Japonia Japonia, Tara Soarelui Rasare, a doua putere economica a lumii la inceputul mileniului III, a fost si a ramas pana

astazi un caz singular in istorie. Desi unul dintre cele mai vechi state si, de asemenea cu una dintre cele mai vechi natiuni, fiind un arhipelag izolat in Extremul Orient, s-a aflat, pana la mijlocul secolului al XIX-lea, in afara fluxului istoriei, mai mult chiar, a refuzat cu obstinatie , in mod deliberat, timp de mai bine de doua secole, orice contact cu lumea exterioara. O tara relativ mica, muntoasa in proportie de aproape 90%, situata intr-una dintre cele mai active zone vulcanice si seismice ale Pacificului, lipsita de bogatii naturale si de resurse energetice de unde, printre altele, lipsa de interes a Occidentului -, grav afectata de bombardamentele celui de-al Doilea Razboi Mondial, a devenit in epoca postbelica ilustrarea cea mai graitoare a notiunii de miracol economic. Mai mult dintr-o tara infranta si cu o economie distrusa a ajuns la inceputul mileniului III la o putere economic a ce depaseste Marea Britanie si Franta la un loc si reprezinta 40% din forta SUA. Desi a cunoscut unele dificultati in ultimii 10-15 ani, unii analisti inca mai cred ca in urmatorii 20-25 de ani va depasi cea mai mare putere economica a lumii, SUA.1 Succesul miraculos al Japoniei a constituit punctul de plecare al studiului realizat de Dr. LiehChing Chang (Associate Professor, Department of International Business Administration, Hsuan Chuang University, Taiwan). Plecand de la cultura japonezilor, Dr, Lieh-Ching Chang a analizat stilul de negociere al acestora pentru a intelege cum reusesc sa-si dezvolte afacerile. Cultura Japoniei In Japonia Sakura este cunoscuta drept floare nationala. Hsiao(2004) explica dragostea japonezilor pentru aceste flori ca fiind strans legata de contextul social si cultural. Sakura este considerata simbolul vietii si transmite japonezilor ideea unei vieti trecatoare si glorioase. Este adesea asociata cu spiritul samurailor datorita determinarii pe care acestia o dovedesc in lupta. Un alt element al culturii japoneze este Bushido- ansamblu de norme care reglementeaza disciplina morala, loialitatea , fidelitatea conjugala, politetea, grija filiala si comportamentul de razboi al castei militare a samurailor din Japonia. Bushido combina conceptele de budism si confucianism. Aceste trei coli au fost integrate pentru a dezvolta moralitatea i justiia unic posedate de ctre japonezi. Modul de functionare a intreprinderilor japoneze In studiul sau Cheng (2002) a subliniat faptul ca majoritatea investitorilor japonezi isi administreaza afacerea intr-o maniera conservatoare. Ei nu isi doresc sa investeasca mai mult pentru a obtine profit ci se asteapta la cresteri stabile ale companiei. Cheng a facut o serie de observatii : 1. Investitorii japonezi nu sunt la fel de schimbatori ca cei americani. Nu pun accent pe profitul incasat pe termen scurt. 2. Companiile japoneze nu distribuie dividend pe baza unui procent din profit. Dividendele sunt distribuite ca o proportie fixa din valoarea pe actiune.
1

