Managementul schimbrii

Paul Marinescu Rodica Ianole

Coninut

Importana schimbrii i a managementului schimbrii Identificarea factorilor care declaneaz schimbarea Diagnosticarea problemei Etapele schimbrii nvingerea rezistenei la schimbare Implementarea i coordonarea schimbrii Evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii

Schimbarea nu poate fi nchis i deschis cu robinetul. Ea curge incontrolabil. Pui mna peste ea i apa o va lua n toate direciile. Dac te relaxezio s te neci!

De ce este important schimbarea?

Pentru ca oamenii s supravieuiasc, trebuie s se adapteze la circumstanele i evenimentele din jurul lor. Dac nu urmresc doar simpla supravieuire, ci din contr evoluia i dezvoltarea, schimbarea este o variabil imperativ de care trebuie s in cont.

Grupurile la rndul lor se dezvolt, se maturizeaz i se transform att sub influena schimbrilor interne, ct i a celor externe.
Pentru organizaii problema este similar: dac nu se adapteaz permanent noilor configuraii i nu adopt direcii noi, risc s eueze i s dispar. Schimbarea nu este doar probabil, este inevitabil!

Schimbarea este singurul lucru neschimbtor.

(Arthur Schopenhauer)

Dac conceptul general de schimbare este doar o stare de lucruri nou diferit de vechea stare de lucruri, schimbarea organizaional este mai dificil de definit
Fcnd o comparaie ntre schimbarea operaional i cea organizaional, vom observa c prima se refer exclusiv la indivizi, cu rolurile i valorile lor, n timp ce cea de-a doua acoper un cmp mult mai larg, anume toate procesele operaionale - cele de servire a clienilor, de producie i de logistic

Schimbare organizaional

Scopul final al schimbrii organizaionale este succesul, adic o potrivire mai bun ntre organizaie i mediul n care evolueaz, precum i o modalitate mai eficient i eficace de lucru. Succesul unei schimbri poate fi definit i ca gradul n care schimbarea respectiv ndeplinete urmtoarele criterii:

a. ndeplinete scopul pentru care a fost implementat; b. Nu depete data limit i nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice i operaionale pozitive ntr-o perioad de timp rezonabil, care depesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este perceput ca un succes att de membri interni ct i de cei externi ai organizaiei.

Managementul schimbrii

Definiia 1 - Gestionarea schimbrii - se refer la adoptarea schimbrilor ntr-o manier planificat, structurat,organizat. Definiia 2 - Practica profesional se refer la reacia, rspunsul la schimbrile pe care organizaia nu le controleaz sau o face ntr-o mic msur (ex. schimbrile legislative, schimbarea climatului social sau politic)

Definiia 3 Expertiza - se refer la acele metode, modele, tehnici i alte instrumente folosite ca i coninut sau subiect al materiei managementului schimbrii. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrial, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. O definiie pe care o considerm general i care este esena managementului schimbrii este un set de abiliti, tehnici i discipline prin care complexitatea i specializarea sunt transformate n aciuni i rezultate, prin intermediul organizrii.

De unde tim cnd e nevoie de schimbare i cum facem ca s nu fie nevoie s schimbm?!

E simplu: cnd i curge nasul tii c eti rcit i ai nevoie de aspirin. Din pcate, deja ai rcit eti n mijlocul fenomenului i trebuie s l depeti ct mai repede, cu costuri ct mai mici i urmri ct mai puin grave. Este ns important s afli ce a generat disfuncia pentru ca data viitoare s evii, de pild, statul n curent. Fr s fie de dorit, uneori se ntmpl ca un banal nas care curge s fie semnul unei maladii mai vechi, cronicizate, a unei disfuncii profunde a organismului, iar curentul s nu fi fost dect un element favorizant.

Charles Darwin ne arat c nu supravieuiesc cei mai frumoi, cei mai detepi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adapteaz cel mai bine la schimbare. Schimbarea este, n opinia autorilor McCalman i Paton, un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare i aciune .

