Introducere

Planul de afaceri
Mirela PAUNESCU
Consultant fiscal Auditor financiar Expert contabil

Mirela.Paunescu@gmail.com
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 1

Un plan de afaceri reprezint o expresie formal a obiectivelor conducerii unei companii, exprimat n viziunea conducerii cu privire la a tept rile pentru toate activit ile opera ionale ntr-o perioad specificat . De i acest lucru poate p rea extrem de simplu, procesul i execu ia sa creeaz nc frustr ri n ceea ce prive te formularea exact i inteligibil a bugetelor. De ce?
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 2

Motivul l constituie multitudinea variabilelor necesare pentru a defini obiectivele companiei. Aceste variabile sunt generate de factori att interni, ct i externi ce afecteaz procesul de previziune n multe feluri. Atunci cnd un factor se modific , ceilal i pot fi afecta i semnificativ pe tot parcursul preg tirii planului. Factorii interni sunt mai usor controlabili de c tre companie, n timp ce factorii externi sunt de cele mai multe ori necontrolabili.

Principalele functii ale managementului sunt: 1. previziunea, 2. organizarea, 3. coordonarea, 4. antrenarea, 5. controlul si 6.evaluarea, pentru orice activitate la nivel macro si microeconomic.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 4

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

Previziunea
Printre cele mai importante func ii manageriale influenteaza decisiv continutul si finalitatea celorlalte functii ale proceselor de management, pentru ca aceasta cuprinde ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina obiectivele firmei si ale subdiviziunii sale, se contureaza modalitati de realizare, se dimensioneaza resursele ce urmeaza a fi angajate si precizeaza termenele intermediare si finale de indeplinire a obiectivelor . Previziunea este expresia unui management performant, prin care se valorifica cat mai eficient potentialul intern al firmei (comercial, tehnic, economic, managerial, etc) luand in calcul si toate variabilele si influentele mediului ambiant. In lipsa unei planificari, managementul firmei nu ar avea drept repere decat realizarile proprii ale perioadelor precedente sau realizarile concurentei, care au fost determinate de conditiile concrete ale acelei perioade si care nu se extrapoleaza intocmai in perioada urmatoare.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 6

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

Previziunea, ca principala functie a managementului, are doua componente esentiale : 1. planificarea pe termen lung ( planificare strategic ) . Este f cut pe o perioad mai mare de un an; si apoi 2. planificarea pe termen scurt ( planificare opera ional ). Se mai nume te i bugetare, este f cut pentru o perioad mai mic de un an i accept toate resursele i condi iile actuale

Planificarea reprezint stabilirea sistematic a obiectivelor. Const n formularea, evaluarea i selectarea metodelor i mijloacelor pentru a atinge obiectivele.

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

Planificarea pe termen lung (mediu) are ca scop consolidarea afacerii si se bazeaza pe definirea si punerea in practica a diverselor strategii (de piata, investitionale, de dezvoltare a personalului, de perfectionare a tehnologiilor, de asigurare a calitatii, de informatizare a firmei) in functie de ciclul de viata al firmei debutul afacerii, dezvoltare, maturitate si declin. Obiectivele strategice ale firmei se concretizeaza intr-un plan care mentioneaza misiunea si obiectivele principale, esentiale, ale firmei pentru perioada urmatoare (3-5 -10 ani), la nivelul intregii organizatii, tinand cont si de conditiile mediului in care firma isi desfasoara activitatea in scopul mentinerii avantajului sau competitiv pe piata.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 9

Obiectivele majore, fundamentale, sunt obiectivele cuantificabile care se definesc pe orizonturi de timp medii sau lungi (3-5 ani) si se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. Din punct de vedere economic, putem sa exemplificam urmatoarele obiective generale: cifra de afaceri, cota de piata, profitul si rata profitului, lichiditatea generala, rentabilitatea capitalului propriu, etc.

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

10

Strategia firmei trebuie definita dupa ce a avut loc operatiunea de diagnosticare a activitatilor, ceea ce presupune cunoasterea, identificarea si evaluarea starii de sanatate a firmei din toate punctele de vedere (economic, managerial, comercial, tehnic, tehnologic, climat organizational, etc). Prin diagnosticare sunt cunoscute si investigate trecutul si prezentul companiei, iar prin elaborarea strategiei se proiecteaza viitorul acesteia. Analiza diagnostic presupune doua etape si anume : analiza mediului extern si a mediului intern al companiei.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 11

Analiza mediului extern este o analiza strategica a mediului in care firma isi desfasoara activitatea. Potrivit renumitului specialist Michael Porter, factorii care influenteaza din exterior activitatea si strategia firmei sunt: concurentii din cadrul ramurii de activitate, consumatorii (clientii) si puterea de cumparare si negociere a acestora, furnizorii si puterea de negociere a acestora, potentialii noi veniti pe piata si producatorii de articole substituibile.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 12