Silviu Negut, Introducere in geopolitica, 2005, pag 92-93

3. Intr-o companie japoneza, departamentul de administratie si angajatii sunt cei care detin cu adevarat societatea, mai degraba decat actionarii. Rezultatul reportat este utilizat pentru a facilita cresterea interna a unei companii, protejand in acelasi timp ocuparea fortei de munca. 4. In consiliul de administratie nu au acces foarte multe personae din exterior. Cei mai multi membrii ai consiliului vin din nivelul management-ului superior. 5. In Japonia rata datoriilor corporative este de 1,6. Acest lucru inseamna ca datoria este mai mare decat valoarea unei companii, deoarece acestea au legaturi stranse cu bancile astfel incat sa poata si finantate. 6. Cultura si valorile detinute de intreprinderile japoneze sunt foarte mult influentate de conceptele confucianiste si incurajeaza adoptarea de strategii si politici eficiente pe termen lung. 7. Luarea deciziilor se realizeaza la nivelul superior si se transmite nivelurilor inferioare. Japonezii pun pret pe loialitatea lor fata de companie. Dupa ce angajatii japonezi isi stabilesc un anumit obiectiv sau scop, vor asculta absolut orice ordine pentru a atinge respectivul obiectiv chiar daca au loc schimbari. 8. Japonia se descurca foarte bine la imitatii. Se introduce adesea pe piata tehnologii straine care apoi sunt imbunatatite si innovate. Atat cultura cat si modul de functionare a intreprinderilor japoneze influenteaza in mod direct stilul de negociere abordat de acestia in afaceri. Stilul de negociere japonez Economistul James C. Abegglen(2006) a observat ca relatia dntre angajati si intreprinderile japoneze se bazeaza pe o incredere reciproca. Increderea se datoreaza nu numai beneficiilor obtinute de angajati ci si loialitatii pe care acestia o manifesta fata de organizatia in care isi desfasoara activitatea. Intreprinderile japoneze le ofera angajatilor diferite avantaje in ceea ce priveste cazarea, hrana, cumparaturile etc., relatia de angajare fiind astfel asemanata cu relatia parinte- copil. Chiar daca intreprinderile japoneze au apelat la stilul American de management, la baza au continuat sa tina cont de propria cultura, ce este orientata catre grup, catre relatii umane. Sub o astfel de cultura corporate specifica japonezilor, s-au format stiluri unice de negocieri in afaceri. 2 Caracteristicile stilului de negociere japonez: Relatiile si respectul-Cultura Japoniei este puternic orientata catre grup. Preferintele individuale sunt mai putin importante atunci cand avem sentimentul de apartenenta la un grup, ne conformam regulilor sale si contribuim la mentinerea armoniei dintre membrii prin dezvoltarea loialitatii. Construirea unor relatii personale de durata si de incredere este, prin urmare, extrem de importanta. Stabilirea relatiilor cu partea oponenta devine astfel o etapa ce se deruleaza pe o perioada mai mare si constituie baza afacerii ce urmeaza a se discuta. Cu aceasta ocazie

A Study on Japanese Culture and Styles of Business Negotiation , Dr. Lieh-Ching Chang, Associate Professor, Department of International Business Administration, Hsuan Chuang University, Taiwan

negociatorul japonez isi cunoaste viitorul partener de afaceri si evalueaza posibilitatea de a se baza pe el in viitor. In timp ce pentru apartenentii altor culturi stabilirea unor relatii si castigarea increderii se intampla treptat, pe parcursul unui angajament de afaceri,pentru majoritatea japonezilor stabilirea de relatii puternice se realizeaza inainte de incheierea unui angajament pentru a se asigura ca partea opusa este in totalitate dedicata. Negocierile serioase vor continua numai dupa ce partea oponenta se simte comfortabil. Dupa castigarea intrederii si stabilirea relatiilor japonezii ar putea prefera in continuare sa pastreze angajamentul initial la un risc cat mai scazut. Ei considera acest lucru ca pe o oportunitate a partii adverse de a-si dovedi capacitatile. Deoarece pun accent pe efectele obtinute pe termen lung japonezii vor prefera aceasta abordare mai lenta. Japonezii tind sa ignore solicitarile ce vin din partea unor persoane cu care nu au nicio relatie, insa atunci cand relatiile exista ei se simt datori sa indeplineasca orice favoare prietenilor . In societatile occidentale in schimb, oamenii legati prin anumite relatii asteapta favoruri unul de la altul insa nu se supara atunci cand circumstantele le stau in cale si nu pot indeplini un anumit serviciu. Comunicarea. Majoritatea oamenilor de afaceri japonezi , chiar si cei mai tineri, nu vorbesc si nici nu inteleg foarte bine engleza. Intelegerea textelor scrise este mult mai usoara pentru ei, asa ca devine intotdeauna o idee buna ca propunerile si punctele cheie ale unei negocierii sa le fie prezentate in scris. Sunt de asemenea necesare pauze frecvente care sa le ofere suficient timp pentru traducere si discutii. Pentru ca ceilalti participanti ai negocierii sa se asigure ca japonezii au inteles ceea ce ei doreau sa transmita pot interveni cu intrebari diplomatice. In unele situatii poate fi necesara prezenta unui traducator. In acest caz, inainte de inceperea negocierii, se va solicita acordul negociatorilor japonezi. In aceasta cultura puternic orientata catre relatiile de grup, traducatorul va fi privit va un outsider si nu i se va acorda suficienta incredere. Este astfel recomandata utilizarea unei persoane din cadrul companiei ca membru al echipei de negociere care sa poata traduce sau sa poata corecta punctele cheie neintelese. Daca nu exista o astfel de persoana este mai bine sa se solicite partii japoneze sa asigure o persoana capabila sa se ocupe de aceasta activitate. S-a mai remarcat ca, desi au acces la cele mai recente descoperiri ale tehnologiei din domeniul telecomunicatiilor, japonezii prefera comunicarea fata n fata comunicarii scrise, deoarece negocierea cere multa experiena si rabdare. Japonezii nu negociaza niciodata cu cartile pe fata, fiind ermetici, vagi i neclari n declaratii si nu spun adevaruri directe, care dupa parerea lor ar ofensa. Oamenii de afaceri japonezi de obicei vorbesc pe tonuri linistite, blande. Mentinerea unui ton politicos si retinerea emotionala in orice moment devine astfel esentiala in negocierile cu japonezii. Furia sau alte emotii negative ar trebui mascate printr-un zambet. In cadrul unei negocieri japonezii pot adesea sa raspunda afirmativ unei intrebari pentru a semnala ca au auzit-o nu si ca sunt de acord cu ideea exprimata. Raspunsul negativ la o intrebare sau solicitare este rareori o optiune. Se utilizeaza in schimb expresia asta poate fi foarte dificil care semnfica un clar nu iar insistenta celeilalte parti negociatoare va fi privita ca un comportament extrem de agresiv si chiar ostil. Se pot da raspunsuri aparent ambigue, cum ar fi nu sunt sigur, ne vom gandi la asta sau acest lucru va necesita investigatii suplimentare. Fiecare dintre aceste raspunsuri indica probleme serioase care necesita solutionare.

