UNIVERSITATEA DIN PETROANI

OPTIMIZAREA DECIZIILOR N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

EF LUCR. DR. ING EMILIA CORINA CORBU

PETROANI, 2013

CAPITOLUL 1 CONCEPTE DE BAZ N TEORIA DECIZIILOR I MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. Asistarea deciziei economice 1.1 Definirea, rolul si locul sistemelor informatice pentru asistarea deciziei Sistemul este o colectie de parti (elemente) organizate si interconectate pentru ndeplinirea unui anumit scop. Sistemul, n plan conceptual, este expresia abstractizarii unor fapte, fenomene, procese, obiecte din universul real pe baza unei structuri logice predefinite. Avantajul conceptului de sistem este o abordare integral si integrat a fenomenelor si proceselor specifice domeniilor abordate, evidentiind latura calitativ corespunzatoare elementelor sistemului. Subsistemul este o parte componenta a unui sistem, n functie de un punct de vedere si de scopul urmarit. Dupa domeniul de aplicare, sistemele sunt politice, economice, sociale, tehnice etc. Sistemele economice sunt sisteme deschise (open systems), puternic ancorate n mediul socio-economic (piata este o parte a acestui mediu) n care acestea functioneaza. Sistemele economice, ca sisteme deschise, sunt sisteme cibernetice adica prezinta legatura de reactie (feedback) ce le permite o functionare normala. Sistemele economice prezinta un comportament dinamic care asigura adaptarea la fluctuatiile mediului socioeconomic. Orice sistem economic poate fi mpartit n mai multe subsisteme n functie de criterii specifice. Societatea comerciala reprezint un sistem economic care poate fi divizat: a) functional sau pe domenii de gestiune (productie/servicii, comercial, cercetaredezvoltare, financiar-contabil, resurse umane) sau b) structural (organizatoric, decizional, informational, tehnologic, relational pe resurse umane). Potrivit conceptiei holonice asupra sistemelor, doua sau mai multe sisteme autonome pot fi integrate (cu criterii si obiective precise) si se poate obtine astfel un sistem holonic. n limba greaca, holos semnifica un ntreg dedus din parti. Sistemul holonic (holonul) economic permite optimizarea att pe sisteme componente ct si pe ansamblul sistemului integrator devenit sistem de referinta, pe cele doua planuri: real si conceptual. Orice sistem economic modern performant este un sistem integrat functional si structural. Sistemele economice integrate pot fi abordate din perspectiva diferitelor scoli de gndire n management (tehnico-rationala, comportamentala, cognitiva). Acestor sisteme economice integrate le sunt asociate sisteme informationale integrate, respectiv

sisteme informatice integrate. Sistemele informatice integrate economice au n compunere, n functie de nivelurile de management ale organizatiei economice (fig.1.1), sisteme informatice dedicate (integrate pe orizontala), astfel: 1) nivelul de management strategic: sisteme informatice de sprijin al executivului, ESS (Executive Support Systems) sau EIS (Executive Information System); 2) nivelul de management mediu: sisteme informatice pentru management, MIS (Management Information Systems) sau sisteme informatice pentru rapoarte de management, MRS(Management Reporting Systems) si sisteme informatice pentru asistarea deciziei, DSS (Decision Support Systems); 3) nivelul lucratorilor cu date, informatii si cunostinte: sisteme de automatizare a lucrarilor de birou sau birotica, OAS (Office Automation Systems) si sisteme de lucru cu cunostinte, KWS (Knowledge Work Systems); 4) nivelul de management operational: sisteme informatice pentru procesarea tranzactiilor, TPS (Transaction Processing Systems). Cele mai cunoscute implementari ale unor componente de integrare pe verticala ale sistemelor informatice integrate economice sunt denumite: - planificarea resurselor ntreprinderii, ERP (Enterprise Resource Planning), - fabricatie asistata de calculator, CAM (Computer-Aided Manufacturing), - planificarea resurselor de fabricatie, MRP (Manufacturing Resource Planning), - sistem informatic de resurse umane, HRIS (Human Resources Information System), - system informatic contabil, AIS (Accounting Information System), - sistem informatic financiar, FIS (Financiar Information System), - sistem informatic pentru marketing, MKIS (Marketing Information System), - sistem informatic de resurse informatice, IRIS (Information Resources Information System), - sistem informatic pentru managementul relatiilor cu clientii, CRM (Customer Relationship Management), - sistem de management al lantului de distributie, SCM (Supply Chain Management) etc.