Caracteristicile schimbrii

Dup intensitatea schimbrii i impactul acesteia asupra organizaiei, deosebim:

Schimbrile de prim ordin (firstorder-change) - schimbri care au loc ntr-un sistem existent i nu modific starea acestuia, adic micile modificri nu influeneaz caracteristicile eseniale ale organizaiei Schimbrile de ordinul al doilea (second-order-change) corespund modificrii structurale i procesuale a organizaiei

O posibil clasificare a schimbrilor organizaionale

Definirea factorilor care genereaz schimbarea

Kurt Lewin consider schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni asupra schimbrii, iar pe de alt parte, determin o rezisten la schimbare.
Fore care impun schimbarea ECHILIBRU Fore care se opun schimbrii Analiza cmpului de fore, adaptare dupa Lewin

Diagnosticarea nevoii de schimbare

Sarcini Structuri i sisteme organizaionale Viziunea colectiv

Oameni

Cultura organizaional

Reacii Cerine Mediu

Modelul de diagnosticare al lui Nadler i Tushman

n interiorul su, organizaia poate fi perceput ca avnd patru componente aflate n interaciune:

Sarcinile formeaz componenta primar a sistemului organizaional. Ele cuprind activitile care trebuie ndeplinite, caracteristicile acestor activiti, cantitatea i calitatea serviciilor sau produselor oferite de organizaie Structurile i sistemele organizaionale cuprind: responsabilitile i liniile de subordonare, sistemele informaionale, mecanismele de monitorizare i control, fiele de post, sistemele formale de retribuire i premiere, structurile edinelor, procedurile de funcionare etc. Chiar dac aceste trsturi ale organizaiei sunt relativ uor de descris, ele ajung adesea s fie depite, incapabile cu lumea n schimbare. Cultura organizaional se refer la valorile, ritualurile, sursele de putere, normele i loialitile din organizaie, precum i la sistemul neformal de recompensare sau penalizare, care determin felul n care se acioneaz n respectiva organizaie. Oamenii vin cu diferitele lor aptitudini, cunotine, experiene, personaliti, valori, atitudini i comportamente.

Celelalte dou elemente ale modelului de diagnosticare sunt:

Viziunea colectiv definirea unor perspective de viitor mai bune pentru organizaie, oferind o int pentru dinamismul membrilor organizaiei Conducerea realizat de persoanele sau grupurile care pot ndruma organizaia ctre schimbrile menite s-i nfptuiasc elurile reprezentate de viziunea colectiv

Nivelurile schimbrii
nalt Grup (departament) Echip Individ Sczut Scurt
Timp necesar

Organizaie

Dificultate

ndelungat

Presiuni externe favorabile schimbrii

Factori sociologici Hazardul Factori tehnologici

Concurena

Presiuni externe favorabile schimbrii

Factori economici

Dai exemple pentru fiecare categorie n parte.

Piaa

Factori politici

Distincia dintre presiunile interne i presiunile externe

Presiunile externe se situeaz n afara controlului organizaiei iar presiunile interne pot fi controlate, influenate i modificate de aceasta.

Presiunile interne favorabile schimbrii

Dorina de a crete productivitatea

Dorina de motivare a personalului

Presiuni interne favorabile schimbrii

Dorina de a mbunti calitatea

Dorina de a mbunti vnzrile

Dorina de a crete vnzrile

Generarea presiunilor interne

Abordarea de sus n jos

Abordarea de jos n sus Abordarea bazat pe angajarea unui expert

Abordarea de sus n jos

Presupune ca introducerea unei schimbri s fie introdus de cineva aflat pe o poziie de autoritate Angajaii nu prea au posibilitatea de a influena propunerile naintate de factorul de decizie Este adecvat pe termen scurt i mediu, i n cazul schimbrilor radicale Depinde de calitatea echipei de conducere i risc s fie subiectiv

Abordarea de jos n sus

Se mai numete i abordarea n echip Este recomandat pe termen mediu i lung i pentru schimbrile incrementale (din aproape n aproape) Poate dura mult timp din cauz c eficacitatea sa se bazeaz pe o mulime de consultri i acorduri Este dependent de structura i cultura organizaiei

Abordarea bazat pe angajarea unui expert

Se bazeaz pe cele mai bune practici i metode Are o orientare obiectiv (expertul provine adesea din afara organizaiei sau al departamentului) Adecvat pe termen scurt, mediu i lung Exist riscul de a fi foarte costisitoare i de crea probleme la implementare

Etapele schimbrii (3 etape)

n viziunea lui Kurt Levin, procesul schimbrii n cadrul organizaiei trebuie s parcurg urmtoarele etape:

Deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiv Schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric

Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataarea la fiecare faz a mecanismelor psihologice specifice:

Dezgheul: Crearea motivaiei i a disponibilitii schimbare a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmrii b. Crearea sentimentului de vin sau anxietate c. Oferirea de siguran psihologic

pentru

Schimbare prin reconstrucie cognitiv: Ajutor oferit clientului pentru a realiza, judeca, simi i reaciona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obinut prin : a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. Cutarea n mediu pentru noi informaii relevante Re-nghearea: Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct de vedere n: a. Personalitatea sa ca ntreg i concepia despre sine b. Sistem de relaii semnificative

Schimbarea n 5 etape
1 pregtirea 2 Dezghearea

5 Evaluarea

Implementarea (et. 1)