Gesturile sunt de obicei foarte subtile in Japonia. Este recomandata restrictionarea limbajului corporal. Comunicarea non-verbala ramane totusi importanta si trebuie sa urmarim cu atentie mici indicii din partea celeilalte echipe ce participa la negociere. In cadrul negocierilor cu japonezii singurul contact fizic permis este strangerea de mana. De asemenea in discutie nu ar trebui sa miscam foarte mult mainile deoarece putem distrage partea japoneza. Daca nu exista relatii personale stranse, contactul cu ochii ar trebui sa fie evitat. Coborarea privirii poate fi un semn de respect. Cu toate acestea poate exista un contact vizual intens intre prieteni sau intre partenerii vechi de afaceri. In discutiile si prezentarile japonezilor, daca cineva inchide ochii se presupune ca persoana asculta cu atentie, in schimb occidentalii ar putea interpreta in mod eronat presupunand ca persoana respectiva ia un pui de somn. Un element esential al stilului retoric japonez este tacerea. Pauzele intre doua propozitii, pauzele mai lungi decat la culturile europene si americana, ii permit negociatorului japonez sa cantareasca si sa analizeze mai bine situatia. Nerespectarea acestor perioade de liniste este perceputa ca o presiune insuportabila si lipsa de respect. Utilizeaza translator si nu discuta direct, in acest sens castigand timp pentru analiza. Ei adopta uneori o pozitie pasiva in mod deliberat, urmarind ca partenerul sa-si epuizeze toate argumentele. Japonezii sunt renumiti pentru preocuparea lor pentru analiza comportamentului clientilor sau concurentilor lor. Intr-o echipa de negociere tipic japoneza, unii componenti au rol de observatori ai procesului negocierii, cu rolul de a urmarii mai bine negocierea si de a analiza comportamentul verbal si nonverbal pentru a intelege mai bine negocierea.Japonezii stiu sa foloseasca in favoarea lor timpul. Negociatorii japonezi, in mod intentionat nu finalizeaza negocierile decat cu cateva ore inaintea intoarcerii in tara a americanilor, in acest fel fortandu-i sa mai faca unele concesii.Se pune accent pe tinuta vestimentara, care trebuie sa fie decenta, fara extravagante. Negociatorul japonez are o conceptie agresiva cu privire la piata si la concurenta, utilizeaza informatiile cu privire la piata pentru a ataca si a cuceri, gandind-o ca o campanie militara si folosind o strategie ofensiva de cuceritor.La baza negocierii sta ideea nationala ca exportul este cheia existentei Japoniei si a firmei sale. In conceptia negociatorului japonez, piata mondiala este un complex dinamic cu puncte tari si locuri slabe, si care poate fi atacata cu succes si stapanita prin flexibilitate si adaptare rapida a productiei la cerintele acesteia. Ideea de a fi intotdeauna primul care ataca este ideea de baza a negociatorului japonez. Contactul initial si intalnirile. Inainte de initierea unei negocieri, un prim pas il constituie identificarea unei persoane extrem de respectate cu care se poate stabili o relatie puternica si care poate apoi sa ajute in stabilirea unei legaturi cu potentialul partener japonez. In alegerea acestui intermediar trebuie avuta in vedere pastrarea unei imagini sociale si unei reputatii favorabile. De asemenea este important ca intermediarul sa nu faca parte din nicio tabara ce urmeaza sa ia parte la negociere. Negocierile in Japonia necesita prezenta unor echipe de negociatori, rareori realizandu-se in formula unu-la-unu. Membrii echipei se aleg atent in functie de rolul pe care ei il vor indeplini in cadrul negocierii. Vor fi necesari atat experti in subiectul ce urmeaza a fi tratat in cadrul intalnirii cat si experti negociatori.