Fig. 1.1. Sistemele informatice i nivelurile de management ale societii economice

Steven Alter considera ca sistemele informatice pentru asistarea deciziei (SIAD) sunt destinate managerilor si prezinta ca obiectiv fundamental eficientizarea deciziilor, spre deosebire de TPS-uri care se ocupa de eficientizarea si consistenta datelor. Moore si Chang arata ca unSIAD este extensibil si capabil sa suporte analize ad-hoc, precum si modelarea deciziei manageriale, folosit pe un interval de timp nedeterminat si neregulat si cu orientare principala pe procese si fenomene viitoare1. n lucrarea Decision Support Systems: A Knowledge-Based Approach (1996), Holsapple si Whiston evidentiau caracteristicile unui SIAD astfel: 1. are n compunere o baza de cunostinte referitoare la domeniul abordat de procesul decisional; 2. permite achizitia cunostintelor descriptive sau de natura procedurilor si regulilor; 3. asigura posibilitati de prezentare a unor cunostinte ad-hoc sau de realizare a unor rapoarte periodice; 4. faciliteaza selectarea unor multimi de cunostinte pentru informare sau pentru asistarea procesului decizional; 5. realizeaza interactivitatea sistem-decident. Sistemele informatice pentru asistarea deciziei, SIAD implica folosirea elementelor aplicative din discipline diverse cum sunt statistica, economia, cercetarile operationale, tehnologiile informatiei si ale comunicatiilor IT&C, inteligenta artificiala, psihologia cognitiva etc. Sistemul informational economic reprezinta un cumul de resurse umane si capital investit ntr-o organizatie economica pentru colectarea si prelucrarea datelor necesare obtinerii informatiilor care vor fi utilizate la toate nivelurile de decizie ale conducerii si controluluiactivitatii acelei organizatii. Informatie devine n felul acesta centrul n jurul caruia basculeaza ntreaga activitate a unei organizatii economice. Informatia este vazuta de DeMarco (1982) ca fiind abordabila din trei perspective specifice sistemelor informationale si anume: 1) Datele care sunt vazute sub forma de atribute si care reflecta structura statica a sistemului informational. 2) Functiile scot n evidenta ceea ce face sistemul. Ele pot fi vazute si ca procese, deoarece elementele sistemului care stocheaza datele sunt supuse transformarilor functionale prin intermediul proceselor. 3) Comportamentul reflecta de fapt starile prin care trece sistemul la aparitia diverselor evenimente care au impact asupra lui si care i confera un statut dinamic. Reenginering-ul organizatiei economice semnifica regndirea din temelii si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri cu scopul de a obtine o mbunatatire semnificativa a indicatorilor critici de performanta ai acestei organizatii economice (costuri, calitate, viteza, service etc). n reingineria proceselor de afaceri, BPR (Business Process Reengineering), IT&C joaca un rol determinant. 1.2. Rolul deciziilor. Clasificarea deciziilor Evolutia tehnologiilor informatiei si ale comunicatiilor, IT&C influenteaza evolutia procesului managerial prin oferta de mijloace si instrumente din ce n ce mai performante pentru rezolvarea sarcinilor managerilor, sintetizate n ESS, MIS, DSS,