Implementarea (et. 2)

4 Renghearea

3 Schimbarea

Implementarea (et. 3)

Pregtirea
1.1 Punei-v ntrebri de tipul Ce trebuie s fac pentru a ajuta echipa, departamentul sau sectorul n care lucrez s funioneze cu mai mult eficacitate? i Ce fel de schimbri trebuie s adopt pentru a rezolva o anumit problem? 1.2 Definii schimbrile necesare 1.3 Identificai presiunile interne i externe n favoarea schimbrii 1.4 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a stabili care dintre componente se vor schimba:

Sarcinile Structurile i sistemele Cultura Oamenii

1.5 Identificai persoanele care pot dirija schimbarea

Pregtire
1.6 Stabilii cteva criterii de msur, necesare n evaluarea schimbrii 1.7 Identificai nivelurile schimbrii 1.8 Aplicai analiza cmpurilor de fore pentru a identifica forele care impun schimbarea i cele care i se opun 1.9 Identificai formele de opoziie fa de schimbare care pot fi anticipate 1.10 Planificai mijloacele de nlturare sau diminuare a opoziiei fa de schimbare 1.11 Estimai scala de timp a procesului de implementare a schimbrii

Dezghearea i Schimbarea
2 Dezghearea 2.1 Alegei i utilizai metodele adecvate de reducere a opoziiei fa de schimbare 2.2 Monitorizai metodele de dezgheare i modificai-le, dac este nevoie 3 Schimbarea 3.1 Monitorizai ritmul schimbrii i pregtii-v s-l modificai n funcie de urmtorii factori:

3.2 Fii gata s v modificai planurile de implementare

Natura i intensitatea opoziiei manifestate Relaiile de putere dintre dvs. i pers. Care manifest opoziie Volumul informaiilor i nivelul angajrii de care avei nevoie Riscurile implicate n procesul de implementare

Renghearea i Evaluarea
4 Renghearea 4.1 Rezerv-i ct mai mult timp pentru aceast etap 4.2 Aplicai modelul lui Nadler i Tushman pentru a evalua cum a decurs schimbarea n ceea ce privete sarcinile, structurile i sistemele, cultura i oamenii 4.3 Comunicai oamenilor orice succes obinut 5 Evaluarea 5.1 Msurai rezultatele schimbrii n funcie de criteriile stabilite n Etapa 1 5.2 Revizuii n mod constant progresele realizate 5.3 Folosii toate leciile nvate n planificarea schimbrilor viitoare

Modelul lui Greiner

Cele 6 stadii ale schimbrii

6. Fixarea noii situaii prin obinerea de rezultate pozitive

1. Presiune asupra conducerii

2. Intervenie i reorientare

5. Experimentare i testarea soluiilor

4. Inovaie i gsirea de noi soluii

3. Diagnoz i recunoaterea problemelor

Daca nu ne schimbam directia, este foarte probabil sa ajungem in locul spre care ne indreptam.

Vechi proverb chinezesc

Metode de implementare a schimbrii

nfptuirea schimbrii presupune derularea unui adevrat proces complex n care se confrunt forele care exercit presiuni pentru schimbare i forele care se opun schimbrii. Acest proces cunoate mai multe etape i anume: contientizarea nevoii de schimbare i trezirea interesului pentru iniierea schimbrii n rndul managerilor organizaiei; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea tuturor forelor, care sprijin schimbarea, ca i a acelora care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare, alegerea variantei optime (sau a celei mai convenabile); schimbarea propriu-zis, respectiv aplicarea variantei alese cu toate msurile care se impun; depistarea unor eventuale neajunsuri i eliminarea acestora; consolidarea noilor valori comportamentale care susin schimbrile efectuate.

Strategii pentru implementarea schimbrii

nvingerea rezistenei la schimbare

Motive care genereaz rezistena la schimbare:

interese personale nenelegerea fundamentelor schimbrii tolerana la schimbare (dezinteres) teama de consecinele schimbrii tendina de autolimitare a efortului

Modelul rezistenei la schimbare (Prosci)

Pentru a minimiza ns acest fenomen de rezisten la schimbare, managerii ar putea iniia un set de activiti, cum ar fi:

pregtirea momentului schimbrii prin discuii cu cei implicai n acest proces sprijinirea i ncurajarea celor implicai n procesul schimbrii prin participarea efectiv la acesta organizarea de dezbateri pe problematica schimbrii influena interpersonal exercitarea de presiuni poate genera i resentimente i ostilitate

Cnd sufl vntul schimbrii, unii cldesc ziduri, alii taie ferestre.

Atitudini fa de schimbare (1)

Comportamente
Rezistena la schimbare Furie sau deprimare ntoarcerea la vechiul mod de lucru Izolare personal Incapacitate de a cere ajutor

Poziia de victim

Atitudine De ce mi se ntampl iari numai mie? De ce nu pot rmne lucrurile aa cum sunt?

Atitudini fa de schimbare (2)

Comportamente Cutarea de motive pentru care schimbarea nu va reui Incapacitatea de a vedea efectele pozitive ale schimbrii Exprimarea dubiilor privind oportunitatea schimbrii

Poziia de critic

Atitudine n trecut nu a funcionat Nu cred ca va funciona acum M ndoiesc c schimbarea va aduce vreo mbuntire

Atitudini fa de schimbare (3)

Comportamente Refractar fa de ideea schimbrii Asteapt ca alii s decid i s preia conducerea

Poziia de spectator

Atitudine Daca ignor schimbarea va disprea de la sine Nu m bag pn nu m asigur c nu exist riscuri Atept pn cnd cei cu experien vor netezi calea

Atitudini fa de schimbare (4)

Comportamente
Gsirea unor ci de a atenua reaciile negative Explorarea cauzelor sau motivelor schimbrii Gsirea cilor de a fi util i de valoare n implementarea schimbrii Gsirea oportunitilor de a aduce mbuntiri Stabilirea unor relaii de emulaie cu ceilali afectai de schimbare

Poziia de navigator Atitudine

Aceast schimbare mi d ocazia s fac lucrurile altfel dect pn acum. Am ansa s lucrez mai bine. Inevitabil voi face greeli dar voi nva din ele.

Implementarea schimbrii

n condiiile n care rezistena la schimbare a fost nvins urmeaz implementarea propriu-zis a schimbrii i feed-back-ul permanent generat de modulaiile factorilor care o declaneaz de fapt

n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage

3 modele ale schimbrii inspirate din modelul general al lui Lewin

Modelul Big-Bang. n acest caz, cu ct este mai mare discrepana dintre comportamentul prezent i cel dorit, cu att crete probabilitatea ca s se acioneze pentru reducerea ei Modelul i/sau. n cazul acestui model intervine i egoul. n cazul n care implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib schimbarea) dac discrepana este mare i unul de asimilare dac discrepana este mai mic. n cazul n care implicarea egoului este mic schimbarea se va produce Modelul balanei. Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va aprea cnd discrepanele sunt mici, n caz contrar aprnd un efect de contrast

Evaluarea rezultatelor implementrii schimbri

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri.

Straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de valori, etc

Sistemul managerial n ansamblul su

Schimbarea de atitudini i comportamente ale salariailor firmei

Pentru evaluarea schimbrii, n multe organizaii se practic metoda grupurilor de testare, formate de regul din persoane reprezentnd mai multe grupuri de interese. Sub coordonarea unui manager bine pregtit n acest domeniu i, eventual, a unui mediator, grupul dezbate problematica rezultat n urma schimbrii.

8 caracteristici pe care trebuie s le ndeplineasc orice organizaie care este deschis schimbrii:

inovatoare orientare spre aciune apropiere faa de client autonomie productivitate printr-o bun administrare a resurselor umane structuri simple centralizarea problemelor eseniale descentralizarea aciunilor/implementrii i controlului zilnic concentrarea pe puncte forte (Peters i Waterman, In Search of Excellence, 1982)

Etica schimbrii

nainte de a ncerca s i determine pe alii s i modifice comportamentul sau performanele, managerul ar trebui s analizeze cteva aspecte etice. Probabil ntrebarea fundamental cu privire la etic este urmtoarea: Are cineva dreptul s ncerce s schimbe comportamentul unei alte persoane?.

n general, cei care au ncercat s mbunteasc performanele muncitorilor au czut de acord c dac sunt ndeplinite urmtoarele condiii, conducerea are dreptul etic de a ncerca i de a obine o modificare a performanelor: 1) oamenii implicai n schimbare neleg ceea ce li se cere i sunt liberi s aleag ntre a participa sau nu la planul de schimbare;

2) toate informaiile relevante despre deciziile i aciunile specifice planului de schimbare sunt mprtite tuturor celor interesai;
3) persoanele implicate n procesul schimbrii care descoper c planul nu funcioneaz aa cum se dorea au dreptul de a renuna s mai depun eforturi pentru schimbare.

Concluzii

Schimbrile fac parte din viaa managerial i organizaional, se produc din ce n ce mai frecvent i pot fi decisive pentru supravieuirea organizaiei. Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta i de atitudinea proprie fa de schimbare.

"Viata e schimbare. Dezvoltarea e optionala. Alege cu intelepciune."

Karen Kaiser Clark