Japonezilor nu le plac surprizele, de aceea ar fi bine ca intalnirile sa fie programate inainte cu cel putin 3 saptamani. Vor dori de asemenea sa stie cu cine se vor intalni asa ca ar trebui sa li se asigure o lista cu detalii privind pozitia, responsabilitatile si perticipantii. Intr-o intalnire cu japonezii, fie ea de afaceri sau sociala, este recomandata punctualitatea. In cazul unor intarzieri, acestia se vor astepta sa orimeasca scuze si sa fie anuntati indiferent de situatia ce a cauzat intarzierea si indiferent de vinovat. In contactul initial cu un japonez e important si modul de adresare. Cel mai respectuos mod de adresare il reprezinta cel traditional japonez: utilizam numele de familie urmat de san. Spre exemplu daca o persoana se numeste Hiroshi Watanabe, modul de adresare indicat va fi Watanabe san. Schimbul de informatii. Japonezii petrec destul de mult timp pentru a discuta diverse detalii si pentru a aduna informatii inainte de etapa de negociere propriu-zisa. In timpul schimbului de informatii ei incearca sa gaseasca punctele slabe ale celeilalte parti. Rareori ei ofera liber informatii deoarece din punctul lor de vedere detinerea de informatii privilegiate ofera avantaje in negociere. Acest lucru nu ar trebui sa impiedice ceilalti participanti la negociere sa ofere informatii noi si semnificative care pot apoi influenta negocierea. Trebuie retinut faptul ca japonezii sunt orientati catre detalii. Pretentiile exagerate, ce au ca scop impresionarea sau obtinerea unor concesii, ii vor determina sa analizeze mai in detaliu cererile. Negocierea. In Japonia negocierea are un stil formal si tolereaza doar un set limitat de tactici de negociere. Multe tehnici care in alte culturi pot fi acceptate sau chiar admirate, ar putea pune in pericol succesul unei negocieri in aceasta tara. Adesea japonezii pot apela la tehnici inselatoare, asteptandu-se de asemenea ca cealalta tabara sa le utilizeze. Putem incadra aici tactici ce se bazeaza pe falsul dezinteres, denaturand astfel valoarea unor elemente, cererile false si concesii false. Este astfel de dorit ca informatiile primite de la partea japoneza sa fie verificate prin alte canale, daca acestea sunt disponibile. Alte tehnici ce pot fi folosite sunt cele ce au la baza aplicarea de presiuni. In acest sens japonezii pot prezenta oferte scrise ca mai apoi sa pastreze tacerea, pot solicita celeilalte tabere sa ia decizii fiind presati de timp.Japonezii pot ramane tacuti un minut sau chiar mai mult pentru a pune presiune cu scopul de a obtine o concesie. Uneori tacerea poate fi o modalitate de transmitere a nemultumirii. Aceasta tactica funcioneaza in ambele directii. Este totusi important sa nu consideram aceste tehnici ca fiind ceva personal pentru a evita un conflict deschis. Negociatorii japonezi evita tehnicile agresive sau contradictorii deoarece acestea le pot afecta statutul si reputatia. Spre deosebire de alte culturi puternic orientate catre relatii negociatorii japonezii rar utilizeaza tehnici emotionale cum ar fi cele bazate pe atitudine, grimase, vina si jena sau apel la relatiile personale. Ei cred ca emotiile nu au loc in negocierile de afaceri. Luarea deciziilor. Cele mai multe companii din Japonia au tendinta de a pune mare accent pe ierarhie, iar oamenii se asteapta sa lucreze in cadrul unor limite clar stabilite de superiori. In timp ce procesul decizional este unul de grup, prin care se stabileste un consens, decizia finala este luata mai degraba de un singur individ, de un manager. Femeile in afaceri. Japonia este inca o societate strict dominata de barbati si desi rolurile au inceput sa se schimbe, conceptul de egalitate intre femei si barbati este inca strain in tara. Unele

companii pastreaza opinii foarte traditionale, in timp ce altii incearca sa accepte prezenta femeilor in afaceri. Multe femei nu lucreaza, insa, chiar si cele cu un loc de munca au putine sanse sa obtina pozitii sau venituri similare si o autoritate ca a barbatilor.Barbatii care nu au avut contact cu mediul de afaceri de peste hotare nu sunt obisnuiti cu prezenta femeilor in afaceri. Cea mai buna metoda de a depasi aceasta situatie este demonstrarea abilitatilor si competentelor profesionale. Relatia dintre femei si barbati ofera fiecarei categorii atat avantaje cat si dezavantaje. O femeie de afaceri va fi probabil tratata mai bine si va obtine mai multe informatii din moment ce asa este politicos sa tratezi o femeie. Situatiile sociale reprezinta o provocare pentru ambele parti. Barbatii japonezi nu sunt obisnuiti sa socializeze cu femeile de la egal, in timp ce femeile nu pot spre exemplu participa la sesiuni de Karaoke sau golf. 3

Negotiating International Business - The Negotiators Reference Guideto 50 Countries Around the World, Lothar Katz