sido previamente contratadas ni se debe pagar
suma alguna a ningn contratista, a menos que est respaldada por un Acta de Obra
La administracin de los contratos (ver cuadro 1.13) tiene a su cargo la elaboracin, seguimiento, liquidacin y
control de toda clase de contratos (a todo costo, por mano de obra, a precio fijo, llave en mano, etc.) y cuenta con las
siguientes facilidades:

Determinacin de cantidades y precios a partir del presupuesto.

Creacin de actividades no presupuestadas con cantidades y precios.
- Definicin de formas de pago
- Creacin de plizas de garanta
- Elaboracin de actas de obra
- Creacin y reutilizacin de minutas
- Generacin de cuentas por pagar a partir de cada liquidacin.

Planeacin de compras
(planear)
Determinar las necesidades de
compras, fechas y los puntos de
despacho de los insumos a travs de
un plan de suministros.
Establecer la cantidad de insumos, las
fechas de pago y las fechas de recibo de
materiales de acuerdo con el consumo
de materiales por semanas. Se realizarn
cotizaciones y se verificar la calidad de
los productos de cada proveedor.
Evaluacin de
proveedores (organizar)
Evaluar y determinar qu proveedores
deben ser invitados a suministrar
materia prima.
Se dictarn las pautas de contratacin
con cada proveedor y se har una
reunin con los proveedores
seleccionados.
- 24 -
Documentacin de los
requisitos y contratacin
(dirigir)
Recopilar condiciones comerciales y
requisitos tcnicos. Expedir
invitaciones para proponer, evaluar
las ofertas, negociar, elaborar y
asignar el contrato.
Se llevar a cabo el registro de recibo de
material en la obra a travs de planillas,
se controlar el rendimiento de la mano
de obra, se verificar el cumplimiento de
las necesidades de trabajo.
Administracin de
contratos (controlar)
Coordinar entre las diferentes
unidades participantes (contratistas),
permite el control, revisin de las
acciones y la toma oportuna de
decisiones.
Cuadro 1.13 Administracin de contratos

1.3.10 Administracin del Medio Ambiente

El contrato es un documento donde se exponen los compromisos de las partes (contratista y contratante)
Se debe hacer una evaluacin de los efectos o perturbaciones que se producen por la construccin de un obra civil
(ver cuadro 1.14), ya que un proyecto puede crear ingresos familiares, nuevas tecnologas, desarrollo socio-
econmico y una serie de aspectos positivos; pero tambin puede crear perturbaciones como inseguridad, deterioro
de los recursos naturales, que influyen negativamente en las condiciones ambientales de una poblacin. (Miranda,
Op. cit, pp.41-51)

Estudio del impacto
ambiental(planear y
organizar)
Determinar los efectos positivos producidos por
la instalacin o el funcionamiento de un
proyecto tales como ingresos familiares,
asimilacin de nuevas alternativas, etc.
Establecer las posibles
actividades encaminadas a
disminuir los efectos de la
realizacin de la obra en la
comunidad cercana, de
acuerdo a la norma ISO
14001.
Evaluacin de
perturbaciones(dirigir y
controlar)
Determinar las perturbaciones que se pueden
crear tales como: la inseguridad, deterioro del
medio ambiente etc.
Cuadro 1.14 Administracin del medio ambiente

Medio Ambiente

Conocer la influencia que tiene la construccin de una obra civil en el medio ambiente
Para conocer la influencia que tiene la construccin de una obra civil en el medio ambiente se debe realizar un
estudio de impacto ambiental definidos por la constitucin poltica de Colombia.
- 25 -

El objetivo general de un estudio de impacto ambiental consiste en identificar, definir y evaluar los impactos o
afecciones que se puedan generar sobre los recursos naturales y/o el medio ambiente fsico, bitico y social por el
desarrollo de un proyecto y disear un plan de manejo Ambiental que contenga planes especficos para prevenir,
mitigar, corregir o compensar los efectos negativos causados por los impactos en los componentes fsicos, biticos y
social y adicionalmente planes que establezcan los mecanismos para el seguimiento y monitoreo de las medidas
ambientales adoptadas.

Contenido de un Estudio de Impacto Ambiental EIA
Sntesis
Se indicar el alcance de la evaluacin, se presentar una sntesis del proyecto propuesto, su localizacin,
caractersticas relevantes de la zona, las obras y acciones bsicas de la construccin, el mtodo de evaluacin
ambiental seleccionado, la jerarquizacin y cuantificacin de los impactos ambientales significativos, se relacionarn
las medidas de manejo ambiental y las necesidades de aprovechamiento de recursos con sus caractersticas
principales (ubicacin, extensin y/o cantidad entre otros (adicionalmente, se especificar el costo total del plan de
manejo ambiental.

Introduccin
Se especificarn los mecanismos, procedimientos y mtodos de recoleccin, procesamiento y anlisis de la
informacin. Se relacionan las fechas durante las cuales se llevaron a cabo los diversos componentes del estudio y
las entidades, comunidades u organizaciones con las que se interactu durante la realizacin del estudio.

Se determinar la situacin legal de las reas afectadas directamente por el proyecto y del rea de influencia
indirecta en relacin con las reservas forestales, sistemas de parques nacionales naturales, territorios de designacin
especial contemplados por la ley (indgenas, negritudes etc.), y distintos de manejo especial, entre otros.

Se incluir una relacin de los profesionales participantes, los laboratorios utilizados y una relacin del equipo de
campo empleado. Igualmente, se relacionara el marco normativo (leyes, reglamentos, decretos, acuerdos), planes de
desarrollo y otros que fueron considerados para elaborar el estudio.

Finalmente se identificarn las definiciones de informacin que causen incertidumbre para la determinacin y
evaluacin del impacto ambiental.

Descripcin y anlisis del proyecto
Se elaborarn mapas y planos a escala adecuada con la ubicacin del proyecto y su rea de influencia indicando su
localizacin poltico-administrativa (jurisdiccin de las corporaciones autnomas regionales, entidades territoriales,
provincias, departamentos, municipios, corregimientos y veredas entre otros), los principales accidentes geogrficos,
la red hdrica, las zonas o ecosistemas de acuerdo con lo establecido en el articulo primero del decreto 1753/94, los
asentamientos humanos y el sistema general de infraestructura al que el proyecto se integra.

Se entiende por rea de estudio un espacio analtico con representatividad geogrfica, ecolgica y social, en la cual
se ubica la obra. El rea de estudio se caracteriza ambientalmente con base en las dimensiones fsicas
(componentes climtico, hidrolgico y atmosfrico), biticas (flora u fauna) y social (componente demogrfico,
poltico, econmico y cultural este ltimo comprende, entre otros, lo etnoambiental y arqueolgico). Deber tenerse
en cuenta la especificidad, el estado actual y las interrelaciones entre las diferentes dimensiones y componentes.

Evaluacin de los impactos
Consiste en el anlisis de los efectos causados que provocan cambios y desequilibrios del medio ambiente y que es
necesario evaluar para disear las obras que los mitiguen y rebajen su efecto, persiguiendo la estabilidad de la obra
a construirse y el bienestar de las comunidades que vayan a utilizar o se vean afectadas por dichas obras.

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El requisito principal que determina la viabilidad del proyecto es identificar todos los cambios que puedan ocurrir en
la estructura a construir y de manera clara y precisa se debe evaluar cada efecto a producir y explicar cmo, cundo
y en dnde ocurrirn dichos cambios, su ocurrencia y la magnitud de las alteraciones; y se clasifican como: evitables,
reducibles, mitigables y/o compensables, teniendo en cuenta que accin es necesario desarrollar para mantener los
efectos dentro de un rango de magnitud controlada.

La evaluacin del impacto ambiental es el resultado de un anlisis interdisciplinario de la situacin que se presente
en la ejecucin del proyecto. Un impacto ambiental se considera como la interaccin entre consideraciones
tecnolgicas del proyecto y un elemento del medio ambiente. La evaluacin de efectos se puede realizar mediante
diversas metodologas, como los anlisis fisicoqumicos, la modelacin matemtica que incluye modelos predictivos
de computador, o en muchos casos, el concepto de un experto.

Uno de los mtodos ms usados para la identificacin del impacto ambiental es el de matrices, la ms destacada es
la de Leopold, la cual clasifica los efectos de un proyecto en el medio ambiente as:
- Tipo de impacto: hace referencia a las caractersticas benficas o dainas de un impacto, y se clasifica como
positivo o negativo.
- Magnitud de impacto: se refiere al grado de afectacin que presenta el impacto sobre el medio y se califica
como baja, moderada o alta.
- Importancia: determina el grado de significancia en el ambiente receptor, calificndose de baja, moderada o
alta.
- Duracin: hace referencia a la persistencia del efecto a lo largo del tiempo y puede ser temporal o permanente.
- rea de influencia: se refiere a la zona que recibe los efectos analizados y se le califica como local, zonal,
regional o extraregional.
- Tendencia: evala o predice lo que suceder con los impactos en un futuro y se califica como creciente, estable
o decreciente.
- Implicaciones: es un anlisis de si los efectos estn relacionados con uno o ms elementos del entorno y se
determinan como fsicas, biticas o socioeconmicas.

Una vez analizados los impactos, se evala el manejo que se les ha de dar.

1.4 El Ciclo Administrativo

La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales planeacin, ejecucin y operacin
La vida de un proyecto comprende tres etapas fundamentales que son planeacin, ejecucin y operacin,
determinadas por un tiempo y un costo los cuales varan en cada etapa. La relacin que existe entre las variables
(tiempo y costo) y las etapas se ilustra en la figura 1.5.

- 27 -

Figura 1.5 Ciclo administrativo de un proyecto

Todos los proyectos tienen un ciclo de vida
Siempre los cambios son ms costosos en la etapa de construccin que en la de planeacin, Para la figura 1.5 a/b
de la etapa de planeacin es menor que a/b de la etapa de ejecucin, y tiende a cero en la etapa de operacin.

La dedicacin de ms tiempo en la etapa de planeacin significa una mejor definicin del proyecto y posiblemente
una mejor estrategia para abordar la etapa de ejecucin.

Este comportamiento se presenta porque en la planeacin se invierte en los estudios de prefactibilidad y factibilidad y
si ocurre un cambio de planes en algn aspecto no representa tanto dinero como hacer un cambio en la etapa de
ejecucin, por ejemplo si el proyecto va en obra negra y es necesario cambiar la cimentacin por una mala
planeacin de sta, se tendra que demoler todo para volver a empezar, por esta razn la curva de la grfica es
como se muestra en la figura 1.5.

Ejecucin, segunda etapa del ciclo de vida de un proyecto

Existen autores como Peter W.G. Morris 1981, que establecen etapas con nombres diferentes, que encierran las
mismas actividades descritas anteriormente de la siguiente forma:
1. Factibilidad: formulacin del proyecto, estudios de factibilidad, estrategia de aprobacin del diseo, aqu se toma
la decisin de realizar o no el proyecto
2. Planeacin y diseo: diseo Bsico, cronograma de actividades y costo, condiciones y trminos para los
proveedores, y programacin detallada, la mayora de los contratos son definidos el terminar esta etapa.
3. Ejecucin: desarrollo del proyecto segn lo planeado en las anteriores etapas.
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4. Comienzo y operacin: pruebas de funcionamiento, implementacin prctica de las resultantes de la anterior
etapa, y ejecucin del mantenimiento.

1.4.1 Planeacin

La planeacin parte de la idea que dar lugar a un proyecto de ingeniera civil
Una vez nace la idea que dar lugar a un proyecto de Ingeniera Civil, el administrador debe planear mediante el
establecimiento de objetivos y suposiciones (premisas) sobre el ambiente presente y futuro. (Figura 1.6)

Figura 1.6 Etapas de la planeacin en un proyecto

La planeacin debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas y finalmente seleccionar el curso a
seguir
La planeacin debe encontrar y evaluar cursos de acciones alternativas y finalmente seleccionar el curso a seguir,
despus debe preparar planes de respaldo y desarrollar un presupuesto. Todo lo anterior se lleva acabo en tres
etapas, las cuales reciben diferentes nombres desde el punto de vista econmico, tcnico y de ingeniera (ver cuadro
1.15).

Planeacin
Ingeniera Econmico Arquitectnico
Conceptual Prefactibilidad Idea
Bsica Factibilidad Anteproyecto Arq.
Detalle Proyecto Proyecto Arq.
Cuadro 1.15 Etapas de la planeacin
- 29 -

Ingeniera Conceptual

Esta etapa comprende desde la identificacin de la oportunidad y la idea hasta la seleccin de la alternativa
de proyecto que resulte ms satisfactoria. Los lmites son los costos, las ventas y el tiempo
Se desarrolla desde la concepcin misma de la idea como solucin a una necesidad particular o global; si es una
necesidad particular est orientada a seleccionar el proyecto que maximice su beneficio, teniendo en cuenta las
restricciones de capital y desde luego la magnitud del riesgo, por otro lado si es una solucin a una necesidad global
sta resulta ms compleja, ya que se presenta diversas categoras abstractas, llmese stas individuos, familias,
etnias, zonas, clases sociales, reas urbanas o rurales, regiones, etc., sobre las cuales directa o indirectamente
incidir el proyecto, de ah la necesidad de que las autoridades encargadas de definir las polticas de desarrollo
asuman la tarea de homogeneizar dichas categoras.

Adems incluye los procesos de prefactibilidad tcnica y econmica, planeamiento preliminar y evaluacin comercial,
recuperabilidad y determinacin de fuentes de financiacin. El resultado final de esta etapa es un perfil general del
objetivo del proyecto y un plan general de verificacin.

Ingeniera Bsica

En esta etapa de la planeacin se debe determinar los requerimientos de equipo que sean necesarios para la
ejecucin, el tipo de tcnica constructiva que se emplear. Del anlisis de las caractersticas de los equipos
y especificaciones tcnicas de los mismos se podr determinar el nivel de especializacin de la mano de
obra y as asignarles un nivel de remuneracin adecuado.
Esta etapa consiste en un proceso interactivo entre planeacin y diseo preliminar donde se cuantifica el tiempo de
duracin del proyecto y su costo. Esta etapa tiene por objeto proveer informacin para cuantificar el monto de las
inversiones y costos de operacin.

De la descripcin de tipos de tcnicas constructivas a utilizar se pueden conocer las materias primas y dems
insumos que pueda demandar el proceso.

Por otra parte en este proceso se realizan estudios de mercadeo, legales y financieros que se utilizan para
desarrollar, con base en los mismos, la siguiente etapa de la planeacin, denominada ingeniera de detalle. En esta
etapa se optan por duraciones tentativas, costos aproximados, ingresos estimados, etc.

Ingeniera de Detalle

En esta etapa de detalle se debe confirmar la estructuracin del negocio, establecer factores que tiene
implcitos factores como el costo del proyecto, las fuentes de los recursos, los usos, cmo se vende el
- 30 -
proyecto, cmo se pagan los crditos, cmo retorna la inversin; factores que ya definidos constituyen la
organizacin total del proyecto
En esta etapa se establecen duraciones, costos, y detalles de ingresos econmicos por el debido negocio de forma
mas concreta, se definen especificaciones constructivas, caractersticas de funcionamiento tcnicas y
administrativas, etc. Antes de iniciar un proyecto de obra civil, la empresa debe realizar un estudio de la forma de
financiarse para garantizar la terminacin del proyecto y su comercializacin. Los resultados de este estudio
dependern de factores como caractersticas del sector econmico, tecnologa empleada, condiciones financieras
establecidas en el mercado, abastecimiento de materias primas y productos bsicos (materiales, equipos),
comportamiento de competidores actuales y amenazas futuras, estabilidad en el desarrollo de la actividad, capacidad
de gestin de la empresa y por ultimo, diversidad en las posibilidades de utilizacin de activos.

1.4.1.1 Administradora de Riesgos Profesionales (ARP)

Toda empresa constructora debe cumplir con las exigencias mnimas legales en materia de salud ocupacional que
son:
- Afiliar a sus empleados (permanentes, temporales, estudiantes en prctica, etc.) al sistema general de riesgos
profesionales.
- Implementar y desarrollar el programa de salud ocupacional, elaborando un panorama de riesgos e
implementando los subprogramas de medicina preventiva y del trabajo, higiene y seguridad industrial.
- Conformar el comit paritario de Salud Ocupacional.
- Elaborar el reglamento de Higiene y seguridad industrial.

Para cumplir estas exigencias se cuenta con el respaldo de las Aseguradoras de Riesgos Profesionales (ARP).

Definicin: segn el decreto 1295 de 1994 el sistema general de Riesgos profesionales es " el conjunto de
entidades pblicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores
de los efectos de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasin o como consecuencia del
trabajo que desarrollan.

Objetivos
Los objetivos del sistema General de Riesgos profesionales segn el decreto 1295/94 son:
- Establecer las actividades de promocin y prevencin tendientes a mejorar las condiciones de trabajo y salud de
la poblacin trabajadora, protegindolos contra los riesgos derivados de la organizacin del trabajo que pueden
afectar la salud individual o colectiva en los lugares de trabajo tales como los fsicos, qumicos, biolgicos,
ergonmicos, psicosociales, de saneamiento y de seguridad.
- Fijar prestaciones de atencin de la salud de los trabajadores y las prestaciones econmicas por incapacidad
temporal a que haya lugar frente a contingencia de accidentes de trabajo y enfermedad profesional.
- Reconocer y pagar a los afiliados las prestaciones econmicas por incapacidad permanente parcial o invalidez,
que se deriven de las contingencias de accidentes de trabajo o enfermedad profesional y muerte de origen
profesional.
- Fortalecer las actividades tendientes a establecer el origen de los accidentes de trabajo y las enfermedades
profesionales y el control de los agentes de riesgos ocupacionales.

Las caractersticas del sistema general de riesgos profesionales de acuerdo con el decreto 1295/94 son las
siguientes:
- Es dirigido, orientado, controlado y vigilado por el estado.
- Las entidades administradoras del Sistema General de Riesgos Profesionales tendrn a su cargo la afiliacin al
sistema y la administracin del mismo.
- Todos los empleados deben afiliarse al Sistema General de Riesgos Profesionales.
- La afiliacin de los trabajadores dependientes es obligatoria para todos los empleados.
- 31 -
- El empleador que no afilie a sus trabajadores al Sistema General de Riesgos Profesionales, adems de las
sanciones legales, ser responsable de las prestaciones que se otorgan en este decreto.
- La seleccin de las entidades que administran el sistema es libre y voluntaria por parte del empleador.
- Los trabajadores afiliados tendrn derecho al reconocimiento y pago de las prestaciones previstas en el
presente decreto.
- Las cotizaciones al Sistema General de Riesgos Profesionales estn a cargo de los empleadores.
- La relacin laboral implica la obligacin de pagar las cotizaciones que se establecen en este decreto.
- La cobertura del sistema se inicia desde el da siguiente al de la afiliacin.
- Los empleadores solo podrn contratar el cubrimiento de los riesgos profesionales de todos sus trabajadores
con una sola entidad administradora de riesgos profesionales, sin perjuicio de las facultades que tendrn estas
entidades administradoras para sub-contratar con otras entidades cuando ello sea necesario.

La ARP debe garantizar a sus afiliados las siguientes prestaciones asistenciales en caso de que el trabajador sufra
un accidente de trabajo:
- Asistencia mdica, quirrgica, teraputica y farmacutica.
- Servicios de hospitalizacin.
- Servicio odontolgico.
- Suministro de medicamentos
- Servicios auxiliares de diagnstico y tratamiento.
- Prtesis y rtesis, su reparacin y su reposicin slo en caso de deterioro o desadaptacin, cuando a criterio de
rehabilitacin se recomiende.
- Rehabilitaciones fsicas y profesionales.
- Gastos de traslado, en condiciones normales, que sean necesarios para la prestacin de estos servicios.

Las prestaciones econmicas que debe suministrar la ARP en caso de que el trabajador sufra un accidente son:
- Subsidio por incapacidad temporal
- Indemnizacin por incapacidad permanente parcial
- Pensin de invalidez
- Pensin de sobrevivientes
- Auxilio funerario.

Definiciones
- Riesgo profesional: son Riesgos Profesionales los accidentes que se producen como consecuencia directa del
trabajo o labor desempeada y la enfermedad que haya sido catalogada como profesional por el gobierno
nacional, (decreto 1295/94).
- Salud ocupacional: es el conjunto de disciplinas que tiene como finalidad la promocin de la salud a travs del
fomento y mantenimiento del ms elevado nivel de bienestar de los trabajadores de todas las profesiones
previniendo alteraciones de salud por las condiciones de trabajo protegindolos contra los riesgos resultantes de
la presencia de agentes nocivos y colocndolos en un cargo acorde con sus aptitudes fsicas y psicolgicas.
(ARP Colpatria).
- Riesgo laboral: es la probabilidad de ocurrencia de un evento de caractersticas negativas en el trabajo que
puede ser generado por una condicin de trabajo capaz de desencadenar alguna perturbacin en la salud o
integridad del trabajador como dao en los materiales y equipos o alteraciones del ambiente.
- Incidente: es un acontecimiento no deseado que bajo condiciones ligeramente diferentes pudo haber resultado
en un accidente de trabajo o dao a la propiedad. Los incidentes frecuentemente son conocidos como cuasi-
accidentes.
- Accidente de trabajo: acontecimiento no deseado, que sobreviene por causa o con ocasin del trabajo y que
puede producir en el trabajador una perturbacin funcional o muerte, y/o dao a la propiedad.
- Enfermedad profesional: Considerada como todo estado patolgico permanente o temporal que sobrevive
como consecuencia obligada y directa de la clase de trabajo que desempea la persona, o del medio en que se
ha visto obligado a trabajar y que ha sido determinada como enfermedad profesional por el gobierno nacional.
- 32 -
- Medicina preventiva y del trabajo: es la rama de la medicina que orienta acciones de salud al control y la
prevencin de enfermedades de origen comn y ocupacional como la hipertensin, enfermedades originadas
por virus, lesiones cardiovasculares, cncer, etc.
- Higiene industrial: dirige actividades encaminadas a reconocer, evaluar y controlar los factores de riesgo
ambiental que se encuentran en los puestos o lugares de trabajo y que pueden generar enfermedades
profesionales, perjuicios a la salud y al bienestar, incomodidad e ineficiencia entre los trabajadores y la
comunidad.
- Seguridad industrial: conjunto de actividades encaminadas a reconocer, evaluar y controlar los factores de
riesgo presentes en los lugares de trabajo que pueden generar accidentes de trabajo.