KWS, OAS. Sistemele informatice ofera un nivel rapid de obtinere, analiza si interpretare a unei mari cantitati de date si informatie, ajutnd la o adaptare rapida a decidentilor ntr-un mediu economic n permanenta dinamica. Tot ele asigura un nalt nivel de responsabilitate si putere de decizie spre nivelele inferioare. n acelasi timp, procesul managerial are impact asupra modului n care se face proiectarea si realizarea sistemelor informatice care deservesc acest proces. n principal, managerii utilizeaza sistemele informatice pentru planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si previziunea activitatilor lor, dar si pentru comunicarea dintre persoane, stabilirea retelelor n interiorul organizatiei ct si la rezolvarea problemelor curente. La baza structurarii sistemelor informatice se afla sistemele informationale. Sistemul informational al unei organizatii contine doua subsisteme componente: subsistemul de conducere si subsistemul condus. n fluxul informational descendent se gaseste decizia, ca rezultat al procesului decizional desfasurat n cadrul subsistemului de conducere. Diversi autori definesc decizia n moduri aproximativ asemanatoare ca de exemplu: - alegerea unei cai sau directii de actiune (Simon, 1960), -alegerea unei strategii de actiune (Fishburn, 1964), - o alocare a resurselor (Spradlin, 1997), hotarrea luata ca urmare a examinarii unei probleme, situatii etc., solutia adoptata din mai multe posibile (DEX, 1998) etc. Decizia se poate defini si ca fiind rezultatul unor activitati constiente de alegere a unei cai de actiune, alegere care presupune alocarea unor resurse. Decizia reprezinta rezultatul prelucrarii unor informatii si cunostinte si apartine unei persoane sau grup de persoane (decidentul) care dispun de autoritatea necesara si care au responsabilitatea pentru utilizarea eficace a resurselor n anumite situatii date. Decizia este o activitate a omului ce urmareste, n mod constient, anumite obiective. Pentru rezolvarea unei probleme decizionale se aleg obiectivele relevante pentru problema respectiva. Aceste obiective relevante pot fi multiple si, deseori, contradictorii. Ele sunt functie de mai multi factori, dintre care se amintesc sistemul de valori (ansamblul subiectelor de analiza adoptate sau impuse decidentului) si orizontul decizional de timp (specific problemei de decizie). 1. O prima clasificare a deciziilor, legata nemijlocit de decident, este realizata n functie de domeniul de activitate a persoanei: - decizii personale, cnd deciziile se refera la viata personala a unui om, iar resursele sunt timpul, energia, banii, renumele, cunostintele profesionale; - decizii manageriale, cnd deciziile se refera la organizatia economica, iar resursele alocate sunt umane, materiale, financiare si informationale (dintre cele informationale, cele mai importante fiind cunostintele tezaurizate n organizatie). 2. Dupa gradul de complexitate, deciziile pot fi simple sau complexe. Decizia simpla este acea decizie care priveste alegerea unei singure directii de actiune sau acea decizie ce se dovedeste suficienta (la o prima analiza) pentru ndeplinirea obiectivelor. Decizia complexa reprezinta un ansamblu de decizii simple care se adopta pentru ndeplinirea unui obiectiv sau grup de obiective.

3. Dupa numarul de participanti, deciziile sunt: cu decident individual; decizii cu mai multi participanti (multiparticipant) sau cu echipe decizionale. 4. Clasificarea deciziilor n functie de nivelul decizional asociat cu orizontul decizional de timp este: a) decizii strategice care se refera la obiectivele, resursele si politicile organizatiei, pe termen mediu si lung (ani de zile); sunt specifice nivelului de managemement strategic (fig.1.1); b) decizii tactice sau de conducere (control) manageriala ce determina ct de eficiente au fost folosite resursele; sunt specifice nivelului de management mediu si au ca orizont de timp lunile anului; c) decizii de conducere (control) operationala care determina modul n care sunt duse la ndeplinire sarcinile primite de la nivelele de management superioare; n unele lucrari de specialitate, la acest criteriu de clasificare a deciziilor sunt cuprinse si: d) decizii n ceea ce priveste cunostintele , acestea fiind indisolubil legate de ideile care se refera la noi produse si servicii, metode de raspndire a acestor cunostinte si de difuzare a datelor si informatiior n cadrul organizatiei. Sunt satisfacute astfel toate nivelurile de management ale organizatiei economice prezentate n fig.1.1. 5. Clasificarea deciziilor n functie de gradul de structurare este: a) decizii structurate sau programabile adica decizii uzuale pentru care exista proceduri realizate. Acest tip de decizii intervin n momentul n care apare un proces cunoscut. b) decizii nestructurate (neprogramabile) sunt cele care se bazeaza pe flerul si modul de judecata al decidentului care analizeaza problema. Acest tip de decizie se refera la tipuri de probleme atipice pentru organizatie, pentru care nu exista proceduri prestabilite. O decizie este considerata nestructurata atunci cnd elementele sale sunt de tip calitativ, obiectivele si finalitatea nu sunt precise si nu exista un algoritm cunoscut pentru rezolvarea lor; c) decizii semistructurate sunt cunoscute ca decizii care pot fi rezolvate partial cu proceduri cunoscute, ntruct acestea au elemente predominant cantitative, scopurile nu sunt precise, iar procedura de rezolvare nu asigura ansamblul elementelor problemei. Gradul de structurabilitate a deciziei depinde de experienta acumulata de decident precum si de nivelul si importanta ei. Conform terminologiei lui H. Simon, n cazul proceselor semistructurate apare nevoia unui asistent, de fapt de asistare a deciziei. De aceea a aparut un alt nivel de abordare a asistarii deciziei si anume asistarea interactiva. Pe baza acesteia au aparut sistemele informatice de asistare a deciziei sau Decision Support Systems (DSS), situate generic pe nivelul de management mediu. 6. O alta clasificare a deciziilor poate fi facuta n functie de cunostintele de care dispune decidentul referitoare la evolutia problemei pe care o are de rezolvat. n functie de acest criteriu, deciziile sunt: a. decizii n conditii de certitudine ce presupun o cunoastere a evolutiei fenomenelor viitoare, ceea ce se petrece mai rar n realitatea economica. O astfel de decizie se bazeaza pe criteriul costului minim de functionare; b. decizii n conditii de incertitudine ce presupun cunoasterea evolutiei anterioare a fenomenului economic. Acest mod de cunoastere va permite o previziune si o alegere ct de ct corecta a variantei de decizie. Acest tip de decizie face parte din clasa generala a deciziilor de

orientare n care alegerea unei variante se face n functie de previziunile viitoare ale decidentului precum si de criterii obiective care presupun rationament logic; c. decizii n conditii de risc ce presupun ca decidentul cunoaste aproximativ evolutia viitoare a fenomenului, posibilul trend al variabilelor necontrolabile si chiar ce rezultate are fiecare strategie analizata pe baza criteriului sperantei matematice. n acest caz procesul de decizie va avea o multitudine de consecinte, iar fiecareia i se va asocia o probabilitate. Se obtine o distributie a probabilitatilor din care se va alege varianta cu speranta matematica cea mai buna. Daca exista variante de decizie care au aceeasi speranta matematica, atunci se va calcula intervalul de variatie si abaterea standard. Ca varianta optima se va alege aceea care are cea mai mica abatere standard. 7. Dupa modul de abordare, deciziile se clasifica astfel: a. decizii rezultate ale activitatilor de management desfasurate la ntmplare; b. decizii rezultate ale activitatilor de management bazate pe rutina; se folosesc sabloane ale activitatilor din trecut; c. decizii rezultate ale activitatilor de management bazate pe instruire (invatare); modelele de decizii din trecut sunt modificate n functie de dobndirea de cunostinte, experiente si tehnici noi; d. decizii rezultate ale activitatilor de management paradigmatice; modelele de decizii de succes din trecut sunt preluate ca exemple pentru situatia actuala; e. decizii bazate pe analiza deciziilor (analiza si modelarea sistemica si previzionala); analiza deciziilor, ca abordare prescriptiva, asista decidentul n ntelegerea problemelor decizionale si n pregatirea acestuia pentru a face fata situatiilor neasteptate si nefavorabile; analiza deciziilor nu poate influenta hazardul si nu poate provoca manifestarea norocului. Deciziile rezultate ale activitatilor de management bazate pe instruire, precum si cele paradigmatice fac obiectul tehnicilor de inteligenta artificiala (sisteme expert, retele neuronale artificiale, sisteme bazate pe cazuri etc.). 8. Dupa gradul de urgenta, deciziile sunt: decizii luate strict n timp real; sunt adoptate pentru managementul situatiilor de criza (de exemplu, pentru conducerea unor instalatii industriale, pentru gestionarea efectelor unor calamitati naturale inundatii, cutremure, incendii etc.); acest tip de decizii pot fi asistate de tehnici de inteligenta artificiala; decizii luate aproape n timp real; sunt adoptate pen tru gestionarea unor situatii decizionale importante pentru organizatie cum sunt, de exemplu, oportunitatile de afaceri, lansarea unui produs nou, prefalimentul firmei etc; decizii care nu sunt urgente; timpul la dispozitia decidentului este suficient pe ntru asiguraarea desfasurarii unei analize detaliate si obtinerea unei rezolvari optime a problemei decizionale. Dupa criteriul de secventialitate a deciziilor, se deosebesc: a) decizii independente, n situatia n care decidentul ia o decizie complet implementabila; b) decizii dependent-secventiale sau n cascada (o decizie dupa alta); c) decizii interdependente, adica decizii independente (n prima faza) sunt agregate (n faza a doua).

1.3. Managerul de proiect i deciziile S-a constatat ca activitatea manageriala, n realitate, are cinci caracteristici care difera de modelul managementului clasic. Astfel: a) activitatea manageriala este foarte intensa, adica managerii trebuie sa desfasoare foarte multe activitati zilnice, ntr-un ritm destul de ridicat (unele studii indica 600 de activitati pe zi); b) activitatea manageriala este fragmentata, ceea ce nseamna ca majoritatea activitatilor dureaza mai putin de 9 minute, numai 10% dintre activitati depasesc o ora; c) este preferata comunicarea orala n detrimentul comunicarii scrise deoarece ofera mai multa flexibilitate, necesita mai putin efort si aduce un raspuns mai rapid; d) managerii prefera informatiile ad-hoc si speculatiile (informatiile scrise uneori sunt vechi sau aceasta este perceptia managerilor despre documentele scrise); e) managerii lucreaza pe baza unei retele de contacte care functioneaza ca un sistem informational informal. Pe baza observatiilor din lumea reala, Kotter sustine ca managerii de fapt sunt implicati n trei activitati critice: - petrec mult timp pentru stabilirea agendei personale si a obiectivelor att pe termen scurt ct si lung; - consuma foarte mult timp pentru construirea unei retele interpersonale formata din angajatii de la ct mai multe nivele, de la personalul care deserveste depozitele de marfuri si functionarii organizatiei pna la manageri si managerii generali; - folosesc ntreaga lor pricepere si desfasoara activitati de baza pentru a realiza ceea ce au stabilit n agenda personala si pentru a-si atinge propriile scopuri. Analiznd comportamentul de zi cu zi al managerilor, Mintzberg a constatat ca acest comportament ar putea fi clasificat n functie de zece roluri manageriale ce pot fi mpartite n trei categorii: interpersonale, informationale si decizionale . Prin rol managerial se nteleg activitatile si rezultatele acestora pe are managerii ar trebui sa le realizeze ntr-o organizatie. n situatia rolurilor decizionale, managerii iau decizii. Luarea deciziilor ramne una dintre activitatile de baza ale managerilor o persoana sau un grup de persoane ce prezinta autoritatea necesara si care au responsabilitatea folosirii resurselor la dispozitie n situatii date. La nivelul de exploatare se iau decizii puternic structurate, n timp ce la nivelul managementului strategic se iau decizii nestructurate. Multe dintre problemele ntlnite de lucratorii cu date, informatii si cunostinte necesita, de asemenea, decizii nestructurate. Se apreciaza ca la fiecare nivel de management organizational se iau att decizii structurate ct si decizii nestructurate. Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect. Acesta trebuie sa asigure derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului. Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie sa aiba abilitati de comunicare interpersonala puternice, sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, si trebuie sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata, cu exceptia cazului in care proiectul este din domeniul cercetarii si dezvoltarii (C&D, sau R&D - Research & Development). Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.

Activitatile de management al proiectului . Deciziile pe care managerul trebuie s le ia se refer la activitatile necesare pentru realizarea proiectelor i anume: 1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea si controlul riscurilor 3. Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor 5. Organizarea proiectului 6. Achizitionarea de resurse 7. Stabilirea sarcinilor 8. Conducerea activitatilor de proiect 9. Controlarea executarii proiectului 10. Urmarirea si raportarea derularii proiectului 11. Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale proiectului 13. Previzionarea tendintelor proiectului 14. Managementul calitatii 15. Managementul problemelor 1.4. Asistarea deciziilor. Etape i metode de cutare Situatia decizionala reprezinta momentul n care este necesara o decizie. Situatiile decizionale pot fi fortate si nefortate. Situatiile decizionale fortate (obiective sau provocate) sunt situatiile decizionale determinate de obtinerea unor informatii ce conduc la observarea aparitiei unor manifestari externe sistemului, cum sunt abaterile intolerabile ale starii subsistemului condus fata de o stare prestabilita, starile noi ale sistemului, precum si modificarile sistemului economic observate n mediul socioeconomic extern. Situatiile decizionale nefortate (subiective sau neprovocate) reprezinta situatiile decizionale, determinate de vointa decidentului, care se refera la luarea din timp a unor masuri preventive pentru situatii ca producerea unor accidente de munca sau boli profesionale la angajatii firmei, producerea unui incendiu, pierderea avansului competitional al societatii etc. Decidentul uman, ca element fundamental al procesului decizional, prezinta mai multe limite care determina necesitatea si oportunitatea asistarii informatizate a deciziilor. Astfel, se deosebesc limite cognitive (se refera la capacitatea limitata a omului de a memora si prelucra date, informatii si cunostinte), limite de timp (multe decizii trebuiesc adoptate de decidentul uman sub presiunea timpului la dispozitie extrem de mic; ca urmare, aceste decizii pot fi eronate n raport cu problema decizionala) si limite economice (sunt determinate de costurile obtinerii, stocarii, prelucrarii, transmiterii si diseminarii datelor, informatiilor si cunostintelor catre toti membrii echipelor manageriale). Procesul de adoptare a deciziilor este constituit din urmatoarele etape sau faze ale procesului decizional (cu caracter generic): 1. Informarea general (sau intelligence, dupa H.Simon), etapa n care sunt analizate evenimentele aparute n organizatia economica si depistate cauzele lor de aparitie. Aceasta etapa contine subetapele de stabilire a obiectivelor, de identificare a problemei, de descompunerea a ei, de stabilire a responsabilitatilor si are ca rezultat descrierea formala a problemei decizionale, a categoriei din care aceasta face parte si a tuturor responsabilitatilor care decurg de aici.

2. Design-ul (proiectarea) sau modul de concepere al procesului de asistare a deciziei presupune alegerea sau constructia unui model pentru asistarea deciziei precum si subetapele de testare si validare. Una din subetapele design-ului este modelarea ce implica modul de concepere a problemei precum si abstractizarea ei cantitativa si/sau calitativa. Experienta decidentului si pune amprenta pe modul de alegere a modelului dintr-o multitudine existenta, dezvolta proceduri mentale care ajuta la ncadrarea problemei de rezolvat ntr-o anume clasa de modele existente. 3. Alegerea (sau choice) este etapa de baza pentru adoptarea deciziei deoarece n cadrul ei se concretizeaza rezultatele obtinute n celelalte etape. Decidentul alege o singura actiune din multitudinea existenta n functie de criteriul de selectie propus si de modelul decizional pe care l-a ales (din clasa de modele la dispozitie). Decidentul alege ntre posibilitatile n functie de solutionarea definitiva a modelului, de selectarea celei mai adecvate alternative si tot el selecteaza planul pentru implementare. Pentru alegere sunt evidentiate mai multe metode de cautare ca de exemplu: tehnici analitice, metode de cautare exhaustive prin care rezultatele obtinute de fiecare alternativa sunt comparate, metode euristice care sunt aplicabile n metodele descriptive. Metodele analitice sunt utilizate datorita utilizarii formulelor matematice pentru a gasi solutia optima. Utilizarea lor este restrictionata de natura problemelor, iar acestea trebuie sa fie structurate. Se pot aplica astfel de metode pentru probleme de gestiune a stocurilor sau de alocare a resurselor. Algoritmii stau la baza acestor metode si conduc la obtinerea unor solutii viabile pentru modelul ales. Metodele de cutare exhaustiv sunt utilizate n genere la luarea n considerare a tuturor cailor de actiune pentru a ajunge la scopul propus. Aceste metode au la baza un proces neghidat, proces n urma caruia se alege solutia optima. Cautarea de obicei este incompleta ntruct posibilitatile de cautare sunt limitate de timp, spatiu de memorie si el se va opri cnd se va gasi o solutie apropiata de cea optim (numit suboptim). Metodele de cutare euristice se bazeaz pe o riguroas analiz a problemei sau printr-o cautare prin ncercari succesive a spatiului solutiilor. Rationamentul facut prin parcurgerea spatiului de cautare a solutiri permite trecerea prin toate stadiile intermediare catre o stare finala care poate fi un rezultat satisfacator sau o nereusita (esec). Se precizeaza ca metoda de cutare care este implementata de un sistem de asistare a deciziilor este o metod euristic. Ca ultima etapa n adoptarea deciziei este evaluarea rezultatelor solutiei. 4. Implementarea (sau review) este etapa n care se face declansarea actiunii alese (propuse) de decident. De obicei, aceasta etapa este o mare consumatoare de timp, resurse si n cursul ei pot apare diverse probleme de rezolvat, ca de exemplu gradul de suport al nivelurilor superioare decizionale. Analiza deciziilor asigura un cadru sistematic de abordare, structurare, descompunere si rezolvare a problemelor decizionale, ajutndu-l si stimulndu-l pe decident sa gndeasca si sa preia critic alternativele propuse de echipa manageriala sau de catre un sistem informatic de asistare a deciziei. Analiza deciziilor este sprijinita de metode, tehnici si

instrumente informatice specifice sau preluate din alte discipline (cercetari operationale, statistica, probabilitati, simulare etc.). Pentru procesul decizional structurat si pentru cel semistructurat se pot folosi modelele cantitative bazate pe metode si modele ale cercetarii operationale. Aceasta abordare presupune automatizarea totala sau partiala a procesului de adoptare a deciziei si consta n urmatorii pasi: a) descrierea si definirea problemei; b) gasirea categoriei din care face parte problema; c) elaborarea unui model matematic care sa se plieze cel mai bine pe descrierea problemei; d) alegerea solutiei. Modelele cercetarii operationale se obtin prin metodele acestei cercetari. Metodele cercetarii operationale, utilizate la fundamentarea procesului decizional, sunt programarea matematica (liniara, neliniara, patratica), teoria stocurilor, teoria jocurilor, teoria grafurilor, teria echipamentelor etc. Se obtin astfel solutii optimale pentru problema decizionala de rezolvat. Procesul decizional care poate fi modelat presupune ca situatia reala se poate configura pe un model. S-au implementat o serie de metodologii automate care permit obtinerea solutiilor pentru un model cunoscut. Calculatorul poate primi modelul pentru decizii structurate si tot el poate fi decidentul. Spre exemplu, el poate decide cnd sa se faca reaprovizionarea stocului cu materii prime si materiale al societatii comerciale si, n acest caz, libertatea de a alege n afara solutiei optime, dispare. n cazul n care exista decizii mai putin structurate se va utiliza un gen de modelare locala sau personalizata care presupune utilizarea mai multor modele sau chiar construirea altora proprii. Modelarea personalizata este un proces interactiv si a dat si numele primelor sisteme: - sisteme interactive de asistare a deciziei. Acestea reprezinta, n esenta, sisteme informatice de asistare a deciziei orientate pe modele. Sistemele de asistare a deciziei orientate pe date prelucreaza date ce se gasesc n depozitul de date al organizatiei. Aceste sisteme functioneaza pe baza analizei si agregarii datelor si au ca functii accesul imediat la date, dispun de un mecanism pentru analiza imediata a datelor, creeaza statistici. Acest tip de sisteme este rezultatul crearii unor tehnologii speciale cum sunt: depozitarea unor volume enorme de date istorice ale organizatiei (Data Warehousing); exploatarea acestor depozite prin procesare analitica on -line (OLAP, OnLine Analytical Processing). Adoptarea deciziilor constituie un proces care pe lnga suportul tehnic are nevoie de un suport cognitiv care este asigurat de partea umana componenta integranta a sistemului decizional. Suportul cognitiv nglobeaza cunostintele si experienta decidentului precum si capacitatea acestuia de rationament. Suportul cognitiv este sprijinit si marcat n ultimele decenii de aparitia sistemelor informatice de lucru cu cunostinte , KWS (Knowledge Work System) care se ocupa de probleme de stocare, clasificare, mentinere si calitate a cunostintelor. Daca n sistemele informatice de asistare a deciziei se includ si bazele de cunostinte, se definesc astfel sisteme informatice de asistare a deciziei orientate pe cunostinte sau asa numitele sisteme informatice de asistare inteligenta a deciziei.

Dupa clasificarea lui Schneider (1994), exista patru categorii de probleme decizionale : a) decizia de tip alegere (se porneste de la o multime de alternative din care se alege o singura alternativa); b) decizia simpla (se porneste cu problema bine formulata si cu o multime de activitati de rezolvare a problemei si se finalizeaza cu solutionarea problemei prin realizarea unui plan de actiune); c) decizia complexa (problema de rezolvat se descompune n mai multe probleme simple sau subprobleme care se solutioneaza cu decizii simple); d) decizia de tip proces (este o decizie de tip secvential). Procesul decizional este puternic influentat de caracteristicile mediului socio-economic n care-si desfasoara activitatea organizatia economica, cum sunt: 1. existenta competitiei pe piata, din ce n ce mai acerba si mai evoluata; produsele si serviciile oferite pietii sunt apreciate n conformitate cu un ansamblu de criterii (pret, calitate, nivel tehnologic ncorporat, termen de livrare, durata de viata sau existenta pe piata); 2. ritmul schimbarilor tehnologice (se reaminteste aici, deja celebra lege a lui Moll, conform careia, n domeniul tehnologiilor informatiei si ale comunicatiilor, IT&C, fiecare generatie tehnologica asociata, de regula, cu microprocesorul structurii de calcul, se modifica la fiecare 18 luni) si de alte tipuri (politice, legislative, sociale) care determina cresterea numarului de alternative ce constituie input-uri ale procesului decizional; 3. modificarea modului de organizare si de functionare a organizatiei economice (ca, de exemplu, aparitia si dezvoltarea organizatiei virtuale) ce determina marirea ponderii decidentilor de tip multiparticipant asociati n echipe virtuale; prin reingineria proceselor de afaceri, BPR (Business Process Reengineering) sunt gestionate toate aceste modificari organizationale; 4. cresterea continua si diversificarea surselor externe de date, informatii si cunostinte; 5. cresterea continua a pretentiilor actionarilor fata de performantele organizatiei economice, dar si a aspiratiilor personale ale angajatilor acesteia si ale candidatilor la angajare proveniti din mediul socioeconomic. 1.5. Sisteme suport pentru asistarea deciziei SSAD Ca si alte tipuri de sisteme informatice, SIAD-urile au ca baza un suport soft care le ofera un mediu de ntretinere, dezvoltare si functionalitate, ele functionnd ntr-un mediu creat de sisteme suport de asistare a deciziei (SSAD). Functiile unui SIAD sunt: gestiunea datelor, gestiunea modelelor, gestiunea cunostintelor si gestiunea comunicarii ntre utilizator si sistem si ntre date si modele, cunostinte. Un sistem suport pentru SIAD (SSAD) prezinta n arhitectura sa urmatoarele subsisteme: subsistemul de gestiune a datelor; subsistemul de gestiune a modelelor; subsistemul de gestiune a cunostintelor; subsistemul de gestiune a dialogului (sau interfata cu utilizatorul). 1.5.1. Subsistemul de gestiune a datelor Subsistemul de gestiune a datelor are urmatoarele componente: a) baza de date ce poate fi proprie SIAD sau se poate crea prin extragere de date din alte baze de date sau dintr-un depozit de date. Ea poate fi utilizata de unul sau mai multi decidenti pentru diverse aplicatii. Datele pot proveni din mai multe surse interne organizatiei sau chiar din afara ei, ele putnd fi incluse n baza de date proprie sau pot fi accesate direct doar n momentul n care se utilizeaza sistemul.

b) sistemul de gestiune a bazelor de date, SGBD, ce este de obicei ncorporat n SIAD si de cele mai multe ori el este de tip relational. c) dictionarul de date (Data Dictionary) ce contine un catalog al datelor bazei de date mpreuna cu definitia lor si care este utilizat n prima faza a procesului decizional - faza de identificare a problemelor. d) facilitatile de integrare a datelor ce se refera la existenta limbajelor declarative de interogare. Factorii de diferentiere a datelor, pe diferitele niveluri de management organizational, sunt structurile de date, existenta posibilitatii de agregare a datelor, dimensiunea datelor (unidimensionalitatea sau multidimensionalitatea), orizontul de timp, metadatele. Metadatele sunt date despre date. Este realizat, n acest scop, un dictionar al metadatelor ce poate contine inclusiv metadate partajate. Daca se prevede un server comun de metadate, atunci orice aplicatie se poate folosi de aceste metadate. 1.5.2. Subsistemul de gestiune a modelelor Subsistemul de gestiune a modelelor prezinta urmatoarele componente: a) modelele sunt reprezentate de modelele financiare, statistice, de previziune si stau la baza analizei obtinerii solutiilor pentru sistemul decizional; b) sistemul de gestiune al modelelor (similar SGBD), destinat pentru crearea de noi modele cu ajutorul limbajelor de programare, subrutine, sau de actualizare a modelelor deja existente; c) dictionarul (catalogul) de modele; d) procesul de executie si integrare a modelelor, ce este utilizat pentru a interpreta instructiuni create de utilizator pentru un anumit model utilizator si pentru transmiterea acestora catre sistemul de gestiune a modelelor. 1.5.3. Subsistemul de gestiune a cunostintelor Subsistemul de gestiune a cunostintelor nglobeaza sisteme expert ce ofera pentru SIAD solutii pentru aspectele calitative nestructurate. Sistemele expert utilizate n acest context se voraxa pe analiza problemei si selectia modelelor care pot oferi solutii pentru problema respectiva si realizarea modelelor. 1.5.4. Interfata cu utilizatorul Subsistemul de dialog cu utilizatorul sau interfata este o componenta care asigura interactivitatea SIAD. SSAD este gestionat de un produs soft denumit sistemul de gestiune al interfetei cu utilizatorul (SGIU), format din programe speciale cum sunt: interfata grafica (Graphic User Interface, GUI), prezentarea datelor sub diverse forme (grafice, figuri, tabele), dialog cu utilizatorul n diverse moduri si altele. Datorita rolului pe care l are n SIAD utilizatorul este considerat o parte componenta a acestuia. Pentru SIAD, utilizatorul devine manager sau decident.