Alte elemente care isi pun amprenta asupra strategiei firmei sunt: mediul economic, prin : rata inflatiei, ratele de schimb valutar, rata dobanzii, evolutia PIB, evolutia cererii pe diverse domenii de activitate, etc ; mediul politico administrativ, prin elemente de influent aca : nivelul de implicare a guvernului in fiecare ramura de activitate, piata sau produs ; mediul socio cultural, prin stilul de viata, cresterea demografica, distributia pe varste, etc. ; mediul tehnologic.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 13

Putem spune ca planificarea activitatii pe termen lung cuprinde un complex de prevederi, deduse din strategia firmei si adaptate la conjunctura de piata, conceput si pus in practica de managementul de varf, prin care se incearca materializarea previziunilor privind piata, concurenta, factorii interni, mediul economic, etc.; se constituie ca un raspuns dat incertitudinii inerente functionarii firmei.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 14

Cu cat dimensiunile firmei sunt mai importante cu atat dinamica in mediul economic este mai pronuntata si gradul de incertitudine creste. Previziunea, ca mod de a gandi si de actiona managerial, are drept scop intrinsec diminuarea riscurilor, pe care si le asuma conducatorii de intreprinderi. Doar diminuare, deaoarece, dupa cum atesta experienta, viitorul este intotdeauna partial incert. Previziunea, ca functie a managementului performant, inseamna investigarea, anticiparea si pregatirea viitorului.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 15

Planificarea pe termen lung a activitatii unei companii se materializeaza intr-un plan financiar, care reprezinta un sistem de bugete interdependente, stabilite pe domenii de activitate si pe orizonturi de timp. Planul financiar este un instrument de asigurare a echilibrului financiar pe termen lung, mediu si scurt, reprezinta o sinteza a tuturor consecintelor financiare, ale tuturor actiunilor intreprinderii.

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

16

Previziunea financiara pe termen scurt se refera la durata unui exercitiu (1 an) si are ca scop principal planificarea, coordonarea si controlul activitatii in scopul obtinerii de profit maxim si / sau de cashflow pozitiv. Un buget poate fi definit ca fiind un plan prin care se stabileste un obiectiv pentru actiunile viitoare si in care realizarile efective sunt comparate cu bugetul, pentru a se descoperi unde si din ce motive au aparut diferente.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 17

Bugetul exprima in unitati si termeni financiari urmatoarele elemente: obiectivele exercitiului financiar (ca si cat se va realiza), perioada (cand incepe si cand se sfarseste actiunea de realizare a obiectivului), responsabilitatea (cine raspunde si conduce realizarea obiectivului), resursele alocate ( cu ce si cu cat se va realiza obiectivul) (M. Costache). Prin bugetare se stabileste afectarea resurselor si evaluarea rezultatelor conform obiectivelor stabilite pentru fiecare centru de responsabilitate.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 18

Etapele planificarii
1 2 3 4 5 6 7

RELA IA NTRE ALOCAREA BUGETAR CICLUL DE PLANIFICARE

Planific are pe termen lung Planifi care pe termen scurt

10-11 nov 2007

Identificarea obiectivelor afacerii Identificarea posibilelor strategii (ac iunile poten iale) Evaluarea strategiilor alternative Selectarea ac iunilor ce vor fi ntreprinse (planul financiar) Implementarea planurilor pe termen lung prin intermediul bugetelor M surarea rezultatelor actuale i compararea cu bugetele Analiza abaterilor de la plan

Procesul de alocare a bugetului constituie o extindere direct a planurilor corporative strategice ale organiza iei. Ambele bugete financiare care sunt 1) activitatea de previzionare ce este legat de bilan i de condi ia financiar a companiei i 2) bugetele opera ionale sau estim rile activit ii legate att de venituri i cheltuieli, ct i de componentele contului de profit i pierdere sunt reflectarea planurilor strategice globale ale companiei.
19 10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 20

Mirela PAUNESCU

Componente ale planului

1. Descrierea activitatii, societatii, produsului, pietei de desfacere etc. 2. Principalele ipoteze utilizate 3. Situatii financiare previzionate 4. Anexe 5. Concluzie

Estimarea veniturilor
Bugetul vnz rilor este cel mai important buget, deoarece reflect scopul activit tii firmei si influenteaza dimensiunea celorlalte bugete anuale; in functie de m rimea vnz rilor se va aprecia m rimea capacit ii de productie, a re elei de distributie, a aprovizionarilor si a personalului. De regul este bugetul cheie, deoarece factorul cel mai restrictiv este pia a de desfacere. Obiectivul specific const in estimarea cat mai corecta si realizarea cifrei de afaceri propusa pentru perioada de analiza.
21 10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 22

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

Metode de estimare
Estimarea veniturilor din vnz ri este de regul f cut pe centre de venituri ( spre exemplu : pe puncte de desfacere, pe zone geografice etc ) i pe fiecare produs sau serviciu n parte. Este posibil ca vnzarea anumitor produse s depind de alte produse. In aceast situa ie, nti se bugeteaz produsele de baz , apoi cele care depind de ele ( spre exemplu se vinde un anumit produs, pentru care ulterior se asigur consumabile ). De exemplu, odat preg tit o proforma a contului de profit i pierdere, presupuneri diferite cum ar fi: nu este planificat cre terea a teptat pentru analiza bugetar ; o cre tere standard anticipat de 3%; aproximativ o cre tere medie de 6%; sau o cre tere anticipat extrem de mare de 12%, pot fi dezvoltate cu rezultatele planificate. Pentru simplificarea calculului, se va aplica o singur rat pe an, dar n realitate ratele de cre tere ar fi calculate pe trimestru. Numai cre terea vnz rilor va fi reflectat pentru rata cre terii anticipate, toate celelalte costuri r mnnd constante.
23 10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 24

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

Conducerii i revine responsabilitatea de a decide ce nivel bugetar ar trebui folosit pentru presupuneri variate. Pentru a permite mai departe conducerii s ia aceast decizie, sunt necesare calcule adi ionale sub forma probabilit ilor. Care este probabilitatea vnz rilor nete de a se materializa la niveluri variate de cre tere, respectiv 3%, 6% sau12%?
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 25

Chiar dac pia a este factorul restrictiv, tot trebuie inut cont de capacitatea de produc ie maxim disponibil , i nu numai att, n condi iile n care se dore te m rirea capacit ii de produc ie trebuie f cute calcule de rentabilitate s se decid dac merit sau nu. De regul cererea nu poate fi cunoscut cu precizie i atunci se estimeaz diverse niveluri care au asociate diverse probabilit i. Volumul pentru care se vor ntocmi bugetele va fi calculat ca o medie ntre diversele valori ale vnz rilor de nmul ite cu probabilit ile aferente. Uzuala este estimarea a trei valori ( a a numitele scenarii optimist, probabil, pesimist ).

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

26

Regresia liniar
Spre exemplu se estimeaz c anul urm tor, n situa ia cea mai favorabil se pot vinde 12,000 produse ( probabilitate 5%), cel mai probabil se vor vinde 10,000 ( 85%) i n cel mai r u caz se vor vinde 6,000 ( diferen a de 10%). Bugetul se va ntocmi pentru un nivel de 9,700 buc i ( 5 % * 12,000 + 85% * 10,000 + 10% * 6,000 ). Estimarea veniturilor din vnz ri trebuie f cut innd cont de limitele pie ii de desfacere. Pentru o previziune ct mai fiabil pot fi folosite diverse metode, fie cantitative, fie bazate pe ra ionamentul uman. cantitative cele mai utilizate 10-11 nov 2007 Printre metodele Mirela PAUNESCU 27 sunt regresia liniar , media mobil , metoda

Presupune analiza vnz rilor din anii anteriori i estimarea unei drepte care aproximeaz ct mai bine tendin a veniturilor. Spre exemplu, s presupunem c s-a identificat o rela ie de forma V = 10,000 + 3,000 * T, unde T este anul. Pentru anul al cincilea, volumul estimat al vnz rilor va fi V = 10,000 + 3,000 * 5 = 25,000.

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

28

Metoda exponen ial

Presupune estimarea vnz rilor n func ie de volumul vnz rilor din perioada imediat precedent . Volumul estimat n perioada viitoare va fi Vt = Vt-1 + k * (Rt-Vt-1), unde Vt = vnz rile estimate pentru perioada t, Rt-1 = volumul relizat efectiv n perioada t-1, Vt-1 = vnz rile estimate pentru perioada t -1, k = este o constant estimat de ntreprindere care aproximeaz cel mai bine tendin a vnz rilor.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 29

Spre exemplu dac ntreprinderea lucreaz cu o constant k=0.1 i n perioada anterioar se cunosc vnz rile efective 100,000 ( Rt-1 ) i cele estimate 98,000 ( Vt-1 ), atunci vnz rile estimate pentru perioada t sunt : Vt= 98,000 + 0.1 * ( 100,000 98,000 ) = 98,200. Volumul vnz rilor poate fi estimat i n func ie de realiz rile din mai multe perioade anterioare.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 30

Modele econometrice
Presupun identificarea factorilor de care depind vnz rile ( spre exemplu : nivelul de trai, cheltuielile de publicitate, pre ul etc) i alegerea unei func ii pentru estimarea nivelului vnz rilor ( func ie fie liniar , fie exponen ial etc.) n concordan cu valorile estimate ale variabilelor independente.
n ceea ce prive te dificult ile ntmpinate de ntreprindere n estimarea vnz rilor putem aminti: Stabilirea pre ului de vnzare. Pre ul trebuie stabilit avndu-se n vedere n primul rnd cererea i concuren a ( adic pia a ) i apoi costurile i marja dorit de profit. n stabilirea pre ului se ine cont de elasticitatea cererii, de ciclul de via al produsului, precum i de nivelul care asigur maximizarea profitului obtenabil. De multe ori pre ul trebuie ajustat pe parcurs.
31 10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 32

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

Reduceri i alte stimulente acordate. Acestea trebuiesc planificate i luate n considerare deoarece pot cre te vnz rile ulterioare, de i ini ial scad profitul. Este posibil ca o reducere a pre ului s creasc vnzarea produsului; n aceast situa ie trebuie f cut un calcul de rentabilitate pentru a se decide dac este necesar modificarea permanent a nivelului pre ului.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 33

Un alt subiect sensibil l reprezint estimarea pentru o firm de servicii. n cazul prest rilor de servicii trebuie identificat purt torul de venit ( spre exemplu, pentru o firm care asigur preg tirea profesional , purt torul de venit este cursantul ), i apoi num rul de unit i de purt tori de venit ce va fi realizat ( spre exemplu, la firma men ionat anterior - num rul de cursan i care frecventeaz cursul ). n func ie de tariful pe curs sau orar, se poate calcula venitul anticipat. La o firm care acord consultan financiar sau de alt natur , purt torul de venit este ora de consultan .
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 34

Ciclul de viata al produsului

In functie de ciclul de viata al produsului, estimarea veniturilor se poate face cu o rata crescatoare (in etapa de maturizare, de lansare) sau descrescatoare ( in etapa de declin).

Estimarea cheltuielilor
De regula dupa estimarea veniturilor; Se face in functie de tipul de cheltuieli

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

35

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

36

Cheltuieli de productie ( costul vanzarilor)

In functie de veniturile estimate se stabilesc niste costuri standard pentru productia estimata. Se utilizeaza consumul standard de manopera, materii prime etc. Se tine cont de cresterea potentiala a preturilor de aprovizionare; Se tine cont de eventualele modificari in tehnologia de fabricatie si de modul in care acestea afecteaza consumul sau natura materiilor prime utilizate.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 37

Cheltuieli salariale
Se tine cont de resursele umane necesare obtinerii venioturilor estimate precum si de eventualele angajari ulterioare Atentia le cresterile salariale de cateva procente anual

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

38

Cheltuieli generale
Se stabileste caracterul lor ( fix, variabil, mixt) Componenta variabila se va estima in functie de volumul productiei, iar cea fixa se va pastra relativ nemodificata Atentie la cresterile estimate de preturi sau tarife!

Metoda punctelor de max-min

Utilizata pentru separarea componentei variabile de cea fixa

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

39

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

40

Cheltuieli de dezvoltare

Bugetul investitiilor
In functie de veniturile estimate, este posibil sa se prevada achizitia unor noi utiliaje, inlocuirea celor vechi, cheltuieli de reparatii sau modernizare. Acest buget influenteaza fluxul de numerar annual dar si cheltuielile cu reparatiile, amortizarea sau cedarea imobilizarilor

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

41

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

42

Cheltuieli cu amortizarea si reparatiile

In functie de imobilizarile existente, dar si de bugetul investitiilor ( achizitii, cedari, modernizari etc)

Fluxul de numerar
Structurat de regula pe 3 componente; Componenta din exploatare, ideal ar fi sa se intocmeasca prin metoda directa; Depinde de venituirle estimate, precum si de platile anticipate. Se face gradual in timp, astfel incat daca in primul an, spre exemplu fluxul este negativ, societatea trebuie sa arate modul in care isi va finanta deficitul de numerar.
10-11 nov 2007 Mirela PAUNESCU 44

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

43

Calcule financiare
Anul urmator, in functie de finantarea nevoii de numerar ( prin credite sau capital propriu) se estimeaza o cheltuiala cu dobanda mai mare si eventual o iesire de numerar aratand rambursarea ratei Principalii indicatori: 1. Lichiditate 2. Solvabilitate 3. Viteze de rotatie 4. Rentabilitati

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

45

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

46

Studiu de fezabilitate
Indicatori care arata rentabilitatea produsului sau a investitiei: 1. Durata de recuperare a investitiei 2. Rata interna a rentabilitatii 3. Valoarea actualizata neta a investitiei

10-11 nov 2007

Mirela PAUNESCU

47