El artculo 25 del decreto 1295/94 clasifica las empresas de acuerdo con la actividad principal que estas desarrollen
dentro de una clase de riesgos as:
Clase Riesgo
I Mnimo
II Bajo
III Medio
IV Alto
V Mximo

El sector de la construccin se encuentra clasificado en la clase V, es decir, el riesgo es mximo, por tal razn se
debe hacer un anlisis de riesgos muy detallados. En el siguiente Cuadro se analizan los factores de riesgos que se
pueden presentar en toda empresa:

Riesgo Factor Mecanismo de control
Etapas de
construccin
Fsico
Ruido
Fuente
Encerramiento de mquinas
Silenciadores
Efectuar un adecuado anclaje a las mquinas
Reduccin de las fuerzas generadoras de ruido:
sustituyendo las piezas desgastadas,
engrasando y lubricando adecuadamente las
partes mviles.
Planeacin
Descapote y
replanteo
Excavacin
Estructuras y
redes
Mampostera
y redes
Acabados
Urbanismo
Medio
Instalando barreras de aislamiento
Proporcionar zonas de refugio al personal en el
momento del uso de material explosivo, para
mitigar la onda sonora
Trabajador
Elementos de proteccin del personal
Capacitacin en mecanismos de proteccin y
control, uso de elementos de proteccin
personal
Seguimiento biolgico: audiometra cuando
existe compromiso auditivo.
Vibracin Fuente Adecuado anclaje de la mquina
- 33 -
Inspeccin y mantenimiento peridico de
equipos y mquinas con el fin de detectar
desgastes
Sistemas de amortiguadores en las zonas de
agarre de la herramienta utilizando materiales
como caucho sinttico
Diseo ergonmico de herramientas de manera
que su peso, forma y dimensiones se adapten
especficamente al trabajo.
Medio
Interposicin de materiales aislantes como
resortes metlicos, soportes de caucho, corcho,
entre el trabajador y la fuente.
Trabajador
Evaluaciones mdicas peridicas
Capacitacin y manejo adecuado de
herramientas
Establecimiento de pausas evitando la
exposicin continua a la vibracin
Evitar fumar ya que la nicotina acta como
vasoconstrictor reduciendo el suministro
sanguneo a las extremidades.
Proveer a los trabajadores de guantes que
atenen la vibracin y mantengan calientes las
manos
Implementacin de los sistemas de vigilancia
epidemiolgica.
Radiacin
no ionizante
Fuente
Debido a que la fuente generadora de radiacin
no ionizante es el sol, el control de la fuente es
muy limitado
Medio Evitar superficie metlicas brillantes que reflejen
la radiacin U.V.
Limitar el acceso de personal mientras se estn
realizando labores de soldadura.

Trabajador
Proteccin de ojos y piel.
Capacitacin sobre proteccin ocular y drmica
Proveer el casco y ropas frescas con el objetivo
de detener la incidencia de los rayos U.V.
Rotacin de puesto1os de trabajo
Psicosociales
Condiciones
de la
organizacin

Promover el trabajo en equipo
Establecer periodos de pausas para el reposo
psquico y fsico
Establecer horarios de trabajo adecuados a las
operaciones y turnos que se realicen
procurando la rotacin en aquellos que se
requieran
Establece programas de capacitacin y
desarrollo profesional y personal
Planeacin
Excavacin
Descapote y
replanteo
- 34 -
Programar actividades recreativas y deportivas
Promover programas de asesora individual y
familiar.
Qumicos
Material
particulado,
vapores,
lquidos,
entre otros
Fuente
Mtodos hmedos para el control de material
articulado en suspensin
Sistema de extraccin localizados
Mantener recipientes sellados, rotulados y
clasificados de acuerdo con su composicin
qumica
Planeacin
Descapote
Excavacin
Estructura y
redes
Mampostera
y redes
Acabados
Urbanismo
Medio
Mantener orden y limpieza en cada etapa del
proceso
Limitar el acceso de personal al rea de
almacenamiento de productos qumicos
Elaborar fichas toxicolgicas de cada sustancia
Trabajador
Capacitacin al personal
Instalacin de lava-ojos
Higiene personal
Prohibicin de ingesta de alimentos y cigarrillos
en el sitio de trabajo
Dotacin de respiradores de acuerdo con la
clase contaminante
Diseo de fichas toxicolgicas
Carga fsica
Fuente
Acondicionar la carga de acuerdo a las
caractersticas fsicas del trabajador
Mecanizacin de procesos y de tareas
Proveer equipos y herramientas de trabajo
ergonmicos
Revisin y mantenimiento permanente del
estado de mquinas y herramientas
Descapote
Replanteo
Excavacin
Estructura y
redes
Mampostera
y redes
Acabados
Urbanismo
Medio
Controles de tipo administrativo como el
establecimiento de pausa y ritmos de trabajos
adecuados
Evitar caminos desordenado, accidentados u
obstruidos cuando se transporta algn tipo de
carga
Fabricacin de canales, bajantes o deslizadores
para material
Emplear ayudas mecnicas para el
desplazamiento de carga
Trabajador
Capacitacin sobre estrategias de control y
deteccin temprana de sntomas
Capacitacin en la manipulacin y transporte de
cargas, manejo de herramientas y
mantenimiento de posturas adecuadas
Elementos de proteccin personal adecuados a
la tarea
- 35 -
Implementar programa de adaptacin fsica al
trabajo(ejercicios de estiramiento y relajacin)
Mecnicos
Fuente
Sustitucin de mquinas desprovistas de
dispositivos de seguridad por equipos diseados
con funcionalidad y elementos de seguridad
positiva
Instalacin de guardas carcazas o pantallas de
seguridad
Instalacin sistemas de parada de emergencia
Mantenimiento preventivo especialmente para
aparatos de elevacin y transporte de
materiales.
La pluma debe estar anclada en forma rgida
Las carretillas deben tener ruedas de gomas y
proteccin para las manos
Los andamios no se deben trasladar o mover
horizontalmente
Descapote
Replanteo
Estructuras y
redes
Mampostera
Acabados
Medio
Colocar vallas y dispositivos que alejan al
trabajador del lugar de riesgo
Instalar mallas que detengan el paso de los
objetos en cadas
Organizacin adecuada de las herramientas de
trabajo
Trabajador
Utilizacin de ropa de trabajo sin parte que
puedan ser atrapadas
Capacitacin al trabajador sobre la forma segura
de realizar su trabajo
Idoneidad en el trabajo a realizar
Establecer los estndares de seguridad para
cada frente de trabajo
Biolgicos
Fuente
Incrementar el uso de herramientas y
maquinaria en el proceso de demolicin,
excavacin y cimentacin
Disponer de sanitarios adecuados para el
control de excretas y cambio de ropas
Evitar las aguas estancadas
Fumigacin con rodentidas
Evitar la presencia de animales en el rea de
construccin
Implementar un adecuado programa de
mantenimiento a equipos y herramientas para
evitar su oxidacin.
Preliminares
Descapote y
replanteo
Excavacin
Medio
Establecer zonas especificas y adecuadas para
la ingesta de alimentos
Trabajador
Uso de elementos de proteccin personal (botas
y guantes)
- 36 -
Vacunacin de Toxoide Tetnico
Capacitacin en hbitos higinicos

La siguiente Tabla muestra la clase de riesgos que se presenta en cada etapa de construccin de una obra vertical,
con sus respectivos mecanismos de control.

Riesgo Definicin Factores
Fsicos
Se clasifican aquellos factores ambientales de
naturaleza fsica, que cuando entran en contacto con
las personas pueden tener efectos nocivos sobre su
salud dependiendo de su intensidad y exposicin
Ruido, vibraciones, temperaturas
extremas, iluminacin, radiaciones
ionizantes, radiaciones no ionizantes
Qumicos
Se clasifican aquellos factores ambientales de
naturaleza qumica, que cuando entran en contacto con
las personas (sistema respiratorio, va drmica, va
oral) pueden tener efectos nocivos sobre su salud
dependiendo de su intensidad y exposicin.
Material particulado, vapores, gases,
lquidos, slidos, neblinas, humos y
vapores metlicos
Biolgicos
Se clasifican los agentes que pueden ocasionar
cualquier tipo de infeccin ya sea por contacto directo o
indirecto con el trabajador.
Virus, bacterias, hongos, parsitos.
Carga fsica de
trabajo
Se consideran todos aquellos elementos relacionados
con las exigencias fsicas de trabajo, con las posturas
del trabajo, movimientos repentinos, esfuerzos para el
movimiento de cargas, y en general aquellos que
pueden provocar fatiga fsica o lesiones en el sistema
seo muscular
Carga dinmica (esfuerzo para
realizar el trabajo, postura durante el
esfuerzo de manipulacin de cargas)
carga esttica (postura principal,
posturas desfavorables)
Diseo del puesto
de trabajo
Debe tener en cuanta la tarea que realiza el individuo
que la ejecuta y el espacio donde la realiza
Superficies reflectivas, cambios de
temperatura, confort trmico,
ventilacin, superficies de trabajo,
diseo de herramientas.
Psicosociales
Se evalan los factores que en la organizacin pueden
tener incidencia en el bienestar de los trabajadores
Trabajo montono, trabajo bajo
presin, carga de trabajo cualitativa y
cuantitativa, falta de conocimiento,
habilidades aislamiento, atencin,
complejidad de la tarea
Condiciones de la
organizacin
Son los factores que en la organizacin pueden tener
incidencia en el bienestar de los trabajadores
Tiempo de trabajo (jornadas, turnos,
horarios), proceso de cambio
tecnolgico y administrativo, estilos
de mando, procesos de
comunicacin, participacin,
estabilidad del trabajo
Locativos
Hace referencia a las condiciones de la estructura
fsica de la empresa. (diseo construccin y
mantenimiento)
Estructura instalaciones,
almacenamiento, pisos, techos, falta
de sealizacin, falta de orden y
aseo.
- 37 -
Mecnicos
Se entiende como tal aquellas condiciones peligrosas
originadas en un mecanismo, equipo u objeto que al
entrar en contacto, golpear o atrapar a una persona le
puede provocar un dao fsico.
Mecanismos en movimiento,
proyeccin de partculas, manejo de
herramientas manuales, equipos a
presin, elementos cortantes,
manipulacin de materiales.
Elctricos
Estn constituidos por los sistemas elctricos de los
equipos, mquinas en instalaciones locativas, que
cuando entran en contacto con las personas pueden
ocasionar quemaduras, choque o fibrilacin ventricular,
de acuerdo con la intensidad y tiempo de contacto
Altas tensiones, contacto directo,
contacto indirecto, esttica, cables en
mal estado.
Saneamiento
bsico
Identificacin y evaluacin de todas aquellas fuentes
reales y potenciales que generan contaminacin dentro
y fuera de la empresa.
Aguas residuales, desechos slidos,
desechos lquidos
Fsico-qumicos
Todo lo que provoque una reaccin en cadena
provocando incendio y/o explosin
Combustibles slidos, lquidos,
fuentes de calor

Compilacin de los Artculos publicados por Delta Asesores en la pgina Web
http://www.deltaasesores.com

1.4.2 Ejecucin

Es la disposicin de los recursos humanos, tcnicos, financieros y administrativos para llevar a cabo la obra, ac se
utilizan los insumos para la ejecucin del proyecto como tal, es la realizacin de las actividades necesarias para la
produccin de un bien o prestacin de un servicio. No hay rutina definida para la realizacin de muchas de las
actividades asociadas a este proyecto, y desde luego depende de cada proyecto y de los contratos diferentes en
trminos de participacin y cronologa que se convengan con las empresas comprometidas en las diferentes
actividades.

1.4.3 Operacin

Esta etapa se divide en:

Etapa operativa
La etapa operativa se desarrolla a partir de la puesta en marcha o en servicio del proyecto, incluye los servicios de
posventas y mantenimiento.

Etapa de abandono
La etapa de abandono ocurre cuando se llega a la obsolescencia o deterioro del resultado del proyecto y es precisa
su actualizacin o reemplazo.

- 38 -

Una caracterstica de la etapa de ejecucin es la movilizacin de gran cantidad de insumos, lo cual conlleva
una amplia divisin de trabajo, pues supone la actuacin simultnea en un sinnmero de frentes diferentes,
y esto se refleja desde luego en la estructura organizativa de la ejecucin, con la correspondiente delegacin
de tareas en los distintos grupos
El mantenimiento consiste en el conjunto de labores de aseo, higiene, refaccin, renovacin, reparacin y an de
reconstruccin que deben efectuarse para conservar restablecer al mximo condiciones de apariencia y de confort
del edificio y la adecuada operacin de sus instalaciones y equipos.

Para ello es necesario sealar los puntos de control que los administradores y usuarios deben tener en cuenta a fin
de detectar oportunamente los signos de degradacin fsica y funcional y enmendar sus negativos efectos, ya que
este proceso resulta ineludible con el paso del tiempo.

El mantenimiento como conjunto de labores que tiene como objeto, controlar su avance y aplicar las medidas
correctivas para enmendarlos, ser pues consecuencia del proceso especfico de envejecimiento que experimente
en virtud y por efecto de acciones de naturaleza diferentes como fuerzas, sustancias, organismos o procesos que
causan los deterioros de diversos tipos y de importancia.

Los costos del mantenimiento estn en relacin inversa con la calidad de su construccin, es obvio que muestren
una tendencia creciente con la edad del edificio la cual se puede dividir en tres partes como se muestra a
continuacin
- Juventud: no suele implicar mayores trabajos de reparacin, salvo cuando se trate de reponer elementos que
por su naturaleza tienen corta vida.
- Madurez: es un lapso ms prolongado que la anterior, el mantenimiento implica trabajo de diversa ndole de
importancia para evitar su envejecimiento prematuro
- Envejecimiento: en este lapso los trabajos son de carcter correctivo a un grado tal, que puede resultar en
extremo peligroso conservarla en servicio. (Puyana, 1985, p105).

- 39 -
Capitulo II Sistemas de la Trayectoria Crtica

2.1 Historia de los Modelos CPM, LPU y PERT

La programacin es una metodologa que tiene por objeto determinar el proceso de ejecucin de una obra:
cualitativamente, en razn de las actividades que deben desarrollarse y cuantitativamente, en trminos de los costos,
tiempo y dems recursos que su construccin implica. Los primeros antecedentes de las actuales tcnicas de
programacin se registraron a finales del siglo pasado cuando se efectuaron los intentos iniciales para analizar y
correlacionar en forma sistemtica los trabajos y tiempos de determinadas actividades militares.

La programacin en general consista en aplicar grficas de progreso que relacionaba los trabajos con el tiempo de
ejecucin, estas grficas tuvieron su versin ms difundida en el diagrama de Gantt.

Ejemplo de diagrama de Gantt

A mediados de 1957, la E.I Du Pont de Nemours de los Estados Unidos estaba interesada en ampliar cerca de 300
fbricas. Lo cual implicaba un gran nmero de actividades. Pensemos que cada ampliacin tuviera 100 actividades,
esto implica 30000 actividades, las cuales no podan ser planeadas en grfica Gantt. Los tcnicos de la Du Pont,
dirigidos por los ingenieros Kelley y Walker junto con los tcnicos de la Remington Rand, pensaron que la nica
posibilidad era utilizar la computadora e idearon un sistema que ellos denominaron CPM (Critical Path Method), que
traduce Mtodo del Camino Crtico.

A finales de 1957, la Armada de los Estados Unidos enfrentaba el problema de la produccin de los submarinos
atmicos con proyectiles Polaris. Este proyecto era bastante complejo por ser investigacin; adems, tena cerca de
3000 subcontratistas. Pensemos que cada uno de ellos hiciera 3000 actividades, ello significaba un proyecto de 90
000 actividades que no podan ser planeadas en el grfico Gantt.

Los tcnicos de la Armada, en colaboracin con la Lockheed, pensaron que la nica posibilidad era desarrollar un
sistema que pudiera trabajarse a travs de la computadora e idearon un sistema que denominaron PERT (Program
Evaluation and Review Technique), que traduce Evaluacin de Programas y Revisin Tcnica. Este sistema permiti
a la Armada terminar su proyecto 2 aos antes del plazo fijado, lo cual signific un xito y una gran publicidad para el
sistema. (Noriega, Op. cit, p.41)

Existe un tercer sistema que fue desarrollado en 1961 por Jhon Fondahl, profesor de la Universidad de Stanford.
Este sistema fue denominado, en un principio, Sistema de Actividades en el Nudo; luego la IBM desarroll con base
en este un programa que denomin Diagrama de Precedencias. Hoy en da se le conoce con el nombre de LPU
(Lines Points Union), que traduce Lneas y Puntos de unin e identifica el modelo que se utiliza.

- 40 -
La programacin en general consiste en aplicar grficas de progreso que relacionan los trabajos con el tiempo. Es
una metodologa que tiene por objeto determinar el proceso de ejecucin de una obra.

2.2 Diferencia entre los Sistemas CPM, LPU y PERT

Sistema
CPM
(Mtodo del Camino
Critico)
LPU
(Lneas y Punto de
Unin)
PERT
(Evaluacin de Proyectos y
Revisin Tcnica)
Concepto
Determinstico: porque
trabajan sobre actividades
conocidas, cosas que ya se
han realizado y de las cuales
existe experiencia.
Determinstico: porque
trabajan sobre
actividades conocidas,
cosas que ya se han
realizado y de las
cuales existe
experiencia.
Probabilstico: trabajan sobre
actividades desconocidas,
cosas que nunca se han
realizado y de las cuales no
se tienen experiencia.
Tipo
Direccional: sus actividades
se representan por medio de
flechas que no tienen en
cuenta la magnitud, ni la
posicin solo la direccin.
Posicional: de acuerdo
con su localizacin se
determina que
actividades
(representada por
crculos) preceden o
son secuencia de
otras.
Direccional o posicional: su
representacin se hace por
medio de crculos y flechas
que tienen en cuenta su
direccin y posicin.
Representacin de
la actividades
A:
Nombre de la Actividad (se
enumeran por orden
ascendente)
A:

Nombre de la
Actividad (se
enumeran por orden
ascendente)
(se
enumeran por orden
ascendente)
Basado en
Actividades que estn
definidas en el tiempo, el
cual se conoce por
experiencia.
definidas en el tiempo,
el cual se conoce por
experiencia.
definidas en un tiempo no
real (probabilstico) porque
las actividades generalmente
se realizan por primera vez
Dirigido a
Quien ejecuta la obra. Este
modelo tambin se utiliza
como herramienta de control
para la obra.
Quien ejecuta la obra.
Este modelo tambin
se utiliza como
herramienta de control
para la obra.
Quin controla el proyecto de
investigacin.
Se utiliza en Todo tipo de proyecto Todo tipo de proyectos
En proyectos de
investigacin

- 41 -

2.3 Definicin de Objetivos

A primera vista puede parecer que definir el objetivo de un proyecto es un proceso simple; sin embargo, la
experiencia ha demostrado que es algo complejo, pues una aplicacin no clara del objetivo, complicara la aplicacin
de los pasos posteriores.

En el objetivo se debe definir claramente el qu se va hacer, el cmo se va a hacer, cundo y el para qu se va a
hacer un proyecto.

Los objetivos del proyecto deben ser cortos, cubrir las principales caractersticas del trabajo, verificables, exponer lo
que se tiene que lograr y cundo., sealar la calidad deseada y el costo proyectado para lograr los objetivos del
proyecto. Es decir el objetivo del proyecto debe ser claro, preciso, medible y concreto, para permitir:
- Comunicar a los dems qu esperamos de ellos
- Seleccionar los mejores caminos o alternativas
- Determinar las medidas para evaluarlo
- Tener una sola interpretacin por parte de todo el personal.

2.4 Lista de Actividades

Hacer una lista de actividades es hacer una lluvia de ideas con el fin de no dejar en la memoria de una o varias
personas los conceptos que se requiere para la realizacin del proyecto, donde todos intervienen con el fin de aclarar
o complementar las mismas.

Hacer una lista de actividades es hacer una lluvia de ideas

Cuanto ms tipos de actividades existan es ms complejo el proyecto, pero ms integral su aplicacin, ya que se
analizan las diferentes interdependencias a nivel de empresa.

Para realizar una lista de actividades se deben tener en cuenta los siguientes conceptos:

Localizacin del trabajo: todas las actividades que se desarrollen en sitios diferentes deben quedar definidas como
actividades diferentes. Los siguientes son ejemplos de actividades en un proyecto de construccin:
- 42 -

tem: todas las actividades estn formadas por uno o varios tems, estos representan la cantidad de
materiales o insumos que necesita la actividad para poderse desarrollar, por ejemplo, la actividad escaleras
del segundo piso tiene los siguientes tems:

Actividad: Escalera 2do piso

tem Unidad
Escalera en concreto 3000 PSI m3
Acero de 37000 PSI Kg.
Acero de 60 000 PSI Kg.
En un proyecto se utiliza la palabra actividades tanto en programacin como en presupuestos; como este captulo
es de programacin nos vamos a referir a estas actividades (en la unidad modular 5 hablaremos de las actividades
del presupuesto), por ahora queremos aclarar que los tems del presupuesto se llaman actividades en la
programacin. Veamos esto en el siguiente ejemplo.
- 43 -

El presupuesto esta conformado por captulos que son grandes segmentos de la obra en que se agrupan los tems
que tienen caractersticas similares, los siguientes son los captulos 4 y 6 (Mampostera y Elementos en concreto) del
presupuesto y las actividades que lo conforman (este captulo pertenece al ejercicio que se desarrolla al final de este
manual).
4 mamposteria unidad cantidad vr. unitario vr. total
4.1 Ladrillo visto una cara M2 1.725 20.622 35.572.950
4.2 Ladrillo visto dos caras M2 90 20.792 1.871.280
4,3 Bloque hueco No. 4 M2 2.485 10.004 24.859.940
4.4 Remate culata ML 70 7.646 535.220
4,5
Arcos UN 20 29.958 599.160

6 elementos en concreto unidad cantidad vr. unitario vr. total
6.1 Base farol (concreto a la vista) UN 6 27.411 164.466
6.2 Dintel (vanos puertas) UN 140 10.717 1.500.380
6.3 Mesa auxiliar granito (plancha) UN 20 98.823 1.976.460
6,4 Grgolas UN 8 9.568 76.544
6,5 Bancas en concreto con ladrillo a la vista ML 45 50.558 2.275.110

Es importante aclarar que en el presupuesto se tiene tem y en la programacin de tienen actividades. En
programacin las actividades son una lluvia de ideas que se organizan imaginndonos el orden de cmo vamos a
realizar el proyecto, estas actividades estn conformadas por varios tems del presupuesto. Vamos a mostrar la
actividad Mampostera quinto piso, que contienen los tems del captulo 4 y 6.

tem Mampostera quinto piso Und Cant. Vr. Unitario Vr. Total
4.1 Ladrillo visto una cara M2 345 20.622 7.114.590
4.2 Ladrillo visto dos caras M2 18 20.792 374.256
4,3 Bloque hueco No. 4 M2 497 10.004 4.971.988
4,5 Arcos UN 4 29.958 119.832
6.2 Dintel (vanos puertas) UN 28 10.717 300.076

El nombre de las actividades puede variar de un proyecto a otro, ya que depende del nivel al que este trabajando en
la Estructura Analtica de Trabajo (WBS); entre ms bajo sea este nivel mas detallado ser la programacin de
actividades; por ejemplo, en un proyecto A una actividad puede llamarse instalaciones elctricas del primer piso y en
un proyecto B, la actividad puede llamarse ductera, alambrado y apliques (estas son las actividades que se realizan
dentro de las instalaciones elctricas).
- 44 -

Lista De Captulos
- Preliminares
- Movimiento de tierras
- Cimentacin
- Desages
- Estructura
- Mampostera
- Paetes
- Pisos
- Cubierta
- Instalaciones Sanitarias
- Instalaciones elctricas
- Instalaciones Hidrulicas
- Carpintera
- Pintura
- Acabados
- Obras exteriores

Ejemplo de captulos de un presupuesto de obra

Caractersticas de una Actividad
- Tienen un principio y un fin.
- Consumen recursos (humanos, financieros, de tiempo, materiales, y espacio).
- Tiene limitaciones (fsicas, de recurso, de seguridad, administrativas y sociopolticas).
- Cumplen con un objetivo especfico.
- Estn definidas en el tiempo y en el espacio.

Definicin y Tipos de Actividad
- Actividad: es todo aquello que tiene un principio, un fin y consume recursos, es decir, es una cadena de
trabajos que todo proceso necesita para ser ejecutado, por ejemplo, mampostera del primer piso, instalaciones
hidrulicas del segundo piso, placa del nivel +5.00, puertas en aluminio; son ejemplos de actividades.
- Actividad virtual: es aquella que no consume tiempo ni recurso y esta representada con una lnea punteada (en
este texto se representar por una flecha verde). En la prctica se trata de un elemento auxiliar para la
representacin del modelo ya que cada actividad debe estar precedida por un evento y terminar con otro, es
decir es una simple relacin de secuencia.
- Actividad crtica: es aquella cuya holgura es igual a cero, es decir, la actividad no puede retardarse sin causar
demora en el desarrollo del proceso y si se adelanta permite acortar la duracin total del proyecto.

2.5 Sistema CPM (Mtodo del Camino Crtico)

El mtodo del camino crtico calcula un determinado momento de iniciacin y terminacin primera y ltima de una
actividad que esta en una red de interaccin lgica y una duracin estimada para la red. El objetivo del CPM es
determinar que actividades de la red tienen o no holgura.

- 45 -

2.5.1 Reglas para la elaboracin del modelo CPM

- Se inicia la red representando el tiempo inicial (TI), este tiempo no esta directamente relacionado con el
proyecto, pero indica todo lo que se necesita antes de comenzarlo, por eso su representacin (la flecha) es
interrumpida. (ver figura 2.1)

Figura 2.1
- La representacin de las actividades se hace por medio de flechas que tienen dos elementos, cabeza y cola, las
flechas no tienen magnitud. (ver figura 2.2)

Figura 2.2
- Toda actividad debe empezar en un evento y debe terminar en otro, un evento se representa por un crculo, no
consume tiempo ni recursos y es un punto de control, corresponde al principio o al fin de una actividad. (ver
figura 2.3)

Figura 2.3
- Evento de dispersin: se denomina as a los eventos que son origen de varas actividades (inicio del proyecto).
(ver figura 2.4)

Figura 2.4
- Evento de unin: se denomina as a los eventos que le llegan una o ms actividades (final del proyecto). (ver
figura 2.5)

Figura 2.5
- Evento de paso: se denomina as a los eventos donde llegan y salen actividades (todo el desarrollo del
proyecto). (ver figura 2.6)
- 46 -

Figura 2.6
- Los eventos se enumeran de tal forma que el nmero de la cabeza de la flecha es mayor que el nmero de la
cola. (ver figura 2.7)

Figura 2.7
- Se debe conectar las flechas para distinguir en un modelo de proyecto que actividad precede, que actividad le
sigue y que actividades son simultneas. (ver figura 2.8)

Figura 2.8
- Dos actividades no pueden partir del mismo evento y llegar a mismo evento por esta razn se utiliza la actividad
virtual. (ver figura 2.9)

Figura 2.9
- Un diagrama de flujo no puede crear circuito. (ver figura 2.10)

Figura 2.10
- Una actividad no puede llegar a otra actividad. (ver figura 2.11)
- 47 -

Figura 2.11

Ejemplo
Para ilustrar este modelo se propone un ejemplo sencillo: se va a programar la fundicin de una zapata que
comprende las siguientes Tareas:
Tarea Nombre de la actividad
Tiempo inicial TI
Excavacin A
Preparacin de hierro B
Colocacin de hierro C
Colocacin de formaleta D
Vaciado de hormign E

Para determinar el diagrama CPM se debe determinar la secuencia de las actividades de forma lgica.
Actividad Secuencia
TI A
A B
B C
C D
D E
E -

De acuerdo con el orden establecido, las actividades constituirn una cadena continua y se representa de la
siguiente manera:

Donde: Los eventos son: 0,1, 2, 3, 4, 5 y 6; y las actividades son: A, B, C, D y E.

Vamos a observar cules actividades pueden realizarse simultneamente, as mismo vamos a desarrollar el
diagrama, siguiendo las reglas para la elaboracin de un modelo CPM.

- 48 -
Excavacin (A): Puede realizarse sin que previamente se haya efectuado otra actividad, es decir, parte de un evento
o tiempo inicial (T.I.).

Preparacin de hierro (B): se puede realizar sin que se haya efectuado otra actividad previamente, es decir parte de
un evento inicial o de un tiempo inicial (T.I).

Colocacin de hierro (C): requiere que previamente este material se encuentre figurado, es decir que comienza
cuando las actividades A y B finalicen. Para evitar que las actividades A y B lleguen al mismo evento es necesario
utilizar una actividad virtual.

Volvemos a enumerar los eventos para que se cumpla la regla de que i<J.

Colocacin de formaleta (D): requiere que previamente se haya colocado el hierro, es decir, comienza cuando la
actividad C finalice.

Vaciado de hormign (E): exige formaleta y colocacin de hierro, es decir, que comienza cuando la actividad D
finalice, ya que la actividad C, se realizo antes que la actividad D.

Final del proyecto: con la actividad E finalizamos la programacin de la obra zapata. De acuerdo con las anteriores
condiciones, la secuencia de las actividades es:
- 49 -
Actividad Secuencia
TI A,B
A C
B C
C D
D E
E -

2.5.2 Duraciones

En los modelos CPM y LPU, las duraciones se determinan a travs de los rendimientos (relacin entre la cantidad de
obra ejecutada y el tiempo necesario para esta ejecucin).

Duracin
Obra de Cantidad
o(R) Rendimient =

Los rendimientos promedio constituyen una de las hiptesis bsicas sobre las cuales se desarrolla la programacin y
con referencia a ellos se hacen las estimaciones del tiempo necesario para determinar la duracin de una actividad.

En la prctica los programadores trabajan a partir de datos empricos obtenidos estadsticamente en las obras, los
cuales van ajustando segn su experiencia, en razn de las caractersticas especficas de la misma: tipo,
localizacin, poca, sistema constructivo y modalidad de contratacin. Por esta razn los rendimientos son propios
de cada empresa y as se presenta mayor eficiencia. La duracin se puede determinar de dos formas:

*Cuando se tiene el rendimiento de la actividad:
*Poco Usado en construccin
1. Cuando se tiene el rendimiento de los tems que componen la actividad

*Cuando se tiene el rendimiento de la actividad:
Actividad Items Unidad Cantidad
Rendimiento
(m2/da)
Duracin
(das)
Entrepisos
Entrepisos
M2 1000 10 100 Acero PDR60
Acero A37
*Poco Usado en construccin

2. Cuando se tiene el rendimiento de los tems que componen la actividad
Actividad Un Cantidad (q) Rendimiento
Nmero de
cuadrillas
Duracin
(das)
- 50 -
Entrepiso 2do
piso
M2 1000 1 295
Entrepiso M2 1000 8 1 125
PDR60 KG 10000 100 1 100
A-37 KG 5000 100 1 50
Malla electro
soldada
KG 2000 100 1 20

Esta actividad se demorara 295 das si slo se contar con una sola cuadrilla. Como se sabe en construccin el
personal est agrupado por cuadrillas que son un grupo de trabajadores que cumplen con una funcin determinada.
Si aumentamos el nmero de cuadrillas de 1 a 5, la duracin disminuira a una quinta parte as:
Actividad Um
Cantidad
(q)
Rendimiento
(m2/da)
Nmero
de
cuadrillas
Duracin
(das)
Entrepiso 2do
piso
M2 1000 5 59
Entrepiso M2 1000 8 5 25
PDR60 KG 10000 100 5 20
A-37 KG 5000 100 5 10
Malla
electrosoldada
KG 2000 100 5 4

La actividad durara 59 das si las 5 cuadrillas realizaran la tarea entrepiso los primeros 25 das de la actividad e
inmediatamente despus estas 5 cuadrillas comenzaran a preparar y colocar el acero PDR60, despus el acero A-
37 y finalmente la malla electro soldada. (ver figura 2.12).

Figura 2.12
- 51 -

Como se puede observar en la tabla anterior la actividad se realizara mnimo en 34 das, pero si analizamos que la
cuadrilla cc gasta 25 das en realizar la tarea de entrepiso y para que esta tarea se termine es necesario que la tarea
de la cuadrilla Ac este parcialmente terminada. La cuadrilla Ac gastara en preparar y colocar: 20 das el acero PDR-
60, 10 das el acero A-37 y 4 das la malla electro soldada, para un total de 34 das. Tambin se tiene que mientras
la cuadrilla cc trabaja en entrepiso la cuadrilla Ac puede empezar a preparar el acero, luego llegar un perodo de
tiempo que ambas cuadrillas pueden trabajar simultneamente. En la figura 2.13 se observa porque la actividad tiene
una duracin de 50 das.

Figura 2.13

Aumentando el nmero de cuadrillas Ac:

La tabla anterior nos indica que la activad durara mnimo 25 das si aumentamos el nmero de cuadrillas Ac de 5 a
7, ya que analizando nuevamente la cuadrilla Ac gastara en preparar y colocar el acero PDR-60 14 das, el acero A-
37 7 das y la malla electro soldada 3 das. Observemos en la figura 2.14 porque la duracin de la actividad sera de
39 das:
- 52 -

Figura 2.14

La duracin de la actividad no pueden ser menor que la del insumo que tenga mayor duracin, ni mayor que la
sumatoria de todos los tems.

2.5.3 La Red y la Determinacin de la Ruta Crtica

Para determinar la ruta crtica en este modelo, se tiene en cuenta las siguientes definiciones:
- A: Nombre de la actividad entre los eventos 1 y 2
- D: duracin en das.
- IP: iniciacin primera o temprana. Momento ms temprano para iniciar una actividad. Cuando las actividades son
iniciales, IP es igual a cero.
- IU: iniciacin ltima o tarda. ltimo instante en el cual se debe iniciar una actividad sin que se altere la duracin
de un proyecto.
- TP: terminacin primera o temprana. Primera fecha para terminar una actividad. TP =IP + D
- TU: terminacin ltima o tarda. ltimo momento en que se debe terminar una actividad sin que se altere la
duracin del proyecto. TU = IU + D
- ht: la holgura total es la diferencia entre la terminacin ltima y la terminacin primera y debe ser igual a la
diferencia entre la iniciacin ltima y la iniciacin primera. (ver figura 2.15)

IPA = 0
TPA = IPA + DA
IU + D = TU
TU D = IU
Figura 2.15

2.5.4 Pasos para la Determinacin de la Ruta Crtica

Paso 1
Dibujar las actividades en el diagrama CPM, teniendo en cuenta la precedencia y secuencias de stas.
Actividad Secuencia *duracin
TI A,B -
A C,D,E 1
- 53 -
B E 3
C F 6
D F 5
E F 6
F - 7
*Duraciones calculadas con base en los rendimientos

La actividad TI precede a las actividades A y B. Recordemos que la actividad inicial representa todo lo que se
necesita previamente para empezar a realizar el trabajo por eso su representacin es interrumpida.

La actividad A es simultnea con la actividad B, porque parten del mismo punto T.I, adems la actividad A precede
las actividades C, D y E, lo cual se podra graficar as en un principio:

Pero la actividad B precede la actividad E, es decir, la actividad E es secuencia de la actividad A y B, por lo tanto se
debe utilizar una actividad virtual as:

Las actividades C, D y E preceden a la actividad F, estas tres actividades son simultneas. La actividad F no precede
ni es secuencia de ninguna, quiere decir, que con esta actividad termina la realizacin del proyecto.
- 54 -

Observamos que las actividades C y D parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento, ya sabemos que
esto es un error, por lo tanto, es necesario crear la actividad virtual y esta afecta la numeracin de los eventos 5 y 6,
finalmente el grfico queda as:

Paso 2
Determinar las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el proyecto.
Se colocan las duraciones de cada una de las actividades.

Como las actividades A y B son iniciales, entonces la iniciacin primera (IP) es igual a cero, y la terminacin primera
(TP) es igual a 1 y 3 respectivamente. Recordemos que la terminacin primera (TP) es la suma de la iniciacin
primera (IP) ms la duracin.

IPA = 0
IPB = 0
TPA = IPA + DA = 0 + 1 = 1
TPB = IPB + DB = 0 + 3 = 3

- 55 -

Las actividades C y D solo estn precedidas por la actividad A, entonces la iniciacin primera de las actividades C y
D (IPC y IPD) deben ser iguales a la terminacin primera de la actividad A (TPA). Y se hallan las terminaciones
primeras de las actividades C y D.

PC = TPA
IPD = TPA
TPC = IPC + D
TPC = 1 + 6 = 7
TPD = IPA + D
TPC = 1 + 5 = 6

La actividad E es precedida por las actividades A y B, por lo tanto la iniciacin primera (IPE) ser la mayor
terminacin primera (TP entre stas actividades).
TPA = 1
TPB = 3; luego
IPE = 3
TPE = 3 + 6 = 9

La actividad F de igual forma la iniciacin primera (IPF) se escoge de la mayor terminacin primera (TP) de las
actividades C, D y E, en este caso es 9, y la terminacin primera (TPF) ser de 16 das. Como la actividad F es la
ltima, entonces el proyecto dura 16 das.
- 56 -

TPC = 7
TPD = 6
TPE 0 9

Luego:
IPE = 9
TPE 0 9 + 7 = 16

Ahora, la terminacin ltima de la actividad F (TUF) es igual a la terminacin primera (TPF) que es 16 y se halla la
iniciacin ltima (IUF) que es igual a 9. Recordemos que la iniciacin ltima (IU) es la resta de la terminacin ltima
menos la duracin.
TUF = TPF = 16
IUF = TUF DF
IUF = 16 7 = 9

Como las actividades C, D y E preceden a la actividad F, entonces, la iniciacin ltima (IUF) pasa a ser la
terminacin ltima (TU) de estas actividades y se calcula sus respectivas iniciaciones ltimas (IU).

Para determinar la terminacin ltima de A, se toma la menor iniciacin ltima (IU) de las actividades C, D y E que
son secuencia de la actividad A. La iniciacin ltima de A ser:
- 57 -

IUA = TUA D
IUA = 3 1
IUA = 2

Finalmente la terminacin ltima (TUB) es la iniciacin ltima (IUE) porque es la nica actividad que le sigue; y se
calcula la iniciacin ltima (IUB).

Paso 3
Se hace el clculo de las holguras.

Recordemos que la holgura es la diferencia entre la terminacin primera (TP) y la terminacin ltima (TU) y que debe
ser igual a la diferencia entre iniciacin primera (IU) y la iniciacin ltima (IP). Recordemos tambin que cuando la
holgura es igual a cero la actividad es crtica. ht =TU TP =IU IP.

Actividad TU TP Holgura total TU TP IU IP Holgura total IU - IP
A 3 1 2 2 0 2
B 3 3 0 0 0 0
C 9 7 2 3 1 2
D 9 6 3 4 1 3
E 9 9 0 3 3 0
F 16 16 0 9 9 0

Paso 4
Por ltimo determinamos la ruta crtica y la dibujamos de color rojo.
- 58 -

2.5.5 Traslapos y Esperas

Otros conceptos que se manejan en el sistema CPM son los traslapos y esperas, los cuales se utilizan cuando es
necesario que una actividad empiece unos das antes de que termine la actividad que le precede (traslapo) o cuando
es necesario que la actividad secuencial empiece unos das despus de haberse terminado la actividad que le
precede (espera) as:

Traslapo
Sobre las lneas se ubican los Traslapos cuando existe; lo cual quiere decir que no hay que terminar totalmente la
actividad que le precede para empezar la actividad que le sigue. Por ejemplo: la actividad A tiene una iniciacin
Primera (IP) de cero das, una duracin de 2 das, la actividad B tiene una duracin de 3 das y el traslapo de 1 da
entonces: la terminacin primera (TP) de la actividad A tiene un traslapo de 1 da entonces la iniciacin (IP) de la
actividad B es 1. (ver figura 2.16).

TP A D = IPB
2 1 = 1
Figura 2.16

Espera
Tambin se ubican el tiempo de Espera sobre las lneas y quiere decir que hay que dejar un tiempo para empezar la
actividad que sigue. (ver figura 2.17)

TPA + D = IPB
2 + 1 = 3
Figura 2.17

Para aplicar los conceptos de traslapo y espera vamos a desarrollar el siguiente ejercicio.
Actividad Dependencia Duracin Traslapo d Espera
A TI 3 - -
B A 4 - 1
- 59 -
C A 5 1 -
D C 6 - 2
E B 15 - -
F B,D 4 - -

Cuando se presenta el ejercicio con dependencias como en este caso, quiere decir, que la actividad A depende de la
actividad TI, por lo tanto para que la actividad A pueda empezar a realizarse es necesario que la actividad TI se haya
realizado totalmente.

Las actividades B y C dependen de la actividad A por ende las actividades B y C son simultneas.

La actividad D depende de la actividad C nicamente.

La actividad E depende de la actividad B, por lo tanto sale de sta.

La actividad F depende de las actividades B y D. Como se puede observar la actividad B no puede llegar
directamente a la actividad F porque la actividad E tambin depende de la actividad B, por lo tanto se necesita crear
una actividad virtual.
- 60 -

Como no existe ningn actividad de dependencia de las actividades E y F, entonces estas llegan a un evento final
(6).

Ahora determinamos las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el
proyecto.

Se colocan las duraciones de cada una de las actividades, los tiempos de espera y de traslapo

Como la actividad A es inicial, entonces la iniciacin primera (IPA = O) y la terminacin primera (TPA = IPA + DA = O
+ 3 = 3).

- 61 -
La iniciacin primera (IPB) es la suma de la terminacin primera (TPA) mas la espera de la actividad B que es 1; y la
iniciacin primera (IPC) es la resta de la terminacin primera (TPA) menos el traslapo de la actividad C que es de 1
da. Tambin hallamos las terminaciones primeras (TP) de las actividades B y C

La actividad E comienza cuando termine la actividad B por eso la iniciacin primera (IPE) es 8 y la terminacin
primera (TPE) es 23.

La actividad D comienza 2 das despus de la terminacin primera (TPC) por lo tanto la iniciacin primera (IPD) es 9
y la terminacin primera (TPD) es 15.

La actividad F comienza cuando termine las actividades B y D, esto quiere decir, que no puede comenzar antes de
que termine la actividad que dura ms tiempo, en este caso es la actividad D, entonces la iniciacin primera (IPF) es
15 y la terminacin primera TPF es de 19 das. La duracin del proyecto es de 23 das.

Ahora, la terminacin ltima (TU) de las actividades E y F es de 23 das y la iniciacin ltima (IU) es de 8 y 19
respectivamente. Recordemos que la iniciacin ltima es igual a la terminacin ltima menos la duracin.
- 62 -

La iniciacin ltima (IUE) pasa a ser la terminacin ltima (TUB) porque es la menor iniciacin ltima (IU) entre las
actividades que dependen de B que son E y F; ahora la iniciacin ltima (IUF) pasa a ser la terminacin ltima
(TUD). A las actividades B y D se les calcula la iniciacin ltima (IU) que es de 4 y 13 respectivamente.

Para pasar la terminacin ltima (TUC) se debe restar el tiempo de espera de esta actividad que es 2, entonces la
terminacin ltima es de 11 y la iniciacin ltima es de 6. Finalmente la terminacin ltima (TUA) es la menor
iniciacin ltima (IU) de las actividades que depende de A (B y C). La menor es B, pero adems se le debe restar el
tiempo de espera que es 1, por lo tanto la terminacin ltima (TUA) es 3. y la iniciacin ltima (IUA) es 0.

Ahora, hacemos el clculo de las holguras.
Actividad TU TP Holgura (TU TP) IU IP Holgura IU- IP
A 3 3 0 0 0 0
B 7 7 0 3 3 0
C 12 7 5 7 2 5
D 18 14 4 12 8 4
E 22 22 0 7 7 0
F 22 18 4 18 14 4

Por ltimo determinamos la ruta crtica y la dibujamos con color rojo.
- 63 -

En resumen: los traslapos hacia la derecha se restan, hacia la izquierda se suman, las esperas hacia la derecha se
suman, hacia la izquierda se restan.

2.5.6 Ventajas del Sistema CPM

- Se puede conocer con exactitud la secuencia de las actividades.

- Se puede conocer el efecto de cualquier adelanto o atraso de una actividad con respecto al proyecto; as mismo
se conoce cuales actividades se pueden atrasar sin modificar el proyecto

- Se puede analizar todas las variables de tiempo, costo y recursos y as estudiar diferentes alternativas.
- Se pueden estudiar todos los problemas y situaciones antes de que se presente en la realidad. (Noriega, Op. cit,
p.70)

Finalmente recordemos que este sistema es determinstico porque trabaja sobre actividades conocidas, direccional
porque sus actividades se representan por medio de una flecha que no tienen en cuenta la magnitud, solo la
direccin. Est dirigido solo a quien ejecuta la obra, que adems le sirve como herramienta de control y se utiliza en
cualquier tipo de proyecto.

Ejercicios Resueltos

Problema 1
Encontrar en un diagrama CPM la ruta critica del siguiente proyecto.
Actividad Secuencia Duracin
T.I A, B y C -
- 64 -
A F 4
B E 1
C D 3
D I 5
E G, I 5
F G, I 8
G H, K 7
H L 13
I J, G 10
J K 11
K L 6
L - 4

Solucin
Las actividades A, B y C son secuencia de la actividad T.I. La actividad F es secuencia de la actividad A; la actividad
E es secuencia de la actividad B y la actividad D es secuencia de la actividad C.

La actividad G es secuencia de las actividades E, F e I; pero primero tenemos que dibujar la actividad I que es
secuencia de las actividades D, E y F, esta actividad no puede salir directamente de las actividades D, E y F porque
la actividad G depende de las actividades I y E, pero no de la actividad D; entonces creamos una actividad virtual
para dibujar la actividad I.

Ahora como las actividades G y J son secuencia de la actividad I, entonces tenemos que crear dos actividades
virtuales para dibujar la actividad G.

Las actividades H y K son secuencia de la actividad G, pero como la actividad K tambin es secuencia de la
actividad J, entonces creamos un actividad virtual para unir la actividad G con la actividad k. Por ultimo tenemos que
la actividad L es secuencia de las actividades H y K.
- 65 -

Ahora calculamos la duracin total del proyecto.

Colocamos las duraciones de cada una de las actividades.

La iniciacin primera (IP) de las actividades A, B y C es 0 porque son actividades iniciales; y las terminaciones
primeras (TP) son 4, 1 y 3 respectivamente. Recordemos que la terminacin primera es igual a la iniciacin primera
ms la duracin. TP = IP + D

La iniciacin primera (IP) de las actividades D, E y F son las terminaciones primeras (TP) de las actividades que le
preceden a cada una de ellas, tambin calculamos sus terminaciones primeras (TP).

La iniciacin primera (IP) de la actividad I es la mayor terminacin primera (TP) de las actividades D, E y F que son
las que preceden a I; de igual manera la iniciacin primera (IP) de la actividad G es la mayor terminacin primera
(TP) de las actividades que le preceden, en este caso es I que tiene una duracin de 22 das.
- 66 -

La iniciacin primera (IP) de la actividad J es 22 y la terminacin primera (TP) es 33; la iniciacin primera (IP) de la
actividad H es 29 y la terminacin primera (TP) es 42; la iniciacin primera (IP) de la actividad K es 33 por se la
mayor terminacin primera (TP) de las actividades que le preceden; y la terminacin primera (TP) es 39.

Por ltimo, la mayor terminacin primera entre las actividades H y K es 42 das y pasa a ser la iniciacin primera (IP)
de la actividad L y su terminacin primera (TP) es 46, por lo tanto el proyecto dura 46 das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad L es 42 y pasa a ser la terminacin ltima (TU) de las actividades H Y K,
tambin hallamos las iniciaciones ltimas (IU) de estas actividades. Recordemos que la iniciacin ltima es igual a la
terminacin ltima menos la duracin. Recordemos tambin que cuando tenemos varias iniciaciones ltimas para
pasar a la terminacin ltima correspondiente, pasamos la menor porque nos estamos devolviendo.

- 67 -
La terminacin ltima (TU) de la actividad G es 29 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades H
y K que son secuencia de la actividad G y su iniciacin ltima (IU) es 22 das. Ahora la terminacin ltima (TU) de J
es 36 y su iniciacin ltima es 25 das.

La terminacin ltima (TU) de la actividad I es 22 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades que
le siguen y su iniciacin ltima (IU) es 12 das. Ahora las terminaciones ltimas de las actividades D, E y F es 12 das
por la misma razn, y sus iniciaciones ltimas son 7, 7 y 4 respectivamente.

Por ltimo las iniciaciones ltimas de las actividades F, E y D pasan a ser las terminaciones ltimas de las
actividades que le preceden a cada una de ellas y sus iniciaciones ltimas son 0, 6 y 4 respectivamente.

Ahora hallamos las holguras y marcamos la ruta crtica con color rojo.

Recordemos que la holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Recordemos tambin que las holguras que son iguales
a cero determinan la ruta crtica.
- 68 -

Problema 2
Encontrar en un diagrama CPM la ruta critica del siguiente proyecto.
Actividad Dependencia Duracin
T.I - -
A T.I 7
B A 4
C A 10
D B 6
E C 3
F C 11
G E, F 15
H D, E y F 9
I H 12
J I, G 9
Solucin
La actividad A depende de la actividad T.I. Las actividades B y C dependen de la actividad A. La actividad D
depende de B, las actividades E y F dependen de la actividad C.

La actividad H depende de las actividades D, E, y F. Observemos que las actividades E y F no pueden llegar
directamente a la actividad H porque stas tambin preceden a la actividad G, la cual no depende de la actividad D,
por eso es necesario crear una actividad virtual. Observemos tambin que la actividad F no puede llegar
directamente al evento 7 porque recordemos que 2 actividades no pueden salir del mismo evento y llegar al mismo
evento, por esta razn se utiliza la actividad virtual.
- 69 -

La actividad I depende de la actividad H y la actividad J depende de la actividad I y G.

Ahora se va a determinar la duracin del proyecto.

Escribimos las duraciones de las actividades y las relaciones de espera y traslapo que existen entre ellas.

La iniciacin primera (IP) de la actividad A es 0 por ser la inicial y la terminacin primera es 7. La iniciacin primera
(IP) de la actividad C es 7 y la iniciacin primera de la actividad B es 9 porque sta actividad tiene una espera de 2
das con la actividad A.

Recordemos que cuando estamos hallando las iniciaciones primeras los tiempos de espera se suman y los traslapos
se restan.

- 70 -
La iniciacin primera de la actividad D es 13 y su terminacin primera es 19. La iniciacin primera de la actividad F
es 17 porque es la terminacin primera (TP) que le precede, y la iniciacin primera (IP) de la actividad E es 14
porque sta actividad tiene un traslapo de 3 das con la actividad C.

La iniciacin primera (IP) de la actividad G es 28 das por ser la mayor terminacin primera de las actividades que le
preceden a G y su terminacin primera (TP) es 43. Para halar la iniciacin primera (IP) de la actividad H se tiene que
escoger la mayor terminacin primera entre las actividades D, E y F, hay que tener presente el tiempo de espera que
tiene la actividad H con la actividad D, entonces por ese lado pasara 19 + 4 = 23, pero observemos que la
terminacin primera de la actividad F es mayor, por lo tanto pasa 28.

La iniciacin primera de la actividad I es 35 por el traslapo de 2 das que tiene sta con la actividad H y la
terminacin primera de I es 47. La iniciacin primera de J es 47 por ser la mayor terminacin primera entre I y G que
son las actividades que preceden a la actividad J y su terminacin primera es 56, por lo tanto el proyecto dura 56
das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad J es 47 y pasa hacer las terminaciones ltimas de las actividades I y G y sus
iniciaciones ltimas son 35 y 32 respectivamente. Recordemos que la IU = TU - D.
- 71 -

Las terminaciones ltimas de la actividad H es 37 y su iniciacin ltima es 28 das.

Recordemos que cuando nos estamos devolviendo los tiempos de espera se restan y los traslapos se suman.
Entonces tenemos que: la terminacin ltima de la actividad D es 24 por el tiempo de espera de 4 das que tiene la
actividad H con la actividad D. La terminacin ltima de las actividades E y F es 28 por ser la menor iniciacin ltima
entre G y H que son las actividades secuenciales de E y F.

Por ltimo la terminacin ltima de la actividad B es 18 que es la iniciacin ltima de la actividad secuencial de B que
es D. La terminacin ltima (TU) de la actividad C es 17 por ser la menor iniciacin ltima entre las actividades que le
siguen a C y su iniciacin ltima es 7, por lo tanto la terminacin ltima de la actividad A es 7 por ser la menor entre
las actividades B y C que son las actividades que le siguen a la actividad A y su iniciacin ltima es 0.

Ahora hallamos las holguras y marcamos la ruta crtica con color rojo.

Recordemos que la holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Recordemos tambin que las holguras que son iguales
a cero determinan la ruta crtica.
- 72 -

2.6 Sistema LPU (Lneas de Punto y Unin)

Este sistema es un mtodo de diagramacin en el cual las actividades son representadas como nodos o cajas, los
nodos van precedidos por relaciones de dependencia para mostrar la forma en que la red se debe desarrollar.

2.6.1 Representacin

Las actividades se representan por medio de crculos. (ver figura 2.18)

Figura 2.18

- Como este sistema es posicional los crculos deben tener una posicin definida y estn conectadas por medio
de lneas para distinguir en un modelo de proyecto que actividad precede, que actividad le sigue y que
actividades son simultneas. (ver figura 2.19)

Figura 2.19

- Las actividades B y C son secuencia de la actividad A, tambin se puede decir que la actividad A preceden a las
actividades B y C y por otra parte las actividades B y C son simultneas porque ambas salen de la actividad A.
(ver figura 2.20)

Figura 2.20
- 73 -

- Se puede hacer la representacin de un evento inicio que representa un hito de partida. (ver figura 2.21)

Figura 2.21

2.6.2 La Red y Ruta Crtica en el Sistema LPU

Figura 2.22

Para determinar la ruta crtica en este modelo, se tiene en cuenta las siguientes definiciones:
D : Duracin en das.
IP : Iniciacin primera o temprana (momento ms temprano para iniciar una actividad). IP + D = TP.
IU : Iniciacin ltima o tarda (ltimo instante en el cual se debe iniciar una actividad sin que se altere la duracin de
un proyecto). IU + D = TU.
TP : Terminacin primera o temprana (primera fecha para terminar una actividad). TP D = IP
TU : Terminacin ltima o tarda (ltimo momento en que se debe terminar una actividad sin que se altere la
duracin del proyecto). TU D = IU
Ht : (holgura total): espacio de tiempo que se tiene para iniciar o terminar una actividad sin que se afecte un
proyecto. ht = IU IP ht = TU TP
Hl : (holgura libre): espacio de tiempo o parte de la holgura total que se puede mover una actividad sin
afectar las que le siguen.

2.6.3 Pasos para Determinacin de la Ruta Crtica

Para describir este modelo se utilizar el proyecto ilustrado en el CPM.

Paso 1
Dibujar las actividades en el diagrama LPU, teniendo en cuenta la precedencia y secuencia de estas.
Actividad Secuencia *duracin
TI A,B -
A C,D,E 1
B E 3
C F 6
- 74 -
D F 5
E F 6
F - 7
* Este tema fue estudiado en el numeral 2.5.2 del modelo CPM

- Las actividades A y B son secuencia de la actividad In por lo tanto son simultneas y deben partir de In.

- Las actividades C, D y E son secuencia de la actividad A, por lo tanto parten de esta actividad y tambin son
simultneas

La actividad B precede la actividad E, y como en el diagrama LPU no existen las actividades virtuales, entonces lo
que se hace es unir la actividad B a la actividad E por medio de una lnea continua.

- 75 -
Las actividades C, D y E preceden a la actividad F, estas tres actividades son simultneas.

La actividad F no precede ni es secuencia de ninguna, quiere decir, que con esta actividad termina la realizacin del
proyecto, por lo tanto la actividad F es predecesora del evento final.

Paso 2
Determinar las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el proyecto.

Se colocan las duraciones de cada una de las actividades. El evento inicial (In) no tiene duracin por eso empieza en
el instante cero.

Como las actividades A y B son iniciales, entonces la iniciacin primera (IP) es igual a cero, y la terminacin primera
(TP) es igual a 1 y 3 respectivamente.

TPA = IPA + DA = 0 + 1 = 1
TPB = IPB + DB = 0 + 3 = 3

La terminacin primera (TP) es la suma de la iniciacin primera (IP) ms la duracin (D).
- 76 -

Las actividades C y D solo estn precedidas por la actividad A, entonces la iniciacin primera de las actividades C y
D (IPC y IPD) deben ser iguales a la terminacin primera de la actividad A (TPA). Y se halla la terminacin primera
de las actividades C y D (TPC y TP D).

La actividad E es precedida por las actividades A y B, por lo tanto IPE ser la mayor terminacin primera (TP) entre
stas actividades.

TPA = 1 TPB = 3 luego
IPE = 3 TPE = 3 + 6 = 9

- 77 -
De igual forma la iniciacin primera (IPF) se escoge de la mayor terminacin primera (TP) de las actividades C, D y
E, en este caso es 9, y la terminacin primera (TPF) ser de 16 das. Como la actividad F es la ltima, entonces el
proyecto dura 16 das.

Ahora, la terminacin ltima (TUF) es igual a la terminacin primera (TPF) que es 16 y se halla la iniciacin ltima
(IUF) que es igual a 9.

La iniciacin ltima (IU) es igual a la terminacin ltima (TU) menos la duracin (D).

TUF = IUF = 16 das
TPF = TUF DF = 16 7 = 9

Como las actividades C, D y E preceden a la actividad F, entonces, la iniciacin ltima (IUF) pasa a ser la
terminacin ltima (TU) de estas actividades y se calculan sus respectivas iniciacin ultima (IU).

- 78 -

Debido a que se esta regresando, se pasa la menor iniciacin ltima (IU) de las actividades C, D y E que son
secuencia de la actividad A, a la terminacin ltima de esta (TUA), y se calcula su Iniciacin ltima (IUA).

Finalmente la terminacin ltima (TUB) es la Iniciacin ltima (IUE) y se calcula la iniciacin ltima de B (IUB).

Paso 3
Se hace el clculo de las holguras

La holgura es la diferencia entre la terminacin primera (TP) y la terminacin ltima (TU) y que debe ser igual a la
diferencia entre y la iniciacin ltima (IU) y la iniciacin primera (IP). Debe recordarse tambin, que cuando la holgura
es igual a cero la actividad es crtica.

ht = IU IP = TU TP

Actividad IU IP Holgura IU - IP TU TP Holgura TU - TP
A 2 0 2 3 1 2
B 0 0 0 3 3 0
C 3 1 2 9 7 2
D 4 1 3 9 6 3
E 3 3 0 9 9 0
- 79 -
F 9 9 0 16 16 0

Paso 4
Por ltimo, se dibuja la ruta crtica de color rojo.

2.6.4 Traslapo y Espera

Traslapo: sobre las lneas se ubican los Traslapos cuando existe; lo cual quiere decir que no hay que terminar
totalmente la actividad que le precede para empezar la actividad que le sigue. (ver figura 2.23)

Figura 2.23

Espera: tambin se ubican el tiempo de Espera sobre las lneas y quiere decir que hay que dejar un tiempo para
empezar la actividad que sigue. (ver figura 2.24)

Figura 2.24

Para aplicar los conceptos de traslapo y espera al sistema LPU se va a desarrollar el ejercicio que se utiliz en el
modelo CPM cuando se vio este mismo tema.
Actividad Dependencia Duracin Espera // Traslapo d
A In 3 - -
B A 4 - A - B =1
C A 5 2 -
D C 6 C - D = 2 -
E B 15 B - E =2 -
- 80 -
F B,D 4 D F = 2 -

Cuando se presenta el ejercicio con dependencias como en este caso, quiere decir, que la actividad A depende de la
actividad In, por lo tanto para que la actividad A pueda empezar a realizarse es necesario que la actividad (In) se
haya realizado totalmente.

Las actividades B y C dependen de la actividad A por ende las actividades B y C son simultneas.

La actividad D depende de la actividad C nicamente. La actividad E depende de la actividad B, por lo tanto sale de
sta.

La actividad F depende de las actividades B y D.

Como no existe ninguna actividad de dependencia de las actividades E y F, entonces es necesario crear un evento
final que una estas actividades.

- 81 -
Ahora determinamos las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total necesario para desarrollar el
proyecto, teniendo en cuenta los tiempos de espera y de traslapo.

Cuando se avanza para hallar la iniciacin primera (IP) los tiempos de espera se suman y los traslapos se restan; y
cuando se regresa para hallar la terminacin ltima es al revs, los tiempos de espera se restan y los traslapos se
suman.

Se colocan las duraciones de cada una de las actividades, los tiempos de espera y los traslapos.

Como la actividad A es inicial, entonces la iniciacin primera (IPA = O) y la terminacin primera (TP).
(TPA = IPA + DA = O + 3 = 3).

La iniciacin primera (IP) de la actividad B es la resta de la terminacin primera (TP) menos el traslapo de la
actividad A que es 1 y la iniciacin primera (IP) de la actividad C es 3. Tambin se halla, como siempre, la
terminacin primera (TP) de las actividades B y C.

Para hallar la iniciacin primera (IP) de la actividad E se debe sumar la terminacin primera (TP) ms el tiempo de
espera de la actividad B; y se determina la terminacin primera (TP) de la actividad E.
- 82 -

Para hallar la iniciacin primera (IP) de la actividad D se debe sumar la terminacin primera (TP) ms el tiempo de
espera de la actividad C; y se obtiene terminacin primera (TP) de la actividad D.

Se selecciona la mayor terminacin primera (TP) entre las actividades B y D para hallar la iniciacin primera (IP) de
la actividad F y tambin se determina la terminacin primera de esta actividad. La terminacin primera (TP) de la
actividad B es 6 y la terminacin primera (TP) de la actividad D es 14, pero a sta ultima se le tiene que restar el
traslapo que es de 2, entonces quedara 12, el cual es mayor que 6, por eso pasa a ser la iniciacin primera de la
actividad F y la terminacin primera (TP) de esta actividad sera de 16.

Para hallar la duracin del proyecto hay que escoger la mayor terminacin primera (TP) entre las actividades E y F,
que es de 22 das por lo tanto la duracin del proyecto es de 22 das.

Se ubica la duracin del proyecto (22 das) en el evento final y se pasa a las actividades E y F. Adems se obtiene la
iniciacin ltima (IU) correspondiente.
- 83 -

La terminacin ltima (TUB) se obtiene de restar la iniciacin ltima (TU E) con el traslapo de la actividad B (7 1 =
6) y la iniciacin ltima (IUB) es de 6 4 = 2. Se escogi la actividad E por tener la menor terminacin primera (TP)
ya que la terminacin primera de F es de 18 das.

La iniciacin ltima (IUF) ms el traslapo de 2 es igual a la terminacin ltima (TUD) y hallamos la iniciacin ltima de
esta actividad.

Para hallar la terminacin ltima (TUC) se debe restar el tiempo de espera que es 2, entonces la terminacin ltima
es 14 y la iniciacin primera (IPC) es de 9. Finalmente la terminacin ltima (TUA) es 3 porque es la menor iniciacin
ltima de las actividades que dependen de A, y la iniciacin primera (IUA) es cero.
- 84 -

Ahora se determinan las holguras.
Actividad TP IP Holgura TP IP TU IU Holgura TU - IU
A 0 0 0 3 3 0
B 2 2 0 6 6 0
C 7 3 4 12 8 4
D 12 8 4 18 14 4
E 7 7 0 22 22 0
F 16 12 4 20 16 4

Por ltimo, se establece la ruta crtica y se dibuja con color rojo.

2.6.5 Relaciones de Precedencia

En este modelo se debe tener en cuenta las siguientes relaciones:

Comienzo-comienzo (cc)
Ejemplo: AccB = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin comienzo-comienzo de seis das con la
actividad B, esto es: 6 das despus de que inicie la actividad A debe iniciar la actividad B. (ver figura 2.25)
- 85 -

Figura 2.25
Comienzo fin (cf)
Ejemplo: AcfB = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin comienzo-fin de seis das con la actividad A.
Esto es: 6 das despus de iniciada la actividad A debe terminar la actividad B. (ver figura 2.26).

Figura 2.26
Fin-fin (ff)
Ejemplo: AffB = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin fin-fin de seis das con la actividad A, esto es: 6
das despus de que termine la actividad A debe terminar la actividad B. (ver figura 2.27).

Figura 2.27
Fin-comienzo (fc)
Ejemplo: AfcB = 6. Quiere decir que la actividad B tiene una relacin fin-comienzo de seis das con la actividad A.
esto es: 6 das despus de que termine la actividad A debe iniciar la actividad B. (ver figura 2.28).

Figura 2.28

Antes de hacer el ejercicio donde se aplican estos conceptos, vamos hacer un ejemplo pequeo.

AFF(B) = 5

La actividad A tiene una relacin FF con la actividad B igual a 5 y grficamente la lnea que une la actividad A y B
comienza en el fin de la actividad A y termina en el fin de la actividad B, as:

- 86 -
Cuando se esta realizando el ejercicio de izquierda a derecha se suman las relaciones y cuando nos devolvemos se
restan estas relaciones, as:
TPA = IPA + DA
TPA = 1 +
TPA = 4
TPB = TPA + D
TPB = 4 + 5
TPB = 9
IPB = TPB - DB
IPB = 9 - 4
IPB = 5

Suponemos IUB = 7
TUB = IUB + DB
TUB = 7 + 4
TUB = 11
TUA = TUB 5
TUA = 11 5
TUA = 6
IUA = TUA DA
IUA = 6 3
IUA = 3

Para aplicar los conceptos anteriores vamos a desarrollar el siguiente ejercicio

Las actividades, dependencias y duraciones son las mismas del ejercicio que realizamos en el modelo LPU con
traslapos y esperas. Pero ahora vamos a agregar las relaciones CC, FF, CF y FC que son aplicables a este modelo
Actividad Dependencia Duracin Relaciones
A In 3
AFFB = 3
ACCC = 3
B A 4 BCCE = 2
C A 5 CCFD =11
D C 6 DFCF = 2
E B 15 -
F D 4 -

Para el ejemplo propuesto se observa que la actividad A depende de In y tiene una duracin de 3 das, una relacin
finfin con la actividad B de 3 das y una relacin comienzo -comienzo (cc) con la actividad C de 3 das.
- 87 -

Las actividades B y C dependen de la actividad A tienen una duracin de 4 y 5 das respectivamente. Adems la
actividad B tiene una relacin cc (comienzo comienzo) con la actividad E de 2 das y la actividad C tiene una
relacin cf (comienzo fin) con la actividad D de 11 das y sta tiene una duracin de 6 das.

La actividad D, tiene una relacin fc (fin comienzo) con la actividad F de 2 das. Las actividades E y F tiene una
duracin de 15 y 4 das respectivamente y son actividades finales, por lo tanto el diagrama queda de la siguiente
manera:

Ahora:
IPA = 0; TPA = IPA + DA = 0 + 3 = 3

La terminacin primera (TPB) debe ser 3 das despus de la terminacin primera (TPA) por la relacin que tiene las
actividades A y B. Por lo tanto la iniciacin primera (IPB) es:

IPB =TPB DB = 6 4 = 2

- 88 -

La iniciacin primera (IPC) es igual a la iniciacin primera (IPA) ms 3 das y la terminacin primera (TPC) es igual a 8.

La iniciacin primera (IPE) es igual a la iniciacin primera (IPB) ms 2 porque estas iniciaciones tienen una relacin de
2 das y la terminacin primera (TPD) es igual a la iniciacin primera (IPC) ms 11 das por la relacin que tienen las
actividades C y D. Tambin se obtiene la terminacin primera de E y la iniciacin primera de la actividad D (IPD).

Entonces la actividad F se caracteriza as:

IPF = TPD + 2 = 14 + 2 = 16 por lo tanto TPF = IPF + DF = 16 + 4 = 20.

- 89 -

La duracin del proyecto es de 20 das, entonces la terminacin ultima (TU) de las actividades E y F es de 20 y las
iniciaciones ltimas son de 5 y 16 respectivamente

La terminacin ltima (TUD) es la iniciacin ltima (IUF) menos 2 que es la relacin que existe entre estos tiempos. La
iniciacin ltima (IUB) es igual a la iniciacin ltima (IUE) menos 2 por la razn anterior.

Con la actividad D, la iniciacin ltima (IUC) es igual a la terminacin ltima (TUD) menos 11 das y la terminacin
ltima (TUC) es igual a:

TUC = IUC + DC
TUC= 3+ 5 = 8

- 90 -

Finalmente la terminacin ltima (TUA) es 3. Se observa que para la relacin fin-fin (ff) que tiene las actividades A y B
la terminacin ltima (TUA) es 3 y por la relacin comienzo- comienzo (cc) que tienen las actividades A y C la
iniciacin ltima (IUA) es cero.

Como se tienen diferentes caminos se debe verificar que las operaciones estn bien, es decir, que:

TUA = IUA + DA
TUA = 0+3 = 3

Esta es una forma de comprobar que el ejercicio esta correcto.

Clculo de las holguras
Actividad IU IP Holgura IU IP TU TP Holgura TU TP
A 0 0 0 3 3 0
B 3 2 1 7 6 1
C 3 3 0 8 8 0
D 8 8 0 14 14 0
E 5 4 1 20 19 1
F 16 16 0 20 20 0

Por ltimo se obtiene la ruta crtica y se dibuja de color rojo.
- 91 -

Ventajas del Sistema LPU
- La elaboracin del modelo es sencillo de hacer, porque las actividades se unen con lneas continuas y no hay
necesidad de actividades virtuales
- Es fcil incluir actividades nuevas en el proyecto.


Problema 1
Dibujar la red, hallar la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto en un diagrama LPU.
T.I A, B y C -
A F 4
B E 1
C D 3
D I 5
E G, I 5
F G, I 8
G H, K 7
H L 13
I J, G 10
J K 11
K L 6
L - 4

Solucin
Las actividades A, B y C son secuencia de la actividad In. La actividad F es secuencia de la actividad B y la actividad
D es secuencia de la actividad C.
- 92 -

La actividad G es secuencia de las actividades E, F e I, entonces primero dibujamos la actividad I que es secuencia
de las actividades D, E y F, y ahora s dibujamos la actividad G.

En el sistema LPU no existen actividades virtuales, por eso se unen las actividades por medio de lneas continuas y
cuando se presenten los cruces de lneas se utiliza una interrupcin con un semi-crculo.

La actividad J es secuencia de la actividad I; la actividad K es secuencia de las actividades G y J y por ltimo la
actividad L es secuencia de las actividades H y K.

Ahora se calcula la duracin total del proyecto y las holguras para determinar la ruta crtica.

Se ubican las duraciones de cada una de las actividades. La iniciacin primera (IP) de las actividades A, B y C es 0
porque son actividades iniciales; y las terminaciones primeras (TP) son 4, 1 y 3 respectivamente.

La terminacin primera es igual a la iniciacin primera ms la duracin. TP = IP + D
- 93 -

La iniciacin primera (IP) de las actividades D, E y F son las terminaciones primeras (TP) de las actividades que le
preceden a cada una de ellas, tambin se calculan sus terminaciones primeras (TP).

La iniciacin primera (IP) de la actividad I es la mayor terminacin primera (TP) de las actividades D, E y F que son
las que preceden a I; de igual manera la iniciacin primera (IP) de la actividad G es la mayor terminacin primera
(TP) de las actividades que le preceden, en este caso es I que tiene una duracin de 22 das.

- 94 -
La iniciacin primera (IP) de la actividad H es 29 y la terminacin primera (TP) es 42; La iniciacin primera (IP) de la
actividad J es 22 y la terminacin primera (TP) es 33; la iniciacin primera (IP) de la actividad K es 33 por se la
mayor terminacin primera (TP) de las actividades que le preceden; y la terminacin primera (TP) es 39.

Por ltimo la mayor terminacin primera entre las actividades H y K es 42 das y pasa a ser la iniciacin primera (IP)
de la actividad L y su terminacin primera (TP) es 46, por lo tanto el proyecto dura 46 das.

En seguida se obtienen las terminaciones ltimas (TU) y las iniciaciones ltimas (IU) de las actividades para
determinar las holguras y as encontrar la ruta critica. La iniciacin ltima es igual a la terminacin ltima menos la
duracin, tambin que cuando se tienen varias iniciaciones ltimas para pasar a la terminacin ltima
correspondiente, se pasa la menor porque es de regreso.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad L es 42 y pasa a ser la terminacin ltima (TU) de las actividades H Y K,
tambin se hallan las iniciaciones ltimas (IU) de estas actividades.
- 95 -

La terminacin ltima (TU) de la actividad G es 29 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades H
y K que son secuencia de la actividad G y su iniciacin ltima (IU) es 22 das. Ahora la terminacin ltima (TU) de J
es 36 y su iniciacin ltima es 25 das.

La terminacin ltima (TU) de la actividad I es 22 das por ser la menor iniciacin ltima (IU) entre las actividades que
le siguen y su iniciacin ltima (IU) es 12 das. Ahora las terminaciones ltimas de las actividades D, E y F es 12 das
por la misma razn, y sus iniciaciones ltimas son 7, 7 y 4 respectivamente.

- 96 -
Por ltimo, las iniciaciones ltimas de las actividades F, E y D pasan a ser las terminaciones ltimas de las
actividades que le preceden a cada una de ellas y sus iniciaciones ltimas son 0, 6 y 4 respectivamente.

Por ltimo se obtiene la ruta crtica y se dibuja de color rojo.

La holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP, las holguras que son iguales a cero determinan la ruta crtica.

Problema 2
Dibujar la red, hallar la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto en un diagrama LPU.
Actividad Dependencia Duracin Espera // Traslapo d
A In 7
B A 4 B - A = 2 -
C A 10 - A - C = 3
D B 6 - -
E C 3 - -
F C 11 - -
G E 15 - -
- 97 -
H D, E, F 9 D - H = 4
I H 12 - H - I = 2
J G, I 9 - -

Ahora se determinan las duraciones de cada una de las actividades y el tiempo total del proyecto, teniendo en cuenta
los tiempos de espera y de traslapo.

Se escriben las duraciones de las actividades y las relaciones de espera y traslapo que existen entre ellas.

La iniciacin primera (IP) de la actividad A es 0 por ser la inicial y la terminacin primera es 7. La iniciacin primera
(IP) de la actividad C es 4 porque sta actividad tiene un traslapo de 3 das con la actividad A, y la iniciacin primera
de la actividad B es 9 porque sta actividad tiene una espera de 2 das con la actividad A. Tambin se hallan las
terminaciones primeras de estas actividades. Cuando se hallan las iniciaciones primeras los tiempos de espera se
suman y los traslapos se restan.

La iniciacin primera de la actividad D es 13 y su terminacin primera es 19. La iniciacin primera de la actividad F
es 14 porque es la terminacin primera (TP) que le precede, y la iniciacin primera (IP) de la actividad E es 14.
- 98 -

La iniciacin primera (IP) de la actividad G es 17 das por ser la mayor terminacin primera de las actividades que le
preceden a G y su terminacin primera (TP) es 32. Para halar la iniciacin primera (IP) de la actividad H se tiene que
escoger la mayor terminacin primera entre las actividades D, E y F, hay que tener presente el tiempo de espera que
tiene la actividad H con la actividad D, entonces por ese lado pasara 19 + 4 = 23, pero se observa que la
terminacin primera de la actividad F es mayor, por lo tanto pasa 25.

La iniciacin primera de la actividad I es 32 por el traslapo de 2 das que tiene sta con la actividad H y la
terminacin primera de I es 44. La iniciacin primera de J es 44 por ser la mayor terminacin primera entre I y G que
son las actividades que preceden a la actividad J y su terminacin primera es 53, por lo tanto el proyecto dura 53
das.

La iniciacin ltima (IU) de la actividad J es 44 y pasa hacer las terminaciones ltimas de las actividades I y G y sus
iniciaciones ltimas son 44 y 32 respectivamente. Debido a que la IU = TU - D.
- 99 -

Las terminaciones ltimas de la actividad H es 34 y su iniciacin ltima es el da 25. Cuando se regresa los tiempos
de espera se restan y los traslapos se suman, entonces: la terminacin ltima de la actividad D es 21 por el tiempo
de espera de 4 das que tiene la actividad H con la actividad D. La terminacin ltima de las actividades E y F es 25
por ser la menor iniciacin ltima entre G y H que son las actividades secuenciales de E y F.

Por ltimo la terminacin ltima de la actividad B es 15 que es la iniciacin ltima de la actividad secuencial de B que
es D. La terminacin ltima (TU) de la actividad C es 14 por ser la menor iniciacin ltima entre las actividades que le
siguen a C y su iniciacin ltima es 4, por lo tanto la terminacin ltima de la actividad A es 7 por ser la menor entre
las actividades B y C que son las actividades que le siguen a la actividad A y su iniciacin ltima es 0.

Se determinan las holguras y se indica la ruta crtica con color rojo.

La holgura es igual a: h = TU - TP = IU - IP. Las holguras que son iguales a cero determinan la ruta crtica.
- 100 -

2.7 Sistema PERT

En este sistema PERT (Evaluacin de Proyecto y Revisin Tcnica) se trabaja sobre actividades desconocidas,
cosas que nunca se han realizado y de las cuales no se tiene experiencia, su representacin es direccional y
posicional, esta dirigido a actividades que generalmente se realizan por primera vez, esta dirigido a proyectos de
investigacin, en obras de construccin tiene muy poca o ninguna utilizacin.

Reglas para la elaboracin del Sistema PERT
- Adems de cumplir con todas las reglas para la elaboracin del sistema CPM cumple con las siguientes reglas.
- Sus actividades se representan por medio de flechas que parten y llegan a los eventos (crculos). (ver figura
2.29).

Figura 2.29

- Los crculos tienen una posicin definida, para distinguir en un modelo de proyecto que actividad precede, que
actividad le sigue y que actividades son simultneas. (ver figura 2.30)

Figura 2.30

Dentro de los eventos se ubica el nmero del evento (No.), el tiempo mnimo esperado para terminar una actividad
(TE) y el tiempo mximo permitido para que termine la actividad (TL). (ver figura 2.31)

Figura 2.31
- 101 -

TL: Tiempo mximo permitido
TE: Tiempo mnimo esperado

2.7.1 Tiempos Probabilsticos

Los tiempos probabilsticos se aplican en los modelos PERT, estos se calculan cuando no se tiene certeza en la
estimacin de los tiempos, por ejemplo, en los proyectos de investigacin y desarrollo porque nunca se han
realizado.

Este modelo maneja tres tiempos (tiempo optimista (To), tiempo pesimista (Tp) y tiempo ms probable (Tm) que se
ubican en el diagrama sobre las flechas. (Ver figura 2.32).

Figura 2.32

Tp: es el tiempo ms pesimista (el mayor), dentro del cual la probabilidad de que una actividad sobrepase este
tiempo es menor del 1.0%. Este tiempo no est sujeto a situaciones incontrolables.
Tm: es el tiempo ms probable. La probabilidad de que una actividad termine en este tiempo es del 50%. Este se
obtiene repitiendo la actividad muchas veces bajo las mismas circunstancias.
To: es el tiempo ms optimista (el menor) dentro del cual la probabilidad de que una actividad se realice en este
tiempo es menor del 1.0%. Considera ideales todas las circunstancias que han de concurrir en la realizacin de la
actividad. (Noriega, Op. cit, 1990, pp.85-86).

2.7.2 Tiempo Estimado (Te)

Con base en estos tres tipos de estimaciones y habiendo hecho suposiciones vlidas para la aplicacin que se le
dan a estos tiempos se ha encontrado una ecuacin para hallar el Te (Tiempo estimado).

6
To 4Tm Tp
Te
+ +
=

Con base en el concepto de la Campana de Gauss se determina la probabilidad de que el Tiempo esperado (Te) se
cumpla. Se supone un 50% de posibilidad, grficamente se ve en la campana de Gauss. (ver figura 2.33)

Figura 2.33
- 102 -

Se puede tener los siguientes casos:
Primer caso
Suponemos To= 4 Tm=8 y Tp= 12

Luego el Te ser:

8
6
48
6
12 ) 8 * 4 ( 4
6
To 4Tm Tp
Te = =
+ +
=
+ +
=

Como la diferencia entre Tm - to = Tp Tm, entonces, Te = Tm y la curva normal grficamente se observa as: (ver
figura 2.34)

Figura 2.34
Segundo caso
Suponemos To = 4, Tm = 5 Tp = 12

Luego el valor de Te ser:

6
6
36
6
12 ) 5 * 4 ( 4
6
To 4Tm Tp
Te = =
+ +
=
+ +
=

Como la diferencia entre To - Tm < Tm Tp, entonces, Te> Tm y la curva normal tiende hacia la izquierda,
grficamente se observa as: (ver figura 2.35)

Figura 2.35
Tercer caso
Suponemos To = 4, Tm = 11 y Tp = 12

Luego el valor de Te ser:
- 103 -

10
6
60
6
12 ) 11 * 4 ( 4
6
To 4Tm Tp
Te = =
+ +
=
+ +
=

Como la diferencia entre To - Tm > Tm - Tp entonces Te < Tm por lo tanto la curva normal tiende hacia la derecha y
grficamente se observa as: (ver figura 2.36)

Figura 2.36

Tambin se tiene la posibilidad de que para diferentes estimaciones de To, Tm, Tp se de un mismo tiempo esperado
(Te) por ejemplo:

Suponemos los siguientes To, Tm y Tp, y calculamos su correspondiente Te, todo esto se resume en la siguiente
tabla.
Caso To Tm Tp Te
Primero 8 12 16 12
Segundo 7 12 17 12
Tercero 4 12 20 12

Todos los datos de la tabla anterior se muestran en la figura 2.37.

Figura 2.37

- 104 -
Para diferentes datos, te es igual, la diferencia est en la incertidumbre de la probabilidad, para ello se estudia el
concepto de varianza.

Varianza
En este punto se debera preguntar cual de estos 3 casos tiene menor incertidumbre de que ocurra?, porque es el
mas confiable?. Es decir, entre mas separado est el To del Tp es mayor el grado de incertidumbre. Por tal razn se
utiliza el concepto de Varianza (o2), el cual se obtiene por medio de la siguiente ecuacin:

Varianza
2
6
To Tp
)
2
( |
.
|
\
|
=
Aplicando esta ecuacin a los tres casos del ejemplo se tiene:
Caso To Tm Tp Te
Clculo d
2
6
To Tp
)
2
( |
.
|
\
|
= o2
1 8 12 16 12
2
6
8 16
|
.
|
\
|

4/3
2 7 12 17 12
2
6
7 17
|
.
|
\
|

5/3
3 4 12 20 12
2
6
4 20
|
.
|
\
|

8/3

incertidumbre es menor.

2.7.2.1 Control de la Programacin

Lectura de inters tomada del autor Germn Urdaneta Hernndez en su libro "Interventora de la obra pblica".

El cumplimiento de los plazos es tan importante como el del presupuesto. Para esto, se debe vigilar el cumplimiento
de las exigencias establecidas en los pliegos para la planeacin y programacin de la obra, as como que el
desarrollo tcnico corresponda con los postulados de tal planeacin. En especial, debe tenerse gran preocupacin
con el proceso de cambio. Se debe verificar:

En los Aspectos Administrativos
- Que se cumplan los plazos previstos para los trmites administrativos o de coordinacin con permisos,
autorizaciones, aprobaciones y emisin de documentos.
- Que se cumpla el histograma del personal requerido para la obra o servicios, o se justifique sus desviaciones.
- Que el personal y los equipos sean adecuados para la realizacin de las diferentes actividades, en cuanto a
cantidad y calidad, de acuerdo con los programas.
- Que se registre en la bitcora las fechas de suministro o arribo a campo de equipo o materiales, comparndolas
con las fechas programadas.
- Que se lleve un registro de los das perdidos por lluvias, paros laborales, problemas sociales, que afecten el
normal desarrollo del trabajo, as como las horas hombre prdidas resultantes.
- 105 -
- Que se lleve un registro de la mano de obra directa e indirecta en cada una de las actividades.
- Que se registre en la bitcora e informe al contratista cuando se presenten las siguientes situaciones:
- Mano de obra subutilizada o equipo inoperante
- Condiciones inseguras, incidentes, accidentes o casi accidentes que afecten el rendimiento de las
actividades.

Aspectos Tcnicos
- Que el contratista presente el programa detallado del trabajo.
- Que se lleve un registro de los siguientes eventos o datos que inciden en el programa de trabajo.
- Cumplimiento de los programas parciales.
- Cambios aprobados en el alcance del contrato y su incidencia en el programa de trabajo.
- Cantidades de obra o servicios, resultando las variaciones significativas, dependiendo de la modalidad del
contrato.
- Fechas reales de la iniciacin y terminacin de las actividades comparndolas con las programadas.
- Horas hombre directas e indirectas gastadas.
- Rendimientos (UN/da) y de las producidas (HH/UN), comparndolos con los programados.
- Que se evidencie e informe al contratista sobre las desviaciones significativas que se presente con respecto al
programa.
- Que se registre en la bitcora y/o notifique al contratista sobre los siguientes eventos que afecten el programa
de trabajo:
- Modificaciones de diseo o procedimientos constructivos por parte del contratista, solicitndole su justificacin y
su incidencia.
- Indefiniciones o ambigedades en las especificaciones de construccin.
- Entrega tarda o ausencia de diseos, documentos o informacin que afecte la iniciacin, desarrollo o
continuidad de actividades.
- Inconsistencias encontradas en los planos que afecten una actividad en ejecucin.
- Falta, entrega tarda o suministro incompleto de materiales, insumos o combustibles requeridos para la ejecucin
de actividades.
- Deficiencia en equipos o materiales que afecten los rendimientos programados o impidan su ejecucin.
- Trabajos rechazados por mala calidad, que se hace necesario repetir.
- Deficiente coordinacin, planeacin y organizacin de las actividades.

2.7.3 Determinacin de la Ruta Crtica en el Sistema PERT

Aplicar los conceptos de PERT en el siguiente ejemplo.
Actividad Secuencia To Tm Tp
1-2 2-3, 2-4 1 3 5
2-3 3-5, 3-6, 4-6 3 4 9
2-4 4-6 3 4 11
3-5 6-7 2 6 10
3-6 6-7 1 5 9
4-6 6-7 1 2 3
6-7 - 4 6 14

- 106 -
Paso 1
Se calcula el tiempo estimado (Te), y dibujamos la red con estos tiempos.
Actividad Secuencia To Tm Tp

1-2 2-3, 2-4 1 3 5 3
2-3 3-5, 3-6, 4-6 3 4 9 4
2-4 4-6 3 4 11 5
3-5 6-7 2 6 10 6
3-6 6-7 1 5 9 5
4-6 6-7 1 2 3 2
6-7 - 4 6 14 7

Paso 2
Se realiza el clculo del Tiempo mnimo esperado (TE)

Tiempo mnimo esperado (TE) se halla sumando el tiempo mnimo esperado (TE) anterior mas el tiempo estimado
de la actividad (Te). El tiempo mnimo esperado para el evento 1 se asume que es cero.

Obsrvese que el Te (tiempo estimado) es diferente a TE (tiempo mnimo esperado).

Se va a hallar el TE para el evento 2.

- 107 -

Cuando llegan varias actividades (flechas) a un evento para hallar el tiempo estimado (Te) se escoge el mayor valor.

En la siguiente tabla se muestran los TE para los otros eventos.
Evento Ecuacin (TEi + Te i-j) TEj
2 0 + 3 3
3 3 + 4 7
4 3 + 5 8
5 7 + 6 13
6 13 + 7 20

Paso 3
Se calcula el tiempo mximo permisible (TL), Las Holguras y la Ruta Crtica

Para hallar el TL (Tiempo mximo permisible) se empieza desde TE del ltimo evento y se hace el proceso al revs
hasta llegar al TE del evento inicial.

El ltimo evento del tiempo mnimo esperado (TE) es igual al tiempo mximo permisible (TL).

Cuando hay varios eventos finales, se escoge el mayor tiempo mnimo esperado (TE mayor) y ste se pasa a los
dems tiempos mximos esperados (TL) de estos eventos finales y cuando salen varias actividades (flechas) de un
evento, se escoge el menor tiempo para hallar el tiempo mximo esperado (TL) de este evento.

Por lo tanto
TLi = TLj Tei j

- 108 -

Ahora se determina el TL para el evento 6.

En la siguiente tabla se muestran los TL (tiempo mximo permisible) para los otros eventos.
Evento Ecuacin (TLj -Tei-j) TLj
6 20 7 13
5 13 - *0 13
4 13 2 11
3 13 - 6 7
2 7 - 4 3
1 3 3 0
*Te 5-6: es una actividad virtual por eso no tiene duracin

Se halla la ruta crtica de las actividades as:

La holgura de las actividades es igual a la diferencia (TLj Tei-j - TEi) i<j, cuando esta diferencia es igual a cero la
actividad es crtica. En la siguiente tabla se determinan cuales actividades son crticas y cuales no:

Actividad Ecuacin (TLj Te i-j - TEi) i<j Holgura
1 - 2 3 3 - 0 0
2 - 3 7 4 - 3 0
- 109 -
2 - 4 11 5 - 3 3
3 - 5 13 6 7 0
3 - 6 13 5 - 7 1
4 - 6 13 2 - 8 3
6 - 7 20 7 - 13 0

La probabilidad de holgura: es el espacio de tiempo que se tiene para iniciar o terminar una probabilidad (en este
caso es un evento o actividad) sin que se afecte el proyecto.

Paso 4
Despus de ubicar correctamente las estimaciones anteriores en el diagrama, se calcula la Varianza en las
e los tiempos tp, tm y to que se estimaron en
el enunciado de este ejercicio.

La varianza de la actividad se halla utilizando la siguiente ecuacin.
Varianza

La varianza de la actividad 1-2 (o1-2) 2 es igual a:
- 110 -

La varianza en los eventos (oi)2 se halla sumando la varianza del evento que le precede (oi+1)2 ms la varianza de
la actividad (oi-j)2 correspondiente. Cuando a un evento llegan 2 o mas actividades, se suma la varianza mayor. La
varianza para el evento inicial siempre es cero.

La varianza del evento 2 (o2)2 es igual a cero ms la varianza de la actividad 1-2 (o1-2)2.

Luego se ubican estas varianzas en la red. Para la actividad 1-2 sera:

De forma similar se calculan la varianza para las dems actividades y eventos y se dibujan en la red.

Varianza de las actividades.

Varianza de los eventos.
- 111 -

Paso 5
Por ltimo se determina la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable pesimista
usando la ecuacin de la curva Z que me determina la probabilidad de que el proyecto se termine en estos tiempos,
o en el tiempo que se necesite, en la ecuacin estos tiempos se representan por las letras ts. Con el resultado de
esta ecuacin se halla en la tabla y se busca la probabilidad correspondiente.

La curva Z indica que probabilidad existe en terminar el proyecto en un tiempo determinado y con esto se puede
tomar la decisin de cual es la duracin ms conveniente para el proyecto.

Los valores de la curva Z se muestra en la siguiente tabla:
Z Distribucin del rea Z Distribucin del rea Z Distribucin del rea
0.0 0.500 2.2 0.986 -1.9 0.29
0.2 0.579 2.3 0.989 -1.8 0.036
0.3 0.618 2.4 0.992 -1.7 0.045
0.4 0.655 2.5 0.994 -1.6 0.055
0.5 0.691 2.6 0.995 -1.5 0.067
0.6 0.729 2.7 0.996 -1.4 0.081
0.7 0.758 2.8 0.997 -1.3 0.097
0.8 0.788 2.9 0.998 -1.2 0.115
0.9 0.816 3.0 0.999 -1.1 0.136
1.0 0.841 4.0 1.000 -1.0 0.159
1.1 0.864 -4.0 0.000 -0.9 0.184
1.2 0.885 -3.0 0.001 -0.8 0.212
- 112 -
1.3 0.903 -2.8 0.003 -0.7 0.242
1.4 0.919 -2.7 0.004 -0.6 0.274
1.5 0.933 -2.6 0.005 -0.5 0.309
1.6 0.945 -2.5 0.006 -0.4 0.345
1.7 0.955 -2.4 0.008 -0.3 0.382
1.8 0.964 -2.3 0.011 -0.2 0.421
1.9 0.971 -2.2 0.014 -0.1 0.460
2.0 0.977 -2.1 0.018 00 0.500
2.1 0.982 -2.0 0.023

La probabilidad de que el proyecto termine en 10 das (To) se halla calculando el valor de Z, para entrar a la curva Z
y leer la probabilidad correspondiente. Cuando el valor de z no es exacto, se interpolan los valores que se muestran
en la tabla, cuando los valores de Z son positivos y se salen del rango de la curva Z la probabilidad es del 100% y
cuando el valor de z es negativo indica que la probabilidad es cero.

Donde
ts = 10; tiempo optimista
TE = 20; tiempo esperado (calculado en el paso 2)
54/9 = La varianza del ltimo evento (evento 7) calculado en el paso 5.

La probabilidad de que el proyecto termine en 19 das (Tm) se halla de igual forma.
- 113 -

La probabilidad de que el proyecto termine en 38 das (Tp) se halla de igual forma

Con estos valores se verifica la tabla de distribucin estndar de probabilidades y se encuentra la probabilidad que el
proyecto termine en los das indicados

Para 0.408 la distribucin del rea es del 34%.

Para 0.408 se tiene que interpolar entre los valores 0.4 y 0.5, y se encuentra que la probabilidad de que el
proyecto se realice en 19 das es del 34%

Finalmente para 7.35, la probabilidad es del 100%


Problema 1
- 114 -
Hallar el tiempo esperado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto realizado
en diagrama PERT.
Actividad Secuencia
Tiempo
ptimo (to)
Tiempo mas probable
(tm)
Tiempo pesimista
(tp)
1-2 2-3, 2-6 1 3 5
2-3 3-4, 3-5 2 6 10
3-4 4-5 1 3 5
4-5 5-6 3 4 11
3-5 5-6 1 4 7
2-6 - 4 6 14
5-6 - 1 2 3

Pasos para solucionar el Ejercicio
Paso 1
S grfica el diagrama PERT, y se calculan los tiempos estimados para cada actividad.

Las actividades 2-3 y 2-6 son secuencia de la actividad 1-2

Las actividades 3-4 y 3-5 son secuencia de la actividad 2-3.

La actividad 4-5 es secuencia de la actividad 3-4. Finalmente la actividad 5-6 es secuencia de la actividad 4-5 y 3-5 y
colocamos los tiempos estimados para cada una de las actividades.
- 115 -

Tiempo estimado (Te) de cada una de las actividades
Para la actividad 1-2 se tiene:

Paso 2
Se calcula el tiempo mnimo esperado del proyecto (TE)
Evento
Ecuacin
(TEi + Tei - j) i < j
Tiempo Esperado
(TEj)
Observaciones
1 - 0 -
2 0 + 3 3 -
3 3 + 6 9 -
4 9 + 3 12 -
5 12 + 5 17 TE4+Te4-5 >TE3 + Te 3-5
6 17 + 2 19 TE5+ Te5-6 > TE2 + Te 2-6

El proyecto tiene un tiempo de duracin de 19 das.
- 116 -

Paso 3
Clculo del tiempo mximo permitido (TL), las holguras y Ruta Crtica.

El tiempo mximo permitido (TL) es igual al tiempo mnimo esperado (TE) en el ltimo evento y se regresa pasando
el tiempo mximo esperado (TL) menor cuando a un evento llegan dos actividades.
Evento Ecuacin (TLj - Tei - j) i < j Tiempo Esperado (TLi) Observaciones
6 19 - -
5 19 2 17 -
4 17 5 12 -
3 12 3 9 9 es el menor TL
2 9 6 3 3 es el menor TL
1 3 3 0 -

Holguras en las actividades y Ruta crtica
1-2 3 3 0 0
2-3 9 6 3 0
- 117 -
3-4 12 3 9 0
4-5 17 5 12 0
3-5 17 4 9 4
2-6 19 7 3 9
5-6 19 2 17 0

Paso 4
Se determinan las varianzas de las actividades y de los eventos.

La varianza para la actividad 1-2 es:

La varianza para el evento 2 es:

La varianza en los eventos es la sumatoria de la varianza de las actividades por el camino ms largo del diagrama.

- 118 -

Paso 5
Por ltimo se halla la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable o pesimista
usando la ecuacin de la curva Z.

Segn el valor que resulte de la ecuacin anterior se busca el valor de Z en la tabla 2.7 los valores con los que se
entra a la curva Z para hallar las probabilidades de los tiempos optimista, probable y pesimista son:

Para el tiempo optimista (To); ts= to= 8 dias

Para el tiempo mas probable (Tm); donde ts=tm=18 dias

Para el tiempo pesimista (tp); donde ts = tp =34 das:

Con estos valores se busca en la tabla de distribucin estndar de probabilidades y se determina el porcentaje que el
proyecto tiene de terminar en estos tiempos.

Para 5.15 la probabilidad no es ninguna porque este valor se sale de la tabla.

Para 0.47 se tiene que interpolar entre los valores -0.4 y -0.5, y se encuentra que la probabilidad de que el proyecto
se realice en 18 das es del 31.98%

Finalmente para 7.03, es la probabilidad de que el proyecto se realice en 39 das es del 100%. Porque se sale de los
valores de la curva Z.

- 119 -
Problema 2
Hallar el tiempo estimado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta critica del siguiente proyecto realizado
en diagrama PERT.
Actividad Secuencia Tiempo ptimo (To) Tiempo Medio (Tm) Tiempo Pesimista (Tp)
1-2 2-3, 2-4 1 2 9
2-3 3-6, 5-8 4 7 10
2-4 4-7, 6-8 2 6 10
3-5 5-8 1 2 3
4-7 7-8 1 2 9
5-8 - 1 2 3
6-8 - 4 6 14
7-8 - 1 3 11
Pasos para solucionar el ejercicio
Paso 1
Se grfica el diagrama PERT, y se escriben los tiempos estimados para cada actividad.

Paso 2
Hallamos el tiempo estimado (Te) de cada una de las actividades.

- 120 -

Paso 3
Se halla el tiempo mnimo esperado (TE)

TE para el evento 2 sera:

Paso 4: ahora se calcula el tiempo mximo esperado (TL).

TL para el evento 6 sera:

- 121 -

Paso 5
Se determinan las holguras en las actividades y luego se obtiene la ruta crtica.
1-2 3 3 - 0 0
2-3 10 7 3 0
2-4 10 6 - 3 1
3-5 15 2 - 10 3
4-7 13 3 9 1
5-8 17 2 12 3
6-8 17 7 - 10 0
7-8 17 4 - 12 1

Paso 6
Se hallan las varianzas de las actividades y de los eventos.
La varianza para la actividad 1-2 es:
- 122 -

La varianza para el evento 2 es:

Paso 7
Por ltimo se obtiene la probabilidad de que el proyecto termine en el tiempo optimista, mas probable y pesimista
usando la ecuacin de la curva Z.

Para el tiempo optimista (to); donde ts=to=12 das

Para el tiempo mas probable (tm); donde ts0tm=15 das

La probabilidad de que el proyecto termine en 39 das (Tp) es del:

- 123 -
Con estos valores entramos a la tabla de distribucin estndar de probabilidades y se encuentra el porcentaje que el
proyecto tiene de terminar en estos tiempos.

Para 1.98 se tiene que interpolar entre los valores 1.9 y 2.0, es decir la probabilidad de que el proyecto se realice
en 12 das es del 47.61%.

Para 0.79 se tiene que interpolar entre los valores 0.7 y -0.8, y se encuentra que la probabilidad de que el proyecto
se realice en 15 das es del 28.52%

Finalmente para 8.74, es la probabilidad de que el proyecto se realice en 39 das es del100%.

Ejercicios Propuestos

Dibujar en los sistemas CPM y LPU los siguientes proyectos, y determinar la duracin y la ruta crtica para cada uno
de ellos.

A T.I 3
B A 4
C T.I 5
D C 6
E B, C 4
F E 3
G D 5
H G 3
I T.I 10
J I 8
K F 7
L F, H, J 8
M K, L 12
N K 10
O L 14
P M 11
Q N 9

- 124 -
A T.I -
B A 5
C T.I 3
D T.I 8
E C 8
F C 7
G T.I 16
H E 7
I F 4
J B 9
K H 8
L I 6
M G 11

Hallar el tiempo esperado (Te), la varianza, la duracin, las holguras y la ruta crtica del siguiente proyecto realizado
en el sistema PERT

Actividad Secuencia Tiempo ptimo Tiempo medio Tiempo pesimista
1-2 2-3, 2-4, 2-6 1 2 3
2-3 3-6 1 2 9
2-4 4-5 6 8 10
2-6 6-7 4 6 14
3-6 6-7 4 7 10
4-5 5-7 4 6 14
5-7 - 1 3 5
6-7 - 2 6 10

2.8 Resumen

Los sistemas de trayectoria crtica se presentan como una herramienta de administracin del tiempo donde se hace
una referencia histrica de su desarrollo cientfico y las diferencias prcticas entre cada tipo de sistema. Como
principal base para el desarrollo de los sistemas esta el concepto de actividad el cual es presentado en detalle antes
de adentrarse al desarrollo prctico de cada sistema de trayectoria crtica as: en primer lugar esta el modelo CPM
donde se describen las duraciones, la forma de elaboracin de la red de actividades para obtener la ruta crtica, los
- 125 -
conceptos de traslapos y esperas, las ventajas de utilizar el sistema y finaliza con ejercicios resueltos. Luego el
modelo LPU (lneas de Punto y unin) dentro del cual se presenta la forma de elaboracin de la red y obtencin de la
ruta crtica, los conceptos de traslapos y esperas, las relaciones de precedencia, las ventajas de utilizar el sistema y
finaliza con ejercicios resueltos. Para terminar la unidad esta descrito el mtodo PERT del cual se especifica la
elaboracin de la red de actividades y la determinacin de la Ruta Crtica y se resuelven algunos ejercicios.

- 126 -
Capitulo III Procesos de Programacin de Costos

3.1 Tipos de Costos

Los costos de un proyecto tienen formas distintas de calcularse porque cada uno de ellos incluye compras
de diferente ndole
En una construccin se colocan y transforman materiales para obtener una obra civil, la cual ya estaba determinada
en planos y con sus respectivas especificaciones. Esto lleva unos tipos de costos que definen grandes segmentos de
la obra, tienen formas distintas de calcularse porque cada uno de ellos incluye compras de diferentes ndoles
(Consuegra, 1997, p.17).

3.1.1 Costos Directos

Se consideran costos directos, la compra de materiales, equipos, transporte y la utilizacin de mano de obra para
realizar labores de colocacin, transporte, transformacin o ensamble de aquellos. Los costos directos intervienen
directamente en la ejecucin de la obra y de no considerarse, no se podra desarrollar la actividad.

Los costos directos comprenden un conjunto de captulos e tems los cuales se clasifican en insumos y recursos,
donde insumos son los materiales que quedan incluidos dentro del negocio y recursos son los medios que se utilizan
para transformar los insumos en un producto (mano de obra, equipos, herramienta y transporte). (Acero & Luna, Op.
cit. pp.62-63).

Los costos directos se pueden clasificar segn el caso as: (ver Cuadro 3.1)

- 127 -

Cuadro 3.1 Clasificacin de los costos directos

Chequeando el comportamiento de los Costos Directos (CD) a lo largo del tiempo de la actividad, se tiene que para
cada actividad existe una duracin normal (DN). Si la duracin aumenta inmediatamente aumenta el costo (ver figura
3.1a) por concepto de mano de obra y equipo, ya que se le debe pagar ms das de alquiler de equipo y a los
trabajadores segn el caso. Los insumos permanecen iguales ya que no son funcin del tiempo.

Figura 3.1a. Curva de costos directos en DN

Ahora si se busca hacer la actividad en menor tiempo, tambin aumenta el costo (ver figura 3.1b) porque se necesita
ms mano de obra u horas extras, igual con el equipo segn el caso para hacerla ms rpido. Los insumos siguen
siendo los mismos. Existe un punto donde la actividad no se puede seguir reduciendo en tiempo aunque se quiera y
es ah donde se tiene un costo mximo.

Figura 3.1b. Curva de costos directos

3.1.2 Gastos Generales

Son aquellos costos que tienen que ver con la logstica, la tctica, la infraestructura y el sistema constructivo que se
requiere para la realizacin del proyecto, tales como: los sueldos de profesionales que coordinen y dirijan el proceso
- 128 -
de construccin, instalaciones, equipos y personal auxiliar que permitan desarrollarlo adecuadamente. (Construplan,
1999, p.18)

El comportamiento de los gastos generales a lo largo de la duracin de una actividad es aproximadamente lineal;
esto es; si se parte de la duracin normal (DN) y se aumenta el tiempo, aumenta el costo porque se deben pagar
ms por los sueldos a profesionales y personal auxiliar y ms das de alquiler de equipo. (ver figura 3.2a).

Figura 3.2a. Curva de Gastos Generales

Si se desarrolla la actividad en menos das que la duracin normal (DN), el costo disminuye debido a que disminuyen
los costos por concepto de equipos, personal auxiliar, servicios, personal profesional, etc., hasta que llega a un
tiempo cero donde el costo no es cero porque para hincar un proyecto se requiere de un montaje previo de la
infraestructura. (ver figura 3.2b)

Figura 3.2b. Curva de gastos generales

Las curvas de costo directo (CD) y gastos generales (GG) suministran informacin detallada del costo y del tiempo
de cada una de las actividades que intervienen en el presupuesto de un proyecto y al sumarlas obtenemos la curva
de Costos Totales (CT) que representan todos los costos que intervienen en la obra y que son afectados por el
tiempo y su comportamiento es aproximadamente el de la siguiente figura donde se puede ver claramente un
mnimo, correspondiente al costo ptimo y tiempo ptimo. (ver figura 3.3)
- 129 -

Figura 3.3. Los costos de la grfica representan todos los costos que interviene en la construccin de la obra

3.2 Procesos de Optimizacin de Costos

Para calcular el tiempo y costo ptimo de una actividad, se van a estudiar dos mtodos:

3.2.1 Mtodo Grfico

ste mtodo se explica con el siguiente ejemplo.

La actividad que se va a realizar es una excavacin en forma manual con un rendimiento de 450 das hombre; se
consideran 25 hombres por frente y el jornal es de $10 000. Las alternativas que se tienen son: trabajar por turnos o
aumentar el nmero de hombres por frente.

Trabajando en un solo turno
Duracin = 450 / 25 = 18 das
Costo Directo = 18 das x 25 hombres x $10 000
Costo Directo = 4500 000

Trabajando en dos turnos
Se debe aumentar el salario del nuevo turno por recargo de horas extras, a manera de ejemplo se incrementa en
2.000 pesos, por lo tanto el jornal ser de $12 000 para este nuevo turno.
Duracin = 450 / 50 = 9 das
Costo Directo = (9 das x 25 hombres x 10.000) + (9 das x 25 hombres x 12.000)
Costo Directo = 4.950.000

Trabajando tres turnos
De igual forma se debe aumentar el salario del turno por ser jornada nocturna, a manera de ejemplo se incrementa
$2000, por lo tanto el jornal ser de $14 000 para este nuevo turno que trabaja de noche, entonces:
Duracin = 450 / 75 = 6 das
Costo Directo = (6 das x 25 hombres x 10 000) + (6 das x 25 hombres x 12 000) + (6 das x 25 hombres x 14 000)
Costo Directo = 5'400 000

Aumentando el nmero de hombres por frente
- 130 -
Como no se puede aumentar ms los turnos, otra alternativa sera aumentar el nmero de hombres por frente, a
manera de ejemplo se tienen 45 hombres por frente, trabajando los tres turnos. Al existir mayor nmero de personas
por frente el rendimiento se ver afectado de forma negativa. Consideremos para el caso 585 das de cuadrilla.
Duracin = 585 / 135 = 4 das
Costo Directo =
(4 das x 45 hombres x 10 000) + (4 das x 45 hombres x 12 000) + (4 das x 45 hombres x 14
000)
Costo Directo = 6'480 000

Ahora se determinan los costos totales (ver tabla 3.1), considerando los gastos generales de (GG) = 200 000 por da
Duracin(das) Costo Directo (CD) *Gasto General (GG = 200 000) Costo Total (CT)
4 6480 000 800 000 7'680 000
6 5400 000 1200 000 6600 000
9 4950 000 1800 000 6750 000
18 4500 000 3600 000 8100 000
* La columna de gastos generales (GG) se halla multiplicando la duracin por el gasto general diario que es de 200
000 pesos.
Tabla 3.1 Determinacin del costo total (CT)

En seguida se presentan de forma grfica los costos directos (CD), los gatos generales (GG) y el costo total (CT) que
se encuentran en la tabla 3.1. (grficas 3.4, 3.5 y 3.6 respectivamente).

Figura 3.4. Curva de costos directos del ejemplo

- 131 -
Figura 3.5. Curva de Gastos Generales del ejemplo

Figura 3.6. Curva de costos totales del ejemplo

3.2.2 Mtodo Matemtico (Analtico)

Para explicar este mtodo se desarrollar el mismo ejercicio del mtodo grfico. Se hace por medio de la Pendiente
de Costos (Pc) y se usa con los valores de la curva de costos Directos (CD).

Ecuacin Pendiente de Costos

En seguida se determinan las pendientes que existen en la curva de costos Totales (CT) as: (ver tabla 3.2.)
DAS ECUACIN
VALOR Pc
4 6

540 000
6 9

150 000
9 - 18

50 000
Tabla 3.2 Determinacin de la pendiente

El significado de pendiente es que por cada da que se reduzca, aumenta en ese valor (el de la pendiente) el costo
directo.

Al reducirse en un da la duracin de la actividad disminuyen los gastos generales proporcionalmente; si analizamos
el primer punto de la tabla anterior se observa que si el proyecto se reduce en un da, el costo directo aumenta en
2160 000 pero los Gastos Generales (GG) disminuyen en 2000 000.

De lo anterior se puede decir que el Costo directo es un gasto (signo negativo) y el gasto general es un ahorro
(signo positivo) luego:

- 132 -
Entre los das 9 y 18 la pendiente es: $50 000/da, lo que quiere decir que los costos directos (CD) se aumentan en
$50 000 pesos por cada da reducido, los gastos generales (GG) disminuyen en $200 000/da, esto implica un ahorro
de $150 000 diarios, luego la reduccin se puede hacer. Este mismo anlisis se hace para el resto de los intervalos
de duraciones y los resultados se consignan en la tabla 3.3.

Das Gasto (costo directo) Ahorro (gasto general) Resultado (gasto + ahorro)
9 18 -50 000 +200 000 +150 000
6 9 -150 000 +200 000 +50 000
4 6 -2160 000 +200 000 -1960 000
Tabla 3.3 Anlisis de la pendiente

La pendiente se halla para cada actividad en la curva, siempre y cuando tenga puntos de quiebre (ver figura 3.6
tramo 4-6, tramo 6-9 y tramo 9-18)
- Gasto: significa que por cada da que se reduzca la actividad se invertiran $150 000.
- Ahorro: significa que por cada da que se reduzca la actividad se dejaran de invertir $200 000.
- Resultado: es el anlisis por da reducido de cada una de las actividades, donde el signo menos quiere decir
dinero que se tiene que invertir y el signo ms quiere decir, dinero que no tendra que invertir si se realiza la
actividad durante ese tiempo.

Teniendo en cuenta lo anterior, para este ejemplo se tiene que: si se realizar la actividad entre los das 9 a 18 se
ahorrara $50 000 por cada da que se reduzca el proyecto, en este lapso, ahora, si se realizara la actividad entre los
das 6 y 9 se ahorrara $150 000 por cada da que disminuya de duracin el proyecto en ese lapso, y si la actividad
se realizar entre los das 4 y 6 se tendra que invertir $1960 000 por cada da que se reduzca el proyecto durante el
lapso.

Por lo tanto el tiempo ptimo es de 6 das y su correspondiente costo (Costo ptimo) es:
(6 das x 200 000) + 5400 000 = 6 600 000
Gastos generales + Costo directo = Costo ptimo

3.2.3 Tabla de Optimizacin para un Proyecto

El ejercicio anterior corresponde al desarrollo de una actividad, sin embargo un proyecto tiene muchas actividades lo
cual implica que se deba realizar esta aplicacin, mediante una tabla de optimizacin que se explica a continuacin a
travs de un ejemplo sencillo cuyos datos son:

Actividad Duracin normal Duracin mnima Costo normal Costo mximo (cm)
1-2 10 10 3,800 3,800
2-3 15 14 6,200 8,400
2-4 20 18 6,800 9,200
3-5 8 7 3,900 4,050
3-6 10 9 3,400 4,400
- 133 -
4-6 5 3 5,500 6,200
4-7 3 2 8,300 9,900
4-8 6 6 4,100 4,100
5-9 6 5 5,100 5,800
6-9 4 2 4,500 4,500
7-9 4 4 3,600 3,600
8-9 13 6 3,930 6,800

El costo normal corresponde al costo directo de la duracin normal y el costo mximo corresponde al costo directo
para la duracin mnima, la cual se calcula con la tcnica anterior.

Con los datos anteriores se dibuja el modelo de ruta crtica, y se halla la duracin del proyecto, adems se
determinan las holguras a partir de las duraciones, por ultimo se identifica la ruta crtica. Despus de determinar la
ruta crtica, se ubica sobre cada actividad la duracin normal (DN), duracin mnima (DM), costo Mximo (CM) y
costo Normal (CN).

Pasos para hallar la tabla de optimizacin
1. Se escriben los datos conocidos de cada una de las actividades, como son: duracin normal, duracin mnima,
costo Mximo y costo Normal y se resaltan en la tabla las actividades crticas, para iniciar el proceso de
reduccin de la duracin del proyecto con la actividad crtica de menor pendiente, con el fin de obtener un costo
menor.
ACTI v DN DM CN CM M DURACIN

- 134 -
* 1-2 10 10 3,800 3,800
2-3 15 14 6,200 8,400
* 2-4 20 18 6,800 9,200
3-5 8 7 3,900 4,050
3-6 10 9 3,400 4,400
4-6 5 3 5,500 6,200
4-7 3 2 8,300 9,900
* 4-8 6 6 4,100 4,100
5-9 6 5 5,100 5,800
6-9 4 2 4,500 4,500
7-9 4 4 3,600 3,600
* 8-9 13 6 3,930 6,800
Costo Directo
Gasto General
Costo Total

2. Se determina el valor de las pendientes
m =
CM - CN
DN - DM

Valor de la pendiente de la actividad 1-2
m =
3.800-3.800
----------------
10-10
=
0
----
0
= h

Estos valores se consignan en la tabla de optimizacin (m)

* 1-2 10 10 3,800 3,800

2-3 15 14 6,200 8,400 2200
* 2-4 20 18 6,800 9,200 1200
3-5 8 7 3,900 4,050 150
3-6 10 9 3,400 4,400 1000
4-6 5 3 5,500 6,200 350
- 135 -
4-7 3 2 8,300 9,900 1600
* 4-8 6 6 4,100 4,100

5-9 6 5 5,100 5,800 700
6-9 4 2 4,500 4,500 0
7-9 4 4 3,600 3,600

* 8-9 13 6 3,930 6,800 410
Costo Directo
Gasto General
Costo Total

3. Se calcula el costo total para la duracin normal de 49 das. Como la duracin es normal le corresponde el costo
normal, sumatoria que se consigna en la celda costo directo. Luego se obtiene el Gasto general para los 49 das
as:
CG por da = 1.000
CG = 1.000 x 49 = 49.000
Este valor se lleva a la celda de Gastos Generales. Finalmente se calcula el Costo Total (CT), que es igual a la
sumatoria del Costo Directo ms el Gasto General.
CT = CD + GG = 59.130 + 49.000 = 108.130

49 das
* 1-2 10 10 3,800 3,800

3,800
2-3 15 14 6,200 8,400 2200 6,200
* 2-4 20 18 6,800 9,200 1200 6,800
3-5 8 7 3,900 4,050 150 3,900
3-6 10 9 3,400 4,400 1000 3,400
4-6 5 3 5,500 6,200 350 5,500
4-7 3 2 8,300 9,900 1600 8,300
* 4-8 6 6 4,100 4,100

4,100
5-9 6 5 5,100 5,800 700 5,100
6-9 4 2 4,500 4,500 0 4,500
7-9 4 4 3,600 3,600

3,600
* 8-9 13 6 3,930 6,800 410 3,930
- 136 -
Costo Directo 59,130
Gasto General 49,000
Costo Total 108,130

4. Para reducir la duracin del proyecto, se reducen las actividades criticas de menor a mayor pendiente, en
estricto orden, porque implica menor costo por la reduccin de un periodo de tiempo, de tal forma que al restar
este costo de los Gastos Generales correspondientes a un periodo de tiempo se obtenga un beneficio para el
proyecto, Tambin se debe tener en cuenta que al disminuir la duracin de las actividades no este convirtiendo
actividades simultneas en crticas, por ejemplo:

Si se escoge la actividad 2-4: los Gastos Generales son de 1.000 por da y la pendiente de costo de la actividad es
de 1.200 por da, lo cual arroja un sobrecosto para el proyecto de 200 por da.
1.000 1200 = -200

En cambio si escogemos la actividad 8-9 tenemos: los Gastos Generales son de 1000 por da y la pendiente de
costo de la actividad es de 410 por da, lo cual arroja un beneficio o economa para el proyecto de 590 por da.
1.000 - 410 = 590

Por tal razn vamos a empezar a reducir la actividad 8-9 que tiene menor pendiente. Ntese que las actividades 1-2
y 4-8 tienen pendientes infinitas en razn a que la Duracin normal es igual a la duracin Mnima, lo cual indica que
no se puede reducir la duracin de estas actividades.

Dado que la actividad 8-9 se puede reducir hasta su duracin mnima (6 das), le correspondera a esta el costo
mximo, que es de 6800 y a las dems actividades les corresponde el Costo Normal.

Con la nueva duracin de la actividad 8-9, se obtiene una duracin del proyecto de 42 das y con ello los costos del
proyecto seran:
CD = 62.000
CG = 1.000 x 42* = 42.000
CT = 62.000 + 42.000 = 104.000

Despus reducir la duracin de la actividad 8-9 a 6 das, la duracin total del proyecto es 42 das. Es de recordar que
en la medida que la duracin de una actividad disminuye el costo aumenta.
49 das 42 das
* 1-2 10 10 3,800 3,800

3,800 10 3,800
2-3 15 14 6,200 8,400 2200 6,200 6,200
* 2-4 20 18 6,800 9,200 1200 6,800 6,800
3-5 8 7 3,900 4,050 150 3,900 3,900
3-6 10 9 3,400 4,400 1000 3,400 3,400
4-6 5 3 5,500 6,200 350 5,500 5,500
- 137 -
4-7 3 2 8,300 9,900 1600 8,300 8,300
* 4-8 6 6 4,100 4,100

4,100 6 4,100
5-9 6 5 5,100 5,800 700 5,100 5,100
6-9 4 2 4,500 4,500 0 4,500 4,500
7-9 4 4 3,600 3,600

3,600 4 3,600
* 8-9 13 6 3,930 6,800 410 3,930 6 6,800
Costo Directo 59,130 62,000
Gasto General 49,000 42,000
Costo Total 108,130 104,000

5. Se sigue con la actividad crtica 2-4 que tiene una pendiente de 1200 y se puede reducir en 2 das, del tal forma
que los costos quedaran as:
CD = 64.400
CG = 1.000 x 40* = 40.000
CT = 64.400 + 40.000 = 104.400

49 das 42 das 42 das
* 1-2 10 10 3,800 3,800

3,800 10 3,800 10 3,800
2-3 15 14 6,200 8,400 2200 6,200 6,200 6,200
* 2-4 20 18 6,800 9,200 1200 6,800 6,800 18 9,200
3-5 8 7 3,900 4,050 150 3,900 3,900 3,900
- 138 -
3-6 10 9 3,400 4,400 1000 3,400 3,400 3,400
4-6 5 3 5,500 6,200 350 5,500 5,500 5,500
4-7 3 2 8,300 9,900 1600 8,300 8,300 8,300
* 4-8 6 6 4,100 4,100

4,100 6 4,100 4,100
5-9 6 5 5,100 5,800 700 5,100 5,100 5,100
6-9 4 2 4,500 4,500 0 4,500 4,500 4,500
7-9 4 4 3,600 3,600

3,600 4 3,600 3,600
* 8-9 13 6 3,930 6,800 410 3,930 6 6,800 6,800
Costo Directo 59,130 62,000 64,400
Gasto General 49,000 42,000 40,000
Costo Total 108,130 104,000 104,400

Se puede concluir que en la tabla de optimizacin, el costo total va decreciendo y en el momento que ste aumenta,
se deja de reducir la duracin de las actividades y se escoge la duracin inmediatamente anterior a este cambio.
Para este ejemplo se observa que el costo total es mayor en 40 das que en 42 das, por lo tanto se considera que el
tiempo ptimo es de 42 das y su correspondiente costo total es de 104.000.

3.3 Nivelacin de Recursos

En un proyecto de construccin se puede utilizar una cierta cantidad fija de mano de obra y maquinaria durante unos
largos espacios de tiempo, aunque dichos factores se empleen nicamente en cada proyecto. (Berhand, 1985. p.78).
En primer lugar es evidente que la cantidad de mano de obra debe estar acorde, no slo con el plazo de
construccin requerido, sino tambin con el espacio disponible para moverse.
- 139 -

La cantidad de mano de obra debe estar acorde con el espacio disponible para moverse, de modo que no se
pisen los pies unos trabajadores con otros.

Resulta inconveniente que en una obra se produzcan fluctuaciones alternativas en la cifra de mano de obra; el ir de
ac para all, de un sitio a otro, trae consigo tiempo perdido que cuesta dinero.

Tambin hay que hacer que concuerden entre s los diferentes tipos de trabajadores (albailes, peones, carpinteros,
etc.) con el fin de alcanzar un grado de ocupacin proporcionado.

Por ltimo se ha de procurar que no aparezcan tiempos muertos debido a perturbaciones entre los procesos, o sea la
actuacin conjunta de los distintos procesos de trabajo debe ser fluida. Podemos considerar como situaciones tpicas
en este aspecto, que deben evitarse, por ejemplo:
- La gra an no ha sido montada
- Todava no han trado el cemento
- El encofrado an no est preparado, etc.

La actuacin conjunta de los distintos procesos de trabajo debe ser fluida.

Resumiendo las condiciones adecuadas son:
- Un nivel global de ocupacin proporcionado.
- Concordancia entre los diferentes tipos de trabajo, aprovechando todas las disponibilidades.
- Actuacin conjunta de los distintos procesos libres de perturbacin.

Para nivelar los recursos se debe tener especial cuidado con las actividades crticas; stas deben ser vigiladas con
atencin y con ello se conseguir asegurar la marcha general, ya que los caminos no crticos estn provistos de
tiempos con holguras.

La nivelacin consiste en hacer la eleccin de cuando se realizan las actividades programadas con las
diferentes mquinas y mano de obra, para poder cumplir con los plazos provistos.

- 140 -
En el proyecto se trazan entonces una secuencia de procesos determinantes de la duracin de la obra, hasta tratar
de conseguir que estos procesos se ajusten a las disponibilidades de materiales, equipo y mano de obra, para
asegurar un desarrollo fluido de la obra.

Lo que pretende la nivelacin de recursos no se puede cumplir con una exactitud matemtica, porque no es fcil
evitar las desviaciones que se pueden presentar, las cuales debern ser corregidas sobre la marcha. Tampoco es
posible, o resultara muy costoso, llevar un control exacto al da; sin embargo la nivelacin de recursos busca
minimizar la duracin del proyecto, maximizar la utilizacin de los recursos (mano de obra, maquinaria y equipo) y
maximizar el nmero de procesos que pueden realizarse al mismo tiempo.

3.3.1 Mapa del Proyecto

En una obra civil el recurso siempre es limitado mientras que las necesidades cada vez son mayores. Para satisfacer
al mximo estas necesidades se debe distribuir adecuadamente los recursos disponibles por medio de un mapa de
proyecto, que sirve como herramienta de programacin y control del proyecto.

Reglas para elaborar un mapa de proyecto a partir de un modelo CPM
TI A -
A B,C 3
B E,F 3
C D 9
D F 3
E - 9
F - 6

1. Con los datos anteriores se elabora el diagrama CPM, se determina sus correspondientes holguras (total y libre)
y se traza la Ruta Critica.

2. Se trazan lneas verticales y equidistantes que representan los das de duracin total del proyecto. Para el
ejemplo que nos ocupa, el proyecto tiene una duracin de 21 das
- 141 -

3. Sobre las divisiones verticales se ubican los eventos, representados por crculos. Por ejemplo la actividad A
tiene una duracin (D) de 3 das y dicha actividad empieza con el evento 2 el da cero (IPA) y termina con el
evento 3 el da 3 (TPA). Ahora la actividad C tiene una duracin de 9 das y empieza con el evento 3 el da 3
(IPC) y termina con el evento 5 el da 12 (TPC). Teniendo en cuenta los anteriores ejemplos, ubicamos los
eventos sobre las lneas verticales del mapa para las actividades B, D E y F as:

4. Las actividades crticas se representan por flechas cuya longitud ser igual a su duracin y se trazan sobre la
misma lnea horizontal. Por ejemplo la actividad A tiene una duracin de 3 das, se debe trazar una flecha de
longitud 3, como ya dibujamos los eventos, la longitud de la flecha que une los eventos 2 y 3 es 3, porque parte
del da 0 y termina en el da 3. As mismo dibujamos las dems duraciones de las actividades restantes.

5. Las actividades normales se representan por una flecha azul entre eventos. La parte continua de la flecha indica
en magnitud la duracin de la actividad y la parte punteada indica la holgura de la actividad. Por ejemplo la
actividad D que tiene una duracin (D) de 9 das (flecha continua) y una holgura de 6 das (flecha discontinua).
- 142 -

6. Las actividades virtuales parten de un evento y llegan a otro evento, se representa por una flecha punteada, por
ejemplo la actividad 4-6.

En el mapa todas las actividades se representan en su iniciacin primera (IP)

7. Se observa en las actividades 3-4 y 4-7, que estas tienen una holgura total de 6 das (entre los das 15 al 21),
pero la actividad 3-4 tiene una holgura libre de cero porque depende de la actividad 4-7 para tener su holgura.
Por otra parte la actividad 4-7 tiene una holgura libre de 6 porque se puede desplazar fcilmente sin depender
de ninguna actividad.

8. De esta forma se obtiene el mapa del proyecto que se observa en la siguiente figura:

- 143 -
Reglas para la elaborar un mapa de proyecto a partir de un modelo LPU
1. Se elabora el diagrama LPU, se determina sus correspondientes holguras (holgura total ht) y holgura libre (hl) y
se traza la ruta critica.

2. Se deben dibujar las divisiones verticales en mltiplos de 2 para facilidad del ejercicio ya que la duracin total
del proyecto es de 18 das, sobre estas divisiones se coloca el nombre de la actividad encerrada entre un crculo
de acuerdo con la IP de la actividad por ejemplo la IP de la actividad A y B (IPA Y IPB) es cero luego las
actividades A y B van en la lnea vertical del da cero, ahora, la IP de la actividad C es 2 luego esta va en el da
2, la actividad D va en el da 2 porque su IP es de 2. As se continua con las actividades E y F.

3. Las duraciones de las actividades criticas (B, E y F) se representan por una barra continua hacia la izquierda de
cada actividad y se ubican sobre la misma lnea horizontal. Por ejemplo la actividad B tiene una duracin de 4
das; luego la barra parte de la actividad B (da cero) y llega a la actividad E en el da 4.

As mismo la actividad E tiene una duracin de 6 das luego la barra parte de la actividad E el da 4 y llega a la
actividad F el da 10 (10 4 = 6 = duracin de la actividad E).

4. La duracin de las actividades normales se representa por una barra discontinua donde la parte continua es la
duracin de la actividad y la parte no continua es la holgura que tiene esa actividad. Por ejemplo para la
- 144 -
actividad C, que tiene una duracin de 6 das, se dibuja una barra continua entre los das 2 y 8, pero esta
actividad es predecesora de F por lo tanto debe llegar hasta el da en que inicia la actividad F (da 10). As
mismo la actividad C tiene una holgura total (ht) y libre (hl) de 2 das (da 8 al da 10), de forma que la
representacin de esta actividad sera:

5. Las relaciones de secuencia entre actividades se marcar uniendo las barras y los crculos.

6. Finalmente se obtiene el mapa de nivelacin del proyecto.

3.3.1.1 El Presupuesto Vale Menos que la Obra

Germn Urdaneta Hernndez en su libro "Interventora de la obra pblica"
Se dice que el presupuesto es aproximado, verdad que parece no ser muy evidente en la mente tanto de los
usuarios como de quienes desarrollan los presupuestos. Con mucha frecuencia, un propietario quiere ver en un
anlisis presupuestal una imagen o modelo muy detallado del trabajo por ejecutar, factor que se refuerza por la
aparente e impresionante "precisin y exactitud" del documento, proveniente de un inadecuado manejo de cifras
significativas. Desconociendo los mltiples detalles que pueden afectar su validez, el cliente insiste en demandar que
- 145 -
se mantengan los supuestos originales y se resiste a asumir los costos adicionales que pueden surgir de mltiples
fuentes.

Definitivamente s, el presupuesto es aproximado. Parece ser un contrasentido, ya que se trabaja con cifras muy
detalladas y datos muy fidedignos, siendo un proceso aritmtico, que procede de una evaluacin cualitativa y otra
cuantitativa. Basta con tener en cuenta los defectos de informacin que se pueden presentar, la mayora de los
cuales estn por fuera del control del presupuestador. Cualquiera de estos ya puede marcar una diferencia en el
valor de la obra presupuestada, y ciertamente no se puede achacar al constructor la deficiencia de informacin cuya
responsabilidad compete al propietario.

Valga la pena mencionar aqu el peligro que representa la utilizacin indiscriminada de programas de computador,
que usando una base de datos muy extensa, pero generalmente desactualizada, no aplicable a las singularidades de
cada proyecto, ayudada por un extenso repertorio de recetas, muy generales por cierto, transmiten una falsa
impresin de seguridad y precisin, que conduce a presupuestos que se ubican fuera de contexto y resultan
inadecuados.

3.3.2 Nivelacin

El proceso por medio del cual se aplican los recursos disponibles a las necesidades del proyecto para optimizar el
uso de los recursos es lo que denominamos Nivelacin.

La nivelacin se hace por medio del MAP (Metod Allocation Program o Mtodo de Asignacin de recursos).

El MAP es un sistema que fue desarrollado por el Seor Martino en 1961, l define tres criterios de aplicacin de los
recursos que denomina nivelacin variable, nivelacin fija y nivelacin combinada.

Nivelacin Variable
Se aplica a recursos ilimitados, es decir fciles de conseguir. Por ejemplo en el transcurso de la primera semana del
proyecto, se va a contratar personal para la obra, en la siguiente semana se va a despedir personal porque no se
requiere y as sucesivamente se va contratando y despidiendo personal a medida que sea necesario y la aplicacin
del recurso se limita a estar contratando y despidiendo personal con los problemas que esto conlleva (Figura 3.7).

El MAP sugiere que para empezar el proyecto se debe contratar pocos hombres, posteriormente aumentar el
proceso de contratacin hasta un punto estable, a partir de aqu se empezar a despedir personal hasta que el
proyecto se termine (Figura 3.8).

Figura 3.7 nivelacin variable
- 146 -

Figura 3.8 Nivelacin variable segn MAP

Nivelacin Fija
Se aplica a recursos limitados, es decir, difciles de conseguir. Por ejemplo, tenemos un nmero fijo de hombres,
pero en construccin este nmero es muchas veces insuficiente, lo que hace necesario pagar horas extras para
llevar a cabo la actividad; y otras veces este nmero de hombres fijos no se requieren porque las actividades no lo
ameritan, lo que conlleva a tener hombres sin estar trabajando, esto es, pagamos horas extras y maana tenemos
gente sin trabajo (figura 3.9).

El MAP sugiere tener en el proyecto un nmero fijo de hombres que nos permitan eliminar las horas extras y que los
hombres sin trabajo produzcan a lo largo del tiempo y no en un momento como se ve en la figura 3.10.

Figura 3.9

Figura 3.10 Nivelacin Combinada

Se aplica cuando se presentan recursos limitados e ilimitados. Por ejemplo se contrata y despide personal de
acuerdo con las necesidades del proyecto y por otra parte pagamos horas extras y tenemos personal sin trabajo
(figura 3.11).

El MAP sugiere recursos fijos para las actividades crticas y recursos variables para actividades no crticas (figura
3.12) que se irn incrementando a medida que se desarrolle el proyecto. (Noriega, Op. cit, p.p.125-128)
- 147 -

Figura 3.11

Figura 3.12

Pasos para la nivelacin de un proyecto. Para nivelar un proyecto se debe tener en cuenta los siguientes
pasos

Paso 1: diagrama de ruta Crtica

Paso 2: desarrollar el mapa del proyecto de acuerdo con las reglas mencionadas anteriormente

- 148 -

Paso 3: sobre cada flecha se ubica la cantidad de recurso que necesite la actividad. En este caso se necesita
1 hombre para desarrollar cada actividad por da.

Paso 4: en la parte inferior del mapa se dibuja a escala el nmero total de hombres para cada uno de los das
del proyecto, por ejemplo entre los das 0 y 3 se necesita 1 hombre por da, pero entre los das 3 al 15 se
necesitan 2 hombres por da y finalmente entre los das 15 al 21 se necesita 1 hombre por da.

Veamos como sera la nivelacin de recursos para este proyecto dado este caso:

- 149 -
Paso 5: Se deben buscar otras alternativas de nivelacin, haciendo uso de las holguras que tenga cada una
de las actividades del proyecto, por ejemplo la actividad 4-7 empieza el da 9 y termina el da 18, ahora si esta
actividad empezar el da 12 y terminar el da 21, sus 3 das de holgura estarn al principio y no al final
como se tena anteriormente.

Paso 6: otra alternativa sera pasar los 3 das de holgura que tiene la actividad 4-7 a la actividad 3-4, es decir
que el evento 4 estara en el da 9 y no en el da 6. As es la nivelacin de este proyecto bajo estas
condiciones
Paso 7: se analizan las diferentes alternativas con base en las sugerencias hechas por el sistema MAP y la
consecuencia de desplazar la duracin de las actividades, es decir, que si al desplazar una actividad sta se
vuelve crtica o no.

La alternativa del paso 6 convierte en crticas las actividades 4-7 y 3-4, adems la nivelacin presenta depresiones
entre los das 9 y 12 del proyecto, lo que implica que el segundo hombre debe ser despedido el da 9 y nuevamente
contratado el da 12 por las anteriores razones sta alternativa se rechaza.

La alternativa del paso 5 no vuelve crtica ninguna actividad, pero presenta depresiones entre los das 6 al 12, lo cual
contradice el tipo de nivelacin que sugiere el MAP (nivelacin fija), es decir, que el segundo hombre debe ser
despedido el da 6 y luego nuevamente contratado el da 12, por tales razones sta alternativa no debe considerarse.

Finalmente, la alternativa del paso 4 cumple con las sugerencias dadas por el MAP, ya que se contratara un hombre
entre los das 0 y 3, se incrementara a dos hombre entre los das 3 al 15 y se desplazara un hombre entre los das
15 al 21 por otra parte no convierte en crtica ninguna actividad, al contrario se hace buen uso de las holguras, ya
que este tiempo al final de la actividad permite ciertos imprevistos y el proyecto no se vera afectado, por las
anteriores razones es la alternativa de nivelacin mas adecuada para el proyecto.


Problema 1
Encontrar por medio de la nivelacin, la distribucin ptima de cuatro retroexcavadoras con las que cuenta el
siguiente proyecto, teniendo en cuenta que cada actividad necesita de una retroexcavadora.
- 150 -

Se trazan lneas equidistantes del 0 al 46 que representan la duracin total del proyecto. Se ubican sobre las lneas
verticales los eventos de las actividades crticas (color rojo) segn la IP (iniciacin primera) de cada una. Por
ejemplo, el evento1 se coloca sobre la lnea vertical 0 porque su IP es cero, el evento 3 se coloca sobre la lnea
vertical 13 porque su IP (iniciacin primera) es 13. Se hace lo mismo con los eventos 5, 7, 8, 9 y 10.

Se ubican los eventos de las actividades normales en las lneas verticales segn la IP (iniciacin primera) de cada
actividad as, por ejemplo, el evento 2 va en la lnea 6 porque su IP es de 6. As mismo el evento 4 va en la lnea 7
porque su IP (iniciacin primera) es 7. se hace lo mismo con los otros eventos de las actividades normales.

Se trazan flechas rojas continuas (para el ejemplo) que representan la duracin de la actividad, por ejemplo, la
actividad 1-3 tiene una duracin de 13 das luego se traza una flecha roja continua desde la lnea cero (IP de la
actividad) hasta la lnea 13 (TP de la actividad). Se hace lo mismo para el resto de las actividades crticas.

- 151 -

Se trazan flechas azules continuas que representan las actividades normales y flechas discontinuas azules que
representan la holgura de la actividad, por ejemplo, para la actividad 1-2 se dibuja una lnea azul desde el da 0 (IP
de la actividad 1-2) hasta el da 6 (IP de la actividad 1-2) de igual forma para la actividad 1-4. Ahora para la actividad
4-6 se traza una flecha continua desde la lnea 7 (P de la actividad) hasta la lnea 18 (TP de la actividad). Pero esta
actividad se debe unir hasta el evento 6 que es el evento final de la actividad, entonces se traza una flecha
discontinua desde el da 18 hasta el da 21 donde se encuentra el evento 6. Para la actividad 6-7 se traza una flecha
azul continua desde la lnea 21 hasta la lnea 34 y una flecha discontinua desde la lnea 34 hasta la lnea 36 que es
donde se encuentra el evento final de la actividad 6-7. La flecha azul va siempre desde el evento inicial hasta el
evento final. Si la flecha es continua representa la duracin de la actividad pero si la flecha es discontinua representa
la holgura de la actividad. Las actividades virtuales se dibujan en este ejemplo con color verde y van desde el evento
2 hasta el evento 3, desde el evento 5 hasta el evento 6 sobre y desde el evento 7 hasta el evento 8 segn como se
mostr en el diagrama CPM de este ejercicio.

Sobre cada flecha se ubica la cantidad de recurso que se va a necesitar por da para cada actividad y en la parte
inferior se trazan lneas horizontales que van desde la lnea vertical 0 hasta la lnea vertical 46.

- 152 -

Se dibujan lneas azules sobre las lneas horizontales cuyo nmero sea igual a la suma de todos los hombres que
necesita el proyecto por cada da. Por ejemplo, trazamos sobre la lnea horizontal 4 una lnea azul entre los das 0 y
6 (lneas verticales) porque en este periodo el proyecto necesita 4 hombres 1 por cada actividad. Ahora sobre la
lnea horizontal 3 se traza una lnea azul entre los das 6 y 18 ya que en este periodo el proyecto necesita 3 hombres
para cada una de las actividades que se desarrolla en estos das. Se hace lo mismo para el resto de las actividades.

Si se observa la anterior nivelacin se cuenta que entre los das 0 y 6 se necesitan 4 retroexcavadoras, entre los das
6 y 18 se necesitan 3 retroexcavadoras y entre los das 18 al 22 se necesitan 2 retroexcavadoras, se ve en el mapa
de nivelacin que quedara una retroexcavadora sin utilizar durante este ultimo tiempo ya que se necesitaran 3
retroexcavadoras entre los das 22 y 34. La distribucin del recurso en este caso, no cumple con las especificaciones
del MAP porque se tendra que dejar de utilizar una retroexcavadora entre los das 18 y 22, lo cual no es posible ya
que se debe pagar un alquiler por dicho equipo y esto generara sobrecosto al proyecto. Por tal razn debemos
aprovechar las holguras libres de las actividades normales para distribuir mejor la maquinaria y as minimizar costo,
corriendo las iniciaciones primeras de las actividades 1-2, 4-6 y 6-7. De esta forma se suma de nuevo la cantidad de
retroexcavadoras necesarias para el proyecto da por da y se nivela el recurso as:

- 153 -

La anterior nivelacin es la mas adecuada ya que cumple con la sugerencia del MAP, aprovecha las holgura totales
de las actividades y aunque convierte en crtica la actividad 4-6 no deja que se presente una depresin en la
nivelacin del proyecto, razn por la cual fue necesario dejar crtica esta actividad.

Problema 2
Nivelar el recurso con el que cuenta este proyecto, si cada actividad necesita la siguiente cantidad de hombres.
Actividad Nmero de hombres
1-2
1-3
2-6
2-4
3-4
3-5
4-7
5-7
5-9
6-7
6-8
7-9
8-9
1
3
2
1
2
2
1
1
1
1
3
1
3

Se trazan lneas equidistantes del 0 al 53 que representan la duracin total del proyecto. Se ubican sobre las lneas
verticales los eventos de las actividades crticas (color rojo) segn el IP (iniciacin primera) de cada una. Por ejemplo
el evento1 se coloca sobre la lnea vertical 0 porque su IP es cero, el evento 2 se coloca sobre la lnea vertical 8
porque su IP (iniciacin primera) es 8. De igual forma con los eventos 3, 4, 5 y 9.

- 154 -

Se ubican los eventos de las actividades normales en las lneas verticales segn la IP (iniciacin primera) de cada
actividad as: por ejemplo, el evento 6 va en la lnea 21 porque su IP es de 21. As mismo el evento 8 va en la lnea
22 porque su IP(iniciacin primera) es 22. Se hace lo mismo con los otros eventos de las actividades normales.

Se trazan flechas rojas continuas (para el ejemplo) que representan la duracin de la actividad, por ejemplo, la
actividad 1-2 tiene una duracin de 8 das, luego trazamos una flecha roja continua desde la lnea 0 (IP de la
actividad) hasta la lnea 8 (TP de la actividad). Se hace lo mismo para el resto de las actividades crticas.

Se trazan flechas azules continuas que representan la actividad normal y flechas discontinuas azules que
representan la holgura de la actividad, por ejemplo, para la actividad 2-6 se dibuja una lnea azul desde el da 8 (IP
de la actividad 2-6) hasta el da 21 (IP de la actividad 2-6) y se hace lo mismo para la actividad 6-8. Ahora, para la
actividad 8-9 se traza una flecha continua desde la lnea 22 (IP de la actividad) hasta la lnea 30 (TP de la actividad).
Pero esta actividad se debe unir hasta el evento 9 que es el evento final de la actividad, entonces se traza una flecha
discontinua desde el da 30 hasta el da 53 donde se encuentra el evento 9. Para la actividad 6-7 se traza una flecha
azul continua desde la lnea 21 hasta la lnea 33 y una flecha discontinua desde la lnea 33 hasta la lnea 39 que es
donde se encuentra el evento final de la actividad 6-7. La flecha azul va siempre desde el evento inicial hasta el
evento final. Si la flecha es continua representa la duracin de la actividad pero si la flecha es discontinua representa
la holgura de la actividad. Las actividades virtuales se dibujan en este ejemplo con color verde y va desde el evento 4
hasta el evento 5 sobre la lnea 26.
- 155 -

Sobre cada flecha se ubica la cantidad de recurso que se va a necesitar por da para cada actividad y en la parte
inferior se trazan lneas horizontales que van desde la lnea vertical 0 hasta la lnea vertical 53.

Se trazan lneas azules sobre las lneas horizontales cuyo nmero sea igual a la suma de todos los hombres que
necesita el proyecto por cada da. Por ejemplo, se trazan sobre la lnea horizontal 4 una lnea azul entre los das 0 y
8 (lneas verticales) porque en este periodo el proyecto necesita 4 hombres, 1 para la actividad 1-2 y 3 para la
actividad 1-3. Ahora sobre la lnea horizontal 6 se traza una lnea azul (para el ejemplo) entre los das 8 y 10 ya que
en este periodo el proyecto necesita 2 hombres para la actividad 2-6, 1 hombre para la actividad 2-4 y 3 hombres
para la actividad 1-3 todo esto da un total de 6 hombres. Se hace lo mismo para el resto de las actividades.

Si se observa la anterior nivelacin se deduce que la distribucin del recurso (en este caso hombres) cumple con las
especificaciones del MAP pero se podra distribuir mejor si se aprovechan las holguras de las actividades normales,
sin afectar la duracin total del proyecto. Por esta razn, se corre la duracin de la actividad 2-6 del da 8 al da 12 ya
que esta actividad tiene una holgura libre (holgura libre porque se necesita desplazar la actividad 8-9 y 6-8 para
- 156 -
obtener das de holgura), se vuelve a sumar en la parte inferior del mapa la cantidad de recurso que necesita el
proyecto por da y se obtiene la siguiente nivelacin:

La anterior nivelacin es la ms adecuada ya que cumple con la sugerencia del MAP, aprovecha la holgura libre de
la actividad 2-6 y sobre todo no convierte en crtica ninguna actividad normal.

Ejercicios Propuestos

1. Encontrar el tiempo y Costo ptimo del siguiente proyecto.
Actividad Depende DN DM CN CM
TI 1-2
A 2-3 T.I 2 1 2.000 5.000
B 3-4 A 4 3 4.200 6.000
C 4-5 B 7 5 900 900
D 5-6 C 2 1 5.000 10.000
E 6-10 D 3 2 300 500
F 7-8 D, G 5 3 1.000 1.500
G 2-7 T.I 8 6 2.800 3.000
H 2-9 T.I 15 13 4.100 4.900
I 2-13 T.I 12 10 5.800 6.200
J 13-14 E, I 6 6 2.000 2.000
K 9-12 F, H 6 5 2.000 3.200
L 14-16 J 8 7 1.950 2.100
M 11-15 E, F 4 1 720 900
N 15-16 J, M 5 2 2.310 2.700
O 11-12 E, F 3 3 1.000 1.000
- 157 -
P 12-16 K, O 2 2 3.000 3.700
Q 16-17 L, N, P 4 2 3.820 4.000
R Q 7 4 470 1.100

2. Encontrar el tiempo y Costo ptimo del siguiente proyecto
Actividad Depende DN DM CN CM
0-10 -
10-20 0-10 12 9 900 1.200
20-30 10-20 16 15 4.400 4.600
30-40 10-20 20 16 4.000 5.200
20-70 10-20 13 9 2.500 3.780
30-50 20-30 21 18 6.075 6.300
50-60 30-50 14 14 3.000 3.000
60-80 50-60, 20-40 28 23 2.800 7.000
70-90 20-40, 20-70 32 31 7.500 8.000
80-90 60-80 23 17 6.400 7.300
90-100 80-90, 70-90 9 9 2.500 2.700
100-110 90-100 10 8 2.100 2.900

3. Determinar la duracin, las holguras y la ruta crtica del siguiente proyecto en un diagrama LPU y nivelar los
recursos del proyecto.
Act Secuencia No de hombres por da Duracin
In A, C - -
A B, G, D 2 13
B - 2 8
C E 3 7
D F 2 6
E G 3 6
F H 2 4
G - 3 10
H I 2 3
- 158 -
I - 2 14

3.4 Resumen

Aqu encontrarn los criterios para planear el uso eficiente de los recursos de trabajo de forma que se establezca la
opcin mas conveniente para ejecutar el proyecto al menor costo y tiempo posible, se presentan los costos directos,
indirectos y gastos generales como componentes del 100% del proyecto, con estos conceptos se presentan los
procesos para la optimizacin del costo: el mtodo grfico y el mtodo analtico y para terminar se describe el
proceso de nivelacin de recursos de forma que se determinan los recursos ptimos para el desarrollo de un
proyecto en tiempo calendario con base en tcnicas de mapeo